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Doctorado en Ingeniería / Ing. Luciano J. Cianci
Noviembre de 2013
Sistema de Transferencia
de Tecnologías de
Gestión Industrial
-Recopilación y análisis de
antecedentes y bibliografía-
Datos del proyecto de investigación Denominación completa:
‘Desarrollo de un Sistema de Transferencia de Tecnologías de Gestión Industrial
desde el Sistema Público de I+D hacia el entramado productivo’
Programa en el que se inscribe:
‘Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo (PIUBAD)’
Doctorando: Ing. Luciano J. Cianci
Tutor: Ing. Horacio Rojo
Co-tutores: Ing. Roberto Zubieta – Dr. Anibal Cofone
3
Recopilación y análisis de antecedentes y bibliografía
Índice
1. Bibliografía
1.1. La Competitividad y su cuantificación
1.2. Experiencias seleccionadas de transferencia de tecnología desde el sector público-
académico hacia el entramado productivo
1.3. Legislación nacional aplicable a casos de transferencia de tecnología en general
1.4. Experiencia nacional en materia de desarrollo productivo-tecnológico-económico
1.5. Acciones de planeamiento industrial vigentes en Argentina - Características de la
estructura productiva argentina actual
1.6. Experiencia internacional en materia de desarrollo productivo-tecnológico-económico
1.7. Otros
2. Bibliografía resumida
Capítulos: Ídem ‘Bibliografía’.
4
1. Bibliografía
A continuación se presenta el listado completo de bibliografía consultada hasta la fecha para
la realización de este trabajo. A su vez, se colorean en rosa los casos en que, además, se haya
esbozado un resumen del contenido de los mismos. Dichos resúmenes se incluyen en el
capítulo II de este documento.
1.1. La Competitividad y su cuantificación
Michael Porter, ‘The Competitive Advantage of Nations’, The Free Press, 1990
Universidad de Harvard (Instituto de Estrategia y Competitividad), ‘Building the Microeconomic
Foundations of Prosperity: Findings from the Microeconomic Competitiveness Index’, Michael Porter,
2004
MERCOSUR, ‘Indicadores de Competitividad – Cadena Productiva de Madera y Muebles en el
Mercosur’, Adrián Rodríguez Miranda, 2007
Universidad de Carnegie Mellon (Instituto CMMI), ‘CMMI-ACQ, V1.3 _ Mejora de procesos para la
adquisición de mejores productos y servicios’ (2010), ‘Requerimientos de Evaluación para CMMI’
(2011), ’Método estándar CMMI de evaluación para la mejora de procesos’ (2011)
Foro Económico Mundial, ‘The Global Competitiveness Report 2011-2012’, 2011
Instituto Vasco de Competitividad, ‘Informe de Competitividad del País Vasco: Liderar en la Nueva
Complejidad _ Resumen Ejecutivo’, 2011
Universidad de Buenos Aires (Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD) ‘El
Índice de Competitividad Productiva aplicado a empresas o ‘clusters’ industriales manufactureros’,
Roberto Zubieta, José Villadeamigo y Luciano Cianci, 2011
1.2. Transferencia de tecnología desde el sector público-académico hacia el
entramado productivo
INTA, ‘La Capacitación a Distancia como alternativa para la transferencia de tecnología’, Norma Lidia
Carosio, 1998
CEIL-PIETTE-CONICET (Asociación Trabajo y Sociedad), ‘¿Qué hacer para mejorar la competitividad en
las Pyme argentinas?’, Julio César Neffa, 2000
Naciones Unidas (UNCTAD), ‘Transfer of Technology for Successful Integration into the Global
Economy’, 2003
Robert Kneller, ‘Japan´s new technology transfer system and the pre-emption of university discoveries
by sponsored research and co-inventorship’, Industry & Higher Education, 2007
5
1.3. Legislación nacional aplicable a casos de transferencia de tecnología
Carlos Correa, ‘La legislacion argentina sobre transferencia de tecnologia del exterior’, 1975
Ernesto O'Farrell, ‘La Transferencia de Tecnología – Ley 21.617’, Abeledo Perrot, 1977
María Cristina Slame, ‘Transferencia de Tecnología’, Depalma, 1982
1.4. Experiencia nacional en materia de desarrollo productivo-tecnológico-
económico
Jorge Sábato y Natalio Botana, ‘La ciencia y la tecnología en el desarrollo futuro de América Latina’,
Revista de la Integración, Nº3, pp. 15-36, 1968
Aldo Ferrer, ‘El desarrollo de las industrias básicas y la sustitución de importaciones’, 1970
Richard Mallon, ‘La Industrialización y la sustitución de importaciones en Argentina’, 1970
Carlos Díaz Alejandro, ‘Etapas de la Industrialización Argentina’, 1970
Naciones Unidas (CEPAL), ‘La política industrial en Argentina. El caso de la Informática’, Daniel Azpiazu,
Eduardo M. Basualdo y Hugo Nochteff, 1989
Jorge Schvarzer, ‘La industria que supimos conseguir’, Planeta, 1996
Universidad General Sarmiento, ‘Innovación y empleo en tramas productivas de la Argentina’, Marcelo
Delfini, Daniela Dubbini, Manuel Lugones, Ivana Nancy Rivero (compiladores), 2007
Universidad Nacional de Luján (H-Industria_Revista de historia de la industria, los servicios y las
empresas en América Latina), ‘Notas sobre la Industrialización por Sustitución de Importaciones en
Argentina: Buscando adentro la fuente de la competitividad externa’, Fabián Amico, 2011
Universidad de Buenos Aires (Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD) ‘El
‘modelo productivo’ argentino. Fortalezas y debilidades de un modelo económico con aristas
heterodoxas’, Julio Fabris, José Villadeamigo, 2011
Universidad de Buenos Aires (Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD), ‘Las
Leyes de Promoción industrial, sus resultados y su vigencia, Ing. Carlos E Lacerca, 2011
Universidad de Buenos Aires (Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD), ‘La
continuación del proceso de industrialización en Argentina. Parte 1. Abordaje sucinto de tres etapas
recientes y elementos para la definición de una estrategia’, José Villadeamigo, 2011
Universidad de Buenos Aires (Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD), José
Villadeamigo, ‘La continuación del proceso de industrialización en Argentina. Parte 2. El crecimiento
inclusivo de la economía argentina’, José Villadeamigo, 2011
Universidad de Buenos Aires (Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD), ‘La
continuación del proceso de industrialización en Argentina. Parte 3. La industria manufacturera y sus
6
ramas: el empleo directo de mano de obra. Su relación con el contexto macroeconómico y su incidencia
en éste’, José Villadeamigo, 2012
Bruno Pedro de Alto, ‘Autonomía Tecnológica, la audacia de la División Electrónica de Fate’, Ediciones
Ciccus, 2013
1.5. Características de la estructura productiva argentina actual
Universidad Nacional de Luján (H-Industria_Revista de historia de la industria, los servicios y las
empresas en América Latina), ‘Evolución reciente de la industria argentina de bienes de capital’, Martín
Schorr y Ricardo Ortiz, 2009
Gobierno de Argentina (Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva), ‘Libro Blanco de la
Prospectiva TIC: Proyecto 2020’, 2009
Universidad de Buenos Aires (Tesis de Grado de Ingeniería Industrial), ‘El Papel de la Industria
Electrónica en el Proceso de Desarrollo argentino’, Luciano J. Cianci (Tutores: Horacio Rojo y Roberto
Zubieta), 2011
Gobierno de Argentina (Ministerio de Industria), ‘Plan Estratégico Industrial 2020’, 2011
Universidad de Buenos Aires (Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD), ‘Algunas consideraciones acerca del sector productor de Maquinaria Agrícola en Argentina, y su comparación con el sector homónimo en Brasil’, José Villadeamigo, 2013
1.6. Experiencia internacional en materia de desarrollo productivo-tecnológico-
económico
Naciones Unidas (UNCTAD), ‘Reinventing Industrial Strategy: The Role of Government Policy in Building
Industrial Competitiveness’, Sanjaya Lall, 2004
Paul S. Ciccantell (Western Michigan University, Department of Sociology) y Stephen G. Bunker
(University of Wisconsin-Madison, Department of Sociology), ‘Japanese Economic Ascent and the
Restructuring of the capitalist World Economy’, Journal of World-Systems Research, 2002
Schoji Ito, ‘Modifying imported technology by local engineers: hypotheses and case study of India’, The
Developing Economies, 1986
International Conference on China’s Economy in the 21st Century, Hong Kong, ‘Foreign Direct
Investment in China: Policy, Trend and Impact’, K.C. Fung (University of California, Santa Cruz), Hitomi
Iizaka (University of California), Sarah Tong (University of Hong Kong).
Universidad de Corea (Facultad de Administración), ‘La dinámica del aprendizaje tecnológico en la
industrialización’, 2001
Universidad Autónoma Metropolitana (México), ‘Crecimiento económico y cambio estructural; una
comparación de las políticas de desarrollo Industrial entre Corea y México’, Raymundo Alberto Ramírez
Rochín, 2009
7
Universidad de Buenos Aires (Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD), ‘El
cuestionamiento a los enfoques ortodoxos de la economía y las visiones alternativas. El caso de las
economías en desarrollo’, José Villadeamigo, 2011
1.7. Otros 2.
Gobierno de España (Ministerio de Trabajo y Seguridad Social), ‘Competitividad económica y estado de
bienestar’, Alfred Pfaller, Ian Gough y Göran Therborn (compiladores), 1993
Michael Gibbons, Camille Limoges, Helga Nowotny, Simon Schwartzman, Peter Scott, Martin Trow, ‘La
nueva producción del conocimiento_La dinámica de la ciencia y la investigación en las sociedades
contemporáneas’, Barcelona, 1997
Alfredo Leiter, Luis Simonassi, ‘Dirección estratégica de la producción’, Nueva Librería, 2003
Roberto Zubieta, ‘Sistemas de Gestión y Operación Técnico Industrial (SEGOTI)’, 2006
Naciones Unidas (CEPAL), ‘Instituciones públicas de apoyo a la Competitividad: Un análisis de casos’,
Jorge Todesca, Horacio Larghi y Pablo Besmedrisnik, 2006
Johns Hopkins Medicine, ‘Change Management Toolkit’, 2007
8
2. Bibliografía resumida
3.1. La Competitividad y su cuantificación
El concepto de competitividad ha sido extensamente estudiado, a partir de diferentes visiones de la
economía y de la producción, y ha ocupado un lugar relevante en el análisis de problemáticas
vinculadas al crecimiento y al desarrollo económicos. Sin embargo, los enfoques usualmente adoptados
se concentraron muy principalmente en aspectos propios de la macro- y de la mesoeconomía, es decir
en las condiciones del entorno en que se desenvuelven las unidades productivas, dedicando a la gestión
industrial, o productiva en general, un nivel de profundidad menor.1
Más recientemente fue desarrollado en la Universidad de Buenos Aires y a partir de un trabajo
interdisciplinario, el concepto de ‘Competitividad Productiva’ (competitividad de las unidades
productivas) el cual se presenta como núcleo de la Competitividad Nacional, definiendo a los aspectos
macro- y mesoeconómicos como condiciones de contorno necesarias pero no suficientes para su
generación, al menos en plazos razonables y compatibles con un marco general de esfuerzo nacional
hacia el desarrollo. A su vez, se creó el denominado ‘Indice de Competitividad Productiva’, el cual
permite identificar en forma precisa las brechas de competitividad en materia de gestión industrial que
pudieran existir en una empresa o unidad productiva particular en análisis.
Se resume en este apartado dos trabajos recientes correspondientes al primero de los enfoques
mencionados (el ‘Reporte de Competitividad Global 2011-2012’ publicado en el marco del ‘Foro
Económico Mundial’ y el cual sigue varios de los lineamientos correspondientes al enfoque que diera a
la competitividad el economista estadounidense Michael Porter, y el ‘Informe de Competitividad del
País Vasco’, publicado en dicha comunidad autónoma en el año 2011), así como el referido trabajo
realizado en la Universidad de Buenos Aires.
Foro Económico Mundial, ‘The Global Competitiveness Report 2011-2012’, 2011
El ‘Foro Económico Mundial’ lleva a cabo mediciones de competitividad, a nivel de países, desde 1979.
En los modelos utilizados hasta el año 2001 (‘Competitive Index’ primero y ‘Growth Competitive Index’
luego) se evaluaban aspectos tales como el nivel de ‘apertura de la economía al comercio y las finanzas
internacionales’, el ‘nivel del gasto público y regulaciones’ y el ‘nivel de flexibilidad laboral’. Los países
con altos niveles de apertura, bajo gasto o inversión pública, y alta flexibilidad laboral eran
considerados competitivos.
Desde 2002 y hasta 2004 se adopta el denominado ‘Indice de Competitividad Microeconómica’, al cual
se le incorporan aspectos macroeconómicos desde 2005, cambiando su denominación por ‘Indice de
Competitividad Global’. En esta nueva concepción los países del mundo son agrupados en 3 categorías,
según la ‘fase de desarrollo’ en que se encuentren, esto es:
Fase conducida por factores de producción
Fase conducida por inversiones
Fase conducida por innovaciones
1 Existen algunos ejemplos relevantes de abordajes a la competitividad desde una óptica más vinculada a las prácticas vigentes a nivel empresa, tales como el desarrollo de los estándares CMMI por parte de la Universidad de Carnegie Mellon, de los EEUU. Por su relevancia particular dicho caso es también analizado en este informe.
9
El índice para estudiar la competitividad de los países se construye en base a tres capítulos principales,
que agrupan factores vinculados respectivamente y especialmente a cada una de las etapas de
desarrollo mencionadas: ‘Requerimientos Básicos’, donde se incluye la consideración de aspectos
vinculados con la ‘calidad institucional’ y del sistema educativo y de salud, el ‘ambiente
macroeconómico’ y la infraestructura física, ‘Potenciadores de la Eficiencia’, donde se valora, entre
otros aspectos, el nivel de apertura y liberalidad comercial, el nivel de flexibilidad laboral, el tamaño del
mercado y la calidad de la educación superior y el entrenamiento para el trabajo, y ‘Factores de
innovación y sofisticación’, donde se valora el nivel de desarrollo de las empresas en cuanto a su
capacidad de innovar y de ser competitivas en mercados exigentes.
El aspecto clave de la aplicación del índice es que la ponderación asignada a los diferentes capítulos
que lo componen varía según la ‘etapa de desarrollo’ en que se encuentre cada país analizado. Es decir,
para los países con nivel de desarrollo productivo-tecnológico-económico considerado bajo, el capítulo
de ‘requerimientos básicos’ tendrá una ponderación alta, para los países de desarrollo ‘medio’ tendrá
alta ponderación el capítulo de ‘potenciadores de la eficiencia’, y para los países de desarrollo ‘alto’ la
máxima ponderación se asignará a los ‘factores de innovación y sofisticación’: el índice se diseña para
ser aplicado según las condiciones particulares de cada país en su estadio de desarrollo. Esto implica,
por ejemplo, que un país considerado desarrollado no sea analizado principalmente por aspectos tales
como la ‘calidad’ de sus instituciones (lo cual incluye consideraciones de ‘ética y corrupción’, de
‘influencias indebidas’ y de ‘eficiencia del gobierno’), de su infraestructura de servicios, o de su
sustentabilidad macroeconómica, sino que el foco se ponga en las capacidades innovativas de su
entramado productivo.
Se presenta a continuación a la ponderación asignada2:
Ponderación asignada a cada grupo de factores de
competitividad según etapa de desarrollo de cada país
“Factor driven
stage”
“Efficiency driven
stage”
“Innovation driven
stage”
Requerimientos Básicos 60% 40% 20%
Potenciadores de la
eficiencia 35% 50% 50%
Factores de innovación
y sofisticación 5% 10% 30%
Por último, se presenta a la totalidad de capítulos de análisis que componen al índice utilizado, con su
respectiva ponderación asignada3 4:
2 Se apunta que existen a su vez categorías intermedias, o ‘de transición’, entre las etapas mencionadas aquí (se tienen así 5 categorías en total). Los ponderadores asignados a dichas etapas tienen también un valor intermedio entre las correspondientes a las etapas principales presentadas en este cuadro. 3 La metodología específica implementada para realizar los relevamientos en cada caso no se incluye en la publicación en análisis, sino sólo los títulos que se listan a continuación. 4 Las ponderaciones suman 100% en cada capítulo y nivel de análisis. Algunos valores se encuentran redondeados al entero más cercano.
10
Requerimientos Básicos
Instituciones (25%)
A. Instituciones Públicas (75%)
1. Derechos de propiedad (20%)
1.01 Derechos de Propiedad (50%)
1.02 Protección de la Propiedad Intelectual (50%)
2. Ética y corrupción (20%)
1.03 Malversación de fondos públicos (33%)
1.04 Confianza pública en los dirigentes políticos (33%)
1.05 Pagos irregulares y sobornos (33%)
3. Influencias indebidas (20%)
1.06 Independencia del poder judicial (50%)
1.07 Favoritismo en las decisiones de los agentes de gobierno (50%)
4. Ineficiencia del gobierno (20%)
1.08 Despilfarro en los gastos del gobierno (20%)
1.09 Peso de la regulación gubernamental (20%)
1.10 Eficiencia del marco legal para resolver disputas (20%)
1.11 Eficiencia del marco legal para desafiar las regulaciones (20%)
1.12 Transparencia en la definición de políticas públicas (20%)
5. Seguridad (20%)
1.13 Costos del terrorismo en los negocios (25%)
1.14 Costos del crimen y la violencia en los negocios (25%)
1.15 Crimen organizado (25%)
1.16 Confiabilidad de los servicios policiales (25%)
B. Instituciones privadas (25%)
1. Ética en las corporaciones (50%)
1.17 Comportamiento ético de las empresas (100%)
2. Responsabilidad (50%)
1.18 Fortaleza de los estándares de auditoría y reportes (25%)
1.19 Eficacia de la dirección corporativa (25%)
1.20 Protección de los intereses de las minorías accionarias (25%)
1.21 Fortaleza de la protección al inversor (25%)
11
Infraestructura (25%)
A. Infraestructura de Transporte (50%)
2.01 Calidad de la infraestructura en general (17%)
2.02 Calidad de los caminos (17%)
2.03 Calidad de las vías férreas (17%)
2.04 Calidad de la infraestructura portuaria (17%)
2.05 Calidad de la infraestructura de transporte aerocomercial (17%)
2.06 Asientos disponibles para viajes aéreos (17%)
B. Infraestructura de energía y telefonía (50%)
2.07 Calidad del servicio de provisión de electricidad (33%)
2.08 Líneas de telefonía fijas (33%)
2.09 Suscripciones a telefonía móvil (33%)
Entorno macroeconómico (25%)
3.01 Equilibrio del presupuesto gubernamental (17%)
3.02 Tasa de ahorro nacional (17%)
3.03 Inflación (17%)
3.04 Tasas de interés pagadas (17%)
3.05 Deuda pública (17%)
3.06 Calificación del crédito nacional (17%)
Salud y educación primaria (25%)
A. Salud (50%)
4.01 Impacto de la malaria en los negocios (12,5%)
4.02 Incidencia de la malaria (12,5%)
4.03 Impacto de la tuberculosis en los negocios (12,5%)
4.04 incidencia de la tuberculosis (12,5%)
4.05 Impacto del VIH en los negocios (12,5%)
4.06 Prevalencia del VIH (12,5%)
4.07 Mortalidad infantil (12,5%)
4.08 Expectativa de vida (12,5%)
B. Educación Primaria (50%)
4.09 Calidad de la educación primaria (50%)
4.10 Matrícula estudiantil en el nivel primario (50%)
12
Potenciadores de la eficiencia
Educación superior y capacitación (17%)
A. Aspectos cuantitativos de la educación (33%)
5.01 Matrícula estudiantil en el nivel secundario (50%)
5.02 Matrícula estudiantil en el nivel terciario (50%)
B. Calidad de la educación (33%)
5.03 Calidad del sistema educativo (25%)
5.04 Calidad de la educación en matemáticas y ciencias (25%)
5.05 Calidad de las escuelas con orientación a la gestión de empresas (25%)
5.06 Acceso a internet en escuelas (25%)
C. Capacitación en el trabajo (33%)
5.07 Disponibilidad de servicios especializados de investigación y capacitación en el nivel local
(50%)
5.08 Alcances de la capacitación a empleados (50%)
Eficiencia del mercado de bienes (17%)
A. Competencia (67%)
1. Competencia local (50%)
6.01 Intensidad de la competencia local (12,5%)
6.02 Nivel de concentración en los mercados (12,5%)
6.03 Efectividad de la política anti-monopolios (12,5%)
6.04 Alcances y efectos de la política impositiva (12,5%)
6.05 Tasa impositiva total (12,5%)
6.06 Cantidad de procedimientos requeridos para iniciar un negocio (12,5%)
6.07 Tiempo requerido para iniciar un negocio (12,5%)
6.08 Costos de la política para el sector agrícola (12,5%)
2. Competencia externa (50%)
6.09 Prevalencia de las barreras a la entrada de bienes desde el exterior (16,7%)
6.10 Aranceles comerciales (16,7%)
6.11 Prevalencia de las empresas de capitales externos (16,7%)
6.12 Impacto en los negocios de las normativas referidas a la IED (16,7%)
6.13 Relevancia de los derechos de importación (16,7%)
6.14 Importaciones como porcentaje del PBI (16,7%)
13
B. Condiciones de calidad de la demanda (33%)
6.15 Grado de orientación al cliente (50%)
6.16 Sofisticación de la demanda (50%)
Eficiencia del mercado de trabajo (17%)
A. Flexibilidad (50%)
7.01 Cooperación en las relaciones empleado-empleador (16,7%)
7.02 Flexibilidad en la definición de los salarios (16,7%)
7.03 Rigidez del empleo (16,7%)
7.04 Prácticas de contratación y despido (16,7%)
7.05 Costos redundantes (16,7%)
6.04 Alcances y efectos de la política impositiva (16,7%)
B. Uso eficiente del talento (50%)
7.06 Pagos y productividad (25%)
7.07 Existencia de management profesional (25%)
7.08 Fuga de cerebros (25%)
7.09 Participación femenina en la fuerza de trabajo (25%)
Desarrollo del mercado financiero (17%)
A. Eficiencia (50%)
8.01 Disponibilidad de servicios financieros (20%)
8.02 Asequibilidad de los servicios financieros (20%)
8.03 Financiamiento a través del mercado de capitales local (20%)
8.04 Facilidad para el acceso a créditos (20%)
8.05 Disponibilidad de capital de riesgo (20%)
B. Fiabilidad y confianza (50%)
8.06 Solidez de los bancos (33%)
8.07 Regulación del intercambio de valores (33%)
8.08 Indice de derechos legales (33%)
Preparación tecnológica (17%)
A. Adopción de tecnologías (50%)
9.01 Disponibilidad de las últimas tecnologías (33%)
9.02 Absorción de tecnologías al nivel de las firmas (33%)
9.03 Inversión extranjera directa y transferencia de tecnologías (33%)
14
B. Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación (50%)
9.04 Usuarios de Internet (20%)
9.05 Suscripciones a internet de banda ancha (20%)
9.06 Ancho de banda de Internet (20%)
2.08 Líneas de telefonía fijas (20%)
2.09 Suscripciones de telefonía móvil (20%)
Tamaño del mercado (17%)
A. Tamaño del mercado local (75%)
10.01 Índice de tamaño del mercado local (100%)
B. Tamaño del mercado externo (25%)
10.02 Índice de tamaño del mercado externo (100%)
Factores de innovación y sofisticación
Sofisticación de los negocios (50%)
11.01 Cantidad de proveedores locales (10%)
11.02 Calidad de los proveedores locales (10%)
11.03 Desarrollo de clusters (10%)
11.04 Naturaleza de las ventajas competitivas (10%)
11.05 Amplitud de la cadena de valor (10%)
11.06 Control de los canales internacionales de distribución (10%)
11.07 Sofisticación del proceso de producción (10%)
11.08 Desarrollo del marketing (10%)
11.09 Disposición para la delegación de autoridad (10%)
7.07 Existencia de management profesional (10%)
Innovación (50%)
12.01 Capacidad de Innovación (12,5%)
12.02 Calidad de las instituciones de investigación científica (12,5%)
12.03 Inversión de las empresas en I+D (12,5%)
12.04 Colaboración universidad-industria en I+D (12,5%)
12.05 Aprovisionamiento por parte del gobierno de productos de alta tecnología (12,5%)
12.06 Disponibilidad de científicos e ingenieros (12,5%)
12.07 Patentes de utilidad (12,5%)
1.02 Protección de la propiedad intelectual (12,5%)
15
Instituto Vasco de Competitividad, ‘Informe de Competitividad del País Vasco: Liderar en la Nueva
Complejidad _ Resumen Ejecutivo’, 2011
El Instituto Vasco de Competitividad, denominado ‘Orkestra’, es creado en 2006 con los siguientes
objetivos:
- Analizar la competitividad de la economía y sociedad vascas, en el cambiante marco de las
relaciones económicas globales.
- Reflexionar sobre las sendas apropiadas para la mejora de la competitividad del sistema
productivo y el bienestar de los ciudadanos.
- Evaluar el impacto de las políticas, los instrumentos (públicos y privados) y las herramientas
aplicadas para la mejora de la competitividad.
- Construir y proponer, con los actores socioeconómicos, estrategias competitivas apropiadas.
En el ‘Primer Informe de Competitividad del País Vasco’, correspondiente a 2007, se comienza por
destacar la experiencia de crecimiento económico experimentada por el País Vasco desde 1985, luego
de “una situación de suma gravedad, tanto en términos económicos como políticos, como la que vivió
el País Vasco entre 1975 y 1985”. En el período 85’-06’ el PBI nacional se habría multiplicado 2,2 veces
y habría pasado de ser un 30% inferior al nivel de la UE-15 a ser un 5% superior.
Los buenos resultados obtenidos se asociarían a que “a contracorriente de las tendencias dominantes
en aquel entonces…el nuevo Gobierno vasco impulsó una activa política industrial, en torno a la cual se
alinearon otras políticas (fiscales, financieras, formativas, energéticas…),… y que en todo caso
perseguía la competitividad en solidaridad, es decir, acompañada de una dimensión social (salud,
educación, renta básica…)”.
Ahora bien, a comienzos del siglo XXI y luego de un período largo de crecimiento económico, y en un
contexto de pleno empleo, el modelo vigente habría encontrado señales de agotamiento. Sería
necesario una “segunda transformación” para avanzar en el desarrollo nacional. Es en dicho contexto
en que se crea el ‘Instituto Vasco de Competitividad’.
El marco conceptual general de dicho Instituto es divergente respecto de las concepciones liberales de
la economía. Por ejemplo, los autores afirman: “el modelo de competitividad heredado de A. Smith,
que se basa en la búsqueda permanente de la eficiencia, de reducción de costes y de competir en base
a la variable precio no es sostenible… Si bien nadie pone en duda la importancia de alcanzar una
eficiencia operativa y de mantener un estricto control sobre los costes, las estrategias basadas
exclusivamente en alcanzar dichos fines destruyen valor. A dichas estrategias les llamamos estrategias
del denominador…es imprescindible apostar por una ‘estrategia del numerador’, es decir, por
incrementar la creación de valor, confiando en la innovación para ser más competitivos. La plataforma
conceptual sobre la cual basar una estrategia de este tipo la encontramos en las obras de dos grandes
pensadores de un siglo más cercano, el siglo XX. El economista austriaco Joseph Schumpeter… (y) John
Nash, premio Nobel de Economía en 1994”.
Por último concluyen, “La segunda transformación habrá sido exitosa cuando el País Vasco se haya
convertido en una economía de las ideas. Para ello, cada sector tendrá que plantearse cómo viajar de
la eficiencia a la sofisticación. Ciertamente cada sector productivo habrá de hacer dicho viaje a su
propio ritmo, con diferentes matices y desde distintos puntos de partida, pero en la medida en la que
16
cada producto o servicio originado en el País Vasco contenga cada vez más ideas, iremos dando paso a
la consolidación de una auténtica cultura de la innovación.”
Ahora bien, en cuanto a la publicación a analizar aquí, correspondiente a 2011 y tercera en una serie de
publicaciones bianuales, la misma comienza con la siguiente consideración: “La publicación del
presente Informe tiene lugar en un momento en que la economía vasca está emergiendo tímidamente
de un periodo de contracción económica grave, en un contexto de gran incertidumbre global…”. Luego
se presentan sus objetivos: “En el contexto antes descrito, el Informe tiene tres objetivos:
Analizar la situación de la competitividad de la CAPV5 en un entorno caracterizado por la nueva
complejidad.
Analizar los factores críticos que representan retos para la competitividad de la CAPV
Reflexionar sobre el diseño y puesta en práctica de las políticas de competitividad conducentes
al liderazgo.”
Se procede entonces en primera instancia a analizar la competitividad en la CAPV en comparación con
otras, también localizadas en Europa (se toma como referencia a una lista de 30 regiones europeas,
cuya estructura económica sería similar a la de la CAPV6), empleando la adaptación de un desarrollo
realizado por ‘Orkestra’ para el ‘European Cluster Observatory’7, el cual se estructura en torno a los
siguientes indicadores:
Indicadores de Resultado
Se trata de indicadores que buscan medir el nivel de satisfacción de los ciudadanos.
PBI per cápita
Renta disponible per cápita
Desempleo de larga duración
Tasa de riesgo de pobreza
Tasa de satisfacción con la vida
Uso de la tierra con alto impacto ambiental
Indicadores de Desempeño Intermedio
Se trata de indicadores que buscan medir el desempeño regional en aspectos considerados importantes
para alcanzar resultados que deriven en buenos niveles de satisfacción ciudadana.
Tasa de empleo
Tasa de empleo femenina
Productividad aparente por trabajador
Exportaciones (% PBI)
Patentes por habitante
Publicaciones por habitante
5 ‘Comunidad Autónoma País Vasco’. 6 Entre ellas se cuenta a Lombardía, Trento, Cataluña, Salzburgo, entre otras. 7 El ‘European Cluster Observatory’ es una plataforma residente en Internet de la Unión Europea “que proporciona un punto de acceso único para obtener información y análisis sobre los clústeres y la competitividad regional en Europa” (puede consultarse el link correspondiente al final del apartado sobre el País Vasco).
17
Determinantes de la Competitividad
Se trata de aspectos más específicos y con una importancia crítica para los procesos que generan
resultados en los dos niveles anteriores.
Especialización empresarial
o Empleo en manufacturas de tecnología alta y medio-alta
o Empleo en servicios intensivos en conocimientos
o Ranking empleo en industrias con altas compras energéticas
Comportamiento empresarial
o % empleo en área de I+D
o Gasto en I+D empresarial (% del PBI)
o Nuevas empresas extranjeras por habitante
o Co-invención de patentes
Entorno empresarial
o Recursos humanos en Ciencia y Tecnología
o Población 25-64 años con secundaria superior o terciaria
o Estudiantes de educación terciaria
o Población 25-64 años participando en formación continua
o Familias con acceso a banda ancha
o Gasto en I+D total
Luego se analizan aspectos de competitividad vinculados específicamente con el sistema productivo.
Dicho análisis se estructura según los conceptos de ‘competitividad ex ante’ y ‘competitividad ex post’.
El enfoque dado en el informe a la denominada ‘competitividad ex ante’, es decir a los aspectos que
contribuyen consecuentemente al suceso comercial de las empresas, es principalmente el de los costos
relativos, asociados a dos factores considerados principales: el costo laboral horario y la
productividad8. Al respecto se menciona por un lado que los costos laborales unitarios en el País Vasco,
aún siendo inferiores a los correspondientes a la UE-15 y a Alemania, resultan bastante superiores a los
verificados en los países de incorporación más reciente a la Unión Europea, por lo que la posición
competitiva de la industria manufacturera de la CAPV “dependerá de con quién está realmente
compitiendo, lo que a su vez estará determinado por el grado de diferenciación y sofisticación de su
producción”. A su vez, respecto de la disminución de los costos relativos, se menciona que dado que “el
margen de actuación por el lado de los costos laborales horarios es claramente inferior al existente por
el lado de la productividad” es necesario trabajar para mejorar ésta, para lo cual sería conveniente,
entre otras acciones, “actuar en el ámbito de la mejora organizativa, de la formación del trabajador, de
las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), del diseño e ingeniería y de otros ámbitos de
los activos intangibles.”
Respecto de la ‘competitividad ex post’, la variable elegida para realizar un abordaje cuantitativo es la
‘participación en las exportaciones manufactureras mundiales’, variable que habría verificado una
dinámica con tendencia general creciente el la CAPV en el período 2000-2010.
8 De cuya combinación resulta el ‘Costo Laboral Unitario’.
18
El informe prosigue con el capítulo en donde se identifican los ‘retos para la competitividad de la CAPV’
en la perspectiva de 2011. Los mismos se estructuran según los siguientes ejes principales:
1. Diversidad
Se debería promover una ‘diversidad relacionada’ de la estructura productiva vasca, esto es, un nivel
suficiente de diversificación productiva, que proteja a la economía de posibles desequilibrios, pero con
actividades con una base similar de conocimientos, donde la “distancia cognitiva entre ellas no sea
demasiado grande”, que permita que “el conocimiento y las innovaciones fluyan de una actividad a la
otra”.9
También jugarían un rol importante en la promoción de la diversidad:
las innovaciones, cuya modalidad óptima sería la ‘mixta’ (“estrategias mixtas de innovación”),
es decir la realización simultánea de innovaciones de producto y proceso con otras
‘intangibles’, relacionadas con diversos aspectos de la gestión industrial.
la cultura emprendedora, que facilita la incorporación de nuevos desarrollos científicos y
tecnológicos, renueva el tejido productivo y contribuye a la diversidad regional.
Por último, se esboza en este apartado una reflexión, respecto de la tendencia de tercerización y
deslocalización de operaciones a favor de empresas especializadas, que vale la pena resaltar:
“las empresas de servicios relacionados con las empresas (llamados también servicios al productor) se
han desarrollado y han adquirido una importancia capital en las sociedades avanzadas. Los analistas
hablan ya de la nueva industria, término que engloba dichos servicios. Destacan, dentro de estos
nuevos servicios al productor, los servicios intensivos en conocimiento que, según algunos estudios, son
capaces de jugar hoy en día un papel estructurador equivalente al que en la segunda mitad del siglo XX
jugaron los bienes de equipo. De lo anterior se desprende que las políticas de competitividad deben
ampliar su foco de atención y atender no sólo a la empresa manufacturera, sino a este otro tipo de
empresas; y entre las actividades que se impulsan, no limitarse a la mera producción y a la I+D, sino
contemplar también medidas de apoyo al diseño y al marketing”.
2. Capacidades y aprendizaje
Entre las diferentes consideraciones esbozadas en este capítulo resultan especialmente destacables las
siguientes:
“…el desafío no consiste tanto en incrementar la formación en el sentido clásico de acumular
conocimientos de determinada materia, sino en adquirir una serie de conocimientos transversales y
una serie de competencias que permitan competir en entornos complejos, incluida la capacidad de
aprendizaje permanente”
“La CAPV se sitúa en una posición intermedia-baja en implantación de sistemas de trabajo de alto
rendimiento, definidos como aquellos orientados a que los trabajadores adquieran una serie de
capacidades que faciliten la innovación…Ante esta situación, la OCDE subraya la necesidad de que se
9 Esta idea recuerda particularmente a la estrategia de desarrollo industrial implementada por Japón desde el fin de la 2º Guerra Mundial y esbozada en el trabajo titulado “Japanese Economic Ascent and the Restructuring of the capitalist World Economy”, elaborado por Paul S. Ciccantell y Stephen G. Bunker y abordado más adelante en esta sección, en el capítulo “Experiencia internacional en materia de desarrollo productivo-tecnológico-económico”.
19
adopten políticas que impulsen innovaciones en las prácticas organizativas empresariales. Entre otras,
dichas políticas deberían tener las siguientes características:
(i) combinar la búsqueda de una mejora del desempeño económico con objetivos de carácter
social —promover una mayor democracia en el puesto de trabajo, mejorar el equilibrio
entre vida personal y laboral—, dado que hay importantes sinergias entre los objetivos
económico y sociales del cambio organizativo;
(ii) apostar por la financiación de proyectos de redes de empresas, más que por la de
proyectos dentro de empresas individuales;
(iii) impulsar proyectos de implantación de innovaciones”
3. Apertura y conectividad
En este apartado se analizan tres dimensiones de la conectividad y apertura de la CAPV con el resto del
mundo: las infraestructuras físicas (incluyendo la vinculada a las TICs), la internacionalización de las
empresas y la internacionalización de las personas e ideas.
Respecto de la internacionalización de las empresas se hace una aseveración de importancia: “…las
empresas situadas en el tramo 50-250 trabajadores… constituye, en casi todos los países avanzados, la
columna vertebral de su sector exportador”, y luego, “...Por consiguiente, si se quiere que las
exportaciones vascas aumenten, independientemente de las políticas directas tendientes a aumentar el
porcentaje de empresas exportadoras y sus porcentajes de exportación, se deberán tomar medidas
para reducir las barreras o factores que obstaculizan el crecimiento de las empresas” .
Por último, en el capítulo final del informe se esbozan conclusiones tales como:
“La nueva complejidad requiere personas con capacidad y voluntad de aprender a lo largo de toda su
vida”
“…hacen falta organizaciones en las que la innovación organizativa emerja con fuerza como un
elemento que ayude a generar contextos en los que las personas puedan dar lo mejor de sí, aportando
su conocimiento y generando la capacidad de innovación que el territorio requiere.”
“…el principal mensaje para las administraciones públicas es que tienen que innovar
permanentemente… Si la capacidad de responder a los retos de los individuos y organizaciones
depende en gran medida de su capacidad de aprender, uno de los grandes retos de las
administraciones públicas es generar capacidad de aprender colectivamente en el territorio.”
Link al sitio del Instituto Vasco de Competitividad: http://www.orkestra.deusto.es
Link al sitio del ‘European Cluster Observatory’: http://www.clusterobservatory.eu/
Roberto Zubieta, José Villadeamigo y Luciano Cianci, ‘El Índice de Competitividad Productiva aplicado a
empresas o ‘clusters’ industriales manufactureros’, Universidad de Buenos Aires - Programa
Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, 2011
En este trabajo se presenta el concepto de ‘Competitividad Productiva’, o competitividad de las
unidades productivas, al cual se asigna el lugar central en la Competitividad Nacional, considerando a
20
las condiciones del entorno, tanto macro- como meso-económico, como condiciones necesarias10 pero
no suficientes para su generación y consolidación.
Es decir, se considera que un entramado productivo nacional es competitivo fundamentalmente en
cuanto, además de contar con un nivel suficiente de densidad, diversificación e integración, está
conformado por unidades productivas gestionadas y operadas en forma efectiva, incluyendo en esta
consideración a los aspectos vinculados a la gestión de la tecnología, la cual tiene en cuenta a su vez a
la capacidad para generar o absorber innovaciones, y a la gestión estratégica, los cuales se constituyen
como elementos centrales para la capacidad de sobrevivir y prosperar en entornos competitivos
exigentes.
Además, se sostiene que la sola existencia de condiciones de entorno favorables no es suficiente para
garantizar el establecimiento de un entramado productivo de dichas características, al menos en un
período de tiempo no demasiado extenso, compatible con la necesidad de moderar las tensiones que
suelen generarse en el proceso de desarrollo. 11
Es decir, se abandona un enfoque con cierto perfil neo-liberal de la competitividad, el cual podría
resumirse en la idea de que el Estado debe, cuanto menos, aportar condiciones macroeconómicas e
infraestructura adecuadas, y las empresas o clústeres sabrán identificar, y luego saldar, sus falencias
principales, determinar su preparación para generar y/o recibir innovaciones, y efectivamente
generarlas u obtenerlas, y de esta manera competir adecuadamente, y se adopta un nuevo concepto,
de clara vertiente post-keynesiana, que afirma que, para promover el desarrollo, el Estado, además de
aportar las condiciones macro y meso económicas necesarias para el desenvolvimiento del entramado
productivo, debe promover, en forma focalizada y específica, el saldo de las brechas de competitividad
productiva en las empresas, con énfasis en su capacidad para la asimilación y/o generación de
innovaciones.
Se plantea entonces la necesidad de contar con herramientas adecuadas a tal fin, para lo cual se
desarrolla en primera instancia el ‘Indice de Competitividad Productiva’. El mismo permite determinar
en términos específicos los principales ‘gaps’ de competitividad de una empresa en estudio respecto de
las mejores prácticas vigentes a nivel internacional, o bien de aquellas que se hubieran definido como
de referencia.
Las características principales del índice son:
1) Desagregación sucesiva de los elementos que componen a la competitividad, hasta atributos
mensurables
Ejemplo:
Gestión comercial
Estrategias de Segmentación
Definición de los segmentos - meta y nivel de focalización en los mismos
Conocimiento de los competidores en cada segmento meta
10 Y aún más necesarias en las primeras fases de un proceso de desarrollo. 11 Algunas consideraciones adicionales respecto de este punto pueden consultarse en el resumen del trabajo elaborado por Fabián Amico (Universidad Nacional de Luján), “Notas sobre la Industrialización por Sustitución de Importaciones en Argentina: Buscando adentro la fuente de la competitividad externa”, incluido más adelante en este documento.
21
Monitoreo de variables comerciales
Evolución del volumen de mercado (en $ y en u.)
Evolución comparada de participación de competidores en el mercado
Tiempo medio comparado para reparación de fallas (MTTR)
Seguimiento de la política de precios de la competencia
Gestión de la Relación con Clientes
2) Ponderación de la importancia relativa de cada elemento, en cada nivel de análisis
3) Evaluación de los atributos mensurables mediante el método de opciones múltiples
Se incluye a continuación un ejemplo de aplicación, donde se observa cómo se califica en forma
progresiva el grado en que la empresa o unidad productiva cumple con lo que se entiende como
mejor práctica en la materia, otorgando puntajes que van en este caso desde el valor ‘0’, hasta el
valor ‘100’.
Atributo Peso Calificación
0 25 50 75 100
Grado de
formalidad
en la
definición
de los
procesos
de la
empresa
0,25
Ninguno
de los
procesos
desarrollad
os en la
empresa
cuenta con
una
especifica-
ción
formal.
Sólo
algunos de
los
procesos
de la
empresa
cuentan
con una
especifica-
ción
formal.
La mayor
parte de los
procesos de
la empresa
(incluyendo a
los
principales
procesos de
fabricación)
cuentan con
una
especificación
formal.
La totalidad de los
procesos de la
empresa, tanto
aquellos de
fabricación, como los
administrativos, y de
comercialización, se
encuentran
especificados
formalmente. Sin
embargo, se hallan
elementos
desactualizados o
incompletos en dichas
especificaciones.
La totalidad de los
procesos de la
empresa, tanto
aquellos de
fabricación, como los
administrativos, de
aseguramiento de la
calidad y de
comercialización, se
encuentran
formalmente
especificados, y estas
especificaciones están
actualizadas y
completas.
4) Sumatoria de los productos entre resultados y ponderaciones (Σ an * pn en cada nivel en cada
nivel de análisis)
Los capítulos principales en que se desagrega el ‘Indice de Competitividad Productiva’, también
denominado ‘Indice de Competitividad Productiva (Sustentabilidad)’ son12:
Gestión Estratégica
Gestión de la Tecnología de Producto
12 Es posible que estos capítulos sean reformulados, reorganizados o ampliados en el marco de este trabajo de investigación.
22
Gestión de la Tecnología de Proceso
Gestión de la Tecnología de Operación
Gestión de la Producción
Gestión Comercial
Gestión de la Calidad y la Confiabilidad
Gestión de los RRHH
Gestión Administrativo Financiera
Gestión del Clúster
Por otra parte, se crea el llamado ‘Indice de Competitividad Productiva Inmediata’, mediante el cual se
analizan y comparan condiciones específicas de la oferta de valor de las empresas, así como aspectos
particulares de la gestión industrial, vinculados al corto plazo. Los capítulos que componen al ‘Indice
de Competitividad Productiva Inmediata’ son:
Estrategia de Posicionamiento
Ratio Precio/Performance del producto en estudio
Gestión Tecnológica
Gestión Productiva
Gestión Comercial
Gestión Económico-Financiera
Gestión del Clúster
Publicidad y Mercadeo
Nivel de Fidelización de Clientes
Capacidad de Reacción frente a la Demanda
Luego, contando con este Índice suficientemente desarrollado y completo13, se debe proceder al
desarrollo de un sistema de transferencia de tecnologías de gestión industrial que, haciendo uso del
mismo, entre otras herramientas, pueda promover aumentos generalizados de competitividad en el
entramado productivo nacional, en especial en sectores, ramas y subramas de la producción
seleccionados por su relevancia estratégica.
Por su raíz post-keynesiana y por considerar al desempeño de las empresas como el núcleo de la
Competitividad Nacional se considera al enfoque de la Competitividad Productiva como el más
apropiado para servir de marco de referencia para el trabajo de investigación en curso.
13 Se destaca que es uno de los objetivos de este trabajo de investigación la adaptación y enriquecimiento del ‘Indice de Competitividad Productiva’ según el conocimiento disponible en el sistema público de I+D (en particular las Universidades Nacionales), entre otras fuentes del sector público y privado.
23
CMMI Institute, ‘CMMI-ACQ, V1.3 _ Mejora de procesos para la adquisición de mejores productos y
servicios’ (2010), ‘Requerimientos de Evaluación para CMMI’ (2011), ’Método estándar CMMI de
evaluación para la mejora de procesos’ (2011)
El Instituto CMMI (creado en enero de 2013 y perteneciente a la empresa ‘Carnegie Innovations’,
propiedad de la Universidad de Carnegie Mellon, Estados Unidos), debe su nombre al programa de
‘Integración de Modelos de Madurez de Capacidades’ (‘Capability Maturity Model Integration’), llevado
adelante por la misma Universidad desde el último tercio de la década de 1990 para integrar diferentes
modelos vigentes dedicados al estudio de las mejores prácticas empleadas en el desarrollo de software,
su sistematización de acuerdo a un esquema de ‘madurez de capacidades’14, y el empleo de estas
herramientas para promover mejoras de competitividad.
En cuanto a los antecedentes que derivaron en la generación de los ‘modelos de madurez de
capacidades’, luego del programa de integración correspondiente, y por último del Instituto CMMI, se
destaca la necesidad por parte del Estado de los EEUU, y en particular del Departamento de Defensa
(por sus siglas en inglés, DOD, ‘Department of Defense’), de adquirir bienes y servicios de calidad y en
plazos razonables, que no se vean sometidos a su vez a retrasos excesivos. Esta necesidad no era
satisfecha por algunos de sus proveedores, en particular los de software. 15
Luego de creados los estándares CMMI para la industria del software, se amplía el alcance de los
mismos a todo tipo de industrias. Esto se efectiviza con la publicación de los documentos ‘CMMI for
Development V1.2 (2006)’, ‘CMMI for Acquisition V1.2’ (2007) y ‘CMMI for Services V1.2’ (2007). A su
vez, los mismos fueron actualizados en 2010:
CMMI for Acquisition V1.3 (CMMI-ACQ, V 1.3)
CMMI for Development V1.3 (CMMI-DEV, V 1.3)
CMMI for Services V1.3 (CMMI-SVC, V 1.3)
Es decir, se desarrollan tres colecciones de estándares, cada uno de ellos focalizados en un aspecto
particular de la gestión de una organización: respectivamente, las ‘adquisiciones’ (o
aprovisionamiento), el desarrollo de productos y procesos, y la prestación de servicios.
