Upload
mehmet-onur
View
81
Download
6
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Kocaeli Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisans Bitirme Tezi - Mehmet Onur Beşer
Citation preview
1
GİRİŞ
Bu çalışmada, işletmelerde meydana gelen dahili ve harici hataların işletmenin genel
kalite düzeyini, kalite maliyetlerini ne ölçüde etkilediği; hata önleme tekniklerinin ve
özelde Poka Yoke tekniğinin ve Sıfır Hata yaklaşımının ise hataları önlemede ne ölçüde
başarılı olduğu problemi ele alınmaktadır.
Çalışmanın oluşturulması sırasında basılı kaynaklardan ve internet sitelerindeki
kaynaklardan yararlanılarak projenin teorik altyapısı oluşturulmuş; sıfır hata, hata
önleme sistemleri, Poka Yoke konusunda bilgiler verilmiştir. Çalışmanın son
bölümünde bir fabrikadaki Poka Yoke sisteminin işleyişi hakkında detaylı bilgiler -
fotoğraflar ve grafikler de kullanılarak- açıklayıcı bir şekilde verilmeye çalışılmıştır. Bu
şekilde önceki bölümlerde anlatılan bilgilerin örneklendirilmesine gayret edilmiştir.
Bu çalışmada sırasıyla, toplam kalite yönetimi, hata tanımları, hataların teşhisi ve
hataları giderme yolları, kalite maliyetleri, hata önleme teknikleri, sıfır hata ve poka
yoke başlıkları altında ele alınan konu incelenmiştir. Son bölümde bir fabrikadaki Poka
Yoke uygulamasının incelenmesine yer verilmiştir.
2
1.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
1.1 Kalite Kavramı
Kalite kelimesi ile genellikle iyi ve güzel bir nitelik belirtilmekle beraber kalite, her
zaman mutlaka iyi ve güzel olan bir anlam ifade içermemektedir. Örneğin kısa ve
dayanıksız olmasına karşılık gereksinimlerimizi karşılayan bir çift ayakkabının bazı
durumlarda kalite açısından yeterli olduğunu söylemek mümkündür. Bu örnekten yola
çıkarak kalite, “kullanım amacına uygunluk derecesi” 1
yada müşteri açısından
memnuniyeti artıran her şey, yani bir “mükemmellik derecesi”2
olarak tanımlanabilir.
Kalite bir ölçüttür. Herhangi bir ürün hakkında kaliteli veyahut kalitesiz şeklindeki
sınıflandırmalar ancak o ürünü alanların beklentilerini karşılama yönünde olacaktır.
Kişilerin beklentileri birbirlerinden farklı olduğu için, algılanan kalite de farklı olacaktır.
Kaliteyi bir mükemmellik derecesi olarak algılayanlar çıkabileceği gibi genellikle lüks
ürünlerin kaliteli olduğu algısına sahip insanlar da vardır. Kalitenin dar anlamdaki
tanımı bize “uygunluk kalitesi”(fitness for use )‟ni göstermektedir. Uygunluk kalitesi,
gerçekleşen üretimin ürünün tasarım aşamasında belirtilen ve müşteri tarafından istenen
özelliklere ve standartlara uygunluğudur. Tanımdan da anlaşılabileceği gibi uygunluk
kalitesi müşteri memnuniyeti ile yakından ilgilidir. Bir diğer kalite bileşeni olan
“tasarım kalitesi” ise gerçekleşen üretimin firma tarafından belirlenen tasarım
özelliklerine ve standartlara uygunluğudur. 3 Bir mamulün tasarım kalitesini boyut,
ağırlık, hacim ve dayanıklılık gibi fiziksel nitelikler ile renk, koku ve görünüş gibi
estetik özellikler belirler. Daha da önemlisi ise tasarım kalitesi ülkenin genel gelişmişlik
düzeyine bağlı olarak gelişir.4
1 Sıtkı Gözlü, Endüstriyel Kalite Kontrolü, İstanbul:İTÜ Matbaası, 1990, s.1
2 Erkan Işığıçok, Toplam Kalite Yönetimi Bakış Açısıyla İstatistiksel Kalite Kontrol, Bursa:Ezgi Kitabevi,
2004, s. 4 3 Işığıçok, a.g.e, s.5
4 Gözlü, a.g.e, s.3
3
Mamul kalitesini oluşturan bir diğer bileşen olan uygunluk kalitesinin en düşük
maliyetle gerçekleşmesi büyük önem taşımaktadır. Klasik anlayışın, kusurlu parçaları
bir sonraki sürece geçirmeme ilkesine karşın modern kalite kontrol anlayışının ilk
seferde kusursuz imalat yaklaşımı bunu gerektirmektedir. Uygunluk kalitesinin
gerçekleştirilmesinde çeşitli maliyetlerin dengelenmesi gerekmektedir. Bu maliyetler;
koruma, ölçme ve bozuk mamul maliyetleri olarak üç ana başlık altında incelenmekte
olup çalışmanın ileriki safhalarında daha detaylı bir şekilde ele alınacaktır.5
Kaliteyi etkileyen önemli faktörlerden biri de güvenilirlik ( reliability ) tir. Güvenilirlik,
bir mamulün kendisinden beklenen işi önceden belirlenmiş bir süre içerisinde
aksatmadan yerine getirmesidir. Örneğin 2000 saat bozulmadan kullanılabileceği
öngörülen ve bu şekilde dizayn edilen bir ampul ele alınsın. Eğer bu ampulün 2000
saatten önce bozulma olasılığı %15 ise güvenilirliği yani bozulmadan en az 2000 saat
kullanılma olasılığı %85‟tir denir. Burada şuna dikkat etmek gerekir. Mamulü oluşturan
bileşenlerin sayısı arttıkça güvenilirlik derecesini de arttırmak zorlaşır. Sözgelimi 300
bin parçadan oluşan bir füzenin her bileşeninin milyonda 4 hata oranı ile imal edildiğini
düşünelim. Bu durumda üretilen her 3 füzeden yalnızda 1‟i hedefine varabilecektir.
Daha kolay bir örnek olarak, stator ve rotor olmak üzere iki ana parçadan oluşan bir
elektrik motoru imalatında; üretilen her 6 statordan 5‟i ve üretilen her 6 rotordan 5‟inin
sağlam çıkacağı öngörülüyorsa bu bize imal edilen her 36 motordan ancak 25‟inin
sağlam çıkacağını göstermektedir.
Tüm bu örneklerden yola çıkarak bir mamulün güvenilirlik derecesini azaltan faktörleri
şu şekilde sıralayabiliriz;
- Yetersiz ve hatalı mamul dizaynı
- Yanlış kalite spesifikasyonları
- Yanlış imalat yöntemleri
- Yetersiz işçilik
- Eksik imalat ve kalite kontrolü6
1.2 Kaliteye Ulaşmada Gerekli Aşamalar
5 Gözlü, a.g.e, s.5
6 Bülent Kobu, Üretim Yönetimi, İstanbul:Beta Basım, 2006, s.493
4
Yukarıda temel özelliklerinden söz edilen kaliteyi sağlamak başka bir deyişle kaliteli
ürün üretmek için bir takım safhalardan oluşan bir çalışma plânı oluşturmak ve bunu
uygulamak gerekmektedir.
1.2.1 Piyasa Araştırması
Üretici açısından alıcı veya tüketicinin ne istediğini bilmek, onun satın alabileceği kalite
düzeyinden nasıl bir mal üretilmesi gerektiğini saptamak ancak pazar araştırması ile
mümkün olmaktadır. Bununla birlikte pazardaki rakip mallar hakkındaki bilgiler de
pazar araştırması yoluyla elde edilebilmektedir. Ayrıca bazı mallar için uygulanmakta
olan zorunlu yasalar, standartlar vb gibi araştırma yoluyla elde edilen bilgiler kaliteli
mal üretiminde yer alacak çeşitli aşamaların başlangıç noktasını teşkil etmektedir.7
1.2.2 Ürün Geliştirmesi
Bu aşamada piyasa araştırması sonucu ortaya çıkan kalite standartlarına dayalı olarak
bir ürün geliştirilecektir. Ürün geliştirme ve tasarım çalışmalarında yer alan personel,
piyasa araştırmalarından elde edilen bilgilerin üretilen mala aktarılmasından sorumludur.
Bu, ürün geliştirme ve tasarım personeli ile diğer bölüm çalışanları ( üretim, kalite
kontrolü, servis gibi ) arasındaki yakın ilişki ile sağlanabilmektedir. Tasarım kalitesi bu
özelliklerin açık ve kesin olarak ortaya konulabildiği ölçüde belirlenebilmektedir.8
1.2.3 Üretim Mühendisliği
Malın üretimine başlamadan önce plânlama ve hazırlık çalışması yapmak gereklidir. Bu
çalışma, üretim biçiminin seçimi, makine ve araçların sağlanması, işlem koşullarının
hazırlanması, personelin seçimi ve eğitilmesini içermektedir. Ekonomik üretim için ön
koşul ürün geliştirme ve tasarım bölümünce oluşturulan hata payı ( tolerans ) ile üretim
işleminin gerçekleştirilmesidir. Belirlenen tolerans ise işlemlerin çeşidine bağlı olarak
değişmektedir.9
7 Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, İstanbul:Marmara Üni. Yayınları, 1998, s.43
8 Şimşek, a.g.e, s.43
9 Şimşek, a.g.e, s.44
5
1.2.4 Satın Alma
Daha önceden belirlenen özellikler ve standartlara uygun bir biçimde hammadde ve
diğer girdilerin en ekonomik şekilde zamanında ve kusursuz olarak sağlanmasına
yönelik çalışmalar satın alma faaliyetlerini oluşturmaktadır. Satın almada genellikle
satın alma fiyatı ve teslim zamanını hesaba katmak kolaydır. Malın kalitesini etkileyen
faktörleri değerlendirmek ise daha zor olmaktadır. Bu faktörlere yeterince önem
verilmemesi büyük bir riske yol açabilmektedir.10
1.2.5 Üretim
Bu aşamada kalite yeterlilikleri belirlenen malın tasarımına uygun üretimi
gerçekleştirilir. Üretim işlemi, planlanan zamanda, istenen miktarda, anlaşmada
belirlenen özelliklere uygun kaliteye uygun olarak yapılmalıdır. Zaman, miktar ve kalite
birbirleriyle çelişen kavramlar gibi görünmektedir. Üretim aşamasında birbirleriyle
çelişen bu üç faktörün kaliteyi dışlamayan optimum bileşimi gerekmektedir.11
1.2.6 Denetim
Üretilen ürün veya verilecek hizmetin kalitesinin amaçlanan şekilde olup olmadığı
bütün aşamalarda yapılacak olan denetim ile saptanmaktadır. Ürünün bütün bu denetim
sonuçlarına göre kabul veya red edilmesi sözkonusudur. Bu işleme “kalite kontrolü”
denmektedir. 12
1.2.7 Pazarlama
10
Şimşek, a.g.e, s.44 11
Şimşek, a.g.e, s.44 12
Şimşek, a.g.e, s.44
6
Üretimi yapılan, denetimden geçen malın piyasaya sunulmasından önce sözkonusu
malın özelliklerinin ve kullanım alanlarının tüketiciye tanıtılması gerekmektedir.
Tüketicinin malın kalitesi hakkında sahip olduğu fikir – algılanan kalite- pazarlama
faaliyetleri neticesinde iyice netleşmektedir. Bu nedenle üreticinin ürettiği ürünü
olduğundan daha mükemmel göstermek gibi davranışlar içine girmemesi gerekir. Aksi
takdirde tüketici malın düşük kalitede olduğuna dair bir fikre kapılabilir.13
1.2.8 Servis
Bir malı satın alan tüketici belirli bir garanti süresinin verilmesini bekler. Malın
kullanımı esnasında ortaya çıkabilecek ve üretici kaynaklı olan sorunlara karşı
tüketicinin mağdur edilmemesi gerekir. Bununla birlikte üretici kaynaklı olmamasına
rağmen tüketicinin ürünle ilgili olan şikayet ve problemlerinin de giderilmesi için servis
hizmetlerinin eksiksiz bir şekilde verilmesi lazımdır. Anlaşılır ve yeterli talimatlar,
yedek parçalar vb gibi hizmetlerle satış sonrasında tüketiciye yardımcı olunmalıdır.
Tüm bunlar ürünün tüketici zihnindeki algılanan kalitesini etkiler.14
1.3 Kaliteyi Etkileyen Temel Faktörler
Ürün ve hizmet kalitesi başlıca dokuz temel faktörden etkilenmektedir. Bu faktörlerin
İngilizce‟deki baş harflerinden esinlenerek bunlara “9 M” de denilmektedir. 15
1.3.1 Pazar ( Markets )
13
Şimşek, a.g.e, s.45 14
Şimşek, a.g.e, s.45 15
Şimşek, a.g.e, s.46
7
Kaliteyi etkileyen en temel faktörlerdendir. Çünkü pazara giren yeni ürünler sadece
ürün olarak değil, aynı zamanda yeni ve daha gelişmiş malzeme ve üretim metotlarını
da beraberinde getirmektedir. Zira müşteri istek ve ihtiyaçlarının kapsamlı bir şekilde
analiz edilmesi sonucu pazara yeni ve geliştirilmiş ürünler girer. Müşteriler gittikçe
daha çok ve daha iyi özelliklere sahip malları talep etmeye başlarlar. Böylece hem pazar
genişlemekte hem de pazarda sunulan ürün ve hizmetler daha özel ve kapsamlı bir hal
almaktadır. Piyasanın rekabet şartlarına ayak uydurabilmek için işletmeler esnek olmalı,
sunulan mal ve hizmetler açısından da fonksiyonel olmalıdırlar.16
1.3.2 Para ( Money )
Ekonomik dalgalanmalar, rekabet koşulları ve iktisadi bunalımlar işletmelerin kârlarını
önemli ölçüde azaltmaktadır. Bunun yanı sıra yeni üretim yöntemleri için yüksek
maliyetli sistemlere geçilmesi; üretim kayıpları, tekrar işleme maliyetleri gibi maliyet
kalemlerinin çok sıkı takip edilmesi gerekliliğini doğurmuştur. Bu nedenle kaliteyi
koruma ve geliştirme maliyetlerinin kontrolü son zamanlarda önemini iyice artırmıştır.17
1.3.3 Yönetim ( Management )
Klasik kalite anlayışının getirdiği, sadece imalat departmanın kaliteden sorumlu olması
gerektiği ilkesinin yerine bugün, işletmelerin bütünü kaliteyi sağlamada birlikte hareket
etmektedir. Zira pazarlama departmanı üründen neler beklendiğini belirler. Mühendislik
departmanı ürünü beklentilere uyacak şekilde tasarlar. İmalat departmanı ise tasarlanan
spesifikasyonlar dahilinde bir üretim plânı oluşturur. Kalite departmanı nihai ürünün
belirlenen kalite spesifikasyonlarına uyması için ölçüm parametrelerini belirler. Müşteri
ilişkileri departmanı ise ürün tüketiciye ulaştığı andan itibaren işlev görmeye başlar.
Tüm bu departmanlar arası eşgüdüm ve kalitenin sağlanması için tüm yük yönetim
kademesinde toplanmıştır. Yönetim kademesi ayrı ayrı her bir departmanın kaliteli bir
şekilde faaliyet göstermesinin yanı sıra bunların bir bütün olarak da kaliteyi
sağlamasından da sorumludur. 18
16
Şimşek, a.g.e, s.46 17
Şimşek, a.g.e, s.54 18
Şimşek, a.g.e, s.54
8
1.3.4 İnsan ( Man )
Teknik bilgilerin hızla artarak karmaşıklaşması ve yeni alanların ortaya çıkması,
konusunda ihtisaslaşmış kişilere olan ihtiyacı da artırmıştır. Bilgi alanlarının sayıca
artmasının yanı sıra içerik olarak da büyümesi, ihtisaslaşmanın bir gereksinim haline
gelmesine yol açmıştır. Ancak ihtisaslaşmanın getirdiği önemli bir sorun da ürün kalite
sorumluluklarının bölünmesi ile ortaya çıkmıştır. Sistem mühendisliği bu sayede bütün
değişik alanları bir araya getirip plânlama ve organizasyonu istenilen sonuca
ulaşabilmek için doğru bir şekilde yapabilmek üzerine doğmuştur.19
1.3.5 Motivasyon ( Motivation )
Pazara kaliteli bir ürün sunabilmenin gittikçe zor hale gelmesi ve karmaşıklaşması, tek
tek her işçiye düşen kalite payını da büyütmektedir. Kişiye parasal ödül vermenin yanı
sıra fabrika amaçlarına ulaşmada pay sahibi olduğundan söz edilmesi gerekmektedir.
Çalışanlarda kalite bilincinin oluşturulması yoğun bir kalite eğitimi ile birlikte
gerçekleştirilebilmektedir.
İnsan davranışlarını istenilen doğrultuya yönlendiren, belli bir amaç için harekete
geçiren güce motivasyon denmektedir. Motivasyon ile çalışanların örgüt bünyesinde
kalması, yaratıcı gizli güçlerini kullanmaları ve iş başarılarını artırmaları
hedeflenmektedir. Birey açısından bakıldığında motivasyon bireyin kişisel
gereksinimlerinin doyurulmasından bireyin kendini gerçekleştirmesine kadar birçok
evreyi kapsar. Örgütsel açıdan ise motivasyon, örgüt üyelerinin çalışmaya başlamalarını
ve çalışmalarını sürdürmelerini sağlayan düzenlemelerin tümü olarak
tanımlanabilmektedir. 20
1.3.6 Malzeme ( Materials )
19
Şimşek, a.g.e s.64 20
Şimşek, a.g.e s.65
9
Artan kalite istekleri ve üretim maliyetleri, mühendisleri yeni malzeme türleriyle
çalışmaya zorlamaktadır. Ayrıca klasik ölçüm ve kontrol metotları yerini spektrometre,
lazer, ultrasonik aletler gibi özel laboratuar aletlerine bırakmıştır. Bu sayede daha hızlı
ve kesin bir şekilde kimyasal ve fiziksel ölçümler yapılabilmektedir. Bu amaçla
yukarıda sözünü ettiğimiz araç ve gereçlerle donatılmış muayene ve test
laboratuarlarının kurulması da kaçınılmaz hale gelmiştir.21
1.3.7 Makine ve Teçhizat ( Machine and Mechanization )
Yüksek kalite standartlarına erişebilmek için makine ve teçhizatın tam kapasitede
kullanılması gerekmektedir. Bu sayede üretim maliyetlerinde de düşüşler meydana
gelecektir. Zira üretim maliyetlerinin azaltılması rekabetin yoğun olduğu pazarlarda
müşteri isteklerinin tatmininde işletmeye bir avantaj sağlayacaktır. Ayrıca otomasyona
geçilmesi de işçi ve makine verimliliğini artırırken üretim maliyetlerini azaltacaktır.22
1.3.8 Modern Bilgi Metotları ( Modern Information Methods )
Bilgisayar teknolojisinin hızla gelişmesi, bilginin toplanması, saklanması ve işlenip
kullanılmasında çok büyük kolaylıklar getirmiştir. Böylece üretim prosesindeki
makinelerin kontrolünden satılan ürünün müşteriye ulaşana dek takibine kadar bilgi
kontrolü sağlanabilmektedir. Elde edilen verilerin daha iyi işlenmesiyle yönetim daha
verimli, hızlı ve doğru kararlar verebilmektedir.23
1.3.9 Üretim Parametreleri Oluşturma ( Mounting Product Requirements )
21
Şimşek, a.g.e, s.70 22
Şimşek, a.g.e, s.70 23
Şimşek, a.g.e, s.70
10
Mühendislik tasarımlarının gelişmesiyle daha önce önem verilmeyen bazı faktörler
günümüzde çok büyük önem kazanmıştır. Sözgelimi elektronik montaj atölyesindeki toz,
nümerik kontrollü bir makine için yer titreşimi, sistem odalarında sıcaklık gibi faktörler
bugün modern üretim için birer tehlike haline gelmiştir. Tüm bunlardan anlaşıldığı gibi
kaliteyi etkileyen faktörler de gelişen teknoloji ve müşteri taleplerine bağlı olarak
devamlı değişmektedir. Ürün ve üretim sistemlerinin güvenilirliğini sağlamak ve sistem
performansını düşürmemek için bütün faktörleri göz önüne alarak sistemi sürekli
dikkatle değerlendirmek ve gerekli önlemleri almak elzem hale gelmektedir. 24
1.3.10 İmâlat ( Manufacturing )
Yukarıda ifade edilen 9 faktör ile yakından ilgilidir. Zira imâlat, bu 9 faktörün optimum
bir şekilde koordine edilmesi ve birleştirilmesiyle gerçekleştirilebilmektedir. İmalat
aşamasında ürün, önceden belirlenen kalite standartlarına ve tasarım gereklerine göre
imal edilir. Bu aşamaya kadar soyut kimlik taşıyan faktörler, ürün bünyesinde somut
hale gelirler.
1.4 Toplam Kalite Yönetimi Kavramı
1950‟li yıllardan itibaren istatistiksel kalite kontrol yönetimine beşeri ilişkilere dayanan
yaklaşımları entegre etmeye çalışan Japonlar, bu çabalarında başarılı olmuşlardır.
Davranış bilimlerinden ve diğer batı üretim ve kalite yönetim sistemlerinden
yararlanarak bu bilgileri kendi kültürleri ile de birleştirmeyi başarmışlardır. 1970‟li
yıllardan itibaren dünyaya meydan okumaya başlayan Japon endüstrisi başta ABD
olmak üzere diğer sanayi devi ülkeleri yeni arayışlar içine sokmuştur. Tüm bu araştırma
ve çalışmaların nihayetinde, istatistiksel kalite kontrol yönteminin özünde bir değişiklik
yapılmamasına rağmen genel olarak kalite kontrolüne bakış açısı genişlemeye başlamış;
toplam kalite kontrolü, kalite güvence sistemi ve toplam kalite yönetimi kavramları
ortaya çıkmıştır. 25
24
Şimşek, a.g.e, s.71 25
Işığıçok, a.g.e, s.20-21
11
Toplam kalite kontrolü kavramını ilk kez Feigenbaum ortaya atmış ve bu anlayışın
öncülüğünde bulunmuştur. Feigenbaum toplam kalite kontrolünü şu şekilde
tanımlamaktadır: Toplam kalite kontrol, sadece üretilen ürünleri değil; müşteri istek ve
beklentilerini karşılamak amacıyla kalitenin yaratılmasına, yaşatılmasına ve
geliştirilmesine yönelik faaliyetlere işletme içindeki tüm birimlerin katıldığı bir
sistemdir.26
Kalite güvence sistemi ( quality assurance system ) ise toplam kalite kontrol anlayışı
çerçevesinde kalite kontrol fonksiyonunun etkin bir biçimde gerçekleştirilmesine ilişkin
bilgiler sağlayan faaliyetler sistemidir. 27
Toplam kalite kontrol ve kalite güvence sistemi anlayışı içinde firmadaki herkesin
katılımıyla süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi suretiyle, iç ve dış müşteriler
tarafından tanımlanan kalite gereksinimlerinin karşılanması, kalite faaliyetlerinin
benimsenmesi, kalitenin eksiksiz gerçekleştirilmesi ve artırılması için geliştirilen
yönetim anlayışına “toplam kalite yönetimi” denmektedir.28
Müşteri odaklı yönetim anlayışı olarak da bilinen toplam kalite yönetimi anlayışında
amaç, müşterilerin istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin kalitesi ile
verimliliğin artırılmasıdır. Bu amaçla, çalışanların memnuniyeti, motivasyonu ve
ödüllendirilmesi performans değerlendirme ve ölçme yönteminin kullanılması,
firmadaki hataların ve yanlışlıkların ortadan kaldırılması, ekip çalışmasına ağırlık
verilmesi, başarılı firmaların tecrübelerinden yararlanılması ( benchmarking ), stratejik
plânlamanın yapılması vesaire hedefler üzerinde durulur. 29
TKY ( Toplam Kalite Yönetimi ), genel olarak kaliteyi ve verimliliği artırma,
maliyetleri düşürme, savurganlıkları önleme, işlem zamanlarını kısaltma, sürekli
iyileştirme ve geliştirme amaçlarına sahiptir. Temel olarak sürekli gelişme ( continuous
improvement ) ve sistem geliştirme süreci olarak nitelendirilen bir anlayışa sahip olan
toplam kalite yönetiminin temel elemanları, yaratıcılık, müşteri ve kalite odaklılık,
önlemeye dönük yaklaşım ile süreç odaklılık, çalışanların eğitimi ve insana yatırım,
26
Işığıçok, a.g.e, s.21 27
Işığıçok, a.g.e, s.21 28
Işığıçok, a.g.e s.21 29
Işığıçok, a.g.e, s. 21-22
12
ekip çalışması, hedeflerle yönetim ve sürekli geliştirme sürecinin ( kaizen )
benimsenmesi ve uygulanması. 30
Buradan hareketle toplam kalite yönetiminin gelişmesi ve etkin olarak uygulanabilmesi
için sürekli gelişme fikrinin firmanın tüm çalışanları tarafından benimsenmesi gerektiği
anlaşılır. Sürekli gelişme esasında, Walter A.Shewart tarafından ortaya atılan ve
E.Deming tarafından geliştirilen ve “Deming Döngüsü” olarak da bilinen bir döngüdür.
Deming, Tayloristik yaklaşımın “ Planla, Yap, Gör, Kontrol Et” biçimindeki muayeneye
dayanan yaklaşımına “harekete geç/önlem al” aşamasını da ekleyerek gerçek kontrolün
yapılmasını sağlayacak faaliyeti tanımlamıştır. Deming‟in bu döngüsünden esinlenen
Japonlar, bu döngüyü tüm aşamaya uygulayarak PUKÖ Döngüsü denen döngüyü
geliştirmişlerdir.
Şekil 1.1 Sürekli Gelişme ve Hedeflerle Yönetim ( PUKÖ ) Döngüsü
Kaynak: Erkan Işığıçok, Toplam Kalite Yönetimi Bakış Açısıyla İstatistiksel Kalite Kontrol,
Bursa, s.23
PUKÖ ( Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al ) döngüsünün birinci aşamasında
geliştirilmek istenen olgu ile ilgili hedefler belirlenir ve bu hedeflere ulaşmak için küçük
değişiklikler ( faaliyetler, işler ) plânlanır. İkinci aşamada, plânlanan işler küçük bir
bölüme uygulanır. Üçüncü adımda uygulama sonuçları gözlenir ( ölçülür ) ve kontrol
30
Işığıçok, a.g.e s.22
13
edilir. Dördüncü adımda ise uygulama sonuçları incelenir, gerekirse önlem alınır ve
uygulamanın ( değişikliğin ) neler getirdiğine veya getirmediğine karar verilir. 31
Bunun yanırsa toplam kalite yönetiminde her işin ilk seferinde doğru yapılması gerekir
ve işletmedeki tüm birimlerde kalitenin yükseltilmesi hedeflenir. Böylece oluşabilecek
hataların ortaya çıkmadan önlenmesi ile birlikte; kusurlu ürünler, ıskartalar ve gereksiz
stoklar ile zaman kayıpları gibi istenmeyen sonuçların azalması veya ortadan kalkması
sonucu maliyetler düşer.32
Deming‟e göre kalite, maliyet, verimlilik ve kâr arasında şöyle bir ilişki mevcuttur:
Kaliteyi iyileştirirsek maliyetler düşer. Maliyetlerde bir düşüş olunca verimlilikte bir
artış olur. Doğal olarak fiyatlarda bir azalma meydana gelir. Bu da satışlarda ve Pazar
payında bir artışa sebebiyet verir. Uzun vadede firma kalıcılığı sağlanmış olur. Son
olarak tabi ki daha çok kâr elde edilir. Ancak bunların hepsi TKY‟nin temelini oluşturan
sürekli gelişme ve iyileştirme ile mümkün olabilmektedir.33
Japonların önerdiği toplam kalite kontrol yaklaşımı ile Feigenbaum‟un görüşleri bazı
açılardan farklıydı. K.Ishıkawa‟ya göre Feigenbaum‟un önerdiği gibi her bölüme bir
kalite kontrol uzmanının yerleştirilmesi yeterli değildir. Ishıkawa, Japonya‟daki dikey
otorite ilişkisi nedeniyle kalite kontrol uzmanları gibi kurmay üyelerin her bir bölümün
işleyişinde daha fazla söz sahibi olamayacağını ileri sürmüştür. Buna karşılık Ishıkawa,
her bölümdeki tüm çalışanları eğitmeyi ve bunların kalite kontrole katılarak
gelişmelerine yardımcı olmayı önermiştir. 34
Bütünleşin kalite kontrolü de TKY içerisinde önemli bir yere sahiptir. Bütünleşik kalite
kontrolünü oluştururken kalitenin kontrolü esas alınır. Ancak aynı zamanda maliyet
kontrolü, miktar kontrolü ve teslim tarihi kontrolü de geliştirilmeye çalışılır. Kalite
kontrolü yürütülürken maliyet bilinmediği sürece kalite plânlaması ve tasarımı
yapılamaz. Eğer maliyet kontrolü iyi yapılırsa bazı aksilikler ortadan kaldırıldığında ne
kadar kâr sağlanabileceği bilinebilir. Bu şekilde kalite kontrolün sonucu önceden
kolayca kestirilebilir.35
31
Işığıçok, a.g.e, s.23-24 32
Işığıçok, a.g.e, s.24 33
Işığıçok, a.g.e, s.24 34
Kauro Ishıkawa, Toplam Kalite Kontrolü, İstanbul:Kalder Yayınları, 1995, s.93 35
Ishıkawa, a.g.e, s.94
14
Aynı şekilde miktar hususunda, kesin miktar bilinmeden ne hata yüzdesi ne de yeniden
yapılanların oranı elde edilemez ve kalite kontrol gelişemez. Kalite etkin bir şekilde
yükseltilmezse - ve standardizasyon, standart verim oranı, standart çalışma oranı ve
standart iş yükü bilinmezse – standart maliyet bulunamaz ve maliyet kontrolü
gerçekleştirilemez. Benzer şekilde eğer hata yüzdesi çok değişirse ve ıskartaya
çıkartılanların sayısı çok fazlaysa ne üretim kontrolü ne de teslim tarihi kontrolü
yapılabilir. Kısacası yönetim bütünleşik bir tabanda yapılmalıdır. Kalite, maliyet -
dolayısıyla kâr – ve miktar ( teslim tarihi ) kontrolü birbirinden bağımsız olarak
gerçekleştirilemez. Bu da tasarım, satınalma, imalat ve pazarlama departmanlarının
kalite kontrolüne birlikte katılmasıyla mümkündür.36
1.5 Toplam Kalite Yönetimi’nin Yararları
Günümüzde kuruluşlar gittikçe ağırlaşan rekabet şartlarına karşı güçlü olmak için
kaliteyi birinci plâna almak zorundadır. Daha kaliteli ürünü daha uygun fiyata satarak
pazardaki yerini sağlamlaştırmayı hedefleyen firmalara bu hedeflerine ulaşmada
Toplam Kalite Yönetimi yardımcı olmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi bir gider ve
masraf kalemi olarak görülmemelidir. Bilakis, Toplam Kalite Yönetimi;
- Şirketlere, piyasa taleplerine esnek davranabilme ve bunları karşılayabilme yeteneği
kazandırır.
- Kaynak kullanımını optimize ederek makine, donanım ve araç-gereç gereksinimini (
kısaca yatırım gereksinimini ) azaltır.
- İnsan ve sermaye tasarrufu sağlar.
- İnsanın eğitim ve karar alma süreçlerine katılımını sağlar.
- Bol inisiyatif kullandırmak suretiyle insanlarda artan tatminsizlik hissini giderir ve
modern eğitim alan genç insanların inandıkları yönetim fikirlerini uygulama imkanı
36
Ishıkawa, a.g.e s.94
15
sağlar. Böylece şirketlere daha kaliteli ve tatmin edilmiş personel ile çalışma ve
dolayısıyla müşterilerine daha iyi hizmet verme olanağı sağlar.
- Yapılan iyileştirici ve geliştirici çalışmaların sonuçlarına yönelik verimlilik ölçme
mekanizmaları kurulmasını ve dolayısıyla işlerin verimliliğinin ölçülmesini sağlar.
- Tüm bunların doğal bir sonucu olarak da, pazar payının artmasına ve yeni pazarlara
girilme imkanı sağlayarak sermayedarların tatmin edilmesine sebep olur.37
Ayrıca Toplam Kalite Kontrolü‟nü bünyesinde başarıyla uygulamış bazı Uzakdoğulu
firmaların izlenimleri de şöyledir:
- TKK, gerçek satış ve teknolojik etkinlikleri ile firmayı ve şirketi ekonomik
durgunluktan korur. ( Ricoh Co. Ltd, 1975 )
- TKK, çalışanlar için kârı, müşterilerin güvenini kazanmak için kaliteyi, miktarı
ve maliyeti güvence altına alır. ( Riken Forge Co. Ltd, 1975 )
- TKK, müşterileri her zaman tatmin edebilecek kaliteyi ürünlere katmaya çalışır.
Bu amaçla bütün çalışanların katılımı, kâra katkıda bulunacak şekilde problem
çözümüne ağırlık verme ve istatistiksel yaklaşımlar ve yöntemlerin kullanımı ile
kalite kontrol işlemleri uygulanır. ( Tokai Chemical Industries, Ltd, 1975 )
- TKK, dünyadaki en yüksek kaliteye erişme amacıyla bütün çalışanların yaratıcı
güçlerini birleştirerek düzenli bir gelişmeye imkân veren bir şirket kurma
yolunca büyük avantaj sağlar. ( Pentel Co. Ltd, 1976 )
- TKK, firmadaki dinamizmi geliştirir, ürünlerin kalitesini yükseltir ve kârı artırır.
( Takenaka Komuten Co., 1979 )
- TKK, yapısal özellikleri ile herhangi bir iş çevresi değişikliğinde rekabet
edebilen ve hayatta kalabilen bir şirket oluşturma yolunca avantaj sağlar.
( Chemical Co. Ltd., 1979 ) 38
37
Gülizar Hoyur, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke, Yıldız Teknik Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Lisans Projesi, İstanbul, 2001, s.8 38
Ishıkawa, a.g.e, 96-97
16
Toplam Kalite Yönetimi‟ni firma çapında uygulamaya başlayan SIEMENS bir-iki yıl
içerisinde,
Hatalarda %28 azalma
Müşteri şikayetlerinde %34 azalma
Muayene etme ihtiyacında %35 azalma
Bir mamulün tamir edilmesi için
harcanan ek işçilikte %35 azalma
Verimlilikte %31-32 artış
Genel giderlerde %14 azalma
Birim başına maliyette %25 azalma
Teslim süresinde %31 kısalma
Pazar payında %28 artış sağlamıştır.
Böylece SIEMENS kısa bir süre içerisinde Toplam Kalite Yönetimi‟nden en iyi şekilde
yararlanmayı ve bunu kâra dönüştürmeyi başarmıştır.39
39
Hoyur, a.g.e, s.8-9
17
1.6 Toplam Kalite Yönetimi ile Klasik Yaklaşım Arasındaki Farklar
Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı ile Taylor Modeli de denen klâsik yaklaşım
arasındaki farklar çeşitli açılardan aşağıdaki şekilde özetlenebilmektedir. İlk başta
Taylor Modeli yaklaşımları daha sonra TKY yaklaşımları belirtilecektir.
TAYLOR MODELİ;
- Hedef: (Kârlılık): Şirketin hedefi mali dönem için belirlenmiş olan “kâr”ı elde
etmektir.
- Yöneticilerin Belirlediği Faaliyetler: “Kâr”ın hangi faaliyetlerde ve nasıl
sağlanacağına yöneticiler karar verir.
- Yöneticilerin Kurduğu Sistemler: Yönetim, faaliyetleri plânladığı gibi sonuç
almayı sağlayacak sistemleri de kurar.
- İş Tariflerinin Yapılması: Yönetimde temel ilke “İşe göre adam”dır. Yapılacak
işlerin mahiyeti ayrıntılı olarak belirlenir, iş tarifleri yazılır, işler güçlüklerine ve
özelliklerine göre “kademelendirilir”. Görevlendirilecek kişilerde de belirlenen
özellikler aranır. Kişiler de ücretlerini tayin edildikleri işin kademesine göre
alırlar.
- İstihdam Politikası: İşin gerektirdiklerinden daha üstün insanları işe almak
yanlıştır. Çünkü bu tür insanlar işlerini basit bulurlar ve küçümserler. İşini
küçümseyen kişi motive olamaz, çevresindeki kişilerin de motivasyonunu
bozar.40
40
Şimşek, a.g.e, s.126-127
18
- İşleri Makineler Yapar: Sanayi kuruluşlarında üretimi makineler gerçekleştirir.
İnsanların temel görevi ise bu makineleri çalışır durumda tutmaktan ibarettir.
Makinelerden yeterli verim alınamıyorsa veya sık sık imalat kesintileri oluyorsa,
bunun sorumlusu o makineyi işletendir.
- Teknoloji: İşletmecilerin amacı son teknolojiyi temin etmektir. Genellikle yeni
teknoloji bir çok alanda sıçramayı da getirir. Teknolojinin gerektirdiği üstün
nitelikli elemanların da temin edilmesi gerekir.
- Yüksek Teknolojiye Uyum: Yeni teknoloji daha az elemanı öngörür.
Teknolojisi yenilenen bir şirketin her yenilemede üstün nitelikli ve az sayıda
eleman istihdam etmesi, buna karşılık çok sayıda niteliksiz elemanı da işten
çıkarması eşyanın tabiatı icabıdır.
- Hedef Belirleme Kriterleri: Sistemlerin özünde insanların belli performansta
çalışmalarını sağlayacak metot, prosedür ve randıman ölçüleri vardır. Yine
yönetimce konan ve kurmaylarca belirtilen standartlardan netice beklenir.
Üretim, satış, verim vs. her konuda belli standart parametreleri vardır.
- Denetleyici Yöneticiler: İşyerindeki amirlerin esas görevi çalışanların yukarıda
belirlenen standartlara uyacak şekilde çalıştırmaktır. Şirket içinde en büyük
bölümlerin amirleri, en önemli yöneticilerdir. Zira en zor mesele insanları
yüksek randımanla çalıştırmaktır.
- Denetim: Şirketin en kritik fonksiyonlarından biri de satışları, üretimi,
masrafları, verimi vs. tüm faaliyetleri denetim altına almaktır. Kıyaslamanın
temeli “bütçe”dir. “Bütçe”, öngörülen faaliyetlerle, faaliyetlerin standartları ve
parametrelerinden oluşur.41
- Bütçeye Göre Hedef Belirleme: Bütçenin hazırlanması bir nevi pazarlık esasına
dayanır. Yönetim, standardı yukarıya çeker, uygulayıcı ise aşağıya. Bir önceki
yılın performansı kriterdir. Biraz gayretle, yönetim bu performansı %5-%10
41
Şimşek, a.g.e, s.127-129
19
artırabileceğini iddia eder. Uygulayıcılar ise bu yılın geçen yıldan daha zor bir
yıl olacağını ve aynı düzeyi tutturmanın bile büyük başarı olacağını savunur.
Neticede %3-%5‟lik bir artışta uzlaşılır.
- Başarı Ölçme: Kişilerin başarısı da yönetimin başarısı da bütçeye göre ölçülür.
Performans yüksek çıkarsa tüm ilgililer bunu kişisel gayret ve başarıya bağlarlar.
Performans düşük çıkarsa sorumlu her zaman çevre koşulları, ekonomik
durgunluk, haksız rekabet, hükümet kararları vb‟dir.
- Para ile Motivasyon: Motivasyonun temel öğesi “para”dır. Şirket kimleri
motive etmek istiyorsa onlara daha yüksek oranlı zam yapar. Zaten kişilerin
temel dürtüleri çok para kazanmak olduğundan üstün gayret gösteren kişiler
esasen yüksek zam almak için bu gayreti gösterirler.
- Kişisel Potansiyel ile Sınırlı Kalma: Kişinin tüm potansiyelini bir defada
göstermemesi gerekir. Zira yöneticileri her yıl aynı performansı kendisinden
beklerler. Kişinin burada yapması gereken, üstün gayretler sonucu gerçekleştiği
izlenimi vererek her yıl azar azar performansı artırmaktır.
- Kontrol: Başarıyı en fazla etkileyen faktör kişilerin standartları ne ölçüde
tutturduğu veya geçebildiği olduğu için, sistemin etkinliği de mekanizmanın
etkinliğine bağlıdır. Gerek kalitede, gerekse diğer standartlara uygunlukta
herhangi bir sorun varsa yapılacak iş denetimi artırmak ve yaygınlaştırmaktır.
İcabı halinde denetim sistemi de denetime tabi tutulur.
- Hataların Bulunması: Kişiler gösterdikleri performansa göre
değerlendirildiklerinden hata yapsalar bile bu hatayı gizlemeye çalışırlar.
Denetim sisteminin sahip olması gereken bir temel özellik de bu hataları tespit
etmektir.42
- Ceza Sistemi: Sadece hataların tespit edilmesi her zaman yeterli değildir.
Hataların kimler tarafından yapıldığı da çok önemlidir. İlk defasında ilgili kişi
42
Şimşek, a.g.e, s.129-131
20
uyarılır. İkinci defada cezalandırmaya, üçüncüde ise daha ciddi tedbirlere
başvurulur. Böylece diğer çalışanlara da yeterli gözdağı verilmiş olur.
- Kapsamlı Raporlar: Denetim veya bilgi sistemlerinin tek amacı hataları
bulmak değildir. Bu sistemlerin başka amaçları da vardır. Bunlardan en önemlisi
tepe yönetime gerçekleştirilmiş olan çalışmaların hesabını vermektir. Şirket
kaynaklarının boşa harcanmadığını, israf yapılmadığını kanıtlamanın en doğru
şekli; kapsamlı ve ayrıntılı açıklamalara yer veren raporlar sunmaktır. Raporlar
ne kadar sık ve kapsamlı olursa yönetim çalışmaları o denli güven verici
olacaktır.43
Klâsik anlayışın işletme yönetimine yaklaşımı yukarıdaki gibi özetlenebilmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımının da aynı kriterler için öngördüğü yönetim
yaklaşımları da aşağıdaki gibidir.
TOPLAM KALİTE MODELİ;
- Hedef: (Kalıcı Kârlılık): Hedef, kârlılığı garanti altına alacak ve artıracak
sistemleri kurmak ve süreçleri geliştirmektir.
- Çalışanların Geliştirdiği Sistemler: Faaliyetlerin nasıl düzenleneceğini ve
“kâr”ın nasıl sağlanabileceğini çalışanlar önerir, yönetim onaylar. Sistemleri ve
süreçleri o işleri yapanlar geliştirir. Yöneticilerin görevi çalışanları teşvik etmek
ve onlara olanak sağlamaktır.
- İş Tariflerinin Yapılması: Temel amaç, şirketin hedeflerine ulaşmasıdır.
Yöneticiler ve çalışanlar bu hedeflerin gerektirdiği plânları yaparlar. Yapılacak
işler de böylece tarif edilmiş olur.,
- İstihdam Politikası: İşin kapsamı, hedefler ve plânlar ne olursa olsun en yüksek
seviyeli elemanların şirkete kazandırılması amaçlanır. Sürekli eğitim, kısa
43
Şimşek, a.g.e, s.131-132
21
sürede rotasyon ve kariyer plânlama sayesinde herkesin işini sevmesi ve şirkete
bağlanması sağlanır.
- Her şeyi İnsan Başarır: Her şeyi insan gerçekleştirir. Makineler sadece
insanların yardımcılarıdır. İnsanlar makineleri de sürekli olarak geliştirmek
suretiyle işlerini daha yüksek verimle yaparlar.
- Teknoloji: Teknolojide yüksek rekabet gücü esasen sürekli gelişme ile sağlanır.
Sürekli gelişmeyi başaranın “sıçramayı” başarması da kolaylaşır. 44
- Yüksek Teknolojiye Uyum: Teknolojiyi geliştirebilen bir şirket aslında yüksek
rekabet gücüne de sahiptir. Gelişen teknolojinin sağladığı ek imkanlar üretimi de
istihdamı da artırır.
- Hedef Belirleme Kriterleri: Tüm çalışanlar, sürekli gelişme yaklaşımı ile
işlerini ve sistemleri geliştirirler. Varılan her düzey ( standart ) en kısa zamanda
aşılmak üzere o işleri yapanlar tarafından belirlenir.
- Lider Yöneticiler: Amirlerin temel görevi liderlik etmektir. Bu, yol göstermek,
eğitmek, koordine etmek ve yardımcı olmaktır.
- Potansiyele Göre Hedef Belirleme: Yöneticiler de, çalışanlar da en yüksek
başarı seviyesini düşlerler ve gerçekleştirmek isterler. Geçmiş dönemler iyi bir
fikir verse de esas hedef hakiki potansiyeli gerçekleştirmektir. Yönetimin görevi
hedeflerin aşırıya kaçmamasını ve şirketin tüm birimlerinin gerçekçi hedefler
koymasını sağlamaktır.
- Başarı Ölçme: Şirketin hedeflerine ulaşması için herkes elinden geldiğince
çabalar. Eğer hedefle ulaşılamamışsa bunun nedenini eğitimde, iletişim ve
koordinasyon yetersizliğinde yada hedeflerin aşırı yüksek belirlenmesinde
aramak gerekir.
44
Şimşek, a.g.e, s.126-127
22
- Motivasyon: Temel motivasyon, şirket iklimi ve başarma onurudur. Bu iklimi
yaratmak ve çalışanları daha da başarılı olmaya teşvik etmek yönetimin görevi
ve sorumluluğudur.
- Performans Geliştirme: Kişinin işinde uyguladığı “sürekli gelişme”
yaklaşımının kendi gelişimine de uygulanması temel amaçtır. Şirket rekabetçi
bir yapıya girdiği ölçüde kişiler de seviyelerini yükseltme azmine sahip
olacaklardır. 45
- Otokontrol: Başarıyı en fazla etkileyen faktör sistemdir. Yönetimin teşviki ve
önderliği sayesinde çalışanlar sistemi geliştirirler. Bu sistemin içinde en güçlü ve
uzun dönemde etkili denetim sistemi otokontroldür.
- Ödüllendirme ve Destek Olma: Yönetimin görevi herkesin başarılı olmasını
sağlayacak imkânları var etmektir. Bu imkânları en etkili şekilde kullananlar
ödüllendirilir. Ayrıca diğerlerine de gereken ilgi ve yardım sağlanır.
- Grup Çalışması ve Rekabet: Faaliyetlerin büyük çoğunluğu grup çalışmasına
dayalıdır. Gruplar arasında dostça bir rekabetin varlığı başarıyı artırdığı gibi
çalışmalara canlılık ve heyecan katar, motivasyon sağlar.
- Özlü Raporlar: Bilgi sistemlerinin temel amacı, şirkete yön vermek, tüm
birimleri aydınlatmak ve aynı amaçta birleşmelerini sağlamaktır. Bu sistemler
ayrıca fırsatları, tehlikeleri, şirketin güçlü ve eksik yönlerini ortaya koyarak
sürekli gelişmeye imkân yaratırlar. Raporlar özlü, kısa ve bütünseldir.
Anlatımlar sayısal ve grafikseldir.46
45
Şimşek, a.g.e, s.126-130 46
Şimşek, a.g.e, s.130-132
23
2.HATA TANIMLARI
Hata, kısaca bir birimin sahip olması gereken özelliklerinden bir sapma olarak
tanımlanabilmektedir. Bir sistem yada bir ürün için hata, kendisinden beklenen işlevleri
yerine getirememe durumudur. Bu durumda genelleştirilmiş ifadeyle hata, “tanımlanan
işlevlerini yerine getirme kabiliyetindeki kayıp” olarak tanımlanabilir.47
1983‟de yayınlanan IEEE STD 729‟da ISO‟nun yapmış olduğu hata tanımları şu
şekildedir:
- Birimin, istenen işlevini yerine getirmek için işlevsel kabiliyetinin bitimi.
- Belirlenen limitlerle istenen işlevini yerine getirmek için sistem veya sistem
bileşeninin yeterli olmayışı.
- Program isteklerinden, program işlemenin sapması.48
2.1 Hataların Sınıflandırılması
Hatalar genel olarak şu şekilde sınıflandırılabilmektedir;
- Meydana geldiği aşamaya göre,
- Sonuçlarına göre,
- Zamana göre,
- Nedenlerine göre.49
Meydana geldiği aşamaya göre hatalar aşağıdaki gibi sınıflara ayrılabilir;
- Tasarımla ilgili hatalar: İşlemsel zorlanma, tasarım dayanıklılığını aştığı
47
Hoyur, a.g.e, s.12 48
Hoyur, a.g.e, s.12-13 49
Hoyur, a.g.e, s.15
24
zaman ortaya çıkan hatalar.
- Üretimle ilgili hatalar: Tasarım özellikleri, üretim sürecindeki faktörlerle
bozulduğu zaman gözüken hatalar.
- Kullanımla ilgili hatalar: Normal çalışma ömrü esnasında aşırı işlemsel
zorlama veya bakımla-ilgili sorunlardan kaynaklanan hatalar.
Sonuçlarına göre hatalar aşağıdaki gibi sınıflara ayrılabilir;
- Felaket getirici hata: Ölüme ve çok büyük sistem hasarına yol açan hatalar.
- Kritik hata: Ciddi yaralanma, mal hasarına ve küçük sistem hasarına neden
olabilen hatalar.
- Marjinal hata: Küçük yaralanma, küçük mal hasan veya küçük sistem hasarına
neden olan hatalar.
- Küçük hata: Yaralanma, mal hasarına neden olmayan planlanmış bakım ve
tamir gerektiren hatalar.
- Önemsiz hata: Etkileri hissedilmeyen hatalar.
Zamana göre hatalar da aşağıdaki gibi sınıflara ayrılabilir;
- Ani hatalar: Ürün veya sistemin zorlanması sonucu işlevlerini aniden
kaybetmesi sonucu ortaya çıkan hatalar.
- Kademeli hatalar: Aşınmanın ve eskimenin etkilerinin bir araya gelmesiyle
zamanla ortaya çıkan hatalar.
Son olarak nedenlerine göre hatalar da şu şekilde sınıflara ayrılabilir;
- İnsan gücünden kaynaklanan hatalar.
- Malzemeden kaynaklanan hatalar.
- Makineden kaynaklanan hatalar.
- Üretim yönteminden kaynaklanan hatalar.
- Ölçme yönteminden kaynaklanan hatalar.
- Yönetimden kaynaklanan hatalar.
25
Nedenlerine göre hata sınıflandırması, ürün esaslı hata nedenleri olarak da
tanımlanabilmektedir. 50
2.2 Nedenlerine Göre Hata Türleri
Nedenlerine göre hata türleri şu şekilde sıralanabilir:
2.2.1 İnsan Gücü Kaynaklı Hatalar
Juran, 1988 senesinde sıfır hatalı üretimin önünde en büyük engel olan insan hatalarını
şu dört grupta toplamıştır:
- Yanlış yorumlama: Mevcut durumun yanlış yorumlanarak yanlış kararlar
verilmesinin önüne geçmek, bilgi kirliliğini azaltmak için farklı yorumlara
mahal vermeyecek ayrıntılı talimatlar vs. kontrol listeleri kullanılabilir.
- Rastlantılı hatalar: Bu tip hatalar amaçsız, tahmin edilemez ve genellikle
kasıtsızdır. Hatayı yapan kişi o anda hata yaptığının farkında değildir. Bu
hataların tahmin edilemezliği datada bir rasgelelik meydana getirir. Bu hataların
rasgele özelliği bunların tesadüfi bir tür olarak tanımlanmasına yardım eder.
Belli bir dereceye kadar rastlantılı kotalar şu şekilde azaltılabilir:
- Yetenek testi ile belirlenmiş görevlere en iyi uyan insanları belirleme.
- Yorgunluğu ve monotonluğu önlemek için işi organize etmek; dinlenme
zamanları ayırmak ve görev rotasyonlarını belirlemek vs gibi önlemler.
Ancak, tahammül edilemeyen, insan güvenliğini etkileyen durumlar gibi
rastlantılı hatalarda teknolojik çözümlere başvurulmalıdır. Hatalı çalışmada
emniyet dizaynı, hata önleme, otomatik prosesler, gereksiz işlerden kurtulma
vs.51
50
Hoyur, a.g.e, s.16 51
Hoyur, a.g.e, s.23-24
26
- Teknik eksikliği: Çok yaygın insan hatası çeşitlerinden biri de insan sensörü
bölümündeki eksik bilgidir. Bazı çalışanlar işleri ile püf noktalarını bilirler ve bu
sayede performanslarını artırırlar. Bazı çalışanlar ise bu bilgiden yoksun
oldukları için performans düzeyleri vasatın altında kalır. Bu durumda yapılması
gereken; yeterli teknik bilgiye sahip çalışanların, bu tür bilgiye sahip olmayan
çalışanlarla birlikte çalışmasını sağlamaktır. Bu sayede bilgi alış verişi
gerçekleşecektir.52
- Kasıtlı hatalar: Bu tür hatalar amaçlı ve kasıtlıdır. Hatayı yapan kişi hata
yaptığını o anda bilir ve bunu devam ettirmeyi amaçlar. Kasıtlı hatalar farklı alt
türlere ayrılmaktadır.
-Savunma: Gerçeğe veya hayali şikayetlere karşı kendini koruma durumudur.
Örneğin, işletmedeki mesul tutma atmosferi çalışanları -eğer suçlama ihtimali
varsa- yaptığını saklamaya teşvik eder.
-Renklendirme: İş yükünü azaltma, hoşlanılmayan görevlerin önlenmesi, kendini
büyütme, kötü haber taşıdığı için cezalandırılma korkusu gibi çeşitli amaçlar için
kasıtlı olarak yanlış anlama durumudur. İletişim açık olarak kurulduğu takdirde
renklendirme azalır. Bu tip havayı yaratmak üst düzey bir lider olmaya bağlıdır.
İnsan dışı iletişim kaynaklarına veya kanallarına yönelmek iyi bir fikir olabilir.
Bilgisayarlar datayı işleyerek ve sonuçları direkt olarak kullanıcılara en az insan
renklendirmesi ile ileterek geniş olanaklar yaratırlar.
-Taraf tutma: İnsan algılamasındaki en tehlikeli hata kaynaklarından biridir.
Renklendirmeye benzer, ancak kolay farkedilmeyen farklar vardır.
Renklendirmede insan algıları gerçekleri bilir fakat kasıtlı olarak yanlış
anlamalar veya bozulmalar yapar. Taraf tutmada bozulma çaresizce kasıtlı
değildir. İnsan algılarının cevabını etkileyen içsel kuvvetler olabilir. Taraf tutma
52
Hoyur, a.g.e, s.24
27
algılama planı dizaynında tabii bile olabilir. “Bir şeyi aklına koyma” taraf
tutmanın bir formudur ve kalite planlamasında bir engel olabilir.53
-Gerek görmeme: İnsanın taraf tutma kaynaklarından biri de gerek görmeme
olayıdır. Bir çok endüstride mevcut işçiler işyerindeki şartlara göre potansiyel
sensörlerdir. Günlük hayatta, bu şartlarla yakın ilişkide olmakla, işçiler
eksiklerini tamamladıkları kadar fırsatları da tamamlama durumundadırlar.
Örneğin, bir oteldeki odacılar, komiler ve diğer çalışanlar odaların durumunu
veya müşterilerin tepkisini rapor etmek zorundadırlar. Fakat, eğer çalışanlar
raporlarının işletilmediğini farkederlerse, rapor tutmayı bırakırlar.
İnsan sensörlerinin gerek görmeme davranışını minimize etmek için:
Data toplama planının yeniden gözden geçirilmiş dizaynı temin edilmeli.
Karmaşık dizaynlarda, dizayn yenileme takımı, istatistiksel dizaynlarla bilgili ve
bu bilgilerden yoksun insanlarla iletişim kuracak birilerini içermelidir.
Hata oluşumlarına yapıcı olarak yaklaşılmalı. Gelecek hataları azaltmak için
birlikte neler yapılabileceği üzerinde durulmalı. 54
İşgücü kaynaklı hataların önüne geçmek oldukça zor ve efor isteyen bir iştir. her şeyden
önce bir plân ve program dahilinde yapılması gerekir.
İlk olarak yapılması gereken insan hatası datalarını analiz etmek ve bunlara Pareto
kuralını uygulamaktadır. Bazı can alıcı hata tipleri bireysel temelde özel planlama için
adaydır. Mesela, bazı işçiler ısrarla diğerlerini kalite özelliklerinde saf dışı bırakırlar.
Bunun sebebi özel bir sırra sahip olmasındandır. Bazı durumlarda ihtiyaç, metotlardaki
farkları ortaya çıkarmak için sıra ile işçiler tarafından kullanılan metotları çalışmaktır.
Aradaki farklar genelde işçilik sırlarını içerir. Sır keşfedildiğinde, plancılar bu sırrı
53
Hoyur, a.g.e, s.25 54
Hoyur, a.g.e s.26
28
teknolojiye adapte etmeye veya bütün işçileri en iyi seviyeye getirmek için eğitim
programına almaya çalışırlar.
İnsan görevlerini planlamada yararlı bir kural, iş yapılırken, işçiye mesaj taşınması için
hızlı bir geri besleme sağlamaktır. Örnek olarak, kontrol panelindeki bir işçi düğmeye
bastığında 3 geri besleme elde eder: Düğmenin şeklini hissetme, klik sesi, düğmenin
bütün yolu gittiğinden işaret alma (herhangi bir rengin veya şeklin gözlenmesi gibi).55
Başka bir yararlı kural da insan işini, insan dikkatini öncelikli olarak isteyecek bir
şekilde dizayn etmektir. Eğer bir insan dikkatini sadece ve sadece işine
yoğunlaştırmazsa, o görev yapılamaz. Bu noktada yaygın bir durum “kontrol” veya
mamullerin kontrolüdür.
İnsan kontrolü iki şekilde yapılır:
- Pasif işlerle kontrol: Dinlemek, bakmak, okumak Bu işler insan dikkatinin
yanılmasına maruzdur. Ayrıca bu işler geride iz bırakmazlar. Kişinin dikkat gösterip
göstermediğini bilmenin yolu yoktur.
- Aktif işlerle kontrol: Klavye işleme, yazı yazma, konuşma. Bu işler dikkat
göstermeden yapılamaz ve geride iz bırakırlar. 56
İnsan hatalarının sonuçlarından korunmak için izlenecek yolda bir takım kurallara
uymak gereklidir. Bu kurallara tam olarak uyulmadan insan hatalarının önüne geçilemez:
- Eliminasyon: Hata meyilli operasyonları elimine etmek için teknolojiyi değiştirme
anlamına gelir. Örneğin; işlem gören bazı malzemelerde işçi, tel ürüne zarar vermesin
diye yükselen tel ile ürün arasına, yumuşak bir parça sokar. Bu olayda eliminasyon,
yükseltmede naylon bantlar kullanmayı içerir.
55
Hoyur, a.g.e, s.28-29 56
Hoyur, a.g.e, s.29
29
- Yer değiştirme: Bu metot hata meyilli işlemi muhafaza ederek, işçiyi insan olmayan
operatörle yer değiştirir. Örneğin, bir işçi montajda yanlış bir parçayı yerleştirebilir. Bir
robot bu çeşit hataları önler.
- Kolaylaştırma: Bu metotta hem işçi hem de hata-meyilli işlem muhafaza edilir.
Bununla birlikte işçiye hatayı azaltılacak araçlar sağlanır. Parçaların renk kodlanması
bir örnektir.57
Tablo 2.1‟de insan kaynaklı hatalar ile spesifik hata önleme metotları gösterilmektedir.
Tablo 2.1 İnsan kaynaklı hataları önleme metotları
HATA ÇEŞİTLERİ ÖNLEME METOTLARI
- Yanlış Yorumlama * Ayrıntılı kontrol listeleri hazırlama.
- Raslantılı Hatalar * Yetenek testi uygulama.
* Yoğunluğu ve monotonluğu azaltmak
* Gereksiz işleri elimine etmek
* Otomasyondan yararlanmak.
- Teknik Eksikliği * Başarılı işçilerin sırrını keşfetmek.
* Teknolojiyi yeniden gözden geçirermek.
- Kasıtlı Hatalar
1) Savunma
2) Renklendirme
3) Taraf Tutma
4) Gerek Görmeme
* Veri toplama planı dizaynını yeniden
düzenlemek.
* Sorumlu tutma atmosferinin ortadan
kaldırmak.
* Emirlerin yumuşatılması.
* Amaçlarda dengeli kurgu sağlama.
* İşi yeniden oluşturmak
* Çalışanları işe teşvik etmek.
Kaynak: Gülizar Hoyur, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke, Yıldız Teknik
Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisans Projesi, İstanbul, 2001, s.27
57
Hoyur, a.g.e, s.29-30
30
2.2.2 Üretim Hataları
Bir ürünün kullanıcıyı memnun etmek için kullanım esnasında sahip olması gereken
özellikleri tasarım kalitesi yani sıra üretim kalitesine de bağlı olacaktır. Üretim
faktörlerinden, insan, makine, malzeme ve yöntem gibi unsurların sahip olması gereken
özelliklerinden bir sapma, üretim kalitesini etkileyecektir. İstenmeyen yön ve boyuttaki
bu değişmeler, üretim hatasını oluşturur. 58
2.2.3 Ölçme Hataları
Ölçme hatası; hesaplanan değerle ölçülen cismin gerçek değeri arasındaki farktır.
Bilimsel araştırmaların, sonuçları sayısal büyüklüklerle ifade edilebilen ölçmeler
olmaksızın yürütülmesi düşünülemez. İmalatta, mamul veya parçalar için dizayn
aşamasında saptanan ölçülerin şekil verme işlemleri sonunda gerçekleşme derecesinin
bilinmesi zorunludur. Ayrıca işlemlerin uygulanması esnasında yapılan ara ölçmeler,
tezgâh ve takımların ayarlanması, işlem süresinin gereksiz yere uzamaması ve dolayısı
ile maliyetlerin düşürülmesi açısından büyük önem taşır.
Ölçüm hatası, bir veya daha çok ölçüme dayanan bir durumun aktüel (şu anki) ve
tahmini durumları arasındaki farktır. Bu şekilde tanımlanmış bilgi (veri) durumunda,
ölçüm hataları sınıflandırılmaların doğruluğuna bağlıdır. Örneğin, reddedilen kabul
edilir bölümlerin yüzdesi yada kabul edilmiş ıskartaya çıkmış parçaların yüzdesi.59
2.2.4 Malzeme Hataları
Malzeme hataları, malzeme üzerinde işlem yapan sistemin malzemenin geometrisini ve
özelliklerini değiştirmesi ile veya imalat, depolama, elde tutma, taşıma, muayene,
kullanım ve tamir işlemleri sırasında aşırı kuvvet uygulanması sonucunda malzeme
üzerinde zorlanma ile oluşur.60
58
Hoyur, a.g.e, s.17 59
Hoyur, a.g.e, s.17 60
Hoyur, a.g.e, s.19
31
2.2.5 Karar Vermede Hata
Karar verme, elde hazır bulunan tüm seçeneklerden birini seçme sürecidir. Karar
vermede amaç, sistemin en çok arzu edilen duruma gelmesini sağlamaktır. Karar verme
durumunda olan kişi(ler), yani karar verici(ler) bazı nedenlerden dolayı istenmeyen
sonuçlara yol açarak hatalı kararlar verebilirler.61
2.2.6 Örnekleme Hataları
Örnekleme, özel durumlar dışında daha ucuz daha hızlı olduğu için % 100 muayene
yerine kullanılan bir muayenedir. Ancak, herhangi miktardaki ürünün kabul
edilebilirliğine dönük yapılan kabul örneklemesinde daima bir hata yapma söz konusu
olmaktadır.
Kabul örneklemesindeki bu hatalar iki sınıfta toplanmaktadır.
- Kabul edilir nitelikteki bir partinin ürünün kabul edilmemesi ile ortaya çıkan
hatalar.
- Red edilmesi gereken bir parti ürünün kabul edilmesi ile ortaya çıkan hatalar.62
2.2.7 Mekanik Hatalar
Mekanik hatalar; bir yapının, makinenin veya bir makine parçasının boyutlarında,
şeklinde veya malzeme özelliklerindeki değişimdir. Herhangi bir tasarım mühendisinin
öncelikli sorumluluğu dizaynın fonksiyonlarının tavsiye edilen dizayn ömrüne sahip
olduğunu garanti etmesi ve ürünün piyasada rekabet edebilir özellikte olmasıdır.
Rekabet edebilir ürünlerin bir yandan zamanından önce oluşmuş mekanik hataların
önüne geçmesi, bir yandan da başarılı olması sadece dizayna hakim olabilecek bütün
61
Hoyur, a.g.e, s.19 62
Hoyur, a.g.e, s.19-20
32
potansiyel hata modlarının göz önüne alınması ve değerlendirilmesiyle mümkün olabilir.
Eğer mühendis potansiyel hata modlarını tanımak zorunda ise, en azından alanda
gözlemlenen hata modlarının sıralarıyla ve bu hatalara yol açan koşullarla
bilgilenmelidir. Eğer mühendis hatayı örneklemekte etkili olmak istiyorsa, analitik ve
yada pratik olarak hata tahminlerinde iyi bir çalışma deneyimine sahip olması
zorunludur ki bu sayede önerilen dizayn ömrü süresince hatayı önleyebilecek dizaynları
yapabilsin. Denilebilir ki hata analizi, tahmini ve ortadan kaldırılması konularında
başarılı olmak ürün tasarımından sorumlu mühendisler için kritik öneme sahiptir.63
2.2.8 Sistem Hataları
Takım ve teçhizatlar kaçınılmaz olarak hata yaparlar. Örneğin bir kalemin ne zaman
hata yapacağını tahmin örmek olanaksızdır; hatta bir kalemin bir dahaki 30 saniye
içinde hata yapmayacağım kesin bir şekilde söylemek bile mümkün değildir. Neticede
takımın özel bir parçasının güvenilirliği üzerindeki tartışmalar tahminlerden daha ziyade
istatistiksel analizler baz alınarak yapılır.
Üretim yönetimi genellikle hatasız sistemlerden söz ederler. Bu başarılamaz, ama yedek
gibi tekniklerin kullanımıyla istenilen düzeyde bir güvenilirlik sağlanabilir. Düşük
güvenilirlik düşük maliyetlerle elde edilir, fakat yenileme adımları ve kayıp ürünler
olarak ek masraflar da getirecektir. Güvenilirlik arttıkça, ürün kayıpları ve yenileme
maliyetleri, güvenilirlik iyileşmelerinin daha çok “korumada kalma” amacı için ihtiyaç
duyduğu ve üretimin kontrolü için gerekli olan noktaya kadar yükselecektir. Yedek gibi
yüksek güvenilirlik teknikleri uygulanması oldukça pahalı olan tekniklerdir.
Bir çok işletme, bazı derecelere kadar, hataya toleranslıdır ve çoğu zaman hata
modunun bazı formlarında çalışma eğilimindedirler. İyi işletme dizaynları bir hatanın
tanımlandığı ve önlendiği zaman aralığı içinde çalışmasını güvenli, mantıklı ve
ekonomik olarak devam ettirme yeteneğinde ve hataların etkilerini tahmin edebilen bir
şekildedir.64
63
Hoyur, a.g.e, s.20 64
Hoyur, a.g.e, s.21-22
33
2.2.9 Yazılım Hataları
Yazılım hataları; diğer hatalardan farklı bir yapı göstermektedir. Hata önleyici
yazılımlarının kopyaları orijinalleriyle aynı olduğundan bunların arasında bir değişiklik
söz konusu değildir, dolayısıyla buna bağlı bir hata beklenemez. Yazılım hataları
genellikle yazılımların beklenen fonksiyonları yerine getirememesiyle oluşur. Yazılım
hatalarının en önemli kaynağı insandır.65
3. HATALARIN TEŞHİSİ VE HATALARI GİDERME YOLLARI
Hataların sınıflandırılmasından sonra sırada irdelenmesi gereken husus, hataların nasıl
teşhis edileceği ve ne şekilde ortadan kaldırılacağı problemidir.
3.1 Hata Teşhisi
Hata teşhisinin amacı bir belirtiler topluluğunun etki ve etkilerini ortaya çıkarmaktır.
Hata, bir cihazın varolan durumu yada yapısı ile onun dizaynı arasındaki fark olarak da
tanımlanabilmektedir. Dolayısıyla bir cihazın hatalı olduğu zamanki davranışı, beklenen
( normal ) davranışından farklı olmaktadır. Bir teşhis işlemi 4 aşamadan oluşmaktadır66
:
3.1.1 Hatanın Keşfi
Bir sistem içindeki bir hatanın fark edilmesidir. Bu, üründeki bir hatanın gözlemlenmesi
olabilir. Eğer herhangi bir hata varsa o zaman araştırma ürünün özelliklerinden
sapmasını belirlemelidir. Bu analizin sonucu bazı belirtileri güçlendirirken diğerlerini
reddetmelidir.67
65
Hoyur, a.g.e, s.22 66
Hoyur, a.g.e, s.30 67
Hoyur, a.g.e, s.30-31
34
3.1.2 Hatanın İzolasyonu
Bir hatayı sistemin yeterince küçük bir alt bölümüne yada modülüne doğru zorlamaktır.
Bu basamakta var olan hataların sebepleri hakkında hipotezler geliştirilmelidir.
Sistemin nasıl işlediğine dair elde bulunan bilgi, semptomlar ve nedenler arasındaki
bağlantının ne olduğunu görmeye yardımcı olmaktadır. 68
3.1.3 Hatanın Tanımlanması
Bu aşama, hatanın sebebini gösterir. Bu basamakta en çok kullanılan hipotez, teşhise
varmak için uygulanandır. Eğer hatayı güçlendirecek hiçbir hipotez bulunamazsa o
zaman yeni hipotezlerin bulunması için daha çok test yapmak gerekir. Bu işlem kabul
edilebilir bir teşhise varılana kadar tekrar edilir.69
3.1.4 Hatanın Düzetilmesi
Hataların önlenmesi için en uygun düzeltici faaliyetlerin geliştirildiği ve uygulandığı
aşamadır.
Genel olarak hata teşhisi, bir hipotez üretme işlemi olarak açıklanabilmektedir.
Buradaki temel amaç, hataların teşhisi için yeterli bilginin elde edilmesidir. Fakat bu
aşamadaki hipotez üretme ve tasdik etme işlemi önemsiz değildir. Bu aşamada ele
alınan problem yumağı hakkında deneyim ve bilgiye ihtiyaç duyulur. Eğer tecrübe
edilen hatalar daha önce ele alınmamışsa bu iş daha da zorlaşır70
68
Hoyur, a.g.e, s.31 69
Hoyur, a.g.e, s.31 70
Hoyur, a.g.e, s.31
35
3.2 Temel Otomatik Hata Teşhis Teknikleri
Hata teşhisi işlemini otomatikleştirme adına kendine özgü kuvvetli ve zayıf yönleri
bulunan bir çok yaklaşım tavsiye edilmiştir.
3.2.1 Karar Ağaçları
Karar Ağaçları, hatalı bir ünitenin Baolean Algebra teorisi baz alınarak yerinin
belirlenmesi için yapılan minimum orandaki testler ve ölçümlerin genişletilmesi
amacıyla geliştirilmiştir. Bu teknik sistem, iki basamaklı elementlerdeki “zor” hataların
teşhisi için uygundur. Bu hata durumlarının birleşimi birçok çalışma isteğine ihtiyaç
duyar. Aynı zamanda bu metot, masraf açısından bir hata durumlu cihaza
uygulandığında etkin değildir.71
3.2.2 Hata Sözlükleri
Değişik tipteki hatalarla ilgili bilgilerin toplandığı sistemlerdir. Hata sözlüklerinin
dezavantajlarından biri, bütün hataların önceki bilgilerine ve bu hatalarla ilgili bütün
belirtilere ihtiyaç duymasıdır. Doğal olarak ihtiyaç duyulan bu bilgiler her zaman
bulunmayabilir. Hata sözlüklerinden tek ve çok ilişkili hataların belirlenmesinde
yararlanılmaktadır.72
3.2.3 Model Temelli Teknikler
Bu teknikler, hata teşhisi yapılacak cihazın yapısını, fonksiyonunu ve davranışlarını
model üzerine yansıtır. Modellerin kullanılmasında dikkate değer avantajlar vardır.
Bunlar, ele alınan sistemin davranışının tahminini kolaylaştırır. Model temelli hata
teşhis tekniklerinin en önemli avantajı yeni ve beklenmeyen hataları ele alabilmesidir.
Bu, basit kural temelli tekniklerle mümkün olmamaktadır. Model temelli tekniklerin
tanımlanması için ihtiyaç duyulan bilgi ise dizayn aşamasında ortaya çıkmaktadır.73
71
Hoyur, a.g.e, s.32 72
Hoyur, a.g.e, s.32 73
Hoyur, a.g.e, s.32
36
Bu noktada önemli olan, doğru problemi bulmaktır. Zira ancak bu şekilde doğru model
kurulabilecektir.74
3.3 Hataları Giderme ve Hata Kaynaklarını Bulma
Mevcut hataları aramak yerine bu hataların nedenlerini araştırmak hata kaynaklarını
ortadan kaldırmada önemli bir rol oynar. Ayrıca bu sayede;
- Kalitede süreklilik,
- Fiyat, kalite ve temin açısından daha iyi bir rekabet olanağı,
- Müşterinin güven duygusu,
- Yüksek verim,
- Çağdaş bir çalışma ortamı,
- Çalışanlarda yüksek motivasyon
sağlanır.75
Ancak hata kaynaklarını tümden söküp atmak kolay değildir ve bu nedenle mevcut
hataları gidermek ve hata kaynaklarını bulmak için teknik, ticari ve organizasyonel
nitelikte araçlara başvurulmaktadır. Şekil 3.1‟de bu araçlar bir şema üzerinde
gösterilmektedir.
74
Hoyur, a.g.e, s.33 75
Hoyur, a.g.e, s.33
37
Şekil 3.1 Hata Kaynaklarını Saptama Yöntemleri
Kaynak: Gülizar Hoyur, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke, Yıldız Teknik
Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisans Projesi, İstanbul, 2001, s.34
3.3.1 Teknik Hata Göstergeleri
Teknik nitelikli hata göstergeleri şu şekilde sıralanabilmektedir;
- Kalite kontrol raporları ve bunların değerlendirilmesi sonucunda elde edilen
istatistikler.
- Mamullerin tip ve ömür testlerinin sonuçları, mamul auditleri.
- Reklamasyon dökümanları.
- Periyodik bakımlar.76
Teknik hata göstergeleri olarak adlandırılabilen kalite kontrol işlemleri ve bunların
değerlendirilmesiyle elde edilen hata istatistikleri, reklamasyonlar ve bakım sistemi
birer bilgi kaynağı olarak uzun yıllardır kullanılmaktadır. Bu bağlamda ülkemiz
76
Hoyur, a.g.e, s.34
38
endüstri kuruluşlarından olan Simko‟da uygulanmakta olan kalite kontrol
uygulamalarının konuya örnek oluşturması açısından ele alınması faydalı olacaktır.
Kalite kontrol faaliyetleri kapsamında;
- Malzeme giriş aşamasında yerli piyasadan, teslimatçı firmalardan ve yurt
dışından temin edilen malzeme ve cihazlara teslimatın büyüklüğüne göre % 100
veya örnekleme yöntemiyle muayene işlemi yapılır.
- Ara kontroller, özellikle ön imalattaki yarı mamüllerin üretimleri devam ederken
belirli zaman aralıklarında ve parti sonlarında yapılır.
- Son muayene işlemi üretimi tamamlanan her türlü mamül gerek otomatik
makinelerle, gerekse manuel işlemlerle yapılır.
- Sevk muayenesi ise depoya sevk edilmek üzere ambalajlanmış mamüllere ilgili
kalite kontrol birimi tarafından örnekleme yöntemiyle uygulanır.
- Üretim departmanından bağımsız olarak Kalite Mühendisliği birimi periyodik
olarak mamül kalite auditleri uygulamakta ve depolardan alınan ambalajlanmış
mamüller üzerinde laboratuvarlarda standartlara uygunluk, elektrik ve mekanik
ömür testler yapılmaktadır.
Bütün kalite kontrol aşamalarından elde edilen veriler, üretim işlemlerinin ve
mamullerin özelliklerine uygun olarak günlük, haftalık, aylık ve quartallık periyotlarla
değerlendirilerek raporlandırılır.77
Aynı şekilde gerek reklamasyonların takibinden elde edilen bilgilerin gerekse imalat
araçlarının bakımından elde edilen kapasite ve hassasiyet durumlarına ilişkin bilgilerin
77
Hoyur, a.g.e, s.35
39
değerlendirilmesi de hata ve hata kaynaklarına ilişkin önemli ip uçları sağlamaktadır.78
3.3.2 Organizasyonel Hata Göstergeleri
Organizasyonel hata göstergeleri gerek firma dahilinde çeşitli organizasyon birimlerinde,
gerekse teslimatçılarda gerçekleştirilen kalite sistem auditleridir. Aynı şekilde TSE-
DQS ya da MSE gibi tarafsız kuruluşlarca kalite sistemlerinin etkinliğinin
incelenmesine ve belgelendirilmesine ilişkin harici kalite auditleri de bu çerçevede
değerlendirilmektedir. Konuyu detaylandırmadan önce kalite auditi‟nin tanımı yapmak
yararlı olacaktır.
Kalite auditi; belirlenmiş yöntem, talimat, spesifıkasyon, norm, kural, program ve diğer
dokümanların mevcudiyetlerinin ve etkin bir şekilde kullanıldıklarının somut deliller,
muayene, kontrol ve değerlendirme yöntemleri vasıtasıyla belgelendirilmesidir. Burada
amaç, tarafsız bir gözle sistemi inceleyip zayıf noktaları, eksiklik ve hataları ve bunlara
ilişkin düzeltici önlemleri saptamak ve alınan bu önlemlerin etkinliğini izlemektir.
Kalite sistemleri periyodik olarak denetlenmelidir. Zira bu konuda yapılan çalışmalar ve
tecrübeler göstermiştir ki periyodik olarak denetlenmediği müddetçe kalite sistemlerinin
etkinliği azalmakta bunun sonucunda da hatalar ortaya çıkmaktadır. Bunun içindir ki
gerek TS, DİN, CSA gibi ulusal; gerekse de ISO ve AQAP gibi uluslararası standartlar,
kalite sistemlerinin firmaların kendi bünyelerinde oluşturdukları organizasyon birimleri
tarafından periyodik olarak kalite auditlerine tabi tutulmasını öngörmektedir.79
78
Hoyur, a.g.e, s.36 79
Hoyur, a.g.e, s.36
40
Kalite auditlerini oluştururken pek çok sorunla karşılaşılabilmektedir. Bu sorunlar hem
denetlenen, hem de denetleyenler açısından ortaya çıkabilmekte ve kalite auditlerinin
etkinliğini azaltabilmektedir. Kalite auditi, denetlenenler açısından incelenecek olursa;
- Çalışanların işlerini doğru yapıp yapmadığı denetçiler tarafından kontrol
edilmektedir. Bu, çalışanlarda bir endişeye neden olur.
- Çalışanlar, işleri ile ilgili alışık olmadıkları, yer yer zor sorulara muhatap olurlar.
Eğer denetçiye tatmin edecek cevaplar veremezlerse denetçinin bunu
raporlayacağını düşünürler.
- Çalışanlar kendilerini yeterli hissettikleri işlerin iyileştirilmesi önerileri
karşısında kendilerini yetersiz hissedebilirler.80
Kalite auditi, denetleyenler ( auditör ) açısından incelenecek olursa;
- Denetçiler, audite tabi tutulmak istenmeyen kişiler denetlemek zorunda
olduklarını hissederler.
- Denetçiler, çalışanların gerekli şartlara uygun çalışıp çalışmadığını saptamaya
çalışırlar. Ancak denetçiler bazı durumlarda çalışanların uygun şartlarda
çalışmadıklarını saptarlar. Bu durumda denetçiler, çalışanların belirlenen şartları
anlamadıklarını; denetlenmekten hoşlanmadıklarını düşünürler.
- Denetçiler, hazırladıkları raporları bir üst birime kabul edileceği umuduyla
sunarlar.81
80
Hoyur, a.g.e, s.37 81
Hoyur, a.g.e, s.38
41
Ancak iyi plânlandığı ve yürütüldüğü takdirde sayılan bu güçlüklerin üstesinden
gelinebilmektedir. Bunun için öncelikle;
- Üst yönetimin firma dahilinde kalite auditleri uygulanacağına karar vermesi, bu
kararını gerekçesi ve zamanıyla firma çalışanlarına açıklaması ve auditi
yürütecek kişileri belirlemesi gerekmektedir. Bu sayede audite tabi tutulacak
personel kendisini buna hazırlar ve auditi bir rahatsızlık olarak değil, tam tersi
yaptığı işin onaylanması olarak görür.
- Auditörlerin talimatların mevcudiyetine ve bunlara uygun çalışıldığına dair
yalnızca somut delillere itibar etmesi ve bunlara ilişkin açık ve net sorular
sorması, karşısındaki kişilerin de şaşırmadan ve rencide edilmeden istenilen
bilgileri vermesini sağlayacaktır.
- Auditörler buldukları olumlu yada olumsuz sonuçlara ilişkin somut delilleri,
yorum yapmadan ve karşısındaki kişilere değerlendirmeye tabi tutuldukları
hissini vermeden not etmelidir.
- Aynı şekilde auditörlerin karşı taraftan talep edilmeden düzeltici önlemlere
ilişkin önerilerde bulunmaması, gerektiğinde yalnızca kalite sistemi açısından
değerlendirme yapması ve bu konudaki karar alma girişimini ilgili bölüm
personeline bırakması yerinde olur.82
Kalite auditleri kapsamları itibariyle üçe ayrılır;
3.3.2.1 Kuruluş İçi Kalite Sistem Auditi
Kalite sisteminin uygunluğunu ve etkinliğini belirlemek; kalite sistem standartlarının
şartlarını sağlamak amacıyla uygulanmaktadır.83
82
Hoyur, a.g.e, s.38 83
Hoyur, a.g.e, s.39
42
Kuruluşun kalite sorumlusu tarafından audite tabi tutulacak bölüm yöneticilerine
danışılarak hazırlanan bir yıllık plan çerçevesinde hangi tarihte (örneğin takvim haftası)
hangi bölümde audit yapılacağı, mümkünse bu auditin hangi auditörler tarafından
gerçekleştirileceği bilgisi verilir. Audit tarihinden yeterli bir süre önceden (örneğin en
az bir ay) ilgili bölümle temasa geçilerek kesin uygulama tarihi, hangi günler audit
yapılacağı ve buna paralel olarak detaylı bir plân belirlenmektedir. Auditi etkin
kılabilmek ve mümkün olan en kısa sürede tamamlayabilmek amacıyla ziyaret edilecek
bölümün iş akışları organizasyonu, görev tarifleri, kullandığı formlar, kalite
dokümantasyonu ve son kalite audit raporu incelenir ve hangi gün hangi saatte, hangi
bölümün ziyaret edileceği ve hangi hususların görüşüleceği belirtilen bir detay plan
hazırlanır.84
3.3.2.2 Müşteri ( Alıcı ) Tarafından Uygulanan Sistem Auditleri
Müşteriler diğer bir deyişle alıcılar tarafından, satıcı/üretici firmanın kalite sisteminin
kendi kalite kriterlerine veya uluslararası kalite sistem standartlarına uygun olup
olmadığının belirlenmesi amacıyla uygulanan auditlerdir. Müşteri kuruluşun bu işle
görevlendirilmiş bölümü (satın alma, kalite vb.) tarafından gerçekleştirilen bu tür
auditler yaygın biçimde “yan sanayi auditleri/denetimleri” olarak adlandırılırlar.
Mamulün ötesinde mamulün üretildiği sistemi denetleyerek güvence unsurunu artırması
açısından mal ve hizmet satın alınan tedarikçilerde kalite sistem auditleri uygulanması,
son mamul/hizmette kalitenin sağlanabilmesi için şarttır.85
3.3.2.3 Bağımsız Belgelendirme Kuruluşları Tarafından Uygulanan Sistem
Auditleri
Bu tür auditler herhangi bir danışmanlık ve eğitim hizmetinde bulunmayan, konuya
taraf herhangi bir kurum ve kuruluşun etkisinden bağımsız belgelendirme kuruluşları
tarafından; işletmenin kalite sisteminin ulusal ve uluslararası kalite sistem standartlarına
uygunluğunu saptamak ve bu durumu bir kalite sistem belgesiyle belgelendirmek için
uygulanır.
84
Hoyur, a.g.e, s.39 85
Hoyur, a.g.e, s.40
43
Sistem auditlerinde genellikle üzerinde durulan hususlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
- Organizasyonel açıdan her bölümün iş akış planı, görev ve sorumlulukların tarif
edildiği organizasyon planları, prosedürler, iş talimatları,
- Geliştirme ve tasarım konusunda sağlıklı bir bilgi akışının sağlanmış olması,
sonuçların bir kontrol mekanizmasından geçirilip geçirilmediği,
- Satın alma konusunda kalite taleplerinin belirlenmiş olması, teslimatçı firma
seçiminde dikkate alınan kriterler ve teslim alınan malzemelerin kontrolü,
- İmalat ve dokümanların hazırlanması, kontrolü ve dağıtımına ilişkin
düzenlemelerin mevcudiyeti,
- İmalat şartlarının kontrol altında bulundurulması amacıyla tüm imalat ve kalite
kontrol adımlarının belirlenmiş olması, uygun ölçü ve kontrol, alet ve
cihazlarının kullanımı ve kalite kontrol istatistiklerinin tutulması,
- Hataların belirlenmesi ve kaydedilmesi ve düzeltici önlemlerin alınmasına
ilişkin yöntemler.86
3.3.3 Ticari Hata Göstergeleri
Ticari hata göstergeleri, kalite maliyetleri olarak ifade edilebilirler. Bir sonraki bölümde
daha detaylı ele alınacak kalite maliyetleri; meydana gelebilecek hataları önleme
amacıyla yürütülen faaliyetlerin, plânlı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim
aşamalarında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya
çıkan maliyetler olarak tanımlanabilmektedir.87
86
Hoyur, a.g.e, s.41 87
Hoyur, a.g.e, s.41
44
4.KALİTE MALİYETLERİ
Toplam kalite yönetimini bir felsefe olarak kabul eden işletmeler için kaliteli ürünün en
düşük maliyetle üretilmesi amaçtır. Ürün kalitesinin artırılmasının bir maliyeti olmakla
birlikte, kalitenin artması sonucunda işletmelerin rekabet gücü artar ve bu da katlandığı
maliyetleri karşılar.88
Denilebilir ki, mal ve hizmetlerin tatmin edici bir kalite düzeyine
sahip olabilmesi ancak maliyetlerinin de tatmin edici düzeyde olmasına bağlıdır. Ancak
burada çoğu firmanın düştüğü bir hataya düşmemek gereklidir. Geçmiş yıllardaki
uygulamalarda görülen ve yüksek kalitenin mutlaka yüksek maliyet gerektirdiği
yönündeki yanlış yaklaşımlardan kaçınmak gerekir. 89
Ürün kalitesini artırma maliyetine katlanmayan firmalarda, amaçlanan kaliteye
uymayan hatalı ürünlerin üretilmesi sonucunda farklı maliyetler ile karşılaşılır. Çoğu
kez kalite artırma maliyetlerinden daha fazla yük getiren olan bu maliyetler, kalite
artırma faaliyetlerinin sonucunda gelişen maliyetlere katlanmanın önemini
göstermektedir.90
Tüm bu bilgilerin ışığında kalite maliyetleri DIN 55350‟ye göre şu şekilde tarif
edilmektedir;
“ Kalite maliyetleri, meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla yürütülen
faaliyetlerin, plânlı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim aşamalarında veya
müşteriye tesliminden sonra görülen hataların sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir.”91
Kalite maliyetleri ile yapılan bu tanım, maliyetler açısından doyurucu bir bilgi
vermektedir ancak kalite maliyet anlayışının bu aşamaya gelmesi kolay olmamıştır. Zira
geçmiş yıllarda yönetimler kalite düzeyi ile üretim miktarını ters orantılı olarak
düşünmüşlerdir. Bunun akla gelen ilk sebebi, kaliteyi sadece kontrol sonucu elde
edilebilecek bir olgu olarak görmeleridir. 92
88
Işığıçok, a.g.e, 12 89
Gözlü, a.g.e, 28 90
Işığıçok, a.g.e, 13 91
Şimşek, a.g.e, 24 92
Şimşek, a.g.e, s.25
45
Şekil 4.1 Geleneksel Üretim Sisteminde Uygunluk Kalitesi/Maliyet İlişkisi
Kaynak: Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, M.Ü Yayınları, 1998, s.25
Düşük kalitenin maliyeti; bakım, onarım, muayene, satışlar vb faaliyetlerin maliyetleri
ile eş değer tutulabilir. Zira bu maliyetlerin de diğer maliyetlerden bir farkı yoktur.
Kalite maliyetleri de tıpkı diğer maliyetler gibi plânlanabilir, ölçülebilir, bütçelenebilir
ve daha iyi bir kalite düzeyine ve müşteri memnuniyet düzeyine erişebilmek için analiz
edilebilir. Ayrıca kalite maliyetlerindeki düşüşler, doğal olarak kârı da aynı oranda
artırır.93
Her işletme kendi yapısı içinde yada dışında yeni bir faaliyete geçeceği zaman bunun
gerekliliğini ortaya koyacak bir ön çalışma yapar. Ulaşılan sonuçlar işletme yönetimi
tarafından değerlendirilir ve söz konusu faaliyetin yapılıp yapılmamasına karar verilir.
Kalite maliyetlerine yönelik bir programın da başlangıcının ilk adımı böyle bir
programın gerekliliğin ortaya konmasıdır. Bağlı olarak programın yönetime sunulması
93
Dale H. Besterfield, Total Quality Management, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1999. s.142
46
ve onların desteğinin sağlanması gerekir. Deneme programının düzenlenmesi,
uygulanan yaklaşımlardan biridir.94
Deneme programı basit fakat kolayca veri bulunabilecek temel kalite maliyeti
bileşenlerine yönelik olabilir. Gerekirse ilgili maliyetlerin tahmini yapılabilir.
İşletmenin bir bölümü seçilerek dar kapsamlı bir çalışma yapılabilir. Deneme
programlarının çoğu, çarpıcı ve yöneticilerin üzerinde durmalarını gerektiren sonuçlar
verir. Yapılan işlemler ve sunuş sonucu yönetimin olayı alınırsa muhasebe bölümü ile
işbirliğini daha da kolaylaştırmak için gerekli kalite maliyet bileşenleri açık olarak
belirlendikten sonra ilgili veriler muhasebe kayıtlarından elde edilir. Bazı kayıtlar
birden fazla kalite maliyeti verisini kapsıyor olabilir. Böylesi kayıtların ilgili alt
bileşenlere ayrılmasıyla istenen veriler ortaya çıkarılır. Örneğin, tüketicilerden gelen
iadelerin oluşturduğu maliyetin iki kaynağı hatalı malın iadesi ve gönderilen fazla
birimlerin iadesidir. Eğer muhasebe, bunları ayrı ayrı değerlendirirse iki maliyet bileşeni
kaynağı elde edilmiş olur.
Buraya kadarki açıklamalar maddeler halinde ifade edilirse, kalite maliyeti verilerinin
elde edilebileceği kaynaklar şu şekilde sıralanabilir:
- İşletme bölümlerine ilişkin muhasebe kayıtları.
- Temel muhasebe kayıtları.
- Muhasebede bir ad ile maliyetlerin ilgili bileşenlere ayrılması.
- Tahmin yöntemi.
- Geçici olarak kayıt tutulması.95
Kalite maliyetlerinin nasıl derleneceği problemine çözüm bulduktan sonra sırada,
tüketicilerin kalite ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan firmaların bu ihtiyacı
gerçekleştirme maliyetlerinin analizi yer almaktadır. Bu bağlamda firmaların kalite
ihtiyaçlarını gerçekleştirme maliyetleri şu şekilde sınıflandırılabilir:
- Tüketicilerin kalite ihtiyaçlarının neler olduğunu ortaya çıkarmak amacıyla
piyasa araştırmasının maliyeti ( Pazarlama departmanı )
94
Şimşek, a.g.e, s.26 95
Şimşek, a.g.e s.27
47
- Bu kalite ihtiyaçlarını karşılayacak ürünün yaratılması ve geliştirilmesine ilişkin
ürün araştırmasının maliyeti. ( Ar-Ge departmanı )
- Ürün kavramını, ürün plânlamasına imkân tanıyan tasarıma dönüştürme
maliyetleri. ( Mühendislik ve tasarım departmanı )96
Sermayenin maliyeti göz ardı edilmek üzere toplam kalite maliyetleri ise üç grup
altında incelenebilmektedir.
4.1 Önleme ve Koruma Maliyetleri
Önleme faaliyetlerindeki amaç, hataları aramak ve gidermek yerine hata sebeplerini
ortadan kaldırmaktır. Önleme ve koruma maliyetlerini oluşturan faaliyetler
maddeler halinde şu şekilde sıralanabilmektedir:
- Kalite Güvenliği dokümantasyonunun hazırlanması ve güncelleştirilmesi.
- Kalite auditlerinin planlanması, uygulanması ve alınan önlemlerin takibi.
- Kalite güvenliği sistemini tanıtıcı, kalite bilincini artırıcı program ve
seminerlerin gerçekleştirilmesi.97
- Sistemdeki hataları bulmak ve iyileştirici önlemler almak konusunda diğer
bölümlere destek olunması.
- Kalibrasyon Merkezi tarafından yürütülmekte olan mevcut ve yeni satın alınan
ölçü vb. cihazlarının kalibrasyonuna ilişkin giderler.
96
Işığıçok, a.g.e, s.13 97
Hoyur, a.g.e, s.44
48
- İş verimini, dolayısıyla kaliteyi yükseltmek, çalışanların yaptıkları işle daha
fazla ilgilenmelerini sağlamak ve işbirliğini güçlendirmek amacıyla
gerçekleştirilen kurum içi eğitim vb faaliyetler.98
4.2 Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri
Ölçme ve değerlendirme maliyetleri ise bir işletmede imalat, mal giriş ve laboratuar
bölümlerindeki muayene faaliyetleri sonucunda ortaya çıkar. Bu maliyetler de şu
şekilde sıralanabilir:
- Giriş kontrol muayeneleri.
- Fabrikada kullanılan malzeme ve cihazların laboratuvarda yapılan tip ve ömür
testleri.
- Kalite kontrol bölümleri tarafından -yarı mamul ve mamule göre- uygulanan %
100 veya istatistiksel muayeneler.
- Kalite kontrol cihazlarının ve aparatlarının yapımı.
- Kalite kontrol plân ve dökümantasyonunun hazırlanması. Kalite istatistiklerinin
çıkarılması.99
- Teslimatçı firmaların üretimlerinin desteklenmesi amacıyla bilgi ve araç gereç
yardımı.
- Kalite istatistiklerinin incelenerek kalite sorunlarının saptanması ve düzeltilmesi
işlemleri.100
98
Hoyur, a.g.e, s.44 99
Hoyur, a.g.e, s.44 100
Hoyur, a.g.e, s.44
49
4.3 İçsel ve Dışsal Başarısızlık Maliyetleri
Bu maliyetlere hata yada uygunsuzluk maliyetleri de denmektedir. Hata maliyetleri,
dahili ve harici hata maliyetleri olmak üzere iki kısma ayrılabilir. Dahili hata
maliyetlerine hurda, ek işçilik, malzeme kaybı, seçme-ayırma, tekrarlanan kalite kontrol
işlemleri ve hata sebeplerinin araştırılması dahil edilebilir. Tüm bu maliyetlere
Teslimattan Önceki Ek Masraflar denmektedir. Bununla birlikte malzeme eksikliği,
imalatta görülen hatalar ve sipariş eksikliği nedeniyle gerçekleştirilen beklemelerin
maliyetleri de hata maliyetlerine yüklenebilir. Dahili hata maliyetleri, ürünün müşteriye
ulaştırılmasından evvel meydana gelen maliyetlerdir.101
Harici hata maliyetleri ise ürünün müşteriye tesliminden sonra gerçekleşen maliyetlerdir.
Bu maliyetler de Teslimattan Sonraki Ek Masraflar ve Garanti Giderleri olmak üzere iki
gruba ayrılmaktadır. Teslimattan Sonraki Ek Masraflar‟a hurda, ek işçilik, ulaştırma vb
maliyetler dahil edilebilir. Garanti Giderleri ise siparişlerin gerçekleştirilememesi veya
yetiştirilememesi sonucunda müşteri ile yapılan sözleşme hükümleri gereği ödenen
bedellerdir.102
Kısacası hata maliyetleri;
- Hurdaya ayrılan malzeme ve mamullerin ıskarta maliyetidir.
- Hurdaya ayrılmayan ancak yeniden işlenerek satışa sunulan malzeme ve
mamullerin düzeltme ve onarım maliyetidir.
- Kusurlu mamul nedeniyle üretim araçlarında ortaya çıkan aylak zaman
kayıplarıdır.
- Müşteri şikayetlerinin saptanması ve giderilmesi için yapılan harcamalardır.
101
Hoyur, a.g.e, s.45 102
Hoyur, a.g.e, s.45
50
- Mamullerin müşteriye teslim edilmesinden sonra ortaya çıkan arızaların
giderilmesi için yapılan harcamalar ve ödenen tazminatlardır. 103
Kalite kontrol maliyetlerinin ayrıntılı olarak saptanması ve ölçülmesinde bazı
güçlükler bulunmasına rağmen aralarında bağımlılık bulunmaktadır. Bir maliyet
kategorisindeki değişme diğerlerinin de değişmesine yol açmaktadır. Örneğin
uygunluk kalitesinin yükseltilmesi için koruma maliyetleri artırıldığı takdirde
değerlendirme ve bozuk mal mamul maliyetleri azalmaktadır. Çünkü koruma
maliyetlerinin artırılması sonucunda muayene ve test sayılarının azalması ve bozuk
mamul yüzdesinin düşmesi doğal bir eğilimdir. 104
Şekil 4.2‟deki grafikte minimum toplam kalite kontrol maliyetinin sağlandığı an için
belirlenen uygunluk kalitesi görülmektedir.
Şekil 4.2 Minimum TKK Maliyeti Anındaki Uygunluk Kalitesinin Belirlenmesi
Kaynak: Sıtkı Gözlü, Endüstriyel Kalite Kontrolü, İTÜ Matbaası, İstanbul, 1990, s.7
103
Gözlü, a.g.e, s.6 104
Gözlü, a.g.e, s.6
51
Yukarıdaki grafikteki “Qo” noktası, farklı maliyet kategorilerinin dengelenmesi
sonucunda oluşan minimum toplam kalite kontrol maliyetini göstermektedir.
Şekil 4.3 Uygunluk Kalitesinin Kontrolün Etkinliği İle Belirlenmesi
Kaynak: Sıtkı Gözlü, Endüstriyel Kalite Kontrolü, İTÜ Matbaası, İstanbul, 1990, s.7
Şekil 4.3‟teki grafikte de kalite kontrolün etkinliği açısından benzer bir denge durumu
görülmektedir. Kalite kontrolün etkinliği arttıkça ölçme ve değerlendirme maliyetleri ile
koruma maliyetleri artmakta buna karşın bozuk mal maliyetleri azalmaktadır. Bir önceki
grafikte ölçme ve değerlendirme maliyetleri gittikçe azalmaktayken bu grafikte artan bir
eğilim göstermektedir. Bunun nedeni kontrolün etkinliğinin artırılması için ölçme ve
değerlendirme maliyetlerinin artırılması gerekliliğidir. Diğer yandan uygunluk
kalitesine erişildiği ölçüde ölçme ve değerlendirme faaliyetlerinin azalması doğaldır.
Aynı şekilde kontrolün etkinliği arttıkça bozuk mal maliyeti azalacaktır. Ancak koruma
maliyetleri yükselmeye devam edecektir. Çünkü kontrolün etkinliğinin sağlanabilmesi
için koruma maliyetlerinin de artırılması gerekmektedir. Grafikte görülen Qo noktası,
52
farklı maliyet kategorilerinin dengelenmesi sonucunda oluşan minimum toplam kalite
kontrol maliyetini göstermektedir.105
Genel olarak denilebilir ki, yüksek tasarım kalitesi maliyetlerin yükselmesine, yüksek
uygunluk kalitesi ise maliyetlerin azalmasına yol açar. İlke ve yöntemler geliştikçe
maliyetler azalmakta, kalite gelişmekte ve verimlilik artmaktadır. Verimliliğin yüksek
olduğu ekonomilerde ve işletmelerde gerek tasarım, gerekse uygunluk kalitesi görece
daha düşük maliyet düzeyinde gerçekleşmektedir.
Değişik maliyet kategorilerinin toplam kalite kontrol maliyetleri içindeki payları
gelişmiş ülkelerde tüm ülke endüstrisi temel alındığı takdirde şöyle dağılmaktadır:
Koruma maliyetleri toplam kalite kontrol maliyetlerinin %5-%10‟unu, ölçme ve
değerlendirme maliyetleri %25‟ini, bozuk mal maliyetleri ise %75‟ini
oluşturmaktadır.106
4.4 Kalite Maliyeti Verilerinin Analizi
Kalite maliyeti bileşenlerine ilişkin veriler derlendikten sonra herhangi bir faaliyet
içerisinde kullanılmadan analiz edilmeleri, değerlendirilmeleri gerekmektedir. Analiz
işlemi, bir maliyet bileşeninin diğerleriyle olan ilişkisi ve toplam maliyete etkisinin
araştırılmasından oluşur. Aynı zamanda, belirli dönemlerde yapılan işlemlerin
karşılaştırılmasını da sağlar. Bilinen bir temele göre karşılaştırmanın yapılmasında
sonuçların tutarlılığı artacaktır. Kalite maliyetleri haftalık, aylık, üç aylık, yıllık vb
dönemlerde analiz edilir. Dönemin belirlenmesinde işletmenin yapısının göz önünde
bulundurulması gerekir. Tablolaştırma ve Pareto analizi birbirini tamamlayan ve
analizde en sık kullanılan iki yöntemdir. Sayısal değerlerin yer aldığı bir kalite maliyeti
tablosuna uygun olarak oluşturulan bir Pareto diyagramı, çalışmaların anlaşılmasını
kolaylaştırır. İşletme yönetiminin kararlarına yardımcı olur. Konu ile ilgili olarak
hazırlanabilecek bir tablo örneği Tablo 4.1‟de görülmektedir.107
105
Gözlü, a.g.e, s.6-7 106
Gözlü, a.g.e, s.7 107
Şimşek, a.g.e, s.27-28
53
Tablo 4.1 Kalite Maliyeti Bileşenlerinin Değeri
Kaynak: Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, M.Ü Yayınları, İstanbul, 1998, s.29
Tablo 4.1‟in kısa bir incelemesinden şu sonuçlar çıkarılabilir:
- Genel kalite maliyeti toplamı 1 milyon 532 bin TL‟dir. Bu, yönetimin kolayca
dikkatini çekecek bir büyüklüktür.
- Başarısızlık maliyetleri toplamı 1 milyon 154 bin TL ile toplam kalite
maliyetinin %75‟5 „ini oluşturmaktadır. İlgili bileşenleri yaratan
işletmelerin/süreçlerin incelenerek özel nedenlerin giderilmesi gereklidir. Süreç
geliştirme çabalarına önem verilmelidir.
- Şikayet maliyeti 791 bin TL işe başarısızlık maliyetlerinin %68‟ini
oluşturmaktadır. Tüketiciye gönderilen ürünlerde önemli sorunlarla karşılaşıldığı
gidermek için büyük harcamalar yapıldığı görülmektedir. Ürün kalitesinin
geliştirilmesi, bu maliyet bileşenini ve bağlı olarak kalite maliyeti toplamını
azaltıcı yönde etkileyecektir.
54
- Başarısızlık maliyeti toplamı, ölçme-değerlendirme maliyetinin iki katından
fazladır.
- Ölçme-değerlendirme maliyeti toplamı 333 bin TL ile toplam kalite
maliyetinin %22‟sini oluşturmaktadır.
- Muayene maliyeti toplamı 165 bin TL ile ölçme-değerleme maliyetlerinin
yaklaşık %50‟sini oluşturmaktadır.
- Toplam önleme maliyeti 45 bin TL ile toplam kalite maliyetinin ancak %3‟ünü
oluşturmaktadır ki bu konuda yapılacak çalışmaların diğer maliyet bileşenleri
üzerinde yaratacağı olumlu etkiler araştırılmalıdır. 108
Analiz işlemlerinde bazı temel ölçütler kullanılır. Söz konusu ölçütlerin seçiminde ürün
tipi, üretim teknolojisi, işletmenin büyüklüğü göz önünde bulundurulmalıdır. Bir yada
birkaçı birlikte kullanılan ölçütlerin elde edilmesinde,
1) Direkt İşgücü
2) Üretici İşgücü
3) Üretim Maliyeti
- Atölye Üretim Maliyeti
- Toplam Üretim Maliyeti
4) Net Satışlar Tutarı
5) Katma Değer
6) Birim Maliyet
108
Şimşek, a.g.e, s.28
55
değerlerinden biri alınır. kalite maliyeti bileşenleri bu değerlerden birine bölünerek ilgili
döneme ilişkin ölçütler elde edilebilir.
Örneğin yine örnek bir işletmede, kalite maliyeti bileşenlerinin net satışlara
bölünmesiyle elde edilen oranlar Tablo 4.2 de gösterilmektedir. Bu ve buna benzer
tablolar, çalışmaların etkinliğini göstermesi açısından analiz işlemlerinde kolaylıklar
sağlamaktadır.109
Tablo 4.2 Kalite Maliyeti Bileşenleri, Net Satışlar ve Oranları
Kaynak: Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, M.Ü Yayınları, İstanbul, 1998, s.31
109
Şimşek, a.g.e, s.31
56
Tablo 4.2‟nin daha iyi anlaşılması ve yorumlanması için bu değerler ilişkin histogram
grafiği Şekil 4.4‟te görülmektedir.110
Şekil 4.4 Kalite Maliyeti Bileşenlerinin Net Satışlara Oranı Histogramı
Kaynak: Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, M.Ü Yayınları, İstanbul, 1998, s.32
Kaliteyi geliştirmek yada ulaşılan düzeyi korumak amacıyla yapılan çalışmalar nereye
kadar sürdürülecektir? Toplam kalite maliyetinin en küçük olduğu bir kalite düzeyi nasıl
sağlanabilir? Toplam kalite maliyetinin en iyi düzeyinin belirlenmesinde kullanılan
yaklaşımlardan biri, üç temel bileşen arasındaki ilişkilerin analizidir. Öncelikle önleme,
ölçme-değerleme ve başarısızlık maliyetlerinin kaliteli kabul edilen ürün sayısına
bölünmesiyle kalite ürün birim maliyeti hesaplanır. Düşey hesaplanan bu birim maliyet,
yatay eksende kalite düzeyi olmak üzere çizilen grafik ile en küçük toplam kalite
maliyetini veren kalite düzeyi belirlenir. Söz konusu grafik Şekil 4.5‟te
görülmektedir.111
110
Şimşek, a.g.e, s.31 111
Şimşek, a.g.e, s.32
57
Şekil 4.5 Toplam Kalite Maliyeti Grafiği
Kaynak: Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, M.Ü Yayınları, İstanbul, 1998, s.33
Şekil 4.5‟teki grafiğin incelenmesi kullanım uygunluğunu, diğer bir deyişle kaliteyi
etkileyen temel kalite maliyetlerini ortaya çıkarır.
- Herhangi bir işletmede ürünlere yönelik yetersiz düzeyde de olsa kalitesizliği
önleme ve ölçme-değerlendirme çalışmaları yapılmaktadır. Fakat ürün
kalitesinin düzeyi düşüktür. Kaliteyi iyileştirmek için yapılan çalışmalar sonucu
önleme ve ölçme-değerlendirme maliyetleri yükselmeye başlar. Kalite düzeyi
iyileştikçe yükselme hızlanır.
- Kusurlu ürünlere bağlı olan başarısızlık maliyeti, kötü kalite düzeyinde çok
yüksektir. Kalite iyileştirildikçe hızla azalmaya başlar, önleme ve ölçme-
değerlendirme maliyetleri toplamı eğrisini keser ve asimptotik olarak seyreder.
- Toplam kalite maliyeti eğrisi yukarıda belirtilen kesişme noktasında en küçük
değerine ulaşır ve buna karşı gelen kalite düzeyi, var olan koşullarda en iyi olur.
İşletmede yapılacak donanım yenilenmesi, nitelikli eleman kullanımı gibi bir
takım değişikliklerin kalite maliyeti bileşenlerine yansıyacağı açıktır. Çizilen
grafik bu yönüyle, dinamik bir yapıdadır.112
112
Şimşek, a.g.e, s.33-34
58
Toplam kalite maliyeti eğrisi üç önemli bölgeye ayrılabilir. Şekil 4.6‟da bu bölgeler
gösterilmektedir.
Şekil 4.6 TKM Eğrisinin En Küçük Bölgesi
Kaynak: Muhittin Şimşek, Kalite Yönetimi, M.Ü Yayınları, İstanbul, 1998, s.34
Kalite geliştirme bölgesi, grafiğin sol tarafında yer alır. Toplam kalite
maliyetinin %70‟inden fazlasını başarısızlık maliyeti ve %10‟dan azını önleme
maliyetinin oluşturması bölgenin belirleyici özelliğidir. Böyle durumlarda geliştirme
projeleri araştırılmalıdır.
Farksızlık bölgesi, grafiğin orta bölgesidir. En iyi kalite düzeyine bu bölgede ulaşılır
yada yaklaşılır. Toplam kalite maliyetinin yaklaşık % 50‟sini başarısızlık, %10‟unu
önleme maliyetlerinin oluşturması bölgenin belirleyici özelliğidir. Ulaşılan durumun
korunması için yapılan çalışmalara devam edilir, kontroller önemini yitirmez.
Mükemmellik bölgesi, grafiğin sağ tarafında yer alır. Toplam kalite
maliyetinin %40‟dan azını başarısızlık, %50‟sinden fazlasını ise ölçme-değerlendirme
maliyetleri oluşturur.
Toplam kalite maliyetinde en iyiye ulaşılması, üç temel bileşende de benzer duruma
ulaşıldığı anlamına gelmez.113
113
Şimşek, a.g.e, s.34-35
59
Başarısızlık maliyeti, onu azaltıcı nitelikte ve kârlı projeler bulunamadığında en iyi
duruma ulaşır. Ölçme-değerlendirme maliyeti ise;
- Başarısızlık maliyeti en iyi olduğunda,
- Ölçme-değerlendirme maliyetini düşürebilecek projeler bulunamadığında,
- Daha iyi standartlar ve bunların sağlanıp sağlanmadığını belirleyecek muayene
ve test yöntemleri geliştirildiğinde en iyiye ulaşmış olur.
Önleme maliyeti ise,
- Önleme maliyetinin kendisi geliştirme analizi konusu olduğunda,
- Önleme çalışmalarının geliştirme projelerine yönlendirildiği durumlarda en iyiye
ulaşmış olur.114
Kalite buzdağı analojisi ile ifade edilen ölçülemeyen maliyetlerin etkisi ise kendisini
hemen belli etmez. Bunlar hurdaysa, atılan malzeme, yeniden işleme, fazla mesai, zayıf
nezaretin geri dönüşü, kötü kaliteli tasarımı olarak ürünün üretilmesi gibi maliyetlerdir.
En önemlisi de, zaman içinde anlaşılamaz bir şekilde kaybolan imaj neticesinde
müşterilerin ve pazar payının azalması şeklinde sonuçlar doğabilmektedir. Konu ile
ilgili olarak A.B.D‟de yapılan bir araştırmaya göre aldığı üründen tatmin olan bir
müşteri memnuniyetini 20 kişiye anlatırken, tatmin olmayan bir müşteri ise şikayetini
40 kişiye anlatmaktadır. Bu durumda gerçekçi olmak için hata maliyetlerinin
belirlenmesinde ölçülemeyen maliyetleri de göz önüne almak yararlı olacaktır.
Firmalar eskiden yüksek kalitenin temini için harcamak zorunda oldukları ve yaklaşık
brüt satışlarının %5‟i düzeyinde olan su üstünde görünen maliyetleri düşünürlerdi.
Günümüzde ise kalitesizlik maliyetlerinin satışların %20-25‟ini oluşturduğunu anlamış
bulunuyorlar. Sonuçta kalite-maliyet ilişkisinin tersine döndüğü ve en yüksek kalitenin
114
Şimşek, a.g.e, s.34-35
60
( sıfır hata ) en düşük maliyetle elde edildiği görülmektedir. Bu şekilde oluşan
maliyetler ise klasik yöntemle elde edilen maliyetlerden ortalama %20-25 daha azdır.
Başka bir ifadeyle toplam kaliteyi başarıyla uygulayan bir şirket müşterilerine %100
kalitede ürün sunmakla kalmaz, aynı zamanda önemli bir maliyet avantajı da sağlar.
5.HATA ÖNLEME TEKNİKLERİ
5.1 Olası Hata Türü ve Etkileri Analizi ( OHTEA / FMEA )
Kurulmuş bir prosesin, üretime hazır hale gelmesinin ardından veya üretime geçmiş bir
proseste, önemli olan prosesin veya ürünün güvenilirliğini sağlamaktır. Güvenilirlik
ürünlerin veya prosesin önemli bir özelliğidir. Aynı zamanda müşteri tatminini
sağlamakta etkisi çok fazla olan bir faktördür. Müşteriler kullandıkları ürünün hizmet
süresinin uzun ve aynı zamanda sorunsuz bir süreç olmasını isterler. Bu bağlamda
ürünün veya prosesin güvenilirliğini sağlamak için atılacak adımlardan biri, ortaya
çıkabilecek olan hataların türlerini ve bunların ürün yada prosese etkilerini
belirleyebilecek bir risk analizinin yapılması ve kurulacak veya kurulmuş olan bir
prosesin güvenirliğinin kontrol altına alınmasıdır. Uygulamada risk analizinde eski ve
yeni anlayışlar Şekil 5.1‟de problem, kayıplar ve güvenilirlik açısından
karşılaştırılmıştır.115
Şekil 5.1 Risk Analizinde Eski ve Yeni Anlayışların Karşılaştırılması.
Kaynak: Gülizar Hoyur, Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke, YTÜ Lisans Projesi, 2001,
s.68
115
Hoyur, a.g.e, s.67-68
61
Olası Hata Türü ve Etkileri Analizi (OHTEA) – İngilizce Failure Mode and Effects
Analysis ( FMEA ) - öncelikli olarak ürün ve proses geliştirme üzerine eğilen, disiplinli
bir tasarım gözden geçirme işlemidir. OHTEA tekniğinin öncelikli amaçları:
- Ürün veya proseste oluşabilecek potansiyel hataları önceden belirleyerek bu
hataların oluşmasını engellemek.
- Nihai ürünün müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşıladığından emin olmak için,
planlanan imalat ve montaj prosesleriyle bağıntılı olarak bir ürünün tasarım
karakteristiklerini analiz etmek.
- Potansiyel hata türleri belirlendiğinde, onları ortadan kaldırmak için düzeltici
önlemleri almak veya sürekli bir şekilde onların oluşma potansiyelleri azaltmak.
- Montaj veya imalat prosesi için, sistemin dayandığı neden ve ilkeleri de
dökümante etmek.
OHTEA tekniğinin temeli, ürüne umulan müşteri ihtiyaçlarını kazandırmak amacıyla
tasarım karakteristiklerini planlanan üretim ve montaj yöntemleri ile göreceli olarak
karşılaştırmaktır. Birbirinden farklı yetenek ve deneyim sahibi kişilerin bir araya
gelerek oluşturdukları bir takımın çalışması olarak ortaya çıkar. Yöntemin uygulanması
esnasında yapılan değerlendirmede hataların önceliğini açıklayan üç bileşen mevcuttur.
Bunlar:
- Hatanın frekansını belirten “olasılık” ,
- Hatanın ciddiyetini belirten “şiddet”
- Hatanın müşteriye ulaşmadan tespit edilmesini belirten “keşfedilebilirlik.
bileşenleridir. Bu üç bileşenin belirlenen rakamsal değerleri birbiriyle çarpılarak
belirlenen Risk Öncelik Göstergesi (RÖG) problemlerin önceliğinin belirlenmesini
sağlar.116
116
Hoyur, a.g.e, s.69
62
OHTEA tekniği çalışmaları koruyucu hareketler olarak düşünülmüştür. Bunlar
müşteriyi tatmin etmek için veya QS 9000 almak için yapılan gerçek sonrası tatbikatlar
değildir. Açık bir OHTEA için zaman ve kaynaklar tasarım ve proses geliştirme
esnasında ayarlanmalıdır. Çünkü bu şekilde tasarım ve proses değişimleri çok kolay ve
ucuz şekilde uygulanabilir.
OHTEA tekniği aşağıda sıralanan şekilde bir çeşitliliğe sahiptir ve buradan görüleceği
gibi uygulama alanları her türlü üretim ve hizmet şeklini kapsamaktadır.
- Tasarım OHTEA: Potansiyel veya bilinen hata türlerini tanımlayan, ilk üretim
gerçekleşmeden hataların tanımlanması ve düzeltici faaliyetlerin uygulanmasını
sağlayan bir yöntemdir.
- Proses OHTEA:Tasarım OHTEA ve müşteri tarafından tanımlanmış olan kalite,
güvenilirlik, maliyet ve verimlilik kriterlerini sağlamak için mühendislik
çözümleri üretmeyi hedefleyen bir yöntemdir
- Hizmet OHTEA: Müşteri hizmetlerini geliştirmek bağlamında üretim, kalite
güvence ve pazarlama koordinasyonu ile uygulanan bir yöntemdir.
- Sistem OHTEA: Bütün donanımların ve tasarımın tamamlanmasının sonrasında
üretim, kalite güvence gibi sistemlerin akışını optimize etmek için kullanılan bir
yöntemdir.117
117
Hoyur, a.g.e, s.70
63
5.2 Hata Ağacı Analizi
HAA ürünle ilgili kritik hataların veya ana (majör) hataların, sebeplerinin ve potansiyel
karşıt önlemlerinin şematik gösterimidir. Bu teknik yeni ürün tasarımı veya var olan
ürünün geliştirilmesindeki ilgili alanların tanımlanmasını sağlar. Ayrıca düzenleyici
hareketleri veya problem azaltıcı hareketleri tanımlar. HAA'nın amacı hataların gidiş
yollarını, fiziksel ve insan kaynaklı hatalara giden yolları tanımlamaktır. HAA belirli bir
hata olayı üzerine odaklanan analizci bir tekniktir. Daha sonra muhtemel alt olayları
mantıksal bir diyagramla şematize eder. Grafik olarak insan yada malzeme kaynaklı
hasarları muhtemel kombinasyonların oluş ihtimallerini ortaya çıkarabileceği
önceden tahmin edilebilen istenmeyen hata olayını (en üst olay) grafik olarak gösterir.
HAA çok geniş kapsamlı olarak dayanılabilirlik, güvenlik ve risk analizinde
kullanılabilir. HAA niceliksel bir teknik olarak bir hatayı alt bileşenlerine ayırarak onu
irdelediği için kullanışlıdır. Bu şekilde sistemi oluşturan her bir parçanın modifiye
edilmesi, çıkarılması yada elde edilmesine olanak sağlar. HAA tanımlamada tasarımda,
modifikasyonda, operasyonda, destekli kullanımda yada bir boşaltım sisteminde
kullanılabilir.
Özellikle hiçbir işletim geçmişi olmayan yeni teknik proseslerin kullanımında çok
yararlı olur. HAA'dan elde edilen değerler bir dizi mantık diyagramları olarak bazı
kombinasyonların muhtemel hatalara nasıl yol açabileceğini gösterir. Elde edilen
değerler nitelikseldir. Elde edilen hasar verileri oranlanabilirse yada tahminler hasar
olayları için mevcutsa sonuçlar niceliksel hale getirilebilir. Bir hata ağacı bütün
muhtemel bileşke hasar türlerini yada hata olaylarını içeremez. Genellikle en üst olaya
göre düzenlenirler ve zamanla kısıtlanırlar.
Hata Ağacı Analizi, sistemde tehlike olarak kendini gösteren olası tüm problem veya
hataların tanımlanmasında ve analizinde kullanılan sistematik bir yolu temsil eder. HAA
her düzeyde tehlike oluşturan hataların analizini yapar ve bir mantık diyagramı aracılığı
ile en büyük olayı (kaybı) yaratan hataların ve problemlerin olası tüm
kombinasyonlarını gösterir.118
118
Hoyur, a.g.e, s.71-72
64
HAA önleyici niteliğe sahip bir kalite tekniğidir. Bu nedenle tasarım veya ürün
geliştirmede çalışanlara kaliteyi güvence altına almaya yönelik bilgi üretir. HAA ile bir
sistem kavramı doğru olup olmadığına yönelik olarak araştırılabilir. Özel deneyler
yapmadan öngörülen koşulların hatasız yerine getirilip getirilemeyeceğini belirlemeye
olanak verir. HAA problem çözücü niteliğe sahiptir.
HAA da OHTEA gibi sistem analizine gerek duyar. Sistem analizi olgusunun içerdiği
ön koşulları aşağıdaki şekilde özetlemek olasıdır.
- Sistem ilişkisi çerçevesinde düşünülmesi,
- Kritik sistem elemanlarının seçilmesi
- Kritik işletme koşullarının belirlenmesi.
5.3 Olay Ağacı Analizi
Olay ağacı, sistemlerin tümevarımsal analizini içeren bir niceliksel tekniktir. Bir olay
ağacı, çeşitli nedenler sonucu oluşan başlangıç olayı veya tepe olayı ve ondan hemen
sonra gelen birbirinden bağımsız olayları oluşturan ardışık olaylar zincirinden
oluşmaktadır. Analiz başlangıç olayın, yani sistem hatasının nedeninin incelenmesi ile
başlar ve sonra alt sistemler veya bileşenlerin hatalı, veya hatasız olmasına göre oluşan
hata zincirlerinin izlenmesiyle devam eder.
Olay ağacında, olaylar dizisi olan zincir bir başlangıç olayını izleyen sonraki olaylara
bağlıdır. Diğer bir deyişle olaylar dizisi veya yollar sonuçları ortaya çıkarmaktadır. İş ve
ekonomik analizlerde çok yaygın olarak kullanılan karar ağaçlarının bir uyarlaması olan
olay ağaçları, sistem emniyet analizi ve hata etkileri analizinde çok yararlıdır. Olay
ağacı sebepler zincirinin ortaya çıkarılmasında da kullanılır. Bu sebeplere göre olaylar
analiz edilmektedir.119
119
Hoyur, a.g.e, s.74
65
5.4 Otonomasyon
Jidoka, İngilizce‟de karşılığı otonomasyon olan bir kelimedir. Otonomasyon, bir ölçüde
otomasyon olgusunu taşıyan ancak sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp, el işçiliği
süreçleri ve operasyonlarını da içeren bir kavramdır. Her iki durumda da otonomasyon
üretim hatalarını bulma ve düzeltmeye yönelik bir teknik olarak tanımlanabilir.
Otonomasyon tekniği her zaman aşağıda belirtilen iki temel mekanizmayı içermektedir.
- Üretim hatalarını bulmaya(ortaya çıkarmaya) yönelik bir mekanizma.
- Üretim hatalarının saptanması halinde, üretim hattı yada tezgahın otomatik
olarak durmasını sağlayan bir mekanizma.
Toyota sisteminde otonomasyon kalite kontrol fonksiyonunu içeren bir tekniktir. Çünkü
otonomasyon üretim hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle engellemektedir.
Bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında üretim hattının durması, probleme anında
müdahale edilmesini, düzeltici önlemlerin alınmasını ve benzer hataların tekrarının
önlenmesini sağlayacaktır.120
5.5 Poka Yoke
Japonya‟da geliştirilen ve bugün imalat ile uğraşan hemen her işletmede uygulanan
oldukça yaygın bir hata önleme sistemidir. Söz konusu ayrıntılı incelemesi 7. bölümde
ele alınacaktır.
120
Hoyur, a.g.e, s.74
66
6.SIFIR HATA
Sıfır Hata kavramı, “işi ilk defada doğru yap” yaklaşımı olarak da ele alınmaktadır. Bu
amacın başarılması bireylerin yaklaşımı veya isteği ile orantılıdır. Sıfır Hata, kalite
kontrol ve kalite güvence sistemlerini uygulayarak hataların nedenlerini belirleyici ve
hataların ortaya çıkmasını önleyici çabaların tümüdür. Sıfır Hata yaklaşımının hedefi,
sıfır müşteri şikayetidir. Bunu gerçekleştirebilmek için yapılan faaliyetler şu şekilde
sınıflandırılabilir:
- Güvence Sıfır Hataları: Müşteriye hatasız ürün temin etmek için kurulan kalite
güvence sistemleri.
- Önleme Sıfır Hataları: Karşılaşılan kalite sorunlarının tekrarlanmasını önleyici
sistemler.
- Küçük Sıfır Hatalar: Küçük sıfır hata çalışmaları, işletmenin bütününde
çalışanların sorun çözümüne katkılarını sağalamaya yönelik sistemlerdir.
Sıfır hata, sadece ürünlerde hiçbir kusur olmaması anlamını taşımamaktadır. Sıfır hata
faaliyeti, ürünün tasarımındaki her aşamasını, pazarlama ve yönetim sürecinin tüm
aşamalarını kapsamalıdır. Sıfır hata ise, ara düzeltmeler ve hatası olmayan bir ürünün
üretimine yöneliktir. Bu anlayışa göre, zamanında teslim edilmemiş, en iyi ürün bile
değerinden biraz kaybedecektir. Bu nedenle sıfır hata, hatasızlık anlamına
gelmemektedir. Ayrıca sıfır hata için, herkes ya da her grup kendi işini ilk seferinde en
iyi yapmaya ve kişiler görevlerini yaparken işletmenin hedeflerine yöneltilmeye
özendirilmesi önemlidir.
Sıfır hata hedefine ulaşılmasında yapılması gereken faaliyetlerden bir diğeri de, kalite
kontrol faaliyetlerinin sadece kalite kontrol elemanlarına değil, üretim faaliyetleri ile
uğraşan tüm personele kaydırılması şeklindedir. Bu yaklaşım ise TKK felsefesi ve
İstatistiksel Proses Kontrol (İPK) yaklaşımını ortaya koymuştur. Sıfır hata hedefine
ulaşılmasında bir başka aşama ise, dışarıdan sağlanan parçaların sıfır hatalı olmasının
sağlanmasıdır. 121
121
Hoyur, a.g.e, s.58-59
67
6.1 Sıfır Hata Uygulama Programı
Sıfır Hata programı gerçekte hataları bulmak yerine onları önlemeyi amaçlayan bir
kalite teminatı metodudur. Önem, üründeki hataları bulmak yerine üretim sırasında
hataların önlenmesine verilir. Bu amacı başarmak için kalite kontrol önleme
tekniklerine yatırım yapılır. Uzun vadede Sıfır Hata uygulamalarının, son üründe
meydana gelen hataları aramaktan daha ucuza geleceği aşikârdır. Bununla birlikte,
maliyet düşüşü yanında Sıfır Hatanın başka yararları da vardır.
Sıfır Hata programı, işçileri yaptıkları işin kalitesini daha üst bir seviyeye çıkarmasını
başarmak için doğrudan ve dolaylı organize ve motive etmede araştırılan motivasyonel
çalışmanın önemli bir parçasıdır. Sıfır Hata programının doğası onun hiç bitmeyen bir
süreç olmasından gelmektedir. Bu, Sıfır Hatadan daha ötesi olmayan hiçbir şeyin kabul
edilmediği bir felsefe olarak da nitelendirilebilir. Örneğin bu amaçla beş yıl gibi bir süre
zarfında çalışılınca, hatalar % 0. 1 seviyesine indirilebilir. Ancak bu düzeyde iken bile
hata problemini elimine etmek için araştırmalara devam etmek gerekir.122
Sıfır Hata programlarının temel özellikleri aşağıdaki gibi ifade edilebilir:
- Bir motivasyonel paketin amacı, operatörün kişisel olarak kontrol ettiği
ürünlerde hataları azaltmaktır.
- Bir önleme paketinin amacı, yönetim kontrollü hataları azaltmaktır. “Hata
Sebebini Kaldırma” etrafında merkezlenen bu paketi takip eden analizler,
işverenler ve yöneticiler tarafından yapılması gereken faaliyetlerdir. Bu
analizlerin başında Poka-Yoke tekniği gelmektedir.
- Çalışanlara tam vaktinde geri besleme sağlamak için ilgili prosedürlerin
düzenlenmesidir.123
122
Hoyur, a.g.e, s.60 123
Hoyur, a.g.e, s.61
68
Etkin bir Sıfır Hata programı şu maddeleri içermelidir:
- Kalite problemleri üzerine kurulan bir model veya başarılacak kalite hedefleri,
bu hedeflere ulaşamamanın sebepleri,
- Motivasyonel programı kurabilmek için iyi bir yapılanma ve hedeflerin
başarılması,
- Programın kurulması ve işletilmesinde kalite hedeflerinin başarılması ve kalite
problemlerinin çözümüne katkıda bulunanlar,
- Gelişmelerin sağlanması için belli hedeflerin seçilmesi,
- Hedeflerin başarısını sağlamak için basit, düzgün, düzenlenmiş prosedürlerin
kurulması,
- Üst yönetimle ilişkileri arttırmak için ilgili prosedürlerin kurulması.
6.2 İstatistiksel Kalite Kontrol ve Sıfır Hata
Son yıllarda İKK‟nın kalite kontrol alanındaki etkinliğini ve cazibesini yitirdiği
yönünde bazı eğilimler ortaya çıkmıştır. Özellikle Japon araştırmacılar, istatistiksel
kalite kontrol sistemlerinin artık gereksiz hale geldiği kanısına varmışlardır. Ancak yine
de İKK‟nın günümüzde işletmelere kalite kontrol açısından sağladığı faydalar da yok
değildir. Bu avantajlar şu şekilde sıralanabilir:
- İKK tahmin ve hipotez testleri bilgileri ve genişletilmiş az sayıda test ile işlem
yapmaya imkân tanır. Aynı zamanda, daha ucuz ve %100 kontrolle desteklenmiş
kesin testlere de izin verir.
- Ancak bundan daha önemlisi İKK‟nın bilgi toplama ve geri besleme
süreçlerindeki rasyonelizasyon ve sistematizasyon yaklaşımlarıdır. 124
124
Hoyur, a.g.e, s.62
69
Bu sistematik yaklaşım, datanın toplanması, analiz edilmesi ve yorumlamasının nasıl
yapılacağına dair bir rehber olmuştur.
İstatistiksel kalite kontrolü gerçekleştirmek için data ( bilgi ) gereklidir. Bu data,
işletmeyi sistematik bilgi toplamaya ve ürün kontrolüne zorlayacaktır. Böyle bir bilgi
eksikliğinde üretim sürecinin gerçek doğası tamamıyla anlaşılamaz, böyle bir bilginin
mevcudiyetinde ise kalite üzerine daha iyi kararlar alınabilir. Eğer süreç kontrolden
çıkarsa, hataların sebebini takip ederek keşfedecek yeterli datanın hazır olması
gereklidir. Bilginin ve yapısal bilgi toplamanın öneminin anlaşılması, istatistikçilerin
kalite teminatı fonksiyonuna yaptıkları önemli bir katkıdır.125
İKK‟nın kalite teminatı hususundaki dezavantajları da şu şekilde açıklanabilir;
Bazı araştırmacılar İKK‟nın sadece bir araç olduğu halde bazen kalite kontrolün önüne
geçtiğini iddia etmektedirler. İKK kalite teminatı sağlamada bir etken olabilse de
yüksek performansı garanti edemez. Bu konuda birçok faktör İKK‟yı kalite geliştirme
kabiliyetini belirli bir noktayı geçmeyecek şekilde sınırlar.
- İKK, kalite teminatı sağlamaz.
- İKK, yönetimi, kalite fonksiyonundan ayırmak için çalışabilir.
- İKK, işçiye seçim hakkı vermeme doğrultusunda çalışabilir.
- İKK, ilerleyen kalite gelişimine engel olabilir.
- İKK, istatistikçileri aşırı derecede bir role teşvik edebilir
- İKK yüksek maliyetli olabilir.126
125
Hoyur, a.g.e, s.62 126
Hoyur, a.g.e, 63
70
6.3 Kalite Teminatı Araçları
İKK‟nın kalite teminatını sağlamada yetersiz kaldığı bir önceki başlıkta açıklanmıştı.
Gerekli şartlar sağlandığı takdirde İKK, kendisinden hem maliyet, hem de verim
açısından daha iyi olan kontrol metotlarıyla yer değiştirir. Bu metotlar sezgisel
olmamasına rağmen İKK‟ya göre daha az zaman ve maliyet gerektirir. Bu metotlar;
- Hata Önleme Araçları ( Poka Yoke )
- Birbirini Takip Eden Mekanizmalar ve Otokontrol
- Kaynak Kontrol
- Otonomasyon
olarak sıralanabilmektedir.
Birbirini takip eden kontrol, önceki proseslerde üretilen hatalı parçaların üzerinde
fiziksel olarak işlem yapılmaması için sonra gelen proseslerin dizayn edilmedir.
Örneğin, bütün delikler uygun bir şekilde levha üzerine delinmedikçe, levha bir sonraki
makinaya uymayacaktır. Yada bir parça gerçek uzunluğunda kesilmediği sürece, bir
sonraki prosese uygunluk göstermeyecektir. Birbirini takip eden kontrol geri besleme
için gerekli olan zamanı kısaltır; işçi işlemden sonra hata oluştuğunu hemen bilir ve bir
sonraki prosese geçmeden problemi düzeltebilir. Bu metot İKK‟den daha hızlı değildir;
ancak %100 hata düzeltmeyi garanti eder.
Otokontrol, birbirini takip eden kontrolle aynı prensipleri kullanır; ancak operasyonda
çalışan işçinin kendi çıktısı kontrol etmesine gereksinim vardır. Bu durumda geri
besleme zamanı daha da kısalır. 127
127
Hoyur, a.g.e, s.65
71
Kaynak kontrol, “yanlışlıklar hataya dönüşür ve eğer yanlışlıklar yok edilirse hatalar da
oluşmaz” yaklaşımını temel alan bir metottur. Kaynak kontrolün amacı hatanın
kaynağına inerek onu yok etmektir. Hatayı beklemeden, yanlışlık oluşmadan
önce( tercihen ) veya yanlışlık oluştuğunda problemi çözmek için harekete geçilir.
Kaynak kontrolün felsefesi şu adımlardan oluşur:
- Tam bir bakım programının oluşturulması. Makineler aşınmadan veya
bozulmadan önce makineleri kontrolden geçirme ve çizelgelere göre parçalarını
yeniden yerleştirilmesi.
- Doğru malzemelerin doğru olarak kullanılmasını sağlamak için planlama
adımında uygun iş proseslerine gerekli dikkatin gösterilmesi.
- Çıktılardaki bütün değişikliklerin yok edilmesi.
- Hammaddelerin hasara uğradığı durumlarda dikkatli kontrol sağlanması.
- Poka Yoke araçlarının oluşturulması.128
Kalite teminatı metotları içerisinde yer alan otonomasyon metodu bir önceki bölümde
ele alınmıştı. Bir diğer metot olan Poke Yoke ise bir sonraki bölümde detaylı olarak ele
alınacaktır.
128
Hoyur, a.g.e, s.66
72
7. POKA YOKE
Poka Yoke, 1960‟lı yıllarda Japon mühendis Shigeo Shingo tarafından geliştirilen bir
hata önleme sistemidir. Poka Yoke terimi Japonca‟da “elde olmayan hataları önleme”
anlamına gelmektedir. Poka Yoke gerçek anlamda, prosesi hatalara imkan vermeyecek
yada hataları keşfedecek ve düzeltecek şekilde dizayn etmektir.
Shingo, 1961 yılında Yamada elektrik fabrikasını ziyaret ettiği sırada kendisine bir
ürünün imalatında problem yaşandığı söylendi. Ürünün bir bölümünde 2 yayla
desteklenmiş elektrik düğmeli küçük bir şalter vardı. Bazen şalteri monte eden işçiler
her elektrik düğmesinin altına yayı eklemeyi unutabiliyorlardı. Bazen hata bu ünite
müşteriye ulaşıncaya kadar ortaya çıkarılamıyordu ve fabrika müşteriye bu şalteri
sökmek, unutulmuş olan yayı eklemek ve daha sonra şalteri yeniden monte etmek üzere
bir mühendis göndermek zorunda kalıyordu. Bu eksik yay problemi hem yüksek
maliyetli hem de işletme imajını zedeleyen bir problemdi. Fabrika yönetimi işlerine
daha büyük bir dikkat vermeleri için işçileri uyardı fakat herkesin büyük dikkatine
rağmen kayıp yay problemi tekrar ortaya çıktı. Bu durumla ilgili olarak shingo bir
çözüm önerdi.
Eski metotta işçi yayları geniş bir kutunun içinden alıyor ve sonra şalteri monte
ediyordu. Yeni yaklaşımda part kutusunun önüne küçük bir tabak yerleştirildi ve işçinin
ilk görevi bu iki yayı alıp bu tabağa yerleştirmek olarak belirlendi. Daha sonra şalteri
monte edecekti. Eğer bu tabağın içinde yay kaldıysa işçi bu yayı eklemeyi unuttuğunu
anlayacaktı. Yeni prosedür kayıp yay problemini tamamıyla ortadan kaldırdı. Shingo
otuz yıl boyunca hata önleme sistemlerini geliştirmeye devam etti. Shingo‟nun yaptığı
en önemli şey hata ile kusuru ayırt etmesidir. Ona göre hatalar kaçınılmazdır,
insanlardan tüm zamanlarda konsantre halinde bulunmaları umulamaz ve onlara verilen
eğitimleri tamamıyla anlayıp uygulamaları beklenemez. Kusurlardan ise tamamıyla
kaçınılabilir. 129
129
Hoyur, a.g.e, s.75-76
73
Pokayokenin amacı da hataların önlenebildiği veya acilen keşfedilip düzeltilebildiği
bir prosesi gerçekleştirmektir.
Poka Yoke işçiler tarafından geliştirilebilen ve ucuza mal olan yöntemlerle insan
hatalarını önlemede basit ama alışılmadık biçimde etkili bir tekniktir. Poka Yoke
sistemleri sıfır hataya ulaşmayı ve işlem sonrası kalite kontrolünü ortadan kaldırmayı
sağlar. Kaliteyi arttırırken aynı zamanda hataları önler. Poka Yoke hataları yok eden,
üretilen üründe tekrar çalışmayı önleyen, kontrol maliyetlerini azaltan ve genellikle
problem çıkan durumlarda ikazlar veren bir sistemdir.
7.1 Poka Yoke Aletlerinin Sınıflandırılması
Poka Yoke aletleri başlıca iki gruba ayrılabilir. Bunlar;
- Önleme/Engelleme Aletleri
- Keşfetme Aletleri
Önleme aleti, hata yapmanın imkânsız olduğu bir proses geliştirmeye çalışır. Buna
verilebilecek en klasik örnek, 3.5 inçlik diskettir. Disket, doğru olandan başka yönlerde
sürücüye oturmayacak şekilde asimetrik dizayna sahiptir. Önleme aletleri, hataları
düzeltme ihtiyacını ortadan kaldırırlar. Önleme aletleri, ikaz ve kontrol sistemlerinden
oluşur.
Keşfetme aletleri ise bir hata ortaya çıktığı zaman kullanıcıya uyarı verir. Kullanıcı bu
uyarıyı aldığı zaman hatayı düzeltmesi gerektiğini anlar ve gereken işlemleri yapar.
Örneğin Yamada elektrik fabrikasında kullanılan ve iki küçük yayın içine konduğu
tabak bir keşfetme aletidir. Keşfetme aletleri, kullanıcıyı hatalar hakkında uyarır fakat
bunların hataların düzeltilmesi yönünden doğrudan bir işlevi yoktur. 130
130
Hoyur, a.g.e, s.76
74
7.2 Poka Yoke Aletlerinin Karakteristikleri
İyi bir Poka Yoke aletinin birtakım özellikleri vardır. İyi bir Poka Yoke aleti;
- Basit ve ucuzdur.
- Prosesin bir parçasıdır.
- Hataların meydana geldiği yere yakın olarak konumlanmıştır. Hataların
düzeltilmesi esnasında geri beslemeyi kolaylaştırır.
Yamada elektrik fabrikasındaki tabak örneği, bu özelliklere göre incelenecek olursa
mükemmel bir Poka Yoke sistemidir. Zira;
- Kullanılan sistem oldukça basitti. Sadece bir tabak maliyeti gerekti.
- Prosesin bir parçasıydı.
- İş kalitesi esnasında acil bir geri besleme sağladı. Düzeltmeler çabucak
yapılabildi. 131
7.3 Poka Yoke’nin Temel Prensipleri
Bir üretim sürecinin sıfır hatalı ürünler üretebilmesi için uygulamaya konulması gereken
bazı prensipler bulunmaktadır. Bu prensipleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
- Kalite, süreçlere yerleştirilmelidir. Bu sayede herhangi bir hata söz konusu olsa
bile parçalar %100 denetimden geçeceği için sistemden kusurlu parçaların
geçmesi önlenir.
- Yanlışlıkla yapılan hataların elemine edilmesi gerekir. Hataların kaçınılmaz
olmadığı farz edilebilir. Eğer gereken özen gösterilir ve uygun araçlarla sistem
desteklenirse bütün hataları elemine edecek bir yol bulunabilir.
131
Hoyur, a.g.e, s.77
75
- Üretim sisteminde doğruluğu bilinmeyen hiçbir işlem yapılmamalıdır.
- Hatalara yönelik olarak ne gibi mazeretler bulunabileceğini düşünmek yerine
yapılanların nasıl daha doğru bir şekilde gerçekleştirileceği düşünülmeli.
- %60lık başarı şansı yeterli görülmelidir. Gelişmelerde, harekete geçmeden
mükemmelliği amaçlamak gerekmez. Eğer, çözüm %50 başarı şansından daha
yüksekse hemen yerine getirilmelidir.
- Hatalar ve kusurlarla karşı çaba sarf edilmelidir. Tek bir çalışanın çabaları sıfır
hatanın gerçekleşmesi için yeterli olmaz. Hata ve kusurları yok etmek için
işletmenin bütün çalışanları destek vermek zorundadır.
- Hataların ortadan kaldırılmasında ilgili kişilerin tamamının katılacağı beyin
fırtınası çalışmaları daha etkin sonuçlar doğurur. Takım çalışması ilerleme
fikirlerinin anahtarıdır.
- 5 kez neden 1 kez nasıl sorusunu sorarak doğruları bulmak gereklidir. Eğer bir
hata varsa daha fazla denetleyici talep edilmemeli, problemlerin kaynağına
inilmelidir. Akla gelen ilk nedenlerle yetinmemeli problemin kaynağına
inebilmek için 5 kez neden sorusu sorulmalı, arkasından bunu nalsı tespit ederiz
diye sorulmalı ve daha sonra çözüm uygulamaya konulmalıdır.132
7.4 Poka Yoke Denetimleri
Poka Yoke ile yapılan denetimler başlıca üç başlık altında incelenebilir.
7.4.1 Hataları Keşfeden Yargısal Denetimler
Bugün dahi birçok birimde yargısal işlenmiş ürünleri, işlemler bittikten sonra hatalı
veya kabul edilebilir şeklinde ayıran denetimler yapılmaktadır. Bu yöntemin esas
132
http://www.subconturkey.com/2009/Ocak/koseyazisi-Poka--Yoke-nedir-Hata-onleyici-
duzenekler.html
76
noktası, hatalı malların müşterilere veya sonraki işlemlere gitmesini önlemektir. Bu
açıdan bakıldığında yargısal denetim etkili bir yöntem olmaktadır. Ancak bu, her şey
bittikten sonra yapılan bir denetim olup ne derece doğrulukla yapıldığına bakılmaksızın,
üretim birimindeki hata oranına düşürme konusunda pek başarılı olmamaktadır. Üretim
birimindeki hata oranlarının düşürülmek istenmesi durumunda bu yöntemin bir faydası
yoktur. Bunun da ötesinde yargısal denetim işlemlerinin örnekleme veya %100
kapsamlı denetim tekniği ile yapılması, denetim yönteminin esas yapısı ile
bağlantısızdır. Burada sadece denetim masraflarının azaltılması söz konusudur.
7.4.2 Hataları Azaltan Bilgisel Denetimler
Bir bilgisel denetim içerisinde bir hatanın meydana gelmesi durumunda bu konu ile
ilgili bilginin, ilgili işlem sürecine geri verilmesini öngören bir yöntemdir. Bunun
arkasından işleme yönteminin düzeltilmesi için gerekenler yapılır. Bu sistemin
düzenlenmesi, üretim hata oranlarının düşürülmesinde önemli rol oynayacaktır. Bilgisel
denetimler üç kısma ayrılır.
- İstatistiksel Kalite Kontrol Sistemleri
- Takipsel Kontrol Sistemleri
- Öz Kontrol Sistemleri.133
7.4.3 Hataları Ortadan Kaldıran Kaynak Denetimleri
Kaynak denetimleri, hataları meydana çıkaran koşullarda yanlışlıkların belirlenmesi
aşamasında önem taşıyan geri beslemenin ve hata önleme işlemlerinin; yanlışlıkların
hatalara dönüşmesini önleyecek şekilde düzenlenmesidir. Kaynak denetimleri, kalite
dışı durumları kaynakta denetleyerek hatalardan kaçınmayı sağlar. Sıfır kalite kontrol
sistemleri bu kaynak denetimlerini %100‟lük denetimlerle, acil geri besleme ve
önlemlerle birleştirmektedir. Genel olarak, sıfır hataya ulaşılmasını ilk defa Poka Yoke
aletleri sağlamıştır. Bir çok insan, insanlar tarafından yapılan herhangi bir işte hataların
ortadan kaldırılmasının imkansız olduğunu kabul eder. Ancak yanlışlıkların, hata
133
Hoyur, a.g.e, s.84
77
kademesinde geri besleme yapılması ve gerekli önlemlerin alınması durumunda hatalara
dönüşmeyeceği iddia edebilir. Bu şekilde yanlışlıklar ve hatalar yani sebep-sonuç
arasında belirgin bir ayrımın yapılmasıyla hataların ortadan kaldırılması mümkün
olmaktadır.134
Poka Yoke‟nin hataları ortadan kaldırırken kullandığı araçlar daha açık biçimiyle şu
şekilde ifade edilebilir:
- Kaynakta Kontrol: Herhangi bir hata oluştuğunda müşteriye ulaşmadan
kaynağında belirlenerek kontrol altına alınması ile kalite kontrolünün
sıfırlanmasıdır.
- % 100 Denetim: Ürünleri, çeşitli karakteristikleri bakımından ( ağırlık,
uzunluk vb. ) denetleyici cihazlardan geçirme işlemidir.
- Önleyici Faaliyetler: Bir hata tespit edildiğinde gerekli önlemleri hemen
almaktır.135
7.5 Poka Yoke Ayar Fonksiyonları ve Poka Yoke Araçları
Poka Yoke ayar fonksiyonları hataları keşfetmeye yönelik poka yoke sistemlerini
oluştururlar. Bu ayar fonksiyonları başlıca üç gruba ayrılabilir:
- Temas Metodu
- Sabit Değer Metodu
- Hareket Akış Metodu
Hassas aletlerle, ürünün şekli ve boyutlarındaki anormallikleri, ürün ile hassas aletler
arasında temas etme veya etmeme yoluyla saptayan metotlara temas metotları denir.
Temas metotları, alet ile yeterli temas kurulmadığından dolayı üründeki şekil ve ölçü
134
Hoyur, a.g.e, s.84 135
http://www.subconturkey.com/2009/Ocak/koseyazisi-Poka--Yoke-nedir-Hata-onleyici-
duzenekler.html
78
anormalliklerini ortaya çıkaran hassas aletlere dayanır.
Sabit değer metodu, operasyonların önceden tayin edilmiş sürelerinin sayısı kadar
tekrarlanması gerektiği durumlarda kullanılır. Bu metotla anormallikler, hareketlerin
kendileri için spesifik olarak belirlenmiş miktarlarının kontrolü ile saptanmaktadır. Bu
metot aynı faaliyetlerin birkaç defa tekrarlandığı üretim proseslerinde kullanılır ve
operatöre faaliyetin hangi sıklıkla işlendiğini kolaylıkla takip etme iznini verir.
Hareket adım metotları, operasyonların önceden kararlaştırılmış hareketlerle
tamamlanması gerektiği durumlar için kullanılır. Bu son derece etkili metotların geniş
bir uygulama alanı vardır. Bu metot tek operatör tarafından birbirini izleyen birkaç
değişik faaliyetin işleyişini içeren süreçler için kullanılır. Bu durum, operatörün birçok
faaliyeti işletmekle sorumlu olması ile sabit değer metoduna benzerlik gösterir.
Ayrıştığı nokta ise sabit değer durumunda operatör aynı faaliyeti birçok defa işletmek
durumundadır. Hareket adım metodunda, operatörler değişik faaliyetler yürütürler.
Süreçteki her basamak, tamamlanması için gerekli olan özel hareketlerle tanımlanır.
Aletler her hareketin işleyip işlemediğini meydana çıkarmak için tasarlanmıştır.
Poka Yoke sisteminin uygulamasında kullanılan araçlar ise genel olarak şu şekilde
tanımlanabilir:
- Hataya neden olacak durumların ve özürlülerin belirlenmesine yönelik
mekanik, elektronik sistemler ve otomasyon.
- Değişik amaçlı kılavuzlar, kontrol cihazları, temaslı kontrol cihazları,
- Temassız kontrol cihazları,
- Basınç, zamanlama, sıcaklık gibi parametre kontrol cihazları.136
136
Hoyur, a.g.e, s.85-86
79
Herhangi bir uygulamanın olup olmadığını görme, dinleme, dokunma gibi
duyuların yardımı ile kolayca belirleme olanağı veren araç gereçlerden bazıları ise
şunlardır:
- Işıklı ve sesli alarm sistemleri,
- Alarm zilleri,
- Yanıp sönen uyan lambaları,
- Renk kodlamaları
- Ortak parçalara ortak renk uygulaması,
- Uyarıcı renk kodlaması.
Poka-Yoke araçları, tek bir hataya bile izin vermeyen üreticiler için geliştirilmiştir. Bu
araçlar, operatör hatalarının saptanması ve operatörlerin bunları saptaması için ne
şekilde eğitilmesi gerektiği konularını içermektedir. Bu nedenle günümüzde kalitenin
önemi, işletme ve müşteri kontrollerinin artması ile bir zorunluluk haline gelmiştir.
Dünya seviyesinde üretim yapabilmek için işletmeler Poka-Yoke araçlarını düzenli bir
şekilde ve gerektiği yerde kullanmalıdır.137
7.6 Poka Yoke Örnekleri
Bu kısımda günlük yaşamda sıkça kullanılan ve Poka Yoke sistemleri ile donatılmış
araç gereç vb. den birkaç örnek gösterilecektir.
Örnek 1: Şekil 7.1‟de görülen 3.5 inç‟lik disket örneği klâsik Poka Yoke
örneklerindendir. Disket doğru yerleştirilmediği takdirde asla sürücüye oturmaz. 138
137
Hoyur, a.g.e, s.86 138
http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html
80
Şekil 7.1 3,5 inç‟lik Disket
Kaynak: http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html
Örnek 2: Şekil 7.2‟de de görüldüğü üzere motorlu taşıtlardaki uyarı lambaları sürücüyü
hata ve tehlikelere karşı uyarır. 139
Şekil 7.2 Otomobil Uyarı Lambaları
Kaynak: http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html
139
http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html
81
Örnek 3: Otomobillerdeki otomatik kapı kilitlerinde birden fazla hata önleme düzeneği
bulunur. Söz konusu kilit sistemi ancak; araçtaki tüm kapılar kapalı olduğunda ve araç
saatte yaklaşık 40 km‟nin üzerinde bir hızla seyretmeye başlarsa aktif hale gelir.
Şekil 7.3 Otomatik Kapı Kilitleme Sistemi
Kaynak: http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html
Örnek 4: Elektrik panolarındaki şalterler ve sigortalar da birer hata önleyicidir. Eğer
şebekeye fazla yük binerse olası bir yangın vb. tehlikeli durumun önüne geçmek için
şalterler otomatik olarak atarak devreyi keser.140
Şekil 7.4 Tehlike Durumunda Otomatik Olarak Devreyi Kesen Şalter Sistemi
Kaynak: http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html
140
http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html
82
Örnek 5: Gömlek cebine iliştirildiğinde, gömlek cebini delmemesi için kalem ucunu
otomatik olarak içeri çeken versatil kalem bir Poka Yoke örneğidir. Versatil kalem
klipsi elbiseye iliştirildiği zaman arka tarafta bulunan parça kalem ucunu içeri çeker.
Şekil 7.5 Kalem Ucunu Otomatik Olarak İçeri Çeken Versatil Kalem
Kaynak: http://www.mistakeproofing.com/example1.html
Örnek 6: Ofis, okul, işyerleri gibi mekanlarda kullanılan duman dedektörleri, pilleri
takılmadan duvara monte edilemeyecek şekilde tasarlanmıştır.141
Şekil 7.6 Pil Takılmadan Duvara Monte Edilemeyen Duman Dedektörü
Kaynak: http://www.mistakeproofing.com/example1.html
141
http://www.mistakeproofing.com/example1.html
83
Örnek 7: Yüzme havuzlarında su seviyesini sürekli kontrol eden sensörler bulunur. Eğer
su seviyesi belirlenen düzeyin altına düşerse, otomatik olarak vanaları açarak su
seviyesini belirlenen düzeye çeker.
Şekil 7.7 Havuzlardaki Su Seviyesini Kontrol Eden Sensör
Kaynak: http://www.mistakeproofing.com/example1.html
Örnek 8: Bazı elektrikli ocaklar, üzerindeki tencere, tava vb. kaldırıldıktan sonra
otomatik olarak kapanmaktadır. Bu sayede istenmeyen durumlar ortadan kaldırılır.142
Şekil 7.8 Otomatik Olarak Kapanan Elektrikli Ocak
Kaynak: http://www.mistakeproofing.com/example1.html
142
http://www.mistakeproofing.com/example1.html
84
Örnek 9: Bazı cüzdanlardaki, kredi kartı cebinde bulunan sensörler yardımıyla kredi
kartlarının kaybolmasının önüne geçilmektedir. Eğer olması gereken yerde bir kart
yoksa bir uyarı sesi duyulmaktadır.
Şekil 7.9 Kredi Kartı Kayıplarını Önleyen Cüzdan
Kaynak: http://www.mistakeproofing.com/example1.html
Örnek 10: Çoğu asansörün ön tarafında bir sensör bulunur. Bu sayede asansöre
binenlerin kapıların arasında sıkışması önlenir. Ayrıca asansöre fazla yük binerse yine
sensörler yardımıyla alarm çalar ve asansör hareket etmez.143
Şekil 7.10 Sensörler Yardımıyla Kapılara Sıkışılmasını Önleyen Asansör
Kaynak: http://www.mistakeproofing.com/example1.html
143
Kaynak: http://www.mistakeproofing.com/example1.html
85
8. BİR FABRİKADAKİ POKA YOKE UYGULAMASI
Bu bölümde Ford Otosan Gölcük Fabrikası Tedarikçi Parkı‟ndaki Major SKT
fabrikasındaki bir uygulama örneği ele alınacaktır. Uygulamada Ford Transit Connect
model araçların koltuklarının üretimi esnasında uygulanan Poka Yoke sistemi hakkında
bilgi verilecek, örnek iş istasyonlarındaki Poka Yoke araçları gösterilecektir.
Ford Transit Connect ( v227 ) model araçların koltuk üretimi sırasıyla şu proseslerden
oluşmaktadır: Perçinleme, Flaring, Ayak Sıkma, Sırt Minder Montajı, Evlendirme, OCS
Kontrolü, Final Kontrol.
Bu bölümde Perçinleme ( Lockbolt), Ayak Sıkma, Sırt Minder Montajı ve Final Kontrol
aşamalarındaki Poka Yoke sistemleri incelenecektir. Esasında fabrikadaki Poka Yoke
sisteminin uygulanışı hemen her istasyonda aynı şekilde olmaktadır. Sadece bazı
istasyonlara özgü değişiklikler olabilmektedir.
8.1 Fabrikadaki Poka Yoke Sisteminin İncelenmesi
Koltuk üretiminde ilk aşama Perçinleme ( Lockbolt ) aşamasıdır. Lockbolt fikstüründe 2
adet boru varlık kontrolü, 1 adet towel bar varlık kontrolü, 4 adet perçin varlığı kontrolü
bulunur. Bu sensörler sayesinde sözü edilen elemanların istenen sayıda ve düzgün bir
şekilde yerleştirildiğinden emin olunur. Daha sonra barkod okutma işlemi yapılır.
Barkod okutma işlemi ile sacların hangi sıra ile ve hangi tork kuvvetiyle sıkılacağı
kararı verilir. Barkod okutmadan kasıt koltuğun yolcu koltuğu mu yoksa sürücü koltuğu
mu olduğunu makineye bildirmektir.
86
Şekil 8.1 Boru Varlık Kontrol Sensörü
Şekil 8.2 Towel Bar Varlık Kontrolü
87
Şekil 8.3 Perçin Varlık Kontrol Sensörü
Şekil 8.4 Barkod Okutma
88
Barkod okutulduktan ve sensörler OK verdikten sonra perçinleme işlemine başlanır.
Bunun için çift el kullanılarak start emri verilir. Burada çift el kullanmanın amacı,
operatörün bir elini tezgahın üzerinde unutup olası bir iş kazasının önüne geçmektir.
Panoda yanıp sönmekte olan dört yeşil lamba dört perçini simgeler. Perçinler teker teker
sıkıldıktan sonra lambalar da birer birer söner. Eğer herhangi bir perçinin sıkılmasında
sorun yoksa kırmızı lambalardan hiçbirisi yanmaz. Bu durumda işlem bitmiş demektir.
Eğer perçinleme sırasında herhangi bir yerde sorun olursa tezgahın üzerinde bulunan ve
ancak yetkili bir kişi tarafından anahtarla aktif edilebilen kutu yardımıyla işlem
resetlenir. Bu resetleme işlemi ile Poka Yoke sistemindeki sorun çözülür ancak
resetlemenin nedeni, ne zaman gerçekleştirildiği gibi detaylar OCS makinesinde kayıt
altına alınır.
Şekil 8.5 Çift El Kullanarak Sistemi Devreye Alma İşlemi
89
Şekil 8.6 Perçinleme Uyarı Lambaları
Şekil 8.7 Perçinleme İşleminin Sorunsuz Gerçekleştirilmesi
90
Tüm bu elektronik Poka Yoke sistemlerine ek olarak Perçinleme istasyonunda hata
yapmayı en baştan önleyen mekanik Poka Yoke de bulunur. Bu sayede perçinlenecek
elemanların düzgün bir şekilde yerleştirilmesi sağlanarak hata yapma ihtimali en aza
indirilir.
Şekil 8.8 Perçinleme Fikstüründeki Mekanik Poka Yoke
Şekil 8.9 Poka Yoke Sistemi Resetleme Kutusu
91
Ayak sıkma fikstüründe perçinleme fikstüründen gelen parça sisteme alınır. Bu aşamada
da hata yapmayı önlemek ve olası bir kaza durumunun önüne geçmek amacıyla çift el
yardımıyla sistem aktif hale getirilir. Panodan “sistem hazır” mesajı alındıktan sonra
barkod okutma işlemi gerçekleştirilir. Bu proseste 8 adet somun belirli tork ve açılarla
sıkılır. Buradaki sensörler yardımıyla somunların uygun tork ve açıda sıkılıp
sıkılmadıklarının kontrolü gerçekleştirilir. Yine bir önceki fikstürde olduğu gibi, burada
da mekanik poka yokeler bulunur. Bu mekanik Poka Yoke‟ler sayesinde ayakların
yanlış bir şekilde monte edilmesine izin verilmez.
Şekil 8.10 Panodan Sistem Hazır Mesajının Alınması
92
Şekil 8.11 Ayak Sıkma Fikstürü Somun Sensörleri
Şekil 8.12 Ayak Sıkma Fikstüründeki Mekanik Poka Yokeler
93
Bütün bu işlemler sorunsuz gerçekleştirildikten sonra panoda OK lambası yanar. Eğer
herhangi bir yerde sorun oluşursa Red lambası yanar. Eğer sıkma işlemi OK alırsa yan
fikstüre geçerek ayak sıkma işlemine devam edilir. Aynı Poka Yoke prosedürü burada
da geçerlidir.
Sırt minder montaj fikstüründeki işlemler, minder ve airbag barkodlarının okutulmasıyla
başlar. Çift el buton yardımıyla sistem aktif hale getirilir. Airbagler mindere
yerleştirildikten sonra 4 adet cıvata ve 1 adet emniyet tokası sıkılır. Yine bu fikstürdeki
sensörler yardımıyla sıkma işlemi kontrol edilir. Panoda her bir sıkma işlemi için
ayrılmış lambalar söndüğü zaman işlemin düzgün bir şekilde gerçekleştirildiği anlaşılır.
Fabrikadaki diğer fikstürlerin Poka Yoke sistemleri bu ilk üç fikstürdekinin hemen
hemen aynısıdır. Hemen her işlem barkod okutma ile başlayıp sistemi çift el butonla
aktif etmekle devam eder. Barkod okutulmasıyla sisteme o an giren parçanın hangi
fikstürden geldiği, yolcu koltuğuna mı yoksa sürücü koltuğuna mı ait olduğu belirlenir.
Bu sayede her aşamada barkod kontrolü ile imal edilen bir koltuğun nerede, hangi
operatör tarafından ve ne zaman üretildiği gibi oldukça detaylı bilgilerine ulaşılabilir.
Çift el ile sistemi devreye alma ise hem olabilecek hataların önüne geçmek hem de
gerçekleşebilecek iş kazalarını önlemek amacıyla büyük önem taşır.
Tüm bu üretim işlemlerinin sonunda üretilen koltuk Final Kontrol aşamasına gelir. Eğer
koltuğun üretimi esnasında herhangi bir yerde sorun meydana gelmişse, daha önce de
belirtildiği üzere bu sorunun kaydı tutulur. İşte Final Kontrol aşamasında bu kayıtlar
ilgili kişiler tarafından incelenir. Final Kontrol makinesindeki ilgili ekrana girilip kart
okutularak “Tamir Başlat” seçeneği seçilir. Arızalı koltuğun tamir atölyesinde tamir
edilmesine rağmen bir de sistem üzerinde tamirinin gerçekleştirilmesi gerekir. Eğer
üründe hayati önem taşıyan kısımlarda ( cıvata, somun vb. ) hatalar mevcutsa bu
koltuklar üretim hattına geri gönderilir. Ancak tamiri biten ürünler direkt olarak sevk
edilmez. Yeniden Final Kontrol bilgisayarına girilir. “ Resetle Gelenler” kısmından
koltuğun barkodu okutularak kalite onayı gerçekleştirilir. Ancak bu şekilde ürüne çıkış
emri verilir.
94
Bu aşamada kullanılan tüm bu prosedürler birer Poka Yoke örneğidir ve hata yapmayı
önleme amaçlıdır.
Şekil 8.13 Final Kontrol Bilgisayarı Menü Ekranı
Şekil 8.14 Final Kontrol Bilgisayarı Resetle Gelenler Ekranı
95
Fabrikada v227 koltuklarının üretimi esnasındaki Poka Yoke prosedürleri ve proses
aşamaları Şekil 8.15 ve Şekil 8.16‟da gösterilmektedir.
Şekil 8.15 Koltuk Üretimi Sırasındaki Poka Yoke İşlemleri -1
96
Şekil 8.16 Koltuk Üretimi Esnasındaki Poka Yoke İşlemleri-2
97
Fabrikadaki 4 haftalık bir periyot için 4 istasyondan toplanan dahili hata istatistikleri ise
şekillerdeki gibidir:
Şekil 8.17 Dahili Hata İstatistikleri Pareto Grafiği
Şekil 8.18 Trend & Hedeflenen Hata Grafiği
98
Şekil 8.19 Hataların İstasyonlara Göre Dağılımı
Yukarıdaki şekilden de görüldüğü gibi fabrikadaki hata oranı milyonda 10000 olarak
hedeflenmiştir. 4 istasyonda gerçekleşen üretimler ve meydana gelen hatalar incelendiği
zaman ilk 3 hafta hata hedefinin altında bir oran yakalandığı görülebilmektedir.
8.2 İnceleme Sonuçları
İncelemenin gerçekleştirildiği Major Skt fabrikasında, Poka Yoke sadece üretim
aşamalarında değil, üretilen parçaların kontrolü ve tamiri aşamalarında da
kullanılmaktadır. Elektronik Poka Yoke aletlerinin koordinasyonu sayesinde hata
yapma ihtimali en aza indirgenmektedir. Örneğin daha önce de belirtildiği üzere en son
aşamada, hayati önem taşıyan parçalarında kusurlar olduğu belirlenen koltuklar tamir
edilmek üzere tekrar hatta gönderilirken final kontrol makinesinde de aynı koltuğun
barkodu okutularak tamiri başlatılır. Ancak tamiri biten koltuklar yine de direkt olarak
sevk edilmez. Bu koltuklar bir anlamda mimlenir. Kalite departmanı yetkilisi tarafından
aynı makinede “resetle gelenler” ekranından onayı verilerek koltukların sevk emri
verilir. Görüldüğü gibi tüm bu prosedürlerin amacı muhtemel insan ve makine kaynaklı
hataların önüne geçmektir. Fabrikadaki hata önleme sisteminin bu derece önemli
99
olmasının nedeni ise, fabrikada üretilen ürünlerin direkt olarak hayati bir öneme sahip
olmasıdır. Zira üretim esnasında yapılabilecek en ufak bir hata ve gözden kaçırma ciddi
sonuçları doğurabilmektedir. Bu nedenle üretimin her aşamasında ve kontrol/tamir
aşamasında Poka Yoke sistemleri kullanılmaktadır.
Fabrikada her iki tür Poka Yoke aleti de kullanılmaktadır. ( Hataları Keşfeden ve
Hataları Önleyen ) Hataları Keşfeden Poka Yoke aletlerinde ise Sabit Değer ile Hareket
Akış ve kısmen Temas Metodu kullanılmaktadır. Örneğin, perçinleme fikstüründeki
boru varlık sensörleri kısmen Temas Metodu çerçevesine dahil edilebilir. Aynı şekilde
ayak sıkma fikstüründeki civataların hangi sırayla sıkılacağının belirlenmesi Hareket
Akış, hangi torkla kaç derece açıyla sıkılacağının belirlenmesi de Sabit Değer Metodu
içerisine girmektedir. Fabrikadaki Poka Yoke aletleri prosese yakın, hatta prosesin
merkezine konumlanmıştır. Doğal olarak hataların meydana geldiği noktalara oldukça
yakındır. Geri besleme ve düzeltici önlemlerin alınması bu sayede kolaydır. Bu aletler
elektronik olduğundan dolayı maliyetleri yüksektir. Ancak fabrikadaki hata
maliyetlerini azaltması ve kalite gereklilikleri neticesinde bu maliyetlere
katlanılabilmektedir.
Şekil 8.19 ve Şekil 8.20‟deki grafiklerde fabrikada 4 iş istasyonu için 4 haftalık bir
periyot dahilindeki hata oranları gösterilmektedir. 4 istasyonunun her biri hata
miktarları açısından incelendiğinde en fazla hatanın 2.istasyonda, en az hatanın
1.istasyonda gerçekleştiği görülmektedir.
Şekil 8.18‟deki Pareto analizinde de gösterildiği gibi, 2.istasyonunun hata miktarları
toplamı; bütün istasyonlardaki hataların %14,25‟ini oluşturmadır ki bu ciddi bir orandır.
Ancak buna rağmen yine bu 4 istasyonda bir ay boyunca meydana gelen hata sayısı 82
olarak tespit edilmiştir ki bu fabrikanın üretim miktarı dikkate alındığında oldukça
önemli bir sayıdır. Düşük hata sayısı düşük hata maliyeti demek olduğundan; bu da
fabrikadaki kalite maliyetlerinin düşük tutulmasında etkendir.
Fabrika, üretimini direkt olarak Ford Otosan montaj hattına gönderdiği için bu hata
düzeyini daha da iyileştirmesi yararlı olacaktır. Bunun için Poka Yoke prosedürleri
iyileştirilebilir, gerektiği takdirde yeni Poka Yoke aletleri ile sistemin hata yapma
kapasitesi düşürülebilir, kurum içi eğitimlerle işçilere Toplam Kalite Yönetimi felsefesi
100
benimsetilebilir. Bu sayede sadece mekanik ve elektronik aletlerle değil, insan
faktörünün de fabrikadaki dahili hata maliyetlerinin düşürülmesinde önemli rol
oynaması sağlanmalıdır.
SONUÇ VE ÖNERİLER
Klasik kalite anlayışı, bir imalat süreci sonucunda ortaya çıkan hatalı ürünlerin muayene
edilip elenmesi esasına dayanır. Bu sayede hatalı ürünlerin müşteriye ulaşması önlenmiş
olur. Muayene esaslı kalite anlayışı hem oldukça masraflı, hem verimsiz hem de tüm
yükü kalite departmanına yükleyen bir metottu. Toplam kalite yönetimi ise, sadece
kalite departmanının değil; işletmedeki tüm birimlerin kaliteden sorumlu olduğu; sadece
üretilen ürünün değil, prosesin, işletme içi prosedürlerin hatta personelin bile kaliteli
olması gerektiği esasına dayanan bir yaklaşımdır.
Sıfır hata yaklaşımı, işi ilk defada kusursuz yapmayı öngörür. Klasik yaklaşımın proses
sonu muayene işlemine karşın, sıfır hatayı hedefleyen işletmeler daha en baştan hatasız
üretim yapmayı isterler. Bunun için mavi yakalı personelinden en üst düzey yöneticisine
kadar işletmedeki herkesin bunu istemesi, bu amaç uğruna çalışması gerekir. Sıfır hatayı
hedefleyen ve bu amaç uğruna çalışan firmalardaki hata maliyetlerinin azalması oldukça
doğaldır. Zira muayene tabanlı kalite yaklaşımının getirdiği personel ve zaman kayıpları
sıfır hata yaklaşımında büyük ölçüde bertaraf edilir. Proses hatalara izin vermeyecek
şekilde dizayn edilir. Hata önleme ekipmanları ile donatılır. İşletme içi eğitimler
verilerek personele sıfır hatanın öneminden, bunun toplam kaliteye ve kalite maliyetine
olan etkisinden söz edilir. Maliyetlerde meydana gelecek düşüşler işletme kârını
artıracaktır.
Tüm bu olumlu yönlerinin yanında sıfır hata yaklaşımlarının getirebileceği bazı
olumsuzluklar da vardır. Hata önleme sistemleri masraflı olabilmektedir. Özellikle
elektronik tabanlı ve sensörlü sistemler, maliyetleri önemli ölçüde artırmaktadırlar.
Ayrıca bu aletlerin bakım/onarım giderleri ve aletlerin personel tarafından düzgün
olarak kullanılmasını sağlamak için verilecek eğitim, işe alıştırma vb. giderler de
maliyetlere yüklenebilir. Ancak bu yatırımların uzun vadede geri dönüşü mümkündür.
101
Zira günümüzde doğru ürünü, doğru zamanda, doğru miktarda, doğru fiyat ve doğru
kalite düzeyinde temin etmek isteyen müşteriler seçimlerini yaparken elbette sıfır hatayı
hedefleyen ve bu uğurda çalışan firmaları tercih edecektir. Doğal olarak bu firmaların
satış hacimleri artacak, pazarda daha çok paya sahip olacaktır. Hepsinden önemlisi ise
hata önleme sistemleri sayesinde işletme dahilindeki hatalar en aza indirgeneceğinden
tamir/onarım, ıskarta vb hata maliyetlerinde düşüşler olacaktır. Bu sayede firmanın
kalite maliyetleri genel olarak azalacaktır. Kalite maliyetlerinin azalması da işletme içi
verimliliği artıracaktır.
Sıfır hata programlarının başarılı bir şekilde yürütülmesi isteniyorsa her şeyden önemlisi
“sıfır hata”nın gerçekten bir hedef olarak görülmesi gerekmektedir. Sıfır hatayı sadece
bir slogan olarak görüp ancak bu amaç uğruna hiçbir çalışmada bulunmayan firmaların
elbette sıfır hata hedefine ulaşması mümkün değildir. Sıfır hataya ulaşmada doğru
teknik ve yaklaşımların seçilmesi; seçilen teknik ve yaklaşımların tüm personel
tarafından benimsenmesi büyük önem taşımaktadır. Bu noktada yönetim kademesine
düşen rol büyüktür.
KAYNAKLAR
1.) Besterfield, Dale H. ( 1999 ), Total Quality Management, Prentice Hall Inc,
New Jersey
2.) Gözlü, Sıtkı, ( 1990 ), Endüstriyel Kalite Kontrolü, İstanbul:İTÜ Matbaası.
3.) Hoyur, Gülizar ( 2001 ), Sıfır Hata ve Hata Önleme Tekniği Olarak Poka Yoke,
Yıldız Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisans Projesi, İstanbul.
4.) Ishıkawa, Kauro, ( 1995 ), Toplam Kalite Kontrolü, İstanbul:Kalder Yayınları
5.) Işığıçok, Erkan, ( 2004 ), Toplam Kalite Yönetimi Bakış Açısıyla İstatistiksel
Kalite Kontrol, Bursa:Ezgi Kitabevi
6.) Kobu, Bülent, ( 2006 ) Üretim Yönetimi, İstanbul:Beta Basım
7.) Şimşek, Muhittin ( 1998 ), Kalite Yönetimi, İstanbul:Marmara Üniversitesi
Yayınları
8.) http://www.subconturkey.com/2009/Ocak/koseyazisi-Poka--Yoke-nedir-Hata-
onleyici-duzenekler.html - 03.04.2010
9.) http://facultyweb.berry.edu/jgrout/everyday.html - 03.04.2010
10.) http://www.mistakeproofing.com/example1.html - 03.04.2010
102
ÖZGEÇMİŞ
1987 yılında Diyarbakır‟da doğdum. İlköğrenimimi Diyarbakır Yenişehir İlköğretim
Okulu‟nda, orta öğrenimimin ilk 2 senesini ise Diyarbakır Fatih Y.D.A Lisesi‟nde
tamamladım. Daha sonra 2003 yılında Gölcük‟e taşınmamız nedeniyle orta
öğrenimimin geri kalan kısmını Gölcük İhsaniye Y.D.A Lisesi‟nde okuyarak 2005
yılında mezun oldum. Kocaeli Üniversitesi Endüstri Mühendisliği (1.Öğretim)
Bölümü‟ne 2006 yılında kayıt yaptırdım. Üretim stajımı Hanil CF Otomotiv Sanayi ve
Ticaret Ltd Şirketi‟nde, Yönetim Stajımı ise Major SKT Ltd Şirketi‟nde yaptım.