1

Sådan ansætter vi

…Kom godt i mål med det rigtige ansættelsesforløb

Vejledning til ledere og ansættelsesudvalg

2

Forord

Oscar Wilde sagde engang ”Du har kun én chance for at gøre et godt førstehåndsindtryk”. Når vi ansætter, er vi alle ambassadører for dét at arbejde i Fredensborg Kommune. Derfor er det vigtigt, at vi fremstiller vores arbejdsplads i det bedst mulige lys. Fremtidsbilledet for det kommunale arbejdsmarked vil de kommende år være præget af overskud og mangel på arbejdskraft på én og samme tid. For de kortest uddannede faggrupper bliver det lettere at ansætte. For de professionsuddannede faggrupper som f.eks. lærer, sygeplejersker, pædagoger og specialister, vil vi på flere områder være udfordret. I Fredensborg Kommune tager vi udfordringen op, bl.a. med denne ansættelsesvejledning. Vejledningen er til dig, der er personaleansvarlig leder eller medlem af et ansættelsesudvalg. Vejledningen og dens værktøjer fortæller hvilke overvejelser og opgaver I skal igennem. Guiden kan bruges som opslagsværk. Vejledningen er udviklet i et tæt samarbejde mellem Løn og Personale, Udvikling og kompetenceteamet for Attraktive Arbejdspladser. Tak til Egelunden, Humlebæk Børnehave og Fasangården for jeres fortællinger om, hvordan I ansætter. God arbejdslyst! Kim Herlev Jørgensen Kommunaldirektør

3

Ansættelsesfaserne

En vellykket ansættelse er en langsigtet investering. En mislykket ansættelse koster tid, energi og penge. Derfor er det vigtigt at processen er velovervejet, systematisk og struktureret. I Fredensborg Kommune har alle ansættelsesforløb følgende faser, som guiden er bygget op omkring:

1. Fase - Nedsæt ansættelsesudvalget

2. Fase - Byg profilen

3. Fase - Vælg metoden

4. Fase – Vurder ansøgerfeltet ansøgerbunken

5. Fase – Opstil interviewguide

6. Fase – Den bedste ansættelsessamtale

7. Fase – Vælg den rette kandidat

8. Fase – Alt det praktiske

9. Fase – Velkommen på holdet

4

Indhold

Fase 1. Nedsæt ansættelsesudvalget

Hvem og hvor mange skal man være i et ansættelsesudvalg og hvilke opgaver skal varetages?

Side 5

Fase 2. Byg profilen Jobanalysen og kompetenceprofilen er ansættelsesudvalgets vigtigste redskaber. Få gode råd til hvordan I udarbejder begge dele på bedst mulig vis.

Side 6

Fase 3. Vælg metoden Overblik over mulige ansættelseskanaler, og hvilke der er mest hensigtsmæssige at benytte i lige netop jeres situation.

Side 7

Fase 4. Vurder ansøgerfeltet Hvordan vælger I den rette ansøger og hvad gør I, hvis ikke der er en kvalificeret ansøger i bunken?

Side 9

Fase 5. Opstil interviewguiden Anbefalinger og gode råd til struktur, spørgsmålstyper og spørgeteknikker.

Side 10

Fase 6. Den bedste ansættelsessamtale

Anbefalinger til hvordan I tilrettelægger og gennemføre en god ansættelsessamtale.

Side 12

Fase 7. Vælg den rette kandidat Få gode råd til hvordan I vælger den rette kandidat og find retningslinjer for referencetagning og afslag.

Side 14

Fase 8. Alt det praktiske Retningslinjer for hvilke papirer, der skal udfyldes i forbindelse med ansættelse.

Side 17

Fase 9. Velkommen på holdet Mentorordningen, og anbefalinger til et godt introduktionsforløb,

og hvornår du som leder skal holde evalueringssamtaler. Side 18

5

Etik og mangfoldighed… Hav følgende principper for øje i hele forløbet:

• Alle ansøgere skal føle sig respekteret • Alle ansøgere skal have en fair behandling • Ansøgere vurderes ensartet • Udvælgelsesprocessen er gennemsigtig • Information håndteres respektfuld • Informationer deles kun af ansættelsesudvalg • Papirer og data om ansøgere opbevares fortroligt • Vi skelner ikke mellem køn, alder, race, religion,

politisk anskuelse, etnisk oprindelse, tro, handicap og seksuel orientering.

Kilde: Fredensborg Kommunes personalepolitik og persondataloven

Værktøj 1: Tjekliste med praktiske opgaver

Værktøj 2: Tjekliste med ansættelsesudvalgets opgaver

Det første skridt i processen er, at nedsætte et ansættelsesudvalg. Det er den personaleansvarlige leder der er formand for ansættelsesudvalget, og som har ansvaret for at nedsætte udvalget. Hvor mange? Et ansættelsesudvalg bør være på ca. 4-6 personer. Erfaringen viser, at et stort udvalg kan virke uoverskueligt for ansøgerne til selve samtalen, ligesom det kan virke hæmmende for dialogen og den efterfølgende udvælgelse. Ved ansættelse af ledere vil det dog være hensigtsmæssigt, at have et bredere mere facetteret billede af ansøgerne, hvorfor det vil være relevant, at have et større ansættelsesudvalg. Hvor mange og hvem, der skal deltage afhænger af hvilken form for leder, der skal ansættes. Der er mange opgaver i et ansættelsesudvalg. Både af praktisk og anden art. Derfor er det vigtigt, at I fra starten aftaler en arbejdsdeling. Vedlagt findes en tjekliste hertil. Det er dog altid den personaleansvarlige leder, der har det overordnede ansvar for hele ansættelsesforløbet.

