REVIEW

Обозрение Март 2015

ТРАНСФОРМАЦИЯ

The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются компании во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших проблем и преобразовать бизнес. Наш подход индиви-дуален и сочетает глубокий анализ динамики развития компаний и рынков и тесное сотруд-ничество на всех уровнях компании-клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преиму щество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня международная компания BCG имеет 81 офис в 45 странах. Дополнительную информацию можно найти на сайте www.bcg.com.

BCG REVIEWОбозрение Март 2015

ДЖОН БЭЙЛИСС

МИХАИЛ ВАСИЛЕНКО

МАРТИН ДАУМ

СТЕФАН ДЮШАРМ

ПЕРРИ КИНАН

ЛАРС КЛОППСТЕК

ЙЕНС КОЛИНД

ДМИТРИЙ КОНОВ

КЕЙТ КОРМАК

ДЭВИД ЛИ

ГЭВИН МАРЛИ

ГЭВИН ПАРКЕР

МАРТИН РИВЗ

УЛЬРИК САНДЕРС

БИЛЛ УРДА

ЛАРС ФЕСТЕ

ДЖИМ ХЕМЕРЛИНГ

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Преобразование бизнеса: требование сегодняшнего дняПо материалам отчета BCG Transformation: The Imperative to Change

Понимание комплексностиИнтервью с Дмитрием Коновым, генеральным директором компании «СИБУР»

Главное – принять решениеИнтервью с Михаилом Василенко, генеральным директором Международного аэропорта Шереметьево

Успешная стратегия: фокус на магазиныПреобразования в розничных сетях

Фаза активного ростаИнтервью со Стефаном Дюшармом, генеральным директором X5 Retail Group

Мартин Даум: как пережить тяжелые времена на высокой скоростиИнтервью с президентом и генеральным директором Daimler Trucks North America

Отрасль контейнерных перевозок: необходимость трансформацииПо материалам отчета BCG The Transformation Imperative in Container Shipping

| BCG R №

Дорогие друзья,

Представляем вам выпуск BCG Review, посвященный теме трансформации. Почему эта тема так важна сейчас? В период, когда почти во всех отраслях и на всех мировых рынках компании сталкиваются с беспрецедентными изменениями, их акционеры либо преумножают свое состояние, либо, к сожалению, его теряют. Конкурентные преимущества, некогда обеспечивавшие компаниям прочные позиции (ассортимент продукции, масштаб или исторически сложив-шееся превосходство), больше не гарантируют успех. Сегодня трансформация стала требованием времени и должна быть одной из первоочередных задач для любого генерального директора, правления или совета директоров.

В России похожая ситуация, но, разумеется, с местной специ-фикой. В текущей экономической и политической обстановке российские игроки сталкиваются с дополнительными пробле-мами помимо рисков мирового рынка, и давление только усили-вается. Проверенные методы роста компаний и создания акцио-нерной выгоды – приватизация, рост стоимости активов, рост стоимости природных ресурсов, рост потребления, государствен-ные расходы – уже не так действенны. Доступ к кредитам и к тех-нологиям стал дороже в разы. Потребители, которые рассматри-вают крупные покупки (автомобиль, холодильник и т. д.) не как траты, а как инвестиции, соответственно решают их отложить. Уже 2014 год был определен как кризисный, несмотря на то что объем промышленного производства увеличился на 1,7%. Ближайшие два-три года будут еще более сложными.

Влияние кризиса варьируется от отрасли к отрасли. Например, российская автомобильная промышленность переживает очень тяжелые времена, в то время как некоторые другие отрасли испытывают лишь незначительное воздействие. А для некоторых игроков девальвация рубля станет скорее возможностью для экспорта и выхода на новые рынки.

В новой нестабильной и сложной реальности некоторые ведущие мировые корпорации и отдельные передовые россий-ские компании начали трансформацию бизнеса, что означает соответствующее изменение стратегии, операционной модели

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

и организации, корпоративной культуры и поведения сотрудников, процессов. Дальновидные компании даже приступили к опережаю-щей трансформации, несмотря на то что по-прежнему занимают доминирующее положение на рынке. Однако далеко не все транс-формации приводят к успеху. Около 75% не достигают поставлен-ных целей либо в плане отдачи, либо сроков, либо того и другого.

В этом специальном выпуске BCG Review мы хотели бы осветить два вопроса: с одной стороны, дать информацию из первых рук об опыте российских компаний, осуществляющих трансформацию, а с другой стороны, поделиться основными выводами и наиболее показательными примерами работы BCG по трансформации по всему миру за более чем 10 лет.

Три руководителя ведущих компаний в России, которые еще продол-жают реализацию программы преобразований или уже подошли к ее завершению в своих организациях, — Стефан Дюшарм, гене-ральный директор X5 Retail Group, Дмитрий Конов, генераль-ный директор «Сибура», и Михаил Василенко, гене ральный директор Международного аэропорта Шереметьево, – подели-лись с нами своими выводами относительно критически важных факторов успеха в процессе трансформации в России.

В статье, подготовленной по материалам последнего глобального отчета BCG «Трансформация: необходимость изменений», приведены пять конкретных примеров успешных проектов транс-формации и отражает опыт, который мы получили, помогая нашим клиентам в ходе осуществления многочисленных трансформаций за последние десять лет. Вторая статья, основанная на одноименном отчете BCG «Необходимость трансформации в отрасли контей-нерных перевозок», посвящена проблемам, с которыми сталкива-ется отрасль в попытках справиться с хроническим переизбытком мощностей, фрагментированностью структуры и неподходящими программами трансформации. И наконец, статья «Успешная стратегия: фокус на магазины» предлагает примеры успешных программ трансформации в области розничной торговли, которые позволили увеличить выручку на 5–15% уже в первый год.

Если трансформация является темой, важной для вашего бизнеса, мы будем рады обсудить все подробнее при личной встрече, а также готовы привлечь местных и мировых отраслевых экспертов.

Желаем вам приятного и полезного чтения!

Владислав БутенкоСтарший партнер и управляющий директор BCG

Штефан ТушенПартнер и управляющий директор BCG

T B C G |

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ БИЗНЕСА: ТРЕБОВАНИЕ СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯЛарс Фесте, старший партнер и управляющий директор, BCG Копенганен

Джим Хемерлинг, старший партнер и управляющий директор, BCG Сан-Франциско

Перри Кинан, старший партнер и управляющий директор, BCG Чикаго

Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

ПРАКТИЧЕСКИ ВО ВСЕХ ОТРАСЛЯХ И РЕГИОНАХ компании сталкива-ются с беспрецедентными прорывными изменениями. Конку-

рентные преимущества, благодаря которым позиции компаний, такие как ассортимент продукции, масштаб или утвердившаяся репутация, когда-то были неприступны, уже не настолько надежны, как раньше. Какая-нибудь инновационная компания или стартап с новой и более гибкой операционной моделью вдруг начинают отвоевывать или уже отвоевали долю рынка.

В условиях такой нестабильности большинство компаний должны трансформироваться, что означает глобальные изменения страте-гии, операционной модели, организационной структуры, кадровых ресурсов и процессов. Сегодня такие преобразования более, чем когда-либо, являются насущной необходимостью. В действительности компании, мыслящие стратегически, приступают к преобразова-ниям еще на этапе, когда они занимают лидирующие позиции, тем самым перевооружая себя для сохранения лидерства. Но реальность такова, что многие преобразования не приводят к успеху. Около 75% не достигают цели с точки зрения полученного эффекта, сроков или и того и другого.

The Boston Consulting Group, опираясь на свой международный опыт, разработала методику, обеспечивающую успех преобразо-ваний для компаний-клиентов. Таким образом, наша компания предоставляет лидерам преобразований инструментарий и подходы для проведения успешного внедрения и достижения устойчивого результата.

Осуществление преобразований подразумевает три этапа: финансирование, победа в среднесрочной перспективе и создание правильной команды, организации и культуры.

| BCG R №

Финансирование преобразований предполагает исполь-зование краткосрочных рычагов для придания импульса и последующей «подпитки» новых двигателей роста.

• Компании, приступившие к трансформации, обычно стремятся быстро увеличить прибыль, упростить структуру управления, более эффективно использовать капитал и сократить расходы.

• Особенно важно, чтобы эти меры включали быстрые результаты, поддающиеся количественной оценке, которые могут также стимулировать организацию и обеспечить поддержку со стороны руководителей и сотрудников.

Победа в среднесрочной перспективе требует глубокого переосмысления операционной и бизнес-модели для усиления конкурентных преимуществ.

• После того как компания предприняла шаги по финансированию преобразований, она должна произвести более глубокие изменения в исторически сложившихся операционной и бизнес-модели.

• Важным компонентом такого переосмысления операционной модели фактически является переход компании на иной способ поставки своего продукта и оказания услуг своим клиентам.

• Подход на основе сквозной бережливой оптимизации может помочь компании выстроить процессы исходя из интересов заказчика, сократить непроизводитель-ные расходы (потери) и устранить конфликт инте-ресов как между бизнес-подразделениями и депар-таментами, так и между участниками в цепочке создания стоимости.

• В большинстве случаев компании должны переосмыс-лить свою бизнес-модель и ценностное предложение: правильно определить целевые сегменты, предлагаемые услуги и продукты и выработать модель, которая сможет максимизировать их доходность.

• Новая бизнес-модель может включать инновационный подход к выходу на рынок или новую онлайновую стра-тегию, которая будет дополнять исторически сложившу-юся практику компании или конкурировать с ней.

T B C G |

Правильно выбранная команда, организационная струк-тура и культура являются основой высокой производи-тельности компании.

• Третьим ключевым элементом преобразований является кадровый компонент. Без постоянного внимания к вопро-сам команды, организационной структуры и корпоратив-ной культуры преобразования не дадут результатов.

• Требуется сосредоточиться на пяти факторах:

Обеспечение приверженности, которая вовлекает руководство и гарантирует лидерство в осуществлении преобразований.

Упрощение организационной структуры и разработка корпоративной культуры, обеспечивающей высокие показатели.

Развитие талантов для выполнения важных ролей, требующихся для преобразования.

Создание HR-команды, которая может выступать в качестве партнера по осуществлению преобра-зований.

Использование инструментов управления изменениями для получения результатов.

Итак, в деловой среде, характеризуемой большей измен-чивостью, компании сталкиваются с ясным императивом: они должны преобразовать себя или выбыть из игры.

При этом большинство усилий по преобразованию – очень сложные инициативы, которые требуют не менее нескольких лет для полной реализации. Как это происходит в реальном мире? В качестве иллюстрации предлагаем вам пять приме-ров – пять подробных кейсов компаний из различных отрас-лей и регионов, которые успешно осуществили преобразо-вания в своих организациях.

Компании сталкиваются с ясным императивом: они должны преобра-зовать себя или выбыть из игры.

| BCG R №

1. КОМПАНИИ VF УДАЛОСЬ

СОЗДАТЬ СТОИМОСТЬ ДЛЯ ИНВЕС-

ТОРОВ ЗА СЧЕТ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ,

НАЦЕЛЕННЫХ НА РОСТ

Создание стоимости является мощным инструментом для опре-деления инициатив, которые будут иметь наибольшее влияние на выбор целей компании в области преобразований, а также для понимания потенциальной ценности программы для акционеров.

VF является убедительным примером компании с четким фокусом на создание стоимости для определения своего курса преобразова-ний. В начале 2000-х VF была успешной компанией с сильной управ-ленческой составляющей, но с ограниченным внутренним ростом. Ее бизнес, связанный с джинсовой одеждой и нижним бельем и приносивший до 80% выручки компании, относился к «зрелому» сегменту с низкой валовой доход ностью. Инициативы компании, в основном нацеленные на сокращение расходов, в результате приводили к снижению доходности. Продажи компании застыли на уровне около 5 млрд долл. в год без значительных перспектив роста в будущем. Создание стоимости VF обеспечивалось за счет строгого контроля за расходами и производственной эффектив-ности. При этом, к разочарованию руководства, компания имела более низкие мультипликаторы, чем большинство конкурентов.

С помощью BCG компания VF оценила варианты и определила ключевые рычаги для более сильного и устойчивого создания стои-мости. Результатом стала программа преобра зований, рассчитан-ная на длительный период и состоящая из четырех компонентов:

• Твердая приверженность процессу создания стоимости как главная цель компании. Сначала VF снизила прогнозные показатели роста, чтобы сигнализировать инвесторам, что роста в ущерб прибыль-ности не будет. И, как знак привержен ности руководства разум-ному подходу к росту, компания увеличила дивиденды на 90%.

• Неустанное управление затратами. VF выстроила собственный отлаженный механизм операционных улучшений для совершен-ствования операционной модели, нацеленной на эффективное управление масштабом и достижение синергий. Компания постоянно внедряла новые инициативы в области закупок, управления цепочками поставок по всем бизнес-подразделениям.

• Значимое преобразование портфеля. Чтобы финансировать процесс трансформаций, VF продала некоторые линейки своей продук-ции, приносившие около 1 млрд долл. доходов, включая

T B C G |

линейку одноименного нижнего белья. Она использовала эти средства для приобретения быстрорастущих и высокодоходных брендов, таких как Vans, Nautica и Reef, стоимостью почти 2 млрд долл. Из-за этого структура портфеля сместилась с 70%, приходящихся на исто рически устоявшиеся бренды с низкими темпами роста, на 65% брендов с более высоким ростом.

• Создание культуры высоких достижений. VF внедрила фило-софию личной ответственности среди менеджмента. Более 200 руководителей на всех ключевых направлениях и во всех регионах прошли подготовку по основополагаю-щим принципам создания стоимости, и оценка каждого бренда и направления стала осуществляться с точки зрения его вклада в созданную стоимость. Кроме того, VF усилила свои управленческие ряды посредством программы управле-ния талантами и селективного привлечения высококвали-фицированных профессионалов. (Схема трансформации VF приведена на рисунке на следующей странице.)

Результаты трансформации, нацеленной на создание стоимости (TSR), очевидны1. Доходы компании выросли с 7 млрд долл. в 2008 году до более чем 11 млрд долл. в 2013 году (согласно прог-нозам, к 2017 году доходы компании вырастут до 17 млрд долл.). В то же время существенно выросла рентабельность, что подтверж-дает получение валовой прибыли в 48% по состоянию на середину 2014 года. Цена акций компании выросла в четыре раза: от 15 долл. за акцию в 2005 году до более чем 65 долл. за акцию в сентябре 2014 года. В результате компания попала в верхний квантиль S&P 500 по показателю TSR за последние десять лет.

Более 200 руководителей на всех ключевых направлениях и во всех регионах прошли подготовку по основополагающим принципам создания стоимости, и оценка каждого бренда и направления стала осуществляться с точки зрения его вклада в созданную стоимость.

1 Подробное описание преобразований VF вы найдете в отчете о создании стоимости за 2013 г.: «Открывая новые источники создания стоимости» (Unlocking New Sources of Value Creation), BCG, сентябрь 2013 г.

| BCG R №

2. КОМПАНИЯ — ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

ФАСОВАННЫХ ТОВАРОВ ШИРОКОГО

ПОТРЕБЛЕНИЯ (CPG — CONSUMER-

PACKAGED GOODS) ИСПОЛЬЗУЕТ

НЕСКОЛЬКО РЫЧАГОВ ДЛЯ ФИНАН-

СИРОВАНИЯ СВОЕЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Один из ведущих игроков рынка фасованных товаров широкого потребления (CPG) пытался активно реагировать на вызовы сложной среды, особенно в сегментах с наибольшей конкурен-цией. Краткосрочные и среднесрочные прогнозы представляли собой еще более удручающую картину с вероятностью сокра-щения объема продаж и потенциальным падением доходов. Комплексные преобразования были необходимы.

Для финансирования преобразований компания рассмотрела ряд инициатив по сокращению расходов, включая логистику.

Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Квартал 5 Квартал 6 Квартал 7 Квартал 8

Фаза 1 Фаза 2 Фаза 3

Организация и информационное взаимодействие

День инвестора:сокращение фокуса на росте; фокус на TSR

Фокус на прибыли:концентрация на устойчивом свободном денежном потоке и прибыльности маркетинга и рекламы

Объявлениепрограммы управления кадровым резервом

Концентрацияна искусстве управления брендом

Объявлениефинансовыхцелей на основеGARP

Объявление новой орг. структуры бренда

Увеличение дивидендов на 90% и смена подхода обратного выкупа

Необходимые приобретения

Отказ от основных бизнесов с низким темпом роста

Активный план приобретений(стилевых брендов)

Продолжение разработкиоперационной модели для использования преимущества масштаба и синергии

Стратегические шаги

Источник: опыт BCG в данной области.

Примечание: GARP = рост при разумной цене.

Рис. 1. VF использовала подробный план преобразований, основанный на показателе TSR

T B C G |

Ранее компания работала с большим количеством поставщи-ков логистических услуг, теряя при этом преимущество эконо-мии за счет масштаба.

Для улучшения ситуации она объединила все транспортные расходы по всей сети (связанные и с внутренними пере-возками между производственными объектами, и с внеш-ними перевозками в различные каналы продаж) и выставила эти операции на тендер. В результате компания смогла сэкономить 10% на логистике в первые 12 месяцев, факти-чески реализовав быстрый успех за счет управления закуп-кой услуг по транспор тировке таким образом, как если бы это был товар.

Аналогичные действия компания предприняла и в связи со своими расходами на маркетинговые агентства. Сравни-тельный анализ показал, что компания платила гораздо больше среднего по рынку и получала меньший объем услуг (часов в эквивалентном переводе) в год по сравнению с практикой рынка. За счет выравнивая ставок и времени компании удалось сэкономить свыше 10% средств, идущих на оплату услуг агентств, — и эти средства были немедленно вложены в запуск весьма успешного впоследствии бренда.

Затем компания перешла в режим роста для того, чтобы выиграть в среднесрочной перспективе. Мерой, оказавшей наибольшее влияние, оказалось ценообразование. Компания работает в категории, сильно сегментированной по линиям продуктов и с высокой локализацией. Продукты, которые хорошо продаются в одном регионе, в соседнем зачастую демонстрируют низкий результат. В соответствии с этим компания отказалась от среднеценового подхода и установила различные цены в зависимости от места реализации, бренда и размера фасовки, что привело к росту EBIT на 2%.

Таким же образом она проанализировала эффективность стимулирования покупателей через акции, собрав и обобщив данные о примерно 150 000 акциях, запущенных компанией по разным каналам, в разных местах, относительно разных брендов и типов упаковки. В результате была собрана база данных объемом 2 терабайта, отслеживающая историю эффективности всех продвижений.

Используя эту информацию, компания смогла принять более рациональные решения относительно продвижений: какие из них необходимо свернуть, какие скорректировать, а какие подтолкнуть. Результатом стал рост EBIT еще на 2%.

| BCG R №

Немаловажно, что эта явная возможность для компании была внутренней, она создала ее за счет своих внутренних ресурсов, ориентируясь на цель постоянного и долго-срочного повышения эффективности стимулирования продаж, что и сейчас продолжает приносить ежегодные дивиденды.

И наконец, компания запустила важную инициативу по адресной дистрибуции. До начала преобразований дистрибьюторы компании принимали решения относи-тельно товарных запасов в независимых торговых точках, основываясь по большей части на интуиции. Чтобы улуч-шить процесс дистрибуции, компания взяла большой объем данных для анализа исторических результатов про-даж по сегментам, брендам и отдельным единицам склад-ского учета (SKU) в радиусе примерно 10-мильной зоны от розничной точки. На основе этого анализа компания смогла определить пять SKU, которые с большой вероятно-стью хорошо бы продавались, но на данный момент не были в наличии в конкретном магазине. Компания перенесла этот инструмент на мобильную платформу и сейчас нахо-дится в процессе его внедрения в дистрибьюторскую базу. (В настоящее время примерно 60% дистрибьюторов, даю-щих около 80% объема продаж, его внедряют.) Без каких- либо изменений в линейке продуктов эта мера привела к 4-процентному скачку суммарных продаж.

На протяжении всего процесса руководство всячески поддерживало инициативу осуществления изменений. Например, руководители высшего звена доводили цели преобразований до сотрудников на общих собраниях. Осознавая всю степень связанного с преобразованиями стресса для сотрудников — особенно на инициативах началь-ной стадии, нацеленных на сокращение расходов, — компа-ния активно разъясняла, что эта экономия может быть источником инвестиций в бизнес с целью последующего роста (например, инвестиции в наиболее эффективное стимулирование торговли и в бренды, которые показали наибольший потенциал роста продаж).

В совокупности трансформация привела к гораздо более сильной позиции по показателю EBIT с увеличением при-были до 100 млн долл. за 2013 финансовый год и еще более высоким прогнозам на 2014 и 2015 годы. Продукты пре-миум-класса теперь составляют гораздо большую часть портфеля компании. И компания имеет более выгодную конкурентную позицию на своем рынке.

T B C G |

3. ВЕДУЩИЙ БАНК ИСПОЛЬЗУЕТ

ПОДХОД БЕРЕЖЛИВОЙ ОПТИМИЗАЦИИ

ДЛЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ СВОЕЙ

ЦЕЛЕВОЙ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ

Один из ведущих банков в Европе находится в процессе многолет-ней трансформации своей операционной модели. До осуществления данной инициативы при сопоставительном анализе было установ-лено, что банк отстает от своих конкурентов по нескольким аспек-там. Работники филиалов обслуживали меньше клиентов и прода-вали меньше новых продуктов, а срок обработки новых продуктов бэк-офисными службами был затянут. Отзывы клиентов были нега-тивными, коэффициент повторной доработки — высоким, особенно на стыке между операционными отделениями и бэк-офисом. Опера-ции, контроль над которыми можно было централизовать, велись на местном уровне, увеличивая сложность процессов и затраты. Гармонизация корпоративных процессов была ограничена, хотя и воспринималась как требующий ответа вызов, учитывая тот факт, что банк работает во многих странах. Однако сопоставительный анализ также выявил много сильных сторон, которые были зало-жены в основу дальнейшего улучшения, таких как общие платформы и эффективные процессы администрирования продуктов.

Для устранения разрывов компания установила основные принципы создания целевой операционной модели для своей деятельности и запустила программу бережливой оптимизации, чтобы реализо-вать поставленную задачу. Используя подход сквозной оптимизации, банк разбил все виды деятельности приблизительно на 250 процес-сов, охватывающих все, с чем потенциально мог столкнуться клиент. Затем каждый процесс был оптимизирован от начала до конца с использованием инструментов бережливой оптимизации. Такой подход позволил преодолеть замкнутость и туннельное видение структурных подразделений и обеспечил взаимодействие и проз-рачность на функциональном и организационном уровнях.

Сотрудники из различных отделов играли активную роль в улучше-нии процессов, участвуя в рабочих семинарах, где они анализиро-вали процессы с точки зрения клиента. Для ипотечного кредито-вания процесс был разбит на отдельные шаги, начиная с момента, когда клиент приходит в отделение банка или заходит на его веб-сайт, до момента смены владельцев дома. В головном офисе система была перестроена для усиления управления, включая разработку чет-ких целей, подготовку менеджеров отделений для проведения обуче-ния и профессиональное обучение решению основных проблем. Этот новый способ работы и решения проблем напрямую оказал влияние на производительность труда и моральный дух сотрудников.

| BCG R №

Банк отмечает значительный прирост показателей по мере того, как программа внедряется по всей организации. Например, время обработки ипотечных заявок в главном офисе снизилось на 33%, и банк может предоставить окончательный ответ своим клиентам на 36% быстрее. Колл-центры продемонстрировали значительный рост показа теля разрешения вопросов при первом звонке. И, что более важно, оценка удовлетворенности клиентов растет, а количе-ство ошибок сократилось наполовину. Каждый процесс, в который банк вносит изменения, влечет за собой последовательный рост эффективности на 15—25%.

Программа преобразований еще не завершена. Банк продолжает трансформацию, чтобы непрерывное совершенствование стало нормой. Эта способность меняться будет иметь важное значение по мере его продвижения по пути преобразований.

4. НЕМЕЦКАЯ СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ

ОСУЩЕСТВЛЯЕТ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУ-

ЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Barmer GEK, крупнейшая в Германии медицинская страховая компания, имеет 130-летнюю историю успеха и входит в 100 луч-ших брендов Германии. Когда новый генеральный директор компа-нии доктор Кристоф Штрауб занял свой пост в 2011 году, он быстро понял, что нужно срочно принимать меры, несмотря на относи-тельно хорошее финансовое положение компании. Компания все еще занималась интеграцией после слияния компаний Barmer и GEK в 2010 году и должна была приспособиться к быстро меняю-щемуся и все более конкурентному рынку. Она уступала позиции конкурентам как в доле на рынке, так и в ключевых финансовых стандартных показателях. Компания Barmer GEK страдала от избытка структур, которые мешали ей добиться ведущего уровня обслуживания клиентов и рентабельности, в то время как конкуренты улучшали предложение услуг на рынке фиксиро-ванных цен. Столкнувшись с этой фундаментальной проблемой, Barmer GEK решила начать преобразование.

Каждый процесс, в который банк вносит изменения, влечет за собой последовательный рост эффектив-ности на 15—25%.

T B C G |

Целью преобразования было существенное повышение качества обслуживания клиентов. Удовлетворенность клиентов должна была стать показателем успеха. В то же время компания Barmer GEK должна была улучшить свое положение с точки зрения затрат и принять непростые решения, чтобы привести операции в соответ-ствие с требованиями к качеству работы с клиентами. В рамках первого этапа преобразований компания начала программу сокра-щения структурных уровней, которая помогла оптимизировать уровни управления, благодаря чему были получены значительная экономия и дополнительные преимущества, включая расширение ответственности, усовершенствование процесса принятия реше-ний, повышение ориентированности на клиента. Сокращение уровней управления позволило добиться успеха в среднесрочной перспективе за счет фундаментальных изменений бизнеса и опера-ционной модели, а также оптимизировать структуру компании для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Компания запустила амбициозную программу по изменению привычных способов работы.

• Улучшенная модель обслуживания клиентов. Barmer GEK сокращает количество отделений на 50%, переходя к более крупным и более привлекательным центрам обслуживания по всей Германии. Тем не менее, более 90% клиентов все равно смогут добраться до цен-тра обслуживания не более чем за 20 минут. Для обслуживания клиентов в сельской местности были созданы мобильные отделе-ния, которые могут выезжать на дом к клиентам.

• Улучшение доступности для клиентов. Поскольку Barmer GEK стремилась стать легкодоступной для клиентов, она осуще-ствила значительные инвестиции в онлайн-обслуживание и колл-центры, предоставляющие полный комплекс услуг.

Сокращение уровней управления позволило добиться успеха в среднесрочной перспективе за счет фундаментальных изменений бизнеса и операционной модели, а также оптимизировать структуру компании для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

| BCG R №

Это сразу привело к сокращению количества визитов клиентов в отделения, при этом высокий уровень удовлетворенности клиентов сохранился.

• Упрощение организационной структуры. Основа преобразования компании Barmer GEK — централизация и специализация обработки обращений. Превратив 80 региональных центров в 40 специализированных центров по обработке обращений, компания теперь использует систему специализированных администраторов, которые работают более эффективно, чем при прежней кадровой модели, а также больше внимания уделяет распространению лучших практик.

Хотя Barmer GEK провела стратегическое сокращение трудовых ресурсов в некоторых областях — за счет проверенных концеп-ций, таких как специализация и централизация основных процессов, — она осуществила значительные инвестиции в те сферы, которые имеют ценность для клиента, повсеместно уве-личив количество сотрудников, работающих с клиентами. Эти изменения сделали компанию Barmer GEK конкурентоспособ-ной с точки зрения затрат, ежегодная экономия должна соста-вить более 300 млн евро. Эти преобразования не только были расценены в немецких СМИ как «смелый шаг», но и заложили основу дальнейшего успеха компании.

5. ТРАНСФОРМАЦИЯ NOKIA ПОД РУКО-

ВОДСТВОМ ЛИДЕРОВ (В ОЧЕРЕДНОЙ

РАЗ) ПРЕОБРАЖАЕТ КОМПАНИЮ

Все мы помним Nokia как компанию, которая когда-то была лидером по производству мобильных телефонов, но затем ей пришлось уйти из этого бизнеса. Однако легко забывается тот факт, что Nokia несколько раз за свою 150-летнюю историю радикально и успешно меняла стратегию. Это делает Nokia прекрасным примером «серийного трансформера».

В 2014 году Nokia приступила, возможно, к самой радикальной трансформации за всю свою историю. В течение этого года Nokia пришлось сделать драматический выбор: продолжать активно инвестировать в производство мобильных устройств (крупнейший бизнес компании) или полностью перестроить компанию. Произ-водство мобильных устройств зашло в тупик, давало неудовлетвори-тельные результаты и требовало привлечения все больших средств, которыми Nokia уже не располагала. В то же время компания уча-ствовала в совместном предприятии с равными долями с компа-нией Siemens — под названием Nokia Siemens Networks (NSN), —

T B C G |

которая продавала сетевое оборудование. NSN переживала период глобальных преобразо ваний и реализовывала программу сокраще-ния расходов, постоянно улучшая результат.

Когда компания Microsoft выразила заинтересованность в приоб-ретении бизнеса мобильных устройств Nokia, председатель правления компании Ристо Сииласмаа взял инициативу в свои руки. За полгода он и его команда директоров рассмотрели раз-личные альтернативы и продумали сделку, которая радикально изменяла траекторию Nokia: продать мобильный бизнес корпора-ции Microsoft. В то же время финансовый директор Nokia Тимо Ихамуотила организовал еще одну сделку по покупке доли Siemens в совместном предприятии NSN, обеспечивая Nokia 100-процент-ный контроль над бизнесом и позволяя сформировать основной источник для генерации доходов новой Nokia. Эти сделки оказа-лись жизненно важными для финансирования программы Nokia. Компания предприняла своевременные, продуманные шаги на выгодных условиях.

Сразу после этих радикальных объявлений Nokia приступила к пересмотру стратегии, чтобы выиграть в среднесрочной перспективе, привлечь новых людей и модернизировать органи-зацию. Ристо Сииласмаа стал председателем и временно исполня-ющим обязанности генерального директора. Nokia разработала новую портфельную стратегию, корпоративную структуру, струк-туру капитала, надежные бизнес-планы и руководящую группу во главе с президентом и генеральным директором Радживом Сури. Планируя дальнейшие шаги, Nokia сосредоточилась на достижении блестящих результатов операционной деятельно-сти по всем трем составляющим своего портфеля, одновременно планируя свой следующий шаг: ведущие позиции в области техно-логий в мире, где все и вся будет взаимосвязано.

Акции Nokia неуклонно растут в цене. Стоимость предприятия выросла в 12 раз после того, как остановилась на самом низком показателе в июле 2012 года. Компания вернула миллиарды долларов акционерам и снова стала компанией с самой высокой ценностью в Финляндии. В ближайшие несколько лет мы увидим, какие изменения принесет эта глава в 150-летней истории преобразований Nokia. ■

Статья подготовлена по материалам отчета The Boston Consulting Group Transformation: The Imperative to Change («Трансформация: необходимость изменений»), ноябрь 2014 г. Отчет можно скачать на сайте www.bcg.ru.

T B C G |

ПОНИМАНИЕ КОМПЛЕКСНОСТИИнтервью с Дмитрием Коновым, генеральным директором компании «СИБУР»

BCG Review: Вы работаете в «СИБУРе» с 2004 года, а с 2006 являетесь генеральным директором. Расскажите, какой была ситуация в компании до того, как начался процесс трансформации? Мы видим, что «СИБУР» сегодня — это совсем иная компания.

Дмитрий Конов: Действительно, раньше компания даже называлась по-другому — «Сибирско-Уральская нефтегазохимиче-ская компания». Но я бы не согласился с терминами, которые вы используете, — скорее, это было правильное развитие, а не трансформация в чистом виде. Мы видели, чего нам не хватает, и хотели, чтобы это появилось. Видели, что у нас не так, и хотели это изменить.

BCG Review: Если сейчас посмотреть в начало этого долгого пути, какими были первые шаги?

Дмитрий Конов: Первыми шагами стали решения предыдущего руководителя Александра Дюкова. При нем были выделены бизнес-единицы, и компания в целом из организованной по функцио-нальным направлениям стала бизнес- ориентированной.

Если говорить о ранних этапах разви-тия — сначала мы разбирались, в каких направлениях бизнеса зарабатываем, а в каких нет. И это была достаточно большая работа. Звучит вроде бы просто, но открытия, которые мы тогда сделали, отличались от нашего первоначального

представления. Затем мы сфокусирова-лись на анализе продаж и маркетинге.

Внутри компании мы изучали функцию за функцией – это был как раз тот проект, где компания BCG нам помогала, – и в какой-то момент попытались перейти от финансового анализа к качественному, чтобы посмотреть, где «СИБУР» находится относительно лучших практик. Мы стали изучать, что необходимо изменить в рамках каждой функции для того, чтобы компания стала более современной и адаптивной.

Если смотреть на историю компании, долгое время она росла за счет слияний и поглощений. Поэтому с точки зрения культуры команды на уровне предприя-тий были очень разными. Мы поняли, что нужно создавать единые правила, стандарты, внедрять единую культуру. Выделение бизнес-единиц было правиль-ным, но стало осложняющим фактором для развития корпоративной культуры и внедрения общих практик компании. Тогда мы решили качнуть маятник в другую сторону: обеспечили четкое лидерство по всем функциональным направлениям.

К примеру, сотрудник, который возглав-ляет юридическую функцию в Москве, отвечает не только за свое подразделение в корпоративном центре, но и за работу 120 людей на всех площадках — занима-ется их развитием, ротацией, понимает, кто какие задачи решает.

Дмитрий Конов

Генеральный директор компании «СИБУР»

| BCG R №

Мы проанализировали каждую функцию в холдинге и ушли от концепции full-scale-бизнес-единиц, при этом сохранив присущую ей специализацию на рынках и продуктах. Компания стала более прозрачной с точки зрения общих практик и стандартов.

BCG Review: Какие принципы лежат в основе философии непрерывного развития компании «СИБУР»?

Дмитрий Конов: Наш подход к трансфор-мации был таким же, как в случае со стра-тегией. У нас нет стратегии в одном документе, потому что мы считаем, что правильнее установить несколько прин-ципов, которые должны работать как фильтры — вот это мы делаем, а это не делаем никогда. У нас нет прописан-ного до мельчайших деталей пятилетнего плана, мы стараемся постоянно придумы-вать новое, заменять более ранние идеи новыми и при этом сохранять нашу цель. Если бы мы все наши действия фиксиро-вали до мельчайших деталей, то не зани-мались бы поиском нового и в результате не находили лучшие решения.

В такой же логике мы подходим к транс-формации. Если не фиксировать план как догму, то будут появляться новые, лучшие решения.

BCG Review: Были ли сложности с тем, чтобы профинансировать программу преобразований?

Дмитрий Конов: Мне кажется, нет. Большая часть работ, связанных с транс-формацией, зависит от видения конеч-ных целей и дисциплины исполнения. То есть это скорее вопрос организации, а не финансирования.

В «СИБУРе» четко разделены линейная и проектная деятельность. Поэтому мы

оцениваем и фиксируем все затраты на проекты отдельно, понимаем, сколько нам стоит достижение той или иной цели, включая расходы на персонал. В принципе, понимая затраты на таком уровне, ими можно управлять.

Трансформация по своей сути является набором организационных проектов и инициатив. И какие-то вещи не требуют затрат, так как подразумевают трансфор-мацию того, что уже есть в компании.

BCG Review: У вас в компании работает много людей, хоть и в четыре раза меньше, чем десять лет назад. Как они адаптируются к происходящим изменениям?

Дмитрий Конов: Люди меняются вместе с компанией и привыкают жить в орга-низации, которая постоянно меняется. Мы активно перемещаем людей между функциями, проектами и регионами — иногда принудительно. А также используем тактику синтетических должностей — то есть отдаем одному человеку две зоны ответственности, которыми раньше зани-мались два сотрудника. Иногда это позво-ляет создать правильную связь между функ-циями, чтобы все заработало как надо.

Конечно, проще заменять людей, если они по какой-то причине перестают устраи-вать организацию, но тогда теряется экс-пертиза. Поэтому, если можно тех, кто уже работает в компании, подтолкнуть к изме-нениям, нужно это делать. Это труднее, дольше, но продуктивнее. После доста-точно жесткой смены кадрового состава в 2003—2006 годах мы стали достаточно ста-бильны. Мы берем в команду людей, чтобы в дальнейшем вкладываться в их развитие.

В конечном итоге все равно кто-то отсеи-вается или продвигается на основании того, хотят ли они и могут ли меняться. За последние годы компания сократилась

T B C G |

в численности – люди, которые не были готовы к изменениям, начиная с опре-деленного уровня покидали компанию именно по этой причине.

BCG Review: Как, по вашему мнению, повлияли перемены, произошедшие в «СИБУРе», на поставщиков и клиентов?

Дмитрий Конов: У нас достаточно концен-трированные поставщики и достаточно разрозненные клиенты. Если говорить о поставщиках услуг, самое заметное влия-ние на них оказывается через строитель-ство — мы обязываем их принимать наши стандарты проектного управления.

С точки зрения продукции влияние на поставщиков ограниченно, в том числе потому, что мы работаем с организациями настолько масштабными по природе сво-его бизнеса, что сложно только нашими усилиями в них что-то изменить.

Думаю, есть определенное влияние и на клиентов. Мы пытались устанавливать цену, исходя из альтернативы, из их эконо-мики, и пытались повлиять на них в том смысле, чтобы они думали в том же режиме. Это точно взаимообогащающая тенденция, но насколько это помогает системно им что-то делать лучше — я не знаю.

BCG Review: Кажется, что все изменения дались вам без труда. Но, наверное, это не так. Каковы были самые тяжелые решения и перемены?

Дмитрий Конов: Не нужно изначально обманывать себя, что что-то может быть легким и быстрым. Руководители часто попадают в эту яму. Я знаю руководителей достаточно высокого уровня, которые в результате совместного решения поки-нули нашу компанию, потому что не могли избавиться от паттерна поведения, когда они все время пытались найти элегантное

решение — даже в тех ситуациях, когда про-сто нужно кропотливо выполнять какой-то набор действий. К сожалению, это доста-точно часто используемый руководите-лями подход. И часто это путь в никуда. Нельзя посидеть три дня на выездной сес-сии функции и найти решение, которое перевернет компанию, — так не бывает.

Вообще, большое количество нестандарт-ных решений мешает управляемости орга-низации. Если вырастить сотрудника с нестандартным функционалом, то замена этого человека или его переход на другое место становится невозможным.

BCG Review: И заключительный вопрос: каковы, на ваш взгляд, базовые принципы управления трансформацией?

Дмитрий Конов: В первую очередь, это понимание комплексности задач. Нельзя изменить одно и при этом не изменить другое. И если внедряется что-то новое, от чего-то старого придется отказаться.

Второй принцип — нужно помогать своим сотрудникам расти и меняться. Не стоит выбирать более простой путь и заменять людей.

Третий, не менее важный принцип — необ-ходимо понимать, кто сможет реализовать спроектированные изменения. Одно дело — понимать, что менять, а другое дело — физическая реализация изменений. Такое бывает при работе с консультантами: если внутренняя команда знает, что хочет сделать, но не знает как, то помощь кон-сультантов отлично сработает. А если люди не знают, что хотят, то бесполезно брать консультантов для поиска решения, потому что даже если оно будет подходящим, ком-пания его не примет. И это относится к любым изменениям — нужно понимать, к кому в конечном итоге это попадет в линейную работу. ■

Ми-4 на линии Аэровокзал – Шереметьево. Июнь 1960

(А. Сергеев-Васильев, ЦАЭиАДМ)

Ту-144 на перроне аэропорта. 21 мая 1969

(С. Преображенский, ИТАР-ТАСС)

T B C G |

ГЛАВНОЕ – ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕИнтервью с Михаилом Василенко, генеральным директором Международного аэропорта Шереметьево

BCG Review: Михаил Михайлович, вы пришли в 2005 году на должность генерального директора Шереметьево. Каково было первое впечатление от аэропорта?

Михаил Василенко: В 2002 году я выходил работать во Frans Maas, и мы с коллегами прилетели в Шереметьево. Выходили из терминала B, и было много вопросов по организации – слишком много людей, например. И я в шутку сказал: «Буду здесь директором – все поменяю». Тогда все посмеялись, ведь этого не было в планах. Друзья до сих пор вспоминают эти слова, когда мы встречаемся.

Я не сразу пришел в Шереметьево на должность генерального директора, сначала меня пригласили советником. В тот момент я переходил из одной компании в другую, и у меня было время заняться этим проектом. Впоследствии так получилось, что я здесь задержался.

В то время Шереметьево был типичным аэропортом, унаследовавшим свой традиционный облик и стиль со времен советской эпохи, но при этом там рабо-тал удивительно опытный персонал, особенно в плане организации произ-водственных циклов. Таким было мое первое впечатление. А первым жела-нием, которое возникло в 2002 году, было сделать так, чтобы аэропорт был для пассажиров, а не пассажиры для аэропорта.

BCG Review: И пассажиров в тот момент не воспринимали как клиентов?

Михаил Василенко: Так и есть. Любой транспортный объект с достаточно высо-кой степенью опасности накладывает некоторые ограничения на пользователей этой инфраструктуры, при этом у тех, кто руководит и хорошо знает правила,

появляется менторский тон, когда они обучают и направляют остальных. Обра-щали внимание, что на досмотре, даже на входе в терминалы, появляется ощуще-ние, что ты пришел к начальнику? Мы стараемся с этим бороться. Но, к сожале-нию, пока это свойственно почти всем аэропортам Европы и мира.

Сейчас наша главная задача – сделать так, чтобы пассажир чувствовал себя комфор-тно. Не только при общении с сотрудни-ками, хотя это первый и самый важный шаг. Но и в отношении самого аэровок-зала, самолетов, того, что они видят из окна такси или поезда на подъезде к аэропорту. Мы понимаем: если пасса-

Михаил Василенко

Генеральный директор Международного аэропорта Шереметьево

Первым желанием было сделать так, чтобы аэропорт был для пасса-жиров, а не пассажиры для аэропорта.

| BCG R №

жир с трудом добирался до аэропорта, потратил много времени, волновался, тащил тяжелый багаж, следил за детьми… И еще к нему на входе в терминал предъ-являют какие-то требования – разуме-ется, это вызовет волну недовольства.

Мы считаем, что все виды транспорта должны быть комфортными для пассажи-ров. И для нас очень важно, чтобы наши люди работали с этим пониманием. Мы запускали в корпоративном универ-ситете программу «Мы всегда вам рады», в рамках которой обучали наш персонал решать непростые ситуации с клиентами.

Мы делаем все, чтобы наши сотрудники улыбались и чувствовали свою значи-мость. Ведь каждый испытывает гор-дость, когда находится в красивом месте, когда у него комфортные условия работы, красивая форма. Поэтому мы заказывали форму для фронт-офиса у дизайнера Дениса Симачева.

BCG Review: Получается, изменение общего настроя команды стало одной из первых задач. С какими еще вызовами вы столкнулись?

Михаил Василенко: Аэропорт был пере-гружен. Я не зря сказал, что нужно было создавать инфраструктуру, в которой было бы комфортно и работникам, и пассажирам. Нам нужно было сделать быстрые изменения – расширить опера-ционную площадь в терминале F, из тер-минала B убрать международные линии. Это были наши первые шаги.

После этого на очереди были крупные структурные изменения, и мы приняли решение сотрудничать с лучшими между-народными специалистами, чтобы не допу-стить ошибок. Мы провели серьезный конкурс среди лучших компаний, которые занимаются мастер-планированием

аэропортов. В результате нескольких непростых этапов мы выбрали англий-скую компанию Scott Wilson Group, к тому моменту они были уже 50 лет на рынке. Они собрали команду и сде-лали нам мастер-план, по которому до сих пор ведется работа в Шереметьево.

BCG Review: Когда был закончен мастер-план?

Михаил Василенко: Он был закончен в 2007 году, а принят в 2008-м. Хотя уже в 2006-м и 2007-м мы работали по мастер-плану – например, построили терминал C по технологии «здания без барьеров», что обеспечило удобное расположение всех зон аэровокзала, и связали его пеше-ходной галереей с многоярусной парков-кой. Этот терминал стал обслуживать 5 миллионов пассажиров в год.

В России мало кто сейчас работает по таким планам – в основном строитель-ство идет на ощупь, и мы хотели этот подход изменить.

BCG Review: То есть вы пришли в 2005-м, в 2006-м провели тендер, и сразу началась работа?

Михаил Василенко: Да. Причем работа полностью шла и идет по мастер-плану. Обычно отклонения от плана в 10–15% считаются нормой, но у нас – меньше 5%.

В России в основном строительство идет на ощупь, и мы хотели этот подход изменить. Работа полностью шла и идет по мастер-плану.

T B C G |

Мы построили по плану терминал A (бизнес-авиация) и возводим новый грузовой комплекс.

BCG Review: Какой период охватывает мастер-план?

Михаил Василенко: До 2030 года.

BCG Review: До 2030 года осталось всего лишь 15 лет. Что будет дальше?

Михаил Василенко: У каждого плана есть каскад. Сейчас впереди следующий уровень каскада – среднесрочная пер-спектива – 45 миллионов пассажиров в год. Для того чтобы это сделать, нам нужно построить третью полосу, туннель, новый терминал, грузовой комплекс и дополнительную железную дорогу в северный терминал. Когда все это будет реализовано, мы сможем прогнозировать уже по следующему каскаду.

BCG Review: Как вам удалось согласовать и утвердить мастер-план с таким количе-ством заинтересованных сторон?

Михаил Василенко: Правительство хочет, чтобы инфраструктура развивалась. Чтобы и пассажирам, и перевозчикам было комфортно, чтобы увеличивалась подвижность населения, чтобы не было стыдно, когда иностранцы прилетают в Шереметьево. И когда руководство аэро-порта стремится к тому же – план полу-чает поддержку. Нас поддерживали и Минтранс, и Минэкономразвития.

BCG Review: Какова была динамика относительно аэропорта Домодедово? Она была конкурентная?

Михаил Василенко: Когда мы выезжали на первую стратегическую сессию, нашей задачей было выработать миссию, ценно-сти и цели и обсудить возможности разви-

тия. Мы все понимали, что Домодедово уже давно впереди и по объему перевозок у этого аэропорта больший потенциал. Максимум мы могли построить еще одну взлетно-посадочную полосу, и это стало бы окончательным этапом развития Шереметьево, потому что больше строить негде. А Домодедово находится дальше от города, значит, и свободных участков для размещения взлетно-посадочных полос больше, соответственно, и пропускная способность у аэропорта будет больше.

Но мы оценили, что наше преимущество в том, что у нас «Аэрофлот» – самая боль-шая российская авиакомпания. И он может сделать у нас хаб. И как только авиа компания будет к этому готова, аэро-порт должен создать условия, чтобы этот хаб функционировал. Мы поставили перед собой задачу стать лучшим аэропор-том по качеству обслуживания. Ведь одно дело – это расписание полетов, а другое – наземное обслуживание пассажиров.

Уже по итогам 2012 года Шереметьево стал лучшим аэропортом Европы по каче-ству обслуживания пассажиров по итогам авторитетной программы ASQ (Airport Service Quality) Международного совета аэропортов (ACI). Российский аэропорт впервые попал в этот рейтинг.

Уже по итогам 2012 года Шереметьево стал лучшим аэропортом Европы по качеству обслуживания пассажи-ров. Наша следующая цель – войти в десятку лучших аэропортов мира.

| BCG R №

Мы подтвердили этот статус и в 2013, и в 2014 году. Сейчас мы снова вступили в период перестройки, перегружены по внутренним линиям, поэтому нам обе-щают только второе место. Думаю, что в связи с переоборудованием и реконструк-цией мы год-два позволим себе не бороться за первенство, но наша следующая цель – войти в десятку лучших аэропортов мира.

BCG Review: Зато в 2014 году вы заняли второе место в рейтинге по пунктуальности.

Михаил Василенко: Это наша победа лишь процентов на тридцать, а в основ-ном это заслуга авиакомпаний, которые у нас работают, и в первую очередь «Аэро-флота». Для них вопрос пунктуальности очень важен, и они проделали отличную работу, за это надо сказать им спасибо.

BCG Review: Как менялись цели за то время, что вы занимаете пост генерального дирек-тора? Если бы вы сейчас могли вернуться в 2005 год, что бы вы скорректировали в своих действиях или в плане в целом?

Михаил Василенко: Трудный вопрос. Некоторые вещи сделал бы быстрее – исходя из опыта. А некоторые сделал бы медленнее – тоже исходя из опыта. Мед-леннее не потому, что это необходимо для развития, а потому, что это защищает с юридической точки зрения, особенно это касается инфраструктурных объектов.

На любого руководителя внимательно смотрят первые три месяца, потому что за этот период становится понятно, может он что-то сделать или нет. Очень важно первое изменение, которое он осуществил, а дальше главное — не снижать темп.

Это справедливо, ведь команде тоже нужно понимание, что и как будет делаться. В любом коллективе есть люди, которые сначала не верят, они просто стоят и смотрят. Поэтому руководителю приходится приложить усилия, чтобы все почувствовали, что могут быть вовлечены в работу, что делают что-то полезное.

И еще важная вещь – это умение учиться. Учиться слышать то, что говорят кол-леги, и учиться у коллег. Если вся команда хочет и может учиться – ей не будет рав-ных. Начальник может благодаря знанию и опыту понимать, что надо сделать, но, чтобы донести это до сотрудников, могут уйти годы. А вот если он сможет сделать так, чтобы люди преподнесли это как собственное решение, – это мастер-ство, и к этому нужно стремиться.

BCG Review: А у вас не было такого чувства, когда смотришь на задачу и думаешь: я знаю, куда идти, но сможем ли мы это сделать?

Михаил Василенко: Есть хорошая пого-ворка: вижу цель, не вижу препятствий.

BCG Review: Тогда, в 2005 году, вы могли представить, что будут вот такие результаты?

Михаил Василенко: В 2005 году я думал о том, что надо сделать, какие действия предпринять. Когда был опубликован мастер-план, на Business FM вышла передача, в которой руководитель Ассоциации аэропортов критиковал его, в особенности нашу цель перевозить 60 миллионов пассажиров к 2030 году.

Руководителю приходится приложить усилия, чтобы все почувствовали, что могут быть вовлечены в работу, что делают что-то полезное.

И все меня тогда спрашивали: вы дей-ствительно хотите перевозить 60 миллио-нов? Так вот, вопрос не в том, чего я хочу. Аэропорт Шереметьево имеет такой потенциал, и мы его раскрываем.

Сейчас, глядя на проделанную работу, все уже понимают, что это реально.

BCG Review: То есть вы тогда сформиро-вали свое видение и шли по этому пути.

Михаил Василенко: Я из семьи потом-ственных военных, и мой папа все время

говорил одну верную вещь: самое глав-ное – принять решение: пусть оно будет неправильное, его можно по пути откор-ректировать, но ты будешь двигаться к цели. Если решение не принял – ты никуда не двигаешься.

BCG Review: Каким личным достижением в качестве CEO аэропорта Шереметьево вы особенно горды?

Михаил Василенко: У генерального директора личных достижений нет. Все, что было реализовано, – это заслуга команды.

BCG Review: А как вы справляетесь со стрессом? Ведь такая должность – это большое давление.

Михаил Василенко: Честно? Сажусь на мотоцикл или за руль гоночной машины. Приехал на работу, поставил мотоцикл, переоделся, поработал, голова загружена. Сел на мотоцикл – через 40 минут голова уже свежая. ■

Самое главное – принять решение: пусть оно будет неправильное, его можно по пути откорректиро-вать, но ты будешь двигаться к цели.

T B C G |

УСПЕШНАЯ СТРАТЕГИЯ: ФОКУС НА МАГАЗИНЫОРИЕНТАЦИЯ НА МАГАЗИНЫ ПОМОЖЕТ БЫСТРЕЕ

ПРЕОБРАЗОВАТЬ РОЗНИЧНЫЕ СЕТИ И ДОБИТЬСЯ

РЕАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Гэвин Паркер, старший партнер и управляющий директор, BCG Мельбурн

Джон Бэйлисс, партнер и управляющий директор, BCG Торонто

Билл Урда, информационный эксперт, BCG Вашингтон

Гэвин Марли, консультант, BCG Осло

Кейт Кормак, информационный аналитик, BCG Окленд

Й ЕН МАКЛАУД ПОСВЯТИЛ свой первый день в должности управляющего

директора Coles осмотру магазинов. Посещая магазины незаметно, без ведома персонала и руководства, МакЛауд смог увидеть проблемы, стоящие перед австра-лийской продовольственной сетью. Эти визиты стали для организации сигна-лом о том, что на первом месте должны стоять розничные точки, и работа офис-ного персонала должна быть направлена на их поддержку, а не наоборот.

МакЛауд в скором времени осуществил и другие изменения, отражающие его намерение следовать подходу, ориен-тированному на магазины. Главный офис Coles был переименован в центр поддержки магазинов, а привилегии менеджеров, такие как специально выде-ленные места для парковки, были ликви-дированы. Новый управляющий дирек-тор решил развивать культуру, в которой все сотрудники помогают друг другу добиться успешных результатов.

МакЛауд отметил особую важность лидер-ства, подчеркнув, что руководители

должны формулировать представление о конечной цели компании и транслиро-вать его остальным. Вначале он попро-сил менеджеров магазинов и руководи-телей Coles предоставить информацию о том, как работа выполнялась ранее, и встретился со всеми менеджерами магазинов, чтобы четко сформулиро-вать, что требуется для преобразования розничной сети.

Он организовал еженедельные телефон-ные переговоры, в ходе которых менед-жеры магазинов предоставляют его руководящей команде отчеты о произ-водительности за прошедшую неделю, на основании которых руководители должны принимать меры. Спустя пять лет с момента вступления в должность руководителя МакЛауд по-прежнему участвует в этих звонках, тем самым под-черкивая их важность. Он также создал специальный адрес электронной почты, с помощью которой младшие сотруд-ники магазинов могут связаться с ним и предоставить отзывы и предложения, на основе которых он примет оператив-ные и решительные меры.

| BCG R №

Coles представляет собой пример одного из самых успешных преобра зований последнего десятилетия; при этом МакЛауд твердо придерживается концепции изме-нений, ориентированных на магазины, т. е. таких инициатив, которые нацелены на стимулирование роста, а не просто снижение затрат. Этот подход позволяет менеджерам магазина сосредоточиться на клиентах, а решением конкретных проблем, которые мешают им осущест-влять операции наиболее эффективно, занимается старшее руководство.

Принцип «снизу вверх» является оптималь-ным решением для розничных магазинов, которые стремятся значительно повысить эффективность работы, но испытывают при этом затруднения. В отличие от мно-гих других отраслей, в сфере розничной торговли признаки недостаточной произ-водительности легко выявляются как экспертами, так и клиентами, и клиенты имеют возможность незамедлительно предоставить отзывы и комментарии.

Конечно, для преобразования розничной сети недостаточно просто «мерить шагами магазин». Хотя физическое проявление вовлечен ности имеет важное значение, его недостаточно для долговременных изменений. The Boston Consulting Group выяснила, что значительного повышения производительности можно добиться в том случае, если руководители готовы и стре-мятся осуществить комплексную программу изменений, ориентированную на магазины, которая вписывается в существующие бизнес-модели, т. е. не требует дополни-тельных капитальных расходов и крупных изменений в инфраструктуре.

Значительные результаты уже через несколько месяцев

Результаты могут быть впечатляющими. В процессе работы BCG с розничными

сетями в разных странах мира мы отмечали значительное увеличение трафика, которое всего за несколько месяцев позволило добиться роста сопоставимых продаж на 5% при стабильной прибыльности. Клиенты почти наверняка увидят чистоту и порядок в магазинах, аккуратные, хорошо укомплек-тованные полки, обновленные ценники, более свежие фрукты и овощи, более друже-любных и услужливых сотрудников.

Такие результаты можно наблюдать в круп-ных азиатских розничных сетях, которые успешно опробовали и внедрили новые операционные практики. Руководствуясь инициативами, ориентированными на мага-зины, за девять месяцев сеть увеличила продажи на квадратный фут более чем на 14% и впервые за пять лет стала при-быльной. Мы наблюдали сопоставимые результаты в Европе и Северной Америке. Одна из крупных европейских продоволь-ственных сетей за шесть месяцев увеличила долю рынка на целый процентный пункт в условиях жесткой конкуренции.

