Revista AdAge Versión 39

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Edición 39Octubre - Noviembre 2012

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Gracias a nuestros socios comerciales y al gran equipo de Avance,apuntamos alto y llegamos alto.

Con sólo 1 año, ya entramos al top 10 de agencias en Costa Rica.

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Por: Javier Sánchez, Costa Rica.Colaboraron: Susana Portillo, Guatemala; Karina Cedillos, El Salvador; Karla Aguilar, Honduras.

Octubre - Noviembre 2012

Comunicación organizacional

Gestión de la información:

La clave del poderLos últimos años han sido tes-tigos del incremento de la com-plejidad de las industrias locales en toda nuestra región. En la ma-

yoría de nuestras ciudades es evidente la evolución del mercado y la diversi-ficación de los sectores productivos y de consu-mo, no solo en cuanto a la oferta de productos y servicios, sino también a la cantidad de compe-tidores, condiciones y

regulaciones.Paralelo a esto, gracias al

avance de los medios digi-tales y el acceso a las nuevas

tecnologías, la región asiste a una enorme sofisticación de un gran segmento de consumidores y a la especialización mediática que refleja el creciente número de opciones de entrega de noti-cias y otros tipos de contenido.Todo este complicado entorno tiene como elemento común un excesivo flujo de información, que en el caso particular de las empresas, proviene no solo del exterior, sino que es también ali-mentado por su misma operación cotidiana.La generación, manejo y control de información es hoy un ele-mento clave de la gestión empre-sarial para la potencialización de su propio rendimiento, y en esa búsqueda, resulta indispensable la buena administración de los procesos de comunicación.Es por eso que gran cantidad de empresas, algunas desde hace más años que otras, integraron como un proceso más el mane-jo adecuado de la comunicación corporativa, comprobando que este no eleva significativamen-te los costos de operación de la compañía, pero sí aporta grandes beneficios y mucho valor a la or-ganización.

Las crisis propias, nacionales o mundiales, también han apor-tado su parte. Gran cantidad de empresas en su necesidad de so-brevivencia en medio de un grave problema interno, la disminución del poder adquisitivo de los con-sumidores o la contracción ge-neral del mercado, descubren la conveniencia de buen manejo de la comunicación corporativa con los distintos grupos de público que intervienen en su accionar.La competencia, es sin duda otro agente de cambio. La necesi-dad de destacar y diferenciarse motiva a las organizaciones a maximizar sus posibilidades de comunicación para lograr mayor efectividad en el alcance de sus metas.Asegura Annie Pineda, gerente de Loyalty Marketing de la em-presa hondureña Intur, que en busca del éxito y la competitivi-dad, las empresas luchan diaria-mente contra agresivos cambios económicos en el entorno que exigen el replanteamiento cons-tante de estrategias y planes de acción, gracias a lo cual se ha comprendido el importante papel de la comunicación en la gestión empresarial y como apoyo a los procesos de transformación que demanda su productividad.

Acción multidepartamentalEl papel de la comunicación se extiende más allá del quehacer de un departamento para abarcar la complejidad total de la organiza-ción.La comunicación por tanto re-quiere una visión estratégica y debe ser pensada como compañe-ra en el camino del progreso em-presarial, pues fomenta la efec-tividad por medio del diálogo abierto sobre retos organizacio-nales, la búsqueda de soluciones a los problemas y el fortaleci-

Las condiciones actuales del mercado fomentan la proliferación de información, ya sea producto del

incremento de participantes y competidores de las industrias, el aumento en la variedad de productos y

servicios o bien la complejidad con la cual hoy cuentan los consumidores gracias a las facilidades tecnológicas, estos factores generan un universo de datos donde solo

las empresas con la capacidad de ordenar, analizar y gestionar esta información

serán capaces de sobresalir en su entorno.El contar con una adecuada estrategia de comunicación

empresarial se muestra como el instrumento para alcanzar el progreso y superación de la organización,

pues su correcta implementación garantiza la capacidad de gestionar el flujo de información de la organización

con sus públicos de interés, los cuales abarcan no solo a sus clientes y compradores, sino además otros actores

como colaboradores internos y líderes de opinión.

Annie Pineda Luisa Fernanda Torres Ximena Robín

recursos disponibles en la em-presa, así como la costumbre de los colaboradores de utilizar los medios de comunicación corpo-rativos. Por este motivo Pineda recomienda primeramente estu-diar y entender a los públicos in-ternos, con el fin de encontrar las mejores maneras para entablar el diálogo entre las partes.“Lo importante es poner a dis-posición la información en todos los canales de comunicación, para llegar a la mayor cantidad de colaboradores”, señala To-rres, quien añade que esto se ha simplificado gracias a las faci-lidades que ofrecen los medios electrónicos, como la Intranet y las pantallas digitales, los cua-les facilitan la comunicación de noticias, eventos y otros datos relevantes.Robin hace alusión a los sistemas utilizados en Súper Selectos, empresa del Grupo Calleja, en donde mientras la comunicación con el grupo gerencial requiere solo el uso del correo electró-nico, la información de interés colectivo implica la utilización de otros medios más tradicio-nales como las carteleras y las reuniones de equipo. En cuanto a los públicos exter-nos, la elección de medios de comunicación suele ampliarse en tanto se trata de estrategias dirigidas al público masivo o bien, a personas o grupos de particular interés para la organi-zación, como líderes de opinión o políticos.En esta área, la publicidad re-sulta una buena herramienta de comunicación para las organiza-ciones, utilizada para la promo-ción de productos y la informa-ción sobre cambios de imagen.Sin embargo, las empresas recu-rren también a otras tácticas que les permiten figurar convenien-temente en la escena pública sin invertir elevados presupuestos para la compra de espacios en los medios masivos.La propia imagen o su liderazgo en un sector particular, puede resultar un recurso importante para convertirse en referente y mantener presencia en los me-dios y en el mercado al conver-tirse en fuente de información relevante sobre distintos temas. Robin ejemplifica con la ex-periencia de Súper Selectos, cuya importancia en el merca-do salvadoreña la convierte a menudo en fuente relevante de información y análisis noticioso

sobre el comportamiento de la economía nacional, hábitos de consumo y preferencias de la población y otros para los me-dios locales.El poder de la imagen corpora-tiva excede en importancia al tamaño de la empresa, siempre y cuando se cuente con una bue-na estrategia de posicionamien-to y comunicación para divul-gar su conveniente impacto a la sociedad.En ese sentido, resultan tam-bién muy favorables las accio-nes de responsabilidad social empresarial. Muchas empresas han desarrollado proyectos de beneficio social y pro recupera-ción del ambiente que a la vez colaboran en la construcción de una buena imagen empresarial. Ese tipo de proyectos resul-tan propicios para aumentar la presencia de la compañía y sus marcas en las redes sociales, particularmente en Facebook y Twitter, canales que cada día logran mayor penetración en la audiencia regional y que han motivado un importante cambio en los esquemas de comunica-ción, gracias a su impacto en las posibilidades de retroalimenta-ción por parte del público.

Control permanenteSin importar el enfoque con el que se trabaje, cualquier estra-tegia de comunicación requiere evaluación constante, para ase-gurar su efectividad. Para esto, los estrategas suelen utilizar la gran amplitud de técnicas dis-ponibles para la investigación de mercados.“Una auditoría de percepcio-nes tanto a nivel interno como externo, es esencial para cono-cer si las estrategias de comu-nicación de una empresa están siendo eficientes o no” señala Torres, quien añade que se re-comienda que este tipo de estu-dios, al menos dos veces al año, con el fin de modificar o adap-tar las estrategias dependiendo de las principales hallazgos de estos estudios.De igual forma Pineda reco-mienda el uso de otros instru-mentos como las encuestas y grupos focales, debido a su faci-lidad de aplicación.“La medición no solo es un punto de partida del abordaje estratégi-co de nuestra gestión, también es la oportunidad de darnos cuenta si estamos haciendo bien nuestro trabajo”, concluye Pineda.

miento del trabajo en equipo y la identidad empresarial.“Una organización que plani-fique su comunicación puede potenciar considerablemente sus objetivos comerciales, cor-porativos, institucionales o so-ciales. Planificar los mensajes y los procedimientos de contacto es tan importante como plani-ficar los recursos financieros, técnicos o humanos”, comenta Luisa Fernanda Torres, directora de comunicación corporativa e imagen institucional de Henkel Guatemala.Esta visión trae consigo el ajuste de los planes de comunicación al pensamiento estratégico de la empresa, pues como comple-menta Torres, esto asegura la unidad de los mensajes, y ofre-ce uniformidad a la información compartida. “Es una misma voz la que llega a todos los públicos de interés de forma clara y trans-parente evitando la desinforma-ción”, señala.Así, son los grandes objetivos de la empresa los que deben orien-tar el camino de las estrategias de comunicación, marcadas por los planes de negocio y crecimiento. Ximena Robin, jefa de Relacio-nes Corporativas del Grupo Ca-lleja, en El Salvador, añade en el proceso debe contemplarse en todo momento al talento humano y los colaboradores, sin abando-nar los clientes y otros públicos de interés de la empresa.En su empresa, indica Robin, se establecen objetivos una vez al año, y realizan luego varios procesos de evaluación para ase-gurar que la comunicación esté siempre alineada a los objetivos y las necesidades de sus diversos públicos.La unión estrecha de los planes de comunicación con estos pi-lares empresariales implica la participación de los principales actores encargados de la organi-zación, con el fin de amoldar los planes a las necesidades y esce-narios que estos enfrentan.“Es muy importante que todos los directivos y gerentes se in-volucren, compartan sus pla-

nes y tomen la responsabilidad de apropiarse de la estrategia de comunicación”, señala Torres, quien explica que solo así se puede garantizar su éxito gracias a una adecuada sinergia en la compañía.Es por eso que la planificación de la comunicación se convierte en una acción frecuente del que-hacer corporativo, asegurando la alineación y el apoyo de los líde-res de las distintas unidades, y fo-mentando la eficiencia de todos los procesos y se constituye en un instrumento de enlace entre el marco conceptual de la organi-zación y sus quehaceres cotidia-nos, que favorece la integración del pensamiento estratégico y la identidad empresarial con sus sistemas operativos.“La comunicación juega un pa-pel relevante en la difusión efec-tiva de los objetivos y estrategias que deben llevar a cabo cada uno de los colaboradores con el fin primordial de cumplir con la visión y misión de la empresa”, manifiesta Pineda.Para la representante de Intur, esto permite que los diferentes departamentos logren avanzar en una misma ruta, apoyando los cambios necesarios para mejorar el desempeño y aportando a la difusión de los conocimientos adquiridos, la creatividad y la innovación.

El público marca el caminoAl involucrar de manera inte-gral a las diferentes áreas de la empresa, el plan de comunica-ción se convierte en una estrate-gia de gran amplitud de acción, cuyo alcance es tan variable como la complejidad de la in-dustria en la que se desempeña la organización.Indica Torres que, cuando se emplea para divulgar resulta-dos y acciones del negocio a los distintos públicos de interés, se logra que estos se sientan iden-tificados con la empresa, y se genera a su vez un impacto po-sitivo en variables como clima organizacional, ventas o servi-cio, por mencionar algunas.

Todas las acciones de comuni-cación parten de una base co-mún que también se subdivide: los públicos de interés. Estos no solo abarcan los consumido-res, sino que están constituidos también por audiencias que no tienen contacto directo con la empresa y sus productos o ser-vicios, pero influyen con su opi-nión y acciones en las personas que sí interactúan diariamente con la compañía. “Aunque no sean los que compran el pro-ducto, servicio o idea final, lo que ellos opinen de la empresa puede ser decisivo”, menciona Torres.Dentro de los públicos de in-dispensable consideración se encuentran también los colabo-radores y los accionistas de la empresa, pues manejan infor-mación privilegiada y tienen un alto grado de credibilidad entre sus distintos interlocutores, por lo que concentran un importan-te poder de información hacia dentro y fuera de la organiza-ción.El análisis correcto de los dife-rentes públicos permite definir con claridad tanto las jerarquías y prioridades de atención de cada audiencia, como los me-dios idóneos para su contacto, los cuales, señala Pineda, deben estar en armonía con la imagen visual y el mensaje de la empre-sa, asegurando una buena vin-culación de los públicos con la marca o la empresa.Al realizar este tipo de divisio-nes, se suele generar dos gran-des segmentaciones básicas: públicos internos y externos.Las acciones ejecutadas para impactar a los primeros, respon-den a la necesidad de atender uno de los elementos constitu-tivos más importantes de toda organización: el factor humano, cuya gestión requiere informa-ción fluida y clara que permita aunar los esfuerzos de todos los colaboradores alrededor de los objetivos de la organización.Por supuesto, la definición de las estrategias de comunica-ción interna dependerá de los

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La evolución de las empresas las lleva a diversificarse y crecer, au-mentando no solo la cantidad de sus productos y servicios, sino además el número de colaborado-res. En muchas ocasiones las per-sonas llegan a convivir con com-pañeros de trabajo muy distintos entre sí. Esta situación suele com-plicar las relaciones sociales de la empresa.La ausencia de objetivos, conoci-mientos y perspectivas comunes entre el personal puede generar distanciamiento, dificultando el trabajo en equipo y minimizando el aprendizaje colectivo. Es se-guro además que esto genera un ambiente laboral frio e incluso desmotivante.Para hacerle frente a esta situa-ción, los especialistas de comuni-cación organizacional incorporan en sus estrategias de trabajo ac-ciones, con el fin de detectar las necesidades y hacer fluir informa-ción de interés entre los colabo-radores, reforzando la idea de la compañía como elemento común que define al grupo y formando un vínculo de identidad empre-sarial.En general, los esfuerzos de co-municación dirigidos a públicos internos se utilizan para movi-lizar las energías del colectivo y adecuarlas para potencializar los fines de la entidad, señala Jéssi-ca Soto, directora de la Dirección Corporativa de Relaciones Insti-tucionales y Responsabilidad So-cial del Banco Nacional de Costa Rica.“Cualquier programa de comu-nicación interna debe buscar que se estrechen los lazos entre la dirección y los trabajadores, se reduzcan los antagonismos entre individuos y grupos, se obtengan sinergias y se pueda crear una cultura común. Si hay cohesión interna y los colaboradores están identificados con los objetivos de la empresa, más fácilmente transmiten una buena imagen de la misma en el exterior”, expresa.

Es responsabilidad de las accio-nes de comunicación asegurar que cada parte y colaborador de la organización se sienta identi-ficado con su labor, conociendo con claridad su papel dentro del proceso productivo y su rol para alcanzar los objetivos empresa-riales.Más allá de su propio trabajo, el talento humano que labora en la empresa debe conocer y com-prender los objetivos y visión estratégica de la compañía, pues solo así estarán alineados a la estrategia general y encaminarán sus esfuerzos hacia una meta co-mún, comenta Scarlett Alvarado, PR & Communications Manager de Novartis Farmacéutica, Guate-mala.Sentirse parte de un proceso le permite a la persona justificar su función dentro de la empresa y reconocerse como un factor im-portante para su éxito, lo que sin duda influye de manera positiva en su motivación.“Conocer y comprender genera compromiso con los valores es-tratégicos que permitirán al ta-lento humano generar acciones encaminadas a cumplir los obje-tivos de la organización”, señala Alvarado.Así, al comenzar el proceso de difusión de la información corpo-rativa entre sus colaboradores in-ternos, se promueve la comunica-ción del conjunto de trabajadores, quienes ya no se visualizan como funcionarios aislados, sino como parte de un grupo.Por eso es necesario que las or-ganizaciones se preocupen por encontrar canales para fomen-tar la comunicación, de manera creativa e innovadora, con el fin de mantener a su personal infor-mado, menciona Claudia Sando-val, vicepresidenta de Ciudadanía Corporativa de Gildan, Honduras.“Creemos firmemente que estas acciones promueven un clima de confianza y motivación en la empresa y permiten el flujo cons-

tante de comunicación hacia los colaboradores, creando así un ambiente de trabajo positivo”, opina.

Comunicación dinámica = tra-bajo fluidoEn muchas ocasiones la velocidad del trabajo en equipo depende en gran medida del manejo de los flujos de información entre cada parte involucrada. Este proceso desencadena un diálogo abierto, no solo entre los miembros de una unidad productiva, sino con todo el conjunto de departamen-tos y áreas de una organización.Por esto los encargados de la co-municación interna deben garan-tizar en los equipos de trabajo la libertad y confianza para expresar las ideas y sugerencias entre sí, y romper las barreras de los “títu-los” y actuar como un verdadero conjunto para optimizar los resul-tados, sostiene Liliana Morales, gerente de comunicaciones de Tetra Pack, Panamá.Para Morales, la comunicación interna debe tomar ventaja de su audiencia, pues al dirigirse a un público interno, la mayoría de mensajes y procesos le pueden resultar sencillos de entender, lo que sin duda facilita su recepción, en especial cuanto se tratan temas directamente relacionados con sus intereses, como pueden ser los cambios organizacionales, re-gulaciones sobre salario, cambios en el paquete de beneficios, fusio-nes, o adquisiciones, entre otros.“Este nivel de familiaridad hacia la empresa es uno de los puntos

principales a tomar en cuenta en el diseño de los mensajes claves y cómo se van a presentar”, comen-ta la representante de Tetra Pack.Sin embargo, lograr una comu-nicación efectiva no es una tarea sencilla, pues no existen generali-dades completamente ciertas para todas las empresas, sino que cada organización debe ajustar sus procesos y estrategias con el fin de implementar aquellas que le generen mejores resultados.“No hay en esencia una mejor práctica porque cada organiza-ción es distinta y por tanto las acciones deben implementarse según la cultura y necesidades de dicha empresa”, comenta Al-varado.Pese a esto, los planes de comuni-cación interna comparten estruc-turas básicas que se adecuan al pensamiento estratégico de cada organización. La primera acción del estratega es la elaboración de un diagnóstico de la si-tuación que le permita identificar las vías de acción idóneas para alcanzar el éxito.Soto se refie-re a la nece-sidad de que el encarga-do de la co-municación corporativa comprenda su entorno de trabajo y tenga pleno cono-cimiento de las opor-tunidades y coyunturas

por las cuales atraviesa. “Para comprender a la organización, el comunicador debe actuar como un médico; debe adentrarse en lo más profundo del cuerpo para saber cuáles son las dolencias y proponer alguna cura a la enfer-medad”, expresa.Esta visión es compartida por Alvarado quien comenta el pa-pel del diagnóstico para, además de conocer la situación actual de la comunicación en la organiza-ción, definir estrategias encami-nadas a optimizar la comunica-ción interna.Se deben consignar muy clara-mente y desde el inicio las metas que se persiguen. “Las estrategias deben contar con objetivos con-cretos, medibles y alcanzables, los cuales definirán, entre otras, el cómo se debe estructurar y pre-sentar el mensaje o los mensajes claves, los mejores canales para transmitirlos al público,

Por: Javier Sánchez, Costa Rica.Colaboraron: Susana Portillo, Guatemala, Karla Aguilar, Honduras;

Priscilla Oreamuno, Costa Rica y Gabriel Santiago, Panamá.

Conocer para comprometerse

La comunicación no solo es un instrumento para la gestión de la información, sino que los estrategas corporativos suelen utilizarla como una importante herramienta para sus planes de

manejo y retención del talento humano de la empresa, pues cuenta con interesantes posibilidades para orientar la labor de los colaboradores y potenciar su trabajo en equipo, al tiempo que

contribuye en crear climas organizacionales positivos que promueven la motivación y pertenencia del personal con la empresa.

Claudia Sandoval Jéssica Soto Scarlett Alvarado


Por: Javier Sánchez, Costa Rica.Colaboraron: Cristhian Tórrez, Nicaragua y Priscilla Oreamuno, Costa Rica.

Comunicación: la guíaen tiempos difícilesLa gestión eficiente de las estrategias de comunicación debe contemplar la prevención y manejo de crisis de imagen corporativa, con el fin de mantener la buena reputación y minimizar el impacto negativo entre sus públicos de interés.

Ninguna empresa está exenta de sufrir una crisis de imagen cor-porativa, y por eso muchas orga-nizaciones de todos los sectores productivos han comenzado a incorporar dentro de sus es-trategias de operación, linea-mientos para contrarrestar los posibles efectos de una caída ante la opinión pública.Esto ha potenciado el pro-tagonismo de la comunica-ción como herramienta de prevención de crisis, debido a su capacidad para detectar y contrarrestar tendencias y elementos del entorno que puedan afectar negativamente la imagen corporativa.Tal como lo señala Anne Pé-rez, jefa de Relaciones Pú-blicas de la empresa minera B2Gold, en Nicaragua, en la actualidad el manejo de crisis no está separado de la estrate-gia de comunicación, sino que es parte fundamental de ella.Para Pérez, las acciones de co-municación facilitan la gene-ración de una disciplina inter-na consciente de la necesidad de prepararse ante los riesgos presentes en el ambiente, así como para el manejo de situa-ciones críticas.“Un eje clave de esta gestión es desarrollar una comunica-ción transparente y abierta con los públicos relevantes, espe-cialmente sus colaboradores y la comunidad aledaña” sos-tiene.El principal objetivo de estas acciones será por tanto la aten-ción integral de la crisis, en donde se logre tener el pleno control de la difusión e inter-cambio de información duran-te los acontecimientos. Para Pérez esto permite ad-ministrar la situación con ob-jetividad y sensatez. “Se debe entender profundamente la causa de la crisis, no solo los efectos, a fin de tomar las acciones efectivas y aplica-bles a situaciones futuras”, agrega.

Atención a la informaciónLas estrategias deben contem-

plar acciones particulares para atender las demandas de infor-mación de los públicos afec-tados ante una eventual crisis, como los colaboradores, ac-cionistas y comunidad vecina, además de otros interesados como la prensa o líderes de opinión.“Debe comprender protoco-los para la acción en distintos escenarios. Se debe contar con acciones proactivas con la finalidad de fortalecer e in-crementar el posicionamiento positivo de la imagen corpo-rativa” señala Rocío Zamora, gerente de Relaciones Públi-cas de Scotiabank Costa Rica .

Para esto, las empresas de-ben ejecutar acciones básicas como la creación de un equipo de crisis, la definición de un centro de reunión y la elabo-ración de un manual de crisis, que contemple la cadena de contactos, la definición de te-mas para cada vocero y expli-que con claridad qué se debe hacer y qué no, señala Pérez.Las acciones planteadas han de estar en armonía con la imagen corporativa, así como con la legislación vigente. El conjunto de estas guías de atención se debe convertir en un eje central del funcio-namiento de la empresa en tiempos difíciles, por lo que requieren ser diseñadas antes de que se presente una situa-ción de situación de crisis.Por esta razón, Zamora re-comienda elaborar de for-ma constante diagnósticos o análisis de escenarios, con el objetivo de reducir el efecto sorpresa. “Si la organización está preparada se disminuye el tiempo de reacción y se

pueden minimizar algunos pasos que podrían eventual-mente entorpecer el proceso”, expresa.Estos estudios deben consi-derar todos los elementos del entorno, así como contemplar la percepción actual y pros-pectada de los públicos de interés de la organización, así como la influencia que esta pue-de tener en la opinión pública.“Es clave identificar aquellas situaciones que de ocurrir pueden tener un alto impacto en la viabilidad de la opera-ción. Esta anticipación de los escenarios permite a su vez, prepararse para cada uno de ellos, tanto en el proceso de comunicación a nivel interno como hacia los públicos ex-ternos”, señala Pérez.Adicionalmente, uno de los componentes claves de la pre-paración ante una crisis co-rresponde a la selección de los mensajes a comunicar en caso de que ocurra. Esta informa-ción y los datos y cifras que la respaldan deben preparar-se con anterioridad y ser del dominio de los principales representantes y voceros de la empresa. Es necesario que se aclaren adecuadamente las dudas y que además, la infor-mación será revisada con fre-cuencia.El tiempo, es un factor deter-minante en una crisis, pues cada minuto que pase sin que se ofrezca información perti-nente sobre la situación puede traducirse en daños irrepara-bles de la imagen corporativa.Pérez además señala la impor-tancia de contar con planes de seguimiento del problema, incluso cuando se visualice el conflicto como resuelto. Para esto es necesario el monitoreo del impacto público que ge-neró la situación en la reputa-ción de la empresa y tomar las medidas correctivas.“Más allá de la metodología de atención, lo más importante es comprender que toda crisis representa una oportunidad” concluye Pérez.

y la forma en que se manejará la retroalimentación que se reciba del público”, sostiene Morales.Así, los planes de comunica-ción deben contar con una de-finición clara de sus mensajes a utilizar, así como el enfoque y medios según la audiencia, donde la organización logre potenciar esta información y sea capaz de utilizarla en el momento adecuado, menciona Alvarado.

La audiencia es el mensajeEl público al que se dirigen las estrategias de comunicación interna no solo representa una audiencia, sino además es la fuente misma de la informa-ción. Por esto, cualquier men-saje corporativo y esfuerzo de integración del personal va a tener mayor impacto cuando se cuente con la participación ac-tiva de los colaboradores.Como señala Sandoval, la em-presa debe tener una clara con-ciencia de las características de sus colaboradores con el fin de elaborar mensajes perti-nentes a sus condiciones. “Es fundamental tener buen cono-cimiento acerca de su nivel de educación, su contexto social y cultural con el fin de elegir los canales o acciones de comuni-cación adecuados”, expresa.Así por ejemplo, Sandoval ex-pone el caso particular de Gil-dan, donde la planta de produc-ción de Honduras identificó a los medios audiovisuales como uno de los espacios de mayor impacto para sus empleados y no dudó en utilizarlos para refor-zar el pensamiento empresarial.“Después de la realización de encuestas en nuestras instala-ciones, la televisión fue iden-tificada como el vehículo de comunicación preferido por nuestros colaboradores. Gil-dan TV fue creada en respues-ta a esto y se ha convertido en nuestra mejor herramienta para proporcionar a nuestros empleados información en un formato fácil de digerir y muy

atractivo”, opina.

Con esto, las estrategias para involucrar a los colaboradores se vieron potenciadas, pues en 2010 se desarrolló un proyecto especial donde sus trabajado-res realizaban un video de ca-pacitación sobre mecanismos de comunicación, por lo que participaron como actores y cineastas.Según revela Sandoval, esta acción mejoró notablemente el conocimiento y la comprensión del tema, tanto así que la pro-puesta fue repetida en el 2011.Existen otras formas de invo-lucrar al público en una estra-tegia de comunicación interna, pero tal vez la más elemental sea el establecimiento de me-canismos y medios de retroali-mentación sobre las ideas pro-puestas.Todo plan debe pensarse en doble vía para asegurar la re-cepción de la respuesta de los colaboradores con el fin de es-tablecer un clima de respeto, que valore al talento humano como una fuente valiosa de información y propuestas de cambios.“Si los colaboradores respon-den al plan de comunicación y la empresa no toma esta respuesta en consideración, el mensaje entre líneas que reci-be el público interno es que su retroalimentación no cuenta lo suficiente o no tiene importan-cia”, manifiesta Morales.En los procesos de comunica-ción corporativa, cada parte tiene un papel importante den-tro de la ecuación, donde la fuente del mensaje tiene igual relevancia que su audiencia, estableciendo así un proceso abierto de diálogo.El interés por la opinión de la fuerza de trabajo representa una de las prioridades de los encargados de la gestión del talento humano, para lo cual se suelen emplear instrumentos de investigación como encues-tas y buzones de sugerencias.“La teoría ofrece muchas y muy diversas técnicas de medición de impacto y recordación, tales como la encuesta, la entrevista

o la construcción de ma-pas conceptuales para

validar mensajes; sin embargo, lo más importante es saber recono-cer el momento oportuno para aplicarlas según la acción y su

propia temporali-dad, pero siempre

será necesario hacer un alto para indagar

si el mensaje llegó y así poder continuar en las

siguientes fases”, concluye Soto.

Rocío Zamora

Publisher: Jorge Arturo Méndez [email protected] editorial: Javier Sánchez [email protected]

EditoresGuatemala: Susana Portillo [email protected] Salvador: Karina Cedillos [email protected]

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Las ventajas de la crisis

Aunque el término crisis suele asociarse exclusivamente a situaciones negativas en el imaginario colectivo, lo cierto es que etimológicamente el vocablo refiere una coyuntura de cambios que no necesariamente son perjudiciales y que más bien pueden favorecer un proceso de adaptación estructural que fortalece y mejora el funcionamiento general de un sistema.

La disciplina de Relaciones Públicas y comunicación organizacional se ha especializado muchísimo en el manejo del trasiego de información en épocas de crisis para asegurar que la afectación negativa de la imagen de la empresa o institución sea la menor posible.

Pero a la vez, esas disciplinas de la comunicación se han fortalecido y han ido ampliando su espectro de acción gracias a las crisis.

No son pocas las empresas que no le daban importancia alguna al tema de la comunica-ción organizacional antes de verse enfrentadas a la fuerza de la indignación o el malestar en la opinión pública por alguna de sus acciones, o de pasar por una situación financiera difícil cuyas consecuencias las colocaba de pronto en boca de los periodistas del princi-pal medio noticioso del país.

Muchas otras compañías en la región reforzaron sus departamentos de comunicación y estrecharon su relación con su agencia de Relaciones Públicas como medida de pre-vención a partir del descalabro financiero internacional del 2008, que puso a algunas en aprietos y las obligó a reducir su planilla o provocar cambios para aumentar la producti-vidad, en cuyo caso resultaba idóneo asegurar que los intercambios de información hacia dentro de la empresa permitieran aclarar cada paso y apaciguar los ánimos y mantener altos los niveles de motivación de todos los colaboradores.

La mayoría de las organizaciones que desarrollan una estrategia de comunicación duran-te una época de crisis, deciden a posteriori incluir la gestión de la información corpora-tiva como un proceso permanente y de consideración prioritaria.

Lo hacen, porque comprueban durante ese complicado momento que administrar ade-cuadamente la comunicación con base en una estrategia de largo plazo y que contemple los diferentes públicos internos y externos de la compañía, es el mejor camino para reforzar el buen nombre de la empresa, para mejorar la relación con sus colaboradores y sí, también para estar preparados ante la eventualidad de una crisis y aprovechar las oportunidades que conlleva.

Jorge Méndez, Publisher

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VIEWPOINT La 5ta. Silla en los negocios 10

CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS

Para el análisis de la información sobre inversión publicitaria, audiencias y comportamiento del consumidor presentados en las secciones de DataCenter y Report u otras, según se indique, considere lo siguiente:MULTIMEDIOS: Análisis de audiencias y comportamiento de consumidores de los cuatro países de la región donde se realiza el estudio: Costa Rica, Honduras, Guatemala y Panamá. En Costa Rica se realizan 8000 muestras al año en cuatro oleadas trimestrales en las regiones urbanas de la GAM, Pacífico Central, Pacífico Norte, Atlántico y Sur. En Guatemala se toman 10 000 muestras anuales con cuatro olas en la zona metropolitana, Escuintla, Suchitepequez, Tealhuleu, Quezaltenango, Huehuetenango, Chiquimula y Cobán. En Panamá se toman 2000 casos en dos olas anuales en la zona metropolitana, mientras que en Honduras se toman 5000 muestras en tres oleadas anuales en Tegucigalpa y San Pedro Sula. Los datos son representativos de los grupos de edad y NSE de las zonas estudiadas. Los datos de base de la información que publicamos son exactamente los que se obtienen en cada mercado y son facilitados por Ibope-Media.INVERSIÓN PUBLICITARIA: MediaGurú (para Costa Rica, Guatemala y Honduras, Nicaragua), IBOPE Media para Panamá y AGB-CDI en República Dominicana contabilizan los avisos de los diferentes medios y con base en las tarifas publicadas obtienen una estimación de las ventas brutas de la industria. Existen algunos medios que se controlan por muestreo, por lo tanto se realizan proyecciones a 30 días. No pretenden estos datos estimar las ventas netas -una vez deducidos los descuentos y bonificaciones- porque en términos generales estas no tienen carácter público, dado que son negociaciones privadas entre cada medio y cada anunciante, a las que muy pocas personas tienen acceso. En el mercado de Costa Rica, a diferencia de otros mercados mundiales y latinoamericanos, MediaGurú realiza estimaciones netas con base en una metodología propia, pero debido a que no se aplica esa misma metodología en los demás países de la región y con el fin de realizar una comparación entre países, los datos se publican aplicando la misma metodología en todos ellos: la estimación bruta, que es un método ampliamente utilizado por el World Advertising Research Center (WARC) con sede en Londres.

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Fragmento de la notaAqui va un pequeño frag-mento de la nota o algo a por destacar, resumen, etc. EDITORIAL



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El estímulo murió: nace la influencia inteligente Por: Rodrigo Castro, director

general CAC Porter Novelli, Costa Rica

¿Hacia dónde deben ir las Relaciones Públicas si nuestros públicos meta viven inventando, reinventando y defendiendo su derecho a mantener una autonomía en la toma de deci-siones, mientras en el pasado un mensaje unidireccional o estímulo lograban en ellos una compra o la preferencia de una marca frente a otra?Ante esta interrogante nos pregun-tamos: ¿Viven las Relaciones Públi-cas un nuevo fin y principio de sus objetivos en comunicación que les permiten a los clientes lograr sus ob-jetivos de mercado o fortalecer sus marcas?Hacer esta reflexión confirma que lo único cierto en comunicación “es la necesidad de trascender e innovar”, un cambio que en Porter Novelli, como Firma de Comunicación Estra-tégica, lo conducimos siempre con análisis de contexto para lograr una comunicación asertiva entre nues-tros clientes y la gestión de relación con sus públicos de interés.Sin embargo, el concepto de las Re-laciones Públicas hoy es totalmente diferente. El campo de la comunicación ha evolucionado con tal rapidez que la influencia entre los públicos frente a los clientes es horizontal y por ello exige un planeamiento estratégico que parte de las motivaciones, pro-vocando así un diálogo inteligente, razonado y estructurado.Nutrimos nuestras estrategias con lo que piensan los públicos para que así la ejecución tenga impacto.

Estrategia punto clave La realidad es otra y exige cambios. Por esto, siempre les recomendamos a nuestros clientes tener claridad ha-cia dónde se quiere ir.En Porter Novelli basamos el acom-

pañamiento de las marcas con un instrumento de planeación estraté-gica llamado COMPASS que nos marca, como brújula, la ruta a se-guir para alcanzar los objetivos de negocios.Además aplicamos las Relaciones Públicas Asertivas, pues la realidad del mundo de hoy exige a los co-municadores un análisis del entorno para descubrir las motivaciones de los públicos de interés y lograr lo que llamamos “influencia inteligente”.

Insights- motivadores-estrategia de comunicación asertivaHablamos de conocer los dispara-dores o motivadores de los públicos de interés llamados insights, que les permiten a los asesores en comuni-cación orientar en forma asertiva el enlace, la escucha inteligente y el diálogo necesario que exigen con buen tino los públicos de interés.Por eso decimos que el “estímulo murió” en comunicación y “la in-fluencia inteligente” es la que impe-ra junto con la estrategia, pues ahora se requiere conocer las motivaciones para provocar las conversaciones, de manera que podamos escuchar con atención y responder a las exigen-cias actuales.Igual que los teléfonos inteligentes, hoy las Relaciones Públicas deben tener la capacidad de “calibrarse”, ponerse en sintonía, apartar el mun-do y ubicar sus propósitos en el pen-tagrama de una comunicación en todas las direcciones.De esta forma, en Porter Novelli nos apalancamos con el “Radar PN” para provocar el diálogo inteligente, crear oportunidades y construir una reputación. Se trata de una herra-mienta que nos permite escuchar en tiempo real lo que se habla en todos los medios tradicionales y en redes sociales, sobre los temas de interés.Las Relaciones Públicas con influen-cia inteligente desde Porter Novelli, le permiten a las compañías desci-frar y medir las percepciones de sus públicos para delinear estrategias y transmitir los mensajes esperados. El estímulo murió, hoy nace la influen-cia inteligente.

Rodrigo Castro

La Comunicación Corpo-rativa evoluciona diaria-mente, al ritmo digital y en respuesta al incremento de la influencia del público. Los rumores, los descubri-mientos, las insatisfaccio-nes y críticas retan a las organizaciones del siglo XXI.El nuevo panorama per-mite al público ejercer un alto grado de influencia sobre las posibilidades de una empresa para operar y ejecutar sus estrategias. Es por eso que el presi-dente y CEO global de Hill+Knowlton Strategies, Jack Martin, aboga por una filosofía llamada la “5ta. Silla”, que sostiene que las juntas directivas suelen consultar a cuatro asesores al tomar sus deci-siones estratégicas: aboga-dos, banqueros, contadores y consultores de gestión administrativa. Pero, debe haber un quinto asiento en-focado al “Público”, ocu-pado por un asesor experto en la promoción y defensa de la reputación.Este enfoque incluye a los empleados, accionistas, co-munidad y líderes políticos, agencias gubernamentales y medios de comunica-ción, así como clientes, socios estratégicos y con-sumidores.Paralelo al aumento de je-rarquía para la disciplina de la comunicación, tam-

bién es importante incluir esta acción a nivel estra-tégico, dentro del plan de negocios. Tradicio-nalmente, este refleja los cambios proyectados para el siguiente período. Los cambios generados por las nuevas estrategias estable-cidas en el plan, son regu-larmente evaluados desde la perspectiva interna y generalmente se tiende a menospreciar las reaccio-nes esperables. En ello radica la impor-tancia de construir la es-trategia de comunicación desde la base del plan de negocios, para anticipar el potencial impacto en la reputación, desde el punto de vista del público.Un apoyo efectivo en co-municación puede lograr eliminar, desde su concep-ción, acciones con altos riesgos para la reputación que hubieran pasado inad-vertidos y generado situa-ciones críticas.El integrar, desde el mismo momento del proceso de la planificación, al equipo asesor en comunicación, permite construir un plan de negocios que no sola-mente logre los objetivos, sino que construya positi-vamente la reputación de la empresa. Después de su desarrollo, el plan de comunicación debe ser implementado con la fluidez de un plan financiero o de marca, esto se logra por medio de la descentralización. Hoy ya no pueden existir departamentos de comu-nicación que sean una uni-dad cerrada.El área de comunicación de la empresa, apoyada por una agencia externa, debe convertirse en un centro de generación de conversa-

ciones entre los actores in-ternos y públicos externos.La comunicación interna es por ende la columna vertebral necesaria para dar soporte a la implemen-tación, por medio de la cual el departamento de re-laciones públicas, transmi-te las políticas y procedi-mientos de comunicación, en forma similar a como lo haría un departamento de Seguridad Ocupacional.Los procesos de comuni-cación deben ser parte de la rutina laboral de las di-ferentes áreas, parte inte-gral de los procedimientos internos. El departamento de Comunicación Corpo-rativa o Relaciones Públi-cas debe convertirse en un asesor interno, una fuente de ideas, recursos y herra-mientas al servicio de la organización, con funcio-nes de supervisión general de la gestión de la infor-mación. El acompañamiento efec-tivo por parte del área de comunicación, basándose en el plan de comunica-ción, permite que cada área avance con seguridad y con pleno entendimiento de la utilidad que la comu-nicación provee, reforzan-do su interés en mantener el seguimiento y el ritmo de implementación. Asimismo, este acompaña-miento permite identificar desviaciones, nuevas opor-tunidades o cambios nece-sarios al plan, dado que el cumplimiento estricto del mismo no es un objetivo per se. Al fin y al cabo, el plan de comunicación es real-mente una hoja de ruta que busca llevarnos a la visión que hemos establecido para nuestra reputación corporativa.

La 5ta. silla enlos negociosPor: Fernando Bolaños, gerente general de la agencia Hill+Knowlton Strategies Guatemala.

Fernando Bolaños


VIEWPOINT

En una opor-tunidad, Ale-jandro Mag-no tuvo que desatar un nudo, de gran complejidad, que jamás se había podido soltar. Ante aquel, sacó su

espada y lo cortó de una sola vez.Otra historia narra que una vez a Cristóbal Colón se le pidió una prueba de sabiduría para mantener un huevo parado en posición vertical. Él rompió el fondo de este y así lo logró.En ambos casos, el problema se resolvió cambiando los términos, manipulando y transformándolos. Cambiar las reglas del juego, en eso consiste el inventar, el ser crea-tivo e inspirar con originalidad.Pero junto a esta creatividad hay otra. Es la creatividad común de quien se mueve dentro de ciertas téc-nicas dadas y explota sabia-mente las po-sibilidades que proporcionan.La creatividad común ante-cede la cons-titución de la generalidad de nuestros actos diarios, como cualquier otro código anticipable y de fácil comprensión. En cambio la creatividad original solo inter-viene cuando nos hallamos ante hechos ra-dicalmente desconocidos o ante la necesidad de comunicarnos bajo nuevas formas.Menos adeptos ha tenido la sencilla repeti-ción, aunque esta es el primer juego de los niños en su aprendizaje. Si los seres humanos no supieran, entre otras cosas, imitar y repe-tir, tampoco podrían aprender las unidades básicas y las reglas del cálculo, ni los voca-blos o las normas gramaticales. Sin imitación es imposible la creatividad co-mún. También la creatividad original solo es posible gracias a que sabemos adueñarnos de formas, imágenes y palabras, imitándolas y convirtiéndolas luego en materia de nuestras más creativas manipulaciones.Durante siglos los inventores han dedicado culto a la creatividad. Ser original y creativo, o mejor, ser declarados como tales, se con-vierte en algo obligatorio. La palabra imita-dor representa un insulto.

Son muchos los que quieren inventar y ser originales. Si verdaderamente se llevara cada uno a fondo estas pretensiones podríamos vernos como las estrellas del firmamento, pues cada uno tendría un modo de brillar diferente a los demás. Cada uno crearía por su cuenta y en cada oportunidad la comuni-cación que le sirviera o tuviera necesidad de hacer, así cada uno entendería del modo que se le antojara lo que viera o escuchara.El universo de la comunicación explotaría en una infinidad de multitud de átomos, ningu-no de los cuales tendría relación alguna con los demás. Con la comunicación tocaría a su fin la vida misma, porque vivir significa ante todo saber repetir. Combinar e inventar vie-nen después.Advertimos que también la imitación es creadora a su manera. En el mundo de los acontecimientos físicos jamás hay dos he-chos exactamente iguales. Quien imita y repite, lo hace forzosamente en condiciones diferentes de aquellas en que se ha producido el modelo copiado.

En nuestra vida no hace-mos otra cosa que repetir puntualmente lo que dije-ron o hicieron otros. Quie-nes sostienen esto ignoran las capaci-dades de la c r ea t iv idad original y la

creatividad común sin las cuales nuestra in-teligencia no viviría. Sin embargo, también se equivoca quien se deja arrastrar por la po-lémica y niega cualquier papel a la imitación.Imitación, copia, invención: capacidad para repetir, crear y transformar, inventar y com-binar. Gracias a la cooperación de estos fac-tores los seres humanos se comunican, son creativos y se inspiran.Dentro del gran espectro de la comunicación, los conceptos anteriores son tan aplicables como ciertos. Resulta difícil entender y valo-rar, para la mayoría de la gente, que ser de ver-dad original no es una tarea sencilla ni fácil. Aunque ser auténticos nos permite innovar, habrá que tener siempre una predisposición especial y conocimientos adecuados para generar buenos resultados. Son los especia-listas en cada negocio los que mejor saben distinguir cuándo y dónde surgen ideas im-portantes dentro de la creatividad común o la creatividad original que sean dignas de considerar.

Gustavo Halsband

Creatividad común, creatividad originalPor: Gustavo Halsband, presidente de la agencia HWP Costa Rica

metros de evaluación. El valor quimérico del publicity es un truco de naipes.

Solamente se puede mejorar lo que se mideEn MediaGurú incorporamos en el 2008 los impactos en ra-dio y televisión y en el 2011 en diarios y revistas al control de informaciones. Impactos es el número total de mensa-jes recibidos por el público. La fuente de los datos son los estudios de People Meter de televisión y Multimedios de IBOPE Media. En el 2012 innovamos al per-mitir medir el alcance o reach (porcentaje o número de per-sonas expuestas a la comuni-cación) y la frecuencia de re-petición (número de mensajes promedio) que puede obtener una campaña de RRPP en tele-visión, radio, diarios y revistas en diversos públicos meta.Para medir la eficacia de las RRPP, es imprescindible dis-poner de indicadores o KPI para medir el progreso de las metas, que fueron determina-das cuantitativa y anticipada-mente en un público, en un período y con cierta intensi-dad, para saber si los resulta-dos fueron según lo planeado o requerido o superiores; de ser inferiores, es imprescin-dible el mejoramiento de las tácticas o las estrategias. De no existir este benchmarking, implicaría obtener resultados por azar.

¿Para qué le sirve un publi-city de millones si no impac-ta a sus públicos?No hay forma de establecer relaciones sin la comunica-ción y la prensa puede jugar un papel trascendental en las estrategias de Relaciones Pú-blicas (RRPP) para alcanzar públicos en el plano táctico.El publicity, que es la esti-mación de un improbable valor de las informaciones divulgadas (invaluables) con base en las tarifas pu-blicitarias, se ha utilizado para medir la eficacia de las acciones de prensa. Algunos -incluso- osan alterarlo con multiplicadores, con un ra-zonamiento sui géneris, pues hay estudios que demuestran lo contrario: las noticias tie-nen mayor credibilidad; en-tonces, deberían tener mayor valor monetario que la pu-blicidad. Si la meta de las RRPP es llevar un mensaje a los pú-blicos, medir la huella de la comunicación: quiénes, cuántos y con qué frecuen-cia, deberían ser los pará-

La muerte del publicityPor: José Francisco Correa Navas, gerente regional de MediaGurú Centroamérica

VariablesMaría José

2008FIA

2010Estadio Nacional

2011

Impactos 147.037.450 43.543.333 329.849.758

Publicity (Mlls) ¢1.997,2 ¢525,4 ¢4.453,7

Noticias 1.634 608 4.843

Impactos, publicity y noticias de diversas campañas de RRPP en Costa Rica • Personas de 18 y más. Colones.

José Francisco Correa

2011/08III trimestre 2011

EcoRomería Una Nueva Sabana

Total |Medio| SoporteAlcance

%Impactos

(000)Frec.

Alcance

%Impactos

(000)Frec.

Total 80 6.451 4,4 73 4.457 3,4

Diarios 63 2.772 2,4 50 2.282 2,5

Al Día 17 617 2,0 17 654 2,1

Diario Extra 27 923 1,9 24 719 1,7

La Teja 24 437 1,0 0 - 0,0

La Nación 18 726 2,2 22 843 2,2

Radio 8 287 2,0 1 29 1,2

Columbia 4 87 1,4 1 19 1,0

Monumental 0 5 1,0 0 - 0,0

Reloj 4 185 2,5 0 - 0,0

Televisión 71 3.391 2,7 64 2.146 1,9

Canal 6 10 495 2,7 26 647 1,4

Canal 7 65 2.584 2,2 41 1.141 1,5

Canal 11 Repretel 5 204 2,1 16 300 1,1

Canal 13 2 83 1,9 2 57 1,3

Canal 42 0 25 3,4 0 1 1,0

EcoRomería y Una Nueva Sabana • Resultados de Alcance, Impactos y FrecuenciaAdultos 18+, Universo: 1.779.640, Casos 6.766

RadiografíaEl cuadro superior muestra los resultados históricos de diver-sas campañas, solo para efectos de referencia; pero el cuadro

Claramente, los resultados de EcoRomería son superiores a Una Nueva Sabana en los in-dicadores totales; además de la diferencia de intensidad tempo-ral: un mes y un trimestre; pero lo más relevante es la diferente

inferior ofrece cifras más inte-grales e inteligentes: impactos (oportunidades de ver u oír), alcance (porcentaje de personas expuestas) y frecuencia (prome-

contribución que aportan espe-cíficamente cada uno de los me-dios a la campaña.Esta innovación permitirá a los profesionales visionarios y a los clientes exigentes, quienes pre-tenden desarrollar mejores pro-gramas de Relaciones Públicas,

dio de exposiciones); en térmi-nos generales, del aporte de cada medio: televisión, radio, diarios y revistas y para cada vehículo: La Nación, Canal 7, entre otros.

disponer de resultados medibles para comparar con los objetivos y mejorar el desempeño.Sumar notas o publicity no lleva a ninguna parte. ¿De qué valen si el mensaje no alcanzó a los públicos?

VIEWPOINT 14 Octubre - Noviembre 2012


Fragmento de la notaAqui va un pequeño frag-mento de la nota o algo a por destacar, resumen, etc. CMO STRATEGY

Llámenlo “farmagedón”Con una gran cantidad de medi-caciones taquilleras y onerosas a punto de perder la protección de las patentes y con pocos nuevos remedios de venta bajo prescrip-ción en lista de espera para tomar su lugar, el sector publicitario claramente tiene un problema con las drogas farmacéuticas.En un período de cinco años, el gasto en publicidad de este sec-tor cayó mil millones de dólares, con ocho de cada diez de las dro-gas más vendidas fuera de paten-te o en camino de estarlo hacia 2016. Este ciclo de las patentes está contribuyendo a un índi-ce de sustitución por genéricos que llega casi al 75%, dijo Kym White, vicepresidenta de salud de Edelman, citando un estudio de CVS Caremark.“No hay nuevos productos para respaldar, presentar y lanzar —afirmó un ejecutivo de comuni-caciones de una de las principa-les farmacéuticas del mundo—. Si empresas como la mía y otras tuvieran nuevos grandes produc-tos, estarían promocionándolos”. Más aun, los nuevos medica-mentos en la línea de distribu-ción se dirigen a personas con enfermedades de nicho, lo cual es menos compatible con la pu-blicidad a gran escala. “El tipo de drogas que la FDA (siglas en inglés de Administración de Dro-gas y Alimentos de los Estados Unidos) está aprobando es para enfermedades huérfanas que son más especializadas en naturaleza para males de oncología y hema-tología, en comparación con las enfermedades generales de aten-ción primaria”, dijo Nick Coluc-ci, CEO de Publicis Healthcare Communications Group. El efecto claramente se sintió en las agencias. El sector de salud, que representa el 15% del nego-cio de Interpublic Group of Cos, “sigue viendo una debilidad en toda la industria, debido a las expiraciones de las patentes (de las drogas farmacéuticas) y la incertidumbre regulatoria”, dijo el CEO, Michael Roth, durante la más reciente publicación de ganancias.

Los clientes de los sectores de farmacia y salud representaron el 10% de los ingresos mundiales de Omnicom durante el segun-do trimestre, mientras que du-rante el mismo período del año anterior eran del 11%. Richard Edelman, CEO del gigante de las RRPP Edelman, dijo que algunos de sus clientes del sector salud es-tán realizando recortes a sus pre-supuestos que llegan al 30%. Quienes también están ajustando los gastos son los “pagadores”, aseguradoras y sistemas guber-namentales, como Medicaid, que ejercen gran control sobre la compra de fármacos. Ahora que los consumidores –y podría decirse los médicos– tienen me-nos poder para elegir las drogas porque las aseguradoras deter-minan qué es lo que van a pagar, hay muchas menos necesidad de grandes presupuestos nacionales de marketing directo al consumi-dor y a los profesionales. Pero hay quienes tienen un plan para sobrevivir al “farmagedón” y es tan simple como diversifi-car la definición del marketing farmacéutico: ya no significa solamente grandes presupuestos para TV y promociones. Hoy, las agencias se están en-focando más en la gestión de la relación con los clientes y los datos, el marketing directo y las comunicaciones móviles y digitales con los profesionales médicos. Están creando tecnolo-gías para que las farmacéuticas ayuden a los consumidores a prevenir y manejar enfermeda-des, y están buscando clientes en nuevas áreas, como hospita-les y fabricantes de dispositivos médicos. Algunos incluso están desarrollando prácticas para in-fluenciar a los pagadores para que acepten cubrir fármacos de marca para los pacientes.

Ya no solo grandes fármacos“La atención médica es omni-presente, y estamos viendo que se necesita nuestra experiencia en sectores como electrónica, alimentación y nutrición, bebi-das, cosméticos farmacéuticos y salud pública”, dijo un vocero de

Interpublic. Traducción: Ya no se trata exclusivamente de los grandes fármacos.White de Edelman dijo que los clientes del sector farmacéutico están buscando un apoyo más avanzado en la categoría “acce-so al mercado”, lo que significa ayudarlos a determinar si hay un mercado real para cierta compo-sición o clase de droga, “antes de hacer que un producto atraviese todo el proceso desde el desarro-llo clínico hasta la aprobación de la FDA”. La agencia de RRPP también trabaja cada vez más con com-pañías farmacéuticas para per-suadir a los pagadores de que respalden cierto fármaco. Por ejemplo, la mayoría de las far-macéuticas ahora les piden a las agencias que demuestren su capacidad para ayudar a que los pagadores vean el valor o entiendan cómo una terapia se inserta en el paradigma, agregó. “Cada vez más trabajamos con nuestros clientes no solo para contar la historia científica sino también la narrativa del valor de un compuesto farmacológico, y los pagadores son cada vez más el foco principal de nuestro trabajo comunicacional —afir-mó White—. Esto implica una profunda comprensión de cómo funcionan los pagadores y suele exigirnos combinar las habilida-des de nuestros sectores de salud y de asuntos públicos”. La firma también se está diver-sificando con servicios de aten-ción médica y hospitales, orga-nizaciones no gubernamentales, ciencias biológicas, compañías de dispositivos médicos y más programas de salud dirigidos al consumidor en la prevención de enfermedades.“Mi estrategia fue diversifi-car la cartera —afirmó Becky Chidester, presidenta de Wun-derman World Health—. Tener más clientes es probablemente el enfoque que tenemos que te-ner, así que estamos trabajando no solo con farmacéuticas y sa-lud del consumidor, sino tam-bién con dispositivos y seguro de salud”.

Diversificación de los clientesLa agencia de marketing direc-to WPP tuvo cierto crecimiento a partir de “ir en busca de po-blaciones más especializadas”, afirmó Chidester. Es decir: los fármacos de marca para enfer-medades y dolencias especiali-zadas, en comparación con los grandes taquilleros que apuntan a un nivel más nacional. “Clara-mente, eso está dentro de nuestro punto óptimo”, dijo. Las agencias también se están adaptando a la transición desde la promoción de ventas tradicio-nal hacia más CRM y marketing directo apuntado a los médicos. “Ahí es donde radican las opor-tunidades ahora”, afirmó Colucci de Publicis.“En el pasado, hicimos mucho trabajo posfusión enfocado en unir las fuerzas de ventas —con-tó Josh McCall, presidente y CEO de la firma de marke-ting experiencial Jack Morton Worldwide—. Más recientemen-te, ayudamos a compañías con programas más internos orien-tados a la responsabilidad social empresarial, como uno en el que ayudamos a Pfizer a hacer que los empleados se involucraran en el voluntariado”. McCall dijo que la firma, como la mayoría de las agencias, está diversificando su clientela con biotecnología, dispositivos médi-cos y las redes hospitalarias que

necesitarán reforzar su marketing bajo el nuevo sistema de salud del presidente Barack Obama, que requiere que la mayoría de los estadounidenses adquieran un seguro de salud para el año 2014. La teoría es que, cuantos más consumidores tengan acceso al seguro, los hospitales tendrán que negociar mejores tarifas con los pagadores y competir, a tra-vés del marketing, para atraer pacientes que antes nunca habían buscado tratamiento fuera de la sala de emergencias. Colucci afirmó que su empresa también está buscando diversifi-carse con tecnologías que pueden apoyar tratamientos alternativos a las drogas, como una iniciativa incipiente que Akili Interactive Labs formó con PureTech Ventu-res. Este joint venture produjo una terapia de juego libre de drogas que podría ser aprobada como tra-tamiento para el trastorno hiperac-tivo de déficit de atención.Glenn Chilton, CEO de Kenna, firma de CRM con sede en To-ronto, dijo que su agencia creó un algoritmo de iPad para que el cliente Alcon mostrara a los oftalmólogos el ROI potencial que tiene para sus consultorios la prescripción de lentes de con-tacto y las ventas de accesorios relacionados. “Estamos derri-bando los muros divisorios entre las ventas y el marketing y la promoción”, afirmó.

Por: Alexandra Bruell

Cómo planean las agencias sobrevivir al farmagedónMientras las drogas caen por el acantilado de las patentes, las agencias están repensando la salud con nuevas práctica y enfoques

AgenciaIngresos

(millones de US$)

2011% de cambio

Sede central Casa matriz

Publicis Healthcare

Communications Group

505 5,2 Nueva York Publicis

inVentiv Health 293,7 NABurlington,

Mass.-

CDM Group 192,4 4,5 Nueva York Omnicom

Havas Health 167 10,6 Nueva York Havas

Ogilvy CommonHealth

Worldwide150 0

Parsippany, N.J.

WPP

Las cinco redes de agencias de salud más grandes de EE.UU.

En 2011, las agencias de salud estadounidenses registraron un índice de crecimiento acumulativo de 2,4% a 2 820 millones en ingresos. Pero sus resultados están atrás de las agencias de ese país en general, que mostraron un crecimiento de 7,9%.


Mayor cuidado en el surtido del inventario, personal más califi-cado, mayor preocupación por la iluminación y la creación de ambientes especiales en los puntos de venta, son todos as-pectos que las tiendas depor-tivas han ido incorporando en sus modelos de negocios con el fin de satisfacer los deseos de consumidores cada vez más exigentes.En la actualidad, la demanda deportiva está vinculada a la figura y apariencia personal, con un cliente convertido en entusiasta comprador de mer-cadería asociada a su disciplina favorita.De allí que en la región se vea una tendencia por ofrecer artí-culos cada vez más especiali-zados en establecimientos deta-llistas, en aras de satisfacer las necesidades de segmentos de deportistas particulares, dando como resultado una experiencia de compra cada vez más espe-cializada.

Tal es el caso de la marca The North Face, la cual distribuye sus productos principalmente en tiendas propias, dirigidas a personas que practican depor-tes de aventura, de montaña y de campo libre. “Nuestra clien-tela está compuesta tanto por atletas de alto rendimiento en busca del equipo más técnico, como de los aventureros y via-jeros que valoran la innovación, la calidad y la protección”, co-menta Julioandré Piedra Santa, gerente de dicha marca para Guatemala, El Salvador y Hon-duras.Algo similar ocurre con los productos Puma, los cuales son distribuidos en tiendas multi-productos y establecimientos especializados. En estos últi-mos la marca trata de crear un entorno único a sus clientes. “Nos orientamos a un segmen-to más masivo y general, que busca productos sin mayores detalles técnicos, enfocando nuestras estrategias de comu-

nicación de dichos artículos, a un público de estilo de vida de-portivo”, indica Javier Pérez De La Rosa, gerente de marca para Puma Store Panamá.Por ello, a nivel promocional la marca tiene como punto de re-ferencia una audiencia con una forma de vida activa, que aun-que no practica un deporte en particular, disfruta del uso de prendas y accesorios deportivos. “Son personas expresivas, urba-nas, casuales y modernas, inte-resadas en la imagen”, destaca Pérez.

Así de amplio es también el pú-blico de la tienda nicaragüense Multideportes, de la cual el seg-mento de mayor consumo son jóvenes entre 12 y 28 años de edad, quienes responden a dis-tintos perfiles socioeconómicos y demográficos, pero comparten el interés por estar a la moda en cuanto a vestido y calzado, por lo que están siempre atentos a los más recientes lanzamien-tos en esas prendas, asegura el gerente de la tienda Jatnahel Quintana.

Relevancia de la marcaPara los compradores de artícu-los deportivos, la marca es un factor preponderante. De acuer-do con Quintana, una constante de los últimos cinco años es el protagonismo de marcas como Nike, Adidas, Converse y Puma, debido a su significativo apoyo publicitario. Sin embargo, en

el mercado nicaragüense han logrado una interesante partici-pación los productos de Tiger-Onitsuka, Vans o Crocs. Es por lo anterior que la capaci-dad de la tienda para mantener un buen inventario de esas mar-cas, resulta clave en el proyecto de crecimiento del negocio, así como la habilidad para detec-tar nuevas tendencias y atender oportunamente a distintos seg-mentos del mercado.Tal es el caso de la distribuidora hondureña Diunsa, cuya oferta incluye un amplio abanico de

marcas y categorías de produc-tos para atender las necesidades de todos los segmentos socia-les, así como asegurar una bue-na participación entre públicos emergentes, comenta Fernando Zaldívar, gerente de Deportes y modas.Con ese mismo objetivo, en la tienda Multideportes, decidie-ron aumentar la oferta de pro-ductos y accesorios deportivos para mujeres, para atender la creciente demanda de este grupo de consumidoras, indica Quintana.

De boca en boca en el deporteLa recomendación de sus clientes resulta ser uno de los medios publicitarios más im-portantes de las tiendas depor-tivas, que además aprovechan oportunidades de patrocinio y participación en eventos de-portivos para atraer y fidelizar

a sus clientes, puntualiza Pérez.“Apostamos fuertemente al apoyo de eventos no tradicio-nales donde los participantes y competidores tienen la oportu-nidad de poner a prueba nues-tros productos, retroalimentar-nos de manera ágil y puntual e inspirar a otros a participar en actividades donde generalmen-te hay mucho contacto con la naturaleza”, ejemplifica Piedra.Este tipo de actividades favo-rece el desarrollo de comunida-des de deportistas afines a una

marca o un establecimiento, gracias a la creación de impor-tantes vínculos emocionales con los consumidores.“Los eventos demuestran la afinidad de nuestros produc-tos y favorecen la fidelidad de nuestros clientes, al convertir nuestras tiendas en promotores importantes del deporte nacio-nal e internacional. Somos, por ejemplo, parte de la fiesta de los hinchas antes de cada par-tido de la selección y los even-tos se convierten en verdaderos desfiles de moda que funcionan muy bien para lanzamientos de productos y demostraciones de su funcionalidad”, menciona Zaldívar.Aunque los eventos resultan una importante herramienta, la publicidad en medios masivos y las acciones en redes socia-les también forman parte de la mezcla promocional del sector.

Por: Gabriel Santiago, PanamáColaboraron: Susana Portillo, Guatemala; Karla Aguilar, Honduras; Cristhian Tórrez, Nicaragua.

Marca y moda visten al deporteLas tiendas deportivas de la región están evolucionando para adaptarse a las nuevas características de sus consumidores, centrándose en la experiencia de compra. Por ello, varias han puesto en marcha un innovador concepto de establecimientos comerciales cuya idea principal es potenciar su ambiente y contar con los productos más populares para atender los deseos de sus clientes.

Fernando Zaldívar Julioandré Piedra SantaJavier Pérez de La Rosa

CMO STRATEGY17Octubre - Noviembre 2012


Fragmento de la notaAqui va un pequeño frag-mento de la nota o algo a por destacar, resumen, etc. DATACENTER

Inversión regional con buen semblante

Inversión publicitaria anualizada según país • América Central y República DominicanaFacturación bruta diciembre 2008 a agosto 2012

Proyección lineal setiembre 2012 a diciembre 2013 con base en los últimos doce meses

Market Share de Inversión publicitaria anualizada según país América Central y República Dominicana

Facturación bruta diciembre 2008 a agosto 2012Proyección lineal setiembre 2012 a diciembre 2013 con base en los últimos doce meses

Inversión publicitaria anualizada según medio • América Central y República DominicanaFacturación bruta diciembre 2008 a agosto 2012


Participación de mercado según medio • América Central y República DominicanaFacturación bruta diciembre 2008 a agosto 2012


Inversión según medio • América Central y República DominicanaComparativo diciembre 2007 y diciembre 2013

Luego de la crisis de 2008, que tuvo su mayor repercusión en la industria al siguiente año, podemos observar cómo desde el 2010 todos los países han retomado el crecimien-to. GU mostró un marcado estancamiento hasta mediados de 2011, NI a partir de esa fecha muestra una tasa mayor debido a la intensificación de las negociaciones. PA crece desde mediados de 2009 de forma continua, semejante al comportamiento de RD, ex-cepto por el estancamiento observado durante el 2010. HN creció a partir del segundo trimestre de 2010 al igual que CR.

La tasa de crecimiento de cada país incide directamente en la proporción del mercado, de tal forma que GU, que muestra un mayor crecimiento durante los últimos meses, ha recuperado el nivel que tenía en diciembre de 2008 (30%). RD se mantiene en el orden del 20%, mientras países como CR y PA, que se habían apropiado de varios puntos de mercado hasta el término de 2011, cedieron terreno durante el último año. Por su parte, HN ha perdido participación de manera continua; prácticamente 5% y, finalmente, NI añadió un punto a su participación.

Al observar el panorama de los medios, la televisión muestra un cambio radical en su tasa de crecimiento a mediados de 2011 y según la proyección realizada, será el medio líder al término de 2013 con más de US$25.000 millones. Los diarios, el medio más afectado en la crisis, muestran una recuperación continua, pero a una tasa de crecimiento inferior a televisión y semejante a la de la radio. La publicidad exterior, único medio que no se vio afectado por la crisis, ha moderado su tasa de crecimiento, mientras las revistas están estancadas, no así el caso del cable y el cine.

La participación de mercado de la televisión pasaría de casi 60% a finales de 2008 a 65% en diciembre de 2013. Los diarios caerían de 26% a menos de 18% y la radio cedería casi un punto y quedaría en el orden de 7%. Por otra parte, revistas, cable y exteriores, igualarían sus proporciones al término del período, mientras cine, que solamente se con-trola en CR, continua creciendo aunque posee una proporción ínfima.

El siguiente gráfico, muestra el valor a tarifas publicadas de las compras en los diferentes medios en diciembre de 2007 y de acuerdo con la proyección lineal en diciembre de 2013. Así, la televisión pasaría de 59,2% a 65,7%, los diarios de 25,6% a 17,5%, la radio bajaría de 8,5% a 7,2%. Las revistas se reducirían de 3,5% a 2,6%, mientras cable ascendería de 1,4% a 3,2% y exterior subiría de 1,7% a 3,0%. El cine que no se controlaba en 2007, se dejaría el 0,8%. Es

importante aclarar, que estos datos no restan las negociaciones que conceden los medios a los anunciantes. Si se hiciera un ejercicio de este tipo, se obser-varía una importante reducción de la participación de mercado de los medios electrónicos: cable, radio y televisión, crecimiento en los diarios y revistas y

-quizás- la publicidad exterior podría mantener esa proporción.


La llegada de Facebook al es-pectro digital ha implicado que muchas empresas, que nunca se habían preocupado por tener un buen website, lo hayan hecho de-sarrollando un fan page. Hemos llegado al punto en el cual hay marcas y empresas que no tienen su propia página, pero sí tienen fan page, e incluso algunas desaparecieron su página, y el url lo direccionaron al fan page (el www.miempresa.com no exis-te y cuando usted lo digita se va a Facebook). ¡Qué locura!Ahora lo que está pasando y quiero que lo evalúen, es que las marcas se obsesionaron con tener fans. Pero la gran pregunta para las marcas y empresas es ¿qué porcentaje de los fans interactúa y qué similitud existe entre tener fans y tener una base de datos para envío de mails?Pues día que pasa, día que encuen-tro más similitud entre enviar co-rreos electrónicos y tener fans, con una ventaja para los mails. Cuan-do los envío, normalmente el 20% del total los abre y de quienes los abren, el 15% interactúa. Al final de cada 100 correos, tres terminan interactuando con la marca (3%). Cuando una marca coloca algo en Facebook, normalmente el 1% interactúa. Si esto es así, ¿qué di-ferencia de fondo existe? Para mí, está en que cuando usted tiene su propia base de datos, los registros son suyos y puede interactuar en doble vía con sus consumidores. Cuando los fans crecen, estos son de Facebook y si mañana esta red social se acaba o pierde relevan-cia, usted perdió todo su esfuerzo y su dinero. Ahora bien, esto en lo que se refie-re a la similitud entre fans y mails, pero ¿qué pasa en lo que se refiere a publicidad online? Con este tema, he llegado a dos conclusiones: La primera está re-lacionada con que todo lo que ha-bíamos evolucionado con el mar-keting digital, Facebook nos hizo retroceder cinco años. La segunda tiene que ver con el grave error que cometimos los que trabajamos y evangelizamos acerca del mundo digital, cuando hablábamos de las ventajas del medio. Por no saber de medios, centramos nuestro discurso en los

clics y este fue un grave yerro. In-ternet es mucho más que clics.¿Qué quiero decir cuando men-ciono que Facebook nos hizo re-troceder cinco años? La realidad es que muchas empresas habían percibido el valor de la publicidad y marketing digital, y lo estaban valorando. Ahora cuando estar en Facebook es gratis y comprar publicidad vale dos centavos, la mayoría de los anunciantes y em-presas en la región, perciben que si tener presencia en Facebook es tan barato, todo lo de internet debe ser regalado, y algunos consideran que con estar en esta red social,

está cubierto el mundo del merca-deo digital. Algunos inclusive solo invierten en Facebook pensando que con ello están llegando a todos los internautas del país. La realidad no es esa; por eso de-seo comentar lo siguiente:

1. Lo más importante para los in-ternautas se llama “contenidos”. Un medio es valorado por ellos y lograr que una marca esté asocia-da a ellos es realmente importante.2. Pensar que con estar en Face-book, se está cubriendo el mundo del marketing digital, es una com-pleta locura. Esto equivale a pen-sar que con que una marca solo utilice la principal valla de cada país, con ello está solucionado el

tema de la promoción y la publi-cidad. Facebook es importante pero no es el único medio. Si se quiere lograr alcance hay que hacer un mix de medios digitales importante. 3. Tenemos que lograr que cada uno de ustedes entienda que en la publicidad en Internet, usted define a cuántas personas quiere llegar (alcance) y su frecuencia. Ejemplo: Querer llegar a un mi-llón de personas con frecuencia 2, significa que cada persona verá máximo dos veces la marca durante la vigencia de la campa-ña. No es lo mismo comprar pu-

blicidad en el principal diario de cada país, que en Facebook. Son momentos de contacto completa-mente diferentes y los alcances en personas que se logran también lo son. Por ello no puede comparar-se. Son un complemento y cuando quieran tener presencia en el mun-do digital hay que comparar los alcances que se logran a través de los diferentes medios. 4. Si bien los costos de la publi-cidad en Facebook son realmente bajos, los momentos de apertura de los consumidores también lo son. No podemos comparar que una persona que ve publicidad en Facebook está con la misma dis-posición que cuando está revisan-do su correo electrónico o leyendo

la principal revista del país, y que si el costo de estar en Facebook es tan bajo, entonces los demás me-dios también lo deben ser. 5. La creatividad digital va mucho más allá de la creatividad que pue-de tener una marca en Facebook. En dicha red social los formatos que se pueden tener son realmente limitados. Si lo que quieren es im-pactar positivamente a sus consu-midores, hay que poder dar rienda suelta a esa creatividad. Clara-mente en Facebook esto no existe, ratificando lo que menciono en el punto 3. Cuando usted está en Fa-cebook tiene un momento de aper-tura centrado en lo que su círculo de amigos está haciendo, y no en lo que las marcas pueden hacer por usted. 6. La realidad es que gran parte del movimiento que hay en Fa-cebook está en móviles. Si bien, esta es la principal causa de la caída de la acción, las marcas si-guen pensando que como hay una audiencia importante, este debe ser el único medio donde hay que invertir. Les pregunto, ¿si ustedes invierten en Facebook y si el 70% de su target está en móviles o ta-bletas, cómo van a lograr que su público objetivo se entere e inte-ractúe con su marca? Estas son solo seis razones por las cuales considero que se retrocedió cinco años en el marketing digi-tal. Muchas marcas y empresas ahora creen que la creatividad, los costos, los momentos de apertura, las herramientas, las plataformas, están centradas en Facebook, cuando la realidad es que hay miles de actores y jugadores que pueden tener muchas y mejores audiencias. Como dije, la segunda conclusión está centrada en el grave error que cometimos los que evangeli-zamos acerca de la red. Internet hoy es mucho más que clics. Por no saber de medios, centramos nuestro discurso en esta ventaja, y hoy en día, creo que estamos pagando este error. Quiero ratificarles que en el mundo del marketing digital se pueden lo-grar tres objetivos (para mí no hay por ahora más): a) Branding, b) Tráfico y c) Resultados.Si lo que quiere es posicionar la marca (branding), lo que necesi-

ta es lograr que la mayor cantidad de gente lo vea (alcance), inde-pendientemente de los clics. Si le aparece una pieza espectacular, lo que debe controlar es la frecuen-cia, para que la misma persona no la vea 50 veces. Idealmente debe decir que la frecuencia máxima debe ser 6. Por ello si hay en su país 20 millones de internautas, y quiere lograr posicionar la marca, debería buscar que todos lo vean. Si lo que desea es tráfico, compre clics (normalmente 1 clic es una persona que lo visita, pero las es-tadísticas muestran que el 30% de la gente que hace clic no llega al sitio web de la empresa o de la marca). Cuando compra por clics, es imposible manejar la fre-cuencia o el alcance. Si lo que quiere son resultados (entendiendo que resultados pue-den ser ventas o registros o simi-lares), no compre branding (im-pactos = alcance x frecuencia), ni tráfico (clics). Compre y ofrézca-les a los medios por lo que usted espera recibir. En este caso, no se pueden manejar ni los clics, ni el alcance ni la frecuencia. Por lo anterior, hay que tener claro que cada objetivo es inde-pendiente de los otros, y lo más importante cuando usted quiera entrar al mundo digital, es tener claro qué es lo que se desea lo-grar. La mayoría de la gente no lo sabe.


Fragmento de la notaAqui va un pequeño frag-mento de la nota o algo a por destacar, resumen, etc. DIGITAL

Por: Juan Carlos Samper

Lo que significa tener presencia en el mundo digital

SOBRE EL AUTOR Ingeniero Industrial. Ha tra-

bajado en los últimos 13 años en el desarrollo del marketing

digital en la regíón Andina, Centroamérica y el Caribe.

Como gerente de I NETWORK trabaja con las centrales de medios y agencias en 14 paí-

ses de la región.


Estamos cambiando el foco de nuestro producto impreso semanal para reflejar el rol dominante de las noticias en AdAge.com

MEDIAWORKSMEDIAWORKS

Por qué cambió el foco de nuestro producto impreso

Por: Rance Crain

Estamos enfrentando nuestra más dura competencia en los 82 años que llevamos publi-cando. Y somos nosotros mis-mos. En sus 82 años, Advertising Age nunca realizó grandes cambios en su tamaño o for-mato. Hasta ahora. Y fue necesario que apareciera la competencia más dura que ha-yamos enfrentado jamás –no-sotros mismos, bajo la forma de AdAge.com– para que nos convenciéramos de que era la movida correcta y el momento indicado para hacerla. En pocas palabras, nuestro desafío es que nuestra publi-cación semanal ya no es más nuestro vehículo principal de noticias. Ese rol le pertenece a AdAge.com, que da noti-cias las 24 horas y en todo el mundo. Setecientos cincuenta mil visitantes únicos por mes se congregan en nuestro sitio web para medirle el pulso al negocio publicitario. Es el trabajo de Ad Age, el semanario, profundizar las no-ticias y sumar los esenciales ingredientes de comprensión y claridad. Tenemos muchí-sima práctica –desde que los periódicos empezaron a sacar columnas diarias sobre publi-cidad–, pero llegó el momento para mostrar nuestro producto semanal en un formato más compatible con una presenta-ción más concienzuda y que mueva a pensar. Cuando mi papá, G.D. Crain Jr., decidió dar inicio a Ad-vertising Age en 1930, eran las etapas iniciales de la Gran Depresión. Solo que él no sa-bía que eran las etapas inicia-les. La filosofía editorial de mi papá era evitar la competencia

cabeza a cabeza y lograr un producto que fuera marcada-mente diferente de lo que ha-bía en el mercado. Su segunda publicación después de iniciar la compañía en 1916 apuntaba al mercado publicitario bu-siness to business. Entonces, pensó que un título dirigido al mercado publicitario enfocado en el consumidor tendría toda-vía más éxito. Por entonces, la revista que cubría el campo de la publicidad en general se llamaba Priners’ Ink, uno de los grandes pe-riódicos sectoriales de la época. Printers’ Ink era una publicación semanal, tamaño revista, que traía principalmente artícu-los prácticos sobre cómo crear campañas publicita-rias exitosas. Aunque era semanal, tenía muy pocas noticias. Y las noticias que tenía (como cambios de cuenta) estaban en fuente pequeña al final de la página. La idea de mi papá fue presentar un tabloide se-manal que hiciera hin-capié en las noticias. Printers’ Ink iba a imprenta los miércoles, justo en el medio del ciclo noticioso. Su nueva publicación, Adverti-sing Age (llamada así para que siempre apareciera primero en las listas), cerraba los viernes por la noche para que los lec-tores la recibieran a primera hora del lunes. Mi papá era, primero que nada, un hombre de noticias. Había trabajado en el viejo Louisville Herald, en el que buscaba las noticias llamando a sus fuentes en los hospitales

locales y en la estación de po-licía (una vez, hasta lo llama-ron para que presenciara un ahorcamiento). Luego, inició su propio servi-cio de noticias, se constituyó en el corresponsal en Louisvi-lle para más de cien periódicos sectoriales y empleó a varias personas para editar toda esa información.

Sin competencia Cuando Ad Age empezó, te-níamos las noticias publicita-rias de la semana todas para nosotros. No había otra publi-cación de noticias, ninguna co-lumna diaria, ningún periódi-co regional dedicado al tema. “Así que Ad Age empezó a presentar información que nadie había dado nunca antes, y la gente estaba encantada”, dijo. Hasta el día de hoy, aún publicamos cosas que nadie cree que es noticia hasta que

nosotros la informamos. El sentido de la oportunidad de mi papá parecía promisorio. “No había ninguna indica-ción en el horizonte de una depresión comercial de larga duración”, me dijo mi papá en una serie de entrevistas grabadas que le realicé y que terminaron conformando un opúsculo titulado I Always

Wanted to Be a Publisher (“Siempre quise ser un editor”). “La mayoría de los pro-nósticos auguraban una recesión muy corta. De hecho, en ese momento particular, yo era presi-dente de la Conferencia Nacional de Editores de Periódicos Sectoriales y nos reuníamos regular-mente con el presidente Hoover y su gabinete para discutir condicio-nes. Las autoridades nos aseguraron que la pros-peridad estaba a la vuel-ta de la esquina y que la depresión no duraría mu-cho, Sin embargo, creo que yo hubiera seguido adelante igual, porque estaba entusiasmado con

la idea”. Mi papá siempre sintió que la Depresión puede haber sido una bendición disfrazada, al menos para él. “Mirando atrás —me dijo en nuestras conversaciones de principios de los 70 (él murió en 1973 a los 88 años)—, tengo la sen-sación de que haber empeza-do en la Depresión pudo ser una suerte, porque, de haber comenzado bajo condicio-nes más favorables, es muy posible que otras personas hubieran podido establecer

una publicación con mejores recursos que los que teníamos nosotros”. Así que ahora, 82 años des-pués, las cosas completaron el círculo, aunque la transición hacia algo más que noticias ha sido gradual. Cuando los periódicos empezaron a sa-car columnas diarias sobre el negocio publicitario, nuestros reporteros aprendieron el arte del artículo del “día siguien-te”, en el que se explicaba qué significaba la noticia y qué podría pasar a continuación. A John Romer, ex redactor y editor de Printers’ Ink, le gus-taría saber que ahora algunos de nuestros artículos se pare-cen a los de la vieja Printers’ Ink, con titulares que empie-zan con “cómo” y “por qué” y acompañados por listas que cubren qué hacer para que los avisos, especialmente los di-gitales, funcionen mejor. Lo que hizo que mi papá su-perara los tiempos difíciles fue un inacabable suministro de entusiasmo. Le encantaba descubrir grandes historias y dar presentaciones a los gran-des anunciantes (en esos días, tenía que hacerse cargo de to-das las funciones). Es mi esperanza que continue-mos poniendo la misma ener-gía y el mismo entusiasmo en todas nuestras iniciativas, sea AdAge.com, nuestro semana-rio flamantemente rediseñado o nuestras reuniones y confe-rencias. Atendemos a una comunidad de hombres y mujeres em-prendedores, creativos y para nada tímidos, y estamos orgu-llosos de ser parte de un diá-logo que nunca es aburrido y que siempre resulta inspirador.

Nuevo formato de Advertising Age Global


Por: Karina Cedillos, El SalvadorColaboraron: Karla Aguilar, Honduras; Cristhian Tórrez, Nicaragua;

Priscilla Oreamuno, Costa Rica; Gabriel Santiago, Panamá.

El negocio de vender tranquilidad

Bien lo dice la sabiduría po-pular: siempre hay que estar preparado para cualquier emergencia o necesidad, y

aunque nadie quiere ser víctima de un acciden-te automovilístico, un incendio u otra tragedia,

muchas personas atienden a ese llamado y se protegen con una póliza de las nega-

tivas consecuencias finan-cieras de un siniestro.La retribución a la con-fianza de sus clientes, asegura la emisión de millonarias sumas en cada país de la región.

Tan solo en El Sal-vador durante el primer semestre del presente año, la industria de seguros abonó por concep-to de sinies-

tralidad más de US$17 millones por encima al monto desembolsado en comparación con el mismo periodo del 2011, según re-porta la Superintendencia del Sistema Financiero.La institución atribuye este comportamiento principal-mente al aumento de sinies-tros en los ramos médico, incendios y automotores. De hecho, el pago de seguros médicos es uno de los más altos que se reportan, pues

entre enero y junio del 2012 sumó más de US$114 millo-nes, muy por encima de los US$97 millones reportados en el mismo espacio del año anterior.Asimismo, la Asociación de Aseguradoras Privadas de Nicaragua señala que en este país, de enero a junio del pre-sente año, las compañías de seguros en conjunto sufra-garon US$13,5 millones por concepto pólizas de daños propios, y US$6,9 millones por daños materiales y lesio-nes causados a terceros.La tendencia en el crecimien-to en el pago de las asegura-doras a sus clientes se man-tiene en Costa Rica, donde la Superintendencia General de Seguros (SUGESE) señala un incremento del 9% duran-te los primeros siete meses del año. Tan solo en los segu-ros de vida, las aseguradoras pagaron US$25,2 millones en indemnizaciones o sinies-tralidad.No obstante, la relevancia del sector en la región no solo se debe por el respaldo y la tranquilidad que ofrece a los asegurados, sino también a su dinámica y creciente participación en el la econo-mía de cada país.Por ejemplo, la SUGESE reporta un importante creci-miento del 47% en la compra

REPORT

Tanto por la seguridad que ofrecen a diversos actores de la sociedad como por su peso en las economías locales, el sector de seguros es hoy uno de los más importantes de la región.

Los seguros de vida y de vehículos son los productos más cotizados, sin embargo las aseguradoras no descuidan la oferta de otras pólizas y mantienen estrategias constantes

de promoción en medios masivos y digitales.


de pólizas de vida entre enero y julio de este año. Indicadores igualmente posi-tivos se observan en Panamá, pues la Asociación Panameña de Aseguradores (APADEA) reveló que durante el primer semestre del año las compa-ñías del sector captaron cerca de US$29,2 millones más so-bre los ingresos en el mismo período del 2011, de cerca de US$512 millones, a la vez que se registra una disminución del 31,57% en el pago de in-

demnizaciones por siniestros.El dato es relevante si se con-sidera que ya en el 2011, Pana-má se establecía como el país de la región con mayor creci-miento en la venta de seguros, al registrar un incremento del 32,1% sobre el año anterior, mientras que Costa Rica, en el segundo lugar, registraba un crecimiento del 23% en ese mismo lapso.A nivel general, el comporta-miento de este mercado en la región tuvo índices positivos de desarrollo, pues mostró un crecimiento del 12% durante el año pasado, según señala Ricardo Cohen, gerente ge-neral de la Aseguradora Suiza Salvadoreña (Asesuisa).La tendencia de crecimiento se mantiene este año. Manuel Cajina, gerente de mercadeo de INISER en Nicaragua, ex-pone que durante el primer semestre del 2012 la industria

de seguros de ese país creció poco más del 13%, al pasar de US$69,2 millones en este mismo periodo en el 2011 a US$79,3 millones.Algo similar se observa en Panamá con Seguros Ducruet, donde la empresa tuvo un in-cremento cercano al 10%, se-gún comenta Louis Ducruet, presidente de la organización, quien considera que son múl-tiples los factores que faci-litan el buen desempeño del sector, pero principalmente el

aumento en infraestructura in-mobiliaria y de empleo.

Diversidad marca la oferta regionalPero el crecimiento también está ligado al aumento en la oferta de tipos de seguros ofrecidos, asociado a la diver-sidad de necesidades tradicio-nales y nuevas del mercado. El aumento del parque vehi-cular, hace que los seguros automovilísticos sean uno de los productos de mayor creci-miento en la zona.Cohen indica que también el seguro de vida ha presentado importantes aumentos en la región, asociado al aumento poblacional y al mejoramiento de las condiciones de vida de importantes segmentos.Para responder a las necesi-dades de distintos segmentos y aumentar el atractivo de sus productos, las aseguradoras se

encuentran en constante de-sarrollo y diseño de diversos tipos de seguros.Tal es el caso de la empre-sa salvadoreña Aseguradora Vivir, que está ampliando su portafolio con opciones para turistas, según comenta José Carlos Zablah, presidente de la compañía, con el objetivo de alcanzar un total de US$3 millones en primas, al cierre del 2012.En ese caso y el de muchos otros productos, el público

no se define por las variables tradicionales basadas en datos demográficos e indicadores socioeconómicos, sino con base en la conducta, intereses y estilo de vida de los prospec-tos. “Son clientes potenciales quienes le dan importancia al riesgo”, señala Angelic Liza-no, vicepresidente comercial de la aseguradora MAPFRE en Costa Rica.Se trata de personas físicas que desean asegurar el bienes-tar de su familia en su ausencia o proteger bienes físicos como el auto, su casa de habitación, o los aparatos electrónicos que atesoran; o bien, empresas que desean proteger a sus trabaja-dores, inventarios de mercan-cías, edificios y otros bienes. Pero también existen organi-zaciones de individuos intere-sadas en la protección de sus miembros, de hecho, el sector cooperativista representa uno

de los socios comerciales más importantes de la aseguradora hondureña Equidad, según in-dica su gerente general, Marie-la Silva.Por ello, esa compañía se en-cuentra enfocada en productos denominados “microseguros”, con los cuales pretenden llegar a la mayor parte de la econo-mía social a través de cober-turas básicas con primas mí-nimas, según menciona Oscar Alberto Coello, presidente del consejo administrativo.

Comunicación apta para todo públicoConscientes de la ampli-tud del mercado, las estra-tegias de comunicación de las aseguradoras incluyen múltiples plataformas como

publicidad, BTL y mercadeo directo, así como a través de instituciones financieras que facilitan negocios con clien-tes de carteras cautivas.“Estamos llegando con espe-cial interés al segmento de personas naturales a través de los canales de Bancasegu-ros, así como por medios tra-dicionales de intermediarios de seguros y venta directa”, comenta Cohen sobre la em-presa Asesuisa.Por su parte, las campañas de publicidad permiten infor-mar a amplios segmentos de público sobre la convenien-cia de adquirir un seguro. La mezcla de medios depende-rá, en todo caso de las ca-racterísticas específicas del público y las necesidades de comunicación y explicación de cada producto. Los programas de pauta in-cluyen hoy medios digitales y acciones de comunicación en redes sociales, que permi-ten una interacción constante con el público y la atención de inquietudes sobre pro-ductos y servicios, así como compartir noticias sobre la empresa.

REPORT

Louis Ducruet Manuel Cajina Mariela Silva Ricardo Cohen

Seguros más solicitados

“Entre los productos más solicitados están seguros de vida, vivienda y vehículos”. Mariela Silva, gerente general y Alber-to Coello, presidente del consejo administrativo de Equidad Compañía de Seguros, Honduras.“Los ramos de seguro de mayor crecimiento fueron los se-guros de gastos médicos (15,8%), accidentes personales (13,7%); incendio (11,9%); de vida (28,9%); automóvil (11,3%) y seguros obligatorios (11%)”. Manuel Cajina, gerente de mer-cadeo de INISER, Nicaragua.“Los seguros personales han tenido un crecimiento importan-te, no obstante automóviles e incendio son seguros de mucha demanda”. Angelic Lizano, vicepresidente comercial de MAP-FRE, Costa Rica.“Las pólizas más solicitadas son las de automóvil, aunque también sobresalen los seguros de salud, vida, fianzas”. Louis Ducruet, presidente de Seguros Ducruet.


REPORTInversión a paso seguro

Top 5 de empresas de seguros con mayor inversión publicitaria según país Primer semestre 2011 y Primer semestre 2012

El volumen publicitario del Mercado de Seguros acu-muló de enero a junio de 2012 la suma de US$11,7 mi-llones y mostró un crecimiento del 32% con respec-to del mismo periodo de 2011 cuando obtuvo US$8,9 millones.Tres países, GU, HN y PA encabezan la inversión con

aproximadamente US$3,0 millones; cada uno repre-senta el 25%. En segundo término se ubicó RD con US$2,0 millones (17%). A pesar de la apertura del mer-cado de seguros ocurrida en CR, el volumen publicita-rio es muy pequeño (6% del total) en comparación con los mercados líderes. NI tan solo representó el 1%.

Dentro de la inversión de la categoría, la participación del mercado de la televi-sión creció de 69,2% a 70,9%, los diarios crecieron dos décimas (de 17% a 17,2%), la radio sufrió una reducción de 8% a 6,8%, al igual que exteriores (2,5% a 1,8%) y revistas (3,3% a 3,2%).Al observar el comportamiento de la mezcla de medios por país, es notoria la diferencia de estrategias existentes. Mientras en CR la televisión solo representa el 35%, en los demás países oscila entre 86% y 66%. La radio en CR posee el 24% de las colocaciones, solo equiparable al 18% de NI en 2012. En Países como GU, HN y PA la radio ronda el 5%. Los exteriores cayeron de 18% a 5% en CR, nivel que aún es superior al doble a la proporción que poseen en otros países. Finalmente, en CR, HN y PA los diarios obtuvieron 17% o más, mientras en GU, NI y RD esa proporción es inferior al 15%, pero superior al 9%.

La empresa con mayor inversión en la región entre enero y junio de 2012 fue Seguros G&T ($1,6 millones) en Guatemala, seguida por Ficohsa en Honduras (1,3 millones) y Teleprevisión en Panamá ($1,2).

FUENTES: MediaGurú Centroamérica / IBOPE-MEDIA Panamá / AGB-CDI DominicanaVer Metodología en página Editorial

País Anunciante 2011 2012 Var Var %

CR

INS 132.937 362.542 229.605 172,7%

MAGISTERIO NACIONAL 23.595 58.766 35.171 149,1%

BMI 58.434 58.434

ASSA SEGUROS 44.620 55.372 10.752 24,1%

MAPFRE 186.648 23.500 -163.148 -87,4%

GT

SEGUROS G&T 1.179.843 1.613.535 433.692 36,8%

GRUPO GENERALI 372.066 634.257 262.191 70,5%

BANTRAB 163.265 163.265

SEGUROS UNIVERSALES 59.095 135.892 76.798 130,0%

BANRURAL 87.451 29.060 -58.391 -66,8%

HN

FICOHSA 629.138 1.329.801 700.663 111,4%

CREFISA 337.067 544.961 207.894 61,7%

BANCO ATLÁNTIDA 332.451 398.132 65.680 19,8%

CONTINENTAL, GRUPO 185.819 266.313 80.493 43,3%

HSBC 202.506 221.234 18.728 9,2%

NI

INISER 158.720 59.018 -99.702 -62,8%

SEGUROS AMÉRICA 4.511 56.514 52.002 1152,7%

LAFISE 9.244 9.244

ASSA CIA DE SEGUROS 119.940 2.511 -117.429 -97,9%

ARGENAL & CIA 519 -519 -100,0%

RD

BANRESERVAS 1.031.974 810.568 -221.406 -21,5%

GENERAL DE SEGUROS 219.209 228.622 9.413 4,3%

CONSTITUCIÓN 213.326 169.437 -43.889 -20,6%

ANGLOAMERICANA DE SEGUROS

160.811 101.902 -58.909 -36,6%

MONUMENTAL DE SEGUROS

136.993 99.975 -37.018 -27,0%

PA

TELEPREVISIÓN S.A. 1.227.722 1.227.722

INT DE SEGUROS 186.011 604.776 418.765 225,1%

SEGUROS CONSTITUCIÓN 304.481 143.956 -160.526 -52,7%

ASEGURADORA GENERALI

267.689 135.430 -132.258 -49,4%

ALO SEGURO DUCRUET 647.691 -647.691 -100,0%

Inversión según país y año. Sector Seguros América Central y República Dominicana

ene-jun 2011 y ene-jun 2012. Miles de US$

Mezcla de medios según país. Sector Seguros América Central y República Dominicana

Ene-jun 2011 y ene-jun 2012


Se encuentra al aire en Costa Rica una campaña que pretende generar conciencia acerca de un crudo fenó-meno social: la trata de personas con fines sexuales, de venta de órganos o esclavitud.La campaña tiene la firma de la Fun-dación Rahab, ONG que brinda ayuda y protección a víctimas de este deli-to y fue desarrollada y donada por la agencia Avance Costa Rica. En las piezas de televisión, radio y

prensa, se alude directamente al mal-trato y la deshumanización de las víc-timas que son vistas como objetos y productos a la venta, mostrando per-sonas colocadas en un escaparate en el cual se exhiben como artículos que pueden ser comprados.“La campaña ataca un problema muy serio que vive nuestro país y muchos otros: la trata de personas y el co-mercio sexual, llamado por muchos la nueva esclavitud. Se manifiesta principalmente en sectores con mayor dificultad económica y donde hay me-nor acceso a la educación, pero no es necesariamente un tema exclusivo de ese sector”, expresa el director crea-tivo de Avance Costa Rica, Marcelo Furrer.La campaña expone inquietantes componentes del fenómeno, como las víctimas (principalmente niños y niñas de corta edad y mujeres), y la existencia de sitios digitales

AGENCIESEvitar el comercio de personas Por: Priscilla Oreamuno, Costa Rica

Marcelo Furrer

dedicados a la comercialización de personas. La trata de personas es una actividad delictiva que mueve millones de dóla-res en el mundo y que debe ser recha-zada por la sociedad, por esto la cam-paña se reviste de gran importancia, al llamar la atención del público y alertar a potenciales víctimas acerca del ries-go, con el fin de neutralizar las redes delictivas.Para ver la campaña puede escanear el siguiente código o visitar el sitio: revistaadage.com/creativity

La campaña para Rahab muestra a menores como productos que se pueden comprar


NEWS

¿Cómo puede uno aprovechar el poder de una de las marcas más lucrativas de la historia y, simultáneamente, tomar distancia de ella?Ese es el hechizo de marketing que la editorial Little, Brown & Co. espera lograr mientras se prepara para lanzar uno de los títulos más esperados del año: una novela adulta de la autora de Harry Potter, J.K. Rowling.La división de Hachette Book Group está tomando un enfoque minimalista para promocionar The Casual Va-cancy, la primera aparición de Rowling luego de que, en 2007, escribiera la conclusión de su taquillera saga de siete libros para niños. La teoría es que, si bien es la más cono-cida autora contemporánea en la literatura infantil, en la ca-tegoría ficción para adultos es desconocida. Tomar distancia de la franquicia “Potter” po-dría alivianar preconceptos sobre The Casual Vacancy y dejar abierta para Rowling la posibilidad de llegar a una franja más amplia de lectores.Y Little Brown espera muchí-simos lectores: The Casual Vacancy tendrá una tirada ini-cial de dos millones de ejem-plares.“Pensamos que ningún lec-tor que conoce y ama a J.K. Rowling va a dejar de estar interesado en The Casual Va-cancy —dijo Heather Fain, directora de marketing de

Little Brown—. Pero, ade-más, queremos que la gente que simplemente ama una buena ficción literaria tam-bién lea el libro”. La novela estuvo bajo un es-tricto embargo hasta las ocho de la mañana del 27 de sep-tiembre, fecha de su lanza-miento mundial, y su progra-ma de marketing descansará en una serie de actividades promocionales en televisión, que incluyen los programas Good Moning America y The Daily Show. Rowling tuvo una sola aparición en perso-na en los Estados Unidos en un evento con entradas en el Lincoln Center de Nueva York transmitido en vivo vía streaming a todas las librerías de ese país.Para mantener la trama del volumen de 512 páginas bajo secreto, no se entregaron co-pias para que se realizaran reseñas. Un anuncio publi-cado este año prometía un misterio oscuramente cómico ambientado en un pintoresco poblado rural de Inglaterra. Little Brown compró avisos en Google, Facebook y NPR, pero la promoción en las tien-das estuvo silenciada hasta el lanzamiento, excepto por la utilización de carteles promo-cionales de diseño minimalis-ta que indicaban la cercanía del lanzamiento del libro. Patricia Bostelman, vicepre-sidenta de marketing en Bar-nes & Noble, dijo que el mi-

nimalismo de la campaña es, en gran parte, una solicitud de Rowling. “Tiene opinio-nes muy fuertes sobre cómo quiere que se promocione el libro —dijo Bostelman—. Está empeñada a ser recibida como una escritora de ficcio-nes para adultos, y quiere que la obra sea independiente de su reputación y éxito”.Claro, pocos autores pue-den darse el lujo de reducir

el marketing como Rowling hizo para The Casual Vacan-cy gracias a su ya enorme base de seguidores. El truco será movilizar esa base –lec-tores que crecieron con “Ha-rry”– sin crear falsas expec-tativas. Andrew Sims, editor de Hypable, un sitio de en-tretenimiento dedicado a los fans, dijo que los seguidores incondicionales de Harry es-tán cautelosamente entusias-mados por este nuevo trabajo. “Nadie sabe qué esperar, y

hay mucho en juego —afir-mó—. Es el mismo público al que llegó en la década de 1990; simplemente crecieron. Salió del mundo de la fanta-sía y la pregunta es: ¿puede lograrlo?”.La primera novela de Potter salió en el Reino Unido en 1997 y le siguieron seis más. La serie tuvo un total de 450 millones de copias vendidas en 73 lenguas. También fue aclamada por la crítica y re-cibió varios premios. Y en la última parte, la trama era os-cura, densa y profundamente temática.Sims dijo que, a lo largo de la serie, la escritura de Rowling maduró junto con sus lecto-res y señaló que esos lectores creen que ella ya probó su ap-titud para los temas adultos. Fain, una de las aproximada-mente 15 personas que ya le-yeron el libro en los Estados Unidos, traza una línea diviso-ria entre esta obra y cualquier otra cosa que Rowling haya hecho antes. “Está ambien-tada en el mundo real y trata sobre relaciones y cómo in-teractúan las familias. Tiene mucha carne”, sostuvo.En otro punto de ruptura con su obra previa, The Casual Vacancy será inmediatamen-te lanzado como libro elec-trónico. Rowling se resistió al formato durante años: la franquicia “Potter” salió en formato electrónico hace solo seis meses.

Es un reconocimiento de una industria editorial evo-lucionada. Un estudio rea-lizado por el Pew Research Institute en abril de 2012 descubrió que el 21% de los estadounidenses adultos ha leído un e-book, lo que implica un significativo cre-cimiento sobre el 17% que había poco antes de Navi-dad. De esos adultos, el 34% tenían 29 años o menos: jus-tamente el segmento con la que Rowling y Little Brown están contando.“El libro electrónico es algo que actualmente no se pue-de evitar —afirmó Jim Mi-lliot, codirector editorial de Publishers Weekly—. Espe-cialmente para un público que ronda los veinte o treinta años y está familiarizados con la tecnología. Además, resulta que el misterio es uno de los géneros más leídos en el formato electrónico”.Mientras tratan de mante-ner un cuidadoso equilibrio atrayendo a los puristas de Potter pero dejando a Harry fuera de la discusión, definir la nueva marca J.K. Rowling es el nuevo desafío.“En muchos sentidos, que-remos pensar en ella como en una nueva autora —contó Fain—. Teníamos que mirar este libro en sí mismo y en-tender cómo va a conectar con los lectores, si la gente se va a sentir atraída y, con suer-te, si lo va a amar”.

¿Oyeron sobre esa nueva novelista, J.K. Rowling?La autora de Harry Potter se relanza como escritora para adultos; muy silenciosamente

J.K. Rowling

Por: Thomas Pardee


Guatemala(502) 2312-1000

El Salvador(503) 2298-2828

HondurasTGP: (504) 2221-1560SPS: (504) 2221-1560

Costa Rica(506) 2291-4831

Panamá(507) 209-1414

En septiembre pasado se realizaron las audi-ciones para Proyecto 17, nuevo reality show que se transmitirá en el Canal 14 de Nicara-gua, producido por la empresa Dos Generacio-nes, el cual pretende lograr la participación de los jóvenes del país y canalizar su energía en un espectáculo de grandes dimensiones.En el espacio participan hombres y mujeres, con edades entre 18 y 25 años, tanto de manera individual como grupal, quienes deben lucir sus cualidades artísticas en canto o danza.Según Mario Chamarro, director de Dos Ge-neraciones, la novedad de este programa ra-

dica en el enfoque, pues en esta oportunidad se intenta educar a través del entreteni-miento, pues además de cultivar las destrezas artísticas, se aprovechará el espacio de la Escuela de Convivencia para brindarles charlas sobre temas que afectan a la juventud nicaragüense.Durante el proceso, personalidades públicas orientarán a los participantes y en conjunto trabajarán a favor de los derechos sexuales o reproductivos con los cuales se sientan más identificados.El contenido social es una constante de este tipo de producciones, sello característico de Dos Generaciones, productora conocida por programas de alto valor humano como Sexto Sentido y Contra Corriente.El programa se transmite desde el 13 de octubre por VosTV y el público podrá apoyar a sus favoritos con mensajes de texto. La Gran Final se realizará en vivo desde el Teatro Nacional Rubén Darío. Por votación del público se escogerán las cinco actuaciones finalistas, de las cuales se elegirá a la representación artística ganadora.


Fragmento de la notaAqui va un pequeño frag-mento de la nota o algo a por destacar, resumen, etc. NEWS

Con una inversión cercana a los US$4 millones en infraes-tructura y tecnología, y con más de 164 co-laboradores, Belcorp anunció la apertura de su sede regional en Panamá a través de su filial DEC Cosméti-ques.Esta oficina tendrá a su cargo la comer-cialización de las re-conocidas marcas de belleza y cuidado per-sonal L´Bel, Ésika y

Cyzone en los mercados de Venezuela, República Dominicana, Puer-to Rico, México, Ecuador, Bolivia, Chile, Costa Rica, Guatemala y El Salvador. Según detalla Andrés Neira, director regional de Belcorp-DEC Cos-métiques, la decisión de establecerse en Panamá y designarlo como eje central de sus operaciones regionales obedece a las diversas ven-tajas que ofrece el país, como su proximidad geográfica con los demás territorios, la disponibilidad de vuelos, estabilidad jurídica y su mar-co legal, favorable para el establecimiento de sedes multinacionales.Belcorp es una importante empresa del sector de cosméticos, con plantas de producción en Suramérica y México, y lanzamientos de más de 200 productos al año.

Proyecto 17, el espectáculo joven de Nicaragua

Por: Gabriel Santiago, Panamá

Por Cristhian Tórrez, Nicaragua

Belcorp iniciará operación regional en Panamá

Andrés Neira, director de DEC Cosmétiques Panamá.

Aricia García, integrante de Dos Generacio-nes, en el lanzamiento oficial de Proyecto 17.

UACA se estrena entre las filas de clientes de Avance Carat

Desde el pasado mes de septiembre, la Universidad Autónoma de Centroamérica en Costa Rica asignó todo el manejo comunicacional de la marca a la filial local de la agencia Avance Carat. El proceso de selec-ción de agencia se realizó por medio de un pitch en el cual participaron otras importantes empresas de comunicación del país.Con este nuevo cliente la agencia viene a reforzar su presencia y crecimiento en suelo costarricense, donde además ha comenzado un trabajo sin fines de lucro con la Fundación Rahab.

BBDO Guatemala estrena director de operaciones

El uruguayo Marcelo Álvarez asumió a finales de septiembre el cargo de Chief Operating Officer (COO) de la agencia publicitaria BBDO Guatemala. Álvarez comienza su trabajo como COO luego de una importante trayectoria en el mundo publicitario, con experiencia en Uruguay, donde trabajó para Lowe y como CEO de Omnicom Media Group, OMD.En Guatemala previamente se había desempeñado por espacio de tres años como socio director y vicepresidente de cuentas de Creación Saatchi & Saatchi.

ON THE MOVE

Diego Lanzi, Director General Creativo y Marcelo Alvarez, COO.

El costarricense Marco Chacón consiguió el mayor reconocimiento en la más reciente edición del Festival Copywriter, al obtener el Grand Prix en este evento realizado en Chile en el cual compiten solo estudiantes de las carreras de comunicación de universi-dades, institutos y escuelas de Iberoamérica.Esta competencia desarrolla en paralelo dos modalidades de participación: presencial y en línea. En cada una de estas, los estudiantes deben proponer titulares para un anuncio de prensa y vía pública, así como un guión para radio y televisión, complementado con un tweet asociado a la campaña.De cada una de estas cinco piezas se seleccionan los primeros lugares, otorgando un valor por oro, plata y bronce. Entre todos los ganadores de ambas modalidades se se-lecciona al mejor trabajo, quien recibe el Grand Prix, el cual consiste en una escultura con forma de máquina de escribir. El tico consiguió este reconocimiento al destacarse primeramente con un oro en la categoría de “Mejor Tweet Creativo-Online”. Chacón forma parte de la representación de la escuela de creatividad Animal Costa Rica, de la cual también resultaron ganadores Alba Reyna, con una plata en esta misma categoría y Austin Segura, quien logró la plata en “Mejor Titular de Prensa-Online”.Junto a estos, la región también se hizo presente de la mano de Félix Ferreras, estudian-te de la escuela Brother Santo Domingo, de República Dominicana, quien consiguió la plata en “Mejor Guión de TV-Online”, resultando el mejor trabajo de la categoría, pues el oro se declaró desierto.Esta es la séptima edición de esta competencia, la cual presentó un jurado de alto nivel, compuesto por 35 miembros, liderados por Carlos Baccetti, reconocido publicitario argentino responsable de la agencia Agulla & Baccetti, la cual contribuyó en la década de los 90 a cambiar la publicidad de ese país del sur.Otras figuras calificadoras del certamen fueron Cesar Agost Carreño, director general creativo (DGC) de Ogilvy Chile, Rodrigo Bravo, DGC de Euro RSCG y Simón Suber-caseaux, vicepresidente de Creación de DDB Chile.Esta no es la primera ocasión que un representante de la región logra sobresalir en esta competencia, pues el año pasado el costarricense Javier Sánchez (actual director edito-rial de Ad Age ACC) había conseguido los únicos premios entregados a participantes fuera de las fronteras de Chile, al conquistar en aquella ocasión dos bronces en vía pública y prensa.

Tico se adueña del Grand Prix en el CopywriterPor: Priscilla Oreamuno, Costa Rica


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Florida Bebidas suma un nuevo miembro a su portafolio de productos: la línea Mú!, marca con la cual empezará a comercializar su oferta de lác-teos en Costa Rica, a partir de este octubre.Con este esfuerzo, Florida abre un nuevo frente de competencia contra la Cooperativa de Pro-ductores de Leche Dos Pinos R.L., una de las mayores empresas del país y de la región, líder indiscutible de la categoría.A lo largo de 65 años de operación, Dos Pinos ha visto crecer su negocio, expandiendo su presen-cia en todo el territorio tico, así como de América Central y parte del Caribe, además de EE.UU., convirtiéndose en un verdadero gigante del mun-do lechero.El mercado productor lechero costarricense está compuesto por siete grandes empresas, de las cuales Dos Pinos representa el 82,4% de la producción total del sector, diferencia abismal en comparación a su competidor más cercano, Sig-

ma, la cual ocupa el segundo lugar con 9,8%.Apegado a esta realidad, Rafael Segovia, director de la División de Refrescos y Lác-teos de Florida Bebidas, no tiene reparo en calificar a la nueva rama de la empresa como un jugador “pequeño” en el mercado de lácteos.Sin embargo, esta afirmación es engañosa, pues Florida es una de las empresas con mayor tradición en el país y principal competidor de la industria cervecera, además de contar con bebidas energéticas, gaseosas y naturales, agua e incluso recientemente, pan, producto de la compra de la cadena de panaderías Musmanni.La experiencia de la empresa los ha llevado a abrir los principales canales de distri-bución a lo ancho de territorio costarricense, disponiendo así de la logística necesaria para la colocación y venta de producto.Por este motivo, Segovia no duda en ubicar a los canales de distribución de la empresa como una de las armas más poderosas para competir contra Dos Pinos, empresa que a la fecha acapara la mayor parte del negocio de la leche en Costa Rica.“El mercado ofrece muy buenas posibilidades de capitalizar la inversión, pues tiene un gran potencial debido a que corresponde a un producto de primera necesidad, que cuenta con tan solo un oferente en el país”, expresa Segovia, justificando la decisión de incursionar en esta nueva industria.El inicio de Florida Bebidas en el mercado lácteo arrancó con la compra, en marzo de este año, de los activos productivos de Coopeleche, propiedad de una asociación conformada por 130 lecheros, quienes serán ahora proveedores de la materia prima.

Cortar la tradiciónSi bien la capacidad de la Cervecería para la distribución del producto es un elemento clave para competir en este mercado, la tarea fundamental de Mú! será romper la fide-lidad de marca que gozan los productos de Dos Pinos, especialmente, la leche.Por este motivo los dirigentes de Florida han planteado una estrategia de posiciona-miento basada en tres pilares: la marca, el producto y el empaque.El nombre mismo del producto nace luego de varias investigaciones de mercado, con el fin de asegurar la identificación de los consumidores con la marca. La simplicidad presente en esta se observa como una estilización del concepto de producción de leche.En sí el nombre pareciera estar dirigido a un público infantil, idea que se refuerza en su diseño gráfico, el cual mantiene como eje central la caricatura poco complicada de una vaca. Sin duda el producto apela a emociones simples propias de los primeros años de vida, pues como lo expresa Segovia, está hecho para “nutrir al niño interior que todos tenemos”.La marca comienza sus operaciones con la oferta de leche, natilla, el queso crema, he-lados, yogures y la crema dulce, los cuales dentro de las innovaciones de su empaque, cuentan con una tapa de rosca en la presentación en caja de la leche, la cual no es una novedad en el mercado de bebidas, sin embargo, nunca había sido empleada popular-mente en presentaciones previas de la categoría en el mercado.Adicionalmente, la empresa presenta un empaque en bolsa de larga duración, la cual hace que el producto tenga una vida útil de dos meses, sin la necesidad de refrigerar, lo que según explica Segovia, resulta un elemento atractivo para el almacenamiento, transporte y además es solicitado por segmentos sociales de bajos recursos.

Florida Bebidas se enfrenta al gigante lechero

Esta es la imagen gráfica presen-tada para la marca.

Por: Javier Sánchez, Costa Rica Grupo Unicomer, empresa de capital salvadoreño, anunció la adquisición de Gollo, una de las principales cadenas de muebles y electrodomésticos de Costa Rica.El primer almacén Gollo abrió sus puer-tas hace 36 años y en la actualidad tiene 113 puntos de venta distribuidos en todo el territorio costarricense, con un total de 68 mil metros cuadrados en área de ventas. La cadena ofrece empleo directo a 1 475 colaboradores.Gollo se suma a las cadenas regionales de Grupo Unicomer, entre las que se en-cuentran La Curacao de Centroamérica

y República Dominicana (presente en Costa Rica, desde 2008), Almacenes Tropigás de Centroamérica y Radio Shack. El Grupo tiene además presencia en Ecuador con la marca Artefacta y en el Caribe con Lucky Dollar y Courts.Con esta adquisición, el Grupo consolida una cartera de más de dos millones de clientes activos y más de 740 puntos de venta.

Grupo Unicomer adquiere la cadena costarricense GolloPor: Karina Cedillos, El Salvador

Costa Rica


Hoy es común hablar de la presen-cia empresarial en los medios digi-tales, incluso muchos directivos han llegado a visualizar este espacio como un elemento obligatorio para sus estrategias de comunicación, justificando su pensamiento en la tendencia actual de los universos virtuales.“Si mi competencia tiene un sitio web y página en Facebook, nosotros también deberíamos tener”, es una frase común que ejemplifica este enfoque de trabajo. Sin embargo, esta orientación tiene el gran incon-veniente de dejar de lado al usuario, olvidando el componente humano, alma de los medios sociales. Esta es una de las principales con-clusiones compartidas en la tercera edición del semanario Transcybe-riano, efectuado en Costa Rica y dedicado por completo al desarrollo

del e-commerce y social media.La actividad contó con la participación de reconocidos expositores, quienes enfatizaron en la prioridad que debe tener el usuario dentro de las acciones de mercadeo y comunicación digital.Los estrategas de estos medios deben ser más conscientes de sus audiencias y especializar sus contenidos según sean sus gustos y exigencias. Solo de esta manera se logra contar con un contenido de relevancia para posicionar a la marca dentro del consumidor digital.Esta visión de trabajo se vio plasmada en cada uno de los expositores de la actividad, pero resonó con más fuerza en uno de los invitados especiales del se-minario, Scott Ex Rodgers, director ejecutivo creativo de BBDO Nueva York.Este expositor compartió con el auditorio la necesidad de crear contenidos in-teligentes y acertados para impactar a la audiencia. Para esto, no necesariamen-te se requieren presupuestos elevados o equipos sofisticados de producción, sino que se basa en tres acciones sencillas para crear el vínculo con el público de medios virtuales.El primer punto a entender es el problema que la marca intenta solucionar, pues solo así se justifica la relevancia de esta entre sus consumidores. El segundo lugar corresponde al conocimiento adecuado de la naturaleza de la audiencia, con el fin de comprender lo que le gusta, lo que le desagrada, lo que le molesta, lo que disfruta y cualquier otro factor que potencie la comunicación.Finalmente, el aspecto más importante es contar una buena historia, la cual es la clave para enganchar a la audiencia. Si bien los dos primeros pasos son fundamentales en cualquier pieza publicitaria, los medios digitales requieren en mayor medida la necesidad de contar algo entretenido.La narración amena del cuento se debe realizar en diferentes formatos y sitios, como YouTube, Twitter, Facebook y el propio de la campaña, con el fin de garantizar no solo la presencia de la audiencia, sino además su interacción con la marca.Así, más que pensar en estrategias basadas en la simple presencia en medios digitales, los estrategas de comunicación deben volver la mirada a la persona detrás de la pantalla, con el fin de ofrecerle la oportunidad de una historia en-volvente, capaz de satisfacer no solo sus necesidades, sino además sus deseos de entretenimiento.


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Existir en función del usuario

Scott Ex Rodgers compartió con los asis-tentes algunos casos de éxito de publici-dad en medios digitales.

El 94% de las personas que viven en la Gran Área Metro-politana (GAM) de Costa Rica reconocen haber visto algún tipo de mobiliario urbano de información (MUPI) en algu-no de sus viajes diarios, lo cual significa una penetración del medio en casi la totalidad de la población citadina del país.Así lo revela el más reciente estudio sobre efectividad publi-citaria para estos medios exte-riores elaborado por la investi-gadora de mercados UNIMER Centroamérica, a pedido de la empresa Equipamientos Urba-nos de Costa Rica (EUCOR).Durante la investigación, cuyos resultados se presentaron a ini-cios de octubre, se realizaron 1 200 entrevistas distribuidas proporcionalmente entre distin-tos segmentos sociales y demo-gráficos de la GAM, principal espacio domiciliario del país.A los participantes se les con-sultaba acerca del reconoci-miento de los MUPIs y sus res-pectivos mensajes, para lo que EUCOR colocó en sus espacios cuatro diferentes carteles, de manera que sirvieran de ele-mentos de referencia y control.Adicionalmente, el estudio lo-gró identificar la penetración, alcance y frecuencia del medio, para lo cual se reunieron la to-

talidad de las menciones de los recorridos de los encuestados para graficarlos posteriormente mediante un sistema de ubicación satelital con el fin de visualizar la cantidad de MUPIs con los que estas perso-nas se encontraron en su camino.Entre otros resultados del estudio, sobresale la información sobre el alcance del medio, pues se estima que el 55% de las personas, pueden ser potencialmente impactadas por al menos alguno de los MUPIs, en el caso de trabajar con una muestra de 100 carteles, pero este número aumenta al 58% cuando se trata de 120.Además, de acuerdo con la investigación, en promedio una persona de la GAM pasa frente a algún MUPI casi cinco veces por día y 68 ocasiones en una catorcena, para el caso de 100 carteles, mientras que la cifra aumenta a casi seis en un día y 79 veces por catorcena, cuando se analizan 120 carteles.Finalmente, el estudio señala mayor recordación en el nivel socioeco-nómico alto, con cifras del 71% y 75% para los casos de 100 y 120 carteles, respectivamente.

Estas son dos de las cuatro campañas coloca-das en los MUPIs para medir su recordación, penetración, alcance y frecuencia.

¿Ha visto un MUPI?Por: Priscilla Oreamuno, Costa Rica.

Por: Javier Sánchez, Costa Rica


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Revista AdAge Versión 39