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CE SAG CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS
DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN ADMINISTRATION ET GESTION
Promotion 2007-2008
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES THE ME
Elaboration d'une démarche méthodologique pour une gestion qualité de la formation au sein de SAHELCOM- iger
Présenté par : Âbftuha Rr e H-AtlllOlJ
Maître de Stage : Monsieur Issa ABANI Chef du Département du Personnel SaheiCom Niger
M0105DESAG10
2
111111111111111111111111111
Sous la direction :
Monsieur Adama Guiro SENE Chef du Département Ingénierie de la Formation Institut de Langues et d'Ingénierie de la Formation ( I.L.I.F) et Professeur au CESAG DAKAR
DEDICACES
,._ A ma mère, pour son amour, ses prières et son soutien permanent.
,._ A mon père, à titre posthume pour tous les efforts faits pour mon éducation.
,._ A tous les membres de ma famille.
,._ A mon frère Saidou Chaibou Ton soutien et tes coups de téléphone permanents m'ont rendu le séjour plus agréable à Dakar.
Dieu vous apporte toute sa bénédiction.
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
Il
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à :
'Y Monsieur Adama SENE, chef du département Ingénierie de la Formation à l'Institut de Langues et d'Ingénierie de la Formation, qui a bien voulu accepter de diriger mes travaux, malgré ses multiples occupations.
'Y Monsieur Issa Albarka, Directeur Administratif et financier de SAHELCOM, pour sa contribution et sa disponibilité.
'Y Monsieur Djibo Garba, Directeur Technique de SAHELCOM, pour son soutien et sa contribution.
'Y Monsieur Issa Abani, Chef de département Ressources Humaines à SAHELCOM, mon maître de stage, qui malgré ses nombreuses charges rn' a apporté beaucoup de conseils.
'Y Madame Balkissa Mai fada, chef de service administration du personnel et traitement des salaires a été la principale source des archives mises à ma disposition.
'» Tout le personnel de SAHELCOM pour sa disponibilité et sa franche collaboration.
'Y Mes collaborateurs du centre Nigerpac, pour l'aide sociale et l'estime qu'ils ont placé en ma modeste personne.
'» Les formateurs et l'ensemble du personnel de CESAG
'Y Mes parents et amis pour leur soutien moral et social.
'Y Tous mes collègues stagiaires du CESAG
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
lll
SIGLES ET ABREVIATIONS
"" AFNOR : Association Française de Normalisation
"" ARM : Autorité de Régulation Multisectorielle
"" CA: Chiffre d'Affaires
"" CESAG: Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion
"" DAF : Direction Administrative et Financière
"" DC : Direction de Contrôle
"" DCO : Direction Commerciale
"" DG: Direction Générale
"" DT : Direction Technique
"" ESMT : Ecole Supérieure Multinationale des Télécommunications
"" GRH : Gestion des Ressources Humaines
"" GSM : Global System Mobile
"" RH : Ressources Humaines
"" SA: Société Anonyme
"" TIC : Technologies de l'Information et de Communication
"" UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
"" ZTE : ZhongXing Télécom
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
IV
SOMMAIRE
DEDICACES ....................................................................................... .
REMERCIEMENTS............................................................................... ii
SIGLES ET ABREVIATIONS.................................................................. iii
SOMMAIRE... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. iv
1 INTRODUCTION ... . ... ...•••.. ... ... . .. ... .•••...... ... .. . ..... ..• .....•....... .. .•. ......... 1
II PROBLEMATIQUE ET INTERETS DU MEMOIRE.................................. 3
III PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE 6
CHAPITRE I :Définition et cadre réglementaire........................................... 7
Section 1 : Définition............................................................................... 7 Section2 : Le cadre réglementaire............................................................... 8
CHAPITRE II : Processus de la gestion de la formation................................... 10
Section1 : la Politique de formation ............................................................ 10
Section2 :Identification des Besoins et leur Analyse ....................................... 12
Section3 : Le Plan de formation................................................................. 17
Section 4 : L'organisation et le suivi de la formation....................................... 20
IV DEUXIEME PARTIE: PRATIQUE DE LA FORMATION A SAHELCOM 21
CHAPITRE 1 : Présentation de SAHELCOM.. .... .. ... ... . .. . .... .. .. .... ... .. . .. . ... ..... 22
Section 1 : Missions................................................................................. 22
Section 2 : Organisation de SAHELCOM... ......... ............... ... . .. ... ................. 23
Section 3 : Le plan stratégique 2002-2006...... ... .. . . .. ..... .. . .. . .. ... ... .. ... .... .. .. .. . ... 24
Section 4 : Les chiffres clés de SAHELCOM................. .... .. .... .. . .. .... .. . .. . .. ..... 25
CHAPITRE II : Organisation de la Formation à SAHELCOM........ .. .. .... .. . .. . . ... 28
Section 1: Missions assignées aux responsables de la formation........................ 28
Section 2 : Pratiques de la formation à SAHELCOM........ ... . .. ... . . .. .. .. . . . .. .... ..... 30
Section 3 : Historique de la formation à SAHELCOM.......... ... ... .. ... ........ ...... .. 31
CHAPITRE III : les enquêtes................................................................... 34
Section 1 : Présentation des résultats........................................................... 34
Section 2 : choix de l'échantillon .. . .. . ... ....... .... ... . .. ... ....... ... ... . .. ... ................ 34
Section 3 : choix des questionnaires............................................................ 35
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
v
Section 4 : Présentation des résultats ... ... ... ... ... ...... ...... ..... ...... ....... ............ 35
Section S :Analyse et interprétation des résultats . .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. . . .. .. . •.. 39
V RECOMMANDATIONS...................................................................... 42
\'Tl CONCLUSION................................................................................. 45
VII BIBLIOGRAPHIE............................................................................ 46
VIII ANNE XE S.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
I INTRODUCTION
Au cours de ce vingt et unième siècle, dans un contexte économique mondial difficile les entreprises
et organisations font face à une concurrence internationale sans frontière.
Le développement rapide des nouvelles technologies, un environnement économique très instable
font que l'entreprise doit restée en veille.
Devant cette situation, les entreprises et organisations font face à de nombreux défis qui menacent
leur existence propre.
La compétition se joue dans tous les domaines et principalement sur les deux grands domaines :
Celui de la capacité des entreprises à innover: l'innovation est source de progrès, c'est aussi
un facteur de succès et d'opportunités.
Celui de la maîtrise des flux d'informations : la communication a un rôle important car elle
permet de véhiculer en interne comme à l'externe, les informations nécessaires à la mise en œuvre
des orientations stratégiques. On dit très souvent que celui qui détient l'information détient le
pouvoir.
Pour soutenir toutes ses stratégies l'entreprise a besoin des ressources humaines compétentes pour
une grande efficacité et efficience.
Le recours à la formation est donc nécessaire pour adapter le personnel aux évolutions du moment.
Ainsi, la formation devient un investissement à l'instar de l'investissement matériel ou financier.
Elle procure, des avantages concurrentiels sur lesquels 1' entreprise peut compter.
La formation doit être organisée, bien structurée pour répondre à la fois au besoin professionnel et au
choix stratégique de 1' entreprise ou de 1' organisation.
Un plan de formation est par conséquent un outil nécessaire voire indispensable pour une entreprise
qui se veut moderne et performante.
L'implémentation de ce plan doit permettre à l'entreprise ou à l'organisation de disposer à temps et
en quantité suffisante des personnes qualifiées et compétentes dont elle a besoin.
Pour cela les compétences en gestion des ressources sont d'un apport appréciable non seulement
pour l'organisation interne des services mais surtout pour garantir le meilleur choix pendant les
recrutements, les changements des postes, les formations etc.
1 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
La question essentielle au sein des entreprises et organisations est de savoir comment gérer la
formation pour répondre à la fois aux intérêts et objectifs de l'organisation et en même temps aux
besoins du personnel ?
2 ---------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
II PROBLEMATIQUE ET INTERETS DU MEMEOIRE
1. Problématique
Au cours de ce vingt et unième siècle, l'environnement économique mondial se caractérise par le
libéralisme et la globalisation des marchés. A cela s'ajoute une évolution rapide des nouvelles
technologies dans tous les domaines d'activités.
Libéralisme et globalisation riment avec l'ouverture de tous les secteurs d'activités à la concurrence.
L'Afrique ne fait pas exception à ce phénomène qui caractérise les relations internationales.
La privatisation des certaines entreprises qui, jadis appartenaient à l'Etat, constitue une réalité de nos
jours.
La concurrence est partout présente avec ses corollaires.
Cette pression concurrentielle peut être préjudiciable à la survie des entreprises si l'on ne prend pas
garde. Elle constitue aussi une opportunité pour les entreprises innovantes. L'essentiel est ici de
maintenir la pression pour garder son équilibre c'est à dire chercher le progrès et veiller sur ce que
font les autres.
Dès lors, 1' entreprise doit réfléchir en permanence à 1' orientation des ses actions, de ses activités, de
ses objectifs en fonction des contraintes de l'environnement; en d'autres termes, faire des choix
stratégiques et les mettre en œuvre pour assurer son avenir d'une part, et d'autre part réagir en
permanence pour préserver son existence.
L'une des variables clés de la réussite des entreprises dans ce contexte reste et demeure les
compétences humaines.
Cependant pour disposer des ressources humaines compétentes, les entreprises doivent non
seulement faire des choix rigoureux au moment des recrutements mais aussi assurer la formation du
personnel de manière à développer les capacités professionnelles des individus.
Pour faire face à toute mutation, les entreprises et organisations ont besoin des solutions adaptées à
leur développement.
Parmi celles ci, on peut noter:
« Disposer à temps des effectifs suffisants, et en permanence, des personnes compétentes et
motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec
un niveau de performance et de qualité » (1)
f 1) Alain ,'Vfeignant dans son livre Manager la formation 4éme édition
3 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
Dès lors il apparaît clairement que les ressources humaines qui ont accès à la formation sont
susceptibles d'apporter des contributions significatives dans la performance des entreprises.
Aussi pour remplir pleinement son rôle, la formation doit être planifiée.
L'élaboration d'un plan de formation doit permettre à l'entreprise ou à l'organisation de:
faire un diagnostic afin d'identifier les contreperformances résultant des insuffisances
professionnelles du personnel ;
analyser les véritables causes ;
implémenter les solutions aptes à remédier les insuffisances constatées notamment
identifier les modules de fom1ation pour renforcer les capacités.
Loin d'avoir la prétention d'apporter une solution toute faite, nous tenterons à travers notre sujet
intitulé« contribution à l'amélioration de la gestion de la formation» d'apporter une contribution à
la gestion de la formation au sein de l'entreprise SAHELCOM.
2. Objectifs du mémoire
Elaborer une démarche méthodologique d'analyse des besoins en formation au sein de
SAHELCOM;
Diagnostiquer SAHELCOM en mettant en exergue ses forces et ses faiblesses en matière de
formation de son personnel ;
Recueillir les avis du personnel sur le processus actuel de mise en formation ;
Faire des préconisations réalistes pour l'amélioration de la gestion de la formation.
3. Plan du mémoire
Nous procédons à un diagnostic de 1' existant en vue de cerner ses forces et ses faiblesses.
A l'issue de ce diagnostic nous relèverons les menaces qui pèsent sur SAHELCOM en l'absence
d'un plan de formation et les opportunités qui s'offrent à elle lorsqu'elle se dotera d'un plan de
formation adapté à l'environnement actuel et futur des télécommunications au Niger.
Une étude sur le terrain nous permettra de répondre à un certain nombre de questions spécifiques.
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 4
4. Intérêts de l'étude
C'est un outil d'aide à la gestion de la formation à SAHELCOM parce qu'il apporte une nouvelle
vision à la formation par principe d'ingénierie.
C'est aussi une source documentaire additionnelle pour les futurs étudiants du CESAG.
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 5
III
PREIIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
6 ~·~·-·-·- ··---·-
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
CHAPITRE 1 : Définition et Cadre règlementaire
Sectionl :Définition des concepts
Pour mieux appréhender le concept de formation nous retenons quelques définitions de la formation
parmi les plus courantes.
Définition 1:
« La formation est un ensemble de moyens d'actions, de méthodes et de supports planifiés à l'aide
desquels les salariés sont incités à améliorés leurs connaissances, leurs comportements, leurs
attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et
ceux qui leur sont personnels pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir leurs tâches
actuelles et futures». (1)
Définition 2:
La formation est 1 'ensemble des activités visant essentiellement à assurer l'acquisition des capacités
pratiques, des connaissances et des attitudes requises pour occuper un emploi (Tiré de Bureau
international du travail. Glossaire de la formation professionnelle : termes d'usage courant. Genève :
BIT, 1987. vi, 95 p., p. 29).
Définition 3:
La formation peut être vue comme « un des moyens dont dispose le management pour que le niveau
de compétence des hommes et des équipes soit au niveau des exigences des clients. C'est aussi un
moyen pour les salariés de réussir leur projet personnel et d'évoluer
Professionnellement »(2)
Définition 4:
Elle provient du dictionnaire Larousse.
> Action de former, de se former, résultat de cette action.
> Action d'instruire; d'éduquer; son résultat.
> Formation professionnelle, permanente ou continue: formation complémentaire
dispensée aux salariés en activité.
( /) Jean-Marle PERETTI dans son livre GES710N DES RESSOURCES HUMAINES leme
(2J Alain MEIGNANT dans sonlil're: Tous DRH; Paris; édition d'organisation ; 2000.
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar 7
Section2 : Le cadre réglementaire
1 Cas de la France
Le cas de la France est juste un exemple pris en termes de référence.
En France, depuis 1966 est reconnu le droit des travailleurs à un congé de formation.
La loi du 16 juillet 1971 précise les modalités du congé de formation, le rôle du comité
d'établissement et crée une participation financière des employeurs.
Avec le temps, des nouvelles lois et de nouveaux accords complètent le dispositif.
a0) Le congé individuel de formation
C'est le droit reconnu à tout travailleur de s'absenter de son entreprise pour suivre, à son initiative ct
à titre individuel, une formation de son choix, indépendamment de sa participation aux stages
compris dans le plan de fom1ation de l'entreprise.
Les modalités d'octroi de ce congé et sa durée sont étudiées avec 1' avis du comité de 1' entreprise
pour éviter des conséquences préjudiciables pour 1' entreprise.
b0) La participation financière des employeurs
L'entrepreneur est tenu de participer financièrement à la formation professionnelle de ses salariés.
La participation a été initialement fixée à 0,8% du chiffre d'affaires en France. Elle est de 1,5% en
1998. (1)
Ainsi chaque entreprise concourt aux actions de fom1ation au profil de son personnel soit dans le
cadre du plan de formation de l'entreprise, soit au titre des demandes de congé.
2. Cas du Niger
Au Niger la convention collective interprofessionnelle et le code de travail réservent une place de
choix à la formation en tant que facteur déterminant.
> La convention collective interprofessionnelle du 15 décembre 1972 reconnaît à son article 37
le droit à la formation.
«Dans un but de promotion sociale et économique, l'entreprise est en droit d'exiger du personnel en
fonction qu'il suive les cours de formation ou de perfectionnement professionnel que nécessitent
l'exercice de son emploi et l'adaptation à l'évolution technique.
Le coût de cette formation organisée par 1' employeur est à la charge de 1' employeur.
Pendant les périodes de formation ou de perfectionnement professionnel, le travailleur percevra son
salaire intégral et les indemnités s'y rattachant. »
f 1) Jean-Marie PERETTI dans son livre GESTION DES RESSOURCES HUMAINES l'"'c édition VU/BERT P 198
8 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
> Le code de travail a traité le thème dans ses articles 23 et 24
Selon ces articles la formation professionnelle est un droit pour tous les travailleurs.
Elle comprend la formation initiale et la formation professionnelle continue.
Cette dernière a pour objet d'adapter les travailleurs aux changements de techniques et des
conditions de travail et de favoriser leur promotion sociale et leur accès aux différents niveaux de
qualification.
L'Etat, les entreprises et organisations concourent à assurer la formation professionnelle dans des
conditions fixées par les articles suivants du code de travaiL
> Mieux le cahier des charges officiel pour la licence mobile a fait cas de la formation dans son
article 14 comme contribution qui fait l'objet de contrôle à la fin de chaque année.
Article 14 : contribution à la recherche et à la formation
Le titulaire est tenu d'informer par écrit l'Autorité de Régulation Multisectorielle (ARM), chaque
année, des contributions, travaux, études, recherches ou développements qu'il a réalisés au cours de
l'année considérée, ainsi que ses programmes et contributions dans le domaine de la formation.
Le titulaire contribue annuellement aux missions de recherche et développement, de formation et de
normalisation dans le domaine des télécommunications, à hauteur d'un minimum de 1% du chiffre
d'affaires hors taxes de l'année précédente.
Commentaires:
Les principaux documents cités plus haut donnent toute la légitimité à la mise en formation.
En principe le cadre réglementaire est légal et propice.
Les administrations, les entreprises et organisations ont un grand intérêt à mettre en exploitation les
closes contenues dans les textes.
Cette ouverture permet à l'organisation d'acquérir un personnel apte à s'adapter à l'évolution
technologique. La formation est une source de motivation et de satisfaction pour les travailleurs.
L'application de cette réglementation permettra à l'organisation d'atteindre ses objectifs grâce à un
personnel motivé et innovant.
9 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
CHAPITRE II : Processus de la gestion de la formation
Sectionl : La Politique de formation
Dans l'entreprise la politique de formation n'est pas une activité isolée. Elle fait partie de la politique
globale de la gestion des ressources humaines.
Elle se justifie par sa contribution à 1 'efficacité de 1' organisation. C'est un volet très important de la
gestion de l'emploi dans les organisations.
Il répond à la fois aux attentes du personnel et aussi aux besoins des employeurs.
Trois aspects sont à clarifier dans la politique de formation:
1 L'emploi
«Un emploi désigne une activité professionnelle requérant un ensemble homogène de
connaissances, de savoir-faire et de comportements ».(1)
Ainsi l'emploi est indépendant de la personne qui l'occupe. Il peut évoluer en fonction de l'évolution
et des progrès technologiques.
2 Le poste de travail
Il désigne une situation de travail particulière. En plus des connaissances standard requises par
1 'emploi, un poste de travail peut nécessiter des connaissances spécifiques.
L'emploi d'un chauffeur peut demander pour l'occupation de ce poste la maîtrise de la
langue anglaise.
3 Les individus
Deux individus occupant le même poste de travail peuvent avoir des mveaux de performance
différents selon leur niveau de formation.
Dans certains cas la formation peut permettre éventuellement de relever le fossé ainsi créé grâce aux
connaissances acquises.
La formation s'occupe des personnes, car ce sont des individus qui suivent la formation.
Ils mettent toutes leurs intelligences et leurs habiletés pour acquérir un surplus de connaissances et
de savoir faire pour occuper des emplois et des postes à la hauteur de leur qualification.
A ce niveau la motivation de chaque personne a une place de choix.
( J 1 Alain Meignant dans son livre lvfanager la formation 4éme édition.
10 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
4 Les grands objectifs d'une politique de formation
La politique de formation doit répondre à quatre finalités :
* consolider l'existant;
* faciliter les changements ;
* préparer 1' avenir ;
* former un personnel compétent.
a0) Les objectifs à court terme
Il est à noter que l'objectif essentiel à court terme est de maintenir et de consolider la situation
existante. Pour cela des efforts soutenus sont attendus pour améliorer les performances de
l'entreprise vis-à-vis de sa clientèle et de son produit.
La formation doit servir de levier pour atteindre des objectifs ainsi retenus. Elle doit avoir des effets
directs sur la production.
La formation a un rôle très important pour la recherche d'un résultat précis mesuré par « un
indicateur physique» :chiffre d'affaires, nombre de dossiers traités par semaine, amélioration du
délai de réponse aux clients, etc.
Ainsi la formation doit avoir un effet direct sur la production. Elle améliore de façon directe la
performance de l'unité de production en quantité et en qualité.
Une grande partie des plans de formation des entreprises est orientée vers des objectifs
d'exploitation dans le but de faire progresser les performances des équipes.
Les stages de courte durée renforcent la spécialisation et apportent aux ressources humaines des
performances individuelles dans l'emploi.
b0) Les objectifs à moyen et long terme
Les métiers évoluent ainsi que les technologies. Les objectifs à long terme visent à accompagner et
faciliter les changements, à préparer l'avenir, à suivre les investissements réalisés.
Ils visent la survie de l'entreprise à long terme dans une économie de concurrence vive.
Pour qu'un projet d'investissement puisse réussir, il est nécessaire de prendre en compte des
compétences humaines adaptées.
La question de la place de la formation dans un projet d'investissement a un rôle positif car elle
permet une bonne maîtrise de la technologie et permet d'obtenir un meilleur rendement.
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 11
Il faut prévoir dans la formation un personnel capable de monter des projets d'investissement
porteurs.
La formation doit permettre au besoin une transition facile au changement d'organisation pour
s'adapter aux évolutions futures:
évolutions des carrières ;
évolutions des métiers ;
évolutions des qualifications ;
évolutions des compétences.
Section2 : Identification des Besoins et leur Analyse
1 Qu'est ce qu'un besoin de formation
Selon l'AFNOR (l'Association Française de Normalisation), «les besoins de formation peuvent être
définis par l'écart entre les compétences nécessaires pour exercer une activité professionnelle et
les compétences réelles d'un individu à un moment donné ».
C'est l'écart entre les compétences existantes et les compétences nécessaires au développement de
l'entreprise. La formation vient donc combler un manque de compétence identifié.
Ces deux définitions traduisent clairement que les besoins de formation constituent des manques à
combler par le biais de la formation.
Mais la préoccupation majeure est de savoir comment identifier les besoins de formation.
2 Entretiens
Les entretiens ciblés doivent concerner les responsables à plusieurs niveaux et des partenaires
comme l'indique le schéma ci-dessous proposé par le webmagazine.
12 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
Tableau N°l : Types de besoins en fonction du poste occupé
La Direction
1
Besoins liés aux choix stratégiques de
1 'entreprise
1 La Direction des Ressources Humaines ·1~ esoms liés aux ressources humaines :
recrutements, départs et mobilité ... en lien 1
1 avec le climat social dans l'entreprise 1
Le responsable formation
responsables des services
Les responsables des projets
Les salariés
Les partenaires sociaux
Les formateurs externes
Source : Webmagazine sur Internet
3 Les Facteurs indicateurs
Besoins liés à l'adaptation des salariés à leur
. poste de travail
Besoins liés aux projets
Besoins de formation non
formalisés par d'autres acteurs, notamment
pour les personnes les moins qualifiées ayant 1
. des difficultés à exprimer leurs besoins
Besoins de formation décelés lors des actions
déjà réalisées
Il existe plusieurs sources distinctes de facteurs indicateurs.
On peut citer les plus pertinentes :
l'environnement de l'entreprise (interne et externe);
la stratégie de 1' entreprise ;
la politique sociale de l'entreprise ;
l'expression des attentes des individus ou des groupes;
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar 13
l'offre de formation.
Ces différentes sources soulèvent un certain nombre de réalités propres à chaque entreprise.
Le volet environnement de l'entreprise suffit pour démontrer la complexité de chaque thème.
Il s'agit de veiller à la stratégie des concurrents, aux nouvelles techniques, aux exigences des clients
et des fournisseurs pour faire face à la menace concurrentielle.
Le schéma ci-dessous résume de façon précise les facteurs indicateurs des besoins de formation
selon Alain Magnant.
Schéma N°l : facteurs indicateurs des besoins de la formation
ENVIRONNEMENTS INTERNES: personnels, équipements, capacités de Financements, orqanisation,etc ..
Niveau réel du
Objectifs économiques et projets technicoorganisationnels
ENVIRONNEMENTS EXTERNES: Clients, fournisseurs,concurrents, etc ..
Stratégie de l'entreprise
Offre de formation
1 Politique sociale
Attentes des individus et des groupes
Conséquences en termes de besoins de toute nature. dont:
Source : Alain Meignant. Manager la formation. P. 155 édition éditions liaisons
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
Besoins de formation
14
4 Les types de besoins
Dans la pratique actuelle on distingue du point de vue des besoins de formation quatre types :
./ les besoins liés à l'activité même de l'entreprise (nouveau matériel, gamme de produit,
positionnement marketing ... ) ;
./ Les besoins liés à des obligations (réglementation sociale, règle d'hygiène et
sécurité ... ) ;
./ Les besoins issus de projet de changement d'organisation ou d'investissement (fusion de
différents services, rachat d'entreprise ... ) ;
./ Les besoins nés de l'évolution des métiers et de la gestion des âges dans l'entreprise
(départs à la retraite, pénurie d'emploi sur des métiers stratégiques, difficultés de
recrutement ... ).
5 Analyse des besoins
Dans la pratique l'analyse des besoins en formation repose sur l'interrogation du personnel,
l'étude des postes de travail et des changements techniques et organisationnels (1)
a0 )Les enquêtes
Le service s'occupant de la formation a la charge de préparer et de traiter les entretiens et les
questionnaires destinés au personnel.
Les enquêtes menées auprès du personnel permettent de relever des besoins théoriques de
formation.
Dans la pratique il faut bien examiner ces besoins pour en ressortir les besoins réels.
Le personnel exprime souvent des besoins qui ne sont pas en rapport avec l'exercice de la
fonction dont il a la charge.
Toute la difficulté réside dans le traitement des informations reçues des questionnaires.
( 1) Jean Marie Perelli dans son livre intitulé Gestion des Ressources Humaines l''"c édition Vu ibert P 200
15 Mémoire de fin d'études de Aboubacar
b0) Analyse du poste de travail
L'analyse du poste de travail permet de déterminer d'autres éléments qui contribuent au recensement
des besoins de formation.
En réalité les missions attribuées à chaque poste nécessitent des compétences adéquates.
Des écarts possibles peuvent exister entre les compétences réelles de l'occupant et les compétences
qu'exige le poste en question.
Le développement des nouvelles technologies fait appel à des nouvelles connaissances et à des
nouvelles manières de conduire le travail.
Il exige par conséquent une adaptation qui passe dans la plupart des cas par la formation.
De nos jours les mutations technologiques ont touché toutes les branches des industries et ont affecté
toutes les fonctions dans l'entreprise. L'ordinateur est partout présent.
Tou te analyse des besoins de formation doit tenir compte de la stratégie globale de l'entreprise.
Le recensement et l'analyse des besoins de formation servent de base à l'élaboration du plan de
formation.
16 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
Section3 : Le Plan de formation
1 Définition
Qu'est ce qu'un plan de formation?
Parmi les multiples définitions on peut retenir celle-ci : « le plan de formation est la traduction
opérationnelle et budgétaire des choix de management d'une organisation sur les moyens qu'il
affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des
salariés ». (1)
2 Rôle du plan de formation
Dans ce monde où l'innovation est la règle d'or du succès des entreprises, le développement des
compétences devient une arme redoutable. La formation constitue un levier important pour ce
développement. Or la formation doit être planifiée pour répondre aux besoins présents et futurs de
1' organisation.
Pour l'entreprise, le plan de formation est l'ensemble des moyens dégagés pour assurer le
développement des compétences dans le but d'atteindre ses objectifs.
Pour le salarié il s'agit de consolider et de faire progresser sa carrière professionnelle, par le
maintien et le progrès de sa qualification.
3 Les movens affectés
Le plan de formation planifie et organise les actions de formation en fonction des objectifs retenus
par la politique de formation prévue.
Le plan comprend:
• les objectifs ;
• les priorités ;
• la durée;
• le calendrier ;
• le budget;
• les bénéficiaires ;
• la manière dont les actions seront évaluées.
( 1) Alain Meignant dans son livre « Manager la formation 4''""! édition» page 221
17 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
4 Durée du plan de formation
Le plan de formation est toujours établi sur une période bien définie.
Au delà de l'obligation légale (plan annuel), il est souhaitable que le plan concerne une période plus
longue (trois à cinq ans).
Se limiter à une tranche d'un an renvoie à un pilotage à très court terme de l'entreprise. (1)
5 Démarche pour l'élaboration d'un plan de formation
L'élaboration du plan de formation repose sur l'analyse préalable des besoins et leur traduction en
actions adaptées et organisées. (2)
Cependant, il faut reconnaître que la notion de besoin de formation est difficile à définir.
En entreprise on a deux types de besoins :
ceux qui correspondent aux projets des individus ;
ceux qui découlent de l'évolution des emplois requis par le système de production.
Si les démarches du premier ordre reposent sur une volonté individuelle, celles du second ordre
peuvent émaner aussi bien des salariés que de la hiérarchie ou des deux.
Ainsi on comprend pourquoi les demandes ne traduisent pas toujours les besoins réels.
C'est pour cette raison que le besoin de formation n'est pas un objet précis mais une convergence
de plusieurs facteurs :
• le projet du développement de l'entreprise;
• la politique de gestion des ressources humaines ;
• la philosophie managériale ;
• les projets individuels ;
• les offres de formation ;
• le dynamisme du service de formation.;
• Etc.
r 1) Jean-Marie Peretti dans« GESTION DES RESSOURCES HUMAINES lème édition!!
fl) MICHEL SONNTAG dans son/i1Te <<Développer et intégrer /afomwtion en Entreprise P 80 81
18 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
Le tableau ci-dessous indique les six étapes pour l'analyse des besoins et l'élaboration du plan de
formation. (1)
Tableau 2 :étapes pour l'analyse des besoins et l'élaboration du plan de formation
1
1 ~~-- -
1 ape 2 -
Etape 3 -
-
!
Etape 4 -
Etape 5
Etape 6
Clarification du projet de développement des entreprises.
Information préalable du personnel de la réalisation d'un
plan de fonnation et de son objectif.
Analyse des données : consultations des personnels
(partenaires sociaux, responsables hiérarchiques,
personnels concernés), des documents administratifs et
observations des pratiques ...
Il s'agit durant cette étape d'analyser les besoins et de
repérer les dysfonctionnements qui risquent d'hypothéquer
le plan de fonnation. ·--·--··--··--··
Rédaction du plan de formation à partir des informations
précédemment recueillies et dans le respect des impératifs
lé aux et ré lementaires. g g
Planning et évaluation des coûts.
Présentation du plan et mise en place du groupe de
pilotage ; mise en place de démarches concertées pour
traiter les dysfonctionnements repérés à l'étape 3.
Réalisation du plan.
Source : MICHEL SONNT AG dans son livre « Développer et intégrer la formation en entreprise »
page 84
(/)MICHEL SONNTAG toujours dans son livre «Développer et intégrer la formation en entreprise" page 84
19 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
Section 4 : Organisation et le suivi de la formation
La prise en compte de la formation entraîne une attitude nouvelle au sein des entreprises.
On assiste à l'apparition des responsables de la formation au niveau des petites entreprises et à des
chefs de département formation au niveau des grandes entreprises.
Pour bien assurer le suivi de la formation, le service de formation doit comporter un certain nombre
de spécialistes dont : (1)
o un gestionnaire pour la mise en place du budget de formation et assurer le suivi ;
o un acheteur de formation pour l'élaboration des cahiers de charges et les négociations;
o un animateur pour l'élaboration des programmes, le suivi pédagogique des actions et leur
évaluation ;
o un spécialiste chargé du planning et suivi des stages, des inscriptions, des choix des centres
de formation.
Le service de formation doit permettre de la piloter de façon plus aisée.
Il constitue une base de données pour la gestion des effectifs en formation, les dépenses prévues, les
dépenses effectuées, les résultats de la formation.
Il analyse le niveau d'atteinte des objectifs parmi lesquels on peut citer:
les objectifs pédagogiques ;
les objectifs de formation ;
les objectifs d'évolution de l'entreprise;
les objectifs sur les diplômes obtenus et leur prise en compte.
(1! Jean-Marie Perelli dans" GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?ème éd ilion».
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 20
IV
I!UXIEI PARTIE: PRATIQUE DE LA FO.TION A SAIUI
21 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
CHAPITRE 1 : Présentation de SAHELCOM
La société sahélienne de communications (SAHELCOM SA) est créée le 20 août 2001 pour
exploiter le réseau GSM et celui d'Internet de l'opérateur historique.
C'est une filiale de la société nationale des télécommunications du Niger appelée SONITEL.
Elle a vu le jour après la privatisation de la SONITEL en 2001 et a pour mission la gestion des
segments Internet et GSM soumis à la concurrence.
Elle est née à une époque où l'Etat se désengageait du secteur aussi vital que celui des
télécommunications. C'est une société anonyme avec un conseil d'administration unipersonnel au
capital de trois cent trente (330) millions de francs CF A, détenu à 100% par la Sonitel.
A présent SAHELCOM fait partie des quatre opérateurs de téléphonie cellulaire et cinq fournisseurs
d'accès Internet qui se partagent le marché nigérien.
C'est dans ce contexte de concurrence pure et parfaite qu'évolue SAHELCOM.
Pour assurer sa survie, elle doit veiller sur tous les domaines : technologique, économique, social,
environnemental, concurrentiel, etc.
Section 1 : Missions
Elle est chargée de :
,. l'installation et l'exploitation du matériel de la téléphonie cellulaire, les services supports,
l'Internet et les multimédias, la télécopie, la télé boutique, la vente d'équipements des
télécommunications, l'importation, l'exportation, la vente en gros ou en détail de tout
matériel, appareillage et pièces détachées nécessaires à l'exercice des activités;
>- l'acquisition, la vente, la gérance et l'exploitation directe ou indirecte pour le compte de la
société ou se rapportant à son objet social ;
>- la réalisation de toute prestation dans le domaine des services des réseaux, des équipements
des télécommunications, de radiocommunications et dans tout secteur connexe ou
complémentaire ;
> la prise d'intérêt et la participation sous quelques formes que ce soit dans toutes entreprises et
sociétés similaires, notamment par voie d'apport, souscription ou achat d'actions, société
nouvelle, fusion ou autrement;
22 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
? et toute opération financière, commerciale, industrielle, mobilière, et immobilière pouvant se
rattacher directement ou indirectement à l'objet ci-dessus ou tout objet similaire ou connexe,
de nature à favoriser son extension ou son développement.
SAHELCOM est une société anonyme qui a pour mission fondamentale, d'offrir la meilleure qualité
possible de services de télécommunications au plus grand nombre et aux meilleurs coûts et se voit
désormais contraint de garantir à ses actionnaires une rentabilité certaine et conséquente.
Ainsi, il est important pour SAHELCOM de concilier à la fois la mission de service public et celle
d'opérateur privé en quête de profit pour ses actionnaires.
Section 2 : Organisation de SAHELCOM
SAHELCOM est une société anonyme avec conseil d'administration, placée sous l'autorité d'un
Directeur Général, nommé par un conseil d'administration.
Le Directeur Général est responsable de la gestion technique, commerciale, administrative et financière
de la société qu'il représente dans tous les actes de la vie civile.
Le Directeur Général veille au bon fonctionnement de la société et est chargé de l'exécution des
décisions prises par le Conseil d'Administration à qui il rend compte de sa gestion.
Il a autorité sur l'ensemble du personnel de la société, recrute et prend les mesures de licenciement.
A la fois opérateur GSM et internet, Sahel Corn s'est dotée d'une organisation composée de quatre
(4) Directions.
;, Une Direction Technique subdivisée en trois (3) départements
Département GSM ;
Département Internet et Multimédias ;
Département Développement Réseaux
};;- Une Direction Commerciale, structurée en trois (3) départements
Département Marketing et Communication ;
Département vente et Clientèle ;
Département facturation et recouvrement
};;- Une Direction administrative et financière, structurée en (3) départements
Département ressources humaines ;
Département finance et comptabilité ;
Département logistique et approvisionnement
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 23
'/i- Une Direction de contrôle
Les départements sont constitués de services. Pour la présente étude l'organigramme de
SAHELCOM joint en Annexel se limitera au niveau des départements.
Section 3 : Le plan stratégique 2002-2006
Bien que créée depuis le 06 août 2001, la société n'a pas pu disposer d'un plan stratégique formel
pour asseoir une bonne organisation et se préparer à la nouvelle concurrence.
Cependant la société s'est fixée un certain nombre d'objectifs et d'orientations stratégiques sur le
plan commercial pour les cinq premières années de son existence (2002-2005).
Les grandes lignes de cette stratégie concernent surtout le segment GSM qui reste le secteur le plus
développé de SAHELCOM.
Ces orientations stratégiques proposées se résument pour la période 2002-2005 comme suit :
positionner les produits et services de SAHELCOM sur le marché ;
anticiper les besoins pour connaître les attentes ;
conquérir une bonne part du marché ;
assurer une bonne santé financière de l'entreprise;
Conformément aux orientations ci-dessus, des objectifs ont été fixés pour la même période 2002-
2005:
avoir un bon taux de satisfaction des clients (50%);
présenter une bonne image de marque ;
avoir un taux élevé de pénétration des produits et services de SAHELCOM sur le marché ;
assurer un bon chiffre d'affaires (taux de recouvrement 98%).
Pour atteindre ses objectifs, SAHELCOM s'est lancée dans une dynamique de développement de
son réseau à savoir :
développer son réseau GSM ;
optimiser les ressources ;
motiver le personnel.
··--~-··---------
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 24
Section 4 : Les chiffres clés de SAHELCOM
1. Les ressources humaines
SAHELCOM S.A est la société des télécommunications au Niger qui emploie le moins de personnel
malgré l'accroissement de son effectif d'année en année depuis sa création.
Le tableau suivant indique l'évolution de son effectif
Source: documentation DAF SAHELCOM
Il y a deux groupes de personnel provenant de deux sources différentes :
Le personnel détaché de la société mère : la Sonitel.
Le personnel recruté sur le marché du travail. Ce type de personnel est très jeune, la plupart à
moins de trois ans d'ancienneté.
Le tableau suivant indique la répartition citée plus haut.
Tableau N°4 : répartition du personnel détaché par rapport au personnel recruté
Source : documentation DAF SAHELCOM
L'historique de l'évolution du personnel joint en annexe 2 nous donne la répartition du personnel par
catégorie, sexe, ancienneté et âge.
Il en découle plusieurs interprétations :
le personnel est très jeune ;
- la majorité a moins de 5 ans d'expérience (62 sur 83);
- trente cinq employés sur les quatre vingt trois sont des femmes (35 1 83) soit 42,16% ;
- Quatre agents seulement sur les quatre vingt trois sont proches de la retraite ( 4ans de différence) ;
- le personnel de direction est numériquement plus important que le personnel d'encadrement;
- etc.
25 -----··--··--------------------------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
2. La productivité
Bien que ne disposant pas d'un plan stratégique formel, SAHELCOM S.A dans sa vision stratégique
et ses actions opérationnelles à travers son management, a mis l'accent sur la productivité et la
croissance afin d'être compétitive sur un marché fortement concurrentiel.
Le tableau et le graphe ci-dessous donnent l'évolution du nombre d'abonnés dans le domaine de la
téléphonie mobile.
Tableau N°5: évolution du nombre d'abonnés mobiles de 2002 0 2007
Année 2002 2003 2004 2005 2006 2007 .
~~~~~~~--~_j Abonnés 10 000 20000 30 000 40000 60000 100
Source : documentation DT SAHELCOM
3. Le chiffre d'affaires et son évolution
Tableau N°6: L'évolution du chiffre d'affaires de SAHELCOM en milliards de fra
2004 2005 2006 2007
Chiffre 1,5 3,8 4,2
Source : documentation DAF SAHELCOM
4. Coûts de la formation
Tableau N°7: coûts de la formation en francs CFA
Année 2002 2003 1
1 Montant 1.119.400 3.049.257 ·-.. ·-
2004 1 2005 2006 2007
-10.152.84~E368.810 32.852.332 48.688.864
Source : documentation DAF SAHELCOM
26 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
5. ra.Q.Qort Coûts de la formation sur le chiffre d'affaires de l'année .Qrécédente
Tableau N°8:pourcentage du coût de la formation par rapport au chiffre d'affaires de l'année
précédente
Année 2002 2003 2005 2006 2007
montant 1.119.400 i 3.049.257 10.152.847 101.368.810 32.852.332 48.688.864
1:: 1,5 4,0 4,2 4,7 3,8 4,2 . ards)
%coût de
formation
sur le CA 0,20% 0,25% 2,41% 0,69% 1,28%
Source : documentation DAF SAHELCOM
La contribution aux missions de formation a été fixée par 1 'ARM à un taux de 1% du chiffre
d'affaires de l'année précédente.
On constate aisément que cette disposition n'est pas respectée et la variation est aléatoire.
La contribution a atteint un taux de 2,41% en 2005.
Une prévision budgétaire est donc nécessaire pour assurer la formation dans les nom1es et en même
temps éviter à l'entreprise des dépassements comme c'est le cas en 2005.
27 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
CHAPITRE II: Organisation de la Formation à SAHELCOM
L'organigramme de SAHELCOM montre bien l'existence d'un département des ressources
Humaines rattaché à la Direction Administrative et financière (DAF).
Section 1 :Missions assignées aux responsables de la formation
a0) Missions de la Direction Administrative et Financière
Le Directeur des Affaires Administratives et Financières est responsable de la bonne gestion des
ressources humaines, financières et du patrimoine.
Sous l'autorité du Directeur Général, le Directeur des Affaires Administratives et Financières est chargé
de:
• La tenue de la comptabilité de tous les flux financiers liés à l'activité de l'entreprise selon les règles
en vigueur au Niger ;
• L'élaboration et la mise en œuvre de la politique financière de la société;
• La fourniture périodique de tous les états financiers à l'État et aux bailleurs de fonds ;
• La fourniture aux responsables de la société des éléments significatifs du compte d'exploitation par
service ;
• Le contrôle des engagements et de la tenue de la comptabilité budgétaire et analytique ;
• La gestion de la trésorerie de la société ;
• L'analyse financière, l'élaboration du plan de financement et de son exécution en relation avec les
autres Directions ;
• La gestion de la dette et de la fiscalité de la société ;
• L'élaboration du tableau de bord financier;
• L'administration, la formation et la gestion de l'ensemble des ressources humaines de SAHEL
COM ainsi que des affaires sociales y afférentes ;
• L'acquisition et la gestion du patrimoine mobilier, immobilier et du matériel roulant nécessaire au
fonctionnement de la société en relation avec les autres directions.
28 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
b0) Missions assignées au Département des Ressources Humaines
Ses principales tâches sont :
• L'Administration et la Gestion de l'ensemble du personnel de SAHEL-COM ;
• L'élaboration et l'application de la politique de recrutement, de formation et de l'action sociale en
faveur du personnel de SAHEL-COM ;
• L'élaboration et le suivi du budget des ressources humaines de SAHEL-COM ;
• La mise en œuvre et le suivi de toutes les questions relevant du domaine social en général ;
• La réalisation de toutes les actions concourant à atteindre pleinement les objectifs sociaux définis
par la société ;
• La recherche des solutions tendant à améliorer les conditions de travail des employés en instaurant
un climat social serein propice à optimiser le rendement au sein de l'entreprise ;
• La conduite et le suivi des études, des recommandations nécessaires en matière de réformes
administratives, de réglementation et de statuts du personnel ;
• Les relations avec les établissements de formation au Niger et à l'extérieur ;
• La gestion des rapports avec les Organisations Syndicales, la mutuelle et les coopératives des
travailleurs de la Société ;
• L'organisation des missions et déplacements des agents de la société à l'intérieur et à l'extérieur du
N1GER;
• La préparation, le contrôle et l'établissement des salaires et accessoires de salaires;
• La tenue du tableau de bord de tous les indicateurs sociaux (emploi, rémunération, formation) en
collaboration avec les autres directions ;
• L'examen des demandes de bourses, de formation et de suivi des stagiaires de SAHEL-COM à
l'extérieur du NT GER ;
• La gestion des dossiers de Sécurité Sociale, d'accidents de travail ; d'assurance maladie, de retraite
et de prestations familiales ;
• La diffusion de l'information générale au personnel de la Société ;
• L'animation et la publication du journal d'entreprise ;
• L'organisation et la gestion de la documentation, des archives et de la bibliothèque de la société;
• Le suivi et le traitement des problèmes liés à l'hygiène et à la sécurité des travailleurs;
• L'organisation de la médecine d'entreprise;
• La gestion prévisionnelle du personnel (gestion des carrières et évaluation des postes de travail)
• L'application des statuts du personnel
• Participer à l'accueil des personnalités, en relation avec les différentes directions
• L'organisation pratique des différentes manifestations
29 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
• L'organisation des visites des diverses installations de SAHEL-COM
• La préparation matérielle des missions du DG et de son staff (réservations, titre de transport)
Le département ressources humaines comprend deux (2) services:
Un service Administration du pers01mel et traitement des salaires chargé de :
Préparation et traitement des salaires;
Administration du personnel;
Gestion des conflits.
Un service formation, recrutement et action sociale chargé de :
L'organisation de la formation;
L'élaboration de la politique de recrutement;
Relation avec les partenaires sociaux (exemple: cas de caisse de sécurité sociale).
Le département est composé de deux personnes : le chef de département et son collaborateur qui a la
charge du service administration du personnel et traitement des salaires.
Le service formation, recrutement et action sociale reste vacant. Il y a nécessité évidente de combler ce
vide en recrutant un agent compétent dans le domaine de la formation.
Section 2 : Pratiques de la formation à SAHELCOM
- Chaque candidat au départ à la formation adopte d'abord la démarche de sa mise en position de
stage.
Le service et ensuite sa Direction prennent le relais si la formation répond aux besoins et aux
intérêts de la mission dont ils ont la charge.
Le directeur central défend le dossier en conseil de direction.
-Le service ou la direction prend l'initiative de chercher les propositions de stages et les soumet au
conseil de direction présidé par le Directeur Général.
Il n'y a pas une règle établie, pour cela plusieurs cas de figure se présentent :
1 °) Stages liés aux contrats des travaux techniques
A ce niveau l'entreprise a toujours défendu et obtenu la formation des ses techniciens dans le cas des
mises à jour ou des nouvelles installations techniques.
Plusieurs techniciens ont été en Chine et à plusieurs reprises pour suivre auprès du principal
fournisseur en équipements (ZTE) la formation en usine.
2°) Stages de perfectionnement au Niger et dans zone UEMOA.
Chaque direction cherche des propositions de stages en fonction des ses préoccupations.
Les propositions proviennent souvent d'un agent ou d'un groupe.
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 30
Selon la pertinence du thème, le service puis la direction centrale prennent le dossier en charge et le
défendent au niveau du conseil de direction.
3°) Mise en formation initiale de longue durée {au moins une année scolaire)
a. Agents détachés de Sonitel
SAHELCOM étant une filiale de Sonitel, plusieurs cadres exerçant sont des détachés de la société
mère.
La Sonitel possède un plan de formation et organise chaque année des concours d'entrée dans les
écoles professionnelles en fonction de ses besoins.
Pour cela les cadres se présentent aux concours organisés par la SoniteL
En cas d'admission, SAHELCOM prend la formation en charge.
Trois ingénieurs des travaux ont été mis en formation dans le cas similaire la même année 2005-
2006 à l'ESMT de Dakar.
b. Agents SAHELCOM
Cet aspect concerne l'ensemble des agents (y compris les détachés de la Sonitel).
L'agent, candidat au départ en formation soumet une demande par voie hiérarchique de participer à
un concours de formation dont il précise la spécialité choisie, si la demande est acceptée,
SAHELCOM prend les frais en charge en cas d'admission.
Trois cadres supérieurs ont été formés au CESAG dont un en DESS Gestion des Projets (2006-
2007), un en DESS en Administration et
Gestion des Entreprises et Organisations (2007-2008) et un en DESS Audit et Contrôle (2005-
2008).
Section 3 : Historique de la formation à SAHELCOM
La pratique de la formation à SAHELCOM ne répond pas à la démarche prévue par les grandes
théories sur la formation.
Cependant il faut reconnaître que les formations sont inscrites dans le budget chaque année.
Il n'y a pas de démarche méthodique pour étudier, analyser afin de concevoir un plan de formation.
L'entreprise n'a jamais établi un plan de formation précis. Il n'existe aucune démarche
prévisionnelle.
Il n'existe pas de politique formelle de formation.
La mise en formation est étudiée selon les cas
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar 31
;
Malgré l'absence d'une politique et d'un plan de formation, SAHELCOM a réalisé au profit de son
personnel plusieurs formations initiales et de nombreux stages de perfectionnement au Niger et à
1' extérieur.
Les tableaux suivants résument les stages réalisés.
1 Formation initiale (voir aussi annexe 3)
Tableau N°9 : stages réalisés en formation initiale de 2002 à 2007
Année de mise Objectifs de la l
1 Ecole de
en formation Bénéficiaire formation formation
-2 IGGT
1
3 cadres détachés Commercial ESMT de
2005-2006 de Sonitel -1 IGGT DAKAR
technique ;---···
-1 DESS en
Audit et 1 cadre détaché de CESAG de 2005-2006
Contrôle de la Sonitel DAKAR
gestion i
1 DESS 1 cadre détaché de CESAGde
2006-2007 Gestion des
1
,AKAR projets
Source : documentation DAF SAHELCOM
Durée Coût Annuel
1
2 ans 12.150.000
1 an 4.000.000
i
an 4.000.000
1 1
Cette étape permet de mettre en évidence que l'ensemble du personnel ayant bénéficié de
la formation continue sont des détachés de la Sonitel.
Cette situation s'explique par le fait que la Sonitel a un plan de formation qui permet aux agents (y
compris les détachés à SAHELCOM) de se présenter aux concours après 3 ans d'ancienneté dans le
grade.
Selon le nombre de places prévu par le plan de formation, les lauréats suivent des formations
initiales de longue durée.
D'autre part les détachés de Sonitel ont l'avantage d'être les plus anciens au sein de SAHELCOM.
Cependant il faut reconnaître que cette tendance va s'inverser car les employés recrutés à
SAHELCOM sont plus nombreux et plus jeunes et par conséquent l'avenir dans le domaine de la
formation leur revient.
32 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
;
i •
2 Stages Pratiques
Selon les archives reçus au niveau du département ressources humaines sur les stages pratiques, la
majorité des employés de SAHELCOM ont suivi au moins un stage de formation.
Le nombre des bénéficiaires des stages professionnels de courte durée de 2004 à 2008 est résumé
dans le tableau suivant :
Tableau N°1 0 : bénéficiaires des stages de courte durée de 2004 à 2008
ANNEE NOMBRE DE BENEFICIAIRES
1 2004 09
2005 33
2006 17
2007 30
2008 80 1
Source : documentation DAF SAHELCOM
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 33
CHAPITRE III: les Enquêtes
Section 1 : Présentation de la démarche
La formation à SAHELCOM s'effectue mais sans aucune démarche précise.
Il n'y a pas de démarches méthodologiques qui permettent de concevoir un plan de mise en
formation. Cependant il faut reconnaître plusieurs cadres ont bénéficié de la formation, chacun
s'appuyant sur une démarche propre à son cas.
Il est temps d'uniformiser la démarche dans le cadre d'ingénierie de la formation pour mieux
préparer des aspects tels que :
le plan de carrière ;
la compétence ;
1' évolution dans le temps ;
la mobilité professionnelle et régionale.
Notre enquête a pour but la découverte des faits, l'amélioration des connaissances sur le terrain.
Il s'agit d'une recherche poussée d'informations afin de découvrir des informations inconnues.
Pour cela nous avons choisi une méthode de recueil de données à partir d'un questionnaire
administré à un échantillon issu d'une population cible.
Nous avons trois composantes essentielles qui constituent l'ensemble des ressources humaines:
Les cadres de direction ;
Les cadres moyens (la plupart sont des chefs de service);
Le reste du personnel.
Notre démarche consiste à prendre un échantillon sur chaque groupe.
L'effectif du personnel interrogé par rapport au total est résumé dans le tableau N° 11.
Dans le but d'avoir un échantillon représentatif nous avons fixé comme objectif d'atteindre le taux
minimum de 50% pour chaque cible de l'enquête (voir tableau 11).
Section 2 :choix de l'échantillon
Les personnes interrogées sont prises au hasard parmi celles qui sont disponibles au moment
de l'opération d'enquête.
L'échantillon a été contrôlé et vérifié par le responsable des ressources humaines.
Le dépouillement des résultats est fait dans la transparence.
Les résultats sont reportés sur des tableaux faciles à exploiter.
Les résultats sont analysés et synthétisés.
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 34
Section 3 : choix des questionnaires
Le choix de tout questionnaire a été fait pour répondre à un objectif clairement défini.
La section consacrée à la présentation des résultats présentera à travers les questionnaires tous les
objectifs recherchés.
Les questions proposées sont fermées connaître avec précision le pourcentage des réponses.
Section 4 : Présentation des résultats
Pour analyser les besoins de formation, il est nécessaire de recueillir les avis du personnel.
La perception que les salariés ont de la formation est déterminante dans 1 'analyse des besoins et la
mise en œuvre des actions de formation.
L'enquête menée auprès du personnel permet de recenser les besoins bruts de formation. Il est
évident que certains besoins exprimés ne relèvent pas du bon exercice de la fonction et ne cadre pas
avec la stratégie globale de l'entreprise.
Elle nous a permis de mettre en évidence certaines réalités propres à l'entreprise SAHELCOM.
L'enquête est basée sur trois séries de questionnaires ci-joints en annexe 4,5 et 6.
Le tableau ci-dessous donne le nombre de personnes qui ont répondu à l'enquête.
Tableau N°ll : le nombre et le pourcentage des personnes interrogés
1 Type de cadres Total Interrogés 1 Pourcentage
i Cadres de direction 36 . 21 1 58, 33% ~··
26 16 161,53% • Les chefs de services i
i Le reste du personnel 44 35 i 79,55%
Source : enquête menée
i
Dans le but d'avoir un échantillon représentatif nous avons fixé comme objectif d'atteindre le taux
minimum de 50% pour chaque cible de l'enquête.
Ainsi les résultats sont consignés dans les tableaux des séries ci-dessous.
Dans certains cas et pour un souci de réduire le nombre de tableaux à présenter, nous avons jugé plus
intéressant de s'appuyer sur le pourcentage des résultats obtenus pour commenter la réalité de
l'enquête.
L'essentiel est de retenir que tous les pourcentages relatés ainsi que tous les tableau émanent de la
même opération enquête menée.
---------,-----·--··---------- . ---------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
35
,_ la première série concerne les cadres de direction.
L'objectif est de connaître le système de formation mis en place par la société
SAHELCOM.
Le tableau ci-dessous donne le résultat de l'enquête.
Tableau N° 12 : réponse à la question : existe- il une politique et un plan de formation ?
,-----------··-----------,----------,---····-------, Existence d'une politique de formation Les réponses Pourcentage
0 %
18 85,71%
.3 14,29%
Source : enquête menée
L'analyse des réponses donne les résultats suivants :
La plupart des cadres de direction interrogés (85%) affirment l'absence d'une
stratégie en matière de formation. Ils reconnaissent aussi le manque d'une politique
de formation et d'un plan de formation au sein de l'entreprise;
Toutes les personnes interrogées reconnaissent ce qu'on appelle un plan de formation
au moins dans sa vision de programmer les formations selon les besoins ;
A travers cette enquête, tous reconnaissent que la formation se fait sur une base non
formelle.
Cependant il existe un processus de mise en formation même s'il n'est pas réglementé.
' la seconde s'adresse aux chefs de service
Les résultats suivants sont enregistrés au niveau des tableaux ci-dessous :
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar 36
Tableau N° 13 :réponse à la question :vos collaborateurs sont-ils à la hauteur des tâches
que vous leur confiez ?
1 vos collaborateurs sont-ils à la hauteur !
des 1 Lesrép_o_n_se-s------~1
_P_o_u-rc_e_n-ta_g_e------~ 1
tâches?
1 Oui
1 N~n
'7 ! 43,75%
9 156,25%
0 i 00,00%
21 100%
Source : enquête menée
Tableau N° 14 : réponse à la question: vos collaborateurs ont-ils des insuffisances pour
exécuter des tâches que requiert leur fonction ?
ont-ils des insuffisances pour Les réponses 1 Pourcentage
14 87,50%
Source : enquête menée
56,25% des personnes interrogées précisent que les collaborateurs ne sont pas toujours à
la hauteur des tâches que requiert leur fonction.
Les chefs de service constatent eux-mêmes à 87,5% les défaillances de leurs
collaborateurs.
Ils reconnaissent tous que leurs collaborateurs ont un besoin de forrnation pour combler
l'écart existant entre leur niveau de compétence réel et le niveau souhaité pour faire face
aux exigences de l'emploi.
Selon les domaines de compétence et la Direction de rattachement, on peut résumer les
souhaits exprimés par les responsables des services dans le tableau ci-dessous.
37 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
1
1
Tableau 15 : les domaines de formations choisies par direction
Directions Domaines DT DAF DCO
. Réseau Informatique . Comptabilité . Stratégie
Domaines de mise en . Réseau intelligent . Ressources commerciale
formation choisie . Routeur Cisco humaines . Marketing
. Administration sous . Fiscalité . Informatique
Linux . etc. . Technique de vente
. Base de données
1 1
Source : enquête menée
>- la troisième est destinée au reste du personnel
34% du personnel interrogé affirme que leur mission n'est pas bien définie.
Les résultats de l'enquête sont résumés dans les tableaux suivants.
Tableau 16 : A vez-vous une mission bien définie pour votre fonction ?
1 Oui
Question 1
Réponses o;o 1
1
23 65,72% 1
1 Non 1 12 34,28% 1
1 Total 1
35 100% i
Source : enquête menée
A ce niveau le constat est clair: 34,28% du personnel confirme que leur mission n'est
pas bien définie.
Ce constat pose la définition précise des emplois et la fiche de poste.
Dans la réalité plus d'un tiers des personnes interrogées ne maîtrise pas les tâches et les
caractéristiques de l'emploi qu'ils occupent.
Tableau 17: Quels sont les objectifs de la formation pour vous?
i Objectifs de la formation
menter la production
[ Acquérir les c~nnaissances et
• augmenter la production
1 Réponses
8
9
16
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
--···-----1 22,86%
25,71%
45,71%
38
Source : enquête menée
La plupart des personnes interrogées reconnaissent que la formation sert à acquérir des
connaissances dans le but d'augmenter la production au sein de l'entreprise.
Tableau 18 : Selon vous quels sont les principaux bénéficiaires ?
Principaux bénéficiaires Réponses %
Cadres de direction 1
15 42,85% i
Cadres d'encadrement 08 i 22,85% 1
i 1 Cadres d'exécution 04 11,43% i
le personnel 04 11,43%
Sans opinion 04 1 1 ,43% i
1 Total i
Source : enquête menée
L'enquête montre bien que les cadres de direction et d'encadrement sont les plus grands
bénéficiaires de la formation.
Cela confirme l'historique de la formation continue vu plus haut.
Tableau 19: Avez-vous bénéficiez d'une formation à SAHELCOM?
Question réponses o;o
Oui 19 54,29%
Non 16 45,71%
. Total 35 1
100% L__ ...
Source : enquête menée
Malgré le manque d'un cadre de mise en formation organisé,
54,29% du personnel a bénéficié de la formation à SAHELCOM.
i
Cela montre bien les efforts consentis par l'entreprise dans le domaine de la formation.
Section 5 : Analyse et interprétation des résultats
1 °) Système de formation
Il n'y a pas en réalité un cadre formel de mise en formation malgré l'existence des
dispositions légales et conventionnelles.
L'analyse des besoins recueillis auprès de différentes directions centrales pendant
l'établissement du budget annuel n'est pas pris en compte.
La stratégie de l'entreprise en matière de formation manque de précision.
Les conséquences pour l'entreprise sont multiples:
------·--··--·---------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
39
non maîtrise du budget consacré à la formation ;
manque d'objectivité dans la désignation des personnes bénéficiaires;
démotivation d'une partie du personnel ;
diminution de la performance de 1 'entreprise.
Etc.
La majorité du personnel interrogé confirme le manque d'une politique de formation et
l'inexistence d'un plan de formation à SAHELCOM.
2°) Les besoins de formation
Les chefs de service reconnaissent à 100% que leurs collaborateurs ont des insuffisances de
compétences pour exécuter les tâches que requiert leur fonction.
Les collaborateurs confirment à 97.14% avoir besoin d'un complément de formation.
L'analyse de ces besoins de formation est beaucoup plus complexe car l'enquête ne donne
q'une idée brute des besoins.
Dans la pratique, il faut aussi se baser sur certains aspects tels que:
la stratégie globale de l'entreprise en matière de formation;
L'analyse de chaque poste de travail ;
La politique de formation de 1' entreprise.
L'entreprise SahelCom a un grand intérêt à tenir compte des besoins exprimés par l'ensemble
du personnel.
Les conséquences ont des effets néfastes à plusieurs niveaux :
Motivation du personnel ;
Performance souhaitée;
Efficacité ;
Etc.
3°) Perception de la formation
45% des personnes interrogées pensent que la formation permet d'acquérir des
connaissances afin d'accroître la production dans 1 'entreprise.
Cependant pour 25% des personnes la formation permet d'acquérir des connaissances
contre 22% qui estiment que la formation a pour finalité d'augmenter la production.
En résumé de tout ce qui précède on peut déduire que la formation sert à l'acquisition des
connaissances et à augmenter la production.
L'enquête permet de relever que tous les cadres n'ont pas les mêmes chances d'accès à la
formation.
Les responsables (cadres de direction et d'encadrement) sont les principaux bénéficiaires.
40 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
Par contre il faut reconnaître que les 54% du personnel interrogé reconnaissent avoir
bénéficiés d'une formation financée par SAHELCOM.
4°) Suggestions du personnel
Les propositions étaient riches et nombreuses. Dans l'ensemble, on peut les résumer comme
suit:
le personnel à tous les niveaux doit se sentir concerné par les questions de formation.
Il doit participer à une évaluation objective des écarts de compétence qui peuvent être
portés à la connaissance de la Direction générale afin que des mesures adaptées soient
pnses.
SAHELCOM doit disposer d'une stratégie en matière de formation
Etablissement d'une politique de formation en phase avec les objectifs de l'entreprise.
Mettre en place un plan de formation et assurer le suivi intégral au bénéfice de tous
les cadres de l'entreprise.
41 Mémoire de fin d'études de Aboubacar
V RECOMMANDATIONS
Les recommandations que nous formulons ont pour objectif essentiel de contribuer à une meilleure
gestion du volet formation au sein de notre entreprise SAHELCOM.
D'après les informations mises à notre portée et la réalité vécue, il ya beaucoup de points à
améliorer.
Ces recommandations s'adressent d'abord aux décideurs c'est-à-dire au sommet stratégique et
ensuite aux chefs de service et à 1' ensemble du personnel.
Elles s'inspirent des réalités propres de SAHELCOM et aux dispositions théoriques des courants de
pensée.
Ces recommandations s'articulent autour des points suivants :
Au niveau stratégique
Au niveau de l'organisation
Au niveau planification
Au niveau stratégique
. Pour assurer sa survie 1' entreprise SAHELCOM a besoin des hommes bien formés capables de
répondre aux défis de l'avenir pour garantir son projet de développement.
. La direction générale doit être à la base pour la mise en place de cette stratégie;
. L'objectif est de définir les grandes orientations en en matière de formation;
. Une analyse de l'environnement (externe et interne) permettra de mieux prévoir les décisions
en la matière;
. Le service chargé de la formation ainsi que les représentants des travailleurs doivent être
pleinement impliqués ;
. Les décisions doivent être consignées dans un document signé par le Directeur général ;
Au niveau Organisationnel
• Service formation
Le service formation, recrutement et action sociale prévu dans l'organigramme sous le
département RH n'a jamais été occupé.
11 est pertinent de créer ce service et de le doter d'un personnel qualifié et compétent apte à le
gérer.
Le service aura pour mission :
gérer le processus de mise en formation;
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 42
gérer les statistiques sur la formation ;
assurer le suivi et le contrôle des décisions prises en matière de formation.
• Mise en place d'un comité chargé du recensement et de l'analyse des besoins de
formation
L'étude des besoins de formation n'est pas aussi simple car les multiples besoins de l'entreprise sont
liés. Ensuite s'ajoute des besoins du personnel qui ne cadrent pas toujours avec la vision stratégique
de 1' entreprise.
Ainsi nous proposons la création d'un comité impliquant tous les acteurs.
Le recensement et l'analyse des besoins de formation permettent de créer la base de données
nécessaire à la mise en place d'un plan de formation.
Nous suggérons l'utilisation des procédures d'analyse des besoins basées sur:
l'étude et l'analyse des postes de travail ;
l'interrogation du personnel ;
l'enquête auprès du personnel ;
l'implication de tous les acteurs (cadres, responsables à tous les niveaux, les
représentants du personnel etc.).
association des représentants du personnel dans tout le processus ;
intégrer les besoins individuels qui cadrent avec ceux de l'entreprise ;
informer tous les salariés sur les enjeux de la formation dans l'entreprise.
• Elaboration d'une politique de formation.
Cette politique doit répondre à la fois aux besoins de l'entreprise énoncée dans sa stratégie de
formation et aux attentes formulées par les salariés.
Elle doit clarifier des choix tels que :
les objectifs de la formation;
le budget alloué soit 1% du CA de l'année précédente;
la ventilation des bénéficiaires selon les catégories socioprofessionnelles afin d'éviter
une polarisation de la formation au niveau des cadres de direction et d'encadrement.
Donner les mêmes chances d'accès à la formation si possible à l'ensemble des cadres
de SAHELCOM.
43 --------------:c---:-:---·--··---------------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
• Mise en place d'un plan de formation pluriannuel
Ce plan planifie et organise les actions de formation sur une période de trois à cinq ans pour
permettre un pilotage à long terme de SAHELCOM.
Il découle de la stratégie et de la politique mise en place.
Il doit comprendre :
les priorités ;
le calendrier et la durée ;
les catégories des bénéficiaires (toutes les catégories) ;
le contenu;
la manière dont les actions seront évaluées;
1' évaluation;
etc.
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 44
VI CONCLUSION L'entreprise SAHELCOM évolue dans un secteur de téléphonie mobile et d'Internet où la
concurrence est très vive. Il s'agit du domaine des TIC qui constitue un domaine en plein essor et
aux défis variables.
Pour faire face à ces multiples défis qui se présentent à 1 'horizon, elle a besoin des compétences
dans tous les domaines.
La formation est un outil puissant pour acquérir et mettre à jour les compétences nécessaires au
développement présent et futur de SAHELCOM.
Elle constitue un véritable levier dans la stratégie de l'entreprise.
La mise en formation existe déjà à SAHELCOM et des grands efforts ont permis de former plusieurs
cadres et recycler d'autres mais le processus ne répond pas à l'art dans le domaine pour plusieurs
raisons:
la formation n'est pas prise en tant que priorité stratégique;
département RH manque d'un personnel suffisant ;
service chargé de la formation vacant ;
absence d'une politique et d'un plan de formation bien conçus dans un document écrit et
validé;
absence de planification dans le domaine de la formation ;
aucune politique de détermination des besoins en formation ;
L'étude théorique nous a montré qu'il est très difficile de ressortir les besoins réels de formation
dont l'entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs.
Pour cette raison il est nécessaire de procéder à un recensement puis à une analyse objective des
besoins de formation.
Cette démarche apparemment facile nécessite 1 'utilisation de plusieurs facteurs parmi lesquels on
peut retenir :
des facteurs liés à l'environnement (interne et externe) de l'entreprise;
des facteurs liés à l'évolution technologique;
des facteurs liés à la stratégie globale de l'entreprise;
des facteurs liés aux attentes individuelles des salariés ;
etc.
Pour accompagner SAHELCOM dans sa dynamique de moderniser son système de formation, nous
avons établi dans nos recommandations un certain nombre de propositions qui vont dans le sens de
permettre une amélioration de la gestion de la formation.
45 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
VII BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGESGENERAUX
1 Alain MEIGNANT, Manager la formation 4° Edition, Editions Liaisons, Paris 1997, 431 p;
2 Jacques SOYER, Fonction formation, Editions d'Organisation 3ème édition, 2003 ;
3 Jean Luc CHARRON, Sabine SEPARI, Organisation et Gestion de l'Entreprise, 3° Edition DUNOD;
4 Jean Luc GUYOT, la formation professionnelle continue: l'individu au cœur des dispositifs, Editions De Boeck Université, 2003, 379 p;
5 Jean-Marie PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, 7° Edition, Nouvelle édition revue et actualisée, 286 p ;
6 Michel CROZIER Met Er hard FRIEDBERG (1977), l'acteur et le système: les contraintes de 1 'action collective, paris, Seuil ;
7 Michel SONNTAG, Développer et intégrer la Formation en Entreprise, Editions Liaisons, 1994, 210 p;
8 Serge BARZUCCHETTI et Jean-François CLAUDE, Evaluation de la Formation et performance de 1' entreprise, éditions liaisons, 1995, 141 p .
IL MEMOIRES
1 Agnès SANOU, Contribution à l'élaboration d'une politique de formation des sages ~femmes et maJeuticiens d'Etat au Burkina Faso. Diplôme de DESSau CESAG de Dakar;
2 Aissatou SAKHO épouse DIOP, Elaboration du plan de formation d'un cabinet d'ingénierie conseils: étude de cas. Diplôme de DESSau CESAG de Dakar;
3 Armand Samuel Aké AKOUN, diagnostic du système de gestion des ressources Humaines dans une Entreprise Multinationale: Cas de l'SECNA. Diplôme de DESAG-MBA au CESAG, Dakar 2004, 80 pages ;
4 Arouna Y A YE , Diagnostic de la formation d'entreprise : Cas de la SONITEL NIGER. Diplôme de DSGE au CESAG de Dakar, 68 pages ;
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 46
5 Catherine OUA TT ARA TRAORE, Analyse des besoins en formation au sein d'une entreprise: cas de la Compagnie d'assurances AGF Sénégal, Diplôme de DESAG au CESAG, Dakar 2005, 92 pages ;
6 Ndaraw DIAW, Audit du système de gestion de la formation à la Compagnie Sahélienne d'entreprises (CSE). Diplôme de DESSau CESAG, Dakar 2006, 80 pages.
II. Sites Internet
1 www. Wikipedia.org;
2 http: //formation.monster.fr;
3 http:/ /W\V'W .formapap.com.
--···------------------· Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
47
VIII ANNEXES
NB : Source Archives SAHELCOM
48 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
Annexel
Annexe n°l: organigramme de SAHEL COJVI
/CoDSeil ' d'Administration
rDilection
lduCoabô~ -l)r------•génémle
1
DEM
Direction Technique
DIM: 1
DR 1
DRH
(Dilection Financière et comptable
DFC _j
DLA DFR
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
Cabinet Directeur General
_j
Dilection Comme:rci ale
DVC _j
DMC
49
Annexe2
Amexe2
RE PARTITION DU PERSONNEL DE SAH ELCOM
2002 2003 1 EFFECTIF TOT.A.L 51 EFFECTIF TOT .Al. 49 !EFFECTIF SEXE EFFECTIF SEXE SEXEM 3:5 SEXEM 34 SEXEF 16 SEXE F 15 EFFECTIF PAR CATEGORIE EFFECTIF PAR CATEGORIE PERSONNEL DE DIRECTION 19 PERSONNEL DE DIRECTION 21 PERS 0 Nt-l EL D'EN C.AD RB.o1 ENT 18 PERS 0 NN EL D'EN C.ADR Bv1 ENT 16 PERSONNEL D'EXECUTION 14 PERSONNEL D' EXECUTION 12 PERSONNEL DETACHES 29 PERS 0 NN EL DET.A.C H ES 25 PERSO t'lN EL RECRUTE 22 PERS 0-~N Ec-RE CR UT E 24
EFFECTIF /ANCIENNETE DeO a 5an:s: 3 5 a lü ans 21 10 a 1oa1s 6 1:5 a 20a1s 0 !plus de 20 ans 19 EFFECTIF/AGE De 20 à 25 ::ns 0 25 a 30 ans 3 30 à 35 :ans 11 35 a 40 ans 8 -40 à 45 ans 1:5 45 a 50 ans 7 50 à 55 ans 5 !plus de 56 :ans 0
2004 2005 EFFECTIF TOT .Al. 46 EFFECTIF TOT .A.L 55 EFFECTIF SEXE EFFECTIF SEXE SEXEM 32 SEXEM 3:5 SEXEF 14 SEXE F 20 EFFECTIF PAR CATEGORIE EFFECTIF PAR CATEGORIE PERSONNEL DE DI·RECTION 19 f' ERSO NNEL DE DIRECTION 24 PERS 0 NN EL D'EN C.AD•REM ENT 15 PERS 0 N~ EL D'EN C.ADR EM ENT 16 PERSONNEL D'EXECUTION 12 PERSONNEL D' 8ŒCUTIO N 15 PERSONNEL DETACHES 24 PERSONNEL DETACHES 22 PERSONNEL RECRUTE 22 PERSONNEL RECRUTE 33 EFFECTIF /ANCIENNETE EFFECTIF /ANCIENNETE De 0 :a 5:an:s: 20 De 0 a oan:s: 32 5 :a 10 ans: 3 :5 a 10 ans 2 10 :a 15an:s: 1 10 a 15a'1s 11 pl us de 20 ans 22 plus de 20 ans 21)
1 EFFECTIF IPIG E !EFFECTIF/AGE De 20 a 25 ans 0 De 20 a 25 ::ns 1 25 a 30 ans 3 2:5 a 30 ans 9 30 :a 35 ans 10 30 a 35 ans 10 35 :a 40 ans 6 3:5 a 40 ans 11 40 a 45 ans 16 40 a 45 ans 16 45 a 50 ans 6 45 a 50 ans 6 50 a 55 ans 5 50 a 56 ans 2 [QI us de 55 ans 0 plus de 55 ans 0
50 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
2006 2007 EFFECTIF TOTAL 76 1 EFFECTIF TOTAL 83 E FFE CTF SE XE EFFECTIF SE XE SEXE M 44 SEXE M 48 SEXE F 32 SEXE F 35 EFFECTIF PAR CATEGORIE EFFECTIF PAR CATEGORIE PERSO ~~N EL DE Dl R ECT 10 N 29 PERSONNEL DE DIRECTION 29 PERSONNEL D'EI\JC.ADREMENT 19 PERSONNELDENCADREMENT 18 PERSONNEL D'EXECUTION 28 PERSONNEL D' EXECUTION 36 PERSONNEL DETACHES 19 PERSONNEL DETACHES 20 PERSONNEL RECRUTE 57 PERSONNEL RECRUTE 63 EFFECTIF /ANCIENNETE EFFECTIF /ANCIENNETE De 0 à 5ans 55 De 0 à Sans 62 5à10ans 2 5 à 10 ans 2 10 à t5ans 1 10 à 15ans 1 15 à 20ans 3 15 à 20ans 3 plus de 20 ans 15 plus de 20 ans 15 EFFECTIF /AGE EFFECTIF/AGE De 20 à 25 ans 0 De 20 à 25 ans 5 25 à 30 ans 23 25 à 30 ans 26 30 à 35 ans 13 30 à 35 ans 14 35 à 40 ans 1 '1 35 à 40 ans 10 40 à 45 ans 16 40 à 45 ans 17 45 à 50 ans 9 45 à 50 ans 7 50 à 55 ans 4 50 à 55 ans 4 lplus de 55 ans 0 plus de 55 ans 0·
30/11/2008 Suite 30/11/2008 EFFECTIF TOTAL 100 10 à 1 5ans 2 EFFECTIF SEXE '
15 à 20ans 3 SEXE M 53 ; plus de 20 ans 12 SEXE F 47 EFFECTIF/AGE EFFECTIF PAR CATEGORIE De 20 à 25 ans 4 PERSONNEL DE DIRECTION 37 25 à 30 ans 40 PERSONNEL D'EN C.AD R EMENT 19 30 à 35 ans 14 PERSONNEL D' EXECU1TION 44 35 à 40 ans 15 PERSONNEL DETACHES 17 40à45ans 17 PERSONNEL RECRUTE 83 45 à 50 ans
1 7 1 EFFECTIF /ANCIENNETE 50 à 55 ans 3 De 0 à 5ans 81 plu s de 55 ans 0 5 à 10 ans 2 1 Il
51 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar
Annexe 3:
1 A:"JNEE 1 OBJECTIF DE LA 1 BENEFICIARE
1 l FORMATION
ECOLE DUREE 1 COUT ANNUEL 1
12oo2 1
2003 1
1
2004
2005
1 2006 INGENIEUR DES
TRAVAUX
CADRE ESMf 2 ANS ! 4 050 000
D'ENCADREMENT
r--:-20:-:0-::6-'r--=IN-::G-:-TE=::-::I=~=~=~-::;:-:E=S=---ri_D_'E_N_C-=-C:-=-RE-=-R=EM_EN_T_. --~----=E-=S-M=T-+-2-=--A-N=S-+I ·····--4-05_0_0-00 __ 1
2006 1 INGENIEUR DES CADRE ESMT 1. 2 ANS 4 050 000 1
! TRAVAUX D'ENCADREMENT • ,
ESMT ; 2006 1 INGENIEUR DES CADRE
1-----t---T_RA_V_A_u_x __ -+-_D'ENCADREMENT 1
DESS GEST PROJETS CADRE DIRECTION 1 2006 CES AG
2007 LMDAUDIT
CONTROLE
CADRE DIRECTION CESAG
•
2008 DESS A-G-E-0 CADRE DIRECTION ! CESAG
Spécialités
IGTT: (Ingénieurs des Travaux Telecom)
A WAL SALIFOU
AISSATAAYOUBA
TAHIROU TINNI
DESS: (Diplôme d'Etude Supérieur Spécialise)
ISSIAKA HAMIDOU MAIGA
ADAMOV OUMAROU
ABOUBACAR CHAIBOU
Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
2ANS 1 4 050 000
1 AN 4 000 000
3 ANS 4 000 000
1
1 AN 1
4 000 000
52
Annexe: 4
Guide d'entretien avec les cadresde Direction
Objectifs : connaître le système de formation
1 SAHELCOM at- elle une stratégie en matière de formation?
- Oui non
2 Existe t-il une politique de formation à SAHELCOM?
Oui [J non
3 Existe t-il un plan de formation à SAHELCOM?
Oui C::: non
4 Avez-vous un moyen de recueillir les avis et suggestions de vos collaborateurs par rapport à leur besoin en formation ?
Oui D non
5 Les avis sont -ils pris en compte ?
n Oui non
6 Existe-t-il un processus actuel de mise en formation ?
Oui Non
7 Que pensez-vous du processus actuel de mise en formation ?
Bon à revoir :> Mauvais
8 Le directeur des ressources humaines joue t-il pleinement son rôle dans le domaine de la formation ?
Oui non
Pourquoi----------------------------------------------------------------------------------------------------
9 Quelles sont vos suggestions pour l'avenir dans le cadre de la gestion de la formation?
53 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar
Annexe: 5
Guide d'entretien avec les Chefs de service
Objectifs: dégager les besoins des collaborateurs
Questionnaires
1 Vos collaborateurs sont -ils à la hauteur des tâches que vous leur confiez?
Oui = non souvent
2 Comment vous vous rendez compte des défaillances de vos collaborateurs ?
le collaborateur vous informe lui même vous le constatez vous même vous êtes informés par une tierce personne
3 Vos collaborateurs ont-ils des missions bien précises dans le cadre de leur fonction?
Oui non
4 Vos collaborateurs ont -ils des insuffisances de compétences pour exécuter les tâches que requiert leur fonction?
= Oui non
5 Pensez vous que vos collaborateurs ont des besoins de formation?
C Oui non
Si oui dans quels domaines par ordre de préférence?
6 Quelles sont vos suggestions pour l'avenir dans le cadre de la gestion de la formation?
Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar 54
Annexe: 6
Guide d'entretien avec l'ensemble du personnel.
Objectifs: avoir une perception de la formation au niveau du personnel
1 Avez-vous une mission bien définie pour votre fonction?
Oui non
2 Quels sont les objectifs de la formation pour vous? .~ augmenter la production
acquérir des connaissances ~ rendre service
récompenser le travailleur ~ autre
3 Selon vous quels sont les principaux bénéficiaires ? 0 les cadres de direction
les cadres d'encadrement ~ les cadres d'exécution
4 Pensez vous qu'il existe un plan de formation? Oui non
5 Avez-vous bénéficiez d'une formation à SAHELCOM? Oui non
6 A quand remonte votre dernière formation ?
Année----------------------------------------------------------------------------------------------------
7 Avez vous besoin d'un complément de formation pour vous perfectionner afin de bien tenir votre fonction ?
Oui u non
8 Pensez vous que vos besoins en formation sont bien défendus au niveau de votre hiérarchie '? Oui D souvent L: non
Quelles sont vos suggestions pour l'avenir dans le cadre de la gestion de la formation?
55 --·--··-----------------Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar