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Setor vestuário. Novos modelos de negócios. Cenário Global. Participações regionais no comércio mundial de roupas Fonte: Calculado de OMC, 2004 Word the Report: Gráfico IV.12. Cenário Global. fonte:OMT, 2005: tabela IV.69. Cenário da Industria. Três categorias de empresas de roupas : - PowerPoint PPT Presentation
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Novos modelos de negócios
Setor vestuário
Cenário Global
05
10152025
303540
4550
Asia
Europ
a Ocid
enta
l
Amér
ica d
o Nor
te
Amér
ica L
atina
Europ
a C. L
este
Orie
nte
Medio
Africa
%
Exportação
Importação
Participações regionais no comércio mundial de roupas
Fonte: Calculado de OMC, 2004 Word the Report: Gráfico IV.12
Cenário Global% das exportações mundiais
Exportadores 1980 2003
China 4 23
UE 10,4 8,4
Turquia 0,3 4,4
HongKong 11,5 3,6
México 0 3,2
Índia 1,7 2,9
Estados Unidos 3,1 2,5
Bangladesh 0 1,9
Indonésia 0,2 1,8
Romênia - 1,8
Thailândia 0,7 1,6
Coreia 7,3 1,6
Vietinã - 1,6
Marrocos 0,3 1,3
Paquistão 0,3 1,2
% das importações mundiais
Importadores 1980 2003
Estados Unidos 16,4 30,2
UE 23 25,6
Japão 3,6 8,3
Canadá 1,7 1,9
Suiça 3,4 1,7
Russia - 1,6
México 0,3 1,3
Coreia 0 1,1
Austrália 0,8 0,9
Emirados Árabes 0,6 0,8
Noruega 1,7 0,6
China 0,1 0,6
Hong Kong 0,9 0,4
Arábia Saudita 1,6 0,4
Cingapura 0,2 0,2
fonte:OMT, 2005: tabela IV.69
• Três categorias de empresas de roupas:1. Produtores de produtos básicos2. Operadores de pequenas oficinas3. Empresas sem fábrica
• Cadeia de produção – da linha à costura totalmente internacional.
• Na cadeia de valor o setor produtivo esta sendo dominado por grandes cadeias varejistas.
• "Atualmente somos uma empresa com forte ênfase em criatividade e design, marketing e logística" Hugo Boss
• Variações nas características de produção do setor:
Cenário da Industria
Características da produção Fibras (sintéticas) Produtos têxteis Roupas
Intensidade de capital Alto BaixoIntensidade de mão de obra Baixo AltoCustos de material Alto MédioTamanho médio da unidade de produção Grande Pequeno
Tecnologia Sofisticado Simples
Relação TRADICIONAL – varejista & fornecedores
Fábrica de vestuário 1 Centro/
Depósito de distribuição
do fabricante
Centro/Depósito de distribuição do varejista
Loja de varejo 1
Fabricante de peças de vestuário
Varejista
Fábrica de vestuário 2
Fábrica de vestuário 3
Loja de varejo 2
Loja de varejo 3
Pedidos Pedidos
Pedidos do varejo de baixa freqüência
Grandes remessas volumosas
Fluxo de produtos
Fluxo de informações
Relação OBJETIVA – varejista & fornecedores
Fábrica de vestuário 1 Centro/
Depósito de distribuição
do fabricante
Centro/Depósito de distribuição do varejista:
despacho rápido
Loja de varejo 1
Fabricante de peças de vestuário
Varejista
Fábrica de vestuário 2
Fábrica de vestuário 3
Loja de varejo 2
Loja de varejo 3
Pedidos de suprimento contínuos
Remessas freqüentes
específicas de lojas
Loja de varejo nEntrega direta na
lojaFluxo de produtos
Fluxo de informações
• Países Asiáticos (maiores exportadores), fornecendo principalmente para América do Norte, Europa Ocidental e América Latina;
• Realocação geográfica (evitar restrições e diminuir custos de mão-de-obra e logística);
• Conglomerados Econômicos: Nafta e União Européia (incentivos e isenções);
• AMF restringiu o crescimento da indústria nos países em desenvolvimento e favoreceu EUA, UE e principalmente os Países Asiáticos.
Principais fatores-chave
• Forte dependência de fornecedores e terceiros asiáticos;
• Conglomerados Econômicos (protecionismo) versus Globalização;
• Inovação, tecnologia, design, flexibilidade e cooperação;
• Uso de tecnologia aumenta velocidade da linha de produção:
– Aumento da resposta à demanda do mercado
– Redução da necessidade de Capital de Giro
• Terceirização (marcas conhecidas produzidas em países com custos mais baixos, desrespeito a regulamentações governamentais);
• Mão de obra feminina, de baixo custo, de baixa qualificação e com longas jornadas de trabalho (84 a 98 horas semanais)
Tendências e Características Relevantes
Empresa escolhida
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Flutuação Cambial (câmbio flutuante versus artificial) - G20;
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Sustentabilidade (“China busca desenvolvimento limpo”, O Estado de S. Paulo 03/2008):
O crescimento econômico da China transformou o país numa potência global, mas resultou também em degradação ambiental (16 das 20 cidades mais poluídas do mundo estão na China);
Governo chinês anunciou uma série de medidas com o objetivo de mudar o padrão de desenvolvimento do país (restringir o investimento e a oferta de crédito a setores poluentes, intensivos no consumo de energia e que tenham excesso de capacidade de produção);
“O país deve dar prioridade à qualidade, mais que à velocidade do desenvolvimento, e acelerar o aperfeiçoamento do padrão de desenvolvimento econômico.”, primeiro-ministro chinês Wen Jiabao;
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Trabalho escravo e infantil garantem custos baixos de mão-de-obra:
Crianças entre 9 e 16 anos vendidas a fábricas por cerca de 500 iuanes - US$ 65;
Adultos e crianças, de ambos os sexos, trabalham por longos períodos por 35 centavos de dólar a hora;
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Variações Climáticas:
Devastadoras inundações dificultaram o cultivo de algodão no Paquistão (quarto maior exportador) este ano, um dos motivos para que o preço do algodão atingisse o maior preço nominal da história, em 15/10/2010;
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
JI
HG
E
F
D
C
A
B
IMPA
CTO
MEN
OR
MA
IOR
BAIXO ALTOGRAU DE INCERTEZA
FATORES CRÍTICOS
A - Regulamentação & Desregulamentação governamental
B - Flutuação cambial
C - Oscilações nas taxas de juros
D - Poucas barreiras de entrada no mercado
E – Sustentabilidade
F - Mão de obra
G - Alta velocidade da troca de coleções
H - Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis
I - Risco de crédito (Hering)
J - Variações climáticas
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Regulamentação & Desregulamentação Governamental (Protecionismo) – Incerteza Alta / Impacto Maior;
• Flutuação Cambial (câmbio flutuante versus artificial) – Incerteza Alta / Impacto Maior;
• Oscilações nas taxas de Juros (Heading) – Incerteza Alta / Impacto Médio;
• Poucas barreiras de entrada no mercado (indústrias fragmentadas, produtos commodities e minimização de custos) – Incerteza Baixa / Impacto Menor; • Sustentabilidade (“China busca desenvolvimento limpo”, O Estado de S. Paulo 03/2008) – Incerteza Média / Impacto Menor;
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Mão de obra (trabalho escravo e infantil garantem custos baixos) – Incerteza Média / Impacto Médio;
• Alta velocidade da troca de coleções (Hering lança oito coleções por ano) – Incerteza Média / Impacto Maior;
• Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis (crise de 2008) – Incerteza Alta / Impacto Maior;
• Risco de Crédito (inadimplência) – Incerteza Média / Impacto Maior;
• Variações Climáticas (maior preço da história em out/2010 devido inundações) – Incerteza Alta / Impacto Maior;
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Regulamentação & Desregulamentação Governamental – Protecionismo:
Restrições maiores com a assinatura do Nafta (isenção de impostos para roupas cortadas e costuradas com tecido feito de fibra oriunda da América do Norte) e incentivos norte-americanos para produção em países do Caribe;
União Européia também trás incentivos e isenções para fabricantes de vestuário que produzam em países europeus (orientais e ocidentais);
Índia, principal exportador de algodão, poderá estender a proibição de exportação desta matéria-prima;
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Oscilações nas taxas de Juros
Perdas e ganhos sobre ativos e passivos financeiros
Hering efetua operações de proteção (Heading)
Diversificação na captação de recursos (Tesouro, nota promissória, emprestimo nacional/Internacional
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Risco de Crédito – (Hering)
Perdas por inadimplência
Perda via Financeiras depositárias de recursos
Empresa matêm provisão de 4,64% do saldo de contas a receber
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Alta velocidade da troca de coleções
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Poucas barreiras de entrada no mercado
Muitas indústrias fragmentadas e produtos do tipo commodities gera dificuldade de diferenciação
Se não há possibilidade para a diferenciação, a melhor estratégia a ser perseguida pela companhia é a minimização de custos
Alta demanda e lucratividade na indústria
Excesso de capacidade
Novos entrant
esAlta demanda e lucratividade na indústria
Excesso de capacidade
Guerra de preços e falências
Novos entrant
es
Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza
• Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis
A crise de 2008 atingiu o setor,de janeiro a dezembro de 2009, houve queda de 7.9% na produção de vestuário em igual período de 2008, com redução de 6.9% na mão de obra em relação ao exercício de 2008.
Evolução do volume de vendas de Tecidos, Vestuário e Calçados – índices Mensal e acumulado dos últimos 12 mesesFonte: IBGE Comunicação Social 23 de fevereiro de 2010
• Marcas Fortes• Experiência de compra diferenciada nas Lojas Hering Store e Lojas PUC
• Estrutura de varejo capilar• Desenvolvimento de coleções e modelo de suprimento ágeis (fast fashion)
• Recursos do BNDES • Agilidade na produção, logística e distribuição (make
or buy)• Diversidade de produtos
• Intervenções governamentais na economia brasileira
• Impactos das economias internacionais na brasileira
• Sensibilidade à diminuição do poder de compra e ciclos econômicos desfavoráveis
• Setor altamente competitivoSazonalidade das vendas e níveis de estoques
• Variações climáticas• Variações cambiais• Mudanças na regulamentação ambiental e de saúde
• Empresa foi autuada por fiscais (operação com Eurobonus), pode ter que pagar pela autuação
• Marca Hering é vista como muito cara pelo mercado
• Não responder rapidamente à demanda
• Falhas de sistemas da informação podem afetar o negócio
• Riscos relacionados a catástrofes nos 3 centros de distribuição
• Saída de profissionais relevantes para a administração
• Dificuldades na inauguração de novas lojas
• Incapacidade de honrar dívidas estrangeiras (flutuação cambial)
• Potencial de crescimento do varejo• Ampliação do crédito ao consumidor no Brasil
• Ampliação da rede em Shopping Centers
• Copa do Mundo 2014• Olimpíadas 2016
Análise SWOT
123456789
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância
Menos important
e
Desem
pen
ho
Melhor que
Pior que
Matriz Importância x Desempenho
Zona Apropriada
Zona de Excesso
Zona de Melhoramento
Zona de Ação Urgente
O mesmo que
Qualificador
Ganhador de pedido
A.Design B.Coleção InfantilC.Marcas D.Velocidade de troca
de coleções E.Canais de distribuiçãoF. Qualidade no atendimentoG.Diversidade de peças H.Instalações I. Preço J. Formas de pagamento K.Sustentabilidade
A
BC
E
D
F
G
HIJ
K
GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes
Manuf. & Lcog.
GestãoPlan. de
capacidade
Canais de distribuiçã
o
Tecnologia
Pessoas
Ger. Linha de
produtos
Financeiro
Supply Chain
Controle de estoques
Gestão da Qualidade
Distribuição
Praticas de RH
GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes
Manuf. & Lcog.
Gestão
MarcasTecnologi
a
Pessoas
Comercial
Financeiro
Interfuncional
Velocidade
Diferenciação
Praticas de RH
MKT.
GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes
Gestão
Pesquisa de MKT
Coleção Infantil
Tecnologia
Pessoas
Comercial
Ger. Linha de Produto
Distribuição
Treinamento
MKT.
Gestão de Filiais
GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes
Gestão
Inovação
Qualidade no atendimento
Tecnologia
Pessoas
Comercial
MKT
E-Commerce
Cultura
Flexibilidade
Treinamento
Praticas de RH
GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes
GestãoMelhores Práticas
Instalações
Tecnologia
Pessoas
Comercial
Manuf. & Log.
Supply Chain
Controle de estoques
Clientes fornecedores
Distribuição
Treinamento
MKT.
Financeiro
GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes
Gestão
Controles
PreçoTecnologi
a
Pessoas
Financeiro
Velocidade
Informação
Custos
Praticas de RH
MKT.
Treinamento
Estratégias selecionadas
Crescimento
de vendas
Coleção
Infantil
MarcasGiro
de coleç
ão
Preço
Instalações
Canais de
distribuição
Forma de
pagamento Suste
ntabilidade
Ações: • Explorar o posicionamento
da Hering como uma marca que oferece tanto moda acessível quanto básicos de qualidade;
• Ampliação do espaço para categorias de produtos com maior faturamento por metro quadrado;
• Campanhas de marketing, focadas no conceito “Eu sou, eu uso Hering desde sempre” e utilização de celebridades;
• Expansão do número de lojas da rede Hering Store;
• Qualificação da carteira de clientes no varejo multimarcas.
Resultado: Manter crescimento de vendas de dois dígitos nas quatro marcas
Estratégias selecionadas
Expansão da rede
Hering Store
Coleção
Infantil
Marca
Canais de
distribuição
Ações: • Revisão da meta de
expansão da rede Hering Store para os próximos anos;
•
Resultado: Meta prevista de 405 lojas já ao final de 2011. Para 2012, o novo número de lojas será divulgado em momento oportuno, à medida em que o plano de expansão se concretize e as condições do mercado se mostremfavoráveis.
Estratégias selecionadas
E-Commerce
Marcas
Canais de
distribuição
Qualidade no atendimento
Formas de
Pagamento
Ações:• Em agosto de 2010, foi
lançada a webstore da marca dzarm., ampliando a operação de e-commerce para todas as marcas;
• Reavaliação do formato do business on-line para melhor explorar o potencial desse canal;
• Implantação de novas ferramentas para aprimorar o layout e as funcionalidades dos sites.
Resultado: Atrair novos clientes, fidelizar os atuais e, alavancar as vendas totais da empresa.
Estratégias selecionadas
Mercado
internacional
Coleção
Infantil
Marcas
Canais de
Distribuição
Instalação
Ações:• Redefinição do foco de
atuação na comercialização das marcas somente para a América Latina;
• Descontinuidade de franquias localizadas em mercados fora do foco de atuação, como Arábia Saudita e Espanha;
• Mantido mesmo posicionamento e foco estratégico adotado pelas marcas no Brasil.
Resultado: Fortalecer a internacionalização das suas marcas próprias e, ao mesmo tempo, garantir a padronização e o reconhecimento por parte dos consumidores.
Estratégias selecionadas
Cartão de
crédito
Qualidade no atendimento
Preço
Formas de
pagamento
Ações:• Expansão da base de cartões
ativados;• Campanhas de marketing
com foco no cartão, com resultados positivos que incrementaram o ticket médio nas lojas da rede.
Resultado: Aumento de “share of wallet”.
Estratégias selecionadas
Modelo de
Produção
Híbrido
Velocidade de
troca de coleção
Canais de
distribuição
Diversidade de
peças
Preço
Sustentabilidade
Ações:• Fábricas trabalhando com 100%
de sua capacidade produtiva, além de investimentos na ampliação e atualização do parque fabril;
• Terceirização de etapas do processo;
• Compra de produtos acabados (outsourcing) de fornecedores internacionais;
Resultado: A combinação de produçãoprópria, terceirizada e outsourcing, garante velocidade e flexibilidade para atender à demanda do mercado. Além disso, permite que a Companhia escolha, de acordo com o cenário atual, a melhor opção entre produzir internamente, terceirizar etapas do processo ou comprar o produto acabado.
Estratégias selecionadas
Captação de Recurs
os
Instalaçõe
s
Preço
Ações: • Não renovação de empréstimos
bancários com taxas de juros mais elevadas;
• Prioridade nas operações de financiamento atreladas a investimentos produtivos, que apresentam condições de prazo e taxas de juros mais atrativas, com a obtenção de recursos com o BNDES.
Resultado: menores gastos com pagamentos de juros por empréstimos.
Estratégia Central
Crescimento
de vendas
Expansão da rede
Hering Store
E-Commerce
Mercado
internacional
Cartão de
crédito
Modelo de
Produção
Híbrido
Captação de Recurs
os
Instalações / Canal de
distribuição
Crescimento de
vendas
Marca
PreçoCaptação
de Recursos
Expansão da rede
Hering Store
E-Commer
ce
Mercado internaci
onal
Cartão de
crédito
Modelo de
Produção Híbrido
Preço
• Cartão de Crédito : Aumento de “Share of Wallet”, através de expansão da base de cartões ativados e campanhas de marketing com foco no cartão;
• Captação de Recursos: Menores gastos com empréstimos, através de não renovação de empréstimos bancários com taxas de juros mais elevadas e prioridade nas operações de financiamento atreladas a investimentos produtivos, que apresentam condições de prazo e taxas de juros mais atrativas (BNDES);
• Modelo de Produção Híbrido: Escolha da melhor opção rentável de produção para atender demanda do mercado, através de produção interna, terceirização de etapas do processo ou compra de produto acabado;
Instalações / Canal de Distribuição
• Captação de Recursos: Investimentos na ampliação e atualização dos centros fabris e de distribuição, através de empréstimos adquiridos a baixas taxas de juros;
• Expansão da rede Hering Store: Meta prevista de 405 lojas já ao final de 2011 e divulgação de meta para 2012 à medida em que o plano de expansão se concretize e as condições do mercado se mostrem favoráveis;
• E-commerce: Facilitar o canal de distribuição, através do business on-line. Atraindo novos clientes, fidelizando atuais e alavancando as vendas totais da empresa;
Instalações / Canal de Distribuição
• Mercado Internacional: Fortalecer a internacionalização das marcas e garantir o reconhecimento por parte dos consumidores, através da redefinição do foco de atuação na América Latina, mantendo mesmo posicionamento e foco estratégico adotado no Brasil;
• Modelo de Produção Híbrido: Fábricas trabalhando com 100% de sua capacidade produtiva, além de ampliação e atualização do parque fabril. Novas instalações construídas facilitarão a logística do canal de distribuição da rede;
Marca
• Expansão da rede Hering Store: Abertura de novas lojas das marcas próprias ajudarão a manter crescimentos de vendas, explorando o novo posicionamento da Hering como marca que oferece tanto moda acessível quanto básicos de qualidade e utilizando campanhas de marketing focadas;
• E-commerce: Ampliação da operação para todas as marcas, alterando formato para melhor explorar o potencial do canal e implantação de novas ferramentas para aprimorar o layout e as funcionalidades dos sites;
• Mercado Internacional: Fortalecer a internacionalização de todas as marcas próprias, garantindo a padronização e o reconhecimento por parte dos consumidores;