Embed Size (px)
Citation preview
1
MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE
UNIVERSITATEA ,,VALAHIA” din TÂRGOVISTE
IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI UMANISTE
DOMENIUL FUNDAMENTAL ŞTIINŢE ECONOMICE
DOMENIUL MANAGEMENT
REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT
Leadership-ul
în unitățile de învățământ preuniversitar
*****
Leadership in pre-university education
establishments
CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC,
Prof.univ.dr. Ion STEGĂROIU
DOCTORAND,
Veronica – Claudia ISTRATIE
(Căs. ACHIM)
TÂRGOVIŞTE
2019
2
Introducere 3
Cuprinsul tezei de doctorat 6
Contribuții personale 8
Utilitatea demersului științific 8
Noutatea demersului științific 8
Limitele demersului științific 8
Direcții viitoare de cercetare 8
Bibliografie 9
Curriculum vitae (RO) 15
Lista lucrărilor 18
Introduction 19
The content of the doctoral thesis 22
Personal contributions 23
Utility of the scientific approach 24
The novelty of the scientific approach 24
Limits of scientific approach 24
Future research directions 24
Curriculum vitae (EN) 25
RC NIU P S
TC NEO N T
3
INTRODUCERE
În contextul provocărilor educaționale actuale, rolul managerului este din ce în ce mai
evident. Prin urmare, apare absolut necesară întrebarea: De ce trebuie cunoscute modalitățile
prin care se poate manageria o instituție de învățământ, astfel încât aceasta să poată da
societății personalități eficiente, dar și adaptate și fericite, capabile de producții valoroase și autodeterminare?
Așa cum voi prezenta pe parcursul acestei lucrări, directorul de școală nu mai este doar
un simplu director, nici măcar doar manager, ci un adevărat lider care, prin prezenta și exemplul
său, poate influența comportamentul celorlalți, poate conduce activitatea din școală, în vederea
atingerii actualului ideal educațional.
Leadershipul educațional este procesul de însușire și îndrumare a talentelor și energiilor
profesorilor, elevilor și părinților în atingerea obiectivelor educaționale comune. Acest termen
este adesea folosit sinonim cu conducerea școlii și a înlocuit treptat conceptul de management
educațional
Termenul de leadership educațional a luat naștere la sfârșitul secolului al XX-lea din
mai multe motive. Au fost cerute școli pentru obținerea unor niveluri mai ridicate de realizare
a elevilor, iar școlile trebuiau să se îmbunătățească și să se reformeze. Aceste așteptări au fost
însoțite de solicitări de responsabilizare la nivelul școlii. Menținerea status quo-ului nu mai era
considerată acceptabilă, iar administrarea și gestionarea erau termeni care concretizau
stabilitatea prin exercitarea controlului și supravegherii. Conceptul de leadership a fost favorizat
deoarece conferă dinamism și proactivitate. Șeful principal sau școala era considerat liderul
școlii; totuși, conducerea școlii poate include și alte persoane, cum ar fi membrii unei echipe
formale de conducere și alte persoane care contribuie la obiectivele școlii.
Conceptul de leadership educațional se bazează pe literatura interdisciplinară, în
general, dar în mod ideal se distinge prin accentul pe pedagogie, epistemologie și dezvoltare
umană. În practica contemporană împrumută de la științele politice și de afaceri. Dezbaterea în
domeniu se referă la această tensiune. Au fost prezentate și explorate numeroase teorii și
perspective ale leadershipului educațional, cum ar fi:
(a) leadershipul instructiv;
(b) conducerea distribuită; (c) conducerea transformatoare;
(d) conducerea justiției sociale; și
(e) conducerea profesorilor.
Cercetătorii au explorat modul în care diferite practici și acțiuni influențează realizarea
elevilor, satisfacția profesională a cadrelor didactice sau alte elemente legate de îmbunătățirea
școlii. În plus, cercetătorii continuă să investigheze metodologia și calitatea programelor
principale de pregătire.
O serie de publicații și fundații sunt dedicate studierii cerințelor particulare de leadership
în aceste medii, iar conducerea educațională este predată ca disciplină academică la mai multe
universități.
Mai multe țări au în prezent politici explicite privind conducerea școlară, inclusiv
politici și bugete pentru formarea și dezvoltarea liderilor școlari.
În SUA, se fac obișnuite "audituri curriculare" formale, în care liderii educaționali și
auditorii instruiți evaluează conducerea școlii și alinierea curriculum-ului cu scopurile și
obiectivele. Curriculum-urile de audit și cartografierea curriculum-ului au fost elaborate de
Fenwick W. English încă de la sfârșitul anilor 1970. Liderii educaționali și auditorii care
efectuează auditurile sunt certificați de Phi Delta Kappa. Cercetările arată modul în care
leadershipul educațional influențează învățarea elevilor .
4
Educația este, de departe, proiectul public numărul 1 în România, în următorii 10-20 de
ani.
Miza istorică este succesul sau eșecul României în condițiile generate de dobândirea, la
1 ianuarie 2007, a statutului de țară membră a Uniunii Europene, iar focalizarea complexă și de
lungă durată a țârii noastre pe transformarea profundă a Educației pe toate palierele sale, într-o
manieră fără precedent până în acest moment – incomparabilă cu oricare dintre schimbările ori corecțiile din zona publică la care suntem martori – reprezintă condiția critică de succes a noii
Românii Europene.
Se au în vedere trei valențe fundamentale, care susțin, fără echivoc, argumentul meu:
a) Valența istorică. Acum, în esența sa, Școala funcționează conform unui model
profund inadecvat timpului prezent și celui viitor. A treia mare transformare a Școlii românești
moderne, după cea articulată de Spiru Haret, în anii 1890-1900 și după reforma comunistă din
1948, încă nu a avut loc.
b) Valența socială. Subsistemul public principal pentru schimbarea infrastructurii
mentale a societății este Educația. Acum, România are nevoie, urgent, de schimbarea
infrastructurii sale mentale, în acord cu schimbările generate de aderarea la Uniunea Europeană
– prin urmare, Educația devine proiectul său public numărul 1.
c) Valența economică. Investiția în educație este profitabilă. Rata de rentabilitate a
investiției în educație se situează între 5-30%, conform statisticilor O.E.C.D.1
Faptul că, în mod constant, în fiecare an elevi și studenți români obțin rezultate
remarcabile la competiții internaționale, probează doar calitatea excepțională a elitelor capabile
de performante deosebite, a competitorilor și a antrenorilor acestora.
Atât, nimic mai mult. Iar faptul că din 65 de țări participante la Testul PISA în anul
2009, România s-a clasat pe locul 49 și faptul că, până în 2006, nici o universitate din România
nu se afla în primele 500 de universități din lume ori în primele 200 din Europa14,15, probează
calitatea slabă a sistemului public al Educației din România, în ansamblul său.
Pe cale de consecință, nevoia transformării profunde nu vizează, în mod necesar și în
primă instanță, micro elita de excepție a educației, ci, urgent, macro masa sa mediocră.
Organizațiile din zilele noastre au nevoie atât de lideri cat si de manageri eficienți pentru
a desfășura o operațiune de succes. In timp ce unele asemănări sunt evidente, pot fi găsite câteva
diferențe frapante (de exemplu, managementul este orientat către îndeplinirea taskurilor; leadershipul este adesea considerat inspirațional și vizionar).
Consider că această lucrare este una cu o temă deosebit de importantă întrucât, mutațiile
care au loc în sistemul de învățământ și în societate impun o nouă viziune privind managerul
școlar, redimensionarea acesteia, descoperirea de noi valențe manageriale și lideriale ale celui
care conduce o unitate școlară.
Teza de doctorat propusă este structurată în 5 capitole, după cum urmează:
Capitolul I - Studiul cunoașterii leadership-ului educațional, cuprinde informații
generale referitoare la leadership, definirea conceptului și evoluția sa, descrierea principalelor
stiluri de leadership, relația dintre liderii educaționali și prestigiu.
În ceea ce privește definiția leadership-ului se remarcă convergența opiniilor ca fiind un
proces de influență socială, prin participarea subordonaților benevol, pentru obținerea unui
rezultat așteptat, exercitarea presupunând arta de a convinge, iar metodele fiind variate, în
funcție de punctele comune, cu interlocutorii.
Se conturează și tipul de relații ce se stabilesc între liderii educaționali, ieșind în relief
acel lider care gândește strategic, cu viziune largă pentru elevi și colegi, cu cultură
organizațională modernă și care poate fi pion important în reformele sistemului educațional
Cel de-al doilea capitol - Particularități ale lideriatului în unitățile de învățământ,
descrie metoda de leadership educațional, factorii implicați în leadership-ul educațional,
5
descrierea principalelor teorii ale conducerii, descrierea abordării prin trăsături și a abordării
prin comportamente a liderului din unitățile de învățământ.
Ideea conținutului acestui capitol pornește de la necesitatea transformării profesorului ,,
specialist într-un anumit domeniu”, în profesor-formator. Acest model de leader- educațional
trebuie să fie produsul unui proces care să se realizeze, într-o organizație mai mică sau mai
mare, de jos în sus, pornindu-se de la cadrele didactice. Pentru cizelarea acestui tip de leadership atenția se concentrează pe factorii implicați, și
anume: cunoașterea organizațională, utilizarea datelor, programare, credințe și așteptări
pozitive înalte. Dacă leadershipul este onest, are simțul răspunderii, are încredere în sine, în
abilitățile cognitive, acesta va fi un lider de succes.
Este dezvoltată, de asemenea, o altă perspectivă și anume, că liderii nu se nasc lideri, ci
ei devin ulterior, datorită interesului față de oameni și față de procesul de producție, așadar,
datorită acestei viziuni de comportament se pot diferenția liderii eficienți de cei ineficienți.
Al treilea capitol - Cadrul conceptual și necesitatea leadership-ului bazat pe relații
colegiale (transformațional și participativ) și cultura organizațională, are în conținut informații
referitoare la conceptele-cheie ale acestei teze – leadership transformațional și participativ,
cultură organizațională, schimbare organizațională, cadrul epistemologic al studiului și cadrul
metodologic.
Astfel, liderul transformațional este cel care aduce progres pentru că are anumite
trăsături în stilul propriu care creează modificări pozitive între membrii organizației. Aceste
trăsături ca: pasiunea, energia, entuziasmul, preocuparea pentru angajați și pentru procesul
muncii, duc la transformarea angajaților, ei devenind eficienți la locul de muncă prin implicare
față de organizație.
Feed-back –ul oferit în permanență de acest lider determină un grad ridicat de motivare
și angajare cu repercusiuni asupra performanțelor.
Este dezvoltată și ideea leadership-ului participativ , acesta luând în calcul implicarea
subordonaților în luarea deciziilor, care poate fi individuală sau în grup.
În ceea ce privește cultura organizațională, sau prezentat diferite teorii, unele care
sprijină cultura unei organizații pe caracterul ei spiritual, iar altele sprijină elementele materiale
care pot fi incluse în cultura organizațională.
Această lucrare scoate în relief necesitatea apariției unui nou tip de leader care să se adapteze rapid la multitudinea de schimbări în sistemul de învățământ, care să determine
schimbarea gândirii angajaților pentru evoluția instituției.
Demersul încearcă să argumenteze științific relația ce există între stilul de conducere și
rezultatul transformării angajaților în îndeplinirea unor scopuri proprii organizației. Această
incursiune duce la elaborarea modelului de manager eficient în sistemul de învățământ, avându-
se în vedere caracterul subiectiv și limitele cercetării
Cel de-al patrulea capitol cuprinde analiza și interpretarea rezultatelor obținute,
corelațiile semnificative din punct de vedere statistic și concluziile preliminare.
Cercetarea s-a bazat pe un test aplicat celor 150 de manageri din învățământul
preuniversitar din Gorj, privind relaționarea cu ceilalți, managementul, stilul de gândire etc
S-a propus un chestionar angajaților și managerilor din școli privind cultura
organizațională.
La testul aplicat managerilor s-au reliefat câteva caracteristici ale acestora și anume:
luarea în considerație a angajaților, a opiniilor acestora de câte unii, delegarea de sarcini de
către alții , dorința de a cere păreri, etc. În general, își planifică activitățile, au capacitatea de a
utiliza relațiile informale pentru a facilita pe cele formale, utilizează diplomația etc
Chestionarul aplicat managerilor și angajaților reliefează rolul ambelor categorii în
organizație.
6
Concluzia la care s-a ajuns este aceea că elaborarea unui nou model de manager pornește
de la conștientizarea necesității schimbării, prin formarea unei noi competențe, din acumularea
cunoștințelor necesare ce duc la dezvoltare durabilă.
În cel de-al cincilea capitol am descris modelul MEF pe care l-am propus ca model de
manager eficient în sistemul de învățământ preuniversitar din România.
Modelul propus se bazează pe dimensiunea sa umană și integrativă, care reflectă percepțiile cadrelor didactice și ale managerilor de școli în legătură cu cele trei teme investigate:
evaluarea stilului de conducere, influența culturii organizaționale a angajatului, rezistența la
schimbare în cadrul unităților școlare.
Liderul de succes se presupune că trebuie să aibă competențe conceptuale, juridice,
psihopedagogice și sociologice, economico-financiare, administrativ-gospodărești, culturale,
etc. Importantă este și calitatea de bun negociator care se bazează pe ,, a cunoaște”, ,,a putea”,
,,a fi”.
Astfel că, pentru a deveni și a fi manager, este necesar un proces de transformare
personală.
Teza de doctorat se finalizează cu un set de concluzii, rezultate în urma realizării
demersului de cercetare, la care am adăugat bibliografia și anexele, acestea din urmă stând la
baza demersului științific realizat.
CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT
INTRODUCE RE
CAPITOLUL I STUDIUL CUNOAȘTERII LEADERSHIPULUI EDUCATIONAL
1.1 Conceptul de leadership, definiție și evoluție
1.2 Stiluri de leadership
1.3 Liderii educaționali și prestigiul
CAPITOLUL II PARTICULARITĂȚI ALE LEADERSHIPULUI ÎN UNITĂȚILE DE
ÎNVĂȚĂMÂNT
2.1 Metoda de leadership educațional
2.2 Factorii care conduc la realizarea unui leadership educațional 2.3 Teorii ale leadership-ului
CAPITOLUL III CADRUL CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGIC ȘI METODOLOGIC AL
DEMERSULUI ȘTIINȚIFIC
3.1 Cadrul conceptual
3.1.1. Leadership-ul transformațional
3.1.1.1 Delimitări conceptuale
3.1.1.2. Elementele leadership-ului transformațional
3.1.1.3. Caracteristicile liderului transformațional
3.1.1.4. Riscuri întâlnite în cadrul managementului de tip transformațional
3.1.2. Leadershipul participativ
3.1.2.1. Delimitări conceptuale
3.1.2.2. Avantajele potențiale ale unui leadership participativ
3.1.2.3. Probleme potențiale în cadrul leadershipului participativ
3.1.3. Cultura organizațională
3.1.3.1. Definirea și caracterizarea conceptului de cultură organizațională
3.1.3.2. Funcțiile culturii organizaționale
3.1.3.3. Componentele culturii organizaționale și formele ei de manifestare
3.1.4. Schimbarea organizațională
3.2. Cadrul epistemologic
7
3.3. Cadrul metodologic
3.3.1. Descrierea cercetării
3.3.2. Obiectivele cercetării
3.3.3. Ipotezele cercetării
3.3.4. Eșantionul/lotul de subiecți
3.3.5. Metode de cercetare 3.3.6. Instrumente utilizate
3.3.7. Principiile cercetării științifice
CAPITOLUL IV ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR
4.1. Inventarul de personalitate CALIFORNIA (CPI)
4.1.1 Relaționarea cu ceilalți
4.1.2 Managementul de sine
4.1.3 Motivațiile și stilul de gândire
4.1.4 Caracteristici personale
4.1.5 Indicatori legați de muncă
4.2 Chestionar privind evaluare stilului de conducere
4.2.1 Dimensiunea ”Decizie”
4.2.2 Dimensiunea ”Convingeri personale”
4.2.3 Dimensiunea ”Conflict”
4.2.4. Dimensiunea ”Autocontrol”
4.2.5. Dimensiunea ”Simțul umorului”
4.2.6. Dimensiunea ”Activitatea profesională”
4.3. Influența culturii organizaţionale asupra angajatului
4.4. Chestionar de rezistență la schimbare
4.5. Corelații semnificative
4.5.1.Corelații între scalele CPI
4.5.2. Corelații între itemii C.P.I și itemii chestionarului privind stilul managerial
4.5.3. Corelații între itemii Chestionarului privind stilul managerial
4.5.4. Corelații între itemii Chestionarului privind stilul managerial (notați cu I) și cel de
cultură organizațională (notați cu A)
4.5.5. Corelații între itemii Chestionarului de stil managerial (notați cu I) și cei ai Chestionarului rezistenței la schimbare (notați cu A)
4.6. Validarea ipotezelor
4.7. Concluzii preliminare
CAPITOLUL V MODEL DE MANAGER EFICIENT FACTORIAL ÎN SISTEMUL DE
ÎNVĂȚĂMÂNT PREUNIVERSITAR DIN ROMÂNIA (MODELUL MEF)
5.1.Aspecte generale
5.2. Prezentarea Modelului Managerului Educațional Factorial - MEF
5.3. Metode folosite în procesul de schimbare organizațională dintr-o unitate de învățământ
5.3.1 Metode de schimbare centrate pe persoană
5.3.2 Metode centrate pe tehnologii și pe sarcini
5.3.3. Metode de schimbare centrate pe structură și strategie
5.3.4 Managementul educațional factorial (MEF)
CONCLUZII FINALE
LISTĂ FIGURI
LISTĂ TABELE
LISTĂ GRAFICE
LISTĂ ANEXE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
8
CONTRIBUȚII PERSONALE
Cercetarea pe care am realizat-o a avut ca elemente de originalitate următoarele:
a) Contribuții cu caracter de sinteză:
abordarea managementului educațional din perspectivă participativă și transformațională;
integrarea și inter-relaționarea conceptelor de leadership participativ, cultură
organizațională și schimbare organizațională în instituțiile de învățământ preuniversitar.
b) Contribuții cu caracter teoretic:
evidențierea relației dintre leadership-ul participativ și cultura organizațională în
instituțiile de învățământ preuniversitar;
evidențierea relației dintre leadership-ul participativ și schimbarea organizațională
în instituțiile de învățământ preuniversitar;
evidențierea impactului culturii organizaționale asupra rezistențe la schimbare a
cadrelor didactice;
elaborarea unui model de ”manager eficient factorial” al școlilor din România.
c) Contribuții cu caracter științific:
realizarea și predarea rapoartelor celor trei ani de studii;
realizarea tezei de doctorat
UTILITATEA DEMERSULUI ȘTINȚIFIC
Teza de doctorat pe care am elaborat-o poate constitui, prin maniera de abordare, un
ghid pentru managerii din învățământul preuniversitar, dar și pentru cei ce doresc să înțeleagă
mecanismele schimbării și să ajute la implementarea schimbărilor din unitățile școlare.
NOUTATEA DEMERSULUI ȘTIINȚIFIC
Noutățile aduse de demersul științific prezentat constă în următoarele:
-în primul rând, s-a elaborat un model de manager eficient factorial care, prin implementare,
poate determina creșterea performanței organizaționale în unitățile școlare din învățământul
preuniversitar. Modelul este reprezentat de un set de chestionare menit să reflecte percepțiile
cadrelor didactice și ale managerilor de școli cu cele trei teme majore investigate: evaluarea
stilului de conducere, influența culturii organizaționale a angajatului, rezistența la schimbare în
cadrul unităților școlare.
-în al doilea rând, au fost extrase o serie de concluzii cu privire la aspectele investigat prin
cercetarea efectuată.
LIMITELE DEMERSULUI ȘTIINȚIFIC
Una dintre cele mai importante limite este constituită de caracterul formal al
chestionarelor, ce a creat o oarecare distanță dintre cercetător și subiecții investigați.
De asemenea, o altă limită este gradul de subiectivitate al răspunsurilor acestora, cu
posibilitatea de distorsionare a rezultatelor.
DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE
Ca urmare a validării ipotezelor de cercetare și a elaborării modelului de manager al
unităților de învățământ preuniversitar din România, consider ca ar fi util de urmărit în viitor
mai multe direcții:
9
cercetarea măsurii în care acest model, prin dimensiunile și relațiile pe care le
descrie, poate fi un ghid în alegerea și evaluarea directorilor de școli;
extinderea studiului la un număr mai mare de subiecți;
elaborarea și implementarea unor programe de măsuri ce vizează schimbarea
organizațională în școli, prin implicarea a cât mai multe tuturor angajaților în procesul de
schimbare; elaborarea unui ghid de bune practici care să vizeze schimbarea organizațională în
școli.
În concluzie, consider că prezenta teză de doctorat și-a atins scopul, acela de a releva
importanța culturii organizațiilor școlare în procesul de schimbare a acesteia, a implicării
tuturor actorilor educaționali prin abordarea din perspectivă participativă și transformatoare, în
vederea treceri de la vechea paradigmă la o nouă viziune educațională, la crearea și
implementarea unui învățământ de calitate, de nivel european și mondial.
1. BIBLIOGRAFIE
1 Aubert N., L’Individu hypermoderne, FRES, 2006.
2 Autissier D., Moutot J. M., Practique de la conduite du changement, Dunod (format
électronique), 2003.
3 Barjou B., Cohen A., Isore J., Testa J. P., Reussir dans ses nouvelles responsabilités, Prise de fonction: mode d’emploi, ESF, 2012.
4 Andreson J., Management and Machiavelli : An Inquiry into the Politics of Corporate
Life, Hodder and Stoughton, New York, USA, 1967
5 Appleby R.C., Modern business Administration, 5 Edition, Ed. Pittman Publishing,
London, 1992
6 Argyris C., Sauvoir pour agir, Dunod, 2003.
7 Aubrey C., Managementul performanţei, Ed. Polirom, Iaşi, 2007
8 Autisser D., Wacheux F., Manager par le sens, Eyrolles, 2006.
9 Autissier D., Guillard A., Tout Changer, Éditions La Martinière, 2012.
10 Autissier D., Leloup R. Marty S., Une Innovation en conduite du changement, le
projet Litchi à EDF, Eyrolles, 2008.
11 Autissier D., Meslin T., Réussir un grand projet de transformation, Eyrolles, 2011.
12 Autissier D., Moutot J. M., Bensba F., Les Stratégiesde changement, Dunod, 2012
13 Autissier D., Moutot J. M., Méthode de conduite du changement, 3e éd., Dunod, 2013.
14 Autissier D., Vandangenon I., Vas A., Conduite du changement: concepts clés,
Dunod, 2010.
15 Auttisier, D., Moutot, J.-M. La boîte à outils de la conduite du changement, Ed.
Dunod, Paris, 2013
16 Avolio B., Full Leadership Development: Building The Vital Forces In
Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage, 2000
17 Banister. P. et al .,Qualitative Methods in Psichology. A Research Guide, Open
University Press, Buckingham- Philadelphia, 1996
18 Bareil C., Gérer le volet humain du changement, Éditions Transcontinental, Canada,
2009.
19 Bass B.M., Bass R., The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and
Managerial Applications, ediția a 4-a, Free Press, New York, 2008
20 Bell C.R., Мɑnɑgeri și mentοri, Ed Curteɑ Veche, București, 2010
10
21 Bellanger L., L’ Excellence à l’oral,ESF, 2009.
22 Bellanger L., Reussir vos prises de parole, ESF, 2009.
23 Beltran A., Ruffat M., Culture d’entreprise et histoire, Les edition d’organisation,
Universite Paris, 1991
24 Bennis W., On become a leader, Ed. Basic Book, New York, 2003
25 Bennis V., Nanus B., Liderii, Ed. Business Tech International Press, Bucureşti,2000
26 Bernard P., Lenhardt V., L’Intelligence colective en action, Pearson Education
France, 2009.
27 Boltanski L., Thevenot T., De la justification, les économies de la grandeur,
Gallimard, 2011.
28 Botezat E., Management strategic, Ed. Universităţii din Oradea, Oradea, 2007
29 Bouchez J., P., Lees Nouveaux Travailleurs du savoir, Éditions d’Organisation, 2004.
30 Bucurean M., Management general, Ed. Universităţii din Oradea, Oradea, 2008
31 Bulach C., Boothe D., Pickett W., Analyzing the Leadership Behaviors of the School
Principals, Georgia, Retrieved October 25, 2006
32 Burduş E., Căprărescu Gh. , Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999
33 Burduş E., Androniceanu A., Managementul schimbării, Ed. Economică,
Bucureşti,2000
34 Burduș E., Management comparat internațional, Ed. Economică, București, 2004
35 Burns J., Leadreship, Harper & Row, New York, 1978
36 Bush T., Leadership și management educațional, Ed. Polirom, Iași, 2015
37 Bush T., Theories of Educational leadership and Management, Sage Publication Ltd,
2003
38 Carnall C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd.,
London, 1995
39 Cathelineau M., Négocier gagnant, Interéditions, 1991.
40 Catry C., Muller J. L., Exercez votre autorité avec diplomatie, ESF, 1998.
41 Certo S., Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
42 Chalvin D., L’ Affirmation de soi, ESF, 1992.
43 Chassang G., Mollet M., Reitter R., Stratégie et Esprit de finesse, Economica, 2002.
44 Chelcea S.,Chestionarul în investigarea sociologică , Ed Științifică și Enciclopedică,
1975
45 Clark D., Leadership, Ed. Economică, București, 2001
46 Cochină I., Managementul general al firmei, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2004
47 Collins J., De la performance à l’ excellence, Pearson Éducation France, 2006.
48 Colombo J., Moine J. F. Réussir vos interventions en public, ESF , Guides practiques
Cegos, 2010.
49 Constantinescu D.,Managementul întreprinderii, Ed. Sitech, Craiova, 2005
50 Covey S., Les 7 habitudes de ceux qui réussissent ce qu’ils entreprennent, First
Éditions, 2005.
51 Covey R.S., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Ed. Alfa,
Bucureşti, 2001
52 Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le systéme: les contraites de l’action collective,
Le Seuil, 1997.
53 Crozier P., Seryeix H., Du management panique à l’entreprise du XXIn siécle,
Maxima, 1994.
11
54 Cuc S., Management general, Ed. Universităţii din Oradea, Oradea, 2007
55 Cummings Th..G.,Huse, E.F, Development and change, West Publishing Companiy
Minessota, 1995
56 Cushner K., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Beverly Management Anul
IX, Nr. 2, 2006
57 Davidson H., The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work,
Oxford, Butterworth-Heinemannn, 2001
58 Dănăiţă I, Pârjol N, Predişcan M., Management Teste, Studii de caz, Aplicaţii, Ed.
Mirton, Timişoara, 1999
59 De Vries K., Manfred A., Leadership –Arta și măiestria de a conduce, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003
60 Drucker F.P., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
61 Du Brin, A. J. , Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton
Mifflin, 1995 62 Duhautbout A., Testa J. P., L’intelligence managériale, ESF, Guides practiques
Cegos, 2011.
63 Duluc A. , Leadership et confiance, Dunod, 2003.
64 Dupuy F., L’Alchimie du changement, Dunod, 2001.
65 Dupuy F., Sociologie du changement: Pourquoi et comment changer les
organisations, Dunod, 2011.
66 Dуgert C.B., Jɑcοbѕ R. Α., Cοlecțiɑ Cɑrieră, Ѕucceѕ, Ρerfοrmɑnță, Мɑnɑgementul
culturii οrgɑnizɑțiοnɑle – Ρɑși ѕрre ѕucceѕ, Ed. Ροlirοm, Iɑși 2006 67 Eaton J.R., Influencing People , Essential Managers Series, London, 2002
68 Enăchescu C, Tratat de teoria cercetării științifice, Ed. Polirom, Iasi, 2005
69 Fairfield-Sonn J., Corporate Culture and the Quality Organization, Quorum Books
Westport, 2001
70 Faurie C., Conduite et Mise en oeuvre du changement: l’effet de levier, Maxima,
2003.
71 Fisher R., Furlan P., Watzlawick P., Weakland J., Changements Paradoxes et
Psychotérapie, Points Essais, 2001. 72 Fisher R., Ury W., Comment réussir une négotiation, Le Seuil, 1982.
73 Furet Y., Savoir parler en toutes circonstances, Retz, 1975.
74 Furnham, A., Gunter, B., Corporate Assessment: Auditing A Company’s Personality,
Routledge, New York, 1993
75 Gavrilă T., Lefter V., Managementul general al firmei, Ed. Economică, Bucureşti,
2002
76 Goleman D., Boyatzis, Mackee A., L’Intelligence émotionnelle au travail, Village
Mondial, 2005.
77 Goleman D, Boyatzis R., McKee A., Primal leadership: The Hidden Driver of Breat Performance, Revista Harvard BusinessReview, 1998
78 Goleman D., Boyatzis R., McKee A., Inteligenta emoțională în leadership, Ed. Curtea
veche, Bucureşti, 2005
79 Goraș-Postică V., Bezede R., Leadership educațional: o provocare pentru
dezvoltarea profesională a cadrelor didactice, C.E. Pro Didactica, Chișinău, 2011
80 Guzgan V., Rev. Didactica Pro nr. 2 (78) - Modalități de evaluare a nivelului de
cultură organizațională în unitatea școlară, 2013
81 Hackmann H., Petitbon F., Reynaud A., Restaurer la confiance dans l’entreprise,
Dunod, 2011.
82 Hall B., The Genesis Effect, Paulist Press, 1986.
12
83 Hermann N., Les Dominances cérébrales et la créativité, Hermann International,
2007.
84 Hill N., Puterea de convingere, Ed.Curtea Veche, Bucureşti, 2002
85 Hirschorn L., Managing in the New Team Environment, Addison-Wesley Publishing
Co., New York, 1991
86 Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti,
1996
87 Huff A., Huff J., Barr P., When Firms Change Direction, New York, Oxford
University Press, 2000
88 Iacob D., Cismaru D.M., Organizaţia inteligentă, Ed. Comunicare.ro, Bucureşti, 2002
89 Ionescu Gh., Toma A., Cultura organizaţională și managementul tranziţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001
90 Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
91 Kanter R. M., Sten B. A., Jick T. D., The Challenge of Organizational Change: How
companies experienceit and guide it, Free Press New York, 1992.
92 Kanter R. M., The Change Masters: Innovation and Entrepreneurship in the
American Corporation, Free Press, 1998.
93 Kotter J., Leading and Change, Harvard Bussiness School Press, 1996
94 Kotter J., Rathgeber H., Alerte sur la banquise! Réussir le changement dans
n’importe quelles conditions, Village Mondial, 2008.
95 Kotter P., Heskett L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York,
1992 96 Kourilsky F., Du Déssir au plaisir de changer, 4e éd. Dunod, 2008.
97 Kouzes J., Pozner B., Le Défi du ledership, Afnor, 1991.
98 Laine C., Portanery E., Roy E., Révélez vos talents de leaders, ESF, Guides practiques
Cegos, 2007.
99 Laine C., Sgroi P., Coachez –vous!, ESF, Guides Practiques Cegos, 2008.
100 Le Ny J F , Methodein Bloch H et al (sans le direction de) Dictionnaire fondamental
de la psyhologie, Ed Larousse, Paris, 1997
101 Lencioni P. , Cinci disfuncții ale muncii în echipă, Ed. Curtea Veche, București, 2007
102 Lenhardt V., Les Responsables parteurs de sens, Insep, 2002.
103 Levințɑ E., Imрɑctul leɑderѕhiрului trɑnѕfοrmɑțiοnɑl și trɑnzɑcțiοnɑl ɑѕuрrɑ
рerfοrmɑnței de gruр рerceрute, Ed. Lumen, Iɑși, 2006
104 Lewin K., Field theory in social science, New York, Harper&Row, 1951.
105 Lewin K., Psychologie dynamique: les relations humaines, Presses universitaires de
france, 1975
106 Lyr G., Face au public-Parler de tout son corps, Éditions d’Organization, 1999.
107 Martin B. Lenhardt V., Jarosson B., Oser la confiance, Insep Consulting Éditions,
1996.
108 Martinet A. Ch. (coord.), Epistémologie et sciences de gestion, Ed Economica, Paris,
1990
109 Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 1997
110 Maxwell J., Building relationships to next level is the foundation of good leadership,
in Pittsburgh Business Times, 2003
111 Maxwell J.C., Totul despre lideri, atitudine, echipă, relaţii, Ed. Amaltea, Bucureşti,
2005
13
112 Mockler R.J., Management strategic multinațional. Un proces strategic bazat pe
contexte, Ed, Economică, București, 2001
113 Morin P., Le Management et le pouvoir, Éditions d’Organization, 1991.
114 Muchielli R ., L' Observaţion psydeologique et psydo_sociologique, ESF, Paris,1974
115 Muller J., L., Guide du Management etdu leadership, Retz, 2007.
116 Muller J., L., Manager en période de crise, ESF, Guides Practiques Cegos, 2009.
117 Muller J., L., Portanery E., Persudez avec honorêteté, ESF Éditeur, 2007.
118 Musselwhite C., Hartigan M., Maureen , Goalgetter Personal Performance Support
System: Action Guidebook, NC, Discovery Learning Press, Greensboro, 1999
119 Nanus B., Bennis W. Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New
York, 1997
120 Năstase M., Cultura organizaţională și managerială, Ed. ASE, Bucureşti, 2004
121 Năstase M., Ѕtiluri de leɑderѕhiр în cɑdrul οrgɑnizɑţiilοr, în Revista Ecοnοmiɑ, ѕeriɑ
Мɑnɑgement, Αnul IΧ, Νr. 2, București, 2006
122 Nicholson N., Audia P., Pillutla M., The Blackwell Encyclopedia of Management,
second edition, volume XI, „Organizational Behavior”, Blackwell Publishing, MA,
USA, 2005
123 Nicolescu O., Nicolescu, L., Managementul modern al organizaţiei, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
124 Nicolescu O., Androniceanu A., Năstase M., Auditul culturii organizaţionale în
Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti,
2000
125 Nicolescu O., Ghidul managerului eficient . volumul II, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1994
126 Nicolescu O., Management Comparat, Ed. Economică, Bucureşti,2001
127 Nicolescu O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică,
Bucureşti, 2004
128 Nicolesc, O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995
129 Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001
130 Nicolescu O.,Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed.
Universitară, Bucureşti, 2008
131 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
132 Niculescu M., Vasile N., Epistemologie, perspectivă interdisciplinară, Ed.
Bibliotheca, Târgoviște, 2011
133 Pânișoară I.O., Profesorul de succes. 59 principii de pedagogie practică, Editura
Polirom, Iași, 2000
134 Pell A. R., Managementul resurselor umane, Ed.Curtea Veche Publishing, Bucureşti,
2007
135 Petrescu I. , Management, Ed.Expert, Braşov, 1993
136 Ρirvu L., Leɑderѕhiр lɑ nivel mοndiɑl, Ed. Ѕitech, Crɑiοvɑ, 2011
137 Placet J. L., Rarivoson P., L’ homme au coeur de la stratégie, Dunod, 2011.
138 Popescu-Nistor M., Cultura afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti,2003
139 Puiu Al., Management – analize și studii comparative, Ed. Independenţa Economică,
Piteşti, 2007
140 Renaud-Boulart, Réussir dans un monde incertain, Ellipses Éditions Marketing SA,
2012.
14
141 Richelle M., Experimentare, metodă în Doran R, Robot F (sub direcția) “Dicționar
de psihologie”, Ed Humanitas, 1990
142 Rosinski P., Le Coaching interculturel, Dunod, 2009.
143 Roșca C.A., Stănescu D.F., Management Dynamics in the Knowledge Economy, vol.
2, nr. 3, 2014
144 Rusu C. , Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993
145 Sackman S., Cultural Compexity in Organizations, New York, John Wiley & Sons,
Ltd., 2001
146 Schein E., Organizational Culture and Leadership, 4th Edition, John Wiley and
Sons, Inc., USA, 2010
147 Scherenk J., Arta exploatării de sine sau minunata lume nouă a muncii, Ed.
Humanitas, Bucureşti, 2010
148 Schutz W., L’Élément humain, Interéditions, 2006.
149 Sebillaud A., Tournier F., Réussir dans ses missions transversales, Éditions Liaisons,
2011.
150 Sellers M., Testa J. P., Animer, diriger une équipe, ESF, Guides practiques Cegos,
1999.
151 Senge P., La Danse du changement, First Éditions, 1999
152 Stanciu Ș., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizaţional, Ed.
Comunicare.ro, Bucureşti, 2005
153 Strati A., Organizational Culture, Berlin-New York, 1992
154 Talbot M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the
Values of Your Organization, Oxford, How to Books, 2000
155 Tanţău A.D., Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
156 Testa J.-P., Lafargue, J.,Tilhet-Coartet, V., La boîte à outils du leadership, Ed. Dunod,
Paris, 2013
157 Thévenet M., La culture d'entreprise, Ed. Puf, Collection Que Sais-Je, numéro 2756,
2010
158 Ţăran N., Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timişoara, 1998
159 Ulrich C., Învățarea prin proiecte. Ghid pentru profesori, Ed. Polirom, Iași, 2016
160 Vachette, J.L., Peut-on mettre en évidence la culture de l`entreprise, nr. 47-48, sept.-
oct. 1984
161 Vagu P., Stegăroiu, I., Lideriatul. De la teorie la practică, Ed. Bibliotheca,
Târgoviște, 2006
162 Vagu P., Stegăroiu, I., Motivația în muncă. De la teorie la practică, Ed. Bibliotheca,
Târgoviște, 2007
163 Vaideanu G., Educația interlecții, E.D.P., 1971
164 Verboncu, I., Metodologii manageriale, Bucureşti, Ed.Tribuna Economică, 2001
165 Vlăsceanu L., Introducere în metodologia cercetării sociale , Ed Polirom, București,
2013
166 Watzlawick P., The Language Of Change, Basic Books Inc, New York, 1978
167 West M. A., Lucrul în echipă: Lecţii practice, Ed. Polirom, Iaşi, 2005
168 Zlate M. Introducere în psihologie, Ed. Polirom, Iași,2015
169 Zlate M., Leadership și management, Ed. Polirom, Iași, 2004
170 Zorleţan T., Burduş, E.,Căprărescu, G.,Managementul organizaţiei, vol. I-II, Ed.
Holding Reporter, Bucureşti, 1995
15
CURRICULUM VITAE
Claudia Veronica Achim
Bulevardul Republicii, bloc 4, scara 2, apartament 9, 210158 TARGU JIU
(România)
0745522895 0721013200
STUDIILE PENTRU CARE SE CANDIDEAZĂ
Sustinere publica a tezei de doctorat
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ
03/03/2008–Prezent Contabil Şef
Liceul de Arte "Constantin Brăiloiu", Târgu Jiu (România)
-Conducerea şi gestionarea activităţii financiar contabile
16/02/2004–02/03/2008 Economist
Grupul Şcolar Forestier, Târgu Jiu (România)
- Executia activităţii financiar contabile
01/11/2000–15/02/2004 Contabil Şef
SC Baria Impex Prod SRL, Târgu Jiu (România)
- Conducere şi gestionare activitate financiar contabilă
02/06/2000–31/10/2000 Economist
SC Revelflor SRL, Târgu Jiu (România)
- Executie activităţi financiar contabile
01/03/1994–01/06/2000 asociat unic
SC Clemi Comtrans SRL, Com. Băleşti (România)
-activităţi comerciale
EDUCAŢIE ŞI FORMARE
01/10/2015–Prezent Doctorand -specializare management
Universitatea "Valahia", Târgoviște
2003–2007 Diploma de licenţă licenţiat în drept
Universitatea "Constantin Brâncuşi" Facultatea de drept, Târgu Jiu (România)
2005–2007 Diploma Master Bănci şi
16
Asigurări
Universitatea "Constantin Brâncuşi", Târgu Jiu (România)
2005–2008 Diploma Expert Contabil
Corpul experţilor contabili şi contabililor autorizaţi, Târgu Jiu (România)
1993–1997 Diploma licenţă Economist
Universitatea din Craiova Facultatea de Ştiinţe Economice, Craiova (România)
1988–1993 Diloma Bacalaureat
Liceul economic, administrativ şi de servicii, Târgu Jiu (România)
2015 Certificat de absolvire a cursului
Standarde Internaţionale de Raportare Financiară, Târgu Jiu (România)
2014 Certificat de atestare a cunoştinţelor dobândite în domeniul Sistemului european de conturi
Ministerul Finanţelor Publice Şcoala de Finanţe Publice şi Vamă, Bucureşti (România)
2014 Certificat de absolvire a cursului Implementarea IFRS- Directiva 34 UE
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (România)
2013 Certificat de absolvire a cursului Gestiunea unui cabinet de expertiză contabilă
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (România)
2012 Certificat de absolvire Evaluator
UNEVAR, Bucureşti (România)
2010 Certificat de absolvire a cursului in specialitatea Evaluarea economică şi financiară a întreprinderii
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (România)
2010 Certificat de absolvire a cursului Contabilitate financiară
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (România)
2010 Certificat de absolvire Consultant Fiscal
Camera Consultanţilor Fiscali
2008 Certificat de absolvire
Universitatea Constantin Brâncuşi Departamentul pentru Pregătirea Personalului Didactic, Târgu Jiu (România)
2006 Certificat de Participare Reglementările în domeniul instituţiilor publice
17
KSC Trading, Bucureşti (România)
1992 Certificat de absolvire stenodactilografie
Universitatea Cultural Ştiinţifică a Casei de Cultură a Sindicatelor, Târgu Jiu (România)
COMPETENŢE PERSONALE
Limba(i) maternă(e) română
Limbile străine ÎNȚELEGERE VORBIRE SCRIERE
Ascultare Citire Participare la conversaţie
Discurs oral
engleză B1 B2 B1 B1 B1
Certificat de competenţă lingvistică -Universitatea "Constantin Brâncuşi" Facultatea de Litere şi Ştiinţe Sociale
Niveluri: A1 și A2: Utilizator elementar - B1 și B2: Utilizator independent - C1 și C2: Utilizator experimentat Cadrul european comun de referinţă pentru limbi străine
Competenţe de comunicare - abilităţii comunicaţionale excelente
Competenţe organizaţionale/manageriale
- bune abilităţi de conducere domândite într-o perioadă îndelungată de exercitare funcţii de conducere
Competenţe dobândite la locul de muncă
- cunoştinţe solide în domeniul financiar contabil, fiscalitate
Competențele digitale AUTOEVALUARE
Procesarea informaţiei
Comunicare Creare de conţinut
Securitate Rezolvarea de
probleme
Utilizator independent
Utilizator independent
Utilizator elementar Utilizator elementar Utilizator elementar
Competențele digitale - Grilă de auto-evaluare
- bună stăpânire a pachetului Microsoft Office (Word, Excel, etc)
Permis de conducere B
18
LISTA PUBLICATIILOR REZULTATE IN URMA CERCETARII STIINTIFICE PE
PARCURSUL STUDIILOR DOCTORALE, PUBLICATE
1. Ruxandra GEORGESCU1, Elena Daniela SFICHI2, Veronica-Claudia ISTRATIE3 - EXTERNAL
ELEMENTS OF INTERCULTURAL MANAGEMENT, Revista Scientific Bulletin – Economic
Sciences, Volume 16/ Issue 2, Universitatea Pitesti
2. Claudia- Veronica ISTRATIE-ACHIM – PARTICULARITĂȚILE LIDERSHIPU-LUI ÎN
ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ, Program Conferinței internaționale 2017,, Riscul în economia
Contemporană”, Universitatea Dunărea de Jos, Galați
3. Ruxandra GEORGESCU1, Gabriela Daniela BULACU1, Veronica Claudia ISTRATIE
(ACHIM)1 - LEADERSHIPUL TRANSFORMAŢIONAL, Volume 1 issue 1, 2019 ISSN 2601 – 5102,
Conferința științifică de primăvară 2019 a Academiei Oamenilor de Știință din România 4-6 aprilie
2019, București
4. Ruxandra GEORGESCU1, Gabriela Daniela BULACU1, Veronica Claudia ISTRATIE
(ACHIM)1 - GLOBALIZAREA ŞI MANAGEMENTUL INTERCULTURAL, Volume 1 issue 1, 2019
ISSN 2601 – 5102, Conferința științifică de primăvară 2019 a Academiei Oamenilor de Știință din
România 4-6 aprilie 2019, București
5. Ruxandra GEORGESCU1, Gabriela Daniela BULACU1, Veronica Claudia ISTRATIE
(ACHIM)1, - MANAGEMENTUL CONFLICTULUI INTERETNIC DIN CADRUL
ORGANIZAŢIILOR, Volume 1 issue 1, 2019 ISSN 2601 – 5102, Conferința științifică de primăvară
2019 a Academiei Oamenilor de Știință din România 4-6 aprilie 2019, București
19
INTRODUCTION
In the context of current educational challenges, the role of the manager has increased
in an evident way. Therefore, it is absolutely necessary to ask the question: Why do we need to
know the ways in which an educational institution can be managed so that it can give to society
effective, but well adapted and happy personalities capable of valuable productions and self-
determination?
As I will present during this paper, the school principal is no longer just a director, nor
just a manager, but a true leader who, by his presence and example, can influence the behavior
of others, can lead the school work in order to reach the current educational ideal.
Educational leadership is the process of acquiring and guiding the talents and energies
of teachers, pupils and parents in order to achieve common educational goals. This term is often
used synonymously with school leadership and has gradually replaced the concept of
educational management.
The term of educational leadership was born at the end of the twentieth century for
several reasons. Schools were required to achieve higher levels of student achievement, and for
that, schools needed to improve and reform. These expectations were accompanied by demands
for accountability at school level. Maintaining the status quo was no longer considered
acceptable, and administration and management were terms that concretized stability by
exercising control and supervision. The concept of leadership has been favored because it
confers dynamism and proactivity. The headmaster or school was considered the school leader;
however, school leadership may include other people, such as members of a formal leadership
team and other people who contribute to school objectives. The concept of educational leadership is based on interdisciplinary literature in general,
but ideally distinguishes itself through the emphasis on pedagogy, epistemology and human
development. In contemporary practice he borrows from the political and business sciences.
The debate in the field relates to this tension. Several theories and perspectives of educational
leadership have been presented and explored, such as:
(a) instructive leadership;
(b) distributed management;
(c) transformer management;
(d) the management of social justice; and
(e) Teachers' leadership
Researchers have explored how different practices and actions influence student
achievement, teacher's professional satisfaction, or other elements related to school
improvement. In addition, researchers continue to investigate the methodology and quality of
the mainstream training programs.
A series of publications and foundations are dedicated to studying particular leadership
requirements in these environments, and educational leadership is taught as academic discipline
at several universities.
Several countries now have explicit policies on school leadership, including policies and
budgets for school leadership development.
In the United States, formal "curricular audits" are used in which educated educators
and trained auditors assess school leadership and align the curriculum with goals and objectives.
Audit curricula and curriculum mapping have been developed by Fenwick W. English since the
late 1970s. The educational leaders and auditors conducting the audits are certified by Phi Delta
Kappa. Research shows how educational leadership influences pupils' learning. Education is, by far, the number one public project in Romania in the next 10-20 years.
20
The historical stake is the success or failure of Romania in the conditions created by the
acquisition, on 1 January 2007, of the status of a member country of the European Union, and
the complex and long-lasting focus of our country on the profound transformation of Education
on all its levels, unprecedented manner to date - incomparable with any of the changes or
corrections in the public area we are witnessing - is the critical condition for success of the new
European Union. Three fundamental valences are considered, which unequivocally support my argument:
a) Historical valency. Now, in essence, the School operates according to a profoundly
inadequate pattern of present and future times. The third major transformation of the modern
Romanian School, after Spiru Haret articulated in the years 1890-1900 and after the communist
reform of 1948, has not yet taken place.
b) Social welfare. The main public subsystem for changing the mental infrastructure of
society is Education. Now, Romania needs urgently to change its mental infrastructure, in line
with the changes brought about by joining the European Union - so Education becomes its
number 1 public project.
c) Economic valency. Investment in education is profitable. The rate of return on
investment in education is between 5-30%, according to O.E.C.D.1 statisics.
The fact that every year Romanian pupils and students achieve remarkable results at
international competitions proves only the exceptional quality of outstanding performers, their
competitors and their coaches.
That’s it and nothing more. And, out of the 65 countries participating in the PISA Test
in 2009, Romania ranked 49th and the fact that by 2006 no Romanian university is in the top
500 universities in the world or in the top 200 in Europe14 , 15, proves the poor quality of the
public education system in Romania as a whole.
As a consequence, the need for profound transformation does not necessarily, and in the
first instance, address the exceptional elite of education, but, as a matter of urgency, its
mediocre macro mass.
Organizations nowadays need both leaders and efficient managers to carry out a
successful operation. While some resemblances are obvious, some striking differences can be
found (for example, management is task-oriented, leadership is often considered inspirational
and visionary). I believe that this work is one of a very important issue, since the mutations taking place
in the education system and society require a new vision of the school manager, its resizing, the
discovery of new managerial and leadership valences of the one who leads a school unit Teza
de doctorat propusă este structurată în 5 capitole, după cum urmează:
Chapter I - Study on Learning Educational Leadership, contains general information
on leadership, concept definition and evolution, description of the main leadership styles,
relationship between educational leaders and prestige.
As regards the definition of leadership, the convergence of opinions is noted as a process
of social influence, by the participation of voluntary subordinates, in order to obtain an expected
result, the exercise presupposing the art of persuasion, and the methods being varied, depending
on the common points, with interlocutors.
It also outlines the type of relationships established between educational leaders,
highlighting the strategically thinking leader with a broad vision for pupils and colleagues with
a modern organizational culture that can be an important pawn in the reforms of the educational
system
The second chapter - The peculiarities of the leadership in the educational units,
describes the method of educational leadership, the factors involved in the educational
leadership, the description of the main theories of the leadership, the description of the approach
through traits and the behavioral approach of the leader in the educational units .
21
The idea of the content of this chapter starts from the necessity of transforming the
teacher "specialist in a certain field" into a teacher-trainer. This leadership-educational model
must be the product of a process to be carried out, in a smaller or larger organization, from the
bottom up, starting from the teachers.
To focus on this type of leadership, attention focuses on the factors involved, namely:
organizational knowledge, use of data, programming, beliefs and high positive expectations. If leadership is honest, has sense of responsibility, self-confidence, cognitive skills, it will be a
successful leader.
Another perspective is also developed, namely that leaders are not born leaders, but they
become later, due to their interest in people and the production process, therefore, due to this
vision of behavior, it is possible to differentiate the efficient leaders of those ineffective.
The third chapter - The conceptual framework and the need for leadership based on
peer-to-peer relations and organizational culture, contains information on the key concepts of
this thesis - transformational and participative leadership, organizational culture, organizational
change, epistemological framework of the study and the methodological framework.
Thus, it is the transformational leader that brings progress because it has certain features
in its own style that create positive changes among the members of the organization. These
features, such as: passion, energy, enthusiasm, concern for employees and the work process,
lead to the transformation of employees, becoming effective at work by engaging with the
organization.
The feed-back offered by this leader always determines a high degree of motivation and
engagement with repercussions on performance.
The idea of participatory leadership is also developed, taking into account the
involvement of subordinates in decision-making, which can be individual or group.
In terms of organizational culture, or presented various theories, some that support the
culture of an organization on its spiritual character, and others support the material elements
that can be included in the organizational culture.
This paper highlights the need for a new type of leader to adapt quickly to the multitude
of changes in the education system, which will change the thinking of the employees for the
evolution of the institution.
The approach attempts to scientifically justify the relationship between the leadership style and the result of transforming employees into the organization's own goals. This incurs
leads to the elaboration of an efficient manager model in the educational system, taking into
account the subjective character and the limits of the research
The fourth chapter includes the analysis and interpretation of the results obtained, the
statistically significant correlations and the preliminary conclusions.
The research was based on a test applied to the 150 managers in pre-university education
in Gorj, regarding the relationship with others, the management, the style of thinking etc
A questionnaire was proposed to employees and managers in schools on organizational
culture.
The test applied to the managers highlighted some of their characteristics, namely:
taking into consideration the employees, their opinions of some, the delegation of tasks by
others, the desire to ask for opinions, etc. Generally, they plan their activities, have the ability
to use informal relationships to facilitate formal, use diplomacy, etc.
The questionnaire for managers and employees highlights the role of both categories in
the organization.
The conclusion that has been reached is that the development of a new model of manager
starts from the awareness of the necessity of changing, through the formation of a new
competence, the accumulation of the necessary knowledge that leads to sustainable
development.
22
In the fifth chapter I described the MEF model that I proposed as an efficient manager
model in the pre-university education system in Romania.
The proposed model builds on its human and integrative dimension, reflecting the
perceptions of teachers and school managers about the three topics studied: leadership style
assessment, employee organizational culture, resistance to change within school units.
The successful leader is supposed to have conceptual, legal, psycho-pedagogical and
sociological, economic-financial, administrative-household, cultural, etc. skills. Also important
is the quality of a good negotiator based on "knowing", "able", "being". So, in order to become
a manager, a process of personal transformation is necessary. The PhD thesis is finalized with
a set of conclusions, resulting from the research approach, to which I added the bibliography
and the annexes, the latter being the basis of the scientific approach.
THE CONTENT OF THE DOCTORAL THESIS
INTRODUCTION
CHAPTER I STUDY OF KNOWLEDGE OF EDUCATIONAL LEADERSHIP
1.1 Concept of leadership, definition and evolution
1.2 Leadership Styles
1.3 Educational Leaders and Prestige
CHAPTER II PARTICULARITIES OF LEADERSHIP IN EDUCATION UNITS
2.1 Method of Educational Leadership
2.2 Factors that lead to an educational leadership 2.3 Theories of leadership
CHAPTER III THE CONCEPTUAL, EPISTEMOLOGICAL AND METHODOLOGICAL
FRAMEWORK OF SCIENTIFIC DEMERS
3.1 Conceptual framework
3.1.1. Transformational Leadership
3.1.1.1 Conceptual delimitations
3.1.1.2. Elements of transformational leadership
3.1.1.3. Characteristics of the transformational leader
3.1.1.4. Risks encountered in transformational management
3.1.2. Participatory Leadership
3.1.2.1. Conceptual delimitations
3.1.2.2. The potential benefits of participatory leadership
3.1.2.3. Potential issues in participatory leadership
3.1.3. Organizational culture
3.1.3.1. Defining and characterizing the concept of organizational culture
3.1.3.2. Functions of organizational culture
3.1.3.3. The components of organizational culture and its forms of manifestation
3.1.4. Organizational change
3.2. The epistemological framework
3.3. Methodological framework
3.3.1. Description of the research
3.3.2. Research objectives
3.3.3. Research hypotheses
3.3.4. Sample / Batch of subjects
3.3.5. Methods of research 3.3.6. Tools used
23
3.3.7. Principles of scientific research
CHAPTER IV ANALYSIS AND INTERPRETATION OF RESULTS
4.1. CALIFORNIA Person's Inventory (CPI)
4.1.1 Relationship with others
4.1.2 Self-management
4.1.3 Motivation and style of thinking 4.1.4 Personal Features
4.1.5 Labor-related indicators
4.2 Guidance style assessment questionnaire
4.2.1 The size of the "Decision"
4.2.2 The "Personal Beliefs"
4.2.3 The "Conflict"
4.2.4. "Self-control" Dimension
4.2.5. The dimension "Humor sense"
4.2.6. The dimension "Professional activity"
4.3. The influence of organizational culture on the employee
4.4. Resistance questionnaire for change
4.5. Significant correlations
4.5.1 Correlations between CPI scales
4.5.2. Correlations between C.P.I items and managerial style questionnaire items
4.5.3. Correlations between the Managerial Style Questionnaire items
4.5.4. Correlations between the Managerial Style Questionnaire (noted with I) and
organizational culture (noted with A)
4.5.5. Correlations between the Managerial Style Questionnaire (marked with I) and the
Resistance Quiz Questionnaire (noted with A)
4.6. Validation of hypotheses
4.7. Preliminary conclusions
CHAPTER V MODEL OF FACTORY EFFICIENT MANAGER IN THE ROMANIAN
PRE-LIVING EDUCATION SYSTEM (MEF MODEL)
5.1 General considerations
5.2. Presentation of Factorial Educational Manager Model - MEF 5.3. Methods used in the process of organizational change in an educational unit
5.3.1 Methods of change centered per person
5.3.2 Techniques and tasks centered
5.3.3. Changing methods centered on structure and strategy
5.3.4 Factorial Educational Management (MEF)
FINAL CONCLUSIONS
LIST OF FIGURES
LIST OF TABLES
GRAPHIC LIST
LIST OF ANNEXES
BIBLIOGRAPHY
ANNEXES
PERSONAL CONTRIBUTIONS
The research we have made has as elements of originality the following:
a) Synthesis contributions:
• approaching educational management from participatory and transformational perspective;
• integration and interrelation of participatory leadership concepts, organizational culture and
organizational change in pre-university education institutions.
24
b) Contributions of a theoretical nature:
• highlighting the relationship between participatory leadership and organizational culture in
pre-university education institutions;
• highlighting the relationship between participatory leadership and organizational change in
pre-university education institutions;
• highlighting the impact of organizational culture on resilience to teacher change; • developing a model of "effective factorial manager" of Romanian schools.
c) Contributions of a scientific character:
• preparing and delivering the three-year study reports;
• PhD dissertation.
UTILITY OF SCIENTIFIC APPROACH
The doctoral thesis we have developed can be a guide for managers in pre-university
education, but also for those who want to understand the mechanisms of change and to help
implement changes in school units.
NEW SCIENTIFIC APPROACH
The novelty of the presented scientific approach consists in the following:
- firstly, a factorial efficient manager model has been developed which, through implementation,
can increase the organizational performance in school units in pre-university education. The model is a
set of questionnaires designed to reflect the perceptions of teachers and school managers with the three
major themes investigated: assessment of leadership style, influence of the organizational culture of the
employee, resistance to change within the school units.
- Secondly, a number of conclusions were drawn on the issues investigated by the research.
LIMITS OF SCIENTIFIC APPROACH
One of the most important limits is the formal character of the questionnaires, which created a
certain distance between the researcher and the investigated subjects.
Another limit is the degree of subjectivity of their responses, with the possibility of distorting
the results.
FUTURE RESEARCH DIRECTIONS
As a result of the validation of the research assumptions and the elaboration of the model of the
manager of the pre-university education units in Romania, I consider that it would be useful to follow
in the future several directions:
rough the dimensions and relationships it describes,
can be a guide in choosing and evaluating school principals;
involving as many employees as possible in the process of change;
In a nutshell, I believe that this doctoral dissertation has achieved its goal of revealing the
importance of the culture of the school organizations in the process of changing it, of involving all
educational actors through participatory and transformative approach in order to move from the old
paradigm to a new educational vision, to the creation and implementation of high-quality, European and
world level education.
25
CURRICULUM VITAE
PERSONAL INFORMATION Claudia Veronica Achim
Republicii Bvd , no. 4, apartment 9, 210158 TARGU JIU (Romania)
0745522895 0721013200
STUDIES APPLIED FOR Public support of the PhD thesis
WORK EXPERIENCE
03/03/2008–Present Chief accountant
Liceul de Arte "Constantin Brăiloiu", Târgu Jiu (Romania)
-Managing and financial accounting
16/02/2004–02/03/2008 Economist
Grupul Şcolar Forestier, Târgu Jiu (Romania)
- Execution of financial accounting activity
01/11/2000–15/02/2004 Chief accountant
SC Baria Impex Prod SRL, Târgu Jiu (Romania)
- Managing and financial accounting
02/06/2000–31/10/2000 Economist
SC Revelflor SRL, Târgu Jiu (Romania)
- Execution of financial accounting activity
01/03/1994–01/06/2000 Unique associate
SC Clemi Comtrans SRL, Com. Băleşti (Romania)
-commercial activities
EDUCATION AND TRAINING
01/10/2015–Present PhD -management specialization
"Valahia" University, Târgoviște
2003–2007 Bachelor's degree law degree
"Constantin Brâncuşi" University Law School, Târgu Jiu (Romania)
2005–2007 Degree Master of Insurance and Banking
"Constantin Brâncuşi" University, Târgu Jiu (Romania)
2005–2008 Degree Expert accountant
26
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (Romania)
1993–1997 Bachelor's degree Economist
University of Craiova Faculty of Economic Sciences, Craiova (Romania)
1988–1993 Baccalaureate degree
Economic, administrative and service high school, Târgu Jiu (Romania)
2015 Graduation certificate
International Financial Reporting Standards, Târgu Jiu (Romania)
2014 Certificate of attestation of acquired knowledge in the field of the European System of Accounts
Ministry of Public Finance School of Public Finance and Customs, Bucureşti (Romania)
2014 Graduation certificate Implementation of IFRS - Directive 34 EU
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (Romania)
2013 Graduation certificate Management of a cabinet accounting expertise
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (Romania)
2012 Certificate of completion assessor
UNEVAR, Bucureşti (Romania)
2010 Certificate of graduation in the specialty Economic and financial evaluation of the enterprise
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (Romania)
2010 Certificate of graduation of the Financial Accounting course
Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi, Târgu Jiu (Romania)
2010 Certificate of completion Tax consultant
Room of Tax Consultants
2008 Certificate of completion
Constantin Brâncuşi University Department for Training of Teaching Staff, Târgu Jiu (Romania)
2006 Certificate of Participation Regulations in the field of public institutions
KSC Trading, Bucureşti (Romania)
1992 Certificate of completion Shorthand
Universitatea Cultural Ştiinţifică a Casei de Cultură a Sindicatelor, Târgu Jiu (Romania)
27
PERSONAL SKILLS
Mother tongue(s) Romanian
Foreign language(s) UNDERSTANDING SPEAKING WRITING
Listening Reading Spoken interaction Spoken production
English B1 B2 B1 B1 B1
Certificate of linguistic competence - "Constantin Brâncuşi" University Faculty of Letters and Social Sciences
Levels: A1 and A2: Basic user - B1 and B2: Independent user - C1 and C2: Proficient user Common European Framework of Reference for Languages
Communication skills - excellent communication abilities
Organisational / managerial skills - good leadership skills acquired in a long period of leadership
Job-related skills - solid knowledge in financial accounting, taxation
Digital skills SELF-ASSESSMENT
Information processing
Communication Content creation
Safety Problem-solving
Independent user Independent user Basic user Basic user Basic user
Digital skills - Self-assessment grid
- Good use of the Microsoft Office package (Word, Excel, etc.)
Driving licence B
