Projektledelse af videoproduktionermieiversen.dk/.../10/Case_B_Anna_Libak-Mie_Iversen... · Af Anna Libak Pedersen, Mie Østergaard Iversen, Medieproduktion og Ledelse 15-18, DMJX

Valgfri studieaktivitet Case B: Projektledelse af videoproduktioner 11.01.2017

Side 1 af 3

Projektledelse af videoproduktioner Executive summary Af Anna Libak Pedersen, Mie Østergaard Iversen, Medieproduktion og Ledelse 15 -18, DMJX

Formål og metode Der er stigende efterspørgsel af videoproduktioner fra reklamebureauets kunder, hvorfor denne rapport søger at finde

anbefalinger til, hvordan videoproduktioner ledes med basis i teorier om projektledelse. Herunder vil optimering af

produktionerne, samt hvordan ændringer imødekommes undersøges for at sikre, at produktionerne ikke overskrider

bureauets ressourcer. Derfor undersøges også, hvilke ressourcer virksomheden skal besidde for at kunne varetage

videoproduktioner in-house. Undersøgelsen tager udgangspunkt i en række online kurser om projektledelse,

budgettering og ledelse af kreative projekter. Disse teorier suppleres af desk research. Derudover inddrages indsigter

og personlig erfaring med projektledelse af forskellige typer af film- og videoproduktioner.

Undersøgelsen Processer ifølge Bonnie Biafore

Jf. bilag 1 pkt. 1.1 beskriver Bonnie Biafore fem processer, som bør følges for at føre et projekt sikkert fra A til B:

1. Initiating: Projektet defineres, scopes og formål tydeliggøres.

2. Planning: Konkrete arbejdsopgaver defineres, og projektet præciseres mere detaljeret ved at identificere

yderligere krav, præcisere leverancer, succeskriterier, antagelser og risici.

3. Executing: Projektet påbegyndes, ressourcer indsamles. Der opstår ofte ændringer i projektplanen.

4. Monitoring and controlling: Projektlederen sikrer projektets fremgang og holder opsyn.

5. Closing: Projektet afsluttes når succeskriterier er opfyldt. De sidste leverancer afleveres til kunden og evalueres.

Alternative processer

Biafores fem processer er en generel model udviklet til projekter, og derved ikke specifik ift. videoproduktion. Derfor

undersøges alternative metoder, hvor Jacobsen og Thorsviks fem projektfaser er interessante. (Jacobsen & Thorsvik,

2015) Faserne er som følger: Før projektet besluttes, planlægning og specifikation, udførelsen og løbende opfølgning,

aflevering af produkt og evaluering af projekt, samt drift og vedligehold. Denne model tager højde for eventuel drift af

et projekt, som er relevant, da der kan forekomme projekter, hvor kunden kan ønske at vende tilbage til materialet.

Modsat Biafore tager Jacobsen og Thorsvik højde for, at projektlederen også kan have en udførende funktion under

udførelsen og ikke blot monitorerer og kontrollerer.

Fremgangsmetoder

Biafore beskriver to fremgangsmetoder jf. bilag 1 pkt. 1.2. I den traditionelle metode er målet og metoden defineret,

arbejdsopgaverne er kendte og projektlederen har som udgangspunkt let ved at strukturere processen. Denne

fremgangsmetode benyttes i filmproduktioner, hvorimod dokumentarfilmproduktioner benytter den iterative og agile

metode, eftersom mål, krav og leverancer justeres undervejs. Den iterative og agile metode stiller i højere grad krav til

projektlederen, som skal tilpasse produktionsplanen løbende og være fleksibel over for ændringer. Alternativt findes

metoden dynamisk-ekstrem, hvor hverken metode eller mål er kendt. Metoden stammer fra udvikling af web og apps.

Projekter nedbrydes i små arbejdsopgaver, som afprøves for at finde frem til metode og mål. Dette kræver tæt

samarbejde med kunden, så man langsomt og sikkert nærmer sig kundens behov. (Munk, 2007)

Forskellige metoder og teorier Der fremsættes forskellige metoder og teorier i de online kurser, som danner basis for denne rapport. Derfor

sammenlignes her relevante værktøjer. Projekter kan organiseres på tre måder jf. bilag 1 pkt. 2.1. Arbejdsopgaverne

forbliver de samme ved alle måder, og valget afhænger derfor af projektets type. Inddeling efter leverancer benyttes

når man producerer forskellige typer leverancer. Ved faseinddeling nedbrydes opgaver ud fra, den proces opgaven er

relevant for. Organiseringen kan også ske efter grupper og afdelinger, som kan gøres når dele outsources.

