SKALERING DER VIRKER - startvaekst.dk · indebærer også, at vanskelighederne vil ændre ka- ... I stedet for at prøve lykken i et nyt land, hol - der man fast i rattet og rutinerne

SKALERING DER VIRKER

Anbefalinger til skalering af danske SMV’er

L E A D A G E N C Y

32


ANBEFALINGER TIL SKALERING AF

DANSKE SMV’ER


Vækstambitiøse iværksættere og økosystemer har haft et stort politisk og offentligt fokus i relation til øget jobskabelse i det danske erhvervsliv. Imidlertid har der været knap så meget fokus på skalering af allerede etablerede små og mellemstore virksom-heder (SMV’er) til trods for et stort vækstpotentiale.

Det er baggrunden for, at Væksthus Hovedstads-regionen i samarbejde med LEAD Agency i 2017 iværksatte netværket »Skalering der virker« – et net-værk med fokus på skalering af etablerede SMV’er i Danmark. Netværket består af politikere og repræ-sentanter fra erhvervslivet, som alle har kendskab til skalering.

Formålet med netværket har alene været at skabe bedre vilkår for vækst blandt de virksomheder, der til daglig arbejder med skalering. Netværket har der-for drøftet og identificeret en række anbefalinger. På tre netværksmøder fra februar til og med april 2017 har netværket diskuteret barrierer, udfordringer og mulige løsningsmodeller for at fremme skalering.

De er en række af initiativer, som er søsat for net-op at arbejde med skaleringsudfordringen. Dette er sket i regi af både nationale, regionale og kom-munale indsatser og flere af disse samarbejder med private rådgivere og aktører. Eksempler er blandt andet »Vækst via Ledelse«/Vækstrettet

kompetenceudvikling, Scale-up Denmark og Vækst gennem Internationalisering. Netværket har været optaget af virksomhedernes skaleringspotentiale og erfaringer og der har derfor ikke været fokus på de enkelte konkrete initiativer målrettet den kon-krete målgruppe.

Netværket har drøftet mange interessante dags-ordener i relation til skalering der virker. Undervejs er det blevet klart, at SMV’er med vækstpotentiale særligt kan have brug for en række gode råd inden for fire overordnede temaer: Ledelse, internationa-li se ring, sult og motivation for skalering samt finan siering. LedelseOECD peger på manglende ledelseskompetencer som en af hovedudfordringerne for SMV’ers succes og vækst.1 Blandt udfordringerne nævnes, at ledel-se ikke er lederens kernekompetence, og at lederne har svært ved at uddelegere opgaver og ansvar. Det kan være med til at bremse væksten, hvis en leder ikke har overblikket og ser det potentiale, som virksomheden har.

Sagt enkelt: Når man kigger mere ind i virksomhe-den, end man kigger ud af virksomheden, så får man måske ikke øje på, hvor mulighederne for virk-somheden ligger i det store spil.

INDLEDNING 1: https://regionalt.erhvervsstyrelsen.dk/sites/default/files/konkret_notat2011.pdf

54



DANSKE SMV’ER

Som virksomhedsleder er det nemt at blive begravet i den daglige drift. Ledere i mange små og mel-lemstore virksomheder bruger meget tid på dag til dag ledelse. Det er selvfølgelig vigtigt for at sikre kontinuitet og produktive vilkår i virksomheden. Men det kan i nogle tilfælde stå i vejen for virksomhe-dens strategisk udvikling og vækst. Ved at opgra-dere ledernes kompetencer styrkes de små og mel-lemstore virksomheders udvikling, og læring spre der sig ud i organisationerne.

InternationaliseringFor mange SMV’er udgør nationale grænser stadig en væsentlig hindring for udvidelse af forretningen, og de er i stort omfang eller udelukkende afhængige af deres hjemmemarkeder.

Aktuelle skøn tyder på, at kun en femtedel af de dan-ske SMV’er eksporterer, og at kun 5% af SMV’erne har datterselskaber, afdelinger eller joint ventures i udlandet.2 Mere bekymrende er det, at en betyde-lig andel af de europæiske SMV’er end ikke over-vejer internationalisering på trods af, at SMV’erne allerede er udsat for stærk international konkur-rence selv på eget hjemmemarked.

Undersøgelser har allerede vist den direkte forbin-delse mellem internationalisering, og forbedrede resultater blandt SMV’erne.3 Proaktiv internatio-

nalisering styrker væksten, forbedrer konkurrence-evnen og fremmer virksomhedens bæredygtighed på lang sigt.

På trods af fordelene er det stadig et stort skridt for de fleste små virksomheder at begynde at drive forretning i udlandet. De har ganske enkelt ikke de ressourcer og kontakter, som kunne gøre dem op-mærksomme på relevante forretningsmuligheder, potentielle partnere og muligheder på markeder i udlandet. Derudover kan den økonomiske investe-ring, der er nødvendig for at komme ind på det in-ternationale marked være en betydelig hindring for mange SMV’er. Hindringernes dynamiske karakter indebærer også, at vanskelighederne vil ændre ka-rakter alt afhængig af omfanget af virksomhedens internationalisering.

Sult og motivation for skaleringFra et virksomhedsperspektiv kan skaleringen være svær at acceptere og overskue – og derfor er der en generel tendens til, at danske ejere mister am-bitionerne på virksomhedens vegne. Der er et loft, hvor ambitionerne taber momentum, og kurven fla-der ud, selvom succesen indfinder sig. Man stiller sig populært sagt tilfreds, når man har fået råd til den første større bil, og sikret et pænt afkast fra virksomheden – det såkaldte BMW-syndrom. Mæt og tilfreds.

2: Danmarks Statistiks UHV7 og Eksportrådets SMV-database beregninger foreta-get af eStatistik. 3: Eksportens DNA, Eksport Kreditforeningen og Centre for Glo-balisation & Firms, Århus Universitet.

76



DANSKE SMV’ER

Men forretningspotentialet bliver ikke udnyttet fuldt ud. Man går ikke efter nye markeder og nye forret-ninger. I stedet for at prøve lykken i et nyt land, hol-der man fast i rattet og rutinerne. Det er imidlertid ikke den mest hensigtmæssige mentalitet i den kreative mikstur. Vi bliver lidt for hurtigt tilfredse.

De store succesfulde virksomheder vil blive ved med at vokse, selvom de omsætter for 20 og 30 milliar-der. Hvis ikke de vokser kontinuerligt, er det proble-matisk. Motivationen hos SMV’erne er anderledes. De virksomheder, der har fået succes, er dem der har genopfundet de gamle danske erhvervsmæs-sige dyder: Et skært købmandsskab, og en sult efter at erobe nye markeder.

FinansieringBlandt alle SMV’er er det de nystartede og de unge virksomheder, der har sværest ved at få adgang til finansiering. Det skyldes, at virksomhederne uden finansiering har svært ved at komme ordentligt i gang og opretholde driften. Uden finansiering hæm-mer det væksten i en virksomhed, og i værste fald må virksomheden lukke igen.

Godt én ud af fire virksomheder med mellem 1 og 100 ansatte vurderer, at deres finansieringssitua-tion er dårlig eller meget dårlig. Og hvor større virk-somheder ser en forbedring i forhold til 2013, ser de mindre virksomheder en forværring, viser en rap-port fra DI (Dansk Industri).

Mange små virksomheder har været presset af fi-nanskrisen, og en del har stadig finansielle pro-blemer. De finansielle problemer skyldes til dels, at finanssektoren har strammet op over for virk-somhederne ved blandt andet at sænke kassekre-ditter, eller helt tage dem væk. Derfor mangler en række virksomheder penge til drift. Andre er kom-met ind i en ond cirkel, hvor deres soliditet er dår-lig og deres egenkapital lav, og så kan de ikke låne penge i banken. På trods af, at nye alternative fi-nanseringsformer er kommet på markedet mang-ler disse at vinde inpas som finanseringskilder for SMV’ere. Det gør det svært for virksomhederne at udvikle sig, og blive til den sunde kunde, banken gerne vil låne penge til.

AnbefalingerI det følgende videreformidles en række anbefa-linger og faglige erfaringer fra udvalgte danske virksomheder, der har oplevet skalering til danske virksomheder med ambitioner om at skalere på sigt. De udvalgte virksomheder er samlet via cases, der er drøftet i netværket, og det har været afgø-rende, at disse anbefalinger er operative for virk-somhederne og derfor ikke er anbefalinger på sy-stemniveau. Anbefalingerne er således tiltænkt som en række gode råd fra SMV’er til andre SMV’er, der har ambitioner om at skalere uafhængig af sektor og virksomhedens størrelse.

NetværketNetværket er repræsenteret ved 14 aktører: • Morten Bødskov, Formand for Folketingets Erhvervs-, Vækst-, Eksportudvalg (S)• Jens Stenbæk, Regionsrådsformand i Region Sjælland (V) og

Formand for Sundhedsinnovation og Erhvervsfremme i Danske Regioner• Henrik Rasmussen, borgmester i Vallensbæk kommune (C) og

formand for bestyrelsen Væksthus Hovedstadsregionen• Dorte Kulle, Chefkonsulent i Håndværksrådet• Christian Motzfeldt, Direktør i Vækstfonden• Eva Hansen, Seniorkonsulent i Vækstfonden• Lars Emil Kragh, Forretningsudviklingschef i Danske Ark• Dorte Gram Nybroe, Chef for SMV og Iværksætteri i Dansk Industri• Berit Basse, Head of Department i Udenrigsministeriet• Torben Liborius, Erhvervspolitisk Direktør i Dansk Byggeri• Rune Rasmussen, Udviklingsdirektør i Copenhagen Capacity• Liselotte Hohwy Stokholm, Direktør Væksthus Hovedstadsregionen• Jacob Clausager Johansen, Marketingchef, Væksthus Hovedstadsregionen• Carl Holst, Medlem af Folketinget for Venstre

98



DANSKE SMV’ER

CASES

1110



DANSKE SMV’ER

Flere og flere danskerer vælger at kaste sig ud i livet som iværksætter, men ikke alle lykkes med at skabe vækst og arbejdspladser. Én af de virksomhedsejere, der har formået at mestre skalering er Bo Stærmose, jurist fra Århus Universitet og besty relsesformand i Juliana Drivhuse. Og virksomheden har i den grad udviklet sig, siden Mogens Stærmose i 1963 pro-ducerede, og solgte sine første tørrestativer fra kæl-deren i sin privatbolig. I dag driver sønnen, Bo Stær-mose, Europas største producent af drivhuse til privatpersoner, og i løbet af de seneste 40 år har virksomheden mere end 50-doblet omsætningen.

Ifølge Bo Stærmose har det krævet kampgejst, res-sourcer og stålfast vilje at skalere – også når virk-somhedens salgstal ikke har været opløftende. Bo Stærmose giver sine tre råd til, hvad der skal til, hvis en dansk virksomhed skal slå igennem skale-ringsmuren.

Råd 1: Viljen til at vinde Den første betingelse for at skalere er, at man på samme måde som en elite sportsmand- eller kvinde har viljen til at vinde, viljen til at overhale alle konkurrenterne, og hele tiden forbedre produk ter, kvalitet og service. Når Bo Stærmose ser tilbage på den første eksportordre, det første datterselskab og den første produktion i udlandet som vigtige mile-pæle i forhold til udviklingen af Juliana Drivhuse. For nogle virkomhedsejere kan det være vanskeligt

at skaffe kapital, og man kan stille sig uforstående over for, at banken ikke øjner potentialet. Men finan-sieringsverdenen godtager ikke alle iværksætter-drømme om at realisere dugfriske ideer, udvide eller satse på udlandet ligesom, at administrativt bøvl kan være en barriere for udviklingen og dermed ønsket om at skalere. Barrierer, der ifølge Bo Stær-mose er helt legitime, men som er vigtige ikke at pro blematisere mere end højst nødvendigt.

»Man skal passe på ikke at gøre det sværere, end det egentlig er. Der er rigtig mange regler og rigtig meget papirarbejde, som kan være svært at for-stå, men det er vigtigt, at man ikke lader sig slå ud af det. Når det går op og ned, er det vigtigt at stå fast. Man skal lære at elske sine kriser«.

Med andre ord er det vigtigt, at man ikke slipper målet om vækst. Ifølge Bo Stærmose, skal man kun-ne leve med de kriser, som uvægerligt vil opstå, og betragte dem som udfordringer, der skal overvin-des. Det er vigtigt at kunne sige nej til janteloven, og turde have ambitioner. I sidste ende er det virk-somhedsejere, der skal tro på, at virksomheden skal bære og ikke briste, fastslår Bo Stærmose.

Råd 2: Uddeleger ansvar og opgaver Juliana Drivhuse er gået fra at være en enmands-virksomhed til en mellemstor virksomhed. Det har medført forskellige organisatoriske udviklingstrin,

og Bo Stærmose har som leder lært at uddelegere alle de opgaver, der kan udføres af en anden med-arbejder. At have travlt er i sig selv ingen dyd, spe-cielt ikke, hvis det er andre folks arbejde, man har travlt med, påpeger Bo Stærmose.

» Når det går op og ned,

er det vigtigt at stå fast.

Man skal lære at elske

sine kriser« Som leder mener Bo Stærmose, at det vigtigste ar-bejde er at være virksomhedens frontfigur, der ud-viser viljen til vækst. Desuden pointerer han, at det er vigtigt at man som leder erkender sine styrker og svagheder. Der er helt naturligt behov for for-skellige kvalifikationer afhængig af udviklings-stadiet.

»Vi ved alle sammen, hvad vi er dygtige til, og hvad vi er knap så dygtige til, og det er også vigtigt at erkende som leder ved både at se indad men sam-tidig også vurdere, hvornår der er behov for at re-kruttere andre kompetencer. Hvis du eksempelvis er i en situation, hvor en bogholder ikke længere

er nok, men i stedet bør erstattes af en økonomi-chef, så er det vigtigt at du investerer i disse res-sourcer«. Bo Stærmose understreger i den forbin-delse, at ønsket om skalering skal være en del af dna’et for at man er investeringsvillig. Råd 3: Etabler, aktiver og udvid dit netværkUanset, hvor langt virksomheden er i udviklings-fasen, understreger Bo Stærmose, at det er helt af-gørende at trække på sine relationer, og melde sig ind i professionelle netværk via eksempelvis faglige fora og brancheorganisationer samtidig med at man netværker ved relevante messer og konferencer. Det gælder, når der er rådvildhed og frustration, og det gælder i forhold til videndeling og sparring. Særligt i begyndelsen, hvor Bo Stærmose var uerfaren, var hans netværk værdifuldt, pointerer han. Dertil kom også, at Stærmoses erfaring fra ansættelser i store virksomheder, var noget som han kunne inddrage og relatere til.

Ifølge Stærmose, er det dog ikke ligegyldigt, hvilke netværk man dyrker. Der skal både være mulighed for at tale med andre folk i samme branche, fordi de forstår den verden, man manøvrerer i, men også andre uden for branchen, fordi de kan give nogle andre perspektiver. Bo Stærmose pointerer, at for-delen ved et godt netværk er et godt supplement til bestyrelsen, som man under alle omstændig-heder bør vælge med omhu og bruge konstruktivt.

» MAN SKAL ALDRIG GØRE NOGET, SOM MAN KAN FÅ ANDRE TIL AT GØRE«

CASE:

Bo StærmoseJuliana Drivhuse

1312



DANSKE SMV’ER

I 2005 stiftede Henrik Skriver Rasmussen virksom-heden HSR Tømrer & Partner A/S, og i 2009 blev Ian Melhede medejer. De to mødtes på tømrerskolen og var fra begyndelsen enige om, at det ikke kun skulle handle om lave priser og hurtige leveringer. Ud fra konkurrencedygtige priser, ønskede de i ste-det at opbygge en virksomhed, der differentierede sig på kvalitet og skarp projektstyring.

For makkerparret handlede udfordringerne ikke om selve faget. Tømrervirksomheden voksede på rekord-tid og består i dag af 70 medarbejdere. »Vi vidste, at vi var dygtige til vores håndværk, og det blev også hurtigt klart, at vi var dygtige til at tjene penge på arbejdet, men hvordan skulle vi håndtere væksten?«

Hverken Henrik Skriver Rasmussen eller hans kom- pagnon havde erfaring med at lede, og da først væksten begyndte, var det på daglig basis, at de blev ud fordret, fortæller Henrik Skriver Rasmus-

sen. »Det er ikke en rar følelse, når man skal træffe vigtige afgørelser, som man ikke har den nødven-dige forudsætning for. For hvor stiller man sig så, når isen revner?«

For HSR Tømrer & Partner A/S var der kun et rigtigt svar på dette: Der var behov for, at de havde nogle kompetente folk, som de kunne henvende sig til for at søge svar på en lang række af spørgsmål om-kring ledelse, som var fremmed land. Af samme år-sag erkender Henrik Skriver Rasmusssen da også, at det ikke er ham, der skal føre virksomheden vi-dere på længere sigt. Andre vil være mere kompe-tente til det, mener han.

» Hvor stiller man sig,

når isen revner?«

Råd 4: Nedsæt en professionel bestyrelse Hvis man som virkomhedsejer ikke har prøvet at lede en virksomhed før, er gode råd nødven-dige. Én måde at sikre en systematisk strøm af gode råd er at hyre en professionel bestyrelse. Adskillige små og mellemstore virksomheder får inspiration til deres forretning ved at arbejde tæt sammen med en bestyrelse. Et godt sam-arbejde mellem ledelsen i virksomheden, og en professionel bestyrelse er vejen frem mod en klar strategi, der fører til skalering. Det væsentlige ved bestyrelser er, at den tilfører viden både inden for og uden for branchen, og mest af alt nedsættes der professionelle visioner og mål. I 2013 besluttede Henrik og Ian sig derfor for at nedsætte en professionel bestyrelse, der skulle være med til at give virksomheden en retning, og fungere som virksomhedens ledelseskompas.

»Bare fordi du er en fagligt dygtig tømrer, bety-der det ikke, at du er en dygtig leder. En besty-relse kunne hjælpe os med vores ledelsesudfor-dringer«, fortæller Henrik Skriver Rasmussen.

Efter bestyrelsens indtog har Tømrer & Partner A/S modtaget to priser fra Børsen som dansk Gazellevirksomhed – en i 2015 og igen i 2016.

» FORDI DU ER EN FAGLIGT DYGTIG TØMRER, BETYDER DET IKKE DU ER EN DYGTIG LEDER«

CASE:

Henrik Skriver RasmussenHSR Tømrer & Partner A/S

1514



DANSKE SMV’ER

» VIRKSOMHEDENS FORMEL PÅ VÆKST: SPRING UD PÅ DET GLOBALE MARKED«

CASE:

Peter Odgaard, CT Global

I 2011 blev Peter Odgaard-Jensen medejer af CT Global, der er stiftet af Kåre Rude Andersen og Kent Agerlund i 1999. Rådgivningsvirksomheden, der har specialiseret sig i Microsoft systemer og teknolo-giske løsninger, sprang ud på det globale marked samme år som Peter Odgaard tiltrådte. Og netop beslutningen om at blive en del af det internatio-nale marked har, ifølge Peter Odgaard, været alt-afgørende for virksomhedens evne til at skalere.

Det var en strategisk beslutning om at fokusere smalt, som gjorde det nødvendigt for CT Global at træde ind på det globale marked. »Når du beslutter dig for at sælge en nichevare, er du nødt til at ar-bejde på flere markeder, fordi der ellers ikke er nok, der efterspørger dine kompetencer. Hvis vi ikke var gået internationalt, havde vi været nødt til at lave noget, som vi var mindre dygtige til, hvis vi skulle overleve, og det var i mine øjne ikke en option«, fortæller Peter Odgaard.

Råd 5: Spring ud på det globale marked Et stigende antal af de små- og mellemstore virk-somheder forsøger i disse år at etablere sig på det internationale marked. Alligevel er mange virksom-heder enige om, at det er nemmere sagt end gjort at satse internationalt.

Det var først da Peter Odgaard blev mødt af eks-tern, kyndig rådgivning, at det gik op for ham, at

virksomheden ikke var robust nok til at indgå på det internationale marked. Virksomhedens strate-giske tænkning var ikke stærk nok til at bære en langsigtet international eksportindsats og forvent-ningerne var ikke afstemt med potentialet. Da først ledelsen indså dette, blev der lagt en strategi for de næste fem år, hvor man fokuserede på konkre-te værktøjer, der kunne sikre indgang og vækst på det internationale marked.

Ifølge Peter Odgaard-Jensen er særligt tre trin af-gørende for vejen til succes på det globale marked: En model for at arbejde internationalt, specialise-ring og kompetencer.

»De modeller CT Global havde anvendt førhen, var simpelthen ikke stærke nok til, at virksomheden kunne begå siden uden for det danske marked. Det krævede selvindsigt at erkende dette, og vi var nødt til at revurdere strategien og finde konkrete værk-tøjer til at implementere en international strategi. Der blev tale om en slags dannelsesrejse« fortæller Peter Odgaard-Jensen.

Både ledelsens og medarbejdernes kompetencer var nødvendige at se efter i sømmene for at CT Global kunne lykkes. Ifølge Peter Odgaard bør man som leder være tilktrukket af at udvikle resultater og drive proces, der kan levere disse resultater i ste-det for at tænke på status, privilegier og prestige.

»Som leder handler det om at sætte en retning og få folk til at følge med. Hvis der ikke er nogle, der vil følge dig, er du bare ude og gå en tur«.

Men lederens kompetencer kan ikke skabe en inter-national succes alene. Ifølge Odgaard kræver det et godt team og gode samarbejspartnere, som man hænger rigtigt sammen med. Så snart virksomheden har lavet en strategi, skal der nemlig eksekveres effektivt og kollektivt.

»Det er ikke et 9-17 job, som du klarer alene. Du skal arbejde tæt sammen med andre for, at få det til at gå op, og du skal være bevidst om, at du ikke kan lykkes med en international proces på et par måneder«, pointerer Peter Odgaard-Jensen.

» Hvis der ikke er nogle,

der vil følge dig, er du

bare ude og gå en tur«

Råd 6: Test potentialet med professionel rådgivning CT Global har i dag 40 medarbejdere i Benelux, Dan-mark, Norge, USA og Estland. Men deres internatio-nale rejse har ikke været problemfri, og virksom-heden er ikke ene om at have oplevet udfordringer undervejs.

»Jeg har utallige gange tænkt, hvad gør andre virksomheder i tilsvarende situationer? Hvordan kommer jeg videre, hvem kan hjælpe mig? Net-værk og videndeling med andre ville have været uvurderlig, så jeg kunne få inspiration – og ikke mindst holde modet oppe«, siger Peter Odgaard.

Det kan være noget af en finansiel og juridisk jungle, når danske virksomheder vil etablere dattersel-skaber i udlandet. Af denne grund kan professio-nelle netværk være et forum, hvor mange værdi-fulde erfaringer kan gøres og løsninger kan findes – særligt for nye virksomheder. Den erfaring gjorde CT Global sig i deres møde med Væksthus Hoved-stadsregionen.

»Aha oplevelsen for mig var i virkeligheden et brud med mine egne grundlæggende antagelser om, at det offentlige rent faktisk godt kan levere et resul-tat, der er rigtig rigtig godt.« Da Væksthuset Hoved-stadsregionen kontaktede Peter Odgaard, var han overbevist om, at CT Global selv kunne klare dagen. Alligevel endte han med at lytte efter og tage imod rådgivningen, som blandt andet omfattede eksport-programmet Vækst gennem internationalisering.

»Hvis man tror man har potentiale, skal man gøre sig selv den ulejlighed at få det testet. Man har ikke råd til at lade være«, afslutter Peter Odgaard.

1716



DANSKE SMV’ER

» DE STORE FISK SKAL NOK BIDE PÅ, HVIS MAN ER TÅLMODIG«

CASE:

André Eriksen, Asetek

André Eriksen stiftede i 2000 virksomheden Asetek. Dengang studerede han på Aalborg Universitet for at blive mekanikingeniør og brugte mange timer i forældrenes kælder på at rode med teknologiske løsninger. Han har siden rejst verden tynd for at ud-vide Aseteks kundegruppe, og han har gennemført MBA-uddannelser på både MIT, Wharton og Stand-ford Universitet inden for management, finans, strategi og entreprenørskab.

I dag er André Eriksen CEO i Asetek, en verdens-omspændende virksomhed, der er førende inden for teknologiske kølingsløsninger til pc’er, servere og datacentre. Han har fortalt os, hvordan han har båret sig ad med at skalere sit hjertebarn, Asetek.

Råd 7: Tag ikke et nej for et nej»No is where all negotiations begins« står der, når man træder ind i Aseteks hovedkontor på Assensvej 2 i Aalborg. Og det er der én bestemt grund til. André Eriksen står nemlig fast på, at man ikke skal lade sig gå på af modgang af noget art. Hvis man som le-der er fast besluttet på, at virksomheden skal skalere, må man ikke stoppe processen på grund af et nej. Dette gælder både i fasen, hvor et produkt udvikles, når virksomheden opsøger kunder, eller når produk-tionen skal udvides: »Hvis jeg havde accepteret alle de nej’er, jeg har fået i min karriere, ville der ikke være en virksomhed i dag« understreger André Eriksen. Det er enkelt: Tag ikke et nej for et nej, lyder opfordringen.

Motivation for skalering er ifølge André Eriksen afgørende. En motivation der gælder både i mod-gang og medgang, og André Eriksen havde disse ambitioner fra begyndelsen, da de første tanker om virksomhedens produktudvikling tog fart i en kælder i det mørke Jylland.

»Jeg har aldrig været bange for at fejle, men derimod har jeg altid kendt til mine begrænsninger. Hvis det viser sig, at der er nogle, der er bedre til det, jeg la-ver, så træder jeg gerne tilbage« siger André Erik-sen. Erkendelsen af begrænsinger tvinger dig til at yde dit bedste og skaber samtidig respekt hos kollegaerne, pointerer han. »Hvis du ikke er den bed-ste til at løse opgaven, så skal du være indstillet på at sende taburetten videre.«

Råd 8: Hvaljagt kræver tid, tålmod og øjenkontaktAseteks skaleringsvej har ikke været den snorlige vej til succes uden bump. Der har primært været én udfordring, som undervejs i skaleringsforløbet er kommet bag på André Eriksen. Udfordringen har handlet om jagten på store kunder, den såkaldte whale hunting. Hvis man ønsker store kunder i bu-tikken, så tager det længere tid end at få de små eller mellemstore kunder. Det måtte André Eriksen og resten af Aseteks medarbejdere erkende, hvilket betød, at virksomheden har været igennem perio-der med underskud. Det har også betydet tab af medabejder, ligesom at underskuddet heller ikke

er gået forbi mediernes søgelys. Det har ikke gjort ventetiden nemmere, men André Eriksen råder al-ligevel til at holde vejret. »De store fisk skal nok bid-de på, hvis man er tålmodig« fortæller han.

» Hvis jeg havde accepteret

alle de nej’er, jeg har fået

i min karriere, ville der ikke

være en virksomhed i dag«

Tålmodighed er ikke det eneste, det kræver. André Eriksens største professionelle ’aha-oplevelse’ var, da han pakkede kufferten og tog til Silicon Valley. Dér kunne han for første gang give de store kunder et håndtryk og kigge dem i øjene. Det var altså øjen-kontakt, der skulle til for, at kunderne rykkede tæt-tere på Asetek. »At komme til USA og møde kunderne har været en af de mest centrale beslutninger, jeg har taget. Jeg fandt ud af, at hvaljagt ikke er effektiv på mail hjemme i Danmark«, påpeger André Eriksens.

Råd 9: Vær risikovilligMange bliver skræmte over tanken om at skulle skalere sin virksomhed. Det koster penge at satse, vil mange sige. Og det er også rigtigt. Men i André Eriksens bog er det vigtigt ikke at tænke i begræns-

ninger eller være bange. Man er nødt til at tage skridtet, finde modet frem og det kræver risikovil-lighed, mener André Eriksen.

I Danmark har vi ét af verdens største velfærds-samfund med et trygt sikkerhedsnet, der griber os, hvis vi falder. Samtidig er vi blandt de mest risiko-adverse, der findes. Vi er tilfredste, hvis vi har det godt. André Eriksens er enig i, at det er et stort spring eksempelvis at flytte til udlandet, og man må stille sig selv spørgsmålet: Er det nødvendigt? For Ase-teks skaleringsproces var det nødvendigt. Men det krævede, at André Eriksen turde give slip på de sikre rammer og komme afsted.

Og André Eriksen har satset stort mere end én gang. Den 29. marts 2013 gik Asetek på Børsen med målet om at hente kapital til en ny venture: Datacentre. Da André Eriksen i 2002 startede sin forretning var det med kølingsprodukter til pc’ere. Nu er kølingsprodukterne også målrettet til data-centre, hvilket er et nyt marked for virksomheden. Det betyder reelt, at Asetek er startet forfra med før-ste udviklingsfase: Produktionsudvikling.

»Der er endnu lang vej til skalering af de nye produk-ter, men forskellen fra før er, at virksomheden denne gang har en robust kerneforretning, der kan dække underskuddet, mens Asetek finder fodfæste i det nye marked,« fortæller André Eriksen.

1918



DANSKE SMV’ER

» SERIØSITET ER HOVEDINGREDIENSEN I EN SUCCESFULD SKALERINGSPROCES«

CASE:

Ole Brenting, Pro | Gruppen

For 22 år siden startede drømmen om et mindre ven-tilationsfirma. Tanken var, at virksomheden skulle levere ventilationsløsninger med kvaliteten i top. Det skulle være småt, men godt. Det første selskab, PRO | VENTILATION A/S, blev stiftet i 1995 af inge-niørerne Bjarne Nielsen og hans søn, Ole Brenting.

Der var ikke ambitioner om at blive en mellemstor virksomhed, da PRO | VENTILATION blev stiftet.

I de første år boede PRO | VENTILATION på Nyholms Allé i Rødovre, og personalet bestod hovedsageligt af indlejede medarbejdere til montage- og service-opgaver. I takt med væksten blev de fysiske rammer for små, og i år 2000 flyttede virksomheden til Holstbjergvej i Albertslund, for kun et par år senere at flytte til den nuværende adresse på H.J. Holst Vej i Rødovre. Her er faciliteterne løbende blevet mo-derniseret og udbygget, og pladsen til den frem-tidige ekspansion er tilvejebragt gennem køb af naboejendommene.

»Skaleringen er sket hen af vejen. Så får du en an-sat, så får du to ansatte – og lige pludselig er vi mange ansatte. Det er først inden for de sidste par år, at vi er begyndt at arbejde med, hvor vi gerne vil hen, og hvad vi vil opnå,« fortæller Ole Brenting.

Virksomhedshistorien understreger, at man ikke altid kan sætte lighedstegn mellem ambitiøse visioner og skalering. Nogle gange sker skaleringen grad-vist, hvis man holder øjnene på bolden og kvali-tetssikrer sin forretningsmodel.

I 2005 købte PRO | VENTILATION en del af aktierne i automatikvirksomheden SND Danmark, som senere blev omdøbt til PRO | BYGNINGSAUTOMATIK og i 2010 stiftede man selskabet PRO | KØLETEKNIK. Året efter, i 2011, blev PRO | GRUPPEN etableret som et tværfagligt samarbejde mellem de tre selskaber, og er i dag en unik samling af byggetekniske kom-petencer.

Virksomhederne i PRO | GRUPPEN er ejet af Ole Bren-ting som hovedaktionær, der sammen med ledende medarbejdere i selskaberne udgør den samlede ejerkreds.

Råd 10: Hold det du lover»Seriøsitet er hovedingrediensen til en succesfuld skaleringsproces,« fremhæver Ole Brenting, når han skal forklare, hvad der har båret PRO | GRUPPEN frem. Seriøsitet om virksomhedens produkter og kunder er altafgørende, hvilket ifølge Ole Brenting hænger sammen med, at vi holder det, vi lover. Det

forventes også af virksomhedens medarbejdere, fordi det er det, der får kunderne til at komme tilbage eller anbefale virksomhedens ydelser til andre.

»Vores navn er stille og roligt blevet mere kendt i branchen, og nu står vi som et af de mere seriøse fir-maer, der får mange opgaver uden rigtigt at gøre noget,« fortæller han. Ingen virksomheder kan kom-me uden om, at deres omdømme bygger på tro-værdighed. Det er derfor vigtigt, at en virksomhed gør det den siger, og siger det den gør. Målsætnin- gen for PRO | GRUPPEN har i sig selv aldrig hand-let om at tjene mange penge eller have mange an-satte, men handlet om at have en kompetent for-retning, hvor der skabes nogle gode produkter, un-derstreger Ole Brenting. »Vi plejer at have et meget godt ry, og det er meget de samme kunder, som vi har haft igennem mange år, fordi de plejer at kom-me tilbage til os,« siger han. Det har været motiverende for Ole Brenting at se virksomheden udvikle sig, fortæller han. »Selvom jeg hvert år har sagt – nej nu skal det ikke være større – så er der kommet et nyt spændende pro-jekt, hvor der har været behov for flere medarbej-dere,« forklarer Ole Brenting.

I dag udgøres virksomheden af 70 medarbejdere, der arbejder benhårdt på at sikre kvaliteten i PRO | GRUPPENs tekniske løsninger. En virksomhed behøver ikke at skalere med lynets hastighed. Det er legitimt at tage et skridt ad gangen og på den måde sikre, at alle er med på skaleringsrejsen. Og selvfølgelig har det gjort det lettere at hyre flere medarbejdere, når finansieringen har være på plads.

PRO | GRUPPEN har aldrig været afhængige af ban-ker, og det har været en kæmpe fordel, forklarer Ole Brenting. »Vi har ikke lavet noget hurtigere end, at vi selv kunne finansiere det,« konstaterer han.

» Selvom jeg hvert år har sagt

– nej nu skal vi ikke være

større – så er der kommet

et nyt spændende projekt,

hvor der har været behov

for flere medarbejdere

2120



DANSKE SMV’ER

12 GODE RÅD

LedelseDet ses ofte, at en ejerleder i en SMV er blevet leder ved en tilfældighed. Han eller hun er måske den bedste på sit område rent fagligt, men er ikke den rette til at lede virksomehden. Det kræver nogle an-dre kompetencer. Det starter med et godt produkt, og så kommer der ansatte, der stiller helt andre krav til ejerlederen.

• Råd 1: Start med at få afklaret, om du er den rette til at lede virksomheden ind i næste vækstfase.

• Råd 2: Uddeleger ansvar• Råd 3: Få sparring fra et advisory board

eller en professionel bestyrelse

InternationaliseringDer er en tendens til, at mange starter eksport ved en tilfældighed. Og for mange gælder det, at de tæn-ker, at de kan sælge på samme måde alle steder i verden i forhold til eksempelvis distributionska-nal, produktsortiment og lovgivning. Det er måske derfor, at 3 ud af 4 fejler.

• Råd 1: Fokusér på få markeder til at starte med• Råd 2: Etabler netværk i eller ansæt

medarbejdere fra det pågældende eksportmarked

• Råd 3: Tilpas dit produkt eller din ydelse til det valgte marked

ANBEFALINGER

Sult og motivation for skaleringDer er en tendens til virksomhedsejere- og ledere hurtigt bliver »mætte«, når der er skabt en solid forretning. Det kan i mange tilfælde føre til status quo, men ofte vil det på den lange bane føre til af-vikling. • Råd 1: Allierer dig med eksterne, der

kan give nyt perspektiv på din virksomhed

• Råd 2: Overvej, om der skal nye kræfter til at lede virksomheden

• Råd 3: Manglende udvikling vil over tid føre til afvikling – du bliver overhalet af konkurrenterne

FinansieringSamlet set er det blevet sværere at låne penge i banken siden finanskrisen. Der er alternative lå-nemuligheder, men banken er stadig der, hvor de fleste SMV’er søger. Men det er langt fra umuligt. Uanset hvor du søger, så husk: • Råd 1: Præsenter din organisation. Det er

dem, der skal eksekvere på planerne• Råd 2: Lav markeds- og konkurrentanalyse• Råd 3: Hav styr på historikken, forretnings-

plan og budgetter

MOD TIL AT VOKSE?

L E A D A G E N C Y

Documents

SKALERING DER VIRKER - startvaekst.dk · indebærer også, at vanskelighederne vil ændre ka- ... I stedet for at prøve lykken i et nyt land, hol - der man fast i rattet og rutinerne