7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

NIKOLA TOMIČIĆ, dipl.ing.stroj. Alastom Hrvatska d.o.o., Karlovac nikola.tomicic@power.alstom.com

PRISTUP I ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETE Sažetak Poslovni procesi tvrtke ALSTOM HRVATSKA d.o.o. istovremeno su usmjereni na ispunjenje potreba kupaca (CtC) i na zahtjeve uspješnog poslovanja (CtB). Kontinuirano se prati kvaliteta i učinkovitost poslovnih procesa te se prikupljaju prijedlozi za unapređenja na sustavan način:

Ø strateški projekti unapređenja (top down) Ø učenjem iz loše kvalitete (CoPQ,CtC) Ø prijedlozima zaposlenika (bottom up)

Prikupljenim prijedlozima za unapređenje kvalitete i poslovanja određuje se nivo važnosti od strane rukovodstva, prema poslovnoj strategiji. Sustavnim postupkom pokretanja realizacije projekata unapređenja odabiru se sponzori i školovani vođe timova (GB, BB) za provođenje. Vođe timova u dogovoru sa koordinatorom unapređenja poslovanja, a prema složenosti zadatka odabiru metodologiju za riješavanje:

► JDI ► KAIZEN ► LEAN ► 6 SIGMA Uspješnost tvrtke se povećava postizanjem sinergije između ljudi, procesa i tehnologije. Sa takvom sinergijom je za očekivati da zaposlenici svojim prijedlozima doprinose unapređenju. Svi prihvaćeni prijedlozi unapređenja (bottom up) se primjereno nagrađuju, a uspješno provedeni projekti se svečano obilježe sa timovima koji su ih proveli.

Ključne riječi: poslovni procesi, kontinuirano unapređenje, timovi, metodologije riješavanja.

1. UVOD ALSTOM HRVATSKA d.o.o. za proizvodnju, trgovinu, inženjering i usluge u Karlovcu je dio međunarodne ALSTOM korporacije koja ima tvrtke u 70 zemalja svijeta i zapošljava 70.000 ljudi. ALSTOM HRVATSKA d.o.o. djeluje unutar Power Service Sektor-a te je svojim poslovnim procesima usmjerena i specijalizirana za strojnu obradu teških turbinskih odljevaka, proizvodnju zavarenih sklopova plinskih i parnih turbina, turbinskih i kompresorskih lopatica, a timovi inženjera sudjeluju na razvoju energetske opreme i usluga u međunarodnim timovima. Posebna briga se posvećuje izradi doknadnih dijelova, rekonstrukciji i modernizaciji parnih turbinskih postrojenja te usluga održavanja postrojenja na Hrvatskom i dodjeljenom tržištu. Zbog zahtjevne tehnologije i proizvoda, a u cilju ispunjenja zahtjeva kupaca i zahtjeva uspješnog poslovanja, kako na domaćem tako i na svjetskom tržištu, tvrtka ALSTOM HRVATSKA d.o.o. je već 1994. uspješno certificirala svoj sustav upravljanja kvalitetom prema standardu ISO 9001. Slijedeći svjetske trendove, poduzeti su napori te je uslijedila certifikacija sustava upravljanja okolišem prema standardu ISO 14001, a zatim i sustava upravljanja zaštitom na radu i zaštitom zdravlja zaposlenika prema specifikaciji OHSAS 18001. U Hrvatskoj je ALSTOM HRVATSKA d.o.o. jedna od 15 tvrtki koje su dosegle ovaj nivo.

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

2. PRISTUP UNAPREĐENJU KVALITETE U ALSTOM HRVATSKA d.o.o. je tokom uvođenja sustava upravljanja kvalitetom, definiran i uveden sustav kontrole i izvještavanja po elementima važnih kupcima (CtC – Critical to Customer) ali i troškovima zbog loše kvalitete (CoPQ – Cost of Poor Quality ). Od tada se kontinuirano prikupljaju podaci o nedovoljnoj kvaliteti i učinkovitosti poslovnih procesa u odnosu na zahtjeve kupaca i poslovanja te se analizira uspješnost. Iskustvo stečeno stvaranjem i praćenjem kvalitete je uvelike bilo korisno, pogotovo što je tvrtka prošla kroz niz turbulentnih razdoblja mjenjajući i proizvode i proizvodne procese, boreći se za svoje mjesto kako na tržištu tako i unutar korporacije. Slika 1: Praćenje i izvještavanje

Prikupljanje prijedloga za unapređenje se vrši na strukturirani način:

Ø strateški projekti unapređenja (top down) Ø učenjem iz loše kvalitete (CoPQ, CtC) Ø prijedlozima zaposlenika (bottom up)

Pred rukovodstvo tvrtke, na temelju vizije i misije korporacije, se postavljaju poslovni ciljevi te su zaduženi za definiranje strategije njihovog ostvarenja. Na nivou korporacije definiran je način za provođenje strateških projekata te način njihovog praćenja i izvještavanja. Slika 2 : Strateški projekti unapređenja (top down)

Cri tica l to Custome r M e tricsFinancial values in k Eur o

Country

CROATIA

Issue D ate: 09.04.2004. Input Data - enter data into these cel ls onlyCalculated data - see also qua rterly summary below

1 1 1 1 1 1 1

M onthly Da ta Apr May Jun Jul Aug Sep Oct2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003

On-Time De live ryN o. of O rde r (- i te ms) Ship ped in M onth 57 59 51 44 39 43 47N o. of Orde r (-i te ms) Shippe d On- Time 43 54 38 35 32 36 44

% Ship pe d On- Time 75% 92% 75% 80% 82% 84% 94%

YTD 75% 84% 81% 81% 81% 83%

On-Time Submission of Te nde rsTota l N o. of Enquiries Tende red in M onth 35 37 24 23 25 48 57

N o. of Enquir ies Te nde re d On- Time 35 37 24 23 25 48 57% Te ndered O n Time 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Ave ra ge Re sponse Time (d a ys) 5,1 5 6,3 6,28 7,2 6,6 6,4

YTD 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Compl ia nce with Customer's Le ad TimeTota l N o. of Enquiries Tende red in M onth 35 37 24 23 25 48 57

N o. of Compl ia nt Tend ers 35 37 24 23 25 48 57% Complia nce with Custome r's Le a d Time 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Ave rag e Lea d Time Quot ed (d a ys) 34 39 61 68 87,5 59 69

YTD 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Te nde r H it Ra te for Pa rtsN o. of Te nde rs Won in M onth 16 31 9 20 12 18 17

N o. of Tende rs Resolve d 17 34 14 20 12 18 18% Hit ra te by N umb er 94% 91% 64% 100% 100% 100% 94%

YTD 94% 92% 86% 89% 91% 92% 92%

Value of Te nde rs Won in M onth 1961,3 1097,5 480,3 318,49 409,8 47,3 306,3Va lue of Tende rs Resolve d 2063,3 1386,5 539,3 318,49 409,8 47,3 338,7

% Hi t ra te by Va lue 95% 79% 89% 100% 100% 100% 90%

YTD 95% 89% 89% 90% 90% 91% 91%

Te nde r H it Ra te for Proje ctsN o. of Te nde rs Won in M onth 7 6 4 3 3 6 7

N o. of Tende rs Resolve d 10 9 8 6 4 8 9% Hit ra te by N umb er 70% 67% 50% 50% 75% 75% 78%

Cost of Poo r Q ua lity Re p or tM onthly Ve rsionCountry

CROA TIA

09.04.2004.

CO ST CATEGORY PRO FI T AN D LO SS EFFECTApr May Jun Jul Aug Sep O ct Nov

2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003

Prevent ion 8,7 16,2 7,5 10,3 7 6,5 8,5 12,8

A pp ra isa l 21,5 21,3 21,9 29,3 28,7 22,3 23,8 24,9

A+ B Total 30,2 37,5 29,4 39,6 35,7 28,8 32,3 37,7

I nter na l CO PQScra p 1,5 4,9 0,14 1,7 0 0,8 17,1 11,6Rewor k 9,8 0,3 0,12 1,3 0,6 0,4 6,2 2,9Rep air 5 7,7 1,9 1,4 5 2,2 7,4 1,9Mod ificat ions up to ha ndoverCost Overruns

Sub Total 16,3 12,9 2,16 4,4 5,6 3,4 30,7 16,4

Externa l CO PQWa rran ty 2,7 2,1 12 1,5 4,6 1,9 0Mod ificat ions after han dover 3 7,1 0,5 0,2 20,7 0Pena lti es 0Liq ui da ted Da mag es 0

Sub Total 5,7 2,1 12 7,1 2 4,8 22,6 0

Co PQ S1+ S2 Total 22 15 14,16 11,5 7,6 8,2 53,3 16,4

To ta l Reve nue 1854 1937 1980 1602 1845 1851 1279 1628Revenue monitored for COPQ 1854 1937 1980 1602 1845 1851 1279 1628To ta l EBIT 246 728 72 97 479 -241,6 116 206

To ta l COPQ a s % Total EBIT 9% 2% 20% 12% 2% -3% 46% 8%To ta l COPQ a s % Total Revenue 1% 1% 1% 1% 0% 0% 4% 1%To ta l COPQ a s % Revenue monitored 1% 1% 1% 1% 0% 0% 4% 1%% of Revenue m onitored 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

YTD CoPQ 1, 2% 1, 0 % 0 ,9 % 0,8 % 0, 8% 0, 7 % 1 ,1 % 1 ,1 %YTD Mo nit ore d 1 0 0, 0% 1 0 0, 0 % 1 0 0 ,0 % 10 0,0 % 1 0 0, 0% 1 0 0, 0 % 1 0 0 ,0 % 10 0,0 %

CtC CoPQCri tica l to Custome r M e trics

Financial values in k Eur o

Country

CROATIA

Issue D ate: 09.04.2004. Input Data - enter data into these cel ls onlyCalculated data - see also qua rterly summary below

1 1 1 1 1 1 1

M onthly Da ta Apr May Jun Jul Aug Sep Oct2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003

On-Time De live ryN o. of O rde r (- i te ms) Ship ped in M onth 57 59 51 44 39 43 47N o. of Orde r (-i te ms) Shippe d On- Time 43 54 38 35 32 36 44

% Ship pe d On- Time 75% 92% 75% 80% 82% 84% 94%

YTD 75% 84% 81% 81% 81% 83%

On-Time Submission of Te nde rsTota l N o. of Enquiries Tende red in M onth 35 37 24 23 25 48 57

N o. of Enquir ies Te nde re d On- Time 35 37 24 23 25 48 57% Te ndered O n Time 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Ave ra ge Re sponse Time (d a ys) 5,1 5 6,3 6,28 7,2 6,6 6,4

YTD 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Compl ia nce with Customer's Le ad TimeTota l N o. of Enquiries Tende red in M onth 35 37 24 23 25 48 57

N o. of Compl ia nt Tend ers 35 37 24 23 25 48 57% Complia nce with Custome r's Le a d Time 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Ave rag e Lea d Time Quot ed (d a ys) 34 39 61 68 87,5 59 69

YTD 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Te nde r H it Ra te for Pa rtsN o. of Te nde rs Won in M onth 16 31 9 20 12 18 17

N o. of Tende rs Resolve d 17 34 14 20 12 18 18% Hit ra te by N umb er 94% 91% 64% 100% 100% 100% 94%

YTD 94% 92% 86% 89% 91% 92% 92%

Value of Te nde rs Won in M onth 1961,3 1097,5 480,3 318,49 409,8 47,3 306,3Va lue of Tende rs Resolve d 2063,3 1386,5 539,3 318,49 409,8 47,3 338,7

% Hi t ra te by Va lue 95% 79% 89% 100% 100% 100% 90%

YTD 95% 89% 89% 90% 90% 91% 91%

Te nde r H it Ra te for Proje ctsN o. of Te nde rs Won in M onth 7 6 4 3 3 6 7

N o. of Tende rs Resolve d 10 9 8 6 4 8 9% Hit ra te by N umb er 70% 67% 50% 50% 75% 75% 78%

Cost of Poo r Q ua lity Re p or tM onthly Ve rsionCountry

CROA TIA

09.04.2004.

CO ST CATEGORY PRO FI T AN D LO SS EFFECTApr May Jun Jul Aug Sep O ct Nov

2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003

Prevent ion 8,7 16,2 7,5 10,3 7 6,5 8,5 12,8

A pp ra isa l 21,5 21,3 21,9 29,3 28,7 22,3 23,8 24,9

A+ B Total 30,2 37,5 29,4 39,6 35,7 28,8 32,3 37,7

I nter na l CO PQScra p 1,5 4,9 0,14 1,7 0 0,8 17,1 11,6Rewor k 9,8 0,3 0,12 1,3 0,6 0,4 6,2 2,9Rep air 5 7,7 1,9 1,4 5 2,2 7,4 1,9Mod ificat ions up to ha ndoverCost Overruns

Sub Total 16,3 12,9 2,16 4,4 5,6 3,4 30,7 16,4

Externa l CO PQWa rran ty 2,7 2,1 12 1,5 4,6 1,9 0Mod ificat ions after han dover 3 7,1 0,5 0,2 20,7 0Pena lti es 0Liq ui da ted Da mag es 0

Sub Total 5,7 2,1 12 7,1 2 4,8 22,6 0

Co PQ S1+ S2 Total 22 15 14,16 11,5 7,6 8,2 53,3 16,4

To ta l Reve nue 1854 1937 1980 1602 1845 1851 1279 1628Revenue monitored for COPQ 1854 1937 1980 1602 1845 1851 1279 1628To ta l EBIT 246 728 72 97 479 -241,6 116 206

To ta l COPQ a s % Total EBIT 9% 2% 20% 12% 2% -3% 46% 8%To ta l COPQ a s % Total Revenue 1% 1% 1% 1% 0% 0% 4% 1%To ta l COPQ a s % Revenue monitored 1% 1% 1% 1% 0% 0% 4% 1%% of Revenue m onitored 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

YTD CoPQ 1, 2% 1, 0 % 0 ,9 % 0,8 % 0, 8% 0, 7 % 1 ,1 % 1 ,1 %YTD Mo nit ore d 1 0 0, 0% 1 0 0, 0 % 1 0 0 ,0 % 10 0,0 % 1 0 0, 0% 1 0 0, 0 % 1 0 0 ,0 % 10 0,0 %

CtC CoPQ

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

Iz praćenja svih detalja vezanih za troškove loše kvalitete (CoPQ) i aktivnosti kritičnih za kupca (CtC), moguće je uočiti probleme koje je potrebno unaprijediti. U proces prikupljanja prijedloga za unapređenje kvalitete i poslovanja uključeni su svi zaposlenici. Ustrojen je način prikupljanja prijedloga za unapređenje, način procjene doprinosa prijedloga te primjereno nagrađivanje prihvaćenih prijedloga. Slika 3 : Učenjem iz loše kvalitete i prijedlozima zaposlenika (bottom up)

Svim prikupljenim prijedlozima se određuje nivo važnosti od strane rukovodstva, koje prema zacrtanoj poslovnoj strategiji odabire projekte koji najviše mogu doprinijeti ostvarenju postavljenih poslovnih ciljeva. Prirodno je usmjeriti pažnju na uočljive probleme unutar postojeće tehnologije i procesa, a to znači definirati i nastojati eliminirati sve vidljive gubitke (NVA-Non Value Added activities) i gubitke uslijed loše kvalitete (CoPQ) te skratiti vremena isporuka. Zati treba smanjiti sve nužne ali nekorisne aktivnosti (BVA-Business Value Added activities). Jasno je da se to mora riješavati kontinuirano. Slika 4: Prostor za unapređenja (uštede) / “sve je u ljudima”

Kad se dosegne visoki stupanj stabilnosti procesa, pomoću svih unapređenja procesa uz postojeću tehnologiju, logično je tražiti povećanje produktivnosti u uvođenju poznate nove tehnologije (nove investicije). Nakon investiranja u novu tehnologiju nužni su drugačiji/novi procesi koje definiramo na najbolji mogući način pa ih zatim opet unapređujemo. Time se potvrđuje opravdanost 6 Sigma kotača (DMAIC) i njegovo ponavljanje (slika 9).

a b c d Hrva tska d .o .o . K A R L O V A C

P rijed lo g za u nap ređ enje p oslov anja Za: Niko la To m ič ić P rije dlo g za un ap re đe nje

P I C ha m p ion B r.

Te l. 0 47/ 6 65 - 11 4

P rije dlog da je :

P re zim e : Im e :

D a tu m : Od jel:

P osto jeć e stan je (ned osta ci ):

P rije dlog / obra z lo že nje

P rilozi:

S T A T U S N o.

( OV O P O LJE N E IS P U N JAV AT I )

( OV O P O LJE N E IS P U N JAV AT I )

Page 5

l Utjecati na sve troškovel Suradnjom svih zaposlenika

e-Everythinge-Everything

ZaposleniciZaposlenici

Sinergijaizmeđuzaposlenika,

We do whatwe say…

We do whatwe say…

procesa

ProcesiProcesi

Lean andcapable

Lean andcapable

& tehnologije

TehnologijaTehnologija

e-Everythinge-Everything

ZaposleniciZaposlenici

Sinergija

izmeđuzaposlenika,

We do whatwe say…

We do whatwe say…

procesa

ProcesiProcesi

Lean andcapable

Lean andcapable

& tehnologije

TehnologijaTehnologija

DefektiKretanjaČekanjaInventar

Hiperprodukcija

Postupak obradeTransport

Eliminirati vidljive gubitke (NVA)

Sortirati / Posložiti

Održati u redu

Poboljšati / Učiniti ugodnim

StandardiziratiDefinirati / Upoznati pravila

Održavati / Poštivati i Unaprijediti

EH&S; Re-organizirati radno mjesto – 5S’s

Stabilni Procesi Uređena radna mjesta

-Nove investicije

-Postupcirukovanja/uređenje

-Smanjenje vremena

Nove tehnologije

1. Povećanje produktivnosti / efikasnosti1. Povećanje produktivnosti / efikasnosti

Kontinuirano unapređenje poslovanjaKontinuirano unapređenje poslovanja

Page 4

Kontinuirano unapređenje poslovanjaKontinuirano unapređenje poslovanjaSmanjiti

ukupni trošak

Eliminiratigubitke/CoPQ

Skratiti vrijeme iporuka

1- Postojeća situacija (procesi i tehnologija)

2- Unaprediti procese uz korištenje postojeće tehnologijeTroškove loše kvalitete i vidljive gubitke – ukloniti i kontinuirano smanjivati nužne ali nekorisne aktivnosti

3 - Upotrebiti nove procese i nove tehnologijeUnaprijediti postojeću tehnologiju i procese i kontinuirano smanjivati nužne ali nekorisne aktivnosti Po

stoj

eća

tehn

olog

ijai p

roce

si

Troš

kovi

lo

še k

valit

. i v

idlji

vi

gubi

ci

Cijena (strategija)

Ukupnitrošak

1 2 3

Ukloniti troškove loše kvalitete i vidljive gubitke !!

UŠTEDA

Nužn

e al

ine

koris

neak

tivno

sti

€

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

Da bi se moglo pristupiti riješavanju bilo kojeg prijedloga za unapređenje nužno je provesti školovanje. U proteklih nekoliko godina je u nekoliko navrata obavljeno školovanje cijelog rukovodstva i dijela odabranih zaposlenika po metodologiji 6 Sigma kako bi se stvorili preduvjeti za razumijevanje i podržavanje metodologije kontinuiranog unapređenja. Školovanje su djelomično provele specijalizirane savjetničke tvrtke, a djelomično “Alstom akademija”. Na taj način ALSTOM HRVATSKA d.o.o. obnavlja i proširuje kritičnu masu za razumijevanje i provođenje projekata unapređenja. Uz mnoge projekte u prošlosti, u tijeku 2004. i 2005. metodologijom 6 Sigma realizirano je 26 projekta tako da ALSTOM HRVATSKA d.o.o. do sada ima 2 certificirana BB (Black Belt) i 6 certificiranih GB (Green Belt), a u pripremi su daljnja školovanja, projekti i certifikacije. Slika 5: Sustavni postupak pokretanja projekta Sustavnim postupkom pokretanja projekta sa liste prioriteta svakom projektu se dodjeljuje “Sponzor” tj. osoba iz rukovodne strukture koja je zainteresirana za provođenje određenog projekta te će podržati provođenje i osigurati potrebne resurse. Za svaki projekt se odabire Voditelj tima koji mora biti odgovarajuće školovan, a ako nije odabire se odgovarajuća obuka kojim se vrši nadopuna potrebnih znanja. Voditelj tima zatim odabire članove tima i to međufunkcijski kako bi znanjem obuhvatio cijeli proces u kojem se problem pojavljuje te po mogućnosti i “vlasnika procesa”. Nakon sagledavanja dobivenog zadatka u dogovoru sa koordinatorom unapređenja (PI Champion) odabire se metodologija riješavanja. Slika 6: “Mudra primjena 6 Sigme”

ALSTOM (Switzerland)Ltd© 2001Preliminary/for discussion purposes only. We reserve all rights in this document and in the information contained therein.

Reproduction, use or disclosure to third parties without express authority is strictly forbidden.

11

Mudra primjena Six Sigme

Otpalo voće

Voće na dohvat

Slatko voće

Najslađe voćeMetoda: 6Sigma, Dizajn za 6SigmaDovodi Proces na 5 – 6 Sigma

Metoda: 6SigmaDovodi Proces na 4 – 5 Sigma

Metoda: 10 Dobrih principa + npr. Lean

Dovodi Proces na 2 – 3 Sigma

Metoda: JDI + 10 Dobrih principaPrincip gašenja vatre

( stihijska unapređenja)

ALSTOM (Switzerland)Ltd© 2001Preliminary/for discussion purposes only. We reserve all rights in this document and in the information contained therein. Reproduction, use or disclosure to third parties without express authority is strictly forbidden.

5

10 Dobrih principa (Svaki projekt bi trebao...)

• Koristi podatke• Pripremi okruženje• Nađi sponzora• Budi usmjeren na poslovnu strategiju i VoC• Primijeni DMAIC faze i osnovne principe

vođenja projekta • Ciljaj glavne uzroke umjesto posljedica• Prepoznaj rizike i poduzmi preventivne akcije• Koristi dostupnu podršku• Kontroliraj • Kopiraj sa ponosom

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

3. ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETE Na “kraju dana” sve je u ljudima, a tvrtka i njeni procesi će biti uspješni onoliko koliko zaposlenici primjenjuju poslovne procese te koliko su školovani i motivirani dati vlastiti doprinos. Informiranost o potrebi kontinuiranog unapređenja i metodologijama provođenja nužno se mora širiti kroz uključivanje zaposlenika u rad timova za riješavanje projekata. Ukupnim rastom znanja raste i osobna potreba za uključivanjem putem davanja vlastitih prijedloga unapređenja. ALSTOM HRVATSKA d.o.o. koristi sve, u sažetku spomenute, metodologije riješavanja projekata za unapređenje poslovanja:

► JDI - “Just Do It” što znači da je rješenje poznato te ga treba jednostavno provesti u djelo (uz primjenu 10 dobrih principa) ► KAIZEN - (Kay-Zen) u prijevodu sa japanskog “mijenjati na bolje”, provodi se

u radnom prostoru (u radionici ili u uredu) redoslijedom: Ø prikaži stvari “kakve jesu” dijagramom tijeka Ø izmjeri postojeću efikasnost Ø eliminiraj što ne donosi vrijednost Ø poredaj aktivnosti koje donose vrijednost Ø prikupi i upotrijebi unapređenja Ø uvježbaj zaposlenike za novi proces Ø testiraj promjene Ø ponovno mjeri efikasnost Ø kontroliraj u cilju održanja poboljšanja Ø predstavi i svečano obilježi postignuto

U Karlovcu su okupljeni rukovoditelji proizvodnji i logistike iz ostalih ALSTOM tvrtki te su zajedno odradili “Kaizen event”. Prema metodologiji određena su tri tima te su provedeni kroz urede i radionicu tako da su pratili tehnološki proces za koji je traženo unapređenje. Provođenje su podržavala tri MBB (Master Black Belt). Slika 7: KAIZEN – primjena u Karlovcu

Svaki od timova je izradio vlastite snimke svog viđenja stanja, popis uočenih nedostataka te prikupio prijedloge za unapređenja. Prikupljeni materijali su korišteni za izradu objedinjenog prijedloga dijagrama tijeka informacija, materijala i ljudi. Uz postojeće strojeve u tehnološkom procesu predviđeni su novi, poznati i primjenjeni u drugim radionicama, sa kojima se uvodi viši stupanj tehnologije. Tako je rezultat “Kaizen eventa” bio i novi raspored strojeva (Lay-Out), koji omogućuje linearnu industrijsku izradu rotorskih i statorskih lopatica.

5

5

6 6

6 78

9

10

11

127

14

FOREMANOFFICE

KAIZEN EVENT STUDY ROOM

KAIZEN –Dijagram tijeka materijala !

l U proizvodnji lopatica:- tim 1 i tim 2 obišli sva radna mjesta po teh. procesu

- prikupili potrebne podatke o tijeku materijala i ljudi.

30

KAIZEN Blades production New Lay-Out !

5 Axe processClassic processSpacers process

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

► LEAN - je sve popularnija filozofija (razmišljanje) za unapređenje poslovanja i kvalitete u zemljama Europe, nakon primjene u Japanu i USA. Primjena “Lean razmišljanja” dovela je do povezivanja sa ostalim metodama pa se sve češće u novijoj literaturi pojavljuje pod nazivom “Sigma Lean approach”. Zbog čega je Lean pristup koristan??

Ø primjetno skraćuje vrijeme izrade Ø eliminira skupe nepotrebne (NVA) aktivnosti Ø istaknuto usmjeren na vrijedne (VA) aktivnosti i na timski rad Ø smanjuje indirektne troškove Ø unapređuje način korištenje preopterećenih kapaciteta Ø uvećava sinergiju među povezanim procesima

Slika 8: The “House of Lean”

► 6 SIGMA - tvrdi se da je evolucijski slijed do 6 Sigme ovakav:

►Inspection ► Quality Control ►Quality Assurance ►Total Quality Control ► Total Quality Management ► 6 Sigma

6 Sigma metodologija nije nešto potpuno novo, nego su usavršavani prvobitno postavljeni postupci. Oni koji su dulje upoznati sa postupcima za unapređenje pozivaju se na PDCA kotač (Plan, Do, Check, Act) sa odgovarajućim alatima. Noviji proizvod savjetničkih tvrtki koje školuju i provode unapređenja je DMAIC kotač (Define, Measure, Analise, Improve, Control), kao primjer moguće je navesti da je “Alstom akademija” koristila DMAICCSC kotač (Define, Measure, Analise, Improve, Control, Check, Standardize, Close). Primjena je ubrzo dokazala nepotrebnost nekih koraka te je sve vraćeno na DMAIC. Slika 9: 6 Sigma kotač kontinuiranog unapređenja

ALSTOM CROATIA Ltd9

1.Define

2.Measure

3.Analyse

4.Improve

Check

5.Control

Standardise

Close

PADC

Ove

rvie

wO

verv

iew

DMAIC Methodology

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

U svakom od koraka iz 6 Sigma kotača koriste se radi jedinstvenog i jasnog prikaza, prepoznatljivi i razumljivi alati: “Define: Action charter, VOC, CtC tree, SIPOC, Kano model; Measure: Data colection, Sampling, PARETO, Capability, Normal distribution; Analyse: Process mapping, Brainstorming, Fishbone diagram; Improve: Error proofing, Brainstorming, Solution screening, FMEA; Control: Control plans, Statistical process control, Standardised processes”. Tijekom izrade projekta izvodi se periodičko izvještavanje kako bi rukovodstvo bilo kontinuirano informirano i pratilo provođenje. Za kvalitetnu primjenu zahtjevnih alata 6 Sigme nužno je imati stabilan proces u kome se provodi unapređenje, što znači da je sistem mjerenja pouzdan te da se mogu koristiti prikupljeni podaci. Statističkom obradom prikupljenih podataka dobiju se čvrsti argumenti koji omogućuju razgovor i argumentaciju stanja na osnovu činjenica, a ne “osjećaja”. Analizom uzročno posljedičnih veza, moguće je zaključiti što sve opterećuje proces, a na osnovu toga se donose prijedlozi za unapređenja. Nakon primjene prijedloga za unapređenja potrebno je kontrolirati postignute rezultate i to tako da se ponovi statistička obrada novo prikupljenih podataka. Rezultate prvog mjerenja je moguće usporediti sa novo postignutim (prikupljenim) te usporedbom pokazati postignute rezultate. Nakon toga treba poduzeti mjere da se postignuto stanje i zadrži u procesu, za što je odgovoran “vlasnik procesa”. U ALSTOM HRVATSKA d.o.o. se upotrijebljava ova metodologija u različitim procesima te su postignuta vrijedna unapređenja i time ostvarene značajne financijske uštede. Slika 10: Primjeri projekata u Karlovcu

U procesima za koje nisu bili kontinuirano prikupljani podaci te nije bilo moguće koristiti metodologiju 6 Sigma, korišteni su manje zahtjevne metodologije ili kombinacije više njih. Osnovno je pri riješavanju projekata unapređenja koristiti “zdravu logiku” pri definiranju problema i traženju rješenja te timskim radom širiti saznanje o potrebi i načinima unapređenja.

1June 2004.

Workshop force utilization

QF 6 Sigma, KARLOVAC

Božidar Cvitković

1

QF 6 Sigma

Cost reduction for accident on work

KARLOVAC , CROATIA

Nikola Tomicic

May 2004.

Baden 01.04.2005. – CLOSED & CERTIFIED – A. Beckmann, B. Edwards, C. Matei

1 June 2004

Improvement of capacityplanning

(Light&Medium workshop)

Branko Pajic Certified : 18.01.05.MBB - B. EdwardsMBB – C. Matei

100% On Time Delivery on CNC Root Milling

Black Belt Six Sigma ProjectKarlovac/Croatia

OctoberOctober 20052005

Goran Vujnovic

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

4. ZAKLJUČAK Bez znanja i razumijevanja unutar rukovodstva nije moguće pokrenuti i voditi procese unapređenja bilo kojom metodologijom (ma koliko dobra bila). Poslovni procesi su onoliko dobri koliko ih svi zaposlenici uvažavaju i koliko su zainteresirani da ih unapređuju. Sinergijom između zaposlenika, procesa i tehnologije se povećava uspješnost tvrtke uz korištenje timskog rada. Uvijek je potrebno imati na umu da su metodologije promjenjive i prolazne ovisno o trenutnoj popularnosti ili utjecaju poslovnih krugova, ali ono najvažnije su zaposlenici i njihovo znanje.

APPROACH AND TOOLS FOR QUALITY IMPROVEMENT

Summary Business processes in ALSTOM CROATIA Ltd. are at the same time focused to Customer demands (CtC) and to Business objectives (CtB). Quality and business processes efficiency are continuously monitored and Performance Improvement opportunities projects are collected on structured way:

Ø strategic Improvement Projects (top down) Ø learning from poor quality (CoPQ, CtC) Ø employees suggestions (bottom up)

Collected Performance Improvement opportunities projects are prioritized by management team according to business strategy. Methodical process for starting Performance Improvement allocates project to Sponsor and select educated Project Leaders (GB, BB) for execution. Team leaders in coordination with PI Champion are using “Smart application of 6 Sigma” to choose best solving methodology: ► JDI ► KAIZEN ► LEAN ► 6 SIGMA The company success is increasing by achievement of synergy between people, processes and technology. With such synergy company can expect people contribution by suggestions for improvement. All accepted employees suggestions for performance improvement (bottom up) are adequately awarded. All successfully closed projects are celebrated with project teams. Key words: business processes, continuous improvement, teams, solving methodology