RECURSOS HUMANOS

Ciencias Empresariales Recursos Humanos

Elaborado por: Lic. Soraya Carrasco Pereira 1

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INDICE

IDENTIFICACIÓN.................................................................................................................................3 PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS.........................................................................................3 PROGRAMA ANALITICO ....................................................................................................................4 ORIENTACIONES METODOLOGICAS ............................................................................................10

1. INTRODUCCION .......................................................................................................................10 1.1 OBJETIVOS GENERALES.................................................................................................11

2. DESARROLLO...........................................................................................................................12 2.1 Núcleos temáticos ...............................................................................................................12 2.2 Bibliografía comentada ................................................................................................15 2.3 Material explicativo ......................................................................................................16 2.4 La ejemplificación.........................................................................................................16 2.5 Metodología a utilizar...................................................................................................17

3. CONCLUSIONES ......................................................................................................................18 3.1 Actividades académicas......................................................................................................18

TEXTO GUÍA ......................................................................................................................................22 UNIDAD 1: LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.................................22

1.1 Introducción a la Administración de Recursos Humanos..................................................22 1.2 Objetivos de la ARH............................................................................................................24 1.3 Los actores y la responsabilidad en la gestión de las personas.......................................26 1.4 Integrantes del área de Recursos Humanos......................................................................27 1.5 Funciones clave de la A.R.H. Proceso de la ARH...........................................................27 1.6 Modelo de la Administración de Recursos Humanos........................................................28 1.7 Aspectos clave de la A.R.H. y algunos principios base para una gestión profesional del personal......................................................................................................................................29 1.8 Desafíos del departamento de recursos humanos............................................................31

UNIDAD 2: PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS ............................................................32 2.1 Planificación estratégica de RRHH ....................................................................................32 2.2 Procedimiento para planificar .............................................................................................33 2.3 La demanda de RRHH........................................................................................................34 2.4 Determinación del programa de personal ..........................................................................34

UNIDAD 3: ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS ........................................................................37 3.1 Análisis de puestos .............................................................................................................38 3.2 Métodos para obtención de información para el análisis de puestos...............................41 3.3 Aplicaciones o usos del análisis de puestos.....................................................................42 3.4 Diseño de puestos...............................................................................................................43 3.5 Técnicas para el nuevo diseño de puestos........................................................................48

UNIDAD 4: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .........................................................................50 4.1 Análisis del mercado laboral ...............................................................................................50 4.3 Técnicas de reclutamiento externo.....................................................................................54

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4.4 Medios o canales de reclutamiento ....................................................................................57 4.5 Finalización del proceso de reclutamiento: Curriculum vitae ............................................57

UNIDAD 5: SELECCIÓN DE PERSONAL....................................................................................59 5.1 Concepto, elementos e importancia de la selección .........................................................59 5.2 Pasos para la selección de personal (proceso).................................................................63 5.3 Recepción preliminar de solicitudes de empleo.................................................................63 5.4 Entrevista previa de selección ............................................................................................64 5.5 Pruebas de idoneidad .........................................................................................................67 5.6 Investigación de antecedentes ...........................................................................................68 5.7 Entrevista profunda de selección........................................................................................68 5.8 Examen médico...................................................................................................................68 5.9 ¿Qué dispositivo de selección funciona mejor y cuando? ................................................69 5.10 La decisión de contratar....................................................................................................69

UNIDAD 6: ORIENTACION Y UBICACIÓN DE PERSONAL....................................................69 6.1 Importancia de la orientación de personal .........................................................................69 6.2 Métodos de socialización u orientación organizacional.....................................................71 6.3 Ventajas del programa de orientación................................................................................73

UNIDAD 7: CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACION DE PERSONAL .............74 7.1 Importancia de la capacitación y desarrollo de personal ..................................................74 7.2 Proceso de capacitación.....................................................................................................76 7.3 Cómo obtener el máximo beneficio de los programas de capacitación ...........................84 7.4 ¿En qué consiste la evaluación del desempeño? .............................................................84 7.5 Métodos de evaluación .......................................................................................................91 7.6 Aplicaciones de la evaluación de desempeño en las prácticas de ARH........................100 7.7 Ascensos, transferencias, descensos y despidos ...........................................................101

UNIDAD 8: ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES, INCENTIVOS Y ...................102 PRESTACIONES AL PERSONAL ..............................................................................................102

8.1 Introducción .......................................................................................................................102 8.2 Objetivos de la administración de compensaciones........................................................104 8.3 Diseño de un sistema de remuneración o compensación...............................................104 8.4 Errores en el diseño de un sistema de recompensas o remuneración...........................106 8.5 Remuneración fija versus remuneración variable............................................................106 8.6 Prestaciones ......................................................................................................................109 8.7 Indemnización....................................................................................................................113



IDENTIFICACIÓN Modalidad de Estudios Cursos por Encuentros Gestión Académica Módulo Carreras Área Empresarial Docente Lic. Soraya Carrasco Pereira Día de Encuentro (Presencial) Sábados Hora Aula Día de Tutoría (Distancia) Hora

PLANIFICACIÓN DE LOS ENCUENTROS

FECHA DE ENCUENTRO

Unidad 1 Unidad 3 Unidad 5 Unidad 7 Temas Temas Temas Temas

UNIDAD TEMAS Unidad 2 Unidad 4 Unidad 6 Unidad 8 DE AVANCE Temas Temas Temas Temas

Evaluación Evaluación

Nota: El texto fue creación de la Lic. Soraya Carrasco Pereira



PROGRAMA ANALITICO IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA

Sigla : ADM – 221 Asignatura : Recursos Humanos Facultad Carga Horaria

: Ciencias Empresariales : 4 HT 2 HP

Nivel : Quinto Semestre Requisito Vigencia

: PSI – 211 : Año 2006

I. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

Ø Analizar los elementos básicos de la administración de recursos humanos. Ø Identificar las actividades que se desarrollan en el área de personal dentro de una

empresa, describiendo las principales funciones técnicas que se utilizan. Ø Estudiar y resolver casos y ejercicios prácticos sobre temas relacionados con el área de

personal. Ø Conocer a profundidad los pasos de la administración de recursos humanos.

II. CONTENIDO

UNIDAD I LOS DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

OBJETIVOS Ø Determinar las interacciones individuales y grupales con exactitud. Ø Comprender la importancia del estudio de los recursos humanos. Ø Reconocer cuales son los retos a los que se enfrenta la administración de personal. Ø Conocer las funciones clave de la administración de personal.

1.1 Objetivos de la administración de recursos humanos. 1.2 Actividades de administración de personal. 1.3 Actividades clave de recursos humanos.



1.4 Integrantes del departamento de recursos humanos. 1.5 Funciones clave de la administración de personal. 1.6 Modelo de administración de personal. 1.7 Aspectos clave en la administración de recursos humanos. 1.8 Desafíos del entorno.

UNIDAD II PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS Ø Conocer el ambiente de las empresas y sus características principales. Ø Reconocer las clases de ambiente organizacional y la dinámica ambiental. Ø Definir los conceptos de misión – visión, objetivos y estrategias corporativas. Ø Comprender los diversos modos de Planificación de Recursos Humanos. Ø Conocer cómo se determina la demanda de recursos humanos.

2.1 Planificación estratégica de Recursos Humanos 2.2 Misión – Visión – Objetivos Organizacionales 2.3 Modelos de planificación 2.4 Factores que intervienen en la planificación de Recursos Humanos. 2.5 Demanda de recursos humanos. 2.5.1 Causas de la demanda 2.5.2 Técnicas para pronosticar la demanda de personal. 2.5.3 Pronósticos. 2.5.4 Otros métodos.

UNIDAD III ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS

OBJETIVOS

Ø Describir el diseño, análisis y especificación de cargos. Ø Conocer cómo se realiza el análisis y diseño de puestos. Ø Describir el sistema de información de recursos humanos. Ø Conocer las técnicas para el nuevo diseño de puestos.



3.1 Obtención de información para el análisis de puestos. 3.2 Aplicaciones de la información sobre el análisis de puestos. 3.2.1 Identificación de puestos. 3.2.2 Descripción del puesto 3.2.3 Resumen del puesto. 3.2.4 Condiciones de trabajo 3.2 5 Especificaciones del puesto 3.2.6 Establecimiento de niveles de desempeño 3.3 Sistema de información de recursos humanos. 3.4 Diseño de puestos. 3.5 Técnicas para el nuevo diseño de puestos.

UNIDAD IV RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS Ø Diseñar mecanismos de reclutamiento con exactitud. Ø Conocer las fuentes de reclutamiento internas y externas. Ø Describir cómo se inicia el proceso de reclutamiento de personal.

4.1 Análisis del mercado de trabajo 4.2 Tipos de reclutamiento 4.2.1 Reclutamiento Interno 4.2.2 Reclutamiento Externo 4.3 Proceso de reclutamiento 4.4 Canales de reclutamiento 4.5 Formas de solicitud de empleo 4.6 Curriculum Vital

UNIDAD V SELECCIÓN DE PERSONAL

OBJETIVOS Ø Proponer mecanismos de selección de Recursos Humanos con eficiencia. Ø Conocer los elementos de selección de personal. Ø Saber realizar el diseño de una entrevista.



Ø Conocer los mecanismos de evaluación de entrevistas.

5.1 Elementos de selección y su importancia 5.2 Pasos para la selección de personal. 5.3 Recepción preliminar de solicitudes 5.4 Pruebas de idoneidad 5.5 Entrevista de selección 5.5.1 Tipos de entrevistas 5.5.2 El proceso de la entrevista 5.5.3 Preparación del entrevistador 5.5.4 Creando un ambiente de confianza para intercambiar información 5.5.5 Terminación de la entrevista 5.5.6 Evaluación 5.5.7 Cómo detectar sus propios errores y los del entrevistado 5.6 Verificación de datos y referencias 5.7 Descripción realista del puesto 5.8 Decisión de contratar.

UNIDAD VI ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN DEL PERSONAL

OBJETIVOS Ø Describir el contenido y la importancia de un programa de orientación. Ø Reconocer la importancia de la orientación dentro del proceso de administración de

personal. Ø Conocer cuáles son los programas y las técnicas de orientación de personal. Ø Conocer cómo se realizan las evaluaciones de personal.

6.1 Importancia de la orientación 6.2 Obstáculos más frecuentes al momento de introducir al personal. 6.3 Creación de programas de orientación de personal. 6.4 Ubicación del personal. 6.5 Promociones en base al mérito y la antigüedad 6.6 Separaciones por renuncias voluntarias, despidos y cómo prevenirlos.



UNIDAD VII CAPACITACION, DESARROLLO Y EVALUACION DEL PERSONAL

OBJETIVOS Ø Diseñar técnicas de capacitación y desarrollo de Recursos Humanos con sentido crítico. Ø Conocer los pasos para capacitar al personal. Ø Reconocer la importancia de la evaluación del desempeño. Ø Describir y comprender las técnicas de evaluación del desempeño.

7.1 Importancia de la capacitación del personal. 7.2 Pasos para iniciar la capacitación y el desarrollo 7.3 Distintos enfoques y técnicas sobre la capacitación 7.4 Técnicas para el desarrollo de personal. 7.5 Evaluación de la capacitación y desarrollo 7.6 Importancia de la evaluación del desempeño 7.7 Cómo medir el desempeño, técnicas de medición 7.8 Métodos de evaluación basados en desempeño pasado y futuro 7.9 Implicaciones en el proceso de evaluación

UNIDAD VIII ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES, INCENTIVOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL

OBJETIVOS Ø Proyectar sistemas de remuneración y seguridad laboral de Recursos Humanos con

sentido humano Ø Conocer los mecanismos para realizar un estudio comparativo de puestos Ø Conocer los diferentes tipos de incentivos al personal. Ø Comprender la importancia de las prestaciones dentro de la empresa.

8.1 Objetivos de la administración de compensaciones. 8.2 Desafíos en el área de las compensaciones 8.3 Sistemas de incentivos al personal y su importancia 8.4 Creación de planes de participación de utilidades. 8.5 La importancia de las prestaciones empresariales



8.6 Cómo realizar el pago de beneficios sociales, vacaciones, días feriados, ausencias, faltas injustificadas y otros.

8.7 Prestaciones y servicios al personal. 8.8 Rol de la compensación directa.

UNIDAD IX LA ORGANIZACIÓN, EL SINDICATO Y LAS RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

OBJETIVOS Ø Describir las relaciones de la organización con los empleados. Ø Reconocer la importancia de las relaciones obreropatronales. Ø Conocer cómo se llevan a cabo las negociaciones colectivas con trabajadores.

9.1 El papel del departamento de personal 9.2 Orígenes y antecedentes del movimiento sindical 9.3 Cómo emprender negociaciones colectivas 9.4 Cooperación entre la empresa y el sindicato

Nota: Las orientaciones metodológicas y el libro de texto fue creación de la Lic. Soraya Carrasco Pereira



ORIENTACIONES METODOLOGICAS

1. INTRODUCCION

Tema central:

El tema central de la asignatura es la gestión del recurso más importante que tiene cualquier empresa: el recurso humano.

“La administración de Personal es la disciplina administrativa que se preocupa de la obtención, mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando una máxima eficiencia y proporcionando a la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus resultados” (CHRUDEN y SHERMAN)

En toda la materia se estudiarán las funciones que nos permitan obtener, mantener y desarrollar al personal idóneo para lograr los objetivos de la empresa de la mejor manera, logrando con ello contar con una ventaja competitiva sostenible, indispensable hoy en día para tener una posición de liderazgo en el mercado.

Importancia:

Toda empresa sin personas no podría funcionar, el factor humano es el que da vida a cualquier actividad por los recursos intangibles que posee, como ser: inteligencia, creatividad, habilidades, experiencia, sentimientos, principios y valores de vida, etc., es por ello que debemos preocuparnos por contar con personas altamente motivadas para dar de si todo su esfuerzo y capacidad para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente y para ello es indispensable conocer las funciones, técnicas y procedimientos que nos permiten manejar adecuadamente dicho recurso.



El recurso humano es el único recurso que nos puede arrojar una ventaja competitiva “sostenible” en el tiempo, ya que es un recurso difícilmente imitable, por lo tanto, las empresas deben tomar conciencia sobre su importancia si desean tener una posición competitiva en el mercado altamente dinámico.

Relación con otras asignaturas

Recursos Humanos se relaciona con Comportamiento Organizacional, Psicología organizacional y otras materias.

1.1 OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos generales de la materia son:

Ø Analizar los elementos básicos de la administración de recursos humanos. Es indispensable introducir al estudiante en lo que realmente significa administrar recursos humanos, dándole un panorama general sobre los elementos básicos de la asignatura, como ser los desafíos tanto externos como internos a los cuales se enfrenta la ARH, las actividades clave, los responsables del manejo de personal en una empresa, etc. De tal manera que el estudiante tenga una idea global de lo que es la administración de personal en una empresa y se sienta motivado a continuar con el estudio.

Ø Identificar las actividades que se desarrollan en el área de personal dentro de una empresa, describiendo las principales funciones técnicas que se utilizan.

El manejo de personal involucra un proceso que consta de siete (7) etapas o funciones, las cuales se irán analizando en cada tema de la materia con el objetivo de que el estudiante comprenda sistemáticamente cómo se actúa o qué se debe hacer cuando uno pretende administrar el recurso humano en una organización.

A través del conocimiento de las principales funciones de la ARH, el estudiante será capaz de diseñar un conjunto de actividades en cada función, que se adecuen a una determinada situación en una empresa.



Ø Estudiar y resolver casos y ejercicios prácticos sobre temas relacionados con el área de personal.

Es de vital importancia que el estudiante se sienta familiarizado no sólo con la teoría sino también con la práctica, por lo que es necesario hacer que el estudiante participe en la resolución de casos y ejercicios prácticos de la materia para contar con un aprendizaje integral.

Ø Conocer a profundidad los pasos de la administración de recursos humanos.

En el transcurso de la materia, se irán profundizando muchos conceptos, procedimientos y técnicas que permitan al estudiante tener un conocimiento cabal de lo que implica administrar recursos humanos y comprender su importancia dentro de una empresa.

Los objetivos mencionados anteriormente sólo podrán ser logrados con eficiencia si el estudiante se compromete a participar activamente en el proceso de enseñanzaaprendizaje de la materia, a través de la LECTURA y COMPRENSIÓN adecuada de cada uno de los temas, elaboración de preguntas sobre sus dudas para ser solucionadas por el docente, elaboración del trabajo práctico final y cada una de las actividades académicas.

2. DESARROLLO

2.1 Núcleos temáticos

UNIDAD 1 LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Este tema introduce al estudiante en la materia, mostrándole los conceptos básicos de lo que significa administrar recursos humanos en una empresa.

Se recomienda al estudiante que lea atentamente el tema y realice un resumen con todos los elementos que considere importantes para tener una idea general sobre el tema.

UNIDAD 2 PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS



En este tema el estudiante encontrará herramientas necesarias para realizar una buena planificación de personal, siendo la primera etapa del proceso de la ARH..

Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayando las partes que considere importantes y tomar nota de los puntos que no le queden claro para ser consultados al docente.

UNIDAD 3 ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS

A través de este tema el estudiante podrá realizar el perfil de puestos para los distintos cargos dentro de una empresa, ya que se le dotará de información necesaria para ello.

Así como es importante definir a quiénes invitar para una fiesta, en una empresa es importante definir a quiénes invitar para formar parte de ella, por lo tanto es indispensable contar con un perfil del puesto para luego recién proceder al reclutamiento.

Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, hacer un sinóptico del tema y ejemplificar el análisis de puestos para un puesto cualquiera dentro de una empresa.

UNIDAD 4 RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

En este tema se presentan una serie de conceptos y herramientas necesarias para realizar un adecuado llamamiento o invitación a los posibles candidatos para ocupar un puesto vacante dentro de la empresa, con el objetivo de llegar, con dicha invitación, al “mejor postulante” para el puesto.

Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema, subrayar las partes importantes, hacer un sinóptico del tema y elaborar preguntas, con sus dudas, para ser respondidas por el docente en el encuentro correspondiente.

UNIDAD 5 SELECCIÓN DE PERSONAL



Se analizará cada una de las etapas del proceso de selección de personal, haciendo énfasis en la etapa de entrevistas.

El estudiante será capaz de diseñar un adecuado proceso de selección dependiendo del tipo de cargo para el cuál se esté seleccionando personal.


UNIDAD 6 ORIENTACION Y UBICACIÓN DEL PERSONAL

En este tema el estudiante será capaz de comprender la importancia de un buen programa de orientación del personal, siendo una etapa clave para el mantenimiento del personal idóneo para la empresa.

Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema y subrayar las partes importantes para su comprensión.

UNIDAD 7 CAPACITACION, DESARROLLO Y EVALUACION DEL PERSONAL

Este tema presenta una serie de pasos y herramientas a seguir y utilizar para aplicar un buen proceso de capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño, siendo etapas de vital importancia en el mantenimiento y desarrollo del personal idóneo.


UNIDAD 8



ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES, INCENTIVOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL

Es importante en una organización contar no sólo con personal altamente capacitado, sino también altamente motivado para dar lo mejor de si en pro de los objetivos de la empresa, por lo tanto, es indiscutible el estudio de este tema cuando se habla de la administración de recursos humanos, ya que nos proporciona elementos clave que deben ser tomados en cuenta para lograr la motivación de nuestro personal.


UNIDAD 9 LA ORGANIZACIÓN, EL SINDICATO Y LAS RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

A través de este tema, el estudiante comprenderá la importancia de las relaciones obrero patronales.

Se recomienda al estudiante leer atentamente el tema y subrayar las partes importantes para su comprensión.

Observación general

Al ser una materia de tipo B, es decir un 80% teórica, el estudio de cada uno de los temas debe basarse en la lectura, comprensión, análisis y aplicación de los conceptos en ejemplos concretos de la vida diaria o de una empresa. Cabe hacer notar que la administración de recursos humanos se aplica perfectamente en situaciones de la vida diaria: en la familia, o con amigos, o con compañeros de trabajo, etc.

2.2 Bibliografía comentada



El texto guía fue elaborado en base al programa analítico de la materia, recopilando información de una serie de libros relacionados a la materia e interpretando dicha información con el objetivo de hacer un texto lo más claro y conciso posible para el nivel respectivo.

El texto contiene ejemplos como parte de la explicación que se da, es importante que el estudiante también sea capaz de ejemplificar para poder asimilar más un concepto.

El libro de:

• CHIAVENATO, IDALBERTO: “Gestión del talento humano”, Mc Graw Hill 2002

Contiene todos los temas de la materia, siendo una buena fuente de información para la ampliación y profundización de los temas por parte del estudiante.

• REYES, PONCE AGUSTIN: “Administración de personal”, Editorial Limusa, México, 1994 • KOONTZ HAROLD: “Administración de Recursos Humanos”, Editorial Mc.Graw Hill,

4ta.ed., México 1996.

Son libros que contienen bastante información sobre la materia, siendo también muy útiles y prácticos para la profundización de la materia.

En general, los libros que conforman la bibliografía de la materia (ver al final del texto), no encierran un elevado grado de dificultad para su entendimiento, encierran casos de estudio que el estudiante, para profundizar un tema, puede desarrollarlos siendo esto recomendable.

2.3 Material explicativo

El contenido de los temas desarrollado en el texto guía se encuentra desarrollado de la manera más explicativa posible.

2.4 La ejemplificación



El trabajo final de la materia tiene el formato de un trabajo de investigación, por lo tanto se recomienda al estudiante acudir a la biblioteca de la universidad para tomar como ejemplo un trabajo de investigación (monografía o tesis) o un libro de metodología de la investigación, para recordar el contenido de cada punto del formato dado.

2.5 Metodología a utilizar

NÚCLEOS TEMÁTICOS METODOLOGÍA Unidad 1: Los desafíos de la administración de personal

Análisis de caso

Unidad 2: Planeación de recursos humanos Elaboración de un pequeño programa de personal para una empresa cualquiera.

Unidad 3: Análisis y diseño de puestos Aplicación del formato del análisis de puestos para un puesto ejecutivo y otro operativo dentro de una empresa.

Unidad 4: Reclutamiento de recursos humanos Elaboración del propio CV del estudiante. Unidad 5: Selección de personal Diseño de una entrevista de selección para un

puesto “x” dentro de una empresa. Unidad 6: Orientación y ubicación del personal Discusión de algunos puntos del tema. Unidad 7: Capacitación, desarrollo y evaluación del personal.

Diseño de un programa de capacitación para un puesto “x” de una empresa. Diseño del formulario de escala de calificación gráfica, para un puesto “x” de una empresa.

Unidad 8: Administración de las compensaciones, incentivos y prestaciones al personal.

Diseño de un paquete de compensación, incentivos y prestaciones para un nivel “x” dentro de una empresa.

Unidad 9: La organización, el sindicato y las relaciones con los empleados.

Discusión de algunos puntos del tema. Análisis de caso.

El estudiante deberá haber leído atentamente cada uno de los temas para poder tener encuentros enriquecedores, donde el estudiante plasme sus dudas sobre el tema a tratar y el docente vaya aclarando dichas dudas.

Las prácticas serán desarrolladas por los estudiantes, culminando el curso con un trabajo final donde cada estudiante deberá presentar el trabajo de investigación realizado en una empresa



existente en Santa Cruz, para lo cual se requiere el conocimiento de los temas, mucho criterio y creatividad.

Los encuentros a distancia serán aprovechados para aclarar dudas teóricas sobre los temas a tratar, (según planificación del avance), explicar la ejecución de las actividades académicas las cuales deberán ser presentadas en las fechas establecidas a través de la plataforma virtual.

En los encuentros presenciales el docente reforzará ciertos temas según las preguntas que vayan surgiendo de los estudiantes.

2.7 Los nuevos contenidos a tratar

No se adicionará ningún nuevo contenido a la materia.

3. CONCLUSIONES

3.1 Actividades académicas

Las actividades académicas se irán presentando a través de la plataforma virtual, las cuales deberán ser resueltas en el lapso de tiempo establecido por el docente.

El trabajo práctico final es el siguiente:

TRABAJO PRÁCTICO FINAL

Materia : Recursos Humanos Docente : Lic. Soraya Carrasco Pereira Fecha de presentación : ……………………………………… Objetivos del trabajo:

1. Realizar un diagnóstico del manejo de personal en una empresa 2. Aplicar los conocimientos teóricos de la materia, aportando a la

empresa objeto de estudio con alternativas necesarias para mejorar su funcionamiento en RRHH.

3. Ampliar los conocimientos teóricos de la materia



Metodología: 1. Observación directa, encuestas y entrevistas 2. Análisis y síntesis de la información recopilada 3. Aplicación de instrumentos aprendidos en la materia. 4. Revisión bibliográfica 5. Utilizar el formato de una investigación

ASPECTOS A DESARROLLAR

NOTA: ESTA ES UNA GUIA DE ASPECTOS QUE MINIMAMENTE DEBE CONTENER SU TRABAJO, PERO EL GRUPO ES LIBRE DE INCLUIR EN EL MISMO OTROS PUNTOS QUE CREA IMPORTANTES E INTERESANTES PARA ENRIQUECER SU TRABAJO DE INVESTIGACIÓN.

Para la realización del presente trabajo, deben elegir una empresa mediana o grande (que tenga más de 20 trabajadores entre jefes y subordinados), de cualquier rubro existente en la ciudad de Santa Cruz o alrededores.

1ª PARTE: Presentación general de la empresa

1. Nombre y ubicación de la empresa. 2. Describir la actividad a la cual se dedica dicha empresa, en términos de productos y/o

servicios que brinda. 3. Presentar el organigrama e identificar el área de Recursos Humanos, si existiera. En caso de

que no exista, identificar el área que se hace cargo del manejo de personal en la empresa.

2ª PARTE: Diagnóstico del manejo de personal en la empresa

2.1 Análisis de las funciones de la A.R.H. en la empresa EN ESTA PARTE ES IMPORTANTE QUE DESCRIBAN CON EL MAYOR GRADO DE DETALLE CADA UNA DE LAS PREGUNTAS. 1. La empresa realiza una planificación de personal? De qué manera lo hace? 2. La empresa tiene un análisis de puestos para cada puesto? Describir su formato en caso de

tenerlo.



3. Explicar el procedimiento que utiliza la empresa para reclutar personal. 4. Cite y explique las etapas de selección que sigue la empresa. 5. Existe algún tipo de socialización u orientación para los nuevos empleados? Explique en qué

consiste. 6. La empresa realiza programas de capacitación para el personal en general?. Qué tipo de

programas?. Cada qué tiempo?. Para quienes?. Con qué métodos?. 7. La empresa posee programas de desarrollo para el personal? Qué tipo de programas?. Con

qué métodos? 8. Cite y explique los criterios que son utilizados para la evaluación del desempeño del personal

en general. 9. Existe algún sistema de ascensos y despidos? Explíquelos. 10. Qué tipo de incentivos existen en la empresa?, los incentivos son dirigidos a todo el personal

o solamente a unos cuantos grupos dentro de la empresa? Explique. 11. Qué tipo de prestaciones ofrece la empresa al personal?

2.2 Análisis del clima organizacional ES NECESARIO APLICAR UNA ENCUESTA A LA MAYOR CANTIDAD DE EMPLEADOS POSIBLE PARA DESARROLLAR ESTA PARTE.

Describir cómo es el ambiente de trabajo de la empresa, es decir: a) ¿Cómo es la relación entre trabajadores? Cuáles son los motivos por los que se da esa relación? b) ¿Cómo es la relación entre administradores (jefes) y trabajadores? Cuáles son los motivos por los que se da esa relación? c) ¿Existe una buena comunicación formal e informal entre todo el personal? Cuáles son las causas? d) ¿Todos están concientes del objetivo general de la empresa?. Cuáles son las causas? e) ¿Todos se sienten parte de la empresa?. Cuáles son las causas? f) ¿Qué valores personales fomenta la empresa?. De qué manera lo hace? ¿Por qué? g) ¿Los ambientes físicos de la empresa son agradables y adecuados según las actividades que

se realizan? Describir algunos. h) ¿La empresa se preocupa por el estado de salud de sus trabajadores?, de qué manera? ¿Por qué?



i) ¿ La empresa se preocupa por el estado anímico de sus trabajadores?, de qué manera? ¿Por qué?

3ª PARTE: Propuesta de alternativas estratégicas para mejorar la gestión de personal en la empresa

Según el diagnóstico realizado en la 2ª parte del trabajo, el grupo deberá realizar un FODA de RRHH, planteando mínimamente dos alternativas estratégicas en cada cuadrante, que le permitan a la empresa mejorar la administración o gestión de recursos humanos para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Una vez planteadas las estrategias, deberán escoger tres estrategias y explicar cómo se tendrían que llevar a cabo.

4ª PARTE: Opinión del grupo con respecto a la empresa seleccionada

Después de haber diagnosticado y planteado alternativas estratégicas para el mejoramiento del manejo del personal en la empresa seleccionada, emitir una opinión crítica (puede ser positiva, negativa o ambas) sobre dicha empresa.



TEXTO GUÍA

UNIDAD 1: LOS DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

1.1 Introducción a la Admin istración de Recursos Humanos

1.1.1 Concepto de ARH

Existen muchas definiciones de Administración de Recursos Humanos o de Personal, pero para efectos de nuestro estudio, adoptaremos las siguientes:

“Administración de Personal es la disciplina administrativa que se preocupa de la obtención, mantenimiento y desarrollo del personal, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible de sus habilidades intrínsecas, alcanzando una máxima eficiencia y proporcionando a la empresa una ventaja competitiva determinante, maximizando sus resultados” (CHRUDEN y SHERMAN)

De la definición anterior se puede rescatar la intención de contar con trabajadores competentes, puesto que se hace hincapié en el desarrollo de las habilidades intrínsecas, entendiéndose que a través de ello, se pueden lograr ventajas competitivas, maximizando los resultados.

Otra: “ La Administración de Personal es el planeamiento, organización, dirección y control de la consecución, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de las personas, con el fin de contribuir a la consecución de los objetivos individuales y sociales de la empresa.” ( EDWIN B.FLIPPO)

Por último, en el Diccionario de Administración de M:PEREZ ROSALES dice: “Administración de Personal es el empleo de los individuos con el objeto de alcanzar los fines de la administración de la forma más eficiente y económica, y con el mayor grado de desenvolvimiento individual. La función básica de la Adm.de personal es la de obtener personal en condiciones óptimas de



actitud y aptitud, ubicarlo, desarrollarlo, retribuirlo, motivarlo, guiarlo y mantenerlo permanentemente en las mejores condiciones para el servicio.”

De todas las definiciones mencionadas, se pueden identificar varios elementos importantes, como ser:

Obtención, mantenimiento y desarrollo de personal Objetivos individuales y empresariales Eficiencia Ventaja competitiva

1.1.2 Origen y desarrollo de la Admin istración de Recursos Humanos (ARH)

Desde épocas antiguas, incluso antes de Cristo, existieron grupos organizados (egipcios, imperio romano, etc.) donde los representantes se preocupaban por su personal, con la intención de cumplir sus propósitos u objetivos.

Respecto a otras funciones empresariales, la de Recursos Humanos es una función mucho más joven. No tiene la experiencia de producción, de la venta, de la administración que han nacido con la empresa.

En Europa y algunos países latinoamericanos (Brasil, Argentina, México, Colombia, Chile), aparece la función de Recursos Humanos, en los años 50 y 60 con matices de tipo prevalentemente contable.

A partir de 1960, la función de Recursos Humanos tiene una evolución, en Europa y algunos países de latinoamérica, como se muestra en el siguiente cuadro:



Responsabilidad social Discriminación laboral

Ética Relaciones con la escuela

Investigación Comunicación

Organización Relaciones internas

Formación Desarrollo

Capacitación Relaciones industriales y normativas

Sueldos y aportes

1960 1970 1980 1990 2000

El desarrollo de la función de Recursos Humanos en Bolivia presenta un retraso de 3 décadas (30 años) respecto a otros países latinoamericanos (Brasil, Argentina, México, Colombia, Chile). Aún en el nuevo milenio, cuando en Bolivia se habla de una Gerencia de Recursos Humanos, se piensa en quien se ocupa contablemente de sueldos, despide a las personas o como máximo la contrata.

1.2 Objetivos de la ARH

Entre los objetivos más importantes de la Administración de Recursos Humanos, están:

Objetivos sociales: Cumplir las leyes, brindar beneficios a la sociedad Objetivos organizacionales: Cumplir con eficacia y eficiencia las funciones de A.R.H. Objetivos funcionales: Apoyar a todas las áreas de la empresa



Objetivos individuales: Satisfacer los objetivos de los empleados al mismo tiempo que el del empresario

Este objetivo implica la búsqueda de la mejor coordinación posible de los intereses del empresario y de los trabajadores, los cuales a su vez deben coordinarse con los de la sociedad en general, para que exista un verdadero bienestar social.

Objetivos del empresario

Los objetivos inmediatos que la empresa persigue básicamente son dos: que en cada puesto y nivel el personal tenga la capacidad necesaria y que todo el personal presta a la empresa su más amplia colaboración.

b) Objetivos del trabajador

Los objetivos del trabajador serán las finalidades principales que el trabajador espera de una buena administración de personal: salarios y condiciones de trabajo.

Salarios

Todo trabajador espera recibir una remuneración adecuada, es una de las principales razones por la cual trabaja.

Condiciones de trabajo

Las condiciones físicas de trabajo, morales o administrativas son, al igual que el salario, factores de gran importancia para lograr un buen desempeño de los trabajadores, los cuales buscan en la empresa:

Que sus jefes les den un trato acorde con su dignidad humana Una seguridad en la empresa Se les otorgue un adecuado reconocimiento a su colaboración, esfuerzo, sugerencias, etc. Se les brinde posibilidades de progresar Se les garantice la independencia de su vida familiar, religiosa, social, política, etc.



Se les brinde buenas condiciones físicas de higiene y seguridad Un medio ambiente moral y sano

1.3. Los actores y la responsabilidad en la gestión de las personas

En la empresa, en la escena de la gestión de las personas, operan dos tipos de actores: los jefes de línea y la función de personal.

Cada jefe, puede y debe ser un profesional en la gestión de las personas, con responsabilidad.

Según esta lógica es posible trazar, especialmente en las medianas y grandes empresas, un marco de responsabilidades distintas entre las funciones de personal y de la línea.

Todas las veces que no es relevante que la empresa conozca el problema individual de cada persona, y se trata más bien de aspectos generales de la gestión, la responsabilidad recae principalmente en la función de recursos humanos. Cuando por el contrario es necesario el conocimiento de cada persona hacia la cual se deben tomar decisiones, como el ingreso, la transferencia, la formación, la retribución o la carrera, entonces la decisión recae en el jefe directo o en comités.

Hablando por ejemplo de selección de personal, la función de recursos humanos definirá los requisitos y los estándares de selección; averiguará si las personas reclutadas tienen el interés en trabajar para la compañía y si comparten sus valores. Pero no será la función de personal quien decidirá el ingreso. La función de personal presenta a los candidatos seleccionados y es el jefe directo que, entrenado, elige a quien mejor responda a sus necesidades en relación al trabajo que quiere asignarle.

Hablando de aumentos salariales individuales, la función de personal indica cuánto es posible gastar en el año, cuáles franjas de población es importante tocar y con cuáles porcentajes a fin de que la retribución sea significativa. Sobre la base de estos planes, cada responsable observa a sus colaboradores, evalúa quién entra en los criterios y formula la propuesta de aumento.

En tema de formación, la función de personal define las líneas guiadoras y los modelos de análisis de necesidad de capacitación de las personas, pero al fin es el jefe directo, quien



conociendo a sus colaboradores, explicita las necesidades específicas para mejorar las competencias profesionales a nivel de conocimientos y capacidades aplicativas.

1.4 Integrantes del área de Recursos Humanos

Conforme las organizaciones crecen, el área de Recursos Humanos se va especializando, contando con departamentos con funciones altamente definidas y especializadas. En este sentido, se pueden identificar los siguientes departamentos:

Reclutamiento de personal Selección Diseño, descripción y análisis de puestos Evaluación del desempeño Compensación Beneficios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Entrenamiento y desarrollo de personal Relaciones laborales Desarrollo organizacional Auditoría de Recursos Humanos

1.5 Funciones clave de la A.R.H. Proceso de la ARH

El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan. El proceso comprende siete actividades básicas:



1ª 2ª 3ª

Planificación de los Reclutamiento Selección recursos humanos

5ª 4ª

Capacitación y Socialización desarrollo

6ª 7ª Evaluación del Ascensos, transferencias, desempeño descensos y despidos

FUENTE: Stoner James, Freeman Eduard, Gilbert Danei, “ Adminstración”, 6ª De.Prentice Hall. México, 1996.l

1.6 Modelo de la Administración de Recursos Humanos

ENTORNO

ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS Desafíos de RRHH Actividades de la A.R.H. Contribución de los Preparación académica Reclutamiento RRHH a la organiz. Habilidades Selección Empleados capaces

Otros procesos Empleados motivados

ENTORNO Retroalimentación



1.7 Aspectos clave de la A.R.H. y algunos principios base para una gestión profesional del personal

1.7.1 Aspectos clave

Para llevar a cabo las funciones de la A.R.H., según el proceso visto anteriormente y actuar bajo el modelo de la misma, es indispensable tener en cuenta los siguientes aspectos clave:

1) Enfoque estratégico: Apoyar el logro de la estrategia organizacional

La A.R.H. debe apoyar la misión, visión y estrategia de la organización; no puede funcionar de manera independiente. Por ejm: si la misión de la universidad es “ formar líderes de pensamiento y acción para hacer frente a las contingencias de nuestro país”, la A.R.H. deberá buscar docentes con esa inquietud, administrativos también con esa inquietud y deberá mantener ese deseo dentro de la organización, a través de constantes capacitaciones, métodos de motivación, etc.

Si la visión es “ser la universidad más reconocida a nivel latinoamericano por su alta calidad de enseñanza integral...”, la A.R.H. deberá trabajar en función a dicha visión para obtener, mantener y desarrollar personal que luche por dicha visión.

Lo mismo sucede con la estrategia organizacional. Si la estrategia es ser líderes en costos, la A.R.H. deberá optimizar sus actividades para no incurrir en costos innecesarios y más que gastos realice inversiones en personal.

2) Enfoque de Recursos Humanos: El empleado es lo más importante dentro de una organización

No hay organización sin personas y el aspecto intangible de dichas personas puede aportar a la empresa una ventaja competitiva sostenible, por tratarse de un aspecto difícilmente imitable.



3) Enfoque administrativo: todos los administradores tienen responsabilidad en la A.R.H. bajo su mando

La tarea de administrar los recursos humanos no sólo está en manos del área de RRHH de una empresa, sino también en todos los administradores de la misma, ya que de ellos también depende el obtener, mantener y desarrollar a sus subordinados para que realicen con eficiencia su trabajo.

4) Enfoque de sistemas: el departamento de RRHH es parte del sistema organizacional, lo que suceda en RRHH afecta a toda la empresa.

5) Enfoque proactivo: preocupación por realizar acciones preventivas y evitar acciones reactivas

La A.R.H. debe prever situaciones y estar preparados, más que reaccionar frente a situaciones que se presentan.

1.7.2 Princip ios base para una gestión profesional del personal

En las organizaciones se gestionan comportamientos, no individuos

Es importante partir del supuesto que en las empresas es relevante lo que las personas hacen y no lo que son. En las organizaciones los comportamientos son influenciados por roles, estructuras, procedimientos, políticas, cultura y no necesariamente son simétricos a los comportamientos fuera de la organización misma.

Es posible influir sobre los comportamientos actuales y futuros, pero es casi imposible cambiar la estructura de personalidad de un individuo. Es más útil y también más correcto ocuparse de lo que las personas hacen y no de cómo son.

Es importante formular un diagnóstico y no juicios

A la hora de gestionar a los colaboradores, es necesario formular un diagnóstico y no un juicio. Para ser más claros, si alguien se equivoca hay que preguntarse por qué se ha equivocado, en



vez de afirmar que es un incapaz. Al preguntarnos por qué, estamos actuando más profesionalmente, porque antes de la terapia se hizo un diagnóstico. Si por el contrario sacamos conclusiones que no son presididas de un diagnóstico, el riesgo de error es muy alto.

Debemos huir de la tentación de juzgar, antes de diagnosticar.

Es necesario no ser proyectivo

La “proyección” es uno de los errores de evaluación más común. Este lleva a evaluar, escoger y seleccionar a las personas, utilizando como parámetro de medida, las características propias y los valores personales del evaluador; y a expresar, como consecuencia, un juicio positivo si los valores del “evaluado” coinciden con los del “evaluador”, y establecer un juicio negativo si sucede lo contrario.

1.8 Desafíos del departamento de recursos humanos

1.8.1 Desafíos Internos

1) Unión de intereses (dueños y empleados) Relaciones con sindicatos Necesidades de información recabar información Crear una cultura organizacional Contribuir a que la organización mejore su eficacia y eficiencia de manera ética y socialmente

responsable Desafíos profesionales

1.8.2 Desafíos Externos

1) Enfrentar de manera eficaz y eficiente la creciente internacionalización de la actividad económica A.R.H. a escala internacional El crecimiento de la competencia Disposiciones legales: apoyo a grupos minoritarios, % de extranjeros, normas de salud, compensaciones, etc. Cambios tecnológicos necesidad de capacitación o de nuevas habilidades



Diversidad de la fuerza laboral Nuevos factores demográficos: mejoras en educación, índice de natalidad, mejoras en salud, etc. Cambios económicos Cambios culturales (inmigración)

UNIDAD 2: PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Planificación estratégica de RRHH

Concepto de planificación de RRHH

La planificación de recursos humanos es el proceso mediante el cual la administración se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas en el lugar y momento indicados, que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la organización alcance sus objetivos generales con efectividad y eficiencia.

La necesidad de planificar los recursos humanos quizás no resulte del todo evidente. Sin embargo, una organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no está satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo, una empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad, usando equipo automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que manejarán el equipo, antes de que éste sea instalado, el equipo podría permanecer ocioso durante semanas e incluso meses.

Otro ejemplo: en un hotel puede suceder que se pretenda introducir un nuevo sistema computarizado para control de todas las áreas. Si no se planifica capacitar a todo el personal en el manejo de dicho sistema, antes de su implementación en el hotel, las tareas se verían afectadas de manera negativa debido a la pérdida de tiempo en el aprendizaje del sistema al mismo tiempo que la realización habitual de las tareas, pues no se puede parar un día la actividad del hotel.



2.2 Procedimiento para planificar

La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos:

1º Hacer planes para las necesidades del futuro, decidiendo cuántas personas y con qué habilidades necesitará la organización. Esta proyección de las necesidades de la firma implica una predicción del volumen de trabajo que viene para el próximo periodo y una contemplación de las acciones necesarias para adquirir el volumen.

2º Hacer planes para un equilibrio futuro, comparando la cantidad de empleados necesarios con la cantidad de empleados presentes, que seguramente se quedarán en la organización, lo que conduce a,

3º Hacer planes para reclutar empleados o despedirlos y 4º Hacer planes para formar a los empleados, con objeto de garantizar que la organización tenga

un suministro constante de personal experto y capaz.

Por ejemplo:

1º El hotel necesitará cinco recepcionistas para atender a 25 clientes/día cada uno. Las habilidades requeridas para dicho puesto son: formación académica en hotelería, experiencia de 1 año en el área de recepción en hoteles, amplio conocimiento del idioma inglés, deseos de aprender otro idioma, conocimiento de algún software actual de recepción, total inclinación hacia la atención directa del cliente, buena actitud, carácter sociable, disponibilidad de trabajar bajo presión. 2º Empleados presentes: 3 recepcionistas

Empleados requeridos en el futuro: 5 recepcionistas

3º Resultado: necesidad de contratar a dos recepcionistas Planes: reclutar en la ciudad de Santa Cruz únicamente, mediante anuncios en el periódico El Deber, durante 3 domingos consecutivos. Elegir a los postulantes para la entrevista y pruebas, que tengan las habilidades requeridas



4º Brindar cursos de capacitación cada tres meses en temas relativos a la calidad de atención al cliente, acerca de softwars modernos del área, .......

Hoy, son cada vez más las empresas que están pasando por una reducción de tamaño, reestructurándose o que se encuentran sujetas a reingeniería (reingeniería= cambio desde cero de procesos dentro de la empresa) . Los gerentes podrían, ante la idea de tener que despedir a sus empleados, tomar medidas extraordinarias para ayudar a sus exempleados a encontrar otros trabajos, como ser publicando en el periódico anuncios, para otros negocios, sobre los empleados que le sobran, así como sus cualidades.

2.3 La demanda de RRHH

Las necesidades futuras de recursos humanos son determinadas por los objetivos y estrategias de la organización. La demanda de recursos humanos es el resultado de la demanda de los productos o servicios de la organización. Pero también, con base en su estimado de ingresos totales, la administración puede tratar de establecer el número y la mezcla de recursos humanos necesarios para lograr esos ingresos. En algunos casos, la situación puede ser a la inversa. Donde se requieren habilidades particulares que son escasas en el mercado, la disponibilidad de recursos humanos satisfactorios determina los ingresos. El único factor limitante para hacer crecer sus ingresos podría ser su capacidad de ubicar y contratar personal con las capacidades necesarias para satisfacer a los clientes de la empresa. Sin embargo, en la mayor parte de los casos las metas generales de una organización y la proyección de ingresos resultante proporciona la información principal que determinará los requerimientos de recursos humanos de la organización.

Después de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras, la administración está en posición de estimar carencias tanto en número como en clase y hacer resaltar las áreas en las que la empresa pudiera tener exceso de personal.

2.4 Determinación del programa de personal

La planeación de personal deberá prever el desarrollo de un programa que guíe el desempeño de las actividades o funciones necesarias para llevar la acción de los planes. Un programa, el cual es un plan total, sirve para establecer y definir los objetivos, políticas, procedimientos y



presupuesto que cubren las funciones que deben ser desempeñadas en la administración de personal. Las funciones de personal tales como selección, entrenamiento y evaluación de la ejecución del trabajo, pueden también ser cubiertas por programas más detallados que se desarrollan para gobernar su desempeño, pero aún así el programa general de personal sirve primordialmente como una base para coordinar y dirigir los programas de estas funciones específicas.

El principal propósito de un buen programa de recursos humanos es: “seleccionar, asignar, entrenar y motivar a las personas para trabajar con comprensión, cooperación, sinceridad y confianza unos con otros, desde la parte superior hasta la inferior”.

2.4.1 Objetivos de personal

Los objetivos constituyen las metas de una organización hacia las cuales deben dirigirse los intentos de sus miembros.

Los objetivos de un programa de personal deberán adicionarse a los establecidos por la compañía, proporcionando las metas que guíen el desempeño de las diferentes funciones de personal. Los objetivos de un programa de personal necesariamente deben ser bastante amplios en su naturaleza y solidamente concebidos, de esta manera podrán contribuir a la eficiencia, al trabajo en equipo y la moral de las personas.

Para que los objetivos de un programa de personal sean significativos y reales, deben implantarse con políticas relacionadas. Tales políticas, conjuntamente con los procedimientos, ayudan a proporcionar a los supervisores y administradores las bases para tomar decisiones que puedan requerir al administrar el trabajo del personal de sus áreas o departamentos.

2.4.2 Políticas de personal

Las políticas de una compañía son guías, normas o reglas amplias para actuar que orientarán la acción al logro de los objetivos.

El contenido de las políticas puede ser: de admisión (se contratarán empleados mayores de 35 años con experiencia mínima de 3 años); de salud (a todo el personal se le dará un seguro



médico privado cubierto en un 70% por la empresa); de entrenamiento (todo el personal deberá realizar cursos de capacitación referidos a su área de trabajo, con un mínimo de 20 horas cada 3 meses); de seguridad (queda terminantemente prohibido fumar en las instalaciones de la empresa); de salarios (la remuneración del empleado se determinará en base a la responsabilidad del puesto); de beneficios (todo empleado retirado recibirá en el plazo de 15 días todos sus beneficios sociales de ley), etc.

Características de las políticas

Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características:

Estabilidad, o sea, suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes. Una empresa que ha sido creada se supone que permanecerá en el tiempo, la política debe servir al objetivo mientras se halle vigente éste. Consistencia, es decir, congruencia o conveniencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas. Flexibilidad, o sea, la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones cuando sean necesarios. Generalidad, es decir, la posibilidad de aplicación global y comprensiva para toda la organización. e) Claridad y simplicidad, la política orientará la acción con claridad de entendimiento.

2.4.3 Procedimientos de personal

Los procedimientos de personal establecen las formas de la ejecución de la acción, es decir, indican la forma, la secuencia cronológica de los pasos que deben seguirse para observar las políticas establecidas.

El procedimiento relativo a la selección de empleados, por ejemplo, puede preveer que a los individuos primeramente se les pida que llenen una forma de solicitud, luego serán entrevistados por un representante de la oficina de personal, después de lo cual deberán rendir un test psicotécnico para luego esperar ser llamados para una nueva entrevista, y así se deberán completar otros pasos prescritos.



Las quejas, las promociones, las transferencias o los ajustes de salario, pueden, en la misma forma, administrarse de acuerdo con procedimientos establecidos, con objeto de prevenir que se presenten fallas en el funcionamiento general de la empresa.

A pesar de su importancia para el programa de personal, tanto los procedimientos como las políticas de personal deben tratarse como un medio para alcanzar un fin y no como fines en si mismos, o como excusas para dejar de tomar la acción necesaria.

2.4.4 Presupuesto de personal

Se entiende por presupuesto al estándar financiero o de costos que establece la cantidad de gastos autorizados para la operación de un departamento durante un periodo limitado. Los objetivos, políticas, procedimientos de un programa general, pueden ser significativos solamente si existen provisiones financieras. Un presupuesto constituye tanto un plan como un control para el gasto de los fondos necesarios para apoyar el programa, representa uno de los mejores indicadores de los desfases que se han producido. Por ejemplo, si una empresa puede contar con una política de “pagar sueldos justos”, tendrá que contar con una sólida estructura de sueldos y tal acción requerirá un gasto considerable de dinero. Generalmente el presupuesto de personal se encuentra entre los primeros a verse sujetos a una reducción de costos debido a que los beneficios derivados de un programa de personal tienden a ser de naturaleza más indirecta y a mayor plazo, en contraste con los que pueden derivarse de, por ejemplo, un programa de ventas. Con objeto de obtener un presupuesto de personal adecuado, sin embargo, el grupo de personal debe estar en posibilidad de demostrar a la gerencia general, que el programa de personal está produciendo resultados.

UNIDAD 3: ANALISIS Y DISEÑO DE PUESTOS

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su organización.



La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.

3.1 Análisis de puestos

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización.

Esta función tiene como objetivo el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se procede a la realización del análisis de puestos.

Un análisis de puestos se divide en dos partes: la descripción del puesto y las especificaciones del puesto.

3.1.1 Descripción del puesto

Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben tener una idea clara de las actividades y las obligaciones del puesto que está desocupado. Una vez analizado un trabajo específico, la



definición, por escrito, de su ubicación y su contenido se incluyen en el organigrama. Dicha definición se conoce como la descripción del trabajo o descripción del puesto. Cada uno de los cuadros del organigrama está ligado a una descripción que enumera el nombre del puesto, así como sus labores y obligaciones.

Debido a que no existe una guía estándar que se pueda seguir, la descripción de puestos variará en su contenido y organización, pero se tienen normas para su elaboración, como ser:

1. Identificación del puesto, en esta sección se incluye el nombre, la clave, el signo, el número, etc., que se asigna a cada puesto y que nos permite identificar y diferenciar de los demás. 2. Resumen del puesto, esta sección sirve para proporcionar un resumen de la actividad típica, la más importante, que nos permita asimilar lo que contiene ese puesto y poder diferenciar las obligaciones de ése con los demás puestos. 3. Deberes del puesto, en esta sección figura todas y cada una de las tareas y responsabilidades principales del puesto que son declaraciones breves que indican:

a) lo que hace el trabajador b) cómo lo hace c) por qué lo hace

También en esta sección se deberá indicar los equipos y herramientas usadas, los materiales, los procedimientos seguidos, el grado de supervisión requerida y sus relaciones con otros puestos para casos de transferencia, ascendencia o descendencia.

3.1.2 Especificaciones del puesto

Cuando se ha definido la descripción del puesto, se preparan las especificaciones de contratación para el mismo. Las especificaciones para la contratación o de puesto constituyen una descripción detallada de los requisitos mentales y físicos necesarios que requiere el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el cargo.

En su mayoría, los puntos cubiertos por una especificación de puestos pueden dividirse en dos grupos: los que cubren los requerimientos de habilidades y los que cubren sus demandas físicas.



1. Requerimientos de habilidades

Indican las habilidades mentales y manuales, así como las cualidades y características personales que quien ocupará el puesto debe poseer.

La mayoría de las especificaciones de puestos deberán contener los siguientes requerimientos de habilidades:

a) Nivel educacional . Se refiere a la educación formal mínima requerida por el puesto, incluyendo cursos especiales o entrenamiento técnico.

b) Conocimiento específico. Muchos trabajos requieren específicamente conocer sobre materiales, procesos, equipo, sistemas, productos, etc. que no sólo adquiere con su experiencia o nivel educacional.

c) Experiencia. Para muchos puestos es necesario tener la mínima cantidad de experiencia práctica para estar habilitados a un puesto dado. La experiencia puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos, como años y meses.

d) Características o habilidades personales. Es la más difícil de evaluar, debido a que las cualidades y habilidades de un individuo son de naturaleza intangible y subjetiva. Sin embargo la información relativa a estas calificaciones puede cubrir asuntos tales como cualidades sociales, criterio, iniciativa, cooperación y habilidad creativa, para trabajar armoniosamente con otros.

Responsabilidad. Diferentes tipos de responsabilidad que el empleado puede asumir: responsabilidad por el trabajo de otros (jefe de sección), responsabilidad por los fondos de la empresa (auditor), por la gestión de la empresa (administrador), etc. Habilidad manual. Para determinados puestos es necesario tener cierto tipo de habilidad manual, rapidez de movimiento, experiencia y entrenamiento por ejemplo: un mecanógrafo, tantas palabras por minuto.

Las especificaciones para la contratación del gerente de ventas podrían ser: “Se requiere licenciatura en administración, cinco años de experiencia en ventas y dos en supervisión, debe ser persona enérgica y motivada, con gran habilidad para relaciones interpersonales”.

Demandas físicas del puesto



Tres aspectos incluyen las demandas físicas que tienden a ser más importantes en los puestos de taller que en el de oficina:

Esfuerzo físico. Implica actividades tales como caminar, mantenerse de pie, cargar, manejar, etc. que incluyen no solamente la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, sino también la duración del tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo. Condiciones de trabajo. Se debe describir el medio físico en general donde será desempeñado el trabajo, en qué condiciones se realiza, por ejemplo si la iluminación es adecuada, si el trabajo se hace aisladamente y si las condiciones son calurosas, frías, estrechez, etc.. Riesgos del puesto. Muchos trabajos entrañan riesgos para quienes desempeñan el trabajo, la anotación de cualquiera de estos riesgos que pudieran causar daños físicos puede contribuir a su eliminación, además de prevenir gastos y sufrimientos. El trabajador debe estar consciente de esos riesgos del trabajo, deben contar con las calificaciones mentales y físicas necesarias para realizar el trabajo en forma segura.

3.1.3 Establecimiento de niveles de desempeño

En el análisis de puestos, también es importante incorporar el nivel de desempeño que demanda el puesto, es decir, se debe incorporar pautas objetivas (medibles) que los empleados deben intentar alcanzar. Por ejemplo: para el puesto de vendedor, una pauta sería la venta de 1000 unidades por mes.

3.2 Métodos para obtención de información para el análisis de puestos

La información requerida para el análisis de puestos se puede lograr a través de diversos métodos, como los que se mencionan a continuación:

• Método de observación: Un analista observa directamente a los empleados o revisa películas de los empleados en su trabajo. Es un método que resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de ningún puesto.



• Método de entrevista individual: Se entrevista extensamente a los ocupantes de un puesto, y el resultado de varias de estas entrevistas se combina en un solo análisis de puesto.

• Método de entrevista de grupo: Igual que el método de entrevista individual, sólo que se entrevista simultáneamente a diversos ocupantes del puesto. El método de entrevista, ya sea individual o grupal, ofrece bastante confiabilidad, pero tiene un alto costo pues suele entrevistarse tanto a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan después; a fin de verificar la información proporcionada por el empleado).

• Método de cuestionario estructurado: Los trabajadores señalan o clasifican las actividades que desarrollan en sus puestos, de una larga lista de posibles actividades del puesto.

• Método de conferencia técnica: Se obtienen las características específicas del puesto de “expertos”, que generalmente son supervisores con un conocimiento extenso del puesto.

El método ideal para la obtención de información es la flexibilidad y el sentido común en la utilización de uno u otro método.

3.3 Aplicaciones o usos del análisis de puestos

Las descripciones y especificaciones de un puesto deberán escribirse en forma que permita que toda la información necesaria se recopile con precisión, claridad y brevedad, al concluir esta tarea se tiene un manual que sirve para los siguientes aspectos:

Para conocer el puesto: Qué tareas se desempeñan, es importante para el trabajador saber qué es lo que va hacer, qué responsabilidades va asumir, con qué medios, herramientas, etc.. Es la información técnica más objetiva que recibe el trabajador de su puesto. Este conocimiento también le sirve al supervisor, debe saber qué es lo que va a supervisar, controlar, aconsejar, orientar a sus trabajadores. Para la administración de sueldos y salarios. Se usa más para los empleados pagados por hora y para los de oficina. Es probable que toda la firma que tenga descripciones y análisis de puestos por escrito las emplee para evitar injusticias en los sueldos y salarios, y para cerciorarse que la paga esté de acuerdo con las tarifas en curso para trabajos comparables en la industria o en la comunidad.



Como guía en todas las fases del proceso de empleo. Desde el reclutamiento hasta el retiro, donde una gama de habilidades y procedimientos interactúan productivamente dentro de un sistema total, por ejemplo:

1) En el reclutamiento, la selección y la colocación Los miembros del departamento de empleo pueden utilizar las descripciones para obtener y dar información acerca de los conocimientos, entrenamiento, educación, habilidades y aptitudes necesarias para cada puesto. 2) En la orientación y la instalación de nuevos empleados Ayudan a aclarar lo que los empleados necesitan saber acerca de su puesto, impidiendo así malos entendidos. 3) Para más detalles y revisión del desempeño Proporciona una excelente lista de comprobación del desempeño entre un empleado y su superior 4) Prevenir las inconformidades y resolver las quejas 5) Cuando se tiene la intención de transferir, ascender, promover o degradar, las descripciones de puestos escritas proporcionan la información necesaria para decidir si los empleados deben ser movidos hacia arriba, abajo o ser suspendidos.

Una vez realizado el análisis de puestos, el reclutador está en la posición de despertar el interés de los individuos ajenos a la empresa, haciendo que se conviertan en candidatos para ocupar un determinado cargo.

3.4 Diseño de puestos

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización.

Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza laboral idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda del diseño de puestos.

El diseño de puestos constituye la manera como cada puesto está estructurado y dimensionado; diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones básicas:



El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto o cargo) Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo) A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del puesto, es decir, quiénes son sus subordinados.

La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes, etc. Sin embargo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función.

El diseño de puestos en la organización es una actividad que en la mayoría de las ocasiones permanece en manos del órgano de ingeniería industrial (que diseña los cargos típicamente manufactureros) o de organización y métodos (que diseña los cargos típicos de oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la organización.

El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. Esto significa que los cargos no son estables ni estáticos ni definitivos, sino que están siempre en evolución, innovación y cambio para adaptarse a las continuas transformaciones que experimenta la organización, debido a las exigencias del mundo moderno y de la globalización de la economía.

3.4.1 Elementos organizativos del diseño de puestos

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.



La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta. Este es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especialización en determinadas tareas.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales.

Este enfoque ha cedido el paso a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del flujo de trabajo y de las prácticas laborales.

Flujo de trabajo: Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la línea de flujo para que el trabajo se efectúe con eficiencia.

Prácticas laborales: Son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

3.4.2 Elementos del entorno en el d iseño de puestos

Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto a habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.

Habilidad y disponibilidad de los empleados

Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado.

Demanda del entorno social



El grado de aceptación de un empleo es también influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable.

3.4.3 Elementos conductuales en el d iseño de puestos

Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos, que son:

1) Autonomía

Se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizará y decidir qué métodos o procedimientos seguirá.

Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.

2) Variedad

Uso de diferentes habilidades y conocimientos del ocupante, diversos equipos y procedimientos y ejecutar diversas tareas. No existe variedad cuando el cargo es secuencial y monótono, cuando la persona no puede conversar con los colegas, cuando su trabajo es rígidamente programado por terceros, cuando su área de trabajo es limitada, etc. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

3) Identificación con el puesto



Se refiere al grado en que el ocupante del cargo debe ejecutar y completar una unidad integral del trabajo. La identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo o global e identificar claramente los resultados de sus actividades.

No existe identidad con la tarea cuando el ocupante realiza actividades fragmentadas, parciales e incompletas de las que ignora para qué sirven. En este caso, posiblemente el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizás no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

4) Significado de la tarea

Se refiere al conocimiento de la influencia que el cargo ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. Se trata de la noción de las interdependencias del cargo con los demás cargos de la organización y de la contribución del trabajo en la actividad general del departamento o de la organización en su conjunto. Cuando el cargo es significativo, el ocupante percibe mayor importancia en su trabajo, mayor es su contribución y más elevada su responsabilidad. No hay significado en las tareas cuando las personas reciben sólo órdenes y directrices para cumplir y ninguna orientación sobre la finalidad o los objetivos del trabajo.

5) Retroalimentación

Se refiere a la cantidad de información sobre su desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.

3.4.4 Equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la efic iencia

Aumentar los aspectos conductuales quizás repercuta en la eficiencia. En este sentido, no existe una solución unívoca. Los expertos en personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la eficiencia.

a) La productividad y la especialización



La creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que elementos conductuales como el tedio, monotonía, rutina, hacen que se suspendan los avances en productividad.

La satisfacción y la especialización

Al principio, la satisfacción tiende a subir con la especialización. A partir de cierto punto, la especialización conduce a un rápido descenso de la satisfacción debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con la tarea.

Los puestos sin especialización requieren periodos largos de adaptación. La frustración decrece en tanto aumenta la retroalimentación, cuando se añade cierto grado de especialización.

c) Aprendizaje y especialización

Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, por lo tanto se ahorra tiempo y costo en el aprendizaje.

Rotación y especialización

Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente asociados con esas tareas son más bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotación. Cuando las tasas de rotación son altas, un nuevo diseño del puesto, con más atención a los aspectos conductuales, puede reducirlas.

3.5 Técnicas para el nuevo diseño de puestos

El punto central de un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto específico debe tener más especialización o no. La respuesta dependerá de si el puesto se encuentra ya muy especializado.

El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios para determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado.



Especialización insuficiente

Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave.

Especialización excesiva

A medida que la educación se extiende a clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y monótonos resultan cada vez menos atractivos. A fin de incrementar la calidad del entorno laboral, se pueden emplear varios métodos. Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:

1) Rotación de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los puestos en sí mismos. La relación entre tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras técnicas.

2) Enriquecimiento horizontal del puesto. Mediante esta técnica se incrementa el número y variedad de labores, con la misma complejidad de las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. Reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.



3) Enriquecimiento vertical del puesto. Esta técnica añade tareas más complejas o atribuciones administrativas del cargo, como planeación, organización y control, al mismo tiempo que transfiere tareas más sencillas a otro puesto de nivel inferior. El enriquecimiento vertical busca tareas más complejas y mayores responsabilidades.

Las técnicas de enriquecimiento del puesto (ya sea horizontal o vertical) ofrecen:

Elevada motivación intrínseca del trabajo Desempeño de alta calidad en el trabajo Elevada satisfacción con el trabajo Reducción de ausencias y desvinculación (rotación)

Pero, a pesar de los aspectos positivos y de motivación, el enriquecimiento de cargos eventualmente puede traer consecuencias indeseables o negativas. Puesto que las personas reaccionan de diferentes maneras a los cambios que ocurren en su contexto, el enriquecimiento de puestos puede provocar sensación de ansiedad y de angustia en las personas por el temor a fracasar y la inseguridad de no aprender el nuevo trabajo, e incluso sentimiento de ser explotadas por la organización.

Para tratar de evitar estas reacciones negativas, se debe analizar el clima o cultura organizacional, para identificar la predisposición de las personas al cambio y no se debe aplicar el enriquecimiento del puesto de manera brusca, sino poco a poco.

UNIDAD 4: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Esta etapa consiste en realizar un conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una organización un grupo de candidatos calificados.

El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo y por la otra vía, atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar.

4.1 Análisis del mercado laboral



El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo de las diversas organizaciones y las demandas de dichas oportunidades.

Efecto del mercado laboral en las prácticas de Recursos Humanos

Mercado laboral en que predomina la oferta de trabajo

Mercado laboral en que predomina la demanda de trabajo

Inversiones en reclutamiento para atraer candidatos

Bajas inversiones en reclutamiento, debido a la oferta de candidatos

Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos

Criterios de selección más rígidos y rigurosos, para aprovechar la abundancia de candidatos

Inversión en entrenamiento para compensar las desviaciones del perfil

Pocas inversiones en entrenamiento para aprovechar candidatos ya entrenados.

Ofertas salariales estimulantes para atraer candidatos

Ofertas salariales más bajas, para aprovechar la competencia entre candidatos.

Inversiones en beneficios sociales para atraer candidatos y retener empleados

Pocas inversiones en beneficios sociales, pues no hay necesidad de establecer mecanismos para retener el personal.

Énfasis en el reclutamiento interno, como medio de mantener los empleados actuales y dinamizar los planes de carrera.

Énfasis en el reclutamiento externo como medio de mejorar el potencial humano y sustituir empleados por candidatos de mejor calificación.



Las características del mercado laboral influyen también en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos al empleo, como se aprecia en el siguiente cuadro:

Mercado laboral en que predomina la oferta

Mercado de trabajo en que predomina la demanda

Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral

Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado laboral.

Los candidatos escogen y seleccionan las organizaciones que ofrecen mejores oportunidades, salarios y beneficios.

Los candidatos compiten entre si para conseguir las pocas vacantes que surgen, presentando propuestas salariales más bajas o candidatizándose a cargos inferiores a sus calificaciones.

Las personas se disponen a dejar sus empleos actuales para intentar conseguir mejores oportunidades en otras organizaciones, lo cual aumenta la rotación de personal

Las personas procuran mantenerse en los actuales empleos por el temor de engrosar las filas de candidatos desempleados.

Los empleados se sienten dueños de la situación y exigen reivindicaciones de mejores salarios, beneficios y se vuelven más indisciplinados, faltan y se retrasan más, lo cual aumenta el ausentismo.

Los empleados evitan crear conflictos en sus empleos o propiciar posibles desvinculaciones; se vuelven más disciplinados, tratan de no faltar ni retrasarse en el servicio.

Tipos de reclutamiento

El reclutamiento puede ser interno y externo.

4.2.1 Reclutamiento interno



La mayoría de las organizaciones tratan de utilizar a su propio personal para llenar las posiciones vacantes antes de contratar personal de fuera de la compañía. Ayuda a evitar los despidos y crea oportunidades de ascenso, beneficiando la moral de los empleados.

Ventajas

1) Es más económico para la empresa, ya que evita gastos con anuncios en los periódicos o los honorarios de las empresas especializadas en reclutar. 2) Es más rápido, dependiendo de la posibilidad del empleado de ser transferido o promovido de inmediato. 3) Presenta mayor índice de validez y de seguridad, el candidato ya es conocido, evaluado y sometido al concepto de los jefes. 4) Es un fuente poderosa de motivación para los empleados, desde que estos vislumbran la posibilidad de ascenso dentro de la organización. 5) Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos de entrenamiento y de perfeccionamiento de personal. 6) Cuando es bien implantado y administrado, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Desventajas

1) Exige que los empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser promovidos por lo menos a algunos niveles superiores.

2) Puede generar un conflicto de intereses, al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización.

3) No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. 4) La empresa se priva de admitir gente nueva, sobre todo en los puestos clave de la empresa

4.2.2 Reclutamiento externo



El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organización trata de llenarla con personas extrañas, es decir con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento.

En general, las ventajas del reclutamiento externo son:

1) Trae experiencias nuevas a las organizaciónes. El input de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas, de diferentes enfoques sobre los problemas internos de la organización. 2) Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, principalmente cuando la política es admitir personal con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa. 3) Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuados por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas

1) Demora más que el reclutamiento interno 2) Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, gastos operacionales. 3) En principio es menos seguro que el reclutamiento interno 4) Puede frustar al personal que ve las barreras, fuera de su control, para su crecimiento profesional.

4.3 Técnicas de reclutamiento externo

El reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseadodonde quiera que se encuentrey atraerlo a la organización.



Entre las técnicas más comúnmente usadas se encuentran las siguientes:

1. Solicitudes espontáneas

Toda empresa permanentemente recibe estas solicitudes espontáneas de personas que desean trabajar en la empresa del mercado de trabajo. Estos individuos hacen sus solicitudes por correo o en persona y poseen amplia variedad de habilidades y conocimientos.

Agencias de empleos

Es posible que las empresas aprovechen la ayuda de las agencias de empleos para reclutar solicitantes, estas agencias son instituciones que tienen interés de buscar puestos vacantes para gente que busca trabajo. Algunas agencias reciben el apoyo público u operan sobre la base de no perseguir lucro, estas ofrecen la ventaja de un costo gratuito, pero tienen la desventaja de tener candidatos con menos habilidades, aunque a veces pueden conseguirse buenos candidatos; mientras que otras operan como empresas lucrativas y marcan honorarios para el solicitante y/o para la empresa, estas ofrecen la ventaja de realizar una selección cuidadosa y con frecuencia ofrecen garantías a corto plazo.

3. Anuncios

Frecuentemente se anuncia los requerimientos de personal especificando el tipo de trabajador que se necesita, la radio, la televisión, los anuncios fuera de la fábrica, así como las revistas y los periódicos pueden ser utilizados como medio publicitario para intentar llegar hasta los solicitantes interesados, con los que en otra forma no se podría establecer contacto.

Los especialistas en publicidad destacan que el aviso por escrito debe tener cuatro características, representadas por las letras AIDA. La primera es llamar la “atención” por su presentación. La segunda es desarrollar “interés” (por el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de las actividades). La tercera es crear el “deseo” mediante el aumento del interés, al mencionar aspectos como satisfacción en el trabajo, desarrollo de carrera, participación de resultados y otras ventajas. Por último, la “acción”, el aviso debe provocar una reacción del candidato, por ejemplo, enviar su curriculum vitae por correo o dirección electrónica.



Ventaja: Su amplia distribución puede ser dirigida a grupos específicos Desventaja: Genera muchos candidatos no capacitados

4. Instituciones de formación educacional

La creciente demanda de personal con entrenamiento científico y técnico y con experiencia educacional ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un reclutamiento más riguroso de graduados en centros de adiestramiento, escuelas comerciales, universidades, etc.. Ventajas: Se cuenta con candidatos con bastante conocimiento científico Desventaja: Los candidatos generalmente no tienen experiencia de trabajo

5. Recomendaciones de personal existente en la empresa

Los trabajadores ya admitidos se ponen en contacto con otra gente y pueden contribuir indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios. Al recomendar un solicitante para ser contratado por la empresa, el empleado en cierto sentido coloca en juego su propia reputación.

6. Agrupación gremial o sindicatos laborales

En algunas empresas los sindicatos tradicionalmente han estado en posibilidad de mantener control sobre el suministro de un tipo de trabajadores en particular a través de sus programas de aprendizaje y de sus contactos de trabajo con la empresa.

7. Agrupaciones profesionales

En los colegios de economistas, auditores, administradores, abogados, etc. se encuentran inscritos todos los profesionales de diferente rama, entonces si la empresa necesita un asesor recurre a estas agrupaciones, y en muchos de estos grupos se encuentra un listado de gente disponible.

¿Son ciertas fuentes de reclutamiento mejores que las demás?¿Producen candidatos superiores ciertas fuentes de reclutamiento?



La respuesta es afirmativa. La mayor parte de los estudios ha determinado que las recomendaciones de empleados son las mejores. La explicación para este motivo es lógica.

En primer lugar, los candidatos recomendados han sido preseleccionados por los empleados mismos. Dado que quienes recomiendan conocen el puesto y a la persona recomendada, tienden a presentar a personas mejor capacitadas para el puesto.

En segundo término, porque los empleados actuales consideran con frecuencia que su reputación en la organización está en juego al recomendar a alguien, tienden a hacerlo sólo cuando tienen cierta confianza de que su recomendado no los hará quedar mal.

4.4 Medios o canales de reclutamiento

Son los medios de los que se vale la empresa para exteriorizar su deseo de convocar a candidatos para ejercer un determinado cargo. Entre los más importantes están: el periódico, la radio y la televisión, los cuales se constituyen en los medios de comunicación de mayor uso; la carta o teléfono, que tiene utilidad para enviar solicitudes a otras empresas, personas conocidas, etc.; archivo de solicitudes muertas, denominativo que se da a solicitudes anteriores que en determinados momentos no fueron tomadas en cuenta; solicitud escrita que puede publicar la empresa por tablero o folletos para conocimiento de la colectividad y; vía internet, un medio que actualmente tiene mucho éxito cuando el objetivo de una empresa es reclutar personal de manera internacional.

4.5 Finalización del proceso de reclutamiento: Curriculum vitae

El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación académica, experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono, para establecer contactos.

El curriculum vitae (CV) u hoja de vida tiene enorme importancia en el reclutamiento externo. Funciona como un catálogo o portafolio del candidato y trae varias secciones: datos personales (información básica: nombre, edad, dirección y teléfono para establecer los contactos), objetivos propuestos (cargo o posición deseada), formación académica (cursos realizados), experiencia



profesional (empresas donde trabaja y ha trabajado) y habilidades y calificaciones profesionales (principales fortalezas y competencias personales).

Modelo de curriculum vitae:

CURRICULUM VITAE Nombre: 1. Datos personales

Dirección: Ciudad: Departamento: País de residencia: Teléfono: Lugar de nacimiento: Fecha de nacimiento: Nacionalidad: Estado Civil: Edad:

2. Objetivos propuestos Ejemplo: Gerencia financiera o posición relacionada 3. Formación académica Primaria: Secundaria: Universitaria: Ejemplo: Universidad Privada Domingo Savio, Carrera Auditoría, 1999. Título:

Licenciado en Auditoría. Universidad Católica, Maestría en Costos y Presupuestos, 2001. Título: Magister en Costos y Presupuestos.

4. Cursos efectuados: (se deben incluir los cursos relacionados a la formación profesional, cursos de computación e idiomas)

5. Experiencia profesional:



Otros cursos y actividades: (se deben incluir otros cursos o actividades no relacionados a la formación profesional ).

UNIDAD 5: SELECCIÓN DE PERSONAL

5.1 Concepto, elementos e importancia de la selección

La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se ha reclutado, aquél que tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño de la organización.

“Selección es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo.”

Un creciente número de empresas están dándose cuenta del valor de un programa de selección sólido y están dispuestos a gastar más en esta importante función. La obtención de un programa de selección sólido es responsabilidad del departamento de personal.

Para el trabajador también es importante la selección porque con esto inicia su vida institucional, profesional, le interesa estar sometido a un buen proceso de selección para poder saber de lo que es capaz, es la primera vez, en la empresa, que se le hace un inventario de sus conocimientos que lo habilitan para el desempeño de sus funciones, el trabajador entonces al tener un buen proceso de selección se convertirá en un trabajador satisfecho, que se desempeña mejor, en caso de haber sido elegido.

5.1.1 La selección como un proceso de comparación

La mejor manera de formular el concepto de selección es representarla como un comparación entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos que



se presentan para disputarlo. La primera variable es suministrada por el análisis del puesto, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección.

Gráficamente se tiene: x y

Especificaciones Características del puesto del candidato

Lo que exige el puesto versus Lo que el candidato ofrece

Análisis de puestos para Técnicas de selección saber cuáles son los para saber cuáles son requisitos que el cargo las condiciones personales exige a su ocupante para ocupar el puesto.

Si “x” es mayor a “y”, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado cargo y, por consiguiente, es rechazado para ese cargo. Cuando “x” es igual a “y” , se dice que el candidato reúne las condiciones ideales y, en consecuencia, es aceptado. Cuando “x” es menor a “y” el candidato reúne más de las condiciones exigidas por el cargo y, en consecuencia, está superdotado para ese cargo.

La comparación no se centra en un único punto de igualdad entre las variable, sino que se admite cierta flexibilidad en torno al punto ideal.



Cuando se trata de varios candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de escoger a uno de ellos. Así, además de ser un proceso de comparación, la selección también es un proceso de elección: uno de los candidatos deberá ser escogido en detrimento de los demás.

5.1.2 Selección como proceso de decisión y elección

Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las características ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para ocupar el puesto vacante; por lo tanto, se tendrá que tomar la decisión sobre la elección de uno de ellos y esta decisión es responsabilidad de línea (de cada jefe o gerente). El órgano de Recursos Humanos sólo puede prestar el servicio especializado, aplicar las técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados al cargo. Sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano solicitante.

5.1.3 Identificación de las características personales del candidato

Casi siempre las características individuales están relacionadas con tres aspectos principales, como se muestra en la siguiente figura:

Inteligencia general Ejecución de la tarea Atención concentrada en detalles

en sí Aptitud numérica Aptitud verbal Razonamiento deductivo o inductivo

Atención dispersa y amplia Visión de conjunto

Interdependencia Facilidad de coordinación con otras tareas Espíritu de integración

Resistencia a la frustración o al fracaso Iniciativa propia



Relaciones humanas Habilidad interpersonal

Interdependencia Colaboración y cooperación con otras personas Cociente emocional

Liderazgo Facilidad de comunicación

5.1.4 Recolección de información sobre el puesto

Existen cinco maneras de recolectar información relacionada con el cargo que va a cubrirse:

1. Análisis de puestos 2. Técnica de incidentes críticos: Consiste en identificar las características deseables y no deseables para un puesto determinado.

Ejemplo: Para el cargo de vendedor de mostrador

Características deseable Características no deseables Cordialidad en el trato con las personas Facilidad para establecer relaciones Deseos de agradar al cliente Resistencia a la frustración Aptitud verbal Excelente memoria Facilidad para trabajar en equipo Concentración visual y mental Facilidad para manejar números

Irritabilidad Introversión exagerada Impaciencia Poco control emocional Dificultad de expresión Dificultad para relacionarse Mala memoria Dispersión mental Inhabilidad numérica

3. Solicitud de personal: Es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona que ocupe determinado cargo vacante. La solicitud de personal da comienzo al proceso de selección.



4. Análisis del cargo en el mercado (benchmark job) 5. Hipótesis del trabajo: En caso de que no pueda utilizarse ninguna de las alternativas anteriores para obtener información respecto del cargo, puede emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relación al ocupante.

Con la información del cargo vacante, el proceso de selección establece su base de referencia.

5.2 Pasos para la selección de personal (proceso)

La secuencia normal de contratación consta de un procedimiento de seis pasos. Sin embargo, en la práctica, el proceso real de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de la misma. Por ejemplo, la entrevista para seleccionar a empleados de los estratos bajos puede ser bastante mecánica y, en cambio, quizá se haga hincapié en las pruebas.

Los pasos del proceso se presentan a continuación:

1. Solicitud de empleo 2. Entrevista previa de selección 3. Pruebas 4. Investigación de antecedentes 5. Entrevista profunda de selección 6. Examen médico

5.3 Recepción preliminar de solicitudes de empleo

Casi todas las organizaciones requieren que los candidatos llenen un formulario de solicitud de empleo. Puede tratarse de una forma en la que el solicitante sólo anota su nombre, domicilio y número telefónico. En el otro extremo puede tratarse de un perfil comprensivo de la historia personal, detallando los datos generales del solicitante, antecedentes de trabajo, nivel de formación, actividades del candidato, sus habilidades, logros, etc.



Información biográfica firme y relevante que pueda ser verificada, por ejemplo, el lugar ocupado en el grupo de la escuela al graduarse, ha demostrado ser un instrumento de medida válido en el desempeño para algunos puestos. Suele exigirse que la información mencionada en la referida hoja, vaya respaldada por documentos y certificados que acrediten la veracidad de lo anotado.

5.4 Entrevista previa de selección Una vez concluido el período de revisión de las hojas de solicitud, es necesario llevar a cabo las entrevistas con aquellos candidatos que hayan respondido satisfactoriamente en la etapa anterior. La finalidad de la entrevista es lograr un mejor conocimiento del candidato, es decir, tener ideas más claras respecto a su aspecto personal, facilidad de palabra, desenvolvimiento en público, criterios que tiene en relación a la empresa y evidencias respecto a lo manifestado en la hoja de solicitud.

La entrevista, junto con la solicitud de empleo, es un dispositivo de selección casi universal. Lo irónico del caso, es que el valor de la entrevista ha sido el tema de debates considerables.

Las entrevistas pueden ser herramientas de selección válidas, pero con demasiada frecuencia no lo son. Cuando las entrevistas están bien estructuradas y organizadas y los entrevistadores se apegan a preguntas comunes, las entrevistas constituyen predictores efectivos. Pero esas condiciones no caracterizan la mayor parte de las entrevistas. La entrevista tradicional, en la cual los solicitantes son sometidos a una serie de preguntas básicamente al azar en un ambiente informal, pocas veces resultan en la obtención de información valiosa.

Existe una amplia variedad de prejuicios que pueden filtrarse en las entrevistas si no están bien estructuradas y estandarizadas. Para ilustrar este punto, el análisis de varios estudios realizados, lleva a las conclusiones siguientes:

1) Conocer algo del solicitante antes de la entrevista ocasionará prejuicios en la evaluación del entrevistador.

2) El entrevistador tiende a sostener un estereotipo de lo que constituye un “buen solicitante”. 3) El entrevistador tiende a favorecer solicitantes que comparten sus propias actitudes. 4) El orden en el que los solicitantes son entrevistados influirá en las evaluaciones.



5) El orden en que la información es obtenida durante la entrevista influirá en las evaluaciones. 6) La información negativa recibe una ponderación exagerada. 7) El entrevistador puede tomar una decisión relativa a lo adecuado de un solicitante en los

primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. 8) El entrevistador puede olvidar gran parte del contenido de la entrevista apenas unos minutos

después de que concluya. 9) La entrevista en más válida para determinar la inteligencia, nivel de motivación y habilidades

interpersonales del solicitante.

¿Qué pueden hacer los administradores para incrementar el valor y la confiabilidad de las entrevistas?

Específicamente se sugiere:

Estructurar una serie de preguntas permanentes para todos los solicitantes. Tener información detallada sobre el puesto para el que se entrevistan los candidatos. Mantener al mínimo cualquier información previa sobre los antecedentes, experiencia, intereses, calificaciones de pruebas u otras características del solicitante. Plantear preguntas de comportamiento que exijan que los solicitantes presenten información detallada de comportamientos reales en el puesto (por ejemplo: “Mencione el caso específico de alguna ocasión en la que tuvo que reprender a un empleado, dígame qué acción tomó y cuáles fueron los resultados”). El uso de una forma de evaluación estándar. Tomar notas durante la entrevista. Evitar entrevistas cortas que tienden a provocar toma de decisiones prematuras.

Ventajas de una entrevista

1) Permite contacto directo con el candidato 2) Proporciona interacción directa con el candidato 3) Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato

Desventajas



1) Técnica muy subjetiva que tiene gran margen de error y variación 2) No siempre el candidato sale bien librado de la entrevista 3) Difícil comparar varios candidatos entre sí 4) Exige entrenamiento del entrevistador 5) Exige conocimientos respecto del cargo y sus características básicas

5.4.1 Tipos de entrevistas

TIPOS DE ENTREVISTA Estructura de la entrevista Tipo de preguntas Aplicaciones No estructurada Número mínimo de preguntas.

Sigue el curso de la conversación Útil para ayudar en un problema personal.

Estructurada Lista predeterminada de preguntas formuladas a todo solicitante

Útiles para obtener resultados con validez especialmente en números grandes.

Mixta Combinación de preguntas no estructuradas y estructuradas

Enfoque realista

Solución de problemas Las preguntas se limitan a situaciones hipotéticas. La evaluación depende de la solución y enfoque del solicitante.

Útil para evaluar habilidad analítica

Provocación de tensión Serie de preguntas difíciles y rápidas, que presionan

Util para puestos con alta tensión.

5.4.2 Preguntas inesperadas

La necesidad de buscar profesionales versátiles y capaces de agregar valor a la compañía generó una práctica común en los procesos de selección: La generación de preguntas totalmente inesperadas como por ejemplo: ¿cuántas rayas tiene una cebra? O ¿cuánta agua puede entrar en una bombilla eléctrica?. Este tipo de preguntas pueden plantearse en una entrevista normal de



empleo para averiguar cuál es la capacidad del candidato para salir bien librado de una situación inesperada. Cuando esto ocurre de nada sirve recurrir a la memoria o responder “no sé”, lo cual denota pereza de razonamiento. La respuesta puede ser un número cualquiera pero es preciso que esté basado en algún razonamiento lógico.

5.5 Pruebas de idoneidad

Evaluadas las entrevistas, el paso siguiente consiste en realizar las pruebas, siempre con los candidatos que hayan vencido satisfactoriamente la etapa anterior. Las pruebas pueden ser de diversos tipos, como ser: psicotécnicas, para poner en tela de juicio la imaginación, criterio y sentido común del postulante; teóricas, para evidenciar el grado de instrucción de las personas que desean ocupar cargos oficinescos; y prácticas que se realizan en los mismos lugares donde se desempeñará el cargo, contemplando, según el caso, aspectos tales como dactilografía, computación, operación de equipos, etc.

Las pruebas escritas tuvieron amplia aplicación durante veinte años después de la II Guerra Mundial. Sin embargo, a fines de la década de los sesenta, cayeron en desgracia. Con frecuencia fueron consideradas discriminatorias y muchas organizaciones no pudieron validar que sus pruebas escritas estuvieran relacionadas con el trabajo. Pero desde fines de la década de los ochenta han resurgido. Los administradores están cada vez más conscientes de que las malas contrataciones son costosas y que las pruebas bien diseñadas coadyuvan a evitar que esto ocurra.

No obstante, críticas constantes sostienen que las pruebas escritas que miden la inteligencia y otras características puestas a prueba pueden de alguna forma ser apartadas del desempeño real del puesto en sí mismo. Por ejemplo, una alta calificación en una prueba de inteligencia no es necesariamente un buen indicador de que el solicitante se desempeñará bien como jefe de recepción de un hotel. Estas críticas han llevado a un incremento en el uso de pruebas de “simulación de desempeño”.

¿Qué son las pruebas de simulación de desempeño?

¿Qué mejor forma existe para determinar si un solicitante para el puesto de recepcionista en el hotel “Paraíso” puede realizar reservas, que pedirle que lo haga?. La lógica de la pregunta ha



llevado a un creciente interés en las pruebas de simulación de desempeño. Indudablemente, el entusiasmo por ellas radica en que están basadas en información del análisis de puestos y por tanto, reúnen con mayor facilidad los requisitos de relación con el puesto que otras pruebas escritas. Las pruebas de simulación de desempeño están integradas por el comportamiento en el puesto real y no en situaciones ficticias. Las pruebas de simulación de desempeño son conocidas como muestras de trabajo (una réplica del puesto en miniatura) y centros de evaluación (simulación de problemas reales que podemos encontrar en el trabajo). La primera es adecuada para puestos rutinarios, la segunda para seleccionar personal directivo.

5.6 Investigación de antecedentes

Seguidamente, es necesario realizar investigaciones encaminadas a conocer: los antecedentes penales, la veracidad de las cartas de recomendación, domicilio, etc. de los postulantes que demuestren tener mayores virtudes para desempeñar el cargo; estas tareas se las efectúa con el objeto de contar con certeza en relación a las decisiones que se tomarán respecto ala contratación de los candidatos.

5.7 Entrevista profunda de selección

Esta etapa se la realiza con los preseleccionados en la etapa anterior. El propósito de la misma es de averiguar más del solicitante como persona. Es realizada por el gerente con el que se reportará dicho solicitante y/o con el gerente general de la empresa.

Esta entrevista debe tomar en cuenta todo lo mencionado anteriormente acerca de las entrevistas.

5.8 Examen médico

La etapa final del proceso selectivo. Antes de tomar la decisión de contratar a un determinado postulante, se verificará el examen médico, a través del cual, se tendrá un conocimiento real del estado de salud del candidato, con el fin de no incurrir en el error de contratar a individuos que puedan tener enfermedades, incapacidad física y/o mental para el puesto.



Debido a que este tipo de pruebas significa una erogación para la empresa, sólo se deben practicar estos exámenes a aquellos candidatos que hayan vencido las anteriores etapas con puntajes elevados.

5.9 ¿Qué dispositivo de selección funciona mejor y cuando?

A continuación se presenta una guía que podrá ser útil en la elección del dispositivo en el momento de la selección.

TIPO DE DISPOSITIVO CUANDO UTILIZAR 1. Solicitud de empleo Ofrece información limitada 2. Entrevistas bien estructuradas Puestos menos rutinarios, administrativos 3. Pruebas escritas tradicionales Puestos rutinarios 4. Muestras de trabajo Son preferibles a las pruebas escritas tradic. 5. Centros de evaluación Puestos de supervisión y dirección 6. Verificación de datos Valiosa para todos los puestos 7. Exámenes físicos Válida en casos excepcionales

5.10 La decisión de contratar

En el proceso de selección de personal, luego de haber elegido a quienes demostraron estar mejor capacitados para el desempeño del cargo, se procede a la contratación, la cual, en principio tendrá que ser con carácter de prueba, para luego de efectuar una primera evaluación del desempeño, procederse a suscribir el Contrato definitivo.

Al realizar el contrato, es necesario establecer con claridad las cláusulas, por medio de las cuales se especifiquen además de Derechos y Obligaciones, todos aquellos puntos para el acuerdo mutuo entre ambas partes, de modo que se eviten problemas posteriores a causa de posibles incomprensiones.

UNIDAD 6: ORIENTACION Y UBICACIÓN DE PERSONAL

6.1 Importancia de la orientación de personal



Se da el nombre de socialización u orientación organizacional a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporte de acuerdo a las expectativas de la organización.

La misión, la visión, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en la organización. Es normal que la organización trate de adaptar las personas a este contexto, en especial las que apenas ingresan en la organización: los nuevos empleados.

La cultura organizacional es el modo de vida de la organización en todos sus aspectos: ideas, creencias, valores, costumbres, expectativas, reglas, técnicas, etc. Todo esto debe ser compartido por todos los miembros de la organización, por lo tanto debe ser aprendido y aceptado por los nuevos miembros para el buen funcionamiento de la organización.

Los elementos principales de la cultura organizacional son:

1) Lo cotidiano del comportamiento observable: cómo interactúan las personas, el lenguaje y los gestos utilizados, los rituales, las rutinas y procedimientos corrientes.

2) Las normas o reglas que influyen en los grupos y sus comportamientos; por ejemplo, en los momentos libres, en los comedores y en las actividades informales.

3) Los valores dominantes defendidos por una organización, como la ética, el respeto por las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.

4) La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización respecto de empleados, clientes, accionistas.

5) Las reglas de juego: cómo funcionan las cosas, qué debe aprender un nuevo empleado para tener éxito y ser aceptado como miembro de un grupo.

6) El clima organizacional: los sentimientos de las personas y la manera cómo interactúan entre sí, con los clientes y con los elementos externos.

Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.



Historias: Cuentos y relatos sobre el fundador de la compañía, recuerdos sobre dificultades o eventos especiales, reglas de conducta. Aciertos y errores del pasado generalmente explican la legitimidad de las prácticas actuales. Rituales y ceremonias: Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y aproximan la totalidad de los empleados para motivar y reforzar aspectos de la cultura de la organización, así como para reducir los conflictos. Símbolos materiales: La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamaño y la distribución de las oficinas constituyen símbolos materiales que definen el grado de igualdad o diferenciación entre las personas y el tipo de comportamiento deseado por la organización. Los símbolos materiales constituyen la comunicación o verbal. Lenguaje: Muchas organizaciones, e incluso unidades dentro de las organizaciones, utilizan el lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el lenguaje el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. La manera como las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de expresar la cultura organizacional.

La cultura organizacional caracterizada porque sus miembros la aceptan implícitamente, se ve reforzada por el propio proceso de selección, que elimina a las personas que tienen características que discrepan de los estándares establecidos.

6.2 Métodos de socialización u orientación organizacional

La socialización en las organizaciones busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo.

Los métodos de socialización organizacional más utilizados son los siguientes:

Proceso selectivo: la socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los colegas de trabajo, las actividades desarrolladas, los desafíos y recompensas, el gerente y el estilo administrativo, etc. Incluso antes de que el candidato sea aceptado, el proceso de selección



le permite obtener información y observar cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas que conviven en ella.

Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de proporcionarle éxito al comienzo de su carrera en la organización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas y desafiantes. Cuando los principiantes son dedicados a tareas fáciles, no tienen oportunidad de experimentar éxito ni la motivación que se deriva de éste.

Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración en la organización. Para los nuevos empleados el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la empresa. El supervisor debe cuidar los nuevos empleados como un verdadero tutor, que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización. Si el supervisor realiza un buen trabajo en este sentido, la organización tiende a ser vista de forma positiva. Las funciones del supervisor son cuatro:

Transmitir al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe realizar. Proporcionar toda la información técnica para efectuar la tarea. Negociar con el nuevo empleado las metas y los resultados que debe alcanzar. Dar retroalimentación adecuada al desempeño del nuevo empleado. Cada supervisor debe poseer elevado grado de seguridad personal para que no se sienta personalmente amenazado por el fracaso o el éxito de los nuevos empleados. Además debe tener una gran dosis de paciencia para tratar con los novatos.

Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero. La aceptación grupal es fuente crucial de satisfacción de las necesidades sociales.

Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización, para familiarizarlos con el lenguaje usual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización, principales productos y servicios, misión, visión y objetivos organizacionales, etc.. Este método constituye el método más importante de aculturación de los nuevos participantes



Principales elementos de un programa de socialización

Asuntos organizacionales

1. Misión y objetivos globales de la organización 2. Políticas y directrices de la organización 3. Estructura 4. Productos y servicios ofrecidos por la organización 5. Reglas y procedimientos internos 6. Distribución física e instalaciones que utilizará el nuevo

miembro.

Beneficios ofrecidos 1. Horario de trabajo, de descanso y de comedor 2. Días de pago y de anticipos salariales 3. Programa de beneficios sociales ofrecido por la organización.

Relaciones 1. Presentación a los superiores y a los colegas de trabajo

Deberes del nuevo miembro

1. Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado 2. Visión general del cargo 3. Tareas 1. Objetivos del cargo 2. Metas y resultados que deben alcanzarse

6.3 Ventajas del programa de orientación

La orientación de las personas busca alcanzar los siguientes objetivos:



Reducir la ansiedad de las personas: La ansiedad generalmente es provocada por el temor a fracasar en el trabajo. Es un sentimiento normal derivado de la incertidumbre de ignorar si es capaz o no de realizar el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben orientación y apoyo de la tutoría de empleados experimentados. Reducir la rotación: La rotación es más elevada durante el periodo inicial del trabajo, por el hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados o innecesarios. La orientación eficaz reduce esta reacción. Economizar tiempo: Cuando los nuevos empleados no reciben orientación, tardan más tiempo en conocer la organización, su trabajo y los colegas, y pierden eficiencia.

Para desarrollar expectativas realistas: A través del programa de orientación, nuevos empleados saben qué se espera de ellos y cuáles son los valores deseados por la organización.

UNIDAD 7: CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y EVALUACION DE PERSONAL

7.1 Importancia de la capacitación y desarrollo de personal

El recurso humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un entorno dinámico y competitivo, en una economía sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contratar personas expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera excepcional; en consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo es imprescindible la capacitación (entrenamiento) y el desarrollo de la persona. Para las empresas exitosas, la capacitación no es un simple gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes.

Conceptos: capacitación y desarro llo

Capacitación: La capacitación o entrenamiento actualmente se conceptualiza como “un medio sistemático de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada



Entrenamiento

vez más valiosas” . Es otros términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor a ls personas, a la organización y a los clientes.

La capacitación se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo.

Desarrollo: Conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas por la organización dentro de un periodo específico para ofrecer la oportunidad de crecer personalmente.

El desarrollo está más centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura dentro de la empresa, que en el cargo actual.

Mediante la capacitación y el desarrollo, la persona puede asimilar información, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y comprender conceptos abstractos.

Las cuatro fases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento

Transmisión de Aumentar el conocimiento: información Información sobre la organización,

sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y clientes.

Desarrollo de Mejorar las habilidades y destrezas: habilidades Capacitar para la ejecución y operación

de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas.

Desarrollo de Desarrollar o modificar comportamientos:

actitudes Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos.



Desarrollo de Elevar el nivel de abstracción: conceptos Desarrollar ideas y conceptos para

ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios.

7.2 Proceso de capacitación

La capacitación es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1. Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. 2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. 3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento 4. Evaluación: verificación de los resultados del programa.

7.2.1 Diagnóstico de las necesidades de capacitación

No siempre las necesidades de capacitación son visibles o claras, por los tanto se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.

Las necesidades de capacitación son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace.

La capacitación de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante. Incluso si el desempeño de las personas es excelente, se debe introducir o incentivar algún mejoramiento de las habilidades.



7.2.1.1 Métodos empleados en el diagnóstico de necesidades de capacitación

Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que necesitan las personas de su organización o subunidad:

1. Evaluar el desempeño. El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.

2. Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitación.

3. Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotación o con antecedentes de bajo desempeño quizás requieran capacitación adicional.

4. Las encuestas de los empleados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para resolverlos.

5. La visión de futuro. La introducción de nuevas tecnologías o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos y servicios de la organización, nuevos productos o servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son señales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas.

7.2.1.2 Indicadores de necesidades de capacitación

Indicadores a priori, son eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de capacitación futuras, fácilmente previstas, como:

1) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados 2) Reducción del número de empleados 3) Cambio de métodos y procesos de trabajo 4) Sustituciones o movimientos de personal 5) Licencias y vacaciones de personal



6) Modernización de los equipos y nuevas tecnologías 7) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de capacitación no atendidas aún, como:

1. Problemas de producción

a) Baja calidad de producción b) Baja productividad c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones d) Comunicaciones deficientes e) Elevado número de accidentes de trabajo f) Exceso de errores y de desperdicio g) Poca versatilidad de los empleados h) Mal aprovechamiento del espacio disponible

2. Problemas de personal:

a) Relaciones deficientes entre el personal b) Número excesivo de quejas c) Mala atención al cliente d) Comunicación deficiente e) Poco interés en el trabajo f) Falta de cooperación g) Errores en la ejecución de órdenes

7.2.2 Diseño del programa de capacitación

Después de diagnosticar y localizar las necesidades de capacitación, es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado. Programar la capacitación significa definir seis componentes básicos:

a) A quién debe capacitarse? Instruidos b) Cómo debe capacitarse? Métodos de capacitación



c) En qué capacitar? Asunto o contenido de la capacitación d) Quién debe capacitar? Instructor e) Dónde capacitar? Local de capacitación f) Cuándo capacitar? Epoca u horario de capacitación g) Para qué capacitar? Objetivos de la capacitación

7.2.3 Implementación del programa de capacitación y del programa de desarrollo

La conducción e implementación de un programa de entrenamiento es la tercera etapa del proceso. Existen varios métodos para transmitir la información necesaria y desarrollar habilidades requeridas.

7.2.3.1 Métodos de capacitación

Los métodos de capacitación pueden clasificarse en dos grupos: los métodos en el puesto y aquellos fuera del puesto.

a) Métodos de capacitación en el puesto

1) Rotación de puestos

Transferencias laterales que permiten que los empleados trabajen en diferentes puestos. Proporciona un buen aprendizaje de una amplia variedad de actividades y se obtienen elementos de juicio de la interdependencia existente entre los puestos y una mejor perspectiva de las actividades organizacionales.

2) Asignaciones de enseñanza



Trabajar al lado de un veterano experimentado, maestro o mentor, brinda el apoyo y aliento de un obrero experimentado.

Tanto la rotación como las asignaciones se aplican al aprendizaje de las habilidades técnicas. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren más eficazmente por medio de la capacitación que tiene lugar fuera del puesto.

b) Capacitación fuera del lugar de trabajo

1) Conferencias en salón de clases

Conferencias diseñadas para transmitir habilidades específicas de carácter técnico, interpersonal o de solución de problemas.

2) Películas y videos

Usar estos medios para demostrar de manera explícita habilidades técnicas que no son fácilmente presentadas por otro método de capacitación.

3) Ejercicios de simulación

Aprender un puesto mediante el desarrollo real del trabajo (o su simulación). Puede incluir análisis de casos, ejercicios de experiencias, representación de roles e interacción de grupos.

4) Capacitación en vestíbulo

Aprender actividades con el mismo equipo o herramientas que se usarán en el puesto, pero en un ambiente de trabajo simula do.

7.2.3.2 Métodos de desarrollo de personal

Los programas para el desarrollo de gerentes pueden establecerse a través de métodos en el trabajo y fuera de éste, al igual que los programas de capacitación.



a) Métodos en el trabajo

1) La preparación

El desarrollo de un empleado por parte de su jefe inmediato es, con mucha diferencia, la técnica más efectiva. Por desgracia, muchos gerentes no quieren o no pueden preparar a quienes supervisan. Para que la preparación en el trabajo tenga sentido, el desarrollo debe estar estructurado con bastante vigilancia ya que los empleados no podrán formarse a no ser que se les permita resolver los problemas a su manera.

Con frecuencia, los gerentes se sientes obligados a decir a los empleados, con exactitud, qué deben hacer, negando con ello la eficacia de la preparación. Además algunos administradores se ven amenazados cuando se les pide que preparen a un empleado, por temor a estar creando a un rival. Pero de hecho, el gerente tiene mucho que ganar con preparar a otro, pues con frecuencia, un gerente no será ascendido mientras no exista un sucesor disponible que pueda ocupar su lugar.

2) La rotación de empleos

Implica cambiar a los gerentes de un puesto a otro, para que puedan ampliar sus experiencias y familiarizarse con los diversos aspectos de las operaciones de la empresa.

3) Los puestos de entrenamiento

Los educandos ocupan puestos en el staff administrativo desde el momento de su preparación, bajo la vigilancia de un gerente, muchas veces con el nombre de “asistente de “. Estas asignaciones brindan a los educandos la oportunidad de trabajar con gerentes sobresalientes, permitiéndoles seguir su modelo.

4) Las actividades laborales planificadas

Implican asignar a los educandos labores importantes, con objeto de desarrollar su experiencia y capacidad. Tal vez se pida al educando que dirija un equipo de trabajo o que participe en la



reunión importante de algún comité. Estas experiencias le ayudan a conocer la forma en que operan las organizaciones y también mejora sus habilidades para las relaciones humanas.

b) Los métodos fuera del trabajo

Las técnicas para el desarrollo, fuera del trabajo, sacan a las personas de las tensiones y las exigencias constantes del centro de trabajo, permitiéndoles concentrarse plenamente en la experiencia del aprendizaje. Además, les ofrecen la posibilidad de conocer a personas de otros departamentos u organizaciones.

Los métodos más comunes de desarrollo fuera del trabajo son: las instrucciones en aulas, impartidas por la empresa y los programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades y organizaciones como la Cámara de Industria y Comercio o la Escuela de Líderes y otras.

Casi todo programa para el desarrollo de gerentes incluye alguna forma de instrucción en aulas, en la cual especialistas de la organización, o ajenos, enseñan a los educandos un tema específico. La instrucción académica, muchas veces, se complementa con casos de estudio, actuación de roles y juegos de negocios o simulaciones. Por ejemplo, tal vez se pida a los gerentes que actúen los dos papeles en una disputa obreropatronal simulada.

Algunas organizaciones envían a ciertos empleados seleccionados a programas para el desarrollo de gerentes, dirigidos por universidades. Su duración varía de una semana a tres meses o más.

7.2.4 Evaluación del programa de capacitación

La etapa final es la evaluación del programa de capacitación y/o desarrollo para comprobar su eficacia, es decir, verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Como los programas de entrenamiento representan una inversión (materiales, tiempo del instructor, pérdida de producción mientras los individuos se están entrenando, etc) se requiere que produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe evaluar si el programa de capacitación satisface las necesidades para las que fue diseñado.



La evaluación de los programas de capacitación se pueden llevar a cabo en cuatro niveles:

1. Evaluación en el nivel organizacional:

• Aumento de la eficacia organizacional • Mejoramiento de la imagen de la empresa • Mejoramiento del clima organizacional • Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados • Mejoramiento en la atención al cliente • Facilidad de cambios e innovación • Aumento de la eficiencia

2. Evaluación en el nivel de recursos humanos:

• Reducción de la rotación y del ausentismo del personal • Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados • Aumento del conocimiento de las personas • Cambios de actitudes y comportamientos de las personas • Aumento de las competencias de las personas • Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo

3. Evaluación en el nivel de los cargos:

• Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos • Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación • Aumento de la productividad • Mejoramiento de la calidad • Reducción del índice de accidentes en el trabajo • Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos

4. Evaluación de los objetivos de capacitación

• Consecución de los objetivos de capacitación • Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento



7.3 Cómo obtener el máximo beneficio de los programas de capacitación

1. El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables 2. El involucramiento de la alta dirección significa que el programa es serio. Mientras esté sólo

en manos de la gerencia intermedia, el programa se puede desviar de su objetivo. 3. Es importante relacionar la programación de capacitación con los objetivos estratégicos del

negocio. 4. La empresa debe crear una cultura organizacional que valore y destaque la capacitación y

proporcione oportunidades de poner en práctica los nuevos conocimientos. Se requiere un clima favorable a la capacitación de las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la innovación, y se valoren los nuevos conocimientos.

7.4 ¿En qué consiste la evaluación del desempeño?

La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.

Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño: 1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño? 2. ¿Qué desempeño se debe evaluar? 3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? 4. ¿Quién debe evaluar el desempeño? 5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? 6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño? El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relación costobeneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo.. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar.

Valor de las recompensas



Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo

Esfuerzo Desempeño Individual

Habilidades de la persona

Percepción del papel 7.4.1 Propósitos de la evaluación de desempeño (¿Por qué se debe evaluar el desempeño?)

La evaluación se utiliza para diversos propósitos en las organizaciones:

a) Proporcionan insumos en decisiones tan importantes como aumentos salariales, ascensos, transferencias y terminaciones de empleo.

b) Identifican las necesidades de capacitación y desarrollo. c) Identifican con precisión las habilidades y competencias de los empleados que actualmente

son inadecuadas, pero para las que se pueden desarrollar programas que remedien esta situación.

d) Se puede identificar a los empleados recién contratados que se desempeñan mal. e) Se puede determinar la eficacia de los programas de capacitación y desarrollo al evaluar

cómo se desempeñan los empleados que han participado en ellos. f) Proporcionan retroalimentación a los empleados respecto de la forma como la organización

califica su desempeño. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. Las evaluaciones son utilizadas por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.

g) Las evaluaciones suelen utilizarse como base para la asignación de recompensas.

La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas, en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas:



1. La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el alcance de metas y objetivos. Desempeño y objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación.

2. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales. Empeño y desempeño son cosas distintas.

3. La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. 4. La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la

organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.

7.4.2 ¿Qué es lo que se evalúa?

El criterio o criterios que la administración escoge para evaluar, al calificar el desempeño de los empleados, tendrá una gran influencia sobre lo que hacen los empleados. Los siguientes ejemplos ilustran este punto:

1) En una agencia gubernamental de colocaciones, que funcionaba atendiendo a trabajadores que buscaban empleo y a patrones que buscaban trabajadores, se calificaba a los entrevistadores de candidatos para un empleo por el “número de entrevistas” que llevaban a cabo. Entonces los entrevistadores insistían en el número de entrevistas realizadas en lugar de la colocación de los candidatos en los puestos. 2) Un consultor de administración que se especializó en investigación policíaca observó de que en una comunidad los policías entraban en su turno, se subían a las patrullas, pasaban por la carretera que atravesaba el pueblo, corrían de ida y vuelta a alta velocidad a lo largo de esta carretera durante todo su turno. Es claro que estos desplazamientos rápidos tenían poco que ver con un buen trabajo policiaco, pero este comportamiento tenía una explicación lógica una vez que el consultor se dio cuenta de que el ayuntamiento de la ciudad utilizaba el kilometraje en los vehículos de la policía como medida de evaluación de la eficacia de la misma. 3) Los alumnos suelen decir que estudian con mayor profundidad cuando están en juego las calificaciones por puntos (1 al 100), y cuando toman un curso sobre una base de aprobado no aprobado, tienden a estudiar apenas lo suficiente para asegurarse una calificación de pase.



Estos ejemplos muestran la importancia de los criterios en la evaluación del desempeño. Entonces surge la pregunta: ¿qué es lo que deberá evaluar la administración? Los tres criterios más comunes son: los resultados de las tareas individuales, los comportamientos y los rasgos.

1. Resultados de tareas individuales

Si lo que cuenta es el fin, y no los medios, entonces la administración deberá evaluar los resultados de la tarea del empleado, como ser: cantidad producida, los desechos generados, el costo unitario de producción, el volumen global de ventas, el incremento de las ventas en unidades monetarias, el número de nuevos clientes establecidos, etc.

Es bueno hacer notar que la evaluación en base a resultados u objetivos verificables es, en sí misma, insuficiente, pues en muchos casos los empleados logran resultados por “pura suerte” y son promovidos, mientras que otros que no alcanzan los resultados esperados debido a factores que trascienden su control, son culpados por los fracasos.

2. Comportamientos

En muchos casos es difícil identificar resultados específicos que se puedan atribuir directamente a las acciones de un empleado. Esto es especialmente cierto con el personal que está en puestos de staff (asesoramiento) y de los individuos cuyas asignaciones de trabajo forman una parte intrínseca del esfuerzo de un grupo. En tales casos, no es raro que la administración evalúe el comportamiento del empleado, como ser: la puntualidad en la entrega de reportes mensuales o el estilo de liderazgo; también puede ser los días de permiso por enfermedad que se utilizan por año, etc..

3. Rasgos

El conjunto más débil de criterios, que, sin embargo, sigue siendo ampliamente utilizado por las organizaciones, son los rasgos del individuo. Se dice que son más débiles que los anteriores criterios porque son los más alejados del desempeño real del puesto en sí. Los rasgos como tener “buena actitud”, mostrar “confianza”, ser “responsable”, o “cooperativo”, “mostrarse ocupado”, o “poseer un cúmulo de experiencia”, pueden estar o no muy relacionados con los resultados positivos de la tarea.



7.4.3 ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? Tipos de evaluación: Informal y formal

Existen dos maneras de realizar una evaluación de desempeño, a continuación se explicarán cada una de ellas.

a) Evaluación informal

El término evaluación informal de desempeño significa el proceso permanente que ofrece información a los empleados sobre lo bien que están desempeñando su trabajo en la organización. La evaluación informal se puede hacer día tras día. El gerente comenta, de manera espontánea, si un trabajo particular estuvo bien o mal ejecutado o el empleado se detiene en la oficina del gerente para averiguar cómo estuvo un trabajo en particular. Debido a la estrecha relación entre la conducta y la retroalimentación respectiva, la evaluación informal es una forma estupenda de fomentar el desempeño deseable y de desalentar el desempeño indeseable antes de que eche raíces.

Los empleados de la organización deber percibir la evaluación informal, no sólo como una situación casual, sino como una actividad importante, una parte integral de la cultura de la organización.

b) Evaluación formal

La evaluación formal sistemática suele ser semestral o anual. Este tipo de evaluación tiene cuatro objetivos básicos:

1) Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qué calificación merece su desempeño presente.

2) Identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos. 3) Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación. 4) Identificar a los candidatos para ascensos.

Es importante que los gerentes señalen la diferencia entre el desempeño actual y la posibilidad de ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Los gerentes de muchas organizaciones



no señalan esta diferencia porque presuponen que una persona que tiene la capacidad y las habilidades para actuar bien en un trabajo, automáticamente actuará bien en otro puesto o con mayor responsabilidad. Esta es la razón que explica por qué las personas, con frecuencia, son ascendidas a puestos en los que no pueden tener un desempeño adecuado.

7.4.4 ¿Quién debe evaluar el desempeño? Responsable de la evaluación formal del desempeño

Existen varios enfoques para determinar quién es el responsable de la evaluación formal del desempeño.

El primer enfoque, en que el superior inmediato califica al empleado es, con gran frecuencia, el más común. Por tradición, la autoridad de un administrador suele incluir la evaluación del desempeño de sus subordinados. Sin embargo, diversas organizaciones están reconociendo las desventajas que implica emplear esta fuente de evaluación. Por ejemplo, muchos jefes se sienten incapaces de evaluar la contribución específica de cada uno de sus subordinados; otros rechazan el hecho de que se les pida “jugar a Dios” con las carreras de sus empleados; en algunos casos el superior inmediato no tiene mucho contacto con sus subordinados por lo que no sería un juez confiable del desempeño de los empleados.

Otros enfoques están adquiriendo más popularidad y pueden ser un complemento valioso para la evaluación hecha por una sola persona.

1) Un grupo de gerentes (comisión de evaluación)

Los empleados son calificados por un comité de gerentes o por una serie de gerentes permanentes y transitorios. Los que se presentan de manera permanente son: el presidente de la organización y su representante, el director o gerente del órgano de recursos humanos y el especialista en evaluación de desempeño. Los miembros transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo superior.

Este enfoque como depende de una serie de opiniones, suele ser más efectivo que la evaluación por parte de un solo gerente. Sin embargo, requiere más tiempo y, con frecuencia, diluye el sentimiento de responsabilidad que el empleado tiene hacia su supervisor inmediato.



2) Los compañeros de trabajo

La evaluación por parte de los compañeros es una de las fuentes más confiables. ¿Por qué? En primer lugar, porque los compañeros están cerca de la acción. Las interacciones diarias les proporcionan un panorama amplio del desempeño del empleado en el puesto. En segundo lugar, el uso de los compañeros como calificadores da por resultado diversos juicios independientes, un jefe puede ofrecer una sola evaluación, pero los compañeros pueden proporcionar muchas.

Por el lado de las desventajas, las evaluaciones de los compañeros pueden sufrir por la resistencia de los mismos para evaluarse unos a otros y por los prejuicios basados en la amistad. 3) Autoevaluación

Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño puede estimular las discusiones sobre el desempeño en el puesto entre los empleados y sus superiores, lo cual es productivo. Sin embargo, como es fácil imaginar, sufren de una evaluación muy inflada y un prejuicio favorable; además las autoevaluaciones tienen poca concordancia con las calificaciones de los superiores. A causa de estas serias desventajas, las autoevaluaciones probablemente sean más adecuadas para fines de desarrollo que para fines de evaluación.

4) Subordinados inmediatos (Evaluación hacia arriba)

Las evaluaciones de los subordinados inmediatos pueden proporcionar información precisa y detallada acerca del comportamiento de un superior, porque los evaluadores suelen tener contacto frecuente con el evaluado. El problema obvio con esta forma de evaluación es el temor a las represalias por parte de los jefes que reciben evaluaciones desfavorables. Por tanto, es crucial el anonimato de las personas que evalúan, si se busca precisión en estas evaluaciones.

5) El enfoque amplio: evaluaciones de 360 grados

El último planteamiento para la evaluación del desempeño es el uso de evaluaciones de 360 grados. Este planteamiento proporciona la retroalimentación en el desempeño de parte del círculo completo de contactos diarios que puede tener un empleado, que van desde los



subordinados, los compañeros y los jefes. El número de evaluaciones puede ser tan pequeño como tres o cuatro o hasta 25.

6) El órgano de Recursos Humanos

Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque está siendo abandonada por su carácter centralizador, monopolizador y burocrático. En esta alternativa, el órgano de RH asuma totalmente la responsabilidad de la evaluación de desempeño de todas las personas de la organización. Casi siempre, cada gerente proporciona información acerca del desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o programas de medidas coordinadas por el órgano de RH.

La desventaja de esta forma de evaluación es que se trabaja con medias o medianas (promedios) y no con el desempeño individualizado y singular de cada persona; trabaja con lo general y no con lo particular. Más aún, provoca una fuerte tendencia a la estandarización del desempeño de las personas.

7.4.5 Errores que se deben evitar en las evaluaciones

Algunos errores que pueden mencionarse son los siguientes:

a) Favorecer con la calificación b) Presumir que un subordinado está trabajando bien, sin calificarlo c) Calificar favorablemente a un subordinado con un buen desempeño previo a un análisis d) Hacer resaltar los defectos de un empleado e) Juzgar a un empleado en base a papeles f) Atribuir menos valor a personas con quienes no se concuerda

7.5 Métodos de evaluación

En los puntos anteriores se explicó lo que se evalúa y quién debe hacerlo. Ahora se verá cómo se evalúa el desempeño de un empleado. Se presentarán los principales métodos de evaluación.

a) Ensayos escritos



Es probable que el método más sencillo de evaluación es escribir un relato sobre los puntos fuertes, las debilidades, el desempeño anterior, el potencial y las sugerencias para mejoramiento de un empleado. Este método no exige formas complejas ni capacitación extensa para su preparación. Pero los resultados a menudo reflejan la habilidad del escritor.

b) Incidentes cruciales

Los incidentes cruciales enfocan la atención del evaluador en aquellos comportamientos que son clave en diferenciar la ejecución eficaz o ineficaz de un puesto. Es decir, el evaluador escribe relatos de lo que hizo que el empleado fuera especialmente eficaz o ineficaz. La clave está en que se citan sólo comportamientos específicos, no características de la personalidad de definición imprecisa. Una lista de incidentes cruciales proporciona un conjunto rico de ejemplos por los cuales se puede mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y aquellos que requieren mejoramiento. El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales.

Ejemplo:

Evaluación de desempeño

Nombre: ....................................... Cargo: ...........................................Departamento: .....................

Aspectos excepcionalmente positivos Aspectos excepcionalmente negativos Sabe tratar con las personas Presenta muchos errores Facilidad para trabajar en equipo Falta de visión general del tema Presenta ideas innovadoras Demora en toma de decisiones Tiene características de liderazgo Espíritu conservador y limitado Facilidad de argumentación Dificultad para manejar números Espíritu muy emprendedor Comunicación deficiente

Ventajas



• Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno el excepcionalmente malo. Lo positivo debe ser realzado y aplicado, mientras que lo negativo se debe eliminar o corregir.

• Método de fácil montaje y utilización

Desventajas

• No se ocupa de los aspectos normales de desempeño • Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño.

c) Escalas de calificación gráfica

Es uno de los métodos más antiguos y populares en la evaluación. En este método se enlista un conjunto de factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, la profundidad del conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez e iniciativa. El evaluador lee la lista y califica cada factor en escalas incrementales.

Las escalas suelen especificar cinco puntos, de manera que un factor como “el conocimiento del puesto” podría calificarse de 1 (“muy mal informado acerca de los deberes de su puesto”) a 5 (“tiene un dominio completo de todas las fases del puesto”).

Este método utiliza un formulario de doble entrada, las líneas en sentido horizontal (filas) son los factores de evaluación del desempeño, mientras que las verticales (columnas) son los grados de evaluación de desempeño.

¿Por qué son tan populares las escalas de calificación gráfica? Aunque no proporcionan la profundidad de información que suelen dar los ensayos o los incidentes críticos, emplean menos tiempo en su desarrollo y administración; también permiten un análisis y comparación cuantitativa.



Ejemplo de escala gráfica de evaluación de desempeño: Factores Optimo Bueno Regular Apenas

aceptable Deficiente

Producción (cantidad de trabajo realizado)

Siempre supera los estándares

A veces supera los estándares

Satisface los estándares

A veces por debajo de los estándares

Siempre está por debajo de los estándares

Calidad (esmero en el trabajo)

Excepcional calidad en el trabajo

Calidad superior en el trabajo

Calidad satisfactoria

Calidad insatisfactoria

Pésima calidad en el trabajo

Conocimiento del trabajo (experiencia en el trabajo)

Conoce todo el trabajo

Conoce más de lo necesario

Conoce lo suficiente

Conoce parte del trabajo

Conoce poco del trabajo

Cooperación (relaciones interpersonales)

Excelente espíritu de colaboración

Buen espíritu decolaboración

Colabora normalmente

Colabora poco No colabora

Comprensión de situaciones (capacidad para resolver problemas)

Excelente capacidad de intuición

Buena capacidad de intuición

Capacidad satisfactoria de intuición

Poca capacidad de intuición

Ninguna capacidad de intuición



Creatividad (capacidad para innovar)

Siempre tiene ideas excelentes

Casi siempre tiene ideas excelentes

Algunas veces presenta ideas

Raras veces presenta ideas

Nunca presenta ideas

Realización (capacidad de hacer)

Excelente capacidad de realización

Buena capacidad de realización

Razonable capacidad de realización

Dificultad para realizar

Incapaz de realizar

Ventajas

• Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación • Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización • Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados • Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados. • Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.

Desventajas

• Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño • Produce efecto generalizador: si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente

recibirá bueno en los demás factores. • Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado. • Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación. • Ninguna participación activa del empleado evaluado • Evalúa sólo el desempeño anterior.

d) Investigación de campo

Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes de línea para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos empleados. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un formulario (ver figura) para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de



análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados.

Evaluación de desempeño

Nombre: ...................................... Cargo: ...........................................Departamento: .....................

Evaluación inicial 1. Qué podría decir respecto al desempeño del empleado? 2. El desempeño fue ¿más que satisfactorio? ¿Satisfactorio?

¿Insatisfactorio? 3. Por qué fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeño? 4. Qué motivos pueden justificar ese desempeño? 5. Se asignaron responsabilidades al empleado? 6. Por qué el empleado debe asumir esas responsabilidades? 7. Posee cualidades y deficiencias? ¿Cuáles?

Análisis complementario 8. Qué tipo de ayuda recibió el empleado? 9. Cuáles fueron los resultados? 10. Requiere entrenamiento? ¿Ya recibió entrenamiento? ¿Cómo?

Planeación 11.Qué otros aspectos de desempeño son notables? 12.Qué plan de acción futuro recomienda para el empleado? 13. Indique, en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado 14. Hubo cambios de sustitutos en relación con la evaluación anterior?

Acompañamiento 15.Qué evaluación da a este empleado? ¿Por encima o por debajo del



estándar? 16. Este desempeño es característico del empleado? 17. Se comunicaron las deficiencias al empleado? 18. Recibió el empleado nuevas oportunidades de mejorar?

Ventajas

• Implica responsabilidad de línea y función de staff en la evaluación de desempeño. • Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientación,

consejería, etc.) • Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de resultados. • Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño. • Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff.

Desventajas

• Costo operacional elevado, por requerir asesoría del especialista • Proceso de evaluación lento y demorado • Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas que se

toman.

e) Método de evaluación por resultados

Este método está relacionado con los programas de administración por objetivos. Se basa en una comparación periódica de los resultados fijados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones obtenidas permiten identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo periodo.

f) Métodos modernos de evaluación de desempeño

Métodos basados en la autoevaluación y la autodirección de las personas, mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño.

Uno de estos métodos es la evaluación participativa por objetivos (EPPO).



Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

En esta técnica resurge la administración por objetivos (APO). La APO (creada por Peter Drucker en 1954) es una de las buenas ideas destruidas por el furor burocrático de algunas organizaciones. La APO es un sistema democrático y participativo que proporciona beneficios a la organización y a las personas involucradas.

En la actualidad la EPPO es democrática, participativa y motivadora. La APPO atraviesa por seis etapas:

1. Formulación de objetivos consensuales

Es el primer paso de la EPPO. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociación, para llegar a un consenso. El desempeño se deberá enfocar en la consecución de esos objetivos, de lo cual dependerá directamente la evaluación.

2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos

Es imprescindible que el empleado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos.

3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios para conseguir los objetivos

Sin recursos y medios los objetivos son inalcanzables. Los recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo,....) inversiones personales de entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación, consejería, etc.). Los recursos representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.

4. Desempeño



Es el comportamiento del empleado para alcanzar los objetivos establecidos. Cada persona deberá escoger con autonomía sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El gerente podrá proporcionar consejería y orientación, en vez de dar órdenes, controlar e imponer.

5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados

La medición constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza, y al mismo tiempo, suministren una idea objetiva y clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el mismo evaluado deberá realizar su autoevaluación, es decir, saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. Si es necesario el gerente podrá ayudarlo en este aspecto.

6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta contínua

Mucha información de retorno, y sobre todo, soporte de comunicación para incrementar la consistencia. Este es uno de los aspectos más importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con claridad cómo marcha para evaluar el esfuerzoresultado alcanzado y sacar conclusiones. Si es necesario, el gerente podrá ayudarlo al respecto.

En la moderna concepción, la evaluación de desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la focalización en el futuro, es decir, está más orientada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño pasado. Y no se queda ahí, sino que procura orientar el desempeño hacia fines y objetivos previamente negociados y fijados, trata de dotarlo de todos los recursos necesarios para su adecuada consecución, busca hacerle seguimiento con mediciones adecuadas y comparativas y , en especial, busca darle coherencia a través de retroalimentación constante y evaluación contínua.



7.6 Aplicaciones de la evaluación de desempeño en las prácticas de ARH

Procesos

Admisión de Localizar personas con características personas y actitudes adecuadas a los negocios

de la organización.

Aplicación de Indicar si las personas están bien personas integradas a sus respectivos cargos y

tareas.

Evaluación de desempeño Compensación Indicar si las personas están como elemento de personas compensadas y remuneradas integrador de adecuadamente. las prácticas de RH Desarrollo de Indicar las fortalezas y las debilidades,

personas las potencialidades que se deben ampliar y las deficiencias que se deben corregir.

Mantenimiento Indicar el desempeño y los resultados de personas alcanzados por las personas.

Monitoreo Proporcionar retroalimentación a las de personas personas sobre su desempeño y

potencialidades de desarrollo.



7.7 Ascensos, transferencias, descensos y despidos

El movimiento del personal dentro de la organización ascensos, transferencias, descensos y despidos es un aspecto principal de la administración de los recursos humanos que generalmente deben realizarse después de una evaluación de desempeño. Ascensos

La posibilidad de progresar suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. Por consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos, que se basen en los méritos y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema fundamental es la discriminación que afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios en las decisiones para conceder ascensos. En consecuencia, deben introducirse programas de acción afirmativa para garantizar que las posibles víctimas de la discriminación sean aceptadas en los avances.

Transferencias

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan:

Para que las personas adquieran más experiencias laborales, como parte de su desarrollo. Para ocupar puestos vacantes cuando se presentan. Para mantener abiertos los grados de los ascensos. Para mantener a las personas interesadas en su trabajo. Para no degradar o despedir a los empleados que no están obteniendo buenos resultados

Sin embargo, es cada vez más frecuente que los empleados rechacen las transferencias porque no se quieren mudar con todo y familia ni poner en peligro la carrera de su cónyuge.

Medidas disciplinarias: Descensos y despidos



En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe las políticas de la compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos: advertencia, castigo, separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y despido, hasta que el problema queda resuelto o suprimido.

Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo.

Hoy en día, con la tendencia acelerada hacia la reestructuración, existe un número creciente de despidos en las empresas, frente a los cuales algunas compañías ofrecen servicios de colocación en el exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren un nuevo empleo.

UNIDAD 8: ADMINISTRACION DE LAS COMPENSACIONES, INCENTIVOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL

8.1 Introducción

Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos de que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. Es decir, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor será ese compromiso. Por lo tanto, surge la necesidad de crear sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en las organizaciones.

Conceptos básicos: compensación, sueldo, incentivos y prestaciones



Beneficios (prestaciones)

Compensación: Es la retribución, remuneración o recompensa que se otorga a los empleados por su trabajo.

Sueldo o salario: Es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A cambio del dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización.

Incentivos: Son gratificaciones tangibles o intangibles que se utilizan para estimular el interés por lograr mejores resultados a futuro.

Prestaciones: Son aquellas facilidades, motivaciones, conveniencias, ventajas, servicios que las empresas ofrecen a sus empleados, sin requerir un esfuerzo adicional de dichos empleados. El propósito de las prestaciones es ahorrar esfuerzos, preocupaciones y mejorar la calidad de vida de los mismos. Las prestaciones sociales constituyen medios indispensables en la manutención del empleado y en la preservación de un nivel satisfactorio de productividad.

Componentes de la remuneración o compensación total

Remuneración total

Remuneración Incentivos Básica Tangibles e (Sueldo) intangibles

Un sistema de recompensas completo requiere que se haga un diagnóstico de la organización, de sus miembros y de sus situaciones laborales individuales, a fin de elegir y distribuir debidamente las recompensas ya que “lo que es alimento para uno, es veneno para otro”, lo que



un empleado conceptúa como algo muy deseable, otro lo encuentra superfluo. Por tanto no cualquier recompensa puede obtener el resultado deseado; sin embargo cuando la selección se ha efectuado con cuidado, deben resultar notables los beneficios que se derivan para la organización por el mejor desempeño de los trabajadores.

El sistema debe responder al ambiente de la organización, servir para alcanzar las metas de la organización y estar relacionado con la cultura organizacional.

8.2 Objetivos de la administración de compensaciones

La administración de compensaciones tiene como principal objetivo alinear la organización, sus integrantes, la cultura del trabajo, con la estrategia del negocio, a través del diseño de un sistema de compensación que motive a los integrantes de la organización.

Los factores que determinan la importancia de la administración de compensaciones son:

1) El costo que representan 2) Las expectativas de las personas 3) La remuneración es un factor crítico para atraer, retener y motivar a los empleados. 4) Sirve para desarrollar en el personal características distintivas.

8.3 Diseño de un sistema de remuneración o compensación

En la construcción de un sistema de remuneración se deben definir ciertos criterios:

Equilibrio interno y externo

La equidad interna obedece al principio de justicia distributiva que fija los salarios de acuerdo con las contribuciones que los empleados intercambian con la organización. El modelo de justicia distributiva destaca que las personas estarán satisfechas cuando perciben que son remuneradas equitativamente con relación a los colegas que tienen el mismo trabajo. Por otro lado, la equidad



externa obedece al modelo del mercado de trabajo que fija los salarios conforme a las ocupaciones semejantes en otras organizaciones del mismo sector de actividad. La equidad externa equilibra los salarios de la organización con los del mercado laboral.

Se debe responder la siguiente pregunta: ¿el plan de remuneración se puede percibir como justo dentro de la organización o justo en relación con el salario de otras organizaciones para el mismo cargo?

Remuneración fija o remuneración variable

La remuneración se puede pagar sobre una base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos, por ejemplo: metas y utilidades de la organización.

Desempeño o tiempo en la empresa

La remuneración puede destacar el desempeño individual o grupal (salario por unidades producidas o comisión por ventas), o pagarlo de acuerdo al tiempo de servicio del empleado en una organización (antigüedad).

Remuneración del cargo o remuneración de la persona

La compensación se puede enfocar en la manera cómo el cargo contribuye a los valores de la organización o cómo los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organización.

Igualitarismo o elitismo En el igualitarismo todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización. En el elitismo se establecen diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados.



Remuneración por debajo o por encima del mercado

Premios monetarios o premios no monetarios

Remuneración abierta o remuneración confidencial Los empleados pueden conocer cuál es la remuneración de otros empleados y cómo se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración cerrada)

Centralización o descentralización de las decisiones salariales

8.4 Errores en el diseño de un sistema de recompensas o remuneración

Existen algunos errores que se producen al diseñar un sistema de recompensas:

No tomar en cuenta la situación de la empresa. Encerrar a la empresa en una fórmula rígida para compartir. Hacer que las recompensas dependan de una sola medida del desempeño. No incluir a todos los empleados en la oportunidad para obtener la recompensa. No obtener el compromiso de los mandos medios para el programa de recompensas. Dejar de crear la capacidad necesaria de los administradores que supervisan para asignar las recompensas. No convencer a los empleados de que la oportunidad de obtener recompensas es real. No dar retroalimentación del desempeño. No entregar las recompensas en forma puntual.

8.5 Remuneración fija versus remuneración variable

Remuneración fija

PROS

1) Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organización) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organización con los del mercado)



2) Homogeneiza y estandariza los salarios de la organización 3) Facilita la administración de los salarios y el control centralizado 4) Permite una base lógica y racional para distribución de los salarios 5) Afecta directamente los costos fijos de la organización

CONTRAS

1) No proporciona motivación intrínseca: sirve sólo como factor higiénico 2) No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades 3) Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statu quo 4) Remunera a las personas en función del tiempo que disponen para la organización y no en función del desempeño o de la consecución de metas y resultados.

Remuneración variable

PROS

1) Ajusta la remuneración a las diferencias individuales de las personas y a la consecución de metas y resultados. 2) Sirve como motivación intrínseca, es decir, como factor de motivación, pues hace énfasis en la autorrealización personal. 3) Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional 4) Permite la autoevaluación, pues sirve de retroalimentación

CONTRAS

1) Modifica las estructuras salariales, lógicas y rígidamente establecidas, instalando la contingencia en función del desempeño. 2) Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización 3) Reduce el control centralizado de los salarios 4) Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.



Una de las principales ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa presenta pérdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. En caso de que precise ganar espacio a la competencia, elige la participación en el mercado como su principal meta.

Los principales modelos de remuneración variable son los planes de bonificación anual, la distribución de acciones de la compañía, participación de los resultados alcanzados, remuneración por competencias y distribución de utilidades a los empleados.

Plan de bonificación anual

Se trata de una suma de dinero ofrecida el final de cada año a determinados empleados por su contribución al desempeño de la empresa. El desempeño se puede medir a través de ciertos criterios, como utilidades alcanzadas, aumento de la participación en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc.

Distribución de acciones entre los empleados

La distribución gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de compensación, es otra manera de remuneración variable. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compañía.

Opción de compra de acciones de la compañía

Se trata de un modelo común en los Estados Unidos, que da al empleado el derecho de comprar un lote de acciones de la empresa por determinado precio. El objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organización por su propia cuenta, aunque con la ayuda de la empresa.

Participación en los resultados alcanzados

Es otro modelo de remuneración flexible relacionado con el desempeño del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participación de los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudó a conseguir, con su trabajo personal o de equipo.



Remuneración por competencias

Es la remuneración por habilidades o por calificación profesional. Esta forma de remuneración se halla relacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado, y premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo.

Participación de los trabajadores en las utilidades

La participación en las utilidades es un sistema mediante el cual una organización distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporción de sus utilidades.

Ventajas Desventajas 1) Facilita la identificación de las fortalezas y debilidades de cada empleado 2) El entrenamiento se torna útil para cada empleado, porque es específico y los objetivos están bien definidos 3) Los empleados se sientes más motivados 4) Los empleados con potencial inexplorado pueden crecer en la empresa

1) Los empleados menos competentes se pueden sentir inseguros. 2) La posible diferencia salarial entre empleados que ocupan el mismo cargo puede generar insatisfacción. 3) La motivación puede desaparecer con el tiempo, si el incentivo es rutinario. 4) Puede generar angustia y ansiedad.

8.6 Prestaciones

Las prestaciones o beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones y mejorar la calidad de vida de los mismos.

Las prestaciones sociales constituyen medios indispensables en la manutención del empleado y en la preservación de un nivel satisfactorio de productividad.

8.6.1 Clases de prestaciones



Las prestaciones o beneficios sociales pueden clasificarse en legales y contractuales.

Prestaciones legales

1) Aguinaldo (un mes de sueldo si se trabajó un año entero, o cálculo por duodécimas) 2) Vacaciones

En caso de despido o retiro voluntario se procede a la cancelación en dinero de las vacaciones, previo acuerdo entre partes, sino no. 1 año + 1 día hasta 5 años de trabajo = 15 días hábiles de vacación 5 años +1 día hasta 10 años de trabajo = 20 días hábiles de vacación 10 años adelante = 30 días hábiles de vacación

3) Salario adicional por horas extras: Horas extras nocturnas perciben el 25 a 50% extra 4) Asistencia médica hospitalaria gratuita y extensiva a los familiares (Seguro en la CNS) 5) Subsidio por maternidad

Prenatal y lactancia: a partir de los 5 meses de embarazo hasta un año después del nacimiento del bebé, se asignará a la madre, de manera mensual, leche entera, derivados lácteos y sal yodada fluorada equivalente a un sueldo mínimo nacional.

6) Natalidad: Consiste en un pago único equivalente a un salario mínimo nacional, por el nacimiento del hijo.

7) Sepelio: Consiste en un pago único equivalente a un salario mínimo nacional por el fallecimiento de cada hijo menor a 19 años.

8) Seguro de invalidez y muerte causadas por riesgo profesional (1,71% aporte a la AFP) 9) Días feriados: el trabajo en días feriados es recompensado con el pago doble por ese día o la otorgación de un día libre en la semana en compensación al día feriado trabajado.

Prestaciones contractuales

Alimentación Restaurante y bar Subsidio a las comidas ligeras Distribución de café, té Pulpería Bonos de té



Jubilación y pensiones Actividades recreativas

Club social o gremio Centros recreacionales Ambiente musical Reuniones

SaludAsistencia odontológica Campañas de vacunación, higiene Reembolso de gastos en medicamentos

Transporte Transporte para el personal Transporte para ejecutivos Estacionamiento particular de la empresa

Educación Cursos de capacitación para los empleados Becas Suscripción a revistas Biblioteca en la empresa

Facilidades Horario móvil Bonificaciones por matrimonio Ayuda para adquisición de viviendas Compensaciones Fondos de crédito

8.6.2 Diseño del paquete de beneficios

Cada organización ofrece un plan de beneficios diseñado de acuerdo con criterios propios y específicos. Algunas organizaciones prefieren un plan general y equitativo para la totalidad del personal. Otras prefieren segmentar la población objetivo en diferentes niveles y ofrecer planes elitistas diferenciados. En estas empresas existe un plan para la dirección, otro para la gerencia, otro para los empleados por meses y otro para los empleados por horas, cada uno de los cuales tiene características diferentes, según los beneficiados.



Criterios de diseño

El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios importantes: el principio del retorno de la inversión y el principio de mutua responsabilidad.

Principio del retorno de la inversión

Destaca que todo beneficio se debe conceder a los empleados, si trae algún retorno a la organización, el cual se puede evaluar en términos de aumento de la productividad, elevación de la moral, mejoramiento de la calidad, retención de talentos o cualquier otro indicador.

El principio de la mutua responsabilidad

Destaca que el costo de los beneficios sociales se debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados. La mutua responsabilidad es característica de las personas que cooperan entre sí para promover un propósito de interés común.

8.6.3 Costo de las prestaciones

Uno de los principales problemas con que se encuentran las compañías es el creciente costo de las prestaciones. Muchas de las partidas de prestaciones representan un costo fijo: una compañía deberá decidir si puede o no soportar los costos fijos bajo condiciones económicas menos convenientes. Si una compañía se ve forzada a suspender una prestación debe prestar especial atención al efecto negativo que pudiera obtenerse con esta acción.

El costo de las prestaciones varía enormemente conforme la empresa, en función de innumerables variables, como ser:

a) Número de empleados b) Política salarial c) Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados d) Localización de la empresa



e) Condiciones de infraestructura, etc.

Por ejemplo, una empresa que tenga funcionarios mayores, tendrá un mayor costo por la misma póliza de seguro de vida o por el mismo plan de seguridad médico hospitalaria privada, que una empresa que tenga funcionarios jóvenes y un gran número de menores.

8.7 Indemnización

La indemnización es el pago que se realiza al trabajador que deja la empresa, por todo el desgaste físico, mental y psicológico sufrido durante el tiempo de servicio a la organización.

La indemnización está conformada de la siguiente manera:

Indemnización por antigüedad

1) Despido injustificado 1 sueldo por año (a partir de tres meses de trabajo) 2) Despido justificado no se paga nada, pero no se tocan los quinquenios (cada 5

años trabajados en la empresa, se paga un sueldo por año) 3) Retiro voluntario 1 sueldo por año (a partir de los 5 años trabajados)

Desahucio

1) Despido injustificado Pago de 3 sueldos si no se realizó un preaviso con 90 días de anticipación

2) Despido justificado No se paga nada 3) Retiro voluntario Descuento de un sueldo si el empleado no realizó un

preaviso con 30 días de anticipación

Aguinaldo

1 sueldo por año por Navidad a partir de los tres meses de trabajo.

BIBLIOGRAFIA



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