PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON FAKULTET ZDRAVSTVENIH NAUKA SMJER: SANITARNI INENJERING

Organizacija zdravstvenih ustanovaSEMINARSKI RAD

STUDENT Topi Vladimir 98-08/vsi Datum predavanja rada 26.05.2012 BANJA LUKA 2012

MENTOR Doc. dr Severin Raki

1

PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRON FAKULTET ZDRAVSTVENIH NAUKA SMJER: SANITARNI INENJERING

Podjela menaderskih poslova u zdravstvenoj ustanovi Dom zdravlja Banja Luka

2

BANJA LUKA 2012 Sadraj 1. Uvod..4 2. Pojam i struktura menadmenta zdravstvene ustanove..4 3. Cilj rada5 4. Planiranje u Domu zdravlja6 5. Organizovanje rada Doma zdravlja Banja Luka..7 6. Rukovoenje.............9 7. Kontrola....9 8. Zakljuak11 9. Literatura....12

3

UvodMenadment je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanog rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva. Nauna dostignua u domenu biomedicinskih nauka uslovila su usavravanje organizacije unutar zdravstvenog sistema, sa ciljem usmeravanja procesa u zdravstvu sa efikasnijim korienjem potencijala ljudi i resursa. Menadment u sistemu zdravstvene zatite stanovnitva obeleava procedure pomou kojih se zahtevi za zdravljem ispunjavaju pruanjem specifinih usluga zdravstvene nege korisnicima. Pojam menadmenta u zdravstvenoj zatiti - domu zdravlja, mora se posmatrati kao upravljaki proces koji je orjentisan na meuljudske odnose, komunikaciju i ponaanje u zdravstvenoj ustanovi. Za razliku od tradicionalnog upravljanja organizacionim sistemima, za koji je bio karakteristian analitiki pristup i interdisciplinarno reavanje poslovnih problema, savremeni menadment zdravstvene ustanove se odlikuje sintetikim pristupom i transdisciplinarnim reavanjem poslovnih problema. Putevi saznanja i sticanje uverenja o neemu, posebno ako su u pitanju sistemi kao to su zdravstvene ustanove i ljudske organizacije uopte, nisu definitivno odreeni i razlikuju se s obzirom na drutvenopolitiko ureenje drave, te nivo ekonomskog razvoja i socijalne brige u regionu. Stoga postoje brojni alternativni i ak rivalski pristupi istraivanju ponaanja i upravljanja zdravstvenim organizacijama. Sa izuzetkom iste istraivake i druge znatielje, sva ostala izuavanja upravljanja obavljaju se sa ciljem da se odgovori na pitanje: kako uspenije upravljati? Bogata akademska literatura ima tu normativnu svrhu da ui kako se uspeno upravlja. Konsultantske organizacije samo to rade tj. trae odgovore na napred postavljeno pitanje. Velike i male prie i pripovesti o menadmentu, na kraju krajeva, pokuavaju da odgovore na isto pitanje. Dakle, ta je to to bitno odreuje nivo uspenosti upravljanja jednom zdravstvenom organizacijom? Zdravstveni sistem bi mogao da se definie kao deo opteg drutvenog sistema, odnosno jedan od njegovih podsistema, iji je glavni zadatak unapreenje i ouvanje zdravlja. Sa optim drutvenim razvojem, jaa i razvoj zdravstvenog sistema i njegovog znaaja i uloge u optem razvoju.

Pojam i struktura menadmenta zdravstvene ustanoveSve aktivnosti u jednom organizacionom sistemu uopteno ali i u okviru zdravstvene ustanove kao sistema se, prema svome karakteru, mogu se podeliti na dve osnovne grupe: izvrne aktivnosti, tj. aktivnosti koje se neposredno izvravaju (npr. lekarski pregled, previjanje rane, utovar, istovar i sl.); dispozitivne aktivnosti, tj. aktivnosti kojima se konkretizuju, iniciraju i usmeravaju izvrne aktivnosti (npr. donoenje odluke o tome ko treba da obavi odreene izvrne aktivnosti, na koji nain i u kom roku, zatim aktivnosti na izdavanju naloga, ili koordinaciji izvravanja pojedinanih zadataka). Odnos izmedu izvrnih i dispozitivnih aktivnosti u jednom organizacionom sistemu bitno zavisi od njegove veliine i njegovog organizacionog ustrojstva. Ukoliko je organizacioni sistem vei i ukoliko je njegovo organizaciono ustrojstvo komplikovanje, utoliko e dispozitivne aktivnosti u ukupnim aktivnostima biti vie zastupljene i obrnuto. Dispozitivne aktivnosti jesu, po svome karakteru, usmeravajue aktivnosti. Njihov smisao se sastoji u navodenju" organizacionog sistema na ostvarivanje unapred utvrenih ciljeva. Za ove aktivnosti se, ne samo kod nas, ve i u svim drugim zemljama, sve vie koristi termin menadment ( management = rukovoenje, rukovanje, uprava, direkcija ). Znaenje ove rei je dvojako. U funkcionalnom smislu, re menadment znai voenje, tj. usmeravanje 4

funkcionisanja i razvoja sistema. U ovom smislu menadment predstavlja, dakle, poslovnu funkciju. Ova poslovna funkcija obuhvata sve aktivnosti u oblasti donoenja odluka, delegiranja zadataka i njihove koordinacije, dakle, sve aktivnosti koje se ne sastoje u neposrednom izvravanju pojedinanih zadataka. U institucionalnom smislu, menadment obuhvata sve instance u organizacionom sistemu koje su nadlene za: poverenje zadataka, koordinaciju, kontrolu, usmeravanje podreenih saradnika . Polazei od vremenskog horizonta na koji se odnose odgovarajue odluke, menadment moe da bude: strateki (tzv. top-management), taktiki (tzv. middle-management), operativni (tzv. first lain management). Strateki menadment je nadlean za donoenje stratekih (dugoronih) odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci najvieg nivoa (generalni direktor i direktori organizacionih jedinica). Taktiki menadment je nadlean za donoenje taktikih (srednjoronih) odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci na svim niim nivoima, osim rukovodilaca koji rukovode neposrednim izvriocima radnih zadataka. Operativni menadment je nadlean za donoenje operativnih (kratkoronih) odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci neposrednih izvrilaca, dakle, rukovodioci na najniem nivou rukovodenja.

Cilj radaCilj ovog rada je da se stekne uvid u organizaciju, funkcionisanje i mogue perspektive razvoja menadmenta - sistema upravljanja Doma zdravlja u Zrenjaninu. Ideja ovog rada je da sagledaja podela menadmentski poslova u Domu zdravlja "Boko Vrebalov" u Zrenjanin sa moguim preporukama i predlozima za poboljanje manadmenta ustanove. Istorijat Doma zdravlja Javna zdravstvena ustanova Dom zdravlja u Banjoj Luci je zdravstvene ustanova u dravnoj svojini, od posebnog drutvenog interesa, osnovana za podruje Grada Banja Luka, sa statusom referentne zdravstvene ustanove. Pod ovim nazivom osnovana je 1994. godine, izdvajanjem tadanje Osnovne organizacije udruenog rada Dom zdravlja Banja Luka iz sastava Radne organizacije Klinikomedicinski centar Banja Luka, a na osnovu Odluke Skuptine Grada Banja Luka o osnivanju Doma zdravlja u Banjoj Luci od 25.05.1994. godine. Do 1994. godine Dom zdravlja je doivio vie organizacionih transformacija, prilagoavajui se zahtjevima tada vaeih zakonskih i podzakonskih akata, a ove transformacije su uglavnom imale karakter statusnih promjena. Od 1946. do 1974. godine Dom zdravlja je bio organizaciona jedinica u sastavu tadanjeg Medicinskog centra Banja Luka, u ijem sastavu su postojali i Opta bolnica, kao i Higijenski zavod kao pretee datanjeg instituta za zatitu zdravlja RS. U tom periodu, status pravnog lica je imao samo Medicinski centar.

5

Godine 1983., zbog Zakona o udruenom radu i novih podzakonskih akata, deava se samoupravna transformacija, na osnovu koje je konstituisana i registrovana RO Kliniki-medicinski centar Banja Luka, sa vie OOUR-a, meu kojima i OOUR Dom zdravlja Banja Luka, sa statusom pravnog lica. Ovakva organizacija je postojala sve do 25.05.1994. godine, kada je konstituisana i registrovana Javna zdravstvena ustanova Dom zdravlja u Banjoj Luci, pod kojim nazivom i danas posluje i postoji. U skladu sa Zakonom o sistemu javnih slubi (Slubeni glasnik RS broj: 68/07), Grad Banja Luka, kao osniva Ustanove, je na sjednici Skuptine Grada Banja Luka, dana 29.11.2007. godine donio Odluku o organizovanju i usklaivanju poslovanja JZU Dom zdravlja u Banjoj Luci. Ovom Odlukom prestala je da vai Odluka o osnivanju JZU Dom zdravlja u Banjoj Luci od 25.05.1994. godine, kao i sve tri izmjene i dopune te odluke o osnivanju. Dom zdravlja organizuje primarnu zdravstvenu zatitu po sistemu porodine medicine i obezbjeuje: porodinu medicinu, djeju, preventivnu i optu stomatologiju, higijensko-epidemioloku djelatnost, hitnu medicinsku pomo, ampulirane lijekove i potreban sanitetski materijal i laboratorijsku dijagnostiku. Dom zdravlja ima organizovanu i RTG dijagnostiku i ambulante za specijalistike konsultacije. Reformski procesi u u JZU Dom zdravlja u Banjoj Luci, vezani za uvoenje modela porodine medicine zapoeli su 2002. godine, kroz projekat Svjetske banke pod nazivom Projekat osnovnog zdravstva (BHP). Nastavljanje reformskih procesa odvija se kroz novi projekat Svjetske banke pod nazivom Projekat jaanja zdravstvenog sektora (HSEP). Osnovni cilj reformskih procesa je jaanje primarne zdravstvene zatite, unutar zdravstvenog sistema, organizovane po modelu porodine medicine, to u konanom ishodu dovodi do smanjenog oslanjanja na bolnice, specijaliste i tehnologiju. Djelatnosti Ustanove se povodi kontinuirano i dostupna je stanovnitvu Grada Banja Luka kroz 10 gradskih, 4 prigradska i 13 seoskih lokaliteta. Ukupan broj zaposlenih u "Domu zdravlja" na dan 31.12.2009. godine iznosio je 835 radnika. Od tog broja, 777 radnika je bilo u radnom odnosu na neodreeno vrijeme, a 58 radnika na odreeno vrijeme. Od ukupnog broja zaposlenih radnika, 665 radnika je rasporeeno u medicinski segment Ustanove, a 170 radnika u nemedicinski.

Planiranje u Domu zdravljaPlaniranje predstavlja modeliranje budunosti. Ono se sastoji u konkretizaciji eljenog stanja (cilja) i definisanju odgovarajuih mera i resursa pomou kojih se eljeno stanje moe ostvariti. Za razliku od planiranja u privredi, koje mora da prevazie veoma visok stepen neizvesnosti i promenljivosti inilaca koji e tokom planskog perioda uticati na poslovanje privrednih subjekata, planiranja u zdravstvu konfrontirano s manjim stepenom neizvesnosti i veom stabilnou relevantnih inilaca. Planiranje razvoja zdravstvene delatnosti Doma zdravlja Banja Luka polazi od zakonom utvrenih zadataka, s jedne, i raspoloivih resursa, s druge strane. Interaktivnim postupkom menaderskog tima se vri usklaivanje utvrenih zadataka s raspoloivim resursima samog doma, bilo putem ograniavanja zadataka, ili poveanja raspoloivih resursa i spada u domen aktivnosti direktorskog tima - direktora, pomonika direktora i pomonika direktora za kvalitet i akreditaciju. Zakonom definisani zadaci zdravstvene delatnosti smatraju se njenim dugoronim ciljevima. Polazei od ovih ciljeva s jedne, i raspoloivih resursa, s druge strane, definie se dugorona razvojna strategija kojom 6

e se ovi ciljevi ostvariti koje takoe definie menaderski tim direktora Doma zdravlja .Prvu fazu dugoronog perioda ( koji obino iznosi 10-20 godina ) predstavlja srednjoroni period od 5 godina. Srednjoroni ili taktiki ciljevi predstavljaju polaznu osnovu za definisanje sistema ciljeva i njegovu transformaciju u sistemu srednjoronih zadataka, kao i osnovu za procenu resursa potrebnih za njihovu realizaciju. Prvu fazu srednjoronog plana predstavlja godinji plan, u okviru koga se konkretizuju sve mere koje je neophodno realizovati, da bi se ostvario utvreni kratkoroni, odnosno godinji cilj koji definie tim direktora Doma zdravlja .Istovremeno se konkretizuju i izvrioci ovih mera, odnosno, nosioci kolektivnih zadataka, kao i sredstava potrebnih za njihovu realizaciju to takoe definie menaderski tim direktora Doma zdravlja .Plan zdravstvene ustanove, odnosno, zdravstvene delatnosti, predstavlja osnovu za upravljanje razvojem odgovarajueg zdravstvenog sistema koji je u domenu Upravnog odbora ustanove i menaderskog tima direktora Doma zdravlja "Banja Luka" .

Organizovanje rada Doma zdravlja Banja Luka

7

Uprava

DIREKTORPOMOCNIK DIREKTORA ZA MEDICINSKE POSLOVE POMOCNIK DIREKTORA ZA EKONOMSKE POSLOVE POMOCNIK DIREKTORA ZA PRAVNE POSLOVE POMOCNIK DIREKTORA ZA OPTE NEMEDICINSKE POSLOVE

SEKRETAR USTANOVE

RUKOVODILAC INTERNE REVIZIJE

Glavna sestra Glavna sestra

Strucni saradnik za Strucni javnocu odnose sasaradnik za odnose sa javnocu

Koordinator Koordinator odravanja higijene odravanja higijene

Interni revizor Interni revizor

1. Sluba porodicne medicine

2. Sluba specijalistickokonsultativnih ambulanti sa dijagnostikama

3. Centar za fizikalnu rehabilitaciju u zajednici

4. Centar za zastitu mentalnog zdravlja

5. Sluba hitne medicinske pomoci sa edukativnim centrom

6. Higijenskoepidemioloka sluba

7. Sluba za stomatoloku zdravstvenu zatitu

8.Odjeljenje za uvodenje, pracenje i poboljanje kvaliteta i sigurnosti zdravstvenih usluga

9. Apoteka Doma zdravlja 1. Odjeljenje za pravne, kadrovske i opte poslove 2. Odjeljenje za ekonomskofinansijske poslove 3. Odjeljenje tehnickog odravanja i transporta

a) Odjeljenje porodicne medicine

b) OdjeljenjeEdukativni centar porodicne medicine

a) b) Odjeljenje za Odjeljenje hematolosku i radioloke i biohemijsku ultrazvucne dijagnostiku dijagnostike

d) c) Ambulante za Ambulante za specijalisticke specijalisticke konsultacije iz konsultacije iz ginekologije pedijatrije

a) Odsjek za pravne i kadrovske poslove

b) Odsjek optih poslova, obezbjedenja i zatite od poara

c) a) b) Odsjek za Odsjek za Odsjek za finasije prodaju nabavlu

d) Odsjek za racunovodstvo

e) Odsjek za informatiku

a) Odsjek tehnickog odravanja

b) Odsjek transporta

Organizacija bilo kog zdravstvenog sistema ija je sastavna komponenta i Dom zdravlja regulie i njegovu konstituciju i njegovo funkcionisanje. Konstitucija zdravstvenog sistema treba da bude u skladu sa sistemom njegovih planskih zadataka. Svakom planskom zadatku trajnog karaktera mora odgovarati jedan elemenat organizacione strukture. Zato svaka promena planskih zadataka zahteva i promenu organizacione strukture zdravstvenog sistema . Organizovati strukturu zdravstvenog sistema Doma zdravlja Banja Luka podrazumeva: sistem planskih zadataka rasporediti na pojedine elemente organizacione strukture; definisati nadlenosti i odgovornosti za izvrenje ovih zadataka i u vezi s tim definisati odnose meu odgovarajuim elementima sistema; i definisati materijalne i informacione tokove u sistemu. Organizacija funkcionisanja zdravstvenog sistema Doma zdfravlja Banja Luka obuhvata: izradu uputstava na osnovu kojih e se izvriti potrebne izmene organizacione strukture; izradu odgovarajuih standarda i normativa, kao i pravila vezanih za troenje materijala i upotrebu sredstava za rad; izradu odgovarajuih metoda rada, standarda medicinskih usluga, normativa rada i pravila ponaanja svih nosilaca planiranih aktivnosti; prostorno i vremensko konkretizovanje materijalnih i informacionih tokova u sistemu .

Rukovoenje

8

Rukovodenje kao sekundarna funkcija menadmenta definie se kao uticaj pretpostavlje-nog (rukovodioca) na ponaanje saradnika. Prema navodima Konc-a O. Donel-a, pomou planiranja, organizovanja i kontrole mogue je aktivirati samo 60-65% spremnosti saradnika da prui odgovarajui uinak. Oko 40% zalaganja saradnika aktivira se socio-psiholokom orijentacijom funkcije rukovoenja. Empirijska istraivanja funkcije rukovodenja su obezbedila osnovu za definisanje razliitih stilova rukovoenja i to: tradicionalni (autoritarni) stilovi; savremeni (kooperativni) stilovi); i lasefer (lassez faire) stil. Ni jednom od navedenih stilova se ne moe dati apsolutna prednost u odnosu na druge. Koji stil e, u konkretnom sluaju, dati bolje rezultate zavisi, pre svega, od kvalifikovanosti i organizacione kulture kolektiva, ali i od linih kvaliteta i kompetentnosti postojeeg rukovodstva. Za razliku od naih privrednih preduzea, u kojima se, zbog relativno niske organizacione kulture, vei uspeh moe oekivati od tradicionalnih sistema rukovoenja, u zdravstvenim ustanovama bi bolje rezultate. U Domu zdravlja su zastupljeni savremeni stilovi rukovoenja i to uglavnom kooperativni stil rukovovoenja na viim nivoima i u okviru svih delova i slubi doma zdravlja. Rokovodea fukcija menadmenta Doma zdravlja pripada: Prof. dr Gordana Teanovi Direktorica Doma zdravlja Banja Luka, Todorovi dr Nevena, spec. porodine medicine Pomonica direktorice za medicinske poslove, Lazi Bosiljka, dipl. ecc. Pomonica direktorice za ekonomske poslove, Luka Savi Milana, dipl. pravnik Pomonica direktora za pravne poslove, Balaban Zdravko, prof. Pomonik direktora za opte nemedicinske poslove.

KontrolaKontrola, kao sekundarna funkcija menadmenta, sastoji se u poreenju ostvarenih rezultata s planiranim. Da bi se ovo poreenje moglo izvriti, sistem evidencije ostvarenih rezultata mora biti usaglaen sa sistemom planiranja. Kontrola se u svakom organizacionom sistemu, pa tako i u okviru Doma zdravlja " deli na tri nivoa: na nivou stratekog plana, na nivou taktikog plana, i na nivou operativnog plana. Preduslov za sprovoenje odgovarajue kontrole jeste postojanje savremenog informacionog sistema, kao i odgovarajuih indikatora uspenosti poslovanja. Pored kontrole ostvarivanja planiranih ciljeva, u zdravstvenoj ustanovi Doma zdravlja postoji i kontrola saradnika. Ova kontrola se odnosi na: kvalitet rada, ponaanje saradnika. Kontrola ponaanja saradnika se svodi na poreenje stvarnog ponaanja saradnika s normiranim, odnosno poeljnim ponaanjem. Tu spada kontrola tanosti, urednosti, odnosa prema ostalim saradnicima i sl. Ovu kontrolu na primarnom nivou vre glavne medicinske sestre slubi Doma zdravlja ,zatim naelnici slubi i konano menadmentski tim direktora.

9

ZakljuakSve komponente rukovoenja kao I njihovi meusobni odnosi prisutni su i u zdravstvenim sistemima ali oni nisu potpuno analogni rukovoenju u drugim privrednim I neprivrednim oblastima. Realan sistem u kome radimo postavio

10

je odreene zahteve zdravstvenim radnicima svih profila. Pored strunih, humanih tu su organizacioni, tehnoloki, obrazovni, menaderski I informacioni preduslovi za uspenu realizaciju funkcije rada. Zdravstvena nega kao kompleksan sistem zahteva drugaiji pristup u svom radu jer je njena delatnost po svojoj prirodi veoma intenzivna. Sem toga, trokovi u okviru ove delatnosti imaju tendenciju progresivnog rasta I zadovoljstvo korisnika zdravstvenih usluga visoko korelira s kvalitetom pruenih usluga. Normativi rada i standardi medicinskih usluga su preduslovi da se zdravstvena nega: planira, sprovodi i vrednuje na adekvatan I dokumentovan nain. Istovremeno merila I kriterijumi su najoitiji pokazatelji da li svaka zdravstvena ustanova moe postojeim resursima da odgovori zahtevima savremenog menadmenta u zdravstvenoj nezi

Literatura.1.. Redovi M. - Menadment poslovnog sistema, 1. izd. Beograd, 2003. 2.. Milovi Lj. - Organizacija zdravstvenih ustanova, Beograd 2000. 3.. Lekovi B. - Principi menadmenta, Univerzitet u Novom Sadu. Ekonomski fakultet Subotica 2004.

11

4. Vukmanovi . - Menadment u zdravstvu, ECPD. Savremena administracija, Beograd. 5. Milovi Lj. - Organizacija zdravstvene nege sa menadmentom, Nauna KMD. Beograd 2004. 6. Miovi P. - Zdravstveni menadment - Menadment zdravstvenih sistema i zdravstvenih ustanova, Obeleje.Beograd 2008.

12