Revista Escuela de Administración de

Revista Escuela de Administración de

Negocios

ISSN: 0120-8160

[email protected]

Universidad EAN

Colombia

Villate París, Alberto

Los horticultores de la sabana centro de Cundinamarca no tienen una organización moderna

Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 57, mayo-agosto, 2006, pp. 5-26

Universidad EAN

Bogóta, Colombia

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5Revista EANAlberto Villate París

RESUMEN

____________

1Alberto Villate París. Ingeniero de la Universidad Nacional de Colombia, con Maestría

en Ingeniería de la Universidad de Boston, especialización en economía en la

Universidad Católica de Chile y cursos de actualización en gerencia. Experto en

planeación, y proyectos. Consultor en organización y regiones. Director de Planeación

Distrital en la primera Administración de Mockus, y gerente de Fonade en la

Administración Gaviria. Consultor con CIC geomática, Prospectiva S.A., econometría,

tutoría empresarial S.A. Trabajó en la Comunidad Andina de Naciones, en el IFI, en la

Universidad Nacional, Facultad de Ingeniería, y en el DNP. Redactor económico de

Semana (1987) y Editor de Estrategia (1988-1990). Miembro del Grupo GENI – Grupo en

Negocios Internacionales- de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

de la Pontificia Universidad Javeriana, Grupo reconocido por Colciencias y del cual

forman parte Juan M. Andrade, Hernando Otero, y José A. Pérez. Para este trabajo se

contó con la asesoría de Fernando Nieto y de Pedro Amaya, prematuramente fallecido

y a quien le rendimos homenaje. [email protected].

Por:

Alberto Villate París1

Este artículo fue entregado el 8 de marzo de 2006 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 10 de abril de 2006.

Revista EAN No. 57 mayo- agosto de 2006 p.5- 26

LOS HORTICULTORES

de la Sabana Centro de

Cundinamarcano tienen una organización moderna

El pasado mes de marzo el Grupo GENI –Grupo enNegocios Internacionales- presentó a Colciencias elinforme final revisado del estudio de «Prospectiva de lacadena hortícola en la Sabana de Bogotá desde el ladode la oferta», que se desarrolló durante doce meses.

Este estudio se preguntaba cómo hacer para que ungrupo de cultivadores de hortalizas cambien de unaorganización de subsistencia a una moderna, en formade conglomerado o como una red de productores, paraobtener una oferta de calidad nacional e internacional.

El estudio aplicó herramientas prospectivas, así comomodelos de análisis de redes económicas, teorías dedinámica empresarial, estudios de variables de entorno

¿Cómo hacer para que ungrupo de cultivadores dehortalizas cambien de unaestructura de subsistencia aorganización. ¿En forma deconglomerado como una redde productores que garanticeuna oferta de calidadnacional e internacional?En este artículo se resumela metodología aplicada y losprincipales resultadosobtenidos, gracias a laaplicación de herramientasde prospectiva, así comoanálisis de modelos deredes económicas, teoríasde dinámica empresarial,estudio de variables deentorno nacional y detendencias internacionalessobre los productos hortí-colas y en una regiónseleccionada como fueronlos municipios de la provinciade Sabana Centro enCundinamarca.

Agronegocios,prospectiva, redesregionales de negocios,inversionistasestratégicos.

PALABRAS CLAVE

Revista EAN6Los Horticultores de la Sabana Centro de Cundinamarca

nacional y de tendencias internacionales sobrelos productos hortícolas en los municipios de laprovincia de Sabana Centro, en Cundinamarca.

Para efectuar ese cambio se necesitaninversionistas estratégicos, empresarios con dineroy conocimientos del negocio, capitanes de empresaque arriesguen recursos para contratar a futuro laproducción de hortalizas de calidad, lo cual implicafinanciación y controles en todos los eslabones dela cadena de suministro del negocio; hombres denegocio que generen la «destrucción creativa» deque habla Schumpeter.

El estudio combinó el enfoque teórico con lapráctica y con los criterios de los empresarios parael análisis del entorno. La participación permanentedel director de la Mesa de Logística del CARCE –Consejo Asesor Regional de Comercio Exterior–de Bogotá –Cundinamarca y de miembros de laMesa Agroindustrial del mismo CARCE fue valiosapara orientar el trabajo. Asimismo, la participaciónde más de treinta empresarios y expertos en eltema hortícola en los talleres de prospectiva fuedeterminante para construir la respuesta a lapregunta inicial y poder identificar las restriccionesy las oportunidades para transformar unaorganización hortícola centrada en la subsistenciaen una moderna comercial y de exportación1.

En este artículo se resume la metodología aplicaday los principales resultados obtenidos.

1 La orientación permanente de Enrique Tafur, Director de la Mesa de Logística del CARCE y de Rafael Mariño, miembro de la

Mesa Agroindustrial del CARCE se agradece sobremanera.

____________

ABSTRACT

How to change thesubsistence structure of agroup of vegetable farmersinto a real and modernorganization? Maybe as acluster of producers whichguarantee the quality of thenational and internationaldemand. This paperdescribes the methodologyand the results of a studio bymeans of prospective tools,analyses of economic models,dynamic in managementtheories and analyses ofnational and internationalvariables upon vegetablesproducts in Sabana Centro deCundinamarca, a centralregion near the surroundingsof Bogotá, Colombia

KEY WORDS

Agro-business, prospective,regional business clusters,strategic investment


1. LA METODOLOGÍA APLICADA

municipios dependen de la cuenca del ríoBogotá, tres del río Frío, uno del Teusacá, otrodel Chicú y otro más del Neusa. Los productosagrícolas son variados, así como la producciónpecuaria y el número de establecimientoscomerciales.

En un segundo momento se seleccionaron lasherramientas de análisis. Se empezó por elnivel general de estudio del entorno, paraanalizar posteriormente la dinámica empresarial.Finalmente se estableció el nivel intermedio devariables de carácter regional, como se detallamás adelante.

El tercer proceso incluyó los talleres deprospectiva, partiendo de un listado de lasvariables clave para el análisis. Se convocarondos talleres para construir la matriz deimportancia y gobernabilidad, y la matriz deanálisis estructural.

Personas

Una vez seleccionada la región piloto delestudio, se identificaron las relaciones entrelos agentes de los eslabones de la cadena devalor tomando como referencia a los productoresde hortalizas.

Los principales agentes en los vínculos haciaatrás son los productores y comercializadoresde insumos de producción tales como: serviciosde control biológico de plagas y enfermedades,alquiler de maquinaria agrícola, y provisión deinsumos físicos como semillas y esquejescertificados, material vegetal, fertilizantes,pesticidas y otros agroquímicos.

1.1 Las 4P del conocimiento

Procesos

El primer proceso de conocimiento fue selec-cionar la zona de estudio para la producciónde hortalizas con valor agregado. Para ello,se aplicaron los siguientes criterios:

• Disponibilidad, en la zona de fuentes hídricasadecuadas para cultivos limpios y saludables.

• Infraestructura de transporte, dada la cerca-nía al aeropuerto internacional de Bogotá.

• Infraestructura social, que se concreta enuna tendencia regional a la asociación.

• Experiencia de los agricultores en el cultivode hortalizas.

La Provincia de Sabana Centro deCundinamarca fue elegida para este estudio.Aunque en términos de experiencia en el cultivode hortalizas solo concentra el 13% de laproducción de estos productos en la tierra fríadel departamento (Sabana Occidenteconcentra 26%, la provincia de Oriente 17%)la Sabana Centro presenta la mayor diversidadpues cuenta con ocho tipos de cultivo que, enimportancia según el número de hectáreascultivadas en 2004, son: arveja, zanahoria,remolacha, brócoli, cilantro, espinaca, acelga,y coliflor.

Esta provincia tiene la mejor calidad de aguapara riego de hortalizas, está cerca delaeropuerto internacional y presenta cincocooperativas comercializadoras de hortalizasen funcionamiento, cuatro de ellas localizadasen Cota. En términos de población, el municipiomás pequeño es Gachancipá y el más grandeZipaquirá, que es 15 veces mayor. Seis


Hacia adelante, los principales eslabones de lacadena de valor son: los centros de post cosechay servicios de selección, clasificación porcalidades, refrigeración y codificación de barras.

En la articulación total de los eslabones de lacadena de valor encontramos a los agentesque proporcionan la logística y la organizaciónpara el manejo de los productos.

Presiones

La principal presión proviene de las redescomerciales regionales actuales, centradas enla atención del mercado interno. Estos canalesde distribución, la mayoría con culturascomerciales tradicionales y en algunos casosmodernos, como los canales de grandessuperficies, generan tendencias, restricciones ypresiones para el cambio. en este estudio se haintentado identificar, desde el punto de vista dela gestión, el papel de estos elementos deorganización social, sus fortalezas y debilidades.

En términos de competencia internacional, seanalizó la importancia que tuvo para España elcambio en el sector agrícola debido a suparticipación en el esquema de integracióneuropeo y a los retos de la globalización.Asimismo, se reseñaron algunos estudios sobrelas experiencias de México dentro de NAFTA yse examinó, sobre los modelos de negocio, lasoportunidades y los retos de la competenciahemisférica –ALCA, TLC, CAN, MERCOSUR–en el agro negocio de la horticultura.

Productos

El estudio ha tomado como punto de partida elanálisis, basado en el Informe de «Exploraciónde mercados en la Ciudad de Miami (USA) yen la ciudad de Madrid (España) para 15productos estratégicos del Departamento deCundinamarca» dentro del programa de

desarrollo del sector exportador no-tradicionaldel departamento de Cundinamarca presentadopor la Corporación Colombia Internacional CCIen noviembre de 2004.

Allí se señalan las siguientes posibilidades demercado para los productos seleccionados:

Miami: frutas: uchuva y pitahaya; hortalizasfrescas: arveja y lechuga en posibilidad media.

Madrid: frutas: Uchuva, granadilla, maracuyá,tomate de árbol y pitahaya; hortalizasfrescas: arveja y lechuga.

1.2 Prospectiva

La prospectiva es una forma de hacerprevisión acerca de cuales son los elementosde organización y las tecnologías claves paraalcanzar el desarrollo. Los métodos de laprospectiva global y tecnológica estuvieronmarcados por cuatro corrientes desde losaños 70. Godet (1999, p. 6 y ss) citando aPhilippart (1986), las cataloga en postindustrial,neomalthusiana, de ciclos largos y debifurcaciones y caos.

Son varios los autores en cada corriente. Porejemplo, en la postindustrial se recuerda aToffler, quien en Choque del Futuro (1971) creala noción de pronóstico tecnológico. Dentro dela segunda corriente Godet plantea losmodelos de dinámica de sistemas de J.Forrester y los estudios de Meadows de 1972para el Club de Roma sobre los «límites delcrecimiento». Kondratiev es el máximoexponente de los ciclos largos, junto con laescuela de la regulación francesa. Lasbifurcaciones y el caos comprende desarrollosde Poincaré realizados por Lorenz (1961),Prigogine y Stengers (1979), Atlan, Prigoginey


y Gleick. Hay palabras que hacen soñar, comodice Godet: los fractales, los atractoresextraños, las cascadas de las bifurcaciones,el efecto mariposa, entre otros, o que inspiranmiedo como: ruido, desorden, catástrofe, caos.

Según el Centro de Prospectiva Tecnológicade la Unión Europea, existen tres formas dedenominar la prospectiva:

• Pronóstico tecnológico (TechnologyForecasting). Estudia las previsionesprobabilísticas de desarrollos tecnológicosfuturos.

• Evaluación tecnológica (TechnologyAssessment). Evalúa los impactos futurossobre la economía y la sociedad, a partirde tecnologías nuevas conocidas.

• Prospectiva Tecnológica (TechnologyForesight). Analiza las prioridadescientíficas y tecnológicas actuales, a laluz de proyecciones hipotéticas hacia elfuturo, conforme los desarrollos econó-micos, sociales y tecnológicos.

A partir de los años noventa, varias empresas,sobre todo europeas, iniciaron ambiciososprogramas de prospectiva tecnológica comobase para diseñar estrategias. Estas empre-sas utilizaron varios instrumentos tales como:

• Método de exploración del entorno. Seda en la etapa inicial de un estudio deprospectiva y consiste en la identificaciónde un amplio rango de factores relevantes altema de interés, y la recolección y el análisisde la información sobre esos factores.

• Análisis de tendencias. Extrapolación dedatos históricos donde hay una base paraasumir que la tendencia seguirá uncomportamiento establecido.

• Análisis estructural. Desarrollo deaplicaciones prácticas que permitendescubrir y analizar las interrelacionesentre fenómenos, objetos o conceptospara así usar los resultados en laconstrucción de nuevos sistemas sociales,económicos y políticos.

• Árboles de pertinencia. Herramientanormativa basada en el análisis desistemas, que muestra los posiblescaminos a seguir hacia un objetivo.

• Encuestas delphi. Desarrolladas por laRAND Corporation, son un cuestionario enel que el tema se somete como hipótesisde futuro a la opinión de los expertos. Unavez analizada la respuesta obtenida esenviada de nuevo a consideración de losque han respondido para que en unasegunda ronda puedan variar su opinión enfunción de los resultados alcanzados. Elproceso se repite hasta alcanzar un gradode acuerdo suficiente. Se trata de conseguirel mayor consenso posible en la respuestacon base en la calidad del juicio del grupocuya opinión es considerada igual o mejorque las opiniones individuales.

• Escenarios. Construcción de un númerode visiones internamente consistentes defuturos posibles, combinando la informacióndisponible y las posibilidades de futuro,expresadas como una narración.

• Matriz de impacto cruzado. Su lógicabásica subyacente consiste en hacer unaexploración del futuro sobre la base de unaserie de eventos que pueden o no ocurrirdentro de un horizonte temporal consi-derado. En tal sentido evento se refiereaquí a una hipótesis que puede o no sercierta, según que tal evento ocurra o noen el marco temporal analizado.


• Método de probabilidad de Bayes.Aplicación de las fórmulas derivadas delTeorema de Bayes a la determinación delas llamadas probabilidades revisadas,asociadas a un conjunto dado de hipótesis(escenarios factibles de presentarse)mutuamente excluyentes, como consecuenciade las evidencias (hechos) observados.

• Método de análisis de jerarquía deprocesos. Técnica focalizada fundamental-mente como herramienta de apoyo a latoma de decisiones.

• Método de pensamiento complejo.Tiende a superar los problemas de lapredicción, puesto que las partes delsistema no producen comportamientoslineales. En los sistemas no lineales semanifiestan cambios tales que en uno odos parámetros ante un pequeño cambioen uno de ellos puede presentarse un grancambio en todo el sistema.

1.3 Organización empresarial

La colaboración entre empresas esuna forma de organizaciónempresarial

La esencia de la colaboración entre empresasde la cadena (de suministro o de la cadena decontratos es el cumplimiento de las especi-ficaciones y los costos.

La colaboración entre empresas surge cuandodos o más empresas voluntariamente acuerdanintegrar recursos humanos, financieros otécnicos en un esfuerzo por crear un nuevomodelo de negocios más eficiente, más efectivoy más relevante. Cualquier relación queinvolucre compras, ventas o sub-contrataciónde funciones o de procesos puede ser

reestructurada como colaboración entreempresas adecuando su mecanismo apropiadode gestión. A través de la colaboración entreempresas, las empresas que voluntariamenteparticipan crean políticas comunes e integranprocesos operacionales para eliminarduplicaciones y redundancias no productivasen la búsqueda de una máxima productividad.

La estructura de gestión de la colaboraciónentre empresas cambia de una organizaciónbajo comando y control, a un marco deacuerdos mutuamente prescritos sobre la basede reglas de operación comunes.

Las alianzas estratégicascomo herramientas decolaboración entre empresas

Una alianza estratégica es una uniónvoluntaria, duradera y organizada de personaso empresas que ponen sus fuerzas en comúnpara lograr ventajas especiales que lespermiten estar en mejor situación competitiva.Algunas ventajas que se pueden conseguir deellas son:

• Escala: para mejorar la capacidad denegociación y obtener descuentos.

• Financiamiento: para tener una mayorprobabilidad de acceder a créditos oaumentar los avales.

« Una alianza

estratégica es una

unión voluntaria,

duradera y

organizada»


• Asesoría: disminuye costos fijos y permiteel acceso a servicios especializados quecomo el marketing son inaccesibles enforma individual.

• Capacitación: posibilita contratar expertosque dicten cursos o asumir colectivamentelos gastos de enviar a alguien a seminarioso talleres.

• Promoción conjunta: permite reducircostos y mejorar impactos.

• Gestión: una gerencia común permiterebajar costos, realizar promociones,concursos y publicidad, manejar tarjetasde descuento propias de la asociación.

• Transporte: reduce costos y tiempos.

• Integración vertical: es posible acortar yhacer eficiente la cadena de valor o deabastecimiento, según el concepto aplicado.

La forma jurídica de una Alianza Estratégica.El tipo de forma jurídica para conformar unaalianza estratégica depende de:

• La intención o no de obtener lucro.

• Los objetivos del grupo a corto y largo plazo.

• El tipo de responsabilidad que se pretendeasumir como integrante del grupo.

• El número de personas que va a constituirel grupo.

• La capacidad económica de los integrantes.

• La homogeneidad de los integrantes.

• La prestación de servicios a terceros o no.

• La necesidad de contratar personalasalariado o no.

• La voluntad para la libre admisión denuevos participantes al grupo.

• El tipo de transmisión de la participaciónde cada integrante al grupo.

• El tamaño del mercado.

Las nuevas formas jurídicas de asociaciónempresarial:

• No requieren de personería jurídica, salvopara la declaración de impuestos.

• No prevén obligaciones y derechos adiciona-les a los de cada empresa que los conforma.

• No pierden su individualidad económica ylegal.

• Se unen con una finalidad de cooperación,no para realizar una actividad en comúnsino para mejorar el funcionamiento de lasagrupadas, para facilitar o desarrollar fasesde la actividad de sus miembros, paraperfeccionar o incrementar el resultado detales actividades.

• Deben constituir un fondo común operativo quese mantendrá hasta la vigencia del contrato.

• Deben designar a una o más personas quedirijan y administren la agrupación y que losrepresente y actúe en nombre de la alianza.

1.4 Redes: seis enfoques

teóricos sobre las formas

de asociación empresarial

En el estudio se identificaron seis enfoquescomplementarios: económico, de confianza,capital social, enfoque sociológico, geográficoy de negocios.

El enfoque económico. Según Grandori (1999),concibe y define las redes y las formas decoordinación empresarial como “un conjuntode empresas, generalmente caracterizadaspor diferentes preferencias y recursos,coordinadas a través de una mezcla demecanismos no limitados a precios, resultadosy regulaciones”.

La construcción de confianza. Autores comoFukuyama (1995) y Kramer y Tyler (1996),responden a algunas preguntas ligadas a la


dinámica de la confianza en las organizaciones:¿Ha decaído la confianza? ¿Cómo puedereconstruirse? ¿Qué tipos de colaboraciónregional existen? ¿Es durable la tendencia amoverse lejos de formas jerárquicas haciaagrupamientos flexibles alrededor de proyectos?

La vertiente de capital social ha analizadodesde el estudio pionero de Putnam et. al.(1993) en Italia hasta los recientes trabajos dePutnam (2002) sobre la evolución del conceptoen la sociedad contemporánea.

El enfoque de la geografía tiene su másinteresante exponente en Milton Santos (1995),quien define el espacio como el conjuntoindisociable de sistemas de objetos naturaleso fabricados y de sistemas de accionesdeliberadas. Examina las transformacionesactuales del espacio geográfico a partir de treselementos constitutivos de la época de laglobalización. El espacio se vuelve másdiversificado y heterogéneo. A la divisióntradicional en regiones se agrega otra, productode los vectores de modernidad y regulación.

La nueva sociología económica rescataelementos de los distritos industriales deMarshall, enmarcados en la especializaciónflexible, que hacen referencia a una lógica deintercambios mercantiles orientada hacia lacooperación entre unidades productivas, quese traduce en redes de empresas e implica elreconocimiento a la existencia e influencia defactores culturales y sociales locales.

Las redes regionales de negocios, segúnCasson (2000), involucran vínculos basados encomunicaciones y flujos de información de altacalidad. Los agentes racionales se unen a unared porque saben que pueden beneficiarse demenores costos de transacción, cuyos mejoresejemplos se relacionan con la coordinación delflujo de productos. La esencia de una red es elflujo de información altamente confiable.

Casson concluye que el proceso de vinculaciónse hace por intermedio de lo que se llaman lasredes, que son vectores de modernidad ytambién de entropía. Hay buenas redes y malasredes desde el punto de vista del desarrolloeconómico regional. Las primeras sonabiertas, transparentes y empresariales einvolucran la provisión de bienes públicos alsector. Las redes malas son cerradas yopacas, e involucran a políticos o elites anti-emprendedoras, buscadores de renta,lobystas, protectores de empresas regionalesdébiles contra la competencia externa.

1.5 Entorno

El sector hortícola colombianopresenta un gran potencial

Los cultivos de hortalizas, según el Plan deModernización de la Horticultura Colombianaelaborado por Corpoica, son generadoras demano de obra, pero los elevados costos deproducción, por el uso de pesticidas, defertilizantes químicos u orgánicos y la bajaeficiencia de la mano de obra utilizada en lasprácticas de manejo, limitan el crecimiento delsector, siendo este uno de los sistemas menoseficientes en el manejo de recursos, lo que vaen contravía de los criterios de competitividady sostenibilidad que demanda la organizaciónactual de mercados.

El entorno internacional

Desde un punto de vista prospectivo seidentificó, mediante análisis de tendencias, losfactores que inciden en el crecimiento delmercado hortícola en el mundo.

En primer lugar, están los cambios en loshábitos alimenticios de la población debidosa una mayor preocupación por el cuidado de


la salud. La orientación hacia fuentes deenergía bajas en grasa y con alto contenidoen fibra, favorece el consumo de los vegetalesfrescos y procesados.

En segundo lugar, hay una mayor demandapor productos llamados «de conveniencia» olistos para consumir, sin tener que pelar, lavar,desinfectar o hervir, en el caso de las hortalizas.

En tercer lugar, el proceso de concentracióne internacionalización de la distribución dealimentos se da dentro de las llamadas cadenascomerciales globales que modifican los hábitosde compra y de consumo de la población quecon un mayor poder adquisitivo y con mayorespreocupaciones para el buen uso de su tiempolibre fuera del trabajo exigen cada vez mayorcalidad en productos y servicios.

En cuarto lugar, los distribuidores y los grandesalmacenes están pasando de atender elmercado étnico reducido y poco exigente, asícomo el mercado de «fuera de temporada»amantener una oferta permanente.

En quinto lugar hay nuevos productospreparados (prelavados, cortados), empacados(empaque conjunto de alimentos complemen-tarios), presentados (productos exóticos connuevas recetas).

La reciente transformación agrícola deEspaña deja enseñanzas

La discusión en España giró, en los años 90,en torno a la forma de transición de la economíaagraria tradicional a una nueva economía ruralde carácter multifuncional y plurisectorial.

Este cambio no fue el resultado de unaelección de los protagonistas, sino más bien

de la lógica del proceso de modernización ydesarrollo comunitario europeo, en donde sefunden los conceptos de desarrollo agrario ydesarrollo rural que, junto con la calidad, lavariedad y la marca, son los pilaresfundamentales de la PAC –Política AgrícolaComún– europea.

Son dos los motores del cambio rural europeo:la capacidad endógena del mundo rural y dela comarca, que se considera como el factormás decisivo de estos procesos de moderni-zación y de cambio, por un lado, y las políticaspúblicas, por el otro.

Algunas tendencias observadas en Españason las siguientes:

• Una mayor relación con el resto de lossectores productivos, lo cual ha llevado adesarrollar el concepto de «complejoagroalimentario».

• La subcontratación de un númerocreciente de funciones

• Un incremento sustancial de ayudasgubernamentales o de la comunidad, comoconsecuencia de la integración de Españaen la Unión Europea.

• La tecnificación de las explotaciones, lageneralización de la mecanización y eldesarrollo de sistemas productivos muyintensivos en capital en un número mayorde productos.

• Un creciente proceso de organizacióninterna en la fase de producción, que setraduce en una proporción cada vez mayorde agricultores dispuestos a formar redesde productores, cooperativas, alianzas ydiversas formas asociativas.


2.1 Aplicación de las herramientas de prospectiva

Se aplicaron cinco herramientas de prospectiva: exploración del entorno, análisis de tendencias,análisis morfológico, matriz de importancia y gobernabilidad y matriz de análisis estructural.

2. RESULTADOS

Detalle del mapa conceptual prospectivo

Exploración delentorno y análisis

de tendencias

Para entender

Alcancedel estudio

Cap I

Cap II

Cap III

Para explicar

Para desarrollar

A. Selección de los municipios: Provincia de Sabana CentroB. Organización empresarial: redes regionales de negociosC. Organización internacional: cadenas comerciales globalesD. Políticas para el desarrollo: crecimiento y transformación de la producción

hortícola

Análisis morfológico Áreas del proyecto

A. Territorio: competitividad sistémica. Entorno.B. Redes y asociatividadC. Organización internacional: experienciasD. Políticas públicas: externalidades y competitividad de las exportaciones

hortícolas

Talleres deprospectiva y

análisisestructural

Acciones delproyecto

A. Documentos de base para los talleres de prospectivaB. Características empresarialesC. Selección de variables críticasD. Talleres de prospectivaE. Construcción de matrices IGO – importancia y gobernabilidad- y matrices

de análisis estructural


En el siguiente cuadro se pueden apreciar endetalle las herramientas de prospectiva aplicadas:

2.2 Selección de las variables

clave

Después de la discusión técnica sobre losinstrumentos de prospectiva aplicados en estetrabajo, se procedió a la identificación de lasvariables clave para la discusión en los talleres.

El proceso empezó identificando las principalesvariables de prospectiva al año 2025 que habíanelaborado varios grupos de pensamiento, siendoel más importante el de la CCI –CorporaciónColombia Internacional– y el documento Colombia2019 del DNP (2005).

Este resultado se discutió con los miembros delgrupo de trabajo, y se acordó bajar el nivel deabstracción del contexto nacional, al nivel deempresa, aplicando los modelos planteados deCinco Fuerzas y de Cadena de Valor Porter (1980,1990), y las categorías de Jarillo (2003). En unanueva discusión con los asesores del CARCE,se llegó a la conclusión de complementar esteejercicio con otro marco teórico, más ligado almercado y sus necesidades, como el planteadopor Kaplan y Norton (2001).

En este proceso de retroalimentación, secuestionó la utilidad de centrar la discusióncon los empresarios sobre aspectos microempresariales, a la luz de cada modelo denegocio, lo cual no permitiría obtener conclu-siones de conjunto, que es lo buscado en esteestudio. Se optó por tanto por analizar variablesdel negocio hortícola en el nivel de compe-titividad de las regiones o nivel mesoeconómico,intermedio entre la perspectiva nacional y ladinámica empresarial.

Las siguientes son las variables de compe-titividad regional resultantes de este procesode discusión:

Condiciones dela demanda externa

• Falta de empresarios con vínculos en losmercados externos.

• Escasa presencia en mercados y nichoso segmentos calificados.

• Excesiva competencia en agricultura deproductos con alto valor agregado.

• Excesiva regulación de protección alconsumidor (sanitarias, empaque).

Contexto de la empresa

• Logística pobre, tanto en calidad como encantidad.

• Organización: poca experiencia ensubcontratación y en integración.

• Competencia desleal. Informalidad. Abusosdel comprador.

• Información empresarial: uso mínimo ydificultad de acceso a Internet y otrasfuentes.

• Falta de incentivos y políticas para que lasempresas hagan alianzas y atraigan inversión.

Condiciones de la tecnología

• Baja capacidad de producción agrícolaregional de productos con alto valor agregado.

• Escaso desarrollo en: biotecnologías,paquetes tecnológicos, maquinaria y controlde plagas y enfermedades.

• Falta de asistencia técnica en mejores prácticas.

• Dificultad para conciliar los intereses delproductor con los requisitos del comprador.

• Reducida inversión pública y privada enciencia, tecnología e innovación.


Condiciones de los factores

• Escasez de agua apta para riego.

• Altos costos de transporte, comunicacionesy servicios públicos.

• Falta de seguridad jurídica, personal y física.

• Clientelismo para asignar los recursospúblicos regionales.

• Corrupción, que eleva los costos detransacción.

• Falta de inversión privada en acciones,capital de riesgo, fondos cerrados deinversión y banca de inversión.

• Difícil acceso al crédito dirigido y altoscostos comerciales.

• Falta de formación en gerencia.

• Desconfianza entre actores o falta de capitalsocial.

• Falta de mano de obra calificada.

2.3 Talleres de prospectiva

para construir matrices

IGO

Este taller fue diseñado para un grupo de treintaparticipantes con una experiencia común –laproducción agrícola– y que deseaban reflexionarsobre los cambios posibles y deseablesinducidos por la competencia externa.

En un primer momento se expuso el documentode trabajo sobre prospectiva con el fin de analizarlas adaptaciones que las empresas y lasorganizaciones deben realizar frente a loscambios que motivan un proceso de aso-ciatividad flexible en redes.

Posteriormente se expusieron las 24 variables,teniendo en mente que se trataba de identificartanto las principales restricciones que dificultanla asociatividad empresarial, (muy importantes= 5, medianamente = 3, poco = 1) como el grado

de control o dominio que se cree tener sobrecada variable (alto = 5; medio = 3; bajo = 1).

Para construir la Matriz IGO, cada unoestableció, por separado, sus propiasprioridades (alta = 5, media = 3, baja = 1)tanto en importancia como en gobernabilidado control y se compartieron más tarde en lasesión plenaria para validar y ajustar.

El ejercicio individual y colectivo tenía cuatroopciones de resultados:

A. Problemas críticos e importantes, retos defuturo, que no se dominan actualmente.

B. Problemas importantes, que se estimaestán bien controlados.

C. Problemas poco importantes, que no sedominan, lo cual no es grave, pues sonpuntos débiles.

D. Problemas poco importantes que secontrolan. Es sin duda de aquello de loque se habla demasiado.

Al final se obtuvieron los siguientes resultados:

Variables de la opción A. Problemas críticosque son importantes, que no se dominanactualmente. Estos son los siguientes (losnúmeros entre paréntesis corresponden a lasvariables identificadas en el acápite anterior):

• Falta de empresarios con nexos en merca-dos externos.

• (7) Abusos del comprador.

• (8) Pobre información empresarial.

• (9) Falta de incentivos para atraer inversióny hacer alianzas.

• Falta de asistencia técnica en mejoresprácticas.

• (14) Limitada inversión en ciencia ytecnología.

• (15) Falta de agua apta para riego.

• Altos costos de transporte, comunica-ciones y logística pobre.


• (20) Falta de inversión privada.

• (21) Difícil acceso al crédito dirigido.

• (23) Desconfianza entre actores o falta decapital social.

En la opción B. Problemas importantes, perocontrolados, se encuentran las siguientesvariables:

• Logística pobre, tanto en calidad como encantidad.

• Organización: poca experiencia en subcon-tratación e integración.

• Escaso desarrollo tecnológico (biotecnología,paquetes tecnológicos, maquinaria, control deplagas y enfermedades).

• (17) Falta de seguridad jurídica, personal yfísica.

En la opción C. Problemas poco importantes,que no se dominan. Lo cual no es grave, puesson puntos débiles.

• Escasa presencia en los mercados y enlos nichos o segmentos calificados.

• Excesiva competencia en agricultura deproductos con alto valor agregado.

• Excesivas regulaciones de protección alconsumidor (sanitarias, empaque).

• Amiguismo para asignar los recursospúblicos regionales.

• Corrupción, que eleva los costos detransacción.

En la opción D. Problemas, poco importan-tes, que se controlan. Es sin duda, de aquellode lo que se habla demasiado. Estos son:

• Muy baja capacidad de producción regionalagrícola de productos de alto valor agregado.

• Dificultad para conciliar los intereses delproductor con los requisitos del comprador.

• Falta de formación en gerencia.

• Falta de mano de obra calificada.

En el cuadro de la página siguiente se puedeapreciar el resultado de la discusión y elanálisis, en términos de prioridades y gradode control estimado.

2.4 Matriz de análisis

estructural

Godet (1999) señala que la técnica de análisisestructural se basa en la teoría de los sistemas,y utiliza herramientas del cálculo matricial.Enfatiza en que la estructura del sistema, esdecir la red de relaciones entre estos elementos,es esencial para comprender su evolución puestoque esa estructura conserva cierta permanencia.

El análisis estructural pone de relieve estasrelaciones entre las variables en formacualitativa. Describe un sistema mediante unamatriz que interconecta todos los componentesdel sistema. El manejo de las matrices permiteidentificar las variables esenciales.

Bases para construir la matriz derelaciones

Antes de concluir que existe una relación entredos variables, los participantes del tallerrespondieron sistemáticamente tres preguntas:

• Ejerce la variable i una acción efectivasobre la variable j, o la relación será másbien de j hacia i.

• Esta variable i ejerce una acción sobre j oexiste más bien una colinealidad, es decir,que una tercera variables k actúa sobre i y j.

• La relación entre i y j es directa, o másbien se realiza a través de otra variables rde las incluidas en la lista.


Alta

Baja

Matríz de importancia y dominio

Importancia del problema parala futura asociación

B5. Logística pobre, tanto en calidad

como en cantidad.

6. Organización: poca experiencia en

subcontratación e integración.

11. Escaso desarrollo tecnológico

(biotecnología, paquetes tecnológicos,

maquinaria y control de plagas y

enfermedades).

17. Falta de seguridad jurídica, personal

y física.

A.1. Falta de empresarios con nexos en

mercados externos.

7. Abusos del comprador.

8. Pobre información empresarial.

9. Falta de incentivos para atraer

inversión y hacer alianzas.

12. Falta de asistencia técnica en mejores

prácticas.

14. Limitada inversión en ciencia y

tecnología.

15. Falta de agua apta para riego.

16. Altos costos de transporte,

comunicaciones servicios públicos y

logística pobre.

20. Falta de inversión privada.

21. Difícil acceso al crédito dirigido.

23. Desconfianza entre actores (capital

social).

D10. Muy baja capacidad de

producción regional agrícola de

productos de alto valor agregado.

13. Dificultad para conciliar los

intereses del productor con los

requisitos del comprador.

22. Falta de formación en gerencia.

24. Falta de mano de obra calificada.

C2. Escasa presencia en los

mercados y en los nichos o

segmentos calificados.

3. Excesiva competencia en

agricultura de productos con alto

valor agregado.

4. Excesivas regulaciones de

protección al consumidor

(sanitarias, empaque).

18. Amiguismo para asignar los

recursos públicos regionales.

19. Corrupción, que eleva los costos

de transacción.

FuerteDebil Control odominio actual


Este procedimiento de preguntas sistemáticaspermitió evitar errores que se podrían habercometido al llenar la matriz. La resolución dela matriz es tanto cualitativa (existencia o node las relaciones) como cuantitativa. Sedistinguen varios niveles de intensidad en lasrelaciones directas: fuertes (5) , medias (3),débiles (1).

Calificaciones:motricidad,dependencia, variables directas

Se trata de hacer evidentes las variables másmotrices y las más dependientes, como las llamaGodet (1999). Las variables motrices son aquellascuya evolución condiciona más el sistema.

Este plano de motricidad y dependencia puededividirse en cuatro sectores:

• Variables muy motrices y poco depen-dientes: son las variables explicativas quecondicionan el resto del sistema o zona depoder.

• Variables a la vez muy motrices y muydependientes: son las variables de enlace,inestables por naturaleza. Es la zona deconflicto. Cualquier acción sobre estasvariables repercutirá sobre las otras ytendrá un efecto bumerang sobre ellasmismas que amplificará o desactivará elimpulso inicial.

Motricidad

FuerteDebil Dependencia

Fuerte

Debil

1 2

3

Variables

motrices, o

zona de

poder

Variables de enlace,

o zona de conflicto

Variables resultantes, o

zona de salida

Variables excluidas, o

zona de problemas

autónomos

4


• Variables poco motrices y muydependientes: son las variables resultantescuya evolución se explica por la dinámicade las variables de los sectores 1 y 2. Esla zona de salida.

• Variables poco motrices y pocodependientes: constituyen tendenciasfuertes o factores relativamente autóno-mos. No son determinantes hacia el futuro.Pueden ser excluidas del análisis. Es lazona de problemas autónomos.

Resultados de la matriz de relacionesdirectas

Los participantes, empresarios y represen-tantes de la sociedad civil, analizaron cadarelación por separado y los resultadosobtenidos fueron luego consolidados. Sediscutieron aquellas variables que presentaronuna dispersión extrema, para aclararconceptos. Se llegó a acuerdos después deescuchar los argumentos y explicaciones delos participantes.

Los resultados finales, en números promedio,son los siguientes, se recuerda que 1 es bajoy 5 es alto:

En la zona de poder (alta motricidad y bajadependencia) se encuentran los siguientesproblemas:

• Pobre información empresarial.

• Falta de asistencia técnica en mejoresprácticas.

• Desconfianza entre actores o bajo capitalsocial.

En la zona de conflicto (alta motricidad y altadependencia) están:

• Falta de incentivos para atraer inversión yhacer alianzas.

• Limitada inversión en ciencia y tecnología.

• Falta de inversión privada.

• Difícil acceso al crédito dirigido.

En la zona de salida (alta dependencia y bajamotricidad) está:

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00%

% D EP EN DENCI A

ZONA DE PODER

ZONA DE PROBLEMAS AUTONOMOS

2

78

11

5

3

Análisis estructural


• Falta de empresarios con nexos enmercados externos

En la zona de problemas autónomos (bajamotricidad y baja dependencia) están:

• Abuso del comprador

• Falta de agua apta para riego.

• Altos costos de transporte, comunicaciones,servicios públicos y logística pobre.

Este resultado fue revalidado una semana mástarde en Zipaquirá con trece actores de lacadena de valor hortícola, en la sede de laCámara de Comercio de Bogotá.

Calificaciones: motricidad,dependencia, variables indirectas

Además de las relaciones directas entrevariables, Godet (1999) señala que existenrelaciones indirectas entre ellas, mediantecadenas de influencia y los llamadostécnicamente «bucles de reacción» o deretroalimentación. Una matriz que incluya unadocena de variables directas puede comprendercientos de interacciones indirectas.

En el gráfico siguiente se esquematiza esteconcepto:

La multiplicación matricial, aplicada a la matrizde análisis estructural antes descrita, permitióestudiar la difusión de los impactos por loscaminos y bucles de reacción y porconsiguiente jerarquizar las variables tanto pororden de motricidad (teniendo en cuenta el

número de caminos y bucles salidos de cadavariable) como de dependencia, o número decaminos y bucles que llegan a cada variable.Si la variable i influye directamente sobre lavariable k, y si k influye directamente sobre lavariable j, resulta el siguiente esquema:

En términos de efectos directos, a es fuertemente dependiente del subsistema S1 y c domina al subsistema S2.

El análisis de efectos directos lleva a negar la variable b, que es elemento esencial de la estructura del sistema pues

relaciona los dos subsistemas S1 y S2.

SubsistemaS1

SubsistemaS2

a b c


En este caso, cualquier cambio que afecte ala variable i puede repercutir sobre la variablej. Hay entonces una relación indirecta entre iy j. En la matriz de análisis estructural existenrelaciones indirectas del tipo i-j que no puedendetectarse solo con la clasificación directa.

Al elevar al cuadrado la matriz, se pone enevidencia las relaciones de orden 2 entre i – j.

Al elevarla al cubo o a la cuarta potencia, seobtiene de la misma manera el número decaminos de influencia o bucles de influenciade orden 3 o 4, que unen las variables entre si.En cada repetición se deduce una nuevajerarquía de las variables, clasificadas esta vezen función del número de las acciones indirectasque ejercen sobre las demás variables.

k

ij

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00%

%DEPENDENCIA

% M

OT

RIC

IDA

D

ZONA DE PODER

ZONA DE PROBLEMAS AUTONOMOS

ZONA DE

ZONA DE

2

7

81

1

611

5

3

Análisis estructural relaciones indirectas


Resultados del análisis estructural paraidentificar las relaciones indirectasentre las variables clave

En este caso, el resultado señala que en lazona de poder (alta motricidad y bajadependencia) se encuentran las mismasvariables de las relaciones directas. Asimismo,que en la zona de conflicto (alta motricidad yalta dependencia) están las mismas variablesde las relaciones directas. Igual sucede parala zona de salida (alta dependencia y bajamotricidad). En la zona de problemas autónomos

Por dónde empezar

La organización en red se plantea cómo llevaradelante un modelo de negocio. El modeloactual, informal, sin calidad, sin exigenciasmínimas sobre los productos, no necesita unaestructura en red. Cada cual se salva como puede.

Pero en una situación de competencia,incluso en el mercado interno, esta formaprecaria de organización no es sostenible.Construir una nueva organización de losproductores de hortalizas debe empezar porcambiar hacia un modelo de agro negocio;es decir, hacia una producción de hortalizassanas, uniformes, controladas, con riegoadecuado, con garantía de buenas prácticasen el proceso, listas para consumir; en fin:con un alto valor agregado.

Según los resultados alcanzados en los talleresde prospectiva, resulta conveniente empezaratendiendo las variables problema o de enlace(o zona de conflicto). Hay que recordar que

3. ANÁLISIS DE RESULTADOS

(baja motricidad y baja dependencia) están lasmismas variables de las relaciones directas.

La multiplicación matricial, aplicada a la matrizde análisis estructural antes descrita, permiteafirmar que, en este caso, no se da una fuertedifusión de los impactos por los caminos ybucles de reacción y por consiguiente lajerarquía de las variables de motricidad(teniendo en cuenta el número de caminos ybucles salidos de cada variable) y dedependencia, o el número de caminos ybucles que llegan a cada variable, no se altera.

estos factores son a la vez motrices y muydependientes, inestables por naturaleza.Cualquier acción sobre estas variablesrepercutirá sobre las otras y tendrá un efectobumerang sobre ellas mismas, lo queamplificará el impulso inicial.

En esta zona de conflicto, con alta motricidady alta dependencia, están:

• Falta de incentivos y políticas públicaspara que las empresas hagan alianzas, seasocien y atraigan inversión

• Reducida inversión pública y privada enciencia, tecnología e innovación.

• Falta de inversión privada en acciones,capital de riesgo, fondos cerrados de inver-sión y acciones de banca de inversión.

• Difícil acceso al crédito dirigido y altoscostos.


Los llamados inversionistas estratégicos, esdecir, las empresas que unen capital con losconocimientos específicos del negocio,pueden integrar estas variables. Talesinversionistas se diferencian de losinversionistas institucionales, en que estos sonconserva-dores en esencia, pues buscanrentabilidad con poco riesgo. Aquellos, encambio, buscan colocarse en el segmento delmercado que conocen y obtener una altarentabilidad. Son empresarios con dinero yconocimientos del negocio. Capitanes deempresa que arriesgan recursos paracontratar a futuro la producción de hortalizasde calidad, lo cual implica financiación ycontroles en todos los eslabones de la cadenade suministro del negocio. Hombres denegocio que generan la «destrucción creativa»de la que habla Schumpeter, como motor delcambio.

Un inversionista estratégico crea condicionespara que las empresas productoras dehortalizas hagan alianzas y se asocien; invierteen tecnología y en innovación; moviliza lainversión privada mediante emisión deacciones, bonos, BOCEAS –bonosconvertibles en acciones–, forma fondoscerrados de inversión y actúa como bancade inversión, si se necesita. No estodopoderoso, pero conoce las condicionesdel segmento del mercado y se mueve en élcon fluidez, pues es su negocio.

Hay que atraerlos. La política públicadepartamental y municipal debe invertir paracrear incentivos que disminuyan los riesgosinherentes a la operación; crear facilidades paraacceder a mecanismos de la Bolsa Agropecuariade Mercado de Futuros. Para crear garantías a lamovilización regional de capitales.

Esta respuesta simple y de sentido común,es fácil de entender ahora. Cuando se inicióel estudio, nadie la mencionaba. Ahora sí, yes parte de la contribución académica aentender una realidad para transformarla.

Acciones derivadas

Con una inversión estratégica como lamencionada se puede crear un sistema deinformación empresarial de precios, calidades,cantidades, desarrollos tecnológicos,novedades en productos, seguimiento aempresas internacionalizadas, conocimientode políticas públicas favorables al segmentode mercado. Se puede empezar a construirel libro blanco sobre la horticultura de tierrafría, que es un espacio virtual organizado, endonde se envían contribuciones -previoanálisis de un comité editorial-. Este recursopuede contribuir a fortalecer el conocimientoespecializado sobre este tema.

Otro tema derivado es el de las mejoras en laasistencia técnica en mejores prácticas. Enla medida en que los productores tengan unmayor control sobre el nivel de incertidumbresobre el destino futuro de su producción,pueden concentrarse en lo que saben hacer:producir. A ello debe agregarse una mejoraen productividad, procesos, manejos postcosecha y otros aspectos técnicos de loseslabones de las cadenas hortícolas.

Con una mejor información empresarial, unamayor asistencia técnica y un más clarodomino de los niveles de incertidumbre sobreel destino de las cosechas, se puede generarconfianza entre los participantes y el capital social.


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Revista Escuela de Administración de