Medico

▪ Barrierer:▪ Høje krav til kvalitet,

præcision, certificering af produkt og proces.

▪ Dyr special viden (klinisk)

▪ Muligheder:▪ Høj pris, loyale kunder

og sikre værdikæder.

Sundheds-IT

▪ Barrierer:▪ Stort ønske om

konsolidering▪▪ Muligheder:▪ 2 dele: 1)

Administrative systemer (EPJ og personale/udstyrs administrative systemer) 2) Fag- og laboratorie-systemer

▪ Moderate krav til certificering og standarder.

Omsorg

▪ Barrierer:▪ Svær organisation af

navigere i

▪ Muligheder:▪ 2 dele: administrative

systemer og systemer til styring og planlægning af ressourcer (Smart planing)

▪ Relativ lav teknologisk modenhed

Velfærd

▪ Barrierer:▪ Rettet mod

slutbrugere, så hvor er distributionskanalen?

▪ Muligheder▪ Få eller ingen

standarder eller formelle krav

▪ Teknologisk platform baserer sig på forbruger-elektronik og slut-bruger services

Aftagere

Målgruppe: Hospitalerne

og enkelt-afdelinger

Kundegruppe: Specielle

sundheds-faglige,

Målgruppe: Regionerne

Kundegruppe: IT-chefer og

system-planlæggere

Målgruppe: Kommunerne

Kundegruppe: IT-funktioner

og planlægnings-

funktioner

Målgruppe: Borgere

Kundegruppe: Borgere

(sekundært visiterings-ansvarlige)

TidProces roadmap: Forretning og Teknologi

Kommercieltperspektiv

Teknologiskperspektiv

Udvikling af:Services

ProdukterForretning

Erfaringer og resultater fra udarbejdelse af et

Roadmap for Sundheds- og Velfærdsteknologi

2

Det du står med i hånden lige nu er resultatet af en kollektiv proces og indsats. En proces, hvor det har været nødvendigt at alle deltagere bi-drog til den kollektive vidensbase for at vi kunne skabe dette roadmap for markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi.Roadmappet er ikke færdigt - det bliver det jo aldrig - men den nu-værende omfang og kvalitet var er så langt som den kollektive videnbase nu kunne række indenfor den tid vi havde til rå-dighed. Og vi er kommet et godt stykke vej. Langt nok til at kunne finde vej, måske finde nye veje og måske endda finde en rejseledsager, hvis vi skulle finde på at begi os ud i landskabet for løsninger og teknologier til fremtidens sundheds- og vel-

færdsydelser.Denne lille hand-out er ikke hele ro-admappet, men vi håber den kan bruges som inspiration. Inspira-tion til hvordan virksomheder kan samarbejde, innovere og forretningsudvikle i fæl-lesskab. Det er ikke nemt og der er ingen garante-rede resultater, men her er ihvertfald ét konkret, håndgribeligt resultat af, at nogle mennesker har mødtes, diskuteret og samarbejdet om et bud på hvordan landskabet for Sundhed- & Vel-færdsteknologi kunne se ud i et virksomheds-perspektiv og i en indu-striel vinkel.

En kollektiv indsats

3

Baggrund & motivation / 4

Forløb & metode / 6

Hvad er et roadmap? / 8

Resultater & produkter / 10

Drivere for velfærdsteknologi / 12

Markedet - er det der? / 14

TOWS - de strategiske valg / 16

Byggeriet af super-sygehus – et lokomotiv? / 18

Forretningsmodellen for Velfærdsteknologi? / 20

Finansiering af projekter - funding / 22

Det specifikke roadmap for virksomheder indenfor Intelligent Logistik / 24

4

Dette roadmap er skabt på baggrund af et forløb som initiativet BrainsBusi-ness har arrangeret og faciliteret. BrainsBusiness er et privat/offentligt part-nerskab på IKT-området, der arbejder for at støtte og udvikle den nordjyske IKT-klynge. Målet er at skabe innovation, vækst og arbejdspladser ved at arbejde på tværs og skabe videndeling og videnspredning. Både imellem regionens virksomheder og imellem forsknings- og videninstitutionerne og virksomhederne. Se mere på http://www.brainsbusiness.dk. Forløbet har haft det formål, at en gruppe virksomheder fra regionen med udgangs-punkt i deres nuværende position indenfor især logistik-området skulle un-dersøge mulighederne og vejen ind til et fremtidigt marked for produkter og ydelser rette imod sundheds- og velfærdsområdet. Få af virksomhederne har i dag et fodfæste her, så forløbet havde til formål hurtigt at få skabt et overblik over feltet for deltagerne.Som metode til denne afdækning blev technology roadmapping udpeget som oplagt. Metoden egner sig til på kort tid at samle og koordinere aktivi-teterne omkring kortlægning af et stort forretnings- og teknologi-felt ligesom metoden har en række bud på, hvordan sammenhængene kan illustreres og visualiseres. Vi har endvidere over de 8 uger forløbet har varet kunnet inddrage en række ressource-personer til at give et indblik i markedsmæs-sige og tekniske forhold, der har betydning for roadmappet. Fx har grup-pen fået et indgående indblik i projekteringen og byggeriet af ét af de nye supersygehuse, nemlig det der skal ligge i Skejby ved Århus.

MotivationMotivationen for hele forløbet har været at afsøge og udpege en mulig plads for nordjyske virksomheder med et afsæt i deres nuværende kerne-forretning: udvikling og implementering af intelli-gente logistikløsninger. Som indledning til forlø-bet blev et indledende lokalt ”roadmap” lagt for gruppens kollektive ambition for forløbet. Mo-tivationen fra deltagernes side fordeler sig over 3 temaer: Selve metoden technology roadmap-ping er der flere der har angivet som motivations-faktor alene. Så er der selvfølgelig vurderingen af selve markedspotentia-let for Velfærdsteknologi, som er vigtig for de fleste deltagere – heldigt nok. Endelig er det vigtigt for deltagerne at de kan

Metode

Input og genbrug i eksisterendeforretningsudvikling og strategi

Vurdering af markedspotentiale og perspektiv for Velfærdsteknologi

Lære metoden

Metode, nye kontakter,

støtte

Metoden

Metoden - lære at kende

Samarbejde mellem

virksomheder

Afdækning af om forsk-

ningsverdens syn stemmer overens med industriens

Skabe ideer der er

værdifulde på længere sigte

Øge samarbejde

At hver part går hjem med

én idé til videreførelse (forretning, netværk,...)

Input til egen forretningsud

vikling

Input til løbende strategi

udvikling

Input til egen roadmapping

aktiviteterFrembringe

af roadmap-dele som vi

kan genbruge

Inspiration til fremtidig proces

Nye markeds-

muligheder

Ideer til videre

arbejde

Konkrete brugbare resultater

Nye markeds-

muligheder

Baggrund & motivation

5

13/09/2010 27/09/2010 11/10/2010 25/10/2010 08/11/2010 22/11/2010 06/12/2010

Efterbehandling WS3

15/10/2010 - 29/10/2010

Kick-off - Workshop 1 (WS1)14/09/2010

Kickoff - "Det strategiske landskab" - Know why?

Efterbehandling WS4

02/11/2010 - 09/11/2010

Efterårsferie

18/10/2010 - 24/10/2010

Workshop 4 (WS4)02/11/2010

"Vejen frem" - Fremtidige markeder/services (Drivere, barrierer, muligheder)

Udsendelse materiale kickoff (WS1)01/09/2010

Efterbehandling WS5

23/11/2010 - 30/11/2010

Afrapportering og kommunikation01/12/2010

- Virksomhedsopfølgning- Case- og referencemateriale

Workshop 5 - Præsentationsseminar (WS5)23/11/2010

Præsentationsseminar (åbent arrangement)

Efterbehandling WS1

14/09/2010 - 21/09/2010

Workshop 2 (WS2)28/09/2010

"Det teknologiske landskab" - Know-how? - Primære og sekunddære teknologi-familier

Workshop 3 (WS3)15/10/2010

"Den kritiske sti" - Kritiske niveauer og tidsligheden (timingen)

Efterbehandling WS2

28/09/2010 - 05/10/2010

bruge resultaterne direkte hjemme i deres egen strategi- og forretningsud-vikling.Hvad har det så betydet for forløbet?For det første har vi i forløbet brugt tid på ”at træde tilbage” og se på og reflektere over hvad vi løbende har gjort. Altså se på det rent metodiske greb og de værktøjer vi har brugt undervejs.For det andet har forløbet haft et meget klart sigte på hele tiden at produce-re meget pragmatiske og praktisk anvendelige produkter. Fx markedsmo-deller, TOWS-analyser og teknologiafdækninger, som deltagerne har kun-net tage med hjem og indføje i deres egen forretnings- og strategiudvikling.Endelig som det tredje har forløbet selvfølgelig produceret et roadmap: en struktureret og systematisk ramme, der illustrerer de sammenhænge der måtte være mellem forretningsmæssige drivere, anvendelser og teknolo-gier.

Nedenfor er selve forløbet vist i form af en tidslinie. Hver workshop sætter en iteration eller et sprint i gang, der typisk forløber over 14 dage.Modellen er inspireret af Scrum fra software-bran-chen, hvor man løbende itererer sig igennem opga-verne i Sprints og vedligeholder en Product-log og en Product back-log.I forløbet her har det givet en godt fleksibilitet, så vi kunne fokusere på det vi undervejs fandt vigtigst. Det har også betydet, at det rent styringsmæssigt har været nemt at kontrollere, at vi fik de produkter ud af det, som vi var interesserede i.

6

Forløbet har formet sig som en iterativ proces med en række workshops, der med forskelligt fokus har afdækket området for sundheds- og velfærds-teknologi: drivere for forretningen og markedet, teknologier, styrker og svagheder i nuværende position, kritiske niveauer etc.Hver workshop har under en overskrift været en stramt styret proces, hvor formålet har været fokuseret på at frembringe et givent produkt: et hierarki af forretningsdrivere, et teknologi-overblik, en TOWS-analyse etc.Forløbet har undervejs fremskaffet en stor mængde baggrundsinformation og beslutningsstøtteværktøjer, som er blevet stillet til rådighed for alle del-tagere.

Metoden der et blevet brugt at at forme forløbet er hentet fra Cambrigde Universitet. Metoden er blevet kaldt ”T-Plan”, fordi metoden anbefaler at man løbende pendulerer mellem et forretningsmæssigt eller kommercielt perspektiv og så et teknologisk perspektiv. Formålet er at man tvinger sig selv ind i et måske uvant perspektiv og at man ikke låser sig fast i ét per-spektiv.T-et kommer ind, fordi udsvinget mellem de to perspektiver er stort i star-ten - der er stor divergens - mens de to løbende nærmer sig hinanden. De konvergerer. Selve roadmappet er så den endelige kondensering af denne proces.

Forløb & metode

TidProces roadmap: Forretning og Teknologi

Kommercieltperspektiv

Teknologiskperspektiv

Udvikling af:Services

ProdukterForretning

Forløb

Proces

Produkter

Metode

Iterativ

Scrum

T-Plan

7

Produkter

Fase 4 - Review og afrapportering

Fase 2 TRM Workshops og dokumentation

Produkter

Fase 1Forberedelse

Baggrundsleksikon (relevante analyser,

etc.)

Produkter

Workshop #1 Identifikation af muligheder og

innovation"Hvor skal vi hen?"

Formål: Fokus på markedsafdækning: overordnede markeder og applikationsområder samt hovedsegmenter og kundegrupper

Produkter

Workshop #2Prioritering og identifikation af

nøgleteknologier"Hvor er vi nu?"

Formål: Mapping og identifikation af nuværende, eksisterende produkter/services og fremtidige

Produkter

Workshop #3Kritiske niveauer, åbne

felter og GAP's"Hvordan kommer vi

derhen?"

Formål: Mapping og identifikation af kritiske niveauer og GAP's der skal lukkes før realisering er mulig

Produkter

Workshop #5Virksomheds-specifikke

TRM

Formål: Kontekstualisering af det generelle roadmap ind imod den enkelte virksomhedsspecifikke behov

Fase 3 Fokus

Dokumenation og afrapportering til virksomheder, styregruppe og

omverden

Workshopplan

Workshop #4Vejen frem - den

strategiske mulighed"Hvad kan vi gøre?"

Forløbet har været baseret på workshops - dvs. aktiv deltagelse fra alle deltagere. Gruppen har så på om-råder hvor man havde brug for bistand og ny viden indbudt eksperter og reviewere.

8

AAL - Ambient Assisted

Living

AAL@Home

AAL@Community

AAL@Work

AAL4Persons

AALon_the_move

Et technology roadmap forbinder teknologi med planlægning og timing af forretningen. Timing i forhold til modenhed, markeder og investeringer og skal gøre én i stand til at kunne overskue virksomhedens muligheder for valg af teknologier og markeder. Det er en proces og et værktøj der skal gøre virksomheder i stand til at skifte mere eller mindre vilde gæt ud med underbyggede og argumenterede prognoser. Alt sammen ting der øger sandsynligheden og chancen for succes og minimerer risici.

Hvorfor lave et technology roadmap?Teknologier og markeder ændrer sig stadig hurtigere. Spillereglerne æn-drer sig og i dag er den enkelte virksomhed og industri nødt til at se ud over sig selv. Samfundsmæssige, økonomiske og politiske trends påvirker hele tiden den kurs vi sætter for vores organisation og vi er måske nødt til at søge nye partnerskaber for at oppebære vores teknologi-strategier.Og så er der alt det uforudsete; de disruptive elementer som vi ikke forudså eller kunne forudse. Finanskriser eller lokale organisatoriske forandringer

der vender op og ned på prioriteringer. Nye teknologier lanceres og der byttes om på magtforholdene i ellers kendte, stabile markeder – tænk blot på hvad der sker for musik-industrien i disse år.

Hvornår skal man lave sig et roadmap?Nogle få nøgle indikatorer kan være med til at signalere, at der er behov for at styrke en virksomheds parathed overfor fremtidens udfordringer og stra-tegiske beslutninger:• Efterspørgslen på et marked, som en virksomhed eller branche ser-

vicerer, ændrer sig dramatisk – enten op eller ned. Altså er nogle af de mest betydende drivere eller barrierer i et marked under opbygning eller nedbrydning. Men hvilke?

• Man står i sin virksomhed overfor en strategisk korsvej i forhold til at gå ind i et nyt marked

• Virksomheden står foran at skulle indoptage nye teknologier og kompe-tencer til et nyt projekt

Hvad er et roadmap?

9

• Man har en har en klar vision om virksomhedens plads og rolle i et fremtidigt marked, men ingen strategi eller plan for at nå dertil

• Virksomheden står med store usikkerheder omkring hvilke teknologier og applikationsområder fremtidige markeder vil efterspørge. Og ikke mindst: hvornår?

Hvad giver et technology roadmap?Et roadmap giver ét eller flere velunderbyggede bud på antagelser om fremti-dens markedsvilkår og muligheder. Et roadmap giver typisk en identifikation af de hårde og bløde teknologier, der er nødvendige for at indfange fremtidige ge-vinster og muligheder.Det kunne fx styrke på den måde, at det giver virksomheden et værtøj til løbende at ”have fingeren på pulsen” de 10 vigtigste steder - og efterfølgende gøre det som en integreret del af de løbende projekt-aktiviteter ved at bruge roadmaps i den interne og eksterne kommunikation. Roadmaps inviterer til dialog og et road-map bliver altid styrket ved at blive udfordret.Endelig er roadmaps et godt værktøj til at skabe konsensus i et projekt eller orga-nisation.

Som inspiration tog forløbet ud-gangspunkt i roadmappet for Ambient Assisted Living, som er et resultat af EUs 7. rammeproggram og projektet ALLIANCE.Her er AAL-roadmappet - der er me-get omfattende - illustreret i et visuelt roadmap.Se mere om EUs AAL program på:http://www.aaliance.eu/public/

10

Resultater

Overblik

Markeds-model

Definition af velfærds-teknologi

Funding

DrivereBarrierer

Forløbet har afskallet en række produkter og resultater. Overordnet set skal roadmappet gøre den enkelte virksomhed i stand til bedre at vurdere sin forretningsmæssige indsats hen imod markedet for Sundheds- og Vel-færdsteknologi. Den vej har gruppen forsøgt at tegne et roadmap i form af en sti op ad et bjerg. Denne sketch-up er gengivet til højre.Først er der nogle initielle overvejelser: Hvornår starter vi? Altså hvornår skal man starte eller accelerere sin produktudvikling for at nå et givent time-to-market? Skal man gå alene eller skal man fra starten søge sammen i partnerskaber og konsortier for at sprede risikoen og trække kompeten-cer, som man mangler, tættere på sin egen organisation? Endelig skal der midler til. Findes der funding, som man kan søge til at finansiere de første projektfaser og initielle teknologiudvikling?

Den initielle faseTil at understøtte dette har roadmappet skabt en række resultater og pro-dukter:• En oversigt over hvad markedet – eller markederne – for Velfærdstek-

nologi kunne bestå af• En TOWS-matrix, hvor en traditionel SWOT-analyse danner grundlag for

en diskussion af den strategiske platform, som man kan angribe tekno-logi- og markedsområdet fra

• En markedsmodel, der udpeger centrale segmenter og de performan-ce-drivere, der er gældende i disse segmenter

• Et roadmap over den funding – økonomisk eller vidensmæssige - som virksomheder kan søge til de første projektfaser

• Eksempler på de ”value propositions” eller værdifremsættelser, man som virksomhed skal kunne opstille, for at få markedet i tale.

Til kvalificeringsfasenRoadmappet har også skabt en række produkter til en senere kvalifice-ringsfase. Altså en fase, hvor virksomheden på et lidt mere detaljeret niveau vurderer hvor og hvordan man vil angribe markedet for velfærdstek-nologi:• Driver-hierakier, der bryder de overordnede markedsdrivere ned i mere

granulerede del-drivere, der typisk ligger tættere på hvad en virksom-hed med et industrielt perspektiv vil kunne genkende.

• Teknologi-hierakier, der bryder teknologikoncepter eller teknologifamili-er ned i enkeltteknologier. Dermed kan virksomheden vurdere hvor stor del af dens eksisterende teknologibase, de evt. kan tage med i den videre produktudvikling.

• Værktøjer til systematisk at opstille teknologier, services og produkter i et matrix til at overskue og vurdere hvilke produkter/services, der har det umiddelbart største potentiale til migrering over imod en setting af velfærds- og sundhedsteknologi

Til generel vurdering og beslutningsstøtteRoadmappet – med drivere, teknologier og anvendelser – er samlet i en større ramme, hvor man kan facilitere diskussioner og levere beslutnings-støtte. Dette roadmap er lagt i et interaktivt dynamisk værktøj, hvor man kan illustrere markedsdriveres indvirkning på anvendelser og lægger forskellige vurderinger ind af egne kompetence-niveauer og anslået modenhed af fx

Resultater & produkter

11

teknologier eller hvilken sikkerhed man lægger i en given prognose.• Et solidt katalog af centrale kilder omkring Sundheds- og

Velfærdsteknologi• Et dynamisk roadmap, der i form af konkret interaktion

eller i screencasts, der illustrerer eller fortæller historien om hvilke sammenhænge og dynamikker der er på spil i dette potentielle marked

• Værktøjer og skabeloner til beskrivelse af forretningspla-ner og opstilling af deciderede markedsmodeller med beskrivelse af værdikæder, segmenter, leverancekanaler og indtægtsflow.

Til at illustrere ”vejen” til markedet pro-ducerde gruppen denne ”sketch-up”. Den bruger en metafor om en tur op ad et bjerg til ”Gamle Joe’s mine”, hvor guldet måske befinder sig. Undervejs er der en række valg og barrierer, som man skal forbi.Fx skal man have funding i tanken til tu-ren? Skal man køre alene eller i et konsor-tium? Man skal også over en viden-kløft - nemlig den domæne-viden der tilsynela-dende er meget central for at kunne begå sig inden for dette marked.Hvad med udbud og SKI nu hvor det er offentlige kunder etc. etc.

12

Drivere for velfærdsteknologi

Drivere

Øge livskvalitet

hos de ældre og plejekræv-

ende

Spare og effektivisere

Stigende konkurrence

på pleje

Globali-sering

Brugerkrav

Pres på arbejdskraft

Én af de første iterationer i forbindelse med arbejdet med roadmappet hav-de som hovedfokus at afdække driverne for velfærdsteknologi. Hvad er det der ”trækker” markedet og adoptionen af løsninger og teknologier?En intensiv workshop uddrog alle de drivere, som gruppen kunne identi-ficere i det indsamlede materiale og rapporter om emnet og supplerede med egne hypoteser og erfaringer. Resultatet var en række driver-hierakier, som efterfølgende er blevet repræsenteret i det samlede roadmap.Hoveddriverne blev identificeret som:• Øge livskvaliteten hos de ældre og plejekrævende• Spare og effektivisere• Stigende konkurrence på pleje• Globalisering• Brugerkrav• Pres på arbejdskraftHver hoveddriver er blevet yderligere brudt ned for at få en større forståelse for driverens ”anatomi” og dybde. Det har især vist sig nyttigt at arbejde på denne måde med de meget kvalitetsbårne drivere, som fx at øge livskvali-teten hos brugerne af teknologien. Denne driver bliver nemmere at arbejde med i den senere forretningsudvikling, hvis den bliver yderligere kvalifice-ret. Fx at øget livskvalitet kan opnåes igennem øget mobilitet, i at skabe tryghed i at være hjemme og igennem bedre kommunikationsmuligheder. Dermed måske være i stand til at nedtone frygten for ensomhed, som også står som en central driver.

Forløbet eller roadmappet har har ikke haft til opgave at fremfinde nye dri-vere eller udfordre den tilgang til velfærdsteknologi, der er allerede er lan-ceret fra forskelligt hold. Øvelsen her skulle alene give virksomhederne et langt klarere billede af, hvad velfærdsteknologi handler om og tager sigte efter. Nemlig det borgernære og mulige løsninger på en række store demo-grafiske og økonomiske udfordringer.Da roadmappet senere i processen viste sig at bevæge sig over imod sundhedsteknologi og sygehus-sektoren via den opstillede markedsmodel blev driveren ”Spare og effektivisere” central. Dermed fik driver-hierakierne ny aktualitet og arbejdet med at udarbejde og dokumentere dem kom plud-seligt dobbelt tilbage.

13

Driver hierakierne blev lavet i 2. iteration af for-løbet. Det er typisk her i forløbet at informations-mængden kan virke over-vældende og en anelse kaotisk. Sådan virkede det også i dette tilfælde: en intensiv eftermiddag efterlod store ark over-tegnede med noter og optegninger og vidnede om gode diskussioner. Der forestod bagefter en større efterbehandling af materialet.

14

Markedet - er det der?Roadmappet og de markedsmodeller, som forløbet har produceret, tegner et billede af et meget, meget differentieret eller forskelligt marked og seg-menter. De performance-faktorer der gør sig gældende i ét markedsseg-ment kan sjældent identificeres i de andre. Fx er kriterier omkring ensartet leverance, renholdning og certificeringskrav ret betydende på sundheds-området og det etablerede sundhedsvæsen. Til gengæld ser det ikke ud til at disse krav har samme betydning omkring alle dele af velfærdsteknologi, hvor enkel betjening, lav pris og komfort er langt mere betydende.Endvidere er målgrupperne og kundegrupperne vidt forskellige i hvert seg-ment. Det fortæller noget om at man fx ikke kan forvente at kunne ramme flere segmenter med den samme kommunikationskanal, da det både er forskellige budskaber, der skal ud til vidt forskellige modtagere: Fra spe-cialuddannede sundhedsfaglige, hvis det er medico-relateret og privat slut-brugere, hvis vi er i velfærdssegmentet.For at kunne differentiere og adskille markedsdriverne er der blevet arbej-det med markedsmodellen, der ses her til højre.Gruppen har flere gange vendt tilbage til denne markedsmodel og løbende forfinet den. Her er den gengivet i en enkel og generaliseret form, men den vil naturligvis se forskellig ud alt efter den enkelte virksomheds egen vurde-ring, størrelse og placering i værdikæden. Som nævnt er roadmappet forløbige konklusion, at der for den konkrete kreds af virksomheder ikke umiddelbart er et marked - hverken kommercielt eller projektmæssigt - indenfor området for velfærdsteknologi. Der kan kom-me ét og via roadmappet ved man nu hvilke indikatorer man skal holde øje med. Til gengæld har nogle af virksomhederne identificeret et muligt mar-

ked indenfor dele af sundhedsområdet og omsorgsområdet. Det er begge områder med store logistikmæssige udfordringer, og hvor der er et stort fokus på drift og kvalitet. Temaer der ligger indenfor kernekompetencer for flere af de deltagende virksomheder.

15

Medico

▪ Barrierer:▪ Høje krav til kvalitet,

præcision, certificering af produkt og proces.

▪ Dyr special viden (klinisk)

▪ Muligheder:▪ Høj pris, loyale kunder

og sikre værdikæder.

Sundheds-IT

▪ Barrierer:▪ Stort ønske om

konsolidering▪▪ Muligheder:▪ 2 dele: 1)

Administrative systemer (EPJ og personale/udstyrs administrative systemer) 2) Fag- og laboratorie-systemer

▪ Moderate krav til certificering og standarder.

Omsorg

▪ Barrierer:▪ Svær organisation af

navigere i

▪ Muligheder:▪ 2 dele: administrative

systemer og systemer til styring og planlægning af ressourcer (Smart planing)

▪ Relativ lav teknologisk modenhed

Velfærd

▪ Barrierer:▪ Rettet mod

slutbrugere, så hvor er distributionskanalen?

▪ Muligheder▪ Få eller ingen

standarder eller formelle krav

▪ Teknologisk platform baserer sig på forbruger-elektronik og slut-bruger services

Aftagere

Målgruppe: Hospitalerne

og enkelt-afdelinger

Kundegruppe: Specielle

sundheds-faglige,

Målgruppe: Regionerne

Kundegruppe: IT-chefer og

system-planlæggere

Målgruppe: Kommunerne

Kundegruppe: IT-funktioner

og planlægnings-

funktioner

Målgruppe: Borgere

Kundegruppe: Borgere

(sekundært visiterings-ansvarlige)

Markedsmodellen der blev udarbejdet tog sit oprindelige udgangs-punkt med inspiration i roadmappet for Ambient Assisted Living, som EU’s 7. rammeprogram ALLIANCE-initiativ har publiceret. Én af poin-terne her er netop, at én af udfordringerne er det uhomogene marked og de vidt forskellige performance-parametre, der gælder indenfor hvert segment.

16

TOWS - de strategiske valgInterne styrker - Strenghts Interne svagheder – Weaknesses Eksterne muligheder – Opportunities Eksterne trusler – Threats

Sundheds- og velfærdsvæsenet• Veludviklet velfærdssystem• Unik værdikæde i sundhedsvæsenet i DK

(Primær-sekundær-tertiær sektor)• Bevidsthed om at nye ting skal til

OPS• Rammer for OPS tilstede• Funding til tidlige projektfaser

Erhvervsmæssige• Erhvervsmæssig styrkeposition indenfor

velfærdsteknologier og – løsninger• Erhvervspolitisk velvilje

Demografiske drivere• De befolkningsmæssige ændringer, den

demografiske udvikling medfører, har ramt os tidligere end vores “markeder” (Det demografiske dobbeltpres)

Kunden• Fokus på slut-kunden• Højt ambitionsniveau for ”kunderne” – vil-

lighed til behandling og dermed invester-ing

Marked • Har vi overhovedet en ”slut-bruger”• Ikke repræsenteret i eksisterende vær-

dikæder• Ikke overskud til at “flytte” løsninger over

mod velfærdsteknologi

Samarbejde og innovation• Store barrierer i OPS• For få passende innovationsmodeller

Kritisk masse• Mange små virksomheder

Finansiering• Manglende finansieringsmuligheder

Omkostninger• For dyre løsninger der kommer fra sund-

heds/medico-verdenen – dyre løsninger ind i et lav-pris marked

Viden og kompetence• Høj kompleksitet i processen – tykt

domæne-videnslag• Manglende kendskab til MTV

Nye ”kunder”• Krav fra brugere (Livskvalitet)• Meget ”undersøgende” kunder – villige til

teknologi

Finansiering• Åbning for brugerbetaling og fremmed

finansiering (pensionsfonde, finansierings-fonde)

• Krav til det offentlige• Krav om optimering• Store incitamenter for tele-care (antallet af

liggedage skal ned)• 40 mia. kr. afsat til sygehus bygger (20%

til teknologi)• Eksisterende værdikæder under opbrud

Marked under opbygning• Internationalt marked• Gode forudsætninger – DK er kendt I

dette marked for vores velfærdssystem• Stor offentlig sektor• Stærk forskning• “De store kommer – hvorfor kommer de?”

Politisk• Stor politisk velvilje

Marked• Store strukturelle forskelle i de nationale

markeder• Udsigt til nul-vækst i det offentlige• Vi taber markedsandele set i et OECD-

perspektiv• Betaler og forbruger ikke den samme• Politisk markedsplads• “De store kommer – hvornår kommer de?”• Manglende risiko-villighed• Virksomheder ser sig blinde på OPS og

funding – når de bare kunne gøre det• Region Syd er løbet med

”velfærdsteknologi”-dagsordenen i DK

For lidt innovation• Brugerne oplever ikke et velfærdsløft

(kvalitet)• Opgaveglidning imellem de sundhedsfa-

glige forhindrer nye løsninger / insisteren på faggrænser

Fragmentering• Markedsfragmentering• Fragmenteret branche• Ikke et veldefineret teknologisk felt• Ingen standardisering• Modningstakten er for langsom

SWOTStyrker

Svagheder

Muligheder Trusler

17

S:O – MaxiMaxi: Brug styrker til at mak-simere muligheder!

S:T – MaxiMini: Brug styrker til at mini-mere trusler!

Kvalificér adgangen til fundingBrug OPS og funding til at lære kunden og den afledte kunde at kendeKortlæg hvor det det offentliges behov, finansie-ringsmuligheder og de erhvervsmæssige styrker matcherBenyt chancen for at ”definere / om-definere” markedet – omgå eksisterende værdikæderUdnyt den industrielle erfaringsplatform (vs. den i Region Midt, der er baseret på software-industri-en)DK som test-case landRegionalt test-center (?)

Fokusér på det nationale markedBegræns fragmentering ved at finde eksisteren-de applikations- og teknologi-områder der kan migreres eller tilpasses velfærdsområdetOpsøg og udnyt den erhvervspolitiske velviljeFormulér en egen – regional – fokuseret vinkel på velfærdsteknologi (fx ”Infrastruktur til fremti-dens velfærdsteknologiske services”)

W:O – MiniMaxi: Minimér svagheder ved at opsøge muligheder!

W:T – MiniMini: Minimér svagheder og undgå trusler!

Investér i at forstå kunden og den afledte kunde – central konkurrence- og differentiator-faktor. (Afledt af Dansk Erhvervs undersøgelse omkring OPS)Optimér læringen fra domæne-områdetOpsøg, opbyg og udpeg andre finansieringsveje og præsentér dem for de offentlige kunderBilliggør produktet/servicenFind partnere og indgå partnerskaber for at til-byde mere end ét eller få led i værdikædenStudér relevante MTV’er og mini-MTV’erSørg for at få en erhvervs-klynge profil, der adskil-ler sig fra Syd (Robot/Automatisering) – fx infra-struktur og kommunikation

Indgå samarbejde med store leverandører som junior-partnerLav mindre tilpasningsprojekter

Analysen af virksom-hedsgruppen og regio-nens styrker, svagheder, muligheder og trusler blev brug i en traditionel strategisk ramme: TOWS, hvor en kombination af styrker, svagheder etc. kan give et ret klart bil-led af hvilke strategiske aktiviteter, der kunne overvejes.

18

Gruppen bag roadmappet diskuterede tidligt, at der burde ligge et poten-tiale i den massive investering i etablering af de nye super-sygehus – især i et logistik-perspektiv. Derfor fik gruppen inviteret Rådgivergruppen omkring sygehus-byggeriet i Skejby af Den Nye Universitetshospitall (DNU) til at give en generel orientering omkring projekteringsprocessen og hvordan man forventer udbudsforløbet kommer til at være.Dette har givet materiale til et lille sub-roadmap for sygehus-byggeriet i Skejby og de relaterede aktiviteter. Hovedpointerne omkring dette er:• På trods af skalaen i både omfang og økonomi er der stadig store usik-

kerheder omkring centrale dele af finansieringen og etablering af den infrastruktur, der er vigtig i logistik-sammenhænge. Dette peger på at der kunne være en mulig rolle at spille i forbindelse med specifik råd-givning og løsningsvurdering.

• De primære forretningsdrivere er samling og konsolidering af enheder, større mobilitet af personale og patienter samt et effektiviseringsmål på 2% om året indtil man når et løft på effektiviseringen på ialt 8%. Man forventer således også, at der kun er 2/3 af det nuværende antal sen-gepladser til stede efter etableringen af Det Nye Universitetshospital

• Beslutningsprocessen er lang og kompliceret – det er fx ikke enkelt at identificere den rette modtager eller ansvarlige i forbindelse med sin markedskommunikation.

• Der er en skarp deling mellem anlæg- og driftsbudget, som ikke er uvæsentlig i en logistik-kontekst, hvor netop driftsaspektet fylder for-holdsvis meget.

• Indflyvningen til udbudsrunderne er lang! Derfor gælder det om i tide – men heller ikke for tidligt – at finde ind i de konsortier, der kan komme i betragtning til i forbindelse med de enkelte udbud. Således planlæg-ger man at køre de første leverandør-informationsmøde i 2011 ligesom de første del-udbud til rådgivning på projekteringen forventes at forløbe i 2011. Logistik delen forventes at være et såkaldt funktionsudbud i 2012. Hovedudbuddet forventes først i 2013.

Generelt er vurderingen at de store anlægsprojekter da bestemt vil fun-gere som et lokomotiv for en del teknologi- og løsningsudvikling. Især på logistikområdet. Men de store byggerier og udbud vil også tiltrække store udenlandske spillere, der har både beredskab og ressourcer til at gå stort ind i indtil flere konsortier. Den samlede konkurrence-situation vurderes der-for til at være hård og en strategi som underleverandør eller junior-partner i diverse konsortier synes oplagt.

Byggeriet af super-sygehus – et lokomotiv?

Super-sygehus

Kendskab til domæne

Økonomi

Strategi for udbud

Organi-sering

Projek-tering

Drivere

Teknologi horisont

19

De nye supersygehuse er måske - måske ikke - et lokomotiv for Sundheds- og Velfærdsteknologi. Under alle omstændig-heder er de et oplagt interesse-område for logistik-virksomheder, fordi der er store interne og eksterne logistikopga-ver omkring et hospital.Roadmappet så på hvor-dan ét af sygehusbygge-rierne måske ville tackle denne udfordring.

20

En del af roadmappet har været at opstille en mulig forretningsmodel for Sundheds- og Velfærdsteknologi. Dette har været en individuel aktivitet for virksomhederne men en generel model eller rammeværk er blevet introdu-ceret undervejs.For det første har gruppen haft forskellige værktøjer til rådighed til at selv-vurdere deres agilitet og påvirkelighed i forhold til forandringer i omverdenen. Er ens virksomhed fx sårbar, fordi man man undervurderer betydningen af nye teknologier og generelt ikke har beredskabet til at se forandringerne i tide? Eller er man ”neurotisk” og overreagerer på ubegrun-dede signaler og overinvesterer i markeder og teknologier, der ikke er hold-bare? Især det sidste vil være kritisk for mindre virksomheder med stærkt begrænsede ressourcer.For det andet er den udarbejdede markedsmodel blevet instantieret i en række af virksomhedernes forretningsmodeller - dvs. i forhold til de kom-munikationskanaler, markedsaktiviteter og distributionsformer, som virksom-hedsgruppen repræsenterer. Erfaringen med forretningsmodellerne er at det er svært. Der hvor der tydeligt kan identificeres et tydeligt overlap imellem den eksisterende løs-ning- og teknologibase og den man vil tilbyde ind i et fremtidigt sundheds/omsorg-marked går det nogenlunde, fordi den grundlæggende værdifrem-sættelse ikke ændrer sig væsentligt. Skal der derimod ske en transforma-tion - fx fra produktorientering til en serviceorientering er arbejdet noget større. Endelig er der virksomheder i gruppen, der klart har meldt ud, at de ikke ser det muligt for dem at opstille en forretnings- og leverencemodel, som de finder holdbar og derfor - indtil videre - ikke ser et potentiale og

begrundelser for yderligere forretningsudvikling i retning af sundhedstekno-logi.

Forretningsmodellen for Velfærdsteknologi?

Forretnings-model

Kanaler

Kunde-segmenter

Kunde-relationer

Værdifrem-sættelse

Nøgle-aktiviteter

Nøgle-partnere

Kost-struktur

Indtægts-strømme

Nøgle-ressourcer

21

44The Business Model Canvas

Cost Structure

Key Partners

Key Resources

Channels

Key Activities

Value Proposition

Customer Relationships

CustomerSegments

Revenue Streams

!"#$%&'(%)*+(%,,---88 /012013---2455-67

Som en støtte til den videre forretningsudvik-ling har gruppen arbejdet med at udvikle deres ”mini-forretningsmodel-ler” med udgangspunkt i den pragmatiske tilgang som er beskrevet i ”Busi-ness Model Generation” af Alexander Osterwal-der & Yves Pigneur. Det er herfra ovenstående skabelon er uddraget og illustreret med post-its som et resultat af en af forløbets workshops.

22

Der er undervejs i forløbet blevet lavet et generelt roadmap for funding. Dels for at identificere muligheder for direkte støtte til initielle aktiviteter og teknologiudvikling for virksomheder og dels for at identificere mulige plat-forme for et offentligt-privat samarbejde.Generelt viser roadmappet, at der er mange kilder til at finansiere et offent-ligt-privat samarbejde (OPS), men det er også en fælles vurdering blandt de deltagende virksomheder, at det typisk er langt udenfor deres række-vidde at få adgang til disse midler og få et tilfredsstillende udbytte.Det er en lidt paradoksal konklusion, da virksomhederne ligger i en region, hvor de har stor interaktion med de lokale vidensinstitutioner – især Aalborg Universitet – og hvor der er udmærkede formelle og personlige relationer mellem både virksomhederne og vidensinstitutionerne. Konklusionen peger nok mere i retning af, at virksomhederne ikke ser sig som den udfarende kraft i etablering af OPS og dermed det opsøgende arbejde i forhold til funding. Envidere vurderer virksomhederne generelt, at egenfinansiering-graden er for høj for virksomhederne, mens de ”rigtige” penge til tekno-logiudvikling og optimering er mindre relevante i forhold til sundheds- og velfærdsteknologi, hvor det måske mere er markedsudvikling og forret-ningsinnovation der skal til end rå teknologiudvikling.

Finansiering af projekter - funding

Funding

Ambient Assisted

Living (AAL)

Innovations-konsortier

Højteknologifonden

Fornyelses-fonden

Anvendt Borgernær Teknologi

(ABT)

Regionale og EU-midler gennem

Vækstforum Nordjylland

Finansierings-grad

Adgangs-krav

Finansierings-grad

Adgangs-krav

2!2!

Forskning! Udvikling! Demonstration! Implementering! Optimering!

Erhvervs Ph.D. ordningen!135 mio. kr. 2010!

Det strategiske forskningsråd!1.1 mia. kr. 2010!

Højteknologifonden!520 mio. kr. 2010!

Innovationsnetværk!120 mio. kr. 2010!

Innovationskonsortier!130 mio. kr. 2009!

Forebyggelsesfonden!410 mio. kr. 2010!

ABT Fonden!433,6 mio. kr. 2010!

kr. 2.848.000.000,-!

Der er - på papiret - en massiv med-finansiering til satsninger indenfor Sund-heds- og Velfærdsteknologi. Roadmappet har afdækket kilderne og stillet ad-gang og barrierer op for virksomhederne, ligesom puljerne er blevet placeret i forhold til anvendelse og sigte.

23

Program/Ordning Fokus Budget Finansiering Partnerskaber Tid Øvrig infoRegionale og EU- midler gennem Vækstforum Nord-jylland

Store og små projekter med fokus på regional erhvervsud-vikling. Sundhed og velfærdstek. er et prioriteret område i strategien

EU: 112 mio om åretRegionen: 52 mio om året

Op til 50 % af totalbud-gettet

Der skal være partner-skab – typisk offentlig part som ansøger

2007 – 2013Frist for pro-jekter over 500.000 3 gange årligt.

Projekter under 500.000 DKK kan løbende ind-sendes

Anvendt Borg-ernær Teknologi (ABT)

Støtte projekter, der afprøver eller implementerer arbejd-skraftbesparende teknologi og arbejdsprocesser i den offentlige sektorDemonstrationsprojekter, hvor ny arbejdskraftbesparende teknologi og nye arbejds- og organisationsformer afprøvesImplementeringsprojekter, hvor en velafprøvet og moden teknologi implementeres nationalt

3 mia. kroner Afhængig af det konkrete projekt, der søges støtte til, kan det blive stillet som krav, at ansøger selv finansierer en del af de samlede projektomkost-ninger.

Hovedansøger er en offentlig myndighed.

Frem til 2015

Fokus på, at projek-tet skal være klar til afprøvning. Der ydes således ikke tilskud til forsknings- og udvikling

Fornyelsesfonden Fornyelsesfonden skal:Støtte virksomheders forretningsmuligheder inden for grøn vækst og velfærd.Understøtte omstilling til nye erhvervs- og vækstmulighed-er i hårdt ramte områder.Skabe vækst, beskæftigelse og eksportVelfærdsløsninger er produkter og serviceydelser, der ad-resserer en bestemt problemstilling på velfærdsområdet, og som bidrager til øget, kvalitet, effektivitet og tilfredshed

760 mio. kr. Krav om medfinansiering – afhængig af projekttype

Det er primært private virksomheder, der kan være projektholder og dermed formel ansøger

2010-2012 Fornyelsesfonden støtter to typer innovationspro-jekter:Fyrtårnsprojekter: Større tværfaglige projekter, der udvikler kommercielle løsninger på en konkret samfundsmæssig prob-lemstilling på velfærd-sområdetForprojekter: Projekter af kortere varighed, der kan modne særligt perspe-ktivrige projektidéer mhp. at ansøge om et fyrtårns-projekt.

Højteknologi-fonden

Investere risikovilligt i markante højteknologiske tiltag, som bygger bro mellem virksomheder og offentlige forskning-sinstitutionerGenerelt om højteknologiske projekter og platforme kan siges, at målet er inden for en nærmere fastsat tidshor-isont efter bevillingsperiodens udløb at fremstille et helt nyt produkt eller en helt ny generation af produkter ved hjælp af højteknologi.

F.eks. 520 mil-lioner kroner til uddeling i 2010

Finansieringen sker i forholdet 1:2:3, hvor en sjettedel kommer fra den offentlige part, en tredjedel fra den private part og halvdelen fra Højteknologi-fonden.For SMV kan op til 60 % af deres omkostninger dog støttes

Samarbejde mellem mindst en offentlig forskningsinstitution og mindst en privat virksomhed. Offentlige virksomheder og Cen-tre for Videregående Uddannelse kan også deltage

Løbende – nuværende strategi løber frem til 2013

Innovations-kon-sortier

Innovationskonsortier er en fleksibel ramme for samar-bejde om forskning og innovation mellem virksomheder, forskningsinstitutioner og almennyttige rådgivere.Formålet er at udvikle og modne forskningsbaseret viden, som kan danne grundlag for danske virksomheders inno-vation i de kommende år

ca. 130 mio. kr Intet tilskud til virksom-heder – alene til for-skning, rådgivere etc.

Mindst to virksomheder, en forskningsinstitu-tion og en almennyt-tig rådgivnings- og vidensprednings-part. Herudover kan konsor-tiet inddrage en lang række andre parter efter eget valg.

2010-2012

Ambient Assisted Living (AAL)

Enhance the quality of life of older people and strengthen the industrial base in Europe through the use of Informa-tion and Communication Technologies (ICT).

700 millioner EUR

Ca. 50% Mindst 3 partnere fra 3 lande

2008 - 2013

24

Er markedet for Sundheds- og Velfærdsteknologi så det hyper-vækst mar-ked, som vi fra flere sider ser det udråbt som? Roadmappet her peger på, at der utvivlsomt er drivere og trends, der selv på den korte bane presser et vældigt behov frem. Behov for konsolidering, højere effektivitet og et kvalitetspres fra en bruger, der med en stigende grad af medfinansiering vil have langt større indflydelse og krav om personalisering og differentiering.Spørgsmålet for denne kreds af virksomheder, der primært har et sigte på logistik-løsninger og teknologier relateret hertil, har været om dette marked ligger indenfor rækkevidde i forhold til de teknologier, løsninger og marke-der som de bruger og betjener i øjeblikket.Konklusionerne på baggrund af dette roadmapforløb er i kort form:• Markedet for Velfærdsteknologi er endnu for umodent til at nogle af

deltagerne vil kunne forsvare at sætte egentlige udviklingsaktiviteter i gang indenfor en nær fremtid – slet ikke hvis kunden er slutbruger, da virksomhederne bag roadmappet her udpræget har et B2B-perspektiv.

• Der ligger et markedssegment omkring Sundhedsteknologi og det etablerede sundhedsvæsen, der på grund af de hårde effektiviserings-krav ville være enklere for de deltagende virksomheder at opstille en attraktiv værdifremsættelse overfor.

• I forhold til den markedsmodel, som roadmappet rummer, ligger den mest oplagte mulighed i at dyrke et kommunalt nær-marked. Dels er certificeringskravene til teknologier og løsninger generelt lavere end i fx hospitalsvæsenet og der er et kommunalt omsorgsområde, hvor der er også er regionale aktiviteter, som man som virksomhed har lettere adgang til.

Derimod kan de nuværende kernekompetencer omkring optimering af ar-bejdsgange, teknisk understøttelse af automatisering med både hardware og software samt en solid viden omkring dataopsamling og sikker databe-handling med stor nytte bringes i spil overfor den nuværende sundheds- og omsorgssektor.Men der er store barrierer af forskellig art. Dels er konkurrence-situationen omkring det etablerede sundhedsvæsen hård og der er allerede mange etablerede leverandører. Så har man ikke allerede en platform i form af eksisterende projekter og teknologi-salg her, skal man vurdere sin strategi meget nøje.En anden generel barriere er adgang til relevant domæneviden, som road-mappet udpeger som en kritisk faktor for at lykkes på området.Der mangler i det nordjyske en samlende aktivitet, der kan fungere som præsentations- eller demonstrator-ramme for de nordjyske virksomheders kompetencer på området. Fx et regionalt teknologicenter eller en lignende ramme, hvor en enkelte virksomheds del-løsning eller service kan præsen-teres i det fungerende setup, der favner hele værdikæden.

Det specifikke roadmap for virksomheder indenfor Intelligent Logistik

25

Roadmappet er igennem hele forløbet blevet dokumenteret i et web-baseret værktøj, hvor alle forløbets deltagere har haft fuld adgang. Selve visualiseringen af roadmappet - fx det nedenunder - blev genereret af et roadmapping-værktøj (SharpCloud), der i en dynamisk web 2.0 ramme kunne give en række forskellige ”views” på roadmappet.Roadmappets dynamik blev formidlet via screen-casts, hvor en række videoer viste roadmappets forskellige del-elementer og deres indbyrdes forhold og afhængigheder.

Projektleder Lars Horsholt Jensen | +45 9931 1569 | lje@brainsbusiness.dk

Sekretariatsleder Birgit Pia Nøhr | +45 9940 8085 | bpn@brainsbusiness.dk

Facilitator for dette roadmapping-forløb: Bent Bilstrup | +45 2326 2229 | btb@lakeside.dk