OTVORENI UNIVERZITET „APEIRON“ TRAVNIKFAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE U TRAVNIKU

UPRAVLJANJE MARKETINGOM U TRGOVINSKOM PODUZEĆU

SEMINARKSI RAD

PREDMET: Marketing trgovinskih preduzećaPROFESOR: prof. Dr. Fahrudin FehrićASISTENT: mr.Edin Arnaut

STUDENT: Mehmed hadžibegovićINDEKS: T0020-07/VPMSEMESTAR: VSMJER STUDIJA: Poduzednički menadžment

TRAVNIK,decembar,2009.god.

SADRŽAJ:

UVOD....................................................................................................................................1

1. TEORIJSKE PRETPOSTAVKE MARKETING STRATEGIJE...............................2

1.1. Definisanje misije, vizije i strateških ciljeva organizacije...............................3 1.2. Istraživanje i analiza marketing okruženja......................................................4 1.2.1. Analiza internog marketing okruženja....................................................4 1.2.2. Analiza eksternog marketing okruženja..................................................5 1.3. Strategija odabira ciljnog tržišta.......................................................................7 1.3.1. Nediferencirani marketing.......................................................................8 1.3.2. Diferencirani marketing..........................................................................8 1.3.3. Koncentrirani marketing..........................................................................9 1.4. Razumijevanje procesa strateškog marketing planiranja...............................9 1.4.1. Definicija strateškog planiranja...............................................................9 1.4.2. Marketing ciljevi organizacije...............................................................10 1.4.3. Marketing plan organizacije..................................................................10

2. RAZLIČITI PRISTUPI KREIRANJU MARKETING STRATEGIJE...................11

2.1. Strategije tržišnog lidera...................................................................................12 2.1.1. Proširivanje ukupnog tržišta..................................................................12 2.1.2. Odbrana tržišnog udjela.........................................................................13 2.1.3. Širenje tržišnog udjela...........................................................................15 2.2. Strategije tržišnih izazivača..............................................................................16 2.2.1. Definisanje strateških ciljeva i protivnika.............................................16 2.2.2. Odabir opšte strategije napada..............................................................17 2.2.3. Odabir specifičnih strategija napada.....................................................18 2.3. Strategije tržišnih sljedbenika..........................................................................19 2.4. Strategije tržišnih tamponera...........................................................................20 2.5. Marketing mix kao instrument marketing strategije....................................21 2.5.1. Proizvod.................................................................................................21 2.5.2. Cijena.....................................................................................................22 2.5.3. Mjesto prodaje – distribucija.................................................................22 2.5.4. Promocija...............................................................................................23

3. PRIMJER IZ PRAKSE D.D. PLIVA...........................................................................24

3.1. Osnovni podaci o kompaniji.............................................................................24 3.2. Misija, vizija i strategija D.D. Pliva.................................................................24 3.3. Strategija održivog razvoja..............................................................................25 3.4. Upravljanje marketing mixom.........................................................................26

ZAKLJUČAK.....................................................................................................................28

LITERATURA...................................................................................................................29

UVOD

Strateško razmišljanje predstavlja novu perspektivu u području marketinga. Marketing menadžment se suočava sa formulisanjem i implementacijom marketing programa za podršku i perspektive strateškog marketinga s posebnim akcentom na važnost, ulogu, razvoj i karakteristike marketing strategije. Marketing strategije se fokusiraju na načine kojima se preduzeće, gradeći kapital na vlastitim snagama, nastoji efektivno razlikovati od konkurencije. Tačnije rečeno, marketing strategija sastoji se od odabira i analize ciljnog tržišta (skupine ljudi kojoj organizacija želi prodavati) i kreiranja i održavanja odgovarajućeg marketing mixa (proizvod, cijena, distribucija i promocija) koji će zadovoljiti te ljude.

Ona sadrži plan za najbolju i najefikasniju upotrebu sredstava organizacije i taktiku za ostvarenje njenih ciljeva. Dobra marketing strategija treba biti okarakterisana kao jasna tržišna definicija, dobar spoj organizacionih snaga i potreba tržišta i superioran nastup u odnosu na konkurenciju u ključnim faktorima poslovnog uspjeha.

Rad je podijeljen u tri tematske cjeline. Prvi dio je teorijski aspekt, koji sadrži osnovne odrednice marketing strategije kroz

analizu tržišnih prilika, šansi i prijetnji koje generiše opšte okruženje, odabira ciljnih tržišta primjenom jedne od tri strategije obuhvata tržišta poznate kao nediferencirani, diferencirani i koncentrirani marketing, sve do razumijevanja samog procesa strateškog marketing planiranja.

Drugi dio bavi se različitim pristupima u kreiranju marketing strategija organizacija, prema različitim ulogama koje one igraju na ciljnim tržištima. Razmotriti ćemo problem određivanja strategija marketinga koje u obzir uzimaju strategiju konkurencije. Neki od tih konkurenata bit će veliki, neki pak mali, neki će raspolagati znatnim resursima, dok će drugi oskudijevati u sredstvima finansiranja. Shodno tome istražiti ćemo različite pristupe u kreiranju strategija za uloge lidera, izazivača, sljedbenika i tamponera, konačno kreirajući specifičan marketing mix kao instrument marketing strategije.

Treći dio rada je konkretan primjer iz prakse, gdje je pojašnjena marketing strategija D.D. Pliva kao predvodnika (lidera) na tržištu farmaceutske industrije u Srednjoj i Istočnoj Europi.

1

1. TEORIJSKE PRETPOSTAVKE MARKETING STRATEGIJE

Koliko smo se puta zapitali što će se događati u budućnosti? Kakav će biti naš život? Šta će se promijeniti? Vjerojatno imamo neku sliku ili želju vezanu za buduće događaje. Menadžerima, budućnost kompanije je vrlo važna, gotovo presudna. Oni moraju predvidjeti buduće događaje, trendove i promjene i na osnovu toga prilagoditi poslovanje svojih kompanija. Da bi to ostvarili oni svakodnevno igraju ozbiljnu, uzbudljivu i često bizarnu „igru“ s drugom skupinom menadžera u vlastitoj ili drugoj organizaciji te s pojedincima u organizaciji i izvan nje. Ta „igra“ naziva se strategija.

Etimološki gledano, izraz strategija izveden je iz grčke riječi „strategos“ što znači „vojskovođa“.1 Vojska, godinama, koristi riječ strategija za označavanje velikog plana načinjenog u svjetlu onoga što se vjeruje da bi neprijatelj mogao ili ne bi mogao učiniti. Iako izraz „strategije“ još uvjek ima obično konkurentske implikacije, menadžeri ga sve više koriste za označavanje širokog područja operacija preduzeća.

Strategija se definira kao determinisanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarivanje. Shodno tome formulisanje strategije uključuje utvrđivanje misije i dugoročnih ciljeva, analizu šansi i prijetnji koje generiše opšte okruženje, utvrđivanje atraktivnosti grane analizom konkurentskih sila, identifikovanje izvora konkurentske prednosti na bazi analize internog okruženja i određivanje izvodljivih opcija. Drugim riječima, svrha strategija je utvrditi i dati na znanje pomoću sistema glavnih ciljeva i politika zamišljenu sliku preduzeća. Strategijom ne nastojimo tačno odrediti kako će preduzeće ispuniti svoje ciljeve, to je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa. Njome se izgrađuje okvir koji usmjerava razmišljanje i djelovanje. Njena korisnost u praksi i važnost u usmjeravanju planiranja opravdava, za svrhe analize, izdvajanje strategije kao posebnog tipa plana.

Formulisanje strategije pored vrijednovanja i implementacije, predstavlja fazu procesa strategijskog marketinga.

Strateški marketing razvio se 80 – tih godina prošlog vijeka. Kompanije su razvile jedinstvene procedure, procese, sisteme i modele strateškog marketinga2. Praksa i iskustvo pokazuju, u svakom slučaju, da su većina marketing strategija kompanija opterećene nezgodnom kompleksnošću. One su „zaglibile“ u principima koji proizvode odgovore slične onima kao kod konkurencije. Dobro strategijsko odlučivanje bazira se na kvalitetnoj strategijskoj analizi. Strategijski marketing je dakle, dinamičan proces koji omogućava kreiranje boljih strategija korištenjem sistematičnijih, logičnijih i racionalnijih pristupa u strategijskom odlučivanju. Stoga je nemoguće i nepotrebno insistirati na potpunoj formalizaciji samog procesa strategijskog marketinga. Praksa nedvosmisleno pokazuje da se sve namjeravane strategije ne realizuju, ali i da sve realizovane strategije nisu bile namjeravane.

1 Weinrich H, Koontz H, Menadžment, Mate, Zagreb, 1998. god., strana 169.2 Subhash C. Jain, Marketing Planning and Strategy, 6th edition, South-Western Educational Publishing,

Cincinnati, OH, 1999. god., strana 38.

2

Slika 1. Proces strategijskog marketinga(Izvor: Subhash C. Jain, Marketing Planning and Strategy, 1999. god., strana 35.)

Iz prethodne slike ne možemo da ne primijetimo kompleksnost procesa strateškog marketinga. Za formulisanje strategije bi se moglo reći da ne postoji razrađeni šablon koji obezbjeđuje uspješnost procesa, već samo logika strategijskog razmišljanja koja je univerzalna.

1.1. Definisanje misije, vizije i strateških ciljeva organizacije

Temeljni elementi pomoću kojih se utvrđuje buduće stanje i položaj kompanije na tržištu su vizija, misija i strateški ciljevi.

Menedžment kompanije mora imati viziju poslovanja. Menadžeri bez vizije ne mogu odgovoriti izazovima i dinamici tržišta. Vizija predstavlja izazov, poželjni dugoročni cilj i poželjnu budućnost kompanije. Pomoću vizije menadžment pokušava precizirati položaj i poslovanje kompanije u budućnosti i predvidjeti tržišne trendove. Vizija je neizostavni dio poslovanja jer je usmjerena na buduće događaje. Vizija predstavlja uglavnom optimističan i pozitivan pogled na trendove i mogućnosti koje menadžeri uočavaju. Idealan je slučaj kada vizija preraste u optimistični način organizacijskog odlučivanja koji potiče kreativnost zaposlenika i neprekidnu inovaciju.

Primjer vizije je “biti najbolji na domaćem tržištu“, ili „zaustaviti napredovanje glavnog konkurenta na nekom tržištu“. Obzirom na dinamiku tržišta vizija je podložna promjeni, ovisna o okolini i potrebno ju je revidirati i prilagođavati novonastalim situacijama.

Sistem Vrijednosti

Javnost

Izvori preduzeća

Izvedba poslovne jedinice

Eksterno okruženje

Marketing okruženje

Proizvod/tržište pregled trenutne

perspektive

Proizvod/tržište pregled prošle

perspektive

Efektivnost marketinga

Strategija preduzeća

Pregled i kontrolaDozvola

Kupac

Misija poslovne jedinice

Konkurencija

Snage i slabosti

Objekti i ciljevi

Marketing strategija

Portfolijo analiza

Strateški plan SBU

Odobreni plan SBU

Strategijske perspektive

ostalih funkcionalnih

područja

Odobrena marketing strategija

Implementacija strategije

Kratkoročni marketing plan

Proizvod/tržište stanje

3

Misija kompanije predstavlja temeljnu svrhu njena postojanja i rada. Misija odgovara na pitanje zašto kompanija uopšte postoji, šta ona radi, gdje djeluje, kojim se poslom bavi. Misijom se konkretnije definiraju proizvodi ili usluge, položaj na tržištu, budući kupci, konkurencija. Dakle, misija predstavlja dobro definiran stav o bitnim elementima poslovanja (poželjno kvalitativnog obilježja). Misiju možemo promatrati kroz proizvodnu ili tržišnu orijentaciju kompanije. Prema tome, na primjer Xerox-ova proizvodno orijentirana misija je „mi proizvodimo uređaje za kopiranje“, dok je tržišno orijentirana misija „mi pomažemo unaprijediti učinkovitost administrativnog osoblja“. Danas je potpuno jasno da misija kompanije mora biti tržišno orijentisana, budući da je to i osnovna svrha poslovanja kompanije. Bez obzira na veličinu kompanije, tehnološki proces ili bilo koje druge elemente, osnova poslovanja je zadovoljiti potrebe tržišta i kupca. Kompanije koje si već na samom početku ne postavljaju prava pitanja nisu tržišno orijentisane i osuđene su na neuspjeh. Primjer toga je Polaroid i savršeno brzi fotografski aparat SX-70 kojega potrošači nisu prihvatili i koji je doživio neuspjeh jer je bio preskup.

Svaki menedžer mora imati viziju i misiju poslovanja svoje kompanije, ali još uvijek od toga nema velike koristi. Naime, viziju i misiju treba konkretizirati i pretočiti u strateške ciljeve poslovanja koji omogućuju razradu metoda i tehnika koji će dovesti kompaniju u neko ciljano stanje koje je u skladu s misijom i vizijom.

Strateški ciljevi poslovanja pomažu konkretizaciji misije. Tržišna misija kompanije treba biti sročena tako da omogućuje što širu diverzifikaciju aktivnosti, pri čemu je poželjno izbjegavati kvantitativne pokazatelje. Naime, industrijska era je propagirala korištenje opipljivih, prirodnih resursa pa su misije i ciljevi organizacija bili kvantitativni. Tržišni uslovi su bili stabilni jer su inovacije bile rijetke, proizvodilo se masovno bez obzira na interes i potražnju, a izgled i oblikovanje proizvoda nije bilo važno. Čuveni crni Ford T se desetljećima proizvodio bez ikakvih inovacija, sve dok se nisu pojavili Japanci koji su počeli inovirati i ubrzavati proces izlaženja novih proizvoda i potpuno promijenili svjetsku ekonomiju. Uspavano tržište se budi, napušta se ustaljeni i usporeni ritam, ciljevi poslovanja nisu više fiksni i stalni, oni se stalno mijenjaju, nastaju novi, proširuju se postojeći, pa kompanije moraju stalno prilagođavati svoje poslovanje.

1.2. Istraživanje i analiza marketing okruženja

Tržišna prilika pojavljuje se kada su okolnosti pogodne za organizaciju koja može poduzeti akcije kako bi došla u dodir s određenom skupinom kupaca. Prilika je šansa za preduzeće da proda proizvod na ciljnim tržištima. Na primjer za vrijeme velikih ljetnih temperaturnih šokova proizvođači klima uređaja imaju tržišnu priliku – priliku da dođu u dodir s kupcima kojima trebaju klima uređaji. Poslovni ljudi moraju biti sposobni prepoznati i analizirati tržišne prilike. Dugoročni opstanak organizacije ovisi o razvoju proizvoda koji će zadovoljiti njezine kupce. Samo nekoliko organizacija može pretpostaviti da će njihovi proizvodi koji su popularni danas, biti zanimljivi kupcima i nakon deset godina.

Sposobnost preduzeća da uspješno iskoristi tržišnu priliku ovisi o njegovim karakteristikama i snagama koje djeluju u marketing okruženju.

1.2.1. Analiza internog marketing okruženjaPrimarni faktori unutar organizacije koje treba uzeti u obzir kada se analiziraju tržišne

prilike jesu: ciljevi organizacije, novac, vještine upravljanja, snage i slabosti organizacije te struktura troškova.

Većina organizacija ima sveobuhvatne ciljeve. Neke tržišne prilike su u skladu s tim ciljevima; druge nisu i pokušaj njihovog korištenja ima obilježja hazarda. U većini slučajeva korištenje takvih prilika rezultira propašću kompanije ili promjenom dugoročnih ciljeva.

4

Novac očito ograničava preduzeće u korištenju tržišnih prilika. Organizacija, tipično, neće razvijati projekte koje mogu uzrokovati ekonomsku katastrofu. No, u nekim situacijama, preduzeće mora investirati iako su prilike za investiranje vrlo riskantne, jer su troškovi njihova nekorištenja također, vrlo visoki.

Iskustva i vještine uprave također, ograničavaju vrste prilika koje preduzeće može koristiti. Kompanija mora biti posebno oprezna kada razmatra mogućnost uvođenja novog proizvoda na nepoznato tržište. Ako vještine i iskustvo uprave u preduzeću nisu dovoljni, preduzeće može ponekad zaposliti i dodatni upravljački kadar.

Kao i ljudi, većina organizacija ima snage i slabosti. Zaposleni imaju određene vještine i tehnološka znanja u skladu s područjem djelovanja preduzeća. Takve karakteristike čine snagu preduzeća i neophodne su kada se uvode strategije marketinga. Međutim, one mogu biti i slabost ako preduzeće pokušava djelovati na novom području, koje nema veze sa sadašnjim djelovanjem.

Struktura troškova organizacije može biti prednost u korištenju nekih tržišnih prilika, ali i nedostatak pri korištenju drugih. Faktori kao što su lokacija, vještine zaposlenih, mogućnost nabave sirovina i vrsta opreme mogu uticati na strukturu troškova.

1.2.2. Analiza eksternog marketing okruženjaEksterno okruženje marketinga sastoji se iz vanjskih sila koje neposredno ili posredno

utiču na nabavku inputa organizacije i generiranje outputa. Inputi uključuju osoblje, finansijske resurse, sirovine i informacije. Output može biti u obliku informacija (kao što su propagandne poruke) pakiranja proizvoda, usluga ili ideja.

Eksterno marketing okruženje shvatamo kao skup sačinjen od šest kategorija snaga: političkih, pravnih, zakonodavnih, društvenih, privrednih i konkurentskih te tehnoloških. Premda su faktori okruženja brojni, većina ih se može svrstati u jednu od nabrojenih šest kategorija. Bez obzira na to mijenjaju li se brzo ili sporo, snage okruženja uvjek su dinamične. Za preduzeća, promjene u marketing okruženju stvaraju nesigurnost, prijetnje ili povoljne prilike.

Političko – pravne snagePolitičke, pravne i zakonodavne snage marketing okruženja međusobno su veoma

povezane. Donose se zakoni, pravne odluke i interpretiraju sudovi, a zakonodavna tijela stvaraju i posluju najvećim dijelom pod upravom osoba izabranih ili imenovanih u političke urede ili pod upravom državnih službenika. Zakonodavstvo i propisi (ili njihovo nedostajanje) odražavaju sliku postojeće političke situacije. Kao posljedica toga, političke snage marketing okruženja imaju mogućnost uticaja na marketing odluke i strategije.

Mnoga preduzeća vide političke snage kao nešto izvan njihova nadzora; jednostavno se pokušavaju prilagoditi uslovima koje proizilaze iz tih snaga, dok, međutim, druga preduzeća pokušavaju uticati na političke događaje potpomažući, u izborima za vladine službe one pojedince koje prema njima imaju pozitivan stav.

Zakonodavne snageVeći broj zakonskih propisa o poslovanju. Poslovno zakonodavstvo ima tri glavne

svrhe: zaštitu kompanije od nelojalne konkurencije, zaštitu potrošača od nekorektnih poslovnih praksi i zaštitu društvenih interesa od neobuzdanog poslovnog ponašanja. Glavni cilj donošenja i sprovođenja poslovnog zakonodavstva jeste da se kompanijama naplate društveni troškovi koji proističu iz njihovih proizvoda ili procesa proizvodnje.

Tokom godina, broj zakonskih propisa se stalno povećavao. Europska komisija se aktivno angažovala u uspostavljanja novog zakonskog okvira, koji obuhvata konkurentsko ponašanje, standarde proizvoda, pouzdanost proizvoda i trgovinske transakcije za 25 zemalja

5

članica Europske unije3. U SAD-u postoje niz zakona koje se odnose na konkurenciju, bezbjednost i pouzdanost proizvoda, fer trgovinu i kreditnu praksu, pakovanje i obilježavanje.

Nekoliko zemalja je otišlo dalje od SAD-a u donošenju strogih zakonskih propisa za zaštitu potrošača. U Norveškoj je zabranjeno više vrsta unaprjeđenja prodaje – trgovačke markice, takmičenja, premije – jer su proglašene nekorektnim ili „neprikladnim“ instrumentima promocije proizvoda. Na Tajlandu se od proizvođača prehrambenih proizvoda koji prodaju nacionalne brendove zahtjeva da prodaju i jeftine brendove, kako bi i potrošači sa niskim prihodima mogli da pronađu za sebe odgovarajuće proizvode. U Indiji prehrambene kompanije moraju da dobiju posebnu dozvolu da bi lansirale bendove koje su duplikati već postojećih na tržištu: npr., neko drugo Cola piće ili drugi brend riže (pirinča).

Marketari moraju da budu dobro upoznati sa glavnim zakonskim propisima za zaštitu konkurencije, potrošača i društva u cjelini. U kompanijama obično uspostavljaju procedure praćenja zakonskih propisa i postavljaju etičke standarde kojima će se rukovoditi njihovi marketing menadžeri, a sa proširenjem poslovanja u virtualnom svijetu, marketari moraju da uspostave nove parametre kako bi se elektronsko poslovanje obavljalo na etički način.

Društvene snageDruštvene se snage sastoje od strukture i dinamike pojedinaca i skupina te problema s

kojima se bave. Društvo počinje voditi brigu o aktivnostima marketinga kada te aktivnosti imaju prijeporne ili negativne posljedice.

U našem društvu većina ljudi želi više nego zadovoljenje samo nužnih potreba; žele ostvariti najveći mogući životni standard. Na primjer, želimo da naši domovi ne osiguravaju samo zaštitu od prirodnih sila, nego želimo i udoban i zadovoljavajući životni stil. Želimo hranu koja je zdrava i već dostupna u mnogo različitih i za upotrebu jednostavnih oblika. Upotrebljavamo odjeću kao zaštitu za tijelo, ali većina nas želi razne vrste odjeće kao ukras ili za prikazivanje „imidža“ drugima. Želimo vozila koja osiguravaju brzo, sigurno i djelotvorno putovanje. Želimo sisteme komuniciranja koji nam daju informacije iz cijelog svijeta, k tome, želimo profinjene medicinske usluge koje produžavaju život i poboljšavaju naš fizički izgled. Također, očekujemo od obrazovanja da nas osposobi za stjecanje i za uživanje većeg životnog standarda.

Visoki materijalni životni standard našeg društva nije dovoljan. Želimo također, visoki stepen kvaliteta života, budući da ne želimo sve svoje vrijeme, dok smo budni, potrošiti samo na rad, želimo slobodno vrijeme za naše hobije, dobrovoljan rad, rekreaciju i opuštanje.

Promjene u snagama, kao što ovi primjeri pokazuju, u snagama marketing okruženja zahtijevaju pomno praćenje i često traže jasan i djelotvoran odgovor. S obzirom na to da aktivnosti marketinga čine vitalan dio ukupne poslovne strukture preduzeća, marketinški stručnjaci imaju odgovornost za pomoć u osiguranju onoga što članovi društva žele i minimiziranju onoga što ne žele.

Ekonomske snageEkonomske snage u marketing okruženju utiču na odluke i djelatnosti kako stručnjaka

marketinga tako i potrošača. Opšte privredno stanje promjenljivo je u svim zemljama. Te promjene opštih ekonomskih uslova utiču na snage ponude i potražnje, kupovnu moć, sklonost potrošnji, nivo izdataka na potrošnju i jačinu konkurentskog ponašanja, a sve te snage utiču pak na promjene. Zbog toga sadašnji ekonomski uslovi i promjene u privredi imaju veliki uticaj na uspjeh marketinških strategija preduzeća. Promjene u privredi slijede opšte modele, često zvane privredni ciklus. U tradicionalnom smislu privredni ciklus ima četiri faze: prosperitet, recesiju, depresiju i oživljavanje4.

3 Kotler P, Principles of Marketing, 2th European edition, Prentice Hall Europe, London, 1999. god., strana 167.

4 Dibb S, Simkin L, Pride M, Ferrell O.C, Marketing, Mate, Zagreb, 1995. god., strana 43.

6

Za vrijeme prosperiteta nezaposlenost je niska, a ukupan dohodak relativno visok. Pretpostavljajući nisku stopu inflacije, takva kombinacija dovodi do visoke kupovne moći. U fazi prosperiteta preduzeća često proširuju svoj marketing mix da bi iskoristila prednost porasle kupovne moći. Ponekad uspjevaju zahvatiti veći udio tržišta intenziviranjem napora distribucije i promocije.

Zbog rasta nezaposlenosti za vrijeme recesije ukupna kupovna moć opada. Pesimizam koji prati recesiju često smanjuje potrošnju i potrošača i preduzeća. Kako se smanjuje kupovna moć mnogi potrošači više brige posvećuju cijeni i vrijednosti; traže osnovne i funkcionalne proizvode. Za vrijeme recesije neka preduzeća čine grešku drastično smanjujući napore marketinga i na taj način umanjuju mogućnost svoga opstanka.

Depresija je razdoblje u kojem je nezaposlenost izuzetno visoka, plate su vrlo niske, ukupni raspoloživi dohodak je na minimumu i potrošači osjećaju nedostatak pouzdanja u privredu. Vlade su koristile i monetarnu i fiskalnu politiku da bi otklonili učinke recesije i depresije. Monetarna politika koristi se za nadzor količine novca u opticaju, što opet djeluje na potrošnju, štednju i investicije pojedinaca i preduzeća. Putem fiskalne politike vlada je u mogućnosti uticati na iznos štednje i potrošnje prilagođavajući poreznu strukturu i mijenjajući nivo državne potrošnje. Neki ekonomski stručnjaci vjeruju da učinkovita upotreba monetarne i fiskalne politike može potpuno ukloniti depresiju iz poslovnog ciklusa.

Oživljavanje je faza poslovnog ciklusa u kojom se privreda kreće iz depresije ili recesije prema prosperitetu. Tokom tog razdoblja visoka stopa nezaposlenosti počinje se smanjivati, ukupni raspoloživi dohodak raste i privredna se beznadnost, koja je umanjila sklonost potrošnji, povlači. Na ovom stepenu preduzeća trebaju imati, koliko god je moguće fleksibilnije marketinške strategije kako bi bila u mogućnosti učiniti potrebna prilagođavanja prateći kretanja privrede od recesije u prosperitet.

