SERVICE DESIGN FÜR PATIENTEN€¦ · 2/3 Masterthesis zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Arts“ (M.A.) im Fachbereich Kommunikationsdesign, Studiengang Strategic

FÜR PATIENTENSERVICE DESIGN

Anne-Kathrin Hahn

in der Ambulanz der Vulpius Klinik

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Masterthesis zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Arts“ (M.A.) im Fachbereich Kommunikationsdesign, Studiengang Strategic Design,an der design akademie berlin, SRH Hochschule für Kommunikation und Design

Vorgelegt von Anne-Kathrin Hahn, Berlin

Prüfungskommission:1. Gutachter: Prof. Marcus Fischer2. Gutachter: Prof. Alejandro Lecuna

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LEGENDE

H

Field Research und Observation

Step in someone´s shoes

Interviews

Synthesis

Hypothesis

Theorie

Ideation

Ziele

How to...? - Fragen

Brainstorming

Prototyping

Testing und Feedback

Strategic Briefing

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1 2Einleitung

MOTIVATION

PROBLEM UND RECHERCHEFRAGE

ZIEL DER ARBEIT

DIE VULPIUS KLINIK

MARKENPRINZIPIEN DER VULPIUS KLINIK

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Methodik

SERVICE UND SERVICE DESIGN

DESIGN THINKING

SERVICE DESIGN THINKING

DOUBLE-DIAMOND-PRINZIP

5 PRINZIPIEN DES SERVICE DESIGN THINKING

FIELD RESEARCH

SYNTHESIS

IDEATION

PROTOTYPING

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4 Synthesis

ABLAUF

PERSONAS

CUSTOMER JOURNEY & SERVICE BLUEPRINT

GRUNDRISS

WARTENUMMERSYSTEM

WARTENUMMERGERÄT

ANZEIGEDISPLAY

ANMELDUNG

ORIENTIERUNG

VORBEREITUNG

WARTEZEIT

ABLENKUNG

TRANSPARENZ

GRÜNE DAME

PRIVATPATIENTEN

RÖNTGEN

WEITERE THEMEN

3 Field Research

STAKEHOLDER MAP

OBSERVATION

INTERVIEWS MITARBEITER

INTERVIEWS PATIENTEN

STEP IN SOMEONE´S SHOES

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5 6Ideation

AUSWAHLKRITERIEN

WARTEZEIT

VORBEREITUNG UND TRANSPARENZ

ANMElDUNG

ORIENTIERUNG

ANZEIGEDISPLAY UND WARTENUMMERGERÄT

WORKSHOP IDEATION

Prototyping & Testing

„VERGISS MICH NICHT“

„VULPIUS KARTE“

„FOLGE MIR“

„WO BIN ICH?“

„BITTE ZIEHEN SIE EINE NUMMER“

„WIE LANGE NOCH?“

WORKSHOP PROTOTYPING

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7 8Strategic Briefing

IMPLEMENTIERUNG


„VULPIUS KARTE“

„FOLGE MIR“

„WO BIN ICH?“



Abschluss

FAZIT UND AUSBLICK

DANKSAGUNG

LITERATURANGABEN

BILDNACHWEISE

ICONS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

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1Einleitung

MOTIVATION


ZIEL DER ARBEIT

DIE VULPIUS KLINIK

MARKENPRINZIPIEN DER VULPIUS KLINIK

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MOTIVATION

1. EINLEITUNG

Konkurrenz auf dem MarktÄhnlich wie Marken, müssen sich auch Krankenhäuser, nicht nur private, sondern auch öffentliche, gegen ihre Konkurrenz behaupten. Der Patient ist nicht mehr länger nur ein Patient, sondern Kunde. Krankenhäuser wollen nutzerorientiert sein und folgen Leitprinzipien, wie auch Marken das tun. Das Ziel ist es, eine Markenidentität zu schaffen, die dem Patienten Orientierung und Identifizierung auf dem Markt bietet.

Krankenhäuser als ServiceanbieterEin Krankenhaus kann mit Service-Anbietern verglichen werden, wie Hotels oder Fluggesellschaften. Deren Ziel ist es den Kunden mit einem auf ihn zu-geschnittenen Service zufrieden zu stellen und deren Bedürfnisse zu erfüllen. Patienten sind Kunden mit besonderen Bedürfnissen, deshalb ist es wichtig, sich auf die zwischenmenschliche Beziehung von Mitarbeitern und Patienten zu fokussieren. Die emotionalen Herausforderungen, denen sich Patienten während eines Aufenthaltes in einer Klinik stellen, müssen damit ausgegli-chen werden.

Service Design zur Optimierung des KundenerlebnissesDie Frage ist, wie man die Unsicherheit der Patienten durch die Nutzung von Service Design verringern kann, um ein optimales Kundenerlebnis zu schaffen, ohne die Abläufe im Krankenhaus weiter zu verkomplizieren. Im Gegenteil, sollte Service Design dazu genutzt werden die Arbeit auch für die Mitarbeiter angenehmer zu gestalten und Prozesse zu optimieren.

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ZIEL DER ARBEIT

1. EINLEITUNG

ProblemErster Kontaktpunkt der Patienten in der Vulpius Klinik Bad Rappenau ist die Ambulanz. Eine Ambulanz, in der mehrere Fachabteilungen die Patienten paralell zueinander behandeln erfordert ein hohes Maß an administrativen Prozessen. „Zum Wohle des Patienten“ steht hier oft im Konflikt mit Zeit-mangel und internen Abläufen.Die Patienten bemerken diese Konflikte, was sich negativ auf ihr Kundener-lebnis und die Unsicherheit der Patienten auswirkt.

RecherchefrageWie kann man mit Hilfe von Service Design das Patientenerlebnis erneuern, um das Wohl des Patienten zu verbessern und gleichzeitg den Mitarbeitern die Prozesse zu erleichtern?

Patientenerlebnis schaffenUm beiden, Patienten und Mitarbeitern mit der Entwicklung eines Service Designs zu nutzen, wird die Methode des Service Design Thinking ver-wendet. Sie gewährleistet, dass die Bedürfnisse beider Gruppen in die Ent-wicklung einbezogen werden. Die Erkenntnisse aus Gesprächen mit beiden Nutzergruppen dienen als Basis der Ideenfindung. Ergebnisse der Ideenent-wicklung werden wiederum mit den Nutzern getestet, um die Bedürfnisse dieser optimal zu erfüllen.

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DIE VULPIUS KLINIK

1. EINLEITUNG

GründungDie Vulpius Klinik Bad Rappenau ist eine ist eine Fachklinik für Orthopädie und Unfallchirurgie. Sie wurde 1912 von Prof. Dr. Oscar Vulpius als Krüppel-heim für Tuberkulosekranke gegründet.

EntwicklungÜber die Jahre hat sich die Klinik stetig weiterentwickelt und vergrößert, seit ca. 1982 arbeitet sie im heutigen Fachbereich Orthopädie und Unfallchir-urgie. In den letzten 13 Jahren hat sich das Behandlungsspektrum der Klinik durch weitere Fachbereiche erweitert, so dass sowohl die Klinik, als auch die Patientenzahlen stetig wachsen. Mittlerweile beschäftigt die Klinik ca. 300 Mitarbeiter, 2015 wurden mehr als 8000 Patienten operiert.

Ambulanz und ambulantes OperationszentrumDie Fachbereiche Orthopädie, Handchirurgie, Schulter- und Ellbogenchir-urgie und Fusschirurgie behandeln in der Ambulanz täglich bis zu 100 Pat-ienten. Im angegliederten ambulanten Operationszentrum operieren mehr als 15 Fachärzte, sowohl aus der Klinik, als auch niedergelassene Ärzte der Region.

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Wir sind die Vulpius Klinik Eigenverantwortung, Kompetenz, Motivation und das Engagement der Mitarbeiter bilden das tragfähige Fundament unseres Unternehmens. Im Zentrum des Handelns steht das Wohl der Patienten. Gemeinsam prägen wir das Bild unseres Unternehmens in der Öffentlichkeit. Kompetenz Als orthopädisches Kompetenzzentrum der Region und akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Heidelberg stehen wir für Innovation, Leistung und Menschlichkeit. Um dies nachhaltig sicherzustellen, entwickeln wir unser Qualitätsmanagement aktiv weiter und gewährleisten so berufliche, wie auch persönliche Fortschritte unserer Mitarbeiter. Tradition und Zukunft Unsere 100- jährige Tradition ist geprägt von kontinuierlicher Erneuerung. Mit fundierter Erfahrung beurteilen wir moderne Methoden und integrieren sie in die Behandlung Verantwortung Ein offener Umgang miteinander ist ein Grundpfeiler des Vertrauens zwischen Patient und allen an der Heilung Beteiligten. Jeder Einzelne - wie auch das gesamte Team - fühlen sich dem Gedanken verpflichtet und unterstützen sich gegenseitig mit professioneller Kritikfähigkeit. Wertschätzung Toleranz, Achtung und gegenseitiger Respekt prägen den Umgang miteinander, mit unseren Patienten und den Partnern der Klinik. Wir fühlen uns als Gemeinschaft, die den Erfolg unseres Unternehmens ermöglicht. Partnerschaft Die Ziele der Vulpius Klinik GmbH erreichen wir mit den uns partnerschaftlich verbundenen Menschen, Unternehmen und Institutionen. Dabei achten wir auf das Wohlergehen aller und berücksichtigen deren Interessen in unseren Prozessen. Wir sind für Sie da!

MARKENPRINZIPIEN

1. EINLEITUNG

KernaussageIm Zentrum steht das Wohl des Patienten. Unterstützt wird dieses durch die Prinzipien Kompetenz, Verantwortung und Wertschätzung.

KompetenzEs werden sowohl die fachlichen Kompetenzen, als auch die technischen Möglichkeiten zur Unterstützung der Heilung permanent weiterentwickelt. Nicht nur die Tradition der Klinik und die daraus resultierende Erfahrung ist dabei ein wichtiges Element, sondern auch das zukunftsorientierte Mana-gement der Klinik.

VerantwortungUm Vertrauen zwischen Ärzten und Patienten zu schaffen, sind die Mitar-beiter in der Verantwortung sowohl mit den Patienten, als auch mit Kollegen offen und respektvoll umzugehen.

Internal BrandingKritisch zu sehen ist die genannte Motiviation und das Engagement der Mit-arbeiter als Fundament des Unternehmens. Zweifellos sind diese Faktoren Grundpfeiler für eine erfolgreiche Marke. Jedoch fällt auf, dass die Mitarbei-ter sowohl wenig über die Markenprinzipien wissen, als auch selten daran interessiert sind, sich in die Weiterentwicklung der Klinik miteinzubringen. Die Mitarbeiter, als tragende Kraft der Marke zurückzuholen und sie wieder mehr in die Entwicklung einzubeziehen ist nicht Fokus der Arbeit. Jedoch soll die gewählte Arbeitsweise die Mitarbeiter wieder langsam an das Einbringen eigener Idee heranführen.

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2Methodik


DESIGN THINKING


DOUBLE-DIAMOND-PRINZIP


FIELD RESEARCH

SYNTHESIS

IDEATION

PROTOTYPING

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Definition ServiceEin Service, im Deutschen die Dienstleistung, beschreibt ein komplettieren-den Dienst, der zu einem Produkt angeboten wird. Im täglichen Leben sind wir ständig von Services umgeben (Downs, 2013). Da sie jedoch nicht greifbar sind, ist ein Service für die meisten Menschen etwas selbstverständliches. Doch die verschiedenen Berührungspunkte an denen die Kunden mit Services in Kontakt kommen, die Art der Interaktion mit dem Service und die Reihenfolge dieser machen einen Service erst erfolgreich. Interaktionen mit dem Service können von Mensch zu Mensch, von Mensch zu Maschine, aber auch von Maschine zu Maschine stattfinden (Evenson in Mager und Gais, 2009, S. 43). Auf welche Weise auch immer, soll die Interaktion dazu beitragen den größtmöglichen Mehrwert für ein Kundenerlebnis zu schaffen. Um diesen Mehrwert im Sinne der Marke und des Kunden zu gestalten, entwickeln Service Designer die Abläufe und Interaktionen von Services. Ein Service gliedert sich in drei Phasen: Pre, During und After beschreiben den ersten Kontakt und das Aufmerksam machen auf den Service, den Service selbst und die Markenbindung nach dem Abschluss des Services. Jede dieser drei Phasen ist in mehrere Berührungspunkte (Touchpoints) mit dem Service gegliedert. Die Anzahl der Stationen in den drei Phasen variiert je nach Service (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 35). Ziel der Kreation von dem Ablauf verschiedener Touchpoints ist Effizienz, zeitlich und bezüglich Kosten (Blackmon in Stickdorn und Schneider, 2011, S.107) und die Eingliederung in die Markenprinzipien.

Definition Service DesignMit der Weiterentwicklung der Wirtschaft entwickelt sich auch das Gebiet des Service Design weiter. Service Design beschäftigt sich mit der Organisation von Kommunikation, Infrastruktur und Menschen, um eine Interaktion zwischen Kunden und Serviceanbietern zu schaffen. Ein guter Service ist für den Kunden begehrenswert, nicht austauschbar und nutzerfreundlich (Birgit Mager, 2008, service design network). Um einen Service für den Kunden begehrenswert und unersetzbar zu machen, ist es wichtig sich der Aktionen und der dadurch ausgelösten Emotionen bewusst zu sein. Bewusst gesteuerte Funktionen führen zu positiven Emotionen, binden den Kunden an die Marke und schaffen Loyalität.Service Design ist ein Feld, welches sich ständig weiterentwickelt und sich auf immer mehr Bereiche des Dienstleistungssektors ausweitet, um Markenerlebnisse für den Kunden zu schaffen. Das Wort Design beschreibt in diesem Fall nicht die ästhetische Gestaltung eines Produktes, sondern die Entwicklung einer Abfolge, die Definition von Interaktionen und das Sichtbarmachen von nicht Greifbarem.

„Service Design is all about making the service you deliver useful, usable, efficient, effective and desirable.“ (UK Design Council, 2010)

„When you have two coffee shops right next to each other, and each sells the exact same coffee at the exact same price, service design is what makes you walk into one and not the other.“ (31 Volts Service Design, 2008)

ZusammenfassungEin Service ist eine Dienstleistung.Service Design ist die Gestaltung oder Optimierung der Prozesse einer Dienstleistung.Service Design Thinking ist die Methode auf Basis des Design Thinking mit deren Hilfe die Dienstleistungen gestaltet werden.

/29282. METHODIK

DESIGN THINKING

EntwicklungDesign Thinking ist eine Methode deren Ursprung bereits lange zurück liegt. Der Begriff „Design Thinking“ wurde zum ersten Mal im Jahr 1987 ver-wendet. Peter Rowe, Professor der Harvard Graduate School of Design, prägte diesen Begriff. Seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts wird der Begriff immer weitläufiger bekannt (Curedale, 2013, S.14). Die Agentur IDEO benutzt Design Thinking als eine Methode für Innovation und komplexe Problem-lösung (Hasso-Plattner-Institut, School of Design Thinking). Heutzutage kommen die Methoden des Design Thinking in vielen, internationalen Unternehmen zur Anwendung und sind Ursprung erfolgreicher Innovationen.

Aufgaben von DesignernWährend Designer früher bei der Entwicklung von Innovationen keine Rolle gespielt haben und am Ende nur für die visuelle Erscheinung zuständig waren, sind sie heute viel mehr. Designer, egal aus welchem Bereich sind dafür sensiblisiert die Bedürfnisse der Menschen zu erfüllen (Brown, 2008, S. 2). Erfolgreiche Ergebnisse kommen nicht aus dem Nichts, sondern müssen sich über lange Zeit entwicklen (Brown, 2008, S. 4). Als Basis für eine erfolgreiche Innovation dient Design Thinking.

„Design thinking is taking shape as an attitude, as a methodology, as a philosophy. And perhaps also as an approach to learning and designing learning. Certainly if its methods are able to deliver on the promises, unlocking potentials, setting creativitiy free, but in a collaborative context, aiming for durable and sustainable ends, then it more than envisages an exciting and viable future. How can this be tested? Imagine, discover, think, prototype, test, iterate, implement.“(O´Toole, 2009)

AnsatzDer Ansatz von Design Thinking ist die innovative Gestaltung von Produkten und Services. Zentral dabei ist, Innovationen immer auf einer nutzer-orientierten Basis zu entwickeln (Curedale, 2013, S.14; Lockwood, 2010, S. xi). Der Denkansatz von Design Thinking verbindet analytisches, strategisches und kreatives Denken. Aus jedem dieser Bereich werden die besten Werkzeuge ausgewählt, um neue Denkweisen anzustoßen und Ideen zu entwickeln (Curedale, 2013, S.14).

PrinzipienUm nutzerorientiert zu arbeiten ist es wichtig, sowohl Vertreter der Auftrag-geber, als auch Kunden und Experten die einzelnen Abschnitte der Planung einzubeziehen (Miettinen in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 64). Nur so kann gewährleistet werden, dass das Endergebnis einen Wert für alle hat. Die Methode ist interdisziplinär und geht davon aus, dass Teams mit ver-schiedenem Können und unterschiedlichen Ansätzen und Sichtweisen am besten geeignet sind, um Innovationen zu entwickeln (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 29).

/31302. METHODIK


DefinitionDie vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung von Services, daher wird die Methode des Service Design Thinking näher definiert. Service Design Thinking hat sich als Teil des Design Thinking entwickelt. Es bedient sich der gleichen Methoden wie Design Thinking in einem iterativen Prozess, der bestehende Services weiterentwickelt und optimiert oder neue kreiert (Moritz, 2005, S. 6). Der Prozess des Design Thinking tritt mittlerweile in vielen verschiedenen Formen auf. Die Anzahl der Phasen variiert in der Literatur je nach Aufgabe und Geschmack. Allen gemeinsam ist jedoch die iterative Entwicklung des Endergebnisses.

„Service Design Thinking supports the cooperation between different disciplines towards the goal of corporate success through enhanced customer experiences, employee satisfacti-on, and integration of sophisticated technological processes in pursuing corporate objectives“ (Stickdorn, 2011, S. 117)

Model of the Design Innovation ProcessEin Beispiel ist das „Model of the Design Innovation Process“ (Kumar, 2013, S. 8), welches im Gegensatz zu den meisten anderen Modellen nicht linear, sondern in einer Art Koordinatensystem dargestellt ist.

Modell Hasso-Plattner InstitutEines der bekanntesten Modelle ist das Modell des Hasso-Plattner-Instituts, School of Design Thinking, welches vor allem den iterativen Prozess durch mehrmaliges Wiederholen der Schritte betont.

In den unterschiedlichen Modellen sind die einzelnen Schritte zwar oft unterschiedlich benannt, der Ablauf und die Ziele des Prozesse sind jedoch immer die gleichen. Die Phase der Implementierung ist nicht in alle Modelle einbezogen.

Model of the Design Innovation Process

Modell des Hasso-Plattner-Instituts

/33322. METHODIK

Entdecken (Field Research)In der ersten Phase beschäftigen sich die Designer damit den Kontext, die Umgebung des Services kennen zu lernen. Die Recherchephase gliedert sich in zwei Teile. Der Desk Research untersucht bereits vorhandene Materialien zum Thema. Das können quantitative Studien zum Thema, wissenschaftliche Artikel und verwandte Themengebiete, sowie Produkte oder ähnliche Marken sein (Kumar, 2013, S. 10). Der Field Research beschäftigt sich mit qualitativem Research, der Kommunikation von Designern mit dem Nutzer (Kumar, 2013, S. 11).

Da der Mensch und seine Bedürfnisse im Zentrum des Service Design Thinking stehen, liegt der Fokus darauf, die Welt der Kunden, aber auch der Mitarbeiter kennen zu lernen. Den Service durch ihre Augen zu sehen hilft, das zugrundeliegende Problem zu identifizieren (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 128). Hierfür braucht es Empathie, Neugier und Verständ-nis. Eine Mind Map gibt einen Überblick über alle Bestandteile des Projektes und ihre Interessenten. Neben den beteiligten Personen sollte eine Übersicht über das ganze Projekt geschaffen werden. Ein Planung für die Recherchenphase muss erstellt werden, Interessengruppen werden identifiziert und Konkur-renten analysiert (Curedale, 2013, S.18).

„It´s not about trying to find the solution immediately - it is about finding the problem first!“ (Stickdorn, 2011, S. 129)

Auch das in dieser Arbeit verwendete Modell des „Double Diamond“ (British design council, zitiert nach Stickdorn und Schneider, 2011, S. 127) integriert diese Phase nicht. Da sich die Arbeit auf die Phasen der Recherche, Ideen-findung und des Testens fokusiert, werden die vier Phasen dieses Modells verwendet.

DOUBLE DIAMOND PRINZIP

3. Kreieren2. Definieren 4. Testen

Definieren (Synthesis)In der zweiten Phase werden die Erkenntnisse aus der ersten Phase analysiert. Die Designer diskutieren sie, gliedern sie in Themenfelder, setzen sie in Beziehung und identifizieren Spannungen und Widersprüche. Diese Phase wird als Synthesis oder Analyse bezeichnet und beschreibt die Kombination verschiedener Elemente, um etwas Neues entstehen zu lassen. (Lockwood, 2010, S. xi). Am besten geschieht das in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Interessengruppen, um möglichst viele neue Verknüpf-ungen zu entdecken. Die Ergebnisse werden visualisiert und mögliche Entwicklungsfelder defi-niert, welche die Basis für die nächste Phase bilden. Ziel ist es, ein vollständi-

1. Entdecken

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„To value your customer, you need to spend some time understanding the interactions they have with your service, and that means two things. First, viewing your service through the customer´s eyes. And second, designing in such a way that customers receive consistent experiences over time that they consider valuable.“ (Clatworthy, 2011, S. 80)

ges Verständnis der Bedürfnisse des Nutzers zu erlangen (Brown, 2008, S.1). Kreieren (Ideation)Die dritte Phase beschäftigt sich mit der Ideenfindung. Die in Phase zwei identifizierten Entwicklungsfelder werden weiterentwickelt und konkreti-siert. Bei der Ideenentwicklung ist es wichtig zuerst einmal quantitativ zu arbeiten. In mehreren Schritten werden die gesammelten Ideen dann durch verschiedene Methoden weiter ausgearbeitet und in qualitative Ansätze um-gewandelt. Wie auch in den vorherigen Phasen ist ein interdisziplinäres Team aus Desi-gnern und Stakeholdern hilfreich, um eine große Breite an Ideen zu schaffen und verschiedene Blickwinkel einzunehmen (Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.149).

Testen (Prototyping und Testing)In Phase vier werden die entwickelten Ideen in einfach verständliche, drei-dimensionale Prototypen umgewandelt, die helfen, die Idee zu verstehen. Diese werden mit den Nutzern getestet und ihre Interaktion mit dem Prototyp beobachtet. Hierbei geht es nicht um finale Prozesse sondern darum, dem Designer zu helfen noch vorhandene Schwachstellen im Prototypen zu er-kennen und in weiteren Testschritten zu optimieren (Schneider in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 78)

Jede der vier Phasen bedient sich spezieller Methoden welche ich im weite-ren Verlauf noch näher erläutern werden.

Die Darstellung des Double Diamond visualisiert optimal die Vorgehensweise

„One of the main features of service design thinking is that this approach is not about avoiding mistakes, but rather about exploring as many as possible mistakes“ (Stickdorn, 2011, S. 130)

des Prozesses. Start ist eine Aufgabenstellung deren genaue Bedeutung es in der Entdeckungsphase zu definieren gilt. Das Verständnis des Designers öff-net sich in die Breite und zieht so viele Blickwinkel wie möglich in Betracht. Um sich der Lösung nähern zu können, werden alle Informationen in der Definition eingegrenzt und zugespitzt. Davon ausgehend werden wiederum so viele Ideen wie möglich in der Kreationsphase entwickelt, um dann in der finale Phase zu einem relevanten Wert für Kunden, Mitarbeiter und Beteiligte zu gelangen.

Eigenschaften von DesignernUm diese vier Schritte erfolgreich zu durchlaufen beschreibt Tim Brown in seinem Artikel über Design Thinking welche Eigenschaften Designer benöti-gen (2008, S. 3):- Sie sind emphatisch, können sich die Welt aus unterschiedlichen Perspekti-ven vorstellen, sie im Minutentakt beobachten- Sie bemerken Dinge, die anderen entgehen und Nutzen ihre Erkenntnisse als Inspiration für Innovation- Sie verlassen sich nicht nur auf analytische Prozesse, sondern denken strate-gisch, analytisch und kreativ- Sie sind optimistisch, experimentell und erkennen Beschränkungen nicht als solche, sondern lassen sich davon auf kreative Weise in neue Richtungen führen.

2. METHODIK

/37362. METHODIK


Die Entwicklung eines Services…(nach Stickdorn in „This is Service Design Thinking“)

… muss nutzerorientiert seinUm einen Service erfolgreich nach den Bedürfnissen des Nutzers zu ge-stalten, muss er durch dessen Augen analysiert und gestaltet werden. Die Nutzer sollten an der Entwicklung teilnehmen und ihre Ideen einbringen. Services sind schwer greifbar, weshalb es wichtig ist, dass Kunde und Anbieter auch schon in der Entwicklung zusammenarbeiten (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 36 f.).

… muss interdisziplinär seinAlle Interessengruppen sollten an der Entwicklung beteiligt sein. Die Designer haben die Aufgabe allen Beteiligten die Möglichkeit zu geben, sich ihrer Ideen bewusst zu werden und diese zu äußern. Mit Hilfe der Design Thinking Methoden werden Kapazitäten optimal gefördert (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 38 f.).

…muss dynamisch seinDer Rhythmus und die Abläufe eines Services entscheiden über die Zufriedenheit und Stimmung der Kunden. Deshalb müssen alle Berühr-ungspunkte mit dem Service, alle Interaktionen, sowie sichtbare und nicht sichtbare Abläufe analysiert werden. Wichtig ist alle Phasen, also vor, während und nach dem Service zu analysieren (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 40 f.).

…muss greifbar seinEin Service ist nicht greifbar, oft sogar für den Kunden gänzlich unsichtbar, kann aber durch verschiedene Maßnahmen greifbar gemacht werden. Das Ziel ist es, die Loyalität der Kunden zu bekommen und zu halten, ihnen einen Wert zu bieten. Loyalität zu behalten gilt vor allem für den Abschnitt nach dem eigentlichen Service. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass der

Kunde nicht mit Erinnerungen überhäuft wird, da das Markenerlebnis sonst schnell ins negative umschlagen kann (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 42 f.).

…muss ganzheitlich sein Die Entwicklung eines guten Services muss verschiedene Kriterien erfüllen. Der Fokus liegt dabei auf der Umgebung, in der der Service stattfindet. Zu den entwickelten Abläufen sollten immer Alternativen in Betracht gezogen wer-den, um flexibel auf unterschiedliche Sichtweisen reagieren zu können und die Bedürfnisse aller Beteiligten zu integrieren. Basis für einen erfolgreichen Service ist die Corporate Identity der Organisation, sowie die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 44 f.).

Angewendet werden können die Prinzipien des Service Design Thinking auf die verschiedensten Bereiche des Designs, wie z.B. Graphic, Social oder Interaction Design, aber auch auf Bereiche des Management (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 54 f.). In meiner Arbeit möchte ich jedoch nicht weiter auf die unterschiedlichen Ansätze eingehen.

Das Ziel von Service Design Thinking ist es, einen Service zu generieren, der vor allem für die Kunden nützlich und wünschenswert ist (UK Design Coun-cil, 2010), jedoch auch für die Mitarbeiter effizient und effektiv gestaltet ist (Birgit Mager, 2009) .

„Make the intangible tangible“ (Stickdorn, 2011, S. 42)

„It is important to understand that this structure is iterative in its approach. This means that at every stage of a service design process, it might be necessary to take a step back or even start from the scratch. The single but very important difference being in ensuring that you learn from the mistakes of the previous iteration“ (Stickdorn, 2011, S. 214)

/39382. METHODIK

FIELD RESEARCH

DefinitionDie Phase des Field Research beschäftigt sich mit dem qualitativen Research, um Insights zu generieren. Sie beschreiben Erkenntnisse, die erst durch die Recherche entdeckt werden und schließlich die Basis für neue Entwicklungs-felder bilden. Insights dienen dazu, den Ursprung des Problems zu finden, sie sind unerwartet, tiefgründig und überraschend. Um sie zu finden, muss der Designer zwischen den Zeilen lesen und Verbindungen zwischen dem Erfahrenen herstellen. Das erfordert Fingerspitzengefühl und Empathie (Curedale, 2013, S.17). Insights sind Offenbarungen, die aus dem normalen Verhalten der Menschen herausstechen und überraschend sind (Kumar, 2013, S. 11). Auftraggeber sind oft der Meinung, die Gründe für ihre Probleme bereits zu kennen. Deshalb ist es wichtig unvoreingenommen zu bleiben, um die wahren Hintergründe zu erforschen und Insights zu finden, die eine gute Basis für eine nutzerbasierte Weiterentwicklung bieten.Deshalb bedient man sich verschiedener Methoden, um die Nutzer eines Services, also Kunden und Mitarbeiter, besser kennen zu lernen. Ziel ist es, ihr Verhalten in ihrem natürlichen Umfeld, im Umfeld des Services und ihre Beziehung untereinander zu erforschen (Kumar, 2013, S. 11).

Stakeholder Ein Stakeholder ist ein Vertreter einer bestimmten Interessengruppe, die im Zusammenhang mit dem Service steht. Hierbei kann es sich um einzelne Personen, aber auch um Organisationen oder Nutzergruppen handeln, die von dem Service entweder einen Nutzen haben oder mit ihm in Beziehung stehen (Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.150).

Stakeholder Map In der Stakeholder Map werden alle beteiligten Stakeholder eines Services aufgelistet und ihre Beziehung zueinander visualisiert, um mögliche Spannungsfelder oder Entwicklungsbereiche zu entdecken. Dabei ist es wichtig, sich die Interessen und Motivationen der einzelnen Gruppen

klar zu machen. Gruppen mit ähnlichen oder gegensätzlichen Interessen oder Wichtigkeit und Einfluss können dann gruppiert werden (Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.150).Eine besondere Form der Stakeholder Map ist das Stakeholder Bullseye. Hier werden die Stakeholder hierarchisch in Kreisen, je nach Grad ihrer Wichtigkeit, angeordnet (Arne van Oosterom in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 225). Im Zentrum steht der wichtigste Stakeholder, meist der Kunde. Im zweiten Kreis siedeln sich häufig Mitarbeiter an, während die äußeren Kreise mit Stakeholdern wie z.B. kooperierenden Firmen gefüllt werden. Die Kreisdarstellung ermöglicht es, die Wichtigkeit der einzelnen Stake-holder gut zu visualisieren und ihre Beziehungen zueinander können leicht markiert werden.

HerausforderungenEine solche Stakeholder Map sollte im besten Fall zusammen mit dem Auftraggeber erstellt werden. Dabei ist jedoch zu beachten, dass sich der Kunde mancher Stakeholder nicht bewusst ist. Diese könnten jedoch Potenzial für z.B. neue Kooperationen bieten (Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.150).

ObservationBei der Observationsmethode, oder auch Shadowing genannt, beobachtet der Designer verschiedene Nutzergruppen im Kontext des Services und dokumentiert ihr Verhalten. Wichtig ist es, unerkannt zu bleiben, um die Nutzer in ihrem normalen Verhalten nicht zu beeinflussen. So kann auch unbewusstes oder widersprüchliches Verhalten aufgedeckt werden (Curedale, 2013, S.137). Die Methode ist vor allem zu Beginn der Recherche sehr hilfreich, um das natürliche Umfeld eines Services kennen zu lernen und Fragen für Interviews zu generieren.

HerausforderungenNachteil der Observation ist, dass man zwar Verhalten beobachten kann,

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jedoch der Beweggrund dafür unentdeckt bleibt. Um das Verhalten auszu-werten, muss man deshalb so neutral wie möglich bleiben, um nicht eigene Erwartungen in das Verhalten zu interpretieren. Falls sich Nutzer beobachtet fühlen, können sie ihr Verhalten bewusst verändern (Curedale, 2013, S. 211).

InterviewBei einem Interview geht es darum Stakeholder zu befragen. Hierbei kann es sich sowohl um die Nutzer eines Services, Mitarbeiter, aber auch um Experten von außerhalb handeln (Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.162). Ziel ist es, Informationen über ihre Interaktion mit dem Service, ihre Bedürfnisse und Wünsche, aber auch Unterbewusstes und Spannungen, die im Zusammenhang mit der Nutzung des Service stehen könnten, heraus-zu-finden (Curedale, 2013. S. 167). Diese Informationen sollten so tiefgründig wie möglich sein, damit später in der Ideenfindung darauf aufgebaut werden kann. Vor allem um an unterbewusste Informationen zu gelangen, muss der Interviewer Empathie zeigen, aktiv zuhören und auf Gesagtes mit tieferge-henden Fragen eingehen (Curedale, 2013, S.29). Es gibt zwei verschiedene Arten von Fragen. Geschlossene Fragen kann der Interviewpartner mit ja und nein beantworten. Sie eigenen sich um bereits getätigte Aussagen noch einmal zu hinterfragen und zu bestätigen (Curedale, 2013, S.67). Offene Fragen ermöglichen ausführlichere Antworten, auf die der Intervie-wer weiter eingehen kann. Um möglichst viele Informationen zu bekommen, sollte man den Befragten mit offenen Fragen zum Reden motivieren, um dann mit Fragen wie „Warum?“, „Was passierte dann?“ und „Wie?“ tiefgründiger zu werden. Die Frage „Warum?“ kann man bis zu fünf mal stellen, um die

„Gaining a clear understanding of the situation from the persepective of current and potential customers of a certain service is crucial for successful service design.“ (Stickdorn, 2011, S. 129)

genauen Hintergründe einer Antwort zu erforschen (Curedale, 2013, S. 233). Alle Antworten sollten unter Berücksichtigung des Kontextes hinterfragt werden. Wichtig ist, die Antworten in Schrift oder Audio zu dokumentieren. Audioaufnahmen eignen sich am besten, um während des Gespräches flexibel auf Gesagtes zu reagieren und spontan neue Fragen zu formulieren.

HerausforderungenWährend des Gespräches muss der Interviewer unvoreingenommen bleiben. Fragen sollten so neutral wie möglich gestellt werden, um Antworten nicht zu forcieren, sondern die Perspektive des Nutzers zu erfahren. Ein Tiefeninterview kann für den Befragten sehr anstrengend sein. Da eine Befragung nicht zu lange dauern sollte, ist es wichtig die Kontrolle über das Gespräch zu behalten und thematisch zu steuern. Ein Fragenkatalog sollte passend zur Beziehung des Befragten mit dem Service vorbereitet werden, kann jedoch während des Gespräches flexibel verändert werden.

Step in someone´s shoesZentraler Ausgangspunkt des Design Thinking ist der Blickwinkel des Kunden. Er ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Service. Um sich so gut wie möglich in die Lage des Kunde hineinversetzen zu können, bedient man sich der Methode die hier „Step in someone´s shoes“ genannt wird. In der Literatur sind ähnliche Methoden beschrieben, um Empathie für die Nutzer zu entwickeln. Ein Beispiel ist „Building Empathy“, beschrieben von Vijay Kumar (2013, S.90) oder auch „Day in the life“ von Robert Cure-dale (2013, S. 95). Alle diese Methoden haben gemeinsam, sich in den Nutzer hineinzuversetzen, ihre Probleme und Herausforderungen aus erster Hand zu erleben und eine emotionale Verbindung zu ihm zu schaffen.

/43422. METHODIK

SYNTHESIS

DefinitionDie Synthesis, oder Analyse, folgt als nächste Phase nach der Recherche. Ziel ist es, die in der Recherche erlangten Informationen aus Desk und Field Research auszuwerten. Vor allem die gefundenen Insights neu zu struk-turieren und aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Sie werden durch verschiedene Methoden und Diskussionen sortiert und in Themenbe-reiche gegliedert, um neue Muster, Beziehungen und Perspektiven zu finden (Kumar, 2013, S. 11).

FrameworksDie Themenbereiche müssen visualsiert werden, damit sie für alle Beteiligten verständlich sind und einen gemeinsamen Ausgangspunkt für die Ideen-findung bilden können. Das geschieht durch Frameworks (Kumar, 2013, S.11). Frameworks sind verschiedene graphische Darstellungen, die Themen, Spannungsfelder, Zusammenhänge, als auch komplexe Abläufe darstellen. Mögliche Darstellungsformen sind z.B. Koordinatensysteme und Mind Maps.Ziel der Visualisierung ist, mögliche Entwicklungsfelder darzustellen, auf die in der Ideation-Phase aufgebaut werden kann. Diese Entwicklungsfelder nennen sich Opportunity Spaces oder Design Spaces. Sie werden in den Frameworks markiert und sind die Basis der Ideenentwicklung.

HerausforderungenDie Synthesis geschieht am besten in der Gruppe, da erst durch die Diskussion verschiedene Blickwinkel erreicht werden können, um die Insights zu interpretieren und sie in Opportunity Spaces, also mögliche Entwicklungsfelder, zu übersetzen.

Customer JourneyWie bereits die deutsche Übersetzung klar macht, geht es bei der Customer Journey um die Reise des Kunden, die er bei der Nutzung des Services er-lebt (Van Dijk et al. In Stickdorn und Schneider, 2011, S.158 f.). Die Reise beschreibt einen Ablauf von aufeinander folgenden Touchpoints mit dem

Service und vorhandenen Verhaltensmustern. In der Analyse werden die Touchpoints aus der Sicht des Nutzers positiv oder negativ bewertet. Der Rhythmus des Services beeinflusst die Stimmung des Kunden (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 40 f.). Die Emotionen oder Probleme sind im Field Research durch verschiedene Methoden ent-deckt worden. Negative Touchpoints werden markiert, um sie im nächsten Schritt, der Ideenfindung, in positive zu verändern. Im Rahmen von Service Design ist es wichtig alle Prozesse, sichtbar oder unsichtbar genau zu durchleuchten, um Schwachstellen zu erkennen, zu optimieren und herauszufinden, ob die Kunden die Abläufe auch wie erwartet nutzen (Curedale, 2013, S.121). Im vollständigen Prozess eines Services geht es nicht nur um die unmittelbare Benutzung dessen. Eine Customer Journey gliedert sich in die Bereiche Vorher, Während und Danach, da die meisten Services nicht erst bei der eigentlichen Dienstleistung beginnen und auch danach nicht enden. Die visualisierte Abfolge kann zur Ideenfindung mit dem optimalen Kundenerlebnis verglichen werden (Van Oosterom in Stickdorn und Schneider, 2011, S.226). Ziel ist es, ein einheitliches Kundenerlebnis zu schaffen, welches die Markenprinzipien unterstützt und die Bedürfnisse der Kunden erfüllt. Hierfür müssen in der Optimierung von bestehenden Services schwache Touchpoints eliminiert und neue, effektivere integriert werden (Clatworthy in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 215).

PersonaEine Persona ist eine fiktive Person, die sich aus der Schnittmenge verschiedener Insights aus dem Field Research ergibt. Sie steht für eine Nutzergruppe, deren Eigenschaften und Bedürfnisse in einem Charakter festgehalten werden. Eine fiktive Person zu erschaffen hilft, um sich bei der Ideenfindung in die Nutzergruppen hineinversetzen zu können und Inhalte auch anderen, unbeteiligten Personen verständlich zu vermitteln (Curedale, 2013, S. 237; Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.178). Name, Alter, Beruf, Hobbies, Wünsche und Ziele und im besten Fall

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ein Foto einer ähnlichen Person regt in der Ideenfindung die Kreativität an.

HerausforderungenUm innovative Lösungen zu erschaffen sollten Stereotypen bei der Zusammenstellung vermieden werden. Die verschiedenen Personas sollten sich deutlich voneinander unterscheiden, um klare Lösungen für einzelne Interessengruppen schaffen zu können (Curedale, 2013, S. 237).

Service BlueprintUm Services zu durchdringen muss man alle Prozesse genau analysieren und sich die Interaktion an den einzelnen Touchpoints klar machen. Hilfreich für die Darstellung dieser Interaktionen ist der Service Blueprint. Er basiert auf der Customer Journey des Nutzers und dessen einzelner Schritte im Verlauf des Services. Zusätzlich werden jedoch die anderen Nutzer, also Mitarbeiter, aber auch z.B. Maschinen mit einbezogen. In der ersten Ebene, der sogenannten „Line of Interaction“ wird visualisiert wo und mit wem Interaktionen des Nutzers stattfinden. In den nächsten beiden Ebenen, der „Line of Visability“ und „Internal Interaction“ werden dieProzesse aufgeführt, die hinter den Kulissen stattfinden. Sie sind für den Nutzer meist unsichtbar, jedoch trotzdem notwendig für den Erfolg des Services und somit auch für die Gestaltung vom Designer (Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.204 f.).

Venn DiagramDas Venn Diagramm ist eine Darstellung, um Gemeinsamkeiten und Be-ziehungen zu visualisieren. So lässt sich zeigen aus welchen Bereichen sich ein Problem zusammensetzt, wo eventuelle Überlappungen zu finden sind und was diese bewirken. Zur Visualisierung werden Kreise verwendet. Um verständlich zu bleiben, sollte die Anzahl von drei bis vier Kreisen nicht überschritten werden (Kumar, 2013, S. 155).

2x2 MatrixDie 2x2 Matrix oder Entities Position Map (Kumar, 2013, S.152) ist ein Ko-ordinatensystem, in dem die Verhältnisse zweier Themen dargestellt werden können. Die beiden Achsen werden jeweils einem Thema von Abstufungen wie minimal bis maximal oder niedrig bis hoch zugeordnet. Innerhalb dieser beiden Achsen können verschiedene Attribute angeordnet und verglichen werden (Kumar, 2013, S.153). Die Darstellung ist vor allem sinnvoll, um extreme Unterschiede darzustellen und wird oft für den Vergleich von konkurrierenden Marken verwendet. Hier könnten die Achsen z.B. Preis und Qualität der Marken darstellen.

SonstigesNeben den bekannten Frameworks können zur Auswertung auch andere Darstellungen genutzt werden, die Probleme, Verbindungen und Inter-aktionen visualisieren. Hilfreich sind alle möglichen grafischen Hilfsmittel wie Pfeile, Auflistungen und Tabellen. Die Ergebnisse sollen für Außen-stehende möglichst einfach zu verstehen und leicht überschaubar sein.

2. METHODIK

/47462. METHODIK

IDEATION

DefinitionAufbauend auf die Phase der Synthesis geht es in der Ideation darum, Ideen für die gefundenen Insights und Opportunity Spaces zu kreieren (Kumar, 2013, S. 12). Dem Prinzip des Double Diamonds folgend wird, von den Opportunity Spaces ausgehend, zuerst Masse produziert. Mit Hilfe ver-schiedener Brainstorming-Methoden werden in der Gruppe, im besten Fall zusammen mit den Stakeholdern, Ideen entwickelt. Die Methoden animieren die Teilnehmer so viele Ideen wie möglich zu produzieren und aktiv zu werden (Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.180 f.)Während im ersten Schritt möglichst viele Ideen generiert werden, ist es sinn-voll, so wenige Einschränkungen und Bewertungen wie möglich zu machen, um den Fluss nicht vorzeitig zu blockieren. Im zweiten Schritt können dann Kriterien zur Weiterentwicklung, wie z.B. Machbarkeit, Kosten oder ähnliches festgelegt werden. Es ist empfehlens-wert, diese Einschränkungen im iterativen Prozess erst nach dem ersten Prototyping zu integrieren. Vorrangig ist, was für alle Stakeholder und die Optimierung des Services am besten ist und den größten Wert erzeugt (Kumar, 2013, S. 12). Erfolgreiche Ideen können später noch angepasst werden, um Machbarkeit oder Finanzen zu sichern. Zuerst sollte es um das Wohl des Kunden gehen.

Build on top of othersDie Methode macht von der Stärke der Gruppe Gebrauch, indem die Teil-nehmer ihre Ideen auf die Idee eines anderen aufbauen. In der ersten Runde entwickelt jeder Teilnehmer für sich Ideen zu einem bestimmten Thema. Sie werden auf Post-its oder ähnlichem festgehalten. In der zweiten Runde werden diese an den nächsten weiter gegeben, der dann basierend darauf neue Ideen entwickelt. Wichtig sind möglichst ein-fache und kurze Formulierungen. Damit werden sie verständlicher und bieten mehr Entwicklungsspielraum. Bei Bedarf können die Ideen vor der Weitergabe auch in der Gruppe erklärt werden. Um eine große Fülle zu entwickeln, kann auf jede erste Idee die Anzahl der

aufbauenden festgelegt werden. In drei Runden des Brainstormings entstehen dann drei neue vom nächsten Teilnehmer und darauf wiederum drei je drei neue. Die Methode ist also besonders zu Beginn der Ideenfindung sehr hilf-reich, um eine Auswahl für die Weiterentwicklung zu schaffen.

DiskussionDie gemeinsame Diskussion der Opportunity Spaces und auch der Ideen hilft den Teilnehmern neue Blickwinkel zu entdecken, die dann wiederum zu neuen Ideen führen können. Jeder Teilnehmer, vor allem verschiedene Stake-holder, interpretieren Themen auf andere Weise oder aus der für sie am besten Sicht. Um im Ergebnis alle Stakeholder zufrieden zu stellen, ist es wichtig, auch in der Ideenfindung die Seiten aller zu kennen und von ihnen zu profitieren. Es sollte darauf geachtet werden, die Ideen anderer Stake-holder nicht aus der eigenen Sichtweise heraus zu verurteilen.

„Exercises for idea generation during workshops need to stimulate and inspire people.“ (Van Dijk et al., 2011, S. 181)

AnalogienFür die Ideenfindung kann man sich durch Analogien aus anderen Be-reichen inspirieren lassen (Kumar, 2013, S. 12). Hierbei geht es nicht darum, zu kopieren, sondern erfolgreiche Konzepte mit ähnlichen Problemen zu finden. Dafür müssen die Konzepte nicht zwangsläufig aus dem gleichen Bereich sein. Fluggesellschaften können Hotelketten inspirieren und diese wiederum das Gesundheitswesen. Sich Beispiele aus anderen Bereichen nicht nur anzuschauen, sondern sie zu erleben, hilft bei der Ausarbeitung der Ideen für das eigene Projekt. Um möglichst viele Analogien zu entdecken, muss man nur im eigenen Alltag die Augen offen halten.

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Six Thinking HatsDer Ursprung der Six Thinking Hats geht auf die Kreativmethode von Edward DeBono aus dem Jahr 1986 zurück.Jeder der sechs Hüte hat eine andere Farbe und eine andere Rolle, die die Teilnehmer während der Ideenfindung einnehmen. Jede Rolle ist einer be-stimmten Eigenschaft zugeordnet, die der Bewertung der Ideen gelten soll. Der weiße Hut ist objektiv und analytisch. Er ist dafür da, die Anforderungen einzuhalten (De Bono, 1999, S. 25).Der rote Hut steht für das emotionale Denken. Er ist subjektiv und konzen-triert sich auf Gefühle und Meinungen (De Bono, 1999, S. 47).Der schwarze ist der kritische und sehr negative Hut und betrachtet Probleme und Ängste (De Bono, 1999, S. 73).Der gelbe Hut ist sehr optimistisch und denkt an das Best-Case-Szenario. Er ist spekulativ (De Bono, 1999, S. 91).Der grüne Hut ist kreativ, hat neue Ideen und gibt konstruktive Ideen zur Wei-terentwicklung (De Bono, 1999, S. 115).Zuletzt der blaue Hut, er überblickt das große Ganze und hat ein moder-ierendes Denken (De Bono, 1999, S. 147).Für die Diskussion in der Gruppe sind die Hüte sehr hilfreich, um neue Stand-punkte zu entdecken und eine Idee weiter auszuarbeiten. Interessant ist vor allem, dass die Teilnehmer bestimmte Rollen einnehmen müssen, die viel-leicht von ihrer eigenen Meinung abweichen. So betrachten Stakeholder die Idee auch aus anderen Perspektiven, die sie vorher vielleicht nicht in Betracht gezogen hätten.

Dot VotingNachdem die Generierung von möglichst vielen Ideen abgeschlossen ist, müssen die Konzepte so weit ausgearbeitet werden, dass sie getestet werden können. Um sich in der Gruppe für die besten Ideen zu entscheiden kann man sich beispielsweise dem Dot-Voting bedienen. Die Kriterien der Auswahl werden zuvor von der Gruppe festgelegt, wie z.B. der beste Nutzen für den Kunden, Effektivität und Zeiteinsparung. Jeder Teilnehmer bekommt eine

bestimmte Anzahl an Klebepunkten und wählt die aus seiner Sicht mit den festgelegten Auswahlkriterien am besten übereinstimmenden Ideen.

How to-Fragen Die sogenannten „How to…?“- Fragen dienen dazu Design Opportunity Spaces noch einmal herauszuarbeiten und in Fragen umzuformulieren. Auf Basis dieser Fragen können dann Lösungen für ein Problem entwickelt werden.

Idea NapkinDas Idea Napkin ist eine Methode, um eine entwickelte Idee so knapp wie möglich zu erläutern. Die sechs verschiedenen Kategorien helfen, die Alleinstellungsmerkmale der Idee für alle Stakeholder herauszustellen:- Name: Der Name macht die Idee anschaulicher und greifbarer- Slogan: Der Slogan beschreibt die Idee in einem Satz- Zielgruppe: An wen richtet sich die Idee?- Alleinstellungsmerkmal: Was macht die Idee einzigartig?- Funktion: Wie soll die Idee ausgeführt werden?- Mehrwert für die Marke: Warum ist genau diese Idee die richtige Lösung für die Probleme der Marke?Man könnte das Idea Napkin auch mit einem Elevator Pitch vergleichen, bei dem es darum geht eine Idee in der Kürze einer Aufzugfahrt so kurz und prägnant wie möglich zu verkaufen (Hasso-Plattner-Institut, School of Design Thinking).

2. METHODIK

/51502. METHODIK

PROTOTYPING

DefinitionIn der Phase des Prototyping werden die entwickelten Ideen mit den Nutzern getestet. Zu sehen, wie die Nutzer mit der Lösung interagieren, lässt den Designer erkennen, ob die Ideen ausreichend auf den Bedürfnissen der Nutzer aufgebaut sind (Saco und Goncalves in Lockwood, 2009, S. 170). Das Feedback der Nutzer wird in die weitere Entwicklung eingearbeitet (Van Dijk et al. In Stickdorn und Schneider, 2011, S.192 f.). Da Design Thinking einen iterativen Prozess beschreibt, werden die Ideen möglichst in mehreren Runden getestet und immer wieder weiterentwickelt bevor sie final implementiert werden (Stickdorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 126 f.). Wichtig dabei ist, die Ideen nicht final auszuarbeiten, sondern so früh wie möglich exemplarische Prinzipien zu erproben, um Schwachstellen zu erkennen. Je fertiger der Prototyp ist, desto weniger haben die Nutzer das Gefühl noch Einfluss darauf nehmen zu können (Brown, 2008, S. 3). Auch wenn Ideen in der finalen Ausführung bezüglich finanziellen oder technischen Möglichkeiten schwierig zu erreichen sind, sollte zuerst ein Prototyp über den wahren Nutzen Aufschluss geben (Jones und Samalionis in Lockwood, 2009, S. 186 f.). Im Anschluss an ein abgeschlossenes Proto-typing können die Funktionen dann so angepasst werden, dass sie ausführbar sind.

„Prototypes of a service innovation will of course not be physical, but they must be tangible.“ (Brown, 2008, S. 3)

Simulation/ Mock-upUm eine Idee zu testen, verwenden Designer das sogenannte Mock-up, ein skaliertes oder originalgetreues Modell des späteren Originals. Es enthält alle wichtigen Prinzipien der Lösung und hilft so, die Interaktion des Users mit dem Modell zu beobachten. Hierbei geht es nicht um Perfektion, sondern um eine Art Rollenspiel zur Simulation einer Idee (Van Dijk et al. in Stickdorn und Schneider, 2011, S.192 f.). Die Ideen sollten im Umfeld des Problems mit der wahren Zielgruppe getestet werden, damit nützliches Feedback für die Weiterentwicklung so realitätsnah wie möglich generiert werden kann (Stick-dorn in Stickdorn und Schneider, 2011, S. 132 f.).

„We iteratively prototype solutions, and test them in real-world set-tings. In this mode descriptions of solutions are turned into depictions to give the team, the users, and the client(s) a visceral sense of „what could be“. “ (Kumar, 2013, S. 12)

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3Field Research

STAKEHOLDER MAP

OBSERVATION




52

54

60

66

75

/55543. FIELD RESEARCH

STAKEHOLDER MAP

Patient

Ärzte

Pflege-personal

Krankenhaus- management und Verwaltung

Angehörige und Freunde von Patienten

Fachärzte

Kranken-versicherungen

Pharma-industrie

Firmen Medizin-geräte

Region Heilbronn

technisches/ nicht technisches Krankenhaus-personal

Empfangs-personal

Interessengruppen der Ambulanz in der Vulpius KlinikIm Zentrum der Aufstellung befindet sich der Patient bzw. Kunde, der in einem Krankenhaus natürlich an erster Stelle steht und dessen Bedürfnisse erfüllt werden sollen. Verantwortlich für die Erfüllung dieser Bedürfnisse sind die Interessen-gruppen im zweiten Ring, Ärzte, Pflegepersonal, d.h. Schwestern und Pfleger und wichtig für die Ambulanz, auch die Empfangsdamen. Eine weitere Interessengruppe im zweiten Ring sind die Familienangehörigen und Freunde der Patienten, die an der erfolgreichen Behandlung der Patienten interessiert sind. Viele Patienten bringen Angehörige oder Bekannte zur ambulanten Untersuchung mit, die ebenfalls am Prozess teilnehmen.Im dritten Ring ist weiteres Klinikpersonal, wie Verwaltung, Krankenhaus-management, nicht-technisches und technisches Hauspersonal aufgeführt. Sie wirken nur indirekt an der Genesung der Patienten mit und haben selten Kontakt zu den Patienten. Ebenfalls im dritten Ring ist die Interessengruppe der Fachärzte, die die Patienten an die Klinik verweisen. Im vierten Ring befinden sich Krankenversicherung, Pharmaindustrie und weitere Industrie, wie z.B. Medizin-Geräte-Firmen. Auch für sie könnte die Entwicklung eines Service Designs für Patienten interessant sein und neue Entwicklungsfelder eröffnen.Im äußersten Kreis der Interessengruppen befindet sich die Region Heilbronn. Da viele Patienten aus anderen Städten kommen, kann ein positive Behand-lung in der Vulpius Klink die Patienten aus Tourismusgründen zurückkehren lassen.Die Arbeit konzentriert sich vor allem auf die Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern aus den ersten drei Ringen.


OBSERVATION

Zeitraum: 1.4.-2.4. 2015 und 22.4-24.4.2015

Wartenummergerät- das Gerät befindet sich rechts neben dem Eingang, sehr versteckt und außer-halb des Blickfeldes eines Patienten, der die Ambulanz betritt - zwei Patienten stehen vor dem Nummerngerät und die Starttaste funktio-niert nicht "Ist das jetzt kaputt?"- das Wort Wartemarken steht auf einer Höhe von ca. 2m, also außerhalb des Blickfeldes- die Patienten wissen nicht, wie sie das Gerät bedienen sollen- viele Patienten wollen in der Aussparung für die Entnahme der Nummer drücken, weil das Wort Touchscreen mit dem Pfeil darüber angebracht ist- „Warum setzt du dich nicht hin? Du bist doch schon angemeldet oder?“, grüne Dame: „Sie müssen erst Platz nehmen, dann können sie sich anmelden“

Wartebereiche- der Raum ist hell und freundlich, große grüne Sofas, Sitzbänke, Stühle, ein-gebaute Bänke und ähnliches stehen bunt gemischt durcheinander- es gibt einen Wasserspender an dem sich die Patienten bedienen können- ein Patient erhält im Wartebereich seine Röntgenbilder zurück und wird darauf hingewiesen, dass er seine Harnsäure prüfen lassen muss- Patienten wechseln zwischen ihren einzelnen Schritten den Platz- im Wartebereich ist es sehr ruhig- im kleinen Wartebereich sitzt man im Durchgang zwischen Station und Am-bulanz, er ist viel dunkler, die Sitzgelegenheiten sind unbequem für längeres

„Ich habe aber einen Termin“ (Patient)

„Jetzt warten wir eine halbe Stunde und dann sind wir am Ende falsch“ (Patientin)

Warten- keine Uhr im Wartebereich- zu Stoßzeiten sind kaum noch Sitzplätze vorhanden- „Ach Gott, was die hier alles wissen wollen, dass weiß ich ja noch nicht mal. Wieviel ich wiege? Ich schreibe einfach zu viel.“

OP-Planung- OP-Planung ist separat angeordnet, auch der Wartebereich- die Patienten werden namentlich aufgerufen- die Reihenfolge richtet sich nach Ankunft der Patienten- die Patienten sind unentspannt, weil sie genau beobachten müssen, dass sich keiner vordrängelt

Behandlung- für die Behandlung beim Arzt wird der Patient direkt von der Schwester namentlich in den jeweiligen Raum gerufen- viele Patienten sind in Begleitung mit Ehepartnern, Eltern oder Kindern, die oft auch mit in den Behandlungsraum gehen, manchmal kommen Familien mit mehreren Kindern

„ Ich verstehe das nicht, da sitzen so viele Leute an der Anmeldung ohne jemand und man muss trotzdem warten“ (Patientin)

Anmeldung- Anmeldungen sind nicht räumlich voneinander getrennt, so dass andere Patienten daneben mithören könnten- sobald ein Patient in die Nähe der Anmeldung kommt (ohne Nummer) wir-ken die Empfangsdamen sehr beschäftigt und sprechen ihn nicht an- die meisten Patienten laufen direkt zur Anmeldung und werden und dann ohne Informationen wieder in den Wartebereich geschickt

/5958

- Empfangsdamen sehen aus als würden sie sich ständig unterhalten, eine schaut bei der anderen auf den Bildschirm- kann der Empfang sich beim Arbeiten konzentrieren, wenn die grünen Da-men sich unterhalten?- „Vielleicht ist nur die halbe Besetzung da heute“- „Unglaublich, die könnten doch schon längst die nächsten aufgerufen ha-ben“- „Ich will nur kurz was fragen“

Anzeigedisplay- die Bildschirme auf denen die Nummern erscheinen, befinden sich jeweils im Wartebereich und sind vom Eingang aus schlecht sichtbar- auf den Bildschirmen mischen sich verschiedenste Informationen: - Verweis auf das Angebot und die Lage des Café Vis-a-vis - Informationen zum Wartesystem - Bilder und Impressionen der Klinik - Aufrufen der Wartenummern- Schrift auf den Anzeigedisplays ist zu klein und schlecht lesbar, vor allem für ältere Menschen - zusätzlich sind zu viele andere Informationen darauf angebracht und lenken von der eigentlichen Funktion ab, - die aktuelle Nummer ist oft nicht zu sehen, d.h. man kann die Wartezeit nicht abschätzen, was eigentlich der Sinn eines Nummernsystems sein sollte - ein weiterer Bildschirm zwischen Behandlung 6 und 7 ist immer ausge-schaltet

Grüne Dame (Mitarbeiterin an der Patienteninformation)- schlecht zu erkennen wenn man nicht weiß, dass es sie gibt, sie ist in All-tagskleidung und trägt eine Handtasche- ab und zu läuft sie herum, begleitet jemanden dem sie hilft- sie geht auf die eintretenden Patienten zu und fragt ob sie ihnen weiterhel-fen kann, verweist sie auf das Nummernsystem oder geht gemeinsam mit

ihnen eine Nummer ziehen- nicht immer anwesend- grüne Dame geht gegen 11:15, trotzdem kommen danach noch einige Patienten, die verwirrt sind.

„Ach Gott ist das eine Prozedur hier, ich hätte nicht gedacht, dass es so lange dauert“ (Patientin)

Wartezeit- Patienten haben das Gefühl es passiert nichts - Nutzung der Wartezeit: Mutter und Tochter spielen mit dem Smartphone, eine Dame liest Zeitschrift, allerdings sind nur sehr wenige vorhanden, heute gibt es keinen Lesezirkel und nur eine einzige Tageszeitung, die meisten Pati-enten tun nichts zur Ablenkung- Wartezeit vor der Notaufnahme ist sehr lange, da die Ärzte anderweitig be-schäftigt sind (im OP) und die Patienten auf ihn warten müssen- „Das kann sich nur noch um Stunden handeln“- „Hier passiert gerade gar nichts“- „Hoffentlich dauert das nicht so lange hier, ich habe eine halbe Stunden einen Parkplatz gesucht“

Orientierung- sehr viele zusätzlich angebrachte Schilder zur Orientierung- „vor der grünen Wand“ ist eine schwierige Beschreibung, da sie in beide Richtungen geht (Wegbeschreibung zu den Toiletten)- Patienten finden sich schlecht zurecht- das eigentliche Leitsystem vor der Anmeldung ist zur Hälfte von einer gro-ßen Pflanze verdeckt - ein Patient irrt umher, obwohl die grüne Dame ihn schon darauf hinge-wiesen hat, dass er mit Name aufgerufen wird, er ist schon angemeldet und schaut er immer wieder auf den Anzeigedisplay

/6160

- manchmal gehen Patienten verloren und die Schwester müssen sie suchen

Röntgen:- Der Wartebereich ist sehr trostlos, sehr „Krankenhaus“- zwei ältere Damen rätseln, warum es so lange dauert: „Bis sich jeder ausge-zogen hat“

Privatpatienten:- Privatpatienten werden von der Sekretärin der Handchirurgie nach unten in den Wartebereich gebracht

Fragen:- kann man beim zweiten oder dritten Besuch nicht direkt zur Anmeldung?- warum sind die Wartezeiten so lang?- was genau ist die Aufgabe der Anmeldung, was passiert da?- in welchem Takt werden die Termine vergeben?- kommen stationäre Patienten zur Untersuchung nach unten in die Ambu-lanz?- was passiert wenn Privatpatienten fälschlicherweise an Anmeldung kom-men?

„ Ich habe den blanken Horror vor Krankenhäusern, das liegt nicht an den Ärzten, sondern daran, dass ich die Kontrolle aus der Hand geben muss, das kann ich nicht leiden“ (Patient)

„Ich bin erstmal zum falschen Eingang rein und quer durch´s ganze Haus gelaufen“



Fragebogen Mitarbeiter

Mitarbeiter:- In welchem Bereich arbeiten sie?- Erzählen sie mir von ihren Aufgaben und den Problemen, die es aus ihrer Sicht in ihrem Bereich gibt

Allgemein:- Welche Probleme sehen sie in der Ambulanz?- Welche Probleme sehen sie in Bereichen, die nicht zu ihrem Aufgaben-gebiet gehören?- Was sind ihrer Meinung nach die größten Probleme für die Patienten?- Was sind ihrer Meinung nach die größten Probleme für die Mitarbeiter?

Wartezeiten:- Wie empfinden sie die Wartezeiten, die die Patienten erleben?- Was sind ihrer Meinung nach die Gründe für die hohen Wartezeiten?- Denken sie, dass das Arbeitspensum zu hoch ist?- Denken sie, an der Organisation der Arbeitsabläufe könnte etwas ver-bessert werden, um einen flüssigeren Ablauf zu gestalten?- Denken sie dass es ausreichend viele Behandlungsräume gibt?- Wie nehmen sie die Pünktlichkeit der Patienten wahr? Kommen sie zu spät zu ihren Terminen?- Was kommunizieren sie bei Terminvergabe gegenüber dem Patient?

Orientierung:- Was denken sie ist das größte Problem bei der Orientierung der Patienten?- Was denken sie würden den Patienten bei der Orientierung helfen?

Weitere Fragen entwickeln sich aus dem Gesprächsverlauf je nach Mitarbeiter

21.4.2015, grüne Dame 1:

- die Leute wollen beim Reinkommen direkt an die Anmeldung und nehmen deshalb nichts anderes wahr, sie fokussieren sich auf die Theke- viele Patienten sind beim Reinkommen verwirrt

Auszüge aus Gesprächen mit verschiedenen Mitarbeitern

Chefsekretärin- viele Patienten fragen, wann sie genau dran kommen, worauf sie sich jedoch nicht einlässt, da dies später auf die zurückfallen könnte- wenn die Patienten online einen Termin machen, rufen sie danach an und fragen, ob der Termin angekommen ist

Chefarzt Hanchirurgie- wenn die Patienten beim Arzt sind, beschwert sich keiner mehr über irgendwas

Mitarbeiterin Anmeldung- manche Dokumente müssen einzeln pro Seite eingescannt und ge-dreht werden

Mitarbeiterin über Nummernsystem- ein Nummernsystem sorgt für eine geregelte Reihenfolge- man wartet trotzdem genauso lang- Abfolge ist sichtbar

„Wenn ich zu meinem Hausarzt gehe muss ich auch warten. Das muss man beim Arzt eben einplanen“ (Grüne Dame)

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Trennung von Privatpatienten:- Privatpatienten sollen eigentlich separat aufgenommen werden, wird bei Terminvergabe kommuniziert- sie sind schlecht von den anderen Patienten zu unterscheiden- wenn die Privatpatienten ankommen und ihnen gesagt wird, dass sie eine Nummer ziehen sollen, dann tun sie das auch- Mittwoch Nachmittag ist reine Privatsprechstunde

Anmeldung:- Patienten müssen ihre Daten sehr öffentlich preis geben- hoher Geräuschpegel, schwierig sich dann mit dem Patienten zu unter-halten- wenig Platz zum Arbeiten- Patienten füllen Fragebögen im Wartebereich aus und Nachbarn können die Inhalte sehen- wenn die Patienten Fragebögen schon ausgefüllt mitbringen würden, würde das Zeit sparen- sobald ein Mitarbeiter ausfällt verzögern sich alle Prozesse- das Arbeitspensum ist ihrer Meinung nach nicht zu hoch

22.4. 2015, Leiterin 1 der Ambulanz und Assistenz in der Handchirurgie

Orientierung:- Patienten wissen nicht wo sie hin müssen- die grüne Damen sind noch nicht richtig eingearbeitet und wissen teilweise auch nicht, wo die Patienten hin müssen- Wartenummersystem ist unverständlich- mündliche Anleitungen zur Wegfindung sind nicht ausreichend

3. FIELD RESEARCH

„Die Orientierung ist der Schwachpunkt des Systems“ (Leiterin 1 der Ambulanz)

„Viele Patienten verstehen nicht, warum sie trotz Termin warten und eine Nummer ziehen müssen.“ (Leiterin 2 der Ambulanz)

- Prozesse dauern zu lange- Mitarbeiter wirken während mancher Prozesse unbeschäftigt

Transparenz:- Abläufe müssen für die Patienten sichtbar gemacht werden

Wartezeit:- manchmal warten die Patienten eine Stunde vom Nummer ziehen bis zur Anmeldung- Wartezeit ist generell zu hoch, z.B. vor dem Röntgen, dort ist das Personal unterbesetzt- Verglichen mit einer niedergelassenen Praxis ist sie akzeptabel

22.4.2015, Leiterin 2 der Ambulanz, Anmeldung und AssistenzAnmeldung:- größtes Problem ist die EDV - viele Abläufe dauern zu lange, vor allem Einscannen und CD einlesen- Länge der Abläufe wirken auf die Patienten, als wäre man unbeschäftigt- zu hohes Arbeitspensum an der Anmeldung - Stoßzeiten sind Mittwoch und Freitag, dann werden bis zu 100 Patienten angemeldet - Ärzte müssen auf die Patienten warten- kein Platz für einen zusätzlichen Arbeitsplatz an der Anmeldung- vor der Einführung des Wartenummernsystems mussten die Patienten Schlange stehen, jetzt können sie sitzen und warten

Grüne Damen:- Grüne Damen sind sehr sinnvoll und erleichtern die Arbeit der Anmeldung

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23.4.2015, Mitarbeiterin der OP-Planung und Anmeldung

Allgemeines:- Platz im Wartebereich für OP-Planung sehr begrenzt (ca. 6 Sitzplätze, viele sind mit Angehörigen da)- Patienten werden „Der Nächste bitte“ aufgerufen- besser wäre eine Reihenfolge festzulegen, z.B. namentliches Aufrufen

Anmeldung:- sehr laut, es ist schwer für die Mitarbeiter sich zu konzentrieren- ein gemeinsamer Terminkalender für alle Abteilungen

Behandlung:- die Räume für die Abteilungen wechseln oft- zu wenig Räume für die Anzahl der Patienten

Orientierung:- schwierig für die Patienten, sie sind sehr aufgeregt und finden sich schlecht zurecht

Wartezeit:- für ein Krankenhaus normal, beim niedergelassenen Arzt muss man auch warten und in manchen Krankenhäusern noch länger- jeder Patient wünscht sich Zeit, um ausreichend Informationen zu be-kommen und kann die nur bekommen, wenn längere Wartezeiten toleriert werden

Grüne Damen:- sind sehr gut und nehmen den Damen am Empfang sehr viel ab- Patienten nehmen es gut an und können sich viel besser orientieren- einfache Erklärungen wie Röntgen und Toiletten müssen nicht mehr vom Empfang beantwortet werden

24.4.2015, Mitarbeiterin der Ambulanz, Anmeldung und Assistenz

Wartenummergerät:- Wartegerät schwierig zu sehen, steht zu seitlich- Startfeld am Wartenummergerät ist zu klein, um es zu sehen- Patienten haben schon auf den Feuerwarnmelder gedrückt- ältere Patienten haben es schwer

Grüne Damen:- grüne Damen fangen die Patienten vor der Anmeldung ab- Patienten mussten schon eine Stunde von Nummer ziehen bis zur Anmeldung warten

Anmeldung:- fehlende Befunde müssen aus Praxen per Fax angefordert werden und kommen nicht rechtzeitig zur Behandlung- Patienten wissen nicht, welche Unterlagen sie mitbringen müssen

Wartezeit:- oft nur ein ermächtigter Arzt, der alle Abläufe kontrollieren muss und zwischen den Behandlungsräumen springt- Nicht zu viele Patienten, sondern zu wenig Ärzte, die auch in den OP müssen- Problemabteilungen bezüglich Wartezeit: Orthopädie und Notfall-ambulanz ist schwierig

„Die Abläufe sind den Patienten oft nicht klar, da müsste mehr Transparenz und Kommunikation für die Patienten herrschen.“ (Mitarbeiterin der Ambulanz)

3. FIELD RESEARCH



Fragebogen Patienten

Grundinformationen: - Ist der Patient zum ersten Mal in der Vulpius Klinik oder war er bereits dort?- In welcher Abteilung wird er behandelt?- Ist er männlich oder weiblich? Ungefähres Alter?

Szenarios: - Patienten bei viel und wenig Betrieb- Patienten vor und nach der Behandlung- älteren Patient nach der Orientierung fragen

Allgemein:- Wie ist ihre Erwartung an den Service und ihren Aufenthalt?- Wie zufrieden sind sie mit den Abläufen, die sie erfahren haben? -> Wahrnehmung der beiden Szenarios vergleichen- Denken sie, sie haben ein Mitspracherecht bei den Abläufen?

Wartezeit:- Wie nehmen sie die Wartezeit wahr? Sind sie zufrieden damit?- Was würden sie sich wünschen?- Würden sie sich Ablenkung für ihre Wartezeit wünschen? Wenn ja welche?- Würden sie ihre Wartezeit gerne anderweitig nutzen?- Denken sie Ablenkung verkürzt die Wartezeit?- Kommunikation der Wartezeit: Würden sie eine längere Wartezeit positiver wahrnehmen, wenn sie sich darauf einstellen könnten, also die Wartezeit ihnen vorher kommuniziert wird?- Würden sie sich selbst eine Beschäftigung mitbringen, wenn sie vorher auf eine bestimmte Wartezeit eingestellt wären?- Wie beurteilen sie die Geschwindigkeit der Abläufe? Erscheint sie ihnen berechtigt? Was fällt ihnen dabei auf?- Haben sie schon in anderen Krankenhäusern Erfahrungen mit Wartezeiten

gemacht? Negativ oder positiv?

Patienten, die nach Ende der Behandlung befragt werden:- Was denken sie, wie lange sie heute gewartet haben? (Differenz zwischen Wahrnehmung und Realität, Wartezeiten beobachten und notieren)- Wann war ihr eigentlicher Termin?

Orientierung:- Wie nehmen sie den Eingangsbereich der Klink wahr?- Fühlten sie sich auf ihre Ankunft hier ausreichend vorbereitet? Was hätten sie sich gewünscht?- Wie haben sie sich bei ihrer Ankunft gefühlt? Welche Reaktionen wurden ihnen entgegengebracht?- Wie ist ihre Ankunft abgelaufen? (Nummernsystem, Anmeldung, etc.)- Wie empfinden sie das Wartenummernsystem? - Ist das Wartenummernsystem ihrer Meinung nach sinnvoll?- Können sie sich im Eingangsbereich gut orientieren?- Was denken sie könnte die Orientierung in der Ambulanz verbessern?- Wie finden sie den Aufruf der Nummern aus dem Wartenummernsystem?

Reihenfolge:- Wie empfinden sie die Reihenfolge der Patienten? (Kam vielleicht jemand vor ihnen dran, der nach ihnen kam? Empfinden sie das als ungerecht?)

Grüne Dame:- Wie empfinden sie die Dame am Eingang? (Begrüßung, Orientierungshilfe)- War sie ihnen hilfreich? Was würden sie sich noch von ihr wünschen?

Personal:- Wie empfinden sie die Freundlichkeit des Personals?- Wie beurteilen sie die organisatorischen Abläufe?- Was würden sie sich vom Personal wünschen?


21.4.2015, Grüne Dame 2 als Patientin

- die meisten kommen rein und schauen gar nicht, wollen direkt an die Information- sie selbst als Patient: stört sie nicht dass man eine Nummer ziehen muss- Früher konnte man ohne Termin kommen und musste 3 Stunden warten, jetzt ist es strukturierter- nicht alle Patienten haben dafür Verständnis, dass nicht alles reibungslos ablaufen kann- sie selbst stellt sich darauf ein, wenn man in ein Krankenhaus geht muss man Zeit mitbringen- bis zu 110 Patienten pro Vormittag für drei Abteilungen- Feedback der Patienten, dass sie sich durch die grünen Damen besser orientieren können

22.4.2015, Patient, männlich, ca. 35 Jahre

- zum wiederholten Male da- Wartezeit ist bei so vielen Patienten verständlich- er würde eine gesamte Wartezeit von max. 1,5 Stunden als gerecht-fertigt sehen- Wartenummersystem ist schwierig für alte Menschen, da sie mit der Technik nichts anfangen können- Touchscreens sind schwierig zu verstehen- alleine das Wort Touchscreen ist für manche Menschen zu schwierig zu verstehen- obwohl er weiß, dass er lange warten muss, bringt er sich nichts zur Ablenkung mit- er beschäftigt sich höchstens mit dem Smartphone- Zeitschriften müssten aktueller gehalten werden und auch mal was für Männer dabei sein- Kaffee würde auch die Unterhaltung zwischen den Patienten fördern- seiner Meinung nach reicht die Beschilderung für die Orientierung aus

„Ist es ihnen die Zeit nicht wert, wenn es um ihre Gesundheit geht?“ (grüne Dame als Patientin)

23.4.2015, Begleitung (weiblich) eines Patienten (ihr Mann), ca. Ende 50

- Personal ist sehr freundlich- selbst wenn es kein akuter Notfall ist kommt man dran und wird freund-lich empfangen- Wartezeit ist gut, muss man im Krankenhaus einrechnen- Ablenkung: wenn sie alleine ist bringt sie sich ein Buch mit, heute ist ihr Mann dabei- es gibt Kaffee und Wasser, da ist das Warten nicht schlimm- Wartesystem war anfangs verwirrend ist aber gut, da sich keiner vor-drängeln kann

„Man findet immer jemand zum unterhalten.“ (Patient)

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23.4.2015, Patientin in Begleitung einer Freundin, ca. Anfang 30

- Wartesystem sei eigentlich gar nicht verwirrend, wenn man richtig hin-schaut, sie war durch ihre Freundin abgelenkt- sie versteht nicht warum man trotz Termin warten muss- für ältere Menschen findet sie es schwierig zu sehen und zu lesen- Wartezeiten hier sind sehr gut und kurz, sie erzählen von anderen Kliniken in denen es sehr lange dauert (4-5 Stunden)- sie versteht nicht warum man so lange warten muss, wenn man eigentlich einen Termin hat, den man extra lange vorher ausmacht- für ältere Menschen und mit Kindern ist es eine Zumutung so lange zu sitzen- max. Wartezeit von 2 Stunden würde sie in Kauf nehmen und findet sie gerechtfertigt- Patientin hat sehr viele Fragen an den Arzt, die sie vorher im Internet recherchiert hat- sie will alles, was während ihrer Operation gemacht, wurde genau verstehen- Nach der Behandlung beim Arzt sagt ihre Begleitung: „Jetzt hast du es aber ganz genau wissen wollen"- trotz anderer Patienten unterhalten sie sich sehr privat

Patientin, weiblich, 26

- zum ersten Mal in der Klinik- Röntgen hat sie leicht gefunden „Es steht ja ausgeschildert und man sieht das Schild schon von der Anmeldung aus“- kam zum anderen Eingang, vom Parkplatz aus herein- Info für Station hat sie nach vorne zur Ambulanz geschickt- vor der Anmeldung hat sie das Schild über die Wartenummer gelesen, musste aber erstmal das Gerät suchen, da es hinter ihr war- Info, wo sie hin muss wurde ihr bei der Terminvergabe nicht gegeben- bei geregelter Reihenfolge kann man entspannt sitzen und warten und muss nicht aufpassen wer zuerst dran ist- in anderen Krankenhäusern muss man Schlange stehen- Wartezeit ist nicht schlimm, extra den Tag freigenommen - gute, bequeme, freundliche Atmosphäre trägt zur Entspannung bei- braucht keine Ablenkung, sitzt gerne und tut nichts, sie hat sonst einen sehr anstrengenden Job und genießt die freie Zeit zur Entspannung

"Eine Ablenkung brauchen wir nicht, wir haben ja das Handy dabei.“ (Patientinnen)

„Wann kann man schon mal einfach sitzen und nichts tun?“ (Patientin)

3. FIELD RESEARCH

LIEBE PATIENTEN,

ich bin Studentin und beschäftige mich in meiner Masterarbeit mit dem Thema „Service für Patienten“ am Beispiel der Ambulanz in der Vulpius Klink.

Da sie als Patient im Mittelpunkt stehen, brauche ich ihre Hilfe!

Ich würde mich freuen, wenn ich ihnen die Wartezeit mit einem kurzen Gespräch verkürzen kann und sie mich bei der Verbesserung mit ihren Anregungen un-terstützen.Fragen sie einfach die Dame an der Information, wo sie mich finden.

Vielen Dank für ihre Mithilfe!Anne Hahn

Alle Informationen werden selbstverständlich vertraulich und anonym behandelt!

LIEBE PATIENTEN,






LIEBE PATIENTEN,






LIEBE PATIENTEN,






Flyer im Wartebereich sollen die Patienten dazu animieren ihre Meinung einzubringen

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Patient, männlich, ca. 45 Jahre

- ursprünglicher Termin um 9:45 Uhr, anwesend seit 9:00 Uhr - „Man weiß ja nie was vorher noch kommt“- sein Eindruck: 95% der Patienten sind ältere Menschen, die haben noch weniger Lust zu warten, weil sie am Ende ihres Lebens das Gefühl haben weniger Zeit zu haben und deshalb alles mit Terminen vollpacken- ist erstmal reingekommen und hat sich in Ruhe umgeschaut- im Wartebereich trifft er einen Bekannten, der ihm sagt dass er eine Nummer ziehen muss- „Man kommt rein, sieht die vielen Leute und denkt erstmal `Oh Gott! So viele kranke Menschen!`“- „Wenn Notfälle kommen gehen die natürlich vor“- beim Arzt muss man meistens auch 2 Stunden warten- Termine müssten doch eigentlich besser gelegt werden können, damit nicht so lange Wartezeiten entstehen- für ihn ist das ein Organisationsfehler- er versteht nicht, dass man auf die Anmeldung so lange warten muss- 10 min nach dem eigentlichen Termin zur Anmeldung zu kommen dauert ihm zu lang- an der Anmeldung gibt er seine Daten, Überweisung und drei CDs ab und wundert sich, dass er nach 10 Minuten schon fertig ist- Ablenkung braucht er nicht, er beobachtet die Leute- er denkt viele wollen Fernsehen schauen- als er über eine Vorbereitung auf das Wartenummersystem nachdenkt, fällt ihm ein, dass bei der Terminvergabe etwas über ein Kärtchen gesagt wurde- sein Termin wurde vor 2 Wochen gemacht, das ist zu lange her um sich daran zu erinnern

23.4.2015, älteres Ehepaar, um die 70 Jahre

- sie kommt zu Messung der Knochendichte sehr oft, seit er Rentner ist begleitet er sie meistens- auch alleine warten findet sie nicht schlimm - „Schauen sie mal wie schnell das ging“- Wartenummernsystem ist für sie kein Problem, man muss erstmal kurz schauen, aber dann ist es klarer liest oft Zeitung während er wartet, weil er zu Hause keine Zeit dazu und viel zu tun hat

24.4.2015, zwei Patientinnen, weiblich, ca. 50-55 Jahre

- sitzt draußen und geht immer wieder rein um die Nummer auf dem Display zu prüfen- sie ist zu früh gekommen, rechnet diese Zeit jedoch in ihre Wartezeit mit ein- akzeptable Wartezeit maximal 1 Stunde, lieber aber nur eine halbe Stunde- sie versteht nicht warum man einen Termin macht und dann warten muss- sie denkt es werden zu viele Patienten einbestellt, für Notfälle hat sie aber Verständnis und würde dann auch gerne drankommen wollen- „Was ich mitbringen muss, muss mir keiner sagen, das weiß ich auch so“- ihr wurde gesagt, dass sie die Überweisung mitbringen muss- keine Infos bei der telefonischen Terminvergabe bezüglich Orientierung und Wartenummernsystem- die übrigen Informationen auf dem Display hat sie nicht gelesen

„Man hat nicht immer die Muse einfach mal zu sitzen und nichts zu tun“ (Ehepaar Patienten)

„Ich verstehe nicht warum man trotzdem eine Nummer ziehen muss, wenn man einen Termin gemacht hat“ (Patient)

„Man sieht ja nicht was hinter den Kulissen passiert“ (Patient)

3. FIELD RESEARCH

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24.4.2015, Privatpatient mit seiner Frau, ca. 65 Jahre

- er wird von der grünen Dame fälschlicherweise zum Wartenummergerät geschickt- gerade so kommt er noch rechtzeitig zur Anmeldung und zum Termin - „Ich war ganz nervös, dass es zu spät wird“- zusätzliche Wartezeit vorher einzuplanen wurde ihm nicht kommuniziert, sonst könnte er sich darauf einstellen- die jetzige Anmeldung ist verwirrend wenn man als Privatpatient eigentlich nicht hin muss

„Hilfe war ich aufgeregt“ (Patientin)

„Ich hatte Angst, dass der Arzt jetzt auf mich warten muss“ (Privatpatient)

Patientin ca. 70 Jahre und Tochter, ca. 50 Jahre

Mutter:- „Das geht ja heute hier zu wie auf dem Bahnhof“- „Ganz schön viel Zeit, nur um eine zweite Meinung einzuholen.“- sie haben extra eine weite Anfahrt in Kauf genommen

Tochter:- jetzt ist sie wieder ruhiger, der Arzt konnte sie beruhigen- in Kliniken ist es schwer sich zurecht zu finden, deshalb wäre es gut, wenn es Informationspersonal gäbe, das den Patient bei Bedarf leitet oder sogar begleitet


Als PatientWährend der Observation-Phase begleite ich unbemerkt einen Patienten ab seiner Ankunft und erlebe mit ihm die verschiedenen Wartezeiten in den unterschiedlichen Wartebereichen, bewerte Atmosphäre, Bequemlichkeit, die Länge der Wartezeit und das Angebot für Ablenkung.

Als grüne DameUm auch mal die Seite der Mitarbeiter kennen zu lernen, stelle ich mich einen Vormittag als grüne Dame zur Verfügung und begrüße die Patienten. Ich frage sie, ob ich ihnen helfen kann und leite sie an. Dieser Vormittag ist sehr hilfreich, um die Probleme der Patienten noch besser zu verstehen und Anregungen für die Weiterentwicklung zu be-kommen. Im direkten Kontakt mit den Patienten als Mitarbeiterin erlebe ich die Unsicherheiten aus nächster Nähe.

Testanrufe TerminvergabeUm mir ein Bild über die tatsächliche Vorbereitung des Patienten auf die Untersuchung zu machen und zu erfahren welche Informationen er bezüglich mitzubringender Unterlagen oder Orientierung bekommt, mache ich mehrere Testanrufe und vereinbare mir selbst einen Termin. Wie vorgesehen weisen die Mitarbeiterinnen mich darauf hin, eine gültige Überweisung vom Facharzt mitzubringen. Sie erwähnen außerdem bei meienr Ankunft Eingang 2 zu benutzen und eine Nummer zu ziehen. Nähere Informationen dazu erhalte ich nicht.

3. FIELD RESEARCH

4Synthesis

ABLAUF

PERSONAS

CUSTOMER JOURNEY & SERVICE BLUEPRINT

GRUNDRISS

WARTENUMMERSYSTEM

WARTENUMMERGERÄT

ANZEIGEDISPLAY

ANMELDUNG

ORIENTIERUNG

VORBEREITUNG

WARTEZEIT

ABLENKUNG

TRANSPARENZ

GRÜNE DAME

PRIVATPATIENTEN

RÖNTGEN

WEITERE THEMEN

78

82

86

88

90

94

100

104

116

124

128

134

140

142

148

150

152

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ABLAUF

Schritt 1Zuerst werden alle Informationen aus Interviews, Observation und „Step in someone´s shoes“ als einzelne Stichworte auf Post-its geschrieben. Jeder Post-it wird mit einem Kürzel gekennzeichnet, um später noch nachvoll-ziehen zu können von wem die Aussage getroffen wurde und aus welcher Methode die Information kommt. So lassen sich auch doppelt genannte Aspekte mit mehreren Kürzeln kennzeichnen, um ihre Wichtigkeit klar zu machen.

Schritt 2Alle Informationen werden in Themen gegliedert, die während der Auswer-tung auffallen und wichtig erscheinen. Daraus ergeben sich auf der Basis des Field Research die folgenden Themenbereiche: - Wartesystem- Wartenummergerät- Anzeigedisplay- Anmeldung- Orientierung- Vorbereitung- Wartezeit- Ablenkung- Transparenz- grüne Damen- Privatpatienten- Röntgen- Wartebereiche- Behandlung- Loyalität- OP-Planung- Emotionen von Patienten und Mitarbeitern

Die Inhalte dieser Themen können sowohl Insights sein, als auch Hinter-

grundinformationen zum Verständnis des Prozesses und der Abläufe. Nach diesem Schritt ergibt sich eine große Fülle an Informationen, die durch weiteres Filtern verringert werden muss.

Schritt 3Um sich dann einen Überblick über die Fülle der Materialien zu schaffen, wird jede einzelne Themenkategorie nach wichtigen Insights, die Basis für eine Weiterentwicklung sein könnten und Hintergrundinformationen, die für die Weiterentwicklung nicht wichtig sind, sortiert. Insights bleiben, während andere Informationen ausscheiden. Das dient dazu die Menge an Daten zu reduzieren.

Schritt 4Die verbleibenden Informationen, werden nun in Unterkategorien sortiert. Das heißt, Stichworte, die sich zu Themen gruppieren lassen oder im Gegensatz zueinander stehen. Dieser Schritt ist die Basis für die angestrebten Frameworks. Post-its, die sich sehr ähnlich sind werden zusammengefasst oder aussortiert. Wenn die Synthesis in der Gruppe stattfindet, sollten die

Übersicht aller Information gegliedert in Themenbereiche

4. Synthesis

/8382

einzelnen Kategorien diskutiert werden, um zu prüfen, welches Verständnis die einzelnen Teilnehmer von den Informationen haben. Verschiedene Interpretationen können zu unterschiedlichen Ergebnisse führen.

Schritt 5Für die Erstellung der Frameworks werden die sortierten Themenbereiche genutzt. Für die Auswahl der Kombinationen gibt es keine Regeln. Hier gilt es Empathie zu beweisen, das Erfahrene zu übersetzen und analytische Verlinkungen zu finden. So können sich Frameworks sowohl innerhalb einer Themenkategorie bewegen jedoch auch Verbindungen zwischen ganzen Themenbereichen oder Unterkategorien einzelner Themenbe-reiche schaffen. Auf Basis der Frameworks werden Hypothesen formuliert, die einen Ausblick auf die Lösung des Problems geben sollen. Im späteren Verlauf, beim Testing, zeigt sich dann, ob die angenommenen Vermutungen richtig waren.

Idea BucketIm Idea Bucket werden alle Ideen gesammelt, die während der Synthesis entstehen, um zu gewährleisten, dass sie später in der eigentlichen Ideation nicht vergessen werden.

Nicht wichtige Hintergrund-informationen werden aussortiert

Die interessantesten Insights werden mit Dots markiert

Zu Beginn der Synthesis sind die Zusammenhänge noch sehr unübersichtlich

4. Synthesis

/8584

PERSONAS

Privat- verheiratet, 3 erwachsene Kinder, 5 Enkelkinder- Rentnerin- Kassenpatientin- sie ist aus dem Ort- sie ist Mitglied im Turnverein und hält sich fit- wenn es Infoveranstaltungen der Vuplius Klinik gibt, geht sie immer hin und bringt sich mit ein- zu ihrem Orthopäden im Ort geht sie nicht gerne, da sie dort noch länger warten muss

Über ihren Klinikaufenthalt- kennt die Vulpius Klinik schon seit langem und hat großes Ver-trauen in die Ärzte dort- seit der Anbau gemacht wurde, findet sie sich schlecht zurecht- das Wartenummersystem versteht sie nicht, wozu macht man dann einen Termin?- so ein neumodisches Gerät kann sie nicht bedienen und geht deshalb mit Absicht immer gleich zum Schalter, schließlich will sie mit einer Person sprechen und nicht mit einem Gerät- Wörter wie Touchscreen hat sie noch nie gehört- die grünen Damen findet sie sehr nett, die meisten kennt sie aus dem Ort und kann sich mit ihnen unterhalten während sie wartet- sie wartet nicht gerne, zu Hause hat sie so viel zu tun und muss am Mittag ihre Enkel im Kindergarten abholen - sie ist sehr interessiert an neuen Dingen, liest viele Zeitungen und schaut jeden Abend um 19:00 Uhr die heute-Nachrichten, deshalb will sie vom Arzt genaue Informationen über ihre Krankheit und möchte, dass er sich Zeit für sie nimmt

Privat- verheiratet, 2 Kinder- Vorstand in einem lokalen Unternehmen- Privatpatient- in seiner Freizeit spielt er Tennis und interessiert sich für Wein - er träumt davon später mit seiner Frau an den Bodensee zu ziehen

Über seinen Klinikaufenthalt- um bezüglich der Qualität der Ärzte ganz sicher zu sein, hat er sich vorher im Internet informiert- seine Frau begleitet ihn zur Untersuchung, da er mit seiner Ver-letzung nicht Auto fahren kann- seine Frau sollam Gespräch mit dem Arzt teilnehmen- er mag keine Krankenhäuser, da er dort die Kontrolle an die Ärzte abgeben muss- beim Betreten der Klinik ist er erstmal von der Menge an Patienten er-schreckt- mit anderen Patienten zusammen zu sitzen stört ihn nicht, wenn genug Platz vorhanden ist- jedoch genießt er bezogen auf die Wartezeit gerne seine Privi-legien als Privatpatient und freut sich über die separate, schnelle Anmeldung- nach der Behandlung braucht er noch eine Bescheinigung für seinen Arbeitgeber- er hat bereits einen Termin mit einem anderen Arzt vereinbart, um sich eine eine zweite Meinung einzuholen

Hildegard Schneider, 75 Jahre alt Klaus Friedrich, 57 Jahre

4. Synthesis

/8786

Privat- unverheiratet- Projektleiter und muss jeden Tag 70 Mitarbeiter koordinieren- Kassenpatient- er wohnt mit seiner Freundin in Mosbach, arbeitet aber im 26 km entfernten Neckarsulm - er fährt Motorrad und macht mit seiner Freundin jedes Jahr eine Städtereise und arbeitet manchmal in der Region als DJ

Über seinen Klinikaufenthalt- seit dem letzten Handballspiel vor zwei Wochen hat er Schmerzen in der Schulter- er hat sich extra den ganzen Tag frei genommen, um in Ruhe seinen Termin wahrzunehmen- in Bad Rappenau kennt er sich nicht aus, deshalb ist er eine halbe Stunde früher gekommen, „Man weiß ja nie was dazwischen kommt“ und er will nicht zu spät kommen, um nicht seinen Termin zu verpassen- beim Betreten der Klinik schaut er sich erstmal in Ruhe um- das Wartenummergerät hat er zwar nicht gleich entdeckt, jedoch das Schild vor der Anmeldung gelesen, nach kurzem Suchen nach dem Gerät und mehr-maligen Versuchen auf den Startknopf zu drücken setzt er sich in den Warte-bereich- die Wartezeit macht ihm nichts aus, da er einen anstrengenden Job hat und sonst kaum Zeit zum Entspannen hat. Deshalb bringt er sich keine Ablenkung mit sondern genießt die Ruhe einfach mal Nichts zu tun- falls ihm langweilig werden sollte, hat er sein Smartphone dabei- er ist ein bisschen nervös vor der Behandlung, weswegen er seine Röntgen-bilder zu Hause vergessen hat

Andreas Pfleiderer, 32 Jahre

4. Synthesis

/8988

CUSTOMER JOURNEY SERVICE BLUEPRINT

4. Synthesis

Die Customer Journey (siehe Anhang) in der Ambulanz der Vulpius Klinik gliedert sich in die Bereiche Vorher und Während. Nachher sind bisher keine Touchpoints vorhanden.

WartezeitAls größter Pain Point fällt die Wartezeit ins Auge. Sie zieht sich durch die Customer Journey. Zwischen den einzelnen Stationen muss der Patient im-mer wieder Wartezeit in Kauf nehmen.

Telefonische TerminvergabeEin Pain Point befindet sich bereits im Abschnitt vor dem Service. Die tele-fonische Terminvergabe gibt dem Patient zwar alle notwendigen Informatio-nen, sie bleiben den Patienten jedoch nicht im Gedächtnis.

Orientierung und WartenummersystemDas führt zu den nächsten beiden Pain Points, die mangelnde Orientierung der Ankunft in der Klinik und das Unverständnis gegenüber dem Wartesys-tem.

In den folgenden Abschnitten der einzelnen Themenbereiche werden die Pain Points noch genauer erläutert.

Der Service Blueprint (siehe Anhang) soll die verschiedenen Ebenen wäh-rend des Services klar machen. Bei einem komplexen System, wie einem Krankenhaus geschehen hinter den Kulissen viele administrative Prozesse, die der Patient nicht sieht. Diese Prozesse sind jedoch wichtig für den Service, aber auch wichtig für das Verständnis der Patienten gegenüber dem Service.

Bei der Übersicht fällt auf, dass der Patient nur an wenigen Touchpoints mit dem Service in Interaktion tritt (siehe Pfeile). Oft führt er Schritte alleine aus oder weiß nicht, was während der Wartezeit hinter den Kulissen passiert.

Der Service Blueprint soll als Vorlage dienen, um die Abläufe transparent zu machen, die für den Patienten eine positivere Einstellung gegenüber dem Service schaffen können.

Ankunft:Nach dem Parken betritt der Patient durch den Eingang 2 die Ambulanz

Pain Points:- Parkplatzmangel auf dem Gelände- Wahl des richtigen Eingangs

grüne Dame:Der Patient wird von der grünen Dame begrüßt. Diese steht ihm bei Bedarf für Hilfe zur Verfügung Aufruf auf dem

Display:Die Nummer er-scheint auf dem Display mit der zugehörigen Anmeldung

Anmeldung Empfang:An der Anmeldung werden die persön-lichen Daten des Patienten aufge-nommen. Befunde und Röntgenbilder werden eingelesen

Aufruf durch Schwester:Die Schwester ruft den Patienten namentlich in das Behandlungszimmer


Nach der abge-schlossenen Behandlung sind keine Touchpoints mehr vorhanden

Röntgen:Die Schwester ruft den Patienten namentlich in das Behandlungszimmer

Behandlung durch den ArztDer Arzt untersucht den Patienten


?

Wartenummer ziehen:Der Patient zieht am Wartenummer-gerät eine Nummer zur Festlegung der Reihenfolge für die Anmeldung

Pain Points:- Handhabung und Sichtbarkeit des Wartenummergeräts- Sinn der Warte-nummer für Patien-ten unverständlich

Wartebereich:Der Patient nimmt im Wartebereich Platz und wartet bis er aufgerufen wird

Pain Points:- lange Wartezeiten- extrem viele Patienten für die Größe des Warte-bereichs- Wartezeit kann nicht abgeschätzt werden


Pain Points:- Wartezeiten- extrem viele Patienten für die Größe des Warte-bereichs





Wartebereich:Der Patient nimmt im Wartebereich vor dem Röntgen Platz

Pain Points:- Wegfindung zum Röntgen- lange Wartezeiten- sehr kalte und ungemütliche Atmosphäre in diesem Warte-bereich

Fragebogen:Der Patient füllt im Wartebereich einen Fragebogen über die medizinische Vorge-schichte aus

Pain Points:- wenig Datenschutz für den Patienten durch die Anwesen-heit der anderen Patienten

47

Rezept/OP-PlanungDer Patient erhält ein Rezept an der Anmeldung oder wird bei der OP-Planung für die Operation aufge-nommen

Terminvergabe:telefonisch oder online vereinbart der Patient einen Termin

Pain Points:- Patienten können sich an die gegebe-nen Informationen nicht mehr erinnern

Wartezeit:Die Terminvergaben erfolgen sehr kurzfristitg

VOR WÄHREND NACH

Beschwerden:Der Patient wird vom Facharzt in die Vulpius Klinik überwiesen

47

TOUCHPOINT

PATIENT Parken und Eingang wählen

Gespräch mit grüner Dame

begrüßt den Pa-tienten, weist ihn auf das Wartenum-mersystem hin und beantwortet Fragen

Wartenummergerät Anzeigedisplay

Aufnahme der per-sönichen Daten, Abgabe Unterlagen

Unterlagen einscan-nen und CD einlesen (bis zu 20 Minuten!)

Platz wird frei

Warten zweitweise auf neue Patienten

Warten zweitweise auf neue Patienten

holen Klarsichtfoli-en ab, Zeichen dass der Anmeldeprozess abgeschlossen ist

namentlicher Aufruf von der Schwester

namentlicher Aufruf von der Schwester

Aushändigung Re-zept oder Terminver-gabe für OP-Planung

Patientendaten wer-den auf den Server übertragen

röntgt den Patienten Patientendaten wer-den auf den Server übertragen

Patientendaten wer-den auf den Server übertragen, Opera-tionsanordnung wird in die OP-PLanung gebracht

Röntgen wird digital angeordnet

Behandlung, Ein-sicht in Unterlagen

Behandlung, Ein-sicht in Röntgen-bilder

Operation wird an-geordnet

Nummer ziehen Warten Anzeige der Warte-nummer mit zuge-höriger Anmeldung

Angabe der persönlichen Daten

Warten Warten Warten Warten bekommt Rezept oder wird in OP-Planung aufgeklärt

wird geröntgtAusfüllen des Fra-gebogens mit me-dizinischer Vorge-schichte

Wird zur Behandlung gerufen

Wird zur Behandlung gerufen

Gespräch mit dem Arzt

Gespräch mit dem Arzt über Röntgenbilder

INTERAKTION

GRÜNE DAME

ANMELDUNG

SCHWESTER

ARZT

GERÄTE

Ankunft grüne Dame Wartenummergerät Wartebereich Display Anmeldung Wartebereich Fragebogen Aufruf AufrufBehandlung Wartebereich Röntgen Wartebereich Behandlung Wartebereich Rezept / OP-Planung

Schwester/Arzt schreiben Befund auf

Schwester/Arzt schreiben Befund auf

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GRUNDRISS

4. Synthesis

Beh

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ung

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andl

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Pla

nung

Anmeldung

Zugang Station

Wartenum-mergerät

Ein

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groß

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schematischer Lage-plan der Ambulanz(nicht maßstäblich)

Der schematische Lageplan soll die Anordnung der Räumlichkeiten für die Analyse verständlicher machen.

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WARTENUMMERSYSTEM

WARTESYSTEM

Anmeldung

Wartezeit

geregelte Reihenfolge

Unverständnis

Anzeigedisplay

Wartenummergerät

grüne Dame

(Vorbereitung)

(Transparenz)+

+

+

+

-

VorteileEin Wartenummersystem hat viele Vorteile. Es gewährleistet eine ge-regelte Reihenfolge für die Patienten. Diese bewirkt, dass die Patienten entspannt warten können, ohne dass sich jemand vordrängelt. Die Reihen-folge ist transparent.Die Anmeldung kann die Patienten nacheinander abarbeiten ohne dass diese vor dem Tresen Schlange stehen und die Mitarbeiter unter Druck setzen. Eine Wartenummersystem hilft außerdem durch die Anzeige der Nummern die eigene verbleibende Wartezeit abzuschätzen.

NachteileAuch wenn diese Vorteile in der Theorie bestehen, ist es schwierig den Patienten der Ambulanz den Sinn dieses Systems verständlich zu machen. Wartenummersysteme kennen die meisten Menschen. Viele öffentliche Einrichtungen wie Ämter oder Zoll nutzen sie. Der Unterschied besteht jedoch darin, dass andere Organisationen die Wartesysteme vor allem deshalb verwenden, weil die Kunden in ungeregelter Reihenfolge, ohne einen Termin erscheinen. Die Patienten der Ambulanz haben einen Termin und begreifen nicht, warum sie trotzdem eine Nummer ziehen und warten müssen. Dieses Unverständnis gegenüber dem Wartesystem tritt sehr häufig auf und zeigt sich als großes Problem. Es führt dazu, dass das wenig sichtbare Wartenummergerät nicht wahrgenommen werden, da die Patienten keine Notwendigkeit dafür sehen. Sie gehen direkt zur Anmeldung und werden dort, bevor sie weitere Informationen bekommen, auf das Gerät verwiesen. Da die Technik von Wartenummergerät und Anzeigendisplay, nicht selbst-erklärend sind, unterstützen sie die negative Assoziation mit dem Warte-system. Hier entsteht der erste Unmut und negative Emotionen gleich zu Beginn des Prozesses.

4. Synthesis

/9594

HilfeDurch den Einsatz zusätzlicher Mitarbeiter zur Information (grüne Damen), werden die Patienten von der Anmeldung ferngehalten, auf das Wartesystem verwiesen und bei der Bedienung des Gerätes unterstützt. Durch den persön-lichen Kontakt und die Hilfsbereitsschaft akzeptieren die Patienten zwar das System, es ändert jedoch nichts an der vehementen Äußerung, das System sei sinnlos. Bei der telefonischen Terminvergabe wird der Patient darauf verwiesen, dass er bei seiner Ankunft eine Nummer ziehen muss. Jedoch kann sich kaum ein Patient, der zum ersten Mal die Klinik besucht, an diesen Hinweis erinnern. Die reine Information eine Nummer zu ziehen, reicht nicht aus, um das Sys-tem posititv zu sehen.

Hypothese 1Transparenz und Fairness bei der Reihenfolge beeinflussen die Patienten positiv.

Hypothese 2Die Einblendung der aktuellen Nummern hilft bei der Abschätzung der ver-bleibenden Wartezeit.

Hypothese 3Eine leichtere Verständlichkeit von Wartenummergerät und Anzeigendisplay fördert die Verständlichkeit des Wartenummersystems.

Hypothese 4Eine bessere Vorbereitung würde dem Patienten helfen positiver zu reagieren und die Vorteile des Wartenummersystems zu sehen.

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H „Ich verstehe nicht warum man trotzdem eine Nummer ziehen muss, wenn man einen Termin gemacht hat“ (Patient 8)

Hinweis auf das Wartenummersystem an der Anmeldung

4. Synthesis

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WARTENUMMERGERÄT

PROBLEME WARTENUMMERGERÄT

Unverständnis

Sichtbarkeit Handhabung

Die Probleme mit dem Wartegerät gliedern sich in drei Bereiche:

UnverständnisWie bereits im vorherigen Abschnitt erläutert, ist es für die Patienten schwierig trotz Termin die Notwendigkeit eines Wartenummersystems zu erkennen und die Vorteile zu schätzen.

SichbarkeitDas Gerät befindet sich rechts neben dem Eingang zur Ambulanz. Es ist ca. einen halben Meter vom Eingang zurück gesetzt und nicht im rechten Winkel zum Eingang, sondern leicht zum Eingang gedreht. Das Gerät ist raumhoch, grau und mit einem Touchscreen zur Nummernausgabe versehen. Beim Betreten der Ambulanz geht der Blick des Patienten sofort auf die vor ihm liegende Anmeldung. Durch die unauffällige Farbe des Gerätes und die zurückgesetzte Position wird es von den meisten Patienten übersehen. Statt-dessen gehen sie auf direktem Weg zur Anmeldung, wie es auch bei anderen Ärzten üblich ist.

Hypothese 5Wäre das Gerät auffälliger gestaltet, würden die Patienten besser darauf achten.

Hypothese 6Würde das Gerät mehr im Blickfeld des Patienten, also im Eingangsbe-reich stehen würden die Patienten es beachten und nutzen statt direkt zur Anmeldung zu gehen.

HandhabungDie Bedienung des Wartenummergerätes bereitet Probleme. Auf der rechten Seite befindet sich die Beschriftung „Touchscreen - Bitte nur mit dem Finger auf das Starfeld antippen“. Darunter deutet ein Pfeil auf die Aussparung aus der die Nummer entnommen werden soll.

4. Synthesis

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Links, auf dem eigentlichen Touchscreen sind mehrere Informationen un-tergebracht. Am oberen Rand sind das Logo der Vulpius Klinik, ein Bild der drei Chefärzte und ein kurzer Informationstext über die Tradition des Hauses zu sehen. Darunter, getrennt durch einen grünen Streifen findet sich die Aufforderung „Bitte drucken sie eine Wartenummer für die Anmeldung aus“ die erneut durch einen Pfeil ergänzt wird, der auf das darunter liegende Feld mit „Start“ deutet. An dieser Stelle kann der Patient die Nummer aus-drucken. Nach einem weiteren grünen Balken befindet sich, zusammen mit einer Illustration eines blutenden Fingers, die Aufforderung „Nur für AKUTE Notfälle, gehen sie direkt - ohne Wartenummer- zum Schalter 1“Aus den vorhandenen Beschriftungen des Wartenummergerätes ergeben sich folgende Schwierigkeiten für die Patienten:Das englische Wort Touchscreen ist vor allem für ältere Patienten, die in der Orthopädie sehr häufig anzutreffen sind, schwer zu verstehen. Zudem ist der darunter liegende Pfeil irre führend. Da er auf die Aussparung der Num-mernausgabe zeigt versuchen viele Patienten dort der Aufforderung nach-zukommen, das Gerät anzutippen. Sie suchen mit der Hand in der Aus-sparung nach etwas, das sie berühren können. Die Aufforderung das Startfeld nur mit dem Finger anzutippen soll erklären, dass die Berührung des Start-feldes ausschließlich mit „einem“ Finger funktioniert, jedoch ist diese Infor-mation hier nicht damit in Bezug zu setzen.

Im nächsten Schritt wandert der Blick des Patienten weiter nach links zum eigentlichen Touchscreen. Die Informationen über die Klinik bleiben hier gänzlich unbeachtet, tragen jedoch dazu bei, dass es für die Patienten länger dauert sich einen Überblick über die vielen Informationen zu verschaffen. Die Aufforderung zum Drucken der Wartenummer und der Pfeil zum Feld „Start“ veranlasst die Patienten dieses zu benutzen. Das Gerät reagiert jedoch nur auf die Berührung mit einem einzelnen Finger. Da die meisten sich dessen nicht bewusst sind zeigt das Gerät keine Reaktion. Die Patienten ver-suchen durch erneute Berührungen, zuerst auf dem Rest des Touchscreens, dann erneut auf dem Startfeld eine Nummer zu drucken. Einige geben jedoch nach dem ersten Versuch bereits auf und gehen davon aus, dass sie auch ohne Nummer zur Anmeldung gehen können.

Standpunkt vor dem Wartenummergerät, links im Bild die Anmeldung

In der Aussparung kann die Nummer entnommen werden

Auf dem Touchscreen muss die Nummernausgabe aktiviert werden

4. Synthesis

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Der Verweis auf die akuten Notfälle im unteren Bereich des Bildschirms erscheint nicht sinnvoll. Wie dort beschrieben, sollen nur die Patienten keine Nummer ziehen, die aufgrund von offenen Verletzungen sofort behandelt werden müssen. Alle anderen, und vor allem unangemeldete Patienten, die sich als Notfälle deklarieren, um nicht auf einen Termin warten zu müssen, sollen eine Nummer ziehen. Patienten, mit offenen Verletzungen werden den Hinweis ohnehin nicht wahrnehmen, da sie ein Wartenummergerät aus berechtigten Gründen nicht beachten.

Hypothese 7Überflüssige und irre führende Informationen sollten eliminiert werden, damit der Patient die notwendigen Aktionen leichter verstehen kann. Verbleibende Informationen und Anweisungen sollten so knapp und klar formuliert sein wie möglich.

Hypothese 8Beschriftungen außerhalb des Touchscreens (oberhalb der Ausgabe) sind nicht notwendig und lenken zu sehr ab. Informationen sollten ausschließlich auf dem Touchscreen kommuniziert werden.

Blick beim Betreten der Ambulanz, das Wartegerät befindet sich rechts außer-halb des Blickfeldes

Blick von der Anmeldung auf den Eingang. Das Wartenummer-gerät befindet sich links davon

Das deckenhohe Wartenummergerät ist sehr unauffällig gestaltet

4. Synthesis

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DISPLAY

Sichtbarkeit

Überflüssige Informationen

Abschätzung Wartezeit

ANZEIGEDISPLAY

SichtbarkeitGenau wie das Wartenummergerät ist das Anzeigedisplay zum Aufruf der Nummern vom Eingang aus schlecht sichtbar. In beiden Wartebereichen befindet sich je eine Anzeigetafel. Sie ist hochkant an der Wand zwischen den Behandlungsräumen angebracht.

Überflüssige InformationenObwohl die Bildschirme selbst sehr groß sind, ist die Schriftgröße verhältnis-mäßig klein. Neben dem Banner der Vulpius Klinik, Impressionen von der Klinik und dem Angebot des hauseigenen Cafés werden auch Informationen zu Reihenfolge und Sinn des Wartenummernsystems kommuniziert, die von den Patienten jedoch nicht gelesen werden und vom eigentlichen Zweck ablenken. Durch die überflüssigen Informationen und die kleine Schrift, kann der Patient die Funktion der Tafeln und somit die des Nummernsystems nicht auf den ersten Blick erkennen.

Hypothese 9Bei größerer Schrift und Sichtbarkeit der Anzeige könnte der Patient einen Bezug zum Wartenummernsystem herstellen und dieses leichter verstehen.

Abschätzung der WartezeitUnter der Aufforderung „Bitte warten sie bis ihre Nummer erscheint“ steht die jeweilige Anmeldung A-D, an die sich der Patient begeben muss. Einer der Vorteile eines Wartenummernsystems ist es, dass der Patient die noch zu verbleibende Wartezeit durch die Einblendung der vorherigen Nummern abschätzen kann. Hier in der Ambulanz ist oft außer der Aufforderung nichts zu sehen. Die Nummern, die aktuell bearbeitet werden sind nicht zu er-kennen und der Patienten kann die Wartezeit nicht einschätzen. Patienten, die sich über die Abläufe nicht bewusst sind, werden nervös, da sie Angst haben ihren Termin zu verpassen. Keine aktuellen Nummern einzublenden erweckt außerdem bei den Patienten den Eindruck, dass das Anmeldepersonal nicht beschäftigt ist.

4. Synthesis

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Hypothese 2 Die Einblendung der aktuellen Nummern hilft bei der Abschätzung der verbleibenden Wartezeit.

Hypothese 10Mehr Transparenz über die Abläufe hilft die Länge der Wartezeit nachzu-vollziehen und den Unmut gegenüber Wartezeit und Mitarbeitern zu senken.

Das Anzeigedisplay im großen Wartebereich zeigt keine Informationen über die aktuelle Wartenummer Der kleine Wartebereich

Das Anzeigedisplay imgroßen Wartebereich

4. Synthesis

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ANMELDUNG

3 PATIENTENGRUPPEN

Patientengruppe 1

Patientengruppe 2 Patientengruppe 3

PatientengruppenDie Patienten können in drei Gruppen gegliedert werden, die unterschied-liche zeitliche Anforderungen und Prozesse verlangen.

Gruppe 1, ErstaufnahmeDiese Patienten kommen zum ersten Mal in die Vulpius Klinik. Das bedeutet, dass von ihnen nur Daten vorhanden sind, die zur Terminvereinbarung bei der telefonischen Vergabe benötigt werden: Name, Geburtsdatum und Tele-fonnummer. Bei ihrer ersten Aufnahme müssen deshalb folgende Informa-tionen eingeholt werden: Persönliche Daten, die u.a. auf der Versicherungs-karte gespeichert sind, Einlesen der Versicherungskarte. Bereits vorhandene Befunde und die Überweisung vom Facharzt müssen per Scan digitalisiert werden. Bilddaten, wie Röntgen, MRT und CT werden von einer mitgebrach-ten CD eingelesen. Persönliche Daten der Versicherungskarte sind sehr schnell aufgenommen und werden in der Anwesenheit des Patienten eingegeben. Die anderen Daten werden vom Patienten abgegeben und erst bearbeitet, wenn der Patient zurück in den Wartebereich geht. Zum Einscannen benutzen die Mitarbeiter einen Scanner, der sich je zwischen zwei Arbeitsplätzen befindet. Da sich zwei Mitarbeiterinnen einen Scanner bzw. Drucker teilen, kann es zu Ver-zögerungen kommen. Das Einlesen der CD kann je nach Menge und Größe der Bilder bis zu 15-20 Minuten dauern. Während dieser Zeit ist der Arbeits-platz für andere Arbeiten blockiert und kann von den Mitarbeitern nicht genutzt werden. Wenn der Patient Unterlagen, wie z.B. Befunde vergessen hat, muss sich die Mitarbeiterin um die Beschaffung dieser Daten vom zuständigen Arzt küm-mern. Dies geschieht per Fax, was dazu führt, dass sich die Wartezeit des Patienten verlängert, werden die Unterlagen zu spät geschickt, so können sie während der Behandlung fehlen.

Gruppe 2, WiederaufnahmePatienten der Gruppe 2 sind zu einem erneuten Termin in der Vulpius Klinik,

4. Synthesis

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entweder aufgrund ihrer aktuellen Behandlung oder der Behandlung eines neuen Leidens. Persönliche Daten des Patienten sind bereits vorhanden und müssen nicht erneut aufgenommen, jedoch auf Aktualität überprüft werden. Eventuelle, neue Befunde oder Röntgenbilder vom Facharzt können hinzu-gefügt werden. Im Gegensatz zu Patientengruppe 1 verkürzt sich also der Zeitaufwand für die Anmeldung.

Gruppe 3, Abgeschlossene DiagnostikBei dieser Patientengruppe ist die Diagnostik bereits abgeschlossen. Sie kommen z.B. zur Gipsabnahme oder zum Fadenzug. Das bedeutet, dass alle Daten der Patienten bereits aufgenommen wurden und auch keine weiteren dazu kommen. Die einzige Funktion der Anmeldung für diese Gruppe besteht darin, die Anwesenheit der Patienten festzustellen und an die zuständige Abteilung weiterzugeben, damit sie dort behandelt werden können. Da diese gemischt mit Gruppe 1 und 2 aufgenommen werden, je nach Reihenfolge ih-rer Ankunft, müssen sie eine hohe Wartezeit im Verhältnis zur Funktion ihrer Anmeldung in Kauf nehmen.

Hypothese 11Die zufällige Reihenfolge der Patienten aus den verschiedenen Gruppen ver-längert unnötigerweise die Wartezeit der Patienten, vor allem für Gruppe 3.

Hypothese 12Eine Trennung der drei Patientengruppen bei der Anmeldung durch eine „schnelle Kasse“ für Gruppe 3 würde die Wartezeit für diese verkürzen.

PROBLEME ANMELDUNG

EDV

Länge der Prozesse Transparenz

Die Anmeldung der Vulpius Klinik

4. Synthesis

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Drei Faktoren verursachen maßgeblich die Probleme der Anmeldung:

EDVWie bereits bei den drei Patientengruppen erwähnt gibt es vor allem in Gruppe 1 einige Abläufe, die von der Funktion der Technik abhängen. So verursacht z.B. die vorhandene EDV-Ausstattung von einem Scanner/Drucker für zwei Mitarbeiterinnen oft einen Stau.

Länge der ProzesseVor allem der lange Einleseprozess der Bilddaten verzögert die Anmeldung des nächsten Patienten um bis zu 20 Minuten. Während dieser Zeit ist der Platz für andere Arbeiten blockiert und die Wartezeit der Patienten verlängert sich.Zum anderen beeinflusst die Anmeldung die Ärzte in ihrer Arbeit. Die Ter-minvergabe für die Patienten folgt einer Taktung von 15 Minuten pro Patient. Überschreitet die Zeit zur Anmeldung diese 15 Minuten, müssen die Ärzte auf neue Patienten warten.Hinzu kommt, dass die Patienten aller Abteilungen von einer Anmeldung bearbeitet werden. Die Reihenfolge der Anmeldung wird zufällig durch die Ankunft der Patienten bestimmt. Häufen sich die Patienten einer Fachabteilung muss eine andere auf neue Patienten warten und verlängert somit wieder die Wartezeit der Patienten, die im weiteren Verlauf des Tages kommen.Aufgrund verschiedener Faktoren wie z.B. Unsicherheit über die Abläufe und weite Anfahrten kann es passieren, dass Patienten die beispielsweise um 10:00 Uhr einen Termin haben, jedoch bereits um 9:15 Uhr da sind oder zu spät zu ihrem eigentlichen Termin kommen.

Hypothese 13Schnellere Einlesegeräte und ein Scanner/Drucker für jede Mitarbeiterin der Anmeldung würden die Prozesse beschleunigen und somit die Wartezeit der Patienten und Ärzte verkürzen.

TransparenzDie Patienten verlassen nach der Aufnahme der persönlichen Daten und dem Einlesen der Versicherungskarte die Anmeldung und gehen zurück in den Wartebereich. Den Patienten ist jedoch nicht klar, dass anschließend noch weitere Arbeiten erledigt werden müssen, um alle Daten für die Behandlung des Arztes vorzubereiten. Während des Einlesens der Röntgenbilder ist der Platz blockiert und die Mitarbeiter nutzen die Zeit für Kaffeepausen, Unterhaltungen und ähnliches. Das wiederum wirkt sehr negativ auf die wartenden Patienten. Durch die mangelnde Transparenz der Vorgänge unterstellen viele wartende Patienten den Mitarbeitern absichtliche Untätigkeit, was ihren Unmut gegenüber der Wartezeit steigert und sich negativ auf die Loyalität gegenüber der Vulpius Klinik auswirkt.

Hypothese 10Mehr Transparenz über die Abläufe hilft die Länge der Wartezeit nachzu-vollziehen und den Unmut gegenüber Wartezeit und Mitarbeitern zu senken.

Anmeldung Patienten

Wartezeit auf

Abhängigkeiten der Anmeldung

Wartezeit auf

Ärzte

4. Synthesis

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Prozessoptimierung und WartezeitIn der Theorie geht es im Themenbereich der Anmeldung vor allem um Prozessoptimierung und Wartezeit. Wartezeit ist für Kunden einer der größten Faktoren, um die Qualität von Services zu bewerten. Deshalb ist es zum einen wichtig die Wartezeiten durch optimale Abläufe zu kürzen, aber auch den negativen Eindruck von Wartezeit zu verringern. Vor allem neue Technologien bieten Möglichkeiten Prozesse, zu optimieren (Sheu et al., 2003, S. 901). So verwenden Dienstleistungsunternehmen wie z.B. Airlines oder Banken neue Touchpoints, durch die die Kunden besser mit dem Service interagieren und Einfluss auf die Wartezeit nehmen können. Gutes Service Design hilft die Wartezeit zu verkürzen und Kundenerlebnisse zu verbessern. Im Falle der Anmeldung stellt sich die Frage, ob das ausgewählte System einer zufälligen Reihenfolge dreier Patientengruppen mit unterschiedlichem Zeitaufwand sinnvoll ist, um die Wartezeit aller drei Gruppen so gering wie möglich zu halten. Vor allem im Falle von Gruppe 3, ist die Länge der Wartezeit im Vergleich zur benötigten Zeit der Anmeldung nur schwer zu rechtfertigen.

Möglichkeiten der WarteschlangenoptimierungZur Untersuchung bieten sich vier verschiedenene Systeme für Reihen-folgen an der Anmeldung an (Sheu und Babbar, 1996, S. 691). In einem beispielhaften Dienstleistungsprozess durchläuft der Kunde zwei Stadien. Zuerst das Bestellen, im Falle der Ambulanz ist dieses Stadium die Anmeldung des Patienten, während er sich am Tresen aufhält. Anschließend die Zubereitung, hier die Verarbeitung der Daten nachdem der Patient bereits wieder im Wartebereich Platz genommen hat. Das zweite Stadium aus-schließlich für Patientengruppe 1 und 2 notwendig, während Stadium 1 für Patientengruppe 3 ausreicht und nur sehr kurz ist.

Design 1Mehrphasig, eine Warteschlange, single-server-system (Sheu und Babbar, 1996, S. 690): Die beiden Stadien sind auf zwei Stationen aufgeteilt. Sie werden von zwei unterschiedlichen Mitarbeitern nacheinander ausgeführt. Nachdem der Patient an Station 1 angemeldet wurde, werden kurz darauf die Daten vom nächsten Mitarbeiter verarbeitet. Die Anwesenheit des Patienten ist im Schritt 2 nicht notwendig. Er verbringt die Wartezeit im Wartebereich, bis die Verar-beitung der Daten abgeschlossen ist. Die Eingliederung des Wartenummer-systems ist möglich, damit die Patienten nicht vor der Anmeldung Schlange stehen müssen.

Design 2 Einphasig, mehrere Warteschlangen, multiple-server-system (Sheu und Babbar, 1996, S. 691): Die beiden Stadien der Anmeldung und Vorbereitung werden an einer Station vom gleichen Mitarbeiter hintereinander ausgeführt. Es stehen mehrere Mit-arbeiter zur Verfügung, die beide Stadien bearbeiten. Vor jeder der Stationen warten Partienten auf die Ausführung des Services. Das hat zur Folge, dass ein Patient, der später gekommen ist eventuell früher aufgenommen werden kann, was zu Unmut der Kunden führen kann. Das System kann mit einer Kasse im Supermarkt verglichen werden. Ein Wartenummersystem müsste

Warteschlangentheorie nachSheu und Babbar, 1996, S. 691

4. Synthesis

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bei Design 2 für jede der Anmeldungen getrennt voneinander ablaufen.

Design 3Einphasig, eine Warteschlange, multiple-server-system (Sheu und Babbar, 1996, S. 691): An mehreren Stationen kümmert sich je ein Mitarbeiter um beide Stadien und führt sie hintereinander aus. Statt einzelner Warteschlangen für jede Station gibt es nur eine gemeinsame. Der nächste Patient geht zur nächsten freien Station. Im Gegensatz zu Design 2 wird hier die Reihenfolge der ankommen-den Patienten genau eingehalten und keiner fühlt sich benachteiligt. Ein Wartenummersystem wäre möglich.

Design 4Einphasig, eine Warteschlange, single-team-server-system (Sheu und Babbar, 1996, S. 692): Um die Ausführung zu beschleunigen wird hier ein anderes Prinzip verfolgt. Die zwei Stadien von Anmeldung und Verarbeitung werden zwar weiterhin an einer Station ausgeführt, jedoch von zwei Mitarbeitern parallel bearbei-tet. Während einer der beiden für den Patientenkontakt zuständig ist und die Daten aufnimmt, kann der andere Mitarbeiter bereits mit der Verarbeitung der Daten beginnen. Somit wird für den Patienten Wartezeit eingespart und er wird am Tresen schneller bedient.

Test zur OptimierungFür den Versuch stellt sich die Frage, wie die Abläufe der Ambulanz optimiert werden können. Es wird davon ausgegangen, dass die vorhandenen vier Anmeldungen bestehen bleiben. Die Versuche werden mit dem beispielhaften Verhältnis der drei Patientengruppen durchgeführt. Eine Unterteilung in die verschiedenen Fachbereiche ist nicht aufgeführt. Die verschiedenen Versuche werden mit dem derzeitigen Warteschlangensystem verglichen, um mögliche Zeiteinsparungen zu entwickeln. Die Anmeldung wird von allen drei Gruppen durchlaufen und ist mit einer

Zeiteinheit veranschlagt. Gruppe 2 erhält eine weitere Einheit für Daten, die bei der Wiederaufnahme erneuert werden müssen. Für Gruppe 1 sind die Erstaufnahme und das aufwändige Einlesen der Bilddaten mit drei Zeitein-heiten berechnet. So ergibt sich:Gruppe 1, Erstaufnahme, 3 ZeiteinheitenGruppe 2, Wiederaufnahme, 2 ZeiteinheitenGruppe 3, Abgeschlossene Diagnostik, 1 Zeiteinheit

Versuch 1Vorhandenes System mit zufälliger Auswahl der Reihenfolge durch die Ankunft der Patienten, keine Trennung zwischen den drei Gruppen und vier Anmeldungen, die beide Stadien mit den gegebenen EDV-Möglichkeiten hin-tereinander bearbeiten

Versuch 2 Gruppe 3, die an der Anmeldung nur ihre Anwesenheit melden muss und schon vollständig aufgenommen ist, bekommt einen extra Schalter (D). Die übrigen drei Schalter bedienen wie gewohnt Gruppe 1 und 2.Ergebnis: Die Wartezeit für Gruppe 3 verkürzt sich sehr positiv. Die Wartezeit für die beiden anderen Gruppen jedoch verlängert sich im Schnitt um zweiZeiteinheiten.

Versuch 3Gruppe 3, die an der Anmeldung nur ihre Anwesenheit melden muss und schon vollständig aufgenommen ist, bekommt einen extra Schalter (D). Außerdem erfolgt das Einlesen der CD an einem separaten Schalter (C), das heißt es kann parallel zum Anmeldevorgang stattfinden.Die übrigen zwei Schalter bedienen wie gewohnt Gruppe 1 und 2, nehmen jedoch nur noch persönliche Daten auf, lesen die Versicherungskarte ein und nehmen die einzulesenden Medien an, leiten sie dann aber an Schalter C weiter.

4. Synthesis

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Ergebnis: Die Wartezeit für Gruppe 3 verkürzt sich sehr positiv. Die Wartezeit für die beiden anderen Gruppen jedoch verlängert sich im Schnitt um zweiZeiteinheiten.

Versuch 4 Das Einlesen der CD erfolgt an einem separaten Schalter (D), das heißt es kann parallel zum Anmeldevorgang stattfinden. Die übrigen drei Schalter be-dienen wie gewohnt Gruppe 1, 2 und 3, nehmen jedoch nur noch persönliche Daten auf, lesen die Versicherungskarte ein und nehmen die einzulesenden Medien an, leiten sie dann aber an Schalter D weiter. Ergebnis: Die Wartezeit für Gruppe 1 verkürzt sich durch das separate, parallele Ein-lesen der CDs. Die Wartezeit für Gruppe 2 und 3 verlängert sich um ca. eine Zeiteinheit.

FazitSheu et al. (2003, S. 903) verweisen darauf, dass die Flexibilität von Design 3 zu Design 4 notwendig ist, um die Wartezeit für die Kunden bei unterschied-licher Anfragedichte zu verringern. Im Falle der Vulpius Klink macht das auf-grund des höheren Zeitaufwandes keinen Sinn. Das Einlesen der CDs kann nur eine Person, bzw. nur der PC erledigen. Zwei Mitarbeiter für diesen Pro-zess gleichzeitig zu beschäftigen macht keinen Sinn. Vielmehr ist es sinnvoll das Einlesen der CDs komplett an einen anderen Mitarbeiter abzuspalten, der als zweiter Mitarbeiter für mehrere Stationen gleichzeitig arbeitet. Laut Sheu et al. (2003, S. 907) sollte in Zeiten der geringen Nachfrage Design 4 greifen. Diese wäre gewährleistet, wenn man die Patientengruppe 3, also die mit dem geringsten Zeitaufkommen abspalten würde. Eine Teilung der Ausführung auf zwei Mitarbeiter macht in diesem Fall keinen Sinn, da nur die Anmeldung und kein Einlesen von Daten mehr erforderlich ist.

4. Synthesis

Verschiedene Szenarien zur Warteschlangenoptimeirung werden getestet

Das aktuell ausgeführte Zufallsprinzip ist am effektivsten für alle Gruppen

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ORIENTIERUNG

Bestehendes SystemDie Vulpius Klinik besteht aus einem Altbau, einem Anbau und einem Neubau, die miteinander verbunden sind. Das Haus ist auf mehrere Stock-werke verteilt und ist teilweise durch halbe Etagen im Neubau ergänzt. Das vorhandene Leitsystem ist in allen Gebäudeteilen angeglichen und leitet Patienten durch die Klinik. Graue Tafeln mit einer Übersicht über die Stock-werke informieren über die Abteilungen, aber auch die Infrastruktur wie Auf-zug und Treppenhäuser sind Teil des Leitsystems. Die Informationen werden durch Pfeile und Icons unterstützt. Im Verhältnis zur Größe des Schildes ist die Beschriftung sehr klein und unauffällig.

Probleme bei der Orientierung in der Vulpius KlinikRelevant für die Ambulanz sind die folgenden Orientierungspunkte: die Wahl des richtigen Eingangs, der Weg von den Behandlungsräumen zum Röntgen und die Toiletten.

EingängeDer Parkplatz der Klinik befindet sich auf dem hinteren Teil des Geländes, so dass die Patienten mit dem Auto bereits an den zwei Eingängen vorbei fahren. Mangels Parkplätzen müssen jedoch auch viele außerhalb des Gelän-des parken, so dass die Patienten von beiden Seiten zu den Eingängen kom-men. Von weitem ist die Beschriftung „iEmpfang“ mit einem Pfeil zu sehen. Der Pfeil deutet jedoch bei genauer Betrachtung in den angrenzenden Wald. Das Wort Empfang ist nicht klar einem der beiden Eingänge zugeordnet und auch den Mitarbeitern ist die eigentliche Funktion unbekannt. Von der An-kunft vom Parkplatz ausgehend sind die Eingänge wie folgt beschriftet:

PROBLEME ORIENTIERUNG

Eingänge

Röntgen Toiletten

Das Leitsystem der Vulpius Klinik

4. Synthesis

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Eingang 1 beherbergt die Anmeldung für die Station und die allgemeine Information. Dieser Eingang ist für Patienten der Ambulanz nicht relevant. Eingang 2 führt zur Ambulanz und Notfallambulanz mit der dazugehörigen Anmeldung. Unter der Bezeichnung „Eingang 2“ ist ein Schild mit „Ambulante Auf-nahme“ angebracht. Dieses ist jedoch von weitem nicht sichtbar. Viele Patienten wissen trotz des Hinweises bei der telefonischen Terminvergabe nicht, dass sie Eingang 2 benutzen müssen. So betreten einige die Klinik durch Eingang 1, wo sie von der dortigen Empfangsdame durch den ver-bundenen Gang in die Ambulanz geschickt werden. Aus dieser Richtung ist das Wartenummergerät nicht sichtbar. Es ist links platziert, die Anmeldung befindet sich auf der rechten Seite.

Hypothese 14Die Eingänge müssen klarer beschriftet sein, damit sich die Patienten besser zurecht finden.

RöntgenDas Röntgen befindet sich vorbei an der Anmeldung, durch eine Glastür, ein halbes Stockwerk nach oben und links durch eine weitere Türe im Gang. Menschen mit Gehbehinderung oder Rollstuhl, in einer Orthopädie häufig, können einen vorhanden Aufzug verwenden. Auch wenn die zurückzu-legende Strecke nicht weit ist, sorgt der Gang zum Röntgen bei den meisten Patienten für extreme Verwirrung. Obwohl das Pflegepersonal ihnen den Weg beschreibt, irren die Patienten umher und müssen meist schon an der Anmeldung noch einmal nach dem Weg fragen.

Zum allgemeinen Orientierungssystem ist ein Hinweis an der Glastür und and der Anmeldung hinzugefügt.

Hypothese 15Die Beschreibung zum Röntgen muss leichter verständlich werden, um ihr folgen zu können.

Ebenfalls schwer zu finden sind die Toiletten in der Ambulanz. Sie befinden sich hinter einen halbhohen Wand und sind deshalb vom Gang aus schlecht zu sehen. Die zusätzlich angebrachte Beschilderung vor der Anmeldung reicht dafür nicht aus und die Anmeldung wird oft zu Rate gezogen und bei der Arbeit unterbrochen. Die Schilder wurden von den Mitarbeitern eigenhändig ergänzt, um den Patienten zu helfen und nicht ständig befragt zu werden. So entsteht Un-ordnung, die kein gutes Gesamtbild erzeugt.

Hypothese 16Ein klares Leitsystem, statt vieler zusätzlicher Schilder ist einfacher zu verstehen.

Hypothese 17Zu viele verschiedene Leitsysteme mit Beschriftung verwirren den Patienten noch mehr.

Der Neubau der Ambulanz mit Zufahrt zum Parkplatz

Wegweiser zum Röntgen

Der Zugang zum Röntgen erfolgt durch die Glastüre ein halbes Stockwerk höher

Eingang 2, Eingang der Ambulanz

4. Synthesis

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rational emotional

Angst

Ruhe

VERSTÄNDNIS VON LEITSYSTEMEN

Emotionalität und ÄngsteDoch warum fällt es den Patienten so schwer sich zu orientieren? In vorhe-rigen Untersuchungen zum Verständnis von Leitsystemen im Krankenhaus ergaben verschiedene Interviews mit Experten wie Mitarbeitern vor Ort und Psychiatern, dass ein Patient beim Betreten eines Krankenhauses hilflos wird und logische Dinge wie Orientierung nicht mehr funktionieren. Nicht nur dass das Ängste bei den Patienten verursacht, so führen herumirrende Patienten auch zu Verzögerungen im System und höheren Wartezeiten. Statt sich mit den Leitsystemen auseinander zu setzen, suchen die Patienten den persönlichen Kontakt zu Mitarbeitern und befragen sie (Hahn, 2014).

Hypothese 18Persönlicher Kontakt gibt den Patienten mehr Sicherheit.

Verständnis von OrientierungssystemenUm ein Orientierungssystem zu verstehen, muss ein Mensch den rationalen Teil seines Gehirns verwenden und ruhig und entspannt sein. Problematisch dabei ist, dass die Patienten beim Besuch des Krankenhauses von Ängsten geplagt werden. Sie wissen nicht was auf sie zukommt, haben Schmerzen, bangen um körperliche Einschränkungen oder haben negative Erfahrungen hinter sich. Ein Krankenhaus ist kein Ort an dem sich Menschen gerne auf-halten. Was die Patienten in diesem also leitet sind Ängste und Emotionalität, welche im Gegensatz zu dem stehen, was für die Orientierung notwendig ist (Hahn, 2014).

Hypothese 19Um Leitsysteme einfacher zu machen müssen sie das emotionale Gehirn an-sprechen, damit Ängste reduziert werden können.

„Der Patient legt alle Verantwortung in die Hände der Ärzte“(Chefarzt Vulpius Klinik)

4. Synthesis

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Ängste

Emotionalität

schlechte Orientierung

NEGATIVE RÜCKKOPPLUNG

Negative RückkopplungGeleitet von Ängsten und Emotionen können sich die Patienten schlecht orientieren, was wiederum zu neuen Ängsten mit negativer Rückkopplung führt.

„Das emotionale Gehirn leitet den Menschen, wenn er nervös oder aufgeregt ist. Das rationale Gehirn, das zum Beispiel für die Wahrnehmung von Leitsystemen verantwortlich ist, ist in diesen Momenten nicht aktiv.“ (Psychiater)

„Der Patient schaltet sein Gehirn aus, sobald er das Krankenhaus betritt“ (Chefarzt Vulpius Klinik)

Negative Beeinflussung von OrientierungDie Aussage von Schmitz unterstützt die Erkenntnis, dass sich Menschen mit negativen Emotionen schlechter orientieren können. Noch schwieriger wird das bei der Orientierung in einer Klinik, wo Patienten Nervosität und Angst ausgesetzt sind (Baskaya et al., 2004, S. 843).Erwartungshaltung und Einstellung gegenüber einer Situation wirken sich auf die Wahrnehmung aus (Bär, 2008, zitiert nach Fließ et al. 2011, S. S.4). Verschiedene Einflussfaktoren können aber die Wahrnehmung positiv be-einflussen. Dazu gehören z.B. ausreichend Licht und motivierende Farben (Passini, 1984, zitiert nach Fließ et al. 2011, S. S.3).Im Bezug auf den Einfluss der Orientierung auf die Wahrnehmung einer Dienstleistungsumgebung fördert Desorientierung Stress und Angst und nimmt direkten Einfluss auf die Wertschätzung eines Services (Schönham-mer, 2009, zitiert nach Fließ et al. 2011, S. S.39).

„ Ein positiver emotionaler Zustand erweitert das Gesichtsfeld und sorgt dafür, dass das Gehirn mehr Details des Hintergrundes regist-riert und greift somit auch beeinflussend in den Wahrnehmungspro-zess ein.“ (Schmitz, 2009, zitiert nach Fließ et al. 2011, S. S.4)

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VORBEREITUNG

VORBEREITUNG

Orientierung

Unterlagen Wartesystem

Mangelnde VorbereitungDas Thema Vorbereitung greift genau wie Transparenz in verschiedene Themenbereiche ein. Auch wenn Vorbereitung bei den Mitarbeitern immer wieder ein Thema ist, ist die momentane Ausführung noch nichtausreichend, um die Patienten auf ihren Besuch vorzubereiten.Eine Vorbereitung, in welcher Form auch immer, soll den Patienten helfen, folgende drei Bereiche leichter zu verstehen und auszuführen:

OrientierungGrößtes Manko bei der Orientierung im Bezug auf die Vorbereitung ist die telefonische Terminvergabe. Zwar wird dem Patienten dort mitgeteilt Ein-gang 2 zu benutzen, jedoch bleibt diese Information dem Patienten nicht in Erinnerung.

Hypothese 20Die Vorbereitung auf die Orientierung im Krankenhaus muss verbessert werden, damit der Patient die Informationen nicht so schnell vergisst und sich besser zurecht findet.

UnterlagenFür die Anmeldung und die darauf folgende Behandlung ist es notwendig, die vollständigen Unterlagen mitzubringen. Dazu zählt die Überweisung vom Facharzt, nicht Hausarzt, was bei vielen Patienten zu Missverständnissen führt. Ein Patient ohne ordnungsgemäße Überweisung kann entweder nicht behandelt werden oder muss selbst für die Kosten der Behandlung aufkom-men. Eine nachträgliche Anforderung einer Überweisung führt auf Seiten der Klinik zu einem hohen Verwaltungsaufwand. Oft wollen Fachärzte im Nachhinein keine Überweisungen mehr ausstellen, die Patienten aber keine private Rechnung bezahlen. Röntgenbilder, die vom Facharzt bereits gemacht wurden, verhindern, dass der Patient bei seinem Aufenthalt in der Klinik neue machen und zusätzliche Wartezeit in Kauf nehmen muss. Wenn der Patient die Röntgenbilder vergisst,

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müssen sie vom Personal an der Anmeldung beim Facharzt angefordert werden. Oft kommen sie jedoch nicht rechtzeitig zur Behandlung an.

WartenummersystemWie bereits im Thema Wartenummersystem erwähnt, ist es für die Patienten unverständlich, warum sie trotz Terminvergabe eine Nummer ziehen und auf die Anmeldung warten müssen. An die Information der telefonischen Terminvergabe bei der Ankunft eine Wartenummer zu ziehen können sich die Patienten meist nicht erinnern. Hinzu kommt, dass das Gerät zu schlecht sichtbar ist, um sich die Aufforderung beim Betreten wieder ins Gedächtnis zu rufen. Vor allem, um das Unverständnis bezüglich des Sinns zu verringern, kann durch die Vorbereitung auf den Patienten eingewirkt werden.

Hypothese 21Das Verständnis des Wartenummersystems sollte vor allem im Vorfeld gelöst werden, da der Patient beim Betreten des Krankenhauses schon zu emotional aufgeladen ist, um komplizierte Informationen zu verarbeiten.

In Erinnerung bleibenAllgemein stellt sich die Frage wie man die Ängste der Patienten verringern kann, um die Wahrnehmung und das Merken von Informationen zu ver-bessern. Wie und was muss in der Vorbereitung kommuniziert werden, um den Patienten zu erreichen? Die momentane Vorbereitung durch die telefonische Terminvergabe und auch andere Informationen, wie z.B. In-formationstexte in der Ambulanz sind nicht ausreichend, um vom Patienten wahrgenommen zu werden.

Hypothese 22Informationen müssen unvergesslicher gestaltet werden, um dem Patienten in Erinnerung zu bleiben.

Hypothese 23Eine bessere Vorbereitung nimmt dem Patienten im Vorfeld Ängste und er-leichtert ihm den Aufenthalt in der Ambulanz der Vulpius Klinik.

4. Synthesis

„Was ich mitbringen muss hat mir keiner gesagt.“ ( Patient)

„Meinen Termin habe ich vor über 2 Wochen vereinbart. Ich kann mich nicht mehr erinnern was mir da gesagt wurde.“ ( Patient)

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WARTEZEIT

Zeitmangel Transparenz

Egoismus Ängste

NEGATIVE EINSTELLUNG GEGENÜBER WARTEZEIT

Negative Einstellung gegenüber WartezeitDie Wartezeit ist eines der Hauptprobleme der Ambulanz. Nicht jedoch weil sie extrem hoch ist, sondern vor allem deshalb, weil Patienten eine negative Einstellung gegenüber Wartezeit haben. Obwohl Wartezeit bei Ärzten nicht unüblich ist, gibt es immer wieder Beschwerden, selbst bei Wartezeiten die im Vergleich zu anderen Krankenhäusern oder Ärzten sehr gering sind. Trotzdem lassen sich Wartezeiten auch durch optimale Prozesse nicht kom-plett eliminieren. Die negative Einstellung gegenüber der Wartezeit setzt sich nach den Unter-suchungen in der Ambulanz aus folgenden Faktoren zusammen:

ZeitmangelDurch die Schnelllebigkeit der Gesellschaft hat keiner mehr Lust zu warten. Vor allem bei Dienstleistungen, muss alles sofort und so schnell wie möglich passieren. In Gesprächen mit Patienten stellt sich heraus, dass vor allem die Gruppen, die nicht berufstätig sind, also Rentner, gering Beschäftigte oder Arbeitslose Wartezeit gegenüber sehr negativ eingestellt sind. Berufstätige, vor allem diejenigen, die zeitaufwändigen Jobs nachgehen, sind für Warte-zeit aufgeschlossener. Sie zeigen wesentlich mehr Wertschätzung für ihre Gesundheit, nehmen sich einen Tag frei, um ohne Zeitdruck etwas für ihre Gesundheit zu tun. Sie genießen die Wartezeit sogar bewusst als freie Zeit, in der sie einmal nichts tun müssen.

EgoismusDas zeigt sich auch im Egoismus gegenüber den anderen. Obwohl den Patien-ten durch die Menge an anwesenden Leuten eine Wartezeit klar sein müsste, möchte jeder schnellstmöglich behandelt werden. Zusätzlich verlangt je-der, dass der Arzt sich ausreichend Zeit für die Behandlung nimmt, sich um Fragen und Probleme kümmert. Dass das hochgerechnet auf die Menge der Patienten eine Weile dauern muss, ist den Patienten nicht klar. Eine Wert-schätzung der Zeit, die zur Verbesserung der eigenen Gesundheit beitragen soll, findet nur selten statt.

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TransparenzDie längste Wartezeit müssen Patienten im Zeitraum von Ankunft bis zur Anmeldung und beim Röntgen auf sich nehmen. In Zusammenhang mit dem Wartenummergerät und der mangelnden Transparenz über die Abläufe reagieren die Patienten negativ und verständnislos auf die Wartezeit zu Be-ginn des Aufenthaltes. Die Patienten können nicht nachvollziehen, warum sie trotz Termin eine Nummer ziehen müssen. Bei ihrer Ankunft gehen sie davon aus direkt an die Anmeldung und anschließend in die Behandlung zu gehen. Dass dies nicht geschieht, verwirrt die Patienten und steigert die Nervosität.

4. Synthesis

ÄngsteWer erst kurz vor dem Termin erscheint, hat Angst durch die lange Wartezeit seinen Termin zu verpassen. Dass diese Zeit bereits in die Abläufe eingeplant ist und sich nicht auf die Behandlung auswirkt, wissen die Patienten nicht.

Hypothese 24Wartezeit würde den Patienten positiver erscheinen, wenn sie diese als Vor-teil für ihre Gesundheit sehen würden.

Hypothese 25Transparenz und Kommunikation über die Abläufe hilft den Patienten die Wartezeit zu verstehen, sie als notwendig für eine wertvolle Behandlung zu akzeptieren und sich vorher darauf einzustellen.

„Wenn Termine nicht so gelegt werden können, dass nicht so lange Wartezeiten entstehen, ist das ein Organisationsfehler.“ (Patient)

Hypothese 26Eine Transparenz der zu erwartenden Wartezeit und eine Kommunikation der genauen Abläufe hilft dem Patienten Ängste zu nehmen.

Gründe für die langen Wartezeiten vor der Anmeldung sind hauptsächlich die noch nicht optimalen Abläufe. Im Röntgen dagegen sind die Wartezeiten momentan vor allem auf Personal-mangel zurück zu führen. Problematisch für die Wahrnehmung der Wartezeit sind auch die Ankunfts-zeiten der Patienten. So rechnen Patienten, die eine halbe Stunde vor ihrem eigentlichen Termin erscheinen, dies in ihre Wartezeit mit ein. Sie beachten jedoch nicht, dass eine außerplanmäßige Häufung von Patienten noch mehr Wartezeit verursacht.

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wird erreicht, was für keinen Bereich so sinnvoll ist wie für einen Service der zur Verbesserung der eigenen Gesundheit beiträgt: Je wertvoller der Service für den Kunden, desto eher nimmt er Wartezeit in Kauf (Maister, 1985, zitiert nach Jones und Peppiatt, 1996, S. 48).

Fairness und MitspracherechtSinnvoll ist es, dem Patienten ein Gefühl von Fairness und Mitspracherecht zu geben (Naumann und Miles, 2001, S. 376). Fairness in der Reihenfolge ist durch das Wartenummersystem der Vulpius Klinik bereits gewährleistet und trägt dazu bei, dass der Patient in Ruhe warten kann. Bezüglich Mitsprache-recht jedoch hat der Patient, auch auf Grund mangelnder Transparenz bisher wenig Einfluss auf das Geschehen und muss sich so ganz den Prozessen erge-ben. Diese Abhängigkeit kann sich wiederum auf die Steigerung von Ängsten auswirken. Dem Patienten Einfluss zu geben, zeigt ihm, dass seine Bedürf-nisse gehört werden und macht ihn toleranter gegenüber Wartezeit. Wichtig dabei für das Unternehmen ist vor allem glaubwürdig zu bleiben (Naumann und Miles, 2001, S. 376).

Hypothese 27Einfluss und Mitwirkung an der Länge der Prozesse lässt die Wartezeit positi-ver erscheinen.

4. Synthesis

Wartezeit als verlorene ZeitWartezeit wird von Kunden oft als verlorene Zeit betrachtet (Sheu et al., 2003, S. 901). Doch gerade wenn es um die Gesundheit geht, sollten Patienten die Wartezeit positiver wahrnehmen. Wartezeit zu akzeptieren bedeutet auch die Gesundheit wertzuschätzen.

Wartezeit als Zeichen von EffizienzEin Problem bei der negativen Einstellung gegenüber Wartezeit, auch in der Vulpius Klinik, ist die große Differenz zwischen Warte- und Behandlungszeit (Pillay et al., 2011, S. 506). Trotz einer durchschnittlichen Behandlungszeit von nur ca. 10 Minuten, je nach Abteilung, müssen die Patienten Wartezeit von bis zu zwei Stunden oder mehr in Kauf nehmen. Wartezeit zeigt Kunden, wie effizient ein Unternehmen organisiert ist (Kujala et al., 2006, zitiert nach Pillay et al., 2011, S. 506) und eine als hoch empfundene Wartezeit wirkt sich negativ auf die Wahrnehmung eines Serviceanbieters aus.

Persönliche Wahrnehmung von WartezeitBei der Wahrnehmung der Wartezeit spielt auch das unterschiedliche Zeitge-fühl der Menschen eine Rolle. So ist eine halbe Stunde für manche Menschen eine lange Zeit, während andere erst nach einer Wartezeit von zwei Stunden ungeduldig werden (Steers and Black, 1994, zitiert nach Pillay et al., 2011, S. 507). Abhängig ist diese Wahrnehmung wiederum von persönlichen Dingen wie Wertschätzung eines Services, Gemütszustand und Zeitdruck, auf die der Anbieter nur teilweise Einfluss nehmen kann. Warten fällt dann am schwie-rigsten, wenn der Patient eigentlich einen Termin gemacht hat (Barlow, 2002, zitiert nach Pillay et al., 2011, S. 507).

TransparenzEinfluss auf die postitivere Wahrnehmung soll vor allem Transparenz und Kommunikation in der Vorbereitung nehmen. Den Patienten auf die zu erwar-tende Zeit vorzubereiten, hilft negative Wahrnehmung vorzubeugen, da sich der Patient besser darauf einstellen kann (Davis und Heineke, 1996, S. 71). So

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ABLENKUNG

ABLENKUNG

Getränke- Kaffee - Wasser

Beschäftigung- Zeitschriften- Smartphone- Fernsehen

Kommunikation/ Unterhaltungen- andere Patienten- Begleiter

+

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Reines Warten auf etwas lässt die Wartezeit oft länger erscheinen als sie tatsächlich ist. Beim Aufenthalt im Wartebereich fällt auf, dass die wenigsten Patienten die angebotene Ablenkung nutzen.

GetränkeIn beiden Wartebereichen wird in einem Automat Wasser angeboten. Die Automaten werden selten genutzt, oft fehlen Gas oder Becher. Im Eingangs-bereich der Station befindet sich ein Angebot an Kaffee und Tee, auf das die Patienten in der Ambulanz nicht hingewiesen werden. Der Kaffee wird auf Spendenbasis angeboten und würde bei größeren Abnahmemengen einen hohen Kostenfaktor für die Klinik darstellen.

Lesen und FernsehenNur wenige nutzen das Angebot an Zeitschriften, keiner beachtet die zusätz-lichen Informationen auf dem Display der Nummernanzeige. Einzige Ablen-kung, bei den jüngeren Patienten, ist die Beschäftigung mit Smartphones. Ein Internetzugang wird allerdings nicht angeboten. Die zusätzlichen Bildschirme zeigen vor allem am späten Nachmittag und am Wochenende das normale Fernsehprogramm, z.B. ARD, NDR und N24 für die Notfallpatienten.

4. Synthesis

„Man findet immer jemanden zum Unterhalten“ (Patient 1)

BegleitungEinige sind mit Begleitung gekommen und unterhalten sich. Manche Patien-ten unterhalten sich untereinander, wobei sich das Thema dieser Gespräche meist um die Unzufriedenheit mit dem System dreht.

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KommunikationKommunikation ist die beliebteste Ablenkung der Patienten, die durch eine Auswahl an Getränken gefördert werden kann. Zeitschriften, Fernsehen und Smartphone verhindern den persönlichen Kontakt. Vor allem in einer Kran-kenhaussituation fühlen sich die Patienten im Wissen anderer, die das gleiche erleben sicherer. Beschwerden oder Fragen über das System eignen sich gut, um mit Anderen in Kontakt zu kommen und Unsicherheiten zu überbrücken.

Freie ZeitBei der Befragung der Patienten stellt man fest, dass diejenigen Patienten, die alleine kommen, die Zeit aktiv zur Entspannung und zum Nichts tun nutzen wollen. Vor allem jüngere, berufstätige Patienten wollen gar kein erweitertes Angebot für Ablenkung. Neben dieser Altersgruppe sind die älteren Men-schen freier Zeit ebenfalls aufgeschlossen. Was jedoch verwundert ist, dass Ältere eigentlich in ihrer Freizeit mehr Zeit für Entspannung zur Verfügung haben sollte.

Hypothese 28Eine Umgebung, die positiv auf die Kommunikation unter den Patienten wirkt, kann mehr Sicherheit schaffen, aber auch für Ablenkung sorgen und eine positivere Stimmung gegenüber dem System herbeiführen.

Diese Hypothese unterstützt Untersuchungen aus der Theorie über Wartezeit und Ablenkung.

Wahrnehmung der WartezeitDie Wahrnehmung der Wartezeit beeinflusst Kunden oft mehr als die eigent-liche Wartezeit lang ist (Davis und Vollmann, 1990, zitiert nach Davis und Heineke, 1996, S. 67) und sie überschätzen diese (Katz et al., 1991, zitiert nach Davis und Heineke, 1996, S. 68). Vor allem bei einem Besuch im Kranken-haus, wenn Patienten nervös und aufgeregt sind, lässt sich leicht vorstellen, dass die scheinbare Wartezeit nicht der Wahrheit entspricht. Laut Davis und Vollmann (1990, zitiert nach Davis und Heineke, 1996, S. 67) sind Kunden verständnisvoller für längere Wartezeiten, wenn viel los ist. Während der Beobachtungen in der Vulpius Klinik zeigt sich, dass die Patien-ten vor allem dann ungeduldig werden, wenn die Schalter an der Anmeldung nicht alle besetzt sind und unbeschäftigt erscheinen.Verschiedene Untersuchungen die Wahrnehmung der Wartezeit durch Ab-lenkung zu beeinflussen wurden getestet.

Zufriedenheit mit WartezeitDabei zeigt sich, dass beispielsweise Fernsehen und eine Uhr, zwar helfen die Zeit besser einzuschätzen, jedoch nicht die Zufriedenheit über die Wartezeit steigern (Katz et al., 1991; Smidts und Pruyn, 1994, beide zitiert nach Davis und Heineke, 1996, S. 68). Auch bei Versuchen zu Wartezeiten in einem Krankenhaus konnte die An-bringung von Fernsehern nicht zur Zerstreuung und positiven Beeinflussung der Zufriedenheit mit der Wartezeit beitragen (Smidts und Pruyn, 1994, zitiert nach Davis und Heineke, 1996, S. 68). Es stellt sich also die Frage, welche Ablenkung sich für die Wartezeit auf eine ärztliche Behandlung am besten eignet.

4. Synthesis

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Positive BeeinflussungDrei Faktoren beeinflussen laut Davis und Heineke (1994, zitiert nach Davis und Heineke, 1996, S. 68) die Zufriedenheit von Kunden positiv:1. Gerechtigkeit bezüglich der Reihenfolge. Diese kann vom Unternehmen beeinflusst werden2. Erwartungen der Kunden; kann teilweise von der Firma beeinflusst werden3. Von der Firma nicht zu beeinflussende Faktoren, wie z.B. Zeitdruck oder Begleitung

Beeinflussung in der Vulpius KlinikIm Bezug auf die Vulpius Klinik lässt dich daraus folgendes ableiten:1. Gerechtigkeit in der Reihenfolge ist in der Vulpius Klinik durch das Warte-nummersystem gewährleistet und wird von den Patienten auch als gute Lösung wahrgenommen, wenn es um die Abfolge der Patienten geht.2. Auf der anderen Seite schafft vor allem das Wartesystem Verwirrung bei den Patienten. Das heißt die Erwartungen der Patienten werden durch man-gelnde Transparenz über den Sinn des Systems negativ beeinflusst und somit kann auch die Wartezeit länger erscheinen als sie ist.3. Im Gegensatz zu gewöhnlichen Kunden befinden sich Patienten in einer emotionalen Lage. Persönlicher Kontakt gibt den Patienten Sicherheit. Um diesen Faktor von den Firma beeinflussbar machen zu können, kann die Klinik eine angenehme Atmosphäre schaffen, die zur Kommunikation der Patienten untereinander oder der Patienten mit ihren Begleitungen beiträgt. Auch die Patienten, die ihren Aufenthalt bewusst zur Entspannung nutzen wollen können durch die Umgebung begünstigt werden.

UmgebungNicht nur die Ablenkung, sondern auch die Umgebung kann einen positiven Einfluss auf die Wahrnehmung der Wartezeit haben (Becker und Douglass, 2008, zitiert nach Pillay et al., 2011, S. 507). Im Bezug auf die Vulpius Klinik kann man hier eine klare Unterscheidung zwischen dem Wartebereich der Ambulanz und dem des Röntgen machen.

Während der neuere Wartebereich der Ambulanz modern, hell und freund-lich gestaltet ist, ist der des Röntgens noch in seinem alten „Krankenhauszu-stand“. Der enge, dunkle, kalte Flur bietet keine gute Atmosphäre, um Warte-zeit positiv zu empfinden.

Mögliche WeiterentwicklungenSinnvoll wäre eine Umgestaltung des Wartebereiches mit einer Trennung in kommunikative und ruhige Bereiche. Mit Unterstützung von Getränken können sie jedem Patienten eine individuelle Wartezeit bieten, die einer alter-nativen Form von Ablenkung entspricht.Um Faktoren wie Zeitdruck zu vermeiden, sollten die Patienten auf zu er-wartende Wartezeiten vorbereitet werden. Hierbei sollte darauf geachtet werden, keine genauen Zeitangaben zu machen, da diese wiederum zu Un-zufriedenheit führen können, wenn sich interne Prozesse verschieben und die erwartete Zeit nicht eingehalten wird.

4. Synthesis

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TRANSPARENZ

fehlende Transparenz und Vorbereitung

Kommunikationnegative Emotionen

keine Loyalität

Mangel an TransparenzDer Mangel an Transparenz über die Abläufe in der Ambulanz zieht sich durch mehrere Bereiche. Am stärksten davon betroffen sind die Bereiche Anmeldung, Wartenummersystem und Wartezeit.Die Länge der Prozesse an der Anmeldung sind den Patienten nicht bekannt und führen zu negativen Eindrücken bezüglich Wartezeit. Die Patienten be-schuldigen zu Unrecht die Klinik, die Prozesse falsch anzugehen. Das Unverständnis für den Sinn des Wartenummernsystems könnte durch Transparenz der Vorteile behoben werden.All diese Themen schüren negative Emotionen und können sich negativ auf die Loyalität des Patienten auswirken.

Mögliche WeiterentwicklungenAuf die Transparenz wurde bereits in jedem der Themenbereiche Einfluss genommen. Kommunikation und Vorbereitung helfen dem Patienten die Abläufe besser zu verstehen und Akzeptanz zu schaffen.

„Die Abläufe müssten für die Patienten sichtbarer gemacht werden.“ (Leiterin 1 der Ambulanz)

4. Synthesis

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VORTEILE

Persönlicher Kontakt

Handhabung Wartenummersystem

Orientierungshilfe

GRÜNE DAME

4. Synthesis

Orientierung erleichternFür eine Untersuchung zum Thema Leitsysteme in Krankenhäusern habe ich mich bereits in der Vulpius Klinik umgesehen. Im Verlauf der Untersuchung des Orientierungssystems entwickelt sich das Thema jedoch in eine andere Richtung. Wie bereits vorher aufgegriffen, geht es bei der Orientierung haupt-sächlich darum, die Patienten emotional statt rational anzusprechen, um ihnen eine bessere Orientierung zu ermöglichen (Hahn, 2014).

„Es ist wichtig dem Patienten zu zeigen, dass er mehr ist, als nur eine Nummer im System“ (Psychiater)

Grüne DamenDie grünen Damen der Vulpius Klinik, sind das Ergebnis dieser Recherche.Um den nervösen Patienten beim Betreten des Krankenhauses mehr Sicher-heit zu geben, steht ihnen eine Person zum persönlichen Kontakt zur Verfü-gung. Im Gegensatz zu den Empfangsdamen, die während ihres normalen Arbeitsflusses keine Zeit haben Fragen der Patienten zur Orientierung oder ähnlichem zu beantworten, begrüßt die grüne Dame die Patienten. Sie steht für Fragen zur Verfügung, erklärt den Patienten das Wartenummersystem und hilft ihnen bei Bedarf bei der Bedienung des Wartenummergerätes oder begleitet sie in andere Teile der Klinik (Hahn, 2014).

Vorteile der grünen DamenSeit der Einführung der grünen Damen wird die Arbeit für die Empfangsda-men sehr erleichtert und auch die Patienten empfinden sie als große Hilfe und schätzen den persönlichen, freundlichen Kontakt. Vor allem durch die eigene Arbeit als grüne Dame während der Recherchephase bemerke ich die Erleich-terung der Patienten bei persönlichem Kontakt und der Hilfestellung mit dem Wartenummersystem.Trotzdem lassen sich nach dieser ersten Phase noch Probleme entdecken, die weiterentwickelt werden sollten.

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PROBLEME

Einarbeitung

Anwesenheit Präsenz

4. Synthesis

EinarbeitungIn einigen Punkten mangelt es noch an der ausreichenden Einarbeitung der grünen Damen. So sollten beispielsweise Privatpatienten separat, bei den Chefsekretärinnen der jeweiligen Abteilungen angemeldet werden und nicht das Wartenummersystem durchlaufen. Leider kommt es häufig vor, dass die grünen Damen auch Privatpatienten auf die Wartenummern hin-weisen. Hinzu kommt, dass auch für die grünen Damen Bereiche wie MRT oder Ra-diologie, im anderen Teil des Gebäudes den Patienten schwierig zuzuordnen sind, wenn diese selbst nicht Bescheid wissen.

Hypothese 29Eine Auflistung von Besonderheiten würde den grünen Damen die Arbeit erleichtern.

AnwesenheitSo hilfreich wie sich die grünen Damen gezeigt haben sollten sie dauerhaft anwesend sein. Oft beginnen diese ihren Dienst erst nach der Ankunft der ersten Patienten und verlassen die Klinik bereits zur Mittagszeit, auch wenn am Nachmittag noch weitere Patienten eintreffen. Der Unterschied, wie sicher sich die Patienten fühlen, ist zwischen diesen beiden Phasen deutlich zu sehen. Momentan sind die Stellen durch ehrenamtliche Mitarbeiter be-setzt, die sich selbstverständlich die Zeit dort selbst einteilen können. Wenn Patienten Begleitung in andere Teile der Klinik benötigen, wäre eine zweite Dame sehr nützlich, die sich während dieser Zeit um die ankommenden Patienten kümmert.

Hypothese 30Eine dauerhafte Anwesenheit während der gesamten Sprechstunde ist not-wendig.

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Hypothese 31Zwei Damen würden die Betreuung der Patienten erleichtern.

PräsenzDie Damen halten sich an einem Stehtisch neben der Anmeldung auf und sind in Alltagskleidung, oft sogar mit Handtasche oder ähnlichem. So sind sie für die Patienten schlecht als Mitarbeiter zu erkennen. Ein kleiner Aufsteller auf dem Tisch ist mit „Information“ versehen, es besteht jedoch keine Fern-wirkung.

Hypothese 32Arbeitskleidung und eine eindeutige Ausweisung der Information mit Fern-wirkung würde die Patienten besser auf die grünen Damen aufmerksam machen.

Mögliche WeiterentwicklungenEin weiterer Prototyp zur grünen Dame wurde nicht durchgeführt. Die Funk-tion der Mitarbeiterinnen ist bereits sehr gut und kann von der Klinik nun selbstständig auf Basis der Hypothesen weitergeführt werden.

Der Aufsteller ist zu unauffällig und hat keinerlei Fernwirkung

Der Tisch, der als Information dient, wird durch seine Aufma-chung nicht als solche erkannt.

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4. Synthesis

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PRIVATPATIENTEN

separate Anmeldung Unterscheidung zu Kassenpatienten

fehlendes Briefing der grünen Damen

„geheime“ Unterscheidung

PRIVATPATIENTEN

4. Synthesis

Bei einer privaten Versicherung werden Patienten aufgrund der höheren Kos-ten bei Ärzten Annehmlichkeiten geboten. So auch in der Vulpius Klinik.

Separate AnmeldungWährend die gesetzlich Versicherten den Anmeldeprozess des Warte-nummersystems durchlaufen, wird der Anmeldeprozess für die Privat-patienten vereinfacht. Sie gehen an der Anmeldung vorbei und melden sich direkt bei der Chefsekretärin der jeweiligen Abteilung an, ohne hohe Warte-zeiten in Kauf nehmen zu müssen, nehmen aber anschließend im allge-meinen Wartebereich Platz. Diese separate Anmeldung wird bei der tele-fonischen Terminvergabe kommuniziert. Auch hier ergibt sich wieder das Problem, eine Information, die man telefonisch vor einigen Wochen bekommen hat zu behalten.

Fehlende Einarbeitung und Unterscheidung der PatientenWer zum ersten Mal in die Klinik kommt, kann sich jedoch schlecht orientie-ren und die Anmeldung für Privatpatienten ist nicht ausgeschildert. Seit der Einführung der grünen Damen gibt es zumindest einen Ansprechpartner, der die Patienten leiten könnte. Es zeigt sich, dass auch die grünen Damen sich dieser Sonderbehandlung nicht immer bewusst sind und die Patienten sich selbst nicht an die Anweisung erinnern können. Hinzu kommt, dass die grü-nen Damen die Patienten nicht unterscheiden können. Patienten zu fragen, ob sie gesetzlich oder privat versichert sind, um ihnen eventuell eine Sonder-behandlung zukommen zu lassen macht einen schlechten Eindruck auf die gesetzlich Versicherten. Es stellt sich also die Frage, wie man Privatpatienten erkennen kann, ohne andere Patienten zu verärgern.

Mögliche WeiterentwicklungenEine „geheime“ Erkennung der Privatpatienten könnte beispielsweise durch Abgabe einer Karte an der Information oder die Nennung einer Nummer- oder Buchstabenkombination erfolgen. Es sollte in jedem Fall darauf geachtet wer-den, die anderen Patienten nicht durch die Sonderbehandlung zu verärgern.

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RÖNTGEN

Orientierung

Wartezeit Atmosphäre

RÖNTGEN

4. Synthesis

OrientierungDas Thema Orientierung wurde bereits im geannten Themenbereich bearbeitet.

WartezeitDas größte Problem beim Röntgen sind während meiner Recherche die ex-trem hohen Wartezeiten. Da dieses Problem jedoch durch derzeitigen Per-sonalmangel zustande kommt, lässt sich dafür aus Sicht des Service Design keine Lösung finden.

AtmosphäreWährend meiner Recherche halte ich mich einige Zeit im Wartebereich für das Röntgen auf, verweile dort jedoch nicht lange, da mir die Atmosphäre unan-genehm ist. Im Gegensatz zum renovierten Wartebereich der Ambulanz, sieht es hier sehr trostlos und nach Krankenhaus aus. Selbst als Nicht-Patient fühlt man sich in dem sehr sterilen Raum unwohl. Die Aufreihung von Stühlen als Wartebereich ist in dem schmalen Gang ist sehr beengt und ungemütlich. Durch die vielen Türen im Gang zu andere Räumen ist ein entspanntes War-ten kaum möglich.

Mögliche WeiterentwicklungenDen Wartebereich zu versetzen und damit weniger als Durchgang zu gestal-ten wird kaum möglich sein. Jedoch könnte die trostlose Atmosphäre dort zumindest renoviert werden, um den Aufenthalt für die Patienten angeneh-mer zu gestalten und ihnen somit auch die Nervosität vor der Behandlung zu reduzieren.

Der Wartebereich des Röntgenist nicht einladend gestaltet

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WEITERE THEMEN

Während meiner Synthesis stoße ich auf viele verschiedene Themenbe-reiche, die sich aus meiner Recherchephase ergeben haben. Einige davon sind jedoch für die Arbeit weniger wichtig, so dass sie in der Ideation nicht weiter ausgearbeitet werden können oder entziehen sich aufgrund medizini-schen Hintergrundes meiner Kenntnis. Zu diesen möchte ich im folgenden trotzdem die Ergebnisse ohne Frameworks vorstellen und zumindest Em-pfehlungen für die Weiterentwicklung geben.

WartebereicheIn der Ambulanz gibt es zwei Wartebereiche, einen großen und einen kleinen. Der große Wartebereich ist hat eine angenehme Atmosphäre. Verschiedene Sitzmöglichkeiten wie Sofas oder Stühle sind geboten. Vor allem für Ortho-pädiepatienten und Ältere sind oft Stühle angenehmer, als tiefe weiche Sofas. Die Farben grün und türkis dominieren, so dass man nicht automatisch das Gefühl hat im Krankenhaus zu sein. Große Pflanzen und viel Tageslicht er-gänzen das Bild. Die Atmosphäre im kleinen Wartebereich hingegen ist weniger angenehm. Man sitzt man in keinem abgeschlossenen Bereich, sondern im Gang der die Anmeldung der Ambulanz und die Information der Station miteinander verbindet. Auch die Toiletten und ein Stellplatz für Rollstühle sind hier ange-ordnet. Die Sitzgelegenheiten, eine gepolsterte, vor allem aber eine Holzbank sind für längeres Warten unangenehm. Der Raum ist dazu sehr dunkel. Im großen Wartebereich befinden sich zeitweise Zeitschriften des Lesezirkels, die jedoch nicht regelmäßig geliefert werden. Während meines Aufenthaltes sind nur wenige Kinderbücher und ein Reisemagazin vorhanden. Im kleinen Wartebereich ist ein Regal für Zeitschriften installiert, welches sich allerdings an der Wand vor den Toiletten befindet und für die Patienten nur sichtbar ist, wenn er zur Toilette geht. Obwohl sich die Damen der Anmeldung von dem hohen Geräuschpegel während ihrer Arbeit gestört fühlen, empfinde ich den Geräuschpegel in den Wartebereichen eher als unangenehm still. Durch den permanenten Anstieg an Patientenzahlen und zusätzliche

Spezialsprechstunden ist der Platz in den Wartebereichen oft sehr beengt. Viele Patienten bringen Angehörige oder Bekannte zur Behandlung mit, weil sie aufgrund einer Verletzung nicht fahrtüchtig sind oder emotionale Unter-stützung möchten. Zu Stoßzeiten kann das zu Platzmangel führen.

Mögliche WeiterentwicklungenVerbesserungsvorschläge zu den Wartebereichen sind im Thema Ablenkung und Röntgen ausgeführt.

Behandlung Für die Behandlung werden die Patienten im 15 Minutentakt einbestellt. Jede Abteilung bedient mehrere Kabinen in denen Patienten von Ober- oder Assis-tenzärzten behandelt werden. Final muss die Behandlung jedoch vom zustän-digen Chefarzt der Abteilung, dem ermächtigten Arzt, beurteilt werden. Auch das Röntgen muss vom ermächtigen Arzt angeordnet werden. Das heißt, die Chefärzte pendeln zwischen den Kabinen der anderen Ärzte und der eigenen Behandlung. Das Zeitraster der Einbestellung funktioniert in der Schulter-, Fuss- und Handchirurgie sehr gut. In der Orthopädie jedoch kommt es oft zu Verzö-gerungen und verlängerten Wartezeiten. Das liegt zum einen daran, dass die Patienten, oft ältere Menschen, sich entkleiden müssen und der ermächtigte Arzt gleichzeitig noch den OP bedient. Problematisch für die Wartezeit der Ärzte bei der Behandlung ist auch, dass durch den zufälligen Fluss der Anmeldung manchmal Patienten der gleichen Abteilung angemeldet werden und so die Ärzte der anderen Abteilungen auf ihre Patienten warten müssen.Oft kommen die Patienten mit Angehörigen zusammen. Im Falle der Orthopä-die- oder Fusschirurgiepatienten, liegt das vor allem daran, dass diese nicht in der Lage sind selbst Auto zu fahren. Jedoch kommt es vor, dass nicht nur ein Angehöriger, sondern mehrere Angehörige den Patienten begleiten. Wenn die Angehörigen dann zur Behandlung mitkommen wollen, kommt es in den relativ kleinen Behandlungsräumen zu Platzproblemen, da dort keine Sitzge-

4. Synthesis

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legenheiten für Angehörige vorgesehen sind. Vor allem für Kinder ist es trotz Hygienevorschriften nicht ratsam in Krankenhausräumen auf dem Boden zu spielen oder alles anzufassen.Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die Patienten durchweg sehr zufrieden mit der Behandlung in der Vulpius Klink sind. Viele der Patienten mit denen ich gesprochen habe, kommen aufgrund von neuen Beschwerden wieder.

Mögliche WeiterentwicklungenUm große Wartezeiten zu vermeiden sollte die Vulpius Klinik überlegen, vor allem in der Orthopädie die Taktung der Einbestellung etwas zu entzerren. Organisatorisch gesehen, sollten vor allem die Zeitpunkte von Operationen und Ambulanz so gelegt werden, dass sie sich nicht überschneiden. Das würde die Effizienz für Mitarbeiter und Patienten steigern.

LoyalitätDas Thema Loyalität war nicht Priorität der Untersuchung, weshalb es dazu nur wenige Informationen gibt. Wie bereits im Abschnitt Behandlung er-wähnt, sind die Patienten der Vulpius Klinik sehr zufrieden mit Behandlung, Freundlichkeit der Mitarbeiter und den Abläufen. Auch wenn einige Dinge verbesserungsfähig sind, so weisen die meisten Patienten darauf hin, dass sie in der Vulpius Klinik verglichen mit anderen Krankenhäusern weitaus besse-re Erfahrungen machen. Da auch unter den Mitarbeitern eine sehr familiäre Atmosphäre herrscht, überträgt sich das auch auf das Empfinden der Patien-ten. Die Patienten kennen genau die Ärzte von denen sie bereits behandelt wurden und wählen sie für ihre nächsten Behandlungen wieder aus. Auch wenn die Patienten vorher von Wartezeit oder anderen Dingen aufgebracht sind, so sind sie gegenüber den Ärzten selten unfreundlich, da diese sie durch kompetente und freundliche Behandlung beruhigen.

OP-PlanungDie OP-Planung ist separat von den Behandlungsräumen angeordnet und hat somit ihren eigenen Wartebereich. Dieser ist zu klein und für die Menge

an Patienten. Anders als bei der Anmeldung werden die Patienten hier nicht mit Nummer, sondern mit „Der Nächste bitte“ aufgerufen. Das führt bei den Patienten zu Stress, da sie auf die Reihenfolge der ankommenden Patienten achten müssen. Aufgrund der Beengtheit des Wartebereichs und dem Auf-rufsystem staut es sich dort extrem. Die OP-Planung selbst, bei der die Patienten über die Risiken und Abläufe der Operation aufgeklärt werden zeigt keine Probleme.

Mögliche WeiterentwicklungenDer Wartebereich der OP-Planung kann durch die Nähe zum Eingang nicht vergrößert werden, aber der der Ambulanz ist nicht weit entfernt. Die Patien-ten könnten auch dort auf die OP-Planung warten. Hierfür müsste die Festle-gung der Reihenfolge anders gelöst werden. Da die Patienten von den Ärzten zur OP-Planung geschickt werden, kann die Reihenfolge der Patienten über die Eintragung in der Patientenakte auch elektronisch an die OP-Planung weitergeleitet werden. So können die Patienten mit Name aufgerufen werden, es gibt keine Verwirrung bezüglich Reihenfolge und der Platzmangel könnte entzerrt werden.

EmotionenDie Emotionen der Patienten wurden bereits in Themenbereichen wie Orientierung erörtert.Wichtig zu erwähnen ist jedoch auch der Einfluss von Emotionen auf die Leistung der Mitarbeiter. Patienten, die sich beschweren geben den Mitar-beitern das Gefühl, dass ihre Arbeit nicht wertgeschätzt wird. Eine Steigerung der postitiven Gefühle der Patienten, wirkt sich somit auch posititv auf die Mitarbeiter und deren Engagement aus. Außerdem ist zu beachten, dass auch durch die interne Kommunikation die Emotionen der Mitarbeiter beeinflusst werden. Im Falle von Veränderungen sollten die Mitarbeiter stets in den Prozess einbezogen werden, da sie die treibende Kraft der Unternehmens sind (Internal Branding).

4. Synthesis

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5Ideenfindung

AUSWAHLKRITERIEN

WARTEZEIT


ANMELDUNG

ORIENTIERUNG


WORKSHOP IDEATION

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Die für die Ideation ausgewählten Themen erfüllen folgende Kriterien:

Einfluss auf das SystemSie haben den meisten Einfluss auf das komplette System und die erfolg-reiche Durchführung der Prozesse: Vor allem die Anmeldung ist zu Beginn des Prozesses ein negativer Faktor.

Einfluss auf die StimmungSie haben den größten Einfluss auf die Stimmung der Patienten: Das Un-verständnis für das Wartesystem, die schwierige Handhabung des Warte-nummerngerätes, die mangelnde Orientierungsfähigkeit und die hohe Wartezeit beeinflussen die Patienten negativ.

Einfluss auf negative FaktorenSie können dazu beitragen die negativen Faktoren positiv zu beeinflussen: Vorbereitung und Transparenz sollen helfen Unklarheiten zu beseitigen.

Die Ideation geschieht auf Basis der Synthesis und den daraus abgeleiteten How-to-Fragen.

AUSWAHLKRITERIEN WARTEZEIT

5. Ideation

Ziele der Ideenfindung- negative Einstellung gegenüber Wartezeit verringern und die Gesundheit wertschätzen lernen- Ängste, z.B. zu spät zu kommen verringern

How to…?Wie kann man die Wartezeit der Patienten verkürzen?Wie kann der Patient selbst dazu beitragen seine Wartezeit zu verkürzen?Wie kann die Wartezeit auf die Anmeldung für Gruppe 3 eliminiert werden?Wie kann die negative Auffassung der Wartezeit positiver gestaltet werden?Wie kann man verhindern, dass die Wartezeit, die Ängste der Patienten den Termin zu verpassen, steigert?Wie kann man die Wartezeit aktiv für die Kundenbindung nutzen?Wie kann der Patient die notwendige Wartezeit nutzen?

Brainstorming- Kundentraining- Zeit nutzen- Ablenkung- Zeit aktiv für Patientbindung nutzen- etwas über die Klink erfahren- Zeit für Interaktion nutzen- den Patienten selbst etwas tun lassen- Feedback geben- welche Informationen nehmen Nervosität und negative Einstellung?

Übersicht des Brain-storming für die Ideation

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5. Ideation

Ziele- telefonische Terminvergabe besser nutzen- was muss der Patient bei der Ankunft tun?- was muss der Patient mitbringen?- wo muss der Patient hin?-> Infos „unvergesslich“ machen

How to...?Wie kann man den Patienten besser auf seinen Aufenthalt in der Vulpius Klinik vorbereiten?Wie kann man den Patienten auf die Orientierung in der Vulpius Klinik vorbereiten?Wie kann man gewährleisten, dass die Patienten zur Behandlung alle not-wendigen Unterlagen mitbringen?Wie kann man den Patienten auf die Nutzung und den Sinn des Warte-nummernsystem vorbereiten?Wie kann man dem Patienten durch Vorabinformationen Ängste nehmen?Wie können zusätzliche Touchpoints abgesehen von der telefonischen Terminvergabe aussehen, um mit dem Patienten vor seinem Besuch in Kontakt zu treten?Wie kann man dem Patienten Informationen kommunizieren?Wie kann Transparenz helfen den Patienten auf die Abläufe vorzubereiten und ihn positiver zu stimmen?Wie kann man sicherstellen dass der Patient sich gegebene Informationen merken kann und sie unvergesslich werden?Wie kann man positivere Assoziationen zu einem Wartesystem schaffen?Wie kann man die Vorteile des Wartesystems für den Patienten kommuni-zieren?

Brainstorming- Infos in einer Mail zusammenfassen- Erinnerungsmail am Tag zuvor- Zusammenfassung zum Ausdrucken- Infos sehr persönlich gestalten- spezielle Mail für Privatpatienten- wann muss ich genau kommen, zum Termin oder früher?- warum ein Wartesystem, wie funktioniert es? - wo finde ich das Gerät?- welchen Eingang muss ich benutzen?- welche Unterlagen muss sich mitbringen?

Die grünen Post-its stehen für die Ziele

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ANMELDUNG

5. Ideation

In die Ideenfindung für die Anmeldung auch die Themen Transparenz und Vorbereitung, sowie Wartezeit eingegliedert.

Ziele

Gruppe 1+2- Wartezeit verringern, durch 1. Optimierung der Abläufe an der Anmeldung und 2. Vorbereitung der Patienten- Abläufe transparenter machen, um negative Wirkung auf Patienten zu mini-mieren- den Patienten miteinbeziehen

Gruppe 3- wenn möglich komplett aus dem Anmeldesystem nehmen- eigenständiges Anmelden- den Patienten miteinbeziehen

Mitarbeiter- weniger Wartezeit für die Ärzte- Effizienz erhöhen für die Empfangsdamen

How to...?Wie kann man die extrem hohe Wartezeit bis zur Anmeldung für die Patienten verringern?Wie kann man die Abläufe der Anmeldung optimieren, um die Wartezeit zu verkürzen?Wie kann man den Unmut und das fehlende Verständnis der Patienten über die lange Wartezeit vermeiden?Wie kann man den Patienten besser in die Abläufe eingliedern, um Vorteile daraus zu schaffen?Wie kann man die Wartezeit der Ärzte auf die Patienten verringern?

Wie kann Eigenständigkeit der Patienten die Prozesse vereinfachen und ver-kürzen?Wie kann die Effizienz an der Anmeldung erhöht werden?

Brainstorming

Vorbereitung- Vorabinfo über Wartezeit, Abläufe -> Wann?- Step by Step Erklärung der Abläufe- E-Mail-Adresse der Patienten aufnehmen

Transparenz- Status-Updates (z.B.Tracking Nummer wie bei Paketen, Taxi-SMS), - die aktuelle Warteummer muss angezeigt werden- Steps 1-5 , kann ich mich nochmal entfernen?- Kommunikation: „Das kann 10 Minuten dauern“

Interaktion:- Vorab-Eingabe von Informationen der Patienten- Online-Check-in- Upload der Röntgenbilder von zu Hause- wenn sie schneller sein wollen- sich seinen eigenen Vorteil verschaffen- Check-in-Point im Eingangsbereich- Strichcode-Vergabe am Eingang - vorsortieren über Wartenummergerät- schon ausgefüllten Fragebogen mitbringen- zusätzlicher Touchpoint

EDV:- schnellere/mehr Einlesegeräte und ein Drucker/Scanner pro Platz- Arbeitsplatz darf während dem Einlesen nicht mehr blockiert werden

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Idea Napkin 1, Anmeldung

NameVorbereitungsmail

Slogan„Vergiss mich nicht“

ZielgruppeAlle Patienten, die einen Termin in der Vulpius Klinik vereinbart haben und deren Termin bevorsteht

AlleinstellungsmerkmalDie E-Mail hilft den Patienten sich an wichtige Informationen zu erinnern, macht sie unvergesslich und gibt ihm die Möglichkeit, die eigene Wartezeit zu beeinflussen.

FunktionDie E-Mail informiert den Patienten über notwendige, mitzubringende Unterlagen, klärt ihn über die Funktion des Wartesystems auf und gibt ihm Orientierungshilfe für seine Ankunft. Der Link zur Website ermöglicht dem Patienten sich am Prozess zu beteiligen und persönliche Daten und die Krankheitsgeschichte vorab einzutragen.

Mehrwert für die MarkeDie Bestätigung des Termins und die Informationen für den Besuch geben dem Patienten Sicherheit und nehmen Ängste. Durch die Kommunikation und Transparenz für den Patienten kann die Funktion der Abläufe besser gewährleistet werden.

Idea Napkin 2, Anmeldung

NameCheck-in

SloganIhre persönliche Vulpius-Karte

ZielgruppePatienten der Gruppe 3, deren Diagnostik bereits abgeschlossen ist

Alleinstellungsmerkmal Patienten der Gruppe 3, die unnötigerweise erneut den Prozess zur Anmel-dung durchlaufen, können sich selbstständig anmelden ohne lange Warte-zeiten in Kauf nehmen zu müssen.

FunktionBeim vorherigen Besuch erhält der Patient seine persönliche Vulpius-Karte, versehen mit seinem Namen und einem Strichcode. An der Information kann er sich mit Hilfe der grünen Dame selbstständig durch einfaches Einscannen anmelden.

Mehrwert für die MarkeDurch die Ausgliederung der Gruppe 3 aus dem Anmeldesystem kann die Wartezeit für die übrigen Patienten verkürzt werden und die Ärzte können bei eventuellen Wartezeiten selbstständig Patienten der Gruppe 3 dazwischen schieben.

5. Ideation

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ORIENTIERUNG

5. Ideation

Ziele- einfachere Begriffe verwenden, die die Orientierung erleichtern und selbst-erklärend sind- bessere Orientierung zu Toilette und Röntgen- Unsicherheit nehmen- emotionales Gehirn ansprechen

How to…?Wie kann man eine bessere Orientierung für die Patienten trotz Ängsten und Emotionalität gewährleisten?Wie kann ein selbsterklärendes Orientierungssystem geschaffen werden?Wie kann man den Patienten helfen Röntgen und Toiletten besser zu finden?Wie kann man den Patienten Unsicherheiten nehmen, die durch mangelnde Orientierung entstehen?Wie kann man ein Orientierungssystem gestalten, das das emotionale Gehirn anspricht?Wie kann man Begrifflichkeiten verändern, um dem Patienten die Orien-tierung zu erleichtern?Wie muss ein auffälliges Orientierungssystem gestaltet werden, um die Wahr-nehmung des Patienten zu erreichen?Wie kann man den Patienten auf mögliche Probleme bei der Orientierung vor dem Termin vorbereiten?

Brainstorming

Leitsystem Röntgen und Toiletten - Linien auf dem Boden führen den Patienten Toiletten und Röntgen- eine Linie ist einfach zu verfolgen und spricht nicht das logische Denken an- Mitarbeiter müssen nicht mehr ständig aushelfen- der Patient kann die Orientierungshilfe „mit sich nehmen“- Leitsysteme müssen insgesamt auffälliger werden- nicht mehrere Schilder, die auf die gleichen Dinge hinweisen

Begriffsveränderung- aus „Eingang 2“ wird „Eingang Ambulanz“, aus „Eingang 1“ wird „Eingang Station“- „iEmpfang“ muss geändert werden, auch Pfeilrichtung ist nicht richtig - Nasenschilder für die Eingänge, um bessere Orientierung von weitem und schon vom Auto aus im Vorbeifahren zu erreichen

Vorbereitung- vorher den Patienten eine Wegbeschreibung schicken, die sie sich bei Bedarf ausdrucken können

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Idea Napkin 1, Orientierung

NameLinienleitsystem

Slogan„Folge mir!“

ZielgruppePatienten auf der Suche nach Toilette und Röntgen

AlleinstellungsmerkmalBisher ist es sowohl für Mitarbeiter schwer den Patienten die Wege zu er-klären, als auch für die Patienten schwer die Erklärungen zu behalten. Die Linienführung erleichtert es beiden Seiten Orientierung zu geben und zu bekommen.

FunktionDer Patient kann der Linie folgen und sich von ihr „begleiten“ lassen, statt sich komplizierte Formulierungen merken zu müssen.

Mehrwert für die MarkeDas Verfolgen einer Linie bietet dem Patienten eine Methode die Orien-tierungshilfe mit sich zu führen, was optimal zur Anforderung an eine emotional wirksame Orientierung passt.

Idea Napkin 2, Orientierung

NameEingang Ambulanz

Slogan„Wo bin ich?“

ZielgruppePatienten, die in der Vulpius Klinik zum ersten Mal ankommen

AlleinstellungsmerkmalKlare Beschriftung hilft den Patienten bei der Orientierung

FunktionDie Umbenennung der Eingänge von 1 und 2 in ihre Funktion erleichtert das Verständnis für Besucher.

Mehrwert für die MarkeEine einfachere Orientierung nimmt den Patienten Ängste.

5. Ideation

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5. Ideation

Ziele- selbsterklärendes System und Handhabung- gute Sichtbarkeit- warum wird das System genutzt? - positivere Assoziation und Sinnerkennung

How to...?Wie kann man den Sinn des Wartenummernsystems für die Patienten verständlicher machen?Wie kann das System selbsterklärender gestaltet werden?Wie kann das Wartenummerngerät sichtbarer und auffälliger gestaltet werden?Wie kann die Sichtbarkeit des Gerätes und die Handhabung positiv beein-flusst werden?Wie kann man positivere Assoziationen zu einem Wartesystem schaffen?Wie kann man die Vorteile des Wartesystems für den Patienten kommuni-zieren?

BrainstormingHandhabung- Kommunikation in der Vorbereitung- Kommunikation am Gerät- Begriffsänderungen Anmeldung (Datenerfassung), Wartenummer (Kunden-nummer)- keine überflüssigen Informationen mehr und verwirrende Symbole und Beschriftungen eliminieren

Positiver- Alternative zur Nummer (z.B. Pizzagerät Vapiano)- Transparenz schaffen über Sinn und Zweck

Sichtbarkeit- Wartenummergerät mehr ins Sichtfeld stellen oder Nasenschild anbringen- Display besser lesbar machen auch von weitem- Abfolge schaffen 1. Gerät, 2. Wartebereich- mehrere Sprachen?- auffälligere Gestaltung, um von der Anmeldung abzulenken

Notfälle:- nicht Hinweis auf Wartegerät sondern Schild über z.B. Kasse 1- ein akuter Notfall geht nicht zum Gerät und liest

Bilder der Geräte helfen bei der Ideenfindung

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Idea Napkin 1, Wartenummergerät

NameVereinfachung Wartenummergerät

Slogan „Bitte ziehen sie eine Nummer“

ZielgruppePatienten der Ambulanz, vor allem die, die zum ersten mal in die Vulpius Klinik kommen

AlleinstellungsmerkmalDie selbsterklärenden Handhabung macht es den Patienten leicht das Warte-nummergerät zu bedienen

FunktionAlle überflüssigen Informationen auf dem Wartenummergerät werden ent-fernt und nur noch klar verständliche Anweisungen gezeigt

Mehrwert für die MarkeDurch die leichtere Handhabung werden die Patienten nicht unnötig nervös und sind positiver gestimmt

Idea Napkin 2, Anzeigedisplay

NameAnzeigedisplay

Slogan„Wie lange noch?“

ZielgruppePatienten, die im Wartebereich auf den Aufruf zur Anmeldung warten

AlleinstellungsmerkmalDer Patient kann die verbleibende Wartezeit einschätzen und erhält Trans-parenz über die Abläufe in der Ambulanz

FunktionDie Schritte „Anmeldung“ und „Bearbeitung“ zeigen dem Patienten den Fortschritt des Prozesses und welche bereits abgeschlossen sind

Mehrwert für die MarkeDie Transparenz über Abläufe und Wartezeit vermeidet negative Stimmung gegenüber den Mitarbeitern

5. Ideation

/1771765. Ideation

WORKSHOP IDEATION

Interdisziplinäres ArbeitenDesign Thinking basiert auf der Stärke eines interdisziplinären Teams, wel-ches gemeinsam Lösungen für die erfahrenen Probleme entwickelt. Um die Kreativität eines Brainstormings in der Gruppe zu nutzen, veranstalte ich mit einigen Kommilitonen einen Workshop für die Ideation der drei wichtigsten Themen Anmeldung, Wartesystem und -gerät, sowie Vorbereitung und Trans-parenz. Um den Teilnehmern einen guten Ausgangspunkt zu schaffen beginne ich mit den verwendeten Methoden. Anhand der Customer Journey und des Service Blueprint, dem Grundriss und Fotografien bekommen sie zunächst einen Einblick in die Abläufe der Klinik. Die Übersicht der Themenbereiche aus der Synthesis geben einen Überblick über mögliche Probleme. Im weiteren Verlauf stelle ich die Frameworks der für die Ideation ausgewählten Themen-bereiche vor.

AnmeldungHier zeige ich meinen ersten Prototyp zur Warteschlangenoptimierung, um ihnen einen Eindruck von bereits gewonnenen Erkenntnissen zu geben.Fragen zur Ideenfindung:- Wie kann die Wartezeit für die Patienten und somit auch für die Ärzte ver-kürzt werden? Gruppe 1+2 und Gruppe 3 werden dabei getrennt voneinander behandelt.- Wie kann ein zusätzlicher Touchpoint aussehen, der die Wartezeit optimiert ohne die vier vorhandenen Anmeldungen ihrer gegenwärtigen Nutzung zu entziehen?

Optimierung von Wartesystem und -gerät- Wie kann man die Handhabung des Gerätes so optimieren, dass es selbst-erklärend und einfach zu gebrauchen ist und es die Patienten auf lange Sicht auch ohne die Hilfe der grünen Dame bedienen können.- Wie erreicht man ein Verständnis für das Wartesystem und begründet es schlüssig den Patienten gegenüber? Hierzu gilt es weiter herauszufinden war-

um die Patienten das Wartesystem nicht als verständlich erachten:

Vorbereitung und Transparenz- Wie kann man den Patienten Nervosität und Ängste im Bezug auf Orientie-rung, Termineinhaltung und ähnlichem schon vorher nehmen? - Wie kann die Transparenz der Abläufe aussehen, um bei den Patienten Ver-ständnis und Loyalität zu schaffen?- Wie können die Patienten durch ihre Vorbereitung helfen die Wartezeit zu verkürzen?

Anschließend haben die Teilnehmer Zeit, jeder für sich, erste Ideen auf Post-its zu sammeln. Diese werden dann in der Gruppe zusammengetragen, diskutiert und im Gespräch weiter entwickelt.

FazitAuch wenn einige der Ideen schon vorher in meiner Ideation aufgekommen sind, so kommen doch neue Ansätze und Sichtweisen dazu, die helfen, bereits vorhandene Ideen weiter auszuarbeiten und in Prototypen zu übersetzen.

Nach dem Brainstorming werden die Ideen in der Gruppe vorgestellt und diskutiert

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6Prototyping & Testing


„VULPIUS KARTE“

„FOLGE MIR“

„WO BIN ICH?“




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/1811806. Prototyping & Testing


Wie gewohnt melden sich die Patienten telefonisch für einen Termin an, bei dem auch ihre E-Mail-Adresse registriert wird.

Schritt 1

1. Kommunikation, TransparenzNach der Eintragung des Termins wird automatisch eine Mail generiert, die kurze Zeit später an den Patienten geschickt wird. Die Mail bestätigt dem Patienten, dass der Termin registriert wurde und zeigt erneut das genaue Datum und die Uhrzeit. Zum ersten Mal wird auf das Wartenummersystem hingewiesen, mit dem Verweis darauf jeden Patienten gerecht behandeln zu wollen. Außerdem bekommt der Patient die Möglichkeit selbst aktiv zu werden, um seine Wartezeit zu verkürzen und der Anmeldung die Abriet zu erleichtern. Ein Link leitet den Patienten zur entsprechenden Website, um bereits vorher persönliche Daten einzugeben. Falls negative Assoziationen gegenüber der Wartezeit entstehen, kann der Patient so direkt selbst Einfluss darauf nehmen.

2. Informationen unvergesslich machenAlle Unterlagen, die der Patient mitbringen muss sind aufgelistet. Wichtig dabei ist, dass der Patient Zeit hat eventuell noch fehlende Unterlagen beim jeweiligen Arzt anzufordern. Bei Fragen, beispielsweise zu den benötigten Unterlagen, kann sich der Pati-ent an die telefonische Terminvergabe wenden.

3. Interaktion und Einfluss schaffenIm Anhang findet der Patient die Website, auf der er seine Daten eintragen kann. Neben persönlichen Daten und Daten zur Krankenkasse kann auch der Patientenfragebogen in Ruhe ausgefüllt werden. Informationen über die ei-gene Krankheitsgeschichte müssen nicht im überfüllten Wartebereich preis-gegeben werden. Im Gegensatz zum Ausfüllen direkt vor der Behandlung ist außerdem gewährleistet, dass genug Zeit bleibt, um alle Fragen vollständig zu

bearbeiten. Auf der Website wird noch einmal betont, dass der Patient mit dem Ein-tragen seiner Daten die eigene Wartezeit verkürzt. Die Daten werden von der Empfangsdame noch einmal überprüft Ältere Patienten können sich zu Hause von Angehörigen beim Ausfüllen helfen lassen, um eventuelle Missverständnisse zu vermeiden.Das eigene Handeln soll dem Patient ein Maß an Kontrolle zurückgeben und Unsicherheiten aus dem Weg räumen.

Vulpius KlinikAn: [email protected] Heute 10:12 Uhr

Sehr geehrter Herr Pfleiderer,

Vielen Dank für ihre Terminvereinbarung bei uns. Ihr Termin ist am 9.6.2015 um 10.00 Uhr.

Damit wir die richtige Reihenfolge gewährleisten können, ziehen sie bitte bei ihrer Ankunft eine Nummer bevor sie zur Aufnahme ihrer persönlichen Daten an die Anmeldung gehen. Wenn sie ihre Wartezeit und die der anderen Patienten vor Ort verkürzen wollen, können sie unter dem angegeben Link bereits einige ihrer Daten eintragen.

www.vulpiusklinik.de/patientenerfassung/termin/p73598

Bitte denken sie daran ihre vollständigen Unterlagen mitzubringen oder sie bei Bedarf noch beim zu-ständigen Arzt anzufordern :- Krankenkassenkarte- Überweisung vom Facharzt (eine Überweisung vom Hausarzt ist NICHT ausreichend)- Befunde von vorherigen Untersuchungen- Röntgenbilder falls vorhanden

Bei Fragen wenden sie sich gerne an unsere telefonische Terminvergabe.

Mit freundlichen GrüßenMaria Fischer

VK

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Vulpius KlinikAn: [email protected] 7.6.2015 9:00 Uhr


für ihren Termin am 9.6.2015 um 10.00 Uhr bei Prof. Dr. Clarius bringen sie bitte folgende Unterlagen mit:

- Krankenkassenkarte- Überweisung vom Facharzt (eine Überweisung vom Hausarzt ist NICHT ausreichend)- Befunde von vorherigen Untersuchungen- Röntgenbilder falls vorhanden

Damit wir die richtige Reihenfolge gewährleisten können, ziehen sie bitte bei ihrer Ankunft eine Nummer bevor sie zur Aufnahme ihrer persönlichen Daten an die Anmeldung gehen.Die Erfassung ihrer persönlichen Daten ist in unseren zeitlichen Ablauf bereits eingeplant. Es genügt, wenn sie zum angegeben Termin kommen.Falls sie das noch nicht getan haben, können sie unter dem angegeben Link schon einige ihrer Daten vorab eintragen, um die Wartezeit für sich und die anderen Patienten zu verkürzen.

www.vulpiusklinik.de/patientenerfassung/termin/p73598

Zur Orientierung können sie sich den beigefügten Lageplan ausdrucken.

Bei Fragen wenden sie sich gerne an unsere telefonische Terminvergabe.


VK

Schritt 2

1. Kommunikation, Transparenz + 2. Informationen unvergesslich machenZwei Tage vor dem eigentlichen Termin bekommt der Patient eine Erin-nerungsmail in der erneut Datum und Uhrzeit, der behandelnde Arzt und die erforderlichen Unterlagen als Checkliste aufgeführt sind.Der Patient wird in der Mail darauf hingewiesen, bei seiner Ankunft eine Nummer zu ziehen. Der Patient wird über die internen Abläufe informiert. So muss er keine Angst haben, zu spät zum Termin zu erscheinen, falls er auf die

Vielen Dank dass sie uns helfen, ihre Wartezeit zu verkürzen!Bitte geben sie hier alle ihnen bekannten Daten einGegebenenfalls können wir sie gemeinsam bei der Datenerfassung am Tag ihres Termines ergänzen.

Persönliche Daten

Name

Krankenkasse

Hausarzt, Ort

Geburtsdatum (tt.mm.jjjj)

Vorname

Versicherungsnummer Persönliche Kennnummer

behandelnder Facharzt, Ort

Strasse Postleitzahl OrtNr.

weiblich männlich

Weiter zum Patientenfragebogen

Vielen Dank dass sie uns helfen, ihre Wartezeit zu verkürzen!Zur Erfassung ihrer Vorgeschichte möchten wir sie bitten, nachfolgende Fragen zu beantworten.

Persönliche Vorgeschichte

Größe

Vorerkrankungen (zutreffendes bitte ankreuzen)

Medikamente (zutreffendes bitte ankreuzen)

Gewicht

Herzerkrankungen

ASS (Aspirin, Godamed)

Bluthochdruck

Lebererkrankungen

Herzrhythmusstörungen

Marcumar

Diabetes (Zuckerkrankheit)

Sonstige:

Schlaganfall

Xarelto

Asthma bronchiale

Sonstige Allergien:

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

ja

nein

nein

nein

nein

nein

nein

nein

nein

nein

nein

Ich bin damit einverstanden, dass der Befundbericht auch an den Hausarzt geschickt wird

Im Falle einer stationären Behandlung habe ich eine stationäre Zusatzversicherung

Insulin Metformin (Mediabet, Meglucon) Sonstige

Operationen der letzten 5 Jahre mit Jahresangabe

ja ja

ja

ja

nein nein

nein

nein

SENDEN

Die Fragebögen werden für den Prototypen in das existierende Layout der Website eingefügt

6. Prototyping & Testing

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Anmeldung warten muss.Der Link zur Dateneingabe der Website wird noch einmal wiederholt, damit der Patient fehlende Eingaben nachholen kann. Zur Orientierung ist ein Lageplan beigefügt, der bei Bedarf auch ausgedruckt werden kann. Er kennzeichnet den richtigen Eingang und verweist erneut auf das Nummernsystem vor der Datenerfassung.

Lageplan für ihren Besuch in der Vulpius Klinik

Bitte ziehen sie eine Nummer bevor sie zur Datenerfassung an die Anmeldung gehen!

Vulp

iuss

trass

e

Zugang überVulpiusstrasse

Zugangvom Parkplatz

Caf´e Vis-a-Vis

Eingang Ambulanz (Eingang Station)

Ein Schema eines Lageplans der Vulpius Klinik gibt dem Patienten eine Idee, wie ein solcher aussehen könnte

VersuchsaufbauDie E-Mails und die Website werden gedruckt und den Patienten in der rich-tigen Reihenfolge vorgelegt. Anschließend werden sie zu den Inhalten und Funktionen befragt. Dabei ist vor allem wichtig, ob die Patienten das gleiche Verständnis der Texte zeigen, oder Teile nicht verstehen.

Ergebnis

AllgemeinGrundsätzlich ergibt sich das Problem, dass noch nicht alle Menschen über eine E-Mail-Adresse verfügen, vor allem ältere Menschen. Doch auch in dieser Altersgruppe gibt es Ausnahmen. Auch einige der Befragten im Ren-tenalter verfügen über einen Zugang.Vor allem durch die Kopplung mit Smartphones sind Mails mittlerweile ein-facher abzurufen und werden von den jüngeren Zielgruppen auch regelmäßig gelesen und bearbeitet.Was die Angabe der Mailadresse angeht, so muss unbedingt der Grund dafür angegeben werden. Bezüglich Erreichbarkeit wäre die sowieso angegebene Telefonnummer ausreichend. Bei der Angabe der Mailadresse befürchten die meisten Menschen, in Gedanken andere Unternehmen, Werbung zu erhalten.

1. Kommunikation, Transparenz + 2. Informationen unvergesslich machenAlle Patienten finden die Auflistung der mitzubringenden Unterlagen hilf-reich. Ein Patient, der seine Überweisung vergessen hat, würde die E-Mail sogar ausdrucken und die notwendigen Punkte abhaken.Die Mitarbeiter erachten diese Kommunikation vor allem deshalb als sinn-voll, weil die Behandlung von Patienten ohne Überweisung unnötig Zeit kostet oder die Verwaltung im Nachhinein nicht bezahlte private Rechnungen eintreiben muss.Die Formulierung für die Erklärung des Wartenummersystems ist, wie auch bereits beim Gerät getestet, nicht ausreichend, um die Funktion klar zu machen.


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3. Interaktion und Einfluss schaffenDie Möglichkeit, Daten vorher bereits online einzugeben und damit die Wartezeit zu verringern, würden die Patienten, die eine Mailadresse ha-ben auch nutzen wollen. Vor allem die Möglichkeit, den Fragebogen über Vorerkrankungen in Ruhe zu Hause ausfüllen zu können, erachten vieleals postiv.Für die Mitarbeiter hat das den Vorteil, dass keine Verzögerungen entstehen, weil die Patienten mit dem Ausfüllen bei Beginn der Behandlung bereits fertig sind.Eine Patientin merkt an, dass durch das selbstständige Eintragen der Daten, das Wartenummersystem nicht mehr nötig sei, was selbstverständlich nicht der Fall ist.

„VULPIUS KARTE“

1. Gruppe 3 aus Anmeldeprozess herausnehmenFür Patienten der Gruppe 3 müssen an der Anmeldung keine Daten mehr erfasst werden. Es ist ausreichend ihre Ankunft zu vermerken.Hierfür wird dem Patienten beim vorhergehenden Termin eine Karte mit seinem Name und einem Nummerncode ausgehändigt, mit der er bei seiner Ankunft selbstständig einchecken kann. Wichtig ist, dass die Karte nicht nur mit einer Nummer, sondern auch mit dem eigenen Name versehen ist. So bleibt der Patient trotzdem mehr als nur eine Nummer im System.Falls die Karte verloren gehen sollte bekommt der Patient sie erneut zwei Tage vor dem Termin mit den Informationen automatisch zugeschickt.

2. Interaktion und EinflussDer Check-in erfolgt an der Information über ein kleines Scan-Gerät und ein I-Pad. Bei Bedarf kann die grüne Dame beim Anmelden behilflich sein. Nach dem Einlesen der Karte wird der Patient darauf verwiesen bis zum Aufrufen im Wartebereich Platz zu nehmen. Die Anmeldung des Patienten wird auto-matisch an die Ärzte weitergeleitet, womit der Zwischenschritt der Anmel-dung am Tresen entfällt und die Wartezeit für Gruppe 3, aber auch für Gruppe 1 und 2 verkürzt wird.

Schritt 1 und 2 in der Vor-bereitung des Prototypen



Vulpius-Karte Vulpius-Karte



7840 5947 0T950Z5 7840 5947 0T950Z5

7840 5947 0T950Z5 7840 5947 0T950Z5

7840 5947 0T950Z5 7840 5947 0T950Z5

PFLEIDERER, ANDREAS PFLEIDERER, ANDREAS



VersuchsaufbauDer Prototyp einer Vulpius-Karte wird mit Strichcode und Name eines Patienten aus den Personas vorbereitet. Die zugehörige E-Mail wird ausge-druckt. Sie informiert den Patienten zwei Tage vor dem Termin darüber, dass er sich selbstständig bei der Information anmelden kann, um die Wartezeit zu verringern. Falls die Karte verloren gegangen ist, kann sie aus dem Anhang der Mail noch einmal gedruckt werden.

Ergebnis

1. Gruppe 3 aus Anmeldeprozess herausnehmen + 2. Interaktion und EinflussDie Patienten reagieren sehr positiv darauf, dass sie die Wartezeit verkürzen können. Einige der Befragten weisen jedoch auf die Schwierigkeit mit älteren Menschen hin. Aber auch einige Patienten im Rentenalter sind dem System gegenüber sehr aufgeschlossen. Hierbei funktioniert der Strichcode besser als der QR-Code. Vor allem die ältere Zielgruppe hat durch z.B. Einkaufen im Supermarkt eine positivere Assoziation zum Strichcode. Die Benutzung eines QR-Codes ist ihnen nicht geläufig.

Die Vulpius-Karte ist mit einem Nummern-code und dem Name des Patienten versehen

Vulpius KlinikAn: [email protected] 15.8.2015 9:00 Uhr


für ihren Termin am 17.8.2015 um 9.30 Uhr können sie sich selbstständig anmelden. Bringen sie hierzu bitte ihre Vulpius-Karte mit oder drucken sie diese erneut aus dem Anhang aus. Sie können die Vulpius-Karte an der Information einscannen. Die Damen dort sind ihnen gerne behilflich. So sparen sie sich die Wartezeit und können direkt behandelt werden.

Vielen Dank für ihre Mithilfe!


VK

Die Vulpius-Karte wird dem Patienten zur Sicherheit noch einmal per Mail zugeschickt


„FOLGE MIR“

Die Prototypen zum Thema Orientierung sollen möglichst plakativ und ein-fach zu verstehen sein, um zu überprüfen, wie die Patienten darauf reagieren und ob es ihnen die Orientierung ohne fremde Hilfe erleichtert.

Toiletten und RöntgenFür beide Orte sind überall in der Ambulanz zusätzliche Hinweise aufgehängt oder -gestellt, um häufige Fragen danach vorzubeugen. Im Eingangsbereich vor dem Empfang beispielsweise sind drei Schilder, die zu den Toiletten füh-ren sollen. Für den Prototypen werden zunächst alle diese Schilder entfernt. Zu viele Schilder, die an allen möglichen Stellen angebracht sind verwirren nur zusätzlich. Zudem sind die A4-Schilder mit schwarzer Schrift für einen Patienten, dessen rationales Gehirn nicht funktioniert sehr unauffällig gestal-tet. Stattdessen sollen farbige Linien auf dem Boden die Patienten zu den beiden Orten leiten. Der Vorteil von durchgängigen Linien ist, dass man sich nicht merken muss, was man auf dem schon wieder vergessenen Schild gelesen hat. Zudem ist man sich bei Pfeilen vielleicht nicht sicher, ob man sie richtig verstanden hat und läuft eventuell sogar in die falsche Richtung. Eine fort-laufende Linie dient als mitgeführter Wegweiser. Wichtig ist, die Funktion der Linie klar zu machen und sie an den notwendigen Stellen mit den Wör-tern „Röntgen“ und „Toiletten“ zu versehen. Diese Stellen sollten so gewählt werden, dass so wenig Wörter wie möglich, und so viel Information wie nötig sichtbar sind. So sollte jedes Wort einmal im jeweiligen Wartebereich ange-bracht werden. „Röntgen“ sollte in Richtung der Türen der Behandlungsräu-me lesbar sein, während „Toiletten“ eher während dem Warten benötigt wird. Auch im Eingangsbereich vor der Anmeldung sollte ein Hinweis angebracht werden. Das Personal sollte den Patienten auch weiterhin bei der Orientierung helfen, da die Patienten durch persönlichen Kontakt sicherer werden. Trotzdem ist es auch für sie einfacher, die Patienten mit „Folgen sie der grünen Linie“ anzu-weisen, als „links aus der Tür, dann links an der Anmeldung vorbei, durch die Glastür, die halbe Treppe nach oben und dann vor den Aufzügen links“.

VersuchsaufbauUm die Patienten leichter zu Toiletten und Röntgen zu führen werden Linien mit wieder ablösbarem Klebeband auf dem Boden aufgebracht. Hellgrün für Röntgen und Blau für die Toiletten, passen sich für den Test in das Farbbild der Ambulanz ein. Die Streifen beginnen im großen Wartebereich und führen von dort zu den jeweiligen Orten. Auf den Linien sind mit schwarzem Stift die jeweiligen Hinweise angebracht. Die Beschriftungen sind in den Wartebe-reichen und vor der Anmeldung positioniert und werden durch einen Rich-tungspfeil ergänzt.

Vorbereitung des Prototypen

Die blaue Linie führt die Patienten zu den Toiletten

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ErgebnisBereits während der Vorbereitung fragen viele Mitarbeiter nach der Funktion der Linien und empfinden sie als eine große Erleichterung und Zeiteinspa-rung für die Richtungsangaben. Bereits einige Stunden nach der Installation der Linien übernehmen die Mitarbeiter sie in ihre Beschreibungen. Das Feed-back ist durchweg positiv und der Prototyp wird auf Wunsch der Mitarbeiter nach Abschluss der Testphase nicht entfernt. Den Patienten fällt es viel leichter, sich auf Anweisung der Mitarbeiter an den Linien zu orientieren. Vor allem für den Gang zum Röntgen, eine halbe Etage höher, verlaufen sich keine Patienten mehr. Sie folgen der Führung der Linie, folgen sogar Kurven und Ecken oder laufen genau auf den Linien. Schwieriger gestaltet sich noch die Selbsterklärung der Führung. Die schwar-zen Beschriftungen sind nicht ausreichend sichtbar, um den Patienten die Funktion der Linien ohne Anleitung der Mitarbeiter klar zu machen.

Versuchsaufbau WeiternetwicklungUm die Linien selbsterklärender zu machen werden testweise vor der An-meldung im gleichen blau Beschreibungen für die Toilette hinzugefügt. Statt wörtlicher Beschreibung werden Icons genutzt, die für die Patienten leichter zuzuordnen sind. Ein Pfeil führt außerdem in die richtige Richtung.

ErgebnisZwar sind die Icons für die Patienten besser zu verstehen, jedoch müssen sie zur eigenständigen Erfassung auch an anderen Stellen installiert werden.

Die Linien sind mit der je-weiligen Funktion versehen


„Wenn es einem jemand sagt oder es angeschrieben steht ist es eine gute Hilfe zur Orientierung“ (Patientin)

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Versuchsaufbau

Umbenennung der EingängeDie geplanten Nasenschilder an den beiden Eingängen können aus techni-schen Gründen nicht angebracht werden. Eine Fernwirkung kann somit nicht getestet werden. Um trotzdem die Umbenennung der Eingänge zu testen, werden Schilder mit der neuen Bezeichnung unterhalb der aktuellen Beschriftung angebracht. Eingang 2 wird zu Eingang Ambulanz und Not-fälle, Eingang 1 wird mit Information und Station ergänzt.

ErgebnisPatienten, die bereits vor dem richtigen Eingang 2 stehen, lesen die ange-brachten Schilder und sind sich so sicherer. Da das Schild jedoch auf der rechten Seite des Eingangs hängt, wird es nur von den Patienten wahrge-nommen, die vom Parkplatz zum Eingang kommen. Da aufgrund des Park-platzmangels die meisten Patienten von der linken Seite kommen, dort jedoch nur ein schmaler Pfosten ist, ist die Beschriftung ohne Nasenschild nicht sonderlich nützlich.Im Testing stellt sich außerdem heraus, dass das Wort Empfang an der seit-lichen Hausfassade vor allem für ältere Menschen schwer zu verstehen ist. Die Kombination mit dem „i“ für Information verwirrt die Patienten. Das Wort sollte mit „Eingang“ ersetzt werden, der Pfeil ist für die Orientierung nicht notwendig, sondern sogar irreführend.

„WO BIN ICH?“

Umbenennung der EingängeKlare Bezeichnungen der beiden Eingänge, bisher 1 und 2, sollen dem Be-sucher helfen, den richtigen Eingang für die gewünschte Funktion zu finden. Aus „Eingang 1“ wird „Eingang Station“, aus „Eingang 2“ wird „Eingang Am-bulanz und Notfälle“. Um auch von weitem das Ziel besser identifizieren zu können, werden Nasenschilder angebracht, die die Orientierung erleichtern.Das an der Vorderseite des Hauses angebrachte „iEmpfang“ sollte durch das Wort „Eingang“ ersetzt werden, um eine einheitliche Benennung zu errei-chen. Auch der dazugehörige Pfeil muss der eigentlichen Richtung angepasst werden oder komplett wegfallen, da die von weitem sichtbaren Nasenschilder die weitere Leitung übernehmen können.

Vorher

Die Abbildung zeigt eine mögliche Ausführung für ein Nasenschild

Die Anbringung eines Nasenschildes ist für den Prototypen nicht möglich




Der Prototyp des Wartenummergerätes soll verschiedene Funktionen erfüllen.

1. Das Gerät soll für die Patienten sichtbarer gemacht werdenHierfür wird am Gerät ein Nasenschild angebracht, auf welches der Patient, im Gegensatz zum Gerät, direkt zuläuft. Da das Gerät für die Tests nicht ver-setzt werden kann und erst die Notwendigkeit dafür geprüft werden sollte, ist ein Nasenschild eine gute Alternative. Das Wort „Wartemarken“ auf dem Gerät ist zu hoch, außerhalb des Sichtfeldes. Das Nasenschild wird niedriger auf Augenhöhe angebracht. Das Gerät muss auffälliger werden, um von der Anmeldung abzulenken, sich jedoch in Materialien und Farben der Umge-bung anpassen und ins Raumkonzept passen.

2. Der Sinn und Zweck des Gerätes soll selbsterklärend seinStatt „Wartemarken“ beschreibt das Schild, was der Patient tun soll. „Bitte ziehen sie eine Nummer, bevor sie zur Datenerfassung an die Ameld-ung gehen. Danke!“Viele Patienten verstehen den Sinn der Wartenummern nicht, da sie bereits einen Termin haben. Das Wort Datenerfassung soll helfen den Zweck zu ver-stehen, damit die Patienten nicht direkt zur Anmeldung gehen.

3. Die Handhabung des Gerätes soll selbsterklärend sein Die vorherigen Anweisungen auf dem Gerät waren für die Patienten verwir-rend. Englische Begriffe, zu viele Informationen und Pfeile erschweren die Handhabung. Im Prototyp sind die Informationen auf ein Minimum reduziert. Angegeben sind ausschließlich das Feld auf dem die Nummer ausgedruckt werden soll. Die Aufforderung „Bitte hier berühren, um eine Nummer zu ent-nehmen“ zusammen mit dem Icon der Hand mit Zeigefinger beschreibt genau die Aktion, die ausgeführt werden soll. Das vorherige „Start“ wurde von den Patienten missintepretiert und durch falsche Berührungen kann das Gerät die Aufforderung nicht verstehen. Der Verweis „Nummer hier entnehmen“ kann hilfreich sein. Da das Gerät

beim Druck der Nummer jedoch ein Geräusch macht, sollte klar sein, wo die Nummer zu entnehmen ist. Jegliche Hinweise oberhalb der Nummernaus-gabe sind verschwunden, da sie die Patienten verwirren. Alle Beschreibungen sind auf deutsch. Englische Wörter wie Touchscreen erfüllen keinen zusätzlichen Nutzen und verwirren nicht englisch sprechen-de Patienten. Alternativ könnten einige alternative Sprachen für ausländische Patienten bereit gestellt werden. Diese sollten, ebenfalls so einfach wie mög-lich, durch das Berühren einer Fahne ausgewählt werden. Nach dem Druck sollte das Gerät allerdings wieder automatisch auf den Ursprungszustand zurück gehen.

4. NotfälleBeim aktuellen Gerät ist ein Verweis auf die Notfälle integriert. Dieser wird auf dem Prototyp entfernt. Ein Verweis auf akute Notfälle und dass diese Vor-rang haben verleitet unangemeldete Patienten dazu sich vorzudrängeln. Ein wirklich akuter Notfall, wie er auf dem jetzigen Display mit einer blutenden Hand dargestellt ist, wird das Gerät sowieso nicht beachten und direkt zur Anmeldung gehen.

Die überflüssigen Infor-mationen werden abgedeckt

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Versuchsaufbau 1. Das Gerät soll für die Patienten sichtbarer gemacht werden + 2. Der Sinn und Zweck des Gerätes soll selbsterklärend seinDa das Gerät in der Realität noch weiter nach hinten gesetzt steht als zuerst vermutet wird das Nasenschild nicht am Gerät befestigt, sondern von der Decke abgehängt. So erscheint es beim Betreten der Ambulanz besser im Blickfeld des Patienten. Das Schild hat das Format DIN A3 und ist von beiden Seiten mit Schrift versehen, da manche Patienten durch den Gang vom an-deren Eingang die Ambulanz betreten. „Bitte ziehen sie eine Nummer, bevor sie zur Aufnahme ihrer persönlichen Daten an die Anmeldung gehen“ soll den Patienten nicht nur zur Entnahme der Nummer auffordern, sondern auch die Funktion des Wartenummernsystems erklären. Um das Ganze anspre-chender zu gestalten wird das Wort „Datenerfassung“ durch „Aufnahme der persönlichen Daten“ ersetzt.

ErgebnisEntgegen der Erwartungen ist die Anbringung des Schildes für die Patienten wenig hilfreich. Zwar macht das Schild manche Patienten leichter auf das Wartenummergerät aufmerksam, es ist jedoch nicht auffällig genug, um die Patienten vom direkten Gang zur Anmeldung abzubringen. Die schwarze Schrift, Position und Größe des Schildes sind nicht ausreichend. Das größte Problem stellt jedoch die Beschriftung des Schildes dar. Patienten, die auf das Wartenummergerät aufmerksam werden, ziehen die Nummer und gehen dann direkt zur Anmeldung, wo sie von der grünen Dame darauf hingewiesen werden müssen erst Platz zu nehmen. Die Formulierung „Bitte ziehen sie eine Nummer, bevor sie zur Aufnahme ihrer persönlichen Daten an die Anmeldung gehen“ trägt nicht zum Verständnis der Funktion bei, sondern verwirrt die Patienten zusätzlich. Sie verstehen es als Aufforderung direkt nach der Entnahme der Nummer an die Anmeldung zu gehen, um dort ihre persönlichen Daten aufzugeben. Zu Zeiten, in denen die grüne Dame nicht anwesend ist, um die Patienten aufzuhalten, werden die Empfangsdamen so noch viel häufiger von Patienten unterbrochen.

Versuchsaufbau Weiterentwicklung1. Das Gerät soll für die Patienten sichtbarer gemacht werden + 2. Der Sinn und Zweck des Gerätes soll selbsterklärend seinIn der Weiterentwicklung der Idee wird das Schild nicht mehr von der Decke gehängt, sondern auf einem Aufsteller platziert und noch mehr in den Ein-gangsbereich und das Blickfeld des Patienten gerückt. Die Beschriftung des Schildes wird abgeändert: „Bitte ziehen sie eine Nummer und nehmen im Wartebereich Platz bis ihre Nummer auf dem Display dort erscheint. Danke!“. Die Information über die Funktion des Gerätes verschwindet an dieser Stelle, da sie für den Patienten zu schwierig zu verstehen ist. Der Zusatz im Warte-bereich Platz zu nehmen und dort auf den Aufruf auf dem Display zu warten, soll verhindern, dass die Patienten direkt zur Anmeldung gehen

ErgebnisSowohl die Platzierung des Schildes im Eingangsbereich als auch die Be-schriftung funktionieren gut, um die Patienten auf das Gerät aufmerksam zu machen. Ein Problem bleibt jedoch, den Sinn des Gerätes zu verstehen und das Display für die Anzeige der Nummern zu entdecken.

Versuchsaufbau3. Die Handhabung des Gerätes soll selbsterklärend sein Im Test vor Ort werden die überflüssigen Informationen am Gerät abgeklebt, so dass sie nicht mehr sichtbar sind. Da das Gerät für den Test nicht umpro-grammiert werden kann, muss weiterhin das Startfeld zum Auslösen des Drucks benutzt werden. Darüber ist folgende Information angebracht: „Bitte berühren sie das Startfeld, um ihre Nummer zu entnehmen“. Ein Icon sym-bolisiert die Berührung mit nur einem Finger. Während der vergangenen Wochen wurde jedoch die Funktion geändert und das Gerät soll nun auch mit mehreren Fingern bedienbar sein.

ErgebnisDie Veränderung des Displays funktioniert gut, da die Patienten nicht mehr


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von den vielen überflüssigen Informationen abgelenkt sind. Je weniger Infor-mationen, desto besser für das Verständnis.Das Startfeld funktioniert trotz Umprogrammierung auf die Benutzung von mehreren Fingern sehr schlecht und reagiert teilweise auf keinerlei Berühr-ung mehr, verschwindet sogar zeitweise. Wenn die Funktion des Gerätes nicht gewährleistet ist, kann auch eine einfachere Handhabung nichts aus-richten.Auch wenn der Touchscreen jetzt leichter zu bedienen ist, können die Patienten den Bezug zum Display mit der Nummernanzeige nur schwer herstellen, da er schlecht sichtbar ist. Die Patienten suchen die Anzeige der aktuellen Nummern.Wie bereits vermutet ist der Pfeil für „Nummer hier entnehmen“ nicht not-wendig. Das Geräusch, das beim Druck der Nummer entsteht, reicht aus, um den Ort der Nummernentnahme zu finden.


Für das Verständnis des Wartenummersystems ist es sinnvoll, die Anzeige der Wartenummern so auffällig wie möglich zu machen.

1. Bessere LesbarkeitWer schon beim Betreten Nummern eingeblendet sieht, weiß dass er selbst auch eine Nummer braucht und macht sich automatisch auf die Suche nach dem Gerät.Die derzeitig benutzen Displays für die Anzeige der Nummern sind riesig, haben im Verhältnis dazu jedoch nur eine sehr kleine Anzeige der Warte-nummern und zeigen viele andere Informationen. Im Prototyp soll, wie auch beim Wartegerät die Anzeige auf das notwendige Minimum reduziert werden, um ein größeres Verständnis zu erreichen. Die momentane Schriftgröße ist kaum aus allen Positionen des Warteberei-ches lesbar. Vor allem ältere Patienten, können ihre Nummer auf die Entfer-nung nicht erkennen und müssen aufstehen und zum Bildschirm gehen. Das ist für sie sehr aufwendig und anstrengend.

2. Keine zusätzlichen InformationenAlle zusätzlichen Informationen, die die Aufmerksamkeit und somit das Ver-ständnis des Patienten ablenken könnten, werden eliminiert. Impressionen von der Klink, sollten auf einem separaten Bildschirm gezeigt werden, um den Patienten während seiner Wartezeit abzulenken. Auch Verweise auf das naheliegende Café sollten anderweitig untergebracht werden.Das Werbebanner der Vulpius Klinik mit Bild der Chefärzte und Informati-onstext ist hier genau wie auf dem Display des Wartenummerngerätes fehl am Platze. Es ist zu klein, um es auf die Entfernung lesen zu können und keiner der Patienten wird extra näher kommen, um es sich anzuschauen.

3. Wartezeit zeigenUm den Patienten eine ungefähre Einschätzung über die zu erwartende Wartezeit zu geben, sollte jede der Anmeldungen ihre aktuelle Wartenummer anzeigen. So können die Patienten einschätzen, wie lange es noch dauert und



beispielsweise nach draußen oder ins Café gehen.

4. Fortschritt zeigenEine fortlaufende Einblendung von Nummern zeigt den Patienten die Schnel-ligkeit des Fortschritts.Eines der Probleme bei der negativen Auffassung von Wartezeit ist, dass die eigentliche Bearbeitung jedes Patienten bei der Anmeldung wirkt, als wür-de nichts passieren. Um dieses Problem zu eliminieren könnte eine weitere Spalte eingefügt werden. Diese zeigt die Nummer des Patienten, der sich bereits an der Anmeldung vorgestellt hat, dessen Daten jedoch noch eingele-sen werden. So ist der Prozess der Bearbeitung für die Patienten sichtbar und erzeugt weniger Spannung. Transparenz fördert die gefühlte Verkürzung der Wartezeit.

Eine Umprogrammierung oder Abkleben des Displays ist für den Test leider nicht möglich, da das System weiterhin funktionieren muss. Deshalb wird zum Test eine Photoshopversion genutzt, die den Testern gezeigt wird. Diese können sie dann mit der aktuellen Version vergleichen.Die überflüssigen Informationen, bezüglich des Cafés und über die Klinik werden entfernt.

Versuchsaufbau

1. Bessere Lesbarkeit + 2. Keine zusätzlichen Informationen + 3. Wartezeit zeigenIn der ersten Version ist die Schrift für die Anzeige der Anmeldung mit der je-weiligen Nummer vergrößert. Außer der Aufforderung „Bitte gehen sie an die jeweilige Anmeldung, wenn ihre Nummer auf dem Display erscheint“ sind keine weiteren Informationen angebracht.

ErgebnisOb die Anzeigen vom Eingang aus besser lesbar ist lässt sich leider nur in der realen Ausführung testen. Jedoch sind sich die Befragten einig, dass eine größere Schrift und die Eliminierung der überflüssigen Informationen eine bessere Lesbarkeit gewährleisten würde.

Die permanente Einblendung aktueller Wartenummern hilft den Patienten bei ihrer Ankunft die zu erwartende Wartezeit abzuschätzen. Während der Testphase sind auf dem aktuellen Display meist keine eingeblendet.

Der aktuelle Anzeige des Display

Versuchsaufbau 1:Größere Schrift, keine über-flüssigen Informationen mehr

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Versuchsaufbau 21. Bessere Lesbarkeit + 2. Keine zusätzlichen Informationen + 3. Wartezeit zeigen + 4. Fortschritt zeigenZusätzlich zu der vergrößerten Schrift und weniger überflüssigen Informa-tionen soll im zweiten Versuch der Fortschritt der Bearbeitung mehr Trans-parenz für den Patienten schaffen und vor allem die negative Einstellung gegenüber der Arbeit der Empfangsdamen verringern. Die Anzeige unterteilt sich in „Anmeldung“ und „Bearbeitung“. Wird die Nummer des Patienten aufgerufen, blinkt sie unter „Anmeldung“. Der Patient begibt sich nun für die Aufnahme der persönlichen Daten an die Anmeldung und gibt einzulesende Medien ab. Wenn die Aufnahme abgeschlossen ist und der Patient zurück in den Wartebereich geht, beginnt die Phase der Bearbeitung, das heißt CDs und Befunde werden eingelesen. Unter „Anmeldung“ erscheint nun ein grüner Haken, diese Phase ist abgeschlossen. Die Nummer wandert weiter zu „Bear-beitung“ und zeigt den wartenden Patienten, dass die jeweilige Anmeldung mit der Bearbeitung der angegebenen Nummer noch beschäftigt ist.

ErgebnisDie Funktion des grünen Hakens wird von den meisten Befragten nicht er-kannt. Sowohl ältere, aber auch jüngere Patienten und Mitarbeiter interpretie-ren die grünen Haken als ein Zeichen dafür, dass die Anmeldung frei ist und können sich unter der Phase „Bearbeitung“ nichts vorstellen.

„So wenig Informationen wie möglich sind immer am besten, um etwas zu verstehen“ (Patient)

Versuchsaufbau 2 Weiterentwicklung 1. Bessere Lesbarkeit + 2. Keine zusätzlichen Informationen + 3. Wartezeit zeigen + 4. Fortschritt zeigenUm die Transparenz für die Patienten erkenntlicher zu machen, wird für den weiteren Test die Prozessanzeige aus dem Workshop mit den Mitarbeitern genutzt. Ein Balken, einmal mit und einmal ohne Prozentzahlen, zeigt den Fortschritt der aktuellen Nummern an der Anmeldung an. Eine Unterteilung in verschiedene Phasen ist nicht mehr vorhanden. Beide Versionen werden erneut getestet.

ErgebnisAm einfachsten zu verstehen ist für die Patienten die Anzeige mit zugeordne-ter Prozentzahl, wie ein Ladebalken. Aber auch ohne Prozentzahl können die Patienten dem Balken einem Prozess zuordnen, der vor allem in der Realität mit Bewegung noch besser zu erkennen wäre. Er hilft, die verbleibende War-tezeit abzuschätzen. Einer der Patienten schlägt vor, die verbleibende Wartezeit in Minuten anzu-geben, ist sich jedoch sicher, dass die Stimmung bei Nicht-Einhaltung negati-ver werden würde.

Versuchsaufbau 2:Die Schritte „Anmeldung“ und „Bearbeitung“ schaffen Transparenz

Versuchsaufbau 3:Der Fortschritt wird mit Ladebalken angezeigt




Planung des Prototyping-Workshops mit den Mitarbeitern der Vulpius Klinik:

Zeitrahmenmaximal zwei Stunden

Teilnehmer- zwei Chefärzte der Handchirurgie- Leiterin der Zentralambulanz- Leiter des Patientenservice- Leitender Oberarzt der Schulterchirurgie- Sektionsleiter der Abteilung Fuss- und Sprunggelenk- Assistentin der Geschäftsführung- Mitarbeiterin der Ambulanz- zwei Oberärzte der Orthopädie- Leiter des Controlling- Mitarbeiter der Verwaltung- Fachärztin der Orthopädie- externe Teilnehmerin als potentielle Patientin

Ziel des WorkshopsDie Mitarbeiter sollen einen Einblick in die Prozesse bekommen, die ich während meiner Arbeit durchlaufe. Die Vorstellung der Ergebnisse macht sie auf die Ursprünge der Probleme aufmerksam, die sie teilweise bemerkt jedoch nicht final durchdrungen haben. Im Prototyping entwicklen die Mitarbeiter selbst Ideen auf Basis meiner Ergebnisse. Das Prototyping und die Präsentation der Ideen soll ihnen zeigen, dass das Entwickeln einer eigenen Lösung nicht immer verständlich für den Nutzer oder andere ist.Nach der Umgestaltung der Ambulanz durch eine Unternehmensberatung vor einigen Jahren sind viele der Mitarbeiter nicht daran gewöhnt ihre Meinung einzubringen, da das Projekt ohne die Einbeziehung der Mitarbeiter stattfand. Durch den Workshop versuche ich den Mitarbeitern zu zeigen, dass sie ein

wichtiger Teil des Prozesses sind, ohne deren Zutun jede noch so gute Lösung nicht funktionieren kann. Das Entwickeln von Prototypen führt sie spielerisch an das Einbringen eigener Ideen heran.

AblaufEinführung (15 Minuten)- kurze Erläuterung zum Thema Service Design anhand des einfachen Bei-spiels einer Flugreise- kurze Einführung in den Prozess und die Abläufe des Design Thinking, jedoch ohne englische Fachbegriffe - zwei Beispiel-Projekte aus dem medizinischen Bereichen, die mit Design Thinking bearbeitet wurden

Erkenntnisse (15 Minuten):- Vorstellung der Übersicht der Themenbereiche aus der Synthesis- Erläuterung der Erkenntnisse von vier Themenbereichen der Ideation, die Basis meines eigenen Prototyping sind. Mit Hilfe von Bildern der problema-tischen Stellen und einfachen Venn Diagrammen erläutere ich Schritt für Schritt die herausgefundenen Ergebnisse und gebe Empfehlungen in Form von „How to“-Fragen für die Ausarbeitung der Lösungen

Prototyping (25 Minuten):Die Mitarbeiter werden in vier Gruppen aufgeteilt, in denen sie die folgenden Aufgabenstellungen bearbeiten:- Wartenummergerät: Handhabung und Sichtbarkeit des Gerätes sollen vebessert werden

Kurze Einführung in den Prozess des Design Thinking

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- Vorbereitung: Wie bekommt der Patient vor seinem Besuch Informationen zu Wartenummersystem, Orientierung und benötigten Unterlagen? Wie kann man die Informationen für den Patienten unvergesslich machen?- Anmeldung Gruppe 3: Wie könnte ein zusätzlicher Touchpoint aussehen, um Patientengruppe 3 aus dem Anmeldesystem auszusparen?- Transparenz: Wie schafft man Transparenz über die Abläufe? Wie kann der Patient Fortschritte sehen, um negative Assoziationen zu verringern?

Vor Beginn der Gruppenarbeit werden die Prinzipien für das Prototyping fest-gelegt: Keine Idee ist zu teuer, Luftschlösser bauen, je verrückter desto besser, nutzerorientiert - wie würde ich mich als Patient fühlen?, Teamwork, auf die Ideen der anderen aufbauen, keine vorschnelle Verurteilung: Ja, und … statt Nein/Aber

Präsentation (2+2 Minuten je Gruppe, 15 Minuten):- nach der Bearbeitungszeit stellen sich die Gruppen die Ergebnisse in einer kurzen Präsentation anhand der Prototypen vor und geben sich gegenseitig Feedback- zum Schluss stelle ich meine eigenen Ideen für das Prototyping in der gleichen Woche vor und diskutiere die Vorschläge mit den Mitarbeitern

Materialien und MedienDie Aufmachung des Workshops ist absichtlich sehr einfach gehalten, um die Mitarbeiter bereits zu Beginn an das Prototyping und einfache Visualisie-rungen heranzuführen.

Ergebnisse der vier Arbeitsgruppen

Check-in Gruppe 3Wie im selbst entwickelten Prototyp soll Gruppe 3 aus der Anmeldung durch ein eigenständiges System ausgegliedert werden. Die Patienten erhalten bei ihrem ersten Besuch eine Karte mit Barcode, in einer auffälligen Farbe. Neben einem Check-in-Schalter in der Klinik, können sie auch über ein App einchecken. BewertungDie Wahl einer auffälligen Farbe kann behilflich sein, damit der Patient die Karte besser in Erinnerung behält und nicht verliert.

Transparenz der Abläufe für den PatientenIm ersten Schritt denken die Mitarbeiter über ein Handout für die Patienten nach, kommen aber schon innerhalb der Gruppe zum Ergebnis, dass die Patienten keine Texte lesen würden. Ursprung der finalen Idee ist die Päckchenverfolgung bei DHL, die dem Kunden den bereits zurückgelegten Weg anzeigt. Ein Balken mit Prozent-zahlen zeigt dem Patienten den Fortschritt seiner Bearbeitung an. Der Balken ist unterteilt in unterschiedliche Bearbeitungsschritte wie Eingabe der Daten, Wartezeit auf den Arzt und Behandlung. BewertungIm Gegensatz zum eigenen Prototyp sind die Angaben viel detaillierter und es stellt sich die Frage, wie die Zeit für die einzelnen Schritte abgeschätzt wer-den kann. Hinzu kommt, dass dann die Nummern aller aktuell anwesenden Patienten eingeblendet werden müssten. Eine solche Menge an Informa-tionen würden die Patienten wieder nicht lesen wollen.

VorbereitungUm auf die Behandlung vorzubereiten entwickeln die Mitarbeiter eine SMS, die den Patienten über das Wartenummernsystem und die benötigten Unter-lagen informiert.

Prototyp zum Thema Check-in der Gruppe 3 mit Barcodes


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BewertungEine SMS wäre sinnvoll für die Erinnerung am Tag zuvor. Die Fülle an In-formationen der E-Mail und vor allem die Voreintragung der Daten könnte jedoch nicht über eine SMS kommuniziert werden.

Bezüglich der Orientierung werden die beiden Eingänge durch Farben unter-schieden. So kann den Patienten mitgeteilt werden, welche Farbe sie nutzen müssen, was leichter zu merken ist als Nummer 1 oder 2. BewertungVor allem bezüglich der Ansprache des emotionalen Gehirns können Farben sehr wirksam sein. Trotzdem sollten auch die Benennungen der Eingänge verändert werden.

WartenummergerätDas Wartenummergerät soll einfacher gestaltet werden, alle überflüssigen Informationen werden eliminiert. Für ältere Patienten, die mit dem Begriff Touchscreen nicht vertraut sind, wäre es einfacher, einen Knopf anzubringen. Auch der Verweis auf die Notfallpatienten fällt weg. Bevor das Wartenummer-gerät umplatziert wird, sollte getestet werden in welche Richtung man beim Hereinkommen zuerst schaut. Das Gerät sollte eine auffälligere Farbe be-kommen. Es kommt auch die Überlegung auf, dem Patienten in einer Mail ein Bild des Gerätes zukommen zu lassen.Der Eingangsbereich wird von den Mitarbeitern als nicht sehr einladend em-pfunden. Hierfür sollte vor allem der Bartisch mit Tischdecke für die Informa-tion ausgetauscht werden.BewertungDie Änderung des Touchscreen in einen Knopf kann für ältere Menschen hilf-reich sein. Trotzdem sollte bei der Vereinfachung des Displays die Bedienung auch für ältere Menschen selbsterklärender sein.

FazitDer Workshop war sehr erfolgreich.

Zum einen, um den Mitarbeitern eine neue Herangehensweise für die Ent-wicklung neuer Lösungen zu zeigen. Zum anderen führt die Arbeit mit Design Thinking und die Entwicklung eigener Lösungen dazu, dass sich die Mitarbeiter mehr mit den Problemen auseinandersetzen. Viele der Probleme sind den Mitarbeitern bewusst, jedoch war die Klinik bisher nicht in der Lage, die Ursprünge und Auswirkungen so genau zu dokumentieren. Vor allem der Blickwinkel aus Sicht der Patienten bringt der Klinik viele bisher nicht beachtete Einsichten.

Die Mitarbeiter bei der Präsentationihrer entwickelten Prototypen

Der Prototyp zur Markierung der Eingänge

Die Mitarbeiter ent-wickeln in Gruppen Ideen zu den Themen


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7Strategic Briefing

IMPLEMENTIERUNG


„VULPIUS KARTE“

„FOLGE MIR“

„WO BIN ICH?“



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/2152147. Strategic Briefing

IMPLEMENTIERUNG

Ausblick für die AusarbeitungService Design Thinking ist ein nutzerbasierter Prozess, der in mehreren Schritten zur optimalen Lösung für die Bedürfnisse des Kunde führen soll. Da im Rahmen dieser Arbeit nicht genügend Zeit ist, um die Entwürfe für die Implementierung auszuarbeiten, soll im Strategic Briefing eine Anleitung für die weitere Vorgehensweise gegeben werden. Es fasst die wichtigsten Än-derungen zusammen, die bereits in den ersten Versuchen des Prototyping mit den Nutzern getestet wurden. Das Briefing legt die Grundprinzipien für die Ausarbeitung fest, zeigt jedoch keine finalen Lösungen.Außerdem sollen die in der Synthesis erstellten Hypothesen mit den Ergeb-nissen des Prototyping abgeglichen werden.

Positive und negative Aspekte der Prototypen werden aufgelistet und mit neuen Lösungs-vorschlägen für die Ausarbeitung ergänzt



Hypothese 22Informationen müssen unvergesslicher gestaltet werden, um den Patienten in Erinnerung zu bleiben.

Hypothese 23Eine bessere Vorbereitung nimmt den Patienten im Vorfeld Ängste und er-leichtert ihnen den Aufenthalt in der Ambulanz der Vulpius Klinik.

Daten unvergesslich machenHypothese 22 und 23 haben sich im Test bestätigt. Durch das schriftliche Fest-halten der wichtigsten Informationen kann der Patient diese besser behalten. Alle notwendigen Details im Zweifelsfall griffbereit zu haben, gibt Sicherheit.

Hypothese 20Die Vorbereitung auf die Orientierung im Krankenhaus muss verbessert werden damit der Patient die Informationen nicht so schnell vergisst und sich besser zurecht findet.

Orientierung verbessernDie E-Mail wirkt sich positiv auf die Orientierung aus. Statt am Telefon eine Zahl genannt zu bekommen, erhält der Patient einen Lageplan, den er bei Bedarf ausdrucken kann. In Kombination mit dem aufgearbeiteten Orien-tierungssystem vor und in der Ambulanz, ist es kein Problem mehr, sich zu orientieren. Icons machen das Versständnis leichter.

Hypothese 21Das Verständnis des Wartenummersystems sollte vor allem im Vorfeld gelöst werden, da der Patient beim Betreten des Krankenhauses schon zu emotional aufgeladen ist, um komplizierte Informationen zu verarbeiten.

Verständnis Wartenummersystem und UnterlagenStatt die Patienten beim Betreten der Ambulanz mit zu vielen Informationen

zu überfordern, werden sie vorher auf den Zweck des Wartenummersystems vorbereitet. Die Kommunikation der Abläufe und der Ankunftszeit nimmt die Angst den Termin zu verpassen. Die genaue Formulierung, um den Sinn des Wartenummersystems klar zu machen, sollte noch einmal mit dem Nutzer getestet werden.

Die Auflistung der benötigten Unterlagen hat sich im Test als sehr sinnvoll erwiesen. Es sollte hinzugefügt werden, dass eine Behandlung ohne notwen-dige Überweisungen privat bezahlt werden muss. So können Patienten, die ohne gültige Überweisung kommen minimiert werden und Zeit für Patienten und Mitarbeiter eingespart werden.Statt einer E-Mail könnten auch SMS für die Weitergabe der Informationen genutzt werden. Für die Eingabe der persönlichen Daten online ist eine Nutz-ung via Mail sinnvoller. Für die Verwendung von SMS müssen die Informatio-nen gekürzt werden. Sie könnten beispielsweise für die Erinnerung zwei Tage vor dem Termin genutzt werden. Der Lageplan sollte dann allerdings schon der ersten E-Mail beigefügt werden.Wichtig ist, den Patienten den Sinn der Mail bei der Terminvergabe zu kom-munizieren, um die Vorteile bei so vielen Patienten wie möglich nutzen zu können. Mit der Zeit wird sich auch die Zahl der Menschen, ohne E-Mail-Zugang reduzieren.

Hypothese 27Einfluss und Mitwirkung an der Länge der Prozesse lässt die Wartezeit posi-tiver erscheinen.

Einfluss auf die WartezeitDer Online-Fragebogen soll die Wartezeit in der Klinik reduzieren und die Patienten nutzen gerne diese Möglichkeit. Es muss jedoch klar werden, dass das nicht den kompletten Anmeldeprozess ersetzt und eine Wartenummer trotzdem notwendig ist, um die fehlenden Daten aufzunehmen und Befunde zu digitalisieren.

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„VULPIUS KARTE“

Hypothese 11Die zufällige Reihenfolge der Patienten aus den verschiedenen Gruppen ver-längert unnötigerweise die Wartezeit der Patienten, vor allem für Gruppe 3.

Hypothese 12Eine Trennung der drei Patientengruppen bei der Anmeldung durch eine „schnelle Kasse“ für Gruppe 3 würde die Wartezeit für diese verkürzen.

Zusätzlicher Touchpoint für Gruppe 3Wie bereits im Versuch über Warteschlangenoptimierung getestet ist eine Abspaltung der Gruppe 3 nur dann sinnvoll, wenn diese separat zu den nor-malen Anmeldungen stattfindet. Andernfalls verlängert sich die Wartezeit für Gruppe 1 und 2.

Eigenständige AnmeldungDie Nutzung eines Systems, bei dem man sich selbstständig anmelden kann, wird von den Patienten positiv aufgenommen. Wichtig ist, die Karte nicht zu nummernlastig zu gestalten, damit sich der Patient trotzdem als Mensch wahrgenommen fühlt und nicht als Nummer. Dieser Punkt ist enorm wichtig für die Emotionen, die den Patienten in einer Klinik steuern. Eine Bezeich-nung wie „Vulpius-Karte“, versehen mit dem Name des Patienten unterstützt die Marke Vulpius. Je persönlicher die Karte gestaltet ist, desto eher verwahrt der Patient sie und denkt beim nächsten Termin daran, sie mitzubringen.

Einen großen Einfluss auf die Emotionen hat auch das gemeinsame Einlesen der Karte mit der grünen Dame an der Information. So wird der Prozess für den Patienten vereinfacht ohne dass er sich vom System ausgeschlossen fühlt. Die grüne Dame kann bei Bedienungsschwierigkeiten, vor allem älteren Men-schen behilflich sein. Sollte der Patient seine Karte trotz Erinnerungsmail mit Anhang vergessen haben, kann die grüne Dame den Patienten auch nament-lich über das System anmelden.

Da die Erstellung eines solchen Systems Zeit erfordert, könnte zur raschen Umsetzung auch eine analoge Version umgesetzt werden. So können die Karten bei der Ankunft in einer Box neben dem Behandlungsraum zur Ver-bandsabnahme gesammelt werden, wo sie das Pflegepersonal entnehmen kann.Für die E-Mail gilt auch hier wieder das Prinzip „keep it short and simple“, um mögliche Verwirrungen zu vermeiden.

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„FOLGE MIR“

7. Strategic Briefing

Orientierung in der Vulpius KlinikDas getestete Linienleitsystem steht beispielhaft für eine notwendige Über-arbeitung der Orientierung im ganzen Haus. Die vorhandene Beschilderung ist zu unübersichtlich, wenig emotional ansprechend und nicht auffällig ge-nug. Hinzu kommt, dass die Mischung aus Pfeilführung und Icons die Patien-ten verwirrt. Teilweise sind die Schilder von anderen Gegenständen verdeckt. Die überall angebrachten zusätzlichen Hinweisschilder lassen das Gesamt-bild der Klinik unorganisiert erscheinen. Bei der Erarbeitung eines Linienleitsystems für das ganze Haus ist darauf zu achten, dass Farben gut zu unterscheiden sind, sich in das Corporate Design einfügen und nicht zu viele Linien für Verwirrung sorgen.

Linienleitsystem in der AmbulanzFür die Linienführung in der Ambulanz sollten folgende Prinzipien beachtet werden:Die Linien müssen die Patienten von beiden Wartebereichen aus führen.Da die Linien aus beiden Wartebereichen kommen, sind Pfeile für die Rich-tungsweisung wichtig. Die Funktion und die Bezeichnung der Linien müssen klar erkenntlich sein. Hierfür sollten Erklärungen sowohl in den Wartebrei-chen, als auch im Eingangsbereich positioniert sein. Icons erleichtern den Patienten das Verständnis.

Hypothese 15Die Beschreibung zum Röntgen muss leichter verständlich werden, um ihr folgen zu können.

Hypothese 16Ein klares Leitsystem, statt vieler zusätzlicher Schilder ist einfacher zu verste-hen.

Hypothese 17Zu viele verschiedene Leitsysteme mit Beschriftung verwirren den Patienten

noch mehr.

Erleichterung des VerständnissesHypothese 15, 16 und 17 treffen zu. Durch die Linienführung muss sich der Patient keine komplizierten Beschreibungen merken kann und sich leichter orientieren.

Hypothese 18Persönlicher Kontakt gibt den Patienten mehr Sicherheit.

Persönlicher KontaktAuch weiterhin sollten die Mitarbeiter offen dafür sein, die Patienten bei der Orientierung anzuleiten, da der persönliche Kontakt mehr Sicherheit gibt. Im Test zeigt sich, dass die Kombination aus einer Linie und der Anweisung der Mitarbeiter, der Linie zu folgen, sie am besten ans Ziel bringt. Komplizier-tere Wege, wie in andere Gebäudeteile werden trotz optimalen Leitsystemen immer eine persönliche Begleitung benötigen.

Hypothese 19Um Leitsysteme einfacher zu machen, müssen sie das emotionale Gehirn ansprechen, damit Ängste reduziert werden können.

Farben für emotionale WahrnehmungFarblich auffällige Formen die den Patienten ansprechen erleichtern die Auf-fassung des Orientierungssystemes. Ein Leitsystem, das den Patienten beglei-tet gestaltet die Orientierung einfacher.

Um ein harmonisches Gesamtbild zu erreichen, sollte das Corporate Design der Klinik so überarbeitet werden, dass sich sowohl die Leitsysteme, als auch die innenarchitektonische und grafische Gestaltung, wie z.B die Website in ein gemeinsames Konzept einfügen. Von Vorteil sind beleuchtete Schilder. Sie sind bei Nacht, schlechtem Wetter oder Schatten besser zu erkennen.

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„WO BIN ICH?“


Hypothese 14Die Eingänge müssen klarer beschriftet sein, damit sich die Patienten besser zurecht finden.

UmbenennungFür eine bessere Zuordnung der Eingänge sollten diese nicht mehr mit Num-mern, sondern mit ihren Funktionen bezeichnet werden. Bei einer Umbenen-nung und deutlicher Beschriftung, ist das Wort Eingang nicht mehr notwen-dig. „Eingang“ wird statt „iEmpfang“ an den Seitenwänden des Vorbaus installiert, um die Patienten von der Ferne darauf aufmerksam zu machen.

FernwirkungDie vorhandenen Pfeile sind nicht notwendig, zeigen in die falsche Richtung und können daher entfernt werden. Die Funktion des Pfeils übernehmen die an den Eingängen angebrachten Nasenschilder. Diese sind von beiden Seiten gut erkennbar. Durch die richtige Bezeichnung mit der Funktion kann der Pa-tient die Eingänge schon von weitem unterscheiden. Auch Patienten, die mit dem Auto zum Parkplatz fahren, können sich durch die Nasenschilder bereits orientieren. Wichtig für die Ausführung ist, eine ausreichende Schriftgröße zu wählen und einen guten Kontrast für die Fernwirkung zu schaffen. Den besten Kontrast, auch bei schlechtem Wetter und im Winter, bietet ein Leuchtschild. Möglich wäre auch die Eingänge mit zwei verschiedenen Farben zu kennzeichnen, um die Unterscheidung zu verstärken.


SichtbarkeitDas Nasenschild/ Deckenschild soll eine Alternative zu einer Umpositio-nierung des Gerätes sein. Zwar hat es sich im Test als nützlich erwiesen, ist jedoch noch nicht ausreichend, um alle Patienten auf das Gerät aufmerksam zu machen. Das beste Ergebnis erzielte hierbei das aufgestellte Schild im Eingangsbereich. Für die Ausführung sollten Schriftgröße, Farbe und Position des Schildes noch einmal auf die beste Wirksamkeit getestet werden.Die Texte sollten so kurz und prägnant wie möglich gehalten werden, um die Patienten nicht zu verwirren. Informationen bezüglich der Funktion des War-tenummerngerätes sind hier fehl am Platz. Das Gerät selbst auffälliger zu gestalten, ist aufgrund der versteckten Position kaum wirksam.

Hypothese 5Wäre das Gerät auffälliger gestaltet, würden die Patienten besser darauf achten.

Hypothese 6Würde das Gerät mehr im Blickfeld des Patienten, also im Eingangsbereich stehen, würden die Patienten es beachten und nutzen, statt direkt zur An-meldung zu gehen.

UmpositionierungDaraus folgt, dass Hypothese 5 nur teilweise zutrifft, Hypothese 6 jedoch sinnvoller ist. Zusätzliche Hinweise können die Aufmerksamkeit der Patien-ten nur teilweise auf das Gerät lenken. Für eine bessere Wahrnehmung sollte das Gerät in den Durchgang zur Anmeldung positioniert werden.

Im BlickfeldZum einen schirmt das Gerät so die Anmeldung von den Patienten ab. Es gibt keine bessere Position, um im Blickfeld der Patienten zu dominieren. So werden auch die Patienten darauf aufmerksam, die vom anderen Eingang

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in die Ambulanz kommen, auch wenn nach der Umbenennung des Eingangs die meisten Patienten den richtigen Eingang benutzen werden.

Bezug zur grünen DameZum anderen ist das Wartegerät dann direkt am Standplatz der grünen Damen, der Information, platziert und gibt dem Patienten leichter die Mög-lichkeit diese bei Fragen zu konsultieren.

Kennzeichning der InformationDie Information ist mit einem abgehängten Schild mit Fernwirkung gekenn-zeichnet. Die Ausführung in rot ist hier beispielhaft für eine auffällige Gestal-tung des Schildes. Jedoch sollte es in das Farb- und Schriftkonzept der Klinik integriert werden.Eine auffälligere Gestaltung des Gerätes würde die Sichtbarkeit unterstützen.

Hypothese 7Überflüssige und irre führende Informationen sollten eliminiert werden, damit der Patient die eigentlichen Aktionen leichter verstehen kann. Verblei-bende Informationen und Anweisungen sollten so knapp und klar formuliert sein wie möglich und nötig.

Hypothesse 8Beschriftungen außerhalb des Touchscreens (oberhalb der Ausgabe) sind nicht notwendig und lenken zu sehr ab. Informationen sollten ausschließlich

auf dem Touchscreen kommuniziert werden.

Vereinfachte HandhabungHypothese 7 und 8 haben sich in den Tests bestätigt. Die Eliminierung der überflüssigen Informationen erleichtert den Patienten die Handhabung des Gerätes. Hierbei sollte sich das Feld zum Berühren farblich von der Anwei-sung unterscheiden, um optisch wichtiger zu sein. Da bei einer Umpositi-onierung kein Nasenschild mehr nötig ist, muss der Text „Bitte ziehen sie eine Nummer und nehmen im Wartebereich Platz bis ihre Nummer auf dem Display dort erscheint. Danke!“ auf das Gerät übertragen werden. Um nicht erneut Verwirrung zu stiften, wäre die optimale Lösung den Screen zu ver-kleinern und die Information oberhalb davon anzubringen, so dass der Screen ausschließlich das Feld zum Auslösen des Prozesse beherbergt. Das Hand-Icon kann die Aktion verständlicher machen. Es wäre jedoch sinnvoll, dass Gerät so zu programmieren, dass auch die Berührung mit mehreren Fingern möglich ist, um die Handhabung zu vereinfachen.Die einfachste Lösung, vor allem für ältere Menschen, wäre es Touchscreen durch einen Knopf zu ersetzen.

FremdsprachenDoch ein Touchscreen könnte auch Vorteile bieten. Um die Bedienung auch für ausländische Patienten zu erleichtern, können durch Flaggen verschie-dene Sprachen ergänzt werden. Diese sollten jedoch nach dem Druck einer Nummer automatisch in den Originalzustand wechseln.

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In dieser Position wäre das Wartenummergerät für die Patienten beim Betreten der Ambulanz gut sichtbar

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Hypothese 9Bei größerer Schrift und Sichtbarkeit der Anzeige könnte der Patient einen Bezug zum Wartenummersystem herstellen und dieses leichter verstehen.

SichtbarkeitÄhnlich wie beim Wartenummergerät ist es auch beim Display wichtig, die Informationen auf ein notwendiges Minimum zu reduzieren. Überflüssiges lenkt den Patienten von der eigentlichen Funktion und Information ab. Somit kann die Schrift vergrößert werden, um die Funktion auch von weitem besser lesbar zu machen. Optimal wäre, das Display in ein Querformat zu drehen, um eine größere Schriftgröße zu erreichen.

Hypothese 2 Die Einblendung der aktuellen Nummern hilft bei der Abschätzung der verbleibenden Wartezeit.

Hypothese 10Mehr Transparenz über die Abläufe hilft die Länge der Wartezeit nachzuvoll-ziehen und den Unmut gegenüber Wartezeit und Mitarbeitern zu senken.

Transparenz und Abschätzung der WartezeitDie Kombination aus der Einblendung aller aktuellen Nummern und der Pro-zessanzeige durch Balken und Prozentzahlen gibt den Patienten die Möglich-keit, die verbleibende Wartezeit abzuschätzen. Um die Verbindung zur An-meldung und ihren Prozessen herzustellen, sollten die Balken durch das Wort Datenerfassung oder Bearbeitung ergänzt werden. Welches Wort die Abläufe am besten klar macht, muss noch einmal mit den Nutzern getestet werden. Durch die Transparenz wird vermieden, dass die Anmeldungen beschul-digt werden, nicht beschäftigt zu sein. Dazu sollten auch die Mitarbeiter der Anmeldung beitragen. Die Information darüber, dass auch nach der Aufnah-me der persönlichen Daten noch Daten-CDs, etc. eingelesen werden müssen und diese Prozesse Zeit in Anspruch nehmen, hilft den Patienten die Abläufe

besser zu verstehen. Offenheit und Kommunikation sind der Schlüssel, um Akzeptanz gegenüber Wartezeiten zu erreichen. Die Angabe der Prozentzahlen soll von der Anmeldung gesteuert werden. Genau Zeiten anzugeben ist organisatorisch nicht möglich. Jedoch kann der ungefähre Zeitaufwand für die einzelnen Prozesse abgeschätzt werden. Ein vorprogrammiertes System sollte gewährleisten, dass die Mitarbeiter die An-zeige ohne viel Zeitaufwand steuern können.

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8Abschluss

Fazit und Ausblick

Danksagung

Literaturangaben

Bildnachweise

Icons

Eidesstattliche Erklärung

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Ziel der ArbeitZiel der Arbeit war es, die Abläufe in der Ambulanz der Vulpius Klinik so zu verbessern, dass für die Patienten ein posititves Kundenerlebnis geschaffen wird. Dabei wurde darauf geachtet nicht nur, die Abläufe für die Patienten zu verändern, sondern auch die Prozesse der Mitarbeiter zu erleichtern, um eine möglichst große Akzeptanz zu erreichen.

WartezeitDie Wartezeit spielt für die positive Wahrnehmung eines Services eine große Rolle. Verursacht wird sie durch mangelnde Organisation oder falsche Ab-läufe. Die negative Einstellung gegenüber Wartezeit soll verringert und statt-dessen die aufgewendete Zeit für die Gesundheit wertgeschätzt werden.

Vorbereitung und TransparenzDie Patienten mit wichtigen Informationen auf ihren Besuch vorzubereiten und Transparenz über die internen Abläufe zu schaffen, hilft sowohl Ängste gegenüber unerwartetem, als auch die negative Einstellung gegenüber den Prozessen zu verringern.

AnmeldungAls einer der größten Störfaktoren für einen reibungslosen Ablauf, sowohl auf der Seite der Patienten, als auch auf der der Mitarbeiter, hat sich wäh-rend der Recherchenphase die Anmeldung herauskristallisiert. Zum einen verursachen die ineffizienten Prozesse Wartezeiten, zum anderen erhöht die mangelnde Transparenz die Unzufriedenheit der Patienten.

OrientierungOrientierung ist für die Patienten wichtig, um sich im ungewohnten Umfeld sicher zu bewegen. Für eine leichtere Orientierung soll das emotionale Ge-hirn des Patienten angesprochen werden.

FAZIT UND AUSBLICK

Wartenummergerät und AnzeigedisplayDie vorhandenen technischen Geräte zur Vereinfachung der Prozesse führen auf Seite der Patienten zu Verwirrung. Schlechte Sichtbarkeit und Handha-bung müssen in ein selbsterklärendes System verwandelt werden.

LösungsentwicklungIm Laufe der Arbeit wurden die Probleme mit Hilfe von Service Design Thinking analysiert und gelöst. Interviews mit Patienten und Mitarbeitern haben beide Sichtweisen aufgezeigt, die es dann im weiteren Verlauf in Ideen zu vereinen galt. Die Testphase mit den ersten, entwickelten Lösungen hat gezeigt, wie sehr diese bereits auf die Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten sind. Die Ergebnisse des Testings wurden im Strategic Briefing festgehalten, müssen jedoch für die finale Ausführung noch einmal getestet werden.Zusammengefasst sind die vorgenommenen Veränderungen in der Customer Journey (siehe Anhang). Diese zeigt am besten den Vergleich von vorher zu nachher unter Eliminierung der vorhandenen Pain Points. Alle Ergebnisse der Arbeit sind in der Customer Journey in grün markiert.

Telefonische TerminvergabeDie Informationen, die sich der Patient bei der telefonischen Terminverga-be nicht merken kann, werden nun durch eine E-Mail mit den notwendigen Informationen zu Unterlagen, Orientierung und Wartenummersystem unver-gesslich gemacht. Die E-Mail gibt dem Patienten Sicherheit und die Möglich-keit Informationen jederzeit wieder abzurufen.

AnkunftDie frühere Orientierungslosigkeit bei der Ankunft in der Klinik wird zum einen durch den Lageplan in der E-Mail, als auch durch die Umbenennung der Eingänge mit ihrer Funktion erleichtert.

8. Abschluss

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Grüne DameDie durch eine frühere Untersuchung eingesetzte grüne Dame hat sich sowohl für die Patienten, als auch für die Mitarbeiter als sehr hilfreich erwie-sen. Feinheiten, wie Erkennbarkeit und Einarbeitung können leicht von der Vulpius Klinik behoben werden.

WartenummergerätDurch die veränderte Position des Gerätes und die selbsterklärende Handha-bung wird dem Patienten Sicherheit gegeben. Die Funktion des Gerätes, eine geregelte Reihenfolge zu gewährleisten, wird in der E-Mail nach der Termin-vergabe kommuniziert.

WartezeitenDie bisher größte Wartezeit, auf die Anmeldung, wird durch die Ausglie-derung der Gruppe 3 auch für die anderen beiden Patientengruppen verkürzt. Hierfür dient ein getrennter, schnellerer Anmeldeprozess. Durch die Trans-parenz über die Abläufe sind die Wartezeiten für die Patienten besser nach-vollziehbar.

FragebogenDer Fragebogen über die vorherige Krankheitsgeschichte muss nicht mehr im überfüllten Wartebereich ausgefüllt, sondern kann in Ruhe zu Hause bearbei-tet werden. Das erleichtert auch die Organisation für die Mitarbeiter.

OrientierungDer Weg zum Röntgen und den Toiletten ist für die Patienten durch das Linienleitsystem einfach zu finden. Auch den Mitarbeitern wird dadurch die Erklärung erleichtert und Zeit eingespart.

AusblickDie Zusammenfassung in der Customer Journey zeigt, dass Pain Points eli-miniert wurden und die neuen Lösungen die Bedürfnisse der Nutzer erfüllen

8. Abschluss

können. Die Integration der Mitarbeiter in die Entwicklungsprozesse hat gezeigt, dass die genaue Untersuchung der Probleme bei diesen ein großes Interesse hervorgerufen hat, die Prozesse in Angriff zu nehmen und sich zu verbessern. Nach Abschluss der Arbeit wird der Vulpius Klinik eine Auflis-tung der nächsten Schritte helfen in die Ausführung zu gehen.

Ankunft:Nach dem Parken betritt der Patient die Ambulanz

Pain Points:Die Eingänge sind durch die Umbe-nennung leicht zu unterscheiden, besser zu sehen und die E-Mail bereitet die Patienten auf die Ankunft vor

grüne Dame:Der Patient wird von der grünen Dame begrüßt. Diese steht ihm bei Bedarf für Hilfe zur Verfügung Aufruf auf dem

Display:Die Nummer er-scheint auf dem Display mit der zugehörigen Anmeldung

Anmeldung Empfang:An der Anmeldung werden die persön-lichen Daten des Patienten aufge-nommen. Befunde und Röntgenbilder werden eingelesen



Nach der abge-schlossenen Behandlung sind keine Touchpoints mehr vorhanden



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Pain Points:Handhabung und Sichtbarkeit des Wartenummerge-räts sind jetzt selbsterklärend. Die Patienten er-kennen die Vorteile des Wartenummer-systems

Wartenummer ziehen:Der Patient zieht am Wartenummer-gerät eine Nummer zur Festlegung der Reihenfolge für die Anmeldung


Pain Points:Die Wartezeit ver-kürzt sich durch die Ausgliederung von Gruppe 3 und die Vorbereitung im Online-Formular. Der Anzeigedisplay informiert über die verbleibende Wartezeit


Pain Points:- die Wartezeiten sind aufgrund der Transparenz der Abläufe für die Patienten besser nachvollziehbar- extrem viele Patienten für die Größe des Warte-bereichs





Wartebereich:Der Patient nimmt im Wartebereich vor dem Röntgen Platz

Pain Points:- Der Weg zum Röntgen ist jetzt leicht zu finden.- lange Wartezeiten - die Wartezeiten sind aufgrund der Transparenz der Abläufe für die Patienten besser nachvollziehbar- sehr kalte und ungemütliche Atmosphäre in diesem Warte-bereich

Fragebogen:Der Fragebogen wurde bereits im Vorfeld Online ausgefüllt, so dass dieser Touchpoint wegfällt

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Rezept/OP-PlanungDer Patient erhält ein Rezept an der Anmeldung oder wird bei der OP-Planung für die Operation aufge-nommen

Terminvergabe:telefonisch oder online vereinbart der Patient einen Termin

Wartezeit:Die Terminver-gaben erfolgen sehr kurzfristitg

E-Mail:Eine Vorbereitungs-mail mit allen Infor-mationen, die die Patienten benötigen

VOR WÄHREND NACH

Beschwerden:Der Patient wird vom Facharzt in die Vulpius Klinik überwiesen

Pain Points:- Patienten können sich an die gegebe-nen Informationen nicht mehr erinnern

Röntgen:Die Schwester ruft den Patienten namentlich in das Behandlungszimmer

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LITERATURVERZEICHNIS

8. Abschluss

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8. Abschluss

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BILDNACHWEISE ICONS

8. Abschluss

Bilder Vulpius Klinik

übersicht Vulpius Klinik:- https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/ec/Vulpius_Kli-nik_2010.jpg (18.6.2015)- alle anderen Bilder wurden mit Genehmigung der Vulpius Klinik privat erstellt

Leitbild Vulpius Klinik

- Eigentum der Vulpius Klinik

Design Thinking Prozess

Vijay-Kumar:- https://socialplanning1.files.wordpress.com/2014/08/jorge-camacho-de-sign-methods.png (29.4.2015)Hasso-Plattner Institut:- http://ferdinandgrah.de/wp-content/gallery/designthinking/hpi_school_of_design_thinking_-_prozess_dt.jpg (29.4.2015)

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SmileysTobias F. Wolf

UhrDesbenoit

Ordner, Telefon, Kompass, BuchDmitry Baranovskiy

StiftSteffen Halme

PflasterIconoci

LaptopJohn Castera

TabletteLift Interactive

SpritzeGeoffrey Joe

Kopfbedeckung KrankenschwesterDavid Padrosa

WartemarkeStraw Dog Design

Ankunft Ahmed Elzahra

RöntgenCreative Stall

SprechblaseRyan Oksenhorn

Filtericonsmind

ReagenzglasNorbert Kucsera

ZielflaggeMarko Umaña Camp

Kopf mit GehirnMax Hancock

SchuhIllarion Gordon

FragezeichenJuan Garces

LupeGayatri

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EIDESSTATTLICHE VERSICHERUNG

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Masterthesis sowie Umsetzung der präsentierten Anteile der Masterthesis selbstständig erarbeitet und verfasst habe und keine anderen Hilfsmittel als die an-gegebenen verwendet habe. Die Textanteile, grafischen, illustrativen oder fotografischen Materialen, die aus anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinn nach übernommen wurden, habe ich in jedem einzelnen Fall durch Urheber- und Quellen-angaben gekennzeichnet.

Ort, Datum Unterschrift

8. Abschluss

DANKSAGUNG

Zum Abschluss meiner Arbeit möchte ich DANKE sagen

Zuerst danke ich Prof. Marcus Fischer und Prof. Alejandro Lecuna, die mich während meiner Arbeit unterstützt und motiviert haben. Ich hoffe, dass das Ergebnis zeigt, wieviele neue und interessante Wege mir das Studium die letzten zwei Jahre gebracht hat. Ein großer Dank gilt an dieser Stelle noch einmal Prof. Alejandro Lecuna für alle Inspiration und Organisation.

Ich danke der Vulpius Klinik, ihren Mitarbeitern und Patienten und allen Interviewpartnern für ihre Aufgeschlossenheit gegenüber meiner Arbeit. Das rege Interesse an den Ergebnissen hat mir gezeigt, wie erfolgreich die Arbeit mit Design Thinking auch in anderen Bereichen sein kann. Ich danke vor allem meinem Vater Prof. Dr. Peter Hahn für die Herstellung des Kontaktes und seine Offenheit gegenüber neuen Blickwinkeln.

Ich danke meinen Eltern, Andrea und Peter Hahn für die Ermöglichung eines zweiten Studiums, ihr nie endendes Interesse und ihre tatkräftige Unterstützung.

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Studiengang Strategic Design,an der design akademie berlin, SRH Hochschule für Kommunikation und Design

Prof. Marcus Fischer und Prof. Alejandro Lecuna

Documents

SERVICE DESIGN FÜR PATIENTEN€¦ · 2/3 Masterthesis zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Arts“ (M.A.) im Fachbereich Kommunikationsdesign, Studiengang Strategic