----------------
En las publicaciones oficiales disponibles se menciona que los modelos CMMI son “colecciones de
mejores prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos”, que “no se trata de
descripciones de procesos específicos sino de guías para el desarrollo de los mismos”, y que “contienen
los elementos esenciales de procesos efectivos, asociados a una o más disciplinas, y describen caminos
para el mejoramiento evolutivo desde prácticas ad-hoc, hasta procesos maduros, con mejorada calidad
y efectividad”.
14 En los estándares CMMI se entiente por modelos de ‘madurez de capacidades’, aquellos que permiten evaluar el grado de institucionalización o formalidad en la definición, control y optimización de los procesos llevados a cabo en una organización, desde prácticas ‘ad-hoc’, hasta pasos definidos formalmente, evaluación cuantitativa de resultados y prácticas de mejora continua. 15 Ya desde finales de la década de 1980 la Unviersidad de Carnegie Mellon (en particular el ‘Instituto de Ingeniería de Software’, SEI por sus siglas en inglés) se encarga de desarrollar (en colaboración con la industria y el gobierno de los EEUU, y con el financiamiento del DOD), un ‘modelo de madurez de capacidades’ para dicha industria, que da como resultado la publicación del documento titulado ‘CMM for Software V1.1’ (1993).
24
También puede leerse en el sitio web del Instituto CMMI: “El Instituto está dedicado a elevar la
performance organizacional a través de soluciones ‘best-in-class’ aplicadas en desafíos del mundo
real”.
----------------
El foco en los modelos CMMI está puesto en los procesos organizacionales, los cuales son considerados
el elemento central para el desempeño de una organización, ya que permiten “alinear u ordenar a los
tres elementos críticos para dicho desempeño: las personas, los métodos y procedimientos, y la
tecnología”, “potenciar los recursos empleados”, “afrontar en mejores condiciones los cambios del
entorno”, “aumentar la productividad del trabajo”, “trabajar de una manera más inteligente, no más
dura, y con una mayor consistencia” y a su vez aportan “un vehículo para la introducción y el uso de
tecnología de manera consistente con los objetivos de la organización y contribuyendo a la mejora de
su competitividad”.
De esta manera, se define en los modelos CMMI una serie de ‘Áreas de Proceso’, que organizan las
acciones de verificación de desempeño (y eventualmente las de introducción de mejoras) en las
prácticas organizacionales de las empresas. Dichas área de proceso se clasifican (en el modelo ‘CMMI
para Adquisición, CMMI-ACQ’) de acuerdo a las siguientes categorías: ‘Gestión de procesos’, ‘Gestión
de Proyectos’, ‘Ingeniería de Adquisiciones’ y ‘Soporte’.
Existen 16 áreas de proceso que son comunes a los tres modelos CMMI existentes: se las denomina
‘Áreas de Proceso Base’ (en inglés, ‘Core Process Areas’).16 A su vez, las áreas de proceso específicas
definidas para cada modelo son: 6 para el de ‘Adquisición’ (totalizando 22 áreas de proceso), 6 para el
de ‘Desarrollo’ (totalizando 22 áreas de proceso) y 8 para el de ‘Servicios’ (totalizando 24 áreas de
proceso).
Por otro lado, la totalidad de las áreas de proceso de cada modelo se ordenan según los ‘niveles de
madurez’ verificables en una organización (se asume que algunas de las áreas de proceso sólo se hacen
presentes en niveles de madurez determinados).17
Las ‘Áreas de Proceso’ en el modelo ‘CMMI para Adquisión V1.3’ (22 en total) son, de acuerdo al
ordenamiento según ‘niveles de madurez’: 18
Nivel de madurez: 2
Áreas de Proceso --- Objetivos y prácticas específicas asociadas Categoría
Desarrollo de Requisitos de Adquisición (‘Acquisition Requirements
Development’, ARD)
Ingeniería de
Adquisiciones
Gestión de Requisitos (Requirements Management, REQM) Gestión de
Proyectos
16 El contenido incluido en cada ‘Área de Proceso Base’ (el cual incluye objetivos generales y específicos a alcanzar, así como prácticas generales y específicas recomendadas) no es idéntico entre los diferentes modelos vigentes sino que incorpora algunas particularidades y enfoques específicos. 17 Más adelante en el texto se especifica cómo se determina el ‘nivel de madurez’ de una organización. 18 Se incorpora en la tabla la categorización antes mencionada, en la columna denominada ‘Categoría’; se resalta en ‘negrita’ las ‘Áreas de Proceso Base’.
25
Solicitud y Desarrollo de Acuerdo con Proveedores (Solicitation and Supplier
Agreement Development, SSAD)
Gestión de
Proyectos
Planificación de Proyectos (Project Planning, PP) Gestión de
Proyectos
Seguimiento y Control de Proyectos (Project Monitoring and Control, PMC) Gestión de
Proyectos
Gestión de Acuerdos (Agreement Management, AM) Gestión de
Proyectos
Gestión de la Configuración (Configuration Management, CM) Soporte
Medición y Análisis (Measurement and Analysis, MA) Soporte
Procesos y Control de Calidad de Producto (Process and Product Quality
Assurance, PPQA) Soporte
Nivel de madurez: 3
Áreas de Proceso Categoría
Gestión Técnica de Adquisición (Acquisition Technical Management, ATM) Ingeniería de
Adquisiciones
Validación de Adquisiciones (Acquisition Validation, AVAL) Ingeniería de
Adquisiciones
Verificación de adquisiciones (Acquisition Verification, AVER) Ingeniería de
Adquisiciones
Dirección Integrada de Proyectos (Integrated Project Management, IPM) Gestión de
Proyectos
Gestión de Riesgos (Risk Management, RSKM) Gestión de
Proyectos
Análisis de Decisiones y Resolución (Decision Analysis and Resolution, DAR) Soporte
Definición de Proceso Organizacional (Organizational Process Definition,
OPD)
Gestión de
Procesos
Enfoque del Proceso Organizativo (Organizational Process Focus, OPF) Gestión de
Procesos
Entrenamiento Organizacional (Organizational Training, OT) Gestión de
Procesos
26
Nivel de madurez: 4
Áreas de Proceso Categoría
Gestión Cuantitativa de Proyectos (Quantitative Project Management,
QPM)
Gestión de
Proyectos
Rendimiento de Procesos Organizacionales (Organizational Process
Performance, OPP)
Gestión de
Procesos
Nivel de madurez: 5
Áreas de Proceso Categoría
Análisis Causal y Resolución (Causal Analysis and Resolution, CAR) Soporte
Gestión del Desempeño Organizacional (Organizational Performance
Management, OPM)
Gestión de
Procesos
A su vez, se establece una manera complementaria de clasificación de las ‘Áreas de Proceso’, a saber:
Procesos de Proyecto: se compone de las áreas de proceso pertenecientes a las categorías
‘Gestión de Proyectos’ y ‘Gestión de Adquisiciones’.
Procesos Organizacionales: se compone de las áreas de proceso pertenecientes a la categoría
‘Gestión de Procesos’, salvo las pertenecientes a los niveles de madurez 4 y 5.
Procesos de Soporte: se compone de las áreas de proceso pertenecientes a la categoría
‘Soporte’, salvo las pertenecientes a los niveles de madurez 4 y 5.
Procesos de Alta Madurez: se compone de todas las áreas de proceso pertenecientes a los
niveles de madurez 4 y 5.
Se define, para cada una de estas ‘Áreas de Proceso’, un determinado ‘nivel de capacidad’ por parte de
la organización en estudio, según una categorización en 4 niveles:
0. Incompleta
1. Realizada
2. Gestionada
3. Definida
Se dice que una organización alcanza el ‘nivel 1’ de capacidad en la gestión de un área de proceso
(‘Realizada’)19, cuando ésta logra cumplir en dicha área el ‘Objetivo General 1’20, lo cual implica a su
vez el cumplimiento de la ‘Práctica General’21 vinculada al mismo.
19 En inglés, ‘Performed’. 20 Por sus siglas en inglés, GG 1, ‘Generic Goal 1’. 21 Por sus siglas en inglés, GP, ‘Generic Practice’.
27
Se dice que una organización alcanza el ‘nivel 2’ de capacidad en la gestión de un área de proceso
(‘Gestionada’)22, cuando ésta logra cumplir en dicha área el ‘Objetivo General 2’, lo cual implica a su
vez el cumplimiento de las ‘Prácticas Generales’ vinculadas al mismo.
Se dice que una organización alcanza el ‘nivel 3’ de capacidad en la gestión de un área de proceso
(‘Definida’)23, cuando ésta logra cumplir en dicha área el ‘Objetivo General 3’, lo cual implica a su vez
el cumplimiento de las ‘Prácticas Generales’ vinculadas al mismo.
Los mencionados objetivos y prácticas generales son comunes a todas las ‘áreas de proceso’. A
continuación se presenta el listado completo correspondiente:
Objetivo General 1: Alcanza los objetivos específicos definidos para el área de proceso
o Práctica General 1.1: Lleva a cabo las prácticas específicas asociadas a cada objetivo
específico definido para el área de proceso
NOTA 1: Cada una de las ‘áreas de proceso’ tiene definida una serie de objetivos
específicos (a los cuales se le asocian prácticas específicas) cuyo cumplimiento es
mandatorio para alcanzar el ‘Objetivo General 1’ en dicha área y así la categoría
correspondiente (‘Realizada’ o, en inglés, ‘Performed’).
A continuación de las listas de objetivos y prácticas generales se incluye un ejemplo de
aplicación, que incluye la mención de de los objetivos y prácticas específicas asociadas a
un área de proceso en particular.24
Objetivo General 2: Institucionaliza un proceso gestionado
o Práctica General 2.1: Establece una política organizacional
Consiste en definir las expectativas de la organización respecto del área de proceso y
hacer visible dichas expectativas a los involucrados. En general implica la participación
de la dirección de alto nivel.
o Práctica General 2.2: Planea el proceso
Consiste en definir qué se necesita para llevar adelante el proceso, estableciendo una
descripción documentada del mismo.
Generalmente se incluye en esta práctica a las siguientes definiciones, entre otras:
Descripción de procesos
Normas y requerimientos para los productos y servicios resultantes de la
ejecución del proceso
Objetivos específicos para la ejecución del proceso y sus resultados (por
ejemplo: la calidad, la escala de tiempo, el tiempo de ciclo, el uso de recursos)
Recursos (por ejemplo, la financiación, el personal, las herramientas)
necesarios para realizar el proceso
22 En inglés, ‘Managed’. 23 En inglés, ‘Defined’. 24 El abordaje a la totalidad de los objetivos y prácticas específicas definidas en el modelo CMMI-ACQ excede a los alcances de este resumen.
28
La asignación de responsabilidad y autoridad
La formación y el entrenamiento necesario para llevar a cabo y sostener el
proceso
Productos de trabajo a ser controlados y nivel de control que se les aplicará
Mediciones a realizar para dar una idea de la performance en la ejecución del
proceso, así como de sus productos y servicios de trabajo
Actividades de seguimiento y control del proceso
o Práctica General 2.3: Provee los recursos correspondientes
Consiste en proveer los resursos (fondos, infraestructura física, personal capacitado y
herramientas) adecuados para la ejecución del proceso.25
o Práctica General 2.4: Asigna las responsabilidades correspondientes
Consiste en asignar el personal responsable de la ejecución del proceso y del
cumplimiento de sus objetivos. La responsabilidad puede ser asiganda mediante
‘descripciones de puestos de trabajo’ detalladas o en “living documents” creados ad-
hoc.
Las sub-prácticas incluidas son:
1. Asignar la responsabilidad y la autoridad general para llevar a cabo el proceso.
2. Asignar la responsabilidad y la autoridad para llevar a cabo las diferentes tareas específicas del proceso.
3. Confirmar que las personas a las que se les asigna responsabilidades y
autoridad las entienden y aceptan.
o Práctica General 2.5: Entrena a los colaboradores correspondientes
Consiste en asegurar que el personal involucrado disponga de las habilidades y
experiencia necesarias para ejecutar el proceso. Para ello la organización debe en
primera instancia analizar las necesidades de capacitación, y luego definir e
implementar los vehículos más apropiados para proveer de dichas capacitaciones.
Algunos de los contenidos más comunes a incluir en la capacitación en lo que respecta
a las tareas de ‘adquisición’ o aprovisionamiento son:
Regulaciones y prácticas de negocio relacionadas con la negociación y el
trabajo con los proveedores
Planeamiento de las adquisiciones y preparación
Adquisición de productos de comercialización estándar26
Evaluación y selección de proveedores
Negociación y resolución de conflictos
Gestión de proveedores
25
En la publicación del CMMI-ACQ se menciona: “La interpretación del término ‘adecuado’ depende de muchos factores y puede cambiar con el tiempo”. 26 En inglés, ‘Comercial Off-the-Shelf Products, COTS’.
29
Recepción, almacenamiento, uso y mantenimiento de los productos adquiridos
o Práctica General 2.6: Controla los ‘productos de trabajo’
Consiste en mantener el control de las modificaciones que se pudieran realizar en los
diferentes ‘productos de trabajo’ (‘work products’) involucrados. Para ello pudiera ser
suficiente establecer un adecuado control de las ‘versiones’ correspondientes; también
podría realizarse esta tarea mediante la implementación de un área formalmente
definida dedicada a la ‘gestión de las configuraciones’.
o Práctica General 2.7: Identifica e involucra a los interesados
Consiste en involucrar a los grupos de interés (‘stakeholders’) en actividades tales
como:
Definición de Requerimientos
Resolución de Problemas
Compromisos
Coordinación
Algunos ejemplos de grupos de interés son:
Clientes
Usuarios
Proveedores
Gestores (‘Management’)
Personal Operativo y de Apoyo
Otros Proyectos
Gobierno
o Práctica General 2.8: Monitorea y controla el proceso
Consiste en realizar el monitoreo y control periódico del proceso de manera de poder
realizar acciones correctivas cuando fueran necesarias.
Algunas sub-prácticas incluidas son:
1. Evaluar el rendimiento del proceso contra lo planeado.
2. Evaluar los resultados del proceso contra lo planeado.
3. Revisar las actividades, el estado y los resultados del proceso con el nivel inmediato de la gestión responsable del proceso e identificar problemas.
4. Identificar y evaluar los efectos de las desviaciones significativas del proceso respecto de lo planeado.
5. Tomar medidas correctivas cuando no se satisfacen los objetivos del proceso o cuando se observan desviaciones significativas. Algunas medidas correctivas típicas son:
a. Reparación de productos o servicios defectuosos
b. Cambio del plan para realizar el proceso
c. Ajuste de los recursos (incluidas las personas y herramientas)
30
d. Negociación de cambios en los compromisos establecidos
e. Aseguramiento de que se cumplirán ciertos requisitos y objetivos seleccionados
f. Abortar el proceso
6. Seguimiento de las acciones correctivas hasta su cierre definitivo.
o Práctica General 2.9: Evalúa la ‘adherencia’ (‘adherence’) de los procesos y de los
‘productos de trabajo’
Consiste en evaluar objetivamente el ajuste del proceso y de los ‘productos de trabajo’
a las especificaciones definidas. En general estas evaluaciones son llevadas adelante
por personas no vinculadas en forma directa a la gestión o ejecución del proceso
correspondiente.
o Práctica General 2.10: Revisa el estado de los procesos con la dirección de alto nivel de
la organización
Consiste en aportar visibilidad del proceso a los niveles de dirección de la organización
por encima de los inmediatamente asociados al mismo. Esta información es útil para la
dirección de alto nivel para definir políticas y lineamientos generales, así como criterios
para la ejecución y el diseño o rediseño del proceso.
Las revisiones por parte de la dirección de alto nivel son periódicas, aunque pueden
generarse a partir de la ocurrencia de un evento en particular.
Objetivo General 3: Institucionaliza un Proceso Definido
o Práctica General 3.1: Establece un proceso definido
Consiste en establecer y mantener la descripción del proceso, utilizando para ello los
elementos que constituyen a los ‘procesos estándar’ definidos en la organización, así
como las guías para el diseño de procesos específicos basados en los mismos.27
La definición de procesos mediante esta metodología presenta la ventaja de reducir la
variabilidad en cómo se realizan los procesos en toda la organización, potenciando el
aprendizaje organizacional y los ‘activos de proceso’ (‘process assets’)28.
o Práctica General 3.2: Recolecta información para mejoras
Consiste en documentar diversas experiencias derivadas del planeaminto o ejecución
del proceso, que pudieran ser útiles a otros actores en la realización de tareas similares.
27 Es decir, es condición necesaria para el cumplemiento de la práctica general 3.1, el establecimiento de ‘procesos estándar’ (los cuales son definidos de la siguiente manera: “Un proceso estándar describe los elementos fundamentales que constituyen los diferentes procesos específicos definidos. También describe las relaciones entre dichos elementos.”) y de las guías para su aplicación a procesos específicos. 28 Los ‘activos de proceso’ se definen como “instrumentos relacionados con la descripción, implementación y mejora de procesos”. Algunos ejemplos de ‘activos de proceso’ son: políticas, descripciones de procesos, descripciones sobre cómo llevar adelante pruebas y mediciones, herramientas de apoyo a la ejecución de procesos. El término ‘activos’ se emplea ya que se considera que estos elementos representan inversiones de la organización, que se espera que proporcionen valor actual y futuro.
31
Algunas experiencias características son:
Mediciones y sus resultados
Esfuerzo asociado a cada una de las tareas vinculadas al desarrollo o ejecución
del proceso
Lecciones aprendidas
Las experiencias o instrumentos se acumulan en dos ámbitos específicos:
Repositorio de resultados de mediciones
Biblioteca de ‘activos de proceso’29
------------------------
En cuanto a las evaluaciones (‘appraisals’) que permiten determinar el nivel de la gestión de cada ‘área
de proceso’, éstas se realizan de acuerdo a los requerimientos definidos en el documento denominado
‘Requerimientos de Evaluación para CMMI’ (‘Appraisal Requirements for CMMI’, ARC), cuya última
versión (V 1.3) fue publicada por el ‘CMMI Institute’ en abril de 2011. A su vez, el método a seguir para
llevar adelante las evaluaciones se especifica en el documento denominado ’Método estándar CMMI de
evaluación para la mejora de procesos’ (‘Standard CMMI Appraisal Method forProcess Improvement’,
SCAMPI), cuya última versión (V 1.3) fue publicada por el ‘CMMI Institute’ en marzo de 2011.
Como abordaje general a las evaluaciones puede destacarse que existen tres modalidades: Clase A,
Clase B y Clase C.
Las evaluaciones ‘Clase A’ requieren de la coordinación de personal certificado por el ‘CMMI Institute’ y
la aplicación de todos los requerimeintos incluidos en el documento ‘Requerimientos de Evaluación
para CMMI’ y son las únicas habilitadas para generar calificaciones (‘ratings’) publicables y aptos para
‘benchmarking’ empresarial.
Por otro lado, algunos requerimientos mandatorios de las evaluaciones ‘Clase A’ son opcionales en las
de ‘Clase B’, y algunos requerimientos mandatorios de las evaluaciones ‘Clase B’ son opcionales en las
de ‘Clase C’. Tanto las evaluaciones ‘Clase A’ como ‘Clase B’ sólo requieren de la coordinación de
personal “entrenado y con experiencia” y no de personal certificado por el ‘CMMI Institute’.
A su vez, las evaluaciones ‘Clase A’ son las más costosas y las que insumen más tiempo, seguidas por
las de ‘Clase B’, y por último las de ‘Clase C’.
Un ejemplo de requerimiento de evaluación incluido en las clases A, B y C es:
“El método debe incluir un mecanismo para determinar que los datos que se recopilan son
suficientes para cubrir el alcance de la evaluación”
Un ejemplo de requerimiento de evaluación incluido sólo en las clases A y B es:
“El método debe incluir la recolección de datos basados en instrumentos concretos de gestión
(por ejemplo, los que documentan las políticas de la organización, los proyectos y los
procedimientos de trabajo, también diapositivas de presentaciones pasadas y ‘productos de
trabajo’ (‘work products’) seleccionados)”
Un ejemplo de requerimiento de evaluación incluido sólo en la clase A es:
29 Para la definición de este término puede consultarse la nota al pie n° 26.
32
“El método deberá calificar cada objetivo general y específico (siempre que se hayan cumplido
los restantes requisitos de calificación definidos) de acuerdo con las siguientes reglas:
o El objetivo se calificará como "satisfecho" cuando se juzge que las prácticas genéricas o
específicas asociadas (o prácticas alternativas aceptables) son implementadas, y la
suma de los puntos débiles detectados no tienen un impacto negativo significativo en
el logro de metas correspondientes
o El objetivo se definirá "no calificado" si las prácticas no pueden ser calificadas de
acuerdo con los criterios definidos sobre ‘suficiencia de datos’,
o El objetivo se calificará como "insatisfecho" en cualquier otro caso.”
------------------------
Respecto del ‘nivel de madurez’ de la organización en general (lo cual se determina de acuerdo al nivel
de ‘capacidad’ alcanzado en el conjunto de ‘Áreas de Proceso’ asociadas a cada nivel correspondiente),
también se definen niveles, en este caso 5:
1. Inicial
2. Gestionado
3. Definido30
4. Gestionado Cuantitativamente
5. Optimizante
La regla empleada para evaluar el ‘nivel de madurez’ de una organización es31:
Nivel de madurez 2 (‘Gestionado’): todas las áreas de proceso asignadas a nivel de madurez 2
alcanzan el nivel de capacidad 2.
Nivel de madurez 3 (‘Definido’): todas las áreas de proceso asignadas a los niveles de madurez
2 y 3 alcanzan el nivel de capacidad 3 (máximo nivel de capacidad).
Nivel de madurez 4 (‘Gestionado Cuantitativamente’): todas las áreas de proceso asignadas a
los niveles de madurez 2, 3 y 4 alcanzan el nivel de capacidad 3 (máximo nivel de capacidad).
Nivel de madurez 5 (‘Optimizante’): todas las áreas de proceso alcanzan el nivel de capacidad
3 (máximo nivel de capacidad).
---------------
A continuación se presenta un ejemplo de aplicación, en donde se analiza los requerimientos a cumplir
para que un ‘área de proceso’ en particular transite desde el ‘Estado 0’ (‘Incompleta’), hasta el ‘Estado
3’ (‘Definida’).
30 Respecto de la correspondencia de los términos para caracterizar los niveles 2 y 3 de ‘capacidad’ para gestionar las áreas de proceso, y de ‘madurez’ de la organización, se menciona en los documentos publicados por el ‘CMMI institute’: “Esta coherencia de la terminología fue intencional ya que los conceptos de los niveles de madurez y niveles de capacidad son complementarios. Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la organización relativa a un conjunto de áreas de proceso, y los niveles de capacidad caracterizan mejora de la organización con relación a un área de proceso individual.” 31 El primer ‘nivel de madurez’ que se determina mediante las evaluaciones CMMI es el 2, es decir, el nivel 1 o ‘inicial’ no es certificado mediante prácticas definidas de relevamiento y análisis.
33
El área de proceso a analizar es:
Desarrollo de Requisitos de Adquisición (‘Acquisition Requirements Development, ARD’)
Para alcanzar el ‘Estado 1’ (‘Área de proceso: Realizada’) se debe cumplir, en el área de proceso, con el
‘Objetivo General 1’ el cual consiste en “alcanzar los objetivos específicos definidos para el área de
proceso”, lo cual se logra, a su vez, a partir de la aplicación de la ‘Práctica General 1.1’ (única práctica
general asociada al ‘Objetivo General 1’). La misma consiste en “llevar a cabo las ‘Prácticas Específicas’
asociadas a cada ‘Objetivo Específico’ definido para el área de proceso”.
Los objetivos y prácticas específicos definidos para el ‘área de proceso’ en análisis son:
Objetivo Específico 1: Transformar las necesidades, expectativas, restricciones e interfaces de
los interesados (‘stakeholders’) en ‘requerimientos de cliente’.
Práctica Específica 1.1: Especificar las necesidades, expectativas, restricciones e interfaces
de los interesados (‘stakeholders’) para todas las etapas del ciclo de vida del producto.
Práctica Específica 1.2: Transformar las necesidades, expectativas, restricciones e
interfaces de los interesados (‘stakeholders’) en ‘requerimientos de cliente’ ordenados
según prioridades.
Objetivo general 2: Desarrollar requerimientos contractuales.
Práctica Específica 2.1: Establecer requerimientos contractuales (técnicos32 y no-técnicos33).
Práctica Específica 2.2: Asignar requerimientos contractuales a ‘entregables’ específicos
por parte de los proveedores.
Objetivo general 3: Analizar y validar requerimientos.
Práctica Específica 3.1: Establecer ‘conceptos operacionales’ (situaciones de uso,
transporte, instalación, entre otras, de los productos a adquirir) y escenarios (situaciones
eventuales a las que los productos a adquirir pudieran estar expuestos durante su vida útil).
Práctica Específica 3.2: Analizar los requerimientos contractuales para determinar que
éstos sean necesarios y suficientes para satisfacer las necesidades de los clientes.
Práctica Específica 3.3: Analizar los requerimientos para alcanzar balance entre las
necesidades de los interesados (‘stakeholders’) y las restricciones vigentes (pueden
utilizarse herramientas de simulación y prototipado, y pueden estimarse riesgos asociados
a diferentes alternartivas disponibles).
Práctica Específica 3.4: Validar los requerimientos para asegurar que el producto final
satisface las necesidades del cliente en el entorno correspondiente (mediante análisis,
prototipado, simulación y pruebas).
Para alcanzar el ‘Estado 2’ (‘Área de proceso: Gestionada’) se debe cumplir, en el área de proceso, con
el ‘Objetivo General 2’ el cual consiste en que el ‘área de proceso’ sea “institucionalizada como un
32 Entre los requerimientos ‘técnicos’ se incluyen, por ejemplo, los atributos de calidad, funcionales y operativos, y su validación, medidas de rendimiento técnico, entre otros. 33 Entre los requerimientos ‘no-técnicos’ se incluyen, por ejemplo, la ‘garantía’ requerida a los proveedores y los tiempos máximos para efectuar acciones de manteniemiento correctivo (es decir, especificaciones de MTTR o ‘Mean Time to Repair’), entre otros.
34
proceso gestionado”, lo cual se logra, a su vez, a partir de la aplicación de las ‘Prácticas Generales’
asociadas a dicho Objetivo.34
Para alcanzar el ‘Estado 3’ (‘Área de proceso: Definida’) se debe cumplir, en el área de proceso, con el
‘Objetivo General 3’ el cual consiste en que el ‘área de proceso’ sea “institucionalizada como un
proceso definido”, lo cual se logra, a su vez, a partir de la aplicación de las ‘Prácticas Generales’
asociadas a dicho Objetivo (3.1 y 3.2).35
34 Se trata de las Prácticas Generales 2.1 a 2.10 (consultar definiciones correspondientes más atrás en el documento). 35 Se trata de las Prácticas Generales 3.1 y 3.2 (consultar definiciones correspondientes más atrás en el documento).
35
3.2. Transferencia de tecnología desde el sector público-académico hacia el
entramado productivo
Resulta importante para este trabajo de investigación el análisis de diversas experiencias mediante las
cuales el sector público-académico se haya avocado a contribuir al desarrollo de la competitividad de
las unidades productivas mediante prácticas de transferencia de tecnología. Se estudian en particular
tres casos seleccionados, dos correspondientes a Argentina (‘Programa de Capacitación a Distancia
(PROCADI)’ del INTA, y la publicación “¿Qué hacer para mejorar la competitividad en las Pyme
argentinas?” elaborado a partir de una experiencia desarrollada en el marco de del ‘Centro de Estudios
e Investigaciones Laborales’ del CONICET), y uno a Australia (programa denominado ‘Vocation and
Educational Training (VET)’.
Norma Lidia Carosio, ‘La Capacitación a Distancia como alternativa para la transferencia de
tecnología’, INTA, 1998
La autora comparte la experiencia obtenida en materia de transferencia tecnológica en el marco del
‘Proyecto de Capacitación a Distancia (PROCADI)’, llevado adelante por el Instituto Nacional de
Tecnología Agropecuaria (INTA) desde 1993.
Dicho plan tiene como objetivo la transferencia de tecnologías de proceso, en áreas tales como:
‘producción de hortalizas en invernáculo’, ‘métodos de riego’, ‘producción de leche y queso de cabra’,
‘manejo de plantas de acopio de granos’, ‘producción apícola’, y utiliza como herramientas de
formación libros, manuales, guías, videos, etc., que permiten al agente en formación la administración
de su tiempo de estudio y prácticas, así como le evitan la necesidad de trasladarse en forma regular
desde su lugar habitual de vivienda y trabajo.
La autora destaca que el plan incluye, como complemento, la realización de algunas actividades
presenciales. También resalta que, gracias a la modalidad implementada, el PROCADI logró capacitar a
un número importante de personas: 3.821 en total en el período 1993-1999.
Como uno de los aprendizajes más relevantes obtenidos, la autora destaca que ‘ha de tenerse gran
cuidado en la calidad y seriedad de (cada una de las) experiencias’, ya que esto contribuye
notablemente a formar lazos más sólidos con los agentes a capacitar, lo cual resulta imprescindible
para realizar transferencias efectivas.
NOTA 01: Se destaca que en el año 2012 el programa sigue en vigencia y que se le han incorporado
nuevas herramientas basadas en TICs, tales como espacios para consultas e interacción con el tutor y
con los pares (‘aula virtual’, foros, salas de chat, sistemas de videoconferencia, etc.).
NOTA 02: a partir de lo relevado respecto de las actividades llevadas adelante por INTA, se concluye
que resulta interesante explorar la posibilidad de incorporar a las tareas de transferencia de tecnología
a definir en este trabajo de investigación alguna/s herramienta/s de capacitación y/o auto-
capacitación a distancia.
Link al sitio del programa PROCADI: http://inta.gob.ar/sobre-el-inta/educacion-a-distancia
36
Julio César Neffa, ‘¿Qué hacer para mejorar la competitividad en las Pyme argentinas?’, Asociación
Trabajo y Sociedad, CEIL-PIETTE-CONICET, 2000
Aún contando en varios aspectos con enfoques divergentes de los adoptados en el presente proyecto
de investigación, este trabajo se constituye como una fuente relevante para el mismo, debido
fundamentalmente a que los objetivos perseguidos son muy similares, y a que a su vez se trata a su vez
de un trabajo realizado en Argentina y completado hace sólo 12 años.
Específicamente, en el trabajo llevado adelante en CONICET (CEIL-PIETTE) y coordinado por Julio César
Neffa, se plantean, entre otros, los siguientes objetivos:
“Llevar a cabo una investigación aplicada desplegada en diversas etapas, actuando
directamente para incrementar la competitividad en un conjunto seleccionado de PyME, por
medio de un equipo de especialistas en economía y ciencias de la gestión”
“…que la experiencia y los conocimientos adquiridos pudieran servir a los responsables de la
política económica y de la puesta en práctica de programas con tal finalidad, en el caso de que
se los quisiera replicar en mayor escala”.
Para este último punto se propone que la metodología de intervención llevada adelante pueda ser
“evaluada críticamente”.
Tal como se mencionó, la intervención en Pymes realizada en el marco del trabajo en análisis es
realizada en varias etapas. Las mismas son:
1) Constitución de un ‘Consejo de Empresa’, los cuales se definen como “organismos
participativos de carácter mixto, compuesto por los propietarios o la gerencia… y
representantes de los empleados y obreros asalariados, con funciones de tipo informativo, de
asesoramiento y consulta en materia de gestión empresarial”.
2) Elaboración de un auto-diagnóstico por parte del Consejo de Empresa, orientado por una
guía36, que solicita especificaciones tales como las siguientes:
a. Productos principales que fabrica o servicios que presta
b. Tipo de producción/servicios
i. Continua
ii. Por series largas de productos homogéneos
iii. Por series cortas
iv. Por unidad / a pedido
c. ¿Hay dificultades en la manera de organizar el proceso productivo? ¿Cuáles son?
d. Respecto del control de calidad de productos elaborados / servicios prestados le
pedimos que describa:
i. ¿Qué métodos se utilizan?
ii. ¿Dónde se hacen?
iii. ¿Quiénes los realizan?
36 Dicha guía se incluye completa en los anexos de la publicación.
37
En el documento final de pre-diagnóstico el Consejo de Empresa puede sugerir prioridades para
el abordaje.
3) De acuerdo a la información relevada en el pre-diagnóstico el ‘Equipo de Dirección del
Proyecto’37, en reuniones donde participan las ‘Organizaciones Avalistas’ (sindicato y gremios
empresariales), determina cuáles son las áreas funcionales prioritarias.
4) De acuerdo a lo definido en el punto anterior el ‘Equipo de Dirección del Proyecto’ procede a la
selección y reclutamiento de especialistas para conformar el grupo que realizará la
intervención38, mediante un concurso público. Entre ellos podrá haber “economistas,
administradores, contadores, abogados, psicólogos, ergónomos, ingenieros mecánicos e
ingenieros laborales”. También se recomienda la inclusión de un ‘generalista’, “con la finalidad
de que integre en una perspectiva global y estratégica los diagnósticos y propuestas”.
5) Los especialistas proceden a la elaboración de un pre-diagnóstico de la situación competitiva
de la empresa, a partir del análisis del informe de auto-diagnóstico mencionado en el punto 2,
y de su completamiento a partir de visitas a la empresa, entrevistas con los miembros del
Consejo de Empresa y de los responsables de cada área funcional.
Para realizar este pre-diagnóstico, los especialistas cuentan a su vez con una guía39 que incluye,
entre otros, los siguientes conceptos a relevar:
a. Calidad de las relaciones con el personal
b. Capacidad de gestión empresarial por parte de dueños y directivos
c. Realización de campañas de publicidad
d. ¿La empresa cumple en tiempo y forma con sus proveedores?
e. ¿Se identifican y controlan los riesgos de accidentes?
6) Cada especialista del grupo realiza un informe de la situación competitiva de la empresa
analizada en el área funcional de su incumbencia. Para ello cuenta con una serie de indicadores
cuantitativos ordenados en una guía40, pudiendo a su vez construir otros según su buen saber y
entender. Algunas de las áreas, capítulos principales e indicadores incluidos son:
a. Indicadores generales de administración y finanzas
i. Rentabilidad
ii. Liquidez
iii. Endeudamiento
iv. Costo de Producción
b. Programación y Gestión de la Producción
i. Indicadores relativos al producto
1. Indicador de descartes en el proceso
37 Se trata del equipo que lidera institucionalmente el proyecto de apoyo al desarrollo competitivo Pyme. 38 Se menciona que en algunos casos podría ocurrir que con un solo especialista bastare para atender las problemáticas de competitividad identificadas. 39 Ídem nota al pie nº9. 40 Ídem nota al pie nº9.
38
2. Indicador de retrabajos en el proceso
ii. Indicadores relativos a la mano de obra
1. Capacitación del personal en el nivel de procesos
iii. Indicadores relativos a la calidad del producto
1. Nivel de rechazos del proveedor
iv. Indicadores relativos al stock de materiales
v. Indicadores relativos a los tiempos de fabricación
c. Gestión Comercial – Ventas
i. Análisis de Ventas
ii. Participación en el mercado
d. Gestión Comercial – Promoción y Publicidad
i. Eficiencia de la publicidad
ii. Análisis de la contribución marginal bruta
iii. Capacidad de innovación
e. Higiene y Seguridad Industrial
i. Estadística de Accidentes
ii. Grado de capacitación del personal
iii. Tasa de frecuencia de accidentes de trabajo
f. Administración de Personal y Relaciones de Trabajo
i. Modalidades Contractuales
ii. Nivel salarial
iii. Rotación externa
iv. Capacitación del personal
7) El ‘Director del Proyecto’, junto a un coordinador designado a tal fin y teniendo en cuenta los
diferentes informes elaborados en el punto 6, elabora el informe final de diagnóstico de la
empresa, procurando aportar una mirada sistémica de la misma. A partir del mismo se detallan
a su vez los ‘planes de mejora’, que consisten en posibles soluciones a los problemas
identificados, indicando, entre otros aspectos:
a. Inversión total requerida
b. Beneficio económico esperado
c. Duración del beneficio
d. Cronograma de actividades
8) Se presenta el ‘Plan de Mejoras de la Competitividad’ al ‘Consejo de Empresa’ para su
evaluación y eventual aprobación junto a la dirección de la empresa.
9) Se implementa el ‘Plan de Mejoras de la Competitividad’ durante el período de tiempo definido.
39
En cuanto a las conclusiones derivadas de las experiencias llevadas adelante se identifican como más
relevantes, entre otras, a las siguientes41:
El tiempo asignable por parte de los directivos de la empresa resulta limitado, quedando
muchas veces sujeto a ‘huecos’ en la agenda de los mismos, lo cual tiene una influencia
negativa en las posibilidades de éxito de las intervenciones.
Respecto de esta consideración se tienen en cuenta en principio dos acciones principales a realizar en el
marco del presente proyecto de investigación:
1) Disminuir el requerimiento de tiempo de el o los directivos principales, remplazándolo por el de
responsables de área o de tareas específicas. Esto puede lograrse con una previa especificación
precisa de los aspectos a relevar, tal como está previsto realizarse con el ‘Indice de Competitividad
Productiva’ y su mecanismo de ‘opciones múltiples’.
2) Remplazar la metodología de aproximación gradual a la realidad de la empresa, la cual requiere
de una importante asignación de tiempo y esfuerzo, por una metodología de intervención más
rápida y focalizada, conducida por la herramienta denominada ‘Indice de Competitividad
Productiva’. Podría pensarse que esto atenta contra el proceso de involucramiento del conjunto de
colaboradores de la organización pero en realidad este también importante objetivo se aborda
mediante una metodología diferente, tal como se explica más adelante en este documento.
“La introducción de innovaciones (en las Pyme) es (un tema) mucho más complejo de lo que
habitualmente se cree… Los cambios en la organización y en los modos de gestión son la
condición necesaria y deben comenzar antes, para que las innovaciones tecnológicas puedan
dar todos sus frutos benéficos. La experiencia recogida puso en evidencia que, si las
innovaciones tecnológicas duras –consistentes esencialmente en la adquisición de medio de
producción modernos con tecnologías incorporadas- no se daban en esos casos conjuntamente
o con posterioridad a los cambios organizacionales y la formación de personal, las tasas de
retorno eran débiles”.
Esta conclusión es en extremo importante para este proyecto de investigación y de hecho se comparte
desde un comienzo la perspectiva planteada.
Se contempla la “…necesidad de trabajo en equipo y con profesionales de composición
pluridisciplinaria…los problemas… eran variados y muy complejos y un solo profesional no
tendría el tiempo ni la ubicuidad para trabajar en todas las empresas y contribuir de manera
eficaz a resolverlos”.
Esta consideración es también compartida en el marco de este doctorado, aunque la manera de
proporcionar el enfoque interdisciplinario se realizará en principio mediante una metodología
diferente. En lugar de identificar en primera instancia las áreas de gestión que requieran una atención
prioritaria en cuanto al saldo de brechas de competitividad y la consiguiente contratación de un grupo
ad-hoc de especialistas con conocimientos afines a dichas áreas, se procede a la construcción,
mediante la participación de diversos especialistas en cada área de gestión, provenientes del ámbito
académico, público y privado, y de su integración de acuerdo a un concepto generalista u holístico, del
‘Indice de Competitividad Productiva’. En dicho índice se buscará concentrar el conocimiento general y
41 Se agrega debajo de cada una de las conclusiones una consideración respecto de su impacto en este trabajo de investigación.
40
específico para abordar la situación de competitividad de una Pyme42, así como definir, también en un
marco de participación pluridisciplinaria, la importancia relativa de cada uno de los capítulos incluidos.
Luego, se prevé que diversos profesionales que cuenten con experiencia en la industria y
particularmente aquellos con experiencia en consultoría de Pymes sean capacitados de acuerdo a dicho
conocimiento (de esta manera podrían completar su formación en tecnologías de gestión industrial
más allá de los horizontes de su experiencia y perfil de especialización previo43), y en el uso de la
mencionada herramienta para el abordaje de la competitividad en las Pyme. Por otra parte, se prevé la
existencia de instancias de gestión, actualización y mejora continua del Indice, por lo que dichos
profesionales podrán entrar en contacto con facilidad con aquellos conocimientos pluridisciplinarios
que necesiten consolidar.
“Es necesario involucrar a todo el colectivo de trabajo y crear un espacio para su participación,
comenzando en el nivel del puesto de trabajo”.
Se comparte esta consideración aunque la manera de abordarla en este caso se haría con una
estrategia diferente, basada en un encuentro inicial y uno final con todos los integrantes de la
organización, y donde se explique el sentido de la experiencia, entre otros elementos. También a partir
de la instauración de metodologías que prevean la posibilidad de que cada uno de los involucrados en
la misma pueda realizar aportes que permitan enriquecer el ‘Indice de Competitividad Productiva’.
Se destaca la importancia central que tiene para un número importante de Pymes, en
particular las familiares, el tema de la ‘sucesión’, es decir la supervivencia de la misma al final
de la vida laboral de su dueño-gerente, y cómo este aspecto influye en variables muy
relevantes como son las decisiones de inversión y la vocación por la innovación.
Se comparte la consideración de asignar una gran importancia a este aspecto en la gestión de una
Pyme, e incluso se considera la posibilidad de incorporar un capítulo al ‘Indice de Competitividad
Productiva’ específicamente dedicado al mismo (‘Gestión de la Sucesión’).
Se destaca la importancia de considerar los aspectos de ‘resistencia al cambio’ existentes
naturalmente en los seres humanos y las organizaciones.
Se incorpora a la bibliografía obras específicas sobre esta temática.
42 Se contempla la necesidad de prever la adaptación del índice a diversas condiciones particulares correspondientes a distintos sectores, ramas y subramas de la producción, aún conservando un cuerpo principal aplicable a todo tipo de empresas de un gran agregado productivo, como puede ser el conjunto de empresas industriales manufactureras. Dicha alternativa será explorada en este trabajo de investigación. 43 Se prevé a su vez que en esta instancia el ‘Indice de Competitividad Productiva’ pueda enriquecerse aún más con el aporte de nuevas perspectivas y experiencias aportadas por los profesionales en formación.
41
3.3. Legislación nacional sobre transferencia de tecnología en general44
Como aporte adicional a este documento se decide incorporar un recorrido por las leyes que regularon
y regulan las actividades de “transferencia, cesión o licencia de tecnología o marcas por personas
domiciliadas en el exterior, a favor de personas físicas o jurídicas… domiciliadas en el país”.
Ernesto O'Farrell, ‘La Transferencia de Tecnología – Ley 21.617’, Abeledo Perrot, 1977
El autor realiza algunos comentarios en defensa del decreto ley 21.617, sancionado por el gobierno de
facto instalado en el poder en el año anterior, para regular la actividad mencionada. Dicha ley, opina,
‘ayudará al industrial local a acercarse a las distintas fuentes proveedoras de tecnología para adquirir
ésta en condiciones equitativas, que sean las más ventajosas posibles, y que no sea una valla
burocrática que dificulte ese acceso y tienda a aislarnos de los países más avanzados, y privarnos por lo
tanto del auténtico desarrollo nacional que todos deseamos’. Para lograr el objetivo mencionado era
entonces necesario derogar una ley sancionada en democracia, la Ley 20.794, aprobada durante el
gobierno de Juan Perón y en la gestión del ministro Gelbard.
La nueva ley, continúa el autor, serviría para reimplantar las ventajas de la que fuera sancionada en
1971 (decreto ley 19.231, primera normativa orientada específicamente a regular las actividades de
transferencia de tecnología desde el exterior en nuestro país), la cual habría fracasado según el autor,
no por tener objetivos errados, sino por contar con ‘defectos de redacción’ y por ‘no contar con una
política clara por parte de la autoridad de aplicación’.
María Cristina Slame, ‘Transferencia de Tecnología’, Depalma, 1982
La autora opina sobre la ley para regular las actividades de transferencia de tecnología desde el
exterior aprobada en 1981 por el gobierno de facto (decreto ley 22.426) en remplazo de la impuesta en
1977.
Entre otras cosas señala la relevancia de que la legislación atienda esta temática ya que “no parece
posible lograr el desarrollo aumentando la inversión en I+D… no es necesario que cada país redescubra
todo… en este sentido, la empresa multinacional y la Inversión Extranjera Directa (IED) se presentan,
integradas a una política nacional, como los instrumentos más aptos para la transmisión de
tecnologías”.
44 Este capítulo será profundizado en los meses sucesivos.
42
3.4. Experiencia nacional en materia de desarrollo productivo-tecnológico-
económico
Con el objeto de mejor enmarcar el presente trabajo de investigación en el proceso de desarrollo
nacional argentino, se procedió a relevar y analizar numerosa bibliografía en donde se abordan
diferentes aspectos del mismo. En particular, se analizaron obras que estudian el denominado ciclo de
‘agotamiento del proceso de industrialización por sustitución de importaciones’, que se habría
verificado en nuestro país a mediados de los 70’.
Numerosa bibliografía muestra cómo, aún con destacables avances en la industrialización, el período
denominado ISI o ‘industrialización por sustitución de importaciones’ habría presentado algunas
falencias estructurales asociadas a la falta de ‘presión competitiva’ originada en un nivel considerable
de protección del mercado interno, que habría promovido además, junto a otros factores, una escasa
vocación por la exportación.
Ahora bien, aún cuando varios de los datos presentados en dichos trabajos resultan contundentes,
trabajos recientes muestran cómo algunos elementos, tales como el aumento de las exportaciones
industriales hacia mediados de los 70’, estarían evidenciando el desarrollo de niveles aceptables de lo
que hoy se denomina ‘competitividad productiva’ por aquellos años. Las implicancias de dicha
observación para este trabajo se analizan a continuación.
Fabián Amico (Universidad Nacional de Luján), ‘Notas sobre la Industrialización por Sustitución de
Importaciones en Argentina: Buscando adentro la fuente de la competitividad externa’, H-
Industria_Revista de historia de la industria, los servicios y las empresas en América Latina, 2011
El autor busca explorar la idea de que a mediados de los 70’ la ‘Industrialización por Sustitución de
Importaciones’ pudiera, lejos de estar agotada, estar atravesando un proceso de maduración y
consolidación de buenos niveles de lo que hoy llamamos competitividad productiva, lo cual,
argumentaba, podría derivarse del aumento de las exportaciones industriales verificado por aquellos
años. Afirma:
“…la sustitución de importaciones funcionó como una instancia de preparación, aprendizaje y
maduración del desarrollo industrial que culminó en un aumento estructural de la productividad y
hacia los años setenta permitió un aumento significativo de las exportaciones industriales.”
“Ahora bien, ¿cómo la industria podría alcanzar este grado de madurez en un ambiente de protección
artificial, algo que supuestamente promovía la ineficiencia y los altos costos? La explicación parece ser
que los efectos negativos de la protección se vieron compensados por la competencia entre industrias
domésticas.
Si un cierto nivel de derechos de importación promueve la producción de determinada rama y dentro
de esta rama hay empresas que mantienen algún grado de competencia entre ellas, tarde o temprano
los precios domésticos ‘normales’ pueden caer por debajo del uso pleno del aranceles de protección y
aproximarse (e incluso situarse por debajo) de los precios internacionales. Si eso sucede, el país puede
convertirse en un exportador de un producto que años antes importaba desde el exterior.”
También destaca el autor cómo en aquellos años existía un amplio consenso de valoración negativa o
pesimista de las perspectivas de la economía nacional, cuando evaluando con criterio riguroso las
variables correspondientes, dicho pesimismo no se hubiera encontrado fundado. Por otra parte, afirma,
43
las perspectivas pesimistas finalmente se materializaron, aunque a partir de la política económica
llevada adelante por el gobierno de facto instalado en el poder desde 1976 y por otros gobiernos
posteriores, de corte neoclásico (ajuste estructural, apreciación persistente del tipo de cambio, entre
otras medidas).
Por último, el autor señala que la ISI no habría sido abandonada por su “supuesta falla en términos de
crecimiento y productividad”, sino por “la incapacidad de los gobiernos para contener los conflictos que
desató el proceso de desarrollo”.
Estas importantes consideraciones, sustentadas en datos económicos concretos, tales como las tasas
de crecimiento del PBI per cápita en Argentina en el período 64’-74’, las cuales muestran cierta
tendencia de estabilización en valores positivos, o bien las tasas de crecimiento de las exportaciones
industriales en el mismo período, las cuales superan ampliamente a la media general de exportaciones
argentinas y son incluso superiores a las correspondientes a las manufacturas de origen
agropecuario45, motivan a realizar la siguiente consideración: si el sostenimiento de mecanismos de
protección del mercado interno y una estrategia de desarrollo industrial orientada fundamentalmente
hacia el mismo puede dar lugar, en ciertas condiciones y al cabo de cierto tiempo, al establecimiento de
un entramado productivo competitivo, capaz de proveer a dicho mercado de bienes en calidad y costo
razonables y de prosperar en mercados externos exigentes, pero al mismo tiempo los motivos que
pueden interrumpir el proceso de desarrollo nacional de acuerdo a dicha estrategia se vinculan con la
dificultad para gestionar y contener los conflictos implicados en el proceso, entonces el sentido de un
trabajo de investigación como el presente se relaciona principalmente con la posibilidad de aportar
elementos para acelerar el tránsito del entramado productivo hacia niveles superiores de
competitividad, lo cual permitiría contribuir al alivio a tiempo de las tensiones mencionadas.
Las vías a través de las cuales se lograría dicho objetivo son, entre otras, la promoción de:
mejoras en el desempeño exportador de nuestras empresas, así como de su capacidad para
sustituir importaciones, lo cual contribuiría a aliviar eventuales tensiones en la balanza de
pagos,
mejoras de productividad en las empresas, lo cual redundaría en la baja de los costos de
producción (con el esperable efecto de contribución a la contención de los precios) y en el
aumento de la riqueza generada en nuestra economía,
mejoras en las condiciones de competencia (más actores en condiciones de competir con
suceso) en diversas ramas del mercado interno, con un deseable aporte adicional a la
contención de los precios domésticos.
45 La tasa de crecimiento promedio de las exportaciones de manufacturas de origen industrial en el período 72’-75’ es de 31,8% anual.
44
3.5. Acciones de planeamiento industrial vigentes en Argentina -
Características de la estructura productiva argentina actual
Las motivaciones principales para la elaboración de este capítulo son:
conocer las características generales del entramado productivo nacional, incluyendo la
posibilidad de contribuir a definir algunos sectores, ramas o sub-ramas que presenten
condiciones estratégicas especiales para la aplicación de acciones de promoción específicas,
tales como las derivables del sistema a definir en este trabajo;
realizar un análisis de las acciones de planeamiento industrial llevadas a cabo actualmente
desde el Estado Nacional, con el objeto de definir la manera en que el sistema de transferencia
de tecnologías a desarrollar pudiera articularse con las mismas.
A su vez, se tiene en cuenta la relevancia de contar con un análisis del tipo del que se realiza en este
capítulo para el Programa en el que se inscribe el trabajo de investigación (PIUBAD).
Para lograr los objetivos mencionados se toma principalmente en cuenta el denominado “Plan
Estratégico Industrial 2020”46.
Ministerio de Industria, Presidencia de la Nación, ‘Plan Estratégico Industrial 2020’, 2011
El resúmen del ‘Plan Estratégico Industrial 2020’ realizado en este capítulo fue considerado de especial
interés para el ‘Programa Interdisciplinario de la UBA para el Desarrollo, PIUBAD’, por lo que fue
publicado en su sitio web, en la dirección:
http://www.uba.ar/archivos_secyt/image/Plan%20Estrat%C3%A9gico%20Industrial%202020.pdf
46 El ‘Plan 2020’ fue publicado por el gobierno argentino en el año 2011, luego de un proceso de elaboración participativo coordinado por el Ministerio de Industria de la Nación.
45
3.6. Experiencia internacional en materia de desarrollo productivo-tecnológico-
económico
En la parte final de este documento dedicado a la recopilación y análisis de bibliografía, se decide
considerar una serie de trabajos internacionales que analizan aspectos particulares del proceso de
desarrollo de diversos países del mundo. La pertinencia de poner en consideración algunas de dichas
experiencias se relaciona con el hecho de que las mismas implican procesos progresivos de apropiación,
acumulación y difusión de conocimientos, lo cual, aún cuando se hayan dado en contextos diferentes,
resulta valioso para este trabajo de investigación.
Como se mencionó, los siguientes abordajes no pretenden ser exhaustivos, sino sólo un recorrido a
través de la visión de diversos autores, focalizados en algunos aspectos particulares del proceso de
desarrollo de cada nación en estudio.
COREA DEL SUR
La experiencia de Corea del Sur es considerada una de las más notables en materia de desarrollo,
principalmente por el tiempo reducido en que fue llevada a cabo y por los notables resultados
obtenidos, además de tratarse de uno de los casos más recientes de desarrollo en la historia económica
mundial. Aún con aristas particulares, que requieren de un análisis especial, resulta en un caso
paradigmático de desarrollo nacional.
Linsu Kim, ‘La dinámica del aprendizaje tecnológico en la industrialización’, Universidad de Corea,
Facultad de Administración, 2001
El análisis se ordena en las que serían las cuatro etapas del desarrollo de Corea: ‘imitación por
duplicación’ (décadas del 60’ y del 70’), ‘imitación creativa’ (década del 80’) e ‘innovación’ (desde la
década del 90’ aproximadamente).
Imitación por duplicación (décadas del 60’ y del 70’)
Corea habría comenzado su proceso de industrialización con el desarrollo de la ‘industria liviana’ (textil,
juguetes, muebles y bienes de consumo electrónicos) en los 60’ y de la ‘industria pesada’ (automotriz,
siderúrgica, astilleros, maquinaria en general) en los 70’, en un proceso liderado por empresas privadas
de capital nacional (principalmente los denominados ‘chaebols’: empresas nacionales tradicionales, de
gran tamaño y predominantes en sus respectivos mercados, a los cuales se dio un fuerte apoyo estatal;
la IED fue restringida desde los 60’) y basado en la ‘imitación por duplicación’, la cual era llevada
adelante mediante actividades de ‘ingeniería inversa’, asistencia técnica para la ‘fabricación de equipo
de marca’, transferencia de plantas listas para su funcionamiento inmediato y acuerdos de explotación
de patentes.
En cuanto al ritmo acelerado de industrialización el mismo se habría alcanzado, entre otras
herramientas, a partir del establecimiento de exigencias de exportación, y así de competencia en
ambientes más severos, y de la ‘creación de crisis’, es decir, la definición de objetivos deliberadamente
exigentes, con el objeto de avanzar en la industrialización “a marchas forzadas”.
Imitación creativa (década del 80’)
46
A medida que crecían los salarios relativos en la economía coreana, y disminuía así el bajo costo de
éstos como factor de competitividad, dicho país se vio en la necesidad de fortalecer otros aspectos de
ésta, vinculados a una aplicación más intensiva de conocimientos, para proseguir la senda del
crecimiento y el desarrollo económicos. Se iniciaba así la etapa denominada de ‘imitación creativa’.
El profesor Kim identifica como fuentes principales de conocimiento para esta etapa, a las siguientes:
Transferencia de tecnología extranjera: en esta etapa aumenta notablemente el uso de
licencias para la explotación de patentes extranjeras por parte de empresas coreanas (desde
16,3 MU$S en 67’-71’ hasta 1.180 MU$S en 82’-86’). También se efectiviza cierta apertura a la
inversión extranjera directa, la cual aumenta desde 218 MU$S en 67’-71’ hasta 1.760 MU$S en
82’-86’).
Inversión del proceso de ‘fuga de cerebros’: se promueve con éxito el retorno de científicos e
ingenieros de alto nivel radicados en el exterior; esta política fue llevada adelante desde el
Estado en primera instancia y luego fue replicada por el sector privado nacional coreano.
Fuerte inversión privada en I+D: la tasa de crecimiento de la inversión en I+D en Corea fue la
más alta a nivel mundial en los 80’, alcanzando el 1,95% del PBI en 1990 (en 1970 dicho
porcentaje era del 0,32%); a su vez la importancia relativa del sector privado en la inversión en
I+D pasó del 2% en 1963 al 81% en 1991; por último, el número de centros privados de I+D
alcanzó los 966 en 1990, cuando en 1970 sólo existía uno.
Creación de una serie de institutos públicos de investigación de alto nivel: se insertaron en
ellos gran parte de los científicos e ingenieros repatriados; muchos de ellos pasaron luego al
sector privado coreano.
Por último, para mantener el ritmo acelerado de desarrollo económico el gobierno de Corea habría
continuado con su política de incentivo a la exportación, ahora respecto de bienes más complejos y
donde la competencia correspondía, cada vez en mayor medida, a países avanzados.
Innovación (desde los 90’)
En este estadio de desarrollo las empresas coreanas, en especial los ‘chaebols’ se ven obligadas a crear
conocimiento para poder ser competitivas en mercados internacionales liderados por empresas
provenientes de países avanzados. Frente a este desafío responden con el aumento de las inversiones
en I+D, el cual incluyó el establecimiento de centros especializados radicados en países tales como
EEUU, Japón y países de Europa occidental, con la adquisición de empresas extranjeras de alta
tecnología y con el establecimiento de alianzas estratégicas con empresas multinacionales ya
establecidas, provenientes de países avanzados.
Por su parte, el gobierno coreano fomentó la creación de centros de I+D en Ingeniería en las principales
universidades del país, duplicando el personal vinculado a los mismos entre 1990 y 1998, al mismo
tiempo que profundizó las inversiones en los centros de investigación creados en la década anterior.
En esta etapa el proceso de repatriación de científicos e ingenieros se profundizó, principalmente a
partir del atractivo de contar con trabajos que al mismo tiempo eran estimulantes y bien remunerados.
Kim menciona en este sentido que lo que décadas antes representaba un fuerte perjuicio para la
economía nacional coreana empezaba a representar un importante beneficio, ya que los profesionales
47
que regresaban al país lo hacían con una formación mucho más amplia y profunda, y con capacidades
adquiridas de carácter estratégico para el país.
Por último, el profesor Kim menciona que, para fines de los 90’, los avances en la democratización y el
sindicalismo en Corea aportaron nuevos elementos y desafíos al proceso de desarrollo nacional basado
principalmente en la modalidad empresarial denominada ‘chaebol’. También menciona que,
principalmente luego de la crisis económica de 1997, cuando las grandes empresas coreanas
(‘chaebols’) debieron despedir personal, se verificó un ‘auge de las pequeñas empresas de base
tecnológica’, creadas principalmente por científicos e ingenieros previamente empleados en los
mencionados conglomerados económicos. Dichas empresas habrían generado la casi duplicación de los
centros de investigación radicados en el país en el lapso de sólo 2 años.
Para finalizar el artículo al autor señala algunas condiciones de la economía política actual, que harían
más dificultoso para un país en desarrollo avanzar en un proceso similar al realizado por Corea:
“… el nuevo orden de comercio internacional regido por las Organización Mundial de Comercio
(OMC) dificultará el que los países en desarrollo puedan proteger el mercado nacional para el
aprendizaje de industrias nacientes…consecuencia de las presiones … para liberalizar el
mercado nacional de productos, servicios e inversiones”
“… la protección de los derechos de propiedad intelectual impedirá la imitación por duplicación
de las tecnologías extranjeras… presión a la que Japón, la República de Corea y Taiwán no se
vieron sometidas en el estadio inicial de su industrialización”
JAPÓN
Si bien Japón es considerado un país desarrollado desde tiempo antes de la 2º Guerra Mundial, luego
de la misma experimentó un proceso de reconstrucción o ‘ascenso’ económico, que presenta elementos
de interés para este trabajo de investigación, en particular aquellos vinculados a la definición de los
llamados ‘sectores generativos’, que habrían funcionado como núcleos de generación, acumulación y
difusión de conocimientos en un marco de sinergias internas y externas.
Paul S. Ciccantell (Western Michigan University, Department of Sociology) y Stephen G. Bunker
(University of Wisconsin-Madison, Department of Sociology), ‘Japanese Economic Ascent and the
Restructuring of the capitalist World Economy’, Journal of World-Systems Research, 2002
Los autores analizan el proceso de ‘ascenso económico’ de Japón luego del fin de la 2º Guerra Mundial,
destacando la importancia en dicho proceso de los llamados ‘sectores generativos’.
Los ‘sectores generativos’ serían aquellos capaces de estimular el proceso de desarrollo, al fomentar
de una manera destacada la apropiación, generación y difusión de conocimientos, y la intensificación
de intra- e inter-relaciones organizativas, financieras, tecnológicas y políticas entre firmas, sectores y
sector público, dentro y también fuera del país.
Los autores identifican como sectores generativos del desarrollo económico japonés a:
la producción de acero
la fabricación de buques
el establecimiento de ‘Áreas Marítimas de Desarrollo Industrial’
48
A estos sectores se sumaría un elemento importante: el control por parte de firmas japonesas del
transporte marítimo implicado en el comercio internacional de ese país.
Algunos datos que confirmarían el éxito de Japón en el desarrollo de los sectores mencionados son, por
ejemplo, que en 1975 Japón llegó a explicar el 50,1% producción mundial de buques y alrededor del
40% de las exportaciones mundiales de acero, también que dicho país explicó entre el 20 y el 30% de
las exportaciones mundiales de acero en el período 1976-2001.
A su vez, se destaca como una de las externalidades más exitosas de esta estrategia, el desarrollo de la
industria automotriz japonesa.
Por último, los autores destacan cómo el ascenso económico de un país hacia posiciones hegemónicas
suele generar ‘periferias’: zonas dedicadas principalmente a la provisión de materias primas a costo
reducido a estos ‘centros’ en formación, acentuando la inequidad entre diferentes sociedades. En este
sentido los autores sostienen que Japón fue efectivo en la conformación de dicho espacio periférico,
utilizando principalmente herramientas tales como los ‘joint ventures’ y los ‘contratos de
aprovisionamiento de largo plazo’, las cuales divergirían de las típicamente utilizadas por los Estados
Unidos, más vinculadas a la integración vertical en sus inversiones en el exterior.
CHINA
La República Popular de China es uno de los países de mayor crecimiento económico de las últimas
décadas, en el marco de un incremento relevante de su poder económico y político a nivel mundial.
Dicho proceso estuvo signado de manera relevante por la atracción de inversión extranjera directa
(IED), lo cual le posibilitó, entre otras cosas, la incorporación y difusión en su territorio de
conocimientos y competencias necesarias para el desarrollo.
K.C. Fung (University of California, Santa Cruz), Hitomi Iizaka (University of California), Sarah Tong
(University of Hong Kong), ‘Foreign Direct Investment in China: Policy, Trend and Impact’, documento
preliminar preparado para la ‘International Conference on China’s Economy in the 21st Century’ llevada
a cabo en Hong Kong, 2002.
Los autores analizan el proceso de atracción de Inversión Extranjera Directa (IED) llevado adelante por
China desde 1979 hasta 2001 (el texto es de 2002), así como el papel del mismo en el proceso de
desarrollo productivo-tecnológico-económico de dicho país.
Al respecto destacan cómo la atracción de capital extranjero puede contribuir positivamente al proceso
de desarrollo, no sólo al atacar la problemática de la escasez de capital propia de un país en desarrollo,
sino también al posibilitar el acceso a nuevas tecnologías, al aumentar el grado de competencia en la
economía local, y al propiciar el entrenamiento y formación de los cuadros obreros y dirigenciales del
ámbito productivo.
Por otra parte menciona que la IED, al generar un incremento en los montos girados al exterior en
concepto de dividendos, puede tener efectos negativos en el balance de pagos nacional, amenazando
su sustentabilidad; por lo tanto la atracción de ésta debe estar necesariamente integrada a una
estrategia más amplia.
Como datos destacados incluidos en el trabajo se mencionan:
el proceso de reforma económica y promoción de la IED llevado adelante por China en el
período 1979-2000 tuvo un carácter progresivo, verificándose las siguientes etapas principales:
49
o 1979 – 1985: apertura gradual y limitada
o 1986 – 1994: promoción activa de la IED, basada en una fuerte liberalización
económica en zonas determinadas del país
o 1995 – 2000: promoción selectiva de la IED, de acuerdo a objetivos nacionales de
desarrollo productivo-tecnológico-económico
Los principales hitos en el mencionado proceso son:
o 1979: se legaliza la inversión extranjera en China, a través de la aprobación de la ‘Ley
de la República Popular China sobre inversiones en la modalidad denominada ‘joint-
venture’, entre capitales chinos y extranjeros.
o 1980: se determina la creación de cuatro ‘Zonas Económicas Especiales’, en las
ciudades de Shenzhen, Zhuhai, Shantou y Xiamen, las tres primeras ubicadas en la
provincia de Guangdong (Cantón), en la zona próxima a Hong Kong, y la última en la
provincia de Fujian, en la zona próxima a Taiwan.
o 1983: se aprueba la regulación de la ley aprobada en 1979, definiendo alcances más
amplios de apertura comercial y clarificando las normas para llevar adelante los
mencionados ‘joint ventures’.
o 1984: se determina la creación de catorce ‘Zonas Económicas Especiales’ adicionales,
en la zona costera de China.
o 1985: doce de las catorce ‘Zonas Económicas Especiales’ son designadas como ‘Zonas
de Promoción Tecnológica’, y se promueve en ellas a las actividades de transferencia
de tecnología.
o 1986: se definen nuevos incentivos para la IED en la modalidad ‘joint venture’, y se
permite el ingreso de compañías totalmente controladas por extranjeros. El perfil
productivo más incentivado es el de alta especialización tecnológica y orientado a la
exportación.
o 1995: se publica el ‘Catálogo Guía para Proyectos de Inversión Extranjeros’. Dicho
documento comenzó a servir como guía para la examinación y eventual aprobación de
proyectos de inversión desde el exterior. Las categorías básicas definidas fueron:
‘proyectos promovidos’, ‘proyectos permitidos’, ‘proyectos restringidos’ y ‘proyectos
prohibidos’.
de la IED recibida por China entre 1983 y 2000, el 48,3% provino del Hong Kong. Le sigue en
importancia Estados Unidos, con el 8,5% del monto total.
en el año 2000 los orígenes de mayor relevancia en la IED en China son: Hong Kong (38,1%),
EEUU (10,8%) y las Islas Vírgenes (9,4%).
la localización geográfica de la IED recibida por China en el período 1983-2000 es la siguiente:
el 88% del monto total fue destinado a ciudades costeras, principalmente en la provincia de
Guangdong (Cantón), en las cercanías de Hong Kong. Es decir, las 20 provincias interiores de
China (las cuales representaron cerca de 2/3 de la población total de ese país en 2000),
recibieron el 12% de las inversiones. Por otra parte, se destaca que las inversiones, localizadas
50
casi exclusivamente en Guangdong a comienzos de los 80’, se han desplazado progresivamente
hacia las ciudades costeras ubicadas más al norte del país, como Shanghai.
en el marco de la apertura hacia la IED el PBI per cápita de China creció a un promedio del 8,3%
anual en el período 1978-2000, y el país pasó del puesto 26 (1980) al puesto 7 (2000) entre los
principales exportadores mundiales.47
el porcentaje de las exportaciones de origen chino realizadas por empresas de capitales
externos creció aceleradamente desde 1987 aproximadamente, alcanzando un valor cercano al
50% en 2000 (es destacable entonces que el capital nacional chino explicó más de la mitad del
muy importante monto total de las exportaciones de ese país en dicho año, aún luego de
haber recibido fuertes inversiones externas en producción industrial dedicada principalmente a
la exportación).
en cuanto al dimensionamiento del papel del capital externo en la producción industrial total
de China, se destaca que éste explicó en 2000 alrededor del 27% del monto total producido y
alrededor del 24% del valor agregado (es decir, si bien fue importante, no fue predominante).
Como contraparte se tiene, para ese mismo año, que las empresas propiedad del Estado
explicaron cerca del 55% del valor agregado total en la economía china y las de ‘propiedad
colectiva’, el 12%.
INDIA
Este trabajo no aborda al proceso de desarrollo indio en general sino sólo una serie de experiencias
puntuales de transferencia de tecnología desde Japón48 hacia dicho país, puntualizando ciertas
condiciones que resultarían necesarias para promover el suceso de ese tipo de experiencias.
Schoji Ito, ‘Modifying imported technology by local engineers: hypotheses and case study of India’, The
Developing Economies, 1986
El autor comienza su análisis a partir de la consideración de la importancia de la incorporación y
adaptación de tecnología extranjera para una estrategia de desarrollo productivo. En este sentido
destaca en primera instancia la experiencia de Japón, país que habría focalizado su estrategia en estas
acciones, desde finales del siglo XIX (el autor menciona a su vez un estudio de mediados de la década
de 1980 que muestra que sólo una minoría de las empresas más relevantes de dicho país realizaba
acciones de investigación básica o aplicada aún por aquellos años, orientando la mayoría de ellas sus
proyectos de I+D hacia la incorporación de mejoras en tecnologías ya existentes). También se destaca
que la posibilidad de incorporar tecnología desde el exterior para luego adaptarla y mejorarla
dependería, entre otros factores, de la preparación de los ingenieros locales, así como de un nivel
suficiente de ‘presión competitiva’ en los mercados en que las empresas participen.
Luego de las consideraciones preliminares el autor analiza algunos casos concretos de transferencia de
tecnología hacia el entramado productivo de India, realizados en el marco de acuerdos con firmas
japonesas. En varias de las experiencias de transferencia, según relevó el autor, los ingenieros
japoneses afectados opinaron en general que la contraparte india, si bien mostró habilidad para el uso
47 Este ascenso continuó durante la primera década del siglo XXI y China se convirtió en el principal exportador mundial en diciembre de 2009, desplazando a Alemania. 48 El autor del trabajo es de procedencia japonesa.
51
de las nuevas tecnologías, no demostró inclinación hacia o pericia para la introducción de adaptaciones
o mejoras tecnológicas (según el autor ello podría explicarse por la estructura monopólica u oligopólica
vigente por muchos años en los sectores productivos indios implicados). Por último, se puntualiza en
una serie de 8 experiencias en que la transferencia de tecnología implicó la introducción de
modificaciones o mejoras por parte de las empresas indias: en dichas experiencias se cumplieron las
condiciones de contar con profesionales preparados por parte de las empresas receptoras de la
tecnología y de estar las mismas insertas en mercados con una ‘presión competitiva’ relevante.
MÉXICO
Se incluye un trabajo realizado en México sobre el proceso de desarrollo de dicho país, destacando
elementos de comparación con el verificado en Corea del Sur. Resulta interesante observar la similitud
de las observaciones realizadas con las que podrían hacerse respecto de Argentina y de la mayoría de
los restantes países latinoamericanos, es decir, las vinculadas a la diferencia en los resultados
obtenidos en nuestra región a partir de la aplicación de políticas económicas de corte neo-liberal, y los
derivados de las aplicadas en países como Corea del Sur, en donde, aún en un contexto general
particular y plausible de ser analizado con mayor profundidad, se implementaron medidas concretas
para promover y orientar el desarrollo.
Raymundo Alberto Ramírez Rochín, ‘Crecimiento económico y cambio estructural; una comparación de
las políticas de desarrollo Industrial entre Corea y México’, Universidad Autónoma Metropolitana
(México), 2009
El autor comienza su ensayo esbozando las diferencias existentes entre las concepciones de la
economía denominada ‘neoclásicas’ y las modernas o ‘postkeynesianas’. Respecto de las primeras
observa que se basan en la generación del modelo de ‘mercado’ (lugar ideal donde interactúan agentes
económicos estableciendo intercambios reales: factores de producción, bienes y servicios), el cual es
considerado autorregulado y en el cual es deseable la existencia de ‘equilibrios’, los cuales se
generarían con sólo evitar la influencia de elementos extraños. Respecto de las concepciones
económicas modernas, surgidas según el autor por las limitaciones teóricas y empíricas de los modelos
neoclásicos, afirma que presentan la virtud de poner en consideración aspectos centrales para la
economía tales como los vinculados con el capital humano, el aprendizaje, la tecnología, la innovación
y la acumulación de capital. Dichas teorías, afirma, plantean la necesidad de promover ‘cambios
estructurales’ para garantizar el crecimiento con equidad y el desarrollo en las economías del planeta.
En ensayo prosigue con la contraposición de las experiencias mexicana y coreana de política
macroeconómica e industrial, principalmente en la segunda mitad del siglo XX: mientras la economía
coreana fue conducida desde los 60’ de acuerdo a los lineamientos de pensamiento económico
modernos (también denominados por algunos autores ‘postkeynesianos’ o ‘estructuralistas’), la
mexicana pasó de una etapa larga de crecimiento de la producción industrial basado en la ‘sustitución
de importaciones’ (vigente desde la década del 40’) a otra de apertura económica indiscriminada y
desregulación (políticas de corte neoclásico) desde comienzos de los 80’.
Los resultados obtenidos a partir de la aplicación de una y otra concepción de política económica
fueron notablemente distintos: Corea logró un período largo y estable de crecimiento económico con
inclusión social, desarrollo tecnológico y desarrollo humano, y México, al igual que la generalidad de
los países de América Latina (donde se aplicaron políticas del mismo corte ideológico) verificó
52
problemas de crecimiento, empleo y desarrollo humano, así como una creciente heterogeneidad
estructural en su economía y en su sociedad.
53
3.7. Otros
Michael Gibbons, Camille Limoges, Helga Nowotny, Simon Schwartzman, Peter Scott, Martin Trow, ‘La
nueva producción del conocimiento_La dinámica de la ciencia y la investigación en las sociedades
contemporáneas’, Barcelona, 1997
Los autores sostienen que, en las sociedades contemporáneas (a las que sitúan aproximadamente
desde la década del 50’ del siglo XX), se ha creado un ‘nuevo modo de generación de conocimiento’ en
el ámbito científico-tecnológico, también denominado ‘modo 2’, el cual tendría las siguientes
características:
El ‘nuevo lugar de generación de conocimiento’ (donde se genera el conocimiento ‘modo 2’) ya
no es el tradicional laboratorio donde un investigador trabaja en forma relativamente aislada,
o con un equipo disciplinar, sino que se constituye en los ‘desafíos sobre los que se centra
temporalmente la atención de participantes provenientes de distintas disciplinas’.
El conocimiento ‘modo 2’ tienen un carácter más contextualizado pero como contraparte sus
resultados se evalúan no sólo por su excelencia científica sino también por su eficiencia y
utilidad, y por cómo han contribuido a la solución general de problemas complejos.
En el ‘modo 2’ el descubrimiento se produce típicamente en el contexto en que el conocimiento
se produce para ser utilizado (Ej.: fabricación a escala nanométrica).
El ‘modo 2’ de generación de conocimiento no remplaza por completo al ‘modo 1’ sino que
convive con él.
Jorge Todesca, Horacio Larghi y Pablo Besmedrisnik, ‘Instituciones públicas de apoyo a la
Competitividad: Un análisis de casos’, CEPAL, 2006
Los autores analizan en este trabajo 4 experiencias de apoyo al desarrollo de la competitividad,
seleccionadas de acuerdo a los buenos resultados obtenidos y a su representatividad, con el objetivo de
estudiar sus características específicas salientes, así como identificar aspectos comunes asociables al
éxito alcanzado49. Los casos son:
Alemania: sistema de apoyo y promoción de las exportaciones industriales
Israel: promoción de la actividad científica y tecnológica
Irlanda: promoción de inversiones extranjeras y nacionales
Australia: sistema para la educación y el desarrollo de capacidades de la fuerza laboral
De los cuatro casos, se incluye aquí el resumen correspondiente al de Australia.
Se desarrolla en Australia, principalmente desde 1992, un programa de desarrollo de las capacidades
de la fuerza laboral50 de un alcance notable: en 2003 el 16,3% de la Población Económicamente Activa
de ese país (1,72 millones de personas) se encontraba participando de un curso de capacitación de
dicho programa.
49 Debe aclararse que estos programas se focalizan principalmente en aspectos de lo que hoy se denomina ‘competitividad mesoeconómica’, es decir, los aspectos de competitividad correspondientes al entorno económico inmediato. 50 El programa se denomina ‘Vocacional Education and Training (VET)’.
54
Las características principales identificadas son:
Es un programa ‘conducido por la industria’ (‘led by industry’), con participación del Estado y
del sistema público de educación
Las empresas definen los resultados finales requeridos del entrenamiento en términos de las
habilidades que se necesita desarrollar en la fuerza laboral, luego de una instancia de análisis y
certificación pública.
Para la definición de las competencias requeridas se crearon 17 ‘Consejos de Habilidades Sectoriales’,
que desarrollaron más de 80 ‘paquetes de entrenamiento’ focalizados en cada rama de la producción.
Dichos paquetes incluyen un conjunto de conocimientos y competencias (alrededor de 300 por
paquete), de carácter genérico, tales como ‘comunicar ideas e información’, ‘planificar y organizar
actividades’, ‘trabajar en equipo’, ‘utilizar técnicas matemáticas’, o específico, tales como (ej. para la
industria del Mueble), ‘preparar e instalar espejos’, ‘terminación de muebles’, ‘realizar operaciones en
vidrio con máquinas básicas’, ‘construir prototipos’.
El alcance del programa es nacional
La aplicación del sistema en todo el país se realiza a partir de la articulación de las instancias públicas
nacional, provincial y municipal, y de la participación de instituciones educativas públicas distribuidas
en el territorio. También participan proveedores privados certificados, aunque en forma minoritaria
(10% de las capacitaciones aproximadamente).
El sistema es flexible y evoluciona según las necesidades de empleadores y fuerza laboral.
Los ‘paquetes de entrenamiento’ son actualizados regularmente, en general cada tres años. Se realizan
a su vez estudios de necesidades de capacitación insatisfechas en cada región del país, para mejor
orientar las actividades de capacitación, por ejemplo fomentando el aumento de la matrícula en
carreras o cursos determinados.
Respecto del encuadre legal del sistema, se firman ‘contratos de entrenamiento’ entre el empleador y
el aprendiz, que obligan al primero a remunerar el trabajo y proveer de entrenamiento, ayuda y
supervisión, y al segundo, además de realizar su trabajo, a cumplir con el programa de entrenamiento
(existen además incentivos y subsidios públicos para estimular a los empleadores a promover el
entrenamiento de la fuerza de trabajo). Por otra parte, el empleador puede elegir el proveedor de
entrenamiento que desee, de una lista de agentes certificados.
Por último, los autores identifican una serie de aspectos que serían decisivos para diseñar instituciones
públicas de apoyo a la competitividad. Los mismos son:
Una visión nacional y multiplicidad de actores convergiendo al mismo fin
Alcance nacional de los programas, orientación específica regional y ejecución descentralizada
Variedad de productos y servicios que se ofrecen activamente
Estructuras organizativas flexibles y programas e instrumentos cambiantes
Existencia de metas y de un sistema de monitoreo y evaluación
Relaciones de carácter contractual
Financiamiento público y privado
Personal, organización interna y tiempos de espera adecuados
55
Apoyo a Pymes y a grandes empresas
Link al sitio del programa VET: www.vetaustralia.com.au
![“Debe desaparecer el funcionario político para dar …...BOTANA, Natalio El orden conservador. La política argentina entre 1880 y 1916, Edhasa, Buenos Aires, 2010 [1987]. Para](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5e943d5f0fceb15a5448ec0f/aoedebe-desaparecer-el-funcionario-poltico-para-dar-botana-natalio-el-orden.jpg)
