Repartition Taches

Etude de la répartition des tâches de vaccination de routine au District du secteur 15 de Bobo, une recherche d’efficacité et de motivation Dr Ouédraogo Flore www.epivac.org

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Année Académique 2003 – 2004

DIPLOME INTERUNIVERSITAIRE (DIU)

3ème Cycle

«Organisation et Management des Systèmes Publics de

Prévention Vaccinale dans les Pays en Développement»

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

EETTUUDDEE DDEE LLAA RREEPPAARRTTIITTIIOONN DDEESS TTAACCHHEESS DDEE VVAACCCCIINNAATTIIOONN DDEE RROOUUTTIINNEE AAUU DDIISSTTRRIICCTT DDUU SSEECCTTEEUURR 1155

DDEE BBOOBBOO,, UUNNEE RREECCHHEERRCCHHEE DD’’EEFFFFIICCAACCIITTEE EETT DDEE MMOOTTIIVVAATTIIOONN

Présenté et soutenu par

Docteur Ouédraogo Flore

IRSP/OMS Ouidah, le 22 novembre 2004

Président du Jury : Pr. Loukou

Directeur de Mémoire : Mr Henry Cheynel

Juge : Pr. Lafarge


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Table des matières

INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 6

I. - ENONCE DU PROBLEME ........................................... ...................................................................... 7

II. - CONTEXTE DE L’ETUDE .......................... ...................................................................................... 8

III. - BUT DE L’ETUDE.............................. ............................................................................................ 10

IV. - OBJECTIFS DE L’ETUDE ......................... ................................................................................... 11 IV.1. - OBJECTIF GENERAL ....................................................................................................................... 11 IV.2. - OBJECTIFS SPECIFIQUES ................................................................................................................ 11

V. - METHODOLOGIE .......................................................................................................................... 11 V.1.- TYPE D’ETUDE ................................................................................................................................. 11 V.2.- ECHANTILLONNAGE ......................................................................................................................... 11 V.3.- INSTRUMENTS DE COLLECTE DES DONNEES ...................................................................................... 12 V.4.- ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE ............................................................................................... 12 V.5.- TRAITEMENT DES DONNEES.............................................................................................................. 12 V.6.- DIFFICULTES RENCONTREES LORS DE L’ETUDE.................................................................................. 12 V.7.- CONSIDERATIONS ETHIQUES ET LIMITES DE L’ETUDE.......................................................................... 13

VI. – QUELQUES REFERENCES PERMETTANT D’ECLAIRER L’E TUDE....................................... 14 VI.1. - A L’ECHELLE MONDIALE.................................................................................................................. 14 VI.2. – EN AFRIQUE ................................................................................................................................. 15 VI.3. – AU BURKINA-FASO........................................................................................................................ 16

VII : PRESENTATION DES RESULTATS................... ......................................................................... 17

VIII. - REPARTITION DES TACHES DE VACCINATION ...... .............................................................. 34 VIII-1 : REPARTITION DES TACHES AU NIVEAU DE L’ECD EN MATIERE DE VACCINATION DE ROUTINE ............. 34 VIII- 2 : REPARTITION DES TACHES DE VACCINATION DE ROUTINE AU NIVEAU DES CSPS ............................. 38

IX. DISCUSSION DES RESULTATS....................... ............................................................................. 56 IX.1.- IDENTIFICATION DES TACHES DE VACCINATION DE ROUTINE REALISEES DANS LE DISTRICT .................. 56 IX.2.- IDENTIFICATION DES PERSONNES CHARGEES DES DIFFERENTES TACHES EN MATIERE DE VACCINATION61 IX.3.- LE SYSTEME DE MOTIVATION DANS LE DISTRICT ................................................................................ 64

X. - PLAN DE RESOLUTION DES PROBLEMES IDENTIFIES ... ....................................................... 66 CONCLUSION....................................................................................................................................... 73 ANNEXES ............................................................................................................................................. 75 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................ ........................................................................ 86


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Dédicace

A ma regrettée tante Traoré Adjaratou

Remerciements

- A l’Equipe Cadre du District Pour l’esprit d’équipe cultivé depuis sa constitution en 2002

- A tous les agents du district Pour le travail abattu ensemble depuis 2002

- A l’équipe des superviseurs nationaux EPIVAC Pour les connaissances partagées et l’assistance apportée au cours de la formation à distance

- A monsieur Henry Cheynel Pour sa constante disponibilité pour accompagner la réalisation de cette étude. - A toute l’équipe de l’AMP Pour avoir eu l’initiative de cette formation qui a permis à tous les bénéficiaires d’améliorer leurs connaissances, mais également de partager l’expérience d’autres pays en matière de vaccination. Recevez nos encouragements à persévérer dans cette voie.


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Abréviations et sigles

AA Accoucheuse auxiliaire AIS Agent itinérant de santé BCG Bacille de Calmet et Guérin CAR/CAT Rapport Chiffre d’Affaire Réel sur Chiffre d’Affaire théorique CC Consultation curative CCTP Cadre de Concertation Technique Provincial CDF Chaîne du froid CHNSS Centre Hospitalier National universitaire Sanou Sourou CISSE Centre d’Information Sanitaire et de Surveillance Epidémiologique CM Centre médical CMA Centre Médical avec Antenne chirurgicale COGES Comité de Gestion CSD Conseil de Santé de District CSPS Centre de Santé et de Promotion Sociale DQA Data Quality Audit DRD Dépôt Répartiteur du District DRS Direction Régionale de la Santé DTCP Diphtérie Tétanos Coqueluche Poliomyélite ECD Equipe Cadre de District FS Formation Sanitaire Gest. Gestionnaire G/FS Garçon/Fille de salle IB Infirmier Breveté ICP Infirmier Chef de Poste IDE Infirmier d’Etat IEC Information Education Communication JNV Journées Nationales de Vaccination MCD Médecin – Chef de District MCD/adjt Médecin – Chef adjoint de District MEG Médicament Essentiel Générique OMS Organisation Mondiale de la Santé PA Plan d’Action PDSD Plan de Développement Sanitaire du District PEV Programme élargi de vaccination PMA Paquet Minimum d’Activités Pop Population RA Recherche - action R/CLIN Responsable activités Cliniques R/DRD Responsable du DRD R/PEV Responsable PEV R/PERS/COGES Responsable du personnel et des COGES R/PLANIF Responsable de la planification R/SR Responsable SR SFE Sage–Femme d’Etat VAA Vaccin Anti Amaril VACC Vaccination VAR Vaccin Anti Rougeoleux VAT Vaccin Anti Tétanique ZU Zone Urbaine ZR Zone Rurale


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Liste des graphiques

Graphique N°1 : Nombre de CSPS réalisant chaque tâche du cycle d’approvisionnement des vaccins Graphique N°2 : Nombre de CSPS réalisant chaque tâche de gestion de la chaîne du froid Graphique N°3 : Nombre de CSPS collectant les données en routine Graphique N°4 : Nombre de CSPS réalisant les tâches de transmission et de traitement des données. Graphique N°5 : Nombre de CSPS selon la réalisation des tâches de mobilisation sociale Graphique N 6 : Pourcentage d’agents de chaque poste de responsabilité ayant une répartition de tâche dans les CSPS du district du secteur 15 en 2004 Graphique N°7 : Pourcentage d’agents de chaque poste menant les tâches de gestion des vaccins dans les CSPS du district du secteur 15 en 2004 Graphique N°8 : Pourcentage d’agents de chaque poste menant les tâches de gestion de la chaîne du froid dans le district du secteur 15 de bobo en 2004. Graphique N°9 : Nombre d’agents ayant les tâches de gestion de la CDF prévues dans leur répartition de tâches dans le district du secteur 15 en 2004 Graphique N°10 : Pourcentage d’agents de chaque poste de responsabilité impliqué dans les tâches de surveillance épidémiologique dans le district du secteur 15 en 2004 Graphique N°11 : Pourcentage d’agents de chaque poste impliqué dans les tâches de mobilisation sociale dans les formations sanitaires du district 15 en 2004 Graphique N°12 : Pourcentage d’agents de chaque poste impliqué dans les activités de gestion des déchets dans les CSPS du district du secteur 15 en 2004 Graphique N°13 : Pourcentage d’agents de chaque poste de responsabilité participant aux activités de planification et de monitorage des activités. Graphique N°14 : Pourcentage d’agents de chaque poste impliqué dans les activités de maintenance de la logistique roulante dans les formations sanitaires du district du secteur 15 en 2004 Graphique N°15 : Pourcentage d’agents de chaque cat égorie professionnelle participant aux activités da vaccination de routine Graphique N°16 : Pourcentage d’agents de chaque catégorie participant aux activités da vaccination de routine (suite) Graphique N°17 : Pourcentage d’agents de chaque sexe impliqué dans les tâches de vaccination de routine Graphique N°18 : Pourcentage d’agents de chaque sexe impliqué dans les tâches de vaccination de routine (suite) Graphique N°19 - 1: Pourcentage d’agents impliqués dans les tâches de vaccination selon l’ancienneté dans le poste Graphique N°20 : Pourcentage d’agents impliqués dans les tâches de vaccination selon l’ancienneté dans le poste (suite)

Liste des annexes

Annexe 1 : Couvertures vaccinales du district de 1999 à 2004 Annexe 2 : Eléments composant le paquet minimum d’activités (ou PMA) d’un CSPS Annexe 3 : Répartition du personnel du district par formation sanitaire et par catégorie professionnelle dans le district du secteur 15 de Bobo en 2004 Annexe 4 : Critères du prix du meilleur CSPS Annexe 5 : Critères de notation en vigueur


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Introduction

L’organisation du travail est un facteur important du succès des organisations ; par ailleurs une

organisation ne peut prospérer que si tous les travailleurs, de haut en bas de la hiérarchie, donnent le

meilleur d’eux-mêmes. Pour cela il faut qu’ils soient motivés. La motivation au travail des employés du

secteur public de la Santé est un problème crucial dans la plupart des pays car elle a une influence

sur la qualité de la production de services de santé. La gestion des ressources humaines est ainsi

devenue un important défi à relever pour les managers de ce domaine. La nécessité se fait sentir

d’adopter des approches pour améliorer l’apport des ressources humaines en vue d’atteindre les

objectifs et les résultats des structures. Le but est de parvenir à des outils et des procédures adaptés

à chaque contexte.

Un des principaux outils de gestion des ressources humaines est la description des postes qui permet

de préciser la répartition des tâches entre les acteurs d’une structure. L’étude de la répartition des

tâches permet de vérifier la cohérence du partage des responsabilités et de savoir si cela permet

l’atteinte des objectifs assignés. Elle constitue une méthode privilégiée de l’amélioration de

l’organisation.

Notre travail de recherche se propose d’aborder les aspects organisationnels de la vaccination de

routine au sein du district du secteur 15 de Bobo afin de voir s’il n’existe pas dans ce domaine des

insuffisances influençant négativement l’efficacité et la motivation des agents. Les résultats décrivent

dans un premier temps l’ensemble des activités réalisées par le personnel en matière de vaccination

de routine, au niveau de l’équipe cadre puis au niveau des CSPS du district. Dans un deuxième

temps, la répartition de ces activités entre les membres de l’ECD puis entre les agents se trouvant au

niveau des CSPS est décrite. Enfin une discussion des résultats obtenus permet de faire des

propositions pour améliorer l’efficacité et la motivation du personnel en matière de vaccination de

routine.

Ce travail est « une photographie » de l’organisation des activités de vaccination dans un district ; il se

veut une piste de réflexion sur l’agencement des activités dans les districts sanitaires en général et

dans le district du secteur 15 en particulier. Nous espérons que les résultats contribueront à

l’amélioration des performances en matière de vaccination.


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I. - ENONCE DU PROBLEME Le Burkina - Faso s’est doté en 2000 d’une nouvelle politique sanitaire et d’un plan national de

développement sanitaire 2001-2010 qui accordent une place importante à la vaccination comme

moyen de réduction de la morbidité et de la mortalité des maladies évitables par la vaccination. Les

objectifs du PEV s’articulent autour de l’augmentation de la couverture vaccinale de chaque antigène

du PEV de routine, de l’éradication de la poliomyélite, du contrôle de la rougeole, de l’élimination du

tétanos maternel et néonatal, de la sécurité vaccinale et de l’introduction de nouveaux vaccins.

La structure chargée de la mise en œuvre du PEV au niveau périphérique est le district sanitaire qui

constitue l’entité opérationnelle la plus décentralisée du système de santé. De l’atteinte des objectifs

par le niveau district dépendent les résultats nationaux.

Dans le cadre du PEV de routine, il est admis que les résultats des districts sont fluctuants depuis

plusieurs années. Au niveau du district du secteur 15 de Bobo les résultats en matière de vaccination

de routine évoluent en dent de scie depuis 1999 tout en restant en deçà des objectifs nationaux. Cette

insuffisance de performance est souvent attribuée à l’insuffisance des financements, qui sont

aléatoires, variables d’une année à une autre en fonction de l’intérêt des partenaires financiers du

moment pour la vaccination.

S’il est vrai que les ressources financières sont souvent insuffisantes, l’organisation du travail et la

motivation des agents constituent également des facteurs importants pouvant influencer l’efficacité

des districts. Ces éléments relèvent de la gestion des ressources humaines.

Nous pensons que cette gestion ne fait pas l’objet d’une attention suffisante au sein des districts en

général et du nôtre en particulier. De nombreuses études se sont intéressé à la gestion des

ressources matérielles dans le domaine de la vaccination et ont proposé des solutions pour

l’amélioration de ces aspects. Mais à notre connaissance peu d’études se sont intéressé à la gestion

des ressources humaines. Or il est de nos jours admis que ces ressources sont à l’origine et à la fin

des autres ressources. De leur organisation et de leur motivation dépendent en grande partie les

résultats. Entre deux structures il est démontré que celle utilisant le mieux ses ressources humaines

est la plus performante.

Nous nous proposons donc de mener une étude sur la répartition des tâches de vaccination au niveau

du district du secteur 15 de Bobo afin de proposer des solutions aux insuffisances qui seraient

constatées. Ceci afin d’apporter notre modeste contribution à une motivation et une efficacité accrues

du personnel du district.


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II. - CONTEXTE DE L’ETUDE

II.1.- Organisation et fonctionnement du système de santé du Burkina – Faso II.1.1.- Organisation administrative Sur le plan administratif, le système de santé comprend trois niveaux

• Le niveau central qui est organisé autour du cabinet du Ministre, du Secrétariat général et des

directions centrales (dont la Direction des Ressources Humaines)

• Le niveau intermédiaire qui comprend les directions régionales de la santé (au ombre de 13).

Elles ont pour mission de mettre en œuvre la politique du Gouvernement dans les régions sanitaires

• Le niveau périphérique qui est représenté par les districts sanitaires (au nombre de 55),

entités opérationnelles les plus décentralisées du système national de santé).

II.1.2.- Organisation et fonctionnement des structu res de soins Les structures publiques de soins organisées en trois niveaux assurent des soins primaires,

secondaires et tertiaires.

- Le premier niveau est représenté par le district sanitaire qui comprend deux échelons :

• Le premier échelon de soins est le Centre de Santé et de Promotion sociale

(CSPS). C’est la structure de base du système de santé. Le paquet minimum d’activités qui

doit y être dispensé comprend les activités promotionnelles, préventives et curatives. La

norme minimale en personnel au niveau du CSPS est constituée par trois agents de santé :

Un infirmier, une accoucheuse auxiliaire et un agent itinérant de santé ou un manœuvre. Le

responsable technique du CSPS est un infirmier chef de poste (ICP). Le CSPS est géré par

un comité de gestion dont l’ICP est membre.

• Le deuxième échelon de soins du district est le Centre Médical avec Antenne

Chirurgicale (CMA). Le paquet d’activités est complémentaire de celui du CSPS permettant

d’offrir des soins de référence et d’urgence.

Le district est dirigé par une équipe cadre de district (ECD) avec à sa tête un médecin–chef de

district.

- Le deuxième niveau est représenté par le Centre Hospitalier Régional (CHR). Il sert de

référence aux CMA.

- Le troisième niveau est représenté par le Centre Hospitalier Universitaire (CHU) qui est le

niveau de référence le plus élevé pour les soins spécialisés. Il sert également de cadre de

formation et de recherche pour les différentes catégories de personnel.

A côté du secteur publique officient les secteurs sanitaires privés et traditionnels .


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II.2.- Situation de la gestion des ressources humai nes en santé Les effectifs disponibles en personnel du secteur sanitaire public ne couvrent pas les besoins du pays.

En plus il y a une disparité notoire dans la répartition du personnel entre d’une part, les villes de

Ouagadougou et de Bobo- Dioulasso et d’autre part le reste du pays. Ces 2 villes regroupent à elles

seules 53 % des médecins, 57% des sage-femmes, 59% des pharmaciens et 33% des infirmiers

toutes catégories confondues, alors qu’elles n’abritent qu’environ 10% de la population du pays.

Soixante pour cent des CSPS du pays répondent aux normes en personnel ; toutefois les CMA et les

formations sanitaires en zone urbaine, ont un excédent en personnel sans satisfaire pour autant aux

normes de manière qualitative.

La formation de base du personnel paramédical se fait à l’école Nationale de Santé Publique (ENSP).

Au niveau de la faculté de médecine existent actuellement les sections de médecine, de pharmacie et

de techniciens supérieurs de laboratoire. La formation continue destinée aux personnel en service se

fait par le biais de cours de perfectionnement ou de séminaires de recyclage.

En matière d’administration des ressources humaines : le recrutement des agents se fait sur titre ou

sur concours. L’administration et la gestion des ressources humaines sont centralisées. Le système

de rémunération se caractérise par sa rigidité. Les indemnités allouées ne font que rémunérer les

conditions physiques d’exercice de l’activité. Ce système n’offre aucune possibilité de rémunérer la

performance ou la productivité.

La nouvelle politique sanitaire et le plan national de développement sanitaire (PNDS) 2001 – 2010 ont

donc reconnu comme problème prioritaire à résoudre l’insuffisance de performance de la gestion des

ressources humaines en santé. La réussite du PNDS reposant en partie sur l’importance accordée au

développement de ces ressources dans ses différents aspects, il a été retenu comme objectifs :

- d’élaborer des documents d’orientation pour le développement des ressources humaines

- de satisfaire les besoins du système de santé en ressources humaines.

Il existe une direction des ressources humaines au niveau du Ministère de la Santé.

II.3.- Le Programme Elargi de Vaccination Une Direction de la Prévention par la Vaccination a été mise en place récemment pour remplacer

l’ancien service national de vaccination, témoignant ainsi de la volonté du Gouvernement de renforcer

le programme élargi de vaccination. Cette nouvelle direction est chargée de :

- Concevoir, planifier, coordonner et assurer le suivi et l’évaluation des activités de vaccination

- Assurer la surveillance épidémiologique des maladies cibles du PEV en collaboration avec la

Direction de la Lutte contre la Maladie (DLM)

- Participer aux travaux de recherche opérationnelle sur la vaccination.

Un projet d’arrêté est en cours d’élaboration pour organiser cette nouvelle direction en services. Il n’y

a pas d’énumération des tâches du personnel ni de description de postes de travail.


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II.4.- La région sanitaire des Hauts-Bassins

Le district sanitaire du secteur 15 de Bobo fait partie de la région sanitaire des Hauts-Bassins. Située

à l’Ouest du Burkina-Faso cette région couvre une superficie de 21 976,5 Km2 avec une population

de responsabilité estimée à 1 424 473 habitants en 2004. La région s’étend sur 3 provinces (le Houet,

le Kénédougou et le Tuy), et comprend 5 districts sanitaires : Districts de Orodara, de Dandé, de

Houndé, du Secteur 22 et du secteur 15.

II.5.- Le district sanitaire du secteur 15 de Bobo Le district sanitaire du secteur 15 comprend une partie urbaine (arrondissement de Dafra) et 4

départements ruraux avec une population estimée à 351 383 habitants en 2004 dont : 150 459

habitants en zone rurale avec un taux d’accroissement de 2,95 % et 192 924 habitants en zone

urbaine avec un taux d’accroissement de 6%

La population est soumise à d’importants mouvements migratoires surtout du fait qu’il existe des sites

d’orpaillage. Cela empêche la maîtrise des chiffres populationnels.

