Prezentare Curs 3 Mgtserv

MANAGEMENTUL CAPACITǍŢII SISTEMULUI PRESTATOR ŞI A CERERII DE SERVICII

TEME:

Managementul cererii pentru furnizarea de servicii

Managementul capacitǎţii sistemului de furnizare a serviciilor

Planificarea capacitǎţii

Programarea capacitǎţii

Managementul veniturilor

Managementul clienţilor care aşteptǎ sǎ fie serviţi

Managementul aşteptǎrii clienţilor

Managementul clienţilor care nu coopereazǎ cu furnizorii de servicii


Serviciile sunt intangibile şi ca atare sunt dificil de patentat pentru a fi protejate

ȋmpotriva imitaţiei / In anumite situatii un proces poate fi patentat

Pentru a diminua posibilitǎţile de imitare trebuie create bariere de intrare. Un

patent poate fi o astfel de bariera

Capacitatea sistemului prestator şi modul ȋn care aceasta este construitǎ ar

putea reprezenta un alt factor care va influenţa comportamentul competitorilor

potenţiali (o alta bariera de intrare)

Capacitatea unui sistem furnizor de servicii are o anumitǎ dinamicǎ (timpul de procesare variabil) - capacitatea de servire este o variabilǎ perisabilǎ

Existǎ douǎ modalitǎţi prin care se cautǎ a se reduce decalajul dintre

capacitatea de prestare a serviciului şi cererea pieţei: (1) managementul cererii

pieţei pentru acel serviciu şi (2) managementul capacitǎţii sistemului prestator


Majoritatea firmelor de servicii ȋn mod explicit sau implicit ȋncearcǎ sǎ

influenţeze modelul cererii pentru a realiza o mai bunǎ echilibrare dintre cerere

şi capacitatea de servire

Managementul cererii ȋnseamnǎ furnizarea unor stimulente clienţilor pentru ca

aceştia sǎ-şi schimbe comportamentul şi implicit profilul cererii (stimulentele prin preţ sau reducerile )

Piaţa nu este omogenǎ ca atare cererea este alcǎtuitǎ din mai multe segmente

care prezintǎ nivele de sensibilitate diferite la stimulentele acordate pentru a

schimba modelul cererii sau profilul acesteia (urgente, programari)

Modelul cererii trebuie analizat nu numai dacǎ cererea poate fi influenţatǎ, dar

şi ȋn ce mǎsurǎ aceasta poate fi influenţatǎ. De exemplu, sensibilitatea faţǎ de

preţ ar putea sǎ fie diferitǎ de la un segment de clienţi la altul

Practicile de segmentare a pieţei şi aplicarea de reduceri pot fi foarte complexe

ȋn anumite tipuri de afaceri, ȋn speţǎ cele care prezintǎ o anumitǎ dinamicǎ -

yield management


Clienţii induc variabilitate ȋn procesul de servire prin: (1) variabilitatea sosirilor,

(2) variabilitatea capacitatii acestora de a indeplini unele sarcini din procesul de

furnizare a serviciului solicitat, (3) variabilitatea cerintelor, (4) variabilitatea

eforturilor si (5) variabilitatea preferintelor clientilor

Segmentarea cererii. Cererea exprimatǎ de clienţi pentru furnizarea de servicii

poate fi grupatǎ ȋn sosiri aleatoare sau planificate. Programarea sosirilor clienţilor

pentru a fi serviţi uniformizeazǎ cererea şi contribuie la o mai bunǎ utilizare a

sistemului prestator, inclusiv la creşterea satisfacţiei clienţilor

Furnizarea de reduceri. Practicarea de preţuri diferenţiate pentru acelaşi

serviciu asigurǎ o mai bunǎ utilizare a activelor firmei de servicii

Stimularea cererii ȋn afara perioadelor de vârf. Folosirea ȋn mod creativ a

capacitǎţii sistemului de prestare a serviciilor ȋn afara vârfurilor cererii se

bazeazǎ pe identificarea de noi surse ale cereri şi exploatarea lor

Furnizarea de servicii complementare. Dezvoltarea serviciilor complementare este o modalitate naturalǎ de a extinde piaţa şi devine atractivǎ dacǎ cererea suplimentarǎ pentru servicii complementare are o variabilitate inversǎ cererii de bazǎ conducând astfel la uniformizarea cererii agregate


Sistemele de rezervare a prestǎrii serviciilor. O modalitate eficientǎ de a

influenţa modelul cererii este introducerea unui sistem de rezervǎri. Un astfel

de sistem vinde anticipat servicii potenţiale. Prin mecanismul de rezervare se

poate realiza o uniformizare a cererii astfel ȋncât facilitǎţile de prestare a

serviciilor sǎ fie utilizate eficient

Trebuie minimizat costul de oportunitate generat de utilizarea sub capacitate a

facilitǎţilor de prestare a serviciului cu costul aferent gestionǎrii clienţilor in

cazul in care sunt depǎşite posibilitǎţile de servire ale firmei

Companiile confruntate cu diminuarea capacitǎţii de prestare datoritǎ

comportamnetului clienţilor de a renunţa la rezervare fǎrǎ sǎ anunţe, ele au

adoptat o strategie de a face rezervǎri suplimentare peste capacitate, adicǎ

rezervǎri care exced capacitatea sistemului prestator

Cu toate cǎ, prin aceastǎ practicǎ compania asigurǎ o utilizare mai bunǎ a

capacitǎţii de prestare, aceasta se expune unui risc de a nu putea rǎspunde

cererii ȋn cazul ȋn care rezervǎrile sunt ȋn totalitate onorate


EXEMPLU

Distribuţia de probabilitate aferentǎ rezervǎrilor care nu sunt onorate de clienţi

Numǎrul de clienţi care nu

onoreazǎ rezervǎrile (r) Probabilitate P(r) Numǎrul de rezervǎri

suplimentare (x) Probabilitate cumulatǎ

P(r<x)

0 0,06 0 0

1 0,17 1 0,06

2 0,24 2 0,23

3 0,16 3 0,47

4 0,12 4 0,63

5 0,1 5 0,75

6 0,08 6 0,85

7 0,05 7 0,93

8 0,02 8 0,98

O camerǎ rǎmasǎ neocupatǎ genereazǎ o pierdere pentru hotel de 60 euro

Numǎrul aşteptat de neprezentǎri se calculeazǎ folosind datele din tabel astfel: 0(0,06) +

1(0,17) + 2(0,24) + 3(0,16) + 4(0,12) + 5(0,1) + 6(0,08) + 7(0,05) + 8(0,02) = 3,1

Pierderea pe care hotelul o va ȋnregistra este de 3,1 x 60 = 186 euro pe noapte

Pierderea de reputaţie pe termen lung se estimeazǎ la 70 euro/client


PIERDERILE GENERATE DE REZERVǍRILE CARE DEPǍŞESC CAPACITATEA HOTELULUI

Rezervǎri peste capacitate

Rezervǎri

care nu sunt

onorate de

clienţi

Probabilitate

0

1

2

3

4

5

6

7

8

0 0,06 0 70 140 210 280 350 420 490 560 1 0,17 60 0 70 140 210 280 350 420 490 2 0,24 120 60 0 70 140 210 280 350 420 3 0,22 180 120 60 0 70 140 210 280 350 4 0,18 240 180 120 60 0 70 140 210 280 5 0,16 300 240 180 120 60 0 70 140 210 6 0,1 360 300 240 180 120 60 0 70 140 7 0,07 420 360 300 240 180 120 60 0 70 8 0.02 480 420 360 300 240 180 120 60 0

Pierderi aşteptate = 247,32 179,4 136,1 124 140,5 180,4 241,1 314,8 397,6

Pentru fiecare alternativǎ a strategiei de rezervǎri peste capacitatea hotelului se calculeazǎ

pierderea aşteptatǎ prin multiplicarea pierderilor de pe fiecare coloanǎ cu probabilitǎţile ca

acestea sǎ se producǎ şi, ȋn final, rezultatele se adunǎ pentru a obţine pierderile pentru

fiecare variantǎ ȋn parte

Pierderea aşteptatǎ pentru varianta cu trei camere rezervǎri peste capacitate se calculeazǎ

prin multiplicarea probabilitǎţilor de realizare cu fiecare pierdere elementarǎ din coloana cu

trei camere suplimentar rezervate, astfel: 210(0,06) + 140(0,17) + 70(0,24) + 0(0,22) + 60(0,18) +

120(0,16) + 180(0,1) + 240(0,07) + 300(0,02) = 124 euro / se obtine un castig de 62 euro

Managementul capacitǎţii sistemului de furnizare a serviciilor

Capacitatea de servire se defineşte ca fiind volumul de productie ȋn unitatea de

timp sau potenţialul de servire al facilitǎţilor sistemului prestator În cazul serviciilor

mǎsurarea capacitǎţii sistemului prestator se bazeazǎ pe gradul de ocupare al

angajaţilor şi nu pe rezultatele observabile care ȋntotdeauna trebuie sǎ fie inferioare

capacitatii de furnizare a serviciului

Managementul capacitǎţii se realizeazǎ pe douǎ nivele care interacţioneazǎ strâns

ȋntre ele. Primul nivel se referǎ la planificarea capacitǎţii prin determinarea

capacitatii disponibile. Al doilea nivel vizeazǎ programarea capacitǎţii, adicǎ cum va

fi utilizata capacitatea existentǎ

Prin urmare, când se pune problema managementului capacitǎţii sistemului

prestator de servicii trebuie ţinut cont de urmǎtoarele aspecte:

Intangibilitatea ȋnseamnǎ cǎ serviciile nu pot fi stocate. Excesul de capacitate nu

poate fi utilizat când nu existǎ cerere şi aceasta este consideratǎ ca fiind o pierdere

pentru companie

Simultaneitatea ȋnseamnǎ cǎ stocurile nu pot fi utilizate pentru a echilibra cererea

cu oferta sau pentru a absorbi fluctuaţia cererii

Planificarea capacitǎţii

Serviciile şi procesele de furnizare a acestora sunt ȋn mod inerent aleatoare. Prin

urmare, aşteptarea este o soluţie aproape inevitabilǎ ȋn furnizarea serviciilor

Determinarea capacitǎţii optime a sistemului furnizor de servicii ce trebuie sǎ fie disponibilǎ ȋn cazul ȋn care este cunoascut un anumit model al cererii necesitǎ estimarea a douǎ tipuri de costuri şi anume costul unei unitǎţi adiţionale a capacitǎţii precum şi costul nivelului de servire sau a lipsei posibilitǎţii de furnizare a serviciului

Costuri

Capacitate

Costul nivelului de

servire

Costul total Costul unei unitǎţi

adiţionale a capacitǎţii

Teoretic se justificǎ creşterea capacitǎţii atât timp cât costul marginal al unei unitǎţi

adiţionale a capacitǎţii este mai mic decât beneficiul marginal al creşterii nivelului

de servire

PROgramarea capacitatii

Din momentul ȋn care s-a stabilit un anumit nivel al capacitǎţii de prestare se trece

la utilizarea eficientǎ a acesteia. În acest caz, procesul specific numit „planificarea

resurselor pentru furnizarea serviciului” vizeazǎ asigurarea celorlalte resurse ca

cele materiale şi umane pentru ca sistemul prestator sǎ poatǎ furniza serviciul

pentru care acesta a fost proiectat

Când gestionǎm o resursǎ cu cerere derivatǎ o abordare similarǎ cu cea din

domeniul producţiei - MRP (Manufacturing Resources Planning) poate fi aplicatǎ şi

ȋn domeniul serviciilor. Avantajul acestei abordǎri (MRP) prin planificarea cerinţelor

materiale pentru furnizarea serviciului este aceea cǎ disponibilitatea resurselor este

mult mai bine integrata

Folosirea personalului cu program redus. Când vârfurile de activitate sunt

persistente şi predictibile, cum sunt perioadele ȋn care se fac plǎţi ȋn bǎnci sau se

serveşte masa ȋn cazul restauranetelor, folosirea de personal cu program redus

constituie o soluţie viabilǎ pentru o firmǎ de servicii

Instruirea angajaţilor pentru a deprinde abilitǎţi multiple din diferite domenii de

interes pentru firma de servicii

PROgramarea capacitatii

Utilizarea ȋn comun a capacitǎţii de prestare a serviciului. În anumite cazuri

furnizarea unui serviciu necesitǎ investiţii mari ȋn echipamente şi facilitǎţi

Crearea unei capacitǎţi de servire ajustabilǎ. Prin proiectare, o fracţiune din

capacitate poate fi fǎcutǎ variabilǎ. Companiile de transport aerian sunt obişnuitecu

aceste practici când schimbǎ partiţia dintre numǎrul de locuri de la clasa

„business” cu cele de la „economic” pentru a rǎspunde mai bine cerinţelor

clienţilor

Implicarea clienţilor ȋn furnizarea serviciului. Aceastǎ abordare este cel mai bine

ilustratǎ ȋn cazul restaurantelor „fast food” care au eliminat personalul folosit

pentru a servi la masǎ şi debarasa

Programarea schimburilor este o problemǎ importantǎ de gestiune a personalului

pentru multe firme furnizoare de servicii care se confruntǎ cu o cerere ciclicǎ cum

sunt companiile de telefonie, transport, bǎnci etc.


Managementul veniturilor (Yield Management) este procesul prin care

comportamentele consumatorilor pot fi ȋnţelese, anticipate şi influenţate pentru

maximizarea veniturilor sau a profiturilor generate de o resursǎ fixǎ şi perisabilǎ

Se ştie cǎ ȋn domeniul serviciilor anumite resurse sunt perisabile, adicǎ existǎ o

perioadǎ limitatǎ pentru valorificarea lor dupǎ care ele ȋşi pierd valoarea

Managementul veniturilor urmǎreşte maximizarea venitului marginal aşteptat prin

optimizarea utilizǎrii resurselor cu contribuţiile cele mai mari la venitul net al

companiei.

Managementul veniturilor ȋncorporeazǎ mai multe abordǎri: utilizarea sistemului

de rezervǎri, segmentarea cererii şi efectuarea de rezervǎrii peste capacitatea

sistemului de furnizare a serviciului

Alina

Evidenţiere

Alina

Evidenţiere


De exemplu, ȋn cazul unei firme de transport aerian, sistemul de management al

veniturilor (yield management) ȋndeplineşte trei funcţii importante:

Rezervǎri peste capacitatea de servire ȋnseamnǎ vânzarea ȋn mod intenţionat de

locuri (prin rezervare) pentru un zbor mai multe decât avionul are;

Alocarea de reduceri este procesul prin care se determinǎ numǎrul de bilete cu preţ

redus oferite spre vânzare pentru un zbor (spaţiul care poate fi rezervat trebuie tratat ca

o resursǎ rarǎ ce este inteligent alocatǎ pentru diferite rate de reduceri);

Managementul traficului este procesul prin care se realizeazǎ controlul rezervǎrilor

din momentul ȋn care un pasager iniţiazǎ o rezervare pânǎ când acesta ajunge la

destinaţie (managementul traficului urmǎreşte maximizarea veniturilor generate de

ȋntregul sistem de zboruri ţinând cont de toate legǎturile pe care pasagerii le au ca sǎ

ajungǎ la destinaţii)


Managementul veniturilor urmǎreşte maximizarea veniturilor aplicând practici de

discriminare prin preţ şi alocarea capacitǎţii de servire ȋn timp real. Se recomanda

pentru firmele de servicii cu urmatoarele caracteristicii:

Capacitatea de furnizare a serviciului este relativ fixǎ;

Abilitatea de segmentare a pieţei (gruparea clienţilor ȋn funcţie de sensibilitatea lor

faţǎ de timp sau de preţ);

Stocuri perisabile (unitate de stoc);

Vânzarea serviciului ȋn avans. Sistemele de rezervare sunt adoptate de firmele de

servicii pentru a vinde capacitatea lor de prestare ȋn avans. Totuşi, managerii se confruntǎ

cu dilema de a accepta o rezervare la un preţ redus sau sǎ aştepte şi sǎ spere sǎ vândǎ

unitatea de stoc la un preţ mai mare ulterior

Cerere fluctuantǎ (prognoza cererii - sǎ creascǎ gradul de utilizare a sistemului

prestator ȋn perioadele cu cerere redusǎ şi veniturile ȋn perioadele cu cerere mare);

Managementul veniturilor este aplicat ȋn timp real prin deschiderea sau ȋnchiderea unor

facilitǎţi de servire, chiar la nivel de orǎ dacǎ este oportun;

Costul marginal al serviciului este redus, iar cel al capacitǎţii sistemului prestator

este mare.

Capacitatea de furnizare a serviciilor trebuie partajata ȋn funcţie de numǎrul unitǎţilor

care pot fi vândute la preţuri reduse sau ȋntregi


P(r)

r

X µ = 40

σ = 12

P(r<x) = 0,14

Probabilitatea ca cererea de

locuri cu preţ ȋntreg sǎ fie mai

micǎ decât numǎrul de locuri

rezervate

O reducere de la 86 euro la 74 euro

P(r<x) ≤Cu/(Cu+Co), unde x reprezintǎ numǎrul de locuri rezervate pasagerilor care

plǎtesc preţul ȋntreg, iar r este cererea pentru biletele cu preţ ȋntreg (analiza marginala)

Cu reprezintǎ pierderea din venituri datoritǎ rezervǎrii unui numǎr prea mic de locuri cu

preţ ȋntreg (subestimarea cererii), adica 86-74 = 12 euro

Co este costul generat de rezervarea unui numǎr prea mare de locuri cu preţ ȋntreg

(supraestimarea cererii), adica 74 euro

P(r<x) = 12/(12+74) = 0,14

Boeing 737 cu o

capacitate de 95

de locuri


Factorul de probabilitate z aferent probabilitǎţii cumulate 0,14 se determinǎ folosind

tabelul de probabilitǎţi specific distribuţiei normale z→P(z) (tabel cu distribuţia normalǎ) şi

anume z = -1,08. Astfel, numǎrul de locuri rezervate cu preţ ȋntreg se determinǎ cu

ajutorul relaţiei urmǎtoare: n = µ+zσ = 40 + (-1,08) 12 = 27 locuri

Agenţii de vânzǎri urmǎresc sǎ vândǎ cât mai mult fiind orientaţi mai mult pe

creşterea volumului tranzacţiilor, ȋn timp ce analiaştii ȋn managementul veniturilor cautǎ

sǎ maximizeze utilizarea capacitǎţii de prestare a serviciilor şi sǎ ȋmbunǎtǎţeascǎ

veniturile generale obţinute de companie.

Practic, obiectivul agenţilor de vânzǎri constǎ ȋn stimularea vânzǎrilor, ȋn timp ce

analiştii ȋn managementul veniturilor urmǎresc sǎ optimizeze vânzǎrile

Managementul veniturilor este o strategie de operare idealǎ pentru companiile care

se confruntǎ cu dezechilibre temporare ȋntre capacitate şi cerere, perisabilitatea ofertei şi

rate ȋnalte ȋntre costurile fixe şi cele variabile


Implicarea clientului ȋn procesul de prestare a serviciului poate varia de la prezenţa

sa fizicǎ pe ȋntreaga perioadǎ de furnizare a serviciului ca ȋn cazul unui cabinet de

stomatologie, la nevoia de a fi prezent doar la ȋnceputul şi la finalul prestǎrii serviciului,

cum este cazul unui service auto sau, le extrem, clientul trebuie sǎ fie prezent numai

mental ȋn cadrul procesului de prestare a serviciului ca ȋn cazul participǎrii la cursurile de

tip e-learning

Managementul participǎrii clienţilor ȋn procesul de prestare a serviciului

Managementul aşteptǎrii clienţilor

Firmele de servicii au elaborat strategii pentru a diminua efectele negative ale aşteptǎrilor

clienţilor lor. La baza acestor strategii de operare se aflǎ opt principii importante:

Ocuparea clientului ȋn perioada de aşteptare cu ceva poate diminua percepţia

duratei acesteia

Menţinerea clienţilor ȋn afara procesului de servire pare cǎ timpul trece mai greu

decât ȋn cazul ȋn care aceştia s-ar afla ȋn proces – perioada de aşteptare dupǎ

furnizarea serviciului pare sǎ fie cea mai lungǎ dintre toate

Anxietatea face ca aşteptarea sǎ parǎ mai lungǎ

(continuare) Firmele de servicii au elaborat strategii pentru a diminua efectele negative

ale aşteptǎrilor clienţilor lor. La baza acestor strategii de operare se aflǎ opt principii

importante:

Incertitudinea perioadei de aşteptare face ca timpul sǎ treacǎ mai greu decât ȋn cazul

ȋn care perioada de aşteptare este cunoscutǎ

Aşteptǎrile fǎrǎ explicaţii par mai lungi decât cele pentru care sunt furnizate justificǎri

Aşteptǎrile incorecte par sǎ fie mai lungi decât cele justificate (corecte)

Cu cât serviciul dorit este mai valoros cu atât clienţii sunt dispuşi sǎ aştepte mai mult ca

sǎ fie serviţi

Când un client este singur când aşteptǎ furnizarea unui serviciu percepe timpul cǎ trece

mai greu decât atunci când sunt mai mulţi


Managementul clienţilor care nu coopereazǎ cu furnizorii de servicii

Clienţii aroganţi

Clienţii obraznici

Clienţi isterici

Clienţii cu comportamente dictatoriale

Clienţii speculatori

Documents

Prezentare Curs 3 Mgtserv