Sebuah strategi internasional adalah strategi di mana perusahaan menjual barang atau jasa di luar market.7 domestik Salah satu alasan utama untuk menerapkan strategi internasional ( sebagai lawan dari strategi fokus pada pasar domestik ) adalah bahwa pasar internasional menghasilkan potensi baru opportunities. Raymond Vernon menangkap alasan klasik untuk diversification internasional Dia menyarankan bahwa biasanya sebuah perusahaan menemukan sebuah inovasi dalam perusahaan pasar dalam negeri - negeri , terutama dalam perekonomian yang maju seperti yang dari Amerika Serikat . Sering menuntut untuk produk kemudian berkembang di negara-negara lain , dan ekspor yang diperoleh dari operasi dalam negeri . Peningkatan permintaan di negara-negara asing membenarkan melakukan investasi dalam operasi luar negeri , terutama untuk menangkis pesaing asing . Vernon, oleh karena itu, mengamati bahwa salah satu alasan mengapa perusahaan melakukan diversifikasi internasional adalah untuk memperpanjang produksiklus hidup. Motif tradisional lain bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan multinasional adalah untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan . Pasokan Kunci bahan baku - terutama mineral dan energi yang penting di beberapa industri . Industri lainnya , seperti pakaian , elektronik , dan pembuatan jam , telah pindah bagian dari operasi mereka ke lokasi yang asing dalam mengejar biaya produksi yang lebih rendah. Jelas salah satu alasan bagi perusahaan-perusahaan Cina untuk memperluas internasional adalah mendapatkan akses ke resources. penting Meskipun motif tradisional bertahan, motivasi berkembang lainnya juga mendorong ekspansi internasional (lihat Bab 1 ). Misalnya, tekanan meningkat untuk globalintegrasi operasi , sebagian besar didorong oleh permintaan lebih produk universal. Sebagai negara industrialisasi , permintaan untuk beberapa produk dan komoditas tampaknya menjadi lebih serupa. Permintaan ini tanpa batas untuk produk bermerek global mungkin karena kesamaan gaya hidup di negara-negara maju . Peningkatan dalam media komunikasi global yangj uga memfasilitasi kemampuan masyarakat di berbagai negara untuk memvisualisasikan dan memodelkan gaya hidup dicultures berbeda IKEA , misalnya , telah menjadi merek global dengan menjual furnituredi 44 negara melalui lebih dari 300 toko yang dimilikinya dan beroperasi melaluifranchisee . Semua furnitur yang dijual dalam komponen yang dapat dikemas dalam kemasan datar dan dirakit oleh konsumen setelah pembelian . Pengaturan ini telah memungkinkan untuk lebih mudah engiriman dan penanganan dari sepenuhnya dirakit unit dan telah memfasilitasi pengembangan dari merek global. Karena pendekatan biaya rendah , penjualan meningkat bahkan selamayangownturekonomi Di beberapa industri , teknologi drive globalisasi karena skala ekonomi diperlukan untuk mengurangi biaya ke level terendah sering memerlukan investasi yang lebih besar dari itudibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar domestik . Perusahaan juga mengalami tekananuntukbiayapengurangan , dicapai dengan membeli dari pemasok global biaya terendah . Sebagai contoh, penelitian dan pengembangan keahlian untuk startup bisnis yang muncul mungkin tidak ada dalam pasar domestik , tetapi sebagai perusahaan asing mencari di spillovers belajar pasar domestik terjadi karena firms domestikBaru skala besar , pasar negara berkembang , seperti China dan India , memberikan internasionalisasi yang kuat insentif berdasarkan potensi permintaan yang tinggi untuk produk konsumendan services.14 Karena fluktuasi mata uang , perusahaan juga dapat memilih untuk mendistribusikan merekaoperasi di banyak negara , termasuk yang muncul , untuk mengurangi risikodevaluasi dalam satu country.15 Namun , keunikan pasar negara berkembang hadiahpeluang dan challenges.16 Meskipun India , misalnya , berbeda dariNegara-negara Barat dalam banyak hal , termasuk budaya , politik , dan ajaran yangsistem ekonomi , juga menawarkan potensi pasar yang besar dan pemerintahnya menjadilebih mendukung investment.17 asing langsung Namun , perbedaan antara China ,India , dan negara-negara Barat merupakan tantangan serius bagi paradigma kompetitif Baratyang menekankan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelola keuangan , ekonomi , dan politik risks.18Kontrak kerja dan tenaga kerja berbeda secara signifikan di pasar internasional .Sebagai contoh, lebih sulit untuk memberhentikan karyawan di Eropa daripada di Amerika Serikatkarena perbedaan kontrak kerja . Dalam banyak kasus , menuntut pemerintah tuan rumahkepemilikan bersama dengan perusahaan lokal untuk berinvestasi dalam operasi lokal; ini memungkinkanperusahaan asing untuk menghindari tarif . Selain itu, pemerintah tuan rumah sering membutuhkan persentase yang tinggipengadaan , manufaktur , dan R & D untuk menggunakan sources.19 lokal Isu-isu inimeningkatkan kebutuhan investasi lokal dan responsif sebagai lawan mencari duniaskala ekonomi .Kami telah membahas insentif yang mempengaruhi perusahaan-perusahaan untuk menggunakan strategi internasional . kapanStrategi ini berhasil , perusahaan dapat memperoleh empat manfaat dasar : ( 1 ) peningkatan pasarukuran ; ( 2 ) keuntungan yang lebih besar pada investasi modal utama atau investasi dalam produk dan proses baru ; ( 3 ) skala ekonomi lebih besar , ruang lingkup , atau pembelajaran ; dan ( 4 ) yang kompetitifkeuntungan melalui lokasi ( misalnya , akses ke tenaga kerja murah , sumber daya kritis , atau pelanggan ) .Kami meneliti manfaat baik dari segi biaya mereka ( seperti koordinasi yang lebih tinggibiaya dan terbatasnya akses terhadap pengetahuan tentang pengaruh politik negara tuan rumah ) dan 20tantangan manajerial mereka.Peningkatan Ukuran PasarPerusahaan dapat memperluas ukuran mereka potensi pasar - kadang secara dramatis - dengan memindahkanke pasar internasional . Perusahaan farmasi telah melakukan asing yang signifikaninvestasi langsung ke kedua pasar negara maju dan negara berkembang dalam upaya untuk meningkatkanpotensi pasar untuk obat baru . Misalnya, ketika perusahaan-perusahaan farmasi Jepangmelakukan akuisisi saingan internasional pada tahun 2008 , seorang analis mencatat : " Salah satu faktor [ mengemuditren untuk keluar M & A] adalah bahwa ada peluang pertumbuhan domestik yang terbatas ...[ Ini Jepang ] perusahaan adalah kas - kaya dan berada dalam posisi yang baik untuk melakukanakuisisi . " 21 Memang , perusahaan-perusahaan farmasi besar di Jepang secara kolektif membayar lebih dari$ 20000000000 pada tahun 2008 untuk membeli perusahaan di luar negeri .Meskipun berusaha untuk mengelola selera konsumen yang berbeda dan praktek terkait dengan budayanilai-nilai atau tradisi tidak sederhana , menyusul strategi internasional adalah sangatpilihan yang menarik untuk perusahaan yang bersaing di pasar domestik yang memiliki pertumbuhan yang terbataspeluang . Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan dalam industri minuman ringan dalam negeri telah mencariuntuk pertumbuhan di pasar luar negeri untuk beberapa waktu sekarang . Pesaing utama Pepsi danCoca - Cola telah memiliki pangsa pasar yang relatif stabil di Amerika Serikat selama beberapa tahun .Sebagian besar dari pertumbuhan penjualan mereka telah datang dari pasar luar negeri . Coke , misalnya, telah menggunakanStrategi membeli pembotolan di luar negeri atau ekspansi ke minuman lain seperti jus buah .Namun, upaya akuisisi baru-baru ini produsen jus buah terbesar China , ChinaHuiyuan Juice Group Ltd , ditolak oleh regulator Beijing mengklaim bahwa itu akankerumunan keluar pemain yang lebih kecil dan peningkatan harga konsumen . China adalah Coke terbesar keempatpasar dengan volume setelah Amerika Serikat , Meksiko , dan Brasil . Seperti lainnya yang munculpasar , itu tumbuh lebih cepat dari market.22 ASUkuran pasar internasional juga mempengaruhi kesediaan perusahaan untuk berinvestasi di R & D untukmembangun keunggulan kompetitif di pasar itu . Pasar yang lebih besar biasanya menawarkan potensi yang lebih tinggikembali dan dengan demikian menimbulkan risiko yang lebih kecil untuk investasi perusahaan. Kekuatan ilmudasar negara yang bersangkutan juga dapat mempengaruhi perusahaan R & D asing investments.23 Kebanyakanperusahaan lebih memilih untuk berinvestasi lebih banyak di negara-negara dengan pengetahuan ilmiah danbakat untuk menghasilkan nilai - menciptakan produk dan proses dari mereka activities.24 R & DReturn on InvestmentPasar besar mungkin penting untuk mendapat laba atas investasi yang signifikan , sepertipabrik dan peralatan modal atau R & D. Oleh karena itu , sebagian besar industri R & D - intensif sepertisebagai elektronik yang internasional . Selain kebutuhan pasar yang besar untuk menutupinvestasi besar dalam R & D , laju pengembangan teknologi baru meningkat . baruproduk menjadi usang lebih cepat , dan karena itu investasi harus dapat diperoleh kembalilebih cepat . Selain itu , kemampuan perusahaan untuk mengembangkan teknologi baru yang berkembang , dankarena undang-undang paten yang berbeda melintasi batas negara , imitasi oleh pesaing lebihmungkin . Melalui reverse engineering , pesaing mampu membongkar produk , belajarteknologi baru , dan mengembangkan produk serupa . Karena pesaing dapat meniru baruteknologi yang relatif cepat , perusahaan perlu untuk menutup biaya pengembangan produk barubahkan lebih cepat . Akibatnya, pasar yang lebih besar yang diberikan oleh ekspansi