PROJEKT IZGRADNJE I OPREMANJA PRAONICE RUBLJAoliver.efri.hr/zavrsni/117.B.pdfposlovanja praonice kao što je modernizacija strojeva za praonicu rublja 1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

SNJEŽANA NJEGOVEC

PROJEKT IZGRADNJE I OPREMANJA PRAONICE RUBLJA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

PROJEKT IZGRADNJE I OPREMANJA PRAONICE RUBLJA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžment

Mentor: prof.dr.sc. Zdravko Zekić

Studentica: Snježana Njegovec

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081093385

Rijeka, lipanj 2013.

1

SADRŽAJ

1. UVOD.............................................................................................................................3

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja.....................................................................3

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze.........................................................................4

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja........................................................................................4

1.4. Znanstvene metode...................................................................................................5

1.5. Struktura rada...........................................................................................................6

2. POJAM I POJMOVNA OBILJEŽJA PROJEKTA I PROJEKTNOG

MENADŽMENTA.......................................................................................................7

2.1. Definiranje projekta.................................................................................................7

2.2. Ciljevi projekata.......................................................................................................9

2.3. Podjela projekta.....................................................................................................10

2.4. Životni ciklus projekta...........................................................................................12

2.5. Pojam projektnog menadžmenta i projektnog menadžera.....................................14

3. PROJEKT IZGRADNJE I OPREMANJA PRAONICE RUBLJA.......................16

3.1. Iniciranje projekta..................................................................................................16

3.1.1. Definiranje novog projekta, ideja te ciljeva projekta..................................16

3.1.2. Predmet poslovanja ulagatelja te postojeća imovina...................................22

3.1.3. Dinamika i struktura zaposlenih..................................................................23

3.1.4. Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine na projektu....................25

3.1.5. Swot analiza projekta...................................................................................26

3.2. Planiranje projekta.................................................................................................28

3.2.1. Prezentacija strukture raščlambe rada.........................................................28

3.2.2. Dinamika realizacije ulaganja.....................................................................30

3.2.3. Gantogram...................................................................................................31

3.2.4. Ekonomsko financijska analiza...................................................................32

3.2.4.1. Ulaganje u osnovna sredstva.........................................................32

3.2.4.2. Ulaganje u obrtna sredstva............................................................34

3.2.4.3. Struktura ulaganja u osnovna i obrtna sredstva.............................35

3.2.4.4. Izvori financiranja i kreditni uvjeti...............................................36

3.2.4.5. Obračun direktnih i indirektnih troškova......................................39

2

3.2.4.6. Račun dobiti i gubitka....................................................................41

3.2.4.7. Financijski tok projekta.................................................................43

3.2.4.8. Ekonomski tok projekta.................................................................45

3.2.5. Statička ocjena efikasnosti projekta............................................................47

3.2.6. Dinamička ocjena efikasnosti projekta.......................................................47

3.3. Izvedba projekta....................................................................................................51

3.3.1. Analiza tržišta prodaje i nabave..................................................................51

3.3.2. Sažetak analize tržišta i procjena ostvarenja prihoda..................................52

3.3.3. Potencijalni rizici.........................................................................................54

3.4. Zaključivanje projekta...........................................................................................56

4. PERSPEKTIVE RAZVOJA PROJEKTA IZGRADNJE I OPREMANJA

PRAONICE RUBLJA...............................................................................................57

4.1. Razvoj hrvatskog turizma kao doprinos stalnom napretku poslovanja

praonice rublja.......................................................................................................57

4.2. Modernizacija praonice rublja...............................................................................59

5. ZAKLJUČAK.............................................................................................................60

LITERATURA

POPIS TABLICA

POPIS GRAFIKONA

POPIS ZEMLJOVIDA

POPIS FOTOGRAFIJA

3

1. UVOD

Projektni menadžment je proces kojeg je većina poduzeća prepoznala kao alat za ostvarenje

strateških ciljeva, jer su u današnje vrijeme promjene i razvoj postali temelj opstanka na

tržištu. Unutar navedenog procesa potrebno je formirati projekt, odnosno privremenu, vrlo

složenu organizaciju i nositelja promjena, usmjerenu prema odreñenim ciljevima u

ograničenom vremenskom roku, s ograničenim ljudskim i materijalnim resursima. Kako bi

uspjela u tome, poduzeća formiraju projektne timove na čelu s projektnim menadžerom koji je

nositelj upravljanja te osoba koja vodi, usmjerava i potiče svoj tim na uspješno rješavanje

svakog problema te ostvarivanje pozitivnih rezultata za poduzeće.

Svi projekti dijele jednu zajedničku karakteristiku, a to je preobrazba novih ideja i djelatnosti

u neke nove tvorevine. Kod izvoñenja projekta uvijek je prisutan element rizika, što govori da

gotovo nikada dogañaji i aktivnosti unutar projekta ne mogu biti predviñeni s apsolutnom

sigurnošću.

Svrha upravljanja projektima je predviñanje opasnosti i problema, te planiranje, organiziranje

i kontrola aktivnosti kako bi projekt bio što uspješnije izveden unatoč svim rizicima. Bitno je

napomenuti da ovaj proces započinje prije nego li su bilo kakvi resursi dodijeljeni te se

nastavlja kroz cijelu izvedbu projekta.

Cilj voñenja projekta je da finalni rezultat zadovolji sponzora projekta ili kupca odnosno

naručioca, u odreñenom (dogovorenom) vremenskom okviru i unutar predviñenih troškova.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je na primjeru projekta istražiti, objasniti i utvrditi

sadržaj, postupke te metode koje su neophodne da se planiranje, izvoñenje te završetak

projekta obavi na kvalitetan, siguran, jednostavan te isplativ način, uz planirani budžet u

zadanom vremenskom roku, što će na samom primjeru izgradnje i opremanja praonice rublja

biti i dokazano.

4

Iz tako definiranog problema istraživanja proizlazi predmet istraživanja, a to je istražiti i

objasniti na primjeru izgradnje i opremanja praonice rublja kojim metodama i na koje načine

doći do željenog cilja, tj. pozitivnog rezultata za poduzeće, s minimalnim troškovima, unutar

zadanog vremena, uz jednostavne načine te kvalitetan i stručan projektni tim na čelu s

pozitivnim i obrazovanim projektnim menadžerom.

Problem i predmet istraživanja odnose se na objekt istraživanja: projekt izgradnje i opremanja

praonice rublja i projektni menadžment.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Sukladno problemu istraživanja, predmetu istraživanja te objektu istraživanja postavljena je

temeljna radna hipoteza: temeljnim spoznajama o projektu, karakteristikama te ciljevima

projekta, projektnom menadžmentu i projektnom menadžeru stvorene su pretpostavke kako

na primjeru projekta izgradnje i opremanja praonice rublja Val doći do pozitivnih rezultata te

do kvalitetne i konkurentne usluge, uz minimalne troškove i ulaganja u zadanom vremenu.

Postavljena radna hipoteza može se konkretizirati s više pomoćnih hipoteza (kr.P.H.):

P.H.1.: objektivne spoznaje o projektu, projektnom menadžeru te projektnom

menadžmentu omogućuju njihovo definiranje te predstavljanje temeljnih značajki

istog

P.H.2.: objašnjenjem prethodno navedenih pojmova, na primjeru projekta

izgradnje i opremanja praonice rublja Val, moguće je utvrditi načine kojima je

moguće unaprijediti upravljanje projektom te uspješno ostvariti ciljeve

P.H.3.: iz navedenog, proizlaze i neke nove ideje i prijedlozi za unapreñenje

poslovanja praonice kao što je modernizacija strojeva za praonicu rublja

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Zadaća ovog diplomskog rada je definiranje pojma projekt, ciljeva te karakteristika projekta,

projektnog menadžera te projektnog menadžmenta u svrhu saznanja postupaka i procesa

projekta izgradnje i opremanja praonice rublja Val.

5

Ciljevi istraživanja mogu se pronaći u osnovnim obilježjima projekta, projektnog

menadžmenta, projektnog menadžera te projekta izgradnje i opremanja praonice rublja, ali i u

nekim novim idejama za razvoj poslovanja praonice rublja.

Naime, istraživanje, definiranje te razrada ovih problema i pojmova pomaže boljem

razumijevanju osnovne teme ovog diplomskog rada, a to je projekt izgradnje i opremanja

praonice rublja.

Kod ostvarivanje temeljnog cilja istraživanja potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1) Što je projekt te koje su osnovne karakteristike projekta?

2) Koji su ciljevi projekta te koja je razlika izmeñu otvorenih i prikrivenih ciljeva

projekta?

3) Kakvi sve projekti mogu biti i što su stohastički, deterministički projekti te projekti sa

izravnim i neizravnim ekonomskim učincima?

4) Što je životni ciklus projekta te koje su njegove faze?

5) Što je projektni menadžment te u kakvoj je vezi sa općim menadžmentom?

6) Tko je projektni menadžer, koji su njegovi zadaci te koje osobine treba imati?

7) Koje su faze pokretanja projekta izgradnje i opremanja praonice rublja te kako ih

uspješno izvesti?

8) Kako razvoj hrvatskog turizma utječe na poslovanje praonice rublja te kako poboljšati

poslovanje praonice?

1.4. Znanstvene metode

Prilikom obrade i objašnjenja osnovne teme ovog rada korištene su sljedeće znanstvene

metode: metoda analize i sinteze, komparativna metoda, deskriptivna metoda, metoda

kompilacije te metoda indukcije i dedukcije.

6

1.5. Struktura rada

Rezultati istraživanja predstavljeni su u pet povezanih dijelova.

U Uvodu je definiran problem, predmet te objekt istraživanja, postavljena je radna i pomoćne

hipoteze, utvrñeni su svrha i ciljevi istraživanja, navedene znanstvene metode te je

obrazložena struktura rada.

Naslov drugog dijela je Pojam i pojmovna obilježja projekta i projektnog menadžmenta.

U tom se dijelu diplomskog rada na jednostavan način daje uvid u temeljna obilježja projekta

te projektnog menadžmenta. Zatim su definirani ciljevi projekta te objašnjene osnovne

podjele projekta. Nadalje, objašnjen je pojam životnog ciklusa projekta, njegove faze kao i

definicija projektnog menadžera te njegova važnost u poslovima upravljanja projektom.

U trećem dijelu rada naslovljenom Projekt izgradnje i opremanja praonice rublja detaljno

su objašnjene sve faze kroz koje navedeni projekt mora proći kako bi menadžer ostvario svoje

dugoročne ciljeve.

U četvrtom dijelu obrade teme pod nazivom Perspektive razvoja projekta izgradnje i

opremanja praonice rublja objašnjeni su neki novi prijedlozi i ideje za razvoj poslovanja

praonice rublja.

U navedenom dijelu bit će objašnjena povezanost razvoja hrvatskog turizma s poslovanjem

praonice kao i modernizacija praonice rublja uvoñenjem nekih novih ideja te strojeva.

U Zaključku je analiziran cijeli rad na način da je pažnja usmjerena na odreñena pitanja koja

su se sama od sebe nametnula pri formiranju rada, pitanja koja su dobila svoj odgovor u

obradi teme kao i ona koja su zbog još uvijek nedovoljnog istraživanja pojma projekta ostala

neodgovorena. Navedenim posljednjim dijelom ovog rada dana je sinteza rezultata kojima je

dokazivana postavljena hipoteza.

7

2. POJAM I POJMOVNA OBILJEŽJA PROJEKTA I PROJEKTNOG

MENADŽMENTA

Navedena tema prezentirana je kroz nekoliko tematskih jedinica:

1) Definiranje projekta,

2) Ciljevi projekta,

3) Podjela projekta,

4) Životni ciklus projekta te

5) Pojam projektnog menadžmenta te projektnog menadžera.

Procesi u poduzeću mogu se, s obzirom na način organiziranja njihova izvoñenja, podijeliti na

dvije vrste: kontinuirane i jednokratne procese. Kontinuirani procesi su procesi koji se

odvijaju i organiziraju na kontinuirani način. Navedeni procesi prestaju tek kada se raspusti

poduzeće koje je vršilo njihovo izvoñenje i eksploataciju rezultata te se izjednačavaju sa

masovnom, serijskom ili maloserijskom proizvodnjom. Tako da je organizacija takvih procesa

kontinuirana organizacija.

Jednokratni procesi se označavaju kao projekti. U nastavku ovog rada bit će objašnjen pojam

projekta, ali i bitne karakteristike koje ga odreñuju i definiraju kao jedinstvenu organizacijsku

aktivnost.

Nadalje, posebna pažnja bit će posvećena odreñivanju konteksta u kojemu se projekt provodi,

ciljevima projekta te životnom ciklusu projekta. Na kraju ove cjeline bit će objašnjeni

pojmovi projektni menadžment i menadžer.

2.1. Definiranje projekta

Kod definiranja pojma projekt, dolazi do niza problema, od kojih je nekolicina semantičke

prirode jer se različitim pojmovima pripisuje isti sadržaj, ali i obrnuto, često se pod istim

pojmom podrazumijeva različiti sadržaj.

Kako bi se što bolje shvatio pojam projekt, treba najprije objasniti razliku izmeñu projekta i

procesa koji se često preklapaju upravo zbog zajedničkih karakteristika. Tako oba imaju cilj i

svrhu, izvode ih ljudi, imaju ograničene resurse te se planiraju, provode i kontroliraju.

8

Iako su slični, postoji bitna razlika meñu njima. Naime, proces je skup svakidašnjih aktivnosti

organizacije koja kontinuirano i rutinski transformira organizacijske inpute u željene outpute,

dok je projekt skup aktivnosti koje organizacije obavljaju privremeno i prema potrebi, dakle

jedinstveni su i privremeni. Upravo navedena jedinstvenost projektnih aktivnosti i rezultata je

osnovna razlika izmeñu procesa i projekta.

Projekt je jednokratan, ciljno usmjeren i vremenski ograničen proces inoviranja i razvoja,

nakon čijeg završetka kontinuirani procesi neodreñeno vrijeme eksploatiraju projektno

razvijene proizvode i usluge (Zekić, 2010, p.8).

Kontinuiranim procesima postiže se stabilnost funkcioniranja i efikasnost poslovanja dok se

projektima postiže fleksibilnost i adaptibilnost promjenama okoline, tj. efektivnost

poslovanja.

Projekti mogu uključivati od jedne do nekoliko tisuća osoba, obavljati se na svim

organizacijskim jedinicama te su mogući pri razvoju novih proizvoda ili usluge, kod promjene

u organizacijskoj strukturi, ili pri rasporedu zaposlenika, uvoñenja nove organizacijske

kulture i drugog.

Na temelju navedenog mogu se definirati osnovne karakteristike projekta.

Projekt:

jest privremeni pothvat koji ima početak i kraj,

za rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu,

jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani,

usmjeren je k odreñenom, prethodno definiranom cilju,

ima vlastiti budžet,

sadrži utvrñeni raspored obavljanja aktivnosti, odnosno faze razvoja koje čine životni

ciklus projekta,

prezentira sposobnost sponzora i projektnog menadžera,

temelji se na kvaliteti,

ima svoju strukturu te

transformira postojeće stanje u buduće željeno stanje.

Na temelju navedenih karakteristika prema Omaziću i Baljkasu (2005, p.32) može se

zaključiti da je projekt privremena i planirana transformacija organizacijskog znanja poduzeća

s ciljem kreiranja jedinstvenog proizvoda ili usluge optimalne kvalitete.

9

2.2. Ciljevi projekta

Projektni ciljevi predstavljaju središnji element pri izboru projekta. Njima se odreñuju

rezultati projekta te se moraju jasno i savjesno definirati na početku životnog ciklusa projekta,

što je i uvjet uspjeha.

Tako oni moraju sadržavati (Dujanić, 2010, p.14):

kvantitativno i kvalitativno odreñen očekivani rezultat,

troškove projekta potrebne za njegovu realizaciju te

vremenski okvir realizacije projekta.

Shema 1. Integracija tri primarna cilja projekta

Izvor: Schwalbe, K. 2006., Introduction to Project Management, Course Technology, Boston,

Massachusetts

10

Projekt na samom završetku realizacije mora ispunjavati tri meñusobno povezana primarna

cilja. Kao što je prikazano na shemi, proizvod ili usluga proizvedena projektom treba ispuniti

očekivanja potencijalnog korisnika, odnosno odgovarati predviñenoj kvaliteti, treba biti

realiziran u skladu s planiranim vremenskim rokom realizacije i mora odgovarati planiranim

troškovima. Time se ujedno i ocjenjuje uspjeh pojedine realizacije projekta.

Jasno i točno definirani ciljevi pomažu da svi investitori projekta razviju zajedničko

razumijevanje onoga što se projektom želi postići te da prihvate obvezu prema tim ciljevima.

Projekt ima dvije vrste ciljeva:

otvorene ciljeve te

prikrivene ciljeve.

Otvoreni ciljevi su izjave o promjenama koje se žele postići. Navedeni ciljevi moraju biti

dobro definirani na samom početku. Postoje tri tipa otvorenih ciljeva, a to su: ljudski ciljevi

na koje je projekt usmjeren kako bi dobio ljude pravih znanja i vještina, tehnički ciljevi koji

su usmjereni na uvoñenje nove tehnologije i odgovarajući menadžment te strukturni ciljevi

koji se odnose na provedbu organizacijske strukture koja će omogućiti, odnosno poduprijeti

novu tehnologiju.

Za razliku od otvorenih ciljeva, prikriveni ciljevi su pritajeni ciljevi koje imaju ljudi unutar

projekta. Oni su često u sukobu jedan s drugima, često i s otvorenim ciljevima (Dujanić,

2010, p.14). Zbog toga je potrebno pronaći optimalan sklad izmeñu otvorenih te prikrivenih

ciljeva kako bi se ostvarila sinergija ciljeva.

2.3. Podjela projekta

Postoje različiti projekti koji se mogu podijeliti prema mnogim kriterijima: s obzirom na to u

kojoj se gospodarskoj grani izvode, namjeni, objektima projekta, načinu izvedbe, lokaciji

objekta, s obzirom na trajanje angažiranja izvoñača, ekonomičnost, s obzirom na okruženje i

drugo. Nadalje, može se reći da se projekti dijele na fizičke i apstraktne, projekte u

gospodarskim i drugim djelatnostima, u javnoj upravi, na društvenom području te na području

od opće koristi.

11

Postoje i projekti u industriji, zdravstvu, školstvu, socijali, javnoj upravi, organizacijama

civilnog društva, u projektno usmjerenim poduzećima, inžinjerskim i projektantskim

poduzećima, grañevinarstvu te znanstveno – istraživačkim institucijama. Iz navedenog može

se zaključiti da postoji mnogo različitih podjela projekata.

U nastavku će biti objašnjeni oni najvažniji s menadžerskog aspekta:

deterministički,

stohastički,

projekti s izravnim ekonomskim učincima te

projekti s neizravnim ekonomskim učincima.

Projektom se uvijek realizira odgovarajući objekt determiniran namjenom projekta

odreñenom projektnom strategijom naručitelja, tako da svaki projekt kao jedinstveni

vremenski ograničeni ciljni pothvat ima konačni objektni cilj, koji se postiže projektnom

realizacijom kao pretpostavkom realizacije konačnog namjenskog cilja, koji se ostvaruje

eksploatacijom objekta projekta. Prema Zekiću (2010, p.13), projekte se, s obzirom na objekt

i način odreñivanja cilja, može podijeliti na determinističke i stohastičke projekte, dok se s

obzirom na namjenu i učinke projekti dijele na projekte s izravnim ekonomskim učincima i

projekte s neizravnim ekonomskim učincima.

Deterministički projekti su oni projekti kod kojih se pri pripremi njihova pokretanja izvoñenja

može sa sigurnošću ostvarenja definirati konačni cilj iz kojega se u procesu planiranja

regresivnom metodologijom izvode podciljevi i tehnologija realizacije, osim ako se ne pojave

nepredviñene poteškoće tijekom izvoñenja projekta, kao što je promjena strategije, manjak

financijskih sredstava i drugo. Nadalje, može se reći da je deterministički projekt onaj pri

kojem se na osnovi ulazne strategije ili projektne narudžbe u pripremi pokretanja odreñuju

namjenski i objektni ciljevi te se na taj način izrañuje cjelovit plan i organizacija izvedbe.

Vjerojatnost izvedbe projekata prema planu vrlo je velika (Dujanić, 2010, p.29). Učinkovito

upravljanje determinističkim projektima moguće je menadžerskom kontrolom sustavom

jednostavne povratne veze. Primjeri objašnjenih projekta su: projekti gradnje autoceste,

projekt postavljanja nove tvornice s razvijenim novim proizvodom i osvajanjem novih tržišta i

drugo (Hauc, 2007, p.70).

12

Stohastički projekti su projekti kod kojih plan izvedbe prije početka izvoñenja nije moguće

sasvim odrediti i razraditi, pa je taj plan manje vjerojatan baš kao i ciljevi koji imaju manje

kriterija. Stupanj konkretizacije ciljeva projekta u pripremi projekta je nizak, stoga nije

moguće postaviti točan plan izvoñenja. Realizacija stohastičnih projekata planira se ciljno

progresivnom metodologijom na način da rezultati prethodno izvedenih aktivnosti definiraju

sljedeće podciljeve projektne realizacije prema realizaciji konačnog cilja projekta.

Za uspješno upravljanje stohastičkim projektima, potreban je razvoj anticipativne kontrole

sustavom proširene povratne veze, budući da prije početka projekta nije moguće razraditi

precizan plan s potrebnim vremenom, resursima, rizikom i tehnologijom projektne realizacije

cilja. Primjer stohastičnih projekata su znanstveno – istraživački projekti kod kojih se planira

postići odreñeni cilj, a nerijetko se postižu neočekivani, često i vrjedniji rezultati od

postavljenog cilja.

Uspješan završetak projektne realizacije rezultira planiranim izravnim ili neizravnim

ekonomskim i drugim učincima po zaključivanju realizacije projekta. Projekti s izravnim

ekonomskim učincima imaju za očekivanje povrat financijskih ulaganja iz novostvorene

vrijednosti, odnosno profita stvorenog realizacijom ili eksploatacijom projekta (Zekić, 2010,

p.16). Eksploatacija može, nakon završetka projekta, biti promjenjiva, pa se kao primjeri

mogu navesti projekti inovacije proizvoda; projekti uvoñenja novih proizvoda, kad te usluge

još daju ekonomske učinke ili kada još omogućuju veću konkurentnu sposobnost; projekt

usvajanja novih tržišta i drugo, a kao konstantna; projekti izgradnje energentskih projekata ili

petrokemijskih objekata.

Projekti s neizravnim ekonomskim učincima ne polaze od očekivanja povrata financijskog

ulaganja u njihovu realizaciju neposredno eksploatacijom projekta, već neizravno

poboljšanjem uspješnosti funkcioniranja višeg sustava koji definira namjenski cilj projekta

(Zekić, 2010, p.16). Primjer takvih projekata su organizacijski projekti, kadrovski projekti,

projekti istraživanja tržišta, projekti logistike, projekti izgradnje infrastrukture i drugo.

2.4. Životni ciklus projekta

Kako bi se osiguralo bolje upravljanje projektom te smanjio rizik uspješne realizacije

projektnih ciljeva, projekt, kao dogañaj koji je vremenski ograničen, se dijeli na odreñene

projektne faze koje čine životni ciklus projekta. Dakle, projekt se raña, živi i umire.

13

Životnim ciklusom projekta podrazumijevaju se faze u izvoñenju projekta koje povezuju

početak s završetkom projekta. Svaka faza realizira odreñene procese kao niz meñusobno

logički povezanih projektnih aktivnosti koje vode realizaciji mjerljivog rezultata, proizvoda.

Nadalje, životni ciklus je specifičan kod svakog projekta, ali općenite faze životnog ciklusa su

(Zekić, 2010, p.17):

iniciranje i aktiviranje realizacije projekta,

planiranje i organizacija logistike projektne realizacije,

organiziranje i voñenje projektne realizacije te

evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta.

Početna i završna projektna faza životnog ciklusa projekta područje su primarne odgovornosti

strategijskog projektnog menadžmenta dok su središnje faze područje izravne odgovornosti

operativnog projektnog menadžmenta.

Životni ciklus projekta u užem smislu je faza u životnom ciklusu projektnog proizvoda koji se

realizacijom projekta počinje eksploatirati kontinuiranim procesima. Realizacija i

eksploatacija su ekonomske faze životnog ciklusa projekta u širem smislu. Projektnom

realizacijom ostvaruje se objektni cilj projekta kao pretpostavka realizacije namjenskog cilja

projekta koji se ostvaruje kontinuiranim procesima eksploatacije projektnog proizvoda (Zekić,

2010, p.18).

Shema 2. Životni ciklus projekta

Izvor: student.foi.hr/~ivugrine/Seminar_final.htm

14

2.5. Pojam projektnog menadžmenta i projektnog menadžera

Kao i kod definiranja pojma projekt, postoje različite definicije projektnog menadžmenta.

Tako da je jedna od njih ona po kojoj se projektni menadžment definira kao primjena znanja,

vještina, alata i tehnika na projektnim aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi

postavljeni pred projekt od strane interesno-utjecajnih skupina (Omazić M.A., Baljkas S.,

2005, p.43). Navedena definicija jasno determinira svrhu projekta, a to je ispuniti potrebe i

očekivanja zainteresiranih, tako da je temeljni zahtjev projektnom menadžeru utvrditi tko su

zainteresirani te analizirati njihove potrebe i očekivanja kako bi, na početku rada na projektu,

definirao opseg projekta i njegove ciljeve.

Projektni menadžment pojam je koji projekt povezuje s menadžmentom ili menadžment s

projektom jer se tako osigurava izvoñenje projekata. Znači, projekti se stvaraju, dok ih

menadžment planira te osigurava potrebne uvijete za njihovo izvoñenje. On nadzire njihovo

izvoñenje sve do završetka projekta, tj. do eksploatacije kada osigurava i uvjete za izvoñenje

eksploatacije. Iz navedenog se može zaključiti da projektni menadžment obuhvaća planiranje,

organizaciju, praćenje i kontrolu svih aspekata projekta, a isto tako i menadžment i voñenje

svega što je uključeno u projekt za osiguravanje postizanja ciljeva projekta u dogovorenom

opsegu te vremenskih, financijskih i kvalitativnih mjerila. Uključuje cjelovitu koordinaciju i

zadatke voñenja, organiziranja i primjene tehnika.

Projektni menadžment dio je općeg menadžmenta poduzeća ili organizacije. Zadužen je za

izvoñenje ulazne projektne strategije ili druge projektne narudžbe za pripremu pokretanja

projekta, voñenje njegova izvoñenja, sve do završetka projekta, a ujedno je zadužen i za

postizanje planiranih posrednih, neposrednih ili drugih ekonomskih učinaka, ovisno o

projektu koji će osiguravati projektni rezultati, odnosno uporaba (Dujanić, 2010, p.96).

Projektni menadžment nije dio izvan općeg menadžmenta, jer su oba menadžmenta zadužena

za plan. Dok je opći menadžment zadužen za godišnji plan, projektni menadžment je zadužen

za plan projekta. Razlika meñu njima je u tome što opći menadžment djeluje kroz postojeće

procese za čije su izvoñenje osigurani svi potrebni resursi, dok projektni menadžment djeluje

na osnovi procesa kojih u pripremi pokretanja još nema, pri čemu se tek s planovima projekta

i pokretačkim elaboratom oblikuju i resursi.

15

Na temelju navedenog, može se zaključiti da je projektni menadžment proces sustavnog ciljno

integriranog voñenja raspoloživih ljudskih potencijala i logistike ograničenih materijalnih,

financijskih i informacijskih resursa kroz procese projektne realizacije u svrhu efikasnog i

efektivnog ostvarivanja unaprijed postavljenih projektnih ciljeva u pogledu obuhvata,

troškova, vremena i kvalitete izvedbe koji zadovoljavaju potrebe i očekivanja korisnika

projektnog proizvoda (Zekić, 2010, p.31). Projektni menadžer je osoba odgovorna za

realizaciju svih poslova i aktivnosti na odreñenom projektu, koji su dio svakog projekta bez

obzira na njegovu veličinu, vrijednost ili trajanje, a koja je izravno odgovorna direktoru

poduzeća (Dujanić, 2010, p.18). Znači, to podrazumijeva izvoñenje zadataka usmjerenih k

cilju uz sudjelovanje ljudi i sredstava u okviru neke organizacije u kojoj u središtu mora biti

čovjek, a što se postiže pravim pristupom prema suradnicima te njihovim odnosom prema

odreñenoj ideji i smjeru kojima se rukovodi projektni menadžment. Projektni menadžment

djeluje preko projektnog tima različite količine znanja i sposobnosti kojima se osigurava

uspješno ostvarenje projektnih zadataka te ciljeva. Projektni menadžment razlikuje se od

menadžmenta tradicionalnih aktivnosti zbog njegova djelovanja u ograničenom vremenskom

okviru. Isto se tako i projektni menadžer, koji donosi odluke koje se tiču budućnosti, razlikuje

od funkcionalnog koji mora nadgledati današnji posao te donositi odluke koje se tiču budućih

opcija. Za uspješno obavljanje nekog projekta, potreban je dobar projektni menadžer s

posebnim osobinama, vještinama i sposobnošću rješavanja konflikta, njegov autoritet i

odgovornost te isto tako potpuna potpora, podrška i pomoć vrhovnog menadžmenta. Uspješan

projektni menadžment, delegirajući poslove suradnicima, priznaje vlastite slabosti te

potencira suradničku snagu. Kroz ulogu projektnog promotora, kao jedne od ključnih uloga

dobrog projektnog menadžera, potrebno je poznavanje načina, mjesta i osobe koja je u

odreñenom trenutku sposobna svojim znanjima pomoći promotoru. Dobro postavljeno pitanje

je izazov za suradnika, bez postavljanja navedenog u odreñene stresne situacije. Posao

projektnog menadžera često je zasnovan na istraživanju zahtjeva od strane suradnika,

sagledavanju svih aspekata problema te podršci i donošenju smislenih odluka. Potpuna

uključenost svih članova projektnog tima u procese čini ključ uspjeha jer su upravo oni jedini

nepresušni izvor konkurentske prednosti svake organizacije.

16

3. PROJEKT IZGRADNJE I OPREMANJA PRAONICE RUBLJA

Primjer projekta izgradnje i opremanja praonice rublja prezentiran je u nastavku i to kroz

četiri osnovne cjeline:

1) Iniciranje projekta,

2) Planiranje projekta,

3) Izvedba projekta te

4) Zaključivanje projekta.

3.1. Iniciranje projekta

Faza inicijacije projekta je prva, a ujedno i najvažnija faza u cijelom životnom ciklusu

upravljanja projektom jer se u njoj iznose ideje i ciljevi, formira projektni tim kao i ostale

bitne aktivnosti te se u njoj donosi odluka o prihvaćanju i izvoñenju projekta.

3.1.1. Definiranje novog projekta, ideja te ciljeva projekta

Ideja za projekt izgradnju i opremanje praonice rublja vezani su uz nagli razvoj turizma te

turističkih kapaciteta na području Dalmacije čime se javila potreba za moderno ureñenom i

visoko kapacitiranom praonicom rublja.

Nadalje, glavni razlog pokretanja projekta otvorenja praonice je prepoznavanje potencijala i

trendova u segmentu uslužnog pranja rublja, uzimajući u obzir da ozbiljnija konkurencija nije

prisutna u neposrednom okruženju.

Investitor u ovom projektu je tvrtka Praonica rublja Val d.o.o., a predmet navedenog projekta

je kupnja zemljišta, izgradnja te opremanje praonice rublja na Gospodarskoj zoni Podi –

Šibenik.

Namjera investitora je u Gospodarskoj zoni Podi izgraditi objekt u kojemu će se organizirati

pranje rublja te tako ukupno poslovanje prebaciti iz sadašnjeg prostora u obiteljskoj kući na

novi objekt.

Navedeni projekt prvenstveno je namjenjen pranju te glačanju rublja uz maksimalno

produljenje vijeka trajanja rublju te minimalan utjecaj na okoliš.

17

Nadalje, projekt će se pridržavati suvremenih i ekoloških zahtjeva uvoñenjem najmodernije

tehnologije kao i metoda glačanja koja se prvenstveno očituje u primjeni tehničkih i kemijskih

postupaka dezinfekcije:

sustav pranja pomoću tekućih deterdženata,

upotreba bezfosfatnih deterdženata,

neutralizaciji otpadnih voda te

suradnja sa Zavodom za javno zdravstvo vezano uz kontrolu otpadnih voda.

.

Planirani kapacitet praonice rublja podržavao bi tonu rublja dnevno uz pomoć

najsuvremenijih strojeva.

Ciljano tržište praonice bili bi najprije restorani, privatni iznajmljivači apartmana i soba, mali

hoteli, charter iznajmljivači brodova te manjim dijelom domaćinstva. Ukoliko bi na prvom

mjestu bili veliki hoteli te javne institucije, moglo bi doći do nezavidne situacije jer bi se na

istima mogao ostvariti veći prihod uz manju postotnu dobit, ali uz jako neizvjesnu i usporenu

naplatu.

Kao osnovne projektne ideje koje se nastoje ostvariti ističu se davanje usluga koje se sastoje

od dolaska po rublje, pranja, glačanja te vraćanja rublja na adresu klijenta po ugovorenim

cijenama i terminima isporuke. Nadalje, navedene usluge će se maksimalno prilagoñavati

specifičnim potrebama korisnika praonice. Osim navedenih usluga u ljetnoj sezoni, tu su još i

sljedeće usluge koje će praonica pružati tijekom zimskih mjeseci:

skladištenje rublja tijekom zimskih mjeseci,

skidanje, pranje i ponovno postavljanje navlaka za brodske ležajeve te

čuvanje brodskih ležajeva tijekom zimskih mjeseci.

Osim definiranja projektne ideje potrebno je definirati i ciljeve projekta. Odreñivanje ciljeva

je važan korak u identificiranju onog što klijent stvarno želi, što znači da su ciljevi projekta

suglasni sa zatjevima klijenata. Takoñer, ciljevi moraju biti jasno izneseni svakome tko je

neposredno uključen u projekt.

Kao glavni cilj navedenog projekta identificira se obavljanje usluga pranje te glačanja na

način da se individualnim pristupom te profesionalnošću svih zaposlenika praonice stekne

povjerenje klijenata, tj. korisnika, tako da se postigne njihovo trajno zadovoljstvo.

18

Navedeni projekt temelji se na:

potrebama regionalnog tržišta,

dosadašnjem iskustvu u pružanju usluga koje je obitelj Marić stekla u protekle 4

godine u vlastitom obrtu Val te

iskustvu stečenom u obiteljskom poduzetništvu.

SAŽETAK ULAGANJA:

1. Investitor

Investitor: Praonica rublja d.o.o.

Adresa: Ul. Ivana Mažuranića 2, Šibenik

Osnivači: Dubravka Marić

Uprava: Dubravka Marić, Dubravko Marić

Registracija: Trgovački sud u Šibeniku

Djelatnost: Pranje, glačanje, preuzimanje te vraćanje robe na adresu klijenta

2. Projekt

Predmet: Izgradnja i opremanje praonice rublja na Gospodarskoj zoni Podi

Lokacija projekta: Gospodarska zona Podi – Šibenik

Cilj ulaganja:

osiguranje prostora za rad,

izgradnja te opremanje novih kapaciteta za pranje rublja te

zadovoljenje naraslih potreba na tržištu za navedenim uslugama.

Terminski plan:

Početak ulaganja: 01. ožujak 2011.

Završetak ulaganja: 30. lipanj 2013.

19

3. Plan ulaganja i izvori financiranja

Tablica 1. Plan ukupnih ulaganja

OPIS ULAGANJA: VRIJEDNOST ULAGANJA (HRK):

Zemljište 1.432.597,40

Poslovna hala i okoliš 3.496.531,64

Nova oprema 1.475.756,00

Postojeća oprema 362.711,91

Ukupno osnovna sredstva 6.767.596,95

Trajna obrtna sredstva 641.030,00

Ukupno obrtna sredstva 641.030,00

UKUPNO 7.408.626,95

Izvor: Investicijska studija, Vir d.o.o., 2013.

Tablica 2. Izvori financiranja

NAZIV: IZNOS:

Sredstva investitora: 1.859.368,95

Kredit: 5.549.258,00

UKUPNO: 7.408.626,95


4. Učinkovitost projekta

Projekt je likvidan u cijelom vijeku

Neto sadašnja vrijednost uz diskontnu stopu 3% 4.153.944 HRK

Interna stopa rentabilnosti 15,79%

Vrijeme povrata uloženih sredstava 6-7 godina

20

Pokazatelji za odabranu 2016. godinu

Ukupni prihodi: 2.792.501 HRK

Ukupni rashodi: 2.143.299 HRK

Neto dobit: 519.362 HRK

Ekonomičnost: 1,880

Rentabinost: 0,070

5. Dokumentacija

Pri izradi projekta korištena je postojeća grañevinska dokumentacija (idejni projekt, glavni

projekt, troškovnik) te ponude za opremu.

Ekonomska projekcija izrañena je u suradnji sa odgovornom osobom tvrtke.

6. Lokacija

Sjedište tvrtke nalazi se u obiteljskoj kući u Šibeniku, Ivana Mažuranića 2., dok je poslovnu

halu predviñeno graditi u poslovnoj zoni Podi – Šibenik.

Zemljovid 1: Lokacija tvrtke te Gospodarska zona Podi - Šibenik


21

Prvi dio infrastrukturnog opremanja zone koji je financirala Europska unija iz programa

CARDS 2002 je završen, kao i druga faza koju su financirali Vlada RH, Šibensko – kninska

županija te Grad Šibenik. Do sada je infrastrukturno opremljeno oko 500.000 m2 zemljišta.

U tijeku je izgradnja treće faze u kojoj će se infrastrukturno opremiti dodatnih 400.000 m2

prostora. Zona je spojena na postojeću cestu Šibenik – Vrpolje, a pri završetku i na izravan

spoj na čvor Šibenik na Auto cestu Zagreb – Split.

U perspektivi Gospodarska zona Podi će se razviti će se na oko 139 ha, no postoji mogućnost

i daljnjeg širenja, budući da je ukupna površina Poda oko 550 ha.

Zona se nalazi uz samu Auto cestu Zagreb – Split, s koje se pruža pogled na sve buduće

gospodarske subjekte.

Fotografija 1. Gospodarska zona Podi – Šibenik

Izvor: Investicijska studija, Vir d.o.o.,2013.

22

3.1.2. Predmet poslovanja ulagatelja te postojeća imovina

Obrt Praonica rublja Val bavi se pranjem rublja prvenstveno za marine (jahte), charter tvrtke

te restorane na području srednje i sjeverne Dalmacije. Tvrtka Val d.o.o. nastavit će obavljati

navedenu djelatnost, povećavajući kapacitete na novom objektu na Gospodarskoj zoni Podi

kod Šibenika.

Fotografija 2. Izgled praonice rublja


U vlasništvo tvrtke prenesena je dugotrajna imovina iz obrta u vrijednosti 362.711,91 HRK,

dok je ukupna nabavna vrijednost imovine iznosila 857.859,45 HRK, a radi se o

profesionalnoj opremi potrebnoj za praonicu rublja: perilice, sušilice, valjci za glačanje,

plinski bojler, vozilo i ostalo.

Takoñer se odnedavno u vlasništvu ulagatelja nalazi zemljište na Gospodarskoj zoni Podi u

Šibeniku procijenjene vrijednosti od 1.432.597,40 HRK.

23

Tvrtka Val – praonica rublja d.o.o. nije poslovala proteklih godina pa stoga i nema

financijskih izvješća za protekla razdoblja. Djelatnost pranja rublja se obavljala u okviru obrta

Praonica rublja Val.

Tablica 3. Pregled primitaka i izdataka za obrt Praonica rublja Val

NAZIV/GODINA 2008. 2009. 2010. 2011.

PRIMICI

Poslovni primici 344.892,02 626.479,87 878.307,17 1.317.994,51

Primici u vezi s

otuñenjem

- - - -

UKUPNI PRIMICI 344.892,02 626.479,87 878.307,17 1.317.994,51

IZDACI

Poslovni izdaci 198.503,00 416.297,82 621.188,17 968.732,20

Izdaci otpisa 60.839,66 124.243,36 143.045,26 163.019,26

UKUPNI IZDACI 259.335,66 540.541,18 764.233,52 1.131.742,46

DOHODAK 85.556,36 85.938,69 114.073,65 186,252,05


Od 2008. godine kada je osnovan, obrt posluje pozitivno, sa značajnim stopama rasta pa je od

344.892,02 HRK u 2008. godini narastao na 1.317.944,51 HRK u 2011. godini.

3.1.3. Dinamika i struktura zaposlenih

Obrt Praonica rublja Val trenutno zapošljava 5 djelatnika, dok se broj zaposlenih u vremenu

od ožujka do listopada povećava na 8 djelatnika. Uz vlasnicu obrta zaposleni su dvoje

voditelja smjene, jedan dostavljač i četiri radnika. Predviñeno je u novom objektu zaposliti 15

djelatnika, 7 na neodreñeno radno vrijeme i 8 djelatnika u vremenu od osam mjeseci godišnje.

24

Tablica 4. Struktura i broj zaposlenih

Naziv radnog

mjesta

Mjesečni

trošak

plaće

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Direktor 5.506,23 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Poslovoña 6.350.13 1,00 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66

Dostavljač 5.843,80 1,00 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66 1,66

Radnik 4.102,00 4,00 4,00 5,00 5,66 5,66 6,66 6,66 7,33 7,33 7,33 8,33 8,33 8,33

UKUPNO 7,00 8,32 9,32 9,98 9,98 10,98 10,98 11,65 11,65 11,65 12,65 12,65 12,65


Tablica 5. Obračun plaća radnika

R.br. Radno mjesto Trošak

plaće

Bruto plaća Neto plaća Broj

izvršitelja

Ukupni

godišnji

trošak plaće

1 Direktor 5.506,23 4.698,15 3.500,00 1,00 66.074,78

2 Poslovoña 6.350,13 5.418,20 4.000,00 1,66 126.494,60

3 Dostavljač 5.843,80 4.986,18 3.700,00 1,66 116.408,55

4 Radnik 4.102,00 3.500,00 2.668,00 8,33 410.035,92

UKUPNO - 12,65 719.013,85


U navedenoj tablici 5. prikazan je proračun godišnjih bruto plaća. Kako je navedeno, obrt

Praonica rublja Val trenutno zapošljava 5 djelatnika. Troškovi plaće vlasnice, tj. direktorice

obrta Praonice rublja Val iznose mjesečno 5.506,23 HRK, troškovi plaće poslovoñe 6.350,13

HRK, troškovi plaće dostavljača 5.843,80 HRK te radnika 4.102,00, tako da ukupni troškovi

plaća svih zaposlenika praonice rublja Val iznose 719.013.85 HRK godišnje.

25

3.1.4. Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine na projektu

Menadžer projekta izgradnje i opremanja praonice rublja je Dubravka Marić, vlasnica obrta

Praonica rublja Val.

Svrha voñenja projekta je u sposobnosti projektnog menadžera da svoj projektni tim

upotrebljava fleksibilno, te je stoga pronalaženje odgovarajućih ljudi za rad u učinkovitom

timu kome je glavna misija ostvarenje odreñenih ciljeva, jedan od najtežih izazova.

Nadalje, projektni menadžer je osoba odgovorna za realizaciju svih poslova i aktivnosti na

odreñenom projektu, koji su dio svakog projekta, bez obzira na njegovu veličinu, vrijednost i

trajanje, a koja je izravno odgovorna direktoru poduzeća (Dujanić, 2010, p.18). Menadžer ima

odgovornost integracije u radnu sredinu ljudi sa različitim znanjima i vještinama kako bi se

postigli dugoročni ciljevi, za koje je navedeni i odgovoran. Nadalje, odgovoran je i za

planiranje i organiziranje poslova na projektu, komunikaciju sa višim menadžmentom te

ostalim projektnim sudionicima te za upravljanje aktivnostima i isporučivanje projektnog

proizvoda naručitelju u okvirima zacrtane kvalitete, budžeta i vremenskih okvira (Omazić,

Baljkas, 2005, p.107).

Projektni menadžer mora biti inovativan, odgovoran, utjecajan, odlučan, sklon inicijativi,

samouvjeren i siguran, pošten, fleksibilan, prilagodljiv te inteligentan, posjedovati znanja iz

okvira projektnog menadžmenta, ali i ona specifična znanja koja su uključena u projektni

menadžment te najvažnije, biti motivator, biti onaj koji riješi svaki konflikt te onaj koji zna

kada treba riskirati, a kada odustati. Dakle, izbor projektnog menadžera od strane vrhovnog

menadžmenta je jedna od najtežih i najodgovornijih aktivnosti za uspjeh na projektu. Nadalje,

navedenog može izabrati i sam projektni tim, ali ga moraju prihvatiti svi članovi projektnog

tima, klijent kao i sponzori matične organizacije.

Projektni tim predstavlja takvu radnu grupu čiji su članovi u meñusobnoj interakciji te

posvećeni zajedničkoj misiji u ostvarivanju odreñenih ciljeva. U toj interakciji oni nastoje

povećati svoju kreativnost, inovativnost, rješavanje problema, odlučivanje, moral te

performanse posla (Buble, 2010, p.19). U navedenom primjeru projekta projektni tim čine sve

osobe uključene u njega, a to su prije svega projektni menadžer, klijent, sponzor, zatim

dobavljači, zaposlenici, inženjeri, ekonomisti, te ostale osobe koje zajedničkim naporima žele

postići dugoročne ciljeve projekta.

26

Osim navedenog zajedničkog napora koji se očituje u uzajamnom nadopunjavanju uloga,

komplementarnosti znanja i vještina, jako je važna posvećenost zajedničkoj svrsi koja timu

daje identitet, smisao i motivaciju.

Osobe ili organizacije koje su aktivno uključene u projekt, a mogu imati ili pozitivan ili

negativan utjecaj na obavljanje projektnih zadataka i konačni rezultat projektne realizacije

nazivaju se interesno utjecajne skupine projekta. Njihov broj ovisi o kompleksnosti projekta,

što često dovodi do sukoba, pa je stoga glavni zadatak projektnog tima i projektnog

menadžmenta prepoznati zahtjeve svih sudionika projekta, odnosno prepoznati pojedine

uloge, ovlaštenja te odgovornosti pojedinih sudionika projekta. Poznavanje svih

zainteresiranih strana projekta, procjenjivanje njihovih interesa u projektu te korištenje tih

informacija u uspostavljanju meñuodnosa jako je važno za projektnog menadžera jer mu

navedeno omogućuje koncentraciju na najkritičnije grupe te reducira ranjivost projekta

ukoliko se dogodi nešto neočekivano.

U navedenom projektu interesno utjecajnu skupinu koja dolazi izvan organizacije čine klijenti

(osobe koje će koristiti usluge praonice), investitori, suradnici, dobavljači, zakonodavci,

lobisti, mediji, javnost, dok su to unutar organizacije projektni menadžer Dubravka Marić,

projektni sponzor (Praonica rublja Val), klijent, projektni tim, inicijator te više razine

menadžera.

3.1.5. Swot analiza projekta

Swot analizu projekta potrebno je izvršiti kako bi se pravilno odlučilo koja će se strategija

koristiti za izvoñenje projekta. Spomenuto je moguće postići analiziranjem situacije vanjskog

i unutrašnjeg okružja, utvrñivanjem prilika i opasnosti za poduzeće te prednosti i slabosti

poduzeća.

Prilike i opasnosti za poduzeće pripadaju vanjskom okruženju, kao i analiza demografskog

rasta, pravnih, političkih, socijalnih, kulturnih te tehnoloških čimbenika koji utječu na

poduzeće. U unutarnje okruženje spadaju svi oni čimbenici na koje poduzeće može

neposredno utjecati, a jedan od najvažnijih je konkurencija koja bitno utječe na rad poduzeća

što se može pretvoriti u prednost ili slabost.

27

Tablica 6. SWOT analiza projekta

SNAGE SLABOSTI

poznavanje tržišta rezultirano iz 4

godine radnog iskustva

dugogodišnji klijenti

podrška od strane dobavljača opreme

te dobavljača deterdženata

dobra organizacijska struktura

kvalitetan, inovativan, uporan i

stručan voditelj tima te projektni tim

prethodno razvijene marketinške

aktivnosti

kvalitetne usluge nastale korištenjem

najmodernije tehnologije

nepovoljni izvori financiranja opreme

neprestani razvoj tehnologije

administrativne zapreke lokalne

zajednice

PRILIKE PRIJETNJE

rastući segment turizma, posebno

nautičkog, u porastu

razvoj dodatnih usluga kao što su

banka rublja, skladištenje rublja

tijekom zimskih mjeseci, dostava

domaćinstvima

velika potražnja za uslugama praonice

zbog dugogodišnje suradnje

osvajanje novih tržišta te stjecanje

povjerenja novih klijenta

aktualna gospodarska situacija

otežana i usporena naplata

Izvor: Autor

28

3.2. Planiranje projekta

Faza planiranja projekta je najdelikatnija faza u životnom ciklusu upravljanja projektom, koja

slijedi nakon što je izvršena inicijacija projekta. U navedenoj fazi definiraju se sve projektne

aktivnosti te se vrši analiza opsega aktivnosti, planiranje vremena potrebnog za realizaciju

projekta, ekonomsko financijska analiza i ostalo.

Fazom planiranja odreñuju se vrijeme, troškovi, krajnji rezultat i potrebne radnje kod

ostvarivanja projekta.

3.2.1. Prezentacija strukture raščlambe rada

Struktura raščlambe rada je hijerarhijska grafička predstava rada koju treba izvršiti kako bi se

kompletirao projekt. Nadalje, struktura raščlambe rada je sredstvo kvantitativnog odreñivanja

opsega rada u smislu popisa skupine radnih zadataka te se kao nužno sredstvo osiguranja

procjene ili predračuna uključuje potpunu razradu opsega projekta (Buble, 2010, p.50).

Izvoñenje strukture raščlambe rada nije jednostavan, već kompleksan proces koji izvodi

projektni tim, gdje se glavni projekti raščlanjuju na podprojekte, a oni dalje na zadatke, sve do

najniže razine. Spomenuta struktura mora biti jednostavna i razumljiva te obuhvatiti sve

važne radnje slijedom kako će nastupiti.

Primarna funkcija strukture raščlambe rada je da daje informacije potrebne za razine

aktivnosti voñenja projekta (Omazić, Baljkas, 2005, p.205):

potpuni uvid u širinu projekta,

praćenje napretka projekta,

procjena troškova projekta te

izgradnja projektnog tima.

U nastavku bit će prezentirana te objašnjena struktura raščlambe rada projekta praonice rublja

Val.

29

Shema 3. Struktura raščlambe rada

Izvor: Autor

IZGRADNJA I OREMANJE

PRAONICE RUBLJA

1. KUPNJA ZEMLJIŠTA 3. REALIZACIJA KREDITA

4. IZGRADANJA I OPREMANJE

2. IZRADA PROJEKTNE

DOKUMENTACIJE

OSIGURANJE SREDSTAVA ZA

KUPNJU ZEMLJIŠTA

IZRADA NATJEČAJNE

DOKUMENTACIJE

RADNJE RADI UDOVOLJAVANJA

KRITERIJU NATJEČAJA

DEFINIRANJE VELIČINE TE KAPACITETA PRAONICE OD

STRANE INVESTITORA

UGOVARANJE PROJEKTA SA

ARKITEKTORSKIM UREDOM

IDEJNO RJEŠENJE

LOKACIJSKA DOZVOLA

INICIJALNA VARIJANTA

TROŠKOVNIKA IZNOSA

KONAČNA VARIJANTA

TROŠKOVNIKA IZNOSA NAKON PRIKUPLJANJA

PONUDA

GRAðEVINSKI RADOVI

PLAĆANJE KOMUNALIJA

GRAðEVINSKA DOZVOLA

SUGLASNOST HAMAG

SUGLASNOST HBOR

INSTALATERSKI RADOVI

OPREMANJE OBJEKTA

30

Kao što je vidljivo u tablici, struktura raščlambe rada je jednostavno hijerarhijska. Na najvišoj

razini je sam projekt izgradnje i opremanja praonice rublja Val d.o.o. On se zatim raščlanjuje

na podprojekte, a to su kupnja zemljišta, izrada projektne dokumentacije, realizacija kredita te

izgradnja i opremanje kao konačan rezultat.

Podprojekti se dalje raščlanjuju na zadatke vezane uz podprojekte te glavni projekt kako

slijedi.

3.2.2. Dinamika realizacije ulaganja

Dinamika realizacije ulaganja je vremenski raspored pojedinih aktivnosti u projektu.

Navedena realizacija je jako važna za projekt kako bi se znao raspored svake od aktivnosti,

izbjegli potencijalni rizici te dodatni troškovi.

U nastavku će biti prikazan vremenski raspored pojedinih aktivnosti u projektu.

Tablica 7. Dinamika realizacije ulaganja

OPIS RADOVA RAZDOBLJE

Kupnja zemljišta, projektiranje te

ishodovanje dozvola (vodovod, električna

energija, plin)

01.12.2011. – 31.12.2012.

Rješavanje kreditnog zahtjeva te garancije 01.01.2013. – 28.02.2013.

Izgradnja objekta 01.03.2013. – 14.05.2013.

Instalacije:

- postavljanje električnih instalacija

- postavljanje vodovodnih instalacija

Nabava opreme

15.05.2013. – 14.06.2013.

Oprema

- postavljanje i podešavanje

Ureñenje okoliša

15.06.2013. – 30.06.2013.


31

Zemljište je kupljeno te su izrañeni idejni i glavni projekt hale. Dobiveno je rješenje o potvrdi

grañenja. Do kraja veljače 2013. godine planirano je završiti proceduru rješavanja kreditnog

zahtijeva i garancije, a početkom ožujka 2013. godine bi se započelo s izgradnjom objekta.

Objekt je planirano izgraditi do sredine svibnja 2013. godine, do kraja lipnja 2013. godine

postaviti potrebne instalacije i opremu, te urediti okoliš.

Početkom srpnja 2013. godine planirano je započeti s poslovanjem u novom prostoru. Do

izgradnje novog objekta poslovanje će se odvijati u postojećem prostoru u obiteljskoj kući.

3.2.3. Gantogram

Gantogram predstavlja jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja koja omogućava

grafičko te vremensko planiranje odvijanja odreñenih aktivnosti ili poslova na projektu.

Ima izgled tablice u kojoj se aktivnosti prikazuju u redcima izlistane od vrha prema dnu, a

datumi u stupcima s lijeva na desno.

U nastavku će biti prikazan plan odvijanja aktivnosti praonice rublja Val.

Shema 4. Gantogram

18.11.2010 26.2.2011 6.6.2011 14.9.2011 23.12.2011 1.4.2012 10.7.2012 18.10.2012 26.1.2013 6.5.2013 14.8.2013Kupnja zemljišta, projektiranje te

ishodovanje dozvola

Rješavanje kreditnog zahtjeva te

garancije

Izgradnja objekta

Postavljanje instalacija, nabava opreme i

ureñenje okoliša

Postavljanje i podešavanje opreme,

ureñenje okoliša

Izvor: Autor

32

3.2.4. Ekonomsko financijska analiza

Ekonomsko financijska analiza je detaljno analiziranje projekta sa aspekta opravdanosti te

financijske isplativosti. U njoj se vrijednosno izražavaju potrebna ulaganja u osnovna i obrtna

sredstva, struktura izvora financiranja te se procjenjuju prihodi i rashodi projekta. Cilj

ekonomsko financijske analize je da identificira te izmjeri ekonomsko financijske preduvjete i

posljedice projekta na sve potencijalne sudionike projekta.

Navedena analiza rezultira projekcijom računa dobiti i gubitka, financijskog toka te

ekonomskog toka. Nadalje, slijedi ocjena financijske isplativosti projekta u kojoj se koriste

statički i dinamički pristup.

3.2.4.1. Ulaganje u osnovna sredstva

Osnovna sredstva su trajna osnova za rad. To su na sredstva koja se koriste duži vremenski

period, a najmanje godinu dana te postepeno prenose svoju vrijednost na gotove proizvode ili

usluge, a da pri tome ne mijenjaju svoj osnovni oblik.

U nastavku će biti objašnjena ulaganja u osnovna sredstva.

Tablica 8. Ulaganje u osnovna sredstva

OPIS ULAGANJA IZNOS(HRK)

Zemljište 1.432.597,40

Poslovna hala i okoliš 3.496.531,64

Nova oprema 1.475.756,00

Postojeća oprema 362.711,91

Ukupno osnovna sredstva 6.767.596,95


33

Izvršena je procjena vrijednosti zemljišta od strane ovlaštenog sudskog vještaka. Cijena

zemljišta procijenjena je na 41 €/m2.

4.628 m2 x 41 € = 189.748 €

161.980 € x 7,55 HRK = 1.432.597,40 HRK

Za izgradnju i ureñenje objekta i okoliša izrañen je troškovnik od strane ovlaštenog arhitekta,

u vrijednosti od 3.053.000,00 HRK.

Procjeni ulaganja u izgradnju objekta i ureñenje okoliša treba pridodati izradu projektne

dokumentacije, nadzor, elektroenergetski priključak te komunalni i vodni doprinos, kako

slijedi:

Izgradnja hale i ureñenje okoliša .................................................................. 3.053.000,00 HRK

Projektna dokumentacija i nadzor.......................................................................95.000,00 HRK

Elektroenergetski priključak 77 Kw ................................................................103.950,00 HRK

Vodni doprinos .................................................................................................. 47.970,71 HRK

Komunalni doprinos ........................................................................................ 196.610,93 HRK

UKUPNO: 3.496.531,64 HRK

Troškovi priključenja električne energije odreñeni su temeljem Odluke Vlade RH o iznosu

naknade za priključenje na elektroenergetsku mrežu (N.N. 52/06), a na temelju trenutnih

potreba ulagatelja za snagom od 77 KW.

Vodni doprinos izračunat je temeljem Uredbe o visini vodnog doprinosa (N.N. 78/10), a na

osnovu iskaza mjera projektanta.

Ukupna ulaganja u izgradnju poslovnog objekta i ureñenje okoliša iznose 3.496.531,64 HRK.

Osim postojeće dugotrajne imovine u vrijednosti 362.711,91 HRK koju je investitor prenio iz

obrta, planirano je nabaviti i opremu navedenu u tablici 9.

34

Tablica 9. Potrebna oprema za praonicu

NAZIV OPREME VRIJEDNOST U KUNAMA

Perilice rublja cca 50kg (2 kom) 217.271,00

Perilice rublja cca 5 kg (2 kom) 15.295,00

Sušilica cca 30 kg 66.690,00

Valjak (3-5 metara) 981.500,00

Pakirka za rublje 10.000,00

Omekšivač vode 25.000,00

Slagačica za ručnike 30.000,00

Transportna vozila (2 kom) 100.000,00

Transportna kolica (2 kom) 30.000,00

UKUPNO 1.475.756,00


Ukupna vrijednost opreme:

Postojeća oprema ............................................................................................. 362.711,91 HRK

Nova oprema ..................................................................................................1.475.756,00 HRK

Ukupno oprema: 1.838.467,91 HRK

Vrijednost opreme odreñena je temeljem ponuda i ugovora investitora s dobavljačima.

3.2.4.2. Ulaganje u obrtna sredstva

Investicije u trajna obrtna sredstva predstavljaju razliku proračunatih ukupnih obrtnih

sredstava i izvora iz poslovanja. Planirana ulaganja u trajna obrtna sredstva u drugoj polovici

2013. godine iznose 478.503,00 HRK, te početkom 2014. godine 162.527,00 HRK. Potrebno

je predvidjeti ukupna ulaganja u trajna obrtna sredstva kako bi se moglo odgovoriti

planiranom povećanju obujma poslovanja.

Ukupna ulaganja u trajna obrtna sredstva iznose 641.030,00 HRK.

35

3.2.4.3. Struktura ulaganja u osnovna i obrtna sredstva

Navedena struktura ulaganja pokazuje udio osnovnih te obrtnih sredstava u projektu. U

nastavku će biti u tablici vrijednosno te postotno iskazan udio osnovnih te obrtnih sredstava u

projektu.

Tablica 10. Struktura ulaganja

OPIS ULAGANJA IZNOS (HRK) STRUKTURA

Zemljište 1.432.597,40 -

Poslovna hala i okoliš 3.496.531,64 -

Nova oprema 1.475.756,00 -

Postojeća oprema 362.711,91 -

Ukupno osnovna sredstva 6.767.596,95 91,35%

Trajna obrtna sredstva 641.030,00 -

Ukupno obrtna sredstva 641.030,00 8,65%

UKUPNO 7.408.626,95 100,00%


Grafikon 1: Struktura ulaganja

91,35%

8,65%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

UKUPNO OSNOVNA

SREDSTVA

UKUPNO OBRTNA

SREDSTVA

Izvor: Autor

36

3.2.4.4. Izvori financiranja i kreditni uvijeti

Za uspješnu realizaciju projekta, neophodno je prikupiti financijska sredstva. Prikupljanje te

kombiniranje izvora financiranja predstavlja značajan aspekt financijskog upravljanja

projektom.

Ukupnih ulaganja u projekt financiranih iz vlastitih izvora financiranja jako je malo, tako da u

nedostatku financijskih sredstava vlasnici su prinuñeni koristiti tuña, tj. pozajmljena

financijska sredstva.

U nastavku bit će objašnjeni izvori financiranja u projektu izgradnje i opremanja praonice

rublja.

Tablica 11. Izvori financiranja

NAZIV IZNOS STRUKTURA

Sredstva investitora 1.859.368,95 25,09%

Kredit 5.549.258,00 74,91%

UKUPNO 7.408.626,95 100,00%


37

Grafikon 2: Izvori financiranja

74,91%

25,09%

SREDSTVA INVESTITORA

KREDIT

Izvor: Autor

Ukupna ulaganja u projekt iznose 7.408.626,95 HRK, od čega je udio investitora

1.859.368,95 HRK, a odnosi se na vrijednost zemljišta, postojeću opremu i dio nove opreme.

Za 5.549.258,00 HRK zatražit će se kredit iz programa HBOR - a – Razvitak malog i srednjeg

poduzetništva.

Izračun otplate kredita izrañen je za slijedeće uvjete:

kamatna stopa iznosi 3%,

rok otplate - 12 godina (uključujući 12 mjeseci počeka)

povrat kredita - kvartalno

početak korištenja - 01.03. 2013

završetak korištenja - 30.06. 2013.

stavljanje kredita u otplatu - 01.07.2014.

38

Tablica 12. Proračun amortizacije

Stalno

sredstvo

Nab.

vrijed.

Stopa

%

Ostatak

vrijednosti

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Zemljište 1.432.597 1.432.597 - - - - - - - - - - - - -

Poslovni objekt 3.496.532 5,00% 1.311.199 87.413 174.827 174.827 174.827 174.827 174.827 174.827 174.827 174.827 174.827 174.827 174.827 174.827

Perilice rublja 50

kg

217.271 20,00% 0 21.727 43.454 43.454 43.454 43.454 21.727 - - - - - - -

Perilice rublja 6

kg

15.295 20,00% -0 1.530 3.059 3.059 3.059 3.059 1.530 - - - - - - -

Sušilica cca 35

kg

66.690 20,00% - 6.669 13.338 13.338 13.338 13.338 6.669 - - - - - - -

Valjak 981.500 20,00% - 98.150 196.300 196.300 196.300 196.300 85.150 - - - - - - -

Pakirka za rublje 10.000 20,00% - 1.000 2.000 2.000 2.000 2.000 1.000 - - - - - - -

Omekšivač vode 25.000 20,00% - 2.500 5.000 5.000 5.000 5.000 2.500 - - - - - - -

Teretno vozilo

3,5 t 2 kom

100.000 15,00% - 7.500 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 2.500 - - - - -

Transportna

kolica 30 kom

30.000 20,00% - 3.000 6.000 6.000 6.000 6.000 3.000 - - - - - - -

Postojeća

dugotrajna

imovina

362.712 15,00% - 54.407 54.407 54.407 54.407 54.407 54.407 36.271 - - - - - -

UKUPNO 6.767.597 2.778.297 285.396 516.385 516.385 516.385 516.385 381.809 229.098 180.327 177.827 177.827 174.827 174.827 174.827


39

3.2.4.5. Obračun direktnih i indirektnih troškova

Troškovi projekta predstavljaju u novcu izraženo trošenje resursa neophodnih za izvoñenje aktivnosti projekta. Nadalje, sve aktivnosti u toku

izvoñenja projekta ne izazivaju troškove. To su npr. aktivnosti koje nemaju karakter realnih djelatnosti pa su im troškovi jednaki nuli.

Razlikuje se dvije vrste troškova, direktni i indirektni.

Direktni troškovi su ona vrsta troškova koji se mogu neposredno identificirati za svaku aktivnost.

Tablica 13. Obračun direktnih troškova

Materijal/razdoblje jmj 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Tekući deterñent L 93.242 122.763 128.052 131.894 135.851 139.926 144.124 148.448 152.901 157.488 162.213 167.079 172.092

Voda M3 36.995 48.708 50.807 52.331 53.901 55.518 57.183 58.899 60.666 62.486 64.360 66.291 68.280

Elekt.energija Kw/h 46.124 60.727 63.343 65.244 67.201 69.217 71.293 73.432 75.635 77.904 80.241 82.649 85.128

Plin HRK 167.059 219.950 229.427 236.310 243.399 250.701 258.222 265.969 273.948 282.167 290.632 299.350 308.331

UKUPNO HRK 343.420 452.147 471.147 485.778 500.352 515.362 530.823 546.823 563.150 580.045 597.446 615.369 633.831

PDV HRK 74.725 98.383 102.622 105.701 108.872 112.138 115.502 118.967 122.536 126.212 129.998 133.898 137.915


Direktni troškovi su u potpunosti varijabilni, odnosno ovise o realiziranom obujmu poslovanja.

40

Indirektni troškovi su ona vrsta troškova koji se ne mogu neposredno identificirati za svaku aktivnost ili projekt kao cjelinu.

Tablica 14. Obračun indirektnih troškova

Naziv troška Var.d

io

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Elekt.energija 0% 24.000 24.720 25.462 26.225 27.012 27.823 28.657 29.517 30.402 31.315 32.254 33.222 34.218

Voda 0% 4.800 4.944 5.092 5.245 5.402 5.565 5.731 5.903 6.080 6.263 6.451 6.644 6.844

Plin 75% 12.000 12.360 12.731 13.113 13.506 13.911 14.329 14.758 15.201 15.657 16.127 16.611 17.109

Komunalije 0% 18.000 18.540 19.096 19.669 20.259 20.867 21.493 22.138 22.802 23.486 24.190 24.916 25.664

Telekomunikacije 0% 18.000 18.540 19.096 19.669 20.259 20.867 21.493 22.138 22.802 23.486 24.190 24.916 25.664

Računovodstvo 25% 24.000 24.720 25.462 26.225 27.012 27.823 28.657 59.517 30.402 31.315 32.254 33.222 34.218

Zaštita na radu 50% 12.000 12.360 12.731 13.113 13.506 13.911 14.329 14.758 15.201 15.657 16.127 16.611 17.109

Sitni inventar 0% 24.000 24.720 25.462 26.225 27.012 27.823 28.657 29.517 30.402 31.315 32.254 33.222 34.218

Gorivo 50% 60.000 61.800 63.654 65.564 67.531 69.556 71.643 73.792 76.006 78.286 80.635 83.054 85.546

Osiguranje objekta

i opreme

0% 24.000 24.720 25.462 26.225 27.012 27.823 28.957 29.517 30.402 31.315 32.254 33.222 34.218

Održavanje opreme 75% 48.000 49.440 50.923 52.451 54.024 55.645 57.315 59.034 60.805 62.629 64.508 66.443 68.437

Promocija 0% 36.000 37.080 38.192 39.338 40.518 41.734 42.986 44.275 45.604 46.972 48.381 49.832 51.327

Intelektualne

usluge

0% 12.000 12.360 12.731 13.113 13.506 13.911 14.329 14.758 15.201 15.657 16.127 16.611 17.109

Ostali troškovi 50% 60.000 61.800 63.654 65.564 67.531 69.556 71.643 73.792 76.006 78.286 80.635 83.054 85.546

Ukupno indirektni

troškovi

37.6800 388.104 399.747 411.740 424.092 436.814 44.9919 463.416 477.319 491.639 506.388 521.579 537.227

PDV 94.200 97.026 99.937 102.935 106.023 109.204 11.2480 115.854 119.330 122.910 126.597 130.395 134.307


41

3.2.4.6. Račun dobiti i gubitka

Račun dobiti i gubitka je financijski izvještaj koji pokazuje uspješnost projekta kroz odreñeno financijsko razdoblje. Sadrži prikaz svih prihoda te

rashoda te ostvarenog financijskog rezultata poslovanja za promatrano razdoblje.

Tablica 15. Račun dobiti i gubitka

Stavka/razdoblje 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

UKUPNI PRIHODI 1.942.913 2.589.300 2.711.166 2.792.501 2.876.276 2.962.564 3.051.441 3.142.984 3.237.274 3.334.392 3.434.424 3.537.457 3.643.580

UKUPNI RASHODI 1.528.152 2.028.185 2.097.989 2.143.299 2.156.500 2.084.742 1.946.026 1.944.646 1.956.985 1.972.263 2.034.218 2.050.415 2.068.207

FIKSNI 1.067.733 1.455.528 1.502.234 1.529.671 1.524.464 1.433.744 1.275.499 1.254.003 1.245.622 1.239.559 1.279.533 1.273.090 1.267.562

Materijalni troškovi 67.800 69.834 71.929 74.087 76.309 78.599 80.957 83.385 85.877 88.464 91.118 93.851 96.667

Usluge 138.000 142.140 146.404 150.796 155.320 159.980 164.779 169.723 174.814 180.059 185.460 191.024 196.755

Nematerijalni troškovi 54.000 55.620 57.289 59.007 60.777 62.601 64.479 66.413 68.406 70.458 72.571 74.749 76.991

Plaće 409.298 505.874 555.098 587.586 587.586 636.810 636.810 669.790 669.790 669.790 719.014 719.014 719.014

Amortizacija 285.396 516.385 516.385 516.385 516.385 381.809 229.098 180.327 177.827 177.827 174.827 174.827 174.827

Kamate 113.239 165.676 155.130 141.810 128.086 113.946 99.377 84.366 68.899 52.963 36.543 19.626 3.309

VARIJABILNI 460.420 572.657 595.755 613.627 632.036 650.997 670.527 690.643 711.362 732.703 754.684 777.325 800.645


Usluge 42.000 43.260 44.558 45.895 47.271 48.690 50.150 51.655 53.204 54.800 56.444 58.138 59.882

42


FIKSNI+VARIJABILNI 1.528.152 2.028.185 2.097.989 2.143.299 2.156.500 2.084.742 1.946.026 1.944.646 1.956.985 1.972.263 2.034.218 2.050.415 2.068.207


Usluge 180.000 185.400 190.962 196.691 202.592 208.669 214.929 221.377 228.019 234.859 241.905 249.162 2.569.637


Plaće 409.298 505.874 555.098 587.586 587.586 636.810 636.810 669.790 669.790 669.790 719.014 719.014 719.014

Amortizacija 285.396 516.385 516.385 516.385 516.385 381.809 229.098 180.327 177.897 177.827 174.827 174.827 174.827

Kamate 113.239 1.165.676 155.130 141.810 128.086 113.946 99.277 84.366 68.899 52.963 36.543 19.626 3.309

BRUTO DOBIT 414.760 561.115 613.177 649.202 719.776 877.823 1.105.415 1.198.388 1.280.289 1.362.130 1.400.206 1.487.042 1.575.374

Porez na dobit/dohodak 82.952 112.223 122.635 129.840 143.955 175.565 221.083 239.668 256.058 272.426 280.041 297.408 315.075

NETO DOBIT 331.808 448.892 490.541 519.362 575.821 702.258 884.332 958.670 1.024.232 1.089.404 1.120.165 1.189.633 1.260.299

PRAG PROFITABILNOSTI

72% 72% 71% 70% 68% 62% 54% 51% 49% 48% 48% 46% 45%


43

3.2.4.7. Financijski tok projekta

Osiguranje financijskog potencijala jedan je od bitnih uvjeta za uspješno upravljanje projektom. Pod tim se podrazumijeva da projekt tijekom

ekonomskog vijeka u cijelosti može podmiriti svoje dospjele obveze. Likvidnost projekta jedan je od najvažnijih pokazatelja za učinkovito

investiranje.

Financijski tok je odnos izmeñu primitaka i izdataka. Ukoliko su neto primici pozitivni, znači da je projekt likvidan.

Financijski tok bit će prikazan u tablici 16.

Tablica 16. Financijski tok projekta

Struktura/razdoblje 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

I.PRIMICI 9.837.268 3.236.625 3.388.958 3.490.626 3.595.345 3.703.205 3.814.302 3.928.731 4.046.592 4.167.990 4.293.030 4.421.821 4.455.475

Ukupni prihodi 1.942.913 2.589.300 2.711.166 2,792.501 2.876.276 2.962.564 3.051.441 3.142.984 3.237.274 3.334.392 3.434.424 3.537.457 3.643.580

PDV 485.728 647.325 677.792 698.125 719.069 740.641 762,86 785.746 809.318 833.598 858.606 884.364 910.895

Izvori financiranja 7.408.627 - - - - - - - - - - - -

II.IZDACI 9.057.537 2.648.519 2.850.078 2.927.214 2.992.029 3.117.328 3.217.316 3.321.449 3.395.435 3.468.109 3.579.569 3.659.958 3.441.953

Troškovi poslovanja

1.129.518 1.346.125 1.426.475 1.485.104 1.512.029 1.588.987 1.617.552 1.679.954 1.710.259 1.741.473 1.822.848 1.855.963 1.890.071

Materijalni troškovi

456.220 568.331 591.299 609.038 627.309 646.128 665.512 685.478 706.042 727.223 749.040 771.511 794.656

Usluge 180.000 185.400 190.962 196.691 202.592 208.669 214.929 221.377 228.019 234.859 241.905 249.162 256.637

44

Nematerijalni troškovi

84.000 86.520 89.116 91.789 94.543 97.379 100.300 103.309 106.409 109.601 112.889 116.276 119.764

Plaće 409.298 505.874 555.098 587.586 587.586 636.810 636.810 669.790 669.700 669.700 719.014 719.014 719.014

Stalna sredstva 6.767.597 - - - - - - - - - - - -

PDV u obračunskom razdoblju

316.803 451.916 475.233 489.490 504.175 519.300 534.879 550.925 567.453 584.476 602.011 620.071 639.673

PDV – pretporez 168.925 195.409 202.559 208.635 214.894 221.341 227.982 234.821 241.866 249.122 256.595 264.293 272.222

Porez na dobit/dohodak

82.952 112.223 122.635 129.840 143.955 175.565 221.083 239.668 256.058 272.426 280.041 297.408 315.095

Obrtna sredstva 478.503 162.527 29.017 19.986 22.817 17.977 21.662 21.922 25.640 26.452 23.915 28.064 28.832

Anuiteti 113.239 380.318 594.159 594.159 594.159 594.159 594.159 594.159 594.159 594.159 594.159 761.862 297.080

III.NETO PRIMICI

779.731 588.106 538.879 563.412 603.316 585.877 596.986 607.282 651.158 699.882 713.461 761.862 1.112.523

IV:KUMULATIV NETO PRIMITAKA

779.731 1.367.837 1.906.717 2.470.129 3.073.445 3.659.322 4.256.308 4.863.590 5.514.748 6.214.629 6.928.090 7.689.953 8.802.476


45

3.2.4.8. Ekonomski tok projekta

Ekonomski tok je prikaz svih primitaka, izdataka te njihovih rezultata te čini podlogu za izračunavanje rentabilnosti i primjenu dinamičkih metoda

ocjene projekta. Primici u ekonomskom toku nisu samo prihodi od prodaje učinaka, već i ostatak vrijednosti projekta. Izdaci u navedenom toku su

troškovi poslovanja, materijalni i nematerijalni troškovi, usluge, plaće, stalna te obrtna sredstva te porez na dobit. Neto primici u ekonomskom toku

definirani su kao razlika primitaka i izdataka.

Nadalje, u tablici 17 bit će prikazan ekonomski tok projekta.

Tablica 17. Ekonomski tok projekta

Struktura/razdob.

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

I. PRIMICI

1.942.913 2.589.300 2.711.166 2.792.501 2.876.276 2.962.564 3.051.441 3.142.984 3.237.274 3.334.392 3.434.424 3.537.457 7.296.190

Ukupni prihodi

1.942.913 2.589.300 2.711.166 2.792.501 2.876.276 2.962.564 3.051.441 3.142.984 3.237.274 3.334.392 3.434.424 3.537.457 3.643.580

Ostatak projekta

- - - - - - - - - - - - 3.652.610

II. IZDACI

8.458.570 1.783.402 1.607.145 1.654.916 1.701.617 1.800.505 1.881.958 1.963.465 2.017.597 2.066.804 2.150.718 2.209.499 2.262.810

Troškovi poslovanja

1.129.518 1.346.125 1.426.475 1.485.104 1.512.029 1.588.987 1.617.552 1.679.954 1.710.259 1.741.473 1.822.848 1.855.963 1.890.071

Materijalni troškovi

456.220 568.331 591.299 609.038 627.309 646.128 665.512 685.478 706.042 272.223 749.040 771.511 794.656

Usluge 180.000 185.400 190.962 196.691 202.592 208.669 214.929 221.377 228.019 234.859 241.905 249.162 256.637

46

Nematerijalni troškovi

84.000 86.520 89.116 91.789 94.543 97.379 100.300 103.309 106.409 109.601 112.889 116.276 119.764

Plaće 409.298 505.874 555.098 587.586 587.586 636.810 636.810 669.790 669.790 669.790 719.014 719.014 719.014

Stalna sredstva

6.767.597 - - - - - - - - - - - -

Porez na dobit/dohodak

82.952 112.223 122.635 129.840 143.955 175.565 221.083 239.668 256.058 272.426 280.041 297.408 315.075

Obrtna sredstva

478.503 162.527 29.017 19.986 22.817 17.977 21.662 21.922 25.640 26.452 23.915 28.064 28.832

III. NETO PRIMICI

-6.515.657 805.898 1.104.021 1.137.585 1.147.659 1.162.060 1.169.483 1.179.519 1.219.677 1.267.588 1.283.706 1.327.958 5.033.380

IV. KUM. NETO - PRIMITAK

-6.515.657 -5.709.759 -4.605.738 -3.468.153 -2.293.484 -1.131.435 38.049 1.217.568 2.437.245 3.704.834 4.988.539 6.316.497 11.349.877


47

3.2.5. Statička ocjena efikasnosti projekta

Statička ocjena efikasnosti projekta ne uzima u obzir cijeli vijek trajanja, već se cjeloukupni

obračun obavlja na temelju podataka odabranih iz jedne reprezentativne godine i to 2016.

godine.

Pri izboru reprezentativne godine pazi se da iskorištenost kapaciteta bude maksimalna.

Tablica 18. Statička ocjena projekta

STATIČKA OCJENA

PROJEKTA

2016 GODINA

Rentabilnost investicije Neto dobit / Ukupna investicija 0,070

Reproduktivna sposobnost (Neto dobit + Amortizacija) / Investicije 0,140

Prinos na ukupan prihod Neto dobit / Ukupan prihod 0,186

Ekonomičnost Ukupni prihod / Poslovni rashod 1,880

Opremljenost djelatnika Stalna sredstva / Broj zaposlenih 678.116

Prihodi po zaposlenom Ukupni prihod / Broj zaposlenih 279.810

Prosječna bruto plaća Troškovi osoblja / Broj zaposlenih 58.876

Neto dobit po zaposlenom Neto dobit / Broj zaposlenih 52.040


Navedeni pokazatelji imaju prihvatljiv rezultat pa se može reći da je s gledišta statičke ocjene

ovaj projekt prihvatljiv za izvedbu.

Rentabilnost investicije iznosi 7,00%. Reproduktivna sposobnost iznosi 14% što daje projektu

dovoljnu reprodukcijsku sposobnost.

3.2.6. Dinamička ocjena efikasnosti projekta

Dinamička ocjena projekta prati učinke u cijelom vijeku trajanje projekta. Osnovni izvještaji

koje ona koristi su financijski tijek i ekonomski tijek. Dinamička ocjena analizira likvidnost i

rentabilnost projekta.

48

U tablici financijskog tijeka vidi se vrijednost neto primitaka koja je u svakoj godini projekta

pozitivna. Po ovim pokazateljima projekt zadovoljava s aspekta likvidnosti.

Rentabilnost projekta se ocjenjuje sljedećim metodama:

metoda razdoblja povrata investicijskog ulaganja,

metoda neto sadašnje vrijednosti,

metoda relativne neto sadašnje vrijednosti te

metoda interne stope rentabilnosti

Tablica 19. Metoda razdoblja povrata investicijskog ulaganja

RAZDOBLJE POVRATA INVESTICIJSKOG ULAGANJA

RAZDOBLJE PROJEKTA NETO PRIMICI

EKONOMSKOG TIJEKA

KUMULATIV NETO

PRIMITAKA

EKONOMSKOG TIJEKA

2013 -6.515.657 -6.515.657

2014 805.898 -5.709.759

2015 1.104.021 -4.605.738

2016 1.137.585 -3.468.153

2017 1.174.659 -2.293.494

2018 1.162.060 -1.131.435

2019 1.169.483 38.049

2020 1.179.519 1.217.568

2021 1.219.677 2.437.245

2022 1.267.588 3.704.834

2023 1.283.706 4.988.539

2024 1.327.958 6.316.497

2025 5.033.380 11.349.877


49

Kumulativ neto primitaka ekonomskog tijeka je veći od iznosa ukupnih ulaganja. Povrat

ulaganja se osigurava u 6., odnosno 7. godini projekta, u kojoj je kumulativ neto primitaka

pozitivan.

Kako je rok povrata kraći od vijeka projekta, to je projekt, po prethodno planiranim uvjetima

poslovanja, prihvatljiv za izvedbu.

Tablica 20. Metoda neto sadašnje vrijednosti

IZRAČUN NETO SADAŠNJE VRIJEDNOSTI

GODINE

VIJEKA

TRAJANJA

NETO PRIMICI

EKONOMSKOG

TIJEKA

DISKONTNA

STOPA(%)

DISKONTNI

FAKTOR

DISKONTINUIRANI

NETO PRIMICI

2013 -6.515.657 3% 1 -6.515.657

2014 805.898 3% 0,9709 782.425

2015 1.104.021 3% 0,9426 1.040.646

2016

1.137.585 3% 0,9151 1.041.052

2017 1.174.659 3% 0,8885 1.043.669

2018 1.162.060 3% 0,8626 1.002.403

2019 1.169.483 3% 0,8375 979.424

2020 1.179.519 3% 0,8131 959.057

2021 1.219.677 3% 0,7894 962.824

2022 1.267.588 3% 0,7664 971.501

2023 1.283.706 3% 0,7441 955.198

2024 1.327.958 3% 0,7014 931.403

2025 5.033.380 3% 0,6810 3.324.487

Neto

sadašnja

vrijednost

- - - 4.153.944


50

Tablica 21. Metoda relativne neto sadašnje vrijednosti

IZRAČUN RELATIVNE NETO SADAŠNJE VRIJEDNOSTI

„RSo“ Relativna neto sadašnja vrijednost =

neto sadašnja vrijednost/ukupna ulaganja

0,56069


Za razliku od metode neto sadašnje vrijednosti koja ne uzima u obzir ukupna ulaganja,

metoda relativne neto sadašnje vrijednosti dovodi u vezu diskontinuirane vrijednosti neto

primitaka ekonomskog tijeka i ukupna ulaganja.

Iz takvog izračuna vidi se da svakih uloženih 100 HRK u projekt daje 56 HRK tijekom

planiranog vijeka projekta, svedenih na sadašnju vrijednost uz diskontnu stopu od 3%.

Ovakav je rezultat povoljan.

Metoda interne stope rentabilnosti

Navedenom metodom se interna stopa rentabilnosti koristi kao mjera učinkovitosti projekta.

Interna stopa rentabilnosti je ona stopa koja neto sadašnju vrijednost projekta svodi na nulu.

Ona pokazuje prosječnu godišnju stopu po kojoj se investicijska ulaganja u cijelom vijeku

projekta oploñuju.

Interna stopa rentabilnosti dobiva se uvrštavanjem godišnjih neto primitaka u excelovu

financijsku funkciju i to na sljedeći način:

IRR (vrijednost neto primitaka od 2013-2025 god.)

Po ovom proračunu vrijednost interne stope rentabilnosti iznosi 15,79%. Ona kazuje da

ukupna financijska sredstva uložena u ovaj projekt povećavaju materijalnu osnovu investitora

po prosječnoj godišnjoj stopi od 15,79%. Bez obzira na izvore sredstava internu stopu

rentabilnosti treba tumačiti kao maksimalno prihvatljivu stopu na kredite. Kako je interna

stopa rentabilnosti veća od kamatne stope, po ovoj metodi projekt je prihvatljiv za realizaciju.

51

3.3. Izvedba projekta

Izvedbena faza životnog ciklusa upravljanja projektom čini središte projekta, te će u nastavku

biti objašnjeno upravljanje i analiza tržišta te analiza potencijalnih rizika.

3.3.1. Analiza tržišta prodaje i nabave

Tržište je mjesto gdje sve počinje i završava. Pri pokretanju projekta potrebno je analizirati

najprije tržište prodaje, zatim nabave, kako bi utvrdilo je li projekt prihvatljiv.

Analiza tržišta prodaje

Usluge pranja rublja investitor će pružati domaćinstvima, zatim tvrtkama koje se bave

iznajmljivanjem brodica (charteri), vlasnicima smještajnih kapaciteta (hoteli, apartmani i sl.),

te restoranima. Usluge pranja rublja domaćinstvima obavljaju se tijekom čitave godine, charter

tvrtkama u periodu od oko 8 mjeseci godišnje, hotelijerima u periodu od 4 - 6 mjeseci godišnje,

vlasnicima apartmana oko 2 - 3 mjeseca godišnje, te restoranima tijekom čitave godine s

značajnim povećanjem prometa tijekom turističke sezone. Na području srednje i sjeverne

Dalmacije nalazi se više od 300.000 ležajeva u različitim oblicima privatnog smještaja, zatim

oko 8.500 vezova za brodove u marinama i više od stotine kvalitetnijih restorana.

Kod charter tvrtki proteklih godina primjetna je usitnjenost tržišta – veći broj malih tvrtki, te u

posljednje vrijeme trend okrupnjavanja – priljev većih tvrtki, na više lokacija na području

srednje i sjeverne Dalmacije. Dosadašnja praksa je bila da svaku „bazu“ poslužuje druga

praonica rublja, a u posljednje vrijeme se traži od investitora preuzimanje svih točaka (marina)

na području od Splita do Zadra.

Povećan je interes klijenata za uslugama pranja rublja, kojem nije moguće udovoljiti

postojećim kapacitetima.

52

Analiza tržišta nabave

Osnovni troškovi u poslovnom procesu su deterdženti, električna energija, voda i plin. Koristi

se šest vrsta deterdženata koje investitor planira nabavljati od tvrtke Eco - Lab d.o.o., a radi se

o transnacionalnoj korporaciji koja ima svoje predstavništvo u Hrvatskoj. Tvrtka Eco – Lab

osigurat će investitoru dozirnu opremu s odgovarajućim softwerskim rješenjem te jedan

omekšivač vode za praonicu. Na hrvatskom tržištu moguće je osigurati nabavu deterdženata i

od drugih dobavljača npr. Labud Zagreb te Saponia Osijek.

Plin će biti nabavljan od lokalnog dobavljača Petrol Jadran plin d.o.o., a koji je i trenutno

dobavljač tvrtke, a nakon plinifikacije Gospodarske zone Podi, koristi će se zemni plin. Voda

se dobiva iz postojeće vodovodne infrastrukture, kao i električna energija. Tijekom realizacije

projekta ne očekuju se problemi u nabavi osnovnih materijala i energenata potrebnih za

nesmetano odvijanje poslovnog procesa.

3.3.2. Sažetak analize tržišta i procjena ostvarenja prihoda

Investitor ima već uhodane odnose s kupcima na području srednje i sjeverne Dalmacije, i to

uglavnom sa marinama, charter kompanijama, restoranima, hotelima i privatnim smještajem.

Kupci, posebno marine i charter kompanije zahtijevaju preuzimanje značajnijih količina

rublja za pranje, nastojeći smanjiti dosadašnju značajnu disperziju ovih usluga na više

praonica, te na ovaj način i smanjiti troškove pranja rublja.

Realna pretpostavka za razvoj praonice je daljnji rast potražnje i sve značajnija uloga praonica

rublja u funkciji turističke industrije na području srednje i sjeverne Dalmacije.

53

Tablica 22. Plan poslovanja (nominalne količine)

Naziv proizvoda

jmj

Jed.

Cijena

(HRK)

2013.

2014.

2015.

2016.

2017.

2018.

2019.

Salveta Kom 1,20 191.250 255.000 262.650 270.530 278.645 287.005 295.615

Stoljnjak mali Kom 3,60 168.750 225.000 231.750 238.703 245.864 253.239 260.837

Stoljnjak veliki Kom 3,60 112.500 150.000 154.500 159.135 163.909 168.826 173.891

Plahta mala Kom 3,50 24.750 33.000 33.990 35.010 36.060 37.142 38.256

Plahta velika Kom 4,70 20.250 27.000 27.810 28.644 29.504 30.389 31.300

Jastučnica Kom 2,80 16.875 22.500 23.175 23.870 24.586 25.324 26.084

Navlaka Kom 7,00 28.125 37.500 38.625 39.784 40.977 42.207 43.473

Ručnik mali Kom 2,20 29.250 19.500 40.170 41.375 42.616 43.895 45.212

Ručnik srednji Kom 2,60 27.000 36.000 37.080 38.192 39.338 40.518 41.734

Ručnik veliki Kom 3,30 23.625 31.500 32.445 33.418 34.421 35.454 36.517

Čuvanje rublja(4

mjeseca)

M3

1000

62

125

129

133

137

141

145


Tablica 23. Procjena ostvarenja prihoda u kunama

Naziv proizvoda

2013.

2014.

2015.

2016.

2017.

2018.

2019.

Salveta 229.500 306.000 315.180 324.635 334.374 344.406 354.738

Stoljnjak mali 607.500 810.000 834.300 859.329 885.109 911.622 939.012

Stoljnjak veliki 405.000 540.000 556.200 572.886 590.073 607.775 626.008

Plahta mala 86.625 115.500 118.965 122.534 126.210 129.996 133.896

Plahta velika 95.175 126.900 130.707 134.628 138.667 142.827 147.112

Jastučnica 47.250 63.000 64.890 66.837 68.842 70.907 73.034

Navlaka 196.875 262.500 270.375 278.486 286.841 295.446 304.309

Ručnik mali 64.350 42.900 88.374 91.025 93.756 96.569 99.466

Ručnik srednji 70.200 93.600 96.408 99.300 102.279 105.348 108.508

Ručnik veliki 77.963 103.950 107.069 110.281 113.598 116.997 120.507

Čuvanje rublja(4 mjeseca)

62.475

124.950

128.699

132.559

136.536

140.632

144.851

UKUPNO 1.942.913 2.589.300 2.711.166 2.792.501 2.876.276 2.962.564 3.051.441

PDV 485.728 647.325 677.792 698.125 719.069 740.641 762.860

Izvor: Investicijska studija, Vir. d.o.o., 2013.

54

Tvrtka će se prvenstveno baviti pranjem rublja. Obzirom da se radi o većem broju artikala,

prihod je simuliran koristeći reprezentativne artikle koji se i najviše javljaju u poslovnom

procesu.

3.3.3. Potencijalni rizici

Svaka akcija u budućnosti izložena je odreñenoj nesigurnosti predviñanja njenog ishoda.

Ishod akcije predviña se na temelju pretpostavki osnovnih čimbenika o kojima ovisi proces

provoñenja akcije. Ukoliko je moguće predvidjeti skup vjerojatnosti odreñene vrijednosti

pojedine pretpostavke u budućnosti, govori se o riziku, a ako to nije moguće govori se o

neizvjesnosti. Projektni rizik je neizvjestan dogañaj, koji ako se dogodi ima pozitivne ili

negativne posljedice za najmanje jedan od ciljeva projekta kao što su vrijeme, troškovi, opseg

ili kvaliteta (Buble, 2010, p.133). Svoj izvor projektni rizici imaju u nedostatku znanja o

budućim dogañajima, pa se razlikuju poznati rizici, kojima se može upravljati i nepoznati

rizici, koje se ne može identificirati, planirati te analizirati.

Tablica 24. Procjena rizika

RIZIK UTJECAJ VJEROJATNOST

1. RIZIK VREMENSKE REALIZACIJE srednji visoka

2. RIZIK IZLAGANJU NELIKVIDNOSTI ZBOG TROŠKOVA PROJEKTA DO REALIZACIJE KREDITA

visok visoka

3. TEHNOLOŠKI RIZIK visok niska

4. OPERATIVNI RIZIK srednji srednja

5. FINANCIJSKI RIZIK – RIZIK POVEĆANJA PRIHODA ZBOG PODMIRENJA POVEĆANIH KREDITNIH OBAVEZA

visok niska

6. RIZIK KONKURENCIJE srednji niska

7. RIZIK CIJENA srednji niska

Izvor: Autor

55

U navedenom projektu izgradnje i opremanja praonice rublja mogući su mnogi rizici, ali veći

dio čine oni poznati te se njima može upravljati.

Rizik vremenske realizacije definira se kao vjerojatnost da se projekt neće završiti u

planiranom roku zbog nastupa nekih izvanrednih dogañaja i troškova. U slučaju izgradnje

praonice vjerojatnost da nastupi takav rizik je mala, ali utjecaj na sam projekt bi bio visok. U

tom slučaju menadžer i projektni tim bi taj vremenski period iskoristili za kontrolu i još jedno

ispitivanje i provjeravanje svih radnji u projektu.

Rizik izlaganju nelikvidnosti radi troškova projekta do realizacije kredita znači vjerojatnost

dodatnih troškova koje investitor plaća radi dodatnih radnji prije realizacije kredita.

Vjerojatnost da nastupi navedeni rizik je velika, kao i utjecaj na sam projekt jer se time

produžuje i vremenska realizacija projekta.

Tehnološki rizik podrazumijeva rizik uvoñenja u proces tehnologije koja je za vrijeme trajanja

izgradnje prijevremeno zastarjela. U tom slučaju doći će do dodatnih troškova zamjene

zastarjele tehnologije. Vjerojatnost nastupanja navedenog rizika je niska zbog dugogodišnjeg

radnog iskustva u djelatnosti, dok bi utjecaj na projekt zbog nastupanja navedenog bio visok.

Operativni rizik je rizik operativnih troškova, a to su troškovi nabavljenih sirovina, pa stoga,

ukoliko doñe do promjene cijene sirovina na tržištu, projektni menadžer ostvaruje dodatni

dobit ili gubitak. U tom slučaju utjecaj na projekt bi bio srednji, kao i vjerojatnost da isti

nastupi.

Financijski rizik tj. rizik povećanja prihoda radi podmirenja povećanih kreditnih obaveza je

vjerojatnost da će doći do smanjenja prihoda povećanjem kreditnih obaveza, što je povezano s

rizikom vremenske realizacije, jer prilikom produljenja vremenske realizacije projekta,

povećavaju se kreditne obveze. Vjerojatnost da nastupi takav rizik je niska, ali bi utjecaj na

projekt bio visok.

Rizik konkurencije je vjerojatnost pojavljivanja konkurenata na tržištu. Za navedeni projekt

vjerojatnost za rizik konkurencije je niska, a utjecaj srednji. Ako bi došlo do pojave novih

praonica rublja, praonica Val bi i dalje uspješno poslovala zbog svojih dugogodišnjih

klijenata koji su prepoznali kvalitetu usluga praonice.

Rizik cijena je vjerojatnost promjene prodajnih ili nabavnih cijena zbog općeg povećanja

cijena, globalnih poremećaja u odnosu ponude i potražnje ili ostalih razloga. Nastup takvog

rizika kod navedenog projekta je srednji, ali bi utjecaj bio nizak.

56

3.4. Zaključivanje projekta

Zaključivanje projekta predstavlja onu fazu u životnom ciklusu projekta u kojoj se završavaju

sve aktivnosti ili faze projekta, isporučuje završeni proizvod drugima ili se pak zatvara

otkazani projekt. To je faza u kojoj projektni tim mora osigurati da se projekt završi

pravovremeno i uspješno (Buble, 2010, p.179).

Faza zaključivanja projekta sastoji se od utvrñivanja je li projekt postigao ciljeve u odnosu na

temeljni plan projekta te je li ostvario sve predviñene performanse opsega, troškova, vremena

i kvalitete. Nadalje, potrebno je provesti i reviziju kroz koju će se temeljito ispitati upravljanje

projektom, njegove metodologije i procedure, njegove zabilješke, imovina, budžet, izdaci te

stupanj završenosti. Kada je revizija završena, može se krenuti u samo završavanje projekta.

Završetak projekta je takva faza u kojoj prestaju sve projektne aktivnosti te dolazi do

prihvaćanja i verificiranja projektnog proizvoda. Nadalje, navedena faza u nekim slučajevima

traje jako kratko, ali ponekad može prerasti u dugotrajan i skup proces što ovisi o doživljaju

koji je projekt ostavio na sve ključne sudionike projekta.

Navedeni projekt izgradnje i opremanja praonice rublja prošao je kroz sve faze životnog

ciklusa projekta; od faze inicijacije, u kojoj je opisana ideja o projektu projektnog menadžera

Dubravke Marić, ciljevi projekta, projektni tim, kao i članovi tima; preko faze planiranja u

kojoj su detaljno analizirani troškovi, vrijeme, financijski tok te račun dobiti i gubitka; pa sve

do izvoñenja projekta u kojoj su opisani potencijalni rizici te vjerojatnost njihova nastupa,

analiza tržišta te procjena ostvarenja prihoda.

Na temelju svega navedenog može se zaključiti sljedeće:

izrañen račun dobiti i gubitka ukazuje na uspješnost poslovanja u svim godinama

projekta, iz čega je vidljivo da će investitor moći podmirivati nastale obveze, te

ostvarivati akumulaciju

razdoblje povrata investicijskih ulaganja iznosi 6 odnosno 7 godina

neto sadašnja vrijednost projekta iznosi 4.153.944 HRK

interna stopa rentabilnosti iznosi 15,79 %

ekonomičnost projekta iznosi 1,180

rentabilnost projekta iznosi 0,070

financijski tijek pokazuje da je projekt u svim godinama likvidan

Na osnovu provedene analize, utemeljenoj na kvantitativnim i kvalitativnim (deskriptivnim)

pokazateljima može se zaključiti da je realizacija projekta ekonomski opravdana.

57

4. PERSPEKTIVE RAZVOJA PROJEKTA IZGRADNJE I OPREMANJA

PRAONICE RUBLJA

Sama ideja izgradnje te opremanja praonice rublja vezana je uz nagli razvoj turizma te

turističkih kapaciteta na području Dalmacije. U nastavku bit će objašnjena povezanost razvoja

turizma s danjim razvojem praonice te modernizacija praonice rublja. Navedeno će biti

objašnjeno kroz dvije cjeline:

1) Razvoj hrvatskog turizma kao doprinos stalnom napretku poslovanja praonice rublja

te

2) Modernizacija praonice rublja.

4.1. Razvoj hrvatskog turizma kao doprinos stalnom napretku poslovanja praonice

rublja

U zadnjih nekoliko godina hrvatski je turizam znatno podigao svoje poslovne rezultate.

Nadalje, razvojem turizma te privlačenjem sve više posjetitelja, sve više se razvijaju kako

stare tako i neke nove djelatnosti, pa tako i djelatnost praonice rublja. Kako je već navedeno,

ciljana tržišta praonice su restorani, privatni iznajmljivači apartmana i soba, hoteli, charter

iznajmljivači brodova te manjim dijelom domaćinstva. Tako da se brojčanim rastom

posjetitelja Dalmacije, povećavaju i usluge praonice i samim tim i dobit praonice. Povećanim

uslugama, praonica rublja će se konstantno usavršavati kako bi što kvalitetnije odgovorila na

zahtjeve svojim klijenata.

Nadalje, navedene povećane usluge vode do razvoja praonice te uvoñenja sve više modernijih

strojeva koji smanjuju potrošnju energije, količinu otpada, količinu otpadnih voda čime se sve

manje zagañuje okoliš. Vezano uz navedeno, važno je naglasiti da budućnost turizma u prvom

redu ovisi o pomaku načina funkcioniranja ljudskog društva od neracionalnog i okolišno

neodgovornog prema dugoročno, dakle u prvom redu okolišno održivom. Održivi razvoj,

premda se općenito definira kao sastavnica tri komponente, ekonomske, ekološke i socijalne,

u svojoj suštini najviše ovisi o dugoročnom očuvanju kvalitete prirodnog okoliša i životno

nužnih resursa kao što su voda, hrana, zrak te energija. Naime, bez te komponente ne može se

uopće govoriti niti o socijalnom, a posljedično ni o ekonomskom blagostanju i održivosti.

58

Hrvatska pripada zemljama koje privlače posjetitelje više odlikama svoga prirodnog prostora

te bogatstvom kulturno povijesne baštine nego kvalitetom, raspoloživošću te raznovrsnošću

novootvorenih turističkih atrakcija.

Meñu prirodnim atrakcijama najvažnije mjesto imaju more, razvedena obala te mnoštvo otoka

što je usko vezano s ciljanim tržištem praonice rublja. Nadalje, stanje prometne infrastrukture

se posljednjih godina bitno poboljšalo. Praonica Val se smjestila na Gospodarskoj zoni Podi

koja se nalazi uz samu Auto cestu Zagreb – Split, s koje se pruža pogled na sve buduće

gospodarske objekte, što stvara dodatnu prednost za poslovanje praonice.

Naime, navedena poslovna zona Podi je tek nekoliko kilometara udaljena od luke Šibenik, uz

koju, uz autocestu prolazi i željeznička pruga. Sve u svemu, Podi su bili i ostali najjači

gospodarski potencijal za razvoj mnogih novih, kvalitetnih te uspješnih djelatnosti.

Jedan od dominantnih proizvoda pored sunca i mora je i nautički turizam koji iz godine u

godinu bilježi kontinuirano visoke stope rasta. Zbog svog geoprometnog položaja i s jednom

od najrazvedenijih obala na svijetu, ugodne klime te pogodnih vjetrova, Hrvatska je jedna od

poželjnijih destinacija na svijetu.

Na navedeno upućuju stalno rastući rezultati poslovanja u nautičkom turizmu. Cruising

turizam obilježava povećan broj dolazaka megakruzera, ali i rastuća potražnja za krstarenjem

na malim domaćim kruzerima, što dovodi do povećanih usluga praonice.

Naime, prognoze za razvoj hrvatskog turizma ukazuju da će se uz more i sunce, kao i dalje

dominantan turistički proizvod, naročito brzo razvijati i cijeli niz proizvoda iz domene

posebno nautičkog, a zatim i ostalih vrsta turizma kao što su kamping, kulturni, zdravstveni,

planinski, ruralni turizam te ekoturizam.

Nadalje, jedan od glavnih strateških ciljeva razvoja hrvatskog turizma je i poboljšanje

strukture te kvalitete smještaja, što znači rast udjela hotela što će biti još jedna od velikih

prednosti za novootvorenu praonicu rublja.

59

4.2. Modernizacija praonice rublja

Sukladno poboljšanju situacije na području turizma, potrebno je i osuvremenjivanje, dakle

kupnja inovativnije te kvalitetnije opreme praonice rublja.

To ponajprije podrazumijeva modernizaciju perilica rublja (tzv. super silent perilice rublja),

sušilica rublja, strojeva za peglanje rublja, zatim usklañivanje sa najnovijim ekološkim

standardima te mogućnost racionalnog povezivanja strojeva koji bilježe potrošnju vode,

energije i sredstava za pranje kao i parametre pod kojima je pranje izvršeno. Postupak kupnje

nove opreme sastoji se ponajprije od prikupljanja ponuda od raznih proizvoñača, nakon čega

vlasnica praonice sa svojim timom razmatra navedene ponude te izabire one

najperspektivnije.

Novost te glavna karika na putu ostvarivanja glavnih ciljeva će biti slagačica rublja, koja

uvelike skraćuje put od pranja rublja do vraćanja na adresu klijenta. Navedena slagačica radi

na način da se rublje iz perilice ručno umetne u stroj kako bi ga slagačica osušila, ispeglala te

složila po naredbi zadanoj na početku procesa. Time se uvelike smanjuju troškovi, osoblje,

vrijeme, novac te se povećava kvaliteta usluga u slučajevima kada velike količine rublja treba

brzo i precizno obraditi. Neugodna zadaća slaganja vrućeg rublja koje izlazi iz stroja za

glačanje zamijenjena je praktičnom tehnologijom koja štedi vrijeme. Rublje se obrañuje

pažljivo jer nije složeno pomoću vrućih mehaničkih ploča za slaganje nego pomoću vrućeg

protoka zraka. Strojem upravljaju fotoćelije i mikroprocesor. Zahvaljujući širokom rasponu

programa pogodan je za sve vrste rublja i tehnika slaganja.

Osnovne karakteristike novootvorene praonice rublja očitovat će se u smanjenoj potrošnji

vode, i do 50% u odnosu na stare strojeve, uz značajne uštede energije i sredstava za pranje

rublja. Nadalje, postoji mogućnost značajnog smanjenja razine buke i emisije topline u radni

prostor, što rezultira ugodnijim okolišem.

60

5. ZAKLJUČAK

Na temelji svega navedenog može se zaključiti da se pojam projekta koristi za opis aktivnosti

koje se ne obavljaju svaki dan, već se projekt provodi u okviru odreñenog vremenskog

perioda. Svrha provoñenja projekta je prije svega stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge,

a rezultat toga je ostvarivanje konkurentske prednosti i uspješnog upravljanja projektom.

Uzroci uspješnih projekata mogu se tražiti u jasnom definiranju ciljeva te okvira projekta, te u

superiornom voditelju projekta koji će osposobiti te ohrabrivati svoj tim, učiniti ga predanim

radu, biti snažno usredotočen na ciljeve, nadzirati sve projektne aktivnosti, dobro isplanirati

provedbu, vršiti kontrolu, osigurati sva potrebna sredstva za izvršenje projekta, točno

predvidjeti troškove te minimalizirati rizike.

Nadalje, za uspjeh projekta mora se odrediti jasna misija, vizija te ciljevi projekta kao i jaka

potpora vrhovnog menadžmenta. Projekt mora biti pomno isplaniran u suradnji s klijentima.

Vrlo je važno održavati čvrste veze meñu članovima tima kao i s klijentom te izbjegavati

moralne probleme koji bi narušili uspjeh projekta.

Tehnologija mora biti u korak sa vremenom, znači, biti učinkovita te inovativna. Projekt treba

neprekidno nadzirati te kontrolirati, usporeñivati ostvarene rezultate s planiranima kako bi se

na vrijeme otkrila odstupanja i problemi te se pokrenule akcije da se oni riješe.

Kroz diplomski rad su istraživanjem, ali i dobivenim rezultatima dokazane radne i pomoćne

hipoteze te je uz pomoć financijske analize potvrñena opravdanost ulaganja u projekt

izgradnje i opremanja praonice rublja Val.

Za postizanje uspješnosti navedenog projekta zaslužan je projektni menadžer Dubravka Marić

koja je dobrom idejom te jasno definiranim ciljevima i odrednicama projekta, kvalitetnim te

inovativnim projektnim timom, ali i dugogodišnjom suradnjom s klijentima uspjela realizirati

projekt. Nadalje, u navedeno su uključeni i ostali sudionici projekta kao što su projektanti,

inžinjeri, ekonomisti, dobavljači te ostali koji su svojom željom za ostvarenjem ciljeva,

upornošću te naporom postigli uspješnost projekta.

Pri pokretanju projekta uložena su mnoga financijska i materijalna sredstva kako bi se

dosadašnji obrt Praonica rublja Val mogao prebaciti na novoizgrañeni prostor u Gospodarskoj

zoni Podi u Šibeniku te tako postati tvrtka Val – praonica rublja, čime se povećava poslovni

prostor, kao i kapacitet praonice, te sama dobit tvrtke.

Strukturom raščlanjenih poslova moguće je pratiti projekt kroz sve faze i aktivnosti te tako

lakše kontrolirati svaku točku projekta od samog iniciranja pa do završetka projekta.

61

Ekonomskom analizom prezentirana su sva ulaganja u osnovna i obrtna sredstva i objašnjeni

izvori financiranja, te je na kraju analizom tržišta prodaje i nabave kao i potencijalnim

rizicima koji bi mogli nastupiti donesen zaključak o projektu te potvrñena isplativost projekta.

62

LITERATURA:

1. KNJIGE:

1. Bosilj-Vukšić, V., Kovačić, A. 2004., Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija,

Zagreb

2. Buble, M. 2010., Menadžerske vještine, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb

3. Buble, M. 2010., Projektni menadžment, Minerva – Visoka poslovna škola, Dugopolje

4. Cova, B., Ghauri, P., Salle R. 2011., Projektni marketing, prvo izdanje, Algoritam,

Zagreb

5. Dujanić, M. 2010., Projektni menadžment, Veleučilište u Rijeci, Rijeka

6. Hauc, A. 2007., Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult,

Zagreb

7. Horine, G. M. 2010., Vodič za upravljanje projektima: Od početka do kraja, Dva i

dva, Zagreb

8. Kolaković, M. 2010., Virtualna ekonomija: Kako poslovati u uvjetima globalne krize,

Strategija d.o.o., Zagreb

9. Omazić, M. A., Baljkas, S. 2005., Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb

10. Prester, J. 2010., Menadžment inovacija, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb

11. Schwalbe, K. 2006., Introduction to Project Management, Course Technology,

Boston, Massachusetts

12. Zekić, Z. 2010., Projektni menadžment: Upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

2. ELEKTRONIČKI IZVORI

13. Project Management Institute, online: www.pmi.org (10.01.2013.)

14. http://hr.wikipedia.org/wiki/Projekt (15.01.2013.)

15. http://student.foi.hr/~ivugrine/Seminar_final.htm (15.01.2013.)

16. http://www.vir-praonicarublja.hr/ (17.01.2013.)

3. OSTALI IZVORI

17. Investicijska studija projekta, 2013., Vir praonica rublja d.o.o., Šibenik

63

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov tablice Stranica

1. Plan ukupnih ulaganja 19

2. Izvori financiranja 19

3. Pregled primitaka i izdataka za obrt Praonica rublja Val 23

4. Struktura i broj zaposlenih 24

5. Obračun plaća radnika 24

6. SWOT analiza projekta

27

7. Dinamika realizacije ulaganja 30

8. Ulaganje u osnovna sredstva 32

9. Potrebna oprema za praonicu 34

10. Struktura ulaganja 35


12. Proračun amortizacije 38

13. Obračun direktnih troškova 39

14. Obračun indirektnih troškova 40

15. Račun dobiti i gubitka 41

16. Financijski tok projekta 43

17. Ekonomski tok projekta 45

18. Statička ocjena projekta 47

19. Metoda razdoblja povrata investicijskog ulaganja 48

20. Metoda neto sadašnje vrijednosti

49

21. Metoda relativne neto sadašnje vrijednosti

50

22. Plan poslovanja ( nominalne količine)

53

23. Procjena ostvarenja prihoda u kunama

53

24. Procjena rizika 54

64

POPIS SHEMA

Redni broj Naslov sheme Stranica

1. Integracija tri primarna cilja projekta 9

2. Životni ciklus projekta 13

3. Struktura raščlambe rada 29

4. Gantogram 31

POPIS GRAFIKONA

Redni broj Naslov grafikona Stranica

1. Struktura ulaganja 35


POPIS ZEMLJOVIDA

Redni broj Naslov zemljovida Stranica

1. Lokacija tvrtke te Gospodarska zona Podi - Šibenik 20

POPIS FOTOGRAFIJA

Redni broj Naslov slike Stranica

1. Gospodarska zona Podi - Šibenik 21

2. Izgled praonice rublja 22

65

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom Projekt izgradnje i opremanja

praonice rublja izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravka Zekića i asistenta

Luke Samaržije, primjenjujući metodologiju znastvenoistraživačkog rada i koristeći literaturu

koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuñe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu, na uobičajeni

način citirala sam i povezivala referencama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad sam

izradila u skladu s nacionalnim i meñunarodnim normama o autorskom radu i djelu.

Studentica:

______________________

Snježana Njegovec

66

Documents

PROJEKT IZGRADNJE I OPREMANJA PRAONICE RUBLJAoliver.efri.hr/zavrsni/117.B.pdfposlovanja praonice kao što je modernizacija strojeva za praonicu rublja 1.3. Svrha i ciljevi istraživanja