SISTEMELE INFORMATICE INTEGRATE. INSTRUMENT DE … · Studiu de caz într-o economie în tranziţie ... Criterii de selecţie a unui ERP ... ERPS = Enterprise Resource Planning System;

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

VALENTIN FLORENTIN DUMITRU

SISTEMELE INFORMATICE INTEGRATE.

INSTRUMENT DE CREȘTERE

A COMPETITIVITĂŢII ORGANIZAŢIILOR

Colecţia

Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice

ISBN 978-606-505-977-1

Editura ASE

Bucureşti 2015

Copyright © 2015, Valentin Florentin Dumitru Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate autorului.

Editura ASE

Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România

cod 010374

www.ase.ro

www.editura.ase.ro

[email protected]

Referenţi:

Prof. univ. dr. Rodica PAMFILIE

Prof. univ. dr. Constantin MITRUŢ

ISBN 978-606-505-977-1

Autorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului şi pentru

sursele bibliografice menţionate.

Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă şi excelenţă în cercetarea

doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.

http://www.ase.ro/

http://www.editura.ase.ro/

3

Cuprins

Summary ................................................................................................................................... 9

Introducere ............................................................................................................................... 12

Capitolul 1 Ce este un sistem informatic integrat? .................................................................. 16

Capitolul 2 O analiză a beneficiilor generate de punerea în aplicare și de folosirea

sistemelor de tip întreprindere în economiile în tranziţie ........................................ 18

2.1. Introducere ................................................................................................................. 18

2.2. Beneficiile generate de punerea în aplicare și folosirea ES ....................................... 19

2.3. Metodologia cercetării ............................................................................................... 21

2.4. Prezentarea studiului de caz. Rezultatele cercetării ................................................... 22

2.5. Caracteristicile domeniului comerţului cu ridicata .................................................... 25

2.6. Rezultatele studiului .................................................................................................. 26

2.7. Discuţii, contribuţii și concluzii ................................................................................. 27

Capitolul 3 Implementarea sistemelor informatice și performanţa organizaţională.

Studiu de caz într-o economie în tranziţie ............................................................... 30

3.1. Introducere .................................................................................................................. 30

3.2. Literatura de specialitate ............................................................................................. 32

3.2.1. Implementarea ERPS – schimbări și beneficii așteptate ...................................... 32

3.2.2. ERPS în economiile în tranziţie ........................................................................... 33

3.2.3. ERPS-urile în România ........................................................................................ 35

3.3. Cadrul și metodologia de cercetare ............................................................................ 36

3.3.1. Modelul de cercetare ............................................................................................ 36

3.3.2. Metodologia de cercetare ..................................................................................... 39

3.3.3. Colectarea de date ................................................................................................ 39

3.4. Rezultatele studiului de caz ........................................................................................ 41

3.4.1. Faza de implementare a ERPS ............................................................................. 41

3.4.2. Faza de utilizare ................................................................................................... 42

3.5. Discuţii, contribuţii și implicaţii ................................................................................. 48

3.6. Limite și direcţii de cercetare viitoare ........................................................................ 52

Capitolul 4 Dificultăţi în implementarea sistemului ERP: situaţia într-o economie

în tranziţie ................................................................................................................ 54

4.1. Introducere ................................................................................................................. 54

4.2. Literatura de specialitate ............................................................................................ 55


4.4. Studiul de caz ............................................................................................................. 60

4.4.1. Descrierea locului cercetării și motivaţia pentru implementarea unui ERPS ...... 60

4.4.2. Dificultăţile întâmpinate în timpul implementării și dezvoltării ERPS ............... 61

4.5. Concluzii .................................................................................................................... 64

4

Capitolul 5 Impactul tehnologiilor informatice asupra departamentului de contabilitate

al organizaţiilor din România ................................................................................. 67

5.1. Introducere ................................................................................................................. 67

5.2. Revizuirea literaturii ................................................................................................... 68


5.4. Rezultatele studiului ................................................................................................... 71

5.5. Analiza regresiei ........................................................................................................ 74

5.6. Concluzii .................................................................................................................... 79

Capitolul 6 Studiu de caz privind impactul implementării ERP-urilor

asupra competitivităţii firmelor ............................................................................... 81

6.1. Introducere ................................................................................................................. 81

6.2. Revizuirea literaturii .................................................................................................. 82


6.4. Rezultatele studiului de caz ....................................................................................... 84

6.5. Concluzii .................................................................................................................... 86

Capitolul 7 Elaborarea unui ghid de bune practici privind implementarea

ERP-urilor în organizaţii .......................................................................................... 88

7.1. Reguli de bază privind implementarea ERP-urilor .................................................... 88

7.2. Cum să alegem un ERP? ............................................................................................ 90

7.3. Riscurile asociate implementarii ERP ........................................................................ 92

7.4. Sfaturi practice privind implementarea sistemelor de tip ERP .................................. 93

7.5. Concluzii .................................................................................................................... 95

Concluzii și direcţii de cercetare viitoare ................................................................................. 96

SURSE BIBLIOGRAFICE ...................................................................................................... 98

Anexa 1 ............................................................................................................................... 111

Anexa 2 ............................................................................................................................... 115

Anexa 3 ............................................................................................................................... 120

Anexa 4 ............................................................................................................................... 124

5

Lista de tabele

Tabel 1. Categorii de beneficii raportate de studiile anterioare .............................................. 19

Tabel 2. Etapele de implementare ale ES ................................................................................. 21

Tabel 3. Indicatori cheie de performanţă (la sfârșitul fiecărui an) ........................................... 22

Tabel 4. Numărul de beneficii identificate de fiecare companie .............................................. 26

Tabel 5. Rezumatul beneficiilor raportate ................................................................................ 26

Tabel 6. Numărul de beneficii din fiecare categorie ................................................................ 28

Tabel 7. Colectarea datelor ....................................................................................................... 40

Tabel 8. Sinteza evoluţiei Alpha .............................................................................................. 46

Tabel 9. Fazele de implementare a unui ERPS ........................................................................ 55

Tabel 10. Clasificarea dificultăţilor .......................................................................................... 58

Tabel 11. Metodologia cercetării ............................................................................................. 59

Tabel 12. Lista de interviuri ..................................................................................................... 60

Tabel 13. Variabile utilizate ..................................................................................................... 70

Tabel 14. Matricea de corelaţie extinsă .................................................................................... 74

Tabel 15. Testele aferente modelului 1 .................................................................................... 78

Tabel 16. Testele aferente modelului 2 .................................................................................... 79

Tabel 17. Priorităţile competitive ............................................................................................. 83

Lista de figuri

Figura 1. Cadrul cercetării ........................................................................................................ 37

Figura 2. Criterii de selecţie a unui ERP .................................................................................. 90

6

Lista de abrevieri

B2B= Business-to-Business

B2C= Business-to-Consumer

BPR= Business process reengineering

CSF= factorii critici de succes

CRM = Customer Relationship Management

ERPS = Enterprise Resource Planning System; sistem integrat

ES = Enterprise System; sistem de tip intreprindere

IMM=Intreprinderi mici si mijlocii

IT = Information Technologies

https://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering

7

Contents

Summary .................................................................................................................................... 9

Introduction .............................................................................................................................. 12

Chapter 1: What is an ERP? .................................................................................................... 16

Chapter 2: An analysis of the benefits generated by the implementation and employment

of the Enterprise Systems in a transition economy ................................................. 18

2.1. Introduction ................................................................................................................ 18

2.2. The benefits generated by the implementation and employment of the ESs ............. 19

2.3. Research methodology ............................................................................................... 21

2.4. The presentation of the case study. Research results ................................................. 22

2.5. The characteristics of the distribution domain ........................................................... 25

2.6. Resultats of the study ................................................................................................. 26

2.7. Discussions, contributions and conclusions ............................................................... 27

Chapter 3: The implementation of the information systems and the organizational

performance. Case study in a transition economy ................................................... 30

3.1. Introduction ................................................................................................................ 30

3.2. Literature review ........................................................................................................ 32

3.2.1. ERPS implementation – changes and benefits expected ................................. 32

3.2.2. ERPS in transition economies .......................................................................... 33

3.2.3. ERPSs in Romania ........................................................................................... 35

3.3. Research framework and methodology ...................................................................... 36

3.3.1. Research model ................................................................................................ 36

3.3.2. Research methodology ..................................................................................... 39

3.3.3. Data collection ................................................................................................. 39

3.4. Results of the case study ............................................................................................ 41

3.4.1. The phase of the implementation of the ERPS ................................................ 41

3.4.2. The deployment phase ..................................................................................... 42

3.5. Discutions, contributions and implications ................................................................ 48

3.6. Limits and directions for the future research ............................................................. 52

Chapter 4: Difficulties in the implementation of the ERP systems:

the state of the art in a transition economy .............................................................. 54

4.1. Introduction. ............................................................................................................... 54



4.4. Case study .................................................................................................................. 60

4.4.1. The description of the research place and the motivation for the

implementation of an ERPS ............................................................................. 60

4.4.2. The difficulties encountered during the implementation and deployment

of an ERPS ........................................................................................................ 61

4.5. Conclusions ................................................................................................................ 64

8

Chapter 5: The impact of the information technologies on the accounting department

of the organizations in Romania .............................................................................. 67

5.1. Introduction. ............................................................................................................... 67



5.4. Results of the study .................................................................................................... 71

5.5. Regression analysis .................................................................................................... 74

5.6. Conclusions ................................................................................................................ 79

Chapter 6: Case study regarding the impact of the ERPSs implementation

on the competitiveness of the companies ................................................................ 81

6.1. Introduction ................................................................................................................ 81



6.4. Results of the case study ............................................................................................ 84

6.5. Conclusions ................................................................................................................ 86

Chapter 7: The preparation of a good practice guide regarding the implementation

of the ERPS in organisations ................................................................................... 88

7.1. Basic rules regarding the ERPSs implementation ...................................................... 88

7.2. How to choose an ERPS ............................................................................................ 90

7.3. The risks associated with the ERPS implementation ................................................. 92

7.4. Practical advices regarding the implementation of the ERPSs .................................. 93

7.5. Conclusions ................................................................................................................ 95

Conclusions and directions for future research ........................................................................ 96

References ................................................................................................................................ 98

Appendix 1 ............................................................................................................................. 111

Appendix 2 ............................................................................................................................. 115

Appendix 3 ............................................................................................................................. 121

Appendix 4 ............................................................................................................................. 125

Summary

The general purpose of the research presented in this book in developed on the implementation

and employment of the information technologies, particularly the enterprise resource planning

systems (ERPSs) and the enterprise systems (ESs).

My contribution relies on a few pillars:

(1) the benefits of the implementation and employment of the ERPSs or ESs;

(2) the difficulties encountered by the companies in the implementation and employment of

the ERPSs or ESs;

(3) the impact of the ERPSs or ESs on the company;

(4) guide of good practices regarding the implementation and employment of the ERPSs or

ESs.

The research methodologies employed were qualitative (for example, by conducting

interviewees for the case studies) or quantitative (for example, by using questionnaires or

databases). Overall, in this book, I used various research methods: case studies, empirical

studies, interviews, literature review. In this book, I used the contingency theory, the grounded

theory etc.

The Introduction presents the general framework of the research and the motivation for

studying the impact of the implementation and employment of the ERPSs or ESs.

In the first chapter of the book I define the ERPSs and the ESs. These are very complex systems

and understanding their meaning from the very beginning is very important for the rest of the

book.

Statistics reveal that companies worldwide spend billions of dollars each year for the ESs. If

this is the case, I wonder which are the benefits that the companies expect to experiment from

using the ES. In the chapter An analysis of the benefits generated by the implementation and

employment of the enterprise systems in the transition economies my analysis relies on a

theoretical framework suggested by Shang and Seddon (2003) and improved by my own

findings. I use as a research method the case study. I present the benefits identified from the

point of view of the experts. One of my contributions relies on the application of the theoretical

framework in the case of a company operating in a transition economy. Also, I mapped the

10

benefits on the implementation stages of the enterprise systems. I approached the benefits on a

module by module basis, as opposed to the whole ES.

For the distribution companies, the adoption of information technologies can open new selling

channels. In the second chapter I synthesize the possible benefits of the ESs. In order to do this,

I analyse the benefits reported by a set of distribution companies after adopting ESs.

I developed the subject of the benefits of implementing and employing the ERPSs in the next

chapter. Best practices are conceived in management as improvement programs leading to

higher organizational performance. In the chapter ERPSs implementation and organizational

performance. A Romanian case study of best practices, I took an interest in the effects of ERPS

systems implementation as managerial tools on firm performance, in connection with the

organizational processes, and accounting and controlling systems. I investigated how the

mutual evolution of both organizations and systems transforms the case of ERPSs

implementation in best practices in management and accounting in an emerging economy. This

research comes in the context of a slowly developing research based on empirical data in

Romania in this area. However, best practices need to be promoted in order to stimulate

change, in an increasingly complex and competitive environment, and with fewer resources

available to organizations. By an in-depth longitudinal case study, I illustrated how both the

ERP system and the case organization evolved, triggering a fit which consequently led to

improving organizational performance. My research has practical contributions for the

Romanian business environment, in that Romanian managers and IT employees might become

aware how they can leverage their ERP system to exploit its fuller potential, and regarding the

importance of the organizational context for the implementation and post-implementation

processes. I also show how the ERPS can resolve tasks which are traditionally the responsibility

of the accountants. By conducting a longitudinal case study I investigated the fit between

context variables that is, variables describing the organizational factors and the business

environment, and the ERPS. I showed how the case company’s ERPS substitutes management

techniques, facilitates strategy formulation and implementation, thus significantly improving

organizational performance.

Previous research on EPRSs shows that the risk of failure is very important. Also, the

difficulties in implementing an ERPS in a transition economy are different from the ones

encountered in a developed country (Huang and Palvia, 2001; Roztocki and Weistroffer, 2008).

In the chapter Difficulties in the implementation of an ERP system: evidence from a transition

economy, my research relies on the presentation of a case study developed in a Romanian

11

company implementing an ERPS. Based on the literature review, I define the phases of the

implementation process (Markus and Tanis, 2000; Parr and Shanks, 2000; Ross and Vitale,

2000; Somers and Nelson, 2004). I present the difficulties encountered in my case company.

The implementation started in 2013 and difficulties related to financing, IT infrastructure,

employees, management etc. were identified. I present the difficulties on specific

implementation phases. I was actively involved in the implementation process, which makes

this paper an action research.

The need to use high volumes of data and the high competition are only two reasons which

make necessary the use of information technologies. In the chapter The impact of the

information technologies on the accounting department of the Romanian companies, starting

from the literature review I made an empirical research based on a questionnaire. I investigated

the types of technologies used, the reasons which led to the implementation of certain

technologies, the benefits brought by the use of the information technologies, the difficulties

brought by the implementation and the future effects of the applications. The conclusions

showed that there is an evolution in the degree of implementation of the information

technologies in the Romanian companies, compared with the results of other studies conducted

a few years before.

One of the reasons on which relies the adoption of the information technologies is represented

by the support of the competitivity of the companies. The information technologies have an

impact on the competitivity in the following ways: the change of the structure of the enterprise,

the support of the cost and differentiation strategies, opening up new business ways. In the sixth

chapter I investigated the relationship between the implementation of the ERP systems and the

competitive strategy of a company. In order to do this, I presented a case study. My conclusion

was that the implementation of the ERPS can support the competitive strategy.

In the last chapter I presented a good practice guide regarding the implementation of the ERPS

in organisations.

The Conclusions section synthesizes the main results and contributions. I explained how the

ERPSs or ESs can contribute to the improvement of the competitiveness of the entities operating

in transition economies.

12

Introducere

În această carte am prezentat cele mai bune contribuţii ale mele în domeniul implementării și

utilizării sistemelor de tip ERP sau ES în organizaţii. Am prezentat beneficiile utilizării

sistemelor de tip ERP sau ES, relaţia dintre implementarea sistemelor informatice integrate și

performanţa organizaţiei, dificultăţile generate de implementarea și utilizarea lor, impactul

sistemelor asupra competitivităţii firmei, respective asupra departamentului de contabilitate și

un ghid de bune practice privind implementarea sistemelor de tip ERP

Fiecare secţiune prezintă cele mai importante rezultate din activitatea mea postdoctorală și se

încheie cu o sinteză a realizărilor în acest domeniu.

Un număr mic de articole a fost publicat în domeniul sistemelor informatice de gestiune până

acum în România.

În anul 2014 am câștigat un proiect de cercetare postdoctorală cu propunerea intitulată

Creșterea competitivităţii entităţilor din economiile în tranziţie prin utilizarea tehnologiilor

informaţionale de tip ERP. Obiectivul general al proiectului a fost să creez un model pentru a

ajuta companiile să aleagă un sistem de tip ERP care să le asigure competitivitatea.

Din punctul de vedere al cercetării știinţifice, consider că perioada mea de pregătire doctorală

(2001 – 2009) reprezintă fundamentul activităţii mele de cercetare. Teza mea de doctorat s-a

intitulat Impactul tehnologiilor informatice asupra organizării și funcţionării sistemului

financiar-contabil al firmei, conducător de doctorat profesor universitar doctor Vasile

Florescu. Principala axă a realizărilor mele o reprezintă sistemele informatice de gestiune.

În prezent, companiile trec printr-un proces de transformare profundă, care conduce la

creșterea complexităţii muncii pentru cei implicaţi, dar și pentru resurse, lucrări și servicii.

Procesul de globalizare a pieţelor economice a impus noi presiuni asupra tehnologiilor

informatice. Aceste circumstanţe generează necesitatea de a lucra cu instrumente mai

sofisticate, inclusiv din sfera tehnologiilor informatice, pentru a face faţă provocării realităţii

sociale în shimbare, complexe și solicitante. Relaţia dintre acești factori a fost investigată în

trecut folosind teoria contingenţei (de exemplu, de autori precum Blackaby și colaboratorii,

1995). Pe lângă analiza factorilor de contingenţă, este importantă studierea problemelor

actuale și a influenţei lor asupra strategiei firmei și necesită implementarea și gestionarea

sistemelor informatice, pentru a îmbunătăţi performanţa și facilita obţinerea ei de către

persoanele responsabile. Acest lucru este posibil prin oferirea unui set de informaţii corelate.

13

O implementare optimă a tehnologiilor informatice în organizaţii înseamnă o adaptare mai

bună la un mediu în schimbare, ce permite existenţa relaţiilor la distanţă și generează un nivel

ridicat de competitivitate. Astfel, natura dinamică a entităţii poate fi îmbunătăţită. Chiar și

atunci când o companie este mică, ea trebuie să asimileze utilizarea tehnologiilor informatice.

Mai mult, deoarece există un număr mare de intercomunicaţii, este mai posibilă obţinerea

diversificării într-o companie tradiţională și diverse îmbunătăţiri ale departamentelor sale.

Folosirea tehnologiilor informatice face posibilă cunoașterea riscurilor tranzacţiilor și

aigurarea de venituri în viitor. Îmbunătăţirea relaţiilor cu mediul extern, mai ales cu clienţii

conectaţi la site-ul companiesi este de asemenea un factor semnificativ. Toate aceste avantaje

au fost dezvoltate și testate în firme mai mari, dar pot fi extrapolate pentru firme mici și mijlocii.

În realitate, într-o economie ca cea a României, utilizarea tehnologiilor informatice este o

precondiţie pentru dezvoltare și creștere.

Răspunsul la problemele ce par să ne depășească în complexitate, dinamică și volum de date,

procesare și decizii este implementarea sistemelor informatice. Sistemele informatice oferă

calitatea resurselor strategice informaţiilor electronice, pentru a obţine un avantaj competitiv

în economia de piaţă (Surcel și Bologa, 2008).

În această cercetare am pornit de la ideea că tehnologiile informatice au un impact pozitiv, în

creștere asupra companiei.

Această carte a fost publicată în cadrul proiectului Creșterea competitivităţii entităţilor din

economiile în tranziţie prin utilizarea tehnologiilor informaţionale de tip ERP. Proiectul a avut

următoarele obiective specifice:

O1. Documentare privind impactul ERP-urilor asupra organizaţiilor: studierea

literaturii;

O2 Elaborarea unui cadru teoretic al implementării ERP-urilor;

O3 Efectuarea de studii empirice privind impactul ERP-urilor asupra organizaţiilor;

O4 Elaborarea unui ghid de bune practici privind implementarea ERP-urilor în

organizaţii.

În cadrul obiectivului O1 mi-am propus să studiez literatura română şi străină, concentrându-

mă asupra problemelor specifice ţărilor în tranziţie. De asemenea, obiectivul meu a fost să

identific potenţialităţile implementării ERP-urilor, dar şi problemele care pot apărea. Pentru

fundamentarea cercetării diseminate în această lucrare am studiat peste o sută de referinţe

14

bibliografice. Referinţele au fost publicate în ţară sau în străinătate. În cadrul obiectivului O1

mi-am propus să realizez un studiu privind potenţialităţile utilizării tehnologiilor

informaţionale (activitatea 1.3) și un studiu privind problemele generate de utilizarea

tehnologiilor informaţionale (activitatea 1.4). Rezultatele cercetării referitoare la primul studiu

de caz sunt prezentate în capitolul 2: O analiză a beneficiilor generate de punerea în aplicare

și de folosirea sistemelor de tip întreprindere în economiile în tranziţie. În cadrul său, pe lângă

o sinteză a literaturii în domeniu, am prezentat două studii de caz. Primul s-a bazat pe

beneficiile identificate în cadrul unei entităţi din România, care a implementat un ERPS

autohton. Al doilea studiu de caz are la bază un număr de opt companii din domeniul

distribuţiei care au implementat SAP.

În cadrul obiectivului O2 mi-am propus să formulez un cadru teoretic pentru implementarea

ERP-urilor. În propunerea de proiect am stabilit că acest cadru se va baza pe teoria

contingenţei şi va prezenta legătura dintre variabilele organizaţiei şi mediului şi ERP-uri, în

diverse etape ale existenţei acestora. Am prezentat cadrul teoretic creat în capitolul 3

(Implementarea sistemelor informatice integrate și performanţa organizaţională. Studiu de caz

într-o economie în tranziţie). Am aplicat cadrul propus într-o entitate din România. Am studiat

măsura în care el poate fi folosit în două etape: implementarea ERPS și utilizarea ERPS. În

conceperea sa am pornit de la variabilele de contingenţă semnificative pentru economiile în

tranziţie, respectiv: strategia organizaţională, structura organizaţională, sisteme de control

organizatorice, oameni, mediul de afaceri. Aceste influenţează implementarea ERPS din două

puncte de vedere: componentele implementate și caracteristicile sistemului ales. Mai târziu,

atât variabilele de contingenţă, cât și modul de implementare al ERPS au impact asupra

utilizării ERPS. Pe parcursul utilizării am analizat rolurile pe care le îndeplinește sistemul,

componentele și caracteristicile sale. Variabilele de contingenţă, procesul de implementare și

utilizarea ERPS conduc la învăţare și control organizaţional. La rândul lor, acestea determină

performanţa firmei.

Pentru obiectivul O3 mi-am propus să identific prin studii de caz, chestionare şi interviuri

zonele din organizaţie afectate de utilizarea ERP-urilor. Am prezentat rezultatele cercetărilor

desfășurate în acest obiectiv în toate capitolele cărţii. De exemplu, în capitolul 5 (Impactul

tehnologiilor informatice asupra departamentului de contabilitate al organizaţiilor din

România) am prezentat rezultatele studiului empiric bazat pe chestionar.

15

Pentru realizarea obiectivului O4 am conceput un document ce poate fi utilizat pentru

fundamentarea metodologiei de alegere a unui ERP. De asemenea, în ultimul capitol al cărţii

am prezentat un model de ghid de implementare a unui ERP în organizaţii.

Această carte nu ar fi putut fi publicată fără sprijinul financiar oferit de Academia de Studii

Economice din București și Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă

şi excelenţă în cercetarea doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din

România”. De asemenea, pentru realizarea lucrării am beneficiat de sprijinul susţinut al

domnului profesor universitar doctor Eugeniu Ţurlea, tutorele meu în cadrul proiectului.

16

CAPITOLUL 1

Ce este un sistem informatic integrat?

ERPS – un acronim despre care unii oameni spun deja că promite mai mult decât face. Dacă

„planificarea” reprezintă un capitol la care dezvoltatorii de soluţii ERP trebuie încă să lucreze

și „resursele” au de asemenea problemele lor, se pare că esenţa acestui tip de soluţie stă în al

treilea termen – „întreprindere”. Astfel a apărut ideea dezvoltării unui așa-numit soft ERP, care

reprezintă o colecţie de două sau mai multe aplicaţii (denumite și module) care folosesc o

referinţă unică (o bază de date unică). Software-ul de tip ERP gestionează procesele de afaceri

dintr-o întreprindere și înlesnește comunicarea dintre departamente.

ERPS-urile, în prezent, au mare succes în companii și implementarea lor a adus remodelaea

sistemelor informatice de gestiune. În plus, a fost reconsiderată poziţia managementului în

organizaţii. Astfel, sistemele de tip ERP sunt, în prezent, instrumente care ajută companiile și

grupurile de companii să standardizeze procesele manageriale. Ele oferă multe funcţii

verificate, bazate pe cele mai bune practici. Astfel, cele mai multe grupuri de companii au deja

ERPS-uri și companiile medii încearcă din ce în ce mai mult să construiască sisteme care să

unifice informaţiile pe baza acestui concept.

Alegerea sistemelor de tip ERP este motivată de (Mabert și colaboratorii, 2000):

- Înlocuirea sistemelor funcţionale;

- Simplificarea și standardizarea sistemelor;

- Îmbunătăţirea interacţiunii și comunicării cu furnizării, clienţii și alţi parteneri de

afaceri;

- Obţinerea avantajului strategic;

- Conectareae cu alte activităţi globale.

Organizaţia este divizată transversal; ea nu mai este împărţită în funcţii mari de procese macro

care trec prin funcţiile principale ale companiei (Davenport și Short, 1990). Experienţa

demonstrează faptul că instrumentele ERPS nu sunt soluţii magice, avantajele lor fiind

rezultatul direct al pregătirii și implementării efective, acompaniate de o utilizare adecvată

pentru asigurarea satisfacţiei utilizatorilor. Revizuirea literaturii accentuează complexitatea

proiectelor de implementare a ERP-urilor și riscurile asociate (Bernard și colaboratorii, 2004).

Adoptarea unui sistem ERP se bazează în primul rând pe pregătirea companiei. Aceasta trebuie

17

să ţină cont de factorii cheie ai succesului înainte de implementare (Chaabouni, 2006) și să

asigure condiţiile pentru un impact pozitiv asupra performanţei companiei (Florescu, 2007). În

proiectele ERPS, de natură complexă, suportul și intervenţia managementului general din

primele faze sunt consideraţi factori cheie ai succesului.

ERPS-urile reprezintă aplicaţii integrate care încorporează toate aspectele funcţionale ale

companiei. Totul se referă la globalizarea întregului sistem informatic într-o singură aplicaţie,

însemnând o singură bază de date și implementarea sa într-o reţea. Cu această logică de

integrare, aplicaţia are capacitatea să recupereze automat și aproape instantaneu toate

informaţiile, la toate nivele companiei. ERPS-urile, de aceea, promovează omogenitatea

metodelor de lucru.

În ultimii ani, cercetătorii au examinat dezvoltarea și utilizarea sistemelor de management în

legătură cu mediul, tehnologiile informatice, structura, strategia, mărimea firmei și cultura.

Tradiţional, companiile au dezavantajul că au mai multe restricţii cu privire la resurse, dar au o

mai mare flexibilitate să se adapteze la schimbările de mediu. Unii autori s-au angajat în analize

empirice pentru a determina dacă organizaţiile au reușit să alinieze utilizarea tehnologiilor

informatice pentru departamentul financiar-contabil și dacă acesta este un factor care conduce

la îmbunătăţirea rezultatelor lor financiare și organizaţionale (Debreceneay și Gray, 2001;

Velcu, 2008; Locke și Lowe, 2007, Russell și colaboratorii, 1999; Bollecker, 2000; Albu, 2006;

Hyvonen, 2003 etc.).

Multe studii (Granlund și Malmi, 2002; Verdaasdonk și Wouters, 1999; Dechow și Mouritsen,

2005 etc.) au fost orientate spre relaţia dintre dezvoltarea afacerii și utilizarea adecvată a

tehnologiilor informatice, susţinând teoria conform căreia utilizarea adecvată a tehnologiilor

informatice susţine creșterea productivităţii muncii, astfel afectând bogăţia și prosperitatea unei

ţări. Conform OECD (2000), ţările cu cea mai mare investiţie în IT obţin cel mai mare indice

al creșterii productivităţii. De asemenea, companiile care au un ERP sunt prezentate ca soluţii

la problema dispersării și fragmentării informaţiei (Chtioui, 2006). În prezent, managementul

proceselor IT tinde să optimizeze dezvoltarea pachetelor software cu cele mai bune practici din

domeniu.

18

CAPITOLUL 2

O analiză a beneficiilor generate de punerea în aplicare și de folosire a sistemelor

de tip întreprindere în economiile în tranziţie

Rezumat

Statisticile arată că societăţile din întreaga lume cheltuiesc miliarde de dolari în fiecare an

pentru sistemele de tip întreprindere (ES). În acest caz, ne întrebăm care sunt beneficiile pe care

companiile se așteaptă să le obţină ca urmare a utilizării ES. Analiza noastră se bazează pe un

cadru teoretic sugerat de Shang și Seddon (2003), îmbunătăţit de propriile noastre constatări.

Folosim ca metodă de cercetare studiul de caz. Prezentăm beneficiile identificate din punctul

de vedere al experţilor. Una dintre contribuţiile noastre constă în aplicarea cadrului teoretic în

cazul unei societăţi care operează într-o economie de tranziţie. De asemenea, schiţăm

beneficiile pe etapele de implementare a sistemelor de tip întreprindere. Abordăm beneficiile

modul cu modul de bază, nu global, pentru întregul ES.

2.1. Introducere

Multe studii anterioare examinează beneficiile obţinute în urma investiţiilor în IT măsurate

printr-o creștere a performanţei. Astfel, vom presupune că societăţile se așteaptă ca beneficiile

să compenseze investiţia. În acest capitol am examinat beneficiile ca oportunităţi create prin

investirea într-un ES. Potrivit Shang și Seddon (2003), ES sunt aplicaţii integrate, ce

funcţionează la nivelul general al întreprinderii, pachete de aplicaţii software care

înmagazinează cunoașterea profundă a practicilor de afaceri acumulate de furnizor prin

implementări în multe organizaţii. Astfel, implementarea presupune implicarea unei echipe de

specialiști, inclusiv managerii afacerii și managerii IT. În zilele noastre, ES pot aduce multe

schimbări în cadrul unei companii și de multe ori neutilizarea acestor sisteme poate afecta chiar

continuitatea activităţii.

În acest capitol am arătat cum, pentru o societate comercială, diferite module ES au impact

diferit, spre deosebire de impactul întregului sistem (Gefen și Ragowsky, 2005). Am analizat o

implementare de succes pentru care am identificat diferite tipuri de beneficii, în conformitate

cu cadrul teoretic dezvoltat de Shang și Seddon (2003). De asemenea, după cum Markus și

colaboratorii (2000) sugerează, am măsurat beneficiile pe etape de implementare ale ES.

În partea a doua a studiului elaborat, am analizat beneficiile raportate de organizaţiile ce își

desfășoară activitatea într-un anumit domeniu de activitate. În general, se consideră că ES

încorporează cele mai bune practici care există într-un domeniu. Studii anterioare au raportat

19

că o motivaţie atunci când se alege un ES este potrivirea dintre sistem și

companie/întreprindere. Deci, am considerat rezonabil să se analizeze beneficiile obţinute de

societăţile într-un domeniu de activitate specific. Am selectat domeniul comerţului cu ridicata.

Prezentând ca și trăsături confruntarea cu un număr mare de produse, globalizarea și cerinţa de

a face faţă la dezvoltarea rapidă a noilor canale de vânzare (cum ar fi internetul și reţelele

sociale), acest domeniu este deosebit interesant pentru implementarea ES.

Restul capitolului este organizat după cum urmează: în primul rând, am prezentat o analiza a

literaturii de specialitate și am introduce câteva fundamente teoretice pentru analiza

beneficiilor; în continuare, am prezentat pe scurt caracteristicile domeniului comerţului cu

ridicata; urmează prezentarea metodologiei de cercetare; capitolul se încheie cu discutarea

rezultatelor și concluziilor noastre.

2.2. Beneficiile generate de punerea în aplicare și folosirea ES

Cercetătorii anteriori au raportat un număr de categorii de beneficii generate de investiţia în ES.

O enumerare a acestora este prezentată în tabelul 1.

Categorii de beneficii raportate de studiile anterioare

Tabel 1

Studiu Categorii de beneficii

Soja, 2005 Economice, tehnice, organizaţionale, și sociale

Gefen și Ragowsky, 2005 Beneficiu de ansamblu, profitabilitatea organizaţiei;

competitivitatea pe piaţă; reducerea costurilor

Boulianne, 2007; Duh și

colectiv., 2006; Hoque și James,

2000, Ittner și Larcker, 1999

Analiza beneficiilor din perspectiva Balanced Scorecard:

dimensiunea proceselor interne, dimensiunea clienţi,

dimensiunea învăţare și creștere, dimensiunea financiară

Deloitte Consulting, 1998 Beneficii tangibile și intangibile

Shang și Seddon, 2003 Beneficii operaţionale, manageriale, strategice, de

infrastructură IT, organizaţionale

Source: Compilaţia autorului

Multe studii nu au constatat o relaţie pozitivă între investiţiile în IT și performanţa companiei

(Well, 1992; Poston și Grabski, 2000), deoarece performanţa este determinată de mulţi alţi

factori. Totuși, Hunton și colaboratorii (2003) raportează o scădere a performanţei pentru cei

ce nu fac investiţii în IT, ceea ce arată că întreprinderile ar trebui să adopte ES cu scopul de a

rămâne competitive (O’Leary, 2004). Floyd și Wooldridge (1990) arată că efectul investiţiilor

20

IT asupra performanţei este modest pozitiv sau neutru, în timp ce atunci când IT este

necorespunzător strategic, impactul acestuia asupra performanţei este negativ. Un ES trebuie

selectat doar în cazul în care corespunde strategiei companiei. Alţi autori (Gefen și Ragowsky,

2005) arată că modulele specifice au impact diferit la nivelul companiilor.

Un factor central în punerea în aplicare a unui ES este reproiectarea proceselor interne ale

organizaţiei pentru a simplifica operaţiunile de luare rapidă a deciziilor (Bingi et al, 1999;.

Summer, 2000; Somers și Nelson, 2004). O implementare transformă organizaţia. Studii

anterioare raportează eficienţa rezultatelor în anii post-implementare (Velcu, 2005). De

asemenea sunt raportate mai multe beneficii ca urmare a experienţei suplimentare, de către

Shang și Seddon (2003).

Uneori, identificarea beneficiilor generate de adoptarea ES poate fi dificilă, mai ales în cazul

prestaţiilor intangibile (Law și Ngai, 2007). De asemenea, clasificarea beneficiilor este dificilă.

Seddon și colaboratorii (1999) susţin că nu are rost să vorbim despre beneficiile sistemelor IT,

fără a face referire la ele din punct de vedere al unui anumit grup de utilizatori. Automatizarea

proceselor de afaceri poate genera beneficii în relaţia companiei cu clienţii. De exemplu, o

companie care folosește un ES realizează ca îl poate utiliza și pentru a informa beneficiarii

(Chand ș.a., 2005). Utilizarea ES permite companiilor să își transforme procesele pentru a oferi

servicii cu valoare adăugată pentru părţile interesate. Reducerea timpului de îndeplinire a

sarcinile contabile și îmbunătăţirea accesului la informaţie poate duce la îmbunătăţirea

serviciilor pentru clienţi (Velcu, 2007). Cu alte cuvinte, beneficii interne generează beneficii

pentru clienţi și beneficii financiare.

Beneficiile sunt diferite în etape de implementare diferite. Chand și colaboratorii (2005) afirmă

că, în primul rând, organizaţiile realizează beneficii la nivel de automatizare și informatizare,

și apoi la nivelul transformării. Beneficiile ar trebui să fie evaluate la diferite momente în timp

(Markus și colaboratorii, 2000). Mai multe preţuri precise de vânzare, economii de scară și o

mai bună monitorizare a nivelurilor stocurilor (raportate în fazele iniţiale), pot contribui la

menţinerea marjei de profit, reduceri ale costurilor forţei de munca și ale costurilor de vânzare,

costurilor generale și administrative, precum și o cifră de afaceri mai mare (Velcu, 2007). De

asemenea, beneficiile pot depinde de industrie, furnizorul soluţiei IT sau mărimea firmei (Shang

și Seddon, 2003). Astfel, diferite organizaţii pot raporta diferite beneficii pentru același ES.

În acest articol vom folosi clasificarea etapelor de implementare a ES sugerată de Cooper și

Zmud (1990):

21

Etapele de implementare ale ES

Tabel 2

Etape

Iniţierea/Etapa iniţială: Companiile justifică necesitatea adoptării unui ES, aleg sistemul,

definesc nevoile de afaceri și obiectivele.

Adoptare: Este definit proiectul și este creat modelul. Sunt investigate problemele legate de

managementul de proiect. Sunt selectaţi participanţii la proiect. Relaţia dintre client și

furnizor începe, de obicei, în această etapă.

Adaptarea: Aceasta este etapa de punere în aplicare în cadrul căreia echipa tehnică transpune

soluţia proiectată în realitate.

Acceptarea: Scopul acestei faze este de a livra și rula sistemul.

Rutinizarea/Familiarizarea: Această fază este parte din etapa post-implementare. Utilizatorii

se obișnuiesc cu sistemul și încep să conștientizeze beneficiile sale.

Infuzie/Aplicare: Aceasta este perioada post-implementare în care compania experimentează

întregul potenţial al utilizării ES. Sistemul este folosit la capacitate maximă.

Sursa: Cooper and Zmud (1990)

Lucrări precedente au clasificat beneficiile companiilor care încorporează ES folosind diferite

criterii, așa cum sunt prezentate în Tabelul 1. Doi factori care afectează beneficiile identificate

în implementarea și folosirea SES sunt stadiul în care beneficiile sunt evaluate și motivaţia

pentru adoptarea sistemului (Esteves, 2009). Astfel, unele studii clasifică beneficiile în funcţie

de stadiul de implementare în beneficii ERP intermediare și beneficii ERP generale (Gattiker

și Goodhue, 2005). O conexiune între motivaţia pentru adoptarea ES și beneficiile percepute

este subliniată, de asemenea, de alte studii (Velcu, 2007). Această conexiune ar permite

măsurarea realizării obiectivelor dorite ale ES (Chand și colaboratorii, 2005).

2.3. Metodologia cercetării

Studii anterioare au folosit metodologii de cercetare precum experimente, studierea arhivelor,

interviuri. În acest capitol am prezentat un studiu de caz și analiza beneficiilor raportate de un

grup de entităţi ce activează în domeniul comerţului cu ridicata sau distribuţie.

Sursele de date folosite pentru fundamentarea studiului de caz sunt:

- Interviuri cu managerul companiei A, cu programatorul, care a fost membru al echipei

de implementare și cu unul dintre consultanţii de implementare ai vânzătorului.

Interviurile au fost realizate în luna iulie 2014. Fiecare dintre ele au durat între 60 și 90

de minute;

- Rapoarte interne și externe realizate de compania din studiul de caz;

- Înregistrările ţinute de către furnizorul de ES.

22

Ipoteza de cercetare pentru studiul bazat pe analiza companiilor ce activează în

domeniul distribuţiei a fost:

H1. Companiile din diverse domenii de activitate au tendinţa de a observa diferite beneficii

rezultate din punerea în aplicare a ES.

Am vrut să vedem cum putem clasifica beneficiile societăţilor comerciale de distribuţie. Pentru

a face acest lucru, am descărcat poveștile de succes oferite de clienţii SAP la link-ul:

http://www.inecom.com.sg/success-stories/wholesale-trade-distribution. Toate implementările

au fost făcute de către un SAP Gold Partner, Inecom. În total, au fost dezvăluite opt povești de

succes pentru acest domeniu de activitate. Analiza noastră a fost de tip calitativ: am citit

povestirile, am identificat beneficiile și le-am clasificat în funcţie de direcţiile menţionate în

cele cinci cadre teoretice prezentate în tabelul 1. Pentru fiecare poveste de succes am colectat:

industrie, provocări cheie, obiectivele proiectului, motivaţia pentru alegerea ES, dificultăţi

anterioare, beneficii cheie. Toate companiile sunt în faza de post-implementare.

Unul dintre obiectivele studiului nostru a fost de a testa cadrele teoretice dezvoltate în lucrările

anterioare, în contextul specific al acestui domeniu de activitate. În acest caz, ipoteza noastră

în cel de-al doilea studiu a fost:

H2. Cadrele teoretice pot fi dezvoltate în scopul de a captura caracteristicile tuturor domeniilor

de activitate.

2.4.Prezentarea studiului de caz. Rezultatele cercetării

Compania din studiul meu de caz este Firma A. Obiectul ei de activitate este vânzarea anvelope

și furnizarea de servicii simple pentru mașini (cum ar fi, revizii periodice). Compania a

achiziţionat noul sistem în luna martie, 2013. Câteva cifre-cheie pentru companie, înainte și

după punerea în aplicare a ES sunt prezentate în tabelul următor:

Indicatori cheie de performanţă (la sfârșitul fiecărui an)

Tabel 3

Indicator 2010 2011 2012 2013

Total active (RON) 4,483,558 7,270,538 6,063,830 7,496,893

cifra de afaceri

(RON)

11,995,181 16,163,236 12,261,167 13,328,147

Profit (RON) 258,341 726,917 32,583 14,125

Numar mediu

salariaţi

39 50 49 41

Sursa: Contribuţia autorului

http://www.inecom.com.sg/success-stories/wholesale-trade-distribution

23

Înainte de 2011 compania a folosit un software de facturare și contabilitate. Software-ul a fost

instalat pe un server vechi. Organizaţia s-a confruntat cu dificultăţi de viteză și de exploatare.

Aceasta a cumpărat un nou server, dar dificultăţile au rămas. Ca dificultăţi de funcţionare,

managerul menţionează nivelul stocurilor, deoarece nivelul real era diferit de cel din

contabilitate. Acest lucru s-a datorat faptului că modul de lucru a generat erori. Astfel, un client

putea solicita un produs, primea factura, dar angajaţii nu aveau marfa. Nici sumele de încasat

și nici cele de plătit nu erau corect înregistrate. Echipa de implementare a petrecut foarte mult

timp pentru a rezolva aceste situaţii. În plus, la începutul anului 2011 la Firma A a fost angajat

un nou director general, care a cerut multe rapoarte privind diferitele caracteristici ale stocurilor.

Aceste rapoarte nu au putut fi generate cu vechiul sistem.

Compania folosea un software simplu pentru elaborarea documentelor de deviz, ce includeau

materialele utilizate pentru un anumit serviciu (de exemplu, pentru înlocuirea unui pneu) și

mărfurile vândute (anvelope, jante etc.). Software-ul nu a fost integrat cu facturarea și

geatiunea. Angajatul pregătea devizul, care trebuia să fie operat din nou la facturare. Sistemul

anterior nu gestiona nici hotelul de anvelope. Înregistrările pentru acesta erau păstrate pe hârtie.

Firma nu avea un raport cu volumul de lucru al fiecărui angajat și bonusul pe care îl primea.

O altă problemă a fost cu flotele de mașini care sunt gestionate de service. Șoferul semna

devizul atunci când se prestau serviciile, dar firma primea factura la sfârșitul lunii. Înregistrarea

acestor documente pentru mașini a fost ţinută într-un tabel pe hârtie. La sfârșitul lunii cineva

calcula de mână totalul și erau întocmite facturile.

O altă dificultate a fost managementul depozitului. În timpul perioadei de vârf, găsirea unui tip

de anvelopă în depozit dura foarte mult, mai ales dacă exista un număr mic de anvelope de acel

tip. Problema era chiar mai mare atunci când managerul de depozit nu era de serviciu.

La începutul anului 2011, a fost angajat un nou director general. El a decis să cumpere software

nou, pentru a depăși dificultăţile menţionate anterior. Acest ES a fost selectat pentru că cea mai

mare companie românească în domeniu îl folosea deja. Astfel, în studiul de caz prezentat există,

de asemenea, aliniere strategică. Punerea în aplicare a sistemului a început în martie 2011.

Echipa de implementare a fost formată din patru persoane, doi reprezentând vânzătorul și doi

clientul: un programator și un consultant de implementare, și, respectiv, directorul de marketing

și contabilul.

Manager Financiar este un sistem integrat cu care companiile pot planifica activităţile din cadrul

organizaţiei, în scopul de a gestiona eficient toate resursele: stocuri, furnizori, clienţi, produse

24

și servicii, depozite, lichidităţi, monetar etc. Acesta oferă soluţii complete și complexe pentru

un întreg ciclu de funcţionare, începând cu completarea unei comenzi și terminând cu analiza

datelor.

Faza de Iniţiere a avut loc în ianuarie 2011. Directorul general a raportat ca cel mai important

beneficiu pentru această perioadă alinierea strategică dintre ES și domeniul de activitate al

companiei.

Faza de Adoptare este raportată de către directorul general în februarie 2011. În această lună

el a luat legătura cu vânzătorul ES. S-au stabilit nevoile Firmei A, împreună cu planul de

implementare. Nu au fost raportate beneficii în timpul acestei faze.

Faza de Adaptare a durat din martie până în iunie 2011. În timpul acestei faze, beneficiile

recunoscute au fost în mare parte legate de lucrările suplimentare pe care sistemul a fost în stare

să facă. De exemplu, interviul cu directorul general a arătat că noul sistem le-a permis să

introducă devizele într-un mod integrat; a îmbunătăţit operaţia de căutare a articolelor în sistem

etc. Deci, beneficiile în această fază au fost incluse în categoriile de infrastructură IT și beneficii

organizaţionale.

Faza de Familiarizare a durat din iunie până în decembrie 2011. În timpul acestei faze post-

implementare, au început să fie recunoscute alte categorii de beneficii. Utilizând cadrul

dezvoltat de Shang și Seddon (2003), programatorul intervievat a menţionat ca beneficii:

reducerea timpului, activităţi de asistenţă pentru clienţi, activităţi de sprijin angajaţi, o mai bună

gestionare a stocurilor, îmbunătăţirea deciziilor clienţilor, performanţa financiară pe centre de

activitate, permite e-business, servicii interactive pentru client, design îmbunătăţit de produs,

extinderea pe noi pieţe, oferă soluţii în timp real și date fiabile, creșterea satisfacţiei angajaţilor,

creșterea eficienţei angajaţilor. Directorul general a observat o reducere a pierderilor generate

de anvelope furate de angajaţi, reducerea timpului dedicat introducerii documentelor. Expertul

de implementare a menţionat, în plus, activităţi de sprijin a furnizorilor, îmbunătăţirea

productivităţii, susţinerea planului de creștere a cifrei de afaceri în prezent și în viitor,

construcţia unor legături externe, creșterea flexibilităţii afacerilor, creșterea capacităţii

infrastructurii IT, susţinerea schimbărilor organizaţionale în structura și procesele afacerii.

Astfel, avantajele menţionate de cei intervievaţi pentru această fază s-au regăsit în toate

categoriile (operaţionale, manageriale, strategice, de infrastructură IT, organizaţionale).

În faza de Infuzie (începând din ianuarie 2012), a fost proiectat și implementat un site pentru

revânzători. Acesta este un avantaj operaţional.

25

2.5. Caracteristicile domeniului comerţului cu ridicata

Societăţile comerciale de distribuţie vând marfa comercianţilor cu amănuntul. Aceste companii

vând orice tip de bunuri. Ele pot vinde mai multe tipuri de produse sau o gamă limitată de

produse, provenind de la un singur producător. În SUA, de exemplu, această industrie oferă

unul din 20 de locuri de muncă. Competiţia cu care se confruntă este foarte mare, iar marjele

pe care le folosesc sunt în general scăzute. Firmele depind de vânzarea de cantităţi mari de

marfa. Majoritatea companiilor angajează un număr mic de salariaţi. Aceste companii pot oferi

alte servicii clienţilor lor, cum ar fi finanţarea achiziţiilor (carduri de credit) sau suport tehnic.

Aceste companii primesc miliarde de comenzi și păstrează cantităţi incredibile de date. Având

caracteristicile industriei, managerii folosesc datele pentru a adăuga valoare pentru clienţii lor,

pentru a-și crește veniturile, precum și pentru a identifica oportunităţile de îmbunătăţire care

oferă o creștere continuă (NAW, 2014). Utilizarea tehnologiilor informatice a oferit un avantaj

competitiv în urmă cu zece ani. Acum, aceasta este o necesitate pentru a rămâne competitiv și

a schimbat modul în care distribuitorii fac afaceri. Astfel, distribuitorii investesc continuu în

tehnologie.

Printre beneficiile obţinute din această investiţie, ei menţionează schimbul de informaţii în

cadrul companiei, îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor, eficienţa proceselor, controlul costurilor,

creșterea profitabilităţii. Cel mai mare număr de distribuitori face investiţii în IT (sub formă de

aplicaţii internet și web, soluţii mobile, CRM, aplicaţii de social media și/sau business

analytics).

Strategiile de vânzare ale societăţilor comerciale cu ridicata variază foarte mult. În prezent,

aceste companii se concentreze pe e-commerce.

26

2.6. Rezultatele studiului

Numărul de beneficii raportate de fiecare societate este prezentat în tabelul 4.

Numărul de beneficii identificate de fiecare companie

Tabel 4

Companie Numărul de beneficii

1 5

2 9

3 4

4 13

5 4

6 5

7 6

8 11

Total 57

Sursa: compilaţia autorului

În total, am identificat 57 de beneficii. Beneficiile au fost în continuare codificate și clasificate.

Beneficiile identificate sunt cuprinse în tabelul 5.

Rezumatul beneficiilor raportate

Tabel 5

Beneficiu 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

1 Rapoarte mai buna x x x x x 5

2 Reducerea timpului x x x 3

3 Creșterea productivităţii x x x x x x 6

4 Control mai bun (cost, stocuri, angajaţi, procese) x x x x 4

5 Reducerea creanţelor x 1

6 Procese mai bune x x x x x x 6

7 Imagine îmbunătăţită x 1

8 Satisfacţie mai bună a clienţilor x x 2

9 Volum de vânzări mai mare x 1

10 Suportul furnizorului x x 2

11 Restricţii referitoare la integrarea datelor x 1

12 Informaţii în timp real x x x x 4

13 Acurateţe x x x x x 5

14 Eficienţa lanţului de aprovizionare x 1


Beneficiul cel mai menţionat a fost creșterea productivităţii și procese mai bune (șase din opt

companii), urmată de rapoarte mai bune și precizie. Observăm că fiecare dintre beneficiile:

27

reducerea creanţelor, îmbunătăţirea imaginii, creșterea volumului de vânzări, restricţii

referitoare la integrarea datelor și eficienţa lanţului de aprovizionare au fost menţionate o

singură dată. Aceste beneficii au fost generate de motivaţia companiei de a adopta ES. De

exemplu, compania care a menţionat eficienţa lanţului de aprovizionare ca un beneficiu a

adoptat sistemul pentru integrare mai strânsă și perfectă cu sistemele partenerilor. Creșterea

volumului vânzărilor a fost menţionată de către o societate care a achizitionat sistemul pentru

că a vrut să ofere distribuitorilor săi noi oportunităţi de a plasa o comandă. Deoarece societatea

nu era foarte mare, nu a putut schimba marjele. Astfel, pentru a rămâne competitivă, a fost

necesar să creeze un alt avantaj. După analiza bazei de date, am observat că nicio societate nu

a menţionat creșterea performanţei ca beneficiu.

Chiar dacă toate companiile din eșantionul nostru au menţionat ca motivaţie pentru a cumpara

sistemul profesionalismul Inecom și trei dintre ele au achiziţionat un nou sistem deoarece

vânzătorul vechi a ieșit de pe piaţă, doar doi dintre ei au considerat sprijinul vânzătorului ca un

beneficiu.

2.7. Discuţii, contribuţii și concluzii

Un ES ar trebui să fie instalat, ca și alte soluţii de business, pentru a răspunde nevoilor specifice

și pentru a se potrivi cu caracteristicile de afaceri ale organizaţiei. Acesta a fost, de asemenea,

și exemplul din studiul nostru de caz.

În diferite etape de utilizare a ES pot rezulta beneficii diferite. Astfel, un singur beneficiu a fost

raportat pentru faza de Iniţiere, zero pentru faza de Adoptare, două pentru faza de Adaptare,

douăzeci și două de beneficii în faza Familiarizae și douăzeci și trei în faza de Infuzie. În faza

faza de Familiarizare, cele mai multe dintre beneficii au fost strategice (31,82%) și cele mai

puţine dintre beneficiile raportate au fost legate de infrastructura IT (13,64%).

În analiza beneficiilor implementării ES, obţinerea opiniei echipei de lucru a furnizorului poate

părea subiectivă. Cu toate acestea, considerăm că furnizorul cunoaște produsul său foarte bine

și știe unde poate adăuga valoare.

În ceea ce privește analiza beneficiilor identificate de companiile din domeniul comerţului cu

ridicata, prima noastră ipoteză a fost: Companiile din diverse domenii de activitate au tendinţa

de a observa diferite beneficii din punerea în aplicare a ES. Trei categorii de beneficii au fost

menţionate preponderent de autori precedenţi: performanţă, procese interne de reproiectare,

modificări în relaţia cu părţile interesate. În studiul nostru, care a fost realizat doar pentru

societăţi comerciale de comerţ cu ridicata, beneficiile cele mai menţionate au fost: creșterea

28

productivităţii, procese mai bune, rapoarte mai bune și acurateţe. Performanţa nu a fost

menţionată de nicio companie. Clienţii au fost singura categorie de părţi interesate menţionate.

Cu toate acestea, considerăm că rapoartele mai bune și acurateţea sunt menţionate ca unele

dintre cele mai importante beneficii ca urmare a caracteristicilor acestei industrii. Deci, prima

noastră ipoteză este validată.

În ceea ce privește a doua ipoteză a studiului nostru (Cadrele teoretice pot fi dezvoltate în scopul

de a captura caracteristicile tuturor domeniilor de activitate), în analiza noastră, am încercat să

subliniem beneficiile identificate cu categoriile menţionate în tabelul 1. Numărul de beneficii

încadrate pe fiecare categorie sunt prezentate în tabelul 6.

Numărul de beneficii din fiecare categorie

Tabel 6

Autor Numărul de beneficii

Soja, 2005 Economic – 18

Tehnic – 12

Organizaţional – 22

Social – 5

Gefen și Ragowsky, 2005 Global – 39

Profitabilitatea organizaţiei – 0

Competiţia pe piaţă – 6

Reducerea costului – 8

Boulianne, 2007; Duh și colaboratorii,

2006; Hoque și James, 2000; Ittner și

Larcker, 1998

Procese interne – 40

Clienţi – 6

Învăţare și creștere – 1

Financiar – 10

Deloitte Consulting, 1998 Tangibile – 49

Intangibile – 8

Shang și Seddon, 2003 Operaţionale – 35

Manageriale – 17

Strategice – 2

Infrastructură IT – 1

Organizaţionale – 2


În opinia noastră, cea mai bună reprezentare a beneficiilor este oferită de clasificarea sugerată

de Soja (2005). Cu toate acestea, credem că prima categorie – economică (care se referă la

situaţia economică a companiei, inclusiv resursele financiare și costuri) ar trebui să fie

redenumită ca performanţă. În opinia noastră, termenul performanţă este mai cuprinzător, având

legătură atât cu partea de venituri, și, prin urmare, cu partea de profit.

29

O altă schimbare pe care o propunem se referă la cadrul teoretic sugerat de Boulianne, 2007;

Duh și colaboratorii, 2006.; Hoque și James, 2000; Ittner și Larcker, 1998. În decursul ultimilor

ani au fost făcute multe schimbări pentru Balanced Scorecard. Astfel, în anul 2001, Hockerts

(citat de Biecker și colaboratorii, 2001) a sugerat că societăţile ar trebui să pregătească

Sustainability Balanced Scorecard, care include o a cincea dimensiune, Societatea. Considerăm

că această dimensiune ar trebui să fie inclusă, de asemenea, în clasificarea beneficiilor obţinute

din implementarea unui ES.

Deci, noi considerăm că a doua ipoteză a noastră a fost validată.

Una dintre contribuţiile studiului nostru este că am analizat beneficiile din punctul de vedere al

unui domeniu de activitate. O altă contribuţie a fost faptul că studiul a folosit cinci cadre

teoretice de cercetare diferite pentru clasificarea beneficiilor. O limitare a lucrării a fost că am

folosit în studiul nostru doar opt companii.

Considerăm că una dintre limitele cercetării noastre este că am analizat un număr mic de

companii. În plus, un număr mai mare de interviuri ar putea fi realizate.

O metodologie de cercetare diferită ar putea fi aplicată în viitor, de exemplu, o cercetare

cantitativă bazată pe chestionare. Mai mult, în scopul de a înţelege mai bine avantajele oferite

de utilizarea unui ES, ar putea fi studiată doar o funcţionalitate (de exemplu, relaţia cu clienţii).

30

CAPITOLUL 3

Implementarea sistemelor informatice și performanţa organizaţională. Studiu de caz

într-o economie în tranziţie

Rezumat

În acest capitol investigăm modul în care sunt implementate și utilizate într-o economie de

tranziţie sistemele de tip ERP (ERPS). Mai exact, conducem un studiu de caz longitudinal

pentru a investiga compatibilitatea dintre variabilele de context, care reprezintă variabilele care

descriu factorii de organizare și mediul de afaceri, și ERPS și impactul acestei compatibilităţi

asupra performanţei organizaţionale. Am arătat în cazul companiei din studiul de caz cum ERPS

substituie tehnicile de management, facilitează formularea și implementarea strategiei,

îmbunătăţind astfel în mod semnificativ performanţa organizaţională.

3.1. Introducere

Economiile în curs de dezvoltre au atras recent o atenţie sporită economică și de cercetare,

datorită oportunităţilor de creștere și potenţialul economic de impact asupra economiei globale.

Aceste ţări împărtășesc probleme similare, cum ar fi nivelurile scăzute ale venitului pe cap de

locuitor, o nevoie de a schimba modelele de afaceri aplicabile, și un proces rapid și uneori

drastic al schimbărilor făcute din mers. Ca un subgrup special de economii în curs de dezvoltare,

economiile în tranziţie sunt definite ca ţări în tranziţie sau cele care au trecut de curând de la o

planificare centralizată la un sistem economic orientat spre piaţă (Roztocki și Weistroffer,

2008). Acestea includ ţări care au rezultat din dezmembrarea Uniunii Sovietice și fostele sale

state satelit, adică ţările din fostul Bloc (Sovietic) de Est (Roztocki și Weistroffer, 2011b).

Societăţile aflate în tranziţie se confruntă cu coexistenţa schimbarii rapide și radicale, cu

impactul continuu al moșteniri din trecut (Cerami și Stubbs, 2011). Cu toate acestea, în afară

de trăsăturile comune, economiile în tranziţie urmează diferite căi și se confruntă cu diferite

provocări. De exemplu, Katchanovski (2000) constată că variaţia creșterii economice în ţările

post-comuniste este afectată de cultură (înţeleasă ca societatea civilă, capital social, încredere,

religie și etică în afaceri, experienţă istorică).

Durabilitatea și creșterea acestor economii pe termen lung depinde de existenţa și succesul

întreprinderilor private și managementul lor (Lukman și colaboratorii, 2011; Roztocki și

Weistroffer, 2011a; Themistocleous și colaboratorii, 2011; Wickramasinghe și Gunawardena,

2010). Sistemele informatice/tehnologia informatică (IS/IT) sunt instrumente populare folosite

31

într-o măsură largă la nivel mondial în cadrul organizaţiilor pentru a sprijini creșterea

economică și a asigura un management eficient. Implementarea IS/IT poate avea totuși o gamă

largă de rezultate, de la succes la eșec (Soja și Paliwoda-Pekosz, 2009). De asemenea, factorii

determinanţi ai acestui rezultat în economiile în tranziţie pot diferi substanţial de factorii

identificaţi în ţările dezvoltate (Roztocki și Weistroffer, 2011a). În funcţie de cât de avansate

sunt aceste ţări sunt în procesul de tranziţie, IT poate servi diferitelor scopuri, respectiv poate

compensa infrastructura subdezvoltată și lipsa de resurse, sau asigura comunicarea (Roztocki

și Weistroffer, 2011b).

În acest capitol mi-am propus să explorez experienţa unei companii românești, în care se

utilizează un ERPS, prin dezvăluirea interacţiunii dintre acest sistem IT și variabilele de

context, precum și impactul acestei relaţii asupra performanţei organizaţionale. Pentru a spori

puterea explicativă a analizei, am distins între o fază iniţială, în general etichetată ca faza de

implementare a ERPS, și faza post-implementare, descrisă ca utilizarea ERPS. În mod specific,

am căutat să răspund la următoarele întrebări de cercetare:

RQ1) Cum se realizează corelaţia dintre variabilele de context, respectiv variabilele care descriu

factorii de organizare și mediul de afaceri, și ERPS în faza de implementare a ERPS, si cum se

menţine ea în faza de utilizare a ERPS?

RQ2) Cum se asigură compatibilitatea între variabilele de context și impactul ERPS asupra

performanţei organizaţionale?

În acest scop, am efectuat un studiu de caz longitudinal într-o companie românească de

distribuţie ce este în creștere. Datele au fost colectate între 2006 și 2011. Studiul de caz aruncă

o lumină asupra complexităţii procesului de schimbare legat de punerea în aplicare și utilizarea

ERPS în ţările în curs de dezvoltaree.

Astfel, am răspuns apelurilor de a studia proiectele sistemelor întreprindere (ES) în economiile

în tranziţie (Soja, 2011), precum și de a extinde cercetarea dincolo de aspectele tehnice ale

dezvoltării și implementării (Dillard și Yuthas, 2006). Contribuţia IT la performanţa

organizaţională constituie una din problemele „clasice” ale cercetării IS (Rom și Rohde, 2007;

Uwizeyemungu și Raymond, 2010), dar am investigat modul în care mediul de afaceri extern

într-o ţară în tranziţie afectează o anumită problemă IT (Roztocki și Weistroffer, 2009). De

asemenea, am acordat atenţie problemelor identificate ca fiind critice în implementarea ERPS

„în ţările ex-comuniste (cum ar fi cele legate de factorul uman, de mecanismele de învăţare și

de control) (Bernroider și colaboratorii, 2011; Lukman și colaboratorii, 2011; Soja, 2008; Soja,

32

2011; Soja și Paliwoda-Pekosz, 2009), precum și problemelor care au fost mai puţin investigate

în literatură în perioada anterioară, cum ar fi faza de utilizare a ERPS (Roztocki și Weistroffer,

2009). Cadrul propus și descoperirile obţinute din studiul de caz permit o contextualizare a

implementării și utilizării ERPS într-o economie în tranziţie prin investigarea efectelor

diferitelor variabile de context.

În secţiunea următoare am analizat literatura de specialitate relevantă cu privire la modificările

preconizate și beneficiile implementării ERPS în economiile în tranziţie, respectiv în contextul

românesc. Urmează cadrul de cercetare și metodologia. În continuare, am analizat datele și am

prezentat rezultatele. În cele din urmă, am formulat limitele și direcţiile de cercetare viitoare,

contribuţiilei și implicaţii studului, concluziile.

3.2. Literatura de specialitate

3.2.1. Implementarea ERPS – schimbări și beneficii așteptate

Beneficiile potenţiale ale implementării ERPS s-au dovedit a fi îmbunătăţirea performanţei

organizaţionale, îmbunătăţirea sistemelor de planificare, decizie și de comunicare, creșterea

productivităţii sau reducerea stocurilor și a costurilor (Beheshti și Beheshti, 2010; Gabriel,

2004; Velcu, 2010). Punerea în aplicare a ERPS ar trebui să transforme organizaţia într-un

proces bazat pe cunoaștere (HassabElnaby și colaboratorii, 2012; Tsai și colaboratorii, 2010),

inducând schimbarea organizaţională și îmbogăţirea IS (Burns și Vaivio, 2001). Dar punerea în

aplicare a unui ES este un proces îndelungat și complex în decursul caruia societatea se

confruntă cu multe dificultăţi, trebuie să elimine diverse impedimente pentru a asigura succesul

proiectului, în timp ce rezultatul poate varia de la un succes global manifestat în creșterea

profitabilităţii companiei, la eșec total sub formă de faliment (Soja și Paliwoda-Pekosz, 2009).

Relaţia dintre ERPS și variabilele de context este foarte complexă, iar punerea în aplicare a

ERPS în sine nu este suficientă pentru a prezice influenţele asupra performanţei (Chapman și

Kihn, 2009). Variabilele de context, de obicei, analizate în raport cu ERPS sunt mediul de

afaceri și strategia organizaţională, structura și sistemele de control. Unii autori (cum ar fi

Beheshti și Beheshti, 2010; Hyvönen, 2003; Velcu, 2010) discută alinierea necesară între IT și

alte variabile organizaţionale, inclusiv de strategie, pentru a avea un impact pozitiv asupra

performanţei. Altele (cum ar fi HassabElnaby și colaboratorii, 2012) constată că atât strategia

și capacităţile organizaţionale au un efect de mediere între punerea în aplicare a ERPS și

performanţa organizaţională. Chapman și Kihn (2009) susţin că ERPS are potenţialul de

creștere a performanţei organizaţionale, dar realizarea acestui potenţial depinde de munca

oamenilor și de modul de dezvoltare a cunoașterii organizaţionale.

33

ERPS devine parte a sistemului de control al firmei, deoarece datele devin mai vizibile, sunt

mult mai ușor de comunicat și pot fi generate diverse rapoarte. Firmele au mecanisme de control

informale și formale, care completează și/sau se substituie reciproc (Sandelin 2008) și ERPS

interferează cu sistemul de control. Principalele roluri ale sistemelor de control identificate în

literatura de specialitate (Davila și colaboratorii, 2009) sunt de a face obiectivele explicite și

stabile, să codifice experienţa din trecut, să ajute coordonarea, să promoveze responsabilitatea

și să faciliteze controlul. Pe baza unei examinări aprofundate a literaturii de specialitate cu

privire la relaţia dintre IS integrate și sistemele de control (contabilitate), Rom și Rohde (2007)

ajung la concluzia că relaţia este bidirecţională și complexă, iar variabile organizaţionale o

influenţează.

3.2.2. ERPS în economiile în tranziţie

O mare parte din literatura IS provine din ţările dezvoltate (Wickramasinghe și Gunawardena,

2010), dar poate fi neadecvat să se dezvolte cunoștinţele noastre în economiile în tranzitie

bazându-ne pe această literatură (Roztocki și Weistroffer, 2009), ca urmare a caracteristicilor

diferite de mediu și organizatorice ale acestor ţări (Roztocki și Weistroffer 2009, 2011a).

