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Présenté par : Dirigé par :
Octobre 2014
ANALYSE DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS A L’ASSOCIATION
SENEGALAISE POUR LE BIEN ETRE FAMILIAL (ASBEF)
Emeline Marie Lise Akpa M. Assane BA
Consultant/ Formateur en Finance
Enseignant associé au CESAG
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG BF – CCA
BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,
CONTROLE & AUDIT
Master Professionnel en
Comptabilité et Gestion Financière
(MPCGF)
Mémoire de fin d’étude
THEME
Promotion 7
(2012-2014)
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG i
Dédicace
A ma très chère mère Mel Méliane Catherine, elle représente pour moi le symbole de la bonté
par excellence, la source de tendresse et l’exemple du dévouement qui n’a cessé de
m’encourager et de prier pour moi. Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour
exprimer ce qu’elle mérite pour tous les sacrifices qu’elle n’a cessé de faire pour moi depuis
ma naissance, durant mon enfance et même à l’âge adulte.
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG ii
Remerciements
Au terme de ce travail, mes remerciements vont à l’endroit:
• de DIEU le père tout puissant, pour tous ces bienfaits dans ma vie;
• de Monsieur YAZI Moussa, chef du département Banque Finance Comptabilité
Contrôle et Audit pour sa rigueur dans le travail ;
• de tout le personnel de l’ASBEF pour leur dynamisme et leur accueil chaleureux ;
• de tout le corps professoral du CESAG pour la qualité des enseignements dispensés ;
• de Monsieur Ba Assane, mon directeur de mémoire ;
• de mon père et de ma sœur pour leur soutien.
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
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Liste des sigles et abréviations
ANCS : Alliance Nationale Contre le Sida
APF : Association de Planning Familial
ASBEF : Association Sénégalaise pour le Bien Etre Familial
ASI : Association de Solidarité Internationale
BC: Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
CCC : Communication pour le Changement de Comportement
CNDP : Coordinateur National et Directeur de Programme
DA : Demande d’Achat
DPI : Département de l’Information des Nations Unies
ENDSS : Ecole Nationale de Développement Sanitaire et Social
FAB : Franco à bord
IB : Initiative de Bamako
IEC : Inhibiteur de l’Enzyme de Conversion
IPPF: Fédération Internationale pour la Planification Familiale
ONG: Organisation Non Gouvernementale
PRN : Programme de Renforcement de la Nutrition
SIDA : Syndrome de l'Immunodéficience Acquise
SR: Santé de la Reproduction
VIH : Virus de l'Immunodéficience Humaine
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG iv
Liste des tableaux et figures
• Tableaux
Tableau 1 : Les types d’achat ................................................................................................... 11
Tableau 2 : Calcul du coût global ............................................................................................. 14
Tableau 3 : Les méthodes de réapprovisionnement ................................................................. 28
Tableau 4 : Avantages et inconvénients des différentes méthodes de réapprovisionnement ... 70
• Figures
Figure 1 : Processus simplifié des achats et des approvisionnements ........................................ 9
Figure 2 : La loi de Pareto ou (80 /20) ..................................................................................... 25
Figure 3 : Le modèle à périodicité constante ........................................................................... 29
Figure 4 : Le point de commande ............................................................................................. 30
Figure 5 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 35
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG v
Liste des annexes
Annexe 1 : Organigramme de l’ASBEF……………………………………………………80
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG vi
Table des matières
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii
Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv
Liste des annexes ........................................................................................................................ v
Table des matières ..................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 5
Introduction de la première partie .............................................................................................. 6
Chapitre 1 : Les achats ............................................................................................................... 7
1.1 Définition ..................................................................................................................... 7
1.2 Missions ....................................................................................................................... 7
1.3 Les différentes catégories d’achat ............................................................................... 7
1.4 Dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement ...................................... 8
1.5 Liens entre les fonctions achat et approvisionnement ............................................... 10
1.6 Le processus achat ..................................................................................................... 11
1.6.1 Définir la politique achat .................................................................................... 11
1.6.2 Analyser les dépenses ......................................................................................... 12
1.6.3 Analyser le marché des fournisseurs .................................................................. 12
1.6.4 Analyser les besoins ........................................................................................... 12
1.6.5 Etablir la stratégie achat ..................................................................................... 13
1.6.6 Consulter les fournisseurs .................................................................................. 14
1.6.7 Sélectionner les fournisseurs .............................................................................. 14
1.6.8 Négocier avec les fournisseurs ........................................................................... 15
1.6.8.1 La négociation classique ............................................................................. 15
1.6.8.2 La négociation en ligne ............................................................................... 15
1.6.9 Mettre en place les contrats ................................................................................ 16
Chapitre 2 : La gestion des stocks ............................................................................................ 18
2.1 Définition ............................................................................................................... 18
2.2 Objectif .................................................................................................................. 19
2.3 Rôles ...................................................................................................................... 19
2.4 Les différents types de stock .................................................................................. 19
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AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG vii
2.5 La régulation des stocks ......................................................................................... 20
2.5.1 L’évaluation des stocks .................................................................................. 20
2.5.2 La comptabilisation ........................................................................................ 20
2.5.3 Mesure d’un stock .......................................................................................... 21
2.6 Les opérations de gestion des stocks...................................................................... 22
2.6.1 Le magasinage ................................................................................................ 22
2.6.2 La gestion des entrées et des sorties ............................................................... 22
2.6.3 Les inventaires ................................................................................................ 23
2.7 Les méthodes de gestion des stocks ....................................................................... 24
2.7.1 La méthode ABC ............................................................................................ 25
2.7.2 Le modèle WILSON ....................................................................................... 26
2.7.3 La méthode du juste à temps .......................................................................... 27
2.8 Les méthodes de réapprovisionnement ...................................................................... 28
2.8.1 La méthode de réapprovisionnement fixe .......................................................... 28
2.8.2 La méthode de recompletement périodique ....................................................... 29
2.8.3 La méthode du point de commande ................................................................... 30
2.9 La modélisation des coûts du processus achat-approvisionnement-stock ................. 31
2.9.1 Le coût d’achat ................................................................................................... 31
2.9.2 Le coût de passation des commandes ................................................................. 31
2.9.3 Le coût de possession du stock .......................................................................... 31
2.9.4 Le coût de pénurie .............................................................................................. 31
2.9.4.1 Le coût de pénurie lié au produit ................................................................ 31
2.9.4.2 Le coût de pénurie lié aux matières premières ou au en-cours ................... 32
Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude ....................................................................................... 34
3.1 Le modèle d’analyse .................................................................................................. 34
3.2 Les techniques de collecte des données ..................................................................... 36
3.2.1 Comprendre le système de fonctionnement de l’ASBEF ................................... 36
3.2.2 Comprendre le système de gestion des approvisionnements de l’ASBEF ......... 36
3.2.3 Diagnostiquer les insuffisances existantes dans les procédures et méthodes
utilisées …………………………………………………………………………………37
3.2.4 Proposer des solutions adéquates pour une meilleure gestion des
approvisionnements .......................................................................................................... 37
Conclusion de la première partie .............................................................................................. 38
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ................................................ 39
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
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Introduction de la deuxième partie ........................................................................................... 40
Chapitre 4 : Présentation de l’ASBEF ...................................................................................... 41
4.1 Les activités de l’ASBEF et leurs fonctionnement .................................................... 42
4.1.1 Les activités de l’ASBEF ................................................................................... 42
4.1.1.1 Le service clinique de santé de la reproduction .......................................... 42
4.1.1.2 Les services à base communautaire ............................................................ 42
4.1.1.3 Le laboratoire d’analyse .............................................................................. 42
4.1.1.4 Les centres de dépistages volontaire et anonyme du VIH/SIDA ................ 42
4.1.1.5 Les fournitures de contraceptifs et de médicaments génériques ................. 43
4.1.1.6 La formation ................................................................................................ 43
4.1.2 Les sources de financements de l’ASBEF ......................................................... 43
4.1.3 Les objectifs spécifiques de l’ASBEF ................................................................ 43
4.1.4 L’organisation .................................................................................................... 44
4.1.4.1 Les volontaires ............................................................................................ 44
4.1.4.2 Le staff ........................................................................................................ 45
4.2 Présentation du service comptable et financier ......................................................... 45
4.2.1 Les acteurs du service ........................................................................................ 45
4.2.2 Leurs missions .................................................................................................... 45
4.2.2.1 Le directeur administratif et financier ......................................................... 45
4.2.2.2 Le chef du service comptabilité .................................................................. 46
4.2.2.3 Les comptables finances ............................................................................. 46
4.2.2.4 Le comptable matière .................................................................................. 47
Chapitre 5 : Description du système de gestion des approvisionnements à l’ASBEF ............. 48
5.1 Les procédures d’achat .............................................................................................. 48
5.1.1 L’appel d’offres .................................................................................................. 48
5.1.2 La consultation restreinte ................................................................................... 49
5.1.3 Le gré à gré ......................................................................................................... 49
5.1.4 La demande de prix ............................................................................................ 49
5.1.5 La procédure d’attribution du marché ................................................................ 49
5.2 Les procédures de réception des achats ..................................................................... 53
5.3 Les règles de gestion des approvisionnements .......................................................... 54
5.3.1 La gestion des entrées et de sorties des articles du magasin .............................. 55
5.3.1.1 La gestion des entrées ................................................................................. 55
5.3.1.2 La gestion des sorties .................................................................................. 56
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5.3.2 Valorisation des articles en stock ....................................................................... 57
5.3.3 Les travaux d’inventaires ................................................................................... 58
5.3.4 Rédaction et approbation des rapports ............................................................... 59
Chapitre 6 : Analyse et recommandations ................................................................................ 60
6.1 Analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF ....................................... 60
6.1.1 Au niveau de la structure organisationnelle ....................................................... 60
6.1.2 Au niveau des procédures et politiques d’achat ................................................. 61
6.1.3 Au niveau du système d’approvisionnement ..................................................... 62
6.1.4 Au niveau de la gestion des stocks ..................................................................... 65
6.2 Recommandations ..................................................................................................... 68
6.2.1 Amélioration de la procédure d’approvisionnement .......................................... 68
6.2.2 Amélioration de la gestion des stocks ................................................................ 73
Conclusion de la deuxième partie ............................................................................................ 76
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 77
ANNEXES ............................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 81
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INTRODUCTION GENERALE
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG 2
De nos jours où l'environnement fortement concurrentiel des entreprises n'autorise aucune
erreur de gestion, la plupart des entreprises des pays en voie de développement tant du secteur
public que privé font malheureusement face à des difficultés énormes de gestion. Comme
entre autres difficultés, la gestion des approvisionnements qui constitue de plus en plus une
préoccupation des dirigeants d'entreprises. La fonction approvisionnement est ainsi devenue
un élément déterminant dans la compétitivité des entreprises.
La mission fondamentale de la fonction approvisionnement consiste à acquérir un bien ou un
service suivant la quantité souhaitée, la qualité requise, au coût le plus bas, dans les délais
requis et dans les meilleures conditions de sécurités. Une fois acquis il faut également une
bonne gestion de ces biens afin d’éviter des ruptures qui créées des coûts supplémentaires et
surtout entache l'image de marque de l'entreprise. Les entreprises sont donc astreintes à
l'élaboration des stratégies leur permettant d'atteindre leurs objectifs à travers une distribution
régulière et croissante de leurs produits. En amont de toute distribution de produits il est sans
nul doute que l'approvisionnement des intrants et produits constituent une action d'importance
capitale. Aussi capitale en ce sens qu'elle se justifie par le souci légitime de pérenniser le
cycle d'exploitation de l’entreprise. Aussi, il urge pour toute entreprise d'instituer
impérativement une gestion saine des approvisionnements. Toute optimisation de la gestion
s'accompagne inévitablement de la recherche de la minimisation des coûts des produits
laquelle dépend d'une bonne politique d'approvisionnement. L'importance de la gestion des
approvisionnements n'est donc plus à démontrer de nos jours.
Les entreprises à caractère humanitaire en général et l’ASBEF en particulier, achètent des
matières consommables pour les repartir dans leurs différents services suivants leurs besoins
respectifs afin de répondre aux objectifs fixés des différents projets en cours. Le succès des
projets exige un travail important. En effet, il dépend en très grande partie de la gestion
efficace des approvisionnements. Notons que l’objectif de ce genre d’entreprise n’est pas de
faire du profit mais de venir en aide aux populations défavorisées. Force est de constater que
cette vague d’entreprise est confrontée la plupart du temps à des charges supplémentaires du
fait des mauvaises pratiques de gestion en ce qui concerne les approvisionnements. Afin
d'avoir des procédures transparentes en interne et en externe et de pouvoir tracer tous les
articles achetés, ces derniers doivent transiter par les locaux d'entreposage avant d'être mis en
usage. En effet malgré les efforts fournis par la direction de l’ASBEF ainsi que les
importantes ressources financières mises à sa disposition par les bailleurs de fonds, les
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AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG 3
besoins de ces différents services ne sont pas correctement couverts. Cette situation est due à
plusieurs facteurs. Nous pouvons citer entre autres : le manque de stratégie adéquate pour
gérer les approvisionnements et le manque de qualification des personnes en charges de la
gestion des approvisionnements. Cette situation influe de manière négative sur la qualité des
prestations fournies par les différents services de l’ASBEF et entraine des coûts
supplémentaires qui viennent grever les budgets. Une attention particulière mérite donc d’être
accordée à la gestion des approvisionnements de cette entité afin de trouver la stratégie
adéquate pour pallier à tous ces dysfonctionnements. Il s’agira donc de trouver les méthodes
adéquates de gestion des approvisionnements basées sur des normes standards et qui
s’adaptent au contexte de l’ASBEF tels que la méthode ABC et la méthode du juste à temps.
De ce fait le système de gestion des approvisionnements actuel de l’ASBEF permet-il un
approvisionnement régulier de ses différents services pour la bonne marche de leurs activités?
Pour apporter une réponse appropriée à cette question, nous répondrons aux interrogations
suivantes :
• qu’est-ce-que la gestion des approvisionnements ?
• en quoi consiste-t- elle ?
• quels sont les critères d’évaluation de la gestion des approvisionnements ?
• comment la gestion des approvisionnements est-elle appréhendée et réalisée à
l’ASBEF ?
• les méthodes utilisées pour quantifier les besoins sont-elles efficaces?
• le mode de gestion des stocks est-il efficace ?
• le règlement des factures des fournisseurs n’influe-t-il pas directement sur la
disponibilité des produits?
• l’organisation actuelle de l’ASBEF favorise-t-elle une bonne gestion des
approvisionnements ?
Pour apporter une réponse appropriée à toutes ces questions, l’ensemble de nos travaux seront
orientés sur le thème : « analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF ».
L’objectif général de l’étude est d’aider l’ASBEF à parfaire son système de gestion des
approvisionnements en adoptant des méthodes qui lui permettront de couvrir de manière
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG 4
régulière les besoins de ses services afin de lui éviter par la même occasion des ruptures de
stocks.
Cet objectif général peut se décliner en objectifs spécifiques ci-après :
• cerner les concepts associés à la gestion des approvisionnements ;
• proposer des solutions et faire des recommandations pour le bon fonctionnement de la
gestion des approvisionnements.
La gestion des approvisionnements à l’ASBEF est un vaste domaine car en plus du siège basé
à Dakar il faut aussi compter les sept autres antennes reparties sur l’ensemble du territoire
sénégalais. Notons que toutes les actions qui doivent être menées dans le cadre de la gestion
des approvisionnements pour les huit antennes se fait à partir du siège à Dakar. Le suivi
régulier de la gestion des approvisionnements dans les différentes antennes s’avère être
presqu’impossible. C’est pourquoi nous avons choisi de délimiter le sujet de notre étude en
portant uniquement notre attention sur la gestion des approvisionnements du siège basé à
Dakar. C’est à ce titre que nous analyserons la gestion des approvisionnements à l’ASBEF
pour déceler les dysfonctionnements et proposer des solutions aptes à la rendre plus saine.
L’intérêt de cette étude se situe essentiellement à deux niveaux à savoir :
• pour l’ASBEF : cette étude contribuera à connaitre les méthodes de gestion appropriée
pour la gestion de ses approvisionnements;
• pour nous-mêmes : cette étude nous permettra d’acquérir des compétences certaines en
ce qui concerne les notions de gestion des approvisionnements d’une entreprise.
Notre mémoire est rédigé en deux parties à savoir :
• la première partie qui est la revue de littérature se limitera aux différents concepts que
sont les achats et la gestion des stocks. Après cela nous présenterons le modèle
d’analyse qui nous servira de base pour la conduite de notre travail;
• la seconde partie sera consacrée à la présentation de l’ASBEF, à la description du
système de gestion des approvisionnements à l’ASBEF et à son analyse et enfin à la
formulation de recommandation pour que le système de gestion des
approvisionnements à l’ASBEF soit plus efficace et efficient.
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PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG 6
Introduction de la première partie
Cette partie vise à comprendre tout ce que renferme les notions achat et stock. Elle est rédigée à
partir d’une revue de littérature et comprend trois chapitres.
En effet nous allons d’abord, dans le premier chapitre, parler de la fonction achat à travers sa
définition, ses missions et les différentes catégories d’achat. Ensuite nous allons montrer la
dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement de même que le lien qui existe entre
elles. Enfin nous allons décrire le processus achat.
Le deuxième chapitre sera consacré à la gestion des stocks. Il sera question dans un premier
temps de mieux cerner le sujet à travers sa définition, ses objectifs, son rôle et les différents
types de stock. Ensuite nous parlerons de la régulation des stocks, des opérations de gestion des
stocks, des méthodes de gestion des stocks et des méthodes de réapprovisionnement. Enfin il
sera question de montrer les différents coûts que les stocks engendrent.
Le troisième chapitre sera consacré à la méthodologie de notre étude. Il sera question
d’expliquer les voies et moyens pour mener à bien notre travail.
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Chapitre 1 : Les achats
Le domaine des achats a acquis une importance stratégique et compte désormais parmi les
facteurs clés de développement des entreprises. L'importance grandissante des enjeux
financiers qui lui sont attachés nécessite la mise en œuvre de nouvelles compétences pour ceux
qui en ont la charge. Dans un contexte ou toutes les forces vivent de l’entreprise doivent
converger pour garantir l’atteinte de la marge, les achats se révèlent comme un levier plus
efficient que celui traditionnellement proposé par la force de vente dans un commerce ou les
prix de vente ne peuvent croitre. Dans un souci d’optimisation et de prétendre tendre vers la
performance l’entreprise se doit de concilier de bonnes pratiques pour y arriver. Le présent
chapitre vise à prendre connaissance de tous les paramètres que renferme la notion achat.
1.1 Définition
Selon PETIT (2012 :15), acheter c’est acquérir des produits, services et prestations
correspondant aux besoins des clients internes tout en anticipant et maitrisant les divers risques
encourues à moyen et long terme et en respectant les règles juridiques et éthiques qui
permettent de s’inscrire dans les orientations stratégiques de l’entreprise.
1.2 Missions
Selon BERNARD & al. (2010 :17), la fonction achat est responsable du processus d’acquisition
et d’approvisionnement des biens et services nécessaire à la production et au fonctionnement
de l’entreprise. Cette mission s’exécute dans le respect du besoin interne défini : niveau de
qualité exigé, livraison des qualités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures
conditions de services et de sécurité d’approvisionnement, aux meilleures conditions
économiques et d’exposition au risque pour l’entreprise.
1.3 Les différentes catégories d’achat
Selon WAJNSZTOK & al. (2014: 24), il existe quatre catégories d’achats. Ce sont :
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
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• Les achats directs ou de production :
Ils sont liés au cœur de métier des entreprises, qui sont des achats devant être intégrés à la
production après transformation. Il peut s’agir des matières premières, de composantes, des
pièces semi-finies ou encore de sous ensembles qui seront assemblés.
• Les achats indirects ou hors production :
Ce sont des achats de produits et de services liés, non plus au cœur de métier de l’entreprise
mais aux dépenses de fonctionnement. Il s’agit entre autres, des achats généraux, des
impressions de proximités, des voyages professionnels ou des véhicules de fonction.
• Les achats marchands :
Ce sont des produits et services achetés pour être revendus sans transformation. C’est le cas du
négoce, des achats de la grande transformation ou de la distribution spécialisée.
• Les achats métiers :
Ils sont liées au cœur de métier de l’entreprise mais en phase amont, avant le début de la
production alors que le besoin n’est pas figé.
1.4 Dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement
Pour MALM (2010 : 25), au sein des entreprises on assimile souvent les achats à
l’approvisionnement. En effet pendant longtemps les achats se sont cantonnés à la logique des
approvisionnements d’où cette confusion. Il convient pourtant de distinguer les deux fonctions.
L’approvisionnement est une fonction à part entière dont les tâches sont différentes de celles
réalisées dans le processus achat. De façon schématique le service approvisionnement donne
vie au contrat et veille à ce que les prestations livrées soient conforme aux conditions
négociées.
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Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG 9
Figure 1 : Processus simplifié des achats et des approvisionnements
Source : MALM (2010 : 25)
Pour MOUTOT & al. (2010 :48), l’approvisionnement a une fonction tactique traitant les
demandes d’achat avec une vision à court terme ; c’est-à-dire pour répondre à un besoin
immédiat exprimé et bien souvent récurrent. Cette fonction intervient donc au niveau du calcul
de la quantité à commander, de la passation de commande, du suivi des livraisons et de la
gestion des stocks. La fonction achat intervient en amont, se concentrant d’avantage sur la
recherche de fournisseurs, la négociation et la sélection de produit ou de composants, jouant
ainsi un rôle stratégique avec une vision à moyen et long terme.
Pour renchérir, selon BRUEL & al. (2014 : 8), ces deux vocables sont utilisés indifféremment
et sans discernement. Ils ne recouvrent pas la même notion. En effet la fonction achat se définit
comme la fonction responsable des produits, des biens et services responsables du bon
fonctionnement d’une entité ou entrant dans les produits ou services qu’elle produit ou vend.
Un achat doit donc remplir une mission dans les meilleures conditions possibles au plan
économique (prix/coûts), de qualité, de livraison et de services, ainsi qu’en termes de sécurité
des achats et d’approvisionnements. On parle principalement de fonction approvisionnement
dans le domaine des entreprises industrielles ou du secteur de la distribution. Cela concerne
l’exécution opérationnelle de l’achat. Cette fonction traite de la planification et de la gestion
des flux physiques entre l’entreprise et ses fournisseurs incluant les problématiques de
commande ou d’appel de livraison, de gestion des stocks, de magasinage et de la logistique.
Processus d’achat
Contractualisation Appel d’offres; négociation
Definition des besoins
Marketing
achat
Gestion des
fournisseurs
Processus d’approvisionnements
Suivi des fournisseurs
Contrôles et paiement des factures
Reception Commande Gestion des demandes d’achat CESAG - BIBLIOTHEQUE
Analyse de la gestion des approvisionnements à l’association sénégalaise pour le bien être familial (ASBEF)
AKPA Lise Marie Emeline/MPCGF/CESAG 10
Ainsi définie cette fonction correspond à l’exécution et à la gestion opérationnelle des contrats
d’achat. Elle est complémentaire et connexe de la fonction achat. Dans le cas des entreprises
non industrielles, on est également confronté à la question des approvisionnements pour les
achats indirects récurrents, généralement encadrés par un contrat d’achat, qu’il s’agisse des
fournitures de bureau, de fournitures de petit matériel informatique et de pièces pour la
maintenance des bâtiments.
1.5 Liens entre les fonctions achat et approvisionnement
Selon BRUEL & al. (2014 : 9), dans beaucoup d’entreprises deux philosophies s’affrontent. En
effet, la première considère qu’achat et approvisionnement sont deux notions et donc deux
fonctions liées de façon indissociable, ce qu’on retrouve généralement dans les entreprises
industrielles de petites tailles. Dans ce cas elles sont assumées par la même personne qualifiées
généralement d’acheteur/approvisionneur. La seconde énonce au contraire qu’achat et
approvisionnement sont deux métiers distincts, requérants des compétences et des profils de
personnes différentes. En outre ces deux fonctions agissent sur des horizons de temps différents
sur le court terme pour les approvisionnements et à moyen et long terme pour les achats. Dans
cette approche acheteur et approvisionneur doivent être des acteurs séparés de profils
différents. Les approvisionneurs peuvent alors constituer une entité spécifique au sein d’une
fonction qualifiée toujours d’achat/approvisionnement ou être séparé et dépendre en
responsabilité directement de l’une ou de l’autre. Notons que le même débat et les mêmes
constats existent dans les entreprises de service. Certaines entreprises de services font reposer
sur les mêmes têtes (acheteurs/approvisionneurs) la pratique d’achat et la politique
d’approvisionnement pour les achats récurrents sur contrat. D’autre vont au contraire mettre en
place des fonctions spécifiques d’approvisionneurs ou bien dites de gestionnaires voire encore
comme c’est souvent le cas décentraliser l’acte d’approvisionneurs sur les utilisateurs eux
même. Dans les deux cas, l’expérience conduit généralement à privilégier le second point de
vue, sachant que les profils professionnels requis ne sont pas du tous les mêmes, et que, par
ailleurs, les préoccupations et les problèmes à régler à court terme l’emportent sinon
généralement sur les préoccupations à moyen terme, conduisant les acheteurs/approvisionneurs
à privilégier les approvisionnements au détriment de la fonction achat. Certaines exceptions
doivent être néanmoins admises dans le cas de très petites entreprises, limités en moyens, et
pour lesquelles la charge de travail au niveau achat ne permet pas d’occuper des personnes à
temps plein.
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1.6 Le processus achat
Pour LANDRIEUX-KARTOCHIAN & al. (2013 :76), acheter consiste à sélectionner des
fournisseurs et à leur passer commande. Le processus achat est étroitement lié au type d’achat.
En effet pour les achats de biens et services courants, le processus achat est simplifié car les
enjeux pour l’entreprise sont faibles ; pour les achats stratégiques comme ceux de
marchandises, de matières premières, et de bien d’équipement, le processus d’achat est plus
approfondi. Une entreprise réalise des achats de nature différente comme l’indique le tableau
ci-dessous.
Tableau 1 : Les types d’achat
Types d’achat Utilisation
Matières premières, produits semi finis et
composants
Biens destinés à être incorporés à la production
Marchandises Biens revendus sans transformation
Fournitures et services courants Achats consommés pendant la fabrication ou
nécessaire au fonctionnement courant de
l’entreprise
Biens d’équipements Achats utilisés pendant plusieurs cycles de
production dans l’entreprise
Source : LANDRIEUX-KARTOCHIAN & al. (2013 : 77)
Les étapes du processus achat sont les suivantes : définir la politique achat, analyser les
dépenses, analyser le marché des fournisseurs, analyser les besoins, établir la stratégie achat,
consulter les fournisseurs, sélectionner les fournisseurs, négocier avec les fournisseurs et mettre
en place les contrats.
1.6.1 Définir la politique achat
Selon CAVAGNOL & al. (2009 :145), mettre en place une politique d’achat efficace c’est
définir un processus d’approvisionnement permettant l’acquisition de bien ou de services de
qualité au prix le plus bas dans un cadre sécurisant. Déterminer une politique d’achat c’est aussi
rechercher des fournisseurs fiables pour l’organisation, capable de répondre à ces besoins de
flexibilité. Cela implique la définition d’un principe rigoureux de la recherche de partenaires à
la réception des biens.
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1.6.2 Analyser les dépenses
Pour LE MOIGNE (2013:46), l’analyse des dépenses a pour objectif de mieux comprendre les
dépenses d’une entreprise. Elle nécessite de consolider les données de source multiples et de
formats hétérogènes comme les états financiers de la comptabilité fournisseurs ou le reporting
des ventes fournisseurs.
1.6.3 Analyser le marché des fournisseurs
Selon BAUSSAND & al. (2014 :244), analyser l’information concernant le marché des
fournisseurs inclue à la fois les fournisseurs actuels et potentiels, afin d’appréhender et de
positionner au mieux leurs aptitudes. Cette information intègre la part de marché d’un
fournisseur, ses sous-traitants et ses clients existants.
L’identification des aptitudes d’un fournisseur à délivrer un service sourcé peut aussi se baser
sur l’analyse de son environnement concurrentiel, incluant ses avantages compétitifs, ses
objectifs commerciaux, ses concurrents, ses risques et ses éventuels obstacles. Appréhender les
fournisseurs potentiels aide l’organisation cliente à se tenir informée des nouvelles possibilités
qui pourraient être utilisées pour répondre aux besoins du métier.
1.6.4 Analyser les besoins
Selon LEENDERS & al. (2006 :46), tout achat découle de la reconnaissance d’un besoin par un
individu ou un système de l’organisation. Le responsable d’une activité particulière doit
connaitre les exigences de son unité c'est-à-dire la nature et l’ampleur de ses besoins ainsi que
le moment ou il convient de les satisfaire. Il a alors la possibilité de présenter une demande au
service des achats de l’organisation. Les besoins peuvent être décrits de façon détaillée ou de
façon fonctionnelle dans un cahier de charges.
Pour BRUEL & al. (2014:76), le cahier des charges détaillé décrit le besoin en détail au travers
des caractéristiques techniques précises (appelées spécification) sur tous les attributs du besoin
à satisfaire. Cette approche n’est en soi ni bonne ni mauvaise dans l’absolu car elle correspond
à certaines famille d’achat ou l’entreprise a un besoin parfaitement identifié. Le cahier des
charges va bien au-delà de la description du produit lui-même, mais il doit inclure tous les
attributs de l’achat engagé et pris dans sa globalité. Contrairement au cahier de charge détaillé,
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le cahier de charge fonctionnel ne décrit pas une solution technique. Il décrit les fonctions que
le produit ou le service acheté doit remplir associées à des contraintes d’environnement ou
d’utilisation. C’est aux fournisseurs ensuite de faire des propositions de solutions techniques
permettant de leur point de vue de remplir, au mieux les fonctions attendues. Cette façon
d’acheter peut être complétée par l’expression d’un coût d’objectif ou coût cible indiquant aux
fournisseurs que l’entreprise fixe une limite économique à la liberté de conception.
1.6.5 Etablir la stratégie achat
Pour LE MOIGNE (2013:49), une stratégie achat définit, par catégorie d’achat, les leviers à
mettre en œuvre pour supporter aux mieux la stratégie de l’entreprise. Ces leviers permettent
par exemple de réduire les coûts, de développer l’innovation et de réduire l’impact
environnemental, de réduire les risques ou encore d’améliorer la qualité ou le service client. Le
choix des leviers à mettre en œuvre est réalisé sur la base de l’analyse des dépenses, de
l’analyse du marché des fournisseurs et de l’analyse des besoins. Il s’agira donc de consolider
les fournisseurs (la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer les volumes
d’achat sur un nombre plus réduit de fournisseurs), regrouper les volumes des différentes
unités (la consolidation des volumes d’achat de différents sites ou filiales permet d’augmenter
les volumes d’achat auprès d’un fournisseur et donc le pouvoir de négociation), mettre en place
des groupements (qui permettront de consolider les volumes d’achat entre plusieurs clients) et
de comparer les coûts (quand il étudie les offres l’acheteur doit souvent non seulement
comparer le coût d’achat mais aussi le coût global. Le coût global ou coût complet correspond à
la somme des dépenses sur l’ensemble de la vie d’un produit et ceci pour un usage donné. Ce
coût global résulte de la superposition de plusieurs coûts).
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Tableau 2 : Calcul du coût global
Prix d’achat
+ Coût du transport
+ Coût d’emballage
+ Coût des assurances
_ Prix rendu
+ Coût de passation de la
commande
Coût d’acquisition
+ Coût de stockage Coût de possession
+ Coût financiers
+ Coût de fonctionnement Coût d’utilisation
+ Coût d’exploitation
= Coût global
Source : LE MOIGNE (2013: 54)
1.6.6 Consulter les fournisseurs
Selon CAVAGNOL & al. (2009 :148), la procédure d’appel d’offres est surtout utilisée pour
les commandes spécifiques à l’entreprise. Celle-ci met en concurrence plusieurs fournisseurs à
qui sont précisés les besoins en matière d’approvisionnement par la rédaction d’un cahier des
charges. Le choix s’effectue en fonction des critères fixés par l’entreprise éventuellement en
utilisant une grille multicritères. Sont exclues du domaine les dépenses qui ne suivent pas le
même traitement qu’au service achats et qui n’y sont pas traitées.
1.6.7 Sélectionner les fournisseurs
Selon ALLEAUNE (2013 :124), la sélection des fournisseurs est au cœur du métier de
l’acheteur. En effet focaliser uniquement la performance achats sur l’obtention du meilleur prix
du marché, c’est occulter une vision plus large du marché fournisseurs, des risques et des
opportunités que l’acheteur doit appréhender :
• qu’est ce qui me garantit que le fournisseur qui me propose le meilleur prix est en
mesure de me livrer toutes les quantités dont j’ai besoin à court, moyen et long terme ?
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• suis-je sur d’avoir consulté le meilleur fournisseur du marché? les plus innovants qui
seraient susceptibles de proposer des offres alternatives avec un meilleur rapport
qualité/prix ?
Le processus de sélection des fournisseurs pour ce qui concerne les achats de production
comprend un certain nombre d’étapes qui sont étroitement liée au processus industriel de
management de la qualité (homologation produit/fournisseur).
Pour ce qui concerne les achats hors production le processus de sélection des fournisseurs est
en règle générale directement associé à la phase d’appels d’offres (RFP request for proposal)
qui peut être précédé d’une phase de (RFI request for information) dans le cas d’un besoin
nouveau. En tout état de cause le dossier d’appel d’offres comprendra un questionnaire
fournisseur qui permet à l’acheteur de disposer d’une sorte de fiche d’identité fournisseur,
premier stade avant d’aller plus avant dans le processus de sélection.
1.6.8 Négocier avec les fournisseurs
Négocier avec un fournisseur parait plus facile que négocier avec un client. Le rapport de force
est en priori en faveur du client. Pourtant, la stratégie relationnelle s’avère en réalité délicate,
comme les négociations qui en découlent. Il existe deux types de négociations.
1.6.8.1 La négociation classique
Selon GUEDJ (2008 :106), il est d’usage désormais de mettre en compétition des fournisseurs
par des appels d’offres, et de choisir le meilleur selon que l’on recherche le moins disant ou le
mieux disant. Si la mise en concurrence permet une saine émulation, elle n’est pas sans
produire également des effets pervers. La compétition peut conduire a des compromissions,
financièrement notamment, du fournisseur pouvant l’entrainer vers des risques inconsidérés.
Elle peut aussi initier une relation de soumission qui pousse le fournisseur a accepter une sorte
de soumission indigne.
1.6.8.2 La négociation en ligne
Internet a permis le développement d’une nouvelle technique de négociation : les enchères
inversées. Selon DUGAS & al. (2008 :6), une enchère inversée est illustrée par la vente par
correspondance, par l’e-business, par les grossistes ou encore par la grande distribution. Elle se
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caractérise par la volonté de réaliser une transaction la plus rapide possible et par la recherche
du plus faible coût d’acquisition. La transaction est donc caractérisée par un impératif de
vitesse et d’économie. Cette vente concerne les produits que le client perçoit comme
interchangeables, c’est-à-dire les produits pour lesquels il y’a peu de critères en définitive ; le
prix et dans une moindre mesure un ou deux critères techniques simples restant l’élément
déterminant de la décision dans ce type de vente.
1.6.9 Mettre en place les contrats
Pour BRUEL & al. (2014 :123), certains points doivent être des réflexes de la part des
acheteurs en matière de contrat. D’abord il faut toujours différencier un contrat d’achat (portant
sur l’acquisition d’un produit) et un contrat de prestation ou d’outsourcing ; ensuite si l’achat
s’opère au niveau international quel droit de référence va s’appliquer, et garantir ainsi que les
interprétations garanties de deux parties sont bien alignées ; enfin en dehors du rappel de l’objet
même du contrat et des obligations réciproques qu’il a généré, rappelons qu’un contrat doit
aussi intégrer les solutions opérationnelles apportées par anticipation à la maitrise de tous les
risques.
Cette étape de finalisation des contrats doit aussi amener à expliciter le système de mesure des
performances des fournisseurs, ainsi que des modalités de relation, de suivi et rencontres
périodiques destinés au pilotage de la collaboration. Enfin, on peut dans certains cas anticiper
cette contractualisation en adressant aux fournisseurs un projet de contrat dès le stade de l’appel
d’offres. Ceci permet de faire accepter aux fournisseurs dès le départ le principe d’un contrat
élaboré par l’entreprise et non par eux ; vérifier que les fournisseurs sont d’accord sur le
contenu de ce contrat ; et accélérer la phase ultérieure de contractualisation.
Pour LE MOIGNE (2013:60), la contractualisation d’un accord entre un client et son
fournisseur peut être réalisée de quatre façons différentes : l’accord-cadre, le contrat-cadre, le
contrat et le bon de commande.
• l’accord cadre :
L’accord cadre est contrat conclut entre un client et un fournisseur qui a pour objet d’établir les
termes régissant les accords futurs au cours d’une période donnée, notamment en ce qui
concerne les prix et, le cas échéant, les quantités envisagées. L’accord-cadre a pour
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caractéristique essentielle de séparer la procédure de référencement des fournisseurs de
l’attribution des commandes.
• le contrat-cadre :
Le contrat-cadre est un accord-cadre qui fixe les termes régissant les accords futurs au cours
d’une période donnée. Un contrat-cadre, comme un accord-cadre, ne suffit pas à lui-même et
doit être suivi d’un bon de commande.
• le contrat :
Il formalise les relations entre un client et son fournisseur. Il ne suffit à lui-même. Il est
principalement utilisé pour les achats d’investissements.
• le bon de commande :
C’est est un document écrit adressé par un client à un fournisseur pour préciser les prestations
attendues. Il contient les conditions générales d’achat.
Conclusion
Nous avons tenté de comprendre à travers ce chapitre la notion achat. Dans un premier temps,
nous avons défini la fonction achat et montrer ses missions et les différentes catégories d’achat.
Ensuite, nous avons parlé de la dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement et du
lien existant entre ces fonctions. Enfin, nous avons décrit le processus achat
Dans le chapitre suivant, nous parlerons de la gestion des stocks.
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Chapitre 2 : La gestion des stocks
Les stocks jouent un rôle important au sein d’une société. En effet ils permettent aux
entreprises d’éviter des manques à gagner, de minimiser les risques, de gérer l’issue négative
d’un événement et de tirer parti des opportunités de croissance engendré par sa détention. Ils
permettent aux clients d’avoir accès, en temps opportun, aux marchandises dont-ils ont besoin.
Le présent chapitre vise à prendre connaissance de tous les paramètres que renferment la notion
de stock, les coûts qu’ils engendrent et les différentes méthodes de réapprovisionnement.
2.1 Définition
Pour ZERMATI & al. (2006 : 6), un stock est une provision de produits en instance de
consommation. On n’entend par produit :
• les marchandises : produits achetés pour être revendu en l’état ;
• les matières premières : produits qui servent de base à la fabrication ;
• les matières consommables : produits qui concourent directement ou indirectement à la
fabrication ;
• les produits finis : produits fabriqués prêts à la vente ;
• les emballages ;
• les déchets.
Pour un gestionnaire de stock, un produit est consommé dès qu’il est sorti du stock.
Gérer un stock, c’est donc faire en sorte qu’il soit constamment apte à répondre aux demandes
des clients, des utilisateurs des articles stockés. Bien gérer, un stock doit satisfaire, dans des
conditions économiques à cette exigence.
Gérer un stock consiste alors à :
• définir la politique et les objectifs en termes de taux de service et de niveau de stock ;
• choisir les méthodes de gestion appropriées à partir de la nature des articles et de
l’analyse abc des stocks ;
• définir, calculer et adapter continuellement les paramètres de gestion pour chaque
article, quantité à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai d’obtention ;
• définir les procédures de contrôle des stocks ;
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• définir les méthodes de regroupement des ordres de réapprovisionnement, pour les
services.
2.2 Objectif
Pour PILLET & al. (2011 : 58), la gestion des stocks a pour finalité de maintenir à un seuil
acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe. Il n’y a pas d’objectif
absolu valable pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes les catégories de
stocks. L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier. De plus, il ne sera pas figé,
mais évoluera dans le temps. En effet, l’un des objectifs de la gestion de stocks est précisément
d’aller vers une performance accrue par une meilleure maitrise des stocks. Cette gestion
implique différents types d’opérations à savoir le magasinage avec entrées- stockage-sorties des
articles, la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks, le lancement des ordres de
fabrication ou des commandes fournisseurs pour recompléter le stock, l’imputation dans la
comptabilité des entrés/sorties et le classement des stocks en catégories.
2.3 Rôles
Pour HEMICI & al. (2012 : 49), les stocks jouent un rôle important dans l’entreprise. Ils
peuvent avoir un rôle de régulation et un rôle financier.
Un rôle de régulation dans la mesure où un stock de matières premières permet d’assurer la
fluidité de la production et d’éviter son interruption du fait, d’un retard de fournisseurs ; alors
qu’un stock de produits finis permet de faire face à la demande des clients, si celle-ci venait à
s’accélérer ou si la production, pour diverses raisons, était interrompue.
Un rôle financier car la décision de détenir des stocks signifie pour l’entreprise une
immobilisation de trésorerie et donc un manque à gagner. D’où l’importance de la stratégie
retenue en matières d’approvisionnement et de gestion des stocks.
2.4 Les différents types de stock
Pour FOURNIER & al. (2014:120), il existe trois catégories de stock. Il s’agit du stock actif, du
stock de sécurité et du stock de réapprovisionnement.
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Le stock actif (SA), c’est la quantité de produit qui entre en stock à chaque livraison et qui est
consommée. On l’appelle aussi quantité économique.
Le stock de sécurité (SS), est un volant de stock qui a deux buts. Le premier est de faire face à
une accélération de la consommation pendant le délai de réapprovisionnement ; le second est de
faire face à un allongement du délai de livraison, c'est-à-dire un retard de livraison.
Le stock de réapprovisionnement (SR) est le niveau du stock qui entraine le déclenchement de
la commande. Il inclut le stock de sécurité s’il existe. Il est égal à la consommation pendant le
délai de livraison, plus le stock de sécurité et est noté :
SR = (vitesse de consommation x délai de livraison) + SS
2.5 La régulation des stocks
D’après la méthode de l’inventaire intermittent l’entreprise doit réaliser un inventaire physique
extracomptable afin d’évaluer les stocks à la fin de l’exercice puis d’effectuer les travaux
comptables suivants : annuler les stocks initiaux, créer les stocks finals, constater les variations
de stocks.
2.5.1 L’évaluation des stocks
Pour NARO & al. (2013 :12), l’évaluation des entrées en stock s’effectue au coût d’achat ou
coût d’acquisition pour les éléments achetés tels que les matières premières, les fournitures, les
marchandises. Concernant les produits ils sont valorisés au coût de production. La valorisation
des sorties de stocks permet de mesurer la contribution des éléments qui entrent dans la
formation des coûts ainsi que de connaitre la valeur des existants (état du stock) à tout instant.
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour valoriser les sorties de stock telles que les
méthodes de coût moyen pondérés et les méthodes d’épuisement des lots (méthode du premier
entré-premier sortie PEPS).
2.5.2 La comptabilisation
Pour GRANDGUILLOT & al. (2014 :20), la comptabilisation des stocks se fait de la manière
suivante :
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• l’annulation des stocks initiaux :
L’annulation d’un stock entraine une diminution de l’actif enregistré au crédit des comptes de
stock (classe 3) concernés ; un appauvrissement enregistré au débit des comptes de charges
(603 variation des stocks pour les stocks relatifs aux approvisionnements et aux marchandises)
ou au débit du compte de produit (713 variation de stocks pour les stocks relatifs à la
production) ;
• La constatation des stocks finals :
Elle entraine une augmentation de l’actif comptabilisé au débit des comptes de stock
concernés ; un enrichissement enregistré au crédit du compte de charge (603 variation des
stocks pour les stocks relatifs aux approvisionnements et aux marchandises) ou crédit du
compte de produit (713 variation de stocks pour les stocks relatifs à la production).
2.5.3 Mesure d’un stock
Pour MOCELLIN (2011 :8), un stock se mesure toujours en couverture ou en taux de rotation.
Il s’agit pour le premier du nombre de jours de consommation qu’il reste compte tenu du
nombre de pièces restantes dans le stock. Pour le deuxième il s’agit du nombre de fois ou le
stock à tourner sur une période de référence, l’année par exemple.
Selon JOSPIN-PERNET & al. (2010 :270), pour la mesure des stocks deux ratios sont
généralement utilisés :
• Taux de rotation physique = nombre d’unités vendu / stock moyen
• Taux de rotation financier = (nombre d’unités vendu x prix de vente)/stock moyen en
valeur
C’est le nombre de fois ou le stock moyen a été vendu et remplacé sur une période donnée. Un
taux de rotation élevé signifie pour un détaillant un accroissement de la rentabilité des
investissements qu’il effectue dans les stocks, une augmentation des ventes grâce aux arrivages
de nouvelles marchandises, une réduction de ses démarques et une réduction de ses frais de
possession de stocks. Par contre un taux de rotation trop élevé risque de créer des ruptures de
stock qui se traduisent par des ventes perdues pour le détaillant et des augmentations de frais
(correspondance, manutention, administration, transport).
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2.6 Les opérations de gestion des stocks
Pour être en mesure de connaitre l’état des stocks d’une entreprise en permanence, leur gestion
doit être réalisée avec soin. Parmi les opérations nécessaires, on trouve : le magasinage, la
gestion des entrées/sorties et les inventaires.
2.6.1 Le magasinage
Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient rangés
entre leur réception et leur mise à dispositions. Selon PILLET & al. (2011 :67), pour cette
gestion, on trouve deux type d’organisations que sont la gestion mono-magasin et la gestion
multi-magasins.
Dans la gestion mono-magasin, tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu unique.
L’avantage en est de simplifier la gestion du stock, mais cela entraine nécessairement de
nombreuses manutentions, donc des délais et des coûts. Dans la gestion multi-magasins afin de
minimiser les manutentions, on préfère parfois repartir les stocks dans plusieurs magasins.
Chaque magasin regroupe les produits par type ou en fonction de la proximité géographique.
Pour les produits, on peut également dissocier deux modes de gestion à savoir la gestion mono-
emplacement et la gestion multi-emplacements.
Pour la gestion mono-emplacement chaque article est stocké dans un et un seul emplacement.
Ainsi le suivi des quantités de cet article est facilité, de même que les opérations d’inventaires
sont simplifiées. Cependant, on retrouve l’inconvénient de la gestion mono-magasin que sont
les problèmes de manutention. Dans la gestion multi-emplacements, un article peut être stocké
à plusieurs endroits. On facilite ainsi les opérations de manutentions, mais il devient difficile
d’avoir une vision globale du stock. Outre les problèmes d’inventaires que ce type de gestion
induit, il est possible d’avoir un article en rupture dans un emplacement, alors qu’il est
disponible dans un autre emplacement.
2.6.2 La gestion des entrées et des sorties
La gestion des entrées et sorties comprend deux types de transaction :
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• la réception :
Selon CORAZE (2003 :24), La réception qualifie le traitement des flux de marchandises en
entrée dans l’entrepôt. Cette étape démarre au moment ou les transporteurs viennent livrer les
marchandises commandées. Pour LE MOIGNE (2013 :237), elle consiste pour le
réceptionnaire à recevoir les marchandises livrées par les transporteurs. Les marchandises sont
déchargées du moyen de transport et entreposées dans la zone de réception. Le réceptionnaire
contrôle les marchandises réceptionnées avant de les entrer en stock. Il vérifie en particulier la
conformité de la livraison avec le bon de commande (comme par exemple que les produits
commandés n’ont pas été substitués par d’autres produits ou qu’il n’y a pas d’écart de quantité
entre la commande et la livraison). Il vérifie également que les marchandises ne sont pas
endommagées. Ce contrôle est réalisé soit en déballant toutes les marchandises des unités de
transport, soit par sondage, soit uniquement visuellement. Si la livraison n’est pas conforme, le
réceptionnaire peut soit refuser la livraison soit indiquer ses réserves sur le bon de livraison. Le
réceptionnaire signe le bon de livraison reconnaissant ainsi le transfert de propriété de
marchandises. Les marchandises contrôlées sont transférées dans la zone de stockage.
• la sortie :
Selon PILLET& al. (2011 : 67), elle consiste à retirer les pièces demandées du stock
conformément à une commande client (produit finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués). Il
s’agira pour le magasinier de livrer les marchandises aux différents services après une
expression de besoin faite par ceux-ci. La livraison se fera en fonction des quantités disponibles
en stock.
2.6.3 Les inventaires
Selon GENAIVRE (2007 :25), l’inventaire des stocks permet d’avoir connaissance du potentiel
des matières dont l’entreprise dispose immédiatement et d’évaluer le coût de déstockage des
matières qui seront consommés pour la réalisation du produit ou de la prestation. On distingue
quatre types d’inventaire :
• l’inventaire permanent :
Selon ALAZARD (2012 :8), l’inventaire permanent est une organisation comptable qui permet
par la tenue des comptes de stocks, le suivi et la valorisation des mouvements des éléments
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stockés. Il s’agit donc d’enregistrer les mouvements de stocks (entrées et sorties) en quantité et
valeurs. Il permet ainsi à tout moment de déterminer le stock final théorique.
• l’inventaire intermittent
Selon GOUADAIN & al. (2002 : 55), le principe de cette méthode est qu’aucune opération
n’est enregistrée en cours d’exercice dans les comptes de stocks (et seuls les comptes achats et
ventes sont donc appelés à jouer) : au début de l’exercice on y inscrit la valeur du stock initial
qui a été déterminée grâce à un inventaire extracomptable (recensement et valorisation des
éléments) à l’issue du précédent exercice; en fin d’exercice, après avoir à nouveau effectué un
inventaire extracomptable, on y apporte la valeur du stock initial, et on pratique une écriture de
régularisation de sorte que le solde débiteur indique bien ce stock final.
• l’inventaire tournant :
Selon IDELHAKKAR (2009 :126), il s’agit de fractionner l’inventaire physique par catégorie
d’éléments du stock. Dans ce cas la périodicité adoptée doit être réglée de telle manière que
tous les éléments du stock soient inventoriés au moins une fois par an.
• l’inventaire physique :
Selon DIALLO (2014 :24), Il s’agit de l’opération consistant à compter manuellement le
nombre des produits de chaque type d’articles présents dans le magasin. Il est fait
régulièrement au moins avant chaque commande. Son intérêt est qu’il permet de vérifier que le
stock physique en stock (réellement disponible) correspond au stock théorique (enregistrés sur
les fiches), d’identifier les causes d’écart et les corriger, de vérifier l’absence des périmés ou
détériorés et les retirer, d’identifier les produits avec péremption inférieure à six mois et de
superviser la gestion. Notons que pendant l’inventaire aucune entrée ou sortie ne doit se faire.
2.7 Les méthodes de gestion des stocks
Il existe trois méthodes de gestion des stocks. Il s’agit de la méthode ABC, la méthode Wilson
et la méthode du juste-à-temps.
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2.7.1 La méthode ABC
Pour PETIT & al. (2013 :16), la méthode ABC donne la répartition du montant d’achats des
différents fournisseurs au panel. Elle permet de définir trois classes de fournisseurs et de leur
attribuer des actions prioritaires.
• A : peu nombreux (20% du panel) qu’il faut pourtant suivre de très près car il représente
80% des achats ;
• B : classe intermédiaire sans action prioritaire ;
• C : au contraire de A diminuer leur nombre.
La méthode ABC est avantageuse car elle est simple à mettre en œuvre et permet facilement de
communiquer. Elle procède d’un traitement objectif du panel fournisseur. Aussi de même vous
pouvez traiter le montant par famille achats, la criticité par produit et par fournisseurs.
Figure 2 : La loi de Pareto ou (80 /20)
Montants des achats cumulés
100%
95%
80%
A 20% B 50% C 100% fournisseurs
Source : PETIT & al. (2013 : 16)
20% des fournisseurs
représentent 80% des
achats
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2.7.2 Le modèle WILSON
Elaboré par Wilson et Kamp, l’objectif de ce modèle est de minimiser la dépense totale
d’approvisionnement (Dt). Celle-ci comporte trois éléments(ou variable) :
Dt= A+CPC+CPS
Où :
• A représente la valeur de l’approvisionnement ;
• CPC, le coût de passation des commandes ;
• CPS, le coût de possession de stock.
Pour HEMICI & al. (2012 :50), le modèle de Wilson cherche à déterminer le volume optimal
(Q), le nombre des commandes de réapprovisionnement(N) à effectuer pour chaque période (T)
de façon à minimiser le coût global de gestion du stock de la période considérée.
Le modèle de base de Wilson s’appuie sur quelques hypothèses dont les principales sont les
suivantes :
• la consommation annuelle S est régulière au cours de la période ;
• il n’y a pas de rupture de stock (univers déterministe) ;
• le stock de sécurité est nul car la demande est connue de façon certaine ;
• la période de réapprovisionnement (T) est constante.
Afin de minimiser la dépense totale d’approvisionnement (Dt), il convient de minimiser le coût
de passation des commandes (CPC), et le coût de possession de stock (CPS). En effet pour lui il
considère que la valeur des approvisionnements n’est que partiellement maitrisée par
l’entreprise, du fait de sa capacité de négociation plus ou moins importante.
Le coût total de gestion des stocks (CGS), est la somme de deux types de coût :
• le coût de passation de commande (CPC) ;
• le coût de possession de stock (CPS).
Le coût d’achat étant supposé invariable.
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CGS= CPC+CPS+A
2.7.3 La méthode du juste à temps
Pour FONTANILLE & al. (2010 :29), l’objectif du juste à temps est de ne produire que ce que
le client achète (a déjà acheté dans le cas d’une production à la commande ou bien va acheter
avec certitude et dans un délai court pour les productions sur stock). L’objectif du juste à temps
pourrait être d’apporter au bon endroit la bonne pièce au bon moment dans la quantité juste
nécessaire.
Pour atteindre cet objectif, l’ensemble des flux de l’usine, mais aussi en amont (fournisseur) et
en aval (distribution) vont être organisés en utilisant les principes et outils suivant :
• flux tiré :
Tirer les flux c’est faire en sorte à chaque poste de ne produire que ce qui vient d’être
consommé par le poste aval. De cette façon on s’assure de ne produire que ce qui est réellement
nécessaire pour servir le client.
• Synchronisation :
On veut s’assurer que l’ensemble des opérations fonctionne au rythme du client. Les
approvisionnements depuis les fournisseurs, la logistique interne, les tâches des opérateurs sont
donc organisées sur l’ensemble de la chaine de valeur sur une même cadence. Cette cadence est
donnée par le client et il s’agit du takt time. Le takt time est le temps qui s’écoule entre la
consommation de deux pièces par le client.
• Kanban :
Le kanban est le mode d’exécution quotidien du système de flux tiré. Il permet de contrôler
exactement les niveaux d’en-cours et de pièces, et de simplifier les flux d’information en les
matérialisant par une étiquette ou par un signal électronique. Le kanban n’exonère absolument
pas de faire des prévisions fiables. Dans la mesure ou il fixe les stocks et en-cours dans les
limites strictes, qui doivent être définies en fonction des quantités relatives de matières,
composants et produits consommés, le kanban n’admet que peut de variation par rapport au
modèle qui a servi à en calculer les paramètres.
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2.8 Les méthodes de réapprovisionnement
Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires à la
production, à la maintenance et à la vente. Le mode de réapprovisionnement choisie doit faire
preuve d’une grande souplesse en cas de variation de la consommation.
Les différents modes de réapprovisionnement s’articulent autour de deux paramètres :
• la quantité commandée qui peut être fixe ou variable;
• le réapprovisionnement qui peut être fait à périodes fixes ou variables.
Cela permet d’envisager quatre méthodes. Ce sont la méthode du réapprovisionnement fixe, la
méthode du recomplètement périodique, la méthode du point de commande,
l’approvisionnement par date et quantité variable
Tableau 3 : Les méthodes de réapprovisionnement
Période fixe Période variable
Quantité
fixe
Méthode du réapprovisionnement fixe Méthode du point de commande
Quantité
variable
Méthode du recomplètement
périodique
Approvisionnement par date et
quantité variable
Source : PILLET & al. (2011 :77)
2.8.1 La méthode de réapprovisionnement fixe
Selon JOSPIN-PERNET & al. (2010 :275), le principe consiste pour l’entreprise à commander
des quantités variables à des dates fixe le stock est reconstitué à un niveau déterminé en
fonction des capacités de stockage et/ou des objectifs de niveau de stock déterminés.
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Figure 3 : le modèle à périodicité constante
Quantité
P1
Q1 P2 Q2 P3
Q3
d+p d+p d+p temps
t1 T1 t2 t3 T2 t4
Source : JOSPIN-PERNET & al. (2010 :275)
OU :
Q1, Q2, Q3 représentent les quantités à commander;
P1, P2, P3 sont des points de commande correspondant à des niveaux différents de stock ;
T1, t2, t3 sont les dates de commandes avec T l’intervalle entre deux commandes
2.8.2 La méthode de recompletement périodique
Selon BAGLIN & al. (2000 :151), il s’agit de regarder le niveau de stock périodiquement
(chaque semaine, quinzaine ou mois) et on commande la quantité permettant de ramener le
stock toujours au même niveau de recompletement. On en déduit donc trois catégories.
• La première catégorie A sera gérée selon un système a recompletement avec une
période courte, l’objectif étant de ne pas être en rupture tout en limitant l’importance
des stocks ;
• La deuxième catégorie B on utilisera un recompletement périodique de sorte à pouvoir
effectuer des groupages de commande auprès d’un même fournisseur ;
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• La troisième catégorie C l’objectif est de diminuer les charges administratives liées aux
commandes de tels articles. On utilisera donc le système le plus simple possible
permettant de réduire le nombre de bon de commande et factures.
2.8.3 La méthode du point de commande
Selon GHEDIRA (2006 :54), La méthode du point de commande est utilisée dans un système
de flux tendus. Elle consiste à définir un stock minimum qui, une fois atteint, déclenche
l'approvisionnement : cela permet de réduire le stockage et les coûts associés. Le point de
commande est défini comme étant le niveau de stock pour couvrir les besoins durant le délai
d’approvisionnement. Afin d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock de sécurité qui
permet d’absorber l’imprévisible.
Figure 4 : Le point de commande
Stock
Q
Point de commande
Stock de couverture (Sc)
0 Temps
Date de Date de
Commande réception
Source : PILLET & al. (2011 :79)
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2.9 La modélisation des coûts du processus achat-approvisionnement-
stock
Le coût total de la gestion des stocks est égal à la somme du coût d’achat, du coût de passation
des commandes, du coût de possession de stock et du coût de rupture.
2.9.1 Le coût d’achat
Pour MATON (2014 :36), le coût d’achat est égal aux charges directes d’approvisionnement
liées à ce produit plus les charges indirectes d’approvisionnement affectées à ce produit.
2.9.2 Le coût de passation des commandes
Selon DHENIN & al. (2004 :219), le coût de passation des commandes correspond aux coûts
administratifs de déclanchement des approvisionnements. Il est égal au produit du nombre de
commandes effectuées pour approvisionner de la quantité prévue par le coût d’une commande.
2.9.3 Le coût de possession du stock
Selon GHEDIRA (2006 : 42), ce coût englobe l’intérêt du capital immobilisé, les coûts de
magasinage (loyer, et entretien des locaux, assurance, frais de personnel et de manutention), les
détériorations du matériel et les risques d’obsolescence.
2.9.4 Le coût de pénurie
L’évaluation du coût de pénurie invite à s’interroger sur la nature de l’ensemble des frais qui
résultent du manque de disponibilité d’un article. Le coût de pénurie dépend de la nature des
références en rupture, en règle générale soit des produits finis, soit des matières premières et
des en-cours.
2.9.4.1 Le coût de pénurie lié au produit
Selon DORIOL & al. (2012 :289), trois cas sont à considérer :
• la vente est différée, dans ce cas l’analyse du processus pénurie se focalise autour des
activités marketing ;
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• la vente est perdue sans perte de la clientèle, le processus s’étend alors au service
comptable ;
• la vente est perdue avec perte de clientèle directe (voir indirecte), le processus peut
s’étendre jusqu’aux sphères stratégiques de l’organisation dans l’hypothèse de
l’effondrement de l’image de marque (nécessitant une modification du schéma
d’approvisionnement).
La perte temporaire ou définitive d’une partie de la clientèle à des effets difficilement
mesurable de façon précise. Les conséquences souvent qualitatives sont appréciées au niveau
de la direction générale de l’entreprise et engendrent deux reflexes possibles : refus pur et
simple de la pénurie en surdimenssionnant les stocks de sécurité ou en majorant l’évaluation du
coût de pénurie pour la rendre moins attractive d’un point de vue économique.
2.9.4.2 Le coût de pénurie lié aux matières premières ou au en-cours
Pour DORIOL & al. (2012 : 290), la pénurie des matières premières ou d’en-cours de
production entraine mécaniquement un arrêt de la chaine de fabrication et donc un coût de
chômage techniques des installations et des hommes. Toute l’analyse des conséquences liées à
ce type de pénurie découle des procédures en place pour gérer au mieux la période d’arrêt :
• soit il s’agit d’une simple réorganisation de la production, auquel cas le coût de
pénurie implique des dépenses de sous traitance et de gestion des ressources humaines
(intérimaire, heures supplémentaires) ;
• soit il n’y a pas de réorganisation auquel cas le coût de pénurie doit s’intéresser à
toutes les activités susceptibles d’être victime de la rupture.
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Conclusion
Nous avons tenté à travers ce chapitre de mettre en évidence l’importance d’une bonne gestion
des approvisionnements au sein d’une entreprise. Dans un premier temps, nous avons parlé de
la gestion des stocks. Nous pouvons dire que les stocks représentent un secteur sensible dans
l’organisation d’une entreprise. De ce fait il faut les gérer avec beaucoup de rigueur. Ensuite,
nous avons parlé des méthodes de réapprovisionnement. Enfin, nous avons parlé des différents
coûts engendrés par la gestion des approvisionnements Dans le chapitre suivant, nous allons
aborder la méthodologie de recherche qui va nous permettre de progresser vers le but de notre
étude.
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Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude
La méthodologie de l’étude est destinée à présenter la démarche suivie dans le cadre de
l’analyse de la gestion des approvisionnements à l’Association Sénégalaise pour le Bien Etre
Familial. Cette démarche comprend d’une part le modèle d’analyse et d’autre part les
techniques et outils de collectes des données. Le modèle d’analyse présente les outils, les
méthodes et les moyens pour analyser la gestion des approvisionnements à l’ASBEF. Les
techniques de collecte des données présentent les moyens utilisés pour obtenir les informations.
3.1 Le modèle d’analyse
Notre modèle d’analyse présente la démarche et les outils utilisés au sein de l’ASBEF. Il
comprend les quatre étapes suivantes:
• la prise de connaissance générale de l’ASBEF ;
• l’analyse des méthodes de gestion des approvisionnements existantes ;
• la détection des failles dans les différentes méthodes existantes ;
• l’apport de solution pour améliorer les méthodes existantes.
La prise de connaissance générale de l’entreprise consiste à comprendre son fonctionnement
grâce à ses activités, ses objectifs et son organigramme. Cette étape nous permet de nous
imprégner de la vie de l’entreprise de manière générale.
L’analyse des méthodes de gestion des approvisionnements existantes à l’ASBEF consistera à
décrire les différents processus de gestion des approvisionnements afin de faire ressortir les
faiblesses du système en place.
La détection des failles dans les différentes méthodes utilisées et propre à l’ASBEF sera pour
nous l’occasions de montrer les pertes que ce soit en termes de coûts, de temps ou de matériels
que l’ASBEF enregistre compte tenue de l’utilisation de méthodes de gestion inappropriées.
Nous finirons par apporter des solutions respectant les exigences réglementaires pour remédier
à ces failles. Cette phase correspond à la phase pratique de notre travail.
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Figure 6 : Modèle d’analyse
Phases étapes outils/techniques/moyens
Source : Nous-même
1. Phase de prise de
connaissance de
l’ASBEF
2. Description du
système de gestion
des
approvisionnements
existants
3. Analyse du
système existant
4. Solution pour
améliorer le système
de gestion des
approvisionnements
4. Apporter des
solutions pour y
remédier
3. Diagnostiquer les
insuffisances dans
les procédures
existantes
2. Comprendre le
système
d’approvisionnement
à l’ASBEF
1. Comprendre le
système de
fonctionnement de
l’ASBEF
La documentation
La documentation
L’observation
L’entretien
La documentation
L’entretien
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3.2 Les techniques de collecte des données
Nous avons eu, à chaque étape de notre travail, recours à l’utilisation de techniques et outils de
collecte de données. Les principales techniques retenues sont :
• l’analyse documentaire dans le but de pouvoir comprendre le processus de gestion des
approvisionnements à l’ASBEF, pour ce faire nous avons eu recours au manuel de
procédure de la dite entreprise. Nous avons également eu recours à d’autres ouvrages
dans le but de vérifier la conformité des processus utilisés par l’ASBEF avec les
normes standards.
• les entretiens qui ont eu lieu avec le comptable matière et qui portaient sur les
techniques et moyens qu’il utilise pour mener à bien sa mission;
• l’observation physique directe qui s’est faite en observant les manières de travailler du
comptable matière afin de comprendre le fonctionnement des services et leurs
systèmes de management. Les services tels que la maternité et le laboratoire ont été
visités compte tenu de leur forte demande en consommables et produits de spécialités.
3.2.1 Comprendre le système de fonctionnement de l’ASBEF
Nous utiliserons des techniques comme la documentation et l’entretien afin de mieux
comprendre le fonctionnement de l’ASBEF.
La première technique nous conduira à demander le manuel de procédure de l’ASBEF pour
nous permettre de cerner après lecture tous ce qui concerne son fonctionnement.
L’entretient quant à lui nous permettra de connaitre d’où proviennent les sources de
financements octroyés à l’ASBEF pour mener à bien ces activités.
3.2.2 Comprendre le système de gestion des approvisionnements de
l’ASBEF
Cette étape s’est faite à travers la description des différents processus de gestion des
approvisionnements en vigueur à l’ASBEF. Nous avons donc procédé à l’observation des
méthodes de travail du comptable matières. En effet ce dernier en charge de ce service nous a
expliqué les différents procédés qu’il utilise pour gérer les approvisionnements à Dakar et dans
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les différentes antennes de l’ASBEF afin que les activités se poursuivent dans de bonnes
conditions. L’observation portera également sur la manière dont les différentes étapes de la
gestion des approvisionnements sont menées.
3.2.3 Diagnostiquer les insuffisances existantes dans les procédures et
méthodes utilisées
A cette étape il sera question de faire une analyse minutieuse des procédés utilisés afin de
déceler les faiblesses existantes. Pour ce faire nous aurons donc à utiliser la documentation.
C’est sur la base de ces documents que nous avons identifiés les faiblesses des méthodes
utilisées. La documentation a servi de référentiel dans notre analyse.
3.2.4 Proposer des solutions adéquates pour une meilleure gestion des
approvisionnements
Durant cette étape il sera question pour nous d’apporter des solutions pour améliorer la gestion
des approvisionnements à l’ASBEF.
Conclusion
En somme le présent chapitre retrace la méthodologie de l’étude à travers le modèle d’analyse
et les techniques de collecte des données. Le modèle d’analyse comprend quatre phases que
sont :
• la prise de connaissance générale de l’ASBEF ;
• l’analyse des méthodes de gestion des approvisionnements existantes ;
• la détection des failles dans les différentes méthodes existantes ;
• l’apport de solution pour améliorer les méthodes existantes.
Pour dérouler ces phases, des techniques, des moyens et outils de collecte des données ont été
utilisés.
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Conclusion de la première partie
La gestion des approvisionnements, influe directement les résultats de l’entreprise. Notons que
la qualité de la gestion des approvisionnements dépendra du choix que l’on fait en amont
notamment au niveau de la direction générale.
La première partie de ce travail était consacrée à l’approche théorique du thème et à la
méthodologie de notre étude. Elle nous a permis d’avoir une vue d’ensemble sur tous les points
qui rentrent en ligne de compte dans la gestion des approvisionnements.
La seconde partie va être consacrée à l’approche pratique du thème. Elle se présente de la
manière suivante :
• premièrement, nous allons présenter l’ASBEF ;
• ensuite, nous allons décrire les processus utilisés en matière de gestion des
approvisionnements en vigueur à l’ASBEF;
• enfin, nous allons analyser les processus à partir de notre modèle d’analyse pour faire
ressortir les faiblesses et faire des recommandations.
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DEUXIEME PARTIE :
CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE
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Introduction de la deuxième partie
Cette partie a pour objectif de décrire le déroulement de la gestion des approvisionnements au
sein de l’ASBEF.
Pour ce faire, nous allons dans un premier temps, présenter l’ASBEF à travers ses activités,
ses sources de financements et les objectifs spécifiques de l’ASBEF.
Dans un deuxième temps, nous allons décrire le processus de gestion des approvisionnements
à l’ASBEF qui part de l’acquisition des biens à leurs gestions d’où les stocks. Nous ferons une
analyse des pratiques qui ferra ressortir les faiblesses du système en place.
Enfin dans un troisième temps, nous ferons des recommandations pour améliorer le système
en place.
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Chapitre 4 : Présentation de l’ASBEF
L’ASBEF est une organisation non gouvernementale créée en 1974 par des volontaires
soucieux de l’amélioration de la santé de la mère et de l’enfant ainsi que du bien-être de la
famille au Sénégal. Elle a été reconnue par les autorités administratives en 1975, fait partie du
réseau africain d’Association de Planning Familial (APF) et est membre de la fédération
internationale pour la planification familiale IPPF (International Planned Parenthood
Fédération). Elle est composée de huit antennes reparties sur l’ensemble du territoire
sénégalais. Il s’agit de :
• l’antenne de Louga ;
• l’antenne de Guediewaye ;
• l’antenne de Kolda ;
• l’antenne de Richard Tolls ;
• l’antenne de Saint Louis ;
• l’antenne de Tambacounda ;
• l’antenne de Kaolack ;
• l’antenne de Dakar (siège).
L’ASBEF a souscrit à l’acte constitutif, aux buts et politiques de la fédération internationale
pour la planification familiale. Les statuts et le règlement intérieur de l’ASBEF ne peuvent, en
aucune manière, contenir des dispositions non conformes aux buts, normes, pratiques et
politiques de l’IPPF. Aussi, elle est convaincue d’une part que la connaissance en matière de
santé de la reproduction ou planification familiale ainsi qu’un large accès à un éventail de
services sont des droits humains fondamentaux et, d’autre part qu’un juste équilibre entre la
population ,les ressources naturelles et la productivité de même que l’équité en genre sont des
conditions indispensables au bonheur humain, à la prospérité et à la paix.
Dans ce chapitre il sera question dans un premier temps de décrire les activités de l’ASBEF,
de parler de ses objectifs, de ses moyens de financements et ensuite de son organisation. Enfin
il sera question de présenter le service comptable et financier à travers ses acteurs et leurs
missions.
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4.1 Les activités de l’ASBEF et leurs fonctionnement
Cette section sera destinée à présenter les activités et les sources de financement de l’ASBEF.
4.1.1 Les activités de l’ASBEF
Depuis la création de sa première clinique en 1980 l’ASBEF n’a cessé de travailler au
développement de sa capacité pour mieux œuvrer en faveur de la famille au Sénégal. Elle est
dotée de plusieurs services qui sont d’une importance capitale pour son fonctionnement de
même que pour l’atteinte de ses objectifs.
4.1.1.1 Le service clinique de santé de la reproduction
Il s’occupe des contraceptions (toutes les méthodes réversibles et la contraception d’urgence),
des consultations prénatales, du traitement des infections sexuellement transmissibles et de la
gynécologie. Il est aussi en charge du traitement de l’infertilité /infécondité, de l’échographie,
de la pédiatrie, de l’urologie et de la médecine générale.
4.1.1.2 Les services à base communautaire
Ces services consistent à rapprocher les services de santé de reproduction des populations.
Outres les activités de changement de comportement, l’ASBEF inclut la distribution, la vente
de produits contraceptifs non prescriptibles que sont les préservatifs et les spermicides.
4.1.1.3 Le laboratoire d’analyse
Deux structures disposent d’un laboratoire d’analyse fournissant un large éventail d’analyses.
4.1.1.4 Les centres de dépistages volontaire et anonyme du
VIH/SIDA
Depuis 2004, l’ASBEF a initié l’intégration de centres de dépistage volontaire et anonyme du
VIH/SIDA. Cette activité vient renforcer l’offre de services en matière de santé sexuelle et de
la reproduction et vise à s’étendre dans l’ensemble des structures de l’ASBEF afin de
contribuer massivement aux objectifs que le Sénégal s’est fixé en matière de prévention et de
lutte contre le VIH/SIDA.
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4.1.1.5 Les fournitures de contraceptifs et de médicaments
génériques
L’ASBEF a mis en place au sein de ses cliniques des pharmacies vendant les produits
contraceptifs et les médicaments génériques de l’initiative de Bamako (IB).
4.1.1.6 La formation
L’ASBEF reçoit des stagiaires venant des structures publiques, de l’ENDSS ainsi que d’autres
ONG pour la formation dans les domaines variés que sont les services à base communautaire,
la technologie contraceptive, les prestataires en santé de reproduction, l’IEC/CCC en matière
de santé de reproduction et VIH/SIDA et la prise en charge psycho-medico-sociales des
IST/SIDA. Les programmes sont mis en œuvre par l’IPPF qui est le principal bailleur de
fonds et divers partenaires tels que GREAT, FC BARCELONE, PRN, FONDS MONDIAL,
ANCS ET SIDA SERVICES.
4.1.2 Les sources de financements de l’ASBEF
En tant que ONG faisant du social l’ASBEF bénéficie de dons, legs et subventions. À ses
débuts, le financement de ses activités était assuré par les cotisations des membres de
l’association et les dons en particulier. Depuis son adhésion à l’IPPF, c’est de cet institut
qu’elle reçoit les principales ressources pour le financement de ses activités. Par ailleurs elle
organise certaines de ses activités en projets qui ont des financements liés à leur durée de vie
et provenant de partenaires au développement tel que le FNUAP, la banque mondiale pour ne
citer que ceux-là. La troisième source de financement qui est moins importante du fait de
l’activité à but non lucratif, mais non moins négligeable est constituée par les recettes
réalisées à partir des différentes prestations de services fournies par les cliniques et les
laboratoires dont elle dispose.
4.1.3 Les objectifs spécifiques de l’ASBEF
Les objectifs de l’ASBEF sont multiples. Elle s’est fixée pour objectif de:
• promouvoir le droit humain fondamental pour les femmes, les hommes, les jeunes et
les personnes âgés de faire des choix libres et informées en ce qui concerne leur santé
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sexuelle et de la reproduction, de plaider pour que chacun dispose des moyens
d’exercer ce droit ,et d’assurer le respect des normes satisfaisantes pour les services y
afférents ;
• promouvoir les buts et les objectifs de l’IPPF et la réalisation de ses politiques et
principes ;
• encourager l’éducation en matière de planification familiale, de santé sexuelle et de la
reproduction et de la parenté responsable dans l’intérêt du bien-être de la famille et de
la communication, ainsi que l’éducation à la vie familiale ;
• collaborer avec les organisations gouvernementales et non gouvernementales et les
collectivités décentralisées qui interviennent dans le domaine de la santé et de la
reproduction ;
• s’efforcer de répondre aux besoins des mal desservis, des pauvres et des jeunes en
matières d’information et des services de santé sexuelle et reproductive ;
4.1.4 L’organisation
Elle repose sur un corps dual constituée de volontaires (organe d’orientation stratégique et de
décision) et du staff (organe opérationnel d’appui).
4.1.4.1 Les volontaires
Ils exercent une fonction de bénévole en rapport avec leur domaine de compétence afin de
promouvoir les buts et objectifs de l’association. Ils définissent les orientations stratégiques et
politiques .Ils sont constitués en divers organes existant depuis la création de l’ASBEF à
savoir :
• le conseil national qui est chargé de définir la politique de l’association et de prendre
les mesures appropriées pour les atteindre;
• le comité exécutif chargé de la gestion de l’association ;
• le comité national des programmes et des finances qui doit assurer l’établissement des
documents de travail de l’association (rapport financier et programmes de travail) et
suit l’exécution des programmes ;
• le comité médical chargé de la supervision et du contrôle du fonctionnement des
cliniques.
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Notons que depuis quelques années il y a eu la création de nouveaux organes tels que :
• le comité consultatif des femmes ;
• le comité consultatif des jeunes ;
• le comité d’audit interne.
4.1.4.2 Le staff
Il a pour mission de traduire en programmes pertinents et correctement planifiés les
orientations définies par les volontaires tout en assurant une gestion efficace de l’association.
Il s’agit de l’ensemble du personnel salarié placé sous la responsabilité du responsable
exécutif et chargé de la gestion administrative, comptable et financière des activités de
l’association au sein du siège et des antennes.
4.2 Présentation du service comptable et financier
Cette section sera consacrée à la présentation des acteurs du service comptable et financier,
ainsi que de leurs missions.
4.2.1 Les acteurs du service
Le service comptable et financier est composé des plusieurs agents qui s’attèlent à assurer le
bon fonctionnement de l’ASBEF de par leur savoir-faire. Les acteurs du service comptable et
financier sont le directeur administratif et financier (DAF), le chef comptable, les comptables
finances (comptable finance 1 et 2), le comptable matière, la caissière (aide infirmière).
4.2.2 Leurs missions
A travers cette section nous montrerons de manière détaillée le rôle de chaque agent au sein
du service.
4.2.2.1 Le directeur administratif et financier
Il a pour mission de :
• conseiller et assister le directeur exécutif (DE) et le directeur des programmes dans la
recherche de financement et sur les questions administratives et financières ;
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• assurer la coordination de la tenue des comptabilités ;
• veiller au respect de la législation, des règlements et à la protection de l’ASBEF sur le
plan juridique ;
• développer les procédures de calculs des couts et de gestion prévisionnelle au sein de
l’association ;
• collaborer avec la direction des programmes dans la conception, l’exécution et le suivi
des projets ;
• mettre à la disposition des services les intrants nécessaires à leurs activités, dans le
cadre des limites budgétaires ;
• assurer la gestion prévisionnelle, le développement et l’administration des ressources
humaines ;
• participer à l’élaboration des programmes annuels et budget, et assurer le suivi
budgétaire ;
• veiller à l’observation des procédures comptables et financières et aux principes et
politiques de bailleurs de fonds et des organes de gouvernance de l’association ;
• veiller à l’élaboration des rapports annuels de performance du personnel de
l’association ;
• élaborer les rapports financiers périodiques.
4.2.2.2 Le chef du service comptabilité
Il a pour mission de :
• vérifier la conformité et l’exhaustivité des documents ;
• établir les états de rapprochements bancaires ;
• assurer la tenue de la comptabilité des antennes, la bonne tenue de la paie ;
• veiller à la mise à jour de la comptabilité ;
• contrôler le suivi du stock en magasin au niveau du siège et des antennes.
4.2.2.3 Les comptables finances
Ils ont pour mission de :
• réceptionner les pièces justificatives et comptables ;
• assurer la tenue de la comptabilité des antennes ;
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• enregistrer les opérations relatives au salaire ;
• veiller au bon fonctionnement de la caisse à fonds fixe.
4.2.2.4 Le comptable matière
Il a pour mission de veiller à la bonne gestion des consommables de l’association et de
s’assurer de la remontée de l’information de l’usage des subventions en nature allouées par
L’IPPF.
Conclusion
Ce chapitre fut pour nous l’occasion de mieux connaitre l’ASBEF. En effet pour ce faire nous
avions procédé par un raisonnement entonnoir. Nous avons dans un premier temps présenté
l’ASBEF de manière générale à travers ses activités, ses objectifs, ses moyens de
financements et ensuite son organisation. Enfin nous avons pu connaitre le service comptable
et financier à travers ses acteurs et leurs missions.
Dans le chapitre suivant, nous allons décrire le processus de gestion des approvisionnements
en vigueur à l’ASBEF.
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Chapitre 5 : Description du système de gestion des approvisionnements à
l’ASBEF
Pour mener à bien toutes ces activités et pour réussir tous ces projets, l’ASBEF à besoin de
plusieurs articles. Les différents chefs de services, font une expression de besoin auprès du
comptable matière. Notons qu’à chaque commande est attribuée une codification particulière.
Ainsi chaque article commandé correspond à un projet bien déterminé, un fournisseur distinct
une activité précise, de même qu’une localisation précise. Les articles commandés varient en
fonction des services de l’ASBEF. Il peut s’agir des médicaments, des produits de laboratoire,
des kits d’accouchements, des produits contraceptifs, des fournitures de bureau, des produits
d’entretiens, du matériel informatique, et bien d’autres encore. À chaque projet de l’ASBEF
est attribué un budget et c’est sur cette base que chaque dépense est effectuée. La gestion des
approvisionnements à l’ASBEF, se fait selon un processus bien établie qui doit être respecté.
Notons que l’approvisionnement qui débute par l’acquisition de biens ou de services se solde
par la gestion de ces biens acquis. Au cours de ce chapitre il sera question de décrire de
manière détaillée les différents systèmes de gestion des approvisionnements en vigueur à
l’ASBEF.
5.1 Les procédures d’achat
Les procédures d’achat varient en fonction de l’importance de l’achat à effectuer. Nous
distinguons l’appel d’offre, la consultation restreinte, le gré-à-gré, la demande de prix et la
procédure d’attribution du marché.
5.1.1 L’appel d’offres
Il est lancé par la direction générale pour l’acquisition des articles et est motivé par le manque
d’information sur les fournisseurs éventuels et aussi le montant du matériel à acquérir. Le
dossier d’appel d’offre est composé du cahier des prescriptions techniques, du devis
quantitatif et du cahier des clauses administratives générales. L’avis d’appel d’offre est signé
par le DE.
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5.1.2 La consultation restreinte
Quelques fournisseurs en général trois sont consultés pour faire des propositions relatives aux
articles concernés. La lettre de consultation est signée par le DE. Cette lettre est destinée à
tous les fournisseurs. Elle fixe les conditions de transmission des offres et s’accompagne de la
liste et de la quantité des articles à acquérir avec éventuellement un descriptif permettant de
fixer tous les acteurs sur la nature et leur qualité.
5.1.3 Le gré à gré
Il consiste à faire appel à un seul fournisseur pour l’acquisition des articles. Cette procédure
qui ne fait pas appel à la concurrence est souvent évitée et ne s’impose que lorsque le
fournisseur désigné est reconnu être le seul susceptible de livrer le matériel recherché. Dans la
majeure partie du temps, la société se retrouve dans un cas extrême d’urgence et le recours à
la concurrence risque d’engendrer des retards qui causeraient des perturbations graves et des
dysfonctionnements terribles à la société. Le recours à cette procédure est soumis à la
production d’un avis motivé de la direction du service demandeur.
5.1.4 La demande de prix
Elle consiste à obtenir des factures pro-forma auprès des fournisseurs agrées locaux ou
étrangers et à retenir le fournisseur le moins disant.
5.1.5 La procédure d’attribution du marché
Elle est composée de la phase de dépouillement, de l’analyse des offres techniques et
financières, de la phase de négociation et du cycle des achats.
• Le dépouillement
Notons que dans le cas d’un marché de gré-à-gré, le fournisseur consulté produit une facture
pro-forma et livre les articles dans les délais convenus. Dans le cas des appels d’offres, de la
consultation restreinte et de la demande de prix, une commission de dépouillement des offres
composée par note de service et signée par le DE procède à l’ouverture des plis constituant les
offres. Pour les demandes de prix, le dépouillement permet de dégager le fournisseur le moins
cher que l’on retient pour l’exécution de la commande. Pour l’appel d’offre et la consultation
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restreinte, selon la nature des fournitures et en fonction de l’importance accordée au caractère
technique de ces derniers, le cahier des clauses administratives générales peut demander la
présentation des offres sous deux plis différents que sont l’offre technique et l’offre
financière. Dans ce cas seules les offres techniques sont ouvertes par la commission de
dépouillement.
• L’analyse des offres techniques et l’approbation de la commission interne
L’ouverture des offres étant faite, il s’ensuit la composition d’une commission d’analyse dont
la mission sera d’évaluer les propositions faites par les soumissionnaires. Seules les offres
jugées conformes aux clauses techniques seront retenues pour la suite de l’analyse. Une fois
ces résultats partiels approuvés, la commission de dépouillement procède à l’ouverture des
offres financières des soumissionnaires retenus. Les autres offres ne sont pas ouvertes et
seront retournées aux expéditeurs en l’état.
• L’analyse des offres financières
Les offres financières ouvertes sont remises à la commission d’analyse pour la poursuite des
travaux. La commission procède à un classement et le fournisseur ayant la meilleure note est
proposé à l’adjudication. Pour les marchés de moins de un millions le contrat est signé par le
DE. Mais au-delà le contrat est signé après autorisation du comité exécutif.
• Les négociations
Une commission de négociation composée par note de service signé par le DE rentre en
négociation avec l’adjudicataire. L’objectif des négociations est de finaliser les termes du
contrat. Dans le cas où le caractère technique de la fourniture n’est pas déterminant (le
matériel demandé est bien connu mais ne nécessite pas de spécifications techniques
particulières), seule une offre financière est demandée aux fournisseurs contactés et l’analyse
se fait sur la base unique de prix. Le fournisseur le moins disant est déclaré adjudicataire.
• Le cycle des achats
Le cycle des achats se compose de l’ensemble des procédures à suivre et des conditions à
remplir avant de passer une commande. Cette procédure se déroule en sept étapes :
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1. Préparer la demande d’achat
Notons que, toute la procédure d’approvisionnement commence par une expression de besoin.
Seules sont habilités à exprimer les besoins, les chefs de services de l’ASBEF mais dans la
majorité des cas, ils délèguent cette tâche à un agent tiers de leurs services. Toutefois le chef
de projet sera principalement en charge des besoins liés aux activités des programmes. Le
comptable matière à la responsabilité de recueillir les informations relatives aux
caractéristiques du produit ou du service auprès du service demandeur et du code projet et la
ligne budgétaire sur lesquels les achats seront facturés auprès du DAF. Âpres avoir recueilli
toutes les informations il prépare la demande d’achat.
2. Contrôler et valider la demande d’achat
Le comptable matière apporte la demande d’achat au DAF. Ce dernier vérifie la signature du
demandeur et du comptable matière sur la demande d’achat. Il la valide ensuite en y apposant
sa signature.
3. Choix des fournisseurs
Le choix du fournisseur se fait soit par le comptable matière lorsque le prix de l’achat
n’excède pas 300 000 FCFA. On parle alors de consultation directe. Lorsque le prix de l’achat
est supérieur à 300 000 FCFA, il faut consulter au moins trois fournisseurs. Cette consultation
ne se fait pas par le comptable matière seul mais par une commission composée du DAF, du
DE et du DP. Dans le cas ou le prix de la marchandise excède 1 000 000 FCFA un appel
d’offre se fait dans le quotidien national et est ouvert aux fournisseurs désireux de
soumissionner. Dans les trois cas le choix du fournisseur se fait en fonction de celui qui
s’avère être le mieux disant. Le mieux disant se définit ici comme celui qui :
• propose les prix les plus bas ;
• propose des marchandises de bonne qualité avec une bonne garantie ;
• propose un délai de livraison assez court.
4. Vérification budgétaire
Le DAF vérifie la disponibilité de la ligne budgétaire ou si le bien ou service est prévu au
budget. En cas d’absence de prévision budgétaire le contrat est retourné au comptable matière.
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Ce dernier fait transmettre le contrat au chef du service demandeur afin qu’il introduise une
demande de dérogation budgétaire auprès du DE. Une fois que le chef du service demandeur
reçoit le contrat et introduit la demande, le DE la reçoit. Le DE apprécie l’opportunité de la
demande de dérogation. Il écrit la mention dérogation accordée ou refusée suivie de sa
signature sur le contrat. En cas de refus, le DE retourne le contrat au chef du service
demandeur qui le conserve pour le budget suivant. En cas d’accord, le DE fait transmettre le
contrat avec mention dérogation accordée au chef du service demandeur. Ce dernier après
réception le transmet au DAF qui prépare les ajustements budgétaires nécessaires à effectuer.
Le DAF communique ensuite les ajustements budgétaires ainsi que leurs incidences sur les
comptes prévisionnels au DE. Il indique les montants suivants sur le contrat :
• la dotation budgétaire initiale ;
• les dépenses antérieures ;
• le coût du projet et la dotation disponible.
5. Préparation du bon de commande et signature du contrat
Le comptable matière à la responsabilité de rédiger le bon de commande. Il doit informer le
demandeur que le bon de commande a été bien pris en compte, le cas échéant, des
informations supplémentaires sur les caractéristiques du matériel commandé sont requises et
que l'achat prendra un certain temps (délai).
Le comptable matière prépare donc le bon de commande en trois exemplaires. Ensuite il les
transmet au DAF pour qu’il les valide et les signe. En l’absence du DAF, l’un des signataires
de l’ASBEF que sont le responsable du laboratoire, la gynécologue ou le directeur des
programmes est chargé de le faire.
Le comptable matière reçoit le contrat et le bon de commande. Il s’assure que l’imputation a
été bien effectuée et vise le bon de commande. Il les transmet au DAF. Ce dernier vise le bon
de commande et le contrat. Le DAF les transmet ensuite au DE. Celui-ci à son tour appose sa
signature sur le contrat et le bon de commande.
6. Approuver le bon de commande
Il s’agit de remettre le bon de commande à la comptabilité pour transmission de l’original au
fournisseur. Une copie est à retourner avec la facture, l’autre copie est remise au comptable
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finance 1 pour classement en attente de la facture et la souche au demandeur. Le comptable
matière garde un exemplaire. Dès que le comptable matière reçoit les devis, il rédige un ordre
d'achat il s'assure que le montant du devis correspond au montant du bon de commande. S’il
ne correspond pas au montant du bon de commande, il est ramené au fournisseur pour
rectification.
7. Passer la commande
Le comptable matière présente l'ordre d’achat accompagné du ou des devis au DAF. Celui ci
vérifie le ou les devis et s'assure qu'il y a un budget et une ligne de financement pour cet
achat. Le comptable matière vérifie ensuite la signature du DAF et son cachet sur le bon de
commande. Une copie du bon de commande est classée dans le registre des commandes en
cours. Il enregistre le bon de commande. L’original et une copie du bon de commande sont
transmis au fournisseur et une autre copie à la comptabilité, enfin il passe la commande.
5.2 Les procédures de réception des achats
Elles consistent à recevoir les biens commandés, à signer les documents de livraison après
identification et contrôle de ces biens et enfin à superviser les opérations d’emmagasinage. La
réception provisoire permet de s’assurer de la conformité des livraisons avec les demandes
formulées par l’acheteur.
La réception des articles commandés se fait par la secrétaire de direction, le responsable du
courrier de l’ASBEF et le comptable matière. Elle se fait par la délivrance d’un bon de
livraison. Âpres les vérifications et les visas du bon de réception à la livraison de la
marchandise, une copie visée du bon de livraison est conservée et l’autre remise au
fournisseur. Le fournisseur fait ensuite parvenir sa facture définitive.
Lorsque la livraison est conforme à la commande, le comptable matière assisté des ses
collègues reçoit les articles livrés et les deux exemplaires du bon de livraison. Il sort la copie
du bon de commande correspondant. Il vérifie la conformité du bon de livraison avec le bon
de commande. Il s’assure que les articles reçus sont bien ceux qui ont été commandés. Il
procède au comptage des articles reçus. Il signe les deux exemplaires du bon de livraison. Il
remet un exemplaire au fournisseur et garde le second pour un classement provisoire. Il
informe ensuite le service demandeur de l’arrivée de l’article en stock. Il établit un PV de
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réception en trois exemplaires que lui et le fournisseur sont chargés de signer. Il donne un
exemplaire au fournisseur, transmet le second au chef comptable et garde le dernier
exemplaire. Ensuite il fait entrer les articles dans le magasin et met à jour les fiches de stock
ou une nouvelle fiche (si l’article n’existait pas) en y apportant la date, la désignation de
l’article et la codification.
Notons que le procédé est le même en cas de livraison partielle sauf que le comptable matière
réceptionne la marchandise et devra informer le fournisseur des manquants par une note
rédigée et dument signée par le DAF.
En cas de livraison non conforme, le comptable matière refuse la livraison. En effet il inscrit
le motif de refus sur les bons de livraison et les remet au fournisseur. Il rédige et transmet une
note d’information à l’intention du DAF et du service demandeur. Le comptable matière
négocie une nouvelle livraison ou informe par une note le DAF de l’annulation de la
commande. Le DAF donne son accord pour l’annulation de la commande et fait parvenir une
note au comptable matière afin que le bon de commande soit annulé. Le comptable matière
fait ensuite annuler le bon de commande.
5.3 Les règles de gestion des approvisionnements
Tout bien stocké au magasin ne peut sortir que sur présentation d’un bon de sortie émis par le
service demandeur. Toute réception de matériel est attestée par un PV de réception. Toute
sortie ou toute réception de matériels est suivie de la mise à jour du niveau du stock. Un état
général du stock est produit tous les trimestres par le comptable matière et est envoyé au chef
comptable et au DAF pour appréciation.
Lorsque le stock au magasin atteint un certain niveau, le comptable matière déclenche la
procédure de réapprovisionnement. La quantité à commander se décide au hasard sans base
logique. Fort malheureusement et c’est souvent le cas, car l’exploitation des informations en
provenance du magasin ne sont pas faite correctement et c’est face à l’incapacité du magasin à
répondre positivement aux bons de sortie suite à un épuisement total de l’article que la
procédure de réapprovisionnement se déclenche.
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5.3.1 La gestion des entrées et de sorties des articles du magasin
Il s’agira dans cette section d’expliquer comment le comptable matière procède pour gérer les
entrées et les sorties des articles du magasin.
5.3.1.1 La gestion des entrées
L’entrepôt ou magasin est une zone d'accès restreint, ainsi personne ne doit être autorisé à
pénétrer dans les locaux sans l'autorisation préalable du comptable matière qui est le seul à
détenir les clés du magasin. Il doit s'assurer que le magasin respecte les standards minimums
de sécurité et de sûreté. Par ailleurs, il doit tout faire pour minimiser les risques financiers
associés à l'entreposage des articles. Le comptable matière est le responsable de la création
des identifiants pour les articles, il doit les faire sur le livre d'inventaire.
Le magasin comporte obligatoirement un bordereau des entrées qui est constitué par la
réunion des différents bordereaux qui ont été tenus au cours de l'année et des fiches de
magasin ou fiches de casier correspondant au code de matières stockées (une fiche par
article). Lors de chaque livraison, le comptable matière l'enregistre sur le bordereau des
entrées qui comportent la date de la commande, la provenance du produit et la quantité livrée.
Les bons de livraison remis par le fournisseur ou les livreurs, les fiches de réception et tous
autres documents d'entrée, sont régulièrement contrôlés par le chef comptable à l'appui du
bordereau mensuel des entrées. Chaque service établit ses besoins, sur un bon de sortie à
usage interne, document visé par le comptable matière. Notons que dans notre cas le
comptable matière fait office de magasinier.
Il effectue, les livraisons aux services demandeurs et les quantités sont enregistrées sur les
bordereaux des sorties, la quantité en stock est ensuite dégagée sur les fiches des magasins à
la suite de chaque mouvement d'entrée ou sortie. Cette inscription doit également rappeler le
numéro du bon ou du bordereau de sortie, la date de distribution et le service destinateur du
produit sorti.
Toute réception conforme au délai de la commande est consignée, soit sur une fiche de
réception spécifique, soit sur un exemplaire du bon de commande destiné ultérieurement à
assurer la liquidation de la facture.
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Trois personnes sont chargées de la signature du procès-verbal de réception. Ce sont le
comptable matière, le responsable du courrier de l’ASBEF et la secrétaire de direction.
Lorsque les biens sont livrés par un fournisseur ou son représentant, un bon de réception doit
être établie par le comptable matière et signé par lui et ces deux autres collègues, une fois que
toutes les conditions énumérées dans la liste de réception sont remplies.
Une vérification minimale doit être faite par le comptable matière avant de décharger le
fournisseur de ses responsabilités.
Il doit examiner la livraison c’est-à-dire les documents, la quantité et la qualité des articles. En
effet si le fournisseur ou son représentant n'a pas le document ou s'il y a des différences entre
les documents et la livraison, il doit appeler immédiatement le fournisseur pour clarifier la
situation et résoudre le problème. En outre si les packs sont ouverts ou endommagés, une
vérification plus complexe doit être effectuée. Les articles endommagés ne doivent pas être
acceptés ; ils doivent être renvoyés et remplacés par le fournisseur. Il doit s'assurer que les
porteurs s'occupent de décharger et de ranger les articles pour minimiser les risques
d'endommagement. Une fois que le PV est signé par les personnes qui en ont la
responsabilité, le fournisseur est déchargé de ses responsabilités et c'est le comptable matière
qui devient le responsable des marchandises. Notons également qu’il doit garder l'original du
procès-verbal de réception pour l’archivage, mettre à jour (ou créer) les fiches d'inventaire du
projet et enfin ranger les articles.
5.3.1.2 La gestion des sorties
Concernant la gestion des sorties des articles, le comptable matière à l’obligation de faire
sortir les articles demandés. Il s’agira donc pour lui de vérifier la conformité du bon de sortie
à travers la signature du DAF et la quantité demandée, de remettre les articles demandés , de
remplir en trois exemplaires le bon de sortie et de mettre à jour les fiches de stocks et enfin de
saisir la sortie des stocks et transmettre un exemplaire du bon de sortie à la comptabilité pour
information.
Rappelons que la sortie de stock, débute toujours par une expression de besoin. En effet le
service demandeur remplit la fiche de bon de sortie en y mentionnant la désignation de
l’article et la quantité voulue. Il la transmet au comptable matière. Ce dernier retranscrit cette
demande dans le carnet de bons de sortie précarbonnés en deux exemplaires. Il prend la fiche
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de stock des articles demandés, vérifie que l’article existe et la quantité demandée est
disponible. Il enregistre la demande dans le registre du magasin de la catégorie d’article
désiré, en précisant la quantité en stock, la quantité demandée, la désignation, le nom du
service demandeur.
Dans le cas où la quantité demandée n’est pas disponible, le comptable matière inscrit sur le
bon de sortie et le registre de magasin, la quantité à servir en fonction de la disponibilité en
stock. Il signe les trois volets du bon de sortie. Il transmet le carnet de bon de commande au
DAF celui-ci se charge de viser les trois volets du bon de sortie remplie.
La livraison des articles désirés par le service demandeur s’établit comme suit. En effet le
comptable matière vérifie que les trois volets du bon de sortie ont été signés par le DAF. Il fait
signer les trois volets du bon de sortie et le registre par le preneur de l’article. Il détache du
carnet, le deuxième et le troisième volet du bon de sortie. Il transmet le deuxième volet à la
comptabilité, classe le troisième volet. Il met à jour la fiche de stock en y mentionnant la date
de sortie, la quantité effectivement sortie. Il livre enfin au preneur, la quantité indiquée en
fonction de la disponibilité du produit. Il se charge d’enregistrer la sortie des articles. Il saisie
donc le bon de sortie avec le libellé, le numéro de sortie, la quantité sortie, le destinataire et
enfin classe le bon de sortie dans un classeur destiné a cet effet.
Afin d'autoriser la sortie d'un article stocké dans le magasin, un document officiel appelé
le bon de sortie de stock doit être présenté. Cette commande est faite par le chef de projet,
validée par le comptable matière et effectuée par celui-ci. Le bon de sortie de stock doit être
signé par le comptable matière qui est la seule personne autorisée à approuver les sorties de
stock et doit être contresigné par la personne qui fait la demande. La destination de chaque
article doit être spécifiée sur le bon de commande de stock
5.3.2 Valorisation des articles en stock
Le comptable matière reçoit de la direction financière et comptable toutes les copies des
factures relatives aux différents articles. Il s’assure qu’il a reçu l’ensemble des pièces lui
permettant de calculer les prix de revient unitaires. Il fait le récapitulatif du montant des
factures et effectue le total. Il établit la liste des articles. Il détermine le coût de revient
unitaire des articles, en divisant le montant total des factures par le nombre d’articles. Il fait
viser le calcul par le chef comptable. Il inscrit ce coût sur la liste des articles. Il classe les
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copies des factures reçues avec la liste des articles sur laquelle est porté le prix unitaire
d’entrée en magasin des articles et il procède enfin au rangement dans le magasin. Dans ce
contexte deux situations se présentent :
• cas ou l’article existait :
Le comptable matière recherche la copie classée du bon de commande correspondant à
l’article à stocker. Il met à jour la fiche de stock en y portant la date de livraison et le prix
unitaire figurant sur le bon de commande. Il transmet au chef comptable les données de calcul
des prix moyens unitaires pondérés des stocks, à savoir les prix unitaires des articles existants,
la quantité existante de l’article, le nouveau prix unitaire reçu et la quantité réceptionnée. Il
reçoit enfin la liste des prix moyens unitaires pondérés des stocks du chef comptable et met à
jour les différentes fiches de stocks.
• Cas ou l’article n’existait pas :
Le comptable matière fait créer une nouvelle fiche de stock avec les mentions suivantes : la
date de livraison, la nomenclature, la désignation de l’article et le prix unitaire.
5.3.3 Les travaux d’inventaires
L’inventaire de stock mensuel est un comptage physique de tous les articles et s’effectue le
dernier jour travaillé de chaque mois. Lors de l’inventaire il ne s’agit pas simplement de
compter les articles mais aussi de comparer les informations avec ce qui est écrit sur les fiches
d’inventaire. Notons que si, le nombre d’articles en stock est trop grand pour que le comptage
puisse se faire dans un délai de temps raisonnable, d’un commun accord le comptable matière
et le chef comptable peuvent décider de se concentrer sur une certaine catégorie d’articles.
Le chef comptable se charge de préparer les travaux d’inventaires et de préparer une note de
service pour fixer les modalités d’un inventaire physique en précisant la cessation des
mouvements de stocks, la période de déroulement, l’équipe d’intervention et le lieu
d’inventaire. Ensuite la note est amenée au DAF pour qu’il y appose sa signature. L’équipe
d’inventaire procède à la prise d’inventaire physique. Il s’agira de préparer les feuilles
d’inventaires, de compter les articles et les noter sur les fiches d’inventaires ainsi que les
quantités trouvées et leur date de péremption. Une deuxième équipe procède au comptage des
articles. Un rapprochement se fait par la suite pour vérifier si les deux équipes ont trouvé les
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mêmes quantités. En cas de différence, le comptable matière justifie les écarts. À la fin de
l’inventaire, l’équipe arrête les fiches de stocks en portant les dates, les quantités inventoriées
et chaque membre de l’équipe les vise. Une version électronique du rapport de stock mensuel
doit être envoyée par le comptable matière au chef comptable accompagné d’une note qui
justifie les écarts ; une copie doit être remise au DAF.
5.3.4 Rédaction et approbation des rapports
Le chef comptable rédige le rapport d’inventaire en trois exemplaires sur la base des
observations des deux équipes. Le rapport est ensuite amené au DAF et au DE pour
approbation. Le DAF et le DE examinent les principales observations pour ensuite faire des
recommandations.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de montrer comment les approvisionnements sont gérés à
l’ASBEF. Ce fut donc pour nous l’occasion de comprendre de manière détaillée les différents
processus utilisés par le comptable matière pour gérer les approvisionnements.
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Chapitre 6 : Analyse et recommandations
L’analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF nous permettra d’identifier les
faiblesses du système en place. Notons que cette analyse se ferra sur la base de ce qui a été
décrit au chapitre précédent. Nous proposerons des solutions pour améliorer les
dysfonctionnements constatés.
6.1 Analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF
Cette section sera consacrée à l’analyse de la gestion des approvisionnements au sein de
l’ASBEF afin de détecter les faiblesses du système existant.
6.1.1 Au niveau de la structure organisationnelle
Les lourdeurs administratives dans le mode de passation des marchés et les longs délais de
règlements des factures découragent les fournisseurs et favorisent le recours aux commandes
en urgence qui sont plus couteuses et par conséquent grèves le budget alloués à certains
produits. Le système d’approvisionnement à souvent recourt aux procédures exceptionnelles
de commandes pour pallier aux besoins urgents émis par les services demandeurs surtout en
ce qui concerne les produits du laboratoire.
Notons que l’absence d’une cellule de comptabilité analytique ne permet pas aux
gestionnaires de déterminer les coûts réels des produits commandés à l’effet de parfaire le
système de tarification ou de prendre des décisions de gestion majeures. L’absence de
tableaux de bord constitue une entrave pour la mise en place d’un système de gestion
prévisionnelle des approvisionnements et des consommations. Le mode de gestion des stocks
ne se fait pas selon des techniques modernes reposant sur l’utilisation des paramètres de
gestion, mais plutôt sur une méthode approximative basée sur l’expérience.
Au niveau des différents services, les responsables de services continuent de passer leurs
commandes sur la base des besoins du moment. En effet à ce stade il n’existe toujours pas de
répertoire de suivi de consommation. Il n’existe pas d’outils de gestion standardisés pour un
suivi régulier des consommations. L’absence de rencontre formelle ou de séances de
supervision entre les responsables des services et le comptable matière ne permet pas de
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définir au préalable les besoins de chaque service. La justification des consommations ne se
fait pas toujours.
6.1.2 Au niveau des procédures et politiques d’achat
Le rôle du comptable matière est de la pure exécution centrée sur le court terme qui consiste à
mettre à la disposition des différents services les produits demandés dans les délais en
essayant seulement d’opérer une maitrise des prix d’achat.
Malgré l’existence d’un manuel de procédure au sein de l’ASBEF, dans lequel est définie de
manière claire et détaillée la politique d’achat, elle n’est pas toujours respectée. Notons
qu’aucune analyse des besoins ne se fait au préalable puisque c’est lorsqu’il n’y a plus
d’article en stock que les commandes sont passées. L’inexistence d’une politique de gestion
des besoins reposant sur des objectifs clairement définit d’une part et le non suivi des
consommations des utilisateurs d’autre part, conduisent à des commandes n’obéissant à
aucune méthode de gestion. Les quantités commandées sont arbitraires et les dates de ces
commandes sont pour l’essentiel imposées par la rupture totale de stock.
La demande d’approvisionnement des différents services se fait par les chefs de services après
rupture totale des articles. La plupart du temps les différents services ne respectent pas une
marge de sécurité du stock et exigent de ce faire approvisionner le jour même de la demande.
Lorsque le produit se trouve en stock, certains responsables de service, compte tenue de la
familiarité existante entre les salariés de l’ASBEF, font leurs expressions de besoin de
manière orale ou envoient une tierce personne les signaler au comptable matière. On assiste
donc à un vice de procédure d’où l’existence d’erreurs récurrentes sur les caractéristiques des
articles à commander. Lorsqu’ils sont en stock, le comptable matière se charge de leurs
données les produits dont-ils ont besoins sans que ceux-ci aient rempli au préalable une
expression de besoins. Notons qu’après avoir livré les articles au service demandeur, le
renseignement des documents afférents à ces mouvements ne se font pas correctement. En
effet le comptable matière renseigne seul les documents y afférent et signe le procès-verbal de
réception pour les deux parties. Cette manière de procéder peut conduire à des détournements
d’articles et posent donc un problème lors des inventaires.
Il faut noter une insuffisance notoire du personnel chargé d’assurer dans les conditions
satisfaisantes la gestion des approvisionnements à l’ASBEF. Il n’existe pas de direction des
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achats. De ce fait, les services ne sont pas distincts, le comptable matière fait office de
magasinier, il est à la fois responsable des achats et de la gestion des stocks ce qui rend
incompatible les deux fonctions. Le fait qu’il soit chargé d’assurer ces fonctions ralenti un
temps soit peu le fonctionnement de certains services. Il faut également souligner que la
procédure d’approvisionnement n’est pas connue de tous le personnel de l’ASBEF.
6.1.3 Au niveau du système d’approvisionnement
De nombreuses failles ont été enregistrées à plusieurs niveaux. Cette section sera consacrée à
les détailler point par point.
• L’expression de besoin
L’expression de besoin comme nous l’avons vu précédemment se résume par la vérification
des visas des différents acteurs et de s’assurer que la demande à revêtit les signatures
autorisées. Nous notons plusieurs acteurs qui interviennent dans le processus de la demande
d’un bien ou d’un service. Cela constitue une lourdeur et une perte de temps qui jouent de
façon négative dans le fonctionnement des activités de l’ASBEF.
En effet dans certains cas des insuffisances sont révélés dans la définition exacte d’un bien ou
de la prestation de service, rendant le coût du travail du comptable matière plus difficile.
Parfois, le bien est demandé sans spécification ou caractéristiques. Le comptable matière doit
donc faire appel au service demandeur pour de plus amples précisions sur le produit, ce qui
génère des coûts inutiles (frais de communication).
Ces insuffisances énumérées ont pour conséquences un allongement du délai administratif
(rédaction de la demande et émission de la commande). Ce moment qui s’écoule entre le
moment où on décide de faire un réapprovisionnement et celui auquel on commande, est émis
et varie d’une commande à une autre.
Aussi certaines difficultés sont enregistrées, certains chefs de service font exécuter les travaux
par des fournisseurs de leurs choix et sans bon de commande mettant ainsi le comptable
matière devant le fait accompli. La facture définitive lui sera ensuite transmise pour
régularisation.
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• Le choix des fournisseurs
Le choix des fournisseurs, doit se faire sur la base du mieux disant. Cependant force est de
constater que le prix est le critère déterminant dans l’évaluation de la majorité des offres.
Une importance est par moment accordée à la qualité pour certains articles. Par contre les
critères tels que le délai de livraison et les modalités de paiement n’ont jamais influencé le
choix d’un fournisseur. Ce manque d’importance accordé au délai de livraison conduit
souvent les fournisseurs à ne pas respecter les délais de livraison. Cette procédure n’est pas
sans conséquence d’où l’enregistrement de nombreux retards de livraison et l’arrêt de certains
services.
Aussi, le choix des fournisseurs fait par le comptable matière laisse à désirer. En effet la
plupart du temps ces derniers ne possèdent pas la marchandise, ou ne les livre pas dans les
délais. On se retrouve donc, en cas de rupture d’un produit à rechercher un nouveau
fournisseur alors que le besoin est immédiat, d’où un manque à gagner pour l’entreprise. Une
fois la commande passée nous assistons également à de nombreux appels aux fournisseurs
pour que ceux-ci puissent livrer la marchandise. Cependant les coûts que ces relances
engendrent ne sont en aucune manière pris en compte.
Il n’existe pas de liste de fournisseurs, préétablie, de ce fait la demande des biens et services
est souvent donné aux premiers venus, le cas échéant le comptable matière se déplace vers le
fournisseur. Parfois pour certains produits le choix des fournisseurs est fait sur la base des
factures existantes.
• L’établissement et la signature du bon de commande
Ces renseignements importants comme le chapitre budgétaire, le référentiel des articles, le
code analytique du service émetteur et les conditions de paiements ne sont pas toujours
précisés.
• La réception des biens et services
Nous constatons l’existence d’un personnel non qualifié pour réceptionner la marchandise. En
effet les personnes en charges de la réception des marchandises commandées ne sont pas
appropriées. Lorsqu’il s’agit de la réception des fournitures de bureau aucun problème ne se
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pose. Mais lorsqu’il s’agit des produits sensibles comme ceux du laboratoire, de la maternité,
de la pharmacie ou du service de gynécologie nous assistons à de nombreux retour de
marchandises vu qu’il existait au préalable une certaine légèreté de la part des chefs de service
au moment de préciser les caractéristiques des produits avec exactitude. Nous pouvons
prendre comme exemple le cas des produits qui ont la plupart du temps deux dénominations.
Il s’agit du Meben également appelé Vermox, la Bétadine gynéco également appelé Bétadine
bleu. Nous constatons la plupart du temps que les personnes responsables de la réception des
marchandises signalent que les produits demandés n’ont pas été livrés alors que le produit
porte une deuxième dénomination.
• Les appels d’offres
Les insuffisances relevées sont au niveau du cahier de charges, de la consultation, de la
réception des offres, de la commission de dépouillement et d’analyse des offres.
On note des insuffisances dans la rédaction de cahier des charges, les informations
administratives et financières sont parfois négligées du fait que certains acteurs concernés par
le processus de la commande ne sont pas impliqués dans la rédaction.
La consultation est gratuite, le cahier de charges est donné aux différents candidats qui
veulent soumissionner. Par conséquent, certains soumissionnaires, ne respectent pas le délai
de dépôts de la soumission ou ne déposent pas du tout leur soumission du fait que le dossier
est obtenu gratuitement.
Les informations relatives aux dépôts des offres réceptionnées ne sont pas révélées à savoir la
date et l’heure du dépôt des offres.
S’agissant des commissions de dépouillements et d’analyse des offres, il n’existe pas de
critères préalablement établis pour la désignation des membres qui représentent les directions
concernées.
• L’adéquation entre le besoin et l’approvisionnement
Le besoin et l’approvisionnement ne sont toujours pas adéquats par rapport aux objectifs
assignés. La visite dans certains services et des entretiens nous ont permis de constater un sur
stockage au magasin de produits de très faibles consommation
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• Les différentes méthodes d’approvisionnement
Il n’existe pas de méthode formalisée, celle existante est celle de la consommation moyenne
mensuelle. Cette méthode n’est pas fiable car les risques de rupture de stock ou de surstock
sont importants. Dans l’un ou l’autre cas les conséquences sont énormes, non seulement il est
très difficile d’évaluer le manque à gagner pour une rupture de stock mais aussi, un sur
stockage coûte chère à l’entreprise. Les conséquences de ce sur stockage sont l’augmentation
des coûts liés à la possession du stock tels que : les frais d’assurances, les frais pour les suivis
administratifs, les frais liés à l’immobilisation inutile de la trésorerie
6.1.4 Au niveau de la gestion des stocks
La politique d’approvisionnement de l’ASBEF est basée sur une constitution de stock
important dans le souci d’assurer la disponibilité permanente des produits afin d’éviter leurs
ruptures. Ce choix permet en principe de minimiser le coût de pénurie et le coût de passation
des commandes, en revanche il induit une augmentation des coûts de possession de stock.
Nous constatons une difficulté pour l’ASBEF à dégager les tendances des stocks faisant
l’objet d’un rythme de consommation plus élevée.
L’ASBEF lutte pour éviter les risques de ruptures de stock, qu’à réduire les coûts de gestion
des stocks or force est de constater le caractère récurent des ces ruptures de stocks au sein de
ladite entreprise.
Il existe une multitude de modèle de gestion des stocks et méthodes de suivis administratifs
des stocks qui répondent à la multiplicité des situations rencontrées en entreprise. Pour le cas
de l’ASBEF les méthodes et les modèles utilisés ne se sont basés sur aucune référence.
• Le modèle de gestion des stocks
Le critère utilisé pour le lancement d’une commande est la consommation moyenne
mensuelle. Ce modèle ne prend pas en compte les coûts engendrés par le stock, les aléas de
livraison, et la quantité économique. La quantité économique à commander est fixée de façon
arbitraire sans aucune référence (absence de procédure de gestion de stock).
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• Les méthodes de suivi administratif des stocks
Aucune méthode de suivi administratif des stocks n’est appliquée. Le stock est classé sur des
étagères par type de produit. La codification n’existe pas pour repérer un article au magasin il
faut lire l’étiquette sur le carton apposé par le fabriquant, cela n’est pas sans conséquence du
fait du risque d’erreur.
Le local est très petit et ne peut contenir tous les articles susceptibles d’être en stocks. La
sécurité n’est pas garantie dans le magasin c’est un endroit très exigu. Aucun système de
codification et de localisation. Le classement ne répond à aucun critère. Les consommables et
les fournitures de bureau sont rangés en vrac.
• Les tâches administratives du magasin
Le registre est rempli manuellement, l’utilisation fréquente de blanco et les ratures constatées
attestent la fréquence importante des mouvements de stock au magasin.
La gestion du stock est assurée par une seule personne d’où le risque d’erreur. Soulignons
que, du fait de la négligence lors des renseignements des documents l’état des stocks n’est
pas connu avec précision. En effet le caractère manuel et le volume d’information à gérer ne
permettent pas de garantir une précision dans les états fournis. On assiste le plus souvent à de
nombreux ajustements de la part du comptable matière pour tendre vers la réalité.
Le document qui sert de fiche de stock est trop surchargé car il sert aussi à valoriser le stock.
Tous les produits en stocks y sont inscrits, ce qui rend complexe le suivi des produits. Les
demandes des biens et services ne sont pas aussi bien renseignés, les cases prévues pour les
avis motivés, la date de livraison souhaitée, la quantité accordée et la quantité livrée ne sont
pas renseignés. Par contre nous notons un nombre important d’intervenant dans le processus
de validation de la demande
• L’inventaire du stock
L’observation de l’inventaire présente beaucoup d’anomalies. Les équipes d’inventaires ne
sont pas formées pour la circonstance. Les rapprochements avec les données comptables font
ressortir des écarts au niveau de certains produits en stock. Cette différence est due aux stocks
défectueux inventoriés.
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• La valorisation du stock
Le stock de l’ASBEF est valorisé selon la méthode du coût moyen pondéré après chaque
entrée. Cette méthode n’est pas bien appliquée car elle présente souvent des insuffisances
dues à la non maitrise de certains coûts au moment de la livraison. Aussi le fait que les stocks
défectueux inventoriés sont valorisés au même titre que les stocks en bon état, cela présente
des écarts lors des rapprochements entre les données comptables.
• Le suivi des produits en stock
Les difficultés de suivi des flux des produits s’observent par la présence d’écarts réguliers
entre les stocks comptables et les stocks physiques. Bien souvent les écarts observés sont
négatifs c'est-à-dire traduisent des manquants par rapport aux entrées de produits enregistrés.
Les excédents ou les écarts positifs sont moins fréquents. Les écarts négatifs sont enregistrés
lorsque les stocks physiques sont inferieures au stock comptable. Ces écarts sont le fait des
chefs de services qui en cas de besoins se servent directement dans les stocks qui sont à leurs
portée en omettant de le signaler au comptable matière. Ce dernier va en faire le constat lors
de la mise à jour de ses fiches de stock. En effet en procédant à la confrontation des
informations fournies par la fiche de stock, le bon de commande et le contrôle physique il
peut alors déceler l’écart et déterminer son origine.
La présence de tels écarts fait donc observer que le comptable matière n’a pas une maitrise
optimale de ces mouvements de stocks. La possibilité étant donnée à chaque agent de se servir
à son insu. Une telle situation à pour conséquence d’entrainer des pertes de temps importantes
au comptable matière pour déterminer la cause de ces écarts, à retarder l’acheminement des
états de stock voire à produire de mauvaises informations sur l’état des stocks et à fausser par
conséquent leurs suivis. Tous ces inconvénients ne sont pas du genre à assurer une gestion
efficace des stocks.
• Le magasin
Les locaux destinés au stockage des produits sont exigus. Un seul magasin sert à la fois de
centre de réception, de stockage, de déstockage et de distribution des produits de toutes sortes.
Les articles réceptionnés sont stockés au magasin. Mais leur rangement laisse à désirer. De ce
fait on retrouve le même article à différents endroits du magasin ce qui accentue le risque de
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rupture fictive. Il existe également une inadéquation entre les besoins et les
approvisionnements. En effet il existe dans le magasin des articles en très grande quantité
rarement utilisés pendant que les articles de consommations courantes manquent.
La gestion des approvisionnements pratiquée à l’ASBEF est rétrograde. En effet les
réapprovisionnements ne suivent aucun programme, les notions de quantité économique de
commande, de stock d’alerte et de stock de sécurité sont méconnues. Il apparait que la gestion
des approvisionnements telle que pratiquée à l’ASBEF est loin de combler les attentes. En
effet nous assistons de manière fréquente à des ruptures de stocks qui engendrent des
commandes urgentes avec l’élévation des coûts qui les accompagnent ; des commandes
incohérentes due aux erreurs récurrentes sur les caractéristiques des articles à commander ; la
constitution de stock important pour certains articles (un stock constitue une immobilisation
de capital et génère un coût de stockage). L’ignorance de la notion de quantité économique de
commande fait supporter des coûts inutiles à la société ainsi que des ruptures fictives. En
effet les articles n’étant pas bien connus du comptable matière et de surcroit n’étant pas bien
rangé dans le magasin, il arrive que des articles bien disponibles au magasin soient déclarés
inexistants, créant ainsi des ruptures fictives. Cette situation engendre le plus souvent des
commandes qui viennent augmenter le stock. Nous assistons à la non-fiabilité des
informations disponibles. En effet toute la gestion étant manuelle, la recherche d’information
y est difficile. De plus la fiabilité des informations que l’on peut obtenir n’est pas garantie ;
6.2 Recommandations
La gestion des approvisionnements faite à l’ASBEF souffre de plusieurs mots comme nous
l’avons précédemment démontré. Dans cette section nous apporterons des solutions pour
pallier à tous ces mots.
6.2.1 Amélioration de la procédure d’approvisionnement
Cette section sera destinée à présenter les moyens et techniques qu’il faut mettre en place pour
recadrer la procédure d’approvisionnement afin qu’elle soit plus efficace et efficiente.
• Investir dans la technologie
De nos jours, il existe une multitude d'outils technologiques capables de simplifier le
processus d'achat. Les frais initiaux que l’ASBEF devra engager déboucheront généralement
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sur des avantages à long terme. Cependant, vu l'accélération rapide des cycles économiques, il
est important de posséder un système d'information efficace et rigoureux. L’ASBEF doit pour
cela se doter de logiciels portant sur les systèmes pour la gestion de la chaîne
d'approvisionnement et la gestion d'entrepôt, la gestion des relations avec les fournisseurs
ainsi que les applications qui permettent aux fournisseurs d'avoir accès aux spécifications des
produits et de transmettre les factures.
• Offrir aux employés une formation portant sur l’approvisionnement
Quelle que soit la qualité des politiques de gestion et l’efficacité théorique du système de
gestion en place, la mise en œuvre est faite par les hommes. L’ASBEF doit établir un
programme de formation sur la gestion des approvisionnements comprenant des éléments clés
comme la négociation de contrats et l'observation des politiques de l'entreprise. Les
techniques de négociation constituent un aspect particulièrement important pour assurer à
l’ASBEF d'obtenir le maximum de ces fournisseurs. Une telle formation permet aussi
d'obtenir l'assurance que les employés clés chargés de la gestion de l'approvisionnement
connaissent leurs attentes et qu'ils doivent répondre de leurs actions.
• Le choix de la méthode de réapprovisionnement
Le choix de la méthode de réapprovisionnement, permet de savoir quand et combien
commander. En effet plusieurs modes de gestion existent et permettent de répondre à ces
questions. Pour ce faire nous déterminerons le choix de la méthode de réapprovisionnement.
La méthode retenue doit prendre en compte les commandes à venir. Les quantités doivent
être variables. En effet, en fonction des ventes réalisées, le comptable matière devra surveiller
l'état du stock pour chaque produit et commander en conséquence pour compléter les stocks.
On exclut donc la méthode calendaire et la méthode de gestion à point de commande. Pour
des raisons d'organisation, il serait préférable pour l'entreprise de commander à date fixe. On
choisit donc la méthode de recomplètement, on commandera une quantité variable, à date
fixe.
Ce tableau résume les différentes méthodes de réapprovisionnements, leurs définitions, leurs
avantages et leurs inconvénients.
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Tableau 4 : Avantages et inconvénients des différentes méthodes de réapprovisionnement
Méthodes Définitions Avantages Inconvénients
Méthode calendaire On commande à date fixe, une quantité fixe.
Généralement utilisée dans le cadre de contrat de
livraison annuelle. Adaptée pour des produits dont la
consommation est constante et régulière.
Gestion de stock simplifiée.
Négociation des prix possibles au vu
des quantités commandées.
Risque de cumul ou rupture de
stock si la quantité de
réapprovisionnement est mal
calculée.
Méthode de gestion à
point de commande
On commande à date variable, une quantité fixe.
L'atteinte d'un niveau de stock trop bas déclenche la
commande de réapprovisionnement. Adaptée pour les
produits coûteux dont la consommation est peu
régulière.
Meilleure optimisation des
approvisionnements.
Risque de rupture de stock si la
consommation augmente
subitement et de façon
irrégulière.
Méthode de
recomplètement
On commande à date fixe, une quantité variable.
Adaptée pour les produits coûteux, périssables et/ou
encombrants mais dont la consommation est régulière.
Gestion de stock Simplifiée. Risque de cumul ou rupture de
stock si la consommation
devient irrégulière.
Méthode de
réapprovisionnement
à la commande
On commande à date variable, une quantité
variable. Les commandes sont passées exclusivement
sur besoin d'un projet. Adaptée au stock de projet.
Éviter toute forme de gaspillage
Diminuer les risques d'invendus.
Très sensibles aux
aléas de l'environnement.
Source :Nous-mêmes
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• Calcul des paramètres d’approvisionnement ou renouvèlement stock
Pour le calcul des paramètres d’approvisionnement ou du renouvellement de stock, les
éléments importants à prendre en compte sont la quantité à commander, la période de
réapprovisionnement et le stock de sécurité. En effet le choix du mode de gestion ayant été
arrêté, à savoir passation de commande à date fixe et quantités variables, on peut maintenant
répondre à la question combien commander.
En outre si nous considérons les données suivantes : Q la quantité à commander ; M le stock
disponible sur l'aire de stockage de l'entreprise ; C la quantité qui doit être livrée au cours des
p + d mois à venir ; d le délai de livraison (en mois) qui corresponds au temps qui s'écoule
entre la date de passage de la commande et la date à laquelle le produit doit être livré ; p la
période économique de commandes (en mois). Il s'agit du temps nécessaire entre deux
passations de commandes. On doit ensuite déterminer la demande, on ne peut faire qu'une
estimation de la demande.
Demande S = P + T
On note P, la demande moyenne correspondant aux besoins courants de l'entreprise durant les
p + d mois à venir, et T, la demande.
On a alors :
M + C + Q= P + T
D’où :
Q= P − (M + C) + T
Cette formule est relativement simple d'emploi si tous les paramètres sont connus.
Concernant la période de réapprovisionnement, il s'agit maintenant de répondre à la question
quand commander. La période de réapprovisionnement dépend de la quantité économique à
commander. Celle-ci permet de minimiser la somme des coûts des stocks (frais de passation
et de possession de stocks).
Pour la plupart des produits commandés, on considère un délai de réapprovisionnement
moyen de quatre semaines (soit 1 mois). En fonction des indicateurs, à savoir l'état d'alerte ou
non du stock pour chaque produit, la commande sera déclenchée la première semaine de
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chaque mois. Il se peut que certains produits ne soient pas en état d'alerte à ce moment-là de
la vérification. Si ces produits viennent à être en état d'alerte au cours du mois et que le stock
de sécurité ne permet pas de subvenir aux besoins, une commande spécifique sera nécessaire
(mais uniquement si c’est urgent). Il peut arriver que le stock de sécurité soit épuisé, il n'est
donc plus possible de satisfaire la demande. On peut donc se contenter de réaliser une
estimation du stock de sécurité :
SS = S × √ p, avec S la demande moyenne mensuelle et p, la période économique de
commande.
La période économique de commande étant connue, on en déduit le stock de sécurité. Plus la
période économique de commande p est longue, plus le stock de sécurité SS, en quantités,
sera important.
• Mise en place d’un calendrier et d’un tableau de bord pour piloter les
approvisionnements
Après avoir déterminé la période économique de commande p, la quantité à commander Q,
pour chaque produit et le stock de sécurité SS, il faut construire le calendrier de
réapprovisionnement. Pour chaque produit, ce calendrier donnera les dates auxquelles il faut
passer des commandes ainsi que la quantité à commander. L’ASBEF a tout intérêt à grouper
ses commandes par fournisseur afin d'obtenir des remises maximales et de réduire l'impact
financier et écologique des transports.
La maitrise des approvisionnements passe également par une exploitation rationnelle des
données recueillies sur les supports d’information mis en place. Ainsi, la mise en place d’un
système de traitement et de diffusion d’un certain nombre d’informations permettra non
seulement de juger de l’efficacité du système de gestion des approvisionnements, mais aussi
de constituer une base de données réaliste de programmation et de budgétisation des
approvisionnements. Ces informations devront être utilisées pour le pilotage des
approvisionnements et permettre la maitrise des besoins d’approvisionnements, des
consommations et des existants, des délais d’approvisionnement et des coûts
d’approvisionnements.
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• Etablir des partenariats stratégiques avec moins de fournisseurs et les évaluer
régulièrement
En faisant affaire avec un plus petit nombre de fournisseurs, l’ASBEF gagnerait du temps et
économiserait des ressources. Le pouvoir de marchandage s'en trouvera aussi probablement
accru lorsque des contrats seront négociés. Les fournisseurs partenaires leurs attacheront ainsi
de l'importance et de la valeur et s'adapteront avec plus de souplesse à leurs besoins.
Il faut établir un climat de confiance pour faire en sorte que les fournisseurs génèrent un flux
continu d'activités à valeur ajoutée. Ce genre de collaboration aura des effets positifs sur les
résultats, grâce à une réduction des stocks, une diminution des coûts d'entreposage et des
ruptures de stock moins fréquentes.
Cette sélection de fournisseur devra aboutir à la constitution de fichiers fournisseurs et
également permettre d’établir des relations à long terme pouvant déboucher sur un partenariat
devant faciliter la mise à niveau régulière de l’acheteur par rapport aux évolutions
technologiques.
6.2.2 Amélioration de la gestion des stocks
Cette section sera consacrée à présenter des méthodes indispensables qu’il faut mettre en
application pour une meilleure gestion des biens acquis.
• Choix des articles à stocker : la méthode ABC
L'entreprise doit faire le choix des produits à stocker. Ce choix dépend de certains critères
comme la demande des clients, le délai d'obtention du produit ou encore le délai
d'intervention chez le client.
Nous choisirons d'établir une gestion de stock sur les produits de consommation courante qui
proviennent généralement des services de gynécologie, du laboratoire et de la maternité.
Ensuite, il faut réaliser une analyse des consommations ou analyse de l'activité des produits et
une classification des produits. Il s'agit donc d'analyser la composition du stock actuel
c'est-à-dire déterminer la quantité de chaque produit disponible sur l'aire de stockage. Ceci
permettra d'identifier le mode de gestion le plus approprié pour l'entreprise. On utilise pour
cela la méthode ABC. Le principe de cette méthode est simple. On cherche à classer, dans un
tableau, les produits en trois groupes. Le premier groupe sera composé des articles désignés
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comme les plus importants, le deuxième groupe comprendra les articles les moins importants
et la troisième catégorie, des articles de valeurs très faibles. Cette méthode reprend le principe
du diagramme de Pareto qui cherche à classer les phénomènes par ordre d'importance et donc
de déterminer rapidement les priorités d'actions. On réalise donc l'étude sur l'année N et sur le
premier semestre de N+1. Il sera intéressant de constater ou non, un changement des
habitudes de consommation.
Dans un premier temps, il faut recenser tous les achats de fournitures. On répertorie le nom du
fournisseur et le nom du produit associé. Pour chaque mois de l'année, on note la quantité du
produit commandé ceci afin de voir si les commandes du produit en question sont récurrentes
ou ponctuelles. Ensuite, on fait la somme des quantités commandées, par produit .On effectue
un tri des produits par ordre décroissant selon leurs valeurs annuelles de consommation. On
calcule le pourcentage cumulé de ces valeurs. À chaque produit, on affecte une référence. On
calcule ensuite le pourcentage cumulé des références des produits. Enfin, on détermine à
quelles classes A, B ou C appartiennent les produits. L'ASBEF doit adopter un suivi régulier
pour les produits classés A (réapprovisionnement régulier), un suivi moins régulier pour les
produits classés B (réapprovisionnement moins fréquent) et presque pas de suivi pour les
produits classés C. Une mise à jour régulière et automatique des classes A, B et C sera
indispensable. On peut parler de gestion sélective des stocks en fonction de l'importance de la
valeur de consommation de chaque produit.
• Mise en place d’un logiciel de gestion des stocks
Notons également que la mise en place d'un logiciel de gestion de stock est très importante.
En effet, lorsque les stocks sont gérés manuellement, les risques d’erreurs sont importants et
les prévisions sont peu fiables. Pour aider l’ASBEF à gérer les stocks, il existe toute une
gamme d’options qui vont des systèmes de complètement intégrés à des logiciels plus
abordables.
On peut mettre en place une feuille de calcul Excel qui permet de mettre à jour les entrées et
les sorties de fournitures, alerter le comptable matière en cas de rupture de stock de telle ou
telle fourniture. A l'ouverture de la feuille de calcul, il aura une vue d'ensemble de l'état de
son stock, le nombre de produits en stocks, le nombre de produits pour lesquels le stock est
correct et ceux pour lesquels le stock est en état d'alerte. Pour préciser cet état de stock, il
pourra consulter la liste des produits. Il y trouvera la désignation du produit, l'état de son stock
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(correct ou alerte), le nombre de produits en stock sur l'aire de stockage et enfin le stock de
sécurité. Un logiciel peut automatiser une grande partie de la gestion des stocks. Notons
qu’avec ce logiciel, plusieurs aspects de l’organisation pourraient être améliorés. Il s’agit de la
planification des opérations de distribution ; la planification des réceptions; l’agencement de
l’entrepôt; la disposition du stock en magasin; le support à la supervision des opérations.
L’objectif est de favoriser l’accroissement de la rentabilité de l’ASBEF et de structurer les
opérations. Les logiciels spécialisés dans la gestion des emplacements de stockage permettent
en général de prendre en charge les inventaires en créant chaque jour des listes d’inventaires
qui respectent pour chaque article les fréquences de vérification.
• Mise en place d’une gestion de stock juste à temps
Avoir un déficit de stocks alors que les clients demandent certains produits constitue un
manque à gagner pour l’entreprise. Même si accumuler des stocks pour répondre à coup sûr à
la demande semble la meilleure idée, trop de stocks risquent de nuire au fonds de roulement et
aux profits de l’ASBEF. L’ASBEF gagnerait donc à mettre en application la solution juste-à-
temps, soit commander et recevoir des marchandises pratiquement au moment où on en a
besoin. Cela permettrait ainsi de réduire les stocks et le coût de maintien et de stockage des
marchandises. La gestion des stocks juste-à-temps permet de suivre rigoureusement
l’utilisation des approvisionnements et de procéder à leur remplacement quand c’est
nécessaire. L’ASBEF doit également passez en revue sa chaîne d’approvisionnement en
établissant des relations solides et à long terme avec ses fournisseurs. L’objectif est de
travailler avec des entreprises sur lesquelles l’ASBEF pourra compter pour des livraisons en
temps voulu et qui seront prêtes à faire des efforts supplémentaires pour respecter une
échéance serrée. Il est aussi bon d’avoir plusieurs fournisseurs à proximité afin de réduire les
délais et les coûts d’expédition. Notons que la gestion des stocks juste-à-temps ne constitue
qu’une étape dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.
Conclusion
La gestion des approvisionnements n’est pas chose aisée car elle revêt d’énormes difficultés
comme nous l’avons souligné. Pour donc améliorer les systèmes en place des solutions ont été
apportés en vue de parfaire ce qui se fait déjà à l’ASBEF. Il s’agit notamment des méthodes
de gestion tels que la méthode ABC et la méthode du juste à temps. Une amélioration de la
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gestion des approvisionnements permettra à l’ASBEF d’atteindre les objectifs qu’elle s’est
fixée.
Conclusion de la deuxième partie
En somme, nous retenons d’abord que l’ASBEF est une ONG dont l’activité principale n’est
pas de faire du profit, mais de permettre aux populations de classe moyenne d’avoir accès aux
soins. Ses objectifs résident dans la promotion du droit humain fondamental pour les femmes,
les hommes, les jeunes et les personnes âgées afin de leurs permettent de faire des choix libres
et informées en ce qui concerne leur santé sexuelle et de la reproduction, de plaider pour que
chacun dispose des moyens d’exercer ce droit, et d’assurer le respect des normes
satisfaisantes pour les services y afférents.
Ensuite, le mode de gestion des approvisionnements suivi par le comptable matière souffre de
quelques mots. Dans le but d’améliorer le processus en place, nous avons évalué l’existant en
identifiant les faiblesses de ce dernier.
Enfin nous avons proposé des solutions en vue de parfaire et d’améliorer le système de
gestion en place.
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CONCLUSION GENERALE
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En tant que le point central sur lequel s’appuie les autres services pour pouvoir fonctionner le
service approvisionnement occupe une place importante dans l’entreprise. Il doit donc pour
cela faire l’objet d’une attention particulière de la part des dirigeants car la compétitivité de
l’entreprise peut être particulièrement affectée. Un système de gestion des
approvisionnements performant est donc un facteur clé de succès pour toute entreprise de nos
jours. Apres avoir pris connaissance de l’environnement de l’ASBEF nous avons constaté
qu’il y a en place un système de gestion des approvisionnements. Ainsi nous nous sommes
rendu compte que ce système regorge de nombreuses failles.
Nous avions donc décidé de l’analyser afin de pouvoir cibler ces failles. L’objectif est de
déceler les faiblesses de ce système et au besoin de faire des recommandations qui pourront
permettre son amélioration. C’est la raison pour laquelle notre travail a été orienté sur le
thème : analyse de la gestion des approvisionnements à l’ASBEF.
Le développement de ce sujet nous a conduits à prendre connaissance des différentes notions
que renferme le terme approvisionnement dans une première partie et à présenter la
méthodologie adoptée pour l’étude. En effet nous avions parlé des achats à travers sa
définition, ses missions et présenté les différentes catégories d’achat. Nous avions ensuite
montré la dichotomie entre les fonctions achat et approvisionnement de même que le lien qui
existe entre elles. Enfin nous avions décrit le processus achat.
Le deuxième chapitre nous a permis de comprendre la gestion des stocks. Nous avions dans
un premier temps, mieux cerner le sujet à travers sa définition, ses objectifs, son rôle et
présenter par la même occasion les différents types de stocks. Ensuite nous avions parlé de la
régulation des stocks, des opérations de gestions des stocks et des méthodes de
réapprovisionnement. Enfin nous avions présenté les différents coûts qu’engendrent les
stocks. Nous retenons de ce chapitre qu’une bonne gestion des stocks est un facteur clé dans
la réussite de l’entreprise. A travers le troisième chapitre fut exposée la méthodologie de notre
étude. Nous avions expliqué les voies et moyens pour mener à bien notre travail.
Le quatrième chapitre nous a permis de faire la présentation générale de l’ASBEF. Ensuite le
cinquième chapitre traite de la description du système de gestion des approvisionnements à
l’ASBEF. Nous avons enfin dans le chapitre six procédés à l’analyse de cette gestion afin de
ressortir les faiblesses qu’elle renferme. Après cela nous avons fait des recommandations.
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ANNEXES
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ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE L’ASBEF
Bureau national
Directeur exécutif
Comptable
Finance 1
Comptable Matière
Comptable Finance 2
Responsable du
service Clinique
Responsable
du Laboratoire
Responsable
IEC
Coordonnateur Des
antennes
Assistance de direction Directeur des programmes Directeur administratif ET financier
Caissière 1
Gardiens Chauffeur
Sage femme Gynécologue
Technicien laboratoire 1
Technicien laboratoire 2
Technicien laboratoire 3
Comité exécutif national
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BIBLIOGRAPHIE
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