-
Replantear la cultura organizacional C22-07-001
Este caso fue escrito por el profesor Jaime Martnez Daz con el
propsito de servir como material de
discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas
administrativas.
Derechos Reservados Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey; Av. General Ramn Corona No. 2514 Col.
Nuevo Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe
cualquier forma
de reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte
de esta obra, sin autorizacin por escrito.
Centro Internacional de Casos Fecha de revisin: 29 de septiembre
de 2011
Tecnolgico de Monterrey ltima revisin: 26 de octubre de 2011
En mayo de 2003 el Lic. Mario Romero haba sido contratado como
director General de la
filial en Mxico de la empresa multinacional TYM, del sector de
investigacin de
mercados, con presencia en ms de 70 pases alrededor. Mario, con
ms de 10 aos de
experiencia y reconocida reputacin en este giro de negocios pues
as lo haban sealado
diversos directivos del medio se daba cuenta de que uno de sus
primeros retos sera el
decidir qu estrategia debera seguir respecto al capital humano
de su nueva organizacin.
La filial de TYM en la Ciudad de Mxico haba sido producto de la
adquisicin de la
empresa de investigacin de mercados General Research de Mxico
(GRM) y Mario
necesitaba decidir con qu directivos deba quedarse y a quines
deba despedir, sin causar
un dao al de por s complicado ambiente organizacional que
privaba en ese momento
debido a la fusin.
Mario Romero y su liderazgo
Mario Romero tena formacin profesional como actuario; haba
tomado diversos cursos de
especializacin con relacin al tema de investigacin de mercados y
anteriormente haba
ocupado cargos directivos. En su empleo previo ocup el puesto de
director General de la
filial de una empresa norteamericana del giro de investigacin de
mercados; en ese empleo
dirigi a un grupo conformado por cerca de 20 personas por un
lapso de cuatro aos, hasta
que el corporativo decidi cerrar su filial en Mxico por no
representar un negocio rentable.
Entre el personal que haba dirigido haba la opinin generalizada
de que Mario era
excelente conocedor de los aspectos tcnicos de la investigacin
de mercados, pero su
punto dbil era la parte gerencial.
Ahora tendra el reto de dirigir a la filial de una empresa
internacional conformada por ms
de 200 personas entre operativos y ejecutivos; nunca haba tenido
la oportunidad de dirigir
una empresa de tal envergadura. La encomienda que haba recibido
Mario de parte de los
directivos del corporativo era la de lograr homologar para la
filial de Mxico en un plazo
mximo de tres aos los indicadores de rentabilidad y de desempeo
con respecto al
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
2
promedio del resto de las filiales alrededor del mundo. Con el
fin de ayudar a Mario a
lograr las metas establecidas, los directivos de las oficinas
corporativas en Francia haban
enviado a Mxico a Henry Lacroix, uno de los hombres de confianza
del corporativo y que
haba pasado por cerca de 15 diferentes filiales en diversas
partes del mundo.
La empresa multinacional
Las oficinas del corporativo tenan sede en Pars, Francia, con
filiales en ms de 70 pases
distribuidos alrededor del mundo: 30 en Europa, 20 en Asia y
Oceana, 10 en frica y 10
en el continente americano; empleaba a cerca de 20 mil
empleados. En el sector de
investigacin de mercados el corporativo estaba posicionado en
segundo lugar en el mundo,
solo atrs de una empresa norteamericana; sin embargo, por regin,
el lugar que la empresa
ocupaba respecto a otras de su giro se distribua de la siguiente
manera: 1 en Gran Bretaa,
Francia, Espaa, Pennsula escandinava y Pases Bajos (Holanda); 1
en Estados Unidos en
Estudios Ad-hoc (a la medida); 2 en Asia-Pacfico y en frica y 3
en Amrica Latina,
segn informacin generada por fuentes de reconocido prestigio en
el medio.
Los servicios ofrecidos por la empresa para la cual laboraba
Mario cubran los temas de:
investigacin de mercados para desarrollo de nuevos productos,
investigacin motivacional
para comprar un determinado producto, gestin de stakeholders1 y
evaluacin de marca y
publicidad.
Los directivos haban pedido a Mario que se asegurara de cumplir
con el Business Review
del corporativo. Este concepto se refera a una serie de 40
puntos relacionados con el
control y las buenas prcticas operativas y financieras. En una
auditora que se realiz al
poco tiempo de que Mario haba asumido la Direccin General, los
auditores europeos
encontraron que de los 40 puntos slo se estaban cumpliendo 10,
es decir, quedaban 30 por
cubrir y 15 de ellos estaba considerados como crticos (ver Anexo
1).
La adquisicin
A principios del mes de enero de 2003 se dio el proceso de
adquisicin de GRM por parte
del corporativo europeo. GRM tena pasivos con instituciones
bancarias y los resultados
operativos haban arrojado prdidas en los ltimos tres aos. Entre
1990 y 1999, la empresa
haba estado generando un crecimiento en utilidades a un ritmo
sostenido de 10% anual en
promedio. En enero de 2002 los accionistas consideraron que ya
no estaban obteniendo
los resultados deseados y decidieron ofrecer la empresa en
venta. Para esto se pusieron en
contacto de inmediato tanto con empresas locales como
internacionales del sector de
investigacin de mercados. Recibieron tres ofertas dos de ellas
de empresas locales y
concluyeron que la mejor postura era la de la empresa
europea.
Haban pasado cerca de seis meses de negociaciones; el principal
accionista de GRM haba
fijado una postura de precio muy alta desde el punto de vista de
los compradores, sin
embargo, finalmente, lograron llegar a un acuerdo y la operacin
se cerr a finales de enero
de 2003. El convenio de compra contemplaba que los adquirientes
se quedaran con la
plantilla existente de personal ms de 200 elementos y con todos
los equipos de
cmputo, mobiliario, software y dems activos existentes en la
organizacin. La nueva
filial en Mxico no contaba con el software estandarizado que
utilizaba el corporativo para
el control de las operaciones de sus filiales. Fue as cmo surgi
TYM.
1Un stakeholder es alguien que puede afectar o verse afectado en
una empresa.
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
3
General Research de Mxico
GRM, con oficina matriz en la Ciudad de Mxico, se haba fundado
en 1976. Empez
como una empresa pequea dentro del sector de investigacin de
mercados. Despus de un
inicio incierto, a partir del quinto ao la empresa empez a
crecer y lleg a ocupar el octavo
lugar de participacin de mercado con un crecimiento sostenido de
10% anual entre 1990 y
1999. Pero en los siguientes tres aos la empresa report prdidas
segn datos generados
por fuentes del medio. Es en el ao 1999 cundo los directivos
deciden abrir dos sucursales
regionales, una en Monterrey y otra en Tijuana, ambas ciudades
en Mxico. En el ao
2000en la empresa laboraban 200 empleados.
La infraestructura inclua Instalaciones CAWI2 (siglas de
Computer-Assisted Web
Interview) equipadas con computadoras personales (PCs) y acceso
a internet; cinco
cmaras Gessel en Ciudad de Mxico y Tijuana y ofreca adems
servicios como grabacin
de Televisin de Circuito Cerrado (TVCC), traduccin simultnea e
instalacin de cocinas
para hacer pruebas de gusto.
En enero de 2002, segn los directivos, la feroz competencia que
se estaba dando en el
sector, en donde se notaba una clara tendencia de nuevos
jugadores muy fuertes, muchos de
ellos extranjeros, aunado a la situacin financiera por la que
pasaba la empresa, orill a sus
principales accionistas a tomar la decisin de ponerla en
venta.
El ambiente organizacional
Una de las primeras acciones que realiz Mario al asumir como
director General de TYM
fue desarrollar el levantamiento de un diagnstico de clima
organizacional, con el fin de
determinar la percepcin de sus colaboradores sobre el ambiente
interno de trabajo as que
contrat a un consultor experto en el tema de Change Management y
Cultura
Organizacional. Para agilizar el diagnstico, el consultor sugiri
aplicar una serie de
cuestionarios sobre una muestra que fuera representativa de todo
el personal y as fue con
base en la seleccin que hicieron el propio Mario, sus
principales directivos y el gerente de
Recursos Humanos. Fueron elegidas alrededor de 100 personas
representativas de las
diferentes reas de la organizacin que respondieron la encuesta
aplicada de manera
confidencial a travs de un software que asign una contrasea a
cada encuestado.
Los resultados ms relevantes de la encuesta (ver Anexo 2)
revelaron que los principales
problemas organizacionales se deban a una serie de omisiones y
deficiencias en el trabajo
en equipo; la integracin de colaboradores de la empresa local
con el nuevo personal que
haba sido contratado bajo la nueva administracin; en los
incentivos y de medicin del
desempeo. Se supo tambin que eran necesarios un plan de carrera;
capacitacin en ciertos
temas tcnicos importantes para adecuarse a las metodologas
manejadas por el corporativo
europeo y liderazgo de los principales directivos de las
organizaciones, especialmente del
director de Finanzas, Lic. Carlos Torres y de la directora del
rea de Operaciones, Lic.
Karla Delgadillo.
Los directores y el personal
El cuerpo directivo de la nueva empresa estaba conformado por
Mario Romero como
director General; Carlos Torres, director de Finanzas; Karla
Delgadillo, directora de
2 Un sistema CAWI se refiere a la posibilidad de levantar
encuestas y recopilar datos por internet.
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
4
Operaciones; y Guillermo Orozco, director de Anlisis
cuantitativo y Rafael Snchez,
director de Anlisis cualitativo (ver Anexo 3).
Todos ellos, a excepcin de Karla, haban sido contratados por
Mario quien opinaba que
eran personas de su confianza que haban trabajado juntos
anteriormente en otras
empresas y llegaron para sustituir a los anteriores directivos.
La mayora de los mandos
medios y personal operativo conserv su puesto. Mario haba
percibido que sobre todo el
personal con ms antigedad, haba resentido la salida de sus
antiguos jefes. Y supona
que Karla Delgadillo era la nica directora que era bien aceptada
por la mayora al
pertenecer al grupo de los viejos jefes. El consultor le report
a Mario que Karla fue
una de las personas que ms apoy el proceso de diagnstico de
ambiente organizacional,
aunque no haba salido muy bien evaluada en las encuestas;
Guillermo, en cambio, no
apoy el proceso y puso muchos obstculos para su ejecucin.
De acuerdo a la percepcin de Mario:
Guillermo segua un estilo de mando ms bien centralista, mientras
que Karla
empoderaba a su gente. Carlos, por su parte, haba trabajado en
empresas
multinacionales muy poderosas en donde haba ocupado puestos de
mayor
jerarqua al actual en el que incluso perciba menos ingresos que
en su anterior
empleo, pero desconozco las causas por las que se separ.
Este grupo de directivos sera el encargado de ayudar a Mario a
llevar adelante a la
organizacin originada por la reciente fusin y con base en la
Misin, la Visin y los
Valores (ver Anexo 4).
A partir del diagnstico Mario tendra que decidir el plan de
accin que presentara en la
Junta de Accionistas que se llevara a cabo dentro de dos
semanas. Mario le deca al
consultor:
Estoy consciente de la complejidad del ambiente organizacional
en la empresa y
s que si no logro que los nuevos y los viejos elementos se
integren, mis
probabilidades de xito sern muy bajas. Te confieso que cundo
acept entrar a
laborar en esta empresa no imaginaba la magnitud de la
problemtica
organizacional interna y veo tres escenarios: despido a todos y
contrato gente
nueva, me quedo con algunos directivos que considero que me
pueden funcionar
mejor o me la juego con los que estn ahora.
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
5
Anexo 1. Situacin del business review.
TEMA RECOMENDACIONES ESTATUS
Recolectar tiempos de
ejecucin para ser asignados
a los proyectos.
Establecer un sistema eficiente de recoleccin
de tiempos de ejecucin para todas las reas
de la empresa.
RETRASADO
Recolectar tiempos de
ejecucin para ser asignados
a los proyectos.
Entregar a la Alta Direccin los reportes de
personas que estn registrando su tiempo de
ejecucin, as como la tasa de utilizacin
(aprovechamiento) de su tiempo. RETRASADO
Recolectar tiempos de
ejecucin para ser asignados
a los proyectos.
Una vez recolectada la informacin de
tiempos de ejecucin, multiplicarla por la
respectiva tasa de costo. RETRASADO
Desarrollar un sistema de
fijacin de precios basado en
horas de trabajo.
Incluir gastos generales indirectos para
asignarlos a las tasas de costo para los
proyectos. RETRASADO
Desarrollar un sistema de
fijacin de precios basado en
horas de trabajo.
Revisar las tasas de costo reales en enero de
2006 y comparar con las proyecciones del
presupuesto 2006. RETRASADO
Evaluar la posibilidad de
estimar una reserva para
costos tardos.
Revisar todos los proyectos que estn por
cerrar cada mes y proyectar los costos por
incurrir.
RETRASADO
Asegurarse de que los altos
directivos y el personal de
Ventas tengan claras sus
metas.
Establecer objetivos claros para la Alta
Direccin.
RETRASADO
Desarrollar una evaluacin
general del sistema de
informacin.
Evaluar las necesidades de cada rea y
desarrollar un plan de accin. RETRASADO
Establecer un plan de
continuidad del negocio.
Desarrollar un plan de continuidad del
negocio. RETRASADO
Fuente. Datos reportados por auditores internos de TYM
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
6
Anexo 2. Principales resultados de la encuesta de Clima
organizacional por rea.
(Escala 1 a 5, en donde 5 es la mxima calificacin)
1. Con base en su experiencia usted recomendara a nuestra
empresa a
sus amigos y conocidos?
2. Volvera a solicitar un puesto de trabajo en esta empresa?
Fuente: Reporte generado por la empresa GRM.
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
7
3. Cmo evaluara la motivacin de los compaeros ms directos que
trabajan con usted a diario?
4. Cmo evaluara el rendimiento y el xito general de nuestra
empresa?
Fuente: Reporte generado por la empresa GRM.
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
8
Calificaciones obtenidas en la encuesta de Clima organizacional
en TYM, por rea (escala del
1 al 10 dnde 10 es la mejor calificacin)
Promedio Comercial Operacin
Administracin
y finanzas
Imagen de la empresa? 7.4 7.1 7.5 7.2
El trabajo desarrollado en la
empresa es de calidad? 7.8 7.7 8.1 7.3
Nuestra empresa est
visiblemente comprometida
en brindar valor a sus
integrantes? 6.9 7.1 6.5 7.0
Liderazgo del director de tu
rea? 7.1 7.7 6.6 6.7
El director de tu rea
promueve la integracin del
equipo? 6.6 7.5 5.8 6.6
El director de tu rea se
comunica con ustedes? 6.6 8.1 5.4 6.6
Liderazgo de tu jefe
inmediato? 7.7 7.9 7.4 7.6
Tu jefe inmediato te dedica
suficiente tiempo? 7.6 8.3 6.9 7.6
Habilidad para resolver
problemas de tu jefe
inmediato 7.8 8.2 7.3 7.9
Crees que tu trabajo es
valorado? 6.9 8.6 5.9 6.2
T compromiso con la
empresa? 8.9 9.2 9.0 8.2
Desarrollo profesional
dentro de la empresa? 7.1 8.5 6.0 7.1
Gestin de Recursos
Humanos 6.5 6.9 5.8 7.4
Gestin Comercial 6.7 7.7 5.7 6.8
Procesos operativos 6.3 5.7 6.7 6.2
Comunicacin interna 5.9 6.6 5.3 5.9
Trabajo en equipo 6.2 7.1 5.4 6.1
Capacitacin 5.9 6.7 5.4 5.4
Ambiente de trabajo 7.0 7.4 6.6 6.8
Perspectivas de desarrollo 6.6 7.9 5.5 6.6
Atencin a los Clientes 7.4 8.3 6.8 7.2
Procesos administrativos 6.1 5.4 6.1 6.9
Sistemas informticos
actuales 5.9 5.7 5.7 6.6
Fuente: Informacin proporcionada por el consultor de la
empresa.
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
9
Anexo 3. Estructura del cuerpo directivo de TYM.
Fuente: Datos proporcionados por el Director General de TYM.
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
10
Misin
Nuestra Misin es desarrollar estudios de investigacin de
mercados, buscando mejorar da a da. Ser ms competentes y ms
experimentados para poder ofrecer a nuestros clientes una
investigacin cada da ms completa.
Visin Valores
Integridad
Precisin
Imparcialidad
Responsabilidad
Actitud de servicio
Estar dentro de las diez empresas
ms importantes en el mercado
nacional y ser reconocidos por
nuestra calidad en el servicio.
Anexo 4. Misin, Visin y Valores de General Research de
Mxico.
Fuente: Datos proporcionados por el Director de la filial de TYM
en Mxico.
-
C22-07-001 Replantear la cultura organizacional
11
.
Misin
Contribuir al xito de las organizaciones
humanas, proveyndolas de informacin de
excelencia que proporcione mejores
soluciones para la toma de decisiones, de
forma tal que se garantice la satisfaccin total
de clientes y
colaboradores.
Visin
Valores
Ser lderes en el sector de la
informacin de mercados y actuar como
una compaa global.
Nuestros valores apoyan nuestra Misin y sustentan
nuestros principios tanto
empresariales, como
de conducta.
Nuestros valores son las
cualidades que nos distinguen y orientan en
las acciones diarias:
Ingenio
Inteligencia capital humano
Imaginacin
Actitud con tica
Misin, Visin y Valores de TYM
Fuente. Datos proporcionados por el director de la filial de TYM
en Mxico.