Tehnološke snageTehnologija se definira kao znanje kako obaviti zadatke i ostvariti ciljeve. Često to

znanje proizilazi iz naučnog istraživanja. Učinak tehnologije je veliki i danas ima ogroman uticaj na naše živote. Tehnologija izrasta iz istraživanja koja provode preduzeća, univerziteti i neprofitne organizacije, a mnoga od tih istraživanja finansira i vlada koja potpomaže istraživanje različitih područja uključujući zdravstvo, odbranu, poljoprivredu, enegetiku i zagađenje.

Različiti načini uticaja tehnologije na marketinške aktivnosti mogu se svrstati u dvije široke kategorije. Ona utiče na potrošače i društvo uopšteno, utiče na to koji proizvodi, kako, kada i gdje se prodaju.

Uticaj tehnologije na društvo ogleda se u tome kako mi, kao članovi društva, zadovoljavamo svoje potrebe. Na različite načine i u različitim stepenom, postojeća tehnologija i promjene u tehnologiji utiču na naše navike hranjenja, spavanja, zdravstvenu zaštitu, obrazovanje, informiranost, zabavu i sl.

Što se tiče učinka tehnologije na marketing – tehnologija utiče na vrste, kvalitetu, raznolikost, funkcionalnost i vrijednost proizvoda koje preduzeća mogu ponuditi.

1.3. Strategija odabira ciljnog tržišta

Početna tačka stateškog marketinga je izbor tržišnog segmenta sa određenim skupom potreba na koje preduzeće odgovara adekvatnim proizvodima/uslugama organizujući različite resurse sa namjerom da stvori vrijednost kako za kupce tako i za vlasnike.

Dakle, nema firme koja može djelovati na svakom tržištu te zadovoljiti svačije potrebe, niti može uvijek obavljati dobar posao unutar jednog širokog tržišta. Firme najbolje posluju kada pažljivo definiraju svoja ciljna tržišta i prema njima odgovarajuće marketinške strategije.

7

Slika 2. Tri moguća izbora strategije selekcije tržišta(Izvor: Kotler P, Principles of Marketing, Prentice Hall Europe, 1999. god., strana 415.)

Kada firma donosi odluku o svojoj strategiji obuhvata tržišta, tj. o broju tržišta koja će opsluživati ona može primjeniti jednu od tri strategije obuhvata tržišta, poznate kao: nediferencirani marketing, diferencirani marketing i koncentrirani marketing.

1.3.1. Nediferencirani marketingPreduzeće bi moglo odlučiti da zanemari razlike u tržišnim segmentima i da nastupi na

čitavom tržištu sa jednom tržišnom ponudom. Ona se više usredotočuje na ono što je zajedničko u potrebama potrošača nego na ono što je različito. Kreira proizvod i marketing – program koji će privući najveći dio kupaca. Oslanja se na masovnu distribuciju i masovnu ekonomsku propagandu. Usmjerava se na kreiranje što boljeg imidža o proizvodu. Primjer nediferenciranog marketinga pruža početni marketing kompanije Coca-Cola, kojega su karakteristike – samo jedno piće, u boci jedne veličine i jednog okusa, a koji sve zadovoljava.

Nediferencirani marketing opravdava se uštedama u troškovima. Shvaća se, zapravo, kao „marketing – dopuna standardizaciji i masovnoj industrijskoj proizvodnji.“ Ograničena proizvodna linija snižava troškove proizvodnje, zaliha i transporta. Program nediferencirane ekonomske propagande snižava troškove ekonomske propagande. Pošto se ne istražuju i ne planiraju segmenti marketinga, niži su troškovi istraživanja marketinga i upravljanja proizvodom.

Preduzeće koje primjenjuje nediferencirani marketing u pravilu, razvija ponudu usmjerenu na najveće segmente na tržištu. Kada tako postupi više preduzeća, kao rezultat javlja se pojačana konkurencija u borbi za najveće segmente i nedovoljno zadovoljavanje malih segmenata.

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Marketing mix kompanije 1

Marketing mix kompanije 2

Marketing mix kompanije 3

Marketing mix kompanije

Marketing mix kompanije

Tržište

a. Nediferencirani marketing

b. Diferencirani marketing

c. Koncentrirani marketing marketing

8

1.3.2. Diferencirani marketingOvdje preduzeće odlučuje da djeluje na više segmenata tržišta i kreira odvojene ponude

za svaki pojedini segment. Tako General Motors nastoji proizvesti automobil za svaki „džep, svrhu i osobnost“. Ponudom varijacija proizvoda i marketinga preduzeće se nada postići veću prodaju i bolji položaj na svakom pojedinom tržišnom segmentu. Dobijanjem, pak, boljeg položaja u više segmenata, nada se da će ojačati sveukupno poistovjećivanje potrošača kompanije sa određenom kategorijom proizvoda. Isto tako očekuje veću ponovljenu kupnju jer je ponuda preduzeća maksimalno u skladu s željom kupca.

Sve više preduzeća prihvaća diferencirani marketing. Diferencirani marketing obično izaziva veću ukupnu prodaju od nediferenciranog marketinga. Često se primjećuje da se ukupna prodaja može povećati sa raznovrsnijom linijom proizvoda koji se prodaju putem raznovrsnih kanala. Međutim, to povećava i troškove poslovanja. Najvjerovatnije će se povećati slijedeći troškovi:

Troškovi modifikacije proizvoda Proizvodni troškovi Administrativni troškovi Troškovi zaliha Troškovi promocije

Budući da diferencirani marketing dovodi do povećanja prodaje, ali i troškova, ništa se unaprijed ne može reći u vezi profitabilnosti te strategije.

1.3.3. Koncentrirani marketing Mnoga preduzeća uočavaju i treću mogućnost koja je posebno privlačna kada su

ograničena sredstava kompanije. Umjesto da nastoje postići mali udio na velikom tržištu, ona nastoje postići veliki udio na jednom ili nekoliko pod tržišta. Na primjer, Volkswagen se koncentrirao na tržište malih automobila, Hewlett Packard na tržište skupih računarskih uređaja. Putem koncentriranog marketinga preduzeće postiže jaku poziciju na tržišta u segmentima koje opslužuje zahvaljujući svojemu većem poznavanju potreba segmenata i posebno reputaciji koje posjeduje. Osim toga, ostvaruje mnoge praktične uštede na osnovi specijalizacije u proizvodnji, distribuciji i promociji. Ukoliko je segment dobro odabran, preduzeće može zaraditi visoku stopu dobiti od ulaganja.

Istovremeno, koncentrirani marketing sadrži veći stepen rizika od uobičajnog. Pojedini tržišni segment može razočarati; na primjer, kada su mlade žene iznenada prestale kupovati sportsku odjeću – to je firmi Bobbie Broks prouzročilo velike gubitke. Ili konkurent se može odlučiti da se pojavi na istom segmentu. Radi toga mnoge kompanije preferiraju diverzifikaciju na više tržišnih segmenata.

1.4. Razumijevanje procesa strateškog marketing planiranja

1.4.1. Definicija strateškog planiranjaStrateški plan pregled je metoda i resursa koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva

organizacije unutar specifičnog ciljnog tržišta. On uzima u obzir ne samo marketing nego i ostala funkcionalna područja poslovne jedinice koja se moraju međusobno uskladiti. Ta funkcionalna područja uključuju proizvodnju, finansije i kadrove. Koncepcija strateških poslovnih jedinica koristi se za definiranje važnijih područja u specifičnom strateškom planu tržišta. Svaka je strateška poslovna jedinica (SBU – Strategic Business Unit) divizija,

9

proizvodna linija ili profitni centar unutar „roditeljske“ kompanije5. Svaka od njih prodaje različitu vrstu proizvoda specifičnoj i poznatoj skupini potrošača i svaka od njih ima poznate konkurente. Prihodi, troškovi, investicije i strateški planovi svake SBU mogu se promatrati odvojeno i vrednovati neovisno o istim kategorijama „roditeljske“ kompanije.

Proces strateškog planiranja rezultira marketinškom strategijom koja čini okvir za marketinški plan. Marketinški plan uključuje okvir i čitav skup aktivnosti koje treba provesti, on je pisani dokumenat ili nacrt na osnovu kojeg se primjenjuju i nadziru aktivnosti marketinga pojedine organizacije. Prema tome strateški plan nije isto što i marketinški plan; on uključuje sve oblike strategije neke organizacije koje se odnose na tržište. Marketinški plan, nasuprot tome, prvenstveno se bavi implementacijom marketinške strategije koja se odnosi na ciljna tržišta i marketing mix.

Da bi ostvarila svoje ciljeve, organizacija mora razviti strategiju i skup marketinških strategija, koje se implementiranju i koriste istovremeno i tako nastaje marketinški program organizacije.

Putem procesa strateškog planiranja tržišta organizacija može razviti marketinške strategije koje će, ako se pravilno upotrijebe i nadziru, pridonijeti ostvarivanju ciljeva marketinga i opštih ciljeva.

1.4.2. Marketing ciljevi organizacijeCilj organizacije treba biti izveden iz njezine misije, tj. iz široko definirane zadaće koju

organizacija želi ispuniti. IBM na primjer tvrdi da je njegova misija pomaganje poslovnim ljudima pri donošenju odluka. Misija kompanije i opšti ciljevi trebaju usmjeravati sve njezine napore. Ciljevi trebaju specificirati krajnje rezultate ili rezultate kojima teži.

Ciljevi marketinga predstavljaju ono što treba ostvariti putem aktivnosti marketinga. Oni specificiraju rezultate koji se očekuju od marketinških napora. Ciljeve marketinga treba izraziti u jasnim, jednostavnim pojmovima tako da osoblje marketinga shvati tačno što se njime želi ostvariti. Treba ih pisati na način kojim se omogućuje precizno mjerenje ostvarenja. Ako preduzeće ima za cilj povećanje udjela na tržištu na primjer za 10% preduzeće mora biti u mogućnosti tačno mjeriti promjene u svom tržišnom udjelu. Kod ciljeva marketinga treba također naznačiti i vremenski okvir za njihovu provedbu. Na primjer, preduzeće koje si postavi za cilj uvođenje tri nova proizvoda, treba utvrditi vremensko razdoblje u kojem to treba učiniti.

Ciljevi se mogu formulisati u pojmovima stepena uvođenja ili inovacije proizvoda, obima prodaje, profitabilnosti po jedinici proizvoda ili povećanje tržišnog udjela.

Konačno, marketing ciljevi moraju biti u skladu sa ukupnim ciljevima organizacije.

1.4.3. Marketing plan organizacijeKao što je prije spomenuto, marketing plan pisani je dokument ili nacrt koji upravlja

svim aktivnostima preduzeća, uključujući i provedbu i nadzor tih aktivnosti. Marketinška strategija govori u kojem smjeru ići, a marketing plan je putokaz kako tamo doći. Marketing plan služi nizu svrha:

Daje „putokaz“ provedbi strategije preduzeća i ostvarivanju ciljeva. Pomaže pri upravljačkom nadzoru i praćenju provedbe strategije. Obavještava nove sudionike u planu o njihovim ulogama i zaduženjima. Specifira način alokacije resursa. Stimulira razmišljanje i poboljšava upotrebu resursa. Dodjeljuje odgovornost, zadaće i vremenski raspored. Omogućuje sudionicima da budu svjesni problema, povoljnih prilika i prijetnji.

5 Dibb S, Simkin L, Pride M, Ferrell O.C, Marketing, Mate, Zagreb, 1995. god., strana 566.

10

Preduzeće treba popratiti planom svaku marketing strategiju koju razvija. Budući da se takvi planovi moraju mijenjati kako se mijenjaju snage unutar preduzeća i u okruženju, planiranje marketinga je neprekidan proces.

Dobro definisan i napisan marketing plan jasno specifira kada, kako i ko treba obaviti određene marketinške aktivnosti.

2. RAZLIČITI PRISTUPI KREIRANJU MARKETING STRATEGIJE

Prema savjetničkoj firmi Arthur D. Little, firma može zauzeti jedno od šest konkurentskih pozicija na ciljnom tržištu6:

Dominantna pozicija: Firma nadzire ponašanje ostalih konkurenata te raspolaže širokim izborom strategijskih opcija.

Snažna pozicija: Firma može poduzeti samostalnu aktivnost bez da time ugrozi svoju dugoročnu poziciju, a može zadržati svoju dugoročnu poziciju i bez obzira na aktivnosti njezinih konkurenata.

Pogodna pozicija: Firma posjeduje određenu iskoristivu snagu te bolju priliku od prosječne kako bi poboljšala svoju poziciju.

Održiva pozicija: Firma djeluje na dovoljno zadovoljavajućoj razini kako bi zagarantirala svoj kontinuitet poslovanja, ali posluje pod pritiskom dominantnije firme te ima manju od prosječne šanse kako bi poboljšala svoju poziciju.

Slaba pozicija: Firma nezadovoljavajuće posluje, ali ipak postoji određena šansa za poboljšanjem. Firma se mora promijeniti ili jednostavno izaći s tržišta.

Nesposobna za poslovanje: Ovakva firma ima nezadovoljavajuće karakteristike poslovanja, te ujedno nema nikakve šanse za poboljšanjem.

Daljnji uvid u područje konkurentnosti možemo steći klasificiranjem firmi prema ulogama koje one igraju na ciljnom tržištu: uloga lidera, izazivača, sljedbenika ili tamponera. Pretpostavimo da je tržište zaposjednuto preduzećima prikazanim na slici 3. 40 posto tržišta u rukama je tržišnog lidera, dakle, firma s najvećim udjelom na tržištu. Drugih 30 posto je u rukama tržišnog izazivača, natjecateljska firma koja se snažno bori kako bi povećala svoj udio na tržištu. Idućih 20 posto nalazi se u rukama tržišnog sljedbenika, još jedne natjecateljske firme koja je željna zadržati svoj udio na tržištu i ne izlagati se riziku. Preostalih 10 posto nalazi se u rukama tržišnih tamponera, firmi koje opslužuju male tržišne segmente, a što ih nisu opslužile veće firme.

Slika 3. Hipotetička struktura tržišta(Izvor: Kotler P, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 1998. god., strana 373.)

U sklopu ovog poglavlja istražit ćemo odgovore na sljedeća pitanja:

Koje korake može poduzeti tržišni lider kako bi proširio, odbranio te prolongirao svoje vodstvo na tržištu?

Koje su ključne metode napada dostupne tržišnim izazivačima u njihovu pokušaju za preuzimanjem tržišnog vodstva od postojećih tržišnih lidera?

6 Kotler P, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 2004. god., strana 373.

40% 30% 20% 10%

Tržišni Tržišni TržišniTržišni lider izazivač sljedbenik Tamponer

11

Kako može tržišni sljedbenik poslovati profitabilno bez da napada tržišne lidere? Koje su glavne prilike i strategije dostupne tržišnim tamponerima?

2.1. Strategije tržišnog lidera

Mnoge industrijske grane imaju jednu firmu koja je prepoznatljiva kao tržišni lider. Ova firma ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu proizvoda. Obično navodi ostale firme na promjenu njihovih cijena, uvođenje novih proizvoda, na distribucijsku pokrivenost, te intenzitet promocije. Lidera se može, ali i ne mora poštovati, a ostale firme priznaju njegovu dominantnu prisutnost. Pozicija lidera konkurentima predstavlja svojevrsnu orijentacijsku tačku, tačnije firmu koju je potrebno ili izazvati, imitirati, ili, pak, izbjegavati. Neki od najpoznatijih tržišnih lidera su: General Motors (automobili), Kodak (fotografije), IBM (kompjutori), Xerox (kopiranje), Procter&Gamble (pakirani proizvodi krajnje potrošnje), Coca-Cola (bezalkoholna pića), McDonald's (brza prehrana), te Gillette (žileti).

Ako dominantna firma ne uživa zakonski utemeljen monopol, tada njezino postojanje uopće nije jednostavno. Mora konstantno biti budna, stoga što ostale firme izazivaju njezinu snagu ili pokušavaju iskoristiti njezine slabosti.

Dominantne firme žele ostati brojem jedan. Takav pristup zahtijeva aktivnost na tri fronta. Prvo, firma mora pronaći načine kako povećati ukupnu potražnju tržišta. Drugo, firma mora obraniti svoj postojeći udio na tržištu kroz dobre defenzivne i ofenzivne aktivnosti. Treće, firma može pokušati povećati svoj udio na tržištu, čak ako i veličina tržišta ostane nepromijenjena.

2.1.1. Proširivanje ukupnog tržištaDominantna firma normalno dobija najviše kada se ukupno tržište širi. Ako, na primjer,

Amerikanci povećaju fotografiranje, Kodak ima najviše šanse dobiti najviše, stoga što prodaje više od 80 posto filmova u zemlji. Ako Kodak može uvjeriti Amerikance da kupuju fotoaparate i slikaju, ili slikaju ne samo za vrijeme blagdana, ili da više slikaju u svakoj prilici, Kodak će znatno profitirati. Općenito, tržišni lider treba tražiti nove korisnike, nove načine korištenja, te učestalija korištenja svojih proizvoda.

Novi korisnici. Svaka vrsta proizvoda posjeduje potencijal privlačenja kupaca koji nisu svjesni

određenog proizvoda ili koji ga odbijaju zbog njegove cijene ili pomanjkanja određenih osobina. Proizvođač može tražiti nove korisnike na tri načina. Na primjer, proizvođač parfema može pokušati nagovoriti žene koje ne koriste parfem da ga počnu koristili (strategija penetracije tržišta), uvjeriti muškarce da započnu koristiti parfem (strategija novog tržišta), ili prodati parfem u drugim zemljama (strategija geografske ekspanzije).

Firma Johnson & Johnson postigla je jedan od najvećih uspjeha u razvoju nove klase korisnika sa svojim šamponom za bebe. Firma je postala zabrinuta porastom prodaje u budućnosti zbog usporavanja stopa poroda. Njezini marketeri su primijetili da ostali članovi obitelji povremeno koriste šampon za bebe za pranje kose. Rukovodstvo se odlučilo razviti kampanju za oglašavanje koja je ciljala na odrasle osobe. U kraćem vremenu, šampon za bebe firme Johnson & Johnson postao je vodeća marka na ukupnom tržištu šampona.

Nove primjene.Tržišta se mogu proširiti kroz otkrivanje i promoviranje novih primjena određenog

proizvoda. Na primjer, suhe žitarice se obično jedu za doručak. Proizvođači žitarica dobili bi

12

na prednosti kada bi promovirali korištenje žitarica u drugim prilikama osim samo za vrijeme doručka, možda kao obrok kasno navečer ili sredinom jutra.

U mnogim slučajevima, potrošačima se može zahvaliti na otkrivanju novih načina korištenja proizvoda.

Zadatak firme je nadzirati potrošačevo korištenje proizvoda. To se odnosi na industrijske proizvode kao i na proizvode krajnje potrošnje. Studija Von Hippela pokazala je da su većinu novih industrijskih proizvoda sugerirali potrošači, a ne laboratoriji istraživanja i razvoja koji se nalaze u sastavu firme.

Učestalije korištenje. Treća je strategija širenja tržišta uvjeriti ljude da više troše određenog proizvoda po

jednom korištenju. Ako proizvođač žitarica uvjeri potrošače da jedu cijelu zdjelu žitarica umjesto samo pola, ukupna će se prodaja povećati. Firma Procter&Gamble savjetuje da je njezin šampon Head&Shoulder učinkovitiji ako se koristi dva puta po svakom pranju kose.

Kreativni primjer firme koja je stimulirala veće korištenje svog proizvoda po jednoj prilici jest Michelin firma za proizvodnju automobilskih guma. Michelin je htio ohrabriti francuske vlasnike automobila da svojim automobilima prijeđu više kilometara godišnje na taj ih način navodeći da češće mijenjaju gume. Predstavio je ideju ocjenjivanja francuskih restorana po sistemu tri zvijezdice. Promovirao je imena mnogih najboljih restorana na jugu Francuske, navodeći mnoge Parižane da svoje vikende provedu u pokrajinama Provence i Riviera. Michelin je također objavio vodiče koji su sadržavali mapu i lokacije, čime je podržavao dodatnu vožnju.

2.1.2. Odbrana tržišnog udjelaDok pokušava proširiti veličinu ukupnog tržišta, dominantna firma mora kontinui-

rano braniti svoje postojeće poslovanje od napada protivnika. Lider je poput velikog slona kojeg napada gomila buha. Najveća i najdosadnija buha stalno kruži oko lidera. Coca-Cola mora neprestano paziti na Pepsi; Gillette je na oprezu zbog Bic-a; Hertz zbog Avisa; McDonald's zbog Burger Kinga; General Motors zbog Forda; a Kodak zbog Fujija. Ponekad je konkurent domaća firma; a ponekad strana7.

Jasno je da firma ne može braniti svoje cijelo područje, te se treba odlučiti gdje povući liniju bitke.

Šta može tržišni lider poduzeti kako bi odbranio svoje područje? Prije dvadeset vijekova, Sun Tsu je rekao svojim ratnicima: "Ne oslanjate se na činjenicu da neprijatelj neće napadati, već na činjenicu da se njega samog ne može napasti." Većina konstruktivnih reakcija je kontinuirana inovacija. Lider se ne može zadovoljiti sa stvarima kakve one jesu, već vodi svoju industriju s idejama o razvoju novog proizvoda, usluga kupcu, učinkovitosti distribucije, te smanjenju troškova. Nastoji povećati svoju konkurentsku učinkovitost i vrijednost u očima potrošača. Lider primjenjuje vojna načela svoje ofanzive: Komandant daje inicijativu, određuje način provođenja, te eksploatira slabosti neprijatelja. Dobar je napad najbolja obrana.

Čak i onda kada ne pokreće ofanzivu, tržišni lider mora nadzirati sve frontove i ne smije ostaviti nezaštićene svoje bokove. Mora zadržati svoje troškove što nižima, a njegove cijene moraju biti u suglasnosti s vrijednošću koju potrošači vide u njegovoj marki proizvoda. Lider mora "ispunjavati rupe", kako napadači ne bi imali priliku u njih uskočiti.

Izdatak za „ispunjavanje rupa“ može biti visok. Ali trošak napuštanja određenog neprofitabilnog proizvodnog, odnosno tržišnog segmenta može biti čak i viši! General Motors nije htio izgubiti proizvodnjom malih automobila, ali zato sada gubi još više stoga što je dopustio japanskim proizvođačima malih automobila da izvrše invaziju na američko tržište.

7 Kotler P, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 2004. god., strana 375-376.

13

Jasno, tržišni lider mora s pozornošću razmotriti koja su područja bitna za odbraniti, čak i uz gubitak, a od kojih može odustati uz neznatan rizik. Cilj je odbrambene strategije smanjiti vjerovatnoću napada, preusmjeriti napad na manje ugrožena područja, te ublažiti intenzitet napada. Svaki će napad očigledno štetiti profitima. Ali oblik i brzina reakcije branitelja mogu činiti važnu razliku u posljedicama takvog napada po profit firme. Istraživači trenutačno istražuju najadekvatnije oblike reakcije na cijenu i njihove napade.

Zapravo, postoji šest odbrambenih strategija koje firma može koristiti.

Odbrana pozicije. Najosnovnija je ideja odbrane izgradnja nesavladivih utvrda oko nečijeg područja.

Francuzi su izgradili famoznu Maginot liniju u vrijeme mira kako bi zaštitili svoj teritorij od mogućeg budućeg napada Nijemaca. Ali ova utvrda, poput svih statičkih odbrambenih manevara, nije uspjela. Jednostavno braneći nečiju postojeću poziciju ili proizvode oblik je svojevrsne marketinške kratkovidnosti. Kratkovidnost Henryja Forda vezana za njegov Model-T dovela je zavidno zdravu firmu s njezinih milijardu dolara gotovinskih rezervi na rub financijske propasti. Čak i tako snažne marke kao što je Coca-Cola i Bayerov Aspirin ne mogu se osloniti na svoje firme kao glavne izvore budućeg rasta i profitabilnosti. Danas, Coca-Cola usprkos prodaji gotovo polovice svjetske proizvodnje bezalkoholnih pića na svijetu, preuzela je firme za proizvodnju sokova te se diverzificirala u opremu za desalinizaciju i plastiku. Dok se odbrana smatra važnom, lideri koji se nađu pod napadom bili bi vrlo nerazboriti kada bi sredstva uložili u izgradnju utvrda oko svojih postojećih proizvoda.

Bočna odbranaTržišni lider bi trebao ne samo braniti svoj teritorij već mora istovremeno učvrstiti

bokove ili postavljati predstraže kao odbrambeni položaj za zaštitu slabe fronte, ili pak - ako bude potrebno, kao eventualnu bazu za protunapad.

Nema mnogo koristi od bočne odbrane ako nije ozbiljno učvršćena. Upravo je u tome i bila greška General Motorsa i Forda kada su prije mnogo godina s pola entuzijazma dizajnirali svoje modele kompaktnih automobila Vega i Pinto kako bi se suočili s napadima japanskih i europskih proizvođača malih automobila. Američki kompaktni automobili bili su loše izrađeni, te stoga nisu uspjeli usporiti prodaju inozemnih kompaktnih automobila.

Preventivna odbranaNešto je agresivniji potez odbrane pokretanje napada prema neprijatelju prije negoli on

započne svoju ofanzivu prema lideru. Preventivna odbrana pretpostavlja da je bolje spriječiti nego liječiti. Firma može pokrenuti preventivnu odbranu na nekoliko načina. Može poduzeti gerilske aktivnosti po čitavom tržištu-udarajući drugog konkurenta ovdje, jednog tamo, te držati sve protivnike izvan ravnoteže. Ili, pak, može pokušati zaokružiti cjelokupno tržište, kako je to učinio Seiko sa svojih 2.300 modela satova distribuiranih po čitavom svijetu. Ili može započeti s napadima održivih cijena, kakav je inicirala firma Texas Instruments. Održive, odnosno strategije visokog pritiska imaju za cilj održavanje inicijative u svako vrijeme i stalno zadržavanje konkurencije na odbrambenim linijama.

Odbrana protunapadomVećina tržišnih lidera, kada su napadnuti, odgovorit će protunapadom. Lider ne može

ostati pasivan prema snižavanju cijene konkurencije, iznenadnoj promociji, poboljšanju proizvoda ili osvajanju prodajnog područja. Lideru je na raspolaganju izbor strategija kojima će se suprotstaviti napadaču frontalno, manevrirajući protiv napadačkih bočnih pozicija, ili lansirajući sveobuhvatni manevar kako bi odsjekao napadačke formacije od same operacijske baze. Ponekad je erozija tržišnog udjela tako ubrzana da je izravan protunapad neophodan. Međutim, lider koji uživa neke strategijske prednosti može često vagati inicijalni napad te

14

preduzeti protunapad učinkovitije u pogodnijem trenutku. U mnogim situacijama, vrijedno je dopustiti da napadač preuzme neznatno vodstvo kako bi se dopustilo da se ofanziva u cijelosti razvije prije preduzimanja protunapada. Ovo se na izgled čini opasnom strategijom „čekaj i vidi“, ali postoje opravdani razlozi zbog kojih nije potrebno trčati „pred rudo“ preduzimanjem protuofanzive.

Bolji odgovor na napad je pričekati i identificirati pukotinu u napadačkom oklopu-segmentni jaz na kojemu će se moći pokrenuti uspješni protunapad.

Kada je područje tržišnog lidera pod napadom, učinkoviti je protunapad preduzeti invaziju na glavno područje napadača tako da se on nade u poziciji da je prisiljen povući neke svoje trupe kako bi odbranio svoj teritorij.

Pokretna odbranaPokretna odbrana uključuje više od toga da lider samo agresivno brani svoj teritorij. U

pokretnoj obrani, lider se proširuje na nova područja koja mogu poslužiti kao budući centri odbrane i napada. Lider se toliko ne širi na ta nova područja uobičajenom proliferacijom marki proizvoda koliko inovacijom na dvije fronte, to jest širenjem tržišta i tržišnom diverzifikacijom. Ova kretanja generiraju strategijsku dubinu za firmu, omogućujući joj kontinuirano preduzimanje napada i lansiranje osvetničkih udaraca.

Odbrana sažimanjemVelike firme ponekad uviđaju da više nisu u mogućnosti braniti svoj teritorij. Njihove

su snage rijetko rasprostranjene, tako da konkurenti ometaju djelovanje na nekoliko frontova. Najboljim tokom aktivnosti se tada čini planirano sažimanje (također nazvano strategijskim povlačenjem). Planirano sažimanje ne predstavlja napuštanje tržišta već odustajanje od određenih slabih područja i reorganiziranje resursa u korist jačih teritorija. Planirano je sažimanje korak ka konsolidaciji konkurentnih prednosti određene firme na tržištu i koncentriranje na važne pozicije.

2.1.3. Širenje tržišnog udjelaTržišni lideri mogu poboljšati profitabilnost povećanjem svojeg tržišnog udjela. Na

mnogim tržištima, jedan je postotni udio vrijedan desetke miliona dolara. Nije čudo da se uobičajena konkurencija pretvorila u marketinško ratovanje.

Međutim, firme ne smiju misliti da će im pridobijanje većeg tržišnog udjela koje opslužuju, automatski poboljšati njihovu profitabilnost. Mnogo toga ovisi o njihovoj strategiji postizanja većeg tržišnog udjela. Stoga što trošak kupovanja visokog tržišnog udjela može uveliko nadmašiti vrijednost prihoda, firma treba razmotriti tri faktora prije negoli započne zagovarati povećanje tržišnog udjela:

Prvi faktor predstavlja mogućnost izazivanja akcija protiv trusta. Zavidni konkurenti vjerojatno će se žaliti na „monopolizaciju“ ako dominantna firma poduzme daljnje korake u povećanju svog tržišnog udjela. Ali to znači i povećanje rizika, što će smanjiti privlačnost težnje za pridobijanjem većeg tržišnog udjela.

Drugi su faktori ekonomski troškovi. Slika 4. prikazuje mogućnost da bi profitabilnost mogla početi opadati nakon što se ostvari izvjesna razina tržišnog udjela.

15

0% 25% 50% 75% 100%

Tržišni udio

Pro

fita

biln

ost

Slika 4. Koncepcija optimalnog tržišnog udjela(Izvor: Kotler P, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 2004. god., strana 376.)

Kako je to prikazano na slici, optimalni udio na tržištu određene firme je 50 posto. Veći udio mogao bi ići na štetu profitabilnosti.

Firma koja ima recimo 60 posto tržišnog udjela mora uzeti u obzir da se "suzdržanim" potrošačima ne mora dopasti, da će oni biti lojalni konkurentnim dobavljačima, da posjeduju neke izuzetne potrebe ili preferiraju poslovati s manjim dobavljačima. A i troškovi pravnih poslova, odnosa s javnošću, te lobiranja rastu istovremeno s rastom tržišnog udjela. Uopšteno, zagovaranje većeg tržišnog udjela manje je opravdano kada već postoji nekoliko firmi s ekonomijom razmjera ili ekonomijom iskustva, kada postoje neprivlačni tržišni segmenti, kada kupci žele višestruke izvore nabave, te kada su izlazne barijere visoke. Za lidera bi bilo bolje da se usredotoči na širenje veličine tržišta nego da se bori za daljnje povećanje tržišnog udjela. Neki su tržišni lideri čak povećali svoju profitabilnost kroz selektivno smanjivanje svoga tržišnog udjela na slabijim područjima.

Treći se faktor odnosi na korištenje pogrešne strategije marketinškog mixa u težnji za većim tržišnim udjelom, zbog čega kompanija neće uvećati svoje profite. Dok su određene varijable marketinškog mixa učinkovite u izgradnji tržišnog udjela, ipak sve ne vode većim profitima. Visoki udjeli utiču na povećanje profita kada jedinični troškovi opadaju porastom tržišnog udjela te kada firma nudi proizvode superiorne kvalitete i za to postavlja visoku cijenu koja više nego pokriva troškove visoke kvalitete.

2.2. Strategije tržišnih izazivača

Firme koje se nalaze na drugom, trećem ili pak nekom nižem mjestu u industrijskoj grani često se nazivaju firmama u usponu ili firmama što kroče utrtim putem. Neke firme, poput Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, i Pepsi-Cola, dosta su velike u svojim vlastitim područjima. Ove firme u usponu mogu djelovati na dva načina.

Mogu napasti lidera i ostale konkurente u agresivnoj borbi za proširenjem svojeg tržišnog udjela (tržišni izazivači), ili mogu sarađivati i raditi bez rizika (tržišni sljedbenici).

Postoji mnogo slučajeva tržišnih izazivača koji su pridobili položaje tržišnog lidera ili čak izbacili određenog lidera s tržišta. Canon, koji je bio tek jedna desetina od veličine Xeroxa sredinom 70-ih godina, danas proizvodi više uređaja za kopiranje nego Xerox. Toyota danas proizvodi više automobila od General Motorsa, a British Airways prevozi više međunarodnih putnika nego bivši lider, Pan Am. Ovi izazivači određuju visoke aspiracije i usklađuju svoja mala sredstva dok tržišni lider vodi svoje poslovanje kako je to uobičajeno.

Dolan je otkrio da su konkurentsko suparništvo i snižavanje cijena najintenzivniji u industrijskim granama s visokim fiksnim troškovima, visokim troškovima zaliha, te stagnirajućom primarnom potražnjom, kao što su industrija čelika, automobilska, papirna, te hemijska industrija. Sada ćemo ispitati strategije konkurentnog napada koje su dostupne tržišnim izazivačima.

Ooptimalni udio na tržištu

16

2.2.1. Definisanje strategijskih ciljeva i protivnikaTržišni izazivač prvenstveno mora definirati svoje strategijske ciljeve. Većina je

strategijskih ciljeva tržišnih izazivača povećati svoj tržišni udio. Ove odluke koje se odnose na napadanje povezane su s donošenjem odluke koga napasti8:

Može napasti tržišnog lidera. Ovo je visokorizična ali ujedno i potencijalno vrlo isplativa strategija i ima mnogo smisla ako je lider zapravo „lažni lider“ koji ne opslužuje tržište kako treba.

Može napasti firme iste veličine kojima ne ide posao ili im nedostaju izvori financiranja, napasti firme kojima proizvodi zastarijevaju, koje naplaćuju pretjerane cijene, te ne zadovoljavaju potrošače na druge načine.

Može napasti male lokalne i regionalne firme kojima ne ide posao ili im nedostaju izvori financiranja. Nekoliko glavnih firmi za proizvodnju piva naraslo je na sadašnju veličinu, ne otimanjem potrošača od drugih firmi, već „proždiranjem“ manjih firmi, ili „malih ribica“.

Ako napadačka firma krene na tržišnog lidera, njezin bi cilj mogao biti pridobivanje određenog tržišnog udjela. Tako Bic nema iluziju da bi mogao srušiti Gillete na tržištu brijača, nego jednostavno traži veći udio na tržištu. Ako napadačka firma krene na malu lokalnu firmu, njezin bi cilj mogao dovesti firmu pod stečaj.

2.2.2. Odabir opšte strategije napadaPošto su jasno utvrdili protivnike i ciljeve, koje su opcije dostupne u napadanju

neprijatelja? Možemo napredovati zamišljajući protivnika kako zauzima određeni teritorij tržišta. Razlikujemo pet strategija napada:

Frontalni napadNapadač kaže da pokreće frontalni napad kada koncentrira svoje snage neposredno

nasuprot svoga protivnika. Pritom napada protivničke snage, a ne njegove slabosti. Ishod ovisi o tome ko je snažniji i izdržljiviji. U čistom frontalnom napadu napadač napada protivnikov proizvod, oglašavanje, cijenu i tako dalje. Načelo snage zastupa mišljenje da će strana koja posjeduje veću ljudsku snagu (resurse) pobijediti u sukobu. Ovo se pravilo modificira ako branitelj posjeduje veću učinkovitost u topništvu kroz terenske prednosti (recimo drži top na samom vrhu planine). Vojna se dogma sastoji u tome da za uspješni frontalni napad, protiv dobro utvrđenog protivnika ili protivnika koji kontrolira stratešku „uzvisinu“, napadačka snaga mora razviti prednost u omjeru barem 3:1 u borbenoj vatri. Ako napadač raspolaže s manjom ljudskom snagom ili slabijom vatrenom moći nego branitelj, frontalni napad nije ništa drugo nego samoubilačka misija i nema nikakvog smisla. Jedna takva firma u usponu, proizvođač žileta iz Brazila napao je Gillette, tržišnog lidera. Napadača se upitalo da li potrošaču nudi bolji žilet za brijanje. „Ne“, bio je odgovor. „Nižu cijenu?“ „Ne.“ „Bolje pakiranje?“ „Ne.“ „Mudriju reklamnu kampanju?“ „Ne.“ „Bolje pogodnosti u trgovini?“ „Ne.“ „Kako onda očekujete preuzeti tržište od Gilletta?“ „Čista odlučnost.“ glasio je odgovor. Nije potrebno niti govoriti da je ofanziva konkurenta propala.

Kao alternativu čistom frontalnom napadu, napadač može lansirati modificirani frontalni napad, od kojih najuobičajeniji podrazumijeva snižavanje njegovih cijena prema cijenama protivnika. Takvi napadi mogu imati dva oblika.

Nešto uobičajeniji je postupak ujednačiti se s ponudom lidera na ostalim područjima, a tući ga u cijeni. Ovo može djelovati: (1) ako tržišni lider ne uzvrati snižavanjem svojih cijena

8 Kotler P, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 2004. god., strana 387.

17

te (2) ako konkurent uvjeri tržište da je njegov proizvod jednak onom konkurencije, ali bolji stoga što se prodaje po nižoj cijeni.

Drugi oblik strategije agresivne cijene podrazumijeva znatna ulaganja od napadača kako bi postigao niske troškove proizvodnje i tek potom napao konkurente na osnovi cijene.

Bočni napadNeprijateljska je vojska najjača na području gdje očekuje da će biti napadnuta. Ona je,

stoga, manje osigurana u svojim bočnim i stražnjim pozicijama. Njezine slabe tačke (slijepe strane), stoga, predstavljaju prirodne ciljeve za napad. Glavno je načelo modernog ratovanja koncentracija snaga protiv slabosti. Napadač može napasti snažnu stranu protivnika kako bi odvukao njegove snage od pozicije na kojoj će zapravo izvršiti stvarni napad, na bočnoj ili stražnjoj strani. Ovakav manevar zateći će protivničku stranu nespremnom. Bočni napad ima odličan marketinški smisao te je posebno zanimljiv napadaču koji posjeduje manje resurse od protivnika. Ako napadač ne može svladati branitelja surovom snagom, može ga nadmudriti.

Bočna je strategija tradicionalno najbolja u otkrivanju potreba i njihovu zadovoljavanju. Bočni su napadi uspješniji od frontalnih napada.

Obuhvatni napadManevar koji podrazumijeva okruživanje predstavlja pokušaj pridobivanja znatnijeg

dijela neprijateljskog teritorija putem sveobuhvatnog „blitz“ napada. Obuhvat uključuje pokretanje velike ofanzive na nekoliko frontova, tako da je neprijatelj prisiljen braniti svoj front, bočne strane, te pozadinu istodobno. Napadač može tržištu ponuditi sve što ujedno nudi i protivnik, a i više od toga, na taj je način ponudu teško odbaciti. Obuhvat ima smisla tamo gdje napadač raspolaže nadmoćnim sredstvima i vjeruje da će brzi obuhvat slomiti snagu protivničke strane

Zaobilazni napadZaobilazni napad je najindirektnija strategija napada. Ona podrazumijeva zaobilaženje

samog neprijatelja i napadanje lakših ciljeva u svrhu proširivanja resursa firme. Ova strategija nudi tri pristupa: diverzifikaciju medu nesrodnim proizvodima, diverzifikaciju na nova geografska tržišta, te preorijentiranje na nove tehnologije kako bi se istisnuli postojeći proizvodi.

Tehnološko napredovanje predstavlja strategiju zaobilaženja što se često primjenjuje u industrijama s visokim tehnologijama. Umjesto imitiranja proizvoda konkurencije i poduzimanja skupih frontalnih napada, izazivač strpljivo ispituje i razvija tehnologije i pokreće napad, pomičući bojno polje na svoj teritorij, gdje ima prednost

Gerilski napadGerilsko se ratovanje sastoji od poduzimanja malih povremenih napada na različitim

protivničkim područjima. Cilj je uznemiravati i demoralizirati protivnika te eventualno osigurati stalna uporišta. Liddell-Hart izrekao je vojna načela kako slijedi:

Najčešći razlog za primjenu strategije ograničenog cilja sastoji se u očekivanju promjene u ravnoteži snaga promjene koja se često postiže kroz iscrpljivanje neprijateljskih snaga, oslabljujući ga uznemiravanjem umjesto riskantnim napadima. Osnovni je uslov ovakve strategije da iscrpljivanje neprijatelja treba biti nerazmjerno veće od vlastitoga. Protivniku se može nanijeti šteta utjecajem na njegove resurse; lokalnim napadima koji uzrokuju uništenje ili nanose znatne gubitke u dijelovima njegove snage; navodeći ga na neprofitabilne napade; uzrokujući znatnu rasprostranjenost njegovih snaga; te, ne najmanje, iscrpljujući njegovu moralnu i fizičku energiju.

18

Gerilski napadač koristi kako konvencionalna tako i nekonvencionalna sredstva prilikom napadanja protivnika. Ova sredstva podrazumijevaju selektivno smanjenje cijena, intenzivne promotivne „blitzeve“, te povremene pravne aktivnosti.

2.2.3. Odabir specifičnih strategija napadaStrategija pet napada koju smo upravo razmatrali veoma je široka. Izazivač mora

zajednički ujediniti ukupnu strategiju koja će se sastojati od nekoliko specifičnih strategija. Tržišni izazivači mogu odabrati između nekoliko specifičnih strategija napada:

Strategija diskontne cijene Strategija jeftinijih proizvoda Strategija prestižnih proizvoda Strategija proliferacije proizvoda Strategija inovacije proizvoda Strategija poboljšane usluge Strategija inovacije u distribuciji Strategija smanjivanja troškova proizvodnje Intenzivna propagandna promocija

2.3. Strategije tržišnih sljedbenika

Prije nekoliko godina, Theodor Levitt je napisao jedan članak pod naslovom „Inovativna imitacija“ u kojemu je raspravljao da strategija imitacije proizvoda može biti jednako profitabilna kao i inovacija proizvoda. Inovator, kao što je Sony, nosi znatan teret razvijanja novih proizvoda, plasirajući ih u distribuciju, te informirajući, odnosno educirajući tržište. Nagrada za ovakav obiman posao i preuzeti rizik je vodstvo na tržištu. Međutim, ostale firme mogu kopirati ili poboljšati nove proizvode. Na primjer, Panasonic rijetko kada inovira nove proizvode. Umjesto toga, radije kopira Sonyjeve nove proizvode, te ih potom prodaje po nižim cijenama. Panasonic zarađuje veći profit od Sonvja stoga što nije morao snositi izdatke za inovaciju i educiranje. Sony gleda na Panasonic kao ljutog neprijatelja.

Mnoge firme u usponu, odnosno sljedbenici preferiraju radije slijediti nego izazivati tržišnog lidera. Ali lideri nikada ne prihvaćaju odvlačenje svojih potrošača tako lahko. Iako firma u usponu nudi primamljive niske cijene, poboljšane usluge, ili dodatne osobine proizvoda, lider može brzo tome odgovoriti kako bi ublažio napad. Vjerojatno je da lider posjeduje stabilniju snagu za svoje održanje u cjelokupnoj borbi. Zbog toga što bi teška borba mogla obje firme ostaviti u teškom položaju, firma u usponu mora detaljno razmotriti sve detalje prije negoli poduzme napad. Ako firma u usponu ne može započeti prethodnim udarom – u vidu znatnih inovacija proizvoda ili prodora distribucije – tada će često radije slijediti nego napadati lidera.

To ne znači da tržišnim sljedbenicima nedostaje strategija. Tržišni sljedbenik mora znati ne samo kako zadržati sadašnje potrošače već i kako osvojiti zadovoljavajući dio novih potrošača. Svaki sljedbenik pokušava postići izrazite prednosti na svojem ciljnom tržištu - lokaciju, uslugu, financiranje. Nadalje, stoga što je sljedbenik nerijetko predmetom napada izazivača, on mora zadržati niske troškove proizvodnje, a visoku kvalitetu proizvoda i usluga. Također mora ulaziti na nova tržišta kada se otvore.

Biti sljedbenik obično nije isto kao i biti pasivan ili kopija lidera. Sljedbenik mora definirati put rasta, ali ne onakav koji će izazvati osvetoljubivost konkurencije. Mogu se razlikovati četiri šire strategije sljedbeništva:

Falsifikator

19

Falsifikator duplicira proizvode i pakiranje lidera i prodaje ih na crnom tržištu ili putem ozloglašenih dilera. Firme kao što su Apple Computers i Rolex muče se s problemom krivotvorenja, osobito na Dalekom Istoku, te traže načine kako da osujete krivotvoritelje.

Kloner Kloner oponaša proizvode, distribuciju, oglašavanje i ostale segmente lidera. Proizvod i

pakiranje klonera slično je onima u lidera, dok je ime marke proizvoda donekle drugačije, kao primjerice "Coko-Cola", umjesto "Coca-Cola". Kloner zapravo parazitski živi na račun ulaganja tržišnog lidera. U poslovanju s kompjutorima, kloneri su stvarna činjenica koju treba uzeti u obzir. Većina IBM-ovih konkurenata na tržištu personalnih računala počeli su klonirajući IBM-ove personalne kompjutore.

ImitatorImitator kopira lidera u nekim elementima, ali zadržava različitosti u smislu pakiranja,

oglašavanja, određivanja cijena, i tako dalje. Lider nema ništa protiv imitatora sve dok ga ovaj agresivno ne napadne. Imitator zapravo pomaže lideru da izbjegne eventualnu tužbu za monopol.

AdapterAdapter uzima proizvode lidera te ih prilagođava, odnosno poboljšava. Adapter može

odabrati prodavati ih na različitim tržištima kako bi izbjegao neposredno suočavanje s liderom. Ali često adapter narasta u budućeg izazivača, kao što je to bio slučaj s mnogim japanskim firmama nakon što su prilagodile i poboljšale svoje proizvode koji su se negdje drugdje razvili.

2.4. Strategije tržišnih tamponera

Alternativa u sljedbeništvu na velikom tržištu je vodstvo na malom tržištu, ili „niši“. Manje firme obično izbjegavaju konkurirati velikim poduzećima te se stoga usmjeravaju na mala tržišta koja predstavljanju neznatan ili gotovo nikakav interes velikim firmama.

Njegovanje „niše“ samo je jedan od aspekata uspjeha. Čak i velike firme sve više osnivaju poslovne jedinice, ili firme koje opslužuju niše. Osnovna misao je da firme s niskim udjelom u ukupnom tržištu mogu postati visokoprofitabilnima kroz mudro upravljanje nišom. Ostali faktori koji pridonose uspjehu firmi tamponera podrazumijevaju ponudu visoke vrijednosti, određivanje visoke cijene, postizanje nižih troškova proizvodnje, te oblikovanje snažne korporacijske kulture i vizije.

Tamponeri imaju tri zadatka: kreiranje niša, proširivanje niša, te zaštitu niša. Primjerice, Nike, kontinuirano kreira nove „niše“ dizajnirajući sportsku obuću za različite sportove i vježbanja kao što je brzo hodanje, pješačenje, vožnja biciklom, voditelji organiziranog navijanja, surfanje i tako dalje. Nakon stvaranja tržišta za određenu namjenu, Nike proširuje nišu kroz dizajniranje različitih verzija (na primjer, patike za hodanje specijalizirane za one koji hodaju brže te za one koji hodaju sporije, te za one koji su mršaviji i one koji su deblji) i marki (na primjer, Nike Air Jordan nasuprot Nike Airwalkers). Konačno, Nike mora zaštititi svoju vodeću poziciju dolaskom nove konkurencije u određenu nišu.

Popunjavanje slobodnog tržišnog prostora predstavlja znatan rizik, jer bi tržišna niša mogla presušiti ili se naći na udaru. Firma se tada nalazi u situaciji da posjeduje visokospecijalizirane resurse koji zapravo nemaju visokovrijednu alternativnu upotrebu.

Specijalizacija nišeSpecijalizacija je ključna pretpostavka za popunjavanje slobodnih tržišnih prostora.

Tamponerima su otvorene sljedeće specijalističke uloge:

Specijalist za krajnjeg korisnika.

20

Specijalist za vertikalnu razinu. Specijalist za veličinu kupca. Specijalist za određene potrošače. Specijalist za geografsko područje. Specijalist za proizvod ili liniju proizvoda. Specijalist za određenu karakteristiku proizvoda. Specijalist za određene poslove. Specijalist za kvalitetu/cijenu. Specijalist za usluge Specijalist za kanale.

Iz razloga što niše mogu oslabiti, firma mora kontinuirano kreirati nove niše. Firma bi trebala „ostati kod strategije niša“, ali ne obavezno kod određene niše. Stoga je u prednosti višestruko popunjavanje slobodnih tržišnih prostora (niša) pred jednostranim popunjavanjem slobodnih tržišnih prostora (niša). Razvijajući snagu u dvije ili više „niša“ firma povećava svoje šanse za opstankom.

Firme koje ulaze na tržište trebaju u osnovi ciljati na neki slobodni tržišni prostor („nišu“), a ne na cjelokupno tržište.

2.5. Marketing mix kao instrument marketing strategije

Organizacije koriste različita sredstva kako bi ostvarile marketing ciljeve, odnosno, isprovocirale željenu reakciju na ciljnim tržištima. Sredstva marketinga u određenoj kombinaciji predstavljaju marketing mix. Marketing mix obuhvata četiri marketing instrumenta: proizvod, cijena, mjesto prodaje (distribucija) i promocija. S obzirom na to da nazivi pomenutih marketing sredstava na engleskom jeziku započinju slovom P, u literaturi je marketing mix poznat i pod nazivom four P's (Product, Price, Place i Promotion). Bitni elementi marketing mixa su prikazane na slijedećoj slici:

Slika 5. Marketing mix (Izvor: Kotler P, Marketing Management, Prentice Hall, 2002. god., strana 10.)

Suština marketing mixa je obezbjeđenje efektnog uticaja na marketing kanale i krajnje kupce. Pri tome svi instrumenti nemaju isti stepen izmjenjivosti. U kratkom roku mogu se

Marketing mix

Ciljno tržištePROIZVODKvalitet DizajnVarijante KarakteristikeBrendPakovanjeVeličineUslugeGarancije

CIJENACjenovna listaPopustiRabatiPeriod plaćanjaKreditni uslovi

PROMOCIJAEkonomska propagandaOdnosi s javnošćuDirektni marketing

MJESTO PRODAJE (DISTRIBUCIJA)

KanaliPokrivenostAsortimanLokacijeZalihe Transport

21

promijeniti cijene i troškovi promocije, dok se u dugom roku mogu promijeniti proizvodi i kanali distribucije.

Pomenuti marketing koncepti služe da bi se pratile promjene u okruženju i donosile pravovremene odluke u vezi sa marketing strategijama.

2.5.1. ProizvodPotrošače karakterišu stalne promjene ukusa i izbora, tako da svako preduzeće,

nezavisno od veličine nastoji da prilagodi svoju ponudu izmijenjenim okolnostima. Razvoj i uvođenje novih proizvoda je opšti trend koji ne može da izbjegne nijedna grana. Pored promjena ukusa na poslovni rizik utiču i drugi faktori kao što su nove tehnologije, trend skraćenja životnog ciklusa proizvoda i rast konkurentskog pritiska. Čak i kada uspješno lansira novi proizvod, postoje razlike u stopama prihvatanja. Razlike su posljedica marketing strategija. Svaka faza životnog ciklusa proizvoda zahtijeva specifičnu marketing strategiju. Opšti ciljevi marketing strategije su skraćenje perioda boravka u neprofitabilnim i produžavanje perioda boravka u profitabilnim fazama životnog ciklusa.

Novi proizvodi su potrebni ne samo da bi se poboljšala, već i da bi se održala stečena pozicija. Pored rasta rizika zbog nečinjenja u vezi sa novim proizvodima, postoje i rizici vezani za činjenje, odnosno, razvoj novih proizvoda. Rizici su prisutni u fazi istraživanja i u fazi komercijalizacije. Do novog proizvoda preduzeće može da dođe preuzimanjem i razvojem. Preuzimanje novog proizvoda može da se ostvari preuzimanjem preduzeća, kupovinom patenta, licence ili pomoću franšize. Razvoj novog proizvoda može se obaviti pod sopstvenim krovom ili iznamljivanjem preduzeća koje se bavi poslovima razvoja.

Postoji šest tipova novog proizvoda: inovativni proizvodi, nove proizvodne linije, dopune postojećih proizvodnih linija, proizvodna poboljšanja, repozicionirani proizvodi i proizvodi koji dovode do smanjenja troškova9.

Najveći stepen rizika i troškova se vezuje za inovativne proizvode koji su novi ne samo za preduzeće već i za kupce, te je pozitivna reakcija kupaca visoko neizvjesna. Najveći broj novih proizvoda javlja se u klasi proizvodnih poboljšanja.

2.5.2. CijenaSvaka organizacija, lukrativna i nelukrativna, određuje cijene za rezultate svoje

aktivnosti. Bez obzira dali se cijena zove renta (za prostor i zemljište), školarina (za obrazovanje), karta (za prevoz) ili kamata (za kredit), koncept je, u osnovi, isti. Naime, cijena je kompromis ponude i tražnje koji nastaju u tržišnoj selekcionoj sredini. U modernim uslovima proces pregovaranja o cijenama dobiva na značaju zahvaljujući modernoj informacionoj tehnologiji i globalnoj internet mreži. Danas postoji web site za poređenje cijena i za pregovaranje o cijenama (e-bay.com). Istovremeno nove tehnologije omogućavaju preduzećima istraživanje preferencija, navike i veličine budžeta kupaca kako bi maksimalno prilagodili svoju ponudu.

U marketing mixu cijena je jedini elemenat koji utiče na prihod. Također, postoji još jedna bitna razlika, cijena se može relativno lahko mijenjati.

Činjenica da se cijene lahko mijenjaju ne znači da se lahko određuju. Cijene su, obično, u određenom odnosu sa troškovima. Međutim, cijene mogu biti i posljedica namjere da se izvrši kapitalizacija tržišne pozicije. Postoje dva strategijska izbora u vezi s cijenama. Visoke cijene kojima se „skida kajmak“ sa tržišta i umjerene cijene koje obezbjeđuju veće prisustvo na tržištu.

U marketingu, cijena je i suviše ozbiljna stvar tako da zahtjeva sistematičan pristup. Naime, određivanje cijene je proces koji se može posmatrati kroz nekoliko faza: izbor cilja koji se postiže cijenom, određivanje nivoa tražnje, procjena troškova, analiza konkurencije,

9 Đuričin D, Janošević S, Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet Beograd, 2002. god., strana 463.

22

izbor metoda određivanja cijena, definisanje krajnje cijene. Jedno je tačno, cijena mora biti usklađena s drugim elementima marketing mixa kako bi bila realizovana marketing strategija pozicioniranja.

2.5.3. Mjesto prodaje – distribucijaMjesto prodaje je bitan elemenat marketing mixa pošto obezbjeđuje stavljanje

proizvoda na raspolaganje kupcima na način koji im najviše odgovara. Ta funkcija se obavlja kanalima distribucije (prodaje ili marketinga). Kanali distribucije predstavljaju sistem subjekata za usmjeravanje toka roba i usluga od proizvođača do krajnjeg korisnika. Kanali distribucije, zapravo, predstavljaju „buket mostova“ koji premošćavaju jazove između proizvođača i kupaca.

Izbor kanala distribucije utiče na druge marketing odluke. Na primjer, politika cijena zavisi od toga da li se koriste kanali masovne distribucije ili kanali ekskluzivne prodaje, troškovi za promociju zavise od motivisanosti i ekspertize distributera i sl.

Kanali distribucije obavljaju različite funkcije:

Prikupljaju relevantne informacije o sadašnjim i potencijalnim kupcima, konkurentima i drugim učesnicima u mreži vrijednosti;

Razvijaju i implementiraju odgovarajući sistem marketing komunikacije; Pregovaraju o cijeni i drugim uslovima prodaje; Prosljeđuju naloge za proizvodnju; Obezbjeđuju finansijska sredstva za finansiranje zaliha; Vrše procjenu rizika; Transportuju i skladište proizvode i Prate kretanje robe kroz prodajni sistem.

Kanali distribucije predstavljaju veoma dinamičan instrument marketing mixa. Promjene su kontinuelne i ponekad dramatične. Najznačajniji trendovi su pojava i razvoj vertikalnih sistema distribucije, horizontalnog sistema distribucije i višekanalnih sistema distribucije. Svaki kanal distribucije krije opasnost zbog inkompatibilnosti ciljeva, neprecizno definisane uloge i prava i neekskluzivnog karaktera. Uspostavljanje odnosa sa kanalima prodaje nije samo pitanje ugovora već i niza etičkih principa.

2.5.4. PromocijaZa današnja preduzeća imperativ više nije kako doći do kupca već kako obezbijediti

kupcima da dođu do preduzeća. To pitanje rješava marketing komunikacija. Drugim riječima, danas ne postoji dilema dali je potrebna marketing komunikacija već kakva komunikacija treba da bude, s kim i koliko često. Značajan broj aspekata vezanih za marketing komunikaciju odnosi se na promociju (advertising). Ovi relevantni aspekti marketing komunikacije su: odnosi s javnošću, lična prodaja i direktni marketing.

Osnovna funkcija promocije je posticanje prodaje, odnosno, ohrabrenje kupca da pozitivno odreaguje na ponudu. To se postiže pozicioniranjem i prenošenjem konzistente poruke. Međutim, promocija automatski ne dovodi do prodaje, tako da su efekti promocije odloženi i javljaju se u dužem vremenskom periodu. Treba biti ekstremno hrabar ili ekstremno ignorantan da bi se precizno definisala uloga promocije u konkretnoj prodaji.

Zbog ovakvog karaktera promocije postoji više pitanja na koje treba dati odgovor. Prije svega, treba izabrati metode istraživanja koje treba da odrede tip i dinamiku promocije. Također, neophodno je odrediti i budžet za promociju, i konačno, treba odrediti poruku i medij kojima se poruka prenosi do ciljanog kupca.

Na osnovu prethodnog možemo zaključiti da je promocija inicijalna kapisla koja dovodi do lanca željenih reakcija u ponašanja kupaca.

23

Marketing mix nije više sredstvo uticaja na ciljni tržišni segment, već sredstvo komunikacije sa ciljnim kupcima. Interaktivnost marketing mixa omogućava formulisanje strategije na bazi marketing mixa.

24

3. PRIMJER IZ PRAKSE D.D. PLIVA10

3.1. Osnovni podaci o kompaniji

Pliva je započela sa poslovanjem prije više od 80 godina u mjestu Kaštel pored Karlovca. Jedna je od rijetkih farmaceutskih firmi u svijetu koja je svojim pronalaskom originalnog lijeka, azitromicina, pridonijela boljoj kvaliteti života. Vrhunskim rezultatima na području istraživačkih i razvojnih projekata ostvaruje značajan napredak na različitim područjima nauke. Njeno usmjerenje na kontinuirano učenje te ulaganje u specifična znanja i vještine zaposlenika omogućava joj ostvarenje ambicioznih poslovnih ciljeva i osigurava uspješne rezultate u budućnosti.

Posljednju dekadu obilježile su značajne promjene u njenom poslovanju. Prije svega desetak godina Pliva je većinu prihoda ostvarivala na domaćem tržištu (Republike Hrvatske), gdje je i radio najveći broj zaposlenih. Danas, kada je gotovo polovina Plivinih zaposlenika izvan granica Hrvatske upravlja zahtjevnim operacijama na više od 30 tržišta. Ovdje su smješteni najmoderniji proizvodni kapaciteti, kao i centar istraživanja i razvoja.

Integritet i predanost kvaliteti te osjećaj za potrebe njenih korisnika, pružaju joj sigurnost da će Pliva i ubuduće uspješno odgovarati na izazove zahtjevnog međunarodnog okruženja, radeći na zadovoljstvo svojih zaposlenih, dioničara i šire zajednice.

Kao što je u prethodnom tekstu pomenuto, s osamdeset i pet godina iskustva i uspjeha u farmaceutskom poslovanju, Pliva je danas globalna generička kompanija koja posluje u više od 30 zemalja i vodeća farmaceutska kompanija u Srednjoj i Istočnoj Europi čije dionice kotiraju na Zagrebačkoj i Londonskoj berzi od 1996. godine. Plivina efikasnost u području istraživanja i razvoja prepoznata je u cijelom svijetu, posebno nakon otkrića azitromicina koji je postao jedan od najprodavanijih antibiotika nove generacije. Ponosna na historiju vlastitog istraživanja i razvoja, kompanija se specijalizira u razvoju, proizvodnji  i distribuciji generičkih lijekova, a naročito bioloških lijekova, citostatika i ostalih generičkih lijekova s dodanom vrijednošću.

3.2. Misija, vizija i strategija D.D. Pliva

Misija Plivin je temeljni cilj poboljšati kvalitetu života i zaštitu zdravlja visokokvalitetnim i

svakome dostupnim lijekovima.Vizija

Pliva će biti vodeća globalna generička kompanija koja svoje poslovanje temelji na poslovnoj i razvojno-istraživačkoj efikasnosti.

StrategijaU svemu što radi Pliva teži postizanju poslovne efikasnosti, kvalitetnom i brzom

razvoju te poboljšanju profitabilnosti. Razvojem generičkog poslovanja koje će brzo reagirati na zahtjeve tržišta te ulaganjem u lijekove s dodanom vrijednošću, Pliva će postati jedna od najkonkurentnijih globalnih generičkih kompanija. Zahvaljujući brojnim proizvodima u razvoju i fokusiranju na ključna tržišta te poslovnoj efikasnosti i boljoj vertikalnoj integraciji, Pliva će ostvariti snažan organski rast uz istovremeno povećanje vrijednosti za dioničare.

U skladu s vizijom te kao vodilja prema ispunjenju ciljeva i strategije, temeljne vrijednosti i načela Plivinog poslovanja su:

10 Za izradu ovog primjera korišteni su izvori sa internet portala Plive: www.pliva.com/hr

25

Inovativnost i kreativnostU svim njenim aktivnostima potiče inovativnost i otvorenost za nove ideje kako bi

pružila novu vrijednost.Usmjerenost na korisnika

Posvećena je iskrenosti, poštenju i pouzdanosti u svim aktivnostima te neprestano teži da njeni proizvodi i usluge budu iznad očekivanja svih korisnika.

Integritet Dosljedno čuva integritet u svemu što čini, zahtijeva od sebe i drugih, primjenu najviših

etičkih standarda u postizanju misije unapređenja zdravlja i kvalitete života.Timski rad

Blisko surađuje razmjenjujući znanja, vještine i potencijale vertikalno, horizontalno i globalno u korist zainteresiranih strana.

Dijeljenje znanjaNesebično dijeli informacije, iskustva, najbolje prakse, znanja i ideje, kako bi donosila

čvrste odluke, učinkovito se mijenjala i promptno djelovala za dobrobit svih zainteresiranih.Plivina načela poslovanja su:

Teži jednostavnosti i usmjereno prema cilju. Pokreće, usvaja i proživljava promjene. Donosi brze i čvrste odluke. Podupire preuzimanje rizika. Prepoznaje i nagrađuje iznimne rezultate. Otvoreno komunicira i pravovremeno daje povratne informacije. Omogućava i potiče vlastiti razvoj.

3.3. Strategija održivog razvoja

Briga za zaposlenike, upravljanje okolinom u skladu s najvišim svjetskim standardima i odgovoran odnos prema zajednici sastavni su dio Plivine poslovne politike, kulture i strategije kompanije. Zbog toga je Pliva 5. maja 2004. godine, na Svjetski dan zaštite okoline usvojila Povelju o održivom razvoju.

U skladu sa svojom dugogodišnjom reputacijom predvodnika (lidera) na području uvođenja savremene prakse poslovnog upravljanja, Pliva je pri formuliranju vlastitog programa društveno odgovornog poslovanja strateški usmjerila svoje djelovanje upravo na područja zaštite okoline, unaprjeđenja kompetencija zaposlenika i politiku na radnom mjestu, te na djelovanje u zajednici usmjereno pitanjima zdravlja. Upravo ovakvo promišljeno inkorporiranje prakse strategije društveno odgovornog poslovanja u cjelokupnu djelatnost poduzeća smatramo poslovnom strategijom lidera – Plive, usmjernu na svijetlu budućnost.

Prepoznavši strategiju održivog razvoja kao jedini ispravan odnos prema zajednici i okolišu, Pliva je sad već davne 1997. godine bila jedan od prvih osnivača Hrvatskog poslovnog savjeta za održivi razvoj, a i danas je aktivni promotor zajedničke filozofije održivosti. Temeljni principi strategije održivog razvoja ugrađeni su u sve segmente Plivinog poslovanja, o čemu brine i poseban Odbor za održivi razvoj osnovan 2002. godine kojeg čine stručnjaci različitih profila, svi odreda posvećeni ideji održivog razvoja. Zadaća je Odbora da planira, usmjerava i koordinira sve aktivnosti na planu strategije održivog razvoja te putem Izvještaja o održivom razvoju redovno izvještava javnost, zaposlenike i sve zainteresirane strane o projektima i postignućima u području održivog razvoja. Uz već tradicionalne projekte poput smanjivanja emisija u okolinu, zaštite zdravlja i sigurnosti zaposlenika te javnozdravstvene akcije, najavljene su i neke nove, među kojima je promocija strategije održivog razvoja među zaposlenicima s ciljem poticanja zaposlenika da unutar vlastitih sredina prepoznaju i primjenjuju principe održivog razvoja te obavještavaju Odbor o vlastitim

26

primjerima unutar svog djelokruga rada. Jedna od novih inicijativa je da bi Pliva mogla ocjenjivati svoje dobavljače i kupce prema kriterijima održivosti, a najuspješnijima bi dodjeljivala godišnju plaketu. Također, najavljena je i intenzivnija saradnja s lokalnom zajednicom i nevladinim udruženjima.

3.4. Upravljanje marketing mixom

Strogi nadzor nad kvalitetom lijekova provode domaće i međunarodne institucije koje odobravaju izlazak lijeka na tržište i prate ga u svim životnim fazama. Kako je riječ o proizvodima od posebnog značaja za zdravlje svih građana, država je ovo područje posebno pomno regulisala. Radi osiguranja djelotvornih, kvalitetnih i neškodljivih lijekova, Zakonom o lijekovima i medicinskim proizvodima utvrđen je postupak ispitivanja i stavljanja u promet lijekova i medicinskih proizvoda te način proizvodnje, provjere kvalitete za lijekove i ocjene sukladnosti za medicinske proizvode.

Kvaliteta lijeka osigurava se primjenom standarda kvalitete u svim životnim fazama lijeka. Standardi kvalitete kojih se svaki proizvođač lijeka mora pridržavati zovu se Dobra Proizvođačka Praksa (DPP, Good Manufacturing Practice, engleski GMP) i predstavljaju zbir preporuka koje se moraju primjenjivati tokom razvoja, proizvodnje, kontrole, skladištenja i distribucije lijeka. Za kvalitetu lijeka u prvom redu odgovoran je proizvođač (Pliva), ali odgovornost za nju snose i ostali sudionici u lancu - veledrogerije, Ijekame, pa i sami pacijenti.

Odgovomost proizvođača je da svi materijali ugrađeni u lijek odgovaraju zahtjevima kvalitete, da se proizvodnja i kontrola tokom proizvodnje odvijaju u posebno dizajniranim prostorima pod propisanim uslovima i u skladu s pisanim uputama, da je oprema koja se koristi odgovarajućeg dizajna i kvalificirana, da su ljudi u proizvodnji i kontroli educirani te da su prošli odgovarajuće zdravstvene i sanitarne preglede, da o svim provedenim aktivnostima postoje pisani zapisi dostupni tokom inspekcija, da osigura propisane uslove čuvanja tokom skladištenja i distribucije do veledrogerija, da brzo i efikasno rješava reklamacije i sve prigovore s tržišta te da, u slučaju potrebe, brzo i efikasno povuče s tržišta lijek neodgovarajuće kvalitete.

Društveno-ekonomska tranzicija u zemljama Srednje i Istočne Europe te ubrzani proces globalizacije neminovno su doveli do brzog uklanjanja barijera koje su godinama štitile lokalne tržišne lidere u svim granama industrije. U tim su procesima lokalne kompanije postale izložene europskoj i svjetskoj konkurenciji, ali im se istovremeno otvaraju i nove poslovne prilike zahvaljujući brzom i direktnom pristupu međunarodnim tržištima. Farmaceutska industrija postaje cjenovno sve konkurentnija, posebno u segmentu generičkih lijekova i farmaceutskih sirovina, što može utjecati na buduće prihode i profitabilnost farmaceutskog poslovanja na globalnoj razini.

Politika određivanja cijena proizvoda u farmaceutskoj industriji u većini zemalja najčešće nije rezultat slobodnih tržišnih kretanja, već je podložna određenom obliku državnih intervencija, kao što su kontrola cijena ili dobiti, proračun, liste lijekova zdravstvenog osiguranja, participacije pacijenata te drugi oblici ograničenja. Takve intervencije mogu negativno utjecati na prodaju i profitabilnost Plive. Pritom nema garancije da se neće smanjiti razina subvencija za lijekove ili broj lijekova na listama na svim tržištima na kojima je Pliva prisutna, ako se na tim tržištima državna potrošnja za zdravstvo dodatno ograniči ili podvrgne kontroli.

Povećanu konkurenciju Plivi mogu predstavljati druge farmaceutske kompanije (Bosnalijek, Lek Ljubljana, Hemofarm itd.) čiju je politiku određivanja cijena lijekova teško predvidjeti. Međutim, Pliva vjeruje da joj poznavanje međunarodnih tržišta na kojima posluje, kao i troškovna konkurentnost u području proizvodnje razvoja lijekova, omogućavaju konkurentsku prednost u distribuciji proizvoda u odnosu na slične kompanije. Farmaceutsku

27

industriju karakteriziraju i visoka ulaganja u istraživanje i razvoj koja su ujedno i značajan pokretač budućega rasta i razvoja kompanije. Uspješnost istraživanja i razvoja novih proizvoda po svojoj je prirodi neizvjesna, kao što su neizvjesni i brzina i uspješnost registracije te odobrenje planiranih cijena tih proizvoda.

Kad je riječ o promociji brenda kompanije, Pliva, sve veći broj svojih aktivnosti usmjerava prema pacijentima i krajnjim korisnicima. Slijedeći svoju viziju i odgovornost prema zajednici u kojoj djeluje, preuzela je, u saradnji sa zdravstvenim ustanovama u RH, značajan dio skrbi o edukaciji pacijenata i opšte javnosti u namjeri da prevencijom i edukacijom pridonese poboljšanju kvalitete života i zdravlja građana. Upravo zdravlju i prevenciji je posvećena višemjesečna javnozdravstvena akcija “Zajedno prema zdravlju” u kojoj, u saradnji s udruženjima, kroz niz promotivnih materijala, savjete liječnika i drugih medicinskih stručnjaka te mjerenjem pritiska i šećera u krvi upozorava na faktore rizika i savjetuje kako prevenirati dijabetes i bolesti srca i krvožilnog sistema.

Pliva sistematski brine o svom korporativnom imidžu kao svojevrsnom brandu kompanije, ne samo kroz marketinške aktivnosti i inicijative nego i kroz koncept korporativnog komuniciranja u globalnom i lokalnom okruženju. Dobar primjer intenzivnih napora koje Pliva ulaže jest strategija Komunikacija koje se sastoji od sistemskog komuniciranja s eksternom i internom javnosti, opštom i ciljanim javnosnim skupinama, sofisticirane politike sponzorstava, donacija i oglašavanja. “Zajedno prema zdravlju” jedna je od ključnih poruka koju Pliva upućuje javnosti ističući kako je u historiji dužoj od 85 godina Pliva usmjerena poboljšanju kvalitete života i zaštite zdravlja kroz svakom pojedincu dostupne lijekove vrhunske kvalitete.

28

ZAKLJUČAK

Kompanije danas djeluju u dinamičnim i promjenjivim tržišnim uslovima što zahtijeva primjereno strateško upravljanje i praćenje faktora iz okruženja. Menadžeri trebaju na vrijeme uočiti prilike i opasnosti na tržištu i stalno ocjenjivati važnost temeljnih utjecaja konkurencije: konkurentsku snagu kupaca, konkurentsku snagu dobavljača, opasnost pojave novih konkurenata, opasnost pojave zamjenskih proizvoda i natjecanje tradicionalnih tržišnih rivala. Cilj strateškog marketinga je pripremiti kompaniju za budućnost. Možemo reći da je glavni zadatak strateškog marketinga osposobiti organizaciju i njene ljude da razmišljaju i djeluju dalekovidno i dugoročno.

Globalizacija poslovanja, sve brži tehnološki tempo i kraći inovacijski i proizvodni ciklusi utječu na intezivnost konkurencije unutar pojedinih djelatnosti. Odabir konkurentske strategije vodi prema operacionalizaciji planova, pa se provodi reinženjering, restrukturiranje ili se povećava učinkovitost. Ovakve metode poboljšanja su nužne uslijed dinamike tržišta, no one nisu i dovoljne. Danas je pogrešno mišljenje da se konkurentska prednost može ostvariti pravilnim odabirom jedne pravilne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, čime kompanije značajno snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet proizvoda, zadovoljstvo kupaca što garantuje opstanak na ciljnom tržišnom segmentu.

Cilj organizacije treba biti izveden iz njezine misije, vizije, to jeste iz široko definirane zadaće koju organizacija želi ispuniti. Cilj marketing strategije je efikasno zadovoljenje potrošača i prilagođavanje različitim situacijama na ciljnim tržištima, kao temelj za postizanje i održavanje konkurentske prednosti.

Marketing strategije uveliko ovise o tome da li je firma tržišni lider, izazivač, sljedbenik ili tamponer. Tržišni lider traži načine kako proširiti ukupnu tržišnu potražnju, pokušava zaštititi svoj postojeći udio na tržištu, primjenom različitih načina odbrane te pokušava povećati svoj tržišni udio. Njegova strategija ima smisla ako se profitabilnost poveća s većim nivoom tržišnog udjela te ako firma ne treba brinuti oko mogućih protumonopolskih aktivnosti. Tržišni izazivač napada tržišnog lidera i ostale konkurente agresivnim pokušajem pridobijanja većeg tržišnog udjela primjenom različitih strategija napada. Tržišni sljedbenik je firma u usponu (nalazi se iza tržišnog lidera) koji je voljan zadržati svoj postojeći udio, te se ne izlaže riziku. Međutim, čak i tržišni sljedbenici imaju strategije koje su usmjerene na održavanje i povećanje tržišnog udjela i širenje samog tržišta. Tržišni tamponer je firma koja opslužuje male tržišne segmente koje velike firme ne opslužuju. Ključ strategije tamponera je specijalizacija, a to je ključna pretpostavka za popunjavanje slobodnih tržišnih prostora (niša).

Marketing strategiju, također, čini i donošenje odluka o izdacima za marketing aktivnosti i marketing mix (proizvod, cijena, distribucija, promocija) u odnosu na očekivane uslove okruženja i konkurenciju, da bi se pratile promjene u okruženju i donosile pravovremene odluke u vezi sa marketing strategijom.

Kao što se vidi iz praktičnog primjera D.D. Pliva u skladu sa usvojenom vizijom i misijom teži ispunjenju ciljeva i strategije koja se temelji na poslovnoj efikasnosti, kvalitetnom i brzom razvoju te poboljšanju profitabilnosti razvojem generičkog poslovanja koje će brzo reagirati na zahtjeve tržišta, kako bi postala jednom od najkonkurentnijih globalnih generičkih kompanija. Shodno tome, u skladu sa svojom dugogodišnjom reputacijom predvodnika na farmaceutskim tržištu Istočne i Srednje Europe, ona je u cjelokupnu djelatnost preduzeća inkorporirala strategiju održivog razvoja.

29

LITERATURA:

1. Dibb S, Simkin L, Pride M, Ferrell O.C, Marketing, Mate, Zagreb, 1995. god.

2. Đuričin D, Janošević S, Menadžment i strategija, Ekonomski fakultet Beograd, 2002. god.

3. Kotler P, Marketing Management, 10th edition (Millenium Edition), Prentice Hall, London, 2002. god.

4. Kotler P, Principles of Marketing, 2th European edition, Prentice Hall Europe, London, 1999. god.

5. Kotler P, Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 2004. god.

6. Renko N, Strategije marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb, 2005. god

7. Subhash C. Jain, Marketing Planning and Strategy, 6th edition, South-Western Educational Publishing, Cincinnati, OH, 1999. god.

8. Weinrich H, Koontz H, Menadžment, Mate, Zagreb, 1998. god.

9. www.pliva.com/hr

30