internasionalsangat menarik di banyak industri seperti perusahaan farmasi , karenamereka memperluas kesempatan bagi perusahaan untuk menutup investasi modal yang signifikan danskala besar R & D expenditures.25Terlepas dari motif-motif lain Namun , alasan utama untuk berinvestasi di internasionalpasar adalah untuk menghasilkan keuntungan di atas rata-rata investasi . Namun, perusahaan-perusahaan dari berbagainegara memiliki harapan yang berbeda dan menggunakan kriteria yang berbeda untuk memutuskan apakah akan berinvestasi di pasar internasional , seperti kondisi industri dan potensi pengetahuantransfer.26Skala Ekonomis dan BelajarDengan memperluas pasar mereka , perusahaan mungkin dapat menikmati skala ekonomi , khususnyadalam operasi manufaktur mereka . Sampai-sampai perusahaan dapat standarisasi produkmelintasi batas negara dan menggunakan fasilitas produksi yang sama atau mirip , sehinggamengkoordinasikan fungsi sumber daya yang penting , itu lebih mungkin untuk mencapai ekonomi yang optimaldari scale.27Skala ekonomi sangat penting dalam industri otomotif global. Keputusan Cina untukbergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia telah memungkinkan produsen mobil dari negara lain untukmemasuki pasar mereka dan untuk tarif yang lebih rendah yang akan dikenakan ( di masa lalu , pembuat mobil Cinamemiliki keuntungan lebih dari pembuat mobil asing karena tarif ) . Ford, Honda , GeneralMotors, dan Volkswagen masing-masing memproduksi mobil ekonomi untuk bersaing denganmobil yang ada di Cina . Karena skala ekonomis global ( yang memungkinkan mereka untuk hargaproduk mereka kompetitif ) dan investasi lokal di Cina , semua perusahaancenderung untuk mendapatkan pangsa pasar yang signifikan di Cina . Atau , SAIC sedang mengembangkankendaraan bermerek untuk bersaing dengan produsen asing . Joint venture SAICdengan kedua GM dan Volkswagen telah sangat sukses ( seperti yang dijelaskan dalamMembuka Kasus ) . Namun, seperti juga dijelaskan dalam Kasus Pembukaan , Porsche berusaha untukpasar kendaraan di China untuk memperluas skala ekonomi , sementara perusahaan-perusahaan Cina sedang mencariuntuk mulai mengekspor kendaraan di luar negeri dan mungkin memasuki pasar luar negeri dengan cara lain ,seperti melalui acquisitions.28Perusahaan juga mungkin dapat memanfaatkan kompetensi inti di pasar internasional melaluisumber daya dan berbagi pengetahuan antar unit dan mitra jaringan lintas batas negara .29 berbagi ini menghasilkan sinergi , yang membantu perusahaan memproduksi barang berkualitas tinggiatau jasa dengan biaya yang lebih rendah . Selain itu, bekerja di pasar internasional menyediakanperusahaan dengan opportunities.30 pembelajaran baru perusahaan multinasional memiliki kesempatan besaruntuk belajar dari praktek-praktek yang berbeda yang mereka hadapi di pasar internasional yang terpisah .Namun, penelitian menemukan bahwa untuk mengambil keuntungan dari R & D internasional investasi , perusahaanharus sudah memiliki sistem R & D yang kuat di tempat untuk menyerap knowledge.31 yanglokasi KeuntunganPerusahaan dapat menemukan fasilitas di negara-negara lain untuk menurunkan biaya pokok dari barang atau jasamereka menyediakan . Fasilitas ini dapat memberikan akses yang lebih mudah ke tenaga kerja dengan biaya yang lebih rendah , energi ,dan sumber daya alam lainnya . Keuntungan lokasi lainnya termasuk akses ke pasokan kritisdan untuk pelanggan . Setelah diposisikan baik dengan lokasi yang menarik , perusahaan harusmengelola fasilitas mereka secara efektif untuk mendapatkan manfaat penuh dari advantage.32 lokasiKeuntungan lokasi tersebut dapat dipengaruhi oleh biaya produksi dan transportasipersyaratan serta oleh kebutuhan pengaruh customers.33 Budaya dimaksudkan dapatjuga mempengaruhi keuntungan lokasi dan kekurangan . Jika ada pertandingan yang kuat antarabudaya di mana transaksi internasional dilakukan , kewajiban keasinganlebih rendah dibandingkan jika ada tinggi Penelitian distance.34 budaya juga menunjukkan regulasi yangjarak mempengaruhi posisi kepemilikan perusahaan multinasional serta merekastrategi untuk mengelola resources.35 manusia lokal dan ekspatriatSeperti yang disarankan dalam Kasus Pembukaan , General Motors ( GM ) memasuki pasar internasionaluntuk memperluas ukuran pasar . Sementara GM telah kehilangan posisinya sebagai pembuat mobil terbesar di duniasetelah 76 tahun , bahkan dalam kebangkrutan memiliki rencana ekspansi untuk perusahaan Cina ventures.36Namun, GM menghadapi sejumlah tantangan dari pesaing domestik Cina , seperti yangmitra , SAIC dan Liuzhou Wuling Motors Co , dan dari pesaing asing , sepertiToyota dan Volkswagen . Ini harus merumuskan dan menerapkan strategi yang berhasiluntuk pasar Cina untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di sana. Menariknya , mengingatpenurunan penjualan , Cina dapat mengambil alih posisi Amerika Serikat dalam penjualan domestik . sebuah artikeldi Wall Street Journal mencatat : "China diharapkan menjadi nomor satu produsen kendaraan dunia tahun ini [ 2009 ] , melebihi Jepang . Pak Young [ chief financial officerGM ] mengatakan dia mulai berpikir Cina bisa outmuscle Amerika Serikat tahun ini sebagaipasar nomor satu untuk penjualan kendaraan . GM telah memprediksi China akan melampauiAmerika Serikat pada tahun 2015 , namun penjualan Cina leapfrogged mereka di Amerika Serikat padakuartal pertama [ 2009 ] . " 37Strategi InternasionalPerusahaan memilih untuk menggunakan salah satu atau kedua dari dua tipe dasar strategi internasional :strategi bisnis internasional - tingkat dan strategi internasional perusahaan - tingkat . padatingkat bisnis , perusahaan mengikuti strategi generik : kepemimpinan biaya , diferensiasi , fokuskepemimpinan biaya , diferensiasi terfokus , atau terintegrasi kepemimpinan biaya / diferensiasi . itutiga strategi internasional perusahaan - tingkat yang multidomestiknya , global, atau transnasional( kombinasi multidomestiknya dan global) . Untuk menciptakan keunggulan kompetitif , masing-masingstrategi harus memanfaatkan kompetensi inti berdasarkan sulit-untuk - meniru sumber daya dancapabilities.38 Sebagaimana dibahas dalam Bab 4 dan 6 , perusahaan berharap untuk menciptakan nilai melaluiimplementasi strategi bisnis tingkat dan strategi tingkat korporasi .Internasional Tingkat Bisnis StrategiSetiap bisnis harus mengembangkan strategi bersaing difokuskan pada pasar domestik sendiri .Kami membahas strategi tingkat bisnis dalam Bab 4 dan persaingan kompetitif dan kompetitifdinamika dalam Bab 5 . strategi bisnis tingkat internasional memiliki beberapa unikfitur . Dalam strategi bisnis tingkat internasional , negara asal operasisering menjadi sumber yang paling penting dari advantage.39 kompetitif Sumber daya dan kemampuandidirikan di dalam negeri sering memungkinkan perusahaan untuk mengejar strategi ke dalamPasar yang terletak di countries.40 lain Namun, penelitian menunjukkan bahwa sebagai sebuah perusahaan teruspertumbuhannya menjadi beberapa lokasi internasional , negara asal kurang pentinguntuk advantage.41 kompetitifModel Michael Porter , diilustrasikan pada Gambar 8.2 , menjelaskan faktor yang berkontribusiuntuk keuntungan perusahaan dalam industri global yang dominan dan terkait dengan spesifiknegara asal atau daerah environment.42 Dimensi pertama dalam model Porter adalahfaktor-faktor produksi . Dimensi ini mengacu pada input yang diperlukan untuk bersaingdalam industri tenaga kerja, tanah , sumber daya alam , modal, dan infrastruktur ( sepertitransportasi , pos , dan sistem komunikasi ) . Ada faktor dasar ( untukMisalnya , alam dan sumber daya tenaga kerja ) dan faktor maju ( seperti digitalsistem komunikasi dan tenaga kerja berpendidikan tinggi ) . produksi lainnyafaktor umum ( sistem jalan raya dan penyediaan modal utang ) dan khusus( tenaga terampil dalam industri spesifik , seperti pekerja di pelabuhan yang mengkhususkan diri dalampenanganan bahan kimia ) . Jika suatu negara memiliki produksi keduanya maju dan khususfaktor , kemungkinan untuk melayani sumur industri dengan pemijahan kuat rumah - negarapesaing yang juga dapat menjadi pesaing global yang sukses .Ironisnya , negara-negara sering mengembangkan faktor canggih dan khusus karena mereka tidaksumber daya dasar kritis. Sebagai contoh, beberapa negara Asia , seperti Korea Selatan , kurangsumber daya alam yang berlimpah tetapi menawarkan etika kerja yang kuat , sejumlah besar insinyur ,dan sistem perusahaan besar untuk menciptakan keahlian di bidang manufaktur . Demikian pula , Jermanmengembangkan industri kimia yang kuat , sebagian karena Hoechst dan BASF menghabiskan bertahun-tahunmenciptakan pewarna indigo sintetis untuk mengurangi ketergantungan mereka pada impor , seperti Inggris ,yang disediakan pasokan koloni besar indigo.43 alamiDimensi kedua dalam model Porter , kondisi permintaan , ditandai dengansifat dan ukuran kebutuhan pembeli di pasar dalam negeri untuk barang-barang industri ataulayanan . Segmen pasar yang besar dapat menghasilkan permintaan yang diperlukan untuk menciptakan scaleefficientfasilitas . Perusahaan manufaktur China telah menghabiskan bertahun-tahun berfokus pada membangun bisnis merekadi Cina , tapi kini mulai melihat pasar di luar perbatasan mereka,dijelaskan dalam Kasus Pembukaan tentang SAIC . Seperti disebutkan , SAIC (bersama dengan lainnyaPerusahaan China ) telah memulai proses menantang membangun ekuitas mereknya di Cinatetapi terutama di negara-negara lain . Dengan demikian , sebagian besar perusahaan-perusahaan Cina dimulai di Timur Jauhdengan maksud untuk pindah ke pasar Barat ketika siap . Perusahaan seperti SAICtelah dibantu oleh masuknya Cina ke Organisasi Perdagangan Dunia . Tentu saja, perusahaanseperti SAIC tertarik untuk memasuki pasar internasional untuk meningkatkan merekapangsa pasar dan keuntungan .Industri terkait dan pendukung dimensi ketiga dalam model Porter . Italiatelah menjadi pemimpin dalam industri sepatu karena industri terkait dan pendukung ;industri kulit pengolahan mapan memberikan kulit yang dibutuhkan untuk membangunsepatu dan produk terkait . Juga, banyak orang melakukan perjalanan ke Italia untuk membeli barang-barang kulit ,memberikan dukungan dalam distribusi . Mendukung industri di kulit - mesin bekerjadan jasa desain juga berkontribusi terhadap keberhasilan industri sepatu . Bahkan , desainindustri jasa mendukung industri terkait sendiri , seperti sepatu ski , pakaian fashion ,dan furnitur . Di Jepang , kamera dan mesin fotokopi yang industri terkait . Demikian pula , ia berpendapatbahwa sumber daya kreatif yang terkait dengan " kartun populer seperti Manga dansektor animasi bersama dengan pengetahuan teknologi dari elektronik konsumenindustri memfasilitasi munculnya industri video game yang sukses di Jepang . " 44Strategi perusahaan , struktur , dan persaingan membuat dimensi negara akhir dan jugamendorong pertumbuhan industri tertentu . Jenis-jenis strategi , struktur , dan persainganantara perusahaan sangat bervariasi dari satu negara ke negara . Sistem pelatihan teknis yang sangat baikdi Jerman mendorong penekanan kuat pada produk terus menerus dan perbaikan proses .Di Jepang , tidak biasa sistem kooperatif dan kompetitif telah memfasilitasi crossfunctional yangmanajemen operasi perakitan kompleks . Di Italia , kebanggaan nasionaldesainer negara telah melahirkan industri yang kuat dalam mobil sport , mode pakaian ,dan furnitur . Di Amerika Serikat , persaingan antara produsen komputer danprodusen perangkat lunak telah memberikan kontribusi terhadap perkembangan industri ini .

Empat dimensi dasar dari " berlian "Model pada Gambar 8.2 menekankan lingkunganatau atribut struktural ekonomi nasionalyang berkontribusi untuk keuntungan nasional . pemerintahkebijakan juga jelas berkontribusi terhadap keberhasilan dankegagalan banyak perusahaan dan industri . Sebagai contoh,seperti digambarkan dalam Strategic Focus , CinaPemerintah telah memberikan insentif bagi Suntech ,sebuah perusahaan Cina berfokus pada menciptakan tenaga surya untukutilitas di seluruh dunia , khususnya di Europe.45Suntech adalah " lahir global" perusahaan yang langsung pergike pasar internasional yang munculdalam industri tenaga surya . Ini telah berhasilsejauh ini karena biaya produksi rendahdan tingkat tinggi bakat rekayasa yang tersedia diChina. Demikian juga , Yandex di Rusia (lihat StrategisFokus ) berhasil karena menemukan cara untukmemenuhi kompleksitas mengembangkan alat pencarianuntuk bahasa Rusia yang kompleks , yang ternyatamenjadi keuntungan dalam competition.46 global yang Juga ,Yandex memiliki kondisi permintaan yang kuat di Rusiauntuk layanan internet dan telah mampu mempertahankanpangsa pasarnya terhadap persaingan kuat dariGoogle . Yandex sekarang memasuki pasar ASdan membangun basis penelitian dekat Googlemarkas .Meskipun setiap perusahaan harus membuat sendirikeberhasilan , tidak semua perusahaan akan bertahan untuk menjadi globalpesaing - bahkan yang beroperasi denganfaktor negara yang sama yang menelurkan lain untuk suksesperusahaan . Pilihan strategis yang sebenarnya manajer membuatmungkin alasan yang paling kuat untuk keberhasilan atau kegagalan . Dengan demikian , faktor-faktordiilustrasikan pada Gambar 8.2 cenderung menghasilkan keunggulan kompetitif hanya ketika perusahaanmengembangkan dan menerapkan strategi yang tepat yang mengambil keuntungan dari negara yang berbedafaktor . Dengan demikian , faktor-faktor negara yang berbeda ini harus diberikan pertimbangan yang matang ketikamembuat keputusan mengenai strategi bisnis - tingkat untuk menggunakan ( yaitu , kepemimpinan biaya ,diferensiasi , fokus kepemimpinan biaya , fokus diferensiasi , dan terintegrasi biayakepemimpinan / diferensiasi , dibahas dalam Bab 4 ) dalam konteks internasional . Namun,mengejar strategi internasional mengarah ke lebih banyak penyesuaian dan belajar sebagai perusahaanmenyesuaikan dengan kompetisi di negara tuan rumah . Penyesuaian tersebut adalah kontinu seperti yang digambarkanoleh operasi Suntech , mengingat penurunan tajam dalam permintaan untuk fasilitas surya dikrisis ekonomi . Ini harus beradaptasi dengan meningkatnya persaingan dari startups lain danpesaing utama di pasar global.