Суть таких инициатив заключается в обду-манной, тщательно спланиро ванной коор-динации трех понятий, которые ранее использовались только выборочно, вне рамок программы устойчивых системных изменений. Программа подкрепляется созданием «оперативной группы по осу-ществлению преобразований», состоящей из тщательно отобранных сотрудников, чьей задачей является руководство и вне-дрение устойчивых изменений. В отличие от типичных групп по управлению измене-ниями, такие оперативные группы вклю-чают менеджеров среднего звена, обладаю-щих высоким потенциалом и глубоким пониманием реальных условий операцион-ной и коммерческой деятельности.

Вторым элементом являются «магазины для обучения» — небольшая выборка типичных магазинов, которые служат

T B C G |

в качестве центров передового опыта. Цель заключается в быстром пилотном внедрении новых операционных и ком-мерческих практик, обеспечении нагляд-ных примеров для улучшения культуры сотрудников, а также в обучении, инфор-мировании и воодушевлении старших руководителей магазина. Третьим элемен-том является быстрое внедрение данных практик по всей сети, которое иниции-руют сами руководители магазинов.

Мы рассмотрим каждый из этих рыча-гов преобразования после краткого обзора проблем розничной торговли на сегодняшний день.

Переворот бизнес-пирамиды

Успешные руководители в сфере рознич-ной торговли хорошо осведомлены о том, что происходит в магазинах. Они могут со знанием дела обсуждать, например, уровень доступности товаров в каждом магазине. Они обладают подробной информацией о том, как обслуживаются покупатели. Они, скорее всего, проеха-лись в грузовике поставщика и, таким образом, видели, как товары сортируются,

упаковываются, проходят погрузку на распределительном центре и насколько эффективно разгружаются, распаковы-ваются и раскладываются в магазинах.

Такого рода подход, ориентированный на магазины, необходим для того, чтобы реанимировать крупные продовольствен-ные розничные сети, производительность которых падает и которые сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны интернет-магазинов и специализиро ванных сетей. Действительно, подходы «сверху вниз» полностью подходят для решений на уровне макроструктуры — например, решений о том, сколько магазинов необхо-димо в регионе, — но руково дители сталки-ваются со все большей необходимостью непосредственного контакта с сотрудниками и покупателями. Они должны своими глазами видеть отсутствие товаров и гряз-ные полки для понимания причины этих проблем. Проще говоря, надо перевернуть традиционную пирамиду бизнеса с ног на голову (см. рис. 1). Эта перевернутая модель не только отражает изменения в операционной деятельности; она включает в себя переход к новой культурной пара-дигме, которая мотивирует сотрудников

СЕО

Менеджмент

Члены команды СЕО

Менеджмент

Члены команды

Традиционная структурарозничной сети

Клиентоориентированнаяструктура

Оперативная группа по осуществлению преобразований

Источник: анализ BCG.

Рис. 1. Оперативная группа по осуществлению преобразований поможет перейти к клиенто-

ориентированной структуре розничной сети

| BCG R №

на достижение результатов, потому что они этого хотят, а не потому что им приказали.

Почему преобразования, ориен-тированные на магазины, явля-ются оптимальным решением

Изменения, ориентированные на мага-зины, включают в себя проверку и коррек-тировку ряда мероприятий в группе пробных магазинов с целью получения незамедлительного результата. Старшие руководители могут видеть потенциал изме-нений и быть уверенными в том, что они сработают. После этапа тестирования меро-приятия, давшие наилучшие результаты, будут быстро, систематически и дисципли-нированно реализованы по всей сети. Каждый элемент повышения производи-тельности способствует финансированию следующего этапа реализации, обеспечи-вая ресурсами преобразования на началь-ных этапах и устраняя необходимость «возвращаться» за финансированием.

Изменения, ориентированные на мага-зины, также подразумевают выработку межфункционального подхода, усовер-шенствование и развитие навыков в расчете на долгосрочную перспективу. В рамках такого подхода задействованы не только коммерческие и операционные руководители, но и менеджеры магазина, а также представители вспомогательных функций, таких как финансы, ИТ и управ-ление персоналом.

Три краеугольных камня изменений, ориентированных на магазины

Давайте рассмотрим, что делает данный подход успешным.

Необходимые преобразования должна

проводить оперативная группа по осу-

ществлению преобразований. Эта группа

в первую очередь отвечает за структурную подготовку компании к взаимодействию с покупателем. Устав оперативной группы предусматривает ее ответственность за достижение этой цели, а также за пилот-ное внедрение необходимых коммерче-ских и операционных процессов. Такая группа является инициатором и движущей силой программы преобразований, ориентиро ванных на магазины.

Чтобы объяснить, что собой представляет такая оперативная группа и чем она занима-ется, стоит объяснить, чем она НЕ явля-ется. Это не группа «обычных сотрудни-ков» – талантливых, но чрезвычайно занятых руководителей, которым придется выкроить время, чтобы возглавить инициа-тиву по преобразованию, которая для них является всего лишь очередным проектом в длинном списке. Оперативная группа состоит из целеустремленных, активных менеджеров, подобранных на срок реализа-ции программы преобразований. Важно, чтобы они выбирались из различных производственных подразделений и функ-ций. В отличие от многих тради ционных рабочих групп по реализации преобразова-ний по принципу «сверху вниз», которые часто превращаются в механизм «закручи-вания гаек», оперативные группы придер-живаются позиции, не зависящей от функ-ций, что лучше отвечает нуждам магазинов.

Этот подход также означает, что члены оперативной группы могут полностью сосредоточиться на задачах преобра -зования. Это идеальная ситуация для развития и обучения руководства: топ-менеджеры скоро увидят, какие члены команды являются наиболее успешными.

Члены группы — менеджеры среднего звена, обладающие высоким потенциалом, а также старшие менеджеры, которые, в большинстве случаев, находятся на три уровня ниже генерального директора

T B C G |

и являются представителями каждого из руководителей высшего звена, – должны выбрать тестовые магазины и определить длительность испытаний. Затем, учитывая результаты в магазинах, группа разрабаты-вает ряд операционных и коммерческих мероприятий, которые предназначены для стимулирования и поддержания роста продаж и прибыльности. Группа также под-держивает связь с сотрудниками централь-ного и региональных подразделений сети, чтобы убедиться, что они принимают уча-стие в программе, и при необходимости получить конкретную техническую помощь и поддержку.

В обязанности оперативной группы входит проверка и утверждение меро приятий на основе проверенного бизнес-кейса или эффективной рекомендации, а также создание, разработка и согласование детального предложения по внедрению. Данная группа также отслеживает влияние программы на всю сеть в целом и несет ответственность за успешную реализацию преобразования и его финансовый успех.

«Магазины для обучения» позволяют

проводить безопасные эксперименты. Идея «магазинов для обучения» является, по сути, моделью инкубатора, в рамках которой выбирается несколько магазинов для проведения экспериментов и обуче-ния. Такой подход позволяет снизить риск того, что предлагаемые рычаги преобразо-ваний – или мероприятия – увязнут в орга-низационной бюрократии. Это направле-ние деятельности создает стоимость в краткосрочной перспективе и обеспечи-вает необходимые средства для более значительных структурных изменений, которые необходимо будет осуществить в среднесрочной перспективе.

Лежащая в его основе концепция не явля-ется абсолютно новой, но для розничных сетей реализация отдельных мероприятий

в конкретных магазинах, оценка результа-тов и последующее применение совокупно-сти этих результатов в «магазинах для обу-чения» является новой практикой. Также принципиально новым является подход, в рамках которого сотрудникам магазинов предлагают определить приоритетные направления для преобразований и при-влекают к реализации программы преобра-зований менеджеров с высоким потенциа-лом. Их участие почти всегда ускоряет процесс преобразований.

Мы определили четыре основные катего-рии мероприятий, которые в совокупности помогают изменить ситуацию к лучшему.

• Культура победителей. Этот вид меро-приятий включает получение отзывов и комментариев и обучение у сотрудни-ков магазинов, оказание им поддержки посредством сокращения объема лиш-ней работы, признание их достижений и награждение, четкое определение ответственности и ожидаемых резуль-татов, а также создание ценностей, раз-деляемых сотрудниками и способных стать частью их повседневной работы. Немаловажное значение имеют детали: чем более четко и последова-тельно сформули рованы должностные обязанности и ожидания, предъявляе-мые к сотрудникам розничной сети, тем лучше. Чем сильнее сокращается количество бессмысленной работы, тем больше это нравится сотрудникам. И чем больше к ним прислушиваются и руководствуются их идеями, тем активнее они будут участвовать в жизни «своих» магазинов.

• Деятельность, ориентированная на клиен-тов. При осуществлении этой категории мероприятий основное внимание уделя-ется росту продаж, а не затратам. Она нацелена на повышение степени нагляд-ности ежедневных и еженедельных

| BCG R №

результатов. При этом первостепенное значение придается наличию товаров, соблюдению чистоты и сокращению очередей, а также составлению удоб-ного графика работы. Этот вид меро-приятий обладает огромным потенциа-лом: он учитывает факторы, которые сразу бросаются в глаза покупателям. Например, одна продуктовая сеть сократила количество позиций в неко-торых категориях товаров на целых 30%, что в некоторых случаях привело к росту продаж на 20%.

• Разумный ассортимент по разумной цене. В этой группе акцент делается на воз-можности по улучшению эффекта от мерчендайзинга, улучшении каче-ства, свежести и предложения товаров в таких отделах, как фрукты и овощи и хлебобулочные изделия; более актив-ном использовании ценового позицио-нирования и развитии собственных тор-говых марок; укреплении и упрощении рекламных акций. Одна розничная сеть, выбравшая этот подход, сократила коли-чество акций почти на треть, что позво-лило увеличить темпы роста продаж и эффективность работы магазинов.

• Особый стиль оформления. Основные цели включают в себя: открытый и при-влекательный вход в магазины, хоро-шую видимость и простоту навигации внутри магазина, четкую информацию о стоимости и качестве товара, удачное расположение сопутствующих катего-рий и эффективное распределение общей площади торгового зала. В одной розничной сети подход «снизу вверх» позволил группе по осуществлению преобразований быстро улучшить обзор, уменьшив высоту полок, устано-вив большие указатели, чтобы покупате-лям было проще ориентироваться, и разместив категории товаров в более логичном порядке.

В рамках концепции «магазинов для обуче-ния» вся организация — не только магазины, но и все сферы от мерчендайзинга, марке-тинга и цепочки поставок до информацион-ных технологий и управления персоналом — становится лабораторией.

Быстрое развертывание оказывает

немедленное воздействие. Для достиже-ния быстрого роста выручки проект преобразований должен быстро перейти от пилотного статуса «магазинов для обуче-ния» к масштабируемому внедрению в рам-ках всей сети (см. рис. 2). Многие меропри-ятия можно начать осуществлять сразу, оперативно воздействуя на поведение клиентов и настрой сотрудников, что даст рост продаж на 3–12%.

Причина эффективности быстрого внедре-ния кроется в том, что оно ориентировано на магазины. Розничные сети часто считают, что этот процесс должен проводиться цен-тральным офисом. Однако мы неоднократно замечали, что региональная модель — при которой «магазины для обучения» стано-вятся своего рода «университетами преобра-зований» — приводит к более точным, после-довательным и устойчивым результатам именно потому, что ее возглавляет руково-дитель магазина.

Некоторые мероприятия можно сразу осуществлять в более широком масштабе: например, в сфере обеспечения наличия товаров простые меры по изменению порядка проведения торговых операций и повышению точности оценки дают немед-ленные результаты. К примеру, в одной розничной сети наблюдалось повышение уровня доступности товаров на 1,5%.

Другие меры требуют более кардинальных изменений структуры организации: напри-мер, график заказов и доставки при прове-дении промоакции может обеспечить увеличение эффективности, но только

T B C G |

после того, как ряд основных функций перестроят свой порядок работы.

Внедрение должно быть систематиче-ским; его должны возглавлять руководи-тели магазинов, и оно должно опираться на четко сформулированную методоло-гию. Наиболее эффективными являются два метода внедрения:

• Обеспечение тесного сотрудничества «магазинов для обучения» для наглядно-сти результатов, обмена передовыми практиками и быстрого их применения.

• Создание условий, при которых пер-вый обученный магазин сможет обеспе-чивать поддержку и подготовку тща-тельно отобранной группы других магазинов — возможно, тех, которые обслуживаются тем же распределитель-ным центром или расположены в том же районе, — чтобы внедрение требо-вало лишь незначительного вмешатель-ства со стороны головного офиса.

В свою очередь, первые группы магазинов, принявших участие во внедрении, будут

обучать следующие группы магазинов, и так до тех пор, пока внедрение не будет завер-шено. Если все сделать правильно, динамика внедрения будет ощутимой и сама по себе станет источником вдохновения.

ПРИШЛО ВРЕМЯ вернуться к основам роз-ничной торговли — магазину. Благодаря

энергии и целеустремленности оперативной группы по осуществлению преобразований в отдельных «магазинах для обучения», а также планированию и быстрому внедре-нию стратегий розничные сети могут рассчи-тывать на увеличение уровня производитель-ности, которого от них ожидают акционеры.

При глубоком понимании бизнеса, начиная с уровня отдельных магазинов, розничные сети смогут легче начать пре-образования. Для достижения быстрого положительного результата и большей свободы действий — а также для привлече-ния финансирования, — необходимых для проведения других ключевых инициатив по преобразованию, нужен тщательно организованный подход, соче тающий в себе три описанных в этой статье концепции, ориентированные на магазины. ■

Проводится пилотная реализация мероприятий в центральном

«магазине для обучения», который затем привлекает и обучает

новые магазины в других регионах (один магазин на регион)

Как только в новых магазинах будет виден результат, каждый из них,

в свою очередь, становится «обучающим магазином»

для своего региона

На последнем этапе развертывания все остальные регионы обучаются в соответствии с тем же подходом

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. Три шага к развертыванию на основе магазинов

T B C G |

ФАЗА АКТИВНОГО РОСТАИнтервью со Стефаном Дюшармом, генеральным директором X5 Retail Group

BCG Review: Вы пришли в X5 Retail Group в качестве члена наблюдательного совета, а в июле 2012 года вам предложили стать CEO. Как вы принимали это решение?

Стефан Дюшарм: Так получилось, что я принял участие в жизни компании в самом начале ее существования, в 1995 году. Тогда я работал в Европейском банке реконструкции и развития, и ко мне обратился «Торговый дом „Перекресток“» (сейчас – X5 Retail Group) по вопросу финансирования проекта перовой в стране сети супермар-кетов – на тот момент было всего 11 мага-зинов. Банк поддержал эту идею, дал достаточно большой кредит по тем време-нам – около 40 миллионов долларов. Так состоялось мое знакомство с компанией.

В 2008 году главный акционер X5 Михаил Фридман предложил включить меня в состав наблюдательного совета, а также номинировал мою кандидатуру на пост главы комитета по кадрам. Наблюдатель-ный совет дал свое одобрение. Я принял это предложение и погрузился в работу – начал активно общаться с сотрудниками через HR-комитет, с топ-менеджментом, чтобы лучше понимать, что происходит в бизнесе. Компания в тот момент была в непростой ситуации: после долгого пери-ода лидерства за счет приобретений она оказалась в новых, более конкурентных условиях, и стала терять свои позиции. Мы в наблюдательном совете понимали, что компания затормозилась в своем развитии, что ей нужны стратегические преобразова-ния. И мы видели в ней огромный потен-циал и не хотели упускать возможности

на растущем рынке. Для меня персонально предложение стать CEO стало настоящим вызовом, но я к тому времени уже три года был членом наблюдательного совета, чувствовал свою ответственность за компа-нию, и это стало моим главным мотивом.

BCG Review: Вы упомянули стратегические преобразования, которые происходили в компании. Расскажите, пожалуйста, подробнее – как задумывался проект, с чем пришлось столкнуться, какие цели стояли перед командой?

Стефан Дюшарм: Я стал третьим CEO за 18 месяцев – это была непростая ситуа-ция для компании. Вначале было важно стабилизировать команду, вместе понять, в чем корень проблемы, почему успешная компания оказалась в такой ситуации. В тот момент у компании были относи-тельно низкие темпы роста, менеджмент не реагировал на изменения рынка, проморгал новые тенденции, дистанци-ровался от покупателей. Мы проанали-зировали все эти факторы и увидели не только внешние причины, но и вну-тренние, коренящиеся в управленческой

Стефан Дюшарм

Генеральный директор Х5 Retail Group

Вначале было важно стабилизировать команду, вместе понять, в чем корень проблемы, почему успешная компания оказа-лась в такой ситуации.

| BCG R №

модели и корпоративной культуре. В ком-пании в тот момент была централизован-ная модель управления, которая хорошо работала на этапе приобретений, но не подходила для задач периода орга-ничного роста и внедрения новых фор-матных концепций для торговых сетей, так как была слишком забюрократизиро-ванной и недостаточно гибкой.

Прежняя операционная модель перестала быть эффективной, а корпоративная культура, которая несколько лет помогала компании развиваться, стала препят-ствием к развитию в новых условиях. Например, в культуре компании присут-ствовал элемент непринятия ответствен-ности – все ждали, что кто-то другой наверху будет принимать решения, боялись брать на себя инициативу.

Я не был «настоящим» ритейлером. С одной стороны, это добавляло трудно-стей, а с другой – помогало. Я задавал самые простые вопросы: как это рабо-тает? как надо правильно делать? как другие это делают? Мы увидели, что в ритейле нет единого рецепта и могут работать очень разные модели. Тогда мы осознали, что должны придумать собственный подход для X5.

Ответом на то, как подойти к стратегиче-ским преобразованиям, стала мультибрен-довая структура компании. Мы выбрали новую операционную модель и решили, что торговые сети должны быть органи-

зованы как бизнес-юниты, наделенные всеми необходимыми полномочиями и отвечающие за результат. Простой пример: в магазине нет бананов. Кто вино-ват? Централизованная логистика гово-рила, что виноваты коммерсанты, ком-мерсанты – что виноваты опера ционные специалисты торговой сети… Поэтому мы решили посадить всех в одну лодку – в каж-дом бизнес-юните образовались свои логи-сты и свои операционисты, и они должны были между собой решать, как сделать, чтобы бананы всегда были в магазинах, и нести общую ответственность.

Дальше нам нужно было найти людей, которые готовы были бы работать в такой модели, чувствовать ответственность и осознавать свой вклад. До 2012 года была неплохая команда, но, возможно, к тому моменту одни уже достигли своего потолка – в бизнесе так случается, – другим было тяжело оставаться в компании и адаптироваться к новым условиям.

Когда мы выделили бизнес-юниты, это постепенно помогло избавиться от страха ответственности – всем приходилось принимать решения. Эта модель помогла нам начать изменения в культуре компании.

Например, концепция, которую мы выбрали вместе – «Моя новая

Ответом на то, как подойти к стратегиче-ским преобразованиям, стала мультибрендовая структура компании.

Когда мы выделили бизнес-юниты, это постепенно помогло избавиться от страха ответственности – всем приходилось принимать решения.

T B C G |

„Пятерочка“» – была так названа не только для покупателей, чтобы они чувствовали, что это их магазин, но и для сотрудников, чтобы появилось то, что называется sense of ownership.

BCG Review: А как вам удается найти баланс между ответственностью бизнес-юнитов и централизацей управления?

Стефан Дюшарм: Действительно, пра-вильный баланс – это ключевой момент для нас, баланс вообще важнейшая вещь в ритейле. Каждый год этот баланс будет немного изменяться в зависимости от задач. Сейчас мы фокусируемся на росте, поэтому самое важное, чтобы сети верили в себя и росли, брали на себя ответственность. Поэтому сейчас, если есть какие-то сомнения в части баланса центра и бизнес-юнитов, я кладу камень на чашу весов торговых сетей. Когда мы будем фокусироваться на эффективно-сти, могут быть и такие сервисы, кото-рые оптимально будут работать именно в централизованном формате. Это живой процесс, и баланс будет все время меняться в зависимости от задач.

BCG Review: У BCG есть свой подход к трансформации, который базируется на трех основополагающих элементах: первый – поиск источников финансиро-вания, второй – постановка и достижение целей в среднесрочной перспективе, третий – построение эффективной команды, организационной структуры и культуры. Если все задачи, которые стояли перед вами, разложить по этим этапам, какой из них оказался самым трудным?

Стефан Дюшарм: С поиском источников финансирования было легче всего, поскольку мы готовились к стратегическим преобразованиям. Рост сам по себе уже является источником финансирования. Второй элемент – постановка целей – был,

может быть, не самым простым, но стал позитивным упражнением для команды: после потери лидерства и многочисленных изменений внутри компании было важно увидеть план с трехлетней перспективой, это помогло поверить в будущее.

Самым сложным этапом для нас был третий – это люди, их настроение, коммуникации. Анализируя сейчас все, что мы в тот момент сделали, я понимаю, что можно было сделать лучше, но тогда не было достаточного числа нужных людей в команде. Сотрудники, возможно, интерпретировали новую модель по-своему, и нам нужно было потру-диться, чтобы найти общий язык. И это оказалось самым сложным.

BCG Review: Безусловно, формирование правильной команды – один из ключевых факторов успеха. Как вы работали с командой во время этого сложного проекта? Были ли изменения в ее составе?

Стефан Дюшарм: Да, большинство топ-менеджеров сменилось: одним было некомфортно в условиях новой децентра-лизованной модели, у других не было нужных для новых ролей компетенций. Мы старались искать перспективных кандидатов внутри компании, но пона-чалу это было очень сложно. Поэтому самой рискованной частью проекта стал

Сотрудники, возможно, интерпретировали новую модель по-своему, и нам нужно было потрудиться, чтобы найти общий язык. И это оказалось самым сложным.

| BCG R №

поиск сильных людей извне. Мы столкну-лись с тем, что профессиональных ритей-леров не так много, и нам приходилось идти на компромисс – привлекать силь-ных лидеров, которые не имели опыта в индустрии. Вначале нас критиковали из-за этого, но у нас не было выбора. Когда мы составляли шорт-листы канди-датов на разные должности, понимали, что зачастую ритейлеров там нет.

В то же время я убежден, что мои подчиненные должны быть сильнее меня в своих областях, и ожидаю такого же подхода от своей команды. Поэтому в команде появились сильные топ-менеджеры из других отраслей. Тот же принцип открывает возможно-сти для роста внутри компании, созда-вая сильнейший элемент мотивации и внутренней ротации.

Например, в прошлом году новым генеральным директором «Перекрестка» стал менеджер, который до этого находился на уровне СЕО-2. И его замена тоже была решена за счет внутренних ресурсов.

Мы до сих пор находимся в фазе актив-ного роста, постоянно происходят изме-нения. И теперь, когда уже во многом сформирован пул сильных менеджеров на уровне СЕО-2 и даже СЕО-3, управ-лять изменениями становится проще.

BCG Review: Если вернуться к вопросу о культуре компании, есть ли какие-то конкретные инструменты, которые вы могли бы посоветовать использовать руководи-телю компании?

Стефан Дюшарм: Мы только в начале этого пути. То, что мы сделали к настоя-щему моменту, – первый шаг – это привле-чение правильных людей на ключевые позиции. Сейчас мы начали заниматься системным внедрением культуры, осно-ванной на ценностях достижения резуль-тата, ориентации на клиента, готовности идти на оправданный риск, готовности к командной работе. Топ-менеджеры курируют проекты и механизмы, стиму-лирующие эти ценности, и демонстри-руют их примером личного поведения.

BCG Review: Что вы могли бы отметить как свое личное достижение в качестве генерального директора X5 Retail Group?

Стефан Дюшарм: Два года назад люди чувствовали себя потерянными – не было веры. Сейчас в компанию вернулось чув-ство азарта, гордости за уже сделанные улучшения и вера в то, что мы сможем достичь своих целей. Я думаю, что без веры в будущее ничего не получится, и тот факт, что в большой компании эта культура начинает приживаться, очень важен. С каждой, даже маленькой, побе-дой в коллективе укрепляется вера.

BCG Review: Если посмотреть на бизнес-показатели за 2014 год, каким из них вы гордитесь больше всего?

Стефан Дюшарм: Это выполнение про-гнозных показателей и возвращение ком-пании на путь ускоряющегося роста, до этого несколько лет наш рост был ниже роста рынка. Это качество роста – впер-вые компания научилась расти органиче-ски, это внушительное число новых мага-

Мои подчиненные должны быть сильнее меня в своих областях, и я ожидаю такого же подхода от своей команды.

зинов и рост показателя сопоставимых продаж, что означает, что нам удалось вер-нуть своих покупателей. Компания снова ощутила тренды рынка, мы сумели создать и внедрить новые концепции: перевести

«Пятерочку» в новый формат магазина у дома с оптимальными ценами и свежимии продуктами, а также обновить концепцию супермаркета «Перекресток». То, как поку-патели обеих сетей отреагировали на эти изменения, проголосовав покупками, под-твердило правильность наших действий.

Мы надеемся, что именно кризис станет дополни-тельным стимулом вне-дрения нашей корпора-тивной культуры, ведь сейчас само время дик-тует необхо димость бы-стро принимать решения и не бояться рисковать.

BCG Review: Ваша оценка текущей ситу-ации? На чем будете фокусироваться в ближайшие год-полтора?

Стефан Дюшарм: Это будут годы кризиса, но это нас не пугает. «Пяте-рочка» родилась в прошлом кризисе в 1999 году, и мы считаем, что и этот кризис откроет новые возможности. Текущий кризис может усилить транс-формацию традиционных форм тор-говли в современные, и в этом процессе будет окно возможностей, которыми мы намерены воспользоваться. Мы видим наше главное преимуществу в мульти-форматности, мы не ставим на одного покупателя, мы делаем качественное предложение для всех групп покупателей с разным достатком, разными потреби-тельскими привычками. Более того, мы надеемся, что именно кризис станет дополнительным стимулом внедрения нашей корпоративной культуры, ведь сейчас само время диктует необходимость быстро принимать решения и не бояться рисковать. Так что мы позитивно отно-симся к сложившейся ситуации, хотя понимаем, что она непростая, особенно для наших покупателей. ■

T B C G |

МАРТИН ДАУМ: КАК ПЕРЕЖИТЬ ТЯЖЕЛЫЕ ВРЕМЕНА НА ВЫСОКОЙ СКОРОСТИИнтервью с президентом и генеральным директором Daimler Trucks North America

Мартин Даум проработал в корпорации Daimler на самых разных должностях

в Германии и США более двух десятков лет, но ничто не смогло подготовить его к тому удару, который компания Daimler Trucks North America получила во время мирового финансо-вого кризиса, когда в 2009 году он был назна-чен ее генеральным директором. За период с 2006 по 2009 год продажи упали более чем на 50%; по понятным причинам сотрудники были обеспокоены будущим компании, кото-рая была основана около 70 лет назад как Freightliner Corporation и чьи грузовые машины помогли связать воедино самые отдаленные регионы Северной Америки.

К моменту назначения Даума реструктури-зация компании уже началась, и он быстро убедился в том, что сама идея реструктуриза-ции является правильной. Вместо того чтобы запустить весь процесс заново, новый гене-ральный директор позаботился о том, чтобы он был быстрым и всесторонним. Для успеш-ной трансформации необходимы объединен-ные усилия со стороны руководства, вовле-ченность сотрудников и тщательный мониторинг процесса. На протяжении всей инициативы по реструктуризации компа-нии Даум следил за тем, чтобы все три фак-тора успеха оставались на высоком уровне.

Сегодня Daimler Trucks North America пожинает плоды трудов Даума. Несмотря на то что резкий спад продаж грузовиков про-должился и в 2010 году, в результате реструк-туризации денежные потоки компании увеличились почти на 1 млрд долл. США.

Недавно Грант Фриланд, старший партнер и управляющий директор The Boston Consulting Group, поговорил с Мартином Даумом о роли, которую он сыграл в восстановлении экономи-ческой мощи этой славной компании с богатой историей.

BCG Review: Мартин, большое спасибо, что вы согласились принять участие в нашей серии интервью с руководителями ведущих компаний. Начните, пожалуйста, с рассказа о начале вашей карьеры.

Мартин Даум: Я проработал в компании Daimler всю жизнь. Начинал как сотрудник службы продаж, затем продолжил работу в дилерских операциях и финансах. В 2002 году меня назначили финансовым дирек-тором направления грузовых автомобилей Mercedes-Benz. Это ведущий производи-тель грузовиков в Европе. Через четыре года я сменил сферу деятельности и начал управлять международным производством

| BCG R №

этого бренда. В 2009 году я стал президен-том и генеральным директором Daimler Trucks North America.

BCG Review: Когда вы заняли пост генерального директора, вы столкнулись с непростыми задачами. Рыночный спрос сократился более чем на 50%. Даже притом, что процесс изменений уже начался, что вы думали о том пути трансформации, который вам предстоит?

Мартин Даум: Я обнаружил, что уже запущенную программу действительно можно считать всесторонней, и поэтому основной задачей стало внедрить ее в сжатые сроки.

BCG Review: Расскажите об инициативах, которые вы внедрили, чтобы снизить затраты и «навести порядок во всем доме».

Мартин Даум: Нам действительно при-шлось перестроить наш «дом» камень за камнем. На легкие и быстрые победы рассчитывать было нечего. Это означало, что нам придется добиваться успеха шаг за шагом, в каждой области, и делать тысячи таких шагов. Это и есть самое сложное в программе всесторонней транс-формации: приходится координировать тысячи рабочих потоков одновременно.

BCG Review: Как вы справлялись с управ-лением такой сложной структурой? Были ли у вас офис для управления программой и дорожная карта? Насколько дисциплини-рованным был ваш подход?

Мартин Даум: Для успешной реализации программы необходимы три вещи. Во-первых, это офис для управления программой, где будут работать сотруд-ники, которые занимаются только процес-сом трансформации и объективно и прав-диво информируют руководство о ходе этого процесса, не боясь последствий.

Во-вторых – заинтересованность всей компании: руководителей всех уровней должен объединять общий настрой. В-третьих, потребуется система измере-ний. Нужен ИТ-инструмент – автоматизи-рованная система, которая отслеживает тысячи принятых мер и действий, а затем сводит их воедино.

BCG Review: Вы сказали, что изменения должны начинаться сверху. Когда вы думали о своей роли генерального директора, как вы определили, что в процессе трансфор-мации будете делать вы как генеральный директор, а во что не будете вмешиваться?

Мартин Даум: Я не должен заниматься поиском ответа на каждый конкретный вопрос. Моя задача — сформулировать общую цель. Я должен жить этой целью. Люди должны мне верить.

BCG Review: Как скоро высшее руковод-ство компании разделило ваше видение того, что нужно быстро воплотить в жизнь? Как вы завоевали их поддержку?

Мартин Даум: Привлечь людей доста-точно просто. Девяносто девять процен-тов хотят быть успешными. Если вы рас-скажете им, как добиться успеха, они будут к нему стремиться. Вы должны всегда отмечать их достижения. Если вы создадите такую культуру, то получите нужный результат.

BCG Review: Я слышал, что вы сократили количество уровней управления в компании, то есть сейчас между генеральным дирек-тором и рядовым сотрудником намного меньше промежуточных звеньев. Зачем это было нужно?

Мартин Даум: Большие организации растут органическим путем. Вы всегда добавляете что-то новое, но ничего не убираете. В результате образуется так

T B C G |

много унаследованных полномочий и уровней управления, что легко найти объяснение, почему все организовано именно так. Время от времени нужно задать себе вопрос, так ли необходима та или иная должность.

BCG Review: Как вы общались с компанией в целом? Я знаю, что за время вашей работы на посту генерального директора компания пережила несколько циклов. Когда вы пришли на эту должность, Daimler Trucks была в низшей точке цикла; теперь дела идут лучше. Это нелегко для сотруд-ников, как вам удалось их заинтересовать? Как вы общались с ними?

Мартин Даум: Во-первых, каждый сотруд-ник знал, на каком этапе находится реали-зация программы. На сколько процентов заполнены наши склады — на 100 или уже на 80? Мы открыто сообщали об этом.

Во-вторых, каждый сотрудник понимал, как лично он участвует в происходящем. Каждый сотрудник работал по одному из направлений или инициатив. Они всегда знали, что участвуют в чем-то боль-шем и от них многое зависит. Если кто-то из них подведет, мы не сможем достичь поставленной цели.

BCG Review: Вы сказали, что в трансфор-мации компании участвовал каждый сотрудник. Как вам удалось одновременно решать повседневные задачи — обслужи-

вать клиентов на высоком уровне и произво-дить хорошие грузовики?

Мартин Даум: Нам повезло, что кризис затянулся. В определенный момент я даже подумал, что если рынок пойдет вверх, все станет намного сложнее, потому что исчезнет необходимость спе-шить и поступать правильно. С другой стороны, требования клиентов, чтобы мы расширили производство, могло заставить нас потерять ориентиры. В этом — но только в этом смысле — кризис принес нам удачу.

BCG Review: Выходит, что старая пого-ворка «Кризис — это возможность, которую нельзя упустить» оказалась правдой?

Мартин Даум: Абсолютно, мы не потеряли зря ни месяца.

BCG Review: Если бы перед вами сидел другой генеральный директор, который гото-вится внедрить похожую программу транс-формации, что бы вы хотели ему сказать?

Мартин Даум: Будьте лидером, или про-играете. Вы должны поделиться своим видением рынка со всеми сотрудниками. Что будет с ними, когда вы приведете в порядок ваш «дом» (и ваш балансовый отчет)? Людей невозможно мотивиро-вать только повышением рентабельности продаж или достижением ключевых показателей эффективности. ■

T B C G |

ОТРАСЛЬ КОНТЕЙНЕРНЫХ ПЕРЕВОЗОК: НЕОБХОДИ-МОСТЬ ТРАНСФОРМАЦИИУльрик Сандерс, старший партнер и управляющий директор, BCG Копенгаген

Ларс Фесте, старший партнер и управляющий директор, BCG Копенгаген

Дэвид Ли, партнер и управляющий директор, BCG Гонконг

Ларс Клоппстек, директор, BCG Гамбург

Йенс Колинд, директор, BCG Копенгаген

МИРОВАЯ ОТРАСЛЬ контейнерных пере-возок на протяжении последних

пяти лет находится в тяжелом положении: на рынке сохраняется избыток провозных емкостей судов, ставки фрахта продол-жают сокращаться, большинство пере-возчиков находятся в зоне отрицательной рентабельности. Недавнее исследование, проведенное компанией BCG («The Trans-formation Imperative in Container Shipping: Mastering the Next Big Wave»), показывает, что ситуация не улучшилась по сравнению с 2011–2012 гг.

Согласно прогнозам BCG, избыток предложения контейнерных судов будет в 2015–2019 гг. только увеличиваться: темпы роста провозной емкости будут на 1,5–2,5% превышать темпы увеличения спроса со стороны грузоотправителей. Это будет связано с двумя основными фак-торами: замедление темпа роста спроса на контейнерные перевозки и «гонка размеров» перевозчиков, размещающих заказы на все более крупные суда.

• Замедление темпа роста спроса произо-шло уже в 2007–2010 гг. и будет продол-жаться. Мультипликатор, отражающий соотношение темпа роста мировых контейнерных перевозок с темпом

роста мирового ВВП, снизился с 2,2 раза в 2003–2007 гг. до 1,4 раза в 2010–2014 гг. Этому способствовали две причины: во-первых, сократился темп переноса производства в страны с низкими производственными издерж-ками; во-вторых, уровень контейнериза-ции большинства грузов приблизился к максимально возможному и перестал расти (все товары, подходящие для контейнерных перевозок, уже «пере-местились» в контейнеры).

• «Гонка размеров» перевозчиков вызвала опережающий рост провозных емко-стей судов. Согласно анализу BCG, тоннаж контейнерных судов в мире возрастет в ближайшие 5 лет на 30% — с 18,5 млн ДФЭ сегодня до 24 млн ДФЭ в 2019 г. Несмотря на уже существую-щий на рынке избыток мощностей, перевозчики активно размещают

Согласно анализу BCG, тоннаж контейнерных судов в мире возрастет в ближайшие 5 лет на 30%.

| BCG R №

заказы на все более крупные суда (емкостью до 20 тыс. ДФЭ), чтобы снизить затраты на перевозку и тем самым сохранить прибыльность. Ведь удельные операционные затраты (стоимость перевозки 1 ДФЭ в день) для сверхкрупных судов емкостью 18–20 тыс. ДФЭ на 15–20% ниже, чем для судов среднего размера 10 тыс. ДФЭ.

Если для отдельно взятого перевозчика наращивание провозной емкости судов дает выигрыш в затратах за счет эффекта масштаба, в рамках отрасли это приводит к возникновению «порочного круга». Низкая прибыльность стимулирует закупку более крупных судов, что прино-сит временное конкурентное преимуще-ство, но увеличивает избыток мощностей на рынке, что, в свою очередь, ведет к дальнейшему падению цен на перевозку и прибыльности. Поэтому в ближайшие 5 лет восстановления уровня цен и при-быльности в отрасли контейнерных пере-возок не ожидается. Согласно прогнозам BCG, индекс CCFI (China Containerized Freight Index), отражающий изменение средней ставки фрахта, будет сокращаться на 1,6–2,6% в год до 2019 г.

Конкурентный ландшафт: очень небольшое количество «победителей»

Отрасль контейнерных перевозок харак-теризуется очень фрагментированным конкурентным ландшафтом на всех эта-пах цепочки создания стоимости. В пяти основных сегментах (брокеры, финанси-рующие отрасль банки, владельцы, судо-строители, перевозчики) доля крупней-шего игрока не превышает 10–15%, десятка лучших игроков занимает менее половины рынка.

Фрагментированность отрасли вместе с хроническим избытком мощностей

привели к неблагоприятной динамике стоимости компаний. Так, с начала 2012 г. динамика общей доходности для акцио-неров (TSR — total shareholder return) всех сегментов отрасли отставала от бенчмарка — индекса MSCI World Industrials (рис. 1). При этом в сегменте перевозчиков показатель TSR был наи-худшим: он в период 2012–2014 гг. близок к нулю, в то время как индекс MSCI за это время практически удвоился.

Динамика TSR компаний-перевозчиков также подтверждается их доходностью на активы (RONA): на протяжении послед-них 15 лет этот показатель находился на уровне 2,4%, что значительно ниже стои-мости привлечения капитала (7,4%). Таким образом, отрасль контейнерных перевозок не только не создавала добавленной стои-мости для экономики, но и разрушала ее.

Как видно из рисунка 2, лишь очень небольшое количество перевозчиков имели положительную операционную маржу (EBIT) в 2012–2014 гг. При этом перевозчиков, показавших лучшую рентабельность, можно четко сгруппиро-вать в два кластера: глобальные лидеры, работающие на длинных маршрутах за счет эффекта масштаба (Maersk Line, CMA CGM — выручка в диапазоне 15–30 млрд долл.) и нишевые компании-специалисты (SITC Shipping, Wan Hai Lines).

Прочие компании-перевозчики находятся в зоне отрицательной рентабельности.

Лишь очень небольшое количество перевозчиков имели положительную операционную маржу (EBIT) в 2012–2014 гг.

T B C G |

80

100

120

140

160

180

200

220

2015201420132012

Индекс совокупной доходности для акционеров (TSR), кумулятивный (1 января 2012 = 100)

MSCI WorldIndustrials index

Судостроители

Банки

Брокеры

Судовладельцы

Перевозчики

Примечание: каждый сегмент включает выборку публичных компаний, которые работают главным образом в этом сегменте.

Источники: Capital IQ; Bloomberg; анализ BCG.

Рис. 1. Доходность акционеров компаний-перевозчиков существенно ниже бенчмарка

Их недостаточный размер не дает им возможности стать лидерами отрасли и извлечь преимущества из эффекта масштаба, а недостаток фокуса не позволяет перейти в кате-горию нишевых специалистов.

По мнению экспертов BCG, для боль-шинства игроков отрасли контейнерных перевозок настало время сфокусиро-ваться на трансформации их бизнеса — как в краткосрочной, так и в долгосроч-ной перспективе. Для этого необходимы три основных шага: во-первых, увели-чить прибыльность в краткосрочном периоде и накопить финансовые ресурсы; во-вторых, трансформировать бизнес-модель; в-третьих, создать благо-приятную для трансформации организа-ционную структуру и культуру.

Краткосрочные рычаги увели-чения прибыли: накопление финансовых ресурсов

Многие перевозчики в последние годы уже реализуют инициативы, направленные на оптимизацию затрат или выручки. Однако исследование по бенчмаркингу отрасли, проведенное BCG, показало, что показатели эффективности очень разнятся между перевозчиками и для большинства

Для большинства игроков отрасли контейнерных перевозок настало время сфокусироваться на транс-формации их бизнеса.

| BCG R №

из них по-прежнему существует большой потенциал улучшений. Так, разница между среднеотраслевыми операци онными затратами по категориям (топливо, терми-налы, операционные затраты судов и т. д.) и затратами лучших (худших) перевозчи-ков может достигать от 22 до 42%.

Применяемые в отрасли рычаги оптимизации можно разделить на две основные группы:

• Направленные на сокращение затрат — оптимизация расходов на топливо,

на терминалы, на интермодальные перевозки, создание центров совмест-ных служб (shared service centers) в странах с низкими затратами.

• Направленные на увеличение выручки — повышение уровня загрузки судов, управление доходностью, более эффективная система взимания доплат с клиентов (например, за простои) и т. д.

Все эти рычаги оптимизации работают, однако из-за их широкого применения

–10

–5

0

5

10

10,0000 30,00020,000

Maersk Line (I–III кв. 2014)

SITC Shipping

Совокупная операционная прибыль (EBIT), 2012 – II кв. 2014, %

Выручка, млн долл.

Hapag-Lioyed

HMM

APL

MOLZIM

CSAV

Hanjin

Cosco

OOCL

CSCL

K Line

Maersk Line

Yang Ming

Wan Hai Lines

NYK Line Evergreen

«Нишевые компании-специалисты»«Глобальные лидеры, работающие

за счет эффекта масштаба»

«Застрявшие посередине»

Кривая прибыльности на рынке в зависимости от масштаба

CMA CGM

Примечание: CSAV — Sud Americana de Vapores; CSCL — China Shipping Container Lines; OOCL — Orient Overseas Container Line.

Источники: Alphaliner; финансовая отчетность компаний; Capital IQ; анализ BCG.

Рис. 2. Большинство компаний-перевозчиков остаются неприбыльными

T B C G |

всеми игроками отрасли они стали «разменной монетой», приносящей выгоду только до тех пор, пока конку-ренты не сделают то же самое. Чтобы извлечь больше потенциала из этих рычагов, перевозчикам необходимо изменить подход к ведению бизнеса по пяти основным критериям:

• Стратегический фокус. Перевозчики должны перейти от максимизации выручки и краткосрочной прибыли к принятию решений стратегически, с фокусом на оптимизацию затрат. Так, при создании сети перевозок нужно уделять большое внимание тому, как будут функционировать закупки и операции.

• Глобальный подход к оптимизации марш-рутной сети. Перевозчику необходимо оптимизировать маршрутную сеть в рамках компании в целом и макси-мально эффективно использовать имеющиеся у него порты-хабы для перевалки грузов. Такой «глобальный» подход вступает в противоречие с используемой в настоящее время многими игроками стратегией «локальной» оптимизации сети, когда решения в этой области прини-маются менеджерами отдельных бизнес-единиц или регионов.

• Ценообразование с целью извлечения при-были. Многие перевозчики устанавли-вают цены на уровне, близком к маржи-нальным затратам, чтобы повысить загрузку судов и хотя бы частично покрыть фиксированные издержки. Как следствие, выигрыш за счет опти-мизации затрат перевозчиков полу-чают их клиенты — грузоотправители. Перевозчикам необходимо принять более комплексный подход к ценообра-зованию, учитывающий все затраты на перевозку груза, и отказываться

от неприбыльных сделок — даже если это повлечет за собой потерю грузо-потока на некоторых маршрутах.

• Консолидация и оптимизация закупок. Функции закупки услуг (интермодаль-ные операции, хранение контейнеров и т. д.) и оборудования у перевозчи-ков, как правило, фрагментированы между различными департаментами и региональными подразделениями. В случае консолидации закупок станет возможным использование многих рычагов снижения затрат: консолида-ция объемов у нескольких поставщи-ков и получение скидок за объем, использование электронных торго-вых платформ для закупок, использо-вание продвинутых тактик ведения переговоров.

• Последовательное исполнение программы трансформации. Основной причиной провала программ оптимизации явля-ется недостаточно последовательное управление проектом и слабость систем контроля. Рекомендуется создание центрального «офиса по управлению трансформацией», который будет отслеживать исполне-ние программ по всей организации.

Трансформация бизнес-модели: выигрыш в среднесрочном периоде

Для достижения конкурентного преимущества в среднесрочном периоде перевозчику необходимо трансформировать свою бизнес-модель и подкрепить ее соответствующей операционной моделью.

В отрасли контейнерных перевозок в зависимости от масштаба и уровня дифференциации существует четыре устойчивые бизнес-модели (см. рис. 3):

| BCG R №

• Глобальные лидеры по масштабу работают на крупнейших маршрутах по всему миру и предлагают самые низкие тарифы за счет масштаба (использо-вание самых крупных судов, макси-мальный охват и плотность сети).

• Региональные лидеры по масштабу обслу-живают определенный географиче-ский регион и в рамках него оптими-зируют операционные затраты. Кроме того, они подстраивают свои услуги к региональной специфике, что позво-ляет им конкурировать с глобальными лидерами по масштабу.

• Специалисты, действующие на коротких маршрутах, также работают в рамках региона, но делают ставку не на низ-кие тарифы, а на максимальное удоб-ство сервиса (например, гибкость в отправлении рейсов) и предоставле-ние дополнительных услуг (например, доставка грузов «от двери до двери»).

Они могут держать достаточно высокие тарифы за счет ценности предоставляемых дополнительных услуг для клиентов.

• Продуктовые специалисты фокусиру-ются на обслуживании специфиче-ского сегмента клиентов или грузов по всему миру. Например, их суда имеют холодильные камеры для кон-тейнеров или позволяют перевозить контейнеры нестандартного размера.

Крупнейшие компании-перевозчики комбинируют перечисленные бизнес-модели — под разными брендами или путем создания отдельных организаций. Однако перевозчики среднего размера не могут позволить себе избыточную сложность и отсутствие фокуса, по этому важно выбрать подходящую бизнес-модель и соответствующим образом подстроить под нее операцион-ную модель. Так, для «регионального

• Масштаб в определенных регионах• Низкомаржинальный бизнес;

необходимы лидерство по затратам и эффективность процессов

• Плотная маршрутная сеть, частые отправки

• Сложные логистические услуги, в том числе «от двери до двери»

• Гибкие схемы отправки судов, которые могут подстраиваться под изменения спроса

• Могут брать премию за дополнительные услуги

Специалисты, действующие на коротких маршрутах

Региональные лидеры по масштабу

• Глобальная сеть и масштаб• Низкомаржинальный бизнес;

необходимы лидерство по затратам и использование партнерств

• Необходимо использование крупных судов для минимизации затрат

• Обслуживают специфический сегмент: контейнеры, требующие холодильных камер, имеющие нестандартные габариты, с опасными грузами

• Требуется определенный масштаб в рамках продуктовой ниши

• Могут устанавливать повышенные ставки фрахта

Продуктовые специалисты

Глобальные лидеры по масштабу

Дифференци-рованный

В основном недифференци-

рованный

Региональная Глобальная

Продукт

Маршрутная сеть

Источник: анализ BCG.

Рис. 3. В отрасли контейнерных перевозок существует четыре основные бизнес-модели

T B C G |

лидера» имеет смысл создать систему автоматизированных процессов взаимо-действия с клиентами. В то же время для «специалиста на коротких маршру-тах» необходимы инвестиции в инфра-структуру для дополнительных услуг, например в систему складов.

В рамках выбранной бизнес-модели перевозчикам необходимо реализовать дальнейшие меры для оптимизации затрат и выручки, в частности:

• Повышение продуктивности терминалов, если они находятся в собственности. Устранение неэффективности в работе терминалов, повышение продуктивности кранов и т. д. способны снизить операционные затраты по этой статье до 15%.

• Повышение эффективности управления контейнерным парком. Организация системы обмена контейнерами с дру-гими перевозчиками позволяет сокра-тить число контейнеров, затраты на порожний пробег и на ремонт и в целом расходы, связанны с контей-нерами, на 5–10%.

• Дальнейшая консолидация функций и перемещение их в центры совместных служб позволит сократить общие коммерческие и административные затраты еще на 10–20%.

• Повышение эффективности работы коммерческого персонала способно при-нести повышение выручки и операци-онной маржи на 2–3%. Для этого необ-ходимо лучше идентифицировать и таргетировать наиболее ценных клиентов, оптимизировать географи-ческое размещение коммерческих ресурсов, стимулировать персонал к поиску новых бизнес-возможностей с существующими клиентами, обеспе-

чить персонал инструментами и систе-мой мотивации для выполнения задач.

• Улучшение системы ценообразования может увеличить выручку еще на 1–3%. Так, перевозчик может разработать динамическую систему ценообразова-ния, ставки фрахта, соотносящиеся с уровнем загрузки провозной емкости, или ввести несколько «классов» перевозки грузов.

• Использование больших данных (big data) открывает широкие возможности повышения выручки — выявление ранее неизвестных нужд клиентов, разработку системы прогнозирования потоков грузов вплоть до уровня отдельных клиентов и т. д.

• Инновации в области интерфейса взаимо-действия с клиентами. В настоящее время процедура взаимодействия нового клиента с перевозчиком очень сложна: чтобы просто узнать ставку фрахта, требуется коммуникация на нескольких уровнях: колл-центр, специалисты по продажам, специали-сты по работе с ключевыми клиен-тами. Создание удобного интерфейса, позволяющего узнать ставку фрахта и другие условия перевозки в реаль-ном времени, увеличит удовлетворен-ность клиентов и снизит затраты перевозчика на обслуживание «рутинных» клиентских запросов.

Создание благоприятной организационной структуры и культуры

По данным BCG, от 50 до 75% программ трансформации проваливаются. Основной причиной является недостаток внимания к организационной структуре и культуре. Чтобы трансформация была успешной, организация тоже должна измениться.

| BCG R №

В отрасли контейнерных перевозок существует большой потенциал опти-мизации организационных структур. Усложнение организации сверх необхо-димости является общим для всех отрас-лей трендом, согласно исследованию BCG, в то время как за последние 60 лет сложность ведения бизнеса возросла в 6 раз, сложность организации и бизнес-процессов компаний увеличилась в 35 раз. Таким образом, люди все больше времени проводят, управляя работой, вместо того чтобы делать ее.

Бенчмаркинг организационной эффек-тивности BCG показал, что у компаний-перевозчиков ситуация еще более слож-ная: их организационные структуры характеризуются избыточным числом уровней управления и распространен-ностью очень маленьких диапазонов контроля у менеджеров. Так, у 34% менед-жеров компаний-перевозчиков, данные по которым имеются в базе BCG, четверо и менее подчиненных. Такой малый диапазон контроля не только приводит к избыточным затратам на персонал, но и делает исполнение любой программы трансформации долгим и часто невозмож-ным из-за избыточного числа уровней принятия решений. Залог успешной трансформации — одновременное измене-ние организационной структуры с созда-нием «плоской» организации с минималь-ным количеством уровней управления.

Для реализации программы трансформа-ции также необходима организационная

культура, нацеленная на результат. Это достигается за счет выстраивания системы измерения и управления эффек-тивностью организации, включая ключе-вые показатели эффективности (КПЭ), вознаграждения и т. д. В этом направле-нии в отрасли контейнерных перевозок есть большой потенциал улучшения. Так, бенчмаркинг BCG показал, что в большин-стве компаний-перевозчиков отсутствует единая система КПЭ для различных функ-ций, проектных команд и регионов.

Подводя итог, трехступенчатая модель трансформации (краткосрочные выгоды — трансформация операцион-ной модели — трансформация организа-ции) позволяет перевозчикам улучшить прибыльность в среднесрочном пери-оде. Однако масштаб деятельности оста-ется для отрасли критическим факто-ром успеха, поэтому в долгосрочном периоде необходимо извлечение выгоды из эффекта масштаба за счет стратегических альянсов.

Дополнительный шаг: извлече-ние выгоды из стратегических альянсов

Несмотря на сильную фрагментирован-ность отрасли контейнерных перевозок и низкую прибыльность, слияния и погло-щения остаются в ней редким явлением.

Чтобы трансформация была успешной, органи-зация тоже должна измениться.

За последние 60 лет сложность ведения бизнеса возросла в 6 раз, сложность организации и бизнес- процессов компаний увеличилась в 35 раз.

T B C G |

В то же время очень популярны альянсы: так, по результатам 2014 г. 16 из 20 круп-нейших перевозчиков являются участни-ками крупных альянсов, за пределами альянсов остаются в основном неболь-шие и нишевые перевозчики.

В настоящее время большинство альянсов компаний-перевозчиков базируются на так называемых согла-шениях о совместном использовании судов. Эти соглашения позволяют использовать провозные емкости судов, принадлежащих одному из членов альянса, для перевозки грузов, закон-трактованных другим членом альянса. Как следствие, возможны оптимизация охвата маршрутной сети и снижение удельных затрат на перевозку.

Однако соглашения о совместном использовании судов являются лишь первым шагом на пути оптимизации деятельности альянсов. По мере углуб-ления взаимодействия следующими шагами должны быть:

• Совместные операции. Создание независимого центра по управлению флотом альянса позволит оптимизи-ровать распределение судов по марш-рутной сети и уменьшить неиспользу-емые провозные емкости.

• Совместные закупки. Консолидация закупок на уровне альянса позволяет достичь значительной экономии за счет эффекта масштаба. Так,

анализ отраслевой базы данных BCG показал, что консолидация закупок услуг автомобильных перевозок в Северной Америке десятью круп-нейшими компаниями-перевозчи-ками привела бы к сокращению общих затрат на 7%.

• Совместное управление контейнерным парком. Совместное управление пар-ком в рамках альянса позволило бы снизить затраты на перемещение порожних контейнеров. Как след-ствие, становятся возможными сокра-щение общего контейнерного парка альянса и оптимизация запасов контейнеров на складах.

• Интеграция бэк-офиса вспомогательных функций и IT-систем. Центры совмест-ных служб для вспомогательных функций (HR, финансы, обработка документации, рутинный клиентский сервис), созданные отдельными пере-возчиками, могут быть консолидиро-ваны в рамках альянса. Это приведет к дальнейшему сокращению затрат за счет эффекта масштаба. Создание интегрированной IT-системы в рам-ках альянса позволит избежать дубли-рования инвестиций в системы.

По данным бенчмаркинга BCG, даже неполное использование дополнитель-ных шагов по оптимизации альянса дает значительный эффект. Так, для альянса средней величины ежегодная экономия затрат по категориям (совместные закупки, совместное управление пар-ком, интеграция бэк-офиса и IT-систем) может составить до 1,2 млрд долл., или около 3% общих операционных затрат альянса. Эта цифра не учитывает выгоды от совместных операций, так как их оценка требует знания конфигурации конкретного альянса, его маршрутной сети и т. д.

16 из 20 крупнейших перевозчиков являются участниками крупных альянсов.

| BCG R №

Успешная реализация всех механизмов оптимизации в рамках альянсов требует изменения их операционной и организа-ционной модели. В настоящее время большинство альянсов перевозчиков управляются через проектную команду или проектный офис, которые осуществляют достаточно простые процессы координа-ции между членами альянса. Этот подход позволяет участникам альянса сохранить некоторую свободу принятия решений, но приводит к несогласованности, так как отдельные перевозчики «тянут одеяло на себя», пытаясь отстоять максимально выгодные для себя решения.

Чтобы увеличить контроль за деятельно-стью альянса и сделать работающими описанные выше рычаги интеграции, необходимо создание отдельного юриди-ческого лица, которое взяло бы на себя ряд совместных функций альянса: разра-ботку маршрутной сети, операции, закупки, управление парком, разработку

ИТ-систем. Наши предварительные кон-сультации со специалистами в области права показали, что для создания таких юридических лиц будут минимальные

препятствия со стороны законодатель-ства — если только альянс не превышает критического размера, что маловероятно в ситуации сильной фрагментированно-сти отрасли. Тем не менее перевозчикам, принявшим решение перестроить и углу-бить свои альянсы, следует провести более детальные консультации с юриди-ческими специалистами. ■

Даже неполное исполь-зование дополнительных шагов оптимизации альянса дает значитель-ный эффект.

© The Boston Consulting Group, Inc. 2015. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте:

MOSMarketingTeam@bcg.com

The Boston Consulting Group

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru