SLUTTRAPPORT KONSEPTVURDERING

UNDERLAG TIL MØTE 4. JANUAR 2019

BOTT HR

Dato: Versjon: Utarbeidet av:12. desember 2018 0.9 Arbeidsgruppen – BOTT HRBehandlet dato: Presentert for styringsgruppen Utarbeidet for:4. januar 2019 28. november 2018 UDIR- BOTT

1

Innhold1. Sammendrag...............................................................................................................................32. Innledning...................................................................................................................................6

2.1. Overordnede føringer.....................................................................................................................63. Nåværende situasjon...................................................................................................................7

3.1. Felles systembehov for HR-prosessene.........................................................................................84. Fremtidig situasjon.....................................................................................................................9

4.1. Gevinstanslag.................................................................................................................................95. Markedsundersøkelse................................................................................................................11

5.1. HCM-leverandører i det norske markedet....................................................................................115.2. Samlede funn fra markedsanalysen..............................................................................................125.3. Casebeskrivelser...........................................................................................................................13

5.3.1. DNV GL – fra skreddersøm til full pakke............................................................................135.3.2. Sykehuspartner – Modulbasert og sentralisert......................................................................145.3.3. Aarhus Universitet – Modulbasert og spesialtilpasset..........................................................14

6. Konseptvalgets vurderinger......................................................................................................156.1. Konseptbeskrivelse......................................................................................................................16

6.1.1. Karakteristikker ved de ulike konseptene.............................................................................166.1.2. Null-alternativet....................................................................................................................186.1.3. Konsept 1: Full Pakke...........................................................................................................196.1.4. Konsept 2: Skreddersøm.......................................................................................................216.1.5. Konsept 3: Modulbasert........................................................................................................236.1.6. Totalvurdering av de ulike konseptene.................................................................................256.1.7. Kostnadsestimater.................................................................................................................25

7. Anbefaling................................................................................................................................258. Gjennomføring av planleggingsfasen.......................................................................................26

2

1. SAMMENDRAG

Hensikten med BOTT HR er å legge til rette for økt verdiskapning for virksomhetene gjennom standardisering og effektivisering av prosesser, samt ved å tilby forbedrede tjeneste- og systemleveranser. Dette skal bidra til å frigjøre ressurser som kan omdisponeres til kjernevirksomheten.

Konseptfasen skal sikre god, relevant og tilstrekkelig informasjon til å beslutte om det skal settes i gang et anskaffelsesprosjekt, og gjøre et bevisst og gjennomtenkt valg av konsept. Denne fasen handler i hovedsak om å beskrive ulike konsepter (løsninger) som svarer ut prioriterte behov, herunder gjennomføre markedsundersøkelser og kost-nytte vurderinger. Konseptene skal representere ulike tilnærminger på et overordnet nivå og fremstille grunnleggende, prinsipielle veivalg. Konseptfasen skal videre identifisere behov, muligheter og konkretisere gevinster. Behovene er basert på felles utfordringer universitetene står ovenfor og er beskrevet på et overordnet nivå med fokus på situasjonen i dag og målbilde i et 5-10 års perspektiv.

Krav knyttet til personvern og informasjonssikkerhet (GDPR) er særdeles viktige føringer for arbeidet med BOTT HR. Nye systemløsninger vil kunne bidra til bedre etterlevelse på en sikker, tilpasset og effektiv måte. Universitetenes strategi og personalpolitikk legger også rammer for hvordan systemene skal anvendes, og vil sammen med prinsipper som brukervennlighet og brukeropplevelse være at stor betydning ved realisering av nye systemløsninger. Det er et mål å etablere løsninger med fleksible grensesnitt, som er enkelt tilgjengelig for alle brukere. I dagens håndtering av HR-prosesser registreres data om den ansatte i en rekke ulike systemer. Prinsipper om at data skal registreres en gang og knyttes til de ulike arbeidsprosessene står sentralt i det videre arbeidet.

HR ved universitetene er i stor grad preget av forvaltningsoppgaver. Digitalisering og HR-systemstøtte gir nye muligheter for innsamling, sammenstilling og analyse av informasjon, og gjør det mulig å koble sammen datakilder til et mer strategisk informasjonsgrunnlag. Slik datatilgang vil kunne bidra til å identifisere hvilken kapasitet og kompetanse universitetene trenger for å oppnå sine strategiske mål på kort og lang sikt.

Det er foretatt en gjennomgang og beskrivelse av nåværende situasjon innenfor følgende prioriterte HR-områder: Rekruttering Mottak og oppstart Medarbeiderutvikling Lønnsforhandling HR-analyse

Gjennomgangen viser i hovedsak tre overordnede utfordringstrekk:- Fragmenterte prosesser preget av manuelt arbeid- Mangelfull systemunderstøttelse av prosessene- Mangelfull dokumentasjon og sporbarhet

GevinstanalyseBasert på beskrivelsen av nåværende situasjon fremtidsbilde, samt markedsundersøkelsen er det gjort gevinstberegninger som eksemplifisere hvor store gevinster man kan forvente av et nytt HR-system. For å synliggjøre noe av dette potensialet på HR-området, er det tatt utgangspunkt i enkelte sentrale prosesser.

PROSESSOMRÅDE Samlet gevinst BOTT

REKRUTTERINGEffektivitetsgevinster 10 % redusert tidsbruk 15,7 årsverkMOTTAK OG OPPSTARTEffektivitetsgevinster 50 % redusert tidsbruk 8,6 årsverkMEDARBEIDERUTVIKLINGKvalitetsgevinster Bedre medarbeiderutvikling ++

Oversikt og søk i merarbeiderkompetanse +++Forbedre medarbeidersamtale og karriereutviklingsløp

+++

3

Arbeidsflate som tilgjengeliggjør relevant HR-informasjon

+++

Datasikkerhet og etterlevelse av GDPR +++LØNNSFORHANDLINGEREffektivitetsgevinster ved 2.5.1 30 % redusert tidsbruk 3,2 årsverkEFFEKTIVITETSGEVINSTER VED 2.5.3

30 % redusert tidsbruk 0,5 årsverk

HR-ANALYSE Eksempel likestillingsrapportering1

Effektivitetsgevinster 40 % redusert tidsbruk 0,1 årsverkSAMLET EFFEKIVITETSGEVINST 27,7 årsverk

Ettersom gevinstanalysen kun belyser et utvalg av prosesser vil det reelle gevinstpotensial være vesentlig større enn det som er presentert i nedenstående tabell.

KonsepteneKonseptene illustrerer ulike tilnærminger og har forskjellige styrker og svakheter ved en ev. implementering.

Konsept 0: Null-alternativet: Dette konseptet forutsetter ikke et BOTT samarbeid, og at universitetene fortsetter i samme spor som i dag. Konseptet innebærer imidlertid at universitetene fortsetter en form for utvikling gjennom kontinuerlig forbedring hver for seg. Alternativt åpner konseptet opp for at universitetene hopper på mulige fellesløsninger fra staten– eksempelvis løsninger levert av DFØ eller Difi, dersom det skulle bli relevant.

Konsept 1: Full pakke: Dette konseptet innebærer at BOTT anskaffer et tilnærmet ferdigutviklet system fra én leverandør, som dekker alle eller mesteparten av arbeidsprosessene innen HR

Konsept 2: Skreddersøm: Dette konseptet innebærer at BOTT dekker gapene mellom dagens situasjon og målbildet ved å sy sammen løsninger til et skreddersydd system som er mer unikt tilpasset universitetenes eksisterende verktøy og prosesser, og som gjør at man kan få en mer optimal utnyttelse av de løsningene og prosessene man har i dag.

Konsept 3: Modulbasert: «Modulbasert» innebærer at BOTT anskaffer enkeltløsninger fra ulike leverandører hvor ulike HR-løsninger kan kombineres og tilpasses hvert enkelt universitet. De ulike modulene vil ha en integrasjon og arbeidsflate som gjør at de fremstår som helhetlige for brukeren.

Konseptene er vurdert i henhold til om de gir universitetene fleksibilitet, om de er teknologisk fremtidsrettet, i hvilken grad de understøtter universitetsspesifikke prosesser, hvor mye omstilling konseptene innebærer i form av utviklingen/endring av personal- og ledelsesfunksjonen i kombinasjon med innføring ny teknolog og/eller nye arbeidsformer. I tillegg er det vurdert hvor stort ressursbehov et konsept vil innebære for universitetene. Kostnadsdrivere ved de ulike konseptene vil være knyttet til implementering, drift og vedlikehold av løsningene.

1 Tallene i tabellen for HR-analyse er basert på kartlegging av et rapporteringsområde (likestilling), tallen kan raskt ganges opp med øvrige analyseprosesser i hele organisasjonen (f.eks. bemanning, midlertidighet, sykefravær lønnsstatistikk m.v.),

4

Konsept 1 (full pakke) og 3 (modulbasert) vurderes som de mest realistiske og gunstige konseptene.

KostnadsestimaterBasert på samtaler med leverandører av HR-løsninger er det samlet inn kostnadsintervaller for de ulike konseptene. Det understrekes at estimatene er usikre fordi krav og behov må spesifiseres for å få et mer nøyaktig kostnadsbilde. Ettersom estimatene er basert på priser fra systemleverandørene og gjelder standardløsninger, foreligger det ikke et estimat for konseptet «skreddersøm». Et totalbilde vil inkluderer kostnader til- gjennomføring av prosjektet- implementering, drift og vedlikehold av systemet, - kostnader til konvertering og innlesning av eksisterende data, - opplæring og endringer i organisasjonen.

Kostnadsestimatet baserer seg på en samlet kostnad for alle BOTT-universitetene, ca. 20 00 brukere. Kostnaden for en HR-modul kan variere fra kr 150-700 per bruker per år. Derfor er det store variasjoner, men basert på samtaler med systemleverandører estimeres det at en full pakke løsning vil ligge i størrelsesorden 12-17 mill i årlige kostnader, mens en modulbasert tilnærming med 6 moduler ligger på mellom 8-10 mill i årlige kostnader. I tillegg kommer kostnader til implementering på mellom 4-8 mill.

AnbefalingKonseptutredning viser at det er potensielt store gevinster ved å innføre bedre systemunderstøttelse av sentrale HR prosesser og dermed sterke argumenter for å gå videre i dette arbeidet. Det er mulig å redusere tidsbruken knyttet til administrative deler HR-prosesser betraktelig, samtidig som det også vil oppnås store kvalitetsmessig forbedringer. Tidsbesparelsen fra de analyserte områder alene utgjør en potensiell reduksjon i administrativ tidsbruk på 27.7 årsverk.

Av de fire alternative konseptene vurderes «full pakke» og modulbasert som de mest fordelaktig, men pt er det vanskelig å konkludere hvilket av de to konseptene man bør gå videre med. Årsaken er at valg av konsept påvirkes av hvilke beslutninger og løsninger som velges relatert til øvrige BOTT-prosjekter og initiativer på universitetene.

Det anbefales derfor at det igangsettes en planleggingsfase som tar med seg begge disse to konseptene. En eventuell anskaffelsesprosess kan også tilrettelegges slik at både fulle pakke leverandørene og leverandører at mer spesialiserte løsninger kan være med å konkurrere. Dette vil gi BOTT universitetene mulighet til å utsette endelig beslutning til et tidspunkt hvor rammebetingelser er tydeligere, samt at mulighetsrommet og kostnadsbildet fra leverandører har blitt klarlagt gjennom en anskaffelsesprosess.

5

2. INNLEDNING

Overordnet hensikt med HR BOTT er å legge til rette for økt verdiskapning gjennom standardisering og effektivisering av prosesser, ved å tilby forbedrede tjeneste- og systemleveranser til BOTT. Dette skal bidra til å frigjøre ressurser som vil kunne gi kvalitative forbedringer og styrke kjernevirksomheten og potensielt frigjøre ressurser til kjernevirksomheten.

Å anskaffe bedre systemløsninger innenfor HR-området handler om å gi universitetene bedre systemer og verktøy som kan bidra til å ivareta og forvalte det fremtidige behovet institusjonene har på området. Bedre digitale løsning innenfor HR-området vil skaffe tilveie bedre arbeidsverktøy for de som jobber på fagområdet, og det vil gi universitetene HR-tjenester og HR-data av høyere kvalitet, som kan bidra til bedre service overfor ledere og medarbeidere. Intensjonen med økt systemstøtte handler ikke om å legge til rette for økt kontroll og styring fra arbeidsgivers side, men å understøtte prosesser knyttet personalledelse og medarbeideroppfølging på en enda bedre måte.

Universitetene vil fremover oppleve større etterspørsel etter teknologi som er designet omkring den enkelte medarbeider, eksempelvis verktøy som understøtter ulike samarbeidsformer og som bidrar til å utvikle den ansatte. Det stilles også nye krav til det personaladministrative arbeidet, deriblant enkel, mobil og brukervennlig systemstøtte.

Arbeidsgruppen har nå kartlagt nåsituasjonen innen sentrale HR-områder, analysert tidsbruk og vurdert forbedringsområder. Med utgangspunkt i dagens situasjon, fremtidsbildet, som ble utarbeidet i foregående fase, og markedsstudien, har arbeidsgruppen beskrevet et nullalternativ samt tre potensielle konsepter som alle kan lede BOTT-universitetene frem mot det ønskede målbildet.

I dette dokumentet presenteres de konsepter som fremstår som mest aktuelle gitt den kunnskapen arbeidsgruppen har på nåværende tidspunkt. Det er behov for å undersøke flere aspekter ved de presenterte konsepter før en endelig anbefaling kan utarbeides.

Konseptfasen for HR BOTT utføres av en arbeidsgruppe bestående av representanter fra de fire universitetene. I tillegg er det hentet inn ekstern bistand fra Rambøll Management Consulting til prosjektledelse, markedsstudier og økonomiske beregninger.

2.1. Overordnede føringerPersonvern og informasjonssikkerhet vil med dette være en særdeles viktig føring for BOTT HR. I de nye personvernreglene i EUs forordning om personvern (GDPR) stilles det nye og strengere krav til virksomhetenes behandling av personopplysninger. Det blir også viktigere at arbeidsgiver kan dokumentere at opplysningene behandles på en betryggende måte, og at virksomheten har de nødvendige rutinene på dette området. En medarbeider skal enkelt kunne etterspørre og få tilgang på alle personalopplysninger som arbeidsgiver har om vedkommende. Følgelig vil forutsetninger hva gjelder masterdata, sikkerhet og personvern, også gjelde som rammeverk for systemstøtte på HR-området. Nye systemløsninger, vil også på sin side sike bedre etterlevelse av GDPR på en tilpasset og effektiv måte, enn det universitetene har forutsetninger for i dag.

Universitetenes strategi og personalpolitikk vil til enhver tid fungere som en plattform som legger føringer og rammer for hvordan systemene skal anvendes innenfor de aktuelle HR-prosessene. Dette gjelder både på institusjons, - leder- og medarbeidernivå. Det er viktig å understreke at det ikke er systemløsningene skal definere institusjonenes prosesser, personalpolitikk og etterlevelsen av disse.

6

Brukervennlighet og brukeropplevelse er viktige føringer ved realisering av nye systemløsninger, og det er viktig å anskaffe verktøy som er designet og tilrettelagt omkring den ansatte og leder sine behov og ansvarsområder. Det er et mål å etablere løsninger med fleksible grensesnitt, som er enkelt tilgjengelig for alle brukere, og som tilbyr økt grad av selvbetjening.

I dagens håndtering av HR-prosesser registreres data om den ansatte i en rekke ulike systemer. I stor grad knyttes dette til lønnssystemene ved de fire universitetene, men også i rekrutteringsportaler, hms-portaler, Cristin og saks- og arkivsystemer. Prinsipper om at data skal registreres en gang og knyttes til de ulike arbeidsprosessene står sentralt i det videre arbeidet. Økt systemstøtte på HR-området vil i all hovedsak hente og integrere overordnet informasjon fra underliggende systemer, og presentere disse for ulike målgrupper i et brukervennlig og tilpasset grensesnitt.

3. NÅVÆRENDE SITUASJON Universitetene jobber med å rekruttere, utvikle og beholde sine medarbeidere på en måte som bidrar til strategiske måloppnåelse. Stor autonomi og mange medarbeidere per leder gjør at systematisk oppfølging av medarbeidere kan være utfordrende. For å møte krav om effektivisering og digitalisering, både på virksomhets- og ledernivå, er det nødvendig å etablere heldigitale løsninger som gjør at behandling og fremstilling av persondata, status på aktiviteter, fravær/tilstedeværelse, arbeidstid, kompetanse mv. registreres, presenteres og behandles gjennom brukervennlige grensesnitt på medarbeider, leder og virksomhetsnivå. Økt datafangst, samt strukturert behandling av data, kan danne grunnlag for større analyser og rapportering på virksomhetsnivå, og gi universitetene nyttige virksomhetsdata. Oppgaver knyttet til HR og medarbeideroppfølging dekker både løpende forvaltningsoppgaver, og prosesser og verktøy knyttet til bemanning og utvikling av medarbeidere. Slikt arbeidet utføres i dag i flere systemer og til dels manuelt. De prosesser og områder som er kartlagt, og beskrevet med tanke på behov for økt systemstøtte kan knyttes til følgende områder:

Rekruttering Mottak og oppstart Medarbeiderutvikling Lønnsforhandling HR-analyse

Som det fremkommer av dette arbeidet, er det økt behov for digitalisering og systemunderstøttelse innenfor hver enkelt område. Det er også nødvendig med økt integrasjon og sammenstilling av data mellom områder og mellom ulike systemer. Forbindelser og sammenhenger innenfor HR-området, er i dag i beste fall manuelle og i verste fall fraværende. Eksempelvis har BOTT-universitetene ingen digital oversikt over den enkeltes kompetanse, ingen samlet oversikt over kompetanse per fagområde eller enhet, eller automatiske påminnelser som når en sertifisering e.l. utløper og må fornyes.  Kartleggingen pekte i hovedsak ut tre overordnede trekk:

- Fragmenterte prosesser preget av manuelt arbeid- Mangelfull systemunderstøttelse av prosessene- Mangelfull dokumentasjon og sporbarhet

Disse tre forholdene medfører økt ressursbruk og unødvendig lange prosesser. I tillegg fører manuelle prosesser til dårlig personvernhåndtering og fare for brudd med GDPR.

7

3.1. Felles systembehov for HR-prosesseneOppgaver knyttet til HR/personal utføres til dels manuelt og i flere systemer som ikke er integrert med hverandre. Dette gjør det vanskelig å anslå samlet tidsbruk. Det antas imidlertid at det ligger et betydelig gevinstpotensial i å etablere et nytt digitalt grensesnitt som understøtter universitetenes og ledernes oppfølgings- og utviklingsarbeid. Dette kan både gi gevinster i form av økt kvalitet og tidsbesparelser.

Et virkemiddel for å oppnå en slik effektivisering er tilgang på en digital arbeidsflate (dashboard). Hensikten med denne arbeidsflaten er å gjøre alle digitale verktøy og systemer enkelt tilgjengelig for definerte målgrupper (leder, HR mv.). Hver enkelt komponent kan være et frittstående system, eller en modul i et eksisterende system. Rent praktisk vil arbeidsflaten hente og integrere overordnet informasjon fra underliggende systemer, og presentere dette for leder eller andre målgrupper i et brukervennlig og tilpasset grensesnitt.   Gjennom god visualisering av data vil det lettere avdekkes avvik, trender og mønstre, og man vil enkelt få tilgang på gode virksomhetsdata. Arbeidsflaten vil f.eks. bidra til at leder enkelt kan hente ut oppsummerende og sammenlignende data på medarbeider og gruppenivå. Dette kan medvirke til at avgjørelser tas på riktig grunnlag og bidrar til at leder bruker mindre tid på administrative oppgaver. Arbeidsflaten kan sammenstille overordnede data på tvers av fagsystemer og fremstille rapporter som ingen av komponentene kan gjøre separat. Leder, HR mv. vil også enkelt finne inngang til aktuelle fagsystemer ved behov for mer inngående behandling eller uthenting av data. 

Det er imidlertid en forutsetning at det er tilstrekkelig systemstøtte innenfor hele HR- og lønnsområdet, slik at alle nødvendig data blir registrert. En arbeidsflate krever ikke at alle moduler/systemer er levert av samme leverandør eller er i samme system. Det må imidlertid finnes en mekanisme for å hente ut overordnet informasjon slik at data kan sammenstilles i arbeidsflaten. Ev. oppgaver som utføres, foregår ofte i de underliggende systemene.

Digitalisering og HR-systemstøtte gir nye muligheter for innsamling, sammenstilling og analyse av informasjon som eksisterer ved universitetene. Dette vil gjøre det mulig å koble sammen datakilder til et mer solid informasjonsgrunnlag som vil være strategisk viktig for ledelsen av universitetene. HR-løsninger med god datatilgang vil gjøre det enklere å identifisere hvilken kapasitet og kompetanse universitetene trenger for å oppnå sine strategiske mål på kort og lang sikt. I tillegg vil digitale HR-løsninger gjøre det mulig å tilby mer avanserte analysemoduler, rapporteringsfunksjoner og simuleringer som beslutningsgrunnlag for relevante tiltak. Samlet sett kan digitalisering og HR-systemstøtte løfte HR til å bli en av de viktigste funksjonene ved strategiske beslutningsprosesser og bidra til verdiskapningen for universitetene.

Oppsummert vil flere digitale verktøy på understøttelse i beskrevne HR-områder, kombinert med brukervennlige arbeidsflater og analyseverktøy, kunne gi gevinster som:

effektivisering av arbeidsprosesser  bedre transparens og etterprøvbarhet  styrket datasikkerhet  bedre oversikt over kompetansebeholdningen  bedre oppfølging av den enkelte og overholdelse av frister økt kapasitet til medarbeiderutvikling.  

Gevinstene over forutsetter evne og vilje blant medarbeidere og ledere til å ta i bruk verktøyene. Det forutsetter også at vi over tid prioriterer og systematisk videreutvikler de sentrale HR-prosessene.

Vedlagt denne rapporten, gjengis en oppsummering av nevnte kartlegging.

8

4. FREMTIDIG SITUASJON

En løsning for HR må ha en digital brukervennlig og fleksibel arbeidsflate med oversikt over relevant informasjon, og mulighet for selvbetjening av HR-tjenester. En digital arbeidsflate gir for det første et forbedret grensesnitt og lettere oversikt over relevant informasjon for ansatte på universitetene. Arbeidsflaten må også være fleksibel og gi sømløs tilgang på alle mulige kanaler som PC, mobil og nettbrett. Videre vil digitale arbeidsflater gi større mulighet for selvbetjening ved at policy, rapporteringer, mål, handlingsplaner, informasjon og relevant opplæring gjøres lett tilgjengelig.

En løsning for HR må ivareta at relevante data samles, integreres og framvises enkelt og forståelig i en digital arbeidsflate. På en rekke områder mangler universitetene i dag muligheter til samlet oversikt over relevant data, for eksempel oversikt over kompetansen til en medarbeider. Sammenkopling av denne type date gir mulighet til rapportering og analyser.

En løsning for HR må legge til rette for at ansatte på alle nivå har mulighet til å registrere egne data og har mulighet for å planlegge aktiviteter og arbeidskapasitet. Ved en digital løsning med arbeidsflate vil ansatte selv kunne registrere egne data som «tilgjengelig kapasitet», «kompetanse» eller annet relevant informasjon. En slik løsning gir systemstøtte til planlegging av ulike aktiviteter, som kurs/emner eller studieprogram.

En løsning for HR må kunne automatisere/robotisere enkle administrative oppgaver. Hvis behovene som er nevnt over er ivaretatt, skal automatisering av flere manuelle og repeterbare oppgaver være mulig. I tillegg bør et slikt system kunne tilby automatisk datafangst og dataflyt.

En løsning for HR må tilby brukervennlig HR-analyse som funksjonalitet. HR-analyse vil gi viktig virksomhetsdata og minimere risiko ved beslutninger og dermed være et essensielt strategisk verktøy for universitetene. Digitale HR-løsninger vil tilby mer avanserte analysemoduler, rapporteringsfunksjoner og simuleringer, og ikke minst kunne tegne seg et bilde av hvilke områder som blir viktige framover.

En løsning for HR forutsetter god datakvalitet, høy grad av integrasjon mellom systemer, og i tillegg stilles det krav til eierskap og forvaltning av masterdata. Det fremtidige målbildet for HR ved BOTT-universitetene er basert på behovene fra et utvalg av strategisk viktige prosesser innenfor HR-området. I tillegg til de utvalgte av strategiske prosessområdene, er det også behov for gode løsninger knyttet til HR-analyse og forvaltning av masterdata. Behovene er basert på felles utfordringer universitetene står ovenfor og er beskrevet på et overordnet nivå med fokus på situasjonen i dag og målbilde i et 5-10 års perspektiv.

4.1. GevinstanslagBasert på beskrivelsen av nåværende situasjon (pkt. 3) målbildet (pkt. 4) samt markedsundersøkelse (pkt. 5) er det gjort enkelte gevinstberegninger som eksemplifisere hvor store gevinster man kan forvente av et nytt HR-system. Det har ikke vært hensiktsmessig på nåværende tidspunkt å gjøre gevinstberegninger på samtlige deler av HR området, men det er tatt utgangspunkt i enkelte sentrale prosesser som for å synliggjøre noe av gevinstpotensialet som ligger i bedre systemunderstøttelse av HR området. Ettersom gevinstanalysen kun belyser et utvalg av prosesser vil det reelle gevinstpotensial være vesentlig større enn det som er presentert i nedenstående tabell.

For prissatte gevinster (effektivitet) vises gevinsten ved en reduksjon av tidsbruk. I følge Gartner2 og andre studier av investering i lignende løsninger viser potensiale for å redusere HR-administrative utgifter med opptil 30 %. Basert på beskrivelsene fra nåværende situasjon har vi anslått enten høyere eller lavere gevinster under hvert prosessområde utfra hvilke aktiviteter som gjennomføres, og en vurdering av hvorvidt et HR-system kan effektivisere denne aktiviteten.

For ikke prissatte gevinster (kvalitet) vil disse uttrykkes som en vurdering av hvilken betydning et tiltak vil ha for universitetene som helhet. Det inkluderer alle typer ansatte, ledelse, i tillegg til studenter, fagforeninger mv. Betydningen kan angis på en firedelt skala: liten/middels/stor/meget

2 Gartner 2017. Market Guide for Integrated HR Service Delivery Solutions.9

Grad Forklaring++++ Meget stor positiv konsekvens +++ Stor positiv konsekvens++ Middels positiv konsekvens+ Liten positiv konsekvens

Vurderingen av gevinstene som universitetene kan realisere ved et nytt HR-system samles i tabellen under:

PROSESSOMRÅDE SAMLET GEVINST

GEVINST FOR HVERT UNVIERSITET

UiB UiO UiT NTNUREKRUTTERINGEffektivitetsgevinster 10 % redusert tidsbruk 15,7 årsverk 6090

t10560t 3179t 6760t

Kvalitetsgevinster Bedre samhandling og samskrivning ++ ++ +++ +++ ++Bedre ansvarsfordeling og enklere å gjennomføre oppgaver

++ + + ++ ++

MOTTAK OG OPPSTARTEffektivitetsgevinster 50 % redusert tidsbruk 8,6 årsverk 3262

t4200t 2508t 4500t

Kvalitetsgevinster Enklere digitale godkjenninger, bedre flyt i prosessen og raskere oppstart for nyansatte.

+++ +++ +++ ++++ +++

Prosessen blir mindre personavhengig ++ ++ ++ ++ ++

MEDARBEIDERUTVIKLINGKvalitetsgevinster Bedre medarbeiderutvikling ++ ++ ++ ++ ++

Oversikt og søk i merarbeiderkompetanse. +++ +++ +++ ++++ +++Forbedre medarbeidersamtale og karriereutviklingsløp

+++ +++ +++ +++ +++

Arbeidsflate som tilgjengeliggjør relevant HR-informasjon

+++ +++ +++ +++ +++

Datasikkerhet og etterlevelse av GDPR +++ ++ ++ +++ +++LØNNSFORHANDLINGEREffektivitetsgevinster ved 2.5.1

30 % redusert tidsbruk 3,2 årsverk 930t 1521t 795t 2100t

EFFEKTIVITETSGEVINSTER VED 2.5.3

30 % redusert tidsbruk 0,5 årsverk 344t 216t 163t 177t

Kvalitetsgevinster Nøyaktig informasjon om medlemslister + + + ++ ++Analysemuligheter av utfall av forhandlingene

++ ++ +++ +++ ++

Datasikkerhet og etterlevelse av GDPR +++ ++ ++ ++++ +++HR-ANALYSE HR-analyse: eksempel

likestillingsrapportering3

Effektivitetsgevinster 40 % redusert tidsbruk 0,1 årsverk 69t 69t 16t 22tKvalitetsgevinster Økt datakvalitet og bidra til bedre ledelse +++ +++ +++ ++ ++

Datasikkerhet og etterlevelse av GDPR ++ ++ ++ +++ +++Bedre innsikt og støtte til bedre beslutninger

+++ +++ +++ +++ +++

SAMLET EFFEKIVITETSGEVINST

27,7 årsverk

3 Tallene i tabellen for HR-analyse er basert på kartlegging av et rapporteringsområde (likestilling), tallen kan raskt ganges opp med øvrige analyseprosesser i hele organisasjonen (f.eks. bemanning, midlertidighet, sykefravær lønnsstatistikk m.v.),

10

5. MARKEDSUNDERSØKELSEMarkedsundersøkelsen har gjennomført en gjennomgang av rapporter og dokumenter om markedet for HR-systemer456. Det er også gjennomført flere intervjuer med organisasjoner og universitet om deres bruk av HR-systemer, og deres strategi for anskaffelse av systemene. Disse intervjuene framkommer som egne casebeskrivelser.

Markedsundersøkelsen er avgrenset til å gjelde til såkalte HCM (human capital management) systemer og leverandører. Begrepsbruken varierer noe blant leverandører, men vi vil omtale HCM som en software som leverer funksjonalitet som hjelper organisasjoner å ivareta ansvar og oppgaver utover kjerneoppgaver innen HR – ofte beskrevet som strategisk HR. HCM-funksjonalitet tilbys ofte som en del av et bredere ERP (enterprise resource planning) system. ERP-systemet ivaretar kjerneoppgaver innen HR.

Strategisk HR vil her betegne aktiviteter og prosesser som har strategisk betydning for organisasjons virke. Dette inkluderer blant annet bemanningsplanlegging, kompetanseutvikling, prestasjonsoppfølging, kompensasjon, tids- og utgiftsstyring, opplæring, mottak og oppstart, rekruttering mm.

5.1. HCM-leverandører i det norske markedetHCM-systemene som er kartlagt har oppfylt følgende inklusjons- og eksklusjonskriterier:

Systemet er markedsført i Norge Leverandøren er representert lokalt i det norske markedet En ledende global eller internasjonal leverandør med ambisjoner og potensial i Skandinavia Systemet må være tilgjengelig i dag og over de neste par år Systemet må støtte mer enn to HR-prosessområder Systemet kan anskaffes og installeres som et enkeltstående system. Det kan være en del av en leverandørs

ERP-løsning, men systemet må kunne installeres uten forutsetning at større del av en ERP-løsning inkluderes i installasjon.

Løsningen kan ikke hovedsakelig være et lønnssystem med tilleggsfunksjonalitet.

I 2017 var det 20 ulike systemer og leverandører tilgjengelig på det norske markedet som oppfylte disse kriteriene:

System LeverandørBluegarden lønn og HR Bluegarden NorgeCatalystOne CatalystOne SolutionsComenius Talent Mangement Cloud ComeniusCornerstone Cornerstone OnDemandDeltek Talent Mangement DeltekDossier ProFile Dossier SolutionsDynamics 365 for Operations MicrosoftETWeb Empower LumesseEvolution 4Human HRMFLEX HRM Flex ApplicationsHressurs HR System & Handbooks InfotjenesterIFS Applications IFSObisoft Performance suite ObisoftOracle HCM Cloud Oracle CorporationSAP SuccessFactors SAPSympa HR SympaTalent Manager (ink. Recruiter & Onboarding) HR MangerUnit4 Business World Unit4Visma Enterprise HRM Visma UniqueWorkday Workday

4 HCM systems in Norway 2017, HerbertNathan & CO.5 Magic Quadrant for Cloud HCM Suites for Midmarket and Large Enterprises. Gartner 2016.6 Gartner 2017. Market Guide for Integrated HR Service Delivery Solutions.

11

5.2. Samlede funn fra markedsanalysenVekst i markedet og økt fokus på effektivisering og digitalisering av HRDet norske HCM markedet er i startgropen, men markedet forventer en kraftig vekst fremover. Ivaretakelse og utvikling av kompetanse i virksomheter har blitt et sterkt økende fokusområde, og mange virksomheter har bestemt seg for å utvikle og implementere systemer som understøtter dette. En stor del av veksten i markedet er drevet av fokus på effektivisering og digitalisering av HR. Dette har tidligere ikke har vært prioritert, men flere virksomheter setter nå dette på agendaen. Mens tilnærmet alle virksomheter i dag har ERP-systemer, anslås det at kun 15-20% av alle virksomheter internasjonalt har HCM-systemer. Dette forventes å øke.

Globalt marked med mange aktørerDet norske markedet for HCM-systemer er fragmentert og domineres i dag av internasjonale leverandører. Norske leverandører utgjør 30 % av det norske markedet. På grunn av en voksende skybasert leveransemodell er det mulig å tilby tjenester over hele verden. Blant alle leverandørene er det ingen enkelt aktør som dominerer markedet. I Norge identifiseres rundt 20 større HCM leverandører (tilbyr støtte for mer enn 2 HR prosesser), men det finnes i tillegg svært mange nisjeleverandører (tilbyr støtte for under 2 HR prosesser).

MarkedskonsolideringDet er tydelig at det foregår en markedskonsolidering. Store internasjonale ERP-leverandører kjøper opp mindre leverandører. Eksempler på ERP-selskaper og oppkjøp er: SAP (Successfactors), Oracle (Taleo og PeopleSoft), Infor (Technomedia), Visma (EPOS, Personec/Aditro, Bluegarden, Cornerstone), 4humanHR (TQMPartners). Markedskonsolidering drives også av at tradisjonelle lønn- og administrasjonsleverandører ønsker å utvikle sine porteføljer i retning mot HCM, enten via samarbeid, eller oppkjøp og sammenslåinger.

NisjesegmentetSelv om det foregår en markedskonsolidering, sørger et fortsatt voksende marked for at det stadig dukker opp nye leverandører og systemer, spesielt i nisjesegmentet. Enkelte av disse leverandørene leverer kun løsninger på ett prosessområde.

Skytjenester har blitt utbredt blant HCM-leverandøreneInnen HCM-markedet har det vært en økt utbredelse av skytjenester som leveransemodell for HCM-løsninger. Flere leverandører tilbydde tidligere systemer installert på en lokal dataserver, men tilbyr nå skyløsninger der systemene leies av kunden. Bakgrunnen for denne økningen er at systemer som installeres på egen dataserver krever løpende vedlikehold og periodiske oppdateringer. Det samme gjelder for skytjenester, men gjennomføres av leverandøren og er inkludert i leieavtalen. Dette betyr at alle brukerne av systemet får det samme produktet og de samme oppgraderingene, øyeblikkelig.

Større sortiment av funksjonalitetFlere HCM-systemer på markedet tilbyr nå flere og mer omfattende funksjonaliteter. Leverandørene leverer løsninger på flere prosessområder, men også mer avansert funksjonalitet for eksisterende prosessområder. Eksempler på dette er støtte til sosiale medier, flere mobilitetsløsninger, tilgang til web-applikasjoner og analysemoduler. Det forventes en økning av leverandører som vil tilby mer fullstendige HCM-pakker som dekker tilnærmet alle aspekter ved HR-prosesser. Et annet eksempel er mottak (onboarding) og rekruttering som tidligere ikke var dekket av ulike systemer, eller kun fantes som enkeltstående systemer, som nå tilbys som en del av et HCM-system.

Generelle IT-trender adopteres av HCM-leverandørene.Generelle makrotrender innen IT har smittet over på HCM leverandørene. Integrasjoner med sosiale medier, mobilitet, selvbetjeningsløsninger, app-tilnærming, og utvidet bruk av mobiler og tabletts er blant trendene som også stadig oftere blir en del av HCM-systemene. Videre er det et sterkt fokus blant leverandørene på å levere brukervennlige og intuitive brukergrensesnitt. Det framkommer også at HCM-leverandørene investerer i former for kunstig intelligens og stordata-analyser. Videre forventes det at strategisk HR vil bli tettere integrert med virksomheters overordnede strategi gjennom bruk av HCM-systemer.

12

5.3. Casebeskrivelser5.3.1. DNV GL – fra skreddersøm til full pakkeI november 2017 ble et nytt HR-system for DNV GL rullet ut i hele organisasjonen. Systemet skal tas i bruk av 13 000 medarbeidere i 80 land over hele kloden. Det markerte slutten på en to år lang og krevende prosjektperiode.

BakgrunnenEtter å ha gått gjennom en fusjonsprosess satt DNV GL igjen med to utdaterte systemer på HR-området. I prosessen med å velge ett master-system oppsto det flere utfordringer ved flytting av data og håndtering av integrasjoner fordi HR-systemet var så tett sammenkoblet med alle andre systemer og gjenbrukes over alt. DNV GL innså at dette arbeidet ville bli omfattende. Dette har også bakgrunn i at det gamle HR-systemet var gammelt og preget av mye skreddersøm som gjorde det komplisert å oppdatere og dyrt å vedlikeholde. De gamle systemene var heller ikke rustet til å håndtere nye krav som følge av GDPR. Brukergrensesnittet var gammeldags og systemene støttet ikke dagens arbeidsprosesser på en god nok måte. DNV GL følte seg bundet av systemet sitt og at valg av skreddersøm hadde malt dem inn i et hjørne.

LøsningenSelskapet valgte derfor et helt nytt system og anskaffet Oracle HCM Cloud, en standardløsning fra markedet, levert som skytjeneste. Den nye HR-løsningen skal dekke følgende funksjonaliteter: Personaladministrasjon, ledelse, kompensasjonsadministrasjon, global lønnsjustering, integrasjon med lønnssystemer, læringsadministrasjon og kompetansestyring. Systemet har blitt konfigurert til DNV GL sitt behov, men omfanget av dette arbeidet har betydning både for kostnader og tidsbruk. Eksempelvis fikk de mulighet til å bygge sin egen kompetansestyringsmodul på Oracle sin plattform. DNV GL opplevde at standardløsningen var litt for enkel, men fordi det er mulig å utvikle sine egne versjoner av standardmoduler innenfor programvarens rammer, kunne DNV GL få en mer tilpasset løsning, uten å anskaffe en tilleggsløsning eksternt. På den andre siden har de lagt til en spesialisert modul på et annet område gjennom en underleverandør som ikke ble dekket av den nye løsningen.

DNV GL mener det gjelder å finne en riktig balanse for hvor mye man kan holde seg til standardløsninger. Samtidig har man ved valg av skyløsning også mulighet til å utvikle systemet når ny teknologi eller nye behov gjør dette mulig og ønskelig. «Å velge leverandør er som å inngå et partnerskap med noen som har forpliktet seg til å utvikle seg videre».

GevinsterGevinstene ved det nye systemet var i stor grad knyttet til effektivisering, men kvalitet var også en viktig gevinst. DNV GL valgte å omorganisere HR for å få de største gevinstene ut av et nytt system. Selskapet har sentralisert kjerneområder i HR som personaladministrasjon, organisasjonsstyring og lønnsjustering i fellesfunksjoner for å få stordriftsfordeler. I tillegg er det jobbet mye med standardisering av alle typer prosesser på tvers av selskapet. Samlet sett estimerer selskapet at de har oppnådd en 20 % tidsbesparelse på HR. De som gjør de samme arbeidsprosessene ofte gjør det raskere enn når alle skal gjøre litt. Hvis de som jobber med HR sitter mer samlet kan de også være mer effektive på å løse saker med avhengigheter mellom ulike løsninger i systemet. Når det kommer til kvalitet opplever.

Når det kommer til kvalitet opplever DNV GL at de har et helhetlig HR-system som dekker tilnærmet alle behovene de har. Brukergrensesnittet har blitt mye bedre. Det er mer selvbetjening, bedre arbeidsflyt og bedre sporbarhet av hvor sakene ligger i systemet. Linjeledere og ansatte kan utføre flere HR-oppgaver selv. Ledere har også fått bedre tilgang til HR-data og flere muligheter til å lage egne rapporter. Selskapet opplever at det nye HR-løsningen har satt HR i stand til å ytre bedre service overfor linjen.

DNV GL opplever også store gevinster med tanke på bedre håndtering av data, både med hensyn til GDPR, men også ved at ting som før kunne gå under radaren nå blir oppdaget og rettet opp. Det finnes utrolig mye informasjon i enhver organisasjon som ikke blir samlet inn og derfor ikke gjort noe med.

5.3.2. Sykehuspartner – Modulbasert og sentralisertSykehuspartner HF har det overordnede ansvaret for IKT- og HR-tjenester til alle sykehusene i Helse Sør-Øst, og har som oppgave å levere og drifte tjenester på disse områdene.

13

BakgrunnUniversitetenes situasjon der DFØ vil ta over lønn kan sammenlignes med sykehusene i Helse Sør-Øst. Der sykehusene før hadde egne systemer og ansvar for blant annet lønn og HR, har disse oppgavene blitt overført til Sykehuspartner. Sykehuspartner fungerer dermed som en sentralisering av HR ressurser til et kompetansemiljø, i tillegg til at det er etablert fellesfunksjoner for HR som driftes av Sykehuspartner. Sykehusene opplevde at de mistet kontroll, men i ettertid er både sykehusene og Sykehuspartner klare på at kvaliteten aldri har vært så bra som den er i dag.

LøsningenDet systemet som Sykehuspartner har valgt kan beskrives som modulbasert, med høy grad av sentralisering. Teknisk er HR-tjenestene satt sammen av flere løsninger fra ulike leverandører. Sykehuspartner oppgir at de prøver å minimere særtilpasning og baserer seg så mye som mulig på standardløsninger fra markedet, selv om det eksisterer noen spesialtilpasning i enkelte løsninger. Alle de ulike løsningene er integrert i et knutepunkt som også gjør at HR-løsningene snakker med hverandre og at informasjon blir tilgjengelig til alle andre fagsystem på sykehusene – fra kliniske til arbeidstidssystemer. Løsningene koster mye å vedlikeholde, men gevinsten er stor. Sykehuspartner leverer følgende løsninger: personalportalen, lønn, refusjon, reiseregninger, rekrutteringsløsning, spørreundersøkelser, elektronisk personalhåndbok, ressurs og arbeidsplanlegging, e-læringsportal, produksjon av opplæringsmateriell og virksomhetsinformasjon.

Sykehuspartner oppgir at det er helt avgjørende at løsningene deres understøtter en sentralisert organisering. De som jobber på sykehusene forholder seg bare til webbaserte applikasjoner som de får tilgang til, men som administreres sentralt av Sykehuspartner. I tillegg har de opprettet en egen førstelinje for brukerstøtte, så alle sykehus kan henvende seg til dem og ikke leverandørene. Sykehuspartner oppgir at de ønsker å i større grad ta i bruk skytjenester. Sykehuspartner er ikke i utgangspunktet interessert i å drifte løsningene selv, men det er et strengt sikkerhetsregime som gjør den vurderingen til en lang prosess.

Sykehuspartner har vurdert andre konsepter på HR-området, som skreddersøm ved å utvikle systemer selv, men det ble vurdert som ekstremt kostnadsdrivende. Sykehuspartner hadde ikke troen på en «full pakke»-løsning, ettersom de ikke trodde en leverandør og ett system kunne tilfredsstille behovene til sykehusene. Sykehuspartener opplevde det som urealistisk å unngå spesialtilpasning til løsningene. Eksempelvis er lønnssystemet standard for alle sykehusene- Sykehusene må derfor ha en egen integrasjonsløsning til lønnssystemet. I praksis blir derfor full pakke situasjon noe urealistisk. Samtidig er det viktig å gjøre ting så generisk og standardisert som mulig fordi skreddersøm er et dyrt alternativ.

GevinsterSom en internleverandør blir Sykehuspartner stilt helt andre krav enn om man gjør ting selv. Det har gjort at det transaksjonelle HR-arbeidet har blitt mye mer effektivt. Det har også vært store kvalitetsgevinster. Et typisk eksempel er brukerstøtte på løsningene som leveres: Hvis en person sitter i møte så får du ikke hjelp, men med fellesløsninger er det alltid noen som kan bistå, noe som er en vesentlig kvalitetsheving. HR-ansatte oppgir å være veldig fornøyd med organiseringen ettersom de kan bruke tiden på strategisk viktige oppgaver.

5.3.3. Aarhus Universitet – Modulbasert og spesialtilpassetAarhus Universitet har HR-systemet AUHRA, som er spesialtilpasset universitetssektoren.

BakgrunnI Danmark er har man i lang tid hatt statens lønnssystem (SLS) der staten administrerer lønn på vegne av alle statlige virksomheter, inkludert universitetene. Siden 2011 har Aarhus Universitet hatt et HR-system som er tilpasset universitetssektoren og som er integrert med SLS. Aarhus sin situasjon er delvis beskrivende for fremtidsbilde til BOTT-universitetene. Samtidig opplever universitetet at systemet sitt begynner å bli utdatert og vurderer ulike konsepter for å dekke sine fremtidige behov.

LøsningenAarhus har en overordnet «best of breed»-strategi der de velger standardløsninger fra markedet som best dekker behovet på de enkelte prosessområdene. En av disse løsningene er et nøkkelsystem som administrerer personalinformasjon og som er «navet» for resten av HR-løsningene. Dette er en løsning fra Oracle, kalt «eBusiness suite». Denne løsningen ble valgt fordi den best passet universitetssektoren. I tillegg har Aarhus valgt

14

enkeltmoduler som ble tilpasset og integrert med personalsystemet. For å gjennomføre denne utviklingen ansatte Århus Universitet en løsningsarkitekt, en utvikler og en konfigurasjonsekspert. En leverandør leverte selve systemet, og Aarhus Universitet gjort resten av utviklingen selv. Resultatet ble HR-systemet AUHRA. Systemet dekker i dag personaladministrasjon, fraværsregistrering, lønnsoversikt og lønnsforhandling, og medarbeiderutviklingssamtaler. En kombinasjon av enkelt moduler og spesialutvikling av system til å passe universitetssektoren. De vurderer i dag å anskaffe en modul for rekruttering som standardløsning som vil bli integrert med resten av systemet.

GevinsterAarhus oppfyller deler av fremtidsbilde til BOTT HR. Det er blir i dag registrert informasjon medarbeidernes fravær og arbeidskapasitet som gjør at man kan planlegge aktiviteter, som kurs eller studieprogram. Videre kan man produsere rapporter basert på maler fra AUHRA-systemet som gir en samlet oversikt over relevant data. I tillegg understøtter AUHRA lønnsforhandlinger ved å gi HR medarbeidere adgang til følgende et utvalg av den enkelte medarbeider lønnsopplysninger i AUHRA. I Anonymisert lønnsdata for hele universitetet kan også distribueres via AUHRA.

Aarhus har lagt gevinstplaner for AUHRA systemet, men innrømmer at det ikke har blitt fulgt opp, og kan derfor ikke oppgi konkrete gevinster. Erfaringene deres er derimot verdifulle for andre. Effektiviseringsstrategien deres i utgangspunktet var basert på at organisasjonen i størst grad skulle tilpasse seg det nye systemet. Kan man bare kan tilpasse seg systemet vil man også enkelt bruke standardløsningene fra markedet, som er mye billigere enn å tilpasse systemet. Noen løsninger følger en «best practice»-prosess som skal være optimalisert. Det Aarhus erfarte var at en ren tilpasning til systemet ble for urealistisk. Med de brukerne man har i universitetssektoren opplevde Aarhus man ikke vil få med alle på en slik endring, og at man i praksis må innebefatte seg med at systemene må tilpasses universitetet noe mer.

Et konkret eksempel på dette er at Aarhus har desentralisert enkelte HR-oppgaver til fire lokale avdelinger, som tidligere var sentralisert ett felles sted for universitetet. Bakgrunnen for dette var at man opplevde et behov for å ligge tettere på instituttene for å heve kvaliteten i HR-oppgavene som gjøres lokalt.

Fremtidig HR konseptAarhus vil fortsette med en modulbasert tilnærming hvor de velger «best of breed» for prosessområder fortløpende. Likevel er de nysgjerrige på alternative konsepter. Eksempelvis er staten i Danmark i gang med et prosjekt kalt Statens HR, der man etablerer en fellesfunksjon for HR for alle statlige virksomheter, på samme måte som DFØ administrerer lønn i Norge. Statens HR har ett felles skyløsningssystem (Oracle HCM cloud) som skal gi systemunderstøttelse for alle HR-områder. Dette gjelder foreløpig ikke universitetene i Danmark, men gjør at det er noe Aarhus vurderer. De skal blant annet på studietur til universitetet i Birmingham for å lære mer om HR-skyløsninger.

6. KONSEPTVALGETS VURDERINGEREn god konseptfase (iht. Prosjektveiviseren) stiller en del krav til hvordan vi definerer og utformer konseptene. Kriteriene for et godt konsept tilsier blant annet at:

Hvert konsept skal være en prinsipielt forskjellig måte å skape den ønskede endringen på. Det er derfor viktig å tenke bredt og finne ulike grep og virkemidler, som forbedring av arbeidsprosesser, regelverk og kompetanseutvikling, og ikke bare teknologi.

Konseptene skal begrenses til å gi et godt nok gjennomtenkt beslutningsgrunnlag for virksomhetsledelsen. Vi skal derfor ikke gå dypt inn i detaljene i hvert konsept.

De tekniske løsningene for å realisere konseptet skal ikke beskrives i konseptfasen, ettersom det kan favorisere eller implisere en spesifikk teknisk løsning.

De overnevnte kravene har ført til viktige diskusjoner rundt «hva som er en prinsipielt forskjellig måte å skape den ønskede endringen på», «hva som er et godt nok beslutningsgrunnlag», og «hvor tekniske beskrivelsene av konseptene kan være». Konseptutredning har et tydelig mandat om å vurdere anskaffelse av ulike systemer på HR-området. Denne føringen gjør at de ulike konseptene har en del fellestrekk – nemlig at de er systemer eller

15

løsninger som understøtter arbeidsprosesser. Det er derfor viktig at vi er tydelige på hvordan konseptene er prinsipielt forskjellige fra hverandre.

Basert på funnene fra markedsundersøkelsen er det tre ulike konsepter som peker seg ut. BOTT kan anskaffe ett system som dekker alle behovene til HR, og som leveres av en leverandør («full pakke»). En annen konsept går ut på å kun velge enkeltmoduler til hvert prosessområde som spesielt dekker behovene for en enkelt prosess («modulbasert»). Til slutt kan man ta utgangspunkt i de løsningene man har i dag og søke å dekke gapene ved å sy sammen ulike løsninger og integrasjoner («skreddersøm»).

Dette har ført til en vurdering av tre ulike konsepter for å realisere fremtidsbilde for HR. Vi har valgt å kalle de tre konseptene for «Full pakke», «Skreddersøm» og «Modulbasert». I tillegg til å beskrive hvordan de tre alternative konseptene ser ut har vi gjort en vurdering av null-alternativet (nullpunkts-måling).

6.1. Konseptbeskrivelse

Konsept 0: Null-alternativet: Dette konseptet forutsetter ikke et BOTT samarbeid, og at universitetene fortsetter i samme spor som i dag. Konseptet innebærer imidlertid at universitetene fortsetter en form for utvikling gjennom kontinuerlig forbedring hver for seg. Alternativt åpner konseptet opp for at universitetene hopper på mulige fellesløsninger fra staten– eksempelvis løsninger levert av DFØ eller Difi, dersom det skulle bli relevant.

Konsept 1: Full pakke: Dette konseptet innebærer at BOTT anskaffer et tilnærmet ferdigutviklet system fra én leverandør, som dekker alle eller mesteparten av arbeidsprosessene innen HR

Konsept 2: Skreddersøm: Dette konseptet innebærer at BOTT dekker gapene mellom dagens situasjon og målbildet ved å sy sammen løsninger til et skreddersydd system som er mer unikt tilpasset universitetenes eksisterende verktøy og prosesser, og som gjør at man kan få en mer optimal utnyttelse av de løsningene og prosessene man har i dag.

Konsept 3: Modulbasert: «Modulbasert» innebærer at BOTT anskaffer enkeltløsninger fra ulike leverandører hvor ulike HR-løsninger kan kombineres og tilpasses hvert enkelt universitet. De ulike modulene vil ha en integrasjon og arbeidsflate som gjør at de fremstår som helhetlige for brukeren.

6.1.1. Karakteristikker ved de ulike konsepteneI vurderingen av de alternative konseptene ønsker vi å skille mellom de tekniske og funksjonelle karakteristikkene som vi definerer for hvert konsept og konsekvensene valget av et konsept utgjør for BOTT-universitetene. Hvert av de alternative konseptene kan i praksis realiseres på flere ulike måter. Vi derimot valgt å definere konseptene for å fremheve prinsipielt forskjellig måte å skape den ønskede endringen på. Vi har definert konseptene etter følgende karakteristikker:

SystemtypeDe ulike konseptene er i stor grad definert på bakgrunn av systemtype. Med systemtype menes det her hvordan man organiserer og setter sammen HR-løsninger i ett IT-system. Konseptet, Full pakke er en helhetlig systemtype fordi man anskaffer en HR-løsning fra en leverandør som skal dekke alle ønskede prosessområder. Motsatt vil man i det modulbaserte konseptet sette sammen ulike HR-løsninger fra ulike leverandører til et sammensatt IT-system. Modulbasert tilnærming gir et IT-system som er noe mer komplisert og vil gi ulike konsekvenser for BOTT-universitetene sammenlignet med full pakke konseptet.

Grad av tilpasningNår man går i en anskaffelse av en ny IT-løsning kan man gjøre et valg mellom to ulike retninger. Skal man velge noe som allerede finnes på markedet, eller skal man få noe spesialutviklet og unikt tilpasset universitetene? Standardløsninger fra markedet er som regel rimeligere fordi man anskaffer noe som allerede er utviklet og testet.

16

Spesialutvikling vil derimot være mer tilpasset universitetenes prosesser og behov enn en standardløsning fordi den er utviklet for å kunne leveres til ulike kunder i ulike sektorer. Spesialutvikling er på sin side som regel dyrere fordi det innebærer at en leverandør utviklet et produkt kun for universitetene.

ImplementeringEt annet karakteristikk ved konseptene er hvorvidt man ønsker å gjøre HR-systemet felles for alle universitetene, eller om et universitet skal ha friheten til å velge hvilke moduler (eksempelvis rekruttering eller mottak og oppstart) de selv ønsker å implementere. I praksis vil universitetene stå fritt til å velge, men som en del av konseptutredningen er det hensiktsmessig å vurdere gevinster ved en felles implementering for alle BOTT-universitetene.

LeveransemodellLeveransemodell av HR-løsningen til brukerne kan gjøres på to ulike måter. Man kan kjøpe og eie systemet og ha det installert i sine egne dataservere. Da får man mer kontroll og fleksibilitet over systemet og kan bestemme når oppdateringer og vedlikehold gjøres. En annen leveransemodell er leie av skytjeneste. Det krever mindre ressurser til drift, vedlikehold og oppdateringer fordi det gjøres i stor grad av en ekstern leverandør. Man mister derimot en del kontroll og fleksibilitet i systemet.

Basert på disse karakteristikkene kan vi definere de ulike konseptene som følgende:

Konsept / kvalitet Systemtype Grad av tilpasning Implementering LeverandemodellNull-alternativet N/A N/A N/A Drifte fra lokale

dataservereFull pakke En løsning Lav Felles Lokal drift eller

skytjenesterSkreddersøm Sammensatt av flere

unike løsningerHøy Felles, med noen

individuelle forskjeller

Lokal drift

Modulbasert Sammensatt av flere standardløsninger

Middels Felles Lokal drift eller skytjenester

Samtlige av konseptene er vurdert til å kunne bidra til å realisere fremtidsbildet, beskrevet i pkt. 3. Utover dette vil konseptene kunne bidra til å beholde medarbeidere gjennom å gjøre universitetene til attraktive arbeidsplasser hvor sentrale arbeidsprosesser er understøttet av teknologi på en hensiktsmessig måte. Videre vil de ulike konseptene sørge for bedre teknisk utviklerkapasitet ved å ta i bruk de beste løsningene som er på markedet, fremfor å utvikle løsninger selv. Ved å gjennomføre en felles anskaffelse og implementering vil man i tillegg stå sterkere som bestiller i møte med leverandør.

Prosjektgruppen har vurdert leverandøravhengighet som en utfordring for samtlige av konseptene. Denne bekymringen kan trolig møtes med en god kravspesifikasjon og krav til oppfølging av leverandøren(e) av løsningen(e). Videre vil en anskaffelse av et nytt system eller nye løsninger kreve ressurser i form av implementering og opplæring. Samtlige konsepter forutsetter også en datamigrering ved overgangen til et nytt system. Denne datamigreringen utgjør også en risiko for prosjektet.

De alternative konseptene illustrerer derimot prinsipielt ulike måter for hvordan universitetene kan dekke gapet mellom dagens situasjon og fremtidsbilde. De ulike konseptene vil ha ulike styrker og svakheter som vil gi ulike konsekvenser for universitetene ved en implementering. Dette kapittelet vil fremheve disse styrkene og svakhetene basert på en vurdering med felles kriterier. Vurderingskriteriene beskriver slik:

Vurderingskriterium Beskrivelse VektingFleksibilitet Det er ønskelig at et konsept har fleksibilitet som gir universitetene kontroll

over en løsning og å mulighet til å gjøre sine egne endringer.Middels

Fremtidsrettet Det er ønskelig at konseptet er fremtidsrettet. Det bør være enkelt å oppdatere Høy

17

en løsning slik at nyere teknologi og funksjonalitet kan legges til.Prosessunderstøttelse Det skal vurderes i hvor stor grad understøtter en løsning arbeidsprosessene i

universitetssektoren. Lav

Omstilling Med omstilling henvises det her til utviklingen av personal- og ledelsesfunksjonen kombinert med innføring ny teknolog og/eller nye arbeidsformer. Dette vurderingskriteriet vil fremheve konsekvensene for medarbeidere og ledere med tanke på hvordan hvert konsept og type HR-løsning legger opp til en form for standardisering eller effektivisering av dagens arbeidsprosesser.

Middels

Ressursbehov Det skal vurderes hvor stort ressursbehov et konsept vil innebære for universitetene. Kostnadsdrivere ved de ulike konseptene vil være knyttet til implementering, drift og vedlikehold av løsningene.

Høy

6.1.2. Null-alternativetDette konseptet forutsetter ikke et BOTT samarbeid, og at universitetene fortsetter i samme spor som i dag. Konseptet innebærer imidlertid at universitetene fortsetter en form for utvikling gjennom kontinuerlig forbedring hver for seg. Alternativt åpner konseptet opp for at universitetene hopper på mulige fellesløsninger fra staten – eksempelvis løsninger levert av DFØ eller Difi, dersom det skulle bli relevant.

6.1.2.1. Konseptvurdering: NullalternativetFleksibilitetNullalternativet gir stor fleksibilitet til universitetene. En videreføring av dagens situasjon medføre større frihet for de ulike universitetene til å utvikle seg som de selv vil. Men kostnadene ved å utvikle seg videre fra dagens situasjon vil være omfattende.

FremtidsrettetNullalternativet er ikke fremtidsrettet. For å heve dagens situasjon til et nivå som gjør det mulig å nå fremtidsbilde vil kreve investering i kompetanse og teknologi. I dag har man også en del kompetanse knyttet til den nåværende systemunderstøttelsen, som gjør at man kan søke hjelp i egen organisasjon. Men kompetansen er i visse tilfeller veldig sårbar og personavhengig.

ProsessunderstøttelseUniversitetene er gode på å håndtere de eksisterende løsningene og prosessene, ettersom de har arbeidet med dem over lenger tid. Samtidig er det klart at flere prosessområder har stort forbedringspotensial, og det jobbes med området på en systematisk måte.

Det er i dag manglende koordinering og integrering mellom ulike løsninger. Dette fører til mangelfull utnyttelse av data, som vanskeliggjør analyser og prediksjon, i tillegg til en stor andel manuelt arbeid. Nullalternativet innebærer også at det er mange områder og prosesser som per i dag ikke er understøttet av noen teknologiske løsninger. Disse forholdene gjør det også utfordrende for universitetene å etterleve personvernregler og GDPR. Mye manuelt arbeid fører blant annet til liten oversikt hvordan personopplysninger, eksempelvis CVer og lønn, er håndtert og lagret.

En videreføring av dagens situasjon vil også medføre en del trusler. For det første er det en utfordring at universitetene ikke vil kunne etterleve eksisterende og fremtidige krav og føringer. Strengere effektiviseringskrav vil være vanskeligere å møte uten en reduksjon i kvaliteten på tjenestene som leveres. Videre er det en fare for at universitetene kan oppleve økt grad av oppsigelser som følge av dårlig understøttelse av de ansattes arbeidsoppgaver

OmstillingNullalternativet innebærer ikke umiddelbare behov for omstilling fordi man viderefører dagens situasjon og eksisterende løsninger. For å dekke gapene mellom dagens situasjon og fremtidsbilde kan det derimot kreve en omstilling av lederes ansvar og bevissthet for strategisk HR som må bli et omfattende satsningsområde framover.

18

En videreføring av dagens situasjon medfører fortsatt endringer, og vil kunne trekke på pågående og planlagte utviklingsaktiviteter og endringsinitiativer. Eksempelvis vil løsninger fra DFØ rundt lønnsnær-HR kunne tas i bruk, samt andre initiativer fra Difi. Prosjektgruppen er kjent med at Difi vurderer hvorvidt det burde utvikles eller anskaffes fellesløsninger for staten innen HR-området. I Danmark har Digitaliseringsstyrelsen anskaffet et felles HR-system for staten (Oracle HCM Cloud). Det er derfor ikke usannsynlig at Difi vil vurdere en slik tilnærming i et 5-10 års perspektiv.

Ressursbehov.Nullalternativet vil ikke gir et omfattende ressursbehov for universitetene ettersom man viderefører dagens ressursbruk. Det vil kan derimot bli ressurskrevende om universitetene skal etterleve eksisterende og fremtidige krav og føringer. I dagens situasjon er det allerede påpekt at krav ved flere prosessområder, inkludert krav om personvernopplysninger ikke ivaretas godt nok.

Vurdering av «Nullalternativet»

6.1.3. Konsept 1: Full PakkeKonsept 1. går ut på at BOTT-universitetene går sammen om en felles anskaffelse av ett felles HR-system fra en leverandør som kan understøtte alle prosessområder. Basert på markedsundersøkelsen framgår det at det finnes en rekke leverandører som fokuserer på å levere denne typen systemer med formål om å dekke alle behov en måtte ha på HR-området. Disse systemene har også en del tilleggsfunksjonalitet som går på tvers av ulike prosesser, eksempelvis analyse og dashboards, rapporteringsmaler og saksflytsfunksjonalitet. I tillegg vil anskaffelse av slike systemer ofte gi tilgang til leverandørens støttefunksjoner, som inkluderer opplæring, hjelpekontakt og teknisk støtte. Enkelte av de ledende leverandørene gir også organisasjoner mulighet til å dele erfaringer og sammenligne seg med hverandre gjennom benchmarking-øvelser.

På bakgrunn av dette må konsept 1 forstås som en helhetlig pakke som ikke bare er en IT-løsning, men som inkluderer et felles brukergrensesnitt samt teknisk systemstøtte og oppfølging fra leverandøren.

At man får et likt system for hele sektoren kan også være en mulighet som signaliserer profesjonalitet og kvalitet til alle medarbeidere som jobber på tvers av universitetene, eksempelvis i rekrutteringsprosessen.

6.1.3.1. Konspetvurdering: Full pakkeFleksibilitetDette konseptet gir universitetene god fleksibilitet innen løsningen. Ettersom man anskaffer en løsning fra markedet må man i større grad forholde seg i til leverandørens videreutvikling av systemet. I tillegg vil valg av å eie eller leie å påvirke grad av fleksibilitet. Men full pakke løsninger er ofte bygget opp av ett sett med HR-moduler innen den enkelte løsningen. Universitetene vil derfor kunne velge hvilke moduler man ønsker innenfor en pakke, eksempelvis rekruttering, HR-analyse eller medarbeiderutvikling. Det gir universitetene fleksibiliteten til å starte med systemunderstøttelse for de områdene man selv vurderer som gunstig, for så eventuelt å utvide systemunderstøttelse til andre HR-områder dersom det blir interessant. I markedsundersøkelsen framkommer det i tillegg at enkelte full pakke leverandører har muligheten for å spesialtilpasset helt egne moduler, basert på leverandørens tekniske plattform. Man kan dermed ende opp med relativt unikt tilpassede moduler, innenfor en leverandørs totale HR-løsning.

FremtidsrettetDette konseptet er vurdert som fremtidsrettet. Dette konseptet forutsetter at man anskaffer et system som satses på og videreutvikles av leverandøren. Man vil få tilgang til oppdatert og ny funksjonalitet etter hvert som de blir utviklet av leverandøren. Slik vil det være tett tilknyttet teknologiutviklingen og få raskere tilgang til nyere løsninger som blir tilgjengelig på markedet.

19

ProsessunderstøttelseTilpasning til BOTT-universitetenes behov er vurdert som lav ved dette konseptet. I utgangspunktet vil et slikt konsept innebære at BOTT tilpasser sine prosesser til et nytt system. Samtidig vil man naturligvis velge det systemet som er best tilpasset behovene til BOTT. I tillegg vil et hvert system måtte tilpasses noe ved implementering. Konseptvalget vurderer den lave fleksibiliteten som en mindre viktig faktor, ettersom universitetenes prosesser kan nyte godt av å endres.

OmstillingMed konseptet «full pakke» vil universitetene få en god mulighet for felles standardisering av HR-prosesser på tvers av universitetene. Selv om dette konseptet ikke gir en like unik tilpasning til BOTT-universitetenes behov som andre konsept, vil det utgjøre en god mulighet for å samkjøre prosesser på tvers fordi man har et felles system som alle må forholde seg til.

Dette konseptet vurderes som det med høyest gevinstpotensial ved effektivisering av HR-prosessene. Dette er basert på at «full pakke» vil gi universitetene en felles datamodell, ikke behov for integrasjon mellom ulike HR-moduler og et felles brukergrensesnitt fra den samme løsningen. Dette gir også muligheter til å vurdere sentralisering av fellesfunksjoner som kan tjene alle universitetene. Dette er ikke nødvendig, men er en strategisk mulighet som blir mer realistisk ved valg av konseptet «full pakke».

Den store utfordringer ved dette konseptvalget ligger derimot her. For å kunne oppnå gevinstene ved felles standardiserte prosesser vil universitetene må gjennomføre et omfattende forarbeid der man går gjennom alle prosessområdene i fellesskap, blir enige om en felles måte å gjøre ting på, og så standardisere på tvers. Dette kan være krevende for medarbeidere og ledere.

Dette forarbeidet må universitetene gjennomføre uansett konseptvalg, men der andre konseptvalg åpner mer opp for ulike prosesser på tvers av universitetene, er en del av forutsetningen ved «full pakke» at man blir enige om felles rutiner og prosesser for at man skal få den fulle nytten av denne type HR-løsning.

En stor fordel ved dette konseptet, og en felles løsning kan være at dersom universitetene lykkes med å standardisere sine HR-prosesser på tvers vil det også være mindre komplisert å tilpasse seg eksterne endringer som treffer all universitetene likt. Eksempelvis vil universitetene, gitt en fremtidig lovendring, bare måtte endre et felles system fremfor flere å gjøre dette flere ganger for de ulike løsningene ved de respektive universitetene. Det samme gjelder også interne endringer, eksempelvis hvis man ønsker å fortsette med løpende utvikling eller effektivisering av prosesser som da vil bli mye enklere med et felles utgangspunkt.

Ressursbehov til drift og vedlikehold Kostnadsdriverne ved dette konseptet er vurdert som lave. Kostnadsdrivere for alle konseptene vil være drift og vedlikehold som må gjøres, i tillegg til spesialtilpasning i form av tilleggsmoduler eller integrasjoner. Drift og vedlikehold vil være mindre med en standardløsning fra markedet. Det vil også være rimeligere å ha ett system for alle prosessområder fordi man ikke vil ha behov for integrasjonen mellom ulike moduler i en felles løsning som er ferdigutviklet og sømløs.

Det er også viktig å fremheve at universitetene vil ha stort behov for løpende system- og brukerstøtte ved enhver HR-løsning. Basert på markedsundersøkelsen framkommer det at leverandører av «full pakke»-løsninger ofte tilbyr omfattende oppfølging, system- og brukerstøtte som en del av prisen ved en HR-løsning. Sammenlignet med de andre konseptene vil man ved «full pakke» bli en større strategisk viktig kunde som kan regne med tettere oppfølging av leverandøren.

Ved implementering av et helt nytt system for alle prosesser på tvers av universitetene, vil det være naturlig å forvente en lengre tilvenningsfase hvor systemet kan oppleves som uvant eller rigid. En slik tilvenningsperiode vil sannsynlig være høyest ved dette konseptet. For at universitetene kan realisere gevinstene ved dette konseptet til det fulle, burde de gjennomføre en viss omstilling og standardisering av prosessområdene. Dette kan oppleves som krevende for medarbeidere, og ikke minst ledere som skal bruke den nye løsningen for å gjennomføre oppgaver som for visse områder har vært helt uten system understøttelse. På den andre siden vil «full pakke» leverandøren kunne tilby omfattende støtte til å kartlegge og planlegge gevinstrealiseringen av HR-løsningen.

20

En annen trussel kan være at konseptet kan gi en følelse at man «legger alle eggene i en kurv», med tanke på at man kun har ett system og en leverandør. Eksempelvis kan man på lang sikt oppleve at en leverandør slutter å videreutvikle en løsning. Dette er likevel mindre realistisk da «full pakke» leverandørene med høy sannsynlighet vil videreutvikle sine løsninger innen et 10 års perspektiv.

Total vurdering av konseptet «Full pakke»

Samlet sett er «full pakke» et modent konsept som vil dekke fremtidsbilde innen HR på en god måte. Ankepunktet ved konseptet er at det vil kreve en modenhet i organisering og standardisering av prosesser fra universitetene for å kunne realisere gevinstene ved en slik investering. Dette vil kunne være krevende for ledere og medarbeidere som skal ta i bruk løsningen. Når det er gjort vil derimot konseptet full pakke gi universitetene det mest fremtidsrettede og minst ressurskrevende HR-løsningen, noe som vil stille universitetene i en sterk posisjon for fremtidig utvikling.

6.1.4. Konsept 2: SkreddersømKonsept 2. går ut på at BOTT-universitetene tetter gapene mellom dagens situasjon og fremtidsbildet ved å anskaffe løsninger som sørger for bedre utnyttelse av de eksisterende systemene og løsningene. For konseptet «skreddersøm» kan man vurdere to typer systemutvikling: Først kan det vurderes hvordan dagens systemer fungerer, og om disse kan videreutvikles på en måte som gjør at de tilbyr ønsket funksjonalitet, og at de kan utgjøre fellesløsninger for alle universitetene. Eksempelvis brukes Jobbnorge i dag som et verktøy for rekruttering, men tilfredsstiller ikke alle krav. NTNU har ført samtaler med Jobbnorge om de kan være interesser i å utvikle deres løsning på en måte som gjør integrert i andre relevante systemer ved universitetet og om de kan legge til flere funksjonaliteter som en samskrivingsløsning for bedømmelseskomitéene i rekrutteringsprosessen.

En annen tilnærming er å tette gapene mellom fremtidsbilde og dagens situasjon med løsninger fra leverandører. Dette kan gjøres ved å anskaffe standardløsninger eller spesialutviklede som er mer unikt tilpasset universitetenes HR-prosesser. Disse løsningene vil måtte integreres med de øvrige løsningene til et felles system som kan realisere fremtidsbilde for HR. Resultatet kan bli et «lappeteppe» av et system bestående av både spesialutviklede løsninger og standardløsninger fra markedet.

6.1.4.1. Konseptvurdering: SkreddersømFleksibilitetInnen dette konseptet vil universitetene selv bestemme hvordan HR-løsningene vil sys sammen til et felles system. Dette vil gi universitetene en høy grad av kontroll og dermed en viss fleksibilitet til å gjøre endringer og fjerne eller legge til ulike moduler etter hvert som man finner behov for det. Det må derimot legges til at endringer i et slikt system vil være komplisert og kostbart. Selv om det er mulig, er det derfor ikke like realistisk. En stor grunn til at virksomheter velger vekk dette konseptet er nettopp fordi kompleksiteten ved løsningen blir for stor over tid.

FremtidsrettetDette konseptet ikke vurdert som betydelig fremtidsrettet. Som påpekt over vil et system basert på mye skreddersøm mellom løsninger og med spesialutvikling kreve mye ressurser for å oppgradere og videreutvikle. Det vil derfor være svært krevende å holde hele systemet fremtidsrettet gjennom oppgraderinger eller å supplere med nye teknologiske løsninger.

På samme grunnlag som at konseptet ikke er vurdert som fremtidsrettet, kan en trussel være at man ender opp med å bli overfokusert på hvordan ting skal sys sammen basert på unike løsninger, og at man ikke undersøker hva som allerede finnes på markedet og som potensielt kunne vært dekket på en rimeligere måte av standardløsninger.

21

ProsessunderstøttelseDette konseptet videreutvikler og gir en bedre utnyttelse av eksisterende løsninger og prosesser for å dekke konkrete behov. Et skreddersydd system vil derfor også i høy grad være tilpasset universitetenes eksisterende arbeidsprosesser og kan mer direkte dekke gapet fra dagens situasjon til fremtidsbilde. behov. Fordelen av å tilpasse systemet så tett opp til dagens arbeidsprosesser, må derimot veies opp mot kostnadene ved å utvikle slike systemer som kan være dyrt.

Sammenlignet med de andre konseptene vil dette systemet være tyngst å endre i forhold til eksterne faktorer, som eksempelvis en lovendring. Av samme grunner som gir dette konseptet høye kostnadsdrivere vil en endring måtte gjennomføres i hver løsning, og integrasjoner mellom løsningene vil måtte vedlikeholdes, noe som er komplisert og dyrt.

OmstillingDette er det konseptet som i minst grad vil kreve endringer i universitetenes prosesser. Mens bruk av standardløsninger vil innebære en viss endring av egne arbeidsprosesser, utgjør dette konseptet det alternativet som i størst grad gir et system som er tilpasset universitetssektoren.

Dette konseptet vil kunne fremstå som mer gjenkjennbart for medarbeidere. Dette kan gjøre det enklere å ta i bruk, gi mindre behov for opplæring, og minimere en overgangsperiode der alle blir vant til å bruke HR-løsningene. Dette konseptet vil derfor anses som det minst omstillingskrevende for medarbeidere og ledere på universitetene. Selv om det kunne kreve noe mer omstilling for leder som får HR-løsninger der det tidligere ikke var systemunderstøttelse, eksempelvis ved strategisk bemanningsplanlegging og medarbeideroppfølging.

Det er svakere forutsetninger for felles standardisering av HR-prosesser på tvers av universitetene ved dette konseptet, sammenlignet med andre. Fordi dette konseptet vil gi en unik tilpasning til BOTT-universitetenes behov vil konseptet være det som ligner mest på dagens prosesser. En trussel er derfor at det blir vanskeligere å få ut gevinstene knyttet til felles standardisering og effektivisering av prosesser på tvers av universitetene.

Ressursbehov Basert på samme årsaker er kostnadsdriverne ved dette konseptet er vurdert som høye. Ettersom man spesialutviklet løsninger og anskaffer moduler på enkelte områder vil man ende opp med et unikt system som universitetene vil eie og drifte selv. Man vil kunne få støtte av en leverandør, men ettersom systemet er unikt vil dette være dyrere en støtte til utvikling av standardløsninger fra markedet. På områder hvor man kun anskaffer standardløsninger vil disse i tillegg kreve integrasjoner med resten av systemet ved oppdateringer. Dette kan etter hvert bli komplekst og dyrt.

Support og støtte til brukere er vurdert som lite god i dette konseptet. Fordi man har et lappeteppe av et system vil man ikke kunne få system- og brukerstøtte samlet og effektiv på samme måte som ved konsept 1. Et alternativ er å utvikle en egen funksjon ved universitetene med kompetanse på hele systemet som kan gi denne type støtte.

En svakhet er at man ikke vil få et naturlig felles brukergrensesnitt for hele HR-systemet fordi man baserer seg på ulike løsninger fra ulike leverandører. Et alternativ hadde vært å utvikle ett felles brukergrensesnitt, men det vil til gjengjeld være kostnadsdrivende.

En stor utfordring for mange spesialtilpassede systemer er at det blir vanskeligere og dyrere å vedlikeholde over tid, og ofte opplever å bli byttet ut på langsikt.

Vurdering av konseptet «Skreddersøm»

22

Samlet sett er «Skreddersøm» et komplisert konsept med et omfattende ressursbehov. Konseptet vil bygge på dagens prosesser og dermed være godt tilpasset universitetenes nåværende prosesser og mindre krevende omstilling. Samtidig vil det kreve at universitetene selv drifter og vedlikeholder store kompliserte systemer som ikke er fremtidsrettet. Utvikling av spesialtilpassede løsninger fra leverandører vil også være svært kostnadskrevende å anskaffe.

Selv om universitetene vil ha stor kontroll og fleksibilitet til å gjøre endringer selv, vil også denne kontrollen bli kostnadskrevende å omsette til fleksibilitet i praksis. Ettersom man ikke knytter seg til løsninger i markedet er konseptet også mindre fremtidsrettet og fleksibelt.

6.1.5. Konsept 3: ModulbasertKonsept 3. går ut på at BOTT adopterer en såkalt «best of breed» strategi hvor man anskaffer den standardløsning på markedet som best passer ett enkelt prosessområde. Slike løsninger omtales som HR-moduler. Disse modulene knyttes så sammen gjennom et teknisk knutepunkt som gjør at modulene snakker med hverandre og kan utveksle informasjon sømløst som ett system. Dette gjør det mulig å bytte ut eller gjøre endringer i en modul uten at man må nedlegge et omfattende arbeid med å få integrasjonen mellom modulene til å virke. Dette modulbaserte konseptet kan beskrives som et desentralisert system, samtidig som man beholder informasjonsflyt på tvers.

6.1.5.1. Konseptvurdering: ModulbasertFleksibilitetDette konseptet har en høy fleksibilitet. Dette er fordi man kan velge akkurat den modulen på markedet som møter de behovene man har for en prosess og som er best tilpasset universitetssektoren. I tillegg kan man bytte ut en modul for en nyere og mer moderne på lengre sikt. Samtidig forutsettes det at man anskaffer standardløsninger fra markedet som ikke er spesialutviklet for universitetenes behov som ved konsept 2. Dette modulbaserte konseptet gir derfor en relativ høy grad av fleksibilitet, uten for høye kostnadsdrivere.

FremtidsrettetDette konseptet er også vurdert som fremtidsrettet. Dette omhandler samme forutsetning som omtalt under konsept 1, at det er mer fremtidsrettet å være tilkoblet teknologiutviklingen som skjer på markedet, enn å gjøre ting selv. En vesentlig forskjell er at man vil støtte seg på løsninger fra nisjemarkedet som kjennetegnes av leverandører av mindre størrelse. Det vil derfor være større risiko for at deres løsninger ikke vil bli videreutviklet framover enn de som leveres av de større globale leverandørene.

ProsessunderstøttelseDette konseptet vil gi en god balanse mellom rimelige og utprøvde løsninger fra markedet, og understøttelse av universitetenes unike prosesser. Fordi man benytter seg av løsninger fra markedet, men samtidig kan velge individuelt hvilke løsninger som best understøtter hver enkelt prosess vil man oppnå en større grad av tilpasning til universitetene, sammenlignet med konsept 1.

Mulighetene for å realisere effektiviseringsgevinster ved standardisering av HR-prosesser på tvers av universitetene vurderes som relativt høye ved dette konseptet. Sammenlignet med konsept 1, vil det være noe mer komplisert ettersom man ikke har ett felles system å forholde seg til. Man vil likevel ha en felles modul for hvert prosessområde å forholde seg til.

En svakhet er at man ikke vil få et naturlig felles brukergrensesnitt for hele HR-systemet fordi man baserer seg på ulike moduler fra ulike leverandører. Et alternativ hadde vært å utvikle ett felles brukergrensesnitt, men det vil til gjengjeld være kostnadsdrivende. Det samme gjelder for behovet for system- og brukerstøtte. Mens konsept 1. vil ha en felles løsning å forholde seg til, vil dette modulbaserte konseptet gjøre det mer komplisert fordi man må forholde seg til ulike leverandører av ulike løsninger.

23

Det kan derfor være relevant å vurdere sentralisering av fellesfunksjoner som kan tjene alle universitetene. Dette kan gjøre det lettere å få en effektiv system- og brukerstøtte.

OmstillingDet vil være mindre behov for omstilling ved dette konseptet sammenlignet med konsept 1. Fordi man har mulighet til å tilpasse det totale systemet mot universitetene ved å velge de ulike løsningene som best passer universitetenes prosesser. På den andre siden må man anskaffe flere løsninger i stedet for å anskaffe en løsning. Denne prosessen kan være krevende for medarbeidere og ledere som må tilvenne seg flere ulike løsninger. Dette kan gjøre omstillingsprosessen til et nytt verktøy og potensielt endrede arbeidsrutiner tyngre og mer tidkrevende.

Fleksibiliteten ved dette konseptet, er i stor grad knyttet til muligheten til å velge den modulen som passer en prosess best, i tillegg til å bytte ut en modul uten å påvirke resten av systemet. Dette vil derimot kunne skape utfordringer hvis brukerne av HR systemet opplever det som tungvint og frustrerende å bytte ut moduler. Det betyr at høy fleksibilitet ikke alltid kan utnyttes i praksis, i den grad det utgjør en kilde til frustrasjon og motstand blant brukerne av HR systemet.

RessursbehovKostnadsdriverne ved dette konseptet er vurdert som middels høye. Dettet modulbaserte konseptet forutsetter at man har et knutepunkt mellom modulene som vedlikeholdes og driftes lokalt. Det vil naturligvis innebære noe mer ressurser enn hvis man sammenlignet med konsept 1.

Et annet aspekt ved dette er at BOTT oftere må gå inn i en anskaffelsesprosess for å utnytte fleksibiliteten ved konseptet. I tillegg må det være samkjøring mellom universitetene omkring hva som er behovene og kravspesifikasjonen ved en ny modul. Dette kan være utfordrende fordi enkelte universiteter kan være fornøyd med en modul, mens andre ikke vil være det. Sammenlignet med konsept 1, vil du ha større fleksibilitet til å gjøre endringer hvis det oppstår for store gap mellom behov og funksjonalitet i modulene. Samtidig kan det være utfordrende å få omsatt denne fleksibiliteten i praksis.

Fordi man vil ende opp med ett felles system bestående av ulike moduler fra ulike leverandører kan det være krevende å få tilstrekkelig system- og brukerstøtte. Skal man få dette fra hver leverandør kan det bli kostnadskrevende og muligens komplisert å koordinere. Alternativt kan det opprettes en fellesfunksjon med kompetanse på hele systemet som kan bedrive denne type støtte, men det forutsetter en viss sentralisering av HR ressurser.

En modulbasert tilnærming gjør at modulene kan oppgraderes uavhengig av hverandre. Dette er en styrke for den interne driften av systemet, men kan være en utfordring ved eksterne endringskrav. En lovendring vil måtte gjennomføres på hver modul av hver leverandør.

Vurdering av konseptet «Modulbasert»

Konseptet «modulbasert» vurderes som et godt alternativ. Konseptet har god fleksibilitet, benytter de beste løsningene fra markedet, og kan understøtte de behovene universitetene velger å prioritere i en anskaffelse.

24

6.1.6. Totalvurdering av de ulike konseptene

6.1.7. Kostnadsestimater Det er utfordrende å etablere et konkret kostnadsbilde knyttet til anskaffelse og implementering av bedre systemunderstøttelse på HR-området. Et totalbilde av kostnader inkluderer kostnader til:

Gjennomføring av prosjektet implementering, drift og vedlikehold av systemet, kostnader til konvertering og innlesning av eksisterende data, opplæring og endringer i organisasjonen.

Basert på samtaler med leverandører av HR-løsninger har vi samlet inn noen kostnadsintervaller for de ulike konseptene. Kostnadsestimatene er veldig usikre. Dette er fordi man må spesifisere krav og behov ved en løsning for å få et mer nøyaktig bilde av hvor mye en konkret løsning vil koste, noe som ikke er mulig i en konseptfase. Kostnadsestimatene vil likevel være verdifulle fordi de sier noe om hvilket intervall på kostnadene man må forholde seg til. Ettersom estimatene er basert på priser fra systemleverandørene og gjelder standardløsninger har vi ikke foreløpig et estimat for konseptet «skreddersøm».

Følgende kostnadsestimater er basert på en samlet kostnad for alle BOTT-universitetene, deriblant ca. 20 000 ansatte, hvor ca. 8 000 utgjør administrativt ansatte. Kostnaden for en HR-modul kan variere fra kr 150-700 per bruker per år. Derfor er det store variasjoner, men basert på samtaler med system leverandører estimeres det at en full pakke løsning vil ligge i størrelsesorden 12-17 mil årlige kostnader mens en modulbasert tilnærming med 6 moduler ligger på mellom 8-10 mil årlige kostnader. I tillegg kommer kostnader til implementering på mellom 4-8 mil.

7. ANBEFALING

Konseptutredning viser at det er potensielt store gevinster for BOTT universitetene ved å innføre bedre systemunderstøttelse av sentrale HR prosesser og dermed sterke argumenter for å gå videre i dette arbeidet. Analysen av de fem prosessområdene som er belyst i konseptfasen viser at det er mulig å redusere tidsbruken knyttet til de administrative delene av prosessene betydelig og at det er store kvalitetsmessig forbedringer som kan oppnås. Tidsbesparelsen fra de analyserte områder alene utgjør en potensiell reduksjon i administrativ tidsbruk på 27.7 årsverk.

Av de fire alternative konseptene vurderes «full pakke» og modulbasert som de mest fordelaktige. Dog er det på nåværende tidspunkt vanskelig å konkludere hvilke av de to konseptene man bør gå videre med. Årsaken er primært at valg av konsept påvirkes av hvilke beslutninger og løsninger som velges relaterte BOTT prosjekter og øvrige initiativer på universitetene. Endelig valg av arkitektur gjennom INTark prosjektet, hvorvidt man anskaffer en tradisjonell sak -og arkivløsning eller en digitaliseringsplattform i BOTT S/A, Arbeidet med utvikling av en

25

statlig lønnsmodul og IT avdelingenes arbeid med ny ESM løsning er eksempler på tilgrensende aktiviteter som påvirker valg av konsept i den ene eller andre retningen

Prosjekt/initiativ Forklaring Konsekvens for valg av konsept

BOTT sak/arkiv Prosjektet planlegger å gå ut i markedet med en anskaffelse i starten av 2019. Konkurransegrunnlaget vil utformes slik at resultatet både kan være en klassisk sak/arkiv løsning eller en arkivkjerne med en mer generell digitaliseringsplattform på toppen. Endelig beslutning forventes i oktober 2019.

Dersom valget faller på en tradisjonell sak/arkiv løsning svekker det “modul basert” konseptet. Årsaken er at uten en digitaliseringsplattform i bunn vurderes det som unødvendig krevende for BOTT å etablere og vedlikeholde integrasjoner mellom ulike HR-moduler fra potensielt ulike leverandører og tilgrensende nye/eksisterende systemer. Motsatt er tilfellet dersom det anskaffes en digitaliseringsplattform som effektivt sikrer integrasjon og samhandling mellom ulike moduler innenfor og utenfor HR-området.

ESM NTNU er i prosess/har inngått kontrakt med en ESM leverandør hvor de øvrige BOTT universitetene har mulighet til å gå inn i samme avtalte. Dersom det fra IT sin side implementeres en moderne ESM løsning på tvers av BOTT universitetene er det nærliggende at samme løsning kan brukes på deler av HR-området, fortrinnsvis de administrative delene av onboardings-prosessen.

En felles ESM løsning kan håndtere flere av behovene som er avdekket på HR-området. Spesielt innenfor onboarding er det flere prosesser knyttet til å gi nye medarbeidere tilgang til systemer, bestille utstyr, adgangskort etc. som kan løses gjennom en moderne ESM løsning. Hvis det besluttes innført vil det styrke det “modulbaserte konseptet da en “modul” allerede er bestemt innført.

Primært handler det om de omgivelser HR-systemet skal operere innenfor og hvorvidt disse gjør det mest fordelaktig å ha en full pakke som gjør at leverandøroppføling, integrasjoner og helhet i løsningen er enklere å ivareta enn en modulbasert tilnærming hvor man er avhengig av en fleksibel plattform i bunn som tilrettelegger for integrasjoner mellom systemer og som gir nødvendig fleksibilitet.

Ettersom det på nåværende tidspunkt ikke er tatt endelig beslutning på disse områdene anbefales det at man igangsetter en planleggingsfase som tar med seg begge disse konseptene.

En eventuell anskaffelsesprosess kan også tilrettelegges slik at både fulle pakke leverandørene og leverandører at mer spesialisert løsning kan være med å konkurrere. Dette vil gi BOTT universitetene mulighet til å utsette endelig beslutning til et tidspunkt hvor både rammebetingelsene er tydeligere samt at mulighetsrommet og kostnadsbilde fra leverandørene har blitt klarlagt gjennom en anskaffelsesprosess.

8. GJENNOMFØRING AV PLANLEGGINGSFASEN

Planleggingsfasen har som formål å sikre at BOTT universitetene har en god forståelse for arbeidet som kreves for å gjennomføre prosjektet, før en forplikter seg til en betydelig investering. Fasen innledes ved at UDir BOTT godkjenner anbefalingen fra konseptfasen og rammen for planleggingsfasen som beskrives i nedenstående avsnitt.

26

Planleggingsfasen skal legge grunnlaget for en god styring av prosjektgjennomføringen. Dette dreier seg om å:

Etablere prosjektets organisering, herunder viktige roller og ansvar knyttet til prosjektets styring og ledelse. Det bør utpekes en prosjektleder, prosjekteier, styringsgruppe og gevinsteier(e).

Konkretisere hvilke behov/prosesser det skal etableres systemstøtte for og eventuelt hvilken rekkefølge disse skal implementeres i.

Dersom det er ønskelig å gå videre med en modulbasert tilnærming med gradvis implementering bør det utarbeides et veikart som beskriver hvilken rekkefølge modulene er tenkt implementert, og hvordan en gradvis implementering påvirker mulighetene til å ta ut gevinster.

Utarbeide en overordnet plan for prosjektets gjennomføring, knyttet opp mot et antall gjennomføringsfaser og hva som skal leveres i hver fase. Det bør beskrives en anskaffelsesfase og ulike implementeringsfaser. Gjennomføringen må ses i sammenheng med øvrige BOTT prosjekter både i forhold til avhengigheter og den totale belastningen som legges på virksomhetene.

Utarbeide en gevinstrealiseringsplan, det vil si hva som må til for at forventede gevinstene skal bli realisert

Gjennomføring av planleggingsfasen krever en dedikert arbeidsgruppe med representanter fra hvert universitet tilsvarende 2-3 fulltidsressurser over fem måneder. I tillegg bør det kunne trekkes inn fagressurser fra utvalgte områder etter behov. Det anbefales at prosjektleder er intern fra et av universitetene men at det legges til rette for at det kan innhentes ekstern hjelp ved behov.

Planleggingsfasen bør igangsettes umiddelbart etter endelig godkjennelse av konseptfasen og vil således strekke seg over perioden januar – mai.

27