Strategi Tingkat Korporat InternasionalStrategi tingkat bisnis internasional didasarkan setidaknya sebagian pada jenis internasionalstrategi tingkat korporasi perusahaan telah memilih . Beberapa strategi perusahaan memberikanunit masing-masing negara kewenangan untuk mengembangkan strategi tingkat bisnis mereka sendiri ;strategi perusahaan lain mendikte strategi tingkat bisnis dalam rangka standarisasiproduk perusahaan dan berbagi sumber daya di seluruh countries.47 tingkat korporasi Internasionalstrategi berfokus pada lingkup operasi perusahaan melalui kedua produk dan geografisdiversification.48 strategi tingkat korporat internasional diperlukan ketika perusahaan beroperasidalam beberapa industri dan beberapa negara atau regions.49 Markas panduan Unitstrategi , meskipun manajer tingkat negara bisnis - atau dapat memiliki masukan strategis substansial , tergantung pada jenis strategi perusahaan - tingkat internasional yang diikuti . ketigastrategi tingkat korporat internasional multidomestiknya , global, dan transnasional , sepertiditunjukkan pada Gambar 8.3 .

Strategi multidomestiknyaSebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional yang strategis dan operasikeputusan didesentralisasikan ke unit bisnis strategis di setiap negara sehinggauntuk memungkinkan unit itu untuk menyesuaikan produk ke market.50 lokal Strategi multidomestiknyaberfokus pada kompetisi dalam masing-masing negara . Ini mengasumsikan bahwa pasar berbeda danOleh karena itu tersegmentasi oleh batas-batas negara . Menggunakan strategi multidomestiknyapendekatan yang sangat terdesentralisasi , yang memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada geografisdaerah , wilayah , atau country.51 Dengan kata lain , kebutuhan dan keinginan konsumen , industrikondisi ( misalnya , jumlah dan jenis pesaing ) , struktur politik dan hukum ,dan norma-norma sosial berbeda di setiap negara . Dengan strategi multidomestiknya , negaramanajer memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk-produk perusahaan yang diperlukan untuk memenuhikebutuhan khusus dan preferensi pelanggan lokal . Oleh karena itu , strategi iniharus memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan persyaratan istimewasetiap market.52Penggunaan strategi multidomestiknya biasanya memperluas pangsa pasar lokal perusahaankarena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal clientele.53 Namun,penggunaan hasil strategi dalam berbagi pengetahuan lebih sedikit untuk korporasi secara keseluruhankarena perbedaan di pasar , desentralisasi , dan strategi yang berbedadipekerjakan oleh negara setempat units.54 Selain itu , strategi multidomestiknya tidak mengizinkanpengembangan skala ekonomi dan dengan demikian bisa lebih mahal . Akibatnya , perusahaanmenggunakan strategi multidomestiknya mendesentralisasi keputusan strategis dan operasional mereka ke unit usaha yang beroperasi di masing-masing negara . Secara historis , Unilever , Eropa besarproduk konsumen perusahaan , telah memiliki pendekatan yang sangat terdesentralisasi untuk mengelola nyaoperasi internasional . Pendekatan ini memungkinkan manajer regional otonomi yang cukupuntuk menyesuaikan penawaran produk agar sesuai dengan kebutuhan pasar . Namun, baru-baru ini memilikiberusaha untuk memiliki koordinasi yang lebih baik antara anak perusahaan independen negaranya danmengembangkan merek global yang kuat presence.55

Strategi GlobalBerbeda dengan strategi multidomestiknya , strategi global mengasumsikan lebih standardisasiproduk di seluruh negeri markets.56 Akibatnya , strategi global terpusat dandikontrol oleh kantor pusat. Unit bisnis strategis yang beroperasi di masing-masing negaradiasumsikan saling tergantung , dan kantor rumah mencoba untuk mencapai integrasidi businesses.57 ini perusahaan menggunakan strategi global untuk menawarkan produk standardi pasar negara-negara , dengan strategi bersaing yang ditentukan oleh kantor pusat.Dengan demikian , strategi global menekankan skala ekonomi dan menawarkan kesempatan yang lebih besar untukmengambil inovasi yang dikembangkan di tingkat perusahaan atau di satu negara dan memanfaatkan mereka dalamPerbaikan markets.58 lain dalam standar akuntansi dan pelaporan keuangan globalmemfasilitasi strategy.59 iniMeskipun strategi global menghasilkan resiko yang lebih rendah , dapat menyebabkan perusahaan untuk melupakan pertumbuhanpeluang di pasar lokal , baik karena pasar tersebut cenderung diidentifikasisebagai peluang atau karena peluang mengharuskan produk disesuaikan denganmarket.60 lokal Strategi global tidak responsif terhadap pasar lokal dan sulituntuk mengelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasikan strategi dan keputusan operasi diperbatasan negara . Yahoo! dan eBay mengalami tantangan ini ketika mereka pindah kepasar Asia tertentu. Sebagai contoh, eBay tidak berhasil baik di Jepang danPasar China ketika mencoba untuk mengekspor model bisnis dan pendekatan dari Amerika Utara ke kedua negara tersebut . Ia telah masuk kembali Cina tetapi Meg Whitman , mantanCEO eBay , menyarankan bahwa ia tidak punya rencana untuk masuk kembali pasar Jepang . Yahoo! memilikimemiliki masa sulit di Cina , akan melalui beberapa CEO dan berusaha untuk menemukan formula yang tepatuntuk bersaing secara efektif dalam market.61 Cina Juga , sebagai Kasus Pembukaan menunjukkan ,Google mengalami kesulitan menembus pasar luar negeri seperti China dan bersaingterhadap pesaing lokal seperti Baidu .Mencapai operasional yang efisien dengan strategi global membutuhkan sumber daya berbagi danmemfasilitasi koordinasi dan kerjasama melintasi batas-batas negara , yang pada gilirannyamembutuhkan sentralisasi dan kantor pusat kontrol. Selain itu , penelitian menunjukkan bahwakinerja strategi global ditingkatkan jika menyebarkan di daerah di mana daerahintegrasi antara negara-negara yang terjadi , seperti Eropa Union.62 Banyak orang Jepangperusahaan telah berhasil menggunakan strategy.63 duniaCemex merupakan perusahaan semen terbesar ketiga di dunia , di belakang Perancis Lafargedan Swiss Holcim , dan merupakan produsen terbesar ready mix , produk dikemasyang berisi semua bahan yang dibutuhkan untuk membuat produk semen lokal .Cemex memiliki kekuatan pasar yang kuat di Amerika maupun di Eropa . Cemexmelayani pelanggan di lebih dari 50 negara dengan lebih dari 50.000 karyawan di seluruh dunia .Karena Cemex mengejar strategi global secara efektif , proses sentralisasi yang telah memfasilitasiintegrasi beberapa bisnis yang diperoleh di Amerika Serikat , Eropa , danAsia. Untuk mengintegrasikan bisnis secara global , Cemex menggunakan internet untuk meningkatkan logistikdan mengelola jaringan supply luas , sehingga meningkatkan pendapatan dan mengurangibiaya . Konektivitas antara operasi di berbagai negara dan standar yang universalmendominasi pendekatannya . Namun, karena akuisisi baru-baru ini dari Ringer , besarProdusen semen Australia, mengambil terlalu banyak utang selama penurunan dan telah memilikiwaktu yang sangat sulit memenuhi obligations.64 utang Karena meningkatnya persaingan globaldan kebutuhan untuk biaya efisien sementara secara bersamaan menyediakan berkualitas tinggi dibedakanproduk , sejumlah perusahaan telah mulai untuk mengejar strategi transnasional ,yang dijelaskan selanjutnya .

Strategi transnasionalSebuah strategi transnasional merupakan strategi internasional melalui mana perusahaan berusaha untukmencapai baik efisiensi global dan respon lokal . Menyadari tujuan ini sulit :Satu membutuhkan koordinasi global dekat sementara yang lain membutuhkan fleksibilitas lokal ." Koordinasi Fleksibel " - membangun visi bersama dan komitmen individumelalui jaringan terpadu - diperlukan untuk menerapkan strategi transnasional .Jaringan terpadu tersebut memungkinkan perusahaan untuk mengelola hubungan dengan pelanggan, pemasok ,mitra , dan pihak lain yang lebih efisien daripada menggunakan transaksi ketentuan pasar yang wajar - panjang .65 Strategi transnasional adalah sulit untuk menggunakan karena tujuan yang saling bertentangan yang( lihat Bab 11 untuk lebih lanjut tentang pelaksanaan ini dan tingkat korporasi lainnyastrategi internasional ) . Di sisi positif , pelaksanaan yang efektif dari transnasionalStrategi sering menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada pelaksanaanbaik strategi tingkat korporat internasional multidomestiknya atau global, meskipunsulit untuk accomplish.66Strategi Transnasional menantang untuk menerapkan tetapi menjadi semakindiperlukan untuk bersaing di pasar internasional . Meningkatnya jumlah kompetitor globalmempertinggi kebutuhan untuk menahan harga turun . Namun, meningkatnya kecanggihanpasar dengan arus besar informasi (misalnya , berdasarkan difusi Internet ) dankeinginan untuk produk khusus untuk memenuhi kebutuhan tekanan perusahaan konsumen untuk membedakandan bahkan menyesuaikan produk mereka di pasar lokal . Perbedaan dalam budaya dan kelembagaanlingkungan juga menuntut perusahaan untuk menyesuaikan produk mereka dan pendekatan untuk lokallingkungan . Namun, beberapa berpendapat bahwa kebanyakan perusahaan multinasional mengejar lebih regionalstrategi dan strategi dan struktur transnasional seperti mungkin tidak diperlukan karenapernah berpikir

Tren lingkunganMeskipun strategi transnasional sulit untuk melaksanakan , penekanan pada duniaefisiensi meningkat karena lebih banyak industri mulai mengalami persaingan global . untukmenambah masalah , peningkatan penekanan pada kebutuhan lokal berarti bahwa duniabarang dan jasa sering menuntut beberapa penyesuaian untuk memenuhi peraturan pemerintahdalam negara tertentu atau sesuai selera pelanggan dan preferensi . Selain itu, sebagianperusahaan multinasional menginginkan koordinasi dan berbagi sumber daya di seluruh pasar negarauntuk menekan biaya , seperti yang digambarkan oleh Cemex example.68 Selain itu , beberapa produkdan industri mungkin lebih cocok daripada yang lain untuk standardisasi di seluruh negeriperbatasan .Akibatnya , beberapa perusahaan multinasional besar dengan beragam produk mempekerjakanStrategi multidomestiknya dengan lini produk tertentu dan strategi global dengan orang lain .Banyak perusahaan multinasional mungkin memerlukan jenis fleksibilitas jika mereka menjadi strategiskompetitif , sebagian karena tren yang berubah seiring waktu. Dua tren penting adalahkewajiban keasingan , yang telah meningkat sejak serangan teroris dan perang di Irak ,dan regionalisasi .

Kewajiban keasinganKeberhasilan dramatis perusahaan Jepang seperti Toyota dan Sony di Amerika Serikat danpasar internasional lainnya pada tahun 1980 adalah sentakan kuat untuk manajer AS dan terbangunmereka pentingnya kompetisi internasional di pasar yang cepatmenjadi pasar global . Pada abad kedua puluh satu , China , India , Brasil , dan Rusia merupakanpeluang pasar internasional bagi perusahaan-perusahaan dari berbagai negara , termasukAmerika Serikat , Jepang , Korea , dan Eropa Union.69 Namun, ada yang sahkekhawatiran tentang daya tarik relatif dari strategi global, karena biaya tambahandikeluarkan untuk mengejar internasionalisasi , atau kewajiban keasingan relatif terhadap domestikpesaing dalam country.70 tuan rumah ini diilustrasikan oleh pengalaman Walt DisneyPerusahaan dalam membuka taman hiburan di negara-negara asing . Sebagai contoh, Disney menderita" Tuntutan hukum di Perancis , di Disneyland Paris , karena ketidakcocokan antara yang ditransferkebijakan personalia dan karyawan Perancis dibebankan untuk memberlakukan mereka . " 71 eksekutif Disneybelajar dari pengalaman ini dalam membangun taman hiburan terbaru perusahaan di Hong Kong .Penelitian menunjukkan bahwa strategi global tidak lazim seperti dulu danmasih sulit untuk diterapkan , bahkan ketika menggunakan strategies.72 berbasis internet Selain itu,jumlah kompetisi berlomba-lomba untuk jumlah terbatas sumber daya dan pelanggan dapat membatasiFokus perusahaan 'to regional daripada pasar global . Fokus daerah memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkansumber daya mereka untuk bersaing secara efektif di pasar regional daripada menyebarkan merekasumber daya yang terbatas di banyak markets.73 internasionalDengan demikian , perusahaan mungkin kurang fokus pada pasar benar-benar global dan lebih pada adaptasi regional.Meskipun perkembangan paralel dalam internet dan telekomunikasi bergerakmemfasilitasi komunikasi di seluruh dunia , seperti disebutkan sebelumnya , pelaksanaan Webbasedstrategi juga membutuhkan adaptasi lokal . Globalisasi bisnis dengan lokalstrategi ini ditunjukkan oleh strategi yang Google menggunakan (lihat Kasus Opening ) olehmengembangkan bisnis musik download online di Cina ....