Hvem? Det er vigtigt, at ansættelsesudvalget er sammensat så I får forskellige perspektiver på ansøgerfeltet. Det giver en grundigere og mere nuanceret beslutningsproces. Et ansættelsesudvalg kan bestå af:

• Den personaleansvarlige leder (obligatorisk) • Medarbejderrepræsentanter • 1-2 af de kommende kolleger • En samarbejdspartner fra en anden afdeling eller institution

I forbindelse med sammensætningen kan en rollefordeling med fordel aftales. F.eks. at én kollega har øje for samarbejdsrelationer, en anden for det faglige osv. Vær åben fra start Jo før I kommer på banen med jeres overvejelser og præferencer, des lettere en proces får I. Det giver jer langt bedre forudsætninger for f.eks. at formulere den rigtige jobprofil fra start. Et fælles udgangspunkt giver en målrettet ansættelsesproces.

Fase 1. Nedsæt ansættelsesudvalget

Hvordan sammensættes det? – Hvor mange og hvem?

6

Kompetencer… Kompetencer er både ydre og indre kompetencer. De ydrer er hovedsageligt den adfærd en person udviser og den faglighed vedkommende besidder og er som oftest lettere at afdække. De indre er, det man ikke umiddelbart kan se, og tæller personens tanker, holdninger, selvopfattelse, motivation og personlighed og er sværere at afdække. I fasen omkring opstilling af interviewguide, kan du finde gode spørgsmål til at ”komme ind under frakken” og få afdækket kompetencer hos ansøgerne.

Værktøj 3: Skabelon til jobanalyse

Værktøj 4: Skabelon til kompetenceprofil

”Vi skal bare ha’ en ny Ulla”´. Sådan reagerer vi ofte, når en dygtig og vellidt kollega stopper og vi skal finde en ny medarbejder. Dette kan give et snævert synsfelt og måske udelukke den ansøger, som netop kan tilføre jeres arbejdsplads noget nyt. Jobanalysen og kompetenceprofilen er ansættelsesudvalgets vigtigste værktøjer. Dels til at afstemme jeres forventninger, dels til at blive mere bevidste i jeres søge- og vurderingsproces, og stille de rigtige spørgsmål. Jobanalyse En god jobanalyse viser jobbets kerneopgaver, hvilke kompetencer jobbet kræver og hvilke muligheder og rammer I kan tilbyde. Jobanalysen indeholder:

• Kerneopgaver: Hvilke opgaver er de vigtigste? • Resultatkrav: Hvilke resultater skal leveres? • Rammer: Ansættelsesstart, vilkår, løn, arbejdstid, samarbejdsflader,

udviklingsmuligheder og værdier mv.

Kompetenceprofil Når jobanalysen er på plads kan ansættelsesudvalget koncentrere sig om kompetenceprofilen, altså en prioriteret og velbegrundet liste over kompetencer, der er nødvendige for at bestride jobbet. Kompetencekravene formuleres som observerbare handlinger fx: ”Du skal besidde disse metodemæssige redskaber” eller ”Du skal beherske en bestemt teknik” eller ”Det forventes, at du reagerer på en bestemt måde i pressede situationer”. Når I kender forventningerne til kompetencer, kan I lettere sammensætte de rigtige spørgsmål til jobinterviewet. Kompetenceprofilen indeholder også forventninger til konkrete færdigheder og viden som ansøger skal besidde. Derudover er det vigtigt, at ansættelsesudvalget overvejer andre forventninger til ansøgeren f.eks., specifikke personlighedsmæssige kvaliteter.

Fase 2. Byg profilen

Jobanalyse og kompetenceprofil

7

Værktøj 5: Eksempel på stillingsopslag

Nu har I et billede af, hvilken medarbejder I vil have. Herefter skal I formulere et stillingsopslag og vælge, hvilke kanaler I vil bruge til at finde jeres nye medarbejder. Stillingsopslaget formuleres Uanset om I slår et job op i et trykt medie eller ej, formuleres der altid et stillingsopslag. Der findes retningslinier for hvordan dette foregår og for hvordan opslaget formidles via kommunens hjemmeside. Retningslinjerne findes på medarbejderportalen. Det er vigtigt, at det i stillingsannoncen og i eventuelle andre annoncer gøres klart, at yderligere oplysning om jobbet kan fås ved henvendelse til den personaleansvarlige leder.

Kommunens personalepolitik lægger vægt på, at et stillingsopslag er indbydende og fortæller om jobbets indhold og mening. Dvs. hvilken forskel er man som medarbejder med til at gøre? Billigere og effektive alternativer til trykt annoncering Hvorfor bruge penge på en dyr annonce, hvis jeres næste medarbejder er facebook-ven med en af dine kolleger? Eller måske er med i et netværk af tidligere seminariestuderende? Det er en sejlivet myte, at alle offentlige institutioner skal annoncere i trykte medier, når et job slås op. Det er vigtigt at understrege, at de trykte medier i dag ofte langt fra er særlig effektive, når det handler om at finde de rette kandidater. Ansættelsesudvalget skal derfor nøje overveje hvilke kanaler der skal bruges. Og vælger I de nye (og effektive) netværksbaserede former, får I brug for de sociale og/eller elektroniske netværk, de fleste af os er en del af.

Fase 3. Vælg metoden

Stillingsopslag og kanalvalg

8

Overblik over kanaler: Her finder du et overblik over de forskellige kanaler du kan benytte ved rekruttering, hvilke målgrupper de henvender sig til og information om hvordan du kan arbejde videre med de forskellige tilgange.

Hvilke målgrupper… Hvordan… Sådan kommer du videre…

Jobportaler

Alle Jobprofil og stillingsopslag formidles

Mere information findes på medarbejderportalen

Kandidat-netværk

Særlig uddannelsesbaggrund

Uddannelsessteder har ofte netværk for tidligere studerende.

Kontakt relevante institutioner og hør om mulighederne.

Uddannelses-institutioner

Praktikanter, studentermedhjælpere mv.

Praktikformidling på institutioner.

Kontakt relevante institutioner og hør om mulighederne. www.praktikpladsen.dk

Headhunting

Specialister, ledere og alle øvrige medarbejdere

Facebook Alle

I dit (og evt. i dine medarbejderes) statusfelt skrives f.eks. ”Vi søger en ny medarbejder!”

www.facebook.com

LinkedIn

(Akademiske) Specialister, ledere mv.

Jobopslaget formidles i dit eget netværk og videreformidles i andres netværk.

www.linkedin.com

Interessegrupper på nettet

Medarbejdere med en særlig interesse.

Søger I en pædagogmedhjælper til en institution med dyr? Prøv f.eks. hestenettet.dk

Kræver søgning på nettet efter grupper, hvor I selv kan poste indlæg.

Annoncering lokalt

Målgrupper der foretrækker kort afstand mellem job og bolig

Områdets lokalaviser

Annoncering i fagblade

Medarbejdere med særlig faglig baggrund.

Jobmesser (f.eks. jobdating)

Medarbejdere lokalt. Egnet når der skal findes mange medarbejdere (f.eks. praktikanter)

Deltag på messer og medbring materiale om arbejdspladsen

www.bmetnisk.dk www.jobfisk.dk

Interne opslag Ved et relevant internt ansøgerfelt.

Jobbet slås op via Løn og Personale evt. også via medarbejderportalen.

Kontakt Løn og Personale

Medarbejderes netværk

Jobprofiler, hvor vi selv skal være opsøgende

Alle medarbejdere tager del i ansættelsesopgaven.

Drøft det med medarbejderne. Find inspiration på www.jobsamtalen.dk

Headhunting Jobprofiler, hvor vi selv skal være opsøgende. Særlige specialister mv.

Der tages direkte kontakt til den potentielle medarbejder.

Det er selvfølgelig oplagt at kombinere kanalerne, så I bruger flere veje til det samme job. Det handler om at tænke skævt!

9

Når der ikke er en kvalificeret ansøger i bunken Kan I:

• Genoverveje eller re-designe jobanalysen. • Overveje personalegruppens

sammensætning af kompetencer. Kunne I eventuelt bruge en pædagogmedhjælper i stedet for en pædagog?

• Overveje at indkalde profiler, der ikke

matcher jobkravene, men som har andre kompetencer.

• Benytte andre rekrutteringskanaler.

Værktøj 6: Eksempel på en bekræftelsesmail

Når ansøgningsfristen udløber, har I forhåbentligt mange interessante ansøgere I kan vurdere og vælge imellem.

Kontakten med alle ansøgere skal fra første færd være professionel og imødekommende, af hensyn til både ansøgere og kommunens omdømme. Det er derfor vigtigt, at ansættelsesudvalget på forhånd overvejer hele processen, så der ikke opstår overraskelser og misforståelser undervejs. Næste skridt er nu at læse, sortere, vurdere og prioritere alle ansøgningerne. På baggrund af jobanalysen og kompetenceprofilen fastlægges udvælgelseskriterierne for, hvem der skal kaldes til samtale. Udvælg som udgangspunkt kandidater efter faglige kompetencer, motivation og personlig erfaring. Det kan lette udvælgelsen hvis I på forhånd opstiller et eller flere absolutte krav til ansøgerne. Vær dog ikke for firkantede, da ansøgerne kan have tilegnet sig de fornødne kompetencer ad alternative veje. Når I udvælger, er det en god ide at benytte et karaktergivningssystem, hvor I giver ansøgerne karakterer efter deres egnethed. F.eks. gives karakteren 1 til de egnede kandidater, 2 til de måske egnede og 3 til de ikke egnede. På baggrund af karaktererne diskuterer ansættelsesudvalget, hvem I ønsker at kalde til samtale. Den personaleansvarlige leder, har det sidste ord i forhold til hvem der kaldes til samtale. Bekræftelsesbreve og invitation til samtale Som udgangspunkt skal alle ansøgere modtage en mail eller et brev, der bekræfter, at deres ansøgning er modtaget. Derudover skal de udvalgte ansøgere inviteres til samtale. Af hensyn til tiden er det ofte en god ide, at den første henvendelse foregår telefonisk. Husk altid at kontakte ansøgerne privat, med mindre de i ansøgningen har skrevet, at I må ringe til deres arbejdsplads. Invitationen skal bekræftes skriftligt med: • Tidspunkt for samtalen • Nøjagtig adresse for hvor samtalen finder sted • Hvem, der deltager i samtalen • Samtalens formål og form. • Hvad I forventer af ansøgeren • En cirka tidsramme – husk at overholde den! Husk på at en professionel og god invitation signalerer, at en ansættelsessamtale hos jer er en fælles undersøgelse, hvor begge parter får mulighed for at danne sig et godt beslutningsgrundlag.

Fase 4. Vurder ansøgerfeltet

Værktøjer til udvælgelse

10

Risikoer ved det ustrukturerede interview:

• I får ikke i tilstrækkelig grad afdækket ansøgernes kompetencer.

• I udvælger ansøger på et forkert

grundlag.

• I udvælger ansøger på baggrund af mindre relevante kriterier.

• I kommer til at behandle ansøgerne

forskelligt. • I kommer til at fremstå uprofessionelle.

Erfaring og forskning viser, at en struktureret samtale er mere givende i forhold til at afdække kompetencer og finde den rette medarbejder, end den ustrukturerede tilgang. I skal derfor altid udarbejde en interviewguide med klare og velovervejede spørgsmål, hvor hele processen omkring samtalen er planlagt og overvejet på forhånd. Dette er også vigtigt for at kunne bedømme og sammenligne kandidaterne systematisk. Så ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra det samme grundlag og giver alle en fair og lige behandling. Hvordan finder jeg på spørgsmål? Kilder til udarbejdelse af interviewguiden er:

• Jobanalyse og kompetenceprofil.

• Uklare aspekter i ansøgning og CV, f.eks. mange skiftende jobs. • Andres omtale af ansøger.

• Dit umiddelbare helhedsindtryk, når du læser ansøgningen f.eks. om den er rodet sat op,

selvom ansøger har skrevet at, han/hun er struktureret. Spørgsmål der afdækker kompetencer Det vigtigste i et ansættelsesinterview er om ansøgerens kompetencer matcher de opgaver der skal løses. Derfor skal interviewguiden bygge på spørgsmål om ansøgers kompetencer. Erfaring viser, at denne type spørgsmål giver mest relevant information om ansøgers adfærd. Kompetencebaserede spørgsmål bygger på at: • Fortid siger noget om fremtid • Hensigter siger noget om mulige handlinger I afdækker bedst ansøgernes kompetencer ved at stille spørgsmål, der vedrører den viden eller de erfaringer ansøger har gjort sig tidligere, altså fortidsrettede spørgsmål. Hvis ansøger er nyuddannet eller er fra et andet arbejdsområde og derfor ikke har tidligere erfaringer, kan I med fordel benytte spørgsmål, der vedrører hensigter, altså fremtidsrettede spørgsmål. Den næstbedste måde at forudsige adfærd på er netop ved at spørge ind til hypotetiske, men realistiske jobsituationer.

Fase 5. Opstil interviewguiden

Struktur- spørgsmålstyper og spørgeteknikker

11

Eksempler på kompetencebaserede fortidsrettede spørgsmål:

• Hvad er kritik for dig? Kan du beskrive en situation, hvor du har fået kritik fra en kollega/kunde/leder og hvordan du reagerede?

• Hvad er de tre vigtigste krav i dit

nuværende/sidste job og kan du give eksempler på situationer, hvor du handlede, så du lever op til dem?

• Fortæl om en situation, hvor du oplevede, at

du gjorde en forskel.

Eksempel på kompetencebaserede fremtidsrettede spørgsmål:

• Forestil dig, at du og tre andre kolleger skal komme med forslag til en ny arbejdsgang i afdelingen. I har deadline om tre måneder og opgaven skal klares ved siden af dagligdagens øvrige opgaver. Fortæl hvordan du ville forslå de andre, at I griber opgaven an?

• Hvad tror du, at du især ville kunne bidrage

med?

Eksempler på åbne spørgsmål: • Fortæl om… • Beskriv hvordan… • Kan du give eksempler på… • Hvordan gør du…

Eksempler på selvvurderingsspørgsmål:

• Hvilke egenskaber og faglig viden vil du helst vælges på til det her job?

• Hvordan vil du beskrive

dine menneskelige kompetencer?

Eksempler på lukkede spørgsmål: • Hvem gjorde… • Hvem sagde… • Hvor foregik… • Hvornår har du sidst…

Værktøj 7: Eksempel på en interviewguide

Spørgeteknikker Det er selvfølgelig vigtigt at have de rigtige spørgsmål på plads, men det er mindst lige så vigtigt at spørge rigtigt. Det er generelt en god ide at starte med åbne spørgsmål, så ansøgeren får mulighed for at fortælle hvad der er vigtigt for vedkommende. Men pas på at spørgsmålene ikke bliver for åbne, da dette giver brede og generelle svar. Det er derfor ofte nødvendigt at følge åbne spørgsmål op med at spørge ind til en konkret situation. Lukkede spørgsmål kan også være brugbare og hjælpe ansøger med at holde fokus, eller give specifik information og udelukke misforståelser. Men husk at for mange lukkede spørgsmål let kan skabe en lidt forhørsagtig stemning, hvor I som interviewere bestemmer og styrer samtalen i for høj grad. En anden spørgeteknik er at stille selvvurderende spørgsmål, hvor ansøgeren bliver bedt om at vurdere sig selv. Dette kan give jer vigtigt information om ansøgers selvopfattelse, tanker og følelser.

Husk også at holde pauser i samtalen. Hvis I tier stille efter et spørgsmål, inviterer I ansøgeren til at fortælle mere om sig selv. Det er derfor en dårlig ide, at fylde stilheden med snak, da det ødelægger muligheden for at ansøger selv uddyber og fortæller videre.

12

Hold øje med det der ikke bliver sagt.. Ansættelsessamtalen er den eneste mulighed for at vurdere ansøgers personlighed, dette kan du gøre gennem observation af:

• Øjne- har vedkommende en god øjenkontakt eller et flakkende blik?

• Kropssprog og kropsholdning – virker

vedkommende lukket eller åbent i sit kropssprog?

• Forsøger kandidaten at dreje samtalen i en

bestemt retning – har vedkommende meget fokus på f.eks. struktur, hierarki eller konflikter? Dette kan være en indikator på områder kandidaten har det svært med.

• Iagttag og vær opmærksom!

Nu hvor I har interviewguiden og de forskellige spørgeteknikker på plads, er I rustet til at planlægge og gennemføre en god og professionel ansættelsessamtale. Praktisk forberedelse Inden samtalerne løber af stablen er det vigtigt, at I har sørget for et egnet lokale, forplejning og at I har overvejet en klar rollefordeling. Lederen er vært for samtalen, og det er derfor mest hensigtsmæssigt hvis han/hun henter ansøgerne ind til samtalen, fører ordet og styrer samtalens gang. Det en god ide, at sætte jer rundt om bordet, frem for, at I sidder på en række på den ene side af bordet, mens ansøger er placeret på den anden side. Herved kan samtalesituationen godt virke lidt formel og anstrengt for ansøger Sørg desuden for at samle ansættelsesudvalget 5 - 10. min før den første kandidat kommer, så I alle er på plads og klar. Når kandidaten kommer Selvom jobinterviewet som udgangspunkt skal være seriøst og struktureret, kan det sagtens foregå i en hyggelig atmosfære med en afslappet tone. Det er vigtigt, at alle føler sig velkomne og godt tilpas under samtalen, da ansøgerne vurderer institutionen/afdelingen ud fra de indtryk de får her. Husk at det er jer i ansættelsesudvalget, der repræsenterer og giver et godt indtryk af Fredensborg Kommune som arbejdsplads. Samtalen går i gang Det er ofte en god ide, at indlede med at tilbyde ansøgeren kaffe/te eller vand for at skabe en tryg stemning. Herefter byder værten velkommen og ansættelsesudvalget præsenterer sig. Værten redegør for forventninger til samtalen, dagsorden samt det videre samtaleforløb. Nu kan I begynde at stille spørgsmål på baggrund af jeres interviewguide. Der skal være plads til at stille spørgsmål, der ikke står i interviewguiden, men husk altid at følge op på interviewguiden, så alle relevante spørgsmål er besvaret. Vær opmærksomme på, at der skal være plads til, at ansøger kan komme med spørgsmål. Husk også selv at beskrive jobbet, institutionen/afdelingen og kollegerne. Stil ét entydigt spørgsmål af gangen og giv ansøger plads og tid til at svare. I kan altid følge op med uddybende spørgsmål efterfølgende. Afslutningsvis er det en god ide, at spørge om ansøger har yderligere spørgsmål og fortælle om den videre proces i ansættelsesforløbet. Det er vigtigt at I er neutrale og fordomsfri i interviewsituationen og ikke giver en personlig vurdering. Noter blot fakta ned og forhold jer åbent og undersøgende. Det er først efterfølgende, at I gennemgår fakta og foretager en vurdering. Afstem forventninger

Fase 6. Den bedste ansættelsessamtale

Forberedelse, struktur og forventningsafstemning

13

Undersøgelser viser, at folk, som vidste hvad de sagde ja til, holder længere i jobbet end dem, der troede de sagde ja til ét, men i virkeligheden blev mødt af noget andet. Det er derfor vigtigt, at begge parter gør sig klart hvilke forventninger og krav I har til hinanden. Derfor skal I være konkrete og klare i både spørgsmål og beskrivelse af jobbet. Så ansøger får et reelt billede af, hvad jobbet indebærer. Det er vigtigt at afdække og få forhandlet de uudtalte forventninger på plads. Gensidige forventninger, der kan være vigtige at tale om i ansættelsessamtalen er:

• Medarbejder og lederadfærd • Fleksibilitet og mulighed for at arbejde hjemme • Mulighed for efteruddannelse • Karrieremuligheder på kortere og længere sigt • Hvordan uenighed håndteres • Kollegialt og socialt samvær – Er der julefrokoster, sportsklubber, fælles udflugter eller

andre sociale arrangementer? • Hvordan man taler til hinanden

Det kan være en god ide, at en nyansat eller andre kolleger til samtalen, fortæller om sine oplevelser af den første tid i jobbet og syn på institutionen/afdelingen generelt.

14

Når I evaluerer kandidaterne overvej da:

• Kan ansøger lære det vedkommende ikke kan på nuværende tidspunkt?

• Passer ansøgeren ind i personalegruppens sammensætning af kompetencer?

• Er ansøger overkvalificeret og kommer vedkommende til at mangle udfordringer?

• Passer ansøgers personlighed til arbejdspladsen?

• Kan ansøger bidrage med noget nyt? • Passer ansøger ind i værdigrundlaget?

Fredensborg Personalepolitik Personalepolitikken foreskriver, at alle ansøgere kan blive bedt om at fremvise straffeattest samt at der inden ansættelse tilbydes, indhentes reference(r). Dette gælder for alle ansættelser i Fredensborg Kommune.

Værktøj 8: Eksempel på et organiseringsskema

Det er vigtigt, at I giver alle ansøgere en hurtig tilbagemelding på jeres beslutning. For meget ”nøl” kan betyde, at kandidaten finder et andet job. En langsom beslutningsproces får jer desuden til at fremstå uprofessionelle. Kunsten at vælge den rette Når I skal udvælge den mest egnede ansøger er det vigtigt, at I træffer jeres beslutning på baggrund af al den information I har. Dette kan gøres ved at:

• Genlæse jobanalyse og ansøgninger • Genlæse notater og vurderinger på baggrund

af samtalen • Bruge informationer fra en eventuel referenceindsamling.

Det er altid den personaleansvarlige leder, der endeligt beslutter hvem der skal ansættes. Vær kritisk! Det er vigtigt, at I forholder jer både positive og kritiske i beslutningsprocessen. Det er godt at være optimistiske og positive når I vurderer ansøgerne, men det kan omvendt også være ødelæggende, hvis I glemmer den kritiske distance og er for villige til at ansætte. Man kan ofte blive en smule bjergtaget ved det første møde med en ansøger og dette kan spænde ben for en saglig vurdering og bevirke at man overser vigtige detaljer. Det er derfor ofte vigtigt at huske fornuften og se originaldokumentation for uddannelse, autorisation, kørekort, straffeattest. Husk også at indhente referencer fra tidligere ledere og kolleger, når I har fundet den mest egnede kandidat. En metode der kan lette udvælgelsesprocessen og hjælpe jer med at bevare det kølige overblik er et organiseringsskema med alle relevante fakta såsom navn, alder, kontaktoplysninger, uddannelse, beskæftigelse og eventuelt personlige interesser og egenskaber.

Fase 7. Vælg den rette kandidat

Kritisk stillingtagen, referencer og afslag

15

Værktøj 9: Eksempel på en case samt gode råd til udarbejdelse

Anden runde jobsamtaler En 2. runde jobsamtaler kan bruges hvis I efter første jobsamtale er endt op med tre eller flere kvalificerede kandidater og finder det svært at foretage en endelig beslutning. Eller ved ansættelse af en specialist eller leder, hvor det er meget vigtigt, at I rammer rigtigt første gang. Pas på, at I ikke gentager det samme forløb som ved første jobsamtale. Sørg i stedet for, at spørge ind til tvivlselementer i forhold til ansøgers personlighed og faglighed. Det kan være en fordel at invitere en ny kollega eller leder til at deltage i ansættelsesudvalget ved anden jobsamtale, for at få et andet perspektiv på ansøgerne. For at komme nærmere en beslutning om, hvem der den mest egnede kandidat kan det være en fordel at:

• Gå i dybden med personlighed • Spørgsmålene generelt bliver mere nærgående • Der i højere grad prøves grænser af • Benytte en case, for at gå i dybden med faglighed

Ved ansættelse af afdelingschefer og øverste ledere skal I anvende en personprofiltest i 2. runde jobsamtaler. Ved ansættelse af andre ledere med personaleansvar kan I overveje om det er hensigtsmæssigt at benytte en test. Løn og Personaleafdelingen står for håndteringen af testredskaber og derfor skal ansættelsesudvalget tidligt i processen tage kontakt til Løn og Personale, så har de har tid til forberedelse. Når I inviterer til anden jobsamtale, skal det af invitationen fremgå, hvad dagsordenen for samtalen er. Det er altså vigtigt, at lederen pointere hvad det er I til samtalen vil gå i dybden med.

Referencer Vi tager altid referencer på ansøger inden den endelige udvælgelse af den nye medarbejder, da referencer giver et sidste afgørende indtryk. Referencetagning indebærer kontakt til ansøgers tidligere eller nuværende arbejdsplads og kolleger. Det anbefales derfor først at tage reference til sidst i udvælgelsesprocessen, så man undgår at ulejlige flere ansøgere end højst nødvendigt. Det er ligeledes vigtigt, at referencetagning kun sker efter aftale med ansøger. En ansøger har altid ret til at sige nej til, at der bliver hentet reference. Der er en forholdsvis vid adgang for arbejdsgiveren til at indsamle oplysninger om ansøgeren. Det skal ses i sammenhæng med arbejdsgiverens behov for at kunne vurdere ansøgers kvalifikationer og forudsætninger for at arbejde i Fredensborg Kommune. Det er dyrt at ansætte nye medarbejdere, og det er derfor vigtigt at få fat i den rigtige medarbejder. Husk at det altid kun er lederen, der indhenter referencer og besvarer referencetagning fra andre arbejdsgivere.

16

Hvad må man spørge om?

• Arbejdsrelaterede spørgsmål, herunder arbejdsfunktioner og – opgaver vedkommende har udført eller udfører i virksomheden.

• Kvaliteten i arbejdet. • Samarbejdsevner. • Ansvarsfølelse. • Initiativ og engagement. • I hvilket omfang vedkommende er

serviceminded. • Hvordan den pågældende har fungeret på

arbejdspladsen. • Håndtering af relevante situationer. • Fraværsmønster. • Afslut evt. med ”Ville du ansætte den

pågældende igen”?

Hvad må man ikke spørge om?

• Race og religion. • Politisk anskuelse. • Seksuel orientering. • National, social eller etnisk oprindelse. • Kønsrelaterede spørgsmål (f.eks. graviditet). • Helbredsoplysninger • Strafbare forhold. • Spørgsmål vedrørende eventuelle handicap

Fredensborg Personalepolitik Personalepolitikken foreskriver at ansøgere der får afslag skal opleve, at have fået en fair behandling. Her er kommunikationen med ansøgeren afgørende.

Værktøj 10: Eksempler på forskellige typer af afslag

Når du indhenter referencer, skal du huske at:

• Oplyse hvem du er og hvorfor du henvender dig. • Spørgsmålene skal være saglige og loyale. Der stilles spørgsmål af en karakter, der er

egnet til at bedømme ansøgeres evner til at udføre lige netop det arbejde du ønsker at ansætte vedkommende til.

• Noter oplysningerne ned, hvis de er af betydning for sagens afgørelse • Ansøgeren har aktindsigt i dette notat. • Ansøgeren skal parthøres, hvis oplysninger er til ugunst for vedkommende, førend der

kan træffes endelig beslutning om, at ansøgeren ikke skal ansættes.

Afslag Det er vigtigt, at alle ansøgere har haft en god oplevelse med ansættelsesforløbet og at alle står tilbage med et godt indtryk af Fredensborg Kommune, også dem der ikke fik stillingen. Derfor er det altid væsentligt og desuden lovpligtigt at give et begrundet afslag til alle. Det er en god ide, at give afslag forskelligt, alt efter hvor langt ansøgerne kom i forløbet. Skriftligt afslag gives normalt til de ansøgere, der ikke blev kaldt til samtale. Derimod kan telefonisk afslag være bedre at give til alle, der har været til samtale, så afslaget kan uddybes og ansøger kan stille eventuelle spørgsmål. Dog skal alle som hovedregel, jf. Forvaltningsloven, modtage et skriftligt afslag. Hvis du giver afslag mundtligt er det en god ide, på forhånd at overveje, hvordan du ønsker at afgive afslaget. Du skal huske at nedskrive hvad du har givet af begrundelse for afslaget, ifølge Notatpligten, som følger af § 6 i Offentlighedsloven. Det gode afslag gives hurtigt, gerne indenfor få dage. Hvis ansættelsesforløbet trækker ud, er det en god ide at informere alle om dette for at fremme en professionel og behagelig proces for alle parter.

17

Værktøj 11: Skabelon for job- og personprofilen (for rådhusansatte)

Inden den nye medarbejder tiltræder, er der en række praktiske papirer, som lederen skal sende til Løn og Personaleafdelingen på Fredensborg Rådhus. Lederen skal som udgangspunkt udfylde en job- og personprofil, der skal sendes ind til Løn og Personale sammen med uddannelsespapirer, evt. anciennitetskort og lønforslag. Du kan benytte jeres jobanalyse og kompetenceprofil som grundlag for at udfylde job- og personprofilen. Andre relevante skemaer såsom lønskemaer til time- og månedsløn finder du på medarbejderportalen. Her skal du huske, at driftskontonummer skal være påført af den budgetansvarlige. På medarbejderportalen kan du ligeledes finde en vejledning til indhentelse af straffeattest. Når du har indsendt de relevante dokumenter udfærdiger Løn og Personale et ansættelsesbrev, med den foreløbige løn. En kopi sendes til den ansvarlige leder. Der oprettes en personalesag i Acadre, ligesom job- og personprofilen med lønvilkår fremsendes til fagforeningen. Ydermere sørger Løn og Personale for, at den nye medarbejder oprettes i lønsystemet når lønvilkårene er returneret fra fagforeningen.

Fase 8. Alt det praktiske

Praksisser og vejledninger

18

Mentorens opgaver:

• Udarbejde introduktionsplan • Sikre at alle praktiske arbejdsopgaver er på plads

inden den nye medarbejder begynder. • Give den nye medarbejder sparring i den første

tid. • Hjælpe med at den nye medarbejder bliver

socialt integreret på arbejdspladsen

Værktøj 12: Eksempel på et velkomstbrev

For at sikre, at nye medarbejdere føler sig godt tilpas både fagligt og socialt og dermed hurtigt falder til på arbejdspladsen, er det vigtigt at gennemføre et velstruktureret introduktionsforløb for nye medarbejdere. En ny medarbejdere skal fra første dag føle sig velkommen og få et godt indtryk af den nye arbejdsplads. Introduktionen skal have høj standart og skal udover general information give et positivt og relevant billede af Fredensborg Kommune, således at nye medarbejdere får indtryk af, at Fredensborg Kommune er en udviklende og spændende arbejdsplads. Mentorordning I Fredensborg Kommune anbefaler vi, at alle nyansatte får tilknyttet en mentor, altså en erfaren kollega, der står for at introducere den nye medarbejder for arbejdspladsen, de praktiske opgaver, og kollegerne. En god mentorordning skaber forudsætning for, at erfarne medarbejdere kan overføre deres viden og erfaringer, samtidig med at den nye medarbejder bliver ”klædt ordentlig på” til det nye job. Husk at det dog altid er den personaleansvarlige leder, der har det overordnede ansvar for den nye medarbejders trivsel. Når der ansættes en ny leder, følger der et andet mentorforløb end ved andre ansættelser. Den nye leder får tilkoblet en mentor, som er en anden erfaren leder fra organisationen, der kan bidrage med vejledning og hjælp til at løfte ledelsesansvaret. Yderligere information om mentorordningen for ledere kan findes på medarbejderportalen. Velkomstbrev og mappe Der skal som udgangspunkt altid sendes et velkomstbrev eller mail til den nye medarbejder, hvori det beskrives, hvor og hvornår vedkommende skal møde, hvem kontaktpersonen er samt hvordan den første dag kommer til at forløbe. Det er en god ide at sende introduktionsplanen med, så den nye medarbejder kan forberede sig på den første tid i det nye job.

Mentoren har, sammen med lederen, hovedansvaret for den nye medarbejder i den første tid, og skal blandt andet sørge for at udarbejde en introduktionsplan. Lederen og introduktionsmentoren skal i fællesskab aftale, hvem der varetager hvilke opgaver i introduktionsforløbet. Introduktionsplanen skal indeholde alle de opgaver, møder og arrangementer, der finder sted i den første tid. Samtidig indlægges datoer for evalueringssamtaler med lederen.

Fase 9. Velkommen på holdet

Mentorordning og evalueringer

19

Værktøj 13: Eksempel på tjekliste til mentoren og lederen

Værktøj 14: Eksempel på introduktionsplan

Det er mentorens opgave, at alle de praktiske forhold er på plads inden den nye medarbejder begynder, dvs. den fysiske arbejdsplads, pc, tlf., nøgler eller adgangskort, koder til alarmsystem, relevante tlf. numre og mailadresser, mv. Mentoren skal desuden sørge for at give den nye medarbejder sparring i den første periode og præsentere medarbejderen for eksisterende sociale normer og traditioner. Husk desuden, at den nye medarbejder skal tilmeldes den førstkommende introduktionsdag, hvor vedkommende både introduceres til hele kommunen.

Vigtige overvejelser For dig, som er leder, er det vigtigt, at du giver den nye medarbejder veldefinerede arbejdsopgaver tidligt i forløbet, da vedkommende herved hurtigere kommer ind i arbejdsrutinerne, ligesom du får mulighed for at vurdere om vedkommende fungerer på arbejdspladsen. Der skal desuden udarbejdes en introduktionsmappe til alle nye medarbejdere, der blandt andet kan indeholde:

• Introduktionsplan • Årsplan og lederaftale • Værdigrundlag • Vejledninger, systemer mv. • Relevante mailadresser og tlf. numre • Kompetencekatalog og eventuelle kursusbeskrivelser • Materiale til de første arbejdsopgaver • Personalepolitik

Introduktionsmappen må gerne være personligt rettet mod hver ny medarbejder, så der på forsiden f.eks. står ”Velkommen Camilla – Introduktionsmappe Humlebæk Børnehave ”, ligesom selve introduktionsplanen også gerne må være personlig.

Den første dag Den nye medarbejder må ikke være overladt til sig selv den første dag. Det er vigtigt at den nye medarbejder føler sig prioriteret og derfor skal mentoren og lederen gøre en indsats for at være gode værter og søge for at vedkommende føler sig godt tilpas. Start den første dag med en fælles morgenmad og en præsentationsrunde. Dette sender et signal om, at I gerne vil ”fejre” den nye medarbejders ansættelse, ligesom der herved kun er behov for at den nye medarbejder skal præsentere sig selv én gang. Sørg desuden for, at introduktionsmappen ligger klar til medarbejderen og at der er en blomst. De efterfølgende dage er det en god ide, hvis I giver en rundvisning og sætter den nye medarbejder nærmere ind i arbejdspladsens; historie, udvikling, værdier, mål og visioner – altså måden I arbejder på og hvad der er vigtigt hos jer. En tiltrædelsessamtale mellem den ny medarbejder og lederen, en af de første dage i introduktionsforløbet, giver lederen mulighed for at sige ordentlig velkommen, ligesom både medarbejder og leder har yderligere mulighed for at drøfte krav og forventninger til jobbet. Evaluering

20

Værktøj 15: Skabelon til evalueringsskema

Vi anbefaler, at du, som leder, indlægger ca. tre evalueringsmøder i en prøveperiode på ca. tre måneder. Det er en god ide, at det første møde finder sted tidligt i processen, f.eks. 14 dage efter ansættelse, da du herved hurtig kan afklare om den nye medarbejder trives eller om, der er nogle problemer eller uklare forventninger I skal have afklaret. Derudover følges op med yderligere 2 møder, så begge parter har mulighed for løbende at evaluere hvordan det hele går.

21

Fredensborg Kommune Egevangen 3 B DK-2980 Kokkedal Tlf. 7256 5000 fredensborg@fredensborg.dk

Kontakt Spørgsmål kan stilles til Løn og Personale