RENCANA STRATEGIS BISNIS · pendengaran, serta menurunkan angka kebutaan dan Ketulian masyarakat. 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 2010 2011 2012 2013 2014 5500 7000 9000 9750 10500

2015-2019

RENCANA STRATEGIS BISNIS

BALAI KESEHATAN MATA MASYARAKAT - Makassar

BAGIAN I

PENDAHAULUAN

1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pembangunan kesehatan masyarakat sebagai salah satu upaya pembangunan nasional diarahkan

guna tercapainya kesadaran, kemauan dan kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap penduduk

agar dapat mewujudkan derajat kesehatan yang optimal. Program pembangunan kesehatan yang

dilaksanakan telah berhasil meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, walaupun masih dijumpai

berbagai masalah dan hambatan yang akan mempengaruhi pelaksanaan pembangunan kesehatan.

Selain itu dengan adanya globalisasi maka sebetulnya membawa dampak postif pada perkembangan

manajemen pelayanan kesehatan dengan kesadaran berupaya meningkatkan kemampuan bersaing

secara lokal maupun internasional.

Tiga komponen penting dalam organisasi yang perlu menjadi perhatian kita yaitu produktivitas,

efisiensi dan mutu. Manajemen mutu akan meningkatkan fungsi ketiga komponen tersebut yang

dampaknya adalah peningkatan hasil guna asset, penambahan margin dan meningkatkan

keunggulan mutu sehingga meningkatkan kemampuan meraih dan berkembangnya pangsa pasar.

Salah satu upaya yang dikembangkan dalam pelayanan kesehatan ialah Upaya Kesehatan Indera

Penglihatan yang merupakan salah satu faktor penting bagi peningkatan kualitas hidup masyarakat

dalam mewujudkan manusia Indonesia yang cerdas, produktif, maju, mandiri, sejahtera lahir dan

batin.

Balai Kesehatan Mata Masyarakat (BKMM) Makassar Sulawesi Selatan adalah unit pelaksana teknis

di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada

Direktur Jenderal Bina Kesmas Masyarakat, yang mempunyai tugas melaksanakan pelayanan,

pendidikan dan pelatihan teknis, penelitian dan pengembangan, serta peningkatan kemitraan di

bidang kesehatan mata masyarakat. Untuk memenuhi tuntutan dan kebutuhan masyarakat yang

sesuai dengan uraian diatas, maka BKMM Makassar perlu memiliki rencana jangka panjang

kelembagaannya atau lazimnya disebut Rencana Strategi Bisnis (Renstra). Renstra tersebut harus

menggambarkan pencapaian visi dari BKMM Makassar di tahun-tahun mendatang.

Kehadiran Renstra BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019 dirancang untuk menyempurnakan

melengkapi Renstra periode sebelumnya. Ada beberapa penekanan baru dan mendasar atas arah

isi renstra BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019 sebagai berikut:

(i) Renstra BKMM Makassar disusun dan dikembangkan untuk menggambarkan skala prioritas

pengembangan keseluruhan organisasi di masa mendatang dengan menekankan pada peran

barunya sebagai pendukung road map suprastrukturalnya. Dalam mengisi peran barunya,

maka pada periode tahun 2015 – 2019 Renstra BKMM Makassar mengandung rumusan visi

baru organisasi dan penyesuaian (sedikit) terhadap pernyataan misi organisasinya berkaitan

transformasinya menjadi Rumah Sakit Khusus Mata.

(ii) Dalam menentukan arah strategi BKMM Makassar pada periode tahun 2015 – 2019, setiap

strategi yang hendak dijalankan digambarkan dan dianalisis untuk memenuhi visi dan misi

BKMM Makassar .

(iii) Mempertimbangkan peran barunya, isi Renstra BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019

difokuskan untuk menata kemampuan internal organisasinya. Fokus ini diharapkan akan

memampukan BKMM Makassar untuk membenahi kemampuan internalnya. Dengan

demikian diharapkan setelah tahun 2019 BKMM Makassar diperkirakan telah mengalami

penguatan mutu kelembagaannya, sehingga mampu berperan lebih banyak lagi untuk

memberi kontribusi aktif pada berbagai kepentingan Supra-strukturalnya.

Berdasarkan pernyatanaan visi dan misi BKMM Makassar, arah Renstra BKMM Makassar periode

tahun 2015 – 2019 mencakup rumusan visi dan misi BKMM Makassar, analisis SWOT (Strength,

Weakness, Opportunity, Threat), rumusan sasaran strategis, peta strategi, KPI (Key Performance

Indicator), target KPI tiap tahun, kebijakan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi sasaran strategis,

dan program kerja strategis tiap tahun.

Dokumen renstra BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019 di tingkat korporat memiliki 9

(Sembilan) Tantangan Strategis dan 12 (Dua Belas) Sasaran Strategis dan 31 (Tiga Puluh Satu) jenis

KPI (Key Performance Indicator):

• 3 (Tiga) sasaran strategis dari perspektif pengembangan SDM & organisasi dengan 3 (Tiga) jenis

KPI

• 5 (lima) sasaran strategis dari perspektif proses bisnis internal dengan 16 (Enam Belas) jenis KPI

• 1 (satu) sasaran strategis dari perspektif konsumen dengan 7 (Tujuh) jenis KPI

• 2 (dua) sasaran strategis dari perspektif finansial dengan 4 (empat) jenis KPI

1.2 Tujuan Renstra

Mempertimbangkan pentingnya peran Renstra BKMM Makassar, maka Renstra BKMM Makassar

periode tahun 2015 – 2019 bertujuan untuk :

(a) Menentukan arah strategi dan prioritas tindakan strategis BKMM Makassar di periode tahun

2015 – 2019.

(b) Menjadi pedoman strategis bagi unit kerja dalam pola penguatan dan pengembangan mutu

kelembagaan BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019;

(c) Menjadi rujukan untuk menilai keberhasilan pencapaian Visi dan Misi BKMM Makassar;

(d) Menjadi bahan rujukan dalam membangun arah kerjasama dengan para stakeholders inti

BKMM Makassar di periode tahun 2015 – 2019;

(e) Sebagai penyempurna Renstra lama BKMM Makassar.

1.3 Dasar Hukum

Secara garis besar dasar hukum operasional BKMM Makassar mengacu pada :

1. Undang-undang Nomor 23 tahun 1992 tentang Kesehatan.

2. Undang-undang No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah.

3. Undang-undang Nomor 29 tahun 2004 tentang Praktek Kedokteran

4. Peraturan Pemerintah No. 25 tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan

Kewenangan Propinsi sebagai Daerah Otonom.

5. Keppres RI No. 102 tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan,

Susunan Organisasi dan Tata Kerja Departemen.

6. Keputusan Presiden RI Nomor 102 tahun 2001 tentang kedudukan, tugas, fungsi,

kewenangan, susunan organisasi dan tata kerja Departemen.

7. Keputusan Menteri PAN Nomor 62/Kep/Men/Pan/7/2003 tentang Pedoman Organisasi

Pelaksana Teknis di Lingkungan Departemen dan Lembaga Pemerintah Non

Departemen.

8. Keputusan Menkes RI No. 350a/Menkes/SK/VII/2001 tanggal 20 Juni 1991 tentang

susunan organisasi dan tugas dan fungsi Balai Kesehatan Mata Masyarakat.

9. Keputusan Menkes RI No. 909/Menkes/SK/VII/2001 tentang pengalihan Kelembagaan

beberapa Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Departemen Kesehatan.

10. Keputusan Menkes RI No. 1277/Menkes/SK/XI/2001 tentang Organisasi dan Tata Kerja

Departemen Kesehatan.

11. Keputusan Menkes RI No. 556/Menkes/SK/VI/2002 tentang Perubahan rumusan

kedudukan Unit Pelaksana Teknis di Lingkungan Departemen Kesehatan.

12. Keputusan Menkes RI No. 1625/Menkes/Per/XII/2005 tentang Struktur Organisasi dan

Tata Hubungan Kerja Balai Kesehatan Mata Masyarakat.

BAGIAN II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2 GAMBARAN KINERJA SAAT INI

BKMM Makassar sebagai organisasi pelayan publik dibidang kesehatan yang telah menjadi Badan

Layanan umum, selama 4 tahun terakhir ini menunjukan kinerja yang meningkat. Berikut ini

disampaikan hasil kegiatan pelayanan selama 4 tahun (2010 – 2014*) yang dirinci dalam 2 aspek

meliputi aspek pelayanan dan keuangan.

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan

a. Pelayanan Dalam Gedung

Sejalan dengan tuntutan terhadap jenis pelayan kesehatan yang didasarkan atas

kebutuhan masyarakat, perkembangan dari jenis pelayanan di BKMM Makassar

awalnya hanya melayani pasien kesehatan mata dan sejak tahun 2000 sudah ada

pelayanan kesehatan yang terintegrasi yaitu pelayanan kesehatan indera pendengaran

(THT). Jenis pelayanan yang ada saat ini terdiri dari :

1) Instalasi Poli

a) Poli mata

b) Poli pemeriksaan Refraksi

c) Poli Penunjang diagnostik

d) Poli Tindakan

e) Poli THT

2) Instalasi Bedah (OK)

3) Instalasi penunjang pelayanan

a) Laboratorium

b) Farmasi

4) Pendidikan dan pelatihan

5) Penelitian dan pengembangan kesehatan mata & THT

Pemanfaatan dari masing-masing jenis pelayanan kesehatan dapat dilihat dari data

kunjungan sebagai berikut:

1) Pelayanan Poli

Pelayanan poli adalah pelayanan di poliklinik kesehatan mata adalah pelayanan di

poliklinik yang terdiri dari 4 (empat) poli dengan masing-masing spesifikasi

pelayanan. Data kunjungan rawat jalan dapat dilihat pada grafik tersebut di bawah.

Grafik 1. Jumlah Kunjungan Pasien Mata BKMM Makassar

Tahun 2010 – 2014

Dari data kunjungan grafik 1 menunjukkan adanya peningkatan jumlah kunjungan pasien

rawat jalan yang meliputi pelayanan kesehatan mata dan THT dari tahun 2010 sampai

dengan 2013 mengalami peningkatan dan tahun 2014 di proyeksi meningkat oleh karena

program Jaminan Kesehatan Nasional melalui kepesertaan BPJS dan juga adanya kegiatan

promosi jenis layanan yang ada di Balai Kesehatan Mata Masyarakat Makassar.

Jika dilihat dari model jenis pelayanan maka pasien rawat jalan yang datang ke BKMM

Makassar dikelompokkan menjadi 3 yaitu pasien yang membayar langsung (pasien umum),

pasien peserta BPJS baik PBI dan non PBI, pasien peserta Jamkesda (Program Daerah).

Disamping pelayanan kesehatan mata yang dilakukan di BKMM Makassar, pelayanan

kesehatan THT yang dimulai sejak tahun 2001 telah menunjukkan peningkatan yang dapat

dilihat tahun 2010 – 2014. Adapun jumlah kunjungan pasien THT selama 5 tahun terakhir

dari tahun 2010 –2014* dapat dilihat pada grafik 2 .

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

2010 2011 2012 2013 2014

18876

2632728500

33000 33300

2270725346

30878 31044

34742

Target Realisasi

Grafik 2. Jumlah Kunjungan THT BKMM Makassar

Tahun 2010 –2014*

Tahun 2014* : Prognosa

2). Instalasi Bedah

Instalasi Bedah memberikan pelayanan kepada pasien berupa operasi katarak,

trabeculektomi/glaukoma, pterigium dan operasi mata lainnya. Khusus operasi katarak

mulai 2009 tindakan operasi katarak menggunakan 2 metode yaitu ECCE dengan lensa

unfoldable dan metode Facoemulsifikasi dengan lensa foldable sehingga masyarakat bisa

memilih yang diinginkan. Pelayanan bedah THT untuk saat ini belum dilaksanakan karena

belum memiliki peralatan anastesi umum, serta tenaga anastesi (khususnya dokter anastesi

dan Perawat anastesi) belum tersedia.

Data tindakan Medis (operasi) 5 tahun terakhir dapat dilihat pada tabel dan Grafik berikut.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2010 2011 2012 2013 2014

917

1400

10541212

1800

13811475

1324

17471850

Target

Realisasi

Grafik 3. Jumlah Operasi Mata BKMM Makassar

Tahun 2010 –2014*


3) Instalasi Penunjang Pelayanan

a) Unit Laboratorium

Pelayanan yang diberikan laboratorium hanya pemeriksaan sederhana yaitu

pemeriksaan GDS dan Urine reduksi yang ditujukan kepada pasien yang akan

mendapat tindakan operasi. Jumlah pemeriksaan di laboratorium dari tahun 2010–

2014* dapat dilihat pada grafik 5.

Grafik 4. Jumlah Pemeriksaan Laboratorium BKMM Makassar

tahun 2010 – 2014*


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2010 2011 2012 2013 2014

12501500

2250

30003150

1394

2050

2813

3031

3576

Target

Realisasi

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

2010 2011 2012 2013 2014

1750

2250

3400

4300

4750

2051

3116

3945

45294800

Target

Realisasi

Data pada grafik 5 menunjukkan peningkatan dari tahun 2010–2014* dan realisasi

pemeriksaan laboratorium pada tahun 2013 jumlah pemeriksaan laboratorium

semakin meningkat hal ini mengikuti jumlah kegiatan operasi mata yang meningkat.

b) Unit pelayanan farmasi (apotik)

Pelayanan farmasi tahun 2014 yang memberikan pelayanan kepada pasien umum,

peserta BPJS dan Jamkesda. Penyediaan obat dan BHP yang sangat meningkat oleh

karena pelayanan obat langsung dilakukan di BKMM bagi peserta BPJS yang

sebelumnya dilakukan di apotik yang ditunjuk oleh PT Askes.

Trend pelayanan farmasi 5 tahun terakhir dapat dilihat pada grafik berikut:

Grafik 5. Jenis Pelayanan Resep Apotik BKMM Makassar

Tahun 2010 –2014*


b Pelayanan luar gedung.

Selain menyelenggarakan pelayanan di dalam gedung, sesuai dengan tugas pokok dan fungsi

BKMM Makassar juga menyelenggarakan pelayanan dan kegiatan diluar gedung. Pelayanan

dan kegiatan tersebut bertujuan untuk meningkatkan kesehatan indera penglihatan dan

pendengaran, serta menurunkan angka kebutaan dan Ketulian masyarakat.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2010 2011 2012 2013 2014

5500

7000

90009750

10500

6345

8493

92379990

10950

Target

Realisasi

Pelayanan dan kegiatan luar gedung yang telah diselenggarakan adalah sebagai berikut :

1. Penyuluhan Kesehatan Indera penglihatan dan Pendengaran.

2. Penjaringan dan pemberian kaca mata gratis bagi murid SD yang menderita gangguan

ketajaman penglihatan (visus).

