PROCESOS INDUSTRIALES

 “AÑO DE LA INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA”

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN LUIS GONZAGA”FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

TALLER : Técnicas de Logística

DOCENTE : Dr. Luis Pecho Tataje

AÑO : V “A”

INTEGRANTES : Ayala Quispe, Diego.Cusiche Chipana, Miguel.Idrogo Mego, William.Nieto Gomez, Carolina.

Ica – Perú2013

PROCESOS INDUSTRIALES

PROCESOS INDUSTRIALES

Fabricación de un

diseño a medida del consumidor.

Producción en serie de productos.

Era de la masificación del diseño.

EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA

La producción debe ser flexible.

Las maquinas deben ser versátiles.

Reducir al mínimo los stocks.

Actualidad:

CONCEPTO DE PRODUCCIÓN

• La producción es todo proceso de transformación de unos recursos o bienes o servicios mediante la aplicación de una determinada tecnología.

PRODUCCIÓN

INDUSTRIAL

DE SERVICIOS

Materialización de productos

tangibles.

Obtención de prestación o información

RECURSOS PRODUCTIVOS

MATERIALES HUMANOS DE CAPITAL

ENERGÉTICOS

RECURSOS:

NATURALEZA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

FABRICACIÓ

NTransformación física de los

materiales.

ENSAMBLAJEUnir

componentes para obtener

producto final.

CONTINUOPor cadena o

flujo de productos.

INTERMITEN

TETipo

taller, atiende órdene

s de fabricación.

PROCESOS

NATURALEZA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

FABRICACIÓN

Fabricación para stock

Fabricación sobre pedido

Fabricación para stocks

semitermina-dos

TIPOS DE PRODUCTOS

PRODUCTOS ESTÁNDAR

PRODUCTOS DE DISEÑO

ESPECÍFICO.

ENSAMBLAJE DE OPCIONES

ESTÁNDAR

PRODUCTOS ESTÁNDAR

CON OPCIONES

COMERCIALES.

FLUJO DE INSUMO - PRODUCTO

materiales

instalación

personal

Clientes

Capital

energíaINS

UM

OS IMPUT OUTPUT

PRODUCTO

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN FABRIL

EVALUACIÓN Y EJECUCICIÓN

PROGRAMA DE RECURSOS MATERIALES

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

FORECAST DE VENTAS

LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

OBJETIVOS

Fechas de compromi-so

Minimizar los inventarios

Minimizar los tiempos

Utilización razonable de los recursos

Minimizar los costes

operacio-nales

Nivelar la carga de trabajo

OBJETIVOS DE LA BUENA PLANIFICACIÓN

FORECAST DE VENTAS

Forecast significa todo sistema de previsión de un hecho futuro que por su naturaleza es incierto y aleatorio.

• Métodos para la previsión de la demanda:

• Método subjetivo: Basado en la experiencia personal y conocimiento del mercado y va de lo particular a lo general.

• Método objetivo: Es el resultado de una proyección matemáticamente corregida de datos históricos de la venta.

EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

EL PLAN MAESTRO

DE PRODUCCIO

N

Qué produci

r

Cuánto produci

r

Cuándo producirl

o

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Centros de Trabajo La Ruta

Elementos del lead

time

Definir la:• Identificació

n• Capacidad• Utilización• Eficiencia

Controla los siguientes puntos:• Operación• Centro de

trabajo• Standard

• Cola• Set up• Proceso• Espera• Movimiento

LA CAPACIDAD INDUSTRIAL

La capacidad se puede definir en términos agregados de outup, independientemente de cual sea la composición del MIX, tales como tonelada o metros cúbicos por semana. Sin embargo, puede ocurrir que desde una perspectiva de gestión de la capacidad, estas unidades de medida no resulten útiles. En esos casos se puede medir la capacidad desde el aspecto input, en términos de recursos utilizados con el proceso de fabricación (horas máquina y horas hombre semanales).

MEDIDA DE LA CAPACIDAD

Capacidad máxima.

Capacidad nominal.

Capacidad demostrada.

El primer concepto no es muy útil, ya que una empresa

podría operar 24 horas al día y 7 días a la semana y

cualquier operación inferior a esta supondría utilizar menos de la capacidad máxima. Si la empresa opera normalmente

en un turno, la capacidad nominal semanal seria, por

ejemplo:7,5 horas x 5 días x 1

operario; es decir, 37,5 horas por semana.

En circunstancias normales, por lo tanto, se puede decir que la capacidad nominal

• En el mundo turbulento de la fabricaron pueden ocurrir muchos acontecimientos que impidan que la capacidad nominal disponible sea utilizada en el proceso productivo. Falta de material, cambios en el programa, roturas de máquina, descansos previstos, absentismo, etc. Por lo tanto se suele utilizar con frecuencia la llamada capacidad demostrada. 

 

 

 

MÁXIMA CAPACIDAD DISPONIBLE

La medida histórica de las horas productivas se denomina capacidad demostrada esta forma de expresar la capacidad indica el promedio sostenible de capacidad basadas en datos históricos.

CAPACIDAD DEMOSTRADA

La utilización de la capacidad es una medida que debiera indicar hasta qué grado se usa la capacidad potencial.

UTILIZACIÓN DE LA UTILIDAD

GESTIÓN DE LA CAPACIDADDos factores básicos son necesarios para ejecutar un programa de producción: materiales y capacidad. Suponiendo que los materiales estén disponibles, un área potencial de problemas en la relación existente entre los recursos necesarios por unidad de tiempo derivados del programa de producción y los recursos disponibles en tales fechas.

TÉCNICAS APLICABLES

Con el fin de estimar cuanto recurso se necesita por unidad de tiempo, hay que hacer una traducción del programa de fabricación

en horas estándares por proceso de fabricación.

CAPACIDAD INIFINITA.

Asigna las horas de trabajo de los

diferentes recursos, suponiendo que estas

son ilimitadas; calcula después la

capacidad real disponible

CAPACIDAD FINITA.

El procedimiento es más sofisticado, ya

que la carga no puede exceder de la

capacidad real

EL CONTROL DEL FLUJO DE MATERIALES

Los primeros mecanismos que se utilizaron para gestionar la producción no implicaban ningún análisis del aspecto de la fabricación, sino que se concentraban en el control de existencias de productos acabados

basados en los siguientes principios prácticos:  Materiales específicos por productos

considerados caros. Materiales específicos por productos

considerados baratos. Materiales comunes a todo el proceso de

fabricación normalmente barato.

Es necesario conocer, de cada componente y artículo, su nivel actual de existencias, así como los pedidos ya realizados pendientes de recibir, la política de pedido para cada uno, el stock de seguridad y tipo de lote y el tiempo de suministro o fabricación. EJEMPLO:

 FICHEROS DE REGISTROS DE INVENTARIOS

REGISTRO DEL ARTICULO

COMPONENTE AX - 25

NIVEL 3

LEAD-TIME SUMINISTRO 3 SEMANAS

TIPO DE LOTE 100 UNIDADES

EXISTENCIA 15.000

PED. PEND. 2.000

-Se denomina así al proceso de calcular para cada período establecido la demanda dependiente a nivel ítem o referencia, en función de la demanda independiente (artículos a fabricar)

-Como la demanda dependiente se produce para un artículo que se encuentra en un nivel inferior en el árbol respecto a otro nivel superior.

-Hoy en día se han desarrollado procesadores del B.O.M. utilizando sistemas de cálculo matricial, para lo cual hay que definir las estructuras de producto en forma de matriz, matrices de Gozinto

 

EXPLOSIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES

EL PROCESO DE CÁLCULO EN EL M.R.P.

Como resultado de sus cálculos, el M.R.P. ofrecerá un resumen, en donde se refleja para cada artículo y componente el momento en que debe lanzarse una orden de pedido o fabricación, así como el tamaño de esta orden.

Estos cálculos son los siguientes:

• Necesidades brutas (NB).

• Representan las necesidades del componente en los respectivos períodos de tiempo.

 

 

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

Para cada orden lanzada por el M.R.P. se necesita conocer su calendario, la cantidad pedida, las diferentes máquinas involucradas y los tiempos standard en cada instalación.Las soluciones que tenemos cuando se sobrepasa alguna capacidad son:  Aumentar la capacidad de la instalación sobrepasada. Subcontratar trabajo a otras empresas. Cambiar el plan maestro de producción para volver a aplicar el M.R.P.  

LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA M.R.P II

Es el planificador de los recursos de planificación, en un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

Este sistema da respuesta a las preguntas cuánto y cuándo se va a producir y cuales son los recursos disponibles para ellos.

Hay solución gracias a los técnicos informáticos

apropiados

Efectuar cambios positivos en las actitudes de las personas no se consigue de la noche a la mañana.

Para poner en marcha un sistema M.R.P II en

planta, es claro que surgirán problemas de hardware y software.

El factor humano puede suponerse

como un problema

Los problemas organizativos

Conllevan al fracaso en la mayoría de las empresas

Para evitar este resultado negativo se deberá orientar desde el principio la implantación del sistema como un PROYECTO FUNDAMENTAL

Las empresas que han tenido más éxito recomiendan dividir el proyecto M.R.P en 4 fases

Cuya duración se estima entre 6 y 12 meses

Cuya duración se estima entre 2 y 3 meses

Cuya duración se estima entre 2 meses

Cuya duración se estima entre 12 y 18 meses

Fase preliminar

Fase de autoanálisis

Fase de planificación

Fase de implementación

JUICIO CRÍTICO DE LOS SISTEMAS M.R.P

La instalación de un sistema M.R.P

implica

Trabajos preparatorios y una metodología muy estrictaSu implementación tiene un plazo medio de 12 a 18 meses.

Por otro lado aunque la logica de MRP parece simple, en la practica han surgido diversos problemas .

Falta de exactitud en el nivel de existenciasPlazos de entrega inexactosListas de materiales erróneasDeficiencias en el MPSMetodología deficiente

JUST IN TIME

Se inicio por la empresa Toyota Motor Corporation y ha sido adoptada por numerosas empresas a partir de la década de los 70 , ya que constituye un método racional de fabricación .

Casi todos los enfoques para la gestión de fabricación se mueven alrededor de algún tipo de paquete de software.Algunos ejemplos de paquetes de software para la gestión de fabricación son:

Tecnología de producción optimizada (OPT)

Planificación de necesidades de materiales (MRP)

Punto estadístico de pedidos (EOP)

Los 3 enfoques mencionados siguen el mismo método:Se escogen datosSe introducen en un paquete informáticoLos resultados se utilizan como base de acción directa

EL JIT NO FUNCIONA DE ESTE MODO

El JIT no es un paquete de softwareEl JIT es una filosofía y no una metodología

OBJETIVOS DE LA FILOSOFÍA JIT

Los objetivos fundamentales que persigue la filosofía JIT se puede agrupar en los siguientes puntos:

Atacar a los problemas fundamentalesEliminar despilfarrosBusca la simplicidad

CONTROL

Establecer sistemas para identificar problemas

RELACIÓN DEL MRP CON LOS SISTEMAS KANBAN

Los sistemas Kanban funcionan mediante el flujo hacia atrás de la información, en la cual puede ser una desventaja cuando los tiempos de ciclo son largos.

CONTROL DE LA FABRICACION Y CALIDAD EN ORIGEN

El control de la fábrica y la calidad en origen se conseguirán en gran medida con la puesta en práctica de los círculos de productividad.

Estos círculos se reúnen a intervalos regulares una vez a la semana para comentar los problemas y las posibles mejoras de la productividad.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA JITPoner el sistema en marcha implica ciertas fases las cuales son:

Comprensión Básica

Análisis de Costes / BeneficiosLos Costes beneficios asociados al JIT se pueden dividir en 2 tipos:

Costes beneficios duros: Son tangibles y cuantificables.Costes beneficios blandos: Son más difíciles de cuantificar.

COMPROMISO

Si la dirección de la empresa se compromete con el JIT y este compromiso es visible, es más probable que los cargos inferiores también lo acepten.

Decisión sí/noLa empresa debe tomar la decisión de sí o no, Si la empresa no esta preparada para asumir los cambios o la inversión financiera lo mejor es esperar .

Selección del equipo de proyecto para el JITCasi todas las aplicaciones presentan equipos de proyecto con las siguientes características:

Jefe de Proyecto a tiempo completo.Plantilla de unas diez personas claves.Programa de aplicación agresivo.Los miembros del equipo deben asistir a todas las reuniones.Una o dos reuniones a la semana de un máximo de dos horas.Identificación de la planta pilotoSe realiza junto con la selección del equipo de proyecto.Las consideraciones que hay que tener en cuenta sobre la planta piloto son las siguientes:

Debe ser relativamente autónomaDebe presentar algunas dificultades realesDebe ser representativa de las demás plantas de la empresaDebe estar geográficamente próxima

GRACIAS