Pusat Tanggung Jawab : Pusat Beban dan Pusat Pendapatan

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENPUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT BEBAN DAN PUSAT PENDAPATAN

SYAHNASTHALIA1202120294

JURUSAN AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS RIAU2015

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI1BAB I : PENDAHULUAN31.1Latar Belakang31.2.Rumusan Masalah4BAB II : PEMBAHASAN52.1.Akuntansi Pertanggungjawaban52.2.PusatTanggung Jawab6Sifat Pusat Tanggung Jawab7Hubungan antara Input dan Output7Mengukur Input dan Output7Efisiensi dan Efektivitas8Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab92.3.Pusat Pendapatan92.4.Pusat Beban9Pusat Beban Kebijakan10Ciri-ciri Pengendalian Umum11Jenis Pengendalian Keuangan11Pengukuran Kinerja122.5.Pusat Administratif dan Pendukung12Permasalahan dalam Pengendalian12Penyusunan Anggaran132.6.Pusat Penelitian dan Pengembangan13Permasalahan dalam Pengendalian13Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan13Program Litbang14Anggaran Tahunan14Pengukuran Kinerja142.7.Pusat Pemasaran15Aktivitas Logistik15Aktivitas Pemasaran15BAB III : PENUTUP16DAFTAR PUSTAKA17

BAB IPENDAHULUAN

1.1Latar BelakangGlobalisasi menyeruak mendobrak peradaban yang awalnya sangat stagnan. Menjadi penting untuk mengkaji ilmu tentang keorganisasian agar tidak disapu oleh gelombang pembaruan yang terus-menerus mereduksi sistem-sistem klasik. Era pasar bebas kembali menantang kita untuk dapat menjawab dengan aksi berbagai masalah yang ada. Dibutuhkan segenap pikiran, jiwa, raga, serta energi terbaik kita untuk menjadi para pelaku peradaban. Dalam memimpin suatu unit bisnis ternyata tidak semudah kita membahas teorinya, perlu pemahaman lebih mendalam mengenai pusat tanggung jawab.Karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung jawab, teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat tersebut. Inilah yang dapat menjelaskan secara rinci terkait pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi.Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab di ukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan vsatu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator.Satu indikator yang tak kalah penting dibahas adalah investasi. Seberapa banyak investasi yang masuk ke perusahaan akan menjadi daya tarik sekaligus indikator buntuk menilai kestabilan posisi keuangan perusahaan tersebut. Maka menjadi penting bagi kita untuk membahas secara rinci tentang pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.

1.2.Rumusan Masalah

Pusat Tanggung Jawab : Pusat Beban dan Pusat Pendapatan17

BAB IIPEMBAHASAN

2.1.Akuntansi Pertanggungjawaban Pada perusahaan yang cukup besar, pimpinan perusahaan harus mendelegasikan wewenangnya kepada manajer-manajer bawah, agar pengelolaan perusahaan menjadi optimal. Kegiatan perencanaan dan pengendalian merupakan fungsi-fungsi penting yang harus dilakukan oleh manajer-manajer bawah di dalam melaksanakan wewenang yang diberikan oleh atasan tersebut. Di lain pihak manajer puncak memerlukan suatu informasi yang dapat menilai pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang didelegasikan. Sarana akuntansi yang memenuhi kebutuhan informasi tersebut dinamakan akuntansi pertanggungjawaban. Definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut Charles T.Horngren dan George Foster (2006:187) adalah sebagai berikut : Responsibility accounting is system that measures the plans (by budegts) and actions (by actual results) of each responsibility center

Sedangkan menurut pendapat dikemukakan oleh Hansen dan Mowen dalam Deny Arnos Kwary (2009:229) adalah sebagai berikut : Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.

Sedangkan menurut Mulyadi (2005:218) akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan serta pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan/ atau pendapatan yang dianggarkan.Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk menyusun perencanaan dengan mengajak tiap-tiap manajer untuk berpartisipasi dalam kegiatan perencanaan. Akuntansi pertanggungjawaban juga berguna untuk menilai kinerja dan memberikan intensif kepada manajer dengan membandingkan hasil aktual yang dicapai dengan perencanaan selanjutnya sebelumnya. Selain itu akuntansi pertanggungjawaban juga bermanfaat sebagai sarana untuk mengendalikan sarana dan biaya. Beberapa biaya yang dipengaruhi oleh keputusan mananjemen, walaupun tidak dikendalikan secara total, dapat disebut biaya yang dapat dikendalikan. Menentukan dapat dikendalikannya suatu biaya pada manajer pusat pertanggungjawaban.

2.2.PusatTanggung JawabPusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan.Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen dalam Deny Arnos Kwary (2009:560) adalah pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.Sedangkan menurut Mulyadi (2005:389) pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi di dalam perusahaan yang bertanggungjawab. Secara umum kegiatan setiap pusat pertanggungjawaban di dalam perusahaan adalah mengolah masukan menjadi keluaran. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit dari organsisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil dari aktivitas yang dilakukan oleh unit tersebut.

Sifat Pusat Tanggung JawabPusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut.Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

Hubungan antara Input dan OutputManajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.

Mengukur Input dan OutputAdalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.

Efisiensi dan EfektivitasDalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu : Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peranan LabaTujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal.

Jenis-jenis Pusat Tanggung JawabAda empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.

2.3.Pusat PendapatanDi pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.

Contoh : Pada tahun 1999, dua perusahaan Servico dan Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian Inc, salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat. Lodgian mereorganisasi diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil Presiden Wilayah, seorang Manajer Operasi Regional, dan seorang Direktur Penjualan & Pemasaran Wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran merupakan pusat pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara signifikan.

2.4.Pusat BebanPusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biayabiaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk.

Pusat Beban KebijakanPusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter.Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhny, serta tidak mencakup nilai output.

Ciri-ciri Pengendalian UmumPada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek satu langkah sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan.Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Jenis Pengendalian KeuanganTujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.Pengukuran KinerjaPekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang sesuai dengan anggaran untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.

2.5.Pusat Administratif dan PendukungPermasalahan dalam Pengendalian Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.Penyusunan AnggaranAnggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan.

2.6.Pusat Penelitian dan PengembanganPermasalahan dalam Pengendalian Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.

Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sektor penelitian secara optimal. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan PengembanganAktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.Program LitbangProgram litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi kue penelitian menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.Anggaran TahunanJika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.Pengukuran KinerjaDi banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.2.7.Pusat Pemasaran Aktivitas LogistikAktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet.Aktivitas PemasaranAktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

BAB IIIPENUTUP

3.1KesimpulanPusat tanggung jawab merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang menejer yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitasnya. Dalam makalah ini diuraikan dua jenis pusat tanggung jawab; pusat pendapatan dan pusat beban. Kinerja pada masing-masing pusat tanggung jawab tersebut dinilai berdasarkan kriteria efisiensi dan efektivitas. Pada pusat pendapatan, pendapatan diukur dan dikendalikan secara terpisah dari biaya.Ada dua jenis pusat beban; pusat beban teknik (engineered expense centre) dan pusat beban kebijakan (discretionary expense center). Pada pusat beban teknik, jumlah biaya yang tepat, yang harus disediakan untuk menghasilkan tingkat output terterntu dapat diperkirakan. Sementara itu, dalam pusat beban kebijakan, anggaran menguraikan jumlah yang dapat dipakai, namun adalah tidak mungkin untuk menentukan tingkat pengeluaran yang optimal dengan pasti. Oleh karene itu, pengendalian keuangan tidak dimasukan untuk mengukur efisiensi atau efektivitas.Jenis-jenis utama dari pusat kebijakan adalah pusat administrasi dan pendukung, pusat litbang, dan pusat pemasaran. Pengendalian teramat sukar di jalankan terhadap unit-unit litbang, agak sukar diterapkan pada unit-unit pemasaran yang sesungguhnya (dibandingkan dengan unit-unit logistik) dan agak mudah dijalankan di uni-unit administrative dan pendukung, namun tetap saja lebih problematis dibandingkan dengan unit-unit manufaktur.

DAFTAR PUSTAKA

Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.