R_32_Managementul Afacerilor Internationale Militaru

UNIVERSITATEA CREŞTINA “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Asist. univ. drd. ADRIANA ZANFIR

MANAGEMENTUL AFACERILOR

INTERNAŢIONALE Curs în tehnologia ID-IFR

BUCUREŞTI

2012

2

CUPRINS

INTRODUCERE ...................................................................................................................................... 8

MODULUL 1

Unitatea de învăţare 1

Management internaţional – conotaţii conceptuale 7

1.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 7

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 7

1.3. Sinteza unităţii de învăţare .................................................................................................................. 8

1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia internaţională îşi desfăşoară

activitatea ................................................................................................................. ................................... 8

1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale ....................................................... 9

1.3.3. Managementul internaţional în contextul globalizării afacerilor ....................................... 10

1.4. Îndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 11


Conducerea procesului de planificare în managementul internaţional 13

2.1. Introducere .......................................................................................................................................... 13

2.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare .................................................................................. 14

2.3. Sinteza unităţii de învăţare ........................................................................................................ ......... 14

2.3.1. Definiţii ale planificării ...................................................................................................... 14

2.3.2. Elementele planificării .............................................................................................. ......... 15

2.3.3. Planificarea strategică ........................................................................................................ 15

2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei ................................................................ 15

2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul internaţional de afaceri ........................... 16

2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale ................................................................ 16

2.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................ 17

MODULUL 2


Strategia de internaţionalizare a firmei 19

3.1. Introducere ..................................................................................................... ...................................... 19

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ............................................................ 20

3.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................. 20

3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare ......................................................................... 20

3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi motivaţiile acesui proces ................................................ 21

3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare ..................................... 22

3.3.4. Redefinirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei la nivel internaţional .......................... 22

3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor .................................................................................... 22

3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor. Forme de

internaţionalizare .................................................................................................................. ...................... 23

3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare ................................................................ 24

3.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................. 25


Organizarea firmei de afaceri internaţionale 27

4.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 27

4.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat ........................................................... 27

4.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................. 28

4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea activităţilor internaţionale ...... 28

4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice ............................................. 29

4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice internaţionale .......................................................... 29

4.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................. 30

3


Decizia în afacerile internaţionale 32

5.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 32


5.3. Sinteza unităţii de învăţare ............................................................................................................ .... 33

5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente .......................................................... 33

5.3.2. Etapele procesului decizional .................................................................... ......................... 33

5.3.3. Tipologia deciziilor în afacerile economice internaţionale ................................................ 33



Comunicarea în managementul internaţional 36

6.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 36


6.3. Sinteza unităţii de învăţare ........................................................................................................ ......... 37

6.3.1. Comunicarea internă .......................................................................................................... 37

6.3.2. Comunicarea externă .................................................................................................. ........ 37

6.3.3. Organizaţia comunicantă ................................................................................................... 37

6.3.4. Procesul de comunicare internaţională .............................................................................. 38

6.3.5. Fluxurile de comunicare în afacerile internaţionale .......................................................... 38



Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale 41

7.1. Introducere ........................................................................................................................................... 41


7.3. Sinteza unităţii de învăţare ............................................................................................................ ...... 42

7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului .................................................................. 42

7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali ................................................................................. 42

7.4. Îndrumar pentru autoverificare............................................................................................................ 42


Controlul în afacerile internaţionale 44

8.1. Introducere ........................................................................................................................................ ... 44


8.3. Sinteza unităţii de învăţare ........................................................................................................ .......... 45

8.3.1. Activitatea de control în organizaţie .................................................................................. 45

8.3.2. Tipuri de activităţi de control ............................................................................................. 45

8.3.3. Eficienţa activităţii de control ............................................................................................ 46

8.4. Îndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... 46

MODULUL 3


Sisteme de management ale firmei în context internaţional 48

9.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 48


9.3. Sinteza unităţii de învăţare ........................................................................................................ .......... 49

9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de management .............................................. 49

9.3.2. Componenţa sistemului de management în organizaţia internaţională .............................. 49

9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului internaţional ............................................. 50

9.4. Îndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... .. 50

4


Etica în afacerile economice internaţionale 52

10.1. Introducere ......................................................................................................................................... 52

10.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat .......................................................... 52

10.3. Sinteza unităţii de învăţare ................................................................................................................ 53

10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică .......................................................................... 53

10.3.2. Etica în afaceri ................................................................................................. ................ 53

10.3.3. Etica în afacerile internaţionale ....................................................................................... 54

10.4. Îndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... 54

RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE 56

BIBLIOGRAFIE 57

5

INTRODUCERE

Disciplina Managementul afacerilor internaţionale este înscrisă în planul de învăţământ în cadrul

disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului că una dintre cele mai pregnante tendinţe

din domeniul economic şi paraeconomic o reprezintă internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor. Deşi

această tendinţă este o componentă a evoluţiei istorice a societăţii umane, începută cu expansiunea

comerţului mondial, se poate argumenta că internaţionalizarea reprezintă o reală componentă a mediului

de afaceri contemporan, deoarece ultimele decenii s-au caracterizat prin extinderea afacerilor la nivel

planetar şi intensificarea celor existente, apariţia unor modificări spectaculoase în ierarhizarea puterilor

economice (la nivel de întreprindere sau chiar la nivel macroeconomic, de state) realizate în funcţie de

abordarea relaţiei naţional – internaţional.

Având în vedere angrenarea unui număr tot mai mare de agenţi economici în operaţiuni

comerciale internaţionale şi în acţiuni de cooperare internaţională, pe baza unor criterii şi principii

moderne, cu parteneri din diverse medii economice, aceste cunoştinţe sunt absolut necesare în exercitarea

profesiei de economist.

Obiectivele cursului

Cursul îşi propune să prezinte studenţilor o serie de aspecte teoretice şi practice privind activitatea

de management în afacerile internaţionale pornind de la bazele conceptuale cu care operează această

activitate. De asemenea sunt abordate o serie de aspecte legate de particularităţile managementului

internaţional în context intercultural. Parcurgând această disciplină studenţii îşi vor putea însuşi modul în

care funcţiile managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului, control)

asigură punerea în practică a strategiei de internaţionalizare a firmei precum şi principiile de bază ale

eticii în afacerile economice internaţionale.

Competenţe conferite

După parcurgerea acestui curs, studentul va dobândi următoarele competenţe generale şi specifice:

1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea adecvată a noţiunilor specifice disciplinei)

identificarea de termeni, relaţii, procese, perceperea unor relaţii şi conexiuni în cadrul

disciplinelor economice;

utilizarea corectă a termenilor de specialitate din domeniul economic;

definirea / nominalizarea de concepte ce apar în activitatea de management internaţional;

capacitatea de adaptare la noi situaţii apărute pe parcursul activităţii de management

internaţional

2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum şi a

conţinuturilor teoretice şi practice ale disciplinei)

generalizarea, particularizarea, integrarea unor domenii economice în managementul

internaţional;

realizarea de conexiuni între elementele funcţiilor managementului internaţional;

argumentarea unor enunţuri în faţa partenerilor de afaceri, anagajaţilor;

capacitatea de organizare şi planificare a activităţii de management;

capactitatea de analiză şi sinteză în procesul de luare a deciziilor.

3. Instrumental-aplicative (proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor practice specifice;

utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de aplicare)

relaţionări între elementele ce caracterizează activităţile de management internaţional;

descrierea unor stări, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activităţii de

management internaţional;

capacitatea de a transpune în practică cunoştiinţele dobândite în cadrul cursului;

abilităţi de cercetare, creativitate în domeniul managementului internaţional;

capacitatea de a concepe proiecte şi de a le derula activităţi de management internaţional;

capacitatea de a soluţiona litigii apărute în activităţile desfăşurate în cadrul unei organizaţii

internaţionale.

6

4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi responsabile faţă de domeniul ştiinţific /

cultivarea unui mediu ştiinţific centrat pe valori şi relaţii democratice / promovarea unui sistem de

valori culturale, morale şi civice / valorificarea optimă şi creativă a propriului potenţial în activităţile

ştiinţifice / implicarea în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor ştiinţifice / angajarea în

relaţii de parteneriat cu alte persoane / instituţii cu responsabilităţi similare / participarea la propria

dezvoltare profesională )

reacţia pozitivă la sugestii, cerinţe, sarcini didactice, satisfacţia de a răspunde la întrebările

clienţilor;

implicarea în activităţi ştiinţifice în legătură cu disciplina management internaţional;

acceptarea unei valori atribuite unui obiect, fenomen, comportament, etc. conform legislaţiei în

vigoare;

capacitatea de a avea un comportament etic în faţa partenerilor de afaceri, angajaţilor;

capacitatea de a aprecia diversitatea şi multiculturalitatea analizei probelor;

abilitatea de a colabora cu specialiştii din alte domenii.

Resurse şi mijloace de lucru

Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenţilor, precum şi de material

publicat pe Internet sub formă de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaţii, necesare întregirii

cunoştinţelor practice şi teoretice în domeniul studiat. În timpul convocărilor, în prezentarea cursului sunt

folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive şi participative de antrenare a studenţilor pentru

conceptualizarea şi vizualizarea practică a noţiunilor predate. Activităţi tutoriale se pot desfăşura după

următorul plan tematic, conform programului fiecărei grupe:

1. Mediu de afaceri internaţional (1 ora)

2. Strategia de internaţionalizare (1 ora)

3. Organizarea firmei internaţionale (1 ora)

4. Procesul decizional în companiile internaţionale (1 ora)

Structura cursului

Cursul este compus din 10 unităţi de învăţare: Unitatea de învăţare 1. Management internaţional – conotaţii conceptuale (4 ore) Unitatea de învăţare 2. Conducerea procesului de planificare în managementul

internaţional (2 ore) Unitatea de învăţare 3. Strategia de internaţionalizare a firmei (4 ore) Unitatea de învăţare 4. Organizarea firmei de afaceri internaţionale (2 ore) Unitatea de învăţare 5. Decizia în afacerile internaţionale (2 ore)

Unitatea de învăţare 6. Comunicarea în managementul internaţional (2 ore) Unitatea de învăţare 7. Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale (2 ore) Unitatea de învăţare 8. Controlul în afacerile internaţionale (2 ore) Unitatea de învăţare 9. Sisteme de management ale firmei în context internaţional (2 ore) Unitatea de învăţare 10. Etica în afacerile economice internaţionale (2 ore)

Teme de control (TC)

Desfăşurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei şi acestea vor avea

următoarele subiecte:

1. Planul de afaceri în firma internaţională (2 ore)

2. Elaborarea strategiei de internaţionalizare (2 ore)

Bibliografie obligatorie:

C. Militaru, Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009.

G. Căprărescu, G. B. Chendi, Management, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2007.

Metoda de evaluare:

Examenul final se susţine sub formă scrisă, pe bază de grile şi subiecte în extenso, ţinându-se cont

de participarea la activităţile tutoriale şi rezultatul la temele de control ale studentului.

7

MODULUL 1


Management internaţional – conotaţii conceptuale

1.1. Introducere

1.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare

1.3. Sinteza unităţii de învăţare

1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia internaţională îşi desfăşoară activitatea

1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale

1.3.3. Managementul internaţional în contextul globalizării afacerilor

1.4. Îndrumar pentru autoverificare

1.1. Introducere

Companiile internaţionale acţionează într-un mediu economic

internaţional cu o serie de caracteristici ce derivă din tendinţele

înregistrate la nivel internaţional. Globalizarea vieţii economice

este una dintre acestea. Fenomenul de globalizare sau mondializare

a influenţat atât mediul economic internaţional cât şi modul de a

desfăşura afaceri ale companiilor care operează la nivel

iunternaţional. Cea mai importantă particularitate a mediului de

afaceri inernaţional o reprezintă multiculturalitatea, în sensul că o

companie internaţională pentru a avea succes la nivel internaţional

trebuie să se adapteze la specificul cultural al zonei în care îşi

desfăşoară activitatea.


Obiectivele unităţii de învăţare:

– cunoaşterea tendinţelor mediului de afaceri internaţional în

care companiile îşi desfăşoară activitatea;

– definirea termenilor de afacere şi afacere internaţională;

– cunoaşterea caracteristicilor afacerilor internaţionale;

– definirea conceptului de management al afacerilor

internaţionale;

– cunoaşterea abordării interculturale a managementului

afacerilor internaţionale.

Competenţele unităţii de învăţare:

– studenţii vor putea să definească termeni precum afacere,

afacere internaţională, managementul afacerilor internaţionale,

management comparat, management global;

– studenţii vor putea să diferenţieze organizaţia naţională de

8

cea internaţională;

– studenţii vor putea să descrie particularităţile şi

caracteristicile mediului de afaceri internaţional;

– studenţii vor putea să identifice acei parametri culturali care

influenţează practicile de management internaţional;

– studenţii vor cunoaşte şi identifica în practică cele cinci

dimensiuni culturale care diferenţiază modul de structurare şi

comportamentul organizaţiilor în diferite regiuni ale lumii.

Timpul alocat unităţii de învăţare:

Pentru unitatea de învăţare Managementul internaţional –

conotaţii conceptuale, timpul alocat este de 4 ore.


1.3.1. Coordonatele mediului economic în care organizaţia

internaţională îşi desfăşoară activitatea

La nivelul mediului de afaceri internaţional pot fi subliniate

următoarele tendinţe:

Creşterea ponderii în investiţiile internaţionale

Creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior

Recunoaşterea crescândă a importanţei managementului

internaţional

Tendinţa de trecere de la internaţionalizare la

globalizarea vieţii economice Globalizarea este procesul de intensificare a conectării

pieţelor şi afacerilor mondiale, generat de progresele înregistrate

de comunicaţii şi dezvoltarea internetului.

Caracteristici:

- reduce relevanţa graniţelor dintre state, cel puţin din punct

de vedere economic;

- reprezintă cel mai important proces economic care

marchează începutul mileniului trei;

- este un proces extrem de complex cu dimensiuni multiple care

vizează creşterea economiilor naţionale prin eliminarea diferitelor bariere; - se referă la multiplicarea interconexiunilor dintre statele şi

societăţile care fac parte din sistemul mondial; - are două trăsături distincte: sfera de acţiune (întinderea) şi

intensitatea (adâncimea). Factorii economico-comerciali care au influenţat adancirea

procesului de globalizare a economiei mondiale sunt:

- libera circulaţie a mărfurilor şi serviciilor,

- liberalizarea pieţelor de capital,

- libertatea investitorilor străini de a infiinţa firme,

- alţi factori cu caracter legislativ şi administrativ favorabili

globalizării.

9

1.3.2. Caracteristicile şi conţinutul afacerilor internaţionale

Termenul de „afacere”:

SUA - „o tranzacţie cu finalitate financiară”.

Marea Britanie - „lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga

bani”.

Franţa - „tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte

interesul cuiva: activităţi comerciale, industrie, financiar, etc.” sau

„un lucru cu urmări financiare”.

România - „o tranzacţie financiară, comercială sau

industrială, bazată de obicei pe speculă sau speculaţii” sau

„întreprindere cu rezultat favorabil, treabă, îndeletnicire, ocupaţie”

(Dicţionarul Explicativ al Limbii Române).

După unii autori, termenul de afacere face referire la orice

iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie

contractuală, care are finalitate economico-financiară precizată. În

desfăşurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi

(C. Braicu, 2003):

a) consumatorii (oameni care doresc produse şi servicii

conform nevoilor şi cerinţelor lor);

b) producătorii (cei care sunt implicaţi în obţinerea,

prelucrarea materiilor prime transformarea lor în produse sau

servicii);

c) distribuitorii (intermediarii, adică cei care se ocupă de

distribuirea produselor către consumatori).

Afacerile internaţionale reprezintă totalitatea

tranzacţiilor comerciale desfăşurate de companii private şi/sau

organisme guvernamentale - care implică două sau mai multe

ţări.

Există patru obiective principale care pot determina o

companie să se angajeze în afaceri internaţionale. Acestea sunt

(D.A. Constantinescu, 2000):

Creşterea vânzărilor.

Achiziţionarea de resurse.

Diversificarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor.

Minimizarea riscului concurenţial.

Dezvoltarea fără precedent a afacerilor internaţionale are la

bază o serie de factori de natură economică, socială, politică şi

chiar geografică. Acestia sunt:

Mutaţiile survenite în geopolitica mondială şi deplasarea

graniţelor.

Dezvoltarea tehnologiei.

Liberalizarea circulaţiei la frontieră.

Dezvoltarea acordurilor privind instituţiile ce susţin

dezvoltarea economiei mondiale.

Sporirea competiţiei globale.

Caracteristicile afacerilor economice internaţionale:

Adâncirea interdependenţelor economice internaţionale.

Relaţiile internaţionale au dobândit un rol important în

realizarea progresului economico-social al ţărilor lumii.

Sporirea comerţului mondial în ritmuri fără precedent.

Diversificarea considerabilã a componentelor şi fluxurilor

relaţiilor economice internaţionale.

Diversificarea afacerilor internaţionale

Internaţionalizarea afacerilor

10

1.3.3. Managementul internaţional în contextul

globalizării afacerilor

Managementul internaţional este mult mai complex decât

cel intern, fapt datorat competiţiei internaţionale acerbe din mediul

de afaceri internaţional. Prezintă o puternică diversitate culturală,

economică, politică şi juridică.

Managementul afacerilor internaţionale reprezintă

totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare

identificării unor oportunităţi de afaceri în mediul economic

internaţional şi a acţiunilor de promovare, negociere,

contractare şi derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparţin

unor ţări diferite.

Managementul internaţional = managementul firmei la

scară internaţională.

Definirile acestui termen impun sublinierea următoarelor

delimitări conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiţiba, 2003):

1. Managementul global – noţiune prin care se inţelege, de

regulă managementul societăţii multinaţionale;

2. Managementul comparat – studiază procesele şi relaţiile

manageriale din organizaţii care funcţionează în contexte culturale,

naţiuni diferite.

3. Managementul intercultural (între culturi) –

managementul care acţtionează într-un mediu cultural complex,

eterogen.

4. Managementul internaţional – managementul

organizaţiilor implicate în afaceri internaţionale, adică în activităţi

şi tranzacţii ce se desfăşoară peste graniţele a două sau mai multe

state.

Caracteristicile ce alcătuiesc specificul managementului

internaţional sunt:

a) dezvoltarea managementului internaţional este o reflectare

a procesului de internaţionalizare a vieţii economice;

b) prezintă strategii şi tactici de afaceri specifice, bazate pe o

abordare interculturală;

c) riscul crescut de eşec în afaceri;

d) modul specific de producere şi transmitere informaţiilor în

mediul internaţional;

e) natura specifică de tratare a riscului în afaceri.

Internaţionalizarea presupune ca personalul organizaţiilor

globale să intre în contact cu culturi diferite. Noţiunea de „cultură”

se referă la ansamblul de fenomene specifice unei societăţi (se

reflectă în modul specific de existenţă al unui grup, comunităţi sau

naţiuni).

Cultura unei societăţi poate afecta direct practicile de

management internaţional prin următoarele aspecte:

• Centralizarea/descentralizarea deciziilor • Siguranţă/risc.

• Răsplata individuală/de grup.

• Proceduri formale/informale.

• Loialitatea organizaţională înaltă/joasă

• Cooperare/competiţie. • Viziune pe termen scurt/lung.

• Stabilitate/inovaţie.

11

Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale

asupra practicilor de management îi aparţine omului de ştiinţă

Geert Hofstede (G. Hofstede, 1980), care prezintă următoarele

dimensiuni:

distanţa impusă prin exercitarea puterii

individualism versus colectivism

masculinitate versus feminitate

evitarea incertitudinii

orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen

scurt Cultura afectează pe lângă practicile noastre zilnice (modul

de viaţă, modul în care conducem şi suntem conduşi) şi teoriile pe

care suntem capabili să le dezvoltăm pentru a explica practicile

noastre.


Concepte şi termeni de reţinut

mediu economic global;

afacere şi afacere internaţională;

management internaţional;

management multinaţional;

management global;

management comparat;

dimensiuni culturale.

Întrebări de control şi teme de dezbatere

1. Care sunt tendinţele mediului de afaceri internaţional?

2. Prezentaţi caraceristicile afacerilor internaţionale.

3. Care sunt diferenţele dintre managamentul internaţional şi managementul global?

4. Ce este managementul comparat?

5. Care sunt dimensiunile culturale care influenţează afacerile internaţionale?

12

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o tendinţă a mediului de afaceri internaţional:

a) creşterea ponderii investiţiilor internaţionale;

b) creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior;

c) apariţia unei tendinţe de regionalizare a afacerilor;

d) recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional.

2. Totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unor oportunităţi de

afaceri în mediul economic internaţional şi a acţiunilor de promovare, negociere, contractări şi

derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparţin unor tări diferite reprezintă:

a) managementul comparat;

b) managementul afacerilor internaţionale;

c) managementul intercultural;

d) managementul global.

3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o caracteristică ce alcătuieşte specificul

managementului internaţional:

a) internaţionalizarea şi mondializarea managementului ce presupun existenţa unei stări de spirit

globale;

b) diversitatea şi complexitatea spaţiului economic mondial ce prezintă strategii şi tactici de afaceri

specifice, bazate pe o abordare interculturală;

c) succesul rapid şi necondiţionat în afaceri;

d) particularităţile producerii şi transmiterii informaţiilor în mediul internaţional.

4. Printre elementele prin care cultura unei firme internaţionale poate afecta practicile de

management nu se regăseşte:

a) centralizarea/descentralizarea deciziilor;

b) competenţă/incompetenţă;

c) siguranţă/risc;

d) răsplata individuală/de grup.

5. Care dintre următoarele variante nu reprezintă a dimensiune care diferenţiază o cultura

naţională de alta:

a) individualism/colectivism;

b) masculinitate/feminitate;

c) corect/incorect;

d) evitarea incertitudinii.

Bibliografie obligatorie

1. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003

2. Hofstede, G. - Culture’s Consequences: International Differences în Work-Related Values, Beverly Hills CA:

Sage Publications, 1980

3. Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009

4. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

13


Conducerea procesului de planificare în managementul

internaţional

2.1. Introducere



2.3.1. Definiţii ale planificării

2.3.2. Elementele planificării

2.3.3. Planificarea strategică

2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei

2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul internaţional de afaceri

2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale


2.1. Introducere

Compania internaţională, în calitate de actor principal al

mediului economic internaţional, reprezintă un sistem complex care

pentru a putea fi condusă are nevoie de existenţa unui plan foarte

bine întocmit. În cadrul managementului oricărei companii ce

operează la nivel internaţional, procesul de planificare reprezintă

elementul central al activităţii acesteia. Prin urmare, întregul proces

de planificare trebuie urmărit atent pentru a putea fi continuu

îmbunătăţit. Schimbările dese ale mediului de afaceri internaţional

la care compania trebuie să se adapteze impun, de asemenea, acest

lucru. Înaintea realizării procesului de planificare există numai o

situaţie prezentă şi o serie de obiective pe care organizaţia şi le

propune. Realizarea acestor obiective depinde însă de existenţa mai

multor elemente precum forma de organizare a companiei,

organizarea şi coordonarea resurselor umane, forme de control a

activităţii, etc. Deşi procesul este asemănător cu cel de pe plan

intern, în cazul planificării activităţii internaţionale a unei

companii, apar o serie de elemente noi, precum politica

guvernamentală din ţările gazdă, competiţia cu firmele concurente

existente pe piaţă, diferenţe legislative, diferenţe de curs valutar şi,

mai ales, diferenţe culturale. Procesul de planificare este strâns

legat de succesul organizaţiei, unul din motivele pentru care acestea

care au sisteme de planificare fiind obţinerea beneficiilor

financiare.

14



– înţelegerea importanţei realizării planului de afaceri şi a unei

planificări eficiente;

– cunoaşterea coordonatelor mediului economic în care

companiile multinaţionale îşi desfăşoară activitatea;

– definirea termenilor de plan, planificare, misiune şi strategie

a organizaţiei;

– cunoaşterea tipurilor de planificare în afacerile

internaţionale;

– înţelegerea relaţiei dintre planurile strategice şi cele

operaţionale.

– identificarea cerinţelor pentru elaborarea unei misiuni

eficiente a firmei;

– clasificarea tipurilor de strategie utilizate în managementul

internaţional.


– studenţii vor putea defini termeni precum plan de afaceri,

planificare strategică, planificare tactică, planificare operativă,

strategie;

– studenţii vor putea diferenţia tipurile de planificare în funcţie

de perioada de timp la care se face referire;

– studenţii vor putea diferenţia planificarea strategică de

planificarea operaţională;

– studenţii vor cunoaşte şi identifica în practică tipurile de

strategie din cadrul companiilor multinaţionale;

– studenţii vor identifica principalele caracteristici ale

misiunii firmei şi a rolului lor în planificarea strategică.


Pentru unitatea de învăţare Conducerea procesului de

planificare în managementul internaţional timpul alocat este de 2

ore.


2.3.1. Definiţii ale planificării

Planul de afaceri - ansamblu coerent de obiective ce

trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce

contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale,

financiare, informaţionale, timp).

15

Planificarea - ansamblu de activităţi orientate spre viitor şi

reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale organizaţiei precum şi

resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

Planificarea strategică - proces de planificare pe termen

lung pentru situarea organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe

piaţă.

Planificarea tactică - elaborează planuri create şi

implementate în scopul realizării planurilor strategice, pe termen

mediu, cuprins între 1-3 ani.

Planificarea operativă (programare operativă) - stabileşte

sarcinile ce trebuie executate pe fiecare loc de muncă

Planificarea implică realizarea următoarelor faze:

pregătirea planului;

elaborarea planului;

implementarea planului;

revederea planului.

2.3.2. Elementele planificării

Elemente fundamentale ale planului:

Obiectivele (obiective fundamentale, generale, derivate,

specifice şi primare). Procesul de panificare trebuie să înceapă cu

stabilirea unor obiective clare, precise şi realizabile, pasul următor

fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse.

Acţiunile - sunt mijloace specifice pe care managerii le

preferă pentru realizarea obiectivelor (precedate de stabilirea

resurselor necesare şi a termenelor de realizare).

Resursele - tipul, cantitatea de resurse necesare şi modul de

alocare a acestora.

Implementarea - implică repartizarea personalului solicitat

pentru îndeplinirea planului.

Pentru o planificare de succes obiectivele propuse

trebuiesc stabilite în conformitate cu ceea ce este posibil de

îndeplinit, elaborându-se previziunile şi bugetele necesare.

Planificarea activităţii unei firme internaţionale presupune

adaptarea la mediul extern: politica guvernamentală din ţările

gazdă; concurenţă; legislaţie; cursul de schimb; diferenţe culturale.

2.3.3. Planificarea strategică

Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile

conducerii, determină natura şi direcţia organizaţiei şi viziunea

asupra imaginii viitoare a acestia. Spre deosebire de planificarea

operaţională care se referă la luarea deciziilor zilnice la cel mai

redus nivel ierarhic, planificarea strategică stabileşte direcţia şi

obiectivele pe termen lung.

2.3.4. Stabilirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei

Misiunea organizaţiei reprezintă punctul de vedere al

managementului (conducerii) despre ce trebuie să facă

organizaţia şi ce doreşte să devină pe termen lung.

Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie să ia în considerare trei elemente cheie: istoria companiei,

competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei şi

16

mediul în care acţionează organizaţia.

Cerinţele pentru elaborarea unei misuni eficiente:

Misiunea trebuie să fie realizabilă.

Misiunea trebuie să fie motivantă.

Misiunea trebuie să fie specifică fiecărei companii, deoarece managementul conferă astfel specificitate şi obiectivelor,

resurselor şi strategiilor sale.

2.3.5. Analiza competitivităţii organizaţiei în mediul

internaţional de afaceri

Există o legătură puternică între competitivitatea

organizaţiilor şi elemente ce ţin de dezvoltarea durabilă, creşterea

nivelului de trai şi bunăstarea cetăţenilor. Prin urmare,

competitivitatea firmelor a devenit un subiect din ce în ce mai

dezbătut de economiştii din întreaga lume. Economia actuală este

caracterizată de efectele fenomeniului globalizării, aşadar apar noi

şi noi provocări pentru toate companiile. În acest context, pentru

obţinerea unor performanţe remarcabile în orice domeniu de

activitate, atenţia se îndreaptă spre planificarea strategică a

firmelor.

Managementul de top al organizaţiilor trebuie să analizeze

în detaliu alternativele strategice pe care le are la dispoziţie pentru a

putea selecta acele variante care corespund cel mai bine realităţii în

scopul realizării intereselor organizaţiei. Eficientizarea proceselor

de planificare necesită utilizarea unor modele şi metode de analiză

a mediului extern al firmei, a competitivităţii şi a situaţiei în

ansamblu. Printre cele mai cunoscute şi folosite metode de analiză

este Analiza SWOT ce constă în identificarea punctelor tari,

punctelor slabe, oportunităţilor şi a ameninţărilor mediului de

afaceri extern.

2.3.6. Planul de afaceri în organizaţiile internaţionale

Planificarea implică realizarea următoarelor faze:

pregătirea planului (se face pe baza obiectivelor), elaborarea

planului, implementarea planului, revederea planului.

Planul de afaceri este utilizat pentru:

initierea unei afaceri noi;

analiza unei afaceri existente;

dezvoltarea unei afaceri existente.

Planul de afaceri este un instrument indispensabil pentru:

întreprinzătorii care creează o firmă sau care caută parteneri pentru

o afacere; conducătorii unor proiecte de afaceri; managerii care

planifică schimbările strategice în anumite activităţi şi cuprinde

următoarele capitole:

A) Cadrul de acţiune şi motivaţia

B) Obiectivele

C) Studiile de piaţă

D) Procesul de producţie

E) Strategia de marketing

MISIUNE OBIECTIVE STRATEGII

17

F) Planificarea financiară

G) Organizarea firmei

H) Forma de proprietate

Planul de afaceri trebuie să raspundă următoarelor cerinţe:

să fie concis; să fie organizat; să prezinte tendinţele de viitor ale

afacerii; să evite exagerările; să evidenţieze principalele riscuri ale

afacerii; să facă dovada existenţei unei echipe manageriale

eficiente; să se concentreze asupra unei singure afaceri; să aibă o

piaţă cunoscută; să fie scris la persoana a treia, într-un stil atractiv,

coerent, usor de înteles.



plan de afaceri;

procesul de planificare în managementul afacerilor internaţionale;

planificare strategică;

planificare tactică;

planificare operativă;

strategie internaţională;

strategie multinaţională;

strategie globală.


1. Ce reprezintă planul de afaceri?

2. Prezentaţi tipurile de planificare întâlnite la nivelul companiilor multinaţionale.

3. Prezentaţi elementele cheie care stau la baza procesului de definire a misiunii organizaţiei.

4. În opinia dvs. care credeţi că sunt elementele pe care ar trebui să se concentreze eforturile de

planificare?

5. Argumentaţi ideea conform căreia procesul planificării este la fel de important ca şi rezultatele

organizaţiei.

18


1. Ansamblul coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile

ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale,

timp) reprezintă:

a) planul de afaceri;

b) planificarea ca funcţie a managementului;

c) coordonarea ca funcţie a managementului;

d) planificarea strategică.

2. Planificarea strategică reprezintă un proces de planificare pe termen:

a) lung de cca. 15-20 de ani;

b) mediu, cuprins între 1-3 ani;

c) scurt, de cel mult un an;

d) nelimitat.

3. Planificarea tactică reprezintă un proces de planificare pe termen:




d) nelimitat.

4. Planificarea operativă reprezintă un proces de planificare pe termen:




d) nelimitat.

5. Pentru a fi eficientă, misiunea firmei internaţionale trebuie nu trebuie să îndeplinească una

dintre următoarele cerinţe:

a) să fie realizabilă;

b) să conţină şi obiective la nivel naţional;

c) să fie motivantă;

d) să fie specifică fiecărei companii.


1. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003;

2. Căprărescu G., Bucă-Chendi G., Militaru C.; – Management, Editura ProUniversitaria, Bucureşti,

2007;

3. Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009;

4. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1999.

19

MODULUL 2


Strategia de internaţionalizare a firmei

3.1. Introducere

3.2. Obiectivele şi competenţele unităţii de învăţare – timp alocat


3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare

3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi motivaţiile acesui proces

3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare

3.3.4. Definirea obiectivelor organizaţiei la nivel internaţional

3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor

3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor. Forme de

internaţionalizare

3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare 3.4. Îndrumar pentru autoverificare

3.1. Introducere

În actualul context economic strategia de internaţionalizare

a firmei reprezintă atât expresia dorinţei sale de a se angrena într-o

economie globală cât şi expresia politicii sale de dezvoltare.

Orientarea exclusiv spre piaţa internă este o tendinţă conservatoare

pe când orientarea spre piaţa externă (mediul de afaceri global) este

o tendinţă liberalistă, specifică economiei de piaţă.

Internaţionalizarea firmei presupune existenţa unui cadru special:

mediul de afaceri global al economiei de piaţă, acesta fiind împărţit,

din punct de vedere politic, în spaţii naţionale. Prin

internaţionalizare, compania urmăreşte să depăşească limitele

locale, naţionale şi regionale ale mediului de afaceri, să-şi extindă

activitatea în spaţiul economic global.

Istoria companiilor demonstrează faptul că, la un anumit

moment, din diferite motive acestea doresc să îşi extindă activitatea

în spaţiul economic global, lucru posibil prin mişcarea înspre

exterior a firmei. Pe măsura dezvoltării sale, compania tinde să

depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului de

afaceri. La baza procesului de internaţionalizare stă influenţa

forţelor pieţei economice prin tendinţa acestora de a invada mediul

şi de a-l include într-un sistem economic bazat pe mecanismul

pieţei.

Pentru că nu există o strategie de internaţionalizare optimă

compania dispune de mai multe opţiuni, iar structura organizatorică

a acesteia va evolua în funcţie de condiţiile mediului economic.

Aşadar, strategia de internaţionalizare trebuie gândită atent

şi aplicată în aşa fel încât să ofere companiei numeroase avantajele.

20



– înţelegerea importanţei procesului de internaţionalizare a

firmei;

– cunoaşterea aspectelor teoretice cu privire la mecanismele

internaţionalizării firmei;

– identificarea tipurilor de factori motivaţionali care stau la

baza internaţionalizării activităţii unei companii;

– cunoaşterea etapelor premergătoare formulării strategiei de

internaţionalizare;

– identificarea modalităţilor de selectare a pieţelor şi a

partenerilor de afaceri;

– stabilirea metodelor de operare în procesul de

internaţionalizare;

– recunoaşterea formelor de internaţionalizare a firmei.


– studenţii vor putea să prezinte teoriile privind mecanismele

internaţionalizării firmei;

– studenţii vor putea face diferenţa între motivaţiile pro-active

şi cele realictive, care stau la baza procesului de internaţionalizare;

– studenţii vor putea prezenta succesiv etapele premergătoare

formulării strategiei de internaţionalizar;

– studenţii vor putea defini obiectivele organizaţiei la nivel

internaţional;

– studenţii vor putea prezenta avantajele şi dezavantajele

formelor de internaţionalizare a firmei;

– studenţii vor identifica factorii care stau la baza obţinerii

succesului în afaceri în urma procesului de pătrundere pe o altă

piaţă.


Pentru unitatea de învăţare strategia de internaţionalizare a

firmei timpul alocat este de 4 ore.


3.3.1. Definirea procesului de internaţionalizare

Internaţionalizarea firmei - proces obiectiv de creştere a

implicării firmei în operatiuni internaţionale, definiţie care

sugerează o distincţie între două moduri de abordare managerială:

strategia orientată spre piaţa internă şi strategia orientată spre

piaţa externă. (C. Chţiba, 2005).

21

Procesul de internaţionalizare a firmei este un proces

complex prin care se modifică elemente esenţiale din cadrul

activităţii unei companii (I. Popa, R. Filip, 1999):

metoda de operare;

obiectul vânzărilor;

piaţa ţintă;

capacitatea organizaţională;

resursele umane şi financiare.

În literatura de specialitate există o serie de abordări

teoretice cu privire la mecanismele internaţionalizării firmei şi

anume:

Teorii privind forţele care determină procesul de

internaţionalizare al organizaţiei:

Principiul determinismului material (procesul de

internaţionalizare - rezultat al forţelor din afara organizaţiei, forţe

care obligă firma să se adapteze la schimbările din mediul

internaţional de afaceri.

Principiul determinismului comportamental (procesul de

internaţionalizare - rezultat al deciziilor adoptate de conducerea

organizaţiei pentru adaptarea la schimbările din mediul

internaţional de afaceri şi dezvoltarea afacerilor).

Teorii privind natura procesului de internaţionalizare

(considerat ca proces evoluţionist sau proces obligatoriu, de

supravieţuire a organizaţiei): Teoria evoluţiei uniliniare - toate firmele urmează, cu

necesitate, acelaşi proces de internaţionalizare, după un model

standard şi orice modificare în succesiunea stadiilor de dezvoltare

este exclusă.

Teoria evoluţiei ciclice - internaţionalizarea firmei este un

proces secvenţial, în care perioadele de evoluţie stabilă alternează

cu perioadele de tranziţie.

Este important de remarcat că prezentarea strategiilor de

internaţionalizare presupune luarea în calcul a următoarelor

aspecte:

elaborarea etapelor unei analize strategice,

analiza alternativelor în materie de internaţionalizare

adoptarea deciziilor şi verificarea acestora

3.3.2. Procesul de internaţionalizare şi

motivaţiile acestui proces

Când o firmă decide să se internaţionalizeze, ea are la bază

motivaţii pro-active şi motivaţii reactive (I. Popa, 1997):

motivaţii pro-active - schimbarea strategică este iniţiată în

cadrul firmei, în scopul valorificării avantajelor comparative,

strategice sau competitive. Acestea sunt: accesul la resurse;

reducerea costurilor de producţie şi obţinerea de avantaje

competitive; avansul tehnologic de care dispune organizaţia;

implicarea managerială

motivaţii reactive - firma ia decizia de internaţionalizare

ca răspuns la anumiţi stimuli pentru a se adapta la diferite

schimbări impuse de către mediul de afaceri. Acestea sunt:

presiunea concurenţei; scăderea vânzărilor pe piaţa internă;

excesul de capacitate de producţie; supraproducţia; proximitatea

geografică faţă de clienţi.

22

3.3.3. Etapele premergătoare formulării strategiei de

internaţionalizare

Etapele preliminare formulării strategiei sunt:

Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa

internaţională

Evaluarea riscurilor legate de procesul de

internaţionalizare.

Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte şi

punctele slabe ale organizaţiei. Analiza diagnostic are cerinţe şi

finalitaţi diferite în funcţie de faza de internaţionalizare la care se

referă.

Astfel există (I Popa, R. Filip, 1999):

Diagnosticul internaţionalizării iniţiale - destinat firmei cu

deschidere redusă spre exterior sau fără experienţă internaţională,

care încearcă să intre pe piaţa internaţională.

Diagnosticul implantării - se aplică firmelor care doresc

implantarea pe una sau mai multe pieţe externe.

Diagnosticul multinaţionalizării - evaluează capacitatea

firmei, care este deja implantată pe mai multe pieţe externe, de a

integra într-un sistem global diferitele sale forme de prezenţă în

străinătate (filiale, sucursale, linii de montaj etc).

3.3.4. Redefinirea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei

la nivel internaţional

Redefinirea misiunii este nesesară atunci când o companie

îşi stabileşte ca obiectiv fundamental înternaţionalizarea

activităţilor, ţinând cont de schimbările ce apar la nivel intern sau

extern. În redefinirea misiunii organizaţiei trebuie punctat:

obiectivele organizaţiei la nivel internaţional

premisele acestor obiective

valorile pe care se bazează noua misiune

direcţiile de acţiune

Odată cu redefinirea misiunii organizaţia îşi stabileşte şi

obiective strategice la nivel internaţional, care se pot referi

creşterea extensivă (lărgirea pieţelor) sau la creşterea intensivă

(valorificarea resurselor, creşterea profitabilităţii), creşterea internă

(acumularea capitalului) sau creşterea externă (implantări,

achiziţii), etc.

3.3.5. Selectarea pieţelor şi a partenerilor

Pentru selecţia pieţelor internaţionale se poate apela la o

serie de metode (V. Adăscăliţei, 2005).

Abordare sistemică – se bazează pe un proces formal de

luare a deciziilor, pornind de la date statistice pentru evaluarea

potenţialului pieţelor.

Abordarea nesistemică - arată de fapt modul în care

organizaţiile efectuează selectarea pieţelor prin apelarea la criterii

subiective.

Abordarea relaţională - pune accentul pe selectarea

clienţilor apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţini atractivi

Selecţia oportunistă reflectă evidenţierea unor situaţii

favorabile apărute pentru organizaţie oarecum întâmplător, fără

23

derularea vreunui proces evaluativ din partea acesteia.

Selecţia sistematică a unor pieţe se face în baza unui plan

logic ce cuprinde: stabilirea criteriilor care urmează să fie utilizate

în cadrul procedurii selecţiei, identificarea procedurilor şi a

instrumentelor de preselecţie a pieţelor, cercetarea potenţialului

pieţelor respective, clasificarea pieţelor analizate în raport de

criteriile stabilite şi, în final, selecţia efectivă a pieţelor, precum şi

stabilirea ordinii de intrare în cadrul acestora.

3.3.6. Stabilirea metodelor de operare în procesul de

internaţionalizare a afacerilor. Forme de internaţionalizare

Forme de internaţionalizare

operaţiunile de export - import reprezintă operaţiunile

comerciale de referinţă, cele mai extinse şi specifice firmei de

afaceri internaţionale.

Exportul direct - producătorul îşi realizează prin propriile

mijloace exportul/importul de bunuri şi servicii, ceea ce presupune

existenţa în cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de

comerţ exterior (compartiment, departament, direcţie). Există

câteva modalităţi de realizare a exportului direct (C. Chiţiba, 2005):

Departament sau direcţie internă de export;

Sucursală sau filială în străinătate;

Reprezentanţii voiajori;

Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini.

Exportul indirect - producătorul intern vinde marfa unei

firme comerciale, care exectuează operaţiunile de export în nume şi

pe cont propriu, separându-se astfel procesele de comercializare de

cele productive. După unii autori, firmele au patru variante posibile

(Ph. Kotler, 1998):

Comerciant intern cu activitate de export;

Agent intern cu activitate de export;

Organizaţie cooperatistă;

Firma - agent exportator;

Vânzarea delegată (exportul prin intermediar)

contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care

importul este condiţionat de efectuarea exportului sau invers.

Forme:

compensaţia între firme - plata preţului este un schimb de

marfă contra marfă;

operaţiunile paralele – pachet tranzacţionat în care două

operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi

economic una de cealaltă;

contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de

echipamen se face prin livrari de bunuri fabricate;

Operaţiunile de switch - presupun transformarea unor

disponibilităţi de valută liber convertibilă in disponibilităţi de

clearing sau transformarea unor disponibilităţi din contul de

clearing în fonduri de valută, ori combinarea celor doua operaţii (I.

Popa, 1997).

Reexportul constă în cumpărarea şi revânzarea unei mărfi,

în scopul obţinerii unei diferenţe între preţul de cumparare si cel de

vanzare, care să acopere cheltuielele ocazionate de derularea

24

operaţiunilor respective şi să asigure un beneficiu pentru

întreprinzător, precum şi în sopul promovării relaţiilor comerciale

cu diferite ţări (I. Popa, 1997).

Operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu

vânzarea internaţională (cereri) – presupun valorificarea prin

comercializarea unui avantaj strategic al firmei (brevete, mărci,

expertiză tehnică). Tipurile de operaţiuni se referă la:

licenţiere – vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştiinţelor

tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra

unui preţ.

franchiză – dreptul de a desfăşura activităţi economice

(producţie şi servicii) sub o marcă recunoscută aparţinând

exportatorului;

subproducţie sau subcontractare – exportatorul transferă

producţia unui produs finit către firma importatoare, care

beneficiază de condiţii de producţie mai favorabile (forţa de muncă

mai ieftină, resurse materiale mai ieftine, facilităţi investiţionale).

exporturile de obiective industriale – este cea mai

complexă formă a operaţiunilor comerciale internaţionale.

societăţile mixte („joint venture”) – doi sau mai mulţi

parteneri din ţări diferite desfaşoară în comun, în cadrul unei firme

cu personalitate juridică, activităţi de producţie, financiare,

comerciale.

implantarea în străinatate – modalitate de dezvoltare a

firmei, ce se realizează prin investiţii directe în străinatate şi duce la

construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele şi

sucursalele aflate în străinatate).

Filiala - firmă cu capital propriu constituită de societatea-

mamă în străinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă.

Sucursala - serviciu al unei firme, implantat în străinătate,

care depinde în totalitate, din punct de vedere financiar şi

administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul său de

activitate este identic cu cel al societăţii–mamă.

3.3.7. Implementarea strategiilor de internaţionalizare

Succesul pătrunderii unei organizaţii pe o piaţa

internaţională este condiţionat de o serie de factori, precum:

utilizarea informaţiilor referitoare la oportunităţile pentru

penetrarea profitabilă a pieţei externe;

accesul la resursele pieţei locale, în mod liber şi în aceleaşi

condiţii ca şi ceilalţi concurenţi locali sau internaţionali;

accesul la piaţa respectivă (inexistenţa unor bariere de

micromediu sau de macromediu care să determine îngrădirea

posibilităţilor de penetrare pe respectiva piaţă externă);

depăşirea barierelor de intrare, în situaţia în care acestea

acţionează pe piaţa străină.

25



strategie de internaţioalizare;

motivaţii pro-active;

motivaţii reactive;

export direct/ indirect;

contrapartida;

operaţiuni de switch;

reexport;

societăţi mixte („joint venture”)

sucursală;

filială.


1. În ce constă procesul de internaţionalizare a firmei?

2. Prezentaţi motivaţiile care stau la baza procesului de internaţionalizare a firmei.

3. Identificaţi etapele premergătoare formulării strategiei de internaţionalizare.

4. Prezentaţi diferenţele dintre exportul direct şi exportul indirect.

5. În opinia dvs. care credeţi că sunt anatajele şi dezavantajele exportului direct şi exportului

indirect.


1. Internaţionalizarea firmei se defineşte ca fiind:

a) un proces obiectiv de implicare în rezolvarea problemelor politice majore existente pe plan

mondial;

b) un proces obiectiv de creştere a implicării firmei în operaţiuni internaţionale;

c) un proces de implicare în soluţionarea diferendelor la nivel regional;

d) un proces de de facilitare a liberei circulaţii a forţei de muncă la nivel internaţional.

26

2. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie:

a) scăderea vânzărilor pe piaţa internă;

b) accesul la resurse;

c) apropierea faţă de clienţi;

d) excesul de capacitate de producţie.

3. Una dintre motivaţiile proactive de internaţionalizare a unei firme o constituie:

a) supraproducţia;

b) reducerea costurilor de producţie;

c) scăderea vânzărilor pe piaţa internă;

d) excesul de capacitate de producţie.

4. Una dintre motivaţiile reactive de internaţionalizare a unei firme o constituie:

a) implicarea managerială;

b) dezvoltarea reţelei de informaţii şi comunicaţii;

c) supraproducţia;

d) reducerea costurilor.

5. Modalitatea de selecţie a pieţelor internaţionale ce pune accentul pe selectarea clienţilor, apelând

la un sistem de filtrare a celor mai puţini atractivi parteneri potenţiali de afaceri, reprezintă:

a) abordarea de marketing;

b) selecţia oportunistă;

c) selecţia sistematică;

d) abordarea relaţională.


1. Adăscăliţei V. – Implicaţii de marketing ale extinderii Pieţei Unice Europene, în „Ştefan cel Mare şi Sfânt”,

Editura UCDC, Bucureşti, 2005

2. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura Universul Juridic,

Bucureşti, 2005 3. Militaru C. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2009

4. Popa I., Radu F. – Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,1999

27


Organizarea firmei de afaceri internaţionale

4.1. Introducere



4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea activităţilor internaţionale

4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii organizatorice

4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice internaţionale

4.4. Îndrumător pentru autoverificare

4.1. Introducere

Internaţionalizarea activităţii unei companii presupune

modificarea anumitor elemente esenţiale din cadrul acesteia, unul

dintre cele mai importante fiind structura organizatorică. În scopul

realizării eficiente a obiectivelor stabilite prin funcţia de planificare

este necesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităţilor

respectivei companii.

Organizarea activităţii unei firme internaţionale presupune

luarea în considerare a trei principii de bază: departamentizarea

activităţilor, delegarea autorităţii şi realizarea legăturilor de

comunicare. În cadrul acestei unităţi de învăţare vor fi prezentate

tipurile de structuri organizatorice precum şi importanţa pe o au

pentru companiile cu activităţi de comerţ exterior.



– identificarea diferenţelor dintre organizarea procesuală şi cea

structurală;

– cunoaşterea principiilor care au stat la baza organizării

activităţii unei companii internaţionale;

– identificarea factorilor care influenţează alegerea structurii

organizatorice;

– însuşirea noţiunilor teoretice referitoare la tipologia

structurilor organizatorice internaţionale;


– studenţii vor putea să prezinte componentele organizării

procesuale;

– studenţii vor înţelege în ce constă organizarea activităţii

unei companii internaţionale;

– studenţii vor dobândi competenţe în identificarea tipoului de

structură organizatorică potrivită unei firme în funcţie de activitatea

acesteia la nivel internaţional.

28

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare organizarea firmei de afaceri

internaţionale timpul alocat este de 2 ore.


4.3.1. Definirea procesului de organizare şi organizarea

activităţilor internaţionale

Organizarea - ansamblul activităţilor din organizaţie

desfăşurate pentru realizarea obiectivelor stabilite.

În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte:

organizarea procesuală – ansamblul de procese de muncă

fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul firmei, cu

următoarele componente (G. Căprărescu, E. Burduş, 1999):

– funcţiunile organizaţiei – ansamblul activităţilor omogene

şi/sau complementare desfăşurate de personal de specialitate,

folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor

derivate de gradul întâi;

– activitatea – ansamblul acţiunilor omogene ce se

îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, dintr-

un anumit domeniu mai retrâns, cu scopul împlinirii obiectivelor

derivate de gradul doi;

– atribuţia –ansamblul sarcinilor executate periodic de

personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care

concură la realizarea unui obiectiv specific;

– sarcina – componentă de bază a unui proces de muncă

complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu scopul

realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei

singure persoane.

Organizarea structurală – structura organizatorică ce

reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi

relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate încât să asigure

premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite,

având următoarele principii de bază:

departamentizarea activităţilor - gruparea activităţilor

care au caracterstici şi funcţii similare şi alocarea lor unor

departamente ale companiei.

delegarea autorităţii - conducerea organizaţiei trebuie să

stabilească ceea ce se numeşte „unitate de comandă”;

realizarea legăturilor de comunicare – are la bază

structura organizatorică formală (informaţiile sunt transmise, atât

pe orizontală, cât şi pe verticală după reguli bine stabilite) şi

structura organizatorică informală (comunicarea este neoficială,

mult mai rapidă, dar supusă riscurilor de distorsionare).

29

4.3.2. Factorii care influenţează alegerea structurii

organizatorice în cazul companiilor internaţionale

Factorii externi: distanţa geografică, tipul consumatorilor

cărora li se adresează, reglementările guvernamentale, etc.

Factorii interni: cota de vânzări a companiei pe piaţa

internaţională, gradul de diversitate a pieţelor cărora li se adresează,

nivelul implicării economice, resursele umane şi gradul de

flexibilitate a sistemului de management, etc.

4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice

I. Structuri organizatorice internaţionale

Structură cu departament de export - reprezintă prima

formă de organizare care reflectă o activitate internaţională a

firmei.

Structură cu divizie internaţională – când compania îşi

crează propria divizie internaţională pentru a face faţă activităţii

complexe pe care o desfăşoară în străinătate

II. Structuri organizatorice globale

Structură organizatorică globală pe produs - este

recomandată atunci când firma are ca obiect al activităţii un număr

mare de produse sau grupe de produse cu importanţă relativ

echilibrată în activitatea ei, în cadrul ei funcţionând departamente

distincte pentru fiecare produs;

Structura organizatorică globală geografică - grupează

activităţile internaţionale ale companiei pe departamente zonale.

Structura organizatorică globală funcţională - managerii

fiecărui departament funcţional din sediul central al companiei

răspund inclusiv de activitatea internaţională în domeniul specific

modulului pe care îl conduc.

Structura organizatorică globală mixtă - se încearcă

combinarea avantajelor fiecărui tip de structură globală, prin

realizarea unor structuri mixte.

III. Structuri organizatorice complexe - modalităţi,

uneori experimentale, de adaptare dinamică a structurilor

organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan

internaţional. Structurile complexe încearcă să optimizeze

integrarea diferitelor Principalele tipuri de structuri organizatorice

complexe sunt: structura matriceală, structura bazată pe unităţi

strategice de afaceri, structura în reţea.

Structuri organizatorice matriceale - renunţarea la

sistemul unităţii de comandă şi introducerea a două sau chiar trei

canale de comandă.

Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri -

presupune existenţa unui grup de persoane ce sprijină produsele şi

tehnologiile ce servesc o anumită piaţă şi concurează cu diferiţi

competitori.

Structura organizatorică de tip reţea - constă dintr-un grup

de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între

ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord.

30



organizare procesuală;

organizare structurală;

structură organizatorică;

Structuri organizatorice internaţionale;

Structuri organizatorice globale;

Structuri organizatorice complexe.


1. În ce constă structura organizatorică a unei firmei?

2. Prezentaţi compentele organizării procesuale.

3. În ce cosntă departamentizarea activităţii unei companii internaţionale?

4. Identificaţi tipurile de structuri organizatorice existente în cadrul firmelor internaţionale.

5. Prezentaţi structurile organizatorice globale.

31


1. Componenta organizatorică a firmei, formată din totalitatea persoanelor care desfăşoară

activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi

subordonate nemijlocit unui manager reprezintă:

a) filiala;

b) sucursala;

c) departamentul;

d) grupul.

2. Structurile organizatorice internaţionale sunt specifice:

a) firmelor care se află în fazele iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale;

b) firmelor care sunt implicate major în activităţi pe piaţa internaţională;

c) societăţilor transnaţionale;

d) corporaţiilor multinaţionale.

3. Departamentizarea reprezintă:

a) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în gruparea activităţilor

care au caracteristici şi funcţii similare;

b) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în gruparea activităţilor

dintr-un departament pe anumite criterii;

c) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în stabilirea relaţiilor dintre

departamente diferite;

d) un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice ce constă în stablirea relaţiilor de

autoritate formală dintr-un departament.

4. Structurile organizatorice complexe reprezintă:

a) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului

politic pe plan internaţional;

b) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului

cultural pe plan internaţional;

c) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului

social plan internaţional;

d) modalităţi de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului

de afaceri pe plan internaţional.

5. Care dintre următoarele nu reprezintă un principiu de bază în organizarea activităţii unei

companii internaţionale:

a) departamentizarea activităţilor;

b) delegarea autorităţii;

c) realizarea legăturilor de comunicare;

d) crearea unei culturi de sprijin pentru organizarea firmei.


1. Căprărescu G., Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999



32


Decizia în afacerile internaţionale

5.1. Introducere



5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente

5.3.2. Etapele procesului decizional

5.3.3. Tipologia deciziilor în afacerile economice internaţionale


5.1. Introducere

Luare deciziilor constituie o etapă foarte importantă în

cadrul procesului de management. Managementul aplicat are la bază

activitatea de luare şi implementare a deciziilor magementului

superior. Sistemul decizional este considerat a fi esenţial pentru buna

desfăşurare a activităţii unei firme. Decizia managerială este definită,

la modul general, ca fiind acţiunea ce influenţează nemijlocit

activitatea altor persoane din organizaţie. Viitorul unei companii pe

piaţa internaţională depinde de abilitatea managerilor de a lua cele

mai bune decizii privind activitatea acesteia.



– definirea deciziilor de management şi a componentelor

procesului decizional;

– stabilirea etapelor procesului decizional;

– clasificarea deciziilor de management;


– studenţii vor putea recunoaşte etapele procesului decizional;

– studenţii vor putea clasifica decizia de management pe baza

anumitor criterii de clasificare;

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare decizia în afacerile


33


5.3.1. Procesul decizional şi elementele sale componente

Decizia de management - „procesul de alegere a unei căi

de acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării

obiectivelor organizaţiei, a cărei aplicare influenţează

activitatea şi comportamentul a cel puţin unei persoane, alta

decât decidentul”.

Elementele componente ale procesului decizional:

- decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care

urmeată să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe

posibile;

- mulţimea variantelor decizionale – alternativele posibile

din care decidentul trebuie să aleagă varianta considerată cea mai

avantajoasă;

- mulţimea criteriilor dicizionale – punctele de vedere ale

decidentului, cu ajutorul cărora de izolează aspectele necesare

rezolvării situaţiei decizionale apărute în contextul realizăţii

economice;

- obiectivele decizionale – nivelurile criteriilor decizionale,

care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale

- stările obiective ale naturii (mediul ambiant) – ansamblul

condiţiilor interne şi externe ale firmei care pot influenţa luarea

deciziei;

- mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor – ansamblul

rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu

decizional prin aplicarea fiecărei variante decizionale.

Cerinţe de raţionalitate:

să fie fundamentată ştiinţific;

să fie clară, concisă şi necontradictorie;

sa fie oportună;

să fie completă;

să fie eficientă;

să fie împuternicită.

5.3.2. Etapele procesului decizional

Etapele procesului decizional sunt reprezentate de:

Recunoaşterea corectă a problemei;

Identificarea alternativelor;

Evaluarea alternativelor;

Selectarea alternativelor;

Implementarea deciziei;

Urmărirea şi evaluarea rezultatelor.

5.3.3. Tipologia deciziilor în

afacerile economice internaţionale

Clasificarea deciziilor:

1. Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către

decident:

decizii în condiţii de certitudine.

34

decizii în condiţii de risc.

decizii în condiţii de incertitudine.

2. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi

implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus: decizii strategice.

decizii.

decizii curente.

3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:

decizii unipersonale.

decizii de grup.

4. După periodicitatea elaborării:

decizii unice.

decizii repetitive.

5. După numărul de criterii decizionale care stau la baza

fundamentării deciziilor:

decizii unicriteriale ;

decizii multicriteriale.



decizie de management;

proces decizional;

decizii strategice.


1. Ce reprezintă decizia de management?

2. Prezentaţi elementele componente ale procesului decizional.

3. Clasificaţi deciziile de management elaborate după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de

către decident.


1. Criteriul care nu face parte din criteriile de clasificare a deciziilor în afacerile internaţionale este:

a) frecvenţa luării unei decizii;

b) cunoaşterea mediului decizional;

c) orizontul de timp;

d) orientarea zonală.

2. După frecvenţa/periodicitatea luării unor decizii, acestea pot fi:

a) decizii unice, repetitive;

b) decizii strategice, tactice, operaţionale;

35

c) decizii curente, pe termen lung;

d) decizii unipersonale, de grup.

3. Care dintre următoarele nu reprezintă o cerinţă de raţionalitate a deciziei:

a) fundamentată ştiinţific;

b) oportună;

c) completă;

d) periodică.

4. Deciziile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este maximă, se cunosc variantele de

realizare a obiectivelor, variabile sunt controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată sunt decizii

adoptate:

a) în condiţii de risc;

b) în condiţii de certitudine;

c) în condiţii de incertitudine;

d) în condiţii necunoscute.

5. Deciziile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este mare, o parte a variabilelor nu pot

fi controlate, evoluţia lor fiind dificil de anticipat reprezintă decizii:

a) în condiţii de certitudine;

b) în condiţii de risc;

c) în condiţii de incertitudine;

d) multicriteriale.


1. Căprărescu G., Chendi G.B. – Management, Editura Pro-universitaria, Bucureşti, 2007


36


Comunicarea în managementul internaţional 6.1. Introducere



6.3.1. Comunicarea internă

6.3.2. Comunicarea externă

6.3.3. Organizaţia comunicantă

6.3.4. Procesul de comunicare internaţională

6.3.5. Fluxurile de comunicare în afacerile internaţionale


6.1. Introducere

În procesul de management, comunicarea este mijlocul sau

modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta

realizează coordonarea activităţii într-o organizaţie.

Succesul în afacerile internaţionale depinde decisiv de

abilitatea de comunicare a managerului. Având influenţă asupra

acţiunilor angajaţilor, comunicarea contribuie la realizarea de

schimbări în cadrul firmei. Aceste schimbări pot asigura

prosperitate organizaţiei atunci când comunicarea este eficientă sau

pot avea incidenţă negativă dacă mesajele transmise nu sunt

recepţionate corespunzător. Practica demonstrează că una dintre

cele mai dificile şi importante sarcini ale unui manager este

comunicarea.



– identificarea caracteristicilor tipurilor de comunicare în

cadrul organizaţiilor internaţionale;

– stabilirea unei legături între componentele procesului de

comunicare internaţională;


– studenţii fi capabili să explice procesul de comunicare ;

– studenţii vor putea descrie caracteristicile comunicării

interne şi externe;

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare comunicarea în managementul

internaţional timpul alocat este de 2 ore.

37


6.3.1. Comunicarea internă

Pentru fi caracterizată drept organizată, comunicarea

organizaţională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:

să fie orientată spre finalitate (scop);

să fie multidirecţională;

să fie instrumentală;

să fie adaptată;

să fie flexibilă;

Comunicarea organizaţională nu este un proces spontan ci

trebuie proiectată în aşa fel încât să permită:

coordonarea - atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar

pentru realizarea scopului final al organizaţiei;

armonizarea - definirea unui obiectiv comun.

Comunicarea internă poate fi formală şi informală.

Canalele formale de comunicare - create prin stabilirea

unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura

ierarhică a organizaţiei.

Comunicarea informală - schimbul de informaţii care are

loc în afara canalelor de comunicare oficiale.

6.3.2. Comunicarea externă

Comunicarea externă are două roluri principale: primul rol

al comunicării îl reprezintă facilitarea promovării către terţi a

acestei identităţi proprii a companiei; cel de-al doilea rol al

comunicării îl reprezintă realizarea unei imagini pozitive a

companiei respective.

Există trei tipuri de comunicare externă:

Comunicarea externă operaţională;

Comunicarea externă strategică;

Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii

publice).

6.3.3. Organizaţia comunicantă

Caracteristicile organizaţiei comunicante:

să fie deschisă pentru a putea comunica cu exteriorul;

să fie evolutivă, adică să urmărească inovaţia;

să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al

comunicării formale şi informale;

să fie orientată explicit spre finalitate;

să responsabilizeze;

să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul

informării, specializării şi comunicării potenţialităţii interne şi

mijloacele de a le transforma în realitate.

Pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională

trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal.

38

Promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect

dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective

pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create

cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a

putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de

noutate.

6.3.4. Procesul de comunicare internaţională

Componente procesului de comunicare:

a) emitentul – reprezentat de orice angajat care deţine

informaţii, idei, intenţii şi obiective provind comunicarea.

Emitentul formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi

mijlocul de comunicare;

b) receptorul – reprezentat de orice angajat sau persoană care

primeşte mesajul;

c) mesajul – simbol sau ansamblu de simboluri transmise de

emiţător receptorului;

d) contextul (mediul) – este o componentă adiacentă dar care

poate influenţa considerabil calitatea comunicării. Se referă la

spaţiu, timp, stare psihică, nivelul zgomotului, interferenţe de

imagini vizuale care pot distrage atenţia, pot provoca întreruperi,

confuzii;

e) canalele de comunicare – trasee pe care circulă mesaje. Ele

pot fi canale formale (oficale) suprapuse relaţiilor organizaţionale

sau canale informale (neoficiale) generate de organizarea

informală.

f) mijloacele de comunicare – reprezintă suportul tehnic al

procesului de comunicare (telefonul, faxul, internetul, poşta etc).

6.3.5. Fluxurile de comunicare

în afacerile internaţionale

În cadrul unei companii, comunicarea se realizează pe

anumite fluxuri:

Comunicarea de sus în jos – pentru a transmite ordine şi

informaţii.

Comunicarea de jos în sus - se realizează transmiterea

informaţiilor de la nivelul angajaţilor către conducerea firmei.

Comunicarea laterală - implică o relaţie de cooperare şi

poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a

departamentelor de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală.



comunicarea internă;

comunicarea externă;

componentele procesului de comunicare: emitentul, receptorul;

fluxuri de comunicare şi feedback.


39

1. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi din punctul dvs. de vedere rolul informaţiei în

procesul de comunicare al unei firme internaţionale.

2. Care sunt diferenţele între comunicarea formală şi cea informală?

3. Prezentaţi componentele procesului de comunicare la nivelul organizaţiilor internaţionale.


1. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o caracteristică a organizaţiei comunicante:

a) să fie deschisă;

b) să fie evolutivă;

c) să fie simplă;

d) să fie orientată explicit spre finalitate.

2. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o cerinţă a comunicării:

a) să fie orientată spre finalitate (scop);

b) adaptată;

c) flexibilă;

d) să fie unidirecţională.

3. Care dintre variantele următoare nu reprezintă o cerinţă a comunicării:

a) să fie orientată spre finalitate (scop);

b) să fie multidirecţională;

c) să fie instrumentală;

d) să fie dezvoltată.

4. Care dintre variantele următoare nu reprezintă un element al procesului de comunicare:

a) receptorul;

40

b) emitentul;

c) mesajul;

d) managerul.

5. Care din următoarele variante nu reprezintă o formă a comunicării externe:

a) comunicarea externă operaţională;

b) comunicarea externă strategică;

c) comunicarea externă de promovare;

d) comunicarea externă de adaptare.


1. Căprărescu G. Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999


41


Managementul resurselor umane în afacerile internaţionale 7.1. Introducere


7.3. Sinteza unităţii de învăţare 7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului

7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali 7.4. Îndrumar pentru autoverificare

7.1. Introducere

Într-un mediu complex, plin de incertitudini şi puternic

concurenţial companiile internaţionale îşi vor menţine poziţia pe

piaţă numai dacă şi-au dezvoltat propria inteligenţă colectivă. Acest

lucru presupune dezvoltarea managementului resurselor umane

pentru a dispune în permanenţă de cunoştinţele unor angajaţi bine

pregătiţi. Modul în care o companie îşi va gestiona resursele umane

va determina gradul ei de succes în viitor.

Acest capitol face referire la procesul de recrutare şi

selectare a personalului şi scoate în evidenţă necesitatea instruirii

permanente a managerilor internaţionali, ţinând cont de

particularităţile mediului de afaceri internaţional.



– delimitarea metodelor formale de metodele informare în

procesul de recrutare a personalului;

– stabilirea criteriilor de selecţie a viitorilor angajaţi;

– identificarea etapelor principale în pregătirea managerilor

internaţionali.


– studenţii fi capabili să facă diferenţa între metodele de

recrutare formale şi informale;

– studenţii vor putea prezenta criteriile de selecţie a

managerului internaţional;

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare managementul resurselor umane

în afacerile internaţionale timpul alocat este de 2 ore.

42


7.3.1. Procesul de recrutare şi selecţie a personalului

Metodele de recrutare folosite pot fi împărţite în două

categorii:

Metode formale

Afişarea posturilor - recrutarea se adresează celor din

interiorul firmei, fie prin afişarea posturilor vacante în locuri

centrale, fie prin anunţarea acestora în publicaţiile interne ale

firmei.

Anunţul în presă.

Recrutarea din campusurile universitare - activitate

coordonată, de obicei, de către universităţi, în cadrul acestora

existând departamente specializate în acest domeniu.

Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei

de muncă.

Metode informale

Recomandările angajaţilor - principalul dezavantaj fiind

tendinţa angajaţilor de a-şi recomanda doar rudele sau prietenii

apropiaţi.

Cele mai frecvent utilizate criterii de selecţie sunt:

Aptitudinile tehnice şi manageriale.

Aptitudini sociale.

Motivaţia şi dorinţa.

Aptitudini pentru limbile străine.

Aptitudini diplomatice.

Maturitatea şi stabilitatea emoţională.

Adaptabilitatea familiei.

Vârsta şi sexul.

7.3.2. Pregătirea managerilor internaţionali

Procesul de pregătire a viitorului manager internaţional

cuprinde, în general, trei etape:

pregătirea managerului şi a soţiei acestuia înainte de

plecare;

pregătirea la faţa locului, în ţara gazdă;

pregătirea pentru reîntoarcerea în ţară.



manager internaţional;

comunicarea externă;

emitentul;

receptorul;

fluxuri de comunicare;

43


1. Prezentaţi metodele formale de recrutare a angajaţilor.

2. Care sunt criteriile utilizate în procesul de selectare a managerilor internaţionali?


1. Care dintre următoarele variante reprezintă o metodă informală de recrutare:

a) afişarea posturilor;

b) anunţul în presă;

c) recrutarea din campusurile universitare;

d) recomandările angajaţilor.

2. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o metodă formală de recrutare:



c) recrutarea din campusurile universitare;

d) recomandările angajaţilor.

3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă o metodă formală de recrutare:



c) recrutarea din rândurile angajaţilor concurenţei;

d) recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă.

4. Care dintre următoarele variante nu reprezintă un criteriu de selecţie a managerilor

internaţionali:

a) aptitudinile tehnice şi manageriale;

b) motivaţia şi dorinţa;

c) aptitudinile sociale;

d) aspectul fizic.

5. Care dintre următoarele variante nu reprezintă un criteriu de selecţie a managerilor

internaţionali:

a) maturitatea şi stabilitatea emoţională;

b) adaptabilitatea familiei;

c) cunostiinţele tehnice;

d) vârsta şi sexul.



2. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afacerile internaţionale, Editura Universul Juridic,

Bucureşti, 2005

44


Controlul în afacerile internaţionale 8.1. Introducere



8.3.1. Activitatea de control în organizaţie

8.3.2. Tipuri de activităţi de control

8.3.3. Eficienţa activităţii de control


8.1. Introducere

Activitatea oricărei organizaţii are drept scop atingerea

obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat. Funcţia de control

implică, în primul rând, asigurarea că aceste planuri sunt

implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă

rezultatele obţinute în urma implementării planurilor corespund

obiectivelor stabilite. Datorită complexităţii activităţilor sale specifice,

controlul într-o companie multinaţională devine una dintre cele mai

importante funcţii manageriale.

Prin urmare cntrolul reprezintă procesul de asigurare a

îndeplinirii eficiente a obiectivelor întreprinderii.



– înţelegerea etapelor fundamentale pentru realizarea

operaţiunii de control;

– identificarea caracteristicilor care asigură eficienţa oricărui

sistem de control.


– studenţii vor putea clasifica acţivităţile de control;

– studenţii vor putea prezenta etapele fundamentale ale

operaţiunii de control.

Timpul alocat unităţii de învăţare: Pentru unitatea de învăţare controlul în afacerile


45


8.3.1. Activitatea de control în organizaţie

În urma exercitării controlului pot fi anticipate o serie de

probleme posibile, care nu au fost luate în calcul iniţial în procesul de

planificare.

Controlul în management - efortul sistematic de stabilire

a standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de

comparare a performanţelor (realizărilor) efective cu standardele

predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor şi de

măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării tuturor

măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor

firmei pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Etape în realizarea unui control eficient:

Stabilirea standardelor – în sensul că este necesară

stabilirea unui sistem de referinţă, a unui standard, în funcţie de care,

rezultatele obţinute să fie apreciate ca fiind corespunzătoare sau nu.

Măsurarea performanţelor – se stabilesc tehnicile ce vor fi

folosite pentru comensurare, în funcţie de obiectivul care urmează să

fie controlat.

Compararea performanţelor cu standardele – evaluarea

rezultatelor obţinute de firmă.

Corectarea neconformităţilor – managerul trebuie să ia

decizia de a acţiona în conformitate cu rezultatele controlului.

8.3.2. Tipuri de activităţi de control

Activităţi de control utilizate de organizaţiile internaţionale

sunt clasificate după mai multe criterii:

1. După modul de efectuare:

Activităţile de control direct - presupun contacte personale

între conducerea companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor.

Activităţile de control indirect - se realizează prin

intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către compania mamă.

2. După momentul efectuării activităţilor de control:

Activităţile de control preventiv - au scopul de a anticipa

problemele şi de a găsi o rezolvare înainte de apariţia acestora.

Activitatea de control curent - este realizată de către

conducerea organizaţiei pentru interveni operativ în rezolvarea

problemei înainte ca aceasta să devină prea costisitoare.

Controlul de verificare - are loc după ce o activitate a fost

realizată, scopul său fiind cel de comparare a rezultatului obţinut cu

rezultatul planificat.

3. După obiectul activităţilor de control:

Controlul performanţelor financiare – performanţele

financiare sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut.

Controlul performanţelor organizaţiei cu privire la calitate -

reprezintă, în condiţiile intensei concurenţe de pe piaţa mondială, unul

dintre atuurile principale ale oricărei companii.

Controlul performanţelor profesionale ale personalului.

46

8.3.3. Eficienţa activităţii de control

Elemente care asigură eficienţa oricărui sistem de control:

Corectitudinea informaţiilor obţinute în urma controlului.

Oportunitatea. Sistemul de control trebuie să fie bine planificat

în timp.

Economicitatea. Realizarea unui sistem de control eficient

implică alocarea unor resurse suplimentare din partea companiei, atât

din punct de vedere financiar, cât şi din punct de vedere al resurselor

umane.

Flexibilitatea. Sistemul de control trebuie să fie realizat în aşa

fel încât să se poată adapta imediat şi fără costuri prea mari la

schimbările care au loc în strategia companiei.

Standardele rezonabile. Stabilirea unor standarde imposibil de

atins are un efect negativ asupra întregii activităţi a companiei,.

Criteriile de control multiple. Stabilirea unui singur criteriu de

control poate avea un efect negativ asupra activităţii pe termen lung.

Acţiunea corectivă. Un sistem de control trebuie să ofere

sugestii realiste de rezolvare a problemelor.



control direct;

control indirect;

control preventiv;

control de verificare.


1. Prezentaţi activităţile de control în cadrul procesului de management.

2. Care sunt caracteristicile unui sistem eficient de control?

47


1. Efortul sistemetic de stabilire a standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de

comparare a performanţelor efective cu standardele predeterminate, de determinare a abaterilor şi

de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea luării tuturor măsurilor necesare asigurării

folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor reprezintă:

a) activitatea de control;

b) analiza efectuată de management;

c) auditul firmei;

d) activitatea de prevedere.

2. Care dintre următoarele nu reprezintă o etapă fundamentală în realizarea unui control eficient:

a) stabilirea standardelor;

b) măsurarea performanţelor;

c) compararea rezultatelor cu standardele;

d) redefinirea standardelor.

3. După modul de efectuare, controlul poate fi:

a) preventiv, curent, de verificare;

b) direct, indirect;

c) curent, preventiv;

d) al performanţelor financiare, de calitate, profesionale.

4. După momentul efectuării, controlul poate fi:



c) curent, preventiv, operativ;


5. După obiectul activităţilor de control poate fi:



c) curent, preventiv, operativ;




2. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afacerile internaţionale, Editura Universul Juridic,

Bucureşti, 2005

48

MODULUL 3


Sisteme de management ale firmei în context internaţional

9.1. Introducere



9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de management

9.3.2. Componenţa sistemului de management în organizaţia internaţională

9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului internaţional


9.1. Introducere

Mediul dinamic şi complex cu care se confruntă

managementul contemporan face ca varietatea deciziilor şi

acţiunilor întreprinse pentru atingerea obiectivelor urmărite să se

bazeze pe un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee şi

instrumente. Acest capitol prezintă o sinteză a acestor elemente

pentru a putea înţelege importanţa interdependenţelor existente în

procesul de management la nivel internaţional.



– înţelegerea următoarelor concepte: principii, metode,

tehnici, procedee, intrumente de management;

– identificarea componentelor sistemului de management în

organizaţia internaţională


– studenţii vor putea cunoaşte esenţa subsistemelor de

management;

– studenţii vor putea identifica sistemele de management ale

companiilor internaţionale ţinând conte de particularităţile culturale

ale acestora.


Pentru unitatea de învăţare Sisteme de management ale

firmei în context internaţional timpul alocat este de 2 ore.

49


9.3.1. Conceptul de sistem, metodă şi de tehnică de

management

Principiile generale ale managementului - reguli

fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se

materializează o conduită comportamentală a cadrelor de conducere

cât şi a subordonaţilor acestora. Între principiile generale şi

sistemele de management există o relaţie de intercondiţionare:

principiile determină conţinutul sistemelor care trebuie să fie

subordonate lor, iar metodele asigură utilizarea practică a

principiilor, le fac acţionale pe fondul întregii structuri

organizatorice.

Metodele de management - modalităţi de alocare în timp şi

spaţiu a totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune

unitatea economică, în scopul utilizării la maximum a potenţialului

productiv existent.

Tehnicile de management - ansamblu de reguli, procedee

şi instrumente prin care se delimitează în timp şi spaţiu

dimensiunea şi evoluţia unui fenomen.

Procedeele manageriale - maniera de a acţiona în cadrul

exercitării unor tehnici sau metode.

Instrumentele manageriale - mijloacele tehnice şi

conceptuale prin care devin funcţionale tehnicile şi metodele de

management.

9.3.2. Componenţa sistemului de management

în organizaţia internaţională

Sistemul de management al organizaţiei este format din

următoarele subsisteme:

Subsistemul metodologic - cuprinde metodele şi tehnicile

de management care sunt utilizate în managementul unei

organizaţii.

Subsistemul decizional - considerat un adevărat sistem de

comandă care reglementează ansamblul activităţilor de conducere.

Subsistemul organizatoric - reuneşte două principale

categorii de organizare, specifice oricărei organizaţii: organizarea

formală (oficială sau instituţională) şi organizarea informală

(neoficială).

Subsistemul informaţional - totalitatea datelor,

informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale,

procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în

organizaţie. Are drept componente de bază următoarele elemente:

data, informaţia, fluxul informaţional, circuitul informaţional,

procedura informaţională, mijloacele de tratare a informaţiilor.

Subsistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a

asigura ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea,

fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.

50

9.3.3. Particularităţile culturale ale managementului

internaţional

Particularităţile managementului american:

cel mai înalt grad de universalism;

gândire deductivă, analitică ce presupune analiza

elementelor fiecărui obiect, fenomen, proces în vederea identificării

unor atribute universale;

conceperea organizaţiilor şi pieţelor ca nişte mecanisme

care pot fi uşor analizate;

individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul

realizărilor din cadrul economiei americane;

controlul mediului ambiant de către indivizi;

acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor;

ierarhizare redusă.

Particularităţile managementului janonez:

accentul pus în cadrul organizaţiilor pe supravieţuire şi

dezvoltare şi nu atât pe profit, de unde şi atenţia acordată

strategiilor pe termen lung;

percepţia organizaţiilor ca organisme, de unde nevoia de

integrare şi sintetizare;

accentul pus pe managementul de nivel de mediu datorită

importanţei lui pentru vehicularea informaţiilor între managementul

superior şi cel inferior;

analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;

acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la

grup.

Particularităţile managementului european

procesele manageriale tind să reflecte deciziile şi faptele

fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului.

există o diferenţă drastică între interesele mediului de

afaceri şi ale celui guvernamental.

societăţile europene sunt distincte şi mai diferenţiate de

mediul statal.

companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai

conservatoare şi mai puţin sistematizate decât cele din SUA. Ele

prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul unor

schimbări sau situaţii de criză.

analizarea atitudinilor individului în performanţele sale

sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA.



metode de management;

tehnici de management;

procede manageriale;

instrumente manageriale.


1. Realizaţi un eseu în care să prezentaţi principalele diferenţe culturale întâlnite în managementul

internaţional.

51


1. În cadrul managementului american stilul managerial este:

a) participativ;

b) cu o tendinţă puternic autoritară;

c) contextual;

d) birocratic

2. Dintre perticularităţile managementului american nu face parte:

a) gradul ridicat de unversalism;

b) individualism accentuat;

c) acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor;

d) decizii manageriale de grup.

3. Printre particularităţile managementului japonez nu se regăseste:

a) percepţia organizaţiilor ca organisme;

b) un management participativ şi decizii de grup;

c) analiza fenomenelor dintr-un singur punct de vedere;

d) acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la grup.

4. Printre particularităţile managementului japonez nu se regăseste:

a) controlul mediului ambiant de către indivizi;

b) percepţia organizaţiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare şi sintetizare;

c) accentul pus pe managementul de nivel de mediu;

d) acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, apartenenţă la grup.

5. Printre particularităţile managementului european nu se regăseste:

a) este un management mult mai individualist faţă de managementului japonez;

b) companiile sunt mai conservatoare decât cele din SUA;

c) procesele manageriale tind să reflecte deciziile fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului;

d) atunci când îşi promovează şi comunică strategia, tind să aibă o perspectivă mai redusă.



2. Nicolescu, O. – Management comparat, editura Economică, 1997

52


Etica în afacerile economice internaţionale

10.1. Introducere



10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică

10.3.2. Etica în afaceri

10.3.3. Etica în afacerile internaţionale


10.1. Introducere

În contextul economic actual respectarea eticii în afaceri a

devenit o condiţie esenţială pentru orice organizaţie, indiferent de

mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Schimbările produse în

ultimele decenii în mediul internaţional de afaceri au impus cu

insistenţă în conştiinţa publică importanţa luării în considerare a

dimensiunii etice a activităţii organizaţiei.

Etica reprezintă un sistem de principii morale şi de

metode pentru aplicarea acestora, furnizând instrumentele pentru

elaborarea judecăţii morale.



– înţelegerea diferenţei dintre morală şi etică;

– definirea noţiunii de etică a afacerilor;

– prezentarea particularităţilor eticii în afacerile internaţionale.


– studenţii vor putea defini etica în afaceri;

– studenţii vor putea prezenta caracteristicile eticii în afaceri.


Pentru unitatea de învăţare etica în afacerile economice


53


10.3.1. Conotaţii conceptuale cu privire la etică

Etica poate fi definită într-un dublu sens:

Disciplina ştiinţifică - obiect de studiu normele de

comportament care reglementează relaţiile dintre oameni.

Ansamblul normelor care reglementează comportamentul

oamenilor în societate, norme a căror respectare este impusă prin

forţa obiceiurilor şi deprinderilor consacrate în societate.

Cele două sensuri menţionate sunt folosite în literatura de

management, făcându-se distincţia în funcţie de context. Astfel,

etica este percepută fie ca studiu al moralităţii şi al normelor de

conduită, fie ca reguli şi principii care definesc conduita bună

sau rea.

În opinia noastră etica desemnează acea parte a

filosofiei care studiază fundamentele moralei, respectiv,

ansamblul de reguli, de credinţe şi de valori care funcţionează

ca norme într-o societate.

Etica aplicată – reprezintă analiza, din punct de vedere

moral, a unor situaţii concrete din practica socială sau profesională

în vederea luării unor decizii. În această categorie intră etica

profesională, etica afacerilor şi etica mediului înconjurător.

Etica profesională - impune stabilirea unor reguli interne

în fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a

codurilor etice sau a codurilor deontologice (O.L. Olaru, C.

Chiţiba, 2003).

Etica afacerilor - se referă la comportamentul operatorilor

economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor.

Etica managementului - se referă la conduita şi acţiunile

persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţiile publice sau

private.

10.3.2. Etica în afaceri

Etica în afaceri urmăreşte să clarifice problemele de

natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenţilor

economici dintr-o societate.

Etica în afaceri reprezintă totalitatea normelor de conduită

în afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor

morale şi sociale a ceea ce este bine şi ce este rău în relaţiile dintre

angajaţi, dintre indivizi şi firmă, dintre organizaţii şi parteneri de

afaceri, dintre organizaţie şi societate, în scopul stabilirii unor

raporturi folositoare între oameni.

Etica în afaceri prezintă mai multe caracteristici comune:

deciziile etice sau neetice au consecinţe atât asupra

organizaţiei cât şi asupra mediului extern al acesteia.

deciziile etice conduc la rezultate variate din punct de

vedere social şi al rentabilităţii organizaţiei.

deciziile etice sunt luate în cadrul unor alternative

decizionale cu efecte contrare.

deciziile etice au consecinţe diferite pe termen scurt şi

lung.

54

deciziile etice sunt percepute diferit în funcţie de

persoanele care le adoptă şi de contextul în care sunt adoptate.

deciziile etice au implicaţii personale în sensul că

afectează persoanele care le adoptă. În cadrul procesului de management din organizaţie, etica

în afaceri îmbarcă o serie de forme ce decurg din atitudinea şi

personalitatea managerului:

etica bazată pe convingeri;

etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia

profesională, pe conformism;

etica bazată pe responsabilitate;

etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în afaceri.

10.3.3. Etica în afacerile internaţionale

În condiţiile globalizării vieţii economice, schimbarea

naturii afacerilor, în care procesul de globalizare a luat o amploare

mai mult decât evidentă, a dus la creşterea interesului faţă de etica

în afaceri. Companiile care acţionează pe plan internaţional trebuie

să adopte o anumită poziţie în problemele de natură socială sau

etică, cum sunt: preocupările ecologice, protecţia consumatorilor

sau combaterea actelor de corupţie, ţinând seama de impactul social

pe care acţiunile lor îl pot avea.

Principalele valori şi premise ale afacerilor internaţionale:

Libertate

Comunicare

Drepturi şi responsabilităţi

Transparenţă a procesului decizional

Piaţă liberă

Respectarea legii, respectarea demnităţii individului

Demnitate profesională, prestigiu de breaslă

Drepturi fundamentale ale omului

Respectarea tuturor celor implicaţi şi afectaţi.



morală şi etică;

etică managerială;

etică în afaceri.


1. Realizaţi un scurt eseu în care să prezentaţi din punctul dvs. de vedere importanţa eticii în afacerile

internaţionale.

55


1. Care dintre următoare variante este adevarată:

a) etica şi moralitatea înseamnă acelaşi lucru;

b) cuvântul ″ etică ″ este folosit pentru problemele de ordin teoretic, iar cuvântul ″moralitate ″

pentru aspectele de ordin practic ale eticii;

c) etica este un concept neaplicabil în afaceri;

d) etica este în totalitate exponenta concepţiilor morale religioase.

2. Care dintre următoare variante este adevarată:

a) etica este percepută ca studiu al moralităţii şi al normelor de conduită;

b) etica reprezintă modele de comportament acceptate în societate;

c) etica este un concept neaplicabil în afaceri;

d) a fi etic înseamnă să respecţi credinţele religioase în societate.

3. Etica în afaceri reprezintă:

a) set de principii sau argumente care ar trebui să guverneze conduita în afaceri;

b) o tendinţă la modă pentru firme;

c) un subiect care nu poate fi demonstrat;

d) o acţiune de promovare a unei companii internaţionale.

4. Etica aplicată se referă la:

a) studierea eticii ca disciplină practică;

b) elemente de etică ce nu au legătură cu afacerile internaţionale;

c) deciziile etice sau neetice elaborate de manageri;

d) realizarea unui cod de etică în firmele internaţionale.

5. Printre formele eticii în afaceri nu se regăseşte:

a) etica bazată pe convingeri;

b) etica bazată pe respectarea legilor şi pe deontologia profesională;

c) etica bazată pe responsabilitate;

d) etica bazată pe studiul comparativ al sistemelor de management.



2. Burduş, E - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

3. Miroiu M., Nicolae G. B. - Introducere în etica profesională, Editura Trei, Bucureşti, 2001

56

RĂSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de învăţare 1: 1) c; 2) b; 3) c; 4) b; 5) c.

Unitatea de învăţare 2: 1) a; 2) a; 3) b; 4) c; 5) b.

Unitatea de învăţare 3: 1) b; 2) b; 3) b; 4) c; 5) d.

Unitatea de învăţare 4: 1) c; 2) a; 3) a; 4) d; 5) d.

Unitatea de învăţare 5: 1) d; 2) a; 3) d; 4) b; 5) c.

Unitatea de învăţare 6: 1) c; 2) d; 3) d; 4) d; 5) d.

Unitatea de învăţare 7: 1) d; 2) d; 3) c; 4) d; 5) c.

Unitatea de învăţare 8 1) a; 2) d; 3) b; 4) a; 5) d.

Unitatea de învăţare 9: 1) b; 2) d; 3) b; 4) a; 5) d.

Unitatea de învăţare 10: 1) b; 2) a; 3) a; 4) a; 5) d.

57

BIBLIOGRAFIE

1. Adăscăliţei V.– Implicaţii de marketing ale extinderii Pieţei Unice Europene, în „Ştefan cel Mare

şi Sfânt”, Editura UCDC, Bucureşti, 2005

2. Braicu C. – Managementul afacerilor, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2003

3. Burduş, E - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998

4. Căprărescu G., Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999

5. Căprărescu G., Chendi G. B., Militaru C. - Management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,

2007

6. Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura Universul

Juridic, Bucureşti, 2005

7. Constantinescu D.A. – Managementul afacerilor internaţionale, Editura Colecţia Naţională,

Bucureşti, 2000

8. Gary, J. - Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998

9. Hofstede, G. - Culture’s Consequences: International Differences în Work-Related Values,

Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980

10. Kotler Ph. - Managementul Marketingului, Editura Teora, 1998

11. Mihuţ I, Pop I -Management General- Carpatica, Cluj-Napoca, 2003

12. Miroiu M., Nicolae G. B. - Introducere în etica profesională, Editura Trei, Bucureşti, 2001

13. Nicolescu, O. – Management comparat, editura Economică, 1997

14. Olaru O. L., Chiţiba C. – Management şi negocieri în afaceri economice internaţionale, Editura

UCDC, Bucureşti, 2003


16. Rao, A., Schmidt, S. M. - Intercultural influence: an Asian perspective, Advances în International

Comparative Management, 1995

17. Redding, S. G. - Comparative management theory: jungle, zoo or fossil bed?, Organization

Studies, 1994

18. Sasu C. - Marketing Internaţional, Editura Publirom, Iaşi, 2001

19. Sondergaard, M. - Research note: Hofstede’s Consequences: a study of reviews, citations and

replications, Organization Studies, 1994

20. Ursachi I., „Management – ediţia a doua”, Editura ASE, Bucureşti, 2005

Documents

R_32_Managementul Afacerilor Internationale Militaru