Obiectivele de investiţii IT în economiile în tranziţie sunt adesea foarte diferite de cele din ţările

dezvoltate; în timp ce în ţările dezvoltate IT este utilizat pentru a înlocui cheltuielile ridicate cu

resursele umane, în economiile în tranziţie se poate substitui infrastructura slabă (Roztocki ţi

Weistroffer, 2008). De asemenea, beneficiile estimate, nivelurile de absorbţie și problemele cu

care se confruntă economiile în tranziţie pot fi diferite de cele din ţările dezvoltate (Bernroider

și colaboratorii, 2011; Lukman și colaboratorii, 2011; Soja, 2008; Soja și Paliwoda-Pekosz

2013; Themistocleous și colaboratorii, 2011).

În timp ce grupul de ţări în curs de dezvoltare este unul eterogen, ţările ex-comuniste par să

împărtășească anumite caracteristici generale. În primul rând, moștenirea comunistă pare să

influenţeze modul în care întreprinderile și resursele umane sunt gestionate. Economia acestor

ţări a fost bazată pe producţie și agricultură, iar introducerea unei abordări bazate pe clienţi a

fost dificilă (Janson și colaboratorii, 2007; Soja și Paliwoda-Pekosz, 2013). De asemenea,

noţiunea de control tinde să aibă conotaţii negative, iar sistemele de control de gestiune au fost

implementate fără tragere de inimă. Oamenii din aceste ţări pot avea o atitudine negativă faţă

de autoritate (Soja și Paliwoda-Pekosz, 2013) și este posibil să le displacă tehnici care le

amintesc de comunism (cum ar fi bugetarea, asemănătoare cu planul cincinal din comunism)

(Moilanen, 2012). Aceste aspecte ar putea explica cele două tipuri principale de dificultăţi

întâmpinate în implementarea ERPS documentată în economiile in curs de dezvoltare: sociale

34

(legate de forţa de muncă/oameni) și organizaţionale (infrastructura existentă și variabile

organizaţionale) (Soja, 2008).

Cele mai multe studii efectuate în economiile în tranziţie referitoare la implementarea ERPS

indică probleme legate de oameni. Soja (2011), de exemplu, consideră că cei mai critici factori

determinanţi în adoptarea ERPS în Polonia sunt legaţi de oameni și că factorii determinanţi se

modifică în timp de la problemele legate de infrastructură și resursele financiare spre factorul

uman. Lipsa de cunoștinţe și necesitatea formării sunt subliniate de diverse studii (Bernroider

și colaboratorii, 2011; Lukman și colaboratorii, 2011;. Soja, 2008; Soja, 2011; Soja și Paliwoda-

Pekosz, 2009). Cele mai importante probleme sunt atitudinile angajaţilor și participarea la

proiect, care sunt ambele determinanţi foarte importanţi ai factorilor critici de succes și ai

barierelor (Soja, 2011). Cele mai multe probleme și dificultăţi în punerea în aplicare a ES pot

fi rezolvate prin formarea adecvată a angajaţilor, membrilor departamentului IT și managerilor,

în timp ce programul de formare și durata sunt cruciale pentru succesul sistemului (Soja și

Paliwoda-Pekosz, 2009). În plus, suportul și personalizarea mai mare a ERPS-ului din partea

furnizorilor și consultanţilor sunt necesare pentru a finaliza adoptarea ERPS și a acoperi

lacunele de performanţă identificate în ţările în tranziţie, în comparaţie cu ţările dezvoltate

(Bernroider și colaboratorii, 2011).

Alte considerente importante (mai puţin recunoscute în ţările dezvoltate) sunt variabilele

organizaţionale și de infrastructură. Lukman și colaboratorii (2011) au descoperit că adoptarea

neadecvată a practicilor de management existente, cultura schimbării slab stabilită și un nivel

redus de flexibilitate organizaţională au originea în mentalitatea comunistă și împiedică

dezvoltarea de soluţii IT. Structura și strategia de organizare trebuie să fie aliniate cu sistemul

informatic (Soja, 2008). Această aliniere ar putea fi afectată de cunoștinţele reduse și de

tehnicile de management existente în aceste ţări. De exemplu, Moilanen (2012) subliniază că

tradiţiile de raportare și sistemele de control de gestiune din ţările foste comuniste sunt diferite

de cele ale ţărilor dezvoltate, în ceea ce privește funcţionalitatea, semnificaţia și relevanţa

economică.

Cu toate acestea, în acest context de instrumente de management necomplicate, sistemele IT ar

putea compensa lipsa altor tehnici și lipsa infrastructurii (Roztocki și Weistroffer 2008, 2009).

Janson și colaboratorii (2007) oferă un exemplu al unei organizaţii în utilizarea IT pentru a

sprijini învăţarea organizaţională și schimbarea de succes de la principiile unui sistem comunist

la o filozofie economică bazată pe piaţă. Managementul acestei organizaţii recunoaște nevoia

35

de schimbare și învăţare organizaţională și folosește sistemul informatic pentru adoptarea

acestor procese.

Aceste studii sugerează complexităţi existente în organizaţiile care acţionează în economiile în

tranziţie, atât în diferite ţări cât și între organizaţii din aceeași ţară. În plus, mai multe studii

existente sunt preocupate în principal de aspectele legate de implementarea ERPS-urilor (cum

ar fi beneficii, dificultăţi etc.), în timp ce post-implementarea sau faza de utilizare este mai puţin

cercetată.

3.2.3. ERPS-urile în România

20% din întreprinderile nefinanciare din România folosesc ERPS-uri, ușor sub media Uniunii

Europene (UE) de 22%. Acest clasament este destul de bun în comparaţie cu alte ţări din Europa

Centrală și de Est, cum ar fi Polonia (13%) sau Ungaria (9%) (Eurostat, 2013).

Articolele academice și profesionale românești în domeniul IT și în special literatura ERPS sunt

rare. Piaţa românească a ERPS-urilor a scăzut începând din 2008, apoi a înregistrat o creștere

lentă în 2010 pentru soluţii IT ce sprijină managementul afacerilor, în special în termeni de

eficienţă și de control (Club IT & C, 2010). În termeni generali, piaţa românească de IT a fost

caracterizată ca imatură, cu mai puţini clienţi exigenţi, în ciuda numărului mare de companii de

IT, precum și cu o largă diferenţiere în calitatea de soluţii IT oferite (Rizescu, 2007).

Principalii factori ce au impact asupra implementării ERPS-urilor în întreprinderile mici și

mijlocii din România sunt: complexitatea mai mare a activităţilo lor, dificultăţi în gestionarea

unui volum mai mare de stocuri, productivitatea exploatării și flexibilitatea scăzută în

satisfacerea comenzilor clienţilor, lipsa mecanismelor de planificare și control, care conduc la

clienţi nesatisfăcuţi care nu revin (Dorobăţ, 2006a). Problemele legate de oameni au fost, de

asemenea, investigate în contextul românesc, iar acestea sunt percepute ca fiind cruciale pentru

succesul implementării ERPS-urilor. Dorobăţ (2006a, b) identifică lipsa de sprijin managerial

ca o dificultate majoră în procesul de implementare și subliniază nevoia de comunicare

eficientă. În ciuda documentării unei evoluţii în timp de la refuz la implicare, ea o descrie ca

fiind lentă. Stanciu și Tinca (2013) găsesc problemele legate de oameni (implicarea conducerii,

capacitatea oamenilor de a se schimba, comunicarea și cultura internă) ca factori determinanţi

pentru succesul implementărilor ERPS-urilor. Cu toate acestea, unul dintre factorii care

afectează în mod negativ deciziile de implementare a ERPS-urilor în România este lipsa de

viziune în ceea ce privește tehnicile de management riguroase (Market Watch, 2006).

36

În concluzie, piaţa românească de ERPS-uri se află într-un stadiu incipient, dar în curs de

dezvoltare. Un număr tot mai mare de companii românești ia în considerare implementarea unui

ERPS, dar lipsa de competenţe de management, în special în ceea ce privește strategia, precum

și procesele de comunicare dificile au un impact negativ asupra succesului adopţiei ERPS-

urilor. În ceea ce privește cercetarea, există o înţelegere limitată a procesului urmat de

companiile locale pentru implementarea ERPS-urilor și asupra impactului ERPS-urilor asupra

performanţei organizaţionale în această ţară în tranziţie. În studiul de faţă ne referim la aceste

lacune din literatură.

3.3. Cadrul și metodologia de cercetare

3.3.1. Modelul de cercetare

Pentru a analiza impactul ERPS-urilor asupra performanţei organizaţionale, în literatura de

specialitate au fost utilizate diverse concepte și teorii, cum ar fi de alinierea strategică (Velcu,

2010), alinierea internă și compatibilitatea strategică (Jukic și Jukic, 2010), fapt care i-a

îndreptat spre logica teoriei contingenţei. Alinierea presupune că ar putea fi obţinută consistenţa

internă printr-o orientare comună a elementelor de organizare spre obiective comune,

conducând astfel la o performanţă superioară (Covaleski și colaboratorii, 2003; Quirós și

Rodriguez, 2002). Conceptul de compatibilitate are originea în literatura organizatorică și

înseamnă că performanţa este rezultatul alinierii a doi sau mai mulţi factori de organizare

(Covaleski și colaboratorii, 2003). Ideea principală a teoriei contingenţei este că structura

organizaţională (inclusiv sistemul de control și metodele de luare a deciziilor) este o funcţie a

contextului determinat de mediul extern și de alţi factori de organizare (Anderson și Lanen,

1999).

În acest capitol m-am concentrat, prin urmare, pe evoluţia și compatibilitatea diferitelor

variabile organizaţionale în contextul implementării și utilizării ERPS-urilor și pe efectele

asupra performanţei organizaţionale. Aceasta este o abordare de configurare în clasificarea

diferitelor forme de compatibilitate utilizate în cercetare (Gerdin și Greve, 2004), în care multe

variabile contextuale și structurale sunt analizate simultan. De asemenea, am adoptat o abordare

bazată pe contingenţă (versus congruenţă), în care compatibilitatea este înţeleasă ca rezultat

combinat al diverșilor factori asupra performanţei. Figura 1 reprezintă cadrul nostru de

cercetare.

37

Figura 1. Cadrul cercetării

Sursa: prelucrările autorului

Factorii organizaţionali și de mediu influenţează implementarea și utilizarea ERPS-urilor,

deoarece managementul, IT-ul sau tehnicile de control nu există și nu funcţionează într-un vid.

Printre principalele variabile de contingenţă folosite de obicei în literatura de specialitate se

numără dimensiunea firmei, caracteristicile de mediu (concurenţă, incertitudine), tehnologia

organizaţiei și structura, tipul de strategie utilizat, aranjamentele culturale și structurale

(Chenhall, 2007). De la început cercetarea sugerează că variabilele sociale, culturale și

organizaţionale moștenite au un impact important asupra implementării ERPS, deoarece

atitudinea oamenilor este în principal caracterizată prin scepticism și neîncredere faţă de

autoritate și relaţii inter-instituţionale (Soja, 2011). Prin urmare, ne vom concentra analiza

companiei din studiul nostru de caz asupra mediului de afaceri (în ceea ce privește concurenţa

și creșterea economică) și factorilor organizaţionali (strategie, structură, sisteme de control și

oameni), care au fost evidenţiate în cercetarea anterioară a ERPS-urilor ca fiind importante

(Beheshti și Beheshti, 2010; Lukman și colaboratorii, 2011; HassabElnaby și colaboratorii,

2012; Rom și Rohde, 2007; Soja, 2008; Soja și Paliwoda-Pekosz, 2009; Soja și Paliwoda-

Pekosz, 2013; Uwizeyemungu și Raymond, 2010).

Context (organizaţional și mediul de afaceri)

variabilele caracteristice economiilor în

tranziţie:

- Strategie organizaţională

- Structura organizaţională

- Sisteme de control organizaţionale

- Angajaţi

- Mediul de afaceri

Implementarea ERPS

- Componente

- Characteristici

Utilizarea ERPS

- Rol

- Componente

- Caracteristici

Învăţare

organizaţională și

control (de gestiune)

Performanţa

firmei

38

În cadrul studiului de caz vom utiliza o abordare bazată pe ciclul de viaţă, în scopul de a

investiga efectele ERPS (Cooper și Zmud, 1990), prin distincţia între fazele de punere în

aplicare și de utilizare ale ERPS. Cercetarea în economiile în tranziţie se concentra până acum

pe adoptarea și punerea în aplicare a ERPS, în timp ce faza de utilizare era mai puţin investigată

(Lukman și colaboratorii, 2011; Roztocki și Weistroffer, 2009). În faza de implementare a

ERPS, de obicei ERPS-urile (componentele și caracteristicile) sunt afectate de nevoile

organizaţiei (structura, strategia, sistemele de control etc.). După punerea în aplicare, ERPS

interacţionează cu variabilele organizaţionale.

Alinierea dintre ERPS și structura organizatorică, sistemul de control, strategie, cunoștinţele și

atitudinea oamenilor este un proces continuu, bidirecţional. De exemplu, rezistenţa utilizatorilor

la schimbare și capacitatea de a învăţa și de a folosi noul sistem este o problemă-cheie în

punerea în aplicare a ERPS (Soja, 2008) și în determinarea impactului asupra succesului

proiectului. Nicolaou (2004) sugerează că lipsa de aliniere între oameni, procese și ERPS ar

putea conduce în final la eșecul procesului de implementare. Ajustările dintre elementele

organizaţionale (strategie, structură de control, ERPS) sunt critice pentru a asigura

compatibilitatea organizaţională. Sistemul informatic poate permite companiei să urmeze o

nouă strategie, care, la rândul său, ar putea genera schimbări în sistemul informatic. Această

aliniere are un impact asupra modului în care organizaţia este condusă și controlată (Rom și

Rohde, 2007). Sistemul de control al unei entităţi este un pachet și ERPS devine parte din ea.

Prin urmare, impactul ERPS asupra performanţei organizaţionale nu este unul direct.

Interacţiunea dintre variabilele de contingenţă și ERPS influenţează modul în care compania

este gestionată, controlată și capacitatea sa de a învăţa (Chapman și Kihn, 2009), care, la rândul

său, influenţează performanţa organizaţională. Organizaţiile sunt controlate prin sisteme

formale și informale de control, care se completează și se substituie reciproc (Moilanen, 2012;

Sandelin, 2008). Contabilitatea este o formă marginală a controlului în economiile emergente

(How și Alawattage, 2012) și este unul dintre mecanismele de control care interacţionează cu

ERPS. Capacitatea de a învăţa se referă la capacitatea de a se adapta, integra și de a folosi ERPS

pentru a îmbunătăţi performanţa (Bernroider și colaboratorii, 2011). ERPS-urile ar putea

permite controlul și învăţarea în organizaţii (Chapman și Kihn, 2009; HassabElnaby și

colaboratorii, 2012; Janson și colaboratorii, 2007), dar cunoașterea și formarea au fost

identificate ca probleme semnificative în implementarea ERPS-urilor în economiile în tranziţie

(Bernroider și colaboratorii, 2011; Soja, 2008).

39

Performanţa este variabilă dependentă în multe studii interesate de efectele implementării

ERPS. În literatura timpurie, performanţa a fost măsurată prin indicatori financiari (Rom și

Rohde, 2007), dar în prezent sunt folosite mai multe grupuri de: financiar și strategic, financiar

și non-financiar (HassabElnaby și colaboratorii, 2012). O abordare mai complexă a

performanţei cumulează aspectele financiare, non-financiare și strategice. Aceasta este, în

general, numită abordarea Balanced Scorecard (Kaplan și Norton, 1992) și a fost utilizata

anterior de Velcu (2010) și Uwizeyemungu și Raymond (2010). Am conceput, de asemenea,

performanţa ca fiind un concept complex, încapsulând diverse faţete, strategice și operaţionale

pe de o parte, și financiare, legate de client, procesele interne și inovare și învăţare (abordarea

Balanced Scorecard) pe de altă parte.

3.3.2. Metodologia de cercetare

Corelaţia și cauzalitatea între variabile au fost analizate în mod tradiţional, cu scopul de a

generaliza rezultatele și, într-o măsură mai mică, cu scopul de a înţelege practicile (Chapman,

1997). Prin urmare, îmbunătăţiri propuse abordării metodologice includ analiza schimbărilor în

timp, recunoașterea originilor sociale, precum și relaţia complexă dintre variabile. Aceste

îmbunătăţiri solicită efectuarea de studii de caz longitudinale pentru a evidenţia mai bine

modificările organizaţionale (Otley, 1996). Am colectat astfel de date pentru această cercetare

printr-un singur studiu de caz longitudinal pentru a descoperi relaţia continuă dintre ERPS și

variabilele de contingenţă (organizaţionale și legate de mediul de afaceri), precum și pentru a

înţelege impactul acestei relaţii asupra performanţei organizaţionale. Studiul de caz a fost

metoda ideală de colectare a datelor pentru scopurile noastre, deoarece a fost necesar să

descoperim relaţii ce depind de context și situaţie (Rom și Rohde, 2007). Studiile de caz

contribuie la o mai bună înţelegere a efectelor ERPS prin luarea în considerare a unei imagini

mai largi asupra organizaţiei și sunt mai ales adecvate pentru cercetarea ERPS-urilor, așa cum

se justifică prin complexitatea mecanismelor prin care ERPS-urile pot contribui la performanţa

organizaţională (Uwizeyemungu și Raymond, 2010). Studiile de caz servesc pentru a construi,

ilustra, confirma sau explica teorii (Jukic și Jukic, 2010). Ca metodă de cercetare, în ciuda

posibilităţilor scăzute de generalizare a rezultatelor, studiile de caz au o bogăţie de date care

stimulează procesul inductiv (Akkermans și van Helden, 2002).

3.3.3. Colectarea de date

Compania din studiul noastru de caz este Alpha, care este în principal o companie de distribuţie

înfiinţată în anul 2003. Managementul Alpha a decis să pună în aplicare un ERPS la sfârșitul

anului 2005 și a început implementarea în februarie 2006. Datele pentru acest studiu au fost

40

colectate în perioada 2006 – 2011 și includ observaţii directe, toate documentele create și

folosite în organizarea implementării, trei interviuri semi-structurate, discuţii formale și

informale cu actorii implicaţi în design-ul, personalizarea, utilizarea și evaluarea ERPS, precum

și orice documente interne și publice legate de organizarea implementării (rapoartele interne și

situaţiile financiare pentru perioada de analiză). Lista completă cu sursele de date este

prezentată în tabelul 7.

Colectarea datelor

Tabel 7

Colectare de date Detalii

Observare directă Manager de proiect al vânzătorului a fost implicat în toate

acţiunile referitoare la implementarea și utilizarea

ulterioară a sistemului

Interviuri semi-structurate Intervievaţi:

- Director IT Alpha (noiembrie 2011, aproximativ

90 minute)

- Contabil Alpha (noiembrie 2011, aproximativ 60

minute)

- Consultant de implementare al vânzătorului

(noiembrie 2011, aproximativ 60 minute)

Situaţii financiare 2005 – 2012

Rapoarte interne Informaţii stocuri, jurnal de tranzacţii, analize vânzări,

pontaje

Sursa: prelucrări proprii

Am fost activ implicat în calitate de manager de proiect la compania caz timp de doi ani și am

menţinut contactul cu societatea de atunci, contribuind la activităţile de implementare și

utilizare a ERPS. Am participat la reuniuni în cursul cărora au fost analizate strategiile și

rezultatele companiei, au fost discutate caracteristicile ERPS, în scopul de a se adapta nevoilor

firmei Alpha. Nu am fost restricţionat în nici un fel in discuţiile cu managerii companiei,

precum și cu orice alţi angajaţi. Începând cu anul 2007, am vizitat sediul Alpha cel puţin o zi

pe săptămână și continui să interacţionez cu societatea, în scopul de a menţine și dezvolta

functionalitatea ERPS. Un laptop a fost folosit de-a lungul proiectului, pentru a colecta date în

această perioadă.

Ca atare, am avut acces extins pentru cunoașterea aprofundată a activităţii pe parcursul

studiului. Această intervenţie face studiul de caz o cercetare acţiune, cercetătorul asistând

angajaţii în rezolvarea problemelor practice (Henfrindsson și Lindgren, 2007). Cercetarea

acţiune oferă rigoare și fiabilitate suplimentare pentru colectarea de date și reprezintă un

41

instrument excelent de a investiga punerea în aplicare a ERPS (Akkermans și van Helden, 2002;

Henfrindsson și Lindgren, 2007). Datele colectate prin interviuri au fost folosite pentru a

triangula datele obţinute prin observarea directă, de la discuţii informale și documente interne.

3.4. Rezultatele studiului de caz

3.4.1. Faza de implementare a ERPS

Alpha a fost înfiinţată ca o companie de distribuţie mică de doi antreprenori tineri români. La

acea vreme, Alpha distribuia pe piaţa locală anvelope de autoturisme și camioane achiziţionate

de la distribuitorii locali, precum și anvelope second-hand importate. Proprietarii au deschis

foarte repede un service de anvelope pentru a instala pneurile vehiculelor clienţilor, dar au

continuat să se concentreze pe activitatea de distribuţie. Obiectivul principal de activitate iniţial

al Alpha a fost de a pătrunde pe piaţa locală; prin urmare, a stabilit doar marje foarte mici pentru

pneurile vândute. Strategia de cost a fost considerată potrivită pentru impunerea firmei Alpha

pe piaţa locală, dar a venit cu probleme financiare. Compania s-a confruntat în curând cu

creșterea concurenţei, deoarece piaţa auto locală s-a dezvoltat și numărul de producători străini

de anvelope interesaţi să își extindă afacerile în România a crescut semnificativ.

La acel moment, compania a funcţionat ca o afacere antreprenorială, lipsită de structura și

organizarea dezvoltate. Alpha avea în medie 13 angajaţi în anul 2004, iar numărul acestora a

crescut la peste 30 în 2006. Observarea directă și ajustarea au fost principalele mecanisme de

control în această etapă incipientă. Operaţiunile contabile și de control erau realizate cu

instrumente rudimentare, cum ar fi foi de calcul Excel utilizate pentru a gestiona stocurile de

anvelope. Stocurile erau actualizate în fiecare oră, în urma cererilor sosite de la magazinul de

anvelope. Alpha nu avea un site web pentru marketing sau vânzări on-line și clienţii plasau

comenzile prin telefon.

Deoarece compania a început să crească, la fel au făcut și stocurile sale de anvelope, care s-au

diversificat din ce în ce mai mult ca dimensiuni și proveneau de la un număr mare de

producători. Acest lucru a dus la creșterea dificultăţii în a răspunde cerinţelor din ce în ce mai

variate ale clienţilor. Creșterea concurenţei și a complexităţii percepute a activităţilor firmei

Alpha tot mai mari, au facut necesar un mecanism de gestionare a dezordinii și incertitudinii.

Prin urmare, managementul a luat în considerare achiziţionarea unei soluţii IT. La sfârșitul

anului 2005 societatea (prin personalul său IT) a contactat un număr de furnizori mici în

căutarea unui ERPS simplu, ieftin și personalizat și în cele din urmă a iniţiat discuţii cu unul

dintre ei.

42

Interviurile și datele arată că ERPS a fost iniţial destinat să furnizeze informaţii mai fiabile în

domeniul afacerilor, pentru a permite o mai bună gestionare a stocurilor, luarea deciziilor mai

rapid și un sistem de contabilitate mai funcţional.

Speranţa că sistemul informatic va sprijini managementul a fost subliniată în timpul fazei de

iniţiere și a continuat pe tot parcursul dezvoltării proiectului. În timp ce prioritar literatura corela

ERPS cu obiective operaţionale specifice exprimate în termeni de productivitate, ciclu de viaţă

sau satisfacţie a clienţilor (HassabElnaby și colaboratorii, 2012; Nicolaou și Bajor, 2004; Velcu,

2010), justificarea Alpha este exprimată în termeni mai generali și este legată de managementul

general al afacerii: informaţii pentru luarea deciziilor, informaţii de calitate, precum și adaptarea

la schimbările în afaceri. Prin urmare, am avansat ideea că în cazul Alpha au fost dificultăţi în

gestionarea organizaţiei care au condus la ideea de a implementa un ERPS. Sistemul a fost

astfel privit ca un mecanism de facilitare a compatibilităţii dintre variabilele organizaţionale și

ale mediului de afaceri, precum și obiectivele interne. În cadrul dezvoltării economice a

României și având în vedere lipsa de instrumente de management intern, ERPS ar putea fi

considerat în logica teoriei contingenţei un mecanism de reducere a incertitudinii și, prin

urmare, un răspuns la presiunile interne și externe ale companiei Alpha.

ERPS a fost implementat de o echipă de patru persoane: managerul IT Alpha, contabilul-șef și

doi experţi de la furnizorul de software (un programator, care a acţionat de asemenea, ca

manager de proiect al vânzătorului, și un consultant de implementare). La sfârșitul lunii martie

2006 au fost stabilite principalele caracteristici ale ERPS și în august 2006 a fost implementat

primul modul. Acest modul axat în principal pe gestionarea stocurilor și contabilitate a fost

aplicat un timp folosind în paralel vechiul sistem. După o perioadă, un modul de contabilitate,

inclusiv plăţi și încasări, a fost, de asemenea, implementat.

Echipa internă Alpha (doi experţi utilizatori, specialiști IT) a lucrat în strânsă colaborare cu

vânzătorul pentru a adapta modulele ERPS în conformitate cu nevoile Alpha. Vânzătorul a

oferit, de asemenea, suport on-line și la firmă și a îmbunătăţit continuu sistemul. Noi module

(InfoSmartTouch, Service Roţi) s-au adăugat treptat pentru a include cele mai bune practici de

pe piaţă.

3.4.2. Faza de utilizare

În ciuda sistemului anterior folosit de Alpha, care acorda puţin sprijin pentru management,

personalul Alpha a avut la început o atitudine de respingere faţă de noul sistem. Angajaţii au

fost în principal persoane cu un nivel mediu de educaţie, axate pe realizarea sarcinilor de bază

specifice și au considerat că este dificil să folosească sistemul informatic nou introdus. Sesiunile

43

de trening au fost, prin urmare, cruciale în această etapă. Curând, destul de mulţi angajaţi au

recunoscut că sistemul le-a oferit soluţii simple pentru sarcinile care nu ar fi putut fi abordate

în cadrul sistemului anterior. Mai mult, sistemul a facilitat rezolvarea altor sarcini, care anterior

necesitau prelucrare manuală. De exemplu, noul sistem a introdus avizele de însoţire a mărfii

interne automatizate (completate manual în cadrul sistemului anterior) pentru a facilita

transferul de anvelope între diferite depozite. În afară de astfel de economii de timp și de

documentaţie, angajaţii au descoperit în curând beneficii în ceea ce privește îmbunătăţirea

managementului stocurilor. De exemplu, modulul InfoSmartTouch a permis în magazinul de

anvelope estimarea materialelor necesare sau utilizate pentru o anumită comandă (cum ar fi

înlocuirea de anvelope). Sistemul permite căutări direcţionate pentru anumite tipuri de stocuri,

localizarea lor (în cadrul depozitelor), cantitatea disponibilă, parametrii și preţul lor. De

asemenea, sistemul permite acum includerea imaginilor cu anvelopele comercializate, deoarece

acest lucru a fost considerat a reprezenta informaţii foarte utile în vederea satisfacerii cerinţelor

clienţilor. Sistemul indică, de asemenea, preţul de vânzare minim pentru un client și bonusul

pentru persoanalul din Departamentul Vânzări. Această ultimă informaţie (legată de bonusul ce

va fi primit) a creat o legătură personală între companie și angajaţi și a acţionat ca un declanșator

de acceptare și utilizare sistemului.

Iniţial perceput ca o tehnică de gestionare cu implicaţii operaţionale, sistemul a câștigat un rol

proactiv. Cu sprijinul ERPS, Alpha a început să dezvolte capacitatea de a învăţa și de a profita

de oportunităţile de pe piaţă. De exemplu, managerii leagă sistemul de gestiune a stocurilor de

website-ul furnizorului european și s-a dezvoltat un sistem de vânzări on-line. Prin urmare,

Alpha afișează permanent acum pe site-ul său o ofertă foarte diversă, la preţuri foarte

competitive. Înainte de introducerea ERPS, Alpha menţinea doar stocuri fizice reduse la cele

mai comune produse sau ale celor mai cunoscuţi producători, dar clienţii Alpha pot comanda

acum orice tip de pneu de la companie printr-un link cu site-ul furnizorului european. Astfel,

compania și-a crescut semnificativ cota de piaţă și a atras noi clienti.

O comparaţie a datelor între anul 2005 (înainte de punerea în aplicare) și 2007 (la sfârșitul

anului), arată că vânzările Alfa au crescut cu 463%, iar profitul a crescut cu 436% în această

perioadă. Managementul Alpha leagă în cea mai mare măsură această dezvoltare de ERPS.

Acest sistem a asigurat integrarea internă în ceea ce privește o platformă comună folosită pentru

a organiza activităţile la nivel general, dar, de asemenea, a acţionat ca un instrument de

contabilitate și de control. ERPS a declanșat o transformare completă a afacerii, de la controlul

prin observare directă și iniţiative locale de management al stocurilor, la un sistem integrat care

44

să ofere analize de cost, estimări și informaţii în timp real. ERPS a sprijinit o creștere a afacerilor

și a acţionat ca un mecanism-cheie de învăţare pentru angajaţi, deoarece a facilitat detectarea

erorilor, procesul operaţional de luare a deciziilor și a sprijinit compania pentru a face faţă

cerinţelor noilor clienţi și produselor noi.

În 2008, economia românească a început sa se confrunte cu o încetinire, iar efectele crizei

economice au început să devină vizibile, ceea ce a afectat și activitatea Alpha. Efectele negative

cele mai importante au fost vizibile în 2009. Semnele unei creșteri economice încep să fie

vizibile în 2011. La nivel de ţară, vânzările de mașini noi din 2008 au fost 11,7% din numărul

total de mașini achiziţionate, mai puţin decât în 2007. În 2009 vânzările au fost cu 54,3% mai

mici decât în 2008, cu 19,3% mai mici în 2010 faţă de 2009 și cu 7,4% mai mici în 2011 faţă

de 2010 (www.apia.softnet.ro). De asemenea, la nivel naţional, numărul de anvelope vândute a

scăzut cu 10 – 12% în 2009; acesta a crescut cu 25% în 2010 comparativ cu anul 2009, când s-

a ridicat la aproximativ 3.000.000 de anvelope comercializate, în timp ce în 2011, piaţa a crescut

din nou, până la aproximativ 3,4 milioane de anvelope vândute. Criza economică a dus la o

cerere în scădere și, prin urmare, la o competiţie intensificată pe piaţă. În plus, producătorii mari

de anvelope au intrat pe piaţa românească.

Aceste schimbări ale mediului imediat de afaceri al Alpha au avut consecinţe asupra activităţii

sale. Alpha a schimbat strategia de vânzare de la comercializarea exclusivă de anvelope

importate, la vânzarea de anvelope importate și fabricate în România și la exportul de anvelope

fabricate local. De asemenea, s-au orientat spre vânzarea către reselleri în loc de a vinde direct

la clientul final. Prin urmare, reacţia Alpha la schimbările din mediul de afaceri a fost de a

modifica strategia iniţială a costurilor pentru a oferi servicii de calitate la preţuri corecte. ERPS

a oferit companiei Alpha capacitatea de a învăţa și de a se schimba. Când a apărut o problemă

în cadrul său sau în afara organizaţiei (cum ar fi, de exemplu, ajustarea discountului în funcţie

de tipul de client), angajaţii au verificat imediat dacă acest lucru poate fi rezolvat prin

intermediul ERPS. Dacă nu, ei au putut cere funcţionalităţi suplimentare care să fie adăugate

sistemului. Atunci când unul dintre proprietarii a aflat că alte companii folosesc soluţii

Business-to-Business (B2B) pentru revânzători, a cerut același tip de soluţie pentru Alpha.

Această deschidere pentru inovaţie pentru proprietarii Alpha și personalul-cheie a fost cel mai

important element pentru reglarea continuă a sistemului. În acest mod, a fost menţinută

compatibilitatea între funcţionalitatea ERPS (componente, caracteristici și roluri) și activitatea

Alpha. Module noi au fost puse în aplicare în conformitate cu nevoile Alpha, iar ERPS era

utilizat natural. Odată ce sistemul a fost acceptat și folosit, a devenit un actor invizibil al

organizaţiei, pe care oamenii/salariaţii s-au bazat pentru a efectua activităţile lor.

45

Pe lângă realizarea compatibilităţii, ERPS a permis managerilor și angajaţilor să înţeleagă și să

își controleze activitatea și, prin urmare, a sprijinit luarea deciziilor și iniţiativele strategice.

Interviurile au arătat că schimbarea strategiei a fost o decizie luată pe baza analizei aprofundate

a companiei și a pieţei, care a fost consolidată de ERPS. În plus, execuţia strategiei a fost

susţinută de ERPS, în absenţa căruia Alpha nu ar fi trecut la noua strategie.

Reciproc, sistemul a fost ajustat pentru a sprijini noua strategie. De exemplu, în ceea ce privește

măsurarea satisfacţiei clientului, compania a implementat un sistem de management al calităţii

pentru a stabili nivelul de satisfacţie al clienţilor și a urmărit cum problemele generate de

produsele neconforme sunt rezolvate. De asemenea, ERPS a sprijinit compensarea personalului,

prin corelarea salariilor și beneficiilor pentru rezultatele obţinute (agenţii de vânzări sunt plătiţi

pe baza nivelurilor de vânzări obţinute și veniturilor colectate, angajaţii magazinelor de

anvelope sunt plătiţi în funcţie de numărul și tipul de tranzacţii efectuate în magazinul de

anvelope).

De asemenea, ERPS a sprijinit creșterea în termeni de competitivitate. Interviurile noastre au

arătat că managerii Alpha consideră că societatea, cu ajutorul ERPS, a obţinut cel puţin

următoarele avantaje faţă de concurenţii lor:

- Opţiunea de a schimba rapid politicile de preţ, folosind norme de discount în funcţie de

grupa produsului, categoria clientului, termenul de plată și diverși parametri de produse

în funcţie de condiţiile de piaţă. Au fost cazuri în care intervalele de discount și listele

de preţuri au fost modificate de mai multe ori pe parcursul unei zile;

- Flexibilitate sporită a condiţiilor de comercializare, ceea ce este dificil de realizat în

companiile mari sau fără a avea un sistem informatic adecvat.

Aceste îmbunătăţiri operaţionale au dus la obţinerea a aproximativ 180% mai mulţi clienţi noi

în această perioadă și la o scădere a retururilor de la clienţi datorate problemelor de calitate (și,

prin urmare, îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor). Chiar dacă economia românească, în general,

și acest sector, în special, s-au confruntat cu dificultăţi economice în această perioadă (2008-

2011), Alpha a reușit să obţină o creștere a vânzărilor de 409% și o creștere a profitului de 178%

în perioada menţionată. Acest aspect trebuie să fie interpretat în contextul economic românesc

mai larg, în cadrul căruia multe IMM-uri au fost afectate negativ de criză. Doar 2% din IMM-

urile românești au raportat creșteri ale profitului în 2009, și mai mult de jumătate din IMM-

urile din Romania declară impactul dezastruos sau negativ al crizei economice (Lumina, 2009).

Pe lângă ideea că ERPS a asigurat performanţa bună și supravieţuirea Alpha, consider că acesta

a permis o mai bună organizare, management, control, înţelegerea activităţii lor și a piaţei,

precum și îmbunătăţirea luării deciziilor.

46

Prin urmare, coordonarea dezvoltată internă de-a lungul timpului a companiei, în ceea ce

privește ajustarea flexibilă între variabilele organizaţionale (strategie, dimensiune și structură,

oameni și mecanisme de control) și a ERPS a asigurant nu numai supravieţuirea companiei în

vremuri dificile, dar, de asemenea atingerea unui nivel de performanţă bun. Tabelul 8

sintetizează evoluţia Alpha în perioada de colectare a datelor.

Sinteza evoluţiei Alpha

Tabel 8

Elemente Sfârșitul anului 2005 (înainte de implementare)

Începutul anului 2006 (implementare) –

sfârșitul anului 2007 (înaintea efectelor crizei

economice)

2008 – sfârșitul anului 2011

Mediul de afaceri

Creșterea economică, oportunităţi de afaceri, cerere mare

Creșterea economică, oportunităţi de afaceri, cerere mare

Criza economică, scăderea cererii, creșterea concurenţei

Personalul Nivel redus de pregătire, atitudine antreprenorială a proprietarilor și a unor angajaţi

Personalul acceptă că trebuie să înveţe lucruri noi și să aplice noi proceduri

Formarea și învăţarea sunt considerate ca normale Reţinerea angajaţilor și motivarea au devenit aspecte importante

Strategia Strategia de costuri (atitudine) și creșterea

Strategia de costuri și creșterea

Strategia de calitate (diferenţierea)

Structura Simplă, 25 de angajaţi

47 angajaţi, departamente: Marketing, Vânzări, IT, Administrativ

115 angajaţi, departamente: Cumpărări, Vânzări Anvelope, Vânzări Online, Vânzări Jante, IT, Administrativ, Resurse Umane și magazine de anvelope (localizate în București și Cluj-Napoca)

Sisteme de control

Observaţie directă, controlul informal, controlul formal inexistente

Sistemul ERP a permis analiza costurilor, estimări ale tendinţelor pe piaţă, bugetare

Analiza client, analize de piaţă, obiectivele de vânzare, înţelegerea afacerii

Sistem IT Foi de calcul Excel Implementarea ERP 11 module

Sistem ERP cu 14 module, soluţii B2B, server nou

Rolurile sistemului informatic

Managementul stocurilor

De a sprijini organizarea de activităţi (managementul stocurilor, activităţi operaţionale) Pentru a sprijini creșterea economică

De a sprijini gestionarea activităţilor (flexibilitate, relaţii clienţi, analize de calitate, remunerare angajaţi)

47

Elemente Sfârșitul anului 2005 (înainte de implementare)

Începutul anului 2006 (implementare) –

sfârșitul anului 2007 (înaintea efectelor crizei

economice)

2008 – sfârșitul anului 2011

Perspectiva client

Peste 2.000 de clienţi la sfârșitul anului 2005

Numărul de clienţi noi au crescut cu 446% în această perioadă Retururile de la clienţi ca procent din vânzări au scăzut cu 49% în această perioadă

Numărul de clienţi noi au crescut cu 180% în această perioadă Retururi de la clienti ca procent din vânzări au scăzut cu 229% în această perioadă

Perspectiva internă

- Furnizarea serviciilor distincte: îmbunătăţirea confortului, dezvoltarea de noi servicii (de exemplu, hotel anvelope), noi canale de vânzare (de exemplu, vânzările on-line) Productivitatea angajaţilor a crescut cu 75% în această perioadă

Modificări ale proceselor interne și a modului în care sunt conduse (de exemplu, transferul între magazine de anvelope, anvelope hotel) Productivitatea angajaţilor a crescut cu 117% în această perioadă

Perspectiva învăţare și control

Nu existau ţinte și modalitaţi de control

Iniţiative pentru a realiza creșterea economică și satisfacţia clientului La sfârșitul anului 2007 83,58% din totalul produselor au fost produse noi 45% din vânzările din 2007 au fost vânzari de produse noi introduse pe piaţă

Iniţiative pentru a realiza creșterea economică și satisfacţia clientului La sfârșitul anului 2011 14,95% din totalul produselor au fost produse noi 19% din vânzările din 2011 au fost vânzări de produse noi introduse pe piaţă

Performanţa financiară

Creșterea vânzărilor cu 211% de la înfiinţarea Alpha (2003) Nu este disponibil

Vânzările au crescut cu 463% în această perioadă Vânzări pe client au crescut cu 3,05% (2007 faţă de 2005) Profitul a crescut cu 436% în această perioadă

Vânzările au crescut cu 409% în această perioadă Vânzările pe client au crescut cu 33,90% (2011 faţă de 2007) Profitul a crescut cu 178% în această perioadă


Cazul Alpha ilustrează modul în care schimbările în aranjamentele structurale și organizatorice

ale entităţii interacţionează cu angajarea ERPS și afectează performanţele firmei. ERPS a fost

implementat în conformitate cu nevoile Alpha, dar pe măsura dezvoltării organizaţiei, au fost

48

efectuate modificări interioare pe realităţile ERPS. Ca atare, s-a dezvoltat o coordonare internă,

în ceea ce privește o orientare comună a componentelor organizaţionale și a tehnicilor. În

conformitate cu teoria contingenţei (Covaleski și colaboratorii, 2003), impactul este vizibil

asupra performanţei companiei. Aceste dovezi confirmă afirmaţia că ERPS a jucat un rol mai

important în cazul Alpha decât un mecanism de integrare. Datorită rolului ERPS în cadrul

procedurilor interne, acesta a oferit o platformă de învăţare și control al activităţii și a facilitat

noile evoluţii în ceea ce privește strategia.

3.5. Discuţii, contribuţii și implicaţii

În primul rând, în ceea ce privește faza de implementare, observăm că echipa de implementare

a ERPS a cuprins atât actori interni, cât și externi, care implică atât designeri, cât și utilizatori

finali, ceea ce este crucial pentru economiile în tranziţie (Soja, 2011). De asemenea, constatăm

că procesul de implementare a ERPS a fost unul cuprinzător și continuu, deoarece a atins

progresiv toate componentele de afaceri. Deoarece a fost nevoie de continuarea integrării altor

funcţii, echipa de implementare a conceput noi module ale sistemului sau le-a adaptat pe cele

existente, pentru a se potrivi nevoilor Alpha. Suportul furnizorului a fost crucial pentru punerea

în aplicare și a fost unul dintre cele mai importante criterii de selecţie ale dezvoltatorului ERPS.

În cele din urmă, spre deosebire de studiile anterioare din România (Dorobăţ, 2006b), am

constatat că în cadrul echipei de implementare comunicarea a fost foarte bună și a asigurat

succesul proiectului ERPS. Suportul furnizorului a fost decisiv în adaptarea ERPS la nevoile

Alpha, care au fost transmise consultantului de către angajaţii Alpha și membrii echipei de

implementare. Toate canalele de comunicare au fost deschise pe parcursul întregului proces.

În cazul Alpha, în concordanţă cu literatura anterioară, ERPS este conceput pentru a servi toate

domeniile de activitate, de la cerinţele clienţilor la livrare, prin contabilitate și toate logistică

internă între aceste faze. Sistemul permite acum, spre deosebire de perioada de pre-adopţie,

primirea comenzilor clienţilor, verificarea simultană a disponibilităţii produselor, calculează un

cost estimativ și face toate adaptările necesare la nivelurile de stocuri ale companiei în timp

real, cu implicaţii imediate asupra politicii de cumpărare și de vânzare a companiei. De

asemenea, în conformitate cu literatura anterioară (Hunton și colaboratorii, 2003; Hyvönen,

2003; Shang și Seddon, 2000), am documentat consistenta îmbunătăţire a performanţei

companiei noastre românești datorită calităţii implementării și utilizării ERPS, în contextul unei

strategii dinamice orientate spre client.

49

Împotriva lipsurilor existente în conceptele de management și practicile care caracterizează

economiile în tranziţie (Lukman și colaboratorii, 2011), ERPS a fost vizualizat și în final a

îmbrăţișat de Alpha ca un agent de schimbare. Angajaţii de la toate nivelurile în cele din urmă

au perceput sistemul ca fiind benefic și au început să îl folosească pe scară largă, un punct

decisiv în cazul economiilor în tranziţie (Soja, 2008). Sesiunile de instruire cu echipa de

implementare au facilitat procesul și rezultatele imediate (constând în îmbunătăţirea

activităţilor operaţionale și logistice) au asigurat o cooperare deplină din partea angajaţilor.

Consecinţe imediate asupra performanţei Alpha au devenit disponibile, în ceea ce privește

îmbunătăţirea indicatorilor financiari, a proceselor interne, a indicatorilor clienţilor și a

dezvoltării.

Prin urmare, Alpha a folosit ERPS pentru a aduce modificări în colectarea, măsurarea, analiza

și comunicarea de informaţii și surse mai bogate de informaţii pentru contabilitate (Burns și

Vaivio, 2001), precum și pentru a compensa infrastructura deficitară (Roztocki și Weistroffer,

2008), care în final a avut ca rezultat îmbunătăţirea generală a performanţei. Chiar și atunci

când criza financiară a lovit România și în special domeniul auto, ERPS a ajutat Alpha să

depășească aceste provocări drastice în mediul ei de afaceri. Schimbările proceselor de afaceri

au determinat particularizări ale ERPS în vederea adaptării la procesele organizaţionale ale

ERPS (Velcu, 2010), asigurând și bazându-se pe succesul ERPS. Îmbunătăţirea competenţelor

tehnice și comerciale ale personalului (Lukman și colaboratorii, 2011) au fost facilitate de

utilizarea ERPS, asigurând succesul afacerii pe termen lung, prin intermediul creșterii

flexibilităţii.

Prin investigarea procesului complex de implementare și utilizare a ERPS, efectelor acestor

procese asupra performanţei organizaţionale și efectelor variabilelor organizaţionale și de

mediu cu privire la rezultatul acestor procese în contextul românesc, studiul nostru de caz

aprofundat în acest domeniu aduce contribuţii la literatura existentă. Aceste contribuţii se referă

la următoarele aspecte:

- Rolul de compatibilitatea dintre variabilele de contingenţă și ERPS în creșterea

performanţei organizaţionale;

- ERPS ca o parte dintr-un „pachet” al mecanismelor de control organizaţional;

50

- ERPS ca actor „invizibil” în cadrul organizaţiilor și rolul său în procesul de învăţare

organizaţională individuală și de schimbare.

Bazat pe studiul de caz, susţin că o aliniere între ERPS și variabilele de contingenţă este

esenţială pentru obţinerea de efecte pozitive asupra performanţei. Adaptarea nu este statică, ci

este o construcţie dinamică, cu relaţii reciproce (de exemplu, ERPS este influenţat de strategia

existentă și după un timp ERPS poate oferi suport care să conducă la proiectarea și punerea în

aplicare a unei noi strategii). Comunicarea în cadrul entităţii și cu vânzătorul și acceptarea

ERPS sunt puncte de plecare vitale pentru a realiza această concordanţă. În timp ce cercetările

anterioare au subliniat nevoia de formare și comunicare, acest studiu sugerează că formarea și

comunicarea sunt esenţiale pentru a dezvolta o înţelegere aprofundată a companiei, precum și

pentru a permite concordanţa cu variabilele organizaţionale.

În acest context, ERPS devine parte a mecanismelor de control organizaţional și de

management. Fiecare organizaţie este controlată prin mecanisme vizibile sau invizibile, formale

și informale, iar ERPS devine parte din acest pachet. A fost deja subliniat faptul că în multe

companii din economiile în tranziţie tehnicile de management sunt deficitare și că aceasta ar

putea împiedica punerea în aplicare a ERPS (Lukman și colaboratorii, 2011). Personalul din

aceste economii nu este obișnuit cu sisteme de control formale de organizare, și pot fi reticenţi

la diverse forme de control (Moilanen, 2012), în special la acelea ce amintesc de practicile din

comunism (cum ar fi planificare și bugetare). În acest context, ERPS prezintă avantajul de a fi

perceput ca tehnică modernă, occidentală. După acceptarea în cadrul organizaţiilor (stimulate

de sprijinul mecanismelor de gestionare și de beneficiile scontate), ERPS va substitui un set de

tehnici de control și de management care de altfel lipsesc.

De asemenea, după acceptare, ERPS va deveni actor organizaţional „invizibil”. Analiza fazei

de utilizare în studiul nostru arată că în cele din urmă angajaţii se bazează pe ERPS pentru a

efectua o multitudine de sarcini simple și complexe, precum și pentru a lua decizii în cunoștinţă

de cauză. În plus, în timp și involuntar, deciziile luate în urma punerii în aplicare a ERPS au

devenit în mod semnificativ diferite de cele care au fost luate înainte. Acest lucru este posibil

deoarece ERPS în cele din urmă s-a transformat într-un mecanism care să permită stimularea

învăţării organizaţionale și acţionează ca un agent al schimbării.

51

Constatările cercetării teoretice le confirmă pe cele dintr-un număr de lucrări anterioare. De

exemplu, am găsit dovezi în sprijinul presupunerii la Roztocki și Weistroffer (2008) care susţin

că, în economiile în tranziţie IT este un instrument de comunicare și de colaborare care să poate

compensa lipsa altor resurse și am oferit explicaţii aprofundate în acest sens. De asemenea, se

adaugă la contribuţia adusă de Janson și colaboratorii (2007) cu privire la rolul sistemului

informatic în dezvoltarea învăţării organizaţionale. În plus, am găsit suport pentru

particularizarea dificilă a ERPS-urilor în economiile în tranziţie (Roztocki și Weistroffer,

2011a; Themistocleous și colaboratorii, 2011). În cele din urmă, am extins literatura anterioara

asupra ERPS în economiile în tranziţie. De exemplu, am adăugat concluzii la studiul efectuat

de Bernroider și colaboratorii (2011) ilustrând, prin intermediul unui studiu de caz, cum sprijin

extern suficient și soluţii industriale adaptate contribuie la rezultatul pozitiv al implementării și

utilizării ERPS.

Cu toate acestea, rezultatele diferă în multe aspecte de cele din literatura de specialitate

anterioară. De exemplu, ne arată că o abordare prudentă la adoptarea unui ERPS, combinate cu

suportul extins al furnizorului și consultanţilor externi, la fel ca în cazul economiilor avansate

(Soja, 2011), poate conduce nu numai la implementarea ERPS cu succes, ci contribuie decisiv

la depășirea concurenţilor lor și la reușita în mediul turbulent al economiilor în tranziţie

(Themistocleous și colaboratorii, 2011). De asemenea, am arătat că utilizarea ERPS-urilor

preconfigurate a devenit depășită de la publicarea celor mai multe studii anterioare, chiar și în

economiile în curs de dezvoltare (de exemplu, Dillard și Yuthas, 2006) și că ERPS nu reprezintă

un rău administrativ (Dillard și colaboratorii, 2005) în economiile în tranziţie, în măsura în care

este realizată concordanţa cu variabile de contingenţă și ERPS este acceptat de către membrii

organizaţiei. Privind situaţia din România în special, am prezentat dovezi ale unui proces

evolutiv recent.

De exemplu, am demonstrat că cel puţin unele companii românești au devenit clienţi mai

exigenţi de la studiul lui Rizescu (2007), devenind mai conștienti de nevoile lor și mai deschiși

în a îmbrăţișa schimbarea, de la studiul lui Dorobăţ (2006). De asemenea, companiile românești

încep să-și imagineze și să implementeze planuri strategice pe termen lung și încep să utilizeze

ERPS pentru a adopta această strategie.

52

În ceea ce privește implicaţiile practice ale cercetării, managerii din economiile în tranziţie pot

beneficia de acest studiu de caz, devenind conștienţi de modul în care pot utiliza ERPS lor la

întregul potenţial și de importanţa contextului organizaţional în implementarea și utilizarea

ERPS. Am prezentat dovezi că o proiectare adecvată a ERPS (de exemplu, cu implicarea tuturor

părţilor interesate, oferind instruire și alinierea strategică a ERPS – Soja, 2011) poate duce la

îmbunătăţiri semnificative ale performanţei organizaţionale.

3.6. Limite și direcţii de cercetare viitoare

În acest capitol am mobilizat datele colectate pentru a realiza un studiu de caz longitudinal într-

o societate situată într-o ţară în tranziţie din Europa Centrală și de Est, pentru a investiga

compatibilitatea dintre variabilele de contingenţă și un ERPS în faza de implementare, modul

în care această concordanţă este gestionată în faza de utilizare, precum și impactul acesteia

asupra performanţei organizaţionale. Am subliniat rolul important al furnizorilor, de sprijin și

de comunicare de-a lungul procesului de implementare al ERPS și rolul important al ERPS

implementat în absenţa sistemelor structurate (formale) de control în companii din astfel de

economii. ERPS în cele din urmă contribuie în mod semnificativ în cadrul companiei studiate

pentru realizarea performanţei organizaţionale durabile.

Principala limitare a cercetării este legată de generalizarea rezultatelor. Am efectuat un singur

studiu de caz. În timp ce rezultatelor studiilor de caz, în general, și celor ale unui unic studiu de

caz în special (Akkermans și van Helden, 2002) le lipsește puterea de generalizare, acest studiu

se referă la o companie situată într-un ţară din fostul bloc comunist din Europa Centrală și de

Est, ceea ce face ca analiza sa fie relevantă pentru companiile comparabile din alte ţări din

regiune. Cercetări suplimentare pot fi avute în vedere pentru a aprofunda înţelegerea

fenomenelor investigate în acest studiu. De exemplu, sondajele mari ar putea fi realizate cu

părţile interesate implicate în implementarea și utilizarea unui astfel de software pentru a studia

factorii determinanţi ai adoptării ERPS-urilor în România pe tot cuprinsul ţării și comparaţia

acestora cu rezultatele existente în alte ţări în tranziţie și dezvoltate. În plus, ar putea fi explorate

aspectele culturale, pentru a stabili în continuare impactul potenţial al fostei moșteniri

comuniste în adoptarea și utilizarea ERPS-urilor. Nu în ultimul rând, am investigat ERPS într-

un mediu de afaceri nestructurat. Cred că ar fi, de asemenea, util de a investiga într-o cercetare

53

ulterioară utilizarea ERPS în companii care au stabilit practici de management (contabilitate)

adecvate sau în organizaţii mai mari.

În cele din urmă, studiul empiric a fost efectuat doar în România, ceea ce limitează concluziile

sale la economii în tranziţie similare, cum ar fi Polonia, Bulgaria, Cehia, Ungaria sau Slovacia

(Soja, 2011). Cu toate acestea, România a fost în mod particular interesantă de studiat din

această perspectivă, ca ţară care a aderat la UE de suficient timp pentru a fi experimentat atât

avantajele cât și dezavantajele acestei adeziuni, în ceea ce privește oportunităţile economice și

criza, restructurările necesare și concurenţa cu care se confruntă. Ca și alte ţări din regiune,

România a suferit procese structurale de schimbare ca urmare a acordurilor financiare cu Fondul

Monetar Internaţional, Banca Mondială și Uniunea Europeană, devenind mai interesantă la

nivel internaţional pentru investitorii străini. Un număr tot mai mare de companii românești au

nevoie de sisteme informatice bune, pentru a face faţă unei concurenţe tot mai mari cu companii

occidentale, precum și pentru finanţarea dezvoltării lor internaţionale. Cercetarea viitoare ar

putea contrasta cazul românesc cu cel din state membre mai avansate ale Uniunii Europene.

54

CAPITOLUL 4

Dificultăţi în implementarea sistemului ERP: situaţia într-o economie în tranziţie

Rezumat

Cercetările precedente în domeniul sistemelor ERP arată că riscul de eșec este foarte important.

De asemenea, dificultăţile în implementarea ERPS într-o economie de tranziţie sunt diferite de

cele întâlnite în ţările dezvoltate. Cercetarea aceasta se bazează pe prezentarea unui studiu

privind implementarea unui ERPS realizat în cadrul unei companii românești. Pe baza studiilor

din literatura de specialitate definim etapele procesului de implementarea a ERPS. În cadrul

secţiunii cercetării literaturii de specialitate prezentăm atât dificultăţile întâmpinate în

implementarea ERPS de către companie într-o economie de tranziţie, cât și într-o economie

dezvoltată într-o formă comparativă. Capitolul va continua cu prezentarea dificultăţilor

întâmpinate în cazul companiei studiate. Implementarea a început în 2013 și au fost identificate

dificultăţi legate de finanţare, infrastructura IT, angajaţi, management etc. Prezentăm

dificultăţile pe faze specifice de punere în aplicare. Am fost implicat activ în procesul de punere

în aplicare, ceea ce face această lucrare o cercetare – acţiune.

4.1. Introducere

Economiile de piaţă în curs de dezvoltare sunt definite printr-o creștere rapidă a PIB-ului lor,

chiar dacă acesta are o valoare mică pe cap de locuitor, comparativ cu ţările dezvoltate

(Roztocki și Weistroffer, 2009a). Ele sunt răspândite pe tot globul și sunt împărţite în

următoarele grupe (Hoskisson și colaboratorii, 2000): America Latină, Asia de Est,

Africa/Orientul Mijlociu și Europa Centrală și de Est. Economiile în tranziţie reprezintă un

subgrup de economii în curs de dezvoltare situate în Europa Centrală și de Sud-Est și în fosta

Uniune Sovietică, ce se îndreaptă de la un sistem de planificare central la o economie de piaţă.

Acestea se confruntă cu o mulţime de probleme, cum ar fi lipsa locurilor de muncă, lipsa

infrastructurii adecvate, sărăcie, schimbările frecvente în reglementări, un nivel ridicat de

corupţie etc. România este o ţară în tranziţie.

Scopul acestei cercetări este de investigare, în vederea evitării dificultăţilor care pot apărea în

aplicarea sistemului ERP într-o economie în tranziţie. Realizez acest obiectiv prin prezentarea

și discutarea dificultăţilor întâmpinate în procesul de implementare într-o companie

românească.

55

Motivaţia cercetării vine de la importanţa pe care o acord adoptării ERPS în economiile în

tranziţie. În aceste ţări, ERPS compensează deficienţele sistemelor de management și lipsa

infrastructurii adecvate. De asemenea, sistemele IT sunt deosebit de importante, deoarece

sprijină funcţiile de afaceri. Adoptarea ERPS este mai dificilă în economiile în tranziţie decât

în ţările dezvoltate, deoarece mediul în care entităţile funcţionează este în continuă schimbare.

Multe eșecuri au fost raportate deoarece aceste proiecte sunt foarte complexe. Este important

să descoperim problemele care influenţează rezultatul aplicării.

Acest capitol este structurat după cum urmează: după o prezentare a recenziilor din literatura

de specialitate cu privire la dificultăţile semnalate de alţi autori în procesul de implementare

ERPS și pe fazele proiectului de implementare, am prezentat o secţiune cu privire la

metodologia de cercetare folosită pentru aceast studiu comparativ cu metodologia de cercetare

utilizată de alţi autori. Capitolul continuă cu o secţiune dedicată rezultatelor studiului. În

încheiere am prezentat discuţii, concluzii și sugestii pentru activitatea de cercetare viitoare.

4.2. Literatura de specialitate

Există multe diferenţe între IT în ţările dezvoltate și cele în curs de dezvoltare (Roztocki și

Weitroffer, 2009a, b): difuzare, securitate, strategie, economie, planificare și proiectare,

utilizatori și organizaţii, implementare, servicii, management și aprovizionare. În acest capitol

am prezentat dificultăţile identificate în cazul companiei studiate, pe parcursul fazelor de

implementare. Alte studii au identificat fazele enumerate în tabelul 9.

Fazele de implementare a unui ERPS

Tabel 9

Articole Faze

Cooper și Zmud, 1990

(analizate în continuare de

către Somers și Nelson,

2004)

Iniţierea: Companiile justifică necesitatea adoptării unui ES, se

alege sistemul, sunt definite necesităţile de afaceri și

obiectivele.

Adoptare: Este definit proiectul și este creat modelul/proiectul.

Sunt investigate problemele legate de managementul de

proiect. Sunt selectaţi participanţii la proiect. De obicei, relaţia

dintre client și furnizor începe în această etapă.

Adaptarea: Aceasta este etapa principală de implementare în

cadrul căreia echipa tehnică pune în aplicare soluţia proiectată.

Acceptarea: Scopul acestei faze este de a livra și utiliza

sistemul.

Utilizarea: Această fază este parte din faza post-implementare.

56

Articole Faze

Infuzia: Aceasta este perioada post-implementare în cadrul

căreia compania experimentează întregul potenţial al operării

ES.

Soh și Markus, 1995

(rediscutat de Kumar și

colaboratorii, 2003)

Cheltuielile IT: achiziţionarea eficientă a activelor IT

Activele IT: utilizarea adecvată a activelor

Impactul organizaţional: impactul IT și performanţa

organizaţionale

Markus și Tanis, 2000 Documentarea: Deciziile care definesc cazul afacerii și

constrângerile soluţiei care determină o decizie cheie de afaceri

cu privire la scopul proiectului, bugetare, alegerea furnizorului

sistemului etc.

Proiectul: faza principală de punere în aplicare, cu scopul de a

pune sistemul și utilizatorii „în funcţiune”

Rafinarea: stabilizarea, eliminarea „bug-urilor”, care conduc la

desfășurarea normală a operaţiunilor

De jos în sus: menţinerea sistemului, suportul pentru utilizatori,

obţinerea rezultatelor, upgradarea

Parr și Shanks, 2000 Planificare: dezvoltarea studiului de caz iniţial al firmei

Proiectare: configurarea și implementarea software-ului

(instalare, reengineering, proiectare, configurare și testare,

precum și de instalare)

Dezvoltare: îmbunătăţiri ulterioare ale proceselor de afaceri

Ross și Vitale, 2000 Design: decide dacă acceptă sau nu ipotezele de proces din

cadrul software-ului și procesul de personalizare

Implementarea: aplicarea efectivă

Stabilizare: curăţarea proceselor și a datelor și adaptarea la noul

mediu

Îmbunătăţirea continuă: adăugarea de funcţionalităţi prin

intermediul unor noi module sau meniuri

Transformarea: transformarea companiei (de exemplu,

schimbarea graniţelor organizaţionale)

Esteves și Pastor, 1999 Faza de adoptare a deciziei: stabilirea necesităţilor sistemului,

definirea cerinţelor de sistem, scopurilor și beneficiilor, analiza

impactului procesului de adoptare

Faza de achiziţie: selecţia produsului

Faza de implementare: personalizare și adaptare a pachetului

ERPS

Utilizare și întreţinere: utilizarea și întreţinerea sistemului într-

un mod în care să aducă beneficiile așteptate

Faza de evoluţie: integrarea altor opţiuni în sistem

Faza de retragere: decizia managerului de a înlocui ERPS

Sursa: prelucrarea autorului

57

În economiile în tranziţie o altă etapă identificată este „declinul” (Themistocleous și

colaboratorii, 2011). În decursul acestei faze clientul decide dacă să continue sau să abandoneze

proiectul. În lucrarea lor, Themistocleous și colaboratorii (2011) compară opiniile

consultanţilor si companiilor locale care adoptă ES din cadrul unei economii în tranziţie

(Polonia) cu opiniile consultanţilor și implementatorilor de ES recunoscute la nivel

internaţional într-o economie dezvoltată. Considerăm că faza de declin în acest din urmă caz

apare din cauza tipului de ES adoptat, nu doar din cauza caracteristicilor economiei. În acest

capitol am adoptat clasificarea propusă de Cooper și Zmud (1990).

Adoptatorii din ţările dezvoltate și adoptatori din economiile în curs de dezvoltare acordă o

importanţă diferită etapelor. Astfel, conform Themistocleous și colaboratorii (2011), polonezii

au avut tendinţa de a acorda o importanţă mai mare pentru fazele de „Iniţiere” și „Adoptare”,

în timp ce respondenţii din Marea Britanie au considerat mai importantă etapa „Infuzie”. Fazele

„Adaptare” și „Utilizare” sunt mai puţin importante pentru respondenţii polonezi decât pentru

cei din Marea Britanie.

Cele mai multe dintre clasificările menţionate mai sus includ o etapă iniţială și o etapă post-

implementare.

Soja (2010b) descrie adoptarea ES într-o ţară în tranziţie (Polonia) ca un proiect despre oameni.

De asemenea, se observă unele schimbări în timp în economiile în curs de dezvoltare, de la

dificultăţile legate de infrastructură și finanţe la problemele referitoare la resursele umane (Soja

și Paliwoda-Pękosz, 2013).

Dificultăţile întâmpinate în implementarea unui ERPS într-o ţară dezvoltată sunt în mare parte

legate de afaceri și apar în faza de proiect, în timp ce în economiile în tranziţie sunt legate de

sistem și au locpe parcursul tuturor fazelor ciclului de viaţă. Adoptarea IT în economiile în

tranziţie se confruntă cu dificultăţi financiare și legate de angajaţi, cum ar fi: lipsa unui buget

bine stabilit pentru implementare, sistemele de management neperformante care nu reușesc să

stabilească o strategie pentru companie și pentru proiectul IT, dificultăţi legate de diferite părţi

interesate (în ceea ce privește educaţia, experienţa, cunoștinţele, atitudinea etc.), dificultăţile

generate de infrastructura IT etc. (Soja și Paliwoda-Pękosz, 2013; Huang și Palvia, 2001;

Roztocki și Weistroffer, 2008b). Diferite tipuri de dificultăţi au fost identificate de către alţi

autori, după cum am prezentat în tabelul 10.

58

Clasificarea dificultăţilor

Tabel 10

Articol Clasificarea dificultăţilor

Soja și Paliwoda-

Pękosz, 2009

Categorii de dificultăţi identificate de întreprinderi care au adoptat

sistemul: angajaţi, sistemul, infrastructura IT, sistem inadaptabil,

înlocuire sistem, de formare, procesul de implementare, furnizorul

sistemului

Soja, 2008 Categorii de dificultăţi identificate de către experţi: economice,

tehnice, organizatorice, sociale

Themistocleous și

colaboratorii, 2001

Dificultăţi manageriale în timpul și după implementarea ERP:

depășirea costului proiectului, întârzieri ale proiectului, conflicte cu

strategia de afaceri, rezistenţă la schimbare a angajaţilor, conflicte cu

consultanţii, conflicte interne, conflicte cu furnizorii

Probleme tehnice: integrarea cu sistemele existente, personalizarea,

integrarea cu alte aplicaţii, moneda europeană, probleme de securitate,

alte probleme.

Grossman și Walsh,

2004

Aspecte tehnice, operaţionale și juridice

O’Leary, 2000 Companii: depășirea bugetului, întârzieri, lipsa de beneficii,

îndeplinirea sau neîndeplinirea criteriilor planului de afaceri

Kim și

colaboratorii, 2005

Impedimente critice sunt cauzate de probleme de coordonare

funcţionale legate de sprijin inadecvat al unităţilor funcţionale și

coordonare între unităţi funcţionale, managementul de proiect cu

privire la schimbările proceselor de afaceri, precum și managementul

schimbării în legătură cu rezistenţa utilizatorilor

Kremers și van

Diesel, 2000

Dificultăţi întâmpinate cu migrarea sistemelor ERP din punct de

vedere al adoptatorilor: timpul necesar pentru punerea în aplicare a

unei noi versiuni, probleme tehnice cu noua versiune, estimări greșite

privind migraţia partenerilor, costurile implicate, organigrama,

calitatea instrumentelor de sprijin al migraţiei


Potrivit lui Soja (2008), primele cinci dificultăţi raportate de către experţii polonezi sunt:

cunoștinţele și educaţia angajaţilor, managementul de vârf, costurile ridicate, obiectivele

proiectului și echipa de implementare. Alte aspecte ar putea fi de utilizatorii, responsabilitatea

și disponibilitatea, starea companiei și stabilitatea, eficienţa sistemului. Dificultăţile din

perspectiva adoptatorilor sunt: competenţa furnizorului de sistem, dezavantajele și eficienţa

sistemului, planul de proiect inadecvat, infrastructura.

Studii anterioare au identificat factorii critici de succes (CSF) pentru adoptarea sistemului ERP.

Factorii critici de succes reprezintă numărul limitat de domenii de activitate ale întreprinderii

în care obţinerea de rezultate satisfăcătoare va asigura performanţa competitivă pentru

organizaţie (Rockart, 1979). Susţinem că aceleași zone sunt cele care pot genera dificultăţi

59

pentru întreprindere. De exemplu, Soja (2010a), pe baza unui studiu realizat în Polonia,

identifică următoarele categorii de CSF pentru adoptarea sistemului ERP: angajaţi, participanţi

la adopţie, desfășurarea proiectului de adoptare, pregătirea adoptării. Același studiu identifică

faptul că unele CFS nu sunt prezenţi în rândul ţărilor dezvoltate (atitudinea angajaţilor,

caracteristicile angajaţilor, cooperarea, condiţiile întreprinderii, beneficii vizibile) și alţi CFS

nu sunt declaraţi de către respondenţii polonezi (echipa echilibrată, infrastructura IT,

gestionarea schimbării culturale, evaluarea post-implementare, consideraţii privind moștenirea

vechiului sistem, consultarea clientului). Barierele declarate doar de către respondenţii din

economiile în tranziţie includ reticenţă, volumul de muncă, atitudine, oameni, sistem

corespunzător, cultură, în timp ce barierele declarate numai de către persoanele din ţările

dezvoltate sunt coordonare de grup și presiunea mediului înconjurător.

În acest studiu am adoptat clasificarea fazelor de implementare ERP propuse de Cooper și Zmud

(1990) și clasificarea dificultăţilor întâmpinate sugerate de Soja și Paliwoda-Pękosz (2009).


Alte studii referitoare la dificultăţile întâmpinate în economiile dezvoltate sau în curs de

dezvoltare (în tranziţie) folosesc metodologia prezentată în tabelul 11.

Metodologia cercetării

Tabel 11

Articole Metodologia cercetării

Themistocleous și

colaboratorii, 2011

7 interviuri cu consultanţi și adoptatori de la companiile

poloneze și Marea Britanie

Soja și Paliwoda-Pękosz,

2013

Abordare calitativă bazată pe teoria de bază; 83 de interviuri

cu utilizatorii polonezi ai ES

Soja, 2008 Au fost trimise chestionarele la 45 de persoane și s-au colectat

opinii de la 31 (69%) de experţi

Soja și Paliwoda-Pękosz,

2009

Teoria de bază, chestionar semi-structurat, 82 de opinii de la

respondenţi

Themistocleous și

colaboratorii, 2001

Chestionarele distribuite pe Internet, 67 de răspunsuri primite,

50 de chestionare analizate


În acest capitol am prezentat un studiu de caz pentru o companie românească numită aici ABC

(compania este anonimă pentru a păstra confidenţialitatea). Compania analizată a început să

pună în aplicare un ERP românesc în 2013. În acest capitol am prezentat dificultăţile

60

întâmpinate de această companie în timpul aplicării ERP, pe diferite faze. Studiul nostru se

bazează pe un fundament teoretic solid.

Pentru a analiza dificultăţile întâmpinate de către compania ABC am intervievat persoanele

implicate în procesul de implementare. Lista de interviuri prezentată în tabelul 12.

Lista de interviuri

Tabel 12

Persoane intervievate Detalii

Agentul de vânzare al furnizorului Martie 2014, durata aproximativă 90 minute

Managerul de proiect al furnizorului Martie 2014, durata aproximativă 60 minute

Consultantul de implementare al furnizorului Martie 2014, durata aproximativă 60 minute

Managerul companiei ABC Aprilie 2014, durata aproximativă 90 minute

Contabilul companiei ABC Aprilie 2014, durata aproximativă 60 minute


Alte metode utilizate pentru colectarea datelor au fost:

- Observaţie directă: autorii acestei lucrări au fost membri ai echipei de implementare și,

ca atare, au avut ocazia de a observa în mod direct procesul;

- Situaţiile financiare;

- Rapoarte interne.

Spre deosebire de alte studii (de exemplu, Soja, 2008, soia și Paliwoda-Pękosz, 2013),

am beneficiat de opiniile reprezentanţilor furnizorului ERP și ai adoptatorului – companiei

ABC.

4.4. Studiul de caz

4.4.1. Descrierea locului cercetării și motivaţia pentru implementarea unui ERPS

ABC este un vânzător cu ridicata. Obiectul de activitate este vânzarea de produse

parafarmaceutice, mai ales organice și alte produse pe bază de plante. Compania are 10 agenţi

de vânzări. Vânzătorul contactează farmaciile direct sau prin telefon și preia comenzile.

Comenzile sunt transmise depozitelor în care un număr de salariaţi le pregătesc. Cele mai multe

dintre produse sunt foarte ieftine și se pot face cu ușurinţă greșeli atunci când sunt selectate

mărfurile dorite de cumpărător. De exemplu, cutiile de ceai de tei arată aproape la fel, chiar

dacă preţurile sunt diferite. Dacă magazinul de produse parafarmaceutice primește un produs

61

mai scump și plătește pentru unul mai ieftin, de obicei, angajaţii săi nu raportează greșeala.

Rezultă că apar multe probleme cu stocurile.

Compania ABC are un depozit central aproape de București și alte trei puncte de vânzare în

cele mai importante zone geografice din România (Moldova, Banat, Ardeal). Înainte de punerea

în aplicare a ERPS era utilizat un software diferit în fiecare domeniu pentru gestionarea

vânzărilor și încasărilor. De asemenea, a existat un program de contabilitate în București care

a fost utilizat pentru întocmirea raportărilor în conformitate cu legislaţia în vigoare. În total, au

fost utilizate cinci pachete software, care au generat o mulţime de probleme. Datele din aceste

pachete software erau exportate în scopul de a genera declaraţiile financiare. Nimeni nu a

verificat vreodată datele exportate. În ceea ce privește registrele contabile nimeni nu a fost

vreodată sigur că cifrele comunicate de celelalte puncte de vânzare au fost corecte. Ei nu

verificat niciodată stocurilor reale, valoarea vânzărilor etc.

Compania are un departament de contabilitate în care lucrează un contabil și asistentul său. Ca

atare, contabilul este deja supraîncărcat. Compania are, de asemenea, un contract cu o firmă de

contabilitate, care este responsabilă cu pregătirea raportărilor contabile pentru autorităţi. O altă

persoană care lucrează în departamentul de vânzare este responsabilă pentru plăţi și gestionează

listele clienţilor.

Compania are doar o persoană care lucrează în domeniul IT. El este proprietarul unui procent

mic din companie și este portughez. El nu este un vorbitor fluent de română, și, ca atare, are

dificultăţi în comunicarea cu ceilalţi angajaţi și cu ceilalţi membri ai echipei de implementare.

El are, de asemenea, probleme în a înţelege ceea ce alte persoane îi spun.

4.4.2. Dificultăţile întâmpinate în timpul implementării și dezvoltării ERPS

În timpul fazei de iniţiere, agentul de vânzări a contactatat proprietarul adoptatorului. Primul

contact a fost stabilit în 2011. Au urmat trei prezentări. Proprietarul adoptatorului a spus

agentului de vânzări de la început că va fi foarte dificil, dar agentul a fost destul de încăpăţânat

și nu a renunţat niciodată. Deci, noi considerăm că, în acest caz, chiar dacă reprezentanţii

adoptatorului au fost conștienţi de problemele pe care le au în cadrul companiei, ei nu erau

pregătiţi să se implice într-un astfel de proces.

Dificultăţile întâmpinate în cursul perioadei de adoptare au fost legate de stabilirea preţului

pentru ERP și a numărului de ore de inclus în preţul iniţial. Întrucât adoptatorul a vrut să reducă

preţurile, a trebuit să reducă numărul de licenţe și/sau numărul de ore implementare. Ca atare,

s-au căutat soluţii alternative care nu au fost recomandate de vânzător (de exemplu, au vrut să

62

folosească pentru punctele de vânzare din afara Bucureștiului conexiunile Remote Desktop).

De asemenea, contractul semnat de ambele părţi a inclus caracteristicile sistemului și vânzătorul

a precizat de mai multe ori că infrastructura IT disponibilă la sediul adoptatorului era învechită

și deficitară. Din punctul de vedere al agentului de vânzare, adoptatorul nu avea o viziune

generală și pe termen lung asupra sistemului. Modulele ERPS nu funcţionează separat. În cazul

în care utilizatorul nu are o viziune completă asupra funcţionalităţilor noului sistem, există un

risc de erori în implementare și de creștere a numărului de ore stabilit iniţial. În plus, un angajat

care este conștient de procese va fi în măsură să ajute furnizorul printr-o bună cooperare și

furnizarea de informaţii utile pentru configurarea sistemului.

Potrivit reprezentanţilor furnizorului, adoptatorul nu a stabilit nici obiectivele. Dacă nu știi ce

vrei de la un ERPS, niciun furnizor nu va putea să te ajute. Obiective abstracte, cum ar fi

„optimizarea proceselor” sau „îmbunătaţirea activitaţii” nu sunt utile. Este important să se știe

exact cum va aduce ERPS beneficii pentru afacere. De exemplu, pot fi formulate obiective cum

ar fi the „accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 20%” sau „reducerea perioadei de încasare

a facturilor cu 30%”. Acestea pot fi verificate mai târziu, în faza de post-implementare.

În faza de adaptare au început să se implice angajaţii adoptatorului. Sistemul a fost personalizat.

Cu toate acestea, din punctul de vedere al consultantului de implementare al vânzătorului,

procesul nu a mers la fel de bine cum ar fi trebuit, pentru că nimeni nu a vrut să își asume nicio

responsabilitate. Angajaţii au fost confuzi, deoarece ERPS a adus schimbări în modul în care

aceștia erau obișnuiti să își desfășoare activitatea pentru a face faţă sarcinilor și managementul

nu a sprijinit implementarea (managerul general nu a avut niciodată încredere și nu a intervenit

pentru a ajuta angajaţii săi să înţeleagă importanţa ERPS).

Alte probleme întâlnite în timpul acestei faze au fost legate de importul de date. Așa cum am

menţionat mai sus, specialistul IT nu vorbea bine românește, așa că a avut probleme să înţeleagă

ce ar fi trebuit să dea echipei vânzătorului. Ca atare, importul a fost făcut de mai multe ori,

pentru că s-au descoperit de fiecare dată probleme. Potrivit reprezentanţilor vânzătorului, o

dificultate în punerea în aplicare și folosirea unui nou software este de a aduce erori în baza de

date. O eroare de funcţionare poate fi ușor identificată și corectată, dar erorile provenind de la

baza de date fac sistemul greu de utilizat. Soluţia este o verificare atentă a informaţiilor care

urmează a fi introduse.

Echipa de proiect a stabilit că punerea în aplicare ar fi trebuit să înceapă pe 1 iulie. Cu toate

acestea, datele nu au fost pregătite la acea dată și implementarea a început pe data de 4 iulie.

Acest lucru a cauzat o mulţime de probleme, de exemplu a fost mult mai dificilă verificarea

63

rapoartelor generate pentru luna iulie. O altă problemă cu datele introduse din vechiul sistem a

fost legată de soldurile iniţiale ale conturilor. În vechiul sistem au existat multe erori, de

exemplu de mai multe ori totalurile nu au fost corecte.

În prima lună sistemul a căzut de două ori. Din punctul de vedere al vânzătorului, acest lucru a

fost din cauza infrastructurii IT a adoptatorului. De exemplu, ei nu au folosit un server, dar au

avut șapte calculatoare conectate la baza de date. Din punctul de vedere al managerului

adoptatorului, el a cumpărat sistemul și se aștepta să fie gata să funcţioneze într-o zi. De

asemenea, el nu a planificat să facă investiţii suplimentare. Ca urmare a căderii sistemului,

datele introduse în șapte zile au fost pierdute, ceea ce a generat alte probleme cu angajaţii.

Potrivit reprezentanţilor vânzătorului, de cele mai multe ori în cazul în care clienţii nu fac o

evaluare a hardware-ului disponibil înainte de implementare și utilizarea de hardware sau reţea

inadecvate reprezintă surse de probleme de-a lungul proiectului.

Angajaţii care au fost principalii utilizatori ai ERPS s-au supraîncărcat cu sarcinile lor zilnice.

Deci, a fost foarte dificil pentru ei să găsească timp pentru a învăţa sistemul. Cu toate acestea,

ei au avut o atitudine pozitivă și nu s-au plâns niciodată. De asemenea, ei știau că procesele

trebuiau să urmeze anumite etape și a fost dificil pentru ei să înţeleagă că lucrurile puteau

funcţiona mai bine într-un mod diferit. De exemplu, tranzacţiile bancare sunt verificate de

cineva din departamentul de vânzare care comunică prea târziu cu contabilul. De multe ori ei

simt că, și dacă fac lucrurile bine, colegii lor nu le vor face la fel și efortul lor va fi în zadar (de

exemplu, contabilul consideră că, și dacă el va înregistra facturile de vânzare corect colegii lui

nu vor fi capabili să le verifice). Anterior, au folosit sisteme foarte simple și este dificil pentru

ei să folosească pachete de programe mai complexe, deoarece nu simt nicio îmbunătăţire în

performanţa operaţională a companiei și nu sunt recompensaţi. De asemenea, contabilul

consideră că asistentul său nu poate îndeplini anumite sarcini, deoarece nu dispune de

cunoștinţele necesare. Cu toate acestea, niciodată nu a încercat să permită asistentului său să

încerce.

În acest caz, faza de acceptare s-a suprapus cu faza de adaptare. Nu a existat nici perioada de

testare, astfel încât sistemul a trebuit să fie deja pregătit întrucât angajaţii îl foloseau deja în

scopul de a îndeplini sarcinile de zi cu zi. Acest lucru a adus o mulţime de dificultăţi, întrucât

echipa vânzătorului a configurat sistemul și a instruit persoanalul în același timp. Au apărut

multe erori și, ca atare, vânzătorul a petrecut mai mult timp decât a fost planificat iniţial. În

același timp, angajaţii nu aveau pregătire suficientă în domenii pe care ei nu le foloseau curent

64

în îndeplinirea sarcinilor zilnice, deoarece consultanţii vânzătorului au avut de a face cu alte

probleme în timpul acestei faze.

Faza de utilizare a început în octombrie 2013. În timpul acestei faze, mai rămăseseră dificultăţi

legate de verificarea rapoartelor. Au fost pregătite primele situaţii folosind noul ERPS.

Contabilii au fost mulţumiţi de proces. Din punctul de vedere al managerului adoptatorului,

principalele probleme cu sistemul sunt că acesta nu rulează rapid și costurile vânzătorului sunt

prea mari. Cu toate acestea, reprezentanţii vânzătorului consideră că managementul nu a

sprijinit implementarea, nu identifică problemele reale și că adoptatorul va avea întotdeauna

probleme fără o infrastructură IT bună.

În opinia mea, faza de infuzie nu a început încă. ERPS nu a fost încă introdus în toate punctele

de vânzare. Deci, adoptatorul încă se confruntă cu o mulţime de probleme pe care le avea înainte

de adoptarea ERP. Din punctul de vedere al vânzătorului, a existat o problemă de finanţare,

deoarece adoptatorul nu a fost dispus să cumpere un server astfel încât nu a putut face sistemul

să ruleze la potenţialul său.

4.5. Concluzii

S-au descoperit problemele identificate de Huang și Palvia (2001) în ţările în curs de dezvoltare,

și anume:

(a) maturitatea IT scăzută

(b) dimensiunea mică a firmei, care ridică probleme de accesibilitate și disponibilitate, precum

și

(c) lipsa unui proces de orientare al managementului și experienţa BPR.

În acest studiu de caz, nu a existat un consultant. Cele mai multe dintre problemele din studiul

nostru de caz au fost generate de managementul de vârf. Această constatare este diferită de alte

studii, care raportează ca fiind cele mai importante problemele organizatorice (Soja, 2008). A

doua sursă de dificultăţi a fost generată de angajaţi. Ei au avut obiceiuri proaste, iar unii dintre

ei nu au cunoștinţele necesare pentru a-și îndeplini atribuţiile. De asemenea, din cauza

numărului redus al orelor de pregătire, ei nu au avut competenţele necesare, ceea ce a condus

la greșeli în operarea sistemului. Ei nu au fost motivaţi să utilizeze sistemul la capacitatea lui

maximă. Legat de angajaţi, în studiul nostru de caz am găsit două dintre problemele semnalate

de Nah și colaboratorii (2004): ușurinţa percepută de utilizare și utilitatea percepută.

65

Dificultăţile legate de întreprindere sunt cauzate de sistemul slab de management, care este o

caracteristică a întreprinderilor românești (Dumitru și colaboratorii, 2012). Întreprinderea are

probleme financiare, ceea ce duce la probleme cu infrastructura IT.

Principalele dificultăţi identificate de către vânzător, în special de către managerul de proiect al

vânzătorului, se referă la infrastructura IT. În opinia sa, aceasta este veche și adoptatorul nu are

intenţia de a investi.

Angajatul IT este incompetent și a furnizat date incorecte. Cauza este decizia administratorului

de a avea costuri reduse, ceea ce în cele din urmă generează costuri mai mari. Infrastructura IT

este cauza ineficienţei sistemului, și este principala preocupare a managerului.

Consider că, în acest caz, sistemul a fost inadaptabil, deoarece sistemul poate fi personalizat în

funcţie de necesităţile adoptatorului. Au fost probleme cu importul de date, dar acestea au fost

legate de angajatul IT al adoptatorului. De asemenea, schimbarea s-a produs brusc și acest lucru

ar putea genera probleme pentru adoptator.

În ceea ce privește formarea, instruirea personalului, numărul de ore dedicat acestui proces nu

a fost menţionat separat în contract. De fapt, a existat un număr total de ore dedicate

implementării, inclusiv instalarea sistemului, importul de date, configurarea, instruirea,

verificarea etc. Din păcate, din cauza unei organizări necorespunzătoare din partea conducerii,

câteva operaţiuni a trebuit să fie făcute de mai multe ori (de exemplu, instalarea sistemului,

importul de date). Astfel, numărul de ore rămase a fost limitat. Programul de implementare nu

a provocat dificultăţi, deoarece echipa vânzătorului s-a deplasat la adoptator atunci când a fost

chemat.

Managerul general nu a acordat importanţa cerută procesului de implementare. El nu și-a dat

seama cât de complex este procesul și, prin urmare, definirea proiectului a fost foarte slabă.

În cele din urmă, furnizorul de sistem a avut suficienţi consultanţi și resurse pentru a sprijini

proiectul, dar definiţia proastă și organizarea proiectului au afectat de asemenea activitatea sa.

În acest studiu am făcut o analiză în profunzime a părţilor interesate, a dificultăţilor descoperite

din punct de vedere al diferitelor părţilor implicate, al persoanelor participante, întrucât am

considerat că toate opiniile sunt importante din cauza implicării lor în derularea proiectului și

datorită complexităţii implementării. Studiul nostru a fost realizat după criză și acest lucru ar

putea avea un impact asupra atitudinii părţilor interesate. Astfel, chiar dacă angajaţii au

experimentat cele mai multe dificultăţi, ei nu s-au plâns și au avut o atitudine pozitivă în legătură

66

cu proiectul. În același timp, vânzătorul a fost de acord să negocieze preţul și a oferit sprijin

chiar și atunci când problemele întâmpinate nu au fost cauzate de el.

Cercetarea viitoare poate prezenta analiza câtorva companii care pun în aplicare ERPS. Alte

studii pot avea ca obiect o comparaţie între implementarea și desfășurarea proiectelor în entităţi

din sectorul public și în organizaţii ce au scopul de a obţine profit.

67

CAPITOLUL 5

Impactul tehnologiilor informatice asupra departamentului de contabilitate

al organizaţiilor din România

Rezumat

Necesitatea folosirii unui volum mare de date şi competiţia ridicată fac din utilizarea

tehnologiilor informaţionale o necesitate. Obiectivul cercetării prezentate în acest capitol îl

reprezintă stabilirea impactului pe care tehnologiile informaţionale îl au asupra departamentului

de contabilitate al firmelor din România. Pentru aceasta, plecând de la revizuirea literaturii, am

realizat o cercetare empirică pe bază de chestionar. Am investigat tipurile de tehnologii folosite,

motivele ce au condus la implementarea anumitor tehnologii, beneficiile aduse de utilizarea

tehnologiilor informaţionale, dificultăţile generate de implementare şi potenţialităţile

aplicaţiilor. Concluziile arată că există o evoluţie în ceea ce priveşte informatizarea firmelor din

România, raportată la rezultatele altor studii efectuate cu mai mult de cinci ani în urmă.

5.1. Introducere

Mediul economic din zilele noastre este caracterizat de trăsături ca necesitatea de a lucra cu

volume mari de date, globalizare, competiţie, complexitate, schimbări frecvente etc. În acest

context, tehnologiile informaţionale (IT) devin o necesitate pentru supravieţuirea firmelor, mai

degrabă decât un avantaj concurenţial. Presiunile puse asupra tehnologiilor informaţionale a

dus la dezvoltarea lor, făcându-le capabile să răspundă la dificultăţile actuale ale firmelor.

Sistemele informatice de tip întreprindere promit un set de informaţii corelate, ce ajută

managementul în atingerea obiectivelor strategice. Cu ajutorul lor, firmele fac faţă mai uşor

noilor realităţi. Totuşi, în România, astfel de sisteme se folosesc în mai puţin de jumătate dintre

firme. În acelaşi timp, există încă operaţii pe care le fac cu ajutorul altor aplicaţii (de exemplu,

Excel).

Studii anterioare relevă o gamă variată de beneficii generate de tehnologiile informaţionale, dar

şi o multitudine de dificultăţi izvorâte din adoptarea lor. De asemenea, managerii au motivaţii

diferite pentru alegerea tehnologiilor informaţionale. După implementare, studiile precedente

raportează o varietate de potenţialităţi ale tehnologiilor informaţionale. Prin această cercetare

am urmărit modul în care tehnologiile informaţionale de diferite tipuri influenţează activitatea

persoanelor care îşi desfăşoară activitatea în departamentele financiar-contabile ale companiilor

68

din România. Am pornit de la ideea că IT-ul are un impact pozitiv, din ce în ce mai mare, asupra

acestor departamente. Cu toate acestea, în studiul nostru am urmărit toate aspectele pe care

trebuie să le aibă în vedere o persoană care decide să implementeze tehnologii: motivaţia

alegerii, beneficiile dorite, dificultăţile întâlnite, potenţialităţi ce pot fi exploatate, aşteptări

viitoare.

Acest capitol este structurat după cum urmează: după prezentarea unei revizuirii a literaturii

privind impactul tehnologiilor informaţionale, am detaliat metodologia cercetării. Urmează o

descriere preliminară a rezultatelor unei cercetări ce a avut ca fundament un chestionar. În

ultima parte am prezentat discuţiile şi concluziile.

5.2. Revizuirea literaturii

În contabilitate, informaţiile şi cunoştinţele ocupă un loc central. Departamentul de contabilitate

al firmei presupune realizarea de operaţii ce implică un volum mare de informaţii, cum ar fi

strângerea, organizarea, procesarea, evaluarea şi prezentarea datelor. De aceea, considerăm că

implementarea tehnologiilor informaţionale în aceste compartimente poate genera beneficii

importante. Totuşi, beneficiile nu sunt neapărat cuantificabile (ca de exemplu, o îmbunătăţire a

productivităţii firmei), ci pot fi intangibile (de exemplu, transformarea muncii contabililor, ce

poate duce în final la creşterea productivităţii). Efecte potenţiale ale utilizării IT sunt

dematerializarea documentelor şi a procedurilor, sistemele informaţionale inter-

organizaţionale, definirea rolurilor în organizaţii şi ameliorarea proceselor manageriale (Huber,

1990; Reix, 2002; Dumitru şi Florescu, 2008).

Un factor important pentru reuşita implementării tehnologiilor informaţionale este alinierea

strategică a acestora cu firma în care sunt folosite, fenomen cercetat de mulţi autori (Velcu,

2008; Bollecker, 2000 etc.). Multe studii (Granlund şi Malmi, 2002; Verdaasdonk şi Wouters,

1999; Dechow şi Mouritsen, 2005 etc.) au fost direcţionate spre relaţia dintre implementarea

corespunzătoare a tehnologiilor IT şi dezvoltarea afacerilor.

Studiile anterioare s-au axat pe analiza impactului tehnologiilor informaţionale asupra

contabilităţii financiare (Debreceneay şi Gray, 2001; Velcu, 2008), contabilităţii manageriale

(Russell și colaboratorii, 1999; Bollecker, 2000; Granlund şi Malmi, 2002; Verstegen și

colaboratorii, 2005; Albu, 2006), auditului financiar (Banker, Chang şi Kao, 2002; Tugui şi

Tugui, 2002; Stanciu şi Mangiuc, 2006) etc.

69

Cele mai avansate tehnologii informaţionale utilizate în prezent în departamentul contabilitate

sunt sistemele de tip ERP. Ele reprezintă soluţii complete şi complexe care integrează întreaga

activitate a unei firme.

Pentru a justifica investiţiile în IT, managerii trebuie să menţioneze beneficiile aşteptate.

Beneficiile identificate de alţi autori au fost sintetizate în tabelul 1. În chestionar am folosit

clasificarea propusă de Shang şi Seddon (2003) pentru descrierea beneficiilor.

Cea mai mare parte a literaturii ce studiază dificultăţile întâmpinate în implementarea

tehnologiilor informatice în departamentul de contabilitate este destinată sistemelor de tip ERP.

Acestea sunt cele mai complexe aplicaţii folosite în cadrul departamentelor de contabilitate.

Clasificarea dificultăţilor semnalate de studii anterioare a fost făcută în tabelul 9. În chestionar

am folosit clasificarea propusă de Soja (2008) pentru analiza dificultăţilor.


Cercetarea noastră se bazează pe rezultatele obţinute la un chestionar ce a urmărit testarea

opiniei contabililor referitor la impactul tehnologiilor informatice. Chestionarul a inclus

paisprezece întrebări. Ele au fost împărţite în două secţiuni. Prima secţiune a inclus cinci

întrebări despre companie: numărul de angajaţi, cifra de afaceri înregistrată în 2013, valoarea

activelor totale din 2013, domeniul în care activa compania, existenţa unei reţele de calculatoare

în cadrul companiei. A doua parte a inclus nouă întrebări despre sistemul IT folosit în

departamentul de contabilitate, cum ar fi cel mai important criteriu folosit pentru alegerea

sistemului IT, efectele pozitive generate de utilizarea sistemului IT, dificultăţile care au apărut

în implementarea sistemelor IT, efectele potenţiale ale utilizării tehnologiilor informatice în

companie. Chestionarul a fost pretestat de două cadre didactice universitare. Au fost necesare

câteva schimbări, astfel încât întrebările să fie formulate mai clar. Chestionarul a fost încărcat

pe Google Drive pe 29.09.2014 şi a fost completat on-line de către respondenţi. Până pe data

de 15.11.2014 au fost colectate 77 de răspunsuri. Respondenţii au fost aleşi ad-hoc.

Variabilele au fost codificate în maniera prezentată în tabelul 13.

70

Variabile utilizate

Tabel 13

Întrebare Variabilă Descriere

I2 SER 01 Cifra de afaceri

I5 SER 02 Existenţa unei reţele de calculatoare

II.1 SER 03 Computerizarea departamentului de contabilitate

II.2 SER 04 Tipul de software folosit în departmentul de contabilitate

II.4 SER 05 Procent din lucrări realizat cu Excel

II.6A SER 06 Beneficii operaţionale

II.6B SER 07 Beneficii strategice

II.6C SER 08 Beneficii manageriale

II.6D SER 09 Beneficii ale infrastructurii IT

II.6E SER 10 Beneficii organizaţionale

II.8A SER 11 Dematerializarea documentelor și a procedurilor

II.8B SER 12 Computerizarea relaţiilor inter-organizaţionale

II.8C SER 13 Redefinirea rolurilor în organizaţii

II.8D SER 14 Îmbunătăţirea proceselor manageriale

II.9 SER 15 Procentul în care software-ul corespunde așteptărilor

respondentului


Întrebările nu au fost obligatorii şi de aceea, în unele cazuri suma procentelor nu este 100.

Diferenţa o reprezintă procentul persoanelor care nu a răspuns.

Au fost formulate următoarele ipoteze ale cercetării (restructurate pe două clase de prezumţii

specifice cercetării):

1. Variabila definită de existence unei reţele unice de calculatoare în cadrul firmei este o

variabilă exogenă (I.5 ca variabilă explicativă):

1.1. Cifra de afaceri a companiei poate fi modelată ca variabilă generată de existenţa unei reţele

unice de calculatoare în cadrul companiei;

1.2. Efectele potenţiale generate de folosirea tehnologiilor informatice depind direct de

existenţa unei reţele unice de calculatoare în cadrul companiei;

1.3. Cea mai mare parte a avantajelor obţinute după implementarea soft-ului financiar-contabil

în companie depinde de existenţa unei reţele unice de calculatoare în organizaţie;

2. Variabila definită de existence unei reţele unice de calculatoare în cadrul firmei este o

variabilă endogenă (I.5 ca variabilă explicată):

2.1. Existenţa unei reţele unice de calculatoare în companie depinde de sistemul IT;

71

2.2. Existenţa unei reţele unice de calculatoare în companie depinde de procentul de activităţi

realizate în departamentul de contabilite cu Excel sau un soft similar.

Toate ipotezele sunt satisfăcute conform matricei corelaţiilor și pot genera modele care pot fi

testate și validate.

Datele au fost analizate folosind software-ul Eviews.

5.4. Rezultatele studiului

50% dintre respondenţi lucrează în firme cu un număr de angajaţi cuprins între 10 şi 250, 43%

în firme cu mai puţin de 9 angajaţi şi 7% în firme cu peste 250 de angajaţi. Peste 54% dintre

firmele respondenţilor au înregistrat în anul 2013 o cifră de afaceri cuprinsă între 100.001 şi

5.000.000 EUR, 25% au înregistrat o cifră de afaceri mai mică de 100.000 EUR şi 21% au avut

o cifră de afaceri de peste 5.000.000 EUR. Totalul activului firmelor respondenţilor a fost

cuprins între 100.001 şi 5.000.000 EUR pentru 46% dintre firmele respondenţilor, mai mic de

100.000 EUR în 38% din cazuri şi mai mare de 5.000.000 EUR pentru 14% dintre firme.

34% dintre respondenţi lucrează în firme cu activitate de distribuţie, 32% în firme cu activitate

de servicii, 13% în firme de producţie, 7% în firme din domeniul IT şi 14% în alte domenii.

Conform Eurostat, în 2010 la nivel naţional procentele erau: comerţ 23,8%, servicii 29,8%,

producţie 29,7%.

În 63% din cazuri toate calculatoarele firmei sunt legat în reţea, în 14% din cazuri doar o parte

din calculatoare sunt conectate, în timp ce 23% dintre firme nu au reţea.

Informatizarea activităţilor din compartimentul financiar-contabil s-a realizat în 70% dintre

cazuri prin cumpărarea de aplicaţii de la o firmă de informatică şi în 13% din cazuri prin

dezvoltarea aplicaţiilor informatice în cadrul firmei sau prin cumpărarea de aplicaţii de la mai

multe firme de informatică.

57% dintre respondenţi folosesc ca suport IT pentru activităţile din domeniul financiar-contabil

al firmei un sistem de tip ERP, 27% folosesc aplicaţii independente pe tipuri de activităţi

elaborate de aceeaşi firmă şi 14% folosesc aplicaţii independente pe tipuri de activităţi elaborate

de firme diferite.

Criteriul decisiv în alegerea aplicaţiilor informatice cumpărate a fost complexitatea aplicaţiei şi

faptul că ea acoperă întreaga activitate a firmei sau raportul calitate-cost (în 68% din cazuri),

rapoartele generate de aplicaţie (57%), disponibilitatea dezvoltatorului de a modifica aplicaţia

în funcţie de cerinţele firmei (41%), referinţele primite referitor la aplicaţie, în special de la

72

firme din acelaşi domeniu de activitate (38%), interfaţa prietenoasă a aplicaţiei (38%),

posibilităţile de service post vânzare (36%), timpul si planul de implementare specificate în

contract (25%), profesionalismul echipei care a prezentat aplicaţia (23%), alinierea strategică

între aplicaţie şi firmă (23%), renumele firmei dezvoltatoare (14%). După studierea motivelor

ce au stat la baza alegerii SAP de către un eşantion de companii din sectorul distribuţie a rezultat

că cele mai importante au fost: complexitatea aplicaţiei şi faptul că ea acoperă întreaga activitate

a firmei sau raportul calitate-cost (în 12,5% din cazuri), rapoartele generate de aplicaţie

(12,5%), disponibilitatea dezvoltatorului de a modifica aplicaţia în funcţie de cerinţele firmei

(50%), referinţele primite referitor la aplicaţie, în special de la firme din acelaşi domeniu de

activitate (0%), interfaţa prietenoasă a aplicaţiei (87,5%), posibilităţile de service post vânzare

(25%), timpul si planul de implementare specificate în contract (12,5%), profesionalismul

echipei care a prezentat aplicaţia (25%), alinierea strategică între aplicaţie şi firmă (0%),

renumele firmei dezvoltatoare (87,5%). Se observă o inversare a raporturilor.

54% dintre respondenţi folosesc Excel pentru mai puţin de 33% dintre lucrările

compartimentului financiar-contabil, 21% îl folosesc pentru 33-66% dintre lucrări şi 18%

pentru mai mult de 66% dintre lucrări. Excel se foloseşte (în ordinea numărului de răspunsuri

primite) pentru:

- cash flow (opt respondenţi);

- elaborarea bugetelor (şapte respondenţi);

- rapoarte diverse (trei respondenţi);

- repartizarea cheltuielilor în avans, analize de tip cost-beneficiu, analize cheltuieli,

analize clienţi şi furnizori, analize costuri, analize vânzări, calcul impozit pe profit, alte

componente solduri balanţă, calcul diferenţe de curs valutar, situaţii încasări şi plăţi şi

situaţii scadenţe, calcul dobânzi depozite, evidenţa convenţiilor civile, evidenţa

deconturilor, verificări, pregătire declaraţii, prelucrarea rapoartelor fiscale, provizioane,

salarii, situaţii stocuri, situaţii carduri bancare, situaţii împrumuturi (câte un

respondent).

Ca urmare a utilizării aplicaţiilor informatice, respondenţii au identificat beneficii în

următoarele procente:

- Beneficii operaţionale: 98%;

- Beneficii strategice: 57%;

- Beneficii manageriale: 88%;

- Beneficii ale infrastructurii IT: 79%;

73

- Beneficii organizaţionale: 63%.

Într-un alt studiu, Dumitru (2014b) a identificat următoarele ponderi ale beneficiilor:

- Beneficii operaţionale: 61,40%;

- Beneficii strategice: 3,51%;

- Beneficii manageriale: 29,82%;

- Beneficii ale infrastructurii IT: 1,75%;

- Beneficii organizaţionale: 3,51%.

Se observă că firmele din studiul citat au fost mult mai circumspecte în raportarea de beneficii.

De asemenea, diferenţe foarte mari apar la beneficiile strategice, beneficiile infrastructurii IT,

beneficiile organizaţionale.

Respondenţii au enumerat următoarele efecte pozitive ale utilizării aplicaţiilor informatice (câte

un respondent fiecare):

- Adaptarea permanentă a aplicaţiei la cerinţele firmei;

- Atingerea obiectivelor de business prestabilite

- Centralizarea informaţiilor

- Eliminarea erorilor care pot apărea la transcrierea datelor economice, prin automatizarea

informaţiilor

- O trasabilitate mai mare a veniturilor

- Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor

- Conectare între departamente

- O mai bună structurare şi organizare a datelor pentru prelucrarea situaţiilor necesare

managementului pentru luarea deciziilor

- Randament profesional

- Reducerea timpului de lucru

- Un control mai bun asupra activităţii.

Dificultăţile apărute la implementarea aplicaţiilor informatice în cadrul firmei au fost raportate

de respondenţi în următoarele proporţii:

- Economice: 25%;

- Tehnice: 43%

- Organizaţionale: 48%

- Sociale: 20%.

74

45% dintre respondenţi consideră că în perioada următoare utilizarea tehnologiilor

informaţionale va conduce la dematerializarea documentelor şi a procedurilor, 75% consideră

că va avea efect asupra informatizării relaţiilor inter-organizaţionale, 57% cred că vor fi

redefinite rolurile în organizaţii, 80% afirmă că va apărea o ameliorare a proceselor

manageriale, 75% spun că se vor articula sistemul informaţional, controlul intern şi guvernanţa.

Alte efecte menţionate de respondenţi au fost:

- Reducerea timpilor de luare a deciziilor manageriale;

- Economie de resurse;

- Generare informaţii actuale, corecte, coerente;

- O mai bună analiză a costurilor;

- Posibilitatea integrării cu softul de contabilitate.

71% dintre respondenţi consideră că avantajele obţinute prin implementarea aplicaţiilor

financiar-contabile au răspuns aşteptărilor lor în proporţie mai mare de 50%, 25% consideră că

aşteptările le-au fost confirmate în proporţie de 1-50% şi 4% consideră că aşteptările nu le-au

fost satisfăcute.

5.5. Analiza regresiei

Au fost analizate cincisprezece variabile explicative și endogene folosind matricea corelaţiilor.

Prima variabilă a fost formulată precând de la întrebarea I.2 ale cărei răspunsuri au fost codificat

-1, 0, 1 în funcţie de nivelul cifrei de afaceri. Matricea de corelaţie extinsă este prezentată în

tabelul 14.

Matricea de corelaţie extinsă

Tabel 14

SER01 SER02 SER03 SER04 SER05

SER01 1,000000 0,445733 0,109077 0,243936 -0,038579

SER02 0,445733 1,000000 0,061432 0,227119 -0,234327

SER03 0,109077 0,061432 1,000000 -0,018784 -0,088941

SER04 0,243936 0,227119 -0,018784 1,000000 -0,289362

SER05 -0,038579 -0,234327 -0,088941 -0,289362 1,000000

SER06 0,173259 0,195906 0,090377 0,119260 -0,284783

SER07 -0,095109 0,075092 0,123687 0,019663 -0,116923

SER08 0,168297 0,166667 0,145497 0,007172 0,111143

SER09 0,053549 0,161111 0,245959 0,035861 -0,267439

SER10 0,053824 0,043033 0,325582 0,073148 -0,128240

SER11 0,281341 0,344301 0,009258 0,270163 -0,126410

75


SER12 0,053170 0,055604 0,094386 0,178962 -0,106219

SER13 -0,055114 0,088552 0,046383 0,015548 -0,224102

SER14 0,012993 0,013587 0,059307 0,278222 -0,134969

SER15 0,184047 0,230719 -0,059910 0,163695 -0,229233

Matricea de corelaţie extinsă (continuare)

Tabel 14


SER01 0,173259 -0,095109 0,168297 0,053549 0,053824

SER02 0,195906 0,075092 0,166667 0,161111 0,043033

SER03 0,090377 0,123687 0,145497 0,245959 0,325582

SER04 0,119260 0,019663 0,007172 0,035861 0,073148

SER05 -0,284783 -0,116923 0,111143 -0,267439 -0,128240

SER06 1,000000 0,132521 0,238909 0,382255 0,277587

SER07 0,132521 1,000000 0,286910 0,419738 0,371770

SER08 0,238909 0,286910 1,000000 0,333333 0,408815

SER09 0,382255 0,419738 0,333333 1,000000 0,371161

SER10 0,277587 0,371770 0,408815 0,371161 1,000000

SER11 0,114011 0,039892 0,031814 0,021209 -0,063662

SER12 0,230814 0,127774 0,139010 0,173762 0,083001

SER13 0,102056 0,252033 0,233778 0,340041 0,314839

SER14 -0,037331 0,128501 0,271746 0,073598 0,315741

SER15 0,406146 0,181897 0,176471 0,294118 0,244909

Matricea de corelaţie extinsă (continuare)

Tabel 14


SER01 0,281341 0,053170 -0,055114 0,012993 0,184047

SER02 0,344301 0,055604 0,088552 0,013587 0,230719

SER03 0,009258 0,094386 0,046383 0,059307 -0,059910

SER04 0,270163 0,178962 0,015548 0,278222 0,163695

SER05 -0,126410 -0,106219 -0,224102 -0,134969 -0,229233

SER06 0,114011 0,230814 0,102056 -0,037331 0,406146

SER07 0,039892 0,127774 0,252033 0,128501 0,181897

SER08 0,031814 0,139010 0,233778 0,271746 0,176471

SER09 0,021209 0,173762 0,340041 0,073598 0,294118

SER10 -0,063662 0,083001 0.314839 0,315741 0,244909

SER11 1,000000 0,133412 -0,039892 -0,036743 0,136614

SER12 0,133412 1,000000 0,270319 0,335256 0,253488

SER13 -0,039892 0,270319 1,000000 0,427373 0,106888

SER14 -0,036743 0,335256 0,427373 1,000000 0,010657

SER15 0,136614 0,253488 0,106888 0,010657 1,000000

Sursa: prelucrări cu ajutorul soft-ului EViews

76

Coeficienţii de corelaţie semnificativi sunt îngroșaţi.

Prima parte din matricea corelaţiilor arată că cifra de afaceri este corelată pozitiv cu existenţa

unei reţele unice de calculatoare în companie (I5 fiind variabilă exogenă în primul caz), tipul

de software utilizat în departamentul de contabilitate și dematerializarea documentelor și a

procedurilor. Existenţa unei reţele unice de calculatoare este corelată cu cifra de afaceri și cu

utilizarea tehnologiilor informatice care conduce la dematerializarea documentelor și a

procedurilor, dar și cu așteptările legate de implementarea optimă a programului de contabilitate

(I5 este variabilă endogenă în al doilea caz).

Modul în care a fost realizată computerizarea departamentului de contabilitate (prin dezvoltarea

unui program în organizaţie, prin achiziţia unui program de la o firmă specializată, prin

cumpărarea de programe de la mai multe firme specializate) este corelată pozitiv cu beneficiile

aduse de infrastructura IT și cu beneficiile organizaţionale percepute de respondenţi.

Tipul de soft utilizat de departamentul de contabilitate (ERP, soft independent achiziţionat de

la mai multe companii) este corelat cu cifra de afaceri, existenţa unei reţele de calculatoare,

dematerializarea documentelor și a procedurilor și cu îmbunătăţirea proceselor manageriale.

Am observat că nicio organizaţie cu o cifră de afaceri mai mică de 100.000 de euro nu folosește

un ERP. Totuși, apare o corelaţie negativă cu procentul din lucrări efectuat cu Excel sau o

aplicaţie similară.

Este interesant faptul că matricea de corelaţie arată doar corelaţii negative între utilizarea Excel

sau a unei aplicaţii similare în departamentul de contabilitate și: existenţa unei reţele de

calculatoare, tipul de soft utilizat în departamentul de contabilitate, beneficiile operaţionale,

beneficiile legate de infrastructura IT, redefinirea rolurilor în organizaţii, procentul în care

softul corespundea așteptărilor fiecărui respondent.

În a doua parte a matricei corelaţiilor am inclus beneficiile ca variabile endogene. Am observat

că toate beneficiile sunt corelate, cu excepţia celor operaţionale și strategice (care nu sunt

corelate nici ca variabile endogene, nici ca variabile exogene). Beneficiile operaţionale și

beneficiile infrastructurii IT sunt corelate negativ cu procentul de lucrări efectuat cu Excel sau

cu o aplicaţie similară, care arată că utilizarea acestui tip de soft este privită de respondenţi ca

un dezavantaj.

Computerizarea departamentului de contabilitate generează beneficii ale infrastructurii IT și

beneficii organizaţionale (conform respondenţilor noștri). Computerizarea relaţiilor inter-

organizaţionale este privită ca un beneficiu operaţional, în timp ce redefinirea rolurilor în

77

organizaţii este corelată cu toate tipurile de beneficii, cu excepţia beneficiilor operaţionale.

Abilitatea tehnologiilor informatice folosite în departamentul de contabilitate de a îmbunătăţi

procesele manageriale este privită ca un beneficiu managerial sau organizaţional. Dacă

programul informatic este compatibil cu așteptările respondenţilor, el generează beneficii

operaţionale, ale infrastructurii IT și organizaţionale.

În ultima parte a matricei corelaţiilor am prezentat variabilele legate de efectele viitoare ale

programelor informatice utilizate în departamentul financiar-contabil al organizaţiei și de

procentul în care programul corespunde așteptărilor respondentului. Astfel, dematerializarea

documentelor și a procedurilor este corelată pozitiv cu cifra de afaceri, existenţa unei reţele de

calculatoare și tipul de program utilizat în departamentul contabilitate. Computerizarea

relaţiilor inter-organizaţionale este corelată pozitiv cu beneficiile operaţionale, redefinirea

rolurilor în organizaţii, îmbunătăţirea proceselor manageriale și procentul în care programul

informatic corespunde așteptărilor respondentului. Redefinirea rolurilor în organizaţii este

corelată negativ cu procentul de lucrări realizate cu Excel sau aplicaţii similare și este corelată

pozitiv cu toate categoriile de beneficii (cu excepţia celor operaţionale, ceea ce ar putea să

însemne că după redefinirea rolurilor o persoană are nevoie de timp înainte să își

îmbunătăţească productivitatea), computerizarea relaţiilor inter-organizaţionale și

îmbunătăţirea proceselor manageriale. Îmbunătăţirea proceselor manageriale depinde de

aplicaţia informatică folosită (ERPS este privit de respondenţi ca un program informatic care

determină acest tip de beneficiu), beneficii managerile, beneficii organizaţionale,

computerizarea relaţiilor inter-organizaţionale și redefinirea rolurilor în organizaţii. În fine,

gradul în care respondenţii sunt satisfăcuţi de aplicaţia folosită este determinat de existenţa unei

reţele de calculatoare, beneficiile operaţionale, ale infrastructurii IT și organizaţionale și

relaţiile inter-organizaţionale. Totuși, așteptările sunt corelate negativ cu utilizarea Excel sau a

aplicaţiilor similare, ceea ce arată că persoanele care implementează sisteme informatice în

departamentul financiar-contabil așteaptă o schimbare.

Pe baza matricei corelaţiilor am testat următorul model:

SER02 = α + βSER01 + γSER04 + δSER05 + λSER11 + ε (1),

unde α, β, γ, δ, λ sunt coeficienţii de corelaţie și ε este termenul liber.

Modelul econometric testează relaţia dintre existenţa unei reţele unice de calculatoare într-o

companie (SER02) și o serie de alte elemente, cum ar fi cifra de afaceri (SER01), tipul de

software utilizat în departamentul contabililate (SER04), procentul de lucrări făcut cu Excel sau

78

aplicaţii similare (SER05) și dematerializarea documentelor și a procedurilor (SER11). Testele

efectuate sunt prezentate în tabelul 15.

Testele aferente modelului 1

Tabel 15

Variabila dependentă: SER02

Metoda: cele mai mici pătrate

Eșantion: 1 77

Observaţii incluse: 77

Variabilă Coeficient Eroare t-Statistic Prob.

C 0,491578 0,071650 6,860839 0,0000

SER01 0,257182 0,072648 3,540103 0,0007

SER04 0,016631 0,070446 0,236088 0,8140

SER05 -0,116331 0,065120 -1,786396 0,0782

SER11 0,199212 0,101518 1,962326 0,0536

R-squared 0,287820 Mean dependent var 0,649351

Adjusted R-squared 0,248254 S.D. dependent var 0,480302

S.E. of regression 0,416438 Akaike info criterion 1,148572

Sum squared resid 12,48627 Schwarz criterion 1,300767

Log likelihood -39,22001 F-statistic 7,274511

Durbin-Watson stat 1,870798 Prob(F-statistic) 0,000056


Regresia generată pentru seriile de date de mai sus este:

SER02 = 0,491578 + 0,257182SER01 + 0,016631SER04 – 0,116331SER05 +

0,199212SER11+ ε (2).

Modelul arată o corelaţie negativă între existenţa unei reţele unice de calculatoare și

dematerializarea documentelor și a procedurilor.

Coeficientul R2 arată o determinare de 28,78%, care este pentru nivelul mediu în modelul

nostru. Coeficientul F-statistics este peste 7 și arată că modelul este validat.

Alt model care a fost testat a fost:

SER01 = α + βSER02 + γSER04 + λSER11 + ε (3),

unde: α, β, γ, δ sunt coeficienţii de corelaţie și ε este termenul liber.

Acest model de regresie testează corelaţia dintre cifra de afaceri (SER01) și existenţa unei reţele

unice de calculatoare (SER02), tipul de software folosit în departamentul de contabilitate

(SER04) și dematerializarea procedurilor și documentelor (SER11). Testele statistice pentru

79

acest model sunt prezentate în tabelul 16.

Testele aferente modelului 2

Tabel 16

Variabila dependentă: SER01

Metoda: cele mai mici pătrate

Eșantion: 1 77 Eșantion: 1 77

Observaţii incluse: 77

Variabilă Variabilă Variabilă Variabilă Variabilă

C -0,460399 0,140804 -3,269788 0,0016

SER02 0,643334 0,157935 4,073418 0,0001

SER08 0,130942 0,139180 0,940808 0,3499

SER10 0,080482 0,098702 0,815405 0,4175

R-squared 0,212813 Mean dependent var 0,012987

Adjusted R-squared 0,180463 S.D. dependent var 0,697618

S.E. of regression 0,631542 Akaike info criterion 1,969245

Sum squared resid 29,11570 Schwarz criterion 2,091001

Log likelihood -71,81594 F-statistic 6,578421

Durbin-Watson stat 1,844007 Prob(F-statistic) 0,000536


Ecuaţia rezultată pe baza datelor colectate este:

SER01 = - 0,460399 + 0,643334SER02 + 0,130942SER04 + 0,080482SER11 + ε (4).

Coeficientul R2 de 21,28% identifică în acest model o corelaţie sub nivelul mediu. O modelare

viitoare este posibilă, dar din cauză că modelul nu a fost validat nici măcar la nivel mediu, nu

este competitiv.

Am testat alte patru modele (încercând să explicăm tipurile de software folosite în

departamentul de contabilitate, folosirea Excel sau a altor aplicaţii similare ori existenţa unei

reţele unice de calculatoare în cadrul companiei), dar niciunul nu a fost validat.

5.6. Concluzii

Cea mai mare parte a respondenţilor noştri utilizează în activitatea lor sisteme complexe de tip

ERP. Studiul a arătat că în general contabilii sunt mulţumiţi de aplicaţiile pe care le utilizează.

Ei recunosc mai multe beneficii decât dificultăţi generate de implementarea tehnologiilor

informaţionale. De asemenea, mulţi dintre respondenţi consideră că tehnologiile pot avea efecte

şi în viitor asupra departamentul lor. Eficienţa sistemelor utilizate rezultă şi din faptul că

80

programul Excel sau softuri asemănătoare sunt folosite pentru mai puţin de 33% din activităţile

respondenţilor.

Matricea corelaţiilor arată că folosirea tehnologiilor informatice are impact asupra performanţei

companiei. De asemenea, ea arată că ipotezele noastre au fost validate. Deși modelele nu sunt

performante, ele reprezintă un început necesat și în același timp sunt construcţii originale, ce

iau în considerare diversitatea variabilelor și fenomenul explicativ sau tipologia factorilor

exogeni.

Una din limitele cercetării noastre este reprezentată de numărul mic de răspunsuri primite.

Totuși, consider că numărul este reprezentativ pentru ţara noastră, în care respondenţii sunt

prevăzători înainte de a participa la o cercetare.

81

CAPITOLUL 6

Studiu de caz privind impactul implementării ERP-urilor asupra competitivităţii

firmelor

Rezumat

Una dintre motivaţiile ce stă la baza adoptării tehnologiilor informatice o reprezintă susţinerea

competitivităţii firmelor. Tehnologiile informatice au impact asupra competitivităţii în

următoarele moduri: modificarea structurii întreprinderii, susţinerea strategiilor de cost și

diferenţiere, deschiderea unor noi variante de afaceri. În acest capitol am investigat relaţia dintre

implementarea sistemelor de tip ERP și strategia competitivă a unei firme. În acest sens, am

prezentat un studiu de caz. Concluzia mea a fost că implementarea sistemelor de tip ERP poate

susţine strategia competitivă.

6.1. Introducere

Sistemele informatice de tip întreprindere promit un set de informaţii corelate, ce ajută

managementul în atingerea obiectivelor strategice. Cu ajutorul lor, firmele fac faţă mai uşor

noilor realităţi.

Îmbunătăţirea competitivităţii unui produs sau a unui serviciu se poate realiza la un moment dat

sau poate fi un proces continuu în cadrul organizaţiei. Organizaţia trebuie să fie conştientă de

faptul că este nevoie să evolueze pentru a putea preîntâmpina schimbările mediului şi ale pieţei,

precum şi aşteptările mereu crescânde ale consumatorilor (Munteanu și colaboratorii, 2014).

Cum vor afecta tehnologiile informatice competitivitatea și sursele de avantaj competitiv? Ce

strategii ar trebui să urmărească o entitate pentru a exploata tehnologia? Care sunt implicaţiile

acţiunilor pe care competitorii le-au întreprins deja? Acestea sunt câteva întrebări la care firmele

trebuie să găsească un răspuns.

Acest capitol este structurat astfel: mai întâi am prezentat revizuirea literaturii. Urmează

metodologia cercetării și rezultatele studiului. Capitolul se încheie cu concluziile.

82

6.2. Revizuirea literaturii

Implementarea tehnologiilor informatice în firme are impact asupra competitivităţii în

următoarele moduri (Porter și Millar, 1985):

- Schimbă structura întreprinderii;

- Susţine strategiile de cost și de diferenţiere; și

- Deschide noi variante de afaceri.

Tehnologiile informatice străbat lanţul de valoare în fiecare punct, transformând modul în care

se realizează activităţile ce creează valoare și natura legăturilor dintre ele. De asemenea, ele

afectează scopul competitiv și redefinesc modul în care produsele noi răspund necesităţilor

clienţilor. Aceste efecte de bază explică de ce tehnologiile informatice au semnificaţie strategică

și sunt diferite de multe alte tehnologii pe care le folosesc firmele.

Schimbarea structurii întreprinderii

Implementarea sistemelor de tip întreprindere are impact asupra multor aspecte ale proceselor

de afaceri și ale performanţei. Este în primul rând o decizie de infrastructură care afectează

aspecte diferite ale sistemelor de planificare și control.

Implementarea sistemelor de tip întreprindere de obicei schimbă procesele de afaceri ce oferă

avantaj competitiv (Dewett și Jones, 2001; Koch și colaboratorii, 1999). Acest lucru creează

posibilitatea ca firmele să obţină avantaje în viitor, din alte versiuni ale softului, procese

îmbunătăţite și să evite erorile costisitoare și ireparabile (Nah și Lau, 2001). Integrarea

proceselor de afaceri cu sistemele de tip întreprindere poate oferi un avantaj competitiv.

Integrarea trebuie făcută atât la nivel tehnologic, cât și organizaţional: ori de câte ori este

necesar, angajaţi ai diferitelor departamente trebuie să colaboreze pentru a atinge obiectivele

comune (Buonanno și colaboratorii, 2005). Împreună cu efortul de automatizare necesar,

această strategie necesită un efort de integrare. Procesele de afaceri rămân neschimbate.

Susţinerea strategiilor de cost și de diferenţiere

Dacă aspectele tehnice ale instalării sistemelor de tip întreprindere sunt fără tăgadă critice,

aspectele strategice au un și mai mare impact asupra competitivităţii firmei. În general,

cercetarea în acest domeniu a accentuat implicaţiile implementării ERP-urilor asupra afacerilor,

care ar trebui să fie mult mai importante decât provocările tehnice. Totuși, nu există un cadru

teoretic sau o procedură disponibilă care să servească drept ghid pentru a lega implementarea

ERP-urilor de strategia competitivă a unei firme (Yen și Sheu, 2004). Strategia competitivă este

83

cea care ghidează alegerea și dezvoltarea priorităţilor competitive și specifică modul în care

funcţia de exploatare oferă firmei un avantaj competitiv pe piaţă.

Implementarea sistemelor de tip ERP conduce la comunicare și integrare strânsă cu procesele

de afaceri care îmbunătăţesc eficienţa și competitivitatea firmei. Tema majoră a avantajului

competitiv este alegerea priorităţii pe care se dorește să se pună accentul (Hill, 1994; Krajewski

și Ritzman, 1996; Hayes și colaboratorii, 2005). Skinner (1974) este primul care sugerează că

alegerea se face între: cost, calitate, termen de livrare și flexibilitate. Alte studii (Hill, 2000;

Wheelwright și Bowen, 1996) au adăugat alte dimensiuni ale priorităţilor competitive, cum ar

fi service-ul și inovaţia. În tabelul 17 sunt prezentate priorităţile competitive care au fost

adoptate de obicei în industrie (Hayes și Wheelwright, 1984; Krajewski și Ritzman, 2001; Li și

Zhao, 2006).

Priorităţile competitive

Tabel 17

Criteriu Definiţie

Preţ Producţia și distribuţia unui produs sau serviciu la cel mai mic cost

Calitate (a) Performanţă ridicată a design-ului: caracteristici superioare, toleranţă

apropiată și durabilitate mare

(b) Consistenţa calităţii: frecvenţa respectării specificaţiilor design-ului

Termen de

livrare

(a) Fiabilitate: abilitatea de a respecta programul și promisiunile de livrare

(b) Viteza: abilitatea de a reacţiona rapid la comenzile clienţilor

Flexibilitate (a) Personalizare: abilitatea de a satisface necesităţile unice ale clienţilor

prin schimbarea design-ului produsului sau serviciului

(b) Volum: abilitatea de a opera profitabil la niveluri de producţie diferite

Sursa: Krajewski și Ritzman, 2001

Deciziile structurale se referă la locaţia, capacitatea, procesele și integrarea structurilor de

producţie. Deciziile se iau de obicei pe termen lung și sunt de natură strategică. Pe de altă parte,

deciziile de infrastructură sunt legate de abilităţile forţei de muncă, sistemele de planificare și

control, probleme de calitate și structură organizaţională. Ele tind să fie mai orientate tactic

comparativ cu deciziile structurale. Literatura a verificat că alinierea dintre priorităţile

competitive și deciziile structurale și de infrastructură este necesară pentru a asigura

competitivitatea firmei.

În firmele care aleg ca strategii concurenţiale flexibiliatea și calitatea practicile de implementare

a sistemelor de tip întreprindere sunt afectate în ceea ce privește centralizarea, parametrizarea,

partajarea informaţiei, tipul și efortul de adaptare și accesul la date (Yen și Sheu, 2004).

84

Realizarea efectului potenţial al strategiei competitive prin implementarea sistemelor de tip

întreprindere este necesară pentru a ajuta managerii să devină mai proactivi în planificare și

implementare.

Deschiderea unor noi variante de afaceri

Tehnologiile informatice permit redefinirea mediului competitiv prin crearea unor relaţii

puternice inter-organizaţionale. Criza economică globală, suprapusă peste situaţia de supra-

ofertă de pe majoritatea pieţelor bunurilor şi serviciilor a dus la schimbarea modalităţii în care

se desfăşoară concurenţa. Firmele nu mai concurează ca simple entităţi autonome, individuale,

ci participă la crearea unor asocieri cu partenerii de afaceri. În acest mod, concurenţa inter-

reţele devine una din principalele caracteristici ale mediului de afaceri global (Lambert şi

Cooper, 2000). Strategia firmelor de a se extinde la nivel regional, naţional sau internaţional a

dus la conștientizarea faptului că este necesară implementaea sistemelor de tip întreprindere

pentru a o susţine (Irani, 2002).


Această cercetare se fundamentează pe un studiu de caz. Compania A (pentru care a trebuit să

păstrăm anonimatul) are mai multe service-uri de anvelope și activitate de distribuţie. În

prezent, este una dintre primele cinci companii în domeniu din România. Datele au fost

colectate în perioada 2006 – 2015. Firma a implementat un sistem de tip ERP începând din anul

2006, iar eu am făcut parte din echipa de implementare. Acest lucru face ca cercetarea de faţă

să fie de tip acţiune. Datele au fost colectate la faţa locului, prin interviuri cu persoanele

implicate în procesului de implementare, din documentele firmei, prin intermediul ședinţelor la

care am participat. Am structurat cercetarea pe cele trei direcţii propuse de Porter și Millar

(1985).

6.4. Rezultatele studiului de caz

Locul cercetării

Locul cercetării îl reprezintă compania A. Aceasta a fost fondată în anul 2003, ca o firmă mică

de comerţ. Primii ani au fost caracterizaţi de un grad scăzut de structurare și organizare. Până

în 2005 s-a înregistrat o ușoară creștere a activităţii. La sfârșitul acestui an firma avea 25 de

angajaţi. Entitatea folosea un soft de contabilitate instalat pe un singur calculator, dar multe

documente erau scrise de mână și introduse în sistem doar pentru a elabora situaţiile financiare

pe baza lor. Stocurile erau gestionate în Excel și actualizate în fiecare oră. Compania A nu avea

un site pentru marketing și vânzări online, iar clienţii transmiteau comenzile telefonic.

85

Schimbarea structurii întreprinderii

Pe măsură ce compania a crescut, s-au mărit și stocurile de anvelope, care erau din ce în ce mai

diversificate. Acest lucru a dus la dificultăţi în servirea clienţilor. Implementarea ERP-ului a

reprezentat o soluţie pentru a gestiona această situaţie. S-a implementat un ERP simplu și

parmetrizabil. Pe măsură ce întreprinderea a crescut, au fost adăugate noi funcţionalităţi. În

timp ce alte studii leagă sistemele de tip ERP de obiective operaţionale specifice, cum ar fi

productivitatea, timpul de operare sau satisfacerea cerinţelor clienţilor (HassabElnaby și

colaboratorii, 2012; Nicolaou și Bajor, 2004; Velcu, 2010), reprezentanţii firmei A afirmă că

motivaţiile lor au fost: obţinerea de informaţii pentru procesul decizional, informaţii de calitate

și adaptarea la structura modificată a organizaţiei.

Sistemul a susţinut rezolvarea unor sarcini ce se realizau anterior manual. De exemplu, noul

sistem completa automat bonurile de transfer între gestiuni.

Dar, pentru susţinerea afacerii, au fost adăugate noi funcţionalităţi în sistem. De exemplu, a fost

creat modului InfoTouch. Acesta permite angajaţilor din service să estimeze materialele

necesare sau folosite pentru fiecare comandă (cum ar fi, de exemplu, înlocuirea unei anvelope).

Sistemul permite căutarea unui anumit tip de stoc, a locaţiei sale (gestiunii), a cantităţii

disponibile, a parametrilor și a preţurilor. Sistemul permite și includerea pozelor cu anvelopele

vândute, a preţului minim de vânzare și a bonusului agenţilor de vânzare.

O comparaţia a datelor din 2005 (înainte de implementare) și 2007 relevă faptul ca vânzările

firmei A au crescut cu 463% și profitul a crescut cu 436% în perioada respectivă. Managementul

companiei pune această dezvoltare pe seama ERP-ului. Sistemul a asigurat integrarea internă,

fiind o platformă de organizare a activităţilor la nivel general, dar acţionând și ca instrument de

contabilitate și control. ERP-ul a adus o transformare completă a afacerii, de la controlul prin

observare directă și iniţiative locale de gestionare a stocurilor, la un sistem integrat ce permite

analiza costurilor, face estimări și oferă informaţii în timp real. ERP-ul a susţinut creșterea

afacerii și a acţionat ca mecanism cheie de învăţare pentru angajaţi, deoarece facilita detectarea

erorilor, luarea deciziilor și susţinea gestionarea clienţilor și produselor noi.

86

Susţinerea strategiilor de cost și de diferenţiere

În anul 2008 economia României a înregistrat un declin și efectele crizei economice au început

să fie vizibile. Criza economică a condus la o descreștere a cererii și de aceea a intensificat

competiţia pe piaţă. În plus, producători mari de anvelope au intrat pe piaţa românească.

Aceste schimbări ale mediului de afaceri al firmei A au avut consecinţe asupra activităţii sale.

A și-a schimbat strategia de la vânzare de anvelope importate la vânzarea de anvelope importate

și produse pe piaţa locală și la exportul de anvelope. De asemenea, s-au orientat spre vânzarea

prin intermediari în loc să vândă doar direct clientului final. Astfel, reacţia companiei A la

schimbările din mediul de afaceri a fost să modifice strategia iniţială bazată pe cost către

oferirea de servicii de calitate la preţuri corecte.

Deschiderea unor noi variante de afaceri

Deși a fost iniţial perceput ca o tehnică de management cu implicaţii operaţionale, sistemul de

tip ERP a căpătat în organizaţia A un rol proactiv. Susţinută de ERP, A a început să își dezvolte

capacitatea de a învăţa și să deschidă noi variante de afaceri. De exemplu, managerii au legat

sistemul lor de stocuri de site-ul unui furnizor european și a construit un sistem de vânzări on-

line. În consecinţă, compania A prezintă acum permanent pe site o ofertă diversificată la preţuri

competitive. Înainte de introducerea ERP-ului firma avea stocuri mici din cele mai solicitate

produse, dar clienţii organizaţiei pot comanda acum orice tip de anvelopă de la ea. Astfel,

compania și-a mărit semnificativ cota de piaţă și a atras clienţi noi.

6.5. Concluzii

Sistemul de tip ERP a permis managerilor și angajaţilor să înţeleagă și să controleze activitatea

lor și, astfel, a susţinut procesul de luare a deciziilor și iniţiativele strategice. Interviurile au

reliefat că schimbarea strategiei a fost o decizie bazată pe analiza în profunzime a companiei și

a pieţei, care a fost intensificată de ERP. În plus, executarea strategiei a fost susţinută de ERP,

în absenţa căruia firma A nu ar fi putut trece la noua strategie. Sistemul de tip ERP a susţinut și

creșterea competitivităţii. Interviurile au relevat că managerii firmei A consideră că organizaţia

a obţinut cel puţin următoarele avantaje faţă de competitorii lor, folosind ERP-urile:

- Opţiunea de a schimba repede politicile de preţ folosind regulile de discount în funcţie

de grupa de produse, categoria de clienţi, termenul de plată și diverși parametrii ai

produselor conform condiţiilor de pe piaţă. Au fost situaţii în care discounturile și

preţurile de listă s-au schimbat de mai multe ori într-o zi;

87

- Flexibilitate crescută a condiţiilor de comercializare, care este dificil de obţinut în firme

mari sau fără un sistem informatic adecvat.

O limită a acestei cercetări este că am avut în vedere o singură companie. Îmi propun ca în

perioada următoare să dezvolt acest studiu de caz, comparând situaţia firmei A cu cea a altor

organizaţii din România sau din străinătate.

88

CAPITOLUL 7

Elaborarea unui ghid de bune practici privind implementarea ERP-urilor în organizaţii

7.1. Reguli de bază privind implementarea ERP-urilor

Reuşita implementării unui ERP ţine în primul rând de asumarea rolului fundamental care

revine conducerii executive şi de implicarea activă a compartimentelor funcţionale ale

întreprinderii. Se pot formula următoarele reguli de bază pentru reuşita implementării unui ERP

(Leforestier, 2008; Dumitru și Florescu, 2008):

Integrarea este o realitate, un sistem informaţional care asigură coerenţa

organizaţională nu poate fi decât integrat. Indiferent dacă soluţia ERP implementată

va acoperia sau nu întreaga organizaţie, integrarea este obligatorie. Dacă soluţia ERP

acoperă toate departamentele organizaţiei integrarea este realizată de ERP, însă, dacă

soluţia ERP acoperă doar o parte din departament și celelalte departamente sunt

gestionate cu alte soluţii informatice este importantă realizarea integrării acestora cu

soluţia de ERP. Astfel se asigură că nu există date redundante și că nu se vor opera

aceleași date de mai multe ori.

Partajarea experienţei altei întreprinderi, pentru a vedea ce fac alţii – este important

ca înainte de alegerea soluţiei ERP să se studieze implementări similare ale aceleiași

soluţii ERP pentru domeniul de interes.

Alegerea „integratorului” în funcţie de cerinţe şi aşteptări şi stabilirea

responsabilităţilor ce revin părţilor contractante – când se alege consultantul care va

urma să facă implementarea soluţiei trebuie avută în vedere atât experienţa acestuia

în verticala de business în care se face implementarea, cât și experienţa acestuia cu

soluţia aleasă a se implementa;

Formalizarea precisă a aşteptărilor, nevoilor şi obiectivelor sub forma unui „caiet de

sarcini” – se întâmplă frecvent ca în momentul prezentării soluţiei ERP consultanţii

care fac prezentarea să afirme că anumite specificaţii cerute de la ERP sunt posibile,

dar fără să atenţioneze fie că acele specificaţii pentru a funcţiona așa cum se dorește

poate implica și costuri suplimentare sau timp suplimentar de implementare. De

aceea este important ca toate cerinţele pentru noua soluţie informatică să fie trecute

ca și anexă la contractul de achiziţie într-o formă cât mai detaliată.

89

Mobilizarea generală a factorilor de decizie şi a viitorilor utilizatori – implicarea

factorilor de decizie pe toată perioada de implementare este un factor decisiv care

poate determina succesul proiectului ERP. Lipsa de interes a factorilor de decizie va

determina o lipsă de interes și din partea utilizatorilor.

Pilotarea permanentă – comitetul de pilotare trebuie să reunească toate

departamentele impactate de utilizarea ERP şi reprezentantul „integratorului”;

Evitarea efectului de „big bang” – este recomandat ca implementarea să se facă

gradual începând cu departamentele mai puţin importante, să se identifice problemele

întâlnite aici astfel că atunci când se va face implementarea în cadrul departamentelor

vitale companiei să se poată evita cât mai multe dintre aceste posibile probleme;

Echipamentele se pot schimba – la elaborarea bugetului trebuie avute în vedere

„costurile ascunse” generate prin implementare;

Şi după…, O dată implementarea terminată întreprinderea trebuie să se gândească la

mentenanţă pe viitor;

E-business este o oportunitate în condiţiile utilizării sistemelor tip ERP – deși tipul

de activitate și produsele vândule se pretează a fi vândute online, multe companii

care fac implementarea unei soluţii ERP ezită implententarea unei soluţii de vânzări

online deși, poate, soluţia respectivă ERP are și module de B2B și B2C;

Migrare de la aplicaţiile actuale către ERP prin abordare lentă şi progresivă (evitaţi

o migrare de tipul „tot sau nimic”) şi prin utilizarea pe cât posibil de modele de date

standard, adaptarea utilizatorilor la noul mod de lucru;

Limitarea personalizărilor la cele cu adevărat necesare – din lista cerinţelor pentru

noua soluţie de ERP sunt multe funcţionalităţi care nu sunt importante, dar care pot

crește semnificativ timpul necesar implementării și costurile asociate. Nu puţine au

fost cazurile când în faza de implementare s-au cerut anumite funcţionalităţi și după

un an de folosire a soluţiei ERP s-a observat că acele funcţionalităti au fost utilizate

o dată sau de două ori, iar unele dintre ele nu au fost folosite niciodată;

Asigurarea viitorului unui ERP printr-un „Centru de competenţe”. Centrul de

competenţe intern poate reduce semnificativ timpul de rezolvare a unui incident și

limita semnificativ costul asociat rezolvării acelui incident. Cele mai multe dintre

incidente se rezolvă foarte rapid de personal calificat intern și nu ar trebui escaladate

până la consultantul implementării;

90

7.2. Cum să alegem un ERP?

Alegerea ERP-urilor este motivată de: înlocuirea sistemelor funcţionale; simplificarea şi

standardizarea sistemelor; ameliorarea interacţiunii şi comunicării cu furnizorii, clienţii şi alţi

parteneri de afaceri; dobândirea unui avantaj strategic; legătura cu activităţile globale (Mabert

et al., 2000). De alegerea unei soluţii de tip ERP și a consultantului pentru implementarea

acestei soluţii depinde succesul sau eșecul proiectului privind schimbarea sistemului informatic

interat. Decizia alegerii unei soluţii care sa satisfacă cele mai multe dintre nevoile unei

organizaţii este pe atât de importantă, pe cât de dificilă datorită multitudinii de oferte de pe

piaţă. Datorită specificităţii activităţii fiecărei companii, dar și a specializării soluţiilor ERP,

nici unul dintre furnizorii de soluţii nu va acoperi în totalitate cerinţele fiecarei implementări.

Alegerea unui sistem ERP din multitudinea de oferte şi alegerea celui mai potrivit este un factor

critic în succesul sau eşecul implementării. Alegerea soluţiei potrivite pentru companie nu

înseamnă neapărat și succesul unei implementări. De aceea este important să se găsescă mix-ul

optim între funţionalităţile soluţiei alese, ușurinţa în utilizare, costul licenţelor, al

implementării, al instruirii, al dezvoltărilor specifice și al nivelului de suport asigurat de

furnizor. Fiecare sistem are propriile puncte bune şi slabe. Alegerea unei soluţii ERP ar trebui

să pornească de la stabilirea nevoilor și obiectivelor interne ale companiei.

Figura 2. Criterii de selecţie a unui ERP

Sursa: Aberdeen Group, Septembrie 2012

53%

51%

45%

27%

24%

24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Calitatea si disponibilitateasuportului

Trebuie sa fie o suita integrata

Usurinta in parametrizare

TCO

Usurinta in folosire

Functionalizate

91

Pentru alegerea soluţiei ERP trebuie avute în vedere următoarele elemente:

istoricul soluţiei software – trebuie avut în vedere de cât timp este pe piaţă

aceasta soluţie, câte companii o folosesc, ce referinţe are aceasta.

Acestea sunt câteva întrebări la care ar fi de preferat să existe un răspuns înainte

de alegerea soluţiei. Răspunsurile pot fi găsite la furnizor sau în surse diverse de

informare.

flexibilitatea soluţiei. O soluţie software care necesită programare suplimentară

pentru orice customizare este mai puţin de dorit faţă de o soluţie care

demonstrează flexibilitate crescută în privinţa configurărilor sau customizărilor

prin intermediul unor instrumente vizuale, intuitive și ușor de folosit de către

orice om din companie, fără o pregătire specială.

caracteristicile soluţiei. Pentru fiecare funcţionalitate de care compania are

nevoie și care lipsește, va trebui să se apeleze la eforturi de dezvoltare, care

implică alocarea de buget de timp și costuri suplimentare.

expertiza de implementare – în momentul alegerii consultantului de

implementare trebuie să fie disponibile informaţii referitoare la expertiza și

experienţa acestuia în proiecte similare și cu soluţia aleasă.

durata implementării. Durata unei implementari este unul din factorii foarte

importanţi, dar de care nu se ţine cont în alegerea unei aplicaţii ERP. Durata

implementării este unul din factorii cu impact major asupra costurilor.

suportul tehnic. Suportul tehnic este un element cheie care afectează succesul

implementării și adoptării soluţiei pe termen lung. Este important ca

implementatorul să poată oferi acest serviciu într-un mod profesional: asistenţă

prin e-mail, prin telefon, prin sistem de ticketing și când este cazul on site. De

asemenea, costul suportului tehnic este un element care nu trebuie neglijat.

timp de reacţie. Este un factor de important în special în companii de

dimensiuni mari cu volume mari de date operate zilnic pentru care down-time-

ul este critic. În cazul unui incident, dacă timpul de reacţie este mare și incidentul

se rezolvă după o perioada mare de timp, costurile acelei periode de nefolosire

a sistemului și blocare a activităţii pot fi considerabile.

92

costurile soluţiei. Costul unei soluţii depinde de foarte multe elemente și

reprezintă un cumul de costuri printre care costul licentelor software (sistem de

operare, baze de date, licenţe ERP), costul serviciilor de implementare, costul

suportului tehnic. Separat de aceste costuri este posibil să fie nevoie de upgrade-

ul infrastructurii IT, în funcţie de dotările existente și de cerinţele tehnice ale

soluţiei ERP, ceea ce implică alte costuri. Este bine ca toate aceste elemete de

cost sa fie cât mai bine cunoscute în momentul luării deciziei de implementare.

7.3. Riscurile asociate implementarii ERP

Proiectele de implementare a ERP-urilor sunt supuse riscurilor proiectelor informatice. Există

deja un cadru metodologic de evaluare a riscurilor proiectelor informatice. Pentru riscurile

proiectelor ERP sunt abordari care ţin cont şi de specificitatea acetora şi de faptul că ele sunt în

egală măsură proiecte de „inginerie a proceselor de afaceri”.

Dacă beneficiile potenţiale asociate implementării unui ERP sunt importante, eşecul poate avea

incidente grave. După Scott și Kaindle (2000) cel puţin 20% din funcţionalităţile necesare ale

unui ERP lipsesc din practicile „integratorilor”. Sunt raportate adesea termene depăşite, costuri

excesive, frustrări ale angajaţilor care utilizează ERP-uri.

Bernard și colaboratorii (2002) fac referire la expunerea la risc în implementarea unui ERP, la

elementele de măsură şi la atenuarea acestor. Expunerea la risc se determină în baza

probabilităţii apariţiei unui rezultat nedorit şi a efectului apariţiei acestui rezultat. Un rezultat

nedorit (calitatea scăzută a sistemului, depăşirea bugetului, depăşirea termenelor, instatisfacţia

utilizatorului) este definit ca fiind un ecart negativ în raport cu un obiectiv care antrenează

consecinţe importante pentru întreprindere. În optica managementului riscurilor este oportună

luarea în calcul a factorilor de risc şi a măsurilor de atenuare corespunzătoare, pe faze ale

proiectelor de implementare ERP (studiu preliminar; diagnosticul sistemului existent;

conceperea noilor procese de afaceri; achiziţionarea ERP-ului; parametrizarea; punerea în

funcţiune, explorarea şi evaluarea).

În ceea ce priveşte sistemele informatice riscurile cele mai reprezentative se identifică în:

costuri de operaţionalizare care depăşesc cu mult previziunile;

termene mult prea lungi de realizare;

performanţe tehnice inferioare celor prevăzute în caietul de sarcini a sistemului;

neatingerea obiectivelor aşteptate;

erori majore în funcţionarea procedurilor.

93

7.4. Sfaturi practice privind implementarea sistemelor de tip ERP

Expertiza în domeniul implementării sistemelor tip ERP ne permite formularea următoarelor

sfaturi practice:

Nu există nimic magic în software-ul ERP. Beneficiile ERP sunt rezultatul direct al

pregătirii, implementării şi utilizării eficiente. Aceasta pare evident, dar nouă din zece

companii nu înţeleg acest lucru de la început. Aşteptarea unui rezultat imediat este o

practică periculoasă.

Nicio tehnologie informaţională avansată nu poate compensa problema unei strategii

de afaceri eronate şi a unor procese de afaceri ineficiente. Această zonă, mai ales, nu

va fi atinsă de cei care implementează ERP-uri deoarece poate îngreuna dezvoltarea

sistemului.

Primii paşi sunt definirea unei strategii de afaceri care va oferi un avantaj competitiv

sau măcar va face firma competitivă; apoi analiza proceselor curente de afaceri şi

dezvoltarea obiectivelor. După aceste etape, urmează pregătirea, selectarea şi

implementarea unui ERP care poate susţine mai bine obiectivele strategice şi

procesele.

Achiziţionarea unei tehnologii ERP flexibile care se poate acomoda rapid la condiţiile

în schimbare ale afacerii. Fluxul mare de informaţii necesar pentru a susţine acţiunea

de-a lungul lanţului de aprovizionare este un pas important înainte pentru cei mai mulţi

producători. Este obligatoriu ca pe viitor ei doar să participe, nu neapărat să fie în

fruntea competiţiei.

Implementarea trebuie făcută de o persoană cu experienţă ce poate produce schimbări

rapid. Firma care achiziţionează un ERP trebuie să se asigure că activitatea este

percepută ca o urgenţă şi că există o responsabilitate pentru încheierea activităţilor de

pregătire şi implementare la timp.

Managementul executiv trebuie să aprobe proiectul ERP.

Managementul executiv trebuie să rămână implicat activ în implementare.

Responsabilităţile de implementare a ERP trebuie împărţite între departamentul IT şi

zonele funcţionale în care se implementează software-ul.

Politica firmei trebuie să implice managementul superior în implementare.

94

Echipele de implementare trebuie să fie formate din personal funcţional şi de IT;

trebuie reprezentate toate departamentele funcţionale în care va fi implementat

proiectul.

Managementul executiv trebuie să cunoască abilitatea instituţiei de a se adapta la

schimbările organizaţionale care apar când se implementează un ERP.

Trebuie desemnat permanent un manager de proiect pentru implementare.

Obligaţiile de serviciu curente ale echipei de proiect trebuie realocate altor angajaţi pe

parcursul derulării proiectului.

Angajaţii trebuie să fie instruiţi despre modul în care trebuie să lucreze în echipă la un

proiect înainte de începerea implementării.

Entitatea trebuie să deţină controlul procesului de implementare.

Implementarea este ajutată de un mediu de lucru separat creat special pentru echipa

de proiect.

Utilizatorii funcţionali şi tehnici trebuie aduşi în mediul de lucru dedicat echipei

proiectului pentru construirea sistemului.

Toţi angajaţii care vor utiliza sistemul trebuie să fie bine instruiţi.

Managementul executiv trebuie să ajute angajaţi pentru a interacţiona cu alţi colegi

din alte entităţi care au iniţiative asemănătoare de implementare.

Conversia datelor din vechiul sistem software în cel nou trebuie să înceapă devreme

în procesul de implementare. Se întâmplă frecvent ca datele care trebuie importate să

nu fie în formatul agreat sau să fie livrate cu întârziere ceea ce duce la amânarea

celorlalte faze ale implementării. Mai mult decât atât există cazuri, și nu puţine, în

care datele pentru iniţializarea sistemului au fost eronate și necorelate între ele. De

exemplu: valoarea stocurilor obţinută prin însumarea tuturor valorilor produselor din

toate gestiunile nu corespunde cu valoarea stocurilor din contabilitate. Într-o astfel de

situaţie fisierele de import trebuie refăcute și reimportate, ceea ce implică depășirea

termenelor de finalizare a proiectului și depășirea costurilor prevăzute iniţial.

95

7.5. Concluzii

Trecerea de la aplicaţii clasice, independente, la ERP este o necesitate impusă de exigenţele

creşterii competitivităţii şi dezvoltării durabile a întreprinderilor. Implementarea unui ERP este

un proces complex, generator de schimbări organizaţionale şi costisitor. Randamentul

investiţiei trebuie evaluat pe termen mediu şi lung şi depinde de o multitudine de factori. Un

ghid de bune practici este în măsură să „consilieze” actorii acestui proces. Implementarea unui

ERP trebuie pilotată de un „centru de competenţe” special constituit. O atenţie deosebită trebuie

acordată mangementului riscurilor pe etape ale derulării proiectelor ERP.

96

Concluzii și direcţii de cercetare viitoare

În activitatea mea am abordat toate aspectele legate de implementarea și utilizarea ERPS-

urilor/ES-urilor. Studiile mele de caz sunt relevante pentru o economie în tranziţie. Rezultatele

cercetărilor mele sunt importante pentru mediul academic, dar și pentru mediul de afaceri.

Cercetările mele au arătat că, implementate în organizaţii faţă de care există o aliniere strategice,

sistemele de tip ERP/ES pot genera beneficii. Am detaliat două categorii de beneficii, respectiv

îmbunătăţirea performanţei și creșterea competitivităţii firmei.

Pentru multe companii însă implementarea ERPS/ES este însoţită de dificultăţi. Am prezentat

un studiu de caz privind dificultăţile întâlnite de o firmă din România. Consider că acest

exemplu poate constitui un model și ajuta firmele să evite unele probleme.

Unul dintre cele mai complexe departamente din punctul de vedere al implementării

tehnologiilor informatice este cel financiar-contabil. În această carte am detaliat impactul

tehnologiilor informatice asupra acestui departament într-un capitol distinct.

Cartea mea se încheie cu prezentarea unui ghid de bune practici privind implementarea ERP-

urilor. Acesta poate fi considerat un punct de plecare pentru orice entitate ce dorește să

pornească pe acest drum.

În ultimii ani, din cauza crizei economice, regulile jocului s-au schimbat și în domeniul

cercetării. Astfel, confruntându-se cu o presiune crescută pentru finanţare, universităţile se

concentrează asupra impactului cercetării angajaţilor. Totuși, cea mai mare parte a cercetării

este irelevantă pentru mediul de afaceri. De aceea a apărut un nou concept în ultimii ani:

conceptul denumit „factorul de impact real”. Acesta se referă la demonstrarea impactului lumii

cercetării asupra lumii reale. În această privinţă, consider că în perioada următoare contribuţia

mea poate fi foarte importantă. Câteva teme pe care le pot aborda sunt:

- Impactul cercetării asupra practicilor de contabilitate ale firmelor;

- Cum este judecat impactul „real” în evaluarea cercetării?

- Efectele cerinţei de a demonstra un impact practic asupra sistemelor informatice de

gestiune;

- Comparaţii internaţionale asociate cu aceste subiecte;

97

- Comparaţii asociate cu aceste subiecte pentru contabilitate și sistemele informatice de

gestiune;

- Stimulentele cercetătorilor pentru a intra în dezbateri cu practicieni și organismele de

reglementare;

- Rolul jurnalelor academice și al editorilor lor în facilitarea dialogului dintre cercetători

și profesioniști.

98

SURSE BIBLIOGRAFICE

*** www.apia.softnet.ro

Akkermans, H. & van Helden, K. (2002) “Vicious and virtuous cycles in ERP implementation:

a case study of interrelations between critical success factors”, European Journal of

Information Systems, 11: 35–46

Albu, C. (2006) „Reflecţii asupra profilului posturilor de conducere în domeniul financiar-

contabil: o abordare bazată pe competenţe”, Congresul al XVI-lea al profesiei contabile

din România, CECCAR

Anderson, S.W. & Lanen, W.N. (1999) “Economic transition, strategy and the evolution of

management accounting practices: the case of India”, Accounting, Organizations and

Society, 24: 379-412

Banker, R.D., Chang, H. & Kao, Y. (2002) “Impact of Information Technology on Public

Accounting Firm Productivity,” Journal of Information Systems, 16(2): 209-222

Beheshti, H.M. & Beheshti, C.M. (2010) “Improving productivity and firm performance with

enterprise resource planning”, Enterprise Information Systems, 4(4): 445–472

Bernard, J.G. (2002) „L’exposition au risque d’implantation de ERP : éléments de mesure et

d’atténuation”, lucrare prezentată la HEC Montréal, HEC MontréalSuzanne Rivard, HEC

Montréal Benoit A. Aubert, Novembre 2002, ISSN 1702-2215

Bernard, JG., Rivard, S. & Aubert, B. (2004) “L’exposition au risque d’implantation des ERP:

éléments de mesure et d’atténuation”, Systèmes d’Information et Management, 9(2): 25-

49

Bernroider, E.W.N., Sudzina, F. & Pucihar, A. (2011) “Contrasting ERP absorption between

transition and developed economies from Central and Eastern Europe (CEE)”,

Information Systems Management, 28: 240–257

Bieker, T., Dyllick, T., Gminder, C. U. & Hockerts, K. (2001) “Towards a Sustainability

Balanced Scorecard. Linking Environmental and Social Sustainability to Business

Strategy”, Research Working Paper, Institute for Economy and Environment University

of St. Gallen, INSEAD

http://www.apia.softnet.ro/

99

Bingi, P., Sharma, M.K. & Godla, J.K. (1999) “Critical Issues Affecting an ERP

Implementation”, Information Systems Management, 16(3): 7-15

Bollecker, M. (2000) “Contrôleur de gestion : une profession à dimension relationnelle ?”, (în)

Actes du XXIème congrès de l’AFC, Angers, 2000

Boulianne, E. (2007) “The Weighting Effect of Balanced Scorecard Dimensions on

Performance Evaluation”, lucrare prezentată la 30th Annual Congress European

Accounting Association, 25-27 April 2007

Boulianne, E. (2007) “The Weighting Effect of Balanced Scorecard Dimensions on

Performance Evaluation,” lucrare prezentată la 30th Annual Congress European

Accounting Association, 25-27 April 2007, pp.219, 2007

Buonanno, G., Faverio, P., Pigni, F., Ravarini, A., Sciuto, D. și Tagliavini, M. (2005). Factors

affecting ERP system adoption. A comparative analysis between SMEs and large

companies. Journal of Enterprise Information Management, 18(4): 384-426.

Burns, J. & Vaivio, J. (2001) “Management accounting change”, Management Accounting

Research, 12: 389-402

Cerami, A. & Stubbs, P. (2011) “Post-communist welfare capitalism: Bringing institutions and

political agency back in”, Working paper, The Institute of Economics, Zagreb, EIZ-WP-

1103

Chaabouni, A. (2006) “Implantation d’un ERP (Enterprise Resource Planning) : antécédents et

consequences”, AIMS, XVème Conférence Internationale de Management Stratégique,

Annecy / Genève 13-16 Juin 2006

Chand, D., Hachey, G., Hunton, J., Owhoso, V. & Vasudevan, S. (2005) “A balanced scorecard

based framework for assessing the strategic impacts of ERP systems”, Computers in

Industry, 56: 558-572

Chapman, C.S. (1997) “Reflections on a contingent view of accounting”, Accounting,

Organizations and Society, 22(2): 189-205

Chapman, C.S., & Kihn, L.A. (2009) “Information system integration, enabling control and

performance”, Accounting, Organizations and Society, 34: 151-169

100

Chenhall, R.H. (2007) “Theorizing contingencies in management control systems research”,

(în) C.S. Chapman, A.G. Hopwood & M.D. Shields (Eds.) Handbook of management

accounting research (pp. 163-205), Elsevier

Chtioui, T. (2006) “Does the standardization of business processes improve management? The

case of enterprise resource planning systems”, In: M. Bellalah, J.L. Prigent & J.M. Sahut,

eds. 2008. Risk Management and Value :Valuation and Asset Pricing, World Scientific

Studies in International Economics. Vol. 3. Singapore : WorldScientific Publishing Co.

Pte. Ltd., pp. 601-614

Club IT&C (2010, October 4) 2010 “Piaţa ERP din Romania în scădere, sub 100 milioane

euro”, Club IT&C, Club IT&C Web site: http://www.clubitc.ro/?p=11584

Cooper, R. & Zmud, R. (1990) “Information technology implementation research:

Technological diffusion approach”, Management Science, 36(2): 123–139

Covaleski, M.A., Evans, J.H. III, Luft, J.L. & Shields, M.D. (2003) “Budgeting research: three

theoretical perspectives and criteria for selective integration”, Journal of Management

Accounting Research, 15: 3-49

Davenport, T.H. & Short, J.E. (1990) “The new industrial engineering: information technology

and business process redesign”, Sloan Management Review, 31(4): 11-27

Davila, A., Foster, G. & Li, M. (2009) “Reasons for management control systems adoption:

Insights from product development systems choice by early-stage entrepreneurial

companies”, Accounting, Organizations and Society, 34: 322-347

Debreceneay, R. & Gray, G.L. (2001) “The production and use of semantically rich accounting

reports on the Internet: XML and XBRL,” International Accounting Information Systems

2, 47-74

Dechow, S. & Mouritsen, J. (2005) “Enterprise resource planning systems, management control

and the quest for integration”, Accounting, Organizations & Society, 691-733

Deloitte Consulting (1998) “ERP’s Second Wave,” New York, Deloitte Consulting

Dewett, T. & Jones, G.R. (2001) “The role of information technology in the organization: a

review, model, and assessment”, Journal of Management, 27(3): 313-46

http://www.clubitc.ro/?p=11584

101

Dillard, J.F, Ruchala, L. & Yuthas, K. (2005) “Enterprise resource planning systems: A physical

manifestation of administrative evil”, International Journal of Accounting Information

Systems, 6: 107– 127

Dillard, J.F. & Yuthas, K. (2006) “Enterprise resource planning systems and communicative

action”, Critical Perspectives on Accounting, 17: 202-223

Dorobăţ, I. (2006a) “Critical Success Factors in Romanian SME's ERP implementation” (în)

Proceedings of the 3rd International Workshop IE&SI, 308-315, Timisoara, Romania

Dorobăţ, I. (2006b) “The Anatomy of a Multisite ERP Implementation - A Romanian SME's

Case Study” (în) Proceedings of the International Conference on Business Information

Systems, 258-267, InfoBUSINESS Iaşi, Romania

Duh, R.R., Chow, C.W. & Hueiling, C. (2006) “Strategy, IT applications for planning and

control, and firm performance: The impact of impediments to IT implementation”,

Information & Management, 43: 939-949

Dumitru, V. & Florescu, V. (2008) “L’implantation de l’ERP : Facteurs cles de succes et

impacte sur la performance”, Analele Universităţii din Oradea – Seria Știinţe Economice,

Tom XVII

Dumitru, V.F., Albu, N., Albu, C.N. & Dumitru, M. (2012) “A Contingency-Based Approach

to ERP Implementation and Organizational Implications – what is Different in Emerging

Economies?”, (in) Proceedings of the 7th International Conference Accounting and

Management Information Systems, June 13-14, Bucureşti

Esteves, J. (2009) “A benefits realisation road-map framework for ERP usage in small and

medium-sized enterprise,” Journal of Enterprise Information Management, 22(1/2): 25-

35

Esteves, J.M. & Pastor, J.A. (1999) “An ERP life-cycle-based research agenda, published in

First International workshop in Enterprise Management and Resource Planning: Methods,

Tools and Architectures”, EMPRS’99, Venice, Italy, disponibil on-line la adresa

http://jesteves.com/EMRPS99.pdf

Eurostat (2013) “Statistics database” disponibil on-line la adresa

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/

Florescu, V. (2007) “TIC et performance de l’entreprise: un modèle général d’analyse”, Revue

Repères Economique et informatiques, 2

http://jesteves.com/EMRPS99.pdf

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/

102

Floyd, S.W. & Wooldridge, B. (1990) “Path Analysis of the Relationship between Competitive

Strategy, Information Technology, and Financial Performance,” Journal of Management

Information Systems, 7(1): 47-64

Gattiker, T.F. & Goodhue, D.L. (2005) “What happens after ERP implementation:

understanding the impact of interdependence and differentiation on plant-level

outcomes,” MIS Quarterly, 29(3): 559–585

Gefen, D. & Ragowsky, A. (2005) “A multi-level approach to measuring the benefits of the

ERP system in manufacturing firms,” Information Systems Management, Winter 2005:

22-31

Gerdin, J. & Greve, J. (2004) “Forms of contingency fit in management accounting research –

a critical review”, Accounting, Organizations and Society, 29: 303-326

Granlund, M. & Malmi, T. (2002) “Moderate impact of ERPS on management accounting: a

lag or permanent outcome?”, Management Accounting Research, 13: 291-321

Grossman, T. & Walsh, J. (2004) “Avoiding the pitfalls of ERP system implementation”,

Information Systems Management, 21(2): 38-42

HassabElnaby, H.R., Hwang, W. & Vonderembse, M.A. (2012) “The impact of ERP

implementation on organizational capabilities and firm performance” Benchmarking: An

International Journal, 19(4/5): 618-633

Hayes, R., Pisano, G., Upton, D. & Wheelwright. S. (2005) “Operations, Strategy, and

Technology”, John Wiley, New York

Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. (1984) “Restoring Our Competitive Edge: Competing

Through Manufacturing”, Wiley, New York

Hendricks, K.B., Singhal, V.R. & Stratman, J.K. (2006) “The impact of enterprise systems on

corporate performance: A study of ERP, SCM, and CRM system implementations”,

Journal of Operations Management, 25: 65-82

Henfridsson, O. & Lindgren, R. (2007) “Action research in new product development” (în) N.

Kock (Ed.) Information systems action research. An applied view of emerging concepts

and methods (193-216), Springer

Hill, T. (1994) “Manufacturing Strategy”, 2nd edn., Irwin, New York

Hill, T. (2000) “Manufacturing Strategy”, Richard Irwin, Homewood, IL

103

Hoque, Z. & James, W. (2000) “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market

Factors: Impact on Organizational Performance”, Journal of Management Accounting

Research, 12: 1-17

Hoskisson, R. E., Eden, L., Lau, C. M. & Wright, M. (2000) “Strategy in emerging economies”,

Academy of Management Journal, 43(3): 249-267

How, S.M. & Alawattage, C. (2012) “Accounting decoupled: A case study of accounting

regime change in a Malaysian company”, Critical Perspectives on Accounting, 23: 403-

419

HsiuJu, R.Y. & Chwen, S. (2004) “Aligning ERP implementation with competitive priorities

of manufacturing firms: An exploratory study”, International Journal of Production

Economics, 92: 207–220

Huang, Z. & Palvia, P. (2001) “ERP implementation issues in advanced and developing

countries”, Business Process Management Journal, 7(3): 276-284

Huber, G. (1990) “A Theory of the Effects of Advanced Information Technologies on

Organizational Design, Intelligence, and Decision Making,” Academy of Management

Review, 15(1): 47-71

Hunton, J., Lippincott, B. & Reck, J.L. (2003) “Enterprise resource planning systems:

comparing firm performance of adopters and nonadopters,” International Journal of

Accounting Information Systems, 4(3): 165-184

Hyvönen, J. (2003) “Management accounting and information systems: ERP versus BoB”,

European Accounting Review, 12(1): 155-173

Irani, Z. (2002) “Information systems evaluation: navigating through the problem domain”

Information & Management, 40(1): 11-24

Ittner, C.D. & Larcker, D.F. (1998) “Innovations in Performance Measurement: Trends and

research Implications”, Journal of Management Accounting Research, 10: 205-238

Janson, M., Cecez-Kecmanovic, D. & Zupančič, J. (2007) “Prospering in a transition economy

through information technology-supported organizational learning” Information Systems

Journal, 17: 3-36

Jukic, B. & Jukic, N. (2010) “Information system planning and decision making framework: A

case study”, Information Systems Management, 27: 61-71

104

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992) “The Balanced Scorecard – measures that drive

performance”, Harvard Business Review, Jan. – Feb., 71-79

Katchanovski, I. (2000) “Divergence in growth in Post-Communist countries”, Journal of

Public Policy, 20(1): 55-81

Kim, Y., Lee, Z. & Gosain, S. (2005) “Impediments to successful ERP implementation

process”, Business Process Management Journal, 11(2): 158-170

Koch, C., Slater, D. & Baatz, E. (1999) “The ABCs of ERP”, CIO Magazine, December 22

Krajewski, L.J. & Ritzman, L.P. (1996) “Operations Management: Strategy and Analysis”,

Addison-Wesley, Reading, MA

Krajewski, L.J. & Ritzman, L.P. (2001) “Operations Management: Strategy and Analysis”, 6th

edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ

Kremers, M. & van Dissel, H. (2000) “ERP system migrations”, Communications of the ACM,

43(4): 53-56

Kumar, V., Maheshwari, B. & Kumar, U. (2003) “An investigation of critical management

issues in ERP implementation: Empirical evidence from Canadian organizations”,

Technovation, 23(10): 793-807

Lambert, D.M. & Cooper, M.C. (2000) “Issues in supply chain management”, Industrial

Marketing Management, 29(1): 65-83

Law, C. & Ngai, E. (2007) “ERP systems adoption: an exploratory study of the organizational

factors and impacts of ERP success,” Information & Management, 44: 418-432

Leforestier E. (2008) „Mise en place d'un ERP : les dix règles de base”, disponibil online la

adresa http://www.indexel.net/bin/doc/1815

Li, L. & Zhao, X. (2006) “Enhancing Competitive Edge Through Knowledge Management in

Implementing ERP Systems”, Systems Research and Behavioral Science, 23: 129-140

Locke, J. & Lowe, A. (2007) “XBRL: An (Open) Source of Enlightenment or Disillusion?”,

European Accounting Review, 16(3): 585-623

Lukman, T., Hackney, R., Popovič, A., Jaklič, J. & Irani, Z. (2011) “Business Intelligence

maturity: the economic transitional context within Slovenia”. Information Systems

Management, 28: 211–222

https://mail.focus-net.info/exchweb/bin/redir.asp?URL=http://www.indexel.net/bin/doc/1815

105

Lumina (2009) “Jumătate din firmele româneşti sunt afectate grav sau foarte grav de criză”

Lumina, 7 May 2009, disponibil online la adresa

http://www.ziarullumina.ro/analiza/jumatate-din-firmele-romanesti-sunt-afectate-grav-

sau-foarte-grav-de-criza

Mabert, V.A., Soni, A. & Venkataramanan, M.A. (2000) “Enterprise resource planning survey

of US manufacturing firms”, Production and Inventory Management Journal, 41(2): 52

Market Watch (2006) “ERP in Romania – concept si piaţă” Market Watch, 90, disponibil online

la adresa:

http://www.marketwatch.ro/articol/1835/ERP_in_Romania__concept_si_piata/

Markus, M. L. & Tanis C. (2000) “The enterprise system experience – From adoption to

success”, (în) Zmud R.W. (Ed.), Framing the domains of IT management: Projecting the

future through the past (pp. 173-207), Cincinnati, OH: Pinnaflex Educational Resources

Markus, M. L., Axline, S., Petrie, D. & Tanis, C. (2000) “Learning from adopters’ experiences

with ERP: Problems encountered and success achieved”, Journal of Information

Technology, 15: 245-265

Moilanen, S. (2012) “Learning and the loosely coupled elements of control” Journal of

Accounting and Organizational Change, 8(2): 136-159

Munteanu, A.R., Rizea, R.D., Ilie, A.G. & Sârbu, R. (2014) “Investigarea potenţialelor strategii

de creștere a competitivităţii turismului la litoralul Mării Negre”, Amfiteatru Economic,

Nr. Special 8/2014: 1037-1052

Nah, F., Tan, X. & Teh, S.H. (2004) “An empirical investigation on end-users’ acceptance of

enterprise systems”, Information Resources Management Journal, 17(3): 32-53

Nah, Fiona Fui-Hoon & Lau, Janet Lee-Shang (2001) “Critical factors for successful

implementation of enterprise systems”, Business Process Management Journal, 7(3):

285-296

NAW (2014) 2014 McGladrey Distribution Monitor Report, disponibil online la adresa:

http://www.naw.org/tmp/2014_distribution_monitor_report.pdf (accessed 22nd

September, 2014)

Nicolaou, A.I. & Bajor, L.H. (2004) “ERP systems implementation and firm performance”, The

Review of Business Information Systems, 8(1): 53-60

http://www.ziarullumina.ro/analiza/jumatate-din-firmele-romanesti-sunt-afectate-grav-sau-foarte-grav-de-criza

http://www.ziarullumina.ro/analiza/jumatate-din-firmele-romanesti-sunt-afectate-grav-sau-foarte-grav-de-criza

http://www.marketwatch.ro/articol/1835/ERP_in_Romania__concept_si_piata/

http://www.naw.org/tmp/2014_distribution_monitor_report.pdf

106

Nicolaou, A.I. (2004) “Quality of post-implementation review for enterprise resource planning

systems”, International Journal of Accounting Information Systems, 5: 25-49

O’Leary, D. (2000) Enterprise Resource Planning Systems, Cambridge University Press,

Cambridge

O’Leary, D.E. (2004) “Enterprise Resource Planning (ERP) Systems: An Empirical Analysis

of Benefits,” Journal of Emerging Technologies in Accounting, 1: 63-72

Otley, D.T. (1996) “The contingency theory of management accounting: achievements and

prognosis” (in) C. Emmanuel, D. Otley, & K. Merchant (Eds.) Readings in Accounting

for management control. London: International Thomson Business Press

Parr, A. & Shanks, G. (2000) “A taxonomy of ERP implementation approaches”, (in)

Proceeding of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences HICSS,

Maui, HI, USA

Porter, M.E. & Millar, V.E. (1985) “How information gives you competitive advantage”,

Harvard Business Review, 64(4): 149-60

Poston, R. & Grabski, S. (2000) “The impact of enterprise resource planning systems on firm

performance,” (in) Proceedings of International Conference on Information Systems,

479-493, Brisbane, Australia, December 10-13

Quirós, I.S. & Rodriguez, M.J.P. (2002) “A configurational approach to study organizational

success” In European Academy of Management Conference, Stockholm, Sweden

Reix, R. (2002) Système d’information et management des organisations, 4eme édition,

Vuibert, Paris

Rizescu, G. (2007) “Analiza pieţei româneşti de programe de contabilitate” Accounting and

Management Information Systems, 22: 101-117

Rockart, J.F. (1979) Chief executives define their own data needs, Harvard Business Review,

57(2, March/Aprilie): 81-93

Rom, A. & Rohde, C. (2007) “Management accounting and integrated information systems: A

literature review”, International Journal of Accounting Information Systems, 8: 40–68

Ross, J.W. & Vitale, M.R. (2000) “The ERP revolution: surviving vs thriving”, Information

Systems Frontiers, 2(2): 233-41

107

Roztocki, N. & Weistroffer, H.R. (2008a) “Information Technology in Transition Economies”,

Journal of Global Information Technology Management, 11(4): 1-9

Roztocki, N. & Weistroffer, H.R. (2009) “Information Technology Investments: Does Activity

Based Costing Matter?”, Journal of Computer Information Systems, 50(2): 31-41

Roztocki, N. & Weistroffer, R. (2008b) “IT Investments in emerging economies, Editorial

introduction”, Information Technology for Development, 14(1): 1-10

Roztocki, N. & Weistroffer, R. (2009) “Research trends in information and communications

technology in developing, emerging and transition economies”, Roczniki Kolegium

Analiz Ekonomicznych, 113-127, disponibil online la adresa

http://ssrn.com/abstract=1577270

Roztocki, N. & Weistroffer, R. (2011a) “Information technology success factors and models in

developing and emerging economies”, Information Technology for Development, 17(3),

July: 163–167

Roztocki, N. & Weistroffer, R. (2011b) “Information Technology in transition economies”

Information Systems Management, 28: 188-191

Roztocki, N. & Weistroffer, R. (2012) “Information Technology research trends in transition

economies” Proceedings of the International Conference on ICT Management (ICTM

2012), Wroclaw, Poland September 17-18, 2012, disponibil online la adresa


Russell, K A., Siegel. G. H. & Kulesza, C.S. (1999) “Counting More, Counting Less,” Strategic

Finance, September 1999: 39-44

Sandelin, M. (2008) “Operation of management control practices as a package – A case study

on control system variety in a growth firm context”, Management Accounting Research,

19: 324-343

Seddon, P., Staples, S., Patnayakuni, R. & Bowtell, M. (1999) “Dimensions of Information

Systems Success,” Communications of AIS, 2

Shang, S. & Seddon P.B. (2000) “A comprehensive framework for classifying benefits of ERP

systems”, (in) Proceedings of the 2000 Americas Conference on Information Systems,

Long Beach California, August 10-13, 1005-1014



108

Shang, S. & Seddon, P.B. (2003) “A Comprehensive Framework for Assessing and Managing

the Benefits of Enterprise Systems: The Business Manager’s Perspective,” (in) Second-

Wave Enterprise Resource Management Systems. Implementation and Effectiveness,

edited by Shanks, G., Seddon, P. and Willcocks, L., Cambridge University Press

Skinner, W. (1974) “The focused factory”, Harvard Business Review, 52(3): 113–121

Soh, C. & Markus, M.L. (1995) “How IT creates business value” (in) Proceedings of the

Sixteenth International Conference on Information Systems, Amsterdam, The

Netherlands: ACM

Soja & Paliwoda-Pękosz (2013) “Impediments to enterprise system implementation over the

system lifecycle: contrasting transition and developed economies,” The Electronic

Journal of Information Systems in Developing Countries, vol. 57, no. 1: 1-13

Soja, P. & Paliwoda-Pękosz (2009) “Impediments to enterprise system implementation over

the system lifecycle: contrasting transition and developed economies,” The Electronic

Journal of Information Systems in Developing Countries, 57(1): 1-13

Soja, P. & Paliwoda-Pekosz, G. (2009) “What are real problems in enterprise system

adoption?”, Industrial Management & Data Systems, 109(5): 610-627

Soja, P. & Paliwoda-Pekosz, G. (2013) “Comparing benefits from enterprise system adoption

in transition and developed economies: An ontology-based approach”, Information

Systems Management, 30: 198-217

Soja, P. (2005) “The impact of ERP implementation on the enterprise – An empirical study.”

(in) W. Abramowicz (Ed.), Proceedings of 8th International Conference on Business

Information Systems, 389 – 402, Poznañ, Poland

Soja, P. (2008) “Difficulties in enterprise system implementation in emerging economies:

insights from an exploratory study in Poland”, Information Technology for Development,

14(1): 31–51

Soja, P. (2010a) “ICT in Poland: lessons learned from enterprise system adopters”, prezentată

la Swedish Institute Annual Contact Seminar: Innovative ICT – Networking in the Baltic

Sea Region, Stockholm, Sweden, October 28th, 2010, disponibilă online la

https://www.researchgate.net/publication/228380426_ICT_in_Poland_Lessons_Learned

_from_Enterprise_System_Adopters

https://www.researchgate.net/publication/228380426_ICT_in_Poland_Lessons_Learned_from_Enterprise_System_Adopters

https://www.researchgate.net/publication/228380426_ICT_in_Poland_Lessons_Learned_from_Enterprise_System_Adopters

109

Soja, P. (2010b) “Understanding determinants of enterprise system adoption success: Lessons

learned from full-scope projects in manufacturing companies”, Production Planning &

Control, 21(8): 736-750

Soja, P. (2011) “Examining determinants of enterprise system adoptions in transition

economies: insights from Polish adopters”, Information Systems Management, 28: 192–

210

Somers, T.M. & Nelson, K.G. (2004) “A taxonomy of players and activities across the ERP

project life cycle,” Information & Management, 41: 257-278

Stanciu, V. & Mangiuc, D. (2006) “AudiSmart – Software tool for audit missions,” Accounting

and Management Information Systems, Supplement/2006: 599-603

Stanciu, V. & Tinca, A. (2013) “ERP solutions between success and failure”, Accounting and

Management Information Systems, 12(4), in press

Sumner, M. (2000) “Risk factors in enterprise-wide ERP projects”, Journal of Information

Technology, 15: 317-327

Surcel, T. & Bologa, R. (2008) „Funcţionalităţile ERP utilizate în îmbunătăţirea integrării

sistemelor logistice”, Amfiteatru Economic, 10(24): 84-93

Themistocleous, M., Irani, Z., O’Keefe, R.M. & Paul, R. (2001) “ERP problems and application

integration issues: an empirical survey”, (in) Proceedings of the 34th Hawaii

International Conference on System Sciences, 4-7 January, Maui, HI, 9: 9045

Themistocleous, M., Soja, P. & da Cunha, P.R. (2011) “The same, but different: enterprise

systems adoption lifecycles in transition economies”, Information Systems Management,

28: 223–239

Tsai, W., Chen, S., Hwang, E.T. & Hsu, J. (2010) “A study of the impact of business process

on the ERP system effectiveness”, International Journal of Business and Management,

5(9): 26-37

Tugui, I. & Tugui, A. (2002) “Consideraţii cu privire la auditarea conturilor anuale în medii

informatizate,” Congresul al XIV-lea al profesiei contabile din România, CECCAR

Uwizeyemungu, S. & Raymond, L. (2010) “Linking the effects of ERP to organizational

performance: Development and initial validation of an evaluation method”, Information

Systems Management, 27: 25-41

110

Velcu, O. (2005) “Impact of the Quality of ERP Implementations on Business Value”,

Electronic Journal of Information Systems Evaluation, 8(3): 229-238, disponibil online

la www.ejise.com

Velcu, O. (2007) “Exploring the effects of ERP systems on organizational performance –

Evidence from Finnish companies”, Journal of Industrial Management and Data

Systems, 107(9): 1316-1334

Velcu, O. (2008) “A model of organizational and implantation factors that enable the benefits

of ERP systems,” European Accounting Association Conference

Velcu, O. (2010) “Strategic alignment of ERP implementation stages: An empirical

investigation”, Information & Management, 47: 158-166

Verdaasdonk, P. & Wouters, M. (1999) “Defining an information structure to analyse resource

spending changes of Operations,” Management Decisions, Production Planning &

Control, 10(2): 162 – 174

Verstegen, B.H.J., De Loo, I., Mol, P., Slagter, K., & Geerkens, H. (2005) “An empirical

classification of management accountants by activities”, Working Paper, 1 - 35

Wheelwright, S.C. & Bowen, H.K. (1996) “The challenge of competitive advantage”,

Production and Operations Management, 5(1): 59-77

Wickramasinghe, V. & Gunawardena, V. (2010) “Effects of people-centred factors on

enterprise resource planning implementation project success: empirical evidence from Sri

Lanka” Enterprise Information Systems, 4(3), August: 311–328

World Bank (2008) “Romania: Report on the Observance of Standards and Codes (ROSC)”,

Washington, DC, Retrieved on October 1 2013 from

http://siteresources.worldbank.org/ROMANIAEXTN/Resources/Romania_Final_A&A

_ROSC.pdf

World Bank (2013a) “Doing Business 2013. Smarter regulations for SMEs” disponibil la adresa

http://www.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annua

l-Reports/English/DB13-full-report.pdf

World Bank (2013b) “Doing Business 2013 – Economy profile: Romania” disponibil la adresa

http://www.doingbusiness.org/~/media/giawb/doing%20business/documents/profiles/co

untry/ROM.pdf

http://www.ejise.com/

http://siteresources.worldbank.org/ROMANIAEXTN/Resources/Romania_Final_A&A_ROSC.pdf

http://siteresources.worldbank.org/ROMANIAEXTN/Resources/Romania_Final_A&A_ROSC.pdf

http://www.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB13-full-report.pdf

http://www.doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB13-full-report.pdf

http://www.doingbusiness.org/~/media/giawb/doing%20business/documents/profiles/country/ROM.pdf

http://www.doingbusiness.org/~/media/giawb/doing%20business/documents/profiles/country/ROM.pdf

111

Anexa 1

CHESTIONAR

privind informatizarea activităţilor din compartimentul financiar-contabil

I. Date despre firmă

I.1. Numărul angajaţilor din firma dumneavoastră

A. Între 1 şi 9

B. Între 10 şi 250

C. Peste 250

I.2. Cifra de afaceri a firmei dumneavoastră în anul 2013 (in EUR)

A. Între 0 şi 100.000

B. Între 100.001 şi 5.000.000

C. Peste 5.000.000

I.3. Totalul activului firmei dumneavoastră în anul 2013 a fost

A. Între 0 şi 100.000

B. Între 100.001 şi 5.000.000

C. Peste 5.000.000

I.4. Domeniul in care activează firma dvs.:

A. IT

B. Producţie

Distribuţie

C. Servicii

D. Altele ........................................

I.5. Calculatoarele firmei sunt legate în reţea?

Da, toate

A. Da, în parte

B. Nu

II. Date despre informatizarea activităţilor din compartimentul financiar-contabil

II.1. Informatizarea activităţilor din compartimentul financiar-contabil s-a realizat

112

A. Prin dezvoltarea aplicaţiilor informatice în cadrul firmei

B. Prin cumpărarea de aplicaţii de la o firmă de informatică

C. Prin cumpărarea de aplicaţii de la mai multe firme de informatică

II.2. Ce tipuri de sisteme/aplicaţii informatice folosiţi pentru activităţile din domeniul financiar-

contabil al firmei ?

A. Un ERP (sistem informatic integrat)

B. Aplicaţii independente pe tipuri de activităţi elaborate de aceeaşi firmă

C. Aplicaţii independente pe tipuri de activităţi elaborate de firme diferite

II.3. Care a fost criteriul decisiv în alegerea aplicaţiilor informatice cumpărate?

A. Complexitatea aplicaţiei şi faptul că ea acoperă întreaga activitate a firmei;

B. Profesionalismul echipei care a prezentat aplicaţia;

C. Referinţele primite referitor la aplicaţie, în special de la firme din acelaşi domeniu de

activitate;

D. Raportul calitate-cost;

E. Timpul de implementare specificat în contract;

F. Alinierea strategică între aplicaţie şi firmă;

G. Disponibilitatea dezvoltatorului de a modifica aplicaţia în funcţie de cerinţele firmei;

H. Posibilităţile de service post vânzare

I. Renumele firmei dezvoltatoare

J. Interfaţa prietenoasă a aplicaţiei

K. Rapoartele generate de aplicaţie

L. Alte considerente, vă rugăm specificaţi.........................

II.4. Ce procent din lucrările compartimentului financiar-contabil sunt realizate folosind

procesorul de tabele Excel sau alte aplicaţii similare

A. 0 – 33%

B. 33 – 66%

C. Peste 66%

II.5. Ce lucrări din compartimentul financiar-contabil sunt realizate folosind procesorul de

tabele Excel

113

II.6. Ce efecte pozitive s-au înregistrat ca urmare a utilizării aplicaţiilor informatice

A. Beneficii operaţionale (ex. timp de operare mai scurt, creşterea productivităţii);

a. DA

b. NU

B. Beneficii strategice (ex. e-business, inovaţii);

a. DA

b. NU

C. Beneficii manageriale (ex. îmbunătăţirea managementului resurselor, procesului de

luare a deciziilor);

a. DA

b. NU

D. Beneficii ale infrastructurii IT (ex. reducerea costurilor, flexibilitate, stabilitate);

a. DA

b. NU

E. Beneficii organizaţionale (ex. schimbarea culturii organizaţiei);

a. DA

b. NU

F. Alte avantaje, vă rugăm specificaţi .........

II.7. Ce dificultăţi au apărut la implementarea aplicaţiilor în cadrul firmei?

A. Economice (ex. costuri mari);

B. Tehnice (ex. definirea restricţiilor de integritate);

C. Organizaţionale (ex. redefinirea proceselor);

D. Sociale (ex. probleme cu angajaţii)

E. alte dificultăţi

II.8. Ce efect consideraţi că va avea în viitor utilizarea tehnologiilor informaţionale asupra

firmei dumneavoastră?

Dematerializarea documentelor şi a procedurilor:

a. Da

b. Nu

Informatizarea relaţiilor inter-organizaţionale:

a. Da

114

b. Nu

Redefinirea rolurilor în organizaţii:

a. Da

b. Nu

Ameliorarea proceselor manageriale:

a. Da

b. Nu

Articularea sistemului informaţional, controlul intern şi guvernanţa

a. Da

b. Nu

Alte efecte, vă rugăm specificaţi………………………...................................................

...........................................................................................................................................

II.9. Consideraţi că avantajele obţinute prin implementarea aplicaţiilor financiar-contabile

au răspuns aşteptărilor dumneavoastră ?

a. Da, peste 50%;

b. Da, între 1-50%;

c. Nu.

115

Anexa 2

Codificarea răspunsurilor obţinute la chestionar

I2 I.5 II.1 II.3 II.4 II.5 II.6 II.7 III.1 III.2 III.4 III.6A III.6B III.6C III6D III6E III.8A III.8B III.8C III.8D III.8E III.9

0 1 1 1 -1 1 0 -1 -1 1 -1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1

0 1 1 1 -1 1 0 1 -1 1 -1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0

1 1 1 1 -1 0 0 1 1 1 -1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1

0 1 1 1 -1 1 0 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1

-1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1

-1 1 1 1 -1 0 0 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 1 1 0 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

0 1 1 1 1 0 0 1 0 -1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1

0 1 1 1 1 0 1 1 -1 1 -1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1

-1 0 0 0 1 1 0 -1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0

0 1 0 0 -1 -1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 0 -1 -1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1

1 0 1 0 -1 -1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1

-1 0 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0

0 0 1 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 -1

1 1 0 0 -1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1

0 1 0 0 -1 -1 1 -1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1

1 1 0 0 -1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 -1 1 -1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 -1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1

0 1 1 1 -1 0 0 1 1 1 -1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

0 1 1 0 -1 -1 0 1 1 -1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

-1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 -1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1

1 1 1 1 -1 0 0 1 0 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

0 1 1 1 -1 0 1 1 1 1 -1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0

0 0 1 0 -1 -1 0 -1 1 0 -1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1

0 1 1 0 -1 -1 0 -1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1

-1 0 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0

-1 0 0 0 -1 -1 1 -1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0

1 1 0 1 -1 0 1 1 0 1 -1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1

-1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0

0 0 0 0 -1 -1 0 1 0 -1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1

0 1 0 0 -1 0 0 -1 1 -1 -1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

0 0 1 0 -1 -1 0 1 0 -1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 -1

0 0 0 0 -1 -1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1

0 0 0 0 -1 -1 0 1 1 1 -1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1

-1 0 1 1 1 1 0 1 -1 1 -1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1

0 0 1 0 -1 -1 0 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 0 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

0 1 1 1 -1 0 0 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

0 0 1 0 -1 -1 0 1 1 0 -1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 0 1

0 0 1 0 -1 -1 0 1 1 0 -1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1

-1 0 1 0 -1 -1 0 -1 1 0 -1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1

-1 0 1 0 -1 -1 0 -1 1 0 -1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1

-1 0 1 0 -1 -1 0 -1 1 0 -1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1

0 0 0 0 -1 1 0 -1 1 -1 -1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1

0 1 1 1 -1 1 0 -1 -1 1 -1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1

0 1 0 0 -1 0 1 1 1 1 -1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1

0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 -1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1

0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0

0 0 0 0 -1 -1 0 -1 1 0 -1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0

0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 -1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1

-1 1 0 0 -1 0 0 -1 0 -1 -1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 0 -1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1

116

I2 I.5 II.1 II.3 II.4 II.5 II.6 II.7 III.1 III.2 III.4 III.6A III.6B III.6C III6D III6E III.8A III.8B III.8C III.8D III.8E III.9

1 0 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1

0 0 0 0 -1 -1 0 -1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1

-1 1 0 1 -1 0 0 -1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 -1 1 -1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0

1 1 0 0 -1 -1 0 -1 -1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1

-1 0 1 0 -1 -1 0 -1 -1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 1 1 1 -1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1

-1 0 0 0 -1 -1 0 1 -1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0

-1 0 0 0 -1 -1 0 1 -1 0 -1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1

-1 0 0 0 -1 -1 0 1 -1 -1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1

I2 I.5 II.1 II.3 II.4 II.5 II.6 III.2 III.4 III.8A III.9

0 1 1 1 -1 1 0 1 -1 1 1

0 1 1 1 -1 1 0 1 -1 1 0

1 1 1 1 -1 0 0 1 -1 1 1

0 1 1 1 -1 1 0 1 -1 1 1

-1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1

-1 1 1 1 -1 0 0 1 -1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 0 -1 1 0

0 1 1 1 1 0 0 -1 0 0 1

0 1 1 1 1 0 1 1 -1 1 1

1 1 0 0 -1 -1 0 1 0 1 1

-1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

0 1 0 0 -1 -1 0 0 1 1 0

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 -1 0 1

1 0 1 0 -1 -1 0 0 1 0 1

-1 0 0 0 -1 -1 0 1 1 0 0

0 0 1 0 -1 -1 0 1 -1 0 -1

1 1 0 0 -1 0 1 0 1 1 1

0 1 0 0 -1 -1 1 1 0 1 1

1 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 1 1

1 1 0 0 -1 0 0 1 0 1 1

1 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 1 0

1 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 1 1

0 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 1 1

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 0 1 1

1 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 0 1

0 1 1 1 -1 0 0 1 -1 1 1

0 1 1 0 -1 -1 0 -1 0 0 0

0 1 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 0

-1 0 1 1 1 0 0 0 -1 0 1

1 1 1 1 -1 0 0 1 -1 1 1

0 1 1 1 -1 0 1 1 -1 0 0

0 0 1 0 -1 -1 0 0 -1 1 1

0 1 0 0 -1 -1 0 1 0 0 1

117

I2 I.5 II.1 II.3 II.4 II.5 II.6 III.2 III.4 III.8A III.9

0 1 1 0 -1 -1 0 1 0 0 1

-1 0 0 0 -1 -1 0 1 0 1 0

-1 0 0 0 -1 -1 1 1 0 0 0

1 1 0 1 -1 0 1 1 -1 0 1

-1 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 0 0

0 0 0 0 -1 -1 0 -1 1 0 1

0 1 0 0 -1 0 0 -1 -1 0 0

0 0 1 0 -1 -1 0 -1 1 0 -1

0 0 0 0 -1 -1 0 1 1 0 0

1 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 0 1

0 0 0 0 -1 -1 0 1 -1 1 1

-1 0 1 1 1 1 0 1 -1 0 1

0 0 1 0 -1 -1 0 1 1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 0 -1 1 1

0 1 1 1 -1 0 0 1 -1 1 1

0 0 1 0 -1 -1 0 0 -1 0 1

0 0 1 0 -1 -1 0 0 -1 0 1

-1 0 1 0 -1 -1 0 0 -1 0 1

-1 0 1 0 -1 -1 0 0 -1 0 1

-1 0 1 0 -1 -1 0 0 -1 0 1

0 0 0 0 -1 1 0 -1 -1 0 -1

0 1 1 1 -1 1 0 1 -1 1 1

0 1 0 0 -1 0 1 1 -1 1 1

0 1 0 0 1 0 1 0 -1 1 1

0 1 0 0 -1 -1 0 0 0 0 1

0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0

0 0 0 0 -1 -1 0 0 -1 1 0

0 1 1 1 1 0 1 0 -1 1 1

-1 1 0 0 -1 0 0 -1 -1 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 0 -1 0 1

1 0 0 0 -1 -1 0 1 -1 1 1

1 1 0 0 -1 -1 0 0 0 0 1

0 0 0 0 -1 -1 0 -1 1 1 1

-1 1 0 1 -1 0 0 1 -1 1 1

1 1 0 0 -1 -1 0 1 0 1 1

1 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 0 1

1 1 0 0 -1 -1 0 1 0 1 0

1 1 0 0 -1 -1 0 1 0 1 1

-1 0 1 0 -1 -1 0 0 1 0 1

0 1 0 0 -1 -1 0 1 -1 1 1

-1 0 0 0 -1 -1 0 0 1 0 0

-1 0 0 0 -1 -1 0 0 -1 1 1

-1 0 0 0 -1 -1 0 -1 0 0 1

118

I2 I.5 III.2 III.4 III.8

A III.9

SER 01 SER02

SER10

devine

SER08

SER11

devine

SER09

SER 17

devine

SER10

SER22

devine

SER11

0 1 1 -1 1 1

0 1 1 -1 1 0

1 1 1 -1 1 1

0 1 1 -1 1 1

-1 1 0 0 0 1

-1 1 1 -1 0 1

0 1 0 -1 1 0

0 1 -1 0 0 1

0 1 1 -1 1 1

1 1 1 0 1 1

-1 0 0 0 0 0

0 1 0 1 1 0

0 1 -1 -1 0 1

1 0 0 1 0 1

-1 0 1 1 0 0

0 0 1 -1 0 -1

1 1 0 1 1 1

0 1 1 0 1 1

1 1 1 -1 1 1

1 1 1 0 1 1

1 1 1 -1 0 1

0 1 1 -1 1 0

1 1 1 -1 1 1

0 1 1 -1 1 1

0 1 -1 0 1 1

1 1 1 -1 0 1

0 1 1 -1 1 1

0 1 -1 0 0 0

0 1 -1 1 1 0

-1 0 0 -1 0 1

1 1 1 -1 1 1

0 1 1 -1 0 0

0 0 0 -1 1 1

0 1 1 0 0 1

0 1 1 0 0 1

-1 0 1 0 1 0

-1 0 1 0 0 0

1 1 1 -1 0 1

-1 1 1 -1 0 0

0 0 -1 1 0 1

0 1 -1 -1 0 0

0 0 -1 1 0 -1

0 0 1 1 0 0

1 1 1 -1 0 1

119

I2 I.5 III.2 III.4 III.8

A III.9

SER 01 SER02

SER10

devine

SER08

SER11

devine

SER09

SER 17

devine

SER10

SER22

devine

SER11

0 0 1 -1 1 1

-1 0 1 -1 0 1

0 0 1 1 0 1

0 1 0 -1 1 1

0 1 1 -1 1 1

0 0 0 -1 0 1

0 0 0 -1 0 1

-1 0 0 -1 0 1

-1 0 0 -1 0 1

-1 0 0 -1 0 1

0 0 -1 -1 0 -1

0 1 1 -1 1 1

0 1 1 -1 1 1

0 1 0 -1 1 1

0 1 0 0 0 1

0 1 0 1 1 0

0 0 0 -1 1 0

0 1 0 -1 1 1

-1 1 -1 -1 0 1

1 1 0 -1 0 1

1 0 1 -1 1 1

1 1 0 0 0 1

0 0 -1 1 1 1

-1 1 1 -1 1 1

1 1 1 0 1 1

1 1 1 -1 0 1

1 1 1 0 1 0

1 1 1 0 1 1

-1 0 0 1 0 1

0 1 1 -1 1 1

-1 0 0 1 0 0

-1 0 0 -1 1 1

-1 0 -1 0 0 1

120

Anexa 3

Model de plan de implementare

1. Completare fişă societate

dialogul cu managementul societăţii (manager general – decizie strategică,

manager financiar – decizie operaţională, manager IT – decizie operaţională) şi

oferirea de sugestii privind dotarea tehnică a firmei (hard şi soft)

2. Instalarea sistemului

a. instalarea serverului (aplicaţie și server de bază de date)

b. instalarea aplicaţiei pe calcultoarele client

dialogul cu departamentul IT

3. Analiza sistemului de coduri şi de nomenclatoare

a. Stabilirea nomenclatoarelor necesare sistemului (parteneri, stocuri, plan de

conturi, locuri de folosinţă, centre de cost etc.);

b. modificarea celor existente asfel încât să răspundă cerinţelor sistemului integrat;

c. generarea unor nomenclatoare noi în cazul în care acestea nu există;

dialogul cu şefii de servicii

4. Însuşirea de către utilizator a procedurilor de lucru cu modulele specifice fiecărui post

de lucru

a. Conectarea la sesiunea de lucru cu cont, parolă şi firmă curentă;

b. Lucrul cu formularele de tip „nomenclator”;

c. Lucrul cu formularele de tip „operaţii”;

d. Lucrul cu formularele de tip „căutare” şi exportul datelor;

e. Lucrul cu rapoartele şi exportul datelor;

dialogul cu şefii de servicii şi operatori

121

5. Stabilirea configurărilor sistemului

a. Constante generale;

b. Caracterizări contabile pentru: conturi (conturi de cheltuieli, de venituri, de casă,

de bancă, TVA etc.), stocuri, relaţii comerciale, salarii, imobilizări, declaraţii

către stat;

c. Stabilirea şabloanelor pentru formulele contabile, şabloanelor de bilanţ, cont de

profit şi pierdere şi cele pentru calculul indicatorilor specifici;


6. Instruirea administratorului bazei de date şi stabilirea responsabilităţilor ce îi revin

a. Salvarea/restaurarea datelor;

b. Definirea calculatoarelor de acces;

c. Definirea utilizatorilor;

d. Definirea drepturilor de acces pentru fiecare utilizator;

e. Instruirea privind procedurile în caz de avarie;

f. Instruirea privind asigurarea coerenţei bazei de date înainte de închiderea de lună

(verificarea rapoartelor de erori şi corectarea acestor erori);

g. Instruirea privind urmărirea jurnalului de tranzacţii şi a accesului neautorizat în

sistem;

h. Asigurarea legăturii cu specialiştii firmei care face implementarea;

dialogul cu managerul IT

7. Iniţializarea sistemului

a. Iniţializare solduri contabile;

b. Iniţializare solduri parteneri:

pe total partener

pe fiecare factură

c. iniţializare solduri casă şi bancă

d. iniţializare stocuri pe gestiuni:

cantitativ

valoric

122

e. verificare corelaţie balanţă contabilă şi balanţe gestionare pentru parteneri,

stocuri, registre de casă şi bancă

dialogul cu contabilul şef

8. Introducere tranzacţii curente

a. Intrări (stocuri, încasări, comenzi clienţi etc.)

b. Ieşiri (stocuri, plăţi, comenzi furnizori, oferte, vizite etc.)

c. Tranzacţii interne (transferuri între gestiuni, bonuri de consum, bonuri de

predare în magazie, comenzi de producţie etc.)

d. Operaţiuni de casă

e. Operaţiuni de bancă

f. Pontaje angajaţi, pontaje imobilizări

g. Calcul salarii

h. Distribuire cheltuieli indirecte, administrative, comerciale etc.

i. Verificare note contabile generate automat

j. Introducere de note contabile

dialogul şi lucrul cu operatorii

9. Stabilirea configurărilor sistemului – Modul Producţie

a. Constante generale;

b. Caracterizări contabile pentru: conturi clasă 9, baze se repartizare, categorii de

cheltuieli, criterii de repartizare etc. ;

c. Alocare şi repartizare cheltuieli;


10. Închiderea contabilă a lunii şi generarea lunii următoare

a. Verificarea corelaţiilor contabile

b. Corelarea balanţei contabile cu cele de parteneri, stocuri etc.

c. Întocmirea procesului verbal de predare a sistemului informatic

dialogul cu contabilul şef

123

Op

eraţii

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Durata în zile

Op

eraţii

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 47 49 50

Durata în zile

124

Anexa 4

Indicatorii de performanţă financiară calculaţi pentru firma Alfa

Elemente Valori 2007 Valori 2009

Aspectele financiare ale performanţei

Vânzări (în RON) 26.290.300 57.842.079

Rezultatul brut (în RON) 2.669.992 755.286

Rezultatul net (în RON) 2.227.644 401.740

Rentabilitatea activelor (ROA) 22,31 3,29

Rentabilitatea investiţiilor (ROI) 168,36 22,52

Rentabilitatea vânzărilor (ROS) 10,16 1,31

Productivitatea angajaţilor

Numărul de angajaţi raportat la valoarea vânzărilor (ES) 0,000304 0,000249

Activitatea din exploatare

Număr de anvelope vândute 115.562 205.806

Gradul de satisfacţie al clienţilor

Retururile de la clienţi (număr de anvelope) 1.623 4.636

Retururile de la clienţi (în RON) 345.639 1.307.472