Upload
others
View
11
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
TS Lê Thị Thu Thuỷ
2
Nội dung chính
- Tổng quan về quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế
- Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tếChiến lược cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh cấp công ty
- Các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế
- Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế
3
I. Tổng quan về QTCLKDQT1. Khái niệm
KDQT: DN có hoạt động thương mại hoặc đầu tư trên thị trường một quốc gia khác
Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của DN nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của DN
QTCLKDQT: là toàn bộ quá trình hoạch định, triển khai thực hiện và kiểm soát chiến lược KDQT của DN
4
2.Lý do tham gia kinh doanh trên thị trường quốc tế
– Tăng qui mô thị trường
– Thu hồi vốn đầu tư
– Khai thác lợi ích kinh tế theo qui mô
– Khai thác lợi thế cạnh tranh dựa trên vị trí địa lý
5
3. Các yếu tố tác động đến quá trình phát triển ra thị trường quốc tế của DN
+ Các yếu tố chính phủ:
Mở cửa thị trường
Các hiệp định thương mại song phương và đa phương
Cắt giảm thuế
+ Các yếu tố thị trường
Sự phát triển của các phương tiện vận tải và phương tiện thông tin
Qui mô cầu lớn hơn thị trường nội địa
+ Các yếu tố chi phí
Khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô: kéo dài chu kỳ sống của sp, khấu hao vốn đầu tư, hiệu ứng kinh nghiệm
Tiếp cận đến các nguồn yếu tố đầu vào rẻ
+ Yếu tố cạnh tranh
Cạnh tranh nội địa, quốc tế
6
Qui trình quản trị chiến lược
Xác Xác đđịnhịnhnhiệm vụ, nhiệm vụ, mục tiêumục tiêu
chiến lchiến lưượcợc
Phân Phân tíchtíchmôimôi
trtrưườngờng
Lựa chọnLựa chọnphphươương ánng án
chiến lchiến lưượcợc
Tổ chứcTổ chứcthực hiệnthực hiện
chiến lchiến lưượcợc
Kiểm tra,Kiểm tra,đđánh giá,ánh giá,đđiều chỉnhiều chỉnh
chiến lchiến lưượcợc
Giai Giai đđoạn hoạch oạn hoạch đđịnh CLịnh CL Thực hiện CLThực hiện CL Kiểm soát CLKiểm soát CL
7
5. Qui trình QTCLKDQT
Chuẩn bị căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế
– Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế
– Phân tích nội bộ doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế
Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế
Kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế
8
5.1. Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế và nội bộ doanh nghiệp5.1.1. Môi trường quốc gia sở tại và toàn cầu
- Những vấn đề cần lưu ý khi phân tích môi trường nước sở tạiSự mất ổn định của chính phủ nước sở tại
Thái độ đối với nhà đầu tư nươc ngoài
Qui định về quản lý và sử dụng ngoại tệ
Thủ tục hành chính
Các hàng rào ngăn cản việc thâm nhập thị trường
- Môi trường khu vực và toàn cầuCác tổ chức kinh tế khu vực và toàn cầu: các qui định tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
Tổ chức thương mại thế giới: tác động của nó đến hoạt động của doanh nghiệp
9
5.1.2. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
Tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố của môi trường tác nghiệp tại thị trường đó:
Đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
Các sản phẩm thay thế
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
10
Mô hình 5 áp lực của M. Porter
§èi thñ tiÒm n¨ng
Kh¸ch hµng &Nhµ ph©n phèi
C¹nh tranh néi béngµnh
(Gi÷a c¸c doanh nghiÖphiÖn ®ang cã mÆt)
Ngêi cung cÊp
S¶n phÈm thay thÕNhµ níc
QuyÒn lùc ®µm ph¸n víingêi cung cÊp
QuyÒn lùc ®µm ph¸n víikh¸ch hµng
Tiªu chuÈn, thuÕ,b¶o hé, quan hÖngo¹i giao, vv
§e do¹ tõ c¸c s¶nphÈm thay thÕ
§e do¹ tõ ®èi thñ tiÒm n¨ng
11
5.1.3. Phân tích môi trường trong nước
- Nhằm đánh giá mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đối với CLKDQT của DN
- Nội dung chủ yếu là tập trung phân tích và đánh giá tác động của môi trường kinh tế, công nghệ…và nhất là môi trường thể chế, luật pháp.
12
5.1.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích các chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp:
Dựa trên việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các lĩnh vực như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nhân sự, tổ chức…
13
5.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế
Bao gồm các nội dung
Xác định mục tiêu chiến lược của DN: vị thế cạnh tranh,thị phần, phát triển công nghệ…
Lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh quốc tế
Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu
Xác định phương thức thâm nhập thị trường quốc tế
14
5.3. Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế
Bao gồm các công việc như xác lập cơ cấu tổ chức, điều phối nhân sự phù hợp, huy động phân bổ các nguồn lực cần thiết và phối hợp sử dụng các nguồn lực một các có hiệu quả
15
5.4. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh quốc tế (kiểm soát chiến lược)
- Kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu chiến lược
- Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu
- Dự kiến các điều chỉnh hoạt động hoặc điều chỉnh chiến lược
16
6. Các giai đoạn phát triển ra thị trường quốc tế
Khởi đầu thâm nhập thị trường quốc tế: có mặt trên thị trường chủ yếu thông qua những người trung gian hoặc đối tác địa phương
Mở rộng thị trường địa phương: xây dựng các cơ sở sản xuất, phát triển tiềm năng của thị trường địa phương
Phát triển toàn cầu: Phát triển hoạt động qui mô lớn để khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô
17
II. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh cấp công ty
18
1. Chiến lược cạnh tranh
- Đặt vấn đề:
Điều gì giúp cho các công ty và ngành công nghiệp của một nước có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế và điều gì thức đẩy nền kinh tế của cả nước phát triển?
19
1. Chiến lược cạnh tranh
Michael Porter đã đưa ra mô hình kim cương: Xác định các nhân tố góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh của các công ty trong một ngành tại một quốc gia, từ đó có tác động đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
20
Mô hình “Kim cương” của M.Porter
21
Mô hình “Kim cương” của M.Porter
+ Các điều kiện về yếu tố sản xuất:
Đầu vào cần thiết để cạnh tranh trong một ngành nhất định: nhân công, đât đai, nguyên liệu, vốn, hạ tầng cơ sở, hệ thống thông tin liên lạc.
Nếu một quốc gia có cả nhân tố sản xuất cơ bản- basic factors (nguyên nhiên liêu, lao động…) và nhân tố sản xuất cao advanced factors (nhân lực chất lượng cao, hệ thống thông tin liên lạc phát triển…) thì có thể đáp ứng tốt cho sự phát triển của ngành và các doanh nghiệp trong ngành có thể cạnh tranh thành công trên thị truờng quốc tế
22
Mô hình “Kim cương” của M.Porter
+ Các điều kiện về cầu:
Nếu trong nước có nhu cầu lớn về một sản phẩm hay dịch vụ nào đó thì ngành đó sẽ có lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu.
Khách hàng trong nước có yêu cầu khắt khe buộc các công ty phải đáp ứng những tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch vụ…
Nhu cầu xuất phát từ đặc điểm địa phương: ví dụ Nhật bản
23
Mô hình “Kim cương” của M.Porter
+ Những ngành hỗ trợ và có liên quan:
Ngành hỗ trợ: ngành cung cấp các yếu tố đầu vào, phân phối đầu ra
Ngành liên quan: ngành có thể chia sẻ các hoạt động như sản xuất, phân phối, tiếp thị hoặc dịch vụ: ví dụ máy photo và máy fax
24
Mô hình “Kim cương” của M.Porter
+ Chiến lược công ty, cơ cấu và cạnh tranh trong nước
Tạo động lực tăng trưởng và tạo nên sức mạnh cạnh tranh
25
Mô hình “Kim cương” của M.Porter
Ngoài 4 yếu tố trên còn có hai yếu tố cũng có tác động lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong một ngành của một quốc gia đó là Cơ hội và Chính phủ:
- Cơ hội: Hội nhập kinh tế quốc tế
- Chính phủ: có thể cải thiện hoặc làm giảm lợi ích quốc gia- Các quy định có thể thay đổi điều kiện nhu cầu trong nước
- Đầu tư vào giáo dục có thể thay đổi điều kiện về các yếu tố sản xuất
- Chi tiêu ngân sách có thể kích thích các ngành hỗ trợ có liên quan
26
1.1 Chiến lược chi phí thấp trên thị trường quốc tế
Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu : giảm thiểu giá thành
Đường cong kinh nghiệm
Lợi thế quy mô (economics of scale)
Hiệu ứng học hỏi (learning by doing)
Cải tiến (innovation)
27
Chiến lược chi phí thấp
Đường cong kinh nghiệm
Chi phí đ/v
Sản lượng luỹ tiến
28
Chiến lược chi phí thấp
Chi phí thấp nhờ hiệu ứng kinh nghiệm (số lượng)
Sản xuất với khối lượng lớn hơn
Tận dụng chi phí biên thấp
Vận dụng chính sách giá thấp
Chiếm lĩnh thị trường và trở thành leader
Chi phí thấp ngoài hiệu ứng kinh nghiệm
Quản lý tốt hơn
Tự động hoá (thay thế lao động)
Đổi mới (sản phẩm, quy trình)
Sản xuất ở nước ngoài
29
1.1 Chiến lược chi phí thấp trên thị trường quốc tế
Thực hiện ở các quốc gia có nhu cầu cao
DN có thể giảm chi phí nhờ vào những lý do sau:– Thị trường quốc tế cho phép tăng cầu và đạt được mức sản xuất tối đa
– Đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế có thể cho phép kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm
Về phương diện sản xuất: DN có thể tổ chức sản xuất ở qui mô hợp lý nhất để tạo lợi thế về chi phí trên cơ sở khai thác yếu tố chi phí nhân công và nguyên liệu rẻ tại một số khu vực thị trường.
30
Chiến lược khác biệt hoá
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Cơ sở :
cho phép thoát khỏi cạnh tranh về giá
tạo ra giá trị duy nhất mà khách hàng đánh giá cao
31
1.2 Chiến lược khác biệt hóa trên thị trường quốc tế
DN có thể áp dụng chiến lược khác biệt hóa dựa trên sự thay đổi chuỗi giá trị, nhất là các hoạt động chính như marketing, bán hàng, dịch vụ
Sự thành công của chiến lược khác biệt hóa phụ thuộc nhiều vào sự khuyếch trương, quảng cáo của doanh nghiệp
32
1.3 Chiến lược trọng tâm trên thị trường quốc tế
Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một thị trường nhất định
DN tập trung vào thị trường ngỏch trờn thị trường quốc tế
DN phải tiến hành phõn đoạn thị trường
Tập trung cỏc nguồn lực để phỏt huy tối đa năng lực của cụng ty trờn đoạn thị trường lựa chọn.
33
2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty trên thị trường quốc tế
Các chiến lược cạnh tranh đều phải dựa trên chiến lược cấp công ty mà doanh nghiệp theo đuổi
Chiến lược kinh doanh cấp công ty trên thị trường quốc tế:
– Tập trung vào qui mô hoạt động của công ty qua sản phẩm và phạm vi địa lý
– Đòi hỏi công ty phải hoạt động trong nhiều ngành, nhiều nước hay nhiều lĩnh vực
Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào các áp lực trên thị trường quốc tế:
– Áp lực giảm chi phí
– Áp lực thích nghi với địa phương
34
2.1. Các áp lực
+ áp lực giảm chi phí:
Giảm thiểu chi phí cho 1 đơn vị sp
Áp lực cao trong các ngành có sp tiêu chuẩn hóa
SX với khối lượng lớn
Tiêu chuẩn hóa sp
Outsourcing
35
2.1. Các áp lực
+ Áp lưc thích nghi với địa phương
sự khác biệt của người tiêu dùng về thị hiếu, sở thích
– đòi hỏi sự khác biệt trong sp cung cấp và chiến lược marketing phải phù hợp với môi trường địa phương
– có thể chuyển hoạt động sx và marketing về cho các chi nhánh địa phương
– toàn cầu hóa có thể làm giảm áp lực này do công nghệ thông tin hiện đại và vận tải phát triển
– có thể làm tăng chi phí sự khác biệt về cơ cấu hạ tầng và tập quán thương mại
Sự khác biệt về kênh phân phối
Yêu cầu của chính phủ nước sở tại
36
2.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế cấp công tyInternational Corporate-Level Strategy
Áp lực thích nghi với địa phươngÁp lực thích nghi với địa phương
Áp
lự
c gi
ảm c
hi
ph
íÁ
p l
ực
giảm
ch
i p
hí
LowLow
HighHigh
LowLow HighHigh
GlobalGlobalStrategyStrategy
CL toàn cầuCL toàn cầu
TransnationalTransnationalStrategyStrategy
CL xuyên quốc CL xuyên quốc giagia
MultidomesticMultidomesticStrategyStrategy
Chiến lượcChiến lượcĐa quốc giaĐa quốc gia
InternationalInternationalStrategyStrategy
CL quốcCL quốc têtê
378 | 37
a. Chiến lược đa quốc gia (Multidomestic Strategy)
HEAD QUARTER
ĐN: Chiến lược đa quốc gia là chiến lược
mà theo đó các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp được chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh chiến lược tại mỗi quốc gia để các đơn vị kinh doanh này điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị trường nội địa
Cơ sở của chiến lược:
• áp lực giảm chi phí thấp
• áp lực về tính thích nghi với
địa phương cao
38
Chiến lược đa quốc gia – Multidomestic strategy
- áp lực thích nghi với địa phương cao+ áp lực giảm chi phí thấp- Tập trung vào việc tăng giá trị sử dụng bằng cách làm cho sản phẩm
hoặc dịch vụ đáp ứng với nhu cầu của địa phương- dn không tập trung hoạt động của mình mà rải ra các địa phương,
cho phép thay đổi sản phẩm và đáp ứng nhanh chóng những thay đổi trên thị trường
- Các đơn vị kinh doanh chiến lược trên từng thị trường độc lập với nhau
- Các quyết định chiến lược và hoạt động được phân quyền về các đơn vi kinh doanh chiến lược ở các quốc gia
- tập trung vào cạnh tranh trên từng khu vực thị trường quốc gia- giúp DN mở rộng được thị phần ở mỗi nước vì chú ý đến nhu cầu
địa phương- khó khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô
39
MultinationalMultinationalHeadquartersHeadquarters
EuropeEurope
UnitedUnitedStatesStates
MiddleMiddleEast/East/AfricaAfrica
AsiaAsia
AustraliaAustralia
LatinLatinAmericaAmerica
Multidomestic StrategyMultidomestic Strategy
40
b. Chiến lược quốc tế - International strategy
- các áp lực đều thấp
- XK sản phẩm thông thường
- Ví dụ: Microsoft
418 | 41
c. Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)
ĐN: là chiến lược mà theo đó các sản
phẩm do doanh nghiệp cung cấp được tiêu chuẩn hoá ở tất cả các thị trường và các quyết định mang tính chiến lược do công ty mẹ đưa ra
Cơ sở của chiến lược:
• áp lực giảm chi phí cao
• áp lực về tính thích nghi với
địa phương thấp
HEAD QUARTER
42
Chiến lược toàn cầu – Global strategy
- áp lực thích nghi với địa phương thấp+ áp lực giảm chi phí cao
- hướng tói việc cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm chuẩn hóa, tập trung sx tại một số khu vực nhằm khai thác lợi thế theo qui mô
- giảm chi phí nhờ khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô, hiệu ững học hỏi, lợi thế địa lý
- hoạt động sx. Marketing, R&D tập trung tại một số điểm
- quyết định chiến lược tập trung tại công ty mẹ
- Các bộ phận họat động tại các quốc gia có mối liện hệ với nhau
- nhược điểm:
hạn chế khả năng điều chỉnh và hiệu quả để phù hợp với nhu cầu thị trường
tăng chi phí vận chuyển, xk từ nơi sx đến nơi tiêu thụ
rủi ro cao khi có thay đổi chính trị, tỷ giá…
43
GlobalGlobalCorporateCorporate
HeadquartersHeadquarters
WorldwideWorldwideProductsProductsDivisionDivision
WorldwideWorldwideProductsProductsDivisionDivision
WorldwideWorldwideProductsProductsDivisionDivision
WorldwideWorldwideProductsProductsDivisionDivision
WorldwideWorldwideProductsProductsDivisionDivision
WorldwideWorldwideProductsProductsDivisionDivision
Global StrategyGlobal Strategy
448 | 44
d. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy)
ĐN: là chiến lược kết hợp giữa chiến lược
đa quốc gia và chiến lược toàn cầu
Cơ sở của chiến lược:
• áp lực giảm chi phí cao
• áp lực về tính thích nghi với
địa phương cao
HEAD QUARTER
45
Chiến lược xuyên quốc gia – Transnational strategy
- cả hai áp lực đều cao
- cạnh tranh mạnh
- DN vừa phải làm cho chi phí thấp, vừa phải làm sp phù hợp với nhu cầu địa phương
- các hoạt động như phát triển sp, sx, nguyên liệu…được tổ chức tập trung để đạt hiệu quả cao.
- các hoạt động như marketing, bán hàng, dịch vụ cần đặt gần với khách hàng để đáp ứng nhu cầu địa phương
46
2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
Khi tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp đều có thể chọn các chiến lược phát triển sau:
Phát triển thông qua việc mở rộng trực tiếp (còn được gọi là phát triển tập trung) các hoạt động kinh doanh hiện tại của mình.
Phát triển thông qua việc hội nhập dọc, đây là nỗ lực để giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (hội nhập dọc xuôi chiều) hoặc cả hai. Trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, doanh nghiệp cố gắng giành lấy quyền kiểm soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính các yếu tố đầu vào chủ yếu của công ty mình. .
Cuối cùng, công ty có thể phát triển bằng cách đa dạng hoá hoạt động, có thể là đa dạng hoá có liên kết hay không liên kết.
47
2.3.Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
2.3.1. Chiến lược phát triển tập trung
Chiến lược phát triển tập trung chủ yếu nhằm làm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/hoặc thị trường hiện tại. Với chiến lược này doanh nghiệp tập trung nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường các quốc gia hiện tại doanh nghiệp đang có mặt bằng cách khai thác tối đa những nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp.
48
2.3.Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
2.3.1. Chiến lược phát triển tập trung
Các chiến lược phát triển tập trung cụ thể thường được các doanh nghiệp sử dụng là:
a. Chiến lược thâm nhập thị trường
Là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung tăng cường tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ trên thị trường hiện tại
b. Chiến lược mở rộng thị trường
Doanh nghiệp tìm cách phát triển bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
c. Chiến lược phát triển sản phẩm
Doanh nghiệp phát triển các sản phẩm mới và tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Những sản phẩm mới có thể là những sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn.
49
2.3.Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
2.3.2. Chiến lược hội nhập dọc
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược hội nhập dọc sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc đảm bảo việc phân phối, tiêu thụ sản phẩm đầu ra của mình trên thị trường quốc tế
50
2.3.Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
2.3.3. Chiến lược đa dạng hoá
Doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
51
III- Thâm nhập thị trường quốc tế1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu
- Cùng với việc xác định mục tiêu chiến lược và lựa chọn loại hình chiến lược KDQT, doanh nghiệp phải lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu
- Thâm nhập vào thị trường quốc gia nào?
52
III- Thâm nhập thị trường quốc tế1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu
Các nước láng giềng:
gần gũi về mặt địa lý và văn hoá.
Doanh nghiệp có thể học tập các kinh nghiệm kinh doanh quốc tế với các đối tác tương đồng mình trong khu vực trước khi mở rộng hoạt động ra thị trường thế giới.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp kinh doanh các loại sản phẩm dịch vụ mà đối tượng khách hàng sử dụng có sự tương đồng hay gần gũi về văn hóa thường lựa chọn các quốc gia láng giềng là thị trường để thâm nhập đầu tiên.
53
III- Thâm nhập thị trường quốc tế1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu
Thị trường lớn, các cường quốc kinh tế:
đây là các thị trường có sức mua lớn do đó doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá rất cao.
Tuy nhiên tại thị trường này khách hàng thường rất khó tính, các đối thủ cạnh tranh cũng rất mạnh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư cao và kỹ càng.
Các doanh nghiệp có qui mô vốn tương đối, có các điều kiện về công nghệ nhân lực và có kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường quốc tế thường mạnh dạn thâm nhập vào các thị trường tiềm năng này.
54
III- Thâm nhập thị trường quốc tế1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu
Thị trường các nước đang phát triển:
đây thường là các thị trường có tốc độ tăng trưởng cao và nhiều triển vọng.
Thâm nhập vào các thị trường này doanh nghiệp sẽ ít bị cạnh tranh, nhanh chóng tăng lượng bán.
Thị trường này sức mua thường thấp nên công ty thường phải chịu áp lực về chi phí.
Hoạt động tại các nước đang phát triển thường hay gặp các rủi ro liên quan đến sự bất ổn định của chính sách, luật pháp và chính trị.
Các doanh nghiệp có kinh nghiệm trên thị trường quốc tế, nắm vững các thông tin về thị trường, có các nguồn lực tương đối mạnh để đương đầu với các rủi ro thường không bỏ qua khu vực thị trường này.
55
III- Thâm nhập thị trường quốc tế1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu
Bất cứ thị trường nào hấp dẫn:
doanh nghiệp sẽ tiến hành thâm nhập bất cứ một thị trường nào mà doanh nghiệp thấy có cơ hội kinh doanh. Cách này giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận nhanh nhưng về lâu dài sẽ không ổn định.
56
III- Thâm nhập thị trường quốc tế1- Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu
Việc lựa chọn các thị trường quốc gia để thâm nhập có thể được thực hiện dựa trên bảng so sánh, sử dụng các tiêu chí đánh giá các quốc gia dự kiến khác nhau. Cách này được tiến hành theo các bước sau :
+ xác định các tiêu chí đánh giá đối với doanh nghiệp: các tiêu chí này có thể là tiềm năng thị trường, rủi ro chính trị, rủi ro kinh tế, rủi ro thị trường tương ứng với ngành hoạt động và các hoạt động của doanh nghiệp và các mục tiêu của chiến lược phát triển quốc tế.+ đánh giá các tiêu chí này theo một thang điểm cho phép so sánh giữa các tiêu chí với nhau: thang điểm đánh giá này được áp dụng đồng nhất cho tất cả các tiêu chí bất kể là tiêu chí đó có thông tin định lượng hay không định lượng. Thường thang điểm này được đưa ra là từ 1-5 hoặc 1-10.
+ xác định trọng số dành cho từng tiêu chí: trọng số này được đưa ra nhằm đánh giá mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí
+ xác định tổng điểm cho từng quốc gia trên cơ sở điểm đánh giá tiêu chí và trọng số cho từng tiêu chí.
57
III- Thâm nhập thị trường quốc tế2- Các phương thức thâm nhập thị trường
- Xuất khẩu
- Mua bán giấy phép
- Nhượng quyền thương mại
- Liên doanh
- Thành lập công ty 100% vốn
588 | 58
XUẤT KHẨU
BÁN GIẤY PHÉP
NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI
LIÊN DOANH
CTY 100% VỐN NƯỚC NGOÀI
MỨC
ĐỘ
ĐẦU
TƯ
Cao
Thấp
Thấp Cao
KHẢ NĂNG KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG Ở NƯỚC NGOÀI
598 | 59
2.1 Xuất khẩu (exporting)
– Xuất khẩu là việc doanh nghiệp sản xuất trên thị trường nội địa và tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nước ngoài.
– Phần lớn các công ty bắt đầu việc mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế bằng phương thức xuất khẩu
– Ưu điểm:» Tiết kiệm được các chi phí phát sinh khi triển khai hoạt động sản xuất ở nước
ngoài.
» Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô nhờ việc tăng qui mô sản xuất
» Khai thác được lợi thế tương đối.
– Nhược điểm:
» Chi phí vận chuyển cao có thể làm cho xuất khẩu trở thành không kinh tế
» Hàng rào thuế quan
» Không kiểm soát được hoạt động marketing và hoạt động phân phối sản phẩm
608 | 60
2.2 Bán giấy phép (licensing)Bán giấy phép quốc tế là một thoả thuận mà theo đó người mua giấy phép nước ngoài mua quyền để sản xuất và kinh doanh 1 sản phẩm tương tự như người bán đã sản xuất và kinh doanh trên thị trường nội địa (được phép sản xuất và kinh doanh tại thị trường nào thì do 2 bên thoả thuận có thể tại thị trường của nước người mua hay một số các thị trường khác)
– Ưu điểm:
» DN không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro gắn liền với việc mở rộng ra thị trường nước ngoài.
» Phù hợp với những doanh nghiệp không muốn trói buộc nguồn tài chính của mình vào một thị trường nước ngoài.
» Phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất chế tạo.
– Nhược điểm:» Không cho phép doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ các chức năng sản xuất, marketing ở
thị trường nước ngoài.
» Hạn chế khả năng phối hợp chiến lược giữa các nước của doanh nghiệp
» Có thể bị cạnh tranh bởi đối tác khi hợp đồng bán giấy phép hết hiệu lực.
» Rủi ro gắn liền với việc bán giấy phép bí quyết công nghệ, việc bán giấy phép công nghệ có thể làm cho doanh nghiệp nhanh chóng mất quyền kiểm soát
618 | 61
2.3 Nhượng quyền thương mại (Franchising)
Nhượng quyền thương mại là một hình thức kinh doanh, theo đó một bên cho bên kia sử dụng thương hiệu của mình với một hay nhiều loại hàng hoá, dịch vụ kèm theo việc cung cấp các dịch vụ, kỹ thuật, kỹ năng điều hành, bí quyết kinh doanh và thu lại một khoản phí
– Ưu điểm:
» DN không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro gắn liền với việc mở rộng ra thị trường nước ngoài.
» Phù hợp với những doanh nghiệp không muốn trói buộc nguồn tài chính của mình vào một thị trường nước ngoài.
» Phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.
– Nhược điểm:
» Có thể cản trở doanh nghiệp đạt được sự phối hợp chiến lược toàn cầu.
» Khó khăn trong quản lý chất lượng
628 | 62
2.4 Liên doanh (Joint Venture)
Các doanh nghiệp thuộc hai hay nhiều quốc gia khác nhau cùng liên kết để hình thành một đơn vị kinh doanh mới
– Ưu điểm:
» Khai thác được lợi thế của đối tác địa phương
» Có thể chia sẻ các chi phí và rủi ro trong kinh doanh với đối tác địa phương
» Những yếu tố về chính trị có thể làm cho liên doanh là phương thức gia nhập thị trường duy nhất
– Nhược điểm:» Có thế gặp rủi ro mất khả năng kiểm soát công nghệ cho đối tác của
mình
» Khó khăn phát sinh do sự khác biệt về văn hoá và cách thức quản lý
638 | 63
2.5. Công ty 100% vốn nước ngoài
Doanh nghiệp bỏ toàn bộ chi phí để xây dựng các cơ sở ở nước ngoài.
– Ưu điểm:
» Kiểm soát hoạt động
» Phù hợp với định hướng chiến lược chung của DN
» Tỷ suất lợi nhuận cao
– Nhược điểm:
» Chi phí và rủi ro cao
648 | 64
Bài tập nhóm: Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh quốc tế của một doanhnghiệp:
1- Giới thiệu về doanh nghiệp (môi trường kinh doanh trong và ngoài nước, lĩnh vực hoạt động, các yếu tố nguồn lực hiện tại của công ty…)
2- Trình bày về chiến lược kinh doanh quốc tế hiện tại (mô tả chiến lược, lý do lựa chọn chiến lược này, lựa chọn thị trường, phương thức thâm nhập nào? việc triển khai thực hiện chiến lược như thế nào, kết quả thực hiện chiến lược)
3- Đánh giá về chiến lược (chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh, điều kiện nguồn lực của doanh nghiệp hay không? Chiến lược có thành công hay không? Những vấn đề vướng mắc khi triển khai thực hiện nếu có?)
4- Kiến nghị, đề xuất về việc lựa chọn, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược
65
IV. Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế
Thiết lập cơ cấu tổ chức
Điều phối nhân sự phù hợp
Triển khai thực hiện: huy động phân bổ các nguồn lực cần thiết và phối hợp sử dụng các nguồn lực một các có hiệu quả
66
1.Chuỗi giá trị (value chain)
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nhõn lực
Nghiờn cứu và phỏt triển (R&D)
Mua sắm
Cung ứng nội bộ
Dịch vụMarketing
vàbán hàng
Cung ứngbên ngoài
Sản xuất
Hoạt động chính (Line)tạo ra giá trị
Hoạt động bổ trợ(Staff), giúp các hoạt động tác nghiệp gia
tăng giá trị
inputs
outputs
Cho phép DN xác định nguồn nào có thể tạo ra giá trị chiến lược
67
Các hoạt động chính
Cung ứng đầu vào (Inbound Logistics) nhận, tồn trư và quản lý cácyếu tố đầu vào
Sản xuất (Operation): chuyển các yếu tố đầu vào thành SP/DV cuốicùng
Cung ứng đầu ra (Outbound Logistics): đưa SP/DV được tạo ra đếnkhách hàng
Marketing và bán hàng (MKT &Sales): sp, giá, phân phối, quảngcáo, xúc tiến…
Dịch vụ (Services): hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng
68
Các hoạt động bổ trợ
Cơ sở hạ tầng (Firm Infrastructure)
Quản trị nguồn nhân lực
(Human Resource Management)
R&D
Hoạt động mua sắm (Procurement)
6969
Phân tích chuỗi giá trị
Mỗi hoạt động là một nguồn tạo điểm mạnh/
điểm yếu của DN
Khai thác các hoạt độngnội tại của doanh nghiệp
Phân chia DN thành các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ
7070
Ví dụ: Khai thác chuỗi giá trị
Sản phẩm/sản xuất:
- khả năng cạnh tranh của sản phẩm (kiểu dáng, công nghệ, giá, chất lượng,...)
- giá trị tăng thêm của sản phẩm (hình ảnh thương hiệu, lợi ích sử dụng…)
- khả năng làm cho sản phẩm phù hợp với những yêu cầu đặc thù của địa phương.
- khả năng khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô, mức chi phí (lợi ích của việc địa phương hóa sản xuất)
- khả năng chuyển giao công nghệ và kỹ năng (cho người lao động, cho các đối tác...)
- năng lực sản xuất
7171
Ví dụ: Khai thác chuỗi giá trị
Marketing/bán hàng:
- khả năng chuyển giao những thành công trong hoạt động marketing ở cấp độ quốc gia ra quốc tế
- thông tin về môi trường cạnh tranh trong các thị trường mục tiêu
- kinh nghiệm quốc tế của đội ngũ nhân viên bán hàng (sự hiểu biết các mạng lưới bán hàng, kinh nghiệm đàm phán...)
- các đối tác thương mại có thể có (nhà phân phối độc quyền, đại lý...)
7272
Ví dụ: Khai thác chuỗi giá trị
Tài chính:
- các nguồn đầu tư có thể có
- thái độ của ngân hàng, các cổ đông
- khả năng huy động vốn dài hạn
- nắm vững các qui định về thanh toán quốc tế
- mức độ tồn kho cần thiết
- khả năng tiếp cận sự giúp đỡ và hỗ trợ của chính quyền, các tổ chức quốc tế, khu vực...
7373
Ví dụ: Khai thác chuỗi giá trị
Chiến lược/nguồn nhân lực/tổ chức:
- khả năng phối hợp các hoạt động nội địa và quốc tế
- năng lực, khả năng huy động nhân lực cho hoạt động quốc tế
- phản ứng trước những thay đổi của môi trường
- khả năng liên hệ, thiết lập các mối quan hệ đối tác
- mong muốn mở rộng hoạt động quốc tế của đội ngũ lãnh đạo
7474
2. Thiết kế cơ cấu tổ chức
Tổ chức doanh nghiệp: toàn bộ các vấn đề về tổ chức bao gồm cơ cấu, hệ thống kiểm soát, văn hóa doanh nghiệp và con người.
Để hoạt động có hiệu quả
– Chiến lược và cơ cấu phải phù hợp
– Chiến lược, cơ cấu tổ chức và môi trường kinh doanh phải phù hợp
75
Môi trường kinh doanh
Khác biệt về văn hóa
Hệ thống chính trị
Hệ thống luật pháp
Nguồn nhân lực
Khách hàng…
76
Thiết kế cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức: c¬ cÊu tæ chøc lµ c¸ch thøc ph©n chia vµ phèi hîp c¸c ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp
– Phân chia tổ chức hoạt động cho các bộ phận (theo sản phẩm, theo quốc gia, theo chức năng)
– Phân chia trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu.
– Thiết lập cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận
77
Trách nhiệm ra quyết định
Centralizeddecision making
Ra quyết định tập trung
Decentralizeddecision making
Ra quyết định phân quyền
+ Phối hợp hoạt động tại lãnh đạo cao nhất+ Kiểm soát về tài chính và chi phí
+ Trách nhiệm tại các đơn vị địa phương+ Đáp ứng nhanh những thay đổi của môi trường
78
Ra quyết định tập trung
+ Tạo thuận lợi cho việc phối hợp hoạt động
+ Đảm bảo rằng các quyết định phù hợp với mục tiêu của tổ chức
+ Tạo cho các nhà quản trị cấp cao đáp ứng được những thay đổi của tổ chức
+ Có thể tránh được những trùng lặp trong công việc
79
Ra quyết định phân quyền
+ Quá tải công việc nếu tập trung mọi quyết định vào lãnh đạo cấp cao
+ Các nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian để tập trung vào các vấn đề quan trọng khi phân quyền ra quyết định về các vấn đề đơn giản cho các cấp quản trị cấp dưới.
+ Khuyến khích người lao động
+ Ra quyết định gần với thực tiễn hơn, thông tin tốt hơn
8080
Tập trung hay phân quyền?
- Các quyết định tác nghiệp không nên tập trung
- Chiến lược đa quốc gia: Phân quyền
- Chiến lược Toàn cầu: Tập trung
- Chiến lược xuyên quốc gia: Một số quyết định tập trung, một số quyết định phân quyền.
8181
Thiết kế cơ cấu tổ chức
= Các DN phân chia thành các bộ phận như thế nào
3 yếu tố: Các bộ phận chức năng, loại hình doanh nghiệp, khu vực địa lý hoạt động
Các DN nội địa
– Cơ cấu chức năng
– Cơ cấu theo sản phẩm
– Cơ cấu theo nhóm sản phẩm
– Cơ cấu theo nhóm khách hàng chính
8282
Cơ cấu theo Bộ phận quốc tế
- Mọi hoạt động quốc tế do một bộ phận phụ trách, từ XK đến quản lý các hoạt động của chi nhánh trên thị trường quốc tế
- Cơ cấu song song: có thể có sự phối hợp hoặc mâu thuẫn giữa bộ phận nội địa và bộ phận quốc tế
- Thiếu sự phối hợp giữa bộ phận nội địa và bộ phận quốc tế
- Phù hợp với chiến lược quốc tế
8383
Cơ cấu theo bộ phận quốc tế
8484
Cơ cấu theo khu vực thị trường
Tạo thuận lợi cho việc làm phù hợp với địa phương
- Khuyến khích việc tổ chức theo các đơn vị có tính tự chủ cao
- Khó khăn khi áp lực thích nghi với địa phương thấp và áp lực chi phí cao
- Phù hợp với chiến lược đa quốc gia
8585
Cơ cấu tổ chức theo khu vực thị trường
8686
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
- Phù hợp khi công ty muốn tạo giá trị tại các địa điểm chủ yếu tập trung để khai thác lợi thế theo qui mô hoặc lợi thế địa lý
- Hạn chế sự tham gia của các nhà quản lý bộ phận
- Phù hợp với chiến lược toàn cầu, xuyên quốc gia
8787
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
88
Cơ chế phối hợp
Các DN thường bắt đầu bằng việc ra quyết định tập trung, lãnh đạo cấp cao điều phối toàn bộ công việc
Sự cần thiết phải phối hợp hoạt động tăng dần từ chiến lược chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược toàn cầu,
89
Cơ cấu tổ chức và chiến lược
- Tổ chức doanh nghiệp quyết định cách thức doanh nghiệp phốihợp các bộ phận không đồng nhất và có lợi ích khác nhau hướngtới mục tiêu chung
- Cách thức phối hợp quyết định hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lựợc
- Thay đổi chiến lược dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức sẽ tác động đến sự lựa chọn chiến lược
- Không có cơ cấu tổ chức tốt nhất cho môt chiến lược cụ thể haymột loại công ty cụ thể.
9090
3. Nội dung cơ bản của thực hiện chiến lược
Các rủi ro trong môi trường quốc tế khi thực hiện CL
Các vấn đề về quản lý
Nội dung cơ bản của thực hiện chiến lược
91
Thực hiện chiến lược: Rủi ro trong môi trường quốc tế
Political RisksPolitical Risks Economic RisksEconomic Risks
Rủi ro chính trị bao gồmRủi ro chính trị bao gồm•• Sự không ổn định của chính quyền sở tạiSự không ổn định của chính quyền sở tại
•• Nội chiến, chiến tranhNội chiến, chiến tranh
•• Nguy cơ quốc hữu hóa doanh nghiệpNguy cơ quốc hữu hóa doanh nghiệp
Political RisksPolitical Risks
92
Thực hiện chiến lược:Rủi ro trên thị trường quốc tế
Rủi ro kinh tếRủi ro kinh tế•• Sự chênh lệch hoặc biến động của tỷ giáSự chênh lệch hoặc biến động của tỷ giá
•• Sự chênh lệch về lươngSự chênh lệch về lương
•• Khó khăn trong việc thực thi quyền sở hữu trí tuệKhó khăn trong việc thực thi quyền sở hữu trí tuệ
•• Thất nghiệpThất nghiệp
Political RisksPolitical Risks Economic RisksEconomic RisksPolitical RisksPolitical Risks
9393
Triển khai thực hiện chiến lược
Xác định mục tiêu hàng năm
Lập kế hoạch kinh doanh
Đánh giá, điều chỉnh và phân bổ nguồn lực
94
Xác định mục tiêu hàng năm
Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm:
- Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược
- Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận
- Là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược
95
Xác định mục tiêu hàng năm
Mục tiêu hàng năm:
- Là quá trình cụ thể hoá mục tiêu chiến lược: phân chia mụctiêu tổng quát thành mục tiêu bộ phận
- được giao cho các bộ phận chức năng và đơn vị trực thuộc
- thường được xác định bằng các chỉ tiêu định lượng như lợinhuận,thị phần, mức tăng trưởng
96
Kế hoạch kinh doanh là gì ? Kế hoạch kinh doanh xác lập phương pháp quản lý một hoạt
động trong một thời kỳ nhất định trong tương lai.
Lợi ích của kế hoạch kinh doanh:
– Cơ sở của tiếng nói chung
– Công cụ quản lý tác nghiệp
97
Mục tiêu
Chiến lược
Tổ chức thực hiện
Kiểm tra
Vị trí của kế hoạch kinh doanh
98
Các kế hoạch kinh doanh chủ yếu?
Kế hoạchMarketing
Kế hoạchNhân sự
Kế hoạchNC & PT
Kế hoạchSản xuất
Kế hoạchTài chính
99
V. Kiểm soát chiến lược
Sự cần thiết của kiểm soát chiến lược
- Kiểm soát chiến lược là quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnhcác mục tiêu chiến lược
- Kiểm soát để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược đãđịnh
- Cho phép các nhà lãnh đạo:
- có cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực hiệnmục tiêu
- Xác định sự sai lệch, chiều hướng và mức độ sai lệch
- Xác định nguyên nhân sai lệch
- Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động.
100
Kiểm soát chiến lược: đánh giá việc thực hiện chiến lược
Xác định nội dung kiểm tra
Các tiêu chuẩn kiểm tra
Định lượng kết quả đạt được
So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra
Xác định nguyên nhân sai lệch
Các biện pháp điều chỉnh sai lệch
101
So sánh các kết quả thực tế với mục tiêu đã xây dựng
- đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu
- xem xét hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch với mục tiêu không và sai lệch đến mức nào
- Nếu kết quả> mục tiêu: mục tiêu quá thấp so với năng lực nâng cao mục tiêu kỳ tới
- Nếu kết quả < mục tiêu:
- mục tiêu ấn định quá cao
- môi trường thay đổi
- hiệu quả hoạt động của DN thấp hơn năng lực của DN
102
Xác định nguyên nhân sai lệch và thực hiện các điều chỉnh cần thiết
- đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu
- điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng mục tiêu
- Nếu do hiệu quả hoạt động thấp không thực hiện được mục tiêu: thay đổi hệ thống đo lường, giám sát, đánh giá kết qủa
-Nếu do mục tiêu ấn định không phù hợp với phương tiện: điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực