Introduction

Pour tablir un lien adquat entre la thorie et la pratique, il est ncessaire deffectuer un stage la fin de chaque anne dtude suprieure et de formation professionnelle. Le stage est un moyen efficace pour dcouvrir le monde de travail et tester nos aptitudes supporter les charges de travail. Cependant, javais loccasion deffectuer un stage dun mois et demi au sein du groupe OCP le leader mondial de lextraction, valorisation et la commercialisation des phosphates et produits drivs. Et plus exactement au site KHOURIBGA, direction financire et administrative, dpartement comptabilit (FIC/CM/K).Jai commenc mon stage avec enthousiasme et jai fix les objectifs suivants pour une dure riche en connaissance: Acqurir des nouvelles comptences Savoir suivre le rythme de travail Amliorer le relationnel Mettre sur le terrain les acquis thoriques Faire une tourne dans les diffrentes sections Choisir une section Choisir une problmatiqueMa conscience de la ncessit de faire une tourne au sein des sections du service, ma pris beaucoup de temps, mais elle ma aid de choisir la section comptabilit fournisseur vue le poids de cette section sur lorganigramme de FIC/CM/K, le nombre important des transactions et lurgence de la nature des tches effectues. Mon choix de travailler sur le tableau de bord ma donn une grande motivation de travailler de poser des questions fin dlaborer un bon rapport la hauteur des esprances de mes formateurs et mes parrains de stage.Le prsent rapport sera organis en deux grandes parties: la premire partie sera consacre la prsentation du groupe OCP et le lieu daffectation et une prsentation thorique du sujet, la plus intressante partie sera ddie au sujet de stage.

Introduction Le groupe Chrifien des Phosphates est une entreprise qui possde une double identit puisquil est un tablissement semi-public agissant comme une entreprise prive, sa raison dextraire, traiter et commercialiser au niveau national et international. Le phosphate qui est la principale richesse minire du Maroc rend le groupe OCP parmi les organismes les plus importants du pays, ce titre, il joue un rle primordial sur le plan conomique et social.Il regroupe lexploitation des mines et industries de valorisation des phosphates au Maroc, ainsi que dautres filiales.Chapitre I: Aperu sur OCP et lieu daffectationSection1: Historique et fiche technique du groupe OCPa- HistoriqueLoffice chrifien des phosphates fut cre au Aot 1920 par dahir, ce dahir rservera tous les droits de recherche et dexploitation du phosphate, ainsi que le monopole des ventes de ce minerai sur le march.Lexploitation effective du minerai ne fut entreprise quen 1921 Boujniba dans la zone de Khouribga.b- Fiche technique du groupe OCP

Date de cration de lOCP: 1920 Date de cration du groupe OCP: 1975 Rserves de phosphates: 3/4 des rserves mondiales Production: phosphate et drivs phosphats (acide phosphorique, engrais). Site de production: Phosphates: Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boukra-layoune Drivs: Safi, Jorf Lasfar Porte dembarquement: Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune Effectifs: 19874 dont 856 ingnieurs et quivalents. Production marchande de phosphate: 27.5 millions de tonnes. Taux de valorisation en production drivs: 49% Chiffre daffaire lexport: 2.005 milliards de dollars. Parts de march linternational: Phosphate: 43.5% Acide phosphorique: 47.2% Engrais: 9.5% Part du groupe OCP dans le total des exportations marocaines: 17%(en valeur).

Section 2: Organigramme du groupe OCP

Comit ExcutifPLE CHIMIEDIRECTION DES SYSTEMES DINFORMATIONSPFMDIR TRAITEMENTET EMBARQUEMENTPMK/TDIRECTION DES EXPLOITATIONSMINIERES KHGAPMKCERPHOSDIRCTIONAPPROVISIONNEMENTET MARCHESSMESIIMACID(PCI)STARComit des Directeurs MARPHOCEANORGANIGRAMME DE LOCPDIR MAROCPHOSPHORE JORFLASFAR (PCJ)DIRECTION FINANCIEREPFFDIR LOGESTIQUEET PROJETDAMELIORATION PMK/LMDIRCTION EQUIPEMENTS ET PRESTATIONS INFORMATIQUESDIRECTIONPARTENARIATS INTERNATIONAUXPFPIPSEDIRECTIONAUDITE ETORGANISATIONDAODIRECTION RECHERCHEET INNOVATIONDRISOTREGPLE MINESDIRECTION COMMERCIALE DCSDGDIRECTION QUALITESECURITE ETENVIRONNEMENTDQEDIRECTION STRATEGIE ETDEVELOPPEMENT DSDDIR EXPLOITATIONPHOSBOUCRAAPMBDIR EXPLOITATIONMINIERES GANTOUR PMGDIR MAROCPHOSPHORESAFI (PCS)Caisse Interne de Retraite Institut OCP POLE FINANCE &SUPORT DE GESTIONDIRECTION DES RESSOURCES HUMANNES (DRH)POLE APPROVISIONNEMENT & SUPPORT LOGISTIQUEEMAPHOSPCEDIRCTION ACHATS ET PRESTATIONS MARITIMESDIRECTION PRODUCTION MINIEREPMK/PSERVICE ETUDES ECO ET SYSTEMES DINFORMATIONPMK/IEDIVIS GESTIONADMINISTRATIVE ET SOCIALEPMK/AKSCE GEOLOGIEEXPLOITATIONPMK/GEPROJET OPTIMISATIONDES PROCESSUS CERTIFICATIONPMK/POSCE COMPTABILITEDINFORMATIONPMK/ICLA SECTION CONTROLELA SECTION BANQUE LA SECTION REGLEMENT FRSS FRSST FRSSLA SECTION SECRETARIATLA SECTIONCAISSESERVICE ACHATS DECENTRALISES PMK/ADFILIALES- PLES- DIRECTIONS- FILIALESLa Direction GnraleDG

Section 3: Description du service FIC/CM/KLe service comptable " FIC/CM/K" est un service qui s'occupe de toutes les oprations comptables de la direction, il est charg surtout , des oprations concernant la banque, la caisse. Ces tches sont rparties entre plusieurs sections qui travaillent en collaboration entre eux. Organigramme du service FIC/CM/K:

SECTIONREGLEMENT FRSSECRETARIAT SECTION CONTROLESECTIONCAISSE SECTIONBANQUESERVICE FIC/CM/K SECTION FACTURATION

Section secrtariat:Le secrtariat joue le rle de coordination primordial au sein du service. En effet, il assure les liens relationnels et fonctionnels lintrieur entre les diffrentes sections qu lextrieur entre les diffrents services de la direction. Et ceci se rsume en ce qui suit: les communications tlphoniques, rception du courrier arrive, envoi du courrier dpart, le classement, le pointage. Section contrle : La section contrle est charge de vrifier et de contrler la validit de toutes les pices (dpenses et recettes) avant de les prsenter au Directeur pour signature. Ce contrle porte sur les conditions de fond et de forme, pour viter toute sorte derreur portant atteinte la transparence et la fiabilit du systme de gestion du patrimoine de lOCP.NB: la procdure du contrle demeure la mme pour tous ces documents. Section rglement fournisseurs:La proccupation de cette section est lacquittement des dettes fournisseurs ayant accompli leur consentement aprs la phase du contrle comptable.En effet, le paiement concerne les factures fournisseurs de FIC/CM/K et les factures cliniques, les virements au profit du personnel: liquidation de situation financire, avance mdicale; les pices de dpenses concernant le rglement des factures en provenance des services contrle de gestion et les ordres de paie.La section rglement fournisseurs reoit la facture originale, une copie non valable pour ordonnancement et deux autres copies. Aprs, elle procde un dernier contrle portant sur la saisie de ces supports de base comptable dans lapplication ORACLE AP: contrle limputation, le compte comptable correspondant lachat, le taux de la TVA, la dductibilit de la TVA. Puis, on inscrit la date GL (date de comptabilisation) sur la copie non valable pour lordonnancement pour la prparation de la dclaration de la TVA. Ensuite, elle procde au tirage de deux copies de lordre de paiement et quatre exemplaires de la lettre daccompagnement quils seront soumis la signature du chef du service PMK/IC par ordre et dlgation du Caissier Gnral et le chef de la division gestion administrative par ordre et dlgation du Directeur Gnral. Aprs signatures, le secrtariat du service procde au dispatching des OV et les lettres daccompagnement. Lordre de paiement est transmis la banque et la lettre daccompagnement au fournisseur pour information. De mme, ce dispatching se fait pour les factures qui restent au niveau de la section rglement des fournisseurs pour la comptabilisation au journal et la rcupration de la TVA. Section caisse :

Cette section joue le mme rle que celle de la banque, elle gre tous les mouvements dencaissement et de dcaissement des fonds, savoir:Les dpenses traites: la paie, les liquidations, les chques de personnel hors cadre, les prts hypothcaires, prparation de la mise pour la paie. Les recettes traites: rglement deau et lectricit par les tiers, avance sur acquisition de logement, encaissement cessions cliniques, cession personnel.

Section banque :

La section banque soccupe du rglement des fournisseurs, du paiement du personnel et des liquidations positives aux intresss. A cet effet, lOCP dispose de deux principaux comptes bancaires BMCE et BP.Les oprations effectues avec la banque sont enregistres au journal. Cette phase consiste noter la date, le numro de lordre de virement correspondant, limputation, les libells et le montant. Les imputations sont notes en fonction des comptes du plan comptable du groupe. La comptabilisation du rglement consiste dbiter le compte fournisseur et crditer la banque. Section facturation :Fera lobjet du 2me partie.

Chapitre II: Prsentation thorique du sujet trait Conception du tableau de bord processus fournisseursSection 1: Cycle fournisseurUn fournisseur est une personne ou une entreprise qui soit fabrique, transforme, emballe, ou installe des produits contrls, soit exerce des activits ou de vente de ces produits.a- Gestion du processus fournisseur Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable relatives aux achats externes de biens et de services, ncessaires au fonctionnement de lentreprise.

Les Fonctionnalits du processus:Le processus fournisseurs est charg pour lessentiel de contrler les donnes figurant ou lie aux factures fournisseurs, afin den permettre le rglement et den assurer la comptabilisation.Pour ce faire, il doit: Organiser la rcupration et les liens avec les donnes saisies dans le cadre des actions suivantes : contractualiser /Commander, rceptionner/Consommer, contrler les factures/Prparer les rglements. Organiser les rapprochements entre les donnes et produire les tats dalertes destins chacun des acteurs concerns, et ainsi, confrer ces donnes la qualit comptable. Restituer ces donnes, et produire, des tats financiers (notamment le moyen de paiement), comptables et de gestion, pour ses clients utilisateurs. Organiser larchivage des donnes et des pices justificatives, susceptibles dtre produites dans le cadre de contrles internes et externes ainsi quen matire contentieuse. Le propritaire du processus:Le comptable fournisseurs assume la responsabilit du processus et il est de bonne pratique quil en soit le propritaire.Dans lexercice de sa responsabilit, le comptable fournisseurs doit coordonner les actions qui tendent corriger les dysfonctionnements observs. Les clients du processus:Le premier client du processus est bien videmment le fournisseur. Sur le plan interne de lentreprise, il nest pas tonnant de retrouver parmi les clients du processus tous les types de gestionnaires ainsi que leurs outils comptables spcialiss.Le processus fournisseurs fournira des informations de qualit comptable orientes selon lobjet de gestion de chacun de ces domaines. Les limites du processus:Le processus dbute lors de la codification dun fournisseur (rfrencement). Lengagement se traduira ensuite travers une rfrence de commande (contrat lorsque la commande est ouverte avec appel formel ou non la livraison). La valeur ajoute du processus:La valeur ajoute par les meilleures pratiques du processus fournisseurs se mesure par le niveau de contrle interne dans les quatre domaines suivants :- La sauvegarde du patrimoine,- La qualit de linformation,- Le respect des instructions de la direction gnrale,- Lamlioration de la performance.La valeur ajoute svalue en valeur relative et en valeur absolue. Le processus fournisseurs a une valeur ajoute intrinsque quil est bon de mesurer de manire quasi permanente. Ce sera au comptable fournisseurs de le faire, en tant que propritaire du processus, notamment laide dun tableau de bord.b- Aspect comptable du fournisseurCet aspect a pour but de dfinir les diffrents comptes du fournisseur: 4411: fournisseurs Le fournisseur est un tiers auprs duquel sont acquis ou obtenus des biens (marchandises, produits finis) ou des services, en application dun contrat commercial, a pour objet denregistrer les dettes et avances de fonds lies lacquisition de bien ou de services.Points de contrle: Sassurer de la sparation des exercices en examinant les factures fournisseurs, les bons de rception sur des priodes avant et aprs la date de clture. Comparer le ratio de rotation de la priode avec celui des priodes prcdentes et avec les conditions normales accorde par les fournisseurs.

4413: fournisseurs retenue de garantieCe compte enregistre le montant des retenues effectues sur le prix convenu jusqu' l'chance du terme de garantie prvu.Points de contrle:Rapprocher le solde de ce compte avec l'tat des retenues de garantie tabli par le service achats. 4415: fournisseurs effet payer Le crdit fournisseur peut avoir comme support un effet de commerce. Dans ce cas, la dette est constate par le crdit de ce compte le jour de l'acceptation de l'effet (lettre de change) ou de sa remise (billet ordre).

Points de contrle:

- Pointer le solde du compte effets payer avec l'chancier des effets payer.- S'assurer par sondage de l'apurement en banque des comptes d'effets payer 4417: fournisseurs facture non parvenue Ce compte est crdit pour un montant toutes taxes comprises des factures non parvenues la clture de l'exercice pour des livraisons imputables la priode close.

Points de contrle:

S'assurer que le principe de sparation des exercices a t respect. 3411: fournisseurs dbiteurs, avances et acompteLe compte 3411 est dbit lors du paiement par l'entreprise d'avances sur commandes passes auprs des fournisseurs par le crdit d'un compte de trsorerie. Il est crdit par le dbit du compte 4411 "fournisseurs" aprs rception de la facture par l'entreprise. 3413: fournisseurs crances pour emballages et matriel rendreLe compte 3413 est dbit par le crdit du compte 4411 lors de la consignation l'entreprise d'emballages ou de matriel pour le montant de la consignation. Le compte 3413 est crdit :- par le dbit du compte 4411 lorsque l'entreprise rend les emballages ou le matriel au prix de la consignation ;- par le dbit du compte 6123 "Achats d'emballages" lorsque l'entreprise dcide de conserver les emballages ou le matriel consigns. 3417: Rabais, remises et ristournes obtenir - avoirs non encore reusLe compte 3417 est dbit la clture de l'exercice, du montant taxes comprises, des avoirs et des rabais, remises et ristournes obtenir non encore parvenus dont le montant est suffisamment connu et valuable par le crdit des comptes concerns des classes 4 et 7. A l'ouverture de l'exercice suivant, ces critures sont contre-passes. 3418: Autres fournisseurs dbiteursLe compte 3418 est notamment utilis pour les comptes fournisseurs anormalement dbiteurs par suite de rglements faits tort par exemple.

Section2: Dfinition du tableau de bord La mesure des performances de lentreprise reste une des proccupations principales du Contrle de Gestion. Cest pourquoi le contrleur de gestion prouvele besoin dun outil qui rponde ses besoins spcifiques savoir: Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage; Obtenir ces donnes le plus rapidement possible, et en permanence. Etre plus ractive aux mutations de lenvironnement

Le tableau de bord constitue un des outils les plus utiliss et les plus efficaces pour satisfaire les besoin en matire de la mesure de performances.a- Origine et dfinitionsa-1. Origine

La notion de tableau de bord provient du monde du transport, et plus particulirement de la navigation arienne. Ce sont lensemble des instruments qui permettent de sassurer du bon fonctionnement des quipements et de la prcision de sa route, en dehors de tous points de repre physiques.a-2. Dfinitions:

Dfinition du tableau de bord

Le tableau de bord est un instrument de mesure, qui permet, en faisant, priodiquement, le point par rapport aux objectifs fixs, de relever les carts pour leur apporter des actions correctives, il est constitu de plusieurs indicateurs qui permettent de faire apparatre des rsultats dont une nouvelle analyse permettra de dterminer la nature des actions mettre en uvre. Dfinition dindicateur:

Un indicateur est beaucoup plus quun chiffre, cest en fait un outil de gestion plus ou moins complexe, toutefois, on peut distinguer entre 4 types dindicateurs: Indicateur de rsultat et indicateur de suivi:On distingue deux types dindicateurs selon leur positionnement par rapport laction. Indicateur de rsultat: pour une action donne mesure, comme son nom lindique le rsultat final de laction (degr de performance atteint, degr de ralisation dun objectif) cest un outil de pour formaliser et contrler les objectifs. Indicateur de suivi:une action donne jalonne laction, en mesure la progression et permet de ragir avant que le rsultat soit consomm.

Indicateur de pilotage et indicateur de reporting:On distingue deux types dindicateurs selon leur positionnement par rapport la structure de pouvoir et de responsabilit. Indicateur de reporting (indicateur de rsultat): sert informer le niveau hirarchique suprieur sur la performance ralise et le degr datteinte des objectifs.

Indicateur de pilotage (indicateur de suivi): sert la propre gouverne de lacteur qui le suit, pour laider piloter son activit. Lindicateur de pilotage doit guider une action en cours.

Typologie du tableau de bord(TB) La recherche sur la typologie des tableaux de bord a aboutit un ensemble de types distingus selon plusieurs critres. Ainsi, on distingue selon le critre de niveau de performance; le TB stratgique, TB tactique et celui oprationnel. Selon lobjet on peut trouver TB de processus, dactivit, de projet, de produit et finalement selon une dimension spatiotemporelle on trouve deux grands types, savoir le TB de gestion et le TB prospectif. Typologie selon le niveau de performance Le tableau de bord stratgique:Il a un aspect essentiellement financier et il tend reflter une vision globale des flux dun processus par exemple de production suivant une priodicit, mensuelle, trimestrielle ou mme annuelle.

Le tableau de bord tactique:Aprs la dtermination des performances atteindre au niveau stratgique, la deuxime question quon doit se poser, cest la question du comment les atteindre. Il sagit en fait de dterminer les facteurs cls de succs qui ont un impact dcisif sur la comptitivit de lentreprise. Cest au niveau tactique quon trouve la rponse. La mesure et lvaluation de ce systme reposent sur des indicateurs pertinents portant sur les processus. Le tableau de bord oprationnel: Cest le droulement des processus et des actions planifis qui est sous contrle. Certains auteurs parlent de TB dactivit. Un ensemble doutils qualit qui sont exploits au niveau oprationnel et qui permettent de contrler le droulement des activits et prvoir les risques y associs.

Typologie selon lobjetLe tableau de bord comme il le note Jean-Yves Saulou[footnoteRef:2] peut porter sur plusieurs champs, tels que les processus, les activits, les produits, les projets...etc. [2: Jean-Yves Saulou Tableaux de bord pour dcideurs qualit AFNOR-2004-p28]

Le tableau de bord de pilotage: Le tableau de bord est un outil de pilotage oprationnel conu pour un responsable, ou plus gnralement pour son quipe de direction, en vue de sassurer de la ralisation des objectifs de performance, sur lesquels il est engag. Les tableaux de bord dactivit:Il sagit du tableau de bord classique qui repose sur des indicateurs de suivi des activits. Il est ncessaire quand il ne sagit pas de piloter un objectif auquel est associ un plan daction. Il est ncessaire quand il sagit de suivre une entit ayant une structure dfinie. Il est utile lorsque le suivi des diffrentes activits prime sur le suivi des actions mises en uvre pour atteindre les objectifs. Le tableau de bord de projet:Comme le tableau de bord de pilotage, le tableau de bord de projet est structur pour atteindre des objectifs. Il sen distingue cependant par la prise en compte dun chancier (un dbut, une fin, des jalons) et la dfinition de rsultats intermdiaires. Lenchanement des actions et leur regroupement en grandes phases rpond une logique propre au projet, oriente vers la recherche permanente du chemin critique optimum. Le tableau de bord de produit:Il est utilis pour le pilotage dun produit grce un ensemble dindicateurs portant gnralement sur deux types dinformation: Des informations financire classiques: chiffre daffaire, cot (conception, dinvestissement, lancement, distribution, administratifs) indicateurs de profitabilit (marge, rsultat...) Des informations non financire: permettant de piloter les objectifs non financiers impartis aux produit (qualit, part de march, dlai, rotation de stock, notorit, image Le tableau de bord de processus:Utilis pour le pilotage des processus se compose des indicateurs de: performance mesurent les rsultats de chacun des plans dactions retenus suivi mesurent lavancement dans la mise en uvre de chacun des plans dactions.

Typologie selon une dimension spatiotemporelleLe tableau de bord labor dans sa conception classique porte gnralement sur le pass et lexistant, connu sous le non de TB de gestion. En fait ce type ne permet pas davoir une ide sur le futur de lenvironnement de lentreprise ainsi que sa vision afin danticiper. Dans ce sens on distingue deux types de tableau de bord[footnoteRef:3]: [3: Claude ALAZAR & Sabine SEPARI, DCECF preuve 7 Contrle de GestionEd DUNOND, 2001 page 606]

Tableau de bord de gestion:Il sagit du tableau de bord classique dessence largement comptable et tourn vers une mesure de la performance pass, le TB de gestion traditionnel est de peu dutilit pour piloter la mise en uvre dune stratgie. Cest un document dinformations sur mesure, de synthse orient vers le contrle et la prise de dcision. Il a un caractre souvent exagrment financier Tableau de bord prospectif: Le tableau de bord prospectif se prsente alors comme outils efficace qui rpond ce besoin en matire dinformation de pilotage de lavenir, clarifier le projet et la stratgie de lentreprise. Il permet galement de communiquer la stratgie au sein de lentreprise a lensemble des salaries. Les premiers concerns par les dcisions sont les salaris. Les informer de la stratgie et les consulter pour les moyens mettre en place, est une manire de les valoriser ce qui peut avoir des consquences-positives-sur leurs mthodes de travail. Rles de tableau de bordLensemble des auteurs travaillant sur le sujet de bord sont tous daccord sur le fait que le tableau de bord joue trois principaux rles[footnoteRef:4] dans le pilotage de lentreprise. Il sagit bien dun outil de comparaison et de contrle, daide la dcision et de communication. [4: Claude ALAZAR & Sabine SEPARI, DCECF preuve 7 Contrle de GestionEd DUNOND, 2001 chapitre 24 page607]

Le TB comme instrument de contrle et de comparaison:Le tableau de bord permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire. Il attire lattention sur les points cls de la gestion et sur leurs drives ventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre ce qui est anormal et qui a une rpercussion sur les rsultats de lentreprise. La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend videment de la pertinence des indicateurs Le TB comme instrument d'aide la dcision : C'est un outil de gestion orient vers l'action mais n'est pas une fin en soi. Il s'apparente en quelque sorte un systme de communication du contrle de gestion, un outil de synthse qui permet au contrleur de gestion de diriger l'attention du responsable sur les points cls de la gestion et sur les drapages possibles. Il est linitiative de laction. La connaissance des points faibles doit tre obligatoirement complte par une analyse des causes de ces phnomnes et par la mise en uvre dactions correctives suivies et menes leur terme. Le TB comme instrument de dialogue :Un des objectifs du tableau de bord est dassurer lanimation des quipes en fonction des objectifs de performance. Il doit, ds sa parution, permettre un dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques[footnoteRef:5]. Il doit permettre au subordonn de commenter les rsultats de son action, les faiblesses et les points forts, il permet des demandes de moyens supplmentaires ou des directives plus prcises. Enfin, en attirant lattention de tous sur les mmes paramtres, il joue un rle intgrateur, en donnant un niveau hirarchique donn un mme langage. [5: DGME / SMGP1 le 15.12 06 Le tableau de bord de pilotage]

Section 3: Tableau de bord cycle fournisseur Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions. Cest un outil de pilotage qui souligne ltat davancement dans lequel se trouve le processus fournisseur afin de permettre au responsable de mettre en place des actions correctives.

Conclusion Aprs cette prsentation dtat du lieu, des dfinitions des diffrents volets du sujet trait Conception du tableau de bord processus fournisseurs, la deuxime partie sera consacre au traitement du sujet et la prsentation de ma valeur ajoute.

Introduction Jai consacr une priode non ngligeable de mon stage pour dcouvrir les tches effectues par chaque section. La section la plus sensible est la section facturation et elle prsente un large champ de travail. Pour choisir un thme, il faut dcrire toute la procdure et tudier le dtail des tapes de facturation depuis la rception de la facture jusqu son rglement. Aprs, il intervient ltape de reporting, du tableau de bord et lanalyse des indicateurs de performance et de suivi. CHAPITRE I: Prsentation de ltat de lieu Section1: Section facturationLa section facturation a pour attribution le suivi des factures fournisseurs, le circuit des factures se prsente comme suit: -Secrtariat:Rception des factures en provenance des fournisseurs.-Facturation:-Rception des factures en provenance du secrtariat;-Consignation sur fiche fournisseur (n facture, date facture, date rception, n de commande, montant, type de marchandises (consommation, immobilisation, march, rparation,);-Contrle de fond et de forme des factures;-Retour factures non conformes aux fournisseurs soit par entretien tlphonique, soit par crit);-Apposition des cachets (original, copie non valable pour ordonnancement, copie n3,);-Saisie des factures conformes et les factures non conforme sous un fichier Excel pour suivi;-Rpartition des factures par seuil;-Apposition des cachets des signataires aprs validation, rapprochement;- Mise en parapheur par seuil;- Tirage du bordereau denvoi des factures et ltat dordonnancement des factures;-Envoi des parapheurs au secrtariat.- Secrtariat:Rception des factures (ordonnancement)- Facturation:-Rception des factures aprs ordonnancement;-Consignation sur fiches fournisseurs (n bordereau denvoi date, lieu de paiement);-Envoi factures pour rglement.

Section2: Processus fournisseurAvant la rception de la facture par la section de la facturation, toute une procdure prcde au niveau du service achat, la plus intressante pour nous est ltapeCommande qui couvre les activits partant de lexpression du besoin jusqu lenvoi de la commande valide au fournisseur, puis ltape Rception de la commande qui couvre les activits partant de la rception physique de la marchandise, du matriel ou du march jusqu son enregistrement comptable. La procdure concernant le processus fournisseur pour la section facturation est: A -Rception de la facture:Ltape Rception de la facture couvre les activits partant de la rception de la facture physique par la comptabilit fournisseurs jusqu' la saisie de la facture dans AP suite un contrle de forme et de fond. Cette tape peut tre divise en deux sous-tapes : La Rception physique de la facture La Saisie de la facture dans AP

Figure 1 : Rception de la factureEtape 1: la rception physique de la facturea- Accus rception et transmission physique de la facture la comptabilit fournisseurs:La facture fournisseurs est rceptionne lOCP par le service courrier, ce dernier appose son tampon mentionnantla date de rception de la facture, le code ou nom du service, la personne qui a rceptionne la facture appose galement ses initiales et transmet ensuite la facture la comptabilit fournisseurs.b- Mise disposition des autres pices justificatives la comptabilit fournisseurs:Suite la livraison du bien, le mouvement de rception informatique est enregistr dans PO et mis disposition de la comptabilit fournisseurs.Les pices justificatives doivent tre transmises par les achats, le chef de projet la comptabilit fournisseurs: Le bon de livraison Le bon de commande Le cahier des charges Le mouvement de rception Ltat davancement PVRP, PVRD

c- Rception de la facture et (autres pices) par la comptabilit fournisseursLes pices justificatives de la commande et de la rception sont mises disposition lectroniquement ou transmis par les autres services la comptabilit fournisseurs.Apres la rception des lments permettant le rglement du fournisseur et afin de classer lensemble de ces derniers, un dossier papier est cre avec le numro de commande, le montant du marche alphabtiquement (nom ou raison sociale du fournisseur).Etape 2: la saisie de la factureLe processus de traitement des factures et dettes fournisseurs peut varier selon la nature du contrat, de lachat, du partenaire ou encore du mode de rglement. Ce processus ne diverge cependant fortement que pour: le fret, les prestations mdicales, les modes de rglement CREDOC, REMDOC.Processus standard de la saisie: a- Vrification de la facture et saisie sous AP:La facture fournisseur est saisie dans AP par la comptabilit fournisseur paralllement la vrification de sa forme et son fond, il ya 2 niveaux qui sont oprs par la comptabilit fournisseur: Contrle de forme: Prsence et cohrence des informations de la facture. Conformit avec les donns permanentes du fournisseur (nom fournisseur, coordonnes bancaires). Contrle de fond: Conformit de la facture la commande (prsence de la rfrence de commande, du prix unitaire) validation des coordonnes bancaires. Validation de la bonne application des dispositions fiscales notamment celles relatives la TVA.A la suite de la saisie, la facture est sauvegarde. Un numro unique est gnr (un mme fournisseur ne doit jamais avoir deux factures prsentant un mme numro), et la facture se positionne en statut< jamais valide> dans AP.En cas de contrle de forme et fond non satisfaisant, la facture ne peut poursuivre le processus en ltat et doit tre bloque manuellement dans le systme. Pour cela, il convient de slectionner sur AP le code blocage adquate: attente facture, commande non approuve, compte bancaire non saisi, facture retourne au fournisseur, litige, manque accord/quantit, manque rception,

Cas particuliers:

Aucune facture sans commande pralablement saisie dans PO ne doit tre accepte par le comptable fournisseur, le cas chant, il faut raliser un appel de commande. Pour cela, la comptabilit fournisseur peut tre amene contacter les services amont responsables de la commande la rception pour obtenir tout complment dinformation ncessaire.

Dans le cas ou la facture comporte des anomalies, le comptable fournisseur doit prendre contact avec le fournisseur pour linformer des rgularisations effectuer: soit contacter le fournisseur par tlphone, ou par mail, pour une demande de correction des informations manquantes ou errones, le fournisseur devra donc renvoyer une nouvelle facture avec le mme numro, soit retourner une copier de la facture au fournisseur pour rdition, et appliquer le statut spcifique des facture renvoyes aux fournisseurs dans le systme .

Processus spcifiques de la saisie :Certaines informations sont obligatoires sur les saisies-arrts et certains litiges. Le service juridique en lien avec les organismes externes, recense et centralise lensemble des saisies-arrts, ainsi que les ventuels litiges fournisseurs portes devant les tribunaux. Il en conserve les pices justificatives des dcisions (exemple; courrier de ladministration juridique).Une fois informe dune saisie arrt ou dun dblocage dune saisie-arrt, le service juridique prvient la comptabilit fournisseur et identifie avec elle, sur lensemble du groupe, les factures fournisseurs pouvant tre bloqus.

Le responsable comptable fournisseur procde au blocage, ou dblocage (code blocage ) des factures identifies sous AP, le service juridique met jour son fichier centralisateur de suivi des saisies-arrts des informations effectuer. Le responsable comptable contrle lexactitude, lexistence et lexhaustivit des factures bloques avec celles communiques par le service juridique. En cas dcart, il dtermine et confirme avec le service juridique les oprations effectuer.

B- Imputation de la facture: Limputation couvre les activits de rapprochement de la facture vers les critures de rception (rapprochement facture/rception), et de la comptabilisation de la facture dans AP.Cette tape est divise en 2 sous tapes: Le rapprochement la rception La comptabilisation. Figure2 : Imputation

Etape1: le rapprochement la rception:

a- Rapprochement de la facture avec la rception informatique:Cest une activit cl du processus fournisseurs. Il existe un contrle systme Oracle semi-automatique permettant de sassurer que: Le PU factur est gal au PU command. Les quantits factures sont infrieures ou gales aux quantits commandes et rceptionnes non encore factures.

b- Traitement des factures non rapprochables:Lorsque le rapprochement de la facture avec la rception informatique ne peut tre ralis, la facture est bloque dans AP.Les factures non rapprochables sontsoit: traites directement. identifies au sein de ltat des factures non rgles.c- Instance de suivi des litiges:En cas de litige sur la rception de la commande, le cas sera trait au sein de linstance de suivi des litiges afin dtre rsolu.Particularit de rapprochement dune opration spcifique:Avoir: lavoir est saisi dans AP, ensuite, il est rapproch avec les factures concernes.Avance/acompte: il nexiste pas dans Oracle de processus distinct entre les avances et les acomptes. Etape2: la comptabilisationLorsque la facture a t rapproche avec la rception informatique, le comptable fournisseur doit contrler le code de TVA et valider lcriture comptable daffectation de la dette. (Dbit: 44171 compte auxiliaire des rceptions; crdit: 44111 fournisseur facture approuves). La facture passe en statut et lcriture comptable est automatiquement enregistre dans AP puis dans GL. C- Ordonnancement:Ltape Ordonnancement couvre les activits de pr-ordonnancement et dordonnancement de la facture. Au terme de ces tapes, la facture obtient la mention de Bon payer et ltape du rglement peut commencer.

Figure 3- OrdonnancementEtape1: Pr-ordonnancementa- Prparation et transmission du dossier dordonnancement:Lorsque la facture fournisseur est valide, cette dernire doit tre pr-ordonnance et ordonnance: le comptable fournisseur prpare un dossier comportant une facture fournisseur en 3exemplaires (dont loriginale), et un tat AP envoi de facture a lordonnancement.

b- Pr-ordonnancement de la facture originale:En fonction de montant de la facture, le comptable fournisseur transmet le dossier dordonnancement au signataire habilit, ce dernier appose ensuite sur la facture originale et ses 2 copies, la mention accompagne de la date de pr-ordonnancement et de signature.Etape2: Lordonnancement:a- Ordonnancement de la facture originale:A lissue du pr-ordonnancement, la facture pr-ordonnance (3exemplaires) ainsi que les documents affrents, est envoye au signataire habilit pour le contrle et puis lapposition de la mention plus la date dordonnancement et de sa signataire.b- Traitement des factures ordonnances:La comptabilit fournisseur rceptionne le dossier au retour de lordonnancement, elle vrifie la formalisation de pr-ordonnancement de la facture.D-Rglement:Ltape Rglement couvre les activits relatives au paiement de la facture, de lmission de lOrdre de Virement, au rglement effectif.

Figure 4 : RglementLtape de rglement se divise en 4 sous tapes:Etape1: rception du dossier rglementa- Prparation et transmission du dossier du rglement au dpartement trsorerie:Lorsque les factures prtes pour rglement sont identifies, la comptabilit fournisseurs dite sur AP un par fournisseur. Puis, elle prpare le dossier de rglement comprenant pour chaque fournisseur: Le bordereau denvoi des factures. La facture originale ordonnance.

b- Rception et vrification du dossier de rglement:Le dpartement trsorerie rceptionne les avis de rglement des factures arrivant chance de la comptabilit fournisseur. Le trsorier sassure alors que la facture est vrifie par: Le contrle de conformit avec la rglementation fiscale: raison sociale, entit payante, date de facture, dsignation, montant HT, TTC TVA, cachet, signature du fournisseur. Coordonnes bancaires.Etape 2: gnration du rglementa- Vrification de lenregistrement de la facture sous AP (par la comptabilit fournisseur) et saisie du rglement dans AP:Avant de procder la saisie de lOV, le dpartement trsorerie vrifie les lments saisis et comptabiliss dans AP par la comptabilit fournisseur (la facture est retourne sous AP partir de son montant ou encore son numro). b- Rapprochement et comptabilisation du rglement:LOV cre sous AP est rapproch de la ou des factures correspondantes enregistres en dettes fournisseurs dans AP.c- Gnration de lOV lectronique:Lorsque lOV a t rapproche avec la facture et que lcriture de rglement a t comptabilise dans AP ; le trsorier peut gnrer dOracle le fichier des virements effectuer.Etape3: validation du rglement et dcaissementa- Validation des fichiers de virement dans thtys:La personne responsable des rglements fournisseurs valide ensuite les fichiers de virements dans thtys; puis transmet la facture originale, mentionnant le numro dOV au premier signataire .b- Signature lectronique n1 de lOV dans thtys:Le signataire finance habilit se connecte thtys et signe sur le parapheur lectronique aprs contrle de la facture papier et transmet au deuxime signataire.c- Signature lectronique n2 de lOV dans thtys:Le signataire Dlgu PDG habilite se connecte a thtys et signe sur le parapheur lectronique aprs contrle de la facture papier transmise par le signataire n1.d- Envoi des virements en banque:La personne responsable des rglements transmet de faon bihebdomadaire depuis thtys les OV aux banques concernes. Dans le cas de rglement par chques, la personne responsable des rglements effectue un dpt hebdomadaire en banque.

e- Envoi de la lettre daccompagnement au fournisseur:La lettre daccompagnement contient: Le compte bancaire du fournisseur. Les factures rgles Le montant du rglement.Etape 4: contrle et classement des dcaissements effectus:a- Rception du relev lectronique et vrification des dcaissements:Lorsque le virement a t effectue par la banque. Cette dernire transmet un relev lectronique via thtys.

b- Classement /archivage du dossier: Classement: Les factures en instance de paiement sont classes par chance. Les factures fournisseurs rgles sont accompagnes des releves lectroniques et sont classes par numro, par banque, par mois, et sont transmises la comptabilit fournisseurs par archivage du dossier complet.

Larchivage du dossier:

Les pices justificatives et tous autres supports comptables soigneusement classes, sont conserver pendant 10ans partir de la date de la clture de lexercice au cours duquel ils ont t instruits.N.B: Toute facture rgle doit faire lobjet dune dclaration de sa TVA ladministration fiscale, cette dclaration est sous la responsabilit du dpartement fiscalit, elle seffectue mensuellement, le mois suivant le rglement pour les frais gnraux, et le mois du rglement pour les immobilisations. E- Oprations de clture:Les oprations de clture sintresse essentiellement sur:a- Contrler la ralisation de lexhaustivit:A la base du calendrier de clture de sa revue des critures, le responsable fournisseur contrle que lexhaustivit des oprations et travaux de clture relatifs au processus fournisseur ont t effectus.b- Comptabiliser toutes les factures rsiduels dans GL:Il convient de porter un soin particulier la saisie de ces critures manuelles dans GL en: Les annulant post-clture et les comptabilisant dans AP sur la priode. Saisissant suffisamment dinformation pour faciliter ultrieurement les travaux de lettrage, dapurement et de rvision des comptes (obligatoirement saisir le minimum la date de facture, la date de comptabilisation, le montant, les tiers concern.

c- Rsoudre les ventuelles anomalies dimputation comptable:Les comptables fournisseurs et le chef de la comptabilit fournisseur effectuent une revue des comptes fournisseur et corrige si ncessaire les ventuelles anomalies dimputation comptable releves.d- Sassurer quaucune transaction nest en cours:La comptabilit fournisseur sassure quaucune transaction complmentaire ou rsiduelle nexiste enregistrer ou en cours. Le chef de la comptabilit contrle la cohrence et la maitrise des dernires critures comptables enregistres sur son primtre.e- Clturer la priode Oracle:La direction comptable et ladministration fonctionnelle vrifient que les diffrentes entits ont correctement remont labsence de transactions en cours restantes comptabiliser.f- Raliser les analyses et mettre jour les indicateurs de performance:Le responsable de la comptabilit fournisseur de chaque entit formalise au niveau de son centre les analyses de comptes effectus, il les ralise et centralise sur son primtre, et sassure de leurs mises jour les indicateurs de performance du processus fournisseur au sein de son tableau de bord normalis.g- Remonter les tableaux de bord et information analytique:Le responsable de la comptabilit fournisseur et responsable comptable de lentit remonte les analyses et tableau de bord effectus la direction comptable.

Chapitre II- Conception du tableau de bord cycle fournisseur

Aprs la description des diffrentes tapes du processus fournisseur, et lanalyse de chaque tape, il arrive le temps de prsenter la conception du tableau de bord du cycle fournisseur. Jai choisi de travailler sur le tableau de bord de processus qui permet de mesurer et de piloter les indicateurs de rsultat et de suivi de chacun des plans daction retenus.

Pour le cas de lOCP, le comptable propritaire du processus fournisseur se doit de produire mensuellement un tableau de bord pour dune part, communiquer les lments caractrisant le processus et dautre part, pour lui permettre den mesurer lefficience. Certains indicateurs prsents au tableau ci-aprs sont appliqus par les gestionnaires dOCP et qui portent un rfrence, et les autres indicateurs sont le fruit dun effort personnel.

Tableau de bord cycle fournisseur (cas pratique section facturation)RfrenceIndicateursFormulesEcartObservation

Dlai moyen de rglement dune facture Nombre de jours entre la date de la facture et la date de rglement

Dlai moyen de facturationNombre de jours moyen entre la date de la facture et la saisie sur systme

Taux dcart par rapport au budget Engagement pris pendant la priode sur la prvision dengagement prendre pendant la priode

Taux derreur de facturation fournisseurs Le nombre derreur de factures identifies sur la priode sur le nombre total de factures mises

Nombre de factures impayesLe nombre de facture restant impayes la fin de la priode

Termes de payement par rapport aux objectifsTermes de payement moyen par rapport aux termes de payement contractuels par fournisseurs

Nombre de factures contestesLe nombre de factures restant contestes la fin de priode

Engagement de dpenses non payes Le total des engagements de dpenses que vous avez pris auprs de fournisseurs et qui ne sont pas solds la fin de la priode

Ecart de prixNombre de ligne de facture avec cart de prix/nombre total de lignes de factures

Ecart de facturationNombre de facture avec cart de facture/ le nombre total de factures

Panier moyen factur: le panier moyen factur sur la priode Le montant total factur sur la priode/ la priode ramene au nombre de factures mises sur la priode

Nombre moyen de factures fournisseurs enregistres mensuellement par comptableLe nombre moyen de factures fournisseurs enregistres mensuellement/ le nombre total de factures

Temps moyen pour rsoudre un problme de facture

Remarque:Mon travail est limit au stade de la conception, et reste incomplet dans labsence des lments chiffrs, mais jai respect la confidentialit de ce type des donnes pour les gestionnaires OCP et jai essay de prendre une ide gnrale sur les indicateurs appliqus par la socit et propos dautres formules juges intressantes. Les lments du tableau de bord: Rfrence: Indice chiffr et indispensable pour la lecture de lindicateur et qui est identifi selon les objectifs des gestionnaires. Indicateur: voir Partie I, chapitre II, section2 Formule de lindicateur Ecart: traduction de la formule en chiffre Observation: lecture de lcart par rapport la rfrence

Explication de chaque indicateur:1- Dlai moyen de rglement dune facture: la rfrence est lchance, lcart existe et intressant et il est d gnralement au retard de la saisie de la rception au niveau du systme (saisie par le magasinier, le chef de projet,) et le retard dordonnancement (facture dont le seuil oblige la signature au sige). Ecart critique

2- Dlai moyen de facturation: la rfrence est zro. La facture une fois reue, elle est saisie sur systme (pas dcart) Ecart positif

3- Taux dcart par rapport au budget: la rfrence est zro. Les prvisions sont dtermines sur la base du montant global du rglement des factures sur systme. Donc lcart est nul Ecart positif

4- Taux derreur de facturation fournisseurs: la rfrence est zro (pour les gestionnaires OCP, les fournisseurs sont au courant de la forme et le fond de la facture). Lcart prsente environ 10% du total des factures reues. Lcart provient des erreurs au niveau de la date, prix unitaire, RIB,) Ecart critique

5- Nombre de factures impayes: la rfrence est zro. Lcart est important et englobe les factures bloques cause des saisies arrt, chance nest pas encore arrive, chues ou lchance mais les factures sont encore lordonnancement. Ecart critique

6- Termes de payement par rapport aux objectifs: la rfrence est zro. Lcart est trs faible, lOCP prend en considration les modalits de paiement, et le paiement effectif est influenc par le retard de la saisie de la rception de la facture et lordonnancement. Ecart positif

7- Nombre de factures contestes: la rfrence est zro. Lcart est faible pour les factures bloques cause des saisies arrt dans lattente de la main leve. Ecart critique

8- Engagement de dpenses non payes: la rfrence est zro et pas dcart parce que le groupe OCP respecte les modalits de paiement selon lengagement consenti avec les fournisseurs Ecart positif

9- Ecart de prix: la rfrence est zro et lcart existe et gnralement il est d aux diffrences de virgule (fournisseur laisse 2chiffres aprs la virgule et le systme accepte 4chiffres aprs la virgule) cart mdiocre

10- Ecart de facturation: la rfrence est zro et lcart dpend de la rapidit dintervention des chefs de projet et les rceptionnistes des marchandises. Pour lOCP, lcart est trs intressant Ecart critique 11- Nombre moyen de factures fournisseurs enregistres mensuellement par comptable: La rfrence est fix priodiquement par les gestionnaires OCP, et elle dpasse souvent la capacit des comptables. Par exemple, rfrence: 20 factures par journe alors que 4 factures seulement sont enregistres par un comptable, et mme une facture peut contenir 500articles et ncessite un 2jours de travail. Ecart critique 12- Temps moyen pour rsoudre un problme de facture: cet indicateur nest pas pris en considration par les gestionnaires OCP et la dure de rsolution dun problme varie selon son nature. Conclusion Pour tre au bout des objectifs fixs, il faut agir sur les diffrents intervenants qui influencent le processus fournisseur, chose qui est trs difficile. Pour la validation de la facture, il faut attendre soit le fournisseur (corriger la facture, complter le dossier), soit le chef de projet ou les rceptionnistes de marchandises (saisie de la rception). Entre la validation et le rglement (lordonnancement), le temps est long pour signer les factures par les deux signataires (chef du service comptabilit et le directeur gnral par dlgation) et a selon les seuils de rglement (le cas des factures qui sont signs au sige). Aprs le rglement, les ordres de virement doivent tre signs par deux signataires qui ont le spcimen de signature en banque. La banque excute les ordres de virement en 24h (compte sur place) ou 48h (compte hors place).

ConclusionLa comptabilit fournisseurs a toujours constitu un levier de performance fort pour la fonction comptable en entreprise, dont les processus ont t dj beaucoup revisits au gr des projets dvolution des organisations.

Pour autant, le (les) processus de comptabilit fournisseurs ont sans doute aujourdhui atteint un niveau de maturit et de stabilit suffisants pour en assurer une observation critique et ainsi mieux en comprendre les facteurs intrinsques de performance.

Les gestionnaires OCP matrisent les activits de la comptabilit fournisseur, et un manuel de procdure sont leur disposition pour que les rsultats attendus soient atteints, ils:

Dfinissent la stratgie, les objectifs, la nature et le niveau de la performance attendue, Ajustent les moyens, dfinissent les plans daction et mobilisent les ressources, Suivent les ralisations et dtectent les besoins de raction pour assurer latteinte des objectifs, Rajustent les objectifs. Le travail sur le tableau de bord processus fournisseur, ma donn une vision claire sur les champs dapplication des gestionnaires.Ce stage ma permis de confronter la vie professionnelle, denrichir mes connaissances professionnelles et mme il ma donn loccasion de dvelopper mes capacits, compte tenu des travaux raliss en matire de gestion et linformatique. Au niveau du savoir faire, jai appris beaucoup de choses sur certaines techniques comptables, et cela grce ma participation dans des activits telles que ltat de rapprochement, le rglement des factures Finalement, je peux dire que jai pass une exprience fructueuse tout en esprant que mon rapport a encadr tous les volets du sujet trait.5Conception du tableau de bord processus fournisseur