Por George Day

Visãoperiférica

Por que ler:Despertar a consciência para informações críticas na periferia do ambiente organizacional que podem levar ao sucesso da empresa.

Neste artigo:• A importância de captar sinais/fatos emergentes que residem na periferia das organizações• As conseqüências de não monitorar indícios que antecipam oportunidades e ameaças• As habilidades de líderes vigilantes diante da complexidade do contexto atual

Liderança

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* Este artigo foi traduzido e reproduzido pelo LAB SSJ com a permissão da Rotman magazine.

Como perceber os indícios de sucesso (ou fracasso) de sua empresa

Descreva como a metáfora da “visão periférica” se aplica aos negócios.GEORGE DAY: 95% de todos os sensores em nossos olhos são dedicados à visão periférica (as células chamadas “bastonetes”), enquanto os 5% remanescentes (células “cone”) são usados na visão focal. Os bastonetes nos permitem detectar movimentos, cores e, evidentemente, a periferia. No entanto, as duas coisas que ocorreram a mim e ao meu coautor em relação a isso é que, por um lado, a maioria das organizações inverte essa proporção, de forma que a maior parte de seus

“sensores” está dedicada à visão focal: foco no mercado, em produtos e nos competidores atuais, dedicando muito pouco à periferia. A outra coisa que nos ocorreu sobre a metáfora foi a noção de que você pode desenvolver sua visão periférica. Sim, existem formas de melhorá-la, especialmente com exercícios. Por exemplo, as pessoas podem aumentar sua visão periférica de 180 graus – 90 de cada lado – para 190 graus, somente com exercícios. Claro, você pode melhorar sua visão total de várias maneiras: usando óculos, trocando

as lentes, fazendo uma cirurgia Lasik. É realmente incrível o que você pode fazer quando sua mente melhora a capacidade para a visão periférica. Então, essa é uma metáfora legal, que as pessoas entendem. Elas entendem que o sentido organizacional de periferia é aquela “zona indistinta”, que fica do lado de fora da visão coletiva de uma empresa.

Existem pessoas naturalmente mais bem equipadas para notar indícios importantes?DAY: Sim e não. Nós descobrimos que, em algum lugar dentro da organização,

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havia pessoas que conheciam uma “surpresa” do passado, por tê-la visto em sua periferia. Essas pessoas podiam ter se associado à empresa como distribuidores, gerentes regionais de vendas ou tecnologistas, mas o problema era que – e esse é o âmago da questão com que estamos tentando lidar – a alta liderança não sabia que essas pessoas conheciam essa surpresa particular e, ao mesmo tempo, elas não sabiam que a alta liderança precisava saber sobre ela. A questão é que falta às empresas essa habilidade de sentir, essa capacidade de buscar indícios na periferia e ocupar-se deles. O problema é que há muito ruído confundindo as informações interessantes dos indícios. Então, em termos técnicos, a “taxa indício-ruído” é bem ruim.

Você acredita que a capacidade de visão periférica não é crucial somente para o sucesso de uma empresa, mas também para sua sobrevivência. Por favor, explique. DAY: É crucial porque muitas das oportunidades e ameaças atuais surgem da periferia, então se você puder ver essas coisas antes, você poderá tomar uma atitude em relação a elas de forma cuidadosa. A questão é: você é capaz de tomar essa atitude antes da concorrência? Muitas dessas coisas levam muito tempo para se desenvolver. Uma atitude em relação a um indício importante pode gerar uma transferência de tecnologia, uma mudança no mercado ou uma melhoria na equipe.

As organizações inteligentes, com uma forte visão periférica, avistam o indício antes e se preparam para ele. Elas colocam suas capacidades a postos. Elas podem não agir de imediato, mas, quando acontecer, estarão prontas, porque estão monitorando a situação. Uma das ferramentas que achamos particularmente útil é a “análise de cenário”, ou seja, criar cenários alternativos para lhe dar dicas sobre eventos críticos que podem acontecer ou tendências que possam estar se desenvolvendo. Estamos falando de uma zona de alta incerteza, em que você não sabe muito bem como algo irá se desenrolar.

Então, não se trata apenas de sentir os indícios, ou mesmo de agir em relação a eles: nós descobrimos que o maior problema era levar o indício à pessoa

certa e fazer com que ela o interpretasse adequadamente para tomar a atitude correta. Inclusive, a atitude correta pode ser não tomar atitude nenhuma, já que você pode concluir que, por enquanto, apenas ficará de olho na situação.

Você pode citar algum exemplo em que a falta de visão periférica custou caro?DAY: Um exemplo que achei curioso foi o de um cliente meu, que enfrentou enormes problemas com a regulamentação da redução de substâncias tóxicas na Europa. Isso exigiu esforços dramáticos das organizações para eliminar coisas como mercúrio e chumbo e oferecer alternativas para reciclagem. A empresa do meu cliente foi pega de surpresa por isso. Eles tinham toda a sorte de produtos em desenvolvimento, mas agora tinham que cancelá-los. Isso lhes custou milhões.

Acontece que alguns técnicos da empresa estavam conscientes dessas questões emergentes. Eles só não sabiam com quem falar e não valorizavam a importância da informação. Encontramos essa situação repetidamente: seu gerente de vendas na Ásia pode ter ouvido rumores sobre um concorrente potencial, mas será que ele sabe com quem falar a respeito ou como esse rumor é importante? E se a alta liderança tomar conhecimento desse sinal fraco, será que irá valorizar sua importância?

O que é o “lapso de vigilância”?DAY: É o lapso entre a necessidade de visão periférica e a capacidade de exercê-la. Infelizmente, na realidade esse lapso está aumentando, porque a necessidade de visão periférica é movida pela complexidade e volatilidade dos negócios, o que aumenta a incerteza. Se você pensar no ambiente organizacional, ele está se fragmentando de diversas formas. Há todos os tipos possíveis de novos segmentos com mais concorrentes, muitas tecnologias novas etc. Então, você tem um ambiente vastamente mais complexo, mudando rapidamente.

Imagine que você é uma empresa de equipamentos médicos: você tem regulamentações a considerar, precisa se preocupar com a opinião pública (que tem andado bastante negativa nos últimos tempos) e acompanhar a comunidade médica. Além disso, dezenas de tecnologias mudam

No dicionário, líder não é sinônimo de gestor e vice-versa. Na prática, tampouco. Ambas as funções são importantes para o funcionamento da organização e uma não invalida a outra. Mas em que medida um gestor pode ser líder e um líder deve ser gestor?

Warren Bennis, autor do livro Learning it to Lead, distinguiu os termos ao afirmar que gestor é quem realiza tarefas gerindo osmeios, aquele que faz direito, e líder é quem influencia guiando para uma direção,aquele que faz o certo. Há uma diferença conceitual clara entre gestão e liderança, porém na prática elas se misturam.

O gestor é responsável por uma equipe e pela administração das atribuições e tarefas de sua área. Se for capaz de inspirar seus subordinados assumindo o papel do que se pode chamar de “gestor-líder”, este profissional só tende a se beneficiar. Já o líder assume um papel estratégico do negócio, pensando em como a empresa deve se sair no longo prazo.Porém, apenas refletir não é suficiente.É neste momento que entram as habilidades do gestor. Ser líder não exclui a responsabilidade de acompanhar e compreender os procedimentos e as operações da empresa.

Na realidade, líderes devem tratar da visão estratégica do negócio e da viabilidade da execução. Do contrário, são desprezadosprazos, orçamentos e até mesmo técnicas para tornar real um projeto, prejudicando processos e pessoas. É imprescindível que o líder tenha um quê de gestor.

O ideal, portanto, é unir as duas coisas, levar em conta os detalhes da gestão e ter visão estratégica do todo. Não basta fazer a coisa certa, é preciso fazê-la direito.

LÍDER

OU

GESTOROPERACIONAL

VIGILANTE

Fonte: LAB SSJ

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diariamente e gerentes surgem de todos os lugares – não só de indústrias relacionadas, mas também de outras geografias. Essa é só uma das indústrias em que a periferia está se tornando amplamente mais complexa a cada dia, levando a uma necessidade crescente de visão periférica. Mas sua capacidade não está acompanhando esse aumento... Nem de longe.

Dê um exemplo de uma grande visão periférica.DAY: Um exemplo com que muitas pessoas conseguem se identificar é a situação que encontramos com o fenômeno da dieta da proteína. Lá em 2004, havia um grande interesse pelas dietas de pouco carboidrato. Nossos dados mostraram que 9% dos norte-americanos adultos estavam fazendo alguma dieta desse tipo. Acontece que essa era uma oportunidade que havia sido vislumbrada já nos anos 1980. Na realidade, o livro dessa dieta esteve na lista de mais vendidos do New York Times de 1997 a 2000. Ainda assim, só encontramos uma única empresa que realmente viu isso e tomou uma atitude, a Anheuser-Busch, lançando a cerveja Michelob Ultra em setembro de 2002. Esse produto foi muito bem recebido e se encaixou perfeitamente na tendência do mercado.

Conversando com eles sobre isso, a Anheuser-Busch estava consciente dessa tendência desde os anos 1980 e vinha monitorando-a cuidadosamente, desenvolvendo produtos e apenas esperando que a tendência decolasse. Em 2001, eles avaliaram que era hora de se mexer. A maior parte do resto da indústria cervejeira, em particular a Coors, estava mais de dois anos atrás deles, o que foi crítico. Quando a Coors lançou o seu produto, foi um fracasso total, porque a tendência já havia perdido força. Muitas pessoas já haviam abandonado a dieta nessa época.

A habilidade da Anheuser de ver as coisas mais cedo foi o que tornou possível seu sucesso. Não se trata de prever o futuro, ou ter uma bola de cristal melhor, trata-se de ser racional no monitoramento e captação desses indícios, entendendo suas implicações com antecedência e tomando as atitudes certas no momento certo.

Você disse que “ver tudo é não ver nada”. Mas a perspectiva “do todo” não é uma coisa boa?DAY: Sim, mas há limites. Como mencionei antes, descobrimos que em todos os casos havia alguém que sabia dessa informação crítica, mas eles não sabiam que deveriam tomar conhecimento disso. Então, uma organização precisa olhar bem de perto para as coisas. É claro que você dedica alguma atenção a todos os aspectos da periferia, mas há alguns em que você realmente deve focar sua atenção. Pode ser um novo concorrente potencial com uma tecnologia revolucionária, por exemplo.

Não estamos sugerindo que você não deva manter suas antenas em pé – todos os bons líderes precisam fazer isso, mas que você se mantenha muito ativo em relação a isso, mais do que reativo, o que significa monitorar tudo ao seu redor sem precisão nenhuma. As pessoas precisam ser mais ativas fazendo perguntas.

Se você não tem uma liderança curiosa ou vigilante e que queira aprender sobre a periferia, nada de mais acontecerá. A cultura organizacional é muito importante

Se estou na nanoecologia, por exemplo, e lanço um produto novo, é bom que eu tenha em mente a desastrosa experiência dos organismos geneticamente modificados (OGMs) na Europa, porque há muitos paralelos entre produtos baseados em nanotecnologia e os OGMs. Algumas das melhores empresas de nanotecnologia entenderam isso e ajustaram seu foco para monitorar esse fato. Essa é apenas uma forma de olhar para a periferia.

Como uma organização pode começar a desenvolver capacidades melhores de monitoramento?DAY: O ponto de partida para um programa de melhoria é a liderança. Estudamos em profundidade 170 empresas e descobrimos que se você não tem uma liderança curiosa ou vigilante e que queira aprender sobre a periferia, nada de mais acontecerá. Então, a cultura organizacional é muito importante. Se é uma cultura fechada, que olha apenas para dentro, você tem um problema.

Outro aspecto são os sistemas de conhecimento para detectar e compartilhar indícios. A forma de organização da empresa é importante também. Você pode ter forças-tarefa, observações, missões de reconhecimento etc. Todo o tipo de coisa pode ser aplicado. Como observamos, nas empresas com capacidades superiores versus inferiores em todas essas dimensões, o que prevalecia era a vigilância da liderança.

Há uma grande diferença entre “líderes vigilantes” e “gestores operacionais”. O gestor operacional está muito focado no aqui e agora, na situação atual e em fazer as contas. Ele tende a olhar para o mundo de dentro para fora e é bastante fechado no sentido de ouvir outras pessoas, limitando sua rede de contatos e conexões a padrões bastante familiares. Compare-o ao líder vigilante, que se orienta muito pelo exterior, procura várias perspectivas diferentes e cria amplas redes de contatos em ambientes sociais e profissionais. Isso faz uma diferença enorme.

Líderes vigilantes também têm umagrande capacidade de previsãoestratégica. Eles realmente aceitam a incerteza e têm a capacidade de procurar por efeitos de segundaordem. Eles trabalham com horizontesde tempo bem maiores e estão maisdispostos a passar algum tempoexplorando a periferia.

Então, eles criam tempo para isso.Infelizmente, muitos diretores dasmaiores corporações de hoje em dia tendem a ser mais como os gerentes operacionais. É por isso que é tão importante trabalhar essa capacidade.

Este artigo foi traduzido e reproduzido pelo LAB SSJ com a permissão da Rotman magazine

This article originally appeared in Rotman magazine, published by the University of Toronto´s Rotman School of Management

Tradução: LAB SSJ, 2011

George Day é professor de Marketing na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, coautor de Visão Periférica: como detectar os indícios de sucesso (ou fracasso) da sua empresa (Bookman, 2007).

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