UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

FACULDADE DE ARQUITETURA, ARTES E COMUNICAO

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA MPES DO VESTURIO DE MODA: um est udo de caso na regio de londr ina

Bauru, SP 2006

unesp

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA MPES DO VESTURIO DE MODA: um est udo de caso na regio de londr ina

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Desenho Industrial da Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicao, Campus de Bauru, como requisito parcial obteno do Ttulo de Mestre em Desenho Industrial

rea de Concentrao: Planejamento do Produto.

Orientadora: Prof. Dr. Marizilda dos Santos Menezes

Bauru, SP

2006

Emdio, Lucimar de Ftima Bilmaia. A Gesto de Design como ferramenta estratgica

para MPEs do vesturio de moda: um estudo de caso na regio de Londrina/ Lucimar de Ftima Bilmaia Emdio - Bauru : [s.n.], 2006. 128 f.

Orientadora: Dra. Marizilda dos Santos Menezes

Dissertao (Mestrado em Desenho Industrial) Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicao, 2006.

1. Gesto de Design 2. Moda. 3. Micro e Pequenas Empresas. Universidade Estadual Paulista. Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicao. II - Ttulo.

LUCIMAR DE FTIMA BILMAIA EMDIO

A GESTO DE DESIGN COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA MPES DO VESTURIO DE MODA: um est udo de caso na regio de londr ina

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Desenho Industrial da Universidade Estadual Paulista, Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicao, Campus de Bauru, como requisito parcial obteno do Ttulo de Mestre em Desenho Industrial

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Marizilda dos Santos MenezesUniversidade Estadual Paulista

Prof. Dr. Jos Carlos Plcido da SilvaUniversidade Estadual Paulista

Prof. Dra. Rosane Fonseca MartinsUniversidade Estadual de Londrina

Bauru, 20 de novembro de 2006.

DEDICATRIA

Meus Pais: Tereza e Francisco

A quem amo e devo os horizontes da minha vida!!!

Maurcio e a Sofia

meus dois amores!!!

AGRADECIMENTOS

Deus, pela beno que a minha vida e por todos que fazem parte dela.

Professora Dra Marizilda, minha orientadora: pela confiana, ateno e ajuda.

Minha amiga Marina, por me apresentar o programa de mestrado da Unesp e pelo

incentivo.

Meu amigo Celso: pelas sugestes, comentrios valiosos.

Minha amiga e companheira Dorotia, pelo apoio, contribuies, e pela minha substituio

nas reunies de conselhos.

Meus amigos docentes do Curso de Moda da UEL: pelo incentivo e compreenso.

Minhas amigas: Cleuza, Ana Paula, Rosane e Valdirene: pela contribuio com

emprstimo de materiais.

Minha irm e amiga Cida: pela presena constante e incondicional.

Toda famlia: pela torcida, apoio e ajuda com a Sofia.

Empresas estudas: por oportunizar o estudo.

Alunas: Lvia, Helosa, Rafaela e Isabela: pelas contribuies.

E especialmente:

Ao meu esposo Maurcio: por assumir comigo esta etapa, pelo incentivo e grandeza de

esprito!

minha filha Sofia: amorzinho da minha vida, por estar entre mim e o computador,

dividindo momentos que seriam seus!

EMDIO, Lucimar de Ftima Bilmaia. A gesto de design como ferramenta estratgica para MPEs do vesturio de moda: um estudo de caso na regio de Londrina. Bauru, 2006. 128 p. Dissertao (Mestrado em Desenho Industrial) Universidade Estadual Paulista.

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo apresentar as contribuies da Gesto de Design como ferramenta estratgica para micro e pequenas empresas do vesturio de moda. Para tanto, foi elaborado um referencial terico que procurou mostrar as transformaes ocorridas no decorrer da histria da gesto empresarial e a importncia que a inovao e a qualidade assumiram no contexto das organizaes contemporneas. Abordou-se, tambm, os conceitos e bases tericas sobre a Gesto de Design, que permitiram compreender a importncia de os elementos da gesto estarem aliados dimenso do design nas organizaes. Outro ponto importante esteve relacionado s peculiaridades inerentes aos produtos de moda e ao contexto das Micro e Pequenas Empresas - MPEs, marcado pelo uso diversificado de estratgias empresariais, com implicaes de diferentes perspectivas. De acordo com os procedimentos metodolgicos adotados para o trabalho, realizou-se um estudo de caso mltiplo entre duas empresas de confeco do vesturio de moda feminina, sendo que numa das empresas tivesse a Gesto de Design implementada e na outra no a uti l izasse e/ou desconhecesse tal ferramenta. Os dados foram analisados pelo mtodo indutivo, por comparao entre os resultados obtidos no estudo de caso mltiplo, confrontando os aspectos tericos com os prticos em relao aos elementos estudados. Concluiu-se que a uti l izao da Gesto de Design como elemento de articulao estratgica e operacional pelas micro e pequenas empresas do vesturio de moda substitui o empirismo e a improvisao at ento dominante.

Palavras-chave : Gesto de Design; Moda; Micro e Pequenas Empresas.

EMDIO, Lucimar de Ftima Bilmaia. The design management as strategical tool for fashion clothes MPEs : a study case in the region of Londrina. Bauru, 2006. 128 p. Dissertation (Masters degree in Industrial Design) So Paulo State University.

ABSTRACT

The present study has as objective to present contributions of the Design Management as a strategical tool for the micron and small enterprise of fashion clothes. For in such a way, was elaborated a theoretical referential that i t looked to show the occurred transformations in history elapsing of the enterprise management and the importance that the innovation and the quality had assumed in the context of the organizations contemporaries. It was also approached the concepts and theoretical bases on the Design Management, that had allowed to understand the importance of the elements of the management to be all ies to the design dimension in the organizations. Another important point was related to the inherent peculiarit ies to the fashion products and the context of the micron and small enterprise - MPEs, marked for the diversified use of enterprise strategies, with implications of di fferent perspectives. In accordance with the adopted methodological procedures for the work, a study of multiple case was become fulf i l led between two feminine fashion clothes confection enterprise, being that in one of the enterprises it had the Design Management implemented and in the other did not use it and/or was unaware of such tool. The data had been analyzed by inductive method, by comparison between the gotten results in a multiple case study, collating the theoretical aspects with the practical ones in relation to the studied elements. The use of the Design Management was concluded that as element of strategically and operational articulation for the micron and small enterprise of fashion clothes substitutes the empiric and the improvisation unti l then dominant

Key-words: Design Management, Fashion, Micron and Small Enterprise.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Desdobramento da abordagem clssica ............ . . .. . . .. . . .. . .. . 23

Figura 2 O movimento da administrao cientf ica ........... . .. . . .. . . .. . .. . 24

Figura 3 Ciclo do processo de administrao ........... . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . 29

Figura 4 O conceito de mudana ............ . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . 35

Figura 5 Conceito de desenvolvimento organizacional ......... . . .. . . .. . .. . 36

Figura 6 O ambiente das MPEs ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . 45

Figura 7 O design como um sistema processador de informaes . .... 60

Figura 8 O macroprocesso de design de produtos ........... . . .. . . .. . . .. . .. . 60

Figura 9 Ciclo de validao do processo de design ........... .. . . .. . . .. . .. . 64

Figura 10 Pirmide de distr ibuio por estratgia de comercializao 78

Figura 11 Empresa A ........... . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . 86

Figura 12 Setor de modelagem, encaixe risco computadorizado ........ 87

Figura 13 Mquina automtica do setor de acabamento ........... . . .. . . .. . 87

Figura 14 Loja de fbrica Empresa A............. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 88

Figura 15 Software de controle comercial ......... . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 89

Figura 16 Organograma fornecido pela empresa A ........... . .. . . .. . . .. . . .. . 89

Figura 17 Processo de desenvolvimento de estampas ........... .. . . .. . . .. . 91

Figura 10 Empresa B ........... . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 95

Figura 19 Setor de modelagem plana e corte dos modelos ........... . .. . 96

Figura 20 Loja de fbrica Empresa B ............ . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 96

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Comparao entre teoria clssica e teoria das relaes humanas........ 24

QUADRO 2 Os trs processos universais da qualidade ............................................ 41

QUADRO 3 Contraponto entre design operacional e design estratgico .................. 50

QUADRO 4 O desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos.............................. 54

QUADRO 5 O design de 1990 at a atualidade ......................................................... 54

QUADRO 6 Benefcios da ao da Gesto de Design sob a tica estratgica ......... 58

QUADRO 7 Modelo de checagem de utilizao da gesto de Design em PMEs do vesturio de moda .......................................................................................................... 81

QUADRO 8 Comparativo dos resultados obtidos entre as empresas A e B.............. 100

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Classificao das MPEs segundo o nmero de funcionrios . 43

Tabela 2 Classificao das MPEs segundo o faturamento bruto anual. 44

Tabela 3 Distr ibuio das empresas do estado do Paran por porte .. 79

Tabela 4 Distribuio das empresas da regio de Londrina por porte ................... 79

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIT Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco

CAD Computer Aided Design (Projeto assistido por Computador)

CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientf ico e

tecnolgico

DMI Design Management Institute (Insti tuto de Gesto do

Design)

ESDI Escola Superior de Desenho Industrial

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IEMI Insti tuto de Estudos e Marketing Industrial

ICSID International Council of Societies of Industrial Design

(Conselho Internacional de Associaes de Design de

Produto)

MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio

Exterior

MPEs Micro e Pequenas Empresas

PMEs Pequenas e Mdias Empresas

PIB Produto Interno Bruto

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SIVEPAR Sindicato Intermunicipal das Indstrias do Vesturio do

Paran

TGA Teoria Geral da Administrao

SUMRIO

1 INTRODUO . . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 14

1.1 CONTEXTO E O PROBLEMA DA PESQUISA .......... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 14

1.2 OBJETIVOS ............ . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 16

1.2.1 Objetivo Geral .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 16

1.2.2 Objetivos Especficos . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 17

1.3 JUSTIFICATIVA ........... . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . 17

1.4 PRESSUPOSTO ........... . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . 19

1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 19

2 FUNDAMENTAO TERICA . . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 22

2.1 GESTO EMPRESARIAL .......... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 22

2.1.1 Dimenses Histricas da Gesto Empresarial . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 22

2.1.2 Conceitos e Aplicaes da Gesto ............ . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 28

2.1.3 Cultura Organizacional .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 29

2.1.4 Mudana e Desenvolvimento Organizacional .......... . .. . . .. . . .. . 33

2.1.5 A Estrutura Organizacional e os Nveis de Tomada de

Decises ........... . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . 36

2.1.6 A Qualidade nas Organizaes ........... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 37

2.1.7 Caracterizao das MPEs ........... .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . 43

2.1.8 O Ambiente das MPEs ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 44

2.2 GESTO DE DESIGN ............ . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 47

2.2.1 Histrico da Gesto de Design e seu Posicionamento

Organizacional .......... . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 47

2.2.2 Conceituaes, Evolues e Tendncias do Design............ . 52

2.2.3 Elementos da Gesto Aliados Dimenso do Design nas

Organizaes ............ . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 56

2.2.4 Gesto Estratgica do Processo de Design ........... . . .. . . .. . . .. . 59

2.3 GESTO DE DESIGN DE MODA ............ . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 65

2.3.1 Aspectos Histricos e Conceituais da Moda ........... . .. . . .. . . .. . 66

2.3.2 Caracterizao do Produto de Moda Feminina ........... . . .. . . .. . 68

2.3.3 Relevncia da Gesto de Design para MPEs do Vesturio de

Moda ........... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 70

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 75

3.1 TIPO DA PESQUISA .......... . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . 75

3.2 INSTRUMENTOS DA PESQUISA ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 76

3.3 AMBIENTE DA PESQUISA E SUJEITOS PARTICIPANTES .......... . .. . . .. . . .. . 77

3.4 PERFIL DAS EMPRESAS DE MODA DO ESTADO DO PARAN E DA REGIO DE

LONDRINA .......... .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 78

3.5 ESTRUTURAO DA PESQUISA ........... . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 80

3.6 ANLISE DOS DADOS ........... . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . 84

3.7 DESCRIO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA EMPRESA A ........... . . .. . . .. . 84

3.8 DESCRIO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA EMPRESA B ........... . . .. . . .. . 94

3.9 COMPARATIVO DOS RESULTADOS OBTIDOS ENTRE AS EMPRESAS A E B

.......... . . . . . . .. . . .. . . .. . . . . . .. . . .. . .. . . .. . . .. . . .. . .. . . .. . . . . . .. . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . . . . .100

4 DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................................. 103

4.1 SOBRE AS EMPRESAS.................................................................................................. 104

4.2 SOBRE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS NVEIS DE TOMADA DE DECISO............... 104

4.3 SOBRE AS AES DE DESIGN RELACIONADAS AO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTO E AS ESTRATGIAS DE PRODUTOS ...................................................................... 106

4.4 SOBRE AS ESTRATGIAS COMPETITIVAS....................................................................... 108

4.5 SOBRE O PAPEL DA ATIVIDADE DE DESIGN NO DESEMPENHO DA QUALIDADE NAS MPES

ESTUDADAS...................................................................................................................... 111

4.6 SOBRE A IMPORTNCIA DO DESIGN PARA EMPRESAS, DE ACORDO COM AS SEGUINTES

ETAPAS: CONCEPO DO PROJETO; MODELAGEM; PRODUO; DISTRIBUIO E NA

COMERCIALIZAO ............................................................................................................ 111

4.7 SOBRE O NVEL DE INFORMAO DE DESIGN NAS MPES INVESTIGADAS......................... 112

5 CONCLUSO.............................................................................................................. 113

REFERNCIAS .............................................................................................................. 117

APNDICE A .................................................................................................................. 124

14

1 INTRODUO

1.1 CONTEXTO E O PROBLEMA DA PESQUISA

Diante do macroambiente cada vez menos estvel e menos

previsvel, devido especialmente intensa concorrncia da economia global e a

vertiginosa evoluo tecnolgica, elenca-se entre uma srie de necessidades para

organizaes contemporneas, a de responder com rapidez s mudanas nas

condies de mercado, s ameaas competitivas e s exigncias dos clientes.

Em decorrncia, estas novas bases competitivas exigem que o

tempo despendido entre a inovao do produto/servio e a chegada de tal inovao

ao mercado diminua de forma extraordinria. Assim, estes elementos constituem-se

num grande desafio para as organizaes, pois demandam que se implementem

mudanas planejadas e se aloquem recursos para resolver as questes

estratgicas.

Pode-se associar a estas informaes a necessidade de promover

uma cultura integrada do design1 nas organizaes, para que os movimentos de

mudana no sejam analisados sob a tica da simples causalidade, mas com um

olhar altamente multidisciplinar compatvel com a necessidade de atuar dentro deste

sistema complexo, com elementos de integrao e inovao.

Segundo Mozota (2002), o design uma atividade voltada

resoluo de problemas, criao, atividades coordenadoras e sistmicas e est

1 De acordo com CPD (1997) introduzir a cultura do design numa empresa de acordo com mais do que contratar um designer, criar um departamento, ou mesmo um consultor externo. primeiramente enfatizar a idia de multidisciplinaridade, coordenar tarefas no processo e na seqncia das decises, sendo que, muitas das mudanas, neste processo, so pouco significantes no que concerne aos aspectos econmicos ou estruturais, mas sim, no que diz respeito cultura da empresa.

15

prxima atividade da gesto, que igualmente orientada na direo de resoluo

de problemas, atividade de inovao sistmica e coordenadora.

De acordo com Magalhes (1997), o design industrial pode ser uma

ferramenta poderosa para as empresas que se encontram em ambientes, nos quais

as variveis incontrolveis como ambiente legal e poltico, o meio-ambiente e a

tecnologia, passam por um perodo dinmico e mutvel, e principalmente, quando

seus concorrentes diretos e clientes externos so heterogneos.

Para Bahiana (1998), quanto mais prximo do consumidor estiver o

produto ou servio, quanto maior a concorrncia na preferncia do consumidor e

quanto mais freqente sua necessidade de renovao, maior deve ser a integrao

da rea de design na empresa.

Assim, cabe inserir neste contexto a indstria do vesturio de moda,

que devido s especificidades dos seus produtos se v submetida s presses

competitivas para criar produtos inovadores e de qualidade, em prazos mnimos.

Nessa rea, trabalha-se, constantemente, com o desenvolvimento de novos

produtos, tornando o ambiente extremamente favorvel utilizao do design como

uma alternativa que contempla a multidisciplinaridade e flexibilidade para atender s

mudanas de gosto dos consumidores, de forma acelerada e ininterrupta.

Informaes do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio

Exterior MDIC (2006), mostram que os produtos das indstrias do setor de

confeces se caracterizam pela diversidade decorrente da variedade de insumos

empregados, do uso diversificado e das estratgias empresarias. De acordo com o

Instituto de Estudos e Marketing Industrial IEMI, 83% das empresas de confeco

esto no segmento de vesturio.

Este segmento caracterizado pelo predomnio de micro e

pequenas empresas, ausncia de barreiras entrada e uso intensivo de mo-de-

16

obra, portanto, de gerao de emprego. Com a estrutura organizacional assinalada

como informal e intuitiva, as MPEs adotam procedimentos decisrios, tambm,

dentro da mesma conjuntura, e, ainda, na maioria das vezes, em espao temporal

de curto prazo.

Diante das presses destes diferentes tipos de problemas, um dos

grandes desafios enfrentar os aspectos relacionados sazonalidade, qualidade e

preo do produto. Enfatiza-se, portanto, a necessidade de estratgias relacionadas

com toda fase de desenvolvimento do produto, bem como as estratgias de design

que atendam s principais demandas destas empresas.

Neste contexto, e em face da crescente importncia de ativos

intangveis para a competitividade das empresas, prope-se para este trabalho o

emprego da Gesto de Design (Design Management), como uma ferramenta

estratgica para MPEs do vesturio de moda, uma das reas mais dinmica,

competitiva e potencialmente relevante para economia brasileira.

Sendo assim, foi possvel postular uma questo fundamental para a

realizao deste trabalho: como o design interage com as outras reas atuantes na

poltica de desenvolvimento de produto nas MPEs do vesturio de moda, e quais

aes de design adotadas nas estratgias competitivas destas empresas?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar as contribuies da Gesto de Design, em nvel estratgico e

operacional, como uma ferramenta estratgica para competitividade das micro e

pequenas empresas do vesturio de moda, no mbito industrial.

17

1.2.2 Objetivos Especficos

Analisar, por intermdio de um estudo de caso mltiplo, quais os

procedimentos e estratgias adotadas pelas empresas

estudadas, com relao Gesto de Design de Moda;

Averiguar a importncia da inter-relao entre design de moda,

qualidade e outras reas das empresas analisadas;

Investigar como as empresas estudadas atuam na coordenao

dos diferentes aspectos implicados no processo que resulta o

produto.

1.3 JUSTIFICATIVA

A cadeia txtil e de confeces precursora no processo de

industrializao e tem grande importncia na economia brasileira, por ser uma forte

geradora de empregos (segunda maior empregadora). De acordo com dados da

Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco ABIT (2006), a cadeia

txtil representa 18,6% do PIB da Indstria de Transformao brasileira e emprega

cerca de 1,5 milhes de pessoas ou 1,7% da populao economicamente ativa no

pas. Os mesmos dados mostram que a cadeia produtiva txtil brasileira a sexta

maior do mundo, e est firmemente apoiada num dos maiores mercados

consumidores do planeta. Conforme dados do MDIC (2006), um dos maiores

desafios da cadeia, atualmente, ser o de atingir 1% das exportaes mundiais de

txteis e confeces at o ano de 2008.

No entanto, os dados do MDIC (2006) mostram tambm que os

principais indicadores do segmento de vesturio apontam pequenas oscilaes nos

ltimos anos, com pequena tendncia de declnio da produo e queda na

participao relativa das exportaes. Indica, ainda, que, apesar da capacidade

potencial de gerao de valor agregado, o segmento de vesturio depara-se com

18

problemas como: a elevada informalidade e baixa qualificao tcnica e gerencial, o

que impacta, negativamente, na competitividade de seus produtos.

Para o Centro de Design do Paran (2006), as indstrias do

vesturio so centrais para o segmento de moda. O setor tem uma cultura de gesto

especfica e no se utiliza das ferramentas de Gesto de Design. As empresas tm

dificuldade em identificar as tendncias do mercado e as mudanas no

comportamento do cliente, desenvolver o conceito direcionado para segmentos

especficos de clientes e desenvolver estratgias de marketing e formas de

comercializao.

Neste contexto, salienta-se a carncia de informaes,

especialmente para micro e pequenos empresrios, sobre a aplicao do design

como fator diferencial para sua competitividade, bem como do seu gerenciamento.

Assim, justifica-se a relevncia de um estudo direcionado a este segmento, devido

sua marcante presena no cenrio scio-poltico-econmico do pas, bem como pelo

fato do setor do vesturio de moda ser considerado um dos setores em que estas

mais se destacam.

Outra justificativa significante que, de acordo com Wolf (1998),

existem muitas empresas de pequena dimenso que no aproveitam vantagens da

Gesto de Design, por verem o design como uma despesa adicional, que no

querem despender. Busca-se, portanto, apresentar o design como uma forma de

investimento que possibilita s MPEs do vesturio de moda adotar estratgias de

inovao e qualidade, e manter-se competitiva no mercado.

Bahiana (1998) observa que com a adoo das tcnicas da Gesto

de Design, as indstrias que saram na frente, tornaram seus produtos diferenciados

em relao aos demais concorrentes e racionalizaram, ainda mais, os custos de

produo.

19

Magalhes (1997); Gimeno (2000) ressaltam a necessidade de

favorecer uma maior coordenao entre as funes relacionadas a cada nvel do

desenvolvimento de produtos, pois o xito do design exige sua integrao na gesto

da empresa. Pires (2004) enfatiza que uma empresa que produz artigos do vesturio

deve ter uma cultura tanto de gesto, quanto de projeto de produto. ,

Sobre a incluso do profissional designer de moda no conjunto

decisrio das empresas, Ritto e Silva (2001) dizem que o gestor de design de moda,

ao explorar as possibilidades de integrao entre designers e administrao, ocupa

um lugar vazio em organizaes carentes de profissionais com esta habilidade e

competncia, alm de ampliar seu espao de trabalho.

Alm disso, as mais modernas tcnicas e ferramentas de projeto e

de gesto mostram que o design deve estar presente desde o incio do processo de

concepo do produto. Passa por todas as etapas necessrias desde a

determinao de seu mercado e das necessidades e expectativas de seus futuros

consumidores at a reciclagem.

1.4 PRESSUPOSTO

A utilizao da Gesto de Design como elemento de articulao

estratgica e operacional pelas micro e pequenas empresas do vesturio de moda

substitui o empirismo e a improvisao at ento dominante.

1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO

Este trabalho constitui-se de cinco captulos. O primeiro introduz o

assunto a ser estudado, apresenta o contexto e definio do problema, objetivos,

pressuposto, delimitao do estudo e a organizao da dissertao.

20

A fundamentao terica desta pesquisa estruturada no captulo

dois. Inicia-se com o estudo no campo do conhecimento da administrao, que

possibilita ter uma viso do processo administrativo por intermdio da anlise dos

aspectos histricos e conceituais da gesto empresarial, a fim de relacion-los aos

elementos da cultura, mudana, estrutura organizacional e os nveis de tomada de

decises. Apresenta-se a qualidade no contexto das organizaes, a caracterizao

e ambiente das MPEs.

Na seqncia, aborda-se o histrico da Gesto de Design e seu

posicionamento organizacional. Apresenta-se a origem, os conceitos e aplicaes do

design e sua relevncia no contexto econmico, enfatiza-se a importncia dos

elementos da gesto estarem aliados dimenso do design nas organizaes, bem

como, a importncia da gesto estratgica do processo de design.

A fundamentao terica finalizada, abordando os seguintes

aspectos: bases histricas e conceituais da moda, caracterizao do produto de

moda feminina e a relevncia da Gesto de Design para a competitividade das

MPEs do vesturio de moda.

Os procedimentos metodolgicos que caracterizam a investigao,

como: tipo de pesquisa; instrumentos utilizados; ambiente da pesquisa e sujeitos

participantes; perfil das empresas de moda no estado do Paran e da regio de

Londrina; estruturao da pesquisa de campo e da anlise de dados, descrio e

apresentao dos resultados obtidos em cada uma das empresas investigadas,

esto apresentados no terceiro captulo.

O quarto captulo apresenta a discusso dos resultados, com base

na anlise e confrontamento dos aspectos tericos com os prticos, obtidos por

intermdio do estudo de caso mltiplo, que mostra os procedimentos e estratgias

adotadas pelas empresas estudadas, em relao Gesto de Design.

21

O quinto captulo analisa e apresenta os pontos relevantes do

estudo que possibilitam avaliar a importncia da Gesto de Design para as MPEs do

vesturio de moda. Estabelece comparaes entre os objetivos propostos, o

pressuposto e os resultados alcanados. Apresenta as contribuies do trabalho, as

dificuldades encontradas para sua realizao e as sugestes para aplicaes

futuras. As referncias consultadas e os apndices esto apresentados no final do

trabalho.

22

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta-se estruturado em trs subcaptulos que

contemplam as principais abordagens sobre: gesto empresarial; gesto de design;

e gesto de design de moda.

2.1 GESTO EMPRESARIAL

Nesta seo, apresenta-se o desenvolvimento histrico da teoria e

prtica da gesto empresarial e suas abordagens. Enfoca-se as transformaes

organizacionais ocorridas no decorrer da histria e a importncia da inovao

gerencial diante dos elementos da cultura, mudana, estrutura organizacional e dos

nveis de tomada de decises. Aborda-se a importncia da qualidade nas

organizaes e apresenta-se a caracterizao e o ambiente das MPEs.

2.1.1 Dimenses Histricas da Gesto Empresarial

Apesar de, no decorrer da histria da humanidade, sempre ter

existido alguma forma, simples ou complexa, de administrar as organizaes e

apesar dos progressos no conhecimento humano, de acordo com Chiavenato

(2000), a Cincia da Administrao somente surgiu no despontar do sculo XX. O

autor ressalta que a administrao constitui o resultado histrico e integrado da

contribuio cumulativa de numerosos precursores, filsofos, fsicos, economistas,

estadistas e empresrios, que no decorrer dos tempos, foram, cada qual, em seu

campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias.

Cabe mencionar, tambm, que o significado e o contedo da

administrao sofreram grande ampliao e aprofundamento, por meio de diferentes

23

teorias administrativas surgidas como uma resposta aos problemas empresariais

mais relevantes de sua poca.

Neste sentido, Montana e Charnow (2000) observam que a

abordagem clssica vem mostrar a primeira tentativa de estudar a administrao de

maneira cientfica, em que se deu nfase eficincia do trabalhador, a qual deveria

ser obtida por meio de um modo correto de se fazer uma tarefa.

As origens da abordagem clssica da administrao remontam s

conseqncias geradas pela Revoluo Industrial, que segundo Chiavenato (2000)

deve-se aos seguintes fatores: o crescimento acelerado e desorganizado das

empresas, ocasionando uma gradativa complexidade em sua administrao e da

necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes. Esta

abordagem possui duas grandes correntes principais: a Administrao Cientfica e a

Teoria Clssica, ilustradas na Figura 1.

Figura 1 Desdobramento da abordagem clssica. Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 46.

O mesmo autor salienta que no movimento da Administrao

Cientfica evidncia-se a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos

problemas da administrao, a fim de alcanar resultados mximos, como mostra a

Figura 2, enquanto na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se de todo organizacional

e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas.

Taylor

Abordagem Clssica da

Administrao

Administrao Cientfica

Teoria Clssica

nfase nas tarefas

nfase na estrutura

Fayol

24

Figura 2 O movimento da administrao cientfica. Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 48.

Outro ponto de grande relevncia da histria, no tocante s teorias

administrativas, que a desumanizao do trabalho provocou o movimento de

relaes humanas. Segundo Chiavenato (2000), este movimento faz com que a

preocupao com a organizao formal (mostrada na Figura 2) e os princpios de

administrao cedam prioridade para a preocupao com as pessoas e os grupos

sociais, dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e

sociolgicos, como mostra o Quadro 1, a seguir.

TTEEOORRIIAA CCLLSSSSIICCAA TTEEOORRIIAA DDAASS RREELLAAEESS HHUUMMAANNAASS

Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e nos regulamentos. Clara separao entre linha e staff.

Trata a organizao como grupos de pessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia do empregado. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre as pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

Quadro 1 Comparao entre teoria clssica e teoria das relaes humanas. Fonte: CHIAVENATO, 2000, p.119.

Tambm para Arajo (2004), o movimento das relaes humanas foi

revolucionrio na poca, e deixou marcas importantes nos estudos de liderana, que

considerado um aspecto diferenciador em empresas que buscam crescimento em

suas competncias essenciais.

Concepo

da

Organizao

Relaes

Administrao

Empregados

Sistema de Incentivos

Concepo da

Natureza Humana

Resultados

Organizao

Formal

Identidade de

Interesses

Incentivos Monetrios

Homo Economicus

Mximos

25

Diversos estudos organizacionais mostram que, numa abordagem

humanstica, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas

da organizao industrial: a funo econmica e a funo social.

Neste sentido, Motta e Vasconcelos (2004) destacam duas figuras

importantes da Escola de Relaes Humanas: Roethlisberger e Dickson, que

propuseram um modelo de organizao como sistema social. Segundo eles, as

organizaes industriais tm duas funes: eficincia tcnica e eficincia social.

Eficincia tcnica: produzir o produto de modo eficiente, a baixo

custo. Esta funo est ligada busca de um equilbrio externo

entre a organizao e o mercado de fornecedores, demanda e

competio.

Eficincia social: criar e distribuir satisfao e realizao para

os membros da organizao. Essa funo estaria ligada busca

de equilbrio interno entre as necessidades dos indivduos e as

necessidades da organizao.

Para os autores, os administradores da poca davam muita ateno

primeira funo e pouca segunda funo relativa ao equilbrio interno.

Em decorrncia, segundo Motta e Vasconcelos (2004), aps a

Escola de Relaes Humanas, surgem novas teorias sobre motivao e liderana

que propem reformas estruturais mais profundas nas organizaes.

Outro ponto a ser observado, de acordo com Chiavenatto (2000),

que desde a abordagem clssica, passando pela humanstica, a teoria administrativa

passa por uma gradativa e crescente ampliao de enfoque passando ainda:

pela abordagem neo-clssica, que representa a teoria clssica

colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que

26

aproveita a contribuio de todas as demais teorias da

administrao;

a estruturalista cujo movimento teve o mrito de alertar os

estudiosos para a convergncia possvel entre o movimento

clssico e o movimento revolucionrio das relaes humanas;

a comportamental, que busca novas solues democrticas,

humanas e flexveis para os problemas organizacionais at a

abordagem sistmica que torna impossvel dissociar organizao

de ambiente.

Soma-se a estes, tambm, o movimento da abordagem contigencial,

que permitiu compreender que h vrios caminhos para o alcance da excelncia nos

negcios e no um nico, como ocorria nos estudos anteriores.

Complementando, Arajo (2004) salienta que a teoria administrativa

percorreu trs eras no decorrer do sculo XX. A primeira foi a acanhada estabilidade

e previsibilidade da era clssica, a segunda foi o incio da mudana com a era

neoclssica. E a terceira, a era da informao acompanhada de uma nova onda de

mudanas, sobrepondo-se s caractersticas da era industrial, trazendo novos

desafios para a Teoria Geral da Administrao (TGA).

oportuno enfatizar, que o modelo taylorista-fordista influenciou

profundamente todo o tipo de organizao e, ainda, permanece, aps cem anos.

Para Wood Junior (2002), quando de seu surgimento, o gerenciamento cientfico foi

visto como solues para todos os problemas, e ainda hoje, muitas indstrias

encontram na administrao cientfica uma resposta para seus problemas.

Um dos principais desafios enfrentados pelas organizaes

substituir o pensamento mecanicista pelas novas abordagens. Insere-se, neste

contexto, o segmento empresarial formado pelas as MPEs que, em sua grande

27

maioria, carrega consigo algumas das caractersticas de modelos de gesto

arcaicos, resultantes de uma estrutura familiar herdada.

No entanto, a permanncia deste modelo pressupe condies

ambientais, produtos com poucas mudanas ao longo do tempo e previsibilidade do

fator humano. A acelerao das mudanas socioculturais e econmicas tem levado

ao desaparecimento dessas condies, alm disso, as organizaes orientadas pelo

enfoque gerencial mecanicista, de acordo com o mesmo autor, tendem a gerar um

comportamento caracterizado pela acefalia, falta de viso crtica, apatia e

passividade.

Vivemos, no campo de modelos administrativos e gerenciais, um perodo de ruptura. E a maneira mais usual de caracterizar esta ruptura tem sido explorar o esgotamento do modelo taylorista-fordista e o aparecimento de modelos de especializao flexvel, baseados em conceitos de sistemas abertos e ciberntica. (WOOD JUNIOR, 2002, p. 69).

Sob um ponto de vista histrico, a abordagem mecanicista da

organizao pertence era mecnica. Diante disso, novos formatos organizacionais

surgem como resposta a mudanas ambientais, com base nos limites e contradies

do modelo burocrtico.

Segundo Arajo (2004), durante os ltimos 30 anos e mais

fortemente os ltimos 20 anos tm sido fartos e generosos em novos movimentos,

todos com direcionamentos diferentes, mas, sempre, apontando a possibilidade de

resultados de excelncia, porque pressupem vantagens competitivas e

diferenciaes em seus produtos e/ou servios.

Assim sendo, de forma anloga, parece plausvel considerar que as

escolas de administrao no so antagnicas, mas sim, complementares, pois as

escolas desenvolvidas posteriormente questionam parcialmente conceitos anteriores

e os criticam, a fim de desenvolver proposies mais complexas que, em certa

medida, as aperfeioam.

28

2.1.2 Conceitos e Aplicaes da Gesto Empresarial

A histria mostra que os conceitos sobre administrao de empresa

se sobressaram a partir da segunda guerra mundial e que a evoluo das

abordagens tericas foi ajustada a cada espao temporal. Tais conhecimentos

tornam-se cada vez mais importantes, por estarem alicerados na pluralidade de

alternativas e conhecimentos que devem atuar como norteadoras estratgicas para

o sucesso empresarial.

Conforme observa Wood Junior (2002, p. 173), o campo de estudos

de gesto vem institucionalizando-se ao longo dos anos, no Brasil.

Assim, inicialmente, necessrio entender o que significa gesto,

para possibilitar o seu emprego correto no conjunto deste trabalho. Conforme Aurlio

(2006), o termo gesto deriva do latim gestione, que significa gerir, gerncia,

administrao.

Segundo Chiavenato (2000), administrao ou gesto o processo

de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar os

objetivos, ou seja, a conduo racional das atividades de uma organizao, sendo

imprescindvel para sua existncia, sobrevivncia e sucesso. Na Figura 3,

demonstrado o ciclo do processo de administrao proposto por (MONTANA e

CHARNOW, 2000, p. 107).

29

Figura 3 Ciclo do processo de administrao. Fonte: MONTANA e CHARNOW (2000, p. 107).

Tambm Arajo (2004) salienta o que so funes do gestor:

planejar, organizar, liderar e controlar. Ter viso empresarial, ambiental e interativa.

Em termos gerais, observa-se que o pensamento administrativo

surge como conseqncia do processo de modernizao da sociedade e , segundo

Motta e Vasconcelos (2004), a expresso da lgica burocrtica, baseada no controle

da atividade humana, por meio da regra, objetivando o aumento de produtividade e a

gerao de lucro na sociedade industrial.

Assim, segundo Martins (2004), o que se espera de um gestor atual

a tomada de decises de forma rpida e fundamentada, com foco na obteno de

resultados, que seja eficaz, tenha alta probabilidade de sucesso, que procure

rentabilidade por meio de aes focadas no mercado e na otimizao do uso dos

ativos.

2.1.3 Cultura Organizacional

Segundo Montana e Charnow (2000), um aspecto importante do

ambiente interno de uma empresa a sua cultura organizacional, ou seja, a soma

total dos valores, costumes, tradies e significados, que torna nica uma empresa.

30

De acordo com o autor, a cultura organizacional corporifica a viso dos fundadores

da empresa e dos primeiros heris do mundo dos negcios.

Para Johann (2004), a cultura organizacional o compartilhamento

de costumes, crenas, idias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na

forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-

se ao mundo. Cada organizao tem uma cultura nica e quando ela se consolida,

confere identidade aos seus membros, que passam a ter uma viso compartilhada

do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam.

O autor mostra que o campo de estudos da administrao presta-se

a uma simbiose, entre algumas abordagens tericas da antropologia e da psicologia

social, assumindo que a cultura de uma organizao decorrente de um processo

complexo e multifacetado, que compreende a interao de fatores tangveis, com

aspectos no materiais.

Sob tal aspecto, oportuno destacar que as perspectivas adotadas

tanto pelos antroplogos como socilogos so fundamentos essenciais para a

anlise da cultura organizacional, pois, sendo a organizao uma entidade

constituda por pessoas, nela ocorrem inmeras aes sociais, sobre as quais se

constri uma estrutura, em que atuam indivduos que a formam.

O estudo da cultura organizacional a essncia do estudo

organizacional, (DIAS, 2003 p. 43). Entender a cultura entender que o desafio de

criar novas formas de organizao e de administrao, em grande parte, o desafio

de gerar uma mudana cultural. Assim, uma das responsabilidades mais importantes

dos quadros dirigentes de uma organizao dar forma cultura, que, em ltima

instncia, determinar estilo e filosofia administrativa.

Considerando que o termo cultura vem sendo muito utilizado no

estudo das organizaes, fundamental entender os inmeros conceitos e

31

definies relacionadas com a definio de cultura, que de acordo com Dias (2003),

em sua maioria, concordam em trs aspectos essenciais:

em primeiro lugar, ela transmitida pela herana social e no

pela herana biolgica. Depende do processo de socializao do

indivduo;

em segundo lugar, compreende a totalidade das criaes

humanas. Inclui idias, valores, manifestaes artsticas de todo

tipo, crenas, instituies sociais, conhecimentos cientficos e

tcnicos, instrumentos de trabalho, tipos de vesturio,

alimentao, construes entre outros;

em terceiro lugar, uma caracterstica exclusiva das sociedades

humanas. Os animais so incapazes de criar cultura.

O autor compreende cultura como toda conduta apreendida e seus

resultados, cujos elementos so compartilhados e transmitidos pelas pessoas que

compem a sociedade.

J sobre as organizaes, diferentes estudos apontam que, no

decorrer do tempo, estas so estudadas sob o aspecto de um sistema, composto

por vrios subsistemas, que organizados logicamente se inter-relacionam.

H vrias definies possveis de organizao. Segundo Dias

(2003), sua origem deriva da palavra grega organon, que significa ferramenta ou

instrumento, fornece boa idia de seu significado.

As organizaes podem ser entendidas como instrumentos

utilizados pelos seres humanos, para desenvolver determinadas tarefas, no

possveis por um indivduo em particular.

32

Assim, de acordo com Dias (2003), entende-se a organizao como

um ente social, criado intencionalmente, para se conseguir determinados objetivos,

mediante trabalho humano e uso de recursos materiais.

Outro ponto fundamental, apesar de suas razes no pensamento

mecanicista, a organizao realmente um processo criativo de imaginao.

Segundo Morgan (2002), organiza-se, medida que se imagina, e sempre

possvel imaginar novas maneiras.

Em sentido amplo, no existe uma frmula para se desenvolver uma

cultura organizacional de sucesso em qualquer circunstncia. Contudo, possvel

adotar alguns procedimentos que, de acordo com Dias (2003), podem ser seguidos

nas organizaes empresariais para favorecer seu desenvolvimento:

no ser rgido ou flexvel ao extremo, procurar adotar um ou

outro, de acordo com a dinmica de mudanas, levando em

considerao as circunstncias em que devero ser tomadas as

decises. Rigidez ou flexibilidade na tomada de decises est

muito ligada conjuntura, tanto do momento em que vive a

empresa, quanto dos reflexos da poltica econmica em seus

negcios;

dar autonomia e aumentar o poder de deciso das lideranas,

com o objetivo de incentivar o aparecimento de lideranas

inovadoras na organizao;

ter um forte compromisso com os valores. Um estreito

relacionamento entre os diferentes nveis, harmonizando a

identidade do conjunto com os mesmos valores (os valores da

organizao);

apresentar uma clara e firme orientao para a ao,

cumprimento de metas estabelecidas. Mesmo em momentos de

crise, quando se torna necessrio um aumento da reflexo, no

paralisar a organizao, diminuindo sua objetividade;

33

visualizar a organizao como um todo tem que estar voltada

para o objetivo fundamental, a satisfao do cliente, devendo

adotar uma firme orientao no sentido de fazer com que todos

os recursos, incluindo o pessoal, direcionem suas atividades

dirias para a satisfao das necessidades dos clientes;

manter uma organizao enxuta, simples, somente com o

pessoal estritamente necessrio, na qual, cada um compreenda

a parte do valor que agrega ao produto ou servio e participa em

sua administrao;

cultivar intimidade com o negcio do qual faz parte, conhec-lo,

identificar seus pontos fortes e fracos, saber relacion-lo com as

mudanas de conjuntura e outros ramos de atividades.

Cabe mencionar tambm, que, de acordo com Johann (2004),

preciso estimular a adaptabilidade da cultura em relao s mudanas que se

verificam no macro ambiente. Para o autor, a cultura corporativa pode ser

considerada uma espcie de personalidade coletiva, que elaborada e reelaborada

ao longo do tempo, por meio da interao continuada das pessoas que atuam numa

mesma organizao.

O autor complementa, enfatizando, que revalorizar a cultura de uma

empresa equivale a quebrar os moldes das velhas crenas e costumes, e fazer

incessantemente a reciclagem de seus valores, antes, que a velocidade da mudana

fora da organizao torne-se muito maior que seu ritmo interno.

2.1.4 Mudana e o Desenvolvimento Organizacional

Este assunto tem sido amplamente explorado nos ltimos anos, em

funo das profundas transformaes que as empresas vm sofrendo, e devido ao

34

fato da sobrevivncia das organizaes depender de sua capacidade de adaptao

s contnuas mudanas estruturais e conjunturais.

No que se refere ao tema mudana organizacional, este ganhou

proeminncia, devido ao aumento da velocidade das macromudanas e elevao

da taxa de mudanas evolutivas e incrementais. Paralelamente as macromudanas,

as organizaes refletem e catalisam novas mudanas. (WOOD JUNIOR, 2002, p.

216).

Para o autor desenvolver um senso de percepo do ambiente e da

conjuntura, conhecer e compreender os mecanismos de mudana so os fatores

fundamentais para seguir este novo caminho. At meados da dcada de 70, falar em

mudana organizacional correspondia predominantemente a falar em projeto ou (re)

desenho organizacional, ou seja, significava primordialmente mudar estruturas.

Complementa, ressaltando, que em decorrncia das mudanas

ocorridas, o paradigma mecanicista das mudanas puramente estruturais deve ser

abandonado e os administradores devem incorporar novos valores tico-humanistas

e dominar conceitos filosficos, sociais e polticos para conduo das mudanas

organizacionais.

Tambm Motta e Vasconcelos (2004) advertem sobre a era das

mudanas. Muda a tecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as

pessoas. Concomitantemente, alteraes profundas vo sendo verificadas no

sistema cultural.

A mudana passa a ser cada vez mais valorizada, a constncia

passa a ser vista com receio, procura-se imaginar novos tipos de estabilidade que

atenda ao imperativo de mudana.

Assim, a conceituao de mudana organizacional o primeiro

passo para se avaliar o desenvolvimento organizacional. Motta e Vasconcelos

35

(2004) conceituam a mudana organizacional como um conjunto de alteraes na

situao ou no ambiente de trabalho de uma organizao, entendendo ambiente de

trabalho como ambiente tcnico, social e cultural, como mostra a Figura 4.

Figura 4 O conceito de mudana. Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 255.

Os conceitos de desenvolvimento e mudana so bastante diversos.

Para Motta e Vasconcelos (2004), a mudana um processo mais amplo, que pode

independer dos objetivos da administrao e de seus assessores, uma vez que a

organizao tem condies de mudar por si s. J o desenvolvimento pode ser

entendido como algo bastante dirigido, em conformidade com um plano.

Assim, importante que as empresas busquem adquirir, pelo

menos, em suas reas estratgicas centrais, noes mais profundas dos

mecanismos de mudana organizacional e conceitos mais avanados de

gerenciamento.

Na Figura 5, apresentada a seguir, mostra-se uma conceituao de

desenvolvimento organizacional bastante importante, porque relaciona suas

caractersticas bsicas: o desenvolvimento organizacional a mudana

organizacional planejada. (MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 256).

Mudana Organizacional

Alteraes no ambiente de trabalho (viso sociotcnica)

36

Figura 5 Conceito de desenvolvimento organizacional. Fonte: MOTTA e VASCONCELOS, 2004, p. 256.

Apesar do incio do ciclo de produo capitalista ter se

caracterizado, fundamentalmente, pela separao do trabalhador dos meios de

produo, para Wood Junior (2002) foi o surgimento das grandes fbricas e das

linhas contnuas que aceleraram as mudanas, alterando radicalmente os sistemas

organizacionais.

Para o autor, a influncia do enfoque mecanicista ultrapassou as

fronteiras culturais e ideolgicas, afetando todo o mundo, marcando definitivamente

a maneira de entender a realidade e os comportamentos. Os princpios articulados,

por esta viso, passaram a integrar os modelos de poder e controles existentes.

A lgica da produo capitalista obriga as organizaes a buscarem

uma performance superior, renovando permanentemente o trabalho,

a tcnica e os produtos, e dando origem a um espiral de infinito e

vertiginoso. (WOOD JUNIOR, 2002, p. 147).

2.1.5 A Estrutura Organizacional e os Nveis de Tomada de Decises

Com base nos conceitos de administrao, toda estrutura de uma

organizao apresenta trs nveis bsicos de atuao: o estratgico, o ttico e o

operacional.

Estratgia Educacional

Mudana Planejada

Comportamento baseado na experincia

Desenvolvimento Organizacional

37

Assim, segundo Dias (2003), quando se aborda a estrutura

organizacional, faz-se referncia aos aspectos relacionados: como distribuir

amplamente, ao longo da organizao, autoridade e capacidade para tomar

decises, que critrios utilizar para fazer uma adequada diviso do trabalho e que

mecanismos incorporar para coordenar as pessoas e suas funes.

Para o autor, pode-se ter duas estruturas orgnicas possveis: uma

estrutura rgida-hierrquica, com definio precisa de tarefas e responsabilidades e

um fluxo de comunicao verticalizado de cima para baixo. Em oposio direta,

encontra-se uma estrutura flexvel, com pouca nfase na estrutura,

responsabilidades flexveis e continuamente em redefinio.

As organizaes atuais encontram-se diante de uma diversidade de

desafios que demandam diferentes estilos de solucionar problemas, assim, o estilo

de gesto adotado pela empresa causa reflexo em sua estrutura organizacional.

Neste sentido, Martins (2004) recomenda: gerenciar as interfaces entre os nveis

hierrquicos, adotar a democracia nas decises operacionais, agilidade na gesto

da informao e a integrao das diferentes reas.

Outro ponto a ser observado, que diferentes ambientes requerem

diferentes desenhos organizacionais para obter eficcia. De acordo com Chiavenato

(2000, p. 579), torna-se apropriado um modelo para cada situao. Por outro lado,

diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Diante disso, Arajo (2004) ressalta que, no sculo XXI, uma

estrutura organizacional elaborada para enfrentar mudanas freqentes e quebras

de paradigmas. Neste contexto, insere-se a evoluo do conceito da qualidade,

abordada a seguir.

2.1.6 A Qualidade nas Organizaes

38

Atualmente, qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido

por todos. As organizaes dos diversos setores j esto conscientizadas de que

fundamental realizarem seus trabalhos com qualidade. Assim, esta no se apresenta

mais como um diferencial, condio de permanncia no mercado.

No que se refere ao termo qualidade, este considerado de difcil

conceituao, por apresentar uma srie de definies que contribuem para a

complexidade do seu entendimento. Para Werkema (1995), um produto ou servio

de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma

acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades dos clientes.

J o termo Qualidade Total, conceito utilizado a partir da segunda

metade dos anos 80, direcionando o foco das empresas para a plena perfeio, tem

inserido, em seu conceito, atributos ou dimenses bsicas que lhe conferem

caractersticas de totalidade.

Werkema (1995) apresenta os cinco componentes ou dimenses

para a qualidade, que geraram o conceito de Qualidade Total: qualidade; custo;

entrega; moral e segurana.

Qualidade: tambm conhecida como qualidade intrnseca,

refere-se s caractersticas especficas dos produtos (bens ou

servios) finais ou intermedirios da empresa, as quais definem a

capacidade destes bens ou servios de promoverem a satisfao

do cliente. A qualidade intrnseca inclui, tambm, a qualidade do

pessoal, qualidade da informao, qualidade do treinamento,

entre outros aspectos.

Custo: este componente diz respeito ao custo operacional para

fabricao do bem ou fornecimento do servio e envolve, por

exemplo, os custos de compra, de vendas, de produo, de

recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto,

fabricao e desempenho do produto. O preo estabelecido

39

pelo mercado, em funo de fatores tais como valor agregado,

disponibilidade, imagem, entre outros. Portanto, custo e preo

resultam de fatores diferentes.

Entrega: este componente est relacionado entrega dos

produtos finais e intermedirios de uma empresa. A entrega deve

acontecer na quantidade, na data e local certos.

Moral: este componente mede o nvel mdio de satisfao das

pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou

servios) fornecidos aos clientes, sero produzidos pela equipe

de pessoas, dever haver um bom ambiente de trabalho, para

que os bens ou servios sejam de boa qualidade, capazes de

garantir o atendimento das necessidades dos clientes.

Segurana: esta dimenso da Qualidade Total se refere

segurana das pessoas que trabalham na empresa e dos

usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes

aos seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na

empresa.

A partir das informaes anteriores, torna-se evidente que

qualidade no apenas ausncia de defeitos, mas uma busca contnua da melhoria

por toda organizao. Deve-se ir alm da simples conformidade com o projeto, para

se ter um produto de qualidade.

De acordo com Paladini (1995), o conceito de qualidade no novo,

a preocupao com a questo remonta s pocas antigas, embora no houvesse,

neste perodo, uma noo muito clara do que fosse qualidade. Esta noo foi

evoluindo ao longo do tempo, em funo das especificidades que cada perodo

apresentou na histria do desenvolvimento humano.

Para o autor, a evoluo do conceito da qualidade, ocorreu,

especialmente, a partir da dcada de 1960, quando o ambiente de negcios comea

40

a mudar e em conseqncia, assumem, a liderana de mercado, empresas que

colocam produtos altamente diferenciados, a preos competitivos. Assim, a

qualidade tornou-se um dos fatores mais significativos na conduo das empresas

ao xito organizacional e ao crescimento. Por isso, esta se constitui em sua

essncia, um meio para gerenciar a organizao.

De acordo com Feigenbaum (1994), qualidade e segurana do

produto tornaram-se preocupao fundamental dos governos, uma fora poltica a

ser considerada. O crescente pblico envolvido com qualidade, tornou-se to

pronunciado que est provocando alteraes nos padres econmicos, legais e

polticos com slida tradio.

Para o autor, os custos da qualidade e da segurana representam

uma proporo significativa e crescente do Produto Interno Bruto (PIB). A

responsabilidade pelo custo recai, fortemente, sobre o produtor, na forma de custos

da qualidade, que podem variar de 7% a 10% e, ainda mais, da receita de vendas.

Da mesma forma, exerce influncia sobre o comprador, cujos custos de manuteno

e operao podem ser comparados ao preo original de compra, sobre o

negociante, cuja taxa de retorno do produto pode ser equivalente ou exercer a

margem de lucro.

Da a importncia de se conhecer e aplicar a qualidade nas

organizaes, pois a Qualidade no exige apenas um bom desempenho da funo:

produo na empresa, mas de todas as funes principais, isto , produo,

marketing e desenvolvimento de produtos, suportadas pelas funes de apoio.

(SLACK et al, 2002; GARVIN, 2002).

Neste contexto, enfatiza-se a importncia da poltica da qualidade,

que, de acordo com Paladini (1995), representa as decises da empresa em nvel

macro, ou seja, em termos de diretrizes globais. Somente a partir dela, possvel

definir como ser planejado, desenvolvido e administrado o Sistema da Qualidade,

41

ou seja, a estrutura operacional desta poltica. Para o autor, os princpios bsicos

considerados na estruturao da poltica da qualidade, so:

a qualidade um processo evolutivo. Sua obteno

conseguida a partir de aes progressivamente mais efetivas e

abrangentes, segundo uma expectativa definida e conhecida por

todos.

a qualidade uma atividade tcnica e no intuitiva, requerendo

qualificao de quem se prope a obt-la e de quem a avalia.

a ao pela qualidade participativa, abrangente e

compulsria. Isto , requer o envolvimento efetivo de todos, no

se restringe a setores determinados e no isenta ningum.

o cliente a razo de ser da empresa.

Assim, a atividade bsica da gerncia da qualidade refere-se

operacionalizao da poltica da qualidade da empresa. De acordo com Juran

(1994), a gerncia pela qualidade feita pelo uso de trs processos gerenciais:

planejamento da qualidade, controle de qualidade e melhoramento da qualidade,

como mostra o Quadro 2.

GGEERRNNCCIIAA PPAARRAA AA QQUUAALLIIDDAADDEE

PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO DDAA

QQUUAALLIIDDAADDEE

CCOONNTTRROOLLEE DDEE

QQUUAALLIIDDAADDEE

MMEELLHHOORRAAMMEENNTTOO DDAA

QQUUAALLIIDDAADDEE

Estabelecer metas de qualidade.

Identificar quem so os clientes.

Determinar as necessidades dos clientes.

Desenvolver as caractersticas do produto

Avaliar o desempenho

real.

Comparar o desempenho real com as metas da qualidade.

Provar a necessidade.

Estabelecer a infra-

estrutura.

Identificar os projetos de melhoramento.

Estabelecer as equipes de

42

que atendem s necessidades dos clientes.

Desenvolver processos capazes de produzir as caractersticas no produto.

Estabelecer controle do processo; transferir os planos para as foras operacionais.

Agir sobre a diferena. projetos.

Prover as equipes com recursos, treinamento e motivao para:

Diagnosticar as causas

Estimular os remdios

Estabelecer controles para manter os ganhos.

Quadro 2 Os trs processos universais de gerncia para a qualidade. Fonte: JURAN, 1994.

Para o autor, o planejamento da qualidade trata da fixao de metas

e do estabelecimento dos meios necessrios para alcan-las. Enquanto o controle

de qualidade trata da execuo de planos, da conduo das operaes de forma a

atingir as metas. O controle de qualidade inclui a monitorao das operaes, de

forma a detectar as diferenas entre o desempenho real e as metas, para,

conseqentemente, trabalhar no melhoramento da qualidade.

Assim, a qualidade deve ser entendida como um sistema de gesto,

que deve estar continuamente se adequando aos novos ambientes competitivos e

aos novos paradigmas organizacionais. Ou seja, ser continuamente estruturada de

forma efetiva, a fim de satisfazer as demandas desta nova estrutura de comrcio e

de mercado.

Enfatiza-se que, diante desta demanda, tanto em nvel de exigncia

como de expectativas dos clientes com relao qualidade dos produtos,

fundamental estabelecer uma relao direta da qualidade com o design, para que,

juntamente com outras reas, possam trabalhar o valor percebido e a imagem da

empresa.

No campo das MPEs, abordada a seguir, a qualidade, de acordo

com Tachizawa e Faria (2004), tornou-se um tema abrangente, reunindo as noes

de consistncia, previsibilidade, motivao do pessoal, envolvimento dos

43

fornecedores e medio de desempenho, alm de se tornar um referencial de

gesto a ser considerado pelos executivos destas empresas, os quais podero obter

resultados significativos no mbito da organizaes.

2.1.7 Caracterizao de Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

No Brasil, tradicionalmente, as empresas so classificadas em

pequenas, mdias e grandes. Com relao Micro, Pequena e Mdia Empresa, no

Brasil e no mundo, no existe unanimidade ou homogeneizao de conceitos, ou

seja, no existe uma definio exclusiva para denominao. A conceituao mais

utilizada baseia-se em critrios quantitativos, como: nmero de empregados ou

receita bruta anual. De acordo com Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e

Comrcio Exterior, as duas principais normas que estabelecem classificaes de

firmas, segundo o porte empresarial, so as Resolues GMC n 59/98 do

MERCOSUL e o Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei

9.841/99).

A Tabela 1, apresentada a seguir, mostra a classificao das MPEs,

segundo o nmero de empregados.

Tabela 1 Classificao das MPEs, segundo o nmero de funcionrios.

PPOORRTTEE DDAA EEMMPPRREESSAA NNMMEERROOSS DDEE EEMMPPRREEGGAADDOOSS

IINNDDSSTTRRIIAA

Microempresa At 19

Empresa de Pequeno porte 20 a 99

Empresa de Mdio porte 100 a 499

Empresa de Grande porte A partir de 500

Fonte: Sebrae de Londrina.

44

J a Tabela 2 mostra a classificao das MPEs, segundo o

faturamento bruto anual.

Tabela 2 Classificao das MPEs, segundo o faturamento bruto anual.

PPOORRTTEE DDAA EEMMPPRREESSAA FFAATTUURRAAMMEENNTTOO BBRRUUTTOO AANNUUAALL

IINNDDSSTTRRIIAA

Microempresa At R$ 244.000,00 / ano

Empresa de Pequeno porte De R$ 244.000,01 at R$ 1.200.000,00

Fonte: Lei Federal n. 9.841/99 - Estatuto da Micro e Pequena Empresa (MDI, 2006)

Segundo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE)

(2005), os pequenos negcios, no Brasil, correspondem a aproximadamente, 20%

do Produto Interno Bruto (PIB). Durante o primeiro semestre do ano de 2005, o

faturamento acumulado das MPEs foi de R$ 113,6 bilhes, R$ 3,4 bilhes superior

ao verificado no primeiro semestre de 2004.

Assim, possvel observar que as unidades de menor porte

representam a imensa maioria das empresas brasileiras, cuja caracterstica

marcante a extrema heterogeneidade existente entre elas. Alm disso, estas se

constituem como atores de um campo social.

Cabe mencionar, tambm, que cada vez mais se depara com um

discurso mundial enfatizando a importncia das MPEs como as geradoras de

oportunidades, mesmo em conjuntura de recesso. A esse respeito, evidencia-se

um dos fatores, que ressalta esta importncia, sua grande participao em termos

de nmero de estabelecimentos, gerao de empregos e investimentos.

2.1.8 O Ambiente das MPEs

45

De acordo com Wood Junior (2002), no Brasil, as mudanas poltico-

econmicas, ocorridas a partir dos anos 80, provocaram fortes impactos sobre a

ecologia industrial. As empresas locais buscaram modernizar seus modelos de

organizao e gesto, adotando configuraes mais flexveis e coerentes com o

novo ambiente competitivo.

Neste sentido, parecem plausveis as contribuies de Bulgacov

(1999) ao elencar uma srie elementos que tm mudado significativamente a forma

de gerenciar os negcios nas PMEs nos ltimos anos, entre estes: o aumento da

competio; as novas estratgias e estruturas de negcios; o crescimento dos meios

de comunicao e informao; a transformao na tecnologia gerencial e as

mudanas da prpria sociedade como um todo.

Tachizawa e Faria (2004) alertam para a ao do macroambiente,

para a amplitude das foras externas e das variveis no controlveis que afetam

todos os agentes no meio ambiente da organizao. Ressaltam que podem ser

econmicas, demogrficas, fsicas/ecolgicas, tecnolgicas, poltico-legais ou

socioculturais.

As entidades externas operam num macroambiente cujas foras e

megatendncias criam oportunidades e ameaam a organizao, especialmente as

MPEs. Trata-se de variveis no controlveis, que as empresas devem monitorar e

com as quais vai interagir, conforme ilustrado na Figura 6.

Figura 6 O ambiente das MPEs. Fonte: TACHIZAWA ; FARIA, 2004.

MPE

rgos normatizadores

Concorrentes

Clientes Fornecedores

46

A partir destas reflexes, possvel apontar a flexibilidade e

agilidade para se adaptarem s mudanas, sendo um dos pontos fortes das MPEs,

pois devido s suas especificidades organizacionais encontram-se estruturas

organizacionais mais simples e centralizadas, com menores escalas administrativas

e, conseqentemente, menos burocratizadas e mais maleveis.

No entanto, de acordo com Tachizawa e Faria (2004), cerca de 73%

de MPEs no cumprem sua finalidade maior e no sobrevivem. Para o autor, o

grande desafio para a sobrevivncia, destas, est no diferencial da empresa, na

qualidade oferecida e no preo compatvel com o mercado.

A esse respeito, Kotler (1995) ressalta a importncia dos

fornecedores, porque influencia de forma decisiva na qualidade, quantidade, preo,

marca, disponibilidade, regularidade e variedade de produtos/insumos da pequena

empresa.

Sobre o estabelecimento de preos, Sarquis (2003) observa que, no

caso das pequenas empresas, as fontes de erros e incertezas no estabelecimento

de preos so ainda maiores, devido supermodstia; nfase exagerada no preo

baixo; fixao de preo acima do valor real; fixao de preo essencialmente com

base na concorrncia; desconsiderao do valor adicional que os clientes podero

pagar por seus produtos; base de preo somente nos custos.

Com base nesta questo, o autor recomenda que a administrao se

afaste dos mtodos tticos, reativos e de curto prazo e adote uma perspectiva

sistemtica, estratgica, pr-ativa e, sobretudo, baseada em aspectos de mercado,

porque a principal tarefa de uma empresa orientada para o mercado no vender

um produto, mas criar um valor para os clientes.

Tachizawa ; Faria (2004, p. 90) complementam:

O administrador das MPEs dever atentar para a capacidade de reagir, dado que o tempo de reao ser elemento fundamental a

47

definio de estratgias. A velocidade fonte potencial de vantagem competitiva, tanto para responder s necessidades do cliente ou corrigir problemas organizacionais.

Dessa forma, mostra-se a seguir uma abordagem sobre a Gesto de

Design, proposta como uma ferramenta alternativa que pode ser adotada pelas

MPEs para realizarem mudanas.

2.2 GESTO DE DESIGN

Neste item, aborda-se o histrico da Gesto de Design e seu

posicionamento organizacional. Apresenta-se as conceituaes, evolues e

tendncias do design; os elementos da gesto aliados dimenso do design nas

organizaes e a importncia da gesto estratgica do processo de design.

2.2.1 Histrico da Gesto de Design e Seu Posicionamento Organizacional

Assim como a teoria da administrao surgiu a partir do momento

em que as organizaes alcanaram certo tamanho e complexidade, necessitando

de modelos e estratgias adequadas aos desafios at ento intransponveis para

seus dirigentes, tambm a Gesto de Design, surge como uma alternativa de

sucesso para as empresas, num momento em que novas formas e modelos de

organizaes so necessrios.

A origem do gerenciamento de design remonta dos anos 60, na

Inglaterra. Nesta poca, a expresso significava a gesto da interface entre uma

agncia de design e seus clientes.

De acordo com Burdek (2006), com o desenvolvimento da

metodologia do design nos anos 60, desenvolveram-se nos pases anglo-saxnicos

48

as primeiras tendncias valorizao da Gesto de Design no contexto das

atividades empresariais; referia-se ento ao Design Management.

O autor reporta-se a Peter Behrens, com seu trabalho para a AEG,

no incio do sculo 20, como a primeira contribuio ao Design Management.

Refere-se, tambm, s atividades de design corporativo da Olivetti, desde os anos

30, e ao britnico Michael Farr, como o primeiro a fazer algumas reflexes bsicas

tiradas da teoria dos sistemas e da gesto de projetos, em que estabeleceu

estruturas de como o design pode ser manuseado em nvel empresarial.

Tambm destaca que, desde os anos 80, o tema Gesto de Design

passou a ter um evidente impulso, quando alguns administradores reconheceram

que o design no se resume s questes estticas, mas especialmente, por sua

participao relevante nas questes econmicas.

Burdek (2006) expe, ainda, que nos anos 90, a Gesto de Design

se transformou em uma competncia intercultural, exigindo dos designers uma

competncia equivalente entre projeto e economia, alm de competncia relativa ao

contexto, tanto no que se refere cultura das empresas como dos grupos-alvo de

consumidores. O papel especial do design, nesta conexo, o de visualizar os

respectivos conceitos e ilustrar as estratgias de produtos, produzir imagens que

se comuniquem de forma no verbal.

Para Fornasier (2005), a Gesto de Design o gerenciamento das

atividades de design, delimitadas pela empresa, com objetivo de implantar a cultura

empresarial na mudana da sua prpria imagem. Surgiu a partir do desenvolvimento

industrial do mercado, quando as empresas sentiram necessidade de se diferenciar

dos concorrentes e passaram a executar aes que pudessem acrescentar valor

sua imagem e inserir o design como fator de competitividade. Quando o consumidor

pode escolher, prefere produtos que transmitam identidade e desenvolvimento de

design.

49

Cabe mencionar que existem vrias maneiras de adotar a Gesto de

Design, nem sempre, isso acontece de maneira estruturada ou com sua real

participao nas atividades estratgicas e no controle de projetos da empresa, o

que, muitas vezes, provoca uma disparidade entre a imagem que a empresa

transmite e a que pretende.

Para Wolf (1998), pode ser tratada em paralelo pelos processos

estratgicos e operacionais: Gesto Estratgica de Design (aplicada na estrutura

organizacional) e Gesto Operacional de Design (no processo de desenvolvimento

de novos produtos).

Assim sendo, necessrio compreender os principais aspectos em

redor da Gesto de Design, em ambos os nveis. CPD (1997) elenca os elementos

essenciais em nvel estratgico:

diagnosticar a situao da empresa, os seus produtos e as suas

tecnologias principais, em relao aos concorrentes mais

prximos;

definir os campos de atuao para o futuro, em termos de

tecnologias, produtos e mercados;

determinar as opes em funo dos pontos fortes e fracos da

empresa;

integrar, no desenvolvimento dos produtos as funes de

marketing, produo, engenharia de produto, finanas, design

industrial, entre outros, para descobrir novas oportunidades e

riscos;

fazer do design e da inovao algo instalado na cultura

empresarial e absolutamente necessrio para obter rentabilidade

a longo prazo.

50

Para o autor, este enfoque pressupe aceitar que as empresas

competem nos seus produtos, servios e na qualidade dos mesmos.

J a Gesto de Design, em nvel operacional, assume a

responsabilidade pela implementao de novas idias. Esta gesto, segundo o

mesmo autor, significa:

determinar a natureza de um projeto, avaliando a diferena entre

os objetivos e a capacidade da empresa;

organizar um processo de desenvolvimento que estabelea os

passos a seguir, a extenso da cada fase e os nveis de deciso,

garantindo um fluxo de informao at a administrao e entre os

elementos da equipe;

selecionar os elementos da equipe e organiz-la.

Sob tal aspecto Magalhes (1995) mostra no Quadro 3, a seguir o

contraponto entre design operacional e design estratgico.

DDEESSIIGGNN OOPPEERRAACCIIOONNAALL DDEESSIIGGNN EESSTTRRAATTGGIICCOO

Ao a partir de uma proposta inicial dada. Ao desde o incio do desenvolvimento de produto, junto com as demais reas envolvidas neste processo.

Ao isolada de outras reas, buscando uma habilitao especfica.

Ao catalisadora de conhecimentos envolvidos no processo, assimilando sua interdisciplinaridade.

Pensamento fracionado. Pensamento global.

Eficincia do design desenvolver corretamente o produto.

Eficcia do design (alm da eficincia): desenvolver o produto correto.

nfase nas necessidades do usurio do produto.

nfase nas necessidades e desejos do beneficirio do produto, tendo os concorrentes como referncia.

nfase na soluo de problemas. Monitoramento dos problemas e prospeco das oportunidades.

Processo de dentro para fora do produto= a forma segue a funo.

Processo de fora para dentro do produto= a forma segue a mensagem.

Soluo de problemas fsicos dos produtos. Posicionamento psicolgico dos produtos atravs das especificaes de atributos fsicos.

Quadro 3 Contraponto entre design operacional e design estratgico Fonte: MAGALHES, 1995.

51

Cabe enfatizar que, tanto em nvel estratgico quanto operacional, a

Gesto de Design tem como centro de ateno a integrao de funes.

De acordo com Roda (2004), a Gesto de Design caracteriza-se

pela multidisciplinaridade e pela interao entre a concepo, produo e a

comercializao de um produto, visando atingir as necessidades, tanto do

consumidor/usurio como da organizao.

Bahiana (1998) ressalta que, sendo o design um dos principais

instrumentos utilizados na melhoria da imagem da empresa e do produto,

fundamental que o responsvel pelo projeto esteja prximo:

direo da empresa, para auxili-la na tomada de decises e

se manter informado de suas tendncias;

rea de produo, possibilitando que as decises tomadas pela

direo se convertam em produtos de fato;

rea de marketing, que traz as informaes sobre o mercado,

providencia campanhas e acompanha a imagem do produto e da

empresa com o pblico.

Por isso, de acordo com Magalhes (1997), o designer, dentro de

uma empresa, deve estar atento a um sistema de monitoramento de soluo de

problemas, desde a performance de um produto, at a prospeco de oportunidades

referentes ao ambiente externo mais prximo, que correspondem aos clientes e a

concorrncia.

Neste contexto, entende-se que encargo da Gesto de Design o

relacionamento com os diversos domnios profissionais que colaboram tanto para a

concepo do produto como para seu desenvolvimento e comercializao.

52

2.2.2 Conceituaes, Evoluo e Tendncias do Design

Em face da grande diversidade de conceitos e interpretaes do

termo design, Manzini e Vezzoli (2005, p. 19) enfatizam que:

O termo design industrial deve ser entendido no seu significado mais amplo e atual, que no se aplica somente a um produto fsico (definido por material, forma e funo), mas que se estende ao sistema-produto. Isto ao conjunto integrado de produto, servio e comunicao com que as empresas se apresentam ao mercado.

A associao internacional de design de produto, Internacional

Council of Societies of Industrial Design ICSID (2006) apresenta a seguinte

definio de Design:

[...] uma atividade criativa cuja finalidade estabelecer as qualidades multifacetadas de objetos, processos, servios e seus sistemas, compreendendo todo seu ciclo de vida. Portanto, design o fator central da humanizao inovadora de tecnologias e o fator crucial para o intercmbio econmico e cultural.

De acordo com Burdek (2006), o design uma atividade, que

agregada a conceitos de criatividade, fantasia cerebral, senso de inovao tcnica e

que, por isso, gera uma expectativa de o processo de design ser uma espcie de ato

cerebral.

Para o autor, cada objeto de design resultado de um processo de

desenvolvimento, cujo andamento determinado por condies e decises e no

apenas por configurao. Os desenvolvimentos scio-econmicos, tecnolgicos e

especialmente os culturais, mas tambm os fundamentos histricos e as condies

de produo tcnica tm papel importante, assim como os fatores ergonmicos ou

ecolgicos com seus interesses polticos e as exigncias artstico-experimentais.

Diante disso, o Centro Portugus de Design CPD (1997) enfatiza

que qualquer discusso, sobre o assunto, deve afastar logo de incio a idia de que

o design apenas um aspecto formal e esttico dos produtos. Se assim fosse, os

53

gestores ficariam com a idia de que um bom design seria uma atrao externa,

esquecendo seu contributo para os custos unitrios do produto, a sua produo,

manuteno, valor acrescentado e qualidade global reconhecida por consumidores e

utilizadores.

Nota-se, a partir das reflexes anteriores, que lidar com o design,

significa sempre refletir as condies sob as quais ele foi estabelecido e visualiz-lo

em seus produtos. Burdek (2006) observa que a origem dos produtos configurados

com funo otimizada pode ser encontrada at nos tempos ancestrais.

No entanto, oportuno enfatizar, que s se pode falar do design

industrial em seu sentido atual, a partir do evento da idade da Revoluo Industrial

na metade do sculo XIX. Comea com o fato de que a diviso do trabalho separa o

projeto da manufatura, o que at ento era feito por outra pessoa.

Schulmann (1994) complementa:

O que chamamos hoje, de design industrial no surgiu bruscamente, mas progressivamente, com os primrdios da revoluo industrial. Esta ltima teve por conseqncia estourar as funes de criao, de produo e de venda que estavam reunidas nos modelos de fabricao artesanais ou pr-industriais.

Nesta poca, de acordo com o autor, a evoluo das funes dos

produtos estava diretamente ligada a descobertas de carter emprico em uma

estrutura de produo unitria ou em pequenas sries. No incio, tratava-se de uma

tentativa de reconciliar arte e indstria. No cruzamento de mutaes histricas,

polticas e econmicas e sociais no cenrio de um progresso rpido da tecnologia, o

design industrial , antes de tudo, um fenmeno do sculo XX.

Burdek (2006) pontua que em Seul, o metodolgico ingls Nigel

Cross apresentou um resumo interessante que demonstrou com propriedade o

54

desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos. No Quadro 4 demonstra-se as

modificaes paradigmticas que ocorreram.

PPEERROODDOO MMOODDIIFFIICCAAEESS OOCCOORRRRIIDDAASS

Anos 20

Comeou a integrao do reconhecimento cientfico na formao em design (Bauhaus).

Anos 60

Aconteceu o florescimento da metodologia do design (Inglaterra, HfG, Ulm, EUA) que pode ser caracterizado como a poca do cientificismo no design.

Desde os anos 2000 Concentramo-nos em

perfilar o design como disciplina autnoma.

Quadro 4 O desenvolvimento do design em ciclos de 40 anos. Fonte: BURDEK, 2006.

Complementando, tambm importante destacar os movimentos e

/ou momentos da histria do design e suas caractersticas a partir do ano de 1990

at a atualidade, como mostra o Quadro 5, abaixo.

MMOOVVIIMMEENNTTOOSS //

MMOOMMEENNTTOOSS DDAA HHIISSTTRRIIAA CCAARRAACCTTEERRSSTTIICCAASS

Relao entre o design e a tecnologia.

O designer pode trabalhar com o ambiente externo sem envolver a estrutura interna. PDV virtual. Limites de produo minimizados. Progresso da eletrnica. Formas orgnicas. Materiais sintticos e inteligentes. Repercusses recentes da microeletrnica, miniaturizao.

Globalizao. Produto aceito no mundo todo. Busca de identidade nacional. Linguagem universal. Design Inclusivo. Mdias interativas. Internet e seus reflexos. Desmaterializao dos produtos.

Importncia do design para competitividade,

Exportao, inovao, proximidade administrao, ferramenta competitiva. Gesto de Design, Design estratgico. A forma segue a mensagem (funo simblica). A arte fica na Histria do Design.

Excesso de oferta, Preocupao com o meio ambiente e causas sociais. Conscientizao do papel social e ecolgico. Produtos personalizados. Customizao. Inovao.

Quadro 5 O Design de 1990 at a atualidade. Fonte: MARTINS, 2004.

55

Cabe mencionar que a cultura do design no Brasil recente, e de

acordo com Caldas (2004), na condio de colnia, o pas esteve destinado a

consumir todo tipo de produto do mercado internacional. Foi, somente, a partir dos

anos 1930-1940, que as primeiras experincias de um design nacional comearam a

ser postas em prtica, ainda de maneira incipiente, para responder aos desejos

modernistas da poca.

Para o autor, foi assim, que o Brasil acabou sendo herdeiro da

escola Bauhaus e da melhor tradio do design europeu do comeo do sculo XX.

Foi preciso esperar a