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Proceso administrativo en las áreas funcionales de la empresa cultural Paradise de
Pereira
RUBEN DARIO HENAO
DANIEL ANDRES TRUJILLO
ASESOR: PABLO GRANADA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2016
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Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 3
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 6
1.2. Formulación del problema ................................................................................................. 11
2. OBJETIVOS ................................................................................................................................. 12
2.1. Objetivo general .................................................................................................................. 12
2.2. Objetivos específicos .......................................................................................................... 12
3. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................................... 13
4. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................ 15
4.1. Marco teórico ....................................................................................................................... 15
4.1.1. Área administrativa ..................................................................................................... 17
4.1.2. Área comercial ............................................................................................................. 20
4.1.3. Área de producción ..................................................................................................... 21
4.1.4. Área talento humano................................................................................................... 22
4.1.5. Industrias culturales .................................................................................................... 24
5. MARCO CONTEXTUAL ............................................................................................................. 26
5.1. Contexto internacional ........................................................................................................ 27
5.2. Contexto nacional ................................................................................................................ 29
5.3. Contexto local ...................................................................................................................... 34
6. DISEÑO METODOLOGICO ...................................................................................................... 37
6.1. Tipo de investigación .......................................................................................................... 37
6.2. Recopilación de la información: ........................................................................................ 37
6.2.1. Fuentes y técnicas de recolección: .......................................................................... 37
7. Hallazgos ...................................................................................................................................... 39
7.1. Estrategias del área comercial de la empresa cultural Paradise para los productos y
servicios culturales ofertados. ....................................................................................................... 39
7.2. Proceso de la toma de decisiones y de planeación estratégica en la empresa
cultural Paradise. ............................................................................................................................. 43
7.3. Proceso de vinculación, desarrollo y bienestar del personal en la empresa cultural
Paradise ............................................................................................................................................ 45
7.4. Detallar el procedimiento logístico de los eventos musicales de la empresa cultural
Paradise. ........................................................................................................................................... 47
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8. Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................ 49
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................. 51
Anexos .................................................................................................................................................. 53
Resumen
En el mundo actual lleno de incertidumbres y cambios a altas velocidades la
actividad empresarial se hace cada vez más compleja. Se ha vuelto casi obligatorio
para las empresas formular estrategias de diferenciación para permanecer en los
mercados en una manera sostenible. Después de mucho tiempo de su
implementación, la Administración se reconoce no solo como práctica empírica, sino
como un conocimiento científico indispensable para lograr la conformación,
estabilidad y crecimiento de las diferentes actividades económicas de la sociedad.
Palabras calve: proceso administrativo, áreas funcionales, talento humano,
estrategias, mercadeo.
Abstract: In today's world full of uncertainties and changes at high speeds the
business becomes increasingly complex. It has become almost mandatory for
companies formulate strategies to stay differentiation in the markets in a sustainable
manner. After a long time of its implementation, the Administration is recognized not
only as empirical practice, but as an indispensable for the formation, stability and
growth of various economic activities of society scientific knowledge.
Key words:
Administrative process, functional areas, human talent, strategies, marketing.
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INTRODUCCIÓN
En el mundo actual lleno de incertidumbres y cambios a altas velocidades la
actividad empresarial se hace cada vez más compleja. Se ha vuelto casi obligatorio
para las empresas formular estrategias de diferenciación para permanecer en los
mercados en una manera sostenible. Muchos autores proponen la creatividad como
el nuevo factor de la estrategia organizacional que hará a las empresas competitivas.
Pero ¿dónde se puede encontrar la creatividad?
Después de mucho tiempo de su implementación, la Administración se
reconoce no solo como práctica empírica, sino como un conocimiento científico
indispensable para lograr la conformación, estabilidad y crecimiento de las diferentes
actividades económicas de la sociedad. Recientemente se ha hecho el
reconocimiento de la importancia de la actuación de la administración en otras
actividades, como las culturales para desarrollar una gestión más organizada y
estratégica de sus actividades para evitar y sacar el provecho máximo de sus logros.
Es necesario entonces lograr un apoyo entre la cultura y la administración para
establecer un equilibrio entre las necesidades de la compañía y sus retos en el futuro
inmediato.
En términos generales, ninguna organización -cualquiera sea su índole-
podría funcionar adecuadamente sin la administración. Entendiendo la
administración como un proceso de diseño eficiente para el cumplimiento de
objetivos específicos de cualquier organización, el correcto uso de la misma es
determinante para el éxito de cualquier empresa, especialmente en un entorno tan
cambiante como es el de la globalización de la economía.
Con el establecimiento de una visión clara, funciones, estructura, estrategias y
objetivos de corto y largo cumplimiento, se puede ejercer un proceso administrativo
ordenado y enfocado a la perdurabilidad. La gran mayoría de organizaciones se
establecen para lograr un fin común, pero a medida que el logro de dichos fines se
va presentando, la administración juega un papel fundamental para darle confianza,
constancia y orden a cualquier plan de acción. Pero la rigidez de la cultura, la
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resistencia al cambio y los ajustes sobre la marcha, son los principales obstáculos
para que la administración tenga un impacto positivo en la transformación,
crecimiento y desarrollo de una compañía.
De acuerdo a lo anterior y el papel de la administración, es innegable la
creciente influencia del entorno empresarial y sus derivados de innovación sobre la
vida financiera y los negocios en una comunidad. En la actualidad, tanto aspectos
económicos y sociales que reflejan la prosperidad de una población como el
mejoramiento de su nivel de vida, dependerán en gran medida de la gestión efectiva
de los dirigentes y líderes empresariales que se anticipen al cambio y el dinamismo
del sistema. Es trascendental que el papel de dichos líderes modernos se concentre
en buscar transformaciones estructurales que rompan paradigmas y brinden nuevas
perspectivas hacia un entorno favorable para la prosperidad general en detrimento
de la particular.
Analizar los factores del entorno que afectan el proceso administrativo es un
aspecto esencial, ya que en la actualidad no se puede analizar una organización solo
desde sus procesos y fortalezas internas, sino los factores ajenos del ambiente en el
que se desenvuelve para mantenerse vigente y no se quede rezagada en términos
de tecnología, legislación y la industria en la que se desempeña.
Aspectos legales, de liberación económica, nuevas tendencias de los
mercados y barreras socioculturales y tecnológicas, son aspectos del entorno que
afectan el proceso administrativo que debe anticiparse a ellos, para ser una
organización pionera en vez de ser intrínsecamente reactiva a las tendencias
modernas. Se puede determinar que una suma de factores de fomento al
emprendimiento, innovación y gestión administrativa visionaria, son puntos clave
para el éxito organizacional del futuro.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El concepto de Economía Creativa se ha comenzado a utilizar dese hace
relativamente poco tiempo, pero durante los últimos diez años esta industria ha sido
extensamente estudiada por muchos autores de diferentes partes del mundo, por lo
que ya se cuenta con una literatura amplia para su estudio.
Fue expuesto por primera vez en Australia durante el proyecto Creative Nation
en 1994, que tenía como propósito “destacar el aporte económico de las actividades
creativas en la economía de este país”. A partir de esto y motivados por el proyecto
en 1997 el gobierno del Reino Unido comenzó una investigación con el fin de
identificar los sectores creativos con mayor potencial económico para la realización
del mapeo de estas industrias las definieron como las “industrias que tienen su
origen en la creatividad, habilidad y talento individuales y que presentan un potencial
para la creación de riqueza y empleos por medio de la generación y explotación de
propiedad intelectual” (Herrera, Bonilla, & Molina, 2013, p.29)
Posterior a esto, diversos autores han expuesto sus definiciones y
delimitaciones de cuáles industrias son las pertenecientes a la economía creativa, se
destacan entre ellos las investigaciones del autor John Howkins que en el año 2002
en su obra “The Creative Economy: How People Make Money from Ideas” ,define la
economía creativa como, la industria que comprende los sectores en los que el valor
de sus bienes y servicios se fundamenta la en la propiedad intelectual, es decir, son
todas aquellas actividades que se caracterizan por un alto grado de generación,
explotación, transferencia y difusión de conocimiento e información, por medio de la
creatividad, siendo esta el motor de la evolución y el desarrollo de la humanidad
desde sus inicios, y en la actualidad, el nuevo dinamizador de la economía y de la
innovación en las empresas. (Herrera et al. 2013).
La creatividad, como factor principal de la Economía Creativa comprende las
actividades con altos niveles de especialización respecto a funciones tales como
pensamiento analítico, toma de decisiones, flujo de ideas, capacidad de interacción
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con otros, imaginación, conocimiento sustantivo y experiencia. (Avilés & Canizales,
2015)
Algunas organizaciones internacionales han hecho sus propias delimitaciones
de la Economía Creativa. La UNESCO, por ejemplo, la define como aquella
economía que combina la creación, producción y comercialización de contenidos
creativos que sean intangibles y de naturaleza cultural, ya sean bienes o servicios y
que están protegidos por los derechos de autor. CEPAL por su parte la define como
la economía que integra las industrias de contenido editorial, cine, televisión, radio,
discográfica, contenidos para celulares, producción audiovisual independiente,
contenidos para Web, juegos electrónicos, y contenidos producidos para la
convergencia digital (cross media).
El Banco Interamericano de Desarrollo, entra a hacer parte de esta discusión
teórica dentro del contexto latinoamericano con el libro “Las Industrias Culturales en
América Latina y el Caribe” donde se describe la Economía Creativa como “(…)
aquellos sectores que están directamente involucrados con la creación, producción y
distribución de bienes y servicios que son de naturaleza cultural y que están
usualmente protegidos por el derecho de autor” (Quartesan, Romis, & Lanzafame,
2007, p.66)
Motivados por los planteamientos aportados en esta obra, los autores también
del BID Pedro Felipe Buitrago e Iván Duque crearon el manual de la economía
creativa a la que llamaron la “Economía Naranja” e hicieron una evaluación del
sector que muestra ser bastante positiva para las industrias creativas en el mundo,
pero en especial se evidencia su potencial en América Latina y el Caribe. Aquí se
define la Industria Creativa como el conjunto de actividades que de manera
encadenada permiten que las ideas se transformen en bienes y servicios culturales,
cuyo valor está determinado por su contenido de propiedad intelectual. Está
economía está compuesta por la economía cultural y las industrias creativas, en cuya
intersección se encuentran las industrias culturales convencionales y las áreas de
soporte para la actividad (Buitrago & Duque, 2013)
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La Economía Creativa, definida bajo el concepto del BID, ha mostrado ser
muy prometedora, prueba de ello es su poca afectación en las crisis, por ejemplo la
crisis financiera de 2009. Comparándola con las ventas de petróleo que tuvieron una
caída del 40%, los servicios creativos solo se contrajeron un 12%. Además tienen un
futuro promisorio, por ejemplo está el crecimiento exponencial de servicios creativos
como el internet, que paso de tener un millón de conexiones en 1992 a mil millones
en 2008 y se espera aumente a veinte mil millones para 2020. También está la
rápida aceptación de bienes creativos como la televisión y los reproductores de
música. (Buitrago & Duque, 2013)
En lo que concierne a América Latina, se muestra que el 69,3% de las
riquezas producidas son de carácter intangible es decir pertenecen a las diferentes
áreas de la Economía Creativa, lo que muestra la importancia en la participación
económica de esta industria en la actividad Latino Americana y la necesidad de
conocer de esta para así lograr evaluarla y crear estrategias para mejorar la
competitividad en los países de la región. (Buitrago & Duque, 2013)
En Risaralda los datos estadísticos que permitan realizar una cuantificación y
delimitación del sector son escasos sin embargo la Economía Creativa se ha
presentado en diferentes espacios, el más importante de ellos es el Paisaje Cultural
Cafetero (PCC) que fue declarado patrimonio cultural de la humanidad por la
UNESCO. La construcción del PCC es el resultado de un proceso histórico natural y
cultural de relaciones de una comunidad con un medio ambiente determinado
(Saldarriaga, Osorio & Acevedo, 2010), que ha sido guiado por la caficultura
competitiva, que son todas las innovaciones tecnológicas que han dado
sostenibilidad a la actividad. (Ministerio de Cultura, 2011). Y una identidad a la
región, un patrimonio urbano (Méndez, Michelini, Prada & Tebar, 2012).
Después de repasar las cifras de la Economía Creativa en el contexto
regional, se evidencia la importancia de reconocerla como una industria que tiene
una participación importante en la economía no solo internacional pero también local.
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El propósito de este trabajo es aportar al desarrollo de esta industria en la ciudad
desde una perspectiva administrativa mediante el estudio de caso de Paradise.
- Naturaleza del problema
La naturaleza de este problema es de carácter económico y cultural, las
implicaciones de tratar o ignorar esta situación, de innovar o no hacerlo seguramente
tendrán un impacto significativo en las empresas culturales y a su vez en la región,
ya que en la actualidad el sub-sector de las artes escénicas es el más próspero en la
ciudad entre las empresas culturales. Esto es además un tema de interés de la
Administración porque es necesario investigar el proceso administrativo
implementado por las empresas culturales con el que logran la creación de valor en
ellas
- Causa del problema
La causa de estudio de este problema es la importancia de que la
administración y la creatividad se encuentren e interactúen. Es necesario lograr la
integración entre la cultura y la empresa para juntos lograr mejorar la economía de la
región mediante el desarrollo de planes estratégicos enfocados a la creación de valor
por medio del mejoramiento de las áreas funcionales de las empresas pertenecientes
a la industria.
- Afectados del problema
También están implicados los empresarios que pueden encontrar en estos
talentos una oportunidad de generar riqueza. Además son personas de interés los
demandantes de arte, ciudadanos interesados en las innovaciones, consumidores de
los bienes y servicios creativos y culturales, e indirectamente el gobierno que puede
también aprovechar la creatividad para el desarrollo de la región. Pereira, por ser
encrucijada de caminos, se convierte en un centro de desarrollo para este sector, en
especial el subsector de las artes escénicas y espectáculos en vivo.
- Consecuencias
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Con esta investigación se podrá mejorar la práctica administrativa de las
empresas con enfoque cultural de la ciudad, se logrará también conocer más
detalladamente el sub-sector de las artes escénicas de la región. Además
proporcionará elementos a los gestores culturales para desarrollar buenas prácticas
empresariales. La oportunidad, tanto económica como cultural que brindan estas
empresas debe ser aprovechada para el desarrollo de la región, por lo tanto
investigaciones como esta son necesarias para prevenir el decaimiento del sector, y
al contrario que logren crecer en el entorno.
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1.2. Formulación del problema
¿Cómo se administran las áreas funcionales de talento humano, comercial y de
producción logística de la empresa cultural Paradise perteneciente al subsector de
musical en Pereira para el año 2015?
- Delimitación de espacio
Este proyecto se desarrollará con una de las empresas del subsector artes
escénicas y espectáculos en vivo de la ciudad de Pereira.
- Delimitación de tiempo
El tiempo que abarca el objeto de estudio del proyecto comprende el período
que va de enero a diciembre del año 2015. Porque está reciente y se puede obtener
información más clara y fresca.
- Delimitación de Población
La población que se verá beneficiada con los resultados de este proyecto
serán los creativos pertenecientes al subsector de las artes escénicas, los
empresarios que actualmente invierten o planean invertir en las industrias culturales,
las academias interesadas en indagar el tema y finalmente los espectadores y
personas que recurren con frecuencia a la participación de estos eventos culturales.
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2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Describir el proceso administrativo en las áreas funcionales de talento humano,
comercial, producción logística y administrativa de la empresa cultural Paradise,
perteneciente al subsector musical en la ciudad de Pereira para el año 2015.
2.2. Objetivos específicos
- Identificar las estrategias del área comercial de la empresa cultural Paradise
para los productos y servicios culturales ofertados.
- Describir el proceso de la toma de decisiones y de planeación estratégica en
la empresa cultural Paradise.
- Describir el proceso de vinculación, desarrollo y bienestar del personal en la
empresa cultural Paradise.
- Detallar el procedimiento logístico de los eventos musicales de la empresa
cultural Paradise.
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3. JUSTIFICACIÓN
En Pereira, Risaralda al hablar de industrias culturales es preciso traer a
relación el término “Agentes culturales” citado en el documento clúster cadena de
valor del sector cultural y artístico, en donde se entienden a los agentes culturales
como las personas naturales o jurídicas que organizan y lideran el desarrollo de la
actividad cultural municipal, estos se encuentran agrupados en cuatro subsectores:
sector público, sector empresarial privado, sector de las organizaciones no
gubernamentales y finalmente sector de los colectivos y agrupaciones no
formalizadas.
El sector público tiene como una de sus funciones principales el desarrollar
mecanismos y espacios para el reconocimiento y disfrute de los derechos culturales
de la población en Pereira está representado por el IMCFT (Instituto municipal de
cultura y fomento al turismo) el cual trabaja en el desarrollo y mantenimiento de
espacios de cultura como el centro cultural Lucy tejada, el teatro Santiago Londoño,
la emisora cultural remigio Antonio cañarte, el laboratorio de arqueología, la
biblioteca pública ramón correa mejía ; por otro lado el sector empresarial cuenta con
una baja participación en el SIMIC (Sistema municipal de información cultural) lo cual
indica que es un sector pequeño dentro de la actividad cultural del municipio.
Otro de los subsectores que hacen parte de los agentes culturales es el sector
de las organizaciones no gubernamentales sin ánimo de lucro, se trata de un sector
con gran diversidad del cual hacen parte corporaciones, cooperativas, asociaciones,
fundaciones; desde el arte la música, el teatro, las artes plásticas, fotografía, artes
visuales, arte contemporáneo entre otros.
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Entre las organizaciones más destacadas de la música se encuentra AMPER,
asociación de músicos de Pereira, corporación rock crudo, corporación regional
batuta, fundación Colombia con voz; en el teatro se encuentra, crearte- fundación
cultural, el volantil-fundacion cultural.
Por otro lado entre las organizaciones más representativas de teatro se
encuentran la APGAE asociación pereirana de grupos de artes escénicas, el volantil-
fundacion cultural, corporación CORPOCINE entre otras.
En la danza se encuentra la corporación casa taller ARTEDAN, asociación
fundarte, corporación ITACA. En el cine se encuentra la corporación eje 16, cámara
de comercio de Pereira-cine en cámara; y en la literatura una de las organizaciones
más representativas es la corporación luna de locos, con su festival de poesía luna
de locos.
Cabe resaltar también la importancia de las organizaciones inmersas en la
producción audiovisual y fotográfica en donde se destaca la presencia de asociación
café extremo, corporación transeúntes-convivencia rock; en las artes plásticas,
visuales y arte contemporáneo se encuentra la asociación-ENTINTA, la fundación
rural gallerie, fundación museo de arte de Pereira.
Finalmente otras entre las organizaciones de gestión cultural más
representativas de la región se encuentran la corporación casa creativa, fundación
cultura para el desarrollo, la corporación cultural ciudad latente, CORPOSUR-
corporación para el desarrollo social económico y cultural del suroriente de Pereira,
fundación sol andino, asociación cultural PALO QUE SEA entre otras.
El ultimo subsector de los agentes culturales de la región es el de los
colectivos y agrupaciones no formalizadas al cual corresponden el 60.7% de los
agentes culturales registrados en el SIMIC. Cifra que evidentemente nos indica que
la mayoría de los agentes culturales del Municipio de Pereira se inscriben dentro del
denominado sector no formal de la economía. Lo cual puede llevar a inferir dos
explicaciones no excluyentes. Por un lado, que el sector de los colectivos y
agrupaciones no formalizados constituyen una expresión del desempleo estructural y
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la precariedad que aqueja el mercado laboral del país, la región y el Municipio. Por
otro lado, que las personas desempleadas encuentran en el sector cultural una
alternativa para resolver o complementar sus medios de subsistencia.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. Marco teórico
MACRO-CATEGORÍAS
MESO-CATEGORÍAS
MICRO-CATEGORÍAS
PREGUNTAS AGLUTINADORAS
AREA ADMINISTRATIVA
PLANEACIÓN
PROCESO DECISORIO
QUIEN TOMA LA DECISIÓN
OBJETIVOS
SISTEMA DE VALORES
ESTADOS DE LA NATURALEZA
CONSECUENCIAS
ETAPAS PLANEACIÓN
ESTRATEGICA DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES
ANALISIS CONTEXTO
ANALISIS ORGANIZACIONAL
FORMULACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓN DISEÑO ORGANIZACIONAL
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DISEÑO DEPARTAMENTAL
DISEÑO DE CARGOS
CONTROL CONTROL DE GESTION
FRECUENCIA DE CONTROL
ESTANDARES CONTROL
ACCIÓN CORRECTIVA
AREA TALENTO HUMANO
DIRECCIÓN
VINCULACIÓN DE PERSONAL
ANALISIS PUESTO DE TRABAJO
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
INDUCCIÓN
DESARROLLO DE PERSONAL
CAPACITACIÓN
ENTRENAMIENTO
PROMOCIÓN
SALARIOS
VALORACIÓN Y MERITOS
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
BIENESTAR BENEFICIOS LEGALES Y EXTRALEGALES
SALUD OCUPACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
AREA CAPACIDAD INSTALADA
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PRODUCCIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO
PROGRAMACIÓN PLANEACIÓN Y CONTROL
INSTALACIONES
MANTENIMIENTO
CALIDAD
GESTION AMBIENTAL
AREA COMERCIAL
SISTEMA COMERCIAL
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
GESTION DEL CICLO DE VENTA
GESTION DE VISITAS DE VENTAS
GESTION DEL PLAN DE CUENTAS
ATENCIÓN AL CLIENTE
ESTUDIO DEL MERCADO
PROMOCIÓN Y PUBICIDAD
4.1.1. Área administrativa
La empresa como organización social y sistema abierto creada por el hombre
para el desarrollo de una actividad económica es de una naturaleza compleja, para
lograr su correcta conducción se requiere de personas capaces de administrarlas de
manera adecuada, que las hagan sobrevivir en el tiempo y si es posible crecer en
términos económicos, sociales, tecnológicos, etc.
Bajo un contexto de incertidumbre y competencia cada vez más agresiva se
comienza a hablar de la administración como disciplina, a comienzos del siglo XX
como consecuencia de la revolución industrial, y se re-diseña el área administrativa
bajo unos principios científicos con objetivo articular armónica y eficientemente las
acciones de la organización.
La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la
empresa y transformarlos en acción empresarial mediante planeación,
organización dirección y control de las actividades realizadas en las diversas
áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. (Chiavenato,
2001, p.120)
La elaboración de la acción empresarial requiere el desarrollo de una
estrategia empresarial que le permita “redistribuir, reajustar y adecuar los recursos
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disponibles a los objetivos y oportunidades que brinda el ambiente”. (Chiavenato,
2001, p.120). Cada empresa diseña su propio plan de acción de acuerdo a sus
necesidades, capacidades y oportunidades. Esta estratégica como se dijo
anteriormente, se logra mediante el proceso administrativo que a continuación se
explicará:
- Planeación
La planeación es la proyección de una serie de actividades enfocadas a lograr
el cumplimiento de los objetivos de la organización en un tiempo determinado. La
planeación debe ser (1) realista, es decir siendo conscientes de las capacidades de
la empresa y el estado del contexto, (2) medible para poder hacer seguimiento y
evaluación de su implementación (3) flexible ya que se debe ser consiente que de
enfrenta a la incertidumbre del ambiente que es cambiante a altas velocidades y (4)
holístico, es decir sin dejar de lado a nada ni nadie que pertenezca a la ella
(cuaderno)
“La estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad
empresarial y lograr el equilibrio optimo entre lo que la empresa quiere y lo que
realmente puede hacer” (Chiavenato, 2001, p. 190) debe estar proyectada al largo
plazo
- Organización
La organización como función administrativa y parte del proceso administrativo
se encarga de “estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de su
administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones” (Chiavenato, 2001, p.260)
En otras palabras la organización son los “métodos que utiliza la empresa
para poner en practica la planeación dirección y control de la acción empresarial para
alcanzar sus objetivos” mediante la agrupación estructuración organización y
sincronización de sus recursos y habilidades. (Chiavenato, 2001, p.261)
La organización se presenta en los niveles de la empresa de la siguiente forma:
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● Nivel Institucional → Diseño Organizacional: Estudia la superestructura
organizacional de la empresa y sus relaciones de interdependencia, y las
funciones y actividades necesarias para conseguir los objetivos de la
empresa.
● Nivel Intermedio → Diseño Departamental: Es el esquema de
diferenciación e integración existente en el nivel intermedio de la empresa.
● Nivel Operativo → Diseño de cargos y tareas.
- Dirección
Cuando se ha formulado ya la planeación estratégica y se han definido los
métodos de organización que se aplicarán, se comienza a trabajar en cómo se
gestionara el talento humano en la empresa. Se profundizara sobre esta función en
el Área de Talento Humano que es el área encargada de todo lo relacionado con el
personal de las organizaciones.
- Control
Como última función se encuentra el control. De acuerdo a los resultados
obtenidos se comenzara otra vez el ciclo del proceso administrativo, pero esta vez
redefiniendo los objetivos cambiando los método o mejorando los puntos que no
hayan sido favorables o que podrían mejorar en la empresa en el caso de que no se
hayan alcanzado los resultados previstos. Con el control se busca corregir los
errores o inconvenientes que se hayan tenido en la planeación o en la ejecución de
este, también se busca evitar posibles errores con un diagnóstico temprano.
20
4.1.2. Área comercial
En términos generales, el motor de toda compañía es el área comercial que a
su vez se apoya en mercadeo y ventas para su subsistencia. Saber utilizar diferentes
estrategias de posicionamiento de marca y ventas es igualmente clave y se convierte
en un punto fuerte para alcanzar diferenciación en cualquier tipo de compañía que
quiera fortalecer su departamento comercial. Llevar a cabo estas ideas requiere
habilidades comerciales y técnicas que pongan el producto o servicio en el top of
mind de los consumidores para que su éxito sea prolongado y sostenible.
No basta únicamente con conocer el tema a tratar, se debe llegar a fondo en
cuanto a las necesidades que cada cliente tiene respecto del segmento al que se
quiere llegar, la facilidad para el uso de los productos y/o servicios y que este mismo
uso se vea traducido en un beneficio directo tanto para clientes finales como para los
stakeholders de la compañía.
Es fundamental, establecer indicadores de gestión de servicio al cliente,
canales de promoción directa de productos, recordación de marca, mayor volumen
de ventas gracias a alianzas estrategias y publicidad en puntos clave de fácil acceso
al público.
Es necesario implementar una concientización interna dentro del sector
empresarial y sus organizaciones, que permita a sus colaboradores sin discriminar
su rango o estatus interno; mejores condiciones de trabajo, estabilidad laboral,
reconocimiento de la experiencia y equilibrio ente la vida personal y laboral. Lo
anterior redundara en mejores prácticas de ética de trabajo, verdadero respeto por la
legislación y por sobre todas las cosas profundos cambios en los preceptos de
valores que ha implementado el dinamismo económico y los fundamentos
neoliberales, enfocándose en la esencia real de la existencia del ser humano para
propósitos de sostenibilidad y prosperidad en general.
Existen tres aspectos clave en torno a la solución de las falencias existentes
en los departamentos de promoción de talento humano, que van en relación al re-
direccionamiento de la noción de trabajo en equipo, la selección de personal
21
competente e idóneo para cada tarea en la organización y finalmente la utilización de
canales de comunicación efectivos que involucren a todos los colaboradores en torno
a un objetivo común y que internamente motive a los trabajadores a cumplir los
objetivos, fuera de la motivación salarial.
Finalmente, la integración de los procesos productivos de la empresa para
cohesionar los departamentos comercial, técnico, productivo y de talento humano es
esencial para que el engranaje de la compañía funcione de manera estandarizada,
efectiva y eficiente. La implementación de reglamentación y técnicas de producción
que incrementen la productividad es un aspecto clave de apoyo a las labores
comerciales y de promoción en la empresa, con el fin de lograr resultados financieros
estables, rentables y que reduzcan el desperdicio y el exceso de inventarios.
La unificación de dichos criterios en torno a una cultura corporativa solida es
un aspecto trascendental para implementar lineamientos que rijan la compañía de
manera casi que mecánica, en el que los ajustes que se hagan sobre la marcha sean
respuesta de los cambios del entorno y las necesidades finales del cliente.
4.1.3. Área de producción
Que el área de producción sea la encargada de la fabricación de los bienes y
servicios que ofrecen las empresas hace que su estudio y comprensión sea
fundamental para el desarrollo de esta investigación, ya que como se ha dicho a lo
largo de este documento, y también se ha dicho por diferentes autores, la industria
creativa se diferencia de las demás industrias por la naturaleza de los productos y
servicios que ofrecen, es por esto que en el documento llamaremos al área de
producción de las industrias creativas el “Área Creativa” ya que en estas el talento es
la materia prima. (Podestá & Hernández, 2012).
El talento y la creatividad como las materias primas de las industrias creativas
crean una estrecha relación del área creativa con el área de talento humano. Lo
particular de estas industrias es que nacen como consecuencia de los talentos y
habilidades de un individuo, y no se crea la empresa con el fin de buscarlos o
desarrollarlos, las personas, deciden convertirse en artistas e invierten muchos años
22
de su vida para poder lograrlo, esto supone que el proceso productivo no comience
en la empresa, según la regla de Malcom Gladwell el tiempo que debe invertir una
persona para convertirse en un experto, en un artista bajo el contexto de esta
investigación, deben ser 10.000 horas de práctica, la mayoría de los artistas
comienzan a acumularlas desde muy corta edad por lo que evidentemente no se
realiza ningún tipo de práctica empresarial que mida organice o regule ese proceso
de aprendizaje. (Banco Interamericano de Desarrollo, 2013)
Es por eso que hay muchos artistas que son excelentes en sus labores, pero
hasta que el área creativa no interactúa con las demás áreas organizacionales, no
pasará a ser un negocio y no pertenecerá a las industrias creativas. Un ejemplo sería
un artista que tenga la mejor obra de arte pero si no la exhibe, no la comercializa, no
le agregara la connotación económica a su arte. Por esto las autoras Podestá y
Hernández agregan que esa materia prima, el talento “requiere de la integración de
varios elementos para ser procesada y generar valor.” (Podestá & Hernández, 2012)
Con esto último surge una nueva cuestión y es el cómo generar valor al arte,
desde la perspectiva administrativa, y este un proceso que cada empresa debe
lograr para sobresalir en la fuerte competencia de esta industria.
4.1.4. Área talento humano
Es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o Recursos
humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, Capacitación,
recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros,
que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y
el entorno. (Jaramillo, 2005).
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en
su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir, y controlar. La ARH (Administración de
23
recursos humanos) está relacionada con las funciones del administrador pues se
refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las
personas. (Chiavenato, 2012)
Los seis procesos de la gestión del talento humano según Chiavenato son:
-Admisión de las personas: División de reclutamiento y selección del
personal: Son todos aquellos procesos utilizados para incluir nuevas personas en la
empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas,
incluye reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos)
-Aplicación de personas, División de cargos y salarios: Son los procesos
utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y
orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de
cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del
desempeño, (Estadísticos, analistas de cargos y salarios).
-Compensación de las personas, División de beneficios sociales: Son los
procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y
servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).
-Desarrollo de personas, División de capacitación: son los procesos
empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y
desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de
capacitación, Instructores, Comunicadores).
-Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: Son los
procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias
para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene,
seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos,
Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).
24
-Evaluación de personas, División de personal: Son los procesos empleados
para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados.
Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de
personal, Analistas de disciplina).
4.1.5. Industrias culturales
Industrias creativas, Economía Creativa, economía naranja, industrias del
entretenimiento, industrias protegidas por los derechos de autor son algunos de los
nombres con los que se designan a “los sectores que están directamente
involucrados con la creación, producción y distribución de bienes y servicios que son
de naturaleza cultural y que están usualmente protegidos por el derecho de autor.”
(Quartesan, Romis, & Lanzafame, 2007, p.56). La complejidad y multitud del
contexto causa que las Industrias Culturales sean difíciles de identificar y categorizar,
ya que pueden estar “ocultas” en otros sectores económicos, y de autor a autor
varían, aumentando o disminuyendo, los sectores que pertenecen a esta industria.
Algunos autores solo involucran las industrias enfocadas a la cultura, es decir
las industrias que cuyo valor económico primario deriva de su valor cultural, donde
trabajan personas en industrias culturales con ocupaciones culturales, como
arquitectos, autores, periodistas, pero se debe también tener en cuenta a los
sectores que pertenecen a la industria cultural pero no tienen ocupaciones culturales,
como lo son las editoriales, la industria gráfica, entre otros. (Quartesan et al, 2007).
Teniendo en cuenta lo anterior,
25
La empresa cultural Paradise se puede identificar en la sub-categoría de Artes
Visuales y Escénicas ya que esta por sus actividades promueve conciertos y
presentaciones de grandes artistas de talla nacional e internacional; grandes
orquestas que hacen su show en Paradise.
Las industrias culturales pueden ser identificadas como un grupo de sectores
que ofrecen: 1) servicios en los campos de entretenimiento, educación e información
(p.ej. películas, música grabada, medios impresos o museos) y 2) productos
manufacturados a través de los cuales los consumidores elaboran formas distintivas
de individualidad, autoafirmación y manifestación social (p.ej. ropa de moda o
joyería) (Scott, 2004, en Quartesan et al, 2007)
A continuación se detallara la estructura de las industrias culturales propuesta
por el BID:
Figura 2: Industrias Creativas
i. La industria de la publicidad pertenece primariamente al sector multimedia y secundariamente a los sectores editorial y audiovisual.
ii. El diseño pertenece primariamente al sector de artes visuales y escénicas y secundariamente a los sectores editorial y multimedia.
iii. La ópera pertenece primariamente al sector de artes visuales y escénicas y secundariamente al sector fonográfico.
iv. Las orquestas pertenecen primariamente al sector de artes visuales y escénicas y secundariamente al sector fonográfico.
v. Los conciertos y actuaciones pertenecen primariamente al sector de artes visuales y escénicas y secundariamente a los sectores fonográfico y de turismo cultural.
vi. La arquitectura pertenece primariamente al sector de turismo cultural y secundariamente al sector de artes visuales y escénicas.
vii. Los museos y galerías pertenecen primariamente al sector de turismo cultural y secundariamente al sector de artes visuales y escénicas.
viii. La artesanía pertenece primariamente al sector de artes visuales y escénicas y secundariamente al sector de turismo cultural.
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo
Las Industrias Culturales, según la UNESCO, tienen el potencial para la
creación de riquezas y empleo mediante la explotación y generación de propiedad
intelectual, ya que se basan en la creatividad, es decir, en la capacidad de aportar
respuestas nuevas a nuevos entornos, esta es esencialmente “el motor de la
evolución y el desarrollo humano” (Herrera, et al., 2013, p. 65) donde la diferencia
entre innovar y no hacerlo pueden ser, la vida o la muerte, en la actualidad
26
principalmente de organizaciones. La creatividad corresponde a la articulación de
“pensamiento analítico, toma de decisiones, flujos de ideas capacidad de interacción
con otros, imaginación, conocimiento sustantivo y experiencia.” (Avilés y Canizalez,
2015, p.89)
5. MARCO CONTEXTUAL
Como se ha dicho en el marco teórico, la delimitación de la industria creativa
es un proceso complejo y que varía mucho entre los diferentes autores que han
escrito sobre el tema, el incluir o eliminar una industria puede hacer variar
considerablemente las cifras de estudios.
Para la realización de este marco contextual, se tomaron como referencia las
investigaciones del BID en su manual de la Economía Naranja, para el contexto
internacional, el documento Impacto económico de las industrias culturales en
Colombia. Desarrollado por el Convenio Andrés Bello para la información nacional y
para las cifras locales el trabajo desarrollado por la corporación Ciudad Latente
llamado “Clúster cadena de valor del sector cultural y artístico”, la elección de
trabajar con base en estos documentos particulares es que se ha encontrado que
tienen una delimitación muy parecida en cuanto las industrias que componen las
Industrias
Culturales.
27
5.1. Contexto internacional
Las Industrias Creativas han estado presentes en la historia del hombre por
mucho más tiempo del que se ha notado, y a pesar de que no se tenía en cuenta en
las estadísticas económicas de los países, según John Howkins para el año 2005 los
bienes y servicios culturales tenían una participación porcentual del 6,1% de la
economía global que para el año 2011 alcanzó los 4.1 billones de dólares.
Es importante señalar también que las industrias culturales contribuyen con
$18.761 millones de dólares en exportaciones solo en América Latina. En países
como México esta economía representa el doble del valor de las remesas con
US$55.000 millones, en Brasil las exportaciones son mayores a las del café con
US$9.414 millones y en Argentina las exportaciones son mayores a las de carne de
res con US$1.519. A nivel Colombia las importaciones de bienes y servicios
culturales son de US$2.387 millones y las exportaciones de US$815 millones, (BID).
En los últimos 10 años según la Conferencia de Naciones Unidas para el
Comercio y el Desarrollo (UNCTAD), entre 2002 y 2011 las exportaciones de bienes
y servicios creativos crecieron 134% alcanzando los $646 mil millones de dólares.
Lo que respecta a América, la economía creativa muestra también cifras muy
prometedoras, la composición por
participación de zonas está
representado de la siguiente
manera:
28
Pero el impacto de la economía creativa en el mundo no es solo económico,
según el estudio
desarrollado por el BID, 144
millones de
trabajadores en el mundo
trabajan para empresas
de naturaleza cultural.
En Colombia esta industria contribuye con 1,1 millones de empleos a la fuerza
laboral del país y con un 5,8% al empleo nacional.
29
5.2. Contexto nacional
Según Bello (2002) en el estudio realizado sobre el impacto económico de las
industrias culturales en Colombia, una parte considerable de la cultura genera
también un impacto económico similar a otros sectores económicos: en efecto,
muchas actividades culturales dan origen a un sector productivo que genera una
riqueza económica susceptible de ser apropiada en forma privada o pública y que,
como la producción de cualquier otro tipo de bienes y servicios, contribuye al
crecimiento económico global.
De los procesos que se desprenden de sus intercambios se generan efectos
económicos futuros, como es el caso del aprendizaje o del conocimiento. Es decir,
no sólo están contribuyendo al desarrollo desde los ámbitos sociales y culturales que
les son propios, sino también desde su participación en lo económico.
A continuación se muestran datos de agregados macroeconómicos referentes
a las actividades culturales en Colombia en el periodo 2000 a 2007 según el DANE.
Figura 4: Cuenta de Producción de Actividades Culturales
Fuente: DANE
30
La anterior estadística muestra la producción histórica del total de actividades
culturales como edición e impresión, transmisión, radio, televisión, cable publicidad,
fotografía, esparcimiento y culturales, museos, educación artística y la contribución
del gobierno y su contribución al PIB.
Figura 5: Participación porcentual en el PIB por actividad cultural
Fuente: DANE
En el anterior gráfico se observan las participaciones porcentuales referentes
al PIB por rubro de actividad económica cultural. En donde se destacan los servicios
culturales como radio, televisión, servicios de bibliotecas, producción de cine y
videos, servicios de espectáculos y otros servicios culturales con un 38%. Respecto
al porcentaje más bajo se encuentra los museos.
Figura. 6: Actividades teatrales y musicales y otras artísticas
31
Fuente: DANE
Por otro lado según la cuenta satélite de cultura del DANE la cual es un
sistema de información que tiene por objetivo realizar una delimitación cultural que
permita una valoración economía de sus productos y las actividades que los generan
como actividades teatrales, musicales y otras actividades artísticas, servicios de
televisión por suscripción, creación publicitaria, actividad de otros trabajos de edición,
actividad de producción de música fonograbada, educación cultural.
Figura 7: Servicios de televisión por suscripción
Fuente: DANE
Se evidencia en la cuenta satélite de cultura la cual engloba varios rubros que
las actividades teatrales, musicales y otras actividades artísticas pasaron de 384.705
millones de pesos en 2005 a 850.227 millones de pesos en el 2012, los servicios de
televisión por suscripción pasaron de 601.957 en el 2005 a 1.475.728 millones de
pesos en el 2012, la creación publicitaria paso de 712.580 en el 2005 a 1.493.735
millones de pesos en el 2012, entre otros rubros como producción de música
fonograbada y educación artística que presentaron un crecimiento importante y
sostenido durante los últimos años en la economía del país.
32
Figura 8: Creación Publicitaria
Fuente: DANE
Figura 9: Actividad de otros trabajos de Edición
Fuente: DANE
Teniendo en cuenta los datos proporcionados anteriormente y la importancia
de esta economía como generadora de valor para cada país, es necesario reconocer
la importancia de esta industria creativa para generar un mayor dinamismo y
desarrollo económico, social y cultural para la región.
Fig. 10: Actividad de Producción de música fonograbada
33
Más allá de los impactos económicos generados por la Economía Creativa se
hace necesario evidenciar los aportes de carácter social y cultural que se están
llevando a cabo es varias ciudades del país respecto al tema, en Bogotá por ejemplo
La Cámara de Comercio desarrolla el Clúster de Industrias Creativas y de contenido
el cual sirve mucho para las personas que tienen una idea muy buena y que quieren
empezar su negocio, ya que esta es una comunidad en la que se brindan apoyo
mutuo entre todos los integrantes; se brindan información entre ellos, para que los
que están empezando no cometan los mismos errores que se han cometido en el
pasado. Para que las personas miren los errores del pasado y actúen de una mejor
manera en su proyecto. (Cluster de industrias creativas y contenido, 2014)
En Medellín se conformó un colectivo de empresas que pertenecen a las
industrias creativas que representan diferentes campos de acción en este medio. El
objetivo de este colectivo es facilitar y acompañar a los nuevos empresarios de
Medellín “en el proceso de generar capacidades al interior de sus compañías”.
¿MESA?
En Cartagena, La Cámara de Comercio con el apoyo del Banco
Interamericano de Desarrollo y el Ministerio de Cultura fortalece la Economía
Creativa (industrias creativas) de la ciudad, desarrollan un programa llamado
Programa Cartagena Emprende Cultura, que da apoyo a un total de 52
emprendimientos creativos locales (2012).
En Colombia existe el proyecto Prana Incubadora de Industrias Creativas,
según Prana una incubadora de Empresas es una institución que acelera el proceso
de creación, crecimiento y consolidación de empresas innovadoras a partir de las
capacidades emprendedoras de los ciudadanos. Prana tiene como misión fomentar e
incentivar empresas sostenibles del sector creativo, a través de una plataforma de
investigación, formación, gestión de redes y seguimiento. Promover la economía
creativa con identidad para el mercado global. Prana está presente en la Costa
Atlántico, Santanderes, Chocó, Región Occidente, Medellín y su eje central Bogotá.
(Prana, 2003)
34
5.3. Contexto local
En 2012, la corporación Ciudad Latente de la ciudad de Pereira desarrollo una
investigación de la industria creativa ayudados por la implementación del Sistema de
Información Municipal Cultural (SIMIC) –enlazado con el Sistema Nacional de
Información Cultural, del Ministerio de Cultura (SINIC), con el fin de desarrollar un
mapeo cultural de la ciudad que ayude a esclarecer las empresas de la región que
pertenecen al Clúster cultural. En esta investigación se realizó la identificación de los
agentes culturales que son definidos como “las personas naturales o jurídicas que
organizan y lideran el desarrollo de la actividad cultural municipal”, agruparon en
cuatro subsectores:
1) Sector público :
El cual comprende las siguientes instituciones:
● Instituto Municipal de cultura y fomento al turismo
o Centro Cultural Lucy Tejada o Teatro Santiago Londoño 1990 o Emisora Cultural Remgio Antonio Cañarte 1990 o La Biblioteca Pública Ramón Correa Mejía, o El Laboratorio de Arqueología 2007
● Secretaria Departamental de Deportes, Recreación y Cultura
o Consejo Departamental de Cultura o Consejo Municipal de Cultura o La Escuela Popular de Artes. o la Biblioteca Luis Ángel Arango
● La Biblioteca Jorge Roa Martínez, ● La Emisora Universitaria Estéreo 88.2 F.M ● El Laboratorio de Ecología Histórica y Patrimonio Cultural, ● El Observatorio Astronómico y el Jardín Botánico de la UTP. ● El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) (gestión y emprendimiento
cultural, turismo, agricultura)
35
2) Sector empresarial:
En la región el sector privado cultural no está muy relacionado con el sector
público, solo están registradas 3 empresas, lo que representa una participación del
1,4%, por lo que aun este grupo es bastante desconocido para las estadísticas del
SIMIC.
3) Sector de las organizaciones no gubernamentales:
Este grupo está integrado por asociaciones, fundaciones, corporaciones,
cooperativas, sociedades profesionales, que realizan actividades en múltiples
campos de la cultura y el arte. Entre sus actividades principales se encuentran desde
“los campos convencionales del arte (música, teatro, artes plásticas, danza, cine,
literatura, fotografía, producción audiovisual, artes visuales, arte contemporáneo),
hasta campos emergentes difícilmente categorizables o incluso sin categorizar
(ambiental, turístico, social, cultura digital y moda, género, evento), pasando por
campos tradicionales de la cultura (artesanías) y campos transversales a diferentes
ámbitos de la cultura (gestión cultural, educación, periodismo)”. Está estructurado por
actividades de la siguiente manera:
36
4) Sector de los colectivos y agrupaciones no formalizadas.
Con el 60,7% es el sector con más participación en las industrias culturales de
la región, “conformado en su mayoría por “agrupaciones y colectivos musicales”
(54%), seguido por “grupos, escuelas y compañías de danzas” (18%) y de “grupos y
compañías de teatro” (16%), finalmente, los “colectivos artísticos, formación, gestión
cultural y social” ocupan solo un 6%.”
37
6. DISEÑO METODOLOGICO
6.1. Tipo de investigación
El tipo de investigación utilizado en este trabajo es de carácter descriptivo,
centrado en saber cómo se implementa el proceso administrativo en las áreas
funcionales de producción, mercadeo y talento humano de una empresa local
perteneciente al sub sector de las artes visuales y escénicas.
Además, la investigación será de tipo no experimental, con una dimensión temporal
transversal, pues se estudiará un año de vida empresarial que abarca desde enero a
diciembre del 2015 y a partir de allí se realizarán a los análisis respectivos.
6.2. Recopilación de la información:
6.2.1. Fuentes y técnicas de recolección:
La triangulación de los datos estará definida principalmente por datos de
fuentes primarias o directas donde se origina la información a partir de entrevistas
estructuradas, entrevistas en profundidad y observación participante. Éstas se
realizarán a las directivas de la empresa y personal clave. Los datos secundarios, se
obtendrán a partir de fuentes documentales de la empresa, a las cuales se tenga
acceso autorizado.
- Proceso en la recolección de información:
La información será recolectada a lo largo de la investigación, visitando la
empresa entre enero y marzo del año 2016, tal y como se especifica en el
cronograma.
- Proceso de análisis y discusión de resultados:
● Entrevistas semi-estructuradas y en profundidad: Las respuestas serán
transcritas y analizadas tanto en su secuencia cronológica como lógica, esto es:
a partir de la estructura de macro, meso y micro categorías establecidos en el
38
marco teórico y conceptual, sintetizado en la matriz categorial. Las respuestas
que se den por fuera del orden establecido por el instrumento serán reubicadas
siguiendo el criterio de orden lógico.
● Observación participante: Se aplicarán en distintos momentos clave del
período de recolección, unas fichas de observación cuyas partes constitutivas
se desprenden de la matriz categorial. La información se consignará en dos
momentos: el caliente, referido al trabajo en campo, susceptible de las
circunstancias de premura; y el frío, más pausado que el anterior y llevado a
cabo con posterioridad al trabajo de campo.
● Revisión documental: Esta técnica se usará con el material que aporten las
directivas de la empresa. Formará parte de los anexos siempre y cuando se
autorice su difusión. El análisis se hará a partir de las categorías establecidas.
39
7. Hallazgos
7.1. Estrategias del área comercial de la empresa cultural Paradise para los
productos y servicios culturales ofertados.
La mezcla de comunicaciones en una empresa consiste en la combinación de
herramientas de publicidad, promoción de ventas, ventas personales, mercadeo
directo, entre otras, para alcanzar las metas propuestas, sin embargo, la utilización
de estos elementos al momento de dar a comunicar un producto no garantiza el éxito
del mismo ya que de este depende de muchas otras variables, por ejemplo, el diseño
del producto, el precio, la forma del empaque, los colores, el respaldo de marca, el
posicionamiento de marca y los puntos de distribución, -incluso algunas de índole
exógeno- son todas características que comunican algo, por tanto, la comunicación
va más allá del uso de las herramientas de promoción específicas, debe ir alineado
entonces con la mezcla del marketing –promoción, producto, precio, plaza- para
lograr mayor impacto en lo que se quiere comunicar. (Kolter & Armstrong, 2003).
En este ejercicio de la comunicación en las últimas décadas múltiples
empresas a nivel mundial se convirtieron en grandes expertos del marketing masivo,
es decir, vendiendo productos estandarizados a una gran cantidad de personas, para
ello enfocaban grandes cantidades de capital para pautar por televisión, radio,
prensa llegando a millares de personas con un único anuncio, sin embargo, en la
evolución y trascendencia del mercadeo dos factores cambiaron el paradigma de
esto: la fragmentación del mercado de masas y las mejoras tecnológicas, esto
aceleró el movimiento del marketing segmentado.
Este cambio del marketing masivo al marketing segmentado tiene grandes
connotaciones en el accionar de las empresas en términos de mercadeo. Así como
“(…) el marketing masivo engendró una nueva generación de comunicaciones
masivas, el cambio hacia el marketing de uno a uno está engendrando una nueva
40
generación de técnicas de comunicación más especializadas y dirigidas” (Kolter &
Armstrong, 2003, p.471).
De acuerdo con este nuevo cambio en el entorno de la comunicación, se debe
reexaminar los papeles que desempeñan los distintos medios y herramientas de la
promoción. “La publicidad en los medios masivos ha dominado durante mucho
tiempo a las mezclas de promoción (…) aunque la televisión, las revistas y otros
medios siguen siendo importantes, su dominio está en decadencia” (Kolter &
Armstrong, 2003, p. 472). Por tal motivo la diversificación de los mercados exige
entonces nuevas formas de comunicación las cuales deben ser más dirigidas al
mercado que se quiere llegar.
Esta antesala permite comprender de mejor manera el contexto y las
dinámicas promocionales de muchas organizaciones empresariales hoy en día, en
específico de la empresa cultural Paradise, la cual presenta dinámicas muy relativas
de comunicación de su producto, para analizar dicho caso se considera pertinente el
análisis desde la óptica del mix del marketing (Precios, Plaza, Promoción, Producto).
- Precios:
o En cuanto a los precios la empresa cultural Paradise no maneja precios
estándares como algún producto convencional o de consumo masivo
esta organización varia los precios de sus espectáculos de acuerdo con
el artista y el público al que va dirigido, otra variable que tiene en
cuenta la empresa Paradise es el escenario o la infraestructura física la
cual para muchos puede ser un tema secundario, sin embargo,
contratan grupos o cantantes que se adapten a las condiciones físicas
del lugar.
Para establecer los precios de la boletería, primero determinan los
artistas que están de moda a través de sondeos por diferentes
aplicaciones como Spotify o redes sociales, posterior a esto se estipula
el valor que cobra el artista por el espectáculo al igual que otros gastos
41
adicionales por exigencia del mismo, con esta información se estima el
público potencial que puede asistir al evento y se calcula el valor de la
entrada. Por tal motivo, los precios son relativos ya que cada cantante
de acuerdo a su ranking puede cobrar montos diferentes generando
variación en los precios de entrada e incluso de las bebidas. Es de
aclarar que no todos los artistas tienen el mismo público cautivo por lo
cual la contratación del cantante depende también del potencial del
mercado ya que esto es otro factor determinante al estimar el precio de
la entrada.
- Plaza:
o Como se mencionó anteriormente, la infraestructura física es un factor
que incide en la contratación del artista ya que existen grupos o
cantantes que por su trascendencia, trayecto e historia requieren de
escenarios más amplios que puedan albergar mayor cantidad de
asistentes, por otro lado, hay artistas que exigen ciertas condiciones
específicas del escenario para el desarrollo de espectáculo lo cual
puede convertirse en un limitante, a pesar de esto, la organización
Paradise menciona que se encuentran en proyectos de expansión para
brindar mayor comodidad y satisfacción a los asistentes a eventos.
- Promoción
o Para la promoción de sus eventos Paradise utiliza medios
convencionales como vallas, radio, prensa, Mufys, rompe tráficos, en
publicidad digital, realizan pautas en Facebook, Instagram y demás
redes sociales lo cual tiene como ventaja determinar la cantidad de
interacciones que el público tiene con este tipo de publicad permitiendo
micro segmentar la población objetivo y generar espectáculos con base
en esta información suministrada.
Lo anterior resulta ser un entregable de la construcción y desarrollo de
una campaña que se elabora a partir de un Brief, el cual es elaborado
42
después de la contratación del artista en el reposa una breve
descripción del artista –su trayectoria, comportamientos del mercado,
top’s, declives- en ultimas se realiza un ciclo de vida al artista, de
acuerdo con esto se procesa todo la imagen y campaña publicitaria, es
decir, se determina el lenguaje y los diferentes tipos de arquetipos
visuales y de comunicación.
La intención de esto es tratar de conectar a través de un lenguaje
emocional al artista con su público para así generar mayor impacto en
la publicidad.
- Producto:
o En una organización como Paradise, el producto resulta ser un
intangible en el cual el éxito de este puede ser medido y determinado
por la innovación en el espectáculo –juego de luces, personajes,
souvenirs, tipo de artistas- es decir, brindar al asistente nuevas
experiencias a partir del show, es por esto que Paradise como empresa
de la industria creativa quiere diversificar su público objetivo a través de
la contratación de artistas de diferente género musical, así mismo
proyectos como el de la ampliación del escenario, son insumos que le
aportan a la experiencia del cliente ya que de ahí se puede desprender
múltiples estrategias de merchandising.
Otras de las estrategias comerciales de la empresa Paradise son: realizar
convenios con la zona C (clúster de bares de la ciudad) para incentivar este tipo de
esparcimiento y establecer alianzas con la tarjeta U para incentivar este tipo de
espectáculos en la ciudad, esto consiste otorgar descuentos a ciertos espectáculos.
43
7.2. Proceso de la toma de decisiones y de planeación estratégica en la
empresa cultural Paradise.
Una organización entendida como un sistema que esta interrelacionada e
interconectada con su entorno está supeditada a sufrir numerosos cambios en
diferentes aspectos, ya sea desde su personal, los productos, procedimientos
internos, la marca, el nombre o incluso su razón social.
Por ello muchas empresas tienen en su carta de presentación los valores
corporativos, la misión, la visión, políticas de calidad, en ultimas la filosofía
institucional, la cual para muchos empresarios –desafortunadamente- es visto como
un procedimiento o tarea sin importancia, desconociendo que esto es el esbozo
inicial de la planeación que se debe hacer para tratar las amenazas que se dan en el
entorno.
Si bien la planeación es una de las funciones de la administración no todos los
empresarios coinciden que esto sea una herramienta útil en su quehacer diario, ya
que en “(…) un ambiente tan dinámico y complejo como el actual es imposible prever
los eventos del futuro y por consiguiente, planear para responder a éstos. (…) e
impide la creatividad y la innovación, factores claves e indispensables en un
ambiente de cambio e incertidumbre” (Bernal, 2007, p.98)
Sin embargo, para los promotores de la planeación esa es la dinámica e
incertidumbre que se requiere para realizar una efectiva planeación en donde la
creatividad e innovación son esenciales para enfrentar de mejor manera las
amenazas del contexto.
Por otro lado se ha demostrado como las organizaciones empresariales que
planean obtienen mejores resultados -tanto administrativos como financieros- que las
que no realizan este ejercicio, algunos académicos lo atribuyen al seguimiento y
control que se le debe hacer a las actividades y acciones que se plasman en los
planes estratégicos.
44
Por tanto la planeación independientemente del tipo de organización o de su
tamaño resulta ser un ejercicio importante no solo para enfrentar las dinámicas del
entorno sino también para alinear los esfuerzos organizacionales hacia unas metas
claras y alcanzables y de esta manera optimizar los escasos recursos
organizacionales.
En la administración existen diferentes tipos y niveles de planes, sin embargo
todos ellos están interrelacionados. Al nivel de decisión la planeación se inicia por la
corporativa desplegándose por las diferentes áreas de la organización hasta llegar a
cada trabajador, pero al nivel de resultados estos empiezan a partir de las acciones
de los colaboradores hasta alcanzar los resultados organizacionales. (Bernal, 2007),
Así pues los niveles más usuales de los planes son: los corporativos o estratégicos,
planes tácticos, operativos y de contingencia.
En el desarrollo de estos planes la planeación desde una visión tradicionalista
o clásica debe ser desarrollada por la alta dirección sin embargo, esto es
considerado poco efectivo e inadecuado debido a las dinámicas del contexto, al
respecto Bernal menciona que:
La evidencia indica que la participación de las diferentes personas que laboran en la compañía
tiende a ser un factor de motivación y compromiso en el desarrollo del respectivo plan, y por
consiguiente en el logro de los resultados por parte de la compañía (Bernal, 2007, p.101).
Lo anterior permite entender la importancia de la planeación estratégica en
una organización y la responsabilidad de la compañía con este ejercicio. En la
empresa cultural Paradise se evidencia que los procesos de planeación no son
llevados a cabo evidenciándose en la falta del organigrama y en la formalización de
la filosofía institucional, elementos que se consideran básicos en la planeación
estratégica.
El accionar de esta empresa cultural se rige de acuerdo con el
comportamiento actual del entorno musical, en el cual la ejecución del presupuesto
es llevada a cabo al momento de realizar algún evento, lo cual puede representar un
alto riesgo ya que si esto no se tiene distribuido para diferentes acciones puede
45
generar iliquidez en el negocio. En términos de la toma de decisiones se evidencia
que la mayoría de estas refieren a temas de la determinación de los precios de la
boletería, insumos de ventas o tipo de espectáculo que se realizará.
Este tipo de decisiones está a cargo de la junta directiva, de las cuales y en su
mayoría participan los managers, los artistas o los organizadores del evento, sin
embargo, se evidencia cierta incertidumbre o desconexión entre la alta dirección y el
resto de la empresa, ya que no hay mucho conocimiento de las decisiones tomadas
por parte de los trabajadores, los cuales terminan siendo los ejecutores de una
decisión más no los participantes o acompañantes de estas.
Por lo general las variables que se tienen en cuenta al tomar la decisión del
próximo espectáculo son desde la parte política restricciones con leyes acerca del
consumo de alcoholo (Ley seca) o demás requerimientos legales que puedan afectar
el desarrollo normal del evento, desde aspectos culturales se tiene en cuenta los
eventos deportivos o algún otro evento de mayor calidad, ya que puede afectar el
flujo de caja de la empresa por la carencia de asistentes.
7.3. Proceso de vinculación, desarrollo y bienestar del personal en la empresa
cultural Paradise
El talento humano es una de las actividades más emocionantes pero a la vez
más compleja en los negocios, ya que ante la posibilidad de acceder a tecnología
similar, el talento de las personas son quienes determinan la ventaja competitiva de
una organización.
En este sentido Bernal menciona que:
(…) en la sociedad actual se reconoce el potencial humano como el recurso más importante
con que cuentan las organizaciones. Por ello, es el desarrollo y el aprovechamiento de este
potencial lo que da ventaja competitiva tanto a las propias personas como a las organizaciones
de toda índole. (Bernal, 2007, p.152)
46
El saber manejar personal en el contexto actual de las organizaciones resulta
ser un reto, pero a su vez una gran fortaleza para aquellas empresas que lo logran,
de igual forma, es importante aclarar que la administración de este talento es tarea
compleja, por la complejidad misma del ser humano, por tanto todo esfuerzo
enfocado a esto puede ser recompensado con resultados no solo para la
organización sino también para la persona.
A lo largo del saber administrativo el concepto de persona –en la
administración- ha tenido diferentes varianzas o definiciones. En la teoría clásica de
la administración el trabajador era concebido como una pieza fácilmente
reemplazable que pertenecía a una gran maquinaria llamada empresa, sin embargo,
este concepto fue cambiando a partir de los estudios realizador por Elton Mayo el
cual demostró que a partir de ciertos estímulos, como una adecuada iluminación,
ventilación, y descansos, el trabajador podría ser más eficiente en las líneas de
producción viéndose afectada positivamente la productividad de la empresa que
traducida a lenguaje financiero “ganancias del ejercicio”.
A partir de estos se comenzaron a gestar diferentes teorías frente al
tratamiento del colaborador en las empresas; existió un segundo momento en el cual
a los trabajadores se les denominó recurso humano -incluso en la actualidad existen
muchas organizaciones empresariales que denominan así a sus trabajadores o a su
departamento-, en un sentido etimológico la palabra recursos refiere: “Conjunto de
elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa”
(Real academia española, 2016). Esta definición permite ver inocentemente
elementos de la visión clásica de la administración, sin embargo, más que el nombre
esto depende del tratamiento que se le dé al colaborador de la organización.
Por ultimo nacen después de estos momentos una postura más humana que
las anteriores en donde el trabajador pasa a un plano de talento, en el cual como le
menciona Bernal, este puede ser el diferencial –si se sabe aprovechar- de la
empresa, bajo esta corriente, el trabajador es percibido como un elemento preciado
en la organización el cual es indispensable para el funcionamiento de las tareas y
labores diarias, motivo por el cual muchas empresas brindan no solo incentivos
47
económicos sino también en especie como viajes, estudio para los hijos de los
trabajadores, capacitación continua, entre otros.
De acuerdo con el trabajo de campo se encuentra que en la empresa cultural
Paradise no cuenta con un esquema organizacional establecido o formal,
representado en la ausencia del organigrama, igualmente no se tiene estipulado el
manual de funciones de los trabajadores motivo por el cual todo depende de las
decisiones que lleguen de la dirección. En términos de los sistemas de recompensa
o estímulos a los trabajadores, estos no perciben ninguno de estos elementos, a la
par, los sistemas de selección del personal encargado de la atención a los asistentes
no es muy riguroso y solo se realiza la inducción del trato del personal (cliente) y los
precios que se manejan, este tipo de trabajadores son lo que mayor índice de
rotación presentan ya que solo funcionan bajo una contratación por obra o labor,
estos elementos demuestran la carencia de un departamento de talento humano o al
menos una persona encargada de ello.
7.4. Detallar el procedimiento logístico de los eventos musicales de la empresa
cultural Paradise.
El procedimiento logístico que se visualiza en el interior de la empresa
Paradise se estructura a partir de elementos básico iniciando con una planeación
que se realiza con un mes de anticipación – no se puedo establecer si esta
planeación mensual obedece a un proyecto de desarrollo estratégico- y por lo
general integra 8 personas que cumplen funciones operativas de acuerdo al tipo de
evento que se va a desarrollar. Esto consolida los resultados que desde otras áreas
se han descrito en el proyecto en términos de ser una empresa que se administra
desde un concepto muy personal, criterio que se visualiza en la mayor parte de
empresas de la región y que llama la atención de cuál es el impacto real que están
generando las facultades de administración de la región, pues si bien es cierto que el
95% de las empresas regionales están dentro de la categoría de pequeñas
empresas, esto no es una excusa para no introducir elementos de la planeación en
la estructura organizacional por simple que ella sea, es decir, una empresa con 5
48
trabajadores puede realmente diseñar un plan estratégico que este a su alcance en
cuanto a las metas de crecimiento y de operación pero que le sirvan de derrotero
para poder medir los indicadores de crecimiento o no de la microempresa.
49
8. Conclusiones y recomendaciones
En general las funciones de un proceso administrativo hacen referencia a los
procesos de planeación, dirección, control y organización, y es desde este enfoque
que se debe evaluar la verdadera gestión administrativa que se realiza al interior de
cualquier organización, sin importar el tamaño o categoría de la empresa, de igual
forma, la gestión del talento humano se debe enfocar, en la valoración,
reconocimiento y estímulos de quienes integran la empresa, lo que con seguridad
debe conllevar al mejoramiento de la productividad, sin dejar nunca de lado el valor
central de cualquier ente administrativo como es el talento humano.
Se tiene entonces dos premisas que constituyen la base que permita
establecer con qué tipo de empresa nos encontramos al momento de evaluarla.
La gestión administrativa de la empresa Paradise según se desprende de los
resultados del estudio, no presenta mayores elementos que sean permeados por el
pensamiento administrativo estratégico, pues se observa que la mayor parte de la
operación se estructura a partir de criterios empíricos e individuales que hasta cierta
medida logran darle soporte a la sobrevivencia de la empresa, pero que con
seguridad en el mediano y largo plazo este modelo puede ser fácilmente impactado
con la llegada de nuevos actores a la región, como ha sucedido con muchas
empresas de nuestro entorno inmediato que con las apariciones de alguna
competencia que se instala, tiende a desaparecer, pues no tienen argumentos de
verdadera gestión competitiva, ya que no poseen elementos que permitan evaluar su
eficiencia y eficacia, ni una capacidad innovadora para anticiparse a los momentos
en que la competencia dinámica y generadora de creatividad aparezca, haciendo
que este tipo de empresas personales sin ningún soporte estratégico ni planes
operativos, con seguridad no podrán afrontar los retos que establecen las dinámicas
del mundo globalizado de la actualidad.
Ha sido una constante histórica de las empresas regionales ser manejada a
partir de la capacidad de ingenio de una cultura denominada “Paisa” que se
autocalifica con gran capacidad de realizar “negocios”, sin embargo, también ha sido
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una constante, que muy pocas de ellas han logrado sobrevivir más de unos pocos
años pues al ignorar los desarrollos de modelos y pensamiento administrativos
vigentes en cualquier país desarrollado solo conducen a una perspectiva que niega
paso al futuro al crecimiento al desarrollo y se queda en el campo de la esfera del
destello de ideas enmarcadas en el campo de la moda cuyo ciclo de vida es efímero,
frente a modelos de trasnacionales que soportan 100 o más años de vida.
Lo anterior deriva en una sugerencia tanto al sector académico como al sector
productivo, en primera instancia para establecer diálogos que articulen estos dos
actores sociales con el propósito de poder ser una región competitiva y con
capacidad de dar respuesta a los retos que el libre mercado impone en el mundo
contemporáneo.
En cuanto a la empresa cultural Paradise se recomienda realizar planes
estratégicos que estén dentro del alcance de su desarrollo, en los cuales les permita
con indicadores claros y metas definidas hacer el seguimiento minucioso de las
diferentes actividades y acciones que se plasmen allí, igualmente en estos deben
reposar estrategias que apunten a la innovación de la experiencia del servicio que
les permitan afrontar de manera competitiva las exigencias del mercado y la
competencia no solo regional o nacional sino también extranjera.
Para contrarrestar el empirismo y realizar una adecuada planeación
estratégica una de las principales recomendaciones es la instauración de
departamentos especializados, o personal profesional y capacitado en la
organización encargados de complementar la experiencia y el empirismo del dueño
con conocimientos administrativos para realizar una adecuada elaboración,
desarrollo y ejecución de planes operativos y alcanzar las metas propuestas de la
organización y por ende el éxito organizacional, de hecho la organización ya ha
entendido la importancia del conocimiento técnico como factor clave hacia el éxito en
sus operaciones dado que antes no existía el departamento de mercadeo, ya ahora
esta creado y generando nuevas estrategias día tras día; por otro lado la el talento
humano es uno de las principales ventajas competitivas de las organizaciones y por
ende se recomienda potencializar todas las capacidades de este mediante
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capacitaciones en servicio al cliente y demás factores afines con el fin de innovar en
la experiencia del servicio con el cliente.
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Anexos
Empresa Cultural Paradise
1. ¿Cómo se toman las decisiones al interior de la organización?
R/: Existen decisiones de costo de palco, costo de mesa vip, eh digamos rangos de
pago, entonces hay muchos tipos de decisiones entonces está pregunta que es
como muy genérica pero pues la junta acá como en general la junta directiva de la
discoteca es la que toma las decisiones de acuerdo a mediciones y estudios que
hace el departamento de mercadeo acá hay unas preguntas que si son de la parte
Entrevista Nº 1
Nombre: Alejandro Castro Valencia
Edad: 30
Cargo: Jefe de Mercadeo
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de la gerencia, aquí lo que manejamos es como promoción, publicidad, todo el tema
de xx, radio, Shazam, Spotify, pauta nueva que estamos haciendo.
2. ¿Quienes participan en la toma de decisiones?
R/: El artista, la organización, managers o todos los artistas y managers de acuerdo
a su nivel o su disquera tienen unas condiciones para presentarse en una ciudad
cierto, ellos tienen lo que es el pack line que son especificaciones técnicas con las
que tiene que contar la discoteca y le debe suministrar al artista para un buen
desarrollo del evento están los digamos requerimientos como hospedaje,
alimentación como especifico.
Daniel & Rubén: ¿Todos estos costos los asume la discoteca?
Alejandro: Si pues también el artista si es un artista de pronto que no está pegando
mucho pero si es un artista que pega mucho toca aceptar todas las condiciones ehh
quienes participan en esto es la junta directiva de la discoteca quienes finalmente
determinan por su experiencia todos estos años haciendo eventos si es viable o no
traer un artista.
3. ¿Cómo evalúan las complejidades y dificultades para formular proyectos viables?
R/: La experiencia ha mostrado que hay varias como varios inhibidores que se
presenta para uno decir si traigo o no traigo un artista o cuando hago el evento ,
entonces hay viene la fecha fundamental que otra cosa.
Daniel & Rubén: ¿Qué otro tipo de eventos hay en esas fechas?
Alejandro: Se tienen en cuenta eventos de la competencia porque hay unos
elementos digamos pues o puedo hacer un evento digamos como Remember Ática
si yo sé que por acá no hay un concierto digamos de Ñejo cerquita o pegado pero si
yo tengo a Alci Acosta que es de música para gente mayor y hay un evento para
jóvenes, yo entonces digamos que por simple observación determino que este
público no es el mismo de este cierto, y otra digamos ahorita se viene este viernes es
Ivy Queen es 29 cierto SI y el 30 Medrano, ah que entonces porque tan pegado los
eventos porque son distintos, digamos el perfil de Ivy Queen.
Daniel & Rubén: ¿Al de Medrano es totalmente diferente?
Alejandro: Usted ve la gente y eso también se analiza el consumo, ese tipo de
cosas se tienen en cuenta para la toma de decisiones.
4. ¿Qué valores empresariales los rigen como empresa del sector cultural? ¿Qué los
hace únicos y los diferencia de otras empresas del mismo sector cultural en términos
de principios y valores corporativos?
R/: La seriedad y responsabilidad de Paradise es indiscutible.
Daniel & Rubén: El cumplimiento de los eventos.
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Alejandro: Paradise nunca ha cancelado un evento así de perdidas así sea lo que
sea nunca se ha cancelado un concierto en todos los años que se llevan haciendo
eventos porque cuidan mucho su nombre.
Daniel & Rubén: Han tenido también de pronto eventos en los que se hallan traído
un artista o algo y hayan tenido pérdidas
Alejandro: Claro si eso es muy normal.
Daniel & Rubén: ¿Y por ejemplo cuando el artista ya no puede venir?
Alejandro: No ha tocado, no ha tocado, nunca ha pasado pues todo se compra con
anticipación se verifican visas, porque es que pasa lo siguiente ha resulta que el
artista dice que no sé qué ah bueno entonces envíen la documentación el artista
tiene visa, tiene el permiso para venir.
Daniel & Rubén: ¿Qué este todo bien vigente?
Alejandro: Si claro y el artista debe llegar acá unos días antes entonces si hay un
retraso de un vuelo acá no llega.
Daniel & Rubén: Llegan con cuantos días de anticipación.
Alejandro: Dos o un día antes, cierto entonces está programado todo entonces uno
con esa planeación evita problemas y con tanta experiencia ¡! Hay es que no sé qué
paso que lo dejo el avión siempre uno tiene muy previsto todo ese tipo de cosas
entonces eso nunca pasa nada.
5. ¿Qué los diferencia?
R/: Yo digo que la publicidad es uno de los pues Paradise fue la primera discoteca
en hacer publicidad exterior si usted ve una valla de Paradise incluso hasta vendas
que la copian Avalon que copian este tipo de publicidad y hasta me preguntan a mí
que si es un evento de Paradise, yo creo que la publicidad de nosotros es
supremamente simple, incluso casi que eliminamos el nombre de la discoteca a lo
mínimo
Daniel & Rubén: Si se ve muy pequeño.
Alejandro: Porque es el diseño el que nos hace diferentes casi que eliminamos esto,
el diseño es característico de nosotros, la línea de diseño eso también nos hace muy
diferentes para todo lo que es relacionado con publicidad, casi nos embalamos con
esto, (ley seca).
Daniel & Rubén: ¿Con cuál?
Alejandro: Ley seca.
Daniel & Rubén: Ah si.
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Alejandro: De un puf hicieron una llamada.
Daniel & Rubén: Ese man es que desde las 6 de la tarde del sábado hasta el otro
día 24 horas pero ya después que no que desde las 6 de la mañana.
Alejandro: Si como que lo llamaron y le dijeron como que venga hay un evento está
todos los palcos vendidos mesas VIP todas vendidas
Daniel & Rubén: Además que eso no era tan importante esas elecciones eran para
elegir los presidentes de las juntas de acción comunal
Alejandro: Presidente una cosa así que votan ahí en el mismo barrio
Daniel & Rubén: Si en el mismo barrio si claro
Alejandro: Y eso que nadie vota.
6. ¿Cuál es la principal motivación de los colaboradores de la organización?
¿Económica, sentido de pertenencia, otra?
R/: Pues ahí uno encuentra de todo hay puestos que son fijos unos puestos que son variables, por lo general los administrativos son apasionados por lo que hacen por ejemplo Djs los promotores, son en su salsa y hasta uno que es el que se encarga de la publicidad le gusta a uno mucho este tema digamos de pauta digital todo, ya lo que son los meseros y ayudantes así son cargos que son un poquito más variables, porque la motivación de ellos finalmente es recibir un pago para ayudarse en el estudio, uno tener un poquito más para ayudarse cierto, con unos perfiles mucho más bajos. 7. ¿Consideran importante evaluar el entorno en el cual se desempeña la organización? R/: Es vital porque digamos ahorita le estamos apostando a unos tipos de personas diferentes Manuel Medrano ahorita más adelante estamos considerando lo que se viene san alejo cierto son artistas como digamos. Daniel & Rubén: Que se están saliendo un poquito del reggaetón, electrónica ya para otro tipo de eventos. Alejandro: Algo más chévere sin querer decir que sea malo sino como digamos unos evento como más pues por decir san alejo en Paradise, entonces como volvieron están pegando Daniel & Rubén: Entonces también estuvieron es que los cómo se llama eso, la carpa en Manizales no ahí en Paradise hace como tres meses un grupo que son muchos como es que se llama. Alejandro: Ahh Vilma Palma Paradise es el único que se atreve a traer estos artistas entonces ahí viene el tema de innovación traer artistas diferentes digamos quien está
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pegando nosotros hacemos sondeos en Spotify hacemos sondeos en Shazam incluso que está buscando la gente acá Daniel & Rubén: ¿Qué es Spotifi? Alejandro: Spotify es una aplicación de música antes era así vea, primero casette, donde usted podía escucharlo en un equipo de sonido, el equipo de sonido estaba limitado a su casa a un espacio reducido luego sale el cd room, luego sale el reproductor mp4 que son unos nuevos formatos, y ahora los aplicativos móviles que usted por dos dólares tiene toda la música disponible y conectividad entonces usted tiene las listas de reproducciones son preferidas, y Shazam es una aplicación para que usted la activa y venga le muestro, como no le he cambiado al estuche entonces usted pone una canción ahí escucha y le dice que canción es entonces eso también le ayuda a usted a decir a uno a vea a esa persona le intereso todo eso en Pereira, en Dosquebradas, en armenia, en Manizales ver que están buscando obviamente hay artistas que se salen de las manos uno no va a traer acá a SNOOP DOG si me entiende uno no va a traer a Rihana DADDY YANKEE obviamente pero si artistas digamos como compartidos con otros organizadores como por ejemplo con armenia cierto que es un poquito más niveludo. 8. ¿Qué variables se tienen en cuenta? ¿Económicas, tecnológicas, políticas, competencia otra? R/: Desde la parte política temas de elecciones ley seca, todo lo que sea legal y que pueda afectar el concierto, partidos de futbol la selección Colombia digamos son fechas que uno no puede utilizar porque la gente se va es a ver el partido y ahí se queda es con el parche futbolero. Es entender que la persona dispone de un espacio el fin de semana para recrearse y que por lo general hace algo. Daniel & Rubén: ¿No se va al partido y luego se va para una discoteca cierto? Alejandro: si se va es a un rematadero, económicas pues ya el tema del presupuesto de la empresa, flujo de caja que queda pues uno cumplirle a el artista, porque eso de que ósea digamos las condiciones extracontractuales y legales de los conciertos requieren de un respaldo económico que se le pueda responder al artista allá o no sido exitoso el evento. 9. ¿Tienen algún instrumento para medir el clima organizacional? R/: No pues que yo sepa no, pues realmente no eso es más de la gerencia. 10. ¿Existen departamentos en la empresa? ¿Tienen organigrama? R/: Si, si, está la junta directiva está la dirección administrativa está la dirección de mercadeo está la dirección operativa que es todo el funcionamiento interno y está el
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tema promocional y distribución que son promotores toda la gente que vende boletas y aliados estratégicos. Daniel & Rubén: ¿Ahí podría haber acceso al organigrama o no? Alejandro: Yo no lo tengo pero lo consulto ahorita me regalan un correo y listo. 11. ¿Cuáles fueron los objetivos empresariales definidos en el plan estratégico actual? R/: Esto es muy administrado casi que como un negocio ahorita es que se está formalizando por la competencia el departamento mío no existía Daniel & Rubén: Empezaron a hacer pues como una organización más formal empezó muy empírica, Alejandro: Empezó muy tenemos este dinero traigamos está gente funciono bien, pero un plan es decir bueno por ejemplo tenemos este presupuesto en el año vamos a traer tantos artistas algo muy organizado; no eso no es planeado porque el sr el dueño lleva por ahí que 25 años haciendo conciertos él tiene la experiencia del mundo y lo maneja de esa forma cierto igual le va bien. 12. ¿Cuáles consideran son los principales retos de la época para la realización de los eventos de música en vivo? R/:Desde que la música dejo de ser tan exclusiva, cuando uno antes pagaba un cd 50 mil pesos de un artista y uno era feliz con eso pues para uno era una novedad la idea de escucha música ahora que está tan abierta los artistas tienen que digamos evolucionar en sus shows digamos que eso es lo que los hace diferente cierto, para nosotros también en un reto garantizar u buen show por esto en Paradise hay bailarinas se arregla se arregla el back in, techo corredizo la decoración, son cosas que son un poquito digamos que hacen que sea un poquito diferente el ambiente se trata de que la gente se sienta en un espacio distinto, ahí tenemos un problema que es que la capacidad de la discoteca es reducida y lega muchísima gente y eso causa muchos problemas. Daniel & Rubén: ¿Qué capacidad tiene más o menos? Alejandro: La discoteca tiene una capacidad muy cómoda perfectamente de 1000 persona ero han estado incluso 3000 personas osea tetiado llenísimo si tanto que se está considerando el tema de la ampliación. Daniel & Rubén: ¿Se ha llegado a considerar? Alejandro: Si este año sino que pues usted sabe que todo este tema también se está llenando de edificaciones y todo esto pues falta haber que pasa con la discoteca
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porque pues por más influencia que allá el bien común prima sobre el particular incluso considerar el traslado pensar donde se va a poner todo eso sí. 13. ¿Tienen como algún instrumento para medir el alcance de los objetivos como como para medir el alcance los objetivos? R/: Indicadores si los indicadores son entradas, todo lo que es taquilla Daniel & Rubén: ¿La venta de licor? Alejandro: Pues se calcula según el publico el precio si es un concierto de Ivy Queen uno no va a cobrar lo mismo que Silvestre Dangond por ejemplo que va gente digamos de mayor poder adquisitivo o un Remember Ática que eso es lleno de peladitos cierto hay que calcularle el precio un no puede tirar una botella muy costosa cierto y ahí si se tiene digamos cual es el punto de equilibro, todo esto para saber para ganarle al tema del licor, pero pues definidos así como tal de la parte operativa no, esa información no la tengo yo y no creo que la den. 14. ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas para la empresa en términos de su localización en Pereira? R/: Pues Pereira primero es la capital del eje cafetero si o que y es un punto estratégico para Paradise es una fortaleza Pereira es conocida por el tema de conectividad con las otras ciudades entonces que llega acá gente de Cali, (Este man no se pone el nombre sino que se pone el nombre del concierto, es que el nuevo ídolo romántico risas) bueno digamos que oportunidades esas mucho flujo de turistas Paradise se ha vuelto un referente de rumba en Colombia van gringos allá a preguntar, viene gente de España. Daniel & Rubén: ¿Entonces digamos como tal ustedes no tienen un público definido digamos la discoteca Paradise está enfocada a un público de tal tipo sino que varía según el concierto? Alejandro: Digamos ahorita cuando es que va a ser ese concierto Alci Acosta, termina Ivy Queen, Medrano sigue Alci Acosta y de pronto ahorita me mandan la publicidad pero no me han confirmado que es Sanaejo entonces vea san alejo jóvenes y eso que hay un público nostalgia que es el de los 30 años que escucharon a san alejo en su época cierto y viene Alci Acosta que ya es un rango de 30 y 50 y así mismo se tienen entonces en cuenta esos datos demográficos y todos para hacer segmentación de pauta en redes. 15. ¿Cuál es la base legal normativa vigente relacionada con las Artes del Espectáculo y las de carácter mercantil, fiscal o laboral que afecte al modelo de gestión cultural y a la producción escénica?
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R: / La pregunta de Suso Risas esto lo maneja directamente la gerencia, yo solo manejo lo de publicidad LISTO PERFECTO NO HAY PROBLEMA. 16. ¿Cuáles son las estrategias de negociación? (Artistas, representantes, productores, comercializadores, etc…) ¿Qué intereses suelen defenderse por parte de artistas y otros involucrados en los espectáculos musicales en vivo? ¿Qué estrategias de interacción se utilizan al momento de las negociaciones (estilos de negociación)? ¿Se han llegado a presentar malentendidos y cómo se resuelven o previenen? R/: Lo que hablábamos ahora de las condiciones que piden los artistas, vea un buen artista, un artista otro artista un artista puede ser independiente o dependiente así como los empleados, independiente prestación de servicios si, cuando es independiente por lo general puede tener una disquera independiente o puede ser xxx minuto 18 derecho el dependiente tiene una disquera está digamos Sony para Colombia está bueno hay un voleo las disqueras tienen, un artista tipo internacional firma contrato con todos los países por ejemplo juanes o Shakira y cuando es un artista digamos como Manuel Medrano, tienen una disquera pero solamente para Colombia esos chinos de moras que son unos peladitos de Bogotá que armaron, son de acá y firmaron con universal pero para España los que sacaron la canción con, como es que se llama está vieja la de México la que es como toda viejita pero se ve joven, se llama paulina rubio está banda es de Bogotá ustedes han escuchado esa canción mi nuevo vicio como que no eres mi nuevo vicio esos chinos son de Bogotá ella escucho la canción le gusto y listo de una sacaron la canción pegaron pero lo firmaron en España entonces vea que hay condiciones comerciales del extranjero entonces digamos que son más rigurosas estás las dependientes dice el artista tan y por lo general son con los que uno menos tiene problema porque son las más organizadas eso listo la documentación tan porque es que uno cree que un artista es solo pagarle y ya el artista tiene que tener un seguro porque viene de otro país tiene que tener su hospedaje su alimentación, por lo general llegan con el ingeniero de sonido, el rody, el manager, el que hace no sé qué hasta los masajes pues dependiendo de eso, eso es un voleo de gente y todas estas consideraciones hay que tenerlas en cuenta, negociación, todo es precio todo es plata, pues si yo digo que un artista a mí me vale 20 millones de pesos, 50 millones de pesos y que o veo que es muy riesgoso y hago el cálculo bueno está es mi capacidad la boletería puede ser a esto ósea que yo recupero esto, el licor a esto y ya determina que tan viable o no es traer un artista de estos cierto, hay cosas digamos artistas que tienen un boom muy fuerte luego dejaron de pegar y se vuelven pasan al mercado nostalgia digamos Ivy Queen, Ivy Queen hace cuanto dejo de sonar NOOO, usted cuando ha escuchado una canción de ella pegada así como cuando pego, NO, como está pegando Nicky Jam, como está pegando el patrón que es JBalvin que ese si la rompió es un hit está pegado ahora el firmo con universal pero para todo el mundo, él es el que la está rompiendo… el más, entonces pasan al mercado nostalgia pero que para acá sigue siendo chévere una Ivy Queen tiene canciones bacanas de la época, eso va a ser casi como un Remember Ática PARECIDO igualito y esa vieja es un show una cucha de esas con esas uñas largas SI eso es un digamos que lo que
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se determina estrategias de negociación, hay cosas que son negociables y otras no y eso es como que usted sea muy parrandero y con sus amigos re bien y su novia dice hay pero y entonces no eso no es negociable, que ha que sí que voy a cambiar eso pero hay cosas que no se negocian cierto.. Así mismo la discoteca tiene sus límites pero venga como yo le voy a traer a este artista que quiere un tigre en la habitación cierto hay cosas que uno las va descartando ahí. 17. ¿Cómo es el DISEÑO ORGANIZACIONAL de la empresa? (Organigrama) R/: Esa ya pues ahorita. 18. ¿Cuáles son los valores corporativos de la organización? R/: Honestidad, responsabilidad, respeto, cumplimiento, seriedad. 19. ¿Qué estructuras informales o de carácter provisional se manejan como complemento a las de carácter permanente o formales? ¿Cómo se asignan responsabilidades y tareas al equipo creativo y de producción? R/: Las etapas del concierto pues están la negociación, cierto previo a esto el estudio de viabilidad, entonces es mirar eso es simple observación directa, detalles del artista así sabemos más o menos como se comporta eso cierto luego sigue todo el tema de publicidad ósea se cierra el contrato todo y aquí el tema de publicidad bueno, cual es la segmentación de ese target entonces ah público entre 25 y 35 años eh con hombres o mujeres no sé qué uno lo que hace es que uno hace una pauta genérica en Facebook cierto de 18 a 65 años listo usted manda la pauta SI y el resultado de la pauta le arroja a usted quien tuvo mayor digamos interacción si los hombres si las mujeres en que rangos de edad entonces uno lo que hace es que de esa súper muestra saca una muestra en específico y le ataca a eso cierto acá ya se define también la línea creativa para la publicidad los copys eso si hace parte de mercadeo que es el nuevo ídolo romántico o Ivy Queen la div por ejemplo cierto los copys que porque esto es una campaña publicitaria y luego de eso ya sigue toda la parte logística que es lo operativo determinar desde el valor del licor, valor de no sé qué, valor de no sé qué tan Daniel & Rubén: ¿Cada evento varía el precio del licor? 20. ¿Cuentan con equipos propios? Daniel & Rubén: Cierto o se alquilan Alejandro: si Daniel & Rubén: ¿Ah listo equipos propios?
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Alejandro: Si siempre son propios incluso hasta muchas de las vallas son propias digamos la de invicto que es famosísima usted ahí la ve. 21¿Qué aspectos básicos contempla el manual de funciones de la empresa? R/: Esto si no sé cómo está establecido. 22. ¿Cómo se lleva a cabo el análisis del puesto de trabajo, responsabilidades, funciones y requisitos para un puesto determinado? R/: Esta tampoco sé cómo se lleva a cabo Daniel & Rubén: Está parte ya es más como del manejo del talento humano Alejandro: sí. 23. ¿Cuántos empleos directos, indirectos genera la empresa? ¿Cuántos contratos y por cuánto tiempo? Daniel & Rubén: ¿Ese departamento lo hay? Alejandro: ¿Cuál? Daniel & Rubén ¿Hay un departamento del talento humano allá? Alejandro: No eso lo maneja la dirección administrativa Por ahí entre 30 y 35 personas. 24. ¿Qué criterios se eligen para evaluar los eventos? R:/Eso es digamos demanda del artista cierto que este pegando. 25. ¿Cuentan con un cuadro de mando integral? R/: No establecido pero pues si obviamente los dueños, los administrativos también como unas líneas de mando. 26. ¿Qué otras herramientas utilizan para la evaluación y el control de la gestión del plan de trabajo? R:/No aplican ninguna. 27. ¿Se gestiona el tiempo del proyecto con un modelo de cronograma? R/: No.
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28. ¿Qué criterios se utilizan para elegir el artista que participará en sus eventos? Daniel & Rubén: Ya la habíamos contestado ahorita. 29. ¿Cómo es el proceso de reclutamiento? R/: De selección eso de reclutamiento suena muy militar. 30 ¿Cuáles son las variables que se tienen en cuenta para la selección de personal? ¿Edad, sexo, experiencia, otra? R/: Eso si es muy variable pues por lo general los pelados que van a meserear son jóvenes universitarios están estudiando cierto eso no se le hace un mayor estudio a esto, si se les hace inducción para explicarles cómo deben manejar a los clientes que hay clientes tomados como evitar una riña pues como las cosas que se deben evitar Daniel & Rubén: Lo básico pues para manejar todo este tipo de personal. 31. ¿Qué particularidades tiene la dirección de una empresa cultural de espectáculos en vivo? R:/ Como así Daniel & Rubén: ¿Como las características de la dirección de una empresa cultural todo esto ya lo habíamos hablado ahorita?, Alejandro: En todo lo que hemos hablado mm ya que particularidades tiene la dirección que es que muta mucho ósea no es como que yo tengo una empresa que hace este y este tipo de productos y que es así y que es muy cuadriculada es una empresa que tiende a ser mucho más dinámica y flexible por eso de pronto no hay tantos formatos y cosas porque eso es más. Daniel & Rubén: Más como lo que se va dando Alejandro: Es como hacer eventos sí. 32. ¿Qué contratos se firman para garantizar la realización de los eventos? R/: Hay contratos directos obviamente. 33. ¿Entre que rango varia la escala salarial de la organización? R: / Gerencia.
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34. ¿Existe algún tipo de reconocimiento por el buen desempeño de los empleados? ¿Sí? ¿NO? ¿CUAL? R/: No, excelente bien llenamos. (Risas) 35. ¿Existe algún tipo de beneficios extralegales para los trabajadores? ¿Bonos Sodexo, primas extralegales etc.? ¿SI? ¿NO? ¿CUAL? R/: Comisiones. 36. ¿Artistas que traen su propio equipo de trabajo? El equipo de trabajo de la empresa local. ¿Cómo se relacionan ambos equipos? R/: Eso es muy bien definido para eso hay un ingeniero de luces, entonces llegan los de las luces del artista se pegan una charladita y dicen vamos a manejar esto así y asa igual ellos como son muy bien capacitados entienden muy bien ese lenguaje y hacen su equipo de trabajo, entonces digamos el artista viene hace prueba de luces están en la discoteca horas antes en la tarde haciendo las pruebas de todo a listo eso va a ser así tun para el humo cierto eso ya lo manejan un poco ellos pero pues se hace algo previo. 37. ¿Cómo se gestionan los derechos de autor ante las autoridades locales, nacionales e internacionales? R/: Hay que para Sayco y Acimpro siempre SIEMPRE digamos pues para el caso de digamos artistas que cantan covers Pero pues eso lo tiene que pagar el artista AHH SII ya cuando la discoteca es un Remember Ática toca pagar Sayco pero ósea por poner música si yo le pago al artista y el artista es dueño de sus canciones ya le estoy pagando por eso. Daniel & Rubén: Pero ósea yo tengo entendido que el de Sayco eso se paga una vez al año no Alejandro: si Daniel & Rubén: Pero cuando ustedes digamos un Remember Ática pagan adicional por ese Remember Ática Alejandro: Toca pagar unos dineros porque usted está poniendo música, tiene que formalizar muy bien todo eso pues uno no puede dar el papayaso de que usted coloco una canción y no le pago a nadie y más con ese escándalo que hubo hace muy poquito tiempo Daniel & Rubén: ¿De qué no lo escuche?
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Alejandro: De unos artistas y compositores que no les pagaban nada estaban viviendo en la miseria compositores de canciones pues súper famosas, 38. ¿Cómo nace la idea y se da el paso a proyecto? 39. ¿Qué tipos de expresiones culturales promueve la empresa mediante sus espectáculos en vivo? R/: La música. 40. ¿Cómo nace la idea y se da el paso a proyecto? R/: Pues un apasionado por la fiesta y todo eso Daniel & Rubén: ¿Digamos que aquí también puede ir digamos no sé si todavía lo hacen digamos que un concierto de electrónica y levaban unos payasos y todo este tipo de cosas? Alejandro: Montan el show el acompañamiento visual como nace la idea pues una vez un emprendedor que le dio por montar babilonia luego se volvió Ática luego se volvió Paradise y ahora pues vamos a ver cómo cambia. Daniel & Rubén: ¿Empezaron en babilonia cuanto lleva la empresa? Alejandro: Está discoteca lleva por ahí que 17 años Daniel & Rubén: ¿Paradise fue desde cuanto por ahí hace 10? Alejandro: Por hay 10 es que Ática fue hace cuanto junn yo me acuerdo que mi hermano iba allá a rumbear horrible es que a mí nunca me tramo la rumba a mí no me gusta Daniel & Rubén: No le gusta tan chistoso cierto digamos pues metido en ese entorno Alejandro: No antes mejor antes imagínese que me gustara y no allá metido no yo soy tun llego verifico que este la publicidad bien puesta tun chao ósea usted no va a ningún evento a verificar no más de pronto voy al de Medrano que es chévere les dan boletas todo, tipo temprano verifica todo y chao sino no y que ha que una boletica parce ah vea no ni lo hago porque yo trabajo para muchas empresas y me enloquezco donde yo me ponga a ir a todo eso uno también se tiene que poner trampitas tampoco voy a probar para que me quede gustando AH NO AHÍ QUEDA me engancho. 41. ¿Cómo se define la viabilidad del proyecto y las estrategias de financiación?
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R/: Andrés Agudelo (Dueño) maneja eso. 42. ¿Qué aspectos de salud y seguridad en el trabajo y planes de riesgo deben aplicar en la producción de espectáculos? R/: Yo sí sé que hay pero no sé cómo lo desarrollan. 43. ¿Se combinan estrategias de comercialización y de mecenazgo cultural? ¿Realizan convenios con el sector público? Daniel & Rubén: yo conozco un Andrés Agudelo, ¿Andrés Agudelo qué? Alejandro: Londoño Daniel & Rubén ah no pensé que era otra persona que trabajaba ahí. 44. ¿Se combinan estrategias de comercialización y de mecenazgo cultural? ¿Realizan convenios con el sector público? R/: si hay convenios con lo de la tarjeta u, en la universidad digamos para promover las rumbas ah tienen si son más baratas no y salen como a 5 mil pesos la entrada una cosa así es re barata creo que antes de este Remember Ática hubo como otro Remember Ática y eso y a eso era la entrada como a 5 mil, 5 mil sí. 45. ¿Cómo han sistematizado el proceso de trabajo en la producción escénica en sus fases de pre-producción, producción y post-producción? R:/ Eso lo maneja la parte operativa Daniel & Rubén: ustedes no realizan convenios con el sector público cierto no. Alejandro: Pues se está planeando hacer algo que es toda esta zona c UJUM van a hacer como un convenio de bares y no sé qué pero pues no sé cómo allá quedado eso. 46. ¿Cómo se gestiona la prevención de Riesgos laborales y qué medidas de atención de emergencias tienen implementadas? R/: No se seguramente tendrán un copaso el que determina eso. 47. ¿Qué tipo de publicidad utilizan? R/: exterior y digital cierto digamos de exterior o medios convencionales está las vallas, la radio, está prensa, mufys, rompe tráficos que son mufys mufys son los que están en los paraderos de los buses ok ya, rompe tráficos que son los que digamos Pereira armenia el aviso de acá no se que es un aviso rompe tráfico, pauta en
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Facebook, en Instagram redes sociales como miden el impacto de esa publicidad pues lo bueno de lo digital es que le da a usted todo el resultado que interacción tuvo la pauta quienes lo vieron como reaccionaron corazoncito, me gusta los likes todo eso. 48. ¿Se tiene documentada la estrategia de comunicación de los espectáculos? ¿Qué elementos estructuran el brief publicitario de un evento realizado por la empresa? R/: Dieron en mi área si la estrategia de comunicación se tiene documentada elementos que estructuran el brief básicamente pues son el artista una digamos una descripción de lo que ha hecho uno lo que hace es coger el artista y mirar cómo ha sido su recorrido y su trayectoria hasta acá cierto que comportamientos ha tenido en el mercado, topes, declives digamos que así como usted ve un producto que está en inicio crecimiento madurez y declive usted ya determina en que momento está el artista cierto que es lo que más lo conecta con su público, lo que llaman los “insides” cierto por eso pego Andrés López porque el habla lo que es en esencia el colombiano por ejemplo pues para determinar un entorno de comunicación y un lenguaje muy claro con lo que es el artista y el público para conectarlo mejor y allí se determinan los tipos adjetipos de comunicación que son adjetipos visuales, son adjetipos de comunicación, de personalidad que ya viene desde lo funcional, lo emocional, y lo de autoexpresión cierto que es darle elementos humanos digamos al artista para conectarlo con su público y ahí ya se determina como va a ser la imagen como va a ser la publicación como van a ser los mensajes durante toda la campaña que es previo al artista. 49. ¿Cómo se han conformado los públicos de la empresa? ¿Cómo se forman nuevos públicos para la empresa? Daniel & Rubén: Esto es lo que hablábamos ahorita como que dependiendo de los eventos para este evento va este tipo de público, y ahora están es como diversificando en otros sectores por ejemplo con el cómo es que se llama Manuel Medrano, Alejandro: Alci Acosta, si 50. ¿Cómo se conforman los públicos de acuerdo al artista? R/: uno determina con que genero se identifica. 51. ¿Cuál es el volumen máximo de producción? ¿Ventas? ¿Capacidad personas? R/: Son como 1.000 y punta 52. ¿Qué tipo de evento se llevan a cabo? R/: Jah de todos conciertos fiestas no de todo, allá ha estado todo el mundo
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53. ¿Cuentan con equipos e instrumentos propios para llevar a cabo las presentaciones musicales? R/: Si 54. ¿Qué tipo de equipos e instrumentos se utilizan? R/: El back line, que son los amplificadores, consolas, luces eh tarima soportes, reflectores, instructores Daniel & Rubén: ¿Y de instrumentos como tal? Alejandro: No eso no eso por lo general los artistas llevan sus instrumentos siempre siempre, uno lo que les ofrece digamos son líneas de conexión, adaptadores todo ese tema de complemento. 55. ¿Con cuántos días de anticipación se empieza a planear una presentación musical? R/: 1 mes. 56. ¿Qué tipo de implementos se necesitan para la logística del evento? R/: Lo que hablábamos ahora 57. ¿Cuantas personas están involucradas en el proceso logístico? R/: 8. 58. ¿Cómo se lleva a cabo el control de la logística? R/ Desde la gerencia. 59. ¿Qué capacidad tiene la discoteca? R/: Ya la habíamos hablado 1000. 60. ¿Cada cuánto se realiza el mantenimiento de las instalaciones, mesas, equipos etc.? R/: Semanal. 61. ¿Qué tipo de música se puede escuchar allí? R/: Toda. 62. ¿Con que periodicidad se realizan eventos y se presentan bandas musicales? R/: Casi que entre 8 y quince días. Entre 8 y quince días si. 63. ¿Tienen algún tipo de práctica responsable con el medio ambiente?
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R/: Pues acá se recicla y se hace separación de residuos con todas las basuras si ok. Acá como todas esas botellas son pet se reciclan. 64.¿Cómo establecen los precios de la boletería? R/: Eso es un tema de observación le pego un ejemplo un estadio, un teatro, un bar si usted tiene a Coldplay si o no tiene a Lady Gaga, usted tiene a Nicky Jam, usted tiene a Medrano, tiene Adelle, si o no cada artista tiene su público si o no entonces hay dos cosas capacidad en físico y está el valor cuantas personas están dispuestas a pagar qué valor para ingresar Coldplay es un artista de escenario grande porque hay más gente por su trayectoria que está dispuesta a pagar un valor ahora cuales están dispuestos a pagar muchísimo por eso, cuales están dispuestos a para una boletería normal, entonces es ya la clasificación, Adelle no es digamos un artista de estas proporciones porque es más exclusivo cierto digamos en una región como está, está es la que llena un estadio en Europa cierto pero acá no, digamos artis monkeys vinieron a un teatro entonces usted tiene la posibilidad de cobrar una boleta muchísima más costosa, estoy hablándoles de palcos de 15 millones de pesos, 20 millones de pesos boletería general de 800.000 pesos cierto es menos la gente pero esa gente que está dispuesta paga mucho más digamos que así se determina y se calcula, digamos por Ivy Queen mucha gente entraría pero pagando muy poquito 65. ¿Qué rango de precios manejan la carta? R/: Variable, botella a 100, si depende del evento. 66. ¿Rango de ventas estimadas al mes? R/: No lo tengo yo. 67. ¿Cómo establecen los precios de la boletería? R/: Como les dije. 68¿Qué rango de precios manejan la carta? 69. ¿Rango de ventas estimadas al mes? R/: No tengo ni idea. 70.¿Cobran cover? R/:Si. Daniel & Rubén: ¿Manejan cover en todos los eventos?
Alejandro: siempre
