PTS . NGUYỄN THANH HỘI

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ

MỤC LỤCPTS . NGUYỄN THANH HỘI..........................................................................................1QUẢN TRỊ NHÂN SỰ....................................................................................................1NHÀ XUẤT BẢN THỐNG KÊ..........................................................................................1

Lời mở đầu...............................................................................................................1CHƯƠNG I: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.....................................................2

I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ..............................2II. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.....................................................................6III. NHỮNG QUẠN ĐIỂM KHÁC NHAU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ................................................................7

CHƯƠNG II: HOẶC ĐỊNH NGUỒN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC..............................................................................................................................17

I. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ (HUMAN RESOURCE PLANNING)...........................................................................................................................17II. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC (JOB ANALYSIS)..........................................................28

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC THEO CÁC YÊU TỐ THÀNH PHẦN VÀ ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG.....................................................................................................33

I. CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN CỦA QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNG...................................33II. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG.....................................................................................36III. PHÂN LOẠI THỜI GIAN HAO PHÍ.....................................................................38

CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC TUYỂN DỤNG (RECRUITMENT)..........................................42I. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠM THỜI..........................................................................42II- NHỮNG CĂN CỨ DỰ BÁO NGUỒN NHÂN SỰ...................................................44III. CÁC NGUỒN TUYỂN DỤNG.............................................................................44IV. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TIÊN TIẾN HIỆN NAY............48

CHƯƠNG V: CÁC GIAI ĐOẠN TUYỂN CHỌN............................................................53A. TIẾN TRÌNH TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN................................................................53

I. PHỎNG VẤN SƠ BỘ..........................................................................................54II. NGHIÊN CỨU ĐƠN XIN VlỆC...........................................................................54III. TRẮC NGHIỆM TRONG TUYỂN CHỌN..............................................................55IV. PHỎNG VẤN...................................................................................................58

V. NGHIÊN CỨU ĐIỀU TRA LÝ L|CH (REFERENCE CHECK)...................................68VI. CHÍNH THỨC TUYỂN DỤNG............................................................................69

CHƯƠNG VI ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN SỰ (Employee Training)................75I. NHU CẦU ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ VÀ NHÂN VIÊN HIỆN NAY.................................76II. TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ.............................................79

CHƯƠNG VII: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIÊN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN......83I. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ.......................................................................84II. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC...............................................84III. PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ..................................................................................85

IV. NHỮNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THựC HIỆN CỒNG VIỆC..............................87I. Phương pháp mức thang điểm (Rating Scales medthod).................................87

CHƯƠNG VIII: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG.....................................................................94I. KHÁI NIỆM VÀ CẤU TRÚC.................................................................................94II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TIỀN LƯƠNG...............................................100III. TIỀN LƯƠNG KÍCH THÍCH SẢN XUẤT............................................................107

CHƯƠNG IX: QUAN HỆ NHÂN SỰ.........................................................................120A. TƯƠNG QUAN VỀ NHÂN SỰ.............................................................................120

I. KHÁI NIỆM VỀ QUAN HỆ NHÂN SỰ.................................................................120II. THI HÀNH KỶ LUẬT........................................................................................120III. CHO NGHỈ VIỆC (BUỘC THÔI VIỆC)..............................................................123IV. XIN THÔI VIỆC..............................................................................................124V. GIÁNG CHỨC, THĂNG CHỨC, THUYÊN CHUYỂN, VỀ HƯU.............................124

B. THỎA ƯỚC LAO ĐỘNG TẬP THỂ......................................................................124PHẦN PHỤ LỤC: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG........................................................128

TÌNH HUỐNG 1: PHÒNG THÍ NGHIỆM NGHIÊN CỨU NGUYÊN TỬ......................128TÌNH HUỐNG 2:CÔNG TY LIÊN KẾT LMT............................................................129TÌNH HUỐNG 3: TOYOTA CẢI TỔ CƠ CẤU QUẢN LÝ: ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY SẢN XUẤT.................................................................................................................130TÌNH HUỐNG 4: CÔNG TY MÁY TÍNH LIÊN KẾT..................................................131TÌNH HUỐNG 5: CÔNG TY PHILIPS (HÀ LAN).....................................................132TÌNH HUỐNG 6: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA MỘT DOAHH NGHIỆP....................133TÌNH HUỐNG 7: NAM TRIỀU TIÊN-TRIẾT LÝ VỀ QUẢN LÝ THEO PHONG CÁCH '‘NHÂN HÒA".....................................................................................................135TÌNH HUỐNG 8: ĐÁP ỨNG CÁC ĐÒI HỎI BẰNG CHẤT LƯỢNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ......................................................................................................................136TÌNH HUỐNG 9: NGUYÊN TẮC PETER................................................................137TÌNH HUỐNG 10: AI SẼ CHỌN LỰA?..................................................................137TÌNH HUỐNG 11: HÃNG HÀNG KHÔNG ABC......................................................138TÌNH HUỐNG 12: PHỎNG VẤN..........................................................................138

TÌNH HUỐNG 13: NHỮNG MÂU THUẪN TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY THUỐC LÁ PHILIP MORIS................................................................139TÌNH HUỐNG 14: TRẮC NGHIỆM.......................................................................139TÌNH HUỐNG 15: TÌM RA NHỮNG NGƯỜI QUẢN ĐỐC CẤP CƠ SỞ...................140TÌNH HUỐNG 16: SỰ ĐỀ BẠT BỊ CHỐI TỪ.........................................................141TÌNH HUỐNG 17: CHỌN LỰA CÁC ĐỐC CÔNG..................................................142TÌNH HUỐNG 18: NGƯỜI GỌI GIỮA ĐÊM..........................................................143TÌNH HUỐNG 19: CÔNG TY ĐỒ ĐIỆN TIÊU DÙNG..............................................144

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................145

Lời mở đầu.Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện các mục tiêu

mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì cách quản trị đã là một yếu tố cần thiết để bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân. Vì quản trị ngày càng dựa vào nỗ lực chung và vì nhiều nhóm có tổ chức trở nên rộng lớn hơn, cho nên nhiệm vụ của các nhà quản trị ngày càng quan trọng. Tuy nhiên, có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào trong công việc quản trị lại quan trong hơn hoạt động của con người, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành được các nhiệm vụ và mục tiêu đã định.

Bất cứ một xí nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đựợc: Vì thế, vấn đề quản trị nhân sự ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là mặt trong những chức năng quàn trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.

Theo một cách riêng biệt, cuốn sách của chúng tôi nhằm đáp ứng yêu cầu của các sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh thuộc các Trường Đại học và Cao Đẳng. Chúng tôi biên soạn trên cơ sở chọn lọc những lý luận và thực tiễn quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài nước (đã được ghi nhận thông qua phần tài liệu tham khảo trong sách này), cộng với kinh nghiệm giảng dạy để biên soạn guốn sách này.

Khi triển khai những lần xuất bản trước dây của cuốn sách này và chuẩn bị cho lần xuất bản lần này chủng tôi đã cố gắng đáp ứng những luồn hưởng chính: một là sự trợ giúp tiếp xúc qua việc xem xét toàn diện của các giáo sư và học giả, đồng nghiệp và của sinh viên, vả mặt khác là khối lượng ngày càng nhiều các kiến thức, các ý tưởng và kỷ luật mới trong quản trị nhân sự.

Lần này cuốn sách chúng tôi có kèm theo một số bài tập để sinh viên tiện tham khảo và đặc biết cuốn sách cũng đã có một phần sửa lại trong tái bản này để hiện đại hóa cuốn sách và hoàn thiện nó như là một tài liệu học tập. Một vài chương đã được viết mở rộng hơn và làm rõ hơn phạm vị hoạch định tài nguyên nhân sự.

Cuối cùng, chúng tôi ghi nhận sự đánh giá sâu sắc đối với bậc đàn anh đi tước khuyến khích động viên, chúng tôi cũng biết ơn các bạn bè đồng nghiệp về sự giúp đỡ của họ tạo khả năng cho cuốn sách ra đời.

Trong quá trình biên soạn, xuốn sách này hẳn không tránh khỏi thiếu sót, tuy nhiên như lời của Philip Kotler, người viết giáo trình có uy tín thuộc Đại học Nothwestern:” Tập sách này được dành cho các sinh viên của tôi, chính họ là những người đã dạy cho tôi bao điều kinh nghiệm”. Trong ý tưởng đó, rất mong bạn đọc sự lượng thứ.

PTS. Nguyễn Thanh Hội

CHƯƠNG I: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰI. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

2. Khái niệmNgày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến

một Công ty, một Giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải; vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v... Mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu được trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người.

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bổn qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại "sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản" nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ.

Nhưng quản trị nhân sự là gì? Ta hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?Một vị Giám đốc từng nói: "Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài ba

điều: đó là về con người, tiền bạc và công việc" xem do mới thấy ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng

Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai,thác các nguồn nhân lực và ẽự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhắn lực và vật lực.

Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và

nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng; "Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được".

Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân viên.

Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai.

Quản trị nhân sự là một trong những chức nâng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người, có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.

Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v... cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường (xem hình 1.1).

2. Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sựQuản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà-

quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.

Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết:- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà

nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế "mở" buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp

xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm.

- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lẩm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao dộng, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.

Giáo sư tiến sĩ Letter. C. Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc Viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: "Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển cua công ty là những con người mà công ty đang có. Đó phải là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả"...,

* Alvin Toffler - Nhà tương lai học nổi tiếng người Mỹ cho rằng trên thế giới có ba loại sức mạnh: sức mạnh của bạo lực, sức mạnh của của cải và sức mạnh của tri thức.

Sức mạnh của bạo lực thể hiện ở sức mạnh hùng hậu của vũ khí, của những đội quân đông đảo được trang bị, huấn luyện tốt v.v... đã phát huy tác dụng trong suốt nhiều thế kỷ trong lịch sử nhân loại,.. Nhưng ngày nay nó đã hết tác dụng. Bởi bạo lực sẽ được đáp lại bằng bạo lực và trong thế giới ngày nay con người đã có trong tay những sức mạnh đủ để ngăn chặn bạo lực phát triển.

Sức mạnh thứ hai thể hiện ở những khối tiền của to lớn có thể mua được tất cả những công ty đồ sộ, hay những hầm mỏ hoặc nguồn tài nguyên thiên nhiên quý hiếm. Nhưng sự mua bán này chỉ có ý nghĩa khi nó được sử dụng có hiệu quả cao, mà muốn thực hiện được điều này thì phải cần đến tri thức khoa học kỹ thuật.

Ông kết luận:“ Lâu đài và máy móc của công ty không còn là quan trọng, cái quan trọng

thực sự là năng lực nghiệp vụ, năng lực tổ chức các cấp nghiệp vụ và những sáng kiến ẩn dấu trong vỏ não của nhân viên công ty.

* Giáo sư Tiến sì Robert Reich dự báo trong tương lai gần đây các công ty sẽ không còn quốc tịch mà chỉ còn tên riêng của công ty bởi các công ty sẽ trở thành những “mạng nhện (mạng lưới) bao phủ toàn cầu”. Và ông cho rằng:

"Tài nguyên duy nhất, thật sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”

* Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sỹ Gary Backer do những thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về "vốn con người" (The Human Capital), ông cho rằng nếu đầu tư chi tiền lâu dài cho một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lực hoạt động của đối tượng và ông đề nghị:

- "Các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho chăm lo sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình dộ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu ư,…"

* Với sự phát triển của nền sản xuất mới, vấn đề liên kết con người hết sức quan trọng. Bên cạnh đó là sự liên kết giữa các ngành chuyên môn, nhà quản trị đi từ chuyên môn này sang chuyên môn khác đó là sự liên kết ngay trong một con người. Tất cả những sự liên kết trên chỉ đươc thực hiện ngay trong một con người có văn hóa, được đào tạo đầy đủ về văn hóa.

Nhà khoa hoc người Pháp - GuyAeury dự báo:-“ Sang thế kỷ 21 người ta chỉ sẽ có thể làm việc theo đồng đội”.Sự thành công của nến kinh tế Nhật Bản mà cụ thể là các đại công ty của

nước Nhật thể hiện sự nhạy bén, sớm du nhập những tinh hoa của văn minh phương Tây để kết hợp với những tính túy của nền văn minh phương Đông thể hiện ở bản sắc dân tộc Nhật với những nét đặc thù riêng biệt giữa góc trời Đông tạo nên một "sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản" (Tuy rằng ở phạm vi nào đó mục đích của sự kết hợp này không hoàn toàn phục vụ cho giới lao dộng Nhật, Nhưng có lẽ vấn đề này thuộc phạm vi của một chuyên đề khác chúng ta không đi sâu lý giải khía cạnh này). Trên hình diện quản trị học và cụ thể là quản trị nhân sự, người Nhật đã đạt được những bước tiến vượt bậc do họ đã sớm tiếp thu kỹ thuật quản trị phương Tây một cách có chọn lọc và cải biến cho phù hợp với những nét đặc thù văn hóa của dân tộc họ, trong một điều kiện hoàn cảnh tự nhiên khá khắc nghiệt. Họ đã biết đặt "vấn đề con người" vào đúng trung tâm của sự chú ý và bằng các triết lý nhân sự mang tính dân tộc, sau đó là các chính sách, biện pháp cụ thể tác động mạnh mẽ đến đội ngũ những người lao động, tạo nên thái độ tích cực nơi họ đối với sản xuất, đối với công ty, tạo ra một đội ngũ những con người "sống - chết" với công ty hết lòng vì sự thành công của công ty.

Sư thành công trong chiến lược quản trị nhân sự của các công ty Nhật Bản ,là một điển hình mang tính hiện thực trong việc xây dựng một nền văn hóa dặc trưng

trong xí nghiệp và qua đó tác dộng lên đội ngũ cán bộ, nhân viên hành động, làm việc, hết mình vì sự giàu có của đất nước.

Sự thành công trong chiến lược con người của các công ty Nhật Bản là một kinh nghiệm quý báu về chính sách sử dụng, đối nhân xử thế khéo léo của các nhà doanh nghiệp: sử dụng con người đúng khả năng của họ, đúng nơi cần họ; đồng thời không ngừng bồi dưỡng nguồn vốn con người của công ty, tạo điều kiện cho họ phát huy tài năng, trí sáng tạo phục vụ công ty, phục vụ chính bản thân họ, tạo cơ hội cho họ thành đạt.

Sự thành công này của các công ty Nhật càng có ý nghĩa hơn khi mà trên thế giới mọi người đều hiểu rằng nhân tố con người giữ vai trò quyết định đối với sự phát triển của công ty, nhưng làm thế nào để người lao động gắn bó, mang hết khả năng của họ ra. phấn đấu cho mục tiêu, cho sự thành công, sự giàu có của công ty thì chưa mấy nơi đạt được thành công như các doanh nghiệp Nhật Bản.

Thành công của chiến lược con người của các công ty Nhật Bản còn thể hiện việc đi tìm sự thành công của công ty trong sự quan tâm thật sự đến đội ngũ công nhân viên của công ty, quan tâm đến cuộc sống sinh hoạt nhiều mặt của họ và gia đinh họ, tạo sự gắn bó người lao động với công ty bằng thực tế; Chỉ có con đường ra sức phát huy mọi nỗ lực sáng tạo, làm việc chăm chỉ, phấn đấu đưa công ty đến chô làm ăn ngày cácng phát đạt thì mới có cuộc sống sung túc, đầy đủ và họ mới có cơ hội để thăng tiến trong nghề nghiệp. Đồng thời qua việc thức hiện chiến lược con người của các công ty Nhật Bản chúng ta cũng thấy được nhưng yêu cầu đối với đội ngủ các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay, phải có tài năng thực sự, có đạo đức tốt, có lối song lành mạnh, có học vấn, có văn hóa, nghị lực và ý chí, trung thực, biết cách làm việc với con người, biết nơi người lao động và luôn là tấm gương, người bạn đồng hành với người lao động trên con đường tiến tới văn minh và hạnh phúc.

II. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ- Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng phân

sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm và chức năng quản trị nhân sự như;

+ Đặt đúng người vào đúng việc.+ Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp.+ Đào tạo nhân viên.+ Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên.+ Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc.+ Giải thích các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên.

+ Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên.+ Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên.+ Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.- Trong đơn vị tổ nhức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự ( hoặc

truyởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:+ Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc

nhiên (implied authority) đối với các giám đốc điều hành của công ty về lĩnh vực nhân sự như kiểm tra, trắc nghiệm, phê chẩn nhân viên.

+ Phối hợp các hoạt động về nhân sự, Giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm cho các chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của công ty được các quản trị gia trực tuyến thược hiện nghiêm chỉnh.

+ Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trưc tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào đạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp cho nhân viên, cho thực hiện việc quả lý các chương trình phúc lợi khác nhau của công ty (như bảo hiểm tai nan, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chpt,... )

+ Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự. Đấy là một chức năng hành chính giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn công ty. Chẳng hạn như các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỹ thuật và đánh giá hoàn thành công tác.

III. NHỮNG QUẠN ĐIỂM KHÁC NHAU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.

1. Những quan điểm khác nhau về quản trị nhân sựTriết lý về nhân sự của các quản trị gia (như nhân viên có đáng được tín nhiệm

không; họ có thích làm việc không, họ có khả năng sáng tạo không...) rất quan trọng. Điều này tác động trực tiếp lên các quyết định nhân sự như nên tuyển dụng ai, nên đào tạo ai, khen thưởng ai... Mặt khác triết lý nhân sự và cách cư xử của các quản trị gia sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của các nhân viên. Như vậy, triết lý yề nhân sự của các quản trị gia có thể tác động trực tiếp đến bầu không khí tập thể, đến hiệu quả làm việc, hiệu quả sản xuẩt kinh doanh.

Dưới đây là nội dung cơ bản của ba lý thuyết khác nhau về triết lý nhân sự.a- Cách nhin nhận, dánh gió về con ngườiThuyết X: (Taylor, Gant, Ghinbert, PayoL…)- Nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng, máy móc, vô tổ chức.- Chỉ làm việc cằm chừng khi bị bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công

việc, phải chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc.

- Chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránh trách nhiệm.

Thuyết Y: (Gregor, Maslow, Likest.,.)- Những người bình thường thích được làm việc và tiềm ẩn những khả năng rất

lớn được khơi dậy và khai thác.- Có khả năng sáng tạo lớn và bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách

nhiệm và muốn làm việc tốt.- Khi được khuyến khích và được thỏa mãn những nhu cầu họ tích cực hoạt

động, chia sẻ trách nhiệm và khi được tôn trọng muốn tự khẳng định mình.Thuyết Z: (William Ouichi)- Người lao động được thỏa mãn các nhu cầu tạo điều kiện năng suất cao.- Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa là yếu tố thành công trong các công ty

Nhật Bản.- Tính tập thể và thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là các

yếu tố quyết định thành cộng của các đại công ty Nhật Bản.b- Hệ thống quản trịThuyết X- Hệ thống quản trị của thuyết X là không tin tưởng vào cấp dưới, do đó

thường xuyên kiểm soát, đốc thúc, kiểm tra.- Phân chia công việc thành các thao tác động tác, cử động đợn giản, lập đi

lập lại, dễ học.- Phần lớn các quyết định và các mục tiêu của tổ chức đều do cấp trên đặt ra.- Áp dụng hệ thống kiểm tra nghiêm ngặt.Thuyết Y- Các nhả quản trị hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới và chu trương lôi kéo cấp

dưới vào các quá trình ra quyết định quản trị.- Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có sự thông cảm hiểu biết và thân thiết.- Mọi người đều có trách nhiệm và ở mức độ khác nhau đều tham gia vào hệ

thống kiểm tra.Thuyết Z- Nhà quản trị thương yêu và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cách

gia đình.- Tạo mọi điều kiện nâng cao nghề nghiệp, chuyên môn, cách thức tuyển dụng

theo chế độ suốt đời.

- Phân chia quyền lợi thích đáng, thăng chức công bằng và theo, chế độ thâm niên và năng lực.

c- Tác động đến nhân viênThuyết X- Làm việc với sự lo lắng sợ hãi và các hình thức trừng phạt.- Chấp nhận cả những công việc nặng nhọc, vất vả, đơn điệu chủ vì đồng

lương cao.- Mệt mỏi, lao dịch tổn hại tới thể lực, tinh thần, thiếu óc sáng tạo.Thuyết Y- Tự thấy mình quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể,- Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình. Thuyết Z+ Tin tưởng, trung thành và hiếu thảo hết lòng.- Ỷ lại, trông chờ và thụ động.Triết lý về nhân sự của ba quan điểm trên đây không thể vận đụng một cách

máy móc riêng một quan điểm nào đó giữa các quan điểm trên. Tùy theo điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà thuyết hày hay thuyết kia phù hợp. Điều đó phụ thuộc vào tính nhạy cảm cuá nhà quản trị.

2. Sự hình thành và các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị Nhân sựRa đời sau các môn quản trị chuyên ngành khác, như Quản trị sản xuất, Quản

trị Tài chính, Quán trị Marketing v,v… Nhưng quan trị Nhân sự lại có tốc độ phát triển nhanh nhất, đặc biệt là những năm gần đây. Nguyên nhân của sự chuyển biến tích cực này chính là ở chỗ quản trị nhân sự đã chịu những yếu tố của môi trường bên ngoài tác dộng đến.

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài, quản trị nhân sự chỉ thi hành các chức năng hành chính như tuyển dụng, chấm công, trả lương, kỷ luật v.v... Ị

Với sự xuất hiện của trường phái "Tương quan nhân sự"' đứng dầu là Etloni Moyo (1580,- 1949) chức năng quản trị được phong phú thêm bởi một số vấn đề như: "giải quyết các mối quan hộ xã hội trong đơn vị", "vệ sình và ạn toàn lao động”, “ thông tin giữa các cấp”, và trả qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý học công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người kahsc kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn

làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự v, v… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao độ của con người.

Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải những con người thụ động, thích làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ động trong công việc. Ngoài ra, nhà quả trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một mội trường quan hệ thân thiện.

Abraham Maslow (1908 - 1970) đã triển khai một sơ đồ rất thú vị có tác dụng lý giải. Theo Maslow, dường như có một hệ thống phân cấp trong đó nhu cầu của con người được sắp xếp như đã minh họa qua hình 1-2.

Theo hình 1.2, nhu cầu sinh lý được đặt ở đỉnh hệ thống phân cấp vì chúng có xu hướng, có sức mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thỏa mãn. Đây là những nhu cầu cơ bản của con ngườii thức ăn, quần áo mặc, nơi ăn chốn ở. Cho tới khi các nhu cầu này chưa được đáp ứng đủ đến mức cần thiết cho cơ thể con người hoạt động, phần lớn các hoạt động của con người có lẽ sẽ ở mức này và các nhu cầu khác sẽ ít có động cơ thúc đẩy.

Nhưng điều gì xảy ra đối vớí động cơ thúc đẩy của một người khi những nhu cầu cơ bản này bắt đầu được đáp ứng đầy đủ. Khi các nhu cầu sinh lý được đáp ứng đầy đủ, các nhu cầu khác sẽ trở nên quan trọng, chúng thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân. Và khi những nhu cầu này được đáp ứng tớí một mức độ nào đó, những nhu cầu khác lại xuất hiện và tiếp tục như vậy tiến xuống phía dưới hệ thống phân cấp.

Khi các nhu cầu sinh lý được đáp ứng, các nhu cầu an toàn hoặc an ninh trở nên trội hơn (xem hình 1-3), Những nhu cầu này chủ yếu là nhu cầu không bị đe dọa thân thể và bị tước mất các nhu cầu tự duy trì. Ngoài ra, người ta còn lo lắng tới tương lai như có thể duy trì của cải hoặc công việc để có thể cung cấp thức ồn và nơi ở cho ngày, mai không? Nếu sự an toàn hay an ninh của một cá nhân bị đe dọa thì những đỉều khác dường như không quan trọng.

Khi các nhu cầu sinh lý và an toàn đã được thỏa mãn khá tốt thì nhu cầu xã hội hoặc hội nhập (liên kết giao tiếp) sẽ xuất hiện với tư cách là các nhu cầu nổi trội trong cấu trúc nhu cầu, như minh họa qua hình 1-4. Vì mọi người là thành viên của xã hội, họ có một nhu cầu được thuộc về các nhóm khác nhau và được các nhóm

chấp thuận. Khi nhu cầu xã hội trở nên nổi trội, một người sẽ cố gắng có được các quan hệ tốt dẹp với người khác.

Sau khi các cá nhân bắt đầu thỏa mãn như cầu nhập cuộc của họ, nói chung họ muốn nhiều thứ khác nữa chứ không phải chỉ trở thành thành viên trong nhóm. Khi đó họ có nhu cầu được tôn trọng – cả tự trọng và sự nhật biết từ người khác, như thể hiện qua hình 1-5. Hầu hết mọi người có một như cầu được đánh giá cao dựa trên cơ sở thực tiế, sự nhận biết và tong trọng từ phí những người khác. Việc thỏa mãn nhưng nhu cầu được tôn trọng này tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chết. Con người bắt đầu cảm thấy họ có ích và có chút ảnh hưởng đối với môi trường xunh quanh. Thế nhưng cũng có những trường hợp con người không thể thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của họ bằng hành vi có tính xây dự. Khi những hành vi phá hoại hoặc không chín chắn để thảo mãn mong muốn được chú ý. Chẳng hạn một đứa trẻ có thể tức giận, các công nhân có thể giảm bớt giờ làm việc hoặc tranh luận với công nhân khác hoặc với chủ. Vì vậy, sự nhận biết không phải lúc nào cũng đạt được thông qua hành vi chín chắn hoặc hành vi thích hợp. Đôi khi nó có thể có những hành động mang tính “phá hoại” hoặc vô trách nhiệm. Thức tế, một vài vấn đề xã hội mà chúng ta đã gặp phải hiện nay có thể có nguồn gốc sâu xa do sự vỡ mộng về các nhu cầu được tôn trọng.

Khi các nhu cầu được tốn trọng bắt đầu được thỏa mãn đầy đủ, nhu cầu tự khẳng định mình trở nên mạnh hơn, nhue thể hiện qua hình 1-6. Tự khẳng định mình là như cầu tăng đến mức tối đa tiềm năng của một người. Một nhạc sĩ chơi nhạc, một nhà thơ sách tác, một vị tướng phải cầm quân, một giáo sư phải giảng dạy. Maslow nói: Một con người có thể là gì, thì anh ta sẽ là cái đó”. Vì vậy, tự khảng định mình là một mong muốn làm các điều mà người ta có thể đạt được. Các cá nhân thỏa mãn nhu cầu này theo các cách khác nhau. Ở người này nó được thể hiện dưới dạng mong muốn trở thnàh một bà mẹ lý tưởng; ở người khác nó lại được thể hiện trong việc quả lý một tổ chứcl hoặc ở người khác nữa có thể là nhà thể thao, còn ở người tiếp theo là nghệ sĩ chơi piano.

Trong chiến đấu, một người lính có thể xông vào nơi có lửa đạn để tìm cách tiêu diệt quân thù đù biết rõ ở hành dộng này sự sống rất mỏng manh. Hành động dũng cảm này không phải được thực hiện vì nhu cầu liên kết hoặc được nhận biết, mà chủ yếu vì người lính đó cho điều đó là quan trọng, Trong trường hợp này, có thể coi người lính đó đã khẳng định mình - đã tối đa hóa tiềm năng quan trọng vào thời điểm nào.

Cách thể hỉện nhu cầu tự khẳng định mình có thể thay đổi trong một vòng đời. Ví dụ, một vận động viên điền kinh đã tự khẳng định được mình cuối cùng có thể tìm kiếm các lĩnh vực khác để phát huy khả năng tối đa của mình khi đặc điểm có thể thay đổi qua thời gian hoặc khi có điều kiện thuận lợi. Tuy nhiên, cấu trúc trên không nhất thiết phải theo các phần như Maslow đã miêu tả. Ông không có ý định nói rằng cấu trúc này có thể áp dụng một cách phổ biến. Maslow thấy đây là một mô hình đặc trưng hầu như luôn vận hành đồng thời, ông cũng nhận ra rằng, có rất nhiều ngoại lệ đối với xu hướng chung này. Ví dụ, nhà lãnh đạo Ấn Độ Mahatma Gandhi thường xuyên hy sinh nhu cầu sinh lý, an toàn để đáp ứng các nhu cầu khác, khi Ấn Độ đang đấu tranh giành độc lập, thoát khỏi chế độ thực dân Anh, Trong các sự..kiện lịch sử của ông, Gandhi đã đi hàng tuần mà không ăn uống để phản đối sự bất công của chính phủ Anh. Ông đã hành động ở mức tự giác trong khi một sô nhu cầu khác của ông không được thỏa mãn.

Khi thảo luận về ưu thế của một nho cầu so vội nhu cầu khác, chúng ta đã thận trọng khi nói rằng: "Nếu một nhu cầu được thỏa mãn một phần nào đó, thì các nhu cầu khác mới nổi trội hẳn. Đó là vì chúng ta không muốn nhấn mạnh và đòi hỏi một nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn hoàn toàn trước khi nhu cầu khác trở nên quan trọng nhất. Thực ra, hầu hết mọi người trong xã hội Mỹ đều có xu hướng đã được thỏa mãn phần nào và không thỏa mãn phần nào tại mỗi cấp nhu cầu, và ở cấp nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn có xu hướng được thỏa mãn nhiều hơn so với ở cấp nhu cầu về xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình. Ngược lại, trong một xã hội mới phát triển, nơi nhiều hành vi được thực hiện có xu hướng nhằm vào việc thỏa mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn, với một mức độ nào đó con người vẫn có các nhu cầu khác nữa. Bởi vậy, hệ thống phân cấp các nhu cầu của Maslow không nhằm vào việc xác định một hệ thống cho tất cả mà là một hệ thống có thể hữu ích trong việc dự đoán hành vi trên cơ sở xác suất cao hoặc thấp. Hình 1-7 cố mô tả con người trong một dân tộc mới phát triển có thể được phân loại như thế nào.

Hiện nay, nhiều người trong xã hội Mỹ có thể có đặc điểm là các nhu cầu xã hội hoặc giao tiếp rất mạnh, có nhu cầu an toàn và tôn trọng tương đối mạnh, còn các nhu cầu sinh lý và tự khẳng định mình thì ít quan trọng hơn.

Tuy nhiên, một số người có thể có đặc điểm là khi đã được thỏa mãn phần lớn các nhu cầu xã hội, an toàn và sinh lý thì hành vi của họ có xu hướng bị khống chế bởi các hoạt động tự khẳng định mình và được tôn trọng, như được thể hiện trong

hình 1.9. Điều này sẽ có xu hướng trở thành đặc trưng nếu các mức sống về trình độ học vấn tiếp lục tăng.

Những điều trên chỉ được xem như là những ví dụ. Đối với các cổ nhân khác nhau có thể nên có sự biến động trong phân loại tính cách. Trên thực tế, họ có thể được xếp vào các nhóm tích cực rất khác biệt nhau.

Từ năm 1992 trở lại đây, tại nhiều nước đã bắt đầu nói đến nhịp sông của một "xã hội nhanh" (Fast Society); ở đó con người đang giã từ nền công nghiệp truyền thống với những ống khói nhà máy, để chứng kiến sự ra đời của một phương thức sẵn xuất mới, rất hùng hậu, dựa trên nền công nghiệp vi mô, với cốt lõi là vi điện tử, quang học, sinh học, vật liệu cao cấp, thể hiện trong những thiết bị nhỏ, nhẹ, tác động nhanh, tiêu tốn rất ít năng lượng, ở đây một nguồn lực chủ đạo là tri thức và kể cả khả năng sáng tạo, tưởng tượng.

Về thực chất, "xã hội nhanh" là xã hội thông tin hóa, trong đó kỹ nghệ thông tin đang có phần quan trọng để định hình nét mặt. Với xử lý văn thư diện tử, chế bản laser cùng những vật mang tin mới ngành in ấn cổ truyền, lưu giữ thông tin dang "lột xác". Một đĩa CD - ROM, đường kính 12cm, nặng 150 gram, có sức chứa một lượng thông tin khổng lồ tương đương 300.000 trang tư liệu, dĩa Compact video chứa 50.000 bức tranh màu sốc rực rỡ. Từ những đĩa này có thể truy tìm thông tin về doanh nghiệp, năng lực sản xuất của một quốc gia hoặc tổ chức triển lãm gọn nhẹ, sinh động cả một bảo tàng nghệ thuật.

Thập niên chín mươi này đã chứng kiến sự thâm nhập bùng nổ của máy vi tính vào xã hội. Cũng như diện thoại, máy vi tính sẽ không dừng ở công sở, xí nghiệp, bàn làm việc mà bước vào tận phòng ngủ và túi áo. Hệ thống truyền thông đại chúng sế tiếp nhận một hình thức hoàn toàn mới lạ. Đến nay, đài phát hình hoàn toàn chịu trách nhiệm xây dựng chương trình, phổ biến, phân phối thông tín, còn các máy thu ở gia đình đóng vai trò tiếp nhận, thụ động mà các chuyên gia tin học gọi là những "chiếc hộp ngốc nghếch". Tới đây, máy thu hình kèm máy vi tính được nốí qua anten parabol cùng vệ tinh - viễn thông hoặc qua mạng cáp sợi quang để liên lạc trực tiếp với các trung tâm dịch vụ phát chương trình, các băng hình trong và ngoài nươc. Như vậy điểm tiếp nhận tại nhà, từ máy thu hình đến trạm làm việc, liên kết điện thoại - vi tính, trở thành một "thực thể thông minh".

Về toàn cảnh, ở xã hội nhanh, hành tinh này như được thu nhỏ lại, các hiện trạng trở nên thấu suốt hơn và mọi sự kiện, mọi địa điểm đều như có khả năng "được với tới tức khắc".

Và như vậy, nó tác động đến tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh hay chậm, tỷ lệ lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến người lao động, ảnh hương đến giá trị (values), thái độ (attitudes) đối với công việc, ảnh hưởng đến quyền hạn (authority) và sự tham dự của công nhân đối với công tác quản trị, đồng thời ảnh hưởng đến thỏa mãn và hài lòng đối với công việc, và ảnh hưởng đến đãi ngộ đối với công nhân.

Môi trường xã hội - chính nấc thang giá trị sống thay đổi nên nó đang ảnh hưởng đến chất lượng sống của công nhân, hệ thống các nhu cầu cá nhân, cách nhìn nhận, giá trị con người, lối sống, phong cách sống, đều có những thay đổi đáng kể. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới tư duy và các chính sách về quản trị nhân sự. Nếu như trước đây, mong muốn của người đi làm chỉ đơn giản là có việc làm ổn định và mức lương đủ sống, thì ngày nay, người công nhân có khuynh hương coi công việc hay việc làm như một phần của phong cách sống và là một phương tiện để hoàn thành mục tiêu hay mục đích sống của mình. Do nấc thang giá trị sống thay đổi, nên đang ảnh hưởng đến chất lượng sống của công nhân. Ngoài mức lương đủ sống, công nhân còn có những nhu cầu khác như:

- Được đối xử công bằng.- Được cảm thây minh quan trọng và cần thiết.- Được cấp trên lắng nghe.- Được quyền tham dự vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến mình.- Hệ thống lương theo mức đóng góp của mình.- Một việc làm an toàn và ổn định.-Một việc làm mà sử dụng được hết các kỹ năng và thế mạnh của mình.- Được cơ hội học hỏi những kỹ năng và kỹ thuật mới.- Một việc làm có tương lại, có cơ hội thăng tiến.Cho nên, có thể nổi quản trị nhân sự có hiệu quả hay không là tùy thuộc vào

việc nắm bắt và thỏa mãn được những yêu cầu chính đáng của nhân viên hay không.

Một số nghiên cứu thú vị đã được tiến hành trong số các công nhân của các ngành công nghiệp Mỹ để thử đưa ra câu trả lời cho câu hỏi này, Trong một công trình nghiên cứu như vậy, các giám sát viên được yêu cầu thử đặt chính mình vào địa vị những công nhân bằng cách xếp thứ tự tầm quan trọng của các loại chỉ tiêu miêu tả mọi điều mà công nhân muốn từ công việc của họ. Cần nhấn mạnh rằng, trong việc sắp xếp các chỉ tiêu, giám sát viên không nên nghĩ về cái họ muốn, mà phải theo cái công nhân muốn. Cùng với các giám sát viên, các công nhân được yêu

cầu xếp thứ tự các chỉ tiêu theo khía cạnh từ điều họ muốn nhất từ công việc của chính họ. Kết quả được đưa ra trong bảng 1-10 (1= cao nhất và = thấp phất theo tầm quan trọng). '*

Bảng (1-10) Công nhân muôh gỉ từ công việc của họ?Giám sát viên Công nhân

Điều kiện làm việc tốt 4 9Cảm giác làm chủ sự vật 10 2Rèn luyện kỷ luật 7 10Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 8 1 Sự trung thành về quản lý đối với công nhân 6 8Lương cao 1 5Triển vọng và sự phát triển của công ty 3 7Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 9 3Đảm bảo công việc 2 4Công việc thú vị 5 6

Kết quả nạy cho thấy, các giám sát viên nói chung cho rằng lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng và diều kiện làm việc tốt, là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ. Mặt khác, cồng nhân cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự khích lệ dường như liên quan tới sự hội nhập và nhận biết. Thật thú vị lưu ý rằng, những điều công nhân đã chỉ ra những điều họ mong muốn nhất từ công việc của họ - bị các lãnh đạo của họ coi là ít quan trọng nhất. Việc nghiên cứu cho thấy các giám sát viên ít nhạy cảm với những cái thực sự là quan trọng nhất đối với công nhân. Dường như các giám sát viên nghĩ rằng những tác nhân kích thích nhằm thỏa mãn các động cơ sinh lý và an toàn có xu hướng là quan trọng nhất đối với công nhân của họ. Vì các giám sát viên cảm nhận rằng công nhân của họ có những dộng cơ này, họ đã hành dộng như thể đây là những động cơ thực của họ. Do đó các giảm sát viên có thể đã sử dụng các tác nhân kích thích đáng tin cậy cũ - tiền, các loại trợ cấp và bảo đảm an toàn - để thúc đẩy công nhân.

Chúng ta đã xem xét công trình nghiên cứu này thường xuyên qua vài thập kỷ gần đây như là một phần của các chương trình đào tạo quản trị và đã tìm thấy các kết quả tương tự trong sự lĩnh hội của các nhà quản trị. Từ 5 đến 10 năm lại đây, những thay đổi thực sự duy nhất dường như thể hiện ở những công nhân; mong muốn của họ về “việc thăng chức và phát triển cùng với công ty” và “về công việc

thú vị” đang tăng lên (cả hai là những yếu tố động cơ trong hệ thống của Herzberg). Chúng tôi nói đang tăng lên vì với nền kinh tế suy yếu vào những năm 1980, "lương cao" và "đảm bảo công việc" lại trở thành các nhu cầu có độ mạnh cao đối với công nhân. Điều quan trọng là các nhà quản lý phải biết những sự khác nhau lớn dường như tồn tại trước đây giữa cái mà họ nghĩ là công nhân muốn từ công việc của họ và cái mà công nhân thực sự mong muốn. Cũng cần nhận thức được ảnh hưởng của sự thay đổi kinh tế hoặc những thay đổi khác tới những ưu tiên này.

Có thể khái quát rằng, các cá nhân hành động trên cơ sở thực tế. Thực ra, một trong những lý do chúng ta nghiên cứu các khoa học hành vi là chúng đã cho chúng ta cách làm cho nhận thức của mình gần với thực tế hơn. Chúng ta đưa nhận thức của mình gần với thực tế bao nhiêu thì khả năng ảnh hưởng với thực tế càng cao bấy nhiêu. Do đó, bằng cách làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản trị càng có thể tăng được hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công nhân. Các nhà quản trị phải bịết người của họ hiểu điều gì thúc đẩy họ; họ không thể chỉ đưa ra giả định. Thậm chí nếu các phà quản trị hỏi công nhân là họ cảm thấy như thế nào về một vấn đề gì đó, điều này chưa hẳn đã tạo ra dòng phản hồi thích hợp. Chất lượng giao tiếp mà các nhà quản trị nhận dược từ công nhân của họ thường dựa trên quan hệ được thiết lập giữa người của họ và chính bản thân họ qua một thời gian dài.

Những năm gần đây, người ta mới được chứng kiến sự thay đổi đến tận gốc rễ về quan niệm cũng như tên gọi môn học này "Quản trị nhân sự", "Quản trị các nguồn nhân lực". Từ cách quản lý cứng nhắc, coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa trong ngắn hạn với chi phí tối thiểu, đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm đẻo linh động hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực, chủ động, sáng tạo, vừa khái thác năng lực của họ, vừa có kế hoạch đầu tư cho dài hạn, sao cho chi phí được sử dựng một cách tối ưu.

Quản trị nhân sự là một công việc rất khó khán, người làm công tác quản trị nhân sự phải là người biết quyết định một cách hữu hiệu, cần phải biết càng nhiều càng tốt về tính chất của một chức vụ, công việc nào đó trước khi bổ nhiệm tuyển chọn một ngưởi vào một chức vụ.

Ngay cả trong xí nghiệp nhỏ, vấn đề quản trị cũng phức tạp. Người ta chưa tìm ra cách nào để đem một xí nghiệp vào phòng thí nghiệm. Kỹ sư, vật lý gia, hóa học gia, trong khi tìm hiểu bốn chất của một lực hay một chất đều được sự giúp đỡ của những phương tiện để có thể kiểm soát được môi trường thí nghiệm. Khoa học gia có thể loại bỏ ảnh hưởng của những yếu tố ngoài tầm nghiên cứu, hoặc bằng cách

tạo ra những trường hợp trong đó các yếu tố này không xen vào dược, hoặc bằng cách chỉ cho các yếu tố đó có một ảnh hưởng bất biến, Quản trị nhân sự không thể làm như vậy được. Không những các quyết định về nhân sự phải kể tớỉ những lực như giai đoạn và chiều hướng của chu kỳ kinh tế chính sách chính trị, kinh tế và xã hội của chính phủ trong khung cảnh quốc gia và quốc tế, chiều hướng thị trường và tình hình trạnh cạnh tranh hiện tại và tương lai, mà lại còn phải đồng thời cân nhắc các lực này nữa. Đối với quản trị nhân sự không thể có những giả thiết dễ dàng như "nếu các yểu tố khác như nhau" hoặc "nếu các yếu tố khác không thay đổi".

-Trước dây, Barnard đã diễn tả tính chất công việc đó như sau:... Đối với quản trị nhân viên… thế giới tương lai là một thế giới gồm những kỹ

thuật phức tạp và rắc rối không làm sao có thể hiểu đủ để thi hành và thực dụng ngoài cách dùng những diễn tiến trí thức và ý thức đúng quy luật. Để hiểu rõ những khía cạnh hình thức của một tổ chức phức tạp; để phân tích những liên hệ chính thức giữa các cơ quan, để đối phó thích ứng với những tổ hợp gồm các yếu tố kỹ thuật, kinh tế, tài chính, xã hội và luật pháp; và giải thích những điều đó cho những người khác, hiển nhiên đòi hỏi khả năng chính xác để phân biệt, phân loại, lý luận và phân tích. Công việc này hiển nhiên đến nỗi không cần phải tranh luận.

Vì vậy, muốn có một đội ngũ nhân sự hoạt động có hiệu quả, chúng ta phải biết tuyển mộ và phải tuyển chọn đúng người vào làm việc, Nhưng cái gì là thước đo giúp chúng ta chọn đúng người đúng việc? Đó là nhờ vào bảng phân tích công việc (Job anaiysis) bao gồm mô tả công việc.

CHƯƠNG II: HOẶC ĐỊNH NGUỒN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆCI. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ (HUMAN RESOURCE PLANNING)

Muốn có một đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phải biết hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự (TNNS) để xác định được đúng nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài.

Hoạch định TNNS là một tiếng trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhầm thỏa mãn nhu cầu đó. Đây là một quá trình giứp cho các nhà quản trị biết cắc họ có đúng số lượng và loại nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một

cách có hiệu quả, nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chung. Hoạch định tài nguyên nhân sự như vậy có nghĩa là quá trình biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân công nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy.

Hình 1.1 đã cho thấy chức năng của quản trị nhân sự liên quan đến toàn bộ hệ

thống quản trị. Đặc biệt là chức năng hoạch định, chính chức năng này là cơ sở hoạch định của các "Kế hoạch về cơ cấu “tổ chức” và “hoạch định về nguồn tài nguyên nhân sự” để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được so sánh với những nguồn dự trữ của doanh nghiệp và dựa vào sự so sánh đó mà có thể tuyên dụng nhân sự từ bên trong nội bộ và bện ngoài công ty thông qua quá trình "tuyển mộ, tuyển chọn, sắp xếp và đề bạt".

Việc hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống mở. Nó được thực hiện trong phạm vi doanh nghiệp và bản thân nó lại được nối với môi trường bên ngoài. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp-chẳng hạn như chính sách về nhân sự cũng phải được tính đến. Rõ ràng là, không làm tốt việc hoạch định nhân sự, không những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn không thể thu hút dược nhân sự tốt từ bên ngoài và đã bỏ qua môi trường bên ngoài.

Từ tất cả những việc đó, một sự thật hiển nhiên là muốn có một đội ngũ lao động giỏi, hoàn thành được mục tiêu của tổ chức, điều quan trọng là phải, biết hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự trong, từng giai đoạn, từng thời kỳ của tổ chức để từ đó giúp nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược cho việc tuyển chọn nhân sự từ nguồn cung cấp nào.

Tiến trình này gồm có 3 bước là: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho HĐ TN/NSĐánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai.Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó.1. Các kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc hoạch định tài

nguyên nhân sự.“ Hoạch định có thể được mô tả, như là một sự xác nhận các mục tiêu cần đạt

được trong tương lai và phác thảo nhưng bước cần thiết để đạt đến”.Trong quả trị doanh nghiệp, nội dung soan thảo gồm 2 kế hoạch: Những kế

hoạch kinh doanh chiến lược (Strategic Planning hay Corporate Planning) và những kế hoạch nghiệp vụ (Funtional Planning)

Trong kế hoạch kinh doanh chiến lược, nhà quả trị xác định các mục tiêu kinh doanh và cách thức tốt nhất để đạt đến nó trên cơ sở tài nguyên hiện có cũng như tài nguyên có khả năng huy động được.

Để thực hiện các kế hoạch, chúng ta lập ra một cơ cấu tổ chức. Hơn nữa kế hoạch tổ chức đòi hỏi phải có sự giao phó những quyền hạn cần thiết cho người quản trị sao cho họ thực hiện được các hoạt động triển khai trong quá trình sản xuất cũng như thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Đồng thời số lượng người quản trị, nhân viên cần đến cho một doanh nghiệp phụ thuộc không chỉ vào quy mô của nó mà còn phụ thược vào độ phức tạp của cơ cấu tổ chức vào các kế hạoch mở rộng của nó và vào mức độ luân chuyển nhân viên quản lý. Tỷ lệ người quản lý và số lượng nhân viên không tuân theo bất kỳ một quy luật nào.

2. Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có cho tương laiNhững yếu tố bên trong cũng như bên ngoài về nhân sự phải được đánh giá

một cách tỉ mỉ trước khi tuyển chọn nhân sự cho doanh nghiệp.Nhìn chung, khi hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự, nhà quản trị phải suy

xét nhiều yếu tố khác nhau như: Những yếu tố bên ngoài bao gồm trình độ học vấn, những quan điểm thịnh hành trong xã hội (chẳng hạn như quan điểm về lao dộng) những luật lệ và quy định có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên, những điều kiện kinh tế và vấn đề cung cầu về những người quản lý. Những yếu tố bên trong ngoài các mục tiêu tổ chức, kế hoạch kinh doanh còn bao gồm các yếu tố như nghiệp vụ, công nghệ, loại người được tuyển dụng, cung và cầu vể người quản lý trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng, các loại chính sách khác nhau v,v...

2.1. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân sựViệc quản lý nguồn nhân sự tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các

điều kiện môi trường mà một doanh nghiệp, một tổ chức đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị nhân sự. Vì thế, hoạch định tài nguyên nhân sự phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến.

Môi trường ở đấy dược đề cập thành 3 mức độ:Môí trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ

mô ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thành công của sản phẩm hoặc dịch vụ, đến tất cả các ngành kinh doanh. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một. số ngành cụ thể. (Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài, hoặc môi trường nằm bên ngoài tầm

kiểm soát của doanh nghiệp. Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một công ty nhất định. Trong thực tế công ty là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được. Ba mức độ của môi trường được minh họa trên hình 2.1 như sau.

Môi trường vĩ mô gồn các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguye cơ đối với tổ chức. Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng. Hoàn cảnh nội bộ bao hàm các nguồn lực nội bộ của tổ chức.

Môi trường vĩ mô

1. Các yếu tố kinh tế2. Các yếu tố luật lệ của nhà nước3. Các yếu tố văn hóa xã hội4. Các yếu tố tự nhiên5. Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp

6. Các đối thủ cạnh tranh7. Khách hàng8. Các đối thủ tiềm ẩn

9. Cung cấp nguyên vật liệu10. Hàng thay thế

Hoàn cảnh nội bộ

11. Nguồn nhân lực12. Chính sách chiến lược13. Sản xuất tài chính14. Marketing15. Nề nếp tổ chức

Hình 2.1 mối quan hệ giữa các cấp độMôi trường trong quản trị.

a. Môi trường vĩ môViệc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?Mặc đù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, nhưng

ở đây chỉ đề cập đến 5 yếu tố trong hình 2.1: các yếu tố kinh tế, các yếu tố luật lệ của Nhà nước, các yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên và các yếu tố công nghệ.

* Các yếu tố kinh tếCác ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân

hàng, các giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các tổ chức, các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết, được tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất với doanh nghiệp. Mỗi một yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Các yếu tố kinh tế như:

-Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng đến quản trị Tài nguyên Nhân sự.

- Xu hướng cùa GNP (Tổng sản phẩm quốc dân).- Tỉ lệ lạm phát.- Lãi suất ngân hàng.- Chính sách tiền tệ.- Mức độ thất nghiệp.- Chính sách, tàỉ chính.- Tiền lương…- Cán cân thanh toán.* Các yếu tố luật lệ của Nhà nước

Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với hoạt động sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường.

Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép thông qua hệ thống pháp luật.

* Các yếu tố văn hóa – xã hộiVăn hóa xã hội không phải là không ảnh hưởng đến tài nguyên nhân sự. Khi

một hay nhiều yếu tố có thể tác động đến một doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.

Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Thí dụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động nữ giới. Điều này do quan niệm của nữ giới và nam giới thay đổi. Nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra vấn đề này để dự báo về Tài nguyên nhân sự tương ứng. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra vớì sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức của xã hội, Thí dụ sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề tiết kiệm năng lượng được khuyến khích do tình trạng thiếu năng lượng và đột biến về giá trong những năm giữa thập kỷ 70 của thế kỷ này.

* Các yếu tố tự nhiênTác động của điều kiện tự nhỉên đối với các quyết sách. Trong kinh doanh từ

lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như không được chú ý tới. Sự quan tâm của công chúng đáng quan tâm nhiều đến chất lượng môi trường tự nhiên.

Các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng vài nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

* Yếu tố công nghệ .Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ

sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định.

Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc, tìm tòi các giải pháp kỷ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại để có thể khai thác trên thị trường.

b. Môi trường tác nghiệpMôi trường, tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại

cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng (sản phẩm) hay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình 2.2.

c. Hoàn cảnh nội bộHoàn cảnh nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố về hệ

thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối da. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung.

Chí qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của một doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp đó nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không. Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên liệu. Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn nhân lực nói trên. Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần nằm ở trong tay các doanh nghiệp bên ngoài khác, cho nên thường mỗi bộ phận chuyên môn giao dịch với một hoặc vài doanh nghiệp bên ngoài đó là "móc xích" liên kết giữua các doanh nghiệp của mình và các doanh nghiệp đó. Thí dụ, Marketing có nhiệm vụ tạo ra mối nquan hệ tốt với khách hàng, nhờ vậy, giúp doanh nghiệp thu được nguồn tiền vốn. Tương tự như vậy, bộ phận tài chính cũng chịu trách nhiệm về việc tìm kiếm nguồn tiền vốn. Một nề nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Ngược lại, một nề nếp kém, nhân viên lãng phí thời giờ chỉ để cố tìm hiểu những việc họ cần làm và làm như thế nào.

2.2. Đánh giá những tài nguyên nhân sựa- Đề bạt từ nội bộ

Rất nhiều doanh nghiệp ủng hộ việc đề bạt từ nội bộ công ty. Ví dụ, William P. Given, khi còn là chủ tịch của công ty American Brake Shoe dã viết, "chính sách của chúng tôi là tạo cho người của chúng tôi lợi thế vươn lên chỉ có cơ hội. Chúng tôi,tin tưởng rằng nếu chúng tôi không có một ai có thể bồi dưỡng được, thì cũng chẳng hay ho gì cho người của chúng tôi nếu phải tuyển dụng người ngoài". Điều này còn được nhấn mạnh thậm chí nhiều hơn nữa ở công ty Sears, Roebuck and Company. Trong sổ tay dành cho những nhân viên có triển vọng người ta viết, ở Sears chính sách đề bạt nội bộ không phải chỉ ở một giai đoạn hay chỉ là một khẩu hiệu. Đó là một thực tế, được đảm bảo bằng các biện pháp điều hành cụ thể để chắc hẳn rằng điều đó sẽ được thực hiện". Tương tự, công ty lobil Oil tuyên bố rằng chính-sách của họ là bố trí cán bộ vào mọi công việc, nếu có thể được từ chính nguồn nhân lực bên trong tổ chức và Procter & Gamble đã xác nhận rằng họ gắn bó chặt chẽ với chính sách đề bạt nội bộ của chính mình.

Việc đề bạt nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp không chỉ mang lại những giá trị tích cực gắn với đạo dức và danh tiếng của doanh nghiệp mà nó còn cho phép tận dụng được những tiềm năng sẵn có về những người quản lý giỏi tiềm tàng trong số những nhân viên của doanh nghiệp hiện có.

Nhưng làm thế nào để biết khả năng của nhân viên? Đối với những xí nghiệp nhỏ cấp quản trị có thể hầu như biết rõ tất cả những công nhân của mình, nhưng ở những công ty gồm nhiều xí nghiệp, thì cần phải quản trị nhân viên mình một cách khoa học, bởi vi muốn biết rõ nhân viên của mình không phải như ở cấp xí nghiệp. Vì thế cần phải có một số phương pháp sau đây:

- Hệ thống hồ sơ thường và hồ sơ thuyên chuyểnCó nhiều loại hệ thống hồ sơ được xử lý bằng tay tạm gọi là hồ sơ thường để

phân biệt với hồ sơ qua máy vi tính. Với hệ thống này nhà quản trị sử dụng để hiểu rõ khả năng của nhân viên. Loại thứ nhất được gọi là bản tóm tắt nhân lực và hồ sơ phát triển (manpower - inventory and development record). Thông tin về mỗi công nhân đều được thu thập về sau đó được lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt. Thông tin gồm có trình độ học vấn, các khóa học do cơ quan tổ chức, sở thích về nghề nghiệp và sở thích muốn được đào tạo phát triển, sinh ngữ, các kỹ nàng (Skills). Thông tin loại này sau đó sẽ được sử dụng để xác định xem công nhân nào có sẵn kỹ năng để được thăng chức hoặc được thuyên chuyển sang các vị trí mới theo dự kiến trong tương lai.

- Sơ đồ dự trữ cán bộ quản lý

Mỗi công việc kinh doanh, cũng như hầu hết những doanh nghiệp phi kinh doanh, thường duy trì một lượng dự trữ nguyên liệu và hàng hóa trong tay để có thể tiếp tục hoạt động của mình. Nhưng ít có doanh nghiệp duy trì một sự dự trữ về nguồn nhân lực có thể sử dụng, đặc biệt là những người quản lý, nếu khống kể đến một sự thật là việc có được một số lượng cần thiết về những người quản lý có năng lực là một đòi hỏi sống còn để đảm bảo thành công. Duy trì đồng thời một tiềm năng quản lý bên trong một công ty có thể được thực hiện qua việc sử dụng một sơ đồ dự trữ, nó chi là một sơ đồ tổ chức của mỗi đơn vị trơng đó cương vị quản lý đều dược ghi rõ và ghi chú lại khả năng đề bạt của mỗi cấp quản lý và mỗi người.

Hình 2.3 là một sơ đồ điển hình về dự trữ cán bộ. Chỉ cần lướt qua, vị giám đốc công ty có thể thấy được mình đang đứng ở đâu và ai là người kế cận trong biên chế nhân sự của doanh nghiệp. Người kế cận vị giám đốc đó là viên quản lý bộ phận thiết kế tổng hợp (ông Nam) và người đó lại có sẵn người kế cận sẵn để đề bạt (ông Hải). Hỗ trợ cho người đổ lại là một cấp dưới có thể đề bạt được sau đó một năm.

Người phụ trách bộ phận nghiên cứu thị trường là trường hợp hay xảy ra trong các doanh nghiệp. Đó là, người này đáp ứng được công việc nhưng không thể đề bạt được. Hơn nữa người này Ịại đang cản đường một cấp dưới có thể đề bạt được ngay bây giờ (là bà Ngọc). Những người trong bộ phận này thể hiện ở một tình trậng là không có khả năng đề bạt nhưng lại nhiều tiềm năng. Nhìn chung nhân sự biên chế ở bộ phận này là không thỏa mãn.

Người quản lý ở bộ phận phân tích tài chính đã có sự phát triển đáng kể để đạt được cương vị này trước khi đủ sức sẵn sàng đề bạt được, ở bộ phận này không có người kế cận có thể đề bạt được ngay lập tức và vấn đề trở nên phức tạp hơn là, không có ai trong 2 cấp dưới còn lại có khả năng đề bạt được nữa.

Còn ở bộ phận chuẩn bị nhân sự báo trước có vấn đề. Người cán bộ quản lý ở bộ phận này như ở chương trước đề cập có vai trò rất quan trọng, thế nhưng ở đây bà ta lại là người không thể đề bạt được, nhưng 2 cấp dưới lại rất có khả năng.

Qua sơ đồ trên chúng ta cũng rút ra được là mọi người đều có thể vạch ra kế hoạch hành động phù hợp cả dài hạn lẫn ngắn hạn. Về ngắn hạn, có thể thay thế một người quản lý không đảm đương được công việc, bắt tay vào việc bồi dưỡng kế cận cho cấp trên trực tiếp, thuyên chuyển người quản lý giúp họ tích lũy kinh nghiệm cần cho việc đề bạt sắp tới, hay thuyên chuyển những nhân viên thừa, hiện có thể đề bạt được sang các bộ phận khác, nơi còn thiếu những người quản lý.

- Về lâu dài, tuổi tác là một phần rất quan trọng về tính hiệu quả. Nếu họ không được phân bố trong độ tuổi có năng suất thì điều có thể xảy ra là trong

khoảng thời gian 10 năm tới tất cả những người quản lý cao cấp đều trên 60. Tình trạng này có thể tránh được bằng cách đề bạt một cách khôn ngoan những người trong nhóm tuổi thích hợp. Kế hoạch hành động lâu dài đốì với những người, quản lý được đào tạo cần phải được kết hợp với các phương án ngắn hạn. Chẳng hạn, rõ ràng là không nên thiên về ngắn hạn để xác định một người kế tục (kế cận) có cùng độ tuổi với người đương nhiệm, bởi vì họ cũng già như nhau. Điều đó có thể thấy rõ là có lợi là chỉ định một người, thậm chí một già hơn người đương nhiệm, làm người kế cận sau này. Việc sắp đặt như vậy sẽ thỏa mãn những đòi hỏi ngắn hạn về một người kế cận có trình độ bằng một nhân viên có thâm niên cao và những đòi hỏi dài hạn bằng một người đang được đào tạo.

Một câu hỏi mà sơ đồ dự trữ cán bộ quản lý không giải đáp được là khả năng đề bạt được là đến mức nào? Điều không thể nhận rõ được là một người có thể đề bạt được đến cấp nào? Việc dự trữ chính là nhằm để tiến hành đề bạt. Một người nào đó có thể giữ một cương vị, ở một lĩnh vực chuyên môn nào đó, và người có thể được đề bạt sẽ phải chờ đợi cho đến khi nào có đường tiến. Liệu một người thực sự có khả năng được đề bạt hay không nếu người đó tình cờ được đưa vào danh sách theo con đường này qua người quản lý kiểm tra sản xuất còn chỗ trống xuất hiện lại dành cho một người quản lý kỹ thuật công nghiệp hay tổng quản đốc? Trong trường hợp ở hình 2.3 ông Hải có thể được đề bạt, lên chức quản lý thiết kế tổng hợp, nhưng liệu có thể đề bạt làm quản lý bộ phận phân tích tài chính hay không?

Vấn đề rắc rối hay gặp này trong quá trình đề bạt hiếm khi có thể giải quyết trong thời hạn ngắn. Điều chủ yếu đối với những người quản lý cao cấp của mỗi doanh nghiệp là phải nhất quán rằng những người trẻ tuổi có năng lực quản lý phải được chỉ rõ ngay từ những năm đầu công tác của họ và phải tạo những cơ hội thực sự cho họ mở rộng kinh nghiệm qua việc giao các cương vị tương đương hoặc ở cấp tương dương trong một tổ chức. Được bồi bổ kinh nghiệm trong những năm trước khi đưa lên những cương vị quản lý cao hơn là điều rất quan trọng. Xét theo quan điểm thực tế, ở những cấp quản lý thấp những kinh nghiệm như vậy có thể thu được trong nội bộ ngành hay bộ phận đó, Biện pháp này sẽ đảm bảo giữ được tính toàn vẹn của kế hoạch biên chế của ngành và cho phép những người quản lý có khả năng đề bạt được sẽ trở thành một ứng cử viên tích cực khi có cơ hội mở ra giữa các bộ phận. Việc bồi dưỡng liên ngành các ứng cử viên để đề bạt cho các cấp quản lý phía trên sẽ được xét đến ở chương sau.

Một khó khăn khác trong các doanh nghiệp lớn là việc những người lãnh đạo cấp giữa cản trở trừ những người có thể đề bạt được, Điều rất tự nhiên là, những

người quản lý ở cấp này không thích tự cách chức mình vì cấp dưới có năng lực. Thế nhưng lợi ích của doanh nghiệp phải luôn được quan tâm đến. Vì thế những người quản lý ở cấp cao phải thận trọng và liên tục theo dõi việc dự trữ cán bộ quản lý.

Qua việc xem xét một cách hệ thống những nhu cầu về biên chế phận sự, người quản lý có thể dành sự chú ý thích đáng đến chức năng hay bị lãng quên này. Họ phải luôn nhạy cảm đối với những đòi hỏi về các cán bộ quản lý tiềm tàng cần thiết phải chuẩn bị ở mức nào đó vào thời điểm nào đó, và họ sẽ thu hút hết những cấp dưới dôi ra từ những bộ phận khác trước, khi những người này mất hết mọi ảo tưởng về tương lai của họ và rời khỏi tổ chức.

Qua việc làm này, người quản lý sẽ có thể phục vụ cho quyền lợi của cấp dưới của mình, những người muốn biết tương lai và nhu cầu phát triển của họ để họ có thể xác định được xem lợi ích tốt nhất của họ là ở lại với tổ chức hay nên tìm những cơ hội ở nơi khác. Lúc này họ có thể được cấp trên của họ, những người có trách nhiệm đạo lý để xử sự công bằng đối với cấp dưới, trả lời một cách trung thực. Cấp trên cần nhận ra rằng cho dù điều tốt đẹp nhất có thể sinh ra từ việc thừa nhận những quyền lợi và khả năng nghề nghiệp của cấp dưới thì điều được coi là tốt đối với doanh nghiệp có thể không nhất thiết là điều mà mỗi cá nhân mong muốn.

Ngoài những phần hồ sơ trên, một số doanh nghiệp còn sử đụng hệ thống vi tính để quản lý nhân sự v.v... Nhờ vào những loại hồ sơ trên, nhà quản trị dễ dàng dự báo được tài nguyên về nhân sự của mình giúp cho việc đề bạt, giáng chức thay thế và cho về hưu một cách thích hợp.

b- Nguồn từ bên ngoàiTuyển dụng nhân viên từ bên ngoài (External Supply) là cả một vấn đề phức

tạp.Nhà máy, thiết bị, vật tư và con người không giúp gì nhiều cho công việc kinh

doanh cũng như máy bay, xe tăng, tàu chiến và binh lính không tạo ra được một lưc lượng quân sự hùng hậu nếu không có một yếu tố quan trọng không thể thiếu được: đó là những ngưởi làm việc hiệu quả. Chất lượng của công nhân là một yếu tố quan trọng bậc nhất có ý nghĩa quyết định duy nhất đối với việc duy trì sự thành đạt của một tổ chức. Vì vậy cần phải coi việc lựa chọn nhân sự như một bước có ý nghĩa quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình quản lý.

Vì việc chọn lựa nhân sự là quan trọng đến như vậy, nên nó là công việc cực kỳ khó khăn. Mặc dù việc chọn lựa đúng đắn những người cho những vị trí cao có vẻ dễ dàng hơn so với việc chọn những đốc công thấp nhất, vì những người mà họ đã từng kinh nghiệm qua công việc quản lý có một quá trình hoạt động nào đó, qua đó

năng lực của họ có thể được đánh giá, nhưng đó cũng không phải là trường hợp phổ biến. Việc chọn lựa sai ở các cấp cao có thể dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng hơn. Có lẽ phải mất đến một năm người ta mới có thể biết chắc rằng những người quản lý ở cấp cao và cao nhất có làm tốt hay không và khi đó có khi còn cần thiết hoặc thay thế họ như thế nào khi cần. Trong thời gian đó, phí tổn không chí là khoản tiền lương trả cho họ mà còn là sự lãng phí thời giờ có thể tạo ra sự tiến bộ đáng ra có thể có được nếu chọn dược những người quản lý giỏi ngay từ đầu. Điều này phụ thuộc vào chính sách tuyển dụng của từng quốc gia và từng công ty do hoàn cảnh cụ thể. Điều này sẽ được trình bày ở chương tiếp theo.

3. Xây dựng chương trình dự báo nhu cầu nhân sự tương laiSau khi đánh giá xong những khả năng hiện có nhà quản trị có thể dự báo tài

nguyên nhân sự cho tương lai bằng nhiều kỹ thuật dự báo (Forcasting) tài nguyên nhân sự như:

a- Phương pháp phân tích xu hướngNghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân

viên cho giai đoạn sắp tới.Phương pháp này mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào

yếu tố thời gian và xư hướng phát triển chung, thường áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh ổn định.

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh, một khối lượng sản phẩm, khối lượng hàng bán ra, khối lượng dịch vụ... và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng.

c- Phương pháp phân tích tương quanXác định mối quan hệ thống kê giữa hai đại lượng có thể so sánh như số lượng

nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty, xí nghiệp. Từ đó, có thể dự báo dược nhu cầu nhân viên theo quy mô sản xuất kinh doanh tương ứng.

d- Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viênTrên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm (dịch vụ) thời gian lao động cần

thiết cho một đơn vị sản phẩm, hệ số tăng giảm thời gian lao động, các dự án bán hàng (tối thiểu, tối đa, khả năng khả thi) theo hệ thống chương trình lập sẵn, công ty có thể mau chóng xác nhận được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết trong tương lai.

6- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia

Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá phân loại ảnh hưởng của các yếu tố môi trường thay đổi đến hoạt động của công ty, xí nghiệp v.v...

Trên cơ sở đó xây dựng một chương trình phù hợp với nhưng ước tính và dự kiến tương lai về cung cấp nguồn nhân lực.

II. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC (JOB ANALYSIS)Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần thiết phải biết cua mọi quản trị

gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân sự là cơ sở cho việc bố trí nhân sự phù hợp. Một quản trị gia không thể tuyển chọn đúng nhân sự, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Do đó, phân tích công việc là một trong những công cụ quản trị nhân sự cơ bản nhất.

1. Khái niệmPhân tích công việc là khái niệm đã được áp dụng phổ biến trên thế giới hàng

trăm năm qua và là công cụ quản trị tài nguyền nhân sự cơ bản nhất, Tuy nhiên, phân tích công việc còn là một khái niệm khá mới mẻ đối với các nước chậm tiến hoặc những nước đang phát triển.

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc (jobs) trong một tổ chức.

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc là tài liệu cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc (Job Deseription) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification).

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó mối tương quan của công việc đó với công việc khác kiến thức và kỹ năng cần thiết và các diều kiện làm việc.

Chẳng hạn như sau:- Nhân viên thực hiện những công tác (tasks) gì?- Khi nào công việc (job) được hoàn tất?- Công việc (job) được thực hiện ở đâu?- Công nhân viên làm công việc đó (job) như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó (job)?- Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? 2. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việcQuá trình thực hiện phân tích công việc trải qua 6 bước:Bước 1: Xác định mục đích sử dụng ,các thông tin phân tích công việc, từ đó

xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức; các văn

bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng; sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).

Để thực hiện phân tích công việc chính xác cần sử dụng các loại thông tin sau:+ Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin dươc thu thập trên

cơ sở của việc thực hiện công việc như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yêu tố thành phần của công việc...

+ Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhần viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ nàng, các kiến thức hiểu biết liên quan dến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân...

+ Thông tin về các yêu cầu và đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chung loại của các loại máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình thực hiện công việc.

4 Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện, công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở dể đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.

+ Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc. Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề về điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục.

Bước 3:Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập; tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Qụan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin.

Những thông tin thu thập để phân tích công việc (thực hiện trong bước 4) cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các viên giám thị giám sát tình hình thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.3. Các phương pháp phân tích công việcMuốn có các thông tin cần thiết để mô tả công việc trong thực tế, có thể sử

dụng một số phương pháp như sau:- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được tiến hành như thế nào tại

nơi làm việc (thường áp dụng cho những công việc bình thường hoặc những công việc phải cố gắng nhiều về thể lực).

- Tiếp xúc, trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ và đôi khi với các đồng nghiệp của họ. Các cuộc tiếp xúc, trao đổi sẽ cho phép ta thu thập những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải đáp một số vấn đề chưa rõ ràng. Nhưng ở đây cần lưu ý đến tính trung thực của những thông tin thu thập được. Bởi vì do một động cơ nào đổ, người cung cấp thông tin hay có xu hướng đề cao mức độ phức tạp, vất vả của mình trong khi lại hạ thấp mức độ khó khăn nặng nhọc của các công việc mà người khác đảm nhiệm.

Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm gìờ.

- Bản câu hỏi:Theo phương pháp này, các bản câu hỏi được thảo ra và phát rộng rãi cho các

công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Muốn thu thập được những thông tin cần thiết, cần chú ý tới cách ra câu hỏi, đầy đủ rõ ràng nhưng lại không quá tỉ mỉ chi tiết. Mỗi bản câu hỏi có thể có tới hàng trăm mục cần điền vào, như bản PAQ (Position analysie questionnaire) rất thông dụng trong các xí nghỉệp lớn của Mỹ.

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được một bức ảnh chính xác về mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm nhất định nên trường hợp lý tưởng nhất là kết hợp chúng với nhau để có một bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng. Ví dụ, sau khi quan sát, có thể trao đổi thêm với người thực hiện công việc về một số điểm chưa rõ ràng, hoặc bổ sung thêm một số thông tin bị bỏ sót khi quan sát.

4. Những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

a- Bản mô tả công việc (Job Description)Trong bản mô tả công việc cần có những nội dung chính sau:+ Nhận diện công việc (Job Identification). Bao gồm những thông tin chủ yếu:

Tên công việc; Mã số của công việc; cấp bậc của công việc; Người thực hiện công việc; giám thị; tiền lương trả cho nhân viên thực hiện "mô tả công việc", Người có trách nhiệm đã ký duyệt.

+ Tóm tắt công việc: Mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong công việc.

Ví dụ: Đối với viên thanh tra xử lý số liệu, sẽ có "tóm tắt công việc" như sau: Chỉ đạo hoạt động các vấn đề về chuẩn bị xử lý kiểm tra số liệu và thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu.

+ Mối quan hệ trong công việc:Cần ghi rõ mối quan hệ chủ yếu của người thực hiện công việc với những

người khác ở trong và ngoài công ty. Ví dụ:Trưởng phòng nhân sự của một xí nghiệp sẽ có các mối quan hệ chủ yếu trong

xí nghiệp:- Thực hiện báo cáo thường kỳ với vị phó chủ tịch phụ trách nhân sự.- Làm việc với tất cả các ủy viên trong hội đồng quản trị xí nghiệp và lãnh đạo

của các phòng ban.- Thực hiện lãnh đạo, giám sát việc thực hiện công việc của phòng nhân sự;- Quan hệ với các tổ chức bên ngoài xí nghiệp: các văn phòng dịch vụ lao

động, nghiệp đoàn lao động, sở lao động...+ Chức năng, trách nhiệm trong công việc:Liệt kê từng chức năng, trách nhiệm chính, sau đó cần giải thích các công việc

cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ trách nhiệm chính đó. Ví dụ: Một trong số các nhiệm vụ chủ yếu của viên trưởng phòng nhân sự là: "chọn lựa, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dưới" sẽ được giải thích cụ thể như sau:

- Phát triển tinh thần hợp tác và làm việc và hiểu biết trong công việc.- Đảm bảo cho nhân viên cấp dưới có được sự đào tạo đặc biệt theo yêu cầu

cần thiết của công việc.- Chỉ dạo việc đào tạo, bao gồm cả giảng dạy, hướng dẫn giải thích và cố vấn

cho nhân viên cấp dưới.+ Quyền hành của người thực hiện công việcCần xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của người thực hiện công

việc, bao gồm:

- Giới hạn của các quyết định về mặt tài chính, thời gian..- Giới hạn trong chỉ đạo giám sát nhân viên dưới quyền (khen thưởng, kỷ

luật...).+ Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiệnChỉ rõ người thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn chỉ tiêu gì về số

lượng sản phẩm hay khối lượng công việc thực hiện trong ngày, mức tiêu hao nguyên vật liệu, doanh số bán hàng...

+ Điều kiện làm việcLiệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như phải làm ca đêm, làm thêm giờ,

mức độ tiếng ồn, ô nhiễm, sư may rủi trong công việc...b. Nội dung chính của bản tiêu chuẩn còng việc (Job Specification)Như đã trình bày, bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu

cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yếu tố chung nhất thường đề cập đến.

+ Trình độ văn hóa, chuyên môn và các khóa đào tạo đã qua. '+ Các môn học chủ ýếu của các khóa đã được đào tạo, kết quả thi của các

môn học chủ yếu và tốt nghiệp.+ Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và yêu cầu mức độ về đọc, nghe

và viết.+ Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích, kỷ lục đã đạt dược.+ Tuổi đời.+ Sức khỏe+ Ngoại hình+ Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt như ghi tốc ký,đánh máy...+ Hoàn cảnh gia đình.+ Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân. Khi cần tuyển chọn

nhân viên đã được đào tạo, điệu này có thể dễ dàng xác định dược thông qua việc nghiện cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.

Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo họ trước khi họ chính thức được giao thực hiện công việc. Trong trường hợp này nên thực hiện như sau (phương pháp phân tích thống kê):

Thực hiện phân tích công việc và xác định nên đánh giá thực hiện công việc như thế nào? (Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá).

Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoán sẽ làm cho công việc được thực hiện tốt nhất như bàn tay khéo léo, trí thông minh, mức độ nhạy cảm tâm lý...

Chọn lựa các ứng cử viên thỏa mãn các yêu cầu ở mục trên.Yêu cầu ứng cử viên làm việc và đánh giá việc thực hiện công việc của ứng cử

viên. Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu và việc thực hiện công việc của ứng cử viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng cử viên.

Tóm lại, phân tích công việc là một trong những công cụ cơ bản nhất trong việc quản trị nhân sự. Từ sự phân tích công việc, nhả quản trị mới có cơ sở để đánh giá tuyển chọn, đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC THEO CÁC YÊU TỐ THÀNH PHẦN VÀ ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG

Phân tích công việc sẽ giảm ý nghĩa nếu không loại bỏ được các động tác, chuyển động thừa và không- tìm ra được phương pháp lao động tiên tiến để thực hiện công việc.

Nghiên cứu chương này, bạn dọc sẽ được cách phân tích công việc theo yếu tố thành phần (bước công việc, thao tác, động tác, chuyển dộng) nhằm loại bỏ các đong tác, các yếu tố thành phần nhanh nhất, tiết kiệm thời gian và sức lực nhất, bạn đọc cũng sẽ biết định mức lao dộng nhằm xác định khối lượng công việc hợp lý cho mỗi cá nhân.

I. CÁC YẾU TỐ THÀNH PHẦN CỦA QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNGQuá trình lao động là quá trình con người sử dụng công cụ lao động tác động

vào đối tượng lao động nhằm biến đốì tượng lao động thành vật phẩm có ích, thỏa mãn nhu cầu của con người.

Trên giác độ của phân tích công việc, quá trình lao động bao gồm các yếu tô" thành phần. Yếu tô" thành phần của quá trình lao động là các chuyển động, động tác, thao tác lao dộng.

Vì vậy quá trình lao dộng là nhóm tổng hợp các động tác chuyển động được phốỉ hợp với nhau trên cơ sở tính quy luật của quá trình nhằm tác động lên đối tượng lao động làm biến đổi hình dáng, kích thước tính chất lý hóa học của đối tượng lao động để biến chúng thành sản phẩm có ích.

Quá trình Nguyên công, Thao tác, Động tác, Chuyển động lao động.1. Chuyển động (hay còn gọi là cử động tiểu tác)Là sự di chuyển một lần các bộ phận chấp hành trong cơ thể con người và

không thể chia nhỏ hơn dược.

Chuyển động là cơ sở để phân loại tỉ mỉ quá trình lao động: Nét đặc trưng của chuyển động là không thể chia nhỏ hơn được nữa và không có yếu tố để có thể hợp lý hóa trực tiếp.

Một số chuyển động phổ biến như giơ tay, cầm, nắm dịch chuyển.Thời gian thực hiện chuyển động phụ thuộc vào phương pháp hoàn thành

chuyển động ở một mức độ nhất định cụ thể là phụ thuộc vào:- Đặc điểm của chuyển động.- Điều kiện thực hiện chuyển động.- Cách thức thực hiện chuyển dộng.Do đó các chuyển động được, tập hợp lại thành nhóm theo dạng chuyển động,

theo phương pháp và nhịp độ hoàn thành theo sự phối hợp về thời gian.Theo dạng chuyển động, người ta chia thành chuyển động đối xứng và chuyển

động không đối xứng, theo nhịp độ của chuyển động, người ta phân chia thành chuyển động có nhịp điệu và chuyển động không có nhịp điệu.

Theo sự phối hợp về thời gian người ta chia thành chuyển động có phối hợp và chuyển động không có phối hợp.

2.Động tácLà nhóm tổng hợp các chuyển dộng thực hiện một cách liên tục, có công dụng

chung và thể hiện các yếu tố vật chất không đổi trong suốt thời gian thực hiện.Như vậy các yếu tố vật chất không thay đổi là dấu hiệu, chủ yếu xác định giới

hạn của động tác lao động (Các dấu hiệu chủ yếu trước hết là công cụ và đối tượng lao động).

Nét đặc trưng của nó là tính phổ biến, tính chất không đổi của các thành phần, công sức ổn định và tính chất lặp lại.

Trong một ca công nhân ngành Cơ khí có thể phải thực hiện 15.000 động tác, công nhân dệt 20.000 động tác còn công nhân hái Bông đạt tới 600.000 động tác tính ra 9 triệu chuyển dộng.

Mức thời gian thực hiện công tác phụ thuộc vào:+ Cấu trúc thành phần của động tác.+ Cách thức phối hợp thực hiện.+ Điều kiện tổ chức = Kỹ thuật thực hiện động tác.Khi nghiên cứu động tác thì người ta có nhân tố dễ hợp lý hóa một cách trực

tiếp và có khả năng thực hiện.Lưu ý là thời gian thực hiện một động tác không hẳn đã bằng tổng số học đơn

thuần thời gian thực hiện các chuyển động trong động tác đó.

3. Thao tác lao độngLà nhóm tổng hợp các động tác và chuyển động thực hiện một cách liên tục

với một loại dụng cụ cơ cấu thiết bị, đối tượng lao động liên hệ với nhau bằng mục đích chung có công dụng cá biệt và thực hiện một phần của nguyên công.

Mức thời gian thực hiện thao tác phụ thuộc vào;- Dạng cơ cấu thiết bị- Thời gian thực hiện các yếu tố thành phần.Khi nghiên cứụ thao tác làm cơ sở cho việc tổ chức lao động, người ta nhận

thấy thao tác có thể kết hợp vớỉ nhau, người ta phân biệt ra 2 dạng kết hợp:- Kết hợp theo công nghệ và- Kết hợp theo tính toán.Dạng thứ nhất tiến hành theo trình tự công nghệ trong việc thực hiện các thao

tác lao dộng riêng biệt. Thí dụ: Thao tác:"Đặt chi tiết vào mâm cặp" và thao tác "kẹp chặt chi tiết".Nhóm kết hợp theo tính toán hình thành bằng cách kết hợp các thao tác mà

sự duy trì của chúng phụ thuộc vào cùng một nhân tố không liên quan đến trình tự thực hiện thao tác.

4.Nguyên côngLà một bộ phận của quá trình sản xuất được thực hiện bởi 1 hoặc 1 nhóm

công nhân tại 1 nơi làm việc với 1 dối tượng lao động nhất định trong quá trình sản xuất ra sản phẩm.

Dấu hiệu cơ bản để phân biệt các nguyên công là sự thay đổi chỉ cần 1 trong 3 yếu tố: con người, đối tượng lao động và nơi làm việc.

CÁC YẾU TỐ CỦA QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNGThao tác Động tác Chuyển động

Chuẩn bị bao Cầm bao Giơ tay trái, năm lấy bao, di chuyển bao

Sửa bao Di chuyển tay phải, sửa bao, quay bao về vị trí thẳng đứng

ĐÓNG Đặt bao Cúi người xuốn 30 độ. Đưa tay vó cao vào máy. Đặt bao

Ấn nút Nhấc bàn chân, hạ bàn chân, nhấc bàn chân

Chuyển bao Lấy bao đi Bỏ tay xuống

Chuyển bao cho nguyên công sau

Nắm bao có bột bằng tay phải, di chuyển bao, bỏ tay xuống, quay

người về bị trí ban đầu

Ý nghĩa của việc phân chia quá trình lao động thành các bộ phận hợp thành

nhằm giúp ta phát hiện những bất hợp lý trong lao động như thực hiện các thao tác, động tác thừa vụng về và trên cơ sở đó tiến hành hợp lý hóa chung.

II. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNGCó nhiều khuynh hướng khác nhau trong việc đề cập nội dung của vấn đề này.

Xu hướng chung hiện nay của các nước phát triển là đi sâu vào các vấn đề, các nội dung của Tổ Chức Lao Động Khoa Học mà trong đó định mức lao động chỉ là một phần, thậm chí là một phần khá nhỏ của toàn bộ chương trình. Có xu hướng khác lấy ĐMLĐ làm chính và phần TCLĐKH ngược lại chỉ là một bộ phận nhỏ của ĐMLĐ.

Cả 2 xu hướng ấy đối với chúng ta có thể không phù hợp. Do đó trong phần này ta xem định mức lao động làm cơ sở của công tác phân tích công việc. Nói như vậy không có nghĩa ĐMLĐ là một hệ quả của TCLĐKH mà: là một nội dung cần đề cập của PTCV. Hơn thế nữa ĐMLĐ là một nội dung chủ yếu của công tác PTCV mà thực chất của nó là sự thể hiện hiệu quả của công tác tổ chức công việc hợp lý, qua tiêu hao thời gian lạo động xã hội cần thiết.

1. Khái niệm về mức lao độngHiểu theo một nghĩa chung nhất "Mức lao dộng là 1 đại lượng lao động sống

quy định cho người lao động để họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định".Hiểu một cách đầy đủ, mức lao động có 3 loại sau:a- Mức thời gian (Mtg)Là số lượng thời gian cần thiết quy định cho 1 hoặc nhóm công nhân có trình

độ thành thạo nhất định để họ hoàn thành một khối lượng công việc hay tạo ra một đơn vị sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng nhất định trong điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định.

b- Mức sản lượng (Msl)Là số lượng sản phẩm hay khối lượng nhất định quy định cho một hoặc một

nhâm công nhân hoàn thành trong một đơn vị thời gian nhất định, trong điều kiện của tổ chức - kỹ thuật nhất định.

Như vậy giữa Msl và Mtg có một mối quan hệ hữu cơ: Mối quan hệ đó được thể hiện qua công thức:

Msl = Ở dây: Tca là độ dài của thời gian ca làm việc (theo quy định của Nhà nước là 8

giờ).Qua công thức trên ta nhận thấy Msl và Mtg là 2 đại lượng nghịch đảo lẫn

nhau, nghĩa là khi Mtg giảm thì Msl tăng lên và ngược lại.c- Mức phục vụ (Mpv)Là số lượng máy móc thiết bị quy định cho 01 hoặc 01 nhóm công nhân phải

phục vụ. Hay nói khác đi là số lượng công nhân cần thiết phải phuc vụ một đơn vị máy móc thiết bị.

Mỗi loại mức lao động đều có những phạm vi áp dụng nhất định. Chẳng hạn đối với Mtg áp dụng cho những công việc mà đòi hỏi tốn hao thời gian tương đối dài hoặc áp dụng làm căn cứ để xây dựng các kế hoạch trong xí nghiệp. Đối với: Msl áp dụng cho những công việc mà kết quả lao động thể hiện được bằng số đo tự nhiên và phải thống kê được kết quả đó. Còn đối với Mpv áp dụng cho những công việc phụ và phục vụ mà kết quả của lao động khó có thể đo một cách trực tiếp được,

Các mức lao động dưới phải thể hiện được các đặc điểm sau:+ Mức lao động bao gồm cả số lượng lẫn chất lượng của lao động. .+ Mức lao động có thể giao cho 1 hoặc 1 nhóm công nhân tùy thuộc vào yêu

cầu của phân công lao dộng.+ Mức lao động phải là mức trung bình tiên tiến.+ Mức lao động được xây dựng trên cơ sở của ngày làm việc 8 giờ.+ Mức lao động được xây dựng trong những điều kiện của tổ chức kỹ thuật

nhất định.2. Định mức lao dộngĐịnh mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp như Lê Nin nói: "Định mức lao

động là định ra bao nhiêu người làm tổng số công việc đó. Còn nếu hiểu theo một nghĩa rộng thì: "Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành phẩm".

Định mức lao động phải luôn thể hiện tính khoa học. Tính khoa học đó được thể hiện qua việc xây dựng các mức lao động có căn cứ khoa học.

Trước hết các mức lao động có căn cứ kỹ thuật đòi hỏi phải phân tích tỉ mỉ nội dung công việc được định mức và điều kiện sản xuất để hoàn thành công việc đó. Trong quá trình định mức phải biết lựa chọn quy trình công nghệ tiến bộ nhất, các

máy móc thiết bị một cách hợp lý nhất, chọn các hình thức tổ chức và phục vụ nơi làm việc tốt nhất.

Mức lao động còn phải thể hiện tâm sinh lý cao nghĩa là vừa đảm bảo nâng cao năng suất lao động đồng thời phải đảm bảo khả năng làm việc lâu dài và giữ gìn sức khỏe cho người công nhân bằng việc quy định chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Mức lao động có căn cứ kinh tế phải đảm bảo không những giảm bớt thời gian hoàn thành từng quá trình riêng mà cho từng quá trình sản xuất chung.

Định mức lao động, có một vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề QTNS. Nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của PTCV như vấn đề phân công và hiệp tác lao động, bố trí và trang bị nơi làm việc, phân phối vật phẩm tiêu dùng cho cá nhân người lao động v.v... Tất nhiên giữa PTCV và ĐMLĐ luôn tồn tại mối liên hệ hai chiều: một mặt ĐMLĐ dựa trên những hướng dẫn dể PTCV để tạo ra những mức có cơ sở khoa học, mặt khác những mức, có cơ sở khoa học tiên tiến là công cụ để hoàn thiện tổ chức lao động và đưa nó lên trình độ khoa học.

III. PHÂN LOẠI THỜI GIAN HAO PHÍNghiên cứu một cách có hệ thống tình hình sử dụng thời gian lâm việc trong

quá trình sản xuất là 1 trong những nội dung chủ yếu của công tác ĐMLĐ. Mức lao động có căn cứ khoa học chỉ có thể xác định khi nghiên cứu tình hình sử dụng thời gian lao động của công nhân. Muốn vậy phải phân loại thời gian hao phí. Việc phân loại có thể tiến hành theo nhiều cách. Song trong ĐMLĐ chủ yếu là phân loại theo quá trình sản xuât. Theo cách này, thời gian làm việc giờ được chia ra như sau:

Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất (hay còn gọi là thời gian có ích).

+ Thời gian lãng phí.I. Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuấtLà thời gian được tính vào mức kỷ thuật thời gian. Nó bao gồm:- Thời gian chuẩn kết.- Thời gian tác nghiệp.- Thời gian phục vụ.- Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết.a. Thời gian chuẩn kết (Tck)Là thời gian mà người công nhân hao phí vào những công việc liên quan đến

việc chuẩn bị các phương tiện sản xuất các công việc có liên quan trực tiếp đến kết thúc công việc.

Ví dụ: Trong gia công cơ khí thời gian chuẩn kết có thể là:- Thời gian người công nhân nhận việc.- Thời gian xem bản vẽ, định chế độ gia công.- Thời gian điều chỉnh máy trước khi vào sản xuất loạt sản phẩm.- Thời gian thu dọn dụng cụ.- Thời gian giao nộp sản phẩm.+ Đặc điểm của thời gian chuẩn kết là thường chỉ xuất hiện vào lúc đầu và

cuối ca. Và thời gian chuẩn kết không phụ thuộc vào sản lượng sản xuất ra trong loạt.

+ Thời gian chuẩn kết phụ thuộc vào các yếu tố sau:- Đặc điểm công nghệ của sản xuất.- Đặc điểm của máy móc thiết bị và đồ gá.- Trình độ tổ chức lao động của xí nghiệp.- Trình độ lành nghề của công nhân. b. Thời gian tác nghiệp (Ttn)Là thời gian trực tiếp hoàn thành bước công việc nó được lặp đi lặp lại của

từng đơn vị sản phẩm hay nhóm sản phẩm nhất định.Thời gian tác nghiệp bao gồm: thời gian tác nghiệp chính và tác nghiệp phụ.• Thời gian tác nghiệp chính (Tc);Là thời gian trực tiếp tác động vào đối tượng lao động làm thay đổi chất lượng

của đối tượng lao động về mặt hình dáng kích thước tính chất lý hóa học để trở thành sản phẩm nhất định.

Ví dụ: Trong gia công cơ khí thời gian tác nghiệp chính là thời gian lưỡi dao ăn vào vỏ thép bóc đi lớp vỏ thép.

• Thời gian tác nghiệp phụ (Tp)Là mọi thời gian người công nhân sử dụng, để thực hiện hành động tạo khả

năng trực tiếp hoàn thành công việc chính và được lập lạì cho từng sản phẩm gia công hoặc cho một số lượng sản phẩm nhất định của loại sản phẩm đó.

Ví dụ: Khi gia công trên máy cắt kim loại, các tiêu hao thời gian cho gá đặt chi tiết, tháo chi tiết, điều khiển máy (mở, đóng, đưa dao tới, dịch chuyển bàn dao hoặc xe dao, đóng mở hành trình chạy dao) thời gian do mặt gia công, thời gian điều chỉnh lại dao cụ… đều thuộc thời gian phụ.

Thời gian phụ thường làm bằng tay và có thể trùng lắp vào thời gian máy. Trong trường hợp đó người ta gọi là thời gian phụ trùng lắp và không được tính vào thời gian máy.

Thời gian tác nghiệp một sản phẩm phụ thuộc vào:- Đặc điểm của đối tượng lao dộng.- Máy móc thiết bị.- Yêu cầu của kỹ thuật.- Trình độ lành nghề của người công nhàn.Thời gian tác nghiệp trực tiếp liên quan đến số lượng và chất lượng của sản

phẩm nên trong mỗi sản phẩm phải giảm thời gian tác nghiệp xuống còn trong ca thì phải nâng cao tỷ trọng thời gian tác nghiệp lên.

c. Thời gian phục vụ (Tpy)Là thời gian người công nhân dùng vào việc trông nom cho nơi làm việc được

tiến hành bình thường trong suốt ca...Thời gian phục vụ được chia làm 2 loại:+ Thời gian phục vụ tổ chức (Tpvtc):Là thời gian phục vụ mang tính chất tổ chức.Ví dụ như: quét dọn, giao nhận ca...+ Thời gian phục vụ kỹ thuật (Tpvkt);Là thời gian phục vụ mang tính chất kỹ thuật.Ví dụ như lau và cho đầu máy vào máy, thay dao, điều chỉnh máy...Thời gian phục vụ thường làm bằng tay và có thể trùng lắp vào thời gian máy

chạy. Trong trường hợp đó người ta gọi là thời gian phục vụ trùng lắp và tất nhiên là không được tính vào mức kỹ thuật thời gian.

Thời gian phục vụ phụ thuộc vào:♦ Trình độ tổ chức lao động tại nơi làm việc.♦ Đặc điểm về kỹ thuật tại nơi sản xuất.d. Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết (Tnc)Là thời gian người công nhân ngừng việc để duy trì khả năng làm việc bình

thường trong suốt ca. Bao gồm:+ Thời gian nghỉ ngơi (hay còn gọi là thời gian giải lao)Là thời gian người công nhân ngừng hoạt động sản xuất để khôi phục sức lao

động đã bị hao mòn tạm thời trong quá trình lao động. Nghỉ ngơi có nhiều hình thức:- Nghỉ ngơi tích cực: nghỉ có xen lẫn các hoạt động văn thể.- Nghỉ ngơi thụ dộng: ngồi nghỉ, nằm nghỉ.- Nghỉ ngơi đặc biệt: ngủ.Thời gian nghỉ ngơi phụ thuộc vào:- Mức độ nặng nhọc pủa công việc.

- Sự căng thẳng của thần kinh.- Điều kiện lao động.+ Thời gian nghỉ vì nhu cầu cần thiết:Là thời gian người công nhân ngừng hoạt động để giải quyết những nhu cầu

sính lý tự nhiên của con người.Ví dụ như: Uống nước, tiểu tiện...Thời gian nghỉ vì nhu cầu cần thiết phụ thuộc vào:- Độ dài của ca làm việc.- Điều kiện của, lao dộng.- Cách thức tổ chức phục vụ nơi làm việc.Xác định thời gian nghỉ ngơi hợp lý có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao

năng suất lao động và bảo vệ sức khỏe của công nhân.3. Thời gian lãng phíTrong ca sản xuất của công nhân không phải chỉ có thời gian có ích mà vẫn có

thể có những loại thời gian không có ích, hay còn gọi là thời gian lãng phí.Thời gian lãng phí là thời gian người công nhân hao phí vào những công việc

không quy định trong nhiệm vụ sản xuất hay những thiếu sót trong công tác tổ chức kỹ thuật và do ý thức vô tổ chức kỷ luật của công nhân gây nên.

a. Lãng phí không sản xưốt (LPK)Là lãng phí do công nhân hao phí vào những công việc không quy định trong

nhiệm vụ sản xuất. Ví dụ: thời gian công nhân tìm dụng cụ, giúp bạn...b. Lãng phí tổ chức (LPTC)Là lãng phí do thiếu sót trong công tác tổ chức gây nên.Ví dụ: Thời gian công nhân chờ đợi việc, chờ nguyên nhiên vật liệu...c. Lãng phí kỹ thuật (LPKT)Là những lãng phí do thiếu sót trong công tác kỹ thuật gây nên! Ví dụ như:

máy hỏng, mất điện.d. Lãng phí do công nhân (LPCN)Là những lãng phí do thiếu sót trong việc chấp hành tổ chức kỷ luật của công

nhân gây nên.Ví dụ như: đi muộn, về sớm, làm việc riêng.Trên đấy là những lãng phí trông thấy, ngoài ra còn có những lãng phí không

trông thấy khác do chưa sử dụng hết công suất của máy móc thiết bị và thao tác, động tác lao động chưa hợp lý.

Sau đây là sơ đồ phân loại thời gian làm việc.

Thời gian làm việc: + Thời gian +Thời gian chuẩn kếtcần thiết +Thời gian tác nghiệp: -Tác nghiệp chính

để hoàn thành : -Tác nghiệp phụNVSX +Thời gian phục vụ: - Phục vụ Tổ chức

- Phục vụ Kỹ Thuật+Thời gian: +Lãng phí không sản xuấtLãng phí +Lãng phí tổ chức

+ Lãng phí kỹ thuật + Lãng phí công nhân

Hình 3.2 - Sơ đồ phân loại thời gian làm việc

CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC TUYỂN DỤNG (RECRUITMENT)Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta

cứ đăng báo tìm người? Thậm chí nhiều khi chúng ta chỉ tạm thời thiếu nhân lực trong một thời gian rất ngắn, chúng ta vẫn cứ tuyển mộ thêm người. Hậu quả là tổ chức đó cứ phình lên và làm ăn thiếu hiệu quả.

Thực sự tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.

I. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠM THỜINhư trên đã đề cập, tuyển dụng nhân sự rất tốn kém. Do đó, khi một công ty

cần thêm lao dộng, công ty đó không nên tuyển mộ thêm người ngay, nhưng cần phải xem xét thêm có giải phát nào "chữa cháy" cho nhu cầu khiếm dụng nhân viên trong lúc tạm thời không. Tại các nước Âu-Mỹ, việc tuyển thêm người tốn kém tới mức chúng ta không thể ngó được. Chẳng hạn như để tuyển mộ một nữ y tá, một số bệnh viện, tại Mỹ đã phải tốn 12.000 đô la. Các phí tổn gồm có các khoản sau đây: tiền nghiên cứu phỏng vấn, chi phí cho hãng giới thiệu việc làm, phân công lại và đào tạo lại.

1. Giờ phụ trộiMột trong các giải pháp có thể áp dụng tại Việt Nam đó là làm thêm giờ (giờ

phụ trội = overtime). Chẳng hạn như các công ty dệt, hoặc hiệu bánh..., vào mùa cao điểm hay ký dược một hợp đồng sản xuất ngắn hạn nào đó, họ thường khuyến khích công nhân làm thêm giờ phụ trội. Tại các nước Âu-Mỹ, giờ phụ trội thường được tính cao gấp rưỡi hoặc gấp đôi giờ công lao động bình thường.

Giải pháp cấp thời này mặc dầu có tốn kém thêm nhưng giúp cho công ty đó không phải tuyển thêm lao động. Bởi vì một khi tuyển mộ rồi, ngoài khoản tốn kém kể trên, công ty lại phải nuôi số người dư thừa này. Trong khi đó, theo luật lao động, các công ty khó lòng cho họ nghỉ việc. Nếu có, chắc chắn khoản bồi thường không phải là nhỏ.

Tuy nhiên việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn nội tại. Nhiều người cho rằng khi bắt buộc phải cho công nhân làm việc phụ trội trong một thời gian dài, họ phải chi nhiều hơn và nhận lại ít hơn. Ngoài ra, công nhân sẽ mệt mỏi và thiếu nhiệt tình khi trở lại làm việc ở mức độ bình thường như trước kia.

Ngoài ra, nhiều người cho rằng một khi công nhân lãnh thêm tiền phụ trội cao, họ sẽ quen với khoản thu nhập cao đó, và thậm chí họ quen với mức sống cao hơn đó. Sau đó, khí giờ phụ trội không còn nữa, tiền lương thực tế giảm đi so với trước, công nhân trở nên chán chường và làm việc kém hiệu năng.

2. Hợp đồng gia công (Subcontracting)Ngoài biện pháp trên, các nước phương Tây còn áp dụng phương pháp hợp

đồng phụ (subcontracting) hay còn gọí là hợp đồng gia công. Nghĩa là ký hợp đồng với các hãng khác sản xuất cho mình. Điều này cũng giống như tại Việt Nam. Việc sắp xếp trên đều có lợi cho cả đôi bên trong một thời gian dài.

3. Thuê tuyển công nhân tạm thời (Temporary employees)Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là một giải pháp giải quyết vấn đề khiếm

dụng phân công trong các giai đoạn biến thiên theo mùa (scasmal fluctuations) hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên. Tuy nhiên, khi tuyển dụng, chúng ta nên nói ra trong hợp đồng là cần tuyển người trong thời gian ngắn để tránh những chuyện đáng tiếc xảy ra sau này. Tại Mỹ, có hẳn các công ty chuyên cung cấp lao động tạm thời, được gọi là công ty hỗ trợ tạm thời (temporary - help company). Số lượng của các công nhân này vẫn nằm tai các công ty gốc. Nhược điểm của loại hình này là công nhân cảm thấy mình không phải là công nhân biên chế, nên họ làm việc không hăng hái. Đó là chưa kể việc họ thường là kém chuyên môn.

Tuy nhiên, nếu áp dụng các phương pháp trên đây cũng không giải, quyết được vấn đề nhân sự, chúng ta phải tuyển, chọn thêm, nhân sự.

II- NHỮNG CĂN CỨ DỰ BÁO NGUỒN NHÂN SỰDựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của công ty, xí

nghiệp, cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hóa xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về

nhân sự (số lượng, chủng loại, kết cấu, trình độ chuyên môn). Các căn cứ để dự đoán có thể là:

a. Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những năm trước.

b- Quan hệ tương quan-giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong xí nghiệp (quy mô sản xuất, kinh doanh, năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xụất v.v...).

c- Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.

Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có, ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng. Thông thường nhu cầu tuyển dụng hiện trong một số trường hợp sau:

- Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh v.v... mà xuất hiện những nghề nghiệp mới, những công việc mới.

- Do mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh hoặc thay đổi hướng chiến lược mà tăng số nơi, làm việc, vì vậy cần tuyển thêm người.

- Có một số nơi làm việc trống (trước có, nay không có người làm) do một số về hưu, thăng chức chuyển công tác, bị sa thải, kỹ luật v.v...

III. CÁC NGUỒN TUYỂN DỤNG1. Dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ nội bộ công tyCó nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc trống của công

ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho công ty, xí nghiệp; tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các cơ quan dịch vụ lao động... Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho công ty xí nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các thuận lợi sau.

- Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn.

- Nhân viên của công ty xí nghiệp dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị (trách nhiệm) mới: họ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và ít bỏ việc.

- Nhân viên của công ty đã quen, hiểu được mục tiêu của công ty và dễ tìm ra cách đạt được mục tiêu đó.

- Nhân viên của công ty là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.

Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên trực tiếp từ những người đang làm việc cũng có một số khó khăn nhất định như:

- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh ra hiện tượng "lại giống" do các nhân viên được thăng chức có thể quá quen với cách làm việc của cấp trên và họ sẵn sàng rập khuôn lại cách làm việc đó, thiếu sáng tạo.

- Trong đơn vị dễ hình thành nhóm "những ứng viên không thành công", họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ đó có tầm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc.

Những nguồn cung cấp nhân sự cho công ty như sau:a. Các nhân viên hiện hữuKhi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật (nghĩa là công ty không có nhiều thời

gian để tìm người) thì cách tốt nhất là tìm những người đang làm việc trong công ty đảm nhiệm một chức vụ cao hơn. Họ là người đã quen thuộc công ty, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian huấn luyện ngắn gọn hơn so với tuyển người ở ngoài công ty.

Tuyển người theo lối này có lợi điểm là công ty nhận thấy rằng công ty để ý đến khả năng của họ và luôn luôn có những cơ hội để thăng tiến. Và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn.

b- Bạn bè của công nhân hiện hữuCác công nhân đang làm việc trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình

đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muôn bạn bè của mình vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc.

c- Cấc nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty)Nhiều trường hơp một số công nhân đang thể đứng tốt ờ công ty, lại rời bỏ

công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở hãng mới này, họ thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ.

Theo quan niệm của chúng ta, chúng ta thường coi rẻ những người này vì nhiều lý do như là những người "đứng núi này trông núi nọ", là người không đáng tin

cậy... Tuy nhiên rất nhiều công ty ở các nước phát triển đã khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại là những công nhân làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tại đây.

Tuy nhiên, việc nhận lại số công nhân viên chức này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ khi nào họ muốn và một khi trở lại họ không bị mất mát gì. Nhà quản trị phải luôn luôn thận trọng tránh để cho công nhân có những tư tưởng như thế.

2. Dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài công tyDự báo nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài công ty thường phải dựa trên

cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp.

Trước hết cần phải dự báo được tình hình kinh tế nói chung và tỉ lệ lao động thất nghiệp. Thông thường tỉ lệ lao động thất nghiệp ngày càng thấp thì nguồn cung cấp ứng viên càng hạn chế và khó tuyển nhân viên.

Dự báo về điều kiện thị trường sức lao động địa phương rất quan trong. Việc làm có thể tăng hay giảm rõ rệt trong một thành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả phát triển hoặc đóng cửa một vài xí nghiệp lớn.

Cuối cùng cần phải dự báo về khả năng cung cấp ứng viên của một số nghề đặc biệt (kỹ sư, kế toán...) căn cứ vào các niên giám thống kê lao dộng và kế hoạch đào tạo của các trường.

Các hình thức chủ yếu để thu hút ứng viên từ bên ngoài:a- Quảng cáoQuảng cáo là một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu. Để nâng cao chất

lượng quảng cáo cần chú ý hai vấn đề+ Mức độ quảng cáo: Số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và quảng

cáo theo hình thức nào... phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển thêm nhân viên.

+ Nội dung quảng cáoNội đung quảng cáo cần nhấn mạnh vào những vấn đề nội dung then chốt của

công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp v.v... Một nội dung quảng cáo chất lượng là một thông báo ngắn gọn nhưng đủ ý, không khoa trương, nhưng gây được sự hứng thú cho người xém (hoặc người nghe) mau chóng có hành động liên lạc với công ty...

Tuy nhiên, phương pháp quảng cáo này nếu thực hiện thường xuyên sẽ rất tốn kém. Do đó cần phải xác định liều lượng này cho phù hợp.

b- Những người tự ý xin việcCông ty, xí nghiệp không hề đăng quảng cáo tìm người, cũng không ai giới

thiệu, nhưng do bức bách về việc làm mà vẫn có một số người tự ý đến hoặc gửi đơn xin việc. Vào thời điểm đó, nếu không cần tuyển thêm người thì có thể lưu giữ hồ sơ của họ lại, đến lúc nào cần đã có sẵn một dội quân dự bị để ta chọn.

Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn và thông thạo ở các cơ quan xí nghiệp khác là một con dường đúng đắn và rất hiệu quả, bởi vì thời gian tập sự cũng như chi phí đào tạo sẽ giảm đi đáng kể. Nếu như hợp dồng làm việc cửa họ ở chỗ cũ đã hoặc sắp hết hiệu lực thì mọi chuyện rất đơn giản. Nhưng có những trường hợp phải lôi kéo người đang làm dở hợp đồng với nơi khác và phải chịu mang tiếng "tranh cướp người" hoặc "cạnh tranh không lành mạnh". Thông thường cách "săn lùng trực tiếp" này chỉ áp dụng với những công việc đòi hỏi những khả năng chuyên môn đặc biệt mà không phải ai cũng có. Một vấn đề nữa cần quan tâm sau khi tuyển dụng là làm sao giải quyết ổn thỏa mối quan hệ giữa những nhân vật "quý hiếm" này với những nhân vật hiện có trong xí nghiệp.

Hầu hết các công ty Nhật muốn tuyển dụng nhân viên từ các trường Đại học và Cao đẳng. Nhưng từ thập niên 1960 và nhất là từ thập niên 1980 - 1990, dần dần càng có nhiều công ty tuyển mộ theo cách "trái quy tắc này". Họ thường thu nhận nhân viên của hãng đang sa sút thừa nhân viên, sinh viên trẻ tuổi của các trường đại học, nhân viên của các cơ quan chính phủ và của các hãng đang cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Trong việc bố trí những người này vào một tổ chức, các công ty thường hết sức thận trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên "riêng" của mình (nhân viên do hãng tự đào tạo). Do đó, những người này - bất kể khả năng ưu việt của họ tới đâu - cũng chỉ xếp vào bậc lương kém một hay hai so với nhân viên được tuyển dụng từ trường đại học hoặc cao đẳng có một quá trình đào tạo tương đương. Điều này khác hẳn với Mỹ, người nào có khả năng nào thì được hưởng mức lương ấy - hay nối cho đúng hơn là "việc nào lương nấy" chứ không chú trọng mức thâm niên như ở Nhật Bản.

c- Các trường đại học vá cào đẳng:Các trường đại học và cao đẳng càng ngày càng trở thành nguồn nhân lực

quan trọng với hầu hết các công ty trên thế giới, đặc biệt đội với các công ty Mỹ và công ty Nhật. Các công ty Nhật là công ty có chương trình huấn luyện riêng của mình – thường thích tuyển nhân viên trực tiếp từ các trường học, bởi vì những người này vẫn còn giữ thói quen học tập.

Mặc dầu công ty đã áp dụng hệ thống tuyển mộ này và tin chắc chọn được một tỉ lệ nhân viên tốt nhưng đôi khi những người này thực hiện công việc chưa ở mức mong đợi cao. Ngay cả những người có trình độ cao nhất và giỏi nhất cũng cần phải có thời gian, để trở thành nhân viên giỏi. Hầu hết các công ty đều xúc tiến vìêc tuyển mộ này trước khi sinh viên ra trường và chờ đợi đến khi cho ra trường. Một số công ty nổi tiếng còn cấp học bổng cho sinh viên ưu tú ngay ở năm đầu ở đại học. Có công ty thận trọng hơn, họ chỉ chọn sinh viên năm cuối, sau khi sinh viên này đã chứng tỏ qua quá trình học tập là họ thuộc thành phần sinh viên giỏi.

Hầu hết các công ty ở Nhật Bản đều áp dụng lối tuyển mộ này trước khi sinh viên ra trường. Các nhà quản trị Nhật Bản đều tin tưởng rằng những người mới tốt nghiệp là những người trong trắng, chưa bị nhiễm tư tưởng xấu và vì thế họ có thể được dào tạo cho phù hợp với khuôn khổ của công ty.

d- Các cơ quan lao động khácMột nguồn cung cấp lao động có sẵn nhất đó là tại các sở lao động, phòng hợp

tác lao động quận huyện. Tại các nước phương Tây, Mỹ và Nhật, còn có rất nhiều cơ quan, đoàn thể, nghiệp doàn, chuyên giới thiệu người đi làm tại các công ty, công sở. Họ có sẵn nghiệp vụ chuyên môn về công tác tuyển mộ và tuyển chọn và đã thực hiện giai đoạn sơ khởi như sưu tra lý lịch và phỏng vấn sơ bộ. Có cơ quan như các cơ quan tư nhân đòi công ty phải trả tiền cho dịch vụ của họ. Cũng có cơ quan như các tổ chức từ thiện thì lại miễn phí. Họ đứng ra làm môi giới giữa nơi cần người và người tìm việc. Tuyển dụng theo nguồn này có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian, do những đơn vị này đã có kinh nghiệm và có chút chuyên môn về việc tuyển dụng nên có thể làm giúp những nơi cần tuyển người một vài công đoạn sơ khởi nào đó. Nhưng cũng có khi kết quả không được như ý muốn vì nhiều lý do: do làm việc theo cảm tính, do quen biết cá nhân, do bị mua chuộc hoặc đơn giản là do thiếu tinh thần trách nhiệm mà họ giới thiệu những ửng cử viên không đạt yêu cầu.

IV. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TIÊN TIẾN HIỆN NAYDưới sự tác động của phương thức sản xuất mới và môi trường kinh tế cạnh

tranh khốc liệt, sự tồn tại của một doanh nghiệp là hết sức mỏng manh. Nhân tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp là con người, chính xác hơn là toàn bộ nhân sự của doanh nghiệp. Chính vì vậy, chiến lược tuyển dụng lao dộng trở thành chiến lược then chốt trong vận hành doanh nghiệp, trong đó nổi bật vấn đề những người được tuyển dụng phải là những người thỏa mãn được đầy đủ các yêu cầu vận hành của doanh nghiệp, bảo đảm mục tiêu kinh doanh chiến lược của

doanh nghiệp. Chính mục tiêu này đòi hỏi những người làm công phải có đủ phẩm chất theo các tiêu chuẩn nhất định của doanh nghiệp.

Đáp ứng điều đó, công tác tuyển dụng nhân sự đã trở thành một môn khoa học mới, bao gồm trong đó 2 yếu tố căn bản: triết lý tuyển dụng và kỹ thuật tuyển dụng.

* Triết lý tuyển dụng nhân viên suốt đời mang lại sự thần kỳ kinh tế của Nhật Bản (ở phần dưới) là điều rất đáng để các doạnh nghiệp học tập. Song kỹ thuật tuyển dụng lao động của Mỹ và các nước công nghiệp (ở phần dưới) cũng là những phương pháp tiên tiến đáng dược nghiên cứu ứng dụng.

- Tuy nhiên, như dã nêu trên, phương pháp tuyển dụng lao động căn bản vẫn tùy thuộc vào chiến lược cụ thể của từng doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, kể cả khi áp dụng các triết lý và kỹ thuật tiên tiến của người khác vẫn hoàn toàn tùy thuộc vào chiến lược cụ thể của mình.

- Chính vì thế mà các công ty nổi tiếng của Nhật, trong khi vẫn theo đuổi triết lý tuyển dụng lao động suốt đời đặc trưng của Nhật Bản, thì lại có những nét đặc thù riêng theo phong cách riêng của công ty mình. Chẳng hạn như công ty SONY quan niệm rằng: "Trong tuyển dụng nhân viên, các công ty lớn, thường đòi hỏi những người tốt nghiệp các trường nổi tiếng. Chúng tôi không bao giờ hỏi người đi xin việc tốt nghiệp trường đại học nào, học bạ ra sao... mà qua trắc nghiệm, phỏng vấn. Người có điểm cao trong nhà trường chưa chắc đã làm việc tốt ở văn phòng. Chúng tôi thường chọn những người nhiệt tình có cá tính. Song không muốn tiêu chuẩn hóa con người mà cần những con người sáng tạo", cần nói thêm rằng phương pháp tuyển dụng qua trắc nghiệm, phỏng vấn của SONY hiện nay đang là kỹ thuật hiện đại mà nhiều doanh nghiệp trên thế giới đang ứng dụng. Còn ở tập đoàn Mitsubishi - một trong những tập đoàn lớn nhất của công nghệ Nhật Bản, với doanh số 500 tỷ USD/năm - Việc trỗ thành một "ông trùm" ở Nhật là một cuộc đua maratông của bất cứ một cán bộ có năng lực nào. Thật vậy, mỗi nhân viên Mitsubishi đều có quyền lợi nuôi hy vọng bước lên đài danh vọng cao nhất trong tập đoàn. Theo nguyên tắc thỏa thuận chung, bắt buộc người cán bộ dù có bằng cấp hay xuất thân trong một gia dinh quyền quý nào đó cũng phải làm việc giông như các nhân viên bình thường khác. Họ được kiểm soát và đánh giá năng lực qua hệ thống Ringi (loại thẻ đặc biệt mang dấu hiệu riêng). Khi người nhân viên có một sáng kiến làm lợi cho công ty, ngay lập tức hệ thống Ringi sẽ ghi nhận và chuyển đến cấp thẩm quyền. Cho đến lúc này tên tuổi nhân viên đó mới được tiết lộ và được xếp vào danh sách "hạt nhân" của hãng, và khi đã lên được bậc cao nhất, anh cũng

không được quyền ngủ quên trên quyền uy của mình... Tất nhiên, dấu ấn của hình tháp danh vọng đó cũng in đậm lên kỹ thuật tuyển dụng lao dộng của tập đoàn - những người được tuyển dụng phải qua trắc nghiệm nghiêm ngặt, và tỏ ra có sáng tạo cao.

- Trong khi đó hãng Samsung khổng lồ, hãng đã dạt nhiều thắng lợi và trở thành một trong những công ty thành công nhất ở Nam Triều Tiên, nhờ đã xây dựng được một chiến lược đúng đắn. Công ty có 3 chiến lược chính, hay còn gọi là triết lý trong kinh doanh: nhân lực của con người công việc kinh doanh tiến hành hợp lý - hoạt động kinh doanh là để đóng góp vào sự phát triển của đất nước. Trong đó chiến lược nhân lực và con người chiếm vị trí quan trọng nhất, Samsung rất chú trọng vào việc rèn luyện khả năng, tôn trọng con người trong công việc. Họ tuyển dụng người rất chọn lọc và khi đã chọn rồi họ sẽ tiến hành đào tạo về mọi mặt dể dẫn đến thành công. Cố Chủ tịch Lee - người sáng lập ra công ty Samsung - vào cuối đời dã nói một câu mang tính chiến lược; "Thành công của tôi là nhờ đã tuyển dụng được những người cộng sự tài giỏi hơn tôi"...

1. Đặc trưng của triết lý tuyển dụng nhân viên ở Nhật BảnTrình độ dân trí ở Nhật Bản ngày càng cao nói chung ở các doanh nghiệp Nhật

thường tuyển dụng nhân viên có bằng tú tài hai trở lên. Tuyển nhân viên hành chính và thương mại có văn bằng đại học và nhân viên vào các trung tâm nghiên cứu có văn bằng phó tiến sĩ và tiến sĩ.

Nhân viên kỹ thuật chỉ cần có bàng tú tài tốt nghiệp phổ thông là vì doanh nghiệp cần tuyển giới trẻ, sau đó còn tiến hành dạy kỹ thuật, đào tạo nghề cho họ đạt trình độ tinh thông. Những thanh niên này làm quen vổi kỹ thuật khi còn ở độ tuổi dưới 20, dần dần ho sẽ biến chuyển thành những nhân viên có kinh nghiệm và nhạy bén hơn những người lớn tuổi.

Khác với cầc nước Âu, Mỹ, nơi chỉ tuyển người làm công theo hợp đồng ngắn hạn, các doanh nghiệp Nhật tuyển dụng nhân viên suốt đời, nghĩa là làm việc tại đó cho tới khi về hưu, thậm chí nếu là nhân viên xuất sắc, sau đó khi về hưu còn được mời làm cố vấn cho doanh nghiệp.

- Triết lý tuyển dụng này xuất phát từ hai nguyên nhân sâu xa: Thứ nhất, là do truyền thống dân tộc. Trước thời Minh Trị, người dân Nhật thường sống dưới sự cai trị của các lãnh chúa địa phương. Lòng trung thành của họ với các lãnh chúa hầu như tuyệt đối, cách sinh sống làm ăn buôn bán của họ phổ biến là mang tính cộng đồng: nhiều người trong gia tộc liên doanh với nhau hoặc những người rất thân nhau lập tổ hợp kinh doanh chung. Nếu không thành thật và trung thành làm ăn với nhau,

thì chắc chắn liên doanh sẽ bị đổ vỡ, phá sản. Nếu phá sản, mọi thành viên trong liên doanh đều liên đới trách nhiệm, kể cả mất phần tài sản riêng của mình. Do đó truyền thống này mà người Nhật không có ý nghĩ về việc đổi đời doanh nghiệp khi đang làm việc nửa chừng. Thứ hai, lý do kinh tế. Khi nhân viên bị mất chỗ làm, họ khó tìm được việc làm mới vừa ý muốn. Đến doanh nghiệp mới, không những họ có địa vị thấp, giảm lương, đào tạo lại, mà còn bị nghi ngờ lòng trung thành với doanh nghiệp mới. Có điều này là do các doanh nghiệp không thích thu dụng những người đã đổi doanh nghiệp nhiều lần, vì những người này thường là không có năng lực, không trung thành, không thành công trong đối nhân xử thế... Nếu thu dụng họ thì có thể họ sẽ ra đi và như vậy những bí mật cùa doanh nghiệp sẽ bị lộ ra ngoài, dễ bị các đối thủ lợi dụng gây cho doanh nghiệp tình trạng thua lỗ, phá sản.

- Đặc trưng của triết lý tuyển dụng nhân viên suốt đời là chế độ thâm niên - làm ở doanh nghiệp càng lâu thì mức thu nhập càng lớn. Cứ mỗi năm tiền lương tăng lên càng lớn và theo đó tiền thưởng hàng năm cũng tăng tỷ lệ lên. Đồng thời, cứ mỗi năm sự tinh thông nghề nghiệp lại tiến thêm một bước. Nếu người càng giỏi thì càng được giao những chức vụ cao hơn, còn người yếu thì phải cố gắng hơn... Thế sẽ tạo ra những điều kiện thăng tiến cho mỗi người và điều kiện thành công cho doanh nghiệp.

2. Tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp Âu -MỹKiểu tuyển dụng theo hợp đồng lao động ngắn hạn, ngược với triết lý tuyển

dụng của Nhật Bản, là một đặc trưng quan trọng chung cho các doanh nghiệp Âu - Mỹ, và đang thịnh hành ở hầu khắp các nước khác.

Công việc đầu tiên của công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tuyển dụng nhân viên có đủ năng lực. Trong vấn đề này thường có sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để có thể tuyển dụng được những nhân viên có tài năng. Việc tuyển dụng, nói chung phải theo những căn cứ và các điều kiện lao động đã được khái quát hóa ở sơ đồ hình 4.1.

a- Nguồn lao dộngNguồn lao động ở thị trường lao động thường có các dạng sau:- Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc. Nếu vì lý do nào đó mà chưa

tuyển dụng thì vẫn nên lưu giữ hồ sơ của họ vì có thể sẽ cần đến sau này.- Các trường đào tạo là nơi có thể tìm được những nhân viên có kiến thức hoặc

có khả năng chuyên môn. Những người này có thể tuyển dụng theo chế độ toàn bộ thời gian, hoặc một nửa thời gian.

- Các cơ quan phụ trách lao động - việc làm của nhà nước có thể giới thiệu những người đang làm việc, cung cấp hồ sơ về trình độ đào tạo, kinh nghiệm của người tìm việc (dịch vụ này được miễn phí).

- Các tổ chức kinh doanh tư vấn việc làm là những trung gian giới thiệu và tìm việc làm. Họ thường lấy tiền dịch vụ đối với những người đi tìm việc, nhưng với những nhân viên có trình độ cao thì họ lấy tiền dịch vụ ở doanh nghiệp.

- Quảng cáo tuyển người trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng rất hiệu quả. Đặc biệt là trong những thời kỳ khá hiếm nhân viên chuyên môn, các nhà kỹ thuật, các nhà khoa học.

- Thông qua người trong doanh nghiệp giới thiệu cũng có thể tìm được nhân viên tốt, làm việc giỏi.

b- Nguyên tắc tuyển dụngTrong tuyển dụng nhân viên, nhà quản lý cần căn cứ vào các loại công việc,

số lượng và trình độ cụ thể của từng người (theo cách đã nêu ở sơ đồ 4.1), Giới thiệu công việc và những yêu cầu củạ công việc cho những người dự tuyển, đồng thời có nhận định của mình về những khả năng cần có ở họ - Đó là nguyên tắc tuyển chọn bình đẳng, được pháp luật quy định.

c- Tiến trình tuyển dụng Tiến trình tuyển dụng lao dộng, sau khí phân tích dữ liệu lao động của doanh

nghiệp, nói chung theo trình tự 5 bước sau:- Bước 1:- Dựa vào đơn xin việc để phân tích các dữ liệu về phẩm chất, năng

lực của ngơời dự tuyển. Mẫu dơn xin việc có những nội dung cụ thể như trình độ học vấn, nguồn gốc đào tạo chuyên môn, công việc đã làm qua... tương ứng vớì công việc mà doanh nghiệp định tuyển người. Trong đơn này nên tránh những vấn đề tế nhị hoặc không cần thiết như tôn giáo, chủng tộc, đảng phái... (Mỹ đã có điều luật về điều này từ 1964).

- Bước 2: - Trực tiếp phỏng vấn người di xin việc, qua đó có thể dánh giá được kiến thức, sự thông minh, cá tính cũng như hình dáng bên ngoài của người xin việc. Các yếu tố nấy rất cần thiết cho việc thích hợp với công việc cụ thể được giao. Tuy nhiên, để tránh những sai sót của phương pháp phỏng vấn, cần áp dụng một số phương châm sau:

+ Chuẩn bị kỹ những điều cần hỏi trước khi phỏng vấn:+ Chú ý lắng nghe trình bày, không nên cắt ngang khi người xin việc đang nói+ Tránh tranh luận và nếu cần có thể thảo luận bình đẳng với người xin việc.

+ Quan sát cách ăn nói, cử chỉ, cách trang phục của người xin việc, nhưng tránh tạo nên mặc cảm của họ.

+ Tránh những định kiến và những khác biệt nhỏ nhặt so với yêu cầu định tuyển.

+ Đối với phụ nữ, nếu không thật cần thiết, tránh những cầu hỏi về tình trạng gia đình, tuổi tác, số con và tuổi của các con, tình trạng thai nghén và kế hoạch sinh đẻ.

+ Nếu không cần thiết, không nên hỏi người xin việc về tình trạng tiền án, tiền sự của họ...

- Bước 3: - Kiểm tra và đánh giá các dữ liệu có được. Để làm điều đó, có thể hỏi lại trường đào tạo, nơi làm việc cũ... Cần hết sức tránh không hỏi về những điều riêng tư không liên quan đến các dữ liệu cần kiểm chứng hoặc cần bổ sung, và cũng không nên giấu giếm việc điều tra này đối với người xin việc.

- Bước 4: - Trắc nghiệm người xin việc: giao cho người xin việc một thử thách để đánh giá khả năng của họ. Tuy nhiên trong trắc nghiệm này cũng cần tạo ra môi trường thuận lợi để tránh cho người xin việc khỏi những mặc cảm, lo lắng vì sợ không được tuyển mà có những sai sót không do kém năng lực có thể xảy ra trong trắc nghiệm.

- Bước 5: - Khám sức khỏe để biết người xin việc có đủ sức khỏe đảm nhiệm công việc cần tuyển của doanh nghiệp hay không, có những bệnh tật nào mà luật bảo hộ lao động không cho phép làm. Việc khám sức khỏe là cần thiết, song cũng có thể châm chước khi người xin việc được đánh giá cao ở các bước trên.

CHƯƠNG V: CÁC GIAI ĐOẠN TUYỂN CHỌNA. TIẾN TRÌNH TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN

Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy cũng là giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc.

Đây là khâu quan trọng nhất. Chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp với người được chọn sẽ thành công trong công việc. Muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc. Sự phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị chọn lựa đúng người vào đúng việc. Người được chọn cần có kiến thức, kỹ năng cần thiết và phải được giao trách nhiệm và nhiệm vụ rõ ràng.

Quá trình tuyển chọn sẽ cho phép doanh nghiệp chọn được trong số các ứng viên, ai là người phù hợp nhất đối với yêu cầu của công việc. Những người bị loại không phải là người xấu, không sử dụng được mà chỉ vi họ không thích hợp với công

việc mà doanh nghiệp cần. Khả năng của con người chỉ phát huy được mạnh nhất nếu chúng ta bố trí họ vào đúng công việc thích hợp với họ.

Tiến trình tuyển dụng nhân viên thường trải qua các bước sau đây:1. Phỏng vấn sơ bộ ứng viên.2. Nghiên cứu đơn xin việc.3. Trắc nghiệm.4. Phỏng vấn.5. Nghiên cứu điều tra lý lịch.6. Khám sức khỏe.7. Chính thức tuyển dụng.Sau đây, chúng ta sẽ xem xét chi tiế hơn một số bước của tiến trình này.

I. PHỎNG VẤN SƠ BỘSau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ thông báo cho các ứng

viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển lựa kế tiếp. Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty... Chính quan niệm chu đáo này đã làm cho nhiều công ty có cơ hội thu hút được những ứng viên có khả năng.

Mục đích của buổi tiếp xúc đầu tiên này là, công ty yêu cầu ứng cử viên nên điền bổ sung những dữ kiện còn thiếu trong hồ sơ xin việc, đồng thời trả lời những câu hỏi tổng quát có liên quán đến tiểu sử, thân thế của ứng cử viên: Tình trạng gia đình, sức khỏe, học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp, khả năng đánh máy, lái xe, sinh ngữ.

Điều cần lưu ý là, các nhân viên mới đến công ty lần đầu cho nên thường hay lo sợ, bồn chồn, ngạc nhiên, thắc mắc thường được tụ lại khi những mong đợi một vấn đề gì đó, một sự kiện nào đó khi ý muốn không đạt dươc v.v... vì thế, nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp, người phỏng vấn viên phải cởi mở, vui vẻ, thành thật và đầy thiện chí điều chỉnh mình phù hợp với những yêu cầu của nhân viên, làm cho họ cảm thấy yên tâm như "trong một gia dinh" chính quan niệm này sẽ làm cho công ty có cơ hội thu hút được những ứng cử viên có nhiều khả năng.

II. NGHIÊN CỨU ĐƠN XIN VlỆCSau khi ra thông báo tuyển chọn người và nêu rõ các tiêu chuẩn cụ thể, bộ

phận nhân sự phải tổ chức tiếp nhận hồ sơ (bao gồm đơn xin việc, lý lịch có dán ảnh, các văn bằng và các giấy chứng nhận, cần thiết) của những người có nguyện

vọng. Hồ sơ có thể do đương sự trực tiếp cầm đến, nhờ người khác chuyển hoặc gửi qua đường bưu điện.

Nói chung, có 2 trường phái tuyển chọn ứng cử viên - Đó là in sẵn mẫu đơn xin việc, và trường phái yêu cầu ứng cử viên tự viết đơn xin việc.

- Đơn xin việc: Theo mẫu sẵn của xí nghiệp, ứng cử viên tự điền vào. Đơn xin việc làm là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng cử viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã dạt được trước dây, những điểm mạnh và yếu điểm của từng ứng viên trong thực tế, các công ty sử dụng biểu mẫu xin việc làm khác nhau: đối với các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn... các biểu mẫu xin việc làm yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... còn đối với công nhân làm việc theo giờ biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào mức độ thành thạo kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với ứng cử viên vào các chức vụ quản trị; cán bộ kỹ thuật chuyên môn…

- Ngược lại, phái nghiên cứu chữ viết sau khi thu nhận hồ sơ, họ bắt đầu nghiên cứu chữ viết, chữ ký và diện mạo của ứng cử viên qua ảnh. Tuy nhiên, đây là một phương pháp chưa phổ biến, do còn mang tính mơ hồ, lại phụ thuộc vào nâng khiếu, kinh nghiệm về nghiên cứu chữ viết (graphology) và Tướng Mạo học (physiognomy). Vì thế, mức dộ chính xác còn hiếm hoi, và vì thế chỉ nên tham khảo mà thôi.

Nghiên cứu, phân loại hồ sơ:Có thể coi bước này như vòng sơ tuyển. Hội đồng sẽ được xem xét các văn

bằng chứng chỉ có đúng với yêu cầu đề ra không, có hợp lệ không, lý lịch có rõ ràng trung thực không; nét mặt qua ảnh có gây ấn tượng gì không. Nếu dơn xin việc phải viết tay theo quy định, thì việc xem xét này còn tác dụng kiểm tra văn phong, chữ viết, cách trình bày, đơn từ, chữ ký, v.v... của các ứng cử viên.

Sau bước này có thể sơ bộ phân loại các ứng cử viên thành 3 nhóm.- Bị loại ngay.- Có một số điểm nghi ngờ.- Có thể chấp phận được phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn.

III. TRẮC NGHIỆM TRONG TUYỂN CHỌNPhương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ 19 và được áp dụng vào

nhiều lĩnh vực khác nhau với quan niệm bất cứ cái gì cũng có thể định lượng và do được. Vào khoảng năm 1950, trắc nghiệm mau chóng trở thành một trong những phương pháp quan trọng nhất trong tuyển chọn nhân sự.

1. Khái niệmTrắc nghiệm là phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét

đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính v.v... của mỗi người.

Một bài kiểm tra có giá trị xác thực không những cho phép tìm hiểu khả năng thực hiện công việc của mỗi ứng cử viên, dự đoán được kết quả làm việc sau này của họ mà còn phát hiện ra khả năng tìm tòi mà chính bản thân họ chưa chắc đã biết. Ngoài ra, cũng qua trắc nghiệm người ta còn có thể phát hiện ra những cá tính hoặc giống nhau, hoặc không đối chọi nhau để bố trí các nhân viên làm việc với nhau cho phù hợp.

Bài trắc nghiệm được gọi là có tính tin cậy, xác thực khi người thực hiện có xu hướng đạt được cùng một số điểm khi thực hiện lại một trắc nghiệm tương đương. Tuy nhiên, một bài trắc nghiệm của bất cứ ứng cử viên nào đạt đến một số điểm nào đó cũng chưa chắc đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng, bản tính... của ứng cử viên đó, mà nó chỉ cho chúng ta biết ứng cử viên đã đạt được những điểm (hay những dữ kiện) mà ứng cử viên đã cung cấp cho tổ chức do đó dễ dàng, thuận lợi cho việc so sánh, một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với một số người khác trong tuyển chọn.

2. Những loại trắc nghiệmCác loại trắc nghiệm rất đa dạng và được áp dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau,

có thể phân loại các hình thức kiểm tra trắc nghiệm như sau:- Trắc nghiệm trí thông minh- Trắc nghiệm kiến thức- Trắc nghiệm về tâm lý- Trắc nghiệm về cá tính- Trắc nghiệm hướng nghiệp để tìm ra những lĩnh vực về nghề nghiệp thích

hợp nhất.2.1.Trắc nghiệm trí thông minhDùng để đo khả năng tâm lực, trắc nghiệm trí nhớ, nhanh trí, và sự nhận định

các tương quan.Khả năng trí tuệ của con người được đánh giá thông qua chỉ số IQ (Intelligence

Questions). Bài trắc nghiệm tìm chỉ số IQ bao gồm nhiều câu hỏi thuộc các lĩnh vực khác nhau (toán học, logic, ngôn ngữ, hình vẽ, kiến thức xã hội, sinh học, v.v…) và những người tham gia phối trả lời chúng trong một thời gian nhất định. Căn cứ vào

số câu trả lời đúng của mỗi người mà tìm được trí tuệ niên kỷ (tuổi trí óc) và xác định được IQ của người đó.

2.2. Trắc nghiệm về kiên thức tổng quátMục đích của loại trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của

một cá nhân hay một ứng cử viên có thể đạt đến trình độ nào đó. Làm trắc nghiệm này thường áp dụng khi tổ chức "Thi tuyển" vào những chức vụ cao đòi hỏi phải có sư hiểu biết rộng trên nhiều lĩnh vực (kinh tế, triết học, sinh vật học v.v...).

Đa số các bài trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ trên bài thi viết, qua đó vừa kiểm tra sự hiểu biết nói chung, vừa kiểm tra kha năng suy luận, phân tích, tống hợp của người dự thi.

2.3. Trắc nghiệm tâm lýTrắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong

việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Tại Nhật, ứng viên bao giờ cũng qua kỳ thi trắc nghiệm xem có tinh thần tập thể không. Đối với các công ty Nhật, tinh thần tập thể, hòa đồng với mọi người là quan trọng nhất.

Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên.

Để đạt được, kết quả chính xác hơn, người ta thường cho ứng viên tham dự một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân. Rồi sau đó, căn cứ vào kết quả xếp loại các cá nhân nào có những đặc điểm tương tự vào một nhóm và cho nhóm đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thứ hai gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài thi trắc nghiệm tâm lý được coi là đáng tin cậy, nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc nghiệm nhóm được xem như cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận được từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.

2.4. Trắc nghiệm cá tính Sau khi nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa đến kết luận là

hầu hết những nhân viên chấp hành bị thất bại trong khi thực thi nghiệp vụ quản trị, không phải vì họ thiếu khả năng mà cá tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm, bởi vì muốn cải thiện cá tính bẩm sinh không thể thực hiện một sớm một chiều.

Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều.

Một số lớn các xí nghiệp đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi chọn lựa ứng viên người ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rồi mới bắt đầu tìm hiểu về những khía cạnh khác.

Mục đích của những bài trắc nghiệm này là tìm hiểu tính cách, khí chất của từng ứng cử viên - Thực tế luôn tồn tại các loại người có tính nết, bản chất khác nhau: người ngốn việc, kẻ đại lăn, người bao biện, kẻ bàng quan, người dễ bảo, kẻ gai ngạnh; người bốc đồng, kẻ nhu nhược; người trầm tĩnh, kẻ ba hoa; người tỉ mỉ, kẻ đại khái… Vì thế, điều đầu tiên quyết của phỏng vấn viên là phải biết mục đích, trắc nghiệm để làm gì? Cần phải phân loại, tuyển lựa, hướng dẫn v.v… tất cả phụ thuộc vào phương pháp sử dụng bài thi trắc nghiệm thích hợp.

IV. PHỎNG VẤNPhỏng vấn là phương pháp tuyển dụng hữu hiệu và khá lầu đời, phỏng vấn là

cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi và đáp để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau.

Mục đích của cuộc phỏng vấn nghĩa là sau khi ứng cử viên muốn phối kiểm lại tất cả những dữ kiện mà ứng cử viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt giai đoạn tuyển chọn. Ngoài ra, còn xem xét ứng cử viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này không. Đánh giá trực tiếp sắc diện bên ngoài, khoa ăn nói, vóc dáng, thái độ, ứng xử và mức độ thích nghi với hoàn cảnh, v.v...

1. Các hình thức phỏng vấnCác nhà khoa học ngày nay đã đưa ra nhiều phương pháp phỏng vấn khác

nhau. Nhưng về cơ bản có các phương pháp như sau:- Phỏng vấn trực tiếp- Phỏng vấn theo mẫu hay phỏng vấn theo mồ thức- Phỏng vấn không hướng dẫn hoặc phỏng vâh không theo bài bản soạn sắn.- Phỏng vấn nhóm và phỏng vấn cá nhân.- v.v...Sau đây là nội dung cơ bản của các hình thức phỏng vấn trên.1.1.Phỏng vấn trực tiếpPhỏng vấn trực tiếp người dự tuyển thường tiến hành theo trật tự sau:- Tiếp đón và chào hỏi người dự tuyển.- Mời họ ngồi.- Giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn.- Hỏi người dự tuyển tại sao họ lại tham gia dự tuyển.- Hỏi xem họ có muốn đề cập, đến những điểm khác không.- Trình bày chỗ làm. rõ ràng nhất có thể được khi trả lời các câu hỏi của'người

dự tuyển.

- Đặt cho họ một số câu hỏi về một vài điểm trên lý lịch mà người phỏng vấn quan tâm.

- Tóm tắt những điều người dự tuyển đã nói.- Định thời hạn để trả lời quyết định tuyển cho họ.- Chào tạm biệt họ.Việc đặt câu hỏi phỏng vấn là một kỹ thuật phức tạp, song có thể thực hiện

theo cách, như đã nêu, chuẩn bị trước những câu hỏi làm sáng tỏ những đặc tính mà mình cần có ở người dự tuyển, chẳng hạn như có óc sáng tạo, có cá tính mạnh mẽ, có phong thái ngoại giao, có óc phân tích tổng hợp.

Có thể thấy rõ điều này qua phỏng vấn trực tiếp giữa giám đốc một doanh nghiệp (GĐ) và một phụ nữ xin việc (PN) sau đây:

"(Khi người phụ nữ gõ cửa văn phòng giám dốc)GĐ: Xin mời vào! Mời bà ngồi xuốngGĐ: (Sau khi xem lý lịch có sẵn)Chúng tồi đã nghiên cứu lý lịch và thư của bà. Hình như phẩm chất của bà

thích hợp với yêu cầu tuyển dụng của chúng tôi - tuổi tác, bằng kỹ sư trưởng ứng dụng cấc vật liệu polime cao cấp của bà. Cái mà chúng tôi hài lòng về bà là hiểu biết của bà về tiếng Ả Rập, Tóm lại bà đã chiếm vị trí hàng dầu trong một trăm người dự tuyển của chúng tôi. Như vậy việc quyết định tuyển dụng bà sẽ tùy thuộc vào kết quả của cuộc phỏng vấn này: Vâng, bà chớ nên ngạc nhiên về các câu hỏi mà chúng tôi sẽ đặt ra cho bà, đó là luật chơi mà!

-.Bà đã bao giờ uống một cốc rượu với một người chưa quen biết chưa?PN: - Người đó có phải là ông!GĐ: - Vâng, thế bà đã nạo thai lần nào chưa?PN: - Đã có.GĐ: - Bà thường đọc tờ.báo nào?PN: - Le Monde (Thế giới Pháp).GĐ: - Phẩm chất cao nhất cửa bà là gì?PN: - Tôi biết điều tôi muốn.GĐ: - Và nhược điểm lớn nhất của bà?PN: - Ông hãy tự nhận thấy, điều đó!GĐ: - Bà dự tính có thể được lĩnh lương bao nhiêu?PN: - Chắc chắn là nhiều hơn mức mà ông định cấp cho tôi!GĐ: - Tốt! Hồ sơ của bà đã được chấp nhận. Bà là thành viên của doanh

nghiệp chúng tôi.

PN: - Cám ơn. Ông sẽ không hôi tiếc về điều đó".Đoạn hội thoại trên đây cho thấy doanh nghiệp đã lựa chọn được người cần

tìm, với cá tính mạnh mẽ, năng lực tự chủ cao - với câu nói nổi tiếng: "Tôi biết điều tôi muốn". Con người đó không những có trình độ, kinh nghiệm phù hợp với tiêu chuẩn của doanh nghiệp mà còn có tính cách thích hợp với việc kinh doanh, đặc biệt là sang thị trường Ả Rập. Có thể trong 100 người dự tuyển cũng có nhiều ngưởi đạt tiêu chuẩn trình độ, kinh nghiệm, song tính cách mạnh mẽ cần thiết có lẽ chỉ có người này. Và vì vậy, không đáng ngạc nhiên rằng giám đốc đã chọn bà ta ngay sau vài câu phỏng vấn trực tiếp, mà không cần phải qua các bước khác, trong đó có bước trắc nghiệm nghề nghiệp rất ngặt nghèo.

Tuy nhiên cũng có thể xảy ra trường hợp phải suy xét để chỉ chọn một người vào chỗ làm cần tuyển, sau khi đã phỏng vấn trực tiếp nhiều người: Dưới đây là trường hợp so sánh giữa hai người:

Quảng cáo tuyển dụng trên báo như sau:CÔNG TY LỚN VỀ PHÂN PHỐI LƯU THÔNG MỸ PHAM

Cẩn tuyểnmột THANH NIÊN BÁN HÀNG (Nam, Nữ)

Có kinh nghiệm và hiểu biết về tiếng Tây Ban Nha. Có khuynh hướng thích giao thiệp. Nghiêm túc. Năng động. Trình bày hàng tốt. Chỗ làm đang cần người gấp.

Viết thư tay, lý lịch, ảnh và các yêu cầu cho báo theo mầu (53809) để chuyển cho công ty.

Sau khi đã đủ thủ tục theo thông báo, giám đốc đã phỏng vấn trực tiếp hai người - một nam và một nữ, với các hội thoại như sau:

Hội thoại 1(nữ) Hội thoại 2 (nam)GĐ: Xin mời vào, thưa cô. Xin cảm ơn cô đã trả lời thông báo của chúng tôi.Cô Lefevre: Xin chào ông.GĐ: Cám ơn. Xin bắt đầu từ hồ sơ của cô. Cô 22 tuổi, có 1 bằng thư ký và khái niệm về tiếng Tây Ban Nha. Trình độ tiếng Tây Ban Nha của cô thế nào?

GĐ: Xin chào ông, xin mời ông ngồi.Lemoine: Xin chào ông, thưa ông giám đốc.GĐ: Thưa ông Lemoine, chúng tôi rất quan tâm đến sự dự tuỷen của ông. Tôi thấy rằng ông 25 tuổi, ông đã có vợ và chưa có con, ông đã học một trường

Cô L: Tôi nói được. Tôi đã sống 1 năm ở Madrit trong một gia đình và đã có bằng của phòng thương mại Tây Ban Nha.GĐ: Cô là người bán hàng từ một năm nay. Nhưng cô bán hàng gì?Cô L: Tôi bán hành trong một cửa hiệu lớn ở gian nước hoa, bán tất cả các loại, mỹ phẩm. Tôi thường tư vấn cho khác hàng khi họ hỏi về các sản phẩm đo. Tôi yêu thích các tiếp xúc này với khách hàng.GĐ: Tại sao cô lại bỏ chỗ làm đó?Cô L: Tôi vừa chuyển nhà và rất muốn làm việc ở gần nhà hơn. Mặt khác, tôi muốn tìm doanh năng động, nơi tôi có nhiều khả năng tiến bộ nghề nghiệp.GĐ: Khi nào cô có thể tự do?Cô L: Tôi có thể làm việc sau 2 tháng nữa.GĐ: Tốt. Xin cám ơn cô thưa cô Lefevre. Tôi sẽ gửi thông báo cho cô.

thương mại và có khái niệm về tiếng Tây Ban Nha. Ông là đại lý các loại mỹ phẩm. Tại sao ông muốn làm việc ở công ty của chúng tôi?L: Công việc của tôi đòi hỏi tôi phải thường xuyên đi xa. Tôi sắp trở thành ông bố và tôi muốn tìm một chỗ làm ổn định hơn.GĐ: Tôi hiểu, các mối quan hệ của ông với các khách hàng là như thế nào?L: Tuyệt vời. Tôi luôn luôn ưa thích tiếp xúc với mọi người.GĐ: Ông đã làm việc được mấy năm rồi?L: Tất cả 6 năm. Tôi bắt đầu tự việc bán sách ở nhà và 3 năm nay, tôi làm việc như là đại lý tất cả loại mỹ phẩm trong toàn bộ nước Pháp.GĐ: Khi nào ông có thể bắt đầu công việc?L: Tôi có thể bắt đầu ngay bây giờ.

Qua hai cuộc phỏng vấn trực tiếp trên, tất nhiên giám đốc sẽ chọn người thanh niên tên Lemoine, bởi vì thanh niên này thỏa mãn tất cả mọi tiêu chuẩn đề ra của doanh nghiệp, và hơn nữa, người này khác căn bản với cô gái là có thể đáp ứng ngay yêu cầu làm việc gấp của doanh nghiệp.

1.2. Phỏng vấn theo mẫuPhỏng vấn theo mẫu hay còn gọi là phỏng vấn theo mô thức (patterned

Interview) là phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng cho mọi ứng viên. Phương pháp này rất hữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng viên vào

cùng một công việc và nhất là khi công ty không có đủ thời gian để phỏng vấn. Theo Mc Murray, phương pháp này cố những lợi điểm sau đây:

- Để tiên đoán ứng viên sẽ thành công trong một lãnh vực nào đó.- Phỏng vấn viên có thể chỉ cần dựa vào các bảng phỏng vấn mẫu để khám

phá những tin tức có giá trị, và những dữ kiện khá chính xác.- Biết ứng viên sẽ làm được gì và có thể làm được gì.- Giảm thiểu được mức độ sai lầm trong việc định giá của ứng viên.Bảng phỏng vấn. mẫu dưới đây sẽ giúp cho các phỏng vấn viên .khai thác

được một số khía cạnh liên hệ đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên. Tuy nhiên, hiện nay mỗi công ty hay tổ chức đều có lập những bảng phỏng vấn mẫu khác nhau nhằm giúp phỏng vấn viên dễ dàng phỏng vấn hơn.

Phần mở đầu1. Tôi có thể làm gì cho ông?2. Tại sao ông lại thích làm việc cho công ty chúng tôi?3. Tại sao ông thấy ông có đủ điều kiện để làm công việc này?4. Ông nghĩ rằng...ông có thể làm gì cho chúng tôì?5. Điều gì hấp dẫn ông đến với chúng tôi? 6. Hãy nói cho tôi biết về kinh nghiệm của ông.7. Ông muốn có tiền lưong bao nhiêu?Liên quan đến dộng cơ xin việc:1. "Sếp" của ông có được thông báo là ông muôn đổi việc không?2. Tại sao ông muốn dổi việc?3. Nguyên nhân nào khiến ông tham gia vào lĩnh vực hoạt động đó?4. Tại sao ông muốn thay đổi linh vực hoạt động trong công việc?5. Vì sao ông không phục vụ trong quân đội?6. Ông muốn làm gì trong 5 năm tới? ông muốn khi nào nghỉ hưu?7. Công việc lý tưởng của ông là gì?8. Nếu ông có toàn quyền tự do lựa chọn để thành công trong nghề nghiệp,

ông sẽ chọn nghề gì? tại sao?Liên quan dến giáo dục, học vấn1. Xin cho biết về trình độ học vấn của ông? Hình thức đào tạo?2. Ông lựa chọn các môn học chính nào? Xếp loại trong lớp.3. Lĩnh vực hoạt động chính của ông?4. Ông đã có bằng danh dự nào?5. Điểm trung bình học tập.

6. Điểm số có phù hợp với khả năng học tập của ông không? Vì sao không?7. Các môn học ưa thích nhất, ác cảm nhất? Vì sao?8. Ông có được đào tạo gì về công việc này không?Liên quan đến kinh nghiệm làm việc1. Vì sao tôi nên thuê mướn ông?2. Ông có thể thỏa mãn yêu cầu của công việc này bằng cách nào?3. Ông muốn làm gi để cải tiến (hay phát triển) các thao tác (hoạt động) của

chúng tôi?4. Người có kinh nghiệm ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới ông là ai? Bằng cách

nào?5. Những trách nhiệm nào ở cương vị của công việc cũ mà ông ghét hoặc ưa

thích nhất? Vì sao?6. Những điểm mạnh và hạn chế của ông trong công việc này?7. Những điểm mạnh và hạn chế của viên thanh tra cũ của ông là gì?8. Ông thích loại thanh tra nào nhất? Vì sao?9. Ông giám sát bao nhiêu người? Loại nào?10. Trọng trách lớn nhất mà ông đã từng thực hiện?11. Ông có thể làm việc với loại trang bị, dụng cụ nào?12. Tại sao ông thường xuyên thay đổi công việc như vậy?13. Ông đã bao giờ bị thôi việc chưa? Vì sao vậy?14. Mô tả cuộc khủng hoảng lớn nhất trong nghề của ông?15. Ông làm gì trong những giai đoạn không ghi trong bản tóm tắt?16. Tại sao ông nghỉ việc lâu vậy?17. Thực chất của bệnh tật của ông trong thời gian ông ở bệnh viện?18. Tôi có thể xem một mẫu công việc của ông?Liên quan đến trả lương1. Ông yêu cầu bao nhiêu?2. Lương tối thiểu ông chấp nhận là bao nhiêu?3. Tiền lương cao nhất trong 5 năm cuối của ông?4. Theo ông thì vì sao ông xứng đáng được hưởng lương như thế?5. Chúng tôi không thể trả số lương mà ông nên được nhận, ông có thể vui

lòng với tiền lương thấp hơn và dần dần đạt tới mức dó không?6. Ông mong đợi có thu nhập bao nhiêu trong 5 năm tới?1.3 Phỏng vấn không hướng dẫn trước hoặc phỏng vấn không theo

bài bản soạn sẵn

Trong trường hợp bình thường, phỏng vấn viên có thể hỏi trực tiếp một số câu hỏi soạn sẵn theo khuôn mẫu như đã trình bày trên đây. Nhưng ở đây phỏng vấn viên muốn tìm hiểu, sâu về một vấn đề nào đó hoặc đối với vài chi tiết mà nếu phỏng vấn viên hỏi trực tiếp, thì ứng viên có thể không trả lời, hay trả lời một cách miễn cưỡng không chân thật vì lý do bí mật hoặc tự ái hoặc vì lý do an ninh v.v... Trong những trường hợp này phỏng vấn viên phải dùng phương pháp hỏi gián tiếp. Nghĩa là phỏng vấn viên "lái" câu chuyện xung quanh những điểm mà ông ta muốn biết.

Trong cuộc phỏng vấn gián tiếp này, ứng viên sẽ vô tình cung cấp những tin tức hoặc những dữ kiện cần thiết. Sau đó phỏng vấn viên sẽ phối hợp những câu trả lời để biết rõ về ứng viên đối với một số lĩnh vực nào đó:

Thí dụ như phỏng vấn viên muốn biết lý do tại sao ứng viên lại không tiếp tục làm việc ở cơ sở cũ nữa, nhưng ông ta e ngại rằng ứng viện sẽ che đậy sự thật, cho nên phỏng vấn viên có thể đặt câu hỏi: "Anh hãy kể sơ lược về quá trình nghề nghiệp của anh trong những năm vừa qua?”

Phỏng vấn viên dể cho ứng viên trả lời hay diễn tả ý tưởng của mình một cách tự do, nhưng bất chợt phỏng vấn viên ngắt lời của ứng viên lại bằng những câu hỏi dồn dập khác như:

- Rồi chuyện gì đã xảy ra?- Xảy ra như thế nào?- Hoàn cảnh lúc đó ra sao?- Làm sao anh giải quyết sự kiện đó?- Giải quyết theo một chiều hướng nào?- Anh nghĩ rằng cách giải quyết sự kiện đó như thế có hợp lý không?- Cảm tưởng của anh hiện nay, ngay bây giờ, đối với những việc đã xảy ra

trong quá khứ như thế nào?Đây là một phương pháp phỏng vấn rất phức tạp, nhưng tế nhị, đòi hỏi phỏng

vấn viên phải là người có năng khiếu, tài khéo léo riêng biệt và nhất là có kinh nghiệm phong phú.

Dựa vào cuộc phỏng vấn gián tiếp này phỏng vấn viên sẽ phối hợp những câu trả lời của ứng viên và những tài liệu mà phỏng vấn viên có thể thu lượm được từ những cơ sở hay những tổ chức liên hệ đến sự xin việc của ứng viên, chẳng hạn những đồng nghiệp của ứng viên, những chủ cũ hoặc cơ sở cũ nơi mà ứng viên đã từng công tác v.v...

Phương pháp phỏng vấn gián tiếp đòi hỏi một số thời gian khá dài, bởi vậy phương pháp này chỉ thường được áp dụng trong khi tuyển chọn những nhân viên cao cấp trong xí nghiệp hay trong tổ chức mà thôi.

1.4 Phỏng vấn nhóm và phỏng vấn cá nhânĐể cuộc phỏng vấn đạt được kết quả cao hơn, nhiều công ty đã sử dụng, cả

hai hình thức phỏng vấn, đó ìà phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một mình ứng viên và người phỏng vấn. Còn phỏng vấn nhóm tạm coi như hội nghị bàn tròn gồm các ứng viên có trình độ ngang nhau. Trong cuộc phỏng vấn này, các ứng viên sẽ được xếp ngồi chung quanh một bàn tròn giống như một cuộc họp báo.

Hình thức phỏng vấn này có một tư điểm: Quá trình phỏng vấn thường lôi cuốn ứng viên phải trả lời nhiều lần về những vấn đề cơ bản với từng phỏng vấn viên, do đó các nhóm phỏng vấn viên có điều kiện tìm hiểu và đánh gìá ứng cử viên chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên có thể có nhiều quan điểm khác nhau, khi cùng hỏi ứng cử viên, họ có thể phát sinh nhiều câu hỏi sắc sảo, nhấn mạnh về chiều sâu và ý nghĩa nội dung của các câu hỏi hơn so với cách phỏng vấn tiến hành riêng biệt, thực hiện lần lượt với từng nhóm người một. Tuy nhiên hình thức phỏng vấn nhóm thường gây nên sự căng thẳng tâm lý thái quá ở các ứng cử viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, người ta thường áp dụng hình thức phỏng vấn tập thể. Nhóm phỏng vấn viên cùng lúc phỏng vấn nhóm ứng cử viên. Sau đó nhóm phỏng vấn viên sẽ xem xét, đánh giá lại từng ứng cử viên thông qua nội dung các câu trả lời và vai trò dẫn dắt nhóm hình thành các câu trả lời.

Ngoài những hình thức phỏng vấn trên đây, trong nhiều trường hợp người ta còn có thể dùng hình thức phỏng vấn căng thẳng (Stress Interview) v.v… Phỏng vấn căng thẳng thực hiện nhằm mục đính đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, long độ lượng khoan dung, ứng xử của nhân viên trong các tình huống căng thẳng v.v… Còn phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thường thực hiện sau khi ứng cử viên thực hiện công việc nhằm đánh giá hơn kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên (sẽ được trình bày ở chương sau)

2. Nhưng yêu cầu đối với phỏng vấn trong tuyển chọn nhân sự.2.1 Các kỹ thuật phỏng vấn.- Làm cách nào để có cơ hội phỏng vấn tốt: Phương pháp phỏng vấn khở đầu ở

việc thiết lập, cơ hội tiếp cận đối tượng. Một cuộc phỏng vấn phải đòi hỏi thời gian và môi trường thuận lợi. Còn gì thích hợp hơn cho cuộc đối thoại này trong khung cảnh yên tĩnh với những cảnh trí thiên nhiên, để tạo cho ứng cử viên một không khí

thoải mái, không cảm thấy sợ sệt, e dè như trong một phòng làm việc tiện nghi sang trọng. Trong khi phỏng vấn, không nên để người khác qua lại, không gọi hoặc nghe điện thoại, cũng nhưng không nên trai đổi công việc với người khác vì như vậy ứng cử viên cũng khó tập trung và cụt hứng khi trả lời.

Việc ghi chép lúi húi khi đang phỏng vấn cũng sẽ làm ứng cử viên mất tự nhiên, nói năng không thấy thoải mái nữa.

- Làm cách nào tạo khống khi chuyện trò, hay nói cách khác là thiết lập mối quan hệ với ứng cử viên.

Cái cản trở con người tâm sự với nhau là bức tường ngân cách do sự thiếu cảm thông nhau. Phá đổ bức tường này là thiết lập được không khí tự nhiên. Ta hãy vào đề bằng những câu chuyện xem ra không có liên hệ gì đến chính đề. Hãy dể cho người đối thoại với ta thực thoải mái trước đã bằng cách hỏi han về gia đình, quê quán và việc làm của đối tượng. Nhờ đó ta cũng biết rõ được bối cảnh của con người ta đang định tìm hiểu,

Thông thường thì không khí cởi mở giữa ta và đối tượng cũng dễ có. Một lời ân cần mời mọc đối tượng dùng trà, cà phê chẳng hạn, một chút tâm sự của ta hé lộ cho người biết cũng đủ để tạo nhịp cầu thông cảm. Nếu như thế vẫn chưa tạo được bầu không khí thuận lợi vì đối tượng vẫn còn e dè thì có thể là đối tượng có mặc cảm với ta về y phục hay ngôn ngữ. Nhiều trường hợp biết trước thành phần xã hội của đối tượng ta cần chọn y phục và lựa ngôn ngữ sao cho thích hợp.

Bắt đầu câu chuyện từ những việc liên quan đến gia đình của đối tượng. Đây ià một kinh nghiệm hay vì người đối thoại với ta trong khi kể lể về họ đã tăng lòng tin ở nơi ta.

Không nên ngắt lời đối tượngTrọng tâm của phương pháp phỏng vấn hội đàm là lấy người nói chuyện với ta

làm trung tâm. Khi người nói, bạn phải thật bĩnh tĩnh lắng nghe. Không bao giờ bạn nên ngắt lời đối tượng để phê phán hay để áp đặt tư tưởng của bạn, bắt đối tượng phảị nghe theo. Đó là việc làm hết sức vụng về theo quan điểm của quản trị nhân sự.

Coi trọng ý kiến của ngườiMục đích của phỏng vấn là biết người chứ không phải để thắng người. Có thể

ta thắng đối tượng vì ta biết dối tượng thì đó lại là chuyện khác! Khi nghe đối tượng nói ta không nên bài bác mà nếu cần ra cố thể phụ họa. Chẳng hạn người ta nói:

- Con cái đông, không chịu nổi!Bạn có thể phụ họa:

-Đúng đấy! Con cái quá đông khó mà lo cho xuể!Cách nói như vậy là ta đã dẫn đối tượng nói thêm rất hữu hiệu.

Phải nắm được những điểm quan trọng trong ý kiến đối tượngTrong khi nói chuyện nếu gặp trường hợp đối tượng diễn tả không rõ ý kiến

của họ, bạn nên hỏi lại theo kiểu:- Có phải ông (bà) định nói như thế này ... không?- Ý kiến của ồng (bà) về việc này chắc là như sau.Bạn dã dùng phương pháp qui nạp để hỗ trợ và làm nổi bật ý kiến của đối

tượng. Thái độ này của bạn thường làm người nói bằng lòng.Lấy chân thành mà ứng xử với người, lấy khéo léo để thông cảm lòng người là

những bước cần thiết của nghệ thuật phỏng vấn.Phương pháp đặt câu hỏi và gợi ý

Không phải ai cũng sẵn sàng tâm sự với bạn và càng không phải ai cũng có tài hùng biện. Bạn muốn hiểu lòng người, bạn phải gợi cho người ta nói. Nhưng cũng có trường hợp người đó sẽ khựng lại, mặt đỏ lên vì một lý do riêng tư nào đó. Lúc bấy giờ bạn có thể dùng các cách sau đây để khêu lại ngọn lửa hùng biện:

Lối nói vòng quanhKhi thấy đối tượng lúng túng có thể vì do xúc động nên tâm trí rối bời không

biết nói sao cho được, ta phải áp dụng phép nói vòng quanh để tránh chỗ bế tắc. Hoặc dùng lối nói không rõ, lối nói nửa chừng để lắng nghe ứng cử viên bổ túc ý kiến của ta V..V...

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý mấy điểm sau trong khi hỏi và gợi ý:* Không biểu lộ sự hài lòng “mỉm cười", gật đầu khi ứng cử viên có câu trả lời

đúng* Không tra hỏi, chất vấn ứng cử viên như đối với tù binh, không tỏ vẻ khó

chịu.* Không kéo dài dòng phỏng vấn bằng các câu chuyện dông dài về cá nhân,

mình, cũng không để ứng cử viên kể dông dài từ điểm này sang điểm khác đến nỗi phỏng vấn viên không hỏi được hết các câu hỏi của mình.

* Hỏi từ đầu đến cuối mọi câu hỏi, chăm chú lắng nghe và khuyến khích ứng cử viên trả lời mạnh dạn.

* Không nên phán xét một ứng cử viên bằng cách so sánh với một người khác, vì không khi nào có hai người giống nhau hoàn toàn.

* Phỏng vấn viên không nên tự cho mình là một nhân vật kỳ cựu của công ty, hay là một người hiểu rộng, biết nhiều khi đánh giá các ứng viên, bởi vì với quan

niệm sai lầm này, ông ta có thể cho rằng không một ứng viền nào hội đủ điều kiện mà ông ta mong muốn. Hay nói một cách khác phỏng vấn viên nên quyết đoán ứng viên trong giới hạn hiểu biết tương đối cùa ứng viên hơn là trong một chiều hướng chủ quan.

* Phỏng vấn viên không nên chỉ trích những câu trả lời hoặc những kiến thức của ứng viên nếu ông ta không cung cấp đầy đủ các dữ kiện liên hệ cần thiết cho ứng viên: Đó là một trong những nguyên nhân có thể đưa đến sự hiểu lầm tai hại.

* Phỏng vấn viên không nên tạo cho ứng viên có cảm tưởng lạc quan: quá dáng về những quyền lợi mà ứng viên sẽ được hưởng, Phỏng vấn viên nên trình bày cho ứng viên biết nếu muốn được thăng thưởng, tăng lương hay chuyển ngạch v.v... thì phải hội đủ một số các điều kiện nào đó.

KẾT THÚC PHỎNG VẤNNói chung, người tổ chức phỏng vấn có 2 việc cần làm vào cuối buổi phỏng

vấn:* Điểm lại sơ qua những vấn đề chính trong cuộc phỏng vấn. Điều này giúp

cho người , xin việc biết được rằng bạn đã có những thông tin đúng về họ.* Chỉ ra cho người xin việc biết những bước tiếp sau là gì. Nói chung là không

nên nói với người xin việc rằng anh hay chị sẽ không dược tuyển dụng vào làm ngay tại buổi phỏng vấn.

Tốt hơn là nên giải thích với người xin việc bằng thự tin rằng đã có người đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của công việc.

Cuối cùng, có hai lời mách bảo khác mà muốn khuyên bạn nên áp dụng, cho dù doanh nghiệp của bạn lớn hay nhỏ, về lâu dài, không được giới thiệu sai bất cứ khía cạnh nào về công việc hay về công ty với người xin việc ít nhất là nó làm xấu mối quan hệ với công chúng và bạn luôn luôn phải ghi lại nội dung cuộc phỏng vấn với người xin việc và đưa nó vào hồ sơ lưu trữ. (Bạn không bao giờ biết khi nào bạn có thể có thời gian đánh giá lại quyết định của mình).

Tất cả chúng ta đều muốn có người làm việc tốt, và hầu hết chúng ta đưa ra quyết định tuyển người dựa trên cơ sở các cuộc phỏng vấn về việc làm. Nếu chúng ta bỏ ra một chút ít thời gian chuẩn bị trước cho buổi phỏng vấn, chúng ta có thể thu được nhiều hơn những thông tin mình cần để đưa ra các quyết định hợp lý.

V. NGHIÊN CỨU ĐIỀU TRA LÝ L|CH (REFERENCE CHECK)Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn các ứng cử viên, nhà quản trị cần kiểm

tra lại tất cả những điều ứng cử viên trình bày có đúng sự thật không. Ngoài ra, nhà

quản trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên qua đệ tam nhân - nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên. Điều này được gọi là sưu tra lý lịch hay diều tra lý lịch.

Sưu tra lý lịch hoàn toàn không có nghĩa là đến công an xác minh lý lịch, nhưng là để kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên môn nghề nghiệp, tư cách tác phong của ứng cử viên và thẩm tra lại một số điểm còn nghi ngờ. Chẳng hạn một số công ty gửi một mẫu tường trình cho công ty cũ hoặc thầy giáo của ứng viên. Các vị này chỉ cần điền vào mẫu có sẵn. Có công ty áp dụng phương pháp gọi điện thoại để thẩm tra. Đây là cách nhanh nhất và dễ dàng, thuận lợi nhất. Cũng có công ty đến tận nơi thẩm tra để hỏi một số câu hỏi. Các chuyên viên đã từng phỏng vấn ứng viên trong nhiều năm thường áp dụng các phương pháp phỏng vấn và sưu tra của riêng mình.

Chẳng hạn như chuyên viên đến gặp cơ quan cũ của ứng viên và hỏi những câu hỏi sau: Ông ta có giữ chức vụ đó không? Lương của ông ta bao nhiêu? Ông ấy có phải là người có trách nhiệm với việc làm hay không? Nếu có, ông ta hành xử nhự thế nào? Ông ta có tuân theo mệnh lệnh không? Ông ta có hòa thuận với đồng sự không? Tại sao ông ấy ra đi? Những mặt mạnh và yếu của ông ấy là gì?

Công ty quý vị có tuyển dụng lại ông ta không và tại sao? Đôi khi một số công ty lại còn hỏi xem nếu xếp ông ta vào một vị trí nào đó, ông ta có làm tốt công tác không?...

Nếu người được tham khảo là một thầy cũ của ứng viên, chúng ta sẽ hỏi về nhân cách, cá tính, tính đáng tin cậy và khả năng học hỏi của ứng viên.

VI. KHÁM SỨC KHỎEMột ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh

nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác, nhưng nếu không đủ sức khỏe, hoặc sức khỏe lại không phù hợp với công việc, thì tiến trình tuyển dụng trở thành công dã tràng. Chẳng hạn không thể để cho người bị bệnh đau phong thấp (thấp khớp) làm người giao liên hoặc giao hàng, cũng như không thể cử người bị bệnh suyễn làm chức vụ đại diện thương mại.

Các công ty lớn thường có bác sĩ. Các công ty xí nghiệp nhỏ muốn thực hiện giai đoạn này phải mời một bác sĩ đến. Công ty cần phải cho bác sĩ biết tất cả các chi tiết cần thiết về công việc mà ứng viên sẽ đảm trách để bác sĩ sẽ chú trọng đến yếu tố sức khỏe nào. Công việc này cũng khá tốn kém, vì thế một xí nghiệp nhỏ yêu cầu ứng viên khi nộp đơn xin việc hoặc khi được phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khỏe tổng quát.

VI. CHÍNH THỨC TUYỂN DỤNGTrưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký

hợp đồng. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước...

Các nhân viên mới được làm quen với xí nghiệp về lịch sử hình thành và phát triển; các cơ sở hoạt động; các chính sách về nội quy chung; các yếu tố về điều kiện làm việc; thời gian, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng kỷ luật, an toàn lao động ....

Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, viên giám thị, ban lãnh đạo cơ sở, các đồng nghiệp khác và có thể được giới thiệu với Ban Giám Đốc công ty xí nghiệp.

B. TUYỂN CHỌN CÁC QUẢN TRỊ VIÊNQuản trị viên là khâu trung gian giữa các quy luật khách quan với hệ thống

quản trị. Đây là một mắt xích quan trọng trong đời sống xã hội. Trong hoạt động thực tế, quản trị viên vận dụng các quy luật kinh tế khách quan nhằm đạt các mục tiêu theo những nguyên tắc quy định và những phương pháp quản trị thích hợp.

Quản trị viên giỏi là người biết được:- Bản thân có cái gì?- Bản thân muốn cái gì?- Cần sử dụng tốt nhất cái gì?1. Các kỹ năng của nhà quản trịĐể thực hiện tốt các chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị cần có những

kỹ năng nhất định. Trong một bài viết đống trên tạp chí Havard Business Review (Vol.52, No.5, 1974) một nhà nghiên cứu khoa học quản trị nổi tiếng ông Robert Katz dã trình bày 3 loại kỹ năng mà nhà quản trị nào cũng cần phải có. Các kỹ năng này bao gồm:

a. Kỹ nâng tư duy (Conceptua Skills)Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị, đặc biệt là các

quản trị viên cấp cao. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối, chính sách; hoạch định chiến lược và đối phó với những sự bất trắc, đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Nhà quản trị phải có quan điểm tổng hợp, biết tư duy có hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, hiểu rõ mức độ phức tạp của hoàn cảnh, biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được.

b. Kỷ năng kỹ thuât hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của nhà quản trị để thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi của điều tra nghiên cứu khách hàng v.v...

c. Kỹ năng nhân sự (Human Skỉlls)Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều khiển

nhân sự. Nhà quản trị cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng công nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đốì với các quản trị viên ở mọi cấp quản trị.

Yêu cầu về kỹ năng quản trị đối với các cấp quản trị được trình bày trong hình 5.1. Các nhà quản trị đều cần có cả ba loại kỹ năng trên đây. Tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản trị. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị. Ở cấp càng cao các nhà quản trị càng cần phải cỏ kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vạn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đốì với nhà quản trị ở mọi cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người.

2. Những yêu cầu đối với quản trị viênSản xuất kinh doanh đòi hỏi có nhiều nhà quản trị giỏi. Đó phải là những con

người có kiến thức chuyên môn vững vàng và đầy đủ về sản xuất kinh doanh, có năng lực tổ chức, kinh nghiệm công tác và giác ngộ chính trị cao, có khả năng nhất định trong công tác quản trị con người.

a. Những yêu câu về phẩm chất chính trị của quản trị viên- Phải yêu tổ quốc, yêu chủ nghĩa xã hội- Phải có nhãn quan chính trị sâu rộng, có thế giới quan đúng đắn.- Thực hiện nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng, Nhà nước.- Có lập trường, quan điểm vững vàng, kiên quyết chống những sai trái, những

biểu hiện không lành mạnh trong tập thể.b. Những yêu cầu về chuyên môn, nâng lực tổ chứcĐể quản trị tốt, sử đụng tối ưu các nguồn, tiềm năng, quản trị viên phải có

những kiến thức cần thiết cả về lý luận thực tiễn về chuyên môn, nghiệp vụ, về kinh tế tổ chức sản xuất và quản trị ngành chuyên môn của mình.

Khối lượng chung phức tạp các kiến thức lý thuyết và thực hành trong các lĩnh vực khác nhau về kinh tế, kỹ thuật cũng như năng lực quản trị phụ thuộc vào cương vị của quản trị viên trong hệ thống quản trị.

Đơn vị sản xuất kinh doanh càng lớn thì người lãnh dạo phải có khối lượng kiến thức chung tổng hợp càng lớn. Đối với các nhà lãnh đạo các bộ phận kỹ thuật, công nghệ thì điều quan trọng hơn cả là kiến thức kỹ thuật sâu rộng. Còn đối với các phân xưởng trưởng (quản đốc phân xưởng) thì kiến thức về kinh tế, tổ chức sản xuất và quản trị phải nhiều hơn.

H.Fayol cho rằng: Quản trị viên cấp càng cao thì khả năng quản trị càng phải lớn.

M.Abel một chuyên gia quản trị Đức đã đưa ra 1 biểu đồ xác định mối tương quan giữa các loại kiến thức cần thiết đối với quản trị viên trong các xí nghiệp công nghiệp (hình 5.2).

Các quản trị viên phải có một phức hợp kiến thức kinh tế, kỹ thuật và tổ chức quản trị bởi lẽ trong thực tiễn quản trị, họ phải giải quyết những vấn đề rất đa dạng.

Họ phải có kiến thức kỹ thuật, công nghệ để đưa ra dược chính sách công nghệ, chọn được công nghệ phù hợp và có hiệu quả cao, biết yêu cầu bộ phận thiết kế nghiên cứu tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại hơn, sản phẩm có chất lượng cao hơn.

Các quản trị viên phải nắm vững những tri thức sâu rộng về kinh tế để trong khi giải quyết những vấn đề trong kỹ thuật công nghệ khác nhau có thể tính toán hiệu quả kinh tế của các phương án và trên cơ sở đó, chọn ra được phương án hợp lý nhất.

Thiếu những kiến thức quản trị các nhà lãnh đạo không thể kinh doanh có hiệu quả. Họ cũng cần biết phân tích hoạt động kinh tế để tìm ra những tiềm năng sản lượng, hạ giá thành, tặng năng suất và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Quản trị viên cần có năng lực tổ chức vững vàng.Chúng ta biết rằng, phần công việc phức tạp nhất của quản trị là lãnh đạo con

người chứ không chĩ là quản trị kỹ thuật, vật tư thiết bị. Bởi chính vì con người sử dụng vật tư, thiết bị, công nghệ sản xuất.

Tiêu chuẩn đầu tiên về năng lực của tổ chức quản trị viên là khả năng dộng viên tập hợp quần chúng, biết khả năng và đặc điểm của nhân viên cấp dưới, biết chọn người để giao việc, có tài dùng người để đạt được mục tiêu trong quản trị.

Quản trị viên phải biết tổ chức và kế hoạch hóa công việc của bản thân. Biết kết hợp công việc quản trị sự vụ hàng ngày với những công việc chuẩn bị cho tương

lai phát triển của đơn vị mình. Nhà quản trị phải có tầm nhìn xa, không thỏa mãn với cái đã đạt được, biết vạch ra cho tập thể những nhiệm vụ mới nhằm phát triển sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

c. Những yêu cầu về phẩm chất cá nhânNhững yêu cầu về phẩm chất cá nhân của quản trị viên là: thẳng thắn, trung

thực, công bằng, nhân hậu, cương nghị, biết tiếp thu phê bình, có quan hệ tốt đối với cấp dưới, nhận ra được cái tốt, cái mạnh của người khác, kiên quyết, khiêm, tốn và giản dị. Trong công việc luôn luôn phải nghiêm túc và có tinh thần trách nhiệm cao.

Các quản trị viên phải là những con người không ham danh vọng, không thích nịnh hót, không có tính khoác loác, cục cằn, thô lỗ, không hay gây mâu thuẫn, mất đoàn kết trong lãnh đạo.

Quản trị viên cần phải có uy tín trong tập thể, uy tín là điều kiện quan trọng để lãnh dạo sản xuất tốt trong công tác cũng như trong cuộc sống riêng hàng ngày, quản trị viên phải là một tấm gương sáng về sự trong sạch, giản dị, cần mẫn.

c. MỘT SỐ PHƯƠNG THỨC TUYỂN CHỌN HIỆN NAYCác đơn vị có thể tuyển dụng nhân sự theo hai phương thức cơ bản. "Tuyển

dụng một lần, làm việc lâu dài" và “Tuyển theo chế độ hợp đồng lao động".1. Tuyển dụng một lần, làm việc lâu dàiTheo phương, thức này, những người đã được tuyển dụng sẽ làm việc ở công

ty, xí nghiệp đó cho đến khi về hưu. Trong suốt thời gian này, người lao động chỉ rời khỏi nơi làm việc khi ốm đau hoặc tai nạn dẫn tới mất sức lao động, hoặc vi phạm kỷ luật lao động tới mức độ nghiêm trọng nên bị thôi việc. Ví dụ điển hình về phương pháp này là chế độ thu dụng suốt đời ở Nhật Bản và chế độ "biên chế nhà nước" ở Việt Nam những năm trước đây.

Với phương thức này, người lao động chân chính sẽ thấy an tâm về công ăn việc làm của mình. Họ coi xí nghiệp như một ngôi nhà lớn mà mình sẽ trú ngụ phần lớn cuộc đời. Vì vậy họ tích cực rèn luyện tác phong, nâng cao kỹ năng và gắn bó hết lòng với sự phát triển của xí nghiệp. Về phần mình, xí nghiệp có được một nguồn nhân sự ổn định, và trung thành. Tri thức và kinh nghiệm của lực lượng này, đươc tích lũy và trở thành một tài sản quý báu mà xí nghiệp cỏ thể khai thác tối đa trong suốt quãng đời làm việc của họ. Ý thức được điều dó, những người sử dụng sức lao động không có cách nào hơn là phải tích cực bồi dưỡng tay nghề cũng như chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.

Bẽn cạnh đó, tuyển dụng suốt đời cũng bộc lộ một số nhược điểm của nó. Một người lao động hình thành lối sống cam chịu, phụ thuộc, không muốn và không dám bộc lộ cá tính cũng như khả năng sáng tạo độc lập của mình. Giữa các đơn vị hầu như không tồn tại sự chu chuyển người lao động, làm hạn chế việc tận dụng năng lực của họ.

Ở Việt Nam trong nhiều năm trước đây, khoảng 85 - 90% nguồn lao động xã hội đã được thu hút vào khu vực nhà nước với hình thức tuyển dụng này. Đó là hình thức quản lý lao động gắn liền và phục vụ cho cơ chế quản lý quan liêu bao cấp. Nơi nào càng đông lao động là càng có lợi thế, từ dó biên chế nhà nước phình ra vượt quá nhu cầu thực tế. Một khi cơ quan xí nghiệp nào đã nhận người vào là phải lo việc làm và đời sống cho đến khi về hưu hoặc mất sức mà không dám đắn đo cân nhắc gì về khả năng và kết quả công tác của người đó. Việc điều phối bố trí lại, hay bổ sung lao động cho phù hợp với nhiệm vụ của đơn vị thường gặp nhiều khó khăn, phiền hà về thủ tục, trở ngại, về tâm lý, nếp nghĩ, thói quen. Vì vậy, có một số người lười biếng, kém năng lực, thiếu trách nhiệm thì coi biên chế là chỗ trú chân để sống dựa dẫm, ỷ lại vào người khác. Ngược lại, những người có năng lực và tích cực lại không được sử dụng và phát huy đúng sở trường, khả năng của mình, bị đã ngộ theo kiểu bình quân chủ nghĩa nên chán nản, có khi nảy sinh tiêu cực. Tóm lại quan hệ cứng nhắc của biên chế đã trói buộc cả hai bên, người có sức lao động và người sử dụng lao động.

2. Phương thức tuyển dụng theo hợp đồngBản chất kinh tế xã hội của hợp đồng lao động là sự thỏa thuận về nghĩa vụ,

quyền lợi, trách nhiệm, quyền hạn của bên bán và bên mua sức lao động, Nội dung của một bản hợp đồng lao động bao gồm các điều khoản quy định về:

- Nội dung, thời gian và địa điểm làm việc.- Chế độ làm việc và nghỉ ngơi- Điều kiện, an toàn và vệ sinh lao động- Các quyền lợi về lương, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, phúc lợi tập thể và các

khoản trợ cấp khác.- Nhiệm vụ và quyền hạn của bên sử dụng lao động.- Thời gian hợp đồng có hiệu lực, những quy định về cho thôi việc và chấm dứt

hợp đồng.Ưu điểm cơ bản nhất của phương pháp này là sự chặt chẽ nhưng linh hoạt,

bảo đảm tính pháp lý trên nguyên tắc tự nguyện và bình đẳng cho cả 2 phía. Người lao động có thể chủ động tìm nơi làm việc phù hợp với năng lực, sở trường và hoàn

cảnh riêng của mình, còn người sử dụng sức lao động dược chủ động tuyển nhân lực theo số lượng và chất lượng phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị mình trong từng thời kỳ. Một khi đã ký hợp đồng, người sử dụng phải chịu trách nhiệm về việc làm, tiền lương, bảo hiểm xã hội v.v... cho người lao động nhưng chỉ trong một thời gian nhất định và có điều kiện rõ ràng chứ không phải suốt đời và vô điều kiện.

Tính mềm dẻo linh hoạt của phương thức này còn thể hiện ở chỗ có thể ký những hợp đồng khác nhau.

- Hợp đồng không thời hạn.- Hợp đồng dài, trung, ngắn hạn.- Hợp đồng thời vụ.- Hợp đồng theo vụ việc.- Hợp đồng làm việc bán thời gian.- Hợp đồng làm việc tại nhà.- Hợp đồng đặc biệt v.v...Những tồn tại dễ thấy của chế độ làm việc theo hợp đồng là tốn kém về thời

gian và chi phí tuyển dụng; sau mỗi lần thay đổi công việc, mỗi người lại mất nhiều thời gian làm quen với công việc mới và môi trường mới; sự phập phồng lo âu về công ăn việc làm có ảnh hưởng đến tinh thần thái độ của tất cả mọi người v.v...

Phương thức này được Mỹ và các nước Tây Âu áp dụng từ lâu. Ngay cả Nhật Bản vốn là nước có truyền thống tuyển dụng nhân viên theo chế độ thu dụng suốt đời, nay cũng đã có những thay đổi nhất định. Tình trạng trì trệ về kinh tế, cũng như hiện tượng, thừa người thiếu việc bắt đầu xuất hiện làm cho các công ty phải xem lại tư duy của mình. Các nhân viên đã bị theo dõi chặt chẽ hơn và nếu ai tỏ ra lười biếng kém năng lực, làm việc, không có hiệu quả sẽ hạ bậc, chuyển đổi vị trí hoặc cho đi xin việc nơi khác hay khuyến khích về hưu sớm. Ngoài ra, để tăng cường khả năng nghiên cứu và đa dạng hóa sản xuất, một số công ty đã áp dụng cách tuyển đụng "ngang" tức là nhận cả những người đã làm việc ở công ty khác về. Đó là điều cách đây 5, 7 năm còn là đỉều cấm kỵ.

CHƯƠNG VI ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN SỰ (Employee Training)Trong tình hình xóa bỏ kinh tế bao cấp để đi tới hạch toán kinh doanh thừa

nhận và phát triển nền kinh tế hàng hóa, và mở cửa ra kinh tế thế giới, thì việc đào tạo đội ngũ quản trị viên cũng như trình độ lành nghề của người lao động là điều rất cần thiết và cấp bách. Đó sẽ là những người biết đánh giá cơ hội đầu tư, thiết lập dự án và phối hợp các yếu tố sản xuất để tổ chức và điều hành doanh nghiệp, đồng

thời cũng sẽ là người "đối tác" đã có kinh nghiệm và năng lực để hợp tác, liên doanh, thương thảo với các doanh nhân nước ngoài tới Việt Nam.

Trình độ lành nghề của một người bao gồm sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc mà người đó có được, để hoàn thành một công việc có mức độ phức tạp nhất định trong một nghề hay một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn - là lao động thực hiện những công việc đơn giản không cần trải qua đào tạo - lao động lành nghề có chất lượng cao hơn, thực hiện được những công việc chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian.

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, một loại thiết bị hiện đại nào đó sẽ trở nên lạc hậu sau khoảng mười năm, công nghệ sản xuất sẽ lạc hậu sau khoảng 5 năm và một sản phẩm mới thường chỉ tồn tại được 3 năm. Muốn chế tạo và điều khiển những máy móc thiết bị mới, muốn thiết kế và sử dụng những sản phẩm mới, muốn cải thiện quy trình công nghệ, con người cần được trang bị những kiến thức và kỹ hăng nhất định.

Trong quá trình, đào tạo, mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt những công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh có ảnh hưởng tới công ăn việc làm của mình.

Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó thường thành công trong kinh doanh.

Nhà quản trị giỏi phải biết nhìn về tương lai và chuẩn bị cho tương lai cần phải phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân viên sao cho họ có khả nâng thích nghi được với nhu cầu mới với những khó khăn và thách đố mới.

Chương này sẽ trang bị kiến thức cơ bản trong các phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho các quản trị gia, công nhân và nhân viên trong doanh nghiệp.

I. NHU CẦU ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ VÀ NHÂN VIÊN HIỆN NAY1. Tại sao cần phải đào tạo - huấn luyệna- Chúng ta đang thiếu đội ngũ doanh nhân và quản, trị viênSự thiếu thốn này bắt đầu từ quá khứ, cũng như yêu cầu tương lai:- Chúng ta đi lên từ sản xuất nhỏ:

Hình thái kinh tế xã hội đặc trưng là phong kiến nửa thực dân, chúng ta chỉ có các địa chủ, nông dân, thợ thủ công. Giai cấp tư bản là những người Pháp, Trung Hoa, còn số người Việt Nam có thể đếm trên dầu ngón tay. Cho nên khi dành lại chủ quyền kinh tế, chúng ta thiếu hẳn những doanh nhân và quản trị viên để thay thế những người nước ngoài phải ra đi. Những người Việt Nam trước đây làm việc giỏi trong các xí nghiệp lớn nhìn chung còn quá ít.

- Chúng ta đi lên chủ nghĩa xã hội từ nền kinh tế yếu kém:Đặc tính của chủ nghĩa xã hội ở nước ta trong thời kỳ trước đây là Nhà nước

can thiệp vào những hoạt động kinh tế, nếu chưa hoạch định được chặt chẽ thì khu vực sản xuất quốc doanh phải nắm vai trò chủ dạo. Nhưng vì ta quản trị thiếu hiệu quả, cho hên chỉ khoảng 50% xí nghiệp có lời, 20% hòa vốn, còn 30% là lỗ vốn, Nhà nước phải bù lỗ hơn 1500 tỷ. Việc bù lỗ là một gánh nặng cho ngân sách, một nguyên nhân gày khiếm hụt nặng nề. Bỏ bao cấp để di tới hạch toán kinh doanh là một chiều hướng tất yếu, do đó, nhu cầu đào tạo quản trị viên (hay bồo dưỡng kiến thức quản trị viên cho cấp lãnh đạo) càng cấp thiết, khồng thể trì hoãn.

- Chúng ta công nhận nền kinh tế hàng hóa:Trước kia chúng ta cho rằng khái niệm hàng hóa chỉ có trong chủ nghĩa tư

bản, còn trong chủ nghĩa xã hội chỉ có sản phẩm; sản phẩm để phân phối, trao đổi và tiêu thụ, không có mua bán, không có thị trường tiền tệ chỉ có vai trò kế toán giá cả bị khống chế. Ngược lại, khi công nhận nền kính tế hàng hóa, vai trò của thị trường trở thành trọng tâm, khoa thị trường học (marketing) là khoa học vỡ long cho các quản trị viên và doanh nhân. Tiền tệ, giá cả là những điều kiện tất yếu, những dữ kiện để quyết định kinh doanh.

- Chúng ta thừa nhận nền kinh tế nhiều thành phần:Nghị quyết Đại hội VI mở đường cho khu vực ngoài quốc doanh đó cũng là

chiều hướng của chung của các nước Đông Âu. Trước đây chúng ta cho rằng phải đi tới quốc doanh hay tập thể, mọi hình thức sản xuất tư bản chủ nghĩa đều là xấu. Lãnh vực tư doanh được mở ra từ đầu năm 1989 đã chứng tỏ được nhiều khả năng và đóng góp to lớn, nhiều hứa hẹn. Khu vực tư nhân mềm dẻo hơn nên sẽ phát triển nhanh hơn, nhiều quốc gia đã thử nghiệm thành công giải pháp tư nhân hóa xí nghiệp quốc doanh bị lỗ lã, hoặc Nhà nước không cần nắm nữa. Để chuẩn bị cho yêu cầu của hoàn cảnh mới, khu vực tư nhân đòi hỏi những doanh nhân và quản trị viên ngày càng nhiều.

- Chúng ta mở cửa ra kinh tế thế giới:

Đây là yêu cầu của thời đại, chúng ta cần lấp lại khoảng trống để hòa nhịp, để đón nhận những lợi ích do giao thương quốc tế mang lại. Luật Đầu tư nước ngoài đã có hiệu lực từ năm 1988, đã có nhiều dự án được đệ trình, được chấp nhận, được thực hiện: Khi doanh nhân nước ngoài tới Việt Nam họ thích được tiếp xúc với những người "biết việc, biết làm ăn", nghĩa là những doanh nhân, những quản trị viên chuyên môn. Nếu còn e ngại chưa muốn đầu tư 100%, thì họ cũng muốn kiếm doanh nhân trong nước để hợp tác kinh đoạnh.

b- Chưa có chiến lược chung về nhân lựcNgày 24.3,1995, tại Thành phố Hồ Chí Minh, đã khai mạc Hội nghị chuyên đề

đàm tạo nhân lực chuyên ngành đào tạo nghề của 4 thành phố: Hà Nội - Hải Phòng - Đà Nẵng - TP, Hồ Chí Minh.

Tại hội nghị, các đại biểu của 4 thành phố đã nêu nhiều khó khăn trong tình hình đào tạo nghề và cung ứng lao động ở các địa phương, nhất là các nguyên nhân làm hạn chế sự phát triển trong quy hoạch dạy nghề: trang thiết bị lạc hậu, đội ngũ giáo viên chưa được cập nhật hóa kiến thức, bản thân ngành dạy nghề chưa định hướng được hoạt dộng...

Hội nghị cũng đã kiến nghị với Bộ Giáo dục - Đào tạo cần có một chiến lược về đào tạo nhân lực nói chung và về ngành dạy nghề nói riêng; nên có một chương trình cấp quốc gia về hiện đại hóa trang thiết bị dạy nghề; cần có giáo trình, chương trĩnh và xây dựng chuẩn quốc gia trong việc đánh giá tay nghề: có chiến lược phát triển đào tạo nghề từ nay đến năm 2000 và xa hơn; sắp xếp lại mạng lưới trường lớp, dạy nghề để bảo đảm chất lượng đào tạo và nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất.

Do vậy, đào tạo kỹ thuật cho nhân viên đang là một yếu tố tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất.

2. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự nhằm đáp ứng sự thay đổi- Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu

của doanh nghiệp. Nói khác đi, mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp. Sự kết hợp hài hòa giữa mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu đào tạo được nêu trong hình 6.1.

- Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Các bước tiến hành thông thường là:

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển. Ân định các mục tiêu đào tạo cụ thể. Lựa chọn các phương pháp thích hợp.

Lựa chọn các phương tiện thích hợp.- Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quán trị hay trong cơ

cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, nhu cầu hoài bão, và tiềm năng của họ không giống nhau ở mỗi người. Do vậy, các hoạt động và phát triển nhân sự cần được thiết kế phù hợp với những yêu cầu của từng đối tượng.

- Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chủng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hiệu quả đến mức nào.

- Nhiều thất bại trong việc phát triển nhân sự đó là quá nhiều công ty chỉ chú trọng đến các hoạt động đào tạo, mà ít để ý đến kết quả đào tạo. Nhiều công ty đã bỏ ra những chi phí phát triển đào tạo khổng lồ, và có nhiều nhân viên tham dự, nhưng lại không tiến hành đánh giá sự tác động tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên. Nhiều khi lý luận và thực tiễn không ăn khớp, không đi đôi với nhau. Đào tạo là một mặt của đồng tiền, nó dạy lý thuyết và giới thiệu phương pháp; mặt kia của đồng tiền là biện pháp thực hành của nhà quản trị. Vì thế, đòi hỏi việc đào tạo phải gắn bó với thực tiễn.

- Điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển.

II. TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰSau khi đã nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự. Chúng ta sẽ tiếp

tục nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Sơ đồ dưới đây sẽ cho ta một cái nhìn tổng quan về tiến trình này.

Việc đào tạo nhân viên trong một xí nghiệp có thể thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc, và để chuẩn bị cho những công việc mới.

Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc, hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề.

1. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việcĐào tạo lúc mới đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu. Mục tiêu

của việc đào tạo trong giai đoạn này là để người nhân viên mới làm quen với môi

trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ, và qua đó nhằm tạo cho nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. Nhiều cuộc nghiên cứu ở các công ty Mỹ cho thấy hình ảnh và ấn tượng về những ngày làm việc đầu tiên thường có ảnh hưởng mạnh mẽ đến quan hệ giữa nhân viên và xí nghiệp. Nội dung đào tạo hướng dẫn thường đề cập đến lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do xí nghiệp sản xuất; vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của xí nghiệp; các chính sách, quy định về lề lối, giờ giấc làm việc, và những quyền lợi mà nhân viên được hưởng. Một sự giới thiệu với các nhân viên và các đơn vị trong xí nghiệp cũng là rất cần thiết đối với người nhân viên mới.

2. Đào tạo trong lúc đang làm việcViệc đào tạo trong thời gian làm việc có thể được tiến hành theo hai cách: (1)

vừa làm vừa học, và (2) tạm ngưng công việc để học.Cách thức vừa làm vừa học (on the job training) được áp dụng khi nội dung

đào tạo chủ yếu là về nghiệp vụ kỹ thuật. Các phương pháp có thể sử đụng cho việc vừa làm vừa học là luân chuyển công việc, thực tập, hoặc học bằng thực hành. Phương pháp luân chuyển là phương pháp theo đó nhân viên sẽ được luân chuyển qua nhiều chức danh công việc khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. Sự thực tập, có nghĩa là vừa tập làm việc thực tế, vừa theo học bài giảng trong lớp. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể, dưới sự hướng dẫn của một nhân viên có trình độ.

Cách thức tạm ngưng công việc để học (off the job training) được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và có nhiều phương pháp có thể áp dụng. Phổ biến nhất hiện nay có ở nước ta là gửi theo học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài xí nghiệp, hoặc tổ chức ngay trong hội trường của xí nghiệp. Ở các nước tiên tiến các công ty, xí nghiệp còn tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn, như đào tạo ngoài hành lang (Vestibule training) trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thật sự, nhưng ở trong phòng dành riêng để đào tạo. Một phương pháp khác, thường được áp dụng nhằm cải tiến quan hệ con người trong công tác, là phương pháp huấn luyện cảm tính hay còn gọi là phát triển tổ chức. Trong phương pháp này, các nhân viên cần được đào tạo tập trung vào một phòng riêng, cách xa nơi làm việc, để thẳng thắn trao đổi với nhau về những gì người này nghĩ về người khác, nhằm mục đích hiểu nhau hơn và qua đó mà cải thiện mối quan hệ làm thuận lợi cho công việc chung.

3. Đào tạo cho công việc tương laiThông thường trong các xí nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường

được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Công việc này được gọi là Phát triển quản trị (Management Development), hay phát triển chỉ huy cao cấp (Executive Development). Nội dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại, và đồng thời để chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì tính chất đó, chương trình đào tạo được thiết kế đặc biệt theo đối tượng học viên. Nói chung theo kinh nghiệm ở Mỹ, sự đào tạo các nhà quản trị trong xí nghiệp chú ý nhiều đến kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự, hơn là kỹ năng kỹ thuật, ở công ty điện toán IBM, mỗi năm, tất cả các nhà quản trị đều phải học 40 tiết về quản trị con người.

Cũng tại Mỹ, việc đào tạo này thường được ký hợp đồng giữa công ty, xí nghiệp với các trường đại học. Gần đây, một số công ty lớn ở Mỹ như IBM, Westinghouse, và Digital Equipment lại liên kết để mở ra trường đại học của riêng họ, dạy theo lối "Đại học từ xa" qua vệ tinh truyền hình.

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Nhìn chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Chúng tôi chỉ trình bày các phương pháp có thể áp dụng tại Việt Nam trong giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai. Có những phương pháp đào tạo tinh vi và tốn kém mà trong tương lai khá xa không biết có công ty nào tại Việt Nam thực hiện được không. Đó là trường hợp công ty Mc Donald - một công ty chuyên sản xuất và bán thức ăn nhanh (Fast Food) nổi tiếng trên thế giới, có hẳn một trường dại học Mc Dohald chuyên đào tạo huấn luyện nhân viên của mình từ việc nhỏ nhất như lau chùi kiếng đến nghệ thuật và kỹ năng quản trị một cửa hàng bán Hamburger.

Sau đây sẽ trình bày các phương pháp đào tạo chủ yếu cho đối tượng cấp quản trị còn công nhân trực tiếp, sản xuất lướt qua mà thôi.

Vấn đề nâng cao năng lực quản trị là vô cùng cần thiết, và ngày càng có tầm quan trọng đặc biệt. Việc giao cho ai làm quản trị viên, không thể giống như cử chỉ tặng người tốt bụng gói quà. Và ai làm quản trị viên cũng đừng tưởng mình được ban bổng lộc, vì quản trị viên là một nghề đích thực.

Khi đã là một nghề thì người hành nghề cần có tay nghề nhất định. Trước khi hành nghề phải được đào tạo nghề, hoặc qua trường lớp, hoặc được kèm cặp trực

tiếp tại nơi làm việc, hoặc là tự lực tìm trong sách và học hỏi những người đã trưởng thành. Chớ nên ỷ vào kinh nghiệm và nhấm nháp quá khứ.

Chỗ đứng của mọi người không phải là cương vị của người đó được nhận dưới hình thức bao quát hoặc quà biếu, mà chính là ở chỗ họ có xứng đáng với cương vị đang đảm nhận không. Bạn là quản trị viên cao cấp ư, bạn hãy tự xét mình. Xin khuyên bạn một điều. Trong nền kinh tế thị trường, hành nghề mà không biết nghề, hoặc biết nghề không đến nơi đến chốn thì chẳng khác nào đem danh dự của mình ra đùa giỡn. Hãy gắng theo chỉ dụ của cá nhân: "nhất nghệ tinh, nhất thân vinh".

Sau đây là một số các phương pháp đào tạo cấp quản trị được nhiều nơi áp dụng chúng ta có thể tham khảo để vận dụng.

1. Sự luân chuyển công việc (Job Rotation)Mục đích của việc luân chuyển công việc là mở rộng kiến thức của người quản

lý hoặc người quản lý tiềm tàng. Người học sẽ tìm hiểu về các chức năng khác nhau của doanh nghiệp qua việc luân chuyển qua các cương vị khác nhau. Điều đó bao gồm những sự luân chuyển (1) tới các công việc phí giám sát, (2) tới các nhiệm vụ quan sát, (3) giữa các cương vị đào tạo quản lý, và (4) tới những cương vị "trợ lý" cho cấp trung gian; và thậm chí còn có (5) sự luân chuyển không định rõ tới các cương vị quản lý khác nhau.

Lý thuyết hỗ trợ cho cách luân chuyển công tác là rất hay, nhưng còn có những khó khăn. Như thuật ngữ này đã cho thấy, trong một vài chương trình luân chuyển công việc những người tham dự không thật sự có quyền quản lý. Thay vào đó, họ quan sát hoặc trợ giúp những người quản lý trực tuyến, nhưng họ lại không phải chịu trách nhiệm đáng ra sẽ phải chịu, nếu như họ thực sự là công tác quản lý. Ngay cả trong việc luân chuyển tới các cương vị quản lý, người tham dự các chương trình; chứng tỏ tính hoạt động có kết quả trong tương lai của họ với tư cách là người quản lý. Hơn nữa, khi chương trình luân chuyển được hoàn thành, có thể vẫn chẳng có những cương vị thích hợp nào sẵn có cho những người quản lý mới được đào tạo vào. Nếu không kể đến những nhược điểm này, khi những khó khăn cố hữu được cả người quản lý lẫn người học hiểu rõ, những khía cạnh tích cực của việc luân chuyển công việc sẽ có lợi cho người học.

2. Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc (Coaching Approach)Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này có

trách nhiệm hướng dẫn cho thực tập viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điêu này giúp các quản trị gia giảm bớt được một số trách nhiệm còn thực tập viên học được cách làm việc thực tế. Các quản trị gia sẽ

yên tâm khi đi vắng do hội họp, nghỉ phép, hoặc khi được thăng chức về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường được áp đụng để đào tạo các vị lãnh đạo cao cấp của công ty.

3. Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ (Junior Board)Đào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp

trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra các quyết định về đường lối, chính sách của công ty.

Mục đích của phương pháp này giúp cho các thực tập viên nắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của công ty ở cương vị của giám đốc điều hành công ty.

Tóm lại, các phương pháp đào tạo quản trị gia tại nơi làm việc hay đào tạo tại chỗ là một quá trình không bao giờ chấm dứt. Một ví dụ hay về việc đào tạo tại chỗ chính là việc huấn luyện kiểu điền kinh. Để có kết quả, việc huấn luyện, chính là trách nhiệm của mỗi người quản lý trực tuyến, phải xuất phát từ một bầu không khí tin cậy và chân thành giữa hai người quản lý và người học. Cấp trên cần có sự từng trải và kiên nhẫn, họ phải cố khả năng giao quyền và cấp chứng nhận và khen thưởng các công việc được hoàn thành tốt. Việc huấn luyện có kết quả sẽ phát triển được sức mạnh và tiềm năng của cấp dưới về giúp họ vượt qua được sức mạnh và tiềm năng của cấp dưới và giúp họ vượt qua được những nhược điểm của bản thân. Cần nhớ là việc huấn luyện cần nhiều thời gian; nhưng nếu nó được tiến hành tốt, nó sẽ tiết kiệm được thời gian, tiền của, và những sai lầm đắt giá của cấp dưới, và do vậy, về lâu dài, sẽ có lợi chọ tất cả - cấp trên, cấp dưới và cả doanh nghiệp.

4. Nghiên cứu tình huống (The Case study Method)Các học viên sẽ được cung cấp một số tình huống thực tế với đầy đủ các

thông tin số liệu liên quan. Thông thường, đó là một tình huống có nhiều lời giải hoặc một vụ rắc rối nan giải nào đó đã xảy ra trong thực tế, và họ được yêu cầu là mỗi người phải tự phân tích và đưa ra cách giải quyết cụ thể của mình.

5. Các trò chơi kinh doanh (Business Games)Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị

(management games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng (simulations): này cố gắng lập lại các yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người tham dự chơi trò đó. Thường các trò chơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức cạnh tranh nhau trong, một thị trường sản phẩm ào đó. Các người tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm

toán viên (Controller) và phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng tới các loại giá cần khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ. Trong phạm vi công ty, mọi người có thể được giới thiệu về lịch sử của hãng, về mục tiêu, chính sách và mối quan hệ với khách hàng, người tiêu dùng và các nhóm người khác. Các hội nghị bên ngoài có thể khác nhau rất xa, từ các chương trình về các biện pháp quản lý cụ thể đến các chương trình với những chủ đề rộng hơn, chẳng hạn như mối quan hệ giữa kinh doanh và xã hội.

Các chương trình này có thể rất có ý nghĩa nếu nó thỏa mãn nhu cầu đào tạo và được chuẩn bị kỹ càng. Việc lựa chọn cẩn thận các chủ đề và người trình bày sẽ làm tăng kết quả của cách đào tạo này. Hơn nữa, các hội nghị còn có thể thành công hơn nữa nếu có sự thảo luận; thông tin hai chiều cho phép người dự họp yêu cầu làm sáng tỏ những chủ đề nhất định đặc biệt thích hợp với họ.

CHƯƠNG VII: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIÊN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của công ty xí nghiệp.

Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đồng thời phải hết sức thận trọng khi tiến hành đánh giá nhân viên.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, khích lệ, hoặc kỷ luật nhân viên... giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng. Nếu việc đánh giá sơ sài, theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong môi trường quản trị nhân sự.

I. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁĐánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên có trong nhiều mục đích

khác nhau. - Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản

hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc. Nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác.

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp công ty có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự dánh giá này công ty có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở dể kích thích động viên họ.

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc cũng là giúp công ty có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, phát triển nguồn nhân sự.

- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc, nhà quản tri có thể điều chỉnh những năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện.

- Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người thường có kết quả thực hiện công việc không cao hơn những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhau như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công v.v...

II. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việcTiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác lập mục tiêu đánh giá. Nhà quản trị

cần xác định các công việc, các kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này, liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào.

2. Huấn luyện những người làm công tác đánh giáHiệu quả của công tác đánh giá nhân viên phụ thuộc nhiều vào những người

làm công tác đánh giá, do đó, những người này cần phải được huấn luyện kỹ năng và nghệ thuật đánh giá.

3. Cần lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợpTrong thực tiễn, có rất nhiều cách thức đánh giá, và chưa có một phương pháp

nào là tối ưu cho mọi hoàn cảnh, mọi đối tượng. Bởi vì, suy cho cùng các bộ phận

trong một tổ chức hoàn toàn khác nhau, cá tính, tâm tư, nguyện vọng và sở thích của nhân viên hoàn toàn khác nhau. Do đó cần phải lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.

4. Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việcViệc so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên cần

chú ý tới các tiêu chuẩn mẫu - Điều này sẽ khách quan hơn, tránh được tình trạng cả nể, hoặc cảm tình mà làm mất đi tính khách quan ảnh hưởng tới kết quả đánh giá.

5. Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giáViệc trao đổi với nhân viên cả về nội dung, phạm vi và kết quả là điều cần

thiết. Bởi mục đích của đánh giá như ở phần trên đã đề cập là tìm hiểu được điểm tồn tại, điểm chưa thống nhất và phát hiện những tiềm năng, điểm tốt để khắc phục và mang lại hiệu quả.

III. PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ1. Mục đíchMột trong những vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực

thực hiện công việc của nhân viên là thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc của họ. Nhân viên sẽ được biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn.

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một trong những phương pháp quan trọng nhất nhằm kích thích, động viên họ tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn.

Thông thường, nhân viên sẽ rất thận trọng với những điều nhận xét, thái độ và hành vi của nhà lãnh đạo. Tùy theo mục đích của phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong ba hình thức phỏng vấn.

a- Thỏa mãn - thăng tiếnHình thức phỏng vấn này dược áp dụng đối với những nhân viên có tiềm năng,

thường được đánh giá là có mức độ thực hiện công việc hiện nay tốt. Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, quản lý, v.v... tạo điều kiện cho nhân viên có đủ khả năng để có thể thực hiện những công việc. hoặc các chức vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp.

b- Thỏa mãn - không thăng tiếnHình thức phỏng vấn này được áp dụng đối với những nhân viên đã hoàn

thành tốt công việc hiện tại nhưng không có khả năng điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân.

- Doanh nghiệp không có chức vụ trống.- Nhân viên bị hạn chế vì trình dộ giáo dục, đào tạo.- Bản thân nhân viên không cơ nguyện vọng thăng tiến.Trong trường hợp này, nhà lãnh đạo cần tìm ra các biện pháp khuyến khích

nhân viên tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả thực hiện công việc như: tạo môi trường làm việc thuận lợi hơn, tặng quà, tăng thêm thời gian nghỉ phép v,v…

c-Không thỏa mãn - thay đổlHình thức phỏng vấn này được áp dụng đối với những nhân viên không đáp

ứng được các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Khi đó, nhà lãnh đạo có hai cách giải quyết:

- Hướng dẫn nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót của họ trong thực hiện công việc.

- Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác, có yêu cầu thấp hơn, thậm chí cơ thể phải cho nhân viên nghỉ việc nếu nhân viên khống thể sửa chữa, điều chỉnh các sai sót, yếu kém trong thực hiện công việc.

Các nhà lãnh đạo có thể gặp một số khó khăn khi thảo luận với nhân viên về đánh giá thực hiện công việc như sau:

- Không có khả năng phê bình. Nhiều lãnh đạo cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên, ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình của câp trên. Các nghiên cứu cho thấy, có khoảng một nửa số nhân viên sẽ trở nên phòng ngự khi bị phê bình và phần lớn nhân viên cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ.

Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi. Một số người lãnh đạo không biết cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên. Họ thường đưa ra các nhận xét có tính chung chung kiểu:

+ Chất lượng sản phẩm của anh (chị) chưa dược cao.+ Anh (chị) cần thay đổi quan điểm.Những nhận xét như trên đã gây nhiều khó khăn trong quá trình đánh giá thực

hiện công việc.- Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà lãnh đạo đã

phê phán cá nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Một số người lãnh đạo thường tự cho mình là các nhà tâm lý và cố gắng đạt được những sự thay đổi về cá nhân của nhân viên và hi vọng những sự thay đổi này sẽ làm cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, đấy không phải là cách giải quyết tốt nhất.

2. Phân loại phỏng vấn- Phỏng vấn hướng dẫ (directive interview)Đây là loại phỏng vấn mà cấp quản trị cho cấp dưới biết họ hoàn thành công

việc tốt – xấu như thế nào và thuyết phục họ đề ra mục tiêu cả tiến công việc. Đây là cách thức phỏng vấn có hiệu quả đối với những nhân viên có khả năng biết điều chỉnh bản thân, có nguyện vọng và ý thức tập thể.

- Phỏng vấn không theo chỉ dẫn Đây là loại phỏng vấn không theo bài bản soạn sẵn. Cuộc phỏng vấn này tạo

cơ hội cho cấp dưới có quyền đối thoại với cấp trên về những nâng lực và những hạn chế của họ và thường hiệu quả mang lại là cấp dưới cảm thấy dễ chịu hơn, vui vẻ hơn và hoàn thành tốt công tác của mình.

- Phỏng vấn giải quyết vấn đềỞ cuộc phỏng vấn này cuộc đối thoại giữa cấp trên và cấp dưới tích cực hơn -

cởi mở hơn. Các mục trên cải tiến công việc đều được hai bên mổ xẻ mang tính chất xây dựng, thảo luận và dàn xếp ổn thỏa. Từ đó, triển khai và giải quyết vấn đề tích cực hơn.

IV. NHỮNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THựC HIỆN CỒNG VIỆCViệc áp dụng, phương pháp, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy

thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá. Chẳng hạn mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lương... Thường người ta áp đụng phương pháp thang điểm (hay bảng điểm). Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển, thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (MBO) là thích hợp v.v...

I. Phương pháp mức thang điểm (Rating Scales medthod)Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là bảng điểm được đánh giá thông

qua một đồ thị (hình 7.1) cho chúng ta thấy rõ khái niệm đó.Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một

bảng điểm mẫu. Theo phương pháp này sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong của nhân viên và triển vọng của nhân viên v.v...

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến công việc thường bao gồm các yếu tố như khối lượng, chất lượng công việc. Trong kho các yếu tố liên quan đến các cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, óc sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp v.v...

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu và cấp quản trị sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện của nhân viên đó.

Bảng 7.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương phép bảng điểm

Họ tên của nhân viên:Công việc:Bộ phậnGiai đoạn đánh giá (từ...đến…)Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú

Khối lượng thực hiện công việc

Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Chất lượng thực hiện công việc

Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Hành vi, tác phong Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Tổng hợp kết quả Tốt

Khá

Trung bình

Yếu

Kém

Tiềm năng phát triển trong tương lai- Đang ở mức độ gần mức ĐGTHCV- Đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có 1 số các tiềm năng- Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo, phát triển

-Không thấy hạn chế

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm tốt hơn người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho điểm thấp hơn người kia. Sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh gíá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Ví dụ: Điểm tốt: 4 điểm kém 0 điểm.

Hình7.2. Bảng đánh giá nhân viênCHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng

hợpMinh Hải Dũng Trình

A. Minh 3 4 3 10

A. Hải 1 3 1 5

A. Dũng 0 1 0 1

A. Trình 1 1 4 6

Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Minh được đánh giá tốt nhất – còn nhân viên Dũng bị đánh giá kém nhất.

2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiênPhương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá từng đặc tính hoặc từng yếu

tố theo một thứ tự. Đầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những người được đánh giá. Chẳng hạn đánh giá trình độ thông minh trong danh sách 22 người - Người đánh giá thấy 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh - Nghĩa là 2 người này không có yếu tố biểu hiện của sự thông minh - Người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này - Như vậy, còn lại 20 nhân viên để đánh giá mức độ thông minh.

3. Phương pháp ghi chép - lưu giữNgười lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, vụ

việc tiêu cực trong quá trình thực hiện của nhân viên - Những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Do vậy những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem

nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.

Hình 7.3. Mẫu ghi chép - Lưu giữ việc quan trọngVỤ VIỆC TÍCH CỰ VỤ VIỆC TIÊU CỰC

Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung

30-4 Làn nhiệm vụ thay thế một nhân viên do người thân bị bệnh.

20-5 Phản ứng thô lỗ với khách hàng

4. Phương pháp đánh giá quan sát hành viPhương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào 2 yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn và được trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng. Ví dụ, khi quan sát hành vi của một nhân viên đầu bếp trong nhà hàng cần quan sát những vấn đề sau:

- Không để khách hàng phàn nàn vệ sinh thực phẩm.- Không phàn nàn về chất lượng.- Trình bày các món ăn tạo cảm giác.- Không phí phạm thực phẩm và lạm dụng hóa chất, màu...- Những thức ăn tráng miệng ngon.- v.v…Đây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương

pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc một số hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả, như phụ thuộc vào trình độ của người đánh giá...

5. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives)Quản trị theo mục tiêu (MBO) trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ:* Các đức tính sang đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác.* Vai trò trọng tài của nhà quản trị trong vai trò của người cố vấn, tư vấn.* Vai trò của nhân viên từ bàng quan, thụ động sang vai trò tham dự mang

tính tích cực.

Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề sau:* Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt các mục tiêu cho

nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.* Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.* Sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ chậm, không chính xác.* Không biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mailBước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực

hiện công việc của nhân viênCác yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực

hiện công việc, điều này còn được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

Sắp xếp thứ tự và cho điểm. So sánh cặp và cho điểm.

Trong ví dụ trên đây, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như trình bày trong bảng 8.3. Trong thực tế, giám đốc của các doanh nghiệp sẽ có những, yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v... của người thư ký. Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của các yêu cầu chủ yếu đối với hoạt động của người thư ký cũng sữ thay đổi.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về nâng lực thực hiện công việc của nhân viênMột nhân viên có thể đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh

giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức

Trong đó:Gt/b- Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên.n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu

i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

• Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.

• Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G t/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b, >= 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.Nếu 7 =< Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.Nếu 5.5 =< Gt/b < 7.0: nhân viên được đánh giá là trung bình.Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.V. MỘT SỐ VẤN ĐỂ CẦN QUAN TẲM KHI ĐÁNH GIÁ1. Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việcTheo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên gồm có:a- Tiêu chuẩn không rõ ràngHội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác hiệt ở các mức độ xuất

sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm được những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, v.v... Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này dược đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.

b- Lỗi thiên kiếnNhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một

đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao, văn nghệ, v.v... của nhân viên.

c- Xu hướng thái quáMột số lãnh dạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu

hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

d- Xu hướng trung bình chủ nghĩa

Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.

e- Lỗi định kiếnLỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa

các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính, v.v... Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể định kíến với các nữ hộ lý ở tuổi ngoài 40, khi đó, những hộ lý ở tuổi này thường sẽ bị đánh giá chung là không tốt. Tương tự, một lãnh đạo có thể có ấn tượng không tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng X, sau đó, ông sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở Vùng X là không tốt.

2. Cần phải khen thưởng kịp thời và kỷ luật nghiêm minhNâng bậc lương và chức vụ hằng năm mặc dù phải tùy thuộc vào tình hình lỗ

lãi hàng năm của công ty. Tuy nhiên để khuyến khích những nhân viên làm việc có hiệu quả, trong một số trường hợp được tăng lương và đề bạt trướcc thời hạn là để khuyến khích họ tham gia tích cực.

Muốn đánh giá công việc có kết quả, nhà quản trị phải áp dụng chính sách thưởng phạt nghiêm minh. Muốn đảm bảo sự khách quan, công ty cần phải đưa ra một hệ thống tiêu chuẩn với thang điểm cụ thể thông qua bản mô tả công việc.

CHƯƠNG VIII: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNGTiền lương luôn luôn là một vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sản xuất

và xã hội của đất nước. Nó hàm chứa nhiều mối quan hệ mâu thuẫn giữa sản xuất và nâng cao mức sống, giữa tích lũy và tiêu dùng giữa thu nhập của các thành phần dân cư v.v...

Đối với hàng triệu người lao động làm công ăn lương, tiền lương là mối quan tâm hàng ngày đối với họ. Thật vậy, tiền lương là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Ở một mức độ nhất định, tiền lương có thể được xem là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với cá nhân và xã hội.

I. KHÁI NIỆM VÀ CẤU TRÚC1.1. Khái niệm tiền lươngTrong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế

giới. Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao dộng, thu nhập lao động, v.v... Ở Pháp, sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, đươc trả trực tiếp hay

gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động, ở Đài Loan, tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mè ngựờì công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm. Ở Nhật Bản, tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng phát luật, pháp quy quốc gia, do nguời sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động đươc viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm. Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tùy theo các điều kiện, trình độ phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động trong nền kình tế thị trường. Giờ đây, với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong doanh nghiệp, tiền lương không phải đơn thuần chỉ là giá cả sức lao động nữa. Quan hệ giữa người sử dụng sức lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản. Liệu rằng với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hóa sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển.

Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân, biệt các yếu tố trong tổng thutnhập của người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Theo quan điểm của cải.cách tiền lường nảm 1993, tiền lương là giá cả sức lào động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động vạ người laò động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương của ngươi lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao dộng và dược trả theo nâng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.

Như vậy: Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.

1.2. Vai trò của tiền lươngTiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với

người lao động. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát

triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng.

Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng và hợp lý sẽ tạo ra hòa khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy, mà ngươi lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương họ đạt được.

Ngược lại, khi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó sẽ đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ thậm chí khá gay gắt giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với các cấp quản trị, cấp lãnh dạo doanh nghiệp, mà có lúc có nơi còn có thể gây nên sự phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy đối với nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công việc cần dược quan tâm hàng đầu, là phải theo dõi đầy đủ cống tác tổ chức tiền lương, thường xuyên lắng nghe và phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặc những mâu thuẫn có khả năng xuất hiện trong phân phối tiền lương hoặc tiền thưởng cho người lao động, qua đó có sự điều chỉnh thỏa đáng và hợp lý.

1.3. Cấu trúcTheo R.Wayne Mondy and Robert M.Noe lương bổng bao gồm có 2 phần bằng

phần thu nhập về mặt tài chính và phần thu nhập phi tài chính - Hình 7.1 sau đây sẽ cho chúng ta hiểu điều đó.

Lương bổng: +Tài chính : +Trực tiếp: - Lương công nhânVà đãi ngộ -Lương tháng

- Hoa hồng- Tiền thưởng

+Gián tiếp: - Bảo hiểm-Trợ cấp XH-Phúc lợi: Về hưu, an nhin XH, đền bù, trợ cấp giáo dục, dịch vụ- Vắng mặt được trả lương: Nghỉ hè,

nghỉ lễ, ốm đau,…Phi tài chính: +Công việc:-Nhiệm vụ thích thú

-Phấn đấu-Trách nhiệm

- Cơ hội được cấp trên nhận biết- Cảm giác hoàn thành công tác-Cơ hội thăng tiến

+Môi trường:- Chính sách hợp lýCông việc -Kiểm tra khéo léo

-Đồng nghiệp hợp tính-Biểu tượng địa vị phù hợp-Điều kiện làm việc thoải mái-Giờ uyển chuyển-Tuần lễ làm việc dồn lại-Chia sẻ công việc-Căng-tin- Làm việc ở nhà truyền qua Computer

Phần tài chính gồm hai măt: trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt.

Phần phi tài chính: Bao gồm bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc đó có hấp dẫn không, có đòi hỏi sức phấn đấu (Challenge) không, nhân viên nếu có được giao trách nhiệm không, nhân viên có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, quá trình làm việc họ có cảm giác vui không, v.v...

Ở Việt Nam thu nhập của người lao động từ việc làm bao gốm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng vì có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc.

Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương cơ bản được sử dụng rộng rãi đối với những người làm việc ở các doanh nghiệp quốc doanh hoặc trong khu vực hành chính sự nghiệp ở Việt Nam và được xác định qua hệ thống thang, bảng lương của nhà nước. Để được xếp vào một bậc nhất định trong hệ thông thang, bảng lương, người lao dộng phải có trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm làm việc nhất định (xem thêm phần trả lương trong khu vực quốc doanh, cùng chương). Trong thực tế, người lao dộng trong khu vực nhà nước thường

coi lương cơ bản như một thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp. Họ rất tự hào về mức lương cơ bản cao, muốn được tăng lương cơ bản, mặc dù, lương cơ bản có thể chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng thu nhập từ công việc.

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ở Việt Nam, trong khu vực nhà nước, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực, v.v... Tuy nhiên, trong khu vực phi quốc doanh, thường không có các loại phụ cấp này. Khi trả các mức lương khác nhau cho người lao động, người sử dụng lao động đã có ý tính đến các yếu tố khác nhau đó. Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường, v.v... Phần lớn các tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại. Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

* Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

* Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu.

* Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao dộng có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới v.v… có tác dụng làm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

* Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao dộng trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này áp dụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối nằm tùy, theo cách thức tổng kết, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

* Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: áp đụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp, v.v... hoặc có các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

* Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp.

* Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao dộng có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt qua một giới hạn thời gian nhất định, ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Thông thường, các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; và thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỉ lệ phần tram so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Ví dụ, để khuyến khính nhân viên hang hái, tích cực đi tìm các hợp đồng mới cho doanh nghiệp, tại công ty dịch vụ X, giám đốc doanh nghiệp đề ra nguyên tắc: chỉ thưởng 10% giá trị gia tăng cho nhân viên kiếm được các hợp đồng mới. Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản trị doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn. Các hình thức thưởng:: bảo đảm ngày công, thưởng về long trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần tram so với lương cơ bản.

Các loại phúc lợi mà người lao dộng được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc, vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ binh thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.- Hưu trí- Nghỉ phép- Nghỉ lễ- Ăn trưa do doanh nghỉệp đài thọ.

- Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn.

- Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên, v.v...

Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng (tuy nhiên, một số doạnh nghiệp có thể vẫn có mức tính riêng cho các nhân viên ở các chức vụ khác nhau hoặc có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp khác nhau).

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn, được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị, được sự kính nể của đồng nghiệp, làm chủ công việc v.v... chứ không còn đơn thuần chỉ là thu nhập.

II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TIỀN LƯƠNGCác yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú, và có thể

phân thành các nhóm trên (xem hình 8.2) các yếu tố bản thân công việc, các yếu tố bản thân nhân viên, môi trường lao động, môi trường của công ty.

1. Căn cứ vào bản thân công việcCông việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng. Hầu hết

các công ty chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có rất nhiều phương pháp đánh giá công việc:

1.1. Phân tích công việc và mô tả công việcĐể đánh giá được công việc một cách khách quan, cần phải dựa trên các

phương pháp phân tích khoa học từ những dự kiện này sẽ phác họa lên bản mô tả chi tiết công việc quy định các kỹ năng, quy định các hoạt động hàng ngày, trách nhiệm, cố gắng, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác.

1.2. Đánh giá,công việcĐể đánh giá công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản để có thể đo

lường, giá trị và tầm quan trọng của công việc. Việc đánh giá công việc thường dựa vào những mục tiêu sau đây:

- Xác định cấu trúc công việc trong tổ chức.- Mang đến sự bỉnh đẳng trong, công việc.

- Triển khai những thứ bậc công việc làm căn cứ trả lương.- Đạt được sự nhất trí giữa cấp quản trị và nhân viên Các yếu tố thuộc về bản

thân công việc cần đánh giá: 1- Kỹ năng* Yếu cầu lao động trí óc.* Mức độ phức tạp của công việc.* Các phẩm chất cá nhân cần thiết.* Khả năng ra quyết dinh, đánh giá* Kỹ năng quản trị.* Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc.* Các kỹ năng xã hội.* Khả năng hòa đồng với người khác.* Khả năng thực hiện những công việc chi tiết.* Khả năng thực hiện,* Sự khéo léo tay chân.* Khả năng sáng tạo.* Khả năng bẩm sinh.* Tính lính hoạt, tháo vát.* Kinh nghiệm trước đầy.2. Trách nhiệm về các vấn đề:* Tiền bạc, khen thưởng tài chính, sự cam kết trung thành.* Ra quyết định.* Kiểm soát, lãnh dạo người khác.* Kết quả tài chính.* Quan hệ với cộng đồng, khách hàng.* Tính chất phụ thuộc, chu đáo - chất lượng công việc.+ Vật liệu, dụng cụ, tài sản.* Chính sách của doanh nghiệp.* Đầy đủ thông tin.3. Cố gắng* Yêu cầu về thể lực.* Yêu cầu về trí óc.* Quan tâm đến những điều chi tiết.* Áp lực của công việc,* Những yêu cầu cần quan tâm khác.

4. Điều kiện làm việc* Điều kiện công việc.* Các rủi ro khó tránh.Bàng 8.3. Mức độ phức tạp của các yếu tô' công việc

Công việc Yếu tố

Trí óc Kĩ năng

Thể lực

Trách nhiệm

ĐK làm việc

Chuyên viên phân tích hệ thống 1 4 2 1 3

Thư ký nhập dữ liệu 4 1 1 4 1

Thảo chương 2 3 3 2 4

Điều hành viên 3 2 4 3 2

Bảng trên, trình bày cụ thể việc xếp hạng này đối với các công việc của những người sử dụng máy Computer, trước hết nhà phân tích cần phân tích và đánh gíá về các yêu cầu về trí óc. Đối với việc sử dụng trí óc thì chuyên viên phân tích các hệ thống sử dụng trí óc nhiều nhất, kế đến là nhân viên thảo chương trình, sau đó đến nhà điều hành viên và cuối cùng là thư ký nhập dữ kiện.

2. Căn cứ vào bản thần nhân viên1. Thực hiện công việc, năng suất.2. Kinh nghiệm.3. Thâm niên.4. Khả qăng thăng tiến,5. Sự ưa thích cá nhân:* Thích thú công việc* Thích thú vị trí xã hội, điều kiện yêu cầu.* Mức độ an toàn trong trả lương.* Thời gian làm việc.* Mức độ đều đều, đơn điệu.* Ưa thích được đi làm việc, du lịch ra ngoài thành phố.6. Các yếu tố khác - nhiều công ty còn xét cả về mặt ảnh hưởng của chính trị,

v.v...3. Môi trường công ty- Chính sách của công ty- Bầu không khí văn hóa của công ty cũng ảnh hưởng đến chế độ lương bổng.+ Một số công ty muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao hơn các công ty

khác. Trả lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc cí hiệu quả.

+ Một số khác lại áp đụng mức lương hiện hành nghĩa là mức lương mà đại đa số công ty đang áp dụng.

+ Có công ty lại áp dụng trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Đó là vì tại công ty này đang lâm vào tình trạng tài chính gặp khó khăn, công việc đơn giản không đòi hỏi nhân tài v.v...

* Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương. Trong một cơ cấu mà nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức quản trị thì thường chi phí quản lý rất lớn do đó cơ cấu tiền lương sẽ giảm đối vớí những nhân viên thừa hành.

4. Thị trường lao độngVới tư cách là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thì mọi doanh nghiệp đều

phải quan tâm đến lợi nhuận. Nhưng với tư cách là một tế bào kinh tế của xã hội, mọi doanh nghiệp phải quan tâm đến những vấn đề đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, khi nghiên cứu về định mức tiền lương, doanh nghiệp còn phải quan tâm đến các vấn đề lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và cả đến hệ thống pháp luật v.v...

Chỉ riêng về yếu tố luật pháp chính sách lương bổng cũng phải tuân theo luật lệ của nhà nước. Sau đây là một số yếu tố quan trọng của luật pháp Việt Nam đối với vấn đề trả công lao dộng.

Theo Điều 56 chương VI về "Tiền lương của Bộ luật Lao động Việt Nam", nhà nước quy định như sau:

"Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, bảo đảm cho người lao động làm việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao dộng khác.

Chính phủ quyết định và công bố mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng, mức lương tối thiểu ngành cho từng thời kỳ sau khi lấy ý kiến Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và đại diện của người sử dụng lao động.

Khi chỉ số giá sinh hoạt tăng lên làm cho tiền lương thực tế của người lao động bị giảm sút, thì Chính phủ điều chỉnh mức lương tối thiểu để bảo đảm tiền lương thực tế.

Điều 57: Quy định thang lương để làm cơ sở tính các chế độ bảo hiểmĐiểu 58: Quy định các hình thức trả lương.Điều 59: Quy định thời gian trả lương.

Điều 60: Quy định người lao động được biết lý do khấu trừ lương nhưng không được xử phạt bằng hình thức ứng lương.

Điều 61: Quy định thù lao khi làm thêm giờ phụ trội, làm việc theo ca, làm việc vào ngày nghỉ lễ.

Điều 62: Quy định việc trả lương khi thôi việc.Điều 63: Quy định các chế độ phụ cấp, tiền thưởng và các chế độ khuyến

khích.Điều 64: Quy định về tiền thưởng.Điều 65: Quy định việc trả lương cho người lao động khi người đứng thuê

mướn là chủ thầu.Điều 66: Quy định việc trả lương hay trợ cấp thôi việc cho người lao dộng khi

xí nghiệp bị sáp nhập, phân chia hoặc phá sản.Điều 67: Quy định về việc tạm ứng tiền lương.Hiện nay theo quy định của Chính phủ, lương tối thiểu có thể áp dụng thống

nhất trong cả nước hoặc tùy theo các vùng, các ngành, các thành phần kinh tế khác nhau. Mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hiện nay là 144.000 đồng Việt Nam đối với căc doanh nghiệp Việt Nam (cả khu vực Nhà nước và tư nhằn), Riêng đối với các doanh nghiệp của người nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngọài ở Thủ đô Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh được quy dịnh ở nội thành thấp nhất là 45 USD, ở ngoậi thành là 40 USD. Còn cốc tỉnh, khu vực còh lại là 35 USD.

Cũng theo quy định của Nhà nước, thời gian làm việc là 8 giờ trong ngày - 48 giờ trong 1 tuần. Người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ, nhưng khồng quá 12 giờ (kể cả 8 giờ quy định) trong một ngày, 200 giờ trong 1 năm.

Ngoài ra, Nhà nước cũng còn có một số quy định như sau:- Tết dương lịch được nghỉ một ngày (1-1)- Tết âm lịch được nghỉ 4 ngày (1 ngày cuối năm và 3 ngày đầu năm).- Ngày chiến thắng 30/4 hàng năm được nghỉ 1 ngày.- Ngày Quốc tế lao động: ngày 1-5 nghỉ 1 ngày.- Ngày Quốc khánh: ngày 2-9 nghỉ 1 ngày.- Nghỉ phép (sau khí làm việc đủ 12 tháng): 12 ngày đối với người làm việc

trong điều kiện bình thường: 16 ngày đối với người làm việc trong điều kiện đặc biệt nặng nhọc, độc hại.

- Nghỉ cá nhân: kết hôn (3 ngày); con kết hôn (1 ngày); bố hoặc mẹ của bản thân người lao động; bố hoặc mẹ của vợ hoặc chồng; hoặc vợ, hoặc chồng; hoặc con chết (3 ngày).

- Luật Lao động của Việt Nam nghiêm cấm các doanh nghiệp nhận trẻ em dưới 15 tuổi vào làm việc, trừ một số nghề do Bộ Lao động - Thương binh xã hội quy định. Người sử dụng lao động chỉ được quyền sử dụng lao động chưa thành niên (dưới 18 tuổi) vào những công việc phù hợp với sức khỏe để đảm bảo sự phát triển của thể lực, trí lực, nhân cách và có trách nhiệm quan tâm chăm sóc người lao động chưa thành niên trong quá trình lao động. Thời gian quy định đối với lao động chưa thành niên là 7 giờ một ngày, 42 giờ trong một tuần.

Nhà nước bảo đảm quyền làm việc của phụ nữ bình đẳng về mọi mặt vớí nam giới. Người sử dựng lao động không được sa thải hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động đối với lao động nữ vì lý đo kết hôn, có thai, nghỉ thai sản, nuôi con dưới 12 tháng tuổi, trừ trường hợp doanh nghiệp chấm dứt hoạt động. Khi sinh con, phụ nữ được nghỉ từ 4 đến 6 tháng và hưởng quyền lợi nghỉ thai sản.

Nhà nước quy định bảo hiểm xã hội bắt buộc được áp dụng cho những doanh nghiệp sử đụng từ 10 người trở lên, ở những doanh nghiệp đó, người lao động được hưởng các chế độ trợ cấp bảo hiểm xã hội, ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tiền tử tuất. Theo quy định này, người sử dụng lao động phải đóng quỹ bảo hiểm xã hội bằng 15% so với tổng quỹ lương, người lao động phải đóng 5% tiền lương. Người lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi đã đóng bảo hiểm xã hội 20 năm trở lên, tuổi đời đủ 60 đối với nam, đủ 55 dối với nữ. Trong thời gian nghỉ thai sản, người lao động nữ đã đóng bảo hiểm xã hội sẽ được trợ cấp bảo hiểm bằng 100% tiền lương và được trợ cấp thêm một tháng lương đối với trường hợp sinh con thứ nhất, thứ hai. Trong thời gian làm việc, nếu người lao động chết do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp thì thân nhân được hưỏng chế độ tử tuất và được quỹ bảo hiểm xã hội trợ cấp thêm một lần bằng 24 tháng tiền lương tối thiểu theo quy định của Chính phủ.

Những nội dung chính trong chế độ lương cải cách 1993 của Nhà nướcĐể phù hợp vớí môi trường sản xuất kinh doanh mới, khi đất nước “chuyển

sang kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa". Chính phủ Việt Nam ban hành các Nghị định 25/CP và 26/CP (năm 1993) về chế độ tiền lương mới. Những nội dung chính của các nghị đính trên được tóm tắt như aau:

+ Nhà nứớc thực hiện tiền tệ hóa tiền lương, các khoản tiền bảo hiểm y tế, tiền nhà, tiền học được dưa vào quỹ lương, Các khoản bù giá như tiền diện, tiền nhà ở,v.v....đều bị bãi bỏ.

+ Nhà nước không hỗ trợ ngân sách cho các doanh nghiệp để thực hiện chế độ tiền lương mới.

+ Mức lương tối thiểu quy định là 120.000 dồng/ tháng, tuy nhiên từ 1-1-1997 mức lương tối thiểu được quy định lại là 144.000 đồng/ tháng, Mức lương này được sử dụng để tính lương cho các mức lương khác của hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và để trả công cho những người làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường. So với lương tốí thiểu, “bảng lương công chức có hệ sô” từ 1 đến 8,5; bảng lương doanh nghiệp có hệ số từ 1 đến 7,06.

+ Công nhân, viên chức trong doanh nghiệp nhà nước, làm việc gì, chức vụ gì sẽ được hưởng theo lương công việc và chức vụ đó thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể. Cơ sở để xếp lương, đối với công nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh là tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật; đối với viên chức là tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn, đối với cán bộ giữ chức vụ quản lý doanh nghiệp là tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp theo mức độ phức tạp về quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

+ Mối quan hệ giữa các thang lương, bảng lương, bậc lương được xác định trên cơ sở tương quan so với mức lương tối thiểu.

+ Các khoản phụ cấp trong lương. Nhà nước quy định các khoản phụ cấp lương như sau:

* Phụ cấp khu vựcÁp dụng với những nơi xa xôi hẻo lánh, có nhiều khó khăn và khí hậu xấu,

gồm 7 mức, tương ứng bằng 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7 và 1 so với mức lương tối thiểu.

* Phụ cấp độc hại, nguy hiểm.Áp dụng đối với những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại,

nguy hiểm chưa xác định được trong mức lương, gồm 4 mức, tương ứng bằng 0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương tối thiểu.

• Phụ cấp trách nhiệmÁp dụng đối với một số nghề hoặc công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc

phải làm kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo, gồm ba mức, tương ứng bằng 0,1; 0,2 và 0,3 so với mức lương tối thiểu.

• Phụ cấp làm đêm

Áp dụng đối với những công nhân viên chức làm việc từ 22 giờ đến 6 giờ sáng, gồm hai mức; 30% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc không thường xuyên làm việc ban đêm; 40% tiền lương cấp bậc hoặc chức vụ đối với công việc thường xuyên làm việc ban đêm.

* Phụ cốp thu hútÁp dụng đối vơi công nhân viên chức đến làm việc ở: những vùng kinh tế mới,

hải đảo xa xôi, đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn do chưa có cơ sở hạ tầng ban đầu, gồm 4 mức, tương ứng 20%; 30%; 50%; 70% mức lương cấp bậc hoặc chức vụ trong thời hạn 3-5 năm.

* Phụ cấp đắt đỏ.Áp dụng đối với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt cao hơn chỉ số giá sinh hoạt

chung của cả nước từ 10% trở lên, gồm 5 mức, tương ứng bằng 0,1; 0,15; 0,2; 0,25 và 0,3 so với mức lương tối thiểu.

* Phụ cấp lưu độngÁp dụng với những công việc và những nghề phải thường xuyên thay đổi chỗ ở

và địa điểm làm việc, gồm 3 mức, tương ứng bằng 0,2; 0,4; và 0,6 so với mức lương tối thiểu.

* Phụ trộiÁp dụng khi làm thêm ngoài giờ. tiêu chuẩn quy định, được tính bằng 150%

tiền lương giờ tiêu chuẩn nếu làm thêm vào ngày thường, là 200% tiền lương giờ tiêu chuẩn, nếu làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc nghỉ lễ

III. TIỀN LƯƠNG KÍCH THÍCH SẢN XUẤT1. Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương.Dưới chế độ CNXH dù thực hiện bất kỳ chế độ tiền lương nào, muốn phát huy

đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của nó đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy đủ những nguyên tắc sau:

- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhauNguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động. Trả lương

bằng nhau cho lao động như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho công nhân viên chức nhất thiết không được phân biệt giới tính, tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng, chất lượng mà họ đã cống hiến cho xã hội.

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân trong toàn đơn vị và trong kỳ kế hoạch.

Tiền lương bình quân tăng chủ yếu phụ thuộc và các yếu tố chủ yếu do nâng cao năng suất lao động như nâng cao trình độ lành nghề, giảm bới thời gian tổn thất cho lao động. Còn năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan như: áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chức tốt lao động và các quá trình sản xuất. Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng có điều kiện khách quan để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Đây là nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương. Có như vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành, hạ giá cả, tăng tích lũy để tái sản xuất mở rộng.

- Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế

Khi trả lương cho công nhân cần chú ý các vấn đề sau:- Mỗi ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có tính chất phức tạp về kỹ

thuật khác nhau. Do đó đối với những người lao động lành nghề làm việc trong các ngành có yêu cầu kỹ thuật phức tạp phải trả lương cao hơn những người lao động làm việc trong những ngành không có yêu cầu kỹ thuật cao.

+ Tiền lương bình quân giữa các ngành có điều kiện lao động khác nhau cần có sự chênh lệnh khác nhau. Công nhân làm việc trong điều kiện nặng nhọc có hại đến sức khỏe phải được trả lương cao hơn những người làm việc trong điều kiện -bình thường.

Những ngành chủ đạo có tính chất quyết định sự phát triển của nền kinh tế quốc dân thì cần được đãi ngộ mức tiền lương cao hơn nhiều nhằm khuyến khích công nhân an tâm phấn khởi làm việc lâu dài ở những ngành nghề đó. Sự khuyến khích này cũng phải phù hợp với yêu cầu của việc phân phối sức lao động một cách có kế hoạch trong thời kỳ phát triển kinh tế.

Đối với những cơ sở sản xuất ở những vùng xa xôi hẻo lánh, điều kiện khí hậu xấu, sinh hoạt đắt đỏ, đời sống gặp khó khăn, nhân lực thiếu... Cần được đãi ngộ tiền lương cao hơn hoặc thêm những khoản phụ thuộc cấp thì mới thu hút dược công nhân đến làm việc.

- Khuyến khích bằng lợi ích vật chất kết hợp với giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao dộng

2. Một số hình thức trả lương2.1. Hình thức trả lương theo sản phẩmHiện nay phần lớn các nhà máy, xí nghiệp ở nước ta đều áp dụng hình thức trả

lương theo sản phẩm, Trả lương theo sản phẩm là hình thức tiền lương căn cứ vào

số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất ra của mỗi người và đơn giá lương sản phẩm để trả lương cho cán bộ công nhân viên chức.

Sở dĩ như vậy là vì chế độ lương cấp bậc và các khoản phụ cấp chưa kiểm tra giám sát được chặt chẽ về sức lao động của mỗi người để dãi ngộ về tiền lương một cách đúng đắn. Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm là hình thức căn bản để thực hiện quy luật phân phối theo lao động. Để quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyên nhân, nguyên tắc phân phối, theo số lượng và chất lượng lao động nghĩa là căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động của mỗi người sản xuất. Ai làm nhiều, chất lượng sản phẩm tốt, được hưởng nhiều lương, ai làm ít chất lượng sản phẩm xấu thì hưởng ít lương. Những người làm việc như nhau thì phải được hưởng lương bằng nhau. Mặc khác chế độ trả lương theo sản phẩm còn phải căn cứ vào số lượng lao động chất lượng lao động kết tinh trong từng sản phẩm của mỗi công nhân làm ra để trả lương cho họ làm cho quan hệ giữa tiền lương và năng suất lao động, giữa lao động và hưởng thụ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

2.1.1, Thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm có nhiều tác dụng như sau

- Làm cho mỗi người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, bảo đảm hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch nhà nước. Vì hình thức lương sản phẩm căn cứ trực tiếp vào số lượng, chất lượng sản phẩm của mỗi người sản xuất ra để tính lương nên nó có tác dụng khuyến khích người công nhân tích cực sản xuất, tận dụng thời gian làm việc tăng năng suất lao động. Hơn nữa chỉ những sản phẩm tốt mới được trả lựơng cao nên người công nhân nào cũng cố gắng sản xuất bảo đảm chất lượng sản phẩm tốt. Như vậy năng suất lao động tăng, chất lượng sản phẩm bảo đảm thì giá thành sản phẩm sẽ hạ.

- Khuyến khích người công nhân quan tâm đến việc nâng cao trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, khoa học kỷ thuật hợp lý hóa sản xuất và lao động - tích cực sáng tạo và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến. Khi thực hiện trả lương theo sản phẩm, công nhân phải phấn đấu để thường xuyên đạt và vượt mức các định mức lao động đề ra do đó họ không đơn thuần dựa vào sự lao dộng hết sức mình, tận dụng thời gian làm việc mà phải cố gắng học tập để không ngừng nâng cao trình độ văn hóa khoa học kỹ thuật thì mới có thể dễ dàng tiếp thu, nắm vững và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến. Hơn nữa họ còn phải biết tìm tòi suy nghĩ để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất. Có như vật thì sản phẩm làm ra sẽ tăng và sức lao động sẽ giảm xuống.

- Đẩy mạnh việc cải tiến, tổ chức quá trình sản xuất thúc đẩy việc thực hiện tốt chế độ hạch toán kinh tế. Khi áp dụng chế độ tiền lương tính theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị sản xuất nhất định. Phải củng cố kiện toàn tổ chức sản xuất, kỹ thuật sản xuấ, tổ chức kao động đảm bảo cho quá trình sản xuất được cân đối hợp lý. Trong quá trìnnh thực hiện do năng suất lao động của công nhân tăng, nhiều vấn đề mới đặt ra cần giải quyết như cung cấp nguyên vật liệu đúng quy cách chất lượng, kịp thời gian. Kiểm tra nghiệm thu được chính xác số lượng, chất lượng sản phẩm. Điều chỉnh lại lao động trong dây chuyền sản xuất. Thống kê thanh toán kiền lương nhanh chống chính xác, đúng kỳ hạn v.v… Các vấn đề đó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất tiền lương của công nhân nên họ rất quan tâm phát hiện và yêu cầu giải quyết. Bất kỳ một hiện tượng nào vi phạm đến kỹ thuật công nghệ và chế độ phục công tác, người côn nhân không những tìm cách khắp phục kịp thời mà còn tích cực đề phòng những khuyết điểm có thể xảy ra. Đồng thời đấu tranh chống hiện tượng tiêu cực, làm việc thiếu trách nhiệm trong cán bộ quản lý và công nhân sản xuất.

- Củng cố và phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua XHCN, xây dựng tác phong thái độ lao động XHCN. Phong trào thi đua phát triển là do nhiệt tình yêu nước, ý thức giác hgộ XHCN và trình độ văn hóa kỹ thuật của công nhân, do năng suất lao động được nâng cao mà có. Muốn thi đua đạt được bền bỉ thường xuyên liên tục thì phải bồi dưỡng bằng vật chất mới có tác dụng. Trả lương theo sản phẩm là phương tiện tốt để thực hiện yêu cầu đó. Động viên thi đua liên tục và mạnh mẽ đồng thời áp dụng một cách đúng đắn chế độ tiền lương tính theo sản phẩm sẽ kết hợp chặt chẽ được hai mặt khuyến khích bằng lợi ích vật chất và động viên tinh thần để thúc đẩy và phát triển sản xuất. Hai vấn đề này phải dựa yào nhau và thúc đẩy lẫn nhau làm cho năng suất lao dộng ngày càng tăng và phong trào, thi đua XHCN ngày càng mở rộng và có chất lượng cao. Ngoài ra chế độ lương sản phẩm còn góp phần bồi dưỡng giáo dục cho công nhân có hứng thú nhiệt tình trong lao động - Có ý thức và trách nhiệm quan tâm đến việc của tập thể.

Qua những tác dụng kể trên ta thấy chế độ trả lương theo sản phẩm có ý nghĩa kinh tế, chính trị quan trọng. Nó động viên mạnh mẽ mọi người tích cực sản xuất với chât lượng tốt và năng suất cao. Vừa tăng thu nhập cho cá nhân người lao động vừa làm tăng hơn sản phẩm cho xã hội góp phần thay đổi nền kinh tế cả nước.

2.1.2. Điều kiện và hình thức trả lương theo sản phẩmMuốn tổ chức trả lương theo sản phẩm xí nghiệp chuẩn bị các điều kiện sau

đây:

a- Công tác chuẩn bị sản xuất- Chuẩn bị về nhân lực: Khi tổ chức trả lương theo sản phẩm, việc chuẩn bị về

nhân lực là vấn đề cần thiết vì con người là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất. Con người có quán triệt ý nghĩa tác dụng của chế độ lương sản phẩm thì mới đề cao tinh thần trách nhiệm, tích cực và quyết tâm tạo điều kiện cần thiết cho việc thực hiện chế độ lương sản phẩm. Để chuẩn bị tốt yếu tố con người cần phê phán các tư tưởng rụt rè, cầu toàn, khuynh hướng làm bừa, làm ẩu. Thiếu chuẩn bị điều kiện cần thiết, thiếu chỉ đạo chặt chẽ gây hoang mang dao dộng trong công nhân, Phải giải thích giáo dục cho công nhân hiểu rõ mục đích ý nghĩa của chế độ lương sản phẩm và cho họ thấy, mục tiêu phấn đấu của họ về sản lượng và năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất. Ngoài ra còn phải bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ lao động tiền lương, cán bộ kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm v.v....

- Chuẩn bị về kế hoach sản xuất: Kế hoạch sản xuất phải rõ ràng cụ thể, phải tổ chức cung cấp đầy đủ thường xuyên nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và phương tiện phòng hộ lao động để công nhân có thể sản xuất được liên tục.

b- Xác định đơn giá lương sản phẩm:Để thực hiện chế độ lương sản phẩm cần xác định đơn giá lương sản phẩm

cho chính xác trên cơ sở xác định cấp bậc công việc và định mức lao động chính xác.

* Xác định cấp bậc công việc: Như ta đã biết đơn giá lương sản phẩm dược tính như sau:

Đơn giá sản phẩm bằng tổng mức lương CBCNV và phụ cấp chia cho mức sản lượng.

Như vậy muốn có đơn giá hợp lý, chính xác phải xác định đúng đắn cấp bậc công việc. Nếu cấp bậc công việc được đánh giá xác định cao hơn yêu cầu kỹ thuật thì đơn giá sẽ cao hơn hoặc ngược lại - do đó nếu xí nghiệp chưa có cấp bậc công việc thì phải xây dựng cấp bậc công việc nếu có rồi thì phải rà soát lại để kịp thời sửa đổi những cấp bậc công việc đã lạc hậu.

* Định mức lao động: Định mức lao động là thước đo tiêu chuẩn về tiêu hao lao động, đánh giá kết quả lao động và tính đơn giá sẽ sai và tiền lương của công nhân sẽ tăng hoặc giảm không hợp lý. Do đó sẽ không khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động.

Định mức lao động để trả lương sản phẩm là mức lao động trung bình tiên tiến - do đó phải xây dựng định mức từ tình hình thực tế sản xuất ở xí nghiệp đã được

chấn chỉnh. Các mức lao động đang áp đụng [nếu có] phải kiểm tra lại để kịp thời sửa đổi những mức bất hợp lý không sát thực tế sản xuất.

c- Công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩmYêu cầu của chế độ lương sản phẩm là đảm bảo thu nhập tiền lương theo

đúng số lượng và chất lượng sản phẩm đã hoàn thành theo xác nhận của K.C.S do đó cần phải kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ nhằm đảm bảo sản xuất những sản phẩm có chất lựợng tốt, tránh khuynh hướng chạy theo sản lượng để tăng thu nhập, làm ra những sản phẩm sai, hỏng, không đúng quy cách và yêu cầu kỹ thuật đồng thời đảm bảo việc trả lương cho công nhân đúng đắn kịp thời.

d- Công tác tổ chức đời sốngCần phải tổ chức tốt công tác đời sống làm cho công nhân yên tâm phấn khởi

sản xuất và phục vụ sản xuất. Đời sống của công nhân trước hết là vấn đề thu nhập tiền lương, kế đến là an toàn lao động, các vấn đề thiết yếu trong lao động, sinh hoạt đời sống của công nhân như: ăn, ở, đi lại... đều phải có kế hoạch giải quyết tốt những vấn đề này sẽ tạo điều kiện cho công nhân yên tâm sản xuất đạt năng suất cao nhất, chất lượng tốt. Đó chính là tính ưu việt của hình thức trả lương theo sản phẩm làm cho công nhân tin tưởng sâu sắc vào đời sống hạnh phúc của họ có liên quan mật thiết với sự lao động trung thành của họ đối với xí nghiệp.

Hình thức trả lương theo sản phẩm gồm nhiều chế độ trả lương như sau:- Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế.- Chế độ trả lương sản phẩm gián tiếp.- Chế độ trả lương khoán sản phẩm.- Chế độ lương sản phẩm có thưởng và lương khoán có thưởng.- Chế độ lương sản phẩm lũy tiến.Chế đô lương sản phẩm trực tiến không hạn chế:Chế độ tiền lương này được trả theo từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản

phẩm và theo đơn giá nhất định. Tiền lương của công nhân căn cứ vào số lượng sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm do họ trực tiếp sản xuất được để trả lương. Bất kỳ trường hợp nào công nhân sản xuất hụt mức, đạt mức hay vượt mức bao nhiêu, cứ mỗi đơn vị sản phẩm làm ra đều được trả tiền lương nhất định gọi là đơn giá sản phẩm. Như vậy tiền lương của công nhân sẽ tăng theo số sản phẩm sản xuất ra. Nếu sản xuất được nhiều sản phẩm thì được trả nhiều lương và ngược lại sản xuất được ít sản phẩm thì được trả ít lương.

Đơn giá sản phẩm là cơ sở của chế độ tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế. Khi xác định đơn giá sản phẩm người ta căn cứ vào 2 nhân tố: định mức lao động và mức lương cấp bậc công việc.

Công thức tính đơn giá sản phẩm như sau:+ Nếu công việc có định mức sản lượng:Đơn giá sẽ bằng tổng mức lương cấp bậc công việc và phụ cấp chia cho mức

sản lượng+ Nếu công việc được định mức thời gian:Đơn giá sẽ bằng mức lương cấp bậc công việc nhân cho mức thời gianKhi tính đơn giá sản phẩm ta phải lấy mức lương cấp bậc công việc để tính

chứ không lấy mức lương cấp bậc công nhân được giao làm cộng việc đó, vì có những trường hợp lương cấp bậc công nhân cao hoặc thấp hơn cấp bậc công việc được giao làm cho đơn giá sản phẩm thay đổi, sẽ phá vỡ tính thống nhất của chế độ tiền lương trả theo sản phẩm và tính hợp lý của quy luật phân phối theo lao động.

Về định mức lao động, khi tính đơn giá ta phải xác định định mức của công việc đó là mức thời gian hay mức sản lượng để tính cho chính xác.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế thích hợp với những loại công việc có thể tiến hành định mức lao dộng, giao việc và nghiệm thu từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm riêng rẽ được. Tùy theo đặc điểm về tổ chức kỹ thuật sản xuất, nếu những công việc người công nhân có thể tiến hành sản xuất độc lập thì có thể định mức lao động và tiến hành thống kê nghiệm thu sản phẩm riêng cho từng công nhân và trả lương sản phẩm trực tiếp cho từng công nhân. Nếu công việc cần nhiều công nhân phối hợp, cộng tác với nhau mới sản xuất ra một sản phẩm thì có thể tiến hành trả lương trực tiếp cho nhóm hoặc tổ sản xuất đó.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếpChế độ lương này không áp dụng đối với công nhân trực tiếp sản xuất mà chỉ

áp dụng cho công nhân phục vụ sản xuất. Công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt và vượt mức của công nhân chỉnh hướng lương theo sản phẩm. Nhiệm vụ và thành tích của họ gắn liền với nhiệm vụ và thành tích của công nhân đứng máy. Tiền lương của công nhân phục vụ được tính căn cứ vào số lượng sản phẩm của công nhân đứng máy sản xuất ra. Những công nhân sửa chữa máy nếu áp dụng chế độ lương sản phẩm gián tiếp cận phải quy định và kiểm tra chặt chẽ việc nghiệm thu trong định kỳ sửa chữa máy, đề phòng hiện tượng tiêu cực đồng tình với

công nhân đứng máy chạy theo sản lượng, cho máy chạy quá mức làm cho máy hỏng.

Đơn giá sản phẩm gián tiếp được tính bằng cách lấy mức lương tháng của công nhân phục vụ chia cho định mức sản xuất chung của những công nhân đứng máy do công nhân đó phục vụ. Như vậy nếu những công nhân đứng máy trực tiếp sản xuất sản phẩm càng nhiều, tiền lương của số công nhân phục vụ càng nhiều và ngược lại. Nếu những công nhân đứng máy sản xuất được ít sản phẩm thì tiền lương của công nhân phục vụ càng ít.

Khi thực hiện chế độ tiền lương này thường xảy ra hai trường hợp và cách giải quyểt như sau:

Nếu bản thân công nhân phục vụ có sai lầm làm cho công nhân chính sản xuất ra sản phẩm hỏng, hàng xấu thì tiền lương của công nhân phúc vụ hưởng theo chế độ trả lương khi làm ra hàng hỏng, hàng xấu - xong vẫn dảm bảo ít nhất bằng, mức lương cấp bậc của người đó.

Nếu công nhân đứng máy không hoàn thành định mức sản lượng thì tiền lương của công nhân phục vụ sẽ không tính theo đơn giá sản phẩm gián tiếp mà theo lương cấp bậc của họ.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.

Chế dô tiền lưdnq sản phẩm lũy tiến:Chế độ tiền lương này được tính như sau.Đối với số sản phẩm dược sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy

tiến thì được trả theo đơn giá bình thường, còn số sản phẩm sản xuất ra vượt mức khởi điểm lũy tiến được trả theo đơn giá lũy tiến, nghĩa là có nhiều đơn giá cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm lũy tiến. Nếu vượt mức với tỉ lệ cao thì được tính những sản phẩm vượt mức bằng đơn giá cao hơn.

Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ở những khâu quan trọng, lúc sản xuất khẩn trương để bảo đảm tính đồng bộ, ở những khâu mà năng suất tăng có tính chất quyết định đối với việc hoàn thành chung kế hoạch của xí nghiệp.

Tiền lương của công nhân làm theo chế độ sản phẩm lũy tiến được tính theo công thức:

L = [Q1 X p ] + [ Q1 – Q0] . P.KTrong đó:L: Tổng tiền lương công nhân được lĩnh.

Q1: Sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra.Q0: Mức sản lượng.P: Đơn giá lương sản phẩm.K: Hệ số tăng đơn giá sản phẩmMuốn thực hiện chế độ lương này phải chuẩn bị những điều kiện sau: - Định mức lao động có căn cứ kỹ thuật, đây là vấn đề quan trọng vì đơn giá

sản phẩm sẽ tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt mức sản lượng.Phải thống kê xác định rõ chất lượng và số lượng sản phẩm tiền lương của

công nhân, mức lũy tiến, mức hạ thấp giá thành và giá trị tiết kiệm được.- Phải dự kiến được kết quả kinh tế cua chế độ lương tính theo sản phẩm lũy

tiến nhằm xác định mức lũy tiến cao nhất của đơn giá sản phẩm. Vì khi thực hiện chế độ tiền lương này lương của công nhân sẽ tăng nhanh hơn sản lượng làm cho phần tiền lương trong đơn vị sản phẩm cũng tăng lên. Do đó giá thành sản phẩm cũng tăng theo, bới vậy khi áp dụng chế độ lương này phải tính toán kết quả kinh tế, nâng cao năng suất lao động làm hạ giá thành sản phẩm.

Chế độ lương khoán san phẩmChế độ lương khoán sản phầm là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã

quy đinh rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định. Chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, bởi vì trong sản xuất có nhiều công việc mang tính chất tổng hợp không thể giao việc mà thống kê kinh nghiệm thu kết quả lao động theo từng đơn vị sản phẩm từng phần riêng biệt của từng công nhân hoặc từng chổ sản xuất. Như vậy, ngay từ khi nhận việc, công nhân đã biết ngay được toàn bộ số tiền lương mà mình sẽ được lãnh sau khi hoàn thành khối lượng công việc giao khoán. Do đó, nếu đơn vị công tác nhận khoán giảm bớt được số người hoặc rút ngắn được thời gian hoàn thành khối lượng giao khoán thì tiền lương tính theo ngày làm việc của mỗi người trong đơn vị sẽ được tăng lên. Ngược lại nếu kéo dài thời gian hoàn thành công việc thì tiền lương tính theo ngày mỗi người sẽ ít đi. Do đó chế độ lương khoán có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng suất lao động, phấn dấu hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn hoặc giảm bớt số người không cần thiết.

Khi áp dụng chế độ lương khoán cần phải làm tốt công tác thống kê và định mức lao dộng cho từng phần việc, tính đơn giá từng phần việc rồi tổng hợp lại thành khối lượng công việc, thành đơn giá cho toàn bộ công việc, cần phải xây dựng chế độ kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất, vì trong thực tế khi áp dụng lương

khoán công nhân không chấp hành nghiêm chỉnh chế độ lao động để xảy ra hiện tượng công nhân tự ý làm thêm giờ để mau chóng hoàn thành công việc chung nhưng không ghi vào phiếu giao khoán làm cho việc thống kê phân tích năng suất lao động của công nhân không chính xác, làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, ảnh hưởng đến sức khỏe và các mặt sinh hoạt của công nhân.

Chế độ tiền lương theo sản phẩm có thưởng và chế độ lương khoán có thưởng.Chế độ lương khoán sản phẩm có thưởng là chế độ tiền lương sản phẩm trực

tiếp không hạn chế hoặc chế để lương khoán kết hợp với khen thưởng khi công nhân đạt những chỉ tiêu về số lượng, chất lượng hay thời gian đã quy định. Nhưng nếu vượt được các chỉ tiêu đã quy định về chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được nguyên liệu bảo đảm an toàn hoặc nâng cao công suất máy móc, thiết bị... thì được thêm tiền thướng. Khoản tiền thưởng này chi trả khi công nhân hoàn thành định mức sản lượng.

Thực hiện chế độ Ịương này phải xác định rõ những chỉ tiêu và điều kiện thưởng. Tỉ lệ tiền thưởng cũng phải xác định đúng đắn.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm có thưởng dễ quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động, khuyến khích công nhân chú trọng hơn nữa tới việc cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên liệu, nhiên vật liệu và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ qui định của đơn vị giao cho.

2.2. Hình thức trả lương theo thời gianTiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhân, căn

cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian công tác của họ.Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là không gắn liền giữa chất

lượng và số lượng lao động mà người công nhân đã tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm. Nói cách khác, phần tiền lương mà người lao động được hưởng không gắn liền với kết quả lao động mà họ tạo ra. Chính vì lẽ đó, nên hình thức tiền lương theo thời gian đã không mang lại cho người công nhân sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao động của mình, không tạo điều kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyến khích họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm, thời gian, vật tư trong quá trình công tác.

Thông thường ở doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian cho những bộ phận mà quá trình sản xuất đã được tự động hóa, những công việc chưa xây dựng được định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lương thời

gian nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm như công việc kiểm ra chất lượng sản phẩm, công việc sửa chữa thiết bị máy móc.

Hình thức tiền lương theo thời gian gồm có hai loại: tiền lương thời gian giản đơn và tiền lương thời gian có thưởng.

2.3. Trả lương khoán theo nhómTrả lương khoán theo nhóm thường áp dụng đối với những công việc có tính

chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi cho việc bảo đảm chất lượng thực hiện. Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho nhóm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm, đội. Hình thức này kích thích tất cả nhân viên quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của nhóm. Trong thực tế, hình thức trả lương này thường được áp đụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sửa chữa cơ khí, trong nông nghiệp, v.v... Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, việc phân phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm thường căn cứ vào cấc yếu tố sau:

• Trình độ của nhân viên (thông qua hệ số mức lương Hsi của mỗỉ người).• Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Tti).• Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiện

công việc của nhóm (Ki).Như vậy, thời gian làm việc quy chuẩn của công nhân sẽ được tính theo công

thức:Tci bằng Hsi nhân cho Tti nhân cho KiTổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được

tính theo công thức.Trong đó: n là số công nhân trong nhóm.Tiền công của mỗi công nhân sẽ được xác định trên cơ sở số tiền khoán chung

cho cả nhóm và thời gian làm việc chuẩn của mỗi người, theo công thức:Wi sẽ bằng tích của số tiền khoán cho cả nhóm và Tci chia cho tổng thời gian

chuẩn.Ví dụ, sau khi giám định mức độ hư hỏng của một chiếc máy tiện, phân xưởng

khoán cho ba công nhân thực hiện với tổng số tiền thù lao là 60.000 đồng. Ba người thợ sửa chữa trong nhóm sẽ được trả lương tương ứng với các hệ số lương, thời gian làm việc thực tế và mức độ tích cực của mỗi người như trong bảng 9.1.

Công nhân

Hệ số lương

Tổng thời gian thực tế làm

Mức độ tích cực của mỗi

Thời gian quy chuẩn

Tiền công

(Hs) việc (giờ) người (Ki) (giờ)1 2 3 4 5= 2x4x4 6A 1.78 5 1.2 10.68 25.5B 1.62 4 1.1 7.13 17C 1.47 5 1 7.35 17.5

Tổng 14 25.16 60.000

2.4. Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệpKích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với

tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí; v.v.. và chia lời (nhằm gắn chặt phần trả công pho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp.

2.4.1. Các hình thức thưởng năng suất, chất lượngThưởng năng suất, chất lượng chú trọng lên các đóng góp của nhân viên

nhằm đạt được, các mục tiêu sản xuất cụ thể trong khoảng thời gian ngắn và được áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian:

Mô hình của ScanlonMôi hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng

doanh thu. Theo mô hình này, trước hết, cần phải xác định được hệ số chi phí lao động chuẩn (tỉ lệ chi phí lao động / doanh thu) trong điều kiện sản xuất kinh doanh bình thường. Hàng tháng, đại diện công đoàn của xưởng hoặc phân xưởng họp với lãnh đạo phụ trách xưởng hoặc phân xưởng, để xác định các chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế vớí hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỉ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần tiết kiệm được sẽ được chia theo một tỉ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Tỷ iệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần trả thưởng cho nhân viên có thể là 1:1; 1:2; hoặc 1:3; v.v... không cố định, phụ thuộc vào mối tương quan giữa giới chủ và giới lao động làm thuê trong doanh nghiệp. Cuối năm, phần dự phòng sẽ được đem chia lại cho nhân viên dưới dạng tiền thưởng.

Kết quả cho thấy, sau năm tháng áp dụng mô hình Scanlon tại công ty Rocky Mountain Data Systems, lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ lao động nhân viên được cải thiện rất nhiều.

Mô hỉnh RuckerMô hình của Rucker cũng tương tự như mô hình của Scanlon, nhưng thay thế

yếu tố doanh thu bằng giá trị gia tăng. Công thức của Rucker:Chi phí lao động / Giá trị gia tăng

Điều này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và tiết kiệm của các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất, kinh doanh.

Lưu ý: Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí đầu vào và các chi phí vật chất sử dụng trong quá trình sản xuất, kinh doanh như nguyên vật liệu, hao mòn máy móc, dụng cụ, v.v... Công thức này được tính trong điều kiện làm việc bình thường. Ví dụ, nếu hệ số Rucker là 40%, chi phí lao động sẽ là 40% giá trị gia tăng. Mọi tiết kiệm, không phụ thuộc vào hình thức, làm tăng giá trị gia tăng đều mang lại phần thưởng cho nhân viên.

Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gianXuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên, trực tiếp hoặc gián tiếp đều

tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó, họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mô hình này tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong toàn công ty, bao gồm cả bộ phận sản xuất trực tiếp và bộ phận gián tiếp. Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, phần tiết kiệm về thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên và một bên là doanh nghiệp.

Sau ba năm áp dụng mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian, tại Dana Spicer Heave Axle chi nhánh ở Ohio, hiệu quả lao động tăng 45%, những khó khăn liên quan đến thực hiện chất lượng giảm 50%, tiền thưởng hằng tháng của nhân viên tăng 12 - 16%. Theo đánh giá của U.S. General Accounting Office, có hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này.

2.4.2.Kế hoạch chia lờiNhằm khích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia mặt phần lời của doanh nghiệp cho nhân viên, Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên được chia thêm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong thực tế có 3 kiểu chia lời:

a. Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quý, sau khi quyết toán theo nguyên tắc định trước. Đây là dạng chia lời phổ biến nhất.

b. Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi họ không còn làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, không có khả năng lao động hoặc chết.

c. Dạng chia lời kiểu hỗn hợp, cho phép nhân viên được nhận một phần tiền, lời như kiểu a, phần tiền lời còn lại sẽ được đưa vào phiếu, tín dụng và trả cho nhân viên như kiểu b. Ví dụ, hàng quý, nhân viên của công ty Publix Grocery ở Plorida, được trả 20% tiền thưởng và chia 10% tiền lời phiếu tín dụng từ số tiền lời của doanh nghiệp. Nhân viên của công ty này nắm 100% cổ phiếu của doanh nghiệp

Ích lợi của các kế hoạch chia lời• Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi doanh nghiệp làm ăn có lời,

nghĩa là khi doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt.• Nhân viên không đòi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát, điều này

giúp doanh nghiệp giữ đươc trạng thái ổn định, đặc biệt là khi doanh nghiêp đang trong tình trạng khó khăn về tài chính.

• Nhân viên được kích thích để tạo ra lợi nhuận tốt hơn cho doanh nghiệp vì phần trả tiền lời cho nhân viên liên hệ chặt chẽ với kết quả làm việc của họ.

• Công nhân cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vật chất, tăng hiệu quả thực hiện công việc.

2.1.3. Kế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viênKế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viên có những ưu điểm tương tự như kế

hoạch chia lời. Khi vừa là người lao động vừa là các cổ đông của doanh nghiệp, các nhân viên ủa doah nghiệp sẽ quan tâm nhiều hơn đến kết quả sản suất kinh doanh của doanh nghiệp và cố gắng phấn đấu để doanh nghiệp phát triển mạnh hơn. Ước tính vào năm 2000 ở Mỹ có khoảng 25% nhân viên có cổ phiếu. Trong thực tế, có trên 70% doanh nghiệp kinh doanh thất bại đều sử dụng kế hoạch bán cổ phiếu cho nhân viên để tránh cho doanh nghiệp khỏi bị rớt vào tay các đối thủ cạnh tranh.

CHƯƠNG IX: QUAN HỆ NHÂN SỰA. TƯƠNG QUAN VỀ NHÂN SỰI. KHÁI NIỆM VỀ QUAN HỆ NHÂN SỰ

Quan hệ về nhân sự hay tương quan về nhân sự (Internal employee Relations) bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản trị như thi hành kỷ luật, thăng

thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.

II. THI HÀNH KỶ LUẬT 1. Khái niệmThi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn

đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân.

Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của tổ chức doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thường không phảỉ là một giải pháp tối ưu. Thông thường có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sề giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn có năng suất lớn và vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến trình công tác.

2. Tiến trình kỷ luậtHình 9.1 dưới đây mô tả tiến trình kỷ luật một cách khoa học, do đó việc thi

hành kỷ luật đúng có tác dụng to lớn nhằm thúc đẩy quá trình hợp tác của nhân viên.

Sơ đồ cũng cho thấy khi có những thay đổi trong môi trường thì sẽ xuất hiện những quy định nào đó không phù hợp, cấp quản trị cần có sự điều chỉnh cho phù hợp.

Cần chú ý việc thông đạt cho nhân viên các quy định, các điều luật có liên quan đến công việc của họ. Đôi khi có người vi phạm mà khồng biết các quy định, do không có điều kiện để hiểu biết chúng.

Mục tiêu của cơ quan

Đề ra luật lệ, quy định

Thông đạt luật lệ cho nhân viên

Quan sát việc thi hành

Đối chiếu việc thi hành với luật lệ

Tiến hành kĩ luật phù hợp

Hình 9.1 - Sơ đồ tiến trình thi hành kỉ luật3. Những nguyên tắc thi hành kỷ luật3.1. Thi hành kỷ luật mà không phạtKhi một nhân viên nào đó vi phạm một quy định nào đó, nhiều lúc nhà quản

trị cũng chưa nhất thiết cần thi hành kỷ luật, trong trường hợp đó thường người ta sử dụng "nhắc nhở" hoặc "khuyên bảo" cấp dưới cố gắng làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp trước khi ra một quyết định thi hành kỷ luật, nhà quản trị cần thiết phải đặt ra một loạt câu hỏi, cân nhắc trước xem nên làm gì? Rà soát lại những hành vi của nhân viên và tính khách quan của nhà quản trị theo sợ dồ sau đây.

3.2. Nguyên tắc răn đeNguyên tắc này được dùng như lời cảnh cáo trước rằng nếu tiếp tục vi phạm:

thì sẽ bị phạt. Nguyên tắc này người Mỹ gọi là Nguyền tắc lò lửa nóng (The hot Stove Rule). nguyên tắc này được mô tả như sau:

- Phỏng tay ngay: có nghĩa là cần phải thi hành kỷ luật ngay nếu có vi phạm, nếu bỏ qua, người vi phạm thường có khuynh hướng tự thuyết phục mình rằng lỗi nhẹ hoặc không có lỗi.

- Cảnh cáo: cần được cảnh cáo trước cho nhân viên, nếu vi phạm cũng giống như lò lửa nóng sẽ bị phỏng.

- Hình phạt phù hợp: giống như khi người ta chạm tay chân vào lò lửa nóng tùy theo thời gian, mức độ chạm vào lò lửa.

- Phỏng tay với bất kỳ ai: nguyên tắc này chỉ rõ ai vi phạm đều có thể bị hình phạt (như bất kỳ ai chạm tay vào lửa đều bị phỏng) không loại trừ, thiên vị ai cả.

3.3. Nguyên tắc thi hành kỷ luật theo trình tự

Việc thi hành kỷ luật nhân viên phải theo một trình tự khoa học và hợp lý, theo đúng thủ tục, Thi hành kỷ luật cũng còn phải theo đúng trình tự từ thấp lên cao, tùy theo mức độ nặng nhẹ.

III. CHO NGHỈ VIỆC (BUỘC THÔI VIỆC)Đây là một hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một người nào khi bị buộc thôi

việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải giữ được tiến hành một cách thận trọng, chu đáo.

1. Cho cấp quản trị viên cao cấp nghỉ việcQuyết định cho quản trị viên cao cấp nghỉ việc phải do Tổng giám đốc ký. Các

lý do cho nghỉ việc thường là: - Lý do về kinh tế: như kinh dọanh suy giảm của công ty kéo theo việc giảm

bớt quản trị viên cao cấp.- Sắp xếp lại tổ chức: do tính chất công việc, quy mô của tổ chức, hoặc thay

đổi hình thức kinh doanh, pháp lý kinh doanh (như quốc doanh chuyển sang công ty cổ phần...) và do đó cần giảm biên chế và phải loại bỏ một số quản trị viên cao cấp.

- Vì không tạo được sự thống nhất trong quan điểm lãnh đạo (ekip doanh nghiệp) để tạo ra bầu không khí tốt hơn, hợp tác và xây đựng.

- Vì năng suất lao động giảm sút. Đôi khi có những quản trị viên thành công trong quá khứ, nhưng trong quá trình đổi mới hoặc thay đổi về quy mô, thị trường, môi trường kinh doanh người quản trị viên không còn phù hợp nữa. Trong trường hợp đó buộc người ta cần phải cho quản trị viên này nghỉ việc nhằm duy trì và phát triển kinh doanh...

2. Cho quản trị viên trung cấp, chuyên môn nghỉ việcĐối với cấp quản trị viên này, việc cho nghỉ việc không khó bằng quản trị viên

cao cấp. Các nguyên nhân cho nghỉ việc cũng tương đối giống như cho quản trị viên cao cấp nghỉ việc. Thông thường đối tượng này thường được cố gắng sắp xếp hoặc thu xếp cho họ chuyển tới cơ quan khác.

3. Cho nhân viên nghỉ việcThường là những nhân viên không có trình độ tay nghề, lớn tuổi không đủ sức

khỏe đảm nhận công việc. Tuy nhiên, đối tượng này khi bị nghỉ việc chúng ta cần lưu ý là họ thường không có cơ hội xin được việc làm (thất nghiệp hoàn toàn) do đó, những vấn đề xã hội có thể nảy sinh.

IV. XIN THÔI VIỆCNgay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt, vẫn có

những người xin thôi việc - thường thường họ xin thôi việc hay rơi vào các lý do sau đây:

- Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty- Họ không được cấp trên quan tâm chú ý.- Họ không hợp với đồng nghiệp.- Công việc quá nhàm chán, đơn điệu.- Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn.- Bất mãn.- v.v…

V. GIÁNG CHỨC, THĂNG CHỨC, THUYÊN CHUYỂN, VỀ HƯU...1. Giáng chứcĐây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về

nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt sự thương tổn đối với người bị giáng chức.

2. Thăng chứcĐó là việc chuyển một người đó lên một vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm

cả việc tăng lương và "cái tôi" được thăng hoa.3. Thuyên chuyểnViệc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng nhiều công ty thường áp dụng

chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản trị viên.

Nhà quản trị nhân viên cũng cần chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó. Phương Tây có câu: "cỏ xanh hơn ở bên kia hàng rào".

4. Về hưuCó hai tâm lí về hưu: một là, do tuổi tác, sức khỏe, có người thường làm việc

dưới mức mong đợi, công ty cho họ về hưu sớm; hai là có công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn.

B. THỎA ƯỚC LAO ĐỘNG TẬP THỂ1. Khái niệmThỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động

và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi

và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Thỏa ước tập thể là một sự tiến bộ xã hội, thừa nhận quyền của mọi người làm công ăn lương, được thông qua người đại diện của mình là công đoàn để xác định một cách tập thể những điều kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao động so với những quy định của pháp luật lao động. Thông qua thỏa ước lao động tập thể, sẽ thống nhất hóa đươc chế độ lao động đối với những người lao động trong cùng một ngành nghề, công việc trong cùng một doanh nghiệp, một vùng, một ngành, có tác dụng làm giảm đi các cạnh tranh không chính đáng.

Trong các doanh nghiệp, không có tổ chức công đoàn, không có thỏa ước lao động tập thể, lãnh đạo được quyền tự do trong việc ra các quyết định liên quan đến các vấn đề lương bổng, điều kiện làm việc, khen thưởng v.v... Đây là hệ thống ra. quyết định một chiều. Nhân viên sẽ phải chấp nhận hệ thống các quy định này, hoặc thỏa thuận cá nhân có thể thay đổi họặc phải nghĩ việc tại doanh nghiệp Trong các tổ chức, doanh nghiệp có công đoàn, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phải thỏa thuận với đại diện công đoàn về tất cả các vấn đề quan trọng nhất liên quan đến quyền lợi của người lao động như lương bổng, thưởng giờ làm việc, điều kiện làm việc, bảo hiểm xã hội v.v... Trong hệ thống này các quyết định gọi là quyết định hai chiều.

Thỏa ước thường được thực hiện giữa đại diện của tập thể người lao động và đại diện của người sử dụng lao động, ở Việt Nam, đại diện của tập thể người lao động là ban chấp hành công đoàn ở những nơi có trên 50% nhân viên của doanh nghiệp là công đoàn viên. Nếu công đoàn không thu hút được trên 50% số nhân viên của doanh nghiệp thì cần bầu thêm người đại diện của những người lao động không phải là đoàn viên công đoàn. Ở những nơi không có tổ chức công đoàn thì ban đại điện cần có ít nhất ba người do tập thể lao động bầu ra và được cơ quan lao động cấp tỉnh công nhận. Đại diện của người sử dụng lao động là giám đốc doanh nghiệp hoặc người do giám đốc doanh nghiệp ủy quyền. Số lượng đại diện tham gia thương lượng của mỗi bêh ngang nhau và do hai bên thỏa thuận. Tuy nhiên số doanh nghiệp ký được thỏa ước lao động còn rất ít. Trong số doanh nghiệp được kiểm soát trong hai năm 1995-1996, ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, số lượng doanh nghiệp chưa ký thỏa ước lao động tập thể tương ứng là 48% và 41%. Lưu ý, theo quy định, thỏa ước lao động không áp dụng trong các cơ quan hành chính sự nghiệp của nhà nước.

2. Nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể ở Việt NamTheo quy định của Bộ Luật Lao động, nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động

tập thể ở Việt Nam bao gồm các điều khoản sau:

• Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động;• Việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động;• Thời gian làm việc và nghỉ ngơi;• Bảo hiểm-xã hội;• Điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động.Ngoài ra, tùy tình hình cụ thể của doanh nghiệp, có thể thêm những nội dung

khác mà hai bên thấy cần như: khen thưởng và kỷ luật lao động, hiếu hỉ, sinh nhật của người lao động và các vấn đề khác nếu có.

Trong các thỏa ước lao động tập thể ở nhiều nước trên thế giới, ngoài việc, công đoàn tích cực tham gia vào trong các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, chọn lực nhân viên, trả công lao động, phúc lợi v.v... để bảo vệ quyền lợi của công nhân, nhiều công đoàn còn muốn mở rộng ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác của quản trị như lập thời gian biểu, thiết lập các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc, áp dụng các phương pháp, hoặc trang thiết bị, dụng cụ mới tại nơi làm việc.

3. Quá trình ký kết thỏa ước lao động tập thểViệc ký kết thỏa ước được tiến hành theo trình tự bốn bước sau đây.• Các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng.Thông thường, đại diện của người lao động sẽ đưa ra yêu cầu trước, đại diện

của bên sử dụng lao động sẽ đặt câu hỏi để làm sáng tỏ các vấn đề Và đánh giá tầm quan trọng của mỗi yêu cầu. Các nguyên tắc và thủ tục ký kết trong suốt quá trình thỏa thuận cũng nên được thông qua trong lần gặp chính thức đầu tiên của hai bên. Khi phân tích các yêu cầu hai bên tham gia ký kết cần chú ý phân biệt:

- Có những yêu cầu có tầm quan trọng đặc biệt, nhất nhất phải đạt được.- Có những yêu cầu mong đợi, nhưng không nhất thiết phải đạt được, và có

những yêu cầu chỉ sử dụng để mặc cả.• Tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xót các yêu cầu và nội dung của

mỗi bên.• Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỏa ước và có thể tham khảo ý kiến

của cơ quan lao động của liên đoàn lao động.• Các bên hoàn thiện dự thảo thỏa ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi hai

bên đă nhất trí.4. Công đoànHiện nay, mỗi quốc gia có thể có nhiều tổ chức công đoàn khác nhau. Ngay

trong cùng một doanh nghiệp, cũng có thể có nhiều tổ chức công đoàn cùng tồn tại.

Có các tổ chức công đoàn của người lao động và có cả các tổ chức công đoàn của những người sử dụng lao động. Nguyên nhân vì sao công nhân tham gia công đoàn rất đa dạng. Một số người tham gia công đoàn vì cho rằng quan hệ giữa công nhân và lãnh đạo là mối quạn hệ đối kháng giai cấp giữa các các nhà tư bản và giai cấp vô sản, do đó công nhân cần tham gia công đoàn để chống lại giai cấp tư bản. Một số người tham gia công đoàn chỉ vì trong một số doanh nghiệp, tất cả công nhân phải tham gia công đoàn. Đối với đại bộ phận công nhân, họ tham gia công đoàn vì hai lý do cơ bản: (a) lợi ích kinh tế và (b) giảm bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo. Vì vậy, ở nhiều nước trên thế giới, các đoàn viên công đoàn thường thuộc bộ phận công nhân có lương thấp và ở những tổ chức có các chính sách nhân sự không công bằng.

Theo Cherrington, có ba lý do khiến các nhân viên không tham gia công đoàn:• Nhiều nhân viên tự cho rằng họ có trình độ chuyên môn, kũ thuật và tin rằng

họ nên tham gia các tổ chức, hiệp hội chuyên môn kỹ thuật hơn là các tổ chức công đoàn (ví dụ như hiệp hội các nhà kỹ sư, bác sĩ, nhà giáo, v.v...).

• Nhiều người không đồng ý với mục tiêu và các hoạt động của công đoàn. Những người này cho rằng công đoàn nên đoàn kết với lãnh đạo nhằm tìm cách nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh và làm tăng thu nhập cho tất cả nhân viên.

• Một số nhân viên hòa đồng với lãnh đạo hơn. Họ làm việc gần gũi với lãnh dạo, nhất là ở các doanh nghiệp nhỏ. Những người này cho rằng tiền lương công bằng và một chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt, tiến bộ là lý do cơ bản khiến công nhân không cần thiết phải tham gia công đoàn.

Tỷ lệ công nhân tham gia công đoàn rất khác biệt ở các nước trên thế giớỉ, xem bảng 10.1 ở Mỹ, tỉ lệ công nhân tham gia công đoàn giảm từ mức cao nhất 35% hăm 1953 xuống còn khoảng 15% năm 1994. Theo Cherrington, những thay đổi kinh tế, chính trị trong tương lai sẽ làm cho tỷ lệ đoàn viên công đoàn giảm đi là:

• Một bộ phận lớn lao động sẽ làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ, mà những doanh nghiệp nhỏ thường là các tổ chức phi công đoàn.

• Tỷ trọng công nhân viên chức làm việc hợp đồng tạm thời, làm việc bán thời gian, v.v... sẽ tăng lên, họ là những người lao dộng không tham gia công đoàn.

• Tỷ trọng công nhân trực tiếp sản xuất - bộ phận chủ yếu của đoàn viên công đoàn cũng sẽ giảm. Ngược lại, bộ phận nhân viên văn phòng sẽ tăng lên cùng với sự tiến bộ của khoa học, công nghệ, kỹ thuật.

• Những sự bảo vệ của công đoàn cho công nhân thông qua các thỏa ước dao động hiện nay sẽ dần dần được quy định trong luật pháp của chính phủ, do đó,

trong nhiều doanh nghiệp công đoàn sẽ không còn cần thiết nữa. Thêm vào đó, vấn đề cạnh tranh khốc liệt trong cả thị trường nội dịa, thị trường khu vực lẫn thị trường quốc tế, sẽ đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao tính linh hoạt và cải tiến cơ cấu tổ chức của mình. Các thỏa ước lao động có tính chẩt tương đối cố định sẽ khó phát triển trong các doanh nghiệp.

5. Tranh chấp lao độngTranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẫn phải giải quyết

trong phạm vi quan hệ lao động. Các quốc gia khác nhau thường có các quan niệm khác nhau về tranh chấp lao động là sự tranh chấp giữa công đoàn với ban quản lý hoặc sử dụng lao động, còn ở Malaixia, tranh chấp lao động lại là bất kỳ một sự tranh chấp nào giữa người sử dụng lao động với công nhân của người đó có liên quan đến việc sử dụng lao động hay những điều kiện làm việc của bất kỳ công nhân nào kể trên. Ở Việt Nam, quan niệm rằng, tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động, hoặc giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động, hoặc giữa tập thể người lao động về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể và trong quá trình học nghề.

Nguyên tắc của việc giải quyết tranh chấp lao động thường là theo một số nguyên tắc sau:

- Hai bên phải thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp mọi tranh chấp.- Tôn trọng lợi ích chung của 2 bên, lợi ích chung của xã hội thông qua sự hòa

giải tuân theo pháp luật.- Giải quyết một cách công khai, khách quan, nhanh chóng, đúng pháp luật.- Có đại diện của công đoàn, đại diện của người sử dụng lao động.Tuy nhiên, việc giải quyêt các tranh chấp phụ thuộc vào tính nghệ thuật, trách

nhiệm của nhà quản trị. Vừa đối xử với nhân viên công bằng, thông cảm với nhân viên, vừa phải duy trì đựợc quyền hành trong lãnh đạo. Hay nói một cách khác phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thuyết phục và khả năng cảm hóa nơi nhà quản trị.

PHẦN PHỤ LỤC: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG(The case study Method)

TÌNH HUỐNG 1: PHÒNG THÍ NGHIỆM NGHIÊN CỨU NGUYÊN TỬMột giáo sư lâu năm về quản lý ở một trong những trường đại học lớn của Mỹ

đã được mời tới hướng dẫn một cuộc hội thảo đặc biệt cho 200 nhà quản lý cấp cao và các nhân viên giúp việc của họ ở một trong những phòng thí nghiệm nghiên cứu

và phát triển năng lượng nguyên tử lớn nhất của quốc gia. Phòng thí nghiệm này đã chi gần 200 triệu đô la mỗi năm trong ngân quỹ của chính phủ Mỹ.

Khi ông giáo sư đang giảng bài và giới thiệu bản chất và tầm quan trọng của lý thuyết và kỹ thuật quản lý để cải thiện chất lượng quản lý, thì một người tóc hung, dáng điệu vui vẻ hài hước (người mà diễn giả không biết, nhưng lại là lãnh đạo của phòng thí nghiệm và là người đoạt giải Nôbel) đã đứng dậy và nói:

“Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà ngài nói và thậm chí trong đó có thể có một số nội dung trí thức rộng lớn. Nhưng vì lợi ích của ngài và lợi ích của mọi người tập họp ở đây, tôi xin mạn phép nói rằng, trong khi mà quản lý có thể áp dụng cho công ty General Motors, cho hãng máy bay Lockheed, cho công ty máy bay Hughes, cho công ty Bell Telephone System, và thậm chí cho cả các công ty đại lý nhà nước, chẳng hạn như công ty internal Revence Service, thì nó không thể áp dụng ở đây. Chúng tôi là các nhà khoa học và các nhà nghiên cứu, và chúng tôi không cần hoặc không muốn quản lý".

Ông giáo sư không khỏi sửng sốt và vì lúc đó mới chỉ ít ngày sau ngày ông ta vừa mới phải đóng phần thuế thu nhập của mình cho nên ông ta cũng đã nổi cáu.

CÂU HỎI1. Giả sử rằng bạn là ông giáo sư đang hướng dẫn cuộc hội thảo. Bạn sẽ có

thể nói gì về vấn đề này?2. Hãy giải thích tại sao một nhà khoa học cao cấp thông minh lại có thể phát

biểu như vậy?

TÌNH HUỐNG 2:CÔNG TY LIÊN KẾT LMTFrank W.Bates là Chả tịch của LMT, là một công ty liên kết làm ra các loại

bánh xe, phanh hãm, lò xo, máy thu thanh và nhiều bộ phận khác cho các công ty chế tạo ô tô. Công ty cũng có một chi nhánh tham gia vào việc phát triển và chế tạo các bộ phận cho chương trình không gian. Các hoạt động thuộc chương trình không gian của LMT ở chi nhánh này đứng đầu bởi một tổng quản lý. Julia Sanders. Nhà quản lý nhân sự của bà là ông Lewis Lemke đã đề nghị rằng cách thức để phát triển các nhà quản lý ở mọi cấp trong chi nhánh là giới thiệu cho họ những bài giảng và những bài tập thực hành về tâm lỷ học và những quan hệ giữa con người, ông ta nêu ra luận điểm là, xét cho cùng thì quản lý và vấn đề "con người" và chỉ có một cách mà con người có thể trở thành những nhà quản lý tốt, đó là hiểu biết hoàn toàn về bản thân mình và về các nhân viên quản lý và những người làm thuê của họ.

Bà Sander, có ấn tượng tốt với ý tưởng này, đã bảo ông Lemke tiến hành chương trình. Nhà quản lý nhân sự đã làm điều đó một cách kiên quyết và tỉ mỉ. Sau

ít năm, mọi nhà quản lý từ trên xuống dưới của chi nhánh đã trải qua một số lớn các bài giảng và luyện tập để tự hiểu mình và hiểu những người khác cũng như hiểu về toàn bộ lĩnh vực quan hệ con người.

Nhưng sau đó bà Sanders đã nhận thấy rằng chất lượng quản lý trong chi nhánh không hề được cải thiện, mặc dầu rõ ràng rằng con người đã hiểu biết nhau tốt hơn. Thực tế, người ta thấy rõ rằng, xét theo quan hệ thực hiện nhiệm vụ thì những chi nhánh khác của LMT đã thực hiện tốt hơn chi nhánh không gian nhiều. Ông chủ tịch Bates cũng quan tâm tới điều này và yêu cầu bà Sanders giải thích xem chi nhánh của bà ta đã phát triển các nhà quản lý ra sao. Sau khi nghe về thực chất của chương trình, ông Bates đã nói, “tôi không tin rằng bà đã đi theo một đường lối đúng”.

CÂU HỎI1. Bạn nghĩ gì về cách tiếp cận của chi nhánh không gian đối với việc huấn

luyện các nhà quản lý về những vấn đề cơ bản của quản lý?2. Nếu bạn là ông Bates, thì bạn sẽ gợi ý về điều gì mà bà Sanders nên làm?

TÌNH HUỐNG 3: TOYOTA CẢI TỔ CƠ CẤU QUẢN LÝ: ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY SẢN XUẤT

Suốt từ năm 1960, khi TOYOTA đứng bên lề của cuộc khủng hoảng, đến nay công ty sản xuất đứng đầu Nhật Bản này vẫn hoạt động dưới sự quản lý của gia đình Toyota. Thị trường ôtô đang thay đổi rất nhanh chóng mà Toyota vẫn giữ phong cách quản lý cũ, gây không ít cản trở cho hoạt động sản xuất: công ty có tới 25.000 nhân viên hành chính trong tổng số 68.000 nhân viên của công ty, có tới bảy cấp quản lý trung gian có quyền đóng dấu để thông qua quyết định, do vậy khi có một sáng kiến hoặc đề xuất mới phải qua và đưa vào áp dụng. Trong cơ chế quản lý cồng kềnh như vậy, một căn bệnh lớn của công ty là công nhân chỉ làm đúng những gì họ được giao, không phát huy được tính sáng tạo của nhân viên.

Hiện nay công ty đang bước vào cuộc cải tổ cơ cấu quản lý có quy mô lớn nhất từ khi thành lập năm 1937 đến nay. Hầu hết các quyết định chỉ cần phải thông qua ba cấp quản lý, giảm được một nửa thời gian chờ đợi thông qua quyết định, các cấp dưới có quyền tự chủ hơn nên đã tạo điều kiện cho tất cả nhân viên làm việc sáng tạo hơn. Công ty đã giảm từ 177 ban xuống còn 140 ban. Công việc của công ty được chia làm 1.600 nhóm, trung bình mỗi nhóm có 16 người do một nhóm trưởng phụ trách, Mỗi nhóm này phụ trách một dự án, chẳng hạn như thiết kế một kiểu ôtô mới, cải tạo lại một dây chuyền sản xuất...

Hiên có khoảng: 1,000 cán bộ quản lý trung gian chuyển từ công việc giám sát đơn thuần sang sản xuất trực tiếp. Nét độc đáo của việc chuyển công tác này là những người chuyển công tác vẫn giữ nguyên cấp bậc của mình, không ai bị hạ cấp và chức danh của họ vẫn sử dụng khi đi công tác ngoài công ty.

Hiện tại áp dụng chế độ trả lương: 40% lương cơ bản và 60% tùy theo hiệu quả hoạt động của công ty. Trong tương lai công ty sẽ áp dụng chế độ 40% đồng đều, 10% theo lứa tuổi, 10% theo khă năng. Như vậy, một phần tiền lương sẽ gắn với kết quả lao động của mỗi người. Nhờ tổ chức lại cơ cấu quản lý nên mặc dù tỷ trọng thị trường ôtô chở khách nội địa giảm từ 46,2% năm 1987 xuống 44,3% sáu tháng đầu năm 1989, và tỉ trọng thị trường xe tải hạng nhẹ còn giảm nhiều hơn, nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tăng 9%, tới 197 tỷ Yên (1,28 tỷ đô la Mỹ) trên doanh số 15 nghìn tỉ Yên trong 6 tháng cuốì năm 1989.

CÂU HỎI1. Công ty Toyota đã thực hiện những biện pháp gì để nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh?2. Chúng ta có thể rút ra được những bài học gì từ kinh nghiệm, của công ty

Toyota?

TÌNH HUỐNG 4: CÔNG TY MÁY TÍNH LIÊN KẾTJame Pruitt đã được đưa vào văn phòng chủ tịch. Ba tháng trước ông ta đã

được bổ nhiệm quản lý một nhà máy đầu tiên ở nước ngoài của Công ty máy tính liên kết. Ông ta dường như là một người lý tưởng cho sự giao phó này với tư cách là nhà quản lý chi nhánh có nhiều tài năng rõ rệt. Ông ta là người có nhiều sáng kiến và quan tâm rất nhiều tới sự bổ nhiệm ra nước ngoài này. Bây giờ ông ta đang được mời đến gặp lãnh đạo của mình ngay trước khi đáp máy bay đi Riyađh.

”Tôi muốn nói với ngài", ông chủ tịch bắt đầu, "về một vấn đề mà ngài sẽ gặp phải khi ngài tới Ảrập Xêut. Tôi nghĩ rằng ngài có thể coi điều mà tôi muốn nói là chuyện tôi tìm kiếm triết lý kinh doanh. Chúng ta chưa gặp ở đây những vấn đề mới mà ngài sẽ gặp phải, và quả là chúng ta chưa có một hệ thống các chính sách và những thủ tục để đáp ứng những vấn đề như vậy. Có lẽ với kinh nghiệm của ngài thì chúng ta có thể đi theo con đường đó nếu như sau này chúng ta tiến hành những hoạt động của minh ở các nước khác.

"Tôi không lo rằng ngài phải đụng độ với những nguyên tắc mới về quản lý, Những nguyên tắc này là vạn năng, ngài đã thể hiện một kỹ năng lớn trong việc áp dụng chúng vào các hoạt động ở trong nước, và tôi không hề hoài nghi gì về khả

năng của ngài trong việc áp dụng chúng ở môi trường nước ngoài. Tuy nhiên ngài sẽ sớm thẩy rằng công việc quản lý ở ngoài nước rõ ràng khác đi bởi vì môi trường văn minh-văn hóa là khác biệt".

Tôi nghĩa rằng vị trí tốt nhất của chúng ta là nên nhận thức rằng, chúng ta sẽ tới Ảrập Xêut với tư cách là khách. Vào lúc này chúng ta và họ cần đến nhau, nhưng có thể đến một lúc các lực lượng chính trị của họ sẽ yêu cầu chúng ta từ bỏ quyền sở hữu các nhà máy của mình. Nhiệm vụ của ngài là phải phát triển quan hệ với tất cả các bên đáng quan tâm mà họ sẽ đem lại lợi ích lớn nhất cho những quyền lợi lâu dài của chúng ta".

"Do tất cả những người làm thuê của ngài sẽ, hoặc chẳng hao lâu nữa, sẽ là những người Xêut, cho nên điều cốt yếu là phải học hỏi được càng nhanh càng tốt điều gì đó về nền văn hóa của họ. Có lẽ sự vận động tốt nhất của ngài là hướng tới hoàn thiện kỹ năng của ngài trong việc sử dụng ngôn ngữ của họ và thực sự học cách suy nghĩ và hành động như người bản xứ. Tôi không hy vọng một ai từ nước Mỹ có thể làm được điều đó. Ngài và tôi đã lớn lên trong những nền nếp của nền văn minh phương Tây, mà nó rất xa lạ vớỉ những thể chế và kiểu mẫu hành vi của những nơi mà ngài sẽ gặp phải ở Cận Đông. Chẳng hạn như là ta nên tôn trọng các nguyên tắc đạo lý của Ảrập Xêut hay là theo nguyên tắc của riêng chúng ta? Phải chăng họ có chung một niềm tin và hi vọng ở nhân dân như chúng ta? Có phải chăng họ sẽ luôn luôn phản ứng như chúng ta có thói quen ở đây? Có phải chống trách nhiệm xã hội được hiểu như nhau? Về phần ngài, những người cung ứng cho ngài, những khách hàng những người cạnh tranh và các nhân vật nhà nước sẽ tiếp nhận tốt những dự định và những hoạt động nào?

"Như ngài biết, tôi cho rằng điều mà tôi thực sự lưu ý là, trên thực tế chúng ta không biết giữa hai nền văn hóa có thể có sự mâu thuẫn ở những điểm nào, và khi phát hiện ra điều đó thì ngài sẽ lựa chọn cái gì?

CÂU HỎI1. Nếu bạn là Jame Pruitt, thì bằng cách nào bạn sẽ tìm hiểu được những tập

quán kinh doanh địa phương ở Ảrập Xêut là gì? Bạn sẽ để ý tới những yếu tố gì khác về môi trường? Bạn sẽ đáp ứng với các yếu tố đó như thế nào?

2. Giả sử bạn phát hiện ra rằng người ta có phong tục không đuổi những người làm thuê khi công việc bị bê trễ. Bạn sẽ làm gì?

3. Giả sử bạn phát hiện ra rằng việc cho những viên chức nhà nước một món tiền nhỏ, khi họ giúp cho những người bạn giữ nguyên được cái gì đó thông qua cơ quan, hoặc làm sáng tỏ một số khâu ách tắc về công việc giấy tờ là một thực trạng

bình thường trong kinh doanh. Bạn sẽ cũng làm như vậy hay không? Tại sao bạn sẽ làm hoặc tại sao không?

TÌNH HUỐNG 5: CÔNG TY PHILIPS (HÀ LAN)(Cần thay người quản lý giỏi)

Vào năm 1990, Philips bị lỗ tới 4,4 tỷ guilder (2,2 tỷ đôla Mỹ); Trước mắt toàn bộ 304.000 nhân viên của công ty với kế hoạch gỉảm bớt 45.000 người. Vào năm 1931, gặp thời kỳ làm ăn thua lỗ, Philips đã bớt phân nửa trong tổng số 22.500 nhân viên. Vì sao Philips lâm vào cảnh khủng hoảng như thế?

Một công nhân đã làm việc liên tục trong 40 năm, nay đã về hưu, ông Henricks Van Der Heyden, đã nhận xét: “Tại một số nhà máy của Philips số giám đốc và phụ tá giám đốc nhiều hơn số nhân viên". Một số nhân viên đã đặt mua ti vi màu, vật dụng điện, điện tử dắt tiền rối tính vào chi phí của công ty. Một khách hàng đưa ra dẫn chứng về cung cách làm ăn theo kiểu quan liêu hành chính. Ông đặt mua 600.000 dụng cụ tránh thai để xuất khẩu, mỗi đơn vị giá 150 đô la. Đơn đặt hàng của ông phải có đủ chữ ký của tất cả sáu giám đốc. Một quyển sách mang tựa đề: "Philips, tiểu sử không chính thức" tiết lộ rằng công ty phụ thuộc vào sự bao cấp của chính phủ Hà Lan và thị trường chung châu Âu.

Để giải quyết sự yếu kém của mình, công ty đã chọn ra một người quản lý mới, đó là ông Jan Timmer. Ông nắm quyền lãnh đạo công ty từ tháng 7 năm 1990, là người sẽ thực hiện các biện pháp, tiết kiệm, sửa đổi lề thói làm việc và cách quản lý sai lầm và nhiều sơ hở trước đây.

Trong vòng sáu tháng lãnh đạo công ty, Timmer đã cắt đi 16% người quản lý. Công ty xác định mặt hàng chiến lược của họ là bóng đèn điện từ QL có tuổi thọ gấp 60 lần bóng đèn thường, đây là tất cả niềm hy vọng của công ty. Các biện pháp sửa đổi Timmer đã có hiệu quả ban đầu: Trong quý 1 nàm 1991, công ty đã lời 135 triệu guilder (trên 65 triệu đô la Mỹ). Người thừa kế chính thức của công ty Philips là ông Prits Philips đã phát biểu: "Tôi tin tưởng hoàn toàn vào Jan Timmer. Tôi tin rằng ông ấy thành công trong việc vực công ty dậy".

CÂU HỎI1. Vì sao công ty Philips làm ăn thua lỗ, lâm vào cảnh khủng hoảng?2. Công ty đã thực hiện biện pháp gì để rút khỏi cuộc khủng hoảng này?3. Phân tích chiến lược của ông Timmer.

TÌNH HUỐNG 6: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA MỘT DOAHH NGHIỆPTrọng một cuộc hội thảo được tổ chức ở Washington để xem xét về trách

nhiệm xã hội của các nhà quản lý kinh doanh trong số nhiều ý kiến phát biểu có một số ý như sau:

Ý kiến của nhà lãnh đạo nhóm khách hàng: "Điều lo lắng đối với các nhà quản lý kinh doanh là ở chỗ họ nói nhiều về trách nhiệm xã hội nhưng họ làm quá ít hoặc không thực hiện gì cả. Hãy nhìn vào vấn đề khói thải gây nhiều không khí sinh ra bởi xe ô tô mà các nhà kinh doanh của chúng ta đã sản xuất ra. Hãy nhìn vào vấn đề khan hiếm năng lượng gây ra bởi các doanh nghiệp chế tạo và bán ra các loại dụng cụ ngốn năng lượng như máy điều hòa nhiệt độ, các đồ dùng bằng điện, các loại ô tô. Hãy nhìn vào sự miễn cưỡng của các công ty dầu của chúng ta trong việc tìm kiếm, nhiều dầu và khí đốt nữa, với lý do rằng họ không thể có đủ điều kiện để làm việc đó, đặc biệt là khi nhà nước giới hạn chặt chẽ giá cả dầu và khí đốt. Hãy nhìn vào những vấn đề của nạn đói nghèo, và thất nghiệp gây ra bởi sự không muốn trả lương cao hơn và thuê nhiều người hơn trong các doanh nghiệp. Tôi có thể kể ra nhiều sự việc nữa, nhưng tất cả chúng quy tụ về chỗ các nhà quản lý kinh doanh không sẵn lòng đáp ứng những “trách nhiệm xã hội của họ”.

Ý kiến của một nhà kính tế nổi tiếng "Có một và chỉ có một trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp - đó là lùng các nguồn lực của nó và tham gia vào những hoạt động nhằm làm tăng lợi nhuận của nó, miễn là nó phải tuân theo các quy tắc của trò chơi, có nghĩa là nó tham gia vào một cuộc cạnh tranh tự do và công khai, không có sự lừa dối hoặc gian lận. Một vài xu thế có thể phá hoại hoàn toàn ngay cả các nền tảng cùa xã hội tự do của chúng ta khi mà sự chấp nhận của các nhân viên công ty về trách nhiệm xã hội không phải là để làm ra càng nhiều tiền càng tốt cho những người gíữ cổ phần của họ".

Ý kiến của một chủ tịch công ty: "Chúng ta thường xuyên phải nói về trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp. Tại sao lại không nói về trách nhiệm xã hội của các chính phủ của chúng ta, các bệnh viện của chúng ta, các trường đại học của chúng ta, và các tổ chức khác nữa của chúng ta? Các chính quyền địa phương, các bang, và nhà nước liên bang chi tiêu vào khoảng 40% tổng số thu nhập có thể chi tiêu của quốc gia; có phải chăng họ có trách nhiệm về mặt xã hội trong việc thu quá nhiều từ tất cả chúng ta và sau đó thường chi tiêu thậm chí quá cả mức mà họ thu được? Nhiều thành phố của chúng ta với những hệ thống cống rãnh tồi tệ, tùy tiện, đang làm ô nhiễm các sông ngòi, biển, hồ của chúng ta. Nhiều bệnh viện của chúng ta đang bắt nộp cho một căn phòng nhỏ từ 175 đô la tới 300 đô la một ngày vì phận sự chăm sóc sức khỏe của họ, phải chăng đó là có trách nhiệm xã hội? Và v.v..

Không, thưa quý ông bà, trách nhiệm xã hội không chỉ là vấn đề của các nhà quản lý kinh doanh. Nó rộng lớn hơn nhiều".

CÂU HỎI1. Bạn cho cái gì là trách nhiệm xã hội của các nhà quản lý kinh doanh?2. Vấn đề này phù hợp như thế nào với sự cần thiết của các nhà quản lý thuộc

các cơ sở kinh doanh cũng như phi kinh doanh khi xét tới toàn bộ mối trường bên ngoài của họ?

3. Các nhà quản lý nên đáp ứng những khách hàng xã hội của họ như thế nào?

TÌNH HUỐNG 7: NAM TRIỀU TIÊN-TRIẾT LÝ VỀ QUẢN LÝ THEO PHONG CÁCH '‘NHÂN HÒA"

Khi các công ty Nhật bắt đầu tham gia vào sản xuất ở ngay nước Mỹ, nhiều người Mỹ đã mỉm cười chế giễu, những trò vớ vẩn mà các công ty này bày ra chẳng hạn tập thể dục trước buổi làm việc. Song các nhà phân tích lại kính ngạc về hiệu quả của phong cách nhà quản lý theo kiểu Nhật, sau người Nhật lại đến người Nam Triều Tiên thiết lập các nhà máy ở Mỹ và du nhập phong cách quản lý "nhân hòa" (inhwa) của họ vào nước Mỹ.

Trong khi các nhà sản xuất Mỹ than phiền vì bị hàng ngoại nhập cạnh tranh kịch liệt, thậm chí một số chuyển sang sản xuất ở nước ngoài, thì các công ty Nam Triều Tiên lại dám tin rằng họ sẽ sản xuất có lời ngay tại đất Mỹ, vì họ dựa vào phong cách quản lý truyền thống riêng của họ, pha trộn với những phương pháp kinh doanh của người Mỹ.

Phong cách quản lý của Nam Triều Tiên rất giống với phong cách Nhật Bản, vốn được nhiều người biết đến hơn, và người Nam Triều Tiên sẵn lòng hơn người Nhật để dung hợp những kỹ thuật của riêng họ với những phương pháp của người Mỹ. Giới quản lý Nam Triều Tiên hướng đến việc tạo dựng một bầu không khí gia đình, trong đó các nhân viên tác động qua lại một cách thoải mái đối với các cấp điều hành và gắn bó chặt chẽ với sự thành công cua công ty.

Một nữ công nhân Mỹ làm việc ở dây chuyền lắp ráp thổ lộ: "Các ông không thể biết được là công ty Goldstar đã đem lại cho chúng tôi những gì. Có lần, chồng tôi nằm bệnh viện vì một cạ đại phẫu. Ban giám đốc đã đến ngồi cùng tôi chờ đợi suốt trong thời gian mổ. Ông tổng giám đốc cũng đến, chăm sóc rất ân cần, và mang đến cho chúng tôi sách báo để giải khuây". Cố nhiên, đây không phải là loại tình hữu nghị biếu không. Vì bù lại, các công ty này có được sự nhiệt tình lao động rất cao của công nhân. Trong khi tỉ lệ vắng mặt của các công ty Mỹ tính bình quân là 5% thì tỉ lệ này ở Goldstar chỉ là 1%.

Phương pháp quản lý Nam Triều Tiên được gắn liền với phép mầu kinh tế, làm cho Nam Triều Tiến trong vòng 15 năm qua đạt được mức tăng trưởng kinh tế cao hơn cả mức tăng trưởng của Nhật, Vũ khí chủ yếu của "kho vũ chí" Nam Triều Tiên là quan niệm triết lý về quản lý, gói gọn dưới tên "nhân hòa". Bất cứ lúc nào, công ty cũng đều thông báo cho nhân viên biết rõ mục tiêu, và yêu cầu họ giúp đỡ nếu gặp trường hợp khẩn trương. Đây là nguyên tắc chủ đạo của nhà quản lý Nam Triều Tiên. Họ xem toàn thể nhân viên như một đại gia đình, và cứ mỗi tháng, lại họp đại gia đình. Cách hai tuần lại có một buổi họp chuyên đề về chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, tiền thưởng cũng được sử dụng để kích thích nhiệt tình lao động. Cứ ba ngày, công nhân được hưởng một khoản tiền thưởng quy ra bằng một giờ phụ trội nếu dây chuyền lắp ráp của họ gia tăng được sản lượng, trong khi vẫn bảo đảm chất lượng đúng tiêu chuẩn. Và trong ba tháng, nếu không vắng mặt ngày nào, công nhân được thưởng một khoản tiền mặt khoảng 100 đô la theo thời giá.

Không kiểm soát được yếu tố "thiên thời" (do tác dụng của chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch mới của các nước công nghiệp phát triển) và yếu tố "địa lợi" (do phải tiến hành kinh doanh trên đất lạ), các nhà quản lý Nam Triều Tiên càng bám chặt vào yếu tố "nhân hòa" hay "nhân tố con người" mà chúng ta thường hay nhắc đến. Vì như lời một nhà quản lý cấp cao Nam Triều Tiên: "Nếu chúng tôi giúp đỡ gia đình chúng tôi (gia đình ở đây là toàn thể nhân viên công ty), chúng tôi hy vọng sẽ thu được lòng nhiệt tình và trung thành trong tương lai".

CÂU HỎI1. Phân tích phong cách quản lý "nhân hòa" của Nam Triều Tiên.2. Theo anh (chị) yếu tố nào là quan trọng nhất trong quản trị, tại sao? Nhà

quản trị cần phải làm gì để thực hiện "chiến lược con người"?

TÌNH HUỐNG 8: ĐÁP ỨNG CÁC ĐÒI HỎI BẰNG CHẤT LƯỢNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ

Sau khi các cương vị trong tổ chức đã được chỉ rõ, người quản lý được bổ nhiệm vào các cương vị đó thông qua tuyển mộ, chọn lựa, sắp xếp và đề bạt.

Có hai nguồn nhân lực quản lý chủ yếu: người bên trong doanh nghiệp có thể được đề bạt hay thuyên chuyển và những người quản lý có thể thuê từ bên ngoài vào. Đối với việc đề bạt nội bộ, một hệ thống thông tin trang bị máy tính có thể giúp ích cho việc chỉ ra các ứng cử viên đủ năng lực. Nó có thể được sử dụng kết hợp với một kế hoạch toàn diện và hguồn nhân lực. Đặc biệt, nó có thể được sử dụng để dự toán trước những yêu cầu về biên chế, những chỗ khuyết mới, những giảm sút, những nhu cầu phát triển, và lập kế hoạch nghề nghiệp.

Cũng có một số nguồn bên ngoài có thể sử dụng, và doanh nghiệp phải sử dụng các phương pháp khác nhau để tìm ra những người quản lý có trình độ. Nhiều cơ quan môi giới việc làm nhà nước và tư nhân - xác định được các ứng cử viên thích hợp cho các vị trí khác nhau. Các nguồn cán bộ quản lý khác là các nghiệp đoàn, các cơ sở đào tạo. Sự tiến cử của. những người trong doanh nghiệp, và dĩ nhiên, là việc sử dụng những người tình nguyện có quan lâm đến doanh nghiệp.

CÂU HỎI1. Tuyển mộ là việc lấy thêm người để đáp ứng những mục tiêu của doanh

nghiệp. Trước khi việc tuyển mộ bắt đầu, các yêu cầu đối với các vị trí công tác cần phải xác định những vấn đề gì?

2. Việc trao đổì thông tin sẽ giải quyết vấn đề gì cho việc lựa chọn đạt kết quả?

TÌNH HUỐNG 9: NGUYÊN TẮC PETERSai sót khi lựa chọn là điều có khả năng xảy ra, có lẽ còn khá phổ biến. Sự

xuất hiện này đẫn đến nguyên tắc Peter đã đượcc nói đến ở trên quản trị học.Nhưng trong thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh, người quản lý có xu thế

được đề bạt lên cấp vượt quá năng lực của họ. Cụ thể, nếu một người quản lý thành công ở một cương vị, sự thành đạt này có thể dẫn đến việc người đó được đề bạt lên một cấp cao hơn, thường là lên một cấp ở đó đòi hỏi những kỹ năng mà người này không có. Một sự đề bạt như vậy có thể sẽ chứa đựng một công việc vượt quá tầm của người quản lý. Dù cho chúng ta không được coi nhẹ khả năng vươn lên của con người trong mỗi người quản lý, nguyên tắc Peter vẫn có thể là một lời cảnh cáo không nên thực hiện các quá trình tuyển chọn và đề bạt quá dễ dàng:

CÂU HỎI1. Theo bạn thế nào là nguyên tắc Peter?2. Trong quá trình tuyển chọn và đề bạt, tại sao lại dẫn đến tình trạng đề bạt

cán bộ quản lý quá cao so với khả năng thực tế của họ?3. Giải pháp nào nhằm hạn chế việc đề bạt quá khả năng của cán bộ quản lý?

TÌNH HUỐNG 10: AI SẼ CHỌN LỰA?Quyết định cuối cùng trong việc chọn lựa một người cho cương vị mới cần

được dành cho cấp trên tương lai của ứng cử viên, chỉ khi đó người tuyển chọn mới đươc đảm bảo tính đến được sự thực hiện sau này của ứng cử viên được chọn. Điều đáng làm nữa là lấy ý kiến của những người khác, đặc biệt những người ứng cử viên sẽ có quan hệ công tác sau này, Ngoài ra, cấp trên của người tuyển chọn cũng nên tham gia vào qua việc xét duyệt, chứ không phải thật sự tiến hành, các quyết định

lựa chọn. Điều dó tạo ra đảm bảo hơn nữa rằng, chất lượng chứ không phải quan hệ tình cảm là lý do cơ bản để lựa chọn, còn có một cách làm chắc chắn hơn đó là, lựa chọn người quản lý là tuyển chọn những người có trình độ thích hợp và tiềm năng phát triển.

CÂU HỎI1. Tại sao khi tuyển chọn quản trị viên lại dành cho cấp trên tương lai của ứng

cử viên?2. Để tuyển chọn người quản lý có trình độ thích hợp. Theo bạn áp dụng

những phương pháp nào?

TÌNH HUỐNG 11: HÃNG HÀNG KHÔNG ABCChủ tịch hãng hàng không ABC, do nhận thấy nguy cơ mất khả năng kiểm

soát và chi phí khi phát triển công ty, đã sử dụng một tài năng trẻ, vừa tốt nghiệp ngành kế toán nhà nước, làm trợ lý. Anh ta được thông báo về bản chất của vấn đề chi phí tăng lên của công ty và được yêu cầu giúp đỡ công ty giải quyết vấn đề này.

Viên trợ lý mới tập hợp dược ban tham mưu gồm những kỹ sư công nghệ chất lượng cao, các nhà phân tích tài chính và một số sinh viên loại xuất sắc vừa mới tốt nghiệp từ một trong những trường quản trị kinh doanh tốt nhất đất nước. Sau khi trình bày vấn đề công ty đang gặp phải, anh ta phân công họ điều tra các vấn đề về chi phí, và các phương pháp quản lý trong các bộ phận điều hành, bảo dưỡng, kỹ thuật và kinh doanh công ty hàng không. Sau một số công trình nghiên cứu, viên trợ lý chủ tịch tìm ta nhiều nguyên nhân kém hiệu quả ở các bộ phận khác nhau và đề xuất một số thay đổi về các biện pháp thực hiện. Ngoài ra, anh ta còn trình nhiều báo cáo lên vị chủ tịch trình bày cụ thể những hoạt động phi hiệu quả mà ban tham mưu của anh ta đã tìm ra, và những biện pháp sửa đổi chúng. Các báo cáo này cũng cho thấy, với nhiều dẫn chứng cụ thể, có thể tiết kiệm dược hàng triệu đô la nhờ nhừng hoạt động của anh ta.

Chính giữa lúc các chương trình giảm bớt các chi phí này đựợc thực hiện, các vị phó chủ tịch phụ trách điều hành, bảo dưỡng, kỹ thuật và kinh doanh bất ngờ tấn công vị chủ tịch và khăng khăng đòi thải hồi viên trợ lý.

CÂU HỎI1. Vì sao viên trợ lý đang làm tốt công việc như vậy lại bị các vị phó chủ tịch

căm ghét đến vậy? Điều không ổn là ở đâu?2. Giả sử những điều viên trợ lý và tham mưu của anh ta tìm được là đúng, vị

chủ tịch, viên trợ lý và các phó chủ tịch cần phải làm gì để những phát hiện được trở nên hữu ích?

TÌNH HUỐNG 12: PHỎNG VẤNHầu như mỗi người quản lý được thuê mướn hay đề bạt ở một công ty cũng

đều được nhiều người nào đó phỏng vấn. Mặc dù nó thường được sử dụng, mọi người hầu như không tin vào đó là một biện pháp rất đáng tin cậy và có căn cứ để chọn lựa người quản lý. Nhiều cuộc phỏng vấn khác nhau có thể đánh,giá và làm rõ những thông tin thu được theo cách khác nhau. Phỏng vấn thường không đặt ra những câu hỏi chính xác. Chúng có thể bị tác động bởi dáng vẻ chung của người được phỏng vấn, điều sẽ rất ít xuất hiện khi tiến hành công việc. Người hỏi thường hình thành những ấn tượng khá sớm khi phỏng vấn, trước khi họ có đủ các thông tin cần thiết để có một sự đánh giá dúng đắn.

CÂU HỎI1. Để vượt qua điểm trọng yếu trên, theo bạn cần sử dụng những biện pháp

nào có thể cải thiện được quá trình phỏng vấn?2. Người phỏng vấn cần chuẩn bị câu hỏi, thiết kế những cuộc phỏng vấn như

thế nào?

TÌNH HUỐNG 13: NHỮNG MÂU THUẪN TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY THUỐC LÁ PHILIP MORIS

Jim Smiuth là người quản lý bộ phận triển khai hệ thống công ty Philip Moris. Trong suốt 15 năm ở công ty, ông ta đã đào tạo nhiều nhà quản lý và cổ vũ họ phát triển, nhưng chỉ thấy nhiều người trong số họ rời bỏ công ty sau khi họ đã đạt đến những mức tiến bộ nhất định. Công ty có một chính sách rất thoáng trong việc tài trợ cho việc học hành (75% số tiền học phí và mua sách vở), và nhiều kỹ sư (trên 50% trong số họ có học vị master ở một chuyên ngành kỹ thuật) đã tận dụng lợi thế này để có cơ hội học tập thêm.

Cô Harris một kỹ sư đến thăm lãnh đạo của mình là Jim Smith, người đã khen ngợi cô khi Harris lấy được bằng Master về quản trị kinh doanh, tấm bằng cô đã đoạt được với sự trợ giúp của chương trình giáo dục của công ty.

Cô Harris làm cho ông Smith ngạc nhiên khi nói rằng cô ta sẽ rời công ty đến với một hãng cạnh tranh vì cô ta không nhận thấy có cơ hội tiến thân trong công ty.

Ông Smith rất tức giận vì điều này đã xảy ra vài lần trước đây. Ngay lập tức ông ta đến gặp phó chủ tịch phụ trách tác nghiệp và phàn nàn về chính sách tài trợ cho đào tạo nhưng thiếu một phương pháp tiếp cận hệ thống trong việc sắp xếp biên chế.

CÂU HỎI1. Đâu là lý do các nhân viên bỏ đi sau khi đã đạt các bằng cấp của các tài trợ

về đào tạo?

2. Nếu là phó chủ tịch, bạn sẽ làm gì?3. Làm thế nào có thể ngăn cản được sự thất thoát lao động này?

TÌNH HUỐNG 14: TRẮC NGHIỆMMục đích chính của việc trắc nghiệm là để có được các số liệu về những người

dự tuyển, giúp để dự đoán khả năng thành công của họ khi là người quản lý, Một vài lợi ích của việc trắc nghiệm là để tìm ra người thích hợp nhất cho công việc, để có được sự thỏa mãn ở mức độ cao về công việc đối với người dự tuyển, và để giảm bớt sự thay thế người sau này. Các trắc nghiệm hay được áp dụng nhất có thể phân ra thành 4 nhóm là:

1. Trắc nghiệm về trí tuệ được xây dựng, để đánh giá năng lực trí tuệ và để trắc nghiệm trí nhớ, tốc độ tư duy, và khả năng nhận ra được những mối quan hệ trong tình huống phức tạp.

2. Trắc nghiệm về tài năng và năng khiếu được dựng nhằm phát hiện sở thích, kỹ năng, vì tiềm năng để dạt được các kỹ năng khác nhau.

3. Trắc nghiệm về nghề nghiệp được xây dựng để chỉ ra nghề nghiệp thích hợp nhất đối với một ứng cử viên.

4. Trắc nghiệm và tính cách được xây dựng để gợi lên những cá tính của ứng cử viên và cách chúng có thể tác động đến những người khác, qua đó có thể có được một đại lượng để đánh giá khả năng lãnh đạo.

CÂU HỎI1. Tại sao những nhà tâm lý học tài giỏi đã nhất trí rằng, các trắc nghiệm

không đủ chính xác để sử dụng làm cách đánh giá duy nhất về các ứng cử viên, và chúng phải được làm sáng tỏ căn cứ vào toàn bộ quá trình của mỗi người?

2. Bạn hãy cho biết những hạn chế chủ yếu của phương pháp trắc nghiệm, và hãy thiết kế một bài trắc nghiệm mẫu trong 4 loại trắc nghiệm trên?

TÌNH HUỐNG 15: TÌM RA NHỮNG NGƯỜI QUẢN ĐỐC CẤP CƠ SỞMột vài năm trước, các ủy viên cấp quản trị của một trong số những cơ quan

được quản lý tốt nhất của chính phủ đã quyết định là họ cần phải lập ra một chương trình để tìm kiếm những người quản đốc cấp cơ sở. Họ khái quát kinh nghiệm riêng của mình và đã nhận ra rằng nhiều người trẻ tuổi có trình độ chuyên môn, đang rời bỏ cơ quan này để đi làm cho các chủ tư nhân, những nơi mà thu nhập được cho là lớn hơn. Điều đó đã dẫn đến việc cơ quan chỉ còn lại những ứng cử viên ít trình độ hơn cho chức vụ quản đốc, điều đó cũng dẫn đến việc các quản đốc có tuổi đời cao hơn đáng kể.

Một chương trình phát triển nghề nghiệp đã được soạn thảo chu đáo. Nội dung chủ yếu của nó bao gồm phổ biến trong toàn công ty những vấn đề liên quan đến bản chất và phương pháp hoạt động của công ty, hàng năm mời những cán bộ không làm công tác quản lý dự một chương trình bồi dưỡng nghề nghiệp và cam đoan rằng tất cả các quản đốc tương lai sẽ được chọn trong số những người tham dự chương trình này. Việc phát triển các ứng cử viên bao gồm: (1) một tuần bồi dưỡng chính thức về công tác quản đốc; (2) phân công cho một người quản đốc đương chức vừa làm giáo viên vừa làm người hướng dẫn, giúp ứng cử viên tiến hành một chương trình đọc các tài liệu và đăng ký vào các khóa học ở trường nào thuận tiện, trao đổi về lý thuyết và thực hành quản lý với ứng cử viên, và đánh giá tiến bộ của người đó; và (3) tiếp tục làm các công việc được giao gắn với nhiệm vụ khi có thể được và phù hơp. Thông thường các ứng cử viên được chỉ đinh vào các cương vị quản đốc trước khi họ hoàn thành các chương trình; nếu không họ vẫn tiếp tục chương trình cho đến khi được giao cương vị này hay chuyển sang một nghề kỹ thuật.

Chương trình này có một ưu điểm. Các ứng cử viên thấy rằng nghề nghiệp của họ là một vấn đề thú vị và đáng quan tâm đối với các ủy viên quản trị của cơ quan, các ứng cử viên có thể dễ dàng tạo ra sự chú ý của cấp trên; cơ quan có được một nhóm các ứng cử viên trẻ tuổi cho cương vị quản đốc; hiện tượng chảy máu chất xám của cơ quan hầu như chấm dứt; ngày càng cho thấy có nhiều sự hăng hái hơn ở các cấp quản lý; và những nam nữ thanh niên có thể có được một cơ sở kinh nghiệm phong phú hơn, từ đó có thể đi đến quyết định xem liệu họ thực sự muốn trở thành người quản lý hay không.

Tuy vậy cũng thấy rõ những nhược điểm nhất định. Nhiều ứng cử viên có khả năng không tham dự được chương trình là vì họ không tin chắc về các mục tiêu nghề nghiệp của bản thân họ, họ không muốn thay đổi vị trí, hay họ cảm thấy quá bận đến mức không thể theo chương trình bồi dưỡng đã dưa ra (nó được thực hiện ngoài công việc đã thu hút hết thời gian của họ). Một vài người phàn nàn rằng các lời chỉ dẫn là không thích hợp, và nhiều người không tham dự được, sau đó đã bực tức khi họ thấy mình không còn nằm trong số những ứng cử viên để phân công nhiệm vụ quản đốc.

Cơ quan hiện nay trong tâm trạng phải đánh giá lại kinh nghiệm của mình qua chương trình này.

CÂU HỎI

1. Đó có phải là một chương trình tốt hay không? Liệu có yếu tố sai lầm hay trục trặc gì hay không?

2. Nếu người ta đề nghị bạn có những cải tiến. Bạn sẽ làm gì?

TÌNH HUỐNG 16: SỰ ĐỀ BẠT BỊ CHỐI TỪRerry Nolan làm việc ở một trụ sở của công ty Worldwide Motorbike. Nhiệm vụ

của anh ta là xử lý các yêu cầu bảo hành và trợ lý cho các kỹ sư dịch vụ làm việc trong lĩnh vực quan hệ với người phân phối trên toàn thế giới. Sau đó anh ta nghe nói về việc khuyết một chân kỹ sư vùng.

Bước thứ nhất Jerry Nolan tiếp xúc vớí cấp trên trực tiếp của mình là Donald Brown, và đề nghị ông ta xem xét để cho anh làm kỹ sư vùng thuộc một bộ phận của Jane Smith. Đề nghị này bị từ chối với ý kiến "Ta hãy nói chuyện này lúc khác". Khi ông Brown đi công du, Jerry đã tìm gặp Jane Smith, là người quản lý dịch vụ các hoạt động Quốc tế, không chỉ là cấp trên của Brown mà còn phụ trách cả các kỹ sư vùng. Trong cuộc trao đổi, bà Smith, người rất thích đề bạt các tài năng trẻ từ cấp dưới, đã nhận thấy rằng Jerry Nolan đã được đào tạo rất tốt cho vị trí kỹ sư vùng. Bà ta đề nghị được nói chuyện với ông Brown sau chuyến công du của ông ta.

Một tuần sau ông Brovvn gọi Jerry Nolan đến văn phòng của mình và mở đầu cuộc gặp gỡ như sau; "Tôi có nghe nói là anh đã gặp bà Smith trong lúc tôi đi vắng và nói về chức vụ kỹ sư vùng. Tôi không thể để anh ngồi vào vị trí đó dược. Chúng ta vừa mới đưa vào một hệ thống xử lý các khiếu nại, bằng máy tính, và tôi cần đến anh bởi vì anh có nhiều kinh nghiệm nhất so với bảy cấp dưới khác của tôi. Jerry bị bất ngờ. Liệu có phái chỉ vì là người giỏi nhất trong nhóm nên không được đề bạt hay không? Hai tuần sau đó, một kỹ sự vùng được tuyển từ bên ngoài hãng vào. Jerry Nolan tự hỏi phải làm gì đây.

CÂU HỎI1. Nếu bạn là Jerry Nolan bạn sẽ làm gì?2. Bạn có ý gì về việc các biện pháp tổ chức bộ máy của công ty? Bạn sẽ đề

nghị chính sách nào, nếu có?3. Bạn nghĩ gì về hành vi quản lý của ông Brown?

TÌNH HUỐNG 17: CHỌN LỰA CÁC ĐỐC CÔNGNgười quản lý bộ phận đang có cuộc họp cán bộ thường kỳ với bốn phụ trách

bộ phận của mình. Cách của ông ta là chỉ giới hạn mỗi cuộc hộp vào một vấn đề chính là vào hôm đó chủ đề là vấn đề chất lượng không thỏa đáng cua hai mươi đốc công dưới quyền phụ trách các bộ phận.

"Chúng ta khá kém cỏi trong việc tìm chọn các đốc công giỏi cho bộ phận này". Bà ta mở đầu như vậy "Chúng ta có hăm sáu người xuất sắc, nhưng lại có quá nhiều người không thành công. Các vị sẽ tìm những người như thế nào khi các vị giới thiệu các ứng cử viên cho tôi?”

Một người trả lời "Tôi nghĩ ràng những người cán bộ kỹ thuật giỏi nhất của tôi cũng sẽ là những đốc công tốt nhất. Họ có được sự nể trọng của những người công tác và các cấp dưới, những người này rất coi trọng khả năng kỹ thuật. Tôi đã nhận, thấy rằng họ có thể đào tạo các thành viên mới trong bộ máy rất có kết quả, và cũng có thể hăng nái lao vào cùng làm và tự mình làm hầu hết các công việc cần thiết".

Người quản lý bộ phận hói rằng "Có lẽ đó chính là sai lầm. Những người như vậy có lẽ không bao giờ học làm quản lý được vì họ sử dụng hầu hết thì giờ vào các công việc kỹ thuật”.

Một người phụ trách bộ phận khác nói "khi nghĩ đến công việc đó, tôi đã viết các nhận xét dựa vào thâm niên công tác. Đó là cách vẫn thường làm bởi vì có lẽ luôn có thể trông đợi sự thành công của bất kỳ người nào dựa vào chính cơ sở này".

Người quản lý, nói "Như vậy, ông cho rằng tuổi tác là phẩm chất duy nhất, hoặc ít nhất cũng là quan trọng nhất để làm đốc công? Cách làm như vậy thực tế đã bỏ qua tất cả mọi thứ thuộc về công việc quản lý hoặc có thể nó đã cho rằng ứng cử viên có năng lực và mong muốn trở thành một người có tài hăng về quản lý sau khi đã nhận công việc này. Đúng như vậy chứ?".

Trong cuộc thảo luận chung sau đó, các yếu tố khác, chẳng hạn như việc hòa nhập với mọi người, tạo ra một ấn tượng tốt, có năng lực đề bạt lên nữa, và có khả năng bắt mọi người phải có trách nhiệm, đã được đưa ra bàn cãi.

Người quản lý bộ phận đã thất vọng hẳn, khi kết thúc cuộc họp bà ta đã thừa nhận rằng "Không còn ngạc nhiên gì nữa, chúng ta đã thất bại đến 40% trong việc lựa chọn đốc công".

CÂU HỎI1. Ở bộ phận này có điều gì sai sót hay không?2. Bạn có thể khuyên người quản lý bộ phận nên làm gì?

TÌNH HUỐNG 18: NGƯỜI GỌI GIỮA ĐÊMMột đêm vào lúc 11 giờ 45 phút, chuông diện thoại kêu ở nhà một nhân viên

quản lý của nhà máy ô tô.. Người gọi tên là Jim Hart, ông ta là chủ tịch của một nghiệp đoàn địa phương.

Hart có một vấn đề nghiêm trọng rất gấp. Một công nhân trong nghiệp đoàn cho rằng ông ta bị phân biệt đối xử. Cụ thể là, viên đốc công da đen Paul Smith đã đuổi việc hết công nhân da trắng vì tội không chịu phục tùng. Trước đó, ông Smith cũng liên tục thải hồi các nhân viên da trắng vì họ không chịu tuân theo mệnh lệnh của ông ta. Tình trạng hiện nay đặc biệt khó khăn vì đây là lần thứ ba, một nhân viên đã bị đuổi việc. Khi viên quản lý hỏi về mức độ nghiêm trọng của tình hình thì Hart nói rằng sự bất bình là khá cao và cần phải có hành động ngay để tránh nguy hiểm về tính mạng cho viên đốc công.

Hart đã phóng đại vấn đề xảy ra trong quá khứ. Đồng thời, sự quá khích đã xảy ra ở nhà máy từ năm trước.

CÂU HỎI1. Viên quản lý cần phải làm gì? 2. Hãy phác ra một kế hoạch hành động nhanh chóng và đưa ra một số biện

pháp để tránh những vấn đề như vậy trong tương lai.

TÌNH HUỐNG 19: CÔNG TY ĐỒ ĐIỆN TIÊU DÙNGJohn Caldwell là chủ tịch của công ty đồ điện tiêu dùng vừa nhận được các bản

báo cáo cuối cùng về tình hình của công ty. Ông ta không thích những điều mà ông ta đang đọc: lượng bán giảm, chi phí tăng, lơi nhuận giảm; khách hàng phàn nàn nhiều hơn; số lượng công nhân luân chuyển đăc biệt cao. Ông ta lập tức bảo thư ký triệu tập các phó chủ tịch ở các bộ phận chức năng, trưởng ban thanh tra và những cán bộ chủ chốt khác đến văn phòng của ông ta. Tại cuộc họp, ông Caldwell tuyên bố: "Tôi vừa nhận được bản báo cáo về những chỉ số cơ bản và tôi nghĩ rằng sự hoạt động kém của công ty trực tiếp là do thiếu sự lãnh đạo của các ngài. Công ty này dã trở thành câu lạc bộ của nhà nước. Khi tôi đi qua các hành lang, tôi thấy mọi người đứng tụ tập xung quanh như là có buổi tiệc đứng. Mối quan tâm của họ là làm ít song được nhiều tiền hơn và có nhiều bổng lộc hơn. Họ hoàn toàn quên rằng chúng ta đang kinh doanh để kiếm được lợi nhuận. Các ngài phải nhớ rằng, mọi người muốn làm ít tới mức có thể nặn bóp tới đồng xu cuối cùng của công ty. Điều chúng ta cần phải giám sát chặt chẽ hơn và kiểm tra nhiều hơn. Khi mọi người không hoàn thành nhiệm vụ, chúng ta nhắc họ một lần, nếu họ không chịu tuân theo thì sẽ đuổi họ. Gần đây nhiều khách hàng phàn nàn rằng họ không được phục vụ đầy đủ khi những yêu cầu của họ không được thỏa mãn do chất lượng hàng hóa và sự thiếu trách nhiệm của người bán hàng. Tôi muốn kiểm tra những người bán hàng rất chặt chẽ trong cách phục vụ khách hàng. Không ngần ngại việc nghe trộm những cuộc

nói chuyện của họ trên điện thoai. Có thể các ngài có thể ghi lại những cuộc nói chuyện đó và đưa cho tôi".

Các ủy viên ban quản trị tại cuộc họp đã đồng ý với những lời nhận xét của chủ tịch công ty. Chỉ có Carolyn Jung là trợ lý tham mưu, 28 tuổi, đã dưa ra một số câu hỏi. Chị ta băn khoăn rằng không biết công ty có nên đi quá xa vào những công việc kiểm tra bằng cách đặt máy nghe trộm như vậy hay không. Trong thực tế, chị ta cho rằng, về cơ bản, mọi người muốn làm việc, họ muốn có đóng góp, họ muốn làm việc tốt, có những cơ hội tốt. Thậm chí chị ta cho rằng có lẽ thực tế công ty chưa sử dụng hết các tiềm năng của mọi người vì các nhân viên ngày nay được giáo dục tốt hơn trước và họ muốn tham gia vào quá trình ra quyết định. Chị ta đề nghị ông chủ tịch nên giải thích cho các nhân viên về việc hoạt động kém cỏi của công ty và sau đó đề nghị hợp tác trong việc nâng cao năng suất lao động. Chủ tịch công ty ngạc nhiên trước những lời nhận xét của chị Jung và nói rằng chị ta có lẽ bị sai lầm bởi những quan điểm mới khoa trương mà chị ta nghe ở trường khi dự các khóa học gần đây để nhận được học vị cao học quản trị kình doanh (MBA). Sau đó ông Caldwell dột ngột kết thúc cuộc họp với một mệnh lệnh là tất cả các quan chức phải đến dự cuộc họp dự kiến vào thứ hai tới và báo cáo các bước cụ thể mà mỗi người sẽ thực hiện để đưa công ty vào khuôn khổ kiểm tra.

CÂU HỎI1. Nếu bạn được công ty thuê làm việc và đã dự buổi họp đó (giả sử bạn đã

làm thuê được 6 tháng), bạn có thể nói được điều gì nếu có?2. Quan điểm của chủ tịch công ty về bản chất con người là gì?3. Những giả thiết cơ bản về con người được nhấn mạnh trong nhận xét của

chị Jung là gì?4. Nếu bạn là người cố vấn bên ngoài công ty và được dự cuộc họp này, bạn

có những lời khuyên gì cho ông chủ tịch để cải thiện cách tổ chức về mặt con người?

TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Charles - Henri Besseyre des Hors: Gerer les ressources humaines dans

I'entreprise Les editions dorganisation. 1992.2. Richard P. CalHoon. Managing personnel.3. James A.F Sloner and Charles Wanker. Management (Third Edition) Prentice

Hall International Edition 1986.4. Michael J.Jucius Personnel Management (Fifth Edition) Richard D. Irwin, lnc

Homwood, Illinois 1963.

5. Gary Dessler Persornnel Management (Fourth Edition) Prentice Hall International Editions.

6. N.A. Labonôva Định mức và tổ chức lao động khoa học (Sổ tay tra cứu - tiếng Nga) Lêningrad - 1978.

7. x.x. Novogiưlôva Tổ chức lao động khoa học trong công nghiệp (tiếng Nga) Maxcơva - Kinh tế - 1978.

8. Masaaki Imai - Kaizen - Chìa khóa thành công về quản lý của Nhật Bản. NXB TP. Hồ Chí Minh - 1994.

9. Richard S.Sloma. Để nhà quản lý thành công. NXB Thông tin - 1989.10. William Berand - Jules Leopold - Trắc nghiệm tài năng. NXB Tổng hợp.

Đồng Tháp - 1990.11. Harold Koontz, Cyril O'donnell, Heinr Weihrich "Những vấn đề cốt yếu của

quản lý" - NXB Khoa học kỹ thuật - HN. 1992.12. Trần Kim Dung - Quản trị nhân viên - Trường Đại học Kinh tế - 1992,13. Nguyễn Hiếu Lê - Tổ chức công việc theo Khoa học. NXB Đồng Tháp –

1989.14. Tạo lập - Tổ chức - Vận hành doanh nghiệp - NXB Trung Tâm Thông Tin -

UBKH Nhà nước Hà Nội; 1992.15. Vũ Thế Phú -Quản trị học - Đại học Mở Bán Công -1994.16. Vũ Việt Hằng - Quản trị nhân sự - NXB Thống Kê -1994.17. Nguyễn Tấn Phước: Quản trị học. NXB Thống Kê,1995.18. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân viên - Viện Đại học Mở rộng - 1992.19. Hoàng Minh Hùng - Tri tâm thuật - phương pháp khoa học khảo sát tâm tư

con người để tiến tới thành công. NXB Trẻ, 1994.20. Hải Minh- Quản trị nhân sự theo cung cách Nhật Bản. Trung tâm xã hội và

Nhân văn - Viện khoa học xã hội TP. Hồ Chí Minh, 1993.21. Trần Anh Tuấn - Quản trị học - Viện Đào tạo Mở rộng -Tp. Hồ Chí Minh-

1995.22. Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân sự - Đại học Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh -

1995.23. Huỳnh Văn Tâm - Tổ chức lao động theo khoa học - Đại học Kinh tế TP. Hồ

Chí Minh.24. Gary - D.Smit. Chiến lược và sách lược kinh doanh - NXB TP. Hồ Chí Minh.25. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo dục - Hà Nội, 1997.

26. Pau Hersey - Ken Blanc Hard – Quản lý nguồn nhân lực - NXB Chính Trị quốc gia-Hà Nội, 1995.