SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Sara Kezele

ULOGA KONTROLINGA U BANKARSKOM SUSTAVU – PRIMJER HYPO ALPE-ADRIA-BANKE d.d.

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ULOGA KONTROLINGA U BANKARSKOM SUSTAVU - PRIMJER HYPO ALPE-ADRIA-BANKE D.D.

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Mentor: prof.dr.sc. Neda Vitezić

Student: Sara Kezele

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0081093268

Rijeka, rujan 2013.

Sadržaj

stranica

1. UVOD 1

1.1. Problem i predmet istraživanja 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze 2

1.3. Svrha i cilj istraživanja 2

1.4. Znanstvene metode 3

1.5. Struktura rada 3

2. VAŽNOST KONTROLINGA ZA UPRAVLJANJE 5

2.1. Pojam kontrolinga 6

2.2. Koncepti kontrolinga 11

2.3. Instrumenti kontrolinga 13

2.3.1. Sustav vrijednosti 14

2.3.2. Instrumenti planiranja 14

2.3.3. Instrumenti kontrole i informiranja 17

2.3.4. Instrumenti organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima 18

2.4. Zadaci kontrolera 19

2.5. Odnos kontrolinga i drugih funkcija 21

3. BANKE I BANKARSKI SUSTAV 24

3.1. Povijest bankarstva 24

3.2. Principi bankarskog poslovanja 26

3.3. Uloga banaka u gospodarstvu 27

3.4. Bankarski sustav u Hrvatskoj 29

4. ULOGA KONTROLINGA U BANKARSKOM SUSTAVU 33

4.1. Veza između kontrolinga i menadžmenta banaka 33

4.2. Uvođenje i način organizacije kontrolinga u bankama 37

5. ULOGA KONTROLINGA NA PRIMJERU HYPO ALPE-ADRIA-BANKE 42

5.1. Općenito o Hypo Alpe-Adria-Banci 42

5.2. Organizacija kontrolinga u Hypo Alpe-Adria-Banci 44

5.3. Zadaci odjela kontrolinga u Hypo Alpe-Adria-Banci 47

5.4. Financijsko poslovanje Hypo Aple-Adria-Banke 51

6. ZAKLJU ČAK 64

LITERATURA 67

POPIS TABLICA I SHEMA 70

1

1. UVOD

Menadžeri svakodnevno donose poslovne odluke, i dok su neke od njih rezultat

dugogodišnjeg iskustva te samim time i rutinske, druge, složenije odluke potrebno je

promatrati na temelju više kriterija. Složene poslovne odluke imaju dugoročne posljedice

pa menadžeri trebaju pomoć kako bi donijeli ispravne odluke i time povećali vjerojatnost

ostvarenja dobiti. Kontroling je jedna od najznačajnijih funkcija u rješavanju konkretnih

problema unutrašnjeg i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim promjenama.

Odnosi se na cjelokupno poslovanje poduzeća i zahvaljujući tome menadžment je

informiran o svemu što se oko njega događa te na taj način ima potporu kvalitetnom

odlučivanju. U velikim poduzećima često dolazi do situacija da svaki odjel radi samostalno

te samostalno i postavlja određene ciljeve, a to najčešće dovodi do nejasno postavljenih

ciljeva. Uloga kontrolinga u takvom društvu je povezivanje tih odjela radi stvaranja

jedinstvenih ciljeva i planova. Bitno je približiti pojam kontrolinga te ukazati na

neophodnost njegovog uvođenja i organizacije u poduzeća.

1.1 . Problem i predmet istraživanja

Suvremeno poslovno okruženje u kojem djeluju banke, u prvi plan stavlja potrebu za

postojanjem cjelovitog sustava informiranja i izvješćivanja menadžmenta. Bez njega je

menadžment prisiljen oslanjati se na vlastito iskustvo ili intuiciju. Takav način odlučivanja

rezultira suboptimalnim odlukama što može dovesti do nepopravljivih posljedica za

poslovanje banke i njezin opstanak na tržištu. Kontroling danas predstavlja suvremenu

poslovnu funkciju koja svoju ulogu stručne potpore menadžmentu ostvaruje prikupljanjem,

obradom i distribucijom informacija s ciljem njegova kontinuiranog informiranja i

izvješćivanja.

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je činjenica potkrijepljena rezultatima

istraživanja koji ukazuju da je u bankama u Hrvatskoj proces informiranja i izvješćivanja

menadžmenta uglavnom usmjeren na interne izvore informacija te poslove, instrumente i

metode koji podržavaju operativno upravljanje.

2

Problem istraživanja određuje i predmet istraživanja, a to je istražiti i znanstveno

utemeljeno dijagnosticirati aktualnosti vezane uz ulogu kontrolinga u bankarskom sustavu.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Sukladno problemu i predmetu istraživanja postavljena je radna hipoteza: objektivnim

saznanjima o kontrolingu, njegovim poslovima i zadacima omogućeno je sagledavanje

mjesta i uloge kontrolinga u bankarskom sustavu.

Tako postavljena hipoteza implicirala je više pomoćnih hipoteza:

1) Znanstvenim spoznajama o pojmu kontrolinga i bankarstvu moguće je dati njihove

teorijske odrednice u okviru znanstvenoistraživačkog rada

2) Primjereno poznavanje temeljnih karakteristika kontrolinga i njegovih zadaća

omogućava sagledavanje mjesta i uloge kontrolinga u bankarstvu

3) Objektivna saznanja o kontrolingu omogućavaju predviđanje njegove važnosti za

razvoj bankarstva

1.3. Svrha i cilj istraživanja

Svrha istraživanja je prikazati temeljne značajke kontrolinga u fokusu bankarskog

sustava.

Ciljevi istraživanja odnose se na definiranje mjesta i uloge kontrolinga u bankarskom

sustavu.

Imajući na umu svrhu i ciljeve istraživanja, potrebno je dati odgovore na nekoliko važnih

pitanja:

1) Koji se izvori informacija, instrumenti i metode koriste u procesu informiranja i

izvješćivanja menadžmenta?

3

2) Pruža li menadžment u bankama odgovarajuću podršku procesu informiranja i

izvješćivanja?

3) Kako je proces informiranja i izvješćivanja menadžmenta organiziran u bankama u

Hrvatskoj?

4) Kakvo je mjesto i uloga kontrolinga u bankarstvu?

5) Koje su sličnosti i razlike procesa informiranja i izvješćivanja menadžmenta u

bankama s kontrolingom i u bankama bez kontrolinga?

1.4. Znanstvene metode

Tijekom istraživanja i izrade diplomskog rada korištene su sljedeće znanstvene metode:

metoda analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, metoda dokazivanja i

opovrgavanja, komparativna metoda, povijesna metoda i metoda deskripcije.

1.5. Struktura rada

Rezultati znanstvenog istraživanja predočeni su u šest međusobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu rada, UVODU, navedeni su problem i predmet istraživanja, radna hipoteza i

pomoćne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, znanstvene metode te je obrazložena

struktura rada.

Naslov drugog dijela je KONTROLING. U njemu je opisan pojam kontrolinga, njegovi

koncepti i instrumenti te zadaća kontrolera. Također, opisuje se i odnos kontrolinga s

drugim srodnim funkcijama.

U trećem dijelu s naslovom BANKE I BANKARSKI SUSTAV, iznosi se povijest

bankarstva i principi bankarskog poslovanja te uloga banaka u gospodarstvu Hrvatske.

4

ULOGA KONTROLINGA U BANKARSKOM SUSTAVU naslov je četvrtoga dijela, u

kojem se ukazuje na važnost uvođenja i provođenja kontrolinga u bankama te na odnos

kontrolera i menadžera.

Peti dio, ULOGA KONTROLINGA NA PRIMJERU HYPO ALPE-ADRIA-BANKE,

bazira se na općim podacima o Hypo banci, organizaciji kontrolinga unutar banke i

njezinom financijskom poslovanju.

U posljednjem dijelu, ZAKLJUČKU, dana je sinteza rezultata istraživanja kojima je

dokazivana postavljena hipoteza.

5

2. VAŽNOST KONTROLINGA ZA UPRAVLJANJE

Često se u razdoblju određenih ekonomskih kriza javlja potreba za ulaganje dodatnih

napora u rješavanje određenih poteškoća poslovanja poduzeća koje su uzrokovane

eksternim ili internim čimbenicima. Kontroling pomaže povećanju efikasnosti i efektivnosti

kroz analitičku obradu raznih podataka i informacija. Operativni je kontroling usmjeren na

povećanje efikasnosti poslovanja što podrazumijeva podizanje razine potencijala poduzeća

utječući na ponašanje menadžera i zaposlenih na način koji omogućava realizaciju

strategije i postavljenih ciljeva. Za razliku od operativnog, strateški je kontroling orijentiran

na povećanje efektivnosti poslovanja koja se postiže osiguranjem dugoročne egzistencije

poduzeća odnosno usmjeravanjem na izgradnju potencijala uspjeha poduzeća. S obzirom na

to da je za uspješno upravljanje cijelim poduzećem potrebna „velika slika“, ona se slaže

poput puzzlea upravo u kontrolingu (Očko, 2007, str.141).

Svjetska ekonomska kriza 30-tih godina 20. stoljeća u SAD-u utjecala je na snažnije

afirmiranje i pojavu kontrolinga kao poslovne discipline ističući prvenstveno njegovo

značenje u prikupljanju poslovnih informacija kao potpori upravljanja. Značajnija primjena

kontrolinga u Hrvatskoj započela je u drugoj polovici 90-tih godina 20. stoljeća ulaskom

inozemnih poduzeća i banaka na Hrvatsko tržište. Njegova sve češća primjena uvjetovala je

potrebu za snažnijim angažiranjem znanstvene i stručne teorije u istraživanju razine i

smjera razvoja kontrolinga u domaćoj poslovnoj praksi.

Danas se kontroling smatra neizostavnom funkcijom unutar sustava upravljanja te ima

zadatak prikupljati i objedinjavati podatke na svim razinama, analizirati, ocjenjivati,

informirati te savjetovati menadžment i upravu kako bi donijeli ispravne odluke. Osnovni

cilj kontrolinga je pružiti pomoć upravljačkoj strukturi u ostvarivanju trajnog povećanja

vrijednosti, a ne samo kratkoročno postizanje maksimizacije profita (Vitezić, 2011.).

Osnovna funkcija kontrolinga usmjerena je na postizanje što veće efikasnosti poslovanja. U

cilju efikasnijeg operativnog poslovanja kontroling se koristi raznim internim i eksternim

informacijama koje su važne za donošenje odluka vezanih za planiranje (Vitezić, 2011).

Kako bi se ostvario konačni rezultat i usuglasilo funkcioniranje svih funkcija gospodarskog

subjekta, sve se više koristi kontroling kao koncepcija u menadžmentu. Time se odluke

6

menadžmenta usmjeravaju na realizaciju cilja, uz učinkoviti rad i minimalni utrošak

vremena, a menadžment od kontrolinga očekuje da rizik poslovanja svede na minimum.

Jedan od najznačajnijih problema proširenja i razvoja suvremenog poduzeća je smanjenje

preglednosti nad cjelinom poslovanja te sve manja usklađenost pojedinih organizacijskih

jedinica. Tako naraslim poduzećem je sve teže uspješno upravljati i tu kontroling dolazi do

svog najvećeg izražaja.

U nastavku će se objasniti pojam kontrolinga te njegovi koncepti kao i instrumenti koje

kontroling koristi. Pobliže će se definirati zadaci koje kontroler obavlja i dati uvid u odnose

kontrolinga i drugih srodnih funkcija.

2.1. Pojam kontrolinga

Pojam kontroling se izvodi iz korijena riječi „control“, za koju postoji mnoštvo tumačenja:

upravljati, usmjeravati, urediti, ispitivati, nadzirati, uspoređivati i sl. U poslovnoj ekonomiji

prevladava tumačenje pojma prema kojemu se riječ„control“ prevodi kao upravljanje,

usmjeravanje, uređenje procesa.

Uobičajeno se razvoj kontrolinga promatra kroz tri generacije. Razdoblje kontrolinga kao

registratora datira iz vremena relativno statičkog okruženja gdje se koriste relativno

jednostavne tehnike rješavanja problema. U tom razdoblju pedesetih godina 20. stoljeća

uspjeh poduzeća se prvenstveno temeljio na zadovoljavanju rastuće potražnje na tržištu.

Glavni alat za unaprjeđenje poslovanja poduzeća bila je racionalizacija troškova. Promjene

na tržištu su bile rijetke i predvidive pa su poduzeća imala relativno dovoljno vremena za

prilagođavanja novonastaloj situaciji.

Dolaskom razdoblja koje obilježavaju promjene obilježja okruženja, odnosno gdje

informacije više nisu tako sigurne i treba ih sve više prihvaćati s rizikom, a stope inovacija

su još uvijek niske, prognoziranje postaje sve teže i neizvjesnije te se od planiranja očekuje

veća fleksibilnost. Sve češće promjene su izvjesne, a takvo okruženje se naziva

ograničenim dinamičkim okruženjem. Za to se razdoblje sedamdesetih godina kaže kako

7

kontroler funkcionira kao navigator: služeći se pojedinim instrumentima poput proračuna,

kontrole njegova izvršenja i izvještavanja te osobito njihovom integracijom, kratkoročnih

računa troškova i učinaka, doprinosom pokriću fiksnih troškova te izračunom točke

pokrića, usporedbom i pokazateljima (Osmanagić Bedenik, 2004, str.24). U ovoj razvojnoj

fazi započinje se s usporedbom realiziranih s planiranim veličinama, odnosno ciljevima i

standardima. Poduzeće se sve više usmjerava prema svojoj okolini.

Suvremeni uvjeti poslovanja poduzeća bitno su nesigurniji i teže predvidivi. Poduzeća su

kontinuirano izložena novim problemima i situacijama, velika je kompleksnost, informacije

u okruženju su izrazito nesigurne, a prognoze su sve manje upotrebljive. Radi se o izrazito

dinamičkom okruženju u kojem kontroler djeluje kao inovator. Životni vijek proizvoda se

skraćuje, a ponuda je sve veća. Ključni čimbenici poslovnog uspjeha postaju suradnici koji

su visokokvalificirani i motivirani. Situacija u novonastalom okruženju je takva da

poduzeće, ukoliko želi uspjeti, mora u obzir uzeti ne samo odnose konkurencije unutar svog

sektora, već i utjecaj kupaca i dobavljača, pojavu novih konkurenata i supstituta.

Uvođenjem i primjenom nekih suvremenih instrumenata kao što su procesni i ciljni

troškovi, koncepcija „mršave“ proizvodnje i upravljanja, strategijska kontrola, prihvaćanje

„tihih signala“ i slično, nastoji se olakšati i ubrzati proces prilagođavanja poduzeća naglim

promjenama u okruženju, pa i dobro smišljenim aktivnostima utjecati na promjene u

okruženju.

Kontroling je funkcija vođenja bez koje je teško zamisliti suvremeno poduzeće. Proces je

koji nastaje kao rezultat usklađenih zajedničkih napora menadžmenta (individualnog, ili

timskog) kontrolera, u svrhu ostvarenja zacrtanog cilja gospodarskog subjekta (Lebefromm

i Luković, 2009, str.5). To je stručna pomoć menadžmentu kojim se povećava efikasnost i

efektivnost upravljanja a time i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan

poduzeća. Sastoji se u integriranju sustava upravljanja koji u osnovi imaju sustav vrednota

kao temelj poslovne politike poduzeća. Obuhvaća definiranje vizije, misije i ciljeva

poduzeća. Kontroling se može interpretirati na različite načine, definiranjem potreba za

kontrolingom, pojašnjenjem generacija kontrolinga, opisom realnosti kontrolinga.

Kontrolingom se rješavaju sve prisutniji problemi koordinacije i integracije. Jedan od

razloga pojave kontrolinga može biti i odvajanje funkcije vlasništva od funkcije upravljanja

8

što dovodi do poteškoća pri komunikaciji i vođenju. Drugi razlog može biti pojava potrebe

za sve bržim donošenjem poslovnih odluka. Kontroling je multidisciplinarna vještina

usmjerena prikupljanju optimalnog broja podataka svih organizacijskih jedinica poduzeća s

ciljem što efikasnije koordinacije poslovnih procesa i pružanja stručne pomoći

menadžmentu. Upravo multidisciplinarnost kontrolinga podrazumijeva potrebu njegovog

preciznijeg definiranja. Primarna uloga kontrolinga je spajanje različitih dijelova poduzeća

putem informacija u jednu cjelinu radi stvaranja sveobuhvatnog pogleda na cjelokupno

poslovanje. Kvalitetan informacijski sustav predstavlja temelj za funkcioniranje kontrolinga

koji ima zadatak od različitih informacija odabrati one koje su presudne za odlučivanje.

Takav informacijski sustav predstavlja nepremostivu poveznicu između kvalitetnog

odlučivanja i izvještavanja. Računovodstvo je centar informacijskog sustava unutar

poduzeća, a cilj kontrolinga je odabrati računovodstvene informacije koje su presudne za

kvalitetno odlučivanje. Kontroling povezuje parcijalne organizacijske funkcije u jednu

jedinstvenu cjelinu radi maksimizacije efikasnosti i efektivnosti poduzeća i iako se

koncepcija kontrolinga mijenjala tijekom vremena, može se reći da je kontroling nastao na

temelju računovodstvenog koncepta.

Kontroling može biti organiziran prema decentraliziranom ili centraliziranom modelu

organiziranosti kontrolinga ovisno o tome nalazi li se funkcija kontrolinga u okviru jedne

organizacijske jedinice ili je dislocirana i smještena u više organizacijskih jedinica.

Centralizirani kontroling susreće se u hrvatskim poduzećima koja su pretežito u vlasništvu

stranih osoba. Kontroling je postavljen kao samostalna služba ili češće unutar sektora ili

odjela za financije, a uobičajeno je odvojen od računovodstva koje pruža kontrolingu

knjigovodstvene informacije vezane za financijski aspekt poslovanja i koje su provjerene

od eksterne revizije. (Vitezić, 2006, str.42)

Centralizirani kontroling realizira se putem štabne i funkcijske organizacije. Štabna

organizacija predstavlja organizaciju kontrolinga u okviru jedne organizacijske jedinice u

kojoj se obavljaju svi poslovi vezani uz kontroling za banku u cjelini, a koja je

pozicionirana izvan hijerarhijske razine ostalih i smještena je izravno pod upravom banke.

Funkcijska organizacija je organizacija kontrolinga kao poslovne funkcije u okviru jedne

organizacijske jedinice ravnopravne s ostalim organizacijskim jedinicama. Ovaj oblik

9

najčešće je prisutan u bankama s manjim brojem zaposlenih, ograničenim brojem proizvoda

i usluga te u bankama koje svojim poslovanjem ne pokrivaju veliki teritorij odnosno

nemaju veliki broj poslovnica (Ivezić, V., 2004.).

Shema 1. Organizacija kontrolinga prema centraliziranom pristupu

Izvor: Izrada studenta prema Vitezić, N.: Upravljačka uloga interne revizije i kontrolinga, 2002., RRIF, br.4, str.53

Decentralizirani kontroling najviše koriste poduzeća koja se bave proizvodnjom i

trgovinom i koja žele povećati svoj tržišni udio. U decentraliziranom obliku kontroling na

razini korporacije ili korporativni kontroling je postavljen kao štabna služba, najčešće

odgovorna upravi ili predsjedniku uprave s kojima raspravlja o realizaciji planova i donosi

odgovarajuće mjere temeljem obrađenih informacija i analiza. Na taj način, glavni

kontroler usklađivanjem aktivnosti decentraliziranih kontrolera i objedinjavanjem rezultata,

ispitivanjem uzoraka odstupanja od zadanih veličina i predlaganjem mjera sudjeluje skupa s

menadžmentom ili upravom u kreiranju novih mjerila i budućih veličina (Vitezić, 2006,

str.42).

10

Shema 2. Organizacija kontrolinga prema decentraliziranom pristupu

Izvor: Izrada studenta prema Vitezić, N.: Kontroling u okruženju korporativnog

upravljanja-organizacijska i metodološka rješenja, Hrvatski računovođa, 2006., str. 41

Često dolazi do poistovjećivanja pojmova interne revizije, kontrole i kontrolinga. Do toga

dovodi i sam pojam kontrolinga iako on predstavlja određeni poticaj odgovornosti

menadžmenta radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Iako se interna revizija može

razmatrati kroz tri različita segmenta koja uključuju financijsku reviziju, reviziju

poslovanja i upravljačku reviziju, ona uvijek predstavlja naknadni nadzor. Interna revizija

ima formalnu organizacijsku strukturu te odbor interne revizije kao krovno tijelo. Svoje

funkcije obavlja u skladu sa standardima interne revizije i zakonskim propisima te

pravilima odbora interne revizije. Provodi se kroz nekoliko osnovnih faza koje uključuju

njezino planiranje, ispitivanje i prikupljanje informacija te analiza i izvještavanje. Rezultati

provedene interne revizije moraju biti objektivni, sažeti i jasni s određenim prijedlogom

rješenja. Procjenjuje učinkovitost upravljanja rizicima, kontrolira i savjetuje, unapređuje i

razvija poslovne procese, ispravlja nepravilnosti te otklanja pogreške i prijevare. Iako su

11

ciljevi i zadaci interne revizije i kontrolinga vrlo slični, ipak postoje značajne razlike

između te dvije discipline.

Unutar funkcije kontrolinga ne postoje određeni standardi i standardizirani izvještaji.

Njegovi ciljevi su usmjereni na mjerenje učinaka i efikasnosti poslovanja te ocjenu

zadovoljstva kupaca, za razliku od interne revizije koja je usmjerena na ispitivanje

objektivnosti i realnosti financijskih izvještaja i nadzora nad primjenom zakonskih propisa.

Bitno je napomenuti da interni revizori često moraju nastupati kritički, provode ispitivanja,

inspekcije, dokazuju postojanje nepravilnosti, sprječavaju eventualne zlouporabe, a zbog

toga vrlo usko surađuju s eksternom revizijom. Za razliku od interne revizije, kontroling

mjeri efekte loših poslovnih poteza.

Kontrola se može definirati kao trajan proces obrade informacija radi spoznaje odstupanja

između planiranih i ostvarenih veličina, uključujući analizu razloga tih odstupanja. Sustav

kontrole je zaokružena cjelina međusobno povezanih aktivnosti kontrole. Dok je kontroling

usmjeren na sustavnu i sveobuhvatnu, koordinacijsku i integracijsku podršku

menadžmentu, kontrola je pojedinačni instrument, odnosno parcijalna funkcija izdataka

podrške menadžmentu. Još je jedan kriterij razlikovanja kontrolinga od kontrole, a to je

njihov objekt. Kontroling je podsustav menadžmenta i odnosi se na menadžment i njegove

funkcije, a kontrola se odnosi primarno na sustav izvođenja (Osmanagić Bedenik, 2004).)

2.2. Koncepti kontrolinga

Prema izravnim ciljevima kontrolinga mogu se izvoditi pojedine koncepcije. Tako se

razlikuju (Osmanagić Bedenik, 2004):

• Računovodstveno orijentirana koncepcija

• Informacijski orijentirana koncepcija

• Upravljački orijentirana koncepcija

• Načela praktičara

12

Računovodstveno orijentirana koncepcija stavlja naglasak na pripremu računovodstvenih

podataka. Najvažnije je osiguranje likvidnosti i dobitaka, a to se postiže usmjeravanjem

računovodstva, planiranja i kontrole svih poslovnih aktivnosti na njihov kvantitativni

aspekt. Bitno je i da sustavi obračuna troškova, učinaka i prihoda pružaju informacije

potrebne za planiranje, upravljanje i kontrolu na različitim razinama menadžmenta te da se

informacije prezentiraju na način koji će menadžmentu olakšati donošenje odluka.

U informacijski orijentiranoj koncepciji ističe se važnost informacija. Potrebno je održati

koordinaciju prilikom prikupljanja i korištenja informacija. Kako bi se osiguralo najbolje

korištenje informacija, kontroling se koristi i u procesu planiranja i kontrole. Koordinira

planiranje, kontrolu i informiranje te utječe na oblikovanje funkcija i način na koji su

povezane.

Upravljački orijentirana koncepcija smatra se najzrelijom i sveobuhvatnom funkcijom

kontrolinga. Prema njoj, kontroling se smatra parcijalnim sustavom unutar sustava vođenja.

Osnovni zadatak sustava vođenja je koordinacija pojedinih aktivnosti unutar sustava

izvođenja. Sekundarna koordinacija podrazumijeva koordinaciju i integraciju između

sustava ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim

potencijalima. Budući da je kontroling komponenta vođenja socijalnih, sve je zastupljeniji

ne samo u poduzećima, bankama i osiguravajućim društvima nego i u neprofitnim

organizacijama, vladinim institucijama, bolnicama i slično.

Načela praktičara ističu orijentaciju na cilj pa se na taj način i kontroling shvaća kao

instrument ciljnog upravljanja poduzećem. Menadžment kontroling koristi kao filozofiju

razmišljanja unaprijed i preventivnu terapiju.

13

2.3. Instrumenti kontrolinga

Osnovne instrumente kontroling koristi kako bi povećao transparentnost poslovanja i kako

bi pomogao menadžmentu u odlučivanju i sagledavanju posljedica pojedinih odluka.

Instrumenti koordinacije aktivnosti menadžmenta nisu specifični ciljevi kontrolinga već se

radi o istim instrumentima koordinacije kakvi se koriste i u sustavu izvođenja.

Tablica 1. Instrumenti koordinacije kontrolinga

Izvor: Izrada studenta prema Osmanagić Bedenik, N.:Kontroling – abeceda poslovnog

uspjeha, 2004., str. 76

14

2.3.1. Sustav vrijednosti

Sustav vrijednosti obuhvaća definiranje vizije, misije i ciljeva poduzeća. Vizija je

predodžba o svrsi poduzeća i putovima njezina ostvarenja. Vizija nije cilj puta, ona je samo

putokaz za stalan izbor boljih alternativa i njom se opisuje smjer kojim se želi ići. Ona

mora biti ostvariva u sagledivom vremenu, mora odražavati osobno uvjerenje poduzetnika,

trajno mijenjati postojeće stanje i otkrivati konkurentsko polje. Misija je jedan od

elemenata vizije kojim se opisuje osnovna funkcija i njome se opisuje svrha poduzeća.

Cilj poduzeća je krajnja točka prema kojoj su usmjerene aktivnosti poduzeća, a pri

definiranju cilja treba paziti da svaki cilj bude jasan, ostvariv, mjerljiv, djeljiv i vremenski

ograničen. Definiranjem ciljeva na ispravan način pridonosi se budućem uspjehu poduzeća,

stvaraju se preduvjeti i olakšava se fizičko stvaranje (Osmanagić Bedenik, 2004).

2.3.2. Instrumenti planiranja

U suvremenim uvjetima raste potreba za instrumentima koji će olakšati definiranje i analizu

ciljeva te donošenje mjera za njihovo ostvarenje. Sustav planiranja ima svrhu da

pravovremeno dođe do alternativa za dostizanje ciljeva, a pri tome mora biti usmjeren na

cilj, motivirati i informirati suradnike kako bi osigurao trajni uspjeh poslovanja. Instrumenti

planiranja predstavljaju postupak dobivanja i obrade informacija koje služe postavljanju,

preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. Razlikuju se instrumenti strateškog

planiranja i instrumenti operativnog planiranja.

Strateško planiranje je trajan proces traženja rješenja mogućih budućih problema. Bazira se

na onom što se može učiniti u sadašnjosti kako bi se unatoč nesigurnosti poslovanja postigli

željeni ciljevi u budućnosti. Instrumenti planiranja su (Osmanagić Bedenik, 2004):

• Instrumenti za dolaženje do temeljnih znanja za prosuđivanje strateške pozicije

poduzeća iznimno su važni za konkurentsku sposobnost poduzeća. To su strateški

čimbenici uspjeha, koncepcija krivulje iskustva i životni vijek proizvoda. Glavni

čimbenici uspjeha su investiranje, proizvodnost, tržišna pozicija, tržišni rast, kvaliteta

15

proizvoda ili usluge, inovacije prema konkurenciji i vertikalna integracija. Koncepcija

krivulje uspjeha ima važnu ulogu za konkurentsku politiku jer prema toj koncepciji viši

tržišni udjeli omogućuju relativne troškove i time konkurentske prednosti u odnosu

prema konkurenciji, a važna je i kod politike cijena pri uvođenju novih proizvoda.

Životnog vijek proizvoda obuhvaća razdoblje od razvoja ideje o proizvodu do izlaska

proizvoda na tržište obuhvaćajući i razdoblje nastanka proizvoda te njegovo tržišno

razdoblje.

• Instrumenti za cjelovito strateško pozicioniranje poduzeća su SWOT analiza i

strateška bilanca. SWOT analiza je instrument pomoću kojeg se sučeljavaju snage i

slabosti poduzeća s prilikama i opasnostima okruženja kako bi se identificirale šanse i

rizici za poslovanje poduzeća. Provodi se kada je potrebno definirati novu strategiju ili

uskladiti razvoj poduzeća s razvojem okruženja, a smatra se kako bi je trebalo

sastavljati svaka tri mjeseca jer su u suvremenim uvjetima poslovanja promjene nagle i

neočekivane. Strateška bilanca je instrument cjelovitog pozicioniranja poduzeća sa

ciljem spoznaje osnovne slabosti poduzeća. Temelji se na tome da vitalnost poduzeća

ovisi o pozitivnom energetskom saldu i da se problemi uvijek u nekoj točki pokazuju

kao središnji, strateški problem uskog grla koje nakon što se ukloni oslobađa

automatizam rasta. Njezina osnovna prednost je stvaranje jasnoće o glavnim činiteljima

uspjeha za poduzeće.

• Instrumenti za strateško prosuđivanje pojedinih poslovnih područja su portfolio

matrica tržišni rast/tržišni udjel i portfolio analiza tehnologije. Portfolio tržišni

rast/tržišni udjel temelji se na spoznajama analize životnog vijeka proizvoda, efektu

krivulje iskustva i promatranju ovisnosti. Relativni tržišni udjel definira se kao odnos

tržišnog udjela poduzeća i tržišnog udjela najjačeg konkurenta, a može se izračunavati i

kao apsolutni tako da se uzme postotni udjel poduzeća u ukupnom tržištu. Portfolio

analiza tehnologije uzima u obzir tehnološki aspekt u proizvodnji, a pomoću njega

olakšava se diferencirano pridruživanje resursa onim tehnologijama budućnosti koje su

vrijedne unapređenja i ulaganja. Snaga resursa prosuđuje se na temelju financijske

snage i razine ugrađenog znanja, a strateški cilj poduzeća je osigurati dovoljno resursa

za trajno osiguranje njegova uspjeha.

16

Operativno planiranje se izvodi iz strateškog planiranja i iz njega proizlaze ciljevi

aktivnosti za pojedina funkcionalna područja. Često se korak od strateškog do operativnog

plana smatra prevelikim što ovisi o kompleksnosti vremena i vremenskom obuhvatu

strateškog plana i u takvim se slučajevima sastavlja taktični plan kao spona između

strateškog i operativnog planiranja. Prednost taktičnog plana je u skraćenju razmaka u

detaljizaciji razina i procesa strateškog i operativnog plana, kao i mogućnost povratne veze

prema strateškom planiranju već uranim fazama planiranja. Instrumenti operativnog

planiranja dijele se na (Osmanagić Bedenik, 2004):

• Instrumenti planiranja za sigurna očekivanja su račun usporedbe troškova, račun

doprinosa pokriću, scoring modeli i investicijski proračun. Usporedba troškova važan je

instrument budući da se odnosi na situacije odlučivanja u kojima se razlike u

alternativama odlučivanja izravno izražavaju u troškovima, ne podrazumijevaju

dugoročne promjene kapitala i polaze od dovoljno sigurne informacije. Račun

doprinosa pokriću je instrument kod kojeg se osim troškova u obzir uzimaju i prihodi, a

njegovom primjenom može se utvrditi i promjena rezultata zbog promjene odluke.

Koristi se pri odlukama u području planiranja, prodaje i proizvodnje te kao podloga za

sustav stimulativnog odlučivanja. Scoring model služi kao dopuna usporedbi troškova,

doprinosu pokrića i investicijskom proračunu u slučajevima kada se ne mogu točno

utvrditi novčane posljedice pojedine alternative. Na taj način se bitno pridonosi

racionalnosti procesa donošenja odluka. Investicijskim proračunom smatraju se

postupci koji slijede maksimiziranje dobitaka kao kriterij cilja i razvijaju alternative

djelovanja za više razdoblja.

• Instrumenti planiranja kojima se ovladava neizvjesnost za razliku od prethodnih

instrumenata ne polaze od dovoljne sigurnosti informacija što je i realnije situaciji koja

se odvija u praksi. Uvođenje novog proizvodnog postupka, promjene količine i cijene

promjene su koje povećavaju nesigurnost informacija.

17

2.3.3. Instrumenti kontrole i informiranja

Instrumenti koje se najčešće koriste u sustavu kontrole su analiza odstupanja i analiza

uzorka.

Analiza odstupanja posljednja je faza u procesu kontrole. Njome se kontrolira rezultat pri

čemu se određena veličina koristi kao usporedna veličina, a njezina svrha ispunjena je tek

onda kada postoji usporedivost planiranih i ostvarenih veličina te kada se one mogu

kvantificirati. Koristi se kada su u pitanju odstupanja u vrijednosti prometa i prihoda,

troškova, doprinosa, a usmjerena je na spoznaju uzroka odstupanja i predlaganje mjera

prilagođavanja.

Analiza uzroka odnosi se na kontrolu procesa i polazi od toga da je cijeli zadatak kontrole

preopsežan da bi se tekuće provjeravao svaki detalj. Razlikuje se kontrola na temelju

iskustva i znanja kontrolera i kontrolu na temelju statističkih spoznaja. Prednost izbora

uzorka temeljenog na statističkim spoznajama je objektivnosti i kvaliteta iskaza, ali

nedostatak je potrebna visoka razina poznavanja cjeline koja se kontrolira dok subjektivan

izbor uzorka češće i brže dovodi do rezultata.

Instrumenti informiranja su sustavi ranog upozorenja, ABC analiza, pokazatelji i sustavi

pokazatelja.

Sustavi ranog upozorenja izuzetno su važni jer je sve manje raspoloživog vremena za

učinkovitu reakciju, a potrebno vrijeme za reakciju sve je duže pa je poduzeće prisiljeno

reagirati u sve ranijim stadijima kako bi se u pravo vrijeme pripremilo na promjene.

Razlikuje se sedam različitih stadija i to osjećaj o nadolazećoj novini, stadij u kojem je

moguće spoznati izvor promjene, stadij u kojem je moguće procijeniti posljedice promjene,

stadij u kojem je moguće razraditi reakciju poduzeća, stadij u kojem je moguće procijeniti

posljedice i popratne učinke reakcije, stadij u kojem promjene prodiru na tržište i stadij

kada novina postaje standardnom. Cilj sustava ranog upozorenja je da identificira rizik i

procijeni moguće uzroke opasnosti, ali i prilike koje poduzeće ima.

ABC analiza instrument je kojim se poveća preglednost nad složenim pojavama i

problemima. Njezin cilj je usmjeravanje pozornosti nositelja odlučivanja samo na one

18

probleme koji bitno utječu na ostvarenje cilja. Koristi se u logistici, nabavi, proizvodnji i

drugim područjima.

Analiza putem pokazatelja uključuje ispitivanje i procesiranje financijskih informacija kako

bi se dobile nove, specifične informacije, dok interpretacija ima za cilj determinirati uzroke

i posljedice rezultata dobivenih analizom. Praktičnost analize se ogleda u činjenici da

znatnu količinu financijskih podataka i informacija o tvrtki sintetizira u nekolicinu

relativnih brojeva.

Kao najstariji instrument kontrolinga ističe se DuPont-System of Financial Control u

kemijskom koncernu DuPont. Taj instrument razvijen još 1919. godine, a temelji se na

razmišljanju kako ne treba maksimizirati apsolutnu veličinu - dobitak, već relativnu

veličinu - rentabilnost kapitala.

2.3.4. Instrumenti organiziranja i upravljanja lj udskim potencijalima

Promatranje organizacije i njezine strukture jedan je od kontrolerskih zadataka. Kontroling

pomaže menadžmentu da uspostavi učinkovitu organizaciju sposobnu da ostvari ukupne

ciljeve poduzeća i omogući ostvarenje zacrtanih sustava vrijednosti. Uobičajeni instrumenti

organizacije su osobne upute, samousklađivanje, planovi, programi, organizacijski plan,

plan raspoređivanja suradnika, opis radnih mjesta, opis ovlaštenja, pravilnici smjernice i sl.

Vrlo je važno usklađivati pojedine organizacijske instrumente i brinuti o globalnom

usmjerenju. Temeljni zadaci modernih organizacija su fleksibilnost, spremnost na brze

promjene, usmjerenost na kupce i neprestana komunikacija.

Poticaji su instrument utjecanja na ponašanje koji je usmjeren na to da se sposobnosti

suradnika u poduzeću koriste na željeni način. Motivacija je stanje kojim se pokušava

zaposlenika potaknuti da ostvari određene učinke. Hoće li zaposlenik to i ostvariti ovisi o

njegovoj sposobnosti za stvaranje učinaka i njegovoj spremnosti za učinak.

(http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp)

19

Maslowljeva hijerarhija ljudskih potreba objašnjava kako među motivima postoji određena

hijerarhija gdje su na najnižoj razini fiziološke potrebe, zatim potrebe za sigurnosti, potrebe

za zadovoljavajućim socijalnim kontaktima, potreba za poštovanjem i na kraju potreba za

samoaktualizacijom. Svaka viša skupina potreba može se pojaviti samo ako je prethodnoj,

nižoj, skupini barem donekle udovoljeno. (http://motivacija.org/maslovljeva-teorija-

hijerarhije-potreba/)

Herzbergova teorija dvaju faktora polazi od teze da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu

suprotni krajevi jednog kontinuuma već je suprotno od zadovoljstva nepostojanje

zadovoljstva, a suprotno od nezadovoljstva nepostojanje nezadovoljstva.

(http://motivacija.org/herzbergova-dvofaktorska-teorija-motivacije/)

Najvažniji elementi sustava poticanja su stilovi rukovođenja, sustavi nagrađivanja i sustavi

razvoja zaposlenih. Razlikuju se četiri stila rukovođenja. Patrijarhalni koji podrazumijeva

brigu za nadređenoga, karizmatski koji proizlazi iz osobnih karakteristika vođe, autokratski

koji se koristi podređenim linijskim instancama za provođenje odluke nadređenog i

birokratski koji u prvi plan stavlja organizacijska pravila. Sustav nagrađivanja istodobno je

i sustav motiviranja te mu je zadatak da potakne zaposlenike kako bi uložili maksimalne

napore u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzeća. Pod sustavima razvoja suradnika

podrazumijeva se poticanje u vidu daljnjeg obrazovanja, oblikovanja karijere i

napredovanja (Osmanagić Bedenik, 2004).

2.4. Zadaci kontrolera

Poslovnu funkciju kontrolinga obavlja osoba koja se naziva kontroler. Kontroler je

specijalizirani suradnik koji pruža podršku rukovodećem menadžmentu, a svojom

stručnošću i adekvatnošću usmjerava poduzeće prema dobiti te savjetuje korisnika svojih

usluga za budući razvoj u svrhu boljeg planiranja i upravljanja poduzećem. Internacionalno

udruženje kontrolinga (International Group of Controlling - IGC) izradilo je model

kontrolera gdje su jasno navedeni njegovi zadaci (htpp://www.igc-

controlling.org/dt/index_dt.hotml):

20

• brinu se za transparentnost rezultata, procesa i strategija i time doprinose boljem

poslovanju

• koordiniraju jedinstveno djelovanje ciljeva i planova te organiziraju izvještavanje

cjelokupnog poslovanja poduzeća

• upravljaju procesom kontrolinga tako da se svatko tko donosi odluke u svom radu

može orijentirati prema cilju poslovanja poduzeća

• osiguravaju neophodne podatke i informacije

• uređuju i održavaju sisteme kontrolinga

Kontroler se, prema Međunarodnom udruženju kontrolera, prikazuje kao partner

menadžera, što znači da kontroler podržava menadžment u izvršenju zadataka koji vode

definiranju i postizanju ciljeva, i tek kada i menadžer i kontroler posluju kao tim može se

govoriti o kontrolingu (Horvat, 2003). Kontroling se definira kao presjek skupa elemenata

između menadžera i kontrolera.

Da bi se razumjela razlika između menadžera i kontrolera, potrebno je razumjeti i razliku

između te dvije poslovne funkcije. Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve koji se

zasnivaju na građenju budućih potencijala uspjeha poduzeća, međutim načini na koje to

ostvaruju su različiti. Menadžer je odgovoran za uspješno poslovanje poduzeća, dok je

kontroler odgovoran za transparentnost uspjeha. Glavni zadatak kontrolera je da osigura

rukovođenje poduzećem orijentirano prema rezultatima, i da funkcionira kao veza između

cjelokupnog i sektorskog, kao i dugoročnog i kratkoročnog planiranja u poduzeću. Uloga

kontrolera je da menadžmentu na vrijeme predoči bitne informacije te da očuva strategiju

poduzeća. Karakteristike koje bi osoba koja obavlja funkciju kontrolera trebala imati

prikazane su na shemi 3.

21

Shema 3. Potrebna znanja i sposobnosti kontrolera

Izvor: Izrada studenta prema podacima iz članka Simić, S.: Uvođenje i način organizacija

kontrolinga u preduzećima, ACED, 2011., str.317

2.5. Odnos kontrolinga i drugih funkcija

Kontroling se funkcionalno nadopunjava sa svim srodnim područjima u poduzeću, a pod

srodnim područjima podrazumijevaju se knjigovodstvo i računovodstvo, financije, kontrola

i interna revizija.

Knjigovodstvo je orijentirano na prošlost s ciljem računovodstvenog odraza poslovnog

procesa dok je kontroling usmjeren na budućnost, a polazne informacije crpi iz

računovodstva. Kvalitetno izgrađeno računovodstvo predstavlja izvor informacija koje su

potrebne kontrolingu kako bi zajedno izgradili kvalitetan sustav izvještavanja. Tako

izgrađen sustav pomaže menadžmentu u donošenju odluka temeljenih na konkretnim

brojevima, a ne intuiciji. (http://www.racunovodja.hr/?cid=5374)

22

Područje financija bavi se prikupljanjem kapitala te njegovim korištenjem, financiranjem,

odnosima s investitorima, odnosima s bankom. Glavni zadatak financijske funkcije je

očuvanje likvidnosti i financijske stabilnosti, a kontrolinga usklađivanje financija s

ciljevima poduzeća te drugim funkcijama u poduzeću.

Kontrola se kao oblik nadzora, odnosno proces ispitivanja, odvija kroz tri temeljne faze i to

utvrđivanje standarda, mjerenje i usporedba sa standardom, te utvrđivanje odstupanja.

Uočena odstupanja služe kao podloga za daljnje djelovanje i prijedloge korektivnih mjera.

Za razliku od kontrole, kontroling ima funkciju izvještavanja ostvarenja u odnosu na plan, a

sve prema zahtjevima uprave i menadžmenta. Iako ne predstavlja kontrolu ima određenu

nadzornu funkciju, jer kroz analizu odstupanja od planiranih veličina i ispitivanjem uzroka

pomaže u postavljanju novih standarda, normala i optimalnih veličina, dajući menadžmentu

smjernice u rješavanju problema i predlaganju mjera za otklanjanje odstupanja (Vitezić,

2011). Također, kontroling je podsustav menadžmenta i odnosi se na menadžment i

njegove funkcije, a kontrola se odnosi na sustav izvođenja. U praksi postoje dva stava.

Prema prvome kontroling je kontrola, a prema drugome je kontrola dio kontrolinga no

poistovjećivanje kontrolinga i kontrole dovelo bi do smanjenja zadataka kontrolinga i

zanemarilo činjenice.

Aspekt funkcionalnog dopunjavanja najčešći je opis međusobnog odnosa revizije i

kontrolinga. Svrha revizije je povećanje urednosti, pravilnosti poslovnih procesa te

objektivnosti informacija kako bi se povećala sigurnost poslovanja dok je zadaća

kontrolinga povećanje pokretljivosti poduzeća kako bi se lakše prilagođavalo unutarnjim i

vanjskim promjenama. Kao što ostvarivanje zadataka revizije pridonosi uspjehu

kontrolinga tako i realizacija kontrolinga pridonosi uspjehu revizije jer kontroling i revizija

rade na različite, međusobno dopunjujuće, načine kako bi se ostvario zajednički cilj, trajni

uspjeh poduzeća. Sam postupak revizije odvija se prema unaprijed dogovorenim fazama

koje započinju planiranjem interne revizije, ispitivanjem i prikupljanjem informacija, a

završavaju analizom te izvješćivanjem. Rezultati se prezentiraju u određenoj formi, a

odlikuje ih objektivnost, sažetost, i jasnoća sa naglaskom na prijedlog rješenja. Kontroling,

za razliku od interne revizije, prati kvalitativne i kvantitativne performanse poduzeća,

primjenjuje razne modele detektiranja stanja i kretanja poslovnih aktivnosti kako bi

23

pravodobno otkrio eventualno smanjenje efikasnosti i efektivnosti, te raznim simulacijskim

instrumentima projicirao buduće moguće scenarije poboljšanja. Razlikuje se i sam položaj

internih revizora i kontrolera u poduzeću. Interni revizori često moraju nastupati kritički pri

ocjenjivanju predmeta revizije, provode ispitivanja djelatnika, inspekciju, promatranje,

dokazuju postojanje nepravilnosti, sprečavaju eventualne zloupotrebe te time direktno

pomažu i usko surađuju sa eksternom revizijom. Kontroling, s druge strane, nije opterećen

teretom pronalaženja i dokazivanja nečije eventualne krivnje, već jednostavno mjeri efekte

loših poslovnih poteza. Osim kvantitativnim podacima, znatno više od interne revizije bavi

se kvalitativnim podacima i na taj način pomaže menadžmentu pri donošenju poslovnih

odluka, pa se osjeća njihova veća povezanost sa menadžmentom.

(http://jasminaocko.wordpress.com/2011/02/28/kontroling-vs-interna-revizija-

%E2%80%93-slicnosti-i-razlike/)

24

3. BANKE I BANKARSKI SUSTAV

Stabilnost i razvijenost financijskog sustava zemlje bitne su pretpostavke za stabilnost i

ekonomski razvoj svake države. Banke su od velike važnosti za svako gospodarstvo, one

mogu stvarati, prenositi i upravljati novcem. U zemljama u kojima ne postoje dovoljno

razvijena tržišta kapitala banke se stavljaju u položaj i ulogu kontrolora svih tokova štednje

i investicija u zemlji.

U ovom poglavlju objasniti će se povijesni razvoj banaka i principi po kojima banke

posluju. Istaknut će se važnost bankarskog sustava za gospodarstvo svake zemlje i pobliže

objasniti na koji način bankarstvo funkcionira u Republici Hrvatskoj.

3.1. Povijest bankarstva

Prvo kovanje novca u staroj antici počelo je u mnogim tadašnjim državama, gradovima i

hramovima. S razvojem trgovine nametala se i potreba mjenjača novca kao nova djelatnost

mijenjanja, posredovanje i čuvanja novca, koja je imateljima novca osiguravala sigurnost te

sprječavala prijevaru i krađu. Na taj način nastale su prve banke. Njihova osnovna uloga

bila je mijenjanje jedne vrste novca u drugu, posredovanje u plaćanju i čuvanje

deponiranog novca u posebnim spremištima, a sve to pod zaštitom hramova i vladara. Prve

banke su posuđivanjem novca uz kamate stvarale veliku moć. Ovakav početak evolucije

bankarstva spominje se već 3.000 godina prije naše ere u Srednjoj Aziji.

Zbog sve češćih novčanih transakcija i problema vezanih za zamjenu novca, njegovo

čuvanje te smanjivanje rizika od otuđenja dolazi do pojave banaka čiji su osnovni poslovi

zamjena novca, primanje depozita i davanje kredita. Čak i tada bilo je potrebno osnivanje

državne banke kako bi se spriječilo prekomjerno bogaćenje bankara i smanjivanje tereta

financiranja stanovništva (Matić, Srb, 2003).

Osnovane su i udruge bankara koje su koncentrirale kapital te omogućavale postizanje

ekstra zarade. One su razvile nove oblike bankarske djelatnosti kao što su poslovanje s

mjenicama, založnicama i drugim vrijednosnim papirima.

25

Otkrićem Amerike i razvojem prekomorske trgovine potrebe za bankama povećale su se. U

17.stoljeću nastale su prve velike banke koje su se pored emisije novca bavile i

kreditiranjem države te platnim prometom (Matić, Srb, 2003).

„Male sume, svaka za sebe nesposobna da djeluje kao novčani kapital, sjedinjuju se u

velike mase i tako formiraju novčanu silu.“ (Santini, 2010, str.46)

U prošlosti, banke su se dijelile s obzirom na to koji se dio pučanstva njima služi, a to su

bile:

• Zemljo ili poljodjelske . Njihova zadaća bila je da daju kredite posjednicima zemlje

i nekretnina. To su radile hipotekarne banke, kreditne zadruge, otkupne banke.

• Obrtne banke. Služile su obrtnicima i velikim obrtničkim poduzećima.

• Trgovačke banke. Trebale su pomagati trgovini u trenucima kada su oni trebali

kredit. Ovdje spadaju: eskontne ili diskontne, depozitne, novčanične banke, ili

banke koje izdaju note.

• Pučke banke davale su trgovačke kredite malim obrtnicima i trgovcima. Ovdje

spadaju: štedionice, predujmovni zavodi i dr.

Postojale su banke koje su kreditno služile raznim poduzećima kao što su trgovačka i

poljodjelska, ili trgovačka i industrijska. Te banke zvale su se mješovite banke. Podjela

banaka bila je i po njihovom ustroju. Tada su se dijelile na državne, pokrajinske ili

općinske. Ovisno o tome je li banku osnovala država, pokrajina ili općina. (http://bankovni-

krediti.com/banke/povijest-banaka)

26

3.2. Principi bankarskog poslovanja

Složenost bankarskog poslovanja, zahtjevnost poslova te izuzetan pa i presudan utjecaj na

cjelokupne gospodarske tijekove svake države, pa prema tome i na ukupnu stabilnost u

suvremenim uvjetima gospodarenja, nezamislivi su bez stručnog, potpunog, dosljednog i

stalnog pridržavanja načela poslovanja (Matić, Srb, 2003).

Temeljna načela bankarskog poslovanja su princip poslovnosti i urednog poslovanja,

princip rentabilnosti, princip likvidnosti te princip sigurnosti i efikasnosti ulaganja.

Princip poslovnosti i urednog poslovanja od izuzetnog je značaja zbog specifičnosti

bankarskih institucija. Banka većinskim dijelom posluje tuđim sredstvima pa je važno

racionalno raspolagati tim sredstvima. Kako se ne bi ugrozila pozicija banke važno je da se

svaka odluka donosi racionalno, a u odlučivanju se potrebno rukovoditi pravilima struke i

koristiti najnovija saznanja.

Uredno poslovanje podrazumijeva stručnost, poslovnost i profesionalnost u obavljanju

bankarskih poslova, a pridržavanjem tog principa stvara se partnerski odnos između banke i

klijenta što na kraju rezultira stabilnošću bankarskog sustava i uspostavljanjem povjerenja

(Matić, Srb, 2003).

Ostvarenje profita na razlici kamata kroz razne bankarske poslove osnovni je cilj osnivanja

svake banke i zbog toga princip rentabilnosti ima izuzetno značenje kod banaka.

Rentabilno poslovanje mora biti sigurno i racionalno, a to je moguće postići samo kroz

promjenu cjelokupne poslovne politike i filozofije.

Uvažavajući tržišne zakonitosti uz istovremeno poštivanje principa rentabilnosti stvaraju se

uvjeti za racionalno i rentabilno poslovanje svih subjekata koji su u poslovnom odnosu s

bankom kao i same banke te alokaciju sredstava u grane i djelatnosti koje garantiraju

efikasnost povrata uloženih sredstava. (Matić, Srb, 2003, str.32)

Likvidnost podrazumijeva sposobnost gospodarskog subjekta da u svakom trenutku može

podmiriti svoje dospjele novčane obveze u cijelosti. Pod likvidnom bankom podrazumijeva

se ona banka koja može sve dospjele novčane obveze podmiriti u cijelosti, ali i staviti

27

odobrene kredite u tečaj te po dospijeću izvršiti sve svoje obveze po izdanim garancijama,

akreditivima i drugim instrumentima plaćanja. Likvidnost se osigurava usklađivanjem

opsega angažiranja sredstava s izvorima tih sredstava.

Da bi banka mogla poslovati na principu sigurnosti i efikasnosti ulaganja mora postojati

rentabilnost bankovnog poslovanja koji osigurava njenu likvidnost. Sigurno ulaganje

podrazumijeva bankovni posao koji garantira povrat plasiranih sredstava uz najmanji rizik.

Sigurnost plasmana očituje se u bonitetu komitenata i osiguranju pokrića. Bonitet

komitenta obuhvaća njegovu kreditnu sposobnost, likvidnost, stabilnost, rentabilnost

poslovanja, tržišnost, prihvaćenost proizvoda i drugo. Sigurnost ulaganja čine sva pokrića

koja garantiraju povrat sredstava te njihova adekvatnost u odnosu na vrstu bankarskog

posla.

Najprofitabilniji posao ne mora biti i dugoročno najisplativiji. Stabilnost komitenata i

njihova tržišna efikasnost i rentabilnost u uskoj su vezi s poslovanje banke te se međusobno

dopunjuju. Princip sigurnosti i efikasnosti ulaganja obuhvaća selekciju poslovnih partnera

banke, ali i uspostavu odnosa koji su vezani za poslovni moral i moral općenito svih

sudionika u poslovnim transakcijama uključujući i državu kao općeg regulatora svih odnosa

u određenoj zajednici.

3.3. Uloga banaka u gospodarstvu

Temeljni izvori ekonomskog rasta su kapital i ulaganje u kapital, raspoloživi resursi,

tehnološki napredak, poduzetništvo. Ne postoji suglasnost između ekonomista koji je

najvažniji izvor gospodarskog rasta, ali za osiguravanje svih izvora zahtijeva se kvalitetan

financijski sustav (Borozan, 2006).

Zdravo gospodarstvo zahtijeva financijski sustav koji prenosi sredstva od ljudi koji štede,

ljudima koji imaju priliku ostvariti produktivnu investiciju, a razvoj financijskog sektora

povećava ekonomski rast i smanjuje siromaštvo. Razvijen financijski sustav olakšava

razmjenu dobara i usluga pružanjem boljih usluga plaćanja i na taj način pomaže

pokretanju štednje velikog broja ulagača, dobivanju i obradi velikog broja informacija o

28

poduzećima i mogućim projektima u koje će se ulagati, raspodjeli društvene štednje u

produktivniju uporabu te diverzifikaciji rizika (Beck, 2006).

Banke obavljaju važnu ulogu u gospodarstvu sudjelujući kao financijski posrednici u toku

sredstava kroz financijski sustav. Preusmjeravaju viškove sredstva prema mjestima gdje

postoje manjkovi i utječu na funkcioniranje cjelokupnog financijskog sustava neke zemlje.

Zbog toga je potrebno da država vodi posebnu brigu o banci donoseći posebne zakone i

podzakonske akte o poslovanju.

Konkurencija ima najveći utjecaj na profitabilnost i poslovanje banaka, ali također ima i

utjecaj na kretanje kamatnih stopa, a politika kamatnih stopa važan je instrument kojim se

može utjecati na razvoj gospodarstva.

Zemlje koje imaju bolje razvijene financijske sustave i financijske institucije te tržišta koja

učinkovitije raspodjeljuju društvenu štednju na njihovu najproduktivniju potrebu, ostvaruju

brži ekonomski rast (Beck, 2006). Osnovna prepreka razvoja financijskog sustava kod

zemalja u razvoju je slab pravni sustav. Vlade zemalja u razvoju često odlučuju koristiti

financijske sustave za usmjeravanje sredstava sebi samima ili favoriziranim sektorima

gospodarstva. To postižu niskim kamatnim stopama za pojedine vrste zajmova i

usmjeravanjem financijskih institucija na davanje zajmova određenim entitetima.

Upravljani programi kreditiranja mogu propustiti usmjeriti sredstva u sektore koji će

proizvesti visoki rast gospodarstva, a ishod je neučinkovitije ulaganje i sporiji rast (Eakins

S. G., Mishkin F. S., 2005). Institucionalni okoliš neizvjesnog pravnog sustava, slabih

računovodstvenih standarda, neodgovarajuće vladine regulacije i intervencije kroz

upravljane programe kreditiranja te nacionalizacija banaka, pomažu objasniti zašto neke

zemlje ostaju siromašne dok druge postaju bogatije.

Banke se smatraju stupovima razvoja gospodarstva no kada dolazi do propasti jedne banke

dolazi javlja se efekt kojim propadaju i druge banke. Nakon Velike svjetske krize (1929.-

1933.) došlo je do strogog reguliranja bankarskog sektora u svim zemljama. Danas više

nisu stroga pravila poslovanja kao nakon krize, ali ipak se provodi regulacija banaka prema

novim, suvremenim uvjetima poslovanja. Reguliranje banaka u svim zemljama provode

29

središnje banke koje svojom politikom utječu na kamatne stope, količinu kredita i ponudu

novca time utječući na ukupnu proizvodnju i inflaciju.

Financijsku krizu može izazvati porast kamatnih stopa, povećanje nesigurnosti, učinci

tržišta imovine na bilancu i bankarska panika. Pojedinci i tvrtke s rizičnijim investicijskim

projektima su oni koji su spremni platiti više kamatne stope. Ako kamatne stope porastu

zbog povećane potražnje ili zbog smanjenja ponude novca, tvrtke s niskim kreditnim

rizikom će manje uzimati zajmove dok će tvrtke s višim kreditnim rizikom i dalje htjeti

uzeti zajmove. Zbog rasta negativne selekcije zajmodavci više neće htjeti davati zajmove, a

značajniji pad pozajmljivanja vodit će značajnom padu investicija i ukupne ekonomske

aktivnosti (Eakins S. G., Mishkin F. S., 2005).

Banke imaju glavnu ulogu na financijskom tržištu budući da su dobro pozicionirane za

uključivanje u aktivnosti proizvodnje informacija koje olakšavaju produktivno investiranje

u gospodarstvo. Ako se pogoršaju bilance banaka i dođe do ozbiljnije kontrakcije njihova

kapitala, raspolagat će se manjom količinom sredstava koja mogu pozajmiti te će se

pozajmljivanje od strane banke smanjiti. Kontrakcija kredita dovodi do pada investicijske

potrošnje, a to usporava ekonomsku aktivnost.

Ako ne postoji adekvatna koordinacija mjera makroekonomskih politika kojima se

usmjeravaju aktivnosti u financijskom sustavu, financijski sustav će djelovati autonomno i

spontano, ali će istodobno odlučivati o smjeru i dinamici razvoja nacionalnog gospodarstva.

3.4. Bankarski sustav u Hrvatskoj

Prvoj hrvatskoj banci prethodilo je osnivanje založnog zavoda u Dubrovačkoj Republici

1617.godine. Nakon toga prva hrvatska štedionica osnovana je 1846.godine u Zagrebu,

Hrvatska poljodjelska hipotekarna banka d.d. 1892.godine, Osječka štedionica d.d.

1867.godine, Varaždinska štedionica d.d. 1868.godine, a Bjelovarska štedionica d.d.

1872.godine. Bankarstvo je tada bilo izrazito rascjepkano, postojao je veliki broj malih

privatnih banaka, a u bankarskim poslovima je bila odsutna specijalizacija.

30

Nakon svjetske ekonomske krize (1929/1932) zbog nepridržavanja osnovnih bankarskih

principa u poslovanju, većina banaka u Hrvatskoj odlazi u stečaj ili se spaja s drugim

bankama, a sve više ih prelazi u vlasništvo države.

Osamostaljenjem, Hrvatska ulazi u razdoblje tranzicije. U početnoj fazi tranzicije

prevladavale su poslovne banke u vlasništvu poduzeća, a istovremeno se pojavljuju i prve

privatne banke. Poslovne banke u vlasništvu poduzeća nastavile su svoje neprofitno

poslovanje uz zaduživanje kod središnje banke, a prisutna je bila i razlika između devizne

štednje i štednje u nacionalnoj valuti. Sanaciju nastalog stanja monetarne vlasti provodile

su kroz jačanje kontrolne funkcije središnje banke i propisivanje strožih uvjeta poslovanja

te kroz konkretne postupke ozdravljenja pojedinih poslovnih banaka, a jedini kriterij za

sanaciju neke banke bila je veličina njezinog gubitka i njezin utjecaj na gospodarstvo

sredine u kojoj djeluje.

Danas, najmanji iznos temeljnog kapitala potreban za osnivanje banke iznosi 40 milijuna

kuna. Dionice banke moraju glasiti na ime, biti u cijelosti uplaćene u novcu prije upisa

osnivanja ili upisa povećanja temeljnog kapitala, a izdaju se u nematerijaliziranom obliku.

(http://www.hr/hrvatska/gospodarstvo/banke)

Banka se osniva kao dioničko društvo sa sjedištem u RH, a odobrenje za rad mora dobiti od

Hrvatske narodne banke (HNB). Pruža usluge temeljem odobrenja HNB-a, a osim

bankovnih usluga, može pružati i ostale financijske usluge ako od HNB-a dobije odobrenje

za pružanje tih usluga.

Hrvatska narodna banka je središnja banka Republike Hrvatske. Njezin cilj je održavanje

stabilnosti cijena. Samostalna je i neovisna u cjelokupnosti poslova iz svoje nadležnosti. To

se očituje u utvrđivanju i provedbi monetarne i devizne politike, držanju i upravljanju s

međunarodnim pričuvama RH, izdavanju novčanica i kovanog novca, izdavanju i

oduzimanju odobrenja i suglasnosti u skladu sa zakonima kojima se uređuje poslovanje

kreditnih institucija, kreditnih unije, institucija za platni promet i sustava za namiru platnih

transakcija te devizno poslovanje i poslovanje ovlaštenih mjenjača; obavljanju poslova

supervizije i nadzora u skladu sa zakonima kojima se uređuje poslovanje kreditnih

institucija, kreditnih unija, institucija za platni promet i sustava za namiru platnih

31

transakcija, vođenju računa kreditnih institucija i obavljanju platnog prometa po tim

računima, davanju kredita kreditnim institucijama i primanju u depozit sredstava kreditnih

institucija, uređivanju i unapređivanju sustava platnog prometa, obavljanju zakonom

utvrđenih poslova za RH, donošenju podzakonskih propisa u poslovima iz svoje

nadležnosti i obavljanju ostalih zakonom utvrđenih poslova.

Na kraju lipnja 2012. u Republici Hrvatskoj poslovala je 31 banka, jedna štedna banka i pet

stambenih štedionica. Njihova je imovina na kraju prve polovine 2012. iznosila 410,3 mlrd.

kuna, a dominantan udio od 98,2% zadržale su banke (uključujući štednu banku). Preostalih

1,8% odnosilo se na imovinu stambenih štedionica. (http://www.hnb.hr/publikac/bilten-o-

bankama/hbilten-o-bankama-25.pdf).

Hrvatske banke nastavljaju značajna ulaganja u tehnološki razvoj radi povećanja ponude i

kvalitete financijskih proizvoda i usluga, a posebna pozornost se posvećuje sigurnosti

poslovanja i uvođenju sigurnosnih standarda. Banke svojim klijentima među ostalim

pružaju usluge internetskog bankarstva, telefonskog bankarstva, mobilnog bankarstva,

«drive-in bankinga» i druge usluge. Kartično poslovanje u posljednjih nekoliko godina sve

je značajnije područje djelovanja hrvatskih banaka, a prednosti upotrebe kartica prepoznali

su i klijenti banaka.

Istraživanja kartičnog poslovanja u Hrvatskoj, koje Sektor za bankarstvo i druge financijske

institucije HGK provodi svaka tri mjeseca, pokazuju trendove rasta broja kartica,

bankomata i EFT POS terminala u Hrvatskoj.

Ulaskom Hrvatske u EU povećao se i interes za usporedbama s bankama u drugim

zemljama EU, kako onima u Euro zoni, tako i onima izvan nje. Zakonom o bankama

usvojene su i neke odredbe koje se primjenjuju od dana punopravnog članstva Republike

Hrvatske u Europskoj uniji.

Strana banka može pružati bankovne usluge i ostale financijske usluge na području RH

samo preko podružnice osnovane uz odobrenje HNB-a. Podružnica nema svojstvo pravne

osobe, a u prometu s trećim osobama može obavljati poslove na području RH sukladno

ovlaštenjima i uz odgovornost banke osnivača za sve obveze koje nastanu u RH u svezi s

32

radom podružnice. HNB može kao uvjet za izdavanje odobrenja zahtijevati da strana banka

položi na području RH određeni novčani iznos ili pruži drugo odgovarajuće osiguranje kao

jamstvo za namiru obveza koje proizlaze iz poslova zaključenih u RH.

Strana banka može otvoriti svoje predstavništvo uz prethodno odobrenje HNB-a.

Predstavništvo nema svojstvo pravne osobe i ne smije pružati bankovne ni ostale

financijske usluge u RH već može samo obavljati poslove istraživanja tržišta i

predstavljanja banke koja ga je osnovala (http://www.hr/hrvatska/gospodarstvo/banke).

33

4. ULOGA KONTROLINGA U BANKARSKOM SUSTAVU

Upravljanje poslovnim sustavom bazira se na donošenju različitih menadžerskih odluka

koje se donose na temelju pravovremenih i točnih informacija. Upravo su takve informacije

jedan od najvažnijih segmenata u menadžerskom odlučivanju, pa je stoga neophodno

ustrojiti način njihova prikupljanja, bilježenja, analiziranja, distribucije, interpretiranja i

arhiviranja.

U nastavku ćemo objasniti kakva veza postoji između kontrolinga i menadžmenta banaka te

kako se uvodi i organizira kontroling u bankama.

4.1. Veza između kontrolinga i menadžmenta banaka

Glavni zadaci menadžmenta su definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje,

organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima. „Svaki pothvat zahtijeva angažiranost za

zajedničke ciljeve i zajedničke vrijednosti. Bez takve angažiranosti nema poduzeća. Postoji

samo gomila.. prvi posao uprave jest da smisli, postavi i opiše te ciljeve i vrijednosti.“

(Drucker, 1992:204)

Veza kontrolera i menadžera jasno je definirana. Međusobni odnos kontrolinga i

menadžmenta vidljiv je kao potreba menadžmenta za informacijama na temelju kojih može

efikasno upravljati poslovanjem, a iz toga proizlazi zadatak kontrolinga da osigura vrstu

informacija koja će na vrijeme upozoriti na odstupanja od planiranih veličina, da bi

menadžeri pravovremeno mogli poduzimati različite korektivne akcije u svrhu postizanja

planiranih ciljeva. S druge strane zadaća menadžmenta je da ostvari postavljene ciljeve u

vidu što većeg poslovnog rezultata pa kontroler mora jasno definirati pojedine dimenzije

cilja kao što su konkretnost, realnost, mjerljivost, djeljivost i vremenska ograničenost

(Avelini Holjevac, 1998).

Kontroler kao analitičar i savjetnik menadžmenta odgovoran je za transparentnost

iskazivanja postignutih rezultata i racionalnost upravljačkog sustava. Kontroling ima svoj

34

puni smisao tek ako postoji koordinacija i usuglašenost u stavovima između menadžera i

kontrolera (Vitezić, 2011.).

Menadžer je odgovoran za uspjeh poduzeća, a kontroler za izgradnju i korištenje

ekonomskih instrumenata koji povećavaju preglednost i na taj način menadžerima

olakšavaju njihov dio posla (Avelini Holjevac, 1998).

Menadžer je uključen u aktivnosti koje pomažu banci ispuniti njene financijske potrebe, a

to su vođenje kratkoročnih ili dugoročnih investicija, planiranje i izdavanje vrijednosnih

papira dok je glavna funkcija kontrolera izrada financijskih izvješća kako bi menadžeru

omogućio donošenje odluka. Kontroleri moraju biti u mogućnosti prepoznati uska grla i

neiskorištene resurse te dati preporuke za unapređenje poslovanja temeljem financijskih i

upravljačkih izvještaja, vlastitih znanja i poznavanja bankarskog tržišta, kao i ostalih

raspoloživih informacija.

Shema 4. Odnos kontrolinga i menadžmenta

Izvor: Izrada studenta prema Avelini Holjevac, I.: Kontroling - upravljanje poslovnim rezultatom, 1998., str.7

35

Kako bi se banka bolje prilagođavala naglim unutarnjim i vanjskim promjenama koriste se

instrumenti kontrolinga. Oni obuhvaćaju različite tehnike i postupke, a njima se također

poboljšava usklađenost i integracija u banci. Strateški instrumenti primjenjuju se za

povećanje transparentnosti prilikom izgradnje novih potencijalnih uspjeha, a operativni

pridonose povećanju transparentnosti u korištenju sadašnjih potencijala. Pod potencijalima

se smatraju motivirani i obrazovani suradnici, kvalitetni proizvodi, tržišta, ugled banke.

Uloga kontrolinga je da pomogne menadžmentu prilikom pronalaženja odgovora na

postavljene prepreke. Ciljevi banke moraju se raščlaniti na parcijalne ciljeve pojedinih

područja, a kontroling se brine da svatko ima svoje ciljeve, integrirane u cilj banke.

Kontroling kao koordinacijska funkcija pridonosi usklađivanju u poduzeću na način da se

primjenjuju i provjeravaju različiti sustavi obračunskih cijena te operativnim i strategijskim

proračunom u različitim oblicima. Unutarnju koordinaciju čine strukturno i procesno

usklađivanje dok vanjsku koordinaciju čini usklađivanje sustava kontrole s ciljevima

poduzeća, planiranjem, informiranjem, organizacijom te upravljanjem ljudskim

potencijalima.

Sustav informiranja iznimno je važan podsustav, a za kontroling najvažnije područje

informiranja je računovodstvo. Izvorni smisao kontrolinga je da podatak o jednom

poslovnom događaju bude raspoloživ u svim područjima računovodstva, da se koriste

suvremene metode s većom informacijskom kvalitetom te da se smanji jaz između

komercijalnih i tehničkih podataka u poduzeću.

36

Shema 5. Informacijska veza kontrolinga i menadžmenta

Izvor: Izrada studenta prema Avelini Holjevac, I.: Kontroling - upravljanje poslovnim

rezultatom, 1998., str. 3

Nesklad između organizacijske strukture i organizacijskog procesa narušava potrebnu

vremensku i prostornu usklađenost posla te smanjuje sposobnost poduzeća za reakciju.

Vanjskom koordinacijom kontroling pomaže vratiti sklad između organizacije poduzeća te

ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja i upravljanja ljudskim potencijalima s druge

strane.

Upravljanje ljudskim potencijalima izuzetno je važan podsustav vođenja. Motivirani

suradnici za poduzeće znače najveći uspjeh vođenja i poslovanja. Otpori suradnika prema

planiranju poteškoća je koju kontroling može otkloniti svojim stručnim savjetovanjem.

Izbor instrumenata koji se koriste prilikom usklađivanja odnosa između podsustava vođenja

ovisi o mnoštvu različitih metoda. Kontroling kao inovator ima zadatak da razvije i

primijeni nove metode koje mogu pridonijeti povećanju unutarnjeg i vanjskog sklada.

(Osmanagić Bedenik, 2004)

37

4.2. Uvođenje i način organizacije kontrolinga u bankama

Razdoblje 80-ih godina prošlog stoljeća donijelo je brojne promjene pa su financijska kriza

i recesija utjecale i na bankarski sektor. Pritisak na kontinuirano praćenje i kontrolu

troškova, prihoda i profita, za pojedine proizvode ili usluge, pojedine organizacijske

dijelove te banku u cjelini, naglašava potrebu za razvojem kontrolinga. Kontroling

doprinosi većoj razini koordinacije i integracije te čini transparentnim rezultate pojedinih

poslovnih područja i njihov doprinos ukupnom rezultatu banke.

Unatoč činjenici da za razvoj kontrolinga najveće zasluge imaju proizvodna poduzeća, koja

su prva započela njegovu primjenu, njegov je razvoj tekao u nekoliko pravaca. Značenje

kontrolinga kao potpore upravljanju uvjetovalo je njegovo uvođenje u bankama,

osiguravajućim društvima, obrazovnim i državnim institucijama. Jedan od značajnih

pravaca razvoja predstavlja razvoj kontrolinga u bankama.

Zbog stalnih i brzih promjena u okruženju, menadžment, da bi održao uspješno poslovanje

banke, ima potrebu za uvođenjem funkcije kontrolinga odnosno kontroling odjela koji će

joj pružiti stručnu podršku pri definiranju i donošenju ispravnih poslovnih odluka. Funkcija

takvog odjela očituje se u koordinaciji i integraciji među funkcijama planiranja,

organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima, informiranja, vođenja i kontroliranja.

Neke od funkcija suvremene banke su kreditna funkcija, funkcija investicijskog planiranja,

funkcija plaćanja, funkcija štednje, funkcija upravljanja gotovinom, investicijsko

bankarstvo, brokerska funkcija, funkcija osiguranja.

Kontroling u bankama realizira se kroz njegovu materijalnu i formalnu komponentu.

38

Shema 6. Komponente kontrolinga u banci

Izvor: Izrada studenta prema Ivezić, V.: Organizacija kontrolinga u bankama, Suvremeno

poduzetništvo, 2004., br.5, str.33

Materijalna komponenta kontrolinga predstavlja orijentiranost prema profitu i sigurnosti u

upravljanju pojedinačnim poslovima, poslovnim područjima i bankom u cjelini. Ostvaruje

se pomoću integriranog koncepta kontrolinga. Decentralizacija upravljanja i odlučivanja

dovodi do potrebe usklađivanja poslovanja između pojedinih poslovnih područja i banke u

cjelini. Koncepcija kontrolinga usmjerena na provođenje poslovne politike s ciljem

ostvarivanja profitabilnog i sigurnog upravljanja bankom temelji se na tri osnovna principa

(Ivezić, V., 2004):

• Rentabilnost je ono od čega se polazi i čemu se teži pri donošenju svake poslovne

odluke. Ona je rezultat uspješno realiziranih poslovnih odluka svjesno orijentiranih

prema rezultatu.

• Rast nije sam po sebi svrha već predstavlja usmjerenost banke prema ostvarivanju

primjerene rentabilnosti

• Rizik je u funkciji ostvarivanja rentabilnosti, mora biti u ravnoteži s rentabilnosti i

mogućnošću banke da njime upravlja.

Formalna komponenta kontrolinga ostvaruje se kroz kontinuirane procese planiranja i

kontrole te naglašenu koordinacijsku i informacijsku funkciju kontrolinga. Potreba za

kontrolingom kao centrom koordinacije poslovnih informacija pojedinih područja

39

usmjerena je prema osiguravanju profita i trajne financijske stabilnosti banke. U nekim

bankama kontroling se shvaća kao vrsta informacijskog centra koji prikuplja, obrađuje i

distribuira informacije s ciljem stručne podrške menadžmentu u njegovom profitabilnom

upravljanju bankom. Informacijska uloga kontrolinga određena je (Ivezić, V., 2004):

• kontinuiranim prikupljanjem, obradom i distribucijom informacija relevantnih za

poslovno odlučivanje menadžera

• podrškom kontinuiranom operativnom i strateškom planiranju te praćenjem

realizacije planova i analize odstupanja pojedinih poslovnih područja i banke u

cjelini

• prezentacijom informacija i analizom menadžmenta u obliku koji omogućava brzo i

učinkovito donošenje odluka

• standardizacijom informiranja i izvještavanja menadžmenta te oblikovanjem takvog

koncepta koji će omogućiti brz odraz promjene usmjerenja na rezultate poslovanja

banke

Kod izbora oblika uvođenja kontrolinga na prvom mjestu je važno ispuniti zahtjeve banke

uzimajući u obzir sve prednosti i nedostatke svakog od oblika. Kada se govori o oblicima i

uvođenju kontrolinga, jači se fokus kontrolinga može postići otvaranjem samostalnih

odjela, jer se tada zapošljava kvalificirani kadar i omogućava se specijalizacija odjela kroz

prikupljanje znanja i iskustava.

Prilikom uvođenja kontrolinga potrebno je pružiti otpor na sve vrste promjena koje su

posljedica nepoznavanja ili neznanja, straha od gubitka pozicije posla i drugih. Kako bi se

što uspješnije pristupilo problemu uvođenja kontrolinga u banku bitno je da se usredotoči

na to gdje se očekuju najveći problemi, gdje se očekuju najmanji otpori, gdje se očekuju

spektakularni uspjesi. Smatra se da će se takvim pristupom otpori prema promjenama svesti

na minimum.

Dva su načina uvođenja kontrolinga. Prvi je pridruživanjem novih poslova i zadataka

postojećim službama i odjelima (planiranje, ekonomika, analiza, savjetovanje), a drugi je

stvaranjem samostalnog područja kao službe koja je neposredno podređena najvišem

40

rukovodstvu. Područje kontrolinga treba se prilagoditi ukupnoj organizaciji sistema, a

zadatak centralnog područja kontrolinga je funkcija sveukupne pomoći i podrške

menadžmentu. (Simić, 2011)

Organizacijska struktura od posebne je važnosti za funkcioniranje svake organizacije. Na

organizacijsku strukturu banke utječu unutarnji i vanjski faktori. Najvažniji unutarnji

faktori su ciljevi i strategija banke, zadaci i tehnologija, veličina banke, životni ciklus

banke, ljudski potencijali kojima banka raspolaže, proizvodi i usluge banke, lokacija

banke,njenih predstavništva i filijala dok su najvažniji vanjski faktori institucionalni uvjeti,

integracijski procesi i globalizacija u bankarstvu, financijsko tržište te razvoj tehnologije

koju banka koristi kako bi njene usluge bile brže, jeftinije i pristupačnije klijentima.

Važnost organizacijske strukture banke podrazumijeva i važnost organizacije njenih

pojedinih poslovnih funkcija. Kako će funkcionirati pojedina poslovna funkcija i hoće li

biti sposobna realizirati ciljeve ovisi i o modelu njene organizacije unutar banke, a to se

odnosi i na organizaciju kontrolinga (Ivezić, V., 2004).

Gdje je mjesto kontrolinga u organizacijskoj strukturi banke te kakav model organizacije

kontrolinga osigurava njegovo optimalno funkcioniranje i uspjeh, pitanja su na koja je

potrebno odgovoriti prilikom uvođenja kontrolinga kao nove poslovne funkcije, ali i onda

kada postojeća funkcija kontrolinga ne realizira zadane ciljeve kao posljedica

neodgovarajućeg modela organizacije.

Centralizirana organizacija kontrolinga karakteristična je za male i srednje banke dok je

decentralizirana organizacija kontrolinga prisutna kod srednjih i velikih banaka. Nositelji

zadataka kontrolinga kod štabne organizacije odgovorni su upravi banke, a kod funkcijske

linijskom menadžeru kojemu su podređeni. Prednosti centralizirane organizacije su bolji

pregled nad cjelinom problema unutar banke, visok stupanj specijalizacije u okviru poslova

kontrolinga, jedinstvene metode i postupci izvođenja zadatka te podređenost samo jednom

menadžeru. Oaj oblik ima i neke nedostatke kao što su slabo poznavanje problematike

konkretnog okruženja s obzirom da se kontroler ne nalazi na izvoru problema pa mu je

potrebno više vremena za uključivanje u njegovo rješavanje (Ivezić, V., 2004).

41

Decentralizirani oblik sve se više upotrebljava što je rezultat činjenice da banke djeluju u

uvjetima jake konkurencije, visoke nesigurnosti financijskog tržišta, čestih promjena

zakonskih regulativa te stalnih tehnoloških inovacija u poslovanju, a također se smatra

najprikladnijom jer omogućuje brzo prilagođavanje u promjenjivim uvjetima poslovanja.

Decentralizirana organizacija kontrolinga rezultat je širenja i razvoja banke i karakteristična

je za veće banke čije se podružnice i predstavništva nalaze u različitim gradovima,

zemljama pa čak i kontinentima. U tim slučajevima centralizirano organizirana funkcija

kontrolinga ne odgovara postavljenim zahtjevima zbog postojećih razlika u zakonskoj

regulativi, institucionalnim uvjetima, poslovnim običajima i kulturi zemalja u kojima banka

djeluje.

42

5. ULOGA KONTROLINGA NA PRIMJERU HYPO ALPE-ADRIA- BANKE

Hypo Alpe-Adria-Banka odabrana je za primjer ovoga rada budući da je tijekom proteklih

godina u Hrvatskoj uspjela ne samo zadržati već i učvrstiti povjerenje klijenata te je

napravila značajne iskorake u poslovanju. Uspješno je zadržala i visoku poziciju na tržištu

te i nadalje ima najvišu stopu adekvatnosti kapitala od svih velikih banka na hrvatskom

tržištu i posluje stabilno i profitabilno.

U nastavku poglavlja opisat će se poslovanje Hypo Alpe-Adria-Banke, način na koji je

kontroling organiziran u Hypo Alpe-Adria-Banci te koji su zadaci odjela kontrolinga. Na

kraju će se dati uvid u financijsko poslovanje banke sa pripadajućim glavnim izvješćima

poslovanja.

5.1. Općenito o Hypo Alpe-Adria-Banci

Povijest Hypo Grupe Alpe-Adria seže od 1896. godine, kada je osnovana Hypo Kärnten

banka koja je bila koncentrirana na financiranje javnih ustanova. 1982. godine postala je

univerzalna banka, a prvo širenje izvan granica Austrije počelo je otvaranjem podružnice

leasinga u Udinama 1988. godine.

1994. otvorila se i leasing podružnica u Hrvatskoj – Hypo-Leasing Kroatien d.o.o., a svoje

operativno djelovanje započela je 1997. godine. Bankarsko poslovanje Grupe u Hrvatskoj

počelo je 1996. utemeljenjem Hypo Banke Croatia d.d., koja je tri godine kasnije sukladno

grupnoj odluci promijenila ime u Hypo Alpe-Adria-Bank d.d.. Tijekom prvih deset godina

poslovanja, Hypo banka u Hrvatskoj osnovala je nekoliko društava-kćeri, kao odgovor na

sve veće zahtjeve tržišta za fokusom na pojedine grane financijskog poslovanja.

U ožujku 2009. godine dovršen je složen proces pripajanja Slavonske banke, najsnažnije

banke u istočnoj Hrvatskoj. Proces je započet još 1999. godine kapitalnim povezivanjem

dviju banaka i time je ujedinjena banka ušla u novo poslovno razdoblje i napravila veliki

korak prema poziciji tržišnog lidera u pružanju usluga. Dana 30. prosinca 2009. godine

43

Republika Austrija postaje jedini i stopostotni dioničar Hypo Alpe-Adria-Bank

International AG.

Grupa zapošljava oko 8000 djelatnika, a njene usluge koristi više od 1,2 milijuna klijenata

na svim tržištima grupe. Mreža Hypo banke danas obuhvaća 72 podružnice i poslovnicu te

229 bankomata diljem Hrvatske.

Vizija grupacije temelji se na lokalnom poslovanju unatoč tome što se radi o međunarodnoj

kompaniji. Zbog duboke ukorijenjenosti u tradiciju regija u kojima posluje, svoje proizvode

i usluge stvara po mjeri lokalnih klijenata, prihvaćajući gospodarske i društvene

odgovornosti u tim regijama. Na taj način izgrađuju se stabilni odnosi s klijentima koji

nadilaze obične financijske transakcije te banka ostavlja dojam pouzdanog partnera.

Misija banke temelji se na povjerenju, sigurnosti i stabilnosti. Na temelju tih vrijednosnih

kriterija odabiru se i zaposlenici, jer su oni ti koji predstavljaju banku i koji ostavljaju prvi

dojam klijentima. Zaposlenici donose odluke u skladu s etičkim načelima banke pri čemu

se očekuju najviši standardi u smislu održivosti i izvrsnosti, ne samo za zaposlene već i za

proizvode i usluge. Ponudom proizvoda i usluga održive i visoke kvalitete stvaraju se čvrsti

odnosi s klijentima te se time ostvaruju njihovi poslovni i privatni ciljevi.

U listopadu 2009.godine Hypo Alpe-Adria-Banka dobila je nagradu “Elite Quality

Recognition Award” za operativnu izvrsnost u eurskim transakcijama. Nagradu je dobila

već treći put za eurske, a po prvi puta i za transakcije u dolarima od JPMorgan Chase

Banke, jedne od deset najvećih svjetskih banaka koja od 1997.godine bira najbolje

financijske institucije među svojim globalnim klijentima. Time se svrstala među najbolje

partnere JPMorgana u platnom prometu jer samo oko 200 od 6.000 korespondentnih

banaka JPMorgan Chasea u cijelom svijetu zadovoljava taj kriterij.

(http://www.poslovni.hr/trzista/hypo-banci-nagrada-jp-morgan-chasea-130103)

Jedna od nagrada koju je Hypo Alpe-Adria-Banka također dobila je „Investment

Management Company of the Year“, časopisa World Finance, u kolovozu 2012. Od 2007.

časopis World Finance u 42 zemlje prati i prepoznaje kompanije te pojedince za koje

smatra da su ostvarili značajna postignuća u različitim područjima i na temelju

44

višemjesečnih analiza od strane neovisnog žirija stručnjaka iz financijske industrije izabire

najbolje banke, brokere, osiguravajuće kuće, fondove, mirovinske fondove i organizacije.

Nagrada obuhvaća sve investicijske poslove i usluge, od brokerskih, skrbničkih i depozitnih

poslova, vođenja fondova te upravljanja sredstvima klijenata. (http://liderpress.hr/tvrtke-i-

trzista/poslovna-scena/hypo-banka-investment-management-company-of-the-year/)

U ožujku 2013. Hypo banka dobila je nagradu Johann Kohlhoffer. Nagrada Johann

Kohlhoffer dodjeljuje se tvrtkama ili obrtima koji su tijekom 2012. godine na

najdjelotvorniji način podržali neprofitne akcije ili organizacije od općeg dobra i interesa na

području Osječko-baranjske županije te koji svojom financijskom podrškom daju najbolji

primjer drugima i postavljaju standarde kojima bi trebalo težiti u svijetu odgovornog

poslovanja. Odbor za dodjelu naglasio je kako Hypo Alpe-Adria-Banka od početka

poslovanja u Hrvatskoj djeluje za dobrobit lokalne zajednice i otvara nove mogućnosti za

razvoj društva i poboljšanje kvalitete života građana u ovoj regiji. Banka se istaknula

podrškom poboljšanju uvjeta života i rada u dječjim vrtićima, domovima za nezbrinutu

djecu i bolnicama, podrškom kulturno umjetničkim inicijativama djece, mladih i odraslih u

lokalnoj zajednici te podrškom sportskim manifestacijama, klubovima i udrugama u

lokalnoj zajednici. Raspon aktivnosti koje provodi Hypo Alpe Adria Banka i njihova uloga

u razvoju zajednice je, prema mišljenju Odbora, od izuzetne važnosti stoga Hypo banka

predstavlja primjer tvrtke koja živi sa svojom zajednicom.

(http://hyposavjetnik.wordpress.com/2013/03/27/hypo-banka-dobila-nagradu-za-filantropa-

godine/)

5.2. Organizacija kontrolinga u Hypo Alpe-Adria-Banci

U prošlosti je odjel kontrolinga Hypo banke bio podijeljen na financijski kontroling i

kontroling rizika poslovanja, dva zasebna odjela sa dva zasebna direktora, a oba odjela

odgovarala su direktno Upravi. Prodajni kontroling tada je bio pododjel za svaki od 4

segmenta banke - Javne financije, Korporativno upravljanje, SME (malo i srednje

poduzetništvo) te Maloprodaju.

45

Danas, uz odjele financijskog i kontrolinga rizika poslovanja, kontroling čini i prodajni

odjel. Svaki odjel kontrolinga ima svog direktora i odjeli su po organizacijskoj strukturi

banke odmah ispod uprave, a u njima je zaposleno oko 25 zaposlenika.

Temeljni cilj financijskog kontrolinga je sprječavanje nastanka kriznih situacija.

Kontroling, osim područja financiranja, ima svoju ulogu i u drugim dijelovima poduzeća

kao što su troškovi, prihodi, budžetiranje, investicije i projektiranje, poslovna strategija,

resursi i potencijali te prevencije i krizni uvjeti. Učinkovito djelovanje financijskog

kontrolinga ima cilj usmjeriti financijska sredstva prema osiguranju likvidnosti poduzeća,

pomoću projekcije bilance te prihoda i rashoda procijeniti budućnost i akcije koje treba

ostvariti za njezino dostizanje, utvrditi okvire troškova za pojedine svrhe i ciljeve da se

osigura učinkovito trošenje i poduzimanje mjera štednje kao i nadzirati stanje društva

izračunom prikladnih pokazatelja.

(www.etfos.unios.hr/upload/OBAVIJESTI/.../249FINANCIRANJE.ppt )

U okruženju iznimno složenih i povezanih financijskih tržišta minimiziranje rizika i izbor

uspješne strategije upravljanja ključnim parametrima poslovanja postaju osnovni čimbenici

kvalitete poslovnih organizacija te je zbog toga kontroling rizika danas sve potrebniji.

Kvalitetno poslovanje podrazumijeva procjenu rizika kojima je poslovanje kompanije

izloženo i poduzimanje adekvatnih radnji kako bi se ostvarila zaštita od istih. Poseban

utjecaj na poslovanje kompanija ima tržišni rizik pa potreba za zaštitom od tržišnog rizika

postaje sve važnija. Kontrola rizika može uključivati provedbu novih politika i standarda,

fizičke promjene i proceduralne promjene koje mogu smanjiti ili eliminirati određene rizike

u poslovanju.

(http://www.investopedia.com/terms/r/risk-control.asp&ei=al_vuzsbjisj4gsdmigydq)

Kontroling prodaje ima zadatak izmjeriti uspješnost prodaje, rentabilnost kupaca i

portfelja. Kreiranje i uvođenje kontrolerskih modela u područje prodaje omogućuje

poduzećima fokusiranost na one segmente u poslovanju koji omogućuju postizanje

višedimenzionalnih ciljeva. Da bi se kvalitetno analizirala prodaja potrebno je istražiti koja

usluga ili skupina usluga stvara najveći profit, a koja najmanji profit. To je važan

instrument ciljanja prodajnih aktivnosti i sprječavanja bespotrebnog rasipanja novca na

46

pogrešne usluge, u pogrešne troškove, i u pogrešno vrijeme (Očko, Švigir, 2009).

Kontroling prodaje u Hypo banci usmjeren je na analizu prodaje usluga banke kako bi

pravoremeno pružio smjernice menadžmentu u koje je usluge potrebno dalje ulagati te time

povećati profitabilnost.

Shema 7. Organizacijska struktura Hypo Alpe-Adria-Banke

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima Hypo Alpe-Adria-Banke dostupno na

http://www.hypo-alpe-adria.hr/home.nsf/r/Godisnje_izvjesce/$file/godisnje_izvjesce_hr_web_final.pdf

Financijski kontroling i kontroling rizika rade za cijelu banku dok kontoling prodaje (sales)

radi za sve segmente i odjele u banci osim Maloprodaje i SME-a koji pod sobom imaju

posebne timove koji im odrađuju kontroling. Kontroling prodaje na primjer radi za CORP,

Javne Financije, Hypo Leasing, Investicijsko bankarstvo i ostalo, čak i neke zadatke za

cijelu banku koji su u domeni financijskog kontrolinga.

Odjeli se dijele na timove po određenoj vrsti posla, a konkretno kontroling prodaje

podijeljen je na tim za izvještavanje i na tim za analizu i razvoj.

47

Također, budući da je Hypo Hrvatska dio Hypo International grupe postoje financijski,

prodajni i kontroling rizika na razini cijele Hypo grupe.

5.3. Zadaci odjela kontrolinga u Hypo Alpe-Adria-Banci

Glavni zadatak svih odjela kontrolinga je analiza poslovnih podataka u svrhu podrške

izvršnim direktorima sektora (na primjer, Sales kontroling daje podršku sektoru Javnih

financija), i ostalih odjela, a također i Hypo Grupi (Hypo International) s ciljem povećanja

profitabilnosti uz istovremeni razvoj i poboljšanja procesa upravljanja prodajom.

Suradnja između tri odjela kontrolinga odvija se od mjesečne pa sve do dnevne razine

ovisno o potrebama. Iako su im zadaci podjednaki svaki odjel ima i neke specifične

zadatke.

Osnovne obveze odjela kontrolinga prodaje i aktivnosti koje provodi su:

• Izrada redovnih i izvanrednih analiza poslovanja sektora,

poslovnica/podružnica i regija za potrebe ovlaštenih osoba sektora, uprave,

Grupe, interne/eksterne revizije

• Kreiranje novih analiza i pravovremena dostava svim odjelima

• Priprema i izrada svih vrsta izvještaja za potrebe sektora, uprave, Grupe,

interne/eksterne revizije

• Sudjelovanje u predlaganju mjera i akcija za jačanje tržišnog udjela

• Analiza konkurencije

• Analiza trendova poslovnih rezultata

• Sudjelovanje u izradi analize financijskih i komercijalnih planova sektora

• Analiza ciljanih klijenata i ciljeva prodaje

• Sustavna kontrola kvalitete podataka

• Uska suradnja s financijskim i kontrolingom rizika, Investicijskim

bankarstvom, Ekonomskim istraživanjima, Poslovnom tehnologijom i

ostalim relevantnim odjelima.

48

• Stalno praćenje kontroling domaće i strane literature kao i pravnih smjernica

u bankarstvu

• Sudjelovanje u odgovarajućim projektima

Zadaci kontrolinga rizika unutar Hypo banke su:

• Izrada redovnih i izvanrednih analiza poslovanja sektora,

poslovnica/podružnica i regija za potrebe ovlaštenih osoba sektora, uprave,

Grupe, interne/eksterne revizije

• Proaktivni pristup ranog prepoznavanja i prevencije događaja operativnog

rizika koji bi mogli uzrokovati gubitak

• Priprema i izrada svih vrsta izvještaja za potrebe sektora, uprave, Grupe,

interne/eksterne revizije

• Analiza rizičnosti portfelja te pripremanje prijedloga za poboljšanje

• Kreiranje novih analiza i pravovremena dostava svim odjelima

• Uska suradnja s financijskim kontrolingom i kontrolingom prodaje

• Stalno praćenje kontroling domaće i strane literature kao i pravnih smjernica

u bankarstvu

• Sudjelovanje u odgovarajućim projektima

Aktivnosti kojima se financijski kontroling bavi su:

• Izrada redovnih i izvanrednih analiza poslovanja sektora,

poslovnica/podružnica i regija za potrebe ovlaštenih osoba sektora, uprave,

Grupe, interne/eksterne revizije

• Izvješćivanje o profitabilnosti segmenata i proizvoda na mjesečnoj,

kvartalnoj i godišnjoj razini

• Konstantni monitoring troškova

• Kreiranje novih analiza i pravovremena dostava svim odjelima

• Uska suradnja s kontrolingom rizika i prodaje

49

• Priprema i izrada svih vrsta izvještaja za potrebe sektora, uprave, Grupe,

interne/eksterne revizije

• Priprema i praćenje plana likvidnosti

• Analiza ključnih pokazatelja uspješnosti

• Usavršavanje komercijalnih i financijskih analiza za interne potrebe i za

potrebe Grupe

• Analiza javnih nadmetanja poslovanja s javnim institucijama (odjel javnih

financija)

• Stalno praćenje kontroling domaće i strane literature kao i pravnih smjernica

u bankarstvu

• Sudjelovanje u odgovarajućim projektima

Ne postoji jedinstven sustav preko kojeg su dostupne sve informacije i potrebni podaci već

se koriste razni sustavi i aplikacije banke u kojima su prema pojedinoj vrsti posla

strukturirani podaci. Koriste se i OLAP kocke u kojima se kreiraju tablice s potrebnim

podacima, a zatim i sustav u koji se unose klijenti i kroz koji se vidi svaki pojedini

proizvod banke kojeg klijent posjeduje i detalji o njemu (npr, kredit, garancija, i svi uvjeti,

otplatni plan i sl.)

OLAP je tehnologija koja se koristi za organiziranje velikih poslovnih baza podataka i

pružanje podrške u poslovnom odlučivanju. OLAP baze podataka podijeljene su u jednu ili

više kocki, a svaku od kocki administrator kocke je organizirao i dizajnirao kako bi bila

prilagođena za dohvaćanje i analizu podataka čime je olakšano stvaranje i korištenje

potrebnih izvješća zaokretnih tablica i izvješća zaokretnih grafikona.

Baze podataka mrežne analitičke obrade (OLAP) obuhvaćaju upite vezane uz podršku

poslovnom odlučivanju. OLAP je tehnologija baze podataka optimizirana za postavljanje

upita i izvještavanje, umjesto za transakcije obrade. Izvorni podaci za OLAP su baze

podataka Mrežne transakcijske obrade (OLTP) koje su obično spremljene u spremišta

podataka. OLAP podaci se izvode iz ranijih podataka i sakupljaju se u strukture koje

omogućavaju sofisticirane analize. OLAP podaci se također organiziraju hijerarhijski i

50

spremaju u kocke umjesto u tablice. To je sofisticirana tehnologija koja koristi

višedimenzionalne strukture za omogućavanje brzog pristupa podacima za analizu.

(http://office.microsoft.com/hr-hr/excel-help/pregled-mrezne-analiticke-obrade-olap-

HP010177437.aspx#BMwhat_is_on-line_analytical_processing)

Shema 8. OLAP kocka

Izvor: http://plotting-success.softwareadvice.com/beginners-guide-to-bi-software-1113011/

51

5.4. Financijsko poslovanje Hypo Alpe-Adria-Banke

Poznavanje računovodstvenih kategorija, a time i razumijevanje temeljnih financijskih

izvještaja nužna je pretpostavka za donošenje zaključaka o sigurnosti i uspješnosti

poslovanja. Potrebno je istaknuti kako se svi financijski izvještaji moraju promatrati

povezano i ovisno jedan o drugome jer u suprotnom korisnici računovodstvenih informacija

mogu stvoriti pogrešnu sliku o kvaliteti poslovanja poduzeća. Financijski izvještaji, u

prvom redu bilanca te račun dobiti i gubitka čine informacijsku podlogu za izračun

financijskih pokazatelja, a time se omogućava veća kvaliteta prezentiranih informacija. Da

bi financijski izvještaji udovoljili svojoj svrsi moraju biti pouzdani, razumljivi, usporedivi i

sastavljeni u skladu sa računovodstvenim načelima i standardima.

Vrste izvještaja koje odjel kontrolinga koristi analizirajući financijsku situaciju su bilanca,

izvještaj o dobiti i gubitku, izvještaj o novčanom tijeku te izvještaj o promjenama kapitala.

Temeljem hrvatskog Zakona o računovodstvu te hrvatskog Zakona o kreditnim

institucijama Uprava je dužna osigurati da financijski izvještaji za svaku financijsku godinu

budu pripremljeni u skladu s primjenjivim zakonodavstvom i regulatornim zahtjevima, tako

da daju realnu i objektivnu sliku financijskog stanja Hypo Alpe-Adria-Bank d.d. kao i

rezultata njezinog poslovanja, promjena u kapitalu i novčanih tokova za to razdoblje.

Odgovornosti Uprave pri izradi financijskih izvještaja obuhvaćaju:

• da se odaberu i potom dosljedno primjenjuju odgovarajuće računovodstvene politike

• da prosudbe i procjene budu razumne i oprezne;

• da se primjenjuju važeći računovodstveni standardi, a svako značajno odstupanje objavi i

objasni u financijskim izvještajima

• da se financijski izvještaji pripreme po načelu trajnosti poslovanja, osim ako je

neprimjereno pretpostaviti da će Banka i Grupa nastaviti svoje poslovne aktivnosti

Za potrebe analiziranja poslovanja banke koriste se posebni bankovni pokazatelji. Oni

proizlaze iz iskazanog uspjeha banke kroz prihode i financijski rezultat, te rashode.

52

Svrstavaju se u grupu pokazatelja učinkovitosti i uspješnosti, gdje su pokazatelji

rentabilnosti i investiranja najznačajnije mjerilo poslovanja banke, te pokazatelja

usklađenosti sredstava i obveza banke koji govore o bančinoj sigurnosti i stabilnosti

(Popović, Vitezić, 2009, str.410).

Banka aktivno upravlja razinom kapitala, te ga održava na visini dovoljnoj za pokriće rizika

poslovanja. Adekvatnost kapitala prati se, uz ostalo, i propisima i mjerama određenim od

strane Hrvatske Narodne Banke. Hypo banka je tijekom 2012. godine u potpunosti

zadovoljila sve propisane kapitalne zahtjeve.

Usprkos činjenici da je prošlu godinu obilježio nastavak nepovoljnih gospodarskih kretanja

koji su na razini industrije utjecali na rast kreditnih rizika te rezervacija za loše kredite,

Hypo banka je uspješno razvijala svoje poslovanje te je ostvarila dobit prije oporezivanja

od 326,5 milijuna kuna, što predstavlja značajan porast u odnosu na 2011. godinu.

S ukupnom imovinom od 34,69 milijardi kuna, Hypo Alpe-Adria-Bank d.d. je učvrstila

svoju poziciju jedne od pet vodećih banaka u Hrvatskoj. Ukupni neto kreditni portfelj

iznosio je 24,26 milijarde kuna, u 2012. godini ukupno je realizirano 4,6 milijardi kuna

novih kreditnih plasmana, a ukupni depoziti iznosili su 22,44 milijarde kuna uz ponovni

veliki rast depozita građanstva.

53

Bilanca je temeljni financijski izvještaj koji prikazuje stanje imovine, obveza i kapitala na

određeni dan. Stoga se često ističe da je bilanca statički financijski izvještaj koji prikazuje

financijski položaj odnosno financijsku snagu poduzeća u određenom trenutku. U njoj se

vide podaci koje je banka priskrbila za financijske aktivnosti posuđivanja i investiranja, te

koliko je novca plasirano u kredite, vrijednosnice i ostale financijske outpute u bilo koje

vrijeme (Rose, 2005). Ona je podloga za financijsku analizu, analizu likvidnosti,

zaduženosti, aktivnosti i profitabilnosti. Kao najvažniji financijski izvještaj predmet je

revizije.

Prema bilanci, koeficijent likvidnosti za 2011. godinu iznosio je 1,10 dok je za 2012.

godinu iznosio 1,13 što pokazuje da se likvidnost banke povećava.

Koeficijent zaduženosti iznosio je 0,87 u 2011. godini, a 0,84 u 2012. godini te se može

uočiti smanjivanje koeficijenta zaduženosti (odnos obveza i ukupne aktive). Koeficijent

vlastitog financiranja iznosio je 0,13 u 2011.godini i 0,16 u 2012.godini iz čega je vidljivo

da se zaduženost banke smanjuje i da se u 2012.godini Hypo banka financirala sa 16%

vlastitih sredstava.

Iz navedenog se može zaključiti da su banke slabo kapitalizirane. Međutim, zbog prirode

poslovanja banaka (prikupljanje depozita i plasiranje u obliku kredita) takav odnos u

strukturnoj pasivi bilance banke je očekivan.

54

Tablica 2. Bilanca Hypo Alpe-Adria-Banke za razdoblje od 01.01.2012.do 31.12.2012. (u 000 kuna)

55

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima Hypo Alpe-Adria-Banke, dostupno na http://www.hypo-alpe-adria.hr/home.nsf/r/Godisnje_izvjesce/$file/godisnje_izvjesce_hr_web_final.pdf

56

Račun dobiti i gubitka naziva se još i bilanca uspjeha. Prikazuje kretanje prihoda, rashoda i

financijskog rezultata kroz obračunsko razdoblje. Sučeljavanjem prihoda i rashoda na kraju

obračunskog razdoblja utvrđuje se financijski rezultat. Postoji bliska veza između veličine

glavnih stavki u bilanci i računu dobiti i gubitka. (Rose, 2005). Rezultat poslovanja

(dobit/gubitak razdoblja) osnovna je poveznica bilance i računa dobiti i gubitka. Za razliku

od bilance, uobičajeno se ističe da je račun dobiti i gubitka dinamički financijski izvještaj

koji ukazuje na uspješnost poslovanja poduzeća u promatranom razdoblju.

Pozitivna razlika prihoda i rashoda tijekom jedne godine predstavlja dobit prije

oporezivanja ili bruto dobit, a nakon odbitka poreza dobiva se i neto dobit, dok negativne

razlika predstavlja gubitak ili negativan financijski rezultat. Cilj izrade računa dobiti i

gubitka je utvrđivanje uspješnosti poslovanja. (http://savjeti.novac.net/blogovi/racun-

dobiti-i-gubitka-definicija/)

Udio aktive koja donosi prihod u ukupnoj aktivi iznosio je 5,6% u 2011.godini i 6,02% u

2012.godini što je pokazatelj da menadžment sve više napreduje u angažiranju sredstava

banke povećavajući time i poslovnost banke. Stopa povrata na kamatonosnu aktivu (aktivu

koja donosi prihod) iznosila je 1,98% 2011.godine te 12,09% 2012.godine dok je stopa

prinosa od kamata prema prosječnoj kamatonosnoj aktivi u 2011.godini bila 40,03%, a u

2012.godini 29,43%.

Rentabilnost imovine iznosila je 0,12% u 2011.godini i 0,7% u 2012.godini, a pokazuje

koliko je uprava banke ostvarila neto dobiti na temelju aktive koju ima dok je rentabilnost

kapitala u 2011.godini bila 0,8% i u 2012.godini 4,88% što govori o tome koliku je dobit

menadžment banke ostvario na temelju kapitala banke

Ekonomičnost je u 2011.godini iznosila 1,04, a u 2012.godini 1,41 što je pokazatelj da

banka već godinama posluje ekonomično. U 2011. godini troškovi zaposlenika u strukturi

ukupnog prihoda iznosili su 23,91% dok su u 2012. godini troškovi zaposlenika u strukturi

ukupnog prihoda banke činili 25,32% što dovodi do toga da banka ne povećava svoju

učinkovitost na teret zaposlenika.

57

Kamatni prihod predstavlja najveću stavku prihoda te je iznosio 661 milijun kuna, dok drugi najveći iznos predstavljaju prihodi od naknada i provizija koji su iznosili 221 milijun kuna.

Tablica 3. Račun dobiti i gubitka Hypo Alpe-Adria-Banke za razdoblje od 01.01.2012.do 31.12.2012. (u 000 kuna)

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima Hypo Alpe-Adria-Banke, dostupno na http://www.hypo-alpe-adria.hr/home.nsf/r/Godisnje_izvjesce/$file/godisnje_izvjesce_hr_web_final.pdf

58

Osim bilance i računa dobiti i gubitka za potrebe analize financijskih izvještaja važno je

pažnju posvetiti i izvještaju o novčanom toku koji se, za razliku od prethodnih, sastavlja na

novčanoj osnovi i sadrži informacije o novčanim primicima i novčanim izdacima te čistom

novčanom toku. Pokazuje kako poduzeće upravlja novcem i novčanim ekvivalentima,

odnosno kako ga ostvaruje te kako ga troši. Novac obuhvaća novac u blagajni i depozite po

viđenju, dok novčani ekvivalenti predstavljaju kratkotrajna, visoko likvidna ulaganja koja

se mogu brzo konvertirati u poznate iznose novca i podložna su beznačajnom riziku

promjene vrijednosti. Često se naziva i izvještajem o promjenama u financijskom položaju

s obzirom da daje uvid u promjenu strukture imovine, obveza i kapitala kroz određeno

razdoblje. Računovodstvene informacije koje se mogu dobiti iz izvještaja o novčanom toku

daju mogućnost ocjene promjena neto imovine subjekta, njegove financijske strukture te

mogućnosti utjecanja na iznose i vrijeme novčanih tokova (Očko, Švigir, 2009:54).

Izvješće o novčanom toku pokazuje da je u 2011.godini 13% investicijskih aktivnosti

pokriveno raspoloživim sredstvima dok se u 2012.godini taj postotak povećao za 3 postotna

poena te iznosi 16%. Prema pokazatelju financiranja investicijskih aktivnosti u 2011.godini

iz tuđih se izvora financiralo 27% investicija, a 2012. je taj postotak pao na 6,9%.

U 2011.godini sposobnost ostvarivanja novčanog toka koji može izvršiti povrat

investiranog dioničarskog kapitala iznosila je 22,81%, a u 2012.godini taj je postotak

iznosio 12,90%. Također, sposobnost ostvarivanja novčanog toka koji može izvršiti povrat

dugova i povrat dioničarima pala je sa 2,95% koliko je iznosila u 2011.godini na 2,05% u

2012.godini.

59

Tablica 4. Izvještaj o novčanom toku Hypo Alpe-Adria-Banke za razdoblje od 01.01.2012. do 31.12.2012. (u 000 kuna)

60

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima Hypo Alpe-Adria-Banke, dostupno na http://www.hypo-alpe-adria.hr/home.nsf/r/Godisnje_izvjesce/$file/godisnje_izvjesce_hr_web_final.pdf

61

Izvještaj o promjenama kapitala prikazuje promjene kapitala između dva datuma bilance.

Cilj izvještaja je prikazati promjene na neto imovini u razdoblju od godine dana. Sadrži

promjene na glavnici koje su posljedica transakcije s vlasnicima poduzeća i promjene koje

su posljedica aktivnosti poduzeća te koje rezultiraju ostvarenjem dobiti ili gubitka (Očko,

Švigir, 2009:52).

Informacijska vrijednost ovog izvještaja je u prikazu promjena kapitala s naslova uplata

vlasnika i zarada od poslovanja, ali i onih promjena koje za posljedicu imaju izravno

povećanje/ smanjenje vrijednosti kapitala (revalorizacija, tečajne razlike s osnova neto

ulaganja u inozemno poslovanje, i dr.).

Prema izvještaju o promjeni kapitala, Hypo-Alpe-Adria banka na kraju 2011.godine kao

posljedicu poslovanja imala je smanjenje vrijednosti kapitala za 941 milijun kuna. U

2012.godini poslovnu godinu je završila s povećanjem vrijednosti kapitala za 241 milijun

kuna.

62

Tablica 5. Izvještaj o promjeni kapitala u Hypo Alpe-Adria-Banci za razdoblje od 01.01.2012. do 31.12.2012. (u 000 kuna)

Izvor: Izrada studenta prema službenim podacima Hypo Alpe-Adria-Banke, dostupno na http://www.hypo-alpe-adria.hr/home.nsf/r/Godisnje_izvjesce/$file/godisnje_izvjesce_hr_web_final.pdf

63

U 2012. godini zabilježen je pad ukupnog plasmana kredita banaka od 6,3 %, no, istodobno

su depoziti porasli 3,2 % što je prvenstveno povezano s nastojanjima banaka da postignu

veći stupanj samofinanciranja.

Hypo banka je uspješno razvila svoje poslovanje te je ostvarila dobit prije oporezivanja od

326,5 milijuna kuna, što predstavlja značajan porast u odnosu na 2011. godinu.

Sektor Poslovanja s građanstvom je u 2012. godini plasirao ukupno 133 milijuna eura

novih kredita. Depoziti građanstva ponovno su ostvarili veliki rast te su na dan 31. prosinca

2012. iznosili 13,09 milijardi kuna, što predstavlja rast od 6,55 % u odnosu na kraj 2011.

godine. Time su depoziti građana u Hypo banci ponovno ostvarili gotovo dvostruko veći

rast od prosjeka bankarskog sektora.

64

6. ZAKLJUČAK

Bankarski sustav u Hrvatskoj 90-ih godina prošlog stoljeća obilježio je rast broja

inozemnih banaka i njihovog udjela u ukupnoj aktivi. To je pokrenulo konkurenciju i

rezultiralo uvođenjem novih proizvoda i usluga, novih tehnologija bankarskog poslovanja i

smanjenjem kamatnih stopa. Potrebe potrošača postale su sve zahtjevnije, a tržište zasićeno

neograničenim količinama roba i usluga. Sve je to dovelo do prekretnice u načinu

upravljanja i donošenju strategija poslovanja poduzeća. Krize i općenito poskupljenje

doveli su do racionalnijih postupaka potrošača, a u takvim uvjetima pojavila se i ponuda

koja je veća od potražnje te se stvorila potreba pronalaženja novih načina privlačenja sve

izbirljivijih klijenata. Ta promjena uvjeta poslovanja poduzeća značajno je pridonijela

razvoju kontrolinga.

Danas, ubrzani razvoj tržišnog gospodarstva postavlja pred menadžment poslovnih sustava

visoke ciljeve, koje oni više nisu u stanju ostvariti na dosadašnji, stari način poslovanja, pa

ih se primorava da usvajaju nove koncepcije i tehnike za upravljanje poslovnim sustavom.

Zato se kontroling smatra alatom koji pruža sveobuhvatnu podršku menadžmentu.

Intenzivnu ekspanziju kontrolinga dugo je vremena pratilo nepovjerenje znanosti pa su se

stavovi kretali od opovrgavanja do dokazivanja o nužnosti i na kraju sve do uzdizanja.

Cilj poslovanja svakog poslovnog sustava je osigurati uvjete koji omogućavaju razvoj i

njegov opstanak na tržištu, a to je moguće postići samo ako se upravlja poslovnim

rezultatom. U kontekstu upravljanja posebno mjesto u poslovnom sustavu zauzima

kontroling koji proizvodi informacije neophodne za donošenje odluka.

Brz tempo i drugačiji stil života, kao i sve brži tehničko-tehnološki razvoj donosi sa sobom

neizvjesnost i neophodnost promjene u poslovanju svih financijskih organizacija, pa tako i

banaka. Da bi uspjele u tome njihov menadžment mora te promjene prvenstveno razumjeti,

a zatim adekvatno i pravovremeno reagirati na njih prilagođavajući svoje poslovanje novim

potrebama tržišta.

65

Budući da uvođenje kontrolinga započinje odlukom menadžmenta, menadžment nakon toga

mora odlučiti koji će od modela organizacije koristiti jer niti jedan od modela nije

univerzalan i ne predstavlja najbolje rješenje za svaku banku. Svaka pojedina banka

specifična je financijska institucija koja posluje u jedinstvenim uvjetima internog i

eksternog okruženja. Neovisno o tome za koji se model organizacije kontrolinga

menadžment odluči presudna je njegova podrška u integraciji kontrolinga u organizacijsku

strukturu, poslovnu filozofiju i strategiju banke.

Menadžeri financijskih institucija moraju razumjeti sve zahtjevnije potrebe klijenata i

djelovati u smjeru pronalaženja najboljih rješenja kako bi se postigla lojalnost klijenata,

ostvarila konkurentska prednost i zauzela liderska pozicija na tržištu.

Banke koje imaju ustrojenu funkciju kontrolinga, kao najznačajnije osobne karakteristike

zaposlenih u procesu informiranja i izvješćivanja, ocjenjuju sklonost timskom radu i

kreativnost. Navedene osobne karakteristike, uz motiviranost, inicijativu i želju za učenjem

predstavljaju suvremenije karakteristike nositelja poslova u procesu informiranja i

izvješćivanja menadžmenta. Radi se o onim osobnim karakteristikama koje podržavaju

izvođenje suvremenijih poslova, poput osiguranja transparentnosti rezultata poslovanja

prema menadžmentu, predlaganja mjera za unapređenje poslovanja, oblikovanja,

održavanja i razvijanja informacijskih sustava, sustava planiranja i izvješćivanja te

koordinacija i integracija poslovnih aktivnosti u okviru banke i povezivanje stručnih znanja

više različitih funkcijskih područja.

Kako uspješno uvesti, organizirati te održavati funkcije kontrolinga u bankama, ali i drugim

financijskim institucijama, pitanja su na koja se neprestano traži odgovor više. Iako

kontroling u bankama nije obično ustrojen kao zaseban organizacijski dio, funkcije

kontrolinga su najvećim dijelom prisutne u planiranju, upravljačkom računovodstvu i

izvještavanju, analizi pokazatelja i profitabilnosti proizvoda i usluga. Od izuzetne je

važnosti postaviti sustav temeljem kojeg se procjenjuje učinkovitost svakog pojedinog

proizvoda i usluge, svake pojedine investicije, akvizicije, te odrediti rokove u kojima će isti

postati profitabilni.

66

Veliku važnost ima i odnos kontrolera i menadžera pri čemu je kontroler menadžeru stručni

savjetnik i partner u rješavanju problema, a uspjeh menadžera ovisi o kontroleru i obratno.

Povezanost menadžera i kontrolera nalazi se i u bankama gdje kontroling predstavlja

značajnu pomoć menadžeru pri obavljanju njegovih funkcija. U banci gdje kontroler ne

posluje s uspjehom ne može ni menadžer biti uspješan, a s druge strane niti kontroler ne

može biti uspješan ako menadžer ne vodi dobro posao, najbitnija je njihova suradnja i

koordinacija.

Analiza financijske situacije temeljena na financijskim pokazateljima također je pokazala

kako Hypo banka ne samo da posluje ekonomično i smanjuje zaduženost već i ne ostvaruje

dobitak na teret svojih zaposlenika. Hypo banka završila je 2012. godinu s tržišnim udjelom

od 8,51 posto, a sa 30,19 posto ima i najvišu stopu adekvatnosti kapitala od svih velikih

banaka na hrvatskom tržištu te jednu od najviših u cijeloj regiji.

67

LITERATURA

KNJIGE:

1. Avelini Holjevac, I. 1998., Kontroling - upravljanje poslovnim rezultatom, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija

2. Borozan, Đ. 2006., Makroekonomija, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek

3. Drucker, P. 1992., Nova zbilja, Novi liber, Zagreb

4. Eakins S.G. i Mishkin F. S. 2005., Financijska tržišta i institucije, MATE, Zagreb

5. Horvat, P. 2003., Controlling, 9th Edition, Vahlen, Munchen

6. Lebefromm, U. i Luković, T. 2009., Controlling-Koncepcija i slučajevi, Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik

7. Matić, B. i Srb, V. 2003., Bankarsko poslovanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek

8. Očko, J. i Švigir, A. 2009., Kontroling – upravljanje iz backstagea, Knjiga print, Zagreb

9. Osmanagić Bedenik, N. 2004., Kontroling – Abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb

10. Popović, Ž. i Vitezić, N. 2009., Revizija i analiza - Instrumenti uspješnog donošenja poslovnih odluka, Hrvatska zajednica računovodstva i financijskih djelatnika, Zagreb

11. Rose, P. 2005., Menadžment komercijalnih banaka, MATE, Zagreb

12. Santini, G. 2010., Vodič za razumijevanje poslovanja s bankama, Rifin, Zagreb

ČLANCI:

13. Bolfek, B.: Model kontrolinga kao podrška menadžmentu pri donošenju odluka. // Ekonomski vjesnik. 23 (2010.), 1 ; str. 94-113

14. Beck, T. H. L.: Creating an Efficient Financial System-Challenges in a Global Economy, 2006., dostupno na http://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=95664

68

15. Dečman, N.: Financijski izvještaji kao podloga za ocjenu sigurnosti uspješnosti poslovanja malih i srednjih poduzeća u RH // Ekonomski pregled, 63 (2012.), 7-8, str. 446-467

16. Ivezić, V.: Organizacija kontrolinga u bankama // Suvremeno poduzetništvo, 11

(2004)., br.5, str.31-33

17. Očko, J.: Mjesto, svrha i ciljevi kontrolinga. // RRIF, 17 (2007), 9, str. 140-142.

18. Simić, S.: Uvođenje i način organizacija kontrolinga u preduzećima, 2011.,

dostupno na http://www.singipedia.com/attachment.php?attachmentid=2282&d=1304605877

19. Vitezić, N.: Kontroling u okruženju korporativnog upravljanja-organizacijska i

metodološka rješenja // Računovodstvo i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja / Habek, Mladen (ur.). Zagreb : Hrvatski računovođa, 2006., str. 27-47

20. Vitezić, N.: Kontroling – plansko analitička i informativna aktivnost i podrška efikasnijem upravljanju u uvjetima dugoročne održivosti // Bilten Udruge hrvatskih kontrolera, (2011), 1

21. Vitezić, N. Upravljačka uloga interne revizije i kontrolinga. // RRIF, 12 (2002), 4 ; str. 47-54

INTERNET:

22. http://motivacija.org (07.06.2013.)

23. htpp://www.igc- controlling.org/dt/index_dt.hotml (07.06.2013.)

24. http://web.efzg.hr/dok/TUR/Kontroling%20u%20hotelu_web.pdf (15.06.2013.)

25. http://www.hr/hrvatska/gospodarstvo/banke (18.06.2013.)

26. http://www.hnb.hr/publikac/bilten-o-bankama/hbilten-o-bankama-25.pdf)

(18.06.2013.)

27. http://www.poslovniforum.hr (20.06.2013.)

28. http://liderpress.hr/tvrtke-i-trzista/poslovna-scena/hypo-banka-investment-

management-company-of-the-year/ (23.06.2013.)

69

29. http://www.poslovni.hr/trzista/hypo-banci-nagrada-jp-morgan-chasea-130103

(23.06.2013.)

30. (http://hyposavjetnik.wordpress.com/2013/03/27/hypo-banka-dobila-nagradu-za-

filantropa-godine/) (23.06.2013.)

31. http://savjeti.novac.net/blogovi/racun-dobiti-i-gubitka-definicija/ (26.06.2013.)

32. http://www.hnb.hr/supervizija/o-bankama/h-vise-o-bankama.pdf

33. www.etfos.unios.hr/upload/OBAVIJESTI/.../249FINANCIRANJE.ppt (28.06.2013.)

34. www.investopedia.com/terms/r/risk-control.asp&ei=aL_VUZSBJISj4gSdmIGYDQ

(29.06.2013)

35. http://www.hypo-alpe-

adria.hr/home.nsf/r/Godisnje_izvjesce/$file/godisnje_izvjesce_hr_web_final.pdf

(02.07.2013.)

36. http://plotting-success.softwareadvice.com/beginners-guide-to-bi-software-

1113011/ (03.07.2013.)

37. http://office.microsoft.com/hr-hr/excel-help/pregled-mrezne-analiticke-obrade-olap-

HP010177437.aspx#BMwhat_is_on-line_analytical_processing (03.07.2013.)

38. http://www.racunovodja.hr/?cid=5374 (18.07.2013.)

39. http://jasminaocko.wordpress.com (18.07.2013.)

70

POPIS TABLICA str.

1. Instrumenti koordinacije kontrolinga 13 2. Bilanca Hypo Alpe-Adria-Banke za razdoblje od 01.01.2012.

do 31.12.2012. (u 000 kuna) 54 3. Račun dobiti i gubitka Hypo Alpe-Adria-Banke za razdoblje

od 01.01.2012. do 31.12.2012. (u 000 kuna) 57 4. Izvještaj o novčanom toku Hypo Alpe-Adria-Banke za

razdoblje od 01.01.2012. do 31.12.2012. (u 000 kuna) 59 5. Izvještaj o promjeni kapitala u Hypo Alpe-Adria-Banci za

razdoblje od 01.01.2012. do 31.12.2012. (u 000 kuna) 62

POPIS SHEMA str.

1. Organizacija kontrolinga prema centraliziranom pristupu 9

2. Organizacija kontrolinga prema decentraliziranom pristupu 10

3. Potrebna znanja i sposobnosti osobe kontrolera 21

4. Odnos kontrolinga i menadžmenta 34

5. Informacijska veza kontrolinga i menadžmenta 36

6. Komponente kontrolinga u banci 38

7. Organizacijska struktura Hypo Alpe-Adria-Banke 46

8. OLAP kocka 50