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DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS, CAPACIDAD INSTALADA Y SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN EN LA GERENCIA PROCESOS DE CARTERA
DEL GRUPO BANCOLOMBIA
JOHN ESTEBAN QUIJANO ZAPATA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MEDELLÍN
FACULTAD DE MINAS INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLÍN 2009
DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS, CAPACIDAD INSTALADA Y SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN EN LA GERENCIA PROCESOS DE CARTERA
DEL GRUPO BANCOLOMBIA
JOHN ESTEBAN QUIJANO ZAPATA
Trabajo Dirigido de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Asesora: BEATRIZ HELENA HEANO PATIÑO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MEDELLÍN
FACULTAD DE MINAS INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLÍN 2009
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradezco a Dios por ser el autor de todo lo que soy y todo lo que tengo, además de ser Quien respalda mis actos y guía mi camino. Agradezco a mis padres por acompañar y apoyar mis proyectos personales y profesionales. A la Universidad Nacional de Colombia, y a los docentes que hicieron parte de mi formación profesional, e hicieron las veces de canal para la obtención de valiosos conocimientos y además motivaron mi aprendizaje y la investigación. A la Organización Bancolombia, especialmente a la Gerencia Procesos de Cartera, por acompañar mi proceso en la empresa y convertirse en esa primera experiencia laboral, llena de aprendizaje continuo. Así mismo, le agradezco por haberme hecho parte de su equipo de trabajo, conformado por excelentes personas que me brindaron todo su apoyo. A la profesora Beatriz Helena Henao Patiño, por su acompañamiento y asesoría durante la realización de este proyecto.
CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ vi LISTA DE TABLAS ......................................................................................... vii GLOSARIO .................................................................................................... viii RESUMEN ....................................................................................................... ix ABSTRACT ...................................................................................................... x INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1 1. OBJETIVOS ................................................................................................. 3 1.1 Objetivo General ........................................................................................ 3 1.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 3 2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ......................................................... 4 2.1 Historia ....................................................................................................... 4 2.2 Misión ......................................................................................................... 4 2.3 Visión ......................................................................................................... 4 2.4 Valores ....................................................................................................... 5 2.5 Gerencia Procesos de Cartera ................................................................... 5 3. MARCO TEÓRICO....................................................................................... 8 3.1 Definición de proceso ................................................................................. 8 3.2 Historia de los procesos de la empresa .................................................... 9 3.3 Elementos de un proceso ........................................................................... 9 3.4 Clasificación de los procesos ................................................................... 11 3.5 Identificación de procesos ....................................................................... 12 3.6 Mapas de procesos .................................................................................. 14 3.7 Modelado de procesos ............................................................................. 14 3.8 Rediseño y mejora de procesos .............................................................. 15 3.9 Indicadores de gestión ............................................................................. 15 4. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS ........................................................ 16 4.1 Razones para documentar los procesos .................................................. 16 4.2 Estructura de la documentación de procesos ......................................... 17
5. CAPACIDAD INSTALADA ......................................................................... 19 5.1 Indicador de Capacidad Instalada ............................................................ 19 5.2 Concepto de productividad ....................................................................... 20 5.2.1 Productividad en la empresa ................................................................. 20 5.3 Medición del trabajo ................................................................................. 20 5.3.1 Objeto de la Medición del Trabajo ......................................................... 20 5.3.2 Usos de la Medición del Trabajo ........................................................... 21 5.3.4 Estudio de tiempos ................................................................................ 22 5.3.5 Metodología para calcular la Capacidad Instalada en Bancolombia .... 23 5.3.6 Metodologías empleadas en Bancolombia para la toma de tiempos .... 30 5.3.6.1 Metodología por Observación ............................................................ 30 5.3.6.2 Metodología con Cronómetro. ............................................................ 30 6. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN ............................................. 38 6.1. Fortalezas Sistema de Indicadores de Gestión ....................................... 38 6.1.1 Clarificar y comunicar los objetivos estratégicos a toda la organización 39 6.1.2 Motivar y centrar los esfuerzos ............................................................. 39 6.1.3 Controlar el grado de cumplimiento de los objetivos ............................. 39 6.1.4 Contrastar las hipótesis asumidas al elaborar los planes estratégicos . 40 6.2 Sistema de medición Alpha SIG ............................................................... 40 6.3 Sistema de medición Alpha SIG en Bancolombia .................................... 41 CONCLUSIONES .......................................................................................... 44 RECOMENDACIONES .................................................................................. 45 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 46
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama Vicepresidencia de operaciones ................................. 6 Figura 2. Estructura de procesos de la organización ..................................... 13 Figura3. Actividades a seguir para la aplicación y desarrollo de la metodología de capacidad instalada en los procesos de la organización........................... 27 Figura 4. Niveles y Colores Sistema de medición Alpha SIG ......................... 43
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Metodología definida para el cálculo de la capacidad instalada ....... 19 Tabla 2. Plantilla políticas de toma de muestra .............................................. 31 Tabla 3. Plantilla de Información general ....................................................... 32 Tabla 4. Plantilla de Listado de actividades a medir ...................................... 33 Tabla 5. Plantilla Toma de tiempos ................................................................ 34 Tabla 6. Consolidación del tiempo invertido ................................................... 35 Tabla 7. Análisis de Capacidad Instalada ...................................................... 35
GLOSARIO
Actividad: conjunto de tareas y / o acciones que permiten alcanzar el cumplimiento de un proceso o subproceso. Capacidad instalada: término que se usa para hacer referencia al volumen de producción que puede obtenerse en un período determinado en una cierta rama de actividad. Cliente externo: está fuera de la organización y recibe el bien o producto final. Cliente interno: está dentro de la organización y forma parte de la cadena proveedor-cliente en cualquier subproceso del proceso total. Indicador: medida cualitativa o cuantitativa, que permite conocer el comportamiento de una variable. Macroprocesos: conjuntos de procesos interrelacionados, que tienen por finalidad la consecución de un objetivo común. Manual: documento estructurado que contiene la descripción del desarrollo de un proceso o procedimiento. Procedimiento: es la forma especificada de llevar a cabo una actividad o proceso, mediante un conjunto de tareas concretas y bien definidas. Productividad: dada una relación o función de producción de un bien o servicio se entiende por productividad a la relación entre los productos o servicios generados y todos los insumos materiales o no, necesarios para su generación. Producto: bien o servicio que se genera como consecuencia de la transformación producida en un proceso y es brindado a la comunidad o a otra institución. Proceso: es una serie de actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes y servicios) valiosos para el beneficiario, usuario o cliente. Recurso: elemento, que permite accionar e iniciar un proceso, el cual será transformado para alcanzar un producto (bien o servicio).
Riesgo: combinación entre la probabilidad de que ocurra un determinado evento peligroso y la magnitud de sus consecuencias. Sistema: conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que tienen un propósito común, una relación de insumo-producto entre sus componentes del sistema y un intercambio de energías con el medio ambiente. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso, son subdivisiones de los procesos.
RESUMEN
La Gerencia de Procesos de Cartera, es el área encargada de planear, coordinar y administrar los procesos operativos, que soportan los diferentes productos y servicios de Cartera Hipotecaria y Titularizada de la organización BANCOLOMBIA. El siguiente informe, es el trabajo realizado, durante la práctica laboral en dicha Gerencia, a las actividades que allí se llevan a cabo, en cuanto a sus procesos, la documentación de los mismos, la capacidad instalada y el sistema de indicadores de gestión Alpha SIG utilizado por la empresa. En primer lugar, se hace un reconocimiento de la Organización BANCOLOMBIA y el área de Gerencia de Procesos de Cartera. Luego, se realiza una conceptualización sobre los procesos: sus elementos, su clasificación, la identificación y documentación. De igual modo, se referencia la capacidad de carga como la herramienta que permite identificar que tan eficiente y productiva es un área en la ejecución de sus procesos. Así mismo, se estudia las actividades desarrolladas para determinar dicha capacidad en la Sección Procesos de Cartera Hipotecaria, los indicadores, la medición del trabajo; y se analiza la metodología utilizada por la empresa BANCOLOMBIA, para calcular la capacidad instalada y la toma de tiempos de las actividades. Por último, se reconoce el Sistema de Indicadores de Gestión como medio para evaluar la situación de la empresa y tomar las decisiones apropiadas, además de ayudar a la mejora de procesos, actividades y recursos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos. Con esto, finalmente este informe analiza entonces, el sistema de medición Alpha SIG como instrumento implementado en la Vicepresidencia de Operaciones – Gerencia de procesos de Cartera, el cual se agrupa en indicadores que obedecen a perspectivas de excelencia en el servicio, excelencia en los procesos, talento humano, rentabilidad y solidez. PALABRAS CLAVES: Procesos, Capacidad instalada, Sistemas Indicadores de Gestión, recursos.
ABSTRACT
The Process of Portfolio Management is the area responsible for planning, coordinating and managing business processes, which support the various products and services and securitize mortgage portfolio of the organization BANCOLOMBIA. The following report is the work done during the internship in the management, to activities carried out there in terms of its processes, documenting them, the installed capacity and the system of management indicators Alpha SIG is used by the company. First, an appreciation of the Organization BANCOLOMBIA and area of Portfolio Management Process. Then there is a conceptualization of the processes: their elements, their classification, identification and documentation. Similarly, the reference load capacity as a tool that allows to identify how efficient and productive is an area in the execution of its processes. It examines the activities carried out to determine the capacity in the mortgage portfolio Processes Section, indicators, measurement of work and discusses the methodology used by the company BANCOLOMBIA to calculate the capacity and taking time activities. Finally, recognizing the system of management indicators as a means to evaluate the company's situation and take appropriate decisions, and helping to improve processes, activities and resources critical to achieving strategic goals. With this, this report analyzes then finally, the measurement system Alpha SIG as a tool implemented in the vice president of operations - portfolio management processes, which are grouped in indicators that reflect prospects for service excellence, process excellence, human talent, performance and robustness. KEY WORDS: Processes, Installed Capacity, Systems Management Indicators resources.
INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo, es la recopilación del análisis realizado durante la práctica, a los procesos, la capacidad instalada y los sistemas indicadores de gestión del área de Gerencia de Procesos de Cartera, de la Organización BANCOLOMBIA. Un proceso se puede definir como el conjunto de actividades que añaden valor al producto o servicio y que en cada etapa, comienzan siendo entradas y tras una transformación, se convierten en salidas, que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario. Congruente a esto, está la capacidad instalada, la cual en términos de área, es aquella disponibilidad que posee la misma para prestar sus servicios en condiciones normales de trabajo, cumpliendo con la jornada laboral estipulada. Dentro de esa capacidad instalada, se encuentra la medición del trabajo, que a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, causado por cualquier factor. El estudio de tiempos, es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajos correspondientes a los elementos de una tarea definida. Teniendo en cuenta esto, el Grupo Bancolombia, tiene como una de sus políticas internas, el estudio de tiempos en todas las gerencias, secciones, áreas y filiales que conforman la organización; todo eso, en términos generales, con el fin de calcular la capacidad instalada, identificar los tiempos estándar de los procesos por operación, determinar tiempos por tipo de operación, redistribuir cargas de trabajo, calcular el número de personas requeridas y la cantidad de trabajo asignado a cada una de ellas, identificar actividades repetitivas, medir la eficiencia del personal encargado de la ejecución de los procesos; y por ultimo, planear, programar y controlar los procesos. Existen diferentes metodologías para el estudio de tiempos, pero para el área de análisis -Gerencia Procesos Cartera, se utilizó la metodología por cronómetro, para conocer los tiempos que requerían las personas para ejecutar cada uno de los subprocesos de la Gerencia, y de esta forma poder definir un estándar que permitiera tener un control en el tiempo de ejecución del mismo. En este sentido, hoy día se nota que los Gerentes de la mayoría de las organizaciones, utilizan indicadores que les ayudan a evaluar la situación de su empresa y tomar las decisiones apropiadas. Para esto, se utiliza los Sistemas de Indicadores de Gestión, cuyo objetivo principal es la mejora de los procesos, actividades y recursos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Así, el Grupo Bancolombia implementó el software Alpha SIG para el
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manejo de sus indicadores de Gestión, en la Vicepresidencia de Operaciones - Gerencia de Procesos de Cartera; los resultados obtenidos en esta materia, han sido realmente significativos, pues ha facilitado a la alta gerencia y a los dueños de los procesos, el seguimiento de los mismos y el logro de las metas definidas, de acuerdo con las expectativas de los clientes y los objetivos de la organización.
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1. OBJETIVOS
1.1 Objetivo General
Identificar y analizar los procesos críticos que se dan en las operaciones de la Gerencia de Procesos de Cartera del Grupo Bancolombia, a fin de lograr la documentación de los mismos, determinar la Capacidad Instalada, y conocer la eficiencia y productividad de los subprocesos del área para prestar sus servicios, en condiciones normales de trabajo.
1.2 Objetivos Específicos
Identificar los procesos claves de la Gerencia de Procesos de Cartera y así evaluar, medir y mejorar el desempeño de los servicios orientados al cliente.
Lograr la documentación de todos los procesos del área, para mejorar el desempeño, eficiencia y productividad de las actividades.
Analizar las técnicas empleadas por el Banco en la Gerencia de Cartera, para establecer la Capacidad instalada de sus procesos.
Sugerir una metodología para determinar la capacidad instalada y la toma de tiempos de los procesos documentados, con el propósito de identificar que tan eficiente y productiva es el área en la ejecución de sus procesos.
Implementar el uso de Alpha SIG (sistema indicador de gestión) en la Vicepresidencia de Operaciones - Gerencia de Procesos de Cartera, con el fin de facilitarle el seguimiento y control continuo de la información y de los procesos, además del cumplimiento de las Metas y Objetivos propuestos.
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2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2.1 Historia
BANCOLOMBIA nace de la fusión en el año de 1998 de dos de los más importantes y representativos bancos de Colombia, el BIC (Banco Industrial Colombiano) y el BANCO DE COLOMBIA.
El BIC, se caracterizaba por su excelente servicio a las empresas colombianas; y el BANCO DE COLOMBIA tenía su punto fuerte en la atención de las necesidades de las personas; de este manera se constituyó un banco que con estos dos elementos, logró posicionarse como uno de los mejores del país, llamado BANCOLOMBIA.
En el año de 2005, en el mes de Agosto, BANCOLOMBIA realiza una nueva fusión con otras dos entidades financieras: CONAVI (reconocida por su gran experiencia en el manejo de la parte hipotecaria) y CORFINSURA (entidad con excelentes relaciones con los inversionistas nacionales e internacionales).
De esta manera, nace la ORGANIZACIÓN BANCOLOMBIA, una entidad financiera con sólidas fortalezas en la parte accionaria, de servicios a los clientes personales y empresariales ajustados a cada necesidad de éstos, y con un gran enfoque para potenciar y generar bienestar y desarrollo al país.
2.2 Misión
Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad.
2.3 Visión
Ser una Organización comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades financieras de los clientes, con soluciones integrales e innovadoras.
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2.4 Valores
Integridad: actuamos dentro de los más rigurosos principios éticos y
legales. Transparencia: actuamos de manera clara, consistente y oportuna. Respeto por las personas: damos un trato digno a las personas y valoramos
sus diferencias. Responsabilidad social: somos un factor de desarrollo de las comunidades
en donde estamos presentes. Actitud de servicio: somos amables, oportunos y eficaces en la prestación
de nuestros servicios. Trabajo en equipo: valoramos y fomentamos el aporte de las personas para
el logro de los objetivos comunes. Alto desempeño: superamos continuamente nuestras metas y optimizamos
el uso de recursos, para crear valor. Orientación al cliente: construimos relaciones de largo plazo con nuestros
clientes, que son nuestra razón de ser. Actitud positiva: disfrutamos de lo que hacemos y estamos en una
búsqueda permanente de posibilidades. Confianza: generamos credibilidad y manejamos responsablemente la
información.
2.5 Gerencia Procesos de Cartera
La Gerencia de Procesos de Cartera, es el área encargada de planear, coordinar y administrar los procesos operativos que soportan los diferentes productos y servicios de Cartera Hipotecaria y Titularizada de la organización, de acuerdo con los lineamientos dados por la Vicepresidencia de Operaciones y los Entes de Control Externos, con el fin de obtener los niveles de eficiencia, servicio y riesgo que garanticen la generación de valor para la organización.
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Figura 1. Organigrama Vicepresidencia de operaciones
El proceso de administración de Cartera Hipotecaria, representa la administración de los préstamos, una vez realizado el desembolso; hasta la cancelación total de la obligación. No incluye el proceso de Recuperación en ninguna de sus etapas. Dentro del proceso de administración de Cartera Hipotecaria, se incluye el proceso de administración de Cartera Titularizada, el cual consiste en que una entidad transfiere por un medio especial, activos tradicionalmente ilíquidos, bienes o flujos de caja futuros, con el objeto de maximizar recursos. Esta transformación implica el cambio de la cartera hipotecaria por títulos negociables en el mercado público de valores, los cuales tienen como respaldo dicha cartera. El proceso de Administración de Cartera Titularizada, implica realizar todos los procesos de administración descritos para la cartera propia, más la ejecución de procesos orientados a informar a la Titularizadora Colombiana, el estado de su cartera, y cumplir acuerdos contractuales sobre el manejo específico de los créditos y los procesos que los afectan según los lineamientos de cada negociación.
Vicepresidencia de Operaciones
Dirección Operativa
de Productos
Gerencia Procesos de Cartera
Sección Procesos de Cartera Hipotecaria
Sección Estandarización de Procesos de Cartera Hipotecaria
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La Titularización de Cartera, es un proceso transparente para el cliente, mediante el cual, el deudor hipotecario en todo momento continúa en contacto directo con el Banco, quien en su papel de administrador de cartera, cumple con todas las obligaciones pactadas con el deudor.
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3. MARCO TEÓRICO
3.1 Definición de proceso
Un proceso, puede definirse como cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. Un proceso de la empresa, consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas, que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización (HARRINGTON, 1993). Un proceso ayuda a que sea explicado el ¿Qué debe lograrse?, ¿Cuándo?, y el ¿Por qué?; a diferencia de los procedimientos que prescriben el Quién, Dónde y Cómo lograrlo. Un proceso puede estar integrado por una serie de subprocesos, que se interrelacionan de forma lógica. Cada subproceso, cumple un objetivo parcial del proceso y está compuesto por un conjunto de actividades. Cada actividad, está integrada por un grupo de tareas que son ejecutadas a nivel operativo. Cuando un sistema de gestión se torna complejo, de ser necesario podrá definirse como un macro proceso, que contendrá un conjunto de procesos. Asimismo, los procesos pueden ser considerados como una cadena de valor. La secuencia de actividades, dirigidas a obtener un producto o servicio, debe añadir valor a la actividad o proceso siguiente. También se puede definir un proceso, como el conjunto de actividades que añaden valor al producto o servicio y que en cada etapa, comienzan siendo entradas (inputs) y tras una transformación, se convierten en salidas (outputs), que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo (ADR INFOR, 2005, <en línea>). Un proceso puede ser realizado por una sola persona o dentro de un mismo departamento; sin embargo, la mayoría de ellos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, hecho que dificulta su control y gestión al diluirse la responsabilidad que estos entes tienen sobre el mismo. En otras palabras, cada área se responsabiliza del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso, tiende a no ser tomada por nadie en concreto, por lo cual la Gestión por Procesos exige asignar responsables de los procesos, que se encargan de dar cuenta sobre los resultados y desenvolvimiento de éstos.
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Las actividades de cualquier organización, pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos (USBI, 2003, en línea).
3.2 Historia de los procesos de la empresa
Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar, como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial. En muchas empresas, estas necesidades surgieron cuando ésta era joven y estaba creciendo. Los procesos se desarrollaron rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida población interna y a una base pequeña de clientes. Después de ese comienzo modesto, se les descuidó e ignoró. Estos procesos no se actualizaron para mantener el ritmo de la atmósfera empresarial. Nadie se tomó el tiempo necesario para revisarlos y depurarlos. A medida que la organización crecía, la responsabilidad de estos procesos se dividía entre muchos departamentos y asimismo, se destinaban cheques adicionales y saldos a medida que crecían los pequeños imperios. Empezaron a desarrollarse grupos minúsculos de burocracia. Una firma fue reemplazada por dos, tres o cuatro. La burocracia se convirtió en la regla, más que en la excepción. Nadie entendía realmente lo que estaba sucediendo, de manera que nadie podía auditar los procesos de la empresa para asegurarse de que se realizaban correctamente. Por el camino se perdía la concentración en el cliente externo. La organización se centró más en sí misma, y las personas no comprendieron en realidad el impacto de sus actividades sobre el cliente externo (HARRINGTON, 1993). En consecuencia, los procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, excesivamente complicados, cargados de burocracia y de trabajo intensivo, demandaban exceso de tiempo e irritaban por igual a la gerencia y a los empleados. Mientras la mayor parte de las organizaciones aceptaban estos procesos como un mal necesario, éstos se habían convertido en la piedra del molino atada al cuello de la organización que cada vez más obstaculizaba la capacidad de la organización para competir (HARRINGTON, 1993).
3.3 Elementos de un proceso
Como se puede observar en las diferentes definiciones de Proceso, la mayoría concuerda con:
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El Procesos es una secuencia lógica de actividades, u ordenamiento de actividades.
Se hace énfasis en cómo se hacen las cosas.
Unas entradas o inputs, procedentes del proveedor del proceso, que han de responder a los estándares o criterios de aceptación previamente definidos.
Unos medios y recursos, adecuados para el desarrollo óptimo del proceso. Pueden ser materiales como equipos y aparatos, hardware y software adecuados, documentos e información suficientes, etc. Pueden ser humanos como el personal necesario debidamente formado, con habilidades, aptitudes y con el nivel de autoridad requerido para realizar el proceso.
Una salida o output, con la calidad acordada o que necesita el cliente, establecidos a través de una serie de estándares o criterios preestablecidos.
A pesar que no está explícito en las definiciones, se debe tener en cuenta un sistema de control, evaluación o seguimiento, tanto del proceso como del producto, mediante indicadores y nivel de satisfacción del usuario (tanto interno como externo).
Las mediciones del funcionamiento del Proceso, llamados indicadores, pueden ser de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo, son de eficiencia cuando miden el consumo de recursos del proceso. Estos indicadores de eficacia y de eficiencia, pueden ser tomados del proceso global o de una parte en el funcionamiento del proceso. Un indicador es siempre el resultado de un proceso de medición; esto significa que es necesario recoger datos y por lo tanto, emplear tiempo en hacerlo.
Cuando existe un aspecto no medible del proceso que interesa evaluar, es llamado criterio.
Unos límites claros y conocidos de inicio y de final, que se sitúan entre la necesidad concreta del cliente y la satisfacción, respecto de la necesidad cubierta. Es decir, todo proceso debe comenzar y acabar en el cliente, sea interno o externo.
Los Procedimientos, son la forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos, los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.
Una Actividad es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
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Aunque el valor añadido no es un elemento claro en las definiciones, se debe tener en cuenta siempre que se hable de proceso; éste debe ser significativo para las entradas del proceso, transformándolas mediante la realización de un conjunto de actividades, en salidas o resultados y acordes a las exigencias de los clientes.
3.4 Clasificación de los procesos
En cuanto a su clasificación, los procesos dentro de toda organización pueden agruparse en las siguientes categorías (ADR INFOR, 2005, <en línea>):
Procesos críticos (o de negocio): son aquellos que tienen una vinculación clara con el cliente externo, producto o servicio: son los que reportan beneficios a la empresa, los necesarios para la supervivencia de la misma y sin los cuales ésta no lograría sus fines. Estos procesos, además, influyen de manera significativa en los objetivos estratégicos del negocio.
Procesos de soporte (o de apoyo): son los que apoyan a los procesos críticos contribuyendo a su mejor funcionamiento.
A su vez, dentro de cada uno de estos grupos los procesos pueden clasificarse en:
Macroprocesos: conjuntos de procesos interrelacionados, que tienen por finalidad la consecución de un objetivo común.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso, son subdivisiones de los procesos. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Otros términos relacionados con los procesos y que son necesarios tenerlos en cuenta para facilitar la identificación, selección y definición posterior de los mismos en la organización son (AMOZARRAIN, 2004, <en línea>):
Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe
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hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.
Actividad: conjunto de tareas (o procedimientos) necesarias para la obtención de un resultado. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso y normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
Para gestionar los procesos en la organización se deben identificar, documentar, modelar, rediseñar y mejorar los procesos, construir mapas de éstos, desarrollar indicadores de gestión para los mismos y conformar equipos específicos. A continuación se describe la forma como se define y realiza cada uno de estos ítems.
3.5 Identificación de procesos
Consiste en determinar cuáles son los procesos que conforman o definen la organización y establecer los niveles, grupos y subgrupos en que se pueden clasificar los mismos. Según Amozarrain, existen muchos métodos para hacer esta identificación, los cuales pueden englobarse en los siguientes dos grandes grupos (AMOZARRAIN, 2004, <en línea>):
Métodos estructurados: todos aquellos sistemas básicamente complejos como los informatizados (por ejemplo Idefo). Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas y normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa. Las ventajas que poseen es que se dan pautas, guías, soportes y plantillas que facilitan la identificación de los procesos; permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o que son ineficientes; asisten en la documentación de los procesos y subprocesos relacionados; y si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten en herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos (gestión del conocimiento). Como desventajas se tiene: en ciertas ocasiones la documentación es tan extensa y compleja que, en vez de facilitar la gestión operativa de los procesos, la dificulta; la metodología y diagramas de estos sistemas es
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compleja por lo que se requiere de personas expertas o muy capacitadas que no sólo conozcan las herramientas informáticas sino también que sepan interpretar los resultados otorgados por ésta; estos métodos no relacionan el Sistema de procesos de la organización con otros sistemas de la misma tales como los de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales.
Método creativo: abarca todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna, normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior. Sus principales ventajas son que el Sistema de Gestión está mucho más integrado, ya que tanto el método ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización, lo que los hace documentos entendibles por el resto del personal; y la documentación se reduce drásticamente. Entre las desventajas están los requerimientos de personas expertas en todos los campos citados, es decir alguien que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevención de Riesgos Laborales y Gestión de Procesos; y se debe hacer más énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no está ni en papel ni en soportes informáticos, es decir se debe fomentar la formación de "oído a oído".
Es importante tener en cuenta en esta parte, que la estructura de procesos en una organización consta de varios niveles, los cuales se ilustran en la Figura 2 (ADR INFOR, 2005, <en línea>):
Figura 2. Estructura de procesos de la organización. Fuente: ADR INFOR. 2005.
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3.6 Mapas de procesos
Los mapas de procesos, son una aproximación que definen e ilustran la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la empresa a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales mapas, dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización y ayudan a distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que se debe actuar.
3.7 Modelado de procesos
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora. Por otro lado, diagramar es establecer una representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades. Esta representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de los procesos de trabajo en actividades, y también hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe mencionar que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias, ya que éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación. Así pues, diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la Gestión de Procesos. Una
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forma de diagramar es construir Diagramas de Flujo, los cuales representan gráficamente los pasos de un proceso y ayudan a comprender rápidamente el proceso en su totalidad, facilitando así su análisis para modificarlo y mejorarlo. Estos diagramas parten de una entrada, y después de realizar una serie de acciones, llegan a una salida (ADR, 2005, <en línea>).
3.8 Rediseño y mejora de procesos
El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar su eficacia y eficiencia, reducir los costos, mejorar la calidad y acortar los tiempos, disminuyendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio. Rediseñar un proceso es conseguir que rinda en un grado superior al que tenía anteriormente y ello gracias a una acción sistemática sobre el mismo que hará posible que los cambios sean estables. Se trata entonces de conocer el proceso, sus causas asignables o imputables de variación, de eliminar actividades sin valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente. El rediseño de procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseño en sí ha de seguir la aplicación del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de mejora continua. (AITECO, 2005, <en línea>).
3.9 Indicadores de gestión
La Gestión de Procesos implica contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y a otros parámetros significativos de los mismos. Este es el modo en que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión (AITECO, 2005, <en línea>).
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4. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
La documentación de procesos, es un método estructurado que utiliza un manual preciso, para comprender el contexto y los detalles constituyentes de los procesos. Lo habitual en las organizaciones, es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Para esto, hay que tener en cuenta que los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, y no suelen ser percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Por otra parte, siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como punto de partida. Es importante mencionar que la documentación de todos los procesos de la compañía, ayuda a la comunicación a través de la misma. Uno de los desafíos más grandes en las empresas, es mantener la documentación al día y accesible a todos los involucrados, para lo cual la intranet es de gran ayuda en esta labor.
4.1 Razones para documentar los procesos
Cuando se habla de documentar procesos, además de describir las características del mismo, se debe enumerar la secuencia de actividades, evitando así, incluir las tareas que permiten alcanzar dicha actividad (la descripción de tareas y acciones que permiten alcanzar el conjunto de actividades que forman el proceso, serán detalladas cuando se documenten los procedimientos). Es importante destacar que, desde la perspectiva del manual, la documentación de procesos implica una visión macro y de alto nivel, que permitirá conocer los principales elementos de cada proceso. Una vez identificados y documentados los procesos, deberá continuarse con la documentación de los procedimientos, que permitan desagregar cada uno de los procesos considerados estratégicos. Existen muchas razones por las que es necesario definir y documentar los procesos de la empresa, entre ellas:
Las mejores prácticas internacionales, se orientan al enfoque de procesos en las organizaciones que están en busca permanente de mecanismos para mejorar la calidad, eficiencia y competitividad en sus servicios o productos.
Mejorar el desempeño de los procesos y la mejora de servicios: eficiencia, costo, productividad.
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Asegurar la calidad del resultado final: un producto o un servicio (salida), que cumpla con las necesidades del cliente (interno o externo).
Medir, evaluar y mejorar continuamente el funcionamiento de los procesos.
4.2 Estructura de la documentación de procesos
Para una buena Gestión de Procesos es necesario tener una estandarización y formalización del proceso, de modo que toda la Organización sepa manipular la información. Los siguientes elementos son necesarios para una estructura de documentación. (EAFIT, 2007)
Breve descripción del proceso: Se realiza una breve explicación de lo que se pretende en el proceso.
Responsable: Es la persona con el suficiente poder para colaborarle a todos los participantes en el proceso (con recursos, consejos y toma de decisiones). Por lo general, es la persona que más sabe del proceso.
Objetivo y Alcance: Es lo que se pretende con el proceso, por lo general es medible, cuantificable, alcanzable y con límites bien definidos.
Clientes (del proceso) y sus Requisitos: Son todas las partes interesadas en los resultados del proceso, ya sean subprocesos, personas o sistemas.
Proveedores (del proceso) y sus Requisitos: Son todas las salidas de otros procesos, personas o sistemas, que son necesarias para comenzar con el proceso.
Descripción detallada del proceso: Es una descripción más a fondo que la inicial, donde no se puede dejar de contar ni un solo detalle de la realización del proceso.
Criterios de Aceptación: Son todos los criterios que determinan si las salidas del proceso, cumplen con los objetivos planteados anteriormente.
Áreas que intervienen: Son todas las áreas de la Organización por las cuales pasa el proceso en sus diferentes etapas.
Indicadores de gestión: Son la herramienta fundamental para la evaluación. Se refieren a formulaciones (a veces matemáticas), con los cuales se busca reflejar una situación determinada. Un indicador aislado, obtenido una sola vez, puede ser de poca utilidad; en cambio cuando se analizan los resultados a través de variables de tiempo, persona y lugar; se observan las tendencias que el mismo puede mostrar con el transcurrir del tiempo. De igual modo, si se analizan de manera integral, con otros indicadores; se convierten en poderosas herramientas de gerencia, pues permiten mantener un diagnóstico permanentemente actualizado de la situación, tomar decisiones y verificar si éstas fueron, o no acertadas.
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Algunos de ellos pueden ser indicadores de estructura, de proceso o ejecución o de impacto.
Glosario o Definición de términos: Es un campo en forma de diccionario, donde se pretende aclarar palabras técnicas o poco habituales, escribiéndolas de una manera sencilla con un lenguaje común.
Documentos y/o plantillas relacionadas: Son todos aquellos procedimientos, actividades, formatos , relacionados con el proceso
Diagramas de flujo: Es una representación gráfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entenderlo mejor.
Normas y políticas para el proceso: Una norma por lo general, es una regla sobre la manera cómo debe hacerse, o está establecido que se realice cierta actividad. Las políticas, son los principios que sirven de guía y dirigen los esfuerzos de una organización para alcanzar sus objetivos.
19
5. CAPACIDAD INSTALADA
Capacidad Instalada, es la herramienta que permite identificar que tan eficiente y productiva es un área en la ejecución de sus procesos. Adicionalmente, permite identificar procesos críticos y procesos con holguras de tiempo. La capacidad de un área, es aquella disponibilidad que se posee para prestar sus servicios en condiciones normales de trabajo, cumpliendo con la jornada laboral estipulada. Esta capacidad, es diferente para cada área y puede estar expresada en horas, segundos de procesamiento, número de transacciones, número de productos, número de operaciones etc.; dependiendo de la unidad de asignación de los servicios que se prestan.
5.1 Indicador de Capacidad Instalada
Muestra de manera porcentual, cuánto está utilizando realmente el área de forma productiva la totalidad de su capacidad. Además, con este indicador se podrá analizar los cambios en sus volúmenes transferidos, con base en su capacidad definida (teórica). El indicador es calculado de la siguiente manera:
Capacidad Real: volúmenes reportados.
Capacitad teórica: basada en la lista de empleados en caso de ser horas hombre, o dato específico del área cuando son diferentes unidades de asignación.
Capacidad Teórica
Información de la Capacidad
Jornada Laboral en horas: 8.00 Horas/día
Jornada Laboral en minutos: 480.00 Minutos/día
% de Productividad 85%
Tiempo de Productividad 6.80 Horas/día
Capacidad teórica en minutos 408.00 Minutos/día
Tiempo del Proceso por evento * Tabla 1. Metodología definida para el cálculo de la capacidad instalada
eoricaCapacidadT
alCapacidadIndicador
Re
20
5.2 Concepto de productividad
La productividad es la relación entre producción e insumo. Esta definición aplica para una empresa, un sector de actividad económica, o para toda la economía. El término “Productividad”, puede utilizarse para valorar o medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un insumo dado. Aunque esto parece bastante sencillo cuando el producto y el insumo son tangibles y pueden medirse fácilmente; la productividad resulta más difícil de calcular cuando se introducen bienes intangibles (OIT, 2000).
5.2.1 Productividad en la empresa
La productividad en una empresa, puede estar afectada por diversos factores externos, así como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos de factores externos, cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada, las políticas estatales relativas a la tributación y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la disponibilidad de capital y los tipos de intereses, y las medidas de ajuste aplicadas a la economía, o a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores externos quedan fuera del control del empleador (OIT, 2000).
5.3 Medición del trabajo
La medición del trabajo, es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida. Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo, que indica el resultado del esfuerzo físico desarrollado en función del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea específica, siguiendo a un ritmo normal, un método predeterminado (OIT, 2000).
5.3.1 Objeto de la Medición del Trabajo
El tiempo total de fabricación de un producto, puede aumentar a causa de malas características del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo añadido en el curso de la producción y debido a deficiencias de la dirección o a la actuación de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa (OIT, 2000).
21
Está demostrado que el estudio de métodos, es una de las principales técnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la investigación sistemática y el examen crítico de los métodos y procesos existentes y el hallazgo e implantación de métodos mejores. El estudio de métodos, es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y substituir métodos malos, por buenos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea. En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones, de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. Así se descubren su existencia, naturaleza e importancia; que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie podía remediar. Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas, se pueden tomar medidas para reducirlo (OIT, 2000).
5.3.2 Usos de la Medición del Trabajo
Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente a la larga, lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que estos se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer notar todo tiempo improductivo, o trabajo adicional que aparezca después de fijados tales tiempos tipo. En el proceso de fijación de los tiempos tipo, quizá sea necesario emplear la medición del trabajo, para la (OIT, 2000) son:
1. Comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones, el mejor será el que lleve menos tiempo.
2. Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades múltiples para que, en lo posible, le toque a cada cual, una tarea que lleve el mismo tiempo.
3. Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario y máquina, el número de máquinas que puede atender un operario.
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Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:
1. Obtener información en qué basar el programa de producción, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarán para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción.
2. Obtener información en qué basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega.
3. Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra, que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos.
4. Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y mantener costos estándar.
La medición del trabajo, proporciona la información básica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el factor tiempo.
5.3.4 Estudio de tiempos
El estudio de tiempos, es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajos correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea, según una norma de ejecución preestablecida (OIT, 2000). Para tal caso, el Grupo Bancolombia, tiene como una de sus políticas internas el estudio de tiempos en todas las gerencias, secciones, áreas y filiales que conforman la organización, esto con el fin de:
1. Calcular capacidad instalada, Subutilizada o Sobrecargada 2. Identificar los tiempos estándar de los procesos por operación. 3. Determinar tiempos por tipo de operación. 4. Redistribuir cargas de trabajo. 5. Calcular el número de personas requeridas y la cantidad de trabajo
asignado a cada una de ellas. 6. Identificar actividades repetitivas que pueden ser simplificadas o eliminadas
del proceso, por no generar valor agregado. 7. Medir la eficiencia del personal encargado de la ejecución de los procesos. 8. Planear, programar y controlar los procesos.
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El área encargada de poner en marcha esta labor es Ingeniería de Procesos, la cual básicamente utiliza dos metodologías para el estudio de tiempos: Metodología de Observación y metodología de cronómetro. En la Gerencia Procesos Cartera, por ser un área totalmente operativa se utilizó la metodología por cronómetro, para conocer los tiempos que requerían las personas para ejecutar cada uno de los subprocesos de la Gerencia, y de esta forma poder definir un estándar que permitiera tener un control en el tiempo de ejecución del mismo. A continuación, se explicará la metodología que sugiere Ingeniería de Procesos, a las área de la organización para que realicen la medición de capacidad instalada, Se explicará paso a paso la ejecución que sugiere el banco en la metodología de observación; y finalmente se explicará a detalle la metodología propuesta por cronómetro y los formatos que se usaron, para medir la capacidad instalada en la Gerencia Procesos Cartera.
5.3.5 Metodología para calcular la Capacidad Instalada en Bancolombia
Es de gran importancia, antes de iniciar la medición de capacidad instalada, hacer la documentación de cada uno de los subprocesos que se desarrollan en el área, además del diagrama de flujo o de procesos de cada uno de éstos, luego se puede iniciar con el cálculo de capacidad instalada. La metodología para calcular la capacidad instalada, sea por observación o cronómetro, es la siguiente: 1. Ubicar el subproceso en el Mapa de Procesos. Si se trata de un requerimiento que ingresa por la cadena vertical de Ingeniería de Procesos sobre el que se realizó una mejora, se debe ingresar al Mapa de Procesos a través del portal, y ubicar las áreas en las cuales el subproceso haya sido medido.
Nota:
Si el subproceso ya fue medido en el área donde se hizo la mejora, se continúa con la actividad # 4, de lo contrario se remite a la actividad # 2.
En caso tal que se trate de un requerimiento que ingresa por Ingeniería de Procesos, pero sobre el cual no se realizaron mejoras (por ejemplo diseño nuevo de un subproceso), se continúa con la actividad # 3.
Si es un requerimiento que ingresa a través de un pedido de medición de capacidad, se remite a la actividad # 13.
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2. Analizar el impacto del subproceso para determinar la medición en el área o áreas relacionadas. Para determinar si se debe, o no realizar la medición en todas las áreas afectadas, se deben analizar factores como:
Áreas que participan.
Volumen de operaciones promedio que ingresan al área, y Nº de actividades impactadas.
Complejidad de las actividades.
Nivel de operatividad (si las actividades son ejecutadas por el sistema o una persona).
¿Se decide realizar la medición? Si: Continuar con la actividad # 4. No: Fin del procedimiento.
3. Identificar las áreas afectadas por el subproceso. Con base en el diagrama de flujo diseñado para el subproceso, se establecen las áreas que interactúan en el mismo. 4. Listar las actividades a medir. De acuerdo con el flujograma del subproceso, se establecen las actividades a medir. 5. Determinar el número promedio diario de operaciones, transacciones y/o eventos del subproceso. Esta información debe obtenerse a través del comportamiento histórico del subproceso (se recomienda que la historia considere períodos no inferiores a seis meses). Nota: Para los subprocesos nuevos, se consulta con el usuario dueño del mismo, el volumen promedio de las operaciones que ingresarán tanto al subproceso, como a cada una de las actividades. 6. Determinar los productos y/o servicios relacionados y las entradas y salidas del subproceso
25
Relacionar el proceso con los productos y/o servicios del Banco, con el fin de establecer el impacto que pudiera presentarse a partir de las variaciones en el comportamiento de dichos productos o servicios; igualmente se deben identificar tanto las entradas (Proveedores), como las salidas (Clientes) del subproceso. 7. Establecer la metodología a utilizar con base en las políticas definidas. Con base en las políticas establecidas para la realización de los Estudios de Capacidad Instalada, se determina la metodología más propicia para la medición del subproceso. ¿El proceso es operativo y secuencial? Si: Remitirse a la actividad # 9. No: Continuar con la actividad # 8. 8. Aplicar metodología por “Observación”. Realizar la medición de las actividades, calcular los resultados y generar los informes correspondientes a la metodología por "Observación". Además se efectúan las conclusiones pertinentes de acuerdo con los resultados obtenidos. 9. Aplicar metodología por “Cronómetro”. Realizar la medición de las actividades, calcular los resultados y generar los informes correspondientes a la metodología por "Observación". Además se efectúan las conclusiones pertinentes de acuerdo con los resultados obtenidos. 10. Validar los resultados obtenidos con el usuario dueño del proceso. A partir de la información calculada y registrada en los entregables de Capacidad Instalada, se determina la capacidad en términos de operaciones a procesar y de recursos requeridos para atender el volumen de operaciones actual. Se validan los resultados con el usuario dueño del proceso, se realiza una comparación frente a los recursos actuales y se establecen las conclusiones pertinentes. ¿Se necesitan nuevos recursos? Si: Continuar con la actividad # 11. No: Remitirse a la actividad # 15. 11. Elaborar o actualizar formatos de descripción de cargos. Según los cargos establecidos y las competencias definidas para cada cargo, se debe elaborar la Descripción de Cargos, la cual se encuentra en el portal.
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Este documento debe ser previamente validado con el usuario dueño del subproceso, antes de ser entregado al Analista Líder en Ingeniería de Procesos. 12. Remitir resultados y solicitud de cargos a responsables de aprobación en Ingeniería de Procesos. Tanto los resultados del Estudio de Capacidad Instalada; como la Solicitud de Cargos, debe ser avalada por el Analista Líder en IP de la Gerencia evaluada, quien realizará las validaciones respectivas con el Gerente y/o Director de IP, a partir del impacto en la planta identificado. ¿Se aprueba la solicitud de cargos? Si: Continuar con la actividad # 13. No: Remitirse a la actividad # 10. 13. Contactar a la Gerencia de Eficiencia Organizacional o a la Gerencia de Compensación y Beneficios De acuerdo al tipo de recurso requerido, se contacta a la Gerencia respectiva para recibir instrucción acerca de la sustentación de cargos, ante el Comité de Estructura y/o Comité de Cargos Operativos.
Cargos profesionales: Gerencia de Eficiencia Organizacional.
Cargos operativos o de red: Gerencia de Compensación y Beneficios. 14. Apoyar al usuario en la sustentación de cargos El papel de INGENIERÍA DE PROCESOS es apoyar más no sustentar; el apoyo debe constar de una asesoría activa en lo que respecta a la información estadística soporte y definición de competencias. 15. Informar al área de Metodologías las Gerencias medidas en el estudio de capacidad y enviar entregables. Enviar correo electrónico al Analista encargado de Capacidad Instalada en Metodologías, informando el nombre de las áreas o Gerencias que fueron medidas y anexando los entregables debidamente diligenciados. 16. Actualizar inventario de procesos y realizar entrega oficial del estudio de capacidad a Gestión Procesos. Ingresar al "Inventario de procesos", ubicar el subproceso y actualizar las áreas que fueron medidas. Guardar los entregables de los estudios de capacidad en la
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red, registrar la información pertinente en el formato "Actualización de Capacidad Instalada" y enviarla por correo electrónico al Analista encargado en la Sección Gestión de Procesos, para la publicación de los resultados en la Web. 17. Publicar los estudios de Capacidad Instalada. De acuerdo con los datos registrados en el formato "Actualización de Capacidad Instalada", se publican los resultados en la herramienta Web, destinada para este fin. 18. Revisar la solicitud de estudio de capacidad Se recibe el pedido de medición de capacidad y se realizan las siguientes verificaciones:
El subproceso a medir, no debe estar incluido en la meta SVA de capacidad instalada.
No debe hacer parte de un requerimiento que ingrese por la cadena vertical de Ingeniería de Procesos (diseño o rediseño de procesos).
19. Coordinar con el usuario dueño del proceso el Plan de Trabajo para la medición a realizar. Contactar al usuario dueño del proceso para plasmar claramente su necesidad, validar la vigencia de las actividades a medir y elaborar un Plan de Trabajo (cronograma) para efectuar la medición. 20. Sensibilizar a las personas involucradas en la medición. Antes de iniciar la toma de muestras, se debe ambientar al personal involucrado dando a conocer el trabajo de campo a realizar, con el fin de obtener un mayor compromiso por parte de éstos durante la realización del estudio. Se remite a la actividad # 4.
Figura 3. Actividades a seguir para la aplicación y desarrollo de la metodología de capacidad
instalada en los procesos de la Organización
28
Inicio
Dirección Ingeniería de Procesos (IP)
Medellín
Analista
Ubicar el subproceso en el
Mapa de Procesos
1
¿Es un requerimiento de
Ingeniería de Procesos?
Si
¿Corresponde a un
mantenimiento del
proceso?
Si
¿El subproceso está medido
en las áreas dónde se hizo
el mantenimiento?
No
Analista
Listar las actividades a medir
4
Si
Analista
Identificar las áreas
afectadas por este
subproceso3
No
1
1
Analista
Determinar el número
promedio diario de
operaciones, transacciones
y/o eventos del subproceso5
Analista
Determinar los productos y/o
servicios relacionados y las
entradas y salidas del
subproceso6
No
Analista
Aplicar metodología por
“Cronómetro”
9
¿Corresponde a un
proceso operativo y
secuencial?
Si
Analista
Aplicar metodología por
“Observación”8
No
2
E2
E1
1
E1: Instructivo para aplicar la Metodología de
capacidad instalada por el método de observación
E2: Instructivo para aplicar la Metodología de
capacidad instalada por el método de cronómetro.
4
Analista
Validar los resultados
obtenidos con el usuario
dueño del proceso10
Analista
Remitir resultados y solicitud
de cargos a responsables de
aprobación en IP12
¿Se necesitan nuevos
recursos? No
Si
Analista
Elaborar o actualizar
formatos de descripción de
cargos11
S1
S1: Formato “Descripción de Cargos”.
¿Se aprueba la solicitud
de cargos?
Analista
Establecer la metodología a
utilizar con base en las
políticas definidas7
2No
2
3
Si
Analista
Analizar el impacto del
subproceso para determinar
la medición en el área o
áreas relacionadas 2
¿Se decide realizar la
medición?
Fin
No Si
29
Sección Metodologías y Estándares
Medellín
Analista
Publicar los estudios de
Capacidad Instalada
Sección Gestión Procesos
Medellín
Fin
2
Analista
Actualizar inventario de
procesos y realizar entrega
oficial del estudio de capacidad
a Gestión Procesos 16
S2
E4
Analista
Analizar la solicitud de
estudio de capacidad18
Analista
Coordinar con el usuario
dueño del proceso el Plan de
Trabajo para la medición a
realizar 19
E3
1
Analista
Sensibilizar a las personas
involucradas en la medición20
E3: Solicitudes enviadas por los usuarios
dueños de los procesos
S2: Formato: “Actualización de tiempos
de capacidad instalada”
E4: Entregables del estudio de capacidad
debidamente diligenciados
4
17
Analista
Apoyar al usuario en la
sustentación de cargos
14
Usuario dueño del proceso
Contactar a la Gerencia de
Eficiencia Organizacional o a
la Gerencia de
Compensación y Beneficios
3
Áreas de la Organización
Todo el país
Dirección Ingeniería de Procesos
Medellín
Analista
Informar a Metodologías las
áreas medidas en el estudio
de capacidad y enviar
entregables 15
13
30
5.3.6 Metodologías empleadas en Bancolombia para la toma de tiempos
5.3.6.1 Metodología por Observación
Procedimiento:
1. Identificar el subproceso en el inventario de procesos. 2. Identificar las entradas (Proveedores), salidas (Clientes), Número de
transacciones, Número de requerimientos y/o Número de operaciones del proceso.
3. Relacionar el proceso con los productos y/o servicios del banco. 4. Obtener y analizar las actividades del proceso y subprocesos, para validar
su vigencia. 5. Determinar el número de muestra, según la tabla de referencia. 6. Determinar los horarios de la muestra. 7. Levantar las actividades de los procesos que ejecuta cada persona. 8. Definir las planillas. 9. Tomar las muestras. 10. Calcular los resultados y generar los informes.
5.3.6.2 Metodología con Cronómetro.
A continuación, se presenta la metodología propuesta por cronómetro, y la forma como se llevó a cabo en la Gerencia Procesos de Cartera:
Identificar el subproceso.
Identificar el número de requerimientos, transacciones y/o eventos diarios del proceso y el número de observaciones a aplicar según políticas.
Identificar las entradas, salidas, número de transacciones, número de requerimientos y/o número de operaciones del proceso.
Obtener y analizar las actividades del proceso y subprocesos.
Determinar los recursos asignados a la ejecución de cada subproceso.
Realizar las mediciones de tiempos.
Registrar Actividades vs. Tiempo.
Consolidar el tiempo Invertido.
Analizar los Resultados.
Solicitar a la Gerencia de Ingeniería de Procesos, la certificación de los tiempos tomados a cada uno de los subprocesos, para que posteriormente se publiquen los resultados en la página Web.
31
Identificar el subproceso: Conocer cada uno de los procesos de la Gerencia Procesos de Cartera, de acuerdo a la información suministrada por los auxiliares y a la documentación realizada por el área de Ingeniería de Procesos (Narrativa y Diagrama de Flujo)
Identificar el número de requerimientos, transacciones y/o eventos diarios del proceso y el número de observaciones a aplicar según políticas. Para cada uno de los subprocesos de la Gerencia de Procesos Cartera, identificar el número de requerimientos diarios, y con este determinar el número de observaciones a aplicar en la toma de tiempos, según Políticas de Toma de Muestra.
POLITICAS DE TOMA DE MUESTRA
Tomar la muestra a cada actividad partiendo del volumen de operaciones procesadas en cada actividad como lo indica las políticas descritas a continuación:
1. Si el volumen diario de operaciones se encuentra entre 1 y 20 se toma una muestra del 30% del total de la población
2. Si el volumen diario de operaciones se encuentra entre 20 y 50 se hace 10 observaciones
3. Si el volumen diario de operaciones se encuentra entre 51 y 100 se hace 20 observaciones
4. Si el volumen diario de operaciones se encuentra entre 100 y 500 se hace 30 observaciones
5. Si el volumen diario de operaciones se encuentra entre 501 y 1000 se hace 40 observaciones
6. Si el volumen diario de operaciones es mayor a 1000 se hace 50 observaciones
Tabla 2. Plantilla Políticas de Toma de Muestra
Identificar las entradas, salidas, número de transacciones Identificar y registrar en el formato “Información General” las entradas (Proveedores), salidas (Clientes), Número de transacciones, Número de requerimientos y/o Número de operaciones de cada uno de los procesos.
32
INFORMACIÓN GENERAL
MACROPROCESO:
PROCESO:
SUBPROCESO:
DUEÑO DEL SUBPROCESO:
OBJETIVO DEL SUBPROCESO:
ENTRADAS PROVEEDORES SALIDAS CLIENTES
Promedio de No. de requerimientos, transacciones
y/o eventos diarios del proceso
Relación del proceso con los
productos o servicios del banco
Unidad de medida del Proceso
Tabla 3. Plantilla de información general
33
Obtener y analizar las actividades del proceso y subprocesos:
Definir cada una de las actividades, acorde a las que se encuentran en la documentación de cada uno de los procesos, realizados por el área de Ingeniería de Procesos.
Determinar los recursos asignados a la ejecución de cada subprocesos.
Conocer los cargos y recursos por cargo, involucrados en cada una de las actividades existentes (se listan las actividades, la frecuencia, los cargos que intervienen y el volumen de operaciones) y registrar esta información en la plantilla “Listado de Actividades a Medir”.
LISTADO DE LAS ACTIVIDADES A MEDIR
Proceso:
Subproceso:
Dueño del Subproceso:
Fecha de elaboración:
CARGOS QUE
INTERVIENEN NÚMERO ACTIVIDADES
FRECUENCIA NÚMERO DE VECES QUE SE
EJECUTA LA ACTIVIDAD (De
acuerdo a la frecuencia)
VOLUMEN DE OPERACIONES PROCESADAS
EN LA ACTIVIDAD
N° DE MUESTRAS A TOMAR
D S Q M
Tabla 4. Plantilla de Listado de actividades a medir
Realizar las mediciones de tiempo. Luego de identificar las fechas críticas de cada uno de los subprocesos, el volumen diario y el tamaño de la muestra, se realizan las mediciones de tiempo con cronómetro partiendo del volumen diario, y teniendo en cuenta el alcance (comienzo y final de cada una de las actividades).
34
Registrar Actividades vs. Tiempo. Registrar en la plantilla “Toma de Tiempos”, cada una de las actividades del proceso, con su respectivo tiempo, con el cargo y nombre del funcionario a medir, el alcance y considerar el porcentaje de complejidad del proceso.
Tabla 5. Plantilla Toma de Tiempos
Consolidar el tiempo Invertido
Diligenciar en la plantilla “Consolidación del tiempo Invertido” cada una de las actividades con su alcance y tiempo promedio, para determinar el porcentaje de tiempo invertido en cada actividad y el tiempo invertido (promedio total).
35
TIEMPO INVERTIDO EN EL PROCESO
Gerencia:
Proceso:
Subproceso:
Fecha de elaboración:
ACTIVIDAD ALCANCE DE LA ACTIVIDAD Tiempo
Promedio (min)
% de tiempo invertido en cada
actividad
1
2
3
4
5
6
7
8
(=) Tiempo Invertido
Tabla 6. Consolidación del Tiempo Invertido
Analizar los Resultados. De acuerdo a los resultados arrojados en la plantilla “Análisis de Capacidad Instalada” y considerando el porcentaje de tiempo dedicado del recurso/ día, el cual es asignado por el Jefe de Sección, se analiza si los recursos asignados, son los necesarios para realizar el proceso.
Tabla 7. Análisis de Capacidad Instalada
36
ANÁLISIS DE CAPACIDAD INSTALADA
Jornada Laboral en horas 8,00 Horas/día
Jornada Laboral en minutos 480,00 Minutos/día
% de Productividad 85,00%
Tiempo de productividad* 408,00 Minutos/día
Tiempo del Proceso por evento Minutos/día
*Tiempo de Productividad: Es la capacidad con que cuenta el área para prestar cada uno de los servicios.
Capacidad Actual
Recursos que intervienen en el proceso Porcentaje de tiempo
dedicado del recurso/ día
Total del tiempo
(minutos) / día Nombre Cargo
Total Capacidad Actual en horas
ANÁLISIS
El tiempo del proceso para ejecutar un evento es minutos/día
El número promedio de requerimientos, transacciones y/o eventos diarios del proceso es
El tiempo invertido diariamente para atender el volumen de eventos actuales es minutos/día
El número de operaciones diarias que se pueden ejecutar con la capacidad actual son
La diferencia diaria entre eventos reales y potenciales es
El número de recursos necesarios para cubrir eventos actuales con una capacidad del 100% es
El número de recursos disponibles para ejecutar el proceso actualmente es
Diferencia entre recursos actuales y potenciales
OBSERVACIONES
37
CONCLUSIONES
Solicitar a la Gerencia de Ingeniería de Procesos, la certificación de los tiempos medidos a cada uno de los procesos, y luego publicar los resultados en la página Web.
Luego de realizar todo el procedimiento anteriormente descrito para cada uno de los procesos de la Gerencia Procesos de Cartera, se solicita a la Gerencia de Ingeniería de procesos la certificación de los tiempos. Luego de estar certificados, se realiza la publicación de los indicadores en la página de Comunicaciones Corporativas, por medio del cual el Jefe de Sección puede realizar las modificaciones y correcciones necesarias.
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6. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
El objetivo principal de un Sistema de Indicadores de Gestión, es la mejora de los procesos, actividades y recursos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, aquéllos que permitirán obtener ventajas competitivas en el mercado. Hoy en día, los gerentes de la mayoría de las organizaciones, utilizan indicadores que les ayudan a evaluar la situación de su empresa y tomar las decisiones apropiadas. Un problema importante al que se enfrentan estas empresas, es la limitada utilidad y amplitud de los métodos actuales para diseñar, seleccionar y utilizar eficientemente un Sistema de Indicadores de Gestión integrado, equilibrado y desplegado a lo largo de toda la organización. (HEREDIA, 2001) Para (HEREDIA, 2001), los modelos para la gestión de la calidad total proporcionan guías genéricas para desarrollar y evaluar un sistema de calidad total, y por tanto el Sistema de Indicadores de cualquier organización. Estos modelos tratan todos los aspectos del desempeño competitivo. Esto incluye mejoras en:
Satisfacción de clientes y éxito en el mercado.
Productividad de todos los activos.
Velocidad y flexibilidad frente a los cambios del entorno.
Características de calidad del producto y servicio.
Reducción de costos.
Rentabilidad financiera.
6.1. Fortalezas Sistema de Indicadores de Gestión
Un buen Sistema de Indicadores de Gestión, debe traducir la misión y las estrategias de la empresa, en medidas que ayuden a:
Clarificar y comunicar los objetivos estratégicos a toda la organización.
Motivar y centrar el esfuerzo en su realización.
Controlar el grado de cumplimiento de tales objetivos.
Contrastar las hipótesis asumidas al elaborar los planes estratégicos.
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6.1.1 Clarificar y comunicar los objetivos estratégicos a toda la organización
El proceso de diseño del Sistema de Indicadores de Gestión, clarifica los objetivos estratégicos, e identifica los factores críticos para su consecución. Cuando se construye el sistema de indicadores, el equipo debe decidir cómo se van a medir estos objetivos, para esto, es necesario que el equipo se ponga de acuerdo sobre lo que significa calidad superior y quiénes son los clientes que conforman el segmento superior. Una vez establecidos los objetivos financieros y comerciales, el equipo identifica los objetivos e indicadores que son críticos en los procesos de la organización. A menudo se identificará la necesidad de nuevos procesos, o el rediseño de algunos existentes. Finalmente, para que los procesos puedan mejorarse, se fijarán los objetivos y medidas acerca de las necesidades de formación, tecnología de información y procedimientos organizativos. (HEREDIA, 2001) Sólo cuando el emisor tiene claro el mensaje, puede hacerse entender por el receptor. Una vez clarificada la estrategia a través de objetivos concretos y medidas de los mismos, se puede comunicar a toda la organización a través de cartas, charlas o mediante correo electrónico interno. Estos mensajes señalan a todos los empleados, las metas que deben conseguir para que los objetivos estratégicos de la empresa puedan alcanzarse. De esto modo, se pueden ir descomponiendo los objetivos e indicadores estratégicos en objetivos e indicadores cada vez más operativos. (HEREDIA, 2001)
6.1.2 Motivar y centrar los esfuerzos
Cuando los directores entienden cuáles son los factores clave del éxito para el largo plazo y los demás empleados conocen cómo contribuye a su trabajo a la realización de los objetivos generales de la empresa, es más fácil alcanzar buenos resultados. De hecho éste es uno de los principios clave de la calidad total, del éxito de las organizaciones: la alineación. (HEREDIA, 2001)
6.1.3 Controlar el grado de cumplimiento de los objetivos
Mediante la actualización periódica de los niveles de los indicadores, el equipo de dirección puede ir comprobando si la empresa va alcanzando los objetivos desde
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las diversas perspectivas recogidas en el Sistema de Indicadores de Gestión y corregir desviaciones cuando se produzcan. (HEREDIA, 2001)
6.1.4 Contrastar las hipótesis asumidas al elaborar los planes estratégicos
El proceso de desarrollo y utilización del Sistema de Indicadores de Gestión, es también un proceso de aprendizaje para la dirección. La planificación estratégica, aunque realizada con la mejor intención y la información disponible, puede haberse basado en indicadores erróneos y que no reflejan la realidad de la empresa. (HEREDIA, 2001)
6.2 Sistema de medición Alpha SIG
En la actualidad, los Directivos carecen del tiempo suficiente para analizar y resumir las grandes cantidades de datos suministrados por los sistemas de información tradicionales, y éstos, normalmente terminan en un empapelamiento inútil. Se requiere entonces, de un sistema de medición de indicadores de gestión, definido por cada organización, que apoyado en herramientas informáticas, facilite mediante el seguimiento y control continuo de la información, el cumplimiento de las Metas y Objetivos propuestos, presentando consultas e informes resumidos detallados de acuerdo al nivel de la organización. (TECHNOLOGY – PARTNERS, 2007) Alpha SIG, soporta la definición y manejo de cualquier tipo de indicadores de gestión: Estratégicos, Funcionales, Operativos, Financieros, Calidad, Productividad, Seguimiento y Evaluación de desempeño, Presupuestos, Participación de Mercado, entre otros. (TECHNOLOGY – PARTNERS, 2007) Características principales:
Representación grafica de consolidación de varias empresas o dependencia o negocios.
Lista de las estrategias, o procesos.
Alarmas de la gestión.
Información más en detalle acerca de valores que componen el indicador, para el periodo que se esta analizando o periodos anteriores.
Posibilidad de ver la información de ese indicador en otras zonas del país.
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Muestra la interpretación y acciones que se deben de hacer según los resultados.
Los usuarios pueden hacer comentarios en línea y enviarlos por correo.
Se pueden documentar las iniciativas que se tienen para lograr el indicador.
Muestra también datos generales del indicador como frecuencia, objetivo.
Elaboración de un reporte con información histórica.
Gráficas de indicadores, objetivos, estrategia.
El sistema permite capturar la información directamente de las bases de datos.
Permite generar unas planillas en Excel y luego importarlas. Permite importar de otros sistemas archivos planos.
. Requerimientos del Sistema
Trabaja en WEB
Desarrollado en Visual InterDev
Base de datos SQL , Oracle
Trabaja en NT, Windows 95, 98 ,2.000, 2003, Xp.
6.3 Sistema de medición Alpha SIG en Bancolombia
Desde el 2008 el Grupo Bancolombia adquirió la licencia del software Alpha SIG para el manejo de los indicadores de Gestión, en junio de 2008 se implementó el uso de esta herramienta en la Vicepresidencia de Operaciones - Gerencia de Procesos de Cartera; los resultados que se han obtenido en esta materia han sido realmente significativos, pues le ha facilitado a la alta gerencia y a los dueños de los procesos, el seguimiento a los procesos y el logro de las metas definidas de acuerdo con las expectativas de los clientes y los objetivos de la organización.
Es una herramienta que permite visualizar el estado actual e histórico de los indicadores, y documentar las acciones de mejoramiento que se están desarrollando en cada uno de estos. Igualmente, calcula una calificación integral por área teniendo en cuenta el porcentaje de cumplimiento de todos sus indicadores y el peso asignado a cada uno de ellos. Los indicadores se agrupan en las siguientes perspectivas:
Excelencia en el servicio.
Excelencia en los procesos.
Talento Humano.
Rentabilidad y solidez.
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Un indicador, es una relación entre variables específicas que mide el cumplimiento de las metas de acuerdo con los resultados esperados para un proceso, subprograma o proyecto. Para cada indicador ,es necesario definir 3 valores contra los cuales se comparará el resultado de cada indicador, estos son:
Nivel Mínimo: Es el valor mínimo esperado en que debe estar el indicador en un periodo determinado. Si el resultado del indicador en un periodo determinado es menor a este valor; el indicador se mostrará en color rojo.
Nivel Satisfactorio: Es el valor por encima del cual se considera que el indicador esta mejorando. Si el resultado del indicador en un periodo es mayor o igual al nivel mínimo y menor al nivel satisfactorio, el color del indicador será amarillo.
Nivel Meta: La meta es el valor óptimo de cada uno de los indicadores de resultado del proceso. Contra este valor, se verificará el efectivo cumplimiento de las expectativas del cliente y objetivos del proceso. El sistema compara el valor del indicador con los niveles definidos (mínimo, satisfactorio y meta) y de acuerdo a esto le asigna un color.
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Figura 5. Niveles y colores sistema de medición Alpha SIG
Azul significa que el valor del indicador es igual o superior a la meta.
Blanco indica que no es momento de evaluar el indicador.
Negro significa que el indicador no tiene niveles o que no se ha actualizado la información.
Gris significa que el indicador no aplica.
Rojo quiere decir que el valor del indicador está por debajo del nivel mínimo que se quiere
Amarillo quiere decir que el valor del indicador es igual al nivel mínimo y menor que el nivel satisfactorio.
Verde significa que el valor del indicador es igual al satisfactorio y menor que el nivel meta.
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CONCLUSIONES
Para una buena Gestión de Procesos, es necesario tener una estandarización y formalización de los mismos, así toda la Organización habla un mismo lenguaje y se facilita la comunicación entre los involucrados.
Definir y documentar los procesos de la empresa, es una tarea fundamental para asegurar, en gran medida, la calidad del resultado final: un producto o un servicio que cumple con las necesidades del cliente interno o externo.
La Capacidad Instalada, es la herramienta que permite identificar que tan eficiente y productiva es un área en la ejecución de sus procesos, por ello se hace necesario su cálculo en las diferentes áreas de la empresa, a fin de determinar una mejor asignación de los recursos disponibles.
La implementación de la metodología propuesta a la Gerencia Procesos Cartera, para conocer los tiempos que requieren las personas para ejecutar cada uno de los subprocesos, le da la posibilidad de definir un estándar que permite tener control en el tiempo de ejecución de los mismos.
Los Sistemas Indicadores de Gestión, son una herramienta que permite visualizar el estado actual e histórico de los indicadores, y documentar las acciones de mejoramiento que se están desarrollando en cada uno de estos. Igualmente, da una calificación integral por área, teniendo en cuenta el porcentaje de cumplimiento y el peso asignado a cada uno de ellos.
La implementación de Alpha SIG, para el manejo de los indicadores de Gestión, en la Vicepresidencia de Operaciones - Gerencia de Procesos de Cartera, ha dado resultados realmente significativos, pues ha facilitado el seguimiento a los procesos y el logro de las metas definidas, de acuerdo con las expectativas de los clientes y los objetivos de la organización.
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RECOMENDACIONES
Se hace necesario que las empresas definan, documenten, estandaricen, controlen y evalúen los procesos de sus diferentes áreas, a fin de administrar eficientemente la continuidad del negocio y atender en forma íntegra y efectiva, los desvíos que se presenten en el desarrollo de las actividades. La organización debe definir la capacidad instalada de sus procesos, esto es casi imprescindible si se desea conocer la disponibilidad que poseen las áreas para prestar sus servicios en condiciones normales de trabajo, de esta forma logrará una mejor distribución de los recursos. Las compañías deben tener en cuenta que antes de iniciar la toma de muestras para la medición de tiempos de los procesos, se debe ambientar al personal involucrado, dando a conocer el trabajo de campo a realizar, con el fin de obtener un mayor compromiso por parte de éstos durante la realización del estudio. El entorno competitivo que define el mercado de hoy, exige a las empresas implementar un sistema de medición de indicadores de gestión, que apoyado en herramientas informáticas, facilite la mejora de los procesos, actividades y recursos críticos para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
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BIBLIOGRAFÍA
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HARRINGTON, H. JAMES. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial McGraw-Hill, 1993. Colombia. 309p. HEREDIA, José Antonio. Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos. Publicado por Universitat Jaume I, 2001. 230p. NICKOLS, Fred. Knowledge Management (KM) and Process Performance. 2004. Disponible en Internet: http://home.att.net/~nickols/KM_and_Processes.htm
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USBI. Manual de Procesos. Documentación de Procesos USBI (Unidad de Servicios Bibliotecarios y de Información). México. 2003. Disponible en: www.uv.mx/usbi_ver/docs/manuales/man_docum_procesos_usbi.pdf
