S A D R Ž A J - Ruđer Bošković Institute · Web viewTakvo partnerstvo, participacija i decentralizacija, pridonosi konkurentnome dijamantu turističke destinacije (Cetinski, skripta,

PREDGOVOR

Ovaj je rad rezultat suradnje. Bez nje autorici ne bi bilo moguće provesti

zamisao o temi, osmisliti strukturu cjeline, provesti istraživanje, pribaviti potrebne

informacije i podatke, ukratko napisati rad u obliku kakav stoji pred čitateljem.

Suradnja je započela na opatijskome Fakultetu za turistički i hotelski

menadžment, točnije na poslijediplomskome studiju "Upravljanje kvalitetom u

hotelijerstvu i turizmu", trajala je za vrijeme seminara, pripremanja i polaganja ispita,

sve do odabira teme ovoga rada i mentora, tijekom provođenja istraživanja, potrage za

podacima i literaturom, te konačno oblikovanja njegove strukture i pisanja, a ne bi

trebala završiti niti s posljednjom točkom, odnosno obranom rada. Ta bi suradnja

trebala prerasti u sinergijski učinak i to tako da se model, predstavljen u radu, pretoči

u praksu.

Tijek nastanka ovoga rada potvrđuje i samu njegovu tezu – u Puli (još) nema

sinergije javnog i privatnog sektora, ali kada bi ona postojala, njezino bi djelovanje

veoma brzo utjecalo na kvalitetan razvoj grada.

Problemi koji su nailazili i koje je trebalo rješavati tijekom pripreme i pisanja

ovoga rada, iako su povremeno usporavali ritam, djelovali su poticajno i edukativno,

otkrivali upravo one slabe točke koje bi sustav upravljanja kvalitetom u Puli trebao

otkloniti.

Autorica zahvaljuje prof.dr.sc. Vinki Cetinski, mentorici prof.dr.sc. Ivanki

Avelini-Holjevac i prof.dr.sc. Branki Berc-Radišić na suradnji, potpori i dragocjenim

sugestijama, gospođi Zdenki Bahunek i gospodi Bubiću i Buršiću iz FINA-e, mr.sc.

Alidi Perkov i g. Mladenu Ferenčiću iz HGK, predsjednici TZ Pule Sanji Cinkopan, g.

Marinu Brečeviću iz TZ Istarske županije, dr.sc. Miroslavu Dragičeviću iz Horwath

Croatia-e, prof.dr.sc. Marinku Škari s pulskoga Fakulteta ekonomije i turizma,

Poglavarstvu Grada Pule, na čelu s gradonačelnikom dr.sc. Lucianom Delbiancom i

g.Vinkom Knezom, koji su prepoznali i poduprli predloženi projekt izrade CDROM-a

"Pula, to sam ja", gospođi Jasminki Peharda-Doblanović iz Upravnog odjela za

prostorno uređenje Grada Pule, svima koji su se odazvali i strpljivo ispunjavali anketu

za potrebe istraživanja i naravno, obitelji na razumijevanju i ljubavi.

Violeta Šugar, magistarski rad: Sustav upravljanja kvalitetom turističke destinacije (Case Study - Pula)

S A D R Ž A J stranica

1. UVOD......................................................................................................................3

1.1. Postavljanje problema.......................................................................................31.2. Svrha i ciljevi istraživanja ................................................................................41.3. Primijenjena metodologija................................................................................51.4. Radna hipoteza i očekivani znanstveni doprinos..............................................51.5. Kompozicija rada..............................................................................................6

2. TEORIJSKO - METODOLOŠKE OSNOVE UPRAVLJANJA

TURISTIČKOM DESTINACIJOM....................................................................8

2.1. ZNANSTVENI OKVIRI RAZVOJNIH RESURSA I STRATEŠKOG

UPRAVLJANJA...............................................................................................8

2.1.1. Pojmovi, definicije.................................................................................82.1.2. Znanstvena utemeljenost i razvoj znanstvene misli o upravljanju.........92.1.3. Strateško upravljanje u uslužnim djelatnostima...................................13

2.2. RESURSNA OSNOVA RAZVOJA TURIZMA............................................15

2.2.1. Turistički resursi, strukturna podjela, značajke....................................152.2.2. Resursna i atrakcijska osnova...............................................................172.2.3. Klasifikacija atrakcijske osnove, valorizacija i zaštita.........................18

2.2.3.1. Katastar i atlas turističkih atrakcija..........................................202.3. STRATEŠKO UPRAVLJANJE TURIZMOM DESTINACIJE....................23

2.3.1. Turističko mjesto ili turistička destinacija...........................................232.3.1.1. Klasifikacija turističkih destinacija..........................................242.3.1.2. Komponente atraktivnosti turističkih destinacija.....................24

2.3.2. Novi turizam – kvalitetan turizam po mjeri čovjeka............................252.3.3. Standardi kvalitete turističke destinacije..............................................272.3.4. Master planovi razvoja.........................................................................292.3.5. Marketinški planovi..............................................................................302.3.6. Planovi konkurentnosti.........................................................................31

2.4. RAZVOJ TURISTIČKE DESTINACIJE.......................................................32

2.4.1. Teorijska osnova, razvoj poimanja i prakse, svjetska iskustva............322.4.2. Novi obrazac turističke konkurentnosti................................................342.4.3. Sociokulturni aspekti razvoja destinacije.............................................352.4.4. Ekološki aspekti razvoja destinacije.....................................................36

2.4.4.1. Ekoturizam.....................................................................................38

2.4.4.2. Nosivi kapacitet..............................................................................40

2.4.5. Gospodarski aspekti razvoja destinacija...............................................442.4.6. Održivi razvoj destinacije.....................................................................462.4.7. Sigurnost – imperativ razvoja turizma.................................................47

2.5. STRATEŠKO UPRAVLJANJE DESTINACIJSKOM TURISTIČKO-

UGOSTITELJSKOM PONUDOM U HRVATSKOJ....................................48

2.5.1. Zakonski okvir......................................................................................482.5.2. Ljudski resursi (potencijali)..................................................................50

1


2.5.3. Sinergija javnog i privatnog sektora.....................................................532.5.4. Dijamant konkurentnosti......................................................................552.5.5. Željeni rast u destinaciji.......................................................................602.5.6. Sustav kontrole razvoja destinacije......................................................61

3. CASE STUDY: UPRAVLJANJE KVALITETOM PULE KAO

TURISTIČKE DESTINACIJE...........................................................................64

3.1. Sadašnje i željeno stanje.................................................................................643.1.1. Sadašnje stanje – problemi i mogućnosti (SWOT analiza)..................653.1.2. Istraživanje – vizija Pule......................................................................67

3.1.2.1. Vizija privatnoga sektora..........................................................793.1.2.2. Vizija javnoga sektora..............................................................80

3.2. Tri scenarija: status quo, maksimalan razvoj, održivi razvoj..........................803.2.1. Status quo.............................................................................................813.2.2. Maksimalan razvoj...............................................................................893.2.3. Održivi razvoj – repozicioniranje i restrukturiranje.............................96

3.3. Master plan razvoja turizma u Puli i očekivani rezultati...............................1003.3.1 Marketing plan Pule.......................................................................... 106

3.4. Model upravljanja kvalitetom destinacije – pretpostavka njezina razvoja...1183.4.1. Benchmarking i kvaliteta....................................................................1213.4.2. Dijamant konkurentnosti DUM……………………………………..130

4. ZAKLJUČAK.....................................................................................................148

5. LITERATURA...................................................................................................150

POPIS TABLICA, SLIKA I GRAFIKONA ……....…........................................154

SAŽETAK.................................................................................................................156

SUMMARY...............................................................................................................157

ŽIVOTOPIS..............................................................................................................158

PRILOG – ANKETNI UPITNIK………………………………………………...159

2


1 U V O D

1.1 Postavljanje problema

Upravljanje razvojem turističke destinacije možda nikada dosad u Hrvatskoj

nije bila tako aktualna tema kao danas. Potreba za kvalitetnim planiranjem, za

strategijom razvoja svakim se novim "privatizacijskim slučajem", aferama oko

(ras)prodaje zemljišta, problemima bespravne izgradnje koji su, čini se, izmakli

kontroli ili ekološkim incidentima, iznova potvrđuje.

Turizam je kompleksna, multidisciplinarna gospodarska grana, međuovisna o

drugim sektorima i mnogobrojnim čimbenicima, bez formalnih granica i stroge

strukture. Stoga je i upravljanje razvojem turizma (destinacije) kompleksno i zahtijeva

multidisciplinaran pristup.

Hrvatska se (u izjavama onih koji odlučuju o njezinoj sadašnjosti i budućnosti)

deklarira kao pomorska i turistička zemlja, bogata dragocjenim prirodnim i drugim

resursima, koje treba čuvati i njima razumno gospodariti, no takve izjave u stvarnosti

ne proizvode praktične, razvojne efekte. Deklarirani resursi, od prirodnih do

stvorenih, izgrađenih i ljudskih, često su zapušteni, neiskorišteni ili čak uništeni.

Nužna je njihova kvalitetna valorizacija i zaštita, kako bi doista mogli biti u funkciji

turističkih atrakcija, te razvoja turizma i upravljanja turističkim destinacijama.

Resursi kao potencijalne turističke atrakcije, od onih prirodnih do ljudskom

rukom stvorenih, materijalnih i nematerijalnih, ukratko sve ono što turiste može

privući u određenu destinaciju, temelj su njezina turističkoga razvoja. No resursi -

atrakcije nisu neiscrpni, podložni su uništenju, razaranju, nestanku. Kakve bi bile

posljedice uništenja, nestanka atrakcija i što bi to značilo za turističku destinaciju (i

njezinu svakidašnjicu) nije potrebno obrazlagati. Bez atrakcija i bez prirodnih,

stvorenih i ljudskih potencijala nema turizma. Stoga i njima treba upravljati,

gospodariti.

Upravljati stilom dobroga gospodara znači koristiti sve potencijale na održivi

način, kako ne bi služili samo sadašnjoj, nego i budućoj udobnosti i razvoju. Drugim

riječima, upravljati potencijalima tako da ih ne potrošimo danas, već da ih koristimo

sa sviješću o potrebama budućih naraštaja.

3


Današnja je Pula naslijedila mnogobrojne prirodne i ljudskom rukom stvorene

potencijale na kojima bi mogla graditi svoju udobnu sadašnjost i budući razvoj. Kada

se tome dodaju ljudski potencijali, oni koji bi trebali upravljati Pulom i strateški

planirati njezinu budućnost, moglo bi se zaključiti kako najvećem istarskom gradu

ništa ne stoji na putu kvalitetnoga razvoja kao grada udobna za život i atraktivna

turističkog odredišta.

Međutim, stvarnost je mnogo kompleksnija, poput mozaika. Pula nije otok,

nalazi se u okruženju čije silnice snažno utječu na njezin život i razvoj, počevši od

političkih, ekonomskih, socio-demografskih, tehnoloških, lokalnih i globalnih. Kako

prevladati, a zašto ne i koristiti sve te utjecaje, te ipak slijediti svoj razvojni put?

Sinergijom, suradnjom, zajedničkom vizijom i naporima sviju onih koji u njoj žive,

rade ili su na bilo koji način vezani uz Pulu.

1.2 Svrha i ciljevi istraživanja

Cilj je i svrha ovoga rada obrazložiti potrebu, temelje i elemente kvalitetnog

upravljanja razvojem turističke destinacije, istražiti elemente kvalitete i upravljanja

kvalitetom Pule kao turističke destinacije, opisati postojeće i predložiti buduće,

odnosno željeno stanje, ponuditi moguće scenarije i planove razvoja, te sustav

kontrole provedbe razvojnoga scenarija u Puli na njezinu putu prema kvalitetnoj

turističkoj destinaciji.

Cilj istraživanja, provedena u privatnom i javnom sektoru Pule, bio je

oblikovanje zajedničke vizije Pule kao turističke destinacije za 10 godina - kakvu

Pulu želimo 2013. godine. Svrha je toga istraživanja višeznačna: željelo se potaknuti

Puljane na razmišljanje i promišljanje o Puli u bliskoj budućnosti, o njezinim

potencijalima, prednostima, nedostacima, mogućnostima i preprekama, o viziji Pule

2013. godine, te o svemu onomu što pojedinac, skupina, organizacija ili ustanova

može učiniti na ostvarenju te vizije, namjera je također bila istražiti potencijal i svijest

građana o potrebi zajedništva na putu u budućnost, te na kraju (ili na početku) dobiti

temelj, polazište, praktične pokazatelje za ovaj znanstveni rad, odnosno studiju

slučaja.

4


1.3 Primijenjena metodologija

Uz opće znanstvene metode: povijesnu, metodu promatranja, statistističku,

komparativnu i metodu anketiranja, korištene su i posebne znanstvene metode,

analize i sinteze, apstrakcije i konkretizacije, generalizacije i specijalizacije,

klasifikacije, indukcije i dedukcije, te definicije.

Povijesnom se metodom istražuje znanstvena i stručna literatura iz područja

upravljanja kvalitetom i razvoja znanosti o upravljanju općenito, te razvoja turističke

destinacije. Metodom anketiranja, koristeći anketni obrazac s pitanjima, prikupljeni su

stavovi i mišljenja anketiranih u javnom i privatnom sektoru Pule o viziji Pule kao

turističke destinacije. Općim metodološkim načelima, uobičajenim u ekonomskim

istraživanjima, uz dijalektički pristup problematici, promatrajući opisane pojave,

komparirajući ih sa sličnima ili različitima, analizira se postojeće stanje, te se potom

analizom, sintezom, dedukcijom i indukcijom, uz pomoć statističke i metoda

generalizacije i klasifikacije, oblikuju zaključci.

1.4 Radna hipoteza i očekivani znanstveni doprinos

U Puli ne postoji sinergija javnog i privatnog sektora, potrebna za upravljanje

njezinim razvojem kao kvalitetne turističke destinacije. Bez zajedništva, suradnje,

ukratko sinergije svih zainteresiranih za bolji, udobniji život u Puli, za njezin

kvalitetan razvoj, te na kraju za njezin image kao kvalitetne turističke destinacije, Pula

stagnira prema status quo scenariju, odnosno zaostaje umjesto da se razvija. Kada bi

svi, od onih najmlađih u dječjim vrtićima i školama, do onih koji donose i provode

odluke, gradske uprave, bolje komunicirali, surađivali, kvalitetno obavljali svatko svoj

dio posla i ponašali se kao dobri gospodari i dobri domaćini, Pula bi se doista mogla u

10 godina preobraziti u grad u kakvome bismo željeli živjeti i gostovati.

To je radna hipoteza i polazište ovoga rada. Ispitanici obuhvaćeni

istraživanjem u javnom i privatnom sektoru Pule slažu se da je sinergija, odnosno

zajedništvo, suradnja nužna i da bez nje nije moguć razvoj, ostvarenje i najboljega

plana, a također se slažu kako toga zasad u Puli nema.

5


Prema autoričinim spoznajama, temeljenim na istraživanju znanstvene

literature, ali i onima proizašlim iz dugogodišnjega novinarskoga rada i razgovora sa

znanstvenicima i praktičarima, ova tema nije dosad stručno i opsežno obrađena, pa

stoga smatra kako je predloženi pristup opravdan, koristan i inovativan.

Ovim se radom želi pridonijeti znanosti rezultatima provedena istraživanja i

prijedlogom sustava kvalitetna upravljanja turističkom destinacijom na primjeru Pule,

utemeljena na sinergiji javnog i privatnog sektora.

1.5 Kompozicija rada

Rad se sastoji iz 5 poglavlja. U uvodnome se poglavlju postavlja problem,

središnja tema ovoga rada, obrazlažu svrha, ciljevi i metode istraživanja, iznosi radna

hipoteza s očekivanim znanstvenim doprinosom i kompozicija rada.

Drugo je poglavlje, Teorijsko-metodološke osnove upravljanja turističkom

destinacijom, podijeljeno na 5 cjelina. U prvoj se od njih, naslovljenoj Znanstveni

okviri razvojnih resursa i strateškog upravljanja, definiraju ključni pojmovi koji se u

radu koriste, predstavlja razvoj znanstvene misli o upravljanju i iznosi teorija

strateškog upravljanja u uslužnim djelatnostima. Druga se cjelina, Resursna osnova

razvoja turizma, bavi resursima i atrakcijama, onim bez čega je nezamisliv razvoj

turizma, njihovom klasifikacijom, valorizacijom i zaštitom. U trećoj se cjelini, pod

naslovom Strateško upravljanje turizmom destinacije, iznose elementi, klasifikacija i

komponente atraktivnosti turističke destinacije, odgovara na pitanje što je to novi

turizam, kvalitetan, turizam po mjeri čovjeka i koji su standardi kvalitete turističke

destinacije. Sve su to temelji na kojima se grade master, marketinški i planovi

konkurentnosti. Četvrta je cjelina posvećena razvoju turističke destinacije, teoriji,

praksi i svjetskim iskustvima, sociokulturnim, gospodarskim i ekološkim aspektima

razvoja turizma, te sigurnosti kao imperativu turizma današnjice. Posljednja se, peta

cjelina drugoga poglavlja bavi strateškim upravljanjem turističkim ugostiteljstvom u

hrvatskim destinacijama, zakonima, ljudskim potencijalima, sinergijom javnog i

privatnog sektora, novošću nazvanom dijamant konkurentnosti, željenim rastom i

sustavom kontrole razvoja destinacije.

6


Treće poglavlje Case study: upravljanje kvalitetom Pule kao turističke

destinacije, nastoji na praktičnome primjeru dokazati i pokazati djelotvornost

teoretskih postavki iznijetih u drugome poglavlju. Detaljno se analizira sadašnje stanje

Pule uz pomoć SWOT analize, zatim tijek i rezultati istraživanja provedena u

privatnom i javnom sektoru Pule na temu vizije Pule kao turističke destinacije,

moguće posljedice provedbe svakoga od tri ponuđena scenarija razvoja Pule, te na

kraju master plan razvoja turizma s očekivanim rezultatima i predloženim sustavom

upravljanja kvalitetom Pule kao turističke destinacije.

Rad se zakružuje zaključkom u kojemu se sublimira cjelokupna opisana

problematika, a proizlazi iz postavljene hipoteze: u Puli ne postoji sinergija javnog i

privatnog sektora, nužna za kvalitetno upravljanje njome kao turističkom destinacijom

- vidljivo u vanjskome izgledu, ponudi i nekoordiniranosti sudionika turističke ponude

i života destinacije. Kada bi ona postojala, bila bi moguća provedba ponuđena sustava

upravljanja kvalitetom i razvoj Pule kao kvalitetne turističke destinacije.

Uz popis literature, tablica, slika i grafikona, rad upotpunjuje i audio-vizualni

CDROM kojim se Pula osobno, u prvome licu jednine, opisuje kao grad velikih, ali

nedovoljno, odnosno neracionalno korištenih potencijala.

7


2 TEORIJSKO – METODOLOŠKE OSNOVE I OKVIRI RAZVOJNIH RESURSA I STRATEŠKOG UPRAVLJANJA

2.1 Znanstveni okviri razvojnih resursa i strateškog upravljanja turističkom destinacijom

2.1.1 Pojmovi i definicije

Upravljanje resursima i razvojem destinacije nije moguće analizirati prije nego

što se odrede definicije resursa i destinacije.

Sama riječ resursi, prema Poslovnome rječniku (1995., str. 528) jesu: "1)

sredstva, zalihe, izvori, izvori prirode, izvori prihoda, izvori sirovina, izvori energije,

u prenesenome značenju izvori intelektualne i duhovne snage; 2) u ekonomskom

smislu izvori ili zalihe bogatstva jedne zemlje; svi oni faktori proizvodnje (inputi) koji

dolaze od prirode ili ljudi, a koji su potrebni u procesu proizvodnje dobara i usluga

(rad, kapital, zemlja, te poduzetničke vještine i sposobnosti). Uobičajeno se dijele na

prirodne, materijalne i ljudske resurse. Prirodni resursi obuhvaćaju prirodna bogatstva

(vode, tlo, rudače, šume i sl.). Materijalni resursi obuhvaćaju sve zalihe materijalnih

dobara u robnom i novčanom obliku, a ljudski resursi raspoloživu radnu snagu sa

svojim specifičnim znanjima i sposobnostima."

Resursi su, dakle, dragocjeni izvori onoga što je temelj bogatstva,

privređivanja, oni mogu proizvesti bogatstvo. Samu riječ, čije je prodrijetlo francusko

(ressource - Klaić, 1985., str. 1159), naši lektori uglavnom prevode kao izvore, zalihe

ili sredstva, no u stručnim se ekonomskim radovima ipak češće koristi riječ resursi,

skupni termin za sve "potencijale na kojima bi se mogao zasnivati razvoj nekog

prostora ili djelatnosti" (Kušen, 2002., str. 15).

Turističkim resursima, u skladu s tim, možemo nazvati sva ona prirodna ili

stvorena dobra, materijalna i nematerijalna, koja se mogu iskoristiti u turističke svrhe,

proizvesti gospodarski učinak, te pridonijeti ekonomskome razvoju određenoga

područja, turističke destinacije.

A što je to turistička destinacija, pokriva li taj pojam isto što i turističko

mjesto ili odredište, jesu li to sinonimi ili svaki od ta tri pojma ima svoje značenje i

kontekst?

8


Turistička su mjesta povijesno stariji termin. Prvi se put spominju već na

samome početku razvoja turizma. Današnje turističke destinacije svoje izvorište imaju

u pojmu turističkoga mjesta. Na temelju austrougarskoga Zakona o zdravstvu iz

1906., kojim su naziv morskih liječilišta dobili Opatija, Lošinj, Crikvenica, Dubrovnik

i Cavtat, Kraljevina Jugoslavija donijela je 1936. godine Pravilinik o proglašavanju

turističkih mjesta (Magaš, 1997.).

Autori stručnih radova iz područja turizma često se dvoume: prihvatiti

sugestiju lektora koji izraz destinacija uglavnom prevode kao odredište, ili ostati pri

destinaciji kao uvriježenom, u međunarodnim turističkim krugovima prihvaćenome

terminu.

Prema Hitrecu (1995.) turistički se empirijski istraživači ne opterećuju

definiranjem turističke destinacije, nego se naprosto bave lokalitetima premu stupnju

njihove atraktivnosti, zadovoljstvu gostiju i uspješnome upravljanju.

Turističke destinacije mogu biti sve one prostorne cjeline (bez obzira na

veličinu) koje privlače turiste da ondje borave. Tako turistička destinacija jednako

može biti cijeli kontinent, na primjer Australija, promatrano s gledišta Europljana, kao

i određeno mjesto ili grad, plaža, skijalište, odnosno izletište, kao primjerice Napulj,

Copacabana, St.Moritz ili Plitvička jezera.

2.1.2 Znanstvena utemeljenost i razvoj znanstvene misli o upravljanju

Jedna od najpoznatijih definicija znanosti jest ona Weihricha i Koontza:

"Znanost je organizirano znanje" (Weihrich, 1998., str. 12). U skladu s tim i

upravljanje se, odnosno menadžment, kao multidisciplinarno znanje i vještina koja se

služi analizama i sintezama, indukcijom i dedukcijom, eksperimentima, dokazivanjem

i opovrgavanjem, definiranjem, dakle znanstvenim metodama, a k tomu funkcionira

samo uz dobru organizaciju, može nazvati primijenjenom znanošću.

U najširemu smislu upravljanje se povijesno može pratiti od postanka

ljudskoga roda, odnosno od početka života u organiziranim skupinama, zajednicama,

obiteljima. Svaka je od tih skupina morala imati određen, s današnjega gledišta

primitivan oblik organizacije i vodstva, dakle upravljanja. U neolitskoj se organizaciji

upravljalo uz pomoć običaja, vijeća i konsenzusa (Buble, 2000.).

9


Stare su civilizacije odavno otkrile neka od načela djelotvorna upravljanja,

koja i danas vrijede. Od sumerske (5000 godina prije Krista), koja je poznavala

profesionalnu upravljačku strukturu, egipatske (između 5000 i 4000 g. p.n.e.), u kojoj

je postavljena centralizirana organizacijska struktura, a bio je poznat i princip

upravljanja uz pomoć "terapije kroz razgovor", što se smatra praoblikom fair-play

management-a, zatim babilonske u kojoj je nastao čuveni Hamurabijev zakonik, pa

kineskih prvih zamisli o moralu i standardima odgovornosti (Konfucije), do starih

Grka i prvih načela demokracije, te starih Rimljana koji su prvi oblikovali birokratsku

organizaciju utemeljenu na načelima stroge subordinacije, a ondje se rodila i prva

zamisao o korporaciji. (Buble, 2000.)

Suvremeno se, međutim, shvaćanje upravljanja i razvoj znanosti o upravljanju,

prati od kraja 19. stoljeća, odnosno znanost o upravljanju smatra se znanošću 20.

stoljeća. Menadžment prvi spominje Frederick Winslow Taylor u svome radu Shop

Management i smatra se utemeljiteljem, ocem znanstvenoga menadžmenta. Taylor je

proučavao problem efikasnosti, proizvodnosti rada, smanjenja troškova i povećanja

dobiti, ali ne na teret radnika, već uz povećanje njihove plaće. Njegove su teze

sljedeće:

postupanje nasumce treba ustupiti mjesto znanosti, odnosno organiziranomu znanju,

suradnja umjesto kaotičnoga individualizma, sklad umjesto nesklada, rad i maksimalni rezultati umjesto ograničenog output-a, maksimalan razvitak svih radnika za prosperitet njih samih i njihova

poduzeća.

Nakon Taylora, kako kaže Buble (2000., str. 29), nastaje prava "džungla

teorija menadžmenta". Weihrich i Koontz (1994.) teorije o menadžmentu dijele u tri

skupine, na one s konvencionalnim pristupom i one nekonvencionalne, te suvremene.

Konvencionalan pristup menadžmentu objedinjuje tradicionalne, klasične i

neoklasične teorije, a nekonvencionalan one koje nisu tipične ni uobičajene u radnoj

praksi.

Suvremeno poduzeće postoji i djeluje u interakciji s okruženjem i velikim

brojem unutarnjih i vanjskih čimbenika, te je prisiljeno stalno unapređivati kvalitetu

svojih proizvoda, procesa i zaposlenika, ukratko upravljati svojom (potpunom,

cjelokupnom) kvalitetom – TQM, odnosno iz temelja reorganizirati svoje procese

(BPR) i/ili se kontinuirano obrazovati, učiti (učeća organizacija), te na taj način

10


stjecati trajnu konkurentsku prednost. Tablica 1 prikazuje konvencionalne,

nekonvencionalne i suvremene teorije s njihovim najistaknutijim teoretičarima.

Tablica 1: Teorije menadžmenta

KONVENCIONALAN PRISTUP NEKONVENCIONALAN PRISTUP

Pristup univerzalnom procesu (H. Fayol)

Atributi savršenosti (T.J.Peters, R.H.Waterman)

Operacionalni pristup (F.W.Taylor) Model vječno uspješne organizacije (P.Crosby – TQM)

Bihevioralni pristup (Hawthorne studije, E. Mayo, P. Follett, D. McGregor)

SUVREMENE TEORIJE MENADŽMENTA

Sistemski pristup (P.Drucker, L von Bertalanffy)

TQM, Total Quality Management (Deming, Juran, Ouchi, Daft)

Kontingencijski pristup (Fiedler,Chandler, Woodward, Mintzberg, Kreitner)

BPR, Business Process Reengineering (Hammer, Champy)

Učeća organizacija (Senge, Daft)

Autorica: Violeta Šugar, prema: Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, 2000.

Iz "džungle teorija" nastao je i velik broj znanstvenih djela o upravljanju,

odnosno menadžmentu, što govori o složenosti teme i mnoštvu puteva i načina njezina

sagledavanja. Tablica 2 nudi pregled onih najznačajnijih.

Tablica 2: Pregled razvoja znanstvene misli o upravljanju

AUTOR/DJELO (GODINA IZDANJA)

DOPRINOS ZNANOSTI O UPRAVLJANJU

F.W. TAYLOR, Shop Management (1903.),Principles of Scientific Management (1911.),Testimony Before the Special House Commitee (1912.)

Otac znanstvenoga menadžmenta; primjenom znanstvene metode želio je povećati proizvodnost i efikasnost u proizvodnji, te veće radničke plaće

H. L. GANTT (1901.) Tvorac metode statističke kontrole proizvodnje; razvio je Ganttov dijagram, osmislio sheme učinka za operativce, strojeve i procese omogućivši simultanu usporedbu više djelatnosti, njihovih troškova, gubitka

11


vremena, zastoja i sl.; naglasio potrebu za obukomF. I L. GILBRETH (1900.) Proučavali vrijeme i pokret u radnim uvjetima; izučavali

ljudske aspekte rada, razumijevanje osobnosti i potreba radnika

HENRI FAYOL, Administration Industrielle et Generale (1916.)

Utemeljitelj suvremene teorije operacijskoga menadžmenta; tvrdio je kako sve organizacije poduzimaju 5 oblika aktivnosti: tehničke, komercijalne, sigurnosne, financijske i knjigovodstvene, te upravljačke; upravljačka (menadžerska) se funkcija dijeli na: planiranje, predviđanje, organiziranje, naređivanje, koordiniranje i kontroliranje; 14 načela upravljanja: specijalizacija i podjela rada, jedinstvenost naređivanja, povezivanje autoriteta s odgovornošću, prevadan interni disciplinski sustav, postavljanje ciljeva kroz cijelu organizaciju, centralizacija planova, uporaba organizacijskih grafikona i opisa radnih mjesta, stvaranje stabilnih radnih skupina, te sigurnost rada za osoblje

H. MUNSTERBERG (1912.)

Primjena psihologije u industiji i upravljanju (menadžmentu)

W.D. SCOTT (1911.) Primjena psihologije u oglašavanju, marketingu, te kadrovskim poslovima

M.WEBER (1946.) Teorija birokracije – birokracija je naučinkovitija od svih organizacijskih oblika jer postoje mnoga pisana pravila, standardne procedure, potpuna odvojenost naređivanja i provedbe

VILFREDO PARETO (1896./1917.)

Otac pristupa organizaciji i upravljanju koje proizlazi iz društvenih sustava

E. MAYO I F.Z. ROETHLISBERGER (193.)

Škola međuljudskih odnosa; nastala kao reakcija na znanstveni menadžment i na klasičan pristup upravljanju; u pogonu Western Electric Company u Hawthorne-u proučavali su utjecaj društvenih stavova i odnosa radnih skupina na rezultate rada

C. BARNARD, The Functions of the Executive (1918.)

Teorija sustava; promatra organizacije kao cjeline sastavljene od međusobno povezanih podsustava koji zajednički prerađuju inpute rada, materijala, financija i ostalih resursa u output dobara i usluga; zadatak je menadžera održavati sustav suradničkoga rada u formalnoj organizaciji; predložio sveobuhvatan pristup upravljanju utemeljen na društvenim sustavima

F. FIEDLER (1967.) Kontingencijska (situacijska) teorija; ljudi ne postaju vođe samo zbog osobnih značajki nego i zbog različitih situacijskih faktora, te interakcije s članovima skupine

SUVREMENA MISAO O MENADŽMENTU

P.F. DRUCKER (1974.) Obradio mnoge opće teme o upravljanjuW.E. DEMING Uveo provjeru kvalitete u Japan

L. PETER (1969.) Teza: ljude se promiče do one razine na kojoj više nisu kompetentni

12


W. OUCHI (1981.) Raspravlja o odabranim japanskim upravljačkim praksama, prilagođenim američkoj sredini

H. MINTZBERG (1973.) Teorija menadžerskih uloga; tvrdi da menadžeri obavljaju 10 uloga, podijeljenih u 3 skupine: međuljudske, informacijske i uloge odlučivanja

McKINSEY & Co. Teorija 7S: strategija, struktura, sustavi, stil, kadrovi, zajedničke vrijednosti, vještine

T. PETERS I R. WATERMAN (1982.)

Obilježja vrsnih poduzeća

Izvor: Cetinski, V.: Menadžment malog i srednjeg ugostiteljskog poduzeća, FTHM, Opatija, 2003., prema: Weihrich i Koontz: Menadžment, MATE, Zagreb, 1994., str. 32-33 i Benett: Management, Informator, Zagreb, 1994., str. 3-12

2.1.3 Strateško upravljanje u uslužnim djelatnostima

Kao što sama riječ kaže, uslužne se djelatnosti temelje na usluzi, dakle nečemu

nematerijalnome, neopipljivome, nemjerljivome, raznolikome, nečemu što se ne može

uskladištiti, što nastaje i isporučuje se istodobno, ali ne nužno i na istome mjestu.

Tome treba dodati i velik udio ljudskoga rada o čijoj kvaliteti ovisi kvaliteta usluge.

Stoga se (strateško) upravljanje u uslužnim djelatnostima, a one čine srž (core

business) turizma, razlikuje od (strateškog) upravljanja u drugim djelatnostima, čiji su

proizvodi mjerljivi, opipljivi, uskladištivi.

U uslužnim je djelatnostima teško (nemoguće) agregirati ukupnu potražnju

kako bi se odredila odgovarajuća količina usluga koja bi se trebala isporučiti tržištu.

Također "proizvodnju" usluga nije moguće centralizirati, ona je disperzirana, usluge

se "proizvode" i prodaju istodobno ondje gdje postoji potražnja za njima, u

restoranima, hotelima, agencijama, prometu. Stoga je krivulja potražnje u uslužnim

djelatnostima kratka vijeka, gotovo trenutačna - usluge je nemoguće uskladištiti i

nuditi ih onda kada za njima poraste potražnja. Ponuda usluga ovisi o mjestima,

objektima u kojima se pružaju, o kvaliteti tih objekata i jednako ili možda i važnije,

kvaliteti osoblja. (Cetinski, 2003.)

U uslužnim je djelatnostima gotovo podjednako važno ulagati u podizanje

kvalitete objekata u kojima se pružaju usluge, kao i u edukaciju osoblja. Slika 1

prikazuje model obavljanja ugostiteljske usluge, gdje je vidljiva njezina složenost i

podložnost utjecaju mnogih čimbenika.

Pri oblikovanju modela strateškog upravljanja u uslužnim djelatnostima

potrebno je poznavati i razumjeti sljedeće:

13


prirodu i razinu ulaganja potrebnih za razvoj djelatnosti, prirodu i vrstu ljudskih potencijala potrebnih za određenu djelatnost (imajući

na umu značaj ljudskoga čimbenika u uslužnim djelatnostima), prirodu tržišta na kojima se usluge nude, procese uspostavljanja prioriteta i mogućih supstituta usluga koje se nude, specifične organičavajuće čimbenike u određenoj djelatnosti, učinak "novoga proizvoda" i njegov utjecaj na stupanj konkurentnosti

ponuđača usluga, spoznaju o nepostojanju potpune prevlasti jedne uslužne djelatnosti na dugi ili

srednji rok. (Cetinski, 2003.)

Slika 1: Model obavljanja ugostiteljske usluge

Izvor: Cetinski, V.: Menadžment malog i srednjeg ugostiteljskog poduzeća, FTHM, Opatija, 2003., prema: Olsen, Tse, West, 1992., str.6

Iz svega navedenoga proizlazi kako nije moguće oblikovati jedinstven obrazac

strateškog upravljanja u uslužnim djelatnostima, nego je potrebno slijediti posebnosti

svake od njih, odnosno razumijevati opće i posebne značajke ugostiteljstva,

hotelijerstva, putničkih agencija, touroperatora, prometnih i drugih djelatnosti, te

14

AnticipiranjeSustav vrijednosti

KorisnostPrilike

EmocijeRizik

TrošakBaza referenci

Stvarni doživljaj

GOSTI

I

KORISNICI

USLUGE

I

ZAPOSLENICI

Sastavni dijelovi Obilježja Dinamika Obuhvatusluge i proizvoda usluge i proizvoda usluge i proizv. usluga i proizv.-fizički sastojci -proizvod vremenski –kratak distribut. -prvi kontakt-psihol.doživljaj ograničena trajanja kanal -razmjena inform.-spoznajni dož. -neopipljiv proizv. –nedjeljiva proizv. -isporuka usluge

-heterogen proizv. od potroš. -dodaci -neprecizni stand -predstavlj.računa -fluktuir.potraž. -ispraćaj gosta

Naknadni doživljajNaknadno ocjenjivanje

doživljajaOblikovanje mišljenja

AkcijaPlanovi za budućnost


različitih institucija (u kulturi, obrazovanju, pa i upravi), koje isključivo ili

komplementarno sudjeluju u oblikovanju ponude turističkoga sektora u destinaciji.

2.2 Resursna osnova razvoja turizma

2.2.1 Turistički resursi - strukturna podjela, značajke

Sukladno općoj definiciji resursa kao dragocjenih izvora, sredstava, zaliha,

sirovina, onoga što je temelj bogatstva, privređivanja, pod zajednički se nazivnik

turističkih resursa mogu svrstati ona sredstva koja su na raspolaganju razvoju nekoga

turističkoga područja, odnosno destinacije. To su prirodna i antropogena (ljudskim

djelovanjem stvorena) dobra koja se mogu gospodarski koristiti.

Turističke resurse Kušen (2002.) dijeli na temeljne (turističku atrakcijsku

osnovu), ostale izravne i neizravne (slika 4).

Temeljne turističke resurse, odnosno turističku atrakcijsku osnovu čine one

realne atrakcije zbog kojih turisti posjećuju neku destinaciju, odnosno potencijalne,

dakle još nevalorizirane, neiskorištene atrakcije koje bi u budućnosti mogle privlačiti

više ili druge skupine turista.

U ostale izravne turističke resurse Kušen (2002.) svrstava sve potrebne

smještajne i druge objekte i sadržaje potrebne za udoban boravak u destinaciji i

njezinoj okolini, te turističke kadrove bez kojih sve to ne bi bilo moguće.

Neizravni turistički resursi proizašli su, kako kaže Kušen (2002., str. 21) iz

"organiziranoga djelovanja lokalnoga stanovništva u okviru zadovoljavanja svojih

životnih i radnih potreba." Ukratko, dobro uređena komunalna infrastruktura, dobra

organizacija i upravljanje, koje omogućuje kvalitetan život lokalnomu stanovništvu,

velika je prednost u razvoju turizma u toj destinaciji.

Tablica 3: Prilog funkcionalnomu strukturiranju turističke resursne osnove

A. TEMELJNI TURISTIČKI RESURSI (TURISTIČKA ATRAKCIJSKA OSNOVA)

15


1. Potencijalne i realne turističke atrakcije destinacije

B. OSTALI IZRAVNI TURISTIČKI RESURSI1. Turističko-ugostiteljski objekti2. Prateći turistički sadržaji3. Turistički kadrovi4. Turističke zone (zone komercijalnog turizma)5. Turistička mjesta6. Turističke destinacije7. Turističke agencije8. Turistička organiziranost (turističke zajednice i sl.)9. Turističke informacije i promidžbeni materijali10. Sustav turističkog informiranja11. Turistička educiranost lokalnog stanovništva12. Turistička atraktivnost susjednih destinacija

C. NEIZRAVNI TURISTIČKI RESURSI1. Očuvani okoliš2. Geoprometni položaj3. Prometna povezanost4. Komunalna infrastruktura i objekti društvenog standarda5. Kvaliteta prostorne organizacije6. Oblikovanje objekata, vanjskih uređaja i zelenih površina7. Mirnodopsko stanje i politička stabilnost8. Ostali resursi

Izvor: Kušen, E.: Turistička atrakcijska osnova, Institut za turizam, Zagreb, 2002., str. 17

2.2.2 Resursna i atrakcijska osnova

U stručnoj se i znanstvenoj literaturi često koriste izrazi resursi i atrakcije bez

njihove sustavne razlikovne distinkcije i definicije.

16


Dulčić (2001.) propituje prirodnu osnovu razvoja turizma, prirodne resurse,

njihovu raspoloživost i uvjete njihova efikasnoga korištenja, te ih dijeli na:

prirodna dobra koja imaju značaj slobodnih dobara i formiraju osnovne elemente okoliša,

vlasnički ograničena slobodna dobra (ili elemente okoliša), rijetka prirodna dobra, spomenike prirode, dobra javnoga značaja prirodno i

vlasnički ograničena, prostor kao temeljno prirodno dobro ograničenih kapaciteta u privatnom i

javnom vlasništvu.

Slika 2: Položaj turističke atrakcijske osnove u strukturi cjelokupne gospodarske resursne osnove


Kušen (2002.) preferira turističku atrakcijsku osnovu i turističku resursnu

osnovu. U toj je podjeli turistička resursna osnova širi pojam. Sve (turističke)

atrakcije ujedno su i (turistički) resursi, međutim svi resursi nisu nužno i atrakcije.

Slika 2 prikazuje položaj turističke atrakcijske osnove u strukturi cjelokupne

gospodarske i turističke resursne osnove.

2.2.3 Klasifikacija atrakcijske osnove, valorizacija i zaštita

U određenu turističku destinaciju, mjesto, kraj, turisti ne dolaze (samo) radi

hotela ili restorana, iako i čuveni hotel ili restoran mogu pripadati skupini atrakcija

(zbog kvalitete, imidža, imena / branda ili posebne ponude). Turisti destinaciju

17

GOSPODARSKA RESURSNA OSNOVA

TURISTIČKA RESURSNA OSNOVA

TURISTIČKA ATRAKCIJSKA OSNOVA

NEIZRAVNI TURISTIČKI

RESURSI

OSTALIIZRAVNI

TURISTIČKIRESURSI


posjećuju zbog njezinih atrakcija. Kušen ih dijeli na realne (one koje već privlače) i

potencijalne (one koje bi u budućnosti mogle privući turiste), te na prirodne, kulturno-

povijesne atrakcije i atraktivnu turističku suprastrukturu (tablica 4).

U ekonomici turizma tri su osnovna faktora turističke ponude: atraktivni,

komunikativni i receptivni. Dakle, destinacija mora nečim privući turiste (atrakcije),

mora biti dostupna (komunikacije) i turistima mora ponuditi smještaj (receptivni

element).

Jadranska odredišta, tako, uz sunce i more imaju i svoje povijesne atrakcije.

Dubrovnik, na primjer, privlači turiste očuvanom starogradskom jezgrom, Split

Dioklecijanovom palačom, Pula Arenom, Poreč Eufrazijevom bazilikom. Na Platak i

Bjelolasicu odlazi se skijati, a Plitvička su jezera jednako atraktivna ljeti, kada se u

njima može plivati i zimi, kada se zaledi veliki slap.

Sva se ta mjesta, međutim, ne bi mogla nazvati turističkim destinacijama ako,

uz atrakcijski, ne bi zadovoljavala i ostala dva elementa – one su dostupne i u njima je

moguć duži boravak.

Kada bi se nešto dogodilo i te atrakcije nestale (kao posljedica prirodnih

katastrofa ili ljudskoga djelovanja, onečišćenja), bi li ta mjesta izgubila svoj imidž

turističke destinacije? Zasigurno bi. To se već dogodilo Bakru (koksara),

Kaštelanskomu zaljevu (kemijska i cementna industrija) i dijelom Saloni (zatrpano

arheološko nalazište zbog izgradnje splitske obilaznice).

Kušen atrakcije naziva "sirovinom" turističke industrije (1995.), koju treba

štititi propisima (još nepostojećim zakonom o turizmu), jednako kao što Zakon o

rudarstvu RH propisuje zaštitu svoga rudnoga blaga - dobra od interesa za Republiku

Hrvatsku. Isti autor (1996.) smatra kako bi "osviješteni turizam" bio najbolja pomoć u

zaštiti prirodne i kulturne baštine.

Problem zaštite atrakcija ne pripada samo turističkoj djelatnosti, jer ona i nije

isključivi njihov vlasnik. "Sirovine", turistička atrakcijska osnova, u zajedničkome su

vlasništvu različitih djelatnosti, pa i u tome treba tražiti razlog lošemu gospodarenju,

uništavanju, propadanju ili potpunomu nestanku pojedinih atrakcija.Tablica 4: Pregled uobičajenih vrsta turističkih atrakcija

1. PRIRODNE ATRAKCIJE 2. KULTURNO-POVIJESNE ATRAKCIJE

1.1. Geološke značajke 2.1. Kulturno-povijesna baštinaspilje spomenici kultureplanine arheološka nalazišta

18


nizine zaštićene urbane cjelinepustinje stari gradoviotoci dvorcistijene crkvevidikovci 2.2. Kulturne i vjerske ustanovekanjoni/klanci muzejipaleontološki lokaliteti kazališta1.2. Klima hodočasnička središtamediteranska klima 2.3. Manifestacijeplaninska klima festivali1.3. Voda predstavemore 2.4. Znameniti ljudi i događajirijeke 2.5. Kultura života i radajezera gastronomijavodopadi način života lokalnog stanovništvamorska obala etničnostplaže folklor i tradicijakupališta rukotvorstvo1.4. Biljni svijet 3. ATRAKTIVNA TURISTIČKA

SUPRASTRUKTURAšumebotanički vrtovi 3.1. Sportsko-rekreacijski objekti1.5. Životinjski svijet sportski događajidivljač sportsko-rekreacijski tereni i igralištazoološki vrtovi skijalištalovišta planinarski domoviribolovna područja 3.2. Lječilišni objekti i ustanove1.6. Prirodna baština toplicenacionalni parkovi 3.3. Atrakcije zbog atrakcijaparkovi prirode casinoprirodni rezervatizaštićena močvarna područjapark-šumespomenici vrtne arhitekturezaštićene biljne i životinjske vrstezaštićena pojedinačna stablaIzvor: Kušen, E.: Turistička atrakcijska osnova, Institut za turizam, Zagreb, 2002., str. 27

Zaštitu turističke atrakcijske osnove trebalo bi razvijati u nekoliko smjerova:

donošenjem posebnih propisa o zaštiti turističkih atrakcija, stvaranjem katastra i atlasa turističkih atrakcija, poticanjem znanstvenih i stručnih istraživanja fenomena turističkih atrakcija, izradom odgovarajućih razvojnih i marketinških planova turizma, ciljanim osvještavanjem turističkoga gospodarstva, razvijanjem destinacijskoga menadžmenta (Kušen, 2000., str.236)

19


2.2.3.1 Katastar i atlas turističkih atrakcija

Kao što se nekretnine, zemljišne čestice i građevine, sve promjene vlasništva,

odnosno zaloga na njima, odavno vode u sudskome katastru i zemljišnim knjigama,

tako bi, u svrhu vrednovanja, zaštite i marketinga i turističke atrakcije trebalo popisati,

načiniti njihov katastar, bazu podataka, dokumentaciju koja bi bila na raspolaganju

svima zainteresiranima za razvoj turističke destinacije. Iskustava na tome polju

gotovo da i nema (Kušen, 2002.).

Turistička bi zajednica općine, grada ili županije u katastru atrakcija imala

uvid u cjelokupan turistički potencijal na kojemu se temelji razvoj određene

destinacije. Lokalna bi uprava i samouprava na temelju katastra mogla planirati

komunalnu infrastrukturu i izgradnju, poticati ona ulaganja u turizam koja su u skladu

sa zaštitom određenih atrakcija. Prostorni bi planovi trebali biti usklađeni s katastrom

atrakcija. Statističke službe koje prate dolaske, odlaske, noćenja i ostale turističke

pokazatelje, na taj bi način mogle pratiti i posjete atrakcijama, za što dosad nemaju

mogućnosti. Turistički poduzetnici i obrtnici mogli bi dobiti povratne informacije o

učinku svojih aktivnosti vezanih uz korištenje turističkih atrakcija (Kušen, 2002.).

Katastar turističkih atrakcija trebao bi sadržavati sljedeće:

20

redni broj, šifru, vrstu i podvrstu, naziv atrakcije, kratak funkcionalni opis, lokaciju, kategoriju, sezonalnost,

boravišno-izletničke značajke, prihvatni kapacitet, širi sustav atrakcija, turističku dostupnost, stupanj turističkoga korištenja datume upisa ili dopune podataka, približnu vrijednost. (Kušen, 2002.,

str.176-177)

Tablica 5 prikazuje je primjer nacrta katastra turističkih atrakcija Cerovačkih

(Turkaljevih) pećina.

Tablica 5: Nacrt lista katastra turističkih atraktivnosti / atrakcija s primjerom unijetih podataka za Cerovačke pećine

REDNI BROJ 1

1.4.1. Šifra 2

Spilja Vrsta 3

Cerovačke pećine Naziv atrakcije 4

Gornja pećina, prohodna 1200 m i Donja pećina, prohodna 2500 m, bogate su spiljskim uresima, a na ulaznim dijelovima paleontološkim i arheološkim nalazima

Kratak funkcionalni opis

5

Sjeverna strana Južnoga Velebita, 4 km jugoistočno od Gračaca, uz cestu Gračac-Knin

Lokacija 6

II kategorija – nacionalna važnost (N) Kategorija 7

Cjelogodišnja (1) Sezonalnost 8

Pretežito izletnička (4) Boravišno-izletničke značajke

9

Do 900 posjetitelja na dan. Spajanjem završetaka spilja i izgradnjom kosoga lifta do 1400 posjetitelja na dan (3)

Prihvatni kapacitet 10

Park prirode Velebit Širi sustav atrakc. 11

Dostupnost: dobra, postoji cesta; unutrašnjost spilje: staze, elektrificirano

Turist. dostupnost 12

Iskorištenost 33% (C) Stupanj turist. korištenja

13

Dat. upisa i dopuna 14

(Teorijska pretpostavka) Pribl. vrijednost 15

NAPOMENA: brojevi u zagradama označavaju razvojnu i marketinšku valorizacijuIzvor: Kušen, E.: Turistička atrakcijska osnova, Institut za turizam, Zagreb, 2002., str. 177


Atlas turističkih atrakcija zbirka je tematskih karata koje, odabirom vrste,

veličine i boje simbola, boje i debljine linije, te boje "šrafature" površine slikovito

prikazuju sve podatke iz katastra. Zajedno s rednim brojem atrakcije iz katastra stvara

se veza i jedinstvena cjelina, baza podataka turističkih atrakcija nekoga područja

(Kušen, 2002., str.178).

Tablica 6: Turističke atrakcije Pule

VRSTE ATRAKCIJA OPIS

Geomorfologija fjord Verudela, stjenovite plaže, uvale, otoci

Klima mediteranska, srednja god. temp. 14,6°C

Voda Jadransko more, toplo i čisto

Biljni svijet Botanički vrt (Mornarički park)

Prirodna baština park šuma Šijana

Kulturno-povijesna baština

pokretni spomenici nepokretni spomenici

zbirka Histrica, zbirka starih i rijetkih knjiga i rukopisa, grafička i glazbena zbirka, Mornarička knjižnica, gradski likovni fundus (bez svoga prostora)

Arena, Zlatna vrata, Augustov hram, Dvojna vrata, Herkulova vrata, antički mozaik s motivom kažnjavanja Dirke, Malo rimsko kazalište, Forum, Agripinina kuća, KaštelKatedrala, crkva i samostan Sv. Franje, Sv. M. Formoza, Sv. Nikola, Gospa od moraMornaričko spomen-grobljevile, utvrde, zgrade tržnice i pošte, Dom oružanih snaga arh. nalazišta u blizini: Šandalja, Nezakcij, Vižula, ...vrtna arhitektura: gradski park, Valerijin park, Monte Zaro

Kulturne ustanove muzeji: Arheološki muzej Istre, Povijesni muzej Istre, Zvjezdarnicagalerije: Vincent iz Kastva, Diana, MMC Luka, Cvajner, ...Istarsko narodno kazalište, SAKUD, Puhački orkestar, Harmonikaški orkestar, Mažoretkinje ...

Znamenite osobe Blaženi Salamun, Sveti Franjo Asiški, Blaženi Oton, Dante, M. Buonarroti, L. da Vinci, James Joyce, Wilhelm von Tegetthoff, Paula pl. Preradović, Mijo Mirković – Mate Balota, A. Smareglia, Tito, S. Endrigo, Alida Valli, ...

Sportski objekti Sportski objekti: Verudela, Valkane, Dvorana mladosti, Green Garden, Lungo mare, staze za pješačenje, ronilački centri, ...

Manifestacije Filmski festival, Međunarodni kazališni festival mladih,

22


Histria festival, koncerti i druge priredbe u Areni, sportski događaji (atletika, boks, šah, bridž, tenis, ...)

Autorica: Violeta Šugar, prema: Cvek, I.: "Turistički resursi Pule", TZ Pule, nepublicirano

Atlasi turističkih atrakcija u Austriji se izrađuju već više od pola stoljeća.

Jedan od prvih, Planungsatlas Lavanttal – Bezirk Wolfsberg, iz 1958., sadrži

zemljovidni prikaz povijesne graditeljske baštine okruga Wolfsberg (dvorci, utvrde,

sakralni objekti i druge građevine), u mjerilu 1:150.000, što je mnogo veće od onoga

u Planerskom atlasu SR Hrvatske (1:1.350.000), objavljenoga 1974. (Kušen, 2002.).

Pula nema ni katastra ni atlasa turističkih atrakcija. U pulskoj Turističkoj

zajednici zabilježen je vrijedan, no nažalost još nepubliciran pokušaj sastavljanja

popisa turističkih atrakcija Pule (tablica 6).

2.3 Strateško upravljanje turizmom destinacije

2.3.1 Turističko mjesto ili turistička destinacija

Zakon o turističkim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma (1994.) u

članku 5. (3) propisuje: "Turističkim mjestima ministar turizma proglašava ona mjesta

u RH koja na temelju analize statističkih podataka Državnog zavoda za statistiku i

utvršivanjem njihovog značaja za hrvatski turizam, stječu uvjete da takvima budu

proglašena." Prema Pravilniku o proglašenju i razvrstavnju turističkih mjesta u

Hrvatskoj je 1992. godine proglašeno 530 turističkih mjesta u 4 razreda (A, B, C i D),

ovisno o dostignutome stupnju turističkoga razvoja.

Kušen (2002.) smatra kako turistički destinacijski predio (tourist destination

zone, TDZ) ili turističko destinacijsko područje (tourist destination area, TDA) mora

raspolagati ponudom koja će zadovoljiti zahtjeve heterogenih posjetitelja. Dakle, nije

samo statistika posjetitelja (turista) dovoljan argument za proglašavanje nekoga

mjesta turističkim ili turističkom destinacijom.

23


Svako turističko mjesto može biti i turistička destinacija ili odredište, što ne

mora nužno vrijediti i obratno – destinacija ili odredište mogu obuhvatiti šire,

odnosno uže područje od turističkoga mjesta.

2.3.1.1 Klasifikacija turističkih destinacija

Prema podjeli Svjetske turističke organizacije (WTO, World Tourism

Organisation) tri su oblika turističkih destinacija:

udaljena destinacija (najudaljenije mjesto u odnosu na polazište),

glavna destinacija – mjesto u kojemu se provodi najviše vremena,

motivirajuća destinacija – primarni cilj posjeta.

Kušenova je klasifikacija utemeljena na odnosu turističkih destinacija i

turističkih mjesta, pa on razlikuje:

osnovnu turističku destinaciju, kao širi funkcionalni prostor najmanje jednog

turističkog mjesta,

potencijalnu osnovnu turističku destinaciju u kojoj postoji atrakcijska osnova i

mogućnost razvoja u turističku destinaciju,

turističku destinaciju višega reda, koju čini šira prostorna cjelina, regija ili

županija na primjer (Kušen, 2002., str. 42).

2.3.1.2 Komponente atraktivnosti turističkih destinacija

Turističku destinaciju, uz njezine atrakcije, atraktivnom čini smještajno-

ugostiteljsko-zabavno-sportska i druga ukupna ponuda, infrastruktura, promet i

gostoprimstvo, smatraju Mill i Morrison (preuzeto iz: Kozak i Rimmington, 1998.).

Tome Laws (preuzeto iz: Kozak i Rimmington, 1998.) dodaje primarne: klimu,

ekologiju, kulturu i tradicionalnu arhitekturu, te sekundarne elemente, zanimljive

skupinama turista: hotele, prehranu, prijevoz i zabavu.

24


Iz navedenih i drugih izvora Kozak i Rimington (1998.) kompilirali su

komponente atraktivnosti turističke destinacije na sljedeći način:

ATRAKCIJE: prirodni resursi / okoliš, klima, kultura, hrana, povijest, etnicitet i

dostupnost,

SMJEŠTAJ I USLUGE: smještaj, zračne luke, autobusni i željeznički kolodvori,

sportski sadržaji, zabava, šoping, ugostiteljski sadržaji,

INFRASTRUKTURA: vodoopskrba, komunikacijske mreže, zdravstvena skrb,

izvori energije, sustavi odvodnje, promet, sigurnosni sustavi,

GOSTOPRIMSTVO: ljubaznost, uslužnost, odgovornost prema pritužbama,

TROŠKOVI: vrijednost za novac, cijene smještaja, cijene hrane i pića, cijene

prijevoza i šopinga.

2.3.2 Novi turizam – kvalitetan turizam po mjeri čovjeka

Turizam je već u posljednjoj četvrtini 20. stoljeća postao vodećim socio-

ekonomskim sektorom u svjetskim razmjerima i jednom od vodećih komponenti

međunarodne trgovine. Podaci Svjetske turističke organizacije (www.world-

tourism.org) govore o tome kako je 1997. godine svijetom putovalo 612 milijuna

turista i proizvelo 443 milijarde američkih dolara deviznih prihoda. Do 2020. WTO

predviđa 1,6 milijardi međunarodnih turističkih dolazaka koji će proizvesti 2 trilijuna

US$ prihoda.

Planiranje i upravljanje razvojem turizma na svim razinama nemoguće je bez

poznavanja svjetskih trendova. Lokalne institucije koje upravljaju razvojem turizma

moraju biti svjesne kako sve više turista putuje radi rekreacije, sporta, avanture,

učenja o povijesti, kulturi i prirodi, okolišu područja koje posjećuje. Posebno raste

zanimanje za tzv. avanturistički turizam, a također se razvijaju i kulturni, prirodni,

zdravstveni, ekoturizam i religijski turizam. Turisti traže destinacije u kojima im se

nude novi oblici turističkih proizvoda. Mnogi su od njih ekološki osviješteni i žele

posjetiti destinacije kojima se dobro upravlja.

Masovni turizam nakon 80-ih godina 20. stoljeća sve više ustupa mjesto tzv.

"novomu", humanijemu, turizmu okrenutom pojedincu. Više slobodna vremena,

socio-ekonomske i tehnološke promjene utječu i na transformaciju turizma. Tablica 7

25


prikazuje obilježja strukturne transformacije "tvrdoga" u "meki" turizam potkraj 20.

stoljeća.

Novi turizam, onaj po mjeri čovjeka, namijenjen je pojedincu, individualcu

koji zazire od toga da bude zrnce u masi, broj u paket aranžmanu, izgubljen među

tisućama spavača u golemu hotelu. Suvremeni turist želi doživljaj ambijenta u kojemu

boravi, kontakt s lokalnim stanovništvom, upoznavanje povijesti i kulture sredine koju

je odabrao na temelju njezinih atrakcija.

Tablica 7: Strukturna transformacija turizma

OBILJEŽJA

OD 2.SVJ.RATA

DO 80-IH G.20.ST.

"TVRDI" TURIZAM

90-E GODINE 20 ST.

"MEKI" TURIZAM

Osn.obilježje turizma

Masovni (grupni) turizam

Individualni turizam podređen potrebama svakoga pojedinoga turista (različiti segmenti)

Organizacija putovanja

Unaprijed isplanirani, čvrsti paket aranžmani

Individualne, spontane odluke

Pripreme za putovanje u domicilu

Minimalne ili nikakve Nepoznavanje jezika

Prethodno zanimanje za zemlju koja se posjećuje

Upoznavanje jezika, običaja i kulture

Cilj putovanja "3S" destinacije (sunce, pijesak, more, sun, sand, sea)

"3S" destinacije uz dodatne sadržaje

Glavni gradovi Egzotične zemlje Zabavni parkovi

Broj i vrsta putovanja tijekom godine

Jedan glavni odmor u godini

Jedan glavni odmor u godini

Nekoliko kraćih tematskih putovanja (sport, kultura, rekreacija, zab.parkovi)

Motivi putovanja Odmor, kupanje,sunčanje

Avantura, zabava, hobi, zdravlje, uživanje, porast kvalitete života

Razdoblje u tijeku godine kad se putuje

Isključivo u "špici" sezone

Zbog promjene vrste putovanja i profila turista sezona se produžuje

Korištena prijevozna sredstva

Isključivo brza prijevozna sredstva

Adekvatna prijevozna sredstva (mogu biti i spora)

Način provođenja odmora

Miran, pasivan, udoban Aktivan i naporan

Odnos prema destinaciji/ponašanje na odmoru

Nadmoćnost u odnosu na lokalno stanovništvo

Nemaran odnos prema

Upoznavanje i stjecanje prijatelja među lokalnim stanovništvom

80-e – god. ekonom., polit., tehn., komunik.,ekol. prost. i socio-demogr. promjena

26


zaštiti okoliša Veća pozornost zaštiti okoliša

Dodatne aktivnosti Kupovina (suveniri) Donošenje poklona i prenošenje impresija

Vrsta smještaja Veliki, gigantski hoteli (neboderi)

Obiteljski pansioni i izuzetno kvalitetni hoteli visoke razine usluga

Zahtjevi na odmoru Unificirani paket aranžman zadovoljstva

Traži se "value for money"


Održivi razvoj kao opći koncept, ali i održivi razvoj turizma, prihvaćen je u

Ujedinjenim narodima, u WTO, pa i u mnogim nacionalnim, regionalnim i lokalnim

vladama i upravama. Održivi turizam podrazumijeva da se prirodni, povijesni i

kulturni turistički resursi zaštite za kontinuiranu uporabu i uživanje budućih, jednako

kao i sadašnjih posjetitelja. Novi su turisti svjesni potrebe očuvanja okoliša i zaštite

resursne / atrakcijske osnove.

Konkurentnost i partnerstvo dva su bitna elementa novoga turizma. Turistička

se konkurentnost destinacije ne stvara izvan nje, nego u njoj samoj. Tako će se, na

primjer, Pula kao turistička destinacija kvalitetnije sama pozicionirati i upravljati

vlastitim razvojem, nego što bi to za nju učinila državna uprava iz udaljena središta.

Za to je nužno partnerstvo svih zainteresiranih za razvoj turističke destinacije, javnoga

i privatnoga sektora unutar same destinacije. Takvo partnerstvo, participacija i

decentralizacija, pridonosi konkurentnome dijamantu turističke destinacije (Cetinski,

skripta, 2002.).

Konkurentni dijamant nije moguće postići bez definiranih standarda i planova

– master planova razvoja i marketinga, planova konkuretnosti i provedbe.

2.3.3 Standardi kvalitete turističke destinacije

Najjednostavnije i najslikovitije kvalitetu definira Philip B. Crosby (1996., str.

9): "Kvaliteta je besplatna. Ona nije poklon, ali je besplatna. Novca stoje nekvalitetne

stvari – svi oni postupci zbog kojih se posao ne obavi dobro prvi put".

Ako se kvaliteta zamisli kao grozd (cluster), sastavljen od mnoštva bobica, u

kojemu je svaka od njih podjednako važna (Avelini, 2002.), u turističkoj je destinaciji

27


to partnerstvo javnog i privatnog sektora, participacija svih zainteresiranih, ukratko

dijamant konkurentnosti.

Za turista, posjetitelja jedne destinacije kvalitetu te destinacije čini više

elemenata, od dojma stečena prije polaska na put do uspomena na boravak u

destinaciji. Avelini (2002., str. 15) navodi sljedeće elemente kvalitete destinacije

(francuski primjer):

slika destinacije prije dolaska, informacije prije dolaska, rezevacija, putovanje do destinacije, dolazak (prijam), informacije u destinaciji, mjesto boravka, mjesto prehrane, atrakcije i privlačnost, infrastruktura i okoliš, oproštaj na odlasku i putovanje na povratku, kontakti i uspomene nakon povratka.

Glavni turistički plan Hrvatske 1993. g. u elemente kvalitete turističke

destinacije svrstava:

lijep krajolik, čistoću mjesta, ugodnu atmosferu, povoljan smještaj, mir/malo prometa, mogućnost kupanja u moru/jezeru, veliki broj sunčanih dana, komforan hotel/pansion, tipičan ambijent/atrakcije, visoku ekološku svijest, znanje stranih jezika, raznolikost ugostiteljske ponude,

raznoliku zabavu, postojanje bazena,

mogućnost kupovanja, laku dostupnost, dobro razrađenu mrežu šetnica, postojanje biciklističkih staza, mogućnost čuvanja djece, dobru opremljenost kampova, dobru ugostiteljsku ponudu, zdravu klimu (preuzeto iz: Avelini,

2002., str. 16).

Sa stajališta domicilnoga stanovništva kvalitetu destinacije čini njezin održivi

razvoj, onaj koji donosi blagostanje poštujući prihvatni kapacitet i zaštitu resursa.

Hoće li destinacija odabrati standardizaciju prema ISO normama ili će graditi svoj

standard, image i brand, treba odlučiti tijelo koje upravlja turističkom destinacijom:

gradska uprava, turistički sektor, destinacijska menadžment agencija ili klub

konkurentnosti.

28


Kvalitetu, kao ključni čimbenik konkurentnosti i tržišnoga natjecanja, ističe i

Europske povelja o kvaliteti, koju su u Parizu u listopadu 1998. potpisali čelnici EU,

UNICE (Unije europskih konfederacija industrije i poslodavaca), UAPME

(Europskog udruženja zanatstva i malih i srednjih poduzetnika), MFQ (Francuskoga

pokreta za kvalitetu), EFQM (Europske zaklade za menadžere kvalitete) i EOQ

(Europske organizacije za kvalitetu), obvezujući se na:

promicanje općega pristupa kvaliteti u poslovnom i javnom sektoru,

razvijanje učenja o kvaliteti na svim razinama obrazovanja, od osnovnog do visokoškolskog,

razvijanje razmišljanja o metodama i alatima za kvalitetu, te osiguravanje da budu raspoloživi svakome,

aktivno sudjelovanje u širenju iskustava o kvaliteti,

promoviranje europske kvalitete u Europi,

stalno poduzimanje akcije kako bi se postigao napredak u kvaliteti,

uključivanje u Europski tjedan kvalitete kako bi upoznali ostale s aktivnostima koje se poduzimaju, trenutačnim inicijativama i budućim projektima (preuzeto iz: Avelini, 2002., str. 77)

Dobro je to imati na umu na pragu pridruživanja Hrvatske Europskoj uniji.

Hrvatske turističke destinacije bi, u cilju postizanja (prepoznatljive) kvalitete, prije

svega trebale donijeti detaljne planove razvoja i marketinške planove.

2.3.4 Master planovi razvoja

Master plan nije ništa drugo nego dugoročni plan razvoja kojemu je cilj

ekonomski prosperitet (veća produktivnost, zaposlenost, veća vrijednost imovine,

veće i profitabilne investicije, bolje plaće, održivi razvoj) i kvaliteta života

(sigurnost, zaštita okoliša, ugodna svakidašnjica, lokalni identitet i kultura).

Ukratko, master plan povezuje sadašnju i željenu situaciju, dajući (među ostalim)

odgovore na pitanja:

Koliko novih soba trebamo izgraditi?

Kojom dinamikom? Kojega tipa i kategorije? Gdje graditi?

Koji su kriteriji izdavanja dozvola za gradnju?

Što učiniti s postojećim kapacitetima i kako ih unaprijediti?... (Cetinski, skripta, 2002.)

Master plan Istre i Maloga Lošinja, koji se upravo oblikuje pod

konzultantskim vodstvom španjolske tvrtke THR, putem radionica, uz suradnju

lokalnih stakeholder-a, turističkih i ugostiteljskih djelatnika, predstavnika turističkih

29


zajednica i gradskih / općinskih uprava, treba pronaći odgovore na pitanja o

tržišnome položaju, konkurentnosti pojedinih tvrtki / destinacija, organizaciji,

uvjetima potražnje, faktorima proizvodnje, lokalnoj potpori, promidžbi, kvaliteti

usluga, suradnji javnog i privatnog sektora.

Kada bude dovršen, (prema najavama trebalo je to biti prije početka turističke

sezone 2003.), Master plan Istre i Maloga Lošinja sadržavat će, kako se najavljuje i

dokument radno nazvan magna carta, koji će potpisnike (gradove i općine –

turističke clustere) obvezivati na njegovo provođenje.

2.3.5 Marketinški planovi

Turistički marketinški plan važan je za svaku destinaciju i sastavni je dio

suvremenoga načina planiranja i upravljanja njezinim razvojem. Napuštanjem

zastarjele koncepcije oblikovanja promocije i načina prodaje proizvoda nakon

njegova nastanka, u suvremenoj koncepciji marketingu pripada strateško mjesto. U

upravljanju turističkom destinacijom glavni je cilj marketinga usmjeravanje svih

aktivnosti destinacije prema tržištu.

Marketing plan turističke destinacije dokument je čija se uspješnost stalno

dokazuje na tržištu. On obuhvaća 5 faza (Magaš, 1997.):

I. analizu (okruženja, tržišta i destinacije),

II. koncepciju (ciljevi i strategije marketinga destinacije),

III. oblikovanje (proizvodna, prodajna i komunikacijska politika),

IV. realizaciju (turisti već putuju) iV. kontrolu.

Uz marketinške, sastavni dijelovi master plana jedne destinacije ili clustera,

jesu i planovi konkurentnosti, investiranja, te primjene. Hrvatska turistička zajednica,

u suradnji s THR-om iz Barcelone i Horwath Consultingom iz Zagreba oblikovala je i

u srpnju 2002. godine objavila Strateški marketinški plan hrvatskog turizma 2001.-

2005. (HTZ, 2002.).

U opsežnome materijalu, opremljenome kartama 9 clustera (Dubrovnik,

Šibenik, Split-Makarska, Zadar, Grad Zagreb, Središnja Hrvatska, Istra, Kvarner i

Slavonija), analiziraju se (SWOT) jake i slabe strane, mogućnosti, prijetnje i rizici

hrvatskoga turizma, obrazlažu strategije pozicioniranja, konkurentnosti i marketinga,

detaljno iznose marketinški planovi za osam odabranih proizvoda (odmorišna

putovanja u hotele i kampove, nautički turizam, krstarenje, ronjenje, biologija mora,

incentive i touring putovanja), potom marketinški planovi za svaki cluster, te na kraju

30


operativni marketinški plan hrvatskoga turizma (s ciljevima, strategijama,

marketinškim taktikama, budžetom i provedbenim planom).

Zadatak je Strateškoga marketinškoga plana hrvatskoga turizma 2001.-2005.,

kako stoji u njegovu uvodu: "identificirati ključne poslovne mogućnosti za turistički

sektor Hrvatske". Obvezuje li na provođenje detaljno razgrađen operativni dio Plana,

koga i na koji način?

S obzirom na to da je Strateški marketinški plan hrvatskoga turizma naručila i

(skupo) platila Vlada, u njezinu bi interesu trebalo biti korištenje strategija i taktika

preporučenih na temelju detaljnih analiza tržišta, trendova i pokazatelja iznijetih u

Planu.

2.3.6 Planovi konkurentnosti

Konkurentnošću destinacije smatra se njezina sposobnost da tržištu ponudi

visoku vrijednost za novac (value for money), odnosno visoko percipiranu vrijednost i

nisko percipiran uloženi napor (value for effort), neutralizirajući pritom 5 (Porterovih)

sila konkurencije:

1. prijetnje konkurenata,2. prijetnje supstituta (alternativnih

proizvoda),

3. pregovaračku moć kupaca,4. pregovaračku moć dobavljača,5. suparništvo među konkurentima.

Prosječan profit turističkoga sektora ovisi o zajedničkoj snazi i utjecaju tih

pet sila, a strategija konkurentnog pozicioniranja destinacije mora se temeljiti na

zaštiti od njihova djelovanja (Cetinski, skripta, 2002.). Novo partnerstvo u turizmu,

suradnja javnog i privatnog sektora (dijamant konkurentnosti) podrazumijeva zaštitu

od djelovanja 5 sila.

Plan konkurentnosti treba sadržavati analizu konkurentskih prednosti,

proizvoda i mogućnosti jedne destinacije na određenomu tržištu, potom strategije

konkurentnosti na ciljnim tržištima na kojima je moguće uspješno konkurirati.

Cetinski (skripta 2002.) navodi sljedeće elemente plana konkurentnosti jedne

destinacije:

definiranje sektorskih portfelja, definiranje ključnih faktora uspjeha svakoga sektora, kreiranje aktivnosti izgradnje konkurentnosti, poboljšanje operativne efikasnosti sustava vrijednosti destinacije, poboljšanje "konkurentnog dijamanta clustera".

31


Strateški marketinški plan hrvatskog turizma 2001. - 2005. preporučuje

osnivanja klubova konkurentnosti, čije bi aktivnosti pridonosile unapređenju

konkurentnosti destinacije (clustera), a to su sljedeće:

benchmarking, strukturiranje proizvoda, planovi kvalitete, trening,

planiranje, programi gostoprimstva, sektori potpore.

2.4 Razvoj turističke destinacije

2.4.1 Teorijska osnova, razvoj poimanja i prakse, svjetska iskustva

Planiranje je, kao aktivnost ili proces "uređivanja" budućnosti, bilo poznato

još najstarijim civilizacijama, Astecima, Egipćanima i Asircima na primjer. Dokaz su

tome sustavi navodnjavanja, goleme građevine ili nekropole. U suvremenome je

svijetu planiranje nužnost, jer suprotno znači anarhiju i nesigurnost. Plan je osnovno

sredstvo i temelj razvoja.

Sredinom 20. stoljeća javlja se tzv integralno planiranje kao reakcija na

djelomične, sektorske pristupe planiranju (gospodarsko, socijalno, prostorno...

planiranje). Takav je, na primjer, bio "Regionalni prostorni plan regije Južnog

Jadrana", nastao u sklopu "Projekta Južni Jadran" radi nadzora nad izradom

regionalnog prostornog plana južnoga Jadrana, generalnih planova Hvara,

Dubrovnika, Budve i Ulcinja, te detaljnih planova Milne na Hvaru, Biloševca kraj

Makarske, Trstenika na Pelješcu, Babinoga kuka u Dubrovniku, Igala, Jaza i

Buljarice, te Velike plaže na crnogorskome primorju, navodi Dulčić (2001.).

Povijest planiranja razvoja turizma u Hrvatskoj nije duga. Ona se može pratiti

od 60-ih godina 20. stoljeća kada se, na poticaj Društva urbanista Hrvatske, započinje

planirati izgradnja na jadranskoj obali i otocima. Među značajnije se planove iz toga

razdoblja mogu svrstati "Program dugoročnog razvoja i plan prostornog uređenja

jadranskog područja (1964.-1967.)" i "Planiranje turističkih područja na Jadranu" iz

1963. Razvojno integralno planiranje turizma u samostalnoj Hrvatskoj otvara Master

plan razvoja turizma Hrvatske iz 1993. (Dulčić, 2001.).

32


Danas se uglavnom govori o destinaciji kao temeljnoj turističkoj razvojnoj

jedinici, pa je stoga nužan i destinacijski pristup planiranju i upravljanju razvojem

turizma.

Planiranje razvoja turističke destinacije provodi se na više razina (Dulčić,

2001., str. 350):

na međuregionalnoj ili međudržavnoj,

nacionalnoj,

regionalnoj i lokalnoj (destinacijskoj).

Poput svakoga proizvoda i turistička destinacija, promatrana kao jedinstven

proizvod, podliježe zakonitostima životnoga ciklusa (Magaš, 1997.). Između

razdoblja otkrića i propadanja ili podmlađivanja prolazi kroz istraživanje,

angažiranje, razvoj, konsolidaciju i stagnaciju (grafikon 1).

Razvoj turizma (destinacije) treba planirati u skladu sa sljedećim načelima

(Cetinski, skripta, 2002.):

dugoročnosti, destinacijskoga prostornog uređenja, održiva razvoja, planiranja turizma u sklopu integralnoga planiranja, poznavanja turističke atrakcijske osnove.

Grafikon 1: Životni ciklus turističke destinacije

OTKRIĆA LOKALNA INSTITUCIO- STAGNACIJABr. KONTROLA NALIZAM PODMLAĐIVANJE

posj. ILI PROPADANJE

stagnacija

podmlađivanje

konsolidacija propadanje

razvijanje

angažiranje

istraživanje

33


Izvor: Magaš, D.: Turistička destinacija, Hotelijerski fakultet Opatija, 1997., str. 22

Montanari (1995.) smatra kako su se Portugal, Španjolska, Francuska, Italija i

Grčka, 5 najrazvijenijih sredozemnih turističkih destinacija, zapravo razvijale

konkurirajući jedna drugoj umjesto da surađuju. K tomu, sve su one članice Europske

unije, pa su se i razvijale više kao europske nego kao sredozemne destinacije. Iz

svega je toga proizašlo da se ni njih, a ni njihove turističke proizvode ne percipira kao

tipično sredozemne. Iako, navodi Montanari, sredozemni turistički koncept danas i ne

postoji, to ne znači da ga ne bi trebalo kreirati. Jedan bi od zadataka istraživača,

prema njegovu mišljenju, trebao biti definiranje osnovnih značajki i posebnosti te

makro-turističke regije, najvažnije turističke destinacije na svijetu, koja sama nosi

trećinu svih međunarodnih turističkih kretanja.

U skladu je s Montanarijevim mišljenjem i slogan koji se za promociju

Hrvatske kao sredozemne turističke destinacije (ona se još ne može mjeriti s

nabrojanih 5, ali se od njih može diferencirati), predlaže Strateškim marketinškim

planom hrvatskog turizma 2001. - 2005., a to je "Mediteran kakav je nekada bio".

Globalizacija kao proces neovisan o volji njegovih sudionika neminovno

utječe i na međunarodni turizam mijenjajući ga (Magaš, 2000.). Udaljene su

destinacije sve bliže zahvaljujući suvremenim prometnim i komunikacijskim

sredstvima, jača konkurencija među destinacijama sličnih atrakcija. Suvremena

horizontalna i vertikalna integracija unutar destinacije bit će, smatra Magaš (2000.),

odlučujuća za njezinu buduću konkurentsku sposobnost.

2.4.2 Novi obrazac turističke konkurentnosti

Novi turist, novi turizam, novi obrazac konkurentnosti, sve su to izrazi koji

skreću pozornost na recentni trend odmicanja od masovna, turizma paket aranžmana,

uniformirana odmora, onoga koji nije bio namijenjen osobnim željama i potrebama

turista sredine 20. stoljeća.

Današnji turisti, u skladu s globalnim tehnološkim razvitkom, opremljeni

donedavno neslućenim mogućnostima prikupljanja informacija o destinacijama

(Internet), znaju što žele, kamo žele putovati, što ondje mogu doživjeti i vidjeti, te

34


stvaraju novi oblik potražnje. A destinacijska ponuda, želi li biti konkurentna, mora

odgovoriti toj potražnji.

Novi turist traži integralnu kvalitetu, odnosno tehnički standardiziranu i

raznovrsnu ponudu, obogaćenu humanom komponentom i elementima izvornosti

(Dulčić, 2001.).

Odgovor takvoj potražnji može dati samo "novo partnerstvo", a ono u turizmu

znači suradnju, odnosno sinergiju javnog i privatnog sektora unutar destinacije.

Iskustva kazuju kako turistička cjelina (destinacija) poboljšava svoju operativnu

djelotvornost, strateško pozicioniranje i kvalitetu onda kada pruža optimalne uvjete

poslovanja poduzećima, potražnji, proizvodnim faktorima i javnom sektoru za

obavljenje konkurentskih aktivnosti (Cetinski, skripta, 2002.).

2.4.3 Sociokulturni aspekti razvoja destinacije

Sociokulturni utjecaj turizma općenito se smatra dvojakim, jednim je dijelom

pozitivan, a drugim negativan.

Pozitivan je onaj njegov dio koji omogućuje upoznavanje kulturne, tradicijske,

etnološke i etnografske, povijesne i druge baštine turističke destinacije, te bolje

razumijevanje među različitim kulturama i narodima.

Negativnim se smatraju posljedice lošeg upravljanja razvojem turističke

destinacije, neumjereno zapošljavanje stranaca u turizmu, strana ulaganja, posebno

koncesije, smatra Magaš (2000.), iz čega proizlazi isključivanje domaćega

stanovništva iz turističkih aktivnosti (koncesije za plaže, izlete i druge turističke

usluge date strancima), zatim maksimalna, nehumana izgradnja i gužve u sezoni, kao

posljedice lošega planiranja prihvatnoga kapaciteta i neprovođenja politike održiva

razvoja.

Črnjar (2002., str. 320) na sljedeći način dijeli pozitivne i negativne

sociokulturne utjecaje turizma:

POZITIVAN UTJECAJ NEGATIVAN UTJECAJ

poboljšani socijalni i edukativni standardi,

mijenja se struktura stanovništva,

kontakt s ostalim kulturama, povećava se migracija,rast životnoga standarda, gubi se kulturna autohtonost,smanjenje stope kriminaliteta, miješa se religija,

35


gubi se tradicionalan način života.

Još više negativnih sociokulturnih posljedica turizma u receptivnim

destinacijama nalazi Goeldner (2000.):

1. uvođenje neželjenih aktivnosti poput kocke, prostitucije, alkoholizma i ekscesnih oblika ponašanja,

2. takozvani "efekt demonstracije" lokalnoga stanovništva koje želi jednak luksuz i uvozna dobra u kojima uživaju njihovi gosti (turisti),

3. rasna netrpeljivost, posebno u područjima gdje već postoje jasne rasne razlike između turista i njihovih domaćina,

4. razvoj servilna ponašanja u nekih turističkih djelatnika,5. masovna proizvodnja suvenira za turiste kojom se omalovažavaju zanati i

umjetnost,6. standardizacija radnih mjesta poput međunarodna konobara – jednak tip osobe

u svakoj zemlji,7. gubitak kulturna ponosa ako posjetitelj kulturu doživljava kao čudan

(neobičan) običaj ili zabavu,8. prebrza promjena lokalna načina života kao posljedica poplave turista,9. nesrazmjeran broj loše plaćenih radnika najnižih poslova karakterističnih za

većinu hotela i restorana.

Mnoge se od navedenih posljedica mogu ublažiti ili čak odstraniti kvalitetnim

planiranjem i upravljanjem razvojem destinacije. Turizam je, smatra Goeldner

(2000.), moguće razvijati tako da ne proizvodi toliko negativnih socijalnih i kulturnih

učinaka. Potrebna je stroga kontrola korištenja (kupnje-prodaje) zemljišta, pod

nadzorom ministarstva turizma i drugih državnih institucija, zatim odgovarajuća

politika infra i suprastrukture, te, kao temelj, kvalitetna edukacija i dobri odnosi s

javnostima.

2.4.4 Ekološki aspekti razvoja destinacije

Turizam ima moć unapređenja okoliša i to pribavljajući (novčane) izvore za

zaštitu prirodne, kulturne i povijesne baštine, najvećih atrakcija, ali jedino ako se

postave i poštuju ograničenja održiva razvoja. Ako se turizam ispravno ne planira,

odnosno ako se planovi ne provode, posljedice su nepopravljive – uništena vegetacija,

prenapučenost, gomilanje otpada, onečišćenje zraka, buka, onečišćene plaže,

prevelika (nekontrolirana) izgradnja, nedostatak otvorenih prostora, problemi s

36


vodoopskrbom i odvodnjom otpadnih voda, te ugrožena udobnost stanovanja

lokalnoga stanovništva.

Ekološke štete od turizma, od degradacije okoliša, fragmentarno su i

nedovoljno istražene u svjetskoj literaturi. Črnjar i Šverko (1998.) svrstavaju ih u

nekoliko skupina: klasične štete (onečišćenje zraka, vode, mora, tla, povećana buka,

povećanje otpadaka i sl.), zatim štete zbog specifičnih oblika degradacije prirodne i

čovjekove sredine i to: prometna zakrčenost i ugostiteljske gužve, narušavanje

estetike pejzaža i obale, prostorne devijacije, narušavanje kulturno-povijesnih

vrijednosti i povećanje nekih oblika kriminala.

Črnjar (2002.) analizira fizički utjecaj turizma na okoliš u 3 razine:

onečišćenja, uporabu resursa i organizaciju ekosustava (tablica 8).

Tablica 8: Fizički utjecaj turizma na okoliš

UTJE-CAJ

MORE ZRAK VODE TLO KRAJOLIK

ON

EČIŠ

ĆEN

JE

UGLJIKOVO-DICI

(nafta, ulje i kaljužne vode

iz bačava)

KRUTI OTPAD(brodovi,

čamci, hoteli, infrastruktura,

turisti)

TEKUĆI OTPAD

(kenalizacija, kemikalije)

PROMET (kamioni, autobusi,

automobili)

PRAŠINA I PRLJAV-

ŠTINA(prometa, industrije,

stanovanja)

BUKA(promet,

rekreativne aktivnosti,

sport)

TEKUĆI OTPAD

(kanalizaci-ja,

kemikalije, promet,

infrastruk-tura)

KRUTI OTPAD(otpaci,

infrastruk-tura)

PROMET(cestovna

vozila, kemijska

onečišćenja)

KRUTI I TEKUĆI OTPAD(otpad iz turizma, otpaci)

IZGRAĐENA INFRA-

STRUKTURA(kruti otpad)

VIDIK(ograničeni

vidici, devastacija arhitekture,

uporaba neprimjerenih materijala u građenju itd.)

UPO

RA

BA

RES

UR

SA

RIBOLOV(zadovoljenje

potražnje hotela,

restorana i rekreacija)

PITKA VODA

(zadovolje-nje

potražnje povećane

populacije)

IZGRAĐENA INFRA-

STRUKTURA(uklanjanje zemljišta i vegetacije)

37


OR

GA

NIZ

AC

IJA

SU

STA

VA

ONEČIŠĆE-NJE (utjecaj

na razvoj neautohtonih

vrsta, npr. alga, utjecaj na morski život)

ONEČIŠ-ĆENJE(rijeke, jezera, bare)

INŽENJE-RING

(modifika-cija tokova

rijeka, umjetna jezera)

INŽENJE-RING

(modifikacija obala, obalna

erozija)

INFRA-STRUKTURA(prenamjena

zemljišta)

PROMJENA KRAJO-

LIKA

Izvor: Črnjar, M.: Ekonomika i politika zaštite okoliša, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Glosa Rijeka, 2002., str. 319

Premda su grad (poput Pule) ili regija (Istra) kao turističke destinacije

premaleni u globalnim razmjerima da bi značajnije mogli utjecati, primjerice, na

klimatske promjene, kisele kiše, nestajanje ozonskog omotača, nestajanje biljnih i

životinjskih vrsta, oni ipak mogu pridonijeti očuvanju svoga okoliša, odnosno

turističkih atrakcija, temelja svoga kvalitetna razvoja.

Kako to pretočiti u konkretne aktivnosti? Puli, na primjer, nedostaje sustav

odvodnje otpadnih voda – velik se njihov dio još ulijeva u lučki bazen i onečišćuje ga.

Nekontrolirana poljoprivreda u vodozaštitnim zonama dovela je do zatvaranja

većine pulskih bunara – izvora pitke vode. Posljedica: Puli u špici turističke sezone

prijete redukcije vode. Akumulacija Butoniga trebala je nadomjestiti nedostatak pitke

vode, no pokazalo se kako ni taj (pre)skupi projekt nije riješio problem vodoopskrbe u

Istri i Puli. Naime, vodu koja se s okolnih brda slijeva u tu akumulaciju potrebno je

kondicionirati, odnosno preraditi, pročistiti kako bi se mogla koristiti za piće.

Uz akumulaciju je, stoga, sagrađena prava tvornica vode. No, unatoč najavama

i očekivanjima da će 2002. voda iz Butonige poteći njihovim slavinama, građani Pule

i drugih istarskih gradova još ne uživaju njezine blagodati iako su godinama plaćali i

još plaćaju veoma visoku cijenu vode u svojim kućanstvima, sufinancirajući taj

projekt.

Osim toga, istarsko kraško tlo u svome podzemlju krije golemo vodeno

bogatstvo, no ono je, nažalost, u velikoj mjeri onečišćeno kao posljedica ekstenzivne,

pesticidima i herbicidima potpomognute poljoprivrede unutar vodozaštitnih zona,

38


zatim neodgovorna bacanja otpada u šume i jame, te nekontrolirana ispuštanja

industrijskih kemikalija.

To su tek neki od problema koji nisu posljedica (samo) masovnoga turizma,

no on ih povećava.

2.4.4.1 Ekoturizam

Ekoturizam, prirodni turizam, zeleni turizam, turizam niskoga utjecaja,

avanturistička putovanja, alternativni turizam, zaštita prirode, simbiotički razvitak,

odgovorni turizam, meki turizam, prikladni turizam, kvalitetan turizam, novi turizam,

održivi razvoj i održivi turizam, svi se ti nazivi koriste u kontekstu sličnih tipova

turizma i turističkih aktivnosti. Ipak, za opisivanje više kvalitete i atraktivnosti

prirodnog ambijenta najčešće se koriste izrazi ekoturizam i održivost (Goeldner,

1999.).

Mnogobrojne su definicije ekoturizma. Najjednostavnija je ona koja

ekoturizam opisuje kao odgovorno putovanje u područja prirode, ono koje zaštićuje

okoliš i služi dobrobiti lokalnoga stanovništva. Širu definiciju ekoturizma daje

International Expeditions (preuzeto iz: Goeldner, 1999., prijevod V. Šugar): to su

namjenska putovanja u prirodna staništa s ciljem razumijevanja kulturne i prirodne

povijesti vezane uz taj okoliš, s naglašenom namjerom ne zadiranja u integritet

ekosustava dok se s druge strane pridonosi ekonomskoj dobrobiti lokalnoga

stanovništva i vlada, putovanja koja ohrabruju zaštitu resursa u svojim odredištima,

kao i bilo gdje drugdje.

Sve one zvuče pomalo utopijski, obećavaju idealnu sliku ekoturista koji ni na

koji način neće narušavati izvornu ravnotežu ambijenta u koji dolaze. A paradoks se

može uočiti već u samoj kovanici ekoturizam: eko – ekologija kao znanost koja se

bavi odnosima živih organizama u prirodnome okolišu i turizam koji, ulazeći u tu

prirodnu ravnotežu, neminovno na nju utječe i mijenja je.

Ekoturizam zapravo nudi kompromis, turizam koji će manje narušavati

prirodnu ravnotežu i prihodima, koje omogućuje, pomagati njezinu zaštitu i/ili

obnovu.

Dobrobiti su od ekoturizma, prema Goeldneru (1999.), sljedeće:

povećava zaposlenost i donosi prihod lokalnome stanovništvu,

39


omogućuje stvaranje fondova za zaštitu i unapređenje prirodnih rezervata koji opet mogu privući više ekoturista u budućnosti,

omogućuje edukaciju posjetitelja o okolišu i njegovoj zaštiti, podupire zaštitu i bolje raspolaganje prirodnim i povijesnim nasljeđem (stvaranje

novih ili većih nacionalnih i drugih parkova prirode, zaštitu šuma, rezervate biosfere, rekreacijske zone, plaže, morske i podmorske lokacije i atrakcije).

Idealistički okvir ekoturizma potrebno je pretvoriti u stvarnost i menadžere, ali

i sve one koji u turističkoj destinaciji donose odluke o njezinu razvoju, uputiti,

educirati ih kako da sa što manje rizika donose odluke čije bi posljedice mogle biti

narušavanje prirodnog i kulturno-povijesnog okoliša o kojemu turizam (turistička

industrija) konačno i ovisi.

Za turističku je destinaciju, odnosno njezin strateški razvoj, temeljno pitanje

vrednovanja i optimalnoga korištenja resursne i atrakcijske osnove, odnosno održivi

razvoj, temeljen na nosivome ili prihvatnome kapacitetu.

2.4.4.2 Nosivi kapacitet

Nosivi ili prihvatni kapacitet (potencijal), prema definiciji Svjetske turističke

organizacije (WTO), predstavlja onaj maksimalan broj turista u destinaciji (mjestu),

koji neće prouzročiti neprihvatljive poremećaje fizičkog, ekonomskog i socio-

kulturnog okoliša, niti smanjiti kvalitetu zadovoljstva posjetitelja (preuzeto iz: Dulčić,

2001.).

Donošenjem Regionalnog prostornog plana "Južni Jadran" 1969. godine

procjena prihvatnoga kapaciteta (Carrying Capacity Assessment, CCA) postaje veoma

važnim instrumentom prostornoga planiranja, posebno onoga u turističkim

destinacijama.

U procjenama površine potrebne ili dovoljne jednoj osobi na plaži, odnosno

prihvatnoga kapaciteta destinacije mogu se, navodi Kušen (2002.), koristiti kriteriji

fizičkog, ekološkog i okolišnoga kapaciteta.

Fizički kapacitet odnosi se na prostor u/na kojemu je istodobno moguće

smjestiti određeni broj osoba ili objekata. Ekološki kapacitet podrazumijeva

maksimalan stupanj turističkoga korištenja prostora bez njegove ekološke

degradacije, odnosno poremećaja ravnoteže. Prag ekološkoga viši je od praga

fizičkoga kapaciteta. Okolišni kapacitet omogućuje maksimalan stupanj korištenja

prostora, odnosno maksimalan broj turista, aktivnosti i objekata, koji se ondje mogu

nalaziti istodobno a da im se ne smanji kvaliteta turističkoga doživljaja niti da prostor

40


izgubi svoju privlačnost. Taj je koncept najapstraktniji jer se temelji na osobnome

doživljaju određenoga prostora. (Kušen, 2002.).

Črnjar (2002.) navodi 4 elementa prihvatnoga kapaciteta destinacije, koje

definira i Svjetska turistička organizacija:

1. fizički,2. psihološki (psihološko-percepcijski),3. biološki i4. sociološki kapacitet.

Kušen (2002.) smatra kako je utvrđivanje prihvatnoga kapaciteta poželjno

obavljati u sklopu procesa integralnoga planiranja i upravljanja prostorom turističke

destinacije (tablica 9 i slika 3).

Tablica 9: Smještanje procesa utvrđivanja PKP u proces IUOP

PROCES IOUPMODEL

TURISTIČKOG

PLANIRANJA

PKP (PREMA KRITERIJIMA

WTO)

KONCEPT PKP (PREMA

PPA)

Iniciranje Iniciranje IUOP

Planiranje

Pripremne radnje Osnovna analiza Inicijalni PKP Inicijalni PKP

Analize i prognoze

Detaljna analizaDetaljna analiza PKP

Analiza PKP

Scenarij razvoja turizma

Sinteza Sinteza PKP

Definiranje ciljeva i strategije

Ciljevi i strategije

Integriranje detaljnih planova i politike upravljanja

Plan

Primjena Primjena, kontrola provedbe i procjena plana

Primjena Kontrola povedbe, ocjena i povratni učinci

Kontrola provedbe, ocjena i povratni

41


PKP učinci PKPNapomena: IUOP = Integralno upravljanje obalnim područjima, PPA = Plan prioritetnih akcija, PKP = Prihvatni kapacitet prostora, WTO = Svjetska turistička organizacijaIzvor: Kušen, E.: Turistička atrakcijska osnova, Institut za turizam, Zagreb, 2002., str. 191

Pri određivanju prihvatnoga potencijala, smatra Magaš (2000.), potrebno je

istražiti obilježja turista, njihovu dob, spol, ekonomsku moć, motive putovanja,

očekivanja, raspoloživo vrijeme itd. Također treba istražiti i obilježja destinacije,

njezina prirodna obilježja, gospodarsku strukturu, aktualnu razvojnu fazu, te obilježja

stanovništva.

Ne smije se zanemariti promjenjivost obilježja koja utječu na veličinu

prihvatnoga potencijala. On, dakle, nije apsolutna, nepromjenjiva kategorija, odnosno

vrijednost.

Prihvatni kapacitet u turizmu može se izraziti sljedećom formulom (preuzeto

iz: Magaš, 2000., str. 106):

TCC = f (Ecol, Phys, Econ) (TC, RA, Pol)

TCC = turistički prihvatni kapacitet, funkcija je:

ekološkoga sustava (Ecol), fizičke infrastrukture i razvijenosti

turističkih objekata (Phys), ekonomskih značajki (Econ), značajki turista (TC),

prihvatljivosti razvoja turizma za lokalno stanovništvo (RA) i

politike donošenja menadžerskih odluka (Pol).

Slika 3: Prihvatni kapacitet prostora kao dio procesa IUOP, integralnog plana i turističkoga razvojnoga plana

IUOPINICIRANJE

PLANIRANJE

IMPLEMENTACIJA

INTEGRALNIPLAN

TURISTIČKIRAZVOJNIPLAN

PKP

42


Napomena: IUOP = Integralno upravljanje obalnim područjima, PKP = Prihvatni kapacitet prostoraIzvor: Dragičević, M., Klarić, Z., Kušen, E.: Smjernice za procjenu prihvatnog kapaciteta sredozemnih obalnih područja za turizam, Zagreb, Institut za turizam, preuzeto iz: Kušen, E.: Turistička atrakcijska osnova, Institut za turizam, Zagreb, 2002., str. 191

Svjetska turistička organizacija (WTO) ustanovila je 1991. godine brojčane

standarde posjetitelja po hektaru (preuzeto iz: Magaš, 2000., str. 107):

park šuma ....................................................................................do 15 park u predgrađu..........................................................................15-70 popularno izletničko područje.....................................................300-600 manje popularno izletničko područje...........................................60-200 sport/igre u ekipi..........................................................................100-200 golf....................................................................................................10-15 aktivnosti na vodi: ronjenje/jedrenje,..................................................5-30

glisiranje,.............................................................................................5-10skijanje na vodi....................................................................................5-15

staze u prirodi - broj osoba/dan po kilometru:pješačenje,...............................................................................................40

jahanje na konju.................................................................................25-80 skijališta (skijaša po hektaru uređenih staza)........................................100

Najčešće se, ipak, proučava prihvatni kapacitet plaža (masovni turizam: sunce,

more, plaže), jer je morska obala ekološki najugroženija. Uzevši u obzir topografiju

prostora, čistoću mora i kvalitetu ponude, nosivi se kapacitet različito procjenjuje, na

primjer, u Nizozemskoj (1,7 m2 po osobi), Španjolskoj (3 m2 po osobi), odnosno

tropskim područjima (čak 30 m2 po osobi). Za kvalitetna je ljetovališta prihvaćen

standard od 10 m2 širega područja plaže po osobi koja ondje boravi, te 1m linije plaže.

Ako se pretpostavi da se na istome mjestu u jednome danu izmijene 1,5 do 3 osobe, a

njih se 25% kupa, jednostavno je izračunati ukupan prihvatni kapacitet te plaže

(preuzeto iz: Magaš, 2000.).

Prema Programu prioritetnih akcija, odnosno Smjernicama za procjenu

prihvatnog kapaciteta sredozemnih obalnih područja za turizam, splitskoga Centra

regionalnih aktivnosti iz 1997. godine, za Brijune su utvrđeni sljedeći standardi

(preuzeto iz: Magaš, 2000., str. 107):

o dužina morske obale uz plažu .............................................................2 m po osobi,

43


o dužina morske obale uz nudističku plažu ...........................................5 m po osobi,o dužina staze za jahanje ....................................................................100 m po osobi,o dužina ceste za vožnju kočijom.......................................................200 m po kočiji,o dužina staze za vožnju biciklom..................................................50 m po biciklistu,o dužina staze za jogging..................................................................... 20 m po osobi,o dužina obalne šetnice ..................................................................10 m po osobi,o površina mora za veslanje.................................................................1 ha po čamcu,o površina mora za jedrenje (daska ili manja jedrilica).....................0,5 ha po čamcu.

Nasuprot metodi utvrđivanja prihvatnga kapaciteta ili potencijala, teorija

utvrđivanja granica prihvatljivih promjena, prvi put primijenjena u "US Forrest

Service" (Glasson,... 1995.), predlaže 9 koraka:

1. utvrđivanje problema u promatranome području,2. definiranje i opis mogućih turističkih aktivnosti,3. odabir indikatora promjena,4. pregled postojećih uvjeta,5. specificiranje standarda korištenja resursa i poželjnoga stanja društvenog

okruženja,6. utvrđivanje alternativa,7. pregled potrebnih aktivnosti u okviru svake alternative,8. procjena alternativa i odabir najpogodnije,9. primjena odabrane alternative i nadziranje promjene (preuzeto iz: Magaš,

2000., str. 108-110).

Usporedbom i analizom ciljeva i učinaka obiju metoda (prihvatnoga kapaciteta

i granica prihvatljivih promjena), koje se međusobno ne isključuju, moguće je dobiti

kvalitetnija i cjelovitija rješenja nego korištenjem samo jedne od njih.

Integralno upravljanje prostorom univerzalan je koncept koji obuhvaća

prostorno, planiranje gospodarskoga i svakoga drugoga razvoja. Ono podrazumijeva

odabir jednoga od razvojnih scenarija: maksimalnoga, neograničenoga razvoja i

maksimalno dopuštene izgradnje kapaciteta, kontinuiteta, odnosno zadržavanja

postojećega ili održiva razvoja.

2.4.5 Gospodarski aspekti razvoja destinacija

Gospodarski se utjecaji turizma mogu promatrati kao izravni i neizravni,

odnosno pozitivni i negativni.

Izravni gospodarski (ekonomski) utjecaji turizma jesu oni koji su posljedica

turističke potrošnje domaćih proizvoda, dakle bez uvoza robe i usluga: hrane

44


(poljoprivrednih proizvoda), pića, radne snage, graditeljskih, financijskih (bankarskih)

i obrtničkih usluga, električne i druge energije, vodoopskrbe, usluga komunalne

infrastrukture, kulturnih institucija i mnogih drugih.

Neizravno turizam povećava primanja lokalnoga stanovništva u obliku

njihovih plaća i drugih prihoda, iz čega zatim proizlaze nove aktivnosti u

gospodarstvu (Magaš, 1997.).

Turistički multiplikator stvara 2 do 3 puta veći ekonomski učinak u

nacionalnome gospodarstvu (slika 4).

To su sve pozitivni utjecaji, a u negativne Magaš (1997.) svrstava implikacije

migracija radne snage iz ruralnih u urbane cjeline, odnosno s jedne strane

depopulaciju, a s druge prenapučenost područja. Negativne su, prema njegovu

mišljenju i posljedice uvoza radne snage, te odljev zarađena novca u inozemstvo.

Tome dodaje i korištenje nekih resursa ekskluzivno za turizam, dok su nedostupni za

ostale oblike gospodarskoga razvoja.

Slika 4: Multiplikativni efekt: kako se turistička potrošnja odražava na ekonomiju države

Turisti troše na: Turistička poduzeća Krajnji korisnici: troše na:Smještaj

Prehranu

Pića

Zabavu

Odjeću

Darove i suvenire

Fotografije

Osobnu higijenu, lijekove i kozmetiku

Javni prijevoz

Obilazak i razgledavanje znamenitostiRazno

PlaćeNagradePoreze na plaćeProvizijeGlazbu i zabavuAdministracijuStručne uslugeHranu, pićeTrgovačku robuSirovine i potrošni materijalPopravke i održavanjeOglašavanje i promocijuRežije (struja,plin,voda...)PrijevozDadžbinePremije osiguranjaNajamninePoreze na dobit i dr. porezeGlavnice i kamate na krediteAmortizaciju

arhitekti, automehaničarske radionice, automobilska industrija, bankari,benzinske crpke, blagajnicidobavljači uredske opreme,dobrotvorne ustanove,električari, inženjeri,industrijski djelatnici,kina, knjigovođe, kuhari, kultune ustanove, liječnici, ljekarne, mesari, mljekare, nosači prtljage, obrtnici, odvjetnici, osiguravajuća društva, pekari poljoprivrednici,praonice rublja, prijevoznici,restorani, ribari, robne kuće, slastičari, slikari, službenici, sobarice, soboslikari, sportske udruge, stolari, stomatolozi, svećenici, špediteri, taxi i rent a car usluge, tiskare, trgovine: odjeće, pokućstva, suvenira, tehničke robe, voća i povrća, turistička područja, usluge iznajmljivanja na plažama, veletrgovine, vlada (obrazovanje, zdravstvo, javne službe...)

45


Izvor: World Tourism Organisation, Madrid, 1982.

Črnjar (2002., str. 320) također promatra dualnost ekonomskog utjecaja

turizma:

POZITIVAN UTJECAJ NEGATIVAN UTJECAJ stabilizira platnu bilancu povećava troškove života, povećava zaposlenost, povećava pristojbe i poreze, pospješuje regionalni razvoj, utječe na razlike u razvoju

pojedinih regija, ima multiplikatorski efekt, povećava raspoloživi dohodak, povećava tercijarni sektor, itd

stvara neravnotežu između ekonomskih sektora,

utječe na sezonsku fluktuaciju gospodarstva.

Gospodarski, odnosno ekonomski rast i razvoj potrebno je planirati

dugoročno, imajući na umu kako je nekontrolirani rast izravna prijetnja održivosti.

Nužno je, dakle, pomiriti paradoks potrebe za razvojem s jedne i stalnu prijetnju

resursima, ekološkoj ravnoteži, budućnosti, s druge strane. Održivi razvoj i integralno,

dugoročno planiranje, trebao bi biti rješenje, odgovor na taj paradoks, posebno izražen

u turizmu. Turizam se temelji na kvalitetnome, uravnoteženome okolišu, a sam ga

narušava.

2.4.6 Održivi razvoj destinacije

"Zemlja ne pripada čovjeku, nego čovjek pripada zemlji", jedna je od

najpoznatijih i najcitiranijih rečenica kada je tema budućnost planeta Zemlje u

kontekstu aktualnih onečišćenja s (ne)popravljvim posljedicama za budućnost,

Gubici uvoznoga sadržaja



46


odnosno održivi razvoj, a dio je poruke poglavice indijanskoga Seattle plemena u

pismu američkomu predsjedniku Pierceu 1854.g. (preuzeto iz: Dulčić, 2001., str.

324).

Tek su cijelo stoljeće nakon toga prvi znanstvenici sramežljivo počeli

upozoravati na konačnost neobnovljivih resursa, izvora energije i ukazivali na potrebu

"održiva razvoja". Sintagma održivi razvoj u smislu međugeneracijske jednakosti prvi

se put koristi 1987.g. u Bruntlandovu izvješću: "...razvoj je održiv ako sadašnje

zadovoljavanje potreba ne dovodi u pitanje sposobnost budućih generacija da

zadovolje vlastite potrebe" i sadrži sljedeće temeljne zahtjeve:

zahtjev za ponovnim oživljavanjem rasta, zahtjev za promjenom kvalitete rasta, zahtjev za osiguranjem osnovnih potreba za radnim mjestima, hranom,

energijom, vodom i zdravstvenim uslugama, zahtjev za osiguranjem održive razine (broja) stanovništva, zahtjev za zaštitom i unaređenjem resursa, zahtjev za preusmjeravanjem tehnologije, zahtjev za povezivanjem interesa ekonomije i okoliša u procesu donošenja

odluka (preuzeto iz: Dulčić, 2001., str. 325).

U okvir održiva razvoja turizam se prvi put smješta na konferenciji "Globe

90", održanoj u Vancouveru 1990.godine. Tada je, naime, Kanada prihvatila

dokument nazvan An Action Strategy for Sustainable Tourism Development, danas

temelj njezine ekonomske, posebno turističke politike. U tome se dokumentu navodi 7

načela održiva razvoja turizma:

1. ograničiti ljudski utjecaj na zemlji (globalno) i u regiji (lokalno) u okviru nosivih kapaciteta,

2. zadržati biološko bogatstvo u regiji,3. minimizirati iskorištavnje nerazgradljivih materijala,4. promovirati dugoročni ekonomski razvoj koji povećava koristi iz dane

količine resursa i zadržava prirodno bogatstvo,5. osiguranje pravedne raspodjele troškova i koristi od uporabe resursa i

uvođenje tzv. environmental management-a, tj. upravljanja prirodnim okružjem,

6. osiguravanje efikasne participacije društva i interesnih skupina u odlukama koje se na njih odnose,

7. promoviranje vrijednosti koje potiču ostale da prihvate načela održivosti (preuzeto iz: Dulčić, 2001., str. 325-327).

Za održivi je razvoj turizma od najveće važnosti uskladiti ekonomiju i zaštitu

okoliša, lokalnih s regionalnim i nacionalnim interesima, te pomiriti dvije strane

paradoksa – zaštitu i korištenje resursne i atrakcijske osnove.

47


2.4.7 Sigurnost – imperativ razvoja turizma

Možda nikada kao danas, u vrijeme gotovo zastrašujućega tehnološkoga

razvoja koji, s jedne strane, donosi dobrobit i blagostanje, a s druge sve veći jaz

između bogatih i siromašnih, agresora i žrtava, onih koji zapovijedaju i onih koji

moraju slušati, te ratove kao posljedicu, pitanje sigurnosti nije bilo tako akutno.

Prema Maslowljevoj hijerarhiji potreba, jedna od temeljnih ljudskih potreba

jest i potreba za sigurnošću. Ona se odnosi na slobodu kretanja, stabilnost okoline

(okoliša), zaštitu života i imovine, oslobođenje od straha i kaosa. Nakon zadovoljenja

fizioloških, potreba za hranom, vodom, odmorom, prva je sljedeća potreba za

sigurnošću, odavno je utvrdio najčešće citirani teoretičar potreba Abraham Maslow.

Kao što se ne može razvijati u devastiranome okolišu, turizam se ne može

razvijati niti u nesigurnoj destinaciji. Hrvatska je 90-ih godina tome bila svjedokom i

još se nije posve oporavila od posljedica rata. Turizam ne bježi samo iz područja

izravno pogođenih ratom, terorizmom, kriminalom, nego i iz njemu susjednih

destinacija. Zbog rata u Iraku i u sredozemnim je turističkim destinacijama

predsezonski booking zastao, čekajući razvoj događaja. Izvanredno stanje proglašeno

potkraj ožujka u Italiji zasigurno ne pridonosi ovogodišnjem istarskom turizmu.

Turizam, odnosno putovanja smatraju se jednom od najvećih svjetskih sila

mira i razumijevanja današnjice. Ljudi koji putuju, upoznaju različite kulture, uče

prihvaćati i cijeniti različitosti drugih i drugačijih naroda, pridonose atmosferi mira u

svijetu, govorio je 1963. godine John F. Kennedy.

Međutim do danas, 40 godina kasnije, turisti ne uspijevaju značajnije utjecati

na mir u svijetu. Jači su interesi velikoga kapitala i moćnih velesila koje

demonstracijom sile, govorom oružja, ratnom prijetnjom, brzo i bez obzira na cijenu

žele (i uspijevaju) postići svoje ciljeve.

2.5 Strateško upravljanje destinacijskom turističko-ugostiteljskom ponudom u Hrvatskoj

48


Strateško je upravljanje proces namijenjen postizanju ciljeva poduzeća uz

istodobno održavanje odnosa s okruženjem. Stoga strateško upravljanje označava

trajan proces koji se bavi dugoročnim aspektima razvitka poduzeća, njegova

učvršćivanja i stalnoga unutarnjeg usklađivanja, podjednako organizacije i strategija.

Cilj strateškog upravljanja u našim uvjetima trebao bi biti gospodarska optimizacija

na nekoliko razina: na nacionalnoj, destinacijskoj i na razini poduzeća (Cetinski,

2003.).

2.5.1 Zakonski okvir

Premda deklarirana kao zemlja velikim dijelom okrenuta turizmu, Hrvatska

još nema zakona o turizmu. Na Popisu važećih propisa iz područja ugostiteljstva i

turizma, objavljenomu na internet stranicama Ministarstva turizma

(http.//www.mint.hr/popis_propisa.htm), navedeno je 5 temeljnih akata koji uređuju

odnose u turističkoj djelatnosti: Zakon o ugostiteljskoj djelatnosti, Zakon o turističkoj

djelatnosti, Zakon o turističkim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma, Zakon o

boravišnoj pristojbi i Zakon o članarinama u turističkim zajednicama. Niti u jednome

se od njih ne propisuje tko i na koji način upravlja razvojem turističke destinacije.

Također se nigdje ne navode turistički resursi i atrakcije, njihov popis, način

njihova korištenja i zaštite, iako su upravo oni preduvjet razvoja turizma u nekoj

destinaciji. Stoga se ne mogu propisati niti kazne za njihovo uništavanje, odnosno loše

gospodarenje.

Propisani su minimalno-tehnički uvjeti koje, na primjer, moraju ispunjavati

putničke agencije, ali ne i kvaliteta usluga koje se ondje pružaju. Predviđene su

novčane kazne za prekršitelje odredbi o ugostiteljskim normativima i kategorizaciji

objekata, ali ne i za nekvalitetnu uslugu u tim objektima.

Zakon o turističkoj djelatnosti u članku 2. turističku djelatnost definira kao

"pružanje usluga putničke agencije, turističkog vodiča, pratitelja, animatora,

zastupnika, pružanje usluga u nautičkom, seljačkom, zdravstvenom, kongresnom,

športskom, lovnom i drugim oblicima turizma, pružanje ostalih turističkih usluga i

dr.". Iz te definicije ne proizlazi povezanost turističke djelatnosti s gotovo svim

ostalim djelatnostima u destinaciji, u javnom i privatnom sektoru, kao ni potreba

zajedništva u planiranju i razvoju turizma na dobrobit sviju u turističkoj destinaciji.

49


Za usporedbu, kalifornijski zakon o turističkoj politici (California Tourism

Policy Act) iz 1997. godine, deklarira turizam kao glavni izvor zapošljavanja, prihoda

i poreza u Kaliforniji, te se ekspanzija turističke industrije smatra vitalnom za ukupan

razvoj kalifornijskoga gospodarstva (preuzeto iz: Goeldner, 2000.). U tome se aktu,

također, navodi kako je za kalifornijski turizam važna uloga države i lokalnih

upravnih jedinica, te privatnoga sektora kako bi se maksimizirali ekonomski učinci i

zapošljavanje, jer će cijela država imati koristi od turizma, posebno od promocije

manje poznatih i neiskorištenih destinacija i resursa.

U skladu s određenjem turizma kao temelja ekonomskoga napretka te

američke države, u California Tourism Policy Act-u navode se aktivnosti potrebne za

njegov razvoj: od zadatka države da omogući marketinška i druga promotivna

sredstva predstavljanja Kalifornije kao turističke destinacije konkurentne u SAD i

cijelome svijetu, preko zaštite kalifornijskih povijesnih i prirodnih resursa, poticanja

ulaganja u nove turističke proizvode i obnovu starih, pomaganja u prikupljanju,

mjerenju, analizi i distribuciji podataka ekonomskog i socijalnog utjecaja turizma,

potrebnih za planiranje u javnom i privatnom sektoru, te maksimalno mogućega

harmoniziranja svih državnih aktivnosti u podupiranju turističke djelatnosti s

potrebama javnosti, lokalnih uprava i privatnoga sektora u kalifornijskim

destinacijama, do odredbi o kažnjavanju prekršitelja.

2.5.2 Ljudski resursi (potencijali)

Kao što menadžment (management) nije samo upravljanje niti samo

(ruko)vođenje, već oboje, pa i više od toga (prema Weihrichu i Koontzu to je

planiranje, organiziranje, kadroviranje, vođenje i kontroliranje), tako je i human

resource management (HRM) širi pojam od upravljanja kadrovima, ljudima, ljudskim

resursima ili ljudskim potencijalima.

HRM je i filozofija, način razmišljanja svakoga zaposlenoga, što posebno

postaje očito i važno u uslužnim, radno intenzivnim djelatnostima poput turizma. U

Hrvatskoj su još, nažalost, rijetki primjeri prihvaćanja dobrih iskustava, načina

primjene, odnosno prakse i rezultata HRM filozofije. Pokazalo je to istraživanje,

odnosno 42 studije slučaja, u kojima su mladi hrvatski menadžeri, polaznici niza

seminara o HRM, održanih u Hrvatskoj između 1996. i 2000., na primjerima vlastitih

50


tvrtki procijenili stupanj primjene HRM filozofije i prakse, viđene njihovim i očima

zaposlenika. Seminare su vodili britanski znanstvenici David Taylor i E.E. Walley

(2002.).

Na temelju uzorka od 42 slučaja i 21 organizacije (tvrtke), Taylor i Walley su

hrvatsku praksu upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno kadrovsku politiku,

svrstali u 5 kategorija: spavače, izvršitelje, mislitelje, stremitelje i vođe, kao što to

prikazuje slika 5.

Spavači su, sama riječ kaže, uspavani, nezainteresirani za bilo kakve

promjene, nemaju strateške namjere, niti politike implementacije (slika 5). Nema

traga HRM-u. Menadžment je obavijen zastarjelom retorikom i preživjelim načinom

ponašanja nedodirljive veličine. Znanje nije važno za napredak, stručnjaci se ne traže,

plaća nije povezna s učinkom. Otkaz se može dobiti jedino ako dođe do stečaja.

Niti kod izvršitelja nema strateške namjere, ali se naziru neke nove politike i

prakse upravljanja ljudima. Postoje jasni ciljni poslovni rezultati, ali nisu izravno i

izričito povezani s ljudskim potencijalom. Zajedničke vrijednosti i menadžerski stil ne

podupiru poslovnu strategiju – autori Taylor i Walley (2000.) to slikovito prikazuju

kao sijanje sjemena u neplodno tlo.

Misliteljima razum nalaže potrebu uvođenja novih politika i praksi, ali

postojanje strateške namjere nije urodilo politikom implementacije.

Stremitelji, naprotiv, strateškoj namjeri pridružuju i implementacijsku politiku.

Međutim, koči ih problem nedostatka odgovornosti, naslijeđen iz socijalizma u

kojemu je vladala kolektivna (ne)odgovornost.

Slika 5: Kategorizacija HRM u Hrvatskoj

Strateška namjera

Mislitelji

Stremitelji

Vođe

Nema implementacije nove politike

51


Izvor: Taylor, D., Walley, E.E.: "Hijacking the Holy Grail? Emerging HR Practices in Croatia", European Business Review, vol.14, br. 4, 2002., str. 294-303

Vođe su one tvrtke u kojima je proces razvoja značajno utjecao na gotovo sve

oblike njezina organizacijskoga ponašanja. Uvode odjel upravljanja ljudskim

potencijalima.

Zanimljivo je (i znakovito) kako su u prvu, kategoriju spavača Taylor i

Walley smjestili najviše tvrtki, uglavnom onih u državnome vlasništvu, a među vođe

samo njih 3, one u stranome vlasništvu ili joint venture aranžmanu (grafikon 2).

Grafikon 2: Tko su vođe? Kategorije prema vlasništvu

Implementacija nove politike

Izvršitelji

Nema strateške namjere

Spavači

52


Izvor: Taylor, D., Walley, E.E.: "Hijacking the Holy Grail? Emerging HR Practices in Croatia", European Business Review, vol. 14, br. 4, 2002., str. 294-303

Turizam, kao uslužna djelatnost, najvećim dijelom počiva na i ovisi o ljudima,

njihovu radu, uslužnosti, znanju, sposobnostima, obrazovanju, motiviranosti,

inteligenciji, ukratko o ljudskome potencijalu. Ne tako davno bili su to samo

"kadrovi", potrebna radna snaga, personal, danas se oni nazivaju ljudskim kapitalom.

"Ljudi su", kaže Fikreta Bahtijarević-Šiber (1998., str. 27), "jedini ekonomski i

poslovni resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego raste".

Koliko je ulaganje u ljude isplativo pokazuje podatak iz istraživanja poznate

telekomunikacijske tvrtke Motorole, koja je ustanovila kako joj se svaki dolar uložen

u obrazovanje vraća kao 30 dolara, mjereno proizvodnošću, kvalitetom i tome slično

(Bahtijarević, 1998.).

Austrijska korporacija Austrotel, želeći unaprijediti razinu usluga i profilirati

se kao tvrtka u čijim se hotelima u potpunosti udovoljava željama gostiju, uvela je

upravljanje intelektualnim kapitalom. Njezinu se strategija temeljila na

višemjesečnom anketiranju gostiju i intenzivnome benchmarkingu s domaćim i

stranim konkurentskim tvrtkama. Dobivši povratne informacije Austrotel razvija

PRIVATIZIRANE

IzvršiteljiSpavači Mislitelji

DRŽAVNE

Stremitelji

Br.o

rgan

iz.

STRANE

Vođe

53


strategiju unapređivanja poslovanja: podiže razinu informiranja gostiju u hotelu i

njegovoj okolini, nudi dodatne usluge, poput rezervacije kazališnih karata, unapređuje

tehnike razgovora s gostima, stvara baze znanja prema dobrim i lošim

iskustvima za sve dijelove hotelskoga poslovanja, određuje osobe odgovorne za

neprekidnu aktualizaciju informacija, kontrolu kvalitete usluga i analizu povratnih

informacija, ustanovljava materijalni i nematerijalni sustav motiviranja suradnika i

putem biltena širi informacije o postignutim uspjesima i neuspjesima, interno i

eksterno (Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom, 2001.). Dakle svaki je

zaposlenik u toj tvrtki motiviran na aktivno sudjelovanje u kreiranju i provođenju

strategije unapređenja kvalitete usluga.

Zanimljivosti studije D. Taylora i E. E. Walley pridonosi i činjenica, spoznata

tijekom autoričina novinarskoga rada i razgovora sa stručnjacima na tome području,

kako u Hrvatskoj dosad nije dovršeno niti jedno "domaće" istraživanje koje bi se

bavilo sličnim pitanjima i pokazateljima menadžmenta ljudskih potencijala.

2.5.3 Sinergija javnog i privatnog sektora

Bez suradnje i jakih obrazaca partnerstva u turizmu je teško (gotovo

nemoguće) postići napredak (Cetinski, skripta, 2002.).

Uloga države u turizmu neizbježna je i nezamjenjiva, te je upravo stoga

potrebno cjelovito, menadžersko upravljanje razvojem turizma i angažman, suradnja

javnog i privatnog sektora u unapređenju, planiranju i nacionalnoj koordinaciji, gdje

je turizam trenutačno najslabiji, tvrdi Jeffries (2001.). On također smatra kako se

najviše ulaže u marketing destinacije, dok turizmu doista treba ulaganje u dublje

razumijevanje njegovih složenih zahtjeva i utjecaja.

Na koji način vlada treba djelovati u turizmu, je li njezina uloga aktivna ili

pasivna, pitanja su na koja, smatra Jeffries (2001.), razvojni turistički plan i strategija

upravljanja turizmom destinacije treba, među ostalim, dati odgovor. Stvarna,

praktična uloga države vidljiva je kao izravna i kao posredna. Na primjer, velika

ulaganja u javni prijevoz ili boravšne pristojbe sastavni su dio turizma. Znači

djelotvoran turizam počiva na suradnji, ne samo unutar destinacije, nego i izvan nje.

Složenost i multidisciplinarnost turizma zahtijeva međuorganizacijske odnose,

suradnju i hijerarhiju. Mogući su, međutim i nesporazumi, poput sezonske,

54


zemljopisne ili prostorne redistribucije unutar javnog i privatnog sektora, te među

njima. Primjerice, privatni će sektor na svaki način nastojati zadržati osvojena tržišta.

Prema istraživanjima WTO (Svjetske turističke organizacije), objavljenima u

publikaciji Public - Private Sector Cooperation

(http://www.world-tourism.org/isroot/wto/pdf/1016-1-pdf), uloga države u turizmu

značajno se promijenila u posljednjih 40 godina. 60-ih je uloga države u turizmu

većine zemalja bila pionirska i smatrana je iznimno važnom, posebno u velikim

infrastrukturnim zahvatima. Privatni se sektor tada nije mogao prihvatiti tako velikih

ulaganja. S razvojem turizma i rastom njegove komercijalne vrijednosti u privatnome

je sektoru brzo rastao interes za ponuđene poslovne mogućnosti. Iz svega je proizlašla

prava eksplozija hotelske izgradnje i osnivanja putničkih agencija i touroperatora.

Država je tada preuzela važnu ulogu moderatora rasta ponude, te prevencije i kontrole

nesavjesnoga poslovanja. U mnogim se zemljama naglo širila legislativa, čak toliko

da je turistička industrija postala "preregulirana" – što je na kraju rezultiralo efektom

bumeranga.

Danas je turistički sektor Zapada mnogo liberalnije ustrojen, čak se govori o

laissez-faire-u. Umjesto uloge glavnoga investitora, države se više nalaze u ulozi

stimulatora ulaganja privatnoga sektora uz pomoć fiskalnih i drugih poticaja.

Suradnja, partnerstvo javnog i privatnog sektora u turizmu danas se najviše

razvija na polju marketinga i promocije, ali mnoge studije slučaja pokazuju kako su i

na drugim poljima otvorene mogućnosti suradnje: na infrastrukturnim i projektima

razvoja proizvoda, obrazovanju, financiranju i ulaganju u razvoj turizma, snažno

rastuće industrije.

Ukratko, zaključuje se u studiji Public - Private Sector Cooperation, javni i

privatni sektor imaju 4 glavna područja koja nude mogućnosti suradnje:

unapređenje atraktivnosti destinacije, unpređenje efikasnosti marketinga, unapređenje produktivnosti i unapređenje cjelokupnoga menadžmenta turističkoga sustava.

Sinergiji javnog i privatnog sektora pridonosi i mreža partnerstva, koju Lidija

Petrić (Dulčić, 2001., str. 138-139) promatra kao:

partnerstvo između velikih i malih ili srednjih hotelsko-turističkih poduzeća,

partnerstvo na temelju vlasništva i/ili upravljanja: horizontalno (među hotelima, restoranima ili agencijama) ili vertikalno (prijevoznici – hoteli - agencije...),

55


partnerstvo agencija i privatnih iznajmljivača, partnerstvo domaćih turističkih tvrtki i komplementarnih djelatnosti:

poljoprivrede, malog obrtništva, drvoprerađivača, sportskih, kulturnih i zdravstvenih institucija,

partnerstvo na regionalnoj ili nacionalnoj razini.

Tomu bi se još moglo dodati (umreženo) partnerstvo svih zainteresirnih (u

javnom i privatnom sektoru) i kreativnih pojedinaca, odnosno njihovih asocijacija na

određenim projektima. Vezivo uspješnog upravljanja razvojem bilo kojega, pa tako i

turističkoga sustava jest dobro organiziran informacijski sustav.

2.5.4 Dijamant konkurentnosti

Dijamant je "najtvrđi, najsjajniji i najdragocjeniji kamen" (Klaić, 1985., str.

296), skupocjen mineral ugljika koji, uz svoju estetsku (nakit) i praktičnu

(industrijsku) namjenu, predstavlja i simbol, metaforu čvrstoće, neuništivosti.

Dijamant konkurentnosti sintagma je koja se u turizmu koristi kao izraz

potrebe za partnerstvom, za čvrstom, dijamantnom suradnjom svih stakeholder-a u

destinaciji, u javnom i privatnom sektoru.

Vlada i drugi državni organi na nacionalnoj razini pridonose razvoju dijamanta

cjeline omogućujući i pomažući lokalnome javnom sektoru da bolje i učinkovitije

obavlja svoj posao (Cetinski, skripta, 2002.). Na globalnoj razini međunarodne

organizacije djeluju na već spomenute konkurentne sile (prijetnje novih konkurenata i

alternativnih proizvoda, moć pregovaranja s dobavljačima i kupcima, suparništvo

među konkurentima).

Iskustva pokazuju kako su cjeline, turističke destinacije, koristeći dijamant

konkurentnosti operativno djelotvornije, pružaju optimalne uvjete poduzećima,

potražnji, proizvodnim faktorima i javnom sektoru (Cetinski, skripta, 2002.).

Na slikama 6, 7, 8 i 9 prikazani su dijamant konkurentnosti i modeli

partnerskih odnosa kakvima su ih vidjeli istarski turistički djelatnici, sudionici Master

plan radionice za cluster Rovinj (THR i Horwath Croatia, Master plan radionica,

veljača 2003.).

Slika 6: Stavovi istarskih turističkih djelatnika: dijamant konkurentnosti

56


Izvor: THR i Horwath Croatia: Master plan razvoja turizma Istre, radionica, Rovinj, veljača 2003.

Slika 7: Model snažnijih partnerskih odnosa (I)

Turističke tvrtke i

dobavljači

Potražnja

Javnisektor

Faktori Cluster

57



Slika 8: Model snažnijih partnerskih odnosa (II)

Turističkazajednica

IŽ

Privatnisektor

Hotelske kompanije

Ostale tvrtke koje pružaju usluge

Putničke agencije

Tvrtke koje pružaju aktivnosti

Cluster:grad(ovi) iopćine

Lokalne TZJavni sektor

58



Slika 9: Model snažnijih partnerskih odnosa (III)

Javni i privatni sektor

Putničke agencije

Tvrtke koje pružaju aktivnosti

Ostale tvrtke koje pružaju usluge

Hotelske kompanije

Surađuju kako bi podigli kvalitetu života u clusteru kroz turističku aktivnost posredstvom:

Klubovi:- konkurentnosti- marketinga

DMO (Destination Management Organisation)

Klubova:- konkurentnosti- marketinga

DMO (Destination Management Organisation)

59


Izvor: THR i Horwath Croatia: Master plan razvoja turizma Istre, radionica, Rovinj, veljača 200

2.5.5 Željeni rast u destinaciji

Klub konkurentnosti:utvrđuje, koordinira i potiče kvalitativno poboljšanje u cijeloj destinaciji na svim razinama

Odgovoran je za utvrđivanje, strukturiranje i komercijalizacijunovih proizvoda posebnih interesa,zasnovanih na aktivnostima

Koordinira svim različitim su-dionicima koji su uključeni u teproizvode

Struktura: specijalizacija u specifičnim aktivnostima (sport,umjetnost, gastronomija, itd.)

Financiranje: različiti fondovijavnog i privatnog sektora, makaru prvoj fazi (3-5 godina)

Marketinški klub:utvrđuje, koordinira i potiče zajedničke marketinške napore na nivou clustera i na regionalnom nivou

60


Planiranje i razvoj turističke destinacije može se odvijati u skladu s jednim od

3 scenarija:

1. maksimalan razvoj,

2. status quo, odnosno kontinuitet,

3. restrukturiranje i repozicioniranje.

Tablica 10: Tri razvojna scenarija

SCENARIJ 1 SCENARIJ 2 SCENARIJ 3

Maksimalan razvoj Status quo Restrukturiranje, repozicioniranje

maksimalna izgradnja kapaciteta zadržan isti model

restrukturiranje i poboljšanje postojećih, te

izgradnja kvalitetnijih kapaciteta

S&S (sunce i more) S&S (sunce i more) manja ovisnost o "S&S"

slična struktura gostiju slična struktura gostiju imućniji gosti, "potrošači"duža turistička sezona, 6-

7 mjes.visoka sezonalnost (gl.sezona = ljeto) duža sezona, 8-9 mjeseci

masovnost, ugrožen okoliš, gužve

masovnost, ugrožen okoliš, gužve

prihvatni kapacitet, održivi razvoj, zaštita okoliša

prihod po sobi 25 % prihod po sobi 20 % prihod po sobi 45 %veći obujam tur.prom.

33 %umjereno poveć.obujma

15 %smanjeno poveć.obujma

9 %stopa popunj.kapac 11 % stopa popunj.kapac 15 % stopa popunj.kapac. 26 %

investiranje 135 % investiranje 80 % investiranje 115 %

porast zaposlenosti za 10 %

porast zaposlenosti za 20 % porast zaposlenosti za 25 %

A treći, scenarij repozicioniranja i restrukturiranja, uz ulaganje u kvalitetu

turističkih objekata donosi veći prihod i najveću stopu zapošljavanja, dužu sezonu,

manju ovisnost o suncu i moru, te manji obujam turističkoga prometa, dakle

kvalitetniji, održivi razvoj turističke destinacije.

2.5.6 Sustav kontrole razvoja destinacije

Svako planiranje i upravljanje razvojem zahtijeva praćenje izvršenja i

kontrolu, odnosno usporedbu planiranoga s ostvarenim. Kao što to prikazuje slika 10,

61


upravljačka se kontrola temelji na povratnoj vezi.

Kontrola ili kontroling jedna je od 5 temeljnih funkcija menadžmenta:

planiranje (planning), organiziranje (organising), upravljanje kadrovima (staffing),

vođenje (leading) i kontroliranje (controlling). Slično kao u hotelskoj kući ili nekoj

drugoj tvrtki, kontrola izvršenja plana potrebna je i u upravljanju razvojem turističke

destinacije. Na pitanje tko je mjerodavan i odgovoran provoditi tu kontrolu odgovor

trebaju dati oni koji planiraju i upravljaju razvojem destinacije: administrativno-

politička uprava, DMO, marketinški ili klubovi konkurentnosti.

Uz planiranje usko su vezani i standardi, kao cilj, usporedna veličina i mjerilo

postignuća. Standardima se može propisati kvaliteta pružanja svih usluga u

destinaciji, od onih u turističkome sektoru do onih u drugim, komplementarnim

djelatnostima, trgovini, prometu i kulturi na primjer. Osim standarda koji se odnose

na kvalitetu objekata i ponude, važno je, navodi Avelini-Holjevac (2002.), uspostaviti

i kadrovske (standarde poslova i zadataka, psihofizičkih osobina, zanimanja, rada,

produktivnosti rada, ponašanja i odijevanja), etičke (poslovna etika, etički kodeks) i

ekološke (okoliš, voda) standarde.

Općenito se govori o podjeli na strategijsko i operativno planiranje, te, u

skladu s tim na strategijski i operativni kontroling. Strategijski je kontroling usmjeren

prema ocjenjivanju provedbe dugoročnih planova i ciljeva, odnosno procjeni trendova

i poslovnih rizika. Operativni kontroling, kao i operativno planiranje, bavi se

kratkoročnim ciljevima.

Slika 10: Povratna veza upravljačke kontrole

Analiza uzroka odstupanja

Provedba korekcije

Željeno stanje

Program korektivne akcije

Mjerenje stvarnog djelovanja

Utvrđivanje odstupanja

Stvarno djelovanje

Usporedba stvarnoga djelovanja prema mjerilima

62


Izvor: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, preuzeto iz: Avelini-Holjevac, I.: Kontroling; upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1998., str. 3

63

Jedan od instrumenata strategijskoga kontrolinga jest SWOT analiza

(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), kojom se (pr)ocjenjuju snage i

slabosti, u ovome slučaju određene destinacije, te mogućnosti i prijetnje na

turističkome tržištu.

Operativna se kontrola provodi uz pomoć plana, odnosno proračuna (budžeta),

standarda, analize odstupanja od plana i standarda, te informacijskoga sustava.

Za opstanak na tržištu, osim stalna podizanja kvalitete proizvoda i usluga,

potrebno je i kontinuirano praćenje globalnih trendova, uspoređivanje i kretanje

ukorak, odnosno, ako je moguće i korak ispred konkurencije. Benchmarking,

usporedba s najboljim u poslu ili djelatnosti, nije moguć bez standarda, odnosno

usporedive baze podataka. Uniform System of Accounts for the Lodging Industry,

jedinstveni računovodstveni sustav za hotelsku industriju, prvi put objavljen 1926.

godine u New Yorku, u cijelome je svijetu prihvaćen kao standardni sustav

pokazatelja uspješnosti poslovanja. U Hrvatskoj još ne postoje temeljni formalni

preduvjeti za uključivanje u taj sustav, jer se, navodi Avelini (2002.), ne prate

statistički pokazatelji ukupne i interne uspješnosti hotela, kao ni potrebne marketinške

informacije. Stoga ni destinacije kao cjeline ne mogu stvoriti kvalitetne baze

podataka.

Za uključivanje hrvatskoga hotelijerstva u standardni sustav praćenja

poslovnih rezultata svjetske hotelske industrije potrebno je stvoriti sljedeće

preduvjete:

definirati vlasničku strukturu hrvatskoga hotelijerstva s dominantnim privatnim vlasništvom,

izmijeniti i standardizirati postojeće službene statistike turizma i hotelijerstva Hrvatske,

reorganizirati hotelska poduzeća i hotele (formirati službe kontrolinga), koristiti međunarodne modele upravljanja hotelom, koristiti međunarodne hotelske informacijske sustave (interne i eksterne), koristiti Unifom System of Accounts for the Lodging Industry, stalno obrazovati hotelske menadžere (Avelini, 2002., str. 260).

3 CASE STUDY: UPRAVLJANJE KVALITETOM PULE KAO TURISTIČKE DESTINACIJE

3.1 Sadašnje i željeno stanje

Povijest Pule puna je mitova, legendi i maštovitih priča. Povjesničari, datumi,

zapisi, arheološki nalazi, graditeljska baština, dijelom ih i potvrđuju, odnosno barem

ne odbacuju. Jesu li grad imenom Polis, Polai, Colonia Iulia, Colonia Pola, Pietas

Iulia, Colonia Iulia Pola Polentia Herculanea, Raespublica Polensis, Pola, Pulj i na

kraju Pula, osnovali Rimljani ili Grci, jesu li to učinili Kolhiđani ili Argonauti

predvođeni Jazonom u potrazi za zlatnim runom ili su to bili Iliri? Teško je sa

sigurnošću odgovoriti na to pitanje, što ovome radu i nije cilj. Vrijednost, zanimljivost

i atraktivnost Pule za posjetitelje, turiste, započinje upravo njezinom povijesnom

pričom.

Od prapovijesti, antike – vremena iz kojega potječu najstariji i najatraktivniji

spomenici, zatim srednjega vijeka (kada su Pulu osvajali Ostrogoti, Bizantinci, Franci,

akvilejski patrijarsi, Genova, Venecija), preko razdoblja procvata glavne ratne luke

Austrougarske monarhije do današnjih dana, Pulom su prohujali mnogobrojni

osvajači, ratovi, nedaće, ali i su je pohodili i graditelji, oni koji su ulagali u njezin

razvoj. Svako je razdoblje ostavilo traga, iz svakoga se od njih nešto može naučiti,

kako ne treba ili kako bi trebalo gospodariti.

Na gospodarski i demografski razvoj Pule značajno je utjecao njezin

zemljopisni položaj, na samome vrhu istarskoga poluotoka, na završetku svih

zemaljskih puteva. Taj je položaj u različitim povijesnim razdobljima različito bio

vrednovan. Tako je u drugoj polovici 19. stoljeća Pula, upravo zbog svoga položaja i

zaštićena duboka zaljeva postala glavnom ratnom lukom Austro-Ugarske monarhije.

Zahvaljujući tome malo se, dotad zapušteno i napušteno mjesto na kraju svih puteva,

razvilo u gospodarsko, kulturno i mondeno središte s 59 600 stanovnika 1910. godine.

Za usporedbu, prema popisu iz 2001. Pula ima 59 856 stanovnika.

Položaj Pule danas i u budućnosti ne bi trebao biti ograničavajući čimbenik

njezina razvoja. Dapače, upravo bi joj to mogla biti prednost. Blizina europskih

turističkih emitivnih destinacija (Njemačka, Italija, Austrija, Mađarska, Češka i

druge), uz bolje prometne veze: cestovne, željezničke, pomorske i zračne, a temeljna

infrastruktura već postoji, nedovoljno je iskorišten adut koji bi mogao pridonijeti

njezinu kvalitetnijemu razvoju.

3.1.1 Sadašnje stanje – problemi i mogućnosti (SWOT analiza)

U svojoj knjizi "Puna je Pula", najčešće citiranom, najpotpunijem povijesnom

pregledu toga grada, jedan od najvećih istarskih i hrvatskih intelektualaca 20. stoljeća,

Mijo Mirković - Mate Balota još je prije gotovo pola stoljeća opisao neke od

prednosti i nedostataka Pule.

Prednosti: "Tako se uspon i pad puljskog grada javlja kao posljedica upotrebe

i iskorišćivanja puljskog zaliva. Kad je zaliv pust, postaje pust i grad. Grad je stvoren

radi upotrebe zaliva, on se penje i diže ili životari kao beskrvni malarični bolesnik ne

samo prema tome, koliko će i kakvih brodova dnevno proći kroz tijesna vrata između

Oholog rta i Štinjanske uvale, nego osobito i prema tome koliko će radnih ruku biti

svakog dana produktivno zaposleno na njegovoj 15 km dugoj obali i na otocima i u

zalivu, prema tome kakvi će se zadaci vrišiti u tome zalivu za njegovu prirodnu veliku

i bogatu pozadinu, s kojom zaliv i grad čine geografsko narodno i gospodarsko

jedinstvo... U oba povijesna perioda kad je puljski zaliv bio iskorišćivan kao luka

velikih carstava, u rimsko i u austrijsko doba, proizvodni je sistem tih carstava bio u

naponu razvitka, i oba su carstva poslala ovamo ono što su od proizvodnih

mogućnosti, organzacionih sposobnosti i stvaralačkih snaga najbolje imala. Tako su

došli ovamo ljudi akciji, s velikim sredstvima i znajući što sami hoće i što se tu može

uraditi." (Balota, 1960., str. 18)

Nedostaci: "Ali dok su stari Rimljani u ovome zalivu bili još slični uspješnim

kolonizatorima svih vremena, vojnici, graditelji, organizatori i upravljači, kod građnje

Pule u svim kasnijim vjekovima ništa od tih vojničkih i organizatorskih

konstruktivnih vrlina nije se pokazalo. Oni su od sloma Rima, povlačenja Bizanta,

ostali samo građani, t.j. stanovnici grada, držeći se starih privilegija i nastojeći da

dobiju nove. To su bili sebični lihvari, sitni cjepidlačari, ulizice i intriganti, koji u

hiljadu godina svoga trajanja u ovom gradu ni jedan pozitivan trag nisu ostavili, ni

kao vojnici, ni kao graditelji, ni kao upravljači, ni kao trgovci ili moreplovci." (Balota,

1960., str. 19)

Oštra Balotina ocjena dijelom bi mogla vrijediti i danas. Nepostojanje vizije i

strategije razvoja Pule, čiji kontinuitet ne bi ovisio o trenutačnoj političkoj garnituri na

vlasti, odražava se na svakidašnjicu stanovnika toga grada.

Tablica 11 nudi pregled snaga i slabosti Pule kao (ne samo) turističkoga grada,

te mogućnosti i prijetnji njezinu razvoju.

Tablica 11: SWOT analiza Pule kao turističke destinacije

SNAGE SLABOSTI

Tradicija odmorišnoga turizma Povijest, spomenička baština, muzeji Urbani sadržaji (naslijeđeni) Ljudski potencijal (djelomično):

iskustvo, ljubaznost Lokacija i prometna povezanost

(blizina emitivnih zemalja) Postojeći kapaciteti (dijelom): hoteli,

kampovi, privatni smještaj, restorani Razvedenost obale, plaže, priroda,

klima, parkovi Zaleđe, atrakcije unutrašnjosti Istre Poznate osobe koje su rođene ili

živjele i radile u Puli, manifestacije,

Visoka sezonalnost – masovni turizam - jeftin turizam koji onečišćuje

Industrija u središtu grada (brodogradnja, tvornice cementa i stakla)

Nasljeđe vojnoga središta (neiskorišteni objekti)

Nedostatak sadržaja izvan sezone Nekvalitetan shopping Nedostatak kapaciteta visoke kvalitete

- hotel s 5 zvjezdica ne pristaje destinaciji s 2 zvjezdice

Nedovoljno uređena urbana jezgra

geopolitički položaj, multikulturna sredina, ljudi, otvorenost,

Gospodarstvo (brodogradnja, industrija, privatni sektor)

Zastarjela komunalna infrastruktura (plin, kanalizacija, prometnice, voda)

Nedostatak parkirališta i garaža Javni prijevoz Neuređene plaže (dijelom) – niti

jedna još nema Plavu zastavu Nedovoljna educiranost – općenito

niska obrazovna struktura, posebno u turističkom sektoru,

Loša međusektorska komunikacija i nepostojanje sinergije javnog i privatnog sektora

MOGUĆNOSTI PRIJETNJE

Rast potražnje za short break putovanjima

Sve bolji položaj Istre na europskom turističkom tržištu

Cruising polazište i odredište Prometnice ("Y") Selektivni turizam, segmentacija i

specijalizacija (incentive, events, touring, biciklističke, vinske i dr. staze, kulturne, sportske i glazbene manifestacije, ekstremni sportovi)

Kongresni turizam Ekoturizam Edukacija i susreti (studentski grad)

Porezna politika (nepoticajna) Nepostojanje strategije upravljanja

razvojem Pule kao (ne samo) turističke destinacije

Nepostojanje sinergije javnog i privatnog sektora

Onečišćenja okoliša, divlja izgradnja, nered u prostoru

Nezaposlenost Nedovoljna educiranost djelatnika u

turizmu (neprekidno obrazovanje) Niska obrazovna struktura u

turističkome sektoru Masovni turizam Nezadovoljavajuća komunikacija

gradske uprave s građanima Nedorečenost i nepotpunost zakonske

regulative u turizmu, Nedostatak vizije i strateškoga

pristupa njezinu ostvarenju Nepostojanje nacionalne strategije –

kakav turizam želi razvijati Hrvatska, pa u skladu s tim ni lokalne strategije - kakav turizam želi i treba razvijati Pula

Autorica: Violeta Šugar, prema: "Razvojni pravci turizma grada Pule (vizija)", TZ Pule, 1999.

3.1.2 Istraživanje – vizija Pule

Koliko su danas svega toga svjesni građani, ustanove, poduzeća, gradska

uprava, ukratko svi oni koji donose odluke važne za sadašnjost i budućnost, kao i oni

koji ovdje žele (samo / udobno) živjeti i koliko aktivno razmišljaju o svome gradu,

imaju li viziju budućnosti, kakav bi grad željeli, trude li se pridonijeti ostvarenju te

vizije, kvaliteti života u svome gradu?

Za potrebe izrade ovoga rada provedeno je istraživanje u javnom i privatnom

sektoru Pule, čiji je cilj bio oblikovanje zajedničke vizije razvoja Pule kao turističke

destinacije. Korištena je metoda anketiranja.

Anketni je upitnik, sastavljen od 27 pitanja, upućen predstavnicima svih

gradskih djelatnosti i institucija: u gradskoj i županijskoj upravi, gradskim i privatnim,

velikim i malim poduzećima, obrtnicima, fakultetima, školama i vrtićima, ustanovama

u kulturi, ukratko svima onima koji utječu ili na koje na bilo koji način, izravno ili

posredno, utječe razvoj turizma u Puli.

Odaslano je 150 upitnika, od čega se ispunjenih vratilo njih 48 (33 iz javnog i

15 iz privatnog sektora), odnosno 32% i to tek nakon mnogobrojnih uzastopnih

intervencija i zamolbi da se upitnik ispuni i vrati kako bi se ovaj rad mogao dovršiti.

Već se iz relativno slaba odaziva može zaključiti kako (veći) dio anketiranih

(onih koji nisu odgovorili, ali i onih koji jesu) ne vjeruje u potrebu i mogućnost,

djelotvornost i smisao vlastita angažmana u kreiranju budućnosti svoga grada. Stječe

se dojam inertnosti i defetizma, posljedica naslijeđenih uvjerenja kako je planiranje i

upravljanje razvojem posao nekoga drugoga, kako "ja ništa ne mogu promijeniti", jer

o svemu ionako "oni odlučuju".

U nastavku slijedi detaljan prikaz prikupljenih odgovora i razmišljanja građana

Pule o tome što je Pula danas i kakva bi trebala biti u bliskoj budućnosti.

Prvih je 9 pitanja bilo namijenjeno predstavljanju anketiranih: ime

vlasnika/predstavnika tvrtke/institucije, stručna sprema, djelatnost, veza s turizmom,

broj zaposlenih, vlasništvo. Ti su podaci zanimljivi u korelaciji s komentarima i

mišljenjima, odgovorima na kvalitativna pitanja, primjerice na ona o viziji Pule, kako

je ostvariti i koje su prepreke.

Na 10. pitanje (je li Pula dominantno: a) turistički grad, b) grad povijesti i

kulture, c) industrijski i grad brodogradnje, d) sve zajedno i ______________, e) ništa

od navedenoga nego_____________ ), većina (73%) je odabrala odgovor pod d),

dodavši tome kako je Pula i administrativno, trgovačko i obrazovno središte.

U sljedećemu se, 11. pitanju traži obrazloženje odgovora na 10. Evo nekoliko

zanimljivih komentara:

- "Pula je grad, zadnjih 15-ak godina u privrednom zaostajanju (propadanju)." - "Brand je Pule brodogradnja, slijedi turizam i povijest grada." - "Pula nije isprofiliran grad. Ona je naslijeđeni "gemišt" ne znajući-ne htijući-

ne umijući od "saveza svega" učiniti prednost." - "Grad je infrastrukturno podijeljen tako da se sve navedene grane mogu

obavljati istovremeno a da ne smetaju jedna drugoj."- "Nema dominantne djelatnosti."- "Smatram da razvoj grada Pule nije strukturiran sa definiranom vizijom i

strategijom razvoja, a samim time razvoj se realizira stihijski."- "Industrijski i grad brodogradnje – jer je povijesno nastala kao vojna luka i

baza (kakvu je znamo od 1850.), jer se tako i razvijala u doba Italije i Jugostalvije, te je i sada dominantno takva."

- "... držim da se teško može nazvati dominantno turističkim onaj grad u kojemu na svega nekoliko stotina ili čak nekoliko desetaka metara od glavnih gradskih trgova (Portarata, Forum) postoji jedno od najvećih brodogradilišta u državi, a drugi najljepši dijelovi gradske luke (obale) još su "okupirani" od vojske (iako ih ova ne koristi!?) ili su zauzeti per excellence zagađivačem (Tvornica cementa)."

Na pitanje jesu li granice Pule kao turističke destinacije jednake onima

administrativnim, 67% je negativnih odgovora a u obrazloženju se navodi sljedeće:

- "Smatram da bi te granice trebale biti proširene na neki način (neka stručnjaci kažu koji) na područje Brijuna, uz dužno poštovanje prema Vodnjanu i Fažani, ali izuzetni turistički lokalitet kakav to otočje jest, morao bi – po mome skromnom mišljenju – formalno i sadržajno "pripadati" najvećemu (uvjetno govoreći najvažnijem) susjednom gradu. Držim da bi tako "profitirali" i rečeno otočje i dotični grad."

- "Bivša općina Pula (Puljština), do Rovinja i do Labinštine."- "Trebale bi biti od poteza Barbariga – Barban do juga Premanture."- "Šire, a širit će se proporcionalno moći/snazi/znanju i sposobnosti Pule da

bude "središnja turistička destinacija" kojoj će gravitirati manje, okolne destinacije i činiti s njom istu mrežu odnosno istu središnju destinaciju."

- "Uže. Određene na povijesno-kulturne točke – uz njihovu reanimaciju i reaktiviranje, na urbane ambijente (parkovi) i lokalitete moderne umjetnosti..."

- "Uže, centar grada, Verudela, obala, Lungo mare"

Oko motiva dolaska turista u Pulu većina se ispitanika slaže - na vrhu su

ljestvice sunce i more, odnosno ljetni odmor, a slijede povijest i kultura, izleti, gastro

i eno ponuda, očuvana priroda, ne nužno tim redoslijedom. Također se većina

ispitanika slaže kako bi se primarna motivacija posjeta Pule mogla mijenjati

kvalitetnijom ponudom sadržaja koji nisu ovisni o ljetnoj sezoni, pa predlažu:

- "Kulturna baština, vrijedne manifestacije, festivali, srdačni ljudi, dobri hoteli, dobra gastro ponuda, maštoviti turistički itinereri (utvrde, podzemlje), krajolik, sport"

- "Težiti bi trebalo razvoju motiva dolaska koji omogućavaju cjelogodišnje poslovanje (golf turizam, kongresni turizam i sl.)"

- "Postepeni pomak ka elitnom turizmu i imidžu Pule kao prestižne europske turističke destinacije"

- "Da bi se dolazak gostiju produžio i na proljetne i jesenske mjesece treba svakako proširiti ponudu u smislu kulturnog, kongresnog i sportskog turizma"

- "Trebalo bi povećati kvalitetu smještaja i ponašanje prema gostima... dakle uvesti više standarde i profesionalniji odnos"

- "Sunce i more bi se trebali spustiti barem na 3. mjesto kako bi se ovim drugim motivima (kultura i povijest, izleti, sport, zabava) produžila sezona."

Koja je Vaša (Vaše tvrtke/institucije) vizija Pule (kao turističke destinacije) za

10 godina, glasilo je 16. pitanje, a ponuđeni su bili sljedeći odgovori: a) turistička

destinacija s 4, obogaćena objektima s 5, grad kulture i povijesti, bogata

sportskoga života, ugodno mjesto susreta i upoznavanja, shopping odredište, polazište

atraktivnih izleta i tura, kongresno i poslovno središte, sveučilišni – grad znanja, grad

ekološki osviještenih građana, grad ugodne klime, sunčanih plaža i šetnica, čista

mora, grad koji živi cijele godine (nema više stroge podjele na ljetnu živost i zimsko

mrtvilo); b) stanje se neće puno promijeniti u odnosu na današnje ili će se promijeniti

na gore; c) ništa od navedenoga nego ... (iznesite svoju viziju). Većina je ispitanika

(82%) odabrala odgovor a), a oni manje optimistični, uz odgovor b) komentirali su

sljedeće:

- "Za velike promjene treba promjena u mentalnom pristupu i podršci novim investicijama, čega nema dovoljno. Bez novih investicija nema velikih promjena. Određene promjene na bolje će se desiti ali će u suštini ponuda Pule ostati kakva je bila i do sada – masovni turizam u 2 – 3 mjeseca glavne turističke sezone."

- "Stanje će se promijeniti na bolje kada prvih 100 najmoćnijih građana Pule barem za tri puta ili 300% podigne svoju ljudsku, ekološku, humanu svjesnost (opredjeljenje za služenje narodu uz dobru plaću u zamjenu za "grabljenje"). Da se pronađe kritična masa od 5 moćnih osoba, odmakne od onih 95 i pristupi realizaciji pod 16.a) ..."

- "Točka a) bi bila prava vizija, ali vrijeme u kojem živimo i opća inertnost cjelokupnog državnog sustava ..."

Što bi, u skladu s opisanom vizijom, u Puli trebalo učiniti, promijeniti, kako bi

mogla postići takav razvoj, glasilo je 17. pitanje, u kojemu je ponuđeno 15 odgovora:

a) obnoviti i izgraditi smještajne kapacitete (4 i 5); b) urediti, dotjerati izgled grada;

c) obnoviti, izgraditi komunalnu infrastrukturu; d) poticati sve oblike ulaganje

usmjerenih ostvarenju vizije; e) omogućiti bolju zaštitu okoliša; f) usvojiti geslo:

zadovoljan se gost vraća i omogućuje nam ostvarenje naše vizije; g) nuditi nove

turističke proizvode (kulturne, sportske, zabavne, ugostiteljske, kongresne, shopping,

edukativne, vjerske...; h) organizirati bolju komunikaciju uprave i građana (gradske

novine, gradske web stranice, SMS, e-mail, radio, TV...); i) educirati građane za

ostvarenje vizije; j) kvalitetno upravljati resursima/atrakcijama; k) njegovati

proaktivan odnos građana (svih naraštaja) prema razvoju Pule; l) kvalitetno (uz pomoć

struke i znanosti) upravljati razvojem grada; m) poticati sve oblike promocije željene

vizije, stvoriti marku (brand) i image Pule; n) omogućiti siguran život građanima i

turistima – navedite ključne elemente; o) _______ (dopunite).

Grafikon 3: Struktura odgovora na 17. pitanje

Autorica: Violeta ŠugarNajpotrebnije je, smatraju ispitanici (grafikon 3), dotjerati izgled grada,

obnoviti i izgraditi komunalnu infrastrukturu, potom nuditi nove turističke proizvode i

omogućiti bolju zaštitu okoliša. Slijedi potreba za poticanjem ulaganja usmjerenih

ostvarenju vizije, zatim edukacija građana, kvalitetno upravljanje razvojem grada,

resursima i atrakcijama, te stvaranje branda, image-a Pule i promocija željene vizije.

Sve je to, smatraju ispitanici važnije od obnove i izgradnje novih smještajnih

kapaciteta. Osim odabira ponuđenih odgovora, ispitanicima je pružena i mogućnost

dopune, komentara. Evo nekih:

- "Preuzeti objekte u vlasništvu MORH i izvršiti njihovu prenamjenu u gospodarske svrhe, prvenstveno turističke."

- "Jednostavno grad prilagoditi turističkim potrebama u punom smislu riječi, a što treba osvijestiti na svim razinama... raditi s logikom "proizvodnje vlastita turističkog proizvoda", koji je prihvatljiv većini građana..."

- "Točke i), j), k), l) i m) su za ostvarenje vizije važni resursi. Sve navedeno je izvanredna strategija za postizanje cilja."

Na pitanje čiji je posao provođenje te strategije, je li to zadatak upravnih,

gospodarskih, isključivo turističkih struktura, je li to državna ili lokalna razina

odgovornosti i trebaju li svi građani participirati, odgovori se uglavnom svode na

potrebu promjene načina razmišljanja i prihvaćanja dijela odgovornosti svih građana,

tvrtki i institucija. Evo zanimljivih komentara:

- "Promijeniti opću klimu, pa će i nadležni u svojim segmentima moći drugačije djelovati."

- "Lokalna razina: grad, turističke i gospodarske tvrtke i građani."- "Svatko prema svojim dužnostima, obvezama, znanju, interesu."- "Državne strukture trebaju odrediti viziju razvoja i omogućiti pretpostavke za

ostvarenje. Lokalne institucije u skladu s posebnostima moraju donijeti konkretne strategije i strateške planove, a promjenom stava i odnosom prema turizmu, znači ne samo isprazna deklaracija, u svemu trebaju participirati svi ili barem veći dio građana."

- "Da, i država i lokalna samouprava, uz organizirano učešće građana."

Pitanje o mjerodavnosti tijela koje bi trebalo upravljati turističkom

destinacijom: a) gradska uprava, b) turistička zajednica (lokalna), c) touroperatori, d)

specijalistički klubovi (konkurentnosti npr.), e) destination management organizacija

ili f) netko drugi (dopunite), podijelilo je ispitanike na sljedeći način:

Grafkon 4: Struktura odgovora na 19. pitanje

Autorica: Violeta Šugar

Dakle, u javnome sektoru prevladava mišljenje kako lokalna turistička

zajednica treba upravljati destinacijom, a privatni sektor je podijeljen gotovo

podjednako između gradske uprave, turističke zajednice i posebne destination

management organizacije. Pod f) spominju se "destinacijska svijest" (bez dodatna

pojašnjenja o značenju toga izraza), "interaktivno" upravljanje (pretpostavlja se

suradnja svih navedenih institucija), "svi u koordinaciji", "svakako pojedine

grupacije/udruge, ali čiji su vlasnici javni vlasnici ... transparentni privatni domicilni

kapital", te "vlasnici i stručnjaci".

Što Vaša tvrtka/institucija može učiniti ili već čini na putu ostvarenja opisane

vizije, bilo je 20. pitanje. Iako je većina ispitanika u odgovorima na prethodna pitanja

izražavala potrebu za participacijom svih građana, tvrtki, institucija u ostvarenju vizije

Pule kao kvalitetne i cjelovite turističke destinacije, na ovo su pitanje rijetki imali

konkretan odgovor. Evo nekih od njih:

- "Obnavlja smještajne kapacitete, uređuje okoliš, potiče bolju kvalitetu usluge."- "Ulaganje u stručno usavršavanje zaposlenih, te ulaganje i podizanje kvalitete

usluge u našem objektu."- "Napravila je medij za povezivanje i pružanje informacija ..."- "Uređuje "svoj vrt", animira, educira, propagira, kritizira, afirmira, kooperira,

njeguje i prenosi građanski duh i visoke kriterije koji pripadaju civiliziranoj zajednici."

- "Pomoći kroz financiranje zapaženih projekata."- "Upoznati tržišta s namjerama, dati kvalitetnu uslugu na svim nivoima."- "Promocija Pule kao kulturnog, povijesnog i zanimljivog mjesta, podizanje

ekološke svijesti, poticanje suradnje s Gradom i gradskim institucijama na projektima razvoja, razvoj i poticanje novih turističkih proizvoda."

- "Zaštita okoliša od onečišćenja, sprečavanje epidemija i zaraze, lijepo lice grada Pule."

- "Obrazuje kadrove."- "Prema trenutno raspoloživim mogućnostima djeluje na ostvarivanju

sigurnosnih uvjeta koji omogućavaju normalno odvijanje turističkih zbivanja, priprema aktivnosti za realizaciju vizije policije u zajednici."

- "Može dati povećanu impresiju sigurne države, kraja i grada."- "Sama malo, u suradnji s ostalim zainteresiranim – puno – na izgradnji

komunalne infrastrukture."- "Pokušavamo približiti modernu umjetnost gostima koji posjećuju ovaj grad,

tiskanjem prigodne razglednice koja se nudi posjetiteljima Arena i po turističkim zajednicama."

- "Biti ažurni u svome poslu."

Zamjetan je izostanak opisa ili navoda konkretnih aktivnosti onih koji bi

trebali biti (među vodećim) nositelji(ma) upravljanja razvojem Pule kao turističke

destinacije, a to su predstavnici gradske uprave, što se može protumačiti dvojako: ili

ne čine ništa (manje vjerojatno) ili to što čine ne smatraju djelovanjem u funkciji

razvoja turizma.

U sklopu 21. pitanja - koje bi bile posljedice ostvarenja te vizije - ponuđeno je

13 odgovora: a) produženje turističke sezone, b) promjena strukture gostiju (manji

broj, veća potrošnja), c) zapošljavanje, smanjenje nezaposlenosti, d) razvoj

poduzetništva, e) rast potrošnje domaćih proizvoda, f) osvješćivanje potrebe za

očuvanjem povijesne graditeljske baštine, kulture i tradicije, g) zaštita okoliša od

onečišćenja, ljepši izgled grada, h) obrazovanje, profesionalnost, ljubaznost, i)

participacija svih građana, tvrtki i institucija, j) udobniji život lokalnoga stanovništva i

turista (cijele godine), k) veća sigurnost i zaštita ljudi i imovine, l) bolji odnos value

for money (vrijednosti za novac), m) bolji odnos value for effort (vrijednosti za

uloženi napor) i n) odabir pokazatelja gospodarskoga rasta i to povećanja: I.

zapošljavanja (izravnog i neizravnog) za 10, 20, 25 ili _____%; II. ukupnoga prihoda

po sobi: 20, 25, 45 ili ___%; III. razine investiranja: 80, 115, 135 ili_____%; IV.

prosječne stope popunjenosti smještajnih kapaciteta: 11, 15, 26 ili_____%; V. obujma

turističkoga prometa; 9, 15, 33 ili_____%.

Ukupno su svim ispitanicima najvažniji efekti produženje sezone i

zapošljavanje, a selektivno se redoslijed važnosti privatnog i javnog sektora malo

razlikuje: privatnome je sektoru na prvome mjestu promjena strukture gostiju i

zapošljavanje, zatim produženje sezone, pa razvoj poduzetništva i zaštita okoliša, dok

je javnome sektoru primarno produženje turističke sezone, zatim zapošljavanje i rast

potrošnje domaćih proizvoda, te potom razvoj poduzetništva.



Samo je nekoliko ispitanika odabralo ponuđene pokazatelje gospodarskoga

rasta (n), odnosno dodalo svoje. Neki od ispitanika koji to nisu učinili, a među njima

su upravo oni kojima su procjene i ekonomski pokazatelji struka i posao, komentirali

su kako je za ispravnu procjenu tih pokazatelja potrebna prethodna studija, te se neće

upuštati u paušalne procjene.

Taj je dio 21. pitanja (n) zamišljen kao svojevrstan barometar razmišljanja

predstavnika javnog i privatnog sektora o mogućim i željenim konkretnim

pokazateljima kvalitetnoga razvoja Pule kao turističke destinacije – smatraju li

boljim/mogućim/vjerojatnim maksimalan, brz razvoj ili su za umjerene, strateški

promišljene promjene, odnosno vjeruju li ili ne u bitne promjene u odnosu na

današnje stanje. Budući da su odgovori uglavnom izostali, može se zaključiti kako

većina ispitanika nije o budućnosti Pule razmišljala na takav način, odnosno smatra

kako brojčani pokazatelji pripadaju usko stručnoj domeni, izvan njihove.

Na sljedeća tri pitanja (22. Je li potrebna sinergija (zajednički napori, suradnja,

konsenzus) javnog i privatnog sektora u razvoju Pule kao turističke destinacije?, 23.

Postoji li, prema Vašemu (Vaše tvrtke/institucije) mišljenju sinergija javnog i

privatnog sektora u Puli, kada je riječ o turizmu? i 24. Jesu li građani Pule dovoljno

educirani, informirani i uključeni u oblikovanje i ostvarivanje vizije svoga grada?)

odgovori su gotovo unisoni – sinergija je svakako potrebna, no ona sada gotovo i ne

postoji. Neki od ispitanika, doduše, smatraju kako sinergija postoji simbolično,

odnosno samo u rijetkim, iznimnim slučajevima. Građani nisu dovoljno educirani ni

informirani, a ni zainteresirani za participiranje u oblikovanju i ostvarivanju vizije

razvoja svoga grada. Slijede neka od razmišljanja ispitanika:

- "Više informacija putem medija, više javnih tribina kod svih uključenih (Grada, poduzeća), medijski nastupi ljudi koji imaju teoretskih i praktičnih znanja iz ovog područja."

- "... u građanskim društvima privatni sektor i privatni kapital ima veliku ulogu u razvoju, a javni sektor se u gospodarskim projektima može oslanjati prvenstveno na privatni sektor... Nikad dovoljno edukacije."

- "... sinergijom se postižu bolji rezultati, nitko se ne osjeća zakinutim... Kad se radi o državnim institucijama, vrlo su spori u realizaciji projekata."

- "Pula je dezorganizirana, nekoordinirana, necivilizirana i protivna kvalitetnom turizmu i potpuno nespremna za njega. U načelu edukacije nikad dosta, no put je inverzan. Građani su civiliziraniji, educiraniji i informiraniji od onih koji ih vode. Bez javne vizije koja gradi turističku kičmu Pule – što i kako – pojedinačni su uzleti u inertnoj situaciji grada."

- "Sinergija je uvijek potrebna na područjima gdje participira više subjekata. Prošla su vremena zatvaranja u isključivo svoje dvorište. Danas su sva zbivanja, a posebice gospodarsk određeni procesi, a ne zatvorene kućice. Npr. privatni resursi ne mogu realizirati sve svoje mogućnosti ako nisu u sinergiji sa smjernicama javnog djelovanja i obrnuto... Čini se da nema precizno definirane vizije kakav mi to turizam želimo. Jer da je ima ne bi se zalagali za elitni turizam i bogate goste, a istovremeno imali prepun grad štandova koji prodaju sramotne predmete. Nažalost neki su turisti u svoje zemlje odnosili drvene čaplje kao simbol Istre... Prevelika heterogenost populacije na

dozvoljava prije svega razvoj zajedničkog "duha" ili bolje rečeno imidža grada."

- "Postoji dominantno suprotno od sinergičnog djelovanja (udružene) skupine – štoviše jedni su protiv drugih!"

- "... Nedostaje svijest da svatko može doprinijeti poboljšanju kvalitete, izgleda, brendu i imidžu Pule."

- "... Nema dovoljno građanskih inicijativa za kreiranje novih sadržaja, velik dio građana je pasiviziran i teško se uključuje u bilo kakve inicijative, a istovremeno nedostaje i svijest o zajedništvu, te o osobnoj odgovornosti pojedinca za zajednicu."

- "Vrlo mala sinergija, većina turističkih kapaciteta je u vlasništvu Arenaturista d.d., čija struktura vlasništva ne daje garancije o namjeri dugoročnog razvoja, mikro kapaciteti su neudruženi i kao takvi predstavljaju malu snagu u odlučivanju."

- "Nedovoljno, s izuzetkom udruga (nevladinih) mladih. Nedovoljan utjecaj, možda čak i razmišljanje da na to ne mogu utjecati. Mjesni odbori i njihov angažman mogli bi tu situaciju značajno promijeniti."

- "... Država ili javni sektor treba činiti sve ono što radi bolje nego privatni sektor, ali uvjet je da zajedno funkcioniraju i s punim uvažavanjem i povjerenjem... Još uvijek se osjeća bahatost i samovolja vladajućih struktura, a ne harmonizirani interes svih zainteresiranih."

- "Tek će se većim razvojem lokalne samouprave: građanin – mjesni odbor – gradska uprava – gradsko vijeće stvari (stanje) bitnije mijenjati."

- "Dovoljno su educirani, ali nemaju utjecaja. Izborom njihovih predstavnika na razne političke funkcije prestaje njihova mogućnost utjecaja na važne i bitne odluke vezane za ovj grad!"

- "... Demokratski državno-pravni sustav (koji se stvara nakon faze socijalizma) još nije profunkcionirao."

- "Ovaj grad nažalost po našoj procjeni nakon Domovinskog rata raspolaže sa svega 50% domicilnog stanovništva koji imaju osjećaj pripadnosti ovoj sredini, te možda svega 30% razmišljaju o ovoj sredini kao živućem organizmu (grad s dušom i srcem). Sljedeći je problem ovoga grada – nepostojanje pravo gradskog središta (srca). Trbuh je tržnica, a to nažalost govori o siromaštvu (preživljavanje – golo zadovoljavanje trbušnih potreba). Duh ne postoji, jer nema dovoljno građana, srce je odumrlo u zapuštenom starom gradu – Kaštel – Castropola!!!)."

U 25. su pitanju ponuđena 3 scenarija/vizije razvitka Pule kao cjelovite

turističke destinacije: a) maksimalan, ubrzani razvitak, b) status quo i c)

restrukturiranje i repozicioniranje, znanstveno utemeljeno donošenje i provođenje

strateških planova. Ukupno je većina ispitanika (70%) odabrala scenarij

restrukturiranja i repozicioniranja. Pojedinačno je veći postotak odabira odgovora pod

c) u javnom (74%) nego u privatnom (62%) sektoru, gdje se 30% ispitanika odlučilo

za maksimalan razvitak, a 8% ispitanika zaokružilo je a) i c), dakle i maksimalan

razvitak i restrukturiranje. U javnom sektoru 15% ispitanika preferira maksimalan

razvitak, a 11% se odlučilo za kombinaciju a) i c), kao što to prikazuje grafikon 6.



Ukratko, svi se slažu kako bez razvoja nema napretka i kako je status quo

neodrživ (odgovor b) nije nitko odabrao). U obrazloženju odabira neki su naveli

sljedeće:

- "Samo razvoj omogućava napredak, rast životnog standarda, nova radna mjesta i boljitak za sve" (a)

- "Mnoge su stvari poznate u teoriji i iskustvima drugih. Treba samo složiti glave (uprava, poduzetnici, fime) i brzo reagirati u ostvarenju." (a)

- "Siguran sam da smo u europskim okvirima vać pozicionirani Postojeće resurse treba upravo razvijati i plasirati na tržištima, gostima srednje platežne moći, na svim tržištima (zapad-istok-sjever-jug)." (a)

- "Bez znanosti nema razvoja." (c)- "Sve treba postaviti na novu razinu – ovo do sada je životarenje turizma za 21.

stoljeće – ne prate se potrebe gostiju – mi smo u 70-im godinama – ne poznajemo potrebe gostiju." (a)

- "Samo pravilan znanstveni odnos je ključ održivog razvoja." (c)- "Ad a) i b) nisu prihvatljivi jer prvi vodi ka stihiji, a drugi zadržava stanje koje

nije dobro." (c)- "Potrebno je na svim segmentima grada planski ulagati daleko veća sredstva

kako bi se Pula mogla transformirati u željenu turističku destinaciju" (a i c)- "Razvitak mora pratiti ravnoteža između postojećeg i brzine onoga što

zainteresirani građani i Grad moraju u određenom razdoblju postići".- "Interakcija znanja i tehnologije." (a i c)- "Potrebno je ispunjavanje točke a) i c). Treba težiti ubrzanom razvitku

polazeći od znanstveno utemeljenog donošenja i provođenja strateških planova."

- "Bez znanja, struke i to provjerene na određenim zadacima, teško je ostvariti bilo kakvu viziju razvoja i odluke se donose za svakodnevne političke potrebe." (c)

Posljednja su se dva pitanja odnosila na moguće prepreke na putu ostvarenja

odabrana scenarija razvitka, te načine njihova prevladavanja. Pregled odgovora daje

tablica 12.

Tablica 12: Struktura i pregled dijela odgovora na 26. i 27. pitanje

26. KOJE SU NAJVEĆE PREPREKE OSTVARENJU TOGA SCENARIJA?

27. KAKO IH PREVLADATI?

JAVNI S. PRIVATNI S. JAVNI S. PRIVATNI S.

"Nepostojanje volje i želje za dogovorom"

"Stranke – od Poglavarstva do Vlade"

"Izabrati sposobnu i stručnu vlast..."

"Pametnim izborima"

"Ili nema dovoljno znanstv.kadra ili on postoji pa ga "politika" ili politikanstvo ne uvažava"

"Nedovoljno financijskih sredstava"

"Revolucijom u obrazovanju svih, od djece do umirovljenika"

"Iz gradskog proračuna, kreditima međunar.instit."

"Intelektualni sklop ljudi i filozofija razvoja"

"Nepostojanje općeg konsenzusa, marginaliziranje kvalitetnog dijela stručnog kadra, guranje u prvi plan ljudi bez vizije"

"Depolitizirati grad.vlast, stručnost kadrova, radni timovi obrazovanih kadrova, pametni krediti..."

"Novi mladi ljudi"

"Nedovoljno jasne vizije prečesto mijenjanih grad. vlasti i nedost. financ. sredst."

"Građani ne vide neposrednu korist, treba podizati svijest ljudi, nedostaje tradicija, velike migracije u zadnjih 100 god."

"Stručnim, demokratskim i transparentnim radom"

"Škole, više se posvetiti jačanju svijesti građana, stvoriti prepoznatljiv grad, jačati klubove, sportske, kulturne"

"Kaotično stanje u društvu, nefunkc.pravne države, pogrešan pristup razvoju i privatizaciji, moralni bankrot društva, dominantan neoliberalni pristup društv. procesa"

"Momentalno stanje u našoj državi i svijetu"

"Teško" "Dobri elaborati, dobri timovi stručnjaka sigurno sa suradnjom Min.turizma"

"Politika!" "Decentralizacija donošenja odluka...."

"Niski standard građana i velik broj nezaposlenih"

"Nedostatak investic.sredst., komplic. administr. procedura... sporost pravosuđa.."

"Konstantnim razvojnim programima, uz veću privatizaciju i veće odlučivanje građana"

"Treba vremena i puno edukacije, te pozitivna medijska i dr. klima"

"Novac" "Neodgovornost i inertnost struktura, nezainteresiranost za razvoj, neprepoznavanje istinskih mogućnosti

"Ekonomskom stabilnošću"

"Bez novih ideja i novih pronositelja u svim segmentima društv.vertikale nikako, bez obraćanja individui,

i resursa, apatija, nepostojanje morala, požrtvovnosti..."

privatnoj inicijativi sa svim olakotnim okolnostima (banke,krediti,jeftinija država, manji PDV) – vrlo teško i dugoročno..."

"Nedostatna razina opće kulture većine građana, nizak moral političara koji upravljaju gradom, jer su izabrani po kriteriju polit.podobnosti, a ne znanja, stručnosti i ponuđenih programa"

"Usitnjeni interesi, pojedinačni, grupni – privatni lobiji..."

"Reformom školstva i sustava obrazovanja uopće, neposrednim izborom gradonačelnika"

"Prodajom, koncesijama, darivanjem i sl."

"Nema se vremena za planiranje razvoja, osobni sitni interesi, loše izvedena privatizacija, Zakon o radu (izmjene štite neradnike)"

"Sistem turizma koji se održava na starim organizac.princi-pima"

"Edukacijom, podizanjem cjelokupne svijesti svih subjekata i građana, povećanjem standarda življenja (BDP/stan.), humanije življenje"

"Projektom globalnog a ne individualnog interesa"

"Ljudski potencijal - obrazovanje"

"Promjenama (sebe i/ili onih koji odlučuju)

"Nepostojanje strateških planova i problemi financ.prirode"

"Stvaranjem opće klime o razvoju turizma"


Opći je dojam kako su razmišljanja o preprekama na putu ostvarenja vizije

razvoja i načinu njihova prevladavanja u javnom i privatnom sektoru slična: osim

novca jedna je od najvećih prepreka zastario način razmišljanja, zatim

nefunkcioniranje pravne države i nedovoljna educiranost (nespremnost na neprekidno

učenje), a njihovo prevladavanje vodi putem stručnosti, obrazovanja, osobne

odgovornosti i participacije svih građana.

3.1.2.1 Vizija privatnoga sektora

Odaziv privatnoga sektora na ovo istraživanje, od obrtnika, trgovaca i svih

onih koji nisu izravno svojom djelatnošću vezani uz turizam, do ugostitelja i

hotelijera, pokazao je, kao što je već napomenuto, nedovoljnu zainteresiranost,

odnosno nevjericu u uspjeh utjecaja pripadnika toga sektora na promjene u gradu u

kojemu žive i posluju.

Iako se oni koji su ispunili anketu velikim dijelom slažu s potrebom sinergična

djelovanja javnog i privatnog sektora na putu razvoja Pule kao kvalitetne turističke

destinacije, te s vizijom Pule kao destinacije 4, obogaćene objektima s 5, grada

kulture i povijesti, bogata sportskoga života, ugodna mjesta susreta i upoznavanja,

shopping odredišta, polazišta atraktivnih izleta i tura, kongresnog i poslovnog središta,

sveučilišnoga – grada znanja, grada ekološki osviještenih građana, ugodne klime,

sunčanih plaža i šetnica, čista mora, grada koji živi cijele godine, relativno su malo

pokazali spremnosti za osobnim doprinosom toj viziji. Stječe se dojam da prevladava

stav kako je ipak javni sektor (državna, regionalna i gradska uprava s pripadajućim

institucijama i poduzećima), zbog svoje uloge u donošenju odluka onaj koji bi trebao

preuzeti inicijativu i odgovornost.

Tome u prilog govore i odgovori na pitanje o tome tko bi trebao upravljati

turističkom destinacijom: gradska uprava, lokalna turistička zajednica, touroperatori,

specijalistički klubovi, DMO (destination management organisation) ili netko drugi.

Odgovori su u privatnome sektoru podijeljeni između gradske uprave i turističke

zajednice, te DMO. Dakle, umjesto (pro)aktivnoga (što ja mogu/hoću/znam učiniti),

još uvijek prevladava pasivan način razmišljanja (to je posao nekoga drugoga, pa i

njegova odgovornost u slučaju neuspjeha).

Na pitanje o odabiru jednoga od tri scenarija razvitka Pule: maksimalan

razvoj, status quo ili restrukturiranje, 53% ispitanika odabralo je restrukturiranje, 27%

maksimalan razvoj, a 7% kombinaciju ta dva scenarija. Za status quo nije bio nitko.

Ostatak ispitanika nije odabrao niti jedan od ponuđenih odgovora, a nije ni ponudio

svoj scenarij.

3.1.2.2 Vizija javnoga sektora

Javni sektor, gradska uprava, državna poduzeća, javne ustanove, u velikome se

postotku (84%) također opredijelio za optimističnu viziju Pule kao destinacije 4 (5),

uz nužno restrukturiranje, repozicioniranje, znanstveno utemeljeno donošenje i

provođenje strateških planova (62,5%). Opciju maksimalna, ubrzana razvoja odabralo

je 12,5%, a kombinaciju maksimalna razvoja i restrukturiranja 9,3% ispitanika iz

javnoga sektora Pule. Za status quo, kao ni u privatnome sektoru, nije bio nitko.

Uglavnom neodređeni, općeniti odgovori na 20. pitanje, koje je glasilo: "Što

Vaša tvrtka/institucija može učiniti ili već čini na putu ostvarenja opisane vizije",

govore u prilog tezi kako Pula nema strategije razvoja turizma s kojom bi se

identificirao i javni i privatni sektor, te svoje aktivnosti usmjerio ostvarenju u njoj

zacrtanih ciljeva, odnosno nultoj hipotezi ovoga rada kako u Puli ne postoji sinergija

javnog i privatnog sektora, potrebna za kvalitetan razvoj turističke destinacije.

3.2 Tri scenarija: status quo, maksimalan razvoj, održivi razvoj

Zadrži li Pula status quo scenarij, odnosno sadašnje stanje, bez upravljačkih

inovacija, obnove objekata, novih proizvoda, investicija, to bi zapravo značilo

nazadovanje. Svi se ispitanici, oni u javnom i oni u privatnom sektoru, slažu kako

sadašnje stanje treba mijenjati, bilo to u smjeru maksimalna razvoja ili u smjeru

restrukturiranja i repozicioniranja, odnosno održiva razvoja.

3.2.1 Status quo

Zadržani su postojeći turistički kapaciteti i razina njihove popunjenosti, te udio

turizma u prihodima i zapošljavanju Pule, kao što to prikazuju tablice 13 i 14.

Tablica 13: Smještajni kapaciteti područja TZ Pule

OBJEKT

KAPACI- TET 4

(BROJ LEŽAJE

VA)

KATE-GORIJA

POSLOVANJE (SEZONSKO,

CJELOGODIŠ-NJE)

POPUNJE-NOST

(LEŽAJE-VA U

GODINI – 365

DANA)

Hot

eli

Histria 456 01.01.-31.12. 52,2%1

Palma 219 - 38,4%1

Brioni 402 01.04.-30.09. 30,7%1

Park (depandanse) 252(328)

()

01.04.-21.10. 29,5%1

Riviera 142 01.01.-31.12. 43%1

Pula404 01.01.-31.12.

26%2

(procjena autorice)

Aurora 38 - -

Omir 20 - -

Milan20 01.01.-31.12.

60,65% 3

(procjena autorice)

Rajić 40 - - -

Veli Jože 20 - - -

Galija 17 - -

Scaletta 22 01.01.-31.12. -

Ukup. hoteli u Puli 2.128

NP

Brij

uni*

Hot

eli

Neptun-Istra 161

01.01.-31.12..

34,25% 3

(procjena autorice)

Karmen 84

Fažana 40

Vile

Primorka 8

Dubravka 4

Lovorka 5

Fažanka 10

Magnolija 6

Ukupno NP Brijuni 318

Turis

t.(a

partm

an.)

nas.

Horizont (Zlatne stijene)

1.317 01.05.-31.10. 23,1%1

Punta Verudela 1.352 01.04.-31.10. 31,7%1

Europa (Verudela) 894 01.06.-30.09. 16,9%1

Ukup. turistička (apartm.) naselja 3.563

Pans. Puntižela 220 - -

Hos-tel

Ferijalni savez Hrvatske 140 - - -

Kam

povi Stoja 2.100 01.04.-15.10. 15%

FSH 60 - - -

Bunarina kamp 800 - - -

Puntižela 1.400 - - -

Ukup. kampovi 4.360

Mar

ine

Marina "Veruda" 4 (+ 250 na kopnu)

630 vezova u

moru 01.01.-31.12.

95% 5

(procjena autorice)

Bunarina200 - - -

ACI200 - - -

Ukupno marine 1.030

PRIVATNI SMJEŠTAJ 3.500 - - -

UKUPNO KAPACITETI 15.259 16,36%6

Autorica: Violeta Šugar, prema: Horwath Consulting Zagreb (Plan upravljanja imovinom Arenaturist d.d. Pula, 2001.) i podaci TZ Pule1 podaci za 2000. godinu; 2, 4 podaci za 2003. godinu (I-VIII mj.); 3 podaci za 2002. godinu, 5 popunjenost vezova (stalnih i tranzitnih gostiju), 6 procjena popunjenosti na temelju ukup.br. noćenja 2002. g. (911.182 - TZ Pule)*NP Brijuni teritorijalno pripada općini Fažana, ali TZ Pule još uvijek ubire prihode (nasljeđe iz vremena kada su granice Pule bile šire i obuhvaćale i brijunsko otočje), pa je stoga uključen u ovu tablicu Tablica 14: Prikaz pokazatelja ukupnoga prihoda Pule, broja zaposlenih, investicija i dobiti, te udjela djelatnosti turizma

GODINE PULA UKUPNO IN-DEKS TURIZAM IN-

DEKS

UDIO DJELATN. TURIZMA (HOTELI I RESTORA-NI) (%)

UKUPNI PRIHODI

1996. 3.144.257.246 / 179.279.149 / 5,70

1997. 3.506.448.571 111,52 203.218.264 113,35 5,80

1998. 4.554.824.636 129,90 189.170.724 93,09 4,15

1999. 5.281.959.519 115,96 173.546.220 91,74 3,29

2000. 5.930.610.401 112,28 200.762.940 115,68 3,39

2001. 5.863.437.227 98,87 254.693.028 126,86 4,34

2002. 6.138.219.194 104,69 271.668.431 106,67 4,43

BROJ ZAPOSLENIH NA KRAJU TROMJESEČ-

1996. 15.012 / 1.150 / 7,66

1997. 14.584 97,15 1.242 108,00 8,52

1998. 14.928 102,36 1.204 96,94 8,07

JA

1999. 15.354 102,85 1.040 86,38 6,78

2000. 15.845 103,20 1.049 100,87 6,62

2001.* 14.968 94,47 1.163 110,87 7,77

2002. 14.973 100,03 1.130 97,16 7,55

INVESTICIJE

1996. / / / / /

1997. / / / / /

1998. 704.590.544 / 25.575.002 / 3,63

1999. 1.366.652.297 193,96 38.559.385 150,77 2,82

2000. 388.177.264 28,40 11.962.048 31,02 3,08

2001. 257.735.329 66,40 68.566.837 573,20 26,60

2002. 547.165.424 212,30 202.438.272 295,24 37,00

DOBIT PRIJE OPOREZIVA-NJA

1996. 85.868.893 / 521.611 / 0,61

1997. 135.370.511 157,65 1.045.077 200,36 0,77

1998. 227.978.993 168,41 294.140 28,15 0,13

1999. 269.396.512 118,17 1.819.517 618,59 0,68

2000. 428.499.524 159,06 2.059.258 113,18 0,48

2001. 312.284.155 72,88 3.884.271 188,62 1,24

2002. 291.972.435 93,50 5.766.997 148,47 1,98Autorica: Violeta Šugar, prema Godišnjim statističkim izvještajima za prikazane godine, FINA, PulaNAPOMENA: podaci nisu potpuni – izvedeni su iz Godišnjih statističkih izvješća koja FINA-i dostavljaju sve tvrtke čija je to zakonska obveza – nedostaju poduzeća i obrtnici manjih prihoda, tvrtke u stečaju i svi oni koji nisu obvezni podnositi ta izvješća. Službena se statistika za ove pokazatelje na razini gradova ne vodi.*Prema popisu iz 2001. Pula ima 22.233 zaposlenih - broj je dobiven primjenom tzv. teritorijalnoga principa (popisani žive u Puli, ali rade izvan nje ili u tvrtkama sa sjedištem u drugim gradovima i općinama).

Iz prethodne je tablice vidljivo kako je ukupnim prihodima Pule, u razdoblju

od 1996. do 2002. godine, djelatnost turizma, odnosno hotela i restorana, u prosjeku

pridonosila s 4,44%. Također je vidljivo kako se u 2002. u odnosu na 1996. smanjio

udio djelatnosti hotela i restorana u ukupnim prihodima Pule. Udio zaposlenih u

turizmu u ukupnome je kontingentu zaposlenih Pule u istome razdoblju bio nešto veći,

u prosjeku 7,57%. Udio dobiti turističkoga sektora u ukupnoj dobiti prije oporezivanja

mnogo je manji, u prosjeku 0,84%. Pokazatelji investicija veoma osciliraju, međutim

jedan od razloga jest i neujednačena evidencija, knjigovodstveno prikazivanje

investicija u promatranome razdoblju. Udio "turističkih" investicija u ukupnoj masi

investicija u Puli, u razdoblju od 1998. do 2002. godine (za 1996. i 1997. nema

podataka), bio je u prosjeku 14,63%.

Iz navedenoga se, uzevši u obzir nepotpunost i knjigovodstvenu

neujednačenost podataka, može zaključiti kako udio turističkih prihoda u ukupnim

prihodima Pule ne odgovara percepciji turizma kao važne i perspektivne gospodarske

grane i jednoga od pokretača razvoja grada.

Udio industrijskih prihoda nije samo mnogo veći od turističkih, nego je

relativno najveći - od 1999. do 2002. u prosjeku oko 45%. Značajan je i udio prihoda

trgovine – u prosjeku oko 27% u istome razdoblju (grafikon 7). Razmjeran je i

prosječan udio tih djelatnosti u ukupnome broju zaposlenih u Puli – industrija 42%,

trgovina 17,6% (grafikon 8), odnosno u dobiti – industrije oko 30%, a trgovine oko

19% (grafikon 9). Kada bi Pula slijedila scenarij status quo, dakle zadržala opisano

stanje, iste kapacitete, turističku i drugu infrastrukturu, to bi, bez novih investicija i

restrukturiranja, zapravo značilo nazadovanje, degradaciju i postupno smanjenje

udjela turizma u gospodarstvu Pule.

Grafikon 7: Grafički prikaz udjela (%) djelatnosti turizma, trgovine i industrije u ukupnim prihodima Pule - projekcija do 2013. prema scenariju status quo


Grafikon 8: Grafički prikaz udjela (%) zaposlenih u djelatnostima trgovine, industrije i turizma u ukupnome broju zaposlenih u Puli - projekcija do 2013. prema scenariju status quo


Grafikon 9: Grafički prikaz udjela (%) dobiti djelatnosti trgovine, industrije i turizma u ukupnoj dobiti Pule - projekcija do 2013. prema scenariju status quo


Kada bi se, dakle, ostvario scenarij status quo, bez ulaganja u nove objekte,

restrukturiranja i repozicioniranja ukupne destinacije, udio turizma u gospodarstvu

Pule postupno bi se smanjivao, kao posljedica zastarijevanja turističke infrastrukture i

cjelokupna turističkoga proizvoda.

Ako je prihode, dobit, investicije i druge statističke pokazatelje teško pratiti i

uspoređivati u proteklih 20-ak godina, s jedne strane zbog nedostatka i

neujednačenosti evidencije, a s druge zbog velikih promjena u gospodarskom,

ekonomskom, političkom, demografskom i socijalnom okruženju, posve je drugačije s

dolascima i noćenjima turista. Ta se statistika uredno vodi, iako se i njoj mogu

pronaći nedostaci – posebno u privatnome smještaju, gdje se veoma često gosti ne

prijavljuju, pa se njihov broj u statistikama može jedino procijeniti.

Treba ipak podsjetiti kako su do 1990. godine domaći turisti, uz državljane

Hrvatske bili i svi oni iz sada nama susjednih, odnosno zemalja nastalih raspadom

SFRJ. Tablica 15 i grafikon 10 prikazuju dolaske i noćenja domaćih i stranih turista u

razdoblju od 1980. do 1998. godine, te tadašnja predviđanja pulske Turističke

zajednice za sljedećih 5 godina.

Koliko su ta predviđanja pulske Turističke zajednice (o 10%-tnom rastu

prometa) bila (ne)realna vidljivo je usporedbom podataka iz tablice 15, te grafikona

10 i 11. Naime, neostvareni predviđeni (1999.-2003.) dolasci i noćenja, uz realne

čimbenike iz okruženja (raspad SFRJ, Domovinski rat), posljedica su i nedostatka

kvalitetne baze podataka, one koja bi omogućila standardizirano, dakle ujednačeno i

kontinuirano praćenje određenih pokazatelja, temelja kvalitenih predviđanja.

Tablica 15: Turistički promet grada Pule 1980.-1998., plan od 1999.-

2003

GODINADOLASCI NOĆENJA

DOMAĆI STRANI UKUP. DOMAĆI STRANI UKUP.

1980 77293 76961 154254 339888 599483 939371

1981 82554 73687 156241 375775 600286 976061

1982 84604 66628 151232 397025 564170 961195

1983 93176 67435 160611 470126 554808 1024934

1984 124525 85900 210425 558617 685226 1243843

1985 134116 112200 246316 671534 852306 1523840

1986 152118 119163 271281 825302 932173 1757475

1987 155371 124163 279534 810169 988395 1798564

1988 152911 133857 286768 830281 1064505 1894786

1989 151222 125681 276903 909628 992241 1901869

1990* 46253 206919 253172 279833 1523619 1803452

1991 30351 42606 72957 168526 268326 436852

1992 41533 52311 93844 215569 319441 535010

1993 39791 70001 109792 159155 421716 580871

1994 45632 102913 148545 172346 674883 847229

1995 48425 47495 95920 190923 288265 479188

1996 40846 94852 135698 151745 584689 736434

1997 40912 125642 166554 143528 777797 921325

1998 42866 116814 159680 173001 729634 902635

1999** 45009 122655 167668 181651 766116 947767

2000** 47260 128787 176047 190734 804421 995155

2001** 51986 141666 193652 209807 884864 1094671

2002** 57184 155833 213017 230788 973350 1204138

2003** 62903 171416 234319 253866 1070685 1324551

Izvor: Turistička zajednica Pule, Razvojni pravci turizma grada Pule (vizija), lipanj 1999.*Od 1990. kategoriju domaćih turista čine samo turisti iz Republike Hrvatske, Turisti iz zemalja bivše Jugoslavije smatraju se stranima**Planirano u vrijeme sastavljanja tablice

Grafikon 10: Grafički prikaz kretanja turističkoga prometa grada Pule od 1980. do 1998., te tadašnji plan za razdoblje od 2001. do 2003.

Autorica: Violeta Šugar, prema: Turistička zajednica Pule, Razvojni pravci turizma grada Pule (vizija), lipanj 1999.

Grafikon 11: Dolasci i noćenja turista u Puli – usporedba: domaći - strani, 2002./2003.

Izvor: Turistička zajednica Pule, siječanj 2004.

Dakle, 2002. je godine Pulu posjetilo 183.618 turista (plan - 213.017) i

ostvarilo 911.182 noćenja (plan – 1.204.138), a 2003. je godine 211.390 turista (plan

– 234.319) ostvarilo 1.107.365 noćenja (plan – 1.324.551).

Ako bi i pretpostavili da bi određeni sadržaji, novi proizvodi, manifestacije,

sportske, gospodarske ili kulturne, ipak mogli privući veći (planiran) broj gostiju u

Pulu u sezoni, ali i izvan nje, nailazimo na problem turističke i druge infrastrukture,

nedostatne za njihov prihvat – zastarjeli smještajni objekti, neki bez grijanja,

neprilagođene prometnice i parkirališta, zastarjela komunalna infrastruktura (plin,

struja, voda, otpad, telekomunikacije). Riječ je, dakle, o nesrazmjeru planova i

mogućnosti, odnosno realnosti prihvatnoga kapaciteta grada.

Studija prihvatnoga kapaciteta, koju Pula zasad nema, trebala bi sadržavati

detaljnu analizu stanja u prostoru i mogućnosti prihvata velikoga (kojega?) broja

turista na plažama, prometnicama, parkiralištima, u smještajnim, sportskim,

ugostiteljskim i svim drugim objektima koji im se nude ili su im potrebni, a da se

(previše) ne narušava svakidašnjica, udobnost domicilnoga stanovništva.

Uz izgradnju, proširenje ili adaptaciju turističke i druge infrastrukture, nužna

je i stalna, planirana edukacija, strateški promišljena i usklađena sa sadašnjim i

budućim potrebama. Kvalitetne turističke usluge najvećim dijelom ovise o kvaliteti

(znanju, sposobnostima) ljudi koji ih pružaju.

Primjerice, sinergijski bi učinak suradnje Arenaturista, kao najveće turističke

kuće u gradu i obrazovnih institucija, od srednjoškolskih do visokoškolskih, djelovao

na obostranu korist. Znanje i stručnost maturanata i diplomanata bili bi odmah

upotrebljivi, Arenaturist bi dobio stručne, obrazovane, kvalitetne djelatnike, upravo

one koje treba, a oni bi bili pošteđeni duga čekanja na Zavodu za zapošljavanje. Za

sada je to utopijska slika – obrazovni sustav i gospodarstvo nisu u suglasju – obrazuje

se višak nikome potrebnih kadrova, bez praktičnih, suvremenih znanja i bez procjene

njihove "zaposlivosti".

3.2.2 Maksimalan razvoj

Urbaniziran je i izgrađen svaki komadić prostora, niknuli su veliki turistički

kompleksi: hoteli, hotelska i apartmanska naselja, pansioni. Uz obalu gotovo da i više

nema mjesta koje nije "betonizirano". Plaže i more sve su onečišćeniji. Zelenila je sve

manje. I u stambenim su dijelovima grada izgrađeni veliki kompleksi apartmana za

prodaju. Turistička je sezona nešto duža, ali još uvijek ovisi o modelu sun & sea

(sunce i more). Komunalna infrastruktura ne uspijeva držati korak s tako ubrzanom

izgradnjom kapaciteta. U špici sezone događaju se nestašice vode. Niti energetski

sustav nije usklađen s naglim rastom potreba. Telekomunikacije i promet doživljavaju

kolapse. Građani su nezadovoljni, u gradu više nije udobno živjeti. Sve je podređeno

masovnome turizmu. Kvaliteta je zanemarena. To je najcrnja slika mogućega

scenarija onoga koji dopušta maksimalan, stihijski i nekontroliran razvoj, odnosno

maksimalnu izgradnja s kratkoročnim ciljem maksimiziranja profita (čijega?),

zanemarujući potrebe budućih naraštaja, odnosno nužnost održiva razvoja.-

Prema predviđanjima TZ (plan od 2001 do 2010.), uz 10%-tno godišnje

povećanje turističkoga prometa, dolasci i noćenja turista (domaćih i stranih) kretali bi

se kao što to prikazuje tablica 16.

Tablica 16: Turistički promet grada Pule, plan od 2003.-2010. (porast

10% / god.)

GODINADOLASCI NOĆENJA

DOMAĆI STRANI UKUPNO DOMAĆI STRANI UKUPNO

2003** 62903 171416 234319 253866 1070685 1324551

2004** 69193 188558 257751 279253 1177753 1457007

2005** 76112 207413 283526 307178 1295529 1602707

2006** 83724 228155 311878 337896 1425082 1762978

2007** 92096 250970 343066 371686 1567590 1939276

2008** 101306 276067 377373 408854 1724349 2133203

2009** 111436 303674 415110 449740 1896784 2346524

2010** 122580 334041 456621 494714 2086462 2581176

Izvor: Turistička zajednica Pule, Razvojni pravci turizma grada Pule (vizija), lipanj 1999.**Planirano

Kada bi tom dinamikom rastao broj turističkih noćenja, a smještajni kapaciteti

ostali isti, godišnja bi popunjenost porasla na 62,75%, a u uvjetima maksimalne,

GUP-om planirane izgradnje, kapaciteti (18.759 jedinica, odnosno mogućih 6.847.035

noćenja) bi se na kraju razdoblja punili 50,18% (grafikon 12), odnosno 183 dana u

godini, što je gotovo 3 puta više nego danas, kada se u prosjeku pune 17%.

Kada bi se doista izgradili novi, odnosno prenamijenili postojeći turistički

objekti, te maksimalno iskoristili sada napušteni vojni objekti (austrougarske utvrde i

bivše vojarne u vlasništvu MORH), u skladu s koncepcijom Generalnog

urbanističkoga plana (GUP-a), bilo bi to kao što prikazuju tablice 17 i 18.

Grafikon 12: Prognoza noćenja za Pulu (stopa povećanja 10%) do 2013.g.

Autorica: Violeta Šugar, prema: Turistička zajednica Pule, Razvojni pravci turizma grada Pule (vizija), lipanj 1999.

Tablica 17: Planirani turistički smještajni kapaciteti u Puli do 2015.

godine

ZONA HOTELI POSTOJEĆI KAPACITETI

PLANIRANI KAPACITETI

Punta Verudela Palma 219 219

" Histria 456 456

Verudela Brioni 402 402

Verudela Park 260 260

Centar grada Scaletta 22 40

" Riviera 163 163

" Omir 20 40

Valkane Pula 326 326

Valkane Milan 20 40

Zlatne stijene Splendid 406 406

UKUPNO 2294 2352

Apartmani

Punta Verudela Punta Verudela 1380 1380

Zlatne stijene Horizont 809 809

Verudela Vile Verudela 100 100

UKUPNO 2289 2289

Depandanse

Verudela Park 130 130

Paviljoni

Splendid Splendid 208 208

Verudela Verudela 706 706

Zlatne stijene Zlatne stijene 150 150

UKUPNO 1064 1064

Pansioni

Puntižela Puntižela 225 225

Valsaline Hostel 140 140

UKUPNO 365 365

Kampovi

Stoja Stoja 4000 /

Puntižela Puntižela 1000 2000

Fischerhütte Ribarska koliba 450 /

Valsaline Ferijalni savez 60 /

UKUPNO 5510 2000

NOVE ZONE: Hoteli, hotelska naselja, pansioni

Hidrobaza hoteli, hot.naselje / 1350

Punta Krišto hotel / 250

Štinjanski zaljev pansioni / 1300

Puntižela pansioni / 160

Katarina – marina hotel / 300

Stara klaonica hotel / 100

Stara Sakorđana hoteli, hot.naselje / 800

Stoja-Valovine hotel, hot.naselje, pansion

/ 850

Sportske zone pansioni, hoteli / 600

UKUPNO / 5710

Područje grada hoteli, pansioni, apartmani

2000 4590

UKUPNO 18500

Izvor: Generalni urbanistički plan grada Pule – koncepcija, Grad Pula, Gradsko vijeće grada Pule, 2002.

Tablica 18: Planirani kapaciteti za nautički turizam

POSTOJEĆE PLANIRANO - U MORU MAX

PLANIRANO – SUHI VEZ MAX

Nautički centar Marina Veruda 650 750 500Nautičko- servisni centar

Marina Katarina – oko 100 plovila po ha

/ 1000 1500

UKUPNO 1750 2000

Izvor: Generalni urbanistički plan grada Pule – koncepcija, Grad Pula, Gradsko vijeće grada Pule, 2002.

Takva, maksimalna izgradnja, bez poboljšanja, dogradnje, proširenja, odnosno

povećanja kapaciteta komunalne i ostale gradske i turističke infrastrukture, ne bi

unaprijedila kvalitetu života domicilnoga stanovništva, kao ni boravka gostiju, već bi

je, naprotiv, narušila.

Naime, prema njemačkim normativima (Hrvatska još nije uspostavila vlastiti

sustav normiranja parkirališta) jednome stanovniku pripada 1 parkirališno mjesto, a

pulski je standard 0,7 mjesta na 1 stanovnika (GUP, 2002.). Procjenjuje se kako već

danas i bez turizma Puli nedostaju 2.233 mjesta za parkiranje vozila (GUP, 2002.).

Planirana izgradnja više parkirališnih zgrada, i to na sljedećim lokacijama: s 1000

mjesta u zoni Pragrande, 600 mjesta u Kandlerovoj ulici, 250 ispod igrališta

Gimnazije, 200 u zoni Sv. Martina, te 1000 mjesta na parkiralištu uz zgradu Croatie,

uz proširenje otvorenih parkirališta, koje će odrediti Detaljni urbanistički plan za

pojedine gradske zone, mogla bi udovoljiti potrebama, ali nedostaje kvalitetna studija

potreba i mogućnosti (GUP, 2002.).

Protočnost prometa kroz grad u sezonskoj špici zapinje. Dosadašnja prometna

rješenja više sliče metodi pokušaja i pogrešaka nego sustavnom planiranju u skladu s

očekivanim budućim potrebama stanovnika i gostiju grada. Pješačke zone, kvalitetniji

javni prijevoz, kazne za nepoštivanje pješačkih zona, samo su neke od mjera kojima

se u GUP-u predlaže rješavanje tih problema. No, dok se kvalitetno ne riješe prilazi

gradu, odnosno turističkim zonama (gradskoj rivijeri), poput višetračne obilaznice, na

primjer, neće biti moguće osmisliti gradsko središte s humanim licem. Jedna bi od

posljedica maksimalne izgradnje vjerojatno bio višestruko povećan automobilski

promet. Nije teško zamisliti sliku nervoznih vozača koji u kolonama mile gradskim

ulicama i ne uspijevaju pronaći parkiralište.

Ne zna se kome bi u toj slici bilo teže, vozačima ili pješacima. Pula je grad na

moru, s jednom od najzaštićenijih luka na svijetu i kilometrima morske obale i plaža,

ali i grad bez pješačke rive. Teretna željeznica, parkirališta i jedna od glavnih

prometnica ne dopuštaju pješacima pristup i šetnju rivom. Kada se tome doda

onečišćenost mora u luci (uz brodogradilište onečišćuju je i otpadne vode koje se

ondje ulijevaju) i nepristupačnost bivše vojne zone – Katarine, jasno je zašto u

stvarnosti Pula nema rivu.

Planiran je i povećan pomorski promet – gradnja novih marina i vezova

(Veruda, Katarina), oživljavanje trajektnih veza Pule s Venecijom, Malim Lošinjem i

dalmatinskim odredištima. Upravo je stoga rivu nužno reorganizirati. Pridoda li se

današnjemu stanju samo veći promet, bez promjena u funkcionalnoj i kvaliteti

pristupa, opet se može pretpostaviti degradacija umjesto unapređenja stanja u

prostoru.

Željeznički promet gotovo je zamro – danas je spao na 15% kapaciteta, što se

povezuje sa stagnacijom prometa u pulskoj luci. Budući da Pula ne namjerava

razvijati teretnu luku, ne treba očekivati niti značajniji razvitak željezničkoga

prometa. Drugačiji bi scenarij potakla odavno planirana, čak i započeta ali nikada

dovršena izgradnja željezničkoga tunela kroz Učku – povećanje putničkoga prometa

(GUP-koncepcija, 2002.). Željeznički kolodvor, dakle ni funkcijom, a niti estetski

danas ne zadovoljava, ali bi u okvire maksimizirana razvojnoga scenarija mogao

donijeti kvalitetu alternativna pristupa gradu i udobnosti putovanja. Još se jednom

potvrđuje teza o potrebi sinergijskoga djelovanja javnog i privatnog sektora.

Zračna luka Pula već godinama očekuje povrat putnika, posebno pred i

posezonskih turista. Iako je samo 5 kilometara udaljena od središta Pule, putnicima bi

se moglo učiniti i da je mnogo dalje, posebno ako doputuju u sezonskoj špici i moraju

tih 5 kilometara putovati duže no što su letjeli. Dakle, povećan promet koji bi pratio

maksimalnu izgradnju turističkih kapaciteta trebala bi pratiti i kvalitetna rješenja

pristupa gradu.

Pula se ponosi dugom tradicijom biciklizma, a nema niti jedne označene

biciklističke prometne trake. Prostori za rekreaciju, organiziranu i spontanu kronično

nedostaju, kao i dječja igrališta. Maksimalna izgradnja prijeti gušenjem i onih, doduše

neuređenih, ali i neizgrađenih površina koje sada služe upravo tome, sve tanjoj vezi

urbane sredine i prirode.

Kada je riječ o komunalnoj infrastrukturi, ona već i danas "puca po šavovima",

velikim je dijelom tehnološki zastarjela, a u špici sezone jedva dostatnih kapaciteta.

Raspoložive količine vode jedva zadovoljavaju sadašnje potrebe, vodoopskrba

se obavlja uz krajnje napore (GUP, 2002.). Dio pulskih bunara zatvoren je zbog

onečišćenja, a bez njih nije moguće osigurati potrebne količine vode (GUP, 2002.).

Bunare ugrožavaju podzemna onečišćenja, intenzivna poljoprivreda i bespravna

izgradnja u blizini vodozaštitnih zona. Dotok iz vodospreme Butonige ograničen je

kapacitetom cjevovoda. Već sada nedostaje 9.698 m3, a do 2015. se godine predviđa

nedostatak čak 27.410 m3 vode. U scenariju maksimalne izgradnje Pula bi se brzo

suočila s nestašicom vode.

Niti pulska Plinara nije u boljoj situaciji. Zastarjelo postrojenje i ograničeni

kapaciteti otežavaju (brzo) prilagođavanje uvjetima maksimalne izgradnje. Sadašnja

potrošnja plina u Puli od 17,1 mil.m3, prema predviđanjima (GUP, 2002.), 2015. bi

godine mogla narasti na 60,45 mil.m3. Bez dugo očekivanoga plina iz

sjevernojadranskoga podmorskoga nalazišta, a i prilagođavanja gradskoga plinskoga

sustava, neće biti moguće udovoljiti tim potrebama.

Kvalitetna elektroenergetika, telekomunikacije, gradska čistoća, zelene

površine, održavanje i upravljanje graditeljskim nasljeđem i atrakcijama, sprečavanje

bespravne gradnje i onečišćenja tla, vode, zraka i mora, kontrola buke, kvalitetna

zdravstvena i socijalna skrb, obrazovanje, predškolski odgoj, kulturni i vjerski

sadržaji, tržnica, sve su to elementi koji utječu na kvalitetu života domicilnoga

stanovništva, ali i na kvalitetu turizma u destinaciji. Međutim, ovome radu nije cilj

analizirati stanje u svakome od tih segmenata, već samo naznačiti širinu i potrebe

obuhvata planiranja kvalitetnoga razvoja Pule.

Bez suradnje javnog (gradske uprave, urbanista i planera) i privatnog sektora

(zainteresiranih ulagača) to nije moguće. Stoga ni scenarij ubrzana, maksimalna

razvoja nije vjerojatan, a još manje kvalitetan.

3.2.3 Održivi razvoj - repozicioniranje i restrukturiranje

Pula je grad u kojemu živi 70 tisuća stanovnika, a na godinu ga posjeti ili u

njemu boravi oko 300 tisuća turista. Još uvijek mnogi dolaze u ljetnim mjesecima, jer

žele iskoristiti blagodati sunca i čista mora, ali im to nije glavni motiv. Pula svojim

gostima nudi mnogo više. Ona je mjesto magične prošlosti, pune priča i legendi,

idealno za istraživanje, otkrivanje, nove spoznaje i susrete. Nudi mnoštvo zanimljivih

sadržaja, turističkih atrakcija, radionica, rekreacije, izleta i tura.

U kvalitetnim smještajnim i drugim objektima turističke infrastrukture gosti se

osjećaju dobro došli i dobro usluženi, te odlaze sa željom da se vrate. Pula je odoljela

pošasti betonizacije i maksimalne izgradnje, zadržala je humanost, svoj razvoj

podredila kvaliteti. Na temelju dugoročnih strateških planova mnogo ulaže u

komunalnu infrastrukturu, jer je ona preduvjet udobnosti života i kvalitetna turizma.

Pažljivo gospodari svojim prirodnim i stvorenim resursima i atrakcijama. Masovni

turizam postupno ustupa mjesto drugim oblicima, onima koji ne ovise o ljetnim

mjesecima, o suncu i moru. Pula je privlačna i u proljeće i u jesen, pa i zimi.

Pula gradi image grada u kojemu je udobno boraviti, učiti, istraživati,

upoznavati i susretati druge ljude. Ona je grad mediteranskoga ugođaja i

temperamenta, dovoljno blizu razvijenim europskim središtima da bi bila primamljivo

i lako dostupno odmorište i susretište. Zahvaljujući suvremenim prometnicama,

dobrim pomorskim, željezničkim i zračnim vezama u Pulu se brzo stiže iz Rima,

Venecije, Milana, Beča, Frankfurta, Münchena, Praga, Budimpešte, a ni London,

Oslo, Pariz ili Moskva nisu predaleko.

Iz bilo kojega se kraja svijeta brzo i jednostavno mogu prikupiti informacije o

Puli, njezinoj ponudi, atrakcijama, smještaju, rezervirati boravak i organizirati željene

sadržaje i aktivnosti, sve zahvaljujući Destinacijskoj upravljačkoj mreži i sinergiji

javnog i privatnog sektora. Umrežene infomacije, suradnja i koordinacija svih

zainteresiranih za kvalitetan razvoj i upravljanje Pulom, daju rezultate u obliku većih

ukupnih prihoda grada, veće zaposlenosti, kontinuirana smanjenja nezaposlenosti,

stalna rasta standarda građana - turizam višestruko multiplicira učinke.

Ljubazni i nasmiješeni građani, zadovoljni i ponosni što žive u Puli, najbolja

su osobna karta grada.

Ova idealizirana slika Pule koja se razvija prema scenariju restrukturiranja i

repozicioniranja zahtijeva mnogo rada i kvalitetnih promjena. Ako i nije dostižna,

treba joj težiti.

Grafikoni 13, 14, 15, 16 i 17 prikazuju procjenu kretanja broja noćenja u Puli

za 10-godišnje razdoblje, procjenu ukupnih i turističkih prihoda, zaposlenosti i

investicija u turizam, u skladu s tim scenarijem.

Grafikon 13: Procjena kretanja broja noćenja u Puli od 2003. do 2013. godine (6,5%/god.)


Grafikon 14: Procjena kretanja ukupnih prihoda u Puli od 2003. do 2013. godine (rast 1%/god.)


Grafikon 15: Procjena kretanja turističkih prihoda u Puli od 2003. do 2013. godine


Grafikon 16: Procjena kretanja broja zaposlenih u turizmu Pule od 2003. do 2013. g. (1,2% god.)


Grafikon 17: Procjena kretanja ulaganja u turizam Pule u razdoblju od 2003. do 2013. godine


Rast investicija, ukupnih i turističkih prihoda, te zaposlenosti u turizmu Pule

multiplikativno utječu i na druge, komplementarne djelatnosti, poljoprivredu,

trgovinu, obrt, poput, na primjer, proizvodnje i plasmana domaćih (ekoloških)

poljoprivrednih i obrtničkih proizvoda.

Uz ulaganje u unapređenje kvalitete turističke infrastrukture i usluga izravno

vezanih uz turizam, paralelno se ulaže i u kvalitetu komunalne, energetske i druge

infrastrukture.

Nema dvojbe o važnosti i vrijednosti svih oblika obrazovanja i stalne

edukacije. Decentralizirani sustav obrazovanja omogućava suradnju i međusobno

prilagođavanje želja i potreba gospodarstva, obrazovnoga sustava i budućih

stručnjaka. Turističke tvrtke, u skladu sa svojim drugoročnim planovima, srednjim,

višim i visokim školama iznose planove potreba za određenim strukama i znanjima,

na temelju čega se zatim usklađuju nastavni planovi i programi. Po završetku

školovanja mladi ljudi mogu s većim optimizmom i sigurnošću zakoračiti u svijet

rada. Međutim, jednom dobivena diploma samo znači da je njezin vlasnik spreman na

stalnu nadogradnju stečenih znanja i vještina. Poslodavci i škole redovito usklađuju

potrebe i znanja s kretanjima u globalnom okruženju. Znanje je moć i važan resurs.

Ostali resursi i atrakcije popisani su i, zahvaljujući Destinacijskoj upravljačkoj

mreži, vode se u katastru resursa i atrakcija. Poput zemljišnoga i ovaj je katastar jedna

od uporišnih točaka u procesima vezanim uz upravljanje gradom.

Pula sve više gubi image jeftine destinacije masovnoga turizma. Iz percepcije

uniformiranoga "sunce i more" odredišta repozicionira u destinaciju s nizom

proizvoda namijenjenih uzbudljivom, aktivnom odmoru, prilagođenom potrebama

suvremenih, osviještenih, dobro informiranih turista, onih koji su spremni potrošiti

više nego samo u osnovni smještaj ili polupansionski paket aranžman. U tome

pomažu stručni, educirani turistički djelatnici, sami građani koji vole i dobro poznaju

svoj grad, ali i zadovoljni gosti koji su najbolji i najjeftiniji public relations.

Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) koriste sve

turističke tvrtke, ne samo u Puli, nego i cijeloj Hrvatskoj, što pridonosi kvaliteti

prikupljanja, analize i korištenja poslovnih podataka i statistike, te omogućuje

benchmarking s najboljim sredozemnim i svjetskim destinacijama.

Pulski Arenaturist svoje benchmarking partnere pronalazi među vodećim

hrvatskim hotelijerima poput porečke Rivijere, i opatijsko-dubrovačkih Jadranskih

luksuznih hotela, ali i među svjetskim hotelskim lancima.

Potrebno je, međutim, naglasiti kako se, ostvari li se planirano pristupanje

Hrvatske Europskoj uniji 2008. godine, mogu očekivati velike promjene u

gospodarskim kretanjima, čiji je obujam sada teško predvidjeti. Stoga se i sve

procjene i scenariji razvoja Pule moraju promatrati u tome kontekstu.

3.3 Master plan razvoja turizma u Puli i očekivani rezultati

Prema sugestijama ranije spomenuta Master plana turizma Istre (čiju izradu

jedino Pula od istarskih gradova nije pristala sufinancirati, ali je, budući da ju je kao

najveći istarski grad i značajnu turističku destinaciju nemoguće zaobići, ipak

predložen okvir za njezinu turističku budućnost, no u smanjenu obujmu, u skladu s

potrebama najvećega hotelijera, Arenaturista), Pula bi se trebala razvijati na sljedeći

način:

VIZIJA: strategija vođena principom održiva razvoja zasnovana na:- o rastućoj turističkoj potražnjio ,o financijskim rezultatima, o povećanju kvalitete doživljaja gostiju, o kvaliteti života domicilnoga stanovništva. (Master plan razvoja turizma

Istre - cluster Pula, radionica – svibanj 2003.)o

MISIJA:o Međunarodno prepoznato povijesno i kulturno nasljeđe i prirodni

okoliš: ponovno oživljavanje nasljeđa i prirodnih resursa, podizanje nivoa kvalitete sadržaja i ukupnog okruženja oko

jedinstvenih turističkih atrakcija i resursao Održivi razvoj:

odgovorno korištenje resursa u turističke svrhe, eko oznake i eko standardi, kontrolirano korištenje novih područja u turističke svrhe

o Razvoj i ponuda novih turističkih doživljaja: diverzifikacija doživljaja koji se nude turistima, naglasak na kvaliteti, a ne kvantiteti

TRŽIŠNO USMJERENJE:o Predloženo pozicioniranje (središnji identitet): kultura i povijest,

mjesto vaših susretao Prošireni identitet proizvoda:

kulturni, urbani, gradski, moderan, očuvani priroda i nasljeđe, simbol: Amfiteatar, Pula kao osoba: - drevna, ali mladalačkoga duha, - pristojna, obrazovana, voli biti na otvorenome

o Vrijednosti: funkcionalne prednosti:

dobra komunikacija, urbani komfor i mogućnosti odabira

emocionalne prednosti: put u prošlost, poticajno, uzbudljivo

prednosti samoizražavanja: kulturna svijest,

moderan, s urbanim opredjeljenjemo Portfelj sektora:

Atraktivnost: potražnja i njezine značajke:

- obujam potražnje,- potencijali rasta,- prosječna potrošnja,- stupanj segmentiranosti,- diverzifikacija tržišta

profitabilnost:- intenzitet suparništva,- prijetnja novih konkurenata,- prijetnja supstituta,- ugovorna moć potražnje i dobavljača (cijene)

doprinos općim ciljevima:- produženje sezone,- diverzifikacija proizvoda,- imućniji gosti,- diferenciranje destinacije,- veća profitabilnost,- veća zaposlenost

Sposobnost nadmetanja u turističkim sektorima (konkurentnost):

tržišni udio, pozicioniranje cijenama, ključni faktori uspjeha:

- kvaliteta okoliša, prirodni resursi- kulturni resursi,- opća, turistička i infrastruktura usluga,

prisutnost u distribucijskim kanalima, image Pule (Master plan razvoja turizma Istre –

cluster Pula, radionica – svibanj 2003.)

U prijedlogu Master plana razvoja turizma Pule sugeriraju se strategije

investiranja u one dodane vrijednosti koje su važne za diferenciranje Pule kao

turističke destinacije od konkurencije, zatim napuštanje elemenata bez većega

značenja, odnosno minimalno investiranje u one elemente bez kojih nije moguće

preživjeti u sektoru.

Tako se za sektor autokampova spominju sljedeći ključni faktori uspjeha:

"prirodni okoliš,

lijepi pogled

, nepostojanje estetskog onečišćenja, osjećaj intimnosti, blizina plaže,

prirodna hladovina, nepostojanje buke, raznovrsnost smještajnih sadržaja,

sadržaji na parcelama,

1WC i 1 tuš (ili više) na svakih 10 parcela, zabavni bazeni za kupanje, sportske

aktivnosti i sadržaji, cjelodnevni animacijski program,

segmentirani doživljaji,

raznovrsna ugostiteljska ponuda, supermarket s raznim vrstama proizvoda prikladnih

cijena,

korisniku bliska signalizacija, sustav osvjetljenja, internet café, održavanje

automobila" (Master plan razvoja turizma Istre – cluster Pula, radionica – svibanj

2003.).

Treba napomenuti kako u Puli sektor autokampova gubi na značenju, budući

da se na prostoru najvećeg autokampa, onoga na Stoji, planira izgradnja hotela visoke

kategorije, a ista je sudbina namijenjena i prostoru sada zapuštena kampa na

Valovinama (Generalni urbanistički plan grada Pule – koncepcija, 2002.).

U portfelju clustera Pule (s Medulinom) Master planom se predlaže

diferenciranje od konkurencije ulaganjem u sljedeće sadržaje: u apartmane i vile +, u

ruralni i agroturizam, u ronjenje i short breaks, te edukativne radionice. Visok stupanj

ulaganja, prema procjeni potražnje i potencijalu rasta, zahtijevaju hoteli+,

autokampovi+, wellness, golf, touring općih i posebnih interesa, manifestacije,

nautički i sportski turizam, kongresi, konvencije i susreti. Odnosno, uz odmor na

moru, potrebno je razvijati i kvalitetnu ponudu u zaleđu (ruralni i agroturizam),

sadržaje sporta i zdravlja (wellness, golf, ronjenje, nautika), istraživanja, otkrivanja i

učenja (touring, biciklizam, kraći odmori, edukativne radionice), te nuditi mogućnosti

upoznavanja i susreta (kongresi, manifestacije, konvencije).

U analizi konkurentskih prednosti i profitabilnosti određenih segmenata

ponude, odnosno proizvoda, najperspektivniji su segmenti pod zajedničkim nazivom

"istraživanje, otkrivanje, učenje" i "sport i blagostanje", dok najmanje bodova ima

tradicionalni segment "odmora na moru i unutrašnjosti" (Master plan Istre, 2003.).

Iz analize i usporedbe ključnih elemenata konkurentnosti 4 proizvoda clustera

Pule i Medulina (gdje se nalaze Arenaturistovi objekti), može se zaključiti kako je

poslovno područje "sunce i more" najkonkurentnije, iako je manje privlačno za

budućnost od drugih. Najprivlačnije poslovno područje je "istraživanje, otkrivanje,

učenje", dok su ostala dva manje privlačna, ali s većom razinom konkurentnosti, kao

što to prikazuje slika 11.

Za provođenje i ostvarenje predloženoga, naglašava se u Master planu,

potreban je organizacijski model snažnijih partnerskih odnosa, nužnih za uspješan

razvoj. Partneri, javni i privatni sektor, turističke zajednice - županijska, gradske i

općinske, te hotelijeri, putničke agencije i ostale tvrtke koje pružaju usluge u turizmu,

potpisivanjem "carte magne" razvojnoga modela u clusteru za sljedećih 8 godina

obvezat će se, kako je najavljeno, na suradnju, partnerstvo na putu ostvarenja vizije,

stoji u Master planu. No, do zaključenja ovoga rada još nije potpisana "carta magna".

Slika 11: Portfelj poslovnih područja clustera Pula i Medulin

Izvor: Master Plan Istre, THR, Barcelona, 2002

Predloženo Master planom uglavnom je prihvatljivo, utemeljeno na stvarnim

mogućnostima i potrebama razvoja Pule kao kvalitetne turističke destinacije.

Međutim, nedostaju neki važni elementi.

Prije svega, ne spominju se ljudski potencijali – tko će i kako provoditi

odredbe Master plana.

HRM (Human Resource Management), upravljanje ljudskim potencijalima

ključna je "spona koja nedostaje" u lancu upravljanja razvojem i kvalitetom pulskoga

Privlačnost

20

40

60

80

12345

Istraživanje, otkrivanje, učenje

Sunce i more

Sport i blagostanjeUpoznavanje s drugima

Konkurentnost

turizma. "Čovjek – ključ uspjeha u turizmu", jedan je od slogana kojim se u Hrvatskoj

u posljednje vrijeme često koriste, ne samo marketinški stručnjaci, nego i svi koji se

znanstveno i/ili praktično bave turizmom. Međutim, rijetko se u praksi zamjećuju

kvalitetni pomaci – posljedice primjene HRM praksi i znanja. Suvremeni je turist sve

izbirljiviji, moglo bi se čak reći razmažen. Vidio je već i doživio mnogo na

putovanjima, niti jedna mu destinacija nije nedostupna. Jednostavno i brzo prikuplja

informacije o novostima, zanimljivostima i ponudama putem računala. Na isti način

razmjenjuje iskustva. Ona negativna, loše ocjene o nekoj destinaciji i njezinim

uslugama, imaju puno teži i dugotrajniji učinak nego ona pozitivna.

Procijenjeno je kako se jedan "loš glas" odmah prenese 10-orici poznanika i

istom se takvom progresijom nezaustavljivo širi dalje. Nezadovoljni kupci, klijenti,

gosti, čak i kada se glasno ili pismeno ne požale, najvećim se dijelom nikada ne vrate

na mjesto gdje su bili razočarani – čak ih se 96% neće požaliti, a 91% se neće nikada

vratiti. Za popravak jednoga lošeg iskustva potrebno je čak 12 pozitivnih, a 95%

kupaca, klijenata, gostiju opet će nam se vratiti ako na njihov prigovor odmah

odgovorimo i riješimo problem. Ako problem riješimo za njega će saznati samo

petero ljudi (Novak-Ištok, 2003.).

Turistički djelatnik izravni je turistički resurs, temelj turističkoga

gospodarstva, sastavni dio usluge, on je prvi i posljednji u izravnoj komunikaciji s

gostom, korisnikom usluge, on daje ton, prenosi informaciju o atmosferi,

organizacijskoj kulturi i uopće stavu kuće ili šireg okruženja prema turizmu i

turistima. Turistički je djelatnik ljudski dodana vrijednost (Novak-Ištok, 2003.).

Slogan jednoga od najpoznatijih i najnagrađivanijih hotelskih lanaca, Ritz-

Carlton-a: We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen, dovoljno je

rječit i jasno poručuje kako su, gotovo jednako kao i gosti, važni i djelatnici, od

konobarica do hotelskih menadžera. U Ritz-Carltonu znaju da će se samo zadovoljni,

dakle motivirani, odgovarajuće nagrađeni, stalno educirani djelatnici, usmjeravani, s

usađenim osjećajem ponosa što pripadaju upravo toj tvrtki, dobro brinuti o gostima

(give-get princip). Rezultat: više od 90% gostiju vraća se u Ritz-Carlton hotele, a

njihova je prosječna popunjenost čak 70%! (Novak-Ištok, 2003.)

Slika 12: Geslo i obećanje zaposlenika Ritz-Carltona

P

Izvor: Novak-Ištok, M.: "Čovjek – ključ uspjeha u turizmu; gosti i zaposlenici: odnos i interakcija", Power Point predavanje, hotel Ambasador, Opatija, 2003.I

iPrema istraživanjima Instituta za turizam našim je gostima veoma važna

(70%) gostoljubivost lokalnoga stanovništva. Među njima je 34% gostiju

nezadovoljno uslužnošću i gostoljubivošću, dakle ipak je većina zadovoljna. No i taj

je postotak nezadovoljnih prilično visok. Što učiniti? Potrebno je podići razinu

svijesti, ne samo djelatnika u turizmu i drugim uslužnim djelatnostima, nego i

domicilnoga stanovništva u destinaciji, o ključnoj ulozi čovjeka, svakoga pojedinca u

stvaranju atmosfere zadovoljstva za gosta koji će utjecati na sadašnje i buduće prihode

destinacije, širiti pozitivnu mund propagandu i koji će se konačno i vratiti.

Također se u Master planu ne spominje uređenje, izgled grada u cijelosti,

građevina, pročelja, parkova, plaža, infrastrukture, kao ni dodatni, turizmu

komplementarni sadržaji, trgovine, obrtničke, zdravstvene, usluge prijevoza i mnoge

druge.

Kvalitetan turizam može se razvijati samo u cjelovitoj kvalitetnoj destinaciji.

Teško je zamisliti uspješno poslovanje hotela s 5 u destinaciji, okruženju koje u

prosjeku jedva dostiže 3. Stoga ni Arenaturist, kao najveći pulski hotelijer, a

pogotovo ne mali hoteli i restorani, ma kako bili sposobni i pružali kvalitetnu uslugu,

te konstantno unapređivati svoje proizvode, neće moći sami privući one goste (koji su

spremni više potrošiti) koje bi mogli kada bi i okruženje bilo u suglasju.

Suradnjom javnog i privatnog sektora, konsenzusom o zajedničkoj viziji i

ciljevima, oslobođenim političkih razmirica, moguće je postići sinergijski učinak i

održivi, kvalitetan razvoj (ne samo) turističke Pule. Naime, Pula nije i ne mora nikada

postati isključivo turističkom destinacijom. Brodogradnja i druga industrija, s težištem

na tzv. "čistim" tehnologijama, trgovina, obrti, uprava, obrazovanje, sve su te

djelatnosti Puli potrebne i treba ih razvijati, ali u skladu s vizijom KVALITETE.

3.3.1 Marketing plan Pule

Uz planiranje gotovo jednako važno mjesto pripada marketingu, od

istraživanja tržišta do promocije i prodaje. Naime, u suvremenome je okruženju

snažne konkurencije svaki proizvod (u ovome slučaju turističku destinaciju kao

cjelinu), ma kako on bio kvalitetan, nužno predstaviti i nuditi na tržištu na pravi način.

Potrebno je, prije svega, poznavati i razumjeti tržište, odnosno provoditi istraživanja

analizirati vlastite snage i slabosti, te mogućnosti i prijetnje (SWOT), odrediti

strateške ciljeve, ispravno se pozicionirati, te konačno osmisliti plan marketinga.

Temelj kvalitetna plana marketinga jesu vizija i razvojna strategija

destinacije. Pod pretpostavkom konsenzusa o već ranije spomenutoj viziji Pule kao

kvalitetne turističke destinacije u kojoj se komplementarno razvijaju i druge

djelatnosti, elementi strategije marketinga mogli bi biti sljedeći:

1. tržišni potencijal – potrebno je istražiiti, analizirati tržišne segmente, ponašanje, navike, želje, kupovnu moć, sustav vrijednosti i sve ostale značajke turista koji posjećuju Pulu, ne zanemarivši ni segment domaćih turista, te stvoriti kvalitetnu bazu podataka, temelj za sva buduća istraživanja i strateška planiranja;

2. suradnja javnog i privatnog sektora – svi kojima su potrebne i korisne tržišne informacije sufinanciraju njihovo prikupljanje; također surađuju u kreiranju image-a i proizvoda destinacije;

3. razvoj destinacijske marke / proizvoda (destination brand / product development) – provode se promotivne marketinške kampanje, organiziraju konferencije, izložbe, manifestacije, kao dio odnosa s javnostima (PR - public relations), te na taj način prenose poruke o viziji i kreira željeni image Pule;

4. jednostavno i brzo komuniciranje – uz TV, radio i tisak koriste se svi suvremeni oblici komuniciranja: internet, digitalni video zapisi, mobilni telefoni – SMS poruke i drugi – za što brže, lakše, kvalitetnije i potpunije pružanje informacija o destinaciji;

5. ljudski kapital – bez educiranih, motiviranih, odgovornih, kreativnih i ostvarenju vizije posvećenih ljudi sve navedeno nije moguće kvalitetno provesti.

I u planu marketinga koji se predlaže u Master planu Istarske županije, ključne

su riječi kvaliteta i partnerstvo. Sugerira se partnerstvo javnog i privatnog sektora na

više razina, vertikalno i horizontalno:

Privatno-privatno:

između turističkih operatera clustera Pula-Medulin; između turističkih operatera clustera Pula-Medulin i operatera u

ostalim clusterima; između istarskih i hrvatskih turističkih operatera; između turističkih i neturističkih operatera; između clustera Pula-Medulin i istarskih turističkih operatera i izvorne

tržišne branše;

Javno-privatno:

između lokalnih Turističkih zajednica i turističkih operatera clustera Pula-Medulin;

između TZIŽ-e (Turističke zajednice Istarske županije) / IRTA-e (Istarske razvojne turističke agencije) i istarskih turističkih operatera;

između clustera Pula-Medulin i istarske turističke administracije i izvorne tržišne branše;

između clustera Pula-Medulin i istarske turističke administracije i odabranih udruženja specijalnih interesa na izvornim tržištima.

Javno-javno:

između lokalnih turističkih zajednica clustera Pula-Medulin; između lokalnih turističkih zajednica i TZIŽ-e / IRTA-e; između TZIŽ-e / IRTA-e i HTZ-e (Master plan Istre, 2002.)

Svakome od partnera namijenjeni su određeni zadaci. Kao što je to vidljivo u

tablici 19 u Master planu Istre marketinške se aktivnosti predlažu za određene

proizvode, komunikaciju, prodaju, specijalne projekte, marketinšku infrastrukturu i

interni marketing, sve na razini cijele Istarske županije (umbrella), a ne pojedinih

clustera.

Tablica 19: Popis aktivnosti koje treba provesti kao dio Marketing

plana Istre

Naziv aktivnosti: Vrsta aktivnosti:

Um

brel

la

Hot

eli i

ap.

Kam

povi

Man

ifest

acije

Susr

eti

Seminari o stvaranju DMO-a Proizvod

Seminari o izradi paket aranžmana Proizvod

Benchmarking (studijska putovanja) Proizvod

Marketinški klubovi Proizvod

Regionalni sustav financiranja razvoja proizvoda

Proizvod

Lokalni sustav financiranja razvoja proizvoda

Proizvod

Specijalne oznake Proizvod

Jačanje kongresnog ureda Proizvod

Umbrella (krovna) off-line kampanja oglašavanja Komunikacija

Off-line kampanja oglašavanja proizvoda Komunikacija

On-line oglašavanje proizvoda Komunikacija

Istarske ljepote Komunikacija

Pozivanje poznatih osoba Komunikacija

Suradnja s Udruženjem kampera Komunikacija

Ured za odnose s medijima (press office) Komunikacija

Obilasci novinara (press trips) Komunikacija

Komplet materijala za novinare (press kit) Komunikacija

Partnerstvo s medijima Komunikacija

Istra kampira Komunikacija

Video - slikovni zapis Komunikacija

Sredstva za otvaranje apetita (appetizers) prema destinaciji

Komunikacija

Vodič za planiranje godišnjeg odmora Komunikacija

Direktoriji smještaja Komunikacija

Sredstva za otvaranje apetita (appetizers) prema proizvodima

Komunikacija

Brošure proizvoda Komunikacija

Posteri, plakati proizvoda Komunikacija

Posteri, plakati Istre Komunikacija

Posteri, plakati i mape za susrete (meetinge) Komunikacija

101 ideja za uživati u Istri Prodaja

Direktni marketing (101 ideja za prodati Istru)

Prodaja

Kooperativni direktni marketing Prodaja

Samo za vaše oči Prodaja

Zarazni e-mailing Prodaja

Istra fish bowl (susret specijaliziranih tour-operatora)

Prodaja

Mreža specijalista Prodaja

Newsletter Prodaja

Prikaz u trgovinama (show room) Prodaja

Merchandising Prodaja

Vodič za planiranje susreta (meetinga) Prodaja

Promotivni paket za susrete Prodaja

Telemarketing Prodaja

Telefonska prodaja Prodaja

Prezentacije susreta Prodaja

Obilazak lokacije za susrete (site inspection) Prodaja

Dobrodošli u Istru - info kuće Specijalni projekti

Dobrodošli u Istru - info telefon Specijalni projekti

Dobrodošli u Istru - Internet stranice Specijalni projekti

Internet stranice manifestacija Specijalni projekti

Istarski savjetnici Specijalni projekti

Sudjelovanje u humanitarnim akcijama Specijalni projekti

Društvo za manifestacije Specijalni projekti

Volio bih da si tu Specijalni projekti

Lokalne marketinške jedinice Marketinška infrastruktura

Istraživanje i otkrivanje tržišta Marketinška infrastruktura

Marketinška baza podataka Marketinška infrastruktura

Baza fotografija destinacije Marketinška infrastruktura

Baza fotografija proizvoda Marketinška infrastruktura

Baza video zapisa destinacije Marketinška infrastruktura

Komunikacijske smjernice Marketinška infrastruktura

Nagrade i priznanja Interni marketing

Izvor: Master plan Istre, cluster Pula-Medulin, THR, Barcelona, 2002.

U SKLOPU KROVNOG, ODNOSNO TZV. UMBRELLA MARKETINŠKOGA PLANA

ISTARSKE ŽUPANIJE, ZA CLUSTER PULU I MEDULIN, TOČNIJE SEGMENTE HOTELA I

APARTMANA, KAMPOVA, MANIFESTACIJA I SUSRETA, PREDLAŽU SE AKTIVNOSTI

BENCHMARKINGA, MARKETINŠKIH KLUBOVA, ZARAZNOGA E-MAILINGA, POSEBNIH

OZNAKA, BAZE FOTOGRAFIJA I DIGITALNIH VIDEO ZAPISA, APETISERA, NOVINARSKIH

OBILAZAKA I DRUGIH, POPUT PRIMJERA NAVEDENIH U TABLICI 20.

Tablica 20: Marketing plan - prijedlog za hotele i apartmane, te manifestacije u clusteru Pula-Medulin

MARKETING PLAN ZA HOTELE I APARTMANE Zajedništvo i suradnja

Naziv aktivnosti Opis aktivnosti Distribucija Promotor Prednosti partnerstvaTrošak

(u kunama)

PartneriCluster

LTZLok.Cº Branša Ostali

Benchmarking Studijska putovanja u odabrane destinacije, upoznavanje najboljih praksi, učenje i primjena znanja.

lokalne turističke zajednice.

1. Operateri hotelima i apartmanima 28.000 (Trošak po operateru)

Marketinški klub Jednodnevni seminari za osnivanje marketinškog kluba za hotele i apartmane.

Turistička zajednica Istarske županije.

Posebne oznake Razvoj sustava posebnih oznaka u hotelima i apartmanima


1. Lokalne Turističke zajednice sudjeluju u Sustavu specijalnih oznaka hotela i apartmana.

15.000(Trošak po

clusteru)

Off-line kampanja oglašavanja

Kampanja oglašavanja s ciljem motiviranja kupnje posebnih paketa ponude u špici sezone.

U odabranim geo-zonama.


1. Operateri u hotelima i apartmanima i izvorna tržišna branša reklamiraju svoju ponudu proizvoda.

Mora se usuglasiti.

Obilasci novinara

Organizacija obilazaka novinara (Press trips) za poticanje pisanja reportaža i članaka o doživljajima koji se nude u hotelima i apartmanima s posebnim oznakama.

Europa. Turistička zajednica Istarske županije (Ured za odnose s medijima (Press office)).

1. Lokalne Turističke zajednice stalno informiraju Ured za odnose s medijima (Press office) o novom razvoju i aktivnostima u hotelima i apartmanima u clusteru i novinarima pružaju smještaj.

Trošak noćenja

novinara.

2. Operateri hotelima i apartmanima Clustera Pula i Medulin stalno informiraju Ured za odnose s medijima (Press office) o specijalnim aktivnostima koje se dešavaju u

Trošak noćenja

novinara.

njihovim objektima i novinarima pružaju smještaj.

Kooperativni direktni marketing

Direktni marketing u suradnji s odabranim tour operaterima i lancima putničkih agencija.

8.000 pošiljki (Europa).


1. Partneri pružaju korisničku bazu podataka koja odgovara profilu cilnjog segmenta istarskih hotela i apartmana. Slanje ponuda poštom.

Mora se usuglasiti.

2. Operateri hotelima i apartmanima Clustera Pula i Medulin pristupaju promotivnim ponudama i plačaju članarinu.

Mora se usuglasiti.

Zarazni e-mailing

Slanje e-mail ponuda koristeći korisničku baza podataka

Global. Turistička zajednica Istarske županije.

1. Operateri hotelima i apartmanima Clustera Pula i Medulin pristupaju promotivnim e-ponudama i plaćaju članarinu.

Mora se usuglasiti.

Samo za vaše oči Specijalna vrsta Direktnog marketinga u suradnji s vrhunskim tour operaterima i/ili lancima putničkih agencija. Koristi se za promoviranje obnovljenih hotela s 4 i 5* u destinaciji.

4,500 (Europa).


1. Odabranim domaćinstvima - koja odgovaraju profilu ciljnog segmenta hotela s 4-5* - putnički posrednici koji sudjeluju u ovoj aktivnosti šalju ponude paket aranžmana godišnjih odmora sastavljenih u suradnji s hotelskom djelatnošću u destinacijama.

109.500

2. Operateri hotelima s 4-5* mogu sudjelovati u ovoj aktivnosti pristupajući promotivnim ponudama - sastavljenim u suradnji s odabranim putničkim posrednicima - uz plaćanje umanjene članarine.

Mora se usuglasiti.

Appetizers Letak u boji, s ciljem povećanja ljudske radoznalosti i navođenja na traženje još više informacija. Izrađuje se za svaku od posebnih oznaka (6) za hotele i apartmane.

42.000 (Europa).


1. Lokalne Turističke zajednice i operateri reklamiraju se na slobodnim banner prostorima u svakom Appetizer-u.

1.000(Trošak po

clusteru)

2. Lokalne Turističke zajednice naručuju dodatne primjerke za vlastitu distribuciju. Mogućnost

Mora se usuglasiti.

personaliziranja vlastitim logom.

Direktorij Knjiga-vodič u boji koja sadrži opsežne informacije o ponudi hotela i apartmana u destinaciji.

17.000 (Europa).


1. Lokalne Turističke zajednice sudjeluju u direktoriju predstavljajući ponudu hotela i apartmana u clusteru.

60.000(Trošak po

clusteru)

2. Lokalne Turističke zajednice i operateri reklamiraju se na slobodnim banner prostorima u direktoriju.

2.000- 5.000(Trošak po

ogl. prostoru)

3. Lokalne Turističke zajednice naručuju dodatne primjerke za vlastitu distribuciju.

Mora se usuglasiti.

Specifično Istraživanje tržišta

Godišnje izvješće o stanju na europskom tržištu potražnje za hotelima i apartmanima.


1. Lokalne Turističke zajednice dobivaju primjerak izvješća uz plaćanje poštanskih troškova.

100(Trošak po

LTZ)

2. Operateri hotelima i apartmanima Clustera Pula i Medulin dobivaju primjerak izvješća uz plaćanje umanjenog iznosa članarine.

1.000(Trošak po operateru)

Baza fotografija Fotografska knjižnica koja sadrži 120 visoko kvalitetnih fotografija koje se odnose na godišnji odmor u hotelima i apartmanima.


1. Lokalne Turističke zajednice sudjeluju u akciji, koristeći bazu kvalitetnih fotografija koje se odnose na godišnji odmor u hotelima i apartmanima.

75.000(Trošak po

clusteru)

2. Turistički operateri Clustera Pula i Medulin koji pružaju besplatne usluge - noćenje, materijal, casting, itd. - besplatno dobivaju na raspolaganje određen broj fotografija njihovih sadržaja/usluga.

Mora se usuglasiti.

MARKETING PLAN ZA MANIFESTACIJE Zajedništvo i suradnja

Naziv aktivnosti Opis aktivnosti Distribucija Promotor Prednosti partnerstva Trošak

(u kunama)

PartneriClust

erLok.Cº

Branša

Ostali

LTZBenchmarking (studijska putovanja) za manifestacije

Benchmarking (studijska putovanja) u destinacije koje su vodeće u sektoru manifestacija. Za naučiti i primijeniti stečena saznanja.

Lokalne Turističke zajednice.

1. Operateri sektora manifestacija Clustera Pula i Medulin idu na Benchmarking (studijska putovanja).

29,250(Trošak po operateru)

Marketinški klub za manifestacije

Jednodnevni seminari za osnivanje Marketinškog kluba za Manifestacije. Marketinški klub je udruga na razini Istre za sve subjekte koji su uključeni u sektor Manifestacija.


Off-line kampanja oglašavanja za manifestacije

Kampanja oglašavanja koja se temelji na emocionalnim reklamama objavljenim u: specifičnim časopisima za manifestacije, gradskoj rasvjeti i besplatnim pločama. Također, prilozi u Opinion leader novinama i časopisima.



1. Lokalne Turističke zajednice reklamiraju se s ponudom manifestacija clustera.

Mora se usuglasiti.

2. Operateri sektora manifestacija Clustera Pula i Medulin i izvorna tržišna branša reklamiraju se s ponudom njihovih proizvoda.

Mora se usuglasiti.

On-line kampanja oglašavanja za manifestacije

Kampanja oglašavanja u odabranim on-line medijima. Uključuje: banner-e, on-line sweepstakes, aktivni link-ing, listing na tražilicama i afilijacija Internet stranicama.



1. Lokalne Turističke zajednice unose banner-e i on-line sweepstakes u ponudu manifestacija clustera.

Mora se usuglasiti.

2. Operateri sektora manifestacija Clustera Pula i Medulin i izvorna tržišna branša unose banner-e i on-line sweepstakes u ponudu njihovih proizvoda.

Mora se usuglasiti.

.

Obilasci novinara (Press trips) za manifestacije

Organizacija obilazaka novinara (Press trips) za poticanje izdavanja reportaža i članaka o ponudi manifestacija u destinaciji.

Europa. Turistička zajednica Istarske županije (Ured za odnose s medijima (Press office)).

1. Lokalne Turističke zajednice stalno informiraju istarski Ured za odnose s medijima (Press office) o bilo kojoj novosti koja se odnosi na ponudu manifestacija te novinarima pružaju smještaj.

Trošak noćenja

novinara.

2. Operateri manifestacija Clustera Pula i Medulin stalno informiraju istarski Ured za odnose s medijima (Press office) o bilo kojoj novosti koja se odnosi na ponudu njihovih kompanija i novinarima pružaju

Trošak noćenja

novinara.

smještaj.

Partnerstvo s medijima za manifestacije

Specijalni oblik suradnje s velikim izdavačkim grupacijama kao jamstvo medijske pokrivenosti manifestacija u destinaciji tijekom cijele godine.

Europa. Turistička zajednica Istarske županije.

Za provedbu ove aktivnosti sklopiti će se specijalni Partnerski sporazum među svim zainteresiranim stranama: TZIŽ, lokalne Turističke zajednice, organizatori manifestacija, medijski sponzori i ostali.

Pozivanje poznatih osoba za manifestacije

Specijalni dogovor s PR agencijama poznatih ličnosti za njihovo pozivanje na manifestacije i da provedu godišnji odmor u destinaciji. Akcija ima za cilj stvaranje neophodnog Glamour-a kojega trebaju nove manifestacija u destinaciji.

Europa. Lokalne Turističke zajednice.

1. 10 odabranih turističkih operatera sudjeluju u ovoj akciji da bi postali hotel, restoran, butik, Odabran od poznate ličnosti. Uživati će povećanje razine prepoznatljivosti i personalizirano reklamiranje.

7.000(Članarina za

pokretanje akcije)

Kooperativni direktni marketing za manifestacije

Direktni marketing u suradnji s odabranim ponuđaćima manifestacija, Manifestacija-related associations i organizations, social clubs za specifični age groups, itd.

3.000 pošiljki (Europa).


1. Partneri raspolažu korisničkom bazom podataka koja odgovara profilu ciljnog segmenta manifestacija Istre. Slanje poštom ponuda za putovanje.

Mora se usuglasiti.

2. Operateri sektora manifestacija Clustera Pula i Medulin pristupaju promotivnim ponudama i plaćaju članarinu po osobi do koje dosegne kampanja direktnog marketinga.

Mora se usuglasiti.

Zarazni e-mailing manifestacija

Slanje ponuda e-mailom koristeći korisničku bazu podataka Istre.



1. Operateri sektora manifestacija Clustera Pula i Medulin pristupaju promotivnim e-ponudama i plaćaju članarinu po osobi do koje dosegne kampanja zaraznog e-mailinga.

Mora se usuglasiti.

Internet stranice manifestacija

Specifične Internet stranice za manifestacija kao što su Festival klasične glazbe i Međunarodna istarska regata starih jedrenjaka. Link (veza) na stranice Dobrodošli u Istru posjetiteljima će pružati mogućnost da rezerviraju i izvrše on-line plaćanje.

Globalno. Lokalne Turističke zajednice

1. Operateri sektora manifestacija clustera i izvorno tržište izrađivaća paket aranžmana manifestacija sudjeluju u ovoj aktivnosti predstavljajući banner-e i on-line sweepstakes s ponudom njihovih proizvoda i/ili s link-ovima na njihove Internet stranice.

Mora se usuglasiti.

Appetizers za Letak u boji, s ciljem povećanja radoznalosti i navođenja na traženje više

10.000 (Europa).

Lokalne Turističke

1. Operateri sektora manifestacija i izvorno tržište izrađivaća paket aranžmana

2.000(Trošak po

manifestacije informaciju o Festivalu klasične glazbe i Međunarodnoj istarskoj regati starih jedrenjaka.

zajednice. manifestacija reklamiraju se na slobodnom prostoru za banner-e u svakom Appetizer-u.

ogl. prostoru)

Brošura s manifestacijama

Brošura specifična za manifestacije, potencijalnim korisnicima predstavlja čarobni svijet manifestacija u destinaciji.

13.000 (Europa).


1. Lokalne Turističke zajednice sudjeluju u brošuri uključujući njihovu ponudu manifestacija u clusteru.

30.000(Trošak po

clusteru)

2. Lokalne Turističke zajednice i operateri sektora manifestacija mogu unijeti reklame u slobodni prostor za banner-e u brošurama.

2.000- 5.000(Trošak po

ogl. prostoru)

3. Lokalne Turističke zajednice naručuju dodatne primjerke za vlastitu distribuciju.

Mora se usuglasiti.

Posteri manifestacija

Vrlo privlačan promotivni materijal koji će doprinjeti jačanju odabranog imidža manifestacija u destinaciji.

3.000 (Europa)


1. Lokalne Turističke zajednice, operateri sektora manifestacija i izvorno tržište izrađivaća paket aranžmana manifestacija naručuju dodatne primjerke za vlastitu distribuciju. Mogućnost personaliziranja s vlastitim logom.

Mora se usuglasiti.

Sudjelovanje u humanitarnim akcijama

Promotivna aktivnost ciljana za članove društvenih i sportskih organizacija kao što su Rotary Club, Lions Club, sportovi za osobe višeg ranga i jedriličarski klubovi, itd. Vikend događaji će se licitirati u ciljanim organizacijama godišnji dobrotvorni događaji.

Italija, Austrija, Slovenija i Hrvatska.


1. Lokalne Turističke zajednice u suradnji s organizatorima manifestacija u clusteru i odabranim hotelima sudjeluju u ovoj akciji pružajući sudionicima promociju, besplatni smještaj i ulaz na manifestaciju.

Mora se usuglasiti.

Društvo za manifestacije Istre

Skupina entuzijasta u istarske manifestacije – moćno sredstvo za izgradnju lojalnosti korisnika i povećanje razine suradnje. Jednom godišnje, održava se velika zabava kojom se najavljuje program manifestacija nadolazeće sezone; na zabavi sudjeluju članovi društva i

Istra i Europa. Turistička zajednica Istarske županije.

1. Lokalne Turističke zajednice sudjeluju u ovoj akciji uz povećanje razine preporučljivosti i reklamiranja ponude manifestacija clustera.

55.000(Trošak po

clusteru).

2. Operateri turističkog smještaja pružaju besplatne sobe i noćenja s popustom pozvanim novinarima i članovima društva. Svake 2 odobrene sobe s

Mora se usuglasiti.

odabrani novinari. popustom za članove društva, daju pravo ugošćavanja utjecajnog novinara za manifestacije.

Istraživanje tržišta manifestacija

Godišnje izvješće o stanju na Europskom tržištu potražnje za manifestacijama.


1. Lokalne Turističke zajednice dobivaju primjerak izvješća uz plaćanje poštanskih troškova.

100(Trošak po

LTZ)

2. Operateri sektora manifestacija Clustera Pula i Medulin dobivaju primjerak izvješća uz plaćanje umanjenog iznosa članarine.

1.000(Trošak po operateru)

Baza fotografija manifestacija

Fotografska knjižnica koja sadrži 80 visoko kvalitetnih fotografija koje se odnose na ponudu manifestacija u destinaciji.


1. Lokalne Turističke zajednice sudjeluju u akciji, koristeći bazu kvalitetnih fotografija koje se odnose na ponudu manifestacija.

40.000(Trošak po

clusteru)

2. Turistički operateri Clustera Pula i Medulin koji pružaju besplatne usluge - noćenje, materijal, casting, itd. - besplatno dobivaju na raspolaganje određen broj fotografija njihovih sadržaja/usluga.

Mora se usuglasiti.

Izvor: Master plan Istre, cluster Pula-Medulin, THR, Barcelona, 2002.

Na sličan su način ponuđeni i elementi marketing plana za kampove i susrete.

Međutim, budući da, kao što je to već ranije u ovome radu napomenuto, u izradi

Master plana Istarske županije nije sudjelovala Pula, predloženome u tablici 20

nedostaju oni elementi koji bi diferencirali tu destinaciju, poput, na primjer, sljedećih:

sport i rekreacija – Pula ima stoljetnu biciklističku i boksačku tradiciju (Mate Parlov – jedini zlatni olimpijac), izvanredne klimatske i infrastrukturne (sportski objekti) uvjete za zimske pripreme sportaša i velike sportske događaje (samo dijelom obuhvaćeno manifestacijama);

učenje – Pula je i studentski grad (u planu je osnivanje sveučilišta), privlači tisuće mladih (iz cijele Hrvatske i inozemstva) željnih znanja;

posebni interesi i doživljaji – sprega kulture, povijesti i priča (spomenici, legende, slavne osobe koje su rođene ili samo boravile u Puli) s prirodnim ljepotama (plaže, more, parkovi, šume) omogućuje diferenciranje destinacijskoga proizvoda;

nautički turizam, cruising – Pula ima 3 marine, 3 brodogradilišta i jednu od najzaštićenijih luka (uvala) na svijetu – nedovoljno iskorištene mogućnosti i kapaciteti;

touring – Pula je dostupna kopnom, morem i zrakom, relativno je blizu svim većim europskim emitivnim središtima, s gotovo idealnim položajem kao polazište izleta i tura

privatni smještaj – tu bi, velikim dijelom netransparentnu i nestandardiziranu, ukratko nekvalitetnu ponudu, "sivu zonu" pulske turističke infrastrukture također trebalo uključiti u destinacijsko planiranje i kvalitetno upravljanje.

3.4 Model upravljanja kvalitetom destinacije – pretpostavka njezina razvoja

Kako izgraditi Pulu kao kvalitetnu (ne samo) turističku destinaciju? Odgovor

na to pitanje mogao bi biti jednostavan: potrebno je uspostaviti standarde i sustav

upravljanja kvalitetom. Koje standarde i kakav sustav? Prije odgovora, potrebno je

razjasniti što uopće čini kvalitetu jedne destinacije.

Kvalitetu turističke destinacije (Pule) čine sljedeći elementi (ne nužno tim

redoslijedom):

atrakcije (priroda-plaže, klima, sunčani dani, more, povoljan smještaj, povijesni spomenici, priče i legende, poznate osobe, kulturne manifestacije i druge);

smještajni i ugostiteljski kapaciteti (hoteli, restorani, apartmani, naselja, kampovi, privatne kuće, agroturistička i seoska kućanstva u okolici);

sadržaji (manifestacije, koncerti, izložbe, radionice – autohtona kultura, izleti, sport i rekreacija, wellness, zabava – noćni život, servisi, sadržaji za djecu i dr.);

mogućnost kupovanja (shopping); mir i sigurnost; ekološka osviještenost (čistoća mora, plaža, zraka, zdrava hrana, manje buke); komunikacije (promet i veze); informacije (pravodobnost, potpunost, dostupnost); uređenost i čistoća grada; vrijednost za novac (value for money) i za uloženi napor (value for effort); gostoprimstvo i poznavanje stranih jezika..

Kada je riječ o standardima, hoteli i drugi smještajni kapaciteti uspoređuju se i

rangiraju prema broju zvjezdica – što više zvjezdica – to kvalitetniji objekt. Međutim,

svi se hoteli na svijetu, oni s 3, 4 ili 5 zvjezdica, ne mogu izravno uspoređivati, ali svi

hoteli s ISO certifikatom ili oni u lancu, (na primjer: Marriott, Ritz ili Hilton), ma u

kojoj se destinaciji nalazili, imaju iste standarde, od izgradnje, opreme i uređaja u

sobama, te sigurnosti do informatičkoga sustava, osoblja, radne i komunikacijske

etike. Standardi su jamstvo poznate i plaćene usluge – gost hotela u Dubaiu, Beču ili

New Yorku dobit će jednako kvalitetnu (očekivanu) uslugu.

No, kako ujednačiti kvalitetu u cijeloj destinaciji, posebno onoj koja ima

veoma heterogenu ponudu, odnosno nije samo turistička destinacija, već je, poput

Pule i administrativno, industrijsko, obrazovno, kulturno središte i najveći grad

županije?

Potrebno je, prije svega, prevladati sljedeće prepreke:

nepostojanje baze podataka za Pulu (na primjer: koliki je BDP i u njemu udio turističkih prihoda, kolika je potrošnja turista koji dolaze u Pulu, kakve su njihove preferencije, kolika je industrijska proizvodnja, koliki su prihodi obrtnika, broj zaposlenih ukupno i po djelatnostima, stanje informatičke pismenosti, demografski, sociološki i drugi pokazatelji);

nedovoljna informatička i informacijska povezanost javnog i privatnog sektora ; nedovoljna svijest o osobnoj odgovornosti svakoga građana za budućnost Pule; nepostojanje sustava komunikacijskih kanala javnog i privatnog sektora; nepostojanje sinergije javnog i privatnog sektora, odnosno zajedničke vizije

razvoja Pule kao kvalitetne turističke destinacije.

Uvođenjem Destinacijske upravljačke mreže (DUM), sustava upravljanja

razvojem turističke destinacije temeljenog na prikupljanju, analizi i distribuciji

informacija (informacija je moć!), čiji bi članovi bili svi zainteresirani za korištenje

tih informacija, te bi se (i druge) prepreke prevladale. Očekivane je dobrobiti teško u

potpunosti nabrojati:

stvaranje kvalitetne baze podataka potrebnih za strateško upravljanje destinacijom (ne samo njezinim turističkim, nego i općim razvojem);

informatizacija, podizanje razine informatičke pismenosti;

razvoj svijesti o osobnoj odgovornosti za sredinu u kojoj se živi; razvoj komunikacijskih kanala i kvalitetno unapređenje međusobne komunikacije

javnog i privatnog sektora; razvoj partnerskih projekata javnog i privatnog sektora; uvođenje sustava standarda kvalitete u destinaciji; unapređenje kvalitete života građana; veće zadovoljstvo turista koji posjećuju ili borave u destinaciji; otvaranje puteva novim programima, projektima i proizvodima destinacije -

manja ovisnost o kratkoj ljetnoj turističkoj sezoni; veći ekonomski učinci: prihodi, zapošljavanje; informacije su moć koja se koristi za održivi razvoj; uvođenje reda u raspolaganju prostorom, zaštita toga resursa; podizanje razine ekološke svijesti građana i turista; upravljanje atrakcijama; edukacija, korištenje i širenje znanja (neznanje je jedna od temeljnih prepreka

razvoju).

DUM je i učeća organizacija (learning organisation), dakle sustav koji stalno

uči i mijenja se, čiji članovi razvijaju, unapređuju zajedničke procese u skladu s

potrebama vanjskog i unutarnjeg okruženja. Naime, procjenjuje se kako se globalno

znanje na prijelazu tisućljeća udvostručuje već svakih 7 godina, što znači da i najbolji

studenti ili doktori znanosti veoma brzo mogu postati neznalice ako svoje znanje

neprekidno ne upotpunjuju, ne proširuju. Suvremena računalna tehnologija

omogućuje brzu i jednostavnu dostupnost svih znanja. To je i svrha osnivanja DUM.

Učenje i znanje trajne su konkurentske prednosti i dijelovi stava, odnosno

filozofije koja govori o mogućnosti svakoga člana organizacije da sudjeluje u

identifikaciji i rješavanju problema. U tradicionalnoj, hijerarhijskoj, vertikalnoj

organizacijskoj strukturi sve aktivnosti, inpute i outpute kontroliraju top manageri. U

učećoj su, pak, organizaciji svima zaposlenima (članovima) na raspolaganju sve

informacije potrebne za oblikovanje strategije, pa tako i oni (a ne samo top

management) mogu vidjeti "veliku sliku" (big picture) i sami postati suodgovorni za

(ne)zadovoljstvo klijenata, kupaca, poslovnih partnera, gostiju (Buble, 2000.).

Upravljanje kvalitetom podrazumijeva i korištenje suvremenih znanja i

tehnologija, te brzo prilagođavanje stalnim mijenama u poslovnoj okolini.

Benchmarking je jedna od suvremenih, djelotvornih metoda prilagođavanja mijenama

i potrebama tržišta.

3.4.1 Benchmarking i kvaliteta

Mnoštvo je definicija benchmarkinga, no sve one imaju zajedničke elemente:

riječ je o procesu, načinu, metodi, sredstvu kontinuiranoga prikupljanja informacija,

njihove analize i primjene, odnosno učenja od najboljih u struci, te unapređivanja

kvalitete vlastita poslovanja.

Prema predmetu i načinu usporedbe uglavnom se razlikuju interni, eksterni i

generički, odnosno konkurentski i funkcionalan benchmarking. Kozak (2004.)

konkurentski i funkcionalan benchmarking smatra podvrstama eksternoga, te im još

dodaje i tzv. relationship benchmarking. Interni benchmarking podrazumijeva

usporedbu zajedničkih izvedbenih indikatora, odnosno rezultata među dijelovima

organizacije ili destinacije. Eksternim se benchmarkingom uspoređuje cjelina

(organizacije, destinacije) s konkurencijom u branši ili na tržištu, u potrazi za novim

idejama, metodama, proizvodima i uslugama. Generički benchmarking podrazumijeva

potragu za sustavima stupnjevanja i označavanja kvalitete pojedinih usluga, odnosno

destinacije kao cjeline. Konkurentski se benchmarking provodi usporedbom s

izravnom konkurencijom, dok funkcionalni traga za vrhunskom praksom, za

svjetskom izvrsnošću, istražujući slične probleme čak i u različitim gospodarskim

granama. Relationship benchmarking provode već poznati partneri, koji su u prednosti

jer ne moraju rušiti barijere nepovjerenja.

Slogan J.S. Harringtona "postanite zvijezda koristeći 5 faza benchmarking

procesa" (Renko, 1999.), slikovito i jezgrovito predstavlja taj proces i postupak

njegova provođenja (slika 13).

Benchmarking omogućuje stupnjevanje i mjerenje rezultata, te uspostavljanje

normi, standarda. Na taj se način korisnicima usluga, kupcima daju vrijedne

informacije o, npr., hotelima ili destinacijama kao cjelinama, alati njihove usporedbe i

stupnjevanja ma kako udaljeni bili.

Slika 13: Pet faza benchmarking procesa

Izvor: Renko, N., Delić, S., Škrtić, M.: Benchmarking u strategiji marketinga, MATE, Zagreb, 1999.

Kozak i Rimmington (1998.) navode 20 elemenata stupnjevanja, odnosno

kritična područja usporedbe (benchmarkinga):

dobrodošlica, gostoljubivost, ponašanje,

briga o gostu i pažnja, atmosfera i okruženje, izgled osoblja, predstavljanje (način ponude)

hrane i pića, kvaliteta hrane i pića, čistoća i zdravstvena ispravnost, sigurnost i osiguranje, razina usluge,

brzina i efikasnost usluge, kvaliteta ponude (opreme,

pogodnosti, usluga), raznolikost ponude (opreme,

pogodnosti, usluga), turističke informacije, dekoracija (uređenost), namještenost, namještaj, osvijetljenost, popravci, dodatna oprema u sobama,

Ifaza

planiranja ikarakterizaci

IIIfaza skupljanja i

analize podataka o drugim kompanijama

IVfaza

poboljšanja

IIfaza skupljanja i

analize podataka o vlastitu poslovanju

Vfaza

kontinuiranaprovođenja

poboljšanja

dostupnost usluga u sobama, doručka, ručka i večere,

zakonske obveze, poput isticanja cjenika, obavijesti o zdravstvenoj ispravnosti hrane i zabrani diskriminacije invalida.

Jednako kao i sve usluge u turizmu općenito (ili njihov najveći dio), tako ni

proces benchmarkinga nije moguće provesti bez ljudi. Stoga se i ovdje nameće

imperativ ulaganja u ljude, u njihovo znanje. Dobrobiti su mnogobrojne:

smanjuje se fluktuacija (kvalitetnih) ljudi (zaposlenika), unapređuje se njihova produktivnost, unapređuje se motivacija zaposlenih, smanjuju se troškovi novoga zapošljavnja, produbljuje se (unapređuje) komunikacija među zaposlenicima, povećava se ukupna efikasnost i smanjuje odsutnost s posla, povećavaju se profitabilnost i plaće, smanjuju se gubici, raste prepoznatljivost tvrtke/destinacije, unapređuje se kvaliteta proizvoda i usluga, raste konkurentnost, smanjuju se pritužbe gostiju/kupaca, poboljšavaju se ukupna usluga i odnosi s kupcima/gostima, raste zadovoljstvo gostiju/kupaca, povećava se posao, kupci/gosti se vraćaju.

Navedene se dobrobiti ulaganja u ljude gotovo u potpunosti mogu pripisati i

učećim organizacijama (learning organisation), ali i sustavu potpunog upravljanja

kvalitetom (Total Quality Management, TQM). Naime, znanje povećava intelektualni

kapital tvrtke, organizacije, pa i destinacije, odnosno jača njihovu konkurentsku

sposobnost. Slika 14 prikazuje dijelove konkurentnosti organizacija (i destinacija)

koju omogućuje izvrsnost ljudi (zaposlenika).

Benchmarking se nedovoljno koristi u Hrvatskoj, organizacijski i destinacijski.

Benchmarking turističke destinacije općenito je nedovoljno istraženo i malo korišteno

sredstvo usporedbe prakse i proizvoda, unatoč mnogim dobrobitima koje ono donosi:

pokazuje put prema boljemu (kvalitetnijemu) zadovoljavanju potreba gostiju (kupaca);

identificira snage i slabosti destinacije; stimulira kontinuirano unapređivanje operacija i troškovno je efikasan način

prikupljanja inovativnih ideja (Kozak, Rimmington, 1998.).

Slika 14: Dostignuća, praksa i čimbenici benchmarkinga

čimbenici

UNUTARNJI ČIMBENICI

strategija usluživanja kupaca

politika upravljanja ljudskim resursima i edukacija

infrastruktura budući poslovni

ciljevi

VANJSKI ČIMBENICI

ulaganje u ljude klasifikacijske i

sheme stupnjevanja (ETB, RAC, AA, STB, itd.)

nagrađivanje (Host, Q, Merit, itd.)

praksa / procesi razvoj novih

proizvoda/usluga upravljanje distribucijom

i zalihama odnosi s dobavljačima bolja usluga

kupaca/klijenata unutarnje zadovoljstvo

kupaca/klijenata

dostignuća

MALA PODUZEĆA

tržišni udio prodaja po

zaposleniku prodaja po sobi dostava na vrijeme

(on-time delivery) odnos troška i cijene

DESTINACIJE

povećan broj posjetitelja

bolji image veća

konkurentnost duža sezona

Izvor: Kozak, M., Rimmington, M.: "Benchmarking: Destination Attractiveness and Small Hospitality Business Performance", International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 10, br. 5, 1998.

Upravo zbog nedovoljne praktične razvijenosti i primjene destinacijski se

benchmarking prilično razlikuje od organizacijskoga. Kozak (2004.) navodi sljedeće

razlike:

značajke organizacijski benchmarking destinacijski benchmarking

obvezni pravni akti

da ne

kontekst detaljno specificiran razmjerno širok

broj atributa malo mnogo

vrijeme provođenja

kraće duže

ponavljanja češća rjeđa

metoda distribucije

neizravna iskustva klijenata (nije dopušten izravan kontakt s proizvođačima / dobavljačima / klijentima)

izravno iskustvo s posjetiteljima destinacije

menadžment više okrenut menadžmentu više okrenut partnerstvu središnje i lokalne uprave, privatnoga sektora i međunarodnih organizacija

merenje rezultata

uglavnom se temelji na kvanitativnim mjerenjima

uglavnom se temelji na kvalitativnim mjerenjima

Sudeći prema toj usporedbi, destinacijski bi benchmarking trebalo biti

jednostavnije provoditi, nego onaj organizacijski.

Kako bi i koju destinaciju Pula mogla i trebala odabrati za benchmarking

partnera? Prije odabira bilo bi potrebno ustanoviti mjerljive i ostvarive ciljeve, poput,

na primjer, sljedećih:

podizanje razine kvalitete usluga i zadovoljstva gostiju, smanjenje nezadovoljstva i pritužbi gostiju, privlačenje novih gostiju, uvođenje novih proizvoda, repozicioniranje destinacije, uspostavljanje stalnoga praćenja ispunjavanja zacrtanih ciljeva i rezultata, oblikovanje konkurentskih cijena, povećanje ukupnih i prosječnih prihoda, te popunjenosti kapaciteta, uspostavljanje standarda kvalitete.

Temelj postavljanja ciljeva uz, naravno, suradnju javnog i privatnog sektora i

konsenzus o viziji, jest kvalitetna baza podataka (destinacijska upravljačka mreža,

DUM). Ciljeve i rezultate mora netko definirati i provoditi, a to je tim stručnjaka

(ZNANJE I ČOVJEK – KLJUČ USPJEHA!). Također je veoma važno vrijeme

provođenja benchmarkinga. U slučaju Pule, destinacije masovnoga, ljetnoga, turizma

sunca i mora, kratke sezone i osrednje kvalitete, koja se želi repozicionirati u

destinaciju kvalitetnijega turizma, duže sezone, bolje popunjenosti i prepoznatljivosti

(image-a), to bi moglo biti odredište na Sredozemlju, grad sličnih značajki (po broju

stanovnika, gospodarskoj strukturi, kulturnome nasljeđu i prirodnim ljepotama), ali

svakako uspješnije. Mogao bi to biti grad u Italiji, Francuskoj, Španjolskoj ili Grčkoj,

ali samo onaj koji se uspio oduprijeti napasti "betonizacije", odnosno masovne

izgradnje, te turističkome tržištu ponuditi osebujnu kvalitetu. No, nije nužno da to

bude samo sredozemna destinacija, u obzir dolaze i druge s kojima bi Pula mogla

pronaći odgovarajuće ciljane elemente usporedbe. Benchmarking bi trebalo provoditi

barem dva puta na godinu, u sezoni i izvan nje.

Tablica 21 nudi listu mogućih značajki, atributa za destinacijski

benchmarking, a tablica 22 usporedbu dviju sredozemnih turističkih destinacija,

Mallorce i Turske.

Tablica 21: Lista mogućih atributa za destinacijski benchmarking

SMJE

Š-TA

J

ČIS

TO-

ĆA

GO

STO

-PR

IM-

STV

O

PON

UD

A

OPĆ

A

HR

AN

A I

PIĆ

E

ATR

AK

-C

IJE

ZRA

ČN

A

LUK

A

LOK

AL-

NI P

RIJ

E-V

OZ

TIC

(T

UR

IST.

IN

FO

CEN

TAR

SHO

P-PI

NG

kvalite- tausluge

ulica osjećaj dobro-došlice

noćni život i zabava

kvalite-ta usluga

kvalite-ta usluga

dostup-nost objeka-ta i usluga

učesta-lost i usluge

koris-nost infor-macija

kvali-teta usluga

čistoća javnih toaleta

gosto-ljubiv. domać. stan..

dostup-nost / odgo-varaj. usluge za djecu

ponu-da, razno-likost hrane i pića

razno-likost atrakci-ja

brzina check-in/out

udob-nost check-in i usluga

kvalite- tausluge i okru-ženje

kvali-teta shop-pinga

brzina check-in/out

plaža odgo-vori na zahtje-ve gostiju

zdrav. ustano-ve i usluge

objekti – ponu-da, raznoli-kost

vrijed-nost za novac

čistoća mreža lokal. transp. usluga

jedno-stavnost prona-laženja lokacije

razno-likost obje-kata

vrijednost za novac

mora odgo-vori na prituž-be gostiju

dostup-nost objeka-ta i usluga za invali-de


jezici, komu-nikaci-ja

dužina puto-vanja od desti-nacije do zračne

kvali-tetausluge

jezici, komu-nikacija


lukeputoka- zi

osjećaj sigur-nosti i zašti-ćenosti

ponu-da na plaža-ma

čistoća

opskr-ba vodom

putoka-zi atrakci-ja i dr.


opskr-ba elektr. energ.

parkira-lišta


izleti

Izvor: Kozak, M.: Destination Benchmarking: Concepts, Practices and Operations, CABI Publishing, Wallingford, 2004.

Tablica 22: Glavne razlike između Mallorce i Turske

ČIMBENICI MALLORCA TURSKA

I. politički čimbenici članstvo u EU sustav vlasti

članica EU decentralizirani

nije članica EU centralizirani

II. kulturni čimbenici gostoprimstvo

cjenkanje u kupovini kulturne atrakcije jezična komunikacija

lokalno stanovništvo strance gleda kao turiste ne obraćajući puno pozornosti na njih; uznemiravanje je veoma rijetko

nije kulturna tradicijia ograničene dobro su došli svi iz

Velike Britanije i Njemačke, bilo kao turisti, stanovnici ili poduzetnici

lokalno stanovništvo strance gleda kao goste i nastoji se prema njima ponašati gostoljubivo i prijateljski; lokalni trgovci turiste gledaju kao kupce od kojih mogu zaraditi

kulturna tradicija mnogo različitih nekada je bila zemlja

bliska Europi; učenje stranih jezika postaje sve važnije pojedincima

III. ekonomski čimbenici nacionalna ekonomija smještajni kapaciteti

snaga valute

homogena mali i objekti srednje

veličine, samostalni apartmani

mnogo jača

diverzificirana objekti srednje veličine i

veliki, hoteli s 4 i 5 zvjezdica, klubovi

mnogo slabija

IV. zemljopisni čimbenici veličina zemlje manja mnogo veća

prirodne atrakcije ograničene različiteV. čimbenici temeljeni na potražnji broj prijašnjih posjeta

vrsta odmora

dužina odmora

prihodi

broj ljudi u grupi

rezervacije odmora

starost

velik broj ponovnih posjeta (britanski turisti)

uglavnom odabiru polupansion ili se sami hrane (britanski t.)

manje od 2 tjedna (britanski turisti)

viši prihodi (britanski turisti)

veće grupe (britanski turisti)

mnogo ranije, najmanje 7 mjeseci unaprijed (britanski t.)

njemački turisti najradije odabiru all inclusive aranžmane u turističkim naseljima (selima - villages)

manje od 2 tjedna (njemački turisti)

niži prihodi (njemački turisti)

ranije, najmanje 4 mjeseca unaprijed (njemački turisti)

mlađi (njemački tur.)Izvor: Kozak, M.: Destination Benchmarking: Concepts, Practices and Operations, CABI Publishing, Wallingford, 2004.

Kvalitetan benchmarking u turizmu, odnosno usporedba (kvantitativnih)

pokazatelja nije moguća bez USALI, Uniform System of Accounts for the Lodging

Industry, standardne američke (prihvaćene i u većini razvijenih zemalja svijeta)

metodologije praćenja i analize poslovanja i upravljanja poslovnim rezultatom u

hotelskoj industriji.

Hrvatska hotelska industrija još nije u potpunosti prihvatila USALI, a ne

postoje ni formalni preduvjeti za prihvaćanje toga sustava. Naime, statističko se

praćenje u turizmu uglavnom svodi na broj noćenja i dolazaka, a kapaciteti se u

hotelima izražavaju brojem kreveta, a ne soba, premda poslovni pokazatelji

uspješnosti hotela zahtijevaju upravo informacije o broju soba (Avelini, 2002.).

Kao što to prikazuje tablica 23, benchmarking usporedba značajki poslovanja

hotela, naselja i kampova u Istri s onima u talijanskim regijama Friuli-Venezia-Giulia,

Veneto i Emilia-Romagna, otkriva slabe strane i mogućnosti unapređenja poslovanja

istarskih hotelijera.

Usporedba se dijelom odnosi i na Arenaturist, koji se, zbog najvećeg udjela u

pulskome turizmu, može (uvjetno) smatrati svojevrsnim destinacijskim menadžerom.

Uvjetno stoga što se ta, najveća pulska turistička tvrtka, ali niti ostali čimbenici u

javnom i privatnome sektoru ne ponašaju u skladu s opisanim značajkama jedne

DMO, odnosno ukratko, nema suradnje (sinergije) javnog i privatnog sektora niti

konsenzusa o viziji razvoja destinacije. U prilog toj tvrdnji svjedoče Arenaturistovi

hoteli Riviera i Splendid. Prvi čeka na rješavanje pitanja vlasništva (formalno je

vlasnik Riviere MORH), a ta bi stoljetna secesijska građevina, smještena nedaleko od

Arene, uz pulsku luku, mogla biti prvi luksuzni gradski hotel s 5 zvjezdica. Drugi,

hotel Splendid, već godinama propada unatoč izvanrednome, rentnome položaju na

Zlatnim stijenama – razlog je poznat samo talijanskome vlasniku Arenaturista.

Tablica 23: Benchmarking standardi poslovanja smještajnih objekata u Istri i Italiji

ISTRA HOTEL ****

HOTEL***

NASELJE***

KAMP****

Prosječno razdoblje poslovanja (u mjesecima) 12 6-10 6 6

Prosječna veličina objekta (sobe /jedinica) 250-330 150-350 500-650 1500-2500

Prosječna godišnja zauzetost soba / mjesta (u %) 45-55 30-50 25-32 12-16

Prosječna ostvarena cijena sobe /mjesta (DEM) 60-80 50-70 70-115 9-12

Ukupan prihod po raspoloživoj sobi / jedinici (DEM) 20-25.000 15-20.000 10-13.000 1.500-2.500

Bruto operativna dobit – GOP (u % od ukup.prihoda) 20-25 10-15 30-55 45-55

ITALIJA HOTEL ****

HOTEL***

NASELJE***

KAMP****

Prosječno razdoblje poslovanja (u mjesecima) 12 9-12 6-9 6

Prosječna veličina objekta (sobe /jedinica) 60-70 40-50 100-250 500-1.500

Prosječna godišnja zauzetost soba / mjesta (u %) 50-60 45-55 35-40 16-17

Prosječna ostvarena cijena sobe /mjesta (DEM) 120-200 100-150 90-120 10-12

Ukupan prihod po raspoloživoj sobi / jedinici (DEM) 40-65.000 25-45.000 13-16.000 2.500-3.000

Bruto operativna dobit – GOP (u % od ukup.prihoda) 25-45 25-35 30-50 45-55

Napomena:Prosječna veličina kampa izražena je brojem kamp jedinica, dok su prosječna godišnja zauzetost i prosječna cijena izračunati na temelju kamp mjesta (osoba u kampu) i noćenja.Izvor: Horwath Consulting Zagreb, 2001.

3.4.2 Dijamant destinacijske upravljačke mreže

Tradicionalna, vertikalna, hijerarhijska organizacijska struktura, svjesni smo

toga svakodnevno, troma je i spora, nesklona brzim promjenama i prilagođavanju.

Sustav destinacijske upravljačke mreže (DUM), kao što to prikazuje slika 15,

čine svi zainteresirani za razvoj Pule kao kvalitetne turističke destinacije. Mreža je

jedan od najsuvremenijih organizacijskih oblika i predstavlja funkcionalne veze među

pojedincima, tvrtkama, organizacijama. U njoj nema nadređenih i podređenih, već

postoji odnos ravnopravnih partnera koji surađuju kako bi što efikasnije ostvarili

zajedničke ciljeve i interese u pozitivnoj poslovnoj klimi. Temelj su mreže, naravno,

informacije (baza podataka).

Destinacijska upravljačka mreža, odnosno mreža njezinih članova, povezanih

čvrstim, kvalitetnim informacijskim, interesnim i vezama utemeljenim na zajedničkoj

viziji i strategiji razvoja destinacije, kompaktna je, solidna i dragocjena poput

dijamanta – odatle i naziv dijamant destinacijske upravljačke mreže.

O dijamantu konkurentnosti već je bilo riječi u ovome radu. Dijamant DUM-e

u praksi bi trebao primijeniti značajke toga dragoga kamena u nastojanju postizanja

vrhunske kvalitete i konkurentnosti turističke destinacije, u ovome slučaju Pule.

Prije svega, budući da su pravodobne, brze i točne informacije temelj

kvalitetna upravljanja, odnosno menadžmenta, one čine srž dijamanta DUM.

Zahvaljujući tehnološkome razvoju znanje je postalo globalno dobro, na raspolaganju

svakome. Pula se, kao i Hrvatska u cjelini, zasad, nažalost, ne može pohvaliti

velikom informatičkom pismenošću, ali će to promijeniti naraštaji koji se upravo

školuju.

Ubrzana informatizacija i umrežavanje sustava javne (državne, regionalne i

lokalne) administracije, trebala bi pridonijeti kvaliteti upravljanja, od državne do

lokalne razine, odnosno kvaliteti javnoga sektora. Bolja, brža, odnosno pravodobna,

cjelovita, ukratko kvalitetna komunikacija s privatnim sektorom i građanima,

posljedica je koja će uvelike unaprijediti suradnju javnog i privatnog sektora na putu

prema njihovoj sinergiji.

Slika 15: Dijamant destinacijske upravljačke mreže Pule


Dijamant DUM prodrazumijeva upravo sinergiju javnog i privatnog

sektora. Informacije su zajedničko dobro svih članova DUM i oni njima raspolažu,

razmjenjuju ih, redovito ažuriraju bazu podataka, te ih koriste na dobrobit razvoja

destinacije, u cilju ostvarenja zajedničke vizije. Primjer Marriotta dokazuje važnost i

vrijednost kvalitetne baze podataka.

Hotelski lanac Marriott, jedan od najvećih na svijetu, bio je među prvim tvrtkama s interaktivnim web stranicama. Na njima nema samo ponudu svojih objekata nego i svih

DUM

Ugostitelji

Gospodar. prostorom

Drž. upravaŽupan.uprava

Grad.uprava

HTZ, TZIŽ, susjedne TZ

Komun. poduzeća

Prać. životn. cikl. destinac.

Tourope-ratori, agencije

MarketingTZ Pule

HGK, HOK, PCP

Plan turist. sezone Mali hoteli

Javni info servis

Arenaturist

Katastar i atlas atrakcija Javne

ustano-ve

Turistički proizvodi

Trgovci

Ustanove u kulturi

Znanost i školstvo

Projekti, edukativne radionice

Udruge Nove tehnologije

prijevoznici

važnijih u blizini svojih hotela. Integrirani kartografski sustav omogućujue prikaz više od 16 milijuna tvrtki i zanimljivih mjesta širom svijeta. Sustav također omogućuje davanje podrobnih uputa za vožnju do bilo kojega Marriottova hotela ili za vožnju od hotela do nekoga mjesta u gradu i to zajedno s autokartama u boji. Želite li otići u kineski restorn ili pronaći najbližu kopiraonicu, kartografski sustav prikazat će vam do 6 opcija u krugu polumjera 30 km, uz uputu kako da stignete do bilo koje od njih. Nakon što ste pronašli hotel po vašim željama, lako je provjeriti ima li slobodnih soba i njihove cijene, pa, ako to želite, sobu možete i rezervirati. Marriottove stranice imaju veze s više od 1000 drugih stranica Marriott je prisutan na svakom mjestu Interneta gdje se može obaviti rezervacija hotelskih soba.

Marriott svoje stranice prilagođava potrebama svakog posjetitelja. One, naime, nisu samo statični popisi ili veze na statične popise kroz koje se posjetitelj mora mukotrpno probijati. Sve se informacije nalaze u bazi podataka, a posjetitelju se prikazuju prema njegovim kriterijima pretraživanja.

Marriottove web stranice, koje danas u prosjeku posjeti 15000 osoba, 1997. su mjesečno stvarale prihod od 2 milijuna dolara povezanih s internetskom trgovinom. Teško je ustanoviti koliki bi postotak od toga stigao i na tradicijske načine, ali Marriott zna da web stranice privlače imućnije goste koji nerijetko biraju najskuplje sobe. Prosječna cijena sobe kod gostiju pristiglih preko Interneta veća je od prosjeka drugih gostiju. (Gates, 1999., str.79-80)

Članovi DUM, koja može biti organizirana kao dioničko društvo, dakle

dioničari, svojim se udjelom obvezuju na poštivanje pravila i ostvarivanje ciljeva

DUM.

Članovi DUM Pule trebali bi biti:

gradska uprava: Poglavarstvo, Gradsko vijeće, Turistička zajednica Pule, hotelske i ugostiteljske tvrtke: Arenaturist, mali hoteli, restorani, turističke agencije, touroperatori, marine, privatni iznajmljivači, trgovine, gradska (komunalna) poduzeća: Herculanea, Vodovod, Plinara, Pulapromet,

Tržnica, Luka, HGK - Županijska komora Pula, HOK - Komora ŽI, Pulski centar za

poduzetništvo (PCP), javne ustanove: u zdravstvu, kulturi, obrazovanju, znanosti, NP Brijuni, Lučka

kapetanija, prijevoznici: Brioni, HŽ, Zračna luka, mali privatni avioprijevoznici, Uljanik

plovidba, Jadrolinija, privatni brodari, cehovske udruge: hotelijera, ugostitelja, kampera, turističkih agencija, nautičara, neturističke tvrtke – poljoprivredne, high-tech, konzultantske, marketinške.

Dobro su došli i ostali članovi DUM:

državna uprava: ministarstva turizma, pomorstva, zaštite okoliša, graditeljstva, kulture, poljoprivrede,

županijska uprava, HTZ, TZIŽ, susjedne TZ,

Policijska uprava IŽ, Javna vatrogasna postrojba, Županijski ured za statistiku, zainteresirane udruge građana.

Razlozi, motivi pristupanja DUM-i mogli bi biti sljedeći:

1. kvalitena, ažurna baza podataka (statističkih, financijskih, demografskih, programskih, investicijskih, administracijskih, tehnoloških i drugih);

2. kvalitetnije planiranje budućih aktivnosti svakoga člana i destinacije u cijelosti;3. podizanje kvalitete destinacije kao cjeline i svih njezinih dijelova;4. bolja iskorištenost (popunjenost) kapaciteta;5. porast zaposlenosti, smanjenje nezaposlenosti;6. bolji financijski učinak – veći GOP, BDP destinacije u cijelosti i per capita;7. porast izvoza putem prodaje turističkih i komplementarnih (poljoprivrednih i dr.)

proizvoda, smanjenje uvozno-izvoznoga deficita;8. bolje gospodarenje atrakcijama i prostorom kao najvećim resursom;9. očuvanje okoliša (konkurentskog aduta);10. veća konkurentnost destinacije i svih njezinih dijelova na turističkome tržištu.

A očekivane dobrobiti dijamanta DUM-e:

1. sinergija javnog i privatnog sektora destinacije;2. održivi razvoj destinacije kao cjeline;3. kvaliteta života u destinaciji,4. kvaliteta turističkoga proizvoda destinacije;5. održivi razvoj turizmu komplementarnih i ostalih gospodarskih grana u destinaciji;6. ostvarenje motiva za učlanjenje u DUM.

Ključni činitelji uspjeha zajedništva (sinergije) u urbanoj turističkoj

destinaciji, kako su ih definirali Jamal i Getz (1995.), prikazani su na slici 16.

Određivanje jasnih ciljeva i svrhe prvi je na popisu mjerljivih činitelja, a

stupanj povjerenja prvi s druge, strane nemjerljivih. Nema važnih i nevažnih, svi su

navedeni činitelji važni, no nije ih podjednako lagano kvantificirati i mjeriti.

Povjerenje pridonosi kvaliteti odnosa među članovima DUM, suradnicima i treba

pridonijeti smanjenju tenzija, odnosno međusobne kompeticije u nastojanju

ostvarivanja pojedinačnih interesa.

DUM, dioničko društvo, organizacijski djeluje kao management kompanija.

Dioničari-suvlasnici-članovi mreže, sukladno svojim prihodima (u određenome

postotku), odnosno udjelima, financiraju aktivnosti DUM-e i odlučuju o njezinoj

misiji, viziji, ciljevima, strategijama i djelovanju.

Slika 16: Presudni činitelji u postizanju uspješnog zajedništva i suradnje u gradskom turizmu

Mjerljivi

1. određivanje jasnih ciljeva i svrhe2. uključivanje ključnih interesnih skupina3. imenovanje nositelja koji će inicirati i potpomagati suradnju u zajednici4. priznavanje visokog stupnja neovisnosti5. prepoznavanje pojedinačne i zajedničke koristi od suradnje6. spoznaja o provedbi dogovorenih odluka7. održavanje odnosa snaga između interesnih skupina8. razvoj visokog stupnja povjerenja

NemjerljiviIzvor: Jamal i Getz (1995.), Roberts i Simpson (1999.), preuzeto iz: Maitland, R: "Stvaranje uspješne suranje u urbanim turističkim destinacijama: primjer Cambridgea", Turizam, vol.50, br. 3, 2002., str. 295

Sljedećih 10 projekata, primjera suradnje javnog i privatnog sektora, oslikava

mogućnosti djelovanja DUM-e Pule:

Primjer 1: Baza podataka – javni info servis

Primjer 2: Marketing destinacije kao cjeline

Primjer 3: Obrazovanje i znanost u službi razvoja

Primjer 4: Zaštita atrakcijske osnove i upravljanje atrakcijama

Primjer 5: Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom

Primjer 6: Uređenje grada (hortikultura, pročelja)

Primjer 7: Novi sustav odvodnje otpadnih voda (pročistač)

Primjer 8: Promotivno-edukativni film "Pula – to sam ja"

Primjer 9: Antičko nasljeđe – rimske vile i galije

Primjer 10: Volim Pulu – zato učim o njoj

PRIMJER 1: BAZA PODATAKA – JAVNI INFO SERVIS

SEKTOR

JAVNI:- DRŽAVNI I ŽUPANIJSKI ZAVOD ZA STATISTIKU- GRADSKO POGLAVARSTVO- JAVNA PODUZEĆA I USTANOVE

- UDRUGE (CEHOVSKE)

PRIVATNI:- PRIVATNA PODUZEĆA- OBRTNICI- GRAĐANI (UDRUGE)

ZAJEDNIČKIRESURSI

Financije, ljudski potencijal (znanje), logistička potpora (prikupljanje i obrada podataka)

OPIS PROJEKTA

Potrebno je prikupiti one podatke za Pulu koji su nužni za strateško planiranje i upravljanje razvojem i kvalitetom destinacije: BDP, udio pojedinih djelatnosti i sektora, broj zaposlenih (ukupno i po djelatnostima), obrazovna struktura (ukupno i po djelatnostima), informatička opremljenosti i pismenost građana, katastar i atlas turističkih atrakcija, turistički proizvodi, motivi, preferencije i potrošnja turista, gospodarenje prostorom (prostorni resursi), prihvatni kapacitet destinacije (ukupan i parcijalni – npr. plaža), intelektualni kapital, investicije, produktivnost po djelatnostima i druge. Projekt vodi tim stručnjaka DUM: statističara, ekonomista, ekonometričara, informatičara

OČEKIVANI REZULTATI

Baza relevantnih podataka na raspolaganju je svim članovima DUM (besplatno), te selektivno izvan DUM (uz naplatu). Ona oslikava stanje i naznačava trendove. Sada je vidljivo i moguće postaviti okvir za planiranje razvoja, unapređenje kvalitete svih segmenata, ne samo turizma (povećanje BDP per capita, zapošljavanje, kvaliteta turističkoga proizvoda, bolje gospodarenje resursima, posebno prostorom, turističkim i drugim kapacitetima, intelektualnim kapitalom)

MOGUĆI PROBLEMI (KOČNICE)

Otpor prema novostima, očekivan posebno u suprotstavljenim političkim i krugovima niže obrazovne strukture, nedovoljna informatička opremljenosti i pismenost

UČENJE I MOGUĆNOST

PRIJENOSA ZNANJA

Prikupljanjem i obradom podataka dobiveno znanje bit će know-how DUM Pule kojim će moći raspolagati kao intelektualnim kapitalom i nuditi ga na tržištu

MJERENJE REZULTATA

Korisnost i iskoristivost podataka iz baze DUM mjerit će se potražnjom za njima i on-line istraživanjem (CATI, CAWI ili dr.) potreba korisnika tih podataka

PRIMJER 2: MARKETING DESTINACIJE KAO CJELINE

SEKTOR JAVNI:

- TURISTIČKA ZAJEDNICA PULE- UDRUGE (CEHOVSKE)- GRADSKA UPRAVA- JAVNE USTANOVE (FAKULTETI, ŠKOLE,

USTANOVE U KULTURI – INK, SAKUD, ...)PRIVATNI:

- HOTELIJERI: ARENATURIST I MALI HOTELI - UGOSTITELJI- TURIST. AGENCIJE I TOUROPERATORI - TRGOVCI- OBRTNICI (OKRENUTI TURIST.TRŽIŠTU)- PROIZVOĐAČI HRANE I DRUGIH PROIZVODA

NAMIJENJENIH TURISTIČKOME TRŽIŠTU- MARKETINŠKE TVRTKE, WEB I GRAFIČKI

DIZAJNERI

ZAJEDNIČKIRESURSI

Financijski, ljudski potencijal (znanje), informacije o ponudi, proizvodima, tržištu.

OPIS PROJEKTA

Potrebno je destinaciju (re)pozicionirati na tržištu, definirati ključne proizvode i ciljni segment marketinga, osmisliti kampanju, kanale komunikacije i distribucije. Partnerstvo javnog i privatnog sektora omogućuje pristup potrebnim informacijama (DUM baza), znanje i iskustvo. Projekt vodi tim marketinških stručnjaka


(Re)pozicioniranje Pule kao kvalitetne turističke destinacije, manja ovisnost o ljetnoj sezoni, proširenje ponude turističkih proizvoda i na ostala godišnja doba, bolja iskorištenost kapaciteta, smanjenje ljetnih gužvi (masovni turizam – out), veći prihodi (kvalitetnija ponuda, više cijene), manje onečišćenja okoliša (otpad, buka, ispušni plinovi motora, ...)


Promjena navika samostalnoga nastupa na poznatim tržištima, nevoljko zastupanje konkurentskih interesa (Arenaturistovi i drugi hoteli, ugostitelji, ...)


PRIJENOSA ZNANJA

Kvalitetna destinacija kao cjelina jamči kvalitetu segmenata – marketinški uspjeh destinacije donosi dobrobiti svakome od njih – to se iskustvo pretapa u know-how

MJERENJE REZULTATA

Financijski pokazatelji (veći prihod, odnosno GOP), veće plaće, veća zaposlenost (u turizmu i komplementarnim djelatnostima), zadovoljstvo gostiju i građana

PRIMJER 3: OBRAZOVANJE I ZNANOST U SLUŽBI RAZVOJA

SEKTOR

JAVNI:- FAKULTETI, SREDNJE ŠKOLE

- DRŽAVNA (MINISTARSTVA ZNANOSTI I ŠKOLSTVA), ŽUPANIJSKA I GRADSKA UPRAVA

- JAVNA PODUZEĆA (KAO BUDUĆI POSLODAVCI)

PRIVATNI:- PRIVATNE OBRAZOVNE USTANOVE- BUDUĆI POSLODAVCI:

O HOTELIJERI: ARENATURIST I MALI HOTELI

O UGOSTITELJI O TURIST. AGENCIJE I TOUROPERATORIO TRGOVCIO OBRTNICI (OKRENUTI TURIST.TRŽIŠTU)

ZAJEDNIČKIRESURSI

Financijski i ljudski potencijal (znanje), informacije o ponudi, proizvodima, tržištu, procjena budućih potreba za stručnjacima.

OPIS PROJEKTA

Potrebno je procijeniti sadašnje stanje tržišta rada (baza DUM) i budućih potreba turističkoga i komplementarnih sektora u destinaciji, te izraditi studiju, odnosno strategiju "proizvodnje" potrebnoga znanja. Partnerstvo javnog i privatnog sektora omogućuje pristup potrebnim informacijama, znanje i iskustvo. Projekt vodi tim znanstvenika, predstavnika obrazovnog sustava i predstavnika poslodavaca


Smanjenje broja nezaposlenih, nikome potrebnih stručnjaka, iz čega proizlazi opće smanjenje nezaposlenosti, te "proizvodnja" stručnjaka koje tržište traži i koji se odmah po završetku školovanja mogu zaposliti


Centralizirani sustav obrazovanja, nedostatak komunikacije između poslodavaca i obrazovnih i znanstvenih institucija


PRIJENOSA ZNANJA

Učeća organizacija – destinacija koja uči i prilagođava se progresiji znanja i promjenama na tržištu; zahvaljujući umreženosti, dostupnosti informacija i znanja, te dobroj komunikaciji među članovima DUM

MJERENJE REZULTATA

Veća zaposlenost (u turizmu i komplementarnim djelatnostima), smanjenje broja nezaposlenih, skraćenje vremena čekanja na posao, znanje i ljudi kao kapital, a ne trošak

PRIMJER 4: ZAŠTITA ATRAKCIJSKE OSNOVE I UPRAVLJANJE ATRAKCIJAMA

SEKTOR

JAVNI:- DRŽAVNA (MINISTARSTVA KULTURE I ZAŠTITE

OKOLIŠA), ŽUPANIJSKA I GRADSKA UPRAVA- JAVNA PODUZEĆA (ARHEOLOŠKI MUZEJ,

GRADSKA PODUZEĆA: PULA- HERCULANEA)- JAVNE USTANOVE: NP BRIJUNI, ŠKOLE

(UMJETNIČKA,...), INK, SAKUD- UDRUGE: HDLU, DAI, DHK

PRIVATNI:- HOTELIJERI: ARENATURIST I MALI HOTELI- UGOSTITELJI - TURIST. AGENCIJE I TOUROPERATORI- TRGOVCI- OBRTNICI (OKRENUTI TURIST.TRŽIŠTU)

ZAJEDNIČKIRESURSI

Prirodne i ljudskom rukom stvorene atrakcije, financijski, ljudski potencijal (znanje), informacije o posjećenosti i zanimanju tržišta za pojedine atrakcije.

OPIS PROJEKTA

Potrebno je popisati i opisati atrakcije, te izraditi njihov katastar i atlas. Na temelju procjene njihova stanja, statističkih pokazatelja (DUM) posjećenosti pojedinih atrakcija, potrebno je izraditi program njihove zaštite, održavanja i prihvatnoga kapaciteta, te procjenu (negativnog) utjecaja turizma (oštećenja, onečišćenja,...). Partnerstvo javnog i privatnog sektora omogućuje pristup potrebnim informacijama, znanje i iskustvo. Projekt vodi tim znanstvenika, arheologa, arhitekata, zaštitara okoliša, ekonomista.


Valorizacija i zaštita atrakcija u cilju održiva razvoja destinacije. Atrakcije su temeljni resurs i donose prihode destinaciji, a bit će potrebni i budućim naraštajima.


Navike masovoga turizma: neograničen pristup plažama, šumama, parkovima i drugim prirodnim atrakcijama; različite (ne)kulturne navike; nedovoljna svijest o postojanju i potrebi zaštite atrakcija


PRIJENOSA ZNANJA

Edukacija lokalnoga stanovništva i gostiju o vrijednosti i potrebi promjene ponašanja prema prirodnim i stvorenim atrakcijama; edukativne radionice, seminari, kongresi, konferencije – moguć prijenos znanja i proširenje ponude turističkih proizvoda destinacije

MJERENJE REZULTATA

Zaštita okoliša i spomenika, manje onečišćenje – mjerenje promjena u okolišu i na spomenicima kroz dulje razdoblje

PRIMJER 5: UVOĐENJE SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM

SEKTOR

JAVNI:- DRŽAVNA (RESORNA MINISTARSTVA),

ŽUPANIJSKA I GRADSKA UPRAVA- JAVNA PODUZEĆA I USTANOVE- KUĆA KVALITETE (ISO ILI ...)

PRIVATNI:- HOTELIJERI I UGOSTITELJI - TURIST. AGENCIJE I TOUROPERATORI- TRGOVCI- OBRTNICI - KONZULTANTI (MENADŽERI KVALITETE)

ZAJEDNIČKIRESURSI Znanje, informacije (DUM), financije

OPIS PROJEKTA

Potrebno je uspostaviti standarde kvalitete, kako bi kvalitetu bilo moguće mjeriti – to mogu biti ISO ili neki drugi (vlastiti) standardi. Partnerstvo javnog i privatnog sektora omogućuje pristup potrebnim informacijama, znanje i iskustvo. Projekt vodi tim marketinških stručnjaka, menadžera kvalitete, znanstvenika, ekonomista.


Mjerenje kvalitete, benchmarking, izgradnja image-a (brand-a) destinacije.


Neznanje i nerazumijevanje potrebe uspostavljanja i poštivanja standarda kvalitete


PRIJENOSA ZNANJA

Edukacija lokalnoga stanovništva i gostiju o kvaliteti, uspostavljanje temelja kvalitetne budućnosti, organiziranje edukativnih radionica, seminara, kongresa, konferencija na temu uspostave sustava (standarda) kvalitete i upravljanja kvalitetom – moguć prijenos znanja i proširenje ponude turističkih proizvoda destinacije

MJERENJE REZULTATA

Uspostava standarda omogućuje mjerenje kvalitete, jednostavnije sporazumijevanje i uspoređivanje u cijelome svijetu, ekonomičnost, pojednostavljenje većega broja postupaka i inačica, veću sigurnost, zaštitu zdravlja i interesa potrošača (korisnika usluga).

PRIMJER 6: UREĐENJE GRADA (HORTIKULTURA, PROČELJA)

SEKTOR

JAVNI:- GRADSKA UPRAVA (KOMUNALNO UREĐENJE I

PROSTORNO PLANIRANJE)- GRADSKA PODUZEĆA (HERCULANEA)- UDRUGE (ZELENA ISTRA, DRUŠTVO ARHITEKATA

...)

PRIVATNI:- HORTIKULTURNI STRUČNJACI, ARHITEKTI- HOTELIJERI I UGOSTITELJI - TRGOVCI, OBRTNICI- VLASNICI ZGRADA, KUĆA, OKUĆNICA I VRTOVA


OPIS PROJEKTA

Potrebno je ustanoviti sadašnje stanje zelenih površina i građevina, načiniti plan potrebne sanacije ili uređenja, te osmisliti pojedine projekte. Partnerstvo javnog i privatnog sektora omogućuje pristup potrebnim informacijama, jednostavnije i brže rješavanje pitanja vlasništva, kvalitetnije financiranje, znanje i iskustvo. Projekt vodi tim hortikulturnih stručnjaka, arhitekata, menadžera kvalitete, ekonomista.

OČEKIVANI REZULTATI Ljepši, uređeniji grad, udoban za život, privlačan turistima.


Promjena navika: razmišljanje kako je uređenje grada problem gradske uprave, umjesto: što svaki građanin može učiniti za ljepši i uređeniji okoliš svoga mjesta rada i stanovanja.


PRIJENOSA ZNANJA

Edukacija lokalnoga stanovništva i gostiju o okolišu i graditeljskoj baštini, uspostavljanje temelja kvalitetnoga upravljanja prostorom (resursima), organiziranje edukativnih (ekoloških) radionica, seminara, kongresa, konferencija na temu upravljanja kvalitetom prostora u kojemu živimo – moguć prijenos znanja i proširenje ponude turističkih proizvoda destinacije

MJERENJE REZULTATA

Uspostavom standarda uređenoga prostora omogućuje se mjerenje rezultata

PRIMJER 7: NOVI SUSTAV ODVODNJE OTPADNIH VODA (PROČISTAČ)

SEKTOR

JAVNI:- DRŽAVNA (RESORNA MINISTARSTVA),

ŽUPANIJSKA I GRADSKA UPRAVA- JAVNA PODUZEĆA I USTANOVE- UDRUGE (EKOLOŠKE)

PRIVATNI:- GRAĐEVINARI, PROJEKTANTI, ARHITEKTI- KONZULTANTI ZA NOVE TEHNOLOGIJE


OPIS PROJEKTA

Projekt novoga sustava odvodnje otpadnih voda (kanalizacije) postoji već nekoliko godina, ali se ne uspijeva ostvariti (politički i dr. razlozi). Partnerstvo javnog i privatnog sektora omogućuje pristup potrebnim informacijama, znanje, iskustvo i financije. Projekt vodi tim stručnjaka, od projektanata, arhitekata, ekologa, do menadžera kvalitete.


Kvalitetnim zbrinjavanjem i pročišćavanjem otpadnih voda pulska luka više neće biti mjesto koje treba izbjegavati zbog neugodnih mirisa i velikoga onečišćenja (izljev kanalizacije) – moguć povratak rive Puli; čistije more i pulske plaže


Skupa tehnologija pročišćavanja otpadnih voda, isti problemi (politika), neznanje ...


PRIJENOSA ZNANJA

Usvojene nove tehnologije postaju know-how u vlasništvu DUM Pule – može ga prenositi (prodavati) putem kongresa, radionica, seminara

MJERENJE REZULTATA

Čisto more u pulskoj luci bit će vidljiv pokazatelj uspješnosti projekta, čišće plaže, izostanak neugodnih mirisa u gradu i rekreacijskim zonama (Valkane)

PRIMJER 8: PROMOTIVNO-EDUKATIVNI FILM "PULA TO SAM JA"

SEKTORJAVNI:

- GRADSKA UPRAVA - JAVNA PODUZEĆA I USTANOVE U KULTURI

PRIVATNI:- STRUČNI TIM (ORGANIZATOR, SCENARIST,

REDATELJ, SNIMATELJ, MONTAŽER)


OPIS PROJEKTA

Za potrebe promocije grada Pule kao osobe vedra duha, zanimljive, komunikativne, vrijedne otkrivanja, istraživanja, upoznavanja, ali i za potrebe edukacije – građana i gostiju, izrađuje se film koji će se distribuirati na CD-ROM-u i DVD-u


Povijest Pule, jedna od njezinih najvećih atrakcija i resursa, nedovoljno je iskorištena i nedovoljno poznata – filmom se potiče gledatelja na drugačije viđenje Pule, na osobni stav i bliskost s Pulom-osobom, educira ga i potiče na istraživanje. Promovira se i pozicionira Pula kao mjesto povijesti, susreta, istraživanja i otkrića, podjednako u svijesti onih koji donose odluke o njezinoj sadašnjosti i budućnosti, kao i posjetitelja, turista.


Moć pregovaranja o potrebi izrade jednoga takvoga filma i o potrebi njegove distribucije


PRIJENOSA ZNANJA

Znanje i tehnologija izrade takvoga filma jesu domaći (pulski) know-how – moguće je proširiti tim, organizirati radionice, seminare, u suradnji sa srednjim i visokim školama, educirati učenike, studente i nastavnike, odnosno sve zainteresirane za takav oblik znanja

MJERENJE REZULTATA

Naklada i distribucija filma pokazat će zanimanje za ovaj oblik promocije, a njegov bi utjecaj trebao biti vidljiv u širenju znanja o Puli i emotivnom, osobnom odnosu stanovnika i posjetitelja prema tome gradu.

PRIMJER 9: ANTIČKO NASLJEĐE – RIMSKE VILE I GALIJE

SEKTOR JAVNI:- DRŽAVNA (MINISTARSTVA KULTURE, ZAŠTITE

OKOLIŠA) I GRADSKA UPRAVA - TURISTIČKA ZAJEDNICA - ARHEOLOŠKI MUZEJ ISTRE - ZNANOST – INSTITUTI, FAKULTETI

PRIVATNI:- INVESTITORI, PROJEKTANTI, IZVOĐAČI,

DIZAJNERI, MARKETINŠKI STRUČNJACI, OBRTNICI

ZAJEDNIČKIRESURSI

Ostaci rimskih vila rustica u okolici Pule i na Brijunima, potopljene galije u brijunsko-fažanskome podmorju, znanje, informacije (DUM), financije

OPIS PROJEKTA

Okolica Pule i otočje Brijuni prava su riznica (nedovoljno istražena) ostataka rimskih vila, ljetnikovaca, uljara i pogona za izradu amfora, a podmorje potopljenim rimskim galijama. Rekonstrukcija galija, vila rustica i drugih antičkih objekata, prema nacrtima i uputama arheologa, povjesničara i drugih stručnjaka, te njihovo "oživljavanje", omogućilo bi ovome području kvalitetnu diferencijaciju turističkoga proizvoda. Vile uređene poput onih od prije 2 tisuće godina, na samoj morskoj obali, pravi su ekološki rezervat sa što manje suvremenih tehnoloških tekovina, s ponudom hrane, smještaja i zabave u kakvoj su uživali bogati rimski patriciji i matrone, s mogućnošću učenja o tadašnjoj proizvodnji maslinova ulja, vina i amfora, te vožnje pulskim i brijunskim akvatorijem u replikama galija, dijelovi su zaokružena "antičkoga proizvoda". Zainteresiranim se investitorima može ponuditi koncesija ili drugi oblik povrata uloženoga, ali ne i trajno vlasništvo.


U projektu surađuju javni i privatni sektor, ostvaruje se sinergija, a rezultat je kvalitetan, diferencirani proizvod luksuznoga, turizma koji privlači imućnije goste, željne novih doživljaja, a istodobno uspijeva zaštititi prirodne resurse, more i priobalje, dakle financijski je i ekološki prihvatljiv


Dogovor javnoga (državna i gradska uprava, arheolozi) i privatnoga (investitori, izvođači) sektora – trebala bi mu prethoditi detaljna feasibility studija, kojom bi se predstavile dobrobiti projekta


PRIJENOSA ZNANJA

Antičke vile, uljare i drugi čvrsti objekti, te plovila (galije) nisu samo turističke atrakcije i povijesni lokaliteti, nego i novi resursi, koji nude mogućnost učenja i prijenosa znanja: organiziranjem seminara, kongresa i radionica, incentive putovanja i drugih susreta

MJERENJE REZULTATA

Umjesto zapuštenih, lokaliteta zaraslih u šikaru, ovaj projekt nudi mogućnost valorizacije prostora, te sprečava njegovu rasprodaju i nekontroliranu, "divlju" izgradnju. Osim onih materijalnih, financijskih, njegovi će se efekti dugoročno moći mjeriti putem edukacije lokalnoga stanovništva, posebno mladih (praktična školska nastava, radionice, izleti), ali i turista, onih koji putuju sa željom da što više nauče o svome odredištu, prenose svoja iskustva prijateljima, te konačno pomažu u njegovoj zaštiti i očuvanju za budućnost (održivi razvoj).

PRIMJER 10: VOLIM PULU – ZATO UČIM O NJOJ

SEKTOR

JAVNI:- GRADSKA UPRAVA - JAVNA PODUZEĆA I USTANOVE U

PREDŠKOLSKOME ODGOJU, OBRAZOVANJU, ZNANOSTI I KULTURI

- MEDIJI (RADIO, TV, TISAK)- GRUPA "LUMENI" PULSKE EKO-GIMNAZIJE

PRIVATNI:- TIM STRUČNJAKA RAZLIČITIH PODRUČJA:

MARKETING, PSIHOLOGIJA, TURIZAM, ...- MEDIJI (RADIO, TISAK, TV, INTERNET)- UDRUGE (ZAVIČAJNE, EKOLOŠKE, ZNANSTVENE,

PROMICATELJI ZDRAVOGA NAČINA ŽIVOTA, SVE ZAINTERESIRANE)

- GRAĐANI


OPIS PROJEKTA

U vrtićima, školama, na fakultetima, javnim prostorima (galerijama, muzejima, kazalištima, prostorijama udruga i drugima) organiziraju se radionice na temu "Volim svoj grad - zato učim o njemu". U medijima (tisak, radio, TV, internet) se, primjereno svakome pojedinom (članci, emisije, igrokazi, drame, ...), promiče znanje o povijesti i sadašnjosti Pule. Gradska uprava postavlja na javna mjesta putokaze i informacije o povijesnim lokalitetima i atrakcijama, plakate s porukama o vrijednosti i potrebi očuvanja tih lokaliteta, pomaže privatne inicijative čiji je cilj promicanje znanja o povijesti Pule, informira javnost o svim aktivnostima vezanim za poboljšanje uvjeta života u gradu (putem tiska, radija, TV, interneta i svih drugih oblika i kanala komunikacije).


Građanima Pule, od najmlađih do najstarijih, omogućava se stjecanje znanja o povijesti sadašnjosti njihova grada, te na taj način utječe na njihovu svijest o potrebi očuvanja vrijednosti, o potrebi i korisnosti vlastita djelovanja na sadašnjost i budućnost svoga grada, umjesto pasivnosti i skrivanja iza razmišljanja: "to je posao gradske uprave i onih koje smo izabrali" i sličnih.


Inertnost gradske uprave i birokratski način razmišljanja o oblicima komunikacije s javnostima.


PRIJENOSA ZNANJA

Znanje i neprekidno učenje javna su dobra i suvremena potreba, te resursi na kojima se temelji budućnost. Pula – grad koji uči, ovim se projektom ubrzano uključuje u suvremene svjetske napredne trendove i otvara si mogućnost akumulacije znanja kao kapitala kojega će ulagati u vlastiti razvoj

MJERENJE REZULTATA

Uspostavljanjem sustava učenja i širenja znanja i mjerenje postaje dijelom toga sustava. Već nakon pet godina (kada predškolci postaju osnovnoškolci, osnovnoškolci su maturanti, a nekadašnji srednjoškolci pred diplomom, i tako dalje) rezultati su mjerljivi količinom primjenjiva znanja i mogućnošću njegove primjene ulaskom obrazovanih u sustav rada i odlučivanja o budućnosti Pule.

Pokušaj uvođenja mrežnoga modela destinacijskoga menadžmenta u

ruralnome dijelu Izraela (Mansfeld, 2002.), odnosno turističke mreže Galileje (GTN),

otkrio je njegove višestruke prednosti:

brzo prikupljanje, analiza i distribucija informacija, jeftinije (ekonomija razmjera) i kvalitetnije korištenje svih potencijala u

kreiranju i provođenju marketinških aktivnosti, veća pregovaračka moć Mreže u odnosu na moć pojedinih njezinih članova, GTN zastupa poslovne interese svojih članova pred državnim i drugim javnim

i privatnim organizacijama, suradnja nasuprot nadmetanju (međusobna konkurencija u destinaciji

neproduktivna je), virtualna prodaja (svih) destinacijskih proizvoda, velik broj članova GTN nadmašio je početna očekivanja, veća konkurentnost i profitabilnost, informatizacija Galileje, uvođenje standarda.

Međutim, projekt GTN ipak nije u potpunosti ispunio očekivanja, a razlozi

neuspjeha mogli bi se svesti na nekoliko tipičnih problema ruralnih sredina

(Mansfeld, 2002.):

nedovoljna opća i informatička obrazovanost, nepoznavanje i nekorištenje novih tehnologija, nepostojanje zajedničke destinacijske svijesti – članovi GTN (mala i srednja

poduzeća) nisu se mogli dogovoriti o stopi provizije za prodavanje usluga drugih članova,

neuspjeh u privlačenju sponzora i novih partnera – investitora, velike razlike u dobi, iskustvu i sociokulturnom podrijetlu vlasnika i

zaposlenika članova GTN.

Međutim, iako nije u potpunosti ispunio očekivanja, GTN je u Izraelu

prihvaćen kao inovativna poslovna ideja podjednako u javnom (ministarstvo turizma)

i u privatnom sektoru. Od GTN-a se očekivalo da preuzme posvemašnju poslovnu

odgovornost, no sam nije uspio ostvariti čvršću suradnju, sinergiju između pojedinih

turističkih poduzeća u Galileji. Iako je riječ o regionalnoj turističkoj korporaciji,

Mansfeld (2002.) zaključuje kako bi država (proračun) još uvijek trebala imati glavnu

ulogu u stvaranju temelja za razvoj ruralno-perifernog turizma, odnosno pomoći u

pokrivanju troškova tehničkoga postavljanja Mreže u puni pogon.

Destinacijska bi upravljačka mreža u Puli mogla imati bolje početne uvjete i

veću vjerojatnost za uspjeh. Prije svega, za razliku od GTN, ona bi djelovala u

urbanoj, relativno informatiziranoj, sredini u kojoj se sve više ulaže u informatičku

pismenost, u kojoj jača svijest o potrebi za suradnjom javnog i privatnog sektora i za

razvojem ukorak s okruženjem ili čak ispred njega, kao i svijest o potrebi ulaganja u

kvalitetu.

Pulska bi DESTINACIJSKA UPRAVLJAČKA MREŽA mogla biti pilot-

projekt čiji bi uspjeh mogao postati parametrom i standardom i za druge, slične

destinacije.

4 ZAKLJUČAK

Radna hipoteza o nepostojanju sinergije javnog i privatnog sektora, potrebne

za upravljanje razvojem Pule kao kvalitetne turističke destinacije, pokazala se

točnom. Istraživanje, provedeno za potrebe ovoga rada anketiranjem predstavnika

javnog i privatnog sektora, dokazalo je kako u Puli ipak postoji konsenzus, ali onaj o

nepostojanju sinergije i o potrebi za njom.

Za kvalitetno upravljanje resursima i razvojem turističke destinacije nužna je

suradnja svih stakeholder-a u destinaciji, dakle svih zainteresiranih za njezin razvoj u

javnom i privatnom sektoru. Bez te suradnje, utemeljene na zajedničkoj viziji,

strategiji i ciljevima, nije moguć održivi razvoj, onakav kakav omogućuje blagostanje

domicilnome stanovništvu, zaštitu resursa za budućnost i kvalitetan boravak turista u

destinaciji.

Suradnja javnog i privatnog sektora na ostvarenju zajedničke vizije razvoja

turističke destinacije treba pridonijeti neutraliziranju djelovanja 5 konkurentskih sila

(prijetnje novih konkurenata i alternativnih proizvoda, pregovaračka moć dobavljača i

kupaca, te konkurentsko suparništvo) i razvoju dijamantne konkurentnosti na sve

zahtjevnijem tržištu na kojemu novi turisti, svjesni svojih potreba i želja, kao i

globalne turističke ponude, točno znaju gdje žele provesti svoj odmor i što ondje žele

doživjeti.

Početak upravljanja kvalitetom turističke destinacije svakako su planovi,

strateški ili master i operativni, planovi marketinga, ulaganja i provedbe. Preduvjet za

kvalitetno upravljanje resursima, odnosno resursnom i atrakcijskom osnovom, bez

kojih je turizam nezamisliv, njihov je popis i valorizacija u obliku katastra atrakcija.

Kao i u svakoj suvremeno ustrojenoj tvrtki podjednako je važna kontrola

provedbe planova. Ona se provodi usporedbom planiranog i postignutog, uz pomoć

standarda (USALI) i benchmarkinga. Benchmarking je u Hrvatskoj još nedovoljno

poznato i korišteno sredstvo učenja od najboljih, što posebno vrijedi za destinacijski

benchmarking. Za sve bi to trebalo biti odgovorno tijelo koje bi upravljalo

destinacijom: administrativna uprava, turistička zajednica, klubovi konkurentnosti ili

destinacijska menadžment organizacija (DMO). Zasad se Pulom kao turističkom

destinacijom (iako ona nije samo to, nego i industrijsko, administrativno i kulturno

središte Istarske županije, ali s golemim turističkim potencijalom, kompatibilnim s

ostalim gospodarskim granama) ne upravlja. Posljedica je toga dojam zapuštenosti

pojedinih dijelova grada (pročelja zgrada, parkova, ulica), propadanje objekata koji bi

mogli predstavljati prvorazredne atrakcije i turističke resurse (poput austrougarskih

utvrda i ostataka rimskih objekata), dotrajala komunalna infrastruktura, te bespravna

izgradnja i prijetnja "betonizacijom" priobalja.

Dijamant destinacijske upravljačke mreže (DUM), koji bi u Puli činili

umreženi stakeholderi, dakle svi zainteresirani za kvalitetan razvoj turizma i

destinacije kao cjeline, u sklopu predložena modela upravljanja kvalitetom omogućio

bi ponajprije stvaranje temelja, baze podataka, nužne za procjenu stanja, zatim

oblikovanje vizije i ciljeva, benchmarking, praćenje ostvarenja i rezultata, te konačno

provođenje scenarija repozicioniranja i restrukturiranja Pule kao cjelovite turističke (i

ne samo turističke) destinacije. Pulska bi Destinacijska upravljačka mreža mogla biti

pilot-projekt čiji bi uspjeh mogao postati parametrom i standardom i za druge, slične

destinacije.

5 LITERATURA

KNJIGE

1. Avelini-Holjevac, I.: Kontroling; upravljanje poslovnim rezultatom, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1998.

2. Avelini-Holjevac, I.: Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

3. Bahtijerević-Šiber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.

4. Balota, M: Puna je Pula, Izdavački zavod Jugoslavenske akademije, Zagreb 1960.

5. Berc-Radišić, B.: Marketing u hotelijerstvu, Hotelijerski fakultet, Opatija, 1999.

6. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 20007. Cetinski, V.: Menadžment malog i srednjeg ugostiteljskog poduzeća, Fakultet

za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2003.8. Collins, E.G.C., Devanna, M.A.: Izazovi menadžmenta u XXI stoljeću, MATE,

Zagreb, 2002.9. Černjul, A.: Brionsko-pulski spomenar, Istarska naklada, Pula, 1987.10. Črnjar, M.: Ekonomika i politika zaštite okoliša, Ekonomski fakultet

Sveučilišta u Rijeci i Glosa, Rijeka, 2002.11. Davidson, R., Maitland, J.: Tourism Destinations, Hodder and Stoughton,

London, 1997.12. Dulčić, A.: Turizam; načela razvoja i praksa, Institut za turizam, Zagreb,

1991.13. Dulčić, A., Petrić, L.: Upravljanje razvojem turizma, MATE, Zagreb, 2001.14. Gates, B.: Poslovanje brzinom misli; uporaba digitalnog nervnog sustava,

Izvori, 1999.15. Glasson, J., Godfrey, K., Goodey, B.: Towards Visitor Impact Management:

Visitor Impact, Carrying Capacity and Management Responses in Europe's Historic Towns and Cities, Avenbury, Aldeshot, 1995.

16. Goeldner, C.R., Brent Ritchie, J.R., McIntosh, R.W.: Tourism – Principles, Practices, Philosophies, John Wiley & Sons, New York, 1999.

17. Holloway, J. C.: The Business of Tourism, Longman, London, 1998.18. Inskeep, E.: Tourism Planning, John Wiley and Sons, New York, 1991.19. Ivanović, Z.: Metodologija izgrade znanstvenog i stručnog djela, Sveučilište u

Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1996.20. Jeffries, D.: Government and Tourism, Butterworth Heinemann, 2001.21. Klaić, B.: Rječnik stranih riječi, Nakladni zavod MH, Zagreb, 1985.22. Kotler, P., Bowen, J., Makens, J.: Marketing for Hospitality and Tourism,

Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 1999.23. Kozak, M.: Destination Benchmarking: Concepts, Practices and Operations,

CABI Publishing, Wallingford, 2004.24. Krippendorf, J.: Putujuće čovječanstvo; za novo poimanje slobodnog

vremena, Sveučilišna naklada Liber, Zavod za istraživanje turizma, Zagreb, 1986.

25. Kušen, E.: Turistička atrakcijska osnova, Institut za turizam, Zagreb, 2002.26. Magaš, D.: Razvoj hrvatskog turizma, Adamić, Rijeka, 2000.

27. Magaš, D.: Turistička destinacija, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1997.

28. Magaš, D.: Turistička putovanja kao ekonomska dobra; turistički menadžment, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, 1995.

29. Montanari, A., Willams, A.M.: European Tourism, John Wiley & Sons, Chichester, 1995.

30. Poslovni rječnik, ur. Jurković, P., Luković, F. i dr., Masmedia, Zagreb, 1995.31. Renko, N., Delić, S., Škrtić, M.: Benchmarking u strategiji marketinga,

MATE, Zagreb, 1999.32. Richards, B.: Marketing turističkih atrakcija, festivala i posebnih događaja,

POTECON, 1997.33. Rječnik turizma, ur. Vukonić, B., Čavlek, N., Masmedia, Zagreb, 2001.34. Stacey, R.D.: Strateški menedžment i organizacijska dinamika, MATE,

Zagreb, 1997.35. Sustainable Tourism Development: Guide for Local Planners, WTO, Madrid,

1993.36. Vukonić, B., Keča, K.: Turizam i razvoj: pojam, načela, postupci, Mikrorad i

Ekonomski fakultet Zagreb, 2001.37. Weihrich, H., Koontz, H.: Menedžment, MATE, Zagreb, 1998.

ČLANCI

38. A´guas, P., Costa, J., Rita, P.: "A Tourist Market Portfolio for Portugal", International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 12, br. 7, 2000., str. 394-401

39. Augustin, M.M.: "The Road to Quality Enhancement in Tourism", International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 10, br. 4, 1998., str. 145-158

40. Bahtijarević-Šiber, F.: "Informacijska tehnologija i upravljanje ljudskim potencijalima", Slobodno poduzetništvo, br. 7, 1998., str. 121-130

41. Blažević, B.: "Strategija razvoja destinacije", 14. bienalni međunarodni kongres Hotelska kuća '98; Hotel u turističkoj destinaciji, Hotelijerski fakultet Opatija, vol. 1, 1998., str. 17-30

42. Cetinski, V.: "Plan i sustav upravljanja portfeljem u turističkom sektoru", Tourism and Hospitality, vol. 7, br. 1-2, 2001., Wien/Opatija, 2002.

43. Cetinski, V., Kušen, E.: "Organizirana zdravstveno-turistička destinacija – pretpostavka razvitka", Prirodni ljekoviti činitelji u Hrvatskoj, Akademija medicinskih znanosti Hrvatske, Zagreb, 2000., str. 95-106

44. Cetinski, V., Kušen, E.: "Status i struktura zdravstveno-turističke destinacije", Zdravstveni turizam za 21. stoljeće, Thalassotherapia i Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2000., str. 251-262

45. Cetinski, V., Weber, S.: "Strateški marketing turizma zemalja C.E.I. – temeljni okvir", Tourism and Hospitality Management, br. 2, Hotelijerski fakultet Opatija, 1996., str.205-215

46. Crichton, E., Edgar, D.: " Managing Complexity for Competitive Advantage", International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 7, br. 2, 1995., str. 12-18

47. Črnjar, M., Šverko, M.: "Metodološke osnove procjene ekoloških šteta od turizma", 14. bienalni međunarodni kongres Hotelska kuća '98; Hotel u turističkoj destinaciji, Hotelijerski fakultet Opatija, vol. 1, 1998., str. 691-707

48. Eccles, G.: "Marketing, Sustainable Development and International Tourism", International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 7, br. 7, 1995., str. 20-26

49. Eccles, G., Costa, J.: "Perspectives on Tourism Development", International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 8, br. 7, 1996., str. 44-51

50. Go, F.M., Milne, D., Whittles, R.J.: "Communities as Destinations: A Marketing Taxonomy for the Effective Implementations of the Tourism Action Plan", Journal of Travel Research, vol. 30, br. 4, Boulder Colorado, 1992.

51. Gollub, J., Hosier, A., Woo, G.: "Using Cluster-Based Economic Strategy To Minimize Tourism Leakages", http://www.world-tourism.org/business/studies

52. Hitrec, T.: "Turistička destinacija: pojam, razvitak, koncept", Turizam, vol. 43, br. 3-4, 1995. str. 43-51

53. Kozak, M., Rimmington, M.: "Benchmarking: Destination Attractiveness and Small Hospitality Business Performance", International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol. 10, br. 5, 1998., str. 184-188

54. Krcmar, H. Leimeister, J. M., Weigle, J. : "Efficiency of Virtual Organisations - The Case of AGI" , Virtual Organisation Net,Vol. 3 br. 3 str. 12-42 , http://www.virtual-organization.net/index.asp

55. Kušen, E.: "Atrakcije – "sirovina" turističke industrije", UT – Hrvatski turistički magazin, br. 2, 1995., str. 70-71

56. Kušen, E.: "Osviješteni turizam najbolja pomoć zaštitarima", UT-Hrvatski turistički magazin, br. 12, 1996., str. 40-41

57. Kušen, E.: "Skrb za turističku atrakcijsku osnovu: postojeće stanje i metodološki okvir", Turizam, vol. 48, br. 3, 2000., str. 313-334

58. Lässer, C.: "Implementacija destinacijskih struktura: iskustva vezana uz Švicarsku", Turizam, vol. 47, br. 3, 1999., str. 230-244

59. Maitland, R.: "Stvaranje uspješne suradnje u urbanim turističkim destinacijma: primjer Cambridgea", Turizam, vol. 50, br. 3, 2002., str. 295-304

60. Mansfeld, Y.: "Ponovno otkrivanje destinacije pomoću "mrežnog" sustava destinacijskog menadžmenta", Turizam, vol. 50, br. 2, 2002., str. 361-371

61. Meler M.: "Marketing grada kao turističke destinacije", Novi turizam u Hrvatskoj, V znanstveni i stručni skup Hrvatski turizam 2001., str. 238-248

62. Miladinoski, S., Stojanoski, J.: "Osnovni elementi strategije pozicioniranja turističke destinacije", 14. bienalni međunarodni kongres Hotelska kuća '98; Hotel u turističkoj destinaciji, Hotelijerski fakultet Opatija, vol. 1, 1998., str. 225-230

63. Schouten, F.: "Razvoj proizvoda za lokalitete nalijeđa: studija stlučaja", Turizam, vol. 50, br. 3, 2002., str.285-293

64. Taylor, D., Walley, E.E.: "Hijacking the Holy Grail? Emerging HR Practices in Croatia", European Business Review, vol.14, br. 4, 2002., str. 294-303

65. Vizjak, A.: "Economic, Co-operation Between Croatia and EU Countries in Tourism", Zbornik radova Hotel 2000, 15th Biennal International Congress Tourism and Hospitality Management Trends and Challenges for the Future, Fakultet za turistički i hotelski menadžment Opatija, 2000., str. 339-349

66. Vukonić, B.: "Teorija i praksa turističke destinacije", 14. bienalni međunarodni kongres Hotelska kuća '98; Hotel u turističkoj destinaciji, Hotelijerski fakultet Opatija, vol. 1, 1998., str. 365-371

67. Weber, S., Telišman-Košuta, N.: "Strategija i repozicioniranje Hrvatske kao sigurne turističke destinacije u poslijeratnom razdoblju", War, Terrorism, Tourism: Times of Crisis and Recovery, Institut za turizam, 1997., str.71-72

OSTALO

68. Cetinski, V.: Razvojni resursi u upravljanju razvojem, (knjiga u pripremi), Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

69. Cetinski, V.: Temeljna teorijska građa i sastavnice za izradu plana upravljanja razvojem turističke destinacije i portfeljem u turističkom sektoru, skripta predavanja, Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

70. Cetinski, V., Perić, J.: Javno i privatno partnerstvo u razvoju turističke destinacije, (knjiga u pripremi), Fakultet za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

71. Cvek, I.: "Turistički resursi Pule", Turistička zajednica Pule, nepublicirano72. http://www.world-tourism.org/isroot/wto/pdf/1016-1-pdf73. Master plan Istre – Arenaturist, THR, Barcelona, 200274. Novak-Ištok, M.: "Čovjek – ključ uspjeha u turizmu; gosti i zaposlenici: odnos

i interakcija", Power Point predavanje, hotel Ambasador, Opatija, 2003.75. Plan upravljanja imovinom "Arenaturist" d.d. Pula, Horwath Consulting,

Zagreb, 2001.76. Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama, HGK,

Zajednica za unapređivanje intelektualnog kapitala, Zagreb, 2001.77. Razvojna strategija hrvatskoga turizma, NN 113/9378. "Razvojni pravci turizma grada Pule (vizija)", Turistička zajednica grada Pule,

1999.79. Strateški marketinški plan hrvatskog turizma 2001.-2005., konačno izvješće,

THR, Barcelona i Horwath Consulting Zagreb, 2002.80. Šugar, V.: "Kritički prikaz članka: Otimanje Svetoga Grala? Otkrivanje načina

primjene upravljanja ljudskim potencijalima u Hrvatskoj", Opatija, 2002.81. Šugar, V.: "Upravljanje resursima i razvojem turističke destinacije",

seminarski rad, Opatija, 2003.82. "Turizam u Hrvatskoj; osnovne činjenice", www.iztzg.hr83. Weber, S., Marušić, Z., Tomljenović, R.: "Čovjek, ključ uspjeha u turizmu",

Power Point predavanje, Institut za turizam, Zagreb84. Zakon o boravišnoj pristojbi (pročišćeni tekst), NN 35/9585. Zakon o članarinama u turističkim zajednicama (pročišćeni tekst), NN 35/9586. Zakon o turističkim zajednicama i promicanju hrvatskog turizma, NN 30/9487. Zakon o turističkoj djelatnosti, NN 8/9688. Zakon o ugostiteljskoj djelatnosti, NN 46/97

POPIS TABLICA, SLIKA I GRAFIKONA

TABLICE: stranica

Tablica 1: Teorije menadžmenta............................................................................11 Tablica 2: Pregled razvoja znanstvene misli o upravljanju................................... 11 Tablica 3: Prilog funkcionalnom strukturiranju turističke resursne osnove...........16 Tablica 4: Pregled uobičajenih vrsta turističkih atrakcija......................................19 Tablica 5: Nacrt lista katastra turističkih atraktivnosti / atrakcija s primjerom

unijetih podataka za Cerovačke pećine..................................................................21 Tablica 6: Turističke atrakcije Pule .......................................................................22 Tablica 7: Strukturna transformacija turizma.........................................................26 Tablica 8: Fizički utjeca turizma na okoliš.............................................................37 Tablica 9: Smještanje procesa utvrđivanja PKP u proces IUOP…..…….……….41 Tablica 10: Tri razvojna scenarija..........................................................................60 Tablica 11: SWOT analiza Pule kao turističke destinacije....................................66 Tablica 12: Struktura i pregled dijela odgovora na 26. i 27. pitanje......................77 Tablica 13: Smještajni kapaciteti područja TZ Pule..................... .........................81 Tablica 14: Prikaz pokazatelja ukupnih prihoda Pule, broja zaposlenih, investicija

i dobiti, te udjela turizma........................................................................................83 Tablica 15: Turistički promet grada Pule 1980.-1998., plan od 1999.-2003..........87 Tablica 16: Turistički promet grada Pule, plan od 2003.-2010. (porast 10% g.)...90 Tablica 17: Planirani turistički smještajni kapaciteti u Puli do 2015. godine........91 Tablica 18: Planirani kapaciteti za nautički turizam..............................................93 Tablica 19: Popis aktivnosti koje treba provesti kao dio Marketing plana Istre..108 Tablica 20: Marketing plan - prijedlog za hotele i apartmane, te manifestacije u

clusteru Pula-Medulin..........................................................................................110 Tablica 21: Lista mogućih atributa za destinacijski benchmarking.....................126 Tablica 22: Glavne razlike između Mallorce i Turske.........................................127 Tablica 23: Benchmarking standardi poslovanja smještajnih objekata u Istri i

Italiji.....................................................................................................................129

SLIKE:

Slika 1: Model obavljanja ugostiteljske usluge.....................….......……………..14 Slika 2: Položaj turističke atrakcijske osnove u strukturi cjelokupne gospodarske

resursne osnove .....................................................................................................17 Slika 3: Prihvatni kapacitet prostora kao dio procesa IUOP, integralnog plana i

turističkoga razvojnoga plana.................................................................................42 Slika 4: Multiplikativni efekt: kako se turistička potrošnja odražava na ekonomiju

države.....................................................................................................................45 Slika 5: Kategorizacija HRM u Hrvatskoj..............................................................51 Slika 6: Stavovi istarskih turističkih djelatnika: dijamant konkurentnosti.............56 Slika 7: Model snažnijih partnerskih odnosa (I)....................................................57 Slika 8: Model snažnijih partnerskih odnosa (II)...................................................58 Slika 9: Model snažnijih partnerskih odnosa (III)..................................................59

Slika 10: Povratna veza upravljačke kontrole........................................................62 Slika 11: Portfelj poslovnih područja clustera Pula i Medulin.............................103 Slika 12: Geslo i obećanje zaposlenika Ritz-Carltona.........................................105 Slika 13: Pet faza benchmarking procesa.............................................................122 Slika 14: Dostignuća, praksa i čimbenici benchmarkinga……...........................124 Slika 15: Dijamant destinacijske upravljačke mreže............................................131 Slika 16: Presudni činitelji u postizanju uspješnog zajedništva i suradnje u

gradskom turizmu.................................................................................................134

GRAFIKONI:

Grafikon 1: Životni ciklus turističke destinacije....................................................33 Grafikon 2: Tko su vođe? Kategorije prema vlasništvu.........................................52 Grafikon 3: Struktura odgovora na 17. pitanje.......................................................70 Grafikon 4: Struktura odgovora na 19. pitanje.......................................................72 Grafikon 5: Struktura odgovora na 21. pitanje.......................................................74 Grafikon 6: Struktura odgovora na 25. pitanje.......................................................76 Grafikon 7: Grafički prikaz udjela (%) djelatnosti trgovine, industrije i turizma u

ukupnim prihodima Pule od 1999. do 2001.g.……………………………….…..85 Grafikon 8 Grafički prikaz udjela (%) zaposlenih u djelatnostima trgovine,

industrije i turizma u ukupnome broju zaposlenih u Puli od 1999. do 2001.g.…..85 Grafikon 9: Grafički prikaz udjela (%) dobiti djelatnosti trgovine, industrije i

turizma u ukupnoj dobiti Pule od 1999. do 2001.g.......…………………….……86 Grafikon 10: Grafički prikaz kretanja turističkoga prometa grada Pule od 1980.

do 1998., te tadašnji plan za razdoblje od 2001. do 2003..……...………….……88 Grafikon 11: Dolasci i noćenja turista u Puli – usporedba: domaći - strani, 1.-8.

mjesec 2002./2003..................................................................................................88 Grafikon 12:Prognoza noćenja za Pulu (stopa povećanja 10%)............................91 Grafikon 13: Procjena kretanja broja noćenja u Puli od 2003. do 2013. godine

(6,5%/god.).............................................................................................................97 Grafikon 14: Procjena kretanja ukupnih prihoda u Puli od 2003. do 2013. godine

(rast 1%/god.).........................................................................................................97 Grafikon 15: Procjena kretanja turističkih prihoda u Puli od 2003. do 2013. g....98 Grafikon 16: Procjena kretanja broja zaposlenih u turizmu Pule od 2003. do 2013.

g. (1,2% god.).........................................................................................................98 Grafikon 17: Procjena kretanja ulaganja u turizam Pule u razdoblju od 2003. do

2013. godine...……………………………………………………………….…...98

SAŽETAK

Suvremeni turistički proizvod čine atrakcije, od onih prirodnih do ljudskom

rukom stvornih. Atrakcije su dio određene destinacije, mjesta, grada, regije, čak

kontinenta. Destinacija je cjelina čijim je razvojem i atrakcijskom resursnom osnovom

potrebno upravljati na kvalitetan način. Kvalitetno se upravljanje turističkom

destinacijom temelji na sinergiji, odnosno suradnji svih zainteresiranih, u javnom i

privatnom sektoru. Bez atrakcija nema turizma, odnosno turističke destinacije, bez

upravljanja kvalitom, točnije kvalitetnim razvojem, turistička je destinacija prepuštena

nasumičnoj, kaotičnoj izgradnji, maksimalnom iskorištavnju resursa, ukratko prijetnji

da u budućnosti izgubi sve atribute atraktivnosti. Postoji li u javnom i privatnom

sektoru Pule sinergija, zajednička vizija razvoja grada kao kvalitetne turističke

destinacije? Sukus je to pitanja postavljenih u anketnom upitniku upućenome

predstavnicima svih segmenata života grada Pule, gradske i županijske uprave,

gospodarstva – od industrije i obrtništva do turizma, obrazovnih i kulturnih

institucija, zdravstva, komunalnih i socijalnih službi, policije i pravosuđa, transporta i

medija, te udruga građana. Odaslano je 150 upitnika, odgovorilo je 32% ispitanika.

Relativno slab odaziv upućuje na zaključak o inertnosti većine građana Pule, kada je u

pitanju osobni angažman u kreiranju vlastite budućnosti. Odgovori uglavnom

potvrđuju hipotezu rada o nepostojanju sinergije i potrebi za zajedništvom, te o želji

ispitanika da se Pula doista razvije u kvalitetnu turističku destinaciju s 4 zvjezdice.

Također se većina slaže kako je jedini prihvatljiv put predložen u scenariju

restrukturiranja i repozicioniranja, odnosno održiva razvoja. Sustav upravljanja

kvalitetom Pule kao turističke destinacije, predložen u ovome radu, trebao bi se

temeljiti na kvalitetnoj bazi podataka, dostupnoj umreženim korisnicima, odnosno

svima zainteresiranima, podjednako u javnom i privatnom sektoru. Umreženi

korisnici činili bi Destinacijsku upravljačku mrežu (DUM), odnosno dijamant

konkurentnosti Pule, pilot-projekt čiji bi uspjeh mogao postati parametrom i

standardom i za druge, slične destinacije. On-line informacije, od onih statističkih do

onih vezanih uz turističku ponudu, proizvode i atrakcije destinacije, činile bi know-

how Pule. Znanje, informacije i ljudski kapital temelj su upravljanja kvalitetom i

okosnice dijamanta konkurentnosti pulske Destinacijske upravljačke mreže.

SUMMARY

The contemporary tourist product includes attractions, created by nature as

well as humans. Attractions represent a part of some specific destination, place, city,

region, even continent. Destination is to be viewed as a whole, which requires the

quality management of both its development and the foundation of attraction resource.

Quality management of a tourist destination is based on a synergy, meaning

cooperation of all stakeholders in public and private sector. Without attractions there

is no tourism, no tourist destination. Without quality management, precisely quality

development management, a tourist destination would be left to a random, chaotic

construction, the maximum usage of resources, in short, to the threat of loosing any

attractiveness in the future. As for the public and private sector of Pula, is there any

synergy, any common developmental vision of Pula as a quality tourist destination? It

is the very core of the questions asked in the questionnaire addressed to the

representatives of all the life segments within the city of Pula, including the local

authorities at the city and county levels, those engaged in economy – from industry

and handicrafts to tourism, educational and cultural institutions, health care sector,

municipal and social services, police and judiciary, transportation and media, and

citizens’ associations. We have sent 150 questionnaires, 32% of examinees submitted

their replies. This rather poor feedback has made us conclude that the majority of the

Pula inhabitants are somehow inert when they are supposed to get engaged in creating

their own future. The answers mostly confirm the hypothesis about the lack of the

stated synergy between the public and the private sector. They also point out that there

is no need for their cooperation or desire to help Pula turn into a four-star-quality

tourist destination. The majority of the subjects also agree that the only acceptable

way is the one proposed in the repositioning and restructuring scenario, namely the

sustainable development. The quality management system of Pula as a tourist

destination, suggested in this thesis, should be established on the quality databases,

available to the users connected through a network, all the stakeholders in both private

and public sector. On-line users would constitute a Destination Management Network

(DMN), i.e. a competitive diamond of Pula, a pilot-project whose success could

become a parameter, a standard for other similar destinations. On-line information,

from those statistical to the ones attached to tourist supply, products and attractions of

the destination, would refer to the Pula know-how. Knowledge, information and

human capital are the starting point of the quality management and the competitive

diamond framework of the Pula Destination Management Network.

ŽIVOTOPIS

OSOBNI PODACIrođena u Puli 23.03.1960.otac Joakim, umirovljeni sudac, majka Ana umirovljena nastavnica

OBRAZOVANJE2001. - upisala poslijediplomski studij "Upravljanje kvalitetom u hotelijerstvu

i turizmu" na Fakultetu za turistički i hotelski menadžment u Opatiji2000. - diplomirala na Fakultetu ekonomije i turizma u Puli (VII/1)

1994.-1995. - 6 mjeseci usavršavanja engleskoga jezika u Oxfordu 1990. - diplomirala na Višoj ekonomskoj školi u Puli (VI stupanj) 1978 - 1981. - u Rijeci studirala na Pravnome fakultetu osnovnu, nižu glazbenu školu i gimnaziju završila u Puli

RADNO ISKUSTVO 2004. – privatna poduzetnica 1995. – 2003. HRT – studio Pula, novinarka 1994. Hrvatski radio, Radio Pula, novinarka-voditeljica 1983. - 1994. Istarska banka d.d. Pula 1982.-1983. Zavod za mirovinsko i invalidsko osiguranje, Rovinj 1978.- Arenaturist Pula

STRANI JEZICI engleski, talijanski, njemački

PRILOG – ANKETNI UPITNIK

Documents

S A D R Ž A J - Ruđer Bošković Institute · Web viewTakvo partnerstvo, participacija i decentralizacija, pridonosi konkurentnome dijamantu turističke destinacije (Cetinski, skripta,