Raziskava odjemalcev in konkurentov v Podjetju X Analiza anketnega vprašalnika ... 5 Prenova tržnoinformacijskega sistema z uvedbo SWOT analize ... Mercedes-Benz (osebna,

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management delovnih sistemov

RAZISKAVA ODJEMALCEV IN KONKURENTOV PODJETJA X

Mentorica: doc. dr. Polona Šprajc Kandidatka: Urša Petrič

Kranj, junij 2013

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Poloni Šprajc za strokovno pomoč pri nastajanju diplomskega dela. Hvala strokovnemu sodelavcu za marketing v Podjetju X za posredovane podatke, ki sem jih uporabila v diplomskem delu. Zahvaljujem se Maši Zevnik, ki je lektorirala besedilo. Posebna zahvala gre Matiji, Ani in Anžetu, ki so bili prikrajšani za skupne trenutke v času nastajanja diplomskega dela, ter staršem, ki so mi ves čas stali ob strani in me vzpodbujali.

POVZETEK

Namen diplomskega dela je na praktičnem primeru raziskati pomembnost marketinga kot delovnega področja v podjetju in zunanjih vplivov, ki narekujejo delo tržnika. V delu smo izpostavili konkurente in odjemalce Podjetja X kot gonilno silo razvoja in iskanja novih možnosti. V diplomskem delu smo želeli raziskati prednosti in potencial Podjetja X. Pri tem smo imeli pred očmi hitro in stalno pridobivanje podatkov in poslovni informacijski sistem, ki daje vodstvu bistvene informacije za odločanje. Ker so kupci informirani o izdelku ali storitvi, smo predvidevali, da ima odločilno vlogo za nakup cena, ne glede na kakovost, pozitiven vpliv pa imata tudi garancija in strokoven kader. Rezultati analize ankete so to tudi potrdili. Sama cena je kupcem pomembna, obveščanje o novostih pa je anketiranim nepomembno. Garancija, kakovostno opravljena storitev in druge usluge niso odločujoče pri izbiri serviserja. Konkurenti vzbudijo tekmovalnost z željo po prevladi na trgu, iskanju novih tržnih poti, novih izdelkov, novih storitev ... Ali pa podjetje na podlagi primerjave s konkurenco izkoristi prednosti in slabosti ter si na ta način izoblikuje strategijo, ki ustvarja prednost. Kupci so temeljni cilj – zaradi njih podjetje obstaja. Zadovoljevanju potreb kupcev mora podjetje nameniti posebno skrb. Prav v času gospodarske krize pa je ključnega pomena tudi ohranjanje obstoječih strank. Za storitvena podjetja so zveste stranke tiste, ki se vedno znova vračajo in podjetju omogočajo ohranitev položaja na trgu.

KLJUČNE BESEDE:

- marketing storitvenih dejavnosti - pridobivanje in ohranjanje kupcev - položaj podjetja na trgu - konkurenčna prednost - poslovni informacijski sistem

ABSTRACT The survey of customers and competitors of Company X The purpose of the thesis is a case study to explore the importance of marketing as a field of work within the company and external factors that dictate the work of marketer. The paper was subjected to competitors and customers of X as an engine of development and the search for new opportunities. In the thesis, we want to explore the benefits and potential of Company X. In doing so, we have in mind fast and continuous acquisition of data and management information system that provides essential information for management decision-making. Since customers are informed about the product or service, we assumed that plays a decisive role for the purchase price regardless of the quality and also have a positive impact warranty and professional staff. The results of the analysis of the survey have confirmed this. Only the price is important to customers, while informing about the latest, is irrelevant for respondents. Warranty and quality service provision and other services are not decisive in the choice of service provider. Competitors inspire the competition with the desire for dominance in the market, looking for new distribution channels, new products, new services ... or enable the company to formulate a strategy that creates an advantage on the basis of comparisons the competition advantages and disadvantages. The company needs to pay special attention to meet the needs of the customers. Particularly in times of economic crisis, it is also crucial to keep the existing customers. Loyal customers of service companies are the ones that keep coming back and thus allow the company to maintain its position in the market.

KEYWORDS:

- marketing of service activities - client acquisition and retention - position on the market - competitive advantage - business information system

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Urša Petrič: Raziskava odjemalcev in konkurentov Podjetja X stran 1

KAZALO

1 Uvod ....................................................................................... 2

1.1 Predstavitev problema ........................................................... 2 1.2 Predstavitev podjetja ............................................................ 3 1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................ 4 1.4 Metode dela ........................................................................ 5

2 Teoretične osnove ...................................................................... 6

2.1 Opredelitev marketinga .......................................................... 6 2.2 Opredelitev odjemalcev ........................................................ 10 2.3 Opredelitev konkurence ........................................................ 18 2.4 Strategija trženja storitvenih dejavnosti ..................................... 22 2.5 Tržna strategija Daimler AG .................................................... 22

3 Raziskava ................................................................................ 25

3.1 Raziskava konkurence ........................................................... 25 3.1.1 Panožna konkurenca .................................................... 27 3.1.2 Konkurenca glede na zadovoljevanje potreb odjemalcev ......... 30

3.2 Raziskava obstoječih odjemalcev .............................................. 36

4 Predstavitev rezultatov ankete ...................................................... 38

4.1 Analiza anketnega vprašalnika ................................................. 38 4.1.1 Splošni podatki o anketiranih .......................................... 38 4.1.2 Frekvenčna in strukturna analiza ..................................... 40

4.2 Preverjanje hipotez in oblikovanje nove strategije marketinga .......... 48 4.2.1 Preverjanje hipotez in ugotovitve iz raziskave ..................... 48 4.2.2 Oblikovanje nove strategije marketinga ............................. 50

5 Prenova tržnoinformacijskega sistema z uvedbo SWOT analize konkurenčnega trga Podjetja X ...................................................... 53

5.1 Obstoječi tržnoinformacijski sistem Podjetja X ............................. 53 5.2 Načrtovanje in uvajanje izboljšav ............................................. 54

6 Implementacija nove rešitve ......................................................... 60

7 Zaključek ................................................................................ 64

Literatura in viri ........................................................................ 67 Priloge ................................................................................... 71



1 UVOD

Dinamika trgov, dostopnost informacij, hitrejša in intenzivnejša konkurenca ter čedalje večja pričakovanja odjemalcev zahtevajo hitro odzivnost in prilagajanje vsake organizacije. Hkrati pa za uspešno poslovanje ne zadošča več zadovoljevanje trenutnih potreb odjemalcev in kupcev, ampak predvidevanje organizacije o njihovih potencialnih željah. V negotovih časih je prednost podjetja poznavanje odjemalcev in konkurence ter inovativnost, kar omogoča preživetje in razvoj.

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

V diplomskem delu smo se osredotočili na raziskavo odjemalcev in konkurence v Podjetju X. Značilnosti odjemalcev, aktivnosti v zvezi z odločitvijo za nakup, prevladujoče potrebe odjemalcev, ki jih štejemo za strateške informacije, pomembne za podjetje, so osnovni podatki, ki omogočajo hitro odzivnost in optimalnejše zadovoljevanje potreb obstoječih odjemalcev in pridobivanje novih. Današnji kupci imajo dostop in pravico do informacij o želenem izdelku, v splošnem so dobro informirani, zaradi znanja in dostopnosti pa imajo večjo možnost izbire izdelkov pri različnih ponudnikih. Iz tega razloga smo v diplomskem delu izpostavili tudi vpliv konkurence. S poznavanjem tekmecev, njihovih prednosti in slabosti ter nastopa na tržišču lahko organizacija potegne vzporednice, izboljša svoje procese, pridobi konkurenčno prednost ali pa s svojo strategijo postavi konkurenci ovire pri vstopu na trg. Zastavili smo si dve raziskovalni vprašanji: »Kdo so tekmeci Podjetja X?« in »Kakšna je njihova zgodovina in kakšna je njihova strategija?«, iz njiju pa izhajata tudi dve delovni hipotezi, ki bi lahko vplivali na odjemalčevo odločitev za nakup:

H1: Cena storitev Podjetja X ima po mnenju odjemalcev (obstoječih in potencialnih strank) pomemben vpliv na izbiro serviserja vozila.

H2: Pozitiven vpliv na odločitev odjemalcev za uporabo storitev Podjetja X imajo garancija, strokoven in usposobljen kader.

V sklopu Podjetja X smo se osredotočili na pooblaščeni servis gospodarskih vozil Mercedes-Benz1 in na prodajo nadomestnih delov za gospodarska vozila. Glavni odjemalci Podjetja X so transportna podjetja. Če izhajamo s stališča odjemalcev, ki želijo ohraniti položaj na trgu in zmanjšati stroške, povezane s

1 Daimler AG je ena izmed najuspešnejših avtomobilskih družb. S svojimi oddelki

Mercedes-Benz osebna vozila, Daimler tovorna vozila, Mercedes-Benz dostavna vozila, Daimler avtobusi in Daimler finančne storitve je Daimler eden od največjih proizvajalcev visokokakovostnih vozil višjega cenovnega razreda in največji svetovni proizvajalec gospodarskih oz. dostavnih vozil z globalnim dosegom. Daimler finančne storitve zagotavlja financiranje, lizing, upravljanje vozil, zavarovanje in inovativne mobilne storitve (Daimler, 2013a). Daimlerjeve najpomembnejše blagovne znamke so: Mercedes-Benz (osebna, tovorna, dostavna vozila, avtobusi), Smart (osebna vozila), Freightliner (tovorna in dostavna vozila), Setra (avtobusi), tovorna vozila znamke Fuso, Western Star in BharatBenz ter šolski avtobusi Thomas Built (Daimler, 2013b).



popravilom in vzdrževanjem vozil, je razumljivo, da skušajo dobršen del opraviti sami. Če pa pogledamo s stališča Podjetja X, pa odjemalcem nudi strokoven in usposobljen kader, garancijo na opravljeno storitev ter prihranek njihovega časa, ki ga lahko namenijo za opravljanje svoje primarne dejavnosti. Domnevamo lahko, da na trgu prihaja do sive ekonomije (delo na črno), ki je kratkoročno stroškovno ugodnejša in ima negativne posledice za gospodarstvo, vendar je težko dokazljiva. Pri postavitvi obeh hipotez izhajamo s stališča odjemalca. V smislu prve hipoteze poskušamo raziskati vedenje kupcev oziroma uporabnikov storitev in ugotoviti, ali je cena res glavni dejavnik, ki vpliva na odločitev za nakup. Skladno z drugo hipotezo pa raziskujemo, ali imajo pozitiven vpliv na odločitev za storitev garancija, strokoven in usposobljen kader Podjetja X ter prihranek časa odjemalcev.

1.2 PREDSTAVITEV PODJETJA

Podjetje X je družinsko podjetje, katerega začetki segajo v zgodnja 70. leta, ko je bilo registrirano kot obrtna dejavnost na področju transporta. V letu 1989 je bilo Podjetje X registrirano kot družba z omejeno odgovornostjo (Podjetje X, 2013a). Zaradi širitve transportne dejavnosti je podjetje leta 1994 poiskalo večjo in ugodnejšo lokacijo ob slovenskem avtocestnem križu. Sledila je izgradnja servisnega objekta, ki je bil sprva predviden za servisiranje in vzdrževanje lastnega voznega parka. To so bili zametki današnjega servisnega centra. Dejavnost se je vsako leto širila, želje kupcev pa so nakazovale nove potrebe in zahteve po razvoju Podjetja X. Leta 2002 je bila servisna delavnica in trgovina z nadomestnimi deli certificirana s strani nemške družbe Daimler AG. Tako je Podjetje X postalo pooblaščeni serviser tovornih vozil Mercedes-Benz (Podjetje X, 2013b). Kot dopolnitev osnovne dejavnosti in za zadovoljevanje potreb kupcev po storitvah na enem mestu so zgradili še avtopralnico, halo za tehnične preglede in overitev tahografov, dnevni bar ... Hkrati pa si je Podjetje X prizadevalo za širitev servisne dejavnosti. Tako je leta 2004 pridobilo licenco za pooblaščenega serviserja dostavnih vozil Mercedes-Benz in leta 2009 za EvoBus2. Podjetje X pa ima tudi licenco za agentsko prodajo dostavnih vozil (Podjetje X, 2013a). Ob 10. obletnici delovanja servisa je Podjetje X postalo serviser celotne palete motornih vozil Mercedes-Benz (Podjetje X, 2013a). Podjetje X skupaj s pogodbenimi partnerji nudi naslednje storitve (Podjetje X, 2013c):

prevozne storitve blaga na domačih in mednarodnih linijah,

logistiko in skladiščenje blaga,

servisiranje in vzdrževanje osebnih, dostavnih in tovornih vozil Mercedes-Benz,

2 EvoBus, GmbH, iz Mannheima v Nemčiji deluje v okviru krovne družbe Daimler.

Ustanovljen je bil leta 1995 za proizvodnjo in prodajo avtobusov Mercedes-Benz in Setra.



servisiranje in vzdrževanje avtobusov Mercedes-Benz in Setra,

prodajo nadomestnih delov ter opreme za vozila in voznike,

prodajo motornih vozil,

testiranje motornih vozil,

šolo varčne vožnje za voznike tovornih vozil,

vulkanizerske storitve,

storitve avtopralnice,

pregled, overitve in popravila tahografov,

tehnične preglede, registracije in homologacije motornih vozil,

prepise in zavarovanja motornih vozil,

ponudbo hrane in pijače v dnevnem baru. Kakovost delovanja servisne in trgovske dejavnosti Podjetja X je pod stalno kontrolo presojevalcev Daimler AG, ki zadovoljstvo odjemalcev preverjajo tudi z neodvisnim anketiranjem. Prevoz blaga je bil v preteklosti 100-% nosilec prihodkov podjetja. Predvsem na račun rasti dejavnosti servisa in trgovine se je v letih 2000–2008 prihodek skokovito povečeval. Danes predstavlja 55 % vseh prihodkov. Primerjave od leta 2007 do 2010 kažejo vpliv splošne gospodarske krize, ki jo je hkrati doživljala celotna slovenska transportna dejavnost, podjetja in prevozniki kot glavni odjemalci podjetja. V prvi polovici leta 2011 je bila glede na leto poprej zaznamovana rast in izboljšanje rezultatov, v drugi polovici leta pa se je občutil vpliv recesije. Predvsem se Podjetje X sooča s povečanjem stroškov zaradi padca trošarin in dviga DDV-ja. Podjetje X je v obdobju 2007–2012 najbolje poslovalo v letu 2011. Realizacija je v opazovanem obdobju postopoma naraščala, le v letih 2009 in 2012 je opaziti manjši padec glede na predhodno leto. Finančni kazalniki kažejo, da je v Podjetju X dokaj visoka stopnja kapitala in da se delež kapitala (v primerjavi z obveznostmi do virov financiranja) glede na prejšnja leta povečuje. To pa pomeni, da je pretežni del sredstev financiran iz lastnih virov in da za podjetje velja relativno visoka stopnja finančne neodvisnosti (Podjetje X, Skupne službe 2013). Poslanstvo Podjetja X je biti trden člen na področju transporta in logistike ter vseh storitvenih dejavnosti potrebnih za vsa motorna vozila. S kakovostnimi rešitvami želi doseči in preseči zadovoljstvo svojih odjemalcev (povzeto po Podjetje X, Poslovnik, 2012). Vizija Podjetja X je postati ena od vodilnih družb na področju transporta in logistike ter vseh storitvenih dejavnostih, potrebnih za motorna vozila ob skrbnem varovanju in ohranjanju narave in okolja, v katerem živimo (povzeto po Podjetje X, Poslovnik, 2012).

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Diplomsko delo temelji na primeru Podjetja X, ki deluje na medorganizacijskem trgu, zato moramo upoštevati nekaj omejitev in posebnosti. Predvidevamo, da bo določene podatke podjetja težko pridobiti, predvsem zaradi varovanja podatkov in poslovnih skrivnosti. Ker pa je Podjetje X pooblaščeni



serviser Mercedes-Benza, bi želeli izpostaviti tudi zahteve in omejitve blagovne znamke, ki se tičejo teme diplomskega dela. Splošnih informacij o Podjetju X je na spletu ogromno, bogat vir podatkov je tudi Poslovnik sistemov vodenja Podjetja X iz leta 2012, do internih aktov pa zaradi varovanja podatkov ne bomo imeli javnega dostopa. Raziskava bo temeljila na podatkih, ki jih bodo prispevali zaposleni v skupnih službah Podjetja X3, in še posebej na izkušnjah zaposlenega na področju marketinga.

1.4 METODE DELA

Za izdelavo teoretičnega dela diplomskega dela smo uporabili strokovno literaturo s področja marketinga in interna poročila podjetja. Glede na teoretično podlago smo z upoštevanjem poslanstva in vizije Podjetja X v drugem delu predstavili opravljeno raziskavo. V tretjem delu pa so podani rezultati analize iz raziskovalnega dela, zaključki in predlogi. Pri izdelavi diplomskega dela je najpogosteje uporabljena deskriptivna metoda, ki izhaja iz poglobljenega študija strokovnega gradiva – primarnih in sekundarnih virov – ter interne dokumentacije Podjetja X in konkurence. Komparativna metoda je v segmentih primerjave trditev in ugotovitev različnih avtorjev. Z metodo kompilacije so povzeta opažanja, stališča in sklepi drugih avtorjev. Diplomsko delo obsega sedem poglavij. V uvodu so opredeljena izhodišča, namen, struktura diplomskega dela in metode proučevanja, dve raziskovalni vprašanji in dve delovni hipotezi. V drugem poglavju so predstavljeni pojmi s področja marketinga, kot so opredelitev marketinga, odjemalcev, konkurence in predstavitev tržne strategije Daimler AG. V tretjem poglavju je predstavljena raziskava, ki obsega raziskavo konkurence in odjemalcev Podjetja X. Na podlagi pridobljenih podatkov tretjega poglavja smo v raziskovalnem delu analizirali odgovore sodelujočih v anketi o navadah in vplivih kupcev, ter preverjali delovni hipotezi. Podatke ankete smo obdelali z univariatnimi statističnimi metodami (frekvenčna in strukturna analiza). Za poglobljeno proučevanje marketinga v Podjetju X smo izvedli intervju s strokovnim sodelavcem za marketing v Podjetju X. Informacije o konkurenci smo uporabili pri prenovi procesa marketinga ter pri izvajanju tržnih akcij v petem poglavju. V prenovo procesa smo vključili tudi SWOT analizo. Šesto poglavje je namenjeno predstavitvi implementacije nove rešitve na področju tržnoinformacijskega sistema Podjetja X. V zaključku je povzeta vsebina diplomskega dela, ovrednotena ocena učinkov in pogojev za uvedbo, predstavljene so možnosti nadaljnjega razvoja in ključne misli, ki so se porodile ob nastajanju diplomskega dela.

3 Skupne službe Podjetja X vodi namestnik direktorja družbe. Neposredno so mu

podrejeni poslovni asistent, vodja finančno-računovodske službe, vodja kadrovske službe in predstavnik vodstva za kakovost, strokovni sodelavec za marketing, informatik in varnostnik (Poslovnik, 2012, str. 11).



2 TEORETIČNE OSNOVE

V drugem poglavju predstavljamo teoretična izhodišča, ki jih bomo uporabili v raziskovalnem delu. Področje trženja je širok pojem, ki zajema analizo tržnih priložnosti, raziskovanje trgov, oblikovanje in načrtovanje strategij ter organizacijo in nadzor. V teoretičnem delu se bomo posvetili predvsem splošnemu pojmovanju marketinga, odjemalcem in njihovim navadam ter konkurenci. Zaradi specifičnosti problema diplomskega dela pa bomo v to poglavje vključili še tržno strategijo korporacije Daimler AG.

2.1 OPREDELITEV MARKETINGA

Slovar slovenskega knjižnega jezika (SSKJ, 2000) marketing opredeljuje kot: »márketing -a m (â) publ. načrtovanje in usklajevanje investicij, proizvodnje, prodaje in propagande s potrebami in možnostmi tržišča: razvijati marketing; prednosti, problemi marketinga / vodja marketinga«. Ameriško združenje AMA4 je leta 1985 marketing opredelilo kot proces načrtovanja in izvajanja koncepcije, oblikovanja cen, promocije in distribucije idej, blaga in storitev z namenom ustvarjanja menjav, ki zadovoljujejo cilje posameznikov in organizacij (Hunt v Radonjič, Iršič, 2011, str. 100–101). Marketing se še posebej ukvarja z odgovorom na vprašanje, kako kreirati, spodbujati (stimulirati), olajšati in vrednotiti transakcijo, hkrati pa je marketing zavestno ustvarjanje želene reakcije ciljne skupine z oblikovanjem in ponujanjem določenih vrednosti (Kotler v Radonjič, Iršič, 2011, str. 100–101). Management trženja vidimo kot umetnost in znanost izbire ciljnih trgov, pridobivanje in ohranitev kupcev z ustvarjanjem večje vrednosti za kupca, posredovanjem in komuniciranjem (Kotler, 2004, str. 9). Novejše opredelitve v ospredje postavljajo odjemalce, zato se marketing osredotoča nanje. Prežemajo ga organizacijske funkcije in procesi, usmerjen pa je k izpolnjevanju marketinških obljub na osnovi vrednosti ponudbe. Ta pa mora omogočiti izpolnitev posameznikovih pričakovanj na osnovi podpore tistim procesom, ki generirajo vrednost za odjemalca (s kreiranjem vrednosti in dostavo) v organizaciji, kot tudi drugim procesom, ki so ključni za ostale deležnike organizacije (Kotler v Radonjič, Iršič, 2011, str. 100–102). Vsi avtorji v svojih definicijah marketinga omenjajo odjemalce, zadovoljevanje njihovih potreb, dodano vrednost in prodajno funkcijo. Prav zaradi povezave s prodajno funkcijo menimo, da bo imela gospodarska kriza velik vpliv tako na samo opredelitev marketinga kot tudi na njegovo funkcijo. Na začetku je bil marketing opredeljen zgolj kot funkcija, ki je bila sama sebi dovolj. Z leti se je miselnost spreminjala do te stopnje, da najpomembnejši člen ni več dodana vrednost, ampak zadovoljen dobičkonosen odjemalec. Menimo, da je marketing na veliki prelomnici in da se bo meja med prodajo in trženjem zabrisala. Prodajna in

4 Angl. American Marketing Association, Ameriško združenje za marketing.



marketinška ekipa si bosta morali medsebojno pomagati, če bo podjetje želelo pridobiti in obdržati kupca. Marketing oziroma trženje lahko bolje razumemo z opredelitvijo njegovih temeljnih konceptov (Kotler, 2004, str. 9–15):

CILJNI TRG IN SEGMENTACIJA Tržne segmente lahko identificiramo s proučitvijo demografskih, psihografskih in vedenjskih razlik med kupci. Podjetje se nato odloči, kateri segmenti pomenijo največjo priložnost – kateri so njihovi ciljni trgi.

FIZIČNI TRG, DIGITALNI TRG IN METATRG Izraz trg se uporablja za imenovanje različnih skupin kupcev. Trg je fizičen, ko gre nekdo nakupovat v prodajalno; digitalni je, ko se nakup izvede preko interneta; metatrg pa je skupina komplementarnih izdelkov in storitev, ki so v zavesti porabnikov močno povezani, vendar izvirajo iz različnih panog.

TRŽNIKI IN MOREBITNI KUPCI Tržnik je oseba, ki poskuša doseči odziv pri drugi stranki, ki jo imenujemo morebitni kupec.

POTREBE, ŽELJE IN POVPRAŠEVANJE Iz temeljnih človekovih potreb (zrak, voda, hrana, obleka ...) izvirajo želje. Če so želje usmerjene v specifičen objekt, gre za zadovoljevanje potreb. Iz želje pa izhaja povpraševanje, ki je podprto s plačilno sposobnostjo.

IZDELEK, PONUDBA IN BLAGOVNA ZNAMKA Odziv na potrebo je ponujena vrednost, ki predstavlja niz koristi. Fizična oblika ponudbe je kombinacija izdelkov, storitev, informacij in doživetij. Blagovna znamka pa je ponudba znanega izvora. Moč blagovne znamke se meri z asociacijami v zavesti ljudi.

VREDNOST IN ZADOVOLJSTVO Vrednost lahko razumemo predvsem kot kombinacijo kakovosti, spremljajočih storitev in cene – to je tako imenovana triada vrednosti za kupca.

MENJAVA IN TRANSAKCIJE Menjava je proces pridobitve želenega izdelka pod določenimi pogoji. Obstajati morata najmanj dve stranki; vsaka stranka ima nekaj, kar ima lahko vrednost za drugo stranko; vsaka stranka je zmožna komunikacije in dostave; vsaka stranka sprejme ali zavrne menjalno ponudbo; vsaka stranka je prepričana, da je ustrezno ali zaželeno, da posluje z nasprotno stranko. Tržniki so razširili trženjski koncept, da bi vanj vključili tudi proučevanje vedenja pri transferju in ne le pri transakciji, tako poskušajo pri nasprotni strani doseči vedenjski odziv. Trženje sestavljajo dejavnosti, ki se jih tržniki lotijo, da izzovejo želene odzive ciljnega občinstva. Da pa bi bile menjave uspešne, je tu še njihova zadnja naloga, in sicer opravljanje analize.

POVEZAVE IN MREŽE Če je temelj trženja transakcija, potemtakem trženje poudarja odnose. Namen trženja s poudarkom na odnosih je zgraditi vzajemno zadovoljive dolgoročne odnose s ključnimi strankami. Težnja takega trženja je zgraditi trženjsko mrežo, ki jo sestavljajo podjetje in njegovi podporni deležniki. V



takem primeru je med podjetjem in deležniki vzpostavljen vzajemni dobičkonosni poslovni odnos.

TRŽNE POTI Tržnik uporablja tri vrste poti. Prvo predstavljajo različne komunikacijske poti, po katerih sprejema in posreduje sporočila ciljnih kupcev (poleg oglaševalskih akcij je sem vključen tudi videz podjetja, zaposlenih ter dvosmerno komuniciranje preko elektronske pošte). Druga je distribucijska pot, po kateri lahko kupcu dostavi izdelek ali ponudi storitev. Tretja pa je storitvena pot, kamor štejemo skladiščenje, prevozna podjetja, zavarovalnice itd.

OSKRBNA VERIGA Razlika med tržno potjo in oskrbno verigo je v njeni dolžini. Tržna pot išče najkrajšo pot med izdelkom/storitvijo in končnim ciljnim kupcem. Oskrbna veriga pa opisuje daljšo pot od surovine, prek sestavin do končnega izdelka, dostavljenega končnemu kupcu. Oskrbovalna veriga je sistem potovanja dodajanja vrednosti izdelku.

KONKURENCA Konkurenca vključuje vse dejanske in potencialne konkurenčne ponudbe ali nadomestne izdelke, ki lahko vplivajo na odločitev kupca. Razlikujemo naslednje oblike: konkurenca med blagovnimi znamkami, konkurenca na ravni panoge, konkurenca na ravni potrebe, generična konkurenca.

TRŽENJSKO OKOLJE Trženjsko okolje sestavljata ožje in širše okolje. Ožje okolje vključuje proizvajanje, distribucijo in promocijo ponudbe. Glavni akterji pa so podjetja, dobavitelji, distributerji, posredniki in ciljni kupci. Širše okolje sestavlja demografsko, gospodarsko, naravno, tehnološko, politično-pravno in kulturno okolje.

PROGRAM TRŽENJA Vsak program je namenjen nekemu cilju. Prav tako je za tržni program, ki ga sestavljajo orodja, pomembno, da vodstvo sprejema prave odločitve in posledično doseže zastavljeni cilj.

Trženjski splet je niz trženjskih instrumentov, ki jih podjetje uporablja, da sledi svojim tržnim ciljem (Kotler, 2004, str. 16). Sodobni pristopi trženja sledijo temu, da določijo ciljne odjemalce na podlagi raziskave trga, konkurence, ponudbe in zmogljivosti lastnega podjetja. Vsaka ciljna skupina pa zahteva specifične tržne poti, ki jih mora podjetje upoštevati pri snovanju komunikacijskih orodij in ponudbe, da doseže želene rezultate. Strategijo ponudbenega in komunikacijskega spleta v okviru trženjskega spleta predstavlja slika 1.



Podjetja

Izdelki

Storitve

Cene

Pospeševanje prodaje

Oglaševanje

Osebna prodaja

Odnosi z javnostmi

Neposredna pošta, telefonsko

trženje in internet

Tržne potiCiljni

kupci

Ponudbeni splet Komunikacijski splet

Slika 1: Strategija trženjskega spleta (Kotler, 2004, str. 16)

Kotler poudarja, da morajo marketinške aktivnosti temeljiti na dobro premišljenih filozofijah učinkovitosti, uspešnosti in družbene odgovornosti. Na podlagi tega usmeritve podjetja deli na šest konceptov (Kotler, 2004, str. 17):

KONCEPT PROIZVODNJE Značilnosti tega koncepta so visoka proizvodna učinkovitost, prednost izdelkov, ki so široko dosegljivi in ugodni.

KONCEPT IZDELKA Porabniki iščejo kakovostne izdelke in ugodne proizvode.

PRODAJNI KONCEPT Temelj tega koncepta je agresivna prodaja in trženjsko komuniciranje. Ne ukvarja se s predhodno raziskavo trga, kar je predstavljeno na sliki 2.

Slika 2: Prodajni koncept (Kotler, 2004, str. 20)

TRŽENJSKI KONCEPT Prednost daje iskanju pravega izdelka za kupce in ne iskanju kupca za svoje izdelke, kakor je predstavljeno na sliki 3.



Slika 3: Trženjski koncept (Kotler, 2004, str. 20)

KONCEPT KUPCA Temelji na zbiranju informacij o preteklih transakcijah, demografskih in psiholoških značilnostih kupcev ter na akcijah v medijih.

KONCEPT DRUŽBENO ODGOVORNEGA TRŽENJA Ta koncept zagovarja, da mora podjetje poleg zadovoljevanja potreb in želja kupcev ohranjati tudi družbeno blaginjo.

2.2 OPREDELITEV ODJEMALCEV

V Slovarju slovenskega knjižnega jezika (SSKJ, 2000) je kupec opredeljen kot »kdor kaj kupi« oziroma »kdor namerava, hoče kaj kupiti«. Lahko gre za končnega kupca ali pa za organizacijo. Vplivov na izvedbo nakupa je več. V nadaljevanju bomo ugotovili, kdo so odjemalci, kakšne so njihove značilnosti in potrebe ter kakšni so vplivi na nakupno vedenje. Musek Lešnik (2008, str. 15) izpostavi problematiko v odnosu podjetje–kupec. Veliko uporabnih in koristnih sloganov je napisanih, ki pa se v praksi ne izvajajo. Prednost podjetja predstavljajo zvesti in zadovoljni odjemalci. Šele ko podjetje v svoj miselni sistem vgradi nekatera ključna prepričanja, lahko na dolgi rok pričakuje napredek. Hkrati opredeli odjemalca in naloge podjetja, kako izboljšati odnos do strank, kajti podjetje brez odjemalcev ne more obstajati. Musek Lešnik (2012) opisuje soodvisnost podjetja in potrošnikov v sedmih točkah: 1. Potrošniki so temeljni cilj vsega, kar počne podjetje in podjetje je življenjsko

odvisno od njih. 2. Potrošniki niso odvisni od podjetja, podjetje je odvisno od njih. 3. Potrošniki niso vir problemov, problem podjetja je kvečjemu njegova

nezmožnost, da bi zadostilo njihovim zahtevam, pričakovanjem in željam. 4. Potrošniki so pomemben partner podjetja. 5. Potrošniki niso ljudje, ki naključno pridejo z ulice, ampak ljudje, ki zaupajo

podjetju, blagovni znamki, storitvi ali izdelku. 6. Vedenje potrošnikov je psihološki pojav. 7. Kakršno koli omejeno razumevanje ali razlaganje vedenja potrošnikov, ki ne

upošteva psiholoških pojavov (motivov, čustev, stališč, vrednot, pričakovanj



itd.), vodi v omejene modele z omejeno močjo pojasnjevanja in napovedovanja njihovega vedenja.

Vplivi na nakupno vedenje Nakupne odločitve so po mnenju Radonjiča in Iršiča (2006, str. 144–145) rezultat marketinških spodbud oziroma modela dražljaj–odziv, spodbud širšega okolja ter vedenja organizacij in vedenja odjemalcev. Kulturni, družbeni, osebni in psihološki dejavniki vplivajo tako na porabnikovo nakupno vedenje kot tudi na nakupno vedenje organizacije. Podrobna razčlenitev dejavnikov je prikazana v tabeli 1.

Dejavniki, ki vplivajo na nakupno vedenje končnih odjemalcev

Dejavniki, ki vplivajo na nakupno vedenje organizacij

Kulturni:

kultura

subkultura

družbeni razred

Širše okolje:

raven povpraševanja

stanje gospodarstva

cena denarja

tehnološke spremembe

politični in zakonodajni dejavniki

razvoj konkurence

Družbeni:

referenčne skupine

družina

vloga in položaj

Organizacijski:

cilji

politika

postopki

organizacijska struktura

sistem

Osebni:

starost in stopnja v življenjskem ciklusu

poklic

premoženjsko stanje

življenjski slog

osebnost in samopodoba

Medosebni:

ugled

položaj

razumevanje

vpliv

Psihološki:

motivacija

zaznavanje

učenje

prepričanje in stališča

Osebni:

starost

dohodek

izobrazba

položaj

osebnost

odnos do tveganja

kultura

Tabela 1: Dejavniki, ki vplivajo na nakupno vedenje (Kotler v Radonjič, Iršič, 2006, str. 145)

Z veliko verjetnostjo lahko rečemo, da ima širše okolje največji vpliv na organizacijski trg. Na trenutno stanje kažejo ekonomski kazalniki gospodarske klime, katerih vrednost je že od sredine leta 2008 pod dolgoletnim povprečjem. Kazalnik gospodarske klime je tehtani sintezni kazalnik; sestavljajo ga kazalniki zaupanja v predelovalnih dejavnostih, trgovini na drobno, gradbeništvu,



storitvenih dejavnostih in kazalnik zaupanja potrošnikov. Iz podatkov je izločen vpliv sezone, vplivov koledarja ni zaznati (SURS, 2012). Gibanje kazalnika gospodarske klime v obdobju od januarja 2003 do aprila 2013 prikazuje slika 4.

-40

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

desezonirani podatki

dolgoletno povprečje

© SURS

ravn

ote

žje/ b

ala

nce

Slika 4: Kazalnik gospodarske klime v obdobju januar 2003–april 2013 (SURS, 2013a)

Prav zaradi gospodarske situacije in finančnega krča je velika odgovornost podjetja obdržati stalne stranke in s tem privarčevati na področju oglaševanja za pridobivanje novih strank. Dokazano je, da so stroški za pridobivanje novega potrošnika 4 do 6-krat večji od stroškov prodaje obstoječemu potrošniku. Zmanjšanje števila potrošnikov, ki pobegnejo drugam, le za 2 %, ima podoben ekonomski učinek kot znižanje stroškov za 10 %. Ali pa, če pogledamo drugače, zmanjšanje števila potrošnikov, ki pobegnejo drugam, le za 5 %, vpliva na 25 do 85 % višji dobiček (Musek Lešnik, 2008, str. 16). Vrednost kazalnika zaupanja potrošnikov je lahko med –100 in +100. Kazalnik zaupanja potrošnikov je povprečje ravnotežij iz odgovorov na vprašanja o pričakovanem finančnem stanju v gospodinjstvu, o pričakovanem gospodarskem stanju v državi, o pričakovani brezposelnosti in varčevanju gospodinjstev v prihodnjih 12 mesecih (SURS, 2013d). Gibanje kazalnika zaupanja potrošnikov v obdobju od januarja 2006 do aprila 2013 prikazuje slika 5.



Slika 5: Kazalnik zaupanja potrošnikov, Slovenija, januar 2006–april 2013 (SURS, 2013d)

V širše okolje štejemo tudi povpraševanje. Grafikon povpraševanja v storitveni dejavnosti za obdobje od januarja 2003 do aprila 2013 na sliki 6 jasno kaže njegovo znižanje v letu 2009. Vsako podjetje poskuša zmanjšati zaloge in se odpovedati nenujnim investicijam. Kaže se več nestalnega in neelastičnega povpraševanja. Podjetje je zato prisiljeno v večjo odzivnost in povezovanje z dobavitelji, prodajno osebje pa mora imeti več tehničnega znanja.



-50

-30

-10

10

30

50

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

ravnotežje/

balance

© SURS

Povpraševanje / Demand

-40

-20

0

20

40

60

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

ravnotežje/

balance

Pričakovano povpraševanje / Expected demand

© SURS

Slika 6: Povpraševanje in pričakovano povpraševanje v storitveni dejavnosti Slovenije v obdobju januar 2003–april 2013 (SURS, 2013a)

Odgovor na znižanje povpraševanja v letu 2009 se kaže kot padec in znižanje rasti bruto domačega proizvoda (slika 7)5 kot najpomembnejšega agregata nacionalnih računov in najobsežnejšega merila celotne ekonomske aktivnosti Slovenije – posledično pa tudi kot znižanje gospodarske klime. Iz tega lahko sklepamo, da širše okolje v času finančno-ekonomske krize ni najbolj naklonjeno velikim investicijam in na splošno nepremišljenemu nakupu.

5 Bruto domači proizvod Slovenije (BDP) je v obdobju 1995–2008 naraščal dokaj

enakomerno za okoli 2 milijardi evrov letno. Z nastopom finančno-ekonomske krize pa je v letu 2009 upadel za dobri 2 milijardi, stagniral do leta 2010, se minimalno izboljšal leta 2011 in leta 2012 spet nekoliko upadel.



y = 1.719,88 x + 9.061,24

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Bruto domači proizvod v tekočih cenah (mio EUR) Linearno (Bruto domači proizvod v tekočih cenah (mio EUR))

Slika 7: Vrednost bruto domačega proizvoda v obdobju 1995–2012 (SURS, 2013b)

Med vplive sodi tudi razvoj konkurence, o katerem je govora v poglavju 2.3. Skupni prihodek od prodaje blaga za podjetja z glavno dejavnostjo Trgovina z motornimi vozili in popravili motornih vozil je bil leta 2008 1.822 mio evrov, leta 2009 je močno padel in je znašal 1.382 mio evrov, leta 2010 je bil 1.471 mio evrov, v letu 2011 pa 1.636 mio evrov (SURS 2013b). Poleg zmanjševanja prihodka od prodaje pa se je povečal delež podjetij, ki so nehala poslovati. Sem štejemo podjetja, ki so kot kombinacija proizvodnih dejavnikov razpadla, vendar tako, da pri tem dogodku ni bilo udeleženo nobeno drugo podjetje. Med podjetja, ki so prenehala poslovati, ne štejemo podjetij, ki so prenehala obstajati zaradi spojev, pripojitev ali z razdelitvijo podjetij, ki so nastala zaradi spremembe pravnoorganizacijske oblike, in tistih, ki so v dveh letih po letu opazovanja znova oživela. Leta 2007 je bil delež takih podjetij 4,13 %, leta 2008 je znašal 4,67 %, leta 2009 4,47 % in leta 2010 6,15 % (SURS 2013c). Med organizacijskimi vplivi na nakupno vedenje so tudi postopki. Postopek ima izdelan vsak udeleženec prodajno-nabavnega procesa. S splošno uporabo interneta se je nakupno vedenje kupca pod vplivom globalizacije in finančnega prestrukturiranja popolnoma spremenilo. Podjetja se novim situacijam počasneje prilagajajo in tako se je pod velikim pritiskom znašla prodajna funkcija. Zato bomo pozornost namenili postopkom na strani prodajalca. Veliko število podobnih izdelkov, ki jih mora prodajalec spraviti v promet, krajši prodajni cikel, upadanje zvestobe blagovnim znamkam in preizkušanje novih alternativnih produktov kažejo, da se mora prodaja spremeniti. Kupca je včasih prepričala tehnična dovršenost izdelka in poznavanje prodajalca, danes pa ne zadostuje več, da prodajalec sedi v pisarni z obsežnim znanjem za novega kupca. Slika 8 prikazuje stare načine prodaje v primerjavi s sodobnejšimi prijemi.



Slika 8: Sprememba pogleda na prodajne naloge (Dobovišek, 2007, str. 36)

Glavna kakovost sodobnega prodajalca je ustvariti tisto vrednost za odjemalca, ki jo ta pričakuje. Prodajalčevo vedenje je v stiku z odjemalcem bistveno za sodelovanje med njima, saj se preko tega kaže slika podjetja in odjemalec zazna, koliko je cenjen. Podjetje mora razumeti odjemalčeve težave in skupaj z njim oblikovati rešitev. Prodajalec ni več računalnik, ki odjemalcu proda znanje, ampak je njegova naloga pomoč in podpora odjemalcu do končne rešitve. Odjemalec išče osebni pristop (Dobovišek, 2007, str. 36). Ker se podjetja srečujejo s heterogenimi kupci, morajo biti temu prilagojene tudi prodajne naloge in vedenje prodajalcev. Robert N. Murray je izoblikoval naslednje tipe prodajalcev, ki pa se med seboj ne izključujejo, saj prodajalci nastopajo v več vlogah hkrati (Dobovišek, 2007, str. 37):

dostavljalec (angl. delivery person) – prodajalec, ki oskrbuje obstoječe kupce (dostava, informiranje ...);

sprejemnik naročil (angl. order taker) – klasični prodajalec, osredotočen na pobiranje naročil;

promotor (angl. missionary), ki mora ustvariti ugled podjetja in promovirati izdelke kupcem, ki bodo s svojo uporabo promovirali izdelek naprej;

trgovec za tehnično podporo (angl. technical salesperson) obstoječim kupcem zagotavlja tehnično podporo;

pospeševalec povpraševanja (angl. demand generator) z inovativnim trženjem vzpodbuja povpraševanje novih kupcev;

prodajalec s čutom za odjemalčeve težave (angl. problem solver) – prodajalec, ki na podlagi odjemalčevega problema skuša najti rešitev zanj.

Ker pa Podjetje X nastopa na medorganizacijskem trgu, bomo podrobneje predstavili posebnosti, ki veljajo za prodajo in trženje med podjetji. Medorganizacijski trg Ker večinski delež odjemalcev Podjetja X predstavljajo organizacije, smo se osredotočili tudi na medorganizacijski trg. Organizacije sodelujejo z namenom, da



bi blago ali storitve uporabile v proizvodnji drugih izdelkov ali storitev, ki jih nato prodajo oziroma z njimi ustvarjajo dobiček. Med značilne panoge, ki sestavljajo medorganizacijski trg, so kmetijstvo, gozdarstvo, ribolov, rudarstvo, predelovalna dejavnost, gradbeništvo, prevozništvo, komunikacije, komunalne storitve, bančništvo, finance in zavarovalništvo, distribucija in storitve (Kotler, 2004, str. 216). Po Kotlerjevem mnenju za medorganizacijski trg veljajo nekatere posebnosti: majhno število organiziranih skupin odjemalcev, večji kupci glede na vrednost nakupa, tesni stiki med dobaviteljem in odjemalcem, geografska osredotočenost odjemalcev, izpeljano povpraševanje, nestalno povpraševanje, strokovni pristop pri nakupu, na nakupne odločitve vpliva več ljudi, da je posel sklenjen, je potrebnih več obiskov, neposredno kupovanje ter vzajemnost med organizacijami. Potrebe in želje organizacijskega kupca so drugačne od končnega porabnika. Tudi dejavniki, ki so vzvod za nakup, so pri organizacijskem kupcu drugačni. Podjetje se za nakup odloči, če mu to omogoča zaslužek, znižanje stroškov ali pa to zahteva družba oziroma zakon. Kupčeva spodbuda bo večja, čim večja bo razlika med koristmi in stroškom. Na podlagi tega tudi razlikujemo naslednje nabavne usmerjenosti podjetja (Kotler, 2004, str. 228):

Usmerjenost v nakup: naloga nabavne službe je iskanje čim nižje cene, usmerjenost je kratkoročna in taktična.

Usmerjenost v oskrbo: podjetja gradijo odnos z dobavitelji in skupaj iščejo izboljšave kakovosti in možnosti za znižanje stroškov. Sodelovanje je dolgoročno.

Usmerjenost v ravnanje oskrbovalne verige: strateška dejavnost, kjer je nabava še razširjena in je glavna naloga dodajanje vrednosti od surovine do končnih porabnikov.

Slika 9: Stopnje v nakupnem procesu organizacijskih kupcev (povzeto po Kotler, 2004, str. 228–234)

Na sliki 9 je prikazan nakupni proces kupca. Kupec, ki ima na razpolago množico podobnih izdelkov ali storitev in se mora odločiti med ugodnim izdelkom/storitvijo in odnosom prodajalca, se bo gotovo odločil za prvo možnost. Ker pa odstranitev prodajnih kadrov ni realna, podjetja koristijo stroškovno cenejše kanale prodaje (e-poslovanje, stalni kupci, standardizirana naročila, dolgoročno povezovanje s svojimi dobavitelji ...). Kljub vsemu pa je ob zastarelemu načinu rutinske prodaje prišel do izraza tudi človeški faktor, kar nazorno prikazuje slika 10.



Slika 10: Proces prodaje (Dobovišek, 2007, str. 54)

2.3 OPREDELITEV KONKURENCE

Konkurenčnost je definirana kot obstoječa ali potencialna sposobnost ali zmožnost organizacij, da oblikujejo, proizvedejo in izvajajo marketing svojih izdelkov znotraj ustreznih okolij s takšnimi cenovnimi in necenovnimi značilnostmi, ki so v celoti privlačnejše kot konkurenčni izdelki na obstoječih ali potencialnih trgih. Obravnavanje konkurence v okviru panoge ni zadovoljivo, saj ni nujno, da nekoga kot konkurenta opredeljuje njegovo poslovanje v enaki panogi. Boljša je opredelitev z vidika zadovoljevanja enakih odjemalčevih potreb (Radonjič, Iršič, 2011, str. 199–201). Radonjič in Iršič (2011, str. 199) izpostavljata, da se konkurenca pojavlja na različnih ravneh – na ravni izdelka ali znamke, na ravni panoge, na ravni zadovoljevanja potreb odjemalcev, lahko pa gre za splošno konkurenčnost. Te ravni prikazuje slika 11. Konkurenčnost opredeljujemo tudi po intenzivnosti. Najbolj znana je Porterjeva razčlenitev dejavnikov, ki vplivajo na konkuriranje v panogi – ti dejavniki so (Radonjič, Iršič, 2011, str. 200–201):

stopnja intenzivnosti konkuriranja med obstoječimi konkurenti;

nevarnost vstopa novih konkurentov;

nevarnost pojava substitutov obstoječih izdelkov;

menjalna moč odjemalcev;

menjalna moč dobaviteljev.



Slika 11: Ravni konkurenčnosti (Radonjič, Iršič, 2011, str. 199)

Za lažjo analizo konkurente grupiramo na dva načina – z zornega kota odjemalcev ali pa jih razvrščamo v strateške skupine na osnovi strateških usmeritev, npr. ofenzivne ali defenzivne tržne strategije (po Radonjič, Iršič, 2011, str. 202). Pri prvem načinu gre za postopek konkurenčnega primerjanja, pri katerem lastne rezultate primerjamo s konkurenti in se od njih učimo. Na začetku primerjamo lastno strategijo do konkurence in nadaljujemo s primerjavo najrazličnejših poslovnih procesov. Cilj tega je ugotoviti lastne napake in pomanjkljivosti ter oceniti možnosti za izboljšave lastnih konkurenčnih prednosti (povzeto po Završnik, 2003 v Radonjič, Iršič, 2011, str. 161). Pri drugem načinu pa definiramo posamezno strateško skupino konkurentov, za katero je določena raven izstopnih ovir za prehod iz ene v drugo strateško skupino. Poznavanje teh ovir pripomore k temu, da organizacija izvaja konkurenčno strategijo, ki ji omogoča konkurenčno prednost ter zaščito pred konkurenti s sredstvi in značilnimi sposobnostmi, ki pa konkurentom predstavljajo vhodno oviro. Strateško grupiranje omogoča tudi prečiščevanje odločitev o strateških naložbah. Organizacija se osredotoči na to, katera strateška skupina jamči za primernost naložbe. Zmotno pa je, da organizacije proučujejo panoge, primerne za naložbe (Radonjič, Iršič, 2011, str. 162). Poleg obstoječih konkurentov mora organizacija poznati tudi potencialne konkurente, ki lahko postanejo dejanski konkurenti tako, da (Radonjič, Iršič, 2011, str. 203–204):

razširijo svoj dosedanji trg;

razširijo svojo ponudbo;

razširijo svojo dejavnost z vertikalno integracijo na predhodno stopnjo;

razširijo svojo dejavnost z vertikalno integracijo na naslednjo stopnjo;

se pridružijo tržno močnejši konkurenčni organizaciji;



izberejo maščevalno strategijo. Ko podjetje prepozna svoje tekmece in definira njihove strategije, mora opredeliti še njihovo vlogo na trgu. Na to vplivajo številni dejavniki: velikost organizacije, zgodovina, finančni položaj, trenutno vodstvo itd. Cilj vsake organizacije je maksimirati dobiček. Organizacijo pa mora zanimati, ali so cilji konkurence kratkoročni donosi, dolgoročni donosi, večanje tržišča, vodstvo v tehnologiji, finančni tok, vodstvo v storitvah itd. Strategija organizacije se določi glede na položaj podjetja, ki je lahko (Kotler, 2004, str. 249–250):

prevladujoč (vodilno podjetje, ki obvladuje vedenje tekmecev, na voljo ima številne strategije);

močan (ne glede na poteze tekmecev lahko podjetje sprejema samostojne odločitve o bodočih akcijah);

ugoden (podjetje, ki je v ugodnem položaju in lahko svoj položaj še izboljša);

ubranljiv (uspešno podjetje, ki preživi zaradi tihe privolitve vodilnega podjetja);

šibak (neuspešno podjetje, ki še ima možnosti za izboljšave – potrebne so konkretne spremembe);

nevzdržen (podjetje brez možnosti preživetja). Podjetja se na akcije tekmecev različno odzivajo. Bruce Henderson (v Jeram, 2009, str. 27) meni, da je odziv v veliki meri odvisen od tekmovalnega ravnotežja konkurentov v panogi:

Če so tekmeci skoraj identični in na podoben način ustvarjajo zaslužek, je njihovo tekmovalno ravnotežje nestabilno.

Če je odločilen en sam dejavnik, je tekmovalno ravnotežje nestabilno.

Če je odločilnih več dejavnikov, lahko vsak tekmec pridobi določeno prednost in s tem na svoj način privlači kupce.

Manjše ko je število odločilnih konkurenčnih dejavnikov, manj bo tekmecev na trgu.

Razmerje 2 proti 1 v tržnem deležu dveh podjetij se zdi točka ravnotežja, pri kateri povečanje ali zmanjšanje deleža ni niti smiselno niti koristno za nobeno podjetje.

Da bi lahko podjetje določilo lastni položaj na trgu in položaj tekmecev, je nujna vzpostavitev sistema obveščanja, ki ga prikazuje slika 12.

Slika 12: Oblikovanje sistema obveščanja o tekmecih (Kotler, 2004, str. 251–252)



Medtem ko drugi avtorji poudarjajo ustaljene procese, pa Štempihar in Bračun (2010, str. 10) poudarjata, da so za konkurenčnost podjetja potrebni ustvarjalna energija in kreativni vodje – vodstvo celo primerjata z virtuoznim dirigentom. Kreativno vodenje sodi med temeljne vzvode za dvig konkurenčnosti organizacije, menita Štempihar in Bračun (2010, str. 13), pri tem pa opredeljujeta naslednje pojme:

Model razlikovalnih kompetenc je sistematičen okvir, ki poslovodstvu pomaga pri načrtovanju, oblikovanju, uresničevanju ter spremljanju strateških smernic in taktičnih iniciativ za razvoj konkurenčnih sposobnosti organizacije.

Poslovni pristopi prihodnosti predstavljajo urejen nabor priporočil, načinov dela, aktivnosti in orodij za udejanjanje konkurenčnih sposobnosti organizacije. Z njimi organizacija krepi tiste svoje zmožnosti, za katere poslovodstvo pri oblikovanju strategije ugotovi, da bodo organizaciji omogočale doseči konkurenčno prednost.

Poslovna analitika je poslovna disciplina, ki vzpostavlja kulturo sodelovanja in omogoča oblikovanje učinkovitih celovitih poslovnih rešitev za zadovoljitev poslovnih potreb organizacije. Ena od temeljnih poslovnih potreb vsake organizacije je tudi stalno izboljševanje njene konkurenčnosti.

Glede na stopnjo senzibilnosti in fleksibilnosti – kot glavnih pokazateljev konkurenčnosti – lahko organizacije delimo na (Štempihar, Bračun, 2010, str. 15):

Nekonkurenčna organizacija: sprememb v okolju ne zazna pravočasno in ne ve, kakšne spremembe mora izvesti, niti nima razvitega hitrega notranjega prestrukturiranja ob potencialni spremembi, ki jo zazna.

Toga organizacija: pravočasno zazna spremembo, ve, kakšne spremembe mora izvesti, a ni pripravljena na hitro prestrukturiranje.

Nesenzibilna organizacija: organizacija, ki je zmožna hitrega prestrukturiranja, a spremembe ne zazna pravočasno.

Visoko konkurenčna organizacija: hitreje zazna in bolje predvideva smer in velikost potrebnih sprememb kot druge organizacije, jih razume in se odzove nanje.

Omenili smo že, da moramo prepoznati položaj podjetja, ki ga ima na trgu. Štempihar in Bračun (2010, str. 16–17) ponujata tri strategije prehoda v visoko-konkurenčno organizacijo:

Povečati senzibilnost – to organizacija doseže s strateškim analiziranjem globalnega poslovnega in družbenega okolja, z razvojem različnih tehnologij, s krepitvijo uporabe pristopov za vživljanje v stranke in izvabljanje informacij o njihovih potrebah;

Okrepiti fleksibilnost – organizacija to doseže z uporabo sodobnih pristopov upravljanja poslovnih procesov, hkrati pa to povečuje pretočnost in prožnost poslovnih procesov;

Povečati senzibilnost in okrepiti fleksibilnost – izvedba obeh strategij mora biti ločena, odločitev o izbiri pa se določi na podlagi trenutnega stanja organizacije na trgu.



2.4 STRATEGIJA TRŽENJA STORITVENIH DEJAVNOSTI

Na način trženja storitvenih dejavnosti vplivajo naslednje njihove lastnosti (Kotler, 1998, str. 464–465):

neopredmetenost,

neločljivost,

spremenljivost,

minljivost. Trženje je bilo vedno povezano s prodajo izdelkov, vendar se je zaradi povečanega obsega ponudnikov storitev razvila tudi drugačna miselnost, značilna za trženje storitev, ki pa je z več vidikov težje od trženja izdelkov (Kotler, 1998, str. 466–469):

kupec si mora jasno predstavljati storitev, še preden se zanjo odloči,

tržnik mora znati motivirati zaposlene, ki neposredno vplivajo na kvaliteto storitve,

ustvariti je treba okolje, ki daje stranki zaupanje,

s stalnim spremljanjem zadovoljstva strank pa je treba ugotoviti uspešnost opravljene storitve.

Trženje storitev poleg zunanjega trženja zahteva tudi notranje in odzivno trženje. Zunanje je opredeljeno kot delo za pripravo storitve, določitev cene in kot tržno komuniciranje. Notranje predstavlja usposabljanje in motiviranje zaposlenih. Odzivno trženje pa je sposobnost vseh zaposlenih, da ustrežejo uporabnikom storitev. Pristop podjetja vpliva na trženjsko miselnost tako, da trženjsko miselnost in pozitiven odnos do strank sprejemajo vsi zaposleni na vseh organizacijskih ravneh. Diferenciacija storitev, kakovost storitev in storilnost storitvenim podjetjem omogočajo prednost pred tekmeci (Kotler, 1998, str. 470). Odnosi med storitvenim podjetjem in njegovimi medorganizacijskimi strankami so strateškega pomena. Odnos temelji na številnih komunikacijskih povezavah (osebni kontakt, telefonski pogovori, elektronsko sporočanje, dokumentacija ...), ki omogočajo ohranjanje strank. Nadgradnja tradicionalnega pogodbenega odnosa je dvostranski partnerski odnos, ki omogoča neposredno povezavo med izvajalcem in prejemnikom storitve, ne glede na to, v katerem oddelku potreba nastane. Za storitveno podjetje je ohranitev ključnih strank bistvenega pomena, zato si morajo zagotoviti zvestobo, ki temelji na potrebi po medsebojnem sodelovanju (Potočnik, 2004, str. 146).

2.5 TRŽNA STRATEGIJA DAIMLER AG

»Izumili smo avtomobil – in zdaj strastno oblikujemo njegovo prihodnost,« je s ponosom zapisalo vodstvo koncerna Daimler AG v uvodu Letnega poročila 2012 (Daimler, 2012). Tradicija Daimlerja sega več kot 125 let v preteklost, ko sta Gottlieb Daimler in Carl Benz iznašla avtomobil. Danes je Daimler z močnimi znamkami ter proizvodnimi enotami prisoten po vsem svetu in je v letu 2012 povečal prihodke za 7 %, in sicer na 114,3 milijard evrov (Daimler, 2012, str. 78).



Znamka Mercedes-Benz pokriva široko paleto visokokakovostnih osebnih vozil, od najmanjših in inovativnih e-koles do luksuznih limuzin. Najpomembnejši trgi znamke Mercedes-Benz so Nemčija (20 %), drugi trgi zahodne Evrope (24 %), Združene države Amerike (21 %) in Kitajska (14 %). Daimler pa je tudi največji proizvajalec vozil za prevoz blaga in specializiranih vozil – blagovnih znamk Mercedes-Benz, Freightliner, Western Star, Fuso in BharatBenz – ki jih je leta 2012 največ prodal v Azijo (35 %), v regijo NAFTA (29 %), v zahodno Evropo (13 %) in Latinsko Ameriko z izjemo Mehike (10 %). Paleta Daimler Trucks vključuje lahka, srednja in težka tovorna vozila – tudi za čezcelinske razdalje in za gradbišča – pa tudi specialna vozila za mestna okolja, energetiko in gasilce. Proizvodne linije tovornih vozil so po vsem svetu: 11 v ZDA, 3 v Mehiki, 7 v Evropi, 3 v Aziji, 2 v Južni Ameriki in ena v Afriki. Nove linije delujejo tudi v Indiji in na Kitajskem (Daimler, 2012, str. 78). Paleta gospodarskih in dostavnih vozil Mercedes-Benz (v razredu srednjih in težkih vozil) se je leta 2012 razširila za novega člana – mestnega kombija Citan. Najpomembnejši trg za gospodarska in dostavna vozila Mercedes-Benz je Evropa (75 %). Proizvodnje linije so v Nemčiji, Španiji, Združenih državah Amerike, Argentini in v Franciji (v okviru strateškega zavezništva Renault-Nissan). V letošnjem letu bo stekla licenčna proizvodnja Mercedes-Benz Sprinter s partnerjem GAZ v Rusiji. V sklopu poslovne strategije »Vans goes global« Mercedes-Benz povečuje stopnjo rasti tudi na trgih Južne Amerike in Azije, pa tudi Rusije (Daimler, 2012, str. 79). Ciljni sistem koncerna Daimler AG, prikazan na sliki 13, je podoben hierarhiji človekovih potreb po Maslowu, ki je v obliki piramide. Na dnu (1. nivo) se nahaja strast, spoštovanje, integriteta in disciplina, nad katerimi bdijo visoko učinkoviti navdahnjeni ljudje (2. nivo), ki se trudijo za operativno odličnost in trajnostni razvoj (3. nivo). Na 4. nivoju so superiorni izdelki in izkušnje strank, vodilne znamke, vodstvo v inovacijah in tehnologiji ter globalna prisotnost in omrežje. Vsi ti nivoji prispevajo k profitabilni rasti v vrhu piramide (5. nivo) (Daimler, 2012, str. 83). S to idejo je prežet celoten sistem v Daimlerju, sprejeti ga mora vsak, ki je certificiran za servisiranje in/ali prodajo vozil iz bogate palete koncerna Daimler AG (glej sliko 13).



Slika 13: Ciljni sistem koncerna Daimler AG (Daimler, 2012, str. 83)

Pojem marketinga se je s časom spreminjal. V preteklosti je bil zadnja faza v procesu prodaje, sedaj pa se njegova vključenost zahteva na več nivojih poslovanja. Glavna naloga je predpriprava (raziskava trga) in priprava prodaje (motiviranje zaposlenih, celostna podoba podjetja, doseganje tržnih ciljev). Sočasno pa marketing s pridobljenimi informacijami nudi tudi podporo prodaji in z vodilnimi sooblikuje strategijo podjetja. Gospodarska kriza je prisilila podjetja v iskanje neizkoriščenih resursov, ki bi jim omogočili prednost pred konkurenco, s tem pa tudi dobiček. Prepoznavanje položaja podjetja na trgu in zavedanje konkurence sta potenciala, s pomočjo katerih podjetje ohrani položaj na trgu oziroma ga okrepi. Na eni strani marketing pridobiva ustrezne informacije o konkurenci z namenom izboljševanja lastnih procesov ali pa pridobivanja prednosti pred zasledovalci. Na drugi strani pa marketing ustvarja komunikacijske kanale (osebna prodaja, oglaševanje, elektronsko obveščanje ...) do odjemalcev. Uspeh marketinga je uporaba instrumentov, ki se jih odjemalci ne zavedajo, vendar z njihovo pomočjo dosežejo sklenitev posla, pri čemer odjemalec verjame, da je to najboljša izbira.



3 RAZISKAVA

Raziskovalni del je razdeljen na dve področji. V prvem sklopu odgovarjamo na raziskovalni vprašanji: »Kdo so tekmeci Podjetja X?« in »Kakšna je njihova zgodovina in kakšna je njihova strategija?« Poglavje Raziskava obstoječih odjemalcev vključuje podatke strank Podjetja X za leto 2012, razdeljene na servisni del in trgovino z nadomestnimi deli, podatke o deležu podjetij v vlogi strank Podjetja X, deležu posameznih storitev oziroma deležu nadomestnih delov.

3.1 RAZISKAVA KONKURENCE

Prodaja in dobiček sama zase nista realna pokazatelja, kako dobro podjetje posluje v primerjavi s konkurenco. Sama vrednost prodaje in dobička povesta premalo o položaju podjetja. Za majhno podjetje pomeni določen znesek prodaje razcvet, pri velikem podjetju pa lahko isti znesek vodi v propad. Konkurenco je treba spremljati na daljše časovno obdobje. Vodstvo mora redno spremljati tržni delež podjetja. Merimo ga lahko na tri načine (Kotler, 1998, str. 744):

Celotni tržni delež je prodaja podjetja, izražena kot odstotek od celotne prodaje na trgu.

Tržni delež na ciljnem trgu je prodaja, izražena kot odstotek od celotne prodaje na ciljnem trgu podjetja.

Relativni tržni delež lahko izrazimo kot tržni delež podjetja v primerjavi z njegovim največjim konkurentom.

Konkurente lahko obravnavamo glede na panožno zasnovo (prodaja istega izdelka) ali pa glede na zadovoljevanje istih potreb odjemalcev. Konkurente Podjetja X bomo obravnavali po obeh možnostih. Po panožni zasnovi bomo obravnavali vsa podjetja, ki so pooblaščeni servisi Mercedes-Benz. V drugo skupino – zadovoljevanje istih potreb odjemalcev – pa bomo vključili podjetja, ki prodajajo nadomestne dele za tovorna vozila Mercedes-Benz. Podatki o čistem prihodku od prodaje Podjetja X, ki so prikazani v tabeli 2 in na grafu 1, so pridobljeni s spletnega portala www.bizi.si.6

6 Poslovni imenik Bizi.si omogoča pregled poslovnih podatkov o registriranih slovenskih

podjetjih, njihovih letnih poročilih in finančnih izkazih. Zaradi obveznosti nerazkritja podatkov, ki omogočajo identifikacijo Podjetja X, in dostopa do zaupnih podatkov z geslom na www.bizi.si, hiperpovezave, ki vsebuje ime podjetja, ne moremo navesti med viri.



(v tisočih evrov) 2009 2010 2011 2012

čisti prihodek od prodaje 15.538 18.317 21.225 20.164

prihodek od prodaje – servis 3.929 4.161 4.393 4.019

prihodek od prodaje – trgovina 3.473 4.318 5.176 4.528

Tabela 2: Primerjava celotnega čistega prihodka Podjetja X in čistega prihodka servisa in trgovine (www.bizi.si, 20. 3. 2013)

V obdobju 2009–2012 je čisti prihodek od prodaje Podjetja X kljub finančno-gospodarski krizi naraščal do leta 2011, prav tako je bil v tem letu največji prihodek od prodaje v servisu in trgovini. Leta 2012 je bil v primerjavi z letom 2011 nižji, vendar nekoliko višji kot leta 2010 – izjema je prihodek od prodaje servisa, ki je bil leta 2012 nižji od prihodka v letu 2010. Iz grafa 1 vidimo, da je v letu 2009 več čistega prihodka od prodaje ustvaril servis, v letih 2010–2012 pa je vodilno vlogo prevzela trgovina nadomestnih delov. Razlog je širitev ponudbe z znamko MAN in spodbujanje trgovine ter večje povpraševanje samo po nadomestnih delih, kar pa je lahko posledica gospodarske krize. Vpliv pa ima tudi krepitev konkurence.

Graf 1: Primerjava celotnega čistega prihodka in čistega prihodka servisa in trgovine Podjetja X (www.bizi.si, 20. 3. 2013)

http://www.bizi.si/

http://www.bizi.si/



3.1.1 Panožna konkurenca Kot panožno konkurenco Podjetja X bomo obravnavali vse pooblaščene servise gospodarskih vozil Mercedes-Benz v Sloveniji:

Autocommerce, d.o.o. (Ljubljana, Koper);

A-MB, d.o.o. (Maribor);

Avtomehanika Cotman Igor, s.p. (Stahovica);

DC Dominko center, d.o.o. (Ptuj). Ker gre za pooblaščene servise gospodarskih vozil Mercedes-Benz, vemo, da imajo visoke vstopne ovire (licence, operacijski sistemi, kader, specialna orodja ...). Širitev konkurence znotraj tega območja je omejena, saj se mora mreža servisov širiti v skladu s strategijo podjetja Daimler AG. Vsa podjetja so zavezana k enotnim prodajnim cenam za nadomestne dele in imajo standardizirano urno postavko za opravljeno delo. Podjetja pa imajo možnost nižanja cen. Dobiček lahko skladno s to možnostjo povečujejo le s povečanjem obsega dela.

Slika 14: Mreža pooblaščenih servisov gospodarskih vozil Mercedes-Benz (Autocommerce, 2012, str. 7)

Kot izhodišče za primerjavo konkurence Podjetja X smo izbrali čisti prihodek od prodaje, prikazan na sliki 15.



Slika 15: Primerjava panožne konkurence podjetja X po čistih prihodkih od prodaje 2003–2011 (www.bizi.si, 20. 3. 2013)

Autocommerce, d.o.o. Autocommerce7, d.o.o., je uradni zastopnik za gospodarska vozila in težka tovorna vozila Mercedes-Benz za Slovenijo. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1992, pred tem pa je že od leta 1952 delovalo kot Jugomercedes. Danes se družba uvršča v dejavnost trgovine z vozili v okviru dolgoročnih finančnih naložb ACH, d.d. (Autocommerce, 2011, str. 6). Družbo upravlja nadzorni svet in poslovodstvo. 1. 7. 2011 je bilo podjetju Autocommerce, d.o.o. pripojeno podjetje AC-Intercar (Autocommerce, 2011, str. 15). Strategija podjetja v času recesije je stabilnost. Kupcem želi ponuditi dober produkt, predvsem pa se jim približati in zadovoljiti njihove potrebe. Osredotočenost na ključne stranke kaže tudi to, da so v letu 2011 opustili blagovne znamke Flar, Honda in Mitshubishi (Autocommerce, 2011, str. 16). Za obstoječe znamke pa širijo celostno ponudbo: servis, prodajo nadomestnih delov, prodajo in menjavo pnevmatik, avtopralnico, tehnične preglede, homologacijo vozil, pregled tahografov, špeditersko dejavnost ... Svojo strategijo gradijo na zaupanju8, strokovnemu kadru, kakovostnih storitvah in zadovoljevanju potreb kupca.

7 Dejavnost družbe je trgovina z motornimi vozili, prodaja nadomestnih delov, servis

motornih vozil, avtopralnica, izvajanje tehničnih pregledov, homologiranje vozil in preverjanje tahografov. Prodajni program sestavljajo vozila, oprema ter nadomestni deli znamk: Mercedes-Benz, Smart, Setra, Unimog in Fuso (Autocommerce, 2011, str. 7). Z blagovno znamko Mercedes-Benz je podjetju uspelo v letu 2011 obdržati vodilno mesto na področju težkih tovornih vozil nad 6 t skupne mase in si pri skupnem trgu 1.328 vozil s 323-imi prvimi registracijami zagotoviti 24,3-% tržni delež (Autocommerce, 2011, str. 21).

8 Slogan: »Svet, kjer šteje zaupanje!« (Autocommerce, 2011, str. 15).

Podjetje X

http://www.bizi.si/



Področje, ki prinaša podjetju največji promet, je trgovina z osebnimi, težkimi tovornimi vozili in lahkimi gospodarskimi vozili (Autocommerce, 2011, str. 17–18, 21). Največja konkurenca družbi Autocommerce, d.o.o. so na področju osebnih vozil Porsche Slovenija, d.o.o., Renualt-Nissan Slovenija, d.o.o. in Avto Triglav, d.o.o. Prodaja gospodarskih vozil Mercedes-Benz se je leta 2011 uvrstila na 3. mesto s 15-% tržnim deležem (www.ajpes.si9). Autocommerce, d.o.o. nastopa na trgu vozil v dvojni vlogi – je uradni zastopnik za vozila Mercedes-Benz in hkrati tudi pooblaščeni serviser z regijskimi centri v Ljubljani, Mariboru in Kopru (Autocommerce, 2011, str. 22, 29). Velika prednost podjetja na tržišču je predvsem razpolaganje z informacijami. Podjetje je vezni člen med sedežem Mercedes-Benz in pooblaščenimi servisi v Sloveniji. Preko njih so posredovane vse novosti, zahteve, prav tako pa tudi povratne informacije o rezultatih. Pri pregledu bilance stanja smo ugotovili, da je znašal delež dolga v financiranju leta 2010 91,36 %, leta 2011 pa 83 %. Finančna sredstva so zelo omejena in težko verjamemo, da bi bilo podjetje s tako finančno sliko sposobno širiti se na druga tržišča. Sklepamo lahko le, da se bo zanašalo na svoje znanje in izkušnje ter skušalo obdržati obstoječe stranke, predvsem pa izkoriščati prednosti, ki jih ima kot generalni zastopnik. A-MB, d.o.o. Podjetje je začelo delovati leta 1948. Močno ga je zaznamovalo sodelovanje s podjetjem TAM. Bili so najsodobnejši in največji servis TAM. Kasneje so pridobili licenco za Iveco. Leta 1996 jih je močno prizadel stečaj podjetja TAM. Svojo dejavnost na tržišču tovornih vozil in avtobusov so preusmerili na znamko MAN. Od leta 2000 pa so tudi pooblaščeni servis za Mercedes-Benz. Ves čas je podjetje širilo svojo ponudbo na področju storitev osebnih in gospodarskih vozil. Strategija podjetja je zadovoljstvo strank. Del tržne strategije je tudi ekološka usmeritev in odnos do okolja. Za doseganje visoke ravni kakovosti storitev se zavedajo, da potrebujejo zadovoljen kader, zagotavljanje ustreznih računalniški aplikacij, specialnega orodja in organiziranosti (A-MB, 2013). Prednost podjetja je zagotovo bližina avtocestnega križa Celovec–Ljubljana in Dolga vas–Ljubljana, poleg tega pa tudi bližina državne meje (trg EU in Hrvaška). Kot pooblaščeni serviser Mercedes-Benz pokriva veliko območje, saj poleg konkurence z nadomestnimi rezervnimi deli, drugega tekmece nima. S pridobivanjem licenc različnih blagovnih znamk v preteklosti kaže na veliko željo po obvladovanju čim širšega trga. Pokazatelj tega pa je tudi to, da je glavna dejavnost podjetja vzdrževanje in servis motornih vozil.

9 Kot tržne storitve izdeluje AJPES različne vrste bonitetnih informacij o poslovnih

subjektih, zagotavlja večletne zbirke finančnih podatkov in kazalnikov o poslovnih subjektih ter izvaja večstranska pobotanja medsebojnih obveznosti poslovnih subjektov. Zaradi obveznosti nerazkritja podatkov, ki omogočajo identifikacijo Podjetja X, in dostopa do zaupnih podatkov z geslom na www.ajpes.si, hiperpovezave, ki vsebuje ime podjetja, ne moremo navesti med viri.



Avtomehanika Igor Cotman, s.p. Družinsko podjetje je bilo ustanovljeno leta 1985. Razlog za osredotočenje na stranke Mercedes-Benz je bil vodilni položaj blagovne znamke v Jugoslaviji. Leta 1996 so postali pooblaščeni serviser Mercedes-Benz. Strategija podjetja temelji na povečanju produktivnosti, kar pa od vodstva zahteva zagotavljanje strokovnega kadra, organiziranost ter vzpostavitev sistema nagrajevanje za uspešnost zaposlenih. Cilj podjetja je postati vodilni pooblaščeni servis Mercedes-Benz na svojem in širšem območju. Glavna panoga je servis in vzdrževanje vozil (Cotman, 2013). Podjetje sicer ni locirano ob pomembnejši prometnici, vendar pa ima zagotovo zaledje v krajih Domžale, Kamnik, Trzin ... Pokriva celotno gorenjsko regijo. Nahaja se v strnjenem naselju in je zato omejeno v zvezi s širitvijo dejavnosti. DC Dominko Center, d.o.o. Družinsko podjetje obstaja od leta 1976. Že ob samem iskanju podatkov o podjetju smo naleteli na slabo prepoznavnost. Na spletu se pojavljata dve povezavi, novejša ne deluje, na obstoječi pa so neažurni podatki. Podjetje deluje na področju servisa gospodarskih vozil Mercedes-Benz, pa to ni nikjer omenjeno, čeprav je njihova glavna dejavnost vzdrževanje in servis motornih vozil (Dominko, 2013). Podjetju bi pripisali prednost bližine hrvaške meje in tranzita Balkan–Madžarska/Avstrija ter možnost pokrivanja velikega trga. 3.1.2 Konkurenca glede na zadovoljevanje potreb odjemalcev Ko smo definirali konkurenco Podjetja X glede na zadovoljevanje potreb odjemalcev, smo se ponovno omejili na »uporabnike tovornih vozil«. Konkurenco smo oblikovali skupaj z vodjo nabave in vodjo prodaje nadomestnih delov v Podjetju X:

Matik commerce, d.o.o.;

Debria, d.o.o.;

Finnova, d.o.o.;

RD Kapri, d.o.o. Konkurenco smo primerjali po čistih prihodkih od prodaje, kot je prikazano na sliki 16. Slika ni popolnoma realna, saj ima podjetje lahko več dejavnosti, raziskava tržnega deleža v posamezni dejavnosti pa še ni bila opravljena.



Slika 16: Primerjava konkurence Podjetja X glede na zadovoljevanje potreb – čisti prihodki od prodaje (www.bizi.si, 20.3.2013)

Pri konkurenci, ki se ukvarja s prodajo neoriginalnih nadomestnih delov, so vstopni pogoji nizki.10 Zato je tudi dobiček močno odvisen od tržne strategije, položaja podjetja, zaposlenih ... Velik vpliv ima vertikalno povezovanje. Proizvajalci so zainteresirani za neposredno povezovanje s trgovino na debelo, saj s tem znižujejo distribucijske stroške. Trgovine niso zavezane enemu proizvajalcu, ampak iščejo najugodnejšega ponudnika za zahtevano kakovost. Strategija na trgu z nadomestnimi deli je biti najugodnejši ponudnik. Bitka za trg je za neoriginalne nadomestne dele v primerjavi s trgom originalnih nadomestnih delov mnogo zahtevnejša. Strategija ponudnikov na trgu z neoriginalnimi nadomestnimi deli temelji na najugodnejši ceni. Pravila in cene določa posamezno podjetje, vključenih je več distribucijskih poti, trg ni zaprt ali omejen z vstopanjem novih ponudnikov. Poleg obstoječih ponudnikov pa morajo podjetja spremljati še vstop novih ponudnikov na trg. Matik commerce, d.o.o Podjetje je avstrijsko in deluje že od leta 1969. Svoj trg je konstantno širilo z odpiranjem novih poslovalnic (v Celovcu, Beljaku in Gradcu). Zaradi tradicije in pomanjkanja nadomestnih delov v tedanji Jugoslaviji je že z obmejnimi poslovalnicami seglo na slovensko tržišče. V letu 1999 pa je bilo ustanovljeno

10 Podjetja na trgu neoriginalnih nadomestnih delov niso zavezana k pridobitvi licenc in s

tem povezanimi stroški specialne opreme, usposabljanja kadra in pridobitve informacijske tehnologije.

Podjetje X

http://www.bizi.si/



hčerinsko podjetje v Ljubljani in tako se je približalo svojim obstoječim kupcem. Leta 2005 pa je podjetje odprlo še poslovalnico v Mariboru (Matik, 2013). Poslanstvo podjetja je, da vsem, ki se ukvarjajo s tovornimi vozili, olajšajo dobavo rezervnih delov. Matik je zanesljiv in kompetenten dobavitelj (Matik, 2013). Debria, d.o.o. Podjetje je specializirano za prodajo znamk SAF (osovine in deli), WABCO (zračne komponente), BPW (osovine in deli) in SABO (vzmeti). V letnem poročilu so omenjeni visoki stroški najemnine in transporta. Prav zaradi tega bo podjetje Debria gradilo nov objekt, ki bo omogočal boljšo povezljivost in dostopnost, hkrati pa nižje stroške. Prihodek je odvisen od transportne dejavnosti. V zadnjem času pa ima podjetje velik odpis terjatev zaradi stečajev podjetij (Debria 2013). Podjetju lahko ozka specializiranost predstavlja prednost ali pa slabost. V Debrii poznajo lastnosti svojih artiklov, vedo, kdo jih potrebuje, poznajo cene na tržišču in jih lahko sami oblikujejo. So pa vezani na ozko skupino porabnikov (to so servisi in končni odjemalci, ki potrebujejo samo določen del). RD Kapri, d.o.o. RD Kapri, d.o.o. je dokaj novo podjetje na slovenskem trgu, ki deluje od leta 2009. Največji strošek storitve so najemnine, zavarovalne premije in transport. Njihova prednost je lokacija ob vpadnici v glavno mesto, lahka dostopnost in mlad, ambiciozen kolektiv (RD Kapri, 2013). Finnova, d.o.o. (G-truck) Znotraj podjetja Finnova, d.o.o., deluje G-Truck Slovenija, ki je usmerjen zgolj v prodajo rezervnih delov za tovorna vozila. Poleg tega pa ima podjetje še druge dejavnosti, ki se med seboj dopolnjujejo, npr. prodaja nadomestnih delov, prodaja in odkup rabljenih vozil, zavarovanja ... To je gotovo prednost podjetja, saj ni vezano le na zaprto skupino kupcev. G-Truck Slovenija je ponudnik rezervnih delov za tovorna vozila, ki deluje pod okriljem Group Auto Union International (GAUI).11 Povezani so z največjimi svetovnimi proizvajalci avtomobilskih komponent. Zaradi zagotavljanja kakovosti izdelkov dajejo prednost dobaviteljem, ki imajo urejen certifikat ustreznosti oz. ekvivalentnosti originalnim delom. Vodilo podjetja je zagotavljanje najvišje kakovosti rezervnih delov in konkurenčen nivo cene, hkrati pa želi podjetje zagotoviti najvišjo kakovost svojih storitev. Značilnosti Group Auto Union International so (G-truck, 2013):

je skupina neodvisnih nacionalnih distributerjev, ki delujejo znotraj skupne mednarodne strategije;

upošteva raznolikost svojih članic: geografsko, kulturno, ekonomsko, razliko v številu vozil v obtoku;

spoštuje svobodo članic v odločanju;

11 Na slovenskem trgu je združenje prisotno od 1. 1. 2006 (Hanželič, 2006).



spodbuja samodisciplino;

spodbuja uporabo avtomobilskih rezervnih delov in blagovnih znamk, ki so identične ali enake kakovosti kot originalna oprema.

GAUI za posamezno linijo izdelkov nikoli ne izbere enega dobavitelja, nikoli pa tudi ne vseh. S tem vzpodbuja partnerstvo in konkurenco. V tako veliki skupini je pomembno ideje in znanje deliti z drugimi. Izkušnje posameznih nacionalnih skupin s svojimi dobavitelji so pomemben vir za uvajanje inovacij na trgu avtomobilskih delov. Poslovanje po teh principih dokazuje, da je moč skupine superiorna. Od ustanovitve leta 1990 je združenje GAUI povečalo promet svojih članic za več kot 40-krat in doseglo 3.200 milijonov evrov (G-truck, 2013). Primerjava konkurence Po pregledu in primerjavi informacij o vseh podjetjih ugotovimo, da so njihove skupne težave visoki stroški transporta, najem prostorov, močna odvisnost od transportne dejavnosti in velika konkurenca. Glavna strategija Podjetja X je biti vodilni na področju originalnih nadomestnih delov za Mercedes-Benz. Iz tega sklepamo, da bi morali v izbor panožnih konkurentov vključiti tudi Autocommerce. Pri izboru smo zanemarili, da ima Autocommerce tudi trgovino z originalnimi nadomestnimi deli za Mercedes-Benz. Podjetje X se z izbranimi konkurenti bojuje za tržni delež samo z nekaterimi artikli (pnevmatike in platišča, neoriginalni deli, deli za tovorne prikolice, avtomobilska kozmetika itd.). Pokrivajo sicer isto potrebo kupcev, vendar se med seboj razlikujejo. Ostala podjetja niso specializirana za eno znamko, ampak pokrivajo vse znamke tovornih vozil. Iz tega sklepamo, da morajo imeti dobro usposobljeno nabavno službo in distribucijske poti, hkrati pa višje stroške zalog v primerjavi s Podjetjem X. Konkurenti Podjetja X morajo poznati problematiko vozil, za katera nudijo nadomestne dele, in njihova strategija mora vključevati vse stranke. Prednost imata podjetji Matik Commerce, d.o.o. in Finnova, d.o.o., saj sta povezani v večjo skupino in lahko uporabljata prakso iz tujine. Če imata omenjeni podjetji prednost v tem, da sta povezani v večjo skupino, pa ima Podjetje X težave ravno s tem. Autocommerce, d.o.o. nastopa na tržišču v dvojni vlogi – kot generalni zastopnik in kot trgovec ter serviser. Podjetje X je močno odvisno od naslednjih pogojev, ki mu jih določa generalni zastopnik:

cena dobavljenih artiklov,

pogoji naročanja in dostave (način prevzema, časovne omejitve naročanja, točnost odpremljenega blaga, priprava naročenega blaga ...),

organiziranost dostave,

odzivnost reševanja reklamacij,

ažurnost posredovanja novosti in sprememb,

sledljivost dokumentov,

izvajanje notranje presoje in izobraževanja. Prav zaradi tega je Autocommerce, d.o.o. težko opredeliti kot pravega konkurenta. Podjetje X bi si želelo v odnosu prednost sodelovanja – ne konkurence.



Finančna primerjava konkurence Za finančno primerjavo konkurentov smo vzeli osnovne podatke o stanju podjetja (dobiček, kapital in sredstva), ki so prikazani v tabeli 3 in ponazorjeni z grafom 2. Pri vseh primerjanih podjetjih lahko zaznamo veliko nihanje čistega dobička. V poslovnem izidu za leto 2011 je pri vseh zaznati znatno zmanjšanje dobička, kar je posledica gospodarske krize, ki jo kot razlog za slabši rezultat navajajo v letnem poročilu. Izjema je podjetje Matik, d.o.o., ki je doseglo izboljšanje rezultata glede na predhodno leto. Iz poročila ni razvidno, ali gre za povečanje prodaje ali gre za širitev na druge trge s ponudbo novih storitev. Kapital je trajen vir financiranja podjetja, ki so ga v podjetje vložili lastniki, ali pa je nastal z uspešnim poslovanjem podjetja. Kapital sestavljajo: osnovni kapital, kapitalske rezerve, rezerve iz dobička, preneseni poslovni izid, čisti poslovni izid ter prevrednoteni popravki kapitala (Tušek, 2012, str. 39). Kapital je plačilno sredstvo le v primeru, če podjetje preneha delovati. Iz podatkov v tabeli 3 lahko vidimo stalno povečevanje brez velikih nihanj. Bolj izrazito povečanje zaznamo pri podjetju RD Kapri, d.o.o., kar pa je verjetno posledica tega, da gre za mlado podjetje, ki je na trgu šele od leta 2009. Sredstva predstavljajo v denarni merski enoti izražene stvari, pravice in denar, s katerimi upravlja poslovni subjekt. Delimo jih na stalna in gibljiva sredstva. Stalna sredstva so osnovna sredstva (zemljišče, zgradba, stroji, transportna oprema ...) ter neopredmetena dolgoročna sredstva (patenti, licence, dolgoročna posojila ...). Gibljiva sredstva pa se zaradi sodelovanja v poslovnem procesu porabljajo ali pa prehajajo iz ene oblike v drugo – ta sredstva so: zaloge surovin, zaloga materiala, zaloga trgovinskega blaga in kratkoročne poslovne terjatve, finančne naložbe in denarna sredstva. Bolj realno predstavo o stanju podjetja nam kaže delež dolgov v financiranju – kolikšna je finančna odvisnost podjetja od zunanjih virov financiranja. Iz finančnih podatkov za leto 2012 je razvidno, da je imelo podjetje Matik Commerce, d.o.o. delež dolgov v financiranju 12,7 %, RD Kapri, d.o.o. 98,3 %, Debria, d.o.o. 51,6 % ter Finnova, d.o.o. 87,1 %. Iz tega pa lahko sklepamo, da je med konkurenti najbolje stoječe podjetje Matik Commerce, d.o.o. (www.bizi.si, 16. 5. 2013). V krogu konkurentov, ki smo ga postavili, težko predvidevamo, da bi si kdo od njih v kratkem času lahko ustvaril prednost. To bi lahko dosegel le s popolnoma novim inovativnim izdelkom in generalnim zastopstvom ali pa z novim dobaviteljem kakovostnih izdelkov in z ugodnejšimi cenami. Nadgradnja prodaje, ki bi jo lahko trgovec nudil svojim strankam, je postavitev diagnoze okvare, ko je sam potrošnik še ne more ugotoviti. Vprašanje pa je, ali je to vključeno v strategijo podjetij in ali si sploh želijo investicije v tehnologijo in dodatno izobraževanje zaposlenih. Podjetje X uspešno dopolnjuje trgovino s kakovostno zasnovanim servisom ter usposobljenim kadrom.


Urša Petrič: Raziskava odjemalcev in konkurence v Podjetju X stran 35

v EUR

Podjetje Dobiček Kapital Sredstva

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Podjetje X 582.914 414.459 263.533 7.014.374 7.428.834 7.702.895 11.711.914 13.210.703 12.481.026

Matik Commerce, d.o.o. 283.971 168.343 500.688 1.761.433 1.729.775 1.880.464 2.078.412 2.158.506 2.320.525

FINNOVA, d.o.o. 29.321 12.609 4.957 720.721 733.391 972.909 5.167.396 5.557.524 5.880.779

RD Kapri, d.o.o. 12.465 107.496 1.432 20.621 120.564 122.086 582.128 1.092.404 1.253.026

Debria, d.o.o. 200.619 240.347 162.966 1.250.641 1.490.988 1.653.954 2.312.310 2.963.337 2.950.813

Tabela 3: Primerjava konkurentov glede na dobiček, kapital in sredstva v obdobju 2009–2011 (www.bizi.si, 10. 5. 2013)

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Dobiček Kapital Sredstva

Podjetje X

MATIK Commerce, d.o.o.

FINNOVA, d.o.o.

RD Kapri, d.o.o.

Debria, d.o.o.

Graf 2: Primerjava konkurentov glede na dobiček, kapital in sredstva v obdobju 2009–2011 (www.bizi.si)

http://www.bizi.si/

http://www.bizi.si/



3.2 RAZISKAVA OBSTOJEČIH ODJEMALCEV

Vpogled v trenutno stanje nam omogoča širši pogled in boljše izhodišče za oblikovanje nove tržne strategije in prenove tržnoinformacijskega procesa Podjetja X. Informacije, ki izhajajo iz podatkovne baze Podjetja X, so zaradi varovanja poslovnih podatkov predstavljene kot deleži posamezne raziskovalne skupine (Podjetje X, Skupne službe, 2012). Statistični podatki strank Podjetja X za enoto Servis Mercedes-Benz, kažejo, da je bil skoraj za ¾ strank v letu 2012 opravljen servis tovornih vozil znamke Mercedes-Benz. Struktura glede na število odprtih delovnih nalogov (za posamezen obisk) je naslednja (Podjetje X, Skupne službe, 2012):

servis tovornih vozil Mercedes-Benz 74 %,

servis lahkih dostavnih in osebnih vozil 17 %,

reklamacijsko popravilo 1 %,

garancijsko popravilo 8 %.

Deleži strank Podjetja X v poslovni enoti servis Mercedes-Benz za leto 2012

74%

17%

8% 1%

Servis tovornih vozil Mercedes-Benz

Servis lahkih dostavnih in osebnih vozil Mercedes-Benz

Garancijsko popravilo

Reklamacijsko popravilo

Graf 3: Deleži strank Podjetja X – enote Servis Mercedes-Benz za leto 2012

V sklopu servisa tovornih vozil pa smo stranke razdelili še na tiste, ki so:

opravljale redni servis, vzdrževanja in izredna popravila – teh jih je bilo 72 %,

koristile dodatne storitve (pranje vozila, vulkanizerske storitve) – teh pa je bilo 23 %.

Podjetja kot stranke Podjetja X močno prevladujejo pri servisni dejavnosti tovornih vozil, saj jih je kar 98 %, fizičnih oseb pa le 2 %. Slednji so lahko vozniki, ki želijo popravilo na svoje stroške, ali pa tujci, ki nimajo ustreznih podatkov, da se lahko izda račun na želeno podjetje. V servisni delavnici vgradijo 54 % originalnih nadomestnih delov in 46 % neoriginalnih nadomestnih delov. Vendar bi bil delež originalnih nadomestnih delov precej višji, če ne bi upoštevali olj in



drugih motornih tekočin ter aditivov v kategoriji neoriginalnih delov. Po navodilih proizvajalca se v vozila Mercedes-Benz toči olja Schell, poraba teh pa je visoka, zato je tudi podatek o deležu neoriginalnih nadomestnih delih tako visok. Čeprav sta trgovina in servis medsebojno povezana, pa delujeta samostojno. Zato so podatki trgovine obravnavani ločeno. Večinski delež kupcev nadomestnih delov Mercedes-Benz v Podjetju X imajo podjetja (94 %), fizičnih oseb pa je 6 %. V primerjavi s servisom je tu odstotek fizičnih oseb višji, ker so vključene tudi stranke, ki potrebujejo rezervne dele za lastne potrebe. Te pa so vključene tudi v raziskavo o deležu originalnih in neoriginalnih delov, vendar menimo, da je njihov vpliv zanemarljiv. Prodanih originalnih nadomestnih delov je bilo 78 %, neoriginalnih pa 22 %. Zopet je potrebna opomba, da je v kategorijo neoriginalnih delov všteto tudi motorno olje.

Delež prodaje nadomestnih delov Mercedes-Benz za leto 2012

78%

22%

Delež prodanih originalnih

nadomestnih delov

Delež prodanih neoriginalnih

nadomestnih delov

Graf 4: Delež prodaje nadomestnih delov Mercedes-Benz za leto 2012



4 PREDSTAVITEV REZULTATOV ANKETE

V poglavju Analiza anketnega vprašalnika s pomočjo statistične analize ankete ugotavljamo vplive na odločitev anketiranih za izbor serviserja in pomembnost dodatnih storitev. S pomočjo ugotovitev iz analize skušamo v poglavju Preverjanje hipotez dokazati ali zavreči delovni hipotezi.

4.1 ANALIZA ANKETNEGA VPRAŠALNIKA

Anketo smo izvajali na terenu od 15. 4. 2013 do 3 .5. 2013. Razdeljenih je bilo 60, vrnjenih pa je bilo 53 anket. V anketi so sodelovala podjetja, ki smo jim posredovali anketni vprašalnik po elektronski ali navadni pošti. Večina podjetij je tudi strank Podjetja X. Fizične osebe pa so bile izbrane naključno. Anketni vprašalnik, ki je predstavljen v prilogi, obsega 13 vprašanj. Prvi dve vprašanji sta odprtega tipa in zajemata splošne podatke o anketiranih. Odprtega tipa je tudi 12. vprašanje, kjer anketirani vpiše število vozil v podjetju. 4., 6. in 10. vprašanje temelji na 5-stopenjski Likertovi lestvici stališč. Vsa ostala vprašanja pa so zaprtega tipa s predlaganimi petimi odgovori, med katerimi anketirani izbere tistega, ki zanj najbolj velja. Zadnja 3 vprašanja so namenjena le tistim anketiranim, ki predstavljajo podjetje. 4.1.1 Splošni podatki o anketiranih V anketi je sodelovalo 15 fizičnih oseb in 38 predstavnikov podjetij, kar prikazuje graf 5.

28%

72%

Fizična oseba

Podjetje

Graf 5: Status sodelujočih v anketi (v1)

Več kot polovica sodelujočih v anketi prihaja iz Osrednjeslovenske regije, skoraj četrtina iz Notranjsko-kraške regije, dobrih 9 % iz Gorenjske regije, preostali pa iz Jugovzhodne Slovenije, Obalno-kraške regije in Goriške regije. Regionalno pripadnost anketiranih prikazujeta tabela 4 in graf 6.



Regija Delež

Osrednjeslovenska 56,60 %

Notranjsko-kraška 24,53 %

Gorenjska 9,43 %

Jugovzhodna Slovenija 3,77 %

Obalno-kraška 3,77 %

Goriška 1,89 %

Tabela 4: Regionalna struktura anketiranih

Pri drugem vprašanju so anketirani navedli kraj ali občino, od koder prihajajo, oziroma je tam sedež podjetja, ki ga predstavljajo. Podatke za vseh 53 anketiranih smo uredili po regijah.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Vrh

nik

a

Bo

rov

nic

a

Bre

zo

vic

a

Lju

blj

an

a

Dre

no

v G

rič

Sin

ja G

ori

ca

Sta

ri t

rg

Do

mža

le

Ho

rju

l

Le

sn

o B

rdo

Lo

ga

tec

Me

dv

od

e

Šk

ofl

jic

a

Kra

nj

Be

gu

nje

na

Go

ren

jsk

em

Po

lho

v G

rad

ec

Žir

i

Ce

rkn

ica

Ilir

sk

a B

istr

ica

Po

sto

jna

Blo

ke

Ra

ke

k

Un

ec

No

vo

me

sto

Žu

že

mb

erk

No

va

Go

ric

a

Ko

pe

r

Osrednjeslovenska Gorenjska Notranjsko-kraška JV

Slovenija

Gor.

Obal.

Graf 6: Kraj prebivališča oziroma lokacija podjetja (v2)

Glede na izobrazbo prevladujejo anketirani z zaključeno srednjo šolo (38 %), nato z enakim deležem (23 %) sledijo anketirani z zaključeno poklicno šolo ali pa z visokošolsko, univerzitetno ali magistrsko 2. stopnjo. Gimnazijo ima zaključeno 15 % anketiranih, znanstveni magisterij ali doktorat pa ima en anketiranec, kar predstavlja slaba 2 %. Izobrazbena struktura anketiranih je prikazana z grafom 7.



0

5

10

15

20

25

Zaključena poklicna

šola

Zaključena srednja

šola

Zaključena gimnazija Zaključena

uni/vs/1.stopnja ali

mag./2.stopnja

Zaključen znanstveni

magisterij ali

doktorat/3.stopnja

Graf 7: Izobrazba anketiranih (v3)

4.1.2 Frekvenčna in strukturna analiza Tabele frekvenčne in strukturne analize so prikazane v prilogi Statistična obdelava podatkov, v besedilu pa so odgovori na vprašanja prikazani s histogrami. V 4. vprašanju smo anketirane povprašali, na podlagi česa sprejmejo odločitev za serviserja oz. izvajalca popravila svojega vozila. Pomembnost posameznega razloga so ocenjevali na 5-stopenjski Likertovi lestvici stališč, kjer pomeni ocena:

1 – najmanj pomembno,

2 – pomembno,

3 – niti pomembno niti nepomembno,

4 – pomembno,

5 – zelo pomembno. Ocenjevani razlogi, urejeni padajoče glede na delež ocen 4 in 5 (»pomembno« in »zelo pomembno«), so bili naslednji:

Na podlagi preteklih dobrih izkušenj 87 %,

Zaradi ugodnejše ponudbe 72 %,

Na podlagi dobrega priporočila prijatelja, znanca … 64 %,

Drugo (kakovostna storitev, garancija na storitev, nadomestno vozilo ...) 58 %,

Zaradi bližine servisa 40 %,

Na to ima vpliv politika podjetja (zaradi kompenzacij, medsebojnega sodelovanja ...) 32 %,

Na podlagi oglasnega sporočila 13 %.



Krepka večina anketiranih (87 %) med razlogi za izbiro serviserja navaja svoje dobre pretekle izkušnje (32 % anketiranih je temu razlogu pripisalo oceno 5, 55 % pa oceno 4). Več kot dvema tretjinama anketiranih (66 %) se oglasno sporočanje ne zdi pomembno (36 % anketiranih je pripisalo oceno 2, 30 % pa oceno 1).

Na

podlagi d

obrega

priporo

čila

prij..

.

Na

podlagi p

rete

klih

dobri

h izku

šenj

Zarad

i bliž

ine

serv

isa

Zarad

i ugodnej

še p

onudbe

Na

podlagi o

glasn

ega

sporo

čila

Na

to im

a vp

liv p

olitik

a podje

tja (z

...

Dru

go (kak

ovost

na st

orite

v, g

aran

ci..

1 - najmanj pomembno

2 - nepomemb no

3 - ne vem

4 pomembno

5 - zelo pomembno

0

5

10

15

20

25

30

Graf 8: Pomembnost razlogov za odločitev za serviserja (v4)

Graf 9 prikazuje stopnjo zadovoljstva anketiranih s trenutnim serviserjem. 62 % anketiranih je zadovoljnih ali zelo zadovoljnih s svojim trenutnim serviserjem.



0

5

10

15

20

25

Da, zelo sem

zadovoljen

Da, sem zadovoljen Nisem niti zadovoljen

niti nezadovoljen

Ne, s storitvijo nisem

preveč zadovoljen

Ne, zelo sem

nezadovoljen

Graf 9: Stopnja zadovoljstva anketiranih s trenutnim serviserjem (v5)

Graf 10 prikazuje ocene anketiranih na 5-stopenjski Likertovi lestvici stališč glede na delež ocen 4 in 5 (»pomembno« in »zelo pomembno«) pri posameznih dejavnikih:

Strokovnost osebja 96 %,

Cenovne ugodnosti 89 %,

Garancija, ki jo nudi serviser na storitev 89 %,

Hitrost storitve 77 %,

Bližina servisa 42 %,

Dodatne usluge serviserja (nadomestno vozilo, testna vožnja, pranje vozila ...) 40 %,

Vozilo vzdržujem sam ali pa znanec 36 %. Na prva 4 mesta po pomembnosti anketirani postavljajo naslednje dejavnike: strokovnost osebja, cenovne ugodnosti, garancijo in hitrost storitve. Med manj pomembne pa štejejo bližino servisa, dodatne storitve serviserja ali pa »domače« servisiranje.



Stroko

vnost

ose

bja

Hitr

ost s

toritv

e

Bliž

ina

serv

isa

Dodat

ne usl

uge se

rvis

erja

(nad

o...

Cen

ovne

ugodnosti

Gar

anci

ja, k

i jo n

udi ser

vise

r na

st...

Vozi

lo v

zdrž

ujem

sam

ali

pa zn

anec


2 - nepomemb no

3 - ne vem

4 pomembno

5 - zelo pomembno

0

5

10

15

20

25

30

35

Graf 10: Pričakovanje anketiranih od serviserja (v6)

Slaba polovica (49 %) anketiranih vozilo redno vozi k pooblaščenemu serviserju, vendar je med njimi manj takih, ki zaupajo le svojemu serviserju, večini pa je vseeno, če je serviser pooblaščen ali ne. 38 % anketiranih vozi svoje vozilo k nepooblaščenemu serviserju, ker je cenejši od pooblaščenega. 11 % anketiranih je vozilo svoje vozilo k nepooblaščenemu serviserju, pa z njim niso bili zadovoljni, slaba 2 % pa svojega vozila ne vzdržuje. Frekvenčno porazdelitev teh odgovorov prikazuje graf 11.



0

5

10

15

20

25

Da, vozilo vozim

vedno k

pooblaščenemu

serviserju in le njemu

zaupam

Da, vozilo vozim k

pooblaščenemu

serviserju, vendar

mislim, da je to

vseeno

Vozilo vzdržujem

vedno pri

nepooblaščenem

serviserju, saj je

ugodnejši

Vozilo vzdržujem pri

nepooblaščenem

serviserju, vendar z

njegovimi storitvami

nisem bil zadovoljen

Vozil ne vzdržujem

Graf 11: Ali anketirani vozijo svoja vozila k pooblaščenim serviserjem (v7)

V 5. vprašanju so nam anketirani zaupali, kako pogosto spremljajo novosti na področju avtomobilistične tehnologije.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Da, vsakodnevno Da, pogosto (nekajkrat

tedensko)

Občasno (nekajkrat

mesečno)

Redko (nekajkrat

letno)

Nikoli

Graf 12: Spremljanje novosti na področju avtomobilistične tehnologije (v8)



45 % anketiranih serviserju naroči vgradnjo originalnih nadomestnih delov, in sicer 15 % vedno, 30 % anketiranih pa pod pogojem, da je cena originalnih delov sprejemljiva. Dobra četrtina (26 %) anketiranih se za pooblaščeni servis oz. za nepooblaščenega odloči glede na obseg in vrsto popravila. 28 % anketiranih pa daje prednost neoriginalnim delom, ker jih je na trgu dovolj, so kakovostni in narejeni po predpisih ter ugodnejši od originalnih nadomestnih delov.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Da, vedno Da, če je cena

sprejemljiva

Odvisno od obsega in

vrste popravila

Ne, ker je na trgu

ogromno kakovostnih

neoriginalnih

nadomestnih delov

Ne, ker so neoriginalni

nadomestni deli

ugodnejši

Graf 13: Ali anketirani zahtevajo, da se ob servisu oziroma popravilu v vozilo vgradijo originalni nadomestni deli (v9)

Graf 14 prikazuje odgovore anketiranih na 10. vprašanje, na katerega so odgovarjali z oceno na 5-stopenjski Likertovi lestvici. Ocenjevali so dejavnike, ki so prejeli oceno 4 – »pomembno« in 5 – »zelo pomembno« v naslednjih deležih:

Blagovna znamka, ki jo podjetje zastopa 43 %,

Poreklo nadomestnih delov (MADE IN ...) 38 %,

Vključenost podjetja v regijo 23 %,

Politika podjetja 13 %,

Vizija vodstva 13 %. Anketiranim se zdita blagovna znamka in poreklo nadomestnih delov pomembna, ne zdijo pa se jim pomembni dejavniki, ki so povezani z vključenostjo podjetja v regijo, politiko in vizijo podjetja.



Bla

govna

znam

ka, k

i jo p

odjetje

z...

Pore

klo n

adom

estn

ih d

elov

(MADE ..

Polit

ika

podjetja

Viz

ija v

odstva

Vkl

juče

nost p

odjetja

v reg

ijo


2 - nepomemb no

3 - ne vem

4 pomembno

5 - zelo pomembno

0

5

10

15

20

25

Graf 14: Pomembnost izbranih dejavnikov podjetja, ki servisira vozila anketiranih (v10)

Graf 15 prikazuje, kdo je v podjetju odgovoren za vzdrževanje vozil. Odgovori so odraz organiziranosti podjetij.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Voznik sam Vodja voznega parka Direktor Podjetje ima servisno

službo

Graf 15: Kdo je v podjetju anketiranih odgovoren za vzdrževanje vozil (v11)



Predstavniki podjetij, ki so sodelovali v anketi, navajajo zelo različno število vozil, kar je prikazano z grafom 16:

po 1 anketirani navaja 12, 14, 17 in 32 vozil v podjetju,

po 2 anketirana navajata 1 vozilo, 5, 6 in 7 vozil,

po 3 anketirani navajajo 4 in 9 vozil,

4 anketirani imajo v podjetju 4 vozila,

5 anketiranih ima 15 vozil,

3 anketirani imajo 3 vozila,

7 anketiranih pa po 2 vozili.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 12 14 15 17 32

Graf 16: Število vozil v podjetjih anketiranih (v12)

Pri zadnjem vprašanju smo anketirane vprašali, če ima podjetje sklenjeno pogodbo s serviserjem. Med možnimi odgovori smo ponudili naslednje:

Da, sklenjeno imamo pogodbo;

Da, sklenjeno imamo pogodbo, vendar vozila vzdržujemo pri različnih serviserjih;

Nimamo pogodbe, ampak bi jo podjetje moralo skleniti, saj bi to olajšalo poslovanje;

Nimamo pogodbe, saj podjetje zaradi tega nima nobenih ugodnosti. Presenetil je najpogostejši izbor zadnje možnosti, saj se je za ta odgovor odločilo 38 % anketiranih.



0

2

4

6

8

10

12

14

16

Da, sklenjeno imamo

pogodbo

Da, sklenjeno imamo

pogodbo, vendar vozila

vzdržujemo pri različnih

serviserjih

Nimamo pogodbe, ampak bi

jo podjetje moralo skleniti,

saj bi to olajšalo poslovanje

Nimamo pogodbe, saj

podjetje zaradi tega nima

nobenih ugodnosti

Graf 17: Ali ima podjetje anketiranega sklenjeno pogodbo s serviserjem (v13)

4.2 PREVERJANJE HIPOTEZ IN OBLIKOVANJE NOVE STRATEGIJE MARKETINGA

V uvodu smo pri predstavitvi problema oblikovali dve hipotezi, in sicer:

H1 : Cena storitev Podjetja X ima po mnenju odjemalcev (obstoječih in potencialnih strank) pomemben vpliv na izbiro serviserja vozila.

H2 : Pozitiven vpliv na odločitev odjemalcev za uporabo storitev Podjetja X imajo garancija, strokoven in usposobljen kader.

Obe se dotikata vplivov, ki delujejo na odločitev anketiranih za izbiro serviserja oziroma njegovih storitev. S pomočjo rezultatov analize ankete smo ovrednotili postavljene trditve ter na podlagi teorije in ugotovitev iz raziskave oblikovali novo strategijo marketinga Podjetja X. 4.2.1 Preverjanje hipotez in ugotovitve iz raziskave Cena storitev Podjetja X ima po mnenju odjemalcev (obstoječih in potencialnih strank) pomemben vpliv na izbiro serviserja vozila. S prvo hipotezo smo želeli dokazati, da je cena najpomembnejši dejavnik za odločitev o serviserju. Predvidevali smo, da bo glede na ekonomsko situacijo to trditev enostavno dokazati in jo potrditi – vendar ni tako. Iz analize ankete smo ugotovili, da je najpomembnejši dejavnik za odločitev o



izbiri serviserja dobra izkušnja stranke.12 87 % anketiranih je pretekle dobre izkušnje ocenilo s 4 – »pomembno« in 5 – »zelo pomembno«. Ugodno ponudbo pa je kot »pomembno« oziroma »zelo pomembno« ocenilo 72 % anketirancev. Sklepamo lahko, da ima odločilno vlogo vtis, ki ga podjetje ustvari z osebnim pristopom do stranke, razumevanjem potreb in pričakovanj, reševanjem problema in z rešitvijo. Cena je pomembna, vendar ne odločilna pri izbiri serviserja. Kljub temu, da se je 72 % anketiranih odločilo za oceno »pomembno« oziroma »zelo pomembno«, pa je bila četrtina takih, ki jim cenovna ugodnost ni niti pomembna niti nepomembna. Anketiranci so cenovno ugodnost vrednotili še pri vprašanju o pričakovanjih o izbranem serviserju.13 Tu je bilo 87 % takih, ki so ceno ocenili z oceno »pomembno« oziroma »zelo pomembno«. Enako oceno so anketirani prisodili tudi garanciji, ki jo serviser nudi na storitev. Na prvem mestu pa je bila strokovna usposobljenost osebja, ki ji je oceno 4 – »pomembno« in 5 – »zelo pomembno« pripisalo kar 96 % anketirancev. Tako pridemo do zaključka, da cenovna ugodnost ni najpomembnejši dejavnik na odločitev za nakup, ampak odločilno vpliva na izbor serviserja skupaj s strokovnostjo osebja in s preteklimi izkušnjami. Glede na to, da se cena po pomembnosti v obeh primerih pojavlja na 2. mestu, vsekakor ima pomemben vpliv na izbiro serviserja, zato hipotezo sprejmemo. Pozitiven vpliv na odločitev odjemalcev za uporabo storitev Podjetja X imajo garancija, strokoven in usposobljen kader. V drugi tezi pa smo izpostavili garancijo in strokoven kader. Želeli smo preveriti, kako pomembna je za odjemalce dodatna vrednost, ki jo lahko pridobijo pri pooblaščenem serviserju. Garanciji, ki jo nudi serviser na storitev,14 nihče od anketiranih ni pripisal ocen 1 – »najmanj pomembno« ali 2 – »nepomembno«, pač pa je 11 % anketiranih garanciji dodelilo oceno 3 – »niti pomembno niti nepomembno«, 40 % anketiranih ocenjuje garancijo kot »pomembno« in 49 % kot »zelo pomembno«. Visoko stopnjo pomembnosti garanciji torej pripisuje 89 % anketiranih. Druge ugodnosti serviserja,15 kot so kakovostna storitev, garancija na storitev, nadomestno vozilo itd. je kot »pomembne« in »zelo pomembne« ocenilo 58 % anketiranih. Kot »najmanj pomembne« in »nepomembne« druge ugodnosti ocenjuje 25 % anketiranih, za 17 % anketiranih pa niso »niti pomembne niti nepomembne«. Ko pa smo anketirane povprašali po pričakovanjih od izvajalca servisa16, so skoraj vsi anketirani (96 %) – z izjemo dveh, kar predstavlja slabe 4 % – strokovnost

12 Četrto vprašanje: »Na podlagi česa sprejmete odločitev za serviserja oz. izvajalca

popravila vašega vozila?« 13 Šesto vprašanje: »Ko ste že odločeni za servis oziroma izvajalca popravila vozila, kaj

pričakujete od izvajalca?« 14 Šesto vprašanje. 15 Četrto vprašanje. 16 Šesto vprašanje.



osebja ocenili kot »pomembno« (34 %) in »zelo pomembno« (62 %). Iz tega sklepamo, da garancija in strokoven kader pozitivno vplivata na odločitev

odjemalcev za uporabo storitev Podjetja X, zato tudi drugo hipotezo sprejmemo. 4.2.2 Oblikovanje nove strategije marketinga Cilji in priložnosti Podjetja X Kot ključna dejavnika za uspešno poslovanje podjetja smo v diplomskem delu izpostavili dobro zasnovane tržne cilje in strategijo. Izhajali smo iz teoretičnih podlag in to skušali prenesti na naš primer Podjetja X. Podjetje X ocenjuje sebe kot tržnega vodjo in želi ta položaj na trgu obdržati. Hkrati pa želi z omejenimi sredstvi dosegati vidne rezultate. Podjetje X nastopa na vsaj petih različnih trgih, kjer se pojavljajo vozila in nadomestni deli blagovne znamke Mercedes-Benz – na trgih osebnih vozil, lahkih dostavnih in gospodarskih vozil, težkih tovornih vozil in vlačilcev, avtobusov ter na trgu originalnih in neoriginalnih nadomestnih delov za ta vozila, zato mora imeti dobro organizirano službo za marketing. V času ekonomske krize pa je delovanje te službe še bolj pomembno. Osredotočeni na poslovno enoto servisa in trgovine Podjetja X smo izpostavili prednosti, slabosti in potencial Podjetja X na področju marketinga z vidika odjemalcev, in z vidika konkurence na področju vozil za prevoz tovora. Že pri pridobivanju podatkov smo bili presenečeni, da za trg servisa tovornih vozil Mercedes-Benz s strani Podjetja X še ni bila opravljena tržna raziskava oziroma so podatki za slovenski trg prikazani tako, da iz njih ni mogoče preprosto razbrati obsega prodaje po posameznih servisih. Tržni deleži se določajo na podlagi letnih poročil, splošne primerjave in odziva strank, kar ni verodostojen podatek o položaju podjetja. Rezerve in potenciali Podjetja X V Sloveniji je bilo leta 2011 registriranih 89.949 vseh vrst tovornih vozil, med njimi 84.195 vozil, ki kot pogonsko gorivo uporabljajo dizel, nafto ali plinsko olje, 5.679 jih je bilo na bencinski pogon, 69 je bilo vozil, ki jih poganja plin, in 6 vozil na druga pogonska goriva. Število prvih registracij vseh vrst tovornih vozil je v letu 2011 znašalo 7.135, od tega je bilo 6.816 vozil na dizel, nafto ali plinsko olje in 319 vozil na bencinski pogon. Število prvih registracij novih tovornjakov je v letu 2011 znašalo 5.752, od tega je bilo 5.435 vozil s pogonom na dizel, nafto ali plinsko olje in 317 vozil na bencinski pogon. Število prvih registracij novih vlačilcev je v letu 2011 znašalo 939, od tega je bilo 938 vozil na dizelsko gorivo, nafto ali plinsko olje in eno vozilo na bencinski pogon (SURS, 2013f; SURS-SL, 2012, str. 383).



Delni agregat težkih tovornih vozil, ekvivalentnih paleti ponudbe težkih tovornih vozil, vlačilcev in lahkih gospodarskih vozil znamke Mercedes-Benz17 je leta 2011 obsegal 1.328 vozil, od tega je delež vozil Mercedes-Benz znašal 24,3 % (Autocommerce, 2013, diapozitiv 33). Tržni delež tovornih vozil Mercedes-Benz v letu 2012 pa je znašal 22,7 % (Autocommerce, 2013, diapozitiv 34). Podrobnejši podatki o številu registriranih tovornih vozil v Sloveniji v obdobju 1992–2011 in podatki o vozilih znamke Mercedes-Benz od leta 2005 dalje s planom za leto 2013 in naprej so v prilogi Trg tovornih vozil. Napotki za oblikovanje nove strategije Podjetja X Smiselno se nam zdi, da bi Podjetje X opravilo tržno raziskavo o lastnem tržnem deležu in anketo med svojimi odjemalci, osredotočeno na pozicijo Podjetja X na trgu po vrstah vozil iz svojega prodajnega in servisnega programa, in na podlagi teh podatkov oblikovalo tržne cilje. V anketi, pripravljeni izključno za diplomsko delo, v katerem smo se osredotočili na vozila za prevoz blaga, smo anketirane spraševali o pomembnosti izvora izdelka, ki so ga ocenili s »pomembno« oziroma »zelo pomembno« v 37,7 %. Pričakovali smo boljšo oceno. Prav v tem vidimo potencial Podjetja X – ustvariti miselnost, da za ceno nadomestnega dela, ki ga kupijo v Podjetju X, dobijo več, saj so nadomestni deli narejeni v Nemčiji, državi, ki predstavlja sinonim kakovosti. Primer dobre prakse na slovenskem trgu je veledrogerija Műller, ki je slovenske potrošnike prepričala, da so izdelki, kupljeni pri njih, boljši zato, ker izvirajo iz Nemčije in so narejeni po nemških standardih. Oglasno sporočanje se kar 66,0 % anketiranim zdi nepomembno. Če upoštevamo rezultate ankete, je pri potencialnih kupcih tako rekoč nemogoče doseči želen učinek z oglasnimi sporočili. Trženje Podjetja X mora temeljiti na osebnem pristopu. Z védenjem, da ima velik vpliv mnenje znanca ali prijatelja in da si stranke želijo osebni pristop, se nam zdi aktivna uporaba socialnih omrežij idealen način komuniciranja podjetja s strankami. Ta nam nudi spremljanje odziva trga, obveščanje potencialnih in obstoječih strank in tudi tistih, ki so odgovorne za vzdrževanje vozil, vendar zaradi narave (terenskega) dela niso vsak dan prisotne v podjetju. S širitvijo podjetja na trg tovornih vozil MAN se je večji del sredstev trženja namenil prodoru in prepoznavnosti podjetja pri teh ciljnih kupcih. Hkrati pa želi Podjetje X ohraniti tržni delež servisa in trgovine nadomestnih delov Mercedes-

17 Po podatkih SURS-a (SURS, 2013f) je bilo leta 2011 prvič registriranih 7.135 tovornih

vozil, med njimi 5.752 tovornjakov in vlačilcev. Uradni statistični podatki v tem številu upoštevajo prav vse registracije in za neposredno ugotavljanje obsega trga niso primerni, »saj je uradna statistika močno »onesnažena« z dnevnimi registracijami vozil nekaterih proizvajalcev, ki gredo v izvoz« (Autocommerce, 2011, str. 20). Družba Autocommerce za svoje potrebe ugotavljanja tržnega deleža tovornih vozil Mercedes-Benz iz uradnih statističnih podatkov vzame le tiste, ki so direktno primerljivi s prodajnim programom Mercedes-Benz, in iz teh podatkov o registracijah novih tovornih vozil izračunava dejanski tržni delež. V opombi pod črto Autocommerce (2011, str. 20) navaja: »Vir za podatke o trgu: MNZ, obdelava Autocommerce, d.o.o.« (Autocommerce, 2013, diapozitivi 27, 28, 33, 34 in 40).



Benz. To ne pomeni, da se bodo ustavile vse tržne aktivnosti na tem področju, temveč bodo usmerjene predvsem v ohranitev obstoječih strank. Podjetje bo v tem segmentu še naprej skrbelo za zadovoljevanje potreb kupcev, za kakovost storitev in ponudbo določenih cenovnih ugodnosti stalnim strankam. Izkoriščanje priložnosti, ki se jih Podjetje X zaveda, mu nudi odskočno desko pred konkurenco. Podjetje mora biti pripravljeno na nove zakonitosti na trgu z vstopom Hrvaške v Evropsko unijo ter z vstopom novih – tehnološko izboljšanih – vozil Mercedes-Benz na slovenski trg.



5 PRENOVA TRŽNOINFORMACIJSKEGA SISTEMA Z UVEDBO SWOT ANALIZE KONKURENČNEGA TRGA PODJETJA X

Namen tržnoinformacijskega sistema je pomagati zasnovati strateški marketing za oblikovanje dejavnosti, ki bo prinesla dobiček in omogočala rast tržnega deleža. Za pripravo trženjskih strategij, izvrševanje, spremljanje in nadzor potrebujemo stalen dotok informacij in podatkov, informacije o dogajanju na trgu in okolju. (Potočnik, 2004, str. 189–190). Poleg tega, da tržnoinformacijski sistem pomaga pri strateških odločitvah, pa nam lahko poda tudi odgovore, ki jih potrebujemo za trenutne odločitve (Potočnik, 2004, 187):

značilnosti trga,

koliko storitev/izdelkov je mogoče prodati,

kakšen je vpliv konkurentov na trgu,

kakšen je učinek tržnokomunikacijskih akcij. V to poglavje smo vključili tudi izsledke iz analize ankete in lastno vizijo, kako bi Podjetje X lahko z minimalnimi spremembami dobilo več kakovostnih podatkov in izhodišče za lažje odločanje o tržnih akcijah.

5.1 OBSTOJEČI TRŽNOINFORMACIJSKI SISTEM PODJETJA X

V Podjetju X tržnoinformacijski sistem temelji na mesečnih poročilih:

dosežen rezultat prodaje nadomestnih delov Mercedes-Benz,

dosežen rezultat servisa gospodarskih vozil Mercedes-Benz,

podatki iz finančno-računovodske službe (prilivi, delež terjatev, podjetja v stečaju, stanje podjetij ...),

plan marketinških akcij. Na podlagi pridobljenih podatkov z upoštevanjem zakonskih določil, povpraševanja in sezonskega vpliva (poleti pregled delovanja klime in popravila, jeseni priprava vozila na zimo, v zimskem času pregled gretja vozila in popravila ...) se določi tržna akcija in se jo izvede. Rezultati se spremljajo na podlagi mesečnih poročil doseženih rezultatov. Shemo obstoječega tržnoinformacijskega sistema Podjetja X, ki izhaja le iz notranjih podatkov, prikazuje slika 18. Ugotavljamo, da ima podjetje še velik potencial, saj se upošteva le omejena količina podatkov za tržne akcije. Predvsem pa želimo, da bi sistem omogočal enostavno pregledovanje podatkov med goro nepomembnih informacij ter tako omogočal lažje odločanje.



ZBIRANJE PODATKOV

NOTRANJI PODATKI

doseženi mesečni rezultati servisa

gospodarskih vozil Mercedes-Benz

doseženi mesečni rezultati trgovine

nadomestnih delov Mercedes-Benz

podatki finančno-računovodske službe

strategija marketinga

DOLOČITEV TRŽNIH CILJEV

DOLOČITEV TRŽNIH

STRATEGIJ

DOLOČITEV TRŽNIH AKCIJ

PI

BAZA POROČIL

IZVEDBA AKCIJE

REZULTATI

ANALIZE

povratne

informacije

(PI)

PODATKI

LEGENDA:

PRIPRAVA

PREDEFINIRAN

PROCES

PROCES

DOKUMENT

PODATKI

Slika 17: Model obstoječega procesa izvaja tržnih akcij v Podjetju X

5.2 NAČRTOVANJE IN UVAJANJE IZBOLJŠAV

Pri uvajanju novega sistema pridobivanja podatkov bomo upoštevali naslednje:

v sistem bomo vključili podatke, ki jih podjetje ima, a jih ne obravnava pri določanju tržnih ciljev in strategije,

v sistem bomo sistematično vključili zunanje podatke,

vključili bomo zaposlene, ki imajo neposredni stik s strankami,



sistem ne bo povečal stroškov trženja,

temeljil bo na spremljanju konkurence. Zasnovo načrtovanja in uvajanja izboljšav tržnoinformacijskega sistema Podjetja X prikazuje slika 19.

OPREDELJENO POSLANSTVO, CILJI IN VIZIJA

ZBIRANJE PODATKOV

NOTRANJI PODATKI

doseženi mesečni rezultati servisa


doseženi mesečni rezultati trgovine


podatki finančno-računovodske službe

strategija marketinga

DOLOČITEV TRŽNIH CILJEV

DOLOČITEV TRŽNIH

STRATEGIJ

DOLOČITEV TRŽENJSKE

AKCIJE

PI

BAZA

PODATKOV

IZVEDBA AKCIJE

PRIMERJALNA ANALIZA Z

REZULTATI PRETEKLIH

ANALIZ

ZUNANJI PODATKI

mesečna tržna gibanja za servise


mesečna tržna gibanja za trgovine


podatki SURS-a in AJPES-a

strategija marketinga konkurence

SWOT ANALIZA

ANALIZA AKCIJE

celoten proces je v vsaki fazi

pod nadzorom (N)

povratne

informacije

(PI)

LEGENDA:

PRIPRAVA

PREDEFINIRAN

PROCES

PROCES

DOKUMENT

PODATKI

PI+N

Slika 18: Model prenovljenega tržnoinformacijskega sistema Podjetja X



Opredelitev poslanstva Vse odločitve v podjetju morajo strmeti k poslanstvu, ki ga je podjetje usvojilo. V Poslovniku sistemov vodenja je opredeljeno poslanstvo Podjetja X kot trden člen na področju transporta in logistike ter vseh storitvenih dejavnosti na področju motornih vozil. S kakovostnimi rešitvami želi Podjetje X doseči in preseči zadovoljstvo strank (Podjetje X, Poslovnik, 2012, str. 5). Podjetje želi ustvariti dobro ime, prepoznavnost, kakovostne storitve, zadovoljstvo in zvestobo strank. Poslovanje na področju oddelka prodaje in poprodaje mora poleg standardov ISO18 upoštevati tudi predpisane standarde matičnih tovarn Mercedes-Benz in MAN (Podjetje X, Poslovnik, 2012, str. 5). Glede na zgodovino razvoja in vlaganja Podjetja X vidimo, da je strateško področje servis in trgovina za Mercedes-Benz. Od ustanovitve do danes so se ravno na tem področju naredile največje spremembe in napredek. Servis in trgovina Mercedes-Benz sta leta 2012 predstavljala kar 42 % čistih prihodkov od prodaje družbe. Podjetje X se je v letu 2012 širilo na trg tovornih vozil MAN in odprlo novo servisno lokacijo – Servisni center MAN Rudnik. S tem, ko se je podjetje širilo, se je večji delež sredstev trženja namenil uveljavljanju in prepoznavnosti na novi lokaciji. Strategija Podjetja X je ohraniti tržni delež na področju trgovine in servisa Mercedes-Benz. Ne načrtuje novih investicij in širjenja dejavnosti. Sredstva se bodo uporabila za izboljšanje obstoječih storitev. Zbiranje podatkov Zbiranje podatkov bi bilo sistematično (tedensko, mesečno, izredno) in bi obsegalo številne dejavnosti:

anketa strank bi obsegala naključno izbranih 50 strank;

analiza konkurence (analiza največjih konkurentov, pretekle akcije konkurence, strategije trženja tekmecev, finančno stanje, vlaganja ...);

tržni delež podjetja in konkurence;

analiza reklamacij preteklega meseca (kdo je reklamiral, zakaj, kdo je odgovoren, kako se je rešilo, zaradi česa je prišlo do reklamacije);

podatki o kadrih (potrebna nova usposabljanja zaradi bližajoče se novosti na tržišču, potreba po novih kadrih ...);

18 Poslovnik kakovosti predstavlja temeljni dokument delovanja, medsebojnih odnosov,

pooblastil in odgovornosti zaposlenih v podjetju. Temelj poslovanja so zakonske zahteve, zahteve tovarn Mercedes-Benz in MAN ter predpisi sistemov vodenja kakovosti in ravnanja z okoljem (ISO standardi). Poslovnik kakovosti je kombinirani poslovnik standardov ISO 9001 in ISO 14001. Standarda ISO 9001 in 14001 predstavljata okvir za obdobno vrednotenje sistema dela in spremljanje poslovanja preko notranjih presoj in vodstvenih pregledov. Poslovnik kakovosti je obvezujoči dokument za vse zaposlene v celotnem podjetju. Uvedba in vzdrževanje sistemov vodenja po standardih ISO 9001 in ISO 14001 je strateška odločitev Podjetja X (Poslovnik, 2012, str. 5).



finančni podatki o prilivih, deležu terjatev, finančnem stanju ključnih strank, nelikvidnih podjetjih ...;

podatki nabavne službe (višanje/nižanje nabavnih cen s strani dobaviteljev, uvajanje novosti, potreba po usklajevanju z dobavitelji, težave z dobavo, nove distribucijske poti ...);

podatki prodaje (najbolj prodajani artikli, glede na sezono pričakovano bodoče povpraševanje, rezultati preteklega meseca, gibanje cen konkurence, nove distribucijske poti konkurence ...);

podatki o spremembah zakonodaje. Formular zbiranja bi moral biti standardiziran, v elektronski obliki zaradi lažje obdelave, shranjevanja in osveževanja ter bi zaposlenemu omogočal minimalno porabo časa. SWOT analiza SWOT19 analiza je analiza prednosti, pomanjkljivosti (notranji dejavniki, atributi podjetja), priložnosti in groženj (zunanji dejavniki, atributi okolja). Uporablja se predvsem v podjetništvu pri načrtovanju strategij (Kos, 2010). Gre za metodo, ki strukturira to, kar sicer običajno intuitivno že počnemo – ugotavljamo, na katerih področjih smo dobri ali slabi, kaj lahko naredimo in kaj nam grozi (Mind Tools, 2013). Končna strategija vključuje naslednje usmeritve (Mind Tools, 2013; Kos, 2010):

gradimo na prednostih,

odpravimo pomanjkljivosti,

izkoristimo priložnosti,

se izognemo nevarnostim.

Prednosti Slabosti

NO

TRAN

JI D

EJAVN

IKI

Trženje temelji na tradiciji in osebnem pristopu,

strokoven kader,

diverzifikacija dejavnosti,

prepoznavna lokacija,

prilagodljivost in hiter odziv na tržne razmere,

stalne stranke,

licenčni serviser in trgovec,

zvestoba strank,

uveden sistem preventivnih in korektivnih ukrepov,

spremljanje reklamacij in garancijskih popravil.

Velikost podjetja, razpršenost zaposlenih, težak nadzor,

omejenost prostora na sedežu podjetja za širitev dejavnosti,

velik strošek izobraževanja zaposlenih,

slaba razporejenost prostorov (skladišče in trgovina sta ločena, nabavni referent je na drugi lokaciji, sprejemna pisarna za lahka dostavna vozila je ločena),

otežen prevzem blaga za stranke (odbijajoče) – konkurenca ima to rešeno bolje,

prost dostop strank v delavnico, kjer lahko stranka ovira proces popravila.

19 Kratica iz angl. izrazov Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.



Priložnosti, izzivi Grožnje, nevarnosti ZU

NAN

JI D

EJAVN

IKI

Vstop Hrvaške v Evropsko unijo bo omogočil širitev trga, prost pretok blaga ...,

finančne težave konkurence,

možnost dodatnih ugodnosti za stranko, če je plačano na valuto ali prej,

na trgu je novo tovorno vozilo Mercedes-Benz Actros (nova oblika, certificirano vozilo euro 6), za katerega še ni na voljo neoriginalnih nadomestnih delov,

na trgu je novo lahko dostavno vozilo Mercedes-Benz Citan.

Ohranjanje tržnega deleža,

težave z likvidnostjo prevozniških podjetij,

delo na črno,

nižanje prodajnih cen konkurence,

krajšanje odloga plačila dobaviteljev,

slabe napovedi slovenskega gospodarstva – slaba gospodarska klima.

Določitev tržnih ciljev Na podlagi intervjuja s strokovnim sodelavcem za marketing (v prilogi) so tržni cilji Podjetja X usmerjeni v ohranitev tržnega deleža, v zadovoljevanje in preseganje potreb kupcev. Tržni cilji se bodo skladno s cilji in vizijo podjetja nadgrajevali glede na vsakokratne ugotovitve o poziciji Podjetja X na trgu in o razvoju potreb odjemalcev. Trženjska strategija Strategije se med poslovnimi enotami razlikujejo in so odvisne od trenutnega položaja na trgu, napovedi in ciljev, ki si jih je poslovna enota zastavila. Servisni center MAN Rudnik ima ofenzivno tržno strategijo, saj je novinec na trgu in si mora ustvariti prepoznavnost. Strateška enota, ki smo jo izpostavili v diplomskem delu, pa je servisni center in trgovina Mercedes-Benz. Poslovna enota že ima izkušnje, ima utečene procese, stalne stranke, pozna konkurenco in že ima ustvarjeno dobro ime. Njihova tržna strategija je defenzivna, usmerjena v obstoječe porabnike s ciljem izboljševanja zadovoljstva kupcev, izvajanjem individualno prilagojenih storitev ter učinkovitim sistemom reševanja pritožb. Določitev trženjske akcije Na podlagi dobljenih podatkov se določi tržna akcija. Odgovoren za izvedbo tržne akcije je strokovni sodelavec za marketing. Še pred potrditvijo akcije je treba preveriti: ali so izdelki naročeni in kakšen je rok dobave, ali imamo dovolj ustreznega kadra za izvedbo storitve, ali so potrebna kakšna dodatna pojasnila na oglasnem sporočilu. Akcija mora biti izvedena v skladu z zahtevami Daimler AG20 tako časovno kot oblikovno. Poleg tega pa mora strokovni sodelavec za marketing skrbeti tudi, da se ne preseže predvidenega plana stroškov za trženje.

20 Kakovost delovanja servisne in trgovske dejavnosti je pod stalno kontrolo presojevalcev

Daimler AG, ki zadovoljstvo odjemalcev preverjajo tudi z neodvisnim anketiranjem (Poslovnik, 2012, str. 6).



Ob potrditvi tržne akcije je potreben časovni plan: čas, namenjen oblikovanju, dogovor z mediji o terminih oglaševanja in cenah, termin posredovanja oglasnega sporočila do strank. Akcije bodo usmerjene v trženje servisa, dodatnih storitev in nadomestnih delov za novo tovorno vozilo Mercedes-Benz Actros21 in za novo lahko dostavno vozilo Mercedes-Benz Citan22. Na tem področju je konkurenca najmanjša, Podjetje X ima najboljše izhodišče za postavitev prodajnih cen, stranke imajo najmanj informacij o novem vozilu. Po določeni tržni akciji sledi izvedba, v katero so vključene vse aktivnosti, ki imajo za cilj pospeševanje prodaje, povečanje dobička, pridobivanje strank ... Omeniti je treba še nadzor izvedbe tržne akcije – preverjanje, ali so cilji količinsko in časovno usklajeni. Povratne informacije Sistematičnost pa bo zagotovila le povratna povezava, ki bo glede na dosežene rezultate omogočala stalno izboljševanje in aktivno spremljanje dogajanja na trgu.

21 Prepoznavno oblikovana zunanjost, prilagojena mednarodnemu transportu, poskrbi za

to, da ima vozilo Actros tudi videz nove dimenzije. Na impresiven način razkriva notranje oblike, ki dajejo vozniku nove možnosti za delo, bivanje in spanje. Da bi dosegli gospodarnost, ki zasenči vsa dosedanja vozila, so novi Actros opremili s številnimi inovacijami. Je eden od prvih motorjev, ki poleg standardov EURO V in EEV že sedaj izpolnjuje standard EURO VI (Mercedes-Benz, 2013b).

22 Vozilo Citan je dostavno vozilo, ki je uporabno na različnih področjih. Poleg funkcionalnosti in udobne notranjosti so velik poudarek dali tudi gospodarnosti vozila. Citan se uvršča v emisijski razred EURO V. Vgrajen ima sistem BlueEFFICIENCY, ki omogoča zmanjšano porabo goriva in izpust CO2 (Mercedes-Benz, 2013a).



6 IMPLEMENTACIJA NOVE REŠITVE

Predlagani prenovljeni tržnoinformacijski sistem bo v okviru opredeljenega poslanstva, ciljev in vizije Podjetja X izhajal iz obstoječih (večinoma nepovezanih) zbirk podatkov različnih služb podjetja, ki bodo združene in preoblikovane v enotno relacijsko bazo podatkov. Vključeval bo vse tiste zaposlene, ki so vsak dan aktivno vključeni v prodajni proces (npr. trgovec nadomestnih delov, sprejemnik vozil v servisno delavnico ...), oziroma tiste, ki razpolagajo s podatki, ki bistveno vplivajo na poslovanje (finančno-računovodska služba, pravno-svetovalni oddelek). Na podlagi pridobljenih notranjih in zunanjih podatkov, prikazanih na sliki 19 v prejšnjem poglavju, se bo s pomočjo informatika zasnovala baza elektronskih poročil (mesečna poročila tekočega leta in arhiv poročil preteklih let) s standardiziranimi poizvedbami. Zbiranje podatkov in SWOT analiza Vključevanje zaposlenih ne bo novost v procesu oblikovanja tržne akcije. Več pozornosti bo potrebne pri uvajanju zaposlenih v nov sistem zapisovanja podatkov in v usklajevanje oziroma preoblikovanje podatkov v tržne informacije. Neustrezne ali na napačen način pridobljene informacije ne bodo dosegle svojega namena. Skrbnike poročil je treba zadolžiti za izdelavo mesečnih poročil in jim določiti terminske plane za oddajo poročil. Notranje podatke bodo pripravljali:

vodja prodaje (oziroma njegov namestnik) – poročilo o prodaji, najbolj prodajanemu artiklu, sezonskemu povpraševanju;

vodja servisa sprejema vozil v servisno delavnico (oziroma njegov namestnik) – poročilo o doseženih mesečnih rezultatih, številu reklamacij, deležu servisnih in dodatnih storitev;

vodja nabavne službe (oziroma njegov namestnik) – poročilo o uvajanju novosti, težavah z dobavo, novih distribucijskih poteh;

kadrovik (oziroma njegov namestnik) – poročilo o razpisanih kadrovskih izobraževanjih, potrebah po dodatnem specifičnem kadru;

referent poprodaje (oziroma njegov namestnik) – poročilo o analizi opravljene ankete za vsaj 50 naključnih strank;

vodja finančno-računovodske službe (oziroma njegov namestnik) – poročilo o finančnem položaju podjetja, spremembah bonitetnih ocen velikih kupcev, deležu terjatev, nelikvidnih podjetjih in podjetjih v stečaju;

sodelavec za marketing (oziroma njegov namestnik) – poročilo o strategiji konkurentov, pojavu novih ponudnikov, tržnem deležu podjetja;

pravni svetovalec – poročilo o zakonodajnih spremembah, ki se tičejo prodajnega procesa.

Tržnik bo zbiral zunanje podatke in bo mesečno po metodi SWOT na podlagi notranjih podatkov analiziral prednosti in slabosti podjetja, na podlagi zunanjih podatkov pa priložnosti in nevarnosti za Podjetje X. To se sicer na intuitivnem nivoju v Podjetju X že počne, sistematično pa se tega ne spremlja. Podjetje bi lahko s poznavanjem nevarnosti in groženj iz okolja te spremenilo v priložnosti.



Pri SWOT analizi v 5. poglavju smo na primer med priložnosti Podjetja X navedli prihod novih vozil Mercedes-Benz Actros in Citan. Priložnost je v tem primeru nepokritost tržišča z ekvivalentnimi neoriginalnimi nadomestnimi deli in s tem oženje konkurence. Stranke so zaradi uveljavljanja garancijskih popravil tudi zavezane pooblaščenim serviserjem. Tržna akcija bo usmerjena v promocijo preventivnega pregleda vozila ter dodatne opreme za vozilo. To bo Podjetju X tudi izziv, saj bodo dobro opravljene storitve omogočale pridobitev novih kupcev in sodelovanje tudi v prihodnje. Določitev tržnih ciljev Tržni cilji služijo podjetju za postavitev plana prodaje, za iskanje novih storitev oziroma izdelka in novih distribucijskih poti ali pa za izboljšanje tržnega deleža podjetja s pomočjo tržnega komuniciranja. Strokovni sodelavec za marketing ima v tej fazi procesa zbrane vse potrebne notranje in zunanje informacije, saj je pravočasno prejel vse elemente mesečnega poročila. Na podlagi tega se določijo tržni cilji v okviru opredeljenega poslanstva, ciljev in vizije Podjetja X. O tržnih ciljih in tržnem segmentu, na katerega se bo osredotočila tržna akcija, odloča strokovni kolegijski organ. Strokovni sodelavec bo na kolegiju predstavil bistvene informacije iz analize podatkov in predlagal usmeritve za tržno akcijo. Na posvetu vodje skupin izpostavijo svoje poglede in posebnosti, ki bi lahko vplivale na oblikovanje akcije. Določitev tržnih strategij Tržno strategijo oblikuje podjetje za daljše časovno obdobje in je na podlagi tega določen tudi finančni plan trženja. Podjetje X želi ostati prepoznavno ime na trgu, vendar ne s prodornim in agresivnim oglaševanjem. Svoje dejavnosti bo usmerilo v ohranitev tržnega deleža in zadovoljevanje potreb kupca. Bolj kot v splošno oglaševanje bo trženje osnovano na osebnem stiku s strankami, dodatnemu izobraževanju zaposlenih in odpravljanju razlogov za reklamacije strank. Podjetje X bo ohranilo defenzivno tržno strategijo in v okviru tega bo strokovni kolegij določil tržno akcijo. Določitev trženjske akcije Podjetje X si želi doseči boljše rezultate na področju servisa in prodaje nadomestnih delov za nova vozila Mercedes-Benz na tržišču. Informiranost kupcev o avtomobilističnih novostih znamke Mercedes-Benz, število prodanih novih vozil v Sloveniji, obveščenost o izvajanju servisa in dodatnih storitev Podjetja X, konkurenčne cene in poročila posameznih sektorjev podjetja bodo pripomogla k odločitvi za trženjsko akcijo. Strokovni kolegijski organ določi vsebinsko zasnovo tržne akcije, strokovni sodelavec za marketing pa poskrbi za njeno izvedbo v vseh podrobnostih.



Skupaj z vodjema prodaje in nabave se oblikuje prodajna cena, določi se vsebina in želeni izgled promocijskega gradiva, določi se, kje in na kakšen način se bo uporabilo promocijski material, preveri se skladnost z zahtevami Daimler AG in oblikuje baza ciljnih kupcev. Ko je tržna akcija že določena, mora tržnik preveriti (še preden stečejo dogovarjanja z oblikovalcem celostne podobe akcije) naslednje:

ali ima podjetje ustrezno zalogo nadomestnih delov,

ali je kader sposoben opraviti kakovostno storitev,

ali je akcija v skladu z zahtevami Daimler AG,

kolikšen bo skupni strošek izpeljane akcije. Potem se potrdi časovni plan, ki mora biti usklajen z vsebino akcije. Delo tržnika je določiti čas, namenjen oblikovanju, in dogovoriti se o terminu in ceni z mediji. O akciji je treba obvestiti vse zaposlene, ki delajo s strankami. V postavljenem terminu bomo izvedli akcijo, ki pa bo dosegla svoj namen le, če se bodo nanjo odzvali ciljni kupci. Analiza akcije Analiza akcije nam poda odgovore, kako je Podjetje X delalo v preteklem mesecu in kakšne spremembe so potrebne, da bo svoj rezultat izboljšalo. Analiza akcije bo predstavljena strokovnemu kolegiju. Prvi pokazatelj o uspešno izpeljani akciji bo enak ali večji delež prodaje in servisa glede na predhodni mesec in manjše število reklamacij. Šele podrobna analiza bo dala poglobljene informacije. Gibanje tržnega deleža, prepoznavnost Podjetja X na trgu, gibanje cen konkurence in podobno bo dalo povratno informacijo, ali je bila akcija uspešna. Ob rezultatih bodo podane pomanjkljivosti akcije in predlogi izboljšav. Stalno spremljanje in upoštevanje informacij bo Podjetju X omogočalo napredek in razvoj ter hitro prilagajanje tržnim spremembam. Primerjalna analiza z rezultati preteklih analiz Po primerjalni analizi z rezultati preteklih analiz ugotovimo, ali je bila akcija uspešna – v našem primeru trženja preventivnega servisa novega vozila Actros, analiziramo število opravljenih servisov v primerjavi s preteklim mesecem, število reklamacij in vzrokov reklamacij, količino prodanih originalnih nadomestnih delov za vozila Actros, reklamacije in razlike v ceni, ki smo jo ustvarili s prodajo. Izvajanje primerjalne baze podatkov nam bo omogočalo kontinuirano spremljanje gibanja položaja podjetja. Na podlagi izpeljanih akcij bo Podjetje X videlo učinek, ki ga je izzvalo na tržišču, na podlagi preteklih izkušenj pa bo lažje in hitreje izvedlo potrebne spremembe. Prednosti novega tržnoinformacijskega sistema Prednosti Podjetja X bodo z uvedbo novega tržnoinformacijskega sistema na področju sledljivosti podatkov, novi sistem bo pripomogel k lažjemu in hitrejšemu



odločanju, omogočal bo večjo in bolj sistematično kontrolo nad celotnim procesom. Čeprav bo v proces vključenih več oseb, bo s tem podjetje pri zaposlenih vzbudilo motivacijo za iskanje novih možnosti podjetja. Sistem bo razbremenil vodstvo v tem smislu, da jim ne bo treba analizirati poročil, služba za trženje bo bolj povezana z ostalimi sektorji, hkrati pa bodo zaposleni na operativnem nivoju vključeni v odločitveni proces. To je le nekaj iztočnic, kaj vse bi lahko vplivalo na postavitev tržnih ciljev. Na kratki rok se tržne strategije ne spreminja, to je v procesu kompas, kam želimo podjetje voditi in kakšne rezultate pričakujemo. Podjetje X želi ohraniti tržni delež in k temu bo tudi stremelo z vsemi svojimi akcijami.



7 ZAKLJUČEK

V kriznih razmerah so trženjski deli proračuna med prvimi, pri katerih organizacije zmanjšujejo stroške. Pri preprostem razmišljanju o marketingu hitro pridemo do zaključka, da ta funkcija ne ustvarja dobička. To pa dopolnjuje še dejstvo, da uspešnost trženja težko dokažemo ali izmerimo. Podjetje lahko velja za uspešno in prepoznavno, vendar se bodo zasluge malokrat pripisale marketingu. Večino zaslug nosi prodaja s povečanim deležem in z večanjem dobička. Na medorganizacijskem trgu je zelo pomemben osebni stik z odjemalci. Graditev odnosov temelji na vzajemnosti med odjemalcem in podjetjem, saj podjetje dobiva stalne informacije o potrebah odjemalca, in na sprotnem reševanju problemov na obeh straneh. Prodajno osebje mora biti še posebej usposobljeno in kredibilno. Uspešnost podjetja pa ne izvira iz posameznika, ampak iz usklajenega delovanja med funkcijami v organizaciji z jasnimi ciljem. Raziskovalni del smo razdelili na dva sklopa – raziskava odjemalcev in raziskava konkurentov. Opravili smo anketo med obstoječimi in potencialnimi odjemalci. Podatkov, pridobljenih z anketo, zaradi majhnega vzorca ne moremo uporabiti za statistično sklepanje o celotni populaciji. Lahko pa jih uporabimo za izhodišče razvoja strategije trženja. Eno večjih presenečenj analize ankete je bila nizka ocena pomembnosti oglasnega sporočanja, saj se zdi 66 % anketiranim oglasno sporočanje nepomembno. Izvor neupoštevanja oglaševanja je najverjetneje posledica nasičenosti trga z oglasnimi sporočili, ki so sicer neosebni, vendar pa s svojo intenzivnostjo posegajo v posameznikovo stališče. Odjemalec si je zaradi prakse trženja in načinov privabljanja potrošnikov v preteklosti ustvarili svoje mnenje in ne upošteva več oglaševalskih sporočil. Sodobni poslovni svet ima zelo informirane odjemalce, ki se zanašajo na lastne izkušnje, kar je potrdila tudi anketa, saj je 87 % anketirancev lastno dobro izkušnjo označilo kot pomembno oziroma zelo pomembno. Prodaja, ki temelji samo na tehničnem znanju, ne more biti konkurenčna. Podjetje mora svojim odjemalcem ponuditi okolje, v katerem se bodo dobro počutili in bodo izpolnjena njihova pričakovanja. Iskrenost, poštenje in osebni pristop so danes tiste vrednote, ki si jih potrošniki želijo. V anketnem vprašalniku smo spraševali po pričakovanjih od serviserja. Mislili smo, da bo se bo največ anketirancev odločilo za cenovne ugodnosti kot najbolj pomemben dejavnik, ki pa je bil po pomembnosti uvrščen na drugo mesto (89 % anketiranih je cenovne ugodnosti označilo kot pomembne oziroma zelo pomembne). Po mnenju anketirancev je namreč pomembnejša strokovnost osebja (96 % anketirancev jo je ocenilo kot pomembno oziroma zelo pomembno). Odjemalec želi za svoj denar strokovno opravljeno storitev. Gospodarska kriza in varčevalni ukrepi so spremenili tudi razmišljanje potrošnikov. S premoženjem ravnajo racionalno in na dolgi rok (varčevanja, planiranje investicij, iskanje alternativnih rešitev ...). Da je nakup premišljen, kaže tudi analiza odgovorov izvedene ankete o vgradnji nadomestnih delov. 45 % anketiranih



se odloči za vgradnjo originalnih nadomestnih delov, od tega 30 % v primeru, da je cena zanje sprejemljiva. Visoka stopnja zaupanja blagovni znamki nadomestnih delov je pokazatelj, da odjemalci iščejo preverjeno kakovost. Garancijo, kot eno od storitev, ki jih nudi pooblaščeni serviser, je 88 % anketirancev ocenilo kot pomembno oziroma zelo pomembno. Ob padcu prodaje novih vozil je pričakovano tudi zmanjšanje garancijskih popravil. Podjetje X bi lahko novim kupcem ob nakupu novega vozila ponudilo tudi podaljšanje garancijske dobe, če bi se koncern Daimler AG odločil za tako strategijo. To bi pomenilo tržno potezo, ki bi omogočala pospeševanje prodaje vozil, pooblaščenim serviserjem pa zagotovitev odjemalcev in kupčevo zadovoljstvo za dodatno ugodnost. Zaenkrat pa je v koncernu Daimler AG prisotna politika, da pooblaščeni servisi, ki so pod njihovim okriljem, samostojno ne smejo opravljati garancijskih popravil, pač pa le s predhodnim soglasjem koncerna. Drugi del raziskave pa smo namenili konkurenci Podjetja X. Že pri izboru teme za diplomsko delo smo razmišljali o možnostih dostopa do informacij, še posebej tistih, ki niso javnega značaja. Sklepali smo, da jih bomo lažje pridobili, če vzamemo pod drobnogled primer podjetja, ki je vključen v večjo skupino in kjer so predpisi in navodila standardizirani ter podajanje poročil ustaljena praksa. Spregledali pa smo dejstvo, da so informacije za podjetje prednost in jih uporabljajo v zaprtem krogu. Kljub omejenemu dostopu do podatkov smo oblikovali konkurenco Podjetja X. Konkurenca na ravni panoge je zaprta skupina poslovnih subjektov, ki delujejo v okviru strategije Daimler AG. Temelj njihove poslovne usmerjenosti so strast, spoštovanje, povezanost in disciplina, ki ima za skupni cilj profitabilno rast podjetja. Raziskovalni del bi nadgradili, če bi bil tržni delež podjetij in delež prodanih rezervnih nadomestnih delov Mercedes-Benz po servisih javen. Lažje bi določili položaj Podjetja X in imeli bi tudi boljše izhodišče za postavitev nove tržne strategije podjetja. Obenem pa bi lahko bolj natančno predvideli nevarnosti, priložnosti, prednosti in slabosti, ki jih ima Podjetje X glede na svojo konkurenco. Zagotovo pa bo podjetje v bodoče moralo izvajati raziskave tržnega deleža. Večjo dinamiko je moč zaznati na trgu konkurence na ravni zadovoljevanja potreb. Podjetja so neodvisna, svojo strategijo si postavljajo sama. Tu sta izjemi Finnova d.o.o. in Matik commerce d.o.o., ki sta vključena v večji skupini ponudnikov nadomestnih delov za tovorna vozila na slovenskem trgu. Nova podjetja z nadomestnimi deli, ki na trgu vidijo potencial, lahko začnejo poslovati tudi brez večjih vložkov. Vprašanje, ki se nam je na tem področju zastavilo, je, kje imajo taka podjetja še rezerve ob zaostrovanju gospodarske krize. Široka usmeritev na trg nadomestnih rezervnih delov tovornih vozil terja visoke stroške zaloge, veliko število dobaviteljev in kader s poznavanjem značilnosti posameznih blagovnih znamk tovornih vozil. Bolj kot slednje pa imajo podjetja težavo, kako prepoznavati potrebe številnih ciljnih skupin in pri spremljanju razvoja blagovnih znamk. Podjetje X je ozko usmerjeno, vendar pozna značilnosti odjemalcev, lažje spremlja trg in se lahko hitreje odzove na spremembe. Svojo dejavnost je šele v zadnjem času širilo na nov trg tovornih vozil MAN. Znotraj servisa in trgovine Mercedes-Benz pa raje širi dodatne storitve za obstoječe odjemalce.



Na trgu težkih tovornih vozil je Mercedes-Benz vodilna znamka. V letu 2009, ko so bile posledice gospodarske krize že zaznane in je prodaja vozil močno padla, je v bitki za kupce vozil Mercedes-Benz dosegel najboljši rezultat deleža prodaje od leta 2006 do 2012. S stalnim spremljanjem dogajanja na tržišču se podjetje pripravi na potencialne nevarnosti in na njih ustrezno reagira. Zaradi upada prodaje novih tovornih vozil v koncernu Daimler AG vidijo možnost v vzpostavitvi sistema tovarniško obnovljivih delov. Stranka dobi rezervni del, ki je tovarniško obnovljen in pregledan, v proizvodnjo pa se vrne iztrošen del. Proizvajalec dobi povratno informacijo, kje se pojavljajo napake in možnost odprave vzroka. To je le ena od prilagoditev koncerna Daimler AG trgu. V diplomskem delu smo omenili instrumente približevanja Podjetja X trgu, želje obstoječih in potencialnih odjemalcev Podjetja X in konkurenčni trg, na katerem nastopa podjetje. Bistveno glede na situacijo se nam zdi, da Podjetje X ohrani ali pa še dodatno naveže stik z uspešnimi, inovativnimi in pozitivnimi podjetji. Vključenost v pozitivno okolje bo dalo tako vodstvu kot tudi zaposlenim in organizaciji dodaten motiv in moč za uspeh. Gospodarska situacija in miselnost ljudi, ki ga ustvarjajo mediji, vzbuja v ljudeh pesimizem in nemoč. Tako posameznik kot organizacija morata najti svoj cilj za uspeh. Spremembe v podjetju morajo biti vpeljane sistematično, ločeno po funkcijah in s pogledom na celotno organizacijo.



LITERATURA IN VIRI Monografije

Detroy, E.-N., (2001). Kako uspešno pridobivamo nove kupce – najboljše tehnike in strategije, Center za tehnološko usposabljanje, GZS, Ljubljana.

Devetak, G. (1999): Temelji trženja in trženjska zasnova podjetja, Visoka šola za management, Koper.

Devetak, G. (2007/2008). Zapiski predavanj: Marketing in strateški management, UM, FOV, Kranj.

Dobovišek, A. (2007). Strateško vodenje prodaje, GV Založba, Ljubljana.

Jeram, N. (2009). Raziskava konkurence podjetja Miel d.o.o., UM Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor.

Kotler, P. (1998). Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor, Slovenska knjiga, Ljubljana.

Kotler, P. (2004). Management trženja, GV Založba, Ljubljana.

Kotler, P. (2009). Kaotika: upravljanje in trženje v obdobju pretresov, GV Založba, Ljubljana.

Musek Lešnik, K. (2008). Od zadovoljstva potrošnikov do programov zvestobe – nekateri psihološki dejavniki zadovoljstva in zvestobe potrošnikov in njihova integriranost v programe za sistematično spodbujanje zadovoljstva, zvestobe in želenega vedenja potrošnikov, UP, Fakulteta za management, Koper.

Pompe, A., Vidic, F. (2008). Vodnik po marketinški galaksiji, GV Založba, Ljubljana.

Potočnik, V. (2004). Trženje storitev, GV Založba, Ljubljana.

Radonjič, D., Iršič M. (2006). Raziskava marketinga, GV Založba, Ljubljana.

Radonjič, D., Iršič M. (2011). Strateški marketing, Pozoj, Velenje.

Štempihar, A., Bračun, F. (2010). Poslovni pristopi prihodnosti – kako boste dosegli trajno visoko konkurenčnost vaše organizacije, Askit, Kranj.

Tušek, D. (2012). Finančna analiza kot dejavnik uspešnosti poslovanja v podjetju, magistrsko delo. UM Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor.

Poročila, interni dokumenti

(Autocommerce, 2011). Letno poročilo 2011. Autocommerce, d.o.o., Ljubljana.

(Autocommerce, 2012). Letno poročilo 2012. Autocommerce, d.o.o., Ljubljana.

(Autocommerce, 2013). Sestanek prodajno servisne mreže Mercedes-Benz. Autocommerce, 8. 1. 2013.

(Daimler 2012). Annual Report 2012. Daimler AG, Stuttgart, Nemčija.



(Podjetje X, Poslovnik 2012). Poslovnik sistemov vodenja : november 2012, Interna publikacija Podjetja X.

(Podjetje X, Skupne službe 2012). Podatki o številu delovnih nalogov za leto 2012. Podjetje X, Skupne službe.

(Podjetje X, Skupne službe 2013). Letna poročila za leta 2009, 2010, 2011 in 2012, računovodski, finančni in kadrovski izpisi oz. podatki poslovanja podjetja. Podjetje X, Skupne službe.

Spletne strani in statistični viri

(A-MB 2013). Zgodovina. A-MB, d.o.o., Maribor. http://www.a-mb.si/predstavitev-podjetja/zgodovina (8. 5. 2013).

(Cotman 2013). Uradni servis tovornih in dostavnih vozil Mercedes-Benz, Avtomehanika Cotman Igor, s.p., Stahovica. http://www.cotman-servis.com/ (8. 5. 2013).

(Daimler 2013a). Company. Daimler AG, Stuttgart, Nemčija. http://www.daimler.com/company (1. 5. 2013).

(Daimler 2013b). Brands & Products: Our Brands, Daimler AG, Stuttgart, Nemčija. http://www.daimler.com/brands-and-products/our-brands (1. 5. 2013).

(Debria 2013). O podjetju. Debria, mednarodna trgovina, d.o.o., Šempeter pri Novi Gorici. http://www.debria.si/ (8. 5. 2012).

(Dominko 2013). O nas. DC Dominko Center, d.o.o., Ptuj. http://www.dominko.si/#!__dominko/o-nas (8. 5. 2012).

(EvoBus 2013). EvoBus History: Highlights 1995–2012, Chronic 2012, Daimler. http://www.evobus.com/inter-evobus/0-674-399764-1-1034841-1-0-0-0-0-1-0-399764-0-0-0-0-0-0-0.html (2. 5. 2013).

(G-truck, 2013). Originalni in originalom enakovredni deli za tovorna vozila. G-truck Slovenija. http://www.g-truck.si/index.php?option=com_content&task=view&id=6&Itemid=5 (10. 5. 2013).

Hanželič, M. (2006). Group Auto Union International – Cenejši, a originalne kvalitete. Avtomanija, 16. 2. 2006, 16:37:09. http://www.avtomanija.com/default.asp?rb=3&id=2604 (10. 5. 2013).

Kos, B. (2010). SWOT analiza. Blaž Kos, 12. 3. 2010. http://www.blazkos.com/swot-analiza.php (15. 5. 2013).

(Matik 2013) O podjetju. Matik Commerce, d.o.o., Ljubljana. http://matikcommerce.com/index.php?id=matik_commerce (8. 5. 2013).

(Mercedes-Benz, 2013a) Dostavna vozila Mercedes-Benz. Mercedes-Benz, Slovenija. http://www.mercedes-benz.si/content/slovenia/mpc/mpc_slovenia_website/sl/home_mpc/van/home/new_van/models/citan145/crew.flash.html (13. 5. 2013)

(Mercedes-Benz, 2013b) Novi Actros. Prodor v novo dimenzijo. Mercedes-Benz, Slovenija. http://www.mercedes-

http://www.a-mb.si/predstavitev-podjetja/zgodovina

http://www.a-mb.si/predstavitev-podjetja/zgodovina

http://www.daimler.com/company

http://www.daimler.com/brands-and-products/our-brands

http://www.debria.si/

http://www.dominko.si/#!__dominko/o-nas

http://www.evobus.com/inter-evobus/0-674-399764-1-1034841-1-0-0-0-0-1-0-399764-0-0-0-0-0-0-0.html

http://www.evobus.com/inter-evobus/0-674-399764-1-1034841-1-0-0-0-0-1-0-399764-0-0-0-0-0-0-0.html

http://www.g-truck.si/index.php?option=com_content&task=view&id=6&Itemid=5

http://www.g-truck.si/index.php?option=com_content&task=view&id=6&Itemid=5

http://www.avtomanija.com/default.asp?rb=3&id=2604

http://www.blazkos.com/swot-analiza.php

http://matikcommerce.com/index.php?id=matik_commerce

http://www.mercedes-benz.si/content/slovenia/mpc/mpc_slovenia_website/sl/home_mpc/van/home/new_van/models/citan145/crew.flash.html



http://www.mercedes-benz.si/content/slovenia/mpc/mpc_slovenia_website/sl/home_mpc/trucks_/home/long_distance/new_actros/new_dimension.html



benz.si/content/slovenia/mpc/mpc_slovenia_website/sl/home_mpc/trucks_/home/long_distance/new_actros/new_dimension.html (13. 5. 2013)

(Mind Tools 2013). Strategy Tools - SWOT Analysis – Worksheet. Mind Tools Ltd, London, Združeno kraljestvo. http://www.mindtools.com/pages/article/worksheets/SWOTAnalysisWorksheet.pdf (15. 5. 2013).

Musek Lešnik, K. (2012). Zakaj se osredotočiti na zadovoljstvo in zvestobo potrošnikov?. IPSOS, 6. julij 2012 3:16:00. http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zadovoljstvo-zakajseosredotocitinazadovoljstvoinzvestobo.html (2. 5. 2013).

(Podjetje X 2013a). O podjetju: Predstavitev, Transport, špedicija, logistika, servis vozil Mercedes-Benz, tehnična trgovina, tehnični pregledi – Podjetje X. Spletna stran.

(Podjetje X 2013b). O podjetju: Zgodovina podjetja, Transport, špedicija, logistika, servis vozil Mercedes-Benz, tehnična trgovina, tehnični pregledi – Podjetje X. Spletna stran.

(Podjetje X 2013c). Servis in trgovina: Servis vozil Mercedes-Benz, originalni rezervni deli za tovorna, osebna in gospodarska vozila, Transport, špedicija, logistika, servis vozil Mercedes-Benz, tehnična trgovina, tehnični pregledi – Podjetje X. Spletna stran.

(RD Kapri 2013). O podjetju. RD Kapri, d.o.o., Ljubljana. http://www.debria.si/ (8. 5. 2012).

(SURS 2012). Ankete o poslovnih tendencah in mnenju potrošnikov, Slovenija, december 2012 – končni podatki, 27. december 2012, Prva objava, Statistični urad RS, Ljubljana, http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5218 (1. 5. 2013).

(SURS-SL, 2012). Statistični letopis 2012, Letnik LI, Poglavje 21 – Transport (str. 369–390), tabeli 21.21 in 21.22 (str. 383). Statistični urad Republike Slovenije, 2012, Ljubljana. http://www.stat.si/letopis/2012/21-12.pdf (15. 5. 2013).

(SURS 2013a). Ankete o poslovnih tendencah in mnenju potrošnikov, Slovenija, april 2013 – končni podatki, 24. april 2013, Prva objava, Statistični urad RS, Ljubljana, http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5446, priponke: http://www.stat.si/PrikaziDatoteko.aspx?id=6803 in http://www.stat.si/PrikaziDatoteko.aspx?id=6811 (1. 5. 2013).

(SURS 2013b). Bruto domači proizvod in bruto nacionalni dohodek, Slovenija, letno, Statistični urad RS, Ljubljana, http://pxweb.stat.si/pxweb/Database/Ekonomsko/03_nacionalni_racuni/05_03019_BDP_letni/05_03019_BDP_letni.asp (1. 5. 2013).

(SURS 2013c). Prihodek od prodaje blaga po glavni dejavnosti podjetij in drugih organizacij v trgovini na drobno, 1000 EUR, Slovenija, letno, Statistični urad RS, Ljubljana, http://pxweb.stat.si/pxweb/Database/Ekonomsko/20_trgovina/20014_trg_drobno_debelo/20014_trg_drobno_debelo.asp (1. 5. 2013).



http://www.mindtools.com/pages/article/worksheets/SWOTAnalysisWorksheet.pdf

http://www.mindtools.com/pages/article/worksheets/SWOTAnalysisWorksheet.pdf

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zadovoljstvo-zakajseosredotocitinazadovoljstvoinzvestobo.html



http://www.debria.si/

http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5218

http://www.stat.si/letopis/2012/21-12.pdf


http://www.stat.si/PrikaziDatoteko.aspx?id=6803

http://www.stat.si/PrikaziDatoteko.aspx?id=6811

http://pxweb.stat.si/pxweb/Database/Ekonomsko/03_nacionalni_racuni/05_03019_BDP_letni/05_03019_BDP_letni.asp

http://pxweb.stat.si/pxweb/Database/Ekonomsko/03_nacionalni_racuni/05_03019_BDP_letni/05_03019_BDP_letni.asp

http://pxweb.stat.si/pxweb/Database/Ekonomsko/20_trgovina/20014_trg_drobno_debelo/20014_trg_drobno_debelo.asp

http://pxweb.stat.si/pxweb/Database/Ekonomsko/20_trgovina/20014_trg_drobno_debelo/20014_trg_drobno_debelo.asp



(SURS 2013d). Anketa o mnenju potrošnikov, Slovenija, april 2013 - končni podatki, 23. april 2013, Prva objava, Statistični urad RS, Ljubljana, http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5439 (1. 5. 2013).

(SURS 2013e). Gospodarska gibanja v Sloveniji skozi prizmo poslovnih tendenc, 7. februar 2013, Posebna objava, Statistični urad RS, Ljubljana, http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5275 (1. 5. 2013).

(SURS 2013f). Osebni avtomobili, avtobusi in tovorna vozila in prve registracije teh vozil glede na gorivo, Slovenija, letno, Izbor parametrov:

LETO (vsa leta),

VRSTA VOZILA (Tovorna motorna vozila; tovornjaki; delovna motorna vozila; vlačilci; specialni tovornjaki),

GORIVO (Vrsta goriva – SKUPAJ; Bencin; Dizel, nafta, plinsko olje; Plin; Ostalo),

MERITVE (Število vseh vozil na dan 31. 12.; Število prvih registracij - nova vozila).

SI-Stat podatkovni portal, Ekonomsko področje, Seznam tabel, Statistični urad RS, Ljubljana, http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=2222109S&ti=&path=../Database/Ekonomsko/22_transport/08_22221_reg_cestna_vozila/&lang=2 (15. 5. 2013).

(www.ajpes.si) Podatki o Podjetju X. Bonitetne in druge tržne storitve AJPES, Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve, Ljubljana. Spletna stran.

(www.bizi.si) Podatki o Podjetju X. Poslovni imenik Bizi.si, TSmedia, medijske vsebine in storitve, d.o.o., Ljubljana. Spletna stran.

Drugi viri

(SSKJ 2000). Bajec, A. et al. (ur.). Slovar slovenskega knjižnega jezika (elektronska izdaja v1.0, 32-bitna različica), Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU in DZS, Ljubljana, 2000. Spletna izdaja, dostopna na http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html (1. 5. 2013).



http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=2222109S&ti=&path=../Database/Ekonomsko/22_transport/08_22221_reg_cestna_vozila/&lang=2

http://pxweb.stat.si/pxweb/Dialog/varval.asp?ma=2222109S&ti=&path=../Database/Ekonomsko/22_transport/08_22221_reg_cestna_vozila/&lang=2

http://www.ajpes.si/

http://www.bizi.si/

http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html



PRILOGE

Priloga – Anketni vprašalnik

ANKETNI VPRAŠALNIK Sem študentka Fakultete za organizacijske vede Univerze v Mariboru. V okviru diplomskega dela delam raziskavo o kupcih, njihovih željah in navadah. Prosim vas, da si vzamete nekaj minut časa in odgovorite na zastavljena vprašanja, saj mi boste s tem pomagali pridobiti pomembne podatke za raziskavo. Moška slovnična oblika, ki je uporabljena v anketi, velja za oba spola. Sodelovanje v anketi je anonimno. Za sodelovanje se vam lepo zahvaljujem! Urša Petrič

1. Odgovarjali boste kot (obkrožite 1 odgovor):

Fizična oseba Podjetje (prosim, da navedete delovno mesto)_____________________

2. Kraj prebivanja (občina): _______________________

oziroma lokacija podjetja: ______________________

3. Izobrazba (obkrožite 1 odgovor): Zaključena poklicna šola Zaključena srednja šola Zaključena gimnazija Zaključena uni/vs/1. stopnja ali mag./2. stopnja Zaključen znanstveni magisterij ali doktorat/3. stopnja

4. Na podlagi česa sprejmete odločitev za serviserja oz. izvajalca popravila

vašega vozila? (označite od 1 – najmanj pomembno do 5 – najbolj pomembno)

Na podlagi dobrega priporočila prijatelja, znanca …

1 2 3 4 5

Na podlagi preteklih dobrih izkušenj 1 2 3 4 5

Zaradi bližine servisa 1 2 3 4 5

Zaradi ugodnejše ponudbe 1 2 3 4 5

Na podlagi oglasnega sporočila 1 2 3 4 5

Na to ima vpliv politika podjetja (zaradi kompenzacij, medsebojnega sodelovanja ...)

1 2 3 4 5

Drugo (kakovostna storitev, garancija na storitev, nadomestno vozilo ...)

1 2 3 4 5



5. Ali ste s svojim trenutnim serviserjem vozila zadovoljni? (obkrožite 1 odgovor)

Da, zelo sem zadovoljen Da, sem zadovoljen Nisem niti zadovoljen niti nezadovoljen Ne, s storitvijo nisem preveč zadovoljen Ne, zelo sem nezadovoljen

6. Ko ste že odločeni za servis oziroma izvajalca popravila vozila, kaj pričakujete

od izvajalca? (označite od 1 – najmanj pomembno do 5 – najbolj pomembno):

Strokovnost osebja 1 2 3 4 5

Hitrost storitve 1 2 3 4 5

Bližina servisa 1 2 3 4 5

Dodatne usluge serviserja (nadomestno vozilo, testna vožnja, pranje vozila ...)

1 2 3 4 5

Cenovne ugodnosti 1 2 3 4 5

Garancija, ki jo nudi serviser na storitev 1 2 3 4 5

Vozilo vzdržujem sam ali pa znanec 1 2 3 4 5

7. Ali vozite svoje vozilo (oziroma več vozil) k pooblaščenemu serviserju in koliko

vam je to pomembno? (obkrožite 1 odgovor) Da, vozilo vozim vedno k pooblaščenemu serviserju in le njemu zaupam Da, vozilo vozim k pooblaščenemu serviserju, vendar mislim, da je to

vseeno Vozilo vzdržujem vedno pri nepooblaščenem serviserju, saj je ugodnejši Vozilo vzdržujem pri nepooblaščenem serviserju, vendar z njegovimi

storitvami nisem bil zadovoljen Vozil ne vzdržujem

8. Ali spremljate novosti na področju avtomobilistične tehnologije? (obkrožite 1

odgovor) Da, vsakodnevno Da, pogosto (nekajkrat tedensko) Občasno (nekajkrat mesečno) Redko (nekajkrat letno) Nikoli

9. Ali zahtevate, da se ob servisu oziroma popravilu vgradijo v vozilo originalni

nadomestni deli? (obkrožite 1 odgovor) Da, vedno Da, če je cena sprejemljiva Odvisno od obsega in vrste popravila Ne, ker je na trgu ogromno kakovostnih neoriginalnih nadomestnih

delov Ne, ker so neoriginalni nadomestni deli ugodnejši



10. Kako pomembni so za vas naslednji dejavniki? (obkrožite od 1 – najmanj pomembno do 5 –

najbolj pomembno)

Blagovna znamka, ki jo podjetje zastopa 1 2 3 4 5

Poreklo nadomestnih delov (MADE IN ...) 1 2 3 4 5

Politika podjetja 1 2 3 4 5

Vizija vodstva 1 2 3 4 5

Vključenost podjetja v regijo 1 2 3 4 5

_______________________________________________________________________ VPRAŠANJA ZA TISTE, KI ODGOVARJATE V IMENU PODJETJA. 11. Kdo je odgovoren za vzdrževanje vozil? (obkrožite 1 odgovor)

Voznik sam Vodja voznega parka Direktor Podjetje ima servisno službo

12. Koliko vozil imate v podjetju?________________

13. Ali imate sklenjeno pogodbo s serviserjem? (obkrožite 1 odgovor)

Da, sklenjeno imamo pogodbo Da, sklenjeno imamo pogodbo, vendar vozila vzdržujemo pri različnih

serviserjih Nimamo pogodbe, ampak bi jo podjetje moralo skleniti, saj bi to

olajšalo poslovanje Nimamo pogodbe, saj podjetje zaradi tega nima nobenih ugodnosti



Priloga – Statistična obdelava podatkov Spremenljivke Spremen-ljivka

Opis Tip spremen-ljivke

Vrednosti spremenljivke

v1 Subjekt Nominalna 1 – fizična oseba 2 – podjetje

v2 Lokacija Nominalna Besedilni odgovor

v3 Izobrazba Ordinalna 1 – zaključena poklicna šola 2 – zaključena srednja šola 3 – zaključena gimnazija 4 – zaključena uni/vs/1. stopnja ali

mag./2. stopnja 5 – zaključen znanstveni magisterij ali

doktorat/ 3. stopnja

v4a Pomembnost priporočila prijatelja, znanca

Ordinalna 1 – najmanj pomembno 2 – nepomembno 3 – ne vem 4 – pomembno 5 – zelo pomembno

v4b Pomembnost preteklih dobrih izkušenj


v4c Pomembnost bližine servisa


v4d Pomembnost najcenejše ponudbe


v4e Pomembnost oglasnega sporočila


v4f Pomembnost politike podjetja


v4g Pomembnost drugih vplivov




Spremen-ljivka



v5 Zadovoljstvo s trenutnim serviserjem

Ordinalna 1 – zelo zadovoljen 2 – zadovoljen 3 – niti zadovoljen niti nezadovoljen 4 – nezadovoljen 5 – zelo nezadovoljen

v6a Pričakovanje strokovnega osebja


v6b Pričakovana hitrost storitve


v6c Pričakovana bližina servisa


v6d Pričakovane dodatne usluge


v6e Pričakovane cenovne ugodnosti


v6f Pričakovana garancija na opravljeno storitev


v6g Vozilo lahko vzdržujem sam


v7 Izbira pooblaščenega serviserja

Nominalna 1 – le pooblaščeni serviser 2 – pooblaščeni serviser, vendar mi je

vseeno 3 – Nepooblaščeni serviser, ker je

ugodnejši 4 – nepooblaščeni serviser, vendar sem

nezadovoljen 5 – nimam serviserja

v8 Spremljanje avtomobilističnih novosti

Ordinalna 1 – vsakodnevno 2 – nekaj krat tedensko 3 – občasno 4 – redko 5 – nikoli



Spremen-ljivka



v9 Pomembnost vgradnje originalnih nadomestnih delov

Nominalna 1 – vedno 2 – odvisno od cene 3 – odvisno od obsega popravila 4 – neoriginalni deli so dovolj kakovostni 5 – neoriginalni deli so cenejši

v10a Pomembnost blagovne znamke


v10b Pomembnost porekla nadomestnih delov


v10c Pomembnost politike podjetja


v10d Pomembnost vizije podjetja


v10e Pomembnost vključenosti podjetja v regijo


v11 Odgovorni za vzdrževanje vozil

Nominalna 1 – najmanj pomembno 2 – nepomembno 3 – ne vem 4 – pomembno 5 – zelo pomembno

v12 Število vozil Numerična število ≥ 1

v13 Pogodba s serviserjem

Nominalna 1 – imamo pogodbo 2 – imamo pogodbo, a opravljamo

vzdrževalna dela pri različnih serviserjih

3 – nimamo pogodbe, vendar bi nam to olajšalo poslovanje

4 – nimamo pogodbe, saj ne nudi nobenih ugodnosti



Podatki podvzorcev in spremenljivke

Spremenljivka Numerus Minimum Maksimum Aritm. sredina Varianca Stand. odklon

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Opis Tip NF NP MF MP MF MP MF MP VarF VarP VarF VarP

Uporabljena formula (3) (4) (5)

v1 Subjekt Nom 15 38

v2 Lokacija Nom 15 38

v3 Izobrazba Ord 15 38 1 1 5 4 2,40 2,45 1,40 1,28 1,18 1,13

v4a Pomembnost priporočila prijatelja, znanca

Ord 15 38 1 1 5 5 4,00 3,53 1,43 1,45 1,20 1,20

v4b Pomembnost preteklih dobrih izkušenj

Ord 15 38 3 2 5 5 4,13 4,18 0,41 0,53 0,64 0,73

v4c Pomembnost bližine servisa Ord 15 38 1 1 5 5 3,47 3,18 1,84 0,86 1,36 0,93

v4d Pomembnost najcenejše ponudbe

Ord 15 38 1 2 5 5 4,13 4,00 1,41 0,70 1,19 0,84

v4e Pomembnost oglasnega sporočila

Ord 15 38 1 1 4 4 2,13 2,18 1,12 1,02 1,06 1,01

v4f Pomembnost politike podjetja

Ord 15 38 1 1 5 5 2,00 2,92 2,29 1,80 1,51 1,34

v4g Pomembnost drugih vplivov Ord 15 38 1 1 5 5 3,00 3,61 1,29 1,22 1,13 1,10

v5 Zadovoljstvo s trenutnim serviserjem

Ord 15 38 1 1 4 4 1,93 2,45 0,78 0,79 0,88 0,89

v6a Pričakovanje strokovnega osebja

Ord 15 38 3 4 5 5 4,33 4,68 0,52 0,22 0,72 0,47

v6b Pričakovana hitrost storitve Ord 15 38 3 2 5 5 4,27 4,11 0,50 0,96 0,70 0,98

v6c Pričakovana bližina servisa Ord 15 38 2 1 5 5 4,07 3,11 1,21 0,80 1,10 0,89

v6d Pričakovane dodatne usluge Ord 15 38 3 2 5 5 3,80 3,37 0,74 0,83 0,86 0,91

v6e Pričakovane cenovne ugodnosti

Ord 15 38 3 2 5 5 4,40 4,21 0,54 0,50 0,74 0,70

v6f Pričakovana garancija na opravljeno storitev

Ord 15 38 3 3 5 5 4,33 4,39 0,52 0,46 0,72 0,68



Spremenljivka Numerus Minimum Maksimum Aritm. sredina Varianca Stand. odklon

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Fizične osebe

Podje-tja

Opis Tip NF NP MF MP MF MP MF MP VarF VarP VarF VarP

Uporabljena formula (3) (4) (5)

v6g Vozilo lahko vzdržujem sam Ord 15 38 1 1 5 5 2,40 3,03 1,97 1,76 1,40 1,33

v7 Izbira pooblaščenega serviserja

Nom 15 38 1 1 4 5

v8 Spremljanje avtomobilističnih novosti

Ord 15 38 1 1 5 5 3,47 2,97 0,98 1,11 0,99 1,05

v9 Pomembnost vgradnje originalnih nadomestnih delov

Nom 15 38 1 1 5 5

v10a Pomembnost blagovne znamke

Ord 15 38 1 1 4 5 2,67 3,08 1,95 1,64 1,40 1,28

v10b Pomembnost porekla nadomestnih delov

Ord 15 38 2 1 5 5 3,00 3,18 1,00 1,34 1,00 1,16

v10c Pomembnost politike podjetja

Ord 15 38 1 1 5 5 1,80 2,58 1,31 1,06 1,15 1,03

v10d Pomembnost vizije podjetja Ord 15 38 1 1 5 5 1,87 2,39 1,98 1,16 1,41 1,08

v10e Pomembnost vključenosti podjetja v regijo

Ord 15 38 1 1 4 5 2,07 2,58 1,50 1,22 1,22 1,11

v11 Odgovorni za vzdrževanje vozil

Nom 15 38 1 1 3 4

v12 Št. vozil Num 15 38 5 1 8 32 6,50 7,32 4,50 40,71 2,12 6,38

v13 Pogodba s serviserjem Nom 15 38 3 1 3 4



Frekvenčna in strukturna analiza Z oznakami (v1) do (v13) so v imenih tabel označena vprašanja iz anketnega vprašalnika.

Subjekt Število Delež

Fizična oseba 15 28,30 %

Podjetje 38 71,70 %

Skupaj 53 100,00 %

Tabela 5: Status sodelujočih v anketi (v1)

Lokacija Regija Število Delež

Vrhnika Osrednjeslovenska 9 16,98 %

Cerknica Notranjsko-kraška 6 11,32 %

Borovnica Osrednjeslovenska 3 5,66 %

Brezovica Osrednjeslovenska 3 5,66 %

Ljubljana Osrednjeslovenska 3 5,66 %

Drenov Grič Osrednjeslovenska 2 3,77 %

Ilirska Bistrica Notranjsko-kraška 2 3,77 %

Koper Obalno-kraška 2 3,77 %

Kranj Gorenjska 2 3,77 %

Postojna Notranjsko-kraška 2 3,77 %

Sinja Gorica Osrednjeslovenska 2 3,77 %

Stari trg Osrednjeslovenska 2 3,77 %

Begunje na Gorenjskem

Gorenjska 1 1,89 %

Bloke Notranjsko-kraška 1 1,89 %

Domžale Osrednjeslovenska 1 1,89 %

Horjul Osrednjeslovenska 1 1,89 %

Lesno Brdo Osrednjeslovenska 1 1,89 %

Logatec Osrednjeslovenska 1 1,89 %

Medvode Osrednjeslovenska 1 1,89 %

Nova Gorica Goriška 1 1,89 %

Novo mesto Jugovzhodna Slovenija 1 1,89 %

Polhov Gradec Gorenjska 1 1,89 %

Rakek Notranjsko-kraška 1 1,89 %

Škofljica Osrednjeslovenska 1 1,89 %

Unec Notranjsko - kraška regija 1 1,89 %

Žiri Gorenjska 1 1,89 %

Žužemberk Jugovzhodna Slovenija 1 1,89 %

Skupaj 53 100,00 %

Tabela 6: Kraj prebivališča oziroma lokacija podjetja (v2)



Izobrazba Število Delež

Zaključena poklicna šola 12 22,64 %

Zaključena srednja šola 20 37,74 %

Zaključena gimnazija 8 15,09 %

Zaključena uni/vs/1.stopnja ali mag./2.stopnja 12 22,64 %

Zaključen znanstveni magisterij ali doktorat/3.stopnja

1 1,89 %

Skupaj 53 100,00 %

Tabela 7: Izobrazba anketiranih (v3)

Ocena Razlog za sprejem odločitve

1 –

najm

anj

pom

em

bno

2 –

nepom

em

bno

3 –

nit

i

pom

em

bno n

iti

nepom

em

bno

4 –

pom

em

bno

5 –

zelo

pom

em

bno

Na podlagi dobrega priporočila prijatelja, znanca …

3 8 8 19 15

Na podlagi preteklih dobrih izkušenj 0 1 6 29 17

Zaradi bližine servisa 3 8 21 14 7

Zaradi ugodnejše ponudbe 1 1 13 18 20

Na podlagi oglasnega sporočila 16 19 11 7 0

Na to ima vpliv politika podjetja (zaradi kompenzacij, medsebojnega sodelovanja ...)

17 8 11 10 7

Drugo (kakovostna storitev, garancija na storitev, nadomestno vozilo ...)

3 10 9 23 8

Tabela 8: Pomembnost razlogov za odločitev za serviserja (v4)

Zadovoljstvo s trenutnim serviserjem Število Delež

Da, zelo sem zadovoljen 10 18,87 %

Da, sem zadovoljen 23 43,40 %

Nisem niti zadovoljen niti nezadovoljen 14 26,42 %

Ne, s storitvijo nisem preveč zadovoljen 6 11,32 %

Ne, zelo sem nezadovoljen 0 0,00 %

Skupaj 53 100,00 %

Tabela 9: Stopnja zadovoljstva anketiranih s trenutnim serviserjem (v5)



Ocena Pričakovanja od izvajalca servisa

1 –

najm

anj

pom

em

bno

2 –

nepom

em

bno

3 –

nit

i

pom

em

bno n

iti

nepom

em

bno

4 –

pom

em

bno

5 –

zelo

pom

em

bno

Strokovnost osebja 0 0 2 18 33

Hitrost storitve 0 3 9 18 23

Bližina servisa 2 7 22 13 9

Dodatne usluge serviserja (nadomestno vozilo, testna vožnja, pranje vozila ...)

0 5 27 11 10

Cenovne ugodnosti 0 1 5 26 21

Garancija, ki jo nudi serviser na storitev

0 0 6 21 26

Vozilo vzdržujem sam ali pa znanec 12 10 12 12 7

Tabela 10: Pričakovanje anketiranih od serviserja (v6)

Servisiranje pri pooblaščenem serviserju Število Delež

Da, vozilo vozim vedno k pooblaščenemu serviserju in le njemu zaupam

11 20,75 %

Da, vozilo vozim k pooblaščenemu serviserju, vendar mislim, da je to vseeno

15 28,30 %

Vozilo vzdržujem vedno pri nepooblaščenem serviserju, saj je ugodnejši

20 37,74 %

Vozilo vzdržujem pri nepooblaščenem serviserju, vendar z njegovimi storitvami nisem bil zadovoljen

6 11,32 %

Vozil ne vzdržujem 1 1,89 %

Skupaj 53 100,00 %

Tabela 11: Ali anketirani vozijo svoja vozila k pooblaščenim serviserjem (v7)

Spremljanje novosti na področju avtomobilistične tehnologije

Število Delež

Da, vsakodnevno 4 7,55 %

Da, pogosto (nekajkrat tedensko) 10 18,87 %

Občasno (nekajkrat mesečno) 19 35,85 %

Redko (nekajkrat letno) 16 30,19 %

Nikoli 4 7,55 %

Skupaj 53 100,00 %

Tabela 12: Spremljanje novosti na področju avtomobilistične tehnologije (v8)



Zahteva po originalnih nadomestnih delih Število Delež

Da, vedno 8 15,09 %

Da, če je cena sprejemljiva 16 30,19 %

Odvisno od obsega in vrste popravila 14 26,42 %

Ne, ker je na trgu ogromno kakovostnih neoriginalnih nadomestnih delov

10 18,87 %

Ne, ker so neoriginalni nadomestni deli ugodnejši

5 9,43 %

Skupaj 53 100,00 %

Tabela 13: Ali anketirani zahtevajo, da se ob servisu oziroma popravilu vgradijo v vozilo originalni nadomestni deli (v9)

Ocena Pomembnost dejavnikov

1 –

najm

anj

pom

em

bno

2 –

nepom

em

bno

3 –

nit

i

pom

em

bno n

iti

nepom

em

bno

4 –

pom

em

bno

5 –

zelo

pom

em

bno

Blagovna znamka, ki jo podjetje zastopa

11 8 11 18 5

Poreklo nadomestnih delov (MADE IN ...)

2 16 15 13 7

Politika podjetja 13 18 15 4 3

Vizija vodstva 15 22 9 2 5

Vključenost podjetja v regijo 14 15 12 11 1

Tabela 14: Pomembnost izbranih dejavnikov podjetja, ki servisira vozila anketiranih (v10)

Odgovorna oseba za vzdrževanje vozil v podjetju

Število Delež

Voznik sam 8 16,67 %

Vodja voznega parka 16 33,33 %

Direktor 14 29,17 %

Podjetje ima servisno službo 10 20,83 %

Skupaj 48 100,00 %

Tabela 15: Kdo je v podjetju anketiranih odgovoren za vzdrževanje vozil (v11)



Število vozil v podjetju Število Delež

1 2 5,00 %

2 7 17,50 %

3 6 15,00 %

4 3 7,50 %

5 2 5,00 %

6 2 5,00 %

7 2 5,00 %

8 4 10,00 %

9 3 7,50 %

12 1 2,50 %

14 1 2,50 %

15 5 12,50 %

17 1 2,50 %

32 1 2,50 %

Skupaj 40 100,00 %

Tabela 16: Število vozil v podjetjih anketiranih (v12)

Podjetje (ni)ima sklenjeno(e) pogodbo(e) s serviserjem

Število Delež

Da, sklenjeno imamo pogodbo 6 15,00 %

Da, sklenjeno imamo pogodbo, vendar vozila vzdržujemo pri različnih serviserjih

8 20,00 %

Nimamo pogodbe, ampak bi jo podjetje moralo skleniti, saj bi to olajšalo poslovanje

11 27,50 %

Nimamo pogodbe, saj podjetje zaradi tega nima nobenih ugodnosti

15 37,50 %

Skupaj 40 100,00 %

Tabela 17: Ali ima podjetje anketiranega sklenjeno pogodbo s serviserjem (v13)



Priloga – Trg tovornih vozil

Tabela 18: V Sloveniji registrirani tovornjaki in vlačilci na 31. december v obdobju 2000–2011 (SURS-SL, 2012, tabela 21.21)

Tabela 19: Prve registracije tovornjakov in vlačilcev v Sloveniji v obdobju 2000–2011 (SURS-SL, 2012, tabela 21.22)



Legenda: OV Osebna vozila LDV Lahka dostavna vozila TTV Težka tovorna vozila (tovornjaki in vlačilci)

Tabela 20: Stanje registriranih vozil Mercedes-Benz v Sloveniji v obdobju 2009–2012 z oceno za leto 2013 (Autocommerce, 2013, diapozitiv 40)

Legenda k tabeli 22: LDV Lahka dostavna vozila TTV Težka tovorna vozila (tovornjaki in vlačilci) MB Mercedes-Benz SLO Slovenija SURS Statistični urad Republike Slovenije Delež težkih tovornih vozil in lahkih dostavnih vozil znamke Mercedes-Benz je v letih 2009–2011 v »neočiščenih« uradnih statističnih podatkih znašal:

20,91 % leta 2009,

20,29 % leta 2010,

19,98 % leta 2011.



Vir SURS, 2013f Autocommerce, 2013

Vsa tovorna

vozila Tovornjaki Tov. in vlačilci Σ LDV in TTV LDV TTV LDV TTV

Število vozil

Na dan 31. 12.

1. reg. nova

Na dan 31. 12.

1. reg. nova

Na dan 31. 12.

1. reg. nova

Število v SLO

Delež 4a v 3a

Število v SLO

Število reg.

Število v SLO

Znamke MB

Število v SLO

Znamke MB

Leto 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 5a 6a 7a 7b 8a 8b

1992 36.671 ... 27.985 ... 30.399 ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1993 39.122 ... 29.861 ... 32.605 ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1994 41.040 ... 31.372 ... 34.264 ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1995 45.122 ... 34.553 ... 37.886 ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1996 47.937 ... 36.735 ... 40.351 ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1997 50.303 ... 38.651 ... 42.410 ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1998 52.066 3.696 40.010 3.076 43.908 3.348 ... ... ... ... ... ... ... ...

1999 54.357 4.436 41.904 3.750 45.960 4.052 ... ... ... ... ... ... ... ...

2000 56.992 3.970 44.027 3.426 48.308 3.631 ... ... ... ... ... ... ... ...

2001 58.984 4.207 45.552 3.520 50.135 3.844 ... ... ... ... ... ... ... ...

2002 60.878 4.583 47.110 3.864 51.878 4.233 ... ... ... ... ... ... ... ...

2003 62.870 5.155 48.673 4.332 53.642 4.695 ... ... ... ... ... ... ... ...

2004 66.454 5.928 51.241 4.841 56.818 5.365 ... ... ... ... ... ... ... ...

2005 69.878 5.994 53.646 4.789 59.859 5.452 ... ... ... ... 3.434 369 ... ...

2006 73.638 7.831 57.051 6.334 64.219 7.286 ... ... ... ... 4.875 408 1.914 561

2007 81.518 9.446 62.635 7.321 71.312 8.698 ... ... ... ... 4.957 508 2.518 604

2008 88.437 9.832 67.585 7.625 77.256 8.990 ... ... ... ... 5.479 552 2.308 518

2009 88.457 5.176 68.122 4.381 77.006 4.685 16.104 20,91 % 10.147 5.957 3.036 289 624 190

2010 88.806 5.586 68.320 4.635 76.941 5.110 15.608 20,29 % 9.892 5.716 3.117 224 783 193

2011 89.949 7.135 68.635 5.752 77.771 6.691 15.537 19,98 % 9.986 5.551 3.058 195 1.328 323

2012 ... ... ... ... ... ... 14.843 ... 9.342 5.501 2.900 190 1.053 239

2013ocena ... ... ... ... ... ... 14.735 ... 9.285 5.450 2.500 225 1.060 265

Tabela 21: Pregled združenih podatkov o trgu tovornih vozil (SURS, 2013f; Autocommerce, 2013)



Tabela 22: Tržni delež prodanih težkih tovornih vozil in vlačilcev znamke Mercedes-Benz leta 2012 znaša 22,7 % (Autocommerce, 2013, diapozitiv 34)

Tabela 23: Razvoj trga lahkih dostavnih vozil znamke Mercedes-Benz v obdobju 2005–2012, ocena tržnega deleža do leta 2020

(Autocommerce, 2013, diapozitiv 28)



Tabela 24: Razvoj trga težkih tovornih vozil znamke Mercedes-Benz v obdobju 2006–2012, ocena tržnega deleža leta 2013

(Autocommerce, 2013, diapozitiv 33)

Tabela 25: Zaključki konference pooblaščene mreže Mercedes-Benz, 8. 1. 2013 (Autocommerce, 2013, diapozitiv 67)



Priloga – Intervju s strokovnim sodelavcem za marketing Intervju s strokovnim sodelavcem za marketing sem opravila 6. 5. 2013 v prostorih Podjetja X v času od 12.30 do 13.15. 1. Katere so ključne aktivnosti v procesu marketinga?

načrtovanje, usmerjanje in usklajevanje trženja in prodajnih dejavnosti družbe,

načrtovanje in organiziranje programov trženja s pomočjo ocen tržišča in evidenc prodaje,

določanje sredstev za promocijo,

kontrola stroškov in zagotavljanje učinkovite uporabe virov,

določanje, izvajanje in usmerjanje operativnih in administrativnih postopkov,

skrb za celovito podobo podjetja,

skrb za oblikovanje, tisk in oglaševanje,

organizacija in promocija prireditev. 2. Katere kazalnike spremljate in so pomembni za marketing? Spremljamo kazalnike:

oceno dobaviteljev,

odziv na akcijo,

reklamacije do dobaviteljev,

mesečni vložek v oglaševanje,

število korektivnih ukrepov,

število preventivnih ukrepov. 3. Na čem temelji trženje v Podjetju X? Na tradiciji, osebnem pristopu in strokovnemu kadru. 4. Kakšen odnos ima Podjetje X do konkurence? Konkurenca ima na podjetje pozitiven vpliv, spodbuja nas, da se razvijamo, da ne obstanemo na mestu, tako v organizacijskem kot v tržnem smislu. 5. Kakšna je tržna strategija Podjetja X? Strategija je v prvi vrsti usmerjena v ohranitev tržnega deleža na področju servisiranja gospodarskih vozil in prodaje nadomestnih delov Mercedes-Benz. Soočamo se s težavo, saj veliko prevozniških podjetij zapira svoja vrata ali pa se sooča z likvidnostnimi težavami. Velik problem predstavlja delo na črno oz. konkurenca na sivem trgu, ki lahko prevozniku nudi storitve in blago po nižji ceni, hkrati pa niso vezani na poslovne pogodbe z dobavitelji, nimajo stroškov usposabljanja kadra, stroškov nabave specialnega orodja ...



6. Katere so prednosti Podjetja X po vašem mnenju?

diverzifikacija dejavnosti,

lokacija servisa,

strokoven kader,

prilagodljivost

in hitro odzivanje na tržne razmere. 7. Kako se glede na obnašanje konkurentov spreminja tržna strategija

podjetja? Usmerjeni smo v iskanje novih distribucijskih poti, približevanje strankam z odprtjem novega servisnega centra na Rudniku, v širitev na nova tržišča (servis in trgovina za tovorna vozila MAN). 8. Ali ima Podjetje X ustaljen način pridobivanja podatkov o konkurenci? Da. 9. Kako bi ocenili Podjetje X glede na konkurenco? Kot tržnega vodjo.



KAZALO SLIK Slika 1: Strategija trženjskega spleta (Kotler, 2004, str. 16) .......................... 9 Slika 2: Prodajni koncept (Kotler, 2004, str. 20) ........................................ 9 Slika 3: Trženjski koncept (Kotler, 2004, str. 20) ...................................... 10 Slika 4: Kazalnik gospodarske klime v obdobju januar 2003–april 2013

(SURS, 2013a) ...................................................................... 12 Slika 5: Kazalnik zaupanja potrošnikov, Slovenija, januar 2006–april 2013

(SURS, 2013d) ...................................................................... 13 Slika 6: Povpraševanje in pričakovano povpraševanje v storitveni dejavnosti

Slovenije v obdobju januar 2003–april 2013 (SURS, 2013a) ............... 14 Slika 7: Vrednost bruto domačega proizvoda v obdobju 1995–2012 (SURS,

2013b) ............................................................................... 15 Slika 8: Sprememba pogleda na prodajne naloge (Dobovišek, 2007, str. 36) ...... 16 Slika 9: Stopnje v nakupnem procesu organizacijskih kupcev (povzeto po

Kotler, 2004, str. 228–234) ...................................................... 17 Slika 10: Proces prodaje (Dobovišek, 2007, str. 54) .................................... 18 Slika 11: Ravni konkurenčnosti (Radonjič, Iršič, 2011, str. 199) ...................... 19 Slika 12: Oblikovanje sistema obveščanja o tekmecih (Kotler, 2004, str. 251–

252).................................................................................. 20 Slika 13: Ciljni sistem koncerna Daimler AG (Daimler, 2012, str. 83) ................ 24 Slika 14: Mreža pooblaščenih servisov gospodarskih vozil Mercedes-Benz

(Autocommerce, 2012, str. 7) ................................................... 27 Slika 15: Primerjava panožne konkurence podjetja X po čistih prihodkih od

prodaje 2003–2011 (www.bizi.si, 20. 3. 2013) ................................ 28 Slika 16: Primerjava konkurence Podjetja X glede na zadovoljevanje potreb

– čisti prihodki od prodaje (www.bizi.si, 20.3.2013) ........................ 31 Slika 18: Model obstoječega procesa izvaja tržnih akcij v Podjetju X ............... 54 Slika 19: Model prenovljenega tržnoinformacijskega sistema Podjetja X ........... 55

KAZALO GRAFOV Graf 1: Primerjava celotnega čistega prihodka in čistega prihodka servisa in

trgovine Podjetja X (www.bizi.si, 20. 3. 2013) ............................... 26 Graf 2: Primerjava konkurentov glede na dobiček, kapital in sredstva v

obdobju 2009–2011 (www.bizi.si) .............................................. 35 Graf 3: Deleži strank Podjetja X – enote Servis Mercedes-Benz za leto 2012 ...... 36 Graf 4: Delež prodaje nadomestnih delov Mercedes-Benz za leto 2012 ............ 37 Graf 5: Status sodelujočih v anketi (v1) ................................................. 38 Graf 6: Kraj prebivališča oziroma lokacija podjetja (v2) ............................. 39 Graf 7: Izobrazba anketiranih (v3) ....................................................... 40 Graf 8: Pomembnost razlogov za odločitev za serviserja (v4) ........................ 41 Graf 9: Stopnja zadovoljstva anketiranih s trenutnim serviserjem (v5) ............ 42 Graf 10: Pričakovanje anketiranih od serviserja (v6) ................................... 43 Graf 11: Ali anketirani vozijo svoja vozila k pooblaščenim serviserjem (v7) ....... 44 Graf 12: Spremljanje novosti na področju avtomobilistične tehnologije (v8) ...... 44 Graf 13: Ali anketirani zahtevajo, da se ob servisu oziroma popravilu v vozilo

vgradijo originalni nadomestni deli (v9) ....................................... 45



Graf 14: Pomembnost izbranih dejavnikov podjetja, ki servisira vozila anketiranih (v10) .................................................................. 46

Graf 15: Kdo je v podjetju anketiranih odgovoren za vzdrževanje vozil (v11) ..... 46 Graf 16: Število vozil v podjetjih anketiranih (v12) .................................... 47 Graf 17: Ali ima podjetje anketiranega sklenjeno pogodbo s serviserjem

(v13) ................................................................................. 48

KAZALO TABEL Tabela 1: Dejavniki, ki vplivajo na nakupno vedenje (Kotler v Radonjič,

Iršič, 2006, str. 145) ............................................................ 11 Tabela 2: Primerjava celotnega čistega prihodka Podjetja X in čistega

prihodka servisa in trgovine (www.bizi.si, 20. 3. 2013) ................... 26 Tabela 3: Primerjava konkurentov glede na dobiček, kapital in sredstva v

obdobju 2009–2011 (www.bizi.si, 10. 5. 2013) ............................. 35 Tabela 4: Regionalna struktura anketiranih ............................................. 39 Tabela 6: Status sodelujočih v anketi (v1) .............................................. 79 Tabela 7: Kraj prebivališča oziroma lokacija podjetja (v2) .......................... 79 Tabela 8: Izobrazba anketiranih (v3) .................................................... 80 Tabela 9: Pomembnost razlogov za odločitev za serviserja (v4) ..................... 80 Tabela 10: Stopnja zadovoljstva anketiranih s trenutnim serviserjem (v5) ......... 80 Tabela 11: Pričakovanje anketiranih od serviserja (v6) ................................ 81 Tabela 12: Ali anketirani vozijo svoja vozila k pooblaščenim serviserjem (v7) ..... 81 Tabela 13: Spremljanje novosti na področju avtomobilistične tehnologije

(v8) ............................................................................... 81 Tabela 14: Ali anketirani zahtevajo, da se ob servisu oziroma popravilu

vgradijo v vozilo originalni nadomestni deli (v9) .......................... 82 Tabela 15: Pomembnost izbranih dejavnikov podjetja, ki servisira vozila

anketiranih (v10) ............................................................... 82 Tabela 16: Kdo je v podjetju anketiranih odgovoren za vzdrževanje vozil

(v11) ............................................................................. 82 Tabela 17: Število vozil v podjetjih anketiranih (v12) ................................. 83 Tabela 18: Ali ima podjetje anketiranega sklenjeno pogodbo s serviserjem

(v13) ............................................................................. 83 Tabela 19: V Sloveniji registrirani tovornjaki in vlačilci na 31. december v

obdobju 2000–2011 (SURS-SL, 2012, tabela 21.21) ....................... 84 Tabela 20: Prve registracije tovornjakov in vlačilcev v Sloveniji v obdobju

2000–2011 (SURS-SL, 2012, tabela 21.22) .................................. 84 Tabela 21: Stanje registriranih vozil Mercedes-Benz v Sloveniji v obdobju

2009–2012 z oceno za leto 2013 (Autocommerce, 2013, diapozitiv 40) ............................................................................... 85

Tabela 22: Pregled združenih podatkov o trgu tovornih vozil (SURS, 2013f; Autocommerce, 2013) ......................................................... 86

Tabela 23: Tržni delež prodanih težkih tovornih vozil in vlačilcev znamke Mercedes-Benz leta 2012 znaša 22,7 % (Autocommerce, 2013, diapozitiv 34) ................................................................... 87

Tabela 24: Razvoj trga lahkih dostavnih vozil znamke Mercedes-Benz v obdobju 2005–2012, ocena tržnega deleža do leta 2020 (Autocommerce, 2013, diapozitiv 28) ...................................... 87



Tabela 25: Razvoj trga težkih tovornih vozil znamke Mercedes-Benz v obdobju 2006–2012, ocena tržnega deleža leta 2013 (Autocommerce, 2013, diapozitiv 33) ...................................... 88

Tabela 26: Zaključki konference pooblaščene mreže Mercedes-Benz, 8. 1. 2013 (Autocommerce, 2013, diapozitiv 67) ................................ 88

KRATICE IN AKRONIMI AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve AMA angl. American Marketing Association, Ameriško združenje za

marketing BDP Bruto domači proizvod DDV Davek na dodano vrednost EU Evropska unija GAUI angl. Group Auto Union International, Mednarodna mreža

distributerjev rezervnih delov LDV Lahka dostavna vozila MNZ Ministrstvo za notranje zadeve NAFTA Angl. North American Free Trade Agreement, NAFTA region,

Sporazum o prosti trgovini Severne Amerike, regija NAFTA SLO Slovenija SURS Statistični urad Republike Slovenije TTV Težka tovorna vozila

Documents

Raziskava odjemalcev in konkurentov v Podjetju X Analiza anketnega vprašalnika ... 5 Prenova tržnoinformacijskega sistema z uvedbo SWOT analize ... Mercedes-Benz (osebna,