PROYECTO PEPSU

5/24/2018 PROYECTO PEPSU

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE DOCUMENTACIN DE LOSPROCESOS DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA

FABRICACIN DE EMPAQUE FLEXIBLE BAJO LANORMA ISO 9001:2008

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :

L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

E R I K A G R I S E L H E R N N D E Z O S E G U E R A

M Y D O R Y N A T A L I A M E D R A N O D A M A S O

Z A I R A A N G L I C A S A L V A D D O R A N G E L E S


L ICENCIADO EN C IENCIAS DE L A INFORMTICA

P R E S E N T A :

Y E S E N I A A L A T O R R E G M E Z


I N G E N I E R O E N I N F O R M T I C A

P R E S E N T A :

A R T U R O H E R N N D E Z C O N T R E R A S

MXICO, D. F. 2010


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ii

NDICE

RESUMENI

INTRODUCCIN II

CAPTULO I. MARCO METODOLGICO.. 11.1 Planteamiento del Problema 11.2 Objetivo General 1

1.2.1 Objetivos especficos.. 11.3 Diseo de investigacin 21.4 Tipos de investigacin .. 31.5 Tcnicas de investigacin 3

CAPTULO II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIN.. 42.1 Historia. 42.2 Ubicacin de la empresa.. 52.3 Giro.. 52.4 Misin.. 52.5 Visin... 52.6 Filosofa... 52.7 Valores. 5

2.8 Objetivos. 62.9 Organigrama... 62.10 Poltica de calidad.. 82.11 Productos que ofrece. 82.12 Principales clientes. 11

CAPTULO III. MARCO TERICO 133.1 Conceptos de calidad... 13

3.1.1 Los ocho principios de calidad. 133.2 Poltica de calidad. 143.3 Objetivos de calidad. 153.4 Conceptos de gestin de calidad.. 163.5 Estructura de un Sistema de Gestin de Calidad. 16

3.6 Ciclo Deming.. 183.6.1 Catorce puntos de ciclo deming. 213.6.2 Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos 253.6.3 Ventajas del ciclo deming.. 27

3.7 Herramientas estadsticas para la calidad 283.8 Gestin de procesos. 363.9 Mapeo de procesos.. 383.10 .NET. 393.11 Qu es MySQL?.............................................................................................................. 41

3.11.1 Historia de MySQL. 413.11.2 Versiones de MySQL. 423.11.3 Por qu MySQL?............................................................................................. 433.11.4 Caractersticas Principales de MySQL... 43

3.11.5 Ventajas y desventajas de MySQL..... 453.11.6 Estructura de MySQL 453.12. Qu es un Intranet?....................................................................................................... 46

3.12.1 Los sistemas de soporte al desempeo .. 473.12.2 Criterios para construir una Intranet corporativa. 473.12.3 Criterios para organizar una Intranet corporativa... 48

3.12.3.1 El criterio central: los procesos medulares del negocio.. 483.12.3.2 Los criterios secundarios................. 483.12.3.3 Contenido estructurado y no estructurado para una Intranet


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iii

Corporativa........................................................................................................ 493.12.4 Servicio de atencin al cliente... 513.12.5 Beneficios tangibles de la intranet.... 513.12.6 Beneficios intangibles de la intranet... 513.12.7 Establecer un modelo empresarial de intranet. 523.12.8 Crear una poltica de publicacin.. 523.12.9 Establecer medicin de xitos. 533.12.10 Crear una jerarqua 533.12.11 Establecer presupuestos 533.12.12 Establecer plataforma e infraestructura.. 543.12.13 Seleccionar un sistema de gestin de contenidos.. 553.12.14 Medicin de la intranet... 553.12.15 Animar a todos a participar.. 56

3.13 Normalizacin.. 583.13.1 Normas, concepto y utilidad 583.13.2 Qu es ISO 9001:2008?................................................................................... 593.13.3 Familia de las Normas: ISO 9000 613.13.4 Requerimientos de las normas: ISO 9001:2000 ISO 9001:2008 . 61

CAPTULO IV. ANLISIS Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN DE CAMPO. 62

4.1 Planteamiento del problema 624.2 Aplicacin de cuestionarios al personal involucrado en el proceso de ventas. 62

4.2.1 Anlisis de la informacin obtenida. 624.3 Determinacin de causas: Aplicacin de herramientas estadsticas.. 68

4.3.1 Lluvia de Ideas. 684.3.2 Hoja de verificacin. 684.3.3 Diagrama de pareto. 694.3.4 Diagrama de ishikawa. 71

4.4 Anlisis del proceso de operacin de ventas.. 814.4.1 Modelado de procesos 814.4.2 Cadena de valor actual.. 854.4.3 Identificacin y anlisis de congruencia del proceso 864.4.4 Diagrama de interrelacin.. 86

4.4.5 Diagrama de flujo de entradas y salidas 874.4.6 Matriz PEPSU 904.5 Mapeo de proceso. 91

4.5.1 Mapeo a primer nivel.. 914.5.2 Mapeo a segundo nivel.. 924.5.3 Mapeo a tercer nivel.. 93

4.6 Hoja de anlisis de requerimientos: 5Ws+1H 934.7 Anlisis de riesgo. 944.8 Criterios... 94

4.8.1 Anlisis... 964.8.2 Evaluacin. 98

CAP TULO V. PROPUESTA DE DOCUMENTACI N DE LOS PROCESOS.. 100

5.1 Objetivo de la propuesta.. 1005.2 Alcance 1005.3 Descripcin del proceso.. 1005.4 Diagrama de flujo del proceso... 1005.5 Descripcin del diagrama de flujo............ 1025.6 Estructura documental. 1045.7 Cadena de valor propuesta. 1055.8 Descripcin de los elementos del sistema de calidad... 1065.9 Poltica de calidad. 1065.10 Capacitacin y entrenamiento.. 106


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iv

5.11 Recomendaciones.. 1075.12 Sistema de administracin documental.. 1075.13 Control de documentos y conservacin de registro... 1075.14 Practicas del personal 1085.15 Administracin de mejora de calidad.. 1085.16 Acciones correctivas y preventivas. 108

CAP TULO VI. PROPUESTA DEL SISTEMA............................................................................ 1106.1 Diseo del sistema 1106.2 Anlisis de resultados.. 1106.3 Prototipo del sistema 1116.4 Diagramas de flujo 111

6.4.1 Descripcin del diagrama.. 1136.5 Destinatarios... 1156.6 Definicin de variantes. 1166.7 Contenido (pantallas) 117

6.7.1 Alta de pedido.. 1186.7.2 Editar y dar alta de usuarios. 1196.7.3 Editar y dar alta de productos 1206.7.4 Editar y dar alta de c lientes... 121

6.7.5 Inicio de sesin 1216.8 Creacin y normalizacin de base de datos 1226.9 Aplicacin 1236.10 Manuales.. 125

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA

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127

ANEXOS 129


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i

RESUMEN.

El objetivo del presente proyecto es realizar una propuesta de sistematizacin de los procesos,

mediante, mediante el uso de diferentes herramientas estadsticas y de calidad, con esto dar una

propuesta basada en acciones preventivas y correctivas, enfocndonos en las reas de

oportunidad. Para obtener informacin con respecto a la situacin actual de la empresa, se

aplicaron cuestionarios a una muestra representativa de la poblacin total de trabajadores de

dichas instalaciones. Obteniendo los resultados, se realiz un anlisis de las posibles causas, las

cuales fueron ponderadas de acuerdo a la frecuencia de ocurrencia y clasificadas conforme a la

satisfaccin del personal encuestado, la informacin se realizo mediante la aplicacin de

herramientas estadsticas y de calidad como son: el Diagrama de Pareto y el Diagrama de Causa y

Efecto.

Tambin se muestra la forma en que se realiza la documentacin de acuerdo a la norma ISO

9001:2008 comenzando por diagnosticar a la empresa con las herramientas adecuadas para

identificar las oportunidades de mejora, dichas herramientas se nos proporcionaron en el seminario

de Calidad Integral y se muestran paso a paso en la tesina.

Otra de las herramientas utilizadas fue la lluvia de ideas, lista de verificacin y una vez mas el

diagrama de causa y efecto, los resultados que nos arrojaron estas herramientas fueron cuatro

puntos en los cuales nos debemos enfocar: incumplimiento del tiempo, procedimientos y equipos

obsoletos y desperdicio de papelera. Posteriormente seguimos trabajando en el modelado de

procesos, el mapeo de primer, segundo y tercer nivel, cadena de valor, y con esto observamos las

interrelaciones con otros procesos, esto se visualiza en el diagrama de interrelacin y en la

aplicacin de la tcnica PEPSU.

Con lo antes descrito y realizando visitas a la empresa, se logra identificar sus reas de

oportunidad, se llevo acabo el anlisis de informacin obtenida de acuerdo a los resultados

arrojados.

Con la aplicacin de Ciclo Deming; el cual se enfoca en la calidad de procesos, se obtuvo como

resultado una propuesta de solucin basada en la alineacin de los procesos y motivacin del

personal, por otro lado con el apoyo del personal involucrado en el proceso de venta, se hizo un

anlisis sobre como poder sistematizar dicho proceso, en el cual el personal podr acceder

dependiendo su cargo a una base de datos central, mediante una aplicacin web cada usuario

tendr acceso a la base de datos permitiendo tener acceso a los pedidos de una forma ms simple

y rpida, reduciendo tiempos de revisin, captura, envo, as como disminucin en el desperdicio

de papelera. F


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ii

INTRODUCCIN.

En el presente proyecto se har un anlisis detallado de la problemtica que presenta una

empresa dedicada a la produccin y comercializacin de empaque flexible, con el paso del tiempo

se observa que el consumidor es mas exigente en aspectos de calidad y tiempo, por tal motivo la

empresa tiene la finalidad de mejorar sus procesos y con ello alcanzar mercados tanto nacionales

como internacionales.

La produccin y comercializacin de empaques flexibles ha cambiado a lo largo de los aos ya que

los medios de comunicacin juegan un papel importante, pero sobre todo los medios electrnicos,

en donde cada da podemos encontrar nuevos y mejores productos e informacin de cada uno de

ellos, por lo cual es importante actualizar los procesos con los que trabajamos ya que estos

productos deben estar enfocados en la mejora de cada uno de sus componentes, distribucin y

procesos limpios.

No debemos olvidar la constante evolucin del mercado y que da a da la competencia es cada

vez mayor por alcanzar un nmero de clientes ms amplio, la constante introduccin de productos

nuevos, mejores y ms accesibles.

En este contexto se realiz el anlisis de la problemtica de la siguiente manera:

Marco Metodolgico, en este captulo se describirn el planteamiento del problema, as como el

objetivo general, los objetivos especficos y los mtodos congruentes para llevar a cabo el

proyecto.

Antecedentes generales de la organizacin, en este captulo se detallara la estructura

organizacional de la empresa (misin, visin, organigrama, principales productos, clientes, etc.)

Marco Terico, en este captulo se presentan los fundamentos tericos y la descripcin de las

tcnicas que se utilizaran para el desarrollo de la investigacin, as mismo la obtencin de los

resultados verdicos y el logro de los objetivos planteados.

Procesamiento y Anlisis de la Informacin de Campo, este captulo abarcar la informacin

recabada en la investigacin realizada en la empresa, haciendo un diagnstico de los procesos con

diagrama de flujo, grficas, mapeos, etc. Con el fin de tener una visin del desarrollo de los

procesos actuales de la empresa y sus reas de oportunidad con respecto a la sistematizacin de

la informacin.

La Propuesta, es parte fundamental del proyecto ya que describe las alternativas de solucin


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iii

encontradas con la ayuda de diferentes herramientas. La solucin a la problemtica que presenta

la empresa, es una propuesta de alineacin de procesos bajo el Ciclo de Deming, as mismo un

conjunto de estrategias y herramientas informticas enfocadas en la administracin y creacin de

conocimiento mediante el anlisis de datos existentes en la empresa para facilitar la toma de

decisiones.


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CAPTULO I. MARCO METODOLGICO

1.1 Planteamiento del problema

La gerencia de administracin de ventas de la empresa, dedicada al empaque flexible, manifiesta

reas de oportunidad de mejora continua en el Sistema Operativo de Calidad (SOC); el cual no

genera los reportes en tiempo y forma, afectando tanto la toma de decisiones a nivel estratgico,

tctico y operativo, particularmente en los procesos de compra de materia prima, la entrega de

producto terminado, la autorizacin de crditos, entre otros.

Cabe resaltar que es de especial inters para el gerente de administracin de ventas identificar la

causa que genera dicha problemtica para optimizar los procesos afectados por dicha rea de

oportunidad de mejora continua.

1.2 Objetivo general

Propuesta de sistematizacin de los procesos de una empresa dedicada a la fabricacin del

empaque flexible utilizando las herramientas de calidad.

1.2.1 Objetivos especficos

Examinar la situacin actual de la empresa.

Analizar las necesidades de los procesos.

Optimizar tiempos en la carga y distribucin de informacin. Disminuir gasto operativo.

Proponer un Sistema de Integracin de Informacin para los procesos.


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2

1.3 Diseo de investigacin

Diagrama de diseo de investigacin

Situacin actualde la empresa Documental

Recopilacinde informacin

mediantecuestionarios

Anlisis deprocesos

Conclusiones

NO

INICIO

Esviable?

FIN

SI

DiagnsticoDocumental

Propuesta

De campo


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1.4Tipos de investigacin

Para nuestro proyecto utilizaremos los siguientes tipos de investigacin:

Exploratoria, nos ayudar a investigar a la empresa para conocerla y estudiarla, obteniendo

informacin de forma particular de los procesos.

Descriptiva, para encontrar caractersticas y propiedades importantes del personal involucrado en

la empresa. Con la induccin del personal podremos generar conclusiones que nos permitan

encontrar la problemtica de la empresa.

Correlacinales, para identificar el vnculo o la relacin que existe entre las reas al involucrase en

los diferentes procesos de la empresa.

Explicativa, nos ayudar a encontrar los fenmenos que existen en la empresa, y con esto sedeterminarn las causas de los procesos.

1.5 Tcnicas de investigacin

Se emplearn las siguientes tcnicas:

Documental.- Nos ayudar a obtener informacin de la empresa a travs de la documentacin

obtenida, para el mejor conocimiento de los procesos de la empresa.

De campo.- Nos ayudar a identificar los procesos, utilizando las siguientes herramientas:

Cuestionarios.- Con esta tcnica obtendremos informacin para identificar los procedimientos

que el personal realiza en los procesos establecidos por la empresa.

Entrevistas.- Obtener informacin relevante mediante la comunicacin directa con el

personal involucrado en los procesos, para encontrar las interrelaciones que existen entre

reas.

Observacin.- Con esta verificaremos que se estn llevando a cabo los procesos deacuerdo a la informacin obtenida identificando as el(los) problema(s) que se atacarn

para la propuesta de solucin.


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CAPTULO II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA

ORGANIZACIN

2.1 Historia

Empresa 100% mexicana fundada en el ao de 1991 por Jos Mara Funtanet Mart, quien tuvo la

visin de formar esta compaa hace ms de 15 aos y se propuso ser lder en la fabricacin de

sacos de Rafya y pelculas flexibles.

Con el paso del tiempo se convirti en una empresa lder en el mercado latinoamericano de

productos como, Pelcula Estirable (POLYSTRETCH), Saco de Rafya (POLYSACK) y Pelcula

Termoencogible (POLYTHERM), otros productos que complementan su oferta incluyen: Pelcula

Impresa Coextruida (POLYFILM) para aplicaciones de llenado automtico (FFS), Bolsa Tipo

Camiseta y Bolsa en Rollo (POLYBAG) en alta densidad entre otros.

Cuentan con certificacin ISO 9001:2000 otorgada por AQSR International Inc., que permite

ofrecer a sus clientes la total seguridad de un producto de la mayor calidad.

Figura 1. Certificacin ISO 9001:2000

Poly Rafya adems de ser lder en el mercado nacional de empaque flexible; por la calidad y el

prestigio de sus productos, ha traspasado fronteras, exportando exitosamente a los mercados de

Estados Unidos, Centroamrica, Sudamrica y el Caribe.

Actualmente cuenta con cuatro plantas productivas ubicadas estratgicamente en el corredor

industrial de Atlacomulco, Estado de Mxico, donde abastece oportunamente las necesidades de

sus clientes. El 4 de Mayo del 2007, se inaugur su cuarta planta productiva, en el Parque

Industrial Rancho Santa Brbara, ubicada en Atlacomulco, Estado de Mxico.


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En su conjunto, estas plantas representa una fuente de trabajo para ms de 850 empleados

directos, la oportunidad de negocio para ms de 550 proveedores y la gran satisfaccin de atender

con estos productos las necesidades de ms de 680 clientes, quienes favorecen con su

preferencia tanto en Mxico como en otros 10 pases.

2.2 Ubicacin de la empresa

Actualmente la planta se encuentra ubicada en:

Manzana 4-A 2da. Seccin Parque Industrial Atlacomulco, Estado de Mxico, C.P 50450

2.3 Giro

Empresa de giro Industrial, dedicada a la elaboracin de productos plsticos.

2.4 Misin

Ofrecer a nuestros clientes productos plsticos para empaque y embalaje de alta calidad,

mantenindonos a la vanguardia con modernos equipos de produccin de la ms alta tecnologa,

utilizando materia prima de la mejor calidad y elaborando productos de clase mundial con

excelente servicio y a precios competitivos.

2.5 Visin

Consolidar el liderazgo en el mercado nacional, expandindose en todos los mercados posibles

manteniendo la calidad en nuestros productos mediante el uso de tecnologa de punta.

2.6 Filosofa

Salvaguardar los valores y creencias de su fundador, basados en la responsabilidad y respeto

hacia la empresa y manteniendo una excelente calidad.

2.7 Valores

1. Calidad.- Estamos comprometidos con la satisfaccin de nuestros clientes, la seguridad, el

desarrollo del personal y el logro de los objetivos institucionales.

2. Competitividad.- Nos permite mantener sistemticamente ventajas competitivas, sostener y

mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

3. Servicio.- Caracterstica bsica para lograr la correcta manera de atender a cada

requerimiento de nuestros clientes.


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4. Satisfaccin.- Realizar lo necesario a fin de lograr y mantener en nuestros clientes el deseo

de seguir adquiriendo nuestros productos.

5. Respeto.- Consientes de que el factor humano es lo mas importante, mantenemos un clima

de respeto y conocemos el aporte de cada uno de los que aqu laboramos.

6. Disciplina.- Es el cumplimiento de nuestros compromisos, mtodos, polticas,

procedimientos y observancia de la normatividad.

7. Compromiso.- Reconocemos y cumplimos nuestros compromisos con clientes,

proveedores y personal respetando nuestro entorno social.

2.8 Objetivos

Mantenernos como empresa lder en el mercado.

Incrementar las ventas.

Lograr una mayor participacin en el mercado.

Ser una marca reconocida por su variedad de diseos.

Mantener la Certificacin ISO 9001:2000 y BPM.

2.9 Organigrama

Consejo de

Administracin

Presidencia Ejecutiva

Director General

Administracin

de Oficinas

Gerente de

Mantenimiento

Gerente de

Pelcula

Gerente de

Extursin

Gerente de

Rafa

Gerente de Calidad

y Servicio Tcnico

Director

Comercial

Director deAdministracin y

Finanzas

Director de Cuentas

Gerenciales

Ayudante de

Limpieza

Mensajero

Recepcionista

Chofer

Ingeniero de

Servicio

Jefe de Control

de Calidad

Inspector de

Calidad Planta 1

Inspector de

Calidad PlantaSanta Brbara

Figura 2. Organigrama autorizado de la empresa


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Detectamos deficiencias en el Organigrama autorizado de la empres, por tal motivo nos dimos a la

tarea de elaborar la propuesta de un Organigrama funcional.

PresidentaEjecutiva

Consejo deAdministracin

Director General

DirectorComercial

Director deAdministracin y

Finanzas

Administracinde Oficinas

Gerente de

Calidad yServicio Tcnico

Gerente dePelicula

Gerente deExtrusin

Gerente de Rafia

Gerente de

Calidad yServicioTcnico

Director deCuentas

Gerenciales

Ayudante deLimpieza

Mensajero

Recepcionista

Chofer

Ingeniero deServicio

Jefe de Controlde Calidad

Inspector deCalidad Planta 1

Inspector deCalidad PlantaSanta Barbara

Gerente deCuentas

Gerenciales

Representante de

Ventas de CuentasGerenciales

Figura 3. Propuesta de organigrama funcional de la empresa


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2.10 Poltica de calidad

En Poly Rafya S.A. de C.V. como lder en el Mercado de Empaque Flexible, tenemos como poltica

de calidad lograr la satisfaccin de nuestros clientes y accionistas a travs de nuestro trabajo en

equipo y la mejora continua de nuestros Productos y Servicios.

2.11Productos que ofrece

Pelcula Estirable (POLYSTRETCH):Es empleada para el embalaje de diversos productos. Esta

es fabricada con nuestros equipos de alta tecnologa que permite la coextrusin a 5 capas de

resinas de polietileno 100% virgen, obteniendo pelculas de calidad con excelentes propiedades

mecnicas y pticas como estiramiento, adherencia, brillo y transparencia que brindan a nuestros

clientes uno de los mejores rendimientos en el mercado, mismos que se traducen en una

significativa reduccin de costos en sus procesos de embalaje.

Figura 3. Pelcula estirable

Pelcula Stretch Hood (POLYHOOD):Es el mtodo ms seguro y conveniente para unitarizar y

proteger diversos productos, est fabricado con co-polmeros que permiten estirarlo sin llegar al

punto de deformacin permanente. El Stretch Hood se estira en direccin transversal (TD) y

direccin mquina (MD). Esta caracterstica permite que al momento de aplicarlo en el producto, se

conforme a la carga en el pallet, evitando con esto que el producto se mueva.


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Figura 4. Pelcula Stretch Hood

Pelcula Termoencogible (POLYTHERM):En la mayora de los casos es el sustituto ideal de la

caja de cartn corrugado. Uno de los mercados principales es el segmento de bebidas y enlatadospor su capacidad de formar empaques mltiples. Fabricada con la ms alta tecnologa tanto en

equipo como en materias primas, ofreciendo al mercado cuatro formulaciones exclusivas; normal,

transparente, resistente y Premium con o sin impresin, que ofrecen a nuestros clientes

caractersticas especiales para cumplir con sus necesidades especficas de empaque.

Figura 5. Pelcula Termoencogible.

Pelcula Impresa Coextruida (POLYFILM):Para empaque automtico FFS (Form Fill and Seal),

es utilizada principalmente en industrias que requieren de empaques con alto grado de barrera y

sellabilidad, caractersticas que se obtienen mediante el proceso de coextrusin a tres capas. Las

tintas que utilizamos son 100% orgnicas, es decir, apropiadas para contacto con productos de

consumo humano.


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Figura 6. Pelcula Impresa Coextruida

Saco Tubular (POLYTUBE):Es utilizado en industrias para el envasado de diferentes productos

desde qumicos, alimenticios y resinas. Fabricado con pelcula coextruida a 3 capas, natural o

pigmentada, con resistencia a la luz Ultra Violeta, ofreciendo a nuestros clientes excelentes

propiedades de barrera y sello de alta resistencia gracias al proceso de extrusin.

Figura 7. Saco Tubular

Saco de Rafya (Poly Sack): Es utilizado en diversas industrias para el envasado a granel de

diferentes productos desde alimenticios hasta qumicos. Nuestros modernos equipos fabrican la

tela en polipropileno para diferentes tipos de saco segn su aplicacin, entre otros, el circular

laminado con fuelle y micro perforado. Las tintas que utilizamos son 100% orgnicas, es decir,

apropiadas para contacto con productos de consumo humano.


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Figura 8. Saco de Rafya

Bolsa Tipo Camiseta T-Shirt Bag (POLYBAG): Es ideal para el empaque de productos en

supermercados y tiendas de conveniencia. Nuestra bolsa se distingue en el mercado por la calidad

de su impresin as como su rendimiento ya que debido a nuestra exclusiva formulacin ofrecemos

productos en diferentes calibres y una excelente resistencia y sellado.

2.12 Principales clientes

COLA-COLA

GRUPO BIMBO

WAL-MART

UNILEVER

GRUPO EMBOTELLADORA GEUSA


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12

GRUPO MODELO

DANONE DE MXICO

SOCIEDAD COOPERATIVA PASCUAL

PEAFIEL


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CAPTULO III. MARCO TERICO

3.1 Conceptos de calidad

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.Cumplimiento de los requisitos del cliente

Disear, producir y ofrecer un buen servicio, que sea til, lo mas econmico posible y

siempre satisfactorios al consumidor

Satisfaccin del cliente

3.1.1 Los ocho principios de calidad

1.- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan

comprender sus necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos y

esforzarse en exceder sus expectativas de los clientes.

2.- Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.

Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a

involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y

su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la

organizacin.

4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5.- Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos

interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el

logro de sus objetivos.

6.- Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin, debera ser un

objetivo permanente de ste.

7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el

anlisis de los datos y la informacin previa.

8.- Relacione mutuamente beneficiosas en el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son

interdisciplinarios, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para


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crear valor.

3.2 Poltica de calidad

Una poltica es una gua general para una accin. Es el establecimiento de los principios. Una

poltica difiere de un procedimiento, el cual detalla cmo debe lograrse una actividad dada.

Entonces, una poltica de calidad puede establecer que deben medirse los costos de calidad; el

procedimiento correspondiente describira de qu manera deben medirse.

Todos los aspectos de polticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada compaa.

Sin embargo, algunos aspectos son fundamentales y cualquier compaa que vaya a preparar una

poltica de calidad por escrito debe tomarlos en cuenta. Estos aspectos fundamentales incluyen:

Qu nivel de clientela constituye el mercado de la compaa? (Esto se relaciona en forma

directa con la eleccin o el grado de calidad del diseo)Debe la compaa luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la suficiencia?

Vende la compaa productos estndar, o est vendiendo un servicio para el que el

producto es uno de los ingredientes de venta? (Esto afecta la importancia de la

concordancia con las especificaciones o de la adecuacin para el uso.)

La compaa comercializa sus productos sobre la base de una alta confiabilidad a un

precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?

Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los costos de

manufactura?

Deben cuantificarse las caractersticas (confiabilidad, mantenimiento, etc.)?

Debe la compaa apoyarse en personas o en sistemas para sus controles?

Quin debe hacer la planeacin de la calidad, el personal administrativo o el personal de

lnea?

Debe incluirse al proveedor en el equipo?

Debe la alta administracin participar de manera activa en la planeacin y aseguramiento

de la calidad, o debe delegar esto en alguien ms?

Conforme la compaa crezca al grado de incluir productos y mercados mltiples, se vuelve

evidente que no existe un conjunto de polticas de calidad que pueda ajustarse a todos. Este

problema se resuelve creando varios niveles de polticas de calidad, por ejemplo, una poltica

corporativa y poltica divisional. La poltica corporativa se aplica en toda la compaa.

Enumera los temas que debe contener las polticas creadas por cada divisin. Estos temas deben

incluir la preparacin de un programa formal de calidad, la publicacin de un manual de calidad


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que incluya responsabilidades, procedimientos, etc., y las medidas de auditora para determinar el

grado en que los planes son adecuados y se estn cumpliendo. Tambin se pueden crear polticas

para las actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de

los departamentos funcionales.

Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una declaracin de visin con frecuencia,

esta es una coleccin e polticas de calidad.

3.3 Objetivos de calidad

La Direccin es la responsable por la planificacin y fijacin de objetivos, debe lograrse la

participacin plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la

consecucin de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participacin.

Hay cinco tipos de objetivos de calidad:

Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la

sociedad.

Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del

cliente y a la competencia.

Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y

efectividad del proceso, su utilizacin de recursos y su control.

Objetivos para el funcionamiento de la organizacin, dirigidos a la capacidad, eficiencia y

efectividad de la organizacin, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas

trabajan, etc.

Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos,

capacidad, motivacin y desarrollo de los trabajadores.

La realizacin de los objetivos de calidad implica la necesidad de elaborar una Programa de

calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en

pequeas empresas, un nico programa que cubra a la organizacin en su totalidad.

Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tcticas para su consecucin. Paraello es de importancia trascendente la inclusin de la calidad en los presupuestos con el fin de

destinar las partidas necesarias para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada servir

fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.


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3.4 Conceptos de gestin de calidad

El concepto de gestin de calidad total se refiere a la implementacin de un plan

empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es

decir una estrategia completa por la cual una compaa entera usa todos los recursos para

satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un

"espritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin de calidad total tenga xito.

Actividades coordinadas para dirigir y controlar a una organizacin en lo relativo a la

calidad.

Un sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una

empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la

misma, en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes.

La gestin de calidad es una estrategia organizativa y un mtodo de gestin que haceparticipar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una

organizacin en satisfacer el cliente.

Un Sistema de Gestin de Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados

que interactan, para establecer y cumplir con una Poltica y Objetivos, con el fin de dirigir y

controlar una organizacin con respecto a la calidad.

3.5 Estructura de un sistema de gestin de calidad

Figura 9. Estructura del SGC

Requisitos generales: Establecer, documentar, implementar y mantener un SGC as como mejorar

continuamente su eficacia.
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresa


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Identificar los procesos necesarios.

Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.

Determinar los criterios y mtodos necesarios.

Disponibilidad de recursos y de informacin.

Monitorear, medir y analizar.Implementar acciones necesarias.

Requisitos de documentacin: La documentacin del SGC debe incluir:

Declaracin de la poltica y objetivos de calidad.

Manual de calidad.

Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2000.

Documentos requeridos por la organizacin.

Registros.

Manual de calidad: es un documento donde se especifican lamisin yvisin de unaempresa con

respecto a lacalidad as como la poltica de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento

de dicha poltica. El manual de calidad debe incluir:

Alcance del SGC incluyendo justificacin de exclusiones.

O hacer referencia a los procedimientos documentados del SGC.

Describir la interaccin entre los procesos del SGC.

Control de documentos: Establecer un procedimiento documentado que defina los controles para:

Aprobar los documentos antes de su emisin.

Revisar y actualizar los documentos como sea necesario.

Identificar los cambios y el estado de revisin.

Disponibilidad de los documentos en los puntos de uso.

Legibles y fcilmente identificables.

Identificacin y control de los documentos de origen externo.

Identificacin de documentos obsoletos.

Control de registros: Actividad que se realiza para controlar la identificacin, almacenamiento y

conservacin de los registros del Sistema de Gestin de Calidad. El procedimiento para el control

de registros, es el siguiente:

Identificacin.
http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Visi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Visi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3n


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Almacenamiento.

Recuperacin.

Tiempo de retencin.

Disposicin.

3.6 Ciclo deming

Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality Mamagement).

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros haban enseado al personal tcnico de las

industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadstico de Calidad, pero sus

uso decay durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados

Unidos apreci ms la cantidad que la calidad. La calidad se consideraba del dominio de losinspectores, cuyo trabajo consista separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor

Deming iba ms all.

Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de l en 1950. Deming enseo un

sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en prctica lo que aprendan.

El Mtodo de Deming comprenden Catorce puntos a seguir, y de siete puntos negativos y

obstculos a evitar.

Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual est basado en un ciclo

infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Do) y se conocen

ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en espaol) o ciclo PDCA (Ingls).

Figura 10. Ciclo PHVA.


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El concepto del ciclo PHVA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, pionero del control

estadstico de la calidad y los japoneses terminaron llamndolo Ciclo Deming.

Cada paso del ciclo se describe como sigue:

Planear: Para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se estn haciendo

incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas. Establecer los

objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo a los requisitos del

cliente y a las polticas de la organizacin.

Hacer: Cambios diseados para resolver los problemas primero en una escala pequea o

experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se

prueban si los cambios funcionan o no. Implementar los procesos.

Verificar: Que los pequeos cambios estn consiguiendo los resultados deseados.

Monitorear y medir los procesos y el producto, contra polticas, objetivos y requisitos para

el producto, y reportar los resultados.

Actuar: Para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar

tambin involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes) afectado

por el cambio y cuya cooperacin se necesita para implementar el cambio a gran escala.

Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del proceso.

Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al paso de planificar para

definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.


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Figura 11. Descripcin del ciclo PHVA

El ciclo de PVHA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el

objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso

tanto en la definicin de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.

Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas

Herramientas de la Calidad y la mayora se basa en tcnicas estadsticas sencillas. Algunos

ejemplos son:

Diagramas de Causa-Efecto.

Listas de Verificacin.

Diagramas de Flujo.

Distribuciones de Frecuencia e Histogramas.

Diagramas de Pareto.

Grficos de Control.

Acte para obtener losmayores beneficios delcambio

Mapade Procesos.Estandarizacin de

Procesos. Entrenamientoformal para el procesoestndar


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Dentro del contexto de un sistema de gestin de calidad, el PHVA es un ciclo dinmico que puede

desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin y en el sistema de proceso como un todo.

3.6.1 Catorce puntos del ciclo deming

Los 14 puntos gerenciales de William Deming:

1.- Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Segn Deming la gerencia

encuentra dos clases de problemas: los de hoy y los del maana esto en el caso de que hubiese

un futuro en la compaa u organizacin. Estos problemas estn relacionados con el presupuesto,

las utilidades, el servicio, la calidad, el cmo igualar la produccin con las ventas, las relaciones

pblicas. Para poder mantenerse eficientemente en el mercado stas debern tomar en cuenta los

siguientes puntos.

INNOVACIN

No se refiere a crear nuevos productos y lanzarlos al mercado, sino a que cada producto o servicio

debe tener un mercado, debe afectar al consumidor, no de una mala manera sino de una manera

positiva (que es lo que usualmente uno piensa al lanzar un producto o prestar algn servicio),

supuestamente debera mejorar su calidad de vida.

Segn Deming Una compaa que se proponga permanecer en el negocio no puede tomar

decisin alguna sobre la innovacin sin un plan que responda satisfactoriamente a las siguientes

preguntas..., por obvias razones no voy a escribir todas las preguntas pero si dejar algunas comoejemplo:

Cmo sabr la compaa si el cliente est satisfecho?

Qu gente nueva deber contratarse?

Qu materiales se requerirn? A qu costo?

Cul ser el costo de produccin?

Segn Deming la innovacin requiere bsicamente de dos factores:

1. Fe en el futuro.

2. Que para la empresa sea elemental el entregar un producto de calidad.

Obviamente a una empresa que solo se preocupa de ganar dinero sin prestar atencin a la calidad

de su producto no le interesarn preguntas como las que acabo de mencionar.


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Invertir Recursos en Investigacin y en Instruccin

Este es un punto muy interesante, una empresa deber invertir en la investigacin con el fin de

preparase para le maana, yo pienso que una empresa debera pensar siempre en esta un paso

delante de los dems para as ser la mejor. Segundo punto; invertir en instruccin, claro si uno

quiere ser el mejor deber tener buenos empleados y como los tendra sin una previa capacitacin.

Esto funciona as, si uno quiere mejorar entonces tiene que invertir.

Contino mejoramiento del Producto y del Servicio

Se supone que este debera ser ya un compromiso con el consumidor, el tratar de brindarle

siempre lo mejor, parte de hacer esto es mejorar los productos ya existentes.

1.- Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para

la produccin tanto en la oficina como en la planta.

As como una compaa invierte en capacitacin, sta deber tambin invertir en el mantenimiento

de su equipo. Imaginmonos un personal altamente capacitado trabajando con maquinaria

obsoleta, Ud. Cree que lograrn algo?, Cree que habr valido la pena la capacitacin del

personal?, Para qu si no les sirve de mucho.

2.- Adoptar la nueva filosofa.

De una manera muy especial Deming nos dice que la empresa debera tomar la calidad como una

nueva religin. Es verdad, ahora con toda la competencia que uno encuentra no puede darse el

lujo de equivocarse pues el cliente no da una segunda oportunidad, si el cliente encuentra algo que

no le guste de tu producto, l tiene muchas marcas que de donde elegir y as se van perdiendo los

clientes.

Deming nos dice que: un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores

aumentan los costos.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva.

Definitivamente la inspeccin peridica es esencial pues pone al descubierto aspectos que

necesiten atencin. Segn Deming el objetivo de la inspeccin antigua era deshacerse de la mala

calidad, mientras que la manera nueva propone incorporar la buena calidad. Obviamente siempre

se deber dar un grado de inspeccin para tener una idea de lo que se est haciendo y sta

deber ser efectuada por un profesional


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4- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra, basndose exclusivamente en el

precio.

Principalmente uno se da cuenta de las desventajas de esta prctica:

A) Conduce a una proliferacin de proveedores, sta lleva a un deterioro gradual de la calidad.

B) Provocan que el comprador no tenga un vendedor fijo, pues el cliente buscar de proveedor en

proveedor un producto de mejor calidad.

C) Se produce una dependencia a las especificaciones y el dinero pierde su significado.

Al igual que Deming pienso que la mejor manera de servirle a un comprador es haciendo que ste

confe en uno, estableciendo una relacin de lealtad y confianza, esto a la vez sirve para atraer a

otros clientes pues como uno sabe, las personas hablan entre s y comentan y si uno va a un lugar,es bien atendido y se lleva un buen producto lo lgico es que lo va a comentar y aunque sea solo

por curiosidad esta personas pueden acabar como clientes.

5- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios.

Como ya se sabe el xito no llega de la noche al da, la empresa debe mantener un prestigio y

continuamente mejorar sus productos o servicios, tratando de hacerle llegar al cliente el mejor

producto posible. Deming resalta que la gerencia es la que debera tomar la iniciativa en esto.

Deming no dice esto pues los empleados por si solos no pueden hacerlo significativamente.

6- Instituir la captacin en el trabajo.

Casi en todos los casos los empleados aprenden su oficio en el centro de trabajo observando a

compaeros y sujetos a instrucciones que stos les den. Segn Deming, es muy difcil borrar una

mala capacitacin, esto solo se podra lograr con una capacitacin con un enfoque muy distinto.

Todos los empleados deberan recibir una capacitacin y si es que se usan nuevos equipos o

maquinarias se debera dar una capacitacin adicional para estar al nivel adecuado y poder lograr

una mejor produccin.

7- Instituir el liderazgo.

La empresa deber hacerse cargo de descubrir lo que les impide a sus empleados sentirse

orgullosos de su trabajo. Los trabajadores saben cules son stas barreras; cantidad a calidad,

preferir la rapidez a lo apropiado, herramientas deficientes, etc. Ejercer el liderazgo es tarea de la

gerencia.


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8- Despertar el temor.

La gente que trabaja en una empresa tiene miedo de sealar los problemas por temor a que

acrediten el problema a su culpa o a que inicien una discusin. Adems no se ponen incentivos

para descubrir estos problemas y esto es justo lo que se debera hacer pues le ahorrara tiempo a

la compaa en vez de esperar a una inspeccin para encontrar problemas.

9- Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.

Aunque las personas trabajen bien en sus puestos, Deming dice que si sus metas estn en

conflicto pueden arruinar la compaa. Por eso dice que es mejor trabajar en equipo y olvidarse de

competencia y asperezas.

10- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral.

Deming nos dice que los slogans nunca sirvieron para hacer bien un trabajo pues generaban

frustraciones y resentimientos. Un objetivo sin un mtodo para alcanzarla es intil para que tenga

xito, un mtodo es como una regla dorada, sin ella es imposible llegar al xito.

11- Eliminar las cuotas numricas.

Los estndares obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra condicin de trabajo. Las

presiones a las que conllevan este tipo de estndares hacen que los empleados no produzcan

eficientemente creando as un grupo que produce notablemente ms que el otro y peor aun es el

trabajo a destajo pues los empleados se preocupan de producir rpido, sea o no de calidad.

En algunos casos, a los trabajadores se les descuentan de su salario los productos defectuosos.

Un estndar de trabajo apropiado definira lo aceptable y lo no aceptable referente a calidad.

12- Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

El objetivo principal es hacer entender a la gente que a mayor calidad mayor produccin, muchos

de los trabajadores no saben que es lo que la empresa espera de ellos. Tambin los trabajadores

se quejan de sus superiores cuyo nico inters es producir cantidad a calidad.

13- Instruir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

Los empleados de una empresa deben ser capacitados continuamente para mejor su eficiencia,

calidad y produccin. La educacin y la capacitacin debe entender como una inversin necesaria

para el futuro de la empresa. Cuando mejora la productividad, se requerir menos gente en ciertos


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casos, se puede dar la posibilidad de un despido de inspectores, los cual no debera conllevar a un

deterioro de la calidad. La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir

nuevos cargos y responsabilidades.

14- Tomar medidas para lograr la trasformacin.

La gerencia debe planificar como equipo para poder desarrollar los otros trece puntos, se

necesitar un asesor estadstico y una idea de cmo mejorar continuamente la calidad. La

iniciativa debe venir de la gerencia, pero Por dnde empezar?, Por el Ciclo Shewhart, quienes

algunos lo conocen como Ciclo PHVA, hoy da el elemento esencial para la planificacin.

Paso 1: estudiar un proceso.

Paso 2: desarrollar las pruebas, o hacer el cambio generalmente en pequea escala.

Paso 3: observar los efectos.

Paso 4: repetir la prueba, si es necesario.

Adems del uso de este ciclo es sumamente necesario que los empleados piensen que el trabajo

de cada cual le dar una satisfaccin al consumidor o cliente.

Deming recomienda seguir el siguiente plan de accin como complemento de la aplicacin del

punto catorce:

1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los Trece Puntos.

2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse insatisfechos por el desempeo pasado y

deben tener valor para mejorar.

3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia deber explicarle a una masa crtica lo

necesario de un cambio, tambin deber hacerle entender a todos lo importante de los catorce

puntos.

4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el Ciclo Shewhart, todos

deben trabajar en equipo.

3.6.2 Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos

Deming encuentra diferencia entre las enfermedades serias y las no tan serias. Las primeras siete

enfermedades mortales, las ltimas son obstculos.


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1. Falta de constancia de propsito.

Si la compaa no establece sus objetivos a mediano o largo plazo, no tendr xito. Sin un plan

trazado, la constancia no garantiza el xito.

2. nfasis en las utilidades a corto plazo.

Las empresas actualmente, se encuentran asesoradas por personas del sector financiero y

abogados que trabajan basados en cifras, pero no hacen cambios notables ni en la calidad ni en la

produccin.

3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual.

En esta categora entran los programas de administracin por objetivos. Por un lado estas

evaluaciones estimulan el desempeo, eso s; a corto plazo a costo de la planificacin a largo

plazo. Las clasificaciones segn el mrito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeo, en

vista que las personas de clasificaciones ms bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones

ms altas. Deming siente que estas clasificaciones dividirn a la gente y eso es muy perjudicial

para empresa.

4. Movilidad de la alta gerencia.

Las escuelas de administracin de empresas estn totalmente seguras de que se pude capacitar a

un gerente bueno en tcnicas universalmente aplicables. La gente necesita de tiempo paraaprender a trabajar en grupo. La movilidad de la mano de obra puede representar problema, la

causa principal es la falta de satisfaccin en el trabajo.

5. Manejar una compaa slo basndose en cifras visibles.

Las cifras visibles son, por supuesto, muy importantes pues la empresa tiene gastos (empleados,

planillas, proveedores, etc.). Segn Deming , las cifras que no se ven son ms importantes, tales

como el grado de satisfaccin que puede ejercer el producto en el cliente.

6. Costos mdicos excesivos.

En algunas compaas, stos son el gasto ms grande, aqu se da una gran prdida de dinero pero

es algo necesario en la empresa.

7. Costos excesivos de garanta, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de


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honorarios.

Algunos Obstculos:

Descuido de la planificacin y de la transformacin a largo plazo.

La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades

mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformaran la industria.

En busca de ejemplos.

Nuestros problemas son diferentes.

La instruccin obsoleta en las escuelas.

Depender de los departamentos de control de calidad.

Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.

Calidad por inspeccin.

Salidas en falso.

El computador desguarnecido.

Cumplir las especificaciones.

Pruebas inadecuadas de los prototipos.

3.6.3 Ventajas del ciclo deming

El uso del Ciclo Shewhart, segn Deming conducir a un continuo mejoramiento de mtodos y

procedimientos. Puede aplicarse a cualquier proceso y tambin puede utilizarse para encontrar las

causas especiales detectadas por las seales estadsticas.

Hay una rutina diaria de administracin del individuo y/o del equipo.

Es un proceso que soluciona problemas.

Gestin de proyecto.

Desarrollo continuo.

Desarrollo del vendedor.

Desarrollo de recursos humanos.

Desarrollo de productos nuevos.


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Ensayos de procesos.

3.7 Herramientas estadsticas para la calidad

Estadstica es la recoleccin, organizacin, anlisis, interpretacin y presentacin de datos. El

arsenal de conocimientos sobre los mtodos estadsticos es una herramienta esencial para el

enfoque moderno de la calidad. Sin estos conocimientos, llegar a alguna conclusin sobre los

datos se convierte en un asunto de suerte en el mejor de los casos y de desastre en otros.

Kauru Ishikawa promulg la utilizacin de siete herramientas bsicas de la calidad:

Grficas de barras e histogramas.

Listas de verificacin.

Diagramas de Pareto.

Diagramas de dispersin.

Diagramas causa-efecto.

Estratificacin.

Grficos de control.

No obstante, las versiones ms actualizadas de las siete herramientas bsicas sustituyen la

estratificacin por los:

Diagramas de flujo.

Grficas de barras e histogramas: Las grficas de barras consisten en una serie de

rectngulos cuya altura representa la frecuencia con la cual se presentan determinados

problemas relacionados con la calidad.

Por ejemplo, la siguiente grfica muestra la frecuencia con que han aparecido en un determinado

intervalo de tiempo 8 errores diferentes. Permite identificar inmediatamente los errores ms

frecuentes (error 7) y los menos infrecuentes (error 8), pudiendo as determinar qu problemas

debemos corregir primero.


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Figura 12. Grfica de frecuencia

Los histogramas resumen los datos medidos sobre una escala, mostrando la distribucin de

frecuencia de alguna caracterstica de calidad.

El siguiente histograma muestra las medidas con qu salen las baldosas de una fbrica de

cermicas tras pasar por el tnel de horneado. Se observa que lo ms frecuente es que tengan 51

milmetros y que la mayor parte de la produccin se concentra en torno a esta medida. La empresa

puede fijar un ptimo y unos lmites de tolerancia superior (LTS) e inferior (LTI) y tomar

conclusiones sobre el grado de ajuste de proceso productivo.

Figura 13. Histograma


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Las listas de verificacin o listas de chequeo: Son formularios que se usan para registrar la

frecuencia con la que se presentan las caractersticas de ciertos productos o servicios relacionadas

con la calidad.

En la siguiente lista se ha contabilizado la presencia de distintos tipos de defectos a lo largo de 10

das de trabajo.

Figura 14. Listas de verificacin

Los diagramas de Pareto: Son grficas de barras en las que los distintos tipos de problemas de

calidad se ordenan en el eje de abscisas de forma decreciente por la frecuencia con que aparecen

y se seala la frecuencia acumulada.

En el siguiente diagrama se exponen las frecuencias con que aparecen 6 tipos de reclamaciones

diferentes. La ms habitual es la reclamacin 5, seguida de la 1, la 2, la 3, la 4 y la 6. Se observa

que las dos reclamaciones ms frecuentes concentran ms de 60 % de todas las reclamaciones.


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Figura 15. Diagrama de pareto

Los diagramas de Pareto sirven, por lo tanto, para determinar las causas que generan la mayor

parte de los problemas. Se basa en la idea de que, en muchos casos, el 80% de los errores estn

ocasionados por el 20% de los problemas posibles. Luego solucionando un 20 % de los problemas,

eliminamos un 80% de los errores y optimizamos el esfuerzo.

Los diagramas de dispersin consisten en una representacin grfica de dos variables quemuestra como se relacionan entre s. Se habla de correlacin positiva, negativa o nula entre las

variables.

En el siguiente diagrama se comparan dos variables: la superficie total de las piezas que entran en

un taller de barnizado y la superficie por metro cuadrado de estas piezas que no queda bien

barnizada (presenta defectos) tras una primera mano de barniz. Se aprecia cierta correlacin

positiva entre ambas variables, lo que lleva a pensar que cuanto mayor es la pieza, ms difcil de

manejar, y aparecen ms defectos por unidad de superficie barnizada. Se puede concluir en la

necesidad de mejorar los instrumentos de manipulacin de materiales para evitar este problema decalidad.


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Figura 16. Diagrama de dispersin

El anlisis de regresin es una tcnica estadstica que permite estudiar los diagramas de

dispersin con mayor exhaustividad que la que proporciona la simple observacin.

Los diagramas causa-efecto (o diagramas de espina de pescado o diagramas de Ishikawa):muestran la relacin entre un problema de calidad de importancia clave y las posibles causas que

lo originan. Primero se determinan las categoras de causas y luego causas especficas en los

niveles en que sea necesario.

En el siguiente ejemplo se consideran cuatro categoras de causas: mano de obra, mquinas,

materiales y mtodos.

Dentro de cada categora se identifican distintas subcategoras. Por ejemplo, dentro de mano de

obra se distinguen tres cuestiones: salud, habilidad y espritu Dentro de cada una de estassubcategoras se identificar posibles causas concretas.

Por ejemplo, en la rama de habilidad se consideran la falta de entrenamiento, la falta de

experiencia, y la falta de educacin (formacin) como posibles causas del problema.

En un primer paso, lo importante es generar el mximo de causas posibles, aunque a priori puedan


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parecer absurdas. Esto puede hacerse mediante procedimientos de lluvia de ideas entre los

encargados de aplicar la tcnica. En segundo paso consistir en ir eliminando las menos probables

y quedarse con las que se consideran causas verdaderas del problemas.

Figura 17. Diagrama de causa y efecto

La estratificacin: Consiste en dividir la recogida de datos en estratos segn el lugar, el momento o

la forma de recogida para identificar su fuente de variacin o posibles peculiaridades distintivas de

cada estrato.

Por ejemplo, en la siguiente figura se especifican las frecuencias con las que aparecen las

reclamaciones consideradas antes en el diagrama de Pareto estratificadas por departamentos. Se

consideran los dos departamentos que reciben ambas reclamaciones.

Se observa que en el departamento A es la reclamacin 5 la ms importante, mientras que en el

departamento B es la reclamacin 1. Esto lleva a pensar que las medidas para mejorar la calidad

deberan ser diferentes o aplicarse en orden diferente segn el departamento que consideremos.


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Figura 18. Grfica de pareto estratificada

Los grficos de control: Especifican las variaciones de una cierta dimensin de la calidad en torno

al valor deseado conforme pasa el tiempo y si stas permanecen dentro de unos lmites de control

(o lmites de tolerancia) permitidos.

El siguiente dibujo muestra el resultado de un proceso productivo conforme transcurre el tiempo.

Se ha tomado una muestra cada hora y medido una determinada variable sobre dicha muestra.

Esta medida se ha ido anotada en tabla, llegando a construir una cadena que, en este caso, queda

dentro de los lmites de control y oscila en torno al valor central deseado (VC).

Figura 19. Grfica de control

Se parte de la idea de que no hay dos productos idnticos y que existen variaciones. Algunas

variaciones son aleatorias y responden al azar, pero otras son asignables, es decir, se deben a

causas especficas identificables y corregibles. Los grficos de control ayudan a identificar las

causas asignables. De hecho son una herramienta fundamental para la aplicacin del Control


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Estadstico de Procesos

Los diagramas de flujo: Son representaciones grficas de un proceso en las que se identifican los

principales pasos que componen dicho proceso. Pueden ser tiles para identificar donde est el

origen de los errores en un sistema productivo.

Figura 20. Diagrama de flujo

Se utilizan distintos smbolos y formas geomtricas para representar el proceso. Los rectngulos

suelen representar operaciones o actividades, los rombos decisiones, y los crculos el inicio y el

final del proceso. No obstante, existen otras posibles notaciones. Suele resultar beneficioso

especificar grficamente el proceso ideal y, por otra parte, el proceso real, e identificar las

diferencias y, de esa forma, los aspectos que deben ser mejorados.

A continuacin se describe una de las herramientas que facilitan el anlisis y mejora de Procesos.

PEPSU

Esta herramienta es til para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificacin de sus

proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.


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Las siglas PEPSU representan:

Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, informacin y

otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno(s) o

externo(s).

Entradas: Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos.

Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los

satisfacen, pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.

Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados3. Bajo el ttulo Proceso de la

herramienta PEPSU se registran los subprocesos que conforman el proceso que se est

definiendo.

Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o

servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios,

estndares definidos por la institucin, normatividad vigente, etc.), y se debe verificar que las

salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen

una sola salida que est orientada a varios usuarios.

Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente), puede

ser interno o externo a la organizacin. Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda

enlistar a los usuarios y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y siexisten usuarios que no han sido considerados.

3.8 Gestin de procesos

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La

Mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han

reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos

de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco

comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos.

En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido

sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los

requerimientos del Cliente.


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Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes caractersticas o condiciones:

Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.

El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.

Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar

verticalmente y horizontalmente la organizacin.

Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a

la pregunta "QUE", no al "COMO".

El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin.

El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades

incluidos en el mismo.

Algunos trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta

para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes:

Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de

entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,

equipos, tcnicas y mtodos.

Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos

estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para

aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un

mismo proceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar

una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente

o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de

reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el

aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: Forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los

procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de

una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a

cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y

registrarse.


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Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su

gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.

Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un

principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos

estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador: Es dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un

proceso o de una actividad.

Requisitos bsicos de un proceso: Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado

que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.

Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del grfico adjunto.

Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la

evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su

cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que

utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.

3.9 Mapeo de procesos

Los diagramas de bloques son tiles para entender cmo se relacionan los distintos

departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso.

Es una tcnica para examinar el proceso y determinar adnde y porqu ocurren fallas importantes.

El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:

1. Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre. (Aquel que resulte ms conocido para los

participantes.

2. Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una lista al

costado izquierdo del mapa.

3. Identificar el punto de partida representndolo en el lado superior izquierdo. Movindose hacia

abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los

detalles.

4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms

inmediato.

5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.


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El Mapeo de los Procesos permite obtener:

Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales.

Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.

Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.

La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar

fallando las conexiones o actividades.

A modo de Ejemplo:

Cliente

Comercial

Sist. Abon. Asign.

Mesade pruebas

Participantes Salidas

Registra y

emite O.T.

Pedidocambio

de domicilio

Cumplimiento

O. T.

Cumplimiento

O. T.

Informe de

cumplimiento

Pedido

satisfecho

C.FROtros destinos de salida

Proveedores externos

al proceso

Flujo del proceso

LneasCumplimiento

O. T.

Conmutacin

5

Figura 21. Mapeo de procesos

3.10 .NET

El .NET framework es la plataforma de Microsoft para crear aplicaciones que tienen experiencias

de usuario visualmente impresionantes, una comunicacin fluida y segura, y la capacidad de

modelar una amplia gama de procesos de negocio. Al proporcionar a usted un modelo de

programacin global y coherente y un conjunto comn de API, .NET Framework, ayuda a crear

aplicaciones que funcionan de la manera que desea, en el lenguaje de programacin que prefiere,

a travs de software, servicios y dispositivos.

Seguro, Multi-Language Development Platform. Desarrolladores y profesionales de TI pueden


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contar. NET como una poderosa y robusta tecnologa de desarrollo de software que proporciona

los avances de seguridad, herramientas de gestin, y las actualizaciones que necesita para

construir, probar e implementar aplicaciones de software muy fiable y segura . En .NET soporta el

lenguaje de programacin que prefiera, proporcionando un estado multi-plataforma de desarrollo

de lenguaje, para que pueda elegir cmo quiere trabajar. El Common Language Runtime (CLR)

proporciona soporte para poderosos, los lenguajes estticos como Visual Basic y Visual C # , y

la llegada de la Dynamic Language Runtime (DLR) significa que los lenguajes dinmicos, como

JScript Gestionado, IronPython y IronRuby, son tambin apoyo.

Rpido modelo de desarrollo impulsado por Paradigma .. NET ofrece soluciones innovadoras que

permiten el desarrollo rpido de aplicaciones y dan lugar a un aumento espectacular de la

productividad. Por ejemplo, el nuevo ADO.NET Entity Framework ofrece un modelo basado en el

paradigma de desarrollo y un marco basado en estndares que eleva el nivel de abstraccin para

la programacin de bases de datos, permitiendo a los desarrolladores a una separar limpiamente la

lgica de negocio, datos e interfaz de usuario. Por la programacin en contra de un modelo de

aplicacin conceptual en lugar de programar directamente en contra de un esquema de

almacenamiento relacional, los desarrolladores pueden reducir considerablemente la cantidad de

cdigo y el mantenimiento requerido para los datos de aplicaciones orientadas a objetos.

Next-Generation experiencias de usuario.Windows Presentation Foundation (WPF) proporciona un

marco unificado para la creacin de aplicaciones y experiencias de alta fidelidad en Windows Vista

que se mezclan la aplicacin de interfaz de usuario, documentos y contenido de los medios,

aprovechando la potencia de la computadora. WPF ofrece a los desarrolladores soporte para

grficos 2D y 3D, los efectos de aceleracin de hardware, escalabilidad a los factores de forma

diferentes, visualizacin de datos interactivos, y una legibilidad superior de contenido. Adems,

con un formato de archivo comn (XAML), los diseadores pueden convertirse en parte integrante

del proceso de desarrollo trabajando junto a los desarrolladores en un flujo de trabajo que

promueve la creatividad, manteniendo total fidelidad.

Cutting-Edge Desarrollo de Aplicaciones Web. ASP.NET es una tecnologa gratuita que permite a

los desarrolladores web para crear cualquier cosa, desde pequeos, sitios web personales a travs

de las grandes, de clase empresarial aplicaciones Web dinmicas. Libre de Microsoft AJAX

(Asynchronous JavaScript and XML) Marco - ASP.NET AJAX - permiten a los desarrolladores crear

rpidamente ms eficientes, ms interactivas y altamente personalizadas experiencias Web que

funcionan en todos los navegadores ms populares. Y la nueva funcionalidad de los datos

dinmicos de ASP.NET en Visual Studio 2008 utiliza un marco de andamios ricos que los datos

permite un rpido desarrollo impulsado por la Web sin escribir cdigo.
http://74.125.159.132/translate_c?hl=es&ie=UTF-8&sl=fr&tl=es&u=http://www.microsoft.com/net/WindowsPresentationFoundation.aspx&prev=_t&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhit-53C1kqsvykqxsuqEBIH7aCBrwhttp://74.125.159.132/translate_c?hl=es&ie=UTF-8&sl=fr&tl=es&u=http://www.microsoft.com/net/WindowsPresentationFoundation.aspx&prev=_t&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhit-53C1kqsvykqxsuqEBIH7aCBrw


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Segura y fiable de servicios web. El servicio de modelo de programacin orientada a Windows

Communication Foundation (WCF) se basa en la plataforma Microsoft. NET Framework y simplifica

el desarrollo de los sistemas conectados y Garantizar la interoperabilidad. Windows

Communication Foundation amplia gama unificada de las capacidades de los sistemas distribuidos

en una arquitectura de componibles y extensible, que abarcan el transporte, los sistemas de

seguridad, patrones de mensajera, codificaciones, topologas de red, y los modelos de hosting.

Activacin de la Misin procesos crticos de negocio. Con. NET puede util izarWindows Workflow

Foundation (WF) para modelar un proceso de negocio con el cdigo, lo que permite una

colaboracin ms estrecha entre desarrolladores y propietarios de procesos empresariales y

proporcionando a los usuarios un mejor acceso a los datos, mejorando as la productividad.

Superior alcance a travs de dispositivos y plataformas. De. NET Framework permite a los

desarrolladores a crear soluciones para una amplia gama de dispositivos, desde los ordenadores

personales y servidores a telfonos mviles y dispositivos embebidos. Silverlight, un tiempo de

ejecucin que contiene un subconjunto de. NET Framework, ayuda a los desarrolladores ampliar

su alcance por proporcionar un multi-navegador y multiplataforma, y entre dispositivos plug-in para

la entrega de la prxima generacin de. NET experiencias basadas en medios de comunicacin, la

publicidad y aplicaciones interactivas (RIA).

3.11 Qu es MySQL?

MySQL es un sistema de administracin de bases de datos (Database Management System,

DBMS) para bases de datos relacionales. As, MySQL no es ms que una aplicacin que permite

gestionar archivos llamados de bases de datos o, lo que es lo mismo, u

Es un sistema de gestin de base de datos relacional, multi-hilo y multiusuario con ms de seis

millones de instalaciones. MySQL AB desde enero de 2008 una subsidiaria de Sun Microsystems

y sta a su vez de Oracle Corporation desde abril de 2009desarrolla MySQL como software libre

en un esquema de licenciamiento dual.

Por un lado se ofrece bajo la GNU GPL para cualquier uso compatible con esta licencia, pero paraaquellas empresas que quieran incorporarlo en productos privativos deben comprar a la empresa

una licencia especfica que les permita este uso. Est desarrollado en su mayor parte en ANSI C.

3.11.1 Historia de MySQL

SQL (Lenguaje de Consulta Estructurado) fue comercializado por primera vez en 1981 por IBM, el
http://74.125.159.132/translate_c?hl=es&ie=UTF-8&sl=fr&tl=es&u=http://www.microsoft.com/net/WindowsWorkflowFoundation.aspx&prev=_t&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhhRcDRQQKoCOVHBMHwadl3Xmdvzbghttp://74.125.159.132/translate_c?hl=es&ie=UTF-8&sl=fr&tl=es&u=http://www.microsoft.com/net/WindowsWorkflowFoundation.aspx&prev=_t&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhhRcDRQQKoCOVHBMHwadl3Xmdvzbghttp://74.125.159.132/translate_c?hl=es&ie=UTF-8&sl=fr&tl=es&u=http://www.microsoft.com/net/WindowsWorkflowFoundation.aspx&prev=_t&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhhRcDRQQKoCOVHBMHwadl3Xmdvzbghttp://74.125.159.132/translate_c?hl=es&ie=UTF-8&sl=fr&tl=es&u=http://www.microsoft.com/net/WindowsWorkflowFoundation.aspx&prev=_t&rurl=translate.google.com.mx&usg=ALkJrhhRcDRQQKoCOVHBMHwadl3Xmdvzbg


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cual fue presentado a ANSI y desde entonces ha sido considerado como un estndar para las

bases de datos relacionales.

Desde 1986, el estndar SQL ha aparecido en diferentes versiones como por ejemplo: SQL:92,

SQL:99, SQL:2003. MySQL es una idea originaria de la empresa opensource MySQL AB

establecida inicialmente en Suecia en 1995 y cuyos fundadores son David Axmark, Allan Larsson,

y Michael "Monty" Widenius. El objetivo que persigue esta empresa consiste en que MySQL

cumpla el estndar SQL, pero sin sacrificar velocidad, fiabilidad o usabilidad.

Michael Widenius en la dcada de los 90 trat de usar mySQL para conectar las tablas usando

rutinas de bajo nivel ISAM, sin embargo, MySQL no era rpido y flexible para sus necesidades.

Esto lo llev a crear una API SQL denominada MySQL para bases de datos muy similar a la de

MySQL pero ms portable.

La procedencia del nombre de MySQL no es clara. Desde hace ms de 10 aos, las herramientas

han mantenido el prefijo My. Tambin, se cree que tiene relacin con el nombre de la hija del

cofundador Monty Widenius quien se llama My.

Por otro lado, el nombre del delfn de MySQL es Sakila y fue seleccionado por los fundadores de

MySQL AB en el concurso Name the Dolphin. Este nombre fue enviado por Ambrose Twebaze,

un desarrollador de Open source Africano, derivado del idioma SiSwate, el idioma local de

Swazilandia y corresponde al nombre de una ciudad en Arusha, Tanzania, cerca de Uganda la

ciudad origen de Ambrose.

3.11.2Versiones de MySQL

1995 (23 de mayo): MySQL fue lanzado internamente.

1998 (8 de enero): lanzan la primera versin de MySQL para Windows 95 y NT.

2000 (agosto): lanzan la versin 3.23 beta.

2001 (enero): lanzan la versin 3.23.

2002 (agosto): lanzan la versin 4.0 beta.

2003 (marzo): lanzan la versin 4.0.

2004 (junio): lanzan la versin 4.1 beta.


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2004 (octubre): lanzan la versin 4.1.

2004 (marzo): lanzan la versin beta 5.0.

2005 (octubre): lanzan la versin 5.0.

La versin 5.1 est en desarrollo.

3.11.3 Por qu MySQL?

Coste: El coste de MySQL es gratuito para la mayor parte de los usos y su servicio de asistencia

resulta econmico.

Asistencia: MySQL AB ofrece contratos de asistencia a precios razonables y existe una nutrida y

activa comunidad MySQL.

Velocidad: MySQL es mucho ms rpido que la mayor parte de sus rivales.

Funcionalidad: MySQL dispone de muchas de las funciones que exigen 10 desarrolladores

profesionales, como compatibilidad completa con ACID, compatibilidad para la mayor parte de SQL

ANSI, volcados online, duplicacin, funciones SSL e integracin con la mayor parte de los entornos

de programacin. As mismo, se desarrolla y actualiza de forma mucho ms rpida que muchos de

sus rivales, por lo que prcticamente todas las funciones estndar de MySQL todava no estn en

fase de desarrollo.

Portabilidad: MySQL se ejecuta en la inmensa mayora de sistemas operativos y, la mayor parte de

10s casos, los datos se pueden transferir de un sistema a otro sin dificultad.

Facilidad de uso: MySQL resulta fcil de utilizar y de administrar. Gran parte de las viejas bases de

datos presentan problemas por utilizar sistemas obsoletos, lo que complica innecesariamente las

tareas de administracin. Las herramientas de MySQL son potentes y flexibles, sin sacrificar su

capacidad de uso.

3.11.4 Caractersticas principales de MySQL

Inicialmente, MySQL careca de algunos elementos esenciales en las bases de datos relacionales,

tales como integridad referencial y transacciones. A pesar de esto, atrajo a los desarrolladores de

pginas Web con contenido dinmico, debido a su simplicidad. Poco a poco estos elementos

faltantes, estn siendo incorporados tanto por desarrolladores internos, como por desarrolladores

de software libre.


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En las ltimas versiones se pueden destacar las siguientes caractersticas principales:

El principal objetivo de MySQL es velocidad y robustez.

Soporta gran cantidad de tipos de datos para las columnas.

Gran portabilidad entre sistemas, puede trabajar en distintas plataformas y sistemas

operativos.

Cada base de datos cuenta con 3 archivos: Uno de estructura, uno de datos y uno de

ndice y soporta hasta 32 ndices por tabla.

Aprovecha la potencia de sistemas multiproceso, gracias a su implementacin multihilo.

Flexible sistema de contraseas (passwords) y gestin de usuarios, con un muy buen nivel

de seguridad en los datos.

El servidor soporta mensajes de error en distintas lenguas.

Caractersticas adicionales:

Usa GNU Automake, Autoconf, y Libtool para portabilidad.

Uso de multihilos mediante hilos del kernel.

Usa tablas en disco b-tree para bsquedas rpidas con compresin de ndice.

El cdigo MySQL se prueba con Purify (un detector de memoria perdida comercial) as

como con Valgrind, una herramienta GPL.

Completo soporte para operadores y funciones en clusulas select y where.

Completo soporte para clusulas group by y order by, soporte de funciones de agrupacin.

Seguridad: ofrece un sistema de contraseas y privilegios seguro mediante verificacinbasada en el host y el trfico de contraseas est cifrado al conectarse a un servidor.

Soporta gran cantidad de datos. MySQL Server tiene bases de datos de hasta 50 millones

de registros.

Se permiten hasta 64 ndices por tabla (32 antes de MySQL 4.1.2). Cada ndice puede

consistir desde 1 hasta 16 columnas o partes de columnas. El mximo ancho de lmite son

1000 bytes (500 antes de MySQL 4.1.2).

Los clientes se conectan al servidor MySQL usando sockets TCP/IP en cualquier

plataforma. En sistemas Windows se pueden conectar usando named pipes y en sistemas

Unix usando ficheros socket Unix.

En MySQL 5.0, los clientes y servidores Windows se pueden conectar usando memoria

compartida.

MySQL contiene su propio paquete de pruebas de rendimiento proporcionado con el

cdigo fuente de la distribucin de MySQL.


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3.11.5 Ventajas y desventajas de MySQL

Ventajas:

Velocidad al realizar las operaciones, lo que le hace uno de los gestores con mejor

rendimiento.

Bajo costo en requerimientos para la elaboracin de bases de datos, ya que debido a su

bajo consumo puede ser ejecutado en una mquina con escasos recursos sin ningn

problema.

Facilidad de configuracin e instalacin.

Soporta gran variedad de Sistemas Operativos.

Baja probabilidad de corromper datos, incluso si los errores no se producen en el propio

gestor, sino en el sistema en el que est.

Conectividad y seguridad.

Desventajas:

Un gran porcentaje de las utilidades de MySQL no estn documentadas.

No es intuitivo, como otros programas (ACCESS).

3.11.6 Estructura de MySQL

Consultas generales sobre las bases de datos

Mostrar las bases de datos: show databases;

Mostrar las bases de datos seleccionadas:

select databases();

Mostrar las tablas que contiene una base de datos:

show tables;

Seleccionar una base de datos:

use nombre_base;

Describir la estructura de campos de una tabla:

describe nombre_tabla;


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Creacin de bases de datos, tablas y regis

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PROYECTO PEPSU