PRIRUČNIK ZA BENČMARKING na BiH UNIVERZITETIMA · PDF fileonima najjačih konkurenata i onih koji su poznati kao industrijski ... znamenitom radu za Američku udrugu za menadžment

1

BENCHMARKING AS A TOOL FOR IMPROVEMENT OF HIGHER EDUCATION

PERFORMANCE - 530696-TEMPUS-1-2012-1-BE-TEMPUS-SMGR

PRIRUČNIK ZA BENČMARKING

na BiH UNIVERZITETIMA

Snježana Rezić

Andre Govaert

Dejan Bokonjić

Karl Heinz Gerholz

Marina Matošević

Duška Radmanović

Gent/Mostar 2014.

2

Ovo izdanje je nastalo u okviru realizacije TEMPUS projekta: Benčmarking kao instrument za poboljšanje učinka

visokog obrazovanja – BIHTEK.

Pripremili:

Prof.dr.sc. Snježana Rezić

Prof.dr.sc. Andre Govaert

Prof.dr.sc. Dejan Bokonjić

Prof.dr. Karl Heinz

Mr.sc. Marina Matošević

Duška Radmanović

Prevod na bosanski jezik:

Alma Bosnić, prof. (Univerzitet u Bihaću)

3

ZADRŽAJ

PREDGOVOR 5

1. UVOD 6

2. BENČMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU 7

2.1. Šta je benčmarking? 7

2.1.1. Za i protiv benčmarkinga 8

2.2. Zašto benčmarking? 9

2.3. Prednosti benčmarkinga 11

2.4. Benčmarking i pokret za kvalitet 12

2.5. Vrste benčmarkinga 13

2.6. Primjena benčmarkinga na univerzitetima 15

3. PRISTUP BENČMARKINGU 16

3.1. Benčmarking kao strateška aktivnost 17

3.2. Benčmarking model 18

3.2.1. Struktura mjerila 22

3.2.2. Korak po korak smjernice 25

4. SARADNIČKI BENČMARKING NA UNIVERZITETIMA 26

4.1. Strateško donošenje odluka 27

4.2. Odabir partnera 27

4.3. Određivanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikatora i mjerila 27

4.4. Prikupljanje podataka i izvještavanje 27

4.5. Izrada akcionog plana radi uvođenja promjena 27

4.6. Monitoring i izvještavanje 27

4.7. Dokumentacija za saradnički benčmarking 28

Prilog I. Kodeks ponašanja u benčmarkingu 30

Prilog II. Primjeri benčmarkinga 33

Prilog III:Pojmovi u benčmarkingu 53

Literatura 57

4

5

PREDGOVOR

Cilj ovog projekta je bio kreiranje pouzdanog, provjerenog priručnika za benčmarking za

jednostavnu primjenu na BiH univerzitetima.

Ovaj dokument je rezultat značajne dugomjesečne razvojne faze unutar koje se došlo do

bogate riznice informacija. Veliki broj univerziteta smatra benčmarking korisnim alatom za

samopoboljšanje tako da je donešena odluka da isti bude dostupan i široj javnosti. Naknadne

inačice, koje se zasnivaju na opsežnoj primjeni, će sadržavati dodatne uporedne podatke i

poboljšana tumačenja i na taj način povećati njegovu primjenu, posebno na univerzitetu.

Benčmarking univerziteta je relativno nova tehnika i može biti prilično zbunjujuća ukoliko se

koristi po prvi put. Predstavlja alat, koji je nastao i postao popularan u industriji sa ciljem

smanjenja različitih aktivnosti koje umanjuju njegovu pouzdanost i kvalitet. Zamisao je da se

poboljšaju ti procesi uklanjanjem nepravilnosti i nejasnoća.

Benčmarking radi na principu otkrivanja gdje je promjenjivost u procesima posljedica načina

na koji institucija odluči da upravlja istim, kao i onih koji su posljedica promjena u vanjskom

okruženju.

Koja je svrha ovog priručnika? Za koga je namijenjen?

On ima tri potencijalna korisnika. Kao prvo, služi iskusnom osoblju kao alat za utvrđivanje

trendova učinkovitosti univerziteta, kao i da inicira trajne aktivnosti samopoboljšanja.

Zatim, dovoljno je razvijen da se koristi unutar grupe univerziteta koji žele da uporede

učinkovitost svih ili određenih oblasti. I kao treće, neki oblici benčmarkinga se mogu koristiti

od strane univerziteta radi utvrđivanja njihove konkurentnosti na tržištu.

Svrha ovog priručnik je dakle dvostruka. Prvo, nastoji da prikaže najsavremenije metode

benčmarkinga na univerzitetima, koje se mogu na istim iskorititi nakon implementacije ovog

vrijednog alata, radi poboljšanja cjelokupne učinkovitosti i strateškog rukovođenja. Drugo,

podržava razvoj principa i prakse benčmarkinga na univerzitetima, stimuliše usklađivanje i

usavršavanje tih alata njihovim stalnim korištenjem u visokom obrazovanju, uspostavlja bitne

i održive promjene efikasnosti i produktivnosti, formira novi način razmišljanja ili paradigmu

koja stvara efikasnost i želju za stalnim učenjem i kao takve ih se mora integrisati u

institucionalne strukture.

6

1. UVOD

Svijet visokog obrazovanja se konstantno mijenja i donosi nove izazove za univerzitete i

visoke škole, tjerajući ih da se prilagođavaju na novine, što stvara određenu vrstu nesigurnosti

za visokoobrazovne institucije u pokušaju da odgovore na te promjene, zatim nesigurnosti

zbog novog okruženja, dostupnih izbora, prikladnih strategija i učinkovitosti krajnjeg

djelovanja rukovodstvenih struktura. Benčmarking je jedan od načina da se nose sa tim

nesigurnostima, a ujedno pruža kreatorima politika i menadžmentu u visokom obrazovanju

način da se osiguraju da njihovo odlučivanje bude što racionalnije.

Na evropskom nivou, otvorena metoda koordinacije među državama članicama EU

predstavlja kvantitativne i kvalitativne metode benčmarkinga kao sredstva poređenja najboljih

praksi. Iste se uveliko koriste za ispunjavanje ciljeva, na primjer kod popisa 16 indikatora,

vezanih za EU politike radi benčmarkinga progresa Lisabonske strategije vezano za

obrazovanje i obuku.

Na sastanku u Berlinu 2003, godine, ministri obrazovanja država potpisnica Bolonjskog

procesa, pozvali su Evropsku mrežu agencija za osiguranje kvaliteta (ENQA) da razviju

„zajednički set procedura i smjernica o osiguranju kvaliteta“. Evropski standardi i smjernice

za osiguranje kvaliteta od strane ENQA (2007) sadrže upute za visokoobrazovne institucije da

poboljšaju svoje politike i procedure vezane za interno osiguranje kvalitete. Vježbanje

benčmarkinga na osiguranju kvaliteta može unaprijediti te standarde i smjernice.

Neki implicitni oblici benčmarkinga su se koristili u visokom obrazovanju uz primjenu

različitih recenzija i pregleda internetskih stranica koje obuhvataju neke aspekte

benčmarkinga. Novinu predstavlja korištenje izričitog benčmarkinga i formaliziranje procesa.

Unaprijeđenje benčmarkinga u visokom obrazovanju reflektira potragu za neprekidnim

poboljšanjem kvalitete i učinkovitijim načinima poboljšanja rada u sve raznovrsnijem sektoru

visokog obrazovanja.

Želimo da se zahvalimo svim našim partnerima i njihovim projektnim timovima za njihov

ogroman doprinos našem istraživanju o benčmarkingu u visokom obrazovanju koji je bio

razlog nastanka ovog priručnika. Nadamo se da će priručnik biti vrijedno sredstvo za

rukovodioce, upravitelje i osoblje u BiH visokom obrazovanju u njihovoj stalnoj težnji da

poboljšaju učinkovitost univerziteta.

Svrha priručnika je da obezbijedi praktične smjernice i postepen pristup za one kojima je

benčmarking novitet, kao i za one koji imaju iskustva sa benčmarkingom, a žele da unaprijede

svoje vještine benčmarkinga.

7

2. BENČMARKING U VISOKOM OBRAZOVANJU

Benčmarking na univerzitetima je koncept preuzet iz industrije, gdje se vrlo uspješno koristio

u procesu proizvodnje i usluga posljednjih dvadeset godina. Benčmarking na univerzietima je

u svojoj ranoj razvojnoj fazi i postoji dosta nejasnoća o njegovoj svrsi, vrijednosti, potencijalu

i ograničenjima kao smjernici za poboljšanje strateškog upravljanja univerzitetima.

Razvijeni su i alati koji mjere ili benčmarkiraju napredak ili uspjeh ovih napora (Keeton &

Mayo-Wells, 1994). Među strategijama i tehnikama za poboljšanje, kao što su Potpuno

upravljanje kvalitetom (TQM), Trajno poboljšavanje kvaliteta (CQI), Reinžinjerstvo

poslovnih procesa (BPR), benčmarking se pokazao kao koristan, razumljiv i učinkovit alat za

ostajanje u konkurenciji.

Poboljšanje učinkovitosti univerziteta je postalo neupitno u sve otvorenijem i konkurentnijem

okruženju u kojem čak i javne visokoobrazovne institucije moraju da traže svoje mjesto u

Evropskom obrazovnom prostoru. Tu potrebu nije automatski pratio odgovor na pitanje kako

to i učiniti. Benčmarking je dobar put za dobijanje odgovora. Vratićemo se kasnije na

definicije, ali radi shvatanja benčmarkinga kao polazne tačke: Benčmarking je interni

organizacijski proces sa ciljem poboljšanja učinkovitosti organizacije obukom o

mogućim poboljšanjima svojih primarnih i sporednih procesa, posmatrajući iste na

drugim, funkcionalnijim organizacijama.

U Evropi je korištenje benčmarkinga, kao sredstva za poboljšanje učinkovitosti i privatnog i

javnog sektora, podržano od strane Evropske komisije unazad više od deset godina. Osnovni

cilj je poboljšanje evropske konkurentnosti na tri razine, npr. poboljšanje općeg okruženja u

kojem organizacija djeluje i rad sa sektorskim pristupima benčmarkinga sa fokusom na

konkurentske izazove u određenim industrijskim sektorima. Nekolicina benčmarking

inicijativa je pokrenuta kasnih 90tih godina prošlog vijeka, na primjer sa Benčmarking

grupom o konkurentnosti, Evropskim benčmarking forumom i Visokostručnom benčmarking

grupom.

2.1. Šta je benčmarking?

Definicije benčmarkinga su raznovrsne, od toga da predstavlja praktično sredstvo za

samopoboljšanje organizacija koje im omogućava međusobno poređenje, do prepoznavanja

vlastitih konkurentnih prednosti i slabosti i načina za napredak. Benčmarking je način da se

pronađe i usvoji najbolja praksa prema navodu Američkog centra za produktivnost i kvalitet

(1993) slijedeći „otvoreno i uzajamno mjerenja usluga, struktura i procesa sa ciljem

oponašanja najboljih raspoloživih praksi do dostizanja svjetskog nivoa i ambicioznosti

„benčmarking je proces neprestanog upoređivanja i ocjenjivanja jedne organizacije sa

liderima u poslovnom svijetu radi pribavljanja informacija koje će im pomoći da poduzmu

potrebne korake za poboljšanje vlastite učinkovitosti“.

Koncept benčmarkinga je definisan na sljedeće načine: „Proces mjerenja i poređenja

učinkovitosti poslovanja sličnih procesa unutar odabranih ustanova radi prikupljanja

8

informacija koje će pomoći ustanovi da identificira i implementira poboljšanja “ili

„neprekidan proces mjerenja proizvoda, usluga i poslovnih metoda vlastite kompanije sa

onima najjačih konkurenata i onih koji su poznati kao industrijski lideri“.

Gerald Balm definira benčmarking na slijedeći način: „Neprekidna aktivnost poređenja

procesa, proizvoda ili usluge sa najboljim u toj oblasti u svrhu ostvarivanja ambicioznih, ali

realnih ciljeva za poboljšanje ili djelovanje, a radi postizanja i zadržavanja vodeće pozicije

unutar razumnog vremenskog perioda.

Xerox je prva kompanija koja je upotrijebila ovu metodu i koju je nazvala 'stalnom potragom

za novim idejama, metodama i praksom, procesima i usklađivanjem istih; ili usklađivanjem

određenih vrhunskih ideja i njihove primjene u svakodnevnici radi postizanja vodeće pozicije

među najboljim'.

Benčmarking se često definira kao dijagnostički instrument, sredstvo za samopoboljšanje, kao

zajednički zadatak za učenje i neprekidan evaluacijski i sistematski pristup kontinuiranom

procesu mjerenja učinka rada (UNESCOCEPES, 2007 and HEFCE, 2003).

Način, na koji mi shvatamo koncept benčmarkinga, jeste da se isti koristi za povećanje

kvalitete razvoja i okruženja jedne institucije. Ako krenemo od radne definicije sa početka

ovog poglavlja i imajući u vidu cjelokupni pregled, možemo opisati benčmarking kao

dobrovoljni proces samoocjenjivanja i samopoboljšanja pomoću sistematskog i uzajamnog

upoređivanja praksi i učinkovitosti sa sličnim organizacijama.

2.1.1. Za i protiv benčmarkinga

S obzirom na potencijalne zabune, veliki broj izvora smatra da je lakše opisati procese, koji

karakteriziraju tipični benčmarking, nego pokušati da definiraju sami pojam. Iz tog razloga,

općenito se prihvata da je benčmarking sredstvo za upoređivanje učinka radi uspostavljanja

'dobrih' metoda u praksi, i kao takav se koristi za dijagonosticiranje učinka i otkrivanje

naprednih oblasti.

Uz nastojanja da se otkrije šta je to benčmarking, drugi način da se otkrije šta ga sačinjava,

jeste identifikacija onoga šta on to nije. Tako Inovacijska mreža, sjevernoamerička

konsultacijska grupacija za visokoobrazovni menadžment, smatra da benčmarking ne

predstavlja u potpunosti običnu 'komparativnu analizu' načina na koji se jedna institucija

poredi sa drugom u smislu mjerenja, npr. broja studenata, broja svršenih studenata jer to „ne

potiče promjene“ i „posebno se ne fokusira na praksu koja stvara vrhunski učinak“. To nije

'reinžinjerstvo procesa' (gdje se interni procesi ocjenjuju i unaprijeđuju bez ugledanja na

praksu drugih organizacija). On ne predstavlja samo analizu gdje su dobiveni podaci iskazani

sa čvrstim ili slabim pojmovima; za razliku od toga, benčmarking studije skreće pažnju na

uspješne scenarije u praksi u procesu ili funkcionisanju. Ne predstavlja ni 'trosatnu' predstavu

sa drugom institucijom jer „nije stvoren niti jedan mehanizam za unaprijeđenje...niti su

usvojena bilo kakva mjerenja uspjeha“ (Inovacijska mreža, 1994)

Ostale razlike oko toga šta benčmarking jeste ili nije, dao je i Spendolini (1992) u svom

znamenitom radu za Američku udrugu za menadžment gdje je benčmarking identificiran kao:

9

neprekidan process a ne jednokratan događaj; proces koji pruža vrijedne informacije a ne

jednostavne odgovore; proces učenja od drugih a ne kopiranje praktičnih ideja; dugotrajan i

intenzivan proces a ne brz i lagan; kao i održivo sredstvo za virtualno unaprijeđenje bilo koje

poslovne aktivnosti a ne poštapalica ili hir.

Uz nastojanja da se identificira šta to benčmarking nije, može se razlikovati između sličnih

načela poput indikatora rangiranja, akreditacije i rukovođenja. Rangiranja stvara

transparentnost među univerzitetima radi pružanja usmjerenja studentima, profesorima i

sličnim ciljnim grupama na univerzitetima. Akreditacija studijskih programa ima za cilj da

obezbijedi minimalni standard, npr. krajnje usmjerenje u modulima ili da podrži

zapošljavanje. Indikatori upravljanja teže da usmjeravaju i kontroliraju države i univerzitetska

tijela. Ona su više instrumenti za izvještavanje. U poređenju sa tim konceptima, benčmarking

znači poredbeni proces koji za cilj ima opisivanje, procjenivanje i unaprijeđivanje usluga,

radnih procesa ili organizacijskih univerzitetskih struktura. Benčmarking, koji je usmjeren na sam proces unutar visokog obrazovanja, teži da odgovori na

neka od narednih pitanja: kakav je univerzitet ili visoka škola u poređenju sa drugima? Koliko

dobar i u kojima oblastima želimo da univerzitet bude? Ako se uzme univerzitet u cjelini, koji

njegov dio je najfunkcionalniji i kako je to postignuto? Kako univerziteti mogu u svoju praksu

uvrstiti ono što je kod drugih dobro? Kako unaprijediti svoju učinkovitost, a pri tom sadržati

svoju osobnost? Ako se gleda na konkurentnost na dulje staze, kako jedna institucija može

postati bolja od najboljih u kontekstu sopstvene misije? Za mnoge univerzitete ova pitanja će

biti 'provokativna' i predstavljaju izazov za tradicionalni zatvoreni visokoobrazovni sistem

donošenja odluka.

2.2. Zašto benčmarking?

Sve je veći konsesus o tome da je benčmarking univerziteta važan instrument da bi visoko

obrazovanje bilo spremno za 21. vijek, kao i da se poveća doprinos koji univerziteti i visoke

škole pružaju svom društvu i privredi. Stav Komisije je da se više sredstava investira u visoko

obrazovanje radi povećanja konkurentnosti i kvaliteta življenja u Evropi, a reforma je

neophodna da bi se osiguralo da se ta sredstva utroše na najučinkovitiji i najuspješniji mogući

način, kao i da bi privukla neophodna privatna ulaganja u sektor kako bi dopunila javne

troškove.

Reforma, takođe, obuhvata promjene univerzitetskih struktura upravljanja, pružajući im

neophodnu autonomnost i strateško rukovođenje radi odgovora na trenutne izazove pomoću

financiranja, a koje omogućava da javno financiranje podržava visoko obrazovanje radi boljeg

ispunjavanja javnih političkih ciljeva i povećanja prilika za univerzitete u svrhu privlačenja

raznih vidova financiranja za podršku investiranju u konkurentnu ekonomiju znanja.

Ovaj proces promjene velikih razmjera stvara izuzetno dinamično i nestabilno okruženje, sa

kreatorima politika i univerzitetima koji traže reformu struktura, zakona i administracije kroz

koje se razvija visoko obrazovanje, kao i inovacije u institucijama za stvaranje najboljih

mogućih rezultata u visokom obrazovanje.

Benčmarking je nastao kao dodatni pristup da bi se postigao uvid u napredak evropskih

10

univerziteta na putu da budu autonomne i konkurentne institucije koje javna sredstva koriste

učinkovito i uspješno i optimiziraju svoj širi društveni doprinos u ekonomskom, društvenom,

političkom i kulturološkom smislu.

Rast benčmarkinga u visokom obrazovanju reflektira potragu za trajnim poboljšanjem

kvalitete i za učinkovitijim načinom za unaprijeđenje učinka u veoma raznolikom

visokoobrazovnom sektoru, a radi osiguravanja korištenja javnih prihodi na učinkovit način

za potporu istog. Kao takav, ima veliku podršku kreatora politika. Benčmarking, takođe,

pruža priliku pojedinačnim institucijama da uče da se unaprijeđuju, da mijenjaju i rukovode

radom na profesionalniji način. Ambiciozne institucije biraju benčmarking kao sredstvo za

unaprijeđenje njihove međunarodne pozicije. Uvjet za unaprijeđenje procesa jeste njihovo

poznavanje istih; to iziskuje detaljan uvid u učinkovitost organizacije i učinkovitost drugih

organizacija. Prema tome, benčmarking uključuje samoevaluacijski sistem prikupljanja

podataka i informacija kako bi se sačinila relevantna poređenja prednosti i slabosti aspekata

učinka, najčešće sa drugima iz istog sektora. Benčmarking identificira nedostatke učinka, traži

nove pristupe za poboljšanje, nadgleda progres, ocjenjuje dobrobit i osigurava usvajanje dobre

prakse.

Postoji puno razloga za korištenje benčmarkinga:

Univerziteti se moraju mijenjati da bi bili ispred konkurencije, a benčmarking je sistem za

upravljanje tom promjenom. On promovira kvantne skokove učinkovitosti. Minimalna količina vremena je potrebna da se postigne promjena. Pomaže da se uspostave učinkoviti ciljevi i mjerenja produktivnosti. Pomaže da se teži ka izvrsnosti, inovativnom razmišljanju i inovativnosti. Naglašava osjetljivost na promjenu potreba (internih i eksternih) uključenih aktera. Poboljšava shvatanje konkurencije i dinamike visokoobrazovnih institucija. Stvara osjećaj za hitnost unaprijeđenja procesa poslovanja. Osigurava da se najbolja praksa uvrsti u proces rada.

Slika 1. daje ilustraciju koristi benčmarkinga za univerzitet obezbijeđujući neophodno znanje koje utiče na bitne promjene.

Trajno unaprijeđenje

Danas

Slika1. Benčmarking stimuliše promjene u unaprijeđenju procesa

11

2.3. Prednosti benčmarkinga Očekivane prednosti benčmarkinga sadrže:

Poboljšanje procesa koji su ključni za posao, kao što su povećanje zadovoljstva korisnika, smanjenje troškova i povećano zadovoljstvo uposlenika.

Postavljanje ciljeva.

Stjecanje stručnog razvoja i lični entuzijazam kad se pokažu najbolji rezultati.

Otkrivanje dodatnih prilika za unaprijeđenje izvan okvira benčmarking projekta.

Uspostavljanje profesionalnih kontakata.

Suprostavljanje „načinu na koji se uvijek radilo“.

Postati konkurentniji.

Skraćivanje samog procesa unaprijeđenja (ubrzano učenje). Tabela 1. Ova tabela daje izvrstan pregled mnogih prednosti benčmarkinga.

Bez benčmarkinga Sa benčmarkingom

Određivanje zahtjeva krajnjih korisnika Zasnovan na tradiciji/“po

osjećaju”

Temelji se na stvarnosti

Djelovanje prema

opažanju

Djelovanje prema

objektivnoj procjeni

Uspostavljanje učinkovitih ciljeva

Bez eksternog fokusa

Vjerovatan; fokusiran na krajnjeg

korisnika

Reaktivni

Proaktivan

Spor razvoj

Univerzitetsko vodstvo

Slijedi projekte

Rješavanje stvarnih problema

Kreiranje stvarnih mjera učinka

Poznati rezultati rada;

temelji se najboljoj praksi Prednosti i slabosti nisu

shvaćeni

Postizanje konkurentnosti Fokus na internom Shvatanje kompetencije

Evolucijsko mijenjanje

Revolucionarne ideje sa

dokazanim učinkom

Slaba posvećenost Istinska posvećenost

12

Univerzitetski procesi

Nisu razvijeni

Proaktivna potraga za

promjenama

Neznatan broj rješenja

Veliki broj opcija

Trajno poboljšanje

Inovacije

2.4. Benčmarking i pokret za kvalitet

Benčmarking je u visokom obrazovanju proistekao uz neke druge inovacije, posebno uz

"pokret za kvalitet". Pažnja usmjerena na kvalitet i benčmarking dijele zajednički interes za

učinak organizacije. Možda bi bilo korisno da vas ukratko uputimo u pojam kvalitete, vezane

termine i ostale koncepte koje se mogu vezati i za benčmarking. Treba ipak naglasiti da ne

postoji određen set definicija koje su 'tačne': stavovi autora se razlikuju po tom pitanju.

Da bi se shvatio pojam kvalitete, važna je svjest o tome da se kvaliteta uvijek odnosi na

kvalitet jednog od mnoštva "proizvoda" ili "usluga" koje jedna visokoobrazovna institucija

pruža (npr. dodiplomski studij poslovanja, doktorska praksa iz oblasti hemije ili primjenjeni

istraživački projekat iz geofizike), kao i to da se 'krajnji korisnik' ne smije zanemariti

(studenti, društvo, radne kolege).

Vrlo općenit sinonim za donošenje presude za kvalitet je evaluacija, iako to obično ima

konotaciju sistematskog pristupa. Procjena i ocjena se može provoditi unutar institucije

(putem regularnog nadzora ili putem procesa samoevaluacije) ili eksterno. Interna ili eksterna

procjena kvalitete, plus procesi i strukture unutar visokoškolske ustanove za održavanje

kvalitete onakve kakva jeste, naziva se kontrola kvalitete. Procjena (obično od strane

eksternog izvršitelja) procesa i struktura održavanja i unaprijeđenja se najčešće naziva revizija

kvalitete (sa naglaskom na internu kvalitetu rada radije nego na stvarno 'mjerenje' kvalitete

proizvoda).

Kontrola kvalitete, dopunjena sa sistematskim, trajnim naporima povećanja ili unaprijeđenja

kvalitete, je poznata pod pojmom upravljanja kvalitete. To je zadatak rukovodeće strukture

visokoobrazovnih institucija.

Funkcija upravljanja kvalitetom provjerom kvalitete putem vanjskih 'aktera' ili 'krajnjih

korisnika' se često smatra osiguranjem kvaliteta. Kod korištenja ovih termina, fokus je na

protoku infomacija iznutra prema vani.

Imajte na umu da unutar pomenutog niza termina nije bilo pomena procesa o tome šta je

prihvatljiv ili konkurentan nivo kvalitete, mimo onog što dolazi 'izvana' u obliku standarda ili

(predmetnog) benčmarkinga. Često eksterno definisani standardi/mjerila su ili nejasni ili

prejednostavni za visokoobrazovne institucije da bi stimulirali vlastito unaprijeđenje kvalitete;

tu benčmarking ulazi u 'pokret' kvalitete sa začecima u privatnom sektoru.

Pristupi benčmarkingu su postepeno usvajani od strane mnogih preduzeća u kontekstu

osiguranja kvalitete i pokreta povećanja kvalitete suočavajući se sa potrebom da se osigura

produktivnost i učinkovitost usred povećanja konkurentnosti.

Kao prvo, kod benčmarkinga, fokus je na procesu interorganizacijskog učenja. On iziskuje,

baš kao i osiguranje kvalitete, cilj za unaprijeđenje učinka institucije. Takođe iziskuje metode

13

pronicanja u trenutno stanje institucije, npr. neka vrsta evaluacije ili mjerenja. Ipak,

benčmarking na mjerenje gleda kao na instrument kojim se otkriva gdje je potrebno

unaprijeđenje, a ne kao krajnji cilj i više pažnje se stavlja na procese učenja o načinima

postizanja poboljšanja u odnosu na većinu metoda osiguranja kvalitete. Doduše, proces

benčmarkinga, pažnju stavlja na unaprijeđenje procesa jedne institucije, ali za razliku od

radikalnog 'tabula raza' pristupa, u benčmarkingu se postavlja pitanje: kako naučiti od drugih,

kako doći do razine na kojoj su oni u odnosu na vas - više je inkrementalno nego

revolucionarno. Uspostavljanje ili mjerenje eksterno vidnog učinka (pomoću ključnih

indikatora učinka ili KIU) je tek početak benčmarkinga; stvarno pitanje procesa benčmarkinga

jeste način postizanja kvalitetnog učinka, što iziskuje detaljnije informacije od onih koji mogu

ponuditi ključne indikatore učinka, informacije iz samog središta organizacije. Cilj je da se

sazna o dobroj praksi, a ne (samo) o dobrom učinku.

Da bi se omogućilo učenje o dobroj praksi iz samog središta institucije, benčmarking može

samo napredovati u atmosferi sarađivanja umjesto (ili možda do) interorganizacijske

konkurencije. To iziskuje od obrazovnih institucija i model organizacija da se otvore i

podijele 'tajne poslovanja'. U tom smislu, benčmarking se čini primjenijiviji u javnom sektoru

nego u privatnim organizacijama.

2.5. Vrste benčmarkinga

Glavne vrste benčmarkinga su interni, eksterno konkurentni, eksterno kolaborativni i najbolji

iz klase. Alstate (1996) određuje pet oblika: interni, eksterno konkurentni, eksterno

kolaborativni, eksterno transindustrijski (najbolji iz klase) i implicitni benčmarking. Jackson i

Helen (2000) su klasificirali vrste benčmarkinga prema referentnim procesima: (i) Implicitni ili eksplicitni benčmarking, (ii) Neovisni ili kolaborativni benčmarking (iii) Interno ili eksterno orijentiran benčmarking, (iv) Vertikalni ili horizontlni benčmarking fokusiran na cjelokupan proces, (v) Benčmarking kvantitativnog i kvalitativnog pristupa, (vi) Benčmarking sa fokusom na ulazne informacije-proces-rezultat.

Konzorcij za izvrsnost u visokom obrazovanju (2003) je odredio sedam glavnih pristupa benčmarkingu:

Strateški benčmarking koji se koristi kad organizacije traže poboljšanje ukupnog učinka, bazirajući se na određene strategije ili procese;

Benčmarking učinka ili konkurentnosti je proces u kojem organizacije koriste mjere radi

poređenja sa sličnim organizacijama;

Benčmarking procesa se fokusira na određene procese ili radnje, a primjer u visokom obrazovanju bi mogao biti ispitivanje procesa rukovođenja, upisa ili rasporeda;

Funkcionalni ili generički benčmarking podrazumijeva partnerstvo organizacija iz različitih oblasti koje žele poboljšati neku određenu aktivnosti ili proces;

14

Eksterni benčmarking omogućava poređenje funkcija organizacije i ključnih procesa sa dobro funkcionalnom organizacijom;

Benčmarking interne dobre prakse uspostavlja iznimno funkcionalne organizacije

poređenjem internih aktivnosti ili radnji;

Međunarodni benčmarking se može poduzeti na međunarodnom ili državnom nivou.

Pristup zdravog razuma prema benčmarkingu nastaje iz mješavine svih tih pristupa, a učenje

na nivou organizacije se najbolje provodi u duhu partnerstva i saradnje koja omogućuje

objema stranama da uče jedna od druge. Veza između ove dvije vrste benčmarkinga je

prikazana na slici 2.

Slika 2: Povezanost između različitih vrsta benčmarkinga

Jackson i Lund (2000) uvjeravaju da je interni benčmarking process, koji se koristi u

decentralizovanim organizacijama, gdje se učinak sličnih procesa mjeri među radnim

jedinicama. Primjer istog na univerzitetima bi, na primjer, moglo biti poređenje među

različitim odsjecima ili školama ili među različitih administrativnim ili uslužnim jedinicama

(Jackson i Lund 2000). Southard i Parante (2007) su jasnije opisali važnost i procese internog

benčmarkinga.

U poređenju sa prethodnim konceptima, može se razlikovati između četiri vrste

benčmarkinga. Benčmarking "unutar kuće" znači benčmarking unutar jednog univerziteta, na

primjer, nekoliko fakulteta jednog univerziteta vrše poređenje prolaznosti studenata. U

"sektorskom benčmarkingu" određene oblasti na različitim univerzitetima porede svoje

procese ili strukture. Na primjer, svi ekonomski fakulteti određuju najbolju praksu za modul

menadžmenta studijskih programa. U "benčmarkingu asocijacija" poredi se određeni predmet

na nekoliko univerziteta. Na primjer, tri univerziteta istražuju procese najbolje prakse za

raspodjelu budžeta. Pojmljivo je da postoji "međusektorki benčmarking" između univerziteta i

kompanija.

Praktični dijagram toka, koji su napravili, prikazali su na slici 3, i pomaže da se odredi da li je

predložena studija slučaja jedne organizacije ili provođenje rezultata najbolje prakse prikladni

za interni ili eksterni benčmarking. Vodi korisnika kroz set pitanja. Na kraju tog seta pitanja,

postavljenih unutar simbola odluke u obliku dijamanta, postaje jasno da li slijediti interni ili

eksterni benčmarking. Southard i Parante (2007) su osigurali okvir za korake unutar internog

15

benčmarkinga: (1) Odrediti i izolirati određen proces ili dio procesa, (2) Sastaviti tim za benčmarking,

(3) Odrediti najprikladnije alate za analizu procesa, (4) Identificirati slične interne procese poređenja, (5) Ocjeniti dva procesa, (6) Procijeniti prenos tih aspekata, (7) Prenos aspekata i nadziranje rezultata.

Slika 2: Dijagram toka procesa benčmarkinga

2.6. Primjena benčmarkinga na univerzitetima

Nekolicina autora se zalaže za stav da je benčmarking prikladniji u visokom obrazovanju

nego poslovnom sektoru zbog njegovog kolegijalnog okruženja koji potiče na saradnju,

(Bender i Schuh 2000; Alstete 1995; Schofield 1998). Istovremeno, uposlenici univerziteta

zahtijevaju autonomnost i slobodu rada. Zbog toga je važno poticati klimu ispunjenu

16

povjerenjem i iskrenošću tokom benčmarkinga visokog obrazovanja.

Rani procesi i metodologije benčmarkinga su primjenjene i prilagođene visokom obrazovanju

u Sjevernoj Americi od 1990. godine. Metodologije benčmarkinga su se počela primjenjivati

u Evropi i Australiji odmah nakon 1990. U Evropi su neki centri poznati po korištenju i

uspješnom provođenju benčmarking programa, kao što su: Evropski centar za strateški

menadžment univerziteta (www.esmu.be) u Belgiji, Centar za razvoj visokog obrazovanja

(CHE www.che.de) u Njemačkoj, Univerzitet de Aveiro (www.ua.pt) u Portugalu.

Još jedan benčmarking projekat proveo je ESMU (Evropski centar za strateški menadžment

univerziteta) iz Belgije. ESMU prenosi stručnost u praksu upravljanja univerzitetima,

promovira politike zarad institucionalnih promjena i pruža usluge evropskim univerzitetima

(ESMU, 2005). ESMU stvara mreže, razvija projekte i praktične alate za podršku

univerzitetima u njihovom strateškom razvoju (www.esmu.be).

ESMU provodi benčmarking program pod nazivom "Evropska benčmarking inicijativa u

visokom obrazovanju" koji nudi jedinstvene i isplative mogućnosti učešća univerziteta pri

poređenju svojih ključnih upravljačkih procesa sa drugim univerzitetima. To pomaže da se

definiraju oblasti koje treba mijenjati i pomaže kod postavljanja ciljeva za poboljšanje. Fokus

je na internacionalizaciji, strateškom partnerstvu, rukovodstvu, strukturama i formiranju novih

master i doktorskih studija. Glavni cilj projekta jeste ubrzanje reforme u skladu sa Bolonjskim

procesom i podrška evropskim visokoobrazovnim institucijama da postanu iskusni igrači u

evropskoj ekonomiji.

EFQM (Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom) Model izvrsnosti se primjenjuje u

visokom obrazovanju u Evropi. EFQM Model izvrsnosti je okvir za sisteme organizacijskog

menadžmenta koji se promovira od strane Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom i

nastao je da bi pomogao organizacijama u njihovoj težnji da postanu konkurentnije. Bez

obzira o kojem se sektoru radi, njegovoj veličini, strukturi ili razini, da bi bili uspješne,

organizacije trebaju da uspostave prikladan sistem upravljanja. EFQM Model izvrsnosti je

praktično sredstvo da se pomogne organizacijama da to i odrade, mjereći svoje mjesto na putu

ka izvrsnosti; pomažući im da shvate svoje nedostatke i potaknu iznalaženje rješenja.

3. PRISTUP BENČMARKINGU

Benčmarking na univerzitetima nije mehanički niti mehanistički proces. Benčmarking je

korisna tehnika koja se može koristiti kao strateški proces za unaprijeđenje. Ključna odrednica

uspjeha procesa benčmarkinga iz tog razloga ne predstavlja kvalitetu benčmarking aktivnosti.

Ona predstavlja odlučnost jedne institucije da se strateški unaprijedi, odnosno da koristi

benčmarking za otkrivanje oblasti koje treba strateški unaprijediti.

Benčmarking doprinosi procesu učenja koji pomaže rukovodiocima univerziteta da dobiju

potvrdu da su tačno otkrili svoje prednosti i slabosti, pomaže im da shvate moguće načine za

poboljšanja, kao i da li su ista učinkovito primjenjena. Dobar benčmarking se mora temeljiti

na jakom obrazovnom okruženju na tri moguće razine i to unutar pojedinih institucija,

unutar grupa među kojim se odvija benčmarking i unutar grupe eksperata prilikom formiranja

grupa.

17

Na razini institucije, postoji nekoliko karakteristika koje pridonose jačanju obrazovnog

okruženja i sposobnosti institucije da izvuče korist od benčmarkinga. Na svjetskoj razini,

visoko obrazovanje prolazi kroz proces reforme sa nizom strateških izazova za institucije:

teme i poglavlja koje tretira benčmarking moraju zbog toga da odgovaraju predstojećim

izazovima pred kojima se institucija nalazi. Takođe, mora da postoji racionalna odluka za

benčmarking, vezana za shvatanje i unaprijeđenje pozicije institucije unutar određene

tematske oblasti. Mora postojati posvećenost rukovodstva prema procesima učenja i

unaprijeđenja, a prije svega, volja da se odgovori na izazov poređenja sa najboljima. Na kraju,

mora prevladati strpljenje jer proces učenja u cjelini zahtijeva dosta vremena da bi rezultati

postali primjetni unutar kompleksnog institucionalnog okruženja.

Bilo da se provodi kao zadatak na državnom nivou za cjelokupan sektor ili pak na

institucionalnoj razini (unutar ili među nekoliko visokoobrazovnih institucija),

benčmarkingom se moraju idenificirati prednosti i slabosti i doprinijeti boljem shvatanju

jedne institucije o postavljanju ciljevi i mjerila za unaprijeđenja. Benčmarking uvjetuje da

glavni fokus bude na stalnom unaprijeđenju pomoću pristupa poređenja i potrage za

najboljom praksom, a ne na poređenju statističkih podataka. Benčmarking mora uvijek

započeti dinamično, tokom kojeg se definiraju bitni indikatori i mjerila za razliku od

institucionalnog učinka koji se mjeri poređenjem sa konkurencijom. Za cilj ima otkrivanje

dobre prakse koja će voditi ka implementaciji promjena.

Unutar visokoobrazovnih institucija, uspješni benčmarking se temelje na jakoj

institucionalnoj volji da se poveća njen učinak, da postane "organizacija koja se temelji na

učenju", da procese nadzire konstantno, da traga za novom praksom i da implementira nove

modele djelovanja. Bilo da se provodi na nivou jedinice (benčmarking odsjeka ili fakulteta) ili

na nivou cijele institucije, benčmarking će samo proizvesti vrijedne rezultate ako se postavi u

okruženje transformacije i progresa. Ključ je da se odredi mjesto gdje se napori moraju ulagati

da bi se maksimilazirali rezultati, kao i konstatntno postavljanje novih ciljeva za unapriješenje

institucije.

Benčmarking zahtijeva posvećenost promjenama, investiranje u financijske i ljudske resurse,

kao i uključenost visokog rukovodstva i osoblja na prikladnim nivoima u instituciji (npr.

zavisno od procesa koji prolaze proces benčmarkinga) da bi se dobili dostatni rezultati vezano

za prikupljanje podataka i implementacije istih. Potrebe za financijskim resursima se mogu

ograničiti kad se benčmarking provodi samo unutar institucije, za razliku kad se koriste

usluge eksternog savjetnika ili moderatora, ali će uvijek biti neophodna u određeno vrijeme.

Benčmarking ne služi kao brz način da se riješi problem lošeg učinka. Iako se može koristiti

da bi se postigao efekat brzog snimanja stanja (kao sredstvo dobijanja jednokratnih

informacija o određenom pitanju), već je najvrijedniji kao trajan, dugoročan pristup uvršten u

strategiju razvoja institucije u nastojanju trajnog unaprijeđenja učinka institucije. Benčmarking zahtijeva striktan i stručan pristup, od osmišljavanja zadatka do jasnog

identifikacijskog procesa, procesa prikupljanja podataka i implementacije rezultata. Zahtijeva

planiranje, posvećenost visokog rukovodstva. Izbor partnera za provođenje benčmarkinga je

ključ za učinkovitost istog.

18

3.1. Benčmarking kao strateška aktivnost

Iz perspektive jedne institucije, proces benčmarkinga predstavlja neobično ukrštanje. U jednu

ruku, on predstavlja posvećenost rukovodstva jedne ustanove da svoje razmišljanje usmjeri u

smjeru vrhunskog strateškog promišljanja i unaprijeđenja učinka. U drugu ruku, praktički

gledano, univerzitetski benčmarking u jednoj ustanovi lako preraste u jedan mali tim,

kancelariju ili indivudualno upravljanje projektom, kao i tumačenje podataka i periodično

izvještavanje prema višim rukovodiocima koji su zamišljeni da rukovode tim procesom.

Uspješan benčmarking može ova dva elementa da drži bez problema pomoću projektnog

benčmarking tima, koji uspješno odrađuje zadatak i koji po potrebi intenzivno radi sa

rukovodiocima, da bi se osiguralo i njihovo učešće u projektu i prikupile koristi za instituciju

u tom procesu.

Imajući u vidu kompleksnost univerziteta, njihovo vanjsko okruženje, strateške izazove sa

kojim se susreću, kao i njihove profile i smjerove, međuuniverzitetsko poređenje može

predstavljati bremenit proces. Iz perspektive druge faze, uvidjeli smo da se prilikom

benčmarkinga na univerzitetima fokusa stavlja na vrhunsku stratešku dimenziju procesa i

umanjuje važnost trajnog dijaloga između rukovodioca i benčmarking tima oko načina

prenosa principa benčmarkinga u nesređeno praktično okruženje te visokoobrazovne

institucije.

Ipak, u učinkovit benčmarking univerziteta se mora uključiti visoko rukovodstvo radi prenosa

naprednih principa na određeni univerzitet ili visoku školu. Benčmarking pomaže da se

odbace nejasnoće i nesuglasice na univerzitetu dok isti pokušava da otkriju šta je u biti ono

što je važno. Univerziteti bi se mogli brinuti oko činjenice da određivanje željenih rezultata i

ciljeva može da izazove negativan publicitet ili sliku o njima i pritom bi mogli koristiti samo

isprazne formulacije koje prikrivaju pravi sadržaj procesa. To može da umanji spoznaju o

tome šta stvarno rade i kako učinkovito njihovo interno djelovanje doprinosi ispunjavanju

cjelokupne institucionalne misije. Benčmarking može biti samo uspješan ako je visoko rukovodstvo spremno da iskreno

promisli o tim nejasnoćama i nesuglasicama i izvrše benčmarking stvarnog stanja institucije, a

ne onog kojeg bi voljeli prikazali u medijima.

3.2. Benčmarking model

Prilikom održavanja projektnih radionica, raspravljalo se o brojnim modelima benčmarkinga.

Ipak, temeljno gledano, svi pristupi su slični i mogu se prilagoditi određenim prilikama,

odgovarajući modelu kvalitete i politika univerziteta. Bosanskohercegovački pristup trajnom

unaprijeđivanju predstavlja model osiguranja kvaliteta koji je cikličan i sadrži četiri faze;

Plan; Rad; Analiza; i Poboljšanje. Pored QA modela, metoda faktora uspješnosti od devet

koraka za benčmarking u visokom obrazovanju ima određena pitanja koja služe kao smjernice

(vidi tebelu 2).

19

Benčmarking proces od dvanaest koraka ima četiri faze: planiranje; analiziranje; integriranje i djelovanje.

Planiranje se sastoji od pet koraka: odrediti šta treba mjeriti; odrediti ključne indikatore

učinka, utvrditi metodu prikupljaja podataka i prikupljanje podataka;

Analiziranje se sastoji od dva koraka: shvatanje nedostataka učinka, kao i predviđanje

budućih nivoa učinka;

Integriranje se sastoji od dva koraka: prenijeti rezultate i biti prihvaćen, zatim postaviti funkcionalne ciljeve i planove za implementaciju; i

Djelovanje se sastoji od tri koraka: implementiranje i nadzor napretka, mjerenje rezultata sa željama i potrebama korisnika usluga, a potom ponovo podešavanje benčmarkinga.

Slika 3: Model benčmarking procesa Fonga i saradnika Tokom projekta napravljena je lista faktora uspješnosti za benčmarking u visokom

obrazovanju:

Odrediti oblasti; Odrediti vrstu i nivo benčmarkinga; Pripremiti benčmarking dokumenta i obrazac gdje je navedena svrha, indikatori

učinka, mjere učinka i podaci o učinku; Kreirati proces benčmarkinga; Implementirati proces benčmarkinga;

20

Analiza rezultata; Prenijeti rezultate i preporuke; i, Implementirati strategije za unaprijeđenje.

Tabela 2: Faktori uspješnosti benčmarkinga u visokom obrazovanju

1.Odrediti oblasti

I. Je li ta oblast u skladu sa strateškim ciljevim iz prioritenih oblasti?

II. Da li će glavni projekat iz te oblasti proizvesti značajne prednosti u odnosu na

troškove?

III. Ima li upravljačkih programa koji će održavati energiju za proces i osigurati da se

benčmarkingu da prioritet?

IV. Da li je benčmarking u ovoj oblasti podržan na izvršnom nivou i terenu?

V. Postoje li prikladni ljudski, financijski i drugi izvori za podršku benčmarkingu u

ovoj oblasti?

DA - Nastavi NE – Obrazloži

2. Odrediti vrstu i faze benčmarkinga

I. Da li postoji šira saglasnost o vrstama benčmarkinga, npr. razmjena podataka,

razmjena strategija, samoevaluacija zasnovana na dokazima?

II. Da li postoji šira saglasnost o razini benčmarkinga (npr.politički nivo, nivo smjera,

predmetni nivo, jednični nivo?)

III. Postoji li dogovor o modelu koji može poslužiti kao osnova benčmarkinga? Ako se

postojeći model ne može koristiti ili prilagoditi, postoje li dostatna sredstva da se

kreira i testira prikladni novi model?

IV. Postoji li dogovor o tome šta pripada, a šta ne pripada djelokrugu?

V. Da li je djelokrug realističan i dostižan učesnicima unutar predviđenog vremenskog

okvira?

DA - Nastavi NE - Obrazloži

3. Pripremiti benčmarking dokumenta i obrazac gdje je navedena svrha indikatora učinka, mjere učinka i podaci o učinku

I. Da li su indikatori i mjerenja uredno dokumentovani i pomno analizirani od strane

svakog univerziteta radi usklađivanja sa lokalnim strukturama, procesima i

terminologijom?

II. Da li su indikatori i mjerenja usklađena sa prihvaćenim standardima i dobrom

praksom iz sektora?

III. Da li su učesnici, koji provode benčmarking, npr. nastavne i/ili više rukovodeće

strukture, imali priliku da obezbijede povratne informacije da bi osigurali

transparentnost i prilagođavanje?

DA - Nastavi NE- Potrebno dodatno poboljšanje

4. Kreirati proces benčmarkinga

I. Da li postoji benčmarking referentna/upravna grupa?

II. Da li je nastavna i/ili stručna rukovodeća struktura imala priliku da komentira i da

21

svoj doprinos u kreiranju procesa?

III.

Da li proces benčmarkinga podržava:

Posvećenost?

Dijeljenje unutar cijele oblasti?

Razmatranje?

Pristup temeljen na dokazima?

Identifikaciju dobre prakse?

Identifikaciju oblasti za unaprijeđivanje?

IV. Da li je izbor procesa u skladu sa organizacijskom kulturom - npr. da li odražava

druge oblike akademske saradnje (npr. okrugli stolovi, akademski odbori, analize,

pisani komentari)?

V. Da li proces umanjuje potrebno vrijeme uposlenika?


5. Implementacija procesa benčmarkinga

I. Postoji li akcioni plan?

II. Da li je nastavna i/ili viša rukovodeća struktura upoznata sa svojim

odgovornostima?

III. Postoje li jasna očekivanja o isporuci i rokovima?

IV. Postoji li proces nadzora (osiguranje kvaliteta)?


6. Rezultati analize

I. Da li nastavna i/ili viša rukovodeća struktura ima priliku da da svoj doprinos

procesu analiziranja? Da li proces analiziranja podupire zalaganje, odražavanje i

dijeljenje unutar cijele institucije?

II. Da li je proces analiziranja napravljen da da jasnu procjenu, uključujući ocjenu,

identifikaciju dobre prakse i otkrivanje oblasti koje treba unaprijediti?

III. Da li se proces analiziranja provodi na više nivoa, npr. na fakultetskom nivou,

institucionalnom, na drugim institucijama?


7. Prenijeti rezultate i preporuke

I. Da li izvještaji jasno identificiraju dobru praksu, standardnu praksu i preporuke za

uanprijeđenje svakog univerziteta?

II. Da li unutar svakog univerziteta postoji konsultacijski proces da se dođe do

dogovora o preporukama, npr. pomoću rukovodećih ili odborskih struktura?

III. Da li su učesnici prihvaćeni i pohvaljeni?

IV. Da li postoji proces za dijeljenje benčmarking metodologije i stečenog znanja sa

drugim oblastima unutar univerziteta?


8. Implementirati strategije za unaprijeđenje

I. Da li postoji jasna podijela odgovornosti za implementaciju preporučenih

poboljšanja?

II. Da li je dogovorena buduća saradnja među univerzitetima i kako će to pomoći

poboljšanju?

22

III. Da li postoji proces monitoringa i izvještavanja o implementaciji preporučenih

poboljšanja i njihove učinkovitosti?


Na osnovu tog iskustva, kao i naučenih lekcija iz procesa benčmarkinga, preradili smo

benčmarking model na osnovu kako bi mu pristupili da ga opet moramo koristiti, radije nego

da smo tvrdili da je ono što predstavljamo model načina na koji se proces benčmarkinga

nastavlja u drugoj fazi. To je prikazano ispod u tabeli 3.

Tabela 3. Pregled faza i koraka jednog tipičnog procesa benčmarkinga

Određivanje

prioriteta, ciljeva,

kriterija, indikatora i

mjerila

Prikupljanje podataka

i izvještavanje

Izrada akcionog

plana

za uvođenje

promjena

Monitoring&

praćenje

Određivanje

prioritetnih

oblasti

Iznalaženje

procesa

prioritetnih

oblasti

Kreiranje popisa

potencijalnih

indikatora

Dogovaranje

“dugog popisa”

potencijalnih

indikatora

Razvijanje

stručnih nivoa &

ocjenjivanje

Stvaranje

“izbalansiranog

mjernog

instrumenta”

Finaliziranje seta

indikatora sa

visokim

rukovodiocima

Prikupljanje &

procijena

podataka

Bodovanje

institucije u

skladu sa

mjerilom

Pronalaženje

institucijskih

prednosti i

slabosti

Izrada akcionog

plana

Implementacija

akcionog plana

Povratno

izvještavanje

3.2.1. Struktura mjerila

Svako mjerilo ima sljedeći obrazac:

Izjava o sadržaju projekta

Izjava o dobroj praksi

Indikatori učinka

Mjerila učinka – na skali do 5


Opisuje šta se razmatra tim mjerilom, a ponekad i šta je izvan istog. Na primjer (slika 4)

ilustrira svrhu izjave o sadržaju projekta, pružajući detaljno objašnjenje šta se obrađuje, a šta

ne. To umanjuje mogućnost stvaranja nejasnoća i zabuna.

23

Mjerilo 3: Infrastruktura informacijske tehnologije za podršku učenja i nastave

Izjava o sadržaju projekta: Infrastrukture za informacijske tehnologije (IT) opisuju mnoštvo

informacija i komunikacijskih tehnologija koje se koriste za podršku učenju i nastavi. To

može da obuhvata korištenje: produktivnosti sofvera; sistema za podršku učenju; bibliotečkih

sistema; World Wide Weba; mobilne tehnologije. Takođe podrazumijeva i korištenje hardvera

(kompjutera, telekomunikacija i prateće opreme), kao i mreža, kako internih (LANS i

WANS), tako i eksternih koje se koriste u svrhu učenja i nastave. Ove tehnologije podržavaju

učenje u učionici i izvan nje.

To može podrazumijevati i audio-vizuelnu opremu.

Odluke o odabiru IT infrastruktura za učenje se trebaju odnositi na usmjerena/politička načela

o obrazovnom i nastavnom okruženju jedne institucije (npr. učenje na daljinu ili kombinovan

pristup). Jednom kad se odabere tehnologija, nužno je da institucija posjeduje prihvaćene

procese za testiranje i razvijanje novih tehnologija koje obuhvataju sve ključne aktere.

Slika 4. Izjava o sadržaju projekta


Ova izjava ukazuje na to kako praksa izgleda ako se dobro obavlja, dostižan nivo prakse.

Primjer mjerila 3 je prikazan na slici 5.


“Tehnička infrastruktura je usklađena sa obrazovnim ciljevima institucije i financiranje je

obezbijeđeno za tehnologije, pomoćno osoblje je prošlo obuku i infrastruktura se

implementira, održava, administrira i podržava učinkovito i djelotvorno.”

Slika 5. Izjava o dobroj praksi

Indikatori učinka

Određuju ključne oblasti učinka koji označavaju provođenje izjave o dobroj praksi.

Indikatori učinka

1. Procesi ocjenjivanja su na snazi radi dobivanja podataka za donošenje odluka.

2. Procesi ocjenjivanja su sveobuhvatni.

3. Odgovornosti i procesi održavanja i administracije su učinkoviti i djelotvorni.

4. Odgovornosti i procesi za podršku i obuku su učinkoviti i djelotvorni.

5. Procesi upravljanja projektom su na snazi, odgovornosti određene i procesi

primjenjeni.

6. Sredstva su doznačena radi održavanja i dogradnje postojeće opreme.

7. Implementacija je dobro isplanirana.

8. Implementacija se financira.

9. Stručni razvoj je namijenjen za rukvodeće infrastrukture (uključujući nove i moderne

tehnologije).

Slika 6. Indikatori učinka za mjerilo iz slike 4.

24

Mjerila učinka

Izjave ili matrica u slučaju indikatora sa više od jedne komponente, predstavlja napredak

prema dobroj praksi (predstavljeno indikatorom). Skala do 5 se koristi za samoevaluaciju i u

svrhu poređenja. Primjeri dvije vrste mjerenja su prikazani na slici 7. Nivo 5 predstavlja

najbolju praksu koja je dostižna. Sažetak skale treba popuniti, kao i obrazloženje iste,

potkrepljenu dokazima. Dokazi mogu obuhvatati planirane dokumente, izvještaje, itd.

(Nivo 5 označava dobru praksu)

Indikator učinka 1 – „ Sve obaveze institucije prema obrazovnim i nastavnim tehnologijama su jasno istaknute

u njenim strategijama, pravilima i praksi.”

Nivo Ispunjenost

obaveza

Jasnoća Prenos

1 nema nema nema

2 ograničena minimalna ograničen

3 umjerena djelimična umjeren

4 izrazita znatna znatan

5 potpuna potpuna potpun

VAŠA OCJENA? 1 ________ 2 ________ 3 _______ ____4_______ 5

Indikator učinka 4 - ‘Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna za razvijanje i podršku kvalitativnim

programima i financiranje potreba uposlenika, uključujući i one sa posebnim potrebama.'

(Nivo5 označava dobru praksu)

1. Nema stručnosti

2. Ograničena stručnost

3. Umjerena stručnost

4. Znatna stručnost

5. Sveobuhvatna stručnost

VAŠA OCJENA? 1 _______ 2 ________ 3 ________ 4 _______ 5

Obrazac za određivanje indikatora benčmarkinga je prikazan u slici 4.

Mjerilo broj: Broj:

Oblast



Izvor

Indikatori učinka

Mjerila učinka

Nivoi

1 2 3 4 5

Vaša ocjena:

25

3.2.2. Korak po korak smjernice

Potvrđivanje procesa

Prije samog otpočinanja procesa benčmarkinga, važno je da ste načisto sa ciljevima i

postavljenim ishodima. Važno je da se usaglase sam proces i odgovornosti za

implementaciju; npr, da li će učesnici u benčmarkingu biti odgovorni za implementaciju

i diseminaciju ishoda ili će se te odgovornosti podijeliti?

Odabir benčmarking tima

Prvi i logični korak jete uspostavljanje benčmarking tima ili grupe unutar jedne

organizacije. To treba da bude mala grupa ljudi koji se poznaju i koji su odgovorni za

barem neke od oblasti koje su u procesu benčmarkinga. Članovi tima treba da budu

sposobni da povežu zadatak sa većim ciljevima jedinice/odsjeka i sa onima matične

institucije, da dokumentuju i analiziraju procese, identificiraju indikatore učinka, ocijene

trenutni učinak sa istim, po potrebi uvedu i druge u svoju oblast, povežu i obavještavaju o

aktivnostima benčmarkinga kako bi se osiguralo autorsko pravo nad procesom i njegovim

ishodima, kao i da implementiraju rezultate.

Članovi tima moraju znati sljedeće:

Povezati oblast u procesu benčmarkinga sa većim ciljevima matične institucije; Razumijeti određene usluge ili procese koji se mjere;

Dokumentovati i analizirati procese; Ocjeniti trenutni učinak naspram indikatora;

Povezati i obaviještavati o procesu; i

Osigurati autorsko pravo nad procesom.

Proces

Uposlenici, koji su odgovorni za određenu oblast, moraju implementirati ishode procesa. To

se može odraditi u vidu konsultiranja interesnih grupa kao dijela zadatka, ali oni ne moraju

biti dio benčmarkimg tima. Izvještaji o procesu se takođe moraju provesti i implementirati.

Uobičajne zamke

Iz literature o benčmarkingu, naredna pitanja mogu dovesti u pitanje benčmarking zadatak.

Benčmarking grupa možda nije najprikladnija za tu svrhu. Bitno je da se informacije o ciljevima i institucionalnim profilima dijele na samom početku i da se osigura da je formirana prava grupa.

Proces benčmarkinga se ne odnosi na ostale inicijative na nivou institucije. Posvećenost i podrška može izostati u takvim uvjetima.

Izostanak pokroviteljstva od strane visokopozicioniranog rukovodstva i nezainteresiranost za realizaciju procesa.

Institucionalni procesi nisu dokumentovani što otežava da se podijele podaci o dobroj

praksi.

Preopširne mjere. Skala do 5 (pogledajte primjer na slici 7) je smjernica za sažeti pregled ciljeva i ne treba se koristiti bez primjene informacija koje idu uz iste u procesu samoevaluacije.

Riješavanje previše zadataka istovremeno - poslušati savjete o ograničavanju zadatka na dva do tri mjerila.

Neprihvatanje rezultata. Ovo se odnosi na institucionalnu podršku ili pokroviteljstvo

26

procesa.

Pretpostavka da je posjeta lokaciji neophodna. To možda nije neophodno - normativni i strateški dokumentu obično daju najkorisnije informacije za razvijanje strategije.

Vrijeme i resursi nisu uzeti u obzir.

4. SARADNIČKI BENČMARKING NA UNIVERZITETIMA

Benčmarking na univerzitetima nije mehanistički proces koji se može rutinski provoditi. To je

proces koji ima nekoliko vrijednosti na osnovu poređenja obuke, načina na koji se u toku

procesa benčmarkinga odnosi prema vanjskim ekspertima pri određivanju pitanja i procesa,

zatim na osnovu načina na koji se učesnici mogu dogovoriti oko toga šta je dobar učinak, a šta

ne. Ipak, proces benčmarkinga obično ima uobičajnu formu koja se nadograđuje sa nizom

faza za dobivanje seta općih ishoda. Broj nivoa varira u odnosu na vrstu benčmarking zadatka

koji je u toku. U PASCAL observatoriju benčmarkinga univerzitetskog regionalnog

angažmana ("PURE" projekat), gdje postoje prethodno određena mjerila i ciljevi učinka i koji

prije svega predstavlja interni benčmarking zadatak, autori razlikuju pet faza u procesu

benčmarkinga. Inicijacija. Tim je formiran da se provede pristup benčmarkingu, upoznat je sa ciljevima,

dostavljen mu je primjerak [PASCAL instrumenta za benčmarking] i upoznat je sa

načinom njegove provedbe.

Priprema. Svaki član tima provjerava instrument benčmarkinga i pravi inicijalnu

provjeru.

Radionica. Održava se radi rasprave svih pitanja i dogovora oko niza odgovora.

Izvještaj. Odgovori su analizirani i rezultati se dostavljaju članovima tima drugih

regionalnih partnera i timu PURE projekta.

Diseminacija. O rezultatima izvještaja raspravlja tim i možda sa ostalim regionalnim

partnerima da bi se odlučilo o načinu na koji će se isti koristiti i diseminirati unutar regije.

U svrhu saradnje na međuuniverzitetskom benčmarkingu, ono što je od iznimne važnosti jeste

da se srodnost pretvori u set prioriteta, da se identificiraju procesi koji se temelje na

prioritetima, da se donesu odluke-pravila koje dozvoljavaju da se učinak odredi za svaki

proces, prikupe podaci, analizira učinak i napravi plan. Iz tog razloga, kao što je određeno u

dokumentu Praktične smjernice i što je ponovljeno više puta, zajednička saradnja na

benčmarking zadatku se obično sastoji od šest glavnih koraka da bi se osiguralo da isti na

najbolji mogući način doprinosi poboljšanju institucionalnog učinka. Strateško donošenje odluka Odabir partnera Određivanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikatora i mjerila Prikupljanje podataka i izvještavanje Kreiranje akcionog plana (uključujući i poslovni plan) radi uvođenja promjene Monitoring i praćenje

Šest faza predstavlja idealizirani pregled procesa onoga šta se benčmarking zadatkom želi

postići, a to je da se grupa institucija održi na okupu da bi se uspješno završio zajednički

proces učenja koji se potom prenosi na pojedinačna poboljšanja učinka. Ali tih šest faza same

po sebi predstavljaju sporedne aktivnosti i predstavljaju periode učenja, pregovore sa osobom

koja vrši poređenje, prikupljanje podataka i informacija i interne konsultacije. Svaka faza se

može podijeliti u niz koraka, koji se moraju izvršiti, da bi se osiguralo da individualne

27

institucije ostanu zainteresirane za sam proces i da uvide koristi, koje mogu izvući od samog

učestovanja. Svaki od tih koraka odgovara jednoj od šest faza u gore prikazanoj saradnji

univerziteta u procesu benčmarkinga, a za koji ćemo dati detaljnije obrazložiti.

4.1. Strateško donošenje odluka

Prva faza je odluka institucije da je spremna da provede benčmarking, kao i u kojem polju.

Institucija mora imati posvećene visoke rukovodioce, koji će dati svoju podršku u provođenju

benčmarking projekta do samog kraja, da odaberu projektni tim, dovoljno ozbiljan da održi

tok projekta na visini zadatka, kao i da bira pravi momenat za zahtjevanje podrške

rukovodioca, kao i da iskoristi benčmarking i njegove rezultate za razvijanje institucionalnog

strateškog plana.

4.2. Odabir partnera

Druga faza je identifikacija potencijalnih partnera sa kojima treba formirati benčmarking

grupu. Neophodno je da i ti partneri imaju podjednako sličan strateški interes da bi im

zadatak bio dovoljno zanimljiv, kao i da imaju sličan stepen razvijenosti da bi se stvorile

mogućnosti razmjene najbolje prakse među partnerima. Postoji i potreba za odabirom

vanjskih ekperata koji su sposobni da daju povratne informacije u naknadnim fazama.

4.3. Određivanje prioriteta, ciljeva, kriterija, indikatora i mjerila

Treća faza je elaborat polja unutar kojeg se odvija proces benčmarkinga, u smislu prioriteta

koje institucije žele da ostvare i procesa koje treba unaprijediti. Ova faza, takođe, uključuje

tehničku konstrukciju benčmarking zadatka u smislu određivanja indikatora učinka i

evaluacijskih kriterija, kao i kriterija za nešto što predstavlja najbolju praksu u tom

određenom polju.

4.4.Prikupljanje podataka i izvještavanje

Četvrta faza obuhvata prikupljanje podataka među partnerima, određujući bitne nivoe učinka

među partnerima i određivanje oblasti prednosti i slabosti za sve partnere. U ovoj fazi,

pojedinačne institucije postanu svjesne prostora u kojem je moguće postići značajna

poboljšanja, kao i prakse i procesa institucija koje se porede, a koje su učinkovitije od

njihovih, a mogu pomoći kod oblikovanja akcionog plana.

4.5. Izrada akcionog plana (uključujući i poslovni plan) radi uvođenja promjene Peta faza predstavlja izradu akcionog plana da bi se tretirale slabe tačke, identificirane u toku

benčmarkinga u poređenju sa najboljom praksom unutar benčmarking zadatka, kao i teorijsko

shvatanje procesa i mjerila iz faze 3. Ti akcioni planovi moraju biti provodivi i izrađeni

paralelno sa poslovnim planovima kojima se određuju neophodna sredstva i pokretanje

implementacije strateških promjena.

4.6. Monitoring i praćenje

Finalna faza procesa unaprijeđenja učinka pomoću benčmarkinga dolazi kad se okonča plan

28

unaprijeđenja, ona poboljšava evaluaciju uspjeha nastalih promjena i provjerava da li je došlo

do poboljšanja cjelokupnog učinka. To se može u jednu ruku postići postavljanjem ciljeva za

postizanje uspješnosti unutar akcionog plana ili potencijalno upoređujući prethodni sa

trenutnim učinkom ili pak pomoću benčmarking grupe koja se okupi nakon određenog

perioda da napravi benčmarking svojih učesnika i procijeni ko je poboljšao svoj cjelokupni

učinak.

4.7. Dokumentacija za saradnički benčmarking

Dokumentacijski obrasci su napravljeni da se koriste u različitim fazama- Obrazac 1.- Samoevaluacija Obrazac 2.- Komparativna matrica Obrazac 3.- Partnerski akcioni plan (za korištenje od strane partnera u akcionom planu) Obrazac 4.- Partnerski sažetak rezultata

Obrazac 1: Samoevaluacija

Mjerilo broj:

Izjava o sadržaju projekta:

Izjava o dobroj praksi:

Indikatori učinka:

Mjerila učinka: (Nivo 5 pokazuje dobru praksu)

1.

2.

3.

4.

5.

Vaša ocjena: 1___________2______________3______________4_____________5

Obrazac 2: Benčmarking komparativna matrica

Benčmarking komparativna matrica

Mjerilo 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Institucija

29

Obrazac 3: Partnerski akcioni plan

Partner Mjerilo Mjerilo učinka

Performance

indicator

Cilj Strategije Početak/Kraj

Datum

Odgovorna

osoba

Univerzitet 1

Univerzitet 2

…

Template 4: Partnerski sažetak rezultata

Naziv institucije

Prvobitno odabrani partner(i)

Partner sa kojim ste sarađivali

Odabrani indikator(i)

Cilj

Rezultat(i)

• predviđeni

• ostvareni

Odabrane startegije

30

Opišite procedure:

(način prikupljanja podataka)

Da li su procedure bile prikladne?

Koje korake ćete poduzeti nakon zadatka?

Koliko je partnerski proces bio koristan?

Ostali komentari?

5.ZAKLJUČAK

Svrha osiguranja kvaliteta je da osigura odgovornost, a ipak mora i da poveća kvalitet

samog visokog obrazovanja. Evropski standardi i smjernice za osiguranje kvaliteta daju upute

za visokoobrazovne institucije za poboljšanje njihovih internih politika i procedura osiguranja

kvaliteta, a ipak mnogi smatraju da je evropsko osiguranje kvaliteta postalo previše

birokratično tako da ne uspijeva da ostvari korijenite promjene u sektoru.

Ne uzimaju sve visokoobrazovne institucije udijela u tom procesu.

U jednom sve konkurentnijem visokoobrazovnom sektoru, benčmarking je moderan

instrument rukovođenja koji podupire strateško donošenje odluka. Ipak, njegova je primjena

iznimno ograničena.

Bilo da se primjenjuje unutar ili među institucijama, benčmarking se mora zalagati za

otkrivanje prednosti i slabosti i postavljanje ciljeva za unaprijeđenje. Benčmarking je više od

poređenja statističkih podataka. To je dinamični zadatak mjerenja u toku kojeg se određuju

relevantni indikatori pomoću kojih se može mjeriti učinak grupe institucija.

Benčmarking uvijek treba poduzimati na strateškom nivou da bi se podržao strateški razvoj.

Samo ukoliko se stavi u kontekst transformacije i napretka institucije, može polučiti vrijedne

rezultate. Ključ leži u određivanju oblasti u koje se trebaju usmjeriti napori radi

maksimiziranja rezultata, kao i u stalnom postavljanju novih ciljeva za unaprijeđenje

institucije.

Agencije za osiguranje kvaliteta mogu puno toga da dobiju od poredbenih benčmarking

zadataka kod ocijenjivanja učinkovitosti svojih aktivnosti unaprijeđenja kvalitete u visokom

obrazovanju na državnom i evropskom nivou.

Prilog 1. Kodeks ponašanja u benčmarkingu

1.0 Princip zakonitosti

1.1 Ako postoji bilo kakva potencijalna pitanje o legalnosti aktivnosti, konsultuje se sa svojim

institucijskim zastupnicima.

1.2 Izbjegavajte rasprave ili radnje koje mogu dovesti ili implicirati interes za ograničavanje

trgovine, tržišta i/ili shema raspodjele krajnjih korisnika, dogovaranje cijena, aranžmana,

31

namještanje tendera ili mito. Ne dogovarajte troškove sa konkurentima ako su troškovi

element određivanja cijene.

1.3 Suzdržite se od kupovine poslovnih tajni od drugih pod bilo koju cijenu, a što bi se moglo

protumačiti kao nepravilno, uključujući i kršenje ili navođenje na kršenja bilo kojeg pravila za

održavanje tajnosti. Nemojte otkrivati ili koristiti bilo koju poslovnu tajnu koja je proizvod

nepravilnih radnji ili koju je neko drugi razotkrio kršeći pravila za održavanje tajnosti ili

limitiranog korištenja iste.

1.4 Kao zastupnik ili korisnik ne smijete rezultate benčmarking studije podijeliti drugoj

kompaniji bez da ste osigurali da su podaci prikladno zaštićeni i anonimni tako da su identiteti

učesnika zaštićeni.

2.0 Princip razmjene podataka

2.1 Budite spremni da podijelite istu vrstu i nivo informacija koji zahtijevate od svog

benčmarking partnera.

2.2 U ranoj fazi saradnje u cjelosti postavite očekivanja da bi izbjegli nesporazume i uskladili

interese u razmjeni benčmarking rezultata.

2.3 Budite iskreni i dosljedni.

3.0 Princip povjerljivosti

3.1 Odnosite se prema razmjeni unutar benčmarkinga u povjerenju u odnosu na pojednice i

kompanije koji su u isti uključeni.

Informacije se ne smiju iznositi izvan partnerskih institucija bez prethodno pribavljene

dozvole partnera.

3.2 Učešće institucija u studiji je povjerljivo i ne smije se iznositi van bez prethodne dozvole.

4.0 Princip korištenja podataka

4.1 Koristite informacije stečene procesom benčmarkinga samo za potrebe navedene

benčmarking partneru.

4.2 Korištenje ili iznošenje imena partnera zajedno sa dobivenim podacima ili uočenom

praksom zahtijeva prethodno pribavljenu dozvolu tog partnera.

4.3 Kontakt podaci ili druge kontakt informacije, koje ustupi Međunarodna benčmarking

asocijacija Clearinghouse u bilo kojem obliku, se ne smiju koristiti osim u svrhu

benčmarkinga i umrežavanja.

5.0 Princip komuniciranja

5.1 Poštujte korporativnu kulturu partnerskih institucija i poslujte u okvirima zajedničko

dogovorenih procedura.

5.2 Koristite benčmarking komunikaciju partnerske kompanije ako je to njihova preferirana

procedura.

5.3 Napravite zajednički sporazum sa određenim benčmarking kontaktom o načinu

komuniciranja ili odgovornosti prema drugoj strani.

5.4 Pribavite indivudualnu dozvolu prije korištenja njegovog/njenog imena u skladu sa

pravilima komuniciranja.

5.5 Izbjegavajte korištenje naziva kontakta u otvorenoj raspravi bez prethodne saglasnosti

kontakta.

6.0 Princip pripremljenosti

6.1 Pokažite posvećenost efikasnosti i djelotvornosti benčmarkinga tako što ćete biti

pripremljeni za isti prije nego ostvarite kontakt.

6.2 Na najbolji mogući način iskoristite vrijeme vašeg benčmarking partnera tako što ćete

uvijek biti potpuno spremni na razmjenu podataka.

6.3 Pomozite vašim partnerima da se pripreme dostavljajući im upitnike i program rada prije

same benčmarking posjete.

7.0 Princip izvršavanja zadataka

7.1 Izvršite svaki obećani zadatak na vrijeme.

7.2 Complete each benchmarking study to the satisfaction of all benchmarking partners as

mutually agreed. Provedite svaku benčmarking studiju na zadovoljstvo svih benmarking

partnera kao što je i dogovoreno.

32

8.0 Princip razumijevanja i djelovanja

8.1. Trebate razumijeti kako bi vaš benčmarking partner želio da se prema njemu odnosite.

8.2 Odnosite se prema vašem partner na način na koji bi on i htio da se odnosite.

8.3 Shvatite način na koji bi vaš benčmarking partner želio da se odnosite i koristite

informacijama koji vam on ili ona dostave i tako i postupite.

Osoba/e koja/e provode proces benčmarkinga:

Upoznajte se sa i postupajte u skladu sa Benčmarking kodeksom ponašanja.

Usvojite osnovno znanje o benčmarking procesu i slijedite isti.

Prije stupanja u kontakt sa potencijalnim benčmarking partnerima, utvrdite šta želite da

mjerite, odredite ključne varijable učinka za studiju, pronađite kompanije sa ostvarenim

superiornim učinkom i provedite strogu samoevaluaciju.

Napravite upitnik i vodič za ispitivanje i podijelite iste na zahtjev.

Posjedujte autoritet i želju da podijelite informacije sa partnerima.

Pređite određeni program rada i napravite sporazum oko rasporeda i dogovora o

sastancima.

U slučaju kad se benčmarking proces odvija u vidu sastanaka, sljedeći obrazac

ponašanja se preporučuje:

Dostavite unaprijed dnevni red za sastanak.

Budite stručni, iskreni, ljubazni i brzi.

Predstavite sve prisutne i objasnite razlog njihovog prisustva.

Držite se dnevnog reda.

Koristite univerzalni jezik, nikako vlastiti žargon.

Budite sigurni da niko ne koristi povjerljive informacije bez prethodne saglasnosti druge

strane.

Koristite informacije o vlastitom napretku, a na upit, razmotrite korištenje rezultata

studije.

Ponudite pomoć oko organizacije naredne uzvratne posjete.

Završavajte sastanke i posjete na vrijeme.

Zahvalite svom benčmarking partneru što je sa vama podijelio informacije o svom

procesu.

Sljedeće smjernice se odnose na oba partnera u benčmarking procesu pri susretu sa

konkurentima ili potencijalnim konkurentima:

Pri benčamrkingu sa konkurentima, uspostavite određene temeljna pravila, npr: “Mi ne

želimo da razgovaramo o temama koje će bilo kome od nas da obezbijede prednost, nego

o stvarima koje nam svima mogu obezbijediti poboljšanje i dobit.”

Zadužene osobe za benčmarking trebaju sa pravnim savjetnikom da provjere valjanost

bilo koje procedure prikupljanja informacija, npr. prije kontaktiranja samog konkurenta. U

tom slučaju, preporučljivo je potpisati ugovor o povjerljivosti podataka na zadovoljstvo

pravnih zastupnika obe kompanije.

Ne postavljajte konkurentuma pitanja o osjetljivim podacima ili da prouzrokujete da se

vaš benčmarking partner osjeća primoran da vam dostavi podatke da se process ne bi

obustavio.

Koristite neovisnu treću stranu za prikupljanje “povjerljivih” podataka uz podršku

pravnog savjetnika u indirektoj razmjeni istih. (Napomena: Kad je trošak usko vezan za

cijenu, dijeljenje podataka o trošku se smatra istim kao i dijeljenje podataka o cijeni.)

Bilo koju informaciju od benčmarking partnera treba tretirati kao interni i povlašteni način

komuniciranja. U slučaju da se “povjerljivi” ili vlasnički material izmjenjuje, treba

sklopiti određeni ugovor u kojem se navodi sadržaj materijala kojeg treba zaštiti, period

trajanja, uvjeti za dozvolu pristupa istom i posebne mjere postupanja nephodne za isti.

33

Prilog II.Primjeri benčmarkinga

Mjerila za e-učenje

Mjerilo 1: Institucionalna politika i rukovodstvo za obrazovanje i nastavu uz tehnološku

podršku

Izjava o sadržaju projekta: se odnosi na nivoe planiranja, razvoja politika i implementaciju

u odnosu na tehnologije namijenjene za učenje i nastavu. Ista sadrži i raspodjelu nadležnosti i

odgovornosti za razvoj, implementaciju, procjenu i odgovor na rezultate pravila, kao i

strateških i operativnih/funkcionalnih planova.


Institucija je uspostavila dobro utvrđene mehanizme upravljanja i pravila za selektiranje,

implementaciju, primjenu/postavljanje i procjenu tehnologija za podršku učenju i u nastavi.

Indikatori učinka

Institucionalni strateški i operativni planovi prepoznaju i podržavaju korištenje

tehnologija u svrhu podrške učenju i nastavi.

Određeni planovi, vezani za primjenu tehnologija za učenje i nastavu, su u skladu sa

institucionalnim strateškim i operativinim planovima.

Planiranje tehnologija za učenje i nastavu je u skladu sa planiranim budžetom.

Institucionalna pravila pobliže određuju primjenu tehnologija u procesu učenja i nastave

pokrivajući sve aspekte i stavove krajnjeg korisnika.

Pravila se dobro promoviraju i primjenjuju.

Institucija ima uspostavljne mehanizme upravljanja za proces učenja i nastave uz primjenu

tehnologija koji uključuju i zastupanje glavnih aktera.

Jasne rukovodstvene strukture određuju odgovornosti i nadležnosti.

Odluke vezane za usvajanje novih tehnologija se donose unutar trenutnih političkih

okvira.

Mjere učinka

Institucionalni strateški i operativni planovi prepoznaju i podržavaju primjenu tehnologija

u procesu učenja i u nastavi.

Nema trenutnih strateških ili operativnih planova

Postoje strateški ili operativni planovi, ali bez usvojene primjene tehnologija

Postoje strateški ili operativni planovi sa djelimično usvojenom primjenom tehnologija

Postoje strateški ili operativni planovi sa nepotpuno usvojenom primjenom tehnologija

Postoje strateški i operativni planovi sa jasno usvojenom primjenom tehnologija

Određeni planovi, vezani za primjenu tehnologija pri učenju i u nastavi, su u skladu sa

institucionalnim strateškim i operativnim planovima.

Zastupljenost Usklađenost 1. Bez određenih planova Nije usklađeno sa institucijskim strateškim i operativnim

planovima 2. Nerazvijeni planovi Usklađen sa institucijskim ili strateškim ili operativnim

planovima

3. Nekolicina određenih planova Usklađen i sa institucijskim strateškim i operativnim

planovima 4. Brojni određeni planovi Usklađen sa institucijskim ili strateškim ili operativnim

5. Obiman broj određenih planova Usklađen i sa institucijskim strateškim i operativnim

planovima

34

Planiranje tehnologija za učenje i nastavu je u skladu sa planiranim budžetom.

Neusklađen

Ograničena usklađenost

Umjerena usklađenost

Značajna usklađenost

Potpuna usklađenost

Institucionalna pravila pobliže određuju primjenu tehnologija u procesu učenja i nastave

pokrivajući sve aspekte i stavove krajnjeg korisnika.

Nema institucionalnih pravila

Ograničena pravila

Nekolicina jasnih pravila

Većina jasnih pravila

Sva pravila su jasna

Pravila se dobro promoviraju i primjenjuju.

Diseminacija Primjena 1. Nema diseminacije Ne primjenjuje se

2. Slaba diseminacija Ograničena primjena

3. Umjerena diseminacija Djelimična primjena

4. Znatna diseminacija Umjerena primjena

5. Raširena diseminacija Potpuna primjena

Institucija ima uspostavljne mehanizme upravljanja za proces učenja i nastave uz primjenu

tehnologija koji uključuju i zastupanje glavnih aktera.

Rukovođenje Zastupljenost glavnih aktera 1. Bez rukovođenja Nema

2. U planu Ograničena

3. Nerazvijeno Umjerena

4. U razvoju Znatna

5. Dobro uspostavljeno i funkcionalno Potpuna

Jasne rukovodstvene strukture određuju odgovornosti i nadležnosti.

Rukovodstvene strukture Odgovornosti i nadležnosti 1. Nema formalnih rukovodstvenih struktura Nema

2. Ograničene Ograničene

3. Djelimične ali nejasne Djelimične

4. Djelimične ali jasne Znatne

5. Opsežne i jasne Opsežne

Odluke vezane za usvajanje novih tehnologija se donose unutar trenutnih političkih okvira

Nema referenci

Ograničene reference

Umjerene reference

Znatne reference

Opsežne refernce

35

Mjerilo 2: Planiranje, unaprijeđenje kvalitete integracije primjene tehnologija za učenje i

nastavu.

Izjava o obimu projekta: Postoji potreba institucije za sveobuhvatnim procesima osiguranja

kvalitete da bi se obezbijedila prikladna primjena tehnologija u procesu učenja i nastave. To

obuhvata planiranje, implementaciju, procjenu i krugove povratnog djelovanja.


Institucije podržavaju i ohrabruju prikladnu primjenu tehnologija u procesu učenja i nastave

pomoću svih strateških procesa planiranja na svim nivoima institucije. Fokus je trajno

unaprijeđenje pomoću sistematske i redovne procjene implementacije strategija i rezultata.

Takva procjena će zauzvrat obezbijediti podatke za buduće planiranje.

Indikatori učinka

Institucionalni sveobuhvatni procesi za osiguranje kvalitete postoje i primjenjuju se radi

uvrštavanja tehnologija u process učenja i nastave.

Institucionalni planovi i planovi nastavnog osoblja su u skladu sa pravilima institucije o

korištenju tehnologija u procesu učenja i nastave.

Operacionalizacija je planirana i ocijenjena.

Planiranje i unaprijeđenje kvalitete se financira.

Saradnja za uvrštavanje tehnologija za učenje i nastavu je prisutna u svim ključnim

funkcionalnim oblastima.

Ciklusi ocjenjivanja su uspostavljeni radi mjerenja ključnih indikatora učinka za sve

ključne aktere.

Rezultati se prijavljuju na svim institucijskim nivoima.

Rezultati procjene se integriraju u proces planiranja u svrhu trajnog unaprijeđenja.

Mjerila učinka

1. Institucionalni sveobuhvatni procesi za osiguranje kvalitete postoje i primjenjuju se

radi uvrštavanja tehnologija u proces učenja i nastave.

Proces u toku Primjena 1. Ne Nema

2. Ograničen Povremena/neredovna

3. Umjeren Umjerena

4. Znatan Česta

5. Opsežan Sistematska

2. Institucionalni planovi i planovi nastavnog osoblja su u skladu sa pravilima institucije

o korištenju tehnologija u procesu učenja i nastave.

Institucionalni planovi Planovi nastavnog osoblja 1. Nisu usklađeni Nisu usklađeni

2. Ograničeni Ograničeni

3. Umjereni Umjereni

4. Znatni Znatni

5. Optimalni Optimalni

36

3. Operacionalizacija je planirana i ocijenjena.

Planiranje Ocjenjivanje 1. Ne 1. Ne

2. Ograničeno 2. Ograničeno

3. Umjereno 3. Umjereno

4. Znatno 4. Znatno

5. Optimalno 5. Optimalno

Planiranje i unaprijeđenje kvalitete se financira.

Nema financiranja

Nedovoljno financiranje

Umjereno financiranje

Znatno financiranje

Potpuno financiranje

Saradnja za uvrštavanje tehnologija za učenje i nastavu je prisutna u svim

ključnim funkcionalnim oblastima.

Nema saradnje

Neredovna saradnja

Povremena saradnja

Česta saradnja

Potpuna saradnja

4. Ciklusi ocjenjivanja su uspostavljeni radi mjerenja ključnih indikatora učinka za

sve ključne aktere.

Nema ciklusa ocjenjivanja

Ograničeni ciklusi ocjenjivanja za neke ključne aktere

Ciklusi ocjenjivanja za neke ključne aktere

Ciklusi ocjenjivanja za sve ključne aktere

Opsežni ciklusi ocjenjivanja za sveključne aktere

5. Rezultati se prijavljuju na svim institucijskim nivoima.

Nema prijavljenih rezultata

Nekoliko rezultata je prijavljeno na nekoliko nivoa

Rezultati su prijavljeni na većini nivoa

Rezultati su prijavljeni na svim nivoima

Sveobuhvatni rezultati prijavljeni na svim nivoima

6. Rezultati procjene se integriraju u proces planiranja u svrhu trajnog

unaprijeđenja.

Nema integracije

Ograničena integracija

Umjerena integracija

Znatna integracija

Sveobuhvatna integracija

37

Mjerilo 3: Infrastruktura informacijske tehnologije za podršku učenja i nastave

Izjava o sadržaju projekta: Infrastrukture za informacijske tehnologije (IT) opisuju mnoštvo

informacija i komunikacijskih tehnologija koje se koriste za podršku učenju i nastavi. To

može da obuhvata korištenje: produktivnosti sofvera; sistema za podršku učenju; bibliotečkih

sistema; World Wide Weba; mobilne tehnologije. Takođe podrazumijeva i korištenje hardvera

(kompjutera, telekomunikacija i prateće opreme), kao i mreža, kako internih (LANS i WANS)

tako i eksternih koje se koriste u svrhu učenja i nastave. Ove tehnologije podržavaju učenje u

učionici i izvan nje.

To može podrazumijevati i audio-vizuelnu opremu.

Odluke o odabiru IT infrastruktura za učenje se trebaju odnositi na usmjerena/politička načela

o obrazovnom i nastavnom okruženju jedne institucije (npr, učenje na daljinu ili kombinovan

pristup). Jednom kad se odabere tehnologija, nužno je da institucija posjeduje robusne i

prihvaćeni procese za testiranje i razvijanje novih tehnologija koje obuhvataju sve ključne

aktere.

Izvan sadržaja

Pedagoška pitanja vezana za primjenu infrastruktura je oblast drugih mjerila.


Tehnička infrastruktura je usklađena sa obrazovnim ciljevima institucije i financiranje je

obezbijeđeno za tehnologije, pomoćno osoblje je prošlo obuku i infrastruktura se

implementira, održava, administira i podržava na učinkovit i djelotvoran način.

Indikatori učinka

Procesi ocjenjivanja su na snazi radi dobivanja podataka za donošenje odluka.

Procesi ocjenjivanja su sveobuhvatni.

Odgovornosti i procesi održavanja i administracije su učinkoviti i djelotvorni.

Odgovornosti i procesi za podršku i obuku su učinkoviti i djelotvorni.

Procesi upravljanja projektom su na snazi, odgovornosti određene i procesi

primjenjeni.

Sredstva su doznačena radi održavanja i dogradnje postojeće opreme.

Implementacija je dobro isplanirana.

Implementacija se financira.

Stručni razvoj je namijenjen za rukvodeće infrastrukture (uključujući nove i moderne

tehnologije).

Mjerila učinka

1. Procesi ocjenjivanja su na snazi radi dobivanja podataka za donošenje odluka.

Nema procesa ocjenjivanja

Neki procesi daju ograničene podatke

Procesi daju nekolicinu korisnih podataka za donošenje odluka

Procesi daju opsežne podatke

Procesi daju redovne, opsežne i blagovremene podatke

2. Procesi ocjenjivanja su sveobuhvatni.

Nema procesa

Ograničeni procesi

Djelimična zastupljenost dopunskih procesa

38

Znatna zastupljenost

Opsežni, integrirani procesi

3. Odgovornosti i procesi održavanja i administracije su učinkoviti i djelotvorni.

Odgovornosti Učinkovitost i djelotvornost 1. Nije određeno/dodijeljeno Nema

2. Ad hoc Neznatna

3. Dodijeljene, ali nejasno Djelimična

4. Javlja se pouzdana praksa Česta

5. Jasno određene Izrazita

4. Odgovornosti i procesi za podršku i obuku su učinkoviti i djelotvorni.

Odgovornosti Učinkovitost i djelotvornost 1. Nije određeno/dodijeljeno Nema

2. Ad hoc Neznatna

3. Dodijeljene, ali nejasno Djelimična

4. Javlja se pouzdana praksa Česta

5. Jasno određene Izrazita

5. Procesi upravljanja projektom su na snazi, odgovornosti određene i procesi

primjenjeni.

Proces u toku Odgovornosti određene Procesi primjenjeni 1. Izostao Izostalo Nema primjene

2. Ad hoc Pogrešno određene Nejednako primjenjeni

3. Ograničen Donekle određene Ograničeno

4. Izrazit Znatno određene Uopćeno

5. Opsežan Jasno određene Sistematski

6. Sredstva su doznačena radi održavanja i dogradnje postojeće opreme.

Održavanje Dogradnja 1. Nema sredstava Nema sredstava

2. Nedovoljna sredstva Nedovoljna sredstva

3.Ograničena sredstva Ograničena sredstva

4. Značajna sredstva Značajna sredstva

5. Sveobuhvatna sredstva Sveobuhvatna sredstva

7. Implementacija je dobro isplanirana.

Bez planiranja

Nedovoljno planiranje

Ograničeno planiranje

Izrazito planiranje

Opsežno planiranje

39

8. Implementacija se financira.

Bez sredstava

Nedovoljna sredstva

Ograničena sredstva

Značajna sredstva

Sveobuhvatna sredstva

9. Stručni razvoj je namijenjen za rukvodeće infrastrukture (uključujući nove i

moderne tehnologije).

Postojeća infrastruktura Nove i modern tehnologije 1. Ne postoji Ne postoje

2. Povremeno Povremeno

3. Ponekad Ponekad

4. Često Često

5. Sistematski Sistematski

40

Mjerilo 4: Primjena informacijske i komunikacijske tehnologije u nastavi

Izjava o sadržaju projekta: Odnosi se na učinkovitu primjenu informacijske i

komunikacijske tehnologije (ICT) u procesu učenja i nastave. Obuhvata osnovne razloge i

stratešku namjeru, način na koji su isti uvršteni u proces nastave, način financiranja i

ocjenjivanja. Primjena ICT-a je u razvoju i ima potencijal da utiče na svakog studenta i

uposlenika, a njeno neprimjenjivanje će umanjiti vrijednost ulaganja u infrastrukture i može

omesti instituciju na putu ispunjavanja njenih nastavnih i obrazovnih ciljeva.

Izvan sadržaja

Tehnologijska, politička i administrativna pitanja koja se odnose na primjenu ICT-a u nastavi

su predmet drugih mjerila.


Primjena u nastavi bi trebala biti:

usklađena sa institucionalnom strategijom;

poduprijeta dobrom praksom i istraživanjem;

podržana na adekvatan način;

raspoređena i učinkovito promovirana; i

ocjenjena iz više uglova.

Indikatori učinka su organizirani da odražavaju te aspekte primjene u nastavi.

Indikatori učinka

Usklađenost

Primjena u nastavi se temelji na kontekstu institucionalne strategije učenja i izvođenja

nastave.

Svrha primjene ICT-a u nastavi jeste da je uvijek dostupna svim nastavnicima i

pomoćnim nastavnicima.

Potpora

Primjena u nastavi se temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj praksi.

Smjernice (uključujući usklađivanje sa pravnim zahtjevima, pristupačnosti i obrascima

učenja) za primjenu ICT-a u nastavi su uvijek dostupni svim nastavnicima i

pomoćnom nastavnom osoblju i u primjeni su.

Primjeri dobre prakse su dostupni i u primjeni.

Podrška

Zajednice prakse postoje za dijeljenje i promicanje inovativne primjene u nastavi i

učenju.

Stručni razvoj koji pokriva e-obuke je dostupan za svo nastavno osoblje i u primjeni

je.

Instrumenti za primjenu ICT-a u nastavi su dostupni svim nastavnicima i u primjeni

su.

Raspoređenost

Sredstva su raspoređena za razvoj projekata za e-obuke. Primjena ICT-a u nastavi je održiva.

Ocjena

Raspoređivanje primjene ICT-a u nastavi se ocjenjuje na razini studijskog ciklusa

uključujući ishode učenja.

Sveukupno, primjena ICT-a u nastavi se ocjenjuje.

41

Ocjenjivanje rezultata je sastavni dio planiranja trajnog unaprijeđenja primjene u nastavi.

Mjerila učinka

Usklađenost

1. Primjena u nastavi se temelji na kontekstu institucionalne strategije učenja i

izvođenja nastave.

Primjena u nastavi nema veze sa institucionalnom strategijom učenja i nastave ili

strategija uopće ne postoji

Izolirani primjeri povezanosti sa institucionalnom strategijom učenja i nastave

Nekolicina elemenata je pokrivena sa primjenom u nastavi

Većina elemenata je pokrivena sa primjenom u nastavi

Velika većina primjera primjene u nastavi predstavlja potpunu realizaciju postojeće

institucionalne strategije učenja i nastave

2. Svrha primjene ICT-a u nastavi jeste da je uvijek dostupna svim nastavnicima i

pomoćnim nastavnicima

Primjena u nastavi nema jasnu svrhu i smjernice

Nekoliko izjava o svrsi postoje, ali nisu dostupne.

Nedovršene izjave o svrsi su evidente i dostupne.

Nekolicina jasnih izjava o svrsi i smjernice su evidentni i dostupne su.

Postoji dosta jasnih izjava o svrsi, kao i smjernice i dostupne su.

Podrška

3. Primjena u nastavi se temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj praksi

Primjena u nastavi se ne temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj praksi.

Primjena u nastavi se neznatno temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj

praksi.

Primjena u nastavi se djelimično temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj

praksi.

Primjena u nastavi se znatno temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj

praksi.

Primjena u nastavi se u potpunosti temelji na jakom obrazovnom istraživanju i dobroj

praksi.

4. Smjernice (uključujući usklađivanje sa pravnim zahtjevima, pristupačnosti i

obrascima učenja) za primjenu ICT-a u nastavi su uvijek dostupni svim nastavnicima i

pomoćnom nastavnom osoblju i u primjeni su

Dostupnost smjernica Primjena 1. Nema Nema

2. Ograničena Povremena/Neredovna

3. Djelimična Djelimična

4. Znatna Česta

5. Potpuna Sistematska

42

5. Primjeri dobre prakse su dostupni i u primjeni

Dostupnost primjera Primjena 1. Nema Nema



4. Znatna Česta


Podržanost

6. Zajednice prakse postoje za dijeljenje i promicanje inovativne primjene u nastavi i

učenju

Ne postoje zajednice prakse

Izolirane zajednice prakse postoje u ograničenom broju disciplina

Zajednice prakse postoje, ali čine malo da promoviraju inovativnu primjenu

Dosta zajednica prakse postoje, ali čine malo da promoviraju inovativnu primjenu

Zajednice prakse postoje i promoviraju inovativnu primjenu

7. Stručni razvoj koji pokriva e-obuke je dostupan za svo nastavno osoblje i primjenjuje

se.

Dostupnost stručnog razvoja Primjena 1. Nema Nema



4. Znatna Česta


8. Instrumenti za primjenu ICT-a u nastavi su dostupni svim nastavnicima i

primjenjuju se.

Dostupnost instrumenta Primjena 1. Nema Nema

2. Ograničen broj Povremena/Neredovna

3. Djelimičan broj Djelimična

4. Znatan broj Česta

5. Velik broj Sistematska

Raspoređenost

9. Sredstva su raspoređena za razvoj projekata za e-obuke.

Bez sredstava

Nedovoljna sredstva

Ograničena sredstva

Značajna sredstva

Sveobuhvatna sredstva

43

10. Primjena ICT-a u nastavi je održiva.

Nema posebnih razmatranja o održivosti

Ograničena razmatranja o održivosti

Nekoliko održivih oblika primjene u nastavi

Dosta održivih oblika primjene u nastavi

Održivost je ključni dio svih oblika primjene u nastavi

Ocjena

11. Raspoređivanje primjene ICT-a u nastavi se ocjenjuje na razini studijskog ciklusa

uključujući ishode učenja.

Nema ocjenjivanja

Ograničeno ocjenjivanje

Redovno ocjenjivanje

Izrazito ocjenjivanje

Sistematsko ocjenjivanje

12. Sveukupno, primjena ICT-a u nastavi se ocjenjuje.

Nema ocjenjivanja

Ograničeno ocjenjivanje

Redovno ocjenjivanje

Izrazito ocjenjivanje

Sistematsko ocjenjivanje

13. Ocjenjivanje rezultata je sastavni dio planiranja trajnog unaprijeđenja primjene u

nastavi.

Nije uvršteno

Ograničeno

Redovno

Izrazito

Sistematsko

Izjava o sadržaju projekta: Glavni fokus je na obuci nastavnog osoblja u svrhu učinkovitog

korištenja tehnologija u procesu učenja i nastave. Aktivnosti obučavanja stručnjaka i osoblja

obuhvataju pojedinačne i grupne obuke, kako u učionici, tako i online. Samostalna

obuka/sredstva su takođe obezbijeđena.

Obuke za stručno usavršavanje će se kreirati i provesti da bi se odgovorilo na strateške

potrebe organizacije, dok će se druge aktivnosti provoditi da bi se po potrebi odgovorilo na

zahtjeve nastavnika.


Kvalitetno učenje i predavanje se odvija tamo gdje su ljudi stručni, puni entuzijazma, vješti,

gdje postoji podrška istim, a iskustva učenja su dizajnirana da bi se angažirao student i

primjenili multimodalni pristupi.

Angažman u procesu razvoja projekta ne bi trebao biti ograničen faktorima fizičke lokacije,

kapitala ili tehnoloških sposobnosti. To znači da je stručno usavršavanje osoblja fleksibilno,

dio je velikog niza ulaznih tačaka, ocjenjuje se i promovira od strane povezanih jedinica.

Pristup dobre prakse tehnologijama u učenju i nastavi odražava razumijevanje karakteristika i

potreba učenika kao i što zahtijevaju različiti smjerovi, npr. učenje zasnovano na riješavanju

zadanih problema u medicini.

Indikatori učinka

Sve obaveze institucije vezano za primjenu tehnologija u procesu učenja i u nastavi su jasno

navedene u njenim strategijama, pravilima i praksi.

Procesi su uspostavljeni i u primjeni radi otkrivanja potreba stručnog usavršavanja osoblja a u

svrhu strateškog razvoja.

Procesi su uspostavljeni i u primjeni radi otkrivanja potreba stručnog usavršavanja.

Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna radi razvoja i podrške kvalitativnim programima i

sredstvima, koje se odnose na potrebe osoblja, uključujući i one sa posebnim potrebama.

Programi stručnog usavršavanja su napravljeni u koordinaciji sa drugim uslužnim jedinicama.

Usavršavanje osoblja se financira.

Stručno usavrašavanje osoblja može biti fleksibilno i odnosi se na različite nivoe stručnosti.

Ocjenjivanje rezultata je sastavni dio planiranja za trajno unaprijeđenje procesa stručnog

usavršavanja.

Mjerila učinka

Sve obaveze institucije vezano za primjenu tehnologija u procesu učenja i u nastavi su jasno

navedene u njenim strategijama, pravilima i praksi.

Ispunjenost obaveza Jasnoća Prenos informacija 1. Nema Nema Nema

2. Ograničena Minimalna Ograničen

3. Umjerena Djelimična Umjeren

4. Izrazita Znatna Znatan

5. Potpuna Potpuna Potpun

Procesi su uspostavljeni i u primjeni radi otkrivanja potreba stručnog usavršavanja osoblja, a

u svrhu strateškog razvoja.

Ispunjenost procesa Primjena 1. Nema Nema



4. Znatna Česta


3. Procesi su uspostavljeni i u primjeni radi otkrivanja potreba stručnog usavršavanja.

Ispunjenost procesa Primjena 1. Nema Nema



4. Znatna Česta


Obrazovna i tehnička stručnost je dostupna radi razvoja i podrške kvalitativnim programima i

sredstvima koje se odnose na potrebe osoblja, uključujući i one sa posebnim potrebama.

Nema stručnosti

Ograničena stručnost

Umjerena stručnost

Znatna stručnost

Potpuna stručnost

Programi stručnog usavršavanja su napravljeni u koordinaciji sa drugim uslužnim jedinicama.

Nema koordinacije

Povremena koordinacija

Umjerena koordinacija

Redovna koordinacija

Potpuna koordinacija

Usavršavanje osoblja se financira.

Nema financiranja


Skromno financiranje

Izrazito financiranje


Stručno usavršavanje osoblja može biti fleksibilno i odnosi se na različite nivoe stručnosti.

Fleksibilnost Prilagođenost 1. Nema Nikakva

2. Ogra ničena Ograničena

3. Umjerena Umjerena

4. Znatna Znatna

5. Potpuna Potpuna

Ocjenjivanje rezultata je sastavni dio planiranja za trajno unaprijeđenje procesa stručnog

usavršavanja.

Nema integracije

Ograničenaa integracija

Redovna integracija

Izrazita integracija

Sistematska integracija

Mjerilo 5: Podrška osoblju pri korištenju tehnologija u procesu učenja i nastave

Izjava o sadržaju projekta: Ovo mjerilo je ograničeno na podršku osoblju pri korištenju

tehnologija u nastavi. Bavi se osobljem koje želi da koristi tehnologije i/ili se susreće sa

poteškoćama prilikom istog i koje treba brz pristup tehničkoj i obrazovnoj podršci.

Tehnička podrška je neophodna radi rješavanja problema ili odgovora na potrebe vezano za

tehnološko okruženje, uključujući hardver ili softver, komunikacije, konekcije i performance.

Obrazovna podrška se odnosi na potrebe osoblja koje želi da maksimiziraju ishode učenja

studenata.


Članovi osoblja su svjesni i imaju pristup opsežnoj tehničkoj i obrazovnoj podršci pri

korištenju tehnologija u procesu učenja i nastave: prije same implementacije tehnologija, u

toku formalne obuke u svrhu blagovremenosti i riješavanja problema.

Mjerila učinka

1. Tehnička i/ili obrazovna podrška je u skladu sa novim i modernim tehnologijama za

primjenu u procesu učenja i nastave.

2. Potrebe podrške se određuju za pojedince, radne grupe i instituciju.

3. Usluge podrške za osoblje se ocjenjuje za materijale, procedure i sisteme.

4. Usklađivanje se javlja među oblastima koje nude usluge podrške osoblju.

5. Podrška je dostupna, pristupačna i koristi se od strane osoblja.

6. Usluge podrške se adekvatno finansiraju.

7. Osoblje je upoznato sa uslugama podrške.

8. Nove tehnologije se analiziraju radi učinka podrške osoblja.

9. Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja u svrhu trajnog unaprijeđenja.

Mjerila učinka

1. Tehnička i/ili obrazovna podrška je u skladu sa novim i modernim tehnologijama

za primjenu u procesu učenja i nastave

Tehnička Obrazovna 1. Nema usklađenosti Nema usklađenosti

2. Ograničena usklađenost Ograničena usklađenost

3. Umjerena usklađenost Umjerena uslađenost

4. Znatna usklađenost Znatna usklađenost

5. Potpuna usklađenost Potpuna usklađenost

2. Potrebe podrške se određuju za pojedince, radne grupe i instituciju.

Pojedinačno Radna grupa Institucija 1. Neodređeno Neodređeno Neodređeno

2. Ograničeno Ograničeno Ograničeno

3. Djelimično Djelimično Djelimično

4. Kontinuirano Kontinuirano Kontinuirano

5. Sistematsko Sistematsko Sistematsko

3. Usluge podrške za osoblje se ocjenjuje na osnovu materijala, procedura i sistema.

Materijali Procedure Sistemi 1. Nema ocjenjivanje Nema ocjenjivanja Nema ocjenjivanja

2. Ograničeno ocjenjivanje Ograničeno ocjenjivanje Ograničeno ocjenjivanje

3. Redovno ocjenjivanje Redovno ocjenjivanje Redovno ocjenjivanje

4. Izrazito ocjenjivanje Izrazito ocjenjivanje Izrazito ocjenjivanje

5. Sistematsko ocjenjivanje Sistematsko ocjenjivanje Sistematsko ocjenjivanje

4. Usklađivanje se javlja među oblastima koje nude usluge podrške osoblju.

Nema usklađivanja

Neredovno usklađivanje

Djelimično usklađivanje

Redovno usklađivanje

Potpuno usklađivanje

5. Podrška je dostupna, pristupačna i koristi se od strane osoblja

Dostupnost Pristupačnost Primjena 1. Nema Nikakva Nema

2. Ograničena Ograničena Ograničena

3. Djelimična U toku radnog vremena Djelimična

4. Znatna Prekovremeni sati Znatna

5. Potpuna 24 x 7 Potpuna

6. Usluge podrške se adekvatno financiraju.

Nema financiranja


Djelimično financiranje

Znatno financiranje


7. Osoblje je upoznato sa uslugama podrške.

Nema promocije

Ograničena promocija

Umjerena promocija

Znatna promocija

Sistematska promocija

48

8. Nove tehnologije se analiziraju radi učinka podrške osoblja.

Nema analize

Ograničena analiza

Djelimična analiza

Izrazita analiza

Detaljna analiza


Nema integracije


Redovna integracija



Mjerilo 6. Obuka studenata za učinkovito korištenje tehnologija u procesu učenja

Izjava o sadržaju projekta: “Tehnologije u svrhu učenja” opisuje niz informacija i

komunikacijskih tehnologija koje se koriste za podršku procesa učenja i nastave. Mogu da se

odnose na primjenu: kompjutera i produktivnog softvere; sistemima za učenje; bibliotečkim

sistemima; World Wide Weba; mobilne tehnologije. To podrazumijeva tehnologije koje se

koriste u učionici i izvan nje. Načelo etičkog pristupa korištenju tih tehnologija je prisutno.

Obuka studenata se odnosi na primjenjeno korištenje u obrazovnom okruženju. Može se

provoditi u različitim oblicima i od strane više osoba, npr. putem: određenih obuka;

samoedukacije; ili kao dio studijskog programa. Osoblje, koje provodi obuku, mora

posjedovati određene vještine koje zahtijevaju usklađivanje sa mjerilom stručnog

usavršavanja osoblja.


Obezbijeđivanje obuke studenata za učinkovitu primjenu tehnologija u procesu učenja i u

nastavi je u skladu sa tehnologijskim i nastavnim pristupima koji su u primjeni; redovno se

financira; usklađen je studentskom podrškom; fleksibilno je; usmjereno je na potrebe

studenata; pokriva niz modernih tehnologija i odražava dobru praksu primjene tehnologija.

Mjerila učinka

1. Obuka studenata je u skladu sa tehnologijskim i nastavnim pristupima koji su u

primjeni.

2. Obuka studenata se financira.

3. Uspostavljene su procedure radi određivanja potreba studenata i usklađivanja sa istim.

4. Uspostavljene su procedure za ocjenu koliko su studenti zadovoljni sa obukom.

5. Provodi se usklađivanje oblasti iz kojih se vrši obuka.

6. Obuka studenata je fleksibilna i kreirana je da odgovori na različite potrebe.

7. Obuka studenata promovira etički pristup korištenju tehnologiju pri učenju.

8. Materijali, koji se koriste pri obuci i podršci studentima, su usklađeni.

49

9. Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja trajnog unaprijeđenja.

Mjerila učinka

1.Obuka studenata je u skladu sa tehnologijskim i nastavnim pristupima koji su u

primjeni.

Nema usklađenosti

Ograničena usklađenost

Djelimična usklađenost

Znatna usklađenost


2. Obuka studenata se financira.

Nema financiranja



Znatno financiranje


3.Uspostavljene su procedure radi određivanja potreba studenata i usklađivanja sa

istim.

Određivanje Usklađenost 1. Nema Nema

2. Ograničeno Ograničeno

3. Djelimično Djelimično

4. Izrazito Izrazito

5. Potpuno Potpuno

4.Uspostavljene su procedure za ocjenu koliko su studenti zadovoljni sa obukom.

Nema procedura

Ograničene procedure

Djelimične procedure

Izrazite procedure

Kompletne procedure

5. Provodi se usklađivanje oblasti iz kojih se vrši obuka.

Nema usklađivanja

Povremeno usklađivanje

Djelimično usklađivanje

Redovno usklađivanje

Potpuno usklađivanje

50

6. Obuka studenata je fleksibilna i kreirana je da odgovori na različite potrebe.

Fleksibilnost Prilagođenost 1. Nema Nema

2. Ograničena Ograničena


4. Znatna Znatna

5. Potpuna Potpuna

7. Obuka studenata promovira etički pristup korištenju tehnologiju pri učenju.

Nema promocije


Umjerena promocija

Znatna promocija


8. Materijali, koji se koriste pri obuci i podršci studentima, su usklađeni.

Nema usklađenosti


Primjetna usklađenost

Općenita usklađenost

Izrazita usklađenost

9. Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja trajnog unaprijeđenja.

Nema integracije


Redovna integracija



Mjerilo 7: Podršaka studentima pri korištenju tehnologija u procesu učenja

Izjava o sadržaju projekta: Na podršku studentima pri upotrebi tehnologija u procesu

učenja se gleda kao na primarno tehničku, ali treba se uzeti u obzir i obrazovni kontekst. Na

podršku se treba gledati u smislu upotrebe kompjuterske opreme u učionicama i izvan nje. To

može da podrazumijeva korištenje kompjutera i produktivnog softvera; rukovodećih sistema

učenja; bibliotečkih sistema; World Wide Weba; i mobilnih tehnologija.


Studenti su upoznati i imaju pristup efikasnoj obrazovnoj tehnologiji u instituciji u koju se

ulažu dostatna sredstva. Podrška studentima odgovara njihovim potrebama; usklađena je

obukom studenata; i stalno se razvija uz tehnološke promjene.

Mjerila učinka

1. Ponuda studentske podrške je sastavni dio novih i modernih tehnologija koje se

upotrebljavaju u instituciji.

51

2. Usluge podrške se financiraju.

3. Studenti su upoznati sa uslugama podrške.

4. Podrška je dostupna i pristupačna studentima i u primjeni je.

5. Usluge podrške za studente se ocjenjuju – u smislu ocjene materijala, procedura i

sistema.

6. Usklađivanje se javlja među oblastima u kojima se pruža podrška studentima.

7. Procedure su uspostavljene radi određivanja stalnih potreba za podršku studentima.


9. Nove inicijative obrazovnih tehnologija se analiziraju na rezultate podrške studentima.

10. Materijali koji se koriste za obuku studenata i podrška studentima su usklađeni.

Mjerila učinka

1.Ponuda studentske podrške je sastavni dio novih i modernih tehnologija koje se

upotrebljavaju u instituciji.

Nema integracije


Redovna integracija



2.Usluge podrške se financiraju.

Nema financiranja



Znatno financiranje


3.Studenti su upoznati sa uslugama podrške.

Nema promocije


Umjerena promocija

Znatna promocija


4.Podrška je dostupna i pristupačna studentima i u primjeni je.

Dostupnost Pristupačnost Primjena 1. Nema Nikakva Nema

2. Ograničena Ograničena Ograničena

3. Djelimična U toku radnog vremena Djelimična

4. Znatna Prekovremeni sati Znatna

5. Potpuna 24 x 7 Potpuna

52

5. Usluge podrške za studente se ocjenjuju – u smislu ocjene materijala, procedura i

sistema.

Materijali Procedure Sistemi 1. Nema ocjenjivanja Nema ocjenjivanja Nema ocjenjivanja

2. Djelimično ocjenjivanje Djelimično ocjenjivanje Djelimično ocjenjivanje

3. Redovno ocjenjivanje Redovno ocjenjivanje Redovno ocjenjivanje

4. Izrazito ocjenjivanje Izrazito ocjenjivanje Izrazito ocjenjivanje

5. Sistematsko ocjenjivanje Sistematsko ocjenjivanje Sistematsko ocjenjivanje

6. Usklađivanje se javlja među oblastima u kojima se pruža podrška studentima.

Nema usklađenost

Neredovna usklađenost


Redovna usklađenost


7.Procedure su uspostavljene radi određivanja stalnih potreba za podršku studentima

Nema procedura

Ograničene procedure

Djelimične procedure

Izrazite procedure

Kompletne procedure

8.Ocjena rezultata je sastavni dio planiranja u svrhu trajnog unaprijeđenja.

Nema integracije


Redovna integracija



9.Nove inicijative obrazovnih tehnologija se analiziraju na rezultate podrške studentima.

Nema analize

Ograničena analiza

Djelimična analiza

Opsežna analiza

Cjelovita analiza

53

Prilog III: Pojmovi u benčmarkingu

MJERILO (BENČMARK)

Standardna, referntna tačka, odnosno kriterij naspram kojeg se kvaliteta nečeg može mjeriti,

procijeniti ili ocijeniti i naspram kojeg se ishodi određene aktivnosti mogu mjeriti. Postojanje

mjerila je neophodan korak u cjelokupnom procesu benčmarkinga.

Podaci o mjerilu: Jasne državne izjave o akademskim standardima ili ishodima

pojedinih predmeta. Neke države (npr. Velika Britanija) razvijaju mjerila ove vrste u odnosu

na određenu grupu predmeta kao dijela njihovog procesa osiguranja kvaliteta.

Mjerilo predmeta/Izjava o mjerilu predmeta: Izjave o mjerilu predmeta obezbijeđuje

sredstva za akademsku zajednicu da opiše prirodu i karakteristike programa određenog

predmeta, kao i općenita očekivanja o standardima za stjecanje kvalifikacija datog stepena u

određenoj predmetnoj oblasti. One predstavljaju referentne tačke u okviru osiguranja kvaliteta

više nego propisane konstatacije o nastavnim planovima i programima.

54

BENČMARKING

Standardna metoda za prikupljanje i prijavljivanje ključnih operativnih podataka na način koji

omogućava relevantna poređenja među učincima različitih organizacija ili programa, najčešće

sa ciljem uspostavljanja dobre prakse, određujući probleme u djelovanju i određujući jake

oblasti. Benčmarking pruža organizaciji (ili programu) eksterne reference i najbolju praksu na

kojoj se treba temeljiti ocjenjivanje i kreiranje vlastitog radnog procesa.

Benčmarking se određuje kao:

– dijagnostički instrument (pomoć kod procjene kvalitete);

– instrument za samopoboljšanje (alat za upravljanje kvalitetom/alat za osiguranje kvaliteta)

omogućujući organizacijama (programima) da se uporede sa drugima u odnosu na neke

aspekte učinka, sa ciljem da pronađu načine za unaprijeđenje trenutnog učinka;

– otvoreno i zajedničko ocjenjivanje usluga i procesa sa ciljem učenja iz primjera dobre

prakse;

– metoda pomoću koje jedna institucija uči da napreduje;

– trajan, sistematski proces neprekidnog uspoređivanja i mjerenja radnog procesa jedne

organizacije sa onima drugih organizacija pomičući fokus sa eksternih na interne aktivnosti.

Benčmarking podrazumijeva određene korake i strukturalne procedure. Ovisno o tome šta se

mjeri ili o vrsti informacija koje institucija prikuplja, postoji više vrsta benčmarkinga:

strateški benčmarking (sa fokusom na odrađeno, na strategije koje organizacija koristi za

konkuriranje); operativni benčmarking (sa fokusom na način djelovanja, na stepen učinka

drugih organizacija i načina na koji to postižu); benčmarking zasnovan na podacima

(statistički benčmarking koji ispituje poređenje rezultata na osnovu ocjena zasnovanih na

podacima i konvencijalnim indikatorima učinka).

Takođe, postoji i interno/eksterni i eksterno kolaborativno/transindustrijski implicitni

benčmarking. Uzimajući sve te različite vrste, benčmarking može biti vertikalan (sa ciljem

umnožavanja vrijednosti, radnog opterećenja i produktivnosti učenja predodređene

programske oblasti) ili horizontalan (s obzirom na vrijednost ishoda pojedinačnog procesa

koji prevazilazi više od jedne programske oblasti).

Interni benčmarking: Benčmarking (poređenje sa) učincima sličnih programa različitih

komponenti visokoobrazovne institucije. Interni benčmarking se obično provodi na velikim

decentraliziranim institucijama unutar kojih se nalazi više odsjeka (ili jedinica) koje provode

slične programe.

(Ekterno) Konkurentni benčmarking: Benčmarking (poređenje sa) učincima u ključnim

oblastima, u specifičnim mjerljivim uslovima na osnovu podataka sa institucije(a) na koje se

gleda kao na konkurente.

Funkcionalni (ekterno kolaborativni) benčmarking: Benčmarking koji obuhvata poređenje

procesa, prakse i učinaka sa sličnim institucijama veće grupe institucija u istom polju koji

nisu neposredni konkurenti.

Transinstitucionalni benčmarking: Vrsta benčmarkinga pomoću kojeg se vrši pregled više

institucija u potrazi za novom i inovativnom praksom bez obzira na njeno porijeklo.

55

Implicitni benčmarking: Takozvani benčmarking, koji se bazira na stvaranju i objavljivanju

podataka, kao i na indikatorima učinka koji mogu biti korisni za značajnu međuinstitucijsku

komparativnu analizu. Ne temelji se na dobrovoljnom i proaktivnom učešću institucija (kao u

slučaju drugih vrsta benčmarkinga), već kao rezultat pritiska tržišta, centralnog financiranja,

i/ili koordinirajućih agencija. Veliki broj aktuelnih benčmarking aktivnosti, koje se provode u

Evropi, su upravo ove vrste.

Generički benčmarking: Poređenje institucija u smislu osnovnih praktičnih procesa ili usluga

(npr. način komuniciranja, udio učešća, udio odustajanja). Sa njim se poredi osnovna razina

aktivnosti sa procesom u drugoj instituciji koja provodi sličnu aktivnost.

Benčmarking koji se temelji na procesu: Ide izvan okvira poređenja rezultata utemeljenih na

ocjenama i konvencinalnim indikatorima učinka (statistički benčmarking) sa osvrtom na

procese koji imaju ostvarene rezultate. Ocjenjuje aktivnosti zasnovane na zadacima i

koracima koji prevazilaze granice između konvencionalnih funkcija prisutnih na svim

institucijama. Prevazilazi poređenje podataka sa osvrtom na procese koji imaju ostvarene

rezultate.

NAJBOLJA PRAKSA

Superiorna metoda inovativnog procesa koji uključuje prihvaćen niz sigurnih i opradavnih

praksi koje rezultiraju poboljšanim učinkom visokoobrazovne institucije ili studijskih

programa, obično poznatih kao „najbolje“ od strane drugih srodnih organizacija. Najbolja

praksa ne predstavlja nužno apsolutni i konačni primjer ili model, čija primjena osigurava

poboljšan učinak visokoobrazovne institucije ili studijskog programa, već ima više veze sa

otkrivanjem najboljeg pristupa određenoj situacija pošto se institucije ili programi uveliko

razlikuju po izbornim jedinicama i djelokrugu.

INDIKATORI

Operativne varijable koje se odnose na specifične empirijski mjerljive karakteristike

visokoobrazovnih ustanova ili programa pomoću kojih se može pronaći dokaz o tome da li su

standardi ispunjeni ili ne. Indikatori otkrivaju trendove učinka i signaliziraju oblasti unutar

kojih je potrebno djelovanje i/ili omogućavaju poređenje trenutnog učinka sa postavljenim

ciljevima. Oni se koriste za prevođenje teorijskih aspekata kvalitete, što predstavlja proces

poznat kao operacionalizacija. Indikator treba razlikovati od mjerila, što je podatak koji se

koristi za određivanje nivoa učinka karakteristike interesovanja, i od standarda, što

predstavlja nivo prihvatljivog učinka u pogledu određenog numeričkog kriterija.

Indikatori učinka: Niz statističkih parametara koji predstavljaju mjerenje količine određenog

stepena učinka jedne visokoobrazovne institucije ili programa. Oni predstavljaju kvalitativna

ili kvantitativna mjerila djelovanja (kratkoročna mjerila rezultata) ili ishoda (dugoročne mjere

rezultata i utjecaja) sistema ili programa. Dozvoljavaju ustanovama da mjere vlastite učinke

ili dozvoljavaju poređenje među visokoobrazovnim ustanovama.

Indikatori učinka su djelotvorni samo u slučaju njihove primjene kao cjelovitog niza ulaznih,

procesnih i izlaznih indikatora. Kako su visokoobrazovne institucije uključene u veliki niz

56

djelatnosti sa zacrtanim brojem različitih ciljeva, od velike važnosti je da su sposobne da

otkriju i implementiraju veliki broj indikatora učinka da bi pokrili cijelo polje djelovanja.

Primjeri čestih primjena indikatora učinka, koji pokrivaju različite sfere djelovanja unutar

institucije, obuhvataju: broj primjena po lokaciji, početne rezultate kandidata, radno

opterećenje radnika, procenat zaposlenja nakon završenog studija, istraživačke grantove i

ugovore, broj članaka ili objavljenih studija, omjer studenata/uposlenika, prihode i rashode

jedne institucije, kao i opremu i namještaj. Indikatori učinka se odnose na provođenje

benčmarkinga i otkrivaju se pomoću specifične pilot vježbe kako bi se na najbolji mogući

način iskoristili pri komparativnoj ili profilirajućoj analizi.

57

LITERATURA:

Alstete, J. W. (1995). Benchmarking in Higher Education: Adapting Best Practices to

Improve Quality. ASHE-ERIC Higher Education Report Series 95-5. Washington DC:

George Washington University Graduate School of Education and Human Development.

Internet (ERIC Digest): http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html

Arnaboldi, M; Azzone G. (2004). Bench marking University Activities: An Italian Case Study

Financial Accountability and Management, 20 (2), 205-220,

Internet (Abstract): http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract id = 528357

Baldridge Award (1992). 1992 Award Criteria, Malcolm Baldridge National Quality Award.

Milwaukee, WI: American Society for Quality Control

Birnbaum, R. (2000). Management fads in higher education: where they come from, what

they do, why they fail. San Francisco: Jossey-Bass.

Bethke, E. (2003) Game Development and Production. Plano, TX, United States: Wordware

Publishing, Inc

Brandenburg, U. (2010) "Tools" paper presented to "Benchmarking in European Higher

Education", 11th June 2010, Brussels, Belgium.

Burke, J.C. (1998) Performance Funding: Arguments and Answers. New Directions for

Institutional Research, 82, 5-21.

Burke, J.C., & Minassians, H. & Yang, P. (2002) State performance reporting indicators:

What dc they indicate? Planning for Higher Education, 31(1), 1 5-29.

CEC (2010) "EUROPE 2020 A strategy for smart, sustainable and inclusive",COM (2010-

2020), Brussels, Commission for the European Communities

CEPES (2007) Quality Assurance and Accreditation: A Glossary of Basic Terms and

Definitions compiled by L. VlDsceanu, L. Grunberg, & D. Parlea, Bucharest, Romania,

UNESCO-CEPES Available on-line at: http://www.cepes.ro/publications/pdf/Glossary

2nd.pdf

Chalmers, D. (2008) "Teaching and Learning Quality Indicators in Australian Universities"

paper presented to "Outcomes of higher education: Quality relevance and impact",

Programme on Institutional Management (IMHE), OECD, 8-10th September 2008, Paris,

France.

Available online at: http://www.oecd.org/dataoecd/4/40/41216416.pdf

http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract

http://www.cepes.ro/publications/pdf/Glossary

http://www.oecd.org/dataoecd/4/40/41216416.pdf

58

Charles, D. R. & Benneworth, P. (2002) Evaluating the Regional Contribution of an HEI: A

Benchmarking Approach, Bristol, HEFCE

Charles, D.R., Benneworth, P. & Conway, C. (2009) A revised benchmarking tool for

university/ regional engagement, Glasgow: PASCAL Observatory

ESMU (2008) A practical guide: benchmarking in European higher education, Brussels:

European Centre for the Strategic Management of Universities.

Garlick, S. & Pryor, G. (2010) Benchmarking the university: Learning about improvement

Canberra (Aus) Department of Education, Science and Training

Vught, F.A., v, kaiser, F., File, J.M., Gaethgens, C., Peter, R. & Westerheijden, D.F. (2010)

The European Classification of Higher Education Institutions, CHEPS, Enschede.

Available on-line as http://www.u-map.org/U-MAP report.pdf

Warglien, M., & Savoia, M. (2001). Institutional Experiences of Quality Assessment in

Higher Education, The University of Venice (Italy). Organisation for Economic Cooperation

and Development (OECD).

Available on-line as http://www.oecd.org/dataoecd/48/49/1871205.pdf

http://www.u-map.org/U-MAP

http://www.oecd.org/dataoecd/48/49/1871205.pdf

Documents

PRIRUČNIK ZA BENČMARKING na BiH UNIVERZITETIMA · PDF fileonima najjačih konkurenata i onih koji su poznati kao industrijski ... znamenitom radu za Američku udrugu za menadžment