STRATEGI MASUK DAN ALIANSI STRATEGI

BISNIS INTERNASIONAL

Disusun Oleh:

Diza Nurina Libertya 125020200111012

Rahma Al Qomaria 125020200111038

Binar Pilar Adiwangsa 125020207111016

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2014

KEPUTUSAN ENTRI PASAR

Sebuah perusahaan yang mempertimbangkan ekspansi asing harus membuat tiga keputusan dasar: pasar mana yang harus dimasuki, kapan pasar harus dimasuki, dan pada skala apa.

PASAR ASING YANG MANA?

Ada lebih 200 negara di dunia. Tidak semuanya memiliki potensi keuntungan yang sama untuk sebuah perusahaan yang mempertimbangkan ekspansi asing. Pada akhirnya, pilihan harus didasarkan pada penilaian potensial keuntungan jangka panjang suatu Negara. Ada beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam ekspansi pasar, seperti faktor ekonomi dan politik di Negara tersebut. Kita dapat mencatat bahwa daya tarik suatu Negara sebagai pasar potensial untuk bisnis internasional bergantung pada keseimbangan manfaat, biaya, dan risiko yang terkait dengan melakukan bisnis di Negara itu.

Faktor lain yang memperngaruhi ekonomi jangka panjang dalam bisnis di suatu Negara adalah seperti faktor ukuran pasar (dalam hal demografi), kekayaan saat ini (daya beli konsumen di pasar itu), dan kemungkinan kekayaan masa depan konsumen yang bergantung pada pertumbuhan ekonomi. Meskipun beberapa pasar sangat besar jika diukur dari jumlah konsumen (misalnya : Cina, India, dan Indonesia), bisnis juga harus mempertimbangkan standar hidup dan pertumbuhan ekonomi. Atas dasar ini, Cina dan India tumbuh begitu pesat sampai terjadi lonjakandalam masuknya banyak bisnis di dua Negara ini. Perusahaan-perusahaan ini mencoba untuk menangkap sebagian besar konsumen yang menguntungkan disana.

Dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti, perusahaan dapat membuat peringkat Negara-negara dalam hal daya Tarik dan potensi keuangan jangka panjangnya. Pilihan ini kemudian ditentukan untukmemasuki pasar yang memiliki peringkat tinggi. Misalnya, dalam kasus citigroup, memasuki cina menjadi masuk akal mengingat tren pertumbuhan yang kuat dan langkah oleh saingan global citigroup ke pasar yang sama.

WAKTU MASUK / ENTRI

Setelah perusahaan telah mengidentifikasi pasar yang menarik, mereka harus mempertimbangkan waktu masuk. Waktu masuk yang baik adalah awal ketika bisnis internasional memasuki pasar asing sebelum perusahaan asing lainnya. Keuntungan sering dikaitkan dengan pasar pada awal umumnya dikenal sebagai keunggulan penggerak pertama. Salah satu keunggulan penggerak pertama adalah kemampuan untuk mendahului rival dan menangkap permintaan dengan membentuk merek yang kuat. Keunggulan kedua adalah kemampuan

untuk membangun volume penjualan di Negara itu dan menurunkan kurva pengalaman lebih dulu dari pesaingnya. Memberika peserta awal keuntungan biaya daripada perusahaan yang masuk ke bisnis lebih akhir. Keunggulan biaya ini memungkinkan bagi perusahaan yang pertama masuk untuk memotong harga dibawah harga oendatang yang masuk lebih akhir sehingga mendorong mereka keluar dari pasar. Keunggulan ketiga adalah kemampuan pendatang awal untuk menciptakan biaya pergantian yang mengikat pelanggan ke produk atau jasa mereka. Biaya pergantian tersebut mempersulit pendatang yang masuk lebih akhir untuk memenangkan bisnis.

SKALA MASUK

Isu lain pada bisnis internasional yang perlu dipertimbangkan saat akan memasuki pasar adlah pada skala masuk. Memasuki sebuah pasar pada skala yang lebih besar melibatkan komitmen sumberdaya yang signifikan, juga menyiratkan proses masuk yang cepat. Contohnya, ING menghabiskan miliaran dolar untuk mengakuisisi operasi bisnis di Amerika Serikat. Tidak semua perusahaan memiliki sumberdaya yang diperlukan untuk masuk pada skala besar dan bahkan bebrapa perusahaan besar lebih memilih untuk memasuki pasar asing dalam skal kecil dan membangun secara perlahan seiring mereka menjadi lebih memahami pasar.

Konsekuensi masuknya pada skala signifikan (masuk dengan cepat) terkait dengan nilai yang dihasilkan dari komitmen strategis. Sebuah komitmen strategis memiliki dampak jangka panjang dan sulit untuk membalikkannya. Memutuskan untuk memasuki pasar asing pada skala yang signifikan adalah komitmen strategis utama. Komitmen strategis, seperti memasuki pasar pada skala besar yang cepat, dapat memiliki pengaruh penting pada sifat pesaingnya di pasar. Hal ini memiliki beberapa efek, di sisi positif itu akan mempermudah perusahaan untuk menarik pelanggan dan distributor. Di sisi negative, kebutuhn akan sumberdaya semakin banyak, dan menambah biaya.

Mengimbangi nilai dan risiko dari komitmen terkait dengan entri skala besar adalah keuntungan dari entri skala kecil. Entri skala kecil memungkinkan perusahaan untuk belajar tentang pasar asing sementara membatasi paparan perusahaan ke pasar tersebut. Entri skal kecil adalah cara mengumpulkan informasi tentang pasar asing sebelum memutuskan apakah akan masuk pada skala signifikan dan cara terbaik untuk masuk. Dengan memberikan waktu pada perusahaan untuk mengumpulkan informasi, entri skala kecil mengurangi risiko yang terkait dengan entri skala besar berikutnya.

MODE ENTRI

Setelah perusahaan memutuskan untuk memasuki pasar asing, pertanyaan yang muncul adalah mode terbaik apa yang harus digunakan untuk masuk. Perusahaan dapat menggunakan enam metode berbeda untuk memasuki pasar asing: ekspor, turnkey projects (proyek putar kunci), lisensi, waralaba, joint venture, atau mendirikan anak perusahaan baru di host country. Setiap mode entri memiliki kelebihan dan kekurangan. Manajer perlu mempertimbangkan dengan hati-hati saat memutuskan untuk menggunakannya.

KEGIATAN EKSPOR

Ekspor merupakan salah satu cara perusahaan untuk memulai ekspansi global produk mereka untuk melayani kebutuhan pasar asing.

Keuntungan

Melakukan ekspor tidak memerlukan biaya untuk membangun kegiatan operasi di negara tuan rumah.

Kerugian

Ekspor dari kantor pusat perusahaan mungkin tidak tepat jika lokasi yang berbiaya lebih rendah untuk pembuatan produk ditemukan di luar negeri.

Biaya transportasi yang tinggi dapat membuat kegiatan ekspor tidak ekonomis.

Hambatan tarif

Pendistribusian produk melalui perusahaan lain yang mungkin membagi loyalitasnya dengan produk-produk dari perusahaan pesaing yang juga didistribusikannya

TURNKEY PROJECTS (PROYEK PUTAR KUNCI)

Turnkey projects merupakan cara mengekspor teknologi, keahlian manajerial, dan sebagian berbentuk perlengkapan modal. Disini yang terlibat adalah pihak kontraktor dimana ia setuju untuk mendesain dan mendirikan sebuah pabrik, menyediakan teknologi pemrosesan, menyuplai bahan mentah yang dibutuhkan dan lain sebagainya serta melatih personel untuk mengoperasikan alat-alat dan teknologi tersebut, sedangkan instansi yang menyewanya hanya tinggal meneruskan dan mengembangkan bisnis tersebut. Proyek-proyek yang paling umum dijumpai yakni dalam industri kimia, farmasi, penyulingan minyak bumi, dan pemurnian logam yang semuanya menggunakan teknologi produksi yang kompleks dadn mahal.

Keuntungan

Keuntungan ekonomi dari pengetahuan untuk merakit atau menjalankan proses teknologi yang kompleks.

Kerugian

Kemungkinan menciptakan pesaing.

Menjual teknologi dapat berarti menjual keunggulan kompetitif pada pesaing.

LICENSING AGREEMENT (PEMBERIAN LISENSI)

Licensing adalah kesepakatan dimana perusahaan memiliki berwujud properti (pemberi lisensi) memberikan perusahaan lain (penerima lisensi) hak untuk menggunakan suatu properti untuk jangka waktu tertentu. Lisensi menerima pembayaran royalti berdasarkan persentase dari pendapatan dihasilkan oleh properti. Umumnya lisensi properti tidak berwujud termasuk paten, hak cipta, formula khusus dan desain, merek dagang, dan nama merek.

Keuntungan

Modal investasi dan biaya pengembangan kecil.

Kerugian

Kurang kendali atas manufakturing dan pemasaran di negara-negara lain.

Membatasi strategi yang terkoordinasi.

Kehilangan kendali atas keunggulan kompetitif yang berupa pengetahuan teknologis dengan memberikan lisensi.

FRANCHISING (WARALABA)

Waralaba merupakan bentuk khusus dari lisensi dimana pewaralaba tidak hanya menjual properti tidak berwujud kepada terwaralaba, tetapi juga mengaskan bahwa terwaralaba setuju untuk memtauhi aturan yang ketat tentang bagaimana ia melakukan bisnis.

Keuntungan

Perusahaan bebas dari banyak biaya dan risiko untuk membuka pasar asing sendiri.

Kerugian

Kendali mutu lemah

Membatasi strategi terkoordinasi

JOINT VENTURE (VEBTURA BERSAMA)

Merupakan penndirian sebuah perusahaan yang dimiliki bersama oleh dua atau lebih perusahaan yang independen. Ventura bersama yang khas yakni ventura 50/50, dimana dua pihak masing-masing memiliki kepemilikan saham 50 persen.

Keuntungan

Perusahaan mendapatkan manfaat dari mitra lokal dalam hal pengetahuan tentang kondisi kompetisi, budaya, bahasa, sistem politik, dan sistem bisnis negara tuan rumah.

Perusahaan membagi risiko dan biaya-biaya dengan mitra lokal.

Mode entri yang layak menurut pertimbangan politik.

Kerugian

Berisiko memberi kendali teknologi untuk mitranya.

Tidak memberikana kendali ketat atas anak perusahaan.

Pengaturan kepemilikan bersama berpotensi menimbulakan konflik untuk mendapatkan kendali lebih besar atas anak perusahaan.

WHOLLY OWNED SUBSIDIARY (ANAK PERUSAHAAN YANG DIMILIKI SECARA PENUH)

Perusahaan mendirikan anak perusahaan yang dimiliki secara penuh di pasar asing dengan kepemilikan 100 persen saham. Dua cara yang umum adalah dengan ventura lahan hijau (greenfield venture) atau dengan mengakuisisi perusahaan di negara tuan rumah.

Keuntungan

Mengurangi risiko kehilangan kendali atas keunggulan bersaing.

Perusahaan memiliki kendali penuh dalam koordinasi strategis global.

Kerugian

Memerlukan modal investasi yang besar

Risiko operasi di luar negeri.

MEMILIH MODE ENTRI

Seperti dalam pembahasan sebelumnya, semua mode entri memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Untuk dapat membuat generalisasi tentang pilihan optimal mode entri dapat dilakukan dengan mempertimbangkan beberapa hal berikut:

KOMPETENSI INTI DAN MODE ENTRI

Mode entri yang optimal bagi sebuah perusahaan begantung pada tingkat kompetensi inti yang dimiliki perusahaan tersebut. Secara garis besar terdapat dua macam kompetensi inti, yaitu pengetahuan teknologi dan pengetahuan manajemen.

Keterampilan Teknologi

Jika keunggulan kompetitif perusahaan (kompetensi inti) didasarkan pada kendali atas pengetahuan eksklusif teknologi, perusahaan harus menghindari pengaturaan lisensi dan ventura bersama jika memungkinkan untuk meminimalkan risiko kehilangan kendali atas teknologi yang ada. Jadi, jika sebuah perusahaan berteknologi tinggi mendirikan operasi di luar negeri untuk mendapatkan keuntungan dari kompetensi inti dalam pengetahuan teknologi, mungkin akan melakukannya memalui anak perusahaan yang dimiliki secara penuh. Namun begitu, aturan ini tidak harus dilihat sebagai sesuatu yang kaku dan tidak bisa dirubah. Terkadang lisensi atau pengaturan ventura bersama dapat disusun untuk mengurangi risiko tersitanya pengetahuan teknologis dari pemegang lisensi atau mitra ventura bersama. Pengecualian lainnya terjadi jika perusahaan merasakan keunggulan teknologi hany untuk sementara, ketika perusahaan memperkitakan imitasi yang pesat terkait teknologi inti oleh para pesaing. Dalam kasus tersebut, perusahaan mungkin ingin melisensikan teknologinya secepat mungkin ke perusahaan asing untuk mendapatkan penerimaan global atas teknologi itu sebelum imitasi terjadi.

Keterampilan manajemen

Keunggulan kompetitif perusaahaan jasa didasarkan pada aspek keterampilan tekait manajemennya. Bagi perusahaan-perusahaan tersebut, risiko kehilangan kendali atas keterampilan manajemen kepada terwaralaba atau mitra ventura bersama tidak terlalu besar. Aset berharga perusahaan-perusahaan ini adalah nama merek mereka, dan nama merek umumnya dilindungi oleh undang-undang internasional yang berkaitan dengan merek dagang. Dengan demikian beberapa masalah yang muncul dalam berkaitan dalam kasus keterampilan terkait teknologinya kurang mendapat perhatian di sini. Akibatnya, banyak perusahaan jasa mendukung kombinasi waralaba dan anak perusahaan untuk mengendalikan

waralaba di negara-negara atau wilayah tertentu. Anak perusahaan mungkin dimiliki secara penuh atau ventura bersama, tetapi mayoritas perusahaan jasa telah menemukan bahwa ventura bersama dengan mitra lokal adalah pilihan terbaik untuk mengendalikan anak perusahaan. Ventura bersama sering secara politik lebih dapat diterima dan membawa pengetahuan lokal sampai tingkat tertentu anak peruasahaan.

TEKANAN UNTUK PENGURANGAN BIAYA DAN MODE ENTRI

Semakin tinggi tekanan untuk pengurangan biaya, semakin besar kemungkinan perrusahaan ingin mengjar beberapa kombinasi ekspor dan anak perusahaan yang dimilik secara penuh. Dengan memproduksi di lokasi terssebut di mana kondisi faktor adalah optimal dan kemudian mengekspor keseluruh dunia, peruahaan mungkin dapat mewujudkan lokasi substansisal dan kurva pengalaman ekonomi. perusahaan kemudian mungkin ingin mengekspor produk jadi ke perusahaan pemasaran yang berbasis di berbagai negara. Anak perusahaan ini akan secara khusus dimiliki secara penuh dan memiliki tanggung jawab untuk mengawasi distribusi ke negara-negara tertentu. Mendirikan anak perusahaan pemasaran yang dimiliki secara penuh akan lebih baik daripada pengaturan ventura bersama dan menggunakan agen pemsaran asing, karena akan memberi perusahaan kendali ketat yang mungkin diperlukan untuk mengoordinsikan nilai rantai global yang tersebar. Hal ini juga memberikan perusahaan kemampuan untuk menggunakan kemampuan untuk menggunakan keuntungan yang dihasilkan di satu pasar untuk meningkatkan posisi kompetitif di pasar lain. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan yang mengejar standarisasi global atau strategi transnasional cenderung lebih suka mendirikan anak perusahaan yang dimiliki secara penuh.

VENTURA LAHAN HIJAU ATAU AKUISISI

Sebuah perusahaan dapat mendirikan anak perusahaan yang dimiliki secaa penuh di suatu negara dengan membangun anak perusahaan dari bawah yang disebut dengan strategi lahan hijau, atau dengan mengakuisisi perusahaan dalam target pasar.

PRO DAN KONTRA TERHADAP AKUISISI

Akuisisi memiliki tiga poin utama yang mendukung keberlangsungannya :

1. Akuisisi cepat untuk dieksukusi. Dengan mengakuisisi sebuah perusahaan yang telah berdiri, perusahaan dapat dengan cepat membangun kehadirannya di pasar asing yang menjadi sasaran.

2. Mendahului pesaing. Kebutuhan mendahului pesaing ini sangat besar dalam pasar global yang berkembang dengan cepat, seperti telekomunikasi, dimana kombinasi deregulasi dan liberalisasi peraturan dalam suatu Negara

yang mengatur investasi langsung luar negeri lintas batas telah membuatnya menjadi lebih mudah bagi perusahaan untuk memasuki pasar asing melalui akuisisi.

3. Akuisisi beresiko lebih kecil daripada ventura Greenfield. Ketika perusahaan membuat akuisisi di pasar asing, perusahaan tidak hanya memperoleh seperangkat asset berwujud, seperti pabrik, system logistic, system layanan pelanggan, dan lain sebagainya, tetapi juga memperoleh asset tak berwujud yang berharga seperti nama merk local dan pengetahuan manajemen tentang lingkungan bisnis di Negara itu.

Kegagalan akuisisi

Akuisisi mengalami kegagalan karena beberapa alasan :

1. Perusahaan mengakuisisi sering membayar lebih untuk asset dari perusahaan yang diakuisisi. Manejemen perusahaan pengakuisisi sering terlalu optimis tentang nilai yang dapat dicptakan melalui akuisisi dan dengan demikian bersedia membayar premi yang signifian atas kapitalisasi pasar perusahaan target.

2. Terjadi bentrokan antara buday aperusahaan pengakuisisi dan perusahaan yang diakuisisi. Setelah akuisisi banyak perusahaan yang diakuisisi mengalami pergantian manajemen puncak, mungkin karena karyawan mereka tidak suka dengan cara yang dilakukan oleh perusahaan pengakuisisi.

3. Upaya untuk mewujudkan sinergi dengan operasi entitas yang diakuisi dan pengakuisisi sering menjadi hambatan dan memakan waktu lebih lama dari perkiraan.

Akhirnya, banyak akuisisi yang mengalami kegagalan karena kurang memadainya penyaringan sebeum mengakuisisi. Banyak perusahaan memutuskan mengakuisisi perusahaan lain tanpa benar-benar menganalisis potensi keuntungan dan kerugian.

Mengurangi Resiko Kegagalan

Penyaringan perusahaan asing yang akan diakuisisi dapat membantu untuk memastikan perusahaan :

1. Tidak membayar terlalu banyak untuk unit yang akan diakuisisi.

2. Tidak mengungkap hal-hal yang kurang baik setelah akuisisi.

3. Mengakuisisi sebuah perusahaan yang budaya organisasinya tidak bertentangan dengan perusahaan pengakuisisi.

PRO DAN KONTRA TERHADAP VENTURA LAHAN HIJAU

Keuntungan yang besar dari membangun ventura lahan hijau di Negara asing adalah memberikan perusahaan kemampuan yang lebih besar unuk membangun jenis anak perusahaan yang mereka inginkan. Jauh lebih mudah untuk membangun budaya organisasi dari awal daripada menguh budaya perusahaan yang diakuisisi. Jauh lebih mudah untuk membangun satu set rutinitas operasi di anak perusahaan baru daripada mengubah rutinitas operasi perushaan yang diakuisisi. Kelemahannya adalah ventura Greenfield lebih lambat untuk didirikan, ventura lebih berisiko, kemungkinan didahului oleh pesaing global yang lebih agresif yang masuk melalui akuisisi dan membangun kehadiran pasar yang besar yag membatasi potensi pasar untuk ventura lahan hijau.

Lahan Hijau Atau Akuisisi ?

Jika perusahaan berusaha untuk memasuki pasar yang sudah terdapat perusahaan saingan yang mapan, dan dimana competitor global juga tertarik dalam membangun kehadiran di dalamnya, akuisisi mungkin menjadi mode yang lebih baik untuk mode entri. Dalam keaadan tersebut, ventura Greenfield mungkin terlalu lambat untuk membangun kehadiran yang cukup besar. Namun, jika perusahaan akan mengakuisisi, manajemennya harus menyadari resiko yang telah dibahas sebelumnya dan mempertimbangkannya ketika perusahaan memutuskan untuk membeli.

Jika peruhaan sedang mempertimbangkan memasuki sebuah Negara di mana tidak ada pesanig mapan untuk diakuisisi, maka ventura lahan hijau mungkin menjadi satu-satunya mode yang bisa digunakan. Bahkan ketika perusahaan yang berpengaruh sudah ada, jika keunggulan kompetitif perusahaan didasarkan pada transfer kompetensi yang tergabung dalam organisasi, keterampilan, rutinitas, dan budaya, mungkin perusahaan masih lebih baik melakukan ventura Greenfield.

ALIANSI STRATEGI

Aliansi strategi mengacu pada perjanjian kerja sama antara pesaing potensial atau actual. Aliansi strategi berkisar antara ventura bersama di mana dua atu lebih perusahaan memiliki saham ekyitas sampai pada perjanjian kontrak jangka pendek, di mana dua perusahaan sepakat untuk bekerja sama pada tugas tertentu .

Keunggulan dari aliansi strategi

1. Aliansi strategis dapat memfasilitasi masuk ke pasar asing.

2. Aliansi strategis memungkinksn perusahaan untuk berbagi biaya tetap (dan resiko yang terkait) dari pengembangan produk atau proses yang abru.

3. Aliansi adalah cara menyatukan keterampilan yang saling melengkapi dan asset yang tidak bisa dengan mudah dikembangkan oleh perusahaan.

4. Aliansi akan membantu perusahaan menetapkan standar teknologi bagi industry yang akan menguntungkan perusahaan.

Kerugian dari aliansi strategi

Kerugiannya adalah bahwa perusahaan berisiko memberikan pengetahuan teknologi dan akses pasar kepada mitra aliansi. Kerugian dapat dikurangi jika perusahaan memilih mitra dengan hati-hati, memperhatikan reputasi perusahaan dan struktur aliansi sehingga dapat menghindari transfer pengetahuan yang tidak diinginkan.

Membuat Aliansi Berfungsi

Tiga faktor utama menentukan keberhasilan aliansi :

1. Seleksi mitra aliansi.

Kunci untuk membuat sebuah aliansi strategis adalah memilih mitra yang tepat. Mitra yang baik memiliki karakteristik :

- Membantu perusahaan mencapai tujuan strategis.

- Membagi visi perusahaan untuk tujuan aliansi.

- Tidak mencoba menjadi oportunis dengan memanfaatkan aliansi untuk tujuan sendiri, yaitu untuk mengamil alih pengetahuan teknologi perusahaan sementara memberikan sedikit sebagai gantinya.

Untuk memilih mitra aliansi yang baik maka erusahaan perlu melakukan penelitian menyeluruh pada kompetensi calon mitra strategi.

2. Struktur aliansi

Setelah mitra telah dipilih, aliansi harus terstruktur sehingga risiko perusahaan untuk memberi terlalu banyak pada mitra dapat dikurangi ke tingkat yang dapat diterima.

- Desain, pengembangan, manufacturing, dan pelayanan produk yang diproduksi oleh aliansi dapat terstruktur sehingga membatasi teknologi untuk mencegah kebocoran transfer teknologi ke perusahaan lainnya.

- Perjanjian perlindungan dapat ditulis dalam kontrak aliansi untuk mencegah risiko oportunisme oleh mitra (termasuk pencurian teknologi atau pasar).

- Kedua pihak aliansi dapat bersepakat sebelumnya untuk bertukar keterampilan dan teknologi yang diinginkan sehingga memastikan kesempataan untuk keuntungan yang adil.

3. Pengelolaan aliansi

Setelah perusahaan menetapkan mitra dan para pihak telah menyepakati struktur aliansi yang tepat, tugas yang dihadapi masing-masing pihak adalah untuk memaksimalkan keuntungan dari aliansi.

Pengelolaan aliansi yang berhasil memerlukan pembangunan hubungan interpersonal antara manajer perusahaan. Hubungan pribadi juga menumbuhkan jaringan manajemen resmi antara perusahaan. Jaringan ini kemudia dapat digunakan untuk membantu memecahkan masalah yang timbul dalam konteks yang lebih formal. Selain itu adalah perusahaan harus mengambil langkah-langkah proaktif untuk belajar dari mitra aliansi.