Prestationsledning: utmaningar och tillvägagångssätt ur ett chefsperspektiv

Cecilia Kalpamaa

Institutionen för företagsledning och organisation

Svenska handelshögskolan

Helsingfors

2021

i

SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN

Institution:

Institutionen för företagsledning och organisation

Arbetets art:

Magisteravhandling

Författare och Studerandenummer:

Cecilia Kalpamaa, s164180

Datum:

28.3.2021

Avhandlingens rubrik:

Prestationsledning: utmaningar och tillvägagångssätt ur ett chefsperspektiv

Sammandrag: Tidigare forskning visar att prestationsledningsprocesser implementeras i företag med ändamålet att förbättra resultat. Det har dock framkommit att en del företag menar att prestationsledningsprocesser inte bidrar till att företagen når sina mål, samt att en del företag ifrågasätter ifall prestationsledning är lönsamt att satsa på.

Tidigare forskning har även visat att det är utmanande att implementera prestationsledning i företag, vilket är varför syftet med avhandlingen är att beskriva prestationsledningsprocessen, att identifiera utmaningar med processen, samt att ta reda på tillvägagångssätt som chefer använder sig av för att leda anställda till att nå mål. För att besvara forskningsfrågorna och för att följa avhandlingens syfte har en kvalitativ undersökning genomförts genom att intervjua chefer med semistrukturerade intervjuer. Informanternas svar har transkriberats och analyserats med tematisk analys.

Undersökningens resultat visar att prestationsledning börjar med att specificera önskat resultat. Det betyder att anställdas målsättningar behöver vara tydliga och mätbara. Därtill påverkar de utvalda målsättningarna utvärderingsmetoden beroende på ifall de är kvantitativa eller kvalitativa. Undersökningen visar även att det är mest populärt att belöna arbetstagare med ekonomiska belöningar då de har uppnått på förhand bestämda mål. Inre belöningar visade sig dock vara viktiga, eftersom de påverkar anställdas trivsel och engagemang att leverera. Utmaningar med målsättning uppkommer då målsättningarna anses vara otydliga, dåligt mätbara och orealistiska. Dåligt mätbara målsättningar försvårar även möjligheten att utvärdera prestationer. Utmaningar med belöningar uppkommer framför allt då belöningarna upplevs vara orättvisa. Därtill är det personligt vad som motiverar en arbetstagare att prestera. Baserat på denna undersökning kan det även konstateras att ett företags kontext, förutsättningar och behov behöver beaktas vid implementering av prestationsledning. Prestationsledningsprocessen behöver även vara rättvis och fortgå fortlöpande med chefer som är närvarande. Ifall cheferna inte är närvarande försvåras det dagliga ledarskapet, vilket påverkar prestationsledningen, eftersom det då är svårt att utvärdera prestationer, att ge konstruktiv feedback, samt att veta vad de anställda motiveras av. Nyckelord: Prestationsledning, målsättning, prestationsövervakning, utvärdering,

feedback, bedömningsfärdigheter, motivation, yttre belöningar, inre belöningar

ii

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING .............................................................................................................. 1

1.1 Problemdiskussion ................................................................................................... 2

1.2 Avhandlingens syfte ................................................................................................. 4

1.3 Avgränsningar .......................................................................................................... 5

1.4 Avhandlingens struktur ............................................................................................ 5

1.5 Definitioner .............................................................................................................. 6

2 PRESTATIONSLEDNINGSPROCESSEN .................................................................7

2.1 Specificering av önskat resultat ................................................................................ 8

2.2 Granskning och utvärdering av prestationer ..........................................................10

2.2.1 Prestationsövervakning..................................................................................10

2.2.2 Utvärdering och betygssättning .................................................................... 11

2.2.3 Utvecklingssamtal och feedback .................................................................... 14

2.2.4 Bedömningsfärdigheter ................................................................................. 16

2.3 Koppling av resultat till belöningar ......................................................................... 18

2.3.1 Inre och yttre motivation ............................................................................... 18

2.3.2 Yttre belöningar ............................................................................................. 19

2.3.3 Inre belöningar .............................................................................................. 21

2.4 Sammanfattning av kapitlet ................................................................................... 24

3 METOD ................................................................................................................... 26

3.1 Forskningsfilosofi ................................................................................................... 26

3.2 Forskningsansats .................................................................................................... 27

3.3 Forskningsmetodik ................................................................................................. 28

3.4 Forskningsetik ........................................................................................................ 29

3.5 Datainsamling ........................................................................................................ 30

3.5.1 Datainsamlingsmetod ................................................................................... 30

3.5.2 Undersökningens genomförande .................................................................. 31

3.5.3 Val av informanter ........................................................................................ 33

4 PRESENTATION AV RESULTATEN ..................................................................... 34

4.1 Presentation av informanterna .............................................................................. 34

4.2 Målsättning ............................................................................................................. 37

4.3 Granskning och utvärdering ................................................................................... 40

4.3.1 Prestationsövervakning................................................................................. 40

4.3.2 Utvärdering och feedback .............................................................................. 41

4.4 Belöningar .............................................................................................................. 44

iii

5 ANALYS AV RESULTATEN ................................................................................... 48

5.1 Tillvägagångssätt .................................................................................................... 48

5.1.1 Specificering av önskat resultat ..................................................................... 48

5.1.2 Granskning och utvärdering av prestationer ................................................ 50

5.1.3 Koppling av resultat till belöningar............................................................... 55

5.2 Utmaningar ............................................................................................................. 57

5.2.1 Specificering av önskat resultat ..................................................................... 57

5.2.2 Granskning och utvärdering av prestationer ................................................ 58

5.2.3 Koppling av resultat till belöningar .............................................................. 59

6 SLUTSATSER .......................................................................................................... 61

6.1 Svar på forskningsfrågorna ..................................................................................... 61

6.2 Kontribution och praktiska implikationer .............................................................. 64

6.3 Kritisk reflektion..................................................................................................... 65

6.4 Rekommendationer för framtida forskning ........................................................... 66

KÄLLFÖRTECKNING .................................................................................................... 67

BILAGOR

Bilaga 1 Intervjuguide .................................................................................................... 72

TABELLER

Tabell 1 Information om intervjuerna ........................................................................... 33

Tabell 2 Presentation av informanterna..........................................................................36

FIGURER

Figur 1 Prestationsledningsprocessen ..............................................................................7

Figur 2 Vrooms förväntningsteori ................................................................................. 20

Figur 3 Yttre och inre belöningar .................................................................................. 23

Figur 4 Sammanfattning av den teoretiska referensramen .......................................... 25

Figur 5 Intervjuundersökningens sju stadier ................................................................ 32

Figur 6 Sammanfattning av informanternas svar ......................................................... 47

1

1 INLEDNING

”The achievements of an organization are the results of the combined effort of each

individual” är ett citat av Vince Lombardi (u.å.) som antyder att organisationers

prestationer påverkas av de insatser som varje enskild arbetstagare anstränger sig för.

Aguinis, Joo och Gottfredson (2011) är på samma spår och menar att individuella

prestationer bidrar till organisationers framgång, vilket visar hur viktigt det är för varje

individ att dra sitt strå still stacken för att sedan nå gemensamma resultat. Det är

dessutom viktigt för organisationers utveckling och överlevnad att organisationers och

anställdas prestationer mäts så att de anställda sedan kan ledas till att prestera bättre

och samtidigt även förbättra organisationernas effektivitet (den Hartog, Boselie &

Paauwe 2004).

För att leda arbetstagare och för att ha en större chans att nå de mål som organisationer

har kan prestationsledning användas. Noe, Hollenbeck, Gerhart och Wright (2016, s.

299) definierar prestationsledning (eng. performance management) som ”processen där

chefer ser till att anställdas aktiviteter och prestationer bidrar till organisationens

mål” [egen översättning]. De menar även att anställda behöver få feedback så att de kan

utvecklas till att prestera på det sätt som förväntas av dem. Med andra ord fokuseras det

på individuella prestationer inom prestationsledningsprocessen för att säkerställa att de

strategiskt sett är relevanta och bidrar till de mål som organisationen har.

Att Noe et al. (2016, s. 299) menar att prestationsledning handlar om att leda anställda

så att deras prestationer bidrar till organisationens mål tyder på att prestationsledning

inte är aktuellt i enmansföretag. Däremot finns det inte någon tydlig definition på vilka

företag som borde använda sig av prestationsledning. Istället är det relevant för företag

att vara medvetna om hur de ska gå till väga för att nå strategiska mål.

Väl implementerade prestationsledningsprocesser tydliggör anställdas individuella

roller, deras mål och insatser, men innehåller också regelbunden feedback som möjliggör

nya lärdomar med hjälp av coaching från arbetsgivare. Dessutom klargör väl

implementerade prestationsledningsprocesser vad som förväntas av de anställda och hur

de belönas. Prestationsledning möjliggör även att HR-processer implementeras med

koppling till företagsstrategier, vilket då syns i rekryterings-, utvecklings- och

belöningssystem samt leder till att abstrakta strategier blir mera konkreta. (Pucik, Evans,

Björkman & Morris 2016, s. 202) Detta tyder på att prestationsledning är ett sätt för

företag att implementera strategier i vardagliga processer med avsikt att leda

2

organisationen mot nya mål. Med andra ord kan detta också betyda att företag som har

misslyckats med prestationsledning eller som har valt att inte använda sig av dessa

prestationsledningsprocesser har anställda som inte är lika medvetna om vad den

önskade riktningen är, vilket försvårar möjligheten att nå resultat.

Pucik et al. (2016, s. 201) menar även att önskade mål och resultat i

prestationsledningsprocessen behöver vara kopplade både till strategier samt till de

utvecklingsmöjligheter som företag har. De strategier som företag prioriterar är viktiga i

planeringsskedet för att bestämma önskade mål, vilket stöds av Biron, Farndale och

Paauwe (2011) som påpekar att företagsledare behöver vara involverade i

prestationsledningsprocessen genom att samarbeta med HR. De menar dessutom att

samarbetet signalerar betydelsen av processen till de anställda och säkerställer att målen

strategiskt sett är relevanta när företagsledare är med och beslutar om dem. Förutom att

företagsledare rekommenderas att tas med i processen föreslår Biron et al. (2011) att

förväntningarna kommuniceras tydligt så att de anställda vet vad som förväntas av dem.

Carpi, Douglas och Gascon (2017) konstaterar också att effektiv prestationsledning är

viktigt för organisationer, eftersom prestationsledningen hjälper dem att koppla

samman de anställda, företagets resurser och system för att nå strategiska mål. De menar

dessutom att företag som lyckas med prestationsledning har en konkurrensfördel,

eftersom de anställda då arbetar mot samma riktning. De poängterar dock att många

företag har problem med deras prestationsledningssystem, vilket i värsta fall kan leda till

att företagen är mindre dynamiska och inte kan agera då marknaden ändras.

1.1 Problemdiskussion

Alla organisationer utspelar sig i olika kontexter och har egna behov, vilket är orsaken

till att det inte finns ett enda tillvägagångssätt för att leda och belöna anställda (Greene

2015). den Hartog et al. (2004) menar att företag implementerar

prestationsledningssystem för att förbättra resultat, men inser oftast på samma gång att

det är en svår och komplicerad uppgift. Haines och St-Onge (2012) konstaterar också att

företag tenderar att investera i prestationsledningsaktiviteter, men misslyckas med

implementeringen av dem på grund av att organisationens kontext inte tas i beaktande.

Att implementeringen är utmanande kan vara en orsak till att Schleicher, Baumann,

Sullivan, Levy, Hargrove och Barros-Rivera (2018) diskuterar att det är oklart i vilken

utsträckning prestationsledning är effektivt, trots att ämnet har varit omtalat både bland

forskare och i praktiska sammanhang. Att undersöka hur prestationsledning

3

implementeras på bästa möjliga sätt är viktigt, eftersom Aguinis et al. (2011) poängterar

att en del chefer och anställda är skeptiska till ifall prestationsledning är lönsamt att satsa

på, eller ifall en möjlig satsning endast kommer att leda till ett slöseri med resurser.

Misstänksamhet mot prestationsledning presenteras även av Gorman, Meriac, Roch,

Ray och Gamble (2017) som påpekar att det finns företag som överväger att slopa sina

prestationsledningssystem, eftersom dessa företag anser att prestationsledning inte

bidrar till att företagen når sina mål. De föreslår dock att dessa företag borde ta en

närmare titt på prestationsledningssystemets design, eftersom designen kan vara

orsaken till att målen inte nås. Med andra ord finns det en risk till att företagen använder

sig av föråldrade rekommendationer eller att implementeringen varit bristfällig då

företagen inte når önskade resultat med sina prestationsledningsaktiviteter. För att

designen i en prestationsledningsprocess ska anses vara effektiv är det avgörande att

avse vad goda prestationer innebär samt att kunna mäta dem (den Hartog et al. 2004).

Därtill påpekar Schleicher, Baumann, Sullivan och Yim (2019) att det i tidigare forskning

inte har kartlagts utvärderingskriterier för prestationsledning på ett systematiskt och

omfattande sätt genom att sammankoppla olika kriterier, vilket kan vara en orsak till att

företag inte har koll på hur effektivt prestationsledning är.

Cunha, Vieira, Rego och Clegg (2018) beskriver tre dimensioner som visar vad som kan

hända då prestationsledningsprocessen inte är igenomtänkt. Den första dimensionen

innebär att processen är otillräckligt planerad och har att göra med bristfällig

kommunikation och otydliga mål. Den andra dimensionen handlar om process- och

integritetsproblem som kan leda till att de anställda inte upplever att

prestationsledningsprocessen är tillräckligt transparent, vilket gör att de förlorar tillit

och blir mindre engagerade i processen. Den tredje och sista dimensionen handlar i detta

fall om avsaknaden av ett meritokratiskt system, vilket betyder att de anställda inte

upplever att konsekvenserna av lyckade prestationer är rättvisa. Exempelvis menar de

att arbetstagarna kan bli utvärderade att vara på samma nivå så att tydliga skillnader

inte framkommer, vilket kan vara på grund av att företaget inte har något att erbjuda

högpresterande individer. De menar även att det finns en risk att de som presterar på

hög nivå kan känna sig mindre motiverade att prestera då de har blivit belönade, vilket

kan vara en orsak till att konsekvenserna av lyckade prestationer inte nödvändigtvis

beaktas på ett rättvist sätt. Denna studie visar inte bara vad konsekvenserna kan vara av

ett misslyckat försök av prestationsledning, utan demonstrerar även hur viktigt det är att

anställda upplever att processen är transparent och rättvis.

4

Tymon, Stumpf och Doh (2010) lyfter fram att företag tenderar att spendera tid och

resurser på rekrytering för att anställa kompetenta individer och menar att potentialen

hos dessa inte används till fullo ifall bristfälliga prestationsledningssystem är i

användning. De menar också att prestationsledningssystem är viktiga för att motivera

och utmana de anställda, vilket behöver tas i beaktande i företag, eftersom de annars kan

gå miste om arbetstagarnas potential. Ytterligare påpekar Bryan, Joyce och Weiss (2006)

att kompetenta arbetstagare tenderar att söka möjligheter annanstans ifall företag inte

lägger resurser på att utveckla dem med utmaningar. Prestationsledning kan vara

lösningen till detta, eftersom de anställda då vet vad de jobbar mot och får feedback så

att de kan utvecklas.

1.2 Avhandlingens syfte

Eftersom det har visat sig vara utmanande att implementera prestationsledning i företag

är syftet med denna avhandling att beskriva prestationsledningsprocessen, att

identifiera utmaningar med processen, samt att ta reda på tillvägagångssätt som

chefer använder sig av för att leda anställda till att nå mål. Med intervjuer som

datainsamlingsmetod är målet att identifiera chefers synpunkter på prestationsledning

baserat på deras erfarenheter. För att få en förståelse om hur prestationsledning kan gå

till besvaras följande forskningsfrågor i denna avhandling:

1. Hur ställs de anställdas mål upp?

2. På vilket sätt utvärderas de anställdas prestationer?

3. Hur belönas de anställda då de har uppnått de på förhand bestämda målen?

4. Hurdana utmaningar tenderar att uppstå i prestationsledningsprocessen?

Med hjälp av den teoretiska referensramen, datainsamlingen och dessa forskningsfrågor

ämnar jag i denna avhandling att presentera vad som behöver beaktas vid

implementering av prestationsledning. Ett mål är också att företag ska kunna använda

sig av dessa tillvägagångssätt när cheferna förstår hur processen går till samt när de är

medvetna om vilka utmaningar de kan stöta på. Förutom att tillvägagångssätt och

utmaningar med prestationsledning kommer att presenteras så bidrar denna avhandling

även till existerande litteratur genom att ge en överblick över alla steg i

prestationsledningsprocessen. Tidigare studier har framför allt fokuserat på delar av

processen. Därtill diskuteras inte bara yttre belöningar, utan även inre belöningar för att

få en djupare förståelse om vad som motiverar de anställda att nå mål.

5

1.3 Avgränsningar

I denna avhandling ligger fokus på chefers perspektiv på prestationsledning. Orsaken till

att chefers synpunkter är av intresse är det faktum att de oftast har en större roll när det

gäller implementering av prestationsledningsprocesser samt när det gäller ansvaret över

att anställda når önskat resultat. Prestationer kan utvärderas på olika nivåer och i denna

avhandling beaktas individuella prestationer för att ta reda på hur chefer leder anställda

till att prestera. Detta är en aktuell avgränsning, eftersom prestationsledning enligt Noe

et al. (2016, s. 299) handlar om att chefer ser till att anställdas arbetsrelaterade

prestationer bidrar till organisationens mål. Datainsamlingen för denna avhandling styrs

av att alla informanter behöver ha befunnit eller befinna sig i en chefsposition med

ansvar över personal. Med andra ord räcker det inte med att ha varit eller att vara i en

chefsposition, utan informanterna måste också ha erfarenhet av att leda anställda.

Utöver dessa avgränsningar behöver informanterna även ha varit i chefsposition med

personalansvar i över ett år för att säkerställa att informanterna har haft möjligheten att

leda anställda till att nå mål. Ingen specifik bransch har valts ut, utan istället är det av

intresse att höra chefers personliga erfarenheter kopplat till utmaningar och

tillvägagångssätt med prestationsledning.

1.4 Avhandlingens struktur

I detta kapitel har prestationsledning introducerats med koppling till dess definition,

problemdiskussion, syfte och avgränsningar. Forskningsfrågorna har också presenterats

och till följande introduceras definitioner av relevanta begrepp. I kapitel två presenteras

den teoretiska referensramen, vilken inkluderar tre grundläggande steg i

prestationsledningsprocessen. I den teoretiska referensramen diskuteras även

utmaningar och tillvägagångssätt som är kopplade till prestationsledning. I slutet av

kapitel två ges även en sammanfattning. Vidare presenteras val av metod i kapitel tre och

i detta kapitel diskuteras även datainsamlingsprocessen samt undersökningens

genomföringsmetod. Efter presentationen av hur insamlingen av data har skett, beskrivs

hur denna transkriberats och analyserats. Resultaten diskuteras i kapitel fyra, varefter

resultaten analyseras i kapitel fem med koppling till den teoretiska referensramen. Till

sist ges svar på forskningsfrågorna, praktiska implikationer, en kritisk granskning av

avhandlingen, samt förslag på fortsatt forskning i kapitel sex.

6

1.5 Definitioner

Prestationsledning

Prestationsledning (eng. performance management) kan definieras som ”processen där

chefer ser till att anställdas aktiviteter och prestationer bidrar till organisationens mål”

(Noe et al. 2016, s. 299). Dessutom möjliggör prestationsledning att abstrakta

företagsstrategier blir mera konkreta via HR-processer (Pucik et al. 2016, s. 202).

Ytterligare är prestationsledning viktigt för att arbetstagare ska känna sig utmanade och

motiverade (Tymon et al. 2010), vilket minimerar risken att de söker möjligheter någon

annanstans.

Målsättning

Målsättning är ett tillvägagångssätt bland chefer för att motivera arbetstagare med

ändamålet att förbättra prestationer (Ordóñez, Schweitzer, Galinsky & Bazerman 2009).

I denna avhandling presenteras målsättning mera grundligt i den teoretiska

referensramen i kapitel 2.1, som handlar om specificering av önskat resultat, eftersom

målsättning är en viktig del av prestationsledningsprocessen.

Yttre belöningar

Yttre belöningar kan vara finansiella eller icke-finansiella. De räknas som yttre

belöningar på grund av att de kretsar kring en arbetstagares arbetsuppgifter och

eftersom utomstående personer kan påverka både storleken samt ifall belöningen

beviljas eller ej (Thomas 2009). Yttre belöningar diskuteras närmare i kapitel 2.3.2.

Inre belöningar

Thomas, Jansen och Tymon (1997) citerad i Tymon et al. (2010) menar att inre

belöningar handlar om att arbetstagare känner sig kompetenta i sina arbeten, att de har

valmöjligheter och kan göra framsteg i sina arbeten, samt att de upplever att arbetet är

meningsfullt. Dessa belöningar är psykologiska (Thomas 2009), eftersom de handlar om

något en individ upplever inombords. Inre belöningar presenteras på ett djupare plan i

kapitel 2.3.3.

7

2 PRESTATIONSLEDNINGSPROCESSEN

Eftersom syftet med avhandlingen är att beskriva prestationsledningsprocessen, att

identifiera utmaningar med processen, samt att ta reda på tillvägagångssätt som chefer

använder sig av för att leda anställda till att nå mål presenteras tre grundläggande steg

som visar hur prestationsledning kan gå till i detta kapitel. På samma gång som teorier

kring de tre olika stegen presenteras tas även utmaningar och tillvägagångssätt i

beaktande. I slutet av kapitlet presenteras även en sammanfattning av den teoretiska

referensramen.

Prestationsledning kan delas in i en process på tre steg där chefers uppgift är att leda

anställda att prestera så att prestationerna kan kopplas till företagsmål. Det första steget

handlar om att specificera önskat resultat, vilket innebär precisering av vilka mål som

ska tas i beaktande. Det andra steget gäller granskning och utvärdering av prestationer

och efter att prestationerna har utvärderats, behöver chefer ge feedback och förslag för

utveckling till de anställda så att de önskade resultaten kan nås. Vidare innebär det tredje

steget koppling av resultat till finansiella belöningar, vilket även leder till möjligheten att

urskilja låg- och högpresterande individer. (Pucik et al. 2016, s. 201) Dessa tre steg kan

kopplas till definitionen av prestationsledning beskriven av Noe et al. (2016, s. 299),

d.v.s. att cheferna behöver se till att de anställdas arbetsrelaterade prestationer också

bidrar till de mål som organisationen har och eftersträvar att nå, vilket blir mera konkret

och praktiskt genom att följa de tre stegen. Fastän det tredje steget beaktar finansiella

belöningar diskuteras inre belöningar också, eftersom de kan ha en betydelse med tanke

på hur motiverade de anställda är att prestera och därmed nå mål. Nedan presenteras

prestationsledningsprocessen visuellt i figur 1.

Figur 1. Prestationsledningsprocessen

Utformning av prestationsledningsprocessen beskriven av Pucik et al. (2016)

Målsättning Utvärdering Belöning

8

2.1 Specificering av önskat resultat

Enligt Pucik et al. (2016, s. 201) handlar det första steget i prestationsledningsprocessen

om specificering av önskat resultat och de menar också att dessa önskade resultat och

mål i prestationsledningsprocessen behöver vara kopplade till företagsstrategier. Utöver

teori om vad målsättning innebär presenteras även utmaningar och tillvägagångssätt

kopplat till målsättning i praktiken i detta kapitel.

Ordóñez, et al. (2009) nämner att målsättning i tidigare forskning har presenterats som

ett sätt till att motivera arbetstagare med specifika och utmanande mål för att förbättra

prestationer. När det gäller målsättning menar Locke och Latham (2006) att det är

viktigt att en grupp eller individ kan påverka slutresultatet för att målsättningen ska vara

effektiv. De räknar även upp mekanismer angående sambandet mellan mål och resultat.

Bland annat menar de att stora mål leder till större ansträngning i jämförelse med små

och enkla mål. De hävdar också att prestationer påverkas av både motivation och

förmåga, vilket betyder att specifika färdigheter eller kunskaper kan vara nödvändiga för

att lyckas. Utöver dessa mekanismer räknar de även upp feedback, engagemang,

komplexa uppgifter och situationsspecifika begränsningar som relevanta faktorer att

beakta vid målsättning.

Då målsättning används för att förbättra prestationer hävdar Scholkmann (2011) att

acceptans av målen är en avgörande faktor för ifall målen uppnås eller ej, eftersom

accepterandet av målen styr hur investerad varje enskild arbetstagare kommer att vara

för att försöka uppnå målen. Mer specifikt handlar målacceptans om att acceptera och

förbinda sig till mål som någon annan har tilldelat (Locke, Shaw, Saari, & Latham 1981).

Knight, Durham och Locke (2001) menar att de strategier som individer använder för att

nå mål har betydelse och påverkar till vilken grad individen lyckas nå målen. De

poängterar även att de strategier som individen väljer har att göra med målen som

strävas efter att nås, men påverkas även av personens självförtroende att klara av

strategierna. Deras studie visar även att svåra mål motiverar team att välja strategier

med högre risk. Mitchell och Silver (1990) påpekar att svåra individuella mål i team där

kollegors arbetsuppgifter är beroende av varandra (eng. interdependent) kan leda till

sämre resultat än ifall det används gemensamma gruppmål eller inga mål alls. De menar

därför att team som använder sig av individuella mål och gruppmål behöver se till att de

individuella målen sätts så att de bidrar och understödjer möjligheten att nå

9

gruppmålen. Med andra ord behöver chefer ta detta i beaktande då mål väljs och

specificeras för att säkerställa att individuella mål och gruppmål går hand i hand.

Ett tillvägagångssätt vid målsättning är att inkludera en process som innehåller tre steg.

Det första steget i processen innebär identifiering av en lämplig kandidat för arbetet i

fråga, vilket görs genom att koppla utvalda mål som är relaterade till prestationer,

inlärning och beteende till en kandidat som har passande kunskap och färdigheter för

att klara av arbetsuppgifterna och möta förväntningarna. I det andra steget i processen

är tanken att den anställda ska delta i målsättningen, vilket har visat sig vara givande,

eftersom den anställda då förstår de utvalda målen bättre på grund av att ha varit med

och valt dem. Dessutom tenderar motvillighet till att nå mål vara mindre sannolikt då

den anställda fått vara med i målsättningsprocessen. Dessa mål kan skrivas i ett brev från

arbetstagaren till arbetsgivaren, vilket även kan beskrivas att vara ett kontrakt mellan

båda parterna, där det exempelvis står vad den anställda kommer sträva efter att göra

för att nå de utvalda målen. Detta typ av brev har Peter Drucker utvecklat och kallas även

manager’s letter, vilket kan översättas till chefens brev. Efter att målen har diskuterats

och är nedskrivna är det dags för det tredje steget i processen som innebär introducering

av signaler som undermedvetet påminner om att nå de utvalda målen. Det kan till

exempel handla om påminnelser angående tidigare prestationer, vilket undermedvetet

signalerar att den anställda också har färdigheter att nå de nya målen. (Ford 2017)

När det gäller utmaningar vid målsättning påpekar Ordóñez et al. (2009) att målsättning

inte är enkelt, eftersom för specifika mål bland annat kan leda till oetiskt beteende,

försämrad inre motivation, högre risktagande och ohälsosamt tävlande bland anställda,

vilket även kan påverka organisationens kultur. Dessutom menar de att för specifika mål

kan leda till att de områden som inte tas i beaktande i de på förhand bestämda målen

hamnar i skymundan i och med att de områdena inte utvärderas eller belönas. Locke och

Latham (2006) håller med Ordóñez et al. (2009) angående att för specifika mål kan vara

skadliga, eftersom tunnelseende då kan uppkomma. Greene (2015) menar också att det

är utmanande att mäta prestationer ifall arbetstagare endast kan påverka sina beteenden

och har begränsad kontroll gällande slutresultatet. Även om målsättning kan komma

med utmaningar och skadliga bieffekter menar Ordóñez et al. (2009) att mål kan

inspirera anställda till att prestera. De påpekar dock att det kan uppkomma problem ifall

målen gäller en allt för stor grupp istället för enskilda individer. Med andra ord hävdar

de att chefer behöver vara försiktiga och fundera över ifall målsättning behövs, samt även

vara redo att övervaka anställda på grund av att det finns potentiella bieffekter.

10

2.2 Granskning och utvärdering av prestationer

I det andra steget i prestationsledningsprocessen behöver chefer granska och utvärdera

anställdas prestationer. Efter att prestationerna har utvärderats är det aktuellt för chefer

att ge feedback samt förslag för utveckling till de anställda så att de önskade resultaten

kan nås. (Pucik et al. 2016, s. 201) I detta kapitel tas prestationsövervakning, utvärdering

och betygsättning samt utvecklingssamtal och feedback i beaktande, eftersom dessa är

tillvägagångssätt som kan användas vid granskning och utvärdering av prestationer. Till

sist presenteras även bedömningsfärdigheter och bedömningsfortbildning, eftersom det

är relevant att personer som bedömer anställda har lämpliga färdigheter så att de

anställda kan få relevant och tillförlitlig feedback.

Prestationer kan definieras på organisations-, grupp- och individnivå, vilket är relevant

att vara medveten om för att ha tillvägagångssätt för att granska och utvärdera

prestationer. Till exempel kan vinster, omsättningstillväxt och marknadsandel tas i

beaktande som prestationer på organisationsnivå, medan prestationer på gruppnivå kan

definieras på basis av kvantitativa och kvalitativa grunder beroende på vad företaget

ämnar nå. När det gäller individnivå kan produktivitet, arbetets kvalitet och bidrag till

effektivitet i organisationen mätas. (Greene 2015) Med tanke på prestationsledning är

det dock viktigt att målen baserar sig på strategiska grunder så att prestationerna bidrar

till organisationens mål. I denna avhandling ligger fokus på individuella prestationer för

att få en förståelse om hur chefer leder anställda till att nå sina individuella mål, med

tanken att dessa prestationer bidrar till organisationens mål.

2.2.1 Prestationsövervakning

För att granska hur anställda presterar, kan prestationsövervakning (eng. performance

monitoring) användas. Prestationsövervakning innebär observation och undersökning

av anställdas arbetsrelaterade beteenden och i vissa fall kan även elektronik användas,

vilket innebär inspelning av dessa beteenden (Stanton 2000). Elektronisk inspelning är

ett tillvägagångssätt som exempelvis kan användas på callcenter, där anställdas

arbetssamtal med kunder spelas in, medan traditionell observation som tillvägagångsätt

kräver fysisk närvaro av personen som observerar samt personen som observeras.

Tomczak, Lanzo och Aguinis (2018) menar att elektronisk prestationsövervakning kan

användas för att mäta produktivitet och prestationer, men även för att identifiera

beteenden som påverkar produktivitet på ett negativt sätt. Som exempel på verktyg för

elektronisk prestationsövervakning räknar de upp kameraövervakning, telefon- och

11

datorövervakningsprogram, men även bärbara redskap såsom smarttelefoner,

smartklockor och spårningsapplikationer. De påpekar att elektronisk

prestationsövervakning behöver implementeras på ett korrekt sätt, eftersom

övervakningen annars kan bli utmanande och påverka arbetstagares

arbetstillfredsställdhet, engagemang, leda till en uppfattning av orättvisa samt locka

fram beteenden som hindrar produktivt arbete. De hävdar även att felaktig

implementering kan leda till rättstvister, vilket visar hur viktigt det är att respektera

regler och gränser. I detta fall är det relevant att vara medveten om att det finns

skillnader i vilken utsträckning det finns laglig grund för prestationsövervakning

beroende på var i världen företag är aktiva.

Att använda elektroniska hjälpmedel är inte det enda tillvägagångssättet som kan

användas vid övervakning av anställda. Larson och Callahan (1990) poängterar precis

som Stanton (2000) att prestationsövervakning kan ske genom observation av

beteenden, men menar även att prestationsövervakning kan utföras genom inspektion

av arbetsuppgifters resultat samt genom att anställda ombes verbalt rapportera om sina

framsteg, vilket kan göras vid regelbundna möten. Att anställda kan jobba utanför kontor

kan vara utmanande för chefer, eftersom det försvårar fysisk observation. Vid sådana

tillfällen kan en kombination av elektroniska hjälpmedel samt rapportering användas för

att anställdas kollegor och chefer ska veta hur de presterar. Att Ford (2017) nämner att

målsättning börjar med att identifiera en individ som har lämpliga färdigheter för att

kunna möta förväntningar är relevant i detta sammanhang, eftersom chefer inte

nödvändigtvis behöver lägga lika mycket fokus på att övervaka de anställda ifall

rekryteringen varit igenomtänkt så att de har förtroende i att de anställda har lämpliga

förutsättningar att möta förväntningarna.

2.2.2 Utvärdering och betygssättning

Till näst diskuteras olika tillvägagångssätt med tanke på hur anställda kan utvärderas.

Exempelvis kan anställda utvärderas genom att de rangordnas och jämförs, men det är

även möjligt att utvärdera anställda på basis av hur chefer förväntar sig att anställda

kommer att kunna prestera i framtiden samt att utvärdera anställda på basis av hurdan

feedback de får från kollegor och samarbetspartner. Det finns även olika

tillvägagångssätt gällande hur ofta anställda bör utvärderas, vilket är något som skiljer

sig i företag. Aguinis et al. (2011) argumenterar för att utvärdering behöver ske

fortlöpande istället för att det sker strax innan utvecklingssamtal, men på grund av

skillnader i företag finns det även olika tillvägagångssätt både gällande val av

12

utvärderingsmetod samt hur ofta anställda utvärderas. De menar även att alla

arbetsrelaterade uppgifter behöver utvärderas, vilket inkluderar beteenden och resultat.

Att rangordna anställda vid utvärderingar kan även kallas för tvångsfördelning (eng.

forced distribution), vilket betyder att chefer använder sig av förutbestämda

procentenheter för att urskilja låg- och högpresterande individer. Tvångsfördelning har

fått kritik på grund av att mandaten kan anses vara orealistiska och att chefer kan hamna

att göra beslut som inte alltid stöds av data. Däremot är tvångsfördelning ett sätt att få

mera struktur och disciplin i prestationsledningsprocessen, vilket också betyder att

chefer inte kan vara milda och låta anställda komma lätt undan vid utvärderingar.

(Lawler 2003)

I praktiken är tvångsfördelning ett tillvägagångssätt som chefer kan använda för att

rangordna anställda baserat på hur de individuellt har presterat och jämföra deras

prestationer med övriga anställdas prestationer. Chefer kan också bedöma anställdas

prestationer i jämförelse med förutbestämda standarder och då endast tillåta en viss

procent att kunna tillhöra en viss kategori. Detta tvingar chefer att jämföra anställda med

varandra och leder till att cheferna kan urskilja de personer som presterar bättre än

medeltalet, de som hör till medeltalet, samt de som presterar sämre än medeltalet. En

fördel med att tvingas rangordna anställda är att det säkerställer att cheferna inte

rangordnar alla anställda att tillhöra samma kategori och att anställda kan urskiljas,

vilket bland annat kan leda till befordringar, men också nedskärningar. Andra fördelar

är att utvärderingen sker mera objektivt p.g.a. att samma kriterier används gällande alla

arbetstagare, att systemet möjliggör att lönebeslut och belöningar kan kopplas till

rangordningen, samt att det kan vara lättare att kommunicera och ge feedback för att

låta anställda veta var de står och hur de kan utvecklas. Nackdelar har att göra med

bristfällig implementering och att anställda rangordnas enligt utvalda procentenheter,

vilket kan vara problematiskt beroende på storleken av företaget. Det betyder alltså att

en anställd kan tillhöra en annan kategori beroende hur många den anställda blir

jämförd med. Andra nackdelar inkluderar känsla av jobbosäkerhet samt ohälsosamt

tävlande bland anställda. (Stewart, Gruys & Storm 2010)

Lawler (2003) poängterar att anställda som blir utvärderade med tvångsfördelning kan

anse att systemet är orättvist, eftersom tvångsfördelning kräver att någon presterar

dåligt. Han menar också att anställda tenderar att vara mindre villiga att dela

information och att hjälpa andra då de är medvetna om rangordningen. Dessa är

utmaningar som företag behöver ta i beaktande vid användning av tvångsfördelning,

13

eftersom rangordningen kan leda till ohälsosamt tävlande och därmed påverka

organisationens kultur.

Rangordning är inte det enda tillvägagångssättet som chefer kan använda för att

utvärdera anställda. Buckingham och Goodall (2015) presenterar ett

utvärderingstillvägagångssätt där ändamålet är att chefer fokuserar på vad de skulle göra

med anställda med tanke på framtiden, istället för att fokusera på vad de tycker om dem.

De menar att chefer kan utvärdera anställda efter avklarade projekt eller en gång per

kvartal för att samla in data som sedan bland annat kan användas för utveckling eller för

att identifiera mönster gällande anställdas prestationer. För att få tag på denna

information hänvisar de till att chefer behöver utvärdera anställda genom att fokusera

på ifall anställda förtjänar en ekonomisk kompensation, ifall chefen i fortsättningen

också vill ha den anställda i fråga med i chefens team, ifall det finns en risk att den

anställda kommer prestera dåligt, samt klargöra ifall den anställda är redo för en

befordran. I jämförelse med rangordning har detta tillvägagångssätt fördelen att

anställda inte behöver kategoriseras och jämföras med varandra, samt att fokus ligger på

framtiden och inte på tidigare prestationer. Buckingham och Goodall (2015) poängterar

att detta tillvägagångssätt också betyder att chefer och anställda fortlöpande behöver

vara i kontakt för att chefen ska kunna coacha den anställda, vilket kan vara en utmaning

eftersom tiden inte alltid räcker till.

För att få olika synpunkter vid utvärdering av anställda kan 360 graders feedback

användas som tillvägagångssätt, vilket betyder att även andra än anställdas chefer ombes

kommentera hur de anställda har presterat. 360 graders feedback vid utvärdering har

blivit allt mer populärt, eftersom det finns en större chans att utvärderingen är objektiv

då flera personer är med och utvärderar. (Massingham, Nguyet Que Nguyen &

Massingham 2011) Vid 360 graders feedback poängterar Hazucha, Hezlett och Schneider

(1993) att det är frågan om feedback från flera källor, vilket tenderar att inkludera

handledare, kollegor, egna anställda ifall personen i fråga är i chefsposition, samt

feedback från sig själv. De menar att fördelarna med detta tillvägagångssätt är att

informationen som fås kan användas till utveckling och att kollegor får chansen att

anonymt kritisera och berömma varandra. Däremot behöver feedbacken inte vara

anonym, utan det är något som företagen väljer. Deras studie visar även att

informationen som fås är användbar, men att utmaningen ligger i att satsa på att

utvecklas efter att feedbacken fåtts. Den feedback som fås från 360 graders feedback kan

chefer använda vid utvecklingssamtal.

14

2.2.3 Utvecklingssamtal och feedback

Till näst diskuteras utvecklingssamtal och feedback och i detta underkapitel fokuseras

det speciellt på vad utvecklingssamtal handlar om samt vad utvecklingssamtal kan

användas till. Årliga utvecklingssamtal diskuteras därtill varvid fortlöpande diskussioner

med coaching presenteras som ett substitut till årliga utvecklingssamtal. När det gäller

feedback tas det i beaktande att det finns skillnader i hur anställda tar emot feedback.

Dessutom är feedback inte alltid positivt, vilket är något som chefer behöver kunna

hantera, vilket även diskuteras i detta kapitel.

Brown, Hyatt och Benson (2010) menar att utvecklingssamtal (eng. performance

appraisals) är grundläggande för personalledning (eng. human resource management),

eftersom de resultat som uppkommer vid utvecklingssamtal kan användas som grund

för olika HR-beslut. Exempelvis kan dessa HR-relaterade beslut och konsekvenser

innebära befordringar och lönejusteringar. Utvecklingssamtalens struktur och upplevda

kvalité är av betydelse, eftersom Brown et al. (2010) hävdar att anställda som upplevt

utvecklingssamtal av dålig kvalité tenderar att vara mindre tillfredsställda, inte lika

engagerade samt mera benägna att säga upp sig. De menar att kvalitén påverkas av

chefers attityder och tillvägagångssätt, vilket betyder att dessa behöver tas i beaktande

för att hålla standarden på en lämplig nivå så att inte anställdas motivation och intresse

att prestera påverkas på ett negativt sätt.

Användningen av utvecklingssamtal varierar från företag till företag både med tanke på

innehållet samt angående hur ofta utvecklingssamtal är på agendan. Utvecklingssamtal

mellan arbetsgivare och arbetstagare kan exempelvis användas för kommunikation om

målsättning och utveckling, lösning av spänningar, fortbildning och karriärutveckling,

samt till rättfärdigande av lönebeslut. Traditionellt har mängden utvecklingssamtal

varierat från 1-4 gånger per år, men det finns också företag som använder sig av

fortlöpande kommunikation baserat på projekt eller till och med korta diskussioner

veckovis mellan arbetsgivare och arbetstagare gällande vad som har presterats. Genom

åren har det varit vanligare att ha utvecklingssamtal en gång i året, men under de senaste

åren har fortlöpande utvecklingssamtal blivit alltmer populära bland företag. (Pucik et

al. 2016, s. 212) Då kommunikationen sker fortlöpande är det också lättare för chefer att

veta hur de anställda presterar samt att kunna ge feedback kontinuerligt i jämförelse med

företag som använder sig av utvecklingssamtal mera sällan.

15

Cappelli och Tavis (2016) menar att en tredjedel av amerikanska företag har slopat

traditionella utvärderingar med årliga utvecklingssamtal och istället tagit i bruk

spontana konversationer mellan chefer och anställda som sker oftare än en gång i året.

De menar att en orsak till denna ändring är att årliga utvecklingssamtal tenderar att vara

tidskrävande samt fokusera mera på det som hänt än det som är på kommande. De

påpekar dock att kontinuerliga diskussioner med utveckling och coaching kan bli

överväldigande, vilket inte upplevs på samma sätt då samtalen endast sker årligen. De

poängterar också att det finns HR-funktioner som bygger på informationen som fås från

årliga utvärderingar, vilket betyder att det finns utmaningar kopplat till hur

informationen fås till hands då årliga utvärderingar inte är aktuella. Eftersom det finns

utmaningar menar de ytterligare att en del företag använder sig av en kombination av

årliga utvärderingar och kontinuerliga diskussioner. Dessa utmaningar kan även

påverka strukturen i prestationsledningsprocessen, vilket betyder att företag behöver

väga för- och nackdelar på samma gång som utmaningarna tas i beaktande för att

bestämma vilket tillvägagångssätt som är lämpligt att använda.

Oavsett om feedback ges årligen eller kontinuerligt så är det viktigt med feedback för att

anställda ska förstå hur det går för dem. Noe et al. (2016, s. 254) presenterar att feedback

handlar om information som arbetsgivare ger till arbetstagare gällande hur

arbetstagarens kunskaper och färdigheter passar organisationens planer. På samma

gång menar de att feedbackstillfällen kan användas för att diskutera

utvecklingsmöjligheter, men de poängterar även att feedback inte endast är aktuellt vid

utvecklingssamtal, utan att feedback också borde ske regelbundet för att korrigeringar

ska kunna tas i beaktande (s. 319). Detta är speciellt relevant i prestationsledning så att

anställda är medvetna om ifall ändringar behöver göras för att de ska nå sina personliga

mål.

Linderbaum och Levy (2010) poängterar att det finns individuella skillnader i

feedbackprocesser i och med att anställda reagerar och tar emot feedback på olika sätt,

vilket är viktigt för arbetsgivare att ta i beaktande för att kunna tillämpa processen och

göra den så effektiv som möjligt. De menar dessutom att denna förståelse kan leda till

konkurrensfördelar för företag, eftersom de då är medvetna om de individuella

skillnaderna och därmed kan hantera dem. Utöver detta lyfter de även upp att anställda

tenderar att fundera över nya karriärsutmaningar och möjligheter, vilket betyder att

arbetsgivare behöver ta feedbackstillfällen på allvar och hjälpa anställda att utvecklas så

att de inte förlorar dem.

16

Feedback är inte alltid positivt, utan chefer behöver även ha tillvägagångssätt för att

förmedla konstruktiv feedback då anställdas prestationer varit bristfälliga. Brown, Kulik

och Lim (2016) presenterar olika taktiker som chefer kan använda sig av. Den första

taktiken handlar om ett känslomässigt tillvägagångssätt och i den taktiken agerar chefen

’hjälpare’ och tar den anställdas känslor i beaktande, visar empati och förklarar att det

är tråkigt att behöva ge negativ feedback. Den andra taktiken handlar om bevis och i den

taktiken agerar chefen ’domare’ och samlar information och hänvisar prestationerna till

den för att förklara varför negativ feedback ges. Den tredje taktiken handlar om

kommunikation och i den taktiken agerar chefen ’kommunikatör’ och funderar speciellt

på i vilken ordning positiv och negativ feedback ges. Ifall den andra taktiken (fokus på

bevis) och den tredje taktiken (fokus på kommunikation) kombineras, agerar chefen

’berättare’ och fokuserar mera på utveckling med en plan istället för det negativa. Ifall

den första taktiken (fokus på känslor) kombineras med den andra taktiken (fokus på

bevis) agerar chefen ’cheerleader’ genom att uppmuntra den anställda till att utvecklas.

2.2.4 Bedömningsfärdigheter

Att personer som bedömer anställda har färdigheter att utvärdera dem är relevant vid

prestationsledning, eftersom det kan uppstå konsekvenser baserat på hur målen nås.

Bizzi (2018) menar att det finns två typiska fel som bedömare kan råka utför då anställda

ska bedömas. Det första handlar om att bedömaren är osäker på hur en anställd har

presterat och gör därmed en oprecis och felaktig bedömning, medan det andra felet

handlar om att bedömaren är partisk (eng. biased) och har fördomar emot eller för en

anställd, vilket leder till felaktighet vid exakthet och påverkar bedömningen. Bizzi (2018)

påpekar även att en felaktig bedömning som sker på grund av bristfällig information kan

ske slumpmässigt, medan en felaktig bedömning som beror på fördomar kan ske

systematiskt. En felaktig bedömning kan dessutom leda till en felaktig uppfattning om

en anställds styrkor och svagheter och därmed leda till att ineffektiva utvecklings- och

ledningsåtgärder vidtas (Massingham et al. 2011), vilket förklarar varför det är essentiellt

att bedömare har lämpliga färdigheter.

Ett annat problem vid bedömning är stereotyper. Hilton och von Hippel (1996) beskriver

att stereotyper handlar om att särskilda grupper förknippas med antaganden om att ha

särskilda egenskaper, attribut och beteenden. Med andra ord tenderar stereotyper att

handla om fördomar, vilket bland annat syns i Motro och Ellis (2017) studie som också

visar varför bedömningsfärdigheter och bedömningsfortbildning är relevanta. De menar

att män som gråter vid feedbackstillfällen blir kategoriserade som atypiska, vilket

17

påverkar hur de blir utvärderade och har konsekvenser. Som exempel på konsekvenser

räknar de upp lägre värderingar med avseende på ledarskapsfärdigheter samt en mera

negativ ton i rekommendationsbrev. Därtill poängterar Heilman (2012) att även

kvinnors karriärer påverkas av förutfattade meningar, eftersom det finns fördomar om

att kvinnor inte har färdigheter att klara av jobb som traditionellt gjorts av män. Att

kvinnor och män kan bli behandlade på olika sätt på grund av kön är något som är

behöver beaktas i prestationsledning, eftersom utvärderingarna inte bara kan påverka

belöningar, utan även hur de anställdas karriärer utvecklas.

Eftersom det är lätt att ha fördomar som påverkar bedömningar kan fortbildning

användas för att göra bedömare medvetna om sina fördomar samt för att få reda på

tillvägagångssätt angående hur anställda kan bedömas på ett rättvist sätt. Biron et al.

(2011) föreslår att formell bedömningsfortbildning (eng. rater training) kan hjälpa

bedömare att genomföra utvärderingar med fördomsfrihet på samma gång som

fortbildningen signalerar att företaget bryr sig om prestationsledning, vilket dessutom

visar att processen tas på allvar. I studien gjord av Biron et al. (2011) var det dock endast

sex av sexton företag som berättade att bedömningsfortbildning används, medan åtta

företag nämnde användning av flera bedömare för att minimera felaktiga utvärderingar.

Frieder, van Iddekinge och Raymark (2016) menar att fortbildning även behövs när det

gäller intervjuer vid rekrytering, eftersom dessa typer av fortbildningar fokuserar på

tekniker som gör att rekryterare inte tar beslut lika snabbt, utan låter kandidaterna få

prestera under hela intervjun. Detta har att göra med prestationsledning i och med att

rekryterare behöver identifiera lämpliga kandidater som har färdigheter att nå mål,

vilket både syns i Locke och Latham (2006) som menar att anställda behöver ha både

motivation och färdigheter för att kunna nå mål samt i Ford (2017) som poängterar att

målsättning börjar med att rätt kandidat identifieras genom att fokusera på att

kandidaten har passande kunskap för att möta förväntningar. Dessutom kan för snabba

beslut påverka utvärderingar då en arbetstagare redan är anställd, vilket då också

betyder att den anställda inte får möjligheten att prestera till slut, ifall besluten redan tas

i början av en utvärdering eller grundar sig på fördomar och stereotyper.

Aguinis et al. (2011) menar att det är ett måste för bedömare att fortbildas fortlöpande

för att säkerställa att utvärderingen är konsistent och trovärdig. De nämner också att

systemet kan testas genom att två bedömare utvärderar samma person angående samma

prestationsområde och ifall slutresultatet är motsvarande så indikerar det på samma att

systemet är pålitligt.

18

2.3 Koppling av resultat till belöningar

I det tredje och sista skedet i prestationsledningsprocessen behöver chefer koppla

anställdas prestationer och resultat till finansiella belöningar, vilket även är ett sätt att

urskilja låg- och högpresterande individer (Pucik et al. 2016, s. 201). Fastän det sista

skedet beaktar finansiella belöningar i deras prestationsledningsprocess diskuteras både

yttre och inre belöningar, samt inre och yttre motivation för att öka förståelsen om hur

anställda motiveras till att nå mål.

Då det är dags att bestämma hur de anställda ska belönas är det aktuellt att belöningar

kopplas till arbetets natur och till arbetsrollen. Dessutom behöver chefer kunna ta

företags kulturella kontext i beaktande för att veta hurdana belöningar som är lämpliga,

eftersom det kan finnas diversitet i företag och olika åsikter om vad som anses vara

passande. Förutom att belöningarna behöver vara passande för företaget i fråga behöver

företag även se till att belöningarna anses vara rättvisa och konkurrenskraftiga. (Greene

2015)

2.3.1 Inre och yttre motivation

För att ha relevanta belöningar behöver chefer vara medvetna om hur anställda

motiveras. Ryan och Deci (2000) menar att en person som är motiverad har energi eller

är aktiverad för att nå ett mål eller ett slut, medan en person som saknar drivkraft eller

inspiration att agera anses vara omotiverad. De menar också att det finns skillnader i till

vilken grad en person är motiverad samt vilken typ av motivation som motiverar

individen i fråga.

Dessa olika typer av motivation kallas inre och yttre motivation. Reiss (2012) menar att

inre motivation brukar beskrivas som viljan att göra något för aktivitetens skull, medan

yttre motivation handlar om viljan att göra någonting på grund av konsekvensen som

aktiviteten leder till. Ryan och Deci (2000) är på samma spår när det gäller yttre

motivation, d.v.s. att en person motiveras av en urskiljbar konsekvens av en aktivitet,

men lyfter även upp att motivationen kan finnas p.g.a. att personen är rädd för

konsekvensen ifall aktiviteten inte klaras av, vilket visar att en person också kan ha yttre

motivation för att undvika att en särskild konsekvens blir aktuell. De nämner också att

inre motivation existerar mellan en person och en aktivitet och påpekar att det finns

forskare som menar att inre motivation uppkommer på grund av att en särskild aktivitet

är intressant, medan andra definierar inre motivation kopplat till tillfredsställelsen som

uppkommer i samband med aktiviteten.

19

2.3.2 Yttre belöningar

Då chefer känner sina anställda och vet vad de motiveras av kan de ta i beaktande ifall

det lönar sig att belöna dem med yttre eller inre belöningar, eller med en kombination

av båda. Mer specifikt kan yttre belöningar delas in i finansiella och icke-finansiella

belöningar. Konkreta belöningar, såsom löner, aktieägande och förmåner är exempel på

finansiella belöningar, medan arbetssäkerhet, uppskattning och befordringar kan räknas

som icke-finansiella belöningar. Gällande finansiella belöningar finns det även fasta och

rörliga belöningar. En fast lön innebär exempelvis att en anställd har en grundlön som

kompensation för att personen har kompetensen att fullgöra sitt jobb, medan rörliga

eller varierande belöningar kan innebära bonusar som oftast har att göra med hur den

anställda, teamet eller företaget som helhet presterar baserat på vissa kriterier. (Antoni,

Baeten, Perkings, Shaw & Vartiainen 2017) Vidare räknar Gkorezis och Petridou (2012)

upp ekonomiska incitament, befordringsmöjligheter, organisatorisk prestige, relationer

med chefer samt relationer med kollegor (eng. peers) som yttre belöningar. Oavsett om

belöningen är finansiell eller icke-finansiell så räknas de ovan nämnda belöningarna som

yttre belöningar, eftersom de kretsar kring arbetet och eftersom andra människor kan

påverka både storleken samt ifall belöningen beviljas eller ej (Thomas 2009).

Enligt Stajkovic och Luthans (2003) studie leder pengar som belöning till att

prestationer förbättras med 23 procent, men de fann även att socialt erkännande

påverkar prestationer med 17 procent och att feedback i sin tur påverkar prestationer

med 10 procent. Vidare påpekar Long och Shields (2010) att pengar har ett

instrumentellt värde, ett symboliskt värde, samt ett informationsvärde, som kan förklara

varför pengar är ett populärt incitament. De menar alltså att pengar kan användas för att

köpa saker och tjänster, men även att pengar kan leda till att anställda känner att deras

prestationer värderas av företaget samt att informationen kan leda till bättre feedback

och uppfattning.

Chefer behöver även vara medvetna om att incitament är av betydelse, eftersom Knight

et al. (2001) menar att speciellt mål på teamnivå leder till att dessa team fokuserar mera

på implementering av taktiker för att nå mål när det finns incitament i jämförelse med

när det inte finns någon särskild belöning som väntar. Antoni et al. (2017) menar också

att belöningar är av betydelse och nämner att belöningar kan påverka anställdas

motivation, beteende och prestationer. Bland annat menar de att anställdas

tillfredsställelse påverkas positivt av att utdelningen av årliga bonusar upplevs vara

rättvis, vilket även påverkar motivationen hos dem. De räknar även upp att beteendet

20

hos tävlingssinnade kan påverkas av att belöningen är baserad på prestationer och leda

till att de ständigt jämför sig med andra med en strävan efter att vara bättre, vilket till

och med kan leda till att dessa tävlingssinnade personer aktivt förstör för andra.

Motivation att nå belöningar syns speciellt i förväntningsteorier som kan förknippas med

yttre, men även inre belöningar. Lunenburg (2011) menar att förväntningsteorier

handlar om att individer motiveras ifall de tror att deras insats leder till goda

prestationer, vilket i sin tur leder till önskade belöningar. En känd förväntningsteori är

uppfunnen av Vroom (1964) som citerad i Lunenburg (2011) består av tre element.

Lunenburg (2011) menar att dessa tre element i Vrooms (1964) förväntningsteori

handlar om att en individ är motiverad till den mängd insatsen kommer att leda till en

accepterad prestation (förväntan, eng. expectancy), att prestationen kommer bli

belönad, d.v.s. att det finns en koppling mellan insatsen och belöningen

(instrumentalitet, eng. instrumentality) och till sist att värdet av belöningen anses vara

mycket positiv (valens, eng. valence). Nedan presenteras figur 2 för att illustrera de tre

elementen i Vrooms förväntningsteori.

Figur 2. Vrooms förväntningsteori

Inspirerad av Vrooms förväntningsteori (1964)

Insats Prestation Belöning

Förväntan Instrumentalitet

Valens

21

2.3.3 Inre belöningar

Finansiella belöningar är exempel på yttre belöningar som traditionellt sett har varit

mera populära i företag i jämförelse med inre belöningar. Thomas, Jansen och Tymon

(1997) citerad i Tymon et al. (2010) menar att inre belöningar innebär att anställda

känner sig kompetenta i sina arbeten, att arbetet är meningsfullt, samt att de känner att

de har valmöjlighet och gör framsteg i sina arbeten. Med andra ord är dessa belöningar

inre belöningar, eftersom de handlar om något som en individ upplever och känner

inombords. Tymon et al. (2010) påpekar även att upplevelsen av en inre belöning kan

anses vara en belöning i sig själv som dessutom kan bidra till kvalitén i anställdas

arbetsliv och till effektivitet i organisationer. När det gäller upplevelse av inre belöningar

menar Greene (2015) däremot att välutformade arbetsroller kan bidra till inre

belöningar hos anställda, eftersom uppfattningen av rollen kan leda till förståelse om

arbetets meningsfullhet och till användning av den anställdas färdigheter. Thomas

(2009) sammanfattar att inre belöningar är psykologiska belöningar, vilket syns i

exemplen ovan där det presenterats att inre belöningar handlar om arbetet och att det

upplevs vara meningsfullt.

Michaelson, Pratt, Grant och Dunn (2014) menar att meningsfullt arbete även handlar

om hur arbetsuppgifterna och aktiviteterna passar den anställda i fråga. De menar att en

anställds behov, värderingar och övertygelser behöver passa arbetsuppgifterna för att

arbetet ska kunna anses vara meningsfullt. Detta är relevant för rekryterare och

arbetsgivare att vara medvetna om, eftersom meningsfullt arbete är en inre belöning som

inte kan uppnås ifall arbetsuppgifterna går emot något en anställd värderar eller tror på.

Greenes (2015) förslag om välutformade arbetsroller är ett tillvägagångssätt som kan

användas redan i rekryteringsprocessen för att locka till sig kandidater med motsvarande

intressen för att ha en bättre chans att anställa arbetstagare som upplever att arbetet är

meningsfullt. Därtill behöver arbetsgivare ha koll på de anställdas värderingar även vid

befordringar och vid utdelning av nya arbetsuppgifter för att säkerställa att de nya

uppgifterna inte eliminerar möjligheten till att uppleva arbetet som meningsfullt.

Vidare poängterar Giