SKAZANI NA WYOBRAŹNIĘ

SKAZANI NA WYOBRAŹNIĘ

zachowania innowacyjnemałych i średnich

przedsiebiorstw poligraficznychw świetle badań empirycznych

Wiesław Cetera

Warszawa 2010

Okładka: Jolanta Merc

© Copyright by Promocja XXI © Copyright by Centrum Badań i Analiz Oddziału Warszawskiego SIMP

Wydanie I, Warszawa 2010

ISBN978-83-62763-00-9

Centrum Badań i Analiz Oddziału Warszawskiego SIMP00-043 Warszawaul. Czackiego 3/502-495 WarszawaAleje Jerozolimskie 232a (22) 867 17 84e-mail: [email protected]

Druk: Promocja XXI Sp. z o.o.02-495 WarszawaAleje Jerozolimskie 232a (22) 867 17 85e-mail: [email protected]

Żonie Ani

Dziękuję moim współpracownikom: Barbarze, Wioletcie, Andrzejowi, Maciejowi, Mariuszowi, Mateuszowi i Piotrowi za pomoc w przeprowadzeniu badań i kwerendzie danych.

Powstanie książki inspirowała Sekcja Poligrafów SIMP

Dziękuję Kolegom Tadeuszowi Chęsemu i Bogdanowi Wyrzykowskiemu za skuteczą zachętę do nadania moim badaniom obecnej formy.

Spis treści

Wstęp 7

1. Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce narodowej 111.1. Małe - czyli jakie ? 111.2. Rola MŚP w gospodarce 141.3. Bariery rozwoju MŚP 23

2. Przedsiębiorca, innowacje i procesy innowacyjne 272.1. Przedsiębiorca a innowacja 272.2. Definicja i klasyfikacja innowacji 302.3. Proces innowacyjny 412.4. Źródła innowacji 502.5. Przedsiębiorstwa innowacyjne i ich zachowania 522.6. Innowacje w MŚP w okresie transformacji 60

3. Sektor poligraficzny w Polsce 683.1. Poligrafia w latach 1918-1989 683.2. Przedsiębiorstwa poligraficzne w okresie transformacji 883.3. Małe i średnie przedsiębiorstwa poligraficzne 1013.4. Nakłady na B+R w sektorze poligraficznym 111

4. Badania empiryczne 1164.1. Program badań 1164.2. Charakterystyka badanych populacji 118

5. Innowacyjność badanych przedsiębiorstw 1345.1. Innowacje w badanych MŚP 1345.2. Powody wprowadzania innowacji i ich źródła 1355.3. Instytucje współpracujące w procesie wprowadzania innowacji 1395.4. Zmiany w strukturze organizacyjnej firm 1425.5. Cele podejmowanych działań innowacyjnych 1435.6. Wykorzystywane technologie informacyjne 1455.7. Technologia a zdolności produkcyjne przedsiębiorstw 1495.8. Stosowane technologie pomocnicze 151

6. Wpływ menedżerów na innowacyjność przedsiębiorstw 1576.1. Łączenie roli właściciela z funkcją menedżera 1596.2. Trudności w doskonaleniu kierowniczej kadry z punktu widzenia możliwości wdrażania innowacji 1606.3. Przygotowanie kadry kierowniczej do wdrażania nowych technologii 161

7. Zagrożenia i bariery dla działalności innowacyjnej 1637.1. Zagrożenia dla działalności gospodarczej 1637.2. Bariery we wdrażaniu innowacji 1647.3 Trudności w doskonaleniu i unowocześnianiu wyposażenia technicznego 1657.4. Trudności w pozyskiwaniu funduszy na finansowanie innowacji 1687.5. Formy wspierania innowacji 170

8. Innowacyjność zlikwidowanych przedsiębiorstw – studia przypadków 174

8.1. Drukarnia TRIADA 1748.2. Wydawnictwo PAW 1798.3. PRINT Polska 1848.4. Analiza porównawcza 188

Wnioski i propozycje 194Zakończenie 202Bibliografia 204Aneks 1 - Wpływ kryzysu na sektor poligraficzny 213Aneks 2 - Rynek drukarń cyfrowych w USA 219

Skazani na wyobraźnię

�

Wstęp

�

Wstęp

Każda zadrukowana kartka papieru to rezultat wysiłku drukarza, grafika i papiernika. Kolorowe czasopisma, gazety, książki, a także opakowania mogą dowodzić, że przedsiębiorstwa poligraficzne w Polsce są w dobrej kondycji.

Poligrafia jest dziś obszarem wielkich zmian. Nowe technologie wkra-czają zarówno do samej poligrafii, jak również pojawiają się w jej otocze-niu. Chiński druk, wynalazek Gutenberga i współczesną drukarnię łączy idea zapisywania informacji na papierze. Jednakże biorąc pod uwagę dzisiejsze możliwości, definiowanie poligrafii jako druku na papierze jest nadużyciem. Najogólniej mówiąc poligrafia jest sektorem zajmującym się graficznym utrwalaniem informacji.

Definicja sektora nie jest bynajmniej zagadnieniem czysto teoretycz-nym. Przeciwnie, to właśnie od niej zależy precyzja i wiarygodność naszych opisów rzeczywistości ekonomicznej. Niejako idąc na przekór tym zastrze-żeniom, polska statystyka uparcie dorzuca do branży poligraficznej inne ob-szary aktywności gospodarczej. Przykładowo, w rocznikach statystycznych z lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych do sektora poligraficznego dołączano wyroby liturgiczne, zaś obecnie w danych GUS uwzględniany jest – coraz intensywniej rozwijający się – obszar zapisywania elektronicznych nośników danych, który z poligrafią (oprócz np. etykiety lub koperty na płytę CD lub DVD) ma niewiele wspólnego. Ponadto, zdecydowana większość zakładów poligraficznych w Polsce to małe i bardzo małe przedsiębiorstwa, które ze względu na przyjęte przez GUS kryteria wymykają się statystyce.

Przez czterdzieści pięć lat PRL-u poligrafia była branżą reglamentowa-ną. Po nacjonalizacji zakładów drukarskich, wprowadzenie cenzury stało się kolejną barierą narzuconą prywatnej przedsiębiorczości drukarzy. Niemniej jednak poligrafia w PRL-u miała się nieźle. Jej stosunkowo dobra kondycja była pochodną zwiększających się nakładów drukowanych wydawnictw. Bez wątpienia był to okres, kiedy książki „trafiły pod strzechy”. Były to wprawdzie publikacje, które wcześniej starannie przeczytała cenzura, jednak ich lektura miała swój udział w likwidacji przedwojennego analfabetyzmu. Książki stały się trwałym elementem polskiej edukacji. Z drugiej strony, poligrafia cierpiała z powodu utrudnionego dostępu do najnowszych technologii poligraficznych i z czasem jakość druku wzbudzała coraz większe zastrzeżenia. Były jednak przedsiębiorstwa, które nie tylko szczyciły się wielkością nakładów, ale i ja-kością druku.


�

Nowe technologie są dzisiaj znakiem czasu. Postęp techniczny i inno-wacje zmieniają poligrafię. Producenci prześcigają się w zwiększaniu wy-dajności maszyn, skracaniu czasu przygotowania do produkcji, a co za tym idzie zmniejszaniu kosztów pracy. Z drugiej zaś strony wysiłkom tym to-warzyszy dbałość o jakość, komfort pracy i środowisko naturalne. Zmiany w sektorze poligraficznym determinuje również jego otoczenie.

Od kilkunastu już lat do polskiego sektora poligraficznego bez przeszkód mogą trafiać najnowsze technologie. Polski drukarz potrafi już naprawdę dużo. Jednakże w rynkowej gospodarce udana absorpcja nowych technologii jest dopiero początkiem drogi do sukcesu. Pomimo to, większość dyskusji o przyszłości poligrafii sprowadza się do prognoz technologicznych. Zmiany zachodzące w bezpośrednim otoczeniu poligrafii, rozwój mediów elektro-nicznych i globalizacja, to tylko niektóre czynniki wpływające na przyszłość sektora.

W centrum tych zmian znajdują się małe i średnie przedsiębiorstwa po-ligraficzne, które stanowią zdecydowaną większość sektora. Umiejętność dostosowywania się do zmian technologicznych i nowych potrzeb rynku zdecydowanie wpłynie na przyszłość polskiej poligrafii. Tym bardziej, że planowanie przyszłości nie może być oparte jedynie na doświadczeniach innych krajów, ale w dużej części podstawą planów muszą być własne do-świadczenia i umiejętność kreowania przyszłości. Stąd też niezwykle ważny dla przyszłości poligrafii jest przedsiębiorca, właściciel, menedżer, którego innowacyjność i kreatywność zdecyduje o przyszłości w obliczu kryzysu go-spodarczego i zmian technologicznych w sektorze i jego otoczeniu.

Prognozując kondycję sektora poligraficznego w Polsce należy przede wszystkim uwzględnić jego zdecydowanie niski poziom technologiczny i or-ganizacyjny w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. W pierwszych latach transformacji za innowacje uznawano pierwsze zastosowania techno-logii, które choć obecne w poligrafii światowej od wielu lat, w Polsce były pionierskimi rozwiązaniami. Ponadto poligrafia jako jedna z licznych dzie-dzin działalności gospodarczej odczuwa zmiany generowane przez technolo-gie informacyjne. Chodzi tu nie tylko o nowoczesne rozwiązania techniczne; np. wydajne maszyny drukarskie, czy elektroniczne technologie przygotowa-nia druku, ale też o zmieniające się zapotrzebowanie na usługi poligraficzne. Media elektroniczne skutecznie zmieniają formę przekazu informacji – i nie jest to ich ostatnie słowo. Właśnie te procesy determinują zmiany w sektorze

Wstęp

�

poligraficznym w Polsce. Ponadto uczestniczymy w procesie zmian, które np. w Europie Zachodniej zachodziły przez okres blisko pięćdziesięcioletni, zaś w Polsce wypełniły niespełna dwadzieścia lat.

Badaniami empirycznymi objęto małe i średnie przedsiębiorstwa po-ligraficzne z całej Polski. Były to pierwsze tego typu badania sektora po-ligraficznego w Polsce. Wstępne badanie ankietowe zostało zrealizowane w listopadzie 2004 roku. Natomiast w roku 2005 przeprowadziłem główne badanie ankietowe. W roku 2007, dzięki uprzejmości redakcji miesięcznika „Poligrafika”, ponownie wykonano badanie, choć na mniej licznej próbie.

Niniejsza praca jest zatem próbą określenia warunków, które w ocenie autora, powinny sprzyjać większej innowacyjności i szybkiemu rozwojowi małych i średnich przedsiębiorstw poligraficznych w Polsce.

Wiesław Cetera


10

Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce narodowej

11

1. Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce narodowej

1.1. Małe - czyli jakie ?

Wprowadzenie pojęcia „małe i średnie przedsiębiorstwa” akcentuje od-mienność tych jednostek od dużych podmiotów gospodarczych. Określenie „mała firma” jest pojęciem względnym z perspektywy globalnej gospodarki. Jako kryteria użycia tego określenia służą: wielkość zatrudnienia, wartość rocz-nego obrotu oraz wartość majątku trwałego1. Pochodzenie właściciela (kraj, osoba prawna, osoba fizyczna) nie ma w tym przypadku znaczenia.

Określenie „małe i średnie przedsiębiorstwa” (MŚP), które tworzą swo-isty sektor gospodarki narodowej, doczekało się wielu definicji. Na ogół sek-tor ten jest wyróżniany na podstawie cech ilościowych i jakościowych. Ce-chy ilościowe są najczęściej stosowaną podstawą klasyfikacji i choć nie są cechą stałą przedsiębiorstwa – ponieważ zarówno wielkość zatrudnienia, jak i wartość sumy bilansowej są zmienne w czasie – umożliwiają jednoznaczną klasyfikację tych podmiotów.

Jednak możliwości porównania MŚP są znacznie ograniczone brakiem wcześniejszej unifikacji skali w różnych państwach. Istotny jest również fakt, że powyższe kryterium pozwala na dokonywanie porównań jedynie w ra-mach przedsiębiorstw z jednego sektora. Małe przedsiębiorstwo działające na przykład w sektorze ubezpieczeń może osiągać obroty większe niż firma średniej wielkości w sektorze poligraficznym. Kryterium to traci swoją moc także w przypadku jednej branży, o ile przedsiębiorstwa posługują się tech-nologiami różnych generacji.

S. Skowroński za użyteczny parametr klasyfikujący przedsiębiorstwa uznawał wielkość środków zaangażowanych w obrocie2, natomiast W. Czter-nasty – wielkość produkcji3.

We wcześniejszych próbach klasyfikacji małych i średnich przedsię-biorstw wykorzystywano kategorie mikroekonomiczne, prawne i socjolo-giczne. Próbowano ustanowić klasyfikację, która ułatwiałaby dokonywanie analiz w ramach nauk ekonomicznych, prawnych i politycznych4.

1 Piasecki B. [red.]: Ekonomika i zarządzanie małą firmą. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Łódź 1999, s. 55.

2 Skowroński S.: Małe przedsiębiorstwo. Sposób na efektywność. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1985, s. 92.

3 Czternasty W.: Małe przedsiębiorstwa w Polsce na tle przeobrażeń systemowych (1944–1991). Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, „Zeszyty Naukowe” (II), 1994(134).

4 Odorzyńska E.: Kategoria małych i średnich przedsiębiorstw w krajach Europy. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, 2000(3).


12

I tak OECD używa miary wielkości zatrudnienia, dzieląc – na potrzeby sprawozdawczości – przedsiębiorstwa na5:

- bardzo małe i małe (do 99 pracowników),- średnie (100-499 pracowników),- duże (ponad 500 pracowników).W tzw. Raporcie Boltona (The Report of the Committee of Inquiry on

Small Firms) opublikowanym w Wielkiej Brytanii w 1971 r. sklasyfikowano małe i średnie przedsiębiorstwa według następujących cech6:

- małego udział w rynku,- bezpośredniego zarządzania firmą przez właściciela lub grupę właści-

cieli,- braku rozbudowanej infrastruktury administracyjnej. Natomiast w Raporcie Schleyera z 1992 r., który dotyczył małych przed-

siębiorstw i rzemiosła, uwzględniono następujące cechy charakteryzujące małe przedsiębiorstwa7:

- ścisły związek między właścicielem-zarządcą a przedsiębiorstwem,- decydujące zdanie właściciela w organizowaniu procesu wytwórczego,- posiadanie przez właściciela zarówno umiejętności zarządzania, jak

i specjalistycznej wiedzy dotyczącej przedmiotu działalności przed-siębiorstwa,

- olbrzymi udział czynnika pracy w połączeniu z nowoczesnymi techni-kami produkcji i zarządzania.

Z kolei definicja małego i średniego przedsiębiorstwa stosowana w Unii Europejskiej opiera się na wielkości zatrudnienia, wartości sprzedaży i sumie bilansowej. Terminologia stosowana w Polsce, wprowadzona ustawą Prawo o działalności gospodarczej z 19 listopada 1999 roku8 uwzględnia definicję obowiązującą w Unii Europejskiej.

Zgodnie z powyższą definicją średnie przedsiębiorstwo to takie, które zatrudnia mniej niż 250 pracowników, jego obrót jest mniejszy niż 50 mln euro, a suma bilansowa nie przekracza 43 mln euro. Natomiast przedsię-biorstwa małe zatrudniają mniej niż 50 pracowników, mają obrót nieprze-kraczający 10 mln euro, a suma bilansowa jest również mniejsza niż 10 mln euro. Unia Europejska wyróżnia (podobnie jest w polskiej statystyce) rów-nież mikroprzedsiębiorstwa, które zatrudniają mniej niż 10 pracowników, a ich obrót roczny i suma bilansowa nie przekraczają 1 mln euro.9

5 Grudzewski W.M., Hejduk I.: Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce rynko-wej w Polsce.Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 1998, s.12.

6 Tamże.7 The European Observatory for SMEs, Fifth Annual Report 1997. European Ne-

twork for SME Research, October 1997.8 Dz.U. z 1999 r. nr 101, poz. 1178.9 Załącznik I do rozporządzenia KE 364/2004, art. 2.


13

Jednocześnie z kategorii małych i średnich przedsiębiorstw zostały wy-łączone firmy, w których co najmniej 25% kapitału lub praw głosu jest kon-trolowane bezpośrednio lub pośrednio, wspólnie lub indywidualnie, przez jeden lub kilka organów państwowych10.

Pojęcie „małe i średnie przedsiębiorstwo” jest obecne w ustawodaw-stwie europejskim. Na przykład w art. 137, pkt 2. Traktatu o Unii Europej-skiej stwierdzono, że ewentualne dyrektywy wydane przez Radę Europejską w dziedzinie bezpieczeństwa i zdrowia pracowników nie mogą narzucać ogra-niczeń administracyjnych, finansowych i prawnych w sposób, który utrud-niałby tworzenie oraz rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Natomiast w art. 157 Traktatu, wśród przedsięwzięć podejmowanych w celu zapewnienia warunków konkurencyjności przemysłu Wspólnoty, wymienia się tworzenie klimatu sprzyjającego inicjatywom i rozwojowi przedsiębiorstw, zwłaszcza małych i średnich11. Poza tym art. 163 wspomnianego Traktatu dotyczący badań i rozwoju technicznego deklaruje pomoc dla małych i średnich przed-siębiorstw w ich „wysiłkach badawczych, rozwijaniu techniki, jak również dla ich wzajemnej współpracy”12.

Eurostat udostępnia dane statystyczne zgodnie z klasyfikacją przedsię-biorstw według kryterium zatrudnienia13:

- mikroprzedsiębiorstwa: 1-9 pracowników,- małe przedsiębiorstwa: 10-99 pracowników,- średnie przedsiębiorstwa: 100-499 pracowników.

10 Tamże, art. 3.11 Traktat o Unii Europejskiej: Art. 157 ust. 2: Państwa członkowskie porozumiewają

się między sobą […] i koordynują swoją działalność. Komisja może podejmować wszelkie pożyteczne inicjatywy wspierające taką koordynację.

Art. 157 ust. 3: Wspólnota przyczynia się do osiągania celów określonych w ust. 1 przez politykę i działania podejmowane na podstawie innych postanowień Traktatu.

12 Tamże, art. 163.13 Europejski Urząd Statystyczny (European Statistical Office) jest organem pomoc-

niczym Komisji Europejskiej z siedzibą w Luksemburgu. Powstał w 1972 r., zastępując Statistical Office of the European Community (istniejący od 1959 r.). Zasady działalności Eurostatu zostały ustanowione na mocy jednolitego aktu europejskiego w 1987 r. Eurostat zajmuje się przygotowaniem prognoz i analiz statystycznych oraz koordynowaniem prac narodowych urzędów statystycznych w celu unifikacji stosowanych metod badań.


14

Tak więc podstawy klasyfikowania małych i średnich przedsiębiorstw nie są w gospodarce światowej jednakowe14.

Wymienione metody klasyfikacji zostały poddane krytyce przez B. Snaitha i J. Walkera15. W dynamicznie rozwijającej się globalnej gospo-darce, w której technologie informacyjne stwarzają duże możliwości współ-pracy oraz wirtualnych powiązań wewnątrz firmy, a także między podmiota-mi, kryteria ilościowe (wielkość zatrudnienia i wartość sumy bilansowej) nie są odpowiednie.

Uważam, że w najbliższym czasie, w perspektywie kilku lat, ko-nieczne będzie wprowadzenie przejrzystej klasyfikacji przedsiębiorstw, uwzględniającej zarówno cechy ilościowe, jak i jakościowe, takie jak spo-sób zarządzania, struktura wewnętrzna, sektor czy wpływ nowych tech-nologii na rozwój firmy.

1.2. Rola MŚP w gospodarce

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw ma duże znaczenie gospo-darcze i społeczne. W Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych od lat siedemdziesiątych XX wieku jego rola systematycznie się zwiększa. Akty-wizując procesy innowacyjne w sektorze MŚP i unowocześniając strukturę przemysłową, małe i średnie przedsiębiorstwa mogą w dużym stopniu wpły-wać na rozwój gospodarczy kraju. Ponadto małe przedsiębiorstwa tworzą miejsca pracy, a ludziom ambitnym i przedsiębiorczym dają szansę osiągnię-cia sukcesu.

W pierwszych latach XXI wieku w Unii Europejskiej, małych i śred-nich przedsiębiorstw zatrudniających mniej niż 250 pracowników było około 23 milionów. Stanowiły one około 99% ogółu przedsiębiorstw, tworzyły 75 milionów miejsc pracy i wytwarzały prawie 60% PKB całej Unii16. Równie ważną rolę małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają w gospodarce Stanów

14 Longenecker J.G., Moore C.W.: Small Business Management. An Entrepreneurial Emphasis. South Western Publishing Co., Cincinnati 1991, s. 10. Zróżnicowaną klasyfika-cję małych i średnich przedsiębiorstw stosuje amerykańska Small Business Administration (SBA). Klasyfikacja ta uwzględnia wielkość zatrudnienia, branżę i wielkość sprzedaży. Według SBA małe przedsiębiorstwa to: 1) firmy zatrudniające 250-1500 pracowni-ków (w zależności od branży) w przemyśle, 2) firmy zatrudniające do 500 pracowników w handlu hurtowym, 3) firmy o rocznej sprzedaży między 3,5-14,5 mln USD w handlu detalicznym,4) firmy o rocznej sprzedaży między 3,5-14,5 mln USD w usługach, 5) firmy o wpływach nieprzekraczających w ciągu ostatnich 3 lat 17 mln USD w budownictwie.

15 Snaith B., Walker J.: The Theory of Medium Enterprice. June 2002, http://www.m-institute.org/__data/assets/pdf_file/344/Durham_TOME_Paper.pdf

16 Piasecki B. [red.]: Ekonomika i zarządzanie małą firmą. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Łódź 1999, s. 77-79.


15

Zjednoczonych – 25,8 miliona tych przedsiębiorstw stanowi 99,7% wszyst-kich pracodawców (stan na rok 2005)17.

W polskiej gospodarce sektor małych i średnich przedsiębiorstw miał historycznie różną rangę. Struktura polskiej gospodarki została na długie lata określona przez ustawę o przejęciu na własność państwa podstawowych gałęzi gospodarki narodowej. Według przepisów ustawy o nacjonalizacji z 3 stycznia 1946 roku wszelkie zakłady przemysłowe, handlowe, komu-nikacyjne i banki zatrudniające powyżej 50 pracowników na jedną zmianę stawały się własnością ogólnonarodową. W ten sposób utworzono sektor go-spodarki uspołecznionej. Metody zarządzania gospodarką zgodne z doktry-ną ekonomii socjalizmu utrwalały podział na uspołeczniony sektor dużych przedsiębiorstw oraz sektor prywatny z przewagą małych zakładów rzemieśl-niczych18. Na funkcjonowanie zarówno przedsiębiorstw należących do sekto-ra publicznego, jak i na firmy prywatne w małym stopniu wpływała konku-rencja. Deficyt towarów i usług nie miał przy tym wpływu na powstawanie nowoczesnych technologii. Natomiast ciężar rywalizacji rynkowej przeniósł się na rynek dóbr produkcyjnych19. Polska gospodarka stawała się w konse-kwencji mało wydajna i – oderwana od realnej gry rynkowej – zmierzała do nieuniknionej katastrofy.

Pierwsze próby zmiany jej struktury podjęto na początku lat osiemdzie-siątych ubiegłego wieku20. Ustawa z 25 września 1981 roku o przedsiębior-stwach państwowych21 umożliwiała sprzedaż części majątku tych przedsię-biorstw osobom prywatnym. Natomiast ustawa z 6 lipca 1982 roku określała zasady prowadzenia w Polsce działalności gospodarczej przez osoby z za-granicy (prawne i fizyczne)22. Ważnymi aktami prawnymi będącymi próbą normalizacji sytuacji przedsiębiorstw prywatnych było rozporządzenie doty-

17 Małe i średnie przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych tworzą ponad 50% miejsc pracy w całym sektorze prywatnym, stanowią 97% wszystkich eksporterów, a także generują większość innowacji. Za: Small Business Administration, June 2006. http://www.sba.gov/

18 Krajewski M.: Historia gospodarcza Polski do 1989 roku. Zarys problematyki. Wyższa Szkoła Handlowo-Ekonomiczna we Włocławku, Włocławek 2000, s. 583.

19Piasecki B.: Sektor małych i średnich przedsiębiorstw w obecnej fazie transformacji gospodarczej. [w] B. Piasecki [red.]: Przedsiębiorstwo w procesie transformacji rynkowej. Uniwersytet im. Mikołaja Kopernika, Toruń 1993, s. 128–129. Podobne pogldy prezentują:

Ważniewski P.: Sektor małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce i w Unii Europej-skiej. „Kontrola Państwowa”, 2003(4),

Kaczor T., Misiag W., Niedzielski A.: Udział małych i średnich przedsiębiorstw w tworzeniu dochodów publicznych. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2001.

20 Skodlarski J.: Zarys historii gospodarczej Polski. Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa – Łódź 2000, s. 576.

21 Dz.U. nr 35 z 1981 r., poz. 201.22 Dz.U. nr 19 z 1982 r., poz. 146.


1�

Tabela 1: Udział sektora

uspołecznionego i nieuspołecznionego

w strukturze dochodu narodowego

wytworzonego

czące dostępu firm prywatnych do kredytów dewizowych na zakup środków produkcji23 oraz ustawa o spółkach z udziałem kapitału zagranicznego24.

Jeszcze ważniejszą próbą dokonania reform gospodarczych było refe-rendum przeprowadzone 29 listopada 1987 roku. W jego wyniku podjęto reformy, których celem było zrównoważenie gospodarki, zwalczanie inflacji, urynkowienie cen, a także stopniowa likwidacja rozdzielnictwa materiałów oraz dóbr konsumpcyjnych oraz – co z punktu widzenia niniejszej pracy jest najważniejsze – stworzenie warunków do usamodzielnienia przedsiębiorstw, jak również likwidacja przepisów i barier utrudniających rozwój przedsię-biorczości w każdej formie własności25.

Ponadto 23 grudnia 1988 roku przyjęte zostały dwie ważne ustawy regu-lujące zasady prowadzenia działalności gospodarczej. Pierwsza wprowadzała równość wszystkich sektorów oraz pozwalała na prowadzenie działalności gospodarczej przez różne podmioty. Z kolei druga ustawa liberalizowała wa-runki prowadzenia działalności przez kapitał zagraniczny26.

W statystkach prowadzonych do 1989 r. nie uwzględniano małych i śred-nich przedsiębiorstw. Opracowania z lat 1950-1989 zawierają jedynie dane dotyczące gospodarki uspołecznionej i nieuspołecznionej. Podział ten daleki jest od przyjętych obecnie kryteriów uwzględniających wielkość przedsię-biorstwa.

Udział sektora nieuspołecznionego w strukturze dochodu narodowego w latach 1970–1990 przedstawiono w tabeli 1.

1970 1980 1985 1986 1987 1988 1989 1990

ogółem [%] 100 100 100 100 100 100 100 100

gospodarka uspołeczniona [%] 81,0 82,5 81,8 81,8 82,8 81,2 80,8 77,0

gospodarka nie uspołeczniona [%] 19,0 17,5 18,2 18,2 17,2 18,8 19,2 23,0

(Źródło: GUS – Rocznik statystyczny przemysłu 1974, 1982,1986, 1988,1992)

23 Rozporządzenie Rady Ministrów z 5 września 1983 roku w sprawie ogólnych zasad udzielania kredytów dewizowych przez banki na cele rozwoju produkcji eksportowej i usług eksportowych. Dz. U. nr 56 z 1983 r., poz. 249.

24 Dz.U. z 17 listopada 1986 roku, poz. 249.25 W głosowaniu wzięło udział 67% uprawnionych. Za reformami gospodarczymi

opowiedziało się 66% głosujących, natomiast na pytanie dotyczące „polskiego modelu demo-kracji” odpowiedzi „tak” udzieliło 69%. Ostatecznie zatem na pierwsze pytanie twierdząco odpowiedziało 44% uprawnionych do głosowania, na drugie zaś 46%. Mimo, że większość głosujących opowiedziała się za reformami, proces ten nie zakończył się sukcesem. Wpro-wadzenie reform wymagało bowiem głosów większości uprawnionych do głosowania.

26 Dz.U. nr 41, poz. 324 i 235.


1�

Dane te potwierdzają niezmienny i stosunkowo mały, mniej niż dwu-dziestoprocentowy, udział sektora nieuspołecznionego w dochodzie naro-dowym w okresie 1970-1989. Jednocześnie znaczna część prywatnej go-spodarki w Polsce nie była brana pod uwagę w oficjalnych statystykach. W dużym przybliżeniu można przyjąć, że w gospodarce nieuspołecznio-nej większość małych przedsiębiorstw funkcjonowała głównie w sfe-rze usług (zakłady rzemieślnicze). Natomiast gospodarkę uspołecznioną tworzyły najczęściej przedsiębiorstwa duże. Rozwój przedsiębiorczości utrudniał obowiązujący ustrój prawny, a także ograniczenia ekonomiczne i prawne, np. reglamentacja środków produkcji i surowców.

W latach 1970-1989 udział sektora uspołecznionego w strukturze do-chodu narodowego przekraczał 80 procent, ale już w roku 1990 odnotowa-no spadek o ok. 4 punkty procentowe, który zapowiadał głębokie zmiany w strukturze dochodu w przyszłości.

W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku polska gospodarka uwal-niała się więc z krępujących ją przepisów oraz panujących dogmatów, a za-chodzące zmiany zmierzały do unifikacji z zasadami obowiązującymi w Unii Europejskiej27. Konsekwencją zmian było wprowadzenia kategorii „małe i średnie przedsiębiorstwa”, która zastąpiła używane dotychczas terminy „drobna wytwórczość” „rzemiosło” czy „prywaciarze”. Ten ostatni miał pe-joratywne zabarwienie, a odnosił się zarówno do wielkości, jak i formy wła-sności firmy28.

Wielu autorów zwraca uwagę na wielowymiarowość uwarunkowań determinujących powstawanie małych i średnich przedsiębiorstw. Czynniki wpływające na rozwój tego sektora są dostrzegane nie tylko w sferze kapitału materialnego i ludzkiego, ale także społecznego, który jest traktowany jako zbiór wartości i cech opisujących ludzką wiedzę, kwalifikacje i motywacje oraz normy społecznego zachowania. Transformacja gospodarcza nie może być postrzegana jedynie jako proces wprowadzania w życie reform ustrojo-wych, ale także jako gruntowna zmiana postaw i oczekiwań społecznych. J. Sauś zaakcentował ograniczone możliwości wspierania sektora MŚP przez

27 Definicję małych i średnich przedsiębiorstw zawiera art. 2 (próg zatrudnienia oraz puła-py finansowe określające kategorię przedsiębiorstwa) załącznik do rozporządzenia Komisji (WE) nr 364/2004 z 25 lutego 2004 roku. Załącznik jest wyciągiem z wcześniejszego zalecenia Komi-sji 2003/361/WE z 6 maja 2003 roku dotyczącego definicji małych i średnich przedsiębiorstw.

28 Pierwsze struktury samorządowe w rzemiośle – cechy powstały w Polsce już w XIII i XIV wieku. Przez wieki określały one zasady działania rzemieślników w każdej prawie dziedzinie. Uchwalone 7 czerwca 1927 roku prawo przemysłowe ustanowiło izby rzemieślnicze celem reprezentacji zawodowej interesów przemysłu rzemieślniczego. Rozpo-rządzenie prezydenta Ignacego Mościckiego z 27 października 1933 roku powołało Związek Izb Rzemieślniczych. Częściowa nowelizacja prawa przemysłowego po II wojnie światowej utrzymała wprowadzony przez PKWN w 1944 r. tymczasowy obowiązek przynależności rzemieślników do cechów. Tę „tymczasowość” utrzymano do 1988 r.


1�

państwo29. Ponadto stwierdził, że „państwo nie może kreować skutecznych instrumentów dynamicznego rozwoju gospodarczego”. Ważną rolę w rozwo-ju małych przedsiębiorstw odgrywają przy tym „utrudnienia ekonomiczne i społeczne, instytucjonalne i organizacyjne, mentalne i behawioralne”30.

W latach 1989-1991 GUS wyróżnił już w statystycznych zestawieniach sektor publiczny i prywatny. Udział obu sektorów w strukturze produktu glo-balnego brutto oraz na rynku zatrudnienia przedstawiono w tabeli 2.

Dane z lat 1989-1991 potwierdzają tendencję wzrostową w sektorze prywatnym gospodarki31. Udział przedsiębiorstw prywatnych w produkcie krajowym brutto zwiększył się w tym okresie o 13,5 punktu procentowego, natomiast zatrudnienie w tych firmach zwiększyło się tylko o 6,8 punktu pro-centowego. Przedsiębiorstwa prywatne potrafiły zatem racjonalniej wykorzy-stywać zasoby pracy.

1989 1990 1991

ogółem [%] 100 100 100

sektor publiczny [%] - [produkt krajowy brutto] 71,4 69,1 57,9

sektor publiczny [%] - [pracujący] 55,7 54,2 48,9

sektor prywatny [%] - [produkt krajowy brutto] 28,6 30,9 42,1

sektor prywatny [%] – [pracujący] 44,3 45,8 51,1

(Źródło: GUS – Roczniki statystyczny 1992,1994)

Dynamikę zmian w okresie transformacji w Polsce potwierdził rozwój małych i średnich przedsiębiorstw32. T. Łuczka wyróżniła w rozwoju polskiej przedsiębiorczości od lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku „wstępną fazę rozwoju przedsiębiorczości” (1981-1988), „fazę eks-plozji przedsiębiorczości” (1989-1992) oraz „fazę samoregulacji rynkowej” (od roku 1993)33. Lata 1989-1992 to okres, w którym powstawała w kraju

29 Sauś J.: Małe i średnie przedsiębiorstwa a kapitał społeczny. [w] T. Łuczka [red.]: Małe i średnie przedsiębiorstwa. Szkice o współczesnej przedsiębiorczości. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005. s. 47.

30 Tamże.31 GUS w tym okresie grupował dane dotyczące gospodarki w sektorze publicznym i sek-

torze prywatnym. Sektor publiczny obejmował: własność państwową (Skarb Państwa, państwo-we osoby prawne), własność komunalną (gmin) i własność mieszaną. Sektor prywatny natomiast to własność krajowa, zagraniczna i mieszana (Rocznik Statystyczny 1992).

32 Romanowska M. [red.]: Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw. Szko-ła Główna Handlowa, Warszawa 2004, s. 24.

33 Łuczka T.: Bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. [w] T. Łuczka [red.]: Małe i średnie przedsiębiorstwa – szkice o współczesnej przedsiębiorczości. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005, s. 27.

Tabela 2: Udział sektora

publicznego i prywatnego w strukturze

produktu krajowego brutto i rynku pracy

w latach 1989-1991


1�

nowa jakość gospodarowania, zarządzania i pracy34. Z kolei lata 1994-1998 J. Chmiel nazwał „złotym okresem rozwoju mikroprzedsiębiorstw”35, zaś K. Krajewski uważa, że w roku 1999 małe i średnie przedsiębiorstwa przyjęły formę organizacji uczącej się36.

Okres transformacji to „żywiołowy rozwój drobnych przedsiębiorstw”37. Zmiany liczby MŚP przedstawiono w tabeli 3, która uwzględnia klasyfikację GUS. Liczba zarejestrowanych MŚP zwiększyła się z 2.294.665 w roku 1994 do 3.613.886 w roku 2003.

Format poniższej tabeli uwzględnia zmiany sposobu prezentacji danych przez GUS. Wzrost liczby MŚP w latach 1994-2003 o 1.319.221 podmiotów nie wpłynął na zmniejszenie bezrobocia, którego stopa z 14% w roku 1994 wzrosła do 18% w 2003 r. Sytuacja ta była spowodowana przede wszystkim zmianami strukturalnymi w polskiej gospodarce38. Z danych GUS wynika, że MŚP w latach 1994-2000 zwiększyły swój udział w rynku pracy z 19,20% do 23,88%.39 W tym samym okresie duże przedsiębiorstwa zredukowały swój udział w tym rynku z 43,58% do 32,88%, zwiększając jednocześnie wydaj-ność pracy.

34 Bartnicki M.: Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji. Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002, s. 64. Zob. też:

Sosnowska A. [red.]: Strategie sukcesu małych i średnich przedsiębiorstw w okresie akcesyjnym. Instytut Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Warszawa 2005.

35 Chmiel J.: Statystyka mikroprzedsiębiorstw w latach 1993-2000. [w] E. Balcerowicz [red.]: Mikroprzedsiębiorstwa – sytuacja ekonomiczna, finansowanie, właściciele. CASE, Warszawa 2002, s. 55.

36 K. Krajewski wyróżnił w historii prywatnej przedsiębiorczości w Polsce w latach 1919-1999 dziesięć okresów: systematycznego rozwoju prywatnych firm (1919-1939), rozwoju drobnego handlu wymuszonego sytuacją ludności w okresie II wojny światowej (1939-1945), reaktywowania zakładów przez przedwojennych właścicieli (1945-1946), na-cjonalizacji przemysłu i drobnej wytwórczości (1946), piętnowania osób przedsiębiorczych i kułactwa (1947-1955), walki aparatu podatkowego z przejawami kapitalizmu (1956-1970), odwilży dla działalności prywatnych właścicieli (1971-1980); wzrostu liczby podmiotów gospodarczych (1981-1988), żywiołowego rozwoju drobnych form gospodarowania (1989-1998), MŚP jako organizacji uczącej się (od 1999 r.).

Krajewski K.: Kreowanie miejsc pracy w małych i średnich przedsiębiorstwach. „Wy-nagrodzenia” 1999, 19(9).

37 Tamże.38 Czyżewski A. B.: Wzrost gospodarczy a popyt na pracę. Referat wygłoszony na

konferencji „Reformy strukturalne a polityka pieniężna”. Falenty 24-26 października 2002 r. http://www.nbp.pl/konferencje/falenty2002/pdf_pl/czyzewski.pdf.

A.B. Czyżewski proponuje ekonometryczny model wzrostu gospodarczego i popytu na pracę. Przyczynę wzrostu bezrobocia dostrzega w tym okresie w zwiększaniu wydajności pracy, uzyskiwanemu w wyniku skokowej redukcji zatrudnienia. Przedstawiony model eko-nometryczny całkowicie pomija wprowadzanie nowych, wydajnych technologii.

39 Balcerowicz E. [red.]: Mikroprzedsiębiorstwa. Sytuacja ekonomiczna, finansowa-nie, właściciele. CASE, Warszawa 2002, s. 217.


20

W roku 2002 małe firmy tworzyły już (podobnie jak w UE) 60% PKB, średnie – 11%. W roku następnym małe firmy miały 57% udział w tworzeniu PKB, średnie – 12%. Sektor MŚP stanowił zatem znaczącą część polskiej gospodarki. W roku 1996 sektor ten wygenerował 47.398 mln zł, a w 1999 r. 91.332 mln zł. Wzrost dochodów sektora publicznego pochodzących z wpły-wów z małych i średnich przedsiębiorstw potwierdza zmiany strukturalne za-chodzące w polskiej gospodarce40. Ponad 99% przedsiębiorstw działających w Polsce w roku 2000 to właśnie małe i średnie przedsiębiorstwa41, w tym 96% to firmy zatrudniające nie więcej niż 9 osób, 3,9% to małe przedsiębior-stwa zatrudniające 10–49 osób, a tylko 0,1% struktury sektora MŚP to firmy średnie zatrudniające 50–249 osób42.

W kolejnych latach utrzymywała się rosnąca tendencja liczby MŚP, któ-rych w roku 2007 było już 3.680.893. Wśród nich zdecydowaną większość stanowiły przedsiębiorstwa zatrudniające do 9 pracowników – w roku 2007 było ich 3.502.303.

Przedsiębiorstwa te (MŚP) wytwarzają obecnie prawie połowę PKB pol-skiej gospodarki i tworzą 2/3 miejsc pracy43. Skupiają się przede wszystkim wokół dużych aglomeracji, które stanowią dla nich główne rynki zbytu.

Zdaniem K. Poznańskiej: „przetrwanie firm krajowych jest pozytywnie skorelowane zarówno z wielkością, jak i z gęstością zaludnienia, co suge-ruje, że wielkość rynku jest znaczącym czynnikiem wpływającym na suk-ces firmy”44. Istotne jest również jej spostrzeżenie dotyczące związku mię-dzy przetrwaniem firm a poziomem edukacji: „wskaźniki przetrwania rosną o 10 punktów procentowych przy wzroście przeciętnej długości wykształcenia o jeden rok”45.

Strukturę małych i średnich przedsiębiorstw według liczby zatrudnio-nych w poszczególnych regionach Polski przedstawiono w tabeli 4. Naj-

40 Kaczor T., Misiag W., Niedzielski A.: Udział małych i średnich przedsiębiorstw w two-rzeniu dochodów publicznych. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2001.

41 van Ark B., Piątkowski M.: Producivity, Innovation and ICT in Old and New Euro-pe. Gronningen Growth and Development Centre, Groningen 2004.

W krajach Unii Europejskiej MŚP to również 99% ogółu przedsiębiorstw, pracuje w nich 2/3 zatrudnionych obywateli, wytwarzają 60% PKB. Dane pochodzą z Małe i średnie przedsiębiorstwa w Unii Europejskiej. Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej i PARP, Warszawa 2002.

42 Opracowano na podstawie danych GUS 2005 oraz Hybel J.: Rola małych i średnich przedsiębiorstw w ograniczaniu bezrobocia. „Roczniki Naukowe”, 2001, 3(1).

43 Rocznik Statystyczny Przemysłu. GUS, Warszawa 2007.44 Poznańska K.: Przetrwanie małych i średnich przedsiębiorstw – koncepcje i ich we-

ryfikacja empiryczna w gospodarce polskiej. [w] T. Łuczka [red.]: Małe i średnie przedsię-biorstwa. Szkice o współczesnej przedsiębiorczości. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005, s. 9-26.

45 Tamże.


21

więcej małych i średnich przedsiębiorstw działało w województwie ma-zowieckim, śląskim, wielkopolskim i dolnośląskim. Natomiast najmniej w województwie opolskim, podlaskim, świętokrzyskim i warmińsko-mazur-skim.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

ogółem 2 301 972 2 099 577 2 379 949 2 552 649 2 792 697 3 013 876 3 182 577 3 374 956

MŚP 2 294 665 2 093 148 2 373 484 2 546 405 2 786 462 3 007 444 3 176 161 3 368 366

0-5 zatrudnionych 2 109 589 1 921 151 2 191 892 2 359 624 2 591 499 2 865 517 3 029 859 3 206 452

6-50 zatrudnionych 160 602 148 779 157 530 162 178 169 511 113 057 117 200 131 106

0-50 zatrudnionych 2 270 191 2 069 930 2 349 422 2 521 802 2 761 010 2 978 574 3 147 059 3 337 557

51-250 zatrudnionych 24 474 23 218 24 062 24 603 25 452 28 870 29 102 30 809

ponad 250 zatrudnionych 7 307 6 429 6 465 6 244 6 235 6 432 6 416 6 589

stopa bezrobocia (%) 14,00 13,25 11,65 10,35 10,75 15,55 16,15 18,65

2002 2003 2004 2005 2006 2007

ogółem 3 468 218 3 581 593 3 576 830 3 615 621 3 636 039 3 685 608

MŚP 3 462 775 3 576 536 3 571 958 3 610 929 3 631 364 3 680 893

0-9 zatrudnionych 3 302 411 3 410 233 3 402 150 3 436 841 3 455 565 3 502 303

10-49 zatrudnionych 131 480 137 974 141 499 145 745 147 393 150 128

50-249 zatrudnionych 28 884 28 329 28 309 28 343 28 406 28 462

ponad 250 zatrudnionych 5 443 5 057 4 872 4 692 4 675 4 715

stopa bezrobocia (%) 19,80 18,00 19,90 17,60 14,90 12,40

(źródło: GUS - raporty Regon 1996-2008)

Tabela 3: Przedsiębiorstwa działające w Polsce w latach 1994-2007 wg liczby zatrudnionych

Tabela 3: - cd. (zmieniona klasyfikacja)


22

województwo razemliczba zatrudnionych

0-9 10-49 0-49 50-249

ogółem Polska 3 670 915 3 485 970 149 159 3 635 129 30 029

dolnośląskie 310 965 298 215 10 104 308 319 2 192

kujawsko-pomorskie 189 025 180 138 7 039 187 177 1 564

lubelskie 152 410 144 817 6 113 150 930 1 266

lubuskie 100 011 95 122 3 906 99 028 838

łódzkie 259 743 246 211 11 053 257 264 2 140

małopolskie 296 106 280 324 12 928 293 252 2 411

mazowieckie 604 334 574 091 24 012 598 103 4 990

opolskie 88 682 84 585 3 242 87 827 740

podkarpackie 140 532 132 861 6 222 139 083 1 201

podlaskie 91 633 87 395 3 376 90 771 730

pomorskie 230 941 219 471 9 336 228 807 1 831

śląskie 449 186 423 819 20 798 444 617 3 789

świętokrzyskie 105 718 100 472 4 235 104 707 851

warmińsko-mazurskie 109 483 103 200 5 055 108 255 1 057

wielkopolskie 338 636 319 890 15 209 335 099 3 029

zachodniopomorskie 203 510 195 359 6 531 201 890 1 400

(źródło: GUS – Rocznik Statystyczny 2006)

Reasumując, w okresie transformacji lawinowo wzrastała liczba małych i średnich przedsiębiorstw. Uwalniająca się z systemowych ram poprzednie-go ustroju przedsiębiorczość wielu Polaków realizowała się w działalności gospodarczej. Małe i średnie przedsiębiorstwa potrafiły rozwijać dotychcza-sowe zdolności produkcyjne, ale wkroczyły także w nowe, trudno dostępne dotychczas obszary gospodarki. Prawie cztery miliony podmiotów, które za-trudniają dzisiaj mniej niż 250 pracowników, są największym pracodawcą (2/3 miejsc pracy), wytwarzającym ponad 60% PKB. Nie bez znaczenia jest również fakt, że przedsiębiorstwa te są „konsumentem” nowych technologii – tworzą rynek, na którym w konkurencyjnej walce o przewagę ważą się losy kondycji całej gospodarki.

Tabela 4: Struktura

małych i średnich przedsiębiorstw

według liczby zatrudnionych

w Polsce w 2004 r.


23

1.3. Bariery rozwoju MŚP

Odwaga i kreatywność w działaniu, zdolność do podejmowania decyzji w zmieniającym się otoczeniu oraz umiejętność tworzenia nowych warto-ści to cechy, bez których małe przedsiębiorstwo nie może istnieć i rozwijać się. „Małe i średnie przedsiębiorstwo ściśle kojarzy się z pojęciem przedsię-biorczości. Jest to rodzaj aktywności, który polega na uruchomieniu nowego przedsięwzięcia gospodarczego nastawionego na zysk, samodzielnym kiero-waniu nim, a co za tym idzie na podnoszeniu całkowitej odpowiedzialności za osiągane wyniki”46.

Przyjęcie przez przedsiębiorców modelu „organizacji uczącej się” jest naturalnym zachowaniem w dynamicznym otoczeniu. Zwrócił na to uwagę J. Penc: „przedsiębiorstwo jako system otwarty względem otoczenia musi doskonalić swoje struktury, utrzymując z nim stałą wymianę”47.

Obszerne badania przeprowadzone przez K. Koneckiego potwierdzają skłonność firm do zmian w zmiennym otoczeniu48. Organizacja adaptująca się do zmiennych warunków oraz zapewniająca ciągłe doskonalenie się uczest-ników, czyli nabywanie przez nich nowych umiejętności, a także kreowanie możliwości i wzorców działania, może przetrwać na konkurencyjnym ryn-ku. Relacje między przedsiębiorstwem a otoczeniem w następujący sposób ujął A. Pomykalski: „sposób oddziaływania otoczenia na rozwój organizacji oznacza kierunek i zwrot intensywności oddziaływania otoczenia na strategię zarządzania organizacją”49. Stabilność otoczenia korzystnie wpływa zatem na rozwój małych przedsiębiorstw.

Czynniki wpływające na przetrwanie i rozwój małych i średnich przed-siębiorstw zostały obszernie omówione w pracy pod redakcją F. Bławata50. Istotną determinantą rozwoju firmy jest właśnie jej otoczenie. F. Bławat wy-różnił za J.P. Thommenem cztery podstawowe elementy otoczenia: środo-wisko naturalne; środowisko społeczne, w tym system polityczno-prawny i środowisko socjalno-kulturowe; środowisko technologiczne i środowisko

46 Woodward R. [red.]: Otoczenie instytucjonalne małych i średnich przedsiębiorstw. Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa 1999, s. 9.

47 Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie – transformacja i sterowanie rozwojem przedsię-biorstwa. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 17.

48 Konecki K.: Odporność na zmianę – główne czynniki zmian tożsamości organiza-cyjnej w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych. Katedra Socjologii Przemysłu Uni-wersytetu Łódzkiego, http://kkonecki.fateback.com/publikacje/publikacja9.html

49 Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 53.

50 Bławat F. [red.]: Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004, s. 23-45.


24

ekonomiczne51. Trudno więc pominąć w rozważaniach dotyczących przedsię-biorczości kontekstu specyfiki transformacji polskiej gospodarki.

Na kondycję polskiej gospodarki mają więc zasadniczy wpływ małe przedsiębiorstwa, które są zarówno producentami towarów i usług, jak i znaczącymi konsumentami dóbr inwestycyjnych, innowacji technicznych, organizacyjnych i finansowych. Małe przedsiębiorstwa tworzą, jako naj-większy pracodawca, atmosferę klęski lub sukcesu. Ogólny poziom rozwo-ju tych przedsiębiorstw, sposób zarządzania nimi, wyposażenie techniczne i organizacja pracy, a zwłaszcza ich zdolność do opanowania produkcji doj-rzałych technologicznie produktów i usług jest istotnym elementem rozwoju gospodarczego52.

W roku 1992 właściciele i menedżerowie MŚP uznali za najistotniejsze bariery rozwoju następujące czynniki:53

- niewystarczający popyt na produkty (35,49% odpowiedzi), - brak środków finansowych (24,73%),- niewystarczającą powierzchnię hal produkcyjnych (12,90%),- nadmierne ograniczenia prawne i organizacyjne (6,45%),- trudności w rekrutacji odpowiednich pracowników (3,76%),- niewystarczające możliwości maszyn (3,23%),- ograniczenia w dostawach surowców (2,69%),- nadmierne zadłużenie (1,08%).Wśród badanych, 1,61% respondentów nie zauważyło żadnych barier,

natomiast brak umiejętności menedżerskich nie był dla nikogo przeszkodą.Badanie powtórzono w 1998 r.: 40,43% badanych uznało, że zwiększyły

się bariery rozwoju MŚP; 25,53% stwierdziło odwrotnie, 20,21% wypowie-działo się, że bariery nie zmieniły się, a 13,83% nie udzieliło odpowiedzi.54 Ankietowani przedsiębiorcy za najistotniejsze przeszkody w działaniu firm uznali wówczas:55

- brak środków finansowych (58,51% odpowiedzi),- duże koszty produkcji (53,19%),- niewystarczającą powierzchnię hal produkcyjnych (15,96%),51 Tamże, s. 40.52 Haber L. H.: Zachowania przedsiębiorcze – próba typologii. „Przegląd Organiza-

cji”, 1996(5). Zob. też: Janikowski R.: Zrównoważony rozwój a nauki techniczne. Ogólnopolska Konferencja Na-

ukowa nt. „Zrównoważony rozwój w teorii ekonomii i praktyce”, Wrocław 2006. Piasecki B.: Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce – paradygmaty rozwoju. [w]

J. Tragalski [red.]: Przedsiębiorczość i rozwój firmy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999.

53 Bławat F. [red.]: Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Scienti-fic Publishing Group, Gdańsk 2004, s. 141.

54 Tamże, s.142.55 Tamże, s.143.


25

- niewystarczającą zdolność maszyn (11,70%),- niewystarczające umiejętności pracowników (10,64%),- nadmierne zadłużenie (7,45%),- niewystarczające umiejętności menedżerskie (6,38%).Nieco ponad 5% badanych (5,32%) nie dostrzegło żadnych barier, 4,26%

nie odpowiedziało na pytania, natomiast 3,19% wskazało inne, zróżnicowa-ne przeszkody.

Natomiast w 2005 r. do najważniejszych barier ograniczających rozwój sektora MŚP zaliczono:56

- brak środków finansowych na modernizację i rozwój, - trudny dostęp do kredytów bankowych i ich wysokie oprocentowanie, - złożone procedury administracyjne, - wysokie podatki, - brak strategii i polityki rządu wspierającej sektor MŚP, - korupcję i praktyki monopolistyczne oraz brak odpowiedniej infra-

struktury. W opinii ankietowanych, zarówno w roku 1992 jak i w 1998, nie-

zmiennie wysoką rangę miał brak środków finansowych. Sześcioletnia przerwa między przeprowadzonymi badaniami nie wpłynęła w istotny sposób na hierarchię katalogu barier.

W sondażu przeprowadzonym w lutym 2006 r. wśród przedsiębiorców oraz organizacji ich zrzeszających, za najistotniejsze bariery w rozwoju sek-tora MŚP uznano:57

- bariery podatkowe (przedsiębiorcy wskazali czterdzieści problemów utrudniających rozwój MŚP),

- bariery wynikające z prawa pracy (44),- bariery prawne (15, w tym korupcja),- bariery w inwestycyjnym procesie budowlanym (25),- bariery związane z funkcjonowaniem ustawy o swobodzie działalności

gospodarczej (17). Adresatem tego katalogu barier był rząd, stąd też wymieniane proble-

my obejmują jedynie zagadnienia należące do kompetencji władzy wyko-nawczej. Większość z nich można rozwiązać w trybie administracyjnym, a w szczególnych przypadkach – w trybie inicjatyw ustawodawczych rządu, a nawet organizacji przedsiębiorców.

Współcześnie o powodzeniu każdego przedsięwzięcia gospodarczego, w tym o sukcesie rynkowym przedsiębiorstwa, decyduje przede wszystkim

56 Dane pochodzą z materiałów konferencji nt.: Konkurencyjność sektora MŚP 2005, która odbyła się 21 marca 2005 roku w Sejmie RP.

57 Materiały z konferencji nt. Bariery rozwoju przedsiębiorczości. Ministerstwo Go-spodarki.Warszawa, luty 2006 r.


2�

jego innowacyjność, która leży u podstaw trwałej przewagi konkurencyjnej. W przypadku przedsiębiorstw w Polsce innowacje i nowe technologie nabierają szczególnego znaczenia bowiem umożliwiają nie tylko uzyskanie przewagi na rynku lokalnym (krajowym), ale umożliwiają przetrwanie na rynku UE. Wska-zywane w powyższych badaniach bariery w dużym stopniu wskazują właśnie na potrzeby zmian technologicznych, których wprowadzenie powinno zmniej-szyć dystans dzielący polskie firmy od zachodnich konkurentów.

Cytowane wyżej wyniki badań potwierdzają zatem, że menedżerowie z małych i średnich przedsiębiorstw wskazując bariery w swej działalności, wymieniają przede wszystkim czynniki zewnętrzne. Większość z nich wy-mienia bariery finansowe: brak środków własnych, trudno dostępne kredyty oraz brak alternatywnych źródeł finansowania. Przedsiębiorcy wskazują rów-nież na niekorzystne uregulowania podatkowe oraz brak ochrony prawnej. W rzeczywistości szereg przeszkód tkwi również wewnątrz firm.

Przedsiębiorca, innowacje i procesy innowacyjne

2�

2. Przedsiębiorca, innowacje i procesy innowacyjne

2.1. Przedsiębiorca a innowacja

Na rozwoju myśli ekonomicznej wyraźne piętno odcisnął ewolucjonizm. Terminu „ewolucja” oznaczającego rozwój (łac. evolutio – rozwinięcie, otwarcie) użył w tym znaczeniu po raz pierwszy Albrecht von Haller już w 1744 r.1, opisując procesy biologiczne. Niecałe sto lat później, tzn. w 1809 r., Jean Baptiste Lamarck zaobserwował procesy ewolucyjne w dziedzicze-niu cech nabytych2. Adam Smith natomiast zastosował określenie „ewolucja” w odniesieniu do „ekonomii przyrody”, co dość jednoznacznie wskazuje na źródło jego inspiracji3. Jednak sposób ujęcia economy of nature przez Smi-tha świadczy w pewnym sensie o mistycznym wymiarze zachodzących pro-cesów. Wyrażenia tego użył bowiem w celu zaakcentowania „pozytywnych efektów”, które są przypadkowe w odbiorze, ale ich sprawcą wydaje się być nadprzyrodzona inteligencja (Bóg).

Rola przedsiębiorcy oraz jego wpływ na dokonujący się postęp zostały sprowadzone przez Smitha do metaforycznego pojęcia „niewidzialnej ręki”, ponieważ „gdy kieruje wytwórczością tak, by jej produkt posiadał możliwie najwyższą wartość, myśli o swoim własnym zarobku, a jednak w tym, jak i w wielu innych przypadkach, jakaś niewidzialna ręka kieruje nim tak, aby zdążał do celu, którego wcale nie zamierzał osiągnąć”4. Społeczeństwo nie uczestniczy w indywidualnych wysiłkach przedsiębiorcy, jednak w ostatecz-nym rozrachunku czerpie z nich korzyści. A zatem, kierujący się egoistycz-nymi celami i realizujący indywidualne zamierzenia przedsiębiorca, chcąc nie chcąc, wpływa na poziom satysfakcji społeczeństwa i przyczynia się do postępu.

1 Albrecht von Haller (1708–1777) studiował w Bernie, Tübindze i Bazylei. W latach 1736–1753 był profesorem anatomii, medycyny i botaniki na Uniwersytecie w Getyndze. Jego podręcznik Primae lineae physiologiae (1747) był używany jeszcze na początku XIX wieku.

2 Jean Baptiste de Lamarck (1744–1829) sformułował pierwszą naukową teorię ewolu-cji (zwaną teorią transmutacji, lamarkizmem).

3 Kwaśnicki W.: Ekonomia ewolucyjna – alternatywne spojrzenie na proces rozwoju gospodarczego. Instytut Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Wrocławski.(http://prev.prawo.uni.wroc.pl/~kwasnicki/todownload/ekonomia%20ewolucyjna.pdf):

„Jak bardzo są pogmatwane ścieżki wzajemnych wpływów biologii i ekonomii może świadczyć chociażby używanie terminu „ekonomia przyrody” zarówno przez Ada-ma Smitha, jak i Karola Darwina. Smith często pisze “economy of nature”, zwłaszcza w „Theory of Moral Sentiments”. Jedną z podstawowych i znaczących publikacji, w której określenie to było używane, jest „The Economy of Nature”, opublikowane po łacinie przez Linneusza w 1751 roku.”

4 Smith A.: Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów. http://www.hme.net-partner.pl/teksty/smith41_70.pdf


2�

Po raz pierwszy określenia „przedsiębiorca” użył R. Cantillon5. Pojęcie to wprowadził jednak do literatury J.B. Say. Uznał on, że przedsiębiorca to „właściciel w sposób umiejętny kojarzący różne czynniki produkcji, prze-mieszczający zasoby ekonomiczne z płaszczyzny mniejszej na płaszczyznę większej efektywności”6. Tym samym pozycja przedsiębiorcy została na długie lata sprowadzona do roli rzemieślnika, który dążąc do bogacenia się, mimo woli staje się czynnikiem wpływającym na proces rozwoju.

Późniejsze szkoły ekonomii różnie definiowały rolę przedsiębior-cy oraz inną wagę przykładały do jego pozycji. Na przykład J.B. Clark (Distribution of Wealth) uważał jeszcze w 1894 r., że najistotniejsze po-zaekonomiczne czynniki rozwoju to przyrost ludności, zmiana upodo-bań konsumentów oraz zmiany metod produkcji7. Owe zmiany postrzegał jako adaptacje wynalazków – efektów niezależnej działalności naukowej i badawczej, choć takich terminów nikt wówczas nie używał.

Odmienne poglądy reprezentował J. A. Schumpeter. Jego zdaniem pod-stawowe czynniki rozwoju tkwiły w samym systemie gospodarczym. Kapi-talizm był dla Schumpetera procesem dynamicznym – z natury nie mógł pozostawać w stanie równowagi. Zatem w tak zdefiniowanym systemie, ulegającym praktycznie ciągłemu rozwojowi i poddawanym zmianom struk-turalnym, źródłem nieciągłości mógł być, zdaniem Schumpetera, jedynie przedsiębiorca tkwiący wewnątrz tego systemu. Dostrzegł on w przedsiębior-cy również źródło gospodarczej inwencji. To przedsiębiorca, motywowany chęcią osiągnięcia zysku w sytuacji chwilowego posiadania monopolu, wpro-wadza radykalne innowacje, tworząc w ten sposób wolną przestrzeń wokół siebie. Rola pioniera pozwala mu na zagospodarowanie, a właściwie na zdo-bycie wręcz nowego rynku8.

J.A. Schumpeter nie ograniczał motywacji przedsiębiorcy jedynie do chęci osiągnięcia zysku. Uważał, że najważniejszym powodem wprowadzania owych „eksplozji innowacyjnych” jest potrzeba twórczego działania, konieczność „wy-życia się” oraz pokazania swoich możliwości. W definicji J.A. Schumpetera przedsiębiorca – innowator – to pionier, który na płaszczyźnie gospodarczej zna-

5 Richard Cantillon (ok. 1680–1734) – irlandzki kupiec, bankier i spekulant. Na kilka dziesięcioleci przed A. Smithem opublikował traktat o ekonomii (nazwany później „kolebką ekonomii politycznej”). Za W. Kwaśnicki: Ekonomia klasyczna – spojrzenie z innej perspektywy. Instytut Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Wrocławskiego. http//www.prawo.uni.wroc.pl/~kwasnicki/.../Ekonomia%20klasyczna.pdf

6 Janasz W. [red.]: Innowacje w rozwoju przedsiębiorczości w procesie transformacji. Difin, Warszawa 2004, s. 18.

7 Kwaśnicki W.: Ekonomia ewolucyjna – alternatywne spojrzenie na proces rozwoju gospodarczego. Instytut Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Wrocławskihttp://prev.prawo.uni.wroc.pl/~kwasnicki/todownload/ekonomia%20ewolucyjna.pdf

8 Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa 1960, s. 138.


2�

lazł możliwości twórczej samorealizacji. Indywidualne motywacje oraz osobi-ste cele przedsiębiorcy stają się wewnętrznym motorem zmian całego systemu gospodarczego, który w odpowiedzi na rewolucyjne i nieodwracalne zmiany, w naturalny sposób dążąc do osiągnięcia równowagi, podlega rozwojowi9. Za-tem rola przedsiębiorcy jest w istocie służebna wobec gospodarki oraz całego społeczeństwa. To jedna z nielicznych postaw, która zaspokajając indywidualne potrzeby, przyczynia się do dobra ogółu. Dodatkowo przedsiębiorca jest także źródłem chaosu na rynku, twórcą zakłóceń, które w efekcie zwiększają potrzeby konsumentów i producentów i tym samym wprowadzają system gospodarczy na ścieżkę rozwoju.

Z powyższym procesem wiąże się pojęcie „innowacja”, które pocho-dzi od łacińskiego słowa nouvus – nowy10. Jego zakres, potocznie rozumia-ny, obejmuje z jednej strony niewielkie nawet udoskonalenie wpływające na przyrost, na przykład, produkcji, z drugiej zaś masową, radykalną zmianę, a nawet rewolucję technologiczną. Terminu tego można używać zarówno w odniesieniu do pierwszego zastosowania nowej procedury w popularnym arkuszu kalkulacyjnym, jak i do wykorzystania sieci bezprzewodowych. Po-jęcie „innowacja” może współcześnie obejmować nowe materiały i produkty, nowe procesy produkcyjne, a także nowe usługi i ich nowe formy, czy nowe sposoby prowadzenia interesów. Słowem wszystko, co ma walor zmiany, a w powszechnym odczuciu – zmiany na lepsze.

Schumpeter nie skonstruował matematycznego modelu systemu ekono-micznego. Jednak jego koncepcja stworzyła podwaliny teorii rozwoju opie-rającego się na procesach innowacyjnych. W koncepcji tej źródłem postępu jest przedsiębiorca, który dążąc do zaspokojenia swoich ambicji i potrzeb, za-kłóca statyczność systemu gospodarczego, wytrąca go z równowagi i zmusza do „wyrównania szyków”, a to oznacza jedynie uruchomienie mechanizmów polegających na niwelowaniu uzyskanej przez niepokornego przedsiębiorcę przewagi, czyli na rozwoju całego systemu.

J.A. Schumpeter utożsamiał rolę przedsiębiorcy z wprowadzaniem inno-wacji w kierowanym przez niego przedsiębiorstwie. Jeżeli za podstawę dal-szych analiz przyjmiemy zdefiniowaną przez niego funkcję przedsiębiorcy, która „polega na reformowaniu lub rewolucjonizowaniu wzorca produkcji poprzez wykorzystywanie nowych pomysłów czy – ogólnie mówiąc – nie-

9 Tamże, s. 101: Rozwój w naszym rozumieniu jest szczególnym zjawiskiem, całkowi-cie obcym ruchowi okrężnemu oraz tendencji do równowagi. Jest on żywiołową, nie posia-dającą charakteru ciągłego zmianą drogi ruchu okrężnego, zakłóceniem równowagi, która w sposób trwały modyfikuje i wytrąca z dawnego łożyska poprzednio istniejący stan równo-wagi.

10 Słownik języka polskiego. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1978.


30

rozpoznanej dotąd technicznej możliwości produkcji nowego towaru lub wy-twarzania znanego towaru za pomocą nowych metod, poprzez udostępnianie nowych źródeł podaży surowców lub nowych rynków zbytu dla wytwarzanej produkcji, poprzez zmiany organizacyjne w przemyśle itd.”11 – to pojęcie „przedsiębiorca” byłoby równoznaczne z terminem „innowator”.

2.2. Definicja i klasyfikacja innowacji

J.A. Schumpeter uznawał innowację za istotę rozwoju gospodarczego i definiował je jako „wprowadzanie nowych kombinacji materiałów i siły znajdujących się w zasięgu naszej władzy”. Takie innowacje obejmowały więc zastosowanie nowego towaru, nowego gatunku jakiegoś towaru, lub nowej metody produkcji, a także otwarcie nowego rynku, zdobycie nowych źródeł surowców lub półfabrykatów oraz wprowadzenie nowych zasad orga-nizacji jakiegoś sektora przemysłu12. Tym samym pojęcie innowacji zostało zdefiniowane bardzo szeroko.

Z kolei J.A. Allen stwierdził, że „innowacja jest wprowadzeniem do szerokiego użytku nowych produktów, procesów lub sposobów postępowa-nia”13. Wedle Ph. Kotlera „pojęcie innowacji odnosi się do każdego dobra, które jest postrzegane przez kogoś jako nowe”14. Jeszcze inaczej definiuje innowacje E.M. Rogers: „innowacją jest idea, praktyka lub obiekt, który jest postrzegany jako nowy przez osobę lub inną jednostkę przyjmującą”15. Są to dość pojemne definicje pojęcia „innowacja”.

Zdaniem A. Pomykalskiego, „na obecnym etapie badań nad innowa-cjami brak jest ogólnej teorii innowacji”, podobnej do teorii ekonomicznej wyjaśniającej i porządkującej zjawiska gospodarcze16. Proponowane w li-teraturze modele opisują jedynie wybrane fragmenty innowacji17. Model E. Mansfielda nadaje się do empirycznego testowania, ale zajmuje się jedynie zróżnicowaniem wydatków na badania i rozwój (B+R) w różnych firmach w zależności od ich wielkości oraz możliwości oferowanych przez B+R18.

11 Schumpeter J.A.: Kapitalizm, socjalizm, demokracja. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 162.

12 Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa 1960, s. 104.

13 Allen J.A.: Scientific Innovation and Industrial Prosperity. Longman, Londyn 1966. s. 7.14 Kotler Ph.: Marketing. Wydawnictwo Gebethner, Warszawa 1994, s. 322. 15 Rogers E.M: The Diffusion of Innovations. Free Press, Nowy Jork 1983, s.14.16 Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. Państwowe Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2001, s. 15. 17 Αлφимов М.В.: Ηовая модель инновцонного процесса. „Вест. РффИ.-М.”, 1998,

2(3), s. 3.18 Gomułka S.: Teoria innowacji i wzrostu gospodarczego. CASE, Warszawa 1998, s. 43.


31

W modelu W. D. Nordhausa model innowacji został ograniczony do firmy działającej w doskonale konkurencyjnym środowisku19.

Z dotychczasowych rozważań wynika, że samo pojęcie innowacji nie ma jednolitej definicji umożliwiającej unifikację podstaw do opracowania teore-tycznego ujęcia ewentualnej teorii innowacji. A. Jasiński posługuje się defi-nicją innowacji sensu stricto – w wąskim ujęciu pozwalającym jednoznacz-nie określić innowację jako każdą zmianę w produkcie lub w technologii jego wytwarzania, opierającą się na nowych, niewykorzystywanych dotych-czas zasobach wiedzy. Definicja innowacji sensu largo – to wszelkie zmiany w produktach lub w technologii ich wytwarzania, prowadzące do uzyskania przewagi konkurencyjnej20.

Wprowadzone zróżnicowanie definicji innowacji pozwala podjąć bada-nia na dwóch płaszczyznach. Na pierwszej, przedmiotem analiz jest dzia-łalność naukowo-badawcza oraz transfer wiedzy do gospodarki, mierzo-ne pierwszymi zastosowaniami w skali światowej. Zdaniem E. Mansfielda – „innowację stanowi pierwsze zastosowanie wynalazku”21. Natomiast Ch. Freeman uważa, że jest to „pierwsze handlowe wprowadzenie (zastoso-wanie) nowego produktu, procesu, systemu lub urządzenia”22.

Druga płaszczyzna innowacji obejmuje całokształt procesów gospodar-czych (produkcji i usług), w których zachodzące zmiany są postrzegane jako nowe i to zarówno przez ich twórców, jak i odbiorców (otoczenie). Rozbudo-waną definicję, mieszczącą się we wcześniejszym określeniu A. Jasińskiego (sensu largo), przyjął J. Panek. Według niego, „innowacyjność jest pojęciem szerokim i rozumiana jest jako zdolność i motywacje podmiotów gospodar-czych do ustawicznego poszukiwania i wykorzystywania w praktyce nowych wyników badań naukowych, prac badawczo-rozwojowych, usprawnień, po-mysłów i wynalazków. Innowacyjność oznacza także doskonalenie i rozwój istniejących technologii produkcyjnych i pomocniczych, eksploatacyjnych i dotyczących sfery usług, wprowadzanie nowych rozwiązań w organizacji i zarządzaniu oraz doskonalenie infrastruktury, w tym również przetwarzania informacji”23.

19 Tamże, s. 47.20 Jasiński A.H.: Innowacje i polityka innowacyjna. Wydawnictwo Uniwersytetu

w Białymstoku, Białystok 1997, s. 12. Zob. także: Jasiński A.H. [red.]: Innowacje i transfer techniki w gospodarce polskiej. Wydawnic-

two Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000.21 Szatkowski K.: Istota i rodzaje innowacji. [w]: M. Brzeziński [red.]: Zarządzanie

innowacjami technicznymi i organizacyjnymi. Difin, Warszawa 2001, s.19. 22 Jasiński A.H. [red.]: Innowacje i transfer techniki w gospodarce polskiej. Wydaw-

nictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000, s. 10.23 Panek E.: Program wzrostu innowacyjności firmy – WIF. [w]: Innowacyjność jako

czynnik konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw w dobie integracji z Unią Euro-pejską. Warszawa 1998, s. 69-70.


32

Dla J. Penca innowacja (myślenie i komunikowanie) oznacza zdolność do kreowania nowej wiedzy w celu łącznego wykorzystania wpływu i roz-woju otoczenia oraz sytuacji w samej organizacji24. Takie zdefiniowanie in-nowacji przenosi ciężar zainteresowania przede wszystkim na człowieka, na kreatywność pracowników, która „powinna wynikać z wewnętrznej potrzeby i chęci [ich] działania”25. Podobne podejście do innowacyjności reprezentują W.M. Grudzewski i J.K. Hejduk, wiążąc ją ze zdolnością do kreowania nowej wiedzy. Uważają oni, że „wewnętrzny cykl innowacji przedstawia połączenie między twórczym myśleniem pracowników a rozwojem komunikacji między nimi. Zawiera w sobie wykorzystanie intuicji pracowników, występujących emocji i oczekiwania rozwiązań idealnych”2�.

W obu cytowanych definicjach innowacja zależy w dużym stopniu od postaw pracowników. Są oni, bez wątpienia, ważnym elementem procesów innowacyjnych. Ich postawa wobec zmian może bowiem ułatwiać postęp, jednak rola pracowników – moim zdaniem – przeceniona. Innowacje zmie-niające strukturę zatrudnienia, wymagające nowych kwalifikacji, czy wręcz zmiany charakteru pracy, mogą budzić obawy pracowników i napotykać na-wet trudności podczas wdrażania.

Osią innowacji, czy raczej procesów innowacyjnych, jest przedsiębior-ca. Jego rola wykracza daleko poza działanie wynalazcy, inicjatora postępu technicznego i menedżera zmian. S. Kwiatkowski stwierdził za J.A. Schum-peterem, że działalność gospodarcza wymaga pełnienia czterech funkcji spo-łecznych: przedsiębiorcy, menedżera, kapitalisty i wynalazcy27. Przedsiębior-ca „(nazywany często przywódcą, kapitanem przemysłu czy też kreatywnym niszczycielem) to właśnie innowator...” 2�.

Spojrzenie na innowacje przez pryzmat przedsiębiorcy jest zgodne z druckerowską koncepcją określającą innowacje jako szczególne narzędzie w rękach przedsiębiorcy, dzięki któremu inicjuje on nowe przedsięwzięcia gospodarcze29. Tę szczególną rolę przedsiębiorcy potwierdzają przepro-wadzone badania: „Z doświadczeń krajów wysoko rozwiniętych wynika, że współcześnie motorem postępu technicznego nie jest naukowiec (placów-

24 Penc J.: Menadżerowie w uczącej się organizacji. „Przegląd Organizacyjny”, 1999(5), s. 8-11.

25 Tamże.26 Grudzewski W. M., Hejduk I.: Kreowanie przedsiębiorstwa przyszłości z wyko-

rzystaniem teorii i praktyki organizacji inteligentnej. [w]: Nowoczesne metody zarządzania przedsiębiorstwem. Materiały konferencyjne. II Konferencja Project Management - Perspek-tywy i Doświadczenia. Warszawa 1998, s. 6.

27 Kwiatkowski S.: Społeczeństwo innowacyjne. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1990, s. 16.

28 Tamże.29 Drucker P.: Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PolskieWydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 1993, s. 41. Zob. również: Drucker P.: Natchnienie i fart czyli inno-wacja i przedsiębiorczość. Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2004.


33

ka naukowa), lecz innowacyjnie zorientowany przedsiębiorca (przedsiębior-stwo innowacyjne)”30.

Wymienione ogólne definicje omawianego pojęcia obejmują zarówno innowacje produktowe (nowe produkty), jak i procesowe (nowe procesy pro-dukcyjne). W miarę wytwarzania coraz bardziej złożonych produktów róż-nica między tymi innowacjami staje się umowna31. Jeśli bowiem pierwsze zastosowanie koła było bez wątpienia innowacją na skalę światową, rewo-lucjonizującą transport (choć, na przykład, na dalekiej północy zbędną), to pierwsze zastosowanie tranzystora wymagało zmiany całych procesów tech-nologicznych. „Co więcej – napisał S. Gomułka – za nowe produkty należy uznać także produkty zasadniczo istniejące już wcześniej, ale przeprojekto-wane, unowocześnione lub ulepszone”32. Innowacja zatem „to wszystko co postrzegamy jako nowe, niezależne od obiektywnej nowości danej idei, rze-czy”33, jak również rewolucyjne zmiany, które wprowadzają usprawnienia, ulepszenia, nowe metody, technologie i procesy, i tym samym czynią dotych-czasowe rozwiązania bezużytecznymi.

Przykładem powyższych zmian są systemy składu komputerowego, które znalazły zastosowanie w poligrafii na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych i zrewolucjonizowały proces przygotowania druku. Do składu ręcznego (zecer, linotypista) nie ma już w poligrafii powrotu. Tysiące ludzi musiało zmienić zawód i szukać nowego zatrudnienia nawet poza poli-grafią. Dzisiaj technologia CtF (cyfrowe naświetlanie materiału światłoczu-łego, montaż i fotograficzne naświetlanie formy drukowej) jest zastępowana technologią CtP – cyfrową obróbką formy drukowej. Zmienia się także tech-nologia druku oraz proces edytorski. Przeobrażeniom ulega w związku z tym struktura organizacyjna drukarni34.

30 Jasiński A.H.: Przedsiębiorstwo na scenie innowacji. Aspekty teoretyczne. „Proble-my Zarządzania” 2004, 1(3), s. 7-19.

31 Jasiński A.H. [red.]: Innowacje i transfer techniki w gospodarce polskiej. Wydawnic-two Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000, s. 10-12. Zob. również:

Lee Jen-Fang, Hwa I.F.C.: The Types of Technology and the Network Model of Know-ledge Flows. „Journal of Technology Management” 1997, 2(1),

Нижегордцев Р.: Технологическа безопасность госудрства. „Мир.Экон. и междунар. Отнош.”. 1997(10), s. 110-115.

32 Gomułka S.: Teoria innowacji i wzrostu gospodarczego. CASE, Warszawa 1998.33 Rogers E.M: The Diffusion of Innovations. Free Press, Nowy Jork 1983, s. 12.34 Sorce P., Pletka M.: Digital Printing Success Models: Validation Study. Printing In-

dustry Center at RIT, Rochester 2004. Problematykę zmian w poligrafii prezentują również:Rothenberg S., Becker M.: The Evolution of Experimental Environmental Programs in

the Printing Industry. Printing Industry Center at RIT, Rochester 2003,Rothenberg S., Cost F.: Lean Manufacturing in Small and Medium Sized Printers. Prin-

ting Industry Center at RIT, Rochester 2004,Kadam S.R., Evans M.A., Rothenberg S.: A Comparative Study of the Environmental

Aspects of Lithographic and Digital Printing Processes. Printing Industry Center at RIT, Rochester, December 2005.


34

Definicja R. Kocha, według której innowacja w procesie to „zmiana konkretnego sposobu, w jaki dana usługa jest świadczona klientowi – w prze-ciwieństwie do strukturalnej zmiany całego systemu dostawy”35, zawęża po-jęcie innowacji procesowej jedynie do zmian techniki i organizacji produk-cji, pozostawiając sam produkt bez zmian. Cytowany wcześniej S. Gomułka zwrócił uwagę, że różnica między nowym procesem a nowym produktem jest wyraźniejsza na etapie wynalazku niż na etapie jego wdrażania. Przykład stosowania nowych sposobów przygotowania materiałów do druku jest do-wodem zmian procesowych, które spowodowały konieczność wprowadzenia nowego wyrobu – naświetlarki CtP. Nowy, zaawansowany technologicznie produkt może stanowić innowację w firmach, w których jest elementem pro-cesu produkcyjnego.

Innowacja traktowana jako „zmiany celowo wprowadzone przez czło-wieka lub zaprojektowane przezeń układy cybernetyczne, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy (rozumianych także jako wszelkie informacje, poglądy, zjawiska społeczne itd.) innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na po-stęp”36, jest pojęciem dobrze poddającym się analizie systemowej.

Od dłuższego już czasu zajmowano się również innowacjami organi-zacyjnymi, uwzględniając zawsze potrzeby prowadzonych właśnie badań. C.M. Crawford, D. Dougherty i E. Bowman analizowali innowacje organiza-cyjne z punktu widzenia produktu37. Natomiast pojęcie „procesu” do definicji innowacji organizacyjnej wprowadzili T. Amabile, J. Johannessen i J. Dolva, R. Kanter, S. Scott i R. Bruce38. Wielowymiarowość innowacji organizacyj-nych dostrzegł F. Damanpour39, natomiast R.A. Wolf zaproponował trzy róż-

35 Koch R.: Słownik zarządzania i finansów. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biz-nesu, Kraków 1997.

36 Pietrasiński Z.: Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji. Państwowe Wydaw-nictwo Naukowe PWN, Warszawa 1970, s. 9.

37 Crawford C.M.: Defining the Charter for Product Innovation. „Sloan Management Review”, 1980, 22(1), s. 3-12. Zob. również:

Dougherty D., Bowman E.: The effects of organizational downsizing of product innova-tion. „Management Review”, California, 1995, 37(4), s. 28–44.

38 Amabile T.: A model of creativity and innovation in organization. „Research in Or-ganizational Behavior”, [red.] Barry M. Staw and L. L. Cummings.: J.A.I. Press, Greenwich 1988(10), s. 123–167. Zob. również:

Johannessen J., Dolva J.: Competence and Innovation: Identifying Critical Innovation Factors. „Entrepreneurship, Innovation and Change”, 1994, 3(3), s. 200–222;

Kanter R.M.: When a thousand flowers bloom: structural, collective, and social con-ditions for innovation in organization. „Research in Organization Behavior”, 1988(10), s. 169-211;

Scott S., Bruce R.: Determinants of innovative behavior: a path model of individual inno-vation in the workplace. „Academy of Management Journal”, 1994, 37(3), s. 580-607.

39 Damanpour F.: Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators. „Academy of Management Journal”, 1991, 34(3), s. 545-567.


35

ne podejścia do badania innowacji organizacyjnych: dyfuzji innowacji, or-ganizacji innowacji i teorii procesów innowacyjnych40. Każde z tych podejść wymaga sformułowania odmiennych tematów badawczych oraz określenia modeli i przyjęcia metod gromadzenia danych. Każde bowiem ma inne ogra-niczenia. Jednak wnioski z przeprowadzonych badań powinny przyczynić się do budowy spójnego systemu.

Z kolei Jen-Fang Lee i I.F. Hwa41, analizując pojęcie innowacji na różnych płaszczyznach, zaproponowali wprowadzenie rozróżnienia: stała innowacji i sieć innowacji. Stała innowacji określa trwałą cechę organizacji – firmy, która jest miarą jej skłonności do wprowadzania innowacji, natomiast sieć innowacji to organizacje oraz relacje między nimi sprzyjające innowacjom.

Pojęcie innowacji powiązano z metodami badawczymi ujmującymi or-ganizacje jako „sieć pająka”42, fraktale43, czy sieć globalną44, zaś procesy innowacyjne potraktowano jako sieć powiązaną elastycznymi połączeniami. Wiedza i doświadczenie gromadzą się w każdym elemencie, a innowacja jest rezultatem intensywności relacji między elementami.

Innowacje i procesy innowacyjne w firmie dynamizują jej funkcjono-wanie, wprowadzając jednocześnie element ryzyka45. Kosztowne innowacje wymagają sprawnego kierowania, a przy tym mogą zakończyć się niepowo-dzeniem. Ponadto uzyskana w wyniku ich wprowadzenia przewaga konku-rencyjna może zostać szybko zniwelowana przez naśladowców. Zatem zgod-nie z sugestią J. Kaya zdobycie przewagi konkurencyjnej w wyniku realizacji procesów innowacyjnych powinno być wsparte działaniami wzmacniającymi reputację i architekturę firmy46. Innowacyjność jako proces nie jest bowiem wystarczającym warunkiem (choć, moim zdaniem, koniecznym) osiągnięcia

40 Wolf R.A.: Organizational innovation: review, critique and suggested research di-rections. „Journal of Management Studies”, 1994, 31(3), s. 406–430.

41 Lee Jen-Fang, Hwa I.F.C.: The Types of Technology and the Network Model of Knowledge Flows. „Journal of Technology Management” 1997, 2(1), s. 75–121

42 Quinn J.B., Philip A., Sydney S.F.: Management Professional Intellect: Making the Most of the Best. „Harvard Business Review” 1996, 74(2), s. 71–80.

43 Wenger E., Snyder W.: Communities of Practice: The Organizational Frontier. „Ha-rvard Business Review”, 2000, 78(1), s. 139–145.

44 Gassmann O., Zedtwits M.: Organizational of Industrial R&D on a Global Scale. „R&D Management”, 1998, 28(3), s. 147–161.

45Glinka B., Gudkova S.: Małe przedsiębiorstwa w sytuacjach kryzysowych. „Proble-my Zarządzania” 2003(2), s. 113-117. Zob. również:

Łuczka T. [red.]: Małe i średnie przedsiębiorstwa – szkice o współczesnej przedsiębior-czości. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.

Яковец Ю.: Пpедпосылки преодоленияя инновационного кризиса. „Экономист”, 1998, nr 1, s. 32-37.

46 Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 1996, s. 154.


3�

sukcesu. Organizacje mające dobrą reputację oraz właściwą architekturę są przy tym bardziej skłonne do wprowadzania innowacji. Jednocześnie archi-tektura (rozumiana jako relacje między organizacją a jej otoczeniem), oraz reputacja (wspomniane zdolności wyróżniające) charakteryzują się dużą in-ercją.

J. Kay zwrócił również uwagę na koszty innowacji. Organizacje zorien-towane innowacyjnie, skłonne do inwestowania i podejmowania związanego z tym ryzyka, ponoszą niewspółmiernie większe koszty niż firmy, które nową technologię skopiowały i w postaci już gotowego rozwiązania wykorzystują, nie narażając się na niepewność czy osiągną sukces. Chcąc zatem utrzymać przewagę konkurencyjną, wpadają w syndrom Czerwonej Królowej – postaci z Alicji w Krainie Czarów, która życie zawdzięczała temu, że ciągle biegła. Gdyby się zatrzymała, zginęłaby. Wspomniane firmy bez wprowadzania in-nowacji po prostu zamierają. Z czasem aktywność innowacyjna staje się ele-mentem wizerunku i trwałą cechą reputacji danej firmy47.

B. Tether stosuje trzy pojęcia innowacji48: - innowację jako wynalazek (odkrycie),- innowację jako osiągnięcie technologiczne – nowy produkt stanowiący

kombinację znanych lub nowych technologii, tworzący nową jakość,- innowację jako zdolność do tworzenia i modyfikowania nowych pro-

duktów czy procesów.Wynalazek staje się innowacją, kiedy po raz pierwszy zostanie wyko-

rzystany w celach komercyjnych. Ilustracją tego stwierdzenia jest przykład telefonu lub odkrycia promieniowania przez Roentgena. O ile telefon jest sumą kilku technologii, a promieniowanie R prostym zjawiskiem, które przy-czyniło się do rozwoju nowych technologii, o tyle oba są radykalnymi inno-wacjami wprowadzającymi nową jakość w technice i ekonomii.

Natomiast innowacja przyrostowa to konsekwentny „przyrost” szcze-gółowych rozwiązań modyfikujących nową, radykalnie nowatorską techno-logię.

Nowe technologie, zwłaszcza ich złożoność, skłaniają do sformułowania definicji innowacji jako zdolności do celowej działalności zmierzającej do rozwoju technologicznego i organizacyjnego z uwzględnieniem aspektu eko-nomicznego oraz społecznego. O ile odkrycia mogą zdarzyć się przypadkiem, czego przykładem było odkrycie penicyliny przez Aleksandra Fleminga,

47 Baruk J.: Organizacyjne uwarunkowania działalności innowacyjnej przedsiębior-stwa. [w] M. Brzeziński [red.]: Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi. Difin, Warszawa 2001, s. 67.

48 Tether B.S.: What is Innovation? Approaches to Distinguishing New Products and Processes from Existing Products and Processes. Centre for Research on Innovation & Com-petition, The University of Manchester, Manchester 2003.


3�

o tyle szansę dostaje tylko przygotowany umysł – stwierdził L. Pasteur. Zatem niemal pewna jest teza, że innowacje powstające współcześnie są efektem zbiorowej pracy zespołów specjalistów, jednak bez wątpienia pod kierunkiem liderów49.

Komputery – cyfrowe ikony ubiegłego wieku są dobrą ilustracją inno-wacji realizowanych celowo, w zorganizowanych strukturach. Są one inno-wacjami przyrostowymi nie tylko modernizującymi podstawowe odkrycie (półprzewodniki), ale także adaptujące do swoich podstawowych funkcji in-nowacje radykalne (np. światłowody). Organizacje tworzące takie produkty, zdaniem M. Zollo i S. Winter50, mają zdolność do dynamicznego wytwarza-nia nowych wartości (produktów), a także modyfikowania własnych struktur. W cybernetycznej teorii sterowania funkcję taką pełni najprostszy układ ste-rowania ze sprzężeniem zwrotnym oraz układem sterowania pozwalającym zarówno modyfikować produkt, jak i proces jego powstania, w zależności od warunków otoczenia.

Konceptualizacja nowego produktu, zaproponowana przez P.P. Saviot-tiego i J.S. Metcalfe’a, opisuje go pod kątem funkcji, konstrukcji i celu, czy też użyteczności. Produkt składa się z trzech elementów: wektora opisu tech-nicznego (cech technicznych), wektora funkcji (czy też użyteczności) oraz relacji między nimi. W tak zdefiniowanej strukturze produktu możliwych jest pięć typów zmian dotyczących51:

- cech technicznych,- relacji między cechami technicznymi,- cech użyteczności,- relacji między cechami użyteczności,- relacji między cechami technicznymi a cechami użyteczności.Przyjęcie tego rodzaju opisu ułatwia analizę natury produktu. W gra-

nicznym przypadku produkty mogą różnić się tylko cechami technicznymi, mając identyczne cechy użyteczności (np. Windows i Linux). Trudno o przy-kłady odwrotne. Przy zachowaniu zgodności cech technicznych, zwłaszcza w odniesieniu do produktów o dużej złożoności, niełatwo znaleźć odmienne zastosowanie (np. lasery, choć są urządzeniami o tej samej zasadniczej kon-strukcji, to ich różne zastosowania – dalmierz czy skalpel – wymagają rów-nież zmian w cechach technicznych).

49 Beatty J.: Świat według Petera F. Druckera. Wydawnictwo Studio Emka, War-szawa 2004.

50 Zollo M., Winte S.: Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities. „Organization Science” 2002, 13(10), s. 330-351.

51 Saviotti P.P., Metcalfe J.S.: Theoretical Approach to the Construction of Technolo-gical Output Indicators. „Research Policy” 1984, 13, s. 141-151.


3�

Nie ma jednej klasyfikacji innowacji. Badacze stosują różne kryteria podziału, odpowiednie do celów podjętych badań. Występujące klasyfikacje innowacji dobrze przedstawił J. Penc. Do najczęściej używanych zaliczył po-dział ze względu na52:

- dziedzinę wiedzy (innowacje techniczne, artystyczne, naukowe itp.), - dziedzinę działalności (innowacje funkcyjne, przedmiotowe, techno-

logiczne, organizacyjne, ekologiczne), - kryterium oryginalności (innowacje kreatywne, imitujące),- intensywność technologiczną i kapitałową (innowacje „lekkie”, „ciężkie”),- kryterium złożoności (innowacje niesprzężone, sprzężone),- miejsce powstania (innowacje krajowe, zagraniczne),- skalę wielkości oraz zakres skutków (innowacje strategiczne, taktyczne),- warunki psychospołeczne osób realizujących innowacje (innowacje

refleksyjne, bezrefleksyjne, zamierzone, niezamierzone),- mechanizm pobudzania do innowacji (innowacje podażowe, popytowe),- zakres oddziaływania i uzyskiwane efekty (innowacje procesowe,

produktowe – ten podział już przywołałem).Dokonując przeglądu klasyfikacji innowacji, A. Jasiński przytacza za

zespołem K. Pavitta pojęcie dwuwymiarowej przestrzeni innowacyjnej. W podziale zaproponowanym przez Pavitta i współpracowników uwzględ-niono dwa wymiary: pierwszy to innowacja (przyrostowa, radykalna, trans-formacyjna), a drugi to zmiana (produktowa, usługowa i procesowa)53.

Dwuwymiarowy, choć nieco inny podział innowacji zastosował rów-nież Chi-Cheng Chang, definiując je na płaszczyźnie rynku rozpiętej na osi zakresu innowacji i osi siły zmian (rysunek 1). Najmniejszy zakres innowacji oraz mała siła zmian odpowiadają innowacji funkcjonalnej. Jeśli przy tym samym, małym zakresie innowacji, siła zmian będzie większa, to mamy do czynienia z innowacją strukturalną. Natomiast duży zakres innowacji i nie-wielka zmiana opisują innowację przyrostową. Innowacja radykalna wymaga zaś dużego zakresu i równie dużej siły zmian54.

Natomiast G. Zaltman ujął innowacje w trzech wymiarach. Pierwszy wymiar zawiera się między innowacjami planowanymi i nieplanowanymi, drugi między innowacjami instrumentalnymi i ostatecznymi, a trzeci między innowacją rutynową i radykalną55. Pierwszy wymiar jest intuicyjnie zrozu-

52 Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie – transformacja i sterowanie rozwojem przed-siębiorstwa. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 144.

53 Bessant J., Pavitt K., Tidd J.: Managing Innovation Integrating Technological. „Market and Organizational Change.” John Wiley & Sons, Nowy Jork 1997, s. 7.

54 Chi-Cheng Chang: Constructing an Innovative Model of Knowledge with Deductive Logic Approach. Institute of Engineering Education, Taiwan 2005.

http://www.succeed.ufl.edu/icee/Posters/180_2_(1).pdf.55 Zhou X., O’Riain S., O’Sullivan D., Cormican K.: Innovation Management Pro-

cesses. July 2004. https://lion.deri.org/PDFdeliverables/D08.02_v0.2.


3�

miały. Drugi natomiast to kolejne modyfikacje prowadzące do stanu, w któ-rym żadna kolejna zmiana nie jest możliwa. Trzeci wymiar zapoczątkowują innowacje przyrostowe wpływające również na zmiany strukturalnec (choć z zachowaniem specyfiki – celu organizacji), kończą natomiast zmiany rady-kalne wymuszające zmiany w organizacji (w tym jej celu).

Z kolei F. Damanpour wyróżnił trzy typy innowacji: administracyjne, techniczne i pomocnicze. Innowacje administracyjne determinują zmiany w strukturze organizacji. Innowacje techniczne wymuszają zmiany w orga-nizacji na skutek zmiany technologii. Innowacje pomocnicze włączają do organizacji nowe funkcje, wychodząc daleko poza dotychczasowe cele dzia-łania56.

(źródło: Chi-Cheng Chang.: Constructing an Innovative Model on Knowledge with Deductive Logic Approach)

A. Kleinknecht, J. Reijnen i W. Smits przeprowadzili na początku lat dziewięćdziesiątych badania, które były podstawą wprowadzenia następują-cego rozróżnienia innowacji technicznych57:

56 Damanpour F.: The adoption of technological, administrative and ancillary innova-tions. „Journal of Management”, 1987 (13), s. 588-635.

57Kleinknecht A., Reijnen J., Smits W.: Collecting literature-based innovation output indicators: the experience in the Netherlands. [w] A. Kleinknecht, D. Bain [red.]: New Con-cept in Innovation Output Measurement. St. Martin’s Press, Londyn 1993, s. 10-41.

Rysunek 1: Klasyfikacja innowacji według Chi-Cheng Changa


40

- innowacja to nowy albo radykalnie zmieniony produkt (usługa),- innowacja to także ulepszony istniejący produkt (usługa),- innowacja to nowy albo ulepszony dodatek do produktu (usługi),- innowacja to zróżnicowanie istniejącego dotychczas w jednej postaci

produktu (usługi),- innowacja to również zmiana procesu (technologii). Ta ostatnia dzie-

dzina została jednak przez autorów słabo zbadana. Niektóre przedstawione tu pojęcia i definicje innowacji zostały zunifi-

kowane w wydawnictwie Oslo Manual58, które jest trzecim podręcznikiem (w ramach serii Frascati Family Manuals) poświęconym metodom badań statystycznych z dziedziny innowacji technicznych, odnoszących się do in-nowacyjności w przemyśle oraz w sektorze usług. Przedmiotem tych badań jest działalność innowacyjna oraz zachowania innowacyjne przedsiębiorstw, czyli zbiór czynników wpływających na innowacyjność na poziomie przed-siębiorstwa.

Oslo Manual unifikuje terminy, sprowadzając pojęcie innowacji do: produktów, procesów, zmian organizacyjnych i innowacji marketingowych.Przyjęcie zunifikowanych metod jest podstawą dokonywania analiz porów-nawczych. Prowadzane do 2005 r. badania z wykorzystaniem formularza CIS59 nie były w pełni porównywalne.

Zgodnie z definicją sformułowaną w tej publikacji, innowacja technicz-na (technologiczna) „ma miejsce wtedy, gdy nowy lub ulepszony produkt zostaje wprowadzony na rynek albo gdy nowy lub ulepszony proces zostaje zastosowany w produkcji, przy czym ów produkt i proces są nowe przynajm-niej z punktu widzenia wprowadzającego je przedsiębiorstwa. Zatem badania statystyczne innowacji uwzględniają wszystkie możliwe stopnie nowości: od wyrobów i procesów nowych na skalę światową (tzw. innowacje absolutne), przez wyroby i procesy nowe w skali kraju lub rynku, na którym operuje przedsiębiorstwo, po wyroby i procesy nowe tylko dla danego przedsiębior-stwa, lecz już wdrożone w innych przedsiębiorstwach, branżach lub krajach (tzw. innowacje imitacyjne)”60. Dodajmy jeszcze, że Oslo Manual uznaje za przedsiębiorstwo innowacyjne takie, które „w badanym okresie – najczęściej trzyletnim – wprowadziło przynajmniej jedną innowację technologiczną: nowy lub ulepszony produkt bądź nowy lub ulepszony proces, będące nowo-ścią przynajmniej z punktu widzenia tegoż przedsiębiorstwa”61.

58 Oslo Manual. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. 2005 [1997].

59 W przeprowadzanych do 2005 r. w ramach programu Community Innovation Survey badaniach stosowano różne formularze.

60 Oslo Manual, s. 121.61 Tamże.


41

W usługach procesy innowacyjne najczęściej dotyczą kontaktu klienta i usługodawcy. Klienci w różny sposób zachowują się w trakcie świadczenia usługi, zatem wiele innowacyjnych rozwiązań (będących niekiedy wynikiem twórczego zachowania pracowników świadczących usługi) ma charakter unikalny. Dlatego, o ile innowacje techniczne powstają jako rezultat celowej i sformalizowanej działalności62, to innowacje w usługach często bywają efektem „romantycznej improwizacji”63.

Relacja klienta i usługodawcy stanowi także ważne źródło innowacji. Zatem to właśnie pracownicy, uczestniczący w tych relacjach, są istotnym elementem zasobów wiedzy przedsiębiorstwa, biorąc udział w procesie po-szukiwania, tworzenia i wdrażania innowacji.

Dla potrzeb przeprowadzonych badań przyjmuję za Oslo Manual, że „innowacje technologiczne powstają w wyniku działalności innowa-cyjnej obejmującej wiele działań o charakterze badawczym (naukowym), technicznym, organizacyjnym, finansowym i handlowym. Innowacja technologiczna oznacza obiektywne udoskonalenie właściwości produktu lub procesu bądź systemu dostaw w stosunku do produktów i procesów dotychczas istniejących”64.

2.3. Proces innowacyjny

Z punktu widzenia badań prowadzonych przez autora konieczne jest zdefiniowanie procesu innowacyjnego oraz określenie jego dających się zmierzyć cech. O ile innowacje traktuje się jako łatwo dostrzegalny element ewolucji czy nawet rewolucji (innowacje transformacyjne mogą zrewolu-cjonizować całe sektory gospodarki lub nawet doprowadzić do ich zaniku), o tyle proces innowacyjny jest zjawiskiem złożonym, przebiegającym na wielu płaszczyznach i niedającym się jednoznacznie opisać. Z badań J. Ut-terbacka prowadzonych w roku 1994 wynika, „że zagrożone mogą być całe gałęzie przemysłu, które w następstwie takich innowacji, zmieniających w znaczący sposób oblicze technicznej i ekonomicznej rzeczywistości, mogą po prostu przestać istnieć”�5.

62 Hargadon A., Sutton R.I.: Twoja firma też może stać się fabryką innowacji. „Harvard Business Review Polska”, 2003(9), s. 99-109.

63 Gallouj F.: Innovation in services and the attendant old and new myths. „Journal of Socio-Economics” 2002, 31(2), s. 149.

64 Oslo Manual, s. 121.65 Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. Państwowe Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2001, s. 16.Tezę tę potwierdza obecny rozwój technik teleinformatycznych, które ułatwiają szyb-

kie pozyskiwanie i przetwarzanie informacji na skalę dotychczas niespotykaną. Rozwój teleinformatyki umożliwił powstanie światowych sieci komunikacji cyfrowej. Przy czym wykorzystanie zasobów informacyjnych w gospodarce przyczyniło się do istotnych zmian we wszystkich dziedzinach życia. Technologie informatyczne jako innowacja zrewolucjoni-zowały większość procesów gospodarczych oraz wpłynęły na losy zarówno poszczególnych przedsiębiorstw, jak i całych branż – bez względu na ich wielkość (przyp. autora).


42

Proces innowacyjny można rozpisać w czasie, rozpoczyna się bo-wiem w chwili powstania idei, która jest następnie rozwijana i wprowadzana w życie, po czym ulega upowszechnieniu. W procesie tym, choć przebiega on w funkcji czasu, jednoznacznie określony jest jedynie moment pierwszego zastosowania. Zatem wszystkie informacje związane z przebiegiem procesu innowacyjnego są ściśle związane z przyjętą procedurą badawczą oraz celem, któremu dane badanie ma służyć66.

Analizy procesów innowacyjnych dokonuje się obecnie na wielu płasz-czyznach, przyjmując różne cele badawcze. Można do nich zaliczyć m.in.: poznanie mechanizmów przebiegu procesów innowacyjnych, zidentyfikowa-nie dyscyplin o dużym stopniu innowacyjności, określenie czynników wpły-wających na przebieg cykli innowacyjnych oraz ich efektywność. Prowa-dzone są również badania zmierzające do określenia relacji między polityką innowacyjną państwa a innowacyjnością gospodarki, mające jednak na celu przede wszystkim ustalenie wpływu innowacyjności na konkurencyjność go-spodarki. Poznanie procesów innowacyjnych jest podstawą sformułowania zadań państwa dotyczących stymulowania innowacji, a także wyznaczenia kierunków międzynarodowej współpracy w tej dziedzinie, jak również orga-nizowania regionalnych oraz krajowych procesów badań i wdrożeń.

Rozległość badań prowadzonych nad procesami innowacyjnymi do-strzegł S. Kwiatkowski. Stwierdził on m.in., że: „Rozwój techniki zale-ży z jednej strony od innowacyjnych postaw kadr kierowniczych i kwali-fikowanych, a z drugiej strony od poziomu reprezentowanego przez sektor B+R. Ogromną rolę odgrywa tu system prawny oraz sposób powiązania go z odpowiednimi systemami prawnymi na świecie. System ten obejmuje sze-roki zakres zjawisk, od ochrony własności intelektualnej do sposobów opo-datkowania działalności gospodarczej, oraz środowiska do repartycji zysków itd” 67.

Na przebieg procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwie wpływają różnorodne czynniki zarówno zewnętrzne, tzn.: ekonomiczne, prawne, spo-łeczne i polityczne, jak i wewnętrzne, wynikające z orientacji samego przed-

66 Janasz W.: Innowacyjne strategie rozwoju przemysłu. Fundacja na rzecz Uniwersy-tetu Szczecińskiego, Szczecin 1999, s. 61-72. Zob. również:

McManus P.: The value of life histories in researching the adoption and use of M-Servi-ces. Edith Cowan University, Churchlands 2003.

67 Kwiatkowski S.: Społeczeństwo innowacyjne. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1990, s. 175.


43

siębiorstwa68. „Możemy zatem przyjąć, że innowacje są rezultatem procesów technicznych, społecznych, ekonomicznych, prawnych, kulturowych oraz or-ganizacyjnych, które można kształtować”69.

Z drugiej zaś strony cechy organizacji i otoczenia oraz relacje między nimi powinny stwarzać warunki osiągnięcia optymalnej efektywności proce-sów innowacyjnych. Przy czym należy wyjaśnić, że „optymalna” nie oznacza „najlepsza” z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Na optymalną efektywność postrzeganą przez pryzmat całej gospodarki wpływają bowiem również kry-teria społeczne (np. dotyczące zatrudnienia), polityczne i geopolityczne (roz-wijanie sektorów o znaczeniu strategicznym), czy też prawne (poszanowa-nie dla obowiązujących zasad prawnych). Funkcja celu opisana jest trudnym do zdefiniowania „wyrażeniem” – zadowolenie społeczne. Złożoność takich procesów dostrzegał T. Kotarbiński, który napisał: „Robotą naczelną jest wy-krywanie zależności, które badacz zastaje, zwłaszcza zależności w postaci praw przyrody”70. I choć zdanie to dotyczy prakseologii oraz procesów zwią-zanych z rozwojem i budową sprawnej organizacji, można je bez zastrzeżeń przenieść na płaszczyznę procesów innowacyjnych.

J. Penc przytacza kilka definicji procesu innowacyjnego71. Jest to za-tem „działalność twórcza, w której kładzie się większy nacisk na wdrożenie twórczego pomysłu. Jak się wydaje, jest to nieustanny proces, który rozpo-czyna się od dostrzeżenia okazji, potrzeby do zaspokojenia lub problemu do rozwiązania. Proces ten zmierza do zakończenia z chwilą podjęcia decyzji o wdrożeniu określonego pomysłu, wybranego spośród wielu rozważanych i przystąpienia do realizacji”72. Przytoczoną przez J. Penca definicję autor-stwa P. McGowana można z dużą dokładnością odnieść do przedsiębiorstwa zorientowanego na tworzenie przewagi konkurencyjnej dzięki szybko wdro-żonej innowacji.

68 Cygan Z.: Innowacyjność a ekonomiczne ograniczenia bezpieczeństwa systemów. „Transformacje” 2001/2002. Zob. również:

Hicks D., Hegde D.: Highly Innovative Small Firms in the Markets for Technology. Ivan Allen College School of Public Policy, Georgia 2005,

Innovation in the Service Sector. Analysis of Data Collected under the Community Inno-vation Survey (CIS-2). The University of Manchester & UMIST, Manchester 2002,

Jankiewicz S.: Wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw jako priorytet polityki gospodarczej. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004.

Woodward R. [red.]: Otoczenie instytucjonalne małych i średnich przedsiębiorstw. Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa 1999.

69 Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s.18. Zob.:

Zhou X., O’Riain S., O’Sullivan D., Cormican K.: Innovation Management Processes. July 2004. https://lion.deri.org/PDFdeliverables/D08.02_v0.2.

70 Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław 1982, s. 478. 71 Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie – transformacja i sterowanie rozwojem przed-

siębiorstwa. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 171.72 Tamże.


44

Również W. Janasz i K. Kozioł zwracają uwagę na fakt, że koncepcje P. McGowana i R. W. Griffina opracowano z perspektywy przedsiębiorstwa73. Podkreślają, że w procesie innowacyjnym można wyróżnić cechy, które od-różniają go w istotnym stopniu od produkcji przemysłowej: „proces inno-wacyjny charakteryzuje interakcyjność i multidyscyplinarność, wyrażające się wielosekwencyjnością procesów, funkcjonalnością, odrębnością, ale zara-zem równoczesnym sprzężeniem i współzależnością faz”74. Stwierdzają też, że procesy innowacyjne mają charakter zlokalizowany, a same innowacje wymagają integracji celów, zadań i funkcji w sferze marketingu oraz B+R.

J. Penc podzielił proces innowacyjny zgodnie z klasyfikacją R.W. Grif-fina75, który wyróżnił w tym procesie sześć etapów: rozwoju, zastosowania, uruchomienia, wzrostu, dojrzałości i upadku.

R.L. Daft76 wyróżnił w procesie innowacyjnym pięć etapów, tzn.: po-trzeby, pomysłu, projektu, decyzji o zastosowaniu i wdrożenia.

Jeśli potraktujemy proces innowacyjny jako ciąg twórczych działań, to każdy jego etap będzie wymagać również zdefiniowania ogólnych kryteriów inspirujących wewnętrzne działania77. Takie podejście do procesu innowacyj-nego np. w przemyśle poligraficznym stosuje J.P. van de Capelle.78 Rozwinię-ciem tego podejścia jest system opracowany przez S. Shingo, który podzielił proces innowacyjny na pięć etapów79:

- wybór najlepszych sposobów myślenia (etap przygotowawczy, klasy-fikujący idee i obserwacje, porządkujący relacje przyczynowo-skut-kowe między wyróżnionymi obiektami oraz różnice i podobieństwa),

- identyfikacja problemu (etap definiujący problemy do rozwiązania oraz porządkujący ich znaczenie i kolejność rozpatrywania),

- ustalenie koncepcji dotyczącej wprowadzania ulepszeń (etap identyfi-kacji celów koniecznych do zrealizowania, przegląd metod ich osiąga-nia oraz wybór optymalnych dróg prowadzących do celu),

- opracowanie projektu innowacji (etap selekcji pomysłów i wyboru najlepszych idei),

- wprowadzenie ulepszeń do praktyki – etap wdrażania.

73 Janasz W., Kozioł K.: Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 37.

74 Tamże.75 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Państwowe Wydawnictwo Na-

ukowe PWN, Warszawa 1996, s. 659.76Daft R.L.: Organization Theory & Design. South-Western, Cengage Learning, Ma-

son, OH, 2008, s. 285-314.77 Bridseye Weil H., Utterback J.M., McGrath D. J.: The Dynamics of Innovative

Industries. USA, Cambridge, 2005. http://www-innovation.jbs.cam.ac.uk/publications/downloads/birdseye_dynamics.pdf

78 van de Capelle J.P.: An Examination of New Product Diffusion Models. Printing Industry Center at RIT, Rochester, October 2004.

79 Martyniak Z.: Założenia systemu Shingeo Shingo. „Organizacja i Kierowanie” 1997, 2, s. 49–62.


45

Szczególnym rodzajem procesu innowacyjnego uwzględniającym spe-cyfikę branży jest model przedstawiony przez F. Krawca na przykładzie firmy elektroenergetycznej. W modelu tym proces innowacyjny jest podzielony na dwie fazy. Pierwsza dotyczy strategicznego formułowania celu, w której wy-różnia się trzy elementy80:

- burzę mózgów, dzięki której powstaje idea przyszłego przedsięwzięcia,- techniczne opracowanie przyszłej innowacji zakończone sformułowa-

niem strategicznego kierunku działania,- tworzenie zespołów projektowych, które uwzględniając określone

kryteria, ustalą ostateczną funkcję strategicznego celu.Druga faza obejmuje rozwój nowego produktu lub usługi i zawiera takie

elementy jak: ocena pomysłu, planowanie i modelowanie, powstanie prototy-pu i wytwarzanie oraz wprowadzenie innowacji na rynek.

Drogi rozwoju nowatorskich pomysłów są dość zróżnicowane. Począt-kiem jest jednak zawsze sam pomysł, końcem zaś jego zastosowanie i to z sukcesem81. Przedstawione modele procesu innowacyjnego w odniesieniu do przedsiębiorstwa nie wyczerpują wszystkich możliwych scenariuszy. Pro-ces innowacyjny można potraktować jako ciąg zdarzeń lub ciąg decyzji „po-konujących” drogę od twórcy do użytkownika.

M.A. West i J. Farr82 opracowali model traktujący proces innowacyjny jako pewien cykl (rysunek 2). Uznali, że wszystkie innowacje są modyfika-cjami już istniejących. Zatem bez względu na rodzaj innowacji nowy proces innowacyjny zawiera zawsze elementy wcześniejszych procesów.

M.A. West i J. Farr zaproponowali cztery fazy procesu innowacyjne-go. Pierwsza to faza rozpoznania, w ramach której są formułowane cele oraz podejmowane decyzje odnoszące się do innowacji: adoptować znaną, czy tworzyć nową. Druga faza procesu to rozpoczęcie prac nad kolejną in-nowacją, polegających na dostosowaniu istniejącego rozwiązania do potrzeb

80Krawiec F.: Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi. Difin, Warsza-wa 2000, s. 31.

81 Błaszczuk A., Brdulak J.J., Guzik M., Pawluczuk A.: Zarządzanie wiedzą w pol-skich przedsiębiorstwach. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004;

Francik A.: Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji. Wydawnictwo Aka-demii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003;

Janasz W. [red.]: Innowacje w modelach działalności przedsiębiorstw. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2003;

Salter A., Tether B.: Innovation in Services: Through the Looking Glass of Innovation Studies. Advanced Institute of Management, „Research’s Grand Challenge on Service Scien-ce”, 2006;

Завлин П.Н.: Инновации в рыночной экономике. ֳСПб, 1997, nr 3, s. 3-10;Багров Н.: Условия технологическово развития. Економист.-M., 1998, nr 1, s. 62-66.82 West M.A., Farr J.[red.]: Innovation and Creativity at Work: Psychological and

Organizational Strategies. J. Wiley & Sons, Chichester 1990.


4�

organizacji bądź na jego rozwijaniu. Zastosowanie to trzecia faza, czy-li pierwsze użycie innowacji oraz akceptacja przez organizację nowego rozwiązania. W czwartej fazie – stabilizacji mamy do czynienia z rutynowym użyciem nowego rozwiązania. Jednocześnie efektywność tej fazy determinuje rozpoczęcie kolejnego cyklu.

(źródło: M.A. West, Farr J. [red.]: Innovation and Creativity at Work)

Podstawowym założeniem tego modelu jest ciągła zmiana. Proces in-nowacji nie kończy się bowiem na fazie stabilizacji. Zmiany efektywności organizacji mogą następować przy tym nie tylko z powodów wewnętrznych, ale i ze względu na przeobrażenia otoczenia.

Interpretowanie procesu innowacyjnego jako powtarzającego się cyklu wskazuje na jego zmienność oraz otwartość na przeobrażenia otoczenia. R.M. Kanter zauważyła, że w innowacji postrzeganej jako kreatywność, nowości i zmiany nie można postrzegać statycznie, ponieważ: „jednostkowa zmiana uruchamia nowe możliwości, nowe polityki, nowe zachowania, nowe wzory, nowe metodologie, nowe produkty albo nowe pomysły rynkowe”83.

W połowie lat sześćdziesiątych XX wieku model liniowy wystarczył do opisania procesu innowacyjnego. Model ten wskazywał na innowacje „pchane” przez naukę, w którym rozwój nauki, techniki, odkryć i teorii jest źródłem procesu. Model liniowy „pchany” przez naukę zakładał proste na-stępstwo kolejnych etapów, począwszy od badań, przez rozwój i projektowa-nie oprzyrządowania (przygotowanie produkcji), na wdrożeniu i marketin-

83 Kanter R.M.: The Change Masters: Innovation & Entrepreneurship in the Ameri-can Corporation. Simon and Schuster, Nowy Jork 1983, s. 316.

Rysunek 2: Cykl innowacyjny

według M.A. Westa

i J. Farra


4�

gu skończywszy. R. Rothwell nazwał go modelem „pierwszego pokolenia”84. Istniał również model procesu innowacyjnego „ciągnięty” przez rynek, który uwzględniał konkurencyjność i wyniki badań nad potrzebami rynkowymi.

Inne podejście do analizy procesów innowacyjnych reprezentuje A. Jasiński. Propozycja A. Jasińskiego (inspirowana koncepcją Triple Helix-Etzkowitza i Leydesdorffa) wykracza poza ramy procesu innowacyjnego opi-sywanego z perspektywy przedsiębiorstwa85. Taka koncepcja modelu sceny innowacyjnej jest dobrą podstawą do szczegółowych analiz innowacyjności dokonywanych w okresie transformacji. Rozległość omawianej problematyki wymaga jednak uszczegółowienia celem uwzględnienia specyfiki konkret-nych sektorów.

Według A. Jasińskiego główni aktorzy to przemysł (przedsiębiorstwa), nauka (sektor badań i rozwoju) oraz rząd (państwo). Ostateczny efekt tego innowacyjnego „spektaklu” zależy nie tylko od talentu solistów, ale od umie-jętności zespołowej gry, w której wzajemne relacje między aktorami są rów-nie ważne jak role najlepszych aktorów.

Jak pisze A. Jasiński, „jeżeli potraktujemy scenę innowacji jak scenę teatralną, wówczas będziemy mogli rozróżnić aktorów pierwszoplanowych i drugoplanowych. Mając trzech głównych aktorów, nie możemy zapomnieć dla kogo grają. W tym przypadku załóżmy, że widzem jest nabywca/użyt-kownik innowacji w formie nowego produktu czy procesu technologicznego” (rysunek 3)86.

Model ten może stanowić pierwszy, ogólny poziom analizy procesu in-nowacyjnego. W tym miejscu niezbędne wydaje się jednak wprowadzenie pojęcia „systemu innowacyjnego” jako zbioru wymienionych elementów z ustalonymi między nimi relacjami, którego celem jest sprzyjanie innowa-cjom oraz ich rozwojowi. W kontekście politycznym używany jest termin „narodowy system innowacji” (NSI), który oznacza dynamiczny układ po-wiązanych ze sobą czynników instytucjonalnych i strukturalnych. Do ele-mentów NSI E. Okoń-Horodyńska zalicza instytucje z dziedziny nauki i tech-niki, przedsiębiorstwa i organizacje sfery przemysłu i usług oraz instytucje i organizacje zajmujące się prowadzeniem polityki innowacyjnej, a także wpływaniem na przebieg procesów innowacyjnych87.

84Rothwell R.: The Changing Nature of the Innovation Process Implications for SMEs”, [w] R.P. Oakey [red.]: New Technology-based Firms in the 1990s, Paul Chapman, Londyn 1990, s. 23-30.

85 Jasiński A.H.: Innowacje i polityka innowacyjna. Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 1997.

86 Jasiński A. H.: Postęp technologiczny w okresie transformacji. Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2003, s. 91.

87 Okoń-Horodyńska E.: Narodowy system innowacji w Polsce. Wydawnictwo Akade-mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998, s. 75-77.


4�

(źródło:Jasiński A.H.: Przedsiębiorstwo na scenie innowacji. Aspekty teoretyczne. „Problemy Zarządzania” 2004, 1(3).)

Relacje między elementami systemu innowacji są zdeterminowane przez role, jakie pełnią poszczególni aktorzy. Przemysł zgłasza popyt na nowe rozwiązania naukowo-techniczne oraz oferuje podaż innowacji tech-nicznych (zarówno dla konsumentów, jak i producentów), nauka sprze-daje wyniki prac badawczo-rozwojowych (podejmowanych z własnej inicjatywy oraz na zamówienie), rząd zaś pełni funkcję regulacyjną w sto-sunku do całego systemu. W takim ujęciu A. Jasiński postrzega użytkownika jako aktywnego widza, który nie tylko obserwuje – konsumuje wiedzę, ale i inspiruje jej rozwój. Natomiast jednostkom infrastruktury transferu tech-niki przypisuje rolę drugoplanową. Ich zadaniem jest ułatwienie przepływu wiedzy naukowo-technicznej między jej twórcami a potencjalnymi użytkow-nikami. Poza tym powiązania między nauką a przemysłem mają – według A. Jasińskiego – formę niezinstytucjonalizowaną (soft) i zinstytucjonalizo-waną (hard). Te pierwsze to umowy-zlecenia oraz luźne relacje, drugie nato-miast to struktury instytucjonalne, jednostki infrastruktury transferu techniki, czyli: parki naukowe i technologiczne, inkubatory innowacyjności, centra techniczne, organizacje pomostowe i firmy odpryskowe.

Analiza systemowa (narzędzie najbliższe autorowi niniejszej pracy) wy-maga opisywania procesów innowacyjnych jako systemu, w którym można wyróżnić istotne elementy oraz zdefiniować relacje między nimi88.

88 Findeisen W. [red.]: Analiza systemowa – podstawy i metodologia. Państwowe Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1985.

Rysunek 3: Model

sceny innowacji wg

A.H. Jasińskiego


4�

Na istotną cechę procesu innowacji, czyli na jego ewolucyjny cha-rakter, zwrócono uwagę w Oslo Manual. Proces innowacji jest według tego podręcznika wynikiem, „interaktywnego procesu, w toku które-go poszczególni aktorzy i kolejne stadia wpływają wzajemnie na siebie, prowadząc od pojawienia się (rozwoju) idei innowacyjnych, do opra-cowania innowacji i wprowadzenia ich do produkcji i na rynek”89. W tym kontekście wiedza oraz gospodarka oparta na wiedzy stają się tłem, niejako dekoracją sceny, na której główni aktorzy twórczo interpre-tują swoje role ograniczone przez reżysera, czyli państwo, które prowa-dzi politykę innowacyjną i współtworzy struktury rynkowe, mechanizmy finansowania działalności innowacyjnej itp.

Z kolei na złożoność procesu innowacyjnego zwraca uwagę model sprzężeń zwrotnych i interakcji Kline’a i Rosenberga (chain-link model of innovation)90. Model ten definiuje działalność innowacyjną jako proces kształtowany przez interakcję czynników, takich jak zapotrzebowanie, baza naukowo-techniczną i możliwości przedsiębiorstwa na każdym etapie jego działalności. Zasadniczą rolę w tym modelu przypisano przedsiębiorstwu, od którego zależy powstanie odpowiednich związków między kolejnymi eta-pami procesu. Jednak z punktu widzenia przedsiębiorstwa związki te mogą mieć charakter losowy (niepewność dotycząca wyników badań, niepewność związana z reakcją rynku czy zachowaniem personelu).

N. Gilbert, A. Pyka i P. Ahrweiler zaproponowali model procesu inno-wacyjnego, który miał ułatwić budowę matematycznej struktury pozwalają-cej na prognozowanie jego przebiegu91. Proces innowacyjny ma charakter dynamiczny i rozpoczyna się w przedsiębiorstwie-aktorze (przedsiębiorstwie innowacyjnym) lub w instytucie badawczym. Aktor ten jest w pełni autono-miczny. Obserwuje otoczenie i reaguje na nie, mając odpowiednie umiejętno-ści nawiązywania współpracy i będąc kreatywnym. Aktor bez tych cech ban-krutuje. Przedsiębiorstwa innowacyjne działają zgodnie z przyjętą strategią: inicjują badania oraz tworzą alianse i doraźne sieci powiązań.

Proponowany model przetestowano w jedynie branżach wysokiej tech-nologii: biotechnologii, telekomunikacji i e-handlu. Osiągnięte rezultaty świadczą jednak o tym, że nie ma uniwersalnego modelu92.

89 Oslo Manual, s. 127.90 Tamże, s. 129.91 Gilbert N., Pyka A., Ahrweiler P.: Innovation Networks – a Simulation Approach. „Journal of

Artificial Societies and Social Simulation” 2001, 4(3). http://www.soc.surrey.ac.uk/JASSS/4/3/8.html92 Clarke L.: Zarządzanie zmianą. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997,

s. 93-117. Omówienia innych modeli dokonują również:Galbraith J.R.: Projektowanie organizacji innowacyjnej. [w] P. F. Schlesinger, V. Sathe,

L. A. Schlesinger, J. Kotter [red.]: Projektowanie organizacyjne. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999;

Janikowski R.: Zrównoważony rozwój a nauki techniczne. Ogólnopolska Konferencja Na-ukowa nt. „Zrównoważony rozwój w teorii ekonomii i praktyce”, Wrocław 2006.


50

2.4. Źródła innowacji

Chang Chi-Cheng wyróżnił dwanaście czynników mających wpływ na powstanie innowacji: polityka rządu, rozwój społeczny, rozwój talentów, in-frastruktura, przywództwo, literatura, wizja, osobowość, motywacja, kultura organizacyjna, rozwój technologiczny, środowiska przemysłowe93. Podzielił je na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Czynniki wewnętrzne opisują firmę oraz tworzą zbiór cech charakteryzujących organizację, można je kształtować i zmieniać w zaplanowanym kierunku. Na czynniki zewnętrzne organizacja nie ma wpływu. Jeśli przyjąć za Chi-Cheng Changiem pięciostopniową skalę wartości każdego z czynników, to przykładowy opis warunków sprzyjających procesom innowacyjnym przedstawia rysunek 4.

politykarządu

rozwój społeczny

rozwój talentów

infrastruktura

przywództwo

literatura

wizja

osobowość

motywacja

kultura organizacji

rozwój technologiczny

środowiska przemysłowe

czynniki wewnętrzne

czynniki zewnętrzne

(źródło: Chi-Cheng Chang: Constructing an Innovative Model on Knowledge with Deductive Logic Approach)

J. Penc podzielił źródła innowacji na egzogeniczne i endogeniczne. Wśród egzogenicznych źródeł innowacji, występujących na zewnątrz organizacji, wy-różnił krajowe i zagraniczne. Źródła endogeniczne są natomiast wynikiem prac własnego zaplecza badawczego i technicznego organizacji94. Ponadto wymie-nił on czternaście źródeł pomysłów, które są źródłami informacji dla proce-sów innowacyjnych. Są to95:

- własne przedsiębiorstwo, - kadra, - pracownicy,

93 Chi-Cheng Chang: Constructing an Innovative Model of Knowledge with Deductive Logic Approach. Institute of Engineering Education, Taiwan 2005. http://www.succeed.ufl.edu/icee/Posters/180_2_(1).pdf.

94 Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie – transformacja i sterowanie rozwojem przedsię-biorstwa. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 157.

95 Tamże s. 157.

Rysunek 4: Czynniki

wpływające na proces

innowacyjny


51

- klienci i odbiorcy, - przedsiębiorstwa konkurencyjne, - dostawcy, - personel zbytu (zagraniczna sieć sprzedaży), - zjazdy i targi, - fachowe książki i czasopisma, - literatura patentowa i normalizacyjna, - studia i prognozy rynku, - obce placówki badawcze, - prospekty i katalogi, - badanie rynku. P. Drucker z kolei wyróżnił siedem źródeł informacji towarzyszącej

systematycznej innowacji, czyli celowym i zorganizowanym poszukiwaniom nowych rozwiązań, których podstawą jest ciągła analiza okazji do wprowa-dzenia innowacji. Do źródeł tych zaliczył:96

1) nieoczekiwane zdarzenie, 2) niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej, 3) zmiany w strukturze przemysłu, 4) demografię, 5) zmiany w sposobach postrzegania, 6) nastrojach i wartościach, 7) nową wiedzę w dziedzinie nauk ścisłych oraz potrzeby procesu.Komisja Europejska wskazała, że źródłem innowacji są przede szyst-

kim badania naukowe, a skala wykorzystania jest indywidualną cechą każdej organizacji. Umiejętność wykorzystania rezultatów badań decyduje o inno-wacyjności przedsiębiorstwa, które może zaadaptować wiedzę, doskonaląc swoje techniczne umiejętności, tworzyć dla niej nową niszę lub też wprowa-dzać radykalną zmianę budującą nową jakość i oryginalny model biznesowy. W podręczniku Oslo Manual usystematyzowano podejście do źródeł inno-wacji, opisując je jako system czynników kształtujących innowację.

Proces innowacyjny jest pod wieloma względami odmienny w sferze usług niż w przypadku działalności wytwórczej. Na specyfikę procesów in-nowacyjnych w usługach zwraca uwagę R. Kusa97. Innowacyjność w przy-padku przedsiębiorstw usługowych odnosi się zarówno do produktów jak i do procesu świadczenia usług, zarządzania przedsiębiorstwem, a także logistyki czy relacji z otoczeniem.

Każdy z przedstawionych modeli procesu innowacyjnego uwzględnia elementy uznane przez badaczy za istotne. Analizie dobrze poddaje się model

96 Tamże s.157.97 Kusa R.: Innowacyjność małopolskich biur podróży. Akademia Górniczo-Hutnicza,

Kraków http://www.zarz.agh.edu.pl/rkusa/ZZ_P21_06’%20InnowacyjnoscMalopolskich-BiurPodrozy.pdf


52

Chi-Chenga Changa. Duże możliwości badań porównawczych zapewnia mo-del interakcyjnego procesu innowacyjnego (Oslo Manual), który unifikuje podejście do badań i innowacji w krajach Unii Europejskiej.

Reasumując, celowi niniejszej pracy najlepiej odpowiada model sceny innowacyjnej wg A. Jasińskiego. Wyróżnione w nim elementy oraz zdefinio-wane relacje między nimi, a także wewnętrzne cechy „użytkownika innowa-cji” pozwalają na dynamiczne określenie cech poszczególnych elementów (aktorów), które mają największy wpływ na przebieg procesów innowacyj-nych, oraz relacji między nimi.

2.5. Przedsiębiorstwa innowacyjne i ich zachowania

Lata transformacji świadczą o tym, że w gospodarce rynkowej innowa-cyjność przedsiębiorstw jest najskuteczniejszą metodą zdobywania przewagi konkurencyjnej98. W zmaganiach na rynku sukces osiągają te podmioty, które szybko reagują na zmiany zachodzące w otoczeniu oraz potrafią sprawnie do-stosować do nowych wymagań zarówno swoją organizację, jak i przedstawianą ofertę. Ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorstwo na rynku konkurencyjnym musi umieć modyfikować swoje cele oraz metody działania99.

Stałą obecność na takim rynku umożliwiają ciągłe zmiany dokonywa-ne w przedsiębiorstwie. Zdolność do efektywnego działania oraz do ciągłe-go przystosowywania się jest często określana mianem przedsiębiorczości. P. Drucker jednoznacznie związał przedsiębiorczość z innowacją: „innowacja jest specyficznym narzędziem przedsiębiorczości – działaniem, które nadaje zasobom nowe możliwości tworzenia bogactwa”100.

Innowacyjność przedsiębiorstw definiuje się zwykle jako zdolność orga-nizacji do ciągłego poszukiwania oraz adaptowania – odpowiednio do swojej praktyki działania – wyników badań naukowych, nowych koncepcji, pomy-

98 Adamkiewicz-Drwiłło H.G.: Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 99. Zwracają na to uwagę również:

Daszkiewicz N.: Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współcze-snej gospodarce. Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004;

Hicks D., Hedge D.: Highly Innovative Small Firms in the Markets for Technology. „Research Policy”, 2005 34(5), s.703-716.

Górzyński M., Woodward R. [red.]: Innowacyjność polskiej gospodarki. „Zeszyty In-nowacyjne”, Warszawa 2004(2);

Marciniak S.: Innowacje i rozwój gospodarczy. Kolegium Nauk Społecznych i Administracji Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

99 Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie, systemowa działania. Cz. I. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1994, s. 64.

100 Drucker P.: Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. Polskie Wydawnic-two Ekonomiczne, Warszawa 1993, s. 39.


53

słów i wynalazków101. Przedsiębiorstwo innowacyjne to takie, w którym pro-ces zmiany jest trwałym elementem jego funkcjonowania. Na trwałość takiej postawy zwrócił uwagę Ch. Freeman: „nie wprowadzać innowacji – znaczy umierać”102.

A. Jasiński uznał, że przedsiębiorstwo innowacyjne to takie, które speł-nia następujące kryteria: prowadzi prace badawczo-rozwojowe (bądź zaku-puje projekty opracowane w wyniku prac B+R); przeznacza na tę działalność stosunkowo dużo środków finansowych; systematycznie wdraża nowe roz-wiązania naukowo-techniczne; reprezentuje duży udział nowości (wyrobów i technologii) w wolumenie produkcji i ciągle wprowadza innowacje na ry-nek103.

Definicja ta zawęża pojęcie przedsiębiorstwa innowacyjnego, umiesz-czając je raczej wśród podmiotów o charakterze badawczo-rozwojowym lub w sektorze dużych przedsiębiorstw prowadzących własne badania (np. fir-my farmaceutyczne, firmy z sektora technologii informacyjnych). Tymczasem A. Sosnowska, klasyfikując przedsiębiorstwa innowacyjne, obok wiel-kich korporacji działających w obszarach wysokiej techniki, wymienia małe i średnie przedsiębiorstwa działające w obszarach niszowych, wykorzystujące na rynku miejsca, których z różnych powodów nie zajmują wielkie korporacje104.

Taki podział wprowadza pewne ograniczenia, nie uwzględnia bowiem między innymi małych przedsiębiorstw, które działają na przykład w sferze usług. Następujące w nich zmiany organizacyjne czy technologiczne, będą-ce odpowiedzią na potrzeby rynku, a nawet kreujące nowe rodzaje usług na dotychczasowym rynku, powinny być podstawą zaliczenia tych firm do in-nowacyjnych. Taka sytuacja ma miejsce w przypadku firm poligraficznych wdrażających technologię druku cyfrowego. Jest on nie tylko alternatywą dla dotychczasowych technologii, ale tworzy również nowe usługi, np. persona-lizację105.

Na niekompletność powyższej definicji przedsiębiorstwa innowacyjne-go zwrócił uwagę również A. Jasiński106. Wskazał on, że obejmuje ona dwa skrajne typy podmiotów. Tradycyjnie to właśnie duże przedsiębiorstwa były największymi innowatorami. Jednak w ostatnich latach coraz bardziej wzra-

101 Janasz W., Leśkiewicz I.: Identyfikacja i realizacja procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1995, s. 46.

102 Freeman Ch.: The Economics of Industrial Innovation. Pinter, Londyn 1982, s. 169.103 Jasiński A. H.: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku. Książka i Wiedza, Warsza-

wa 1992, s. 25.104 Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A.: Zarządzanie firmą innowacyjną. Difin,

Warszawa 2000, s. 17.105 Cetera W.: Druk cyfrowy w USA. „Świat Druku” 2007(6).106 Jasiński A.H.: Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji. Difin, War-

szawa 2006, s. 43.


54

sta rola małych przedsiębiorstw na scenie innowacyjnej. To właśnie w nich uczyniono pierwszy krok w budowie przyjaznego oprogramowania kompute-rowego i właśnie w nich powstały pierwsze mikrokomputery.

Istotne z punktu widzenia małych i średnich przedsiębiorstw jest ujęcie P. Patela i K. Pavitta, którzy innowacyjność postrzegają jako eksport i import pro-duktów wysokiej technologii sprzyjający zmianom przyrostowym. Przy czym są to procesy dające się dobrze opisać w kategoriach statystycznych107.

J. Penc i S. Kwiatkowski stwierdzili, że firmę innowacyjną cechuje wy-soki poziom inteligencji. To inteligencja tworzy i w konsekwencji wykorzy-stuje w działaniu kapitał intelektualny108. Zatem jeśli innowacje są efektem uczenia się, to – na co słusznie zwrócił uwagę A. Jasiński – firmę innowacyj-ną można określić jako organizację uczącą się109.

W rzeczywistości w krajach wysoko rozwiniętych innowacje powstają dziś w sieciach tworzonych przez producentów, dostawców, klientów oraz jednostki naukowe. W związku z tym w procesie transformacji uwaga in-nowacyjnie zorientowanych małych i średnich przedsiębiorstw powinna być skupiona przede wszystkim na zajęciu pozycji klientów w tak zdefiniowa-nej sieci110.

R. Rothwell i W. Zegveld podzielili małe firmy innowacyjne na trzy ka-tegorie111:

- małe przedsiębiorstwa w przemyśle tradycyjnym (tekstylny, obuwni-czy, drzewny i metalowy),

- nowoczesne, małe jednostki stosujące strategię tzw. niszy rynkowej w przemyśle instrumentów naukowych, elektronicznym i projektowa-nia wspomaganego komputerowo,

- małe firmy oparte na nowej technice (FONT); przedsiębiorstwa te działają zazwyczaj w obszarach określanych jako klastry technolo-giczne.

107Patel P., Pavitt K.: Patterns of technological activity: their measurement and inter-pretation. [w] P. Stoneman [red.]: Handbook of the Economics of Innovation and Technolo-gical Change. Wiley – Blackwell, Oksford 1995, s. 14-51.

108 Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie – transformacja i sterowanie rozwojem przed-siębiorstwa. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s.106. Zob.:

Kwiatkowski S.: Przedsiębiorczość intelektualna. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

109 Jasiński A.H.: Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji. Difin, War-szawa 2006, s. 42.

110 Lee Jen-Fang, Hwa I.F.C.: The Types of Technology and the Network Model of Knowledge Flows. „Journal of Technology Management” 1997, 2(1). Zob. również:

Poznańska K.: Uwarunkowania innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

111 Cyt. za: Jasiński A.H.: Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji. Difin, Warszawa 2006, s. 43


55

Dysponowanie przez przedsiębiorstwo informacjami o nowych rozwią-zaniach naukowo-technicznych nie jest wystarczającym warunkiem realiza-cji procesów innowacyjnych. Na ten fakt zwrócił uwagę w modelu procesu innowacyjnego Chi-Cheng Changiem, definiując determinanty zachowań in-nowacyjnych firm112.

Zwracam przy tym uwagę, że w firmach – w tym również należących do sektora małych i średnich przedsiębiorstw – podejmowaniu każdej decyzji, w tym decyzji o działalności innowacyjnej towarzyszy niepewność. Jest ona związana z czynnikami, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu, ponieważ są poza jego kontrolą. R. Griffin podzielił te czynniki na tworzące otoczenie operacyjne oraz ogólne113. Otoczenie operacyjne to przede wszystkim odbior-cy, dostawcy i konkurenci. Tworzą je również instytucje sfery nauki i techniki oraz instytucje i organizacje zajmujące się wspieraniem i transferem innowa-cji. E. Stawasz stwierdził, że otoczenie ogólne firmy stanowią rozwiązania instytucjonalne, organizacyjne i informacyjne, tworzące szeroko rozumiany system innowacyjny114.

T. Pakulska zwróciła uwagę, za R. Sternbergiem, na zależność między podatnością innowacyjną a koniunkturą gospodarczą oraz strukturą gospo-darki, a także na możliwości adaptacyjne firm, które są związane – zdaniem autorki – z miejscem prowadzenia działalności115. Wprowadziła ona poję-cie podatności innowacyjnej, definiując ją jako zdolność przedsiębiorstwa do produkowania dóbr i usług o dużym stopniu innowacyjności przy jedno-czesnym utrzymaniu wysokiego i niezmiennego poziomu produkcji116.

Zachowania innowacyjne są moim zdaniem, reakcją przedsiębiorstwa na zachodzące w otoczeniu zmiany z uwzględnieniem możliwości osią-gnięcia wcześniej wyznaczonego celu. Zachowania te są tym bardziej inno-wacyjne, im sprawniejsze i wydajniejsze są procesy informacyjne wewnątrz organizacji.

Na rolę otoczenia, instytucji zajmujących się transferem technologii, organizacji branżowych czy nawet związków zawodowych zwrócił uwagę R.G. Lipsey, podkreślając ich wpływ na kształtowanie się zachowań inno-

112Chi-Cheng Chang: Constructing an Innovative Model of Knowledge with Deductive Logic Approach. Institute of Engineering Education, Taiwan 2005. http://www.succeed.ufl.edu/icee/Posters/180_2_(1).pdf.

113Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa 1996, s. 103–104.

114 Stawasz E.: Innowacje a mała firma. Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999, s. 37.115Pakulska T.: Podatność innowacyjna Polski na napływ zagranicznego kapitału tech-

nologicznie intensywnego. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s. 28.116 Tamże.


5�

wacyjnych117. Badając intensywność zachowań innowacyjnych w jednorod-nym otoczeniu, należy spodziewać się, że duże znaczenie będzie miał właśnie przebieg procesów informacyjnych i decyzyjnych, które zależą od czynników wewnętrznych samej organizacji.

Podobne stanowisko zajęła również T. Pakulska, cytując T. Hagerstran-da: „Przedsiębiorstwo XXI wieku nie może prowadzić działalności innowa-cyjnej bez sprawnie funkcjonującego systemu informacyjnego, dostosowa-nego do swoich potrzeb i możliwości. Te, które mają szerszy zasięg działania i zarazem wykazują liczne powiązania funkcjonalne z firmami na niższych poziomach, tworzą kanały, poprzez które informacja przenika między płasz-czyznami”118. Za M. Paszowskim, T. Pakulska uznała, że tymi kanałami są: „sprawnie funkcjonująca infrastruktura informacyjna i przyjęte systemy informacyjne umożliwiające transfer informacji o potencjalnych możliwo-ściach wdrożenia innowacji”11�.

Na rynkowe uwarunkowania działalności innowacyjnej wskazał rów-nież A. Jasiński120. W wymiarze ekonomicznym skłonność innowacyjna fir-my zależy, zdaniem tego autora, od rozwiązań systemowych stosowanych w polityce gospodarczej państwa.

Warunki powstawania innowacji opisał m.in. R. Rothwell, porządkując je zgodnie z dekadami upływającymi od roku 1950121. Innowacje w ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat ubiegłego wieku uległy ewolucji – od rozwoju opierającego się na postępie technologii wg podejścia liniowego poprzez in-tegrację w latach osiemdziesiątych, aż do działań innowacyjnych wykorzy-stujących pojęcie sieci i informatyzacji procesów umożliwiających sprawo-wanie ciągłej kontroli nad realizowanymi procesami122.

Ostatnie dwudziestolecie minionego wieku to zmiana kryteriów rozwoju gospodarczego123. Była ona wynikiem zmiany roli państwa, które w latach osiemdziesiątych kształtowało działania w przemyśle, realizując bezpośred-nio przedsięwzięcia w tej dziedzinie. Natomiast w latach dziewięćdziesiątych

117 Lipsey R.G.: Some implications of endogenous technological change for technolo-gy policies in developing countiers. „Economics of Innovation & New Technology”, 2002, 11/4(5), s. 336.

118 Pakulska T.: Podatność innowacyjna Polski na napływ zagranicznego kapitału technologicznie intensywnego. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s. 29.

119 Tamże.120 Jasiński A.H. [red.]: Innowacje i transfer techniki w gospodarce polskiej. Wydaw-

nictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000, s. 52.121 Rothwell R.: Developments Towards the Fifth Generation Model of Innovation.

„Technology, Analysis & Strategic Management”, 1992(4), s. 75.122 Tamże.123 Kozłowski J.: Polityka naukowa – polityka innowacyjna. Nowe rozwiązania. Stresz-

czenie wybranych publikacji zachodnich. Biblioteka Komitetu Badań Naukowych, Warsza-wa 1995, s. 6.


5�

ułatwiało procesy innowacyjne i koordynowało ich przebieg, tworząc odpo-wiednią infrastrukturę oraz warunki rozwoju124. Zachodzące zmiany wpisy-wały się w ideę „nowej ekonomii”, która sprawność i trwałość relacji rynko-wych opierała na elektronicznym przepływie informacji.

Zachowania innowacyjne przedsiębiorstw opisali również H.B. Weil, J.M. Utterback i D.J. McGrath, umieszczając małe przedsiębiorstwo w cen-tralnej części swojego modelu125. W zaprojektowanym modelu symulacyj-nym uwzględnili wpływ różnych czynników na adopcję innowacji w przed-siębiorstwie. Symulacja obejmowała lata 1990-2020. Model zweryfikowano dla roku 1998, osiągając rezultat zbliżony do rzeczywistości.

Dowodów na innowacyjne zachowania przedsiębiorstw należy szukać między innymi w wydatkach firm na nowe technologie oraz w nakładach na reorientację ich struktur na cele rynkowe, certyfikaty i wiedzę. Takie zacho-wania opisali m.in. W. M. Cohen i D. A. Levinthal, którzy dodatnie sprzęże-nia między inwestycjami a wydatkami na B+R dostrzegali przede wszystkim w absorbcji traktowanej jako jeden z dwóch typów (innowacje i uczenie się) działalności naukowo-badawczej126.

Prowadzenie badań nad innowacyjnością oraz zachowaniami innowa-cyjnymi, a zwłaszcza porównywanie uzyskanych wyników jest dość trudne. Unifikację w tej dziedzinie wprowadzono, określając standardy metodolo-giczne127. D.B Audretsch zwrócił uwagę, że stosowany wskaźnik wydatków na B+R określa wielkość wszystkich wydatków, a nie jedynie tych, które pozostają w bezpośrednim związku z wprowadzanymi innowacjami128. Poza tym wydatki na badania i rozwój mają charakter inwestycji długookresowych, więc zmierzenie ich bezpośrednich efektów jest trudne. Przydatną w tym przy-padku miarą jest liczba zgłoszonych patentów. K. Debacker, A. Verbeek, M. Luwel i E. Zimmermann podkreślili przejrzystość tego wskaźnika129.

124 Tamże.125 Bridseye Weil H., Utterback J.M., McGrath D. J.: The Dynamics of Innovative

Industries. USA, Cambridge, 2005. http://www-innovation.jbs.cam.ac.uk/publications/downloads/birdseye_dynamics.pdf

126Cohen, W.M., Levinthal, D.A.: Innovation and learning: the two faces of R&D. „The Economic Journal”, 1999(397), s. 569-596.

127 Frascati Manual 1993 – proposed standard practice for surveys of research and experi-mental development. Paryż: Org. For Economic Co-Operation and Development, 1994.

Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data – the Oslo Manual. Paryż. Org. For Economic Co-Operation and Development, 1993.

128 Audretsch D.B.: Innovation and Industry Evolution. The Massachusetts Institute of Technology Press, Cambridge, MA, 1995, s. 27.

129 Debacker K., Verbeek A., Luwel M., Zimmermann E.: Mesuring progress and evo-lution in science and technology. II: The multiple uses of technometric indicators. „Interna-tional Journal of Management Reviews”, 2002, 4(3), s. 216.


5�

Patenty są ewidencjonowane i szczegółowo klasyfikowane, umożliwiają za-tem prowadzenie badań w ramach konkretnych dziedzin i sektorów gospo-darki.

Szczególną miarę innowacyjności przyjął S. Gomułka, uznając za ta-kową tempo wzrostu PKB przypadającego na jednego pracownika130. Tak zdefiniowana miara innowacyjności, choć jest dobrą podstawą oceny inno-wacyjności polskiej gospodarki, w przypadku porównań międzynarodowych małych i średnich przedsiębiorstw wprowadza w błąd131.

Działalność badawczo-rozwojowa przedsiębiorstw oraz transfer do nich technologii z sektora B+R są procesami poddającymi się opisowi statystycz-nemu. M. Górzyński, R. Woodward i M. Jakubiak zwrócili uwagę na napływ bezpośrednich inwestycji zagranicznych jako jeden z ważniejszych sposo-bów docierania nowych technologii do przedsiębiorstw w okresie transfor-macji132. Autorzy ci poszukiwali pozytywnych efektów inwestycji w postaci zwiększania wydatków na działalność badawczo-rozwojową w sektorze pry-watnym. Otrzymane wyniki jednak rozczarowały: „[inwestycje zagraniczne] nie przyczyniły się w Polsce do zwiększenia wydatków na B+R w sektorze prywatnym. Co więcej, wiele badań wskazuje na to, że inwestorzy zagra-niczni często zamykają laboratoria w przejmowanych firmach i korzystają wyłącznie z wyników prac badawczo-rozwojowych ośrodków naukowych ulokowanych w krajach pochodzenia”133.

Jednocześnie K.B. Matusiak podkreśla wysoką naukochłonność małych firm technologicznych, w których udział wydatków na sferę B+R jest duży w stosunku do obrotów134.

130 Gomułka S.: Procesy innowacyjne w polskiej gospodarce. „Raport” 26, s. 29: „Po-nieważ mówimy o wzroście długofalowym, to trzeba myśleć w kategoriach tzw. wzrostu zrównoważonego. Na ścieżce takiego wzrostu, poziom PKB na głowę jest proporcjonalny do wielkości ogólnego wskaźnika jakości głównych ilościowych czynników wzrostu, tj. przede wszystkim pracy oraz środków trwałych. Innowacje w postaci nowych produktów i nowych metod ich wytwarzania, także nowych instytucji i metod organizacji pracy, oraz nowe umie-jętności pracowników podnoszą ten wskaźnik jakości. To podejście daje nam natychmiast właściwą agregatową miarę tempa wzrostu zmian jakościowych. Tą miarą jest po prostu tempo wzrostu PKB na pracownika, albo ściślej na roboczogodzinę.”

131 Tamże, s. 30: „[…] zauważymy, iż od roku 1992 wartość dodana na pracownika rosła w Polsce szybko, bo w tempie około 10% w przemyśle przetwórczym i około 5% w ca-łej gospodarce. Te tempa są znacznie wyższe niż analogiczne tempa w Europie Zachodniej, USA i Japonii w ostatnich 15 latach”.

132 Górzyński M., Woodward R., Jakubiak M.: Innowacyjność polskiej gospodarki w kontekście integracji z UE – możliwości i bariery wdrażania w Polsce gospodarki opartej na wiedzy. CASE, Warszawa 2004, s. 15.

133 Tamże, s.16.134 Matusiak K.B.: Uwarunkowania innowacyjności małych firm. [w] A.H. Jasiński

[red.]: Innowacje małych i średnich przedsiębiorstwach w świetle badań empirycznych. Pro-mocja XXI, Warszawa 2009.


5�

K. Poznańska badając konkurencyjność polskich przedsiębiorstw za-uważyła, że: „najważniejszym czynnikiem konkurencyjności przedsiębior-stwa jest jakość [produkcji]. Za drugi co do ważności czynnik wpływający na konkurencyjność uznano innowacje produktowe i inne innowacje doko-nywane w firmie. Do pozostałych czynników konkurencyjności zaliczono czynniki o charakterze ekonomiczno-finansowym (koszty, inwestycje, ceny) oraz konkurencję poprzez kadry menedżerskie, doskonałą organizację i za-rządzanie”135.

Analizę zachowań innowacyjnych najmniejszych przedsiębiorstw trud-no poprzeć danymi statystycznymi, ponieważ GUS nie prowadzi takiej spra-wozdawczości. Można wnioskować jedynie na podstawie wskaźników ma-kroekonomicznych i badań ankietowych.

Badając innowacyjność w sferze przemysłu, przyjęto, że „innowacyj-ność gospodarki to zdolność i motywacja przedsiębiorców do ustawicznego poszukiwania i wykorzystywania wyników prac badawczych i rozwojowych, nowych koncepcji, pomysłów i wynalazków. Innowacyjność oznacza także doskonalenie i rozwój istniejących technologii produkcyjnych, eksploatacyj-nych i dotyczących sfery usług, wprowadzanie nowych rozwiązań w organi-zacji i zarządzaniu, doskonalenie i rozwój infrastruktury, zwłaszcza związa-nej z gromadzeniem, przetwarzaniem i udostępnianiem informacji”136.

Reasumując, mówiąc o zachowaniach innowacyjnych przedsię-biorstw, mamy najczęściej na uwadze duże podmioty gospodarcze pro-wadzące działalność badawczą oraz wdrażające najwartościowsze wyni-ki badań. Wiele z tych firm jest dziś symbolem postępu. Tymczasem małe i średnie przedsiębiorstwa również potrafią być innowacyjne. Dla ma-łych i średnich organizacji działających na rynku usług, w tym również przedsiębiorstw poligraficznych, zachowania innowacyjne w zmiennym otoczeniu dostawców i odbiorców są warunkiem przeżycia.

135 Poznańska K.: Innowacyjność jako źródło przewagi konkurencyjnej polskich przedsiębiorstw. Szkoła Główna Handlowa, http://www.centrumwiedzy.edu.pl/cw/index.php?sm=130&ca=396&al=dd1

136 Raport o stanie przemysłu. Polska 2005, s. 51.


�0

2.6. Innowacje w MŚP w okresie transformacji Sukces przedsiębiorstwa w dużym stopniu zależy od jego innowacyjno-

ści i zdolności do efektywnego reagowania na zachodzące zmiany. Okres transformacji polskiej gospodarki

sprawia, że innowacje są również warunkiem koniecznym przetrwania fir-my na rynku europejskim. Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej mającej swe źródło jedynie w niższych kosztach – głównie płacach i zamortyzowanej technologii – jest nietrwałe.

Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w sektorze usług była przed-miotem badań GUS. Opracowane przez GUS dane obejmują dwuletnie okre-sy począwszy od roku 1994. Jednak wyniki znacznie różnią się zakresem przeprowadzonych badań. Do dzisiaj nie ma kompleksowego programu do-tyczącego przeprowadzenia badań na reprezentatywnej próbie wszystkich małych i średnich przedsiębiorstw dotyczących innowacyjności i zachowań innowacyjnych1.

Dane o innowacyjności polskiej gospodarki są fragmentaryczne2. Uzu-pełnieniem publikowanych przez GUS danych mogą być wyniki badań przeprowadzonych w ramach autorskich programów. I tak w roku 2001 Ip-sos-Demoskop przeprowadził badania na ten temat wśród małych i średnich przedsiębiorstw3. Natomiast w województwie podlaskim analizowano pod tym kątem lata 1998–20004. W roku 2003 przeprowadzono badania innowa-cyjności MŚP w województwie zachodniopomorskim5.

1Skowronek-Mielczarek A.: Małe i średnie przedsiębiorstwa – źródła finansowania. Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2005. Zob. również:

Rębacz H.: Rola małych i średnich przedsiębiorstw w przyśpieszeniu wzrostu polskiej gospodarki. IX Sympozjum naukowe AGH nt.: „Wpływ otoczenia na zarządzanie i finanso-wanie przedsiębiorstw cz. I,”. Akademia Górniczo-Hutnicza, Kraków 2002.

2 Badania statystyczne działalności innowacyjnej przedsiębiorstw w przemyśle wy-korzystują metodologię opracowaną przez OECD i Eurostat. Składają się ze skróconego badania rocznego (obejmuje podmioty zatrudniające powyżej 49 osób) oraz poszerzonego badania cyklicznego (obejmują również podmioty zatrudniające powyżej 10 osób) w ramach kolejnych rund międzynarodowego programu badawczego CIS (Community Innovation Su-rvey).

3 Ipsos-Demoskop, sondaż przeprowadzony na zlecenie PARP, lipiec 2001.4 Jasiński A.H. [red.]: Innowacje i transfer techniki w gospodarce polskiej. Wydaw-

nictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000. Badaniami objęto wszystkie firmy zatrudniające powyżej 49 osób. Ponadto kwestionariu-

sze skierowano do wybranej losowo grupy przedsiębiorstw, zatrudniających od 10 do 49 pracow-ników. Ogółem wysłano 378 kwestionariuszy, otrzymując wysoki stopień zwrotów (88%).

5 Innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw województwa pomorskiego. Pro-jekt regionalnej strategii innowacyjności w województwie zachodniopomorskim. Ankietę skierowano do 300 przedsiębiorstw – 250 przedsiębiorstw dobrano losowo, natomiast 50 wytypowano spośród firm odnoszących sukcesy i wyróżniających się na rynku.


�1

Dane statystyczne z ostatnich lat nieco zmieniają surową diagnozę badaczy6. W porównaniu z latami 1997-1999 udział przedsiębiorstw innowacyjnych, czyli takich, które wprowadziły przynajmniej jeden nowy proces lub produkt, zwięk-szył się z 16% do 22% w latach 2001-2003, a w latach 2004-2006 było ich już 23,2%. Najwięcej przedsiębiorstw innowacyjnych było w sektorze publicznym (tabela 5). Tę przewagę przedsiębiorstw sektora publicznego potwierdzają liczby: w latach 1997-1999 w sektorze publicznym za innowacyjne można było uznać 20,2% przedsiębiorstw, natomiast w latach 2001-2003 było już 39,5% takich firm – w latach 2004-2006 nieco mniej, bo 39,0%. W sektorze prywatnym w analogicz-nych okresach było zdecydowanie gorzej – odpowiednio 15,8%, 21% i 22,5% przedsiębiorstw innowacyjnych.

wyszczególnienie

przedsiębiorstwa innowacyjne, tzn. przedsiębiorstwa, które wprowadziły przynajmniej jeden nowy lub ulepszony produkt i (lub) proces w latach

1997-1999 2001-2003 2004-2006

% ogółu przedsiębiorstw

ogółem 16,0 22,0 23,2

sektor publiczny 20,2 39,5 39,0

sektor prywatny 15,8 21,0 22,5

(źródło: GUS – Działalność innowacyjna przedsiębiorstw. GUS, Warszawa 2005, 2008)

Z danych tych wynika, że wzrost innowacyjności w sektorze publicz-nym przewyższał w latach 1997-1999 innowacyjność w sektorze prywatnym o 4,4 punktu procentowego, w 2001-2003 o 18,5 p.p., a w okresie 2004-2006 o 16,5 pp.

Przedsiębiorstwa z sektora publicznego aktywnie współpracowały bowiem z otoczeniem, co ilustruje tabela 6. Uwzględnione w niej zostały okresy, które są objęte przeprowadzonymi badaniami ankietowymi w ramach niniejszej pracy.

W latach 2001-2003 ponad połowa przedsiębiorstw (53,6%) objętych badaniami GUS wprowadziła innowacje przez siebie opracowane. W la-tach 2004-2006 było ich więcej – 66,2% przedsiębiorstw. W sektorze publicz-nym wskaźnik ten wyniósł odpowiednio 56,7% i 66,7% natomiast w sektorze prywatnym 53,2% i 66,1%. Podobne relacje między sektorami występowały

6 Jasiński A. H.: Postęp technologiczny w okresie transformacji. Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2003. Zob. także:

Piasecki B.: Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce – paradygmaty rozwoju. [w] J. Tragalski [red.]: Przedsiębiorczość i rozwój firmy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999.

Tabela 5: Innowacyjność przedsiębiorstw według klas wielkości przedsiębiorstw


�2

wśród małych firm zatrudniających od 10 do 49 pracowników (58,4% w la-tach 2001-2003 i 56,7% w latach 2004-2006 w sektorze publicznym oraz 53,3% i 63,05 w sektorze prywatnym) oraz w przypadku przedsiębiorstw średnich zatrudniających od 50 do 249 pracowników (odpowiednio: 59,5% i 73,2% oraz 51,5% i 75,4%). Natomiast w odniesieniu do dużych podmiotów gospodarczych (powyżej 249 pracowników) w sektorze publicznym 51,1% w latach 2001-2003 i 69,2% w latach 2004-2006 przedsiębiorstw wprowadzi-ło innowacje opracowane samodzielne, w sektorze prywatnym wskaźnik ten wyniósł odpowiednio 51,8% i 77,1%. Zatem duże firmy prywatne radziły so-bie lepiej od dużych przedsiębiorstw państwowych. Natomiast MŚP prywat-ne miały wskaźniki nieznacznie gorsze od małych i średnich przedsiębiorstw państwowych.

Podobne, moim zdaniem niekorzystne relacje, występują w przypadku innowacji opracowanych przez badane przedsiębiorstwa we współpracy z in-nymi krajowymi przedsiębiorstwami lub instytucjami naukowymi.

W okresie 2001-2003 18,9% przedsiębiorstw wprowadziło takie inno-wacje, a w okresie 2004-2006 tylko 13,1%. Zwraca natomiast uwagę korzyst-na tendencja wzrostu takich firm w sektorze prywatnym (z 8,1% w okresie 2001-2003 do 12,7% w latach 2004-2006) przy ich jednoczesnym spadku w sektorze publicznym (odpowiednio z 26,8% do 21,6%).

Przedsiębiorstwa z sektora prywatnego chętniej korzystały z innowa-cji opracowanych przez instytucje zagraniczne (odpowiednio w objętych statystyką okresach): 8,1% i 6,7% w porównaniu z przedsiębiorstwami z sektora publicznego – 1,7% i 2,7%. Innowacje te miały najczęściej cha-rakter innowacji technologicznych i z pewnością poprawiły konkurencyjność firm prywatnych na rynkach zagranicznych.

W poniższym zestawieniu nie uwzględniono najmniejszych firm. Nato-miast z sondażu przeprowadzonego przez Ipsos-Demoskop w lipcu 2001 r. wynika, że wśród firm zatrudniających do 5 pracowników 8% stosuje plano-wanie strategiczne, 5% korzysta z patentów, licencji i know-how nabytych odpłatnie, 3% ma własne, firmowe patenty lub sprzedaje opracowane przez siebie licencje i know-how, natomiast 5% małych firm przeznacza środki na cele badawczo-rozwojowe. Wśród tych ostatnich większość wskazała na naj-mniejszy z przedziałów – do 20.000 zł na rok. Natomiast 6% małych firm współpracuje z ośrodkiem naukowym, instytutem badawczym lub uczelnią.7

7 Ipsos-Demoskop, sondaż przeprowadzony na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, lipiec 2001.


�3

przedsiębiorstwa lata

przedsiębiorstwa, które wprowadziły w latach 2001-2003 i 2004-2006 innowacje

opracowane przez

głów

nie

sam

e ba

dane

prz

edsi

ębio

rstw

a

głów

nie

kraj

owe

inst

ytuc

je n

auko

we

(PA

N, J

BR

-y, s

zkoł

y w

yższ

e)

bada

ne p

rzed

sięb

iors

twa

we

wsp

ółpr

a-

cy z

inny

mi p

rzed

sięb

iors

twam

i i (l

ub)

inst

ytuc

jam

i nau

kow

ymi k

rajo

wym

i

bada

ne p

rzed

sięb

iors

twa

we

wsp

ółpr

a-

cy z

inny

mi p

rzed

sięb

iors

twam

i i (l

ub)

inst

ytuc

jam

i nau

kow

ymi z

agra

nicz

nym

i

głów

nie

inst

ytuc

je z

agra

nicz

ne [p

rzed

-

sięb

iors

twa

i (lu

b) in

styt

ucje

nau

kow

e]

inna

moż

liwoś

ć

w odsetkach przedsiębiorstw innowacyjnych

ogółem2001-2003 53,6 0,7 18,9 6,5 7,4 12,9

2004-2006 66,2 0,7 13,1 3,0 6,5 10,5

sektor publiczny2001-2003 56,7 1,7 26,8 5,4 1,7 7,7

2004-2006 66,7 0,9 21,6 2,7 2,7 6,3

sektor prywatny2001-2003 53,2 0,5 8,1 6,6 8,1 13,5

2004-2006 66,1 0,7 12,7 5,0 6,7 10,7

przedsiębiorstwa małe (10-49

pracujących)

2001-2003 53,5 0,5 7,1 6,6 9,1 13,2

2004-2006 62,9 1,0 12,9 3,5 8,1 11,7

sektor publiczny2001-2003 58,4 1,3 39,0 - - 1,3

2004-2006 56,7 0,0 23,3 10,0 10,0 3,3

sektor prywatny2001-2003 53,3 0,5 16,5 6,7 9,4 13,6

2004-2006 63,0 1,0 12,7 3,3 8,1 11,8

przedsiębiorstwa średnie (50-249

pracujących)

2001-2003 54,6 1,0 23,0 4,9 3,0 13,5

2004-2006 71,1 0,0 13,3 1,6 3,9 10,1


2004-2006 73,2 0,0 17,1 0,0 0,0 9,8

sektor prywatny2001-2003 53,3 1,0 22,5 5,2 3,5 14,5

2004-2006 71,0 0,0 12,9 1,7 4,2 10,1

przedsiębiorstwa duże (powyżej

249 pracujących)

2001-2003 51,5 1,3 23,6 11,1 5,4 7,1

2004-2006 75,4 1,1 14,2 4,4 2,7 2,2


2004-2006 69,2 2,6 23,1 0,0 0,0 2,6

sektor prywatny2001-2003 51,8 - 23,5 10,9 7,8 6,0

2004-2006 77,1 0,7 11,1 5,6 3,5 2,1

(źródło: GUS – Działalność innowacyjna przedsiębiorstw. GUS, Warszawa 2005, 2008)

Tabela 6: Przedsiębiorstwa, które wprowadziły innowacje w latach 2001-2003 i 2004-2006


�4

Tak małe zaangażowanie najmniejszych firm w wykorzystanie nowych technologii i wyników badań ma negatywny wpływ na8:

- efektywność pracy małych i średnich przedsiębiorstw,- czas ich funkcjonowania („czas życia”),- konkurencyjność na rynku wewnętrznym,- konkurencyjność na rynku zewnętrznym,- zdolność do przekształceń organizacyjnych,- odporność na sytuacje kryzysowe,- możliwość dalszego rozwoju,- zdolność do kreacji nowych wartości w sferze produkcji i obsługi,- zdolność do formułowania celów innych niż doraźna potrzeba prze-

trwania,- umiejętność konstruowania drogi rozwoju i jej konsekwentnej realizacji. W świetle przeprowadzonych badań L. Cichocki stwierdza, że „więk-

szość ścieżek rozwoju innowacyjnego małych i średnich przedsiębiorstw jest kształtowana przez dominujących dostawców, którzy są źródłami dostarcza-jącymi innowacyjnych impulsów, głównie w takich dziedzinach, jak usługi, przemysł włókienniczy, rolnictwo i przetwórstwo żywności”9. Każde małe przedsiębiorstwo musi więc umiejętnie wykorzystywać innowacyjność oto-czenia odpowiednio do sformułowanej przez siebie strategii działania.

Wzrost wydajności jest tu względny, a przy tym mniejszy niż w innych krajach Unii Europejskiej. Zatem pogłębia się luka technologiczna i w konse-kwencji działania MŚP ograniczają się do lokalnego rynku (tylko wysokie lub unikalne technologie pozwolą na zagospodarowanie nisz rynkowych w przyszłości). Zwiększająca się bez wątpienia wydajność pracy przeliczana na pracownika czy roboczogodzinę jest jednak nadal mniejsza niż w krajach o du-żej innowacyjności mierzonej dotychczasową metodą. Osiągnięte w ten sposób zyski zapewne nie pozwolą na uzbrojenie małych i średnich przedsiębiorstw w najnowocześniejsze i droższe środki produkcji w przyszłości. Poza tym okres transformacji nie sprzyjał (jak dotychczas) wprowadzaniu rozwią-zań systemowych, które pobudzałyby zarówno własną działalność badaw-czą przedsiębiorstw, jak i sprzyjały utrzymaniu zaplecza badawczo-roz-wojowego w kraju.

Wkroczenie na polski rynek dużych międzynarodowych organizacji znacznie utrudniło działanie polskim przedsiębiorstwom. Ponadto rolę małych i średnich przedsiębiorstw w tej dziedzinie ograniczają możliwości absorpcji nowych technologii. W określeniu „nowa technologia” nie kryje się technolo-gia najnowocześniejsza, lecz taka, która jest nowością na polskim rynku.

8 Tamże.9 Cichocki L.: Małe i średnie przedsiębiorstwa a innowacje. [w] T. Łuczka [red.]:

Małe i średnie przedsiębiorstwa – szkice o współczesnej przedsiębiorczości. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.


�5

W konsekwencji bez rozwiązań systemowych, wspierających innowa-cyjne MŚP, dystans między polskimi przedsiębiorstwami a przedsiębior-stwami Unii może się zwiększać. Na potrzebę takich uregulowań wskazują wyniki wszystkich przeprowadzonych badań dotyczących innowacyjności. W ocenie A.H. Jasińskiego państwo w okresie transformacji przywiązuje zbyt dużą wagę do tworzenia nowych osiągnięć naukowych, nie zwracając uwagi na ich wdrażanie i dyfuzję innowacji. Małe i średnie przedsiębiorstwa pra-cujące w sferze usług rzadko prowadzą działalności badawczo-rozwojowej, natomiast możliwości ich rozwoju tkwią w nowych technologiach i nowej organizacji pracy.

Z badań przeprowadzonych np. na terenie województwa podlaskiego wynika, że najistotniejszą barierą wprowadzania innowacji przez małe firmy jest otoczenie prawne. Przyczyn takiej sytuacji można upatrywać w rzeczy-wistej niechęci administracji do klientów, ale także w niedostatecznej wiedzy podmiotów oraz w braku umiejętności poruszania się po sformalizowanym i „wrogim” otoczeniu10.

Badane w województwie podlaskim małe i średnie przedsiębiorstwa zdecydowanie źle oceniły otoczenie prawne (tabela 7). Natomiast stosunko-wo dobrze oceniają własne zdolności oraz potencjał intelektualny. Za naj-mniejszą barierę uznano brak inicjatywy kierownictwa. Gorsze oceny otrzy-mały brak rozpoznania rynku oraz niedobór kadry kierowniczej.

Cytowane wcześniej wyniki badań dotyczące barier rozwoju MŚP po-twierdzają duże znaczenie warunków otoczenia, a także ograniczeń ze-wnętrznych i wewnętrznych wpływających na rozwój sektora MŚP, w tym na działalność innowacyjną.

Postęp techniczny determinuje zmiany w przedsiębiorstwach11. Wciąż wzrastają wymagania kwalifikacyjne stawiane właścicielom, kierownikom i pracownikom przedsiębiorstw. Oprócz doskonalenia umiejętności technicz-nych, muszą oni wyrabiać w sobie sprawności społeczne, takie jak zdolność komunikowania się, samodzielnego myślenia, przejawiania inicjatywy, kre-atywność i umiejętność podejmowania decyzji.

10 Podobnie brzmią konkluzje konferencji nt.: Wiarygodność ekonomiczna przedsię-biorstwa – ocena i kształtowanie, zorganizowana w Białymstoku przez Katedrę Finansów i Informatyki Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w 2004 r: „Polskie firmy są w dużo gorszej sytuacji niż konkurenci z innych krajów UE. […] Głównymi przyczynami takie-go stanu rzeczy okazują się: nieodpowiednia struktura systemu bankowego (większość banków woli kredytować wielkie przedsiębiorstwa), niedostateczna ilość funduszy po-ręczeniowych (w innych krajach są ich setki, a w Polsce tylko 50 i dostęp do nich jest ograniczony), zbyt wysoka cena kredytu (np. marża banków polskich wynosi od 4,4 do 6 proc., w krajach zachodnich od 1 do 1,5 proc.), i wreszcie zbyt rygorystyczne podejście banków polskich do zabezpieczenia kredytu.” „Puls Biznesu” 21.10.2004 r.

11 Skawińska E. [red.]: Konkurencyjność przedsiębiorstw – nowe podejście. Wydaw-nictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. Zobacz. również:

Kokocińska M.: Małe i średnie przedsiębiorstwa w okresie transformacji gospodarki polskiej. AE Poznań, „Zeszyty Naukowe”, seria II, 1993.


��

bariery wprowadzania innowacji (%) firmy wg zatrudnienia

Ogółem 1 - 9 10 - 49 50 - 249 250 +

system podatkowy, akty prawne, przepisy 31,9 40,5 27,5 27,3 31,8

zbyt wysokie oprocentowanie kredytów oraz trudności finansowych ich uzyskaniu 24,1 36,0 20,3 18,2 9,1

niedostatek/brak własnych środków finansowych 23,9 33,3 21,7 16,9 13,6

wysoki stopień niepewności zbytu (ryzyko) 22,4 25,2 23,9 19,5 9,1

brak innych źródeł finansowania 12,6 17,1 12,3 9,1 4,6

zbyt wysokie koszty wdrożenia innowacji 16,7 16,2 18,8 16,9 4,6

łatwość kopiowania innowacji przez konkurentów 9,5 13,5 6,5 10,4 4,6

brak własnej bazy badawczo-rozwojowej 12,4 12,6 13,0 13,0 4,6

brzestarzały park maszynowy 10,1 8,1 10,1 14,3 4,6

brak potrzeby wprowadzenia innych innowacji ze względu

na wcześniejsze innowacje2,3 4,5 2,2 0,0 0,0

niedobór wykwalifikowanego personelu inżynieryjno-technicznego 6,0 4,5 8,7 5,2 0,0

brak informacji z zakresu technologii 3,5 4,5 4,4 1,3 0,0

brak współpracy z innymi firmami i instytucjami 2,0 3,6 0,7 1,3 4,6

niedobór kwalifikowanej kadry menedżerskiej 5,5 2,7 8,7 5,2 0,0

brak rozpoznania potrzeb rynku 3,2 2,7 4,4 2,6 0,0

brak inicjatywy kierownictwa 2,6 1,8 2,9 2,6 4,6

(źródło:Plawgo B., Piekarska E., Sadowska-Snarska C., Żynel M.: Analiza potrzeb innowacyjnych przedsiębiorstw w województwie podlaskim)

Poniższa tabela ilustruje zadziwiającą niecierpliwość małych firm oraz wielką nadzieję na osiągnięcie sukcesu już w pierwszych latach działania. Wydaje się, że w przypadku tak sformułowanej potrzeby i celu działania trudno będzie osiągnąć sukces, zwłaszcza w okresie obecnego kryzysu (badania przeprowadzono w roku 2001). Ponad połowa ankieto-wanych uznała, że nakłady inwestycyjne powinny zwrócić się po 24 mie-siącach. Niestety, z raportu nie wynika, jakie branże ankietowano. Trudno taką rentowność osiągnąć np. w poligrafii – wskaźniki rentowności dla firm poligraficznych zatrudniających ponad 50 osób nie przekraczały 9% w „dobrych” latach 1994-199912.

12 Rocznik Statystyczny. GUS, Warszawa 1996, 2002.

Tabela 7: Bariery

wprowadzania innowacji

w województwie podlaskim


��

Ciekawą ilustracja tych stwierdzeń są wyniki badań wykonanych na zle-cenie PARP w 2001 r. wśród małych przedsiębiorstw (tabela 8)13.

do 12 m-cy 27%

do 24 m-cy 26%

do 36 m-cy 15%

trudno powiedzieć 14%

do 6 m-cy 11%

powyżej 36 m-cy 7%

(Źródło: Raport z badania: Sytuacja małych przedsiębiorstw przeprowadzonego przez GfK Polonia w 2001)

W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku do małych i śred-nich przedsiębiorstw nowe technologie płynęły szerokim strumie-niem. Słuszność koncepcji P. Patela i K. Pavitta, którzy w eksporcie i imporcie wysokiej technologii dostrzegali innowacyjność podmio-tów gospodarczych, potwierdziły statystyki z okresu transformacji polskiej gospodarki. Dostawcy byli bowiem źródłem innowacji i to współpraca z nimi wpływała na procesy innowacyjne zarówno w sfe-rze technologicznej, jak i organizacyjnej. Własne badania i instytucje nauki tylko w niewielkim stopniu były źródłem innowacji dla małych i średnich przedsiębiorstw. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że nie za-wsze zachowania innowacyjne MŚP polegały na zastosowaniu najno-wocześniejszych rozwiązań w skali globalnej.

13 Raport z badania: Sytuacja małych przedsiębiorstw przeprowadzonego przez GfK Polonia w 2001 roku na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2001, http://www.parp.gov.pl/gfk.php

Tabela 8: „Wskaźnik optymizmu” – respondenci odpowiadali na pytanie, po jakim czasie powinny zwrócić się inwestycje


��

3. Sektor poligraficzny w Polsce

3.1. Poligrafia w latach 1918-1989 Rzeczpospolita po odzyskaniu niepodległości odziedziczyła zróżnico-

wane pod względem gospodarczym i społecznym tereny dawnych zaborów. Przedsiębiorstwa przemysłowe działały na podstawie wykupionych

świadectw przemysłowych w ośmiu kategoriach odpowiadających ich wiel-kości oraz zakresowi działania. Najmniejszych przedsiębiorstw, które wy-kupiły świadectwa przemysłowe VIII kategorii, było w 1935 r. 195.199. Tworzyły one najliczniejszą grupę – 88,04% ogółu przedsiębiorstw. Naj-mniej, ponieważ tylko 6.018 (2,71% ogółu przedsiębiorstw) było firm naj-większych, które wykupiły świadectwa przemysłowe I, II albo III kategorii. Wśród przedsiębiorstw przemysłu metalowego aż 23.081 (93,65%) zakładów miało świadectwo przemysłowe VIII kategorii, a tylko 550 (2,23%) wykupiło świadectwa I – V kategorii.

Natomiast przedsiębiorstw poligraficznych, które wykupiły świadec-two przemysłowe VIII kategorii, było 4.054. Stanowiły one 86,20% ogółu przedsiębiorstw poligraficznych. Największych przedsiębiorstw tego sektora (świadectwa przemysłowe I, II albo III kategorii) było 198, czyli 4,21% ogó-łu firm poligraficznych.

W roku 1935 działało w Polsce ponad 220 tysięcy przedsiębiorstw prze-mysłowych, w tym 4.703 przedsiębiorstwa poligraficzne, które stanowiły 2,12% ogółu firm. Najmniejszych przedsiębiorstw poligraficznych (VIII ka-tegoria świadectw przemysłowych) było 4.054 – stanowiły one 2,08% ogółu przedsiębiorstw tej wielkości.1 W kategorii VI–VII działało 451 przedsię-biorstw poligraficznych, co stanowiło 2,20% ogółu przedsiębiorstw. Nato-miast największe z nich (198 firm) stanowiły 3,29% ogółu przedsiębiorstw. Rozkład wielkości przedsiębiorstw w ważniejszych rodzajach przemysłu przedstawiono w tabeli 9.

Rozkład liczności przedsiębiorstw poligraficznych pod względem ich wielkości, sklasyfikowanych zgodnie z wykupionymi kategoriami świadectw przemysłowych, był bliski rozkładowi ogółu przedsiębiorstw w VI–VII i VIII kategorii. Różnica w rozkładzie w stosunku do ogółu przedsiębiorstw nie przekraczała 5 pp w wymienionych kategoriach. Wśród największych firm (I–V kategoria świadectw przemysłowych) różnica rozkładu wynosiła 1,5 pp. Zatem ówczesny sektor poligraficzny nie wyróżniał się odmienną specyfiką od pozostałych sektorów.

1 Przedsiębiorcy i rzemieślnicy prowadzili działalność gospodarczą na podstawie wy-kupionego świadectwa przemysłowego, określającego miejsce działania i wielkość zatrud-nienia.

Sektor poligraficzny w Polsce

��

ważniejsze gałę-

zie przemysłuPolska

kategorie świadectw

przemysłowychwojewództwa

I-V VI-VII VIII centralnewschod-

nie

zachod-

nie

południo-

we

ogółem 221 710 6 018 20 493 195 199 104 429 25 660 53 109 38 512

[%] 100,00 2,71 9,24 88,04 47,10 11,57 23,95 17,37

przedsiębiorstwa

przemysłu meta-

lowego

24645 550 1014 23081 10569 3001 7214 3861

[%] 100,00 2,23 4,11 93,65 42,88 12,18 29,27 15,67

przedsiębiorstwa

przemysłu che-

micznego

5016 330 627 4059 2329 883 783 1021

[%] 100,00 6,58 12,50 80,92 46,43 17,60 15,61 20,35

(źródło: GUS – Rocznik statystyczny 1938)

Zróżnicowanie między dawnymi zaborami można zauważyć jeszcze w 1935 r. odnośnie do rozkładu przedsiębiorstw przemysłowych. W woje-wództwach centralnych działało 104.429 przedsiębiorstw przemysłowych, które stanowiły 47,10% ogółu przedsiębiorstw. W tym samym regionie ist-niały 2.166 przedsiębiorstwa poligraficzne – stanowiły one 46,06% ogółu przedsiębiorstw poligraficznych w Polsce. Przez blisko dwadzieścia lat utrzy-mało się ekonomiczne zróżnicowanie regionów Polski, które przez ponad sto lat leżały na peryferiach rozbiorowych mocarstw.

W najmniej uprzemysłowionych województwach wschodnich istnia-ło 25.660 przedsiębiorstw przemysłowych. Stanowiły one 11,57% ogółu przedsiębiorstw. W tym samym regionie funkcjonowało 577 przedsiębiorstw poligraficznych, czyli 12,27% wszystkich przedsiębiorstw poligraficznych w Polsce. W województwach zachodnich i południowych liczba przed-siębiorstw poligraficznych była podobna i wynosiła odpowiednio 1.059 i 901, co stanowiło 22,52% i 19,16% ogółu przedsiębiorstw tego sektora. W przemyśle poligraficznym było zatrudnionych w 1936 r. 12.886 osób. Z tej liczby 51,0% pracowało w Warszawie, a 22,0% w województwie po-znańskim i pomorskim (tabela 10).

Tabela 9: Przedsiębiorstwa przemysłowe działające w Polsce w 1935 r.


�0

ważniejsze gałęzie

przemysłuogółem

województwa

centralnew tym

Warszawawschodnie

poznań-skie

i pomor-skie

śląskiepołudnio-

we

[%]

przemysł metalowy

126 438 60,9 15,4 0,3 7,2 24,5 7,1

przemysł chemiczny

48 933 51,1 12,6 2,9 8,6 17,4 20,0

przemysł papierniczy

15 439 53,2 13,2 7,4 9,3 14,8 15,3

przemysł poligraficzny

12 866 51,0 36,7 2,9 19,2 7,2 19,7

w tym drukarnie

10 714 50,6 36,4 2,8 22,0 8,3 16,3

(źródło: GUS – Rocznik statystyczny 1938 )

Przedsiębiorstwa poligraficzne znajdowały się głównie w pobliżu dużych aglomeracji. W Warszawie, Krakowie i Poznaniu tętniło życie gospodarcze, kulturalne i polityczne, które w znaczącym stopniu stymulowało rozwój po-ligrafii. Na przykład Drukarnia Polska SA w Poznaniu powstała w 1920 r. z połączenia Nowej Drukarni Polskiej z towarzystwem akcyjnym Drukar-nia Polska. Przedsiębiorstwo wspierała jedna z najpoważniejszych instytucji finansowych – Bank Związku Spółek Zarobkowych. W drukarni tej składa-no i drukowano „Kuriera Poznańskiego” i „Orędownika Wielkopolskiego”. Drukarnia Polska SA była dobrze wyposażonym zakładem: dysponowała 6 linotypami i 32-stronicową maszyną rotacyjną. W 1926 r. połączono ją z bydgoską Drukarnią Narodową SA2.

Niezwykle aktywnie rozwijał się ruch wydawniczy w Kościele katolic-kim oraz w organizacjach społecznych i samorządowych z nim związanych. W okresie międzywojennym ukazywało się 1.105 różnych tytułów redago-wanych i drukowanych przez wydawców kościelnych i zakonnych oraz sto-warzyszenia świeckie. Najwięcej tytułów wydawano na terenie archidiecezji poznańskiej – 120, archidiecezji warszawskiej – 105, diecezji katowickiej – 81, archidiecezji krakowskiej – 73, diecezji chełmińskiej – 67 i archidie-cezji wileńskiej – 62. W większości diecezji powstawały drukarnie pracu-jące głównie na potrzeby wiernych. Prawdziwy koncern prasowy stworzyli franciszkanie, którzy w podwarszawskim Niepokalanowie zbudowali zakład poligraficzny. W latach 1938-1939 drukowano w nim miesięcznik „Rycerz Niepokalanej” w nakładzie 750.000-1.000.000 egzemplarzy, co stanowiło

2 Władyka W.: Krew na pierwszej stronie. Czytelnik. Warszawa 1982, s. 74.

Tabela 10: Rozmieszczenie

przemysłu na podstawie

liczby robotników zatrudnionych

w zakładach I–VII kategorii


�1

połowę nakładu wszystkich miesięczników drukowanych w Polsce3. Dobra organizacja pracy, nowoczesne maszyny, zorganizowany rynek czytelników oraz tania siła robocza zakonników wpłynęły na przewagę konkurencyjną tej firmy.

Praca w przemyśle poligraficznym w okresie międzywojennym należała do zajęć atrakcyjnych i zyskownych. Zarobki w przedsiębiorstwach poligra-ficznych należały do najwyższych w gospodarce. Tygodniowe wynagrodzenie robotników zatrudnionych w firmach poligraficznych wynosiło średnio 39,85 zł (tabela 11).

przeciętne zarobki w złotych

tygodniowe

godzinne

ogół robotników

mężczyzn kobietmłodo-

cianych chłopców

młodocia-nych

dziewcząt

ogółem 29,60 0,72 0,81 0,56 0,27 0,31

przemysł metalowy

36,28 0,81 0,91 0,48 0,21 0,26

przemysł chemiczny

35,68 0,77 0,88 0,49 0,30 0,29


28,46 0,62 0,77 0,40 0,26 0,21


39,85 0,89 1,26 0,42 0,19 0,19

(źródło: GUS – Rocznik statystyczny 1938 )

W 1936 r. wśród przedsiębiorstw poligraficznych były 32 spółki akcyjne dysponujące kapitałem 42,1 mln zł (tabela 12). Cztery z nich były spółkami z ka-pitałem zagranicznym, który stanowił 4,8% kapitałów wszystkich spółek. Spółki akcyjne działające w sektorze poligraficznym stanowiły 2,88% wszystkich spółek akcyjnych istniejących w Polsce w omawianym roku (było ich 1.110). Natomiast zyski wszystkich przedsiębiorstw o tej formie prawnej wynosiły 1,7 mln zł, czyli 5,18% zysków wszystkich spółek, które wyniosły 32,8 mln zł. Przedsiębiorstwa poligraficzne działały również w formie spółek z ogra-niczoną odpowiedzialnością. Takich przedsiębiorstw było w Polsce w 1936 r. 111 (3,09% wszystkich spółek z ograniczona odpowiedzialnością – 3 594), dysponujących kapitałem 11.058 mln zł, co stanowiło 3,38% kapitałów

3 Dane pochodzą z pracy W. Cetera: Naukometryczna analiza w religioznawstwie. Praca dyplomowa. Studium Religioznawstwa UW, Warszawa 1982 (kwerenda własna).

Tabela 11: Zarobki tygodniowe i godzinne robotników zatrudnionych w przemyśle poligraficznym w 1936 r.


�2

wszystkich spółek z ograniczoną odpowiedzialnością4. Przedsiębiorstw poli-graficznych działających w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością było więcej niż poligraficznych spółek akcyjnych – te drugie dysponowały również mniejszym kapitałem własnym.

liczba spółekkapitały własne

[w mln]zyski

spół

ki a

kcyj

neogółem 1110 3910,7 32,8

% 100,00 100,00 100,00

metalowe 129 250,7 8,2

% 9,46 7,37 38,72

chemiczne 105 288,2 12,7

% 9,46 7,37 38,72

papiernicze 25 93,7 6,3

% 2,25 2,40 19,21

poligraficzne 32 42,1 1,7

% 2,88 1,08 5,18

spół

ki z

ogr

anic

zoną

od

pow

iedz

ialn

ości

ą

ogółem 3594 317487 bd

% 100,00 100,00 bd

metalowe 367 20247 bd

% 7,57 19,45 bd

chemiczne 272 61738 bd

% 7,57 19,45 bd

papiernicze 46 2809 bd

% 1,28 0,88 bd

poligraficzne 111 11058 bd

% 3,09 3,48 bd


4 W statystykach uwzględniono 3.594 spółki. Z danych szacunkowych GUS wynika, że pod koniec 1936 r. było w Polsce około 4.600 spółek z ograniczoną odpowiedzialnością.

Tabela 12: Przedsiębiorstwa

poligraficzne działające w 1936 r. jako spółki akcyjne

i spółki z ograniczoną

odpowiedzialnością


�3

Do największych spółek akcyjnych należała Państwowa Wytwórnia Papierów Wartościowych (PWPW), która swoją działalność rozpoczęła 25 stycznia 1919 roku jako Państwowe Zakłady Graficzne (PZG). W PZG wy-drukowano pierwszy polski banknot – 100 marek polskich. Od 1925 r. firma działała jako spółka akcyjna pod nazwą, która przetrwała do dzisiaj. Państwo-wa Wytwórnia Papierów Wartościowych SA od 1929 r. działa w tym samym miejscu (z przerwą w powojennym okresie odbudowy 1945-1950) przy ulicy Sanguszki 1. W okresie międzywojennym PWPW słynęła z jakości druku. Prace wykonane na jej maszynach były nagradzane na wielu wystawach5.

Przemysł poligraficzny produkował w 1936 r. 2.583 czasopisma o różnej częstotliwości druku (tabela 13). Prawie połowa z nich – 1.043 tytuły – uka-zywała się w Warszawie. W województwach wschodnich wychodziło 170 tytułów, natomiast w województwach zachodnich – 585, a w południowych – 489.

W ogólnej liczbie czasopism można wyróżnić: 422 czasopisma nauko-we, 293 religijne, 124 urzędowe lub samorządowe, 349 periodyków gospo-darczych i 854 ogólnoinformacyjnych, literackich i artystycznych. Zrzeszenia zawodowe wydawały 151 tytułów, organizacje młodzieżowe – 170, a spor-towe – 54 tytuły. Natomiast łączny nakład wszystkich wydawnictw nieperio-dycznych wyniósł w 1936 r. 16.525.600 egzemplarzy. Był to nakład duży i świadczył nie tylko o rozwiniętym rynku czytelniczym, ale też o sporych możliwościach produkcyjnych sektora poligraficznego.

W przedstawionych statystykach do zakładów prywatnych zaliczono fir-my jednoosobowe, spółki jawne oraz spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Zakłady należące do partii politycznych, organizacji społecznych, instytucji kościelnych i naukowych należały do kategorii „inne formy prawne”. Źródłem danych publikowanych przez GUS były informacje uzyskiwane z urzędów skarbowych, w których rejestrowano działalność gospodarczą, sprzedając „kar-ty rejestracyjne”.

W ogólnej liczbie czasopism można wyróżnić: 422 czasopisma nauko-we, 293 religijne, 124 urzędowe lub samorządowe, 349 periodyków gospo-darczych i 854 ogólnoinformacyjnych, literackich i artystycznych. Zrze-szenia zawodowe wydawały 151 tytułów, organizacje młodzieżowe – 170, a sportowe – 54 tytuły. Natomiast łączny nakład wszystkich wydawnictw nieperiodycznych wyniósł w 1936 r. 16.525.600 egzemplarzy. Był to na-kład duży i świadczył nie tylko o rozwiniętym rynku czytelniczym, ale też o sporych możliwościach produkcyjnych sektora poligraficznego.

5 W Wytwórni drukowano papiery wartościowe, znaczki i banknoty projektowane przez wybitnych artystów: Adama Jerzego Półtawskiego, Zofię Stryjeńską, Józefa Mehoffera, Wacła-wa Borowskiego, Zygmunta Kamińskiego, Ryszarda Kleczwskiego, Mariana Romualda Polaka, Włodzimierza Vacka (opracowanie na podstawie materiałów archiwalnych PWPW).


�4

ogółem

czasopisma wychodzące

codziennieraz

na tydzień

2-3 razy

w miesiącu

raz

na miesiąc

raz

na trzy

miesiące

nieregu-

larnie

Polska 2583 192 415 249 953 220 554

Warszawa 1043 46 117 123 416 108 233

woj. centralne (bez W-wy)

296 44 68 23 100 16 45

woj. wschodnie 170 18 32 13 56 13 38

woj. zachodnie 585 62 121 42 191 34 135

woj. południowe 489 22 77 48 190 49 103


W przedstawionych statystykach do zakładów prywatnych zaliczono firmy jednoosobowe, spółki jawne oraz spółki z ograniczoną odpowiedzial-nością. Zakłady należące do partii politycznych, organizacji społecznych, instytucji kościelnych i naukowych należały do kategorii „inne formy praw-ne”. Źródłem danych publikowanych przez GUS były informacje uzyskiwa-ne z urzędów skarbowych, w których rejestrowano działalność gospodarczą, sprzedając „karty rejestracyjne”.

Lata międzywojenne były dla poligrafii dobrym okresem. Sektor ten rozwijał się, dysponując nowoczesnymi technologiami, a praca w nim na-leżała do atrakcyjnych i dobrze płatnych zajęć.

Niemiecki przemysł poligraficzny został stosunkowo wcześnie objęty statystykami. W roku 1882 działało prawie siedem tysięcy firm, które zatrudniały nie więcej jak 5 osób, ponad dwa i pół tysią-ca które zatrudniały od 5 do 50 osób i 186 przedsiębiorstw zatrud-niających ponad 50 osób (tabela I).

Przez ponad pięćdziesiąt lat objętych statystykami liczba przed-siębiorstw poligraficznych kilkakrotnie wzrosła. Jednak struktura przedsiębiorstw przemysłu poligraficznego uwzględniająca wiel-kość zatrudnienia pozostawała niemal niezmienna (wykres I).

Tabela 13: Czasopisma

według częstotliwości ukazywania się

w 1936 r.


�5

przedsiębiorstwa poligraficzne wg wielkości zatrudnienia

1-5 6-50 >501882 6 891 2 535 186 1895 9 556 4 214 423 1907 12 368 5 767 751 1933 18 812 5 336 931

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1882 1895 1907 1933

>50

6-50

1-5

Do roku 1925 zatrudnienie w niemieckim przemyśle poligra-ficznym systematycznie wzrastał. W roku 1982 w poligrafii praco-wało ok. 70 tys. osób, a w roku 1925 aż 308.696 (tabela 2).

Zmiany technologiczne i organizacyjne wprowadzane pod presją kryzysu gospodarczego w latach 1925-1933, zapoczątko-wały proces wzrostu liczby firm poligraficznym przy jednocze-snym spadku zatrudnienia. Ostatecznie w roku 1939 w 32.027 przedsiębiorstwach poligraficznych było zatrudnionych 264.056 pracowników.

1982 1895 1907 1925 1933 1939

liczba przedsię-biorstw 9 612 14 193 18 882 22 036 25 079 32 047

zatrudnienie70 006 127 867 208 852 308 696 273 064 264 056

zmiana liczby przed-siębiorstw rok poprzedni= 100

47,66% 33,04% 16,70% 13,81% 27,78%

zmiana zatrudnienia rok poprzedni= 100 82,65% 63,34% 47,81% -11,54% -3,30%

Tabela I: Liczba niemieckich przedsiębiorstw poligraficznych w latach 1882-1933

Wykres I: Struktura niemieckich przedsiębiorstw poligraficznych wg wielkości zatrudnienia w latach 1882-1932

Tabela II: Liczba przedsiębiorstw i zatrudnienie w niemieckim przemyśle poligraficznym


��

Po wojnie, 31 lipca 1946 roku, działało w Polsce 25.501 zakładów prze-mysłowych zatrudniających ponad 5 pracowników (w tym zatrudniających ponad 20 osób było 7.844). Firm prywatnych o zatrudnieniu przekraczającym 5 pracowników było 13.010, natomiast tych, które zatrudniały ponad 20 pra-cowników – 1.433 (tabela 14).

Lata wojny zrujnowały przemysł poligraficzny. W roku 1946 działalność poligraficzną prowadziły 2.674 zakłady przemysłowe i rzemieślnicze. Fir-my te zatrudniały 18.845 pracowników. Największą grupą przedsiębiorstw i zakładów rzemieślniczych stanowiły firmy prywatne – 2.253, co stanowiło 84,26% wszystkich podmiotów pracujących w przemyśle poligraficznym (ta-bela 15). Podmioty prywatne zatrudniały 6.077 pracowników, czyli 32,25% wszystkich zatrudnionych w poligrafii. Poligraficzne przedsiębiorstwa pry-watne tworzyły stosunkowo najwięcej miejsc pracy w porównaniu z przed-siębiorstwami prywatnymi w innych sektorach.

zatrudnienie ogółem

państwowe

i pod

zarządem

państwowym

samorządowe

i pod

zarządem

samorządowym

spółdzielcze

prywatne

i inne formy

prawne

Polska

>5 25 501 10 128 697 1 666 13 010

% 100,00% 39,72% 2,73% 6,53% 51,02%

>20 7 844 5 555 283 573 1 433

% 100,00% 70,82% 3,61% 7,30% 18,27%


>5 296 138 - 5 153

% 100,00% 46,62% - 1,69% 51,69%

>20 146 117 - 2 27

% 100,00% 80,14% - 1,37% 18,49%


>5 569 299 14 20 236

% 100,00% 52,55% 2,46% 3,51% 41,48%

>20 305 226 4 1 74

% 100,00% 74,10% 1,31% 0,33% 24,26%


Tabela 14: Zakłady

przemysłowe zatrudniające

5 i więcej pracowników według formy

prawnej prowadzonej

działalności w 1946 r.


��

Tabela 15: Zakłady i zatrudnienie w zakładach przemysłowych i rzemieślniczych według formy prawnej prowa-dzonej działalności w 1946 roku

Lata wojny zrujnowały przemysł poligraficzny. W roku 1946 działalność poligraficzną prowadziły 2.674 zakłady przemysłowe i rzemieślnicze. Fir-my te zatrudniały 18.845 pracowników. Największą grupą przedsiębiorstw i zakładów rzemieślniczych stanowiły firmy prywatne – 2.253, co stanowiło 84,26% wszystkich podmiotów pracujących w przemyśle poligraficznym (ta-bela 15). Podmioty prywatne zatrudniały 6.077 pracowników, czyli 32,25% wszystkich zatrudnionych w poligrafii. Poligraficzne przedsiębiorstwa pry-watne tworzyły stosunkowo najwięcej miejsc pracy w porównaniu z przed-siębiorstwami prywatnymi w innych sektorach.

ogółem

państwo-we i pod

zarządem państwo-

wym

samorzą-dowe i pod

zarządem samorządo-

wym

spół-dzielcze

prywatne i inne formy

prawne

Polska

zakłady 133 189 10 662 815 3 463 118 249

% 100,00 8,01 0,61 2,60 88,78

zatrudnieni 1 263 172 918 939 25 893 40 183 278 157

% 100,00 72,75 2,05 3,18 22,02


zakłady 894 155 - 12 727

% 100,00 17,34 1,34 81,32

zatrudnieni 24 025 19 569 - 161 4 295

% 100,00 81,45 0,67 17,88


zakłady 2 674 350 19 52 2 253

% 100,00 13,09 0,71 1,94 84,26

zatrudnieni 18 845 10 228 217 2 323 6 077

% 100,00 54,27 1,15 12,33 32,25

w tymdrukarnie

zakłady 638 330 18 36 254

% 100 52 3 � 40

zatrudnieni 13 639 8 587 216 2 177 2 659

% 100,00 62,96 1,58 15,96 19,50

(źródło: GUS – Rocznik Statystyczny 1948)


��

W sektorze poligraficznym dominowały firmy małe. Tylko 305 (11,41% przedsiębiorstw poligraficznych) zatrudniało ponad 20 osób. Większość z nich (226 przedsiębiorstw) była własnością państwa lub pozostawała pod zarządem państwowym. W 1946 r. z 52 spółdzielni tylko jedna zatrudniała ponad 20 osób. Firmy prywatne nie należały do największych pracodawców – jedynie 74 z nich zatrudniały ponad 20 pracowników każda.

Wśród najmniejszych przedsiębiorstw w całej gospodarce przeważały za-kłady prywatne (tabela 16). Firm, które zatrudniały mniej niż 5 pracowników, było w Polsce 107.688 (80,85% wszystkich podmiotów).

zatrudnienie ogółem

państwowe

i pod

zarządem

państwowym

samorządowe

i pod

zarządem

samorządo-

wym

spółdzielcze

prywatne

i inne

formy prawne

Polska

<5 107 688 534 118 1 797 105 239

% 100,00% 0,50% 0,11% 1,67% 97,73%

<20 125 345 5 107 532 2 890 116 816

% 100,00% 4,07% 0,42% 2,31% 93,20%


<5 598 17 - 7 574

% 100,00% 2,84% - 1,17% 95,99%

<20 748 38 - 10 700

% 100,00% 5,08% - 1,34% 93,58%


<5 2 105 51 5 32 2 017

% 100,00% 2,42% 0,24% 1,52% 95,82%

<20 2 369 124 15 51 2 179

% 100,00% 5,23% 0,63% 2,15% 91,98%


Tabela 16: Zakłady

przemysłowe zatrudniające mniej niż 20 pracowników

według prawnej formy

działalności prowadzonej w 1946 r.


��

W sektorze poligraficznym ich liczba wynosiła 2.105 (78,72% wszystkich firm poligraficznych). Również w przypadku najmniejszych podmiotów pro-wadzących działalność w sektorze poligraficznym dominowały zakłady pry-watne – było ich 2.017 (95,82% firm zatrudniających poniżej 5 osób).

Struktura własnościowa wszystkich sektorów przemysłu była podobna. W każdej gałęzi dominowała własność prywatna, z przewagą małych firm. Największe przedsiębiorstwa były własnością państwową i należały również do największych pracodawców.

Przedstawiona struktura przemysłu poligraficznego nie różniła się wiele od struktury sektora z okresu przedwojennego. Jednak struktura własności w wyniku nacjonalizacji przemysłu i reglamentacji informacji (cenzura) została zasadniczo zmieniona6. Kontrola rozpowszechniania informacji ograniczała rozwój poligrafii. Ostatecznie zmiany organizacyjne wprowadzone w 1949 r. na wiele lat ukształtowały strukturę przemysłu poligraficznego. Zarządzeniem ministra przemysłu i handlu z 10 lutego 1949 roku został powołany Central-ny Zarząd Przemysłu Poligraficznego7. Tym samym rozporządzeniem utwo-rzono: Zakłady Graficzne w Bielsku, Bytomiu, Gdańsku, Gorzowie, Jeleniej Górze, Katowicach, Kłodzku, Krakowie, Lublinie, Łodzi, Olsztynie, Pozna-niu, Szczecinie, Toruniu, Warszawie, Wrocławiu i Zielonej Górze8. Powstała również Centrala Zaopatrzenia Materiałowego Przemysłu Graficznego.

6 Główny Urząd Kontroli Prasy, Publikacji i Widowisk został utworzony w 1945 r. (początkowo pod nazwą Centralne Biuro Kontroli Prasy, Publikacji i Widowisk). Urząd zaj-mował się kontrolą i weryfikacją publikacji prasowych, radiowych i później telewizyjnych, a także wydawnictw książkowych, filmów, spektakli teatralnych, widowisk i wystaw. Prak-tycznie nie mogła zostać rozpowszechniona jakakolwiek informacja bez zgody GUKPPiW, reprezentowanego w kraju przez Okręgowe Urzędy Kontroli PPiW. W roku 1981 GUKPPiW przekształcono w Główny Urząd Kontroli Publikacji i Widowisk, pozostawiając dotychcza-sowy zakres zadań. Cenzura prewencyjna została ostatecznie zniesiona w 1990 r.

7„Monitor Polski” nr 18 z 28.02.1948 r.8 Pod nazwą „zakłady graficzne” kryły się często złożone struktury organi-

zacyjne. Na przykład Łódzkie Zakłady Graficzne zrzeszały drukarnie z terenu Łodzi i okolicznych miejscowości. Największe przedsiębiorstwo Łódzkich Zakładów Gra-ficznych, przy którym pozostała nazwa, spotkał los typowy dla firm zbudowanych od podstaw przez pionierów drukarstwa w Łodzi. Drukarnia została założona 18 maja 1912 roku przez Zygmunta Terakowskiego, który wraz z dwoma wspólnikami urucho-mił zakład przy ulicy Długiej 15. Wspólnicy odkupili w 1920 r. udziały od Z. Terakow-skiego i pracowali pod nazwą Bolesław Kotkowski i Ska, Zakłady Graficzne. Drukarnię w latach 1924-1928 znacznie zmodernizowano, a w roku 1929 przeniesiono do nowych hal przy ulicy Dowborczyków. Przetrwała ona kryzys gospodarczy lat trzydziestych i od 1935 r. systematycznie zwiększała swoje zyski. W 1939 r. zatrudniała 209 pracowników. We wrześniu 1939 r. Niemcy zwolnili połowę pracowników, część z nich została aresztowana. Bolesław Kotkowski ukrywał się w Warszawie, zginął w Powstaniu Warszawskim. Niemcy, wycofując się z Łodzi, wywieźli najcenniejsze wyposażenie. Zakład przejęła wówczas pod opiekę grupa pracowników. Już w maju 1945 r. drukarnia znalazła się pod nadzorem pań-stwowym (przyp. autora).


�0

Jeleniogórskie drukarstwo wchodziło w wiek XX z 4 zakła-dami. W stosunku do początku XIX stulecia, kiedy np. w 1820 r. na całym Śląsku Dolnym i Opolskim funkcjonowało 29 drukarń, w tym 2 w Jeleniej Górze (Hirschberg) i 4 we Wrocławiu, nie odnotowano imponującego przyrostu ilościowego, ale można powiedzieć o ustabilizowanej pozycji przedsiębiorstw poligra-ficznych na lokalnym rynku usług.

Lata dwudzieste to okres stabilizacji jeleniogórskiej branży poligraficznej. Sprzyjało temu kilka czynników, spośród których za najważniejsze należy uznać dużą dostępność odpowiedniej jako-ści surowca, wytwarzanego w licznych zakładach papierniczych usytuowanych wzdłuż górnego biegu rzeki Bóbr (w tym także w samej Jeleniej Górze), wzrastające zapotrzebowanie rozwinię-tej administracji państwowej i samorządowej, instytucji gospo-darczych oraz dobrze prosperujących zakładów przemysłowych na wszelkiego rodzaju druki akcydensowe, a także niesłychanie dynamiczny rozwój karkonoskiej turystyki czy lecznictwa uzdro-wiskowego i związanych z tym potrzeb reklamowych.� W 1926 r. w mieście liczącym niecałe 30.000 mieszkańców działało 10 drukarń, a tendencji wzrostowej nie powstrzymał nawet świato-wy kryzys gospodarczy, czego najlepszym dowodem jest funkcjo-nowanie 12 przedsiębiorstw w latach 1930 i 1933. Od początku lat 30-tych, aż do zakończenia II wojny światowej liczba dru-karń utrzymywała się na stałym poziomie. Jeleniogórska Księ-ga Adresowa z 1939 r. zawiera informacje o 11 zakładach, zaś pionierzy powojennego drukarstwa zidentyfikowali latem 1945 r. ponownie 12 drukarń.

Niezwykle trudno szczegółowo odnieść się do problematyki wielkości, a zwłaszcza wyposażenia technicznego niemieckich zakładów poligraficznych funkcjonujących na terenie Jeleniej Góry. Informacje statystyczne czerpane z ksiąg adresowych nie pozwalają odtworzyć poziomu zatrudnienia ani możliwości technologicznych drukarń, które w zasadniczym stopniu warun-kują wielkość produkcji oraz jakość świadczonych usług. Z dużą dozą prawdopodobieństwa należy jednak przyjąć, że wszyst-kie jeleniogórskie drukarnie dysponowały stosownym do swej wielkości oraz profilu produkcji (np. jeden z zakładów, zgod-nie ze swą nazwąWerbe-Druck, specjalizował się w drukach

9 Tylko w Schreiberhau, a więc dzisiejszej Szklarskiej Porębie działały 2 drukarnie, a w Bad Warmbrunn czyli powojennych Cieplicach Śląskich Zdrój, które znajdują się obec-nie w granicach administracyjnych Jeleniej Góry, funkcjonowały 3 zakłady (przyp. autora)


�1

reklamowych) parkiem maszynowym. W tym wypadku wiary-godnym źródłem informacji wydają się być relacje pierwszych polskich drukarzy, którzy przybyli do Jeleniej Góry w maju i czerwcu 1945 r. Wyposażenie drukarń było ich zdaniem prze-ważnie nowoczesne, mimo że dominowały maszyny o ręcznym nakładaniu, a wykorzystywane niekiedy urządzenia starszych typów były w dobrym stanie technicznym (niektóre z poniemiec-kich maszyn drukarskich były zresztą eksploatowane w Jele-niogórskich Zakładach Graficznych aż do połowy lat 60-tych ubiegłego wieku). Pośrednim i niekwestionowanym dowodem na duże możliwości produkcyjne może być np. pokaźna liczba tytułów czasopism o zasięgu makroregionalnym, drukowana w Jeleniej Górze w latach 1945-46, ze względu na poważne zniszczenia zakładów poligraficznych Wrocławia. Z drugiej strony, wśród wspomnianych wyżej 12 przedsiębiorstw, decy-dujący wpływ na produkcję poligraficzną miały zapewne głów-nie 2 firmy średniej wielkości (w zecerni największej z drukarń, Gauverlag Niederschlesien przy Schildauerstraße 29/31 - obec-nie ul. Konopnickiej, funkcjonowało w 1945 r. aż 8 linotypów).

Interesującym przykładem małego przedsiębiorstwa może być funk-cjonująca przy Franzstraße 12 (obecnie ul. Okrzei) „Buchdruckerei Paul Leßmann“. Firma ta znalazła się, obok 4 innych miejscowych drukarń, w dokumencie zatytułowanym „Zestawienie charakteru przedsiębiorstw w mieście i powiecie Jeleniej Góry”, opracowanym najprawdopodobniej w lip-cu 1945 r., przez Grupę Operacyjną Komitetu Ekonomicznego Rady Ministrów i Ministerstwa Przemysłu na powiat Jelenia Góra. W Archiwum Akt Nowych w Warszawie zachował się również tzw. Kwestionariusz przedsiębiorstwa. Z udzielonych odpowiedzi w języku. niemieckim, niewątpliwie przez osobę re-prezentującą firmę, wynika, że w zakresie działalności firmy znajdowało się drukarstwo, obróbka papieru oraz handel. Przedsiębiorstwo nie posiadało filii, a jego siedziba składała się z budynku frontowego, gdzie znajdowało się biuro i pracownia oraz oficyny, w której na parterze i pierwszym piętrze funkcjonował dział produkcji. Niestety zdecydowanie bardziej enigmatycznie potraktowane zostały kwestie wyposażenia technicznego drukarni. Pozbawioną zestawienia ilościowego informację, że znajdują się w niej maszyny typograficzne oraz po-mocnicze, uzupełnia stwierdzenie, że wszystkie nadają się do użytku. Drukarnia nie posiadała własnych środków transportu, a na wewnętrzne potrzeby służył wózek ręczny. Roczne zużycie energii elektrycznej kształtowało się na poziomie ok. 2400 KW, zaś 1,5 tony koksu oraz 1 tona węgla zaspokajały najprawdopo-dobniej potrzeby związane z ogrzewaniem biura i pracowni. Dane dotyczące zatrudnienia są dość szczegółowe i obejmują okres przedwojenny – ogółem 12 osób, stan aktualny – 6 pracowników oraz prognozy na przyszłość, określone w zależności od potrzeb w przedziale od 10 do 20 osób. Jako główne produkty zakładu wymienione zostały: druk opakowań, druki urzędowe i handlowe oraz druki na zamówienia osób prywatnych przy czym wielkość produkcji nie zo-stała niestety podana. Ze względu na ówczesną ogólną sytuację gospodarczą oraz fakt, że w chwili sporządzania kwestionariusza drukarnia funkcjonowała pełną parą („voll in Betrieb”), trudno również wyciągnąć jednoznaczne wnio-ski z analizy posiadanych przez firmę zapasów w postaci 500 kg papieru, 300 kgkartonów i 20 kg farby, jak również zapotrzebowania na 600 kg papieru, 200 kg kartonów i 80 kg farby.


�2

Niestety nie są znane okoliczności przejęcia tego zakładu przez polską administrację ale niewątpliwie jeszcze w 1945 r., przy ul. Okrzei rozpoczęła działalność „Drukarnia Kupiecka”, którą kierował Marcin Jarczyński.

Przejmowanie przez polską administrację państwową po-niemieckiego mienia przemysłowego, miało w Jeleniej Górze, podobnie jak na pozostałych Ziemiach Odzyskanych, charakter zorganizowanych, choć trudno powiedzieć, że w pełni planowych działań. Dla działań gospodarczych najistotniejszy był fakt, że wszystkie obiekty przemysłowe, a więc również drukarnie znaj-dowały się aż do połowy lipca 1945 r. w gestii „Wojennej Komen-dantury Sowieckiej”, jak pisał Pełnomocnik K.E.R.M na Powiat Jelenia Góra mgr A. Rosienkiewicz, i to właśnie ona decydowała o tym, czy i kiedy dany zakład zostanie przekazany polskiej ad-ministracji cywilnej. W wypadku zakładów poligraficznych nie-bagatelną rolę odgrywało ponadto ich znaczenie propagandowe i lokalne władze musiały się m.in. pogodzić z zatrzymaniem przez wojsko, początkowo radzieckie, a potem polskie, pełnej kontroli nad największą jeleniogórską drukarnią przy ulicy Konopnickiej. Cała jej produkcja związana była z realizacją zamówień wojsko-wych i aż do 1951 r. zakład ten był praktycznie wyłączony z lo-kalnego rynku poligraficznego. Większość pozostałych drukarń, uruchomionych ponownie już latem 1945 r., podjęła produkcję korzystając początkowo ze znajdujących się w magazynach sporych zapasów farb drukarskich oraz papieru. Drukowane w Jeleniej Górze czasopisma, takie jak „Gazeta Rolnicza”, „Głos Pogranicza”, „Głos Żołnierza”, „Naprzód Dolnośląski”, „Nauka i Sztuka”, „Rolnik Dolnośląski”, „Śląsk” oraz „Trybuna Dol-nośląska” potwierdzają dużą skalę ówczesnej produkcji oraz jej ponadlokalny charakter. Istotną przeszkodę stanowił początko-wo brak polskich czcionek, ale odnalezione dzięki pomocy... niemieckiego drukarza 10 regałów z czcionkami pochodzącymi z ograbionej podczas okupacji krakowskiej „Drukarni Poczto-wej” rozwiązało ten problem. Innym, skądinąd typowym dla Ziem Odzyskanych, problemem jeleniogórskich drukarzy była w latach 1945-46 przewaga pracowników niemieckich – na przy-kład w jednej z drukarni przez pewien czas zecernią kierował niemiecki majster, któremu podlegało 9 krajanów i 2 Polaków. Struktura kadrowa ulegała jednak dość szybkim zmianom gdyż do Jeleniej Góry przybywali drukarze o wysokich kwalifikacjach za


�3

wodowych, którzy w okresie międzywojennym pracowali m.in. w Krakowie, Warszawie, Łodzi, Wilnie czy Lwowie. Zgłaszali się oni zwykle do utworzonego w listopadzie 1945 r. oddzia-łu Związku Zawodowego Drukarzy i Pokrewnych Zawodów w Polsce, gdzie otrzymywali skierowania do poszczególnych drukarń.

W latach 1945-1948 wszystkie jeleniogórskie drukarnie były oczywiście państwowe, ale stanowiły odrębne przedsiębior-stwa, które bezpośrednio podlegały, oczywiście poza wspomnia-ną drukarnią wojskową, Centralnemu Zarządowi Państwowych Zakładów Graficznych. Jak wynika ze wspomnień, kierownicy tych drukarń na co dzień ze sobą współpracowali, nie tylko przy rozwiązywaniu doraźnych problemów technicznych czy surow-cowych, ale również organizując życie kulturalne, np. coroczny „Bal Drukarzy”, który odbywał się w teatrze.

W pierwszych latach powojennych można mówić w od-niesieniu do Jeleniej Góry, a także powiatu jeleniogórskiego o w miarę naturalnym procesie likwidacji najmniejszych drukarń oraz przejmowania ich wyposażenia technicznego przez większe zakłady. Przełom nastąpił w styczniu 1949 r. Zwyciężyła wów-czas, podobnie jak w innych gałęziach gospodarki państwowej, idea tworzenia przedsiębiorstw wielozakładowych, co znalazło odzwierciedlenie w powołaniu Jeleniogórskich Zakładów Gra-ficznych. W strukturze tego przedsiębiorstwa znalazł się tzw. Zakład Główny w Jeleniej Górze oraz 8 Oddziałów rozsianych na terenie całego ówczesnego powiatu jeleniogórskiego (tery-torialnie pokrywał się on mniej więcej z obszarem istniejącego w latach 1975-1998 województwa jeleniogórskiego!). W tej skomplikowanej postaci JZG nie przetrwały jednak zbyt długo i już w listopadzie 1951 r. doszło do zasadniczej reorganizacji przedsiębiorstwa. . Bez wątpienia rok 1951 zakończył w prak-tyce okres istotnych powojennych przemian strukturalnych jele-niogórskiej poligrafii.10

10 Cetera W., Łokaj J.M. Czarna sztuka u podnóża Karkonosz. Świat Druku. 2010 (8,9)


�4

Przedstawiona struktura przemysłu poligraficznego nie różniła się wiele od struktury sektora z okresu przedwojennego. Jednak struktura własności w wyniku nacjonalizacji przemysłu i reglamentacji informacji (cenzura) została zasadniczo zmieniona.

W roku 1945 został utworzony Główny Urząd Kontroli Prasy, Publi-kacji i Widowisk (początkowo pod nazwą Centralne Biuro Kontroli Prasy, Publikacji i Widowisk). Urząd zajmował się kontrolą i weryfikacją publikacji prasowych, radiowych i później telewizyjnych, a także wydawnictw książ-kowych, filmów, spektakli teatralnych, widowisk i wystaw. Praktycznie nie mogła zostać rozpowszechniona jakakolwiek informacja bez zgody GUKP-PiW, reprezentowanego w kraju przez Okręgowe Urzędy Kontroli PPiW. W roku 1981 GUKPPiW przekształcono w Główny Urząd Kontroli Publikacji i Widowisk, pozostawiając dotychczasowy zakres zadań. Cenzura prewen-cyjna została ostatecznie zniesiona w 1990 r.

Kontrola rozpowszechniania informacji ograniczała rozwój poligra-fii. Ostatecznie zmiany organizacyjne wprowadzone w 1949 r. na wiele lat ukształtowały strukturę przemysłu poligraficznego. Zarządzeniem ministra przemysłu i handlu z 10 lutego 1949 roku został powołany Centralny Za-rząd Przemysłu Poligraficznego11. Tym samym rozporządzeniem utworzono: Zakłady Graficzne w Bielsku, Bytomiu, Gdańsku, Gorzowie, Jeleniej Gó-rze, Katowicach, Kłodzku, Krakowie, Lublinie, Łodzi, Olsztynie, Poznaniu, Szczecinie, Toruniu, Warszawie, Wrocławiu i Zielonej Górze. Powstała rów-nież Centrala Zaopatrzenia Materiałowego Przemysłu Graficznego.

Pod nazwą „zakłady graficzne” kryły się często złożone struktury or-ganizacyjne. Na przykład Łódzkie Zakłady Graficzne zrzeszały drukarnie z terenu Łodzi i okolicznych miejscowości. Największe przedsiębiorstwo Łódzkich Zakładów Graficznych, przy którym pozostała nazwa, spotkał los typowy dla firm zbudowanych od podstaw przez pionierów drukarstwa w Łodzi. Drukarnia została założona 18 maja 1912 roku przez Zygmunta Te-rakowskiego, który wraz z dwoma wspólnikami uruchomił zakład przy ulicy Długiej 15. Wspólnicy odkupili w 1920 r. udziały od Z. Terakowskiego i pra-cowali pod nazwą Bolesław Kotkowski i Ska, Zakłady Graficzne. Drukarnię w latach 1924-1928 znacznie zmodernizowano, a w roku 1929 przeniesiono do nowych hal przy ulicy Dowborczyków. Przetrwała ona kryzys gospo-darczy lat trzydziestych i od 1935 r. systematycznie zwiększała swoje zyski. W 1939 r. zatrudniała 209 pracowników. We wrześniu 1939 r. Niemcy zwol-nili połowę pracowników, część z nich została aresztowana. Bolesław Kot-kowski ukrywał się w Warszawie, zginął w Powstaniu Warszawskim. Niemcy,

11„Monitor Polski” nr 18 z 28.02.1948 r.


�5

wycofując się z Łodzi, wywieźli najcenniejsze wyposażenie. Zakład przejęła wówczas pod opiekę grupa pracowników. Już w maju 1945 r. drukarnia zna-lazła się pod nadzorem państwowym.

W latach 1945-1989 znacząco wzrosły nakłady drukowanych książek i czasopism. Władza, sprawując kontrolę nad każdą publikacją, dbała o łatwy dostęp do pozycji utrwalających pozytywny wizerunek ustroju lub takich, które pozostawały w stosunku przyjaznym lub w najgorszym przypadku obojętnym do powszechnie obowiązującej ideologii. Od roku 1946 do 1989 nakład drukowanych corocznie książek i broszur zwiększył się ponad pięcio-krotnie (tabela 17). Natomiast księgozbiory bibliotek publicznych wzrosły ponad 50-krotnie. Dostępność do słowa drukowanego była ważnym osiągnię-ciem PRL-u.

1938 1946 1950 1960 1970 1980 1989

nakład książek broszur, wyda-nych w mln egzemplarzy

29,2 38,9 118,9 92,3 112,2 147,1 215,6

księgozbiór bibliotek publicz-nych w mln woluminów

x 2,6 10,4 31,1 56,1 94,5 136,8

(źródło: GUS – Rocznik statystyczny 1948, 1964, 1972, 1992)

Jakość druku nie była najmocniejszą stroną polskiej poligrafii. Drukarnie, jak wiele gałęzi przemysłu, pracowały w warunkach niedoborów zarówno po stronie klientów, jak i dostawców środków produkcji. Trzeba pamiętać, że papier był do roku 1989 towarem reglamentowanym. Poligrafia zadowalała się zatem słabym gatunkowo papierem polskim lub importowanym z ówcze-snego ZSRR lub w mniejszym stopniu z krajów spoza dawnego RWGP12.

Do obsługi wymagających klientów, a zwłaszcza dla potrzeb handlu zagra-nicznego, powstało między innymi przedsiębiorstwo Agpol SA, którego orga-nem założycielskim (największym akcjonariuszem) był Skarb Państwa reprezen-towany przez ministra handlu zagranicznego. Agpol był wyposażony w maszyny zapewniające wysoką jakość druku (firmy Heidelberg i MillerMartini) oraz miał dostęp do zachodnich papierów wysokiej jakości (kredy i kartony ozdobne) i sku-tecznie wykorzystywał swoją przewagę konkurencyjną do roku 1989. Po pry-watyzacji i podziale, Agpol SA działa obecnie w różnych innych dziedzinach gospodarki, nie odnosząc większych sukcesów.

Przez ponad czterdzieści lat struktura sektora poligraficznego pozosta-wała niezmienna. Po nacjonalizacji w strukturze własnościowej przemysłu

12 Nie można jednak stwierdzić, że w powojennym czterdziestoleciu nie wydru-kowano w Polsce wydawnictw o najwyższej jakości. Na przykład w Drukarni Narodowej w Krakowie wykonano prace, które przeszły do historii edytorstwa i poligrafii. Są to: albumy Wit Stwosz, Zbiory Zamku Królewskiego na Wawelu, czy Arrasy Królewskie.

Tabela 17: Nakłady książek i broszur oraz wielkość księgozbioru bibliotek publicznych w latach 1938-1989


��

poligraficznego istniał praktycznie sektor uspołeczniony reprezentowany przez firmy państwowe i spółdzielnie. Na przykład w 1962 r. uwzględniono w statystykach tylko 5 prywatnych przedsiębiorstw poligraficznych zatrud-niających łącznie 69 pracowników. W tym samym roku działały 323 przed-siębiorstwa państwowe zatrudniające 29.021 pracowników, a także 306 spółdzielni, które zatrudniały 9.732 pracowników. Zawarte w oficjalnych statystykach dane dotyczące liczności podmiotów gospodarczych uwzględ-niają jednostki ewidencyjne. Powstałe po nacjonalizacji zakłady po prostu włączały w swoje struktury mniejsze, wcześniej prywatne przedsiębiorstwa. Tak powstałe organizacje zachowywały dotychczasową strukturę produkcyj-ną, zmieniając jedynie strukturę administracyjnę13.

Niezmienność struktur przemysłu poligraficznego potwierdzają dane np. z lat 1956 i 1984 (tabela 18). W roku 1956 funkcjonowały w Polsce 673 przedsiębiorstwa poligraficzne, w roku 1984 było ich o 6 mniej – 667.

zatrudnienie

ogółem od 4 - 10 11 - 50 51 - 200 201 -1000 1001 - 5000 > 5000

rok

1956

ogółem

zakłady 29 793 14 503 8 919 4 140 1741 441 49

% 100,00 48,68 29,93 13,90 5,85 1,48 0,16

przemysł

poligraficzny

i produkcja

przedmiotów

kultu

zakłady 673 199 291 131 48 4

% 100,00 29,57 43,24 19,47 7,13 0,60 0,00

rok

1984

ogółem

zakłady 36932 17980 10251 5158 2779 677 87

% 100,00 48,68 27,76 13,97 7,52 1,83 0,24

przemysł

poligraficzny

i produkcja

przedmiotów

kultu

zakłady 667 186 305 120 53 3

% 100,00 27,89 45,72 17,99 7,95 0,45 0,00

źródło: GUS – Rocznik statystyczny 1964, 1972,1992)13 Na przykład nieistniejące już Jeleniogórskie Zakłady Graficzne miały w swojej

strukturze drukarnie prasową i arkuszową, które wcześniej funkcjonowały jako osobne pod-mioty (dane z kwerendy autora).

Tabela 18: Wielkość zakładów

poligraficznych na tle wielkości

wszystkich przedsiębiorstw

działających w Polsce

w roku 1956 i 1984


��

Najwięcej podmiotów gospodarczych działających w sektorze poligra-ficznym zatrudniało od 11 do 50 pracowników. W 1956 r. takich zakładów było 291 (43,24% ogółu przedsiębiorstw poligraficznych), natomiast w 1984 r. było ich 305 (45,72% wszystkich przedsiębiorstw poligraficznych). Specy-fika sektora oraz stosowanych procesów technologicznych zdeterminowały rozkład wielkości firm. Zakładów najmniejszych, zatrudniających do 10 pra-cowników, choć było ich w 1956 r. 199 (29,57% wszystkich przedsiębiorstw poligraficznych), a w 1986 r. 186 (27,89% wszystkich przedsiębiorstw poli-graficznych) – rozkład ten odbiegał od rozkładu wielkości przedsiębiorstw w całej gospodarce. W 1956 r. były 4 zakłady poligraficzne, które zatrudniały od 1.000 do 5.000 pracowników. Co ciekawe w 1984 roku było ich również 4. Natomiast w objętych statystyką latach nie było zakładów poligraficznych zatrudniających więcej niż 5.000 pracowników.

Zmiany ustrojowe po II wojnie światowej, zmieniając oblicze go-spodarki, zmieniły również poligrafię. Prawie cały sektor poligraficzny został znacjonalizowany. Inwestycje w przedsiębiorstwach i ich poziom technologiczny zależały od celu, który wyznaczył państwowy właściciel. Przedsiębiorstwa poligraficzne podlegały różnym organom założyciel-skim, np.: MON, MSW, Ministerstwu Kultury i Sztuki, Ministerstwu Handlu Zagranicznego, czy RSW RUCH. Nieliczne przedsiębiorstwa prywatne działały na podstawie koncesji uzyskiwanych w Ministerstwie Kultury i Sztuki. Zmagały się z trudnościami w zaopatrzeniu w regla-mentowany papier oraz z cenzurą, która zatwierdzała każdy druk (od etykiety po książkę).

W strukturze sektora poligraficznego istniały małe i średnie przed-siębiorstwa. Jeśli jednak działały poza sektorem publicznym z trudem walczyły o przetrwanie.


��

3.2. Przedsiębiorstwa poligraficzne w okresie transformacji Rok 1989 zakończył 44-letnią epokę państwowego przemysłu poligraficz-

nego. W proces transformacji weszły 34 przedsiębiorstwa państwowe podlega-jące Ministerstwu Kultury i Sztuki oraz 20 przedsiębiorstw podlegających in-nym resortom centralnym (MON, MSW, MF) i 16 będących własnością RSW „Prasa, Książka, Ruch” oraz 40 zakładów funkcjonujących jako spółdzielnie. Do tej liczby, na ogół dużych zakładów poligraficznych, trzeba dodać oko-ło 1.500 drukarń prywatnych, które uzyskały koncesje Ministerstwa Kultury i Sztuki na działalność poligraficzną.

W roku 1991 statystyki GUS informowały, że działalność poligraficzną prowadziło 76 przedsiębiorstw państwowych i 5.263 prywatnych. W roku 1995 w sprawozdaniach zostało uwzględnionych 107 państwowych przed-siębiorstw poligraficznych i 11.510 prywatnych. Jak wynika z powyższych danych liczba prywatnych przedsiębiorstw poligraficznych wzrosła ponad 2-krotnie w okresie 1991-19951. Biorąc pod uwagę dostępność danych sta-tystycznych dalej badaniami zostanie objęty okres 1999-2006. Jednocześnie rok 2006 kończy etap badań ankietowych.

W 1999 r. ponad 17.546 podmiotów gospodarczych prowadziło dzia-łalność w sferze wydawniczej, poligrafii i reprodukcji zapisanych nośników informacji. Liczba firm działających w tym sektorze ulegała w latach 1999-2006 nieznacznym zmianom. W roku 2000, w okresie „schładzania” gospo-darki po szybkim wzroście gospodarczym w dwóch poprzednich latach, licz-ba firm poligraficznych zmniejszyła się do 16 .924. W 2001 r. nieznacznie się zwiększyła do 17.084, a w kolejnym do 17.429. W roku 2003 ponownie odnotowano zmniejszenie liczby firm poligraficznych do 16.495 (tabela 19).

Kolejny rok to znaczny wzrost liczby firm poligraficznych – w 2004 r. funkcjonowało ich 18.059. Wśród nich było wiele firm jednoosobowych, których działalność polegała na samozatrudnieniu. Byli to na przykład maszyniści offsetowi i graficy – projektanci oraz operatorzy programów edycyjnych i graficznych świadczący usługi na rzecz większych podmio-tów. Taka forma prowadzenia działalności gospodarczej znacząco zmniej-szała koszty pracy. Nakładała jednak na jednoosobowe przedsiębiorstwo obowiązek prowadzenia księgowości oraz samodzielnego rozliczania się z urzędem skarbowym. Przy tym relacji w miejscu pracy między pracodaw-cą a samozatrudnionym – jednoosobowym przedsiębiorstwem – nie regulo-wał już Kodeks pracy, lecz Kodeks cywilny – takie rozwiązanie miało swoje dobre i złe strony. W efekcie, w roku 2004 zwiększyła się znacznie liczba zarejestrowanych podmiotów gospodarczych (wykres 1). W roku 2005 ogra-

1 Rocznik Statystyczny. GUS, Warszawa, 1990, 1994, 1996.


��

niczono jednak możliwości prowadzenia działalności gospodarczej w tej for-mie. W konsekwencji liczba firm działających w tym sektorze zmniejszyła się do 17.169 w 2005 r. i do 16.302 w następnym. Jednocześnie udział przedsię-biorstw poligraficznych w ogólnej liczbie przedsiębiorstw objętych statysty-ką GUS wzrósł z 6,89% w 1999 r. do 7,98% w roku 2006.

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

gospodarkaogółem

ogółem 254 816 231 394 215 336 221 704 210 260 217 586 202 133 204 202

sektor publiczny

3 145 3 026 2 785 2 221 2 124 2 394 1 985 1 908

sektor prywatny

251 671 228 368 212 551 219 483 208 136 215 192 200 148 202 294

działalnośćwydawnicza,

poligrafia

ogółem 17 546 16 924 17 084 17 429 16 495 18 059 17 169 16 302

sektor publiczny

82 77 77 61 55 71 48 44

sektor prywatny

17 464 16 847 17 007 17 368 16 440 17 988 17 121 16 258

Udział przedsiębiorstw prowadzących działal-ność wydawniczą i poligraficzną w liczbie przedsiębiorstw ogółem objętych statystyką.

6,89% 7,31% 7,93% 7,86% 7,85% 8,30% 8,49% 7,98%

(źródło: Rocznik Statystyczny, GUS, Warszawa, 2000, 2002, 2004, 2006, 2008)

Większość przedsiębiorstw poligraficznych istniejących w 1999 r. było firmami prywatnymi (99,53%). W roku 2006 stanowiły one już 99,72% wszystkich przedsiębiorstw poligraficznych. Liczba firm poligraficznych w sektorze publicznym zmniejszyła się z 82 w roku 1999 do 44 w roku 2006. Były to najczęściej duże przedsiębiorstwa, a zachodzące w tym sek-torze zmiany były skutkiem sprzedaży, fuzji lub likwidacji. Sektor publiczny w gospodarce ogółem zmniejszył się w latach 1999-2006 o 39,33%. Nato-miast w sektorze poligraficznym liczba firm, które nie były własnością pry-watną zmniejszyła się o 46,34%2.

Liczba podmiotów prowadzących działalność gospodarczą w sekto-rze wydawniczym, poligrafii i reprodukcji zapisanych nośników informacji w latach 1999-2006 wykazywała mniejszą zmienność w porównaniu z liczbą wszystkich podmiotów w gospodarce narodowej objętych statystyką. W roku

2 Rocznik Statystyczny. GUS, Warszawa, 2000, 2002, 2004, 2006.

Tabela 19: Podmioty gospodarcze prowadzące działalność gospodarczą w zakresie wydawnictw, poligrafii i reprodukcji zapisanych nośników informacji


�0

2006 liczba podmiotów prowadzących działalność gospodarczą w całej go-spodarce, objętych statystyką, zmniejszyła się z 254.816 do 204.202, czyli do 80,14% liczby podmiotów prowadzących działalność w 1999 r. (tabela 20). Największy, ponieważ 9,19-procentowy spadek liczby podmiotów gospodar-czych w gospodarce nastąpił w roku 2000.


Sektor publiczny w gospodarce skórczył się w latach 1999-2006 ogółem o 39,33 pp, natomiast w branży poligraficznej o 46,34 pp (tabela 21). Liczba podmio-tów prowadzących działalność gospodarczą w branży wydawniczej, poligraficznej i reprodukcji zapisanych nośników informacji w latach 1999-2006 wskazywała mniejszą zmienność w porównaniu z liczbą wszystkich podmiotów gospodarczych objętych statystyką.

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

gospodarka ogółem 100% 90,81% 84,51% 87,01% 82,51% 85,39% 79,33% 80,14%

działalność wydaw-nicza, poligrafia

100% 96,46% 97,37% 99,33% 94,01% 102,92% 97,85% 92,91%


17 546

16 924 17 084

17 429

16 495

18 059

17 169

16 258

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Tabela 20: Zmiany liczby

podmiotów prowadzących

działalność gospodarczą

w latach 1999-2006 (rok 1999 = 100%)

Wykres 1: Liczba firm

prowadzących działalność w sektorze

wydawniczym i poligrafii

w latach 1999-2006


�1

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

gospodarka ogółem

100,00% 96,22% 88,55% 70,62% 67,54% 76,12% 63,12% 60,67%

działalność wydawnicza,

poligrafia100,00% 93,90% 93,90% 74,39% 67,07% 86,59% 58,54% 53,66%


Przedsiębiorstwa poligraficzne wg wartości produkcji sprzedanej

W statystykach z lat 1999-2006 uwzględniano podmioty gospodarcze klasyfikowane według różnych zasad. W latach 1999-2002 obowiązkiem statystycznym były objęte przedsiębiorstwa zatrudniające powyżej 49 osób. Natomiast w kolejnych, czyli od 2003 do 2006 roku obowiązkowi temu pod-legały firmy zatrudniające więcej niż 9 pracowników (tabela 22). Statysty-ki z okresu 1999-2002 pomijały najmniejsze przedsiębiorstwa, dlatego też nie oddają rzeczywistej skali zmian. Z tego względu informacje dotyczące przedsiębiorstw funkcjonujących w latach 2003-2006 trzeba traktować jako bardziej wiarygodne i oddające rzeczywiste tendencje. Zmiana zasad klasy-fikacji danych statystycznych spowodowała podział okresu 1999-2006 na wymienione wyżej podokresy.

Liczba przedsiębiorstw prowadzących działalność wydawniczą i po-ligraficzną zatrudniających ponad 49 pracowników zmniejszyła się z 278 w 1999 r. do 258 w 2002 r. (zmniejszenie o 7,19%). Natomiast wartość pro-dukcji sprzedanej w cenach bieżących zwiększyła się z 8.019,6 mln w 1999 r. do 9.670,7 mln w 2002 r. (wzrost o 20,59%). Jednocześnie zatrudnienie w firmach poligraficznych uległo redukcji z 43,8 tys. w roku 1999 do 41,2 tys. w roku 2002 (mniej o 5,94%).

W latach 2003-2006 liczba firm poligraficznych zmniejszyła się z 1.384 w roku 2003 do 1.299 w roku 2006 (redukcja o 6,14%). Jednocześnie wzrosła wartość produkcji sprzedanej z 14.303 mln w 2003 r. do 16.759,9 mln w roku 2006 (wzrost o 17,18%). W tym czasie zatrudniono więcej pracowników w firmach poligraficznych: ich liczba w roku 2003 wynosiła 62,5 tys., a w 2006 r. już 64,3 tys. (czyli więcej o 2,88%).

W roku 1999 wszystkie przedsiębiorstwa działające w gospodarce i obję-te statystyką osiągnęły produkcję sprzedaną w cenach bieżących o wielkości 343.553,5 mln zł, a w roku 2003 – 404.517,1 mln zł. Był to wzrost o 17,75%. W analogicznym okresie przedsiębiorstwa działające w sektorze poligraficz-nym i objęte statystyką zwiększyły produkcję sprzedaną z 8.019,6 mln zł do 9 670,7 mln zł – to jest o 20,59% (tabela 22). W następnym omawianym

Tabela 21: Zmiana liczby firm prowadzących działalność gospodarczą w sektorze publicznym w latach 1999-2006 (rok 1999 = 100%)


�2

okresie (2003-2006) wartość produkcji sprzedanej ogółu przedsiębiorstw w gospodarce i objętych statystyką wzrosła z 516.404,7 mln zł do 726.860,0 mln zł – o 40,75%. Natomiast sprzedaż przedsiębiorstw poligraficznych ob-jętych statystyką wzrosła z 14.303,0 mln zł w roku 2003 do 16.759,9 mln zł w roku 2006 – czyli o 17,18%.

firm

y o

war

tość

pr

oduk

cji w

mln

zł

1999* 2000* 2001* 2002* 2003 2004 2005 2006

dzia

łaln

ość

wyd

awni

cza,

pol

igra

fia i

repr

oduk

cja

ogół

em

liczba podmiotów prowa-

dzących działalność278,0 290,0 268,0 258,0 1 384,0 1 358,0 1 343,0 1 299,0

produkcja sprzedana 8 019,6 9 137,1 9 354,7 9 670,7 14 303,0 15 722,3 15 978,1 16 759,9

przeciętne zatrudnienie 43,8 45,2 43,8 41,2 62,5 61,6 62,3 64,3

<2,0

0


dzących działalność11,0 16,0 16,0 9,0 477,0 426,0 381,0 357,0

produkcja sprzedana 11,2 12,6 19,1 7,8 541,4 509,7 457,2 433,6


2,01

- 5,

00



produkcja sprzedana 170,4 123,2 92,7 97,0 1 488,5 1 495,0 1 552,9 1 505,8


5,01

-10,

00



produkcja sprzedana 472,5 536,3 485,7 475,6 1 475,5 1 484,3 1 438,2 1 408,6


10,0

1-20

,00



produkcja sprzedana 1 134,4 1 080,2 1 038,0 914,7 1 600,3 1 811,4 1 854,4 1 757,0


20,0

1-40

,00 liczba podmiotów prowa-




>40,

00





* w latach 1999-2002 statystyką objęte były przedsiębiorstwa zatrudniające powyżej 49 pra-cowników (źródło: Rocznik Statystyczny, GUS, Warszawa, 2000, 2002, 2004, 2006, 2008)

Tabela 22: Podstawowe dane

o podmiotach gospodarczych

według wartości produkcji sprzedanej

w latach 1999-2006 (ceny bieżące)


�3

W latach 2003-2006 wzrosła wartość produkcji sprzedanej (w cenach bieżących) przypadającej na jednego zatrudnionego w branży poligraficznej z 226,85 zł do 260,65 zł w roku 2006 (zmiana o 13,90%). Najmniej wzrosła wartość produkcji sprzedanej w firmach małych, których wartość produk-cji była mniejsza niż 5 mln złotych (tabela 23). Największy wzrost wartość produkcji sprzedanej przypadającej na jednego zatrudnionego miały przed-siębiorstwa o wartości produkcji między 10 a 20 mln złotych. W porównaniu z wynikami całej gospodarki były to rezultaty lepsze. Jedynie w przedsiębior-stwach największych, o wartości sprzedaży powyżej 40 mln złotych, sprzedaż przypadająca na jednego zatrudnionego była większa w całej gospodarce niż w sektorze poligraficznym. Jednak względne zmiany w latach 2003-2006 były w poligrafii mniejsze od zmian w gospodarce narodowej.

Podsumowując, w latach 2003-2006, mimo pozytywnych tendencji, w sektorze poligraficznym nastąpił mniejszy wzrost produkcji sprzeda-nej w porównaniu z wynikami całej gospodarki.

Wartość produkcjisprzedanej [w mln]

2003 2000 2005 2006zmiana [%]

gosp

odar

ka o

gółe

m

<2,0 61,43 65,07 65,06 66,35 8,00

2,001 - 5,00 97,67 106,86 23,95 110,58 13,22

5,01 - 10,00 115,10 125,32 126,48 131,90 14,59

10,01 - 20,00 131,79 145,20 147,26 153,05 16,14

20,01 - 40,00 163,06 179,95 184,32 191,56 17,47

>40,00 318,11 383,60 390,05 428,84 34,81

ogółem 215,13 258,81 263,77 291,89 35,68

dzia

łaln

ość

wyd

awni

cza

i po

ligra

ficzn

a

<2,0 83,29 94,39 91,44 88,49 6,24

2,001 - 5,00 155,05 164,29 168,79 161,91 4,43

5,01 - 10,00 171,57 183,25 182,05 182,94 6,62

10,01 - 20,00 181,85 205,84 210,73 204,30 12,35

20,01 - 40,00 256,22 270,78 272,59 282,40 10,22

>40,00 334,75 367,10 359,32 364,17 8,79

ogółem 228,85 255,23 256,47 260,65 13,90


Tabela 23: Wartość produkcji sprzedanej przypadającej na jednego zatrudnionego w gospodarce narodowej i w firmach poligraficznych w latach 2003-2006


�4

Przedsiębiorstwa poligraficzne wg wielkości zatrudnienia

Wielkość zatrudnienia jest (obok wartości produkcji sprzedanej) cechą służącą do klasyfikacji przedsiębiorstw. Podobnie jak w przypadku danych o podmiotach gospodarczych sklasyfikowanych według wartości produkcji sprzedanej, również dane odnoszące się do wielkości zatrudnienia należy roz-patrywać w dwóch okresach, w których różna była liczba przedsiębiorstw objętych przez GUS obowiązkiem składania sprawozdań statystycznych.

W roku 1999 uwzględniono w statystykach jedynie 159 firm poligraficz-nych zatrudniających poniżej 49 osób. W roku 2002 ich liczba zmniejszyła się do 137 (o 13,84%). Znacznie zmniejszyło się również zatrudnienie w ta-kich przedsiębiorstwach z 10,8 tys. w roku 1999 do 8,8 tys. w roku 2002 (spa-dek o 18,52%), natomiast wzrosła wartość produkcji sprzedanej z 1.692,1 mln w pierwszym podanym roku do 1.774,5 w drugim (wzrost o 4,87%).

W okresie późniejszym, tzn. w latach 2003-2006, liczba małych przed-siębiorstw poligraficznych zmniejszyła się z 1.134 do 1.019 (o 10,14%). Mniejsze było także przeciętne zatrudnienie – na początku wynosiło 20,8 tys., później zaś 18,9 tys. zatrudnionych (spadek o 9,13%). Natomiast podob-nie jak w całej gospodarce wzrosła wartość produkcji sprzedanej z 3.959,2 mln w roku 2002 do 4.071,7 mln w roku 2006 (wzrost o 2,84%).

W 1999 roku istniało 68 firm poligraficznych, w których zatrudnienie wynosiło między 50 a 99 pracowników. W roku 2002 było ich już 77 (wzrost o 13,34%). Jednocześnie w okresie tym zwiększyło się przeciętne zatrudnie-nie z 9,7 tys. do 10,4 (większe o 7,22%) oraz wartość produkcji sprzedanej z 1.454,0 mln do 1.870,5 mln (wzrost o 28,65%). W kolejnym roku – 2003 – w statystykach uwzględniono 132 firmy poligraficzne zatrudniające od 50 do 99 pracowników. Trzy lata później było ich 163 (więcej o 23,48%). Firmy poligraficzne odnotowały również wzrost przeciętnego zatrudnienia z 9,1 tys. do 11,3 tys. (o 24,18%) oraz wartości produkcji sprzedanej z 1.888,4 mln do 2.448,9 mln (wzrost o 29,48%).

W 1999 roku działało 11 przedsiębiorstw poligraficznych zatrudnia-jących między 100 a 249 pracowników. Po trzech latach było ich już 14 (wzrost o 27,27%). Podmioty te odnotowały również zwiększenie w tym okresie przeciętnego zatrudnienia z 2,5 tys. pracowników do 3,0 tys. (wię-cej o 20,0%). Znacznie natomiast wzrosła wartość produkcji sprzedanej z 444,7 mln do 615,0 mln (o 38,30%). W drugim ocenianym okresie, czyli w latach 2003-2006, nieznacznie zmniejszyła się liczba podmiotów uwzględ-nionych w statystyce – z 86 w 2003 r. do 84 w 2006 r. (spadek o 2,33%), a zwiększyło zatrudnienie w nich z 12,5 tys. do 13,1 tys. (wzrost o 4,80%) oraz wielkość produkcji z 2.450,0 mln do 2.973,7 mln (wzrost o 21,38%).


�5

1999* 2000* 2001* 2002* 2003 2004 2005 2006dz

iała

lnoś

ć w

ydaw

nicz

a; p

olig

rafia

ogół

emliczba podmiotów prowadzących działalność

278 290 268 258 1 384 1 358 1 343 1 299

produkcja sprzedana

8 019,6 9 137,1 9 354,7 9 670,7 14 303,0 15 722,3 15 978,1 16 759,9

przeciętne zatrudnienie

43,8 45,2 43,8 41,2 62,5 61,6 62,3 64,3

<49

liczba podmiotów prowadzących działalność

159 171 143 137 1 134 1 104 1 088 1 019

produkcja sprzedana

1 692,1 2 060,4 1 698,2 1 774,5 3 959,2 4 196,4 4 166,4 4 071,7


10,8 11,5 9,4 8,8 20,8 19,9 19,9 18,9

50-9

9


68 67 77 77 132 141 141 163

produkcja sprzedana

1 454,0 1 527,2 1 753,0 1 870,5 1 888,4 2 033,1 2 154,7 2 448,9


9,7 9,2 10,5 10,4 9,1 9,7 9,8 11,3

100-

249


11 15 15 14 86 81 83 84

produkcja sprzedana

444,7 695,0 671,1 615,0 2 450,0 2 970,3 2 827,1 2 973,7


2,5 3,4 3,4 3,0 12,5 12,1 12,1 13,1

250-

499


30 24 20 19 20 21 19 22

produkcja sprzedana

1 598,3 1 397,1 1 799,7 2 183,9 2 300,9 2 436,9 2 056,2 2 487,5


10,5 7,8 6,7 7,0 7,0 7,1 6,2 7,4

500-

999


6 9 9 7 7 6 7 7

produkcja sprzedana

1 206,7 1 711,1 1 730,2 1 522,8 1 720,9 1 815,1 2 358,1 2 428,4


3,8 5,8 6,2 4,8 4,6 4,0 4,7 5,2

>100

0


4 4 4 4 5 5 5 4

produkcja sprzedana

1 623,8 1 746,3 1 702,5 1 704,0 1 983,6 2 270,5 2 415,6 2 349,7


6,5 7,5 7,6 7,2 8,5 8,8 9,0 8,4

(źródło: Rocznik Statystyczny, GUS, Warszawa, 2000, 2002, 2004, 2006, 2008)* sprawozdawzdania statyczne obejmowały firmy zatrudniające powyżej 49 osób

Tabela 24: Podstawowe dane o podmiotach gospodarczych w sektorze poligraficznym według wielkości za-trudnienia w latach 1999-2006


��

W latach 1999-2006 spadła liczba podmiotów zatrudniających od 250 do 499 pracowników z 30 w roku 1999 do 22 w roku 2006. W tym też czasie zmniejszyło się również przeciętne zatrudnienie w tych firmach, ale znacznie wzrosła wartość produkcji sprzedanej z 1.598,3 mln zł w roku 1999 do 2 487,5 mln zł w roku 2006. Tak więc w sektorze poligraficznym przedsiębiorstwa największe zwiększyły znacznie przeciętne zatrudnienie, zwiększając jednocześnie produkcję sprzedaną.

Zmiany zachodzące w sektorze poligraficznym w latach 1999-2006 ilustrują pozytywną tendencję: rozwój sektora małych i średnich przed-siębiorstw i wzrost produkcji w poligrafii kształtowały się znacznie po-wyżej tempa wzrostu zatrudnienia w tych przedsiębiorstwach. Sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstw poligraficznych

W roku 1999 wartość produkcji globalnej w sektorze poligraficznym w cenach bieżących wyniosła 15.507,50 mln zł, co stanowiło 3,50% produk-cji globalnej całej gospodarki (tabela 25 i 26). W latach 1999-2006 produkcja globalna w sferze działalności wydawniczej i poligrafii systematycznie się zwiększała, by w 2006 r. osiągnąć wartość 22.064,60 mln zł. Jednak udział produkcji globalnej sektora poligraficznego w produkcji globalnej ogółem zmniejszał się do 2,68% w roku 2006.

Od 1999 r. do 2006 r. zwiększyło się również zużycie pośrednie w poli-grafii z 9.397,40 mln do 13.659,20 mln zł. Natomiast wartość dodana brutto w sektorze poligraficznym zwiększyła się w omawianym okresie z 5.110,1 mln zł do 8.405,4 mln zł.

Udział wartości dodanej brutto sektora poligraficznego w wartości do-danej brutto całej gospodarki zwiększył się nieznacznie w latach 1999-2000 z 3,52% do 5,20%. Jednak w kolejnych latach systematycznie się zmniejszał, aż do 3,65% w roku 2006.

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

produkcja

globalna

[mln]

15 507,50 19 787,10 20 098,70 20 440,00 19 293,50 21 155,70 21 310,70 22 064,60

zużycie

pośrednie

[mln]

9 397,40 11 465,70 12 219,50 12 749,10 12 658,30 13 170,10 13 115,50 13 659,20

wartość

dodana

brutto

[mln]

5 110,10 8 321,40 7 879,20 7 690,90 6 635,20 7 985,60 8 195,20 8 405,40


Tabela 25: Produkcja

globalna, zużycie pośrednie i wartość dodana brutto w sektorze

poligraficznym w latach 1999-

2006


��

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

udział produkcji globalnej sektora poligraficznego w produkcji globalnej ogółem

3,50% 3,86% 3,83% 3,84% 3,28% 3,02% 2,93% 2,68%

udział wartości dodanej brutto sektora poligraficznego w wartości dodanej brutto ogółem

3,52% 5,20% 4,96% 4,87% 3,76% 3,85% 3,80% 3,65%


W odniesieniu do produkcji sprzedanej sektora prywatnego zaobser-wowano jej zwiększenie w wartościach bezwzględnych (tabela 27). W 1999 r. w sektorze poligraficznym produkcja sprzedana wyniosła 14.658,90 mln zł, natomiast w roku 2006 osiągnęła 21.060,40 mln zł. Jednocześnie w roku 1999 w prywatnych przedsiębiorstwach poligraficznych produkcja sprzeda-na miała wartość 13.902,20 mln zł i stanowiła 94,84% produkcji sprzedanej w całym sektorze. Prywatne firmy poligraficzne w roku 2006 osiągnęły war-tość produkcji sprzedanej na poziomie 20.193,39 mln, co stanowiło 95,90% produkcji sprzedanej w całym sektorze.

Produkcja sprzedana przedsiębiorstw z udziałem skarbu państwa w okre-sie 1999-2006 wzrosła nieznacznie, a jej udział w wynikach całego sektora spadł z 4,10% w roku 1999 do 95,90% w roku 2006.

Dane finansowe dotyczące sektora poligraficznego umożliwiają głębszą analizę od roku 2000 (tabela 28), ponieważ wcześniej publikowane dane nie były kompletne. I tak wynik finansowy (w cenach bieżących) przedsiębiorstw poligraficznych w latach 2000-2006 zwiększył się z 1.017,70 mln zł w 2000 r. do 1.129,20 mln zł w 2006 r., ale w latach 2001-2003 zmniejszył się, osią-gając minimum – 433,70 mln zł w roku 2002. Ten gwałtowny spadek był wy-nikiem problemów w jakich znalazła się cała polska gospodarka na początku XXI wieku.

Wynik finansowy netto przedsiębiorstw sektora poligraficznego był w okresie 2000-2006 dodatni i choć w latach 2002 i 2003 zmniejszył się od-powiednio do wartości 241,80 mln zł i 241,30 mln zł, w latach następnych zwiększał się, by w 2006 r. osiągnąć 861,10 mln zł to jest o 26,15% więcej niż w roku 2000. Jednocześnie wskaźnik rentowności obrotu netto był taki sam w roku 2000 i 2006 tj. 5,20%.

Wskaźnik rentowności obrotu netto w poligrafii wykazywał zniżkową tendencję w latach 2001-2002, osiągając minimum w roku 2003 – 1,80%. W 2006 r. wynosił 5,20% , czyli poniżej wartości dla całego przemysłu3.

3 Podobne procesy miały miejsce w przemyśle papierniczym: Tarnowski W.Z.: Popyt i podaż papieru na świecie i w Polsce – perspektywa 2010. Stowarzyszenie Papierników Polskich, Łódź 2000.

Tabela 26: Udział produkcji globalnej i wartości dodanej brutto sektora poligraficznego w gospodarce ogółem w latach 1999-2006


��

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

produkcja sprzedana

[mln]14 658,90 16 467,70 18 963,33 19 214,90 18 522,50 20 072,90 20 395,60 21 060,40

produkcja sprzedana

sektor publiczny

[mln]

756,70 1 249,20 1 137,80 1 140,30 1 132,50 1 047,20 856,60 867,10

produkcja sprzedana

sektor publiczny [%]5,16 7,60 6,00 5,90 6,10 5,20 4,20 4,10

produkcja sprzedana

sektor prywatny

[mln]

13 902,20 15 218,50 17 967,70 18 074,60 17 390,00 19 025,70 19 539,00 20 193,30

produkcja sprzedana

sektor prywatny

w [%]

94,84 92,40 94,00 94,10 93,90 94,80 95,80 95,90


2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

wynik finansowy przedsiębiorstw [mln]

1 017,70 798,90 433,70 449,30 1 097,80 1 163,30 1 129,20

saldo zysków strat nadzwyczajnych [mln]

7,00 -13,80 0,80 6,40 0,30 4,80 0,90

wynik finansowy brutto [mln]

1 024,70 785,10 434,50 455,70 1 098,10 1 168,10 1 130,10

obowiązkowe obciążenia wyniku finansowego brutto [mln]

342,10 230,80 192,70 214,40 214,80 230,10 269,00

wynik finansowy netto[mln]

682,60 554,30 241,80 241,30 883,30 938,00 861,10

wskaźnik poziomu kosztów [%]

92,20 94,30 96,40 96,70 92,80 92,50 93,10

wskaźnik rentowności obrotu brutto [%]

7,90 5,60 3,60 3,30 7,40 7,60 6,90

wskaźnik rentowności obrotu netto [%]

5,20 3,90 2,00 1,80 5,80 6,10 5,20

(źródło: Rocznik Statystyczny, GUS, Warszawa, 2002, 2004, 2006, 2008)

Tabela 27: Produkcja

sprzedana sektora poligraficznego

w Polsce w latach 1999-2006

Tabela 28: Wyniki

finansowe sektora

poligraficznego w latach

2000-2006


��

W latach 2000-2006 przedsiębiorstwa sektora poligraficznego zwiększały wynik finansowy netto, jednocześnie wskaźnik rentowności utrzymywał się na podobnym poziomie. Poza tym nieznacznie wzrósł wskaźnik poziomu kosztów. Takie wyniki sugerują rosnącą konkurencję w sektorze.

Inwestycje

Przedsiębiorstwa poligraficzne przeznaczyły w 2000 r. na inwestycje 994,10 mln zł. Podobnie jak w przemyśle, kolejne lata przyniosły zmniejsze-nie nakładów inwestycyjnych, które w 2004 r. osiągnęły minimum – 674,50 mln zł. W 2006 r. ich wartość w cenach bieżących była największa i wynosiła 1.148,70 mln zł (tabela 29). Z kolei wartość brutto środków trwałych w sek-torze poligraficznym zwiększyła się z 5.653,10 mln zł w 2000 r. do 10.017,50 mln w 2006 r.

W roku 2000 nakłady inwestycyjne w przemyśle poligraficznym stano-wiły 2,64% wydatków inwestycyjnych w całym przemyśle (tabela 30). Ich udział w ogólnych wydatkach zmniejszył się do 1,61% w roku 2004, a w roku 2006 do 2,18%.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

nakłady inwesty-cyjne w przemyśle [mln]

994,10 816,50 758,30 789,70 674,50 947,30 1 148,70

wartość brutto środków trwałych [mln]

5 653,10 6 432,80 7 656,30 8 269,40 8 807,00 9 245,40 10 017,50


W roku 2000 nakłady inwestycyjne w przemyśle poligraficznym stano-wiły 2,64% wydatków inwestycyjnych w całym przemyśle (tabela 30). Ich udział w ogólnych wydatkach zmniejszył się do 1,61% w roku 2004, a w roku 2006 do 2,18%.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

udział nakładów inwestycyjnych w poligrafii w nakładach inwestycyjnych przemysłu

2,64% 2,28% 2,19% 2,11% 1,61% 2,10% 2,18%

udział wartości środków trwałych brutto w poligrafii w wartości brutto środków trwałych w przemyśle

1,20% 1,30% 1,46% 1,55% 1,59% 1,62% 1,66%


Tabela 29: Na-kłady inwestycyjne i wartość środków brutto środków trwałych w poligrafii w latach 2000-2006

Tabela 30: Udział nakładów inwestycyjnych i wartości brutto środków trwałych w poligrafii w inwestycjach i w wartości brutto środ-ków trwałych przemysłu w latach 2000-2006


100

Dostępne dane statystyczne podają informacje o nakładach inwestycyj-nych w poligrafii od roku 2002 (tabela 31). Na budynki i budowle przed-siębiorstwa poligraficzne przeznaczyły w tym właśnie roku 140,00 mln zł, co stanowiło 18,50% wydatków inwestycyjnych w sektorze. W tym samym roku nakłady na maszyny i urządzenia wyniosły 493,20 mln zł, czyli 65,10% wydatków inwestycyjny w poligrafii, a 118,60 mln zł (15,60% wydatków) przeznaczono na środki transportu. W roku 2004, w którym przedsiębior-stwa sektora poligraficznego przeznaczyły na inwestycje najmniej środków w analizowanym okresie, na budynki i budowle wydano 126,80 mln zł, co stanowiło 18,80% wydatków, a na maszyny i urządzenia 495,00 mln zł, czyli 73,40% wydatków inwestycyjnych. Natomiast środki transportu kosztowały 49,60 mln zł, co stanowiło 7,40% nakładów inwestycyjnych w sektorze poli-graficznym. W roku 2006 na inwestycje w poligrafii przeznaczono najwięcej. Budynki i budowle pochłonęły 168,20 mln zł, czyli 14,60% środków; maszy-ny i urządzenia – 885,40 mln zł (77,10% nakładów), a środki transportu 86,10 mln zł (7,50% nakładów).

W poligrafii wydawano proporcjonalnie więcej na maszyny i urzą-dzenia niż w innych sektorach przemysłu. W latach 2002-2006 wydat-ki te zwiększały się zarówno w wartościach bezwzględnych, jak i sta-nowiły coraz większą część wszystkich nakładów inwestycyjnych w poligrafii. Ich udział w nakładach zwiększył się z 65,10% w 2002 r. do 77,10% w 2006 r. Udział wydatków na budowle miał w poligrafii ten-dencję spadkową. W 2002 r. przeznaczono na nie 18,50% nakładów, a w 2006 r. tylko 14,60%.

2002 2003 2004 2005 2006

ogółem [%] 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

budynki i budowle [mln] 140,00 196,00 126,80 146,30 168,20

budynki i budowle [%] 18,50 24,80 18,80 15,40 14,60

maszyny, urządzenia tech. i narzędzia [mln]

493,20 510,20 495,00 723,30 885,40

maszyny, urządzenia tech. i narzędzia [%] 65,10 64,60 73,40 76,40 77,10

środki transportu [mln] 118,60 79,80 49,60 76,60 86,10

środki transportu [%] 15,60 10,10 7,40 8,10 7,50


Tabela 31: Struktura nakładów

inwestycyjnych w sektorze poligraficz-

nym i w przemyśle

w latach 2002-2006


101

Lata 2002-2006 to okres dużych wydatków inwestycyjnych w sek-torze poligraficznym. Przedsiębiorstwa nabywały środki produkcji – maszyny i urządzenia. Niemały udział w realizacji tych zakupów miały uruchamiane w tym czasie europejskie fundusze strukturalne wspiera-jące rozwój regionów.

3.3. Małe i średnie przedsiębiorstwa poligraficzne

Wartość produkcji sprzedanej małych i średnich przedsiębiorstw w cenach bieżących w całej gospodarce wzrosła z 193.458,10 mln zł w 2000 r. do 295.775,40 mln zł w 2006 r. (tabela 32). Wskaźnik ten w roku 2000 stanowił 39,60% wartości produkcji sprzedanej w gospodarce narodowej. W kolejnym roku nieznacznie się zwiększył do 42,10%, w następnym zaś do 42,00%, po czym wolno zmniejszył się do 37,7% w 2006 r., czyli po-niżej poziomu z pierwszego roku omawianego okresu. Jednocześnie przed-siębiorstwa zatrudniające mniej niż 49 pracowników sprzedały w 2000 r. produkcję o wartości 94.687,90 mln zł, a w 2006 r. – 131.631,60 mln zł. Wartość produkcji sprzedanej w tych przedsiębiorstwach stanowiła 19,40% wartości tego wskaźnika we wszystkich przedsiębiorstw w roku 2000. W następnym roku odnotowano nieznaczne jego zwiększenie do 21,20%, w kolejnych zaś latach dała się zauważyć nieznaczna, ale stała tendencja spadkowa – w roku 2006 wskaźnik ten wyniósł 16,80%.

Przedsiębiorstwa średnie, zatrudniające od 50 do 249 pracowników, sprzedały w 2000 r. produkcję o wartości 98.770,20 mln zł. Wartość produk-cji intensywnie rosła osiągając w 2006 r. wielkość 164.143,80 mln zł. Ten, dość znaczny wzrost, nie zmienił udziału produkcji sprzedanej w wartości sprzedanej wszystkich przedsiębiorstw. W roku 2000 wynosił on 20,20%, w roku 2006 – 20,90%.

Zmiany wielkości produkcji sprzedanej przez małe i średnie przed-siębiorstwa poligraficzne nie były znaczne. W roku 2000 sprzedały one bo-wiem produkcję o wartości 11.391,60 mln zł. Wartość ta wykazywała tenden-cję wzrostową, z wyjątkiem roku 2003, w którym znacząco się zmniejszyła do 12.522,80 mln zł, osiągając w 2006 r. wielkość 13.879,80 mln zł. Udział produkcji sprzedanej małych i średnich przedsiębiorstw poligraficznych w produkcji sprzedanej ogółu firm poligraficznych, mimo że zmniejszył się z 69,20% w 2000 r. do 65,90% w 2006 r., utrzymywał się na poziomie powyżej udziału produkcji sprzedanej MŚP w produkcji sprzedanej całej gospodarki.

Małe przedsiębiorstwa poligraficzne, zatrudniające poniżej 50 pracow-ników, zwiększyły wartość produkcji sprzedanej z 7.394,20 mln zł w roku 2000 do 8.339,90 mln zł w roku 2006. Zmniejszyły jednocześnie swój udział w produkcji sprzedanej w sektorze poligraficznym z 44,90% do 39,60%.


102

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

MŚP

ogó

łem

produkcja sprzedana MŚP [mln]

193 458,10 211 082,00 214 934,70 234 065,50 270 155,00 272 760,80 295 775,40

produkcja sprzedana MŚP [%]

39,60 42,10 42,00 41,40 39,80 39,00 37,70

produkcja sprzedana MŚP < 49 pracowników [mln]

94 687,90 106 219,00 107 752,30 110 717,00 122 846,30 123 470,00 131 631,60

produkcja sprzedana MŚP< 49 pracowników [%]

19,40 21,20 21,00 19,60 18,10 17,70 16,80

produkcja sprzedana MŚP 50 - 249 pracowni-ków [mln]

98 770,20 104 863,10 107 182,40 123 348,00 147 308,70 149 290,80 164 143,80

produkcja sprzedana MŚP50 - 249 pracowników [%]

20,20 20,90 21,00 21,80 21,70 21,80 20,90

MŚP

dzi

ałal

ność

wyd

awni

cza;

pol

igra

fia

Produkcja sprzedana MŚP [mln]

11 391,60 13 967,00 13 629,80 12 522,80 13 642,90 13 413,90 13 879,80

produkcja sprzedana MŚP [%]

69,20 73,10 70,90 67,60 68,00 65,80 65,90

produkcja sprzedana MŚP < 49 pracowników [mln]

7 394,20 9 764,20 9 749,50 8 112,40 8 527,40 8 465,60 8 339,90

produkcja sprzedana MŚP< 49 pracowników [m%]

44,90 51,10 50,70 43,80 42,50 41,50 39,60

produkcja sprzedana MŚP 50 - 249 pracowników [mln]

3 997,40 4 202,90 3 880,30 4 410,40 5 115,50 4 948,30 5 539,90

produkcja sprzedana MŚP 50 - 249 pracowników [%]

24,30 22,00 20,20 23,80 25,50 24,30 26,30


W następnym roku odnotowano nieznaczne jego zwiększenie do 21,20%, w kolejnych zaś latach dała się zauważyć nieznaczna, ale stała tendencja spadkowa – w roku 2006 wskaźnik ten wyniósł 16,80%.

Przedsiębiorstwa średnie, zatrudniające od 50 do 249 pracowników, sprzedały w 2000 r. produkcję o wartości 98.770,20 mln zł. Wartość produk-cji intensywnie rosła osiągając w 2006 r. wielkość 164.143,80 mln zł. Ten, dość znaczny wzrost, nie zmienił udziału produkcji sprzedanej w wartości sprzedanej wszystkich przedsiębiorstw. W roku 2000 wynosił on 20,20%, w roku 2006 – 20,90%.

Tabela 32: Produkcja małych

i średnich przedsiębiorstw

w sektorze poligraficznym

i w całej gospodarce

w latach 2000-2006


103

Średnie przedsiębiorstwa osiągnęły w pierwszym roku omawiane-go okresu wartość produkcji sprzedanej na poziomie 3.997,40 mln zł, a w ostatnim – 5.539,90 mln zł. Tym samym nieznacznie zwiększyły swój udział w produkcji sprzedanej z 24,30% w 2000 r. do 26,30% w 2006 r.

Małe i średnie przedsiębiorstwa poligraficzne miały prawie dwu-krotnie większy udział w produkcji sektora poligraficznego w porówna-niu z udziałem produkcji wszystkich MŚP w produkcji gospodarki naro-dowej. Jednocześnie zaobserwowano tendencję do zmniejszania się udziału w produkcji sprzedanej sektora poligraficznego najmniejszych przedsię-biorstw, tzn. zatrudniających do 49 pracowników. Przedsiębiorstwa średnie, liczące od 50 do 249 pracowników, nieznacznie zwiększyły swój udział w produkcji sprzedanej z 24,30% w 2000 r. do 26,30% w roku 2006.

Sprzedaż małych i średnich przedsiębiorstw sektora poligraficznego po-zostawała praktycznie od 2001 r. na tym samym poziomie (zob. tablica 32).

Analiza danych (tabela 33) wskazuje na odmienne zachowanie się wskaź-nika poziomu kosztów w przedsiębiorstwach zatrudniających poniżej 50 pra-cowników oraz w przedsiębiorstwach zatrudniających od 50 do 250 pracowni-ków. W całym przemyśle wskaźnik poziomu kosztów w firmach o zatrudnieniu nieprzekraczającym 49 pracowników zwiększał się konsekwentnie od 89,90% w 2003 r. do 110,20% w 2006 r.4 Natomiast w firmach większych wykazywał niewielką tendencję malejącą – od 96,70% w 2003 r. do 94,00% w 2006 r.

W sektorze poligraficznym, w firmach o najmniejszym zatrudnie-niu zauważyć można negatywną tendencję – wskaźnik kosztów wzrósł z 97,20% w roku 2003 do 102,70% w roku 2006. Natomiast pozytywna tendencja wystąpiła w przedsiębiorstwach zatrudniających od 50 do 250 pracowników – wskaźnik kosztów zmalał z 95,20% w pierwszym wymie-nionym roku do 92,4% w drugim.

Udział nadwyżki operacyjnej w wartości dodanej brutto w małych i średnich przedsiębiorstwach poligraficznych utrzymywał się na wyższym poziomie niż w całym przemyśle w analizowanym okre-sie. Koszty związane z pracą miały natomiast w wartości dodanej nieco mniejszy udział niż w przemyśle. Ponadto dało się zauważyć systematyczne zmniejszanie się udziału kosztów pracy w wartości dodanej i jednoczesne zwiększanie udziału nadwyżki operacyjnej – mniej więcej od 2002 r. udział nadwyżki operacyjnej w wartości dodanej brutto przewyższał udział kosztów związanych z zatrudnieniem i to zarówno wśród małych firm sektora poligra-ficznego, jak i w całym przemyśle.

4 Brak odpowiednich danych dla lat wcześniejszych (przyp. autora).


104

2003 2004 2005 2006

MŚP

ogó

łem

wskaźnik poziomu kosztów razem [%]

94,90 94,50 95,10 98,00

wskaźnik poziomu kosztów < 49 pracowników [%]

89,90 95,10 95,20 110,20

wskaźnik poziomu kosztów 50 - 250 pracowników [%]

96,70 94,40 95,10 94,00

wskaźnik rentowności obrotu brutto razem [%]

4,80 5,60 4,90 6,10

wskaźnik rentowności obrotu brutto < 49 pracowników [%]

8,70 4,90 4,90 5,30

wskaźnik rentowności obrotu brutto 50 - 250 pracowników [%]

3,30 5,80 4,90 6,40

wskaźnik rentowności obrotu netto razem [%]

3,80 4,60 3,90 5,00

wskaźnik rentowności obrotu netto < 49 pracowników [%]

7,80 4,00 3,90 4,30

wskaźnik rentowności obrotu netto 50 - 250 pracowników [%]

2,20 4,80 3,90 5,20

MŚP

dzi

ałal

ność

wyd

awni

cza;

pol

igra

fia

wskaźnik poziomu kosztów razem [%]

95,90 92,00 93,00 95,70

wskaźnik poziomu kosztów < 49 pracowników %]

97,20 93,40 93,90 102,70

wskaźnik poziomu kosztów 50 - 250 pracowników [%]

95,20 91,30 92,60 92,40

wskaźnik rentowności obrotu brutto razem [%]

4,20 8,00 7,00 7,90

wskaźnik rentowności obrotu brutto < 49 pracowników [%]

2,80 6,60 6,30 8,40

wskaźnik rentowności obrotu brutto 50 - 250 pracowników [%]

4,90 8,70 7,40 7,60

wskaźnik rentowności obrotu netto razem [%]

2,80 6,70 5,80 6,50

wskaźnik rentowności obrotu netto < 49 pracowników [%]

1,60 5,00 5,10 7,10

wskaźnik rentowności obrotu netto 50 - 250 pracowników [%]

3,40 7,50 6,20 6,20

(źródło: Rocznik Statystyczny, GUS, Warszawa, 2004, 2006, 2008)

Tabela 33: Wskaźniki poziomu

kosztów i rentowności obrotu

małych i średnich przedsiębiorstw

w sektorze poligraficznym

i w gospodarce ogółem w latach 2003-2006


105

W latach 2000 – 2005 liczba przedsiębiorstw prowadzą-cych działalność w sektorze wydawniczym i poligraficznym w największych krajach Unii miała tendencję malejącą (tabela I). Największe zmiany odnotowano w Danii, gdzie z 3.065 przed-siębiorstw prowadzących działalność w roku 2000 pozostało w roku 2005 2.460 (zmniejszenie aż o 19,74%). Mniejsze zmiany nastąpiły we Francji gdzie liczba firm zmniejszyła się z 29.612 w roku 2000 do 26.901 w roku 2005 (zmniejszenie o 9,16%). Zmiany nastąpiły również w Holandii, w której z 7.035 przedsię-biorstw działających w roku 2000 w roku 2005 funkcjonowało 6.425 – liczba firm w tym sektorze zmniejszyła się o (8,67%). Nieco mniejszą skalę zmian zanotowano w Wielkiej Brytanii – z 29.890 przedsiębiorstw w roku 2000 do 27.816 w roku 2005 (zmniejszenie o 6,93%). Przedsiębiorstw poligraficznych uby-ło również we Włoszech (o 3,24%), Niemczech (o 6,74%), Fin-landii (o 3,95%), a także na Cyprze (o 3,62%) i w Słowenii (o 15,00%).

Źródłem tych zmian jest przede wszystkim większa wydaj-ność technologii druku, zmiany na rynku produktów poligra-ficznych i rosnące koszty pracy. Zmiany wydajności pracy dla poligrafów są oczywiste. Skracane przez konstruktorów czasy narządów, większe prędkości druku, krótszy cykl produkcyjny (np. eliminacja CTP), wydajniejsze oprogramowanie dtp to wi-doczne i mierzalne zmiany.

Duże zmiany zaszły również na rynku produktów poligra-ficznych. W okresie 1995 – 2004 produkcja poligraficzna w 25 krajach Unii rosła do roku 2000. W roku 1998 swoje maksimum osiągnęła produkcja książek, a roku 2000 swoje maksimum osiągnęła produkcja gazet, rok później produkcja czasopism. W roku 2004 produkcja książek w stosunku do roku 1995 spadła o 4,3%. Natomiast w krajach Unii produkowało się więcej gazet (o 13,1%) i czasopism (o 6,8%) – jednocześnie od roku 2000 produkcja w tych kategoriach jest w stałym trendzie spadającym (!). Poza tym z dostępnych danych wynika, że w 13 krajach członkowskich Unii w latach 1999 – 2002 koszty pracy w sekto-rze poligraficznym wzrosły o ponad 10%, natomiast nadwyżka operacyjna spadła o ponad 10%.


10�

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Austria 1 551 1 552 1 914 2 043 2 040 2 085

Belgia 4 963 5 102 bd 4 910 5 068 5 253

Bułgaria 1 251 1 323 1 411 1 506 1 502 1 543

Cypr 359 373 370 370 374 346

Czechy 7 106 6 767 8 966 9 288 9 862 bd

Dania 3 065 2 860 2 738 2 621 2 497 2 460

Estonia 401 397 395 410 469 494

Finlandia 2 812 2 798 2 755 2 702 2 697 2 701

Francja 29 612 29 670 27 503 26 928 26 776 26 901

Grecja bd bd bd bd 7 413 7 837

Hiszpania 21 920 21 117 21 670 21 587 23 160 22 706

Holandia 7 035 6 675 6 910 6 545 6 665 6 425

Irlandia 495 504 542 556 518 486

Litwa 856 912 905 888 857 1 448

Luksemburg 180 183 181 182 182 186

Łotwa 584 551 674 690 753 745

Malta 289 296 303 bd bd bd

Niemcy 19 769 21 769 18 659 18 417 16 344 18 436

Polska 16 400 15 114 16 998 15 723 17 626 16 760

Portugalia 4 146 4 170 4 123 4 352 4 542 6 299

Rumunia 2 469 2 583 2 955 3 540 4 045 4 390

Słowacja 518 576 558 635 587 601

Słowenia 1 867 2 094 1 607 1 537 1 582 1 587

Szwajcaria 4 866 4 546 bd bd bd bd

Szwecja 8 457 8 553 8 579 8 920 9 273 9 745

Węgry bd 7 778 7 777 8 082 8 036 7 733

Wielka Brytania 29 890 29 926 29 840 29 356 28 271 27 816

Włochy 27 803 27 670 27 503 26 928 26 776 26 901

(źródło: EUROSTAT)

Warto również zwrócić uwagę, na malejące w sektorze in-westycje (tabela II). Według danych Eurostatu wartość inwesty-cji przypadająca na jedno działające w sektorze przedsiębiorstwo w latach 2000 – 2005 systematycznie maleje. W Austrii w roku 2000 jedna firma poligraficzna przeznaczała na inwestycje śred-nio ok. 180.000 euro, a po sześciu latach już tylko 66.570 euro. W roku 2000 niemiecka firma działająca w sektorze poligraficznym i wydawniczym przeznaczała na inwestycje prawie 140.000 euro - natomiast w roku 2005 już tylko 83.364,07 euro. Podobne tenden-cje wystąpiły w innych „starych” krajach Unii Europejskiej.

Tabela I: Liczba

przedsiębiorstw w sektorze wydawniczym

i poligraficznym w krajach Unii


10�

Odmienne tendencje występują w krajach, które do Unii przystąpiły niedawno i ich gospodarki przechodzą okres trans-formacji. Inwestycje firm poligraficznych w Bułgarii, Słowenii, Rumunii, na Słowenii i Węgrzech wzrastały. Natomiast w Polsce wydatki na inwestycje choć w roku 2005 niższe niż w roku 2000 mają tendencję rosnącą.

Odmienne zachowanie firm poligraficznych w „nowych” państwach członkowskich Unii, większa skłonność do inwesto-wania, wynika między innymi z ich przewagi konkurencyjnej, której źródło tkwi przede wszystkim w niskich płacach. Dane dotyczące handlu wyrobami poligraficznymi między „starymi” państwami Unii o „nowymi”, potwierdzają, że dodani bilans jest po stronie tych ostatnich.

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Irlandia 388 888,89 451 190,48 254 428,04 177 158,27 205 791,51 205 144,03

Wielka Brytania 86 423,55 86 586,91 73 669,57 55 528,68 64 606,84 85 069,74

Słowacja 35 328,19 39 756,94 48 387,10 49 921,26 52 640,55 84 193,01

Niemcy 136 268,91 103 592,26 98 638,73 73 844,82 91 348,51 83 364,07

Dania 128 907,01 89 860,14 94 302,41 110 759,25 104 084,90 69 186,99

Austria 179 626,05 197 100,52 166 353,19 128 976,99 72 647,06 66 570,74

Finlandia 69 452,35 81 522,52 68 457,35 91 043,67 65 220,62 66 530,91

Belgia 100 987,31 64 778,52 bd 47 902,24 54 735,60 54 292,79

Holandia 81 421,46 72 838,95 64 225,76 52 253,63 50 397,60 52 715,95

Łotwa 52 568,49 40 834,85 24 777,45 22 753,62 27 490,04 47 114,09

Francja 34 580,58 35 608,36 34 127,19 33 500,45 30 893,34 35 500,54

Włochy 43 211,16 47 748,46 41 559,10 34 781,64 30 504,93 35 065,61

Słowenia 16 068,56 21 060,17 24 704,42 35 588,81 25 284,45 34 656,58

Bułgaria 11 670,66 13 151,93 19 560,60 18 725,10 24 367,51 28 191,83

Portugalia 76 917,51 76 786,57 53 383,46 42 899,82 47 313,96 27 734,56

Hiszpania 46 473,54 36 198,32 34 259,34 29 587,25 26 489,64 27 213,07

Estonia 26 433,92 16 120,91 20 000,00 38 292,68 28 997,87 23 481,78

Szwecja 43 124,04 35 928,91 31 204,10 23 228,70 31 165,75 23 222,17

Rumunia 19 886,59 23 615,95 23 620,98 22 062,15 24 276,89 22 915,72

Cypr 51 810,58 30 294,91 28 108,11 40 540,54 38 502,67 21 965,32

Litwa 17 640,19 15 131,58 28 176,80 20 608,11 21 003,50 18 162,98

Polska 18 530,49 18 109,04 12 007,29 13 693,32 10 875,98 15 680,19

Węgry Bd 12 252,51 11 096,82 11 865,87 14 696,37 14 923,06

Grecja bd bd bd bd 17 820,05 10 501,47

Czechy bd 20 289,64 11 844,75 8 764,00 9 440,28 bd

Malta 29 757,79 13 175,68 42 574,26 bd bd bd

(źródło: EUROSTAT, obliczenia własne) W strukturze przedsiębiorstw sektora poligraficznego i wy-

dawniczego zachodzą zmiany (tabela III). Statystyka Unii utrud-nia jednak taką analizę, a odwołanie do przykładu norweskiego, kraju nie należącego do Unii, jest jedynie przybliżeniem.

Tabela II: Średnie wydatki inwestycyjne przedsiębiorstwa poligraficznego w krajach Unii w latach 2000 - 2005


10�

2002 2003 2004 2005 2006 zmiana

Wydawnictwa książek 469 466 484 490 523 11,51%

Wydawnictwa gazetowe 270 274 287 282 276 2,22%

Wydawnictwa czasopism 287 301 325 328 337 17,42%

Wydawnictwa muzyczne 224 275 241 283 282 25,89%

Wydawnictwa inne 329 336 339 311 295 -10,33%

Drukarnie gazetowe 57 59 58 56 53 -7,02%

Drukarnie komercyjne 1 057 1 027 990 900 874 -17,31%

Introligatornie 55 49 48 44 39 -29,09%

Przygotowalnie 157 143 121 99 103 -34,39%

Inne 849 791 747 661 660 -22,26%

Reprodukcja dźwięku 44 44 43 35 39 -11,36%

Reprodukcja obrazu 38 31 30 35 31 -18,42%

Inne formy reprodukcji (CD, DVD itp.) 41 36 33 25 27 -34,15%

Razem 3 877 3 832 3 746 3 549 3 539 -8,72%

(źródło: Statistics Norway)

Jednakże warto zwrócić uwagę, że w okresie 2002 – 2006 z norweskiego rynku poligraficznego zniknęło 7,02% drukarni gazet i 17,31% innych drukarni. Poza tym ubyło introligatorni (o 29,9%) i przygotowalni (aż 34,39%). Natomiast wydawnictwa zanotowały wzrost. Trzeba dodać, że Norwegia ma ujemny bilans handlowy w zakresie wyrobów przemysłu poligraficznego.

Przykładu Norwegi nie należy traktować, jako nadmiernie odbiegającego od trendu przemian na rynku poligraficznym za-równo po stronie popytu jak i podaży. Wysokie koszty pracy wypychają produkcję poligraficzna poza kraje rozwinięte. Ana-litycy z Printing Industry Center szacują, że tylko w Stanach Zjednoczonych import wyrobów poligraficznych z Chin rośnie corocznie o 26%. Również w Polsce obserwujemy podobny pro-ces – w roku 1995 import książek, broszur i materiałów drukowa-nych z Chin miał wartość 1.082.857 dolarów, ale w roku 2005 już 4.522.553 dolary . Druk w odległych krajach przestał być proble-mem logistycznym. Materiały do druku trafiają do wykonawców droga elektroniczna, a przy właściwym planowaniu dostawa nie opóźnia terminu realizacji zlecenia.

Tabela III: Liczba przedsiębiorstw

działających w norweskim sektorze

poligraficznym i wydawniczym

w latach 2002 - 2006


10�

Składniki wartości dodanej w małych i średnich przedsiębiorstwach

Wartość dodana w małych i średnich przedsiębiorstwach w całym prze-myśle zwiększyła się z 145.211,40 mln zł w 1999 r. do 230.474,80 mln zł w 2006 r. (tabela 34). Wzrosły również koszty związane z zatrudnieniem z 90.440,60 mln zł w pierwszym wymienionym roku do 104.662,60 mln w drugim. Jednocześnie udział tej składowej w kosztach ogółem zmniejszył się z 62,30% roku 1999 do 45,40% w roku 2006. W wartościach bezwzględnych zwiększyła się wartość podatków uzyskiwanych od producentów z 5.719,30 mln zł na początku omawianego okresu do 8.764,30 mln zł na jego końcu. Natomiast procentowy udział podatków od producentów w wartości dodanej brutto ogółem zmniejszył się nieznacznie z 3,96% w roku 1999 do 3,80% w roku 2006. W analizowanym okresie zwiększyła się również wartość nad-wyżki operacyjnej z 50.971,80 mln zł na jego początku do 118.409,10 mln zł na końcu. Tym samym udział tej nadwyżki w wartości dodanej brutto zwiększył się z 35,16% w roku 1999 do 51,40% w roku 2006.

Wartość dodana w małych i średnich przedsiębiorstwach poligra-fi-cznych wzrosła z 6.110,10 mln zł w 1999 r. do 8.405,40 mln zł w 2006 r. Natomiast koszty związane z zatrudnieniem zwiększyły się z 3.597,70 w pierwszym wymienionym roku do 3.845,60 mln zł w drugim. Jednocześnie ich udział w wartości dodanej zmniejszył się z 58,90% do 45,70%.

W tym samym okresie w firmach poligraficznych niemal dwukrotnie wzrosła wartość nadwyżki operacyjnej z 2.414,90 mln zł na początku okresu do 4.470,10 mln zł na końcu. Zwiększył się również jej udział w wartości dodanej brutto w firmach poligraficznych z 39,505 w roku 1999 do 53,20% w roku 2000.

Udział nadwyżki operacyjnej w wartości dodanej brutto w małych i średnich przedsiębiorstwach poligraficznych utrzymywał się na wyż-szym poziomie niż w całym przemyśle w analizowanym okresie. Koszty związane z pracą miały natomiast w wartości dodanej nieco mniejszy udział niż w przemyśle. Ponadto dało się zauważyć systematyczne zmniej-szanie się udziału kosztów pracy w wartości dodanej i jednoczesne zwiększa-nie udziału nadwyżki operacyjnej – mniej więcej od 2002 r. udział nadwyżki operacyjnej w wartości dodanej brutto przewyższał udział kosztów związa-nych z zatrudnieniem i to zarówno wśród małych firm sektora poligraficzne-go, jak i w całym przemyśle.


110

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

prze

mys

ł ogó

łem

ogółem [mln]145

211,40

160

074,10

158

205,00

160

878,00

176

530,30

207

023,40

213

622,00

230

474,80

koszty związane z zatrudnieniem

[mln]90 440,60 94 200,90

100

271,40 95 628,20 91 748,00 94 620,70 97 973,50

104

662,60

podatki od producentów [mln] 5 719,30 6 099,90 5 813,30 6 349,60 4 325,70 4 738,70 5 517,20 8 764,30

dotacje dla producentów [mln] -1 920,30 -1 765,00 -1 792,20 -1 285,80 -1 388,20 -1 506,50 -1 522,30 -1 361,20

nadwyżka operacyjna [mln] 50 971,80 61 538,30 53 912,50 60 186,20 81 844,80 109

170,50

111

653,90

118

409,10

ogółem [%] 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00


[%]62,30 58,90 56,20 50,50 52,00 45,70 Bd 45,40

podatki od producentów [%] 3,90 3,80 1,20 2,30 2,40 2,30 Bd 3,80

dotacje dla producentów [%] -1,30 -1,10 -0,30 -0,40 -0,80 -0,70 Bd -0,60

nadwyżka operacyjna [%] 35,10 38,40 42,90 47,60 46,40 52,70 Bd 51,40

dzia

łaln

ość

wyd

awni

cza;

pol

igra

fia

ogółem [mln] 6 110,10 7 050,60 7 965,20 8 058,90 6 635,20 7 985,60 8 195,20 8 405,40


[mln]3 597,70 4 043,30 4 472,90 3 957,00 3 635,70 3 585,40 3 716,00 3 845,60

podatki od producentów [mln] 11,40 125,20 96,40 134,40 113,90 133,20 139,80 141,90

dotacje dla producentów [mln] -13,90 -9,50 -20,70 -20,30 -31,50 -28,30 -34,00 -52,20

nadwyżka operacyjna [mln] 2 414,90 2 891,60 3 416,60 3 987,80 2 917,10 4 295,30 4 373,40 4 470,10

ogółem [%] 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00


[%]58,90 57,30 56,20 49,10 54,80 44,90 45,30 45,70

podatki od producentów [%] 1,80 1,80 1,20 1,70 1,70 1,70 1,70 1,70

dotacje dla producentów [%] -0,20 -0,10 -0,30 -0,30 -0,50 -0,40 -0,40 -0,60

nadwyżka operacyjna [%] 39,50 41,00 42,90 49,50 44,00 53,80 53,40 53,20


Tabela 34: Składniki

wartości dodanej brutto w małych

i średnich przedsiębiorstwach

poligraficznych i w przemyśle

w latach 1999-2006


111

3.4. Nakłady na B+R w sektorze poligraficznym

W 2000 r. na badania i rozwój przeznaczono w całym przemyśle 1.289,60 mln zł (tabela 35). W kolejnych latach nakłady w cenach bieżących były co-raz mniejsze. Minimum osiągnęły w 2002 r. – wyniosły wówczas 786,10 mln zł. Natomiast w 2006 r. ich wartość zwiększyła się do 1.208,30 mln zł, czyli nieco mniej niż na początku omawianego okresu.

W roku 2000 nakłady pozabudżetowe na B+R w przemyśle osiągnęły wartość 898,40 mln zł, zaś w roku 2006 – 1.096,40 mln zł. Jednocześnie utrzymywała się silna tendencja ograniczania nakładów na badania i rozwój z budżetu państwa, które w 2000 r. wyniosły 391,10 mln zł, natomiast w 2006 r. osiągnęły wartość 111,90 mln zł. Ważną, pozytywną tendencją był wzrost w latach 2000-2006 nakładów własnych jednostek badawczo-rozwojowych z 751,80 mln zł w 2000 r. do 935,20 mln w 2006 r.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

prze

mys

ł ogó

łem

ogółem [mln] 1 289,60 1 220,80 787,10 919,80 995,40 1 226,70 1 208,30

w tym nakłady inwestycyjne [mln]

225,20 299,00 165,10 154,00 195,40 261,50 263,30

ogółem z budżetu państwa [mln]

391,10 372,60 88,80 135,50 146,00 143,60 111,90

ogółem pozabudżetowe razem [mln]

898,40 948,20 698,30 784,30 849,40 1 083,10 1 096,40

ogółem pozabudżetowe, w tym własne jednostek [mln]

751,80 719,50 568,90 659,00 735,60 934,00 935,20

dzia

łaln

ość

wyd

awni

cza;

pol

igra

fia ogółem [mln] 2,90 4,30 0,90 5,10 5,70 7,40 10,10

w tym nakłady inwestycyjne [mln]

0,20 0 0 0,20 0,10 0,40 2,20

ogółem z budżetu państwa [mln]

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,20

ogółem pozabudżetowe razem [mln]

2,90 4,30 0,90 5,10 5,70 7,40 9,90

ogółem pozabudżetowe, w tym własne jednostek [mln]

2,90 4,30 0,90 5,20 5,70 7,40 9,80


Nakłady na B+R w sektorze poligraficznym zwiększyły w omawianym okresie z 2,90 mln zł w roku 2000 do 10,10 mln zł w roku 2006. Składały się na nie głównie nakłady pozabudżetowe – budżet był źródłem jedynie 0,20 mln zł wydatkowanych roku 2006. Natomiast nakłady inwestycyjne na B+R w poligrafii były również symboliczne, w 2000 r. wyniosły bowiem 0,20 mln zł, w kolejnych latach zaś: 10 mln w 2002 r., 0,40 mln zł w 2004 r. i 2,20 mln zł w 2006 r.

Tabela 35: Nakłady na badania i rozwój w przedsiębiorstwach poligraficznych oraz w całym przemyśle w latach 2000-2006


112

W latach 2000-2006 wartość aparatury badawczo-naukowej w całym przemyśle zmniejszyła sie z 564,30 mln zł w roku 2000 do 420,70 mln zł w roku 2006 (tabela 36). Niewielkie nakłady inwestycyjne powodowały, że zużycie aparatury badawczej utrzymywało się na poziomie powyżej 70% – w 2000 r. było to 72,10%, a w 2004 r. nawet 78,00%. W roku 2006 stopień zużycia zmniejszył się do 66,30%.

Wartość brutto aparatury badawczo-naukowej w sektorze poligraficz-nym w pierwszym roku analizowanego okresu wynosiła 1,30 mln zł. Od 2001 r. do 2005 r. aparatura nie miała żadnej wartość (0), a w 2006 r. osiągnęła wartość 0,8 mln zł. Jednocześnie stopień jej zużycia wynosił w roku 2000 37,90%, w latach 2004-2005 nawet 100,00%, a w roku 2006 – 69,10%.

Taki stan jest wielce niepokojący. Cytowane wyżej dane świadczą, że działalność B+R w sektorze poligraficznym praktycznie nie istnieje.

Centralny Ośrodek Badawczo-Rozwojowy Przemysłu Poligraficzne-go jest jedyną placówką B+R działającą w sektorze poligraficznym. CO-BRPP jest instytucją zmarginalizowaną i praktycznie nie stanowi wspar-cia w działaniach innowacyjnych przedsiębiorstw poligraficznych�.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

prze

mys

ł ogó

łem

wartość brutto [mln] 564,30 565,00 338,50 369,10 509,60 601,90 420,70

stopień zużycia [%] 72,10 74,40 74,20 72,70 78,00 75,70 66,30

dzia

łaln

ość

wyd

awni

cza;

polig

rafia wartość brutto [mln] 1,30 0,00 0,00 0,10 0,00 0,00 0,80

stopień zużycia [%] 37,90 37,50 100,00 100,00 69,10

(źródło: Rocznik Statystyczny, GUS, Warszawa, 2002, 2004, 2006, 2008)5 COBRPP jest jednostką badawczo-rozwojową. W roku 1958 powstało

Centralne Laboratorium Poligraficzne w Zjednoczeniu Przemysłu Poligraficznego. W roku 1971 zostało ono połączone z Centralnym Laboratorium Farb Graficznych oraz z Central-nym Laboratorium Akcydensów i Opakowań. Od 1 stycznia 1973 roku działa pod obecną nazwą (przyp. autora).

Tabela 36: Wartość i stopień

zużycia aparatury badawczo-naukowej

w sektorze poligraficznym oraz w całym przemyśle w latach 2000–2006


113

Liczba zatrudnionych w ramach działalności badawczej i rozwojowej w przemyśle zmniejszyła się z 15.084 w roku 2000 do 9.222 w roku 2006 (tabela 37). Zmniejszyła się również liczba pracowników naukowo-badaw-czych w tych latach – odpowiednio z 7.786 do 5.885.

zatrudnieni 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

prze

mys

ł ogó

łem

ogółem 15 084 13 885 7 308 9 052 9 556 10 079 9 222

pracownicy naukowo-badawczy 7 786 7 582 3 947 5 293 5 999 6 636 5 885

technicy i pracownicy równo-rzędni

4 299 3 865 2 199 2 625 2 366 2 492 2 500

pozostały personel 2 999 2 438 1 162 1 134 1 191 951 837

ogółem 19 473 17 986 9 735 12 231 12 730 13 117 12 223

z tytułem naukowym profesora 218 218 74 79 88 88 66

ze stopniem naukowym doktora habilitowanego

111 106 33 42 49 45 27

ze stopniem naukowym doktora 1 186 1 224 415 584 636 671 523

dzia

łaln

ość

wyd

awni

cza;

pol

igra

fia

ogółem 21 30 8 33 0 15 37

pracownicy naukowo-badawczy 19 8 0 18 11 11 22

technicy i pracownicy równo-rzędni

1 19 8 12 17 4 14

pozostały personel 1 3 0 3 1 0 1

ogółem 28 44 8 48 48 31 72

z tytułem naukowym profesora 1 0 0 0 0 0 -

ze stopniem naukowym doktora habilitowanego

1 1 0 0 0 0 -

ze stopniem naukowym doktora 4 4 0 4 3 3 6


Tabela 37: Zatrudnieni w działalności badawczej i rozwojowej w sektorze poligraficznym i w przemyśle w latach 2000-2006


114

W sektorze poligraficznym tendencja była odwrotna. Zwiększyła się bowiem liczba pracowników naukowo-badawczych z 19 w 2000 r. do 22 w roku 2006. Przybyło przy tym techników – na początku omawianego okresu był zatrudniony tylko jeden, natomiast w roku końcowym 14. W tymże roku w działalności B+R w sektorze poligraficznym nie pracował ani jeden pro-fesor, nie było także żadnego doktora habilitowanego (sic!). Zwiększyła się natomiast liczba zatrudnionych pracowników z tytułem doktora – z 4 w 2000 r. do 6 w 2006 r.

Nakłady na innowacje

Nakłady na innowacje w całym przemyśle wyniosły 12.234,00 mln zł w roku 2000 (tabela 38). W kolejnych latach utrzymywała się tendencja wzro-stowa i w 2006 r. nakłady inwestycyjne osiągnęły wartość 16.558,10 mln zł. Jednocześnie wydatki na działalność badawczą i rozwojową utrzymywały się na podobnym poziomie – w roku 2000 wynosiły 1.570,00 mln zł, a w roku 2006 – 1.516,00 mln zł. Wzrosły natomiast nakłady przeznaczone na zakup nowych technologii w postaci dokumentacji i praw, odpowiednio z 296,90 mln zł do 337,60 mln zł. Na marketing dotyczący nowych i zmodernizowa-nych wyrobów przeznaczono w 2000 roku 392,70 mln zł. W latach następ-nych wydatki te zmniejszały się, osiągając minimum w roku 2003 – 213,00 mln zł. W roku 2006 osiągnęły natomiast rekordowy poziom 471,60 mln zł. Zdecydowanie tendencję malejącą wykazywały wydatki na szkolenie perso-nelu związane z działalnością innowacyjną – ze 135,30 mln zł w 2000 r. spa-dły do 41,60 mln w roku 2006.

W sektorze poligraficznym nakłady na działalność innowacyjną w okresie 2000-2006 wzrosły. W 2000 r. wyniosły 267,90 mln zł, a w 2006 r. 370,80 mln zł. Stosunkowo największy wzrost odnotowano w nakładach na badania i rozwój, które zwiększyły się w analizowanym latach z 1,10 mln zł do 22,50 mln zł. Wydatki na zakup nowych technologii były dość zróżnico-wane. W roku 2000 przeznaczono na nie 8,00 mln zł, ale w 2001 r. aż 19,60 mln zł. Na niewysokim, niemal stałym poziomie utrzymywały się nakłady na szkolenie personelu. W roku 2000 na ten cel wydano 1,70 mln zł. W roku 2002 nie było żadnych nakładów na szkolenia, a rok później wydatkowano jedynie 0,10 mln zł. W roku 2006 wydatki te wzrosły do 1,20 mln zł z 0,10 mln zł z roku poprzedniego.


115

W latach 1999-2006 wzrosła produkcja sprzedana sektora poligra-ficznego. Jednocześnie wzmocniła się pozycja małych i średnich przed-siębiorstw poligraficznych, w których wzrost produkcji utrzymywał się powyżej wzrostu zatrudnienia. Ta pozytywna tendencja utrzymała się również w odniesieniu do rentowności obrotu. Natomiast niepokojącym zjawiskiem stały się wysokie wydatki inwestycyjne przy jednoczesnej spadkowej tendencji nakładów na B+R.

nakłady 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

prze

mys

ł ogó

łem

ogółem [mln] 12 234,00 11 501,00 13 848,00 15 890,00 15 417,00 14 669,90 16 558,10

w tym na działalność B+R [mln]

1 570,00 1 176,40 1 286,90 1 912,00 1 160,90 1 410,00 1 516,00

w tym na zakup nowych technologii w postaci dokumentacji i praw [mln]

296,90 219,80 413,50 743,60 436,40 351,10 337,60

na szkolenie personelu związane z działalnością innowacyjną [mln]

135,30 83,00 26,60 26,70 39,60 43,50 41,60

na marketing dotyczący nowych i zmodernizowa-nych wyrobów [mln]

392,70 318,00 208,70 213,00 405,10 294,60 471,60


Tabela 38: Nakłady na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach poligraficznych oraz w całym przemyśle w latach 2000-2006


11�

4. Badania empiryczne

4.1. Program badań

Zastosowanymi metodami badań empirycznych były badania ankietowe oraz studia przypadków. W ramach przeprowadzonych badań ankietowych zrealizowałem ankietę pocztową oraz wywiad osobisty. Respondentami byli właściciele, kierownicy i członkowie zarządów badanych firm lub główni specjaliści w nich zatrudnieni. Metoda badań ankietowych pozwala na po-wtórzenie badań w przyszłości, a jednocześnie odpowiednio zredagowane pytania umożliwiają otrzymanie odpowiedzi gwarantujących porównywal-ność wyników.

Firmy do badań zostały wybrane spośród organizacji spełniających kry-teria pozwalające zakwalifikować je do małych lub średnich przedsiębiorstw. W doborze firm uwzględniałem wielkość przedsiębiorstwa tak, aby rozkład próby był zgodny z rzeczywistym rozkładem wielkości przedsiębiorstw po-ligraficznych. Jednocześnie pojęcie firmy poligraficznej ograniczyłem do rzeczywiście istniejącej drukarni (firma powinna dysponować maszyną of-fsetową o formacie druku co najmniej a3). Wysłanie ankiety poprzedzałem telefoniczną rozmową z właścicielem lub kierownikiem przedsiębiorstwa. Po wyrażeniu zgody na uczestnictwo w badaniu przesyłałem formularz ankiety.

W kilkunastu przypadkach weryfikowałem osobiście odpowiedzi otrzy-mane drogą elektroniczną. Szczególną uwagę zwracałem na deklarowane przez ankietowanych możliwości technologiczne oraz wykorzystanie najnowszych technologii. Tak przeprowadzona wyrywkowa kontrola wiarygodności odpo-wiedzi dała pozytywne wyniki – otrzymane dane były zgodne z rzeczywisto-ścią – ankietowani podawali prawdziwe dane.

Do kwestionariusza ankiety zostały wprowadzone pytania dotyczące spe-cyfiki badanego sektora i najnowszych technologii (np. CtP i CtF), których wy-korzystanie pozwala określić technologiczne zaawansowanie przedsiębiorstwa. Badane podmioty odpowiadały również na pytania dotyczące rozwoju zdolności produkcyjnych w latach 1995-2005 (chodziło o zmiany dotyczące możliwości druku offsetowego w różnych formatach). Kilka pytań odnosiło się do wykorzy-stania technologii pomocniczych oraz zmian profilu produkcji.

Badania zrealizowane zostały w dwóch zasadniczych etapach. W pierw-szym etapie przeprowadzono w listopadzie 2004 r. ankietę (formularz an-kiety – aneks) dotyczącą wdrażania technologii informacyjnych w małych i średnich przedsiębiorstwach poligraficznych1. Ważnym problemem w tak

1 W aneksie umieszczony został jeden formularz – w pierwszym etapie wykorzystane były jedynie punkty 1, 2, 3 i 4.

Program badań empirycznych

11�

prowadzonych badaniach, było dotarcie do kompetentnych osób, których wiedza umożliwiała uzyskanie odpowiedzi na wszystkie pytania z kwestio-nariusza.

Dlatego wysłanie ankiety poprzedzałem rozmową z właścicielem lub kierownikiem przedsiębiorstwa. Zaproszenie do udziału w ankiecie skiero-wałem do 994 przedsiębiorstw poligraficznych w Polsce, których adresy uzyskałem z Panoramy Firm. Otrzymałem jedynie 153 poprawnie wypeł-nione kwestionariusze, czyli 15,39%. Ankietowane przedsiębiorstwa odpo-wiadały na pytania odnoszące się do wykorzystania internetu, oprogramo-wania kalkulacyjnego oraz oprogramowania wspierającego zarządzanie. Poza zebranymi informacjami, prowadzone w ramach tego etapu rozmowy z menedżerami ankietowanych firm pozwoliły ustalić zakres kolejnych prac. W dalszej części pracy badania te będę określać jako „ankieta 2004”.

W drugim etapie została przeprowadzona od czerwca do września 2005 r. ankieta pocztowa dotycząca zachowań innowacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw poligraficznych. Formularz ankiety wysłałem do 420 firm poligraficznych będących własnością prywatną o różnej formie prawnej. Po-dobnie jak w przypadku „ankiety 2004” adresy przedsiębiorstw uzyskałem z Panoramy Firm. Badania przeprowadzono na terenie całego kraju. Na py-tania odpowiedziało 95 przedsiębiorstw, czyli 22,62%. Po weryfikacji zwró-conych formularzy, do badań zakwalifikowałem 87 ankiet. W dalszej części pracy na określenie tych badań będę używał terminu „ankieta 2005(1)”. Do-pełnieniem tego etapu badań były wywiady osobiste przeprowadzone wśród zlikwidowanych małych i średnich przedsiębiorstw poligraficznych. Zarów-no w ankiecie pocztowej, jak i w wywiadzie osobistym z 2005 r. wykorzysta-no ten sam kwestionariusz.

W tym samym, II etapie badań, z prośbą o udzielenie odpowiedzi zwró-ciłem się do podmiotów, które przestały istnieć z powodu upadku bądź li-kwidacji. Badania przeprowadziłem w oparciu o kwestionariusz „ankiety 2005(1)”. W tej części wywiad przeprowadziłem z byłymi właścicielami, kierownikami bądź syndykami likwidowanych przedsiębiorstw. Tą drogą uzyskałem 30 wypełnionych ankiet. Niestety, nie otrzymałem odpowiedzi na wszystkie pytania zawarte w kwestionariuszu. Ankietowani odpowiadali nie-chętnie. Byli kierownicy bądź właściciele nieistniejących już przedsiębiorstw uznawali likwidację za porażkę, obciążając nią siebie. W kilku przypadkach próbowali nawet ukryć rzeczywisty obraz przedsiębiorstwa. Natomiast syn-dycy nie zawsze potrafili odpowiedzieć na szczegółowe pytania dotyczące np. przeszłości firmy. Dlatego w odniesieniu do kilku firm odpowiedzi zosta-


11�

ły uzupełnione, często po długich rozmowach z przedstawicielami badanych podmiotów. W dalszej części pracy badania te będę określać jako „ankieta 2005(2)” bądź – zwłaszcza na wykresach i w niektórych zestawieniach sta-tystycznych – „ankieta firmy zlikwidowanej”. Tak więc etap II składał się z dwóch podetapów.

Rezultatem tych badań były bogate informacje dotyczące innowacji i zachowań innowacyjnych MŚP poligraficznych w latach 2000-2005, a także innowacji planowanych do wprowadzenia w latach 2006-2010. Zebrane dane znacznie wykraczają poza sprawozdania GUS. Uzyskane odpowiedzi umożli-wiają dokonanie analizy zachowań innowacyjnych i procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwach poligraficznych.

W roku 2007 we współpracy z redakcją miesięcznika branżowego „Po-ligrafika” zrealizowałem badanie ankietowe z wykorzystaniem kwestionariu-sza z ankiety 2005(2). Kwestionariusz został rozesłany do prenumeratorów magazynu. Odpowiedziały na nią anonimowo 34 przedsiębiorstwa. Odpo-wiedzi małych i średnich przedsiębiorstw wykazywały podobny rozkład jak odpowiedzi w badaniach przeprowadzonych w roku 20052. Taki rezultat zda-je się potwierdzać poprawność wcześniejszych badań.

W celu zilustrowania zachowań innowacyjnych w firmach, które zosta-ły zlikwidowane, przedstawiłem trzy studia przypadków spośród zbadanych podmiotów: drukarnia TRIADA, drukarnia Wydawnictwa PAW Spółka z o.o. i PRINT Polska Spółka z o.o. Firmy te należały do sektora MŚP poligraficz-nych i rozwijały się dynamicznie w latach 1990-2002. Każda z nich stosowa-ła najnowsze technologie poligraficzne i rozwiązania organizacyjne. Analiza porównawcza tych przedsiębiorstw powinna odpowiedzieć na pytanie o przy-czyny upadku tych innowacyjnych firm.

Wszystkie analizy statystyczne zostały dokonane z użyciem pakietu Sta-tistica.

4.2. Charakterystyka badanych populacji

Forma prawna i kapitał

Zbiorowość badaną w 2005 r. stanowiły małe i średnie przedsiębiorstwa prywatne działające w sektorze poligraficznym w różnych formach prawnych. Natomiast w ankiecie 2004 forma prowadzenia działalności gospodarczej nie została uwzględniona.

W ankiecie 2005(1) zdecydowaną większość, bo 57 przedsiębiorstw (65,5%), stanowiły podmioty działające na podstawie wpisu do ewidencji go-

2 Cetera W., Gościńska A.: Barometr Poligrafiki. „Poligrafika” 2007/6, s. 32-36.


11�

spodarczej. Z kolei 13 przedsiębiorstw (14,9%) prowadziło działalność jako spółki cywilne i taka sama liczba przedsiębiorstw była spółkami z ograniczo-ną odpowiedzialnością. Jedynie dwa przedsiębiorstwa (2,3%) reprezentowały kapitał mieszany – joint venture (dwie ankietowane firmy nie odpowiedziały na to pytanie). Poza tym wśród badanych przedsiębiorstw 4 były zakładami pracy chronionej.

Wśród zlikwidowanych firm badanych w ankiecie 2005(2) - 13 (43,3%) działało na podstawie wpisu do ewidencji gospodarczej, 9 (30,0%) było spółka-mi z ograniczoną odpowiedzialnością, 4 (13%) spółkami cywilnymi i również 4 spółdzielniami. Strukturę badanych firm według form własności przedsta-wiono w tabeli 40.

razemwpis

do ewi-dencji

spółkacywilnaspółka jawna

spółka z o.o

spółdziel-nia

joint

venture

brak odpowie-

dzi

ankieta 2005(1)87

100%

57

65,5%

13

14,9%

13

14,9%

0

0,0%

2

2,3%

2

2,3%

ankieta 2005(2)firmy

zlikwidowane

30

100%

13

43,3%

4

13,3%

9

30,0%

4

13,3%

0

0,0%

0

0,0%

(źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań)

Badane przedsiębiorstwa (ankieta 2005(1) i ankieta 2005(2)) w zdecydo-wanej większości reprezentowały kapitał krajowy – 112 (96%); w dwóch przy-padkach (1,5%) były to spółki joint venture.

W strukturze populacji firm zlikwidowanych w porównaniu ze strukturą zbadaną w ankiecie 2005(1) widoczna staje się większa reprezentacja osób prawnych (spółki i spółdzielnie). Taka forma prawna prowadzenia działalno-ści gospodarczej mogła mieć wpływ na przyszły los tych podmiotów.

Wykształcenie kierowników

Zdecydowana większość kierujących nimi menedżerów, bo 96 (62,7%), miała wykształcenie wyższe (tabela 41). Wykształcenie średnie miało 53 (34,6%) menedżerów, a jedynie 4 (2,7%) deklarowało wykształcenie zawo-dowe.

Wśród przedsiębiorstw badanych w ankiecie 2005(1) było 57 (65,6%) menedżerów z wyższym wykształceniem. Natomiast 30 (34,4%) osób legity-mowało się wykształceniem średnim.

Tabela 40: Forma prawna badanych przedsiębiorstw


120

wykształcenie wyższe wykształcenie średnie wykształcenie zawodowe

ankieta 2004

96 62,7% 53 34,6% 4 2,7%

ankieta2005(1)

57 65,6% 30 34,4% 0 0%

ankieta2005(2)

15 50,0% 15 50,0% 0 0%


Rozkład wykształcenia menedżerów w firmach objętych an-kietą 2004 i ankietą 2005(1) był podobny (wykres 2). Różnice w rozkładzie nie przekraczały 3 punktów procentowych. Natomiast ankieta 2005(2) dotyczyła jedynie firm zlikwidowanych, zatem dobór próby nie miał charakteru losowego – zbadano wszystkie przedsiębiorstwa, których właści-ciele, menedżerowie lub syndycy byli dostępni.

62,70%

34,60%

2,70%

34,40%

0%

50,00%

50,00%

0%

65,60%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

wyższe

średnie

zawodoweankieta 2005(2)

ankieta 2005(1)

ankieta 2004


Rozkład danych dotyczących wykształcenia menedżerów w gru-pie przedsiębiorstw poligraficznych odbiega od rozkładu wyników po-dobnych badań odniesionych do ogółu małych i średnich przedsiębiorstw

Tabela 41: Wykształcenie

kierowników badanych firm

poligraficznych w próbach

z 2004 r. i 2005 r. oraz firm

zlikwidowanych

Wykres 2: Wykształcenie

menedżerów w badanych firmach


121

w Polsce (wykres 3). W roku 20013 wśród właścicieli lub szefów firm 132 (44,0%) miało wykształcenie wyższe (podyplomowe specjalistyczne, wyższe techniczne, wyższe ekonomiczno-menedżerskie i wyższe inne), 120 (40,0%) miało wykształcenie średnie ogólnokształcące i średnie techniczne, 26 (13,0%) – zawodowe, 4 (2,0%) – podstawowe, a 2 (1,0%) odmówiło odpowiedzi.


Na tle całego sektora MŚP poziom wykształcenia menedżerów firm poligraficznych przedstawia się korzystnie – wyższe wykształcenie mia-ło więcej menedżerów badanych firm poligraficznych w porównaniu z menedżerami całego sektora MŚP w Polsce (różnica 20 pp).

3 Badania przeprowadzone 3-14 września 2001 roku przez GfK Polonia na zlecenie Pol-skiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości miały określić sytuację małych i średnich przed-siębiorstw. Badaniem objęto firmy zatrudniające do 50 osób z następujących branż: usługi turystyczne, obsługa nieruchomości, informatyka, działalność prawnicza, rachunkowość, doradztwo, prowadzenie prac badawczo-rozwojowych, wynajem maszyn i samochodów, budownictwo, handel hurtowy i detaliczny. Ogółem przeprowadzono 300 bezpośrednich ba-dań kwestionariuszowych, po 60 w każdej branży i po 100 w każdym regionie (centralnym, wschodnim i zachodnim; pominięto region północny – uwaga autora).

Wykres 3: Porównanie wykształcenia kadry menedżerskiej w MŚP ogółem oraz w małych i średnich przedsiębiorstwach poligraficznych w roku 2005


122

Zawody kadry kierowniczej

Badane populacje pod względem reprezentowanych zawodów były zróżnicowane. Wśród kierowników firm poligraficznych (w roku 2004) tyl-ko dwóch (1,3%) zadeklarowało posiadanie wykształcenia poligraficznego (tabela 42). Natomiast wśród „innych zawodów” były dwie osoby (1,3%) z wykształceniem rolniczym i jedna (0,6%) z medycznym. Najwięcej, bo aż 42 osoby (27,5%) zadeklarowały wykształcenie techniczne, 39 osób (25,5%) – ogólne. Wykształceniem ekonomicznym legitymowało się 17 osób (11,1%), humanistycznym – 6 osób (3,9%), plastycznym – 3 osoby (1,9%). Jednak ze względu na brak wielu odpowiedzi na to pytanie (26,8%), rzeczywisty rozkład zawodów z ankiety 2004 jest nieznany.

W przypadku ankiety 2005(1) i ankiety 2005(2) dysponuję pełną infor-macją o strukturze zawodowej populacji. W ankiecie 2005(1) największą grupę zawodową stanowili mechanicy, było ich 18 (20,7%). Drugi najliczniej reprezentowany zawód to ekonomiści – 10 (11,5%). Poligrafów było tylko 8 (9,2%), w tym dwie osoby z zawodem maszynisty offsetowego. Wśród występujących w badanej populacji menedżerów było po pięciu (5,7%) elektryków, informatyków i inżynierów budownictwa. Inne reprezen-towane zawody to: chemicy, elektronicy, plastycy i prawnicy – po 3 (3,4%) oraz maszyniści offsetowi, nauczyciele, absolwenci AWF i socjolodzy – po dwie (2,3%). Warto zwrócić uwagę , że 9 menedżerów miało unikalne zawo-dy – byli to na przykład: ksiądz, filolog, psycholog, reżyser, fizyk, a nawet lekarz. Na pytanie o zawód nie odpowiedziało 9 menedżerów. W rozmowach uzupełniających ustaliłem, że z pewnością nie byli to poligrafowie.

Najliczniej wśród zawodów menedżerów firm badanych w ankiecie 2005(2) byli reprezentowani poligrafowie – było ich 14 (46,7%). O połowę mniej było ekonomistów – 7 (23,3%). Mechaników, informatyków, chemików i historyków było po 2 (6,7%). Jedna (3,3%) osoba była elektronikiem. Uwa-gę zwraca stosunkowo duża reprezentacja poligrafów w ankiecie 2005(2), a więc w firmach, które zostały zlikwidowane – w tym miejscu można sfor-mułować wniosek, że wykształcenie poligraficzne nie jest warunkiem wy-starczającym osiągnięcia sukcesu w działalności gospodarczej w sektorze poligraficznym.

Poza tym rozkład zawodów w badanej populacji nie pozwala na okre-ślenie czy kierunek wykształcenia menedżera ma wpływu na innowacyjność kierowanych przez nich przedsiębiorstw. Wymaga to dalszych, pogłębionych badań.


123

zawód ankieta 2005(1) ankieta 2005(2)

mechanik 18 20,7% 2 6,7%

ekonomista 10 11,5% 7 23,3%

poligraf 8 9,2% 14 46,7%

elektryk 5 5,7% 0 0,0%

informatyk 5 5,7% 2 6,7%

inż. budownictwa 5 5,7% 0 0,0%

chemik 3 3,4% 2 6,7%

elektronik 3 3,4% 1 3,3%

plastyk 3 3,4% 0 0,0%

prawnik 3 3,4% 0 0,0%

magister wf 2 2,3% 0 0,0%

nauczyciel 2 2,3% 0 0,0%

socjolog 2 2,3% 0 0,0%

filolog 1 1,1% 0 0,0%

fizyk 1 1,1% 0 0,0%

technik administracji 1 1,1% 0 0,0%

reżyser 1 1,1% 0 0,0%

specjalista ds. reklamy 1 1,1% 0 0,0%

ksiądz 1 1,1% 0 0,0%

psycholog 1 1,1% 0 0,0%

papiernik 1 1,1% 0 0,0%

lekarz 1 1,1% 0 0,0%

historyk 0 0,0% 2 6,7%

bd 9 10,3% 0 0,0%


Tabela 42: Zawody kadry kierowniczej w ankietowanych firmach


124

Wiek kierowników

W przeprowadzonych badaniach pytanie o wiek kierownika firmy za-dałem w ankiecie 2005(1) i ankiecie 2005(2) (wykres 4). Wiek kierowni-ków przedsiębiorstw poligraficznych badanych w ankiecie 2005(1) wahał się od 25 do 64 lat. Średnia wieku to 44 lata i 8 miesięcy (odchylenie standar-dowe rozkładu normalnego – 9,99). Średnia wieku menedżerów badanych w ankiecie 2005(2) wyniosła 55 lat i 3 miesiące (odchylenie standardowe roz-kładu normalnego – 5,53). Menedżerowie zlikwidowanych przedsiębiorstw byli starsi od menedżerów działających firm średnio o 11 lat. Wynika z tego, że ci pierwsi (ankieta 2005(2)) zdobywali w większości doświadczenie przed rokiem 1989. Natomiast większość menedżerów z firm badanych w ankiecie 2005(1) rozpoczęła życie zawodowe w okresie transformacji. Przedsiębior-stwa zarządzane przez starszych menedżerów były likwidowane częściej niż te, którymi zarządzali młodsi menedżerowie.


Wykres 4: Wiek kierowników

badanych małych i średnich

przedsiębiorstw poligraficznych


125

Struktura zatrudnienia

Z danych statystycznych GUS4 za rok 2005 wynika, że 65,4% małych i średnich firm poligraficznych w Polsce zatrudnia przeciętnie nie więcej niż 9 osób. Natomiast 32% przedsiębiorstw zatrudnia od 10 do 49 pracowników, a tylko 2,6% firm daje zatrudnienie od 40 do 249 pracownikom każda.

Struktura zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach w ankiecie 2004 i ankiecie 2005(1) r. była podobna do rozkładu zatrudnienia opublikowanego przez GUS dla sektora przedsiębiorstw poligraficznych (wykres 5). Najwięk-sze różnice (do 10 pp.) występowały w grupie przedsiębiorstw zatrudniają-cych do 9 osób. Rozbieżność ta wynika z faktu, że znaczna część tych naj-mniejszych przedsiębiorstw uwzględnianych w statystykach GUS, to firmy jednoosobowe, których charakter działania polega na samozatrudnieniu5.

(źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań i danych GUS)

Odmiennie od opisanego rozkładu przedstawia się zatrudnienie w zlikwi-dowanych przedsiębiorstwach poligraficznych (ankieta 2005(2)). Najliczniej były reprezentowane wśród nich przedsiębiorstwa zatrudniające od 10 do 49 osób (46,7%). Natomiast firm zatrudniających od 50 do 249 osób było 16,7% (niemal trzykrotnie więcej niż średnia w tym przedziale).

4 Rocznik Statystyczny Przemysłu. GUS. Warszawa 2006. 5 Przykładem są graficy i maszyniści, którzy rejestrując działalność gospodarczą,

świadczą usługi (pracę) na rzecz jednego podmiotu. Za wykonane usługi wystawiają fakturę, unikając w ten sposób nadmiernych zobowiązań publiczno-prawnych (przyp. autora).

7,8

33,6

58,6

6,3

38

55,7

16,7

46,7

36,7

2,6

32

65,4

0 10 20 30 40 50 60 70

50-249

10-49

0-9

poligrafia w Polsceankieta 2005(2)ankieta 2005(1)ankieta 2004

Wykres 5: Struktura firm według liczby zatrud-nionych w badanych po-pulacjach w roku 2005


12�

Histogramy zatrudnienia w przedsiębiorstwach badanych w ankiecie 2004, ankiecie 2005(1) i ankiecie 2005(2) są podobne i przedstawiono je na wykresie 6. Średnie zatrudnienie w firmach badanych w 2004 r. wynosiło 14,9 osób (maksymalne zatrudnienie to 120 pracowników). Natomiast firmy badane w ankiecie 2005(2) zatrudniały średnio 15,7 pracownika (najwięk-sze zatrudnienie to 200 pracowników). Odchylenie standardowe dla rozkła-dów zatrudnienia w ankietach 2005(1) i 2005(2) wyniosło odpowiednio 27,3 i 22,1. Średnie zatrudnienie w zlikwidowanych firmach to 24,9 osób (odchy-lenie standardowe 20,6). Przedsiębiorstwa zlikwidowane zatrudniały od 2 do 66 pracowników. Większe zatrudnienie w zlikwidowanych przedsiębior-stwach może sugerować wpływ tej cechy na likwidację firmy.


Przedstawione powyżej wielkości zatrudnienia w przypadku ankiety 2005(1) i ankiety 2004 dotyczą daty badania, czyli odpowiednio roku 2005 i 2004. Natomiast w przypadku firm zlikwidowanych podano wielkość za-trudnienia w roku ich likwidacji.

Badane firmy poligraficzne (ankieta 2005(1)) w 1995 roku zatrudniały łącznie 524 pracowników (tabela 43). W roku 2005 zatrudnienie wynosiło 1240 pracowników. Jedynie w roku 2000, roku „schłodzenia” gospodarki, zmniejszyło się ono w stosunku do roku poprzedniego o 59 osób (6,7%). Po-nad dwukrotny wzrost zatrudnienia w latach 1995-2005 (o 136,6%) świadczy o szybkim rozwoju sektora poligraficznego.

Wykres 6: Rozkłady

zatrudnienia w badanych

przedsiębiorstwach


12�

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

liczba zatrudnionych

524 573 618 697 886 827 896 1013 1122 1217 1240

zmiana w stosunku do 1995 [%]

0,0 9,4 17,9 33,0 69,1 57,8 71,0 93,3 114,1 132,3 136,6


Wiek firmy

Średni wiek badanych przedsiębiorstw wynosił 13,1 lat dla firm z ankiety 2005(1) oraz 14,1 lat dla firm zlikwidowanych (odchylenie standardowe od-powiednio 5,3 i 4,6). Rozkład wieku badanych podmiotów przedstawiono na wykresie 7. Dwa najstarsze działające przedsiębiorstwa powstały przed 1980 r., trzy najmłodsze – w 2004 r. Najwięcej przedsiębiorstw powstawało w pierw-szych latach transformacji 1989-1996. Przyrost liczby działających przedsię-biorstw poligraficznych (ankieta 2005(1)) pozostaje zgodny z przebiegiem krzywej logistycznej (wykres 8). Z przebiegu tego wykresu wynika, że etap ilościowego rozwoju przedsiębiorstw poligraficznych zakończył się.


Tabela 43: Zatrudnienie w firmach istniejących (ankieta 2005(1)) w latach 1995-2005

Wykres 7: Rozkład wieku badanych firm poligraficznych


12�


Stosowane instrumenty reklamy

Badane firmy z ankiety 2005(1) w latach 2000-2005 niezmiennie wska-zywały na internet jako najważniejszy środek reklamy. W roku 2004 „własne kontakty” znalazły się na drugim miejscu, zaś w 2000 r. spadły na czwartą pozycję. Najmniejsze znaczenie w roku 2004 przypisano ogłoszeniom praso-wym, które w roku 2000 i 2001 zajmowały drugie miejsce (tabela 44).

Co ciekawe, menedżerowie z firm zlikwidowanych w większości nie odpowiedzieli na to pytanie. Czterech byłych kierowników, którzy określi-li znaczenie wykorzystywanych środków reklamy w roku likwidacji firmy, wskazało internet, następnie własne kontakty, targi, wydawnictwa i ogłosze-nia prasowe.

Wysokie znaczenie internetu jako środka reklamy dobrze świadczy o umiejętności wykorzystywania tej nowej technologii w pracy przedsię-biorstwa. Natomiast wzrost znaczenia „własnych kontaktów” z jednej strony sugeruje „pozaprodukcyjne” relacje między menedżerami przedsiębiorstw a ich klientami, z drugiej zaś oznacza utrwalanie pozycji przedsiębiorstwa wynikającej z satysfakcji klientów.

Wykres 8: Rozwój populacji

przedsiębiorstw poligraficznych

(ankieta 2005(1))


12�

środek reklamy 2000 2001 2002 2003 2004

internet 1 1 1 1 1

własne kontakty 4 4 2 2 2

targi 3 3 3 3 3

wydawnictwa 5 5 4 4 4

ogłoszenia prasowe 2 2 5 5 5


Sposoby finansowania inwestycji

Badane firmy stosowały różne sposoby finansowania inwestycji (tabe-la 45). Firmy badane w ankiecie 2005(1) najczęściej wskazywały na kapitał własny – 52 (59,77%) przedsiębiorstw. Ponadto 39 (44,83%) firm wymieniło leasing, a 28 (32,18%) kredyt. Tylko 8 (9,20%) korzystało z pożyczek, a jed-na z kapitału venture capital.

W przypadku przedsiębiorstw, które zostały zlikwidowane, aż dla 26 (86,67%) kapitał własny był sposobem finansowania inwestycji. Z kredytu korzystało 13 (43,33%) firm, natomiast z leasingu – 5 (16,67%).

forma finansowania ankieta 2005(1) ankieta 2005(2)

firmy zlikwidowane

kapitał własny 52 59,77% 26 86,67%

leasing 39 44,83% 5 16,67%

kredyt 28 32,18% 13 43,33%

pożyczki 8 9,20% 0 0,00%

venture capital 1 1,15% 0 0,00%


Tabela 44: Znaczenie środków reklamy w badanych firmach (ankieta 2005(1))

Tabela 45: Wykorzystanie form finansowania inwestycji przez badane firmy poligraficzne


130

Tak więc charakterystyczną cechą finansowania inwestycji realizowa-nych przez badane przedsiębiorstwa poligraficzne był bardzo duży udział środków własnych jako jedynego źródła kapitału (wykres 9). Jednocześnie 20% badanych przedsiębiorstw wykorzystywało tylko leasing, a 2% jedynie kredyt. 46% badanych firm stosowało mieszane formy finansowania inwe-stycji.

tylko kredyt2%

tylko leasing20%

tylko kapitał własny32%

łączone formy finansowania

46%


W badanych przedsiębiorstwach słabo wykorzystywano instrumen-ty finansowania inwestycji. Udział kapitałów własnych był stosunkowo duży. Na podstawie rozmów przeprowadzonych z menedżerami badanych firm można sformułować tezę, że przyczyną małego udziału finansowania zewnętrznego była niechęć instytucji finansowych do współpracy z małymi i średnimi przedsiębiorstwami.

Wykorzystanie funduszy unijnych

Z przeprowadzonych badań wynika, że w niewielkim stopniu przedsię-biorstwa wykorzystywały fundusze unijne dla potrzeb działalności innowacyj-nej (tabela 46). Tylko 8 (9,20%) firm badanych w ankiecie 2005(1) potwierdzi-ło korzystanie z funduszy unijnych, 31 (35,63%) odpowiedziało negatywnie, ale aż 39 (44,83%) zapowiedziało, że zwróci się o te fundusze w przyszłości. Tylko 7 (8,05%) drukarń przyznało, że nie ma zamiaru korzystać z tej formy finansowania.

Żadna z firm zlikwidowanych nie korzystała ze wsparcia finansowe-go funduszy unijnych.

Wykres 9: Formy

finansowania inwestycji


131

wykorzystanie funduszy unijnych

%

tak 8 9,20%

nie 31 35,63%

ma zamiar 39 44,83%

nie planuje 7 8,05%


Eksport

Wśród badanych firm (ankieta 2005(1)) aż 59 (67,8%) nie eksportowało w 2005 r. swojej produkcji (tabela 47). Natomiast 21 (24,1%) firm ekspor-towało produkcję na Zachód, a 6 (6,9%) na Wschód. W odniesieniu do 3 (3,4%) przedsiębiorstw eksport odbywał się w obu kierunkach. W czterech przypadkach nie uzyskano odpowiedzi. Największy wzrost liczby firm eks-portujących nastąpił w latach 2002-2005 (wykres 10).

ankieta 2005(1) ankieta 2005(2)

firmy zlikwidowane

nie eksportuje 59 67,8% 25 83,33%

eksport na Zachód 21 24,1% 3 10,00%

eksport na Wschód 6 6,9% 2 6,67%

w tym na Wschód i Zachód 3 3,4% 0 0,00%


Spośród firm, które zostały zlikwidowane, aż 25 (83,33%) nie ekspor-towało swojej produkcji. Natomiast 3 (10%) eksportowały na Zachód, a 2 (6,67%) na Wschód.


Wzrost liczby firm eksportujących swoją produkcję daje dobre świa-dectwo przedsiębiorstwom poligraficznym.

Tabela 47: Eksport produkcji firm poligraficznych

Wykres 10: Wzrost liczby eksportujących firm poligraficznych (I – firmy istniejące, ankieta 2005(1), Z – firmy zlikwidowane, ankieta 2005(2))

Tabela 46: Wykorzystanie funduszy unijnych przez firmy poligraficzne (ankieta 2005(1))


132

Szkolenia pracowników

Spośród firm badanych w ankiecie 2005(1) tylko 23 (26,44%) zadekla-rowały, że prowadziły szkolenia dla pracowników (bez szkoleń bhp), nato-miast wśród firm zlikwidowanych było takich przedsiębiorstw 9 (30%). Jed-nocześnie organizowane szkolenia związane były głównie z uruchamianiem nowych urządzeń i prowadzili je ich dostawcy.

Tak mała dbałość o wiedzę pracownika jest niepokojąca.

Certyfikaty

Wśród badanych firm tylko 16 (18,39,1%) miało certyfikat jakości, a jed-na prowadziła proces certyfikacji i znajdowała się na etapie audytu wewnętrz-nego. Natomiast w firmach zlikwidowanych jedynie 4 (13,33%) uzyskały cer-tyfikaty.

Pierwszy certyfikat uzyskano w 1998 r. (wykres 11). W roku 2000, w okresie przedakcesyjnym, badane firmy otrzymały 10 certyfikatów.


Aktywność w dziedzinie certyfikacji była próbą zmierzenia się z wy-maganiami Unii. W ocenie autora do certyfikacji przywiązywano nadmierną wagę. Jednak samo uzyskanie certyfikatów (zarówno dotyczących pro-cesu jak i produktu) dobrze świadczy o przedsiębiorstwach. Posiadanie certyfikatu nie było warunkiem wystarczającym podniesienia konkuren-cyjności.

Wykres 11: Wzrost liczby

certyfikatów w przedsiębiorstwach

poligraficznych


133

Na tle całego sektora MŚP wykształcenie menedżerów firm poligra-ficznych przedstawia się korzystnie – wyższe wykształcenie ma więcej menedżerów badanych firm poligraficznych w porównaniu z menedże-rami całego sektora MŚP w Polsce. Jednocześnie wykształcenie poligra-ficzne nie jest warunkiem wystarczającym osiągnięcia sukcesu w działal-ności gospodarczej w sektorze poligraficznym.

Ponadto zwraca uwagę fakt, że przedsiębiorstwa zarządzane przez starszych menedżerów były likwidowane częściej niż te, w których za-rządzali młodsi menedżerowie. W firmach zlikwidowanych było również wyższe średnie zatrudnienie niż w firmach, które nadal istnieją. Firmy zlikwidowane nie korzystały ze wsparcia finansowego funduszy unij-nych.

We wszystkich badanych przedsiębiorstwach słabo wykorzystywano instrumenty finansowania inwestycji, a udział kapitałów własnych w fi-nansowaniu inwestycji był stosunkowo duży. Z przeprowadzonych badań wyłania się również niepokojąco mała dbałość o wiedzę pracownika.


134

5. Innowacyjność badanych przedsiębiorstw

5.1. Innowacje w badanych MŚP Spośród 87 firm zbadanych w ankiecie 2005(1) aż w 27 (31%) nie zre-

alizowano żadnych innowacji w latach 2000-2005. Natomiast w pozostałych przedsiębiorstwach, w których zrealizowano innowacje większość miała cha-rakter innowacji technologicznych – w 49 firmach (56,3%) (tabela 48). Były to innowacje procesowe polegające najczęściej na pierwszym zastosowaniu nowych technologii, takich jak CtF i CtP oraz uruchomienie produkcji z uży-ciem nowych maszyn drukujących.

W 27 firmach (31%) zrealizowano innowacje organizacyjne, a marketin-gowe w 26 (29,9%). Innowacje organizacyjne polegały na zmianach struktu-ry organizacyjnej przedsiębiorstw w wyniku wdrażania nowych technologii. Innowacje marketingowe obejmowały przede wszystkim zastosowanie no-wych środków reklamy. W kilku przypadkach menedżerowie tworzyli działy obsługi klienta, wpisując w zakres obowiązków m.in. obsługę przetargów, reklamę i monitorowanie rynku. W takich przedsięwzięciach kryją się zara-zem innowacje organizacyjne i marketingowe, które są konsekwencją wcze-śniejszych inwestycji zwiększających możliwości produkcyjne.

Natomiast wśród 30 przedsiębiorstw zlikwidowanych innowacje techno-logiczne wprowadziło 10, czyli 1/3, a innowacje organizacyjne oraz marke-tingowe po 7 firm (23,3%). Aż 10 przedsiębiorstw nie wprowadziło żadnych innowacji i był to odsetek nieco gorszy niż w przypadku firm istniejących.

W 75 firmach (64,1%) planowano wprowadzenie innowacji w latach 2006-2010 (tabela 49). Planowano znacznie więcej innowacji marketingo-wych – liczba firm, które je planowały wzrosła do 41 (47,1%). Jednocześnie przewidywano spowolnienie wprowadzania innowacji technologicznych i organizacyjnych. W przedsiębiorstwach poligraficznych większą wagę za-częto bowiem przywiązywać do wykorzystania osiągniętych możliwości pro-dukcyjnych.

W latach 2000-2006 wśród wprowadzonych innowacji, zarówno w przedsiębiorstwach badanych w ankiecie 2005(1) jak i w firmach zli-kwidowanych (ankieta 2005(2)), dominowały innowacje technologiczne. Jednocześnie przedsiębiorstwa zlikwidowane w porównaniu z tymi, któ-re przetrwały badany okres, zdecydowanie rzadziej realizowały innowa-cje technologiczne, organizacyjne i marketingowe.

W planowanych innowacjach zwraca uwagę częstsze niż we wcze-śniejszym okresie sięganie przez przedsiębiorstwa po innowacje marke-

Innowacyjność badanych przedsiębiorstw

135

tingowe i organizacyjnie, co pozytywnie świadczy o szerszym wykorzy-stywaniu ich kapitału intelektualnego.

innowacjeankieta 2005(1) ankieta 2005(2)

liczba firm % badanych firm liczba firm % badanych firm

technologiczne 49 56,3 10 33,3

organizacyjne 27 31 7 23,3

marketingowe 26 29,9 7 23,3

(źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań)Uwaga: Badane przedsiębiorstwa wprowadzały innowacje w różnej konfiguracji – stąd licz-ba firm, które wprowadziły innowacje jest większa od wielkości badanej populacji.

innowacje liczba firm % firm planujących innowacje

technologiczne 52 59,8

organizacyjne 29 33,3

marketingowe 41 47,1


W 27 przedsiębiorstwach z ankiety 2005(1), w których wprowadzono w latach 2000-2005 innowacje organizacyjne lub marketingowe, war-tość produkcji przypadająca na jednego pracownika wynosiła w roku 2005 199.512,15 zł. Natomiast w 60 firmach, które nie wprowadziły takich inno-wacji, wartość produkcji wyniosła tylko 118.527,51 zł/pracownika.

Określenie podobnych relacji w przypadku firm zlikwidowanych (an-kieta 2005(2)) nie było możliwe – nie uzyskałem odpowiedzi dotyczących wielkości produkcji.

5.2. Powody wprowadzania innowacji i ich źródła

Najczęściej wymienianym powodem wprowadzania innowacji przez firmy badane w ankiecie 2005(1) było dążenie do zmniejszenia kosztów (tabela 50) – tak odpowiedziało 57 menedżerów (65,5%). Na poprawę jakości, jako powód wprowadzania innowacji, wskazało 55 menedżerów (63,2%), a na zwiększenie oferty 46 (52,9%). Utrzymanie udziału w rynku było powodem wprowadzenia innowacji w 44 przedsiębiorstwach (50,6%), natomiast zdobycie nowych ryn-ków krajowych w 39 (44,8%). Zwiększenie udziału w rynku było powodem

Tabela 48: Liczba przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje w latach 2000-2005

Tabela 49: Liczba przedsiębiorstw, które planują innowacje w latach 2006-2010 (ankieta 2005(1))


13�

wprowadzenia innowacji w 32 przedsiębiorstwach (36,8%). Zdobycie nowych rynków zagranicznych to powód wprowadzenia innowacji w 22 (25,2%) fir-mach. Najmniej menedżerów inspirowało się wyrównaniem standardów jako-ściowych produkcji – 18 (20,7%) oraz wymaganiami ochrony środowiska – 16 (18,4%).

Natomiast w firmach zlikwidowanych najważniejszym powodem wpro-wadzania innowacji było zwiększenie oferty – tak odpowiedziało 12 mene-dżerów (40%). Z kolei 9 menedżerów (30%) wskazało na obniżenie kosz-tów, a 8 (26,7%) na poprawę jakości. Zdobycie nowych rynków inspirowało 7 (23,3%) menedżerów, a tylko 5 (16,7%) kierowało się zdobyciem rynków zagranicznych. Wreszcie 4 firmy (13,3%) wprowadzały innowacje dążąc do zwiększenia swojego udziału w rynku, a 3 (10%) mając nadzieję na utrzyma-nie udziału w rynku.

Wskazywane przez przedsiębiorców powody wprowadzania innowacji w obu ankietach (ankieta 2005(1) i (2)) określają sposoby i obszary, w któ-rych firmy poszukiwały przewagi konkurencyjnej. Innowacje realizowane z myślą o mniejszych kosztach, wyższej jakości, zwiększeniu oferty i utrzy-maniu udziału w rynku były przedsięwzięciami wskazującymi na ofensywny kierunek działań na lokalnym rynku (wykres 12). Jednocześnie przedsiębior-stwa badane w ankiecie 2005(1) wykazywały zdecydowanie więcej powo-dów wprowadzania innowacji niż przedsiębiorstwa zlikwidowane.

powód wprowadzenia innowacjiankieta 2005(1) ankieta 2005(2)

liczba firm% badanych

firmliczba firm

% badanych firm

obniżenie kosztów 57 65,5 9 30

poprawa jakości 55 63,2 8 26,7

zwiększenie oferty 46 52,9 12 40

utrzymanie udziału w rynku 44 50,6 3 10

zdobycie nowych rynków krajowych 39 44,8 7 23,3

zwiększenie udziału w rynku 32 36,8 4 13,3

zdobycie rynków zagranicznych 22 25,3 5 16,7

wyrównanie standardów jakości 18 20,7

wymagania ochrony środowiska 16 18,4

inne 2 2,3


Tabela 50: Powody

wprowadzania innowacji

w badanych firmach

poligraficznych


13�

W mniej niż w 40% przypadków wskazano powody, dzięki którym wprowadzane innowacje miały umożliwić przedsiębiorstwom poligraficz-nym zwiększenie udziału w rynku, w tym również zagranicznym.

Wyrównanie standardów jakościowych produkcji oraz wymagania ochrony środowiska były tymi obszarami działań, które nie przynosiły szyb-kich efektów ekonomicznych. Ich rezultaty można było zmierzyć w wielolet-niej perspektywie i dlatego były najrzadziej wymienianymi powodami wpro-wadzania innowacji.


Źródłem wprowadzanych innowacji w firmach badanych w ankiecie 2005(1) było najczęściej kupno nowej technologii zmaterializowanej w ma-szynach i urządzeniach produkcyjnych – 54 (62,1%) wskazania (tabela 51). Na kolejnych miejscach znalazły się: własne pomysły – 42 (48,3%), koope-racja przemysłowa – 21 (24,1%) oraz kopiowanie obcych rozwiązań – 14 (16,1%) wskazań. Najmniej znaczące źródła innowacji w firmach poligraficz-nych to zakup licencji – 3 (3,5%) i umowa joint venture – 1 (1,2%). Stosun-kowo częste wskazywanie na własne pomysły jako źródło innowacji może wskazywać na niski poziom innowacji ograniczony środkami finansowymi.

Natomiast przedsiębiorstwa, które zostały zlikwidowane, wskazały tylko jedno źródło innowacji, czyli kupno nowych technologii – 12 (40%). Świad-czy to o mniejszej aktywności zlikwidowanych przedsiębiorstw we wprowa-dzaniu innowacji (wykres 13).

65,5%

63,2%

52,9%

50,6%

44,8%

36,8%

25,3%

20,7%

18,4%

2,3%

30,0%

26,7%

40,0%

10,0%

23,3%

13,3%

16,7%

obniżenie kosztów

poprawa jakości

zwiększenie oferty

utrzymanie udziału w rynku

zdobycie nowych rynków krajowych

zwiększenie udziału w rynku

zdobycie rynków zagranicznych

wyrównanie standardów jakości

wymagania ochrony środowiska

inneankieta 2005(1) ankieta 2005(2)

firmy zlikwidowane

Wykres 12: Powody wprowadzania innowacji w badanych firmach poligraficznych


13�

źródło wprowadzanych innowacjiankieta 2005(1) ankieta 2005(2)


firmliczba firm

% badanych firm

kupno nowej technologii 54 62,1 12 40

własne pomysły 42 48,2

kooperacja przemysłowa 21 24,5

kopiowanie obcych rozwiązań 14 16,1

inne 4 4,6

zakup licencji 3 3,5

umowa JV 1 1,2

zakup wzoru/know-how


Wprowadzając innowacje, przedsiębiorstwa poligraficzne w większo-ści kupowały nowe urządzenia i w ten sposób – realizując innowacje tech-nologiczne – zwiększały swoje możliwości produkcyjne. „Nowe” w wielu przypadkach oznaczało pierwsze zastosowanie znanej wcześniej za granicą technologii. Kupowano zatem maszyny z „drugiej ręki”, pochodzące z zagra-nicy, które na polskim rynku miały walory innowacji. Można to określić jako transfer techniki ucieleśnionej.

Tak pojmowana innowacyjność stwarzała tylko chwilową przewagę konkurencyjną. Nowe technologie w rzeczywistości były bowiem obecne na rynku europejskim już kilkanaście lat i rosnące wymagania rynku w stosunku do jakości usług poligraficznych szybko udowodniły ich znikomą wartość.

Z przedstawionych danych wynika, że wśród przedsiębiorstw zli-kwidowanych dominującym powodem wprowadzania innowacji było zwiększenie oferty, a jedynym źródłem wprowadzanych innowacji – kup-no nowej technologii. To wąskie traktowanie innowacji przez firmy zli-kwidowane w porównaniu z przedsiębiorstwami, które przetrwały okres 2000-2005, mogło przyczynić się do likwidacji tych pierwszych.

Natomiast w przedsiębiorstwach badanych w ankiecie 2005(1) znaczne zróżnicowanie powodów wprowadzanych innowacji i ich źródeł jest pozytywną przesłanką ich dalszego funkcjonowania.

Tabela 51: Źródła innowacji wprowadzanych

w badanych firmach

poligraficznych


13�

62,1%

48,2%

24,5%

16,1%

4,6%

3,5%

1,2%

40%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

kupno nowej technologii

własne pomysły

kooperacja przemysłowa

kopiowanie obcych rozwiązań

inne

zakup licencji

umowa JV

ankieta 2005(1) ankieta 2005(2) firmy zlikwidowane


5.3. Instytucje współpracujące w procesie wprowadzania innowacji

W procesie wprowadzania innowacji ankietowane firmy najczęściej

współpracowały z dostawcami maszyn i urządzeń produkcyjnych (tabela 52). Tak odpowiedziało 41 menedżerów (47,1%) z firm badanych w ankiecie 2005(1). Na współpracę z odbiorcami wskazało 36 (41,9%), a na kooperan-tów 21 (24,1%) ankietowanych. Po 11 menedżerów (12,6%) współpracowało z firmami konsultingowymi, agencjami i instytucjami samorządowymi oraz firmami konkurencyjnymi. Tylko 5 firm (5,8 %) współpracowało z ośrodka-mi transferu technologii i informacji oraz po 1 (1,2%) z wyższymi uczelniami i jednostkami badawczo-rozwojowymi. Żadna firma nie współpracowała z instytutami PAN oraz inkubatorami i parkami technologicznymi.

Z kolei menedżerowie zlikwidowanych firm nawiązali współpracę w procesie innowacyjnym jedynie z dostawcami – 7 wskazań (23,3%), od-biorcami – 5 (16,7%) i kooperantami – również 5 (16,7%). Jak widać zbiór instytucji, z którymi współpracowali w procesie wprowadzania innowacji menedżerowie firm zlikwidowanych nie był zróżnicowany. Menedżerowie ci, niestety, nie poszukiwali wsparcia poza najbliższym otoczeniem przed-siębiorstwa.

W przedsiębiorstwach badanych w ankiecie 2005(1) i 2005(2) rodzaj wprowadzanych innowacji determinował zarówno ich źródła, jak i instytu-cje współpracujące (wykres 14). Dostawcy nowych technologii, np. maszyn drukujących, z którymi współpracowano najczęściej, wspierali procesy in-

Wykres 13: Źródła innowacji w badanych firmach poligraficznych


140

nowacyjne w firmach poligraficznych z oczywistych powodów finansowych. Jednocześnie pojawiający się na polskim rynku nowi klienci przedsiębiorstw poligraficznych stawiali przed nimi nowe wymagania produkcyjne oraz ja-kościowe i jako odbiorcy mieli również udział (mniejszy niż dostawcy) w procesach innowacyjnych realizowanych w tych przedsiębiorstwach.

instytucje współpacujące w procesiewprowadzania innowacji



firmliczba firm

% badanych firm

dostawcy 41 47,1 � 23,3

odbiorcy 3� 41,9 5 16,7

kooperanci 21 24,1 5 16,7

firmy konsultingowe 11 12,6

agencje i instytucje samorządowe 11 12,6

konkurenci 11 12,6

ośrodki transferu technologii i informacji 5 5,8

inne 3 3,5

instytucje stowarzyszające 1 1,2

wyższe uczelnie 1 1,2

instytuty badawczo-rozwojowe 1 1,2

instytuty PAN

inkubatory, parki technologiczne


47,1%

41,9%

24,1%

12,6%

12,6%

12,6%

5,8%

3,5%

1,2%

1,2%

1,2%

0,0%

0,0%

23,3%

16,7%

16,7%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

dostawcy

odbiorcy

kooperanci

firmy konsultingowe

agencje i instytucje samorządowe

konkurenci

ośrodki transferu technologii i informacji

inne

instytucje stowarzyszające

wyższe uczelnie

instytuty badawczo-rozwojowe

instytuty PAN

inkubatory, parki technologiczne



Tabela 52: Instytucje, z którymi

ankietowani współpracowali

w procesie wprowadzania

innowacji

Wykres 14: Instytucje, z którymi

ankietowani współpracowali

w procesie wprowadzania

innowacji


141

Powyższy wykres potwierdza większe zróżnicowanie instytucji współpracujących w procesie wprowadzania innowacji z firmami bada-nymi w ankiecie 2005(1) w porównaniu z przedsiębiorstwami zlikwido-wanymi (ankieta 2005(2)). Menedżerowie tych ostatnich zawężyli krąg instytucji, z którymi współpracowali w procesie wprowadzania innowacji jedynie do trzech (i to z najbliższego otoczenia – dostawców, odbiorców i kooperantów). Moim zdaniem druga pozycja odbiorców wśród instytucji współpracujących w procesie wprowadzania innowacji wskazuje na ich nie-docenienie przez menedżerów.

W ankietowanych przedsiębiorstwach poligraficznych (ankieta 2005(1)) najwyższą wydajność pracy, czyli wartość produkcji przypadającą na jedne-go pracownika, osiągnęła drukarnia, która w procesie wprowadzania inno-wacji technologicznych współpracowała z jednostką badawczo-rozwojową1. W tym konkretnym przypadku innowacja polegała na uruchomieniu dru-ku na trudnym podłożu (np. folia, papiery metalizowane itp.). Pomoc JBR-u polegała nie tylko na uruchomieniu nowej technologii, ale również na prze-szkoleniu załogi, a także sięgała etapu wcześniejszego – projektowania całej inwestycji (z budowaniem nowej, klimatyzowanej hali włącznie). Po okresie rozruchu produkcji w zakładzie osiągnięto sprzedaż 277.777,78 zł w roku 2005 na pracownika (tabela 53). Produkcja była nie tylko innowacyjna, ale i niezwykle atrakcyjna dla odbiorców. Stan ten znacznie ułatwił pracę działu handlowego firmy.

firmy współpracujące z: wartość produkcji sprzedanej na 1 pracownika

JBR-em 277 777,78

odbiorcami 199 715,13

ośrodkami transferu technologii 191 626,79

wyższymi uczelniami 166 666,70

instytucjami stowarzyszającymi 166 000,70

dostawcami 145 877,63

kooperantami 127 602,45

agencjami i instytucjami samorządowymi 125 692,08

konkurentami 106 840,95

firmami konsultingowymi 99 811,02

(źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań)1 Ten konkretny przypadek dotyczy zagranicznego JBR-u istniejącego przy jednym z

największych koncernów poligraficznych, producenta maszyn poligraficznych w Heidelbergu (Niemcy) (przyp. autora).

Tabela 53: Wartość sprzedaży przypadającej na jednego pracownika w roku 2005


142

Firmy, które współpracowały w procesie wprowadzania innowacji z odbiorcami osiągnęły znacznie gorsze wyniki niż przedsiębiorstwo współ-pracujące z JBR-em, ale znacznie lepsze niż z dostawcami. Średnia wartość produkcji przypadającej na jednego pracownika wyniosła w nich w 2005 roku 199.715,13 zł/pracownika. Wartości te były jeszcze mniejsze w przed-siębiorstwach, które współpracowały z ośrodkami transferu technologii (191.626,79 zł) i z wyższymi uczelniami (166.666,70 zł). W przedsiębior-stwach współpracujących z dostawcami wydajność była jeszcze niższa i wy-nosiła 145.877,63 zł. Z kolei w przypadku współpracy z kooperantami wyno-siła 127.602,45 zł, z agencjami i instytucjami samorządowymi – 125.692,08 zł, a konkurentami – 106.840,95 zł. Najmniejszą wartość produkcji przy-padającej na jednego pracownika (99.811,02 zł) osiągały przedsiębiorstwa poligraficzne, które współpracowały z firmami konsultingowymi.

Posumowując, wysoką wydajność przyniosła współpraca z odbiorcami (klientami). Jednocześnie ankietowani menedżerowie najczęściej wymienia-li dostawców jako instytucje, z którymi współpracują w procesie innowacji (tabela 53). Jednak osiągnięta dzięki tej współpracy wydajność była stosun-kowo mała.

Tym samym zachowania innowacyjne małych i średnich przedsię-biorstw poligraficznych w Polsce są inspirowane głównie przez dostaw-ców sprzętu produkcyjnego (urządzeń i technologii), co ogranicza rozwój tych firm na rynku w przyszłości.

5.4. Zmiany w strukturze organizacyjnej firm W badanych firmach w ankiecie 2005(1) innowacje organizacyjne ozna-

czały wprowadzanie zmian w strukturze przedsiębiorstwa, które polegały przede wszystkim na tworzeniu nowych działów – dotyczyło to 36 (41,9%) przedsiębiorstw (tabela 54). W 19 podmiotach (21,8%) powołano centra zy-sków. Natomiast w 14 (16,1%) zlikwidowano niektóre działy, a w 16 (18,4%) starano się „spłaszczyć” strukturę poprzez likwidację pośrednich szczebli za-rządzania.

Nowe działy w firmach zlikwidowanych (ankieta 2005(2)) utworzyło tylko 10 menedżerów (33,3%), a w 3 przedsiębiorstwach (10%) zrezygnowa-no z niektórych działów. Jednocześnie menedżerowie w firmach zlikwidowa-nych nie utworzyli centrów zysku.

W tej dziedzinie aktywność menedżerów firm, które przetrwały, zdecy-dowanie przewyższała aktywność menedżerów przedsiębiorstw zlikwidowa-nych. Jednocześnie badane w ankiecie 2005(1) podmioty planowały wprowa-dzanie kolejnych zmian o charakterze organizacyjnym, na pierwszym miejscu


143

stawiając tworzenie nowych działów – 29 firm (33,3%), a także tworzenie centrów zysku – 15 (17,3%) oraz „spłaszczenie” struktury – 10 (11,5%). Naj-mniej planowanych zmian w strukturze dotyczyło likwidacji działów – w 3 zakładach pracy (3,5%).

zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw

zmiany wprowadzone zmiany planowane


firmy zlikwidowaneankieta 2005(1)

liczba firm

%

badanych

firm

liczba firm

%

badanych

firm

liczba firm

%

badanych

firm

utworzenie niektórych działów 36 41,4 10 33,3 29 33,3

utworzenie centrów zysku 19 21,9 15 17,3

likwidacja niektórych działów 14 16,1 3 10 3 3,5

„spłaszczenie” struktury 16 18,4 10 11,5

inne 5 5,8 5 5,8


Tak więc menedżerowie badanych firm doszli do wniosku, że czas zmian już się dla nich skończył. Planowano wyraźnie mniej przedsię-wzięć w porównaniu z zakresem wcześniej przeprowadzonych zmian. Taka postawa może w przyszłości być przyczyną gorszej pozycji na ryn-ku, a nawet doprowadzić do likwidacji przedsiębiorstwa.

5.5. Cele podejmowanych działań innowacyjnych Dominującym celem podejmowanych działań innowacyjnych w przed-

siębiorstwach badanych w ankiecie 2005(1) było zapewnienie utrzymania właścicieli, co w praktyce oznaczało utrzymanie miejsca pracy, otrzymywanie godziwego wynagrodzenia i zapewnienie utrzymania na starość (tabela 55). Na taką odpowiedź wskazali menedżerowie 61 firm (70,1%). Nieco mniej, bo 54 ankietowanych (62,1%) wskazało na osiągnięcie najwyższej jakości usług, a 52 (59,8%) – na zwiększenie zysków. Natomiast 37 menedżerów (42,5%) wśród celów podejmowanych działań wymieniało osiągnięcie znaczącej po-zycji na lokalnym rynku. Uniwersalność usług wskazało 33 menedżerów (37,9%). Najmniej badanych za cel podejmowanych działań innowacyjnych uznało wejście na rynki zagraniczne – 19 przedsiębiorstw (31%) oraz osią-gnięcie znaczącej pozycji na rynku krajowym – 27 (21,8%).

Tabela 54: Zmiany w strukturze organizacyjnej badanych przedsiębiorstw poligraficznych


144

Menedżerowie z firm zlikwidowanych, badanych w ankiecie 2005(2), mieli odmienne preferencje (wykres 15). Najczęściej wskazywanym celem podejmowanych działań innowacyjnych było zwiększenie zysków – 14 (46,7%). W kolejnej grupie 11 menedżerów (36,7%) wymieniło dążenie do zapewnienia utrzymania, a następnych 10 (33,3%) – osiągnięcie znaczącej pozycji na lokalnym rynku. Po siedem wskazań (23,3%) dotyczyło osiągania najwyższej jakości usług i ich uniwersalności oraz znaczącej pozycji na ryn-ku krajowym. Najmniej menedżerów, bo tylko 5 (16,7%), wskazało na dąże-nie do wejścia na rynki unijne. Menedżerowie w firmach zlikwidowanych słabo definiowali cele podejmowanych działań. Najczęściej motywowa-ło ich zwiększenie zysku. Inne cele wskazywali rzadziej, co z pewnością osłabiało działalność innowacyjną w tych przedsiębiorstwach w porównaniu z przedsiębiorstwami z ankiety 2005(1).

cele podejmowanych działań innowacyjnych


firmy zlikwidowane


firmliczba firm

% badanych firm

zapewnienie utrzymania 61 70,1 11 36,7

osiągnięcie najwyższej jakości usług 54 62,1 7 23,3

zwiększenie zysków 52 59,8 14 46,7

znacząca pozycja na rynku lokalnym 37 42,5 10 33,3

uniwersalność usług 33 37,9 7 23,3

wejście na rynki unijne 27 31 5 16,7

znacząca pozycja na rynku krajowym 19 21,8 7 23,7

inne 1 1,2


70,1%

62,1%

59,8%

42,5%

37,9%

31,0%

21,8%

1,2%

36,7%

23,3%

46,7%

33,3%

23,3%

16,7%

23,7%

0,0%

zapewnienie utrzymania

osiągnięcie najwyższej jakościusług

zwiększenie zysków

znacząca pozycja na rynkulokalnym

uniwersalność usług

wejście na rynki unijne

znacząca pozycja na rynkukrajowym

inne



Tabela 55: Cele

podejmowanych działań

innowacyjnych w badanych

przedsiębiorstwach poligraficznych

Wykres 15: Cele

podejmowanych działań

innowacyjnych w badanych

przedsiębiorstwach poligraficznych


145

5.6. Wykorzystywane technologie informacyjne

Technologie informacyjne oddziaływują na całą gospodarkę. Ich wdra-żanie jest w pewnym sensie miarą wrażliwości przedsiębiorstw na najnow-sze osiągnięcia naukowo-techniczne. Niestety w Polsce zastosowanie tech-nologii informacyjnych nie zależy jedynie od determinacji menedżerów, ale w dużym stopniu uwarunkowane jest możliwościami technicznymi istnieją-cej infrastruktury telekomunikacyjnej, która skutecznie opóźnia wdrażanie tych technologii.

W przypadku sektora poligraficznego łączność internetowa jest dzisiaj integralną częścią procesu produkcyjnego (transmisja zbiorów graficznych, komunikacja z podwykonawcami itp.). Natomiast wykorzystywanie tech-nologii informacyjnych w innych obszarach (wspomaganie zarządzania, pro-gramy kalkulacyjne) jest już wynikiem działania kadry kierowniczej indywi-dualnych przedsiębiorstw.

W badanych firmach (ankieta 2005(1)) internet został wykorzystany po raz pierwszy w 1994 r. Do roku 1997 używano go jedynie w 7 przed-siębiorstwach. Lata 1998-2001 to okres, w którym znacznie zwiększyła się liczba podmiotów stosujących tę technologię. W 2005 r. już 75 (86,2%) badanych firm korzystało z internetu, który zaspokajał nie tylko potrzeby komunikacyjne, lecz także informacyjne. Postęp w technologii kompresji obrazu umożliwił bowiem przesyłanie drogą elektroniczną plików graficz-nych, co usprawniło również proces produkcyjny, eliminując kłopotliwe przesyłanie nośników pamięci z zawartością prac poligraficznych. Wzrost wykorzystania internetu w poligrafii jest dobrym przykładem dyfuzji inno-wacji i jest zgodny z przebiegiem krzywej logistycznej (wykres 16).


Wykres 16: Pierwsze zastosowanie internetu w firmach poligraficznych – ankieta 2005(1)


14�

W przypadku firm zlikwidowanych proces wdrażania technologii inter-netowej przebiegał odmiennie (wykres 17). Pierwsze dwie firmy zastosowały internet w roku 1994. W 1998 r. dwie następne zdecydowały się na wykorzy-stanie tej technologii i w 2000 r. kolejne dwie, przy czym były to ostatnie wdro-żenia internetu w populacji firm, które w przyszłości zostały zlikwidowane. W tej grupie badanych podmiotów z internetu korzystało tylko 20% firm.


Pierwsze oprogramowanie kalkulacyjne w badanych firmach pojawiło się w 1992 r. (wykres 18). Przedsiębiorstwa powoli wdrażały nową techno-logię. Tempo wdrażania tego rodzaju oprogramowania było zdecydowanie większe w firmach badanych w ankiecie 2005(1) niż w przedsiębiorstwach z ankiety 2005(2). Do roku 1994 zaledwie 2 (2,3%) z badanych w tej an-kiecie podmiotów stosowało programy kalkulacyjne. Wśród firm badanych w ankiecie 2005(1) szybko zwiększyło się zainteresowanie tym narzędziem. W roku 2000 wzrost był największy – liczba firm stosujących oprogramo-wanie kalkulacyjne podwoiła się w stosunku do roku poprzedniego i wynio-sła 28 (32,2%). Ostatnie wdrożenie oprogramowania kalkulacyjnego w tych przedsiębiorstwach miało miejsce w roku 2003 – stosowały je wówczas 34 firmy (39,1%).

Natomiast wśród firm zlikwidowanych zainteresowanie oprogramo-waniem kalkulacyjnym było nieco mniejsze – w roku 2000 korzystało z niego tylko 7 (23,1%) przedsiębiorstw. W tym samym czasie zaledwie 3 (10%) firmy zlikwidowane wykorzystywały oprogramowania kalkulacyj-ne. Proces wdrażania tego oprogramowania ilustruje prawy diagram wykre-su podpisany „stan Z”.

Wykres 17: Wykorzystanie

internetu w zlikwidowanych

firmach poligraficznych

– ankieta 2005(2)


14�

W latach 1994-1997 tylko jedna z badanych w ankiecie 2005(1) firm wykorzystywała oprogramowanie wspierające zarządzanie (wykres 19). W roku 1998 dołączyła do niej druga. Dopiero w 2000 r. przybyło 10 firm wykorzystujących oprogramowanie wspierające zarządzanie. W roku 2003 ich liczba wzrosła do 24 (27,6%).

Wśród firm zlikwidowanych oprogramowanie wspomagające zarządza-nie zostało zastosowane po raz pierwszy w 1998 r. przez dwie firmy (6,6%). Natomiast od roku 2000 było takich firm już 5 (16,6%).


Wykres 18: Pierwsze zastosowanie oprogramowania kalkulacyjnego


Wykres 19: Data pierwszego zastosowania oprogramowania wspierającego zarządzanie


14�

Technologia CtF (Computer to Film), znana na świecie od połowy lat osiemdziesiątych, w badanych przedsiębiorstwach została zastosowana po raz pierwszy dopiero w 1994 r. (wykres 20). Mimo stosunkowo wysokiej ceny, liczba przedsiębiorstw poligraficznych korzystających z CtF szybko się zwiększała. W 2000 r. 18 (20,7%) firm badanych w ankiecie 2005(1) wykorzystywało tę technologię, a w roku 2004 do tego grona dołączyła jesz-cze jedna (na wykresie schemat oznaczony „stan I”). Natomiast wśród pod-miotów zlikwidowanych tylko 2 (6,7%) firmy wykorzystywały technologie CtF. Były to podmioty, które zastosowały CtF w roku 1998 (na wykresie schemat oznaczony „stan Z”). Jak widać firmy, które zakończyły swoją dzia-łalność do roku 2005 nie angażowały się w tę technologię.

Nowocześniejszą, alternatywną technologią w stosunku do CtF, jest technologia CtP (Computer to Plate), która pojawiła się w polskiej poligrafii w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych (wykres 21). CtP znacznie skra-cała czas przygotowania materiałów do druku oraz poprawiała jakość od-wzorowania obrazu. W firmach badanych w ankiecie w 2005(1) pierwsze zastosowanie CtP miało miejsce w 1999 roku. Dopiero od 2003 r. liczba firm wykorzystujących CtP zwiększyła się do 16 (18,4%). W 2005 r. było ich już 29 (33,3%). W badanych zlikwidowanych firmach (ankieta 2005(2)) po raz pierwszy CtP została zastosowana w roku 1995 w 3 (10%) przypadkach. Ko-lejne dwa wdrożenia miały miejsce w roku 1999.

Nietrudno zauważyć, że menedżerowie z firm zlikwidowanych nie-chętnie podchodzili do nowej technologii. Zarówno internet jak i cała technologia informacyjna stawiała przed menedżerami wymagania wy-kraczające poza obszary ściśle poligraficzne. Niechęć do zastosowania technologii informacyjnych miała wpływ na spadek konkurencyjności przedsiębiorstw, które zostały zlikwidowane.

Wykres 20: Data

pierwszego zastosowania CtF



14�

5.7. Technologia a zdolności produkcyjne przedsiębiorstw

W latach 1995-2005 zdolności produkcyjne badanych przedsiębiorstw, ustalone w ankiecie 2005(1), znacznie wzrosły (tabela 56). W przypadku ma-szyn ćwierćformatowych (drukujących w formacie a3 lub b3) liczba zespo-łów drukujących zwiększyła się w latach 1995-2005 ze 101 do 124 (wzrost o 22,8%). W odniesieniu do maszyn półformatowych (a2 lub b2) liczba ze-społów zwiększyła się ze 149 do 211 (41,6%). Największy wzrost nastąpił w grupie maszyn pełnoformatowych (drukujących w formacie a1 lub b1). Liczba zespołów drukujących zwiększyła się tutaj z 26 do 104 (300%)2.

format zespołów

drukujących

liczba zespołów drukujących

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

a3/b3 101 99 122 127 128 132 131 127 123 124 124

a2/b2 149 157 167 228 234 263 249 252 218 208 211

a1/b1 26 26 26 52 67 78 92 116 127 121 104


Największy wzrost liczby zespołów drukujących nastąpił w latach 1997-2000. Już w roku 1997 przybyły 23 maszyny drukujące w formacie a3/b3. Do roku 2002 liczba zespołów ćwierćformatowych w badanych drukarniach zwiększyła się do 132, natomiast do roku 2005 zmniejszyła się do 124.

2 Cetera W.: Rozwój przemysłu poligraficznego w Polsce. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2007(2).

Tabela 56: Liczba i format zespołów drukujących w badanych przedsiębiorstwach w latach 1995-2005


Wykres 21: Data pierwszego zastosowania CtP (I – firmy istniejące, ankieta 2005(1), Z – firmy zlikwidowane, ankieta 2005(2))


150

Podobnie w grupie maszyn półformatowych, liczba zespołów zwiększa-ła się do roku 2000 (wykres 22). W roku tym ankietowane firmy miały 263 zespoły drukujące w formacie a2/b2. Do roku 2005 liczba ta zmalała do 211.

W odniesieniu do maszyn pełnoformatowych (a1/b1) liczba zespołów dru-kujących zwiększała się od roku 1997 (26 zespołów drukujących) do roku 2003 (127 zespołów drukujących). Przez dwa kolejne lata liczba ta spadła do 104.

Zwiększanie liczby zespołów drukujących nie ilustruje jednak rzeczywi-stego wzrostu możliwości produkcyjnych badanych firm poligraficznych. Za-kładając prostą zależność między formatem maszyny drukującej a wielkością zadrukowanej powierzchni (pomijając prędkość druku), otrzymamy wielko-ści przedstawione w tabeli 573. Takie zestawienie daje lepsze przybliżenie rzeczywistych możliwości produkcyjnych w badanych przedsiębiorstwach.

0

50

100

150

200

250

300

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

a3/b3a2/b2a1/b1


formatzespołów

drukujących

zdolności produkcyjne zespołów drukujących w przeliczeniu na arkusze a3/b3

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

a3/b3 101 99 122 127 128 132 131 127 123 124 124

a2/b2 298 314 334 456 468 526 498 504 436 416 422

a1/b1 104 104 104 208 268 312 368 464 508 484 416

(źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań)3 Jeśli założymy, że wszystkie maszyny drukują z podobną prędkością, to maszy-

ny drukujące w formacie a2/b2 są dwukrotnie wydajniejsze od maszyn drukujących w formacie a3/b3. Natomiast maszyny drukujące w formacie a1/b1 w porównaniu z urządzeniami formatu a3/b3 mają czterokrotnie większą wydajność, zaś w porównaniu z urządzeniami formatu a2/b2 – dwukrotnie większą.

Wykres 22: Liczba i format

zespołów drukujących w badanych

przedsiębiorstwach w latach 1995-200

Tabela 57: Zdolności

produkcyjne zespołów

drukujących w latach 1995-2005


151

Uwzględniając format druku maszyn drukujących, możemy zauważyć znaczny wzrost zdolności produkcyjnych w firmach drukujących na maszy-nach póformatowych (wykres 23). Od roku 2003 drukarnie pracujące na ma-szynach pełnoformatowych charakteryzowały się największymi zdolnościa-mi produkcyjnymi. W 2005 r. relacja ta zmieniła się nieznacznie na korzyść maszyn półformatowych. Zmieniały się w tym czasie preferencje klientów: zmniejszały się nakłady drukowanych zleceń przy jednocześnie większej dbałości o jakość druku. Zatem powyższa zmiana była pozytywną reakcją na zmieniające się zapotrzebowanie klientów firm poligraficznych – za-stosowanie maszyn półformatowych miało swoje ekonomiczne uzasad-nienie.

0

100

200

300

400

500

600

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

a3/b3a2/b2a1/b1


5.8. Stosowane technologie pomocnicze W roku 1990 pierwsze dwie (2,3%) firmy badane w ankiecie 2005(1)

dysponowały możliwością foliowania wykonywanych prac (wykres 24). Do roku 2004 ich liczba zwiększyła się do 34 (39,1%). Wśród przedsię-biorstw, które zostały zlikwidowane, tylko 2 (6,7%) wykorzystywały wcze-śniej tę technologię.

Uszlachetnianie druków techniką UV4 stosowały w 2005 roku 24 (27,6%) firmy (wykres 25). Pierwsze zastosowanie lakierowania UV miało miejsce w 1990 r. Największy wzrost zastosowań tej technologii miał miejsce

4 Metoda uszlachetniania druku za pomocą lakierów utrwalanych promieniami UV. Są to modyfikowane żywice, fotoinicjatory, które inicjują proces polimeryzacji, dodatki, które modyfikują własności optyczne i inne. Lakiery UV schną w wyniku tworzenia przez polimery (żywice) długich wiązań.

Wykres 23: Wydajność maszyn drukujących w latach 1995-2005


152

w latach 1995-2000. Żadne przedsiębiorstwo, które zostało zlikwidowane, nie stosowało tej technologii.

W badanych przedsiębiorstwach pierwsze falcerki, czyli urządzenia do składania arkuszy, zastosowano już w 1985 r. (wykres 26). Wykonane prace falcować mogło w 2003 r. 70 (80,0%) drukarń badanych w ankiecie 2005(1) i 14 (46,7%) firm, które zostały zlikwidowane.



Pierwsze urządzenia do klejenia pudełek zastosowano w firmach bada-nych w ankiecie 2005(1) w roku 1984 – były to 2 (2,2%) drukarnie (wykres 27). Od 2004 r. 23 (26,4%) drukarnie oferowały klientom usługę klejenia pudełek. W roku 1988 wśród firm zlikwidowanych (ankieta 2005(2)) było ich 3 (10%), a od roku 1994 klejenie pudełek wykonywało 5 (16,7%) podmiotów.

Jednak z przeprowadzonych wywiadów z właścicielami ankietowanych przedsiębiorstw wynika, że klejenie pudełek nie zawsze jest wykonywane

Wykres 24: Wykorzystanie

technologii pomocniczych

– foliowanie druków (I – firmy istniejące,

ankieta 2005(1), Z – firmy zlikwidowane,

ankieta 2005(2))

Wykres 25: Liczba

firm stosujących

lakierowanie UV


153

z użyciem automatycznych urządzeń. W mniejszych zakładach operacja ta jest wykonywana najczęściej ręcznie lub półautomatycznie.

(źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań) Po raz pierwszy oprawę zeszytową zastosowano w roku 1985 – w jed-

nej z firm badanych w ankiecie 2005(1) (wykres 28). W 2005 r. było ich już 60 (69,0%). Natomiast w 1985 r. 3 (10%) firmy spośród zlikwidowanych później oferowały klientom ten rodzaj oprawy, a w 2003 r. – 12 (40%) przed-siębiorstw.


Pierwsze usługi polegające na oprawie klejonej oferowano w firmach badanych w ankiecie 2005(1) w roku 1988 (wykres 29). W kolejnych latach liczba urządzeń do oprawy klejonej systematycznie się zwiększała i w 2004 r. było ich już 41 (47,1%).

Od roku 1985 oprawę klejoną oferowano w 3(10%) firmach, które zo-stały zlikwidowane. W 2005 r. usługę tę świadczyło 12 (40%) drukarń potem zlikwidowanych.

Wykres 26: Liczba firm, które dysponowały urządzeniami do składania druków (I – firmy istniejące, ankieta 2005(1), Z – firmy zlikwidowane, ankieta 2005(2))

Wykres 27: Liczba firm, które świadczyły usługę klejenia pudełek (I – firmy istniejące, ankieta 2005(1), Z – firmy zlikwidowane, ankieta 2005(2))


154



Pierwsze usługi oprawy twardej badane firmy oferowały już w roku 1988. Ten rodzaj oprawy w roku 2004 wykonywało 11 (12,6%) badanych firm poligraficznych (wykres 30). Żadna zlikwidowana firma nie stosowała tego rodzaju oprawy.

Spiralowanie w firmach badanych w ankiecie 2005(1) stosowano od 1993 r. w 2 (2,3%) przedsiębiorstwach (wykres 31). W roku 2004 firm świad-czących takie usługi było 22 (25,3%). Natomiast tylko 2 (6,7%) firmy zlikwi-dowane wykonywały spiralowanie od roku 1994.

Sztancowanie stosowano od 1985 r. W 2004 r. 40 (45,9%) firm bada-nych w ankiecie 2005(1) świadczyło tę usługę, którą od 1985 r. oferowały 2 drukarnie (1,7%) (wykres 32). Pierwsze sztancowanie oferowano w 1989 r. w 3 (10%) firmach zlikwidowanych. Od roku 1998 było ich już 7 (23,3%).

Wymienione wyżej technologie pomocnicze nie należały do technolo-gii typu high-tech. Jednak ich zastosowanie znacznie poszerzało różnorod-

Wykres 29: Liczba firm,

które wykonywały oprawę klejoną

(I – firmy istniejące, ankieta 2005(1),

Z – firmy zlikwidowane, ankieta 2005(2))


które wykonywały oprawę zeszytową

(I – firmy istniejące, ankieta 2005(1),



155

ność świadczonych usług i odpowiadało na zapotrzebowanie klientów. To zapotrzebowanie znacznie częściej rozpoznawali menedżerowie z an-kiety 2005(1). Natomiast menedżerowie z firm zlikwidowanych (ankieta 2005(2)) byli bierni wobec oczekiwań rynku.

1 1 1

3 3

5 5 5

6 6

7 7 7 7 7

10

11

1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 20046 - pierwsze zastosowanie oprawa twarda

0

2

4

6

8

10

12

Liczba obs.


(źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań) W latach 1995-2005 badane przedsiębiorstwa poligraficzne aktywnie re-

agowały na potrzeby klientów stosując obok druku różnorodne technologie poligraficzne. Zdecydowanie mniejszą ofertę usług miały przedsiębiorstwa, które zostały zlikwidowane. Trudno jednak, na podstawie przeprowadzonych badań, jednoznacznie określić przyczynę bierności w tej dziedzinie mene-dżerów w firmach zlikwidowanych: nie dostrzegali potrzeb klientów lub ich sytuacja ekonomiczna nie pozwalała na wprowadzenie dodatkowych techno-logii.

Wykres 30: Liczba firm, które wykonywały oprawę twardą

Wykres 31: Liczba firm, które wykonywały sztancowanie i spiralowanie (I – firmy istniejące, ankieta 2005(1), Z – firmy zlikwidowane, ankieta 2005(2))


15�

W zdecydowanej większości drukarnie badane w ankiecie 2005(1) zwracały uwagę nie tylko na zwiększenie mocy produkcyjnych poprzez instalacje nowych maszyn drukujących, lecz również na skrócenie czasu i poprawę jakości produkcji poprzez zastosowanie nowych technologii przygotowania druku, takich jak CtF i CtP. Technologie takie jak pokry-wanie druków lakierem UV, czy foliowanie, znacznie zwiększały atrakcyj-ność wykończenia prac.


Zwraca również uwagę pozytywna reakcja menedżerów przedsię-biorstw poligraficznych na technologie informacyjne – szczególnie inter-net był technologią szybko przez nich wdrażaną. Potwierdza to bliski kontakt sektora poligraficznego z najnowszymi technologiami.


które wykonywały sztancowanie

(I – firmy istniejące, an-kieta 2005(1),


Wpływ menedżerów na innowacyjność przedsiębiorstw

15�

6. Wpływ menedżerów na innowacyjność przedsiębiorstw

W 31 przedsiębiorstwach zarządzanych przez menedżerów z wyższym wykształceniem zrealizowano innowacje technologiczne, w 22 innowacje or-ganizacyjne, i w 19 innowacje marketingowe (ankieta 2005(1) – tabela 58). Natomiast wśród przedsiębiorstw zarządzanych przez menedżerów ze śred-nim wykształceniem w 18 firmach zrealizowano innowacje technologiczne, w 5 organizacyjne i w 7 innowacje marketingowe.

W przytoczonych danych zwraca uwagę zróżnicowana aktywność in-nowacyjna przedsiębiorstw w zależności od wykształcenia kierujących nimi menedżerów. Wśród przedsiębiorstw, których menedżerowie posiadali wy-kształcenie wyższe, 54,4% firm zrealizowało innowacje technologiczne. W przedsiębiorstwach, którymi kierowali menedżerowie ze średnim wy-kształceniem było 60% zrealizowanych innowacji technologicznych. Zatem menedżerowie ze średnim wykształceniem, w porównaniu z menedżerami z wyższym wykształceniem, nieco większą wagę przywiązywali do innowa-cji technologicznych.

W latach 2000-2005 menedżerowie z wyższym wykształceniem w po-równaniu z menedżerami posiadającymi wykształcenie średnie wykazali zdecydowanie większą aktywność w realizacji innowacji organizacyjnych i marketingowych (wykres 33). Innowacje organizacyjne zrealizowało 38,6% firm poligraficznych kierowanych przez osoby z wykształceniem wyższym i tylko 16,7% z wykształceniem średnim. W przypadku zrealizowanych in-nowacji marketingowych, 33,3% firm było kierowanych przez absolwentów wyższych uczelni i tylko 23,3% przez absolwentów szkół średnich.

wykształ-cenie

innowacje zrealizowane w latach 2000-2005

technologiczne organizacyjne marketingowe

liczba firm % badanych firm liczba firm % badanych firm liczba firm % badanych firm

wyższe 31 54,4 22 38,6 19 33,3

średnie 18 �0 5 16,7 7 23,3


Z przeprowadzonych badań wynika więc, że w przedsiębiorstwach poli-graficznych, w których kierownicze stanowiska zajmowali menedżerowie ze średnim wykształceniem zrealizowano jedynie nieznacznie więcej innowacji technologicznych.

Tabela 58: Innowacje zrealizowane w latach 2000-2005 w przedsiębiorstwach poligraficznych zarządzanych przez menedżerów z wyższym i średnim wykształceniem (ankieta 2005(1))


15�

54,4%

38,6%

33,3%

60,0%

16,7%

23,3%


wyższe średnie


W przypadku innowacji planowanych, przedsiębiorstwa zarządzane przez menedżerów z wykształceniem wyższym wypadły już zdecydowanie korzystniej niż te, w których kierownicze stanowiska zajmowali menedże-rowie ze średnim wykształceniem (tabela 59). Innowacje technologiczne na lata 2006-2010 planowało bowiem 36 (aż 63,6%) przedsiębiorstw kierowa-nych przez menedżerów z wyższym wykształceniem i tylko 16 (53,3%) firm kierowanych przez menedżerów ze średnim wykształceniem (wykres 34). W przypadku innowacji organizacyjnych i marketingowych planowanych na lata 2006-2010 przewaga aktywności przedsiębiorstw zarządzanych przez menedżerów z wyższym wykształceniem jest wyraźna. Innowacje organiza-cyjne planowały 22 (38,6%) przedsiębiorstwa, zaś innowacje marketingowe – 33 (57,9%) firmy zarządzane przez menedżerów z wyższym wykształce-niem. Wśród przedsiębiorstw zarządzanych przez absolwentów szkół śred-nich, 7(23,3%) planowało innowacje organizacyjne i 8 (26,7%) innowacje marketingowe.

wykształ-cenie

firmy planowanujące innowacje w latach 2006-2010


liczba firm % badanych firm liczba firm % badanych firm liczba firm % badanych firm

wyższe 36 63,6 22 38,6 33 57,9

średnie 16 53,3 7 23,3 8 26,7


Wykres 33: Aktywność

innowacyjna przedsiębiorstw poligraficznych

zarządanych przez menedżerów

z wyższym i średnim wykształceniem

Tabela 59: Innowacje planowane

na lata 2006-2010 w badanych

przedsiębiorstwach zarządzanych

przez menedżerów z wyższym

i średnim wykształceniem

(ankieta 2005(1))


15�

63,6%

38,6%

57,9%

53,3%

23,3%26,7%


wyższe średnie


Tak więc menedżerowie z wyższym wykształceniem zdecydowanie częściej niż menedżerowie ze średnim wykształceniem realizowali inno-wacje organizacyjne i marketingowe. Poza tym także częściej planowali innowacje (technologiczne, marketingowe i organizacyjne) w przyszło-ści. Jednocześnie kierowane przez nich przedsiębiorstwa poszukiwały źródeł przewagi konkurencyjnej także poza technologią. Tak budowana pozycja firmy powinna być trwalsza.

6.1. Łączenie roli właściciela z funkcją menedżera

Łączenie roli właściciela z funkcją menedżera pozytywnie wpływało na podejmowanie działań innowacyjnych, bowiem aż 52 (73,3%) badanych przedsiębiorstw poligraficznych, w których właściciel był jednocześnie me-nedżerem, wprowadziło w latach 2000-2005 innowacje technologiczne, orga-nizacyjne bądź marketingowe (tabela 60). Natomiast tylko 9 (56,3%) przed-siębiorstw, w których właściciel nie pełnił jednocześnie funkcji menedżera, wprowadziło w latach 2000-2005 innowacje technologiczne, organizacyjne lub marketingowe.

Podobnie relacje te kształtowały się wśród firm zlikwidowanych. Wśród 22 menedżerów łączących funkcje kierownicze z rolą właściciela 8 (26,7%) zrealizowało innowacje. Natomiast żaden menedżer, który nie był jedno-cześnie właścicielem, nie podjął takich działań.

Wykres 34: Planowane na lata 2006-2010 innowacje w przedsiębiorstw poligraficznych zarządzanych przez menedżerów z wyższym i średnim wykształceniem


1�0

firmy istniejące firmy zlikwidowane

menedżerowie

liczba %

firmy, w których zrealizowano

innowacjeliczba %

menedżerowie

liczba %

firmy, w których zrealizowano

innowacjeliczba %

menedżerowie, którzy są właścicielami

71 81,6 52 73,3 22 73,3 12 55

menedżerowie, którzy nie są właścicielami

16 18,4 9 56,3 8 26,7


6.2. Trudności w doskonaleniu kierowniczej kadry z punktu widzenia możliwości wdrażania innowacji

Rozkład odpowiedzi na pytanie dotyczące trudności w doskonaleniu

kadry kierowniczej z punktu widzenia możliwości wdrażania innowacji w badanych populacjach jest zróżnicowany (tabela 61). Ankietowani mene-dżerowie w istniejących firmach (ankieta 2005(1)) za najpoważniejszą trud-ność w doskonaleniu kadry kierowniczej uznali zbyt duże koszty szkoleń – 48 (55,2%). Pozostałe trudności w ich ocenie miały mniejsze znaczenie. Brak środków na szkolenia wskazało 18 (20,7%) menedżerów, a 12 (13,8%) wymieniło brak specjalistów w regionie. Brak postaw proinnowacyjnych wśród kadry przedsiębiorstw podało tylko 11 (12,6%) ankietowanych. Nato-miast na brak tego typu oferty szkoleniowej wskazało 10 (11,5%) badanych. Dwóch (2,3%) ankietowanych wymieniło inne przyczyny, jednak nie zostały one przez nich sprecyzowane.

ankieta 2005(1) ankieta 2005(2)firmy zlikwidowane

wskazania % badanych firm wskazania % badanych

firm

zbyt duże koszty szkoleń 48 55,2 5 16,7

brak środków na szkolenia 18 20,7 2 6,7

brak specjalistów w regionie 12 13,8 2 6,7

brak postaw proinnowacyjnych 11 12,6 5 16,7

brak oferty szkoleniowej 10 11,5 3 10,0

inne 2 2,3


Tabela 60: Wpływ łączenia

funkcji kierowniczych

z rolą właściciela na innowacje w badanych

przedsiębiorstwach

Tabela 61: Trudności

w doskonaleniu kierowniczej

kadry z punktu widzenia

możliwości wdrażania innowacji


1�1

Co ciekawe w firmach zlikwidowanych problem trudności w dosko-naleniu kierowniczej kadry był słabo identyfikowany. Po 5 (16,7%) ankie-towanych uznało, że są to zbyt duże koszty szkoleń oraz brak postaw proin-nowacyjnych wśród kadry. Na brak oferty szkoleniowej wskazało 3 (10,0%) ankietowanych menedżerów. Natomiast tylko po 2 ankietowanych wymieniło brak środków na szkolenia oraz brak specjalistów w regionie.

Z wykresu 35 wynika, że prawie wszystkie trudności były słabiej do-strzegane w firmach zlikwidowanych. Na przykład duże koszty szkoleń były trudnością ponad trzykrotnie częściej wskazywaną przez menedże-rów w firmach istniejących niż przez menedżerów z firm zlikwidowanych (odpowiednio 55,2% i 16,7%). Podobne relacje wystąpiły w przypad-ku braku środków na szkolenia (20,7% i 6,7%). Na brak postaw proinno-wacyjnych wskazało 5 (16,7%) kierowników z firm zlikwidowanych, a w firmach badanych w ankiecie 2005(1) wymieniło go tylko 11 (12,6%) ankietowanych.

Odpowiedzi menedżerów z firm zlikwidowanych wskazują na re-latywnie mniejsze trudności w doskonaleniu kadry kierowniczej niż w przypadku odpowiedzi uzyskanych w ankiecie 2005(1) i sugerują nie-stety również mniejsze zainteresowanie innowacjami. W firmach zlikwi-dowanych rzadziej niż w firmach istniejących podejmowano problematykę innowacyjną, zatem również rzadziej napotykano trudności.

55,2%

20,7%

13,8%

12,6%

11,5%

2,3%

16,7%

6,7%

6,7%

16,7%

10,0%

0,0%

zbyt duże koszty szkoleń

brak środków na szkolenia

brak specjalistów wregionie

brak postawproinnowacyjnych

brak oferty szkoleniowej

inne ankieta 2005(1) ankieta 2005(2) firmy zlikwidowane


6.3. Przygotowanie kadry kierowniczej do wdrażania nowych technologii

Na pytanie dotyczące przygotowania kadry zarządzającej do wdrażania innowacji ankietowani mogli wybrać tylko jedną odpowiedź spośród trzech: przygotowanie dobre, złe i trudno powiedzieć. Menedżerowie z firm ankie-towanych w 2005 r. (ankieta 2005(1)) w większości uznali, że przygotowa-nie własnej kadry do wdrażania nowych technologii jest dobre – 35 (40,2%)

Wykres 35: Trudności

w doskonaleniu kadry

kierowniczej z punktu widzenia

możliwości wdrażania innowacji


1�2

wskazań. Nieco mniej, bo 27 (31,0%) uznało, że trudno to stwierdzić. Nato-miast tylko 13 (14,9%) uznało przygotowanie kadry za złe (tabela 62).

Na dobre przygotowanie kadry kierowniczej do wdrażania nowych tech-nologii wskazało jedynie 4 (13,3%) menedżerów z firm zlikwidowanych. Z kolei 11 (36,7%) menedżerów z tych firm uznało, że przygotowanie to trud-no ocenić, a 9 (30,0%) stwierdziło, że jest złe. Natomiast 6 (20,0%) zlikwido-wanych firm nie wybrało żadnej odpowiedzi (wykres 36).

Kadra kierownicza w przedsiębiorstwach poligraficznych objętych ankietą 2005(1) była, zdaniem ich menedżerów, dobrze przygotowana do realizacji innowacji. Kierownicy tych firm jedynie w niewielkiej części nega-tywnie oceniają przygotowanie swojej kadry.

Natomiast kadra kierownicza w przedsiębiorstwach zlikwidowanych była oceniana zdecydowanie negatywnie. Trudno jednak na podstawie ankiety jed-noznacznie określić, na ile jest to ocena obiektywna, a w jakim stopniu jest efektem subiektywnego spojrzenia ankietowanych kierowników.

przygotowanie kadry

ankieta 2005(1)ankieta 2005(2)

firmy zlikwidowane

liczba firm % badanych firm liczba firm % badanych firm

dobre 35 40,2 4 13,3

trudno powiedzieć 27 31,0 11 36,7

złe 13 14,9 9 30,0



Tabela 62: Przygotowanie

kadry do wdrażania

nowych technologii i realizacji innowacji

40,2%

31,0%

14,9%13,3%

36,7%

30,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

dobre trudno powiedzieć złe

ankieta 2005(1)

ankieta 2005(2)firmy zlikwidowane

Wykres 36: Przygotowanie

kadry do wdrażania

nowych technologii i realizacji innowacji

Zagrożenia i bariery dla działalności innowacyjnej

1�3

7. Zagrożenia i bariery dla działalności innowacyjnej

Omówienie zagrożeń i barier dla działalności innowacyjnej wymaga uprzedniego omówienia zagrożeń dla działalności gospodarczej MŚP poli-graficznych.

7.1. Zagrożenia dla działalności gospodarczej

W firmach badanych w ankiecie 2005(1) przedsiębiorcy pytani o zagro-żenia dla działalności innowacyjnej wymieniali kolejno zmianę struktury po-pytu – 61 respondentów (70,1%) oraz nasilającą się konkurencję krajową – 52 (59,8%) (tabela 63)1. Natomiast menedżerowie z firm, które zostały zlikwido-wane (ankieta 2005(2)) przeciwnie, aż w 28 przypadkach (93,3%) wskazali na zagrożenia wynikające z konkurencji krajowej i w 22 (73,3%) na zmianę struktury popytu.

zagrożenia dla działalności gospodarczej


firmy zlikwidowane


firmliczba firm

% badanych firm

zmiana struktury popytu 61 70,1 22 73,3

konkurencja krajowa 52 59,8 28 93,3

zmiana otoczenia prawnego 38 43,7 14 46,7

konkurencja zagraniczna 31 35,6 9 30

upadek branży 22 25,3 2 6,7


W przytoczonych powyżej danych zwracają uwagę liczne wskaza-nia przez menedżerów zlikwidowanych firm na silną konkurencję krajową – aż28 (93,3% respondentów). Zdolność do sprostania konkurencji na rynku krajowym była oceniana przez nich źle – różnica we względnym poziomie wskazań między firmami istniejącymi a zlikwidowanymi wynosiła aż 33 pp. (wykres 37). Tylko dwie (6,7%) ankietowane firmy zlikwidowane wskazały na zagrożenie upadkiem branży. Natomiast menedżerowie firm ankietowa-nych w roku 2005 (ankieta 2005(1)) aż w 22 przypadkach (25,3%) wskazali na to zagrożenie. Jak widać w firmach, które zostały zlikwidowane istniało stosunkowo duże poczucie trwałości sektora.

1 Zmiana struktury popytu na usługi poligraficzne (np. mniejsze zapotrzebowanie na formularze transakcyjne) może spowodować, że zrealizowane innowacje, szczególnie kosz-towne innowacje technologiczne, mogą stać się bezużyteczne.

Tabela 63: Zagrożenia dla działalności gospodarczej wymienione przez menedżerów badanych firm


1�4

70,1%

59,8%

43,7%

35,6%

25,3%

73,3%

93,3%

46,7%

30,0%

6,7%

zmiana struktury popytu

konkurencja krajowa

zmiana otoczenia prawnego

konkurencja zagraniczna

upadek branżyankieta 2005(1) ankieta 2005(2)

firmy zlikwidowane

Najczęstsze wskazywanie na zagrożenie wynikające ze zmiany struktury popytu wynika głównie ze specyfiki branży. Uruchomienie nowego rodzaju produkcji, np. wprowadzenie oprawy zeszytowej, wymagało w małym przed-siębiorstwie (w 2005 roku) nakładów przekraczających 150.000 zł.2 Jedno-cześnie stosunkowo szybko wprowadzane nowe technologie przyspieszają moralne zużycie dotychczas stosowanych.

Menedżerowie z firm zlikwidowanych w większości dostrzega-li przede wszystkim zagrożenia w najbliższym otoczeniu – skupiali się głównie na konkurencji krajowej.

Zarówno menedżerowie z firm istniejących jak i z tych, które zostały zlikwidowane, małą wagę przywiązywali do zmiany otoczenia prawnego i konkurencji zagranicznej. Wydaje się, że szczególnie w przypadku konku-rencji zagranicznej było to zagrożenie niedoszacowane przez badanych.


7.2. Bariery we wdrażaniu innowacji

Ankietowani w 2005 r. menedżerowie firm prowadzących działalność (ankieta 2005(1)) uważali, że najistotniejszą barierą we wdrażaniu innowacji jest brak własnych środków finansowych (tabela 64).3 Tę barierę wskazało 61 (70,1%) badanych. Następnie wymieniono drogie kredyty – 59 (67,8%) oraz system podatkowy i prawny – 45 (51,7%), a także duże ryzyko prowadzonej działalności – 41 firm (47,1%).

2 Cena nowej linii do oprawy zeszytowej wynosiła w roku 2005 od 150.000 do 1.200.000 zł.

3 Wszystkie tego typu badania przeprowadzone w ostatnich latach wskazują nie-zmiennie na brak własnych środków jako najpoważniejszą barierę zarówno we wdrażaniu innowacji, jak i realizacji inwestycji.

Wykres 37: Zagrożenia

dla działalności gospodarczej

wskazane przez menedżerów

badanych firm


1�5

W przedsiębiorstwach, które zostały zlikwidowane, jako pierwsze czte-ry wymieniono te same bariery, tylko w zmienionej kolejności (wykres 38). Duże ryzyko wskazało 22 (73,3%) ankietowanych. Na drugim miejscu wy-mieniono brak własnych środków finansowych – 20 (66,7%), po nich dro-gie kredyty – 17 (56,7%) oraz system podatkowy i prawny – 16 (53,3%). W firmach z ankiety 2005(2) wśród barier we wdrażaniu innowacji nie wymieniono: braku kwalifikacji menadżerskich, braku współpracy z innymi fir-mami, łatwości skopiowania innowacji. Jak widać w tych przedsiębiorstwach menedżerowie wysoko oceniali własne kwalifikacje, nie dostrzegali korzy-ści płynących ze współpracy z innymi podmiotami gospodarczymi. Poza tym w firmach zlikwidowanych 7 (23,3%) ankietowanych wskazało na brak woli i inicjatywy ze strony kierownictwa, a 6 (20%) podało brak informacji z dzie-dziny technologii (w ankiecie 2005(1) – 6 (6,9%).

Menedżerowie przedsiębiorstw zlikwidowanych najbardziej obawiali się ryzyka towarzyszącego wdrażaniu innowacji. Jednocześnie temu ryzy-ku towarzyszyły stosunkowo liczne (w porównaniu z kierownikami objętymi ankietą 2005(1)) wskazania na brak informacji z zakresu technologii, brak własnej bazy badawczej, a także brak woli i inicjatywy ze strony kierownic-twa (!). Tę ostatnią barierę można uznać za wyraz słusznej samokrytyki, choć z drugiej strony menedżerowie firm zlikwidowanych uważali, że nie brak w ich przedsiębiorstwach wykwalifikowanej kadry zarządzającej.

Poniższe odpowiedzi, w przypadku menedżerów z firm zlikwidowa-nych, są raczej próbą usprawiedliwienia własnej niechęci do innowacji niż wskazaniem rzeczywistych barier, na które zdecydowanie uczciwiej wskazują menedżerowie z ankiety 2005(1). Ci ostatni potrafili prawidło-wo zdefiniować innowacyjne cele i rzetelnie wskazać bariery w ich reali-zacji.

7.3. Trudności w doskonaleniu i unowocześnianiu wyposażenia technicznego

Z zebranych danych wynika (ankieta 2005(1)), że zdecydowana więk-szość badanych przedsiębiorstw uznała brak środków własnych na zakup maszyn i urządzeń za podstawową przeszkodę w doskonaleniu i unowo-cześnianiu wyposażenia technicznego (tabela 65). Wśród ankietowanych w 2005 r. podmiotów 71 (81,6%) wskazało na to właśnie ograniczenie. Na-tomiast wśród przedsiębiorstw zlikwidowanych na tę trudność wskazało 14 firm (46,7%) (wykres 39). Za najmniejszą trudność uważano zaś brak wiedzy i informacji o najnowszych technologiach oraz o źródłach ich zakupu. Wyni-ka stąd, że menedżerowie zdecydowanie lepiej radzili sobie ze zdobywa-niem fachowej wiedzy i definiowaniem technologicznych potrzeb niż ze sposobami ich finansowania.


1��

70,1%

67,8%

51,7%

47,1%

41,4%

28,7%

18,4%

16,1%

12,6%

11,5%

10,3%

6,9%

6,9%

66,7%

56,7%

53,3%

73,3%

46,7%

36,7%

0,0%

13,3%

23,3%

6,7%

0,0%

16,7%

20,0%

brak własnych środków finansowych

drogie kredyty

system podatkowy i prawny

duże ryzyko

wysokie koszty

brak innych źródeł finansowania

brak wykwalifikowanej kadry menedżerskiej

brak rozpoznania rynku

brak woli i inicjatywy ze strony kierownictwa

brak kadry technicznej

brak współpracy z innymi firmami

brak własnej bazy badawczej

brak informacji na temat technologiiankieta 2005(2) firmy zlikwidowane

ankieta 2005(1)

bariery we wdrażaniu innowacji w ocenie menedżerów


firmy zlikwidowane

liczba firm%

badanych firm

liczba firm%

badanych firm

brak własnych środków finansowych 61 70,1 20 66,7

drogie kredyty 59 67,8 17 56,7

system podatkowy i prawny 45 51,7 16 53,3

duże ryzyko 41 47,1 22 73,3

wysokie koszty 36 41,4 14 46,7

brak innych źródeł finansowania 25 28,7 11 36,7

brak wykwalifikowanej kadry menedżerskiej 16 18,4

brak rozpoznania rynku 14 16,1 4 13,3

brak woli i inicjatywy ze strony kierownictwa 11 12,6 7 23,3

brak kadry technicznej 10 11,5 2 6,7

brak współpracy z innymi firmami 9 10,3

brak własnej bazy badawczej 6 6,9 5 16,7

brak informacji na temat technologii 6 6,9 6 20



Tabela 64: Bariery

we wdrażaniu innowacji

w ocenie menedżerów

badanych przedsiębiorstw

Wykres 38: Bariery

we wdrażaniu innowacji

w ocenie menedżerów

badanych przedsiębiorstw


1��

trudności w doskonaleniu i unowocześnianiu wyposażenia technicznego


firmy zlikwidowane

liczba firm%

badanych firm

liczba firm%

badanych firm

brak środków własnych na zakup maszyn i urządzeń technicznych

71 81,6 14 46,7

utrudniony dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania

38 43,7 10 33,3

wysokie koszty modernizacji istniejącego zaplecza technicznego

28 32,2 7 23,3

za mała skala na wykorzystanie nowych technologii

17 19,5 4 13,3

brak wiedzy i informacji o najnowszychtechnologiach i źródłach ich zakupu

5 5,8 2 6,7


81,6%

43,7%

32,2%

19,5%

5,8%

46,7%

33,3%

23,3%

13,3%

6,7%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%

brak środków własnych na zakupmaszyn i urządzeń technicznych

utrudniony dostęp dozewnętrznych źródeł finansowania

wysokie koszty modernizacjiistniejącego zaplecza technicznego

za mała skala na wykorzystanienowych technologii

brak wiedzy i informacji onajnowszych technologiach i

źródłach ich zakupu

ankieta 2005(2) firmy zlikwidowane

ankieta 2005(1)


Tabela 65: Trudności w doskonaleniu i unowocześnianiu wyposażenia technicznego w badanych firmach

Wykres 39: Trudności w doskonaleniu i unowocześnianiu wyposażenia technicznego w badanych firmach


1��

7.4. Trudności w pozyskiwaniu funduszy na finansowanie innowacji

Menedżerowie z istniejących przedsiębiorstw za największą trudność w pozyskiwaniu funduszy na finansowanie innowacji uznali wysokie opro-centowanie kredytów (tabela 66). Wskazało na nie 60 (69%) badanych. Nie-co mniej wymieniło wysokość wymaganego zabezpieczenia – 58 (66,7%). Na obawę przed uzależnieniem się od instytucji finansowych wskazało 27 (31,0%) menedżerów zakładów prowadzących działalność. Z kolei 26 (29,9%) podało niesprecyzowane i długie procedury. Natomiast 15 (17,2%) wymieni-ło brak doświadczenia we współpracy z instytucjami finansowymi. Tylko 13 (14,9%) za trudność uznało niechęć instytucji finansowych do współpracy z firmą. Niewielu mniej menedżerów, bo 11 (12,6%), wskazało na brak instytu-cji wsparcia w regionie. Za najmniej znaczącą przeszkodę uznano koszt opra-cowania biznesplanu – wymieniło ją tylko 9 (10,3%) badanych (wykres 40).

W podmiotach zlikwidowanych również za największą trudność w pozy-skiwaniu funduszy uznano wysokie oprocentowanie kredytów – 16 (53,3%) wskazań. Na uwagę zasługuje jednak fakt, że koszt opracowania biznesplanu wymieniło aż 13 (43%) menedżerów firm zlikwidowanych. Na wymagane zabezpieczenia wskazało 12 (40,0%), a na obawę przed uzależnieniem od instytucji finansowych – 10 (33,3%) menedżerów. Natomiast niesprecyzo-wane i długie procedury podało 9 (30,0%) ankietowanych. Tylko 7 (23,3%) badanych wskazało na brak doświadczeń we współpracy z instytucjami fi-nansowymi. Za najmniej znaczącą przeszkodę menedżerowie zlikwidowa-nych przedsiębiorstw uznali niewielką liczbę lub brak instytucji wsparcia w regionie oraz niechęć instytucji finansowych do współpracy z firmą – po 2 (6,7%).

Na wykresie 44 porównano rozkład odpowiedzi w obu ankietach. Mene-dżerowie badani w ankiecie 2005(1) zdecydowanie częściej wskazywali na trudności związane z niechęcią instytucji finansowych do współpracy przy fi-nansowaniu innowacji. Natomiast menedżerowie zlikwidowanych zakładów – choć też wskazywali na wysokie oprocentowanie i wymagane zabezpiecze-nia – za dużą trudność uznali wysoki koszt opracowania biznesplanu. Stąd wynika wniosek, że mieli zdecydowanie gorsze przygotowanie z zakresu ekonomii i finansów.


1��

trudności w pozyskiwaniu funduszy na finansowanie innowacji


firmy zlikwidowane

liczba firm

% badanych

firm

liczba firm

% badanych

firm

wysokie oprocentowanie kredytów 60 69,0 16 53,3

wymagane zabezpieczenie 58 66,7 12 40

obawa przed uzależnieniem od instytucji finansowych

27 31,0 10 33,3

niesprecyzowane i długie procedury 26 29,9 9 30

brak doświadczeń we współpracy z instytucjami finansowymi

15 17,2 7 23,3

niechęć instytucji finansowych do współpracy z firmą

13 14,9 2 6,7

niewiele lub brak instytucji wsparcia w regionie 11 12,6 2 6,7

koszt opracowania biznesplanu 9 10,3 13 43,3


69,0%

66,7%

31,0%

29,9%

17,2%

14,9%

12,6%

10,3%

53,3%

40,0%

33,3%

30,0%

23,3%

6,7%

6,7%

43,3%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

wysokie oprocentowanie kredytów

wymagane zabezpieczenie

obawa przed uzależnieniem odinstytucji finansowych

niesprecyzowane i długie procedury

brak doświadczeń we współpracy zinstytucjami finansowymi

niechęć instytucji finansowych dowspółpracy z firmą

niewiele lub brak instytucji wsparcia wregionie

koszt opracowania biznesplanu

ankieta 2005(2) firmy zlikwidowane

ankieta 2005(1)


Tabela 66: Trudności w pozyskiwaniu funduszy na finansowanie innowacji

Wykres 40: Trudności w pozyskiwaniu funduszy na finansowanie innowacji


1�0

7.5. Formy wspierania innowacji Za najbardziej pożądaną formę wspierania innowacji menedżerowie firm

ankietowanych w 2005 r. (ankieta 2005(1)) uznali zmniejszenie oprocento-wania kredytów na innowacje – 45 (51,7%) (tabela 67). Nieco mniej, bo po 41 (47,1%) ankietowanych wskazało nisko oprocentowane kredyty na za-kup środków produkcji oraz skrócenie czasu amortyzacji środków trwałych. Z kolei 38 (43,7%) menedżerów wymieniło ulgi i subsydia, a 34 (39,1%) poręczenia kredytowe na zakup nowych technologii oraz uproszczenie pro-cedur związanych ze staraniem się o środki na innowacje. Najmniej, bo tylko 3 (3,4%) ankietowanych uznało, że pożądaną formą wspierania innowacji są dopłaty do działalności badawczo-rozwojowej.4

Natomiast w firmach zlikwidowanych, badanych w ankiecie 2005(2), rozkład odpowiedzi odbiegał od wskazań menedżerów firm prowadzących działalność. I tak, aż 20 (66,6%) menedżerów firm zlikwidowanych uznało, że właściwą formą wspierania innowacji jest uproszczenie procedur starania się o środki na innowacje. Ulgi podatkowe i subsydia wymieniło 18 (60,0%), a 12 (40,0%) wskazało na zmniejszenie oprocentowania kredytów na inno-wacje. Na nisko oprocentowane kredyty na zakup środków produkcji wska-zało 10 (33,3%) menedżerów, a na poręczenia kredytowe na zakup nowych technologii – 7 (23,3%). Tylko 5 (16,7%) wskazało na dopłaty dotyczące pro-mocji i innowacji firmy, a jedynie 2 (6,7%) uznało za pożądaną formę wspie-rania innowacji skrócenie czasu amortyzacji środków trwałych.

Między wskazaniami menedżerów badanych w ankiecie 2005(1) i ankiecie 2005(2) występują znaczące różnice (wykres 41). Na przykład na uproszczenie procedur związanych ze staraniem się o środki na innowa-cje wskazało prawie trzykrotnie więcej menedżerów firm zlikwidowanych niż z istniejących. Natomiast menedżerowie ankietowani w 2005 r. (ankieta 2005(1)) prawie siedmiokrotnie częściej wskazali na skrócenie czasu amorty-zacji środków trwałych niż ich koledzy z firm zlikwidowanych (odpowiednio 47,1% i 6,7%). Stąd wniosek, że menedżerowie przedsiębiorstw objętych an-kietą 2005(1) postrzegali innowacje (przede wszystkim technologiczne) jako proces ciągły i dynamiczny.

Cechą charakterystyczną sektora poligraficznego jest duża dynamika zmian w ostatnich latach – zarówno w sferze technologicznej jak i organiza-cyjnej. Okres moralnego zużycia wprowadzanych technologii nie jest zgodny ze standardami amortyzacji – nowoczesne środki produkcji starzeją się szyb-ciej niż czas ich amortyzacji. Poza tym przy spodziewanym, dalszym spadku rentowności w sektorze poligraficznym, wysokie oprocentowanie kredytów może opóźnić procesy innowacyjne w MŚP.

4 W tym przypadku menedżerowie firm najczęściej uważali, że w ramach dopłat po-winni otrzymywać środki finansowe pokrywające część budżetu przeznaczonego na B+R.


1�1

formy wspierania innowacjiankieta 2005

ankieta 2005(2)firmy zlikwidowane

liczba firm%

badanych firmliczba firm

% badanych firm

obniżenie oprocentowania kredytów na innowacje

45 51,7 12 40,0

nisko oprocentowane kredyty na zakup środków produkcji

41 47,1 10 33,3

skrócenie czasu amortyzacji środków trwałych

41 47,1 2 6,7

ulgi podatkowe i subsydia 38 43,7 18 60,0

poręczenia kredytowe na zakup nowych technologii

34 39,1 7 23,3

uproszczenie procedur starania się o środki na innowacje

34 39,1 20 66,7

dopłaty dotyczące promocji i innowacji firmy

28 32,2 5 16,7

dopłaty do działalności badawczo-rozwojowej

3 3,4


(Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań)

Tabela 67: Formy wspierania innowacji

51,7%

47,1%

47,1%

43,7%

39,1%

39,1%

3,4%

40,0%

33,3%

6,7%

60,0%

23,3%

66,7%

16,7%

0,0%

32,2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

obniżenie oprocentowania kredytów na innowacje

niskooprocentowane kredyty na zakup środ. produkcji

skrócenie czasu amortyzacji środ. trwałych

ulgi podatkowe i subsydia

poręczenia kredytowe na zakup nowych technologii

uproszczenie procedur starania się o środki na innowacje

dopłaty dotyczące promocji i innowacji firmy

dopłaty do działalności BiRankieta 2005(2)firmy zlikwidowaneankieta 2005(1)

Wykres 41: Formy wspierania innowacji


1�2

Menedżerowie badanych przedsiębiorstw w obu ankietach nadmier-ną wagę przywiązują do zagrożeń dla działalności gospodarczej tkwią-cych w najbliższym otoczeniu firmy. Tymczasem również konkurencja zagraniczna silnie wpływa na polskie przedsiębiorstwa poligraficzne.

Ponadto menedżerowie przywiązując dużą wagę do finansowych ba-rier we wdrażaniu innowacji, a zbyt małą rangę nadają takim czynnikom jak brak informacji na temat technologii, brak współpracy z innymi fir-mami, brak rozpoznania rynku, czy brak woli i inicjatywy kierownictwa. Sądzę, że menedżerowie mają zbyt dobre zdanie o kondycji swojej ka-dry kierowniczej, nie dostrzegając żadnych związanych z nią barier dla wdrażania innowacji. Potwierdzają to wskazania na trudności w dosko-naleniu wyposażenia technicznego oraz trudności w pozyskiwaniu fun-duszy na finansowanie innowacji, gdzie dominują czynniki finansowe.

Nie może zatem dziwić fakt, że zniesienie barier finansowych (obniżenie oprocentowania kredytów, czy ulgi i subsydia) to najczęściej wskazywane formy wspierania innowacji.

* * *

Reasumując w latach 2000-2005 wśród wprowadzonych innowacji w sektorze poligraficznym przeważały innowacje technologiczne. Pozy-tywnie wyróżniały się przedsiębiorstwa, w których zrealizowano innowacje marketingowe i organizacyjne. Niestety wprowadzając innowacje technolo-giczne, firmy poligraficzne w przeważającej większości kupowały urządze-nia, które pochodziły często z „drugiej ręki” i choć nosiły cechy innowacji, w rzeczywistości dawały tylko chwilową przewagę konkurencyjną.

Niepokojące natomiast są powody wprowadzania innowacji, ponieważ przedsiębiorstwa dostrzegały je głównie w najbliższym otoczeniu. Również niepokojąco ubogo przedstawia się grupa instytucji, z którymi przedsiębior-stwa poligraficzne współpracowały w procesie wdrażania innowacji. Nieste-ty fakt ten ma bezpośredni wpływ na wyniki finansowe firm. Współpraca z dostawcami technologii nie przynosiła lepszch wyników finansowych w porównaniu z efektami współpracy np. z odbiorcami czy JBR-em, jak rów-nież ograniczała rozwój firm na rynku w przyszłości.

Technologie informacyjne wymagały od menedżerów wiedzy wykracza-jącej poza obszary ściśle poligraficzne. Jednocześnie niechęć do zastosowa-nia informatyki miała wpływ na spadek konkurencyjności przedsiębiorstw.

Znacznie lepiej radzili sobie menedżerowie na obszarach technologii poligraficznych. W latach 2000-2005 badane przedsiębiorstwa poligraficzne aktywnie reagowały na potrzeby klientów – wśród firm, które zostały zli-


1�3

kwidowane przeważały te, które wobec potrzeb klientów były bierne. Nie bez znaczenia było i pozostaje wykształcenie kierowników przedsiębiorstw. Menedżerowie z wyższym wykształceniem zdecydowanie częściej niż kie-rownicy ze średnim wykształceniem realizowali innowacje marketingowe i organizacyjne, a także częściej planowali innowacje (technologiczne, mar-ketingowe i organizacyjne) w przyszłości. Kierowane przez nich przedsię-biorstwa poszukiwały źródeł przewagi konkurencyjnej także poza technolo-gią, tym samym czyniąc pozycję firmy trwalszą.

Analizując zgromadzone dane w kontekście przyszłości, należy stwier-dzić, że kierownicy przedsiębiorstw przywiązują nadmiernie dużą wagę do barier finansowych we wdrażaniu innowacji, natomiast zbyt małą rangę na-dają takim czynnikom, jak brak:

- informacji na temat technologii,- współpracy z innymi firmami,- rozpoznania rynku,- woli i inicjatywy kierownictwa. Uważam, że ankietowani menedżerowie mają zbyt dobre zdanie o kon-

dycji swojej kadry kierowniczej.


1�4

8. Innowacyjność zlikwidowanych przedsiębiorstw – studia przypadków

Spośród trzydziestu zlikwidowanych przedsiębiorstw poligraficznych

badanych w ankiecie 2005(2), wybrałem te, które w ostatniej dekadzie ubie-głego wieku rozwijały się dynamicznie i zwiększały swoją produkcję. Poza tym firmy te wdrażały innowacyjne technologie poligraficzne i zabiegały o uzyskanie certyfikatów ISO.

Jednak przedsiębiorstwa te, wszystkie trzy w Warszawie, zaprzestały swej działalności w latach 2002-2005. Celem poniższej analizy jest zatem wskazanie przyczyn ich upadku w kontekście działalności innowacyjnej.

Studia przypadków opracowano na podstawie wywiadów z byłymi kierownikami zlikwidowanych zakładów poligraficzych oraz, w miarę moż-liwości, z byłymi pracownikami. Zebrane informacje zostały uzupełnione własnymi obserwacjami autora. We wszystkich przypadkach ankietowani menedżerowie prosili o zachowanie anonimowości.

8.1. Drukarnia TRIADA

Geneza firmy

Drukarnia została założona przez Jana C. w 1986 roku. Wcześniej właściciel drukarni w latach osiemdziesiątych XX wieku pracował w jed-nej z państwowych drukarń. Kapitał na założenie przedsiębiorstwa zdobył w okresie stanu wojennego, drukując w tajemnicy przed dyrekcją drukar-ni, w której wtedy pracował, zlecenia dla podziemnej Solidarności. Jed-no ze zleceń, obrazek Matki Boskiej rozstrzeliwanej przez sowieckiego żołnierza, był sprzedany w wielomilionowym nakładzie i przyniósł zysk w podobnej skali.

Był to okres, w którym posiadanie środków produkcji, maszyn dru-kujących i reglamentowanego papieru, tworzyło przewagę konkurencyjną. Dostęp do maszyn drukarskich i papieru w macierzystej firmie umożliwił przyszłemu właścicielowi drukarni realizację prywatnych zleceń poligra-ficznych. Z tak zarobionych środków, pozostających „szczęśliwie” poza zasięgiem urzędów skarbowych, powstał budynek drukarni i dom miesz-kalny na warszawskich Jelonkach. Przedsiębiorstwo wyposażone było po-czątkowo w najprostszą, kupioną na rynku wtórnym, maszynę offsetową (Romayor, drukującą w jednym kolorze, w formacie b3). Właściciel jednak nie unikał bardziej skomplikowanych, wielokolorowych zleceń.

Studia przypadków

1�5

Początki działania

W pierwszych latach właściciel drukarni pełnił funkcję maszynisty i introligatora. Do druku przyjmował zlecenia z powierzonego papieru. Od pierwszych zleceń właściciel wykazywał dużą dbałość o jakość wykonywa-nych prac. Jesienią 1988 roku w drukarni zainstalowano kolejną maszynę offsetową – półformatową, jednokolorową Dominantę – urządzenie produk-cji czeskiej1. Maszyniści drukarni potrafili na niej drukować wielokolorowe zlecenia osiągając wysoką jakość. W tym okresie drukarnia nie promowała swojej działalności. Nieliczne zakłady poligraficzne nie stanowiły konkuren-cji – to klienci poszukiwali wykonawców dla swoich zleceń. Wśród klientów były przede wszystkim prywatne przedsiębiorstwa zlecające druk opakowań i materiałów reklamowych. Drukarnia dysponowała jedynie jednokolorową maszyną poligraficzną, ale właściciel podejmował się realizacji zleceń wielo-kolorowych. Pomimo żmudnego procesu druku (wielokolorowa praca w for-macie np. a2 wymagała ośmiokrotnego przedrukowania) udało się utrzymać wysoką jakość druku.

Właściciel zarządzał bezpośrednio każdym etapem produkcji: przygo-towaniem do druku (montaż), drukiem i oprawą. Niektóre procesy techno-logiczne, które nie mogły być realizowane w przedsiębiorstwie były zlecane przedsiębiorstwom państwowym posiadającym takie możliwości. Kryterium ich wyboru były osobiste kontakty właściciela. Niejasne zasady prowadze-nia działalności gospodarczej pozwalały na prowadzenie niezwykle opła-calnej współpracy z przedsiębiorstwami państwowymi. Oprócz oficjalnych, fakturowanych, rozliczeń Jan C. wypłacał honoraria pracownikom firm, z którymi współpracował. Kwoty te były traktowane jako premie za jakość i terminowość wykonanych zleceń.

Rozwój drukarni

W 1990 roku park maszynowy firmy został powiększony o kolejną ma-

szynę półformatową – tym razem dwukolorową Dominantę. Rozbudowano również introligatornię o urządzenie falcujące. Wzrosło zatrudnienie do 20 osób. Drukarnia pracowała na trzy zmiany, montaż odbywał się w systemie dwuzmianowym. Całym przedsiębiorstwem nadal bezpośrednio kierował właściciel. Wśród maszynistów przeważali dawni współpracownicy właści-ciela z okresu jego pracy w przedsiębiorstwach państwowych.

W kolejnych latach drukarnia zwiększała moce produkcyjne o kolejne maszyny: drugą, dwukolorową, nową Dominantę, a w 1995 roku o nową, czterokolorową maszynę również tego samego producenta, która zastąpiła

1 Dominanty produkowano w Adamowie – obecnie należy do Słowacji (przyp. aut.)


1��

dwa starsze urządzenia. W introligatorni uruchomiono proces uszlachetniania druków folią. Drukarnia do zakresu świadczonych usług włączała kolejne procesy poprawiające jakość druku i jego wykończeń (tzw. uszlachetnianie; folie i lakier UV).

Realizowane inwestycje wspierane były kredytem krótkoterminowym. Współpraca z bankiem kredytującym inwestycje układała się dobrze.

Strategia

Drukarnia nie miała opracowanej strategii. Nie istniał również żaden do-kument definiujący cele jej działania. Przedsiębiorstwo opierało swoje dzia-łanie o marzenia właściciela. Bez głębszych analiz widoczne były preferencje założyciela drukarni. Jan C. widział swoją firmę przede wszystkim jako dru-karnię słynącą w przyszłości z jakości i najnowszych technologii. Fascyna-cji najnowszymi technologiami nie towarzyszyły jednakże badania potrzeb klientów. Właściciel uważał, że najnowsze technologie będą wystarczającą rekomendacją sukcesu.

Reformy z początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku nie wpły-nęły negatywnie na pracę drukarni. Firma miała w tych latach przewagę kon-kurencyjną zbudowaną na wysokiej jakości produkcji. Nie bez znaczenia był fakt znakomitej lokalizacji w pobliżu centrum miasta. Poza tym podobnie wyposażone prywatne drukarnie były jeszcze nieliczne. Pomimo trudnej sy-tuacji gospodarczej w tym okresie, zapotrzebowanie na wyroby poligraficzne wysokiej jakości nie malało. W tym przypadku prawo Veblena2 było pozy-tywnie weryfikowane w polskiej rzeczywistości wczesnego okresu transfor-macji.

Zdecydowana większość klientów była znajomymi właściciela. „Stra-tegia” działania sprowadzała się do sformułowania: drukujemy dobrze i dużo. Oczywiście w tym przypadku wysokie ceny usług drukarni miały swoje uzasadnienie.

Dalszy rozwój

Opisana wyżej filozofia działania dobrze sprawdzała się w stosunku do wymagających klientów, którzy swoje wyrafinowane projekty graficzne mo-gli zrealizować jedynie w kilku warszawskich drukarniach. Firma należała do drukarń dobrych, lecz drogich.

Wielkość zatrudnienia i liczbę zespołów drukujących decydujących o możliwościach produkcyjnych w latach 1995-2005 przedstawia tabela 67.

2 Nazwa pochodzi od Thorsteina Veblena, efekt Veblena (paradoks Veblena) dotyczy dóbr luksusowych – popyt nie zależy od ich cen.

Studia przypadków

1��

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

zatrudnienie 20 24 30 30 30 30 30 30 23 21 18

zespoły drukujące formatu a3

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

zespoły drukujące formatu a2

5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5

(źródło: badania własne - ankieta 2005(2))

Wynika z niej, że od roku 1995 do końca swojej działalności TRIADA dysponowała pięcioma zespołami drukującymi formatu a2. Jednak z czasem były to coraz nowocześniejsze urządzenia.

Druga połowa lat dziewięćdziesiątych XX-tego wieku to przede wszyst-kim rozbudowa introligatorni. Firma zwiększyła zatrudnienie do 30 pracow-ników, a pieczę nad działem maszyn offsetowych objęli kierownicy zmian. Spadek zatrudnienia w drukarni od roku 2002 to efekt instalacji najnowszej maszyny, która praktycznie przyczyniła sie do likwidacji działu przygotowa-nia produkcji (montaż diapozytywów, kopia form drukowych).

Drukarnia nie eksportowała swoich usług. Kierownik i zarazem właści-ciel przedsiębiorstwa nie zabiegał o uzyskanie certyfikatów jakości. W dru-karni nie były prowadzone szkolenia, a ciężar przygotowania pracowników do obsługi nowoczesnych urządzeń spoczywał na dostawcach maszyn.

Właściciel najpoważniejsze zagrożenie dla prowadzonej działalności widział w konkurencji krajowej. Natomiast za źródło wprowadzanych inno-wacji Jan C. uważał przede wszystkim nowe technologie, a najważniejszą ba-rierę w ich wdrażania widział w wysokim oprocentowaniu kredytów. Jan C. uważał, że istotną przeszkodą we wdrażaniu innowacji jest również brak ka-dry technicznej. Poza tym właściciel drukarni, choć narzekał na brak wspar-cia finansowego we wdrażaniu innowacji, nie poszukiwał innych źródeł ich finansowania poza kredytem i leasingiem.

W drukarni wykorzystywano technologie informacyjne jedynie do prac biurowych. W przedsiębiorstwie uruchomiono internet, ale nie wykorzysty-wano oprogramowania kalkulacyjnego i oprogramowania wspierającego za-rządzanie (poza ogólnodostępnymi aplikacjami biurowymi).

Właściciel dbał o wizerunek przedsiębiorstwa. Obiekt drukarni był czy-sty i dobrze utrzymany. Znak graficzny przedsiębiorstwa był zarejestrowany w urzędzie patentowym, a wykonywane prace sygnowano znakiem graficz-nym firmy.

Tabela 67: Wielkość zatrudnienia i możliwości produkcyjne drukarni TRIADA


1��

W roku 2000 właściciel podjął decyzję o zmianie parku maszynowe-go. Dotychczasowa technologia CtF była zastępowana przez innowacyjną technologię CtP. Tradycyjny dotąd sposób przygotowania form drukowych (montaż diapozytywów na astralonie, potem kopia, czyli naświetlanie blach offsetowych) wykonywany w drukarni był coraz mniej wykorzystywany. Jan C. postanowił wymienić dotychczasową technologię zastępując ją inno-wacyjną maszyną offsetową Heidelberg Speedmaster 74 DI. Była to jedyna tego typu inwestycja w Polsce.

W nowej technologii formy drukowe wykonywane były bezpośrednio na maszynie. To rozwiązanie skracało czas realizacji zleceń i zapewniało nie-spotykaną dotąd jakość druku – wszystkie czynności (przygotowanie form drukowych i pasowanie kolorów) wykonywane były automatycznie, prak-tycznie bez udziału operatora. Dział montażu był już niepotrzebny.

Ta inwestycja została sfinansowana przez umowę leasingową. Wysoka opłata wstępna zmusiła właściciela do sprzedaży innych maszyn drukujących. Druk w nowej technologii nie należał jednak do tanich. Jedynie operator sieci telefonii cyfrowej był w stanie płacić wysoką cenę za otrzymywaną jakość oraz sprawność obsługi poligraficznej. Realizacja zleceń tego operatora cał-kowicie wykorzystywała moce produkcyjne drukarni. Firma drukowała dla jednego klienta.

Kryzys 2002-2005

W roku 2002 klient ten skierował swoją produkcję do innego wykonaw-cy. Kosztem gorszej jakości uzyskał korzystniejszą ofertę cenową. Przedsię-biorstwo Jan C. pozostało bez zleceń, ale z dużymi, stałymi zobowiązaniami finansowymi wynikającymi z umowy leasingowej. Szybkie zorganizowanie działu handlowego nie przyniosło oczekiwanych efektów. Wysoka jakość oferowana przez drukarnię przy jednocześnie wysokich cenach nie była atrakcyjna dla ówczesnych klientów.

W konsekwencji umowa leasingowa została wypowiedziana. Dostaw-ca maszyny drukującej, Heidelberg, pomógł leasingodawcy w zagospodaro-waniu przedmiotu leasingu. Rozliczenia z leasingodawcą zmusiły drukarnię w roku 2005 do wyprzedaży majątku. Drukarnia dzisiaj nie prowadzi dzia-

łalności.

Studia przypadków

1��

Wnioski

1. Właściciel firmy przez cały okres funkcjonowania przedsiębiorstwa nadmierną uwagę przywiązywał jedynie do jakości świadczonych usług. Źródłem wysokiej jakości produkcji były przede wszystkim kosztowne innowacje technologiczne, których dostawcami byli pro-ducenci maszyn i urządzeń poligraficznych.

2. Właściciel drukarni nie dywersyfikował portfela klientów – natomiast był zwolennikiem zasady „dobry towar sprzeda się sam”, z której mia-ło wynikać, że jakość innowacyjnych technologii będzie dominować nad ceną świadczonych usług.

3. Kierownictwo drukarni TRIADA nie analizowało kosztów wprowa-dzanych technologii, a wysoka cena świadczonych usług, była główną przyczyną ograniczenia liczby klientów i w konsekwencji zakończe-nia działalności firmy.

4. Ponadto kierownik i właściciel w jednej osobie nie dostrzegał, że in-nowacjom technologicznym ograniczonym jedynie do technologii po-ligraficznych (druk offsetowy), muszą towarzyszyć innowacje orga-nizacyjne i marketingowe dostosowujące nowoczesne technologie do oczekiwań otoczenia.

8.2. Wydawnictwo PAW

Geneza firmy

Firma powstała w 1989 roku w Warszawie. Założycielem wydawnictwa był dziennikarz, informatyk, były redaktor naczelny jednego z pism kompu-terowych ukazujących się w latach osiemdziesiątych. Przedsiębiorstwo roz-poczęło działalność wydawniczą skupiając się na czasopismach. Założyciel i pierwsi pracownicy przedsiębiorstwa starali się znaleźć w nim miejsce na realizację swoich pomysłów wydawniczych. Realizacja takich indywidual-nych inicjatyw w istniejących państwowych wydawnictwach była trudna lub wręcz niemożliwa. Większość istniejących wydawnictw nie była przygoto-wana do warunków wolnego rynku. Poza tym pierwsze lata po przełomie Okrągłego Stołu były okresem „rozdziału” dużych wydawnictw, szczegól-nie prasowych, między nowe ugrupowania polityczne. Rozdziałowi tytułów prasowych towarzyszyła również dystrybucja majątków należących do dzie-lonych wydawnictw. Zniesienie cenzury i reglamentacji papieru sprzyjało powstawaniu nowych wydawnictw prasowych.


1�0


Jesienią 1989 roku rozpoczęto prace przygotowawcze związane z pierwszym tytułem, który miał być wydany w powstającym wydaw-nictwie. Była to „Ósemka” – miesięcznik wydawany w miesiącach roku szkolnego. Pismo, jak z tytułu wynika, było adresowane do uczniów klas ósmych szkół podstawowych. Ideą redakcji było dostarczenie młodzieży informacji o tematyce egzaminów wstępnych do szkół średnich. „Ósem-ka” miała także pomagać w podejmowaniu decyzji dotyczących wyboru przyszłego zawodu. Zdaniem redakcji, pismo miało znaleźć swoich czy-telników głównie poza dużymi miastami.

W tym samym czasie nadano przedsięwzięciu status formalny rejestru-jąc wydawnictwo jako spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Prezesem zarządu wydawnictwa został jego założyciel. Wkrótce po podjęciu działal-ności przez wydawnictwo do rejestru czasopism została wpisana „Ósemka”. Zespół zarejestrował również inne tytuły: dwumiesięczniki „Haft” i „Krzy-żówki”.

W pierwszych miesiącach funkcjonowania, wydawnictwo nie dyspono-wało własnymi środkami produkcji. Kapitał założycielski pozwolił na wyna-jęcie pomieszczeń w istniejącej wtedy Młodzieżowej Agencji Wydawniczej i opłacenie pierwszych kosztów przygotowania czasopism. Proces wydawni-czy wymagał współpracy z innymi podmiotami, które dysponowały systema-mi fotoskładu, papierniami, drukarniami i kolportażem.

Jedynym ówczesnym dystrybutorem prasy był Centralny Kolportaż Prasy i Wydawnictw (CKPiW). Do tego monopolisty należało ok. 33 tys. punktów sprzedaży w całej Polsce. Wydawnictwu udało się podpisać z CKPiW-em ko-rzystną umowę. Znaczącym argumentem w prowadzonych negocjacjach była liczba wydawanych przez spółkę tytułów. Dystrybutor zobowiązywał się do zapłaty za skierowany do sprzedaży nakład czasopisma w terminie 14 dni od daty dostawy. Natomiast zwroty niesprzedanych egzemplarzy rozliczano 45 dni po zakończeniu sprzedaży potrącając ich wartość z następnych dostaw.

Wydanie pierwszych numerów czasopism pozwoliło na inwestycje – za-kupiono komputery i stworzono własny dział fotoskładu. Dopiero po pierw-szych udanych edycjach „Ósemki” i „Haftu” pojawiły się dwie pierwsze osoby zatrudnione na podstawie umowy o pracę – pracownicy fotoskładu. Dziennikarze byli wynagradzani na podstawie umów autorskich.

Rozwój wydawnictwa

Sprzedaż czasopism była na dobrym poziomie – zwroty utrzymywały się na poziomie tylko 30%. Do planu wydawniczego włączono kolejne ty-tuły: „Morski Magazyn Sensacji” (dwumiesięcznik o tematyce morskiej), „Colt” kwartalnik o broni krótkiej, „Omnibus” (dwutygodnik motoryzacyj-

Studia przypadków

1�1

ny). Wydawnictwo rozpoczęło również prace nad pozycjami nieperiodycz-nymi np. „Banknoty Europy” i „JP II na znakach i znaczkach pocztowych” – te ostatnie wydrukowane były na wysokim poziomie edytorskim. Dla zapewnienia takiego poziomu korzystano głównie z usług zewnętrznych firm, najczęściej państwowych, które dysponowały odpowiednimi środkami produkcji umożliwiającymi zapewnienie wysokiej jakości druku.

Wkrótce redakcje niektórych tytułów „Morski Magazyn Sensacji”, „Omnibus” i „Colt”, dążąc do samodzielności organizacyjnej i ekonomicz-nej, za zgodą zarządu wydawnictwa, utworzyły odrębne przedsiębiorstwa. Jednak tytuły te wkrótce przestały się ukazywać.

W 1992 roku fotoskład w pełni zaspokajał potrzeby wydawnictwa. Poza tym wydawnictwo konsekwentnie budowało własną sieć prenumeraty. W przypadku czasopisma „Ósemka” ten system sprzedaży obejmował prawie 5000 czytelników. Koszty redakcyjne i koszty produkcji utrzymywano na ni-skim poziomie. Sytuacja ta w połączeniu z szybkością podejmowania decy-zji dotyczących nowych inicjatyw edytorskich dawała wydawnictwu istotną przewagę konkurencyjną nad innymi tego typu wydawnictwami.

Kryzys pojawił się nieoczekiwanie. Podczas realizacji reform Balcero-wicza dystrybutor prasy zmienił, bez okresu przejściowego, zasady rozliczeń. Wydawnictwo za dostarczony nakład czasopisma otrzymywało zapłatę po prawie 5 miesiącach. Jednocześnie drukarnie i dostawcy papieru skrócili ter-miny płatności. Wysoka inflacja towarzysząca reformom sprawiła, że utrzy-manie dotychczasowej produkcji stało się nieopłacalne. W konsekwencji działalność wydawniczą ograniczono do jednego tytułu („Ósemki”), a wolne moce fotoskładu zagospodarowano usługami dla innych wydawnictw.

Strategia

W 1994 roku stało się oczywiste, że dalsza działalność jedynie jako wy-dawca prasy będzie trudna i może zakończyć się likwidacją firmy. Zarząd wydawnictwa opracował strategię rozwoju na kolejne pięć lat. Postanowiono uruchomić własną produkcję poligraficzną, rozbudować fotoskład. We własnej drukarnii offsetowej miała być realizowana własna produkcja wydawnicza. Z czasem drukarnia miała świadczyć usługi również klientom zewnętrznym. Nie zrezygnowano też z działalności wydawniczej. Korzystając z dotychcza-sowych doświadczeń i potencjału zespołu redakcyjnego, wydawnictwo miało spełniać rolę „inkubatora” tytułów prasowych, które po wprowadzeniu na rynek powinny być sprzedane innemu wydawcy.


1�2

Dalszy rozwój

Kolejne inwestycje rozpoczęto od rozbudowy fotoskładu i introligator-ni. Najnowsza, innowacyjna technologia CtF przyciągnęła klientów. Firma uruchomiła drukarnię, kupując w kolejnych latach maszyny offsetowe: jed-nokolorową, dwukolorową i czterokolorową. Uzupełniono jednocześnie dział wykończenia produkcji, a w dziale przygotowania zatrudniono grafików.

Istotnym elementem tworzącym przewagę konkurencyjną było wpro-wadzenie trzyzmianowej pracy działu obsługi klienta. Jako jedna z pierw-szych firm poligraficznych w Polsce wydawnictwo wykorzystywało w pro-cesie zarządzania produkcją własne oprogramowanie. Zmiany organizacyjne w połączeniu z nowoczesną technologią druku wzmocniły przedsiębiorstwo. Wcześniejszy kryzys był impulsem do zmian.

Od roku 1995 wydawnictwo konsekwentnie rozbudowywało drukar-nię. W 1997 roku oddano do użytku nową siedzibę wydawnictwa zlokali-zowaną przy Alejach Jerozolimskich. Obroty wydawnictwa systematycz-nie rosły. W 1999 roku przedsiębiorstwo zatrudniało 29 pracowników, a roczna wartość sprzedaży przekroczyła 8 mln złotych. W tym samym roku zakończono budowę hali nowej drukarni w Otrębusach pod Warszawą.

W lutym 1999 roku podpisano umowę leasingową. Przedmiotem leasin-gu była innowacyjna maszyna drukarska Heidelberg Speedmaster 102 5 L. Była to najnowsza technologia offsetowa. Maszyna umożliwiała druk pięcio-kolorowy z jednoczesnym pokryciem arkusza lakierem dyspersyjnym. Jakość i wydajność tego urządzenia znacznie zwiększyła możliwości produkcyjne.

Tabela 68 przedstawia wielkość zatrudnienia i możliwości produkcyjne (liczbę i format zespołów drukujących) w latach 1995-2003.

Poligraficzna część przedsiębiorstwa była głównym źródłem wzrostu za-trudnienia, które towarzyszyło nowym środkom produkcji. Tym samym wraz ze zmniejszaniem parku maszynowego właśnie w drukarni rozpoczęła się redukcja zatrudnienia.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

zatrudnienie 18 20 22 24 30 40 50 44 20

zespoły drukujące formatu a3/b3

1 1 1 1 1 1 0 0 0


1 3 7 7 7 6 4 4 4


0 0 0 1 6 6 6 0 0


Tabela 68: Wielkość

zatrudnienia i możliwości produkcyjne

drukarni Wydawnictwa PAW

Studia przypadków

1�3

Kryzys 2000-2002

W okres spowolnienia gospodarki w latach 2000-2002 przedsiębiorstwo weszło z dużym, zróżnicowanym portfelem klientów i ze stałym, wysokim obciążeniem umową leasingową. W tym okresie sytuacja w gospodarce po-gorszyła się: wydłużyły się terminy płatności, znaczna część klientów zban-krutowała, a inni ograniczyli zamówienia. W konsekwencji, oprócz nieuregu-lowanych zobowiązań publiczno-prawnych, wydawnictwo miało zaległości wobec leasingodawcy. Zobowiązania publiczno-prawne udało się restruktu-ryzować na podstawie zatwierdzonego przez urząd skarbowy planu.

Pomimo podejmowanych prób negocjacji dotyczących umowy leasingo-wej, leasingodawca wypowiedział umowę leasingową. Wypowiedzenie umo-wy nastąpiło w 36 miesiącu jej realizacji, w okresie kiedy wartość rynkowa przedmiotu leasingu była już większa od jego wartości księgowej. Leasingo-dawca unieruchamił maszynę i wbrew ciążącemu na nim obowiązkowi nie rozliczył wypowiedzianej umowy.

Wydawnictwo konsekwentnie spłacało swoje zobowiązania wobec le-asingodawcy wynikające z niezapłaconych rat, które były przyczyną wy-powiedzenia umowy, realizowało również plan restrukturyzacji. Jednak le-asingodawca uzyskując prawomocny nakaz zapłaty zablokował działanie wydawnictwa, prowadząc egzekucję wbrew art. 354 Kodeksu Cywilnego i art. 799 Kodeksu Postępowania Cywilnego3.

Od 2004 roku wydawnictwo nie prowadzi działalności. Trwa obecnie postępowanie cywilne przeciwko leasingodawcy o odszkodowanie.

Wnioski

1. Dobra znajomość runku usług poligraficznych, na którym Wydawnic-two PAW było wcześniej klientem, sprawiła, że utworzona drukarnia

3 Art. 354 Kodeksu Cywilnego mówi: §1. Dłużnik powinien wykonać zobowiązanie zgodnie z jego treścią i w sposób od-

powiadający jego celowi społeczno-gospodarczemu oraz zasadom współżycia społecznego, a jeżeli istnieją w tym zakresie ustalone zwyczaje – także w sposób odpowiadający tym zwyczajom.

§2. W taki sam sposób powinien współdziałać przy wykonaniu zobowiązania wierzyciel.Art. 799 KPC mówi:§1. Wierzyciel może w jednym wniosku wskazać kilka sposobów egzekucji przeciwko

temu danemu dłużnikowi. Spośród kilku sposobów egzekucji wierzyciel powinien zastoso-wać najmniej uciążliwy dla dłużnika.

§2. Jeżeli egzekucja z jednej części majątku dłużnika oczywiście wystarcza na zaspo-kojenie wierzyciela, dłużnik może żądać zawieszenia egzekucji z pozostałej części majątku.


1�4

odpowiadała swoimi możliwościami produkcyjnymi na aktualne po-trzeby klientów. Również standard obsługi (trzyzmianowa praca dzia-łu obsługi klienta) spełniał oczekiwania klientów.

2. Wydawnictwo PAW jako pierwsze przedsiębiorstwo poligraficzne w Warszawie oferowało klientom pełną obsługę zleceń; począwszy od projektu, poprzez jego przygotowanie do druku i na druku skoń-czywszy (w tym czasie drukarnie dysponowały ograniczonymi możli-wościami przygotowania produkcji – brakowało w nich działów kre-acyjnych, charakterystycznych dla agencji reklamowych czy studiów graficznych). Rozwiązanie polegające na zorganizawaniu studia gra-ficznego w bezpośrednim sąsiedztwie drukarni, było kolejnym źró-dłem przewagi konkurencyjnej.

3. Wydawnictwo PAW jako pierwsze w kraju wdrożyło system informa-tyczny wspomagający zarządzanie produkcją i integrujący pracę dzia-łu marketingu, działu handlowego, studia graficznego, przygotowa-nia i planowania produkcji, a także rozliczania. Dzięki wdrożonemu systemowi znacząco został zredukowany czas podejmowania decyzji w procesie produkcyjnym. Istotne jest również to, że przygotowanie produkcji wymagało znacznie mniejszego zatrudnienia.

4. Innowacja technologiczna w postaci maszyny Speedmaster 102 5 L, była dopełnieniem wcześniejszych inwestycji. Ponadto dzięki swej nowoczesności, była kolejnym źródłem przewagi konkurencyjnej.

5. Sposób finansowana nowej i drogiej technologii stwarzał jednak nie-bezpieczeństwo utraty płynności. Leasing był dodatkowym ryzykiem – generował bowiem stałe, wysokie zobowiązania finansowe.

6. Finansowanie innowacyjnej technologii przy pomocy leasingu okazało się zbyt kosztowne. W efekcie, po wypowiedzeniu umowy leasingowej i podjętych przez przedsiębiorstwo leasingowe czynnościach egzeku-cyjnych, Wydawnictwo PAW zakończyło działalność.

8.3. PRINT Polska

Geneza firmy

Założycielami tej drukarni byli ludzie młodzi, którzy w chwili two-rzenia przedsiębiorstwa nie przekraczali trzydziestu lat. W większości byli „świeżymi” absolwentami wyższych uczelni, a niektórzy z nich mieli już za sobą doświadczenie prowadzenia własnej drukarni. Ideą powstania firmy miało było wspólne inwestowanie w rozwój technologiczny. Połączony wy-siłek intelektualny, doświadczenie i kapitał miały tworzyć przewagę konku-rencyjną powstającego przedsiębiorstwa.

Studia przypadków

1�5

Firma, jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, powstała w 1999 roku. Przedsiębiorstwo, dzięki dobrze opracowanemu biznesplanowi, zdołało uzyskać pomoc Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w formie gwa-rancji bankowych umożliwiających zawarcie umów leasingowych. Nowa firma rozpoczęła działalność w wynajętych obiektach niemal w centrum Warszawy. Drukarnia została wyposażona w nowe maszyny offsetowe – peł-noformatowe i półformatowe. Park maszynowy uzupełniało wyposażenie in-troligatorni w tym falcerki, linie do oprawy zeszytowej i klejonej. Wszyst-kie urządzenia były przedmiotami leasingu.


Od pierwszych dni działania zarząd firmy dbał o utrzymanie wysokiej jakości świadczonych usług. Menedżerowie przedsiębiorstwa starannie do-pracowali organizację firmy wyposażając pracowników w przejrzyste pro-cedury działania. Struktura przedsiębiorstwa nie była zbyt rozbudowana. Członkowie czteroosobowego zarządu pełnili jednocześnie funkcje dyrek-torów (produkcji, ekonomiczno-finansowego i handlowego). Pracami całej firmy kierował prezes zarządu – dyrektor generalny.

Menedżerowie zaprojektowali wykorzystanie innowacyjnych technolo-gii druku offsetowego. Wprowadzili również zasadę całodobowej pracy biu-ra obsługi klienta, którego pracownicy, nazwani „doradcami”, rzeczywiście starali się służyć kompetentną pomocą klientom. W tym celu rozbudowano dział handlowy ściągając handlowców z innych przedsiębiorstw. Wkrótce właśnie ten dział był najliczniejszą komórką drukarni i największym wśród innych tego typu działów w firmach poligraficznych. Handlowcy byli dobrze wynagradzani; oprócz wynagrodzenia podstawowego otrzymywali wysokie prowizje. Był to też jedyny dział, w którym regularnie prowadzono szkolenia z zakresu technik obsługi klientów, a także technologii druku – co pozwalało utrzymać wysoki poziom wiedzy doradców. Rentowność miała być wyni-kiem dużej skali produkcji. Planowano pracę na trzy zmiany.


1��

Rozwój drukarni

Okres od zarejestrowania przedsiębiorstwa do chwili jego uruchomie-nia trwał 6 miesięcy. Opracowano wtedy biznes plan, podpisano umowy leasingowe, przygotowano pomieszczenia biurowe i produkcyjne. Siedziba przedsiębiorstwa znajdowała się w nowoczesnym obiekcie. Starannie utrzy-mane otoczenie firmy (trawniki, parkingi, klomby, wyeksponowane logo) współtworzyło jej solidny wizerunek.

Już od pierwszego miesiąca drukarnia pracowała na trzy zmiany. Dobra lokalizacja, szybkość realizacji zleceń, sprawna obsługa klientów, wysoka jakość druku, którą zapewniały nowe maszyny, i niskie ceny tworzyły prze-wagę konkurencyjną. W drukani pracowały nowe maszyny drukujące firmy Heidelberg. Urządzenia te drukowały w formacie b3 i b2 na papierze o różnej gramaturze umożliwiając druk zarówno czasopism, akcydensów reklamo-wych jak i opakowań. Ta różnorodność była dużym atutem firmy. Wyposaże-nie introligatorni (maszyny falcujące, linia do oprawy zeszytowej i linia do oprawy klejonej) umożliwiało wykonywanie praktycznie wszystkich zleceń.

Wielkości zatrudnienia i liczby zespołów drukujących decydujących o możliwościach produkcyjnych w latach 2000-2002 przedstawia poniższa ta-bela. Wynika z niej, że wraz z uruchomianiem kolejnych maszyn wzrastało zatrudnienie. Natomiast likwidacja przedsiębiorstwa nastąpiła nagle – złożenie wniosku o upadłość oznaczało zakończenie działalności i zwolnienie wszyst-kich pracowników.

1999 2000 2001 2002

zatrudnienie 20 37 45 45

zespoły drukujące formatu a3/b3 0 4 4 4

zespoły drukujące formatu a2/b2 0 11 11 11


Zarząd z dużą uwagą obserwował konkurencję, starając się ją wyprze-dzać w zakresie jakości obsługi klienta i cen świadczonych usług, a w naj-gorszym przypadku podpatrywał zmiany i podobne wprowadzał we własnym przedsiębiorstwie.

PRINT Polska jako jedna z pierwszych drukarni w Warszawie skróci-ła czas przygotowania oferty druku do jednej godziny. W drukarni wszyscy „doradcy” wykorzystywali oprogramowanie kalkulacyjne. Oprogramowa-

Tabela 69: Wielkość

zatrudnienia i możliwości produkcyjne

drukarni PRINT Polska

Studia przypadków

1��

nie wspierało również proces zarządzania firmą. Pracownicy tej firmy jako jedni z pierwszych w Warszawie odbierali zlecenia w siedzibie klientów i tam też je przywozili.

Strategia

Celem zarządu przedsiębiorstwa od chwili powstania było utrzymy-wanie trzyzmianowej produkcji i najniższych cen sprzedaży. Wysokość cen określono w wyniku analizy cen konkurencji – w efekcie starano się dopaso-wać koszty produkcji do ich najniższych wartości. Jednak pomimo dość jasno sformułowanych celów trudno tu mówić o strategii w pełnym tego słowa znaczeniu.

Kryzys 2001-2002

W roku 2001, w okresie spowolnienia rozwoju gospodarki polskiej, kil-ku klientów przedsiębiorstwa zbankrutowało. Drukarnia straciła płynność fi-nansową. Zarząd jednak nadal dążył do utrzymania niskich cen. Niestety czas kryzysu nie sprzyjał pozyskiwaniu nowych klientów. W efekcie rzeczywista wartość świadczonych usług przewyższała ceny ofertowe. Wysokie koszty stałe wynikające ze stałych rat leasingowych spowodowały, że rentowność przedsiębiorstwa gwałtownie spadła. W roku 2001 firma przyniosła stratę. Po sześciu miesiącach przedsiębiorstwo ogłosiło upadłość (czerwiec 2002).

Wnioski

1. Menedżerowie PRINT Polska zorganizowali nowoczesne przedsię-biorstwo wykorzystujące najnowsze, innowacyjne technologie poli-graficzne.

2. Szkolenia załogi, szczególnie pracowników działu handlowego, po-zwoliły na utrzymywanie wysokiego poziomu obsługi klienta i stałe-go, wysokiego wykorzystania mocy produkcyjnych.

3. Duża wielkość produkcji w efekcie trzyzmianowej pracy drukarni, po-zwalała utrzymywać atrakcyjne ceny świadczonych usług, które były kolejnym źródłem przewagi konkurencyjnej.

4. Jednakże finansowanie najnowszych, innowacyjnych technologii wy-łącznie za pomocą kapitałów zewnętrznych (leasing) powodowało comiesięczne zobowiązania finansowe na wysokim poziomie. W sy-tuacji utraty płynności finansowej groziło to bankructwem. W efekcie właśnie wypowiedzenie umowy leasingowej było przyczyną likwida-cji przedsiębiorstwa, której nie mogły zapobiec realizowane systema-tycznie innowacje marketingowe.


1��

8.4. Analiza porównawcza

Szczegółowe zbiorcze zestawienie tych firm zawiera poniższa tablica 70. Drukarnia TRIADA

Wydawnictwo PAW

PRINT Polska

rok powstania 1986 1989 1999

rok likwidacji 2005 2004 2002

zatrudnienie w roku likwi-dacji

18 20 45

forma prawna wpis do ewidencji spółka z o.o. spółka z o.o.

zawód kierownika poligraf informatyk ekonomista

wykształcenie kierownika średnie wyższe wyższe

wiek kierownika w chwili likwidacji firmy

56 46 33

wykorzystywane oprogra-mowanie kalkulacyjne

nie tak tak

wykorzystywane oprogra-mowanie wspomagające zarządzanie

nie tak tak

oferta produkcji foldery, ulotkiczasopisma, katalogi,

ulotki, folderyczasopisma, katalogi,

ulotki, foldery

innowacje organizacyjne nie tak tak

zrealizowane zmiany w strukturze w organiza-cyjnej w latach 2000-2002

brak

tworzenie centrów zysku

(studio graficzne),likwidacja niektórych

działów

tworzenie centrów zysku

(dział handlowy)

innowacje marketingowe nie tak tak

cel wprowadzania inno-wacji technologicznych

zwiększenie udziału w rynku,

poprawa jakości

zwiększenie udziału w rynku, zwiększe-nie oferty, poprawa

jakości

zwiększenie udziału w rynku, zwiększenie oferty, zmniejszenie

kosztów

Tabela 70: Działalność

innowacyjna w analizowanych

przedsiębiorstwach

Studia przypadków

1��

cd.

Drukarnia TRIADA

Wydawnictwo PAW

PRINT Polska

źródło wprowadzania innowacji

kupno nowej techno-logii

kupno nowej techno-logii, własne pomysły

(oprogramowanie)

kupno nowej techno-logii

własne pomysły instytucje współpracujące w procesie innowacji

dostawcy dostawcy, odbiorcy dostawcy, odbiorcy

bariery we wdrażaniu innowacji

brak środków finan-sowych

brak środków finan-sowych, brak rozpo-

znania rynku, system podatkowy

brak środków finan-sowych,

trudności w doskonaleniu i unowocześnianiu wypo-sażenia technicznego

brak środków własnych na zakup maszyn i urządzeń,

brak środków własnych, na zakup

maszyn i urządzeń, za mała

skala na wykorzystanie nowych technologii

brak środków własnych na zakup

maszyn i urządzeń

pozyskiwanie funduszy na finansowanie innowacji utrudnione przez

wysokie oprocen-towanie kredytów, koszt opracowania

biznesplanu

wysokie oprocento-wanie kredytów,wy-magane zabezpiecze-nia, niechęć instytucji

finansowych do współpracy z firmą

wysokie oprocen-towanie kredytów,

wymagane zabezpie-czenia,

trudności w doskonaleniu kadry menedżerskiej z punktu widzenia możliwo-ści wdrażania innowacji

brak postaw proinno-wacyjnych




Podobieństwa

We wszystkich trzech prezentowanych przedsiębiorstwach właściciele lub udziałowcy sprawowali funkcje kierownicze. Wszystkie wykorzystywa-ły internet i najnowszą technologię CtP – przygotowania form drukowych. Drukarnie nie eksportowały swoich usług, a największe obawy wzbudzała w nich rosnąca konkurencja (krajowa i zagraniczna) na polskim rynku.

W drukarni TRIADA, w Wydawnictwie PAW i w PRINT Polska zre-alizowano innowacje technologiczne, które finanowano przez leasing. W pierwszej firmie uruchomiono najnowszą technologię druku offsetowe-go zintegrowaną z przygotowaniem form drukowych. Natomiast w drukarni Wydawnictwa PAW innowacja technologiczna polegała na instalacji maszy-ny drukarskiej firmy Heidelberg, była to pełnoformatowa (b1), pięciokolo-rowa maszyna z zespołem lakierującym. Podobne przedsięwzięcia zreali-zowano w firmie PRINT Polska, ale w znacznie większej skali. Wszystkie


1�0

firmy wdrażając te innowacyjne urządzenia współpracowały z dostawcą - niemiecką firmą Heidelberg, która zainstalowała i uruchomiła maszyny, a także przeszkoliła personel.

Wyżej wymienione firmy początkowo rozwijały się dynamicznie. Ich sie-dziby były zadbane i nowoczesne, a standard obsługi klientów wysoki. Wszyst-kie zakończyły prowadzenie działalności gospodarczej do 2005 roku.

Menedżerowie tych przedsiębiorstw uważali, że wspieranie innowacji powinno odbywać się poprzez ulgi podatkowe i subsydia, obniżenie kosztów kredytów na innowacje i poręczenia kredytowe na zakup nowych technolo-gii.

Różnice

Pierwsza przedstawiona firma (TRIADA) powstała w roku 1986. Dzia-łała na podstawie wpisu do ewidencji gospodarczej. Jej właściciel był z wy-kształcenia poligrafem i posiadał średnie wykształcenie. W roku założenia przedsiębiorstwa miał 40 lat.

Wydawnictwo PAW było spółką z ograniczoną odpowiedzialnością zało-żoną w roku 1989. Prezes i współudziałowiec przedsiębiorstwa miał wyższe wykształcenie – z zawodu był informatykiem i w chwili założenia wydaw-nictwa miał 33 lata.

Natomiast menedżerowie z Print Polska w roku powstania przedsiębior-stwa (1999 rok) mieli ok 30 lat. Wszyscy byli absolwentami wyższych uczelni (ekonomia, zarządzanie). Doświadczenie zdobywali w dużych przedsiębior-stwach, które nie były związane z sektorem poligraficznym. Jedynie jeden z menedżerów miał za sobą prowadzenie własnej firmy poligraficznej.

TRIADA nie wykorzystywała oprogramowania kalkulacyjnego i opro-gramowania wspierającego zarządzanie, natomiast Wydawnictwo PAW wdro-żyło zarówno oprogramowanie kalkulacyjne jak i oprogramowanie wspo-magające produkcję. Podobne rozwiązania informatyczne funkcjonowały w PRINT Polska. Właściciel pierwszego przedsiębiorstwa początkowo sam wykonywał wszystkie kalkulacje. Później oferty przygotowywali kierownicy zmian na podstawie wytycznych szefa. Autorami wykorzystywanego opro-gramowania w drukarni Wydawnictwa PAW byli pracownicy. Oprogramowa-nie dla PRINT Polska wykonała firma zewnętrzna.

TRIADA, kierowana przez poligrafa, nie wprowadziła innowacji or-ganizacyjnych i marketingowych. Celem wprowadzenia innowacji techno-logicznych w pierwszym przedsiębiorstwie była chęć zwiększenia udziału w rynku i zapewnienia najwyższej jakości usług. Natomiast cele wprowa-dzanych innowacji technologicznych w Wydawnictwie PAW widziano nie

Studia przypadków

1�1

tylko w zwiększaniu udziału w rynku, ale też w rozszerzeniu oferty i po-prawie jakości usług, a także w zdobyciu nowych segmentów rynków kra-jowych. O ile w pierwszym przedsiębiorstwie źródłem wprowadzanych innowacji było kupno nowoczesnej, innowacyjnej maszyny drukarskiej, to w pozostałych przedsiębiorstwach wskazywano również na własne pomy-sły. Zarówno w Wydawnictwie PAW jak i w PRINT Polska innowacje marke-tingowe i organizacyjne były opracowane i zrealizowane samodzielnie.

W procesie innowacji przedsiębiorstwo TRIADA współpracowało jedynie z dostawcami nowych technologii, natomiast Wydawnictwo PAW i PRINT Polska również z odbiorcami. Najpoważniejszą barierą we wdra-żaniu innowacji był w pierwszym i trzecim przedsiębiorstwie brak środków finansowych. W Wydawnictwie PAW zwrócono jeszcze uwagę na brak roz-poznania rynku i niesprzyjający innowacjom system podatkowy.

Brak własnych środków na zakup maszyn i urządzeń to główna trudność w doskonaleniu i unowocześnianiu wyposażenia technicznego wskazywana w pierwszym przedsiębiorstwie. W Wydawnictwie PAW wskazywano poza tym na zbyt małą skalę działalności dla wykorzystania nowych technologii. Wysokie oprocentowanie kredytów i koszt opracowania biznesplanu to utrud-nienia w pozyskiwaniu funduszy na finansowanie innowacji, na które wska-zywano w TRIADZIE. W Wydawnictwie PAW i w PRINT Polska wskazano również na wysokie oprocentowanie kredytów i wymagane zabezpieczenia.

Właściciel pierwszego przedsiębiorstwa nie dostrzegał trudności w doskonaleniu kadry z punktu widzenia możliwości wdrażania innowacji, a jej przygotowanie oceniał dobrze. W Wydawnictwie PAW i w drukarni Print Polska wskazywano na brak postaw proinnowacyjnych, a przygotowa-nie kadry uznano za złe. Poza tym Wydawnictwo PAW i PRINT Polska dekla-rowały zrealizowanie zmian w strukturze organizacyjnej w latach 2000 -2002 poprzez stworzenie centrów zysku.

* * *

Reasumując, najstarsze przedsiębiorstwo, kierowane przez poligrafa ze średnim wykształceniem, postrzegało innowacje jedynie w wymiarze techno-logicznym. Innowacja w tej drukarni to przede wszystkim nowe technologie druku. Prawdopodobnie przyzwyczajenia wyniesione z pierwszego okresu prowadzenia działalności skutecznie utrwaliły przekonanie, że źródłem prze-wagi konkurencyjnej są jedynie nowoczesne urządzenia techniczne. Właści-ciel całkowicie pomijał czynnik ludzki i ekonomiczny wymiar przedsięwzię-cia. Jak się okazało, odważny wybór najnowocześniejszej technologii okazał się całkowicie chybiony z punktu widzenia rentowności przedsięwzięcia. Poza tym istotne znaczenie miał brak dywersyfikacji rynku zbytu.


1�2

Natomiast w drugim i trzecim przedsiębiorstwie stosunkowo mło-dzi menedżerowie realizowali innowacje technologiczne, organizacyjne i marketingowe. Wprowadzając innowacje oba przedsiębiorstwa współpra-cowały z dostawcami urządzeń produkcyjnych.

We wszystkich trzech przypadkach najpoważniejszym powodem zaprze-stania działalności były wysokie koszty stałe wynikające z zawartych umów leasingowych, których nie można było restrukturyzować W każdym przypad-ku wybór leasingu jako formy finansowania innowacji okazał się nietrafny.

Wszystkie te trzy studia przypadków potwierdzają sformułowane wcze-śniej hipotezy. Po pierwsze innowacje marketingowe i organizacyjne zreali-zowane w Wydawnictwie PAW i w PRINT Polska znacznie poprawiły ich konkurencyjność. Po drugie poziom wykształcenia menedżerów wpływał na podejmowanie innowacji marketingowych i organizacyjnych. Po trzecie mene-dżerowie wszytskich tych firm byli ich właścicielami lub współwłaścicielami i wpływało to pozytywnie na innowacyjność zarządzanych przez nich przed-siębiorstw.

Wreszcie główna hipoteza znajduje swoje potwierdzenie w zrealizowa-nych we wszystkich analizowanaych firmach innowacjach technologicznych. Innowacyjne urządzenia pochodzące od jednego dostawcy, były drogie. Poza tym koszt ich ekploatacji nie był rekompensowany ceną jaką klienci mogli zaakceptować nawet za doskonałą jakość produkcji.

Przyczyny likwidacji trzydziestu badanych przedsiębiorstw poligraficznych, które zakończyły działalność można opisać we-dług poniższej klasyfikacji:

Nadmiernie zatrudnienie

W 6 (20%) badanych przedsiębiorstwach, które zostały zlikwidowane zatrudnienie było prawie dwukrotnie większe od średniej wielkości zatrudnienia (43 – średnie 24,9), a wydajność pracy była dużo poniżej średniej wydajności. Firmy te kierowane były przez stosunkowo młodych menedżerów (średnia ich wie-ku 48 lat). Były to cztery spółdzielnie i dwie spółki z ograniczo-ną odpowiedzialnością, które powstały w wyniku przekształceń własnościowych. Konsekwencja tych zmian były porozumienia z załogą, które praktycznie uniemożliwiały racjonalizację zatrud-nienia. W konsekwencji wyniki finansowe uniemożliwiały ja-kiekolwiek inwestycje. Kiedy pogorszyła się koniunktura (2000-2003) restrukturyzacja okazała się niemożliwa firmy zostały zlikwidowane.

Studia przypadków

1�3

Zła struktura produkcji Dla prawie połowy zlikwidowanych firm najważniejszym

rodzajem produkcji były katalogi uzupełniane folderami rekla-mowymi. Siedem z nich (25%) wszystkich zlikwidowanych firm taką strukturę produkcji zawdzięczało 2-3 klientom. W tej sytu-acji odejście nawet jednego z nich mogło zagrozić istnieniu fir-my. I tak się stało. Zarządzający nie potrafili przeciwdziałać tej sytuacji podejmując jeszcze przed pierwszymi oznakami kryzysu próby dywersyfikacji zamówień.

Zbyt wysokie koszty Pięć firm dysponowało dobrym wyposażeniem. Miały za

sobą lata dynamicznego rozwoju. Cztery z nich dysponowały nawet certyfikatami jakości. Były dobrze zarządzane. W zarzą-dzaniu produkcją wykorzystywano oprogramowanie wspoma-gające. W sytuacji pojawiającego się kryzysu podjęto działania restrukturyzacyjne. Nie wszystko jednak można było zreali-zować. Najważniejsze i zarazem najdroższe środki produkcji były w leasingu. Stałe raty, bez względu na wielkość produkcji utrzymywały koszty na wysokim poziomie. Wszystkie umowy leasingowe zostały rozwiązane. W dwóch przypadkach umowy leasingowe wypowiedziano w trzecim roku pięcioletniej umowy. Leasingodawca nie akceptował restrukturyzacji umowy. Likwi-dacja firmy była naturalną konsekwencją.

Złe zarządzanie Zła obsługa klientów. Jakościowo dobra, ale nieterminowa

realizacja zleceń. Niechęć do nowych technologii. Przekonanie, że o przewadze konkurencyjnej decydują jedynie środki produk-cji. Brak kontroli nad finansami. Niewłaściwy dobór średniej ka-dry zarządzającej (np. o stanowiskach decydowały względy poza-merytoryczne, rodzinne). Niechęć do wyzbywania się zbędnych, nierentownych działów i przywiązanie do istniejącej struktury organizacyjnej, przekonanie, że rzeczywistość w końcu dopasuje się do możliwości firmy, a nie odwrotnie. Osiem tak kierowanych przez poligrafów firm zostało zlikwidowanych.

Naturalna likwidacja

Po pojawieniu się pierwszych objawów zapowiadających kryzys czterech najstarszych menadżerów podjęło decyzję o li-kwidacji firm. Były to firmy o niezłych wynikach, dobrze zorga-nizowane.


1�4

Wnioski i propozycje

W okresie transformacji polskiej gospodarki znacząco wzrosła liczba małych i średnich przedsiębiorstw. Właśnie te przedsiębiorstwa potrafiły szybko rozwinąć zdolności produkcyjne i wkroczyć w nowe, trudno dostępne dotychczas, sektory gospodarki. Tym samym stały się największym odbior-cą nowych technologii – tworząc rynek, na którym w konkurencyjnej walce o przewagę ważą się losy całej gospodarki.

Przedmiotem moich badań były małe i średnie przedsiębiorstwa w sek-torze poligraficznym, jednak wnioski z nich wynikające można w wielu przy-padkach uogólnić na cały sektor MŚP.

Zwraca uwagę fakt, że na tle całego sektora MŚP, poziom wykształcenia menedżerów firm poligraficznych przedstawia się bardzo korzystnie – wyż-sze wykształcenie miało stosunkowo więcej menedżerów badanych firm w porównaniu z menedżerami całego sektora MŚP w Polsce. Niestety, na ogół wyższemu wykształceniu kadry menedżerskiej przedsiębiorstw poligraficz-nych nie towarzyszy dbałość o kształcenie pracowników. Organizowane szkolenia związane są najczęściej z wprowadzaniem nowych urządzeń, a od-powiedzialność za ich jakość jest przerzucana na dostawców technologii dla tego sektora.

To właśnie dostawcy urządzeń i technologii są najpoważniejszym źró-dłem innowacji w MŚP poligraficznych. Współpraca z nimi wpływa na pro-cesy innowacyjne zarówno w sferze technologicznej, jak i organizacyjnej. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że nie zawsze innowacje wprowadzane w okresie objętym badaniem polegały na zastosowaniu najnowocześniejszych rozwiązań. Naukowo-technologiczna luka między krajami „starej” Unii Eu-ropejskiej a Polską jest jeszcze tak duża, że nawet technologie z rynku wtór-nego, mają w Polsce walory innowacji i pozwalają na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Tak pojmowana „innowacyjność” stwarza jednak jedynie chwilową przewagę – a rosnące wymagania rynku wobec jakości usług po-ligraficznych i ich technologicznego zaawansowania szybko ją niwelują. W rezultacie takich zachowań już na przełomie wieków, w latach 1999-2002, zmniejszyła się produkcja globalna w sektorze poligraficznym, zmniejszyła się również jej rentowność. W latach następnych, 2003-2006, wzrost pro-dukcji sprzedanej w sektorze poligraficznym był mniejszy w porównaniu z wynikami całej gospodarki. W rezultacie niekorzystnych zjawisk wiele firm poligraficznych zakończyło swoją działalność.

Cechą charakterystyczną sektora poligraficznego jest duża dynami-ka zmian techniczno-organizacyjnych. W konsekwencji okres moralne-go zużycia wprowadzanych technologii nie jest zgodny ze standardem na


1�5

ogół pięcioletniej amortyzacji. Ponadto przy spadku rentowności produkcji w sektorze poligraficznym, wysokie oprocentowanie kredytów opóźnia pro-cesy innowacyjne w przedsiębiorstwach, ponieważ korzyści z innowacji są niewiele większe niż koszt ich obsługi finansowej.

W latach 2000-2005 wśród innowacji w badanym sektorze dominowały innowacje technologiczne. Jednocześnie zdecydowanie rzadziej realizowano innowacje organizacyjne i marketingowe.

Plany innowacyjne na kolejne lata zakładają częstsze niż we wcześniej-szym okresie sięganie przez przedsiębiorstwa po innowacje marketingowe i organizacyjne, co świadczy o lepszym wykorzystywaniu kapitału intelektu-alnego. Zarówno realizacja innowacji marketingowych jak i organizacyjnych wzmacnia firmę. Jednocześnie, jeśli motywacją do działań innowacyjnych jest nie tylko zwiększenie zysku, ale również np. troska o poprawę warunków pracy, czy ochronę środowiska, to przedsięwzięcia te w dłuższej perspekty-wie są korzystne dla przedsiębiorstwa.

Menedżerowie z wyższym wykształceniem zdecydowanie częściej niż menedżerowie ze średnim wykształceniem realizują innowacje marketingo-we i organizacyjne, a także częściej planują innowacje w przyszłości. Kiero-wane przez nich przedsiębiorstwa poszukują źródeł przewagi konkurencyjnej także poza technologią np.: poprawiają jakość obsługi, rekonstruują strukturę organizacyjną firmy dopasowując ją do potrzeb klientów. Tak budowana po-zycja firmy jest silniejsza.

Ponadto menedżerowie z małych i średnich przedsiębiorstw dostrze-gają bariery dla działalności innowacyjnej główne w czynnikach zewnętrz-nych, wśród których wymieniają trudno dostępne kredyty oraz brak alterna-tywnych źródeł finansowania. Kolejną ważną barierą są, wspomniane już, długie okresy amortyzacji innowacyjnych technologii. Jednocześnie kadra zarządzająca MŚP poligraficznymi ma dużą wiedzę o nowych technologiach i równie dużą determinację w inicjowaniu i wprowadzaniu innowacji.

Niestety, pozytywnemu stosunkowi menedżerów do innowacji nie towa-rzyszy sprawne posługiwanie się instrumentami finansowymi. Przedsiębiorcy słabo wykorzystują instrumenty finansowania innowacji, takie jak kredyty na nowe technologie. Udział kapitałów własnych w tej działalności jest niepo-kojąco duży. Przyczyną małego udziału finansowania zewnętrznego są obo-wiązujące procedury instytucji finansowych, a także obawa przed silniejszym partnerem finansowym.

Z przeprowadzonych badań i przywołanych studiów przypadku wynika, że zdecydowanie bezpieczniejszym sposobem finansowania (poza kapitałem własnym) jest kredyt. Natomiast leasing, choć towarzyszą mu proste proce-dury, jest w sytuacji utraty płynności finansowej, kiedy firma zalega ze spłatą


1��

nawet jednej raty leasingowej, bardzo niebezpieczny dla przedsiębiorstwa – obowiązujące uregulowania prawne, w przypadku wypowiedzenia umowy leasingowej przez leasingodawcę, mogą doprowadzić małe przedsiębiorstwo do likwidacji.

Menedżerowie zakładów poligraficznych w zasadzie nie współpracują z instytucjami naukowymi i innymi jednostkami badawczymi. Stan ten ma negatywny wpływ na zachowania innowacyjne kierowanych przez nich przedsiębiorstw. To źle, że w planowaniu innowacji menedżerowie zawie-rzają głównie dostawcom technologii. W szybko zmieniającej się rzeczywi-stości brak wiedzy dotyczącej perspektyw rozwoju sektora i wiarygodnych prognoz może być przyczyną poważnych problemów. Na przykład wysiłek finansowy firmy może być skierowany w stronę nieefektywnych usług znika-jących z globalnego rynku.

W polskiej literaturze brak jest analiz ekonomicznych sektora poli-graficznego. Planowanie przyszłości sprowadza się do wsłuchiwania się w podpowiedzi dostawców technologii i obserwację zmieniających się ryn-ków zagranicznych. Tymczasem naśladownictwo, nawet innowacyjnego partnera czy konkurenta, to za mało, aby w globalnej gospodarce prowadzić efektywne działania z kilkuletnią perspektywą.

Niestety, Centralny Ośrodek Badawczo-Rozwojowy Przemysłu Poligra-ficznego nie jest w tym zakresie pomocny. COBRPP to obecnie instytucja zmarginalizowana i praktycznie nie stanowiąca wsparcia w działaniach inno-wacyjnych przedsiębiorstw poligraficznych. Aparatura badawczo-naukowa jest tam w dużym stopniu zużyta, a jej wartość – znikoma. Poza tym w 2006 roku w działalności B+R w sektorze poligraficznym nie pracował ani jeden profesor, nie było także żadnego doktora habilitowanego. Mizerne były rów-nież nakłady na badania i rozwój.

COBRPP monopolizuje działalność badawczą w sektorze poligraficznym Brak konkurencji na tym polu negatywnie wpływa na obszar prowadzonych badań, który jest systematycznie ograniczany. Sytuacja ekonomiczna państwa nie sprzyja obecnie tworzeniu innych podmiotów podejmujących działalność badawczo-rozwojową w poligrafii. Jednak w przyszłości powstanie takiego ośrodka jest moim zdaniem konieczne.

Jeśli dodać, że instytucje nauki tylko w niewielkim stopniu są źródłem innowacji dla małych i średnich przedsiębiorstw poligraficznych, to zacho-wania innowacyjne w poligrafii są niemal heroicznym wysiłkiem przedsię-biorców.

Biorąc pod uwagę przeprowadzone badania można sformułować szereg propozycji pod adresem przedsiębiorstw (1), placówkek badawczo-rozwo-jowych (2) i państwa (3). Poniższe propozycje powinny pozytywnie wpły-


1��

nąć nie tylko na zachowania innowacyjne firm poligraficznych, ale także na zachowania innowacyjne całego sektora małych i średnich przedsiębiorstw, a w konsekwencji również na jego kondycję ekonomiczną. Realizacja wielu z tych propozycji nie wymaga wysiłku finansowego – bądź potrzebne nakła-dy są niewielkie.

Ad. 1. Dążąc do zwiększenia aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw poligraficznych wskazane jest, aby:1

menedżerowie w małych i średnich przedsiębiorstwach na bieżąco uzupełniali swoją wiedzę zarówno specjalistyczną, z zakresu prowadzonej działalności, jak i ogólną wiedzę z zakresu ekonomii i fi-nansów,

w miarę możliwości na stanowiskach kierowniczych w przed-siębiorstwach powinni znajdować się wykształceni menedżerowie, któ-rzy dostrzegają innowacyjność również poza innowacjami technologicz-nymi – sięganie po innowacje organizacyjne i marketingowe pozwala bowiem lepiej wykorzystać zasoby przedsiębiorstwa,

przedsiębiorcy wprowadzając innowacje i inicjując zachowa-nia innowacyjne w swoich firmach powinni kierować się nie tylko pod-stawowymi kryteriami ekonomicznymi, takimi jak obniżenie kosztów, poprawa jakości i zwiększenie oferty świadczonych usług. Stawiane cele powinny wykraczać zarówno poza doraźne potrzeby wysokiego zysku jak i poza krótką perspektywę czasową,

przedsiębiorcy podejmując działania innowacyjne powinni poszukiwać inspiracji również poza rynkami lokalnymi. Konkurowanie na europejskim rynku usług poligraficznych powinno być normą – w tej sytuacji wyrównanie standardów między przedsiębiorstwami z różnych państw jest oczywistym powodem wprowadzania innowacji,

przedsiębiorca wprowadzający innowacje powinien brać pod uwagę, że źródłem przewagi konkurencyjnej jest nie tylko wielkość i koszt produkcji – w małych i średnich przedsiębiorstwach poligraficz-nych ważna jest również unikalność świadczonych usług,

sięgając po fundusze unijne przedsiębiorstwa powinny korzy-stać z analiz ekonomicznych uwzględniających nie tylko aspekty tech-nologiczne rekomendowane przez dostawców technologii (nawet inno-wacyjnych), ale także prognozy dotyczące całego sektora,

w obecnej sytuacji prawnej przedsiębiorcy finansując przed-sięwzięcia innowacyjne powinni częściej sięgać po kredyty, ogranicza-jąc jednocześnie finansowanie przez leasing,

1 Wymienione propozycje nie wymagają wysiłku finansowego.

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)


1��

przedsiębiorcy powinni wnikliwiej niż dotychczas przyglą-dać się zmianom otoczenia i rozpoznawać potrzeby klientów – zarów-no pod względem ich potencjalnych potrzeb, jak i standardów obsłu-gi. Jak wiemy, przedsiębiorstwa muszą nie tylko dopasowywać się do bieżących potrzeb klientów, ale powinny też przewidywać ich zmiany. W tym kontekście dużego znaczenia nabiera również obserwacja i analiza zachowania konkurencji w sektorze. Natomiast kolejne propozycje wymagają już nakładów finansowych

przedsiębiorstw. Oczywiście skala wydatków może być różna. I tak:ważnym celem podejmowanych działań innowacyjnych po-

winna być ochrona środowiska naturalnego,przedsiębiorstwa w podejmowanych działaniach innowacyj-

nych muszą częściej niż dotychczas współpracować z firmami konsul-tingowymi, wyższymi uczelniami i jednostkami badawczo-rozwojowy-mi – ograniczanie się jedynie do własnej wiedzy i doświadczenia jest błędem,

w przedsiębiorstwach większą wagę powinno przywiązywać się do szkolenia pracowników w zakresie objętym specjalizacją świad-czonych usług,

kadra kierownicza przedsiębiorstw powinna zabiegać o two-rzenie postaw proinnowacyjnych wśród pracowników, pokonując ich obawy przed zmianami,

poszukując inspiracji w działalności innowacyjnej, przedsię-biorcy częściej niż dotychczas powinni współpracować w kooperantami w procesie produkcji, a także sięgać po własne pomysły szczególnie z zakresie marketingu i organizacji zarządzania – unikalna własna tech-nologia wymaga również unikalnej obsługi klienta,

przedsiębiorstwa powinny częściej korzystać ze wsparcia specjalistów do spraw finansów lub firm konsultingowych,

w przedsiębiorstwach powinno wzrosnąć wykorzystanie tech-nologii informacyjnych, a szczególnie oprogramowania wspierającego zarządzanie – w tym przypadku przedsiębiorcy muszą pamiętać, że wie-dza posiadana przez pracowników z zakresu informatyki sprzyja wdra-żaniu tej technologii,

przedsiębiorstwa częściej powinny uczestniczyć w targach i wystawach międzynarodowych, aby w ten sposób skuteczniej niż do-tychczas zabiegać o wzrost eksportu zarówno na Wschód, jak i Zachód.

Ad. 2. W odniesieniu do placówek badawczo-rozwojowych, w zasa-dzie wszystkie sformułowane poniżej propozycje działań na rzecz wzrostu

8)

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)


1��

innowacyjności wymagają wysiłku finansowego. Niemniej jednak w przy-padku sektora poligraficznego, w którym zachodzą dzisiaj szybkie, wręcz re-wolucyjne zmiany technologiczne, działania jednostek B+R (np. COBRPP) powinny obejmować:

prowadzenie badań porównawczych rynków zagranicznych zarówno po stronie popytu jak i podaży usług poligraficznych,

prowadzenie badań dotyczących określenia optymalnych ure-gulowań prowadzenia działalności zarówno w sferze technologicznej, ekonomicznej, jak i prawnej,

sporządzanie i publikację prognoz uwzględniających wielo-letnie perspektywy rozwoju sektora,

informowanie o najnowszych technologiach poligraficznych i perspektywach ich wykorzystania,

współpracę z przedsiębiorcami poprzez organizowanie szko-leń z zakresu ekonomii, zarządzania produkcją, zarządzania przedsię-biorstwem i finansami z uwzględnieniem specyfiki sektora,

poprawienie komunikacji między JBR-ami a przedsiębiorcami, między innymi przez publikowanie wyników badań w prasie specjali-stycznej, prezentowanie ich na własnej stronie internetowej,

wspieranie prac badawczych podejmowanych w przedsiębior-stwach,

nawiązanie współpracy z zagranicznymi JBR-ami, szczegól-nie w pracy nad konstruowaniem prognoz dla sektora. Ad. 3. Państwo, rozumiane w tym przypadku jako administracja cen-

tralna i terenowa oraz ustawodawca, powinno wspierać działalność małych i średnich przedsiębiorstw. Niemal natychmiast, bez nadmiernych nakładów finansowych – co w okresie kryzysu ma istotne znaczenie – państwo może wesprzeć innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw. Można to zrobić np. tworząc otoczenie prawne ułatwiające prowadzenie działalności innowa-cyjnej i zmniejszające ryzyko podejmowanych przez przedsiębiorców dzia-łań poprzez:

ustawowe skrócenie okresów amortyzacji innowacyjnych technologii (to zadanie dla ustawodawcy) oraz

finansowe wspieranie obsługi prawnej MŚP pomagajacej przedsiębiorstwom w sytuacjach kryzysowych (obsługa taka mogłaby być świadczona w organizacjach branżowych czy stowarzyszeniach rzedsiębiorców)2. 2 Taką pomoc prawną np. w sprawach sporów leasingowych oferuje Stowarzyszenie Fair

Business. Bezpłatnych porad prawnych udziela w Stowarzyszeniu tylko dwóch prawników – nie jest to wystarczające, szczególnie w okresie kryzysu. Stowarzyszenie istnieje od 2005 roku. Od początku jego istnienia autor niniejszej pracy pełni obowiązki jego prezesa.

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

1)

2)


200

W dłuższej perspektywie, wydaje się koniecznie podjęcie działań wy-magających nakładów. Chodzi tu między innymi o:

wspieranie przedsiębiorstw prowadzących badania naukowe poprzez np. refinansowanie części nakładów w przypadku uruchomienia produkcji lub publikacji wyników przeprowadzonych badań,

wspieranie organizacyjne i finansowe instytucji organizują-cych szkolenia dla menedżerów małych i średnich przedsiębiorstw3,

wspieranie funduszy poręczeniowych umożliwiających finan-sowanie innowacji,

wpływanie na system bankowy (np. poprzez dodatkowe gwa-rancje lub obowiązek tworzenia mniejszych rezerw na udzielone kredy-ty), aby uprościć procedury kredytowe związane z działalnością inno-wacyjną

utworzenie konkurencyjnej dla COBRPP jednostki badaw-czej, która powiększy dotychczasowy obszar badań o problematykę eko-nomiczną i organizacyjna.Powyższe postulaty skierowane są pod adresem administracji central-

nej. Jednak od lat formułowane wnioski dotyczące np. budowania infrastruk-tury komunalnej umożliwiającej funkcjonowanie małych i średnich przed-siębiorstw, czy przygotowanie planów zagospodarowania przestrzennego umożliwiających szybką realizację inwestycji, może załatwić administracja terenowa.

3 W roku 2010 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości rozpoczęła realizację projektu systemowego „Kwalifikacje zawodowe pracowników odpowiedzią na potrzeby przedsiębiorstw” ( „Biznes dla Edukacji”). Celem projektu jest upowszechnianie współ-pracy przedsiębiorców z placówkami oświatowymi (szkoły wyższe, szkoły zawodowe) w zakresie unowocześnienia oferty edukacyjnej oraz dostosowywania jej do potrzeb rynku pracy.

1)

2)

3)

4)

5)


201

W odniesieniu do kwestii leasingu, która zarysowała się szczególnie wyraźnie w kontekście firm zlikwidowanych, konieczna jest zmiana Ko-deksu Cywilnego. Zmiana ta powinna dotyczyć uregulowania umów le-asingowych i umożliwić rozliczanie wypowiedzianych umów leasingowych z uwzględnieniem wartości przedmiotu leasingu4. Takie rozliczenia, choć powszechnie stosowane w Unii Europejskiej, w Polsce nie funkcjonowały (jeszcze do 2009 roku). Po wypowiedzeniu umowy leasingowej, leasingo-biorca musiał zapłacić zaległe raty, które były powodem wypowiedzenia umowy leasingowe. Musiał również zapłacić raty leasingowe należne do końca umowy, zdyskontowane na datę jej wypowiedzenia. Ponadto leasingo-dawca zabierał przedmiot leasingu! Przez niemal 10 lat (umowa leasingu jest umową nazwaną w Kodeksie Cywilnym od 2000 roku) polskie sądy orzekały niezmiennie na korzyść przedsiębiorstw leasingowych.

Obecnie, choć brak jest jednoznacznych regulacji w Kodeksie Cywil-nym, uwzględnianie wartości przedmiotu leasingu w rozliczeniu wypowie-dzianej umowy leasingowej jest normą.

4 Poniższa propozycja opracowana przez Stowarzyszenie Fair Business, wsparta ar-gumentacją na podstawie niniejszej pracy jest od 17 lutego 2009 roku przedmiotem obrad Sejmu.

PROPOZYCJA ART. 70915 KODEKSU CYWILNEGO§ 1. W wypadku wypowiedzenia umowy leasingu korzystający uprawniony jest do

wskazania finansującemu metody rozliczenia umowy w terminie 7 dnia od dnia wypowie-dzenia, a jeżeli pomimo upływu terminu korzystający nie wskaże metody rozliczenia umowy uprawnienie to przechodzi na finansującego.

§ 2. Zależnie od wyboru dokonanego zgodnie z § 1, finansujący albo pozostawia posia-danie przedmiotu leasingu u korzystającego żądając zapłaty ewentualnych zaległych rat wraz z odsetkami i wszystkich przewidzianych w umowie a niezapłaconych rat pomniejszonych o korzyści wynikajce z otrzymania ich przed umówionym terminem, w terminie 7 dni od dnia dokonania wyboru metody rozliczenia umowy, albo żąda wydania przedmiotu leasingu, zapłaty ewentualnych zaległych rat wraz z odsetkami oraz wszystkich przewidzianych w umowie a niezapłaconych rat pomniejszonych o korzyści wynikające z otrzymania ich przed umówionym terminem oraz z zagospodarowania przedmiotu leasingu i powiększonych o nakłady, jakie w związku z tym poczynił.

§ 3. Jeżeli finansujący nie zagospodaruje przedmiotu leasingu w terminie 90 dni od daty wypowiedzenia umowy korzyść, jaką finansujący uzyskał zatrzymując przedmiot le-asingu, określona zostanie przez rzeczoznawcę majątkowego.

§ 4. Jeżeli wybrano metodę rozliczenia umowy polegającą na pozostawieniu posiada-nia przedmiotu leasingu u korzystającego, zapłacie ewentualnych zaległych rat i wszystkich przewidzianych w umowie, a niezapłaconych rat pomniejszonych o korzyści finansującego wynikające z otrzymania ich przed umówionym terminem, finansujący zobowiązany jest do przeniesienia na korzystającego własności przedmiotu leasingu w terminie 7 dni od dnia za-płaty, a jeżeli korzystający opóźnia się z płatnością finansującemu przysługuje prawo zasta-wu na przedmiocie leasingu. Jeżeli pomimo upływu 30 dni od dnia wypowiedzenia umowy korzystający nie dokona zapłaty finansujący ma prawo wyboru metody rozliczenia umowy.

5. Postanowienia umowne mniej korzystne dla korzystającego od wskazanych w § 1-4 są nieważne.


202

Zakończenie W roku 1989 polski sektor poligraficzny rozpoczął głęboką przemianę.

Dominujące w nim przedsiębiorstwa państwowe ustąpiły miejsca przedsię-biorstwom prywatnym. Przemiany własnościowe i strukturalne sektora, po-stęp techniczny i innowacje wsparte zmianami zachodzącymi w całej gospo-darce w okresie transformacji tworzą współczesny obraz polskiej poligrafii.

Bez wątpienia zachowania innowacyjne firm poligraficznych umacnia-ją kondycję tego sektora, w którym zdecydowaną większość stanowią małe i średnie przedsiębiorstwa. Jednak, jak każdy sektor, jest on wrażliwy na zmiany zachodzące zarówno po stronie podaży, jak i popytu. Poza tym obec-ny kryzys gospodarczy w znacznym stopniu negatywnie wpływa na przedsię-biorstwa poligraficzne. Media drukowane, czy również drukowana reklama, to obszary silnie nim dotknięte. Ta sytuacja stawia przedsiębiorstwa poligra-ficzne w trudnym położeniu, a przede wszystkim nie ułatwia funkcjonowania firmom, w których produkcję oparto na kapitałochłonnych innowacyjnych technologiach.

Możemy przypuszczać, że w najbliższych latach będziemy mieli do czy-nienia z rosnącym importem usług poligraficznych z krajów Wschodu. Na-tomiast przewaga konkurencyjna polskich przedsiębiorstw będzie stopniowo maleć wraz ze wzrostem kosztów pracy (w tym płac). Jednocześnie import usług uwolni moce produkcyjne w wielu przedsiębiorstwach, w których dal-sze obniżanie kosztów, a co zatem idzie cen usług jest już niemożliwe. Obec-ne zdolności produkcyjne firm sektora poligraficznego w Polsce przekraczają popyt na ich usługi.

Przeprowadzone badania pozwoliły stwierdzić, że zachowania inno-wacyjne małych i średnich przedsiębiorstw poligraficznych są inspirowane głównie przez dostawców sprzętu produkcyjnego (urządzeń i technologii), co ogranicza dalszy rozwój. To przestroga na przyszłość.

Rynek rodzi bowiem nowe potrzeby i stawia przed poligrafią nowe wy-zwania; wzrasta rola druku cyfrowego i reklamy adresowanej bezpośrednio do odbiorcy, nadal wzrasta popyt na „szybki” druk. Tym samym przed me-nedżerami przedsiębiorstw poligraficznych stoją nie tylko problemy tech-nologiczne – w niedalekiej przyszłości będą musieli również znaczną część swojego czasu poświęcić na analizowanie prognoz rynkowych. Jednocześnie w obliczu globalizacji przewagę konkurencyjną przynieść mogą takie inno-wacje, które zdecydowanie wykraczają poza rynek lokalny i które sprawiają, że przedsiębiorstwa je wprowadzające będą mogły konkurować na rynkach międzynarodowych.

Zakończenie

203

Z przeprowadzonych badań wynika, że zachowania innowacyjne MŚP poligraficznych powinny być inspirowane przede wszystkim przez ich obec-nych i potencjalnych klientów. Pozwoli to lepiej dostosować wprowadzane innowacje (techniczne, marketingowe i organizacyjne) do potrzeb rynku. Wśród menedżerów firm poligraficznych orientacja „na dostawców” ustąpi miejsca pożądanej orientacji „na odbiorców”.

Historia ostatniego dwudziestolecia polskiego sektora poligraficznego upoważnia autora pracy do sformułowania optymistycznej prognozy: me-nedżerowie polskich przedsiębiorstw poligraficznych w zdecydowanej więk-szości sprawnie zagospodarują nowe obszary swojej aktywności. Nie mniej wydaje się niezbędne podjęcie juz w najbliższej przyszłosci badań dotyczą-cych nieodległych zmian strukturalnych w tym sekorze.


204

Bibliografia

Acs Z.J., Audretsch D.B.: Entrepreneurship, Innovation and Technological Change. „Foundations and Trends”, 2005, 1(1).

Adamkiewicz-Drwiłło H.G.: Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

Aftyka W., Chmielewski A.: Małe i średnie przedsiębiorstwa w Unii Europejskiej. Wyższa Szkoła Mazowiecka, Warszawa – Pruszków 2005.

Allen J.A.: Scientific Innovation and Industrial Prosperity. Longman, Londyn 1966.Amabile T.: A model of creativity and innovation in organization. „Research in Or-

ganizational Behavior”, [red.] Barry M. Staw and L. L. Cummings.: J.A.I. Press, Greenwich 1988(10).

Audretsch D.B.: Innovation and Industry Evolution. The Massachusetts Institute of Technology Press, Cambridge, MA, 1995.

Balcerowicz E. [red.]: Mikroprzedsiębiorstwa. Sytuacja ekonomiczna, finansowa-nie, właściciele. CASE, Warszawa 2002.

Barcz J. [red.]: Prawo Unii Europejskiej. Wydawnictwo Prawo i Praktyka Gospo-darcza, Warszawa 2003.

Bartnicki M.: Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji. Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002.

Baruk J.: Organizacyjne uwarunkowania działalności innowacyjnej przedsiębior-stwa. [w] M. Brzeziński M. [red.]: Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjny-mi. Difin, Warszawa 2001.

Beatty J.: Świat według Petera F. Druckera. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2004. Bessant J., Pavitt K., Tidd J.: Managing Innovation Integrating Technological, Mar-

ket and Organizational Change. John Wiley & Sons, Nowy Jork 1997.Binsztok A.: Innowacyjność polskich przedsiębiorstw w okresie transformacji

gospodarczej. [w] M. Romanowska [red.]: Strategiczna transformacja polskich przedsię-biorstw. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.

Błaszczuk A., Brdulak J.J., Guzik M., Pawluczuk A.: Zarządzanie wiedzą w pol-skich przedsiębiorstwach. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004.

Bławat F. [red.]: Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Scienti-fic Publishing Group, Gdańsk 2004.

Bogdanienko J. [red.]: Zarządzanie innowacjami. Szkoła Główna Handlowa, War-szawa 1998.

Borowiecki R., Kwieciński M. [red.]: Informacja w zarządzaniu procesem zmian. Kantor Wydawniczy Zakamycze, Zakamycze 2003.

Brdulak J.J.: Zarządzanie wiedzą a proces innowacji produktu. Budowanie przewa-gi konkurencyjnej firmy. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005.

Bridseye Weil H., Utterback J.M., McGrath D. J.: The Dynamics of Innovative Industries. Cambridge, MA, 2005. http://www-innovation.jbs.cam.ac.uk/publications/downloads/birdseye_dynamics.pdf

Brzeziński M. [red.]: Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi. Difin, Warszawa 2001.

Canepa A., Stoneman P.: Financial Constraints to Innovation in the UK: Evidence from CIS2 and CIS 3. Oxford University Press, t. 60(4), s. 711-730, Oksford 2007.

Chi-Cheng Chang: Constructing an Innovative Model of Knowledge with Deductive Logic Approach. Institute of Engineering Education, Taiwan 2005. http://www.succeed.ufl.edu/icee/Posters/180_2_(1).pdf.

Chmiel J.: Statystyka mikroprzedsiębiorstw w latach 1993–2000. [w] E. Balce-rowicz [red.]: Mikroprzedsiębiorstwa – sytuacja ekonomiczna, finansowanie, właściciele. CASE, Warszawa 2002.

1.

2.

3.

4.5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

Bibliografia

205

Cichocki L.: Małe i średnie przedsiębiorstwa a innowacje. [w] T. Łuczka [red.]: Małe i średnie przedsiębiorstwa – szkice o współczesnej przedsiębiorczości. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.

Clarke L.: Zarządzanie zmianą. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997.Cohen, W.M., Levinthal, D.A.: Innovation and learning: the two faces of R&D.

„The Economic Journal”, 1999(397), s. 569-596. Coombs R., Hervey M., Tether B.: Analyzing Distributed Innovation Processes. The

University of Manchester & UMIST, Manchester 2001.Cost F.J.: Design to Production: The Critical Interface. Printing Industry Center at

RIT, Rochester, September 2002.Crawford C.M.: Defining the Charter for Product Innovation. „Sloan Management

Review”, 1980, 22(1).Cygan Z.: Innowacyjność a ekonomiczne ograniczenia bezpieczeństwa systemów.

„Transformacje” 2001/2002.Czternasty W.: Małe przedsiębiorstwa w Polsce na tle przeobrażeń systemowych

(1944–1991). Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, „Zeszyty Naukowe” (II) 1994(134).Czyżewski A. B.: Wzrost gospodarczy a popyt na pracę. Referat wygłoszony na

konferencji „Reformy strukturalne a polityka pieniężna”. Falenty 24–26 października 2002 r. http://www.nbp.pl/konferencje/falenty2002/pdf_pl/czyzewski.pdf.

Daft R.L.: Organization Theory & Design. South-Western Cengage Learning, Ma-son, OH, 2008.

Damanpour F.: Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determi-nants and moderators. „Academy of Management Journal”, 1991, 34(3).

Damanpour F.: The adoption of technological, administrative and ancillary innova-tions. „Journal of Management”, 1987, 13.

Damnpour F.: Innovation Type, Radicalness and the Adoption Process. „Communi-cation Research” 1988, 15(5).

Daszkiewicz N.: Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we współ-czesnej gospodarce. Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004.

Debacker K., Verbeek A., Luwel M., Zimmermann E.: Mesuring progress and evo-lution in science and technology. II: The multiple uses of technometric indicators. „Interna-tional Journal of Management Reviews”, 2002, 4(3).

Dougherty D., Bowman E.: The effects of organizational downsizing of product innovation. „Management Review”, California, 1995, 37(4).

Drucker P.: Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PolskieWydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993.

Drucker P.: Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość. Wydawnictwo Stu-dio EMKA, Warszawa 2004.

Dz.U. nr 35 z 1981 r., poz. 201.Dz.U. nr 19 z 1982 r., poz. 146.Dz.U. nr 48 z 1986 r., poz. 249.Dz.U. nr 41 z 1989 r., poz. 324, poz. 235.Dz.U. nr 101 z 1999 r., poz. 1178.European Trend Chart on Innovation. Policy Benchmarketing Workshop, Bruksela 2002. Findeisen W. [red.]: Analiza systemowa – podstawy i metodologia. Państwowe Wy-

dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1985.Francik A.: Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji. Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003.Frascati Manual 1993 – proposed standard practice for surveys of research and

experimental development. Organisation for Economic Co-operation and Development, Pa-ryż 1994.

Freeman Ch., Soete L.: The Economics of Industrial Innovation. The Massachu-setts Institute of Technology Press, Cambridge, MA 1997.

24.

25.26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.43.44.45.46.47.48.

49.

50.

51.


20�

Fukuyama F.: Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. Państwowe Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa –- Wrocław 1997.

Fukuyama F.: Wielki wstrząs. Natura ludzka a odbudowa porządku społecznego. Wydawnictwo Politeja, Warszawa 2000.

Galbraith J.R.: Projektowanie organizacji innowacyjnej. [w] P. F. Schlesinger, V. Sathe, L. A. Schlesinger, J. Kotter [red.]: Projektowanie organizacyjne. Państwowe Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

Gallouj F.: Innovation in services and the attendant old and new myths. „Journal of Socio-Economics” 2002, 31(2).

Gassmann O., Zedtwits M.: Organizational of Industrial R&D on a Global Scale. „R&D Management”, 1998, 28(3).

Gilbert N., Pyka A., Ahrweiler P.: Innovation Networks – a Simula-tion Approach. „Journal of Artificial Societies and Social Simulation” 2001, 4(3). http://www.soc.surrey.ac.uk/JASSS/4/3/8.html

Glinka B., Gudkova S.: Małe przedsiębiorstwa w sytuacjach kryzysowych. „Proble-my Zarządzania” 2003(2).

Glinka B., Hensel P.: Innowacje. „Problemy Zarządzania”, 2004(1). Goban-Klas T., Sienkiewicz P.: Społeczeństwo informacyjne: szanse, zagrożenia,

wyzwania. Wydawnictwo Fundacji Postępu Telekomunikacji, Kraków 1999.Goban-Klas T.: Komunikowanie masowe. Ośrodek Badań Prasoznawczych, Kra-

ków 1978.Gomułka S.: Teoria innowacji i wzrostu gospodarczego. CASE, Warszawa 1998.Górzyński M., Woodward R. [red.]: Innowacyjność polskiej gospodarki. „Zeszyty

Innowacyjne”, Warszawa 2004(2).Górzyński M., Woodward R., Jakubiak M.: Innowacyjność polskiej gospodarki

w kontekście integracji z UE – możliwości i bariery wdrażania w Polsce gospodarki opartej na wiedzy. CASE, Warszawa 2004.

Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa 1996.

Grudzewski W.M., Hejduk I.: Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce rynko-wej w Polsce.Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 1998.

Grudzewski W. M., Hejduk I.: Kreowanie przedsiębiorstwa przyszłości z wyko-rzystaniem teorii i praktyki organizacji inteligentnej. [w]: Nowoczesne metody zarządzania przedsiębiorstwem. Materiały konferencyjne. II Konferencja Project Management - Perspek-tywy i Doświadczenia. Warszawa 1998.

Hargadon A., Sutton R.I.: Twoja firma też może stać się fabryką innowacji. „Harvard Business Review Polska”, 2003, 9.

Haber L. H.: Zachowania przedsiębiorcze – próba typologii. „Przegląd Organiza-cji”, 1996(5).

Hicks D., Hedge D.: Highly Innovative Small Firms in the Markets for Technology. „Research Policy”. 2005 34(5), s.703-716.

Hybel J.: Rola małych i średnich przedsiębiorstw w ograniczaniu bezrobocia. „Roczniki Naukowe”, 2001, 3(1).

Innovation in Europe Results for the EU, Iceland and Norway. European Commis-sion, 2004.

Innovation in the Service Sector. Analysis of Data Collected under the Community Innovation Survey (CIS-2). The University of Manchester & UMIST, Manchester 2002.

Ipsos-Demoskop: Wskaźniki innowacyjności przedsiębiorstw w Polsce. Warszawa 2001.Janasz W. [red.]: Innowacje w modelach działalności przedsiębiorstw. Wydawnic-

two Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2003.Janasz W. [red.]: Innowacje w rozwoju przedsiębiorczości w procesie transformacji.

Difin, Warszawa 2004.Janasz W., Kozioł K.: Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw.

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.

52.

53.

54.

55.

56.

57.

58.

59.60.

61.

62.63.

64.

65.

66.

67.

68.

69.

70.

71.

72.

73.

74.75.

76.

77.

Bibliografia

20�

Janasz W., Leśkiewicz I.: Identyfikacja i realizacja procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1995.

Janasz W.: Innowacyjne strategie rozwoju przemysłu. Fundacja na rzecz Uniwersy-tetu Szczecińskiego, Szczecin 1999.

Janasz W.: Strategiczny zakres dostosowań strukturalnych przedsiębiorstw przemy-słowych. [w] W. Janasz [red.]: Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw. Polskie Wy-dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.

Janikowski R.: Zrównoważony rozwój a nauki techniczne. Ogólnopolska Konferencja Naukowa nt. „Zrównoważony rozwój w teorii ekonomii i praktyce”, Wrocław 2006.

Jankiewicz S.: Wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw jako priorytet polityki gospodarczej. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004.

Jasiński A. H.: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku. Książka i Wiedza, Warsza-wa 1992.

Jasiński A.H.: Innowacje i polityka innowacyjna. Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 1997.

Jasiński A.H. [red.]: Innowacje i transfer techniki w gospodarce polskiej. Wydaw-nictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000.

Jasiński A.H.: Polityka innowacyjna w Polsce. Wyzwania u progu XXI wieku. VII Kongres Ekonomistów Polskich, styczeń 2001.

Jasiński A. H.: Postęp technologiczny w okresie transformacji. Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2003.

Jasiński A.H.: Przedsiębiorstwo na scenie innowacji. Aspekty teoretyczne. „Proble-my Zarządzania” 2004, 1(3).

Jasiński A.H.: Bariery transferu techniki na rynku dóbr zaopatrzeniowo-inwesty-cyjnym. Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, War-szawa 2005.

Jasiński A.H.: Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji. Difin, War-szawa 2006.

Johannessen J., Dolva J.: Competence and Innovation: Identifying Critical Innova-tion Factors. „Entrepreneurship, Innovation and Change”, 1994, 3(3).

Johansson U. Publishing and Printing Activities in the EU. European Communities, Statistics in focus, 2006(6).

Kaczor T., Misiag W., Niedzielski A.: Udział małych i średnich przedsiębiorstw w tworzeniu dochodów publicznych. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2001.

Kadam S.R., Evans M.A., Rothenberg S.: A Comparative Study of the Environmen-tal Aspects of Lithographic and Digital Printing Processes. Printing Industry Center at RIT, Rochester, December 2005.

Kanter R.M.: When a thousand flowers bloom: structural, collective, and social con-ditions for innovation in organization. „Research in Organization Behavior”, 1988(10).

Kanter R.M.: The Change Masters: Innovation & Entrepreneurship in the American Corporation. Simon and Schuster, Nowy Jork 1983.

Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 1996.

Kleinknecht A., Reijnen J., Smits W.: Collecting literature-based innovation output indicators: the experience in the Netherlands. [w] A. Kleinknecht, D. Bain [red.]: New Con-cept in Innovation Output Measurement. St. Martin’s Press, Londyn 1993.

Koch R.: Słownik zarządzania i finansów. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biz-nesu, Kraków 1997.

Kokocińska M.: Małe i średnie przedsiębiorstwa w okresie transformacji gospodarki polskiej. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, „Zeszyty Naukowe”, 1993(2).

Konecki K.: Odporność na zmianę – główne czynniki zmian tożsamości organi-zacyjnej w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych. Katedra Socjologii Przemysłu UL, http://kkonecki.fateback.com/publikacje/publikacja9.html

78.

79.

80.

81.

82.

83.

84.

85.

86.

87.

88.

89.

90.

91.

92.

93.

94.

95.

96.

97.

98.

99.

100.

101.


20�

Kossecki J.: Cybernetyka społeczna. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1981.

Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, Wrocław 1982.Kotler Ph.: Marketing. Wydawnictwo Gebethner, Warszawa 1994.Kozłowski J.: Polityka naukowa – polityka innowacyjna. Nowe rozwiązania. Stresz-

czenie wybranych publikacji zachodnich. Biblioteka Komitetu Badań Naukowych, Warsza-wa 1995.

Krajewski K.: Kreowanie miejsc pracy w małych i średnich przedsiębiorstwach. „Wynagrodzenia” 1999, 19(9).

Krajewski M.: Historia gospodarcza Polski do 1989 roku. Zarys problematyki. Wyższa Szkoła Handlowo-Ekonomiczna we Włocławku, Włocławek 2000.

Krawiec F.: Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi. Difin, Warsza-wa 2000.

Kusa R.: Innowacyjność małopolskich biur podróży. Akademia Górniczo-Hutni-cza, Kraków http://www.zarz.agh.edu.pl/rkusa/ZZ_P21_06’%20InnowacyjnoscMalopol-skichBiurPodrozy.pdf

Kwaśnicki W.: Ekonomia ewolucyjna – alternatywne spojrzenie na pro-ces rozwoju gospodarczego. Instytut Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Wrocławski http://prev.prawo.uni.wroc.pl/~kwasnicki/todownload/ekonomia%20ewolucyjna.pd

Kwiatkowski S.: Przedsiębiorczość intelektualna. Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa 2000.

Kwiatkowski S.: Jakie są perspektywy wzrostu innowacyjności w krajach posocja-listycznych. „Problemy Zarządzania” 2004, 1(3).

Kwiatkowski S.: Przedsiębiorczość intelektualna a trwały rozwój gospodarczy eu-ropejskich krajów postsocjalistycznych. [w] G. Kołodko [red.]: Nowa gospodarka i jej im-plikacje dla długookresowego wzrostu w krajach postsocjalistycznych. Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2001.

Kwiatkowski S.: Społeczeństwo innowacyjne. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1990.

Lee Jen-Fang, Hwa I.F.C.: The Types of Technology and the Network Model of Knowledge Flows. „Journal of Technology Management” 1997, 2(1).

Licht G., Ebling G., Janz N., Niggemann H.: Innovation in Service Sector – Selected Facts and Some Policy Conclusions. ZEW Mannheim, December 1999.

Lipsey R.G.: Some implications of endogenous technological change for technolo-gy policies in developing countiers. „Economics of Innovation & New Technology”, 2002, 11/4(5).

Longenecker J.G., Moore C.W.: Small Business Management. An Entrepreneurial Emphasis. South Western Publishing Co., Cincinnati 1991.

Łuczka T.: Bariery rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. [w] T. Łuczka [red.]: Małe i średnie przedsiębiorstwa – szkice o współczesnej przedsiębiorczości. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.

Marciniak S.: Innowacje i rozwój gospodarczy. Kolegium Nauk Społecznych i Administracji Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

Markowski T., Stawarz E., Zembaczyński R. [red.]: Instrumenty transferu technolo-gii i pobudzania innowacji. Wydawnictwo Przedświt, Warszawa 1997.

Materiały konferencji: Bariery rozwoju przedsiębiorczości. Ministerstwo Gospo-darki, Warszawa 2006.

Materiały konferencji: Konkurencyjność sektora MŚP. Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2005.

Matusiak K.B.: Uwarunkowania innowacyjności małych firm. [w] A.H Jasiński [red.]: Innowacje małych i średnich przedsiębiorstwach w świetle badań empirycznych. Pro-mocja XXI, Warszawa 2009.

102.

103.104.105.

106.

107.

108.

109.

110.

111.

112.

113.

114.

115.

116.

117.

118.

119.

120.

121.

122.

123.

124.

Bibliografia

20�

Martyniak Z.: Założenia systemu Shingeo Shingo. „Organizacja i Kierowanie” 1997, 2.

Mazur M.: Podstawy cybernetycznej teorii myślenia. [w] J. Kozielecki [red.]: Problemy psychologii matematycznej. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1971.

McManus P.: The value of life histories in researching the adoption and use of M-Services. Edith Cowan University, Churchlands 2003.

Mintzberg H.: The Structuring of Organizations: A Synthesis of Research. Prentice – Hall, Englewood Cliffs, NY 1979.

Nigel G., Pyka A., Ahrweiler P.: Inovation Networks. A Simmulation Approach. JASSS, 2001. http://jasss.soc.surrey.ac.uk/4/3/8.html.

Odorzyńska E.: Kategoria małych i średnich przedsiębiorstw w krajach Europy. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, 2000(3).

Okoń-Horodyńska E.: Narodowy system innowacji w Polsce. Wydawnictwo Akade-mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998.

Oslo Manual. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. 2005 [1997].

Pakulska T.: Podatność innowacyjna Polski na napływ zagranicznego kapitału technologicznie intensywnego. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005.

Panek E.: Program wzrostu innowacyjności firmy – WIF. [w]: Innowacyjność jako czynnik konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw w dobie integracji z Unią Europejską. Warszawa 1998.

Patel P., Pavitt K.: Patterns of technological activity: their measurement and inter-pretation. [w] P. Stoneman [red.]: Handbook of the Economics of Innovation and Technolo-gical Change. Wiley – Blackwell, Oksford 1995.

Pellow B.A, Pletka M.J., Banis H.A.: Investing in Digital Color... The Bottom Line. Printing Industry Center, Rochester 2003.

Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie – transformacja i sterowanie rozwojem przed-siębiorstwa. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999.

Penc J.: Menadżerowie w uczącej się organizacji. „Przegląd Organizacyjny”, 1999(5).Penc J.: Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie, systemowa działania.

Cz. I. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1994.Perez-Diaz V.: Powrót społeczeństwa obywatelskiego w Hiszpanii. Wydawnictwo

Znak, Kraków 1966.Piasecki B. [red.]: Ekonomika i zarządzanie małą firmą. Państwowe Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa – Łódź 1999.Piasecki B.: Małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce – paradygmaty rozwoju. [w]

J. Tragalski [red.]: Przedsiębiorczość i rozwój firmy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999.

Piasecki B.: Sektor małych i średnich przedsiębiorstw w obecnej fazie transformacji gospodarczej. [w] B. Piasecki [red.]: Przedsiębiorstwo w procesie transformacji rynkowej. Uniwersytet im. Mikołaja Kopernika, Toruń 1993.

Pietrasiński Z.: Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji. Państwowe Wydaw-nictwo Naukowe PWN, Warszawa 1970.

Plawgo B., Piekarska E., Sadowska-Snarska C., Żynel M.: Analiza potrzeb in-nowacyjnych przedsiębiorstw w województwie podlaskim. Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Białystok 2004.

Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

Poznańska K.: Przetrwanie małych i średnich przedsiębiorstw – koncepcje i ich weryfikacja empiryczna w gospodarce polskiej. [w] T. Łuczka [red.]: Małe i średnie przed-siębiorstwa. Szkice o współczesnej przedsiębiorczości. Wydawnictwo Politechniki Poznań-skiej, 2005.

Poznańska K.: Innowacyjność jako źródło przewagi konkurencyjnej polskich przedsiębiorstw. Szkoła Główna Handlowa, http://www.centrumwiedzy.edu.pl/cw/index.php?sm=130&ca=396&al=dd1

125.

126.

127.

128.

129.

130.

131.

132.

133.

134.

135.

136.

137.

138.139.

140.

141.

142.

143.

144.

145.

146.

147.

148.


210

Poznańska K.: Uwarunkowania innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data – the Oslo manual. Paris Org. For Economic Co-Operation and Development, 1993.

Quinn J.B., Philip A., Sydney S.F.: Management Professional Intellect: Making the Most of the Best. „Harvard Business Review” 1996, 74(2).

Raport z badania: Sytuacja małych przedsiębiorstw przeprowadzonego przez GfK Polonia w 2001 roku na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2001, http://www.parp.gov.pl/gfk.php.

Rębacz H.: Rola małych i średnich przedsiębiorstw w przyśpieszeniu wzrostu pol-skiej gospodarki. IX Sympozjum naukowe AGH nt.: „Wpływ otoczenia na zarządzanie i finansowanie przedsiębiorstw cz. I,”. Akademia Górniczo-Hutnicza, Kraków 2002.

Rogers E.M: The Diffusion of Innovations. Free Press, Nowy Jork 1983.Romano F.J., Soom M.: An Investigation into Printing Industry Demographics.

Printing Industry Center at RIT, Rochester 2003.Romano F.J.: An Investigation into Printing Industry Trends. Printing Industry Cen-

ter at RIT, Rochester 2004.Romanowska M. [red.]: Strategiczna transformacja polskich przedsiębiorstw. Szko-

ła Główna Handlowa, Warszawa 2004.Rothenberg S., Becker M.: The Evolution of Experimental Environmental Programs

in the Printing Industry. Printing Industry Center at RIT, Rochester 2003.Rothenberg S., Cost F.: Lean Manufacturing in Small and Medium Sized Printers.

Printing Industry Center at RIT, Rochester 2004.Rothenberg S.: Selling Small and Smart: The Future of the Sustainble Enterprise.

Printing Industry Center at RIT, Rochester 2004.Rothwell R.: Developments Towards the Fifth Generation Model of Innovation.

Technology, Analysis & Strategic Management, 1992(4).Rothwell R.: The Changing Nature of the Innovation Process Implications for

SMEs”, [w] R.P. Oakey [red.]: New Technology-based Firms in the 1990s, Paul Chapman, Londyn 1990.

Rozporządzenie Rady Ministrów z 5 września 1983 roku w sprawie ogólnych zasad udzielania kredytów dewizowych przez banki na cele rozwoju produkcji eksportowej i usług eksportowych. Dz. U. nr 56 z 1983 r., poz. 249.

Salter A., Tether B.: Innovation in Services: Through the Looking Glass of Innova-tion Studies. Advanced Institute of Management, „Research’s Grand Challenge on Service Science”, 2006.

Sauś J.: Małe i średnie przedsiębiorstwa a kapitał społeczny. [w] T. Łuczka [red.]: Małe i średnie przedsiębiorstwa. Szkice o współczesnej przedsiębiorczości. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.

Saviotti P.P., Metcalfe J.S.: Theoretical Approach to the Construction of Technolo-gical Output Indicators. „Research Policy” 1984 (13).

Schumpeter J.A.: Kapitalizm, socjalizm, demokracja. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995.

Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego. Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa 1960.

Scott S., Bruce R.: Determinants of innovative behavior: a path model of individual innovation in the workplace. „Academy of Management Journal”, 1994, 37(3).

Skawińska E. [red.]: Konkurencyjność przedsiębiorstw – nowe podejście. Państwo-we Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

Skodlarski J.: Zarys historii gospodarczej Polski. Państwowe Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa – Łódź 2000.

Skowronek-Mielczarek A.: Małe i średnie przedsiębiorstwa – źródła finansowania. Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2005.

Skowroński S.: Małe przedsiębiorstwo. Sposób na efektywność. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1985.

149.

150.

151.

152.

153.

154.155.

156.

157.

158.

159.

160.

161.

162.

163.

164.

165.

166.

167.

168.

169.

170.

171.

172.

173.

Bibliografia

211

Słownik języka polskiego. Państwowe Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1978.Smith A.: Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów.

http://www.hme.net-partner.pl/teksty/smith41_70.pdfSnaith B., Walker J.: The Theory of Medium Enterprice. June 2002,

http://www.m-institute.org/__data/assets/pdf_file/344/Durham_TOME_Paper.pdfSorce P., Pellow B.: Demand for Customized Communications by Advertising Agen-

cies and Marketing Executives. Printing Industry Center at RIT, Rochester 2003.Sorce P., Pletka M.: Digital Printing Success Models: Validation Study. Printing

Industry Center at RIT, Rochester 2004.Sorce P.: Relationship Marketing Strategy. Printing Industry Center at RIT, Roche-

ster 2002.Sosnowska A. [red.]: Strategie sukcesu małych i średnich przedsiębiorstw w okresie

akcesyjnym. Instytut Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Warszawa 2005.Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A.: Zarządzanie firmą innowacyjną. Difin,

Warszawa 2000.Sosnowska A. [red.]: Zarządzanie nowym produktem. Szkoła Główna Handlowa,

Warszawa 2000.Stawasz E.: Innowacje a mała firma. Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999.Sternberg R., Müller C.: Return Migration in Regional Innovation Systems. „Asian

Journal of Technology Innovation”, 2005, 13(2).Sternberg R.: The Firm or the Region: What Determines the Innovation Behavior of

European Firms? „Economic Geography“, 2001, 77(4).Szatkowski K.: Istota i rodzaje innowacji. [w]: M. Brzeziński [red.]: Zarządzanie

innowacjami technicznymi i organizacyjnymi. Difin, Warszawa 2001.Tether B.S.: What is Innovation? Approaches to Distinguishing New Products and

Processes from Existing Products and Processes. Centre for Research on Innovation & Com-petition, The University of Manchester, Manchester 2003.

The European Observatory for SMEs, Fifth Annual Report 1997. European Ne-twork for SME Research, October 1997.

Tarnowski W.Z.; Popyt i podaż papieru na świecie i w Polsce – perspektywa 2010. Stowarzyszenie Papierników Polskich, Łódź 2000.

van Ark B., Piątkowski M.: Producivity, Innovation and ICT in Old and New Euro-pe. Gronningen Growth and Development Centre, Groningen 2004.

van de Capelle J.P.: An Examination of New Product Diffusion Models. Printing Industry Center at RIT, Rochester, October 2004.

Ważniewski P.: Sektor małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce i w Unii Euro-pejskiej. „Kontrola Państwowa”, 2003(4).

Wenger E., Snyder W.: Communities of Practice: The Organizational Frontier. „Ha-rvard Business Review”, 2000, 78(1).

West M.A., Farr J.L.[red.]: Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies. J. Wiley & Sons, Chichester 1990.

What is Print? A Characterization of the Printing Industry in the United States. Printing Industry Center at RIT, Rochester, 2007.

Władyka W.: Krew na pierwszej stronie. Czytelnik. Warszawa 1982.Wolf R.A.: Organizational innovation: review, critique and suggested research di-

rections. „Journal of Management Studies”, 1994, 31(3).Woodward R. [red.]: Otoczenie instytucjonalne małych i średnich przedsiębiorstw.

Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa 1999.Zhou X., O’Riain S., O’Sullivan D., Cormican K.: Innovation Management Pro-

cesses. July 2004. https://lion.deri.org/PDFdeliverables/D08.02_v0.2.Zollo M., Winte S.: Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities.

„Organization Science” 2002, 13(10).

174.175.

176.

177.

178.

179.

180.

181.

182.

183.184.

185.

186.

187.

188.

189.

190.

191.

192.

193.

194.

195.

196.197.

198.

199.

200.


212

Αлφимов М.В.: Ηовая модель инновцонного процесса. „Вест. РффИ.-М.”, 1998, 2(3).Багров Н.: Условия технологическово развития. „Економист.-M.”, 1998(1), s. 62-66.Завлин П.Н.: Инновации в рыночной экономике. „Γуманитֲнауки”ֳСПб,

1997(3), s. 3-10.Лахтин Г. А.: Миндели Л. Э. Трудные пути инноваций. „Вестник РАН”, 1998,

68(4), s. 306-313.Нижегордцев Р.: Технологическа безопасность госудрства. „Мир.Экон.

и междунар. Отнош.”. 1997(10), s. 110-115.Яковец Ю.: Пpедпосылки преодоленияя инновационного кризиса. „Экономист”,

1998, nr 1.

Źródła danych statystycznych

Rocznik Statystyczny GUS, Warszawa 1938. Roczniki Statystyczne 1948-2008. GUS, Warszawa.Rocznik Statystyczny Przemysłu 1967-1990, 2005, 2007. GUS, Warszawa.Działalność Innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004-2006. GUS, Warszawa 2008.Nauka i Technika w 2006 r. GUS, Warszawa 2007.Nauka i Technika w 2007 r. GUS, Warszawa 2008.

201.202.203.

204.

205.

206.

1.2.3.4.5.6.

Aneks 1 - Wpływ kryzysu na sektor poligraficzny

213

Aneks 1 Wpływ kryzysu na sektor poligraficzny

Klasyfikacja Głównego Urzędu Statystycznego uwzględnia w działalno-ści poligraficznej (PKD 22.2) przedsiębiorstwa, dla których podstawowym przedmiotem działania jest drukowanie gazet, działalność poligraficzna „gdzie indziej nie sklasyfikowana”, introligatorstwo oraz przygotowanie druku i po-mocnicza działalność graficzna. Podstawą klasyfikacji jest deklaracja przed-siębiorcy składana w chwili rejestracji przedsiębiorstwa. W konsekwencji po upływie kilku lat numer klasyfikacji nie zawsze odpowiada rzeczywistości i tak na przykład drukarnia gazet może wykonywać inne zlecenia poligraficz-ne, a studia graficzne zajmujące się dotąd przygotowaniem do druku wyko-nują np. projekty internetowe. Niestety takie zmiany umykają prowadzonej statystyce i tym samym uniemożliwiają określenie obszarów zmieniającej się aktywności gospodarczej.

W minionym roku, od pierwszego kwartału 2008 roku do trzeciego kwartału 2009 roku, wzrosła liczba przedsiębiorstw poligraficznych, dla których drukowanie gazet było głównym źródłem przychodów (tabela 1). Zwiększenie było spore, bo 137 nowych przedsiębiorstw stanowiło wzrost o 101 %! Warto zwrócić uwagę, że najwięcej przedsiębiorstw zajmujących się głównie drukowaniem gazet powstało w roku 2009 (wykres 1). O ile w pierwszym kwartale 2009 roku takich przedsiębiorstw było 152 to w trze-cim kwartale tego roku było ich już 272. Powyższa, duża zmiana wynika przede wszystkim z instalacji w powstających przedsiębiorstwach technolo-gii, które na zachodzie Europy są już nierentowne. Uruchamianie tych tech-nologii, przy relatywnie niskich płacach w polskim sektorze poligraficznym w porównaniu z płacami w rajach Europu Zachodniej, poprawia ich rentow-ność - ale tak zbudowana przewaga konkurencyjna jest nietrwała.

Odmienną tendencję można było zaobserwować wśród pozostałych przedsiębiorstw poligraficznych. Chodzi tu o największą grupę firm, głównie arkuszowe drukarnie offsetowe, wśród których przeważają małe i średnie przedsiębiorstwa. W pierwszym kwartale 2008 roku takich firm było 13.117. Natomiast w trzecim kwartale 2009 roku tylko 11.499 takich przedsiębiorstw prowadziło działalność gospodarczą (wykres 2).

Ta zmiana spowodowana jest spadkiem zleceń; zmniejszaniem nakładów czasopism i książek oraz ograniczeniem w okresie kryzysu wydatków na rekla-mę. Poza tym, coraz większe części budżetów reklamowych przeznaczane są na internet. Spadek liczby drukarń o 1618 podmiotów (12%) to dla sektora poligraficznego duża zmiana. Wśród przedsiębiorstw, które zniknęły z rynku przeważają firmy najmniejsze, a także te, które w czas kryzysu weszły z stosun-kowo dużymi i stałymi obciążeniami kredytowymi lub leasingowymi.


214

Tabela 1: Liczba przedsiębiorstw poligraficznych prowadzących działalność poligra-ficzną w latach 2008-2009

2008 I

2008 II

2008 III

2008 IV

2009 I

2009II2009 III

drukowanie gazet 135 139 147 152 162 217 272działalność poligraficzna pozo-stała, gdzie indziej nie sklasyfi-kowana

13 117 12 880 12 717 12 502 12 212 11 813 11 499

introligatorstwo 1 642 1 662 1 684 1 688 1 681 1 665 1 657działalność usługowa związana z przygotowaniem druku 3 250 3 351 3 425 3 483 3 542 3 634 3 706

działalność graficzna pozostała 927 903 873 835 796 768 754reprodukcja nagrań dźwięko-wych 142 143 141 139 138 142 146

reprodukcja nagrań wideo 89 89 93 90 86 81 82reprodukcja komputerowychno-śników informacji 173 167 174 182 186 199 232

(źródło: informatorium GUS 2009)

0

50

100

150

200

250

300

2008I

2008II

2008III

2008IV

2009I

2009II

2009III

Wykres 1: Zmiana liczby przedsiębiorstw, dla których głównym źródłem przychodu jest drukowanie gazet w latach 2008 - 2009

Odmienną tendencję można było zaobserwować wśród pozostałych przedsiębiorstw poligraficznych. Chodzi tu o największą grupę firm, głównie arkuszowe drukarnie offsetowe, wśród których przeważają małe i średnie przedsiębiorstwa. W pierwszym kwartale 2008 roku takich firm było 13.117. Natomiast w trzecim kwartale 2009 roku tylko 11.499 takich przedsiębiorstw prowadziło działalność gospodarczą (wykres 2).

Ta zmiana spowodowana jest spadkiem zleceń; zmniejszaniem nakładów czasopism i książek oraz ograniczeniem w okresie kryzysu wydatków na re-klamę. Poza tym, coraz większe części budżetów reklamowych przeznaczane


215

są na internet. Spadek liczby drukarń o 1618 podmiotów (12%) to dla sektora poligraficznego duża zmiana. Wśród przedsiębiorstw, które zniknęły z rynku przeważają firmy najmniejsze, a także te, które w czas kryzysu weszły z sto-sunkowo dużymi i stałymi obciążeniami kredytowymi lub leasingowymi.

10 500

11 000

11 500

12 000

12 500

13 000

13 500

2008I

2008II

2008III

2008IV

2009I

2009II

2009III

Wykres 2: Zmiana liczby drukarń w latach 2008 - 2009

W nieco odmienny sposób przebiegała zmiana liczby introligatorni. Jeszcze w roku 2008 ich liczba nieznacznie wrosła z 1.642 w pierwszym kwartale do 1.688 w IV kwartale. W roku 2009 widać już mały spadek ich liczby do 1.657 w III kwartale 2009 roku. Introligatornie, wykonujące usługi na rzecz drukarń skutki kryzysu odczuły z opóźnieniem i wydaje się, że jego efekty będą też dłużej odczuwalne (wykres 3).

1 610

1 620

1 630

1 640

1 650

1 660

1 670

1 680

1 690

2008I

2008II

2008III

2008IV

2009I

2009II

2009III

Wykres 3: Zmiana liczby introligatorni w latach 2008 - 2009


21�

Warto zwrócić uwagę, że w ostatnim okresie wzrosła liczba firm zaj-mujących się przygotowaniem do druku z 3.250 w I kwartale 2008 roku do 3.706 w III kwartale 2009 roku (wykres 4). Jednak coraz większa część ich przychodów pochodzi z prac graficznych przeznaczonych do publikacji w internecie.

3 000

3 100

3 200

3 300

3 400

3 500

3 600

3 700

3 800

2008I

2008II

2008III

2008IV

2009I

2009II

2009III

Wykres 4: Zmiana liczby przedsiębiorstw zajmujących się przygotowaniem do druku w latach 2008 - 2009

Bez wątpienia znakiem czasu i zapowiedzią zmian technologicznych jest wzrost liczby przedsiębiorstw zajmujących się tworzeniem komputerowych nośników informacji. Ich liczba wzrosła o 59 (34%) i jest z pewnością po-twierdzeniem trwałej tendencji wzrostowej (wykres 5).

0

50

100

150

200

250

2008I

2008II

2008III

2008IV

2009I

2009II

2009III

Wykres 5: Zmiana liczby przedsiębiorstw zajmujących sie reprodukcją komputero-wych nośników informacji w latach 2008 - 2009


21�

Wyniki finansowe sektora poligraficznego prezentowane przez GUS do-tyczą przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 49 pracowników. W statysty-kach nie są uwzględniane przedsiębiorstwa najmniejsze, które najdotkliwiej odczuwają skutki kryzysu - takich firm w sektorze poligraficznym jest naj-więcej.

W roku 2009 (dysponujemy wynikami pierwszych sześciu miesięcy) wi-dać nieznaczne pogorszenie wskaźników finansowych w przedsiębiorstwach sektora poligraficznego objętych obowiązkiem sprawozdawczym (tabela 2).

W roku 2009, w porównaniu z rokiem 2008, wzrósł wskaźnik poziomu kosztów i spadł wskaźnik rentowności sprzedaży. Spadł również wskaźnik rentowności obrotu brutto i wskaźnik rentowności obrotu netto. Te negatywne wyniki potwierdza również wzrost udziału kredytów bankowych w zobowią-zaniach krótkoterminowych i również rosnący udział podatków w tych zobo-wiązaniach. Prezentowane wyniki są bliskie wynikom całej gospodarki.

Poza przedstawionymi wyżej wskaźnikami finansowymi warto zwrócić uwagę na spadek inwestycji. I choć brak jest dokładnych danych doty-czących nakładów inwestycyjnych przedsiębiorstw poligraficznych, to ich spadek potwierdza znaczne zmniejszenie liczby zawartych przez poligrafów umów leasingowych. I tak z danych Związku Polskiego Leasingu wynika, że w pierwszych trzech kwartałach 2008 roku zawarto 1.221 umów o war-tości 469,44 mln zł. Tymczasem w analogicznym okresie roku 2009 zawarto tylko 710 umów o wartości 268,15 mln zł. Ostatnie miesiące prawdopodob-nie pogłębia spadki.

Słabsze wyniki finansowe, a także ilościowe zmiany sektora poligra-ficznego mają swoją przyczynę nie tylko w kryzysie gospodarczym. Jego przebieg zbiegł się w czasie ze zmianami technologicznymi – wzrastającym udziałem w produkcji poligraficznej druku cyfrowego. Rosnący rynek me-diów elektroniczny tworzy silną konkurencję dla dotychczasowej struktury sektora.

Zachodzące zmiany widać w strukturze przychodów największego kon-cernu medialnego AGORY. Od połowy 2007 roku do połowy roku 2008 AGORA S.A. odnotowała między innymi spadek przychodów ze sprzedaży „Gazety Wyborczej” o 6 punktów procentowych. Natomiast o 2 pp. wzro-sły przychody z reklamy zewnętrznej, o 4 pp. wzrosły przychody z internetu i o 1,5 pp. przychody z usług poligraficznych.

Jednocześnie wzrost przychodów mających swoje źródło w usługach po-ligraficznych jest efektem spadku nakładu „Gazety Wyborczej” (o prawie 94.000 przez ostatni rok – czyli o ok.21%) - powstałe w ten sposób wol-ne moce produkcyjne drukarni zagospodarowano zleceniami zewnętrznymi. W efekcie poligraficzny „tort” został przez drukarnie AGORY znacząco


21�

skonsumowany, uszczuplając porcję przypadającą pozostałym firmom po-ligraficznym. I choć wyniki AGORY S.A. są jedynie ilustracja niewielkiej części rynku poligraficznego dobrze oddają kierunki zmian.

Ubocznym skutkiem kryzysu będzie przyspieszenie digitalizacji usług poligraficznych. Spadające nakłady zleceń doprowadzą do skraju rentowno-ści przestarzałe technologie, a firmy, które w porę nie dostrzegą konieczności zwiększenia swojej oferty o druk cyfrowy znikną z rynku. Udział reklamy w usługach poligraficznych będzie stopniowo spadał, a malejące nakłady ma-gazynów skłonią ich redakcję do internetowych publikacji. Pozostanie jesz-cze duże, rosnące zapotrzebowanie na opakowania oraz wydawnictwa szkol-ne i dziecięce – w tym przypadku istotną konkurencją będzie rosnący import usług z krajów o niższych kosztach produkcji.

Tabela 2: Wskaźniki finansowe przedsiębiorstw sektora poligraficznego na tle gospodarki w latach 2008 - 2009

OGÓŁEM sektor publiczny

sektor prywatny

Działalność wydawnicza;

poligrafia i reprodukcja

zapisanych nośników informacji

2008 1-6 2009 2008 1-6

2009 2008 1-6 2009 2008 1-6

2009wskaźnik poziomu kosztów z cało-kształtu działalności

95,8 95,1 96,4 96,0 95,7 95,0 95,3 96,0

wskaźnik rentowno-ści ze sprzedaży 5,0 5,1 3,6 3,1 5,2 5,5 6,3 6,1

wskaźnik rentowno-ści obrotu brutto 4,2 4,9 3,6 4,0 4,3 5,0 4,8 4,0

wskaźnik rentowno-ści obrotu netto 3,3 4,0 2,7 2,7 3,4 4,2 3,2 2,4

wskaźnik płynności finansowej I stopnia 33,3 33,4 51,6 55,0 30,3 29,9 35,4 49,5

relacja zobowiązań do należności (z ty-tułu dostaw i usług)

98,6 91,0 84,2 78,9 100,6 92,5 105,9 86,6

udział kredytów bankowych w zobowiązaniach krótkoterminowych

18,4 17,4 12,7 11,3 19,3 18,4 13,6 14,2

udział podatków w zobowiązaniach krótkoterminowych

9,2 7,8 15,4 13,9 8,2 6,9 6,5 6,6

(źródło: informatorium GUS 2009)

Aneks 2 - Druk cyfrowy - badania rynku drukarń cyfrowych w USA

21�

Aneks 2 Rynek drukarń cyfrowych w USA

Druk cyfrowy jest nową technologią. Jego historia rozpoczęła się w la-tach osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Druk cyfrowy nie tylko wypiera druk offsetowy (obecnie dla mniejszych nakładów), ale także tworzy nowy rynek usług. W tej technologii wykonuje si ę druki personalizowane, druki transak-cyjne, małe nakłady w zróżnicowanych wersjach (ang. versioning), a także, coraz częściej, druk na żądanie zlecany przez internet.

W roku 2004 przeprowadzono w Stanach Zjednoczonych Ameryki Pół-nocnej badania dotyczące rynku druku cyfrowego. W badaniach wzięło udział 171 firm. Najstarsza z ankietowanych firm była obecna na rynku 200 lat (!), najmłodsza powstała w 2004 roku.

rok wdrożenia technolo-gii druku cyfrowego

liczba %

1980 1 0,581981 1 0,581982 0 0,001983 0 0,001984 1 0,581985 2 1,171986 1 0,581987 2 1,171988 0 0,001989 2 1,171990 0 0,001991 2 1,171992 3 1,751993 1 0,581994 7 4,091995 11 6,431996 16 9,361997 7 4,091998 20 11,701999 20 11,702000 13 7,602001 19 11,112002 23 13,452003 13 7,602004 2 1,17

brak danych 4 2,34razem 171 100

Tabela 1: Wdrożenia technologii druku cyfrowego w badanej grupie drukarń cyfrowych w USA (na podstawie ba-dań P. Sorce, M. Pletka)


220

Przedsiębiorstwa, które obecnie (w 2004 roku) są drukarniami cyfrowy-mi, wcześniej były drukarniami offsetowymi (31%), zajmowały się serwisem biurowym (11,7%) i drukiem małych nakładów - drukiem na życzenie (ang. quick sprinter) (9,4%). Niektóre z badanych firm zanim druk cyfrowy został ich podstawową działalnością były wydawnictwami, agencjami reklamo-wymi, pracowniami fotograficznymi.

W roku 2004 obrót 52 (30,4%) ze 171 badanych firm nie przekraczał 3 milionów dolarów, w 29 (17,0%) firmach był w przedziale 3 – 5 milionów dolarów. Obrót w przedziale 5 – 10 milionów dolarów miały 24 (14,0%) fir-my, w przedziale 10 – 15 milionów 19 (11,1%), a obrót w przedziale 15 – 20 milionów wykazało 6 (3,5%) firm. Ponad 20 milionowy obrót wykazały 33 (19,3%) podmioty. Według klasyfikacji stosowanej w USA w większości, bo 124 (72,5%) firmy, należały do sektora małych i średnich przedsiębiorstw.

Pierwsze urządzenia do druku cyfrowego trafiły do firm amerykańskich już w roku 1980 (tabela 1). Do roku 1990 5,8% firm z badanej populacji zastosowało nową technologię druku. Dziesięć lat później druk cyfrowy wy-korzystywało już 110 firm (64,3%). Najszybszy rozwój technologii cyfrowej nastąpił w latach 1994 – 2003, kiedy to aż 151 (88,3%) firm weszło na ten rynek usług (wykres 1).

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

19801982

19841986

19881990

19921994

19961998

20002002

2004

Wykres 1: Wzrost populacji badanej grupy drukarń cyfrowych (na podstawie badań P. Sorce, M. Pletka)

Początkowo druk cyfrowy był jedynie alternatywą dla druku offsetowe-go. O zastosowaniu technologii cyfrowej decydowały koszty i jakość. Stąd też pierwsze zastosowania miały miejsce w segmencie niskonakładowego druku czarno-białego. Wraz z doskonaleniem techniki druku obszary zastosowania znacznie rozszerzano. Nie bez znaczenia była „bariera wejścia” – największe firmy zainwestowały początkowo w nową technologię druku nawet 20 mln


221

dolarów i po 500 tys. w oprogramowanie wspomagające druk. Największa badana firma w infrastrukturę związaną z drukiem cyfrowym zainwestowała 80 mln dolarów.

W posiadaniu ankietowanych firm były w 2004 roku 373 urządze-nia do druku cyfrowego. Wśród nich 165 (44,24%) to maszyny Xeroxa, 60 (16,09%) to urządzenia Hp Indigo. W ankietowanych firmach zainstalowano 40 (10,72%) maszyn Heidelberga i po 25 (6,70%) Canona i Xeikona oraz 20 (5,36%) NexPress. Stosunkowo najmniej używa się urządzeń Oce, Ricoh (1,34%); IBM, Konica, Scitex (0,80%) oraz Epson i Minolta (0,27%) – tabela 2, wykres 2. Tabela 2: Najliczniej stosowane marki urządzeń do druku cyfrowego (na podstawie badań P. Sorce, M. Pletka)

Najczęściej używane marki w ankietowanych drukarniach cyfrowych

liczba urządzeń

%

Xerox 165 44,24

Hp indigo 60 16,09

Heidelberg 40 10,72

Canon 25 6,70

Xeikon 25 6,70

NexPress 20 5,36

Oce 5 1,34

Ricoh 5 1,34

IBM 3 0,80

Konica 3 0,80

Scitex 3 0,80

Epson 1 0,27

Minolta 1 0,27

Other 17 4,56

Razem 373 100

Do najważniejszych klientów drukarń cyfrowych należą firmy z sektora finansów i ubezpieczeń, które aż w 46 (20,18%) przypadkach są źródłem naj-większych obrotów (tabela 3). Dla nieco mniejszej liczby firm, 42 (18,42%), źródłem największych obrotów jest produkcja (instrukcje, gwarancje itp.). Inni ważni klienci to handel – 35 (15,35%) i organizacje non-profit oraz opieka zdrowotna – po 31 (13,60%).


222

44,24

16,09

10,72

6,70

6,70

5,36

1,341,34

0,80

0,80

0,80

0,27

0,27

4,56

0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00

Xerox

Heidelberg

Xeikon

Oce

IBM

Scitex

Minolta

Wykres 2: Najliczniej stosowane marki urządzeń do druku cyfrowego w [%] (na pod-stawie badań P. Sorce, M. Pletka)

Tabela 3: Najwięksi klienci drukarń cyfrowych (na podstawie badań P. Sorce, M. Pletka)najważniejsi klienci liczba %finanse i ubezpieczenia 46 20,18produkcja 42 18,42handel 35 15,35edukacja i firmy typu non profit 31 13,60opieka zdrowotna 31 13,60rozrywka 15 6,58druki reklamowe personalizowane 10 4,39hotele, biura podróży 4 1,75wydawnictwa, agencje reklamowe 4 1,75instytucje rządowe 2 0,88inne 8 3,51razem 228 100,00

Technologia druku cyfrowego stworzyła swój rynek. Z pewnością znacz-na jego część to „tort” wykrojony z rynku tradycyjnego offsetu. Wszędzie tam, gdzie potrzebny jest druk skierowany do odbiorcy o określonych prefe-rencjach, w małym nakładzie, tam druk cyfrowy jest niezastąpiony. Spadek cen urządzeń drukujących tą techniką i jednocześnie rosnące zapotrzebowa-nie ten rodzaj usług w najbliższej przyszłości spowoduje również w Polsce zmiany na rynku poligraficznym. Dla małych i średnich firm poligraficznych druk cyfrowy powinien być uzupełnieniem dotychczasowej oferty, a czasem nawet działalnością podstawową. W tej sytuacji ze szczególną uwagą korzy-stać trzeba z inwestycyjnych „okazji” zakupu nawet niezbyt wysłużonego offsetu, który w ostatecznym rozrachunku może być okazją ostatnią.


223


224

Documents

SKAZANI NA WYOBRAŹNIĘ