3. Penjaringan penderita katarak dan glaucoma di masyarakat.

4. Pemeriksaan dan pengobatan mata dan THT luar daerah.

5. Operasi katarak dan pterigium di Rumah sakit umum daerah dan Puskesmas binaan.

6. Mengikuti pameran kesehatan pada pameran pembangunan daerah

No INDIKATOR BOBOT HAPER NILAI

A. Mutu Pelayanan 12.5 10

1 Emergency response time 2 tdk ada

program

0

2 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2 29.5

mnt

1.5

3 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 1.5 < 30

mnt

1.5

4 Waktu tunggu hasil Laboratorium 1.5 < 30

mnt

1.5

5 Waktu tunggu tindakan (pemeriksaan visus) 1.5 < 25

mnt

1.5

6 Waktu tunggu sebelum tindakan (operasi) 2 < 1 jam 2

7 Waktu tunggu penyuluhan 2 < 20

mnt

2

b. Mutu Klinik 10 8

1 Angka kebutaan 2 21 0

2 Angka Infeksi pasca operasi > 24 jam 2 ≤ 2 2

3 Angka kecacatan mata 2 ≤ 2 2

4 Angka pasien yang dirujuk 2 1.2 2

5 Kesalahan Pelayanan Obat 2 < 2 2

c. Kepedulian Kepada Masyarakat 8 6

1 Pembinaan kepada puskes & Sarkes lain 2 APDS 2

2 Penyuluhan kesehatan 2 APDS 2

3 Pelayanan Pasien tidak mampu 2 30.34 2

No INDIKATOR BOBOT HAPER NILAI

4 Pemberdayaan masyarakat 2 tdk ada

program

0

1 d. Kepuasan Pelanggan 2 1.74

2 Penanganan Komplain/ Prosentase Komplain 1 > 70 1

3 Prosentase Pelanggan yang puas (Tikt kepuas

4)

1 74 0.74

e.Kepedulian Terhadap Lingkungan 2.5 2.5

1 Program BKMM Berseri 1.5 APDS 1.5

2 Proper Lingkungan (KLH) 1 APDS 1

TOTAL 35 22.24

2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

BAGIAN III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3 Arah dan Prioritas Strategis

3.1 Visi, Misi dan Tata Nilai

Visi adalah gambaran cita-cita masa depan (future) yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun

waktu tertentu. Visi merupakan komitmen pimpinan puncak dalam suatu organisasi. Dalam rangka

memberikan arah pandang kedepan terkait dengan kinerja dan peranannya serta untuk memberikan

gambaran tentang kondisi masa depan yang ingin dicapai oleh BKMM Makassar ditetapkan visi

untuk periode 2015-2019 yaitu :

“Menjadi rumah sakit khusus mata kelas A unggulan pada tahun 2019”

Perumusan Visi BKMM Makassar periode tahun 2015-2019 ditujukan untuk meningkatkan peran

BKMM Makassar yang berfokus pada penguatan kelembagaan BKMM Makassar dalam pencapaian

dan penanganan kesehatan mata masyarakat dalam rangka bertransformasi menjadi Rumah Sakit

Khusus Mata. Pada rumusan visi ini ada terkandung kehendak kuat untuk mewujudkan BKMM

Makassar yang bermartabat, kompetitif, unggul di tingkat nasional dan segenap insan BKMM

Makassar akan dilandasi oleh peran yang lebih kuat dalam penyelenggaraan dan pengelolaan

kesehatan mata masyarakat.

Sejalan dengan visinya untuk menjadi Rumah Sakit khusus Mata unggulan pada tahun 2019, maka

diperlukan rumusan mengenai upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi yang

akan dicapai. Adapun misi untuk periode 2015-2019 adalah :

1 Menyelenggarakan pelayanan kesehatan mata yang paripurna

2 Melaksanakan kegiatan pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan mata

3 Menyelenggarakan pelayanan unggulan katarak, glaukoma dan kelainan refraksi

Berdasarkan pernyataan misinya, sebuah organisasi didorong untuk mewujudkan visi organisasinya

melalui tugas-tugas yang diembannya sesuai dengan uraian tugas pokok dan fungsi

kelembagaannya. Pernyataan misi organisasi yang baik harus memampukan segenap insan sebuah

organisasi untuk fokus pada tugas-tugas kedinasannya yang mengantarkan pada perwujudan

pencapaian visi organisasi. Pernyataan misi organisasi direkomendasikan tidak sering mengalami

perumusan ulang dalam setiap penyusunan atau peninjauan kembali rencana strategis organisasi,

kecuali memang telah terjadi perubahan mendasar terhadap kebijakan keberadaan suatu organisasi,

proses, produk/jasa, target segmen masyarakat yang dituju bagi produk/jasanya.

Tata nilai yang dipilih untuk mengawal penerapan misi dan visi BKMM Makassar periode tahun 2015

– 2019 adalah sebagai berikut : “MATA” (Melayani dengan Adil, Tulus dan Akurat):

M Melayani : MELAYANI secara komprehensif baik fisik, psikis, sosial dan spiritual

A Adil : Memberikan pelayanan secara ADIL tanpa membedakan suku, bangsa

dan agama

T Tulus : TULUS dan ikhlas dalam memberikan pelayanan dan menjalankan

tugas

A Akurat : Mampu memberikan pelayanan secara AKURAT dan terpercaya

Tata Nilai ini harus dijadikan rujukan bagi BKMM Makassar dalam memutuskan dan bertindak dalam

setiap proses kegiatan yang dilakukan di lingkungan BKMM Makassar. Tata Nilai ini dikemudian hari

selayaknya diturunkan menjadi Code of Conduct (Panduan Perilaku di tingkat individu) yang akan

menjadi pedoman segenap insan BKMM Makassar untuk mengingatkan dan mengarahkan seluruh

SDM tentang apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan saat berhubungan dengan

stakeholders intinya.

3.2 Aspirasi Stakeholder Inti

Aspirasi stakeholders inti berisi harapan serta kekhawatiran dari berbagai pemangku kepentingan

BKMM Makassar. Stakeholders inti dalam Rencana Strategis Bisnis ini merupakan aspirasi berbagai

pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian visi dan misi BKMM Makassar.

STAKEHOLDERS HARAPAN KEKHAWATIRAN

KEMENKES Mampu melaksanakan fungsi

pelayanan, pendidikan dan

penelitian

Perubahan regulasi

Menjadi Rumah Sakit kelas A Pemenuhan sumber daya


Mendukung misi Kemenkes

dalam memberantas penyakit

kebutaan

Keterbatasan kewenangan pusat

karena adanya otonomi daerah

Pemerintah Daerah Peningkatan kerja sama layanan Persaingan dengan rumas sakit

daerah

Peningkatan koordinasi kepada

Pemda Tingkat I dan II dalam

pemberian pelayanan

kesehatan mata kepada

masyarakat

Keterbatasan sumber daya

Fasyankes Menjadi Rumah Sakit Rujukan

Mata

Sistem rujukan berjenjang

sehingga berdampak terhadap

kemitraan dengan JKN

Sebagai mitra peningkatan

kompetensi SDM Fasyankes

Keterbatasan sarana dan

prasarana

Masyarakat Memperoleh pelayanan

paripurna

Biaya pelayanan meningkat

Kemudahan akses informasi Akses informasi kepada

masyarakat masih terbatas

Perluasan pelayanan kesehatan

mata


Pasien Memperoleh tindakan

pelayanan yang berkualitas

Kompetensi SDM yang masih

terbatas

Memperoleh hak akses

pelayanan yang lebih personal

Terbatasnya sistem dan jenis

layanan yang lebih personal

Vendor Peningkatan kerja sama

pengadaan lebih terbuka

Persaingan vendor pengadaan

semakin tinggi

Kesinambungan kerja sama

yang saling mendukung

Sistem pengadaan pemilihan

vendor menjadi lebih ketat

Pembayaran tepat waktu sesuai

perjanjian

Sistem dan prosedur penagihan

semakin rumit


Lembaga Pendidikan Sebagai wahana pendidikan dan

penelitian yang semakin

lengkap

Regulasi semakin ketat

Kompensasi pendidikan dan

penelitian yang semakin tinggi

Asuransi Kesehatan Peserta Asuransi terlayani

sesuai dengan

pertanggungannya

Kualitas pelayanan tidak sesuai

dengan pertanggugannya

Ketersediaan jenis pelayanan

seperti dalam pertanggungan

asuransi


Perusahaan/ Industri Perluasan kerja sama dibidang

pelayanan kesehatan mata


Karyawan Peningkatan kesejahteraan Kesenjangan penghargaan dan

konsekuensi

Beban kerja semakin tinggi

Perlindungan hukum dalam

menjalankan profesi pelayanan

kesehatan

Regulasi dibidang perlindungan

hukum bagi tenaga kesehatan

dalam memberikan pelayanan

kesehatan masih lemah

3.3 Tantangan Strategis

Berdasarkan aspirasi stakeholders tersebut di atas, diperoleh tantangan strategis yang harus dicapai

pada tahun-tahun mendatang. Adapun tantangan strategis tersebut terdiri atas:

TANTANGAN STRATEGIS TERPILIH

1 Terwujudnya Rumah Sakit Khusus Mata Unggulan

2 Terwujudnya kerja sama jejaring

3 Terwujudnya tata kelola organisasi sesuai GCG

4 Terwujudnya pelayanan kesehatan mata paripurna

5 Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal

6 Terwujudnya ICT terintegrasi

7 Terwujudnya pelayanan bersifat personal dan hospitality

8 Terwujudnya pusat pelatihan dan penelitian kesehatan mata

9 Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen

3.4 Benchmark

Institusi yang dijadikan benchmark adalah RS Mata "CICENDO" Bandung dengan kelebihan:

• Telah terakreditasi KARS

• Memiliki pelayanan unggulan Sub-Spesialistik 9 Divisi

• Memiliki sarana dan prasarana lengkap

• Memiliki wahana diklat sebagai rujukan

• Telah menerapkan penatakelolaan RS Mata Kelas A

• Memiliki kemitraan dalam pelayanan (bengkel kacamata, Lab, Farmasi)

• Telah menerapkan Budaya berkinerja yang telah terimplementasi

3.5 Analisis SWOT

Analisa SWOT merupaka strategi pengenalan diri yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan

(strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu

organisasi untuk mencapai visi, misi serta tujuan yang telah ditetapkan. Proses ini melibatkan

penentuan tujuan yang spesifik dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung

dan yang tidak mendukung dalam mencapai tujuan tersebut.

Analisis SWOT kualitatif dan kualitatif yang dilakukan bertujuan untuk mengidentifikasi dan

merepresentasikan berbagai faktor internal yang dinilai bisa dikendalikan dan berbagai faktor

eksternal yang tidak sepenuhnya dapat dikendalikan oleh BKMM Makassar dalam rangka

mewujudkan misi dan visi organisasinya pada periode tahun 2015 - 2019. Faktor internal

direpresentasikan dalam analisis SWOT kualitatif melalui dimensi STRENGTHS (kode S) dan

WEAKNESSES (Kode W), yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam

mewujudkan misi, visi, dan tujuan-tujuan BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019.

OPPORTUNITIES (kode O) dan THREATS (kode T) dalam analisis SWOT kualitatif merepresentasikan

faktor eksternal BKMM Makassar yang mencerminkan peluang dan ancaman dalam mewujudkan

misi, visi, dan tujuan BKMM Makassr.

Dalam proses identifikasi terhadap masing-masing komponen tersebut, identifikasi atas komponen

yang ada di BKMM Makassar, didapat hasil sebagai berikut :

No PELUANG Bobot Rating Skor

1 Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan mata

meningkat

23% 5 1.079

2 Kebijakan JKN memberikan kesempatan masyarakat

memperoleh pelayanan kesehatan mata lebih luas

22% 5 1.100

3 Dukungan supra-sistem memberikan dampak penguatan

kelembagaan

13% 3 0.430

4 Pemanfaatan ICT dalam pelayanan kesehatan mata semakin

meningkat

12% 4 0.452

5 Meningkatnya kebutuhan kerja sama kemitraan dari berbagai

organisasi untuk pelayanan kesehatan mata

14% 4 0.560

6 Kebijakan Pemerintah berkaitan dengan menjadikan BKMM

sebagai BLU

16% 3 0.542

TOTAL 100% 4.16

No ANCAMAN Bobot Rating Skor

1 Banyaknya fasyankes lain yang memberikan pelayanan yang

sama

25% 3 0.750

2 Belum adanya perlindugan hukum terhadap pemberi pelayana

kesehatan mata

13% 1 0.130

3 Adanya regulasi dari MENPAN berkaitan dengan pembatasan

struktur kelembagaan

16% 3 0.468

4 Sistem tarif JKN belum sesuai dengan unit cost 17% 3 0.510

5 Terbukanya pasar bebas AFTA 2015 9% 2 0.194

6 Adanya sistem rujukan berjenjang 20% 2 0.400

TOTAL 100% 2.45

No KEKUATAN Bobot Rating Skor

1 Posisi BKMM Makassar yang merupakan pintu gerbang untuk

wilayah timur Indonesia

19% 1 0.190

2 Memiliki tarif yang kompetitif 26% 2 0.520

3 Memiliki layanan operasi katarak yang mutakhir dengan SDM

yang berkompetensi tinggi

34% 3 1.020

4 Birokrasi pelayanan lebih sederhana 21% 2 0.420

TOTAL 100% 2.15

No KELEMAHAN Bobot Rating Skor

1 Lokasi dan akses menuju BKMM Makassar yang kurang strategis

(tidak dilalui kendaraan umum)

10% 2 0.231

2 Jumlah pelayanan sub-spesialistik masih perlu dikembangkan 12% 4 0.428

3 Luas lahan masih terbatas 8% 2 0.185

4 ICT belum terintegrasi bahkan cenderung manual 12% 4 0.514

5 Sarana dan prasarana masih terbatas 14% 4 0.605

6 Kapasitas dan kapabilitas SDM masih perlu ditingkatkan 12% 4 0.475

7 Pelayanan di lingkungan BKMM secara umum belum

tersertifikasi

10% 3 0.303

8 Budaya berkinerja belum terimplementasi secara menyeluruh 10% 4 0.419

9 Penatakelolaan organisasi masih perlu ditingkatkan 12% 4 0.518

TOTAL 100% 3.68

Untuk menentukan besar nilai unsur STRENGTHS atau WEAKNESSES atau OPPORTUNITIES atau

THREATS dilakukan perkalian antara bobot dengan rating dari para narasumber bagi masing-masing

unsurnya1. Hasil perkalian ini disebut sebagai nilai terbobot. Berdasarkan hasil nilai terbobot untuk

setiap unsur STRENGTHS atau WEAKNESSES atau OPPORTUNITIES atau THREATS dilakukan

penjumlahan kumulatif untuk semua nilai terbobot dari berbagai unsur dari STRENGTHS atau

WEAKNESSES atau OPPORTUNITIES atau THREATS.

1 Bobot diartikan sebagai estimasi besarnya pengaruh suatu unsur pembentuk Strengths atau Weaknesses atau Opportunities atau Threats terhadap unsur lainnya. Nilai total bobot berbagai unsur ini adalah 100%. Rating menggambarkan estimasi tingkat frekuensi kejadian kemunculan suatu unsur pembentuk Strengths atau Weaknesses atau Opportunities atau Threats dalam aktivitas sehari-hari di BKMM Makassar. Nilai rating digambarkan dengan kisaran angka 0 (tidak pernah terjadi) sampai dengan 5 (sangat sering terjadi).

3.6 Diagram Kartesius dan Pilihan Prioritas Strategis

Matriks/Diagram Kartesian membagi posisi organisasi atas 4 (empat) kluster strategi atau zona

strategi, yakni:

• Aggressive Strategy

• Turn Around Strategy

• Diversivication Strategy

• Defensive Strategy

Masing-masing kluster memberikan konsekuensi pemilihan strategi yang berbeda.

Nilai terbobot di menunjukkan bahwa posisi daya saing BKMM Makassar saat ini dinilai berada pada

kuadran II untuk mengisi perannya dalam rangka mewujudkan visi dan misinya. Posisi daya saing ini

mengindikasikan bahwa arah strategi BKMM Makassar dalam memenuhi visi dan misi periode tahun

2015 – 2019 seharusnya berfokus pada upaya penataan (pembenahan) internal BKMM Makassar

untuk penguatan dan pemantapan mutu kelembagaannya, terutama dalam memanfaatkan

opportunity yang terkait bidang kesehatan paru masyarakat.

Pemetaan posisi berdasarkan matriks/ diagram ini mengambil faktor-faktor internal dan eksternal

yang secara umum mempengaruhi perusahaan dengan bobot dan rating yang diperoleh dari

kuesioner yang diberikan kepada responden di lingkungan BKMM Makassar. Ranking ditentukan

dengan metode Borda. Rating diberikan untuk setiap faktor dengan nilai minimum 1 (satu) dan

maksimum 5 (lima).

Rating Keterangan

1 Jarang Sekali/ Tidak Berdampak

Sama Sekali

2 Jarang/ Tidak Berdampak

3 Sedang/ Berdampak Sedang

4 Sering/ Berdampak Kuat

5 Sangat Sering/ Sangat Berdampak

Sekali

Analisis SWOT kuantitatif bertujuan utama untuk mengidentifikasi dan menentukan daya saing

BKMM Makassar Makassar dengan memanfaatkan informasi hasil analisis SWOT kualitatif.

Bagian ini menjelaskan gambaran posisi daya saing BKMM Makassar dalam mencapai visi BKMM

Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis. Untuk menggambarkan posisi daya

saing BKMM Makassar, digunakan diagram Kartesian 4 (empat) kuadran. Diagram Kartesian

dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai

kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan

ancaman.

Gambar tersebut memperlihatkan bahwa apabila dianalisa BKMM Makassar berada di Kuadran II,

dimana menggambarkan posisi total nilai kekuatan kurang dari total nilai kelemahan dan total nilai

peluang melebihi total nilai ancaman. Dengan titik koordinat berada di X:Y X:Y (-1,41:1,87), dapat

diartikan bahwa BKMM Makassar mempunyai peluang untuk berkembang yang cukup besar, akan

tetapi kekuatan yang dimiliki tidak mencukupi untuk memanfaatkan peluang tersebut. Hal ini

menunjukkan bahwa BKMM Makassar perlu meningkatkan kekuatan yang dimilikinya dengan jalan

melakukan penguatan mutu internal kelembagaan agar dapat menangkap peluang-peluang yang ada

tersebut.

Strategis yang terbangun adalah Penguatan Mutu Kelembagaan, pembenahan internal kelembagaan

memiliki porsi paling besar dalam upaya menangkap peluang-peluang yang ada.

3.7 Analisis TOWS

Analisis TOWS bertujuan utama untuk mengindentifikasi dan menentukan berbagai sasaran strategis

dengan mendasarkan hasil penentuan posisi daya saing BKMM Makassar. Sasaran strategis

menyatakan prioritas tindakan yang sangat penting yang dipilih untuk periode tahun 2015 – 2019

ketika BKMM Makassar menghadapi : (i) kondisi unsur STRENGTHS dengan OPPORTUNITIES; atau (ii)

unsur WEAKNESSES dengan unsur OPPORTUNITIES; atau (iii) unsur STRENGTHS dengan unsur

THREATS; atau (iv) WEAKNESSES dengan unsur THREATS.

Proses penentuan strategi yang akan diterapkan berdasarkan pertemuan antara : Kekuatan

dibandingkan Peluang, Kekuatan dibandingkan Ancaman, Kelemahan dibanding dengan Peluang, dan

Kelemahan dibanding dengan Ancaman.

Berdasarkan hasil pemetaan SWOT maka dapat dirumuskan strategi sebagai berikut:

• Strategi SO: strategi untuk menggunakan kekuatan internal BKMM Makassar untuk meraih

peluang-peluang yang ada di luar BKMM Makassar.

• Strategi WO: strategi untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal BKMM Makassar

dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

• Strategi ST: strategi untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal

dengan memanfaatkan kekuatan internal BKMM Makassar.

• Strategi WT: strategi untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman

KEKUATAN VS PELUANG KEKUATAN (STRENGTH)



2 Memiliki tarif yang kompetitif

3 Memiliki layanan operasi katarak yang mutakhir dengan SDM yang

berkompetensi tinggi

4 Birokrasi pelayanan lebih sederhana

S-O

PELUANG (OPPORTUNITY)

Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan mata meningkat S1;O5 - Terwujudnya peningkatan pelayanan jejaring

Kebijakan JKN memberikan kesempatan masyarakat memperoleh

pelayanan kesehatan mata lebih luas

S1;O5 - Terwujudnya peningkatan kerjasama kemitraan

Dukungan supra-sistem memberikan dampak penguatan kelembagaan S2;O1,2,5 - Terwujudnya peningkatan jenis-jenis pelayanan

Pemanfaatan ICT dalam pelayanan kesehatan mata semakin meningkat S3;O1,2,4,5 - Terwujudnya peningkatan mutu layanan

Meningkatnya kebutuhan kerja sama kemitraan dari berbagai organisasi

untuk pelayanan kesehatan mata

S4;O1,2,3,4,6 - Terwujudnya tata kelola oranganisasi yang ekselen

Kebijakan Pemerintah berkaitan dengan menjadikan BKMM sebagai BLU S1,3:O5 - Terwujudnya Public Private Partnership

S3:O5 - Terwujudnya Pusat Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian

Kesehatan Mata

KEKUATAN (STRENGTH)

KEKUATAN VS ANCAMAN



2 Memiliki tarif yang kompetitif

3 Memiliki layanan operasi katarak yang mutakhir dengan SDM yang

berkompetensi tinggi

4 Birokrasi pelayanan lebih sederhana

S-T

ANCAMAN (THREAT)

Banyaknya fasyankes lain yang memberikan pelayanan yang sama S1,3:T1,3,6 - Terwujudnya rumah sakit khusus mata kelas A unggulan

Belum adanya perlindugan hukum terhadap pemberi pelayana kesehatan

mata

S2:T1,4,5,6 - Terwujudnya jenis-jenis pelayanan yang berkualitas

Adanya regulasi dari MENPAN berkaitan dengan pembatasan struktur

kelembagaan

S3;T1,2,5 - Terwujudnya kapasitas dan kapabilitas SDM

Sistem tarif JKN belum sesuai dengan unit cost S4:T5 - Terwujudnya efisiensi pelayanan

Terbukanya pasar bebas AFTA 2015

Adanya sistem rujukan berjenjang

KELEMAHAN (WEAKNESS)

KELEMAHAN VS PELUANG



2 Jumlah pelayanan sub-spesialistik masih perlu dikembangkan

3 Luas lahan masih terbatas

4 ICT belum terintegrasi bahkan cenderung manual

5 Sarana dan prasarana masih terbatas

6 Kapasitas dan kapabilitas SDM masih perlu ditingkatkan

7 Pelayanan di lingkungan BKMM secara umum belum tersertifikasi

8 Budaya berkinerja belum terimplementasi secara menyeluruh

9 Penatakelolaan organisasi masih perlu ditingkatkan

PELUANG (OPPORTUNITY) W-O

Kebutuhan masyarakat akan pelayanan kesehatan mata meningkat W1,3,4;O1,2,4,5 - Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi

Kebijakan JKN memberikan kesempatan masyarakat memperoleh

pelayanan kesehatan mata lebih luas

W2,7:O1,2,3,5 - Terwujudnya rumah sakit yang terakreditasi KARS

Dukungan supra-sistem memberikan dampak penguatan kelembagaan W5:O3,4 - Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal

Pemanfaatan ICT dalam pelayanan kesehatan mata semakin meningkat W6:O1,4,5- Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen

Meningkatnya kebutuhan kerja sama kemitraan dari berbagai organisasi

untuk pelayanan kesehatan mata

W8:O1,2,5 - Terwujudnya Budaya Berkinerja

Kebijakan Pemerintah berkaitan dengan menjadikan BKMM sebagai BLU W9:O3,6 - Terwujudnya Tata Kelola Organisasi

W1,2,3,4,5,6,7,8:O1.2.3.4.5.6 - Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

KELEMAHAN VS ANCAMAN KELEMAHAN (WEAKNESS)



2 Jumlah pelayanan sub-spesialistik masih perlu dikembangkan

3 Luas lahan masih terbatas

4 ICT belum terintegrasi bahkan cenderung manual

5 Sarana dan prasarana masih terbatas

6 Kapasitas dan kapabilitas SDM masih perlu ditingkatkan

7 Pelayanan di lingkungan BKMM secara umum belum tersertifikasi

8 Budaya berkinerja belum terimplementasi secara menyeluruh

9 Penatakelolaan organisasi masih perlu ditingkatkan

ANCAMAN (THREAT) W-T

Banyaknya fasyankes lain yang memberikan pelayanan yang sama W1,3,4:T1,5 - Terwujudnya Sistem ICT yang terintegrasi

Belum adanya perlindugan hukum terhadap pemberi pelayana kesehatan

mata

W2,7:TT1,5,6: - Terwujudnya peningkatan jenis-jenis pelayanan

kesehatan mata

Adanya regulasi dari MENPAN berkaitan dengan pembatasan struktur

kelembagaan

W5:T1,3,5,6 : Terwujudnya Sarana dan Prasarana yang handal

Sistem tarif JKN belum sesuai dengan unit cost W6:T1,2,5 : Terwujudnya Manajemen SDM yang ekselen

Terbukanya pasar bebas AFTA 2015 W8:T1,5 : Terwujudnya Budaya Berkineja

Adanya sistem rujukan berjenjang W9:T2,3,4,6 - Terwujudnya Tata Kelola Organisasi

Berdasarkan analisis TOWS, diperoleh sasaran-sasaran strategis terpilih sebagai berikut:

SASARAN STRATEGIS TERPILIH

PERSPEKTIF

1 Terwujudnya efisiensi pelayanan F

2 Terwujudnya Public Private Partnership F

3 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder S

4 Terwujudnya rumah sakit khusus mata rujukan unggulan PBI

5 Terwujudnya Pusat Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian Kesehatan

Mata

PBI

6 Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan

penunjang

PBI

7 Terwujudnya peningkatan pelayanan jejaring PBI

8 Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi PBI

9 Terwujudnya Budaya Berkinerja L&G

10 Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen L&G

11 Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal L&G

12 Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi L&G

3.8 Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

Peta strategi menggambarkan serangkaian sasaran strategis yang direpresentasikan dalam jalinan

sebab-akibat. Peta strategi diperlukan dalam Renstra BKMM Makassar untuk membantu Pimpinan dan

Jajaran Manajemen BKMM Makassar dalam memahami prioritas tindakan dan hubungan sebab-akibat

di antara sasaran strategis yang dipilih pada analisis TOWS. Tanpa peta strategi sulit bagi segenap jajaran

BKMM Makassar menilai dan mengevaluasi apakah sebuah sasaran strategis yang diterapkan telah

mendukung sasaran strategis lainnya. Adanya peta strategi akan menginspirasi pengambil keputusan di

lingkungan BKMM Makassar untuk memprioritaskan secara berhasil guna (effectiveness) dan tepat guna

(efficiency) terhadap segenap sumber daya BKMM Makassar yang jumlahnya terbatas pada area

permasalahan yang dinilai sangat strategis di periode tahun 2014 - 2019. Pada bagian ini disampaikan

peta strategi dalam memenuhi visi dan misi BKMM Makassar.

Peta strategis Balanced Scorecard diatas merupakan jalinan yang menjadi berhubungan antara satu

dengan yang lain. Keberhasilan sasaran strategis yang satu berkaitan pula dengan keberhasilan sasaran

strategis yang lain.

Dalam peta strategis diatas, dapat dilihat bahwa untuk menuju Visi yang telah ditetapkan, dimana

BKMM Makassar ingin bertransformasi Menjadi Rumah Sakit Khusus Mata Unggulan pada Tahun 2019,

terdapat beberapa tantangan strategis yang harus dilalui untuk mencapai Visi.

PerspektifStakeholder

Perspektif Finansial

1. TerwujudnyaEfisiensi Pelayanan

Kesehatan Mata

2. TerwujudnyaPublic Private Partnership

Peta Strategi

MENJADI RS KHUSUS MATA KELAS A UNGGULAN PADA TAHUN 2019

TANTANGAN STRATEGIS

PerspektifPBI

3. TerwujudnyaKepuasanStakeholder

11. Terwujudnya kehandalansarana dan prasarana RS Mata

Kelas A

6. TerwujudnyaPeningkatan JenisPelayanan Spesialistik dan

Pelayanan Penunjang7.TerwujudnyaRS Mata Jejaring

4.TerwujudnyaRSK Mata sebagai Pusat Rujukan Kesehatan Mata

Unggulan

5. Terwujudnya RS Mata sebagai Wahana Pendidikan dan Pelatihan serta Penelitian Kesehatan Mata

8. Terwujudnya Transformasi Mutu Pelayanan RS Mata

Terakreditasi

10. Terwujudnya manajemenSDM yang ekselen

12. Terwujudnya sistem ICT RS Mata terintegrasi

9. TerwujudnyaBudaya Berkinerja

Perpektif Pertumbuhan & Pembelajaran

BAGIAN IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS

4 Indikator Kinerja Utama dan Program Strategis BKMM Makassar

Level Korporat.

Matriks IKU menjelaskan indikator kinerja utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis.

Sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis.

Bagian berikut ini akan berfokus pada matriks BSC (Balanced Scorecard), yang akan berisi informasi

tentang IKU, target KPI, bobot KPI bagi setiap sasaran strategis yang dipilih dalam peta strategi, dan

Penanggung jawab (Person In Charge/PIC) pencapaian target IKU. Berikut ini dijelaskan maksud dari

masing-masing isi informasi dari Matriks BSC.

IKU menyatakan ukuran keberhasilan perwujudan sasaran strategis terhadap pencapaian visi dan misi

yang telah dipilih pada bagian terdahulu.Secara teoritis, ada 4 (empat) jenis KPI yang dapat didefinisikan

untuk menilai tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada pencapaian visi dan misi BKMM

Makassar. Berikut ini dijelaskan jenis-jenis IKU yang dipilih bagi BKMM Makassar untuk menilai tingkat

keberhasilan suatu sasaran strategisnya, yakni :

(i) IKU berjenis Outcome : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis

untuk diterima oleh stakeholders inti organisasi melalui keluaran utamanya. IKU ini bertujuan

untuk menilai tingkat kebermanfaatan keluaran utama organisasi bagi stakeholdersintinya.

Pencapaian target IKU ini akan memerlukan waktu lebih dari 12 (dua belas) bulan. Patut

diperhatikan di sini bahwa pencapaian IKU berjenis Outcome umumnya dinilai oleh salah satu

stakeholders inti BKMM Makassar, misal masyarakat luas, instansi pemerintah dan sebagainya.

IKU berjenis outcome yang bersumber dari stakeholders inti diperkirakan akan membutuhkan

upaya yang lebih bagi BKMM Makassar untuk mendapatkan informasi penilaiannya

dibandingkan dengan jenis IKU lainnya. Namun demikian, IKU berjenis outcome dinilai

mempunyai derajat penilaian yang lebih tinggi dibandingkan jenis KPI lainnya karena terkait

dengan penilaian langsung stakeholders inti terhadap kinerja organisasi.

(ii) IKU berjenis Output : IKU ini bertujuan utama untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis

dalam menunjang suatu keluaran utamanya.

(iii) IKU berjenis Process : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis dari

segi prosesnya dalam mewujudkan suatu keluaran utama dari suatu sasaran strategis

(iv) IKU berjenis Input : IKU ini bertujuan untuk menilai keberhasilan suatu sasaran strategis dari segi

masukan sumber daya yang digunakan untuk memproses dan menghasilkan suatu keluaran

utama dari sasaran strategis tertentu.

Bobot untuk setiap IKU ditentukan dengan mendasarkan pada prinsip berikut ini :

(i) Dampak pencapaian target IKU bagi pemenuhan visi dan misi BKMM Makassar.

Apabila capaian suatu IKU dinilai memberi dampak (pengaruh) besar terhadap pemenuhan visi

dan misi BKMM Makassar periode tahun 2015 – 2019, maka IKU tersebut diberikan nilai bobot

yang relatif lebih besar dibandingkan jenis IKU lainnya.

(ii) Besar anggaran atau sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai suatu target IKU

Apabila capaian suatu target IKU diperkirakan membutuhkan nilai anggaran atau sumber daya

organisasi lainnya yang cukup besar, maka IKU tersebut diberikan nilai bobot yang relatif lebih

besar dibandingkan jenis IKU lainnya.

PIC (Person in Charge) menggambarkan nama job atau unit kerja tertentu yang bertanggung jawab

terhadap keberhasilan pencapaian suatu target IKU pada periode tahun 2015 – 2019.

Sasaran strategis pada suatu visi dan misi BKMM Makassar yang dipilih pada saat dieksekusi

diperkirakan akan menghadapi sejumlah resiko yang dapat menghambatnya dan bahkan mengakibatkan

ancaman ketidakberwujudan suatu sasaran strategis di ujung tahun 2019. Untuk mengantisipasi dan

menghindari resiko yang mungkin bisa terjadi serta memastikan bahwa sasaran strategis tertentu

memang dieksekusi secara konsisten dan didukung secara luas oleh Pemerintah dan BKMM Makassar,

maka direkomendasikan pula sejumlah kebijakan yang dibutuhkan bagi BKMM Makassar. Kebijakan ini

menggambarkan payung hukum (legal-formal) kelembagaan yang melegitimasi sasaran-sasaran strategis

BKMM Makassar untuk dieksekusi dan diwujudkan pada periode tahun 2015 – 2019.

Tahap selanjutnya setelah IKU ditentukan untuk setiap sasaran strategis adalah menetapkan target IKU

pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun 2019. Nilai kuantitatif yang dipatok

untuk setiap IKU direkomendasikan dapat memenuhi sifat menantang. Angka target IKU yang bersifat

menantang adalah adanya peningkatan nilat target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun

sebelumnya yang berkisar antara 12% sampai dengan 25%. Secara umum, pemenuhan sifat menantang

ini telah dipenuhi pada setiap angka target IKU untuk tiap tahunnya.

Dalam proses pemetaan IKU, diperoleh 91 (Sembilan puluh satu) jenis IKU yang terbagi menjadi IKU

yang masuk dalam ukuran kinerja BKMM Makassar, ukuran kinerja masa transisi BKMM Makassar

menuju Rumah Sakit dan ukuran kinerja sebagai Rumah Sakit. IKU tersebut selanjutnya dipetakan

sebagai IKU korporat dan IKU Unit-unit Kerja.

PERSPEKTIF NO. SASARAN STRATEGIS

KEY PERFORMANCE INDICATORS

BOBOT PIC TARGET

BASE LINE

2015 2016 2017 2018 2019

FINANSIAL F.1 Terwujudnya

Efisiensi Pelayanan 1 % Utilisasi Peralatan

Kesehatan 3 Sie

Penunjang 15% 17% 20% 25% 30% 40%

2 % POBO (Perbandingan Pendapatan Operasional dengan Biaya Operasional)

1 Sub Bag TU/ Wadir Keuangan

43% 45% 47% 50% 55% 65%

3 Pendapatan BLU 1 Sub Bag TU 13.2 M

14 M 15 M 20 M 25 M 32 M

F.2 Terwujudnya Public Private Partnership

4 Jumlah KSO 1 Sie Kemitraan/Kepala/Direktur

N/A 1 1 2 2 2

STAKEHOLDER S.1 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

5 % Waktu Tunggu rawat jalan

5 Sie Pelayanan

≤ 60' ≤ 55' ≤50' ≤50 ≤ 45" ≤ 40'

6 Indeks Kepuasan Pasien

3 Kepala BKMM

60% 63% 65% 65% 67% 70%

7 % Komplain yang ditindaklanjuti

3 Kepala BKMM

50% 55% 60% 60% 70% 80%

8 Angka kematian di gawat darurat

3 Sie.Pelayanan/ Wadir Medik & Keperawatan

N/A N/A N/A ≤ 2 / 1000

≤ 2 / 1001

≤ 2 / 1002

9 NDR (Nett Death Ratio)

3 Sie.Pelayanan/ Wadir Medik &

N/A N/A N/A ≤ 25 /

1001

≤ 25 /

1002

≤ 25 / 1003



BOBOT PIC TARGET

BASE LINE

2015 2016 2017 2018 2019

Keperawatan

10 Waktu tunggu operasi elektif

5 Sie.Pelayanan/ Wadir Medik & Keperawatan

1 Mingg

u

1 migg

u

≤ 4 hari

≤ 3 hari

≤ 2 hari

≤ 2 hari

11 % Kontribusi pengurangan backlog katarak Indonesia Timur

2 Sie Pelayanan

3,5% 5% 6% 7% 8.5% 10%

PROSES BISNIS INTERNAL

PBI.1 Terwujudnya rumah sakit khusus mata rujukan unggulan

12 % Peningkatan jenis pelayanan unggulan

5 Sie Pelayanan

33% 33% 33% 67% 89% 100%

PBI.2 Terwujudnya Pusat wahana Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian Kesehatan Mata

13 % MOU dengan institusi pendidikan

2 Sie Kemitraan

30% 50% 60% 80% 90% 100%

PBI.3 Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang

14 % Jenis pelayanan sub-spesialistik

4 Sie Pelayanan

20% 33% 53% 67% 87% 100%

15 IDO (Infeksi Daerah Operasi)

5 Sie. Pelayanan/ Wadir Medik & Pelayanan

< 2 < 2 < 2 < 2 < 2 < 2



BOBOT PIC TARGET

BASE LINE

2015 2016 2017 2018 2019

16 ISK (Infeksi Saluran Kemih)


N/A N/A N/A < 4.7 < 4.7 < 4.7

17 IAD (Infeksi Aliran Darah)


N/A N/A N/A < 3.5 < 3.5 < 3.5

18 Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional

4 Kepala/ Direktur

90% 95% 100% 100% 100% 100%

19 Emergency Response Time


N/A N/A N/A ≤ 5 meni

t

≤ 5 meni

t

≤ 5 menit

20 Pengembalian Rekam medis dalam waktu 1x24 jam

4 Subbag TU/ Wadir Administrasi & Umum

100% 100%

100% 100% 100% 100%

PBI.4 Terwujudnya peningkatan pelayanan jejaring

21 Jumlah fasyankes jejaring

3 Sie Kemitraan

26 19 %

38 % 58 % 77 % 100 %

PBI.5 Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi

22 % Terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata

3 Sub Bag TU 38% 75% 100% 100% 100% 100%

23 % Akreditasi KARS 4 Kepala BKMM

N/A 30% 50% 70% 90% 100%



BOBOT PIC TARGET

BASE LINE

2015 2016 2017 2018 2019

24 % Penerapan Patient Safety

3 Sie Pelayanan

5% 10% 15% 20% 25% 30%

25 % Penerapan DPJP 3 Sie Pelayanan

N/A 10% 20% 30% 40% 50%

26 % kegiatan advokasi ke supra-sistem

3 Kepala BKMM

10% 50% 80% 100% 100% 100%

27 % Standar pelayanan medik

3 Sie Pelayanan

10% 30% 40% 50% 80% 100%

PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

L&G.1 Terwujudnya Budaya Berkinerja

28 Indeks Budaya Berkinerja

4 Kepala BKMM

5% 10% 15% 20% 25% 30%

L&G.2 Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen

29 % Tersusunnya sistem manajemen SDM

3 Sub Bag TU 10% 35% 50% 80% 90% 100%

L&G.3 Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan

30 % Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A

5 Sie Penunjang

30% 50% 70% 80% 90% 100%

L&G.4 Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi

31 % Road map ICT terimplementasi

4 Sub Bag TU 20% 30% 50% 65% 80% 100%


Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

1 % Utilisasi Peralatan Kesehatan

Pengembangan penggunaan peralatan kesehatan mata





1. Identifikasi penggunaan alat





2. Perencanaan pemanfaatan peralatan melalui koordinasi dengan seksi pelayanan

2. Perencanaan pemanfaatan peralatan melalui koordinasi dengan seksi terkait




3. Pengembangan jenis-jenis layanan pasien





4. Implementasi pemanfaatan peralatan





5. Monev pemanfaatan alat





6. Tindak lanjut hasil monev





2 % POBO (Perbandingan Pendapatan Operasional dengan Biaya Operasional)

Pengembangan Sumber Pendapatan Organisasi





1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan





3. Perhitungan Cost Containment





4. Implementasi Cost Containment





5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev 5. Monev

3 Pendapatan BLU Pengembangan Pendapatan BLU

Pengembangan Pendapatan BLU




1. Identifikasi sumber- sumber pendapatan BLU





2. Perencanaan dan peningkatan sumber-sumber pendapatan BLU





3. Pengembangan sumber-sumber layanan BLU





4. Implementasi pemanfaatan sumber-sumber pendapatan BLU





5. Monev sumber-sumber pendapatan BLU











Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

4 Jumlah KSO Pengembangan Kerjasama

Pengembangan Kerjasama




1. Identifikasi lembaga/organisasi/institusi





2. Koordinasi dan sosialisasi dengan lembaga/organisasi/institusi





3. Membuat kesepakatan kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi





4. Implementasi kerjasama dengan lembaga/organisasi/institusi






5 % Waktu Tunggu rawat jalan

Pengembangan Sistem Pelayanan Pasien





1. Identifikasi alur pelayanan

1. Identifikasi alur pelayanan

1. Review alur pelayanan rawat jalan



2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan

2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan

2. Perencanaan alur pelayanan rawat jalan




Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

3. Membuat SOP alur pelayanan

3. Membuat SOP alur pelayanan

3. Membuat SOP alur pelayanan rawat jalan



4. Implementasi alur pelayanan

4. Implementasi alur pelayanan

4. Implementasi alur pelayanan rawat jalan



5. Monev alur pelayanan





6 Indeks Kepuasan Pasien Pengembangan Indeks Kepuasan Pasien

Pengembangan Indeks Kepuasan Pasien




1. Koordinasi dengan unit terkait dalam mengidentifikasi indikator-indikator kepuasan pasien





2. Melaksanakan pembuatan kuisioner





3. Sosialisasi kuisioner pada seluruh unit pelayanan





4. Penyebaran kuisioner





5. Pengolahan hasil kuisioner





6. Monev hasil 6. Monev hasil 6. Monev hasil 6. Monev hasil 6. Monev hasil


Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

kuisioner kuisioner kuisioner kuisioner kuisioner






7 % Komplain yang ditindaklanjuti

Pengembangan Komplain yang ditindaklanjuti





1. Identifikasi komplain



1. Identifikasi komplain 1. Identifikasi komplain

2. Perencanaan pengendalian komplain

2. Perencanaan npengendalian komplain




3. Koordinasi dengan unit terkait terhadap komplain yang akan ditindaklanjuti





4. Monev pelaksanaan komplain










8 Angka kematian di gawat darurat

Pengembangan sistem pelayanan di IGD





1. Identifikasi kebutuhan pelayanan IGD






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

2. Melaksanakan pembuatan SOP





3. Implementasi SOP

3. Implementasi SOP

3. Implementasi SOP 3. Implementasi SOP 3. Implementasi SOP

4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP

9 NDR (Nett Death Ratio) Pengembangan Sistem Pelayanan Rawat Inap

Pengembangan Sistem Pelayanan Rawat Inap




1. Identifikasi kebutuhan pelayanan rawat inap










3. Implementasi SOP

3. Implementasi SOP


4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP 4. Monev SOP

10 Waktu tunggu operasi elektif

Pengembangan Sistem Pelayanan Operasi





1. Mengidentifikasi alur pelayanan operasi





2. Membuat sistem penjadwalan dan alur pelayanan operasi






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

3. Membuat SOP alur pelayanan operasi





4. Implementasi alur pelayanan operasi





5. Monev alur pelayanan operasi





11 % Kontribusi pengurangan backlog katarak Indonesia Timur

Pengembangan Coverage Pelayanan Kesehatan Mata





1. Mengidentifikasi angka kebutaan di wilayah Indonesia Timur





2. Melaksanakan advokasi ke supra sistem dan fasyankes





3. Melaksanakan pelatihan-pelatihan tentang kesehatan mata





4. Melaksanakan safari katarak





5. Monev pengurangan backlog






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

12 % Peningkatan jenis pelayanan unggulan

Pengembangan jenis pelayanan unggulan





1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan unggulan





2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan unggulan





3. Membuat SOP jenis-jenis layanan unggulan





4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan unggulan






6. Rencana tindak lanjut





13 % MOU dengan institusi pendidikan

Pengembangan kerjasama dengan insititusi pendidikan






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

1. Identifikasi Institusi Pendidikan





2. Koordinasi dan sosialisasi pada Institusi Pendidikan





3. Membuat kesepakatan kerjasama (MOU) dengan institusi pendidikan





4. Implementasi kerjasama dengan institusi pendidikan





5. Monev dengan institusi pendidikan





14 % Jenis pelayanan sub-spesialistik

Pengembangan jenis layanan sub-spesialistik





1. Mengindentifikasi jenis-jenis layanan sub-spesialistik






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

2. Merencanakan dan mengembangkan jenis-jenis layanan sub-spesialistik





3. Membuat SOP jenis-jenis layanan sub-spesialistik





4. Mengimplementasikan jenis-jenis layanan sub-spesialistik











15 IDO (Infeksi Daerah Operasi)

Pengembangan Sistem Pelaksanaan Operasi





1. Membuat SOP pelaksanaan operasi





2. Melaksanaan sosialisasi SOP pelaksanaan operasi





3. Implementasi SOP

3. Implementasi SOP




Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

16 ISK (Infeksi Saluran Kemih) - Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU

Pengembangan Sistem Pelaksanaan di ICU



- 1. Membuat SOP ICU

1. Membuat SOP ICU 1. Membuat SOP ICU 1. Membuat SOP ICU

- 2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU

2. Melaksanaan sosialisasi SOP ICU



- 3. Implementasi SOP ICU

3. Implementasi SOP ICU


- 4. Monev 4. Monev 4. Monev

17 IAD (Infeksi Aliran Darah) - Pengembangan Sistem Pelaksanaan IAD




- 1. Membuat SOP IAD

1. Membuat SOP ICU 1. Membuat SOP ICU 1. Membuat SOP ICU

- 2. Melaksanaan sosialisasi SOP IAD




- 3. Implementasi SOP ICU




18 Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional

Pengembangan penggunaan Formularium Nasional





1. Mengindentifikasi penggunaan FORNAS






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

2. Merencanakan penggunaan FORNAS sesuai dengan institusi





3. Sosialisasi FORNAS

3. Sosialisasi FORNAS

3. Sosialisasi FORNAS 3. Sosialisasi FORNAS 3. Sosialisasi FORNAS

4. Impelementasi penggunaan FORNAS






19 Emergency Response Time - Pengembangan Sistem Pelayanan Emergency Response Time

Pengembangan Sistem Pelayanan Emergency Response Time



- 1. Identifikasi alur pelayanan Emergency Response Time

1. Identifikasi alur pelayanan Emergency Response Time



- 2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan Emergency Response Time

2. Perencanaan pembuatan alur pelayanan Emergency Response Time



- 3. Membuat SOP alur pelayanan Emergency Response Time

3. Membuat SOP alur pelayanan Emergency Response Time



- 4. Implementasi SOP 4. Implementasi SOP 4. Implementasi SOP



Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

20 Pengembalian Rekam medis dalam waktu 1x24 jam

Pengembangan Sistem Pelayanan Rekam Medis





1. Mengindentifikasi alur pengembalian RM





2. Mengembangkan alur dan SOP pengembalian RM





3. Melaksanakan Sosialisasi alur dan SOP pengembalian RM





4. Implementasi alur dan SOP pengembalian RM






21 Jumlah fasyankes jejaring Pengembangan Jejaring

Pengembangan Jejaring




1. Mengindentifikasi fasyankes Indonesia Timur





2. Melaksanakan Koordinasi dan sosialisasi layanan






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

3. Melaksanakan implementasi jejaring






22 % Terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata

Pengembangan Pemenuhan Persyaratan Perizinan RSK Mata



1. Mengindentifikasi persyaratan perizinan RSK Mata



2. Menyiapkan persyaratan perizinan RSK mata



3. Melaksanakan advokasi



4. Monev 4. Monev 4. Monev




23 % Akreditasi KARS Akreditasi KARS Akreditasi KARS Akreditasi KARS Akreditasi KARS Akreditasi KARS

1. Mengindentifikasi persyaratan KARS

1. Penyusunan persyaratan akreditasi KARS

1. Penyusunan persyaratan akreditasi KARS

1. Koordinasi dan Advokasi ke komite Akreditasi KARS

1. Melaksanakan Akreditas KARS


Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

2. Membuat TIM Pelaksana akreditasi KARS

2. Pemenuhan dokumen KARS

2. Pemenuhan dokumen KARS

2. Mengirimkan dokumen Akreditasi KARS

2. Surveilance

3. Mengikuti workshop/pelatihan akrediatasi KARS


4. Melaksanakan sosialisasi akreditasi KARS

4. Tindaklanjut monev



5. Monev


24 % Penerapan Patient Safety Pengembangan Penerapan Patient Safety

Pengembangan Penerapan Patient Safety




1. Mengindentifikasi standar pelayanan patient safety





2. Membuat SOP Patient Safety





3. Sosialisasi SOP Patient Safety





4. Implementasi SOP Patient Safety









6. Tindaklanjut monev 6. Tindaklanjut monev


Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

25 % Penerapan DPJP Pengembangan DPJP

Pengembangan DPJP Pengembangan DPJP Pengembangan DPJP

1. Menetapkan kriteria DPJP oleh komite medik




2. Sosialisasi kriteria DPJP




3. Menetapkan dokter sebagai DPJP




4. Implementasi DPJP 4. Implementasi DPJP 4. Implementasi DPJP


26 % kegiatan advokasi ke supra-sistem

Program Advokasi menjadi RSK Mata



1. Mengindentifikasi dan pemenuhan persyaratan menjadi RSK Mata

1. Melakukan advokasi


2. Menyusun proposal perubahan kelembagaan

2. Monev 2. Monev




4. Monev



Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

27 % Standar pelayanan medik Pengembangan Standar Pelayanan Medik

Pengembangan Standar Pelayanan Medik




1. Mengindentifikasi kebutuhan Standar Pelayanan Medik





2. Membuat SOP Standar Pelayanan Medik





3. Sosialisasi SOP Standar Pelayanan Medik





4. Implementasi SOP Standar Pelayanan Medik









6. Tindaklanjut monev 6. Tindaklanjut monev

28 Indeks Budaya Berkinerja Pengembangan Budaya Berkinerja

Pengembangan Budaya Berkinerja




1. Mengindentfikasi tata nilai organisasi





2. Membuat Do and Don't tata nilai organisasi






Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

3. Menetapkan Indikator-indikator tata nilai





4. Membuat kuisioner tata nilai





5. Melaksanakan sosialisasi kuisioner tata nilai





6. Menyebarkan kuisioner tata nilai organisasi





7. Monev dan Tindaklanjut





29 % Tersusunnya sistem manajemen SDM

Pengembangan Sistem MSDM





1. Mengindentifikasi kebutuhan tata kelola SDM





2. Merencanakan dan membuat kebutuhan tata kelola SDM





3. Melaksanakan sosialisasi tata kelola SDM





4. Mengimplementasikan tata kelola

4. Mengimplementasikan tata kelola

4. Mengimplementasikan tata kelola SDM




Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

SDM SDM


30 % Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A

Pengembangan Sarana dan Prasarana RSK Mata Kelas A





1. Mengindentifikasi kebutuhan sarana dan prasarana RSK mata Kelas A

1. Melaksanakan pemenuhan sarana dan prasarana RSK mata kelas A




2. Membuat Perencanaan Master Plan Prasarana RSK mata Kelas A

2. Monev dan tindaklanjut




3. Membuat Perencanaan sarana RSK Mata Kelas A



31 % Road map ICT Pengembangan ICT Pengembangan ICT Pengembangan ICT Pengembangan ICT RSK Pengembangan ICT


Program Strategis

2015 2016 2017 2018 2019

terimplementasi RSK Mata yang terintegrasi

RSK Mata yang terintegrasi

RSK Mata yang terintegrasi

Mata yang terintegrasi RSK Mata yang terintegrasi

1. Mengindentifikasi kebutuhan ICT layanan RSK Mata yang terintegrasi

1. Mereview kebutuhan ICT layanan RSK Mata yang terintegrasi




2. Membuat master plan ICT terintegrasi

2. Melaksanakan pengadaan jaringan ICT





3. Melaksanakan pengadaan Hardware and Software





4. Melakukan pengintegrasian ICT pada setiap layanan




5. Monev 5. Melakukan sosialisasi ICT yang terintegrasi pada layanan

5. Melakukan sosialisasi ICT yang terintegrasi pada layanan







4.2 Indikator Kinerja Utama dan Program Strategis BKMM Makassar Level

Unit Kerja.

Tahap selanjutnya setelah IKU pada level korporat ini supaya dapat dicapai dalam rangka

menuju visi dan misi 2019, maka dilakukan cascading/penurunan IKU pada level unit-unit kerja

1 (satu) level di bawah pimpinan puncak organisasi. Penurunan IKU kepada unit-unit tersebut

ditentukan berdasarkan tugas dan fungsi masing-masing unit kerja yang dalam bentuk sasaran

strategis, IKU, Target dan Inisiatif Strategis atau Program Utama Unit Kerja. Dalam menetapkan

target IKU pada setiap tahun dalam periode tahun 2015 sampai dengan tahun 2019, IKU unit

kerja mengacu kepada target-target yang ada pada level korporat. Nilai kuantitatif yang

ditetapkan untuk setiap IKU harus memenuhi sifat menantang dan selalu lebih tinggi dari

target-target yang ada pada IKU korporat. Angka target IKU yang bersifat menantang adalah

adanya peningkatan nilai target IKU di suatu tahun dibandingkan dari tahun sebelumnya yang

berkisar antara 10% sampai dengan 15% dari target IKU korporat.

MOHON MASUKKAN SECARA

BERURUTAN TABEL

1. SASARAN STRATEGIS, IKU, BOBOT,

PIC,

2. IKU, INISIATIF STRATEGIS

DARI MASING MASING UNIT-UNIT

KERJA.

BAGIAN V

ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO

5 Analisis dan Mitigasi Risiko

Dalam mencapai visi 2019, resiko pengelolaan organisasi yang akan dihadapi oleh BKMM Makassar

dapat dibagi atas :

• Resiko Pemberian Pelayanan, yaitu resiko yang berkaitan dengan keberlangsungan jasa pelayanan di

masa depan

• Resiko Keuangan, yaitu resiko yang berkaitan dengan aspek keuangan.

• Resiko Operasional, yaitu resiko yang berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan operasional.

Untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategis yang telah ditetapkan dalam rangka merealisasikan Visi

yang telah ditetapkan BKMM Makassar untuk kurun waktu 2015-2019 terdapat risiko-risiko yang

mungkin dihadapi yang dapat menghambat terwujudnya sasaran strategis yang telah ditetapkan.

Penentuan risiko didasarkan pada matriks sebagai berikut:


NO

PERSPEKTI

F

SASARAN STRATEGIS

IDENTIFIKASI FAKTOR RISIKO (FAKTOR YANG

MENYEBABKAN SASARAN TIDAK

TERCAPAI)

TINGKAT KEMUNG

KINAN

SKALA DAMPA

K

LEVEL RISIKO

PROGRAM MITIGASI

(KHUSUS UNTUK LEVEL T DAN E )

1 F Terwujudnya efisiensi pelayanan

1. Belum ditetapkannya cost containment layanan dan unit cost untuk diklat dan penelitian

D 4 E Penyusunan Cost Containment dan Unit Cost

2 F

Terwujudnya Public Private Partnership

1. Format kerjasama yang kurang dipahami

C 3 T Studi Banding

2. Keluasan jenis layanan B 2 R

3 S Terwujudnya Kepuasan Stakeholder

1. Komplain yang tidak ditindaklanjuti

C 3 T Pengembangan akses penyelesaian komplain


NO

PERSPEKTI

F

SASARAN STRATEGIS



TERCAPAI)

TINGKAT KEMUNG

KINAN

SKALA DAMPA

K

LEVEL RISIKO

PROGRAM MITIGASI


4 PBI Terwujudnya rumah sakit khusus mata rujukan unggulan

1. Belum terbentuknya RSK Mata Kelas A Unggulan

B 4 T

Advokasi dan dukungan supra sistem untuk penetapan sebagai RSK Mata Kelas A Unggulan

2. Belum terintegrasinya layanan sub spesialistik

C 3 T Penatakelolaan SOP layanan sub spesialistik

3. Belum adanya layanan unggulan

B 3 M

5 PBI

Terwujudnya Pusat Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian Kesehatan Mata

1. Kurang terjalinnya dengan mitra /institusi

B 3 M

2. Kurang kelengkapan sebagai pusat pelatihan

B 3 M

3. Kurangnya Instruktur Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian

B 3 M

6 PBI

Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan spesialistik dan pelayanan penunjang

1. Keterbatasan Sumber Daya pendukung

C 4 T Pengembangan Sumber Daya

2. Dukungan dari supra sistem

B 2 R

7 PBI Terwujudnya RSK Mata Jejaring

1. Sistem region dalam rujukan pasien

D 3 T

Advokasi kepada pengambil kebijakan di Tingkat Propinsi di Indonesia Timur

2. Ketiadaan jenis layanan sub spesialistik

B 4 T Mengembangkan jenis-jenis layanan sub spesialistik

8 PBI Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang

1. Ketiadaan dukungan supra sistem

D 4 E Advokasi dan penerbitan SK Rumah Sakit


NO

PERSPEKTI

F

SASARAN STRATEGIS



TERCAPAI)

TINGKAT KEMUNG

KINAN

SKALA DAMPA

K

LEVEL RISIKO

PROGRAM MITIGASI


terakreditasi 2. Tidak terpenuhinya persyaratan sebagai RSK Mata Kelas A

D 4 E Pemenuhan persyaratan sebagai RSK Mata kelas A

3. Keterbatasan sumber daya

B 3 M

9 L & G Terwujudnya Budaya

Berkinerja

1. Sistem manajemen kinerja belum terbentuk

C 4 T

Pengembang sistem reward dan konsekuensi bagi pegawai

2. Kesadaran pegawai belum maksimal dalam menjalankan tata nilai

B 4 T

Pengembangan sistem Do and Don't , indikator tata nilai, dan sosialisasi

10 L & G Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen

1. Kurangnya motivasi pegawai dalam peningkatan kompetensi maupun kinerja

C 4 T Pengembangan Sistem penatakelolaan SDM

11 L & G

Terwujudnya Kehandalan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A

1. Belum adanya kelengkapan sarana dan prasarana yang handal sebagai RSK Mata Kelas A

C 3 T

Advokasi dan pemenuhan sarana dan prasarana yang handal

12 L & G Terwujudnya sistem ICT RSK Mata Kelas A yang terintegrasi

1. Ketersediaan tenaga ICT yang handal dan kompeten

D 4 E

Pemenuhan tenaga ICT dan Peningkatan Kompetensi melalui pelatihan

2. Tingkat kesadaran pemanfaatan ICT

B 4 T Workshop dan Pelatihan bagi pegawai

BAGIAN VI

PROYEKSI KEUANGAN

6 Proyeksi Keuangan

Sebagai suatu salah satu institus di bawah naungan Kementerian Kesehatan, BKMM Makassar selain

perlu merencanakan aspek yang berkaitan dengan operasi, tapi juga harus memetakan perencanaan

keuangannya masa mendatang sebagai indikator penciptaan nilai atas kegiatan usaha jasa pelayanan

yang dilakukan. Hanya sebagai bahan dicatatan bahwa yang menjadi tujuan utama dalam perhitungan

proyeksi ini bukanlah akurasi, namun lebih pada kejelasan gambaran sasaran yang hendak dituju.

Penyusunan proyeksi keuangan BKMM Makassar ini dengan menggunakan asumsi-asumsi berikut:

1. Jumlah pendapatan dan rasio operasional sesuai dengan target kinerja 2015-2019 (POBO)……

2. Biaya kepegawaian sebesar ………..% dari total pendapatan

3. Biaya operasional sebesar …….%

4. Semua komponen biaya naik sekitar …………..% pertahun.

No Kelompok Baseline 2014

Estimasui kebutuhan Anggaran (Rp.)

2015 2016 2017 2018 2019

A Kegiatan Operasional 7.098.210.000 8.162.900.000 8.979.190.000

9.877.110.000

10.370.950.000

B Program Strategis

1. Pengembangan Penggunaan Peralatan Kesehatan

85.500.000 87.500.000 101.500.000 105.500.000 105.500.000

2. Pengembangan sumber pendapatan organisasi

3. Pengembangan Pendapatan BLU

4. Pengembangan Kerjasama

5. Pengembangan sistim pelayanan

6. Pengembangan indeks kepuasan pasien

7. Pengembangan komplain yang ditindaklnjuti

8. Pengembangan sistim pelayanan di IGD

9. Pengembangan sistim pelayanan rawat inap

10. Pengembangan sistim pelayanan operasi

11. Pengembangan coverage pelayanan kesehatan mata

12. Pengembangan jenis pelayanan unggulan

13. Pengembangan kerjsama dengan institusi pendidikan

14. Pengembangan jenis pelayanan sub spesialistik

15. Pengembangan sistim mutu pelayanan operasi



2015 2016 2017 2018 2019

A Kegiatan Operasional 7.098.210.000 8.162.900.000 8.979.190.000

9.877.110.000

10.370.950.000

B Program Strategis

16. Pengembangan sistim pelayana di ICU

17. Pengembangan sistim pelaksanaan Infeksi aliran darah (IAD)

18. Pengembangan penggunaan Formularium Nasional

19. Pengembangan Sistem Pelayanan Emergency Response Time

20. Pengembangan Sistem Pelayanan Rekam Medis

21. Pengembangan Jejaring

22. Pengembangan Pemenuhan Persyaratan Perizinan RSK Mata

23. Akreditasi KARS

24. Pengembangan Penerapan Patient Safety

25. Pengembangan DPJP

26. Program Advokasi menjadi RSK Mata

27. Pengembangan Standar Pelayanan Medik

28. Pengembangan Budaya Berkinerja

29. Pengembangan Sistem MSDM

30. Pengembangan Sarana dan Prasarana RSK Mata Kelas A

31. Pengembangan ICT RSK Mata yang terintegrasi



2015 2016 2017 2018 2019

C Mitigasi Risiko

1. Penyusunan Cost Containment dan Unit Cost

2. Studi Banding

3. Pengembangan akses penyelesaian komplain

4. Advokasi dan dukungan supra sistem untuk penetapan sebagai RSK Mata Kelas A Unggulan

5. Penatakelolaan SOP layanan sub spesialistik

6. Pengembangan Sumber Daya

7. Advokasi kepada pengambil kebijakan di Tingkat Propinsi di Indonesia Timur

8. Mengembangkan jenis-jenis layanan sub spesialistik

9. Advokasi dan penerbitan SK Rumah Sakit

10. Pemenuhan persyaratan sebagai RSK Mata kelas A

11. Pengembang sistem reward dan konsekuensi bagi pegawai

12. Pengembangan sistem Do and Don't , indikator tata nilai, dan sosialisasi

13. Pengembangan Sistem penatakelolaan SDM

14. Advokasi dan pemenuhan sarana dan prasarana yang handal

15. Pemenuhan tenaga ICT dan Peningkatan Kompetensi melalui pelatihan

16. Workshop dan Pelatihan bagi pegawai

TOTAL

BAGIAN VII

LAMPIRAN-LAMPIRAN

7 KAMUS KPI

KPI-2 (F1) : Utilisasi Peralatan Kesehatan

Perspektif Financial

Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi layanan

Judul KPI Utilisasi Peralatan Kesehatan

Dimensi Mutu efisiensi

Tujuan Optimalisasi pemanfaatan peralatan kedokteran

Definisi operasional Utilisasi alat kedokteran canggih adalah pemanfaatan peralatan kedokteran canggih yang memiliki harga beli diatas 500 juta rupiah yang akan digunakan untuk mendukung asuhan klinik DPJP sebagai alat penentu diagnosis dan pelaksanaan tindakan medik / operatif di unit-2 pelayanan dalam upaya meningkatkan mutu dan keselamatan pasien. Rumah sakit menetapkan peralatan kedokteran mana saja yang nilai melebihi 500 juta yang akan dinilai utilisasinya

Frekuensi Pengumpulan Data

bulanan

Periode Analisa 3 bulanan

Numerator Jumlah kasus / pemeriksaan yang ditangani dengan menggunakan alat kedokteran untuk diagnosis dan terapi

Denominator Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran dalam penggunaannya sebagai alat penunjang diagnosis dan terapi

Formula Jumlah kasus / pemeriksaan yang ditangani dengan menggunakan alat kedokteran untuk diagnosis dan terapi dibagi Jumlah kapasitas maksimal kemampuan dari peralatan kedokteran dalam penggunaannya sebagai alat penunjang diagnosis dan terapi X 100 %

Bobot KPI

Sumber Data (a) Daftar peralatan kedokteran dengan nilai harga beli diatas 500 juta rupiah

(b) Laporan pemanfaatan alat kedokteran (c) Buku catatan pemeriksaan / kasus dari setiap peralatan

kedokteran

Standar / Target 2015 65%

2016 70%

2017 75%

2018 80%

2019 80%

PIC Kasie Penunjang Pelayanan/satuan kerja (yang memiliki alat kedokteran >500 juta rupiah

KPI-6 (F1) : Perbandingan Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional



Judul KPI Perbandingan Pendapatan PNBP Terhadap Biaya Operasional


Tujuan Optimalisasi pendapatan PNBP terhadap biaya operasional Satker

Definisi operasional Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.

Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU


bulanan


Numerator Jumlah pendapatan yang diperoleh bersumber dari PNBP yang merupakan hasil kegiatan dari saturna kerja BLU selama 1 tahun anggaran berjalan

Denominator Jumlah biaya operasional yang sumbernya dari penerimaan APBN berupa rupiah murni (RM) dan PNBP Satuan Kerja BLU dalam 1 tahun anggaran berjalan

Formula Jumlah pendapatan PNBP yang diperoleh selama setahun dibagi jumlah biaya operasional satuan kerja yang bersumber anggaran APBN rupiah murni dan pendapatan PNBP tahun anggaran berjalan X 100 %

Bobot KPI 1

Sumber Data (a) Hasil rekaputilasi pendapatan PNBP yang diperoleh dari Bendahara pengelola PNBP yang direkap setiap hari dan disetor ke frekening bendahara pengelola PNBP

(b) Rekapitulasi pendapatan perhari dari kasir (c) Rekapitulasi pendapatan dari jasa pelayanan Jamkesda dari

bendahara Jamkesda (d) Data DIPA tahun berjalan

Standar / Target 2015 45%

2016 47%

2017 50%

2018 55%

2019 65%

PIC Suba TU / wadir keuangan

KPI- 17 (F1) : Pendapatan BLU



Judul KPI Pendapatan BLU


Tujuan Optimalisasi pendapatan PNBP Satker

Definisi operasional Pendapatan BLU merupakan realisasi pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU yaitu rupiah murni (RM)


bulanan


Numerator Jumlah pendapatan yang diperoleh bersumber dari PNBP yang merupakan hasil kegiatan dari satuan kerja BLU selama 1 tahun anggaran berjalan

Denominator -

Formula Jumlah pendapatan PNBP yang diperoleh selama setahun dari satuan kerja Badan Layanan Umum (BLU)

Bobot KPI 1

Sumber Data (a) Hasil rekaputilasi pendapatan PNBP yang diperoleh dari Bendahara pengelola PNBP yang direkap setiap hari dan disetor ke frekening bendahara pengelola PNBP

(b) Rekapitulasi pendapatan perhari dari kasir (c) Rekapitulasi pendapatan dari jasa pelayanan Jamkesda dari

bendahara Jamkesda (d) Hasil pendapatan yang diperoleh dari kerjasama dengan pihak

lain

Standar / Target 2015 14 M

2016 15 M

2017 20 M

2018 25 M

2019 32 M

PIC Subag TU / wadir keuangan

KPI-18 (F2) : Jumlah KSO


Sasaran Strategis Terwujudnya Public Private Partnership

Judul KPI Jumlah KSO


Tujuan Optimalisasi kerjasama operasional BKMM dengan pihak lain

Definisi operasional Jumlah KSO merupakan target realisasi kerjasama yang dilakukan oleh BKMM dengan pihak lain seperti instansi pemerintah, swasta dan atau pihak lain yang bertujuan untuk meningkatkan fungsi pelayanan kepada masyarakat


6 bulanan

Periode Analisa 1 tahun

Numerator Jumlah realisasi KSO BKMM dengan pihak lain selama 1 tahun

Denominator -

Formula Jumlah realisasi KSO BKMM dengan pihak lain selama 1 tahun

dari satuan kerja Badan Layanan Umum (BLU)

Bobot KPI 1

Sumber Data (a) Data surat masuk usulan kerjasama yang ditindaklanjuti oleh pihak terkait di BKMM untuk keperluan Tupoksi BKMM

(b) Bagian Umum

Standar / Target 2015 1 KSO

2016 1 KSO

2017 2 KSO

2018 2 KSO

2019 2 KSO

PIC Kasi Kemitraan/Direktur/Pimpinan Balai

KPI 20 (S1): Waktu tunggu rawat jalan

Perspektif Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan Stakeholder

Judul KPI % Waktu Tunggu Rawat Jalan

Dimensi Mutu Aksessibilitas dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Terselenggaranyan pelayanan rawat jalan pada hari kerja yang mudah dan cepat di akses oleh pasien

Definisi operasional Waktu Tunggu Rawat Jalan adalah Waktu yang diperlukan mulai dari pasien mendaftar sampai dengan dilayani oleh dokter poliklinik. Pengumpulan data dilakukan dengan survey menggunakan metode time motion study yaitu pencatatan setiap waktu pasien dilayani mulai dari

loket pendaftaran, loket poliklinik dan mulai dilayani oleh dokter poliklinik


Tahunan

Periode Analisa Tahunan

Numerator Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak mendaftar sampai dengan dilayani dokter

Denominator Jumlah seluruh pasien yang di survey

Formula Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak mendaftar sampai dengan dilayani dokter poliklinik

Jumlah seluruh pasien yang di survey

Bobot KPI 5

Sumber Data Hasil survey waktu tunggu rawat jalan

Standar / Target ≤ 60 menit

PIC Kasi Pelayanan

KPI 21 (S1): Indeks Kepuasan Pasien

Perspektif Perspektif Stakeholder


Judul KPI Indeks Kepuasan Pasien

Dimensi Mutu Aksessibilitas dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Terselenggaranyan pelayanan prima dari petugas pada hari kerja yang mudah dan cepat di akses oleh pasien

Definisi operasional Kepuasan pelanggan adalah angka yang diperoleh dari hasil survey

kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KEP/25/M.PAN/2/2004)

Skor tertinggi yaitu 1 atau 100 %


Tahunan


Numerator Jumlah hasil perhitungan indeks kepuasan masyarakat

Denominator Skala maksimal indeks kepuasan masyarakat

Formula Jumlah hasil perhitungan indeks kepuasan masyarakat dibagi dengan Skala maksimal indeks kepuasan masyarakat di kali dengan konstanta 100 %

Bobot KPI 3

Sumber Data Hasil survey indeks kepuasan pasien

Standar / Target ≥ 60 menit

PIC Kepala BKMM

KPI 24 : Komplain yang ditindaklanjuti

Perspektif Stakeholder

Sasaran Strategis

Tertanganinya pengaduan/komplain dari pelanggan

Judul KPI Komplain yang ditindaklanjuti

Dimensi Mutu Kenyamanan

Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu memberikan kepuasan pelanggan

Definisi operasional

Penanganan pengaduan/komplain adalah jumlah pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon/ditindaklanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama


Bulanan

Periode Analisa Triwulanan

Numerator Jumlah komplain yang ditindaklanjuti oleh manajemen

Denominator Jumlah seluruh complain yang diterima baik melalui sms, kotak saran ataupun melalui customer service

Formula Jumlah komplain yang ditindaklanjuti oleh manajemen X

100 Jumlah seluruh complain yang diterima baik melalui sms, kotak saran ataupun melalui customer service

Bobot KPI 3

Sumber Data Humas

Standar / Target

≥ 50 %

PIC Kepala BKMM

KPI-1 : Kematian Pasien ≤ 8 jam di gawat darurat


Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder

Judul KPI Kematian Pasien ≤ 8 jam di gawat darurat

Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien

Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan mampu menyelematkan pasien gawat darurat yang ditangani di IGD

Definisi operasional Kematian ≤ 8 jam di gawat darurat adalah kematian pasien yang terjadi dalam periode 8 jam sejak pasien datang ke IGD


Bulanan


Numerator Jumlah pasien yang meninggal dalam periode ≤ 8 jam sejak pasien datang

Denominator Jumlah seluruh pasien yang ditangani di IGD

Formula Jumlah pasien yang meninggal dalam periode ≤ 8 jam sejak pasien datang dibagi Jumlah seluruh pasien yang ditangani di IGD X 100 %

Bobot KPI 3

Sumber Data Rekam Medik

Standar / Target ≤ 2 per seribu

PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan

KPI-28 : Nett Death Rate


Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan pelanggan

Judul KPI Nett Death Rate


Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang aman dan efektif serta mampu menyelamatkan pasien yang ditangani di ruang perawatan

Definisi operasional Nett Date rate adalah Kematian pasien rawat inap yang terjadi

sesudah periode 48 jam setelah pasien rawat inap masuk RS


Bulanan


Numerator Jumlah kejadian kematian pasien rawat inap > 48 jam dalam 1 bulan

Denominator Jumlah seluruh pasien rawat inap dalam 1 bulan

Formula Jumlah kejadian kematian pasien rawat inap > 48 jam dalam 1 bulan dibagi Jumlah seluruh pasien rawat inap dalam 1 bulan X 100 %

Bobot KPI 3


Standar / Target ≤ 25/1000


KPI 29 : Waktu tunggu operasi elektif


Sasaran Strategis Tercapainya kepuasan Stakeholder

Judul KPI Waktu Tunggu Operasi Elektif

Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan bedah dalam penjadwalan operasi

Definisi operasional Waktu Tunggu Operasi Elektif adalah tenggang waktu sejak pasien masuk dengan rencana operasi sampai dengan operasi dilaksanakan


Bulanan


Numerator Jumlah kumulatif waktu tunggu operasi yang terencana dari seluruh pasien yang dioperasi dalam 1 periode

Denominator Jumlah seluruh pasien yang dioperasi dalam 1 periode

Ekslusi KU Pasien yang menurun

Formula Jumlah kumulatif waktu tunggu operasi yang terencana dari seluruh pasien yang dioperasi dalam 1 periode x 100

Jumlah seluruh pasien yang dioperasi dalam 1 periode

Bobot KPI 5


Standar / Target ≤ 1 minggu


KPI 30 : % konstribusi pengurangan backlog katarak



Judul KPI Persentase Konstribusi Pengurangan Backlog Katarak

Dimensi Mutu Efektivitas dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Terselenggaranya pelayanan kesehatan mata ke masyarakat secara optimal

Definisi operasional Jumlah penderita katarak yang ditindaki oleh BKMM dibagi dengan jumlah seluruh penderita kebutaan akibat katarak di wilayah kerja dikali konstanta


Bulanan


Numerator Jumlah penderita katarak yang ditangani oleh BKMM dalam setahun

Denominator Jumlah seluruh penderita katarak diwilayah kerja (prevalensi katarak survei kesehatan rumah tangga)

Ekslusi Pasien mata dengan visus ≤ 5/60 (kriteria WHO)

Formula Jumlah penderita katarak yang ditangani oleh BKMM dalam setahun x 100

Jumlah seluruh penderita katarak diwilayah kerja (prevalensi katarak survei kesehatan rumah tangga)

Bobot KPI 2


Standar / Target 2015 5 %

2016 6 %

2017 7 %

2018 8,5 %

2019 10 %


KPI 35 : % Peningkatan Jenis Pelayanan Unggulan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya rumah sakit khusus mata rujukan unggulan

Judul KPI Persentase Peningkatan Jenis Pelayanan Unggulan

Dimensi Mutu Efektivitas, Efisiensi Pelayanan

Tujuan Terselenggaranya pengembangan jenis layanan unggulan sesuai dengan standar Rumah Sakit Mata

Definisi operasional Pengembangan jenis layanan unggulan dari 4 sub divisi menjadi 8 sub divisi sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit mata


tahunan

Periode Analisa tahunan

Numerator Jumlah jenis pengembangan pelayanan unggulan yang baru dalam 1 periode

Denominator Jumlah standar pelayanan unggulan sesuai rumah sakit mata

Ekslusi Pelayanan sub spesialistik

Formula Jumlah jenis pengembangan pelayanan unggulan yang baru dalam 1 periode

Jumlah standar pelayanan unggulan sesuai rumah sakit mata (9 layanan sub divisi)

Bobot KPI 5

Sumber Data Peraturan pemerintah, RSK mata

Standar / Target 2015 3 layanan

2016 3 layanan

2017 3 layanan

2018 8 layanan

2019 9 layanan


KPI 46 : % MOU dengan institusi pendidikan


Sasaran Strategis Terwujudnya pusat wahana pendidikan, pelatihan dan penelitian kesehatan mata

Judul KPI Persentase MOU dengan institusi pendidikan

Dimensi Mutu Pengembangan Pelayanan

Tujuan Terselenggaranya kerjasama dengan pihak lain dalam pengembangan pelayanan kesehatan mata

Definisi operasional Jumlah kerjasama yang tertuang dalam draft perjanjian kerjasama dengan pihak lain yang mendukung pengembangan pelayanan kesehatan mata dengan target 10 MOU


tahunan


Numerator Realisasi jumlah MOU BKMM dengan pihak lain dalam setahun

Denominator Jumlah target MOU dalam 5 tahun

Ekslusi MOU pengembangan pelayanan kesehatan mata

Formula Realisasi jumlah MOU BKMM dengan pihak lain dalam setahun x 100

Jumlah target MOU dalam 5 tahun

Bobot KPI 2

Sumber Data Seksi kemitraan


2016 60 %

2017 80 %

2018 90 %

2019 100 %

PIC Kasi kemitraan/Wadir Umum

KPI 50 : % Jenis Pelayanan Sub Spesialistik


Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan jenis pelayanan sub-spesialistik dan pelayanan penunjang

Judul KPI Persentase Jenis Pelayanan Sub-Spesialistik

Dimensi Mutu Pengembangan Pelayanan Sub Spesialistik

Tujuan Terlaksananya pengembangan pelayanan sub spesialsitik dengan target tahun 2019 sebanyak 15 jenis sub spesialistik sesuai standar RS Mata

Definisi operasional Jumlah penambahan jenis pelayanan sub spesialsitik dibagi dengan target pengembangan jenis pelayanan sampai tahun 2019 sebanyak 15 jenis sub spesialistik


tahunan


Numerator Jumlah pengembangan jenis pelayanan sub spesialsitik yang terrealisasi sampai dengan tahun berjalan

Denominator Jumlah target pengembangan jenis pelayanan sub spsialsitik sebanyak 15 jenis sampai tahun 2019

Ekslusi Penambahan jenis pelayanan sub spesialistik

Formula Jumlah pengembangan jenis pelayanan sub spesialsitik yang terrealisasi sampai dengan tahun berjalan x 100

Jumlah target pengembangan jenis pelayanan sub spsialsitik sebanyak 15 jenis sampai tahun 2019

Bobot KPI 4


Standar / Target 2015 2016 2017 2018 2019

33 % 53 % 67 % 87 % 100 %

PIC Kasi kemitraan/Wadir Umum

KPI-54 : Infeksi Daerah operasi (IDO)

Perspektif Proses Bisnis internal


Judul KPI Infeksi Daerah Operasi (IDO)

Dimensi Mutu keselamatan pasien

Tujuan Menurunkan kejadian infeksi Daerah operasi (IDO)

Definisi operasional Operasi bersih adalah operasi yang dilakukan pada daerah/ kulit pada kondisi prabedah tidak terdapat peradangan dan tidak membuka traktus respiratorius/ gastrointestinal/ orofaring/ urinarius/ biliar, operasi berencana dengan penutupan kulit primer dengan atau tanpa pemakaian drain tertutup. Infeksi Daerah Operasi adalah Infeksi yang terjadi pada daerah insisi daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan dan satu tahun dengan implan pasca bedah terdapat paling sedikit satu keadaan berikut : Pus keluar dari luka operasi atau drain yang dipasang diatas fascia, biakan positif dari cairan yang keluar dari luka atau jaringan yang diambil secara aseptic ,sengaja dibuka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan kecuali hasil biakan negatif (paling sedikit terdapat satu dari tanda – tanda infeksi berikut ini : nyeri, bengkak lokal, kemerahan dan hangat lokal) dan dokter yang menangani menyatakan terjadi infeksi IDO superficial : infeksi pada luka insisi pada luka insisi dalam waktu 30 hari paska bedah tanpa implan ,areanya meliputi kulit, subkutan atau jaringan lain di atas fascia.keluar cairan purulen dari luka insisi atau drain di atas fascia, kultur cairan/jaringan yang di ambil secara aseptik (+),jaringan sengaja di buka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan (kecuali bila hasil biakan negatif), IDO superficial di tegakkan oleh dokter. IDO dalam :

Infeksi yang terjadi pada daerah insisi dalam waktu 30 hari paska bedah tanpa implan dan satu tahun dengan implan,areanya meliputi Otot dan jaringan lunak di bawah fascia. keluar cairan purulen dari luka insisi tapi bukan berasal dari komponen organ/rongga daerah pembedahan.insisi dalam secara spontan mengalami dehisens atau sengaja di buka oleh ahli bedah. pasien mempunyai paling sedikit 1 dari tanda berikut : demam (>38⁰C),kultur cairan/jaringan dari insisi

dalam (+). Di temuka Abses atau bukti lain adanya infeksi yang mengenai insisi dalam pada pemeriksaan langsung waktu

pembedahan ulang atau dengan pemeriksaan histopatologis/radiologis. Atau Diagnosa IDO di tegakkan oleh ahli bedah/dokter yang memeriksa. IDO Organ :

Infeksi yang mengenai bagian badan manapun,kecuali insisi kulit fascia atau lapisan otot yang di buka atau di manipulasi selama pembedahan. infeksi terjadi dalam 30 hari pasca bedah dan satu tahun dengan implan,drainase purulen dari drain yang di pasang melalui luka ke dalam organ,hasil biakan kultur (+),di temukan abses atau tanda infeksi yang mengenai organ/rangga waktu pemeriksaan langsung pada pembedahan ulang atau dengan pemeriksaan histopatologis/radiologis.Atau diagnosa IDO di tegakkan oleh ahli bedah/dokter yang memeriksa.


Bulanan


Numerator Jumlah pasien yang terinfeksi Daerah Operasi (IDO)

Denominator Jumlah pasien yang di operasi

Formula Jumlah pasien terinfeksi IDO/ Jumlah pasien yang dioperasi x 100 %

Bobot KPI 5


Standar / Target < 2 (Hijau) > 2- < 6.6 (kuning) > 6.6 (merah)

PIC Kasi pelayanan / Wadir medic dan pelayanan

KPI-10 : Infeksi Saluran Kencing



Judul KPI Infeksi saluran Kencing


Tujuan Menurunkan angka infeksi saluran kencing

Definisi operasional Infeksi yang terjadi sebagai akibat dari pemasangan kateter > 48 jam Pyuria > 10 leukosit/LPB sedimen urin atau >10 leukosit/mL atau > 3 leukosit/LPB dari urine tanpa dilakukan sentrifus Nitrit dan/atau leukosit esterase positip dengan carik celup (dipstick) Terdapat koloni mikroorganisme pada hasil pemeriksaan urine kultur > 105 cfu / mL Dokter yang merawat menyatakan adanya ISK dan diberi pengobatan antimikroba. Kriteria :

Pengelompokan ISK terdiri dari: 1. Infeksi Saluran Kemih Simptomatis 2. Infeksi Saluran Kemih Asimptomatis

3. Infeksi Saluran Kemih lainnya Tanda dan gejala ISK: Demam ( > 38ºC ) Urgensi Frekuensi Disuria, atau Nyeri Supra Pubik Tanda dan gejala ISK anak ≤1 tahun:

Demam > 38 ⁰C rektal

Hipotermi < 37 ⁰C rektal

Apnea Bradikardia Letargia Muntah-muntah Tes Diagnostik Tes carik celup (dipstick) positif untuk lekosit esterase dan/atau nitrit. Piuri (terdapat ± 10 lekosit per ml atau terdapat 3 lekosit per LPB (mikroskop kekutan tinggi/1000x) dari urin tanpa dilakukan sentrifugasi). Ditemukan kuman dengan pewarnaan Gram dari urin yang tidak disentrifugasi. Paling sedikit 2 kultur urin ulangan didapatkan uropatogen yang sama (bakteri gram negatif atau S. saprophyticus) dengan jumlah ≥102 kononi per ml dari urin yang tidak dikemihkan (kateter atau aspirasi suprapubik). Kultur ditemukan ≤105 koloni/ml kuman patogen tunggal (bakteri gram negatif atau S.saprophyticus) pada pasien yang dalam pengobatan antimikroba efektif untuk ISK. Dokter mendiagnosis sebagai ISK. Dokter memberikan terapi yang sesuai untuk ISK. ISK Simptomatis harus memenuhi paling sedikit 1 kriteria :

- Demam ( temp > 38.° c ) - Nikuria ( anyang – anyangan ) - Polakisuria - Dysuria -Nyeri supra pubik -Biakan urin porsi tengah (midstream) > 105cfu/mL dengan jenis tidak > 2 jenis. - Kuman positif dari urin,pungsi supra pubik tanpa melihat jumlah kuman pada pasien ≤ 1 th di dapat paling sedikit satu gejala sebagai berikut,tanpa ada penyebab lainnya :

-Demam ( ≥38⁰C)

-Hipotermi (< 37⁰) -Bradikardi < 100x/menit -Letargi -Vomitus ISK asimptomatis : Harus memenuhi paling sedikit 1 kriteria : -Riwayat menggunakan urine kateter < 7 hari yang lalu

-Terdapat maksimal 2 spesies jenis kuman dalam biakan urin -Tidak terdapat gejala - gejala dan salah satu dari hasil di bawah ini : -Hasil urin kultur 105 cfu / mL dengan tidak > 2 jenis kuman -Kultur urin 2x berturut-turut terdapat kuman flora normal yang sama mis. S.saprophyticus, S.epidermidis dengan jumlah kuman > 105 cfu/ mL Infeksi Saluran Kemih lainnya : Harus memenuhi salah satu kriteria: -Ditemukan kuman yang tumbuh dari cairan -Ada abses atau tanda infeksi lain yang dapat dilihat, pemeriksaan langsung selama pembedahan atau histopatologi -Ada 2 tanda berikut: demam (>38⁰c), nyeri lokal, nyeri tekan pada

daerah yang dicurigai infeksi Inklusi : kateter terpasang > 48 jam Eksklusi :Semua pasien yang terpasang kateter urin < 48 jam


Bulanan


Numerator Jumlah pasien yang terinfeksi saluran kemih (ISK)

Denominator Jumlah hari terpasang kateter urine

Formula Jumlah pasien yang terinfeksi saluran kemih/ Jumlah hari terpasang kateter urine x 1000

Bobot KPI 1


Standar / Target < 4.7 (hijau) 4.7 - 5.9 (kuning) > 5.9 (merah)

PIC Kasi Pelayanan/Wadir Medik dan pelayanan

KPI-11 : Infeksi Aliran Darah (IAD)



Judul KPI Infeksi Aliran Darah (IAD)


Tujuan Menurunnya kejadian infeksi aliran darah

Definisi operasional Infeksi Aliran Darah (IAD) adalah infeksi akibat pemasangan kateter intra vena, > 48 jam terpasang kateter intra vena. Kriteria : (a) Kriteria 1: terdapat patogen dari satu atau lebih kultur darah dan

patogen tersebut tidak berhubungan dg infeksi di tempat lain. (b) Kriteria 2: Terdapat setidaknya satu tanda dan gejala sbb:

demam (>38⁰C), menggigil, atau hipotensi dan setidaknya satu

dari berikut: •Kontaminan kulit umum (misal: Diphtheroids, Bacillus spp., Propionibacterium spp., Coagulase Negative Staphylococcus

aureus, or micrococci) terkultur dari dua atau lebih kultur darah yg diambil pada waktu yg berbeda. •Kontaminan kulit umum terkultur dari setidaknya satu kultur darah pasien dg line intravena dan dokter memberikan terapi antibiotik yg sesuai. Tes antigen darah positif (misal: Hemophilus influenzae, Streptococcus pneumonia, Neisseria meningitidis, atau grup B Streptococcus). •Tanda dan gejala dengan hasil positif laboratorium tidak berkaitan dengan infeksi di tempat lain

(c) Kriteria 3: Pasien umur <1 tahun dengan setidaknya satu tanda

dan gejala berikut: demam (>38 ⁰C), hipotermi (<37⁰ C), apnea,

atau bradikardi dan setidaknya satu dari berikut: •Kontaminan kulit umum terkultur dari dua atau lebih kultur darah yang diambil pada waktu yg berbeda. •Kontaminan kulit umum terkultur dari setidaknya satu kultur darah pasien dengan kateter intravena dan dokter memberikan terapi antibiotik yg sesuai.

Tes antigen darah positif dan tanda dan gejala dengan hasil positif laboratorium tidak berkaitan dengan infeksi di tempat lain Inklusi : Semua pasien yang terpasang kateter intravena Eksklusi : Pasien yang terpasang kateter intravena kurang dari 48

jam


Bulanan


Numerator Jumlah pasien yang terinfeksi aliran darah (IAD)

Denominator Jumlah hari terpasang Kateter Central Line (CVL)

Formula Jumlah pasien yang terinfeksi aliran darah (IAD)/ Jumlah hari terpasang Kateter Central Line x 1000

Bobot KPI 3


Standar / Target < 3.5 (Hijau) >= 3.5 &<= 6.16 (Kuning) > 6.16 (Merah)

PIC Kasi pelayanan / wadir medic dan pelayanan

KPI-57 : Kepatuhan penggunaan Formularium RS



Judul KPI Kepatuhan penggunaan Formularium RS


Tujuan Tergambarnya efisiensi pelayanan obat kepada pasien

Definisi operasional Kepatuhan penggunaan Formularium RS adalah kepatuhan staf medis / DPJP dalam membuat peresepan obat berdasarkan daftar obat yang digunakan di rumah sakit


Bulanan


Numerator Jumlah dokter yang membuat peresepan obat sesuai formularium dikurangi jumlah dokter yang mebuat resep tidak sesuai formualrium dalam bulan berjalan

Denominator Jumlahseluruh dokter yang membuat peresepan pada bulan berjalan

Formula Jumlah dokter yang membuat peresepan obat sesuai formularium dikurangi jumlah dokter yang membuat resep tidak sesuai formularium dibagi total Jumlah dokter yang membuat peresepan obat dalam bulan berjalan X 100 %

Bobot KPI 4


Standar / Target ≥ 90 %

PIC Ka. Instalasi Farmasi

KPI 58: Emergency Response Time



Judul KPI Emergency Respon Time

Dimensi Mutu Keselamatan dan Efektivitas

Tujuan Terselenggaranyan pelayanan kegawatdaruratan yang cepat, responsive dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat

Definisi operasional Emergency Respon Time adalah Kecepatan pelayanan pasien di gawat darurat sejak pasien datang sampai mendapatkan pelayanan. Pengumpulan data dilakukan dengan survey dengan observasi langsung sejak pasien datang sampai dengan pasien dilayani oleh petugas triage.


Tahunan


Numerator Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak datang sampai dengan dilayani petugas triage

Denominator Jumlah seluruh pasien yang di survey

Formula Jumlah kumulatif waktu yang diperlukan pasien sejak datang sampai dengan dilayani petugas triage

Jumlah seluruh pasien yang di survey

Bobot KPI 4

Sumber Data Hasil survey emergency respon time

Standar / Target ≤ 5 menit

PIC Kasi pelayanan/ wadir medic dan pelayanan

KPI 59: Pengembalian rekam medis dalam waktu 1x24 jam



Judul KPI Waktu Pengembalian Rekam Medis dalam 1 x 24 Jam

Dimensi Mutu Keselamatan dan Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Tergambarnya tanggung jawab pemberi pelayanan dalam pengembalian rekam medis tepat waktu

Definisi operasional Waktu Pengembalian Rekam Medik adalah rata-rata jumlah rekam medik yang dikembalikan dari rawat inap ke pengelola rekam medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang


Bulanan


Numerator Jumlah seluruh rekam medis rawat inap yang dikembalikan dalam 1 x 24 jam

Denominator Jumlah seluruh pasien yang pulang dalam periode yang sama

Formula Jumlah seluruh rekam medis yang dikembalikan dalam 1 x 24 jam

X 100 Jumlah seluruh pasien yang pulang dalam periode yang sama

Bobot KPI 4


Standar / Target > 75%

PIC Kasubag TU / wadir administrasi dan umum

KPI 62 : jumlah Fasyankes jejaring


Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pelayanan jejaring

Judul KPI Jumlah fasyankes jejaring


Tujuan Terselenggaranya fasilitas kesehatan yang melakukan jejaring dengan BKMM dalam pelayanan kesehatan mata

Definisi operasional Jumlah realisasi fasilitas kesehatan yang melakukan kerjasama jejaring pelayanan kesehatan mata dengan BKMM dibagi dengan target fasyankes sampai 2019 sebanyak 26 fasyankes yang melakukan kerjsama


Tahunan


Numerator Jumlah realisasi fasilitas kesehatan yang melakukan kerjasam jejaring pelayanan kesehatan mata dengan BKMM

Denominator Jumlah target fasyankes sampai 2019 sebanyak 26 fasyankes yang melakukan kerjsama

Ekslusi Fasyankes jejaring pelayanan kesehatan mata

Formula Jumlah realisasi fasilitas kesehatan yang melakukan kerjasam jejaring pelayanan kesehatan mata dengan BKMM x 100

Jumlah target fasyankes sampai 2019 sebanyak 26 fasyankes yang

melakukan kerjasama

Bobot KPI 3



2016 38 %

2017 58 %

2018 77 %

2019 100 %

PIC Kasi Kemitraan /Wadir Umum

KPI 66 : % terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata


Sasaran Strategis Terwujudnya transformasi mutu pelayanan yang terakreditasi

Judul KPI % Terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata

Dimensi Mutu Legalitas Pelayanan

Tujuan Terlaksananya persyaratan perizinan rumah sakit yang meliputi studi kelayakan, UPL/UKL, HO, SITU, Master Plan, Akte notaries, IMB, sertifikat tanah, persyaratan ijin operasional RS

Definisi operasional Persentase terpenuhinya persyaratan perizinan RSK Mata adalah persyaratan yang harus dipenuhi oleh Instansi Kesehatan untuk perizinan rumah sakit yang meliputi : studi kelayakan, master plan RS, akte notaries pendirian RS, salinan akte tanah, HO, SITU, IMB, UPL/UKL, persyaratan ijin operasional RS, persyaratan fisik RS


Tahunan


Numerator Jumlah persyaratan menjadi Rumah Sakit Mata yang harus dipenuhi dalam kurun waktu 1 tahun berjalan

Denominator Jumlah seluruh persyaratan yang harus terpenuhi sampai dengan tahun 2017

Ekslusi Syrat perizinan RS Mara

Formula Jumlah persyaratan menjadi Rumah Sakit Mata yang harus dipenuhi dalam kurun waktu 1 tahun berjalan x 100

Jumlah seluruh persyaratan yang harus terpenuhi sampai dengan tahun 2017

Bobot KPI 3

Sumber Data Bagian Umum


2016 100 %

2017 100 %

2018 100 %

2019 100 %

PIC Subag TU/Wadir Umum

KPI 67 : % Akreditasi KARS



Judul KPI % akreditasi KARS

Dimensi Mutu Legalitas Pelayanan

Tujuan Terwujudnya proses pelaksanaan legaliatas pelayanan institusi RS berstandar nasional

Definisi operasional Akreditasi KARS adalah proses persyaratan yang dipenuhi oleh RS dengan penetapan standar nasional yang ditetapkan lembaga Akreditasi RS nasional


Tahunan


Numerator Jumlah persyaratan pelayanan yang telah tersertifikasi untuk akreditasi RS yang terpenuhi

Denominator Jumlah seluruh pelayanan yang telah sersertifikasi untuk persyaratan menjadi penilaian dari KARS

Ekslusi Akreditasi RS

Formula Jumlah persyaratan untuk akreditasi RS yang terpenuhi x 100

Jumlah seluruh pelayanan yang telah sersertifikasi untuk persyaratan menjadi penilaian dari KARS

Bobot KPI 4



2016 50 %

2017 70 %

2018 90 %

2019 100 %

PIC Direktur/Wadir Umum/subag TU

KPI 71 : % Penerapan Patient Safety



Judul KPI % Penerapan Patient Safety

Dimensi Mutu Efektivitas, keselamatan pasien

Tujuan Terlaksananya penerapan indeks patient safety di RS

Definisi operasional Penerapan patient safety adalah proses penerapan patient safety standar KARS yang meliputi :

1. Kepatuhan penggunaan gelang identitas di ruang tindakan invasif 2. Kepatuhan penerapan SBAR saat hand over pasien shift antar

petugas kesehatan 3. Penerapan time out secara verbal di ruang tindakan invasif 4. Audit Kebersihan Tangan Petugas dan peserta didik 5. Kelengkapan pengisian penilaian ulang risiko jatuh pasien rawat

inap 6. Pembuatan resume medis sesuai SPO dan tepat waktu


Tahunan


Numerator Jumlah patient safety rumah sakit yang sesuai dengan tugas pokok

Denominator Jumlah seluruh persyaratan patient safety yang terpenuhi dan dilaksanakan di RS

Ekslusi Patient safety

Formula Jumlah patient safety rumah sakit yang sesuai dengan tugas pokok x 100

Jumlah seluruh persyaratan patient safety yang terpenuhi dan

dilaksanakan di RS

Bobot KPI 3



2016 15 %

2017 20 %

2018 25 %

2019 30 %


KPI 73 : % Penerapan DPJP



Judul KPI % Penerapan DPJP

Dimensi Mutu Efektivitas, Kesinambungan Pelayanan, keselamatan pasien

Tujuan Tergambarnya tata kelola pelayanan RS dari dokter yang bertanggungjawab memberikan pelayanan kepada pasien

Definisi operasional Penerapan DPJP adalah proses tata kelola pelayanan dari RS dari dokter yang memberikan tindakan kepada pasien dan bertangungjawab atas tindakan pelayanan medis


tahunan


Numerator Jumlah dokter yang melaksanakan proses DPJP

Denominator Jumlah seluruh dokter yang ada di rumah sakit

Ekslusi Dokter yang bertanggungjawab atas pemberian tindakan kepada pasien

Formula Jumlah dokter yang melaksanakan proses DPJP x 100

Jumlah seluruh dokter yang ada di Rumah Sakit

Bobot KPI 3

Sumber Data pelayanan Medik


2016 20 %

2017 30 %

2018 40 %

2019 50 %


KPI 74 : % Kegiatan Advokasi ke Supra system



Judul KPI % kegiatan advokasi ke supra sistem

Dimensi Mutu Efektivitas, Kesinambungan Pelayanan

Tujuan Tergambarnya advokasi program kerja ke unit utama dan jejaring kerja

Definisi operasional Kegiatan advokasi ke supra system adalah proses kegiatan advokasi program yang direncanakan sesuai tupoksi ke unit utama maupun unit terkait sebagai jejaring kerja

Frekuensi Pengumpulan Triwulan

Data

Periode Analisa Semester

Numerator Jumlah pelaksanaan advokasi ke unit utama maupun unit terkait

Denominator Jumlah seluruh pelaksanaan advokasi ke unit utama maupun unit terkait

Ekslusi Advokasi program

Formula Jumlah pelaksanaan advokasi ke unit utama maupun unit terkait x 100

Jumlah seluruh pelaksanaan advokasi ke unit utama maupun unit terkait

Bobot KPI 3

Sumber Data Seksi pelayanan, seksi kemitraan


2016 80 %

2017 100 %

2018 100 %

2019 100 %


KPI 75 : % Standar Pelayanan Medik



Judul KPI % standar pelayanan medic


Tujuan Tergambarnya mutu pelayanan medik

Definisi operasional Standar pelayanan medic adalah standar pelayanan yang sudah terakreditasi


Bulanan


Numerator Jumlah pelayanan yang sudah terakreditasi

Denominator Jumlah seluruh pelayanan medic yang sudah di akreditasi

Ekslusi Akreditasi pelayanan medik

Formula Jumlah pelayanan yang sudah terakreditasi x 100

Jumlah seluruh pelayanan medic yang sudah di akreditasi

Bobot KPI 4



2016 40 %

2017 50 %

2018 80 %

2019 100 %


KPI 76 : Indeks Budaya Berkinerja

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis Terwujudnya budaya berkinerja

Judul KPI Indeks budaya berkinerja


Tujuan Tergambarnya budaya berkinerja dari petugas dalam emlaksanakan

tugas pokoknya di unit kerja

Definisi operasional Indeks budaya berkinerja adalah jumlah pegawai yang telah melaksanakan tugas dan fungsinya sesua standar dan target yang telah ditetapkan dalam kurun waktu 1 periode dibagi dengan jumlah seluruh pegawai yang ada di instansi dalam kurun waktu 1 periode


Bulanan


Numerator Jumlah pegawai yang telah menerapkan budaya berkinerja yang baik dalam 1 periode

Denominator Jumlah seluruh pegawai dalam 1 instansi dalam 1 periode

Ekslusi Kinerja pegawai

Formula Jumlah pegawai yang telah menerapkan budaya berkinerja yang baik dalam 1 periode x 100

Jumlah seluruh pegawai dalam 1 instansi dalam 1 periode

Bobot KPI 4

Sumber Data Bagian umum


2016 15 %

2017 20 %

2018 25 %

2019 30 %

PIC Direktur/Kasi Pelayanan/Wadir Medik & Keperawatan

KPI 82 : % tersusunnya sistim manajemen SDM


Sasaran Strategis Terwujudnya manajemen SDM yang ekselen

Judul KPI % tersusunnya sistim manajemen SDM

Dimensi Mutu Efektivitas Pelayanan

Tujuan Tergambarnya sistim manajemen SDM

Definisi operasional Sistim manajemen SDM adalah suatu proses tata kelola SDM yang dibutuhkan oleh suatu instansi dengan menghitung beban kerja dan kompetensi SDM sesuai standar RS Khusus


Bulanan


Numerator Jumlah SDM yang tersedia dalam 1 periode

Denominator Jumlah standar tenaga untuk RS dalam 1 periode

Ekslusi Tata kelola SDM

Formula Jumlah SDM yang tersedia dalam 1 periode x 100

Jumlah standar tenaga untuk RS dalam 1 periode

Bobot KPI 3

Sumber Data Bagian umum dan kepegawaian


2016 50 %

2017 80 %

2018 90 %

2019 100 %


KPI 84 : % Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A


Sasaran Strategis Terwujudnya sarana dan prasarana yang handal RSK Mata Kelas A Unggulan

Judul KPI % Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata Kelas A

Dimensi Mutu Kelengkapan sarana pelayanan

Tujuan Tergambarnya kelengkapan sarana dan prasarana sesuai standar rumah sakit khusus

Definisi operasional Kelengkapan sarana dan prasarana RSK Mata kelas A adalah terpenuhi persyaratan kelengkapan sarana dan prasarana RS Mata Kelas A yang meliputi :

1. Rawat Inap 2. Ruang Rawat Jalan 3. Instalasi gawat darurat 4. Ruang OK 5. Instalasi penunjang seperti laboratorium, farmasi, impesa, gizi,

kamar jenazah 6. Raung administrasi 7. Ruang medic dan perawatan 8. Ruang pertemuan 9. Pelataran parker 10. Pengolahan sampah seperti incinerator, IPAL 11. Data peralatan medik


Bulanan


Numerator Jumlah sarana yang tersedia sesuai kurun waktu 1 periode

Denominator Jumlah persyaratan sarana dan prasarana untuk rumah sakit mata type A

Ekslusi Kelengkapan sarana dan prasana

Formula Jumlah sarana yang tersedia sesuai kurun waktu 1 periode x 100

Jumlah persyaratan sarana dan prasarana untuk rumah sakit mata type A

Bobot KPI 5

Sumber Data Seksi penunjang


2016 70 %

2017 80 %

2018 90 %

2019 100 %

PIC Kasi Penunjang Pelayanan/Wadir Umum

KPI 89 : % Road map ICT terimplementasi


Sasaran Strategis Terwujudnya sistem ICT yang terintegrasi

Judul KPI % Road map ICT terimplementasi


Tujuan Tergambarnya sistim perencanaan ICT terpadu

Definisi operasional Road map ICT adalah sistim perencana sarana ICT yang meliputi pengembangan software, pengadaan hardware, pengadaan jaringan yang terintegrasi guna mendukung mutu layanan


Bulanan


Numerator Jumlah sarana ICT yang terrealisasi dalam kuraun waktu 1 periode

Denominator Jumlah target sistim perencaan sarana ITC terintegrasi

Ekslusi Sarana ICT

Formula Jumlah sarana ICT yang terrealisasi dalam kuraun waktu 1 periode x 100

Jumlah target sistim perencaan sarana ITC terintegrasi

Bobot KPI 4



2016 50 %

2017 65 %

2018 80 %

2019 100 %

PIC Subag TU/Wadir Umum

Documents

RENCANA STRATEGIS BISNIS · pendengaran, serta menurunkan angka kebutaan dan Ketulian masyarakat. 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 2010 2011 2012 2013 2014 5500 7000 9000 9750 10500