Pkt. 1

Ex.

kilde

Ex.

kilde

Pkt. 2


Side 2 af 3

Jf. bilag 1 pkt. 2.2 fremhæves vigtigheden af at være imødekommende overfor ændringer i projekter. Ændringer er

uundgåelige og kan være både negative og positive. Kommer ændringen fra kunden, analyseres konsekvenserne før den

eksekveres. Betyder ændringen at f.eks. budgettet overskrides, anbefaler Doug Rose Ja, men... tilgangen, hvor

konsekvensen tydeliggøres for kunden (Rose, 2014). Konsekvensen skal være passende skræmmende for at sikre

realistiske forventninger, og for at tvinge kunden til at overveje ændringen nøje. Også Richard Harrington påpeger at

ændringer er uundgåelige. Han fremsætter fire gyldne regler, hvor nr. et og to er relevante: Don't make them ask og If

you have a bad feeling... Say something (Harrington, 2013). Her menes, at det er vigtigt at få påtalt kundens

bekymringer, især de usagte, samt behandle mulige ændringer, før de bliver et problem. En metode til at gøre dette er

kick-off møder, som fremsat af Chris Croft (Croft, 2013), hvor projektlederen faciliterer, at kunden får klart defineret,

hvad de ønsker, for at undgå uhensigtsmæssige ændringer.

Projektlederen i videoproduktioner skal ikke blot være imødekommende over for ændringer, men også vide, hvilken

betydning ændringer har for selve projektet. Jf. bilag 1 pkt. 2.3 er tid, omkostninger og kvalitet dele af et projekt, der er

afhængige af hinanden. Den ene del kan ikke ændres uden, at de to andre følger med. Projektlederen skal derfor

identificere, hvilken del der er kundens key-driver, hvorefter de to andre dele kan skaleres.

Budget For at kunne undersøge omkostninger ved in-house produktion, er der udarbejdet et budget, baseret på en 35

sekunders IKEA reklamefilm jf. bilag 2. Priser og lønninger er baseret på overenskomster, samt gennemsnitspriser for

udstyr mm. For at skabe budgettet er der foretaget nogle antagelser; at reklamebureauet har oprettet eget studie,

klippesuiter og lydsuiter. Disse budgetteres med omkostninger ved brug af suiterne, slid, strøm mm. Der er budgetteret

med to pre-produktionsdage og en produktionsdag, med otte timers arbejde pr. dag. Budgettet er på kr. 120.257.

Konklusion og anbefalinger Det anbefales, at reklamebureauet benytter den traditionelle fremgangsmetode til videoproduktioner.

Videoproduktioner er stærkt opdelt i tre dele; pre-produktion, produktion og post-produktion. Disse dele ligger fast og

man vil sjældent gå tilbage til et tidligere stadie i produktionen. Dog bør bureauet være kendt med den iterative og agile

metode, da der i opstarten sandsynligvis vil forekomme en del ændringer i projekterne. I takt med at bureauet får mere

erfaring og ekspertise, vil det være muligt at benytte den traditionelle metode optimalt.

Det anbefales, at man følger Jacobsen og Thorsviks fem projektfaser for at sikre optimal fremgang i et projekt. Biafores

fem processer har positive elementer, men er for generelle til at benytte ved videoproduktioner. Biafores fjerde proces

Monitoring and controlling bør i øvrigt ske under hele projektet og kan ikke afgrænses til én fase eller proces.

Bureauet skal være imødekommende overfor ændringer, samt ofte tale med kunden, da bureauet ikke er ekspert i

videoproduktion. Det anbefales, at dette sker gennem kick-off møder i første fase, hvor projektlederen faciliterer

præcisering af kundens ønsker. Her bør Harringtons gyldne regel nummer et Don't make them ask benyttes, så

projektlederen italesætter kundens bekymringer.

Det anbefales, at reklamebureauet organiserer videoproduktioner i faser som beskrevet i bilag 1 punkt 2.1, da

videoproduktioner indeholder dele med meget forskellige arbejdsopgaver. Dette kombineres med organisering efter

grupper. Det anbefales, at bureauet eksempelvis adskiller produktion og distribution, da planlægningen af disse ikke

afhænger af hinanden, og inddrager forskellige kompetencer.

Budgettering

I budgetteringen af videoproduktioner anbefales det, at bureauet opdeler deres budget efter pre-produktion,

produktion og postproduktion. Ressourcer i form af roller, materiale, lokale mm. er meget specifikke for hver del,

hvorfor de med fordel budgetteres adskilt. Derudover anbefales det, at kunden modtager et mindre detaljeret budget,

for at undgå forhandlinger om priser på enkelte eller mindre dele. Når man laver reklamer for en kunde, vil man

sandsynligvis kunne hente ressourcer fra kunden. Eksempelvis er der, i det vedlagte budgeteksempel til IKEA, ikke

budgetteret med store indkøb af regi, da reklamefilmen skal indeholde IKEA møbler, som de kan levere til produktionen.


Side 3 af 3

Kilder

Biafore, B. (2013, 05 13). Managing Project Schedules. Retrieved 01 2017, from Lynda.com:

https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Managing-Project-Schedules/116477-2.html

Biafore, B. (2016, 31 3). Project Management Fundamentals. Retrieved 01 2017, from Lynda.com:

https://www.lynda.com/Project-tutorials/Welcome/424947/486819-4.html#tab

Croft, C. (2013, 11 13). Projects Management Simplified. Retrieved 01 2017, from Lynda.com:

https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Project-Management-Simplified/175636-2.html

Harrington, R. (2012, 03 14). Budgeting Video Projects. Retrieved 01 2017, from Lynda.com:

https://www.lynda.com/Excel-tutorials/Budgeting-Video-Projects/96667-2.html

Harrington, R. (2013, 02 14). Projects Management for Creative Projects. Retrieved 01 2017, from Lynda.com:

https://www.lynda.com/Video-tutorials/Practical-Project-Management-Creative-Projects/119007-2.html

Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2015). Hvordan organisationer fungerer (3 ed.). (S. W. Jørgensen, Trans.) Hans Reitzels

forlag.

Munk, T. B. (2007, 03 07). Ekstrem Projektledelse. Retrieved 01 09, 2017, from Kforum:

http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/ekstrem-projektledelse

Rose, D. (2014, 04 14). Managing Project Change. Retrieved 01 2017, from Lynda.com:

https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Managing-Project-Change/142448-2.html

Svenning, F. (2015, 11 20). Projekttrekanten er let at forstå; men få forstår den! Retrieved 01 2017, from Ledelse i

projekter: http://projektkvalitet.dk/2015/11/projekttrekanten-er-let-at-forstaa-men-ingen-forstaar-den/

Valgfri studieaktivitet Case B: Projektledelse af videoproduktioner 11.01.2017 Bilag 1

Side 1 af 4

Projektledelse af videoproduktioner Bilag 1

1. Processer og fremgangsmetoder i projektstyring 1.1 Processer ifølge Bonnie Biafore

Jf. videoen Project Management Fundamentals (Biafore, 2016) kan projektledelse inddeles i fem processer, der udgør

et projekts livscyklus. Disse fem processer bør man, ifølge videoen, tage højde for som projektleder, da de guider

projektlederen således, at projektet kommer succesfuldt fra A til B. De fem processer er henholdsvis: Initiating,

planning, executing, monitoring and controlling og closing. Processerne er uddybet nedenfor:

1) Intiating: Formålet med første fase er at få godkendelse til at påbegynde projektet, samt at tydeliggøre dets formål. Her skal

projektet defineres og den nødvendige information, som danner baggrund for defineringen, skal indsamles.

Derudover skal problemstillingen, som projektet har til formål at løse, identificeres. Alle disse informationer samles

i et project charter, som formelt sætter projektet i gang, samt beskriver projektlederens ansvar og autoritet ift.

projektet. Dernæst skal projektet scopes således, at omfanget af projektet bliver tydeligt. Projektet scopes ved at

definere krav, leverancer og antagelser. Herefter skal budgettet og ressourcerne estimeres. Når dette er gjort er

sidste skridt i første fase at identificere projektets interessenter. Interessenter kan både være projektteamet eller

eksterne parter som eksempelvis investorer og kunder. Det er afgørende for en projektleder at kende interessenters

indflydelse på og interesse i projektet. Man bør også kende til deres forventninger og bidrag til projektet. På denne

måde kan projektlederen fokusere på at opbygge et godt samarbejde med de interessenter, der har størst betydning

for projektets succes.

2) Planning: Når første fase er fuldendt er næste skridt at planlægge projektet. For at identificere de konkrete arbejdsopgaver

anbefales det, at projektlederen udarbejder en Work Breakdown Structure. Formålet med at udarbejde en WBS er at

nedbryde arbejdsopgaverne i mindre opgaver, som gør det lettere for projektlederen at planlægge, måle og

projektstyre effektivt. WBS’en gør det også lettere at estimere projektet i tid og omkostninger. I denne fase defineres

projektet mere detaljeret, ved at identificere yderligere krav, samt præcisere leverancer, succeskriterier, antagelser

og risici. Dette samles i en projektplan, som hjælper projektlederen med at have overblik over projektets fremgang,

tilføje ændringer, kommunikere med interessenter og lede teamet. Ydermere skal selve teamet defineres samt deres

roller og ansvarsområder, hvilket gøres i en Ressource Management Plan.

3) Executing: Tredje fase handler om at påbegynde projektet. Her skal teamet og ressourcerne samles så projektet er klar til start.

Teamet skal være fortrolige med deres arbejdsopgaver og deres nye kollegaer. Dette gøres eksempelvis ved at tale

om projektplanen, kommunikationen i teamet, samt hvordan ændringer håndteres. Dernæst skal arbejdet, som er

beskrevet i WBS, udføres og her er måling og kontrol af det udførte arbejde en stor del af projektlederens opgave.

Projekter følger sjældent projektplanen fuldstændig, og som projektleder er det derfor væsentligt at have forberedt

sig på, hvordan man skal håndtere ændringer undervejs.

4) Monitoring and controlling: Når først projektet er i gang, er det projektlederens ansvar at holde øje med, hvorvidt projektet følger planen. Som

projektleder skal man fokusere på, hvilke arbejdsopgaver der er udført, hvilke der mangler, tidsforbrug og de endelige

omkostninger forbundet med arbejdsopgaverne.

Pkt. 1


Side 2 af 4

5) Closing: For at fastslå hvornår et projekt er afsluttet, skal projektlederen kigge på succeskriterierne, som bliver defineret i

første og anden fase. Kunder har det ofte med at udvide projekter, og det er derfor væsentligt at definere

succeskriterierne således det står klart, hvornår projektet er afsluttet. Derudover er leverancer defineret i første og

anden fase, og når disse er afviklede, er projektet ved dets ende. Afslutningsvis udarbejdes en closeout report, som

opsummerer projektets endelige resultat. Hvad gjorde projektet? Hvordan lykkedes det? Hvor godt lykkedes det?

Leverede projektet det, som det skulle levere, og levede det op til tidsplanen og budgettet? I denne fase er det

væsentligt at blive klogere på, hvad der gik godt, og hvad der gik mindre godt, så de samme fejl ikke gentager sig.

Ydermere udarbejdes en close contract så der er skriftligt bevis på, at arbejdet er udført og leveret til kunden.

1.2 Fremgangsmetoder ifølge Bonnie Biafore

Projektlederen kan benytte sig af to fremgangsmetoder når vedkommende skal lede et projekt jf. videoen Project

Management Fundamentals. (Biafore, 2016) Disse to fremgangsmetoder er henholdsvis; den traditionelle metode og

den iterative og agile metode.

Den traditionelle metode: Denne metode er også kendt som vandfaldsmodellen og benyttes ofte i projekter, hvor målet og løsningen er tydelig

og nem at definere og scope. Denne metode benyttes når projektlederen kender til de præcise arbejdsopgaver,

hvilket gør det lettere for projektlederen at strukturere processen. Det er klart defineret, hvornår opgaver er

afsluttet. Når en arbejdsopgave er afsluttet gives den videre til den ansvarlige i næste fase. Vandfaldsmodellen

fungerer bedst til projekter med få uklarheder, da den struktureres ud fra, at enkelte opgaver afsluttes før andre

påbegyndes. Derfor er metoden mindre fleksibel ift. ændringer.

Filmproduktion er et eksempel på den traditionelle metode. Pre-produktion, produktion og postproduktion er skarpt

adskilte dele, som af direkte afhængige af hinanden. Målet er klart og defineres allerede i pre-produktionen i form af

manuskriptet og andre dokumenter. Derudover er produktionen nøje planlagt og beskrevet i en produktionsplan, hvor

holdet kender de præcise arbejdsopgaver. Dette gør produktionen nem at strukturere for produktionslederen, hvilket

også kendetegner den traditionelle metode.

Den iterative og agile metode: Den iterative og agile metode bruges når man ikke kender alle aspekter af projektet, og når det er nødvendigt at

kunne justere mål, krav og leverancer undervejs. Kunden er i højere grad involveret i processerne. Metoden benyttes

når der er større uklarhed om det endelige resultat, hvorfor kundens inddragelse er nødvendig. Kernen i den iterative

og agile metode er, at projektholdet arbejder med mindre iterationer. I denne metode udarbejder projektlederen

detaljeret planer for hver iteration, og man arbejder typisk kun med en iteration af gangen. Denne metode kræver,

at teamet oftere kommunikerer internt, og at projektlederen følger nøje med i udviklingen. Teamet arbejder tæt

sammen på tværs af fagligheder. Teams som arbejder iterativt og agilt er ofte mindre, mere erfarne og i stand til at

arbejde uden meget supervision.

Et eksempel på den iterative og agile metode findes i dokumentarfilmproduktioner, hvor målet er delvis uklart og

justeres i takt med produktionen skrider frem. Metoden kan også justeres under produktionen, hvor man kan skifte

mellem forskellige typer af optagelser og eventuelt eksisterende materiale. Produktionsholdet er ofte bestående af

meget få personer. Det færdige resultat kan ikke forudsiges, da indholdet til dels bliver skabt af de medvirkende i

dokumentarfilmen. Dette stiller krav til produktionslederen, som skal følge nøje med i processen og tilpasse

produktionsplanen løbende. Dokumentarfilm optages i iterationer, som planlægges og justeres undervejs. Da man ikke

kender resultatet af optagelserne, kan dette betyde at dokumentarfilmen tager en ny drejning, som tilføjer nye

arbejdsopgaver til processen.


Side 3 af 4

1.3 Alternativ fremgangsmetode

Et alternativ til Biafores fremgangmetoder er dynamisk-ekstrem projektledelse, der har sin oprindelse fra it-branchen,

til udvikling af web og apps. Her er hverken mål eller metode kendt. Dette betyder, at projektet skal nedbrydes i små

arbejdsopgaver, som hele tiden afprøves og testes for at finde frem til metoden og målet. Dette kræver tæt samarbejde

med kunden. På denne måde nærmer man sig langsomt, men sikkert, et resultat, som lever op til kundens behov. I

denne metode udarbejder man ikke en fast tidsplan, da det sætter begrænsninger for tidligt i processen. (Munk, 2007)

1.4 Valg af fremgangsmetode

Grundlæggende vil den traditionelle fremgangsmetode være den mest anvendelige for bureauet ifm. produktioner af

videoer. Eftersom videoproduktioner er stærkt opdelt i tre dele; pre-produktion, produktion og post-produktion, lægger

faserne i projektet fast, og man vil sjældent gå tilbage til et tidligere stadie, som man kan gøre i agil projektledelse. Dog

skal bureauet være særlig opmærksom på at være imødekommende overfor ændringer, samt ofte tale med kunden, da

bureauet ikke er eksperter i videoproduktion. De elementer man ikke har erfaring med vil sandsynligvis være svære at

forudsige. Derfor vil det være en fordel for projektholdet at være kendte med den iterative og agile metode, da det kan

blive nødvendigt at gå tilbage til arbejdsopgaver, der lå i en tidligere fase. I takt med at bureauet får mere erfaring og

ekspertise, vil det være muligt at benytte den traditionelle metode optimalt. Man kan dog argumentere for at alle

projekter, også videoproduktioner, er agile i deres opstart. Bureauet skal idégenere med kunden, før de kan blive enige

om det endelige mål og metoden dertil. Når mål og metode er fastsat arbejder produktionen sig hen i mod traditionel

projektledelse, hvor omfanget af projektet er kendt.

2. Metoder og teknikker 2.1 Hvilke forskelle og sammenligninger er der, ved at organisere projekter efter de tre

fremgangsmetoder, som er beskrevet i videoen Managing Project Schedules?

Jf. videoen Managing Project Schedules er der tre fremgangsmetoder, som oftest benyttes, når man som projektleder

skal organisere arbejdsopgaver. De tre metoder, som arbejdsopgaverne kan inddeles efter, er leverancer, faser eller

grupper. (Biafore, 2013)

Et projekt er inddelt i leverancer, når projektlederen adskiller leverancerne fra hinanden på trods af, at de kan tilhøre

samme projekt. Dernæst nedbrydes hver leverance i arbejdsopgaver. Et reklamebureau kan eksempelvis have en kunde,

som både har bestilt brochure og reklamefilm. Her kan det være en fordel af adskille de to leverancer, da de kræver

forskellige ressourcer og derfor bør nedbrydes i adskilte arbejdsopgaver. Inddeles et projekt i faser betyder det derimod,

at en arbejdsopgave defineres ud fra, hvilken proces i projektet opgaven er relevant for, og derfor hvilken fase opgaven

indgår under. Projekter kan også inddeles efter grupper, afdelinger eller teams. Denne fremgangsmetode er fordelagtig

når man outsourcer dele af sit projekt.

Anbefaling til organisering af videoproduktioner Uanset hvilken af de tre metoder man bruger, ændrer arbejdsopgaverne sig ikke. Projekter kan benytte én

fremgangsmetode eller kombinere dem alt efter projektets omfang og type. Ved videoproduktion vil det være en fordel

at benytte en kombination af faser og grupper. En videoproduktion består af pre-produktion, produktion og

postproduktion, som er dele der indeholder meget forskellige arbejdsopgaver, der udføres af forskellige

teammedlemmer. Disse dele er direkte afhængige af hinanden og sjældent kan overlappe, hvorfor faseinddeling er

nødvendig. Det vil dog også være fordelagtigt at organisere nogle dele af projektet efter grupper, f.eks. at adskille

produktion og distribution, da planlægningen af disse ikke afhænger af hinanden og kan ske adskilt. De to opgaver

kræver forskellige kompetencer, og derfor vil de også blive udført af forskellige teammedlemmer. Selvom der kan være

flere forskellige leverancer tilknyttet en videoproduktion, f.eks. forskellige versioner af samme video, vil det ikke være

en fordel at opdele planlægningen og udførelsen af disse i leverancer. Da bureauet også leverer andet end

videoproduktioner, vil projekter, der også inkluderer andre typer leverancer, dog kunne inddeles således.

Pkt. 2

Ex.

kilde


Side 4 af 4

2.2 Hvordan imødekommer virksomheden bedst kundens ændringsforslag?

På alle projekter og produktioner vil der ske ændringer, både uventede og ventede, som arbejdet skrider frem. Derfor

er det vigtigt at være parat til at håndtere disse ændringer optimalt. Dette dækkes i Doug Roses video Managing Project

Change (Rose, 2014). Ændringer kan være både positive eller negative, og kan komme enten fra kunden eller

projektteamet. Når ændringen kommer fra kunden, er det vigtigt, at projektlederen ikke accepterer ændringer, før man

kender omfanget og konsekvenserne af ændringerne. En konsekvens kunne f.eks. være at enten budget eller deadline

vil blive overskredet. Derfor kommer Rose med Ja, men… tilgangen. Her tydeliggøres konsekvensen af kundens ønske

samtidig med, at man er imødekommende over for kunden. Ønsker kunden en ændring, som vil skubbe leveringsdatoen

for det endelige produkt, vil svaret f.eks. være ”Ja, men så kommer projektet til at vare seks måneder længere.” Men…

delen skal være passende skræmmende, for at gøre kundens forventninger realistiske. Er men… delen skræmmende

nok, vil det også tvinge kunden til at genoverveje om ændring er strengt nødvendig.

Vigtigheden af at være imødekommende over for ændringer påtaler Richard Harrington også i videoen Practical Project

Management for Creative Projects (Harrington, 2013). Modsat Rose taler Harrington udelukkende om de uventede

ændringer der sker, hvor det er projektlederens ansvar at sørge for, at projektet ikke kører af skinnerne. Han fremsætter

fire gyldne regler for projektledelse af kreative projekter, hvor nummer to er "If you have a bad feeling... Say something.”

Her påpeger også han, at ændringer er uundgåelige, fordi noget altid går galt. Derfor kan man lige så godt forholde sig

til mulige ændringer, inden de bliver til problemer.

Ift. at imødekomme ændringer eller udfordringer er det også interessant at se på Harringtons gyldne regel nummer et:

”Don't make them ask.” Her taler han om, at kunder ofte først får påtalt en bekymring, når den er blevet et egentligt

problem. Han mener, at kunder ofte blot håber på, at problemer bliver løst, frem for at påtale dem direkte. Derfor skal,

man som projektleder, være særlig opmærksom på at få påtalt alle kundens bekymringer, også de usagte. Derved

opbygges også en større tillid mellem projektlederen og kunden, fordi man viser, at man tænker på deres bekymringer.

Et redskab, til at imødekomme kundens ønsker og undgå usikkerheder, præsenterer Chris Croft i videoen Project

Management Simplified, hvor han præsenterer 12 processer, som et vellykket projekt går igennem (Croft, 2013). En del

af første proces er kick-off møder. Formålet med et kick-off møde er at få kunden til at sige, hvad de gerne vil have. Det

er ikke projektlederen, der skal definere projektet, men de skal derimod facilitere mødet, så kunden klart får defineret,

hvad de ønsker.

Alle tre videoer pointerer vigtigheden af at være imødekommende overfor ændringer, fordi de er uundgåelige. Derfor

er det også vigtigt at vide, hvordan man bedst kan forberede sig, eller at vide hvordan man stiller de rigtige spørgsmål,

så ændringerne ikke kommer som overraskelser. Ændringer kan som beskrevet både være positive og negative, hvorfor

det også er vigtigt at kunne kende forskel og vide hvordan man bedst for afværget eller implementeret ændringen til

projektet.

2.3 Vigtigheden af adaptability beskrevet ud fra teorier i videoerne Managing Project Change

og Project Managment Simplified

Gennemgående for mange modeller omkring projektledelse er, at de pointerer at tid, omkostninger og kvalitet er

afhængig af hinanden. Videoen Project Management Simplified (Croft, 2013) beskriver, hvordan den ene del ikke kan

ændres uden, at de to andre følger med. Det er derfor ifølge Croft væsentligt at identificere, hvilken del der er kundens

key-driver, hvorefter de to andre dele kan skaleres. Crofts teori stemmer overens med projekttrekanten, som er en

hyppigt brugt model i projektplanlægning (Munk, 2007). I Managing Project Change (Rose, 2014) tilføjer Rose endnu et

aspekt; scope. Scope kan ses som det indre i projekttrekanten – det som tid, omkostninger og kvalitet danner rammen

for. Rose fremhæver, at de fleste ændringer udspringer i et ændret ønsker til projektets leverancer, altså scope, frem

for ændringer i tid, omkostninger eller kvalitet.

Ex.

kilde


Side 1 af 3

Projektledelse af videoproduktioner Bilag 2 IKEA: "Hej-skat-Onkel-Arne-låner-lige-overkøjen"-testen

Reklamebureauet Kunde: IKEA Optage format: 4K CVR nr.: 12345678 Instruktør: XX Endeligt format: MOV Konto og reg. nr.: 1234-1234567890 Producer: XX Film længde: 35 sek.

PREPRODUKTION x Ant Enh á Sub Budget

Kreativ udvikling 1 1 Sum 2000 2000 2.000

Producer 1 2 Dage 3213 6426 6.426

Produktionskoordinator 1 2 Dage 2311 4622 4.622

Produktionsassistent 1 1 Dage 2064 2064 2.064

Location manager 1 1 Dage 2666 2666 2.666

Mødeudgifter 1 2 Sum 300 600 600

Manuskript 1 1 Sum 2300 2300 2.300

TOTAL 20.678

PRODUKTIONSHOLD x Ant Enh á Sub Budget

Instruktør 1 1 Dage 3025 3025 3.025

Producer 1 1 Dage 3213 3213 3.213

Produktionskoordinator 1 1 Dage 2311 2311 2.311

Indspilningsleder 1 1 Dage 2666 2666 2.666

Produktionsassistent 1 1 Dage 2064 2064 2.064

Runner 0 0 Dage 0 0 0

Art Director 1 1 Dage 3025 3025 3.025

Fotograf 1 1 Dage 3025 3025 3.025

Kameraassistent 1 1 Dage 1642 1642 1.642

Belyser 1 1 Dage 2061 2061 2.061

Grip 1 1 Dage 2061 2061 2.061

Kostumier 1 1 Dage 2061 2061 2.061

Makeup artist 1 1 Dage 2061 2061 2.061

Scripter 1 1 Dage 2061 2061 2.061

Tonemester 1 1 Dage 2215 2215 2.215

TOTAL 33.491

UDSTYR x Ant Enh á Sub Budget

Kamerapakke 1 1 Sum 3000 3000 3.000

Monitor 1 1 Sum 600 600 600

Grippakke 1 1 Sum 2700 2700 2.700

Lyspakke 1 1 Sum 2600 2600 2.600

Lydpakke 1 1 Sum 2300 2300 2.300

Studie 1 1 Sum 2500 2500 2.500

Andet udstyr 1 1 Sum 300 300 300

TOTAL 14.000


Side 2 af 3

DEKORATION OG REGI x Ant Enh á Sub Budget

Dekorationsmaterialer 1 1 Sum 1600 1600 1.600

Materialer til Studiebyg 1 1 Sum 2200 2200 2.200

Møbler & Regi 0 0 Sum 0 0 0

Baggrunds masker / comput. spec.ef. 0 0 Sum 0 0 0

Anden dekoration 1 1 Sum 400 400 400

TOTAL 4.200

KOSTUMER OG SMINKE x Ant Enh á Sub Budget

Kostumer, Køb 3 1 Sum 500 1500 1.500

Kostumer, Leje 0 0 Sum 0 0 0

Sminkeartikler 1 1 Sum 500 500 500

Extern frisør statister/Skuespillere 0 0 Sum 0 0 0

Andet 0 0 Sum 0 0 0

TOTAL 2.000

TALENT x Ant Enh á Sub Budget

Skuespiller, dreng - Studiehonorar 1 1 Sum 1123 3825 3.825

Skuespiller, dreng - Udnyttelseshonorar 1 1 Sum 1123 1123 1.123

Skuespiller, onkel - Studiehonorar 1 1 Sum 3825 3825 3.825

Skuespiller, onkel - Udnyttelseshonorar 1 1 Sum 3825 3825 3.825

Skuespiller, mor - Studiehonorar 1 1 Sum 3825 3825 3.825

Skuespiller, mor - Udnyttelseshonorar 1 1 Sum 3825 3825 3.825

TOTAL 20.248

TRANSPORT OG REJSER x Ant Enh á Sub Budget

Regibil, Præproduktion 1 2 Dage 300 600 600

Regibil, Optagelse 1 1 Dage 300 300 300

Regibil, Afrigning 1 1 Dage 300 300 300

Benzin/Brændstof 3 1 Sum 250 750 750

Kilometerpenge 2 2 Sum 50 200 200

Taxa 1 2 Sum 150 300 300

Rejser 0 0 Sum 0 0 0

Anden transport 0 0 Sum 0 0 0

TOTAL 2.450

OPHOLD, FORPLEJNING OG FORSIKRING x Ant Enh á Sub Budget

Ophold Danmark,Hold 0 0 Sum 0 0 0

Ophold Udland,Medvirkende 0 0 Sum 0 0 0

Ophold, Danmark Medvirkende 0 0 Sum 0 0 0

Diæter, Danmark, Hold 14 1 Sum 80 1120 1.120

Diæter Danmark Medvirkende 3 1 Sum 80 240 240

TOTAL 1.360


Side 3 af 3

POSTPRODUKTION x Ant Enh á Sub Budget

Producer 1 1 Dage 3213 3213 3.213

Klipper 1 2 Dage 2359 4718 4.718

Klippeassistent 1 2 Dage 1808 3616 3.616

Klippestation 1 2 Dage 500 1000 1.000

Klipperassistent station 1 2 Dage 500 1000 1.000

Harddrives - storage 1 1 Sum 700 700 700

ADR/Voice over optagelser 1 1 Sum 1345 1345 1.345

Foley optagelser 0 0 Dage 0 0 0

Tonemester 1 2 Dage 2215 4430 4.430

Komponist 0 0 Dage 0 0 0

Color correction 1 1 Dage 1808 1808 1.808

Grafik/VFX 0 0 Dage 0 0 0

TOTAL 21.830

SAMLET TOTAL 120.257

Budgetnoter: Lønninger er i overensstemmelse med FAFs overenskomster for ansatte i film og tv-branchen.

Talent aflønnes for selve produktionen i form af studiehonorar og for brugen af reklamefilmen i form af

udnyttelseshonorar, i overensstemmelse med Dansk Skuespillerforbunds overenskomst angående

reklamefilm.

Link til færdig reklamefilm: https://www.youtube.com/watch?v=FZafOZTrImo

https://www.youtube.com/watch?v=FZafOZTrImo

Documents

Projektledelse af videoproduktionermieiversen.dk/.../10/Case_B_Anna_Libak-Mie_Iversen... · Af Anna Libak Pedersen, Mie Østergaard Iversen, Medieproduktion og Ledelse 15-18, DMJX