Recursos Humanos...José de Oliveira Franco Recursos Humanos: Fundamentos e Processos IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012 Edição revisada Este material é parte integrante do acervo

Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-3181-8

Recursos Humanos:José de Oliveira Franco

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Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

José de Oliveira Franco

Recursos Humanos: Fundamentos e Processos

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edição revisada


© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________F895r Franco, José de Oliveira Recursos humanos : fundamentos e processos / José de Oliveira Franco. - ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 118 p. : 28 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-3181-8 1. Administração de pessoal 2. Recursos humanos. I. Título.

12-7387. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96

11.10.12 24.10.12 039916 __________________________________________________________________________________

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A disciplina Recursos Humanos: Fundamentos e Processos tem como ob-

jetivo colocar o aluno em contato com os principais temas abordados

atualmente na área de Recursos Humanos das empresas modernas.

Evidentemente, não se trata de um curso em que haverá um aprofun-

damento muito grande nos subsistemas de Recursos Humanos, mas

certamente colocará o aluno em um patamar de atualização bastante

relevante se considerarmos que o curso não é especificamente voltado

para essa área, mas para o conhecimento necessário a um bom apro-

veitamento na formação em processos gerenciais. Os principais temas

tratados neste livro são de atual relevância para a área e, independente

do segmento em que atuará, ajudará o estudante de forma significativa

justamente por tratar de temas úteis em qualquer área de atuação. São

temas como o entendimento dos processos de liderança; o sistema moti-

vacional e como ele pode ajudar as empresas a atingir os melhores obje-

tivos e resultados; o trabalho em equipe e como atuar com ela para uma

boa performance individual e grupal; e, principalmente, como extrair os

melhores resultados da área de RH e torná-la uma parceira estratégica

das organizações por transformar as pessoas em centro de resultados e

não apenas percebê-las como um centro de despesas.

Inicialmente, por uma necessidade de suporte teórico, serão introduzidos

alguns conceitos a respeito da evolução da área de Recursos Humanos

exatamente para apresentar ao estudante o quanto a área progrediu e

mudou seus conceitos para ficar mais próxima da estratégia das empre-

sas e não só no processo operacional.

José de Oliveira Franco


Recursos Humanos no tempo

José de Oliveira Franco*

Introdução às escolas de AdministraçãoNão há como introduzir os conceitos sobre Recursos Humanos sem que antes tenhamos uma ideia

de como surgiram os princípios básicos que regem a área da Administração de empresas. Afinal, todo o processo de gestão, incluindo aqui o processo de gestão de pessoas, nasceu a partir dos conceitos larga-mente estudados e pesquisados sobre o processo de administração.

É importante, portanto, ressaltar que não necessitamos, para isso, estudar exatamente toda a evo-lução sobre os estudos da administração, mas principalmente os primeiros momentos que acabaram por trazer os conceitos sobre a gestão de pessoas, conceitos esses que evoluíram até os dias de hoje.

Sendo assim, passaremos aos estudos dos principais momentos sobre esse tema, a Administra-ção de empresas.

A escola da Administração CientíficaPara evoluirmos nos estudos relacionados às práticas atuais da área de Recursos Humanos, é im-

portante que façamos um breve retorno à época em que a Administração de um modo geral era objeto de estudos de muitos teóricos e profissionais.

* Pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em empresas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, consultor e palestrante nessas áreas.


8 | Recursos Humanos no tempo

A época em que a Administração era estudada e pensada a fim de proporcionar às empresas me-lhores resultados situa-se entre 1900 e 1935, período em que os estudos relacionados à Administração Científica, tratados de modo muito particular por seu principal personagem, Frederick Taylor, tiveram destaque.

O crescimento desordenado das empresas nessa época fez com que os estudos evoluíssem e pudessem contribuir para o pensamento gerencial de forma a aumentar a eficiência das organizações, e é por isso mesmo que a era da Administração Científica de Taylor não podia ter vindo em época mais apropriada: durante a Revolução Industrial.

Taylor desenvolveu toda sua teoria suportada principalmente em quatro componentes básicos, os quais entendia ser os principais pontos de apoio nos estudos da Administração daquela época. O es-quema abaixo apresenta, em síntese, esses quatro componentes fundamentais na evolução do estudo de sua teoria da Administração, que deu origem à chamada Escola da Administração Científica:

Planejamento

PreparoControle

Execução

Certamente, a teoria da Administração Científica trouxe para o mundo uma grande evolução dos conceitos fundamentais e que se fariam importantes a partir de então até os dias de hoje, principalmen-te no que diz respeito à forma de gerenciar um sistema empresarial a partir de uma gestão profissional e baseada em conceitos e práticas oriundos desses tempos.

PlanejamentoA etapa de planejamento para a Administração Científica estava muito relacionada ao que hoje

temos em mente quando falamos em administrar uma empresa e gerenciar seus processos. Percebeu-se que as empresas de um modo geral trabalhavam muito em termos de improviso e empirismo, e no novo pensamento da Administração, nessa teoria, a substituição desse empirismo por uma ciência mais ele-mentar bem como a substituição do improviso por algo que realmente fizesse mais sentido no processo de administração das empresas foi uma das grandes contribuições. Percebeu-se, portanto, a necessidade de trabalhar no planejamento das ações de forma organizada a fim de trazer para a empresa uma eficácia maior em seus processos de trabalho.

PreparoObservou-se também nessa época que, a fim de ajudar as empresas a atingir esse nível tão espe-

rado de eficácia, era necessária uma melhor seleção da mão de obra e também um treinamento eficaz para atingir os objetivos das empresas, sendo que um dos principais deles era a produtividade. Também a necessidade de máquinas, ferramentas e preparação de layouts que melhor adequasse o ambiente para proporcionar uma melhor agilidade e produtividade foi uma das premissas básicas dessa etapa da Administração Científica.


9|Recursos Humanos no tempo

ControleEra por meio do controle que era possível garantir a melhor execução e, consequentemente, uma

maior agilidade e produtividade. O controle era necessário para manter todas as etapas do processo den-tro do que havia sido planejado, sendo que sem ele não era possível ter a garantia do resultado esperado.

ExecuçãoA execução também está relacionada a todas as outras etapas do processo de trabalho, uma vez

que era por meio da delegação de responsabilidades e, principalmente, da correta distribuição das ta-refas que se poderia garantir a eficácia do processo de trabalho.

Então, a partir da sincronia desses quatro componentes fundamentais no processo de trabalho sob a óptica da Administração Científica, pode-se concluir que a principal característica da Administra-ção Científica foi, primeiramente, pautada na observação dos processos de trabalho para encontrar os principais componentes e melhorá-lo, bem como uma característica muito focada nas tarefas.

Características da Administração CientíficaA Administração Científica certamente deu origem às demais teorias da Administração e foi im-

pulsionadora, tanto ela como a escola da Administração Clássica, das novas teorias de Administração baseada em Relações Humanas e Recursos Humanos, e isso ocorreu essencialmente pelas principais ca-racterísticas dessas duas teorias. A Administração Científica então apresenta as seguintes características:

Organização racional do trabalho Atua basicamente racionalizando as principais partes do trabalho e das tarefas a serem executadas,

orientando, treinando e, principalmente, padronizando as mesmas a fim de buscar os melhores resulta-dos. Foi nessa época, portanto, que também tiveram origem alguns outros estudos a partir de personali-dades que buscaram contribuir para a mais importante abordagem da Administração Científica:

Frank e Lillian Gilbreth :::: Estudos de tempos e movimentos;

Harrington Emerson :::: Princípio da eficiência;

Henry Lawrence Gantt :::: Técnicas de planejamento;

Henry Ford :::: Linha de montagem.

Análise do trabalho e dos tempos e movimentos A análise dos tempos e movimentos tinha por característica exatamente ajudar na busca da efici-

ência máxima, e foi assim que Frank e Lillian Gilbreth (apud CHIAVENATO, 2004) propuseram uma série de estudos em que o trabalhador era medido e observado em seu ambiente de trabalho enquanto exe-cutava determinada tarefa. Esse estudo tinha como princípio básico a busca da melhora e do aumento da produtividade por meio de uma organização das tarefas mais adequada.



Estudo da fadiga humanaQuando trabalhava com Taylor, Frank Gilbreth ficou impressionado com a infinidade de movimen-

tos usados pelos pedreiros na execução de operações idênticas. Observou, então, que havia muito des-perdício físico na execução das tarefas e, consequentemente, da fadiga que isso causava. Seu trabalho teve como ponto principal a análise e medição de todos os movimentos envolvidos em um trabalho com o objetivo de eliminar esforço desnecessário.

Divisão do trabalho e especializaçãoA divisão do trabalho está relacionada à divisão das tarefas que são atribuídas a um determinado

cargo dentro de uma organização; já a consequência dessa divisão das tarefas e do trabalho propria-mente dito traz a especialização, tão necessária às empresas nos dias atuais, que foi objeto de estudo já nos primórdios da concepção da Administração Científica. A divisão define o que faz, já a especialização está relacionada a como fazer.

Desenho de cargos e tarefasDesenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (con-teúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). (CHIAVENATO, 2004, p. 22)

Essa era uma das propostas da Administração Científica, ou seja, a partir de um adequado dese-nho do cargo e das tarefas a serem executadas por esses cargos, estabelecia-se um novo patamar de desempenho das empresas. Afinal de contas, uma empresa somente começa a funcionar quando as pessoas passam a ocupar seus cargos e executar determinadas tarefas que lhe são atribuídas.

Incentivos salariais e prêmios de produçãoPara buscar o comprometimento e a adesão dos empregados a esses novos métodos de organização

do trabalho e das tarefas a serem realizadas, a Administração Científica passa a trabalhar de forma a prescrever uma nova maneira de incentivar as pessoas nessa participação. Foi assim que nasceu a necessidade de estabelecer incentivos financeiros para buscar o comprometimento e a adesão dos empregados.

a) Conceito de Homo economicus:

Termo que pretende designar o comportamento do homem dominado, exclusivamente, por interesses pessoais respei-tantes a satisfações econômicas que procura obter a maior quantidade de bens com o mínimo dispêndio de recursos, com base nos quais os economistas clássicos (Taylor) construíram as suas teorias. As teorias econômicas atuais defen-dem que o sujeito econômico não é passivo, pois, face às necessidades que tem que satisfazer e às adversidades do meio econômico e político, reage e preocupa-se em prever e antecipar os problemas econômicos. É um Homem social. (DICIONÁRIO, 2007)

O Homo economicus na teoria da Administração Científica nos remete a um pensamento em que o homem é um ser que apenas trabalha por recompensas materiais e somente irá produzir e buscar o melhor resultado para a organização caso essa recompensa seja satisfatória.



b) Condições ambientais do trabalho: outra questão abordada a partir da Administração Científica foi a de melhorar os ambientes de trabalho a fim de proporcionar um nível de conforto, pois a fal-ta disso poderia prejudicar os resultados da empresa em relação aos seus principais objetivos.

c) Padronização de métodos e máquinas: foi a partir da Administração Científica que a padroniza-ção, o redesenho de processos de trabalho e de métodos e máquinas passou a ser valorizado. Foi nesse período que nasceram os chamados manuais que auxiliariam mais tarde no entendi-mento dos processos de trabalho, aumentando a produtividade e agilizando os processos.

d) Supervisão funcional: o conceito de supervisão funcional, ou seja, a iniciativa de colocar al-guém para observar e direcionar a execução das tarefas nasce na Administração Científica como uma das questões que vai, em todas as demais teorias de Administração, ganhar um espaço essencial e que muitas vezes vai interferir no processo de trabalho, aumentando ou diminuindo sua produtividade e, consequentemente, os resultados para as empresas.

Principais críticas à escola da Administração CientíficaDepois da divulgação da teoria da Administração Científica de Taylor, algumas críticas foram sur-

gindo e exatamente pela oposição criada a partir dessas críticas foi possível o surgimento de outras teorias das quais foram evoluindo o conceito inicial; em outras palavras, pudemos perceber que houve uma ampliação do conceito anteriormente defendido por Taylor.

As principais críticas que surgiram a respeito da Administração Científica estão apresentadas a seguir.

Tratar de forma mecanicista a Administração Certamente, ao introduzir uma nova teoria, principalmente uma relacionada a processo de geren-

ciamento de empresas, é pouco provável que nenhuma crítica seja feita, ou que não haja de um lado resistências e de outro apoio. No entanto, a Administração Científica, tal como ela foi concebida, tratava o ser humano apenas como um instrumento necessário para o desenvolvimento da empresa a partir do processo produtivo ao qual ele estivesse vinculado. Outros fatores, como a questão da liderança ou da satisfação ao trabalho não eram considerados. Assim, muitos dizem que a teoria científica da Adminis-tração trata da Administração de forma mecânica e, por isso, atinge apenas parcialmente seus principais objetivos.

Abordar a Administração de forma incompletaA Administração deve considerar todas as suas variáveis e não apenas as variáveis que reforçam a pro-

dutividade, que é um dos objetivos principais de uma empresa. Existem outras questões que precisam ser levadas em consideração quando o assunto é Administração ou processo gerencial de uma empresa e boa parte dessa percepção incompleta é complementada pela teoria da Administração Clássica de Henri Fayol.

Ausência de comprovação científica:::: : apesar da teoria da Administração Científica propor uma visão a partir do que é e pode ser observado, uma das críticas está relacionada a essa



questão, ou seja, muitas das colocações nessa teoria não apresentam base para a comprova-ção científica de suas argumentações.

Limitação do campo de aplicação:::: : essa crítica observa que a teoria da Administração limita seu campo de observações e de aplicação a processos de trabalho em linhas de produção ou de execução de algumas tarefas padronizadas e isso acaba limitando o campo em que a teoria pode ser aplicada.

Administração ClássicaA Administração Clássica foi uma das principais contribuições às teorias da Administração surgidas

após a escola da Administração Científica de Taylor. Seu principal personagem foi Henri Fayol, que, ao evoluir a teoria da Administração Científica, apresenta uma nova visão das empresas, completando a teo-ria anterior e acrescentando algumas questões significativas e que revolucionaram, na época, a maneira de pensar a Administração de empresas.

Para Fayol, as empresas tinham outras funções além de se preocupar intensamente com a exe-cução das tarefas, ou seja, uma empresa deveria ser composta de funções básicas para seu desenvolvi-mento e crescimento. As funções básicas as quais ele se referia eram:

Funções CaracterísticasTécnicas Produção de bens ou serviços

Comerciais Compra, venda e permuta

Contábeis Inventários, registros, balanços

Financeiras Gerenciamento de capitais

Segurança Proteção e preservação de bens e pessoas

Administrativas Prever

Organizar

Comandar

Coordenar

Controlar

Os princípios gerais da Administração ClássicaAssim como na Administração Científica existia uma diretriz e algumas características principais

de seu campo de atuação, a Administração Clássica também apresenta alguns princípios básicos. No entanto, convém ressaltar que, se observarmos bem, perceberemos que uma completa a outra, pois deve-se partir do pressuposto que do ponto de vista do gerenciamento da empresa há outras questões que devem ser consideradas, como:

Divisão do trabalho:::: – é impossível pensarmos todos os aspectos de uma empresa a partir de seu processo produtivo se não considerarmos uma organização do ponto de vista de quem



faz “o que”. O pensamento relacionado à divisão do trabalho é uma das premissas da teoria da Administração Clássica. Assim, esse princípio passa, diferentemente da teoria da Adminis-tração Científica, a conceber que há a necessidade de buscar, mesmo que internamente, uma maneira de dividir bem as tarefas para obter um melhor resultado. Dessa forma, não é possível desenvolver um bom trabalho se não houver uma boa divisão do que fazer e de quem fazer.

Autoridade e responsabilidade:::: – se uma empresa quiser um bom desenvolvimento do tra-balho em todos os seus aspectos, também precisa considerar uma divisão do trabalho no que diz respeito a linhas de comando e atribuição de responsabilidades. Nasce a partir dessa te-oria o conceito relacionado à divisão de autoridades. Autoridade no sentido de dar ordens e esperar obediência, e a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas.

Hierarquia:::: – outro ponto que também se relaciona muito com a questão da autoridade e res-ponsabilidade é o fato de que a partir dessas definições é possível definir os níveis hierarqui-cos na empresa. Essa consideração na teoria da Administração Clássica é muito bem retratada nos chamados organogramas funcionais.

Departamentalização:::: – o processo de trabalho a partir da Administração Clássica inicia a discussão e a abordagem relativa à departamentalização nas empresas como ponto impor-tante para organizar de certa forma os processos de trabalho e dividir as tarefas entre os vários departamentos com suas funções específicas, também representado em organogramas. Esse é um passo importante para a nova abordagem de Administração dos dias atuais.

As principais características da escola clássicaAs principais características da escola clássica da Administração iniciam um novo momento no

processo de trabalho nas empresas quando essa escola relaciona a Administração ao processo cientí-fico, ou seja, passa a ser objeto de estudo e de observação de muitos estudiosos e profissionais que, a partir disso, iniciaram a teoria da organização. Muitos aspectos foram importantes para a evolução do modelo da escola clássica da Administração, mas merecem destaque os dois conceitos abaixo:

Coordenação:::: – harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu desenvolvimento e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

Conceito de linha e :::: staff – o conceito de linha e staff foi desenvolvido a partir da teoria clássi-ca da administração e vincula grandes pressupostos, o dos processos, pessoas e departamen-tos responsáveis pela produção de produtos ou serviços com aqueles órgãos ou pessoas de apoio a esse outro e que podem contribuir de forma significativa para o bom desenvolvimen-to dos produtos e serviços. Também podemos dizer que é uma organização linear que tem como princípios:

unidade de comando:::: – cada empregado deve receber ordens de apenas um supervisor;

unidade de direção:::: – para cada grupo de atividades a serem executadas deve existir ape-nas uma direção;

centralização da autoridade:::: – refere-se à centralização da autoridade no topo da hierar-quia da organização;



cadeia escalar :::: – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o prin-cípio de comando.

Texto complementar

A mudança do paradigma da Gestão de Recursos Humanos de uma função regulatória para uma função facilitadora

(MATHIAS, 2008)

Neste início do terceiro milênio, mudança é considerada como palavra-chave dentro do con-texto empresarial. As tendências indicam que empresas com um modelo de gestão tradicional e ultrapassado não conseguirão sobreviver frente às novas exigências do mercado. Assim, a mudança tornou-se assunto predominante com que se defronta todo gestor de empresas.

Mudanças, tais como a globalização, as revoluções tecnológicas, a diversidade cultural e a exis-tência de clientes mais inconstantes e exigentes, estão transformando a economia. As empresas enfrentam a adaptação como rotina, quando operam em um ambiente globalizado e, dessa forma, reagem através da crescente flexibilidade. Essa flexibilidade é exigida na Gestão de Recursos Huma-nos, não somente aos processos técnicos, mas também nas relações junto ao trabalhador.

Dessa forma, a Gestão de Recursos Humanos passa de uma função regulatória para uma fun-ção facilitadora. A mudança do paradigma da Gestão de Recursos Humanos de uma função regula-tória para uma função facilitadora seria suficiente para dar conta das contradições entre trabalho e capital? Responder essa questão constitui o objetivo deste ensaio.

A mudança do paradigma da Gestão de Recursos HumanosLegge menciona a concepção das ideias de gestão de pessoas no trabalho a partir dos estudos

de Administração Científica, em 1911, realizado por Taylor seguido posteriormente do Movimento de Relações Humanas de Mayo, em 1933.

O trabalho de Taylor tornou-se o primeiro a analisar as práticas de Recursos Humanos como as conhecemos hoje.

Taylor defendeu que os trabalhadores precisavam de treinamento apropriado e deveriam ser selecionados de acordo com a sua capacidade, foi precursor da contratação baseada em ha-bilidades.

Mayo e seus pesquisadores descobriram em seus estudos que grupos de trabalhos informais têm um efeito significativo no desempenho do trabalhador. Os padrões e sentimentos do grupo revelam-se determinantes, mais importantes na produção de um trabalhador do que um plano de incentivo salarial.



Os programas paternalistas que os administradores instituíram em suas organizações advêm dos resultados dos estudos de Mayo e de seus associados em Hawthorne. Podemos mencionar, como exemplos desses programas, os benefícios adicionais aos empregados, as condições seguras e saudáveis e a preocupação de cada administrador com as relações humanas.

A Administração Científica surgiu no ambiente de chão de fábrica, preconizava a adoção de métodos racionais e padronizados, a máxima divisão de tarefas e o enfoque centrado na produção. Empresas que adotam o paradigma tradicional de gestão têm a articulação dos sistemas de ativi-dades integrando pessoas, máquinas e materiais no processo de produção, e sua concepção de trabalho está arraigada nas noções de tarefas e de postos de trabalho.

Esse paradigma tradicional de gestão empresarial tem seu embasamento na já mencionada Administração Científica, a qual foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que busca-vam, em última instância, explorar e/ou manipular os trabalhadores.

Empresas com esse estilo tradicional de gestão parecem manipular seus funcionários, pois a Administração busca controlar o comportamento deles, mediante instrumentos, tais como: seleção, orientação, metas que guiam e constrangem os funcionários, o modo como os cargos são projeta-dos, regulamentos formais, supervisão direta e recompensas organizacionais.

Tais mecanismos de controle funcionam nas mãos dos gerentes como meios para encorajar ou desencorajar determinados comportamentos.

Na abordagem tradicional, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) é considerada uma função centralizada, reguladora, direcionada à adaptação. Nesse paradigma tradicional de gestão os prin-cipais mecanismos reguladores são: o conhecimento científico, os instrumentos de predição e con-trole dos eventos e a autoridade gerencial. Legge menciona que a modelagem do desempenho no sistema de atividades da GRH tradicional se dá por meio de três funções básicas: aquisição, retenção e desenvolvimento de pessoas. Nota-se que o trabalhador dentro do contexto descrito é “alienado”, sofrendo a manipulação do capital.

É considerado apenas como “mão de obra”, sem necessidade de utilização de sua “inteligência” ou conhecimentos. Está sujeito à dominação, em que o dominador tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe.

O mundo de trabalho mudou, e a mudança se tornou um assunto dominante com que se defron-ta todo gestor de empresas. Neste início do terceiro milênio, mudança é considerada como palavra- -chave dentro do contexto empresarial. As tendências indicam que empresas com um modelo de ges-tão tradicional e ultrapassada não conseguirão sobreviver frente às novas exigências do mercado.

Podem ser mencionadas como mudanças que estão transformando a economia: a globaliza-ção; as revoluções tecnológicas; o crescimento de alguns setores de trabalho e declínio de outros; a diversidade cultural; as mudanças de expectativas da sociedade e os clientes mais inconstantes e exigentes.

Essas transformações no ambiente provocam diversos impactos, exigindo respostas diferentes da sociedade em geral, incluindo nesse contexto as empresas. A necessidade de ser cada vez mais competitivo, com ganhos crescentes nos negócios faz com que as empresas repensem o seu concei-to de dinamismo, cuja forma acabada seria a flexibilidade. Essa flexibilidade é exigida não somente nos processos técnicos, mas também nas qualificações do trabalhador.



É possível percebermos que a competição intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento de produtividade, fatores irreversíveis e irrefutáveis, propõem-se ao ambiente empre-sarial como solicitantes de um tipo de colaborador cada vez mais qualificado e melhor preparado para colaborar com o ambiente empresarial.

Esse colaborador deve agir em equipe, porquanto o trabalho em equipe tem o potencial de aumentar a comunicação e a autonomia e liberar a criatividade dos empregados.

Nesse modelo emergente, a GRH aparece como função facilitadora que disponibiliza os recur-sos e as condições requeridas para o desenvolvimento do desempenho (individual e de equipe) exi-gido pelo negócio e pela realização profissional. Funciona por meio do provimento de: informações, tecnologias, referenciais e feedbacks.

Alguns instrumentos de gestão de pessoas são utilizados pelo modelo emergente de GRH, tais como: empowerment, substituição do controle externo “autoridade” pelo controle interno ‘autocon-trole’; aprendizagem, energia básica do negócio; o trabalho por projetos, equipes interdependen-tes, autônomas e flexíveis; e a participação.

Como efeito do paradigma emergente de GRH, a gerência aparece como uma atividade trans-formacional e descentralizada.

O ambiente de controle sob o empregado existente até então no modelo tradicional, assume no modelo emergente maior sutileza, dando lugar a uma ênfase nos grupos, equipes e comitês for-mados por membros do mesmo nível, ou seja, mais horizontais. O controle exterior passa a ser do próprio sujeito, pois é ele que define suas metas e se compromete a atingi-las.

O “chefe” continua existindo, mas a relação com ele é mais aberta e democrática, sendo o processo de tomada de decisão mais “participativo”.

Antes, as relações se baseavam na obediência, e, atualmente, as relações baseiam-se no amor à organização e no desejo de reconhecimento nutrido pelo sujeito.

Freitas cita que: “O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a fortalecer-se”.

A empresa se apresenta hoje como o lugar onde o profissional e o pessoal podem integrar-se, pois é o local de convivência, do brilho e de fonte de referências, tendo seus profissionais como cidadãos do mundo, ou seja, profissionais com qualificações internacionalmente validadas. Mas, algumas contradições dos novos papéis na empresa envolvem seus colaboradores.

A empresa moderna quer passar uma imagem de consenso, de equipe, de harmonia, no en-tanto, o que se percebe são contradições, que levam o indivíduo a uma procura de um modesto equilíbrio psicológico.

A resolução das contradições psicológicas apresenta-se aos indivíduos como um problema pessoal de adaptação de cada um, e não como parte da estrutura e dos próprios papéis. Vários são os momentos de contradição, pois todos os membros da organização devem ser capazes de controlar suas emoções e de viver integralmente em autoajuda, ou, em outras palavras, ele tudo



pode enquanto parte da empresa, mas ela nada garante, pois tudo que ele sabe pode ser sucateado rapidamente; ainda diz ao indivíduo para ser combativo, agressivo, individualista, mas que ele deve colaborar, cooperar, integrar-se na equipe. Embora pareça evidente essa alternância de papéis, não representa senão as próprias contradições que a empresa abriga em seu interior, as quais podem ampliar mais seus limites competitivos.

Nota-se que a mudança do paradigma da GRH de função regulatória para uma função facili-tadora não foi suficiente para dar conta das contradições entre trabalho e capital. Pois, embora as empresas mostrem-se imbuídas de uma responsabilidade social interna, é possível notarmos clara-mente que elas mantêm com seus empregados uma relação alicerçada na desobrigação.

Anteriormente, as organizações assumiam claramente seu papel de angariar os lucros neces-sários para seus acionistas e hoje, está envolvida de boas intenções, no entanto, a nosso ver, não suficientes para amenizar as relações entre capital e trabalho.

Atividades 1. A Administração Científica tem relação direta com:

a) o processo de globalização das empresas.

b) a Revolução Francesa no século XVIII.

c) a Revolução Industrial.

d) a era do conhecimento.

2. A Administração Científica ocorreu entre:

a) 1850 e 1900.

b) 1900 e 1910.

c) 1800 e 1835.

d) 1900 e 1935.

3. Planejamento, para a Administração Científica, tem importância, pois:

a) as empresas antes da Administração Científica trabalhavam muito por improviso.

b) as empresas tinham de produzir mais e então passaram a adotar o estudo de tempos e movi-mentos para isso.

c) a empresa moderna não pode viver sem planejamento e pesquisa científica.

d) o desenho de cargos faz parte do processo de planejamento estratégico das empresas por considerar os incentivos como um diferencial.



Ampliando conhecimentosEste livro do professor Idalberto Chiavenato é uma receita interessante sobre a arte de adminis-

trar. É um livro que traz ensinamentos sem pretensão didático-pedagógica para aqueles que querem iniciar sua carreira de administrador e precisam ter uma ideia mais simples daquilo a que se refere a profissão. Para os processos de RH, essa leitura tende a ser uma contribuição no pensamento sobre a questão da Administração no mundo moderno sem perder as referências do passado.

CHIAVENATO, Idalberto. Cartas a um Jovem Administrador. São Paulo: Campus, 2006.

ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 2004.

DICIONÁRIO de Economia. Disponível em: . Acesso em: 10 dez. 2007.

FERREIRA, A. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.

MATHIAS, Fábio Montenegro. A Mudança do Paradigma da Gestão de Recursos Humanos de uma Função Regulatória para uma Função Facilitadora. Disponível em: . Acesso em: 22 jan. 2008.

Gabarito1. C

2. D

3. A


O processo evolutivo da área de RH

A escola das relações humanas e de RHNo contexto de Recursos Humanos e para dar um embasamento a partir de uma teoria que conduza

nossos objetivos a modernas práticas de gestão de pessoas, é importante não limitar nosso campo de atuação e de estudos somente às questões relacionadas à Administração de Recursos Humanos, mas também buscar suas origens. Sem dúvida, uma das teorias que fez com que as modernas práticas e técnicas sobre gestão de pessoas atuais pudessem vir à tona foi a teoria das Relações Humanas.

É certo que, para nossos estudos em Recursos Humanos, seus fundamentos e seus processos, o en-tendimento das principais teorias da Administração, tanto a Administração Científica, de Taylor, quanto a Administração Clássica, de Fayol, e agora a Administração das Relações Humanas, são fundamentais para entendermos a evolução dos pensamentos de gestão de uma organização sob vários aspectos. Podería-mos expor outras teorias da Administração que foram surgindo em oposição à científicas e à clássica, até mesmo no intuito de contribuir ou acrescentar novos pensamentos às teorias anteriores, mas o curso teria outro foco, o da Administração, e não é essa nossa intenção.

A intenção que deve ficar clara é a de que os estudos iniciais a respeito do processo de adminis-tração de uma empresa têm muita relevância para o estudo das relações humanas e da própria área de RH das organizações atuais. Foram as teorias iniciais que deram sustentação para as demais teorias voltadas às relações humanas que não deixam hoje de ter sua relevância e importância no papel da Administração moderna.


20 | O processo evolutivo da área de RH

A origem da escola das Relações HumanasA escola das Relações Humanas foi basicamente um movimento de oposição à teoria clássica da

Administração de Fayol. Essa teoria, sem dúvida, nasceu da coragem de alguns teóricos e estudiosos da época (a partir de 1927) em colocar no papel da Administração de empresas um processo de maior hu-manização, dando ao ser humano a devida importância. A correção da tendência de “desumanização” da teoria clássica foi um dos principais objetivos da introdução da Teoria das Relações Humanas, uma vez que apenas colocar o ser humano frente a métodos rigorosos, científicos e carregados de controles não é garantia por si só de um bom processo de gestão.

Na abordagem das Relações Humanas, o homem passa a ser visto como um todo e não apenas como mais uma peça da máquina. Seus objetivos e sua inserção social também passam a ser considera-dos no sistema de gestão das empresas.

O objeto e as origens da escola das Relações HumanasAs investigações e os estudos nessa nova abordagem passam a reconhecer o homem como um

ser que precisa ser percebido em sua plenitude e, por isso, os aspectos psicológicos, sociológicos, antro-pológicos e todos aqueles que observam e estudam o homem como um organismo interativo tendem a ganhar mais força e, com eles, os profissionais dessas e outras áreas afins. Muitos aspectos estudados na Teoria das Relações Humanas ganharam força na ocasião da origem dessa abordagem e até hoje são objetos de estudo por parte desses profissionais. São aspectos relacionados à satisfação no trabalho, à interação entre as pessoas, individual e grupalmente, aos aspectos relacionados à motivação humana, à tomada de decisão e ao estudo dos perfis de liderança que ganharam destaque nessa teoria.

Os principais personagens na evolução da Teoria das Relações Humanas foram Elton Mayo e Kurt Lewin, que desenvolveram toda a teoria entre 1927 e 1932. Outros estudiosos também contribuíram para a evolução dos estudos nessa área, mas não há dúvida que tanto Mayo quanto Lewin deixaram im-portantes contribuições para a evolução dos conceitos que permeiam o processo de gestão de pessoas até os dias atuais.

A escola das Relações Humanas, até mesmo por fazer oposição cerrada à Teoria Clássica da Ad-ministração, enfatizou, e teve como ponto principal dos estudos, as pessoas. As primeiras contribuições vieram a partir dos resultados da experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e alguns colaboradores.

As principais origens da Teoria das Relações Humanas foram:

a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos ::::rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano;

o desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia;::::

as ideias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram ::::capitais para o humanismo na Administração;


21|O processo evolutivo da área de RH

Os estudos em Hawthorne de Elton MayoEntre 1927 e 1932, Elton Mayo e alguns colaboradores desenvolveram estudos em uma fábrica

da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. Esse estudo inicialmente tinha o propósito de analisar a influência da iluminação no ambiente de trabalho como fator que interferia na eficiência dos operários, medida pelo nível de produção dos mesmos. Os primeiros resultados das pesquisas se estenderam para outros campos de atuação como o estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

As pesquisas concluíram, entre outras questões, que variáveis psicológicas estavam influencian-do os resultados e propuseram efetuar os estudos em algumas fases. A conclusão foi de que o nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comporta-mento das pessoas se apoia totalmente no grupo e, então, passam a agir como parte deste. Os operários agem de modo a obter recompensas sociais e a evitar o desconforto por não estarem inclusos ou serem reconhecidos em um grupo social. Os conteúdos emocionais passam a ter uma maior importância e precisam de uma maior atenção. Sendo assim, é importante ressaltar que foi essa experiência que fez com que os princípios fundamentais da Teoria das Relações Humanas fossem difundidos até os dias atuais, mas podemos citar alguns pontos de maior relevância para os estudos conforme abaixo:

produtividade é resultante da integração social – é a capacidade social do empregado que es-::::tabelece seu nível de competência e de eficiência, ou seja, quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho mais possibilidade e disposição para produzir o empregado terá;

comportamento social dos empregados – as pessoas se apoiam no grupo e não reagem isola-::::damente. O indivíduo que quebrar as regras do grupo é punido por este;

as Relações Humanas – são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre a pessoa ::::e os grupos ao qual ela pertence. Cada pessoa tem uma personalidade diferenciada e que in-fluencia no comportamento uns dos outros. É a compreensão da natureza dessas relações que auxiliará o líder a extrair das pessoas os melhores resultados.

As consequências da Teoria das Relações HumanasA Teoria das Relações Humanas abre um novo jeito de entender como uma empresa poderia ter

melhores resultados. Isso se faz retirando a ênfase excessiva nas tarefas, que é o princípio básico da Teoria da Administração Científica, e transferindo essa ênfase para as pessoas. Sem dúvida, a Teoria das Relações Humanas contribuiu para uma evolução e trouxe consigo uma série de outras possibilidades de estudos, como o estudo da motivação humana, dos princípios e fundamentos do trabalho em equipe, da importância da liderança no processo produtivo; os estudos sobre a organização informal; os processos de comunicação, entre outros. É importante ressaltar a satisfação no trabalho e como conquistar um melhor resultado direcionando o olhar para essa questão.

Também podemos afirmar que, com a evolução da Teoria das Relações Humanas, também houve um apelo maior para os estudos relacionados às questões das teorias psicológicas, e alguns assuntos como inteligência, personalidade, percepção e emoção passaram a fazer parte do acervo de estudos relacionados às relações humanas como um todo.



Críticas à Teoria das Relações HumanasA Teoria das Relações Humanas perdurou com toda a sua lógica até o final da década de 1950 e

depois disso passou a sofrer algumas críticas que fizeram com que, ao longo dos anos seguintes, alguns de seus conceitos passassem a ser revisados e alterados. As principais críticas a essa teoria foram:

forte oposição à teoria clássica;::::

superficialidade a respeito dos problemas das relações industriais;::::

concepção ingênua e romântica do empregado;::::

limitação do campo experimental;::::

parcialidade das conclusões;::::

ênfase nos grupos informais;::::

enfoque manipulativo das relações humanas.::::

O histórico da área de RHFoi a partir do surgimento das escolas de Administração, tanto a Administração Científica como a

Administração Clássica, e, em seguida, a escola das Relações Humanas, que a área de RH passa a ter um significado diferente.

No início, na Administração Científica e na Administração Clássica, o homem era visto apenas como um instrumento a fim de proporcionar à organização um melhor resultado. Por isso, era necessá-rio que houvesse, por parte do homem, um bom preparo físico e mental para conseguir executar suas tarefas a contento e com a qualidade, eficiência e agilidade necessárias. Era, então, importante que al-guém pudesse controlar os empregados para que eles não apresentassem nenhum tipo de desvio que pudesse alterar ou prejudicar os rumos daquilo que havia sido planejado pelos administradores. Nesse aspecto, a área de RH, que nessa época em nada se assemelhava com o RH da teoria posterior, passa a exercer um papel fundamental na empresa, até por ser diretamente ligada aos altos gestores e, conse-quentemente, passa a exercer um papel de autoridade e poder, bastante temido pelos trabalhadores de modo geral.

O surgimento da Teoria das Relações Humanas muda então um pouco a visão autocrática e ra-dical da área de RH, originada nas teorias da Administração Científica e Clássica, pois substitui o então Homo economicus pelo Homo social. A característica da área de RH da época anterior passa a sofrer forte pressão por parte dos adeptos dessa nova teoria que trazia, então, uma nova perspectiva na condução das relações entre patrão e empregado. O estudo dos perfis de liderança, motivação, autocratismo, de-mocracia e poder nas relações informais nasceu mais tarde a partir da evolução da Teoria das Relações Humanas, que foi substituída após fortes críticas pela Teoria do Comportamento, ou Behaviorismo, que passa a estudar os aspectos do comportamento humano como um fator fundamental para a constru-ção de resultados mais consistentes para a empresa, mas sem negligenciar o ser humano como ponto de partida para esses resultados.



Pesquisas realizadas em 1997 pela professora Tose, da faculdade de Administração da PUC-SP, mostram que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e, utilizando o qua-dro a seguir, ilustra essa evolução e mostra também que, se há uma mudança no perfil do profissional da área de RH, então, certamente houve a evolução do perfil da área de RH propriamente dita:

Conhecimento

(MA

RRA

S, 2

004,

p. 2

6. A

dapt

ado.

)

Estratégica

Evolução do estratégico

(a partir de 1990)

Administrativa 1985 a atual

Tecnicista 1965 a 1985

Legal 1950 a 1965

Contábil 1930 a 1950

Antes 1930

Cada uma das etapas pressupõe um novo momento para a área de RH, momento esse que precisa ser pensado para percebermos a evolução da área e do próprio perfil do profissional que trabalha nessa área, buscando assim uma consequente mudança de paradigmas para o futuro. Isso quer dizer que, se pensarmos em termos de evolução, os Recursos Humanos é uma das áreas que – juntamente com as áreas estratégicas propriamente ditas, sejam elas Marketing, Administração e, singularmente, as áreas que oferecem além, um perfil mais técnico, uma abordagem baseada na mudança dos vários estilos de comportamento – estão em constante modificação, o que requer sempre um novo pensar.

Cada uma das fases, conforme colocadas acima, destacam-se por:

fase contábil :::: – é uma fase que alguns autores julgam pré-histórica, exatamente porque se concentrou principalmente na época da introdução da teoria da Administração Científica e que trouxe uma maior importância apenas nos fatos contábeis ou registros de entradas e saí-das para se ter um efetivo controle dos processos;

fase legal:::: – foi nessa fase que a função de chefe de pessoal passou a existir de fato, mesmo porque era necessário para as empresas organizar a relação entre empresa e empregados do ponto de vista da legislação trabalhista, o que se deu na época do então presidente Getúlio Vargas que concebeu a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT);

fase tecnicista:::: – nasce o modelo americano de gestão de pessoas que inicia o processo de reconhecimento da área de RH, não apenas como um centro de registros e controles, mas tam-bém como uma área que tinha como foco as funções de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, benefícios e outros. Os organogramas das empresas nessa época passam a trazer a figura do Gerente de Relações Industriais (GRI), o que mostrou certo avanço no que diz respeito a relação entre empregado e empregadores;



fase administrativa :::: – a fase administrativa marca a evolução da área de RH dentro das em-presas, pois ganha uma nova função: a de tratar assuntos relacionados ao sindicalismo, o que requer certa mudança de foco na área de Recursos Humanos e até mesmo o GRI passa a ser reconhecido como Gerente de Recursos Humanos (GRH). É nessa fase também que a caracte-rística mais técnica e legal, ou seja, mais burocrática, passa a ter um foco maior na relação hu-mana, voltada para os indivíduos e para as relações coletivas, com os sindicatos e a sociedade;

fase estratégica :::: – foi marcada pela introdução dos primeiros ensaios de planejamento es-tratégico nas empresas, o que estava vinculado a estratégias centrais das empresas. É nessa fase que as empresas passam a reconhecer no seu organograma uma nova figura, que passa de um simples nível gerencial de terceiro nível para uma posição de segundo nível, ou seja, de diretoria, que passa a responder por ações voltadas mais a longo prazo na relação entre os indivíduos e as empresas;

fase do conhecimento:::: – essa fase na verdade é uma evolução da fase estratégica, uma vez que essa deve perdurar por muito mais tempo. A evolução da fase estratégica nos remete a um modernismo ainda maior, pois sua essência está baseada na inovação. É também conhecida como a era do talento ou do aprendizado. Sobre esse assunto, vários autores têm dado sua contribuição, entre eles podemos citar:

O contexto atual se caracteriza por mudanças aceleradas nos mercados, nas tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovações vem sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econômico se torne competitivo. Entretanto, para acompanhar as rápidas mudanças em curso, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade de indivíduos, empresas, países e regiões de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos. Por esse motivo, vem-se denominando essa fase como a da Economia Baseada no Conhecimento ou, mais especifica-mente, Baseada no Aprendizado. (LEMOS apud LASTRES, 1999, p. 122)

O chefe de pessoal e o gerente de RHAcompanhando o que foi dito até agora, podemos dizer que houve então uma mudança impor-

tante no foco e no perfil da área de RH ao longo dos tempos. A evolução nos mostrou que, à medida que o mundo ia evoluindo, e as teorias de Administração também, o novo papel da área de RH passava a ser redefinido passo a passo, acompanhando as mudanças introduzidas por essas teorias. Em 1990, o então presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta, ao expor as oportunidades e objetivos da empresa em um cenário turbulento de negócios, disse que as empresas precisam usar eficazmente seus recursos fundamentais, entre eles Goyzuetta cita que o mais importante é gente.

Nesse aspecto, ele inicia um pensamento global a fim de utilizar os recursos humanos como fonte principal de mudança nas empresas, sendo seu ponto principal baseado na utilização desses recursos para acrescentar valor às empresas. Com isso, a aposentadoria do chefe de pessoal, aquele cuja função principal era a de controle e de registro de informações, dá lugar a uma nova figura, a do gerente de RH, que tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conheci-mento e competências suficientes para ajudar na transformação dessas empresas do século XXI, mas, principalmente, acrescentar valor à companhia e tornar mais ricos os acionistas dela. Para isso, tanto o



perfil da área como a do novo profissional de RH passam a ter um novo valor e, consequentemente, as características autocráticas do antigo chefe de pessoal são substituídas pelo conhecimento e sensibili-dade no reconhecimento e transformação das pessoas para esse novo modelo de empresas.

A gestão de pessoas na era do conhecimentoAinda em referência ao discurso do então presidente mundial da Coca-Cola, Roberto Goyzuetta,

a necessidade de buscar pessoas estrategistas e com conhecimento está relacionada ao fato de que, na era do conhecimento, a informação e o conhecimento propriamente ditos estão à disposição de todos a todo momento. Então, a vantagem será daquele que conseguir obter as informações disponíveis a todos de maneira mais rápida, eficiente e transformar isso em vantagem competitiva. Poucos nascem com essa habilidade, mas ela pode ser desenvolvida e recompensada para incentivar as pessoas a estar sempre atualizadas e agir de forma ágil para atingir um objetivo específico.

O movimento da gestão de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizado nos anos 1990, principalmente, com o advento da globalização. Saber passa a ser um diferencial competitivo para as empresas, enquanto pressões do ambiente interno passam a favorecer ainda mais a introdução de um novo modelo de gestão. Nessa época, as pessoas despertam, no Brasil, para uma necessidade ainda maior de busca do conhecimento e de desenvolvimento pessoal para preencherem uma lacuna muito grande existente na maior parte das empresas. Obviamente, a formação desses novos profissio-nais obrigam as empresas a repensarem suas estratégias de gestão de pessoas e, principalmente, seus programas na área de RH.

As respostas a esse novo modelo de gestão é sem dúvida um desafio para ambos os lados, e isso vai fomentar ainda mais os processos de desenvolvimento de lideranças nas empresas, criando um novo patamar de comprometimento baseado na relação ganha-ganha. É nesse momento que a empre-sa percebe a necessidade de criar novos programas de RH baseados nas estratégias de remuneração.

Com isso, podemos dizer que a gestão de pessoas na era do conhecimento abre inúmeros espaços, os principais estão baseados na reestruturação dos processos internos de RH, seus programas, suas estra-tégias para atrair, desenvolver, compensar e reter os mais importantes ativos da organização, as pessoas, e, nesse caso, os principais talentos.

Os principais desafios do RH na era do conhecimentoSem dúvida nenhuma, com o surgimento da gestão de pessoas na era do conhecimento surgem

muitos desafios que colocam a área de RH em um novo nível. Como já é de se saber, à medida que o mundo avança e as empresas vão ganhando destaque ou mesmo vão desenvolvendo suas estratégias, algumas áreas precisam evoluir no mesmo ritmo por serem ligadas diretamente a estratégias. Não são áreas muito técnicas que buscam essa evolução dos conceitos de gestão moderna, mas, basicamente,



aquelas que estão ligadas a como desenvolver ou chegar às principais estratégias. Assim, áreas como Marketing e Recursos Humanos passam a desenvolver um papel fundamental nesse novo modelo e, consequentemente, ganham novos desafios que precisam ser pensados.

A partir dos anos 1980 no Brasil, o principal modelo de gestão de pessoas, baseado no modelo disciplinar e na autocracia, por exemplo, dão espaço a um novo momento, o da gestão de pessoas por competências e do conhecimento. Os principais desafios da nova gestão de pessoas a partir da década de 1980 podem ser definidos como:

sair de um modelo autocrático para um modelo baseado na flexibilidade;::::

obter uma velocidade de resposta maior;::::

estabelecer uma cadeia de valor voltada para o gerenciamento;::::

entrega:::: 1 de produtos e serviços de maior valor agregado;

manter o comprometimento das pessoas.::::

Nesse ponto, o desafio da gestão de pessoas se concentra em garantir o comprometimento das pessoas, sendo que esse comprometimento será verdadeiro à medida que a empresa também se com-prometa com as pessoas.

Características do novo modelo de gestão de pessoas

Foco

Papel da pessoa

Papel da empresa

Desenvolvimento • Individual • Organizacional

Ativo • Gestão da própria carreira

Ativo • Suporte à pessoa

Também podemos salientar que esse novo papel da gestão de pessoas nos remete à era do co-nhecimento como um dos pilares que sustentarão a competitividade do século XXI, assim como a in-trodução do modelo de gestão por competências a partir da década de 1990 no Brasil. É correto, então, afirmar que a informação e o conhecimento são os principais fatores de diferenciação para a compe-titividade organizacional e, por isso, surge uma série de oportunidades para diversas áreas no que diz respeito à mudança das estratégias de gestão. Para isso, as pessoas devem ser levadas em consideração, o que de certa forma traz uma grande expectativa voltada à área de Recursos Humanos no que refere à preparação e à gestão dessas pessoas no dia a dia em busca de resultados que coloquem as empresas em um novo patamar de competitividade.

1 Conceito de entrega introduzido por Joel Dutra.



Novos desafios na gestão de pessoas(VERGARA, 2008)

IntroduçãoVive-se uma era de grande incerteza, mudanças e turbulência. Vive-se a “era do conhecimento”,

tão diferente da “era industrial” e, no entanto, continua-se a gerenciar pessoas com os pressupostos e modelos dessa última. Inadequadamente, portanto. Mas como realizar a gestão de pessoas na era do conhecimento? Quais os desafios a serem enfrentados? Responder essa questão é o objetivo do presente artigo.

Características da era industrialA era industrial apresenta características bem conhecidas. Pode-se destacar: ambiente mais

estável; separação entre produtor e consumidor; padronização da organização do trabalho; espe-cialização; forte ênfase na hierarquia; cargos e funções; privilegiamento da técnica; controle de re-sultados centrado na análise quantitativa; fragmentação do pensamento; compartimentalização de ideias, pessoas e estruturas; crença na linearidade dos fenômenos.

Tais características diferenciam-se daquelas da era do conhecimento.

Características da era do conhecimentoA era do conhecimento apresenta novas características. É possível destacar: desnudamento dos

paradoxos e da diversidade; percepção da interdependência dos fenômenos; alta complexidade, velocidade e quantidade de informações; migração de ideias; alta competição, alta competitividade, parcerias, alianças; crescente consciência ecológica, consumismo exacerbado; crescente exigência dos consumidores, crescente consciência política dos empregados; mudança da necessidade de empregado local para empregado global; crescente participação feminina; envelhecimento das populações; desnudamento das influências culturais sobre o comportamento das pessoas; elevado desenvolvimento tecnológico e baixo desenvolvimento interpessoal; aproximação tecnológica e isolamento físico; desemprego e oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades e informações; mudanças nos estilos de vida.

Tais características nos remetem aos desafios postos às empresas contemporâneas.

Desafios postos às empresas contemporâneasSão incontáveis os desafios. Mesmo correndo o risco da simplificação, pode-se arrolar entre eles:

gerar inovação com rapidez a custos mais baixos; diferenciar-se cada vez mais; aprender a lidar com a

Texto complementar



subjetividade dos clientes; aprender a lidar com a participação do consumidor no processo produtivo; tornar-se uma empresa escolhida por clientes, talentos e investidores; ver a empresa como um processo e não como uma hierarquia; compartilhar poder; aprender coletivamente, colaborativamente, focar o desempenho em equipes; adquirir, produzir e compartilhar informações e conhecimento, tanto os relativos à tarefa, quanto os estratégicos; gerar comprometimento em toda a cadeia de valor; reconhecer em ações, e não somente em discurso, a relevância das pessoas no processo produtivo; investir na qualificação profissional; recrutar, selecionar, compensar e recompensar pessoas, não por função, mas por competência; gerar referências de desempenho e sua avaliação que considerem a cultura local; lidar com as restrições impostas pela legislação; estabelecer suas referências próprias na definição de carreiras; lidar com o empregado, o terceirizado, o contratado por projetos; lidar com o trabalho no escritório, no cliente, em casa; lidar com colaboradores no país inteiro e no mundo, o que abala a relação hierárquica pelo rompimento das fronteiras geográficas.

Tais desafios estão, intrinsecamente, associados à gestão de pessoas.

Desafios na gestão de pessoasSão vários os desafios. Entre eles pode-se destacar:

Sobre o profissional – que seja um profissional capaz de olhar para fora da empresa; que esteja ::::inserido no mercado, sensível às mudanças. Internamente, que seja um parceiro/consultor/pro-vedor de serviços das demais áreas funcionais, que seja coautor das estratégias corporativas.

Sobre o recrutamento e seleção – que haja recrutamento e seleção internas, com a definição ::::de perfis profissionais e seleção pelo potencial para competências específicas e múltiplas, não para a função.

Sobre o desenvolvimento de pessoas – que viabilize a qualificação multifuncional; a pre-::::disposição para a organização e o compartilhamento do conhecimento; a mudança de concepção de aprendizagem pontual para aprendizagem estratégica; a construção de uma comunidade de aprendizagem; a sistematização do conhecimento prático; a valorização da competência; a autonomia sobre o como fazer e a responsabilidade pelos resultados; a autogestão da carreira; a mentoria; a aprendizagem do trabalho em equipe.

Sobre a gestão do desempenho – que seja baseada no diálogo entre todos os envolvidos ::::nos resultados: pares, clientes, fornecedores, chefes, “subordinados” e a própria pessoa; que esse olhar plural, com metodologias participativas, possa levar à clarificação de onde se quer chegar e onde chegou-se.

Sobre o sistema de compensação – que a remuneração seja variável por grau de contribui-::::ção aos resultados, em gates: da corporação, da equipe, do indivíduo; que ao profissional seja permitido usar o benefício como quiser.

Sobre o sistema de reconhecimento e recompensa – que haja reforço de comportamentos ::::desejáveis como a aquisição de competências e o compartilhamento do conhecimento ad-quirido.



Sobre o sistema de comunicação – que meios os mais variados sejam utilizados de forma ::::intensa: e-mail, intranet, encontros presenciais, grupos de discussão e que incluam os pro-fissionais das empresas, clientes e fornecedores.

Sobre a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa – que implique responsabili-::::dade social interna e externa, desenvolvendo a consciência ecológica e a cidadania.

Para concluirAgir na era do conhecimento implica a mudança de modelos mentais e, como consequência, a

mudança de premissas, modelos de gestão e ações tão caros à era industrial e que não mais ofere-cem respostas que possam, efetivamente, contribuir para a sustentabilidade das empresas. Esse é o grande desafio que hoje se coloca à gestão de pessoas.

Atividades 1. A Teoria das Relações Humanas pressupõe:

a) a sucessão da Teoria de Administração Clássica, mas mantendo sua essência.

b) uma evolução do modelo de Administração Clássica, buscando a valorização do ser humano no trabalho.

c) uma sequência lógica após a Administração Científica.

d) a introdução para a era do conhecimento.

2. São fases de evolução da área de RH nas empresas:

a) fase evolutiva, fase administrativa e fase do conhecimento.

b) fase negra, fase do conhecimento e fase contábil.

c) fase contábil, fase legal e fase administrativa.

d) fase I, fase do talento e fase das relações humanas.

3. A gestão de pessoas na era do conhecimento passa a ser mais valorizada a partir:

a) da evolução da Teoria da Administração Científica.

b) do início da Teoria das Relações Humanas.

c) a partir da década de 1980.

d) a partir da década de 1990.



Ampliando conhecimentosO objetivo do livro é dar algumas respostas, mas, principalmente, provocar questões que só podem

ser respondidas via reflexão individual. Essa reflexão é também extensiva às organizações, no seu desafio de gerenciar carreiras frente às suas necessidades de atração, desenvolvimento e retenção de competências.

MARTINS, Helio Tadeu. Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento. São Paulo: Qualitymark, 2001.

ReferênciasFLEURY, M.; FLEURY, A. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.

LASTRES, Helena; ALBAGLI, Sarita. Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janei-ro: Campus, 1999.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. Futura, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. Novos Desafios na Gestão de Pessoas. Disponível em: . Acesso em: 22 jan. 2008.

Gabarito1. B

2. C

3. D


O planejamento estratégico de RH

Os principais processos de RHCertamente, quando falamos de administração de pessoas e, consequentemente, citamos a área

de RH, temos de ter uma visão a respeito dos processos de trabalho da mesma. Para isso, ilustramos abaixo um pouco dos principais processos internos da área de RH e que são utilizados na maioria das empresas modernas.

Políticas e diretrizes de RH (1)

Provisão de RH Aplicação de RH Manutenção e controle de RH

Desenvolvimento de RH

O esquema acima demonstra que há uma referência circular entre os processos, ou seja, treinar e desenvolver, selecionar e recrutar, administrar, avaliar e recompensar devem ter uma relação entre eles, pois de certa forma um processo vai depender do outro ou mesmo um processo irá completar o outro. Já o processo marcado como o número 1 na representação acima estabelece quais são as diretrizes e as políticas que nortearão cada um dos processos abaixo dele.

Dessa forma, devemos entender que não há como os processos em si serem isolados, pois todos recebem as suas diretrizes de uma mesma estrutura.


32 | O planejamento estratégico de RH

Como estamos falando de processos, devemos entender que eles são definidos por procedimen-tos. As empresas atualmente desenham seus procedimentos de trabalho a partir de várias maneiras. A mais comum é desenhar os procedimentos de cada processo de trabalho por meio de fluxogramas, construídos para esse fim e muito utilizados em sistemas de qualidade e certificações de qualidade.

Algumas definições de processos são muito abordadas na literatura específica a esse respeito, mas de certa forma todas elas nos remetem para um mesmo pensamento, conforme apresentado no esque-ma abaixo:

Entradas Saídas

Materiais

Informações

Serviços

Produtos e serviços

Bens, equipamentos

e informações

Processo

Transformação

Assim sendo, podemos tomar o esquema acima e entender que o processo nada mais é do que a transformação de uma série de possibilidades como materiais, informações (entradas) com a finalidade de produzir bens ou serviços, equipamentos, informações (saídas), buscando um resultado positivo.

No entanto, precisamos ter noção de que todas as entradas geram saídas a partir de um processo de transformação, mas essa transformação não ocorre sozinha e sem que haja a intervenção de algumas variáveis.

Então, todo o resultado é viabilizado somente por uma rede organizada de processos que conta com a participação de pessoas para gerar a saída (produtos) e atender definitivamente o cliente.

Assim, concluímos que:

Entradas Processos Pessoas Saída = cliente

Todo processo requer variáveis de entrada e saída viabilizado por pessoas para atender os clientes.

Fluxograma de processos: representação gráfica do processoO fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo para melhor visualização

deste e para observar os passos que se relacionam entre si. É uma ferramenta extremamente útil dentro das organizações, pois de certa forma mostra de maneira ordenada como as coisas são feitas. Existem várias maneiras de criar um fluxograma que também pode ser chamado de flow chart. No exemplo a seguir temos um dos modelos mais comuns adotados pelas empresas.


33|O planejamento estratégico de RH

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Início

Registrando pedido

Recebe pedido

Vendedor

Fazer produto

Entrega produto

Cliente recebeu?

Recebe pagamentoTesouraria

Fim

Sim

NãoNão

1

1

.

O organograma de RHTambém é importante percebermos que a área de RH nas empresas, atualmente, tem tomado um

novo rumo desde os primórdios da Administração. Temos observado que as empresas que mais têm obtido significado e valor nas últimas décadas têm na sua valorização de Recursos Humanos e no inves-timento efetuado nessa área um dos principais fatores-chave para o sucesso.

É por isso que cada vez mais os organogramas das empresas têm apresentado a posição de RH bem próxima dos níveis mais elevados na organização, na maioria das vezes respondendo diretamente à presi-dência e aos conselheiros dessas empresas.



Assim, a orientação estratégica de RH coloca a área não como um órgão de linha, mas como um órgão de staff (apoio) no alto escalão das empresas. Dois tipos básicos de organogramas são comumen-te encontrados em organizações quando nos referimos à área de RH.

Modelo I (mais tradicionalmente utilizado)

Presidência

RH (linha)

linha linha

Modelo II (não tão comum ainda)

Presidência

RH (staff)

linha linha

Podemos perceber que no modelo II o RH se destaca por aparecer como um apoio direto sem que haja reporte intermediário. Assim, podemos dizer que no modelo II o desejo é que a área de RH participe das estratégias da organização uma vez que as pessoas são colocadas em um novo patamar dentro dessas empresas.

Os subsistemas de RHAs áreas que fazem parte das definições de RH e que estão vinculadas às diretrizes dessa área são

comumente chamadas de subsistemas de RH. Existem algumas abordagens para isso. No entanto, vamos desdobrar os subsistemas de RH a partir dos processos apresentados no esquema a seguir para, então, passarmos a apresentá-los detalhadamente.



Políticas e diretrizes de RH (1)

Recrutar e selecionar Avaliar Recompensar Desenvolver

Conforme apresentado acima, cada um dos itens abaixo da definição de diretrizes de RH represen-tam os mais importantes subsistemas da área de RH, sendo que o destacado em 1 refere-se ao sistema de RH como um todo.

Cada um dos subsistemas desenvolve os processos relacionados a esse, ou seja, para cada proces-so teremos uma série de produtos e serviços que são produzidos ou viabilizados por um subsistema específico. No entanto, convém lembrar que todos os subsistemas devem trabalhar em conjunto para que haja uma sinergia e mesmo uma integração das práticas. Abaixo podemos observar a relação direta entre cada um dos processos quando relacionados com os subsistemas específicos.

Processo de RH Subsistema de RHProvisão de RH Recrutamento e seleção

Aplicação de RH Avaliação de Recursos Humanos

Manutenção de RH Compensação de Recursos Humanos

Desenvolvimento de RH Treinamento e desenvolvimento de RH

Provisão de RH: é o processo que normalmente é representado pelo subsistema recrutamento ::::e seleção e seu principal objetivo é prover a empresa de profissionais qualificados que podem ser encontrados a partir de inúmeras técnicas utilizadas pela área de recrutamento e seleção, tanto a partir do mercado externo quanto do mercado interno. Entre suas principais atividades estão a pesquisa constante de mercado por meio de modernas práticas, planejamento de RH e recrutamento e seleção de pessoal propriamente dito.

Aplicação de RH: é a partir do processo de aplicação de RH que os subsistemas de avaliação de ::::Recursos Humanos farão, entre outras coisas, o posicionamento correto dos recursos humanos ao longo do tempo na organização. Esse subsistema viabiliza as pessoas disponíveis com as posições ideais considerando o perfil dos cargos requeridos pela organização, o desempenho das pessoas nos cargos, a adequada movimentação das pessoas no organograma da empresa e auxiliando a construção da carreira dos empregados de maneira geral.

Manutenção de RH: a partir do subsistema de compensação de Recursos Humanos, é dada a ::::adequada manutenção para os recursos humanos propriamente ditos. Essa manutenção vai viabilizar, por exemplo, a retenção das pessoas na organização a fim de proporcionar a ela um melhor resultado. Para isso, seus processos de trabalho serão desenvolvidos a partir da adequada verificação da remuneração ou sistema de recompensas que podem incluir uma



vasta gama de estratégias, desde a implantação de uma política adequada de pagamento de salários até um estilo que considera, por exemplo, o desempenho das pessoas para recompen-sá-las de maneira diferenciada. O Processo de Manutenção de RH também conta com outros subsistemas de manutenção, como a parte relacionada às relações trabalhistas, segurança e saúde e benefícios.

Desenvolvimento de RH: a ênfase que as empresas têm dado atualmente para o subsistema ::::que cuida dos processos relacionados a desenvolvimento de RH é muito grande. Isso ocorre porque a ênfase na formação, no desenvolvimento pessoal e profissional e no desempenho tem sido um grande diferencial das empresas modernas que buscam com maior frequência os resultados por meio das pessoas. A função mais importante desse subsistema é a de preparar as pessoas para apresentar os melhores resultados para a empresa, o que é feito a partir de treinamentos e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento das lideranças como um fator de extrema urgência, contribuindo para o desenvolvimento organizacional das empresas.

Podemos destacar que houve, até os dias atuais, mudanças significativas nos subsistemas de RH e seus respectivos processos. Se nos posicionarmos no tempo veremos que os processos evoluíram, mas ainda precisam evoluir muito. Quando os processos de RH são muito arcaicos, podem apresentar algu-mas características. Por isso é importante estar atento para saber identificar em estágio de desenvolvi-mento se cada um dos subsistemas está posicionado a fim de estabelecermos um novo modelo, mais voltado para as estratégias empresariais que é o principal objetivo da transformação do RH.

Provisão de RH: podemos identificar os seguintes sinais de que um processo não é vinculado com a estratégia empresarial:

Os processos são burocráticos e operacionais. O processo de recrutamento e seleção funciona ::::apenas para cumprir rapidamente uma solicitação vinda de uma área qualquer.

Não há nenhuma preocupação com os resultados das contratações no curto, médio e longo prazo, ::::pois não há nenhum acompanhamento por parte dos representantes das áreas sobre a questão.

Não há preocupação com a melhoria contínua do processo em si, pois limita-se a apenas cum-::::prir uma tarefa que é a de recrutar e selecionar.

Não há compartilhamento do processo com os requisitantes de modo a encontrar os melhores re-::::sultados para o processo, em outras palavras, a área de RH centraliza as decisões a esse respeito.

Considerando que o processo deve voltar-se para a estratégia do negócio, então convém expor algumas características desse processo:

O processo é voltado principalmente para uma visão de longo prazo e os condutores do pro-::::cesso são medidos pelos resultados alcançados.

A preocupação é grande no sentido de enxergar a empresa como um todo e não só como uma ::::área específica que está recrutando alguém para uma tarefa específica. Assim, a visão de futu-ro volta a ser considerada no processo seletivo.

O processo é compartilhado pelas diversas áreas da empresa que podem interagir com a área ::::de RH no sentido de debater as reais necessidades do negócio frente a nova contratação.

Aplicação de RH: o processo de aplicação de RH tende a ser um dos meios que são utilizados na real aplicação dos recursos humanos dentro das organizações. Uma vez que novas pessoas passaram a



fazer parte do ambiente empresarial, elas precisam ser orientadas principalmente quanto ao negócio da empresa e precisam ao longo do tempo também ser avaliadas no desempenho de suas funções. Assim, uma das características básicas é a intenção de observar, ao longo do tempo, o quanto de con-tribuição as pessoas estão de fato proporcionando à empresa e quanto disso está sendo utilizado em prol dos resultados desta. As empresas que possuem em seu processo de aplicação de RH uma postura desvinculada da estratégia empresarial tendem a:

perceber os cargos como os principais componentes da organização e não as pessoas. Assim ::::tende-se a tomar a rotina como algo mais importante do que os processos criativos e inova-dores.

enfatizar os processos de trabalhos e a execução das tarefas verificando apenas a produtivida-::::de alinhada aos processos burocráticos e estáticos sem que haja uma interação com as demais áreas da empresa. O como as pessoas estão fazendo as coisas se sobrepõem ao porquê.

dar mais atenção aos meios do que os resultados finais, por isso mesmo sua atuação é no curto ::::prazo.

buscar a satisfação básica do indivíduo não olhando para ele como um sistema complexo do ::::ponto de vista da sua satisfação para o trabalho.

não privilegiar o trabalho em equipe fazendo com que o trabalho não estabeleça contato com ::::as demais necessidades da empresa.

Do ponto de vista estratégico, poderíamos adequar essa tendência passando a explorar mais:

um modelo que considere em seu processo a flexibilidade e a dinâmica do ser humano en-::::quanto em contato com o trabalho do dia a dia;

as alterações dos cargos em função de estabelecer um patamar de movimentação e assim ::::consequente perspectiva em relação aos cargos e funções nas empresas;

a produtividade como uma consequência do desenvolvimento pessoal e profissional; ::::

o atendimento de fatores mais elevados na hierarquia das necessidades humanas e não ape-::::nas as recompensas financeiras;

o processo como sendo uma consequência da interação do indivíduo enquanto inserido em ::::um contexto social.

Manutenção de RH: a manutenção estabelece todo e qualquer assunto relacionado ao trabalha-dor enquanto este trabalha na empresa e de certa forma já está estabelecido nela. O processo vai deli-mitar seu campo de atuação principalmente observando as condições pelas quais os trabalhos são exe-cutados. Por isso mesmo, o fator de recompensa bem como os benefícios e condições de trabalho e as relações trabalhistas propriamente ditas tendem a ser objeto de estudo desse processo. Os processos de manutenção tendem a ser baseados em situações mais arcaicas se comparados aos demais processos:

o processo baseia-se no movimento da Administração Científica e Clássica que via o homem ::::como um se

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Recursos Humanos...José de Oliveira Franco Recursos Humanos: Fundamentos e Processos IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012 Edição revisada Este material é parte integrante do acervo