Le district du secteur 15 comporte un total de 29 formations sanitaires dont 22 en milieu rural et 7 en

ville. Il n’y a pas encore de Centre Médical avec Antenne chirurgicale et on utilise le Centre Hospitalier

universitaire Sourou Sanou de Bobo pour la référence des malades des CSPS. Le rayon moyen

d’action des FS du district est de 7, 43 km, mais certains CSPS ont des villages distants de plus de 25

km.

Le personnel du district du secteur 15 se compose d’agents relevant de l’Etat, des collectivités

locales (mairies) et d’agents communautaires recrutés par les COGES dans le cadre de l’initiative de

Bamako. Ces derniers jouent le rôle de gérants ou de manœuvres dans les structures. Si les normes

prévoient en moyenne 3 agents dans chaque CSPS, on constate des différences importantes d’un

CSPS à un autre et 2/3 des agents de santé se trouvent dans les 7 CSPS urbains.

III. - BUT DE L’ETUDE Le but de cette étude est de contribuer à l’amélioration de l’efficacité et de la motivation des agents de santé en matière de vaccination de routine grâce à une meilleure répartition des tâches de vaccination de routine.


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IV. - OBJECTIFS DE L’ETUDE

IV.1. - Objectif général Etudier la répartition des tâches de vaccination de routine dans le district du secteur 15 de Bobo afin

d’améliorer l’efficacité et la motivation du personnel

IV.2. - Objectifs spécifiques

- Identifier les tâches menées en matière de vaccination de routine au niveau de l’équipe cadre

et des CSPS du district.

- Identifier les personnes chargées des différentes activités de vaccination de routine au sein de

l’ECD et des formations sanitaires.

- Proposer des améliorations de la répartition des tâches afin de tendre vers une efficacité et

une motivation accrues du personnel

V. - METHODOLOGIE

V.1.- Type d’étude Il s’agit d’une étude transversale à visée descriptive.

V.2.- Echantillonnage Les formations sanitaires

L’échantillon prend en compte toutes les formations sanitaires réalisant des activités de vaccination.

Au total 28 formations sanitaires sur les 29 que compte le district ont été concernées. La formation

sanitaire non retenue ne pratique pas d’activités de vaccination.

Le personnel interrogé

Les agents de santé interrogés lors de l’enquête ont été :

- les membres de l’équipe cadre du district

- le personnel de santé toute catégories confondues se trouvant dans les CSPS.

Critères d’inclusion des agents:

Pour être inclus dans l’échantillon il fallait :

- être un agent de santé du district

- être présent dans la formation sanitaire le jour de l’enquête.


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V.3.- Instruments de collecte des données Des questionnaires ont été confectionnés pour la collecte de l’information :

- Un questionnaire « CSPS » pour identifier les tâches réalisées en matière de vaccination de

routine dans chaque formation sanitaire,

- Un questionnaire « structure ECD » pour répertorier l’ensemble des tâches menées par

l’ECD,

- Un questionnaire membre de l’ECD pour identifier les tâches réalisées par chaque membre de

l’ECD

- Un questionnaire agent de santé pour identifier les tâches réalisées par chaque agent de

santé du niveau CSPS.

Les questionnaires ont fait l’objet d’un pré-test au niveau de quelques formations sanitaires du district

sanitaire du secteur 22 de Bobo (voisin du district du secteur 15 de Bobo).

V.4.- Administration du questionnaire L’enquête s’est déroulée au niveau des CSPS au mois de Juillet 2004 sur une durée de 10 jours. Les

enquêteurs étaient les membres de l’ECD.

Le questionnaire a été administré sous forme d’entretien.

V.5.- Traitement des données Le traitement des données s’est fait à l’aide du logiciel EPI INFO 6.O et la rédaction du rapport à l’aide

de WORD.

V.6.- Difficultés rencontrées lors de l’étude Nous avons rencontré des difficultés pour la réalisation de cette étude :

- Ayant choisi d’étudier la répartition des tâches de vaccination, nous nous sommes heurtés à

l’absence d’une liste formelle des tâches à réaliser en matière de vaccination dans un CSPS. En effet

l’ensemble des tâches à réaliser dans un CSPS dans le cadre de son fonctionnement normal est

constitué par le paquet minimum d’activités ou PMA. La vaccination y est citée comme une activité

parmi d’autres, mais le détail des tâches à réaliser n’est pas précisé. Nous nous sommes référés au

« guide à l’usage des agents chargés de la vaccination », et aux directives du niveau national dans le

cadre de la préparation du contrôle de qualité (DQA) au niveau du pays, pour élaborer une liste de

tâches à accomplir au niveau des CSPS en matière de vaccination; cette liste prend en compte des

activités spécifiques du PEV telles que le cycle d’approvisionnement en vaccin (estimation des

besoins, gestion des stocks, administration des vaccins en stratégie fixe et avancée, etc) , la gestion

de la chaîne du froid, la mobilisation sociale, mais également des activités non spécifiques au PEV,

telles que la gestion des déchets, la surveillance épidémiologique, la gestion financière, la gestion de

la logistique roulante, la planification et le monitorage. Nous nous sommes servi de cette liste pour


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vérifier la réalisation de chaque tâche dans les CSPS. Pour certaines tâches, nous avons jugé utile de

préciser les lieux et les moments de leur réalisation.

- La même difficulté a été rencontrée au niveau de l’ équipe cadre de district. Dans le cadre

général du fonctionnement d’un district, une ECD est chargée de 8 fonctions : la clinique, la gestion, la

planification, la supervision, la recherche action, la collaboration intra et inter sectorielle,

l’administration, la formation. Nous avons utilisé ces fonctions comme éléments de réflexion afin de

voir comment elles sont assumées en matière de vaccination (en dehors de la fonction clinique qui ne

s’applique pas à la vaccination qui est une activité préventive).

Les listes de tâches ainsi retenues ne sont certainement pas parfaites, car élaborées par nous mêmes

et assez rapidement pour les besoins de la présente étude sur la répartition des tâches de vaccination

dans le district. Nous pensons néanmoins que ces listes ont pu constituer un point de départ pour la

réflexion souhaitée.

V.7.- Considérations éthiques et limites de l’étude Plusieurs éléments ont constitué des limites pour notre étude :

- La répartition des tâches s’est révélé un domaine d’étude vaste : en effet l’étude a finalement

embrassé tous les aspects du PEV de routine au niveau du district, voire l’organisation du système de

santé de district dans son ensemble. L’analyse « à fond » du système de santé de district

nécessiterait une quantité de temps et un volume de moyens qui dépassent ceux qui sont

actuellement disponibles.

- L’échantillonnage : l’échantillon à retenir nous a posé des difficultés au départ : Fallait-il se

limiter aux responsables PEV des CSPS ? comment alors connaître la contribution des autres

agents ? Fallait-il choisir quelques CSPS ? dans ce cas les résultats seraient-ils généralisables au

district au vu des disparités entre les zones (urbaines et rurales) et même entre structures d’une

même zone (qui comportent de nombreuses différences en terme de nombre d’agents de santé, de

disponibilité de certaines ressources matérielles, etc) ?. Finalement au vu du nombre de formations

sanitaires (égal à 28) nous avons jugé possible l’étude exhaustive.

- La collecte des données a été faite par l’équipe cadre qui est l’équipe de direction du district.

Cela a peut – être entraîné un biais lors de la collecte de l’information, les agents des CSPS ayant pu

être réservés dans certaines de leurs réponses.

- Le travail d’analyse effectué révèle les diverses activités du district en matière de vaccination

de routine et leur fonctionnement, bon ou mauvais. Il s’agit pour nous d’une auto-analyse pour nous

permettre de corriger certaines insuffisances. Au delà du district, ce travail montre un certain nombre

d’insuffisances qui apparaissent imputables au système de santé dans son ensemble. Nous espérons

que notre recherche sera comprise comme une contribution à l’amélioration de l’organisation du

travail.

- Pour une étude comme la nôtre plusieurs techniques de collectes des données existent. C’est

le questionnaire que nous avons retenu pour gagner du temps. Les résultats sont donc le fruit de

déclaration des agents sur ce qu’ils réalisent comme tâches sur le terrain, même si des documents

viennent souvent étayer cette information. Une observation plus approfondie, quasi impossible dans

les délais impartis, aurait permis de valider davantage les informations recueillies.


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VI. – Quelques références permettant d’éclairer l’é tude VI.1. - A l’échelle mondiale L’intérêt accordé à l’organisation du travail, et plus largement aux agencements organisationnels qui

permettent le fonctionnement d’une institution, est très ancien.

Luc Boyer et Noël Equilbey affirment dans leur ouvrage « Organisation, théories, applications » que

l’organisation est inhérente à l’existence même de l’homme : la mise en place d’un ordre, d’une

structure, de procédures, donnent le cadre du fonctionnement social de ses activités, caractérisant de

façon spécifique chaque groupe d’hommes au travail.

Ils retiennent trois acceptions du mot organisation :

- l’organisation en tant qu’institution , groupe d’hommes, entité ; ce terme générique sera utilisé

aussi bien pour identifier une structure internationale , une collectivité, qu’une entreprise ;

- la façon dont une entreprise – ou toute entité – est agencée ; ce qu’on peut observer chez elle

en matière de répartition des rôles, de fonction, de poste…son état en quelque sorte ;

- le fonctionnement même de l’entreprise, son ou ses processus, son mode de création de

valeur…

Différents grands types d’organisations se sont développés dans le monde des entreprises

industrielles et commerciales. Entre autres, on se réfère à deux « modèles » connus :

- Le taylorisme

Frédéric Winslow Taylor (1856 – 1915) est le fondateur du management scientifique du travail, qui a

formalisé et a standardisé les méthodes, les outils et les connaissances. Taylor s’est appuyé sur la

démarche scientifique qui observe et quantifie. Il a utilisé essentiellement le chronomètre, a segmenté

les tâches et a séparé les fonctions d’exécution et d’organisation, a prôné la spécialisation. Sa

recherche d’amélioration était basée sur une relation gagnant-gagnant entre exécutants et donneurs

d’ordre, mais ses principes ont été vite pervertis et son nom associé aux excès de méthodes

segmentant à outrance les tâches afin de gagner en productivité, sans réelle contrepartie pour

l’exécutant.

- Le toyotisme

Le système Toyota s’est fait connaître au Japon lors de la crise du Pétrole de 1973. Alors que ses

concurrents nippons se faisaient malmener, Toyota tirait durablement son épingle du jeu. Cette bonne

résistance focalisa l’attention des industriels de l’automobile japonais sur le cas Toyota. L’idée de

base du système Toyota est l’élimination totale de gaspillage. Toute ressource étant rare et précieuse,

cela conduit logiquement à en chercher l’exploitation optimale en éliminant tout gaspillage.

Ces deux modèles diffèrent en raison notamment de leur éloignement dans le temps, alors que le

système économique a beaucoup évolué entre les deux époques. Mais comme ils portent sur le


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même objet, l’organisation du travail, ils sont soumis au passage obligé de l’étude des postes. Car

comme le remarque Jean Marie Peretti dans la « Gestion des ressources humaines », l’analyse des

postes est une des clefs de voûte de l’organisation du travail et de la gestion du personnel. Elle est

indispensable pour une large gamme d’interventions :

- définition des besoins en personnel,

- recrutement et sélection,

- appréciation du personnel,

- formation du personnel,

- élaboration de plans de carrière,

- déterminations de grilles de rémunération,

- organisation de l’entreprise,

- amélioration des conditions de travail.

L’analyse des postes doit être adaptée aux buts poursuivis. Les méthodes les plus fréquemment

utilisées sont l’observation, l’entretien, le questionnaire, la méthode des incidents critiques.

L’analyse des postes doit respecter deux principes. Elle doit impérativement s’attacher :

- à ce qui se fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait être),

- aux tâches (et non à l’opérateur).

De plus, l’analyse passe par deux ordres de connaissance concernant le travail :

- celle de ses différentes composantes (matérielles, organisationnelles, environnementales),

- celle de son utilité spécifique (efficience productive d’un travail, sa place dans un processus

plus long,…),

VI.2. – En Afrique

L’ambition de bonne gouvernance, qui s’applique particulièrement à l’Afrique, ne peut être séparée

d’objectifs concernant une meilleure utilisation des ressources humaines et une meilleure organisation

du travail . Afin de réaliser un développement durable, il est nécessaire que toutes les composantes

de la communauté, tant les individus que les organisations et les autorités, s’engagent là ou ils sont et

selon leurs possibilités. A cet effet, divers instruments adaptés à chaque groupe cible sont

nécessaires. Le développement durable suppose en effet une responsabilité partagée par les

différents acteurs. La collaboration entre tous doit conduire à un nouvel équilibre entre les nombreux

intérêts particuliers et l’intérêt général, et entre les intérêts à court et à long terme. Nombreux sont

ceux qui proclament qu’ils sont prêts à collaborer au développement durable. Mais en pratique, il

s’avère difficile de modifier les attitudes. Il y a différentes raisons à cela : information insuffisante,

manque de motivation, absence de stimulation pour changer les comportements, sentiment du

manque d’alternative.

Même si l’Afrique présente de notables spécificités, tant en raison de son retard dans le

développement durable, qu’en raison de la multiplicité des voies à suivre à cause de la diversité des


16/86

cultures, elle ne pourra faire autrement qu’emprunter les outils de gestion déjà rodés et les adapter à

ses spécificités.

Au premier rang des outils d’organisation et de gestion des ressources humaines, comme on l’a déjà

signalé, la description de poste demeure une méthode privilégiée d’étude et d’amélioration. Luc Boyer

et Noël Equilbey ont bien illustré ce point. Comme ils le soulignent, la description de poste permet

d’analyser le fonctionnement de la structure, de connaître les exigences du poste et ainsi de favoriser

l’adéquation homme/poste en terme de formation ou de recrutement.

C’est ainsi un outil essentiel pour l’analyse des conditions de motivation des personnes dans leur

poste. Elle permet en effet d’analyser :

- les rôles de chacun en terme de responsabilités, en les définissant dans le cadre d’une

stratégie et d’un projet de structure,

- les capacités et aptitudes en fonction des exigences des postes.

VI.3. – Au Burkina-Faso Dans le cadre de la modernisation de l’administration pour en faire un vecteur de développement, le

Burkina-faso a procédé depuis 1998 à une réforme globale de l’administration. Pour une productivité

maximale des structures, une bonne répartition des fonctions, responsabilités et tâches au sein des

services a été jugée nécessaire ainsi qu’une bonne utilisation du personnel et de bonnes procédures

et méthodes de travail.

Ainsi le décret 98/373 du 15 septembre 1998 porte généralisation des manuels de procédures et

tableaux de bord dans les administrations publiques. Au terme de ce décret, tout service doit disposer

d’un manuel de procédures, et tenir un tableau de bord.

En ce qui concerne le domaine de la santé, une étude menée en 2003 par l’OMS montre que le

Ministère de la santé a décidé de s’attaquer au problème de la faible performance du système de

soins, en motivant davantage le personnel. Les résultats de cette étude qui avait pour cible les

dirigeants du secteur public, ont permis d’avancer que la façon la plus pertinente d’agir sur la

performance des travailleurs est de satisfaire leurs attentes relatives aux conditions de travail.

Au niveau du district sanitaire, sur ce terrain de la motivation, il n’y a pas de directives. Les apports qui

peuvent permettre de fonder des politiques favorisant la motivation des agents sont de deux ordres :

- les formations éventuellement reçues dans ce domaine,

- les recommandations lors des supervisions.


17/86

VII : PRESENTATION DES RESULTATS

VII.1.- Description des ressources humaines du dist rict

VII.1.1.- Description de l’équipe cadre du district (ECD) L’équipe cadre actuelle du district du secteur 15 de Bobo a été mise en place en 2002 ; initialement

composée de 8 membres, elle en compte aujourd’hui 10 du fait de l’entrée de nouveaux arrivants.

� Age, sexe, et nombre d’année dans l’ECD

L’âge moyen des membres de l’ECD est de 41 ans, avec un minimum de 26 ans et un maximum de

52 ans. Il y a 8 hommes et deux femmes (les 2 médecins).

La « longévité » dans l’ECD est comprise entre 1 an et demi et 6 ans.

� Formation

Les membres de l’ECD sont formés en gestion des districts, sauf le médecin-chef adjoint (qui vient de

prendre service dans le district). La formation du MCD a eu lieu en fin 2001 quelques mois avant sa

désignation comme responsable du district ; la formation des autres membres de l’ ECD a eu lieu au

cours de l’année 2002.

En matière de vaccination, 4 membres de l’ECD sont formés : le MCD dans le cadre du cours EPIVAC

courant 2003- 2004, le responsable PEV en 2003 lors d’un atelier de 5 jours organisé par la Direction

de la Prévention par les Vaccinations, le responsable du Centre d’Information Sanitaire et de

Surveillance Epidémiologique (CISSE) et le responsable des activités cliniques, formés

respectivement en 1988 et en 1994 lors d’ateliers de quelques jours.

Les autres membres de l’ECD sont formés sur le tas.

� Les catégories professionnelles rencontrées dans l’ ECD

Tableau N°1 : Répartition des membres de l’ECD du district du sec teur 15 selon les catégories

professionnelles et les postes occupés.

Qualifications Nombre Poste Médecin chef Médecins 2 Médecin chef adjoint

Chirurgien dentiste 1 Responsable du personnel Préparateur d’Etat en Pharmacie 1 Responsable du dépôt répartiteur du district (en

médicament) Attaché de santé en soins infirmiers et obstétricaux

1 Responsable de la planification

Gestionnaire des hôpitaux 1 Responsable de la gestion financière et du matériel Responsables PEV, Responsable du CISSE

Infirmiers d’Etat 3

Responsable des activités cliniques Maïeuticien d’Etat 1 Responsable Santé de la Reproduction Total 10 ECD

Certains membres de l’ECD sont assistés par des personnes ressources ; c’est le cas notamment du MCD avec 2 secrétaires (une blanchisseuse formée sur le tas en secrétariat et une bénévole) et du responsable PEV (assisté par un infirmier breveté ayant une expérience professionnelle de 17 ans mais qui n’a jamais reçu de formation sur le PEV).


18/86

� Répartition de tâches entre les membres de l’ECD

Une description de poste avec répartition des tâches existe depuis 2002 pour les membres de l’ECD,

rédigée par le MCD et amendé en réunion avec les autres membres. Cependant cette description de

poste ne prévoit pas de critères d’évaluation des performances des titulaires des postes.

Après la description de l’équipe cadre du district, voyons à présent quelles sont les caractéristiques

de l’échantillon retenu au niveau des CSPS.

VII.I.2.- Description de l’échantillon ayant fait l ’objet de l’enquête au niveau des CSPS du district

� Composition de l’échantillon de l’étude par catégor ies professionnelles

Au total, 113 agents ont été interrogés pendant l’enquête. Ces agents sont répartis selon la catégorie socioprofessionnelle ainsi qu’il suit :

IDE20%

IB20%

AIS20%

AA33%

SFE3%

AS1%G/FS2%Autres

1%

Diagramme N°1 : Répartition de l’échantillon selon la catégorie professionnelle

Ce graphique montre que l’enquête a concerné surtout les infirmiers, les accoucheuses et les agents itinérants de santé. Les autres (sage femmes, attachés de santé , garçons et filles de salle, et autres ne représentent que 7% de l’échantillon.

� Composition de l’échantillon de l’étude selon la re sponsabilité dans la FS Le diagramme suivant montre la répartition du personnel interrogé selon le poste occupé au sein des formations sanitaires :


19/86

Infirmier chef de poste25%

Responsable maternité ou SMI*

19%

Responsable PEV19%

Autres37%

Diagramme N°2 : Répartition de l’échantillon de l’e nquête selon la responsabilité dans les

formations sanitaires

On constate que les infirmiers chefs de poste représentent ¼ de l’échantillon, les responsables PEV

19% ainsi que les responsables de maternité, les autres agents représentent 37%.

� Composition de l’échantillon de l’étude selon la zo ne (urbaine, rurale) :

Au total 28 CSPS sur les 29 que compte le district ont fait l’objet de l’enquête. Six sont en zone

urbaine, et 22 en zone rurale.

� Le nombre d’agents interrogés par zone

L’échantillon est constitué de 57 agents en zone urbaine et 56 en zone rurale

� Composition de l’échantillon de l’étude selon le se xe

L’échantillon de l’étude est constitué de 50% d’hommes et de 50% de femme.

� Composition de l’échantillon de l’étude selon la fo rmation sur le PEV

La proportion d’agents de l’échantillon ayant déjà reçu une formation formelle sur le PEV est

seulement de 19% .

VII.1.3.- Organigramme de l’ECD L’organigramme de l’ECD a été matérialisé dans le cadre de la formation EPIVAC et se présente comme suit :

Schéma: Organigramme de l’équipe cadre du District 15

MCD

R/ PEV

R/ Planif

R/ Pers+coges

R/ DRD

R/ SR R/Cli R/ CISSE

R/ Gest

MCD ADJ

Secrétariat


20/86

VII.2.- Tâches menées dans le district en matière d e vaccination de routine

VII.2.1.- Tâches menées par l’ECD en matière de vac cination de routine

A/ Taches en rapport avec la fonction de gestion au niveau de l’ECD :

La gestion concerne les ressources matérielles, financières et humaines. Dans le cadre du PEV

certaines ressources sont spécifiques (les vaccins et consommables de vaccination ainsi que la

chaîne du froid par exemple), tandis que d’autres sont partagées avec les autres activités du district

(la logistique roulante, le personnel de santé, etc.)

� Tâches de gestion des ressources matérielles :

- Tâches de gestion des vaccins :

Encadré N°1 : Liste des tâches de gestion des vacci ns au niveau de l’ECD

Commandes des vaccins et consommables de vaccination

Gestion des stocks de vaccins et consommables

Ravitaillement des FS en vaccins et consommables

Les tâches de gestion des vaccins sont le ravitaillement du dépôt PEV du district et des formations

sanitaires et la gestion des stocks.

Les commandes trimestrielles auprès de la DRS se font avec les supports disponibilisés à cet effet

par le niveau central. Les définitions de stocks sont utilisées pour l’estimation des besoins.

Les mouvements de vaccins sont enregistrés sur un cahier de gestion des vaccins lors des entrées et

des sorties pour les formations sanitaires. Des inventaires de vaccins sont faits lors des commandes,

mais ne sont matérialisés sur les cahiers de gestion des vaccins que quelques rares fois (régularité

depuis quelques mois après les supervisions EPIVAC et le passage d’un logisticien lors d’une

campagne de masse contre la poliomyélite). Les consommables ne bénéficient pas d’inventaires

réguliers.

En plus des commandes et de la gestion quotidienne des stocks, le ravitaillement des FS en vaccins

et consommables de vaccination est une tâche qui incombe à l’ECD. Un circuit de ravitaillement de

820 Km par mois est parcouru chaque mois pour cela.

- Tâches de gestion de la chaîne du froid au niveau de l’ECD

Encadré N°2 : Liste des tâches de gestion de la cha îne du froid

Prise de la température

Dégivrage

Nettoyage

Maintenance curative des équipements de la chaîne de froid du dépôt du district

Maintenance curative des équipements au niveau des CSPS


21/86

La prise de la température est assurée pour les 2 congélateurs et le réfrigérateur du dépôt du district.

Cela est régulièrement fait tous les matins et soirs à des heures théoriques fixées (7 heures et 15

heures) sur des fiches de température.

Le dégivrage se fait mais sans respect d’une périodicité, et cela n’est pas consigné sur des

documents.

Le dépoussiérage se fait sans périodicité fixe sur le frigo qui est électrique et qui n’a pas de cheminée.

La maintenance curative des équipements de la chaîne du froid est assurée et matérialisée sur des

supports (Tableaux de bords).

La maintenance curative des équipements de la chaîne du froid de certains CSPS est également

organisée au niveau de l’ECD. Il n’y a aucun document qui matérialise cette tâche ni au niveau du

dépôt du district ni au niveau des CSPS.

- Tâches de gestion de la logistique roulante au niveau de l’ECD

Encadré N°3 : Liste des tâches de gestion de la log istique roulante

Maintenance préventive des véhicules (vidange, lavage, contrôle des niveaux d’huile et de

l’eau…)

Maintenance curative des véhicules

Maintenance préventive des motos de l’ECD

Maintenance préventive des nouvelles motos des CSPS

Une maintenance préventive des véhicules du district se fait mais est limitée à la vidange périodique,

au lavage des véhicules et aux gestes de contrôles du niveau d’huile et de l’eau du radiateur. La

vidange se fait après utilisation intensive des véhicules et n’a donc pas une périodicité bien définie.

Les seuls supports témoignant de cela sont les petites cartes précisant le kilométrage pour la

prochaine vidange. Le lavage n’est pas non plus systématique et se fait souvent sur demande.

La maintenance préventive de la logistique roulante des CSPS s’organise partiellement pour les

nouvelles motos arrivées dans le district pour lesquelles les ICP sont dirigés vers des maisons

spécialisées. Aucune périodicité n’est définie et aucun document ne témoigne de cela. La

maintenance curative des véhicules du district se fait à la demande auprès des garages de la place.

� Tâches de gestion des déchets issus de la vaccination :

Encadré N°4 : Liste des tâches de gestion des déche ts issus de la vaccination de routine

Collecte des déchets

Transport des déchets

Traitement des déchets

La collecte des déchets par l’ECD se fait lors du ravitaillement des FS en vaccins et lors de certaines

sorties de l’ECD au niveau des formations sanitaires ; cependant cela n’est pas bien systématisé.

L’incinération des déchets collectés par l’ECD se fait au niveau de l’incinérateur situé au niveau du

siège du district.


22/86

Un cahier de traitement des déchets a été mis en place mais l’utilisation du cahier s’ést interrompue

après quelques semaines d’utilisation.

� Tâches de gestion des ressources humaines par l’ECD

Encadré N°5 : Liste des tâches menées en matière de gestion des ressources humaines

Tâches de gestion des ressources humaines

Demande de personnel

Affectation du personnel

Notation du personnel

Demandes d’explication et rédaction de rapports pour information du DRS

Signature des demandes de congé et autorisations diverses

Tenue des dossiers du personnel

Entretiens individuels à la demande

Mise en œuvre d’un système de motivation

Les demandes de personnel se faisaient par téléphone auprès de la DRS, mais sont maintenant

matérialisées par des correspondances (depuis les supervisions EPIVAC).

L’affectation du personnel se fait dans les jours qui suivent la réception de nouveau personnel de la

DRS. Le personnel reçu ne correspond pas toujours à la demande. Si en principe l’ECD affecte les

agents en fonction des besoins, dans les faits certains agents ont déjà des lieux d’affectation

prédéfinis au moment où ils arrivent dans le district ; les agents ayant une certaine ancienneté ne

veulent généralement pas aller en zone rurale, et viennent aggraver le déséquilibre entre la ville et la

zone rurale (les textes stipulent qu’au bout d’un certain nombre d’années en zone rurale, les agents

peuvent demander à venir en ville).

La notation du personnel est peu pratiquée ; elle se fait à la demande des agents lorsque ceux-ci en

ont besoin pour compléter certains dossiers.

En matière de sanction, le MCD, qui est un chef de service, n’est pas habilité à en prendre ; ce rôle

est celui du directeur régional de la santé. Le rôle du MCD dans ce domaine est de demander des

explications écrites aux agents en cas de manquements à leur fonction, et d’envoyer les dites

explications écrites au DRS pour qu’il décide de la conduite à tenir. Cette procédure est valable

également pour les sanctions positives, pour lesquelles il faut également écrire si l’on juge qu’un

agent le mérite.

Les congés annuels et les autorisations d’absence de plus de 48 heures sont octroyés par le pouvoir

administratif local (en l’occurrence les préfets dans les départements et le Haut commissaire de la

province). Les demandes suivent la voie hiérarchique.

La constitution de dossiers du personnel est une tâche initiée localement et qui a été encouragée lors

des supervisions EPIVAC pendant lesquelles il a été demandé la constitution desdits dossiers pour

chaque agent du district.


23/86

Des entretiens individuels sont réalisés à la demande des agents pour discuter de leurs

préoccupations personnelles du moment mais il n’existe pas d’entretiens individuels annuels pour la

fixation et l’évaluation des performances.

Une tentative de motivation du personnel s’est traduite par l’instauration d’un prix du meilleur CSPS

du district initié en 2003. En matière de vaccination les critères retenus sont les couvertures

vaccinales des antigènes du PEV de routine, la promptitude et la complétude dans la transmission

des données de surveillance épidémiologique, etc (voir liste des critères en annexe). Ce prix octroyé

depuis seulement 1 an est constitué de médicaments pour renforcer le dépôt MEG du CSPS, de

vivres acquis sur le compte du Budget de l’Etat, de matériel de protection et de matériel technique,

sans oublier une enveloppe financière symbolique. (voir en annexe la liste des critères pour le prix du

meilleur CSPS).

La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences est embryonnaire, initiée depuis cette

année au cours des supervisions EPIVAC.

� Tâches de gestion des ressources financières de la vaccination au niveau de l’ECD:

Encadré N°6 : liste des tâches de gestion des resso urces financières de la vaccination

Plaidoyer pour l’obtention de financements

Gestion comptable

Elaboration de directives pour la gestion financière au niveau CSPS

Suivi de la gestion financière au niveau CSPS

Le plaidoyer pour l’obtention des finances en matière de vaccination est fait lors des ateliers de

financement des plans d’action au niveau régional. Les fonds obtenus sont enregistrés en entrée et en

sortie sur des supports de gestion communs à toutes les finances du district et spécifiques depuis les

supervisions EPIVAC. Des directives sont souvent élaborées pour la gestion des fonds au niveau

CSPS.

Le suivi de la gestion financière se fait de façon intégrée avec les autres fonds du district grâce à des

rapports financiers trimestriels. Au niveau CSPS le suivi par l’ECD se fait au cours du contrôle

semestriel de la gestion financière mais ne spécifie pas les domaines tels que la vaccination.


24/86

B/ Tâches en rapport avec l’information sanitaire :

Encadré N°7 : Liste des tâches de gestion de l’info rmation sanitaire

Collecte des données

Transmission des données du district à la DRS

Traitement des données

Prise de décision après traitement des données

La collecte(compilation) des données des formations sanitaires sur la vaccination est faite au niveau

du CISSE à travers les rapports mensuels d’activités des CSPS ; un système de relais mis en place

depuis 2002 facilite l’acheminement desdits rapports au siège du district.

L’analyse et l’interprétation des données sur la vaccination est faite au cours de l’analyse trimestrielle

du tableau synoptique.

L a transmission de l’information au niveau hiérarchique supérieur, en l’occurrence la DRS se fait par

déplacement à ce niveau, selon les périodicités définies pour cela.

Les prises de décision après traitement des données sont faites lors de la restitution des résultats

d’analyse du tableau synoptique en réunion ECD/ICP, et lors des rencontres périodiques des

responsables PEV.

Une feuille de retro – information est éditée chaque mois pour les CSPS mais avec une faible

régularité.

C/ Tâches en rapport avec la fonction de supervisio n

Encadré N°8 : Liste des tâches en rapport avec la s upervision

Supervisions intégrées

Préparation de la supervision intégrée

Exécution de la supervision intégrée

Suivi de la supervision intégrée

Supervisions spécifiques

Préparation des supervisions spécifiques

Exécution des supervisions spécifiques

Les supervisions des activités de vaccination sont réalisées soit dans le cadre de supervisions

intégrées soit à travers des supervisions spécifiques. La préparation des supervisions est réalisée

pendant les réunions de l’ECD, l’exécution se fait par les membres de l’ECD et certaines personnes

ressources. Un programme de sortie est établi à cet effet.

Le suivi se traduit par une restitution de la synthèse des résultats de la supervision en réunion

ECD/ICP, et une vérification lors des supervisions suivantes, de la mise en œuvre des

recommandations antérieures.

Quant à l’évaluation des supervisions elle n’est pas effectuée.


25/86

Les supervisions spécifiques sont réalisées occasionnellement, cela du fait des ressources financières

limitées (ainsi que le temps). Ces supervisions spécifiques se font lorsqu’un partenaire s’intéresse à la

vaccination et accepte de financer cette activité.

D/ Tâches en rapport avec la fonction de formation sur la vaccination :

Encadré N°9 : Liste des tâches de formation :

Préparation de la formation

Exécution de la formation

Aucune formation globale sur le PEV n’a été organisée au niveau du district depuis au moins 8 ans.

Néanmoins certains thèmes sont abordés lors des rencontres trimestrielles des responsables PEV

des CSPS. Ces formations font l’objet d’une préparation entre les formateurs, d’une animation à

l’aide de supports visuels (rétroprojecteur), et

d’un « petit » suivi lors des supervisions ; il n’y a pas d’évaluation de ces formations.

E/ Tâches en rapport avec la fonction de recherche action

En dehors du présent travail, aucune recherche action n’avait encore été menée dans le district de

façon générale, à fortiori dans le cadre de la vaccination.

F/ Tâches en rapport avec la fonction de planifica tion des activités de vaccination :

La planification au niveau de l’ECD en matière de vaccination est spécifique depuis maintenant 2

années ; auparavant les activités du PEV étaient intégrées dans le plan d’action du district. Toutes les

étapes de la planification sont respectées, depuis l’analyse de la situation jusqu’à la budgétisation et

aux activités de suivi évaluation du plan.

Les activités de ce plan spécifique sont intégrées dans le plan d’action intégré du district qui fait l’objet

d’une adoption lors d’un atelier au niveau régional.

L’ECD apporte par ailleurs un appui aux FS pour la planification intégrée, à la demande et lors d’un

atelier d’adoption des plans d’action des CSPS.

G/ Tâches en rapport avec la fonction de collaborat ion intra et inter sectorielle dans le cadre de

la vaccination :

Dans le cadre de la collaboration intra et intersectorielle en matière de vaccination, des activités de

plaidoyer sont réalisées par des correspondances et lors de rencontres de concertation avec les

COGES et l’administration locale.

La mobilisation sociale n’est pas réalisée par l’ECD mais au niveau des FS dans le cadre de la

vaccination de routine.

H/ Tâches en rapport avec la confection de rapports d’activités dans le cadre de la vaccination

Cette tâche est transversale. Des rapports d’activités sont confectionnés lors des rencontres de l’ECD

ou des rencontres ECD/ICP, après les supervisions, les contrôles, etc.


26/86

Au total on constate que pour chaque fonction de l’ECD, il y a un domaine d’application en matière de

vaccination de routine. Identifions à présent les tâches menées au niveau des CSPS du district.

VII.2.2 : Tâches menées au niveau des CSPS en matiè re de vaccination de routine En rappel l’échantillon est constitué de 28 CSPS. La liste des tâches retenues (en l’absence d’une

liste standard de tâches à mener) a été obtenue à l’aide du guide à l’usage des agents chargés de la

vaccination, et des directives dans le cadre de la préparation du contrôle de qualité. (voir

méthodologie de l’étude dans sa partie « Difficultés rencontrées lors de l’étude »).


27/86

A - Tâches de gestion des vaccins

Le nombre de CSPS menant chaque tâche en matière de gestion des vaccins et consommables de vaccination est représenté sur le graphique suivant : Graphique N°1 : Nombre de CSPS réalisant chaque tâc he du cycle d’approvisionnement des vaccins

20

25

28

12

10

28

24

7

0 0 0 0 0 01

3

0

16

18

0

4

0

5

10

15

20

25

30

Estimation mensuelledes besoins en vaccins

Stockage des vaccins Enregistrement desmouvements des

vaccins

Inventaire des stocks devaccins

Inventaires des stocksde consommables

Administration desvaccins en stratégie fixe

Administration desvaccins en stratégie

avancée

Tâches de gestion des vaccins

Nom

bre

de C

SP

S

Nbre de CSPS réalisant la tâche avec des suppors Nbre de CSPS réalisant la tâche sans support Nbre de CSPS ne éalisant pas la tâche

Ce graphique montre que 2/3 des CSPS estiment les besoins en vaccins avec des supports retrouvés

lors de l’enquête ; pour 7 CSPS déclarant estimer les besoins, les documents écrits n’ont pas été

retrouvés.

Trois CSPS ne stockent pas les vaccins car n’ayant pas de réfrigérateurs. Néanmoins ces CSPS

organisent des activités de vaccination et on constate que tous les CSPS ont un cahier de gestion des

vaccins sur lequel ils enregistrent les mouvements des vaccins.

Les inventaires de vaccins ne sont pas réalisés par plus de la moitié des formations sanitaires. Les

inventaires de consommables le sont encore moins.

L’administration des vaccins en stratégie fixe est faite par tous les CSPS retenus pour l’étude.

B/ Causes de non réalisation de certaines tâches de gestion des vaccins :

Les causes de non réalisation de certaines tâches en rapport avec le cycle d’approvisionnement des

vaccins sont consignées dans le tableau suivant:

Tableau N°1: Causes évoquées par les agents pour ex pliquer la non réalisation de certaines

tâches de gestion des vaccins :

Tâches Causes de non réalisation Estimation des besoins Besoins estimés au niveau du district Stockage des vaccins Absence de réfrigérateurs. Inventaires des stocks de vaccins

Inutile car soldes sur les registres de gestion des vaccins suffisants

Inventaires des stocks de consommables

Inutile (même raison que plus haut) Ignorance de la nécessité de faire un inventaire de consommables Cela n’a pas été demandé par le district

Administration des vaccins en stratégie avancée

Population située dans un rayon de moins de 5 Km donc stratégie avancée non nécessaire

C/.- Tâches de gestion de la chaîne de froid :

Le graphique suivant montre le nombre de CSPS menant chaque tâche en rapport avec la gestion de

la chaîne du froid (CDF):

25

9

3 30

16 17 16

3 3

8 9

0

5

10

15

20

25

30

Prise de latempérature

Dégivrage duréfrigérateur

Nettoyage de lacheminée

Maintenance curative

Tâches de gestion de la CDF

Nom

bre

de C

SP

SRéalisée avec documents à l’appui Sans documents à l’appui Non réalisé


29/86

Graphique N°2 : Nombre de CSPS réalisant chaque tâc he de gestion de la chaîne du froid

On constate à travers ce graphique que la prise de la température est réalisée par tous les CSPS

(sauf les trois ne disposant d’un réfrigérateur).

Le dégivrage est fait dans tous les CSPS ayant un réfrigérateur mais n’est consigné sur écrit que dans

9 CSPS sur les 25 qui réalisent la tâche.

Pour le nettoyage de la cheminée, il n’a pu être objectivé que dans 3 CSPS sur les 20 réalisant la

tâches ; ceux qui ne réalisent pas la tâche soit n’ont pas de réfrigérateur, soit ont un réfrigérateur

électrique. Le même résultat est constaté pour la maintenance curative de la chaîne de froid.

D/.- Causes de non réalisation de certaines tâches de gestion de la chaîne du froid Les raisons pour lesquelles certaines tâches de gestion de la chaîne de froid ne sont pas réalisées

sont :

- l’absence de réfrigérateur

- ou le type de réfrigérateur (électrique et donc sans cheminée)

- l’état du réfrigérateur qui est neuf et n’a jamais eu de panne justifiant une maintenance

curative.

E/.- Tâches de surveillance épidémiologique :

Le graphique suivant montre le nombre de CSPS collectant les données nécessaires en routine,

concernant le nombre de personnes vaccinées, le nombre de doses utilisées, les MAPI, les maladies

cibles du PEV et les perdus de vue.

28 2725

27

18

0 13

1

10

0

5

10

15

20

25

30

Nombre depersonnesvaccinées

Nombre de dosesutilisées

MAPI Maladies cibles duPEV

Perdus de vue

Données collectées

Nom

bre

de C

SP

S

Nombre de CSPS collectans l'info sur l'item Nombre de CSPS ne collectant l'info sur l'item

Graphique N°3 : Nombre de CSPS collectant les donné es en routine

On constate que la collecte des données sur le nombre de personnes vaccinées et le nombre de

doses utilisées et les maladies cibles du PEV est faite par pratiquement tous les CSPS. Trois CSPS


30/86

ne collectent pas les données sur les MAPI. La recherche de perdus de vue n’est pas réalisée dans

plus d’un tiers des CSPS.

Concernant la recherche des perdus de vue, on constate que lorsqu’elle est effectuée, cela ne

s’accompagne pas toujours de documents. En effet seuls 4 CSPS sur les 18 qui font la recherche des

perdus de vue le font avec des documents.

CSPS recherchant les perdus de vue à l'aide de document

22%

CSPS recherchant les perdus de vue sans documents

78%

Diagramme N°3 : Répartition des CSPS recherchant le s perdus de vue selon l’utilisation de

documents

On voit donc que plus des ¾ des CSPS recherchant les perdus de vue le font sans documents.

La recherche des perdus de vue est généralement faite une fois par mois après la séance de

vaccination.

F/.- Causes de non recherche des perdus de vue

Les causes invoquées pour expliquer la non recherche des perdus de vue, sont entre autre les

difficultés inhérentes à la zone urbaine, la population dispersée en zone rurale, et pour un CSPS la

rareté des perdus de vue.


31/86

� Transmission des données, traitement des données et prise locale de

décision

10

27

8

18

0

20

01

00

5

10

15

20

25

30

Transmission des données Affichage de graphiques ettableaux

Prise de décision

Tâches de surveillance épidémiologique

Nom

bre

de C

SP

S

Nombre de CSPS réalisant la tâche avec support Nombre de CSPS réalisant la tâche sans document

Nombre de CSPS ne réalisant pas la tâche

Graphique N°4: Nombre de CSPS réalisant les tâches de transmission et de traitement

des données.

Le graphique montre que la transmission des données à l’échelon supérieur (en l’occurrence le siège

du district), est faite par tous les CSPS pratiquant des activités de vaccination, mais seulement un

tiers des CSPS) utilisent pour cela un cahier de transmission.

A part 1 CSPS tous les autres avaient affiché des graphiques et tableaux témoignant du traitement

local des données collectées.

Tous les CSPS ont affirmé prendre des décisions localement après le traitement des données, mais

des preuves documentaires n’ont été constatées que dans 8 cas.

G/ Distances parcourues pour la transmission mensue lle des données

Le nombre moyen de km à parcourir par mois pour la transmission des TLHO est estimé à 3081 au

total, soit 154 km par mois et par CSPS. Pour les rapports mensuels, 93 km sont parcourus par mois

et par CSPS pour les faire parvenir au district. (Un système de relais est mis en place aussi bien pour

les TLHO que pour les rapports mensuels).

H/.- Tâches de mobilisation sociale

Le graphique suivant fait le point de la réalisation des activités de mobilisation sociale par les CSPS.


32/86

32

13

2322

15

2

4

00

5

10

15

20

25

Plaidoyer Sensibilisation de la population générale Sensibilisation des mères avant lesséances

Tâches de mobilisation sociale

Nom

bre

de C

SP

S

Réalisé avec documents Réalisés sans documents Non réalisé

Graphique N°5 : Nombre de CSPS selon la réalisation des tâches de mobilisation sociale

Ce graphique montre que dans la plupart des CSPS les agents déclarent mener les activités de

plaidoyer et de sensibilisation, mais cela ne fait pas l’objet de consignation sur des documents. Seule

l’activité de sensibilisation des mères bénéficie de preuves écrites dans la moitié des cas environ.

� La durée moyenne d’une séance de la sensibilisation des mères est de 15 mn avec des

extrêmes de 10 et de 45.


33/86

I/ Gestion des déchets

Dans tous les CSPS les agents déclarent collecter les déchets issus de la vaccination et les boîtes de

sécurité ont été trouvées partout. Tous les CSPS déclarent également traiter les déchets issus de la

vaccination.

Brûlage90%

Incinération10%

Diagramme N°4:Répartition des CSPS selon la méthode locale de traitement des déchets

Les méthodes utilisées pour le traitement local des déchets sont le brûlage dans 26 CSPS (soit 90%)

et l’incinération dans seulement 3 CSPS (10%).

Il faut signaler que les déchets sont souvent collectées par l’ECD pour être brûlés au siège du district.

J/ Planification et monitorage des activités de va ccination

Tous les CSPS ont un plan d’action intégré prenant en compte la vaccination.

Dans plus de ¾ des CSPS se pratique le monitorage des activités de vaccination.

Les CSPS ne pratiquant pas encore le monitoring avancent les raisons suivantes : la non

programmation de l’activité par l’ECD, l’insuffisance de personnel, les supports non à jour, et la

« nouveauté » du CSPS (CSPS nouvellement ouvert).

K/ .- Gestion financière

Les CSPS qui n’enregistrent pas les mouvements de fonds concernant la vaccination sont au nombre

de 8 sur les 28.

Les raisons évoquées pour expliquer l’absence d’enregistrement des mouvements financiers sont la

non disponibilité des documents de gestion (détenus par les trésoriers de COGES), le manque de

temps, et même l’ignorance de la nécessité d’enregistrer en détail l’information financière (les fonds

reçus au niveau CSPS étant déjà justifiés par l’ECD au niveau des bailleurs).

L/ .- Maintenance de la logistique roulante

La maintenance préventive de la logistique roulante est assurée dans 22 FS sur les 29, et lorsque

cela n’est pas fait, soit il n’y a pas de moto ou alors on ne connaît pas la nécessité de la faire !!!


34/86

La Maintenance curative de la logistique roulante se fait dans 21 cas sur les 28, mais avec des

documents dans seulement 5 cas.

M/.- Système de motivation

Un système de motivation financière en matière de vaccination existe au niveau de 24 FS du district. Il

s’agit surtout d’une motivation financière : 500F par jour de sortie en stratégie avancée (soit

2500FCFA/mois).

VIII. - REPARTITION DES TACHES DE VACCINATION

VIII-1 : Répartition des tâches au niveau de l’ECD en matière de vaccination de routine

VIII.1.1 : Répartition des Tâches en rapport avec l a fonction de gestion

� A/ Répartition des tâches de gestion des ressources matérielles au sein de l’ECD :

La gestion des vaccins (estimation des besoins, gestion des stocks, distribution aux formations

sanitaires) est un domaine essentiellement réalisé par le responsable PEV du district et son adjoint ;

le MCD y intervient pour approbation des quantités à commander et vérification des quantités

distribuées. Le gestionnaire disponibilise (en concertation avec le MCD) les ressources nécessaires

au ravitaillement des formations sanitaires (véhicule, carburant, finances).

Le ravitaillement des FS en vaccins a valu à l’adjoint de parcourir la distance de 2250 km pendant le

trimestre précédent l’enquête, soit 750 km par mois.

Si la gestion des vaccins se retrouve sur la répartition de tâches du responsable PEV, son adjoint lui

n’a pas de document attestant que certaines tâches lui sont confiées (par son supérieur hiérarchique

immédiat) ; le partage du travail entre le 2 reste donc floue.

La gestion des équipements de la chaîne du froid du dépôt du district est du ressort du

responsable PEV et de son adjoint pour les aspects techniques, le gestionnaire intervenant pour la

disponibilisation des ressources et le respect des procédures de gestion financière. (choix des

réparateurs les mieux disant sur la base de factures pro forma), le MCD pour approuver les dépenses

et contrôler le respect des procédures.

La gestion des équipements de la chaîne de froid est mentionnée sur les répartition de tâches du

responsable PEV mais son adjoint ne dispose pas d’une liste de tâches à lui dévolue.

La gestion de la chaîne de froid au niveau des CSPS fait l’objet d’intervention de la plupart des

membres de l’ECD lors des supervisions pour relever les insuffisances et proposer des corrections.

Cependant cela n’est pas explicitement prévu sur leur répartition de tâches.

La gestion de la logistique roulante est de la responsabilité du gestionnaire du district, qui

organise(avec le MCD) les maintenances préventive et curative des véhicules du district en

collaboration avec les chauffeurs. Si le gestionnaire a une répartition des tâches prenant en compte la


35/86

gestion de la logistique roulante, les chauffeurs eux ne disposent pas d’une répartition des tâches

écrite.

Les membres de l’ECD disposant de motos organisent eux même la maintenance préventive et

curative de l’engin.

Au niveau CSPS le gestionnaire intervient dans la maintenance préventive surtout des nouvelles

motos pour l’organisation des premières révisions. Il intervient également dans l’acquisition de

matériel de rechange et la répartition de ce matériel aux FS.

La maintenance curative au niveau CSPS fait l’objet de supervisions de la part de tous les membres

de l’ECD.

� B/ Répartition des tâches de gestion des déchets a u sein de l’ECD :

La collecte des déchets au niveau des FS se fait par certains membres de l’ECD lors des sorties de

supervision sur le terrain mais pas de façon systématique (les responsables PEV, SR, du personnel et

des activités cliniques déclarent le faire tandis que les autres affirment ne pas le faire). Le traitement

des déchets collectés se fait par incinération au niveau du district par le manœuvre ou le gardien du

CM sous la supervision occasionnelle de l’adjoint du responsable PEV et du responsable des activités

cliniques (major du centre de santé situé au siège du district). Là également la répartition des tâches

entre le responsable PEV, son adjoint, le gardien et le manœuvre n’est pas clairement établie.

Il faut signaler que la tâche de traitement des déchets n’est mentionnée sur aucune répartition de

tâche.

� C/ Répartition des tâches de gestion des ressources humaines au niveau du district:

Les tâches en rapport avec la gestion des ressources humaines (décisions d’affectation,

administration du personnel, gestion des conflits, rédaction de rapports, mise en œuvre du système

de motivation) qui ne sont pas des ressources spécifiques au PEV, sont réalisées par tous les

membres de l’ECD dont les avis sont pris par le MCD lors des réunions ECD et qui participent à des

sorties sur le terrain pour la gestion des conflits (écouter les parties et donner des pistes de solution).

La notation est faite par le MCD.

La tâche de rédaction de rapports pour demander des sanctions est en partie confiée au responsable

du personnel qui le fait sur instruction du MCD. Les rapports initiés sont amendés et signés par le

MCD.

Les demandes d’autorisation et de congés sont signées par le MCD.

La constitution des dossiers individuels a été confiée au responsable du personnel.

Les agents sont reçus pour les entretiens individuels soit par le responsable du personnel ou le MCD

(en cas de décision importante à prendre).

Le système de motivation a été mis en place sur proposition du MCD, mais discuté avec tous les

membres de l’ECD et les ICP au cours d’une rencontre de concertation.

La notation du personnel est faite par le MCD.

La GPEC a été initiée par le MCD après le cours présentiel EPIVAC mais sa mise en œuvre se veut

collégiale avec tous les membres de l’ECD.


36/86

� D/ Répartition des tâches de gestion des ressources financières de la vaccination au

sein de l’ECD

Le plaidoyer pour l’obtention des finances en matière de vaccination voit intervenir le MCD, le

responsable PEV et le gestionnaire, qui participent également aux décisions de dépenses.

L’exécution financière et les opérations comptables (enregistrement des fonds en entrée ou en sortie

sur des supports) sont le fait du gestionnaire.

L’élaboration de directives pour l’utilisation des fonds destinés à la vaccination voit intervenir le MCD,

le responsable PEV et le gestionnaire qui assurent également le suivi de la gestion financière.

VIII.1.2 Répartition des tâches au sein de l’ECD e n matière de rédaction des rapports d’activités La confection des rapports d’activité au niveau de l’ECD se fait de façon rotative pour les rapports de

réunion ; pour les autres activités, chaque responsable est chargé de la rédaction des rapports de son

domaine d’activité. Cependant une insuffisance d’ordinateurs et souvent de formation à l’utilisation de

l’outil informatique constituent un frein à la promptitude de la saisie des documents qui sont confiés au

secrétariat et au nombre limité de membres de l’ECD disposant et sachant se servir d’un ordinateur.

Les rapports pour demander des sanctions positives ou négatives au DRS sont initiés par le

responsable du personnel, amendés et signés par le MCD.

VIII.1.3 Répartition des tâches au sein de l’ECD e n matière de gestion de l’information sanitaire La collecte, la compilation des données sur la vaccination, l’analyse et l’interprétation des résultats

ainsi que la transmission des données aux niveaux supérieurs, sont le fait des responsables des

statistiques et du PEV, assistés par le gestionnaire qui intervient pour disponibiliser les ressources

nécessaires pour cela. Le MCD intervient pour viser les documents à transmettre et orienter l’analyse

et l’interprétation des résultats.

Les prises de décision après traitement des données voient la participation de tous les membres de

l’ECD, pendant l’analyse du tableau synoptique faite lors de la réunion trimestrielle ECD/ICP.

Le responsable du CISSE est seul à avoir la gestion de l’information sanitaire mentionnée sur sa

répartition de tâches.

VIII.1.4 Répartition des tâches au sein de l’ECD e n matière de supervision des activités vaccinales Tous les membres de l’ECD sont impliqués dans la supervision intégrée des CSPS ; la préparation de

ces supervision se fait en réunion ECD pendant laquelle les supports de supervision élaborés sont

amendés ; la supervision est exécutée à l’aide d’un programme de supervision qui prend souvent en

compte les agents ayant une certaine ancienneté professionnelle comme personnes ressources. La

périodicité retenue pour la supervision intégrée est le trimestre mais le nombre élevé de formations

sanitaires rend souvent cette activité irrégulière.

Les supervisions spécifiques sont le fait du responsable PEV seul, en fonction des besoins

spécifiques de certains CSPS.


37/86

L’évaluation des supervisions n’est pas une tâche réalisée au niveau du district pour le moment.

VIII.1.5 Répartition des tâches de formation sur l a vaccination au niveau de l’ECD: Les formations réalisées dans le cadre de la vaccination (thèmes spécifiques de formation continue),

sont le fait du MCd et des responsables PEV et du CISSE pour les aspects techniques et du

gestionnaire pour les aspects administratifs et financiers. L’appui technique de la DRS des Hauts-

Bassins est parfois sollicité. Les étapes de préparation et d’animation des formations sont respectées.

Cependant le suivi et l’évaluation des formations sont en souffrance.

VIII.1.6 Répartition des tâches de planification de s activités de vaccination au niveau de l’ECD La planification en matière de vaccination est réalisée par tous les membres de l’ECD à travers les

réunions de l’ECD.

Les autres secteurs d’activité (notamment l’administration) sont associés au moment de l’adoption des

plans d’action.

L’appui aux FS pour la planification se fait par le responsable de cette activité et le CISSE lorsque

l’appui est sollicité individuellement, mais également lors des réunions ECD/ICP et cela implique alors

tous les membres de l’ECD.

VIII.1.7 Répartition des tâches de collaboration in tra et inter sectorielle dans le cadre de la

vaccination

Le plaidoyer auprès de la communauté (COGES) est réalisé par le MCD et le responsable PEV à

travers des correspondances, ainsi que lors de rencontres telles que les réunions ECD/ICP/COGES,

les rencontres du conseil de santé de district (CSD), du cadre de concertation technique provincial

(CCTP), etc.


38/86

VIII- 2 : Répartition des tâches de vaccination de routine au niveau des CSPS

Rappelons que l’échantillon ayant fait l’objet de l’enquête est composé de 113 agents de santé.

VIII. 2 1 : Disponibilité du document de répartitio n des tâches : Sur 113 agents, 94 (soit 81%) avaient une répartition de tâches écrite constatée par les enquêteurs.

Le graphique suivant fait le point de l’existence ou pas d’une répartition des tâches selon la

responsabilité occupée par les agents dans la formation sanitaire.

92,8 89,4 85,776,3

7,2 5,314,3 18,4

05,3

05,3

0102030405060708090

100

ICP Resp. Mater. Resp. PEV Sans responb.

Poste de responsabilité occupé

Pou

rcen

tage

d'a

gent

s ay

ant u

ne

répa

rtiti

on d

e tâ

ches

RT écrite RT non formalisée Pas de RT

Graphique N 6: Pourcentage d’agents de chaque poste de responsabilité ayant une répartition

de tâche dans les CSPS du district du secteur 15 en 2004

On constate que des agents déclarent avoir une répartition des tâches alors que le document n’est

pas retrouvé. Parmi eux 14, 8% des responsables PEV.

VIII.2.2.- Tâches en rapport avec le cycle d’approv isionnement en vaccins

Le graphique suivant montre l’implication des agents dans les tâches du cycle d’approvisionnement

des vaccins selon la responsabilité occupée dans la formation sanitaire :


39/86

46,4

89,3

71,4

9,5

90,5

80,9

100 100

90,5

11,6

81,4

55,8

0

20

40

60

80

100

120

Gestion des vaccins Administration vaccins enstratégie fixe

Administration vaccins enstratégie avancée

Tâches de gestion des vaccins

Pou

rcen

tage

d'a

gent

s de

cha

que

post

e

ICP Responsable maternité/SMI Responsable PEV Autres

Graphique N°7 : Pourcentage d’agents de chaque post e menant les tâche de gestion des

vaccins dans les CSPS du district du secteur 15 en 2004

Le graphique montre que la gestion des vaccins est réalisée par tous les responsables PEV ; 46% des

ICP y participent ainsi que 11% des agents n’occupant pas de poste de responsabilité.

L’administration des vaccins en stratégie fixe se fait pratiquement par tous le agents même si les

responsables PEV sont légèrement plus concernés que les autres. La stratégie avancée voit une

participation de tous, bien que les responsables PEV soient les plus impliqués.

Les agents qui ne vaccinent pas en stratégie fixe avancent pour cela les raisons suivantes :

- ils ne sont pas à la SMI et ne sont donc pas concernés,

- d’autres agents sont responsabilisés pour la vaccination,

- ils ne sont pas impliqués et n’ont jamais été sollicités,

- ils ont beaucoup d’autres tâches à réaliser,

- Ils sont d’un certain âge, en ont donc assez fait et cèdent le relais aux plus jeunes.

� Il faut signaler que la stratégie fixe est assurée seulement le matin par tous ceux qui

la réalisent.

Les raisons principales évoquées comme cause de non participation à la stratégie avancée sont :

- la population de responsabilité se trouve à moins de 5 Km donc la stratégie fixe n’est pas

nécessaire

- les agents les plus jeunes en sont chargés ou les agents chargés du PEV dans le CSPS


40/86

- la charge de travail trop élevée

- l’insuffisance d’organisation du travail dans la formation sanitaire.

On constate également que la stratégie avancée n’est réalisée que le matin .

VIII.2.3.- Répartition des tâches de gestion de la chaîne du froid au niveau des CSPS: Cent trois agents soit 91,2% de l’échantillon de l’enquête déclarent être impliqués dans la gestion de

la chaîne de froid, avec seulement 10 ayant cela marqué sur leur répartition des tâches.

Parmi les agents impliqués dans la gestion de la chaîne du froid, les niveaux d’implication en fonction

de la responsabilité dans la formation sanitaire sont visualisés dans le graphique suivant :

92,9

57,7

46,4

78,685,7

14,39,5 9,5

100

85,7

57,1

8183,7

20,9

9,3 9,3

0

20

40

60

80

100

120

Prise de la température Dégivrage duréfrigérateur

Nettoyage de lacheminée

Maintenance curative

Tâches de gestion de la chaîne du froid

Pou

rcen

tage

d'a

gent

s de

cha

que

post

e


Graphique N°8 : Pourcentage d’agents de chaque post e menant les tâches de gestion de la

chaîne du froid dans le district du secteur 15 de b obo en 2004 .

On voit globalement que les tâches de gestion de la chaîne du froid sont réalisées surtout par les

responsables PEV et dans une moindre mesure par les ICP.

La prise de la température est assurée par la plupart des agents quelle que soit leur responsabilité au

sein de la formation sanitaire.

� Le graphique suivant fait le point parmi tous les agents réalisant une tâche, de ceux ayant

ladite tâche prévue dans leur répartition de tâches :


41/86

101

45

31

4 2 3

0

20

40

60

80

100

120

Prise de la température Dégivrage Nettoyage de la cheminée

Tâches de gestion de la CDF

Nom

bre

d'ag

ents

réa

lisan

t la

tâch

e

Nombre d’agents réalisant la tâche Nombre d’agents ayant la tâche prévue sur leur répartition de tâche

Graphique N°9 : Nombre d’agents ayant les tâches de gestion de la CDF prévues dans leur

répartition de tâches dans le district du secteur 1 5 en 2004

Le graphique montre que la prise de la température du frigo est assurée par 101 agents soit 89,4%

de l’échantillon mais que seulement 4 agents déclarent avoir la prise de la température notée dans

leur répartition de tâches.

Sur quarante – cinq 45 agents affirmant participer au dégivrage du réfrigérateur, cette tâche de

dégivrage est précisée seulement sur la répartition des tâches de 2 agents.

Le nettoyage de la cheminée est assuré par 31 agents (soit 27%), et cela n’est précisé que dans la

répartition des tâches de 3 agents.

� Les raisons évoquées pour expliquer la non participation au dégivrage sont les suivantes :

- certains agents en sont chargés,

- les plus jeunes s’en chargent,

- ignorance de la manière de dégivrer

- non implication aux tâches de gestion de la CDF

- et l’absence de réfrigérateur dans la FS.

� Les raisons pour lesquelles les agents ne participent pas au nettoyage de la cheminée sont

- ils ne sont pas responsabilisés pour le PEV,

- le réfrigérateur se trouve au dispensaire,

- ils n’ont pas été formés et ne savent donc pas le faire,

- et même ils ignorent la nécessité d’assurer le nettoyage de la cheminée d’un frigo.

� Une périodicité mensuelle de nettoyage du frigo est respectée par 14 agents soit 12% de

l’échantillon. D’autres périodicités sont signalées, telles que hebdomadaire ou bimensuelle, ou

toutes les 3 semaines, ou tous les 2 mois, ou en même temps que le dégivrage, ou quand la

flamme change de couleur.


42/86

� Sur les agents affirmant être impliqués dans les démarches pour assurer la maintenance

curative de la chaîne de froid, seulement 2 ont cette tâche écrite sur leur répartition de

tâches.

VIII.2.4. - Répartition des tâches de surveillance épidémiologique au niveau des CSPS La graphique suivant fait ressortir le pourcentage des agents de chaque poste de responsabilité

impliqué dans les tâches de surveillance épidémiologique :

96,4892,8 92,8 92,890,5

33,3 33,3

66,7

100

76,2

95,2

81,4

27,9 25,6

44,2

95,2

0

20

40

60

80

100

120

Collecte des données Transmission des données Traitem ent des données Prise de décision aprèstraitement des données

Tâches de surveillance épidémiologique

% d

'age

nts

de c

haqu

e po

ste


Graphique N°10 : Pourcentage d’agents de chaque pos te de responsabilité impliqué dans les

tâches de surveillance épidémiologique dans le dist rict du secteur 15 en 2004

Ce tableau montre que presque tous les agents participent à la collecte des données sur la

vaccination.

Les ICP sont bien impliqués dans toutes les tâches de surveillance de même que les responsables

PEV. Les responsables de maternité sont bien impliqués dans la collecte des données, moyennement

à la prise de décision mais faiblement dans la transmission et le traitement des données.

� Seulement 35 sur les 102 (soit 34,3%) agents affirmant participer à la collecte des données

relatives à la vaccination ont cette tâche précisée sur leur répartition de tâches.

� Seulement 15 sur 64 agents (23,4%) affirmant participer au traitement (analyse et

interprétation) local des données collectées ont cette tâche précisée sur leur répartition de

tâches.


43/86

� La transmission des données est assurée par 61 agents. Cela est précisé sur la répartition

des tâches de seulement 11 d’entre eux (soit 18%).

VIII.2.5. – Répartition des tâches de mobilisation sociale dans les CSPS Le graphique suivant montre la proportion d’agents de chaque poste de responsabilité impliquée dans

les activités de mobilisation sociale :

92,8 92,8

85,7

71,4

23,8

61,9

80,9

47,6

71,476,2

100

76,1

30,234,9

95,3

27,9

0

20

40

60

80

100

120

Plaidoyer Sensibilisation de lapopulation générale

Sensibilisations desmères

Recherche des perdus devue

Tâches de mobilisation sociale

% d

'age

nts

de c

haqu

e po

ste


Graphique N°11 : Pourcentage d’agents de chaque pos te impliqué dans les tâches de

mobilisation sociale dans les formations sanitaires du district 15 en 2004.

On constate qu’en matière de plaidoyer et de sensibilisation de la population générale, ce sont surtout

les ICP et les responsables PEV qui sont impliqués ; les responsables de maternité étant relativement

bien associés(2/3) pour la sensibilisation de la population générale. La sensibilisation des mères est

réalisée par pratiquement tout le monde. La recherche des perdus est en majeur partie réalisée par

les responsables PEV et les ICP en y associant moins de la moitié des responsables de maternité.

Parmi les raisons évoquées pour expliquer la non participation aux tâches de mobilisation sociale on

trouve les causes suivantes :

- le plaidoyer n’est pas une activité réalisée dans la formation sanitaire,

- les agents estiment que c’est au responsable de la vaccination de s’en occuper ainsi que le

COGES,


44/86

- ils ignorent carrément que cette activité existe, disant qu’ils n’y ont jamais été associés, qu’il y

a d’autres personnes mieux indiquées qu’eux pour ça, et même qu’on les sous-estiment et on

ne peut donc pas leur confier une telle tâche.

� Le canal le plus utilisé pour la sensibilisation est la causerie, s’y ajoutent rarement les crieurs

publiques (allo-allo), et dans un seul cas des affiches.

Les médias, le théâtre et les projections cinématographiques ne sont jamais utilisés.

� Ceux qui ne participent pas aux causeries débat invoquent pour cela le fait que c’est une

tâche réservée aux AA, ou au responsable PEV, qu’ils sont trop chargés pour le faire, qu’ils

ne sont pas impliqués dans les activités de vaccination ou qu’on ne leur a jamais demandé de

le faire.

� La moitié des agents qui participent à la sensibilisation des mères ont cette tâche précisée

sur leur répartition des tâches.

� La recherche des perdus de vue n’est mentionnée que dans la répartition des tâches de 4

agents sur 58 la pratiquant.

� Les causes évoquées pour expliquer la non participa tion à la recherche des perdus de

vue sont :

� Chacun son travail c’est le rôle des agents chargés du PEV,

� absence de cahier de vaccination donc impossibilité même d’identifier les perdus de vue,

� l’impossibilité de mener cette activité dans le contexte urbain,

� l’ignorance même qu’il fallait rechercher les perdus de vue,

� l’insuffisance de collaboration avec les Agents de Santé Communautaires (ASC),

� l’insuffisance d’organisation des activités du PEV,

� le fait de ne pas être associé,

� de ne pas savoir comment les retrouver,

� et de ne même pas savoir ce que c’est qu’un perdu de vue.


45/86

VIII.2.6. - Gestion des déchets

Le graphique suivant montre le niveau d’implication de chaque groupe de responsables dans la

gestion des déchets.

92,8

82,1

95,2

57,1

100

80,983,7

28,9

0

20

40

60

80

100

120

Collecte des déchets Traitement des déchets

Tâches de gestion des déchets

% d

'age

nts

de c

haqu

e po

ste


Graphique N°12 : Pourcentage d’agents de chaque pos te impliqué dans les activités de gestion

des déchets dans les CSPS du district du secteur 15 en 2004.

On remarque que tous les postes de responsabilité participent à la collecte des déchets mais que le

traitement incombe surtout aux ICP et aux responsables PEV.

� Les causes de non participation à la collecte des déchets sont : Le fait de n’être pas impliqué

dans les activités de vaccination et de n’avoir même jamais vacciné.

� Neuf agents déclarent que la collecte des déchets est prévue dans leur répartition des tâches.

� Les raisons évoquées pour expliquer la non participation au traitement des déchets :

- C’est le rôle du gardien, ou de l’ICP, ou

- Absence de nécessité puisque les déchets sont transportés au district pour y être traités.


46/86

VIII.2.7.- Répartition des tâches de planification et monitorage des activités de vaccination Le graphique suivant montre le niveau d’implication des différents postes à la réalisation des tâches

de planification et de monitorage des activités.

100

7580,9 80,9

90,5

80,9

58,1

72,1

0

20

40

60

80

100

120

Planification Monitorage

Tâches de planification et monitorage

% d

'age

nts

de c

haqu

e po

ste


Graphique N°13 : Pourcentage d’agents de chaque pos te de responsabilité participant aux

activités de planification et de monitorage des act ivités.

On constate que tous les ICP participent à la planification des activités de vaccination, suivis par 90%

des responsables PEV et 80 % des responsables de maternité.

Quant au monitorage des activités de vaccination, cela voit la participation d’à peu près la même

proportion d’agents de chaque responsabilité, avec néanmoins un peu plus de responsable PEV et de

maternité.

� Les causes de non participation à la planification sont :

- L’absence lors de l’élaboration du plan du CSPS

- le fait de n’être pas informé pour la planification

- de n’avoir jamais été invité à participer

- et le fait que la planification est réservée aux chefs d’unités.

� Les raisons pour lesquelles les agents ne participent pas au monitoring sont les suivantes :


47/86

- Absence lors du monitoring (qui dure toute la journée),

- le fait que l’ECD n’a pas encore prévu ce CSPS pour le monitoring,

- le fait qu’il y ait trop d’activités à réaliser,

- et l’insuffisance du nombre de guides de monitoring pendant l’exercice.

VIII.2.8.- Gestion financière L’enregistrement des mouvements financiers est le fait des Infirmiers Chefs de poste en collaboration

avec les COGES.

VIII.2.9.- Maintenance de la logistique roulante : La maintenance de la logistique roulante est le domaine réservé des ICP comme en témoigne le

graphique suivant :

71,4 71,4

9,54,8

33,328,6

7 9,3

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Maintenance préventive Maintenance curative

Tâches de maintenance

% d

'age

nts

de c

haqu

e po

ste


Graphique N°14 : Pourcentage d’agents de chaque pos te impliqué dans les activités de

maintenance de la logistique roulante dans les form ations sanitaires du district du secteur 15

en 2004

Ce graphique montre que la maintenance est le fait surtout des ICP ; 30% environ des responsables

PEV y participent Les autres agents sont peu impliqués.

� Les raisons expliquant la non participation à la maintenance sont principalement les

suivantes :

- C’est l’ICP qui s’en occupe et parfois le COGES

- l’agent n’utilise pas la moto de service,

- ou ne l’utilise que 5 jours par mois pour la réalisation du programme de stratégie avancée

- Une femme déclare n’avoir pas droit à la moto parce qu’elle est du sexe féminin.


48/86

VIII.2.10.- Répartition des tâches de vaccination s elon le sexe, la catégorie professionnelle, l’ancienneté dans le poste

Nous avons vérifié le pourcentage d’agents impliqués dans les tâches de vaccination selon le sexe,

l’ancienneté dans le poste, le nombre d’années d’expérience, la formation sur le PEV et la catégorie

professionnelle.

Les résultats se traduisent par les graphiques suivants :


49/86

� Niveau d’implication selon la catégorie professionn elle

Le graphique suivant montre le pourcentage d’agents de chaque catégorie professionnelle parmi ceux déclarant être impliqués dans les activités de vaccination.

36,3

72,7 72,7

86,490,9

86,4

34,7

95,6

82,673,9

78,2

95,6

82,6

100

86,9 86,9

73,978,3

10,5

89,5

60,5

15,8 13,1

50

0

20

40

60

80

100

120

Gestion stocks Strat. fixe Strat. avancée TTT données Transmission des données Prise de décision

Tâches de vaccination de routine

% d

'age

nts

de c

haqu

e ca

tégo

rie

prof

essi

onne

lle

IDE IB AIS AA

Graphique N°15 : Pourcentage d’agents de chaque cat égorie professionnelle participant aux activités da vaccination de routine Ce graphique montre qu’en dehors de la tâche de gestion des stocks qui voit une participation prédominante des AIS, les autres tâches voient la participation de toutes les catégories professionnelles bien que les niveaux de participation varient. La gestion des stocks, le traitement et la transmission des données voient une faible participation des AA.


50/86

Niveau d’implication selon la catégorie professionn elle (Suite)

81,8

72,7

81,8

63,6

81,886,4

50 50

69,6

78,3

100

60,8

78,3

95,6

56,552,2

69,6 69,6

100

69,6 69,6

78,26

30,4 30,4

18,4

47,4

89,5

31,6

76,3

65,8

2,60

0

20

40

60

80

100

120

Plaidoyer Sensib. Pop générale Sens mères R. PDV monitorage planification Maintenance préventive Maintenance curative

Tâhes de vaccination de routine

% d

'age

nts

de c

haqu

e ca

tégo

rie p

rofe

ssio

nnel

le

IDE IB AIS AA

Graphique N°16 : Pourcentage d’agents de chaque cat égorie participant aux activités da vaccination de routine (suite) On constate ici une faible implication des AA aux activités de plaidoyer, recherche des perdus de vue, traitement des déchets maintenance préventive et curative des motos.


51/86

� Niveau d’implication selon le sexe aux tâches de va ccination de routine Les 2 graphiques suivants en font la synthèse :

80,5

48

60

7469

82

54

70

80

61

19,5

52

40

2631

18

46

30

20

39

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

G. Vaccins stratégie Fixe Stratégiesavancée

Gestion de CDF Prise de latempérature

Maintenancecurative

Collecte desdonnées

Analyse desdonnées

transmissiondes données

Prise dedécision

Tâches de vaccination d routine

% d

'age

nts

de c

haqu

e se

xe

Sexe masculin Sexe féminin

Graphique N°17 : Pourcentage d’agents de chaque sex e impliqué dans les tâches de vaccination de routin e On constate sur ce graphique qu’en dehors de la vaccination en stratégie fixe les femmes sont toujours moins impliquées (à des degrés divers) dans les tâches de vaccination.

- Niveau d’implication des agents aux tâches de vaccination selon le sexe (suite )


52/86

45

42

52

40

52

48

44

40

50

31 31

14

28

51

18

51

32

17

46

39

1 00

10

20

30

40

50

60

Plaidoyer Ssensibilisationde la pop.gle

Sensibilisationdes mères

Recherche desPDV

Coll. déchets Transportdéchets

Traitementdéchets

Monitorage Micro-planification

Maintenancepréventive

Maintenancecurative


% d

'age

nts

de c

haqu

e se

xe

Sexe masculin Sexe féminin

Graphique N°18 : Pourcentage d’agents de chaque sex e impliqué dans les tâches de vaccination de routin e (suite) La même tendance s’observe ici sauf pour la sensibilisation des mères, la collecte des déchets, et le monitorage, tâches auxquelles les femmes participent plus. La participation des femmes à la maintenance est quasi- inexistante.


53/86

� Niveau d’implication aux tâches selon l’ancienneté dans le poste Les graphiques suivants montrent le pourcentage d’agents participant aux activités de vaccination selon l’ancienneté dans le poste.

4,97 6,2 4,9 6,1

4,46,8

4,7 4,9 5,1

56,1

61

56,259 60

55,558,2 57,8

52,5

59,5

17,1 1718,7 18 16,9

2016,5 17,2

21,3

16,414,6

1012,5 11,5 10,8

13,311,6 12,5

14,712,7

7,315 6,2 6,5 6,1 6,6 5,8

7,8 6,5 6,3

0

10

20

30

40

50

60

70

Gest. Stock Adm vacc strat fixe Strat avancée Gest° CD F Temp. Maint.cur. CDF Coll. données Anal. données Transm. données Prise décision


% d

'age

nts

selo

n l'a

ncie

nnet

é da

ns le

pos

te

[0 – 1 an[ 1 - 3 ans[ [3 – 5 ans[ [6 – 10 ans[ [11 – 21 ans[

Graphique N°19 - 1: Pourcentage d’agents impliqués dans les tâches de vaccination selon l’ancienneté d ans le poste On constate que le sous groupe ayant entre 1 et 2 ans d’ancienneté est le plus concerné par les tâches de la vaccination de routine.


54/86

Implication des agents dans les différentes tâches de vaccination selon l’ancienneté dans le poste (su ite)

1,65,7 6,8

3,46,8

4,9 3,5 3,4 3,1 3,2

55,958,6 59,2

51,7

59,257,4

60,558,4

53,1

48,4

18,6 17,1 15,5

24,1

16,519,7

16,3 18

2529

13,611,4 12,6

10,3 11,69,8

12,8 13,515,6 16,1

10,27,1 5,8

10,35,8

8,2 7 6,73,1 3,2

0

10

20

30

40

50

60

70

Plaidoyer Sens. Pop gle Sens mères Rech PDV Coll. déch ets Trait déchets Monitorage Planification Maint.Prévent.

Maint.Curative

Tâches de vaccination de rotine

ù d'

agen

ts s

elon

l'an

cien

neté

[0 – 1 an[ [1 – 2 ans[ [3 – 5 ans[ [6 – 10 ans[ [11 – 21 ans[

Graphique N°20 : Pourcentage d’agents impliqués dan s les tâches de vaccination selon l’ancienneté dans le poste (suite) La même tendance s’observe ici .


55

VIII.2.11.-Système de motivation au niveau des CSPS Parmi les agents interrogés sur leur motivation pour les activités de vaccination, 103 agents soit

91%% déclarent qu’ils sont motivés.

Ils sont motivés pour les raisons suivantes :

- Ils ont 1000F par personne et par sortie en stratégie avancée, ou 500F /jour de sortie soit

2500 F par mois (5jours de sortie par mois)

- Le fait d’être responsabilisé pour le PEV.

Les raisons pour lesquelles certains agents se déclarent ne pas être motivés sont :

- l’absence de moto de service,

- les conditions minimum de travail non réunies,

- le fait d’être écarté de la stratégie avancée pour laquelle il y a une prise en charge,

- le fait de ne pas vacciner,

- l’insuffisance de moyens financiers du COGES,

- et parce que le MCD s’opposerait à ce qu’on motive financièrement les agents de certains

CSPS.


56

IX. DISCUSSION DES RESULTATS

Nous nous proposons de discuter nos résultats en fonction des objectifs que nous nous étions fixés

dans le protocole de l’étude. Il s’agissait en effet :

- d’identifier les tâches réalisées par l’équipe cadre du district et par les CSPS en matière de

vaccination de routine

- d’identifier les personnes chargées des différentes activités de vaccination de routine au

niveau de l’ECD et des formations sanitaires

- Le tout dans l’optique de proposer des améliorations de la répartition des tâches pour une

efficacité et une motivation accrues du personnel.

IX.1.- Identification des tâches de vaccination de routine réalisées dans le district

Comme expliqué dans la méthodologie de l’étude, les fonctions de l’équipe cadre ont servi de base de

travail pour identifier les activités réalisées par l’ECD en matière de vaccination de routine et le guide

à l’usage des agents chargés de la vaccination ainsi que les directives reçues du niveau central dans

le cadre de la préparation du contrôle de qualité (DQA) ont servi de cadre de référence pour les

tâches du niveau CSPS.

1°/ Nous constatons que les tâches énumérées sur notre liste sont en grande majorité

réalisées aussi bien au niveau de l’ECD que des formations sa nitaires ; cependant en l’absence

d’une liste de référence sur laquelle nous aurions pu nous appuyer, il y a peut–être des tâches

auxquelles nous n’avons pas pensé.

2°/ Il existe plusieurs activités ou tâches qui sont pe u ou pas réalisées dans le district .

� Au niveau de l’ECD :

o Les inventaires de vaccins et consommables ne sont pas systématiques. Cette

insuffisance est souvent rencontrée lors des études sur la gestion des vaccins aussi bien au niveau

national que dans d’autres pays. La revue du Pev au Bénin en 2001 a constaté la faible utilisation des

formulaires d’inventaire mensuel des stocks de vaccins dans les structures sanitaires périphériques.

o Les supervisions spécifiques ne sont pas régulières. La supervision se veut un

ensemble de mesures visant à s’assurer que le personnel réalise les activités avec efficacité et

devient plus performant dans le travail. Elle a pour objectif de surveiller et contrôler l’exécution des

tâches, d’aider à développer la motivation chez le personnel et à améliorer les compétences et les

performances. La charge de travail élevée de l’ECD est l’explication avancée pour l’insuffisance de

supervisions spécifiques. Il faut également signaler que cette approche connaît des détracteurs qui

estiment que la supervision intégrée est la seule légitime au niveau du district. Une utilisation d’un

nombre plus élevé de personnes ressources (de la DRS notamment) aux supervisions pourrait

contribuer à améliorer la régularité de cette activité.


57

o Les formations formelles (et globales) sur le PEV n’ont pas été organisées dans le

district depuis plusieurs années ; cela était imputable à une insuffisance de ressources financières

mais également à l’insuffisance de sensibilisation de l’équipe dirigeante du district sur l’intérêt de la

vaccination. La formation EPIVAC va certainement faire évoluer la situation. La formation est en effet

primordiale car « mal formé le personnel fait mal son travail, et il faudra le refaire, d’où des pertes de

temps et de ressources ».

o La recherche- action était inexistante dans le district. La recherche permet pourtant

d’optimiser la prise de décision, car orientée vers la résolution de problèmes pratiques dans le

contexte local. Les nombreuses tâches de l’ECD et l’insuffisance de compétence des membres

n’avaient pas permis de s’en servir.

� Au niveau des CSPS on peut citer les tâches suivant es, peu ou pas réalisées :

o L’estimation des besoins et la réalisation d’inventaires non réalisées dans plusieurs

CSPS: Cette insuffisance s’expliquerait en partie par le fait que les populations de chaque CSPS sont

connues et les chiffres utilisés par tous les niveaux pour l’estimation des besoins. Certains agents

pensent donc qu’il n’est plus nécessaire de fournir un effort pour cette information déjà connue. Cette

insuffisance est également signalée par la revue nationale du PEV au Burkina Faso réalisée en 2003,

qui l’impute en partie à une insuffisance de maîtrise des méthodes de calcul.

o La recherche des perdus de vue n’est pas pratiquée par 1/3 des CSPS du district; là

où cela est fait il y a peu de documentation sur la question. La spécificité du contexte urbain est une

réalité et mérite des réflexions pour trouver des stratégies appropriées. Cependant l’insuffisance de

recherche des perdus de vue n’est pas spécifique à notre district car relevée dans plusieurs districts

dans le cadre de la revue approfondie du PEV menée en 2003 au niveau national.

o La non spécification des dépenses de vaccination : Les raisons évoquées par les

CSPS concernés sont que les supports sont en possession des COGES qui ne sont pas toujours là

au moment où les ICP ramènent les fonds du district pour l’exécution des activités. Ce retard n’est

souvent pas corrigé. Cette insuffisance est également notée par une évaluation du fonctionnement

des COGES au niveau national qui a montré une insuffisance dans la tenue des documents de

gestion dans de nombreux CSPS.

o L’insuffisance de collecte des données sur les MAPI : Elle est imputable en partie à

une insuffisance du support de collecte de l’information. En effet les fiches de coche ne prennent pas

en compte cet item ; il a été demandé aux agents d’écrire le nombre de MAPI constaté sur le verso de

la feuille de collecte en attendant la correction de la fiche. Il suffit d’un oubli pour que cette information

ne soit pas collectée. La revue du PEV au Bénin montre que les MAPI sont observés dans près de

70% des centres vaccinateurs mais qu’il n’existe ni système de notification, ni directives les

concernant.


58

3°/ Même si notre étude ne s’est pas appesantie sur les procédures, nous avons constaté

quelques insuffisances dans ce domaine :


o la périodicité d’analyse et d’interprétation des données sur la vaccination est

relativement longue. Si les rencontres trimestrielles ECD/ICP sont des occasions d’échanger de

même que les rencontres périodiques des responsables PEV, les ordres du jour sont tellement fournis

que l’équipe manque de temps pour approfondir ces sujets. Une analyse mensuelle par le bureau du

PEV et le bulletin de retro – information pourraient constituer une alternative (et mérite d’être édité

plus régulièrement). Cela nous semble d’autant plus utile que les CSPS déclarant prendre des

décisions après analyse des données sont nombreux, mais seul un petit nombre a pu produire la

preuve de la réalisation de cette tâche.

o Une insuffisance de documentation de certaines tâches est constatée ; par exemple :

Les interventions sur les réfrigérateurs des CSPS par l’ECD, le traitement des déchets ;

Les contrôles de l’ECD au niveau des CSPS qui ne prennent pas en compte le volet financement de

la vaccination.

� Au niveau CSPS :

o Plusieurs tâches sont réalisées mais non matérialisées sur des documents. On imagine le

problème que cela pose lors des contrôles de qualité qui ne se fient qu’aux documents prouvant la

réalisation des activités. Cette habitude de faire le travail sans le consigner par écrit est reconnue

dans notre contexte culturel (ou l’oralité est prédominante) et doit faire l’objet d’efforts d’adaptations

aux nécessités du moment. Il faut néanmoins souligner la multiplicité des supports de gestion au

niveau des CSPS relevée par plusieurs études. Cela pose le problème de la compétition entre le

temps consacré à l’enregistrement des informations avec le temps consacré aux activités.

o Il n’existe pas de documents standards dans le district préconisés pour la recherche des

perdus de vue. Cela s’avère nécessaire pour mieux formaliser cette tâche.

o La planification au niveau CSPS reste intégrée. Cela ne pose pas de problèmes de notre point

de vue si tout le processus de planification est respecté et qu’il y a une bonne implication des

communautés et des partenaires locaux. Le monitorage permet d’ailleurs une micro- planification

spécifique.

4°/ Les distances parcoures dans le cadre de la vaccina tion sont importantes, des risques

d’accidents existent mais qui ne sont pas couverts.

Le ravitaillement mensuel des formations sanitaires en vaccins, les supervisions, la stratégie avancée,

la recherche des perdus de vue, la transmission des données, sont autant d’activités de vaccination

nécessitant le parcours de longues distances. Une étude menée par la direction des études et de

l’analyse statistique du Ministère des transports et du tourisme du Burkina, montre que les risques

d’accidents sont évidents à partir de 750 Km par mois. Rien que le ravitaillement des formations


59

sanitaires dépasse 800 Km par mois . Le district a enregistré plusieurs accidents des agents dans le

cadre des activités de vaccination. Or aucune sécurité sociale n’existe pas au Burkina pour les

fonctionnaires de l’Etat. Officieusement, certains COGES apportent un appui financier et en

médicaments de même que l’ECD est mise à contribution. Mais cela reste insuffisant. Une telle

situation est embarrassante pour les responsables des structures sanitaires.

Différentes sources mettent l’accent sur l’impératif de sécurité au travail dans ses différentes

dimensions. Par exemple, « si une organisation n’accorde pas l’attention voulue à la sécurité et à la

santé du personnel, celui-ci sera vulnérable aux accidents et aux maladies qui, outre leurs

conséquences humaines, ont pour effet d’accroître l’absentéisme ». Il faut souligner, de plus, que

l’insuffisance des mesures préventives ou du traitement des dommages a un effet particulièrement

néfaste sur la motivation. Cela est confirmé dans l’étude menée par le ministère de la santé et l’OMS

qui montre que la non prise en charge de la maladie est un des facteurs de démotivation cités par les

prestataires interrogés.

S’agissant du traitement des dommages, il pourrait être envisagé localement un système d’appui à

ceux qui auraient des accidents dans le cadre des activités de vaccination. Les fonds des COGES qui

ont une autonomie de gestion pourraient en être la source de financement. Pour éviter d’être

dépassés par les coûts, des forfaits peuvent être discutés avec les COGES.

5°/ Concernant les tâches de gestion des ressources humaines dans le district:

� Au niveau de l’ECD

� Un organigramme type qui précise la hiérarchie pour les postes de l’ECD n’est

pas décrit dans les modules d’organisation des districts utilisés pour la formation des médecins en

gestion des districts. Il est simplement reconnu que l’ECD fonctionne sous la responsabilité du

médecin –chef de district qui peut éventuellement avoir un adjoint. L’organigramme le plus rencontré

dans les districts place tous les autres membres de l’ECD au même niveau (sauf s’il existe un MCD

adjoint qui se place après le MCD). Cette organisation n’est pas satisfaisante car outre le fait que les

rôles du MCD et du MCD adjoint semblent se confondre, le MCD est en réalité le répondant direct de

tous les membres de l’ECD dans leurs domaines d’activités spécifiques. La charge de travail est

lourde pour le MCD surtout quand l’ECD est composée d’agents ayant besoin d’être encadrés pour

les tâches de conception qui lui sont dévolues.

� Des pratiques organisationnelles pour la GRH se sont développées sur le

terrain pour faire face aux difficultés rencontrées en matière de gestion des ressources humaines ;

ces pratiques résultent de l’inspiration des acteurs du district. En effet le rôle d’une équipe cadre de

district en matière de gestion des ressources humaines est peu décrit, ce qui n’est pas étonnant

puisque l’essentiel de la GRH est centralisée. Cela ne donne pas un cadre directeur aux ECD qui ont

la responsabilité de gérer des centaines d’agents de santé. Dans le district du secteur 15 de Bobo il a

été décidé de désigner un membre de l’ECD comme responsable de personnel, qui travaille en

collaboration étroite avec le MCD.

� Selon le décret portant organisation de l’ECD, toutes les ressources

humaines, matérielles et financières du district sont sous l’autorité du MCD. Dans les faits, en matière


60

de gestion des ressources humaines ses moyens sont plutôt limités. En matière d’affectation par

exemple, la nécessité de service n’est pas le critère essentiel pour affecter les agents du district.

D’autres critères plus ou moins objectifs interviennent tels que l’ancienneté, la nécessité d’unicité des

couples ainsi que des considérations socio- culturelles.

� En matière de sanction le premier responsable du district qu’est le MCD

signale par écrit les manquements des agents. Il n’a pas autorité pour punir ou récompenser. Outre le

fait que cela réduit sa marge de manœuvre, le risque que le rapport puisse ne pas être suivi d’effet est

source de réserve. Au regard du nombre de personnes à gérer, des objectifs ambitieux assignés aux

districts et de la lenteur administrative ne serait-il pas opportun de laisser aux MCD une marge de

manœuvre plus confortable ?

� Comme souligné dans les résultats, la gestion prévisionnelle des effectifs est

embryonnaire dans le district. Le tableau de prévision a été initié lors des supervisions EPIVAC. Une

des définitions de la gestion prévisionnelle est « une démarche cherchant à intégrer l’impact de

l’environnement futur dans la gestion des ressources humaines. L’objectif étant de proposer le

cheminement permettant de réaliser, à l’horizon espéré, la meilleure adéquation possible des

ressources humaines aux besoins de l’organisation en qualité et en quantité ». Si cette approche est

louable à plus d’un titre et a certainement fait ses preuves dans d’autres contextes, elle reste selon

nous, assez théorique dans notre environnement actuel. En effet la stratégie à adopter pour sa mise

en œuvre par une ECD nous semble peu clarifiée. Certains préalables ne sont pas réunis, telles les

entrées et les sorties de personnel du district qui dépendent peu de l’ECD et ne sont donc pas

prévisibles par elle. Plus haut il a été signalé la faible capacité de déploiement du personnel par

l’ECD. Dans ces conditions nous nous demandons s’il n’est pas vain de faire des prévisions qui

risquent de ne jamais être traduites dans les faits.

� En matière de notation il est prévu des fiches de notation individuelles pour

les agents, mais elles sont peu utilisées et ne font l’objet d’aucune « réclamation » par les niveaux

hiérarchiques supérieurs. Les critères de notation actuels sont prévus pour être revus dans le cadre

de la reforme et de la modernisation de l’administration, car ils laissent beaucoup de place à la

subjectivité. Il est prévu pour le futur que des objectifs chiffrables soient fixés chaque année à chaque

agent et que la notation soit fonction du niveau d’atteinte des objectifs. Les entretiens individuels pour

la fixation d’objectifs ou l’évaluation des agents vont donc être instaurés (qui n’existent actuellement

pas dans notre administration).

Au niveau district nous pensons que cela pourra se faire à condition que les supérieurs hiérarchiques

directs à tous les niveaux (même les ICP), soient responsabilisés. Autrement le MCD seul ne pourra

pas recevoir et évaluer tout les agents du district du fait de ses multiples fonctions dans le district.

� Au niveau CSPS

- Nous notons que le PMA ne prévoit pas de tâches de GRH pour le niveau CSPS. Or les ICP

tout comme l’ECD, en plus d’être responsables de leur zone sur le plan sanitaire, ont du personnel

sous leur responsabilité. Les ICP de la ville ont même sous leur responsabilité 20 à 30 agents. Or ils


61

ne sont pas formés au management et on constate souvent des conflits que l’ECD a en charge de

résoudre.

IX.2.- Identification des personnes chargées des di fférentes tâches en matière de vaccination

1°/ Document de répartition des tâches :


o Le document de répartition des tâches aux membres de l’ECD a été élaboré parce

que le besoin se faisait sentir. Cela a été fait en s’inspirant de documents provenant de plusieurs

districts, les pratiques en la matière étant différentes d’un district à un autre. On constate à la lumière

du présent travail que plusieurs tâches de vaccination ont été « oubliées » et n’ont donc été confiées à

personne.

o Notre étude nous a rappelé que si les membres de l’ECD ont des répartitions de

tâches, les personnes ressources chargées de les appuyer n’en ont pas. Ce qui n’est pas de nature à

responsabiliser ces agents. Les fiches de délégations qui sont préconisées dans ces cas ne sont pas

encore d’utilisation courante dans notre district. (problème retenu au cours de la dernière supervision

EPIVAC).

� Au niveau CSPS

o On constate une absence de répartition des tâches pour environ 20% des agents ; ce

qui signifie qu’un agent sur 5 ne sait pas exactement ce qu’il doit faire dans la structure où il se trouve.

Cela n’est pas de nature à favoriser l’efficacité dans le travail. Parmi les agents se déclarant

responsabilisés pour les activités de vaccination environ 15% n’ont pas cette responsabilité

matérialisée sur un document.

o Dans les CSPS où les répartition de tâches existent, elles sont sommaires. On

constate que de nombreuses tâches n’y sont pas faits mention. Cela proviendrait de l’absence même

d’une liste de tâches à mener en matière de vaccination de routine au niveau des structures de santé.

2°/ Le partage des tâches de vaccination entre les agents de santé

� Au niveau de l’ECD

On voit que tous les membres de l’ECD sont impliqués à des degrés divers dans la réalisation des

activités de vaccination. Il y a ainsi une interdépendance. Certains auteurs soulignent que

l’interdépendance influence le sentiment de responsabilité ressenti pour chaque individu pour le travail

des autres et pour l’organisation, qui à son tour, influence la mobilisation.

Les supervisions intégrées par exemple sont réalisées par tous les membres de l’ECD. La supervision

se veut un ensemble de mesures visant à s’assurer que le personnel rélise les activités avec efficacité

et devient plus performant dans le travail. Cela suppose que l’ECD doit avoir les capacités d’apporter


62

un appui conséquent en matière de vaccination. Or plusieurs membres de l’ECD n’ont pas bénéficié

de formation formelle sur le PEV.

� Au niveau des formations sanitaires

� Les résultats de notre étude montrent que malgré l’identification de responsables pour

les activités de vaccination dans les CSPS, la plupart des tâches sont réalisées par tous les agents,

même si cela se fait à des degrés divers. Peut – il en être autrement au vu du nombre limité d’agents

dans les formations sanitaires surtout de la zone rurale ? Par ailleurs, dans le concept même de

système de santé de district, il est préconisé l’intégration des soins, c’est – à dire que tous les types

de soins (curatif, préventif, promotionnel ou de réhabilitation) doivent se faire par le même personnel ;

les agents doivent profiter de tout contact pour assurer l’ensemble des soins. Le module N°1 de

formation en gestion des districts au niveau du pays reconnaît que cela suppose, soit un faible volume

de travail, soit une équipe de soins grande et diversifiée. Actuellement ces 2 conditions ne nous

semblent pas réunies dans la plupart des formations sanitaires du district.

� Le fait que les activités soient réalisées par tous les agents pose le problème des

agents à cibler pour les formations en matière de vaccination. Jusque là, les responsables PEV

étaient la cible privilégiée pour les rencontres et pour les supervisions en matière de vaccination.

Notre étude montre qu’ il faudrait y associer largement les autres agents.

� Si les tâches de vaccination sont ainsi partagées, il y a de fortes chances pour que les

autres domaines d’activités le soient aussi. Cela signifie que la polyvalence est une réalité dans les

districts.

� Les résultats montrent que certaines tâches sont du domaine quasi exclusif des

infirmiers chefs de poste ; c’est le cas notamment de la gestion de la logistique roulante. Ce qui

suggère que les ICP sont les principaux utilisateurs des motos. Souvent au détriment des activités du

service. Une tentative d’explication est que la moto n’est pas seulement un outils de travail mais est

considérée comme un moyen d’affirmation sociale du responsable (tout comme ailleurs ce sont les

véhicules qui jouent ce rôle). L’insuffisance de directive précisant les utilisateurs potentiels des motos

et les motifs d’utilisation de ces motos est une des causes de cette insuffisance. (problème retenu lors

de la dernière supervision EPIVAC et en cours de résolution).

� Autre situation : si tous les ICP sont concernés par la planification, 10% des

responsables PEV, 20% des responsables de maternité et plus de 40% des autres agents n’y

participent pas. Une des explication serait le manque de formation de ces agents à la planification,

l’urgence dans laquelle se font souvent les activités de planification qui ne laissent pas le temps

d’impliquer les autres et enfin le fait que certains ICP n’utilisent pas un mode de management

participatif. Eux-mêmes n’étant pas formés en management.

3°/ Moments de réalisation des tâches Bien que notre étude ne se soit pas appesantie sur les moments de réalisation des tâches, nous

avons pu constater que la plupart des activités de vaccination au niveau des CSPS étaient réalisées


63

le matin. Cela a confirmé une pratique qui veut qu’une permanence soit organisée les après - midi

dans de nombreuses formations sanitaires. Cette habitude répandue fait l’objet de levers de boucliers

lorsqu’on tente de s’y attaquer localement, et la solution ne peut être que nationale. Il faut signaler que

l’ECD travaille matin et soir.

4°/ Certaines tâches menées par l’ECD peuvent être déléguées aux CSPS.

- Le monitorage des activités de vaccination reste une activité organisée par l’ECD. Or il s’agit

d’une activité utile surtout pour les agents et la population locale. Même si la présence de membres

de l’ECD est utile en terme d’appui technique et de prise en compte des recommandations, il faudrait

envisager de déléguer la programmation de cette activité au niveau local au vu du nombre élevé de

CSPS et de la charge de travail de l’ECD. La participation des agents des CSPS voisins comme c’est

le cas actuellement reste un apport utile.

- La Maintenance de la chaîne du froid au niveau CSPS est encore organisée par l’ECD. Cette

tâche peut également être déléguée.

5°/ Concernant la répartition des tâches de gestion des ressources humaines :


On constate une volonté d’implication de tous les membres de l’ECD aux activités de gestion des

ressources humaines, qui constituent un domaine d’activité sensible. Un responsable du personnel a

été désigné mais travaille sous la supervision étroite du MCD ; les effets de sa gestion pouvant avoir

des conséquences importantes, influencer le climat de travail et par conséquent les résultats du

district.

En l’absence de tâches et d’outils clairement identifiés pour le niveau du district en matière de gestion

des ressources humaines, ces pratiques sont le fruit d’initiatives locales.

La réforme globale de l’administration prévoit la décentralisation de la GRH avec de nouveaux outils.

Une formation des responsables des départements ministériels a déjà été faite sur la question en

2003, cependant la mise en œuvre de la réforme n’est pas encore effective sur le terrain.

� Au niveau des formations sanitaires :

On note que le PMA ne prévoit aucune tâche en rapport avec la gestion des ressources humaines.

6°/ Niveau d’implication des femmes dans la vaccina tion Notre étude nous a permis d’observer une plus faible implication du personnel féminin dans les tâches

de vaccination, sauf pour la stratégie fixe, la collecte des déchets et la sensibilisation des mères.

Plusieurs facteurs pouvant en être la cause, nous n’avons pas une explication formelle à proposer

pour ce constat. Néanmoins nous observons que les activités auxquelles les femmes participent le

plus, sont celles qui ont lieu à l’intérieur des formations sanitaires. Pour les activités qui nécessitent

des sorties hors des formations sanitaires les femmes semblent moins impliquées. Est-ce parce


64

qu’elles n’ont pas accès aux motos ? Ou est-ce pour ne pas parcourir de longues distances du fait de

problèmes de sécurité par exemple ? Il faut rappeler également que l’échantillon de l’étude est

constitué de la même proportion d’agents en zone rurale et en zone urbaine ; or la zone urbaine est

beaucoup plus fournie en femmes, et nombreuses sont celles de la ville qui ne sont pas

responsabilisées.

Dans la littérature il est souligné que des attitudes et des stéréotypes existent dans de nombreuses

cultures, relatifs au rôle des sexe et pouvant limiter les chances qu’ont les femmes d’être

responsabilisées dans les organisations. Il serait intéressant d’effectuer des études dans notre

contexte pour évaluer la participation des femmes aux activités et les déterminants de cette

participation.

7°/ Niveau d’implication des agents selon l’ancienn eté dans le poste :

On voit que les agents ayant un ancienneté de 1 à 2 ans sont les plus impliqués dans les activités du

PEV. Ce résultat est logique quand on sait que la répartition du personnel des CSPS selon

l’ancienneté montre que ce groupe est de loin le plus nombreux. En plus de la mobilité importante du

personnel que cela démojntre, on constate que ce sont des agents relativement nouveaux dans les

aires des CSPS qui sont responsabilisés pour les activités de vaccination. Nous pensons que la

périodicité des formation doit donc être rapprochée. (tous les 2 ans par exemple).

8°/ Niveau d’implication selon la catégorie profess ionnelle Finalement toutes les catégories professionnelles sont concernées par les activités de vaccination. On

note cependant la faible participation des accoucheuses auxiliaires dans de nombreuses tâches de

vaccination. Ce résultat est peut-être lié à la répartition de ces accoucheuses dans les formations

sanitaires du district. En effet elles sont beaucoup plus nombreuses en zone urbaine. Mais d’autres

études pourraient être menées pour savoir si elles ne sont pas plus occupées ailleurs.

IX.3.- Le système de motivation dans le district

On constate au niveau de l’ECD l’absence d’un système de motivation. Cependant le fait d’être

choisi pour être membre de l’ECD (donc de l’équipe dirigeante du district) semble constituer un motif

de satisfaction, bien que cela ne soit pas suffisant. L’étude menée par le ministère de la santé en

collaboration avec l’OMS avait pour cible les responsables des services de santé (ECD comprises) et

a montré que 65% des répondants étaient insatisfaits de leurs conditions de travail. Les motifs

d’insatisfaction cités étaient divers et variés. Par ordre d’importance le système d’affectation, le

manque de ressources humaines, matérielles et financières, la prise en charge de la maladie, le

système d’avancement par échelon et les indemnités de fonction. L’étude a conclut que cette faible

motivation pouvait nuire à la volonté des dirigeants à adopter un leadership favorable à la mobilisation

des travailleurs autour des enjeux de la politique de santé.


65

Au niveau CSPS, la plupart des agents interrogés dans le cadre de notre étude (qui nous le

rappelons est limitée à la vaccination) se déclarent motivés par le barème : 1000 F par personne et

par sortie lors des stratégies avancées de vaccination. Une interrogation se fait jour sur les ressorts

de la motivation, et donc sur sa nature réelle. Ainsi la question se pose de savoir quelle est la part du

motif financier dans ce principe de motivation très largement revendiqué par les agents. Par ailleurs

nous notons qu’aucun agent ne cite le prix du meilleur CSPS instauré par l’ECD et prenant en compte

quelques indicateurs de la vaccination.

En tout cas les raisons pour lesquelles une partie des agents eux ne sont pas motivés, apparaissent

clairement : l’absence de moto de service, les conditions de travail minimum non réunies, le fait d’être

écarté de la stratégie avancée pour laquelle il y a une prise en charge, le fait de ne pas vacciner, etc.

On voit que ces facteurs de démotivation sont hétérogènes, appelant des réponses sur des terrains

très différents.

Un grief qui prête à réflexion quant aux bons choix à faire dans ce domaine, est également

formulé : des agents mettent en avant la position négative que le MCD opposerait à une motivation

financière des membres de certains CSPS.

Les entretiens avec les agents montrent enfin que le facteur financier n’est pas le seul en cause ,

le facteur qualitatif a son impact propre. Ainsi le fait d’ être choisi et responsabilisé pour le PEV est en

soi réellement motivant.

o , nous nous proposons à la fin de ce travail d’analyse de mettre en œuvre le plan suivant des résolution des problèmes identifiés au cours de l’étude :

etc.


66

X. - PLAN DE RESOLUTION DES PROBLEMES IDENTIFIES Problèmes Causes Activités Indicateurs Echéances Re sponsab

les Rapport de la rencontre Non formalisation des listes de tâche à

mener par l’ECD et les CSPS en matière de vaccination

Organiser une rencontre d’amendement des listes des tâches proposée dans cette étude pour l’ECD et le niveau CSPS

Liste amendée des tâches à mener par l’ECD disponibles

Décembre 2004

-ECD -DRS -Personnes ressources de la DPV

Certaines tâches de vaccination sont peu ou pas réalisées au niveau de l’ECD et des formations sanitaires

Absence d’un manuel de procédure en matière de vaccination

Contrainte pour le district Faire une recommandation au niveau central

Lettre adressée au niveau central comme plaidoyer pour un manuel

Janvier 2004

MCD

Insuffisance de rigueur du responsable PEV pour cette tâche

Passer en revue le registre de gestion des vaccins et des consommables tous les 2 mois avant la commande

Visa du MCD tous les 2 mois sur le registre des vaccins

Dès Décembre 2004

MCD/resp PEV

Inventaires de vaccins et consommables peu réguliers au niveau du dépôt PEV du district

Insuffisance de supervision du dépôt du district

Inviter le dépôt régional de la DRS pour une supervision spécifique du dépôt du district une fois par trimestre

Note d’invitation trimestrielle de la DRS

A partir de Janvier 2005

MCD/ secrétariat

Insuffisance de formation des agents des CSPS sur la vaccination

Organiser la formation/recyclage de tous les agents du district en matière de vaccination

Plan de formation/ Rapports de formation des agents du district

2005 à 2006 ECD

Insuffisance des supervisions de l’ECD

L’estimation des besoins et la réalisation d’inventaires ne sont pas réalisées dans plusieurs CSPS:

Négligence de certains agents pour les inventaires

Confère activités de supervisions spécifiques à organiser par l’ECD et ses personnes ressources

Rapport de supervisionspécifiques mensuelles


MCd/ Resp PEV, personnes ressources

Identifier avec le responsable PEV des personnes ressources pouvant appuyer l’ECD pour les supervisions spécifiques en matière de vaccination

Liste des personnes ressources PEV disponibles

Dès décembre 2004

MCD/resp PEV DRS

Insuffisance d’association de personnes ressources

Organiser et mettre en œuvre un programme de supervision spécifique une fois par mois

Programme de sortie et rapports de supervisions élaborés


Resp. PEV Personnes ressources

Les supervisions spécifiques des agents des CSPS par l’ECD ne sont pas régulières

Insuffisance de financements externes pour les supervisions spécifiques

Faire une requête de financement auprès de la DPV et aux autres partenaires pour cette activité

Lettre de requête adressée à la DPV

Décembre 2004

MCD/Gest/ resp PEV


67

Insuffisance de sensibilisation de l’ECD sur l’intérêt de la vaccination avant la formation EPIVAC

ECD déjà sensibilisée dans le cadre de la formation et des supervisions EPIVAC

/ / /

Insuffisance d’appuis financiers extérieurs au district pour les formations sur la vaccination

Faire une requête de financement auprès de la DPV et des partenaires pour cette activité

Lettre de requête adressée à la DPV et aux partenaires

Décembre 2004

MCD/Gest/ resp PEV

Absence de formation formelle sur le PEV depuis plusieurs années dans le district

Insuffisance d’exploitation des fonds propres

Prévoir le financement d’activités de vaccination sur les fonds propres du district

Budget propre du district prenant en compte une partie des fonds nécessaires pour la formation des agents sur le PEV

Décembre 2004

MCD/Gest/ resp PEV, autres ECD

Insuffisance de compétences en matière de recherche action aussi bien au niveau de l’ECD que des formations sanitaires

Faire une requête auprès de partenaires locaux pour le financement de la formation de certains membres de l’ECD au CIFRA

Lettre de requête adressée aux partenaires locaux

Décembre 2004

MCD/ sécretariat

Charge de travail de l’ECD élevée Mettre en œuvre la délégation au sein de l’ECD

Existence de fiches de délégation pour les membres de l’ECD

Janvier 2005

Faible sensibilisation de l’ECD sur l’intérêt de la recherche action

Associer l’ECD à l’exploitation des données pour des communications dans les bulletins d’information et les revues locales

Nombre de membres de l’ECD associés à la RA

Janvier 2004

MCD/ECD

Recherche – action peu pratiquée dans le district

Insuffisance de planification d’activités de recherche - action

Prévoir chaque année dans le PA du district au moins une recherche - action

Chaque PA du district prévoit un thème de RA

Décembre 2004

MCD/ autres ECD

Difficultés liées à la spécificité du contexte urbain Insuffisance d’instructions de l’ECD

Mettre en œuvre les activités retenues dans le plans de communication du district dans le cadre de la zone urbaine

Indicateurs retenus dans le plan de communication


ECD

Insuffisance d’organisation de cette activité au niveau des CSPS

La recherche des perdus de vue n’est pas pratiquée par 1/3 des CSPS

Insuffisance de motivation des agents pour la recherche des PDV dispersés dans les campagnes.

Retenir la recherche des perdus de vue comme thème à discuter en réunion entre l’ECD, les ICP, les responsables PEV et les COGES

Rapport de la rencontre Au cours de l’année 2005

MCD/resp PEV/ autres ECD

La spécification des dépenses de

Insuffisance d’instructions de l’ECD Instructions déjà élaborées et ventilées pendant les supervisions EPIVAC

/ / /


68

Insuffisance de supervision Intégrer aspects financiers de la vaccination aux supervisions spécifiques

Rapports de supervisions spécifiques



vaccination ne sont pas effectives dans les supports de gestion de certains CSPS

Faible disponibilité des COGES Contrainte / / /

Absence de certains supports Identifier lors des supervisions les supports manquants dans les CSPS et y remédier

Rapports de supervisions spécifiques



Sensibiliser les agents par le partage des résultats du présent travail de recherche

Rapport de la rencontre de sensibilisation

Premier trimestre 2005

MCD/ Resp. PEV

Insuffisance de sensibilisation des agents sur l’intérêt de la documentation des activités menées dans les CSPS Organiser une simulation du contrôle de

qualité (DQA) au niveau du district Rapport d’activité de la simulation


MCD/ Resp. PEV Personnes ressources

Insuffisance des supports pour certaines tâches

Identifier et élaborer les supports manquants

Supports nécessaires disponibles


MCD/ Resp. PEV Personnes ressources

Plusieurs tâches réalisées mais non documentées aussi bien au niveau de l’ECD que des formations sanitaires

Compétition entre temps pour remplir les supports et temps pour réaliser les activités

Contrainte / / /

Insuffisance de temps lors des réunions

Contrainte La périodicité d’analyse des rapports sur la vaccination est longue

Insuffisance de personnel au niveau du CISSE pour organiser la délégation

Renforcer le CISSE en personnel Note d’affectation renforçant le CISSE en personnel


MCD

Absence de sécurité sociale pour les fonctionnaires de l’Etat

Contrainte / / / Les distances parcoures dans le cadre de la vaccination sont importantes, des risques d’accidents

Insuffisance des mesures de précautions au niveau de l’ECD

Prévoir une trousse de premier secours dans chaque véhicule, l’affichage des vitesses à ne pas dépasser en fonction de l’état des routes et la CAT en cas d’accident de la circulation.

Précautions effectives dans chaque véhicule du district

Novembre 2004

MCD/gesttionnaire/DRD/chauffeurs


69

Proposer à la hiérarchie supérieure l’idée d’instaurer un appui aux agents victimes d’accidents dans le district en précisant les garde –fous prévus (forfaits à ne pas dépasser).

Lettre de proposition de l’approche au DRS des Hauts - Bassins

Décembre 2004

MCD/ECD

En cas d’accord de la hiérarchie, discuter les modalités pratiques avec les agents du districts, puis avec les COGES pour la fixation des critères de prise en charge.

Rapport de la rencontre de discussion des modalités pratiques du système

existent mais qui ne sont pas couverts

Insuffisance d’initiative pour soutenir les agents accidentés dans le cadre des activités de vaccination

Mettre en œuvre et évaluer le système d’appui mis en place.

Rapport d’évaluation du nouveau système

Fin 2005 ECD/ICP/DRS

Plusieurs tâches de vaccination ont été « oubliées » dans les documents de répartition de tâches qui existent

Utiliser la nouvelle liste amendée pour la relecture du document de répartition des tâches de l’ECD

Rapport de la rencontre de relecture du document de répartition des tâches de l’ECD


ECD

Certains agents n’ont pas de répartition de tâches

Elaborer une répartition de tâches pour les personnes ressources de l’ECD

Fiches de délégation de tâches aux personnes ressources disponibles


ECD/personnes ressources

La répartition des tâches de l’ECD ne prévoit pas de critères d’évaluation des performances

Identifier avec les membres de l’ECD les indicateurs d’évaluation des performances

Liste des indicateurs de performances de chaque membre de l’ECD disponible


MCD/ ECD

Elaborer des directives d’orientation pour l’élaboration des documents de répartition des tâches au niveau CSPS

Note de service précisant les directives de répartition des tâches


MCD/ ECD

Il existe des insuffisances dans la répartition des tâches de l’ECD, de ses personnes ressources et des agents des CSPS

Les documents de répartition des tâches existants au niveau des CSPS sont sommaires

Superviser la rédaction des documents de répartition des tâches des agents des CSPS (déjà retenu dans un plan opérationnel)

Rapports de supervision spécifiques


MCD/ ECD

Insuffisance d’initiative de l’ECD Insuffisance de planification

Planifier, former/recycler tous les membres de l’ECD sur le PEV

Rapports de formation De Janvier à Décembre 2005

Ecd/personnes ressources

Participer sur les fonds propres de l’ECD et des CSPS à la formation

Il y a une insuffisance de formation des membres de l’ECD et des agents des CSPS qui portant

Insuffisance de moyens financiers pour la réalisation de toutes les formations Faire un plaidoyer auprès des partenaires

financiers du district pour la formation de tout le personnel des formations sanitaires

Lettre de plaidoyer disponible

Décembre 2004

MCd/ECD/Secrétariat


70

Insuffisance de planification des formations

Planifier par étapes la formation de tout le personnel sur le PEV

PA du district prévoyant la formation du personnel sur le PEV

Décembre 2004


participent tous aux activités de vaccination

Les supervisions du PEV étaient ciblées prioritairement sur les ICP et les responsables PEV

Associer du mieux qu’on peut tous les agents aux supervisions spécifiques

Rapports de supervision précisant l’association de tous les agents aux supervisions

Décembre 2004

MCd/ECD/personnes ressources

Insuffisance d’instructions de l’ECD Elaborer des instructions sur la planification et la gestion des motos

Instructions élaborées sur l’utilisation de la logistique roulante disponibles

Décembre 2004


Certaines tâches sont du domaine exclusif des ICP, telles que l’ utilisation des motos et la planification

Insuffisance de suivi des instructions données par l’ECD

Superviser la mise en œuvre des instructions

Rapport de suivi de la mise en œuvre des instructions

Décembre 2004

MCd/ECD/ personnes ressources

La plupart des activités de vaccination ne sont réalisées que le matin

Problème général

Insuffisance de sensibilisation

Identifier avec les ICP les activités de vaccination pouvant être réalisées les après - midi

Rencontre de sensibilisation des agents

De Janvier à Décembre 2005

ECD/personnes ressources

Certaines tâches délégables sont encore organisées par l’ECD

Insuffisance d’initiative de l’ECD Identifier les tâches délégables et rédiger des notes de service pour déléguer ces tâches au niveau CSPS

Note de service informant les CSPS que l’organisation de certaines tâches leur incombe désormais

Décembre 2004

MCD/ ECD

GRH centralisée Contrainte locale Faire une recommandation au niveau central

Lettre transmettant les résultats de cette étude à la DRH sous couvert de la vois hiérarchique

Janvier 2005

MCD/Secrétariat

Rôle de l’ECD en matière de GRH insuffisamment décrit et absence d’instructions sur les tâches de GRH à réaliser dans les districts Insuffisance d’outils de GRH dans les districts

Insuffisance d’organisation de la GRH dans le district

Notation du personnel peu pratiquée dans le district

Rencontrer la DRH pour de plus amples informations sur les attentes en matière de GRH au niveau périphérique et sur les activités possibles

Rapport de mission d’information organisée auprès de la DRH

2ème trimestre 2005

MCD/ECD


71

Gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences peu pratiquée

Identifier et exploiter avec l’ECD les possibilités de mise en œuvre de cette GPEC

Rapports de réunions de l’ECD

De Janvier à Décembre 2005

MCD/ ECD

Insuffisance de compétences des acteurs des districts (aussi bien au niveau de l’ECD que des formations sanitaires) sur la GRH. Faible application des sanctions positives ou négatives dans le district

Planifier et demander l’appui des niveaux supérieurs pour la formation de l’équipe dirigeante du district

Rapport de formation de l’ECD sur l’administration publique


MCD/ECD/ DRS

Organigramme actuel de l’ECD peu satisfaisant

Elaborer et proposer à la DRS pour amendement un nouvel organigramme qui mettrait certains postes de l’ECD sous la responsabilité du MCD adjoint

Lettre à la DRS proposant le nouvel organigramme pour adoption

Décembre 2004

MCD/ ECD /secrétariat

Absence de tâches de GRH décrites au niveau CSPS

Planifier et organiser une formation des ICP en GRH

Rapport de formation des ICP en GRH


MCD/ECD/DRS/DRH

Organiser une rencontre de concertation sur les possibilités de motivation réalistes existant pour l’ECD et les agents des CSPS

Rapport de réunion ECD/ICP traitant de la question de la motivation


MCD/ECD/DRS/ICP

Absence de système de motivation de l’ECDet insuffisance de motivation de certains agents des CSPS

Intégrer la résolution de ces problèmes dans les plans d’action annuels du district

PA du district prend en compte la résolution des problèmes de motivation


72

Déterminants de la faible implication des femmes aux activités de vaccination peu connus

Sensibiliser les femmes sur la question lors des supervisions au niveau des CSPS

Rapports de supervision prenant en compte cette information

Continue ECD/personnes ressources

Il semble y avoir une moindre implication des femmes aux activités de vaccination.

Mauvaise répartition des AA Contrainte / / /

Les agents ayant une ancienneté de 1 à 2 ans sont plus impliqués dans les activités de vaccination

Mobilité du personnel Prévoir le recyclage des agents tous les deux ans pour les activités de vaccination.

PA du district prévoyant régulièrement le recyclage des agents

Chaque début d’année

MCD/ECD

Beaucoup trop de domaines d’activités à réaliser dans le district et sans listes de tâches précises par domaine donc efforts dispersés.

Absences de domaines prioritaires sur lesquels mettre l’accent et concentrer les efforts au niveau des districts

Contrainte Recommander la réflexion au niveau central plus particulièrement à la CADESS

Lettre de transmission des résultats du présent travail de recherche


MCD/Secrétariat


73

Conclusion

La répartition de tâches renvoie classiquement aux questions : qui fait quoi, avec quels moyens, selon

quelles procédures, pour atteindre quels objectifs et avec quels types de relations hiérarchiques.

Notre recherche s’est appesantie sur la question « qui fait quoi » en matière de vaccination de routine,

tout en faisant un clin d’œil aux autres aspects. L’étude s’est révélée instructive à plus d’un titre. Elle

nous a permis de relever que si la majorité des tâches de vaccination de routine sont réalisées dans

notre district, certaines tâches ne le sont pas ou le sont insuffisamment. Parmi les tâches que les

agents déclarent réaliser, nombreuses sont celles qui ne sont pas documentées. En matière de

partage des tâches, l’étude a montré que plusieurs agents du niveau CSPS n’avaient pas de

document de répartition de tâches ; les documents de répartitions de tâches existants présentant eux

- même des insuffisances.

Quant on connaît le rôle de motivation reconnu à la répartition des tâches, il y a assurément là un

effort d’organisation à faire par le district pour tendre vers une meilleure efficacité.

Un autre constat est que la description d’un poste de responsable PEV n’enlève rien au fait que la

plupart des agents des CSPS réalisent des activités de vaccination. Il y a donc une nécessité

d’améliorer les compétences de tous les acteurs et de ne pas se limiter (comme cela était jusque là le

cas dans notre district) à échanger préférentiellement avec les responsables PEV sur les questions de

vaccination.

Au total , le travail à réaliser en matière de vaccination dans le district se révèle relativement fourni.

Quand on sait qu’en dehors de la vaccination de nombreux autres domaines d’activités sollicitent les

districts, la faisabilité des multiples instructions données en matière d’activités de santé prête à

réflexion. Lorsqu’il y a trop de choses à réaliser on finit par ne rien faire de bon. On peut même parler

de saturation. Quant à la motivation des agents choisis pour la mise en œuvre des activités elle est

primordiale car tout repose sur leur engagement.

En matière de motivation pour les activités de vaccination, la plupart des agents du district interrogés

dans le cadre de cette étude se déclarent satisfaits bien que des motifs d’insatisfaction persistent pour

certains, qui doivent être pris en compte au niveau local.

Pour l’équipe dirigeante du district la volonté manifeste du Ministère de la santé de s’attaquer au

problème de la motivation est appréciable et vient combler un vide. Il est souhaitable que les aspects

à prendre en compte soient approfondis de même que les mesures à prendre, accélérées.

En matière de gestion des ressources humaines, la centralisation actuelle accompagnée d’une

insuffisance de directives constitue de notre point de vu un facteur limitant la marge de manœuvre

des responsables des districts. En l’absence d’outils adaptés, les responsables sont censés obtenir

les meilleurs rendements possibles des agents sans disposer pour autant de méthodes et d’une

marge de manœuvre suffisante. Cela conduit à des adaptations et ajustements plus ou moins réussis

sur le terrain et largement dépendants de l’inspiration des acteurs locaux.

Nous pensons donc que la GRH a encore beaucoup de chemin à faire dans ce contexte. Mais sa

prise en compte comme le ministère semble s’y engager, permettra une analyse de la situation, une

priorisation des interventions et de meilleurs choix politiques pour orientation des activités de santé.


74

Toutes choses qui contribueront à une meilleure motivation du personnel et partant à une efficacité du

système de santé en général et des performances en matière de vaccination en particulier.


75

ANNEXES

Annexe N° 1

TABLEAU N°II : COUVERTURE VACCINALES POUR LES ANTI GENES DU PEV DE ROUTINE AU

DISTRICT DU SECTEUR 15 DE BOBO DE 1999 A 2004

PERIODE BCG DTCop3 VAR VAA VAT2

1999 53,93% 41,58 % 66,84% 66,84 % 22,52 %

2000 58,67% 43,31 % 49,60% 49,60% 38,93%

2001 89,77% 57,32% 74,58 % 63,67% 19,85%

2002 83% 63 % 58 M 50 % 40%

2003 86,42% 74,01% 67 % 58,67 % 60%

2004* 70,99% 56,72 % 47,27% 44,68 % 51,58%

Source : CISSE du district *Données de janvier à septembre 2004

Annexe N°2 : Eléments du paquet minimum d’activités d’un CSPS ou PMA Les trois agents de santé d’un CSPS sont chargés de la mise en œuvre du paquet minimum d’activité

que doit mener cette structure. Ce PMA est composé des éléments suivants :

- Le diagnostic et traitement des maladies

- La vaccination

- La consultation prénatale

- Les accouchements

- La planification familiale

- La consultation du nourrisson sain

- La récupération nutritionnelle

- La vente de médicaments

- L’éducation pour la santé

- La collecte des données, l’administration, la gestion

- La supervision des agents communautaires

- Le monitoring des activités

- La formation des agents de santé communautaires

- Les réunions

- La micro- planification

- Le suivi/évaluation des activités.


76

Annexe 3 : Répartition du personnel du district par formation sanitaire et par catégorie :

Les tableauX suivants font le point de la répartition du personnel dans les FS du district du secteur 15 de Bobo en zones rurale et urbaine :

Tableau III : répartition du personnel de la zone r urale par formation sanitaire et par catégorie

Formations sanitaires Personnel de l’Etat Personnel communautaire Total IDE IB AA AIS Matrones Manœuvres Gérants dépôts autres

Bah 1 1 1 1 4 Balla 1 1 1 1 4 Bare 1 1 1 3 Bossora 1 1 1 3 Dorossiamasso 1 1 1 1 3 Deguelin 1 1 1 1 4 Fina 1 1 2 K. vigue 1 1 1 1 1 1 6 Kofila 1 1 1 4 Kouentou 1 1 1 1 1 5 Kotedougou 1 1 1 1 1 5 Kuekuesso 1 1 2 Leguema 1 1 1 1 4 Lena 1 1 1 1 4 Ouerou 1 1 1 3 Panamasso 1 1 1 3 Poya 1 1 1 1 1 5 Santidougou 2 1 1 1 5 Satiri 1 1 1 1 1 1 5 Soumousso 1 1 1 1 1 1 5 Tiarako 1 2 Yegueresso 2 1 1 1 5 total 12 17 16 18 1 2 20 3 87 Source :CISSE/DSS.15/B


77

Tableau IV : répartition du personnel de la zone ur baine par catégorie et par formation sanitaire

Catégorie

Structures

Méd Chir

Dtis

Att

Sté

PréP

ha

Ges SFE

ME

IDE IB TSL

& TL

AIS AA Mat Gér.

dép

Man

G/F

Chauf Secré Autre Total

Siège distri 2 2 6 2 1 10 12 2 3 2 1 10 53

Guimbi 4 2 1 2 11 2 1 1 1 25

Sarfalao 1 4 2 7 1 1 1 17

Ouez-ville 1 3 1 1 9 1 1 17

Bolmakoté 1 1 4 1 5 1 1 1 15

Tounouma 1 1 3 5 1 1 1 13

Secteur 24 1 1 1 1 4 1 9

D.C. Rge* 1 2 1 4

R. Foller.* 1 1 1 3

Total 1 2 6 2 1 9 24 27 2 9 42 2 8 4 1 0 15 156

Source :CISSE/DSS.15/B

* : Formations sanitaires ne relevant pas du secteur public mais où se trouve du personnel de l’Etat mis à la disposition de ces structures.


78

Annexe 4 : Critères du prix du meilleur CSPS

1°/ Premier critère : Respect de l’ordinogramme : noté sur 30 points 2°/ Deuxième critère : Couvertures vaccinales : Tableau V : Nombre de points à obtenir en fonction du taux de couverture atteint dans le cadre du prix du meilleur CSPS au district du secteur 15 de Bobo en 2004 Couverture vaccinale

Nombre de points pour le DTCP3

Nombre de points pour le VAR

Nombre de points pour le VAT2

Nombre de points pour le VAA

<30%= 0 0 0 0 [30-40[ 10 5 5 5 [40-50[ 20 10 10 10 [50-60[ 30 15 15 15 [60-70[ 40 20 20 20 >70% 50 25 25 25 3°/ Troisième critère : % d’accouchements assistés Nombre de points à obtenir en fonction du taux d’accouchements assistés dans la FS <20% = 0 Entre 20 et 40 % = 10 points Entre 40 et 50% = 20 points Entre 50 et 60% = 30 points Entre 60 et 70% = 40 points >70% = 50 points 4°/ Quatrième critère : Promptitude dans la transmi ssion des rapports : Transmission des TLHO : 2 points par TLHO transmis à temps par semaine Transmission des rapports mensuels d’activité : 5 poins par rapport transmis à temps par mois Transmission des rapports de trésorerie : 3 points rapport transmis à temps par mois 5°:Cinquième critère Rapport CAR/CAT (chiffre d’aff aire réel sur chiffre d’affaire thérique) Nombre de points à obtenir en fonction du rapport obtenu : >1,02 = 0 Entre 1,0006 et 1,02 = 30 points Entre 0,995 et 1,005 = 50 points Entre 0,985 et 0,994 = 30 points <0,985 = 0 6° : Sixième critère : Existence d’un récépissé de reconnaissance du COGES 7°/ Taux de CPN2, etc


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Annexe N°5 : critères de notation en vigueur pour l es agents de santé de la fonction publique

- Etat de santé : (bon, moyen, médiocre, mauvais) - Tenue - Sanctions disciplinaire encourues :

a) Fonctionnaire occupant un emploi de niveau A ou B

- Connaissances professionnelles - Sens du service public - Sens de l’organisation - Efficacité - Notes

b) Fonctionnaire occupant un emploi de niveau C ou D

- Connaissances professionnelles - Sens du service public - Ordre - ponctualité - notes


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Annexe 6 : Exemples de Descriptions de poste avant cette étude

Titre du poste : Responsable du personnel Lieu :

Siège du district La qualification professionnelle (requise)

Etre un agent de santé (médecin, chirurgien dentiste, IDE) Avoir une expérience professionnelle d’au moins 5 ans Qualités humaines requises :

- Etre disponible - Jouir d’une bonne moralité - Pouvoir travailler sous pression - Avoir un bon sens de l’organisation - Avoir l’esprit d’initiative - Savoir communiquer - Pouvoir travailler en équipe

La date :

Octobre 2002 Les tâches

- Assurer la gestion des ressources humaines : - Tenir à jour la liste du personnel avec précision sur les états de services - Tenir à jour un dossier pour chaque membre du personnel, dossier dans lequel doivent

figurer tous les documents administratifs le concernant (congés, maladies, sanctions positives ou négatives,…)

- Mettre en place un dossier comportant les textes essentiels sur la gestion des ressources humaines (leurs droits et leurs devoirs) et en informer à l’occasion les agents du district

- Informer l’ECD à temps (le plus tôt possible) pour tout manquement à leur devoir des agents du district et l’informer des mesures qui s’imposent ( absences sans autorisation, abandons de poste, refus de mettre en œuvre des instructions données…)

- Compiler pour les présenter à l’ECD toutes les demandes de mutations internes - Préparer pour l’ECD la liste des agents à affecter (ceux demandant une mutation interne

ainsi que les nouveaux arrivés au district) - Organiser le suivi de la carrière des agents du district - Encadrer et suivre les activités des COGES - Participer aux autres activités de l’ECD à la demande - Cultiver l’esprit d’équipe - Aider en collaboration avec les autres membres de l’ECD à l’atteinte des objectifs fixés

par le plan d’action - Aider le MCD dans l’exécution de sa lettre de mission

Les relations

- Le responsable du personnel rend compte au MCD - Il entretient des relations de « fonction » ( ?) avec les autres membres de l’ECD - Tous les autres agents du district répondent de lui (avant le MCD) en terme de gestion

des ressources humaines

Les conditions de travail - Lieu de travail : au siège du district - Horaire de travail : Jours ouvrables de 7h à 12h et de 15h à 17h

Jours fériés de 8h à 10h - Avantages : salaire mensuel


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Autres avantages liés à la participation à la gestion du district


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Titre du poste : Responsable du CISSE

Lieu

Siège du district ou FS périphérique de la ville La qualification professionnelle (requise)

- De préférence être un attaché de santé en épidémiologie - A défaut être un agent de santé (IDE ou IB) ayant une expérience professionnelle d’au

moins 3 ans en tant qu’ICP - Savoir utiliser l’outils informatique

Qualités humaines requises :


La date Octobre 2002 Les tâches

- Organiser la collecte, l’analyse, l’interprétation et la transmission des données de toutes les FS du district selon les périodicités requises après les avoir soumises à l’appréciation du MCD (voire de l’ECD)

- Disponibiliser tous les supports de gestion y afférents au niveau des FS - Dégager les informations sanitaires utiles à l’organisation et au fonctionnement des FS du

district - Veiller à l’organisation de l’archivage de l’information sanitaire dans le district (pour les

CSPS et pour le district) - Analyser le tableau synoptique une fois par trimestre et en présenter les résultats lors

d’une réunion ECD/ICP - Organiser la surveillance épidémiologique des grandes endémies dans le district ; en

particulier, assurer la surveillance renforcée des maladies à potentiel épidémique pour prendre les décisions qui s’imposent.

- Assurer la surveillance des maladies à programme et en faire le point à l’ECD - Suivre l’évolution quotidienne des épidémies et tenir l’ECD informée

- Participer aux autres activités de l’ECD à la demande - Cultiver l’esprit d’équipe - Aider en collaboration avec les autres membres de l’ECD à l’atteinte des objectifs fixés


Les relations

- Il rend compte au MCD - Il entretient avec les autres membres de l’ECD des relations de « fonction » - Il répond des autres agents du district en matière d’information sanitaire - Il participe à la gestion du district avec les autres membres de l’ECD

Les conditions de travail

- Horaire de travail : Jours ouvrables de 7h à 12h et de 15h à 17h Jours fériés de 8h à 10h

- Salaire mensuel


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- Autres avantages liés à la participation à la gestion du district Titre du poste : Responsable du PEV du district Lieu Siège du district La qualification professionnelle (requise)

- Etre un agent de santé (IDE ou IB) - Avoir une expérience professionnelle d’au moins 3 ans



La date Octobre 2002 Les tâches

- Assurer l’approvisionnement du district (des FS) en vaccins, gaz et supports - Suivre l’exécution des activités vaccinales dans les formations sanitaires et en fournir des

rapports : - Faire le point chaque trimestre au MCD et à l’ECD sur le taux de couverture vaccinale des

enfants de 0 à 11 mois et des FAR - Etablir les besoins en vaccin chaque trimestre à soumettre au MCD - Proposer au MCD pour amendement un état de répartition des consommables et vaccins - Organiser et superviser les campagnes de masse de vaccination en collaboration avec les

autres membres de l’ECD - Promouvoir la qualité et une bonne couverture vaccinale dans le district - Définir des stratégies pour une mobilisation sociale en vue de l’atteinte des objectifs de

PEV - Superviser les agents dans le domaine du PEV - Participer aux autres activités de l’ECD à la demande - Cultiver l’esprit d’équipe - Aider en collaboration avec les autres membres de l’ECD à l’atteinte des objectifs fixés


Les relations

- Il rend compte au MCD - Il répond des autres agents dans le domaine de la vaccination - Il participe à la gestion du district avec les autres membres de l’ECD



- Salaire mensuel - Autres avantages liés à la participation à la gestion du district


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Titre du poste : Gestionnaire du district Lieu

Siège du district La qualification professionnelle (requise)

- De préférence être un gestionnaire de formation - A défaut être un agent de santé ayant une expérience comptable - A défaut être un agent de santé intéressé par la gestion du matériel et des finances



La date Octobre 2002 Les tâches -Gestion financière :

- Effectuer les opérations d’encaissement et de décaissement - Effectuer les enregistrements comptables - Effectuer les inventaires périodiques de caisse - Etablir les rapports et les bilans financiers périodiques (dépôt répartiteur, ECD…)

-Gestion budgétaire - Préparer les avant-projets du budget de l’ECD, du dépôt répartiteur et du district et les

soumettre à l’ECD et au conseil de santé de district. - Exécuter le budget du district. A cet effet il en assure le suivi à travers les fiches de

contrôle de recettes et des dépenses d’une part, les tableaux de bord budgétaires périodiques d’autre part.

- Etablir les bilans financiers trimestriels - Etablir les bilans d’évaluation à mi-parcours et annuels.

-Gestion matière - Mettre en place et suivre le fichier inventaire du matériel, mobilier et immobilisations. - Réceptionner et stocker le matériel et les consommables non médicaux - Effectuer les enregistrements dans les livres et les fiches de stocks - Tenir le livre journal du matériel durable - Répartir et veiller à l’acheminement du matériel et des consommables non médicaux dans

les formations sanitaires et services - Etablir les listes des besoins et les soumettre au MCD - Etablir et soumettre les bons de commande au MCD - Approvisionner le DRD en MEG en collaboration avec le PEP - Assurer la maintenance régulière de la logistique et du matériel - Organiser et administrer les différentes rencontres du district.

-Gestion de la logistique - Assurer le suivi et la réparation des véhicules et des mobylettes - Veiller à la tenue et au remplissage des carnets de bord des véhicules - Programmer les mouvements des véhicules - Assurer la garde des clés des véhicules.

-Contrôle

- Effectuer le contrôle financier du DRD


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- Participer à l’inventaire périodique du dépôt - Effectuer le contrôle financier de toutes les formatons sanitaires. - Assurer le contrôle de gestion des FS en collaboration avec le PEP et les autres membres

de l’ECD et des personnes ressources

- Participer aux autres activités de l’ECD à la demande - Cultiver l’esprit d’équipe - Aider en collaboration avec les autres membres de l’ECD à l’atteinte des objectifs fixés


Les relations

- Il rend compte au MCD - Il entretient avec les autres membres de l’ECD des relations de « fonction » - Il répond des autres agents du district en matière de gestion financière, matérielle,

logistique. - Il participe à la gestion du district avec les autres membres de l’ECD



- Salaire mensuel - Autres avantages liés à la participation à la gestion du district

- Le résumé du poste : Assurer en collaboration avec le MCD la gestion des ressources matérielles et financières du district


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Références bibliographiques Luc Boyer et Noël Equilbey, Organisation, théories, applications, Editions d’Organisation 1999, 2003 Hellriegel, Slocum, Woodman, Management des organisations Ministère de la fonction publique et du développement institutionnel, Mai 1999. Atelier de formation sur la mise en œuvre de la réforme globale de l’administration publique Direction de la Prévention par la vaccination – Burkina, Décembre 2003. Revue approfondie du PEV 2003 Service de prévention par la vaccination, Novembre 2000. Etude sur le financement et le coût du Programme Elargi de Vaccination Ministère de la Santé. Plan triennal de mise en œuvre du PNDS 2001 - 2003 Direction Régionale de la Santé de Dori, Fevrier 2001. Rapport de l’étude sur impact des activités de rattrapage sur les couvertures vaccinales du PEV de routine dans la région sanitaire de Dori. Laurent Bado. Nouvelles organisations, nouvelles structures et nouveaux programmes : répartition des fonctions, des responsabilités et des tâches selon les objectifs à atteindre, les projets et les programmes à réaliser et cela, conformément aux besoins exprimés et aux moyens disponibles. Organisation Mondiale de la Santé – Ministère de la Santé du Burkina Faso, Novembre 2003. Motivation, leadership et performances des équipes dirigeantes du secteur public de la Santé du Burkina Faso Jean Marie Peretti Gestion des ressources humaines BIT Etude du travail Ministère de la Santé du Burkina–Faso. Plan national de Développement Sanitaire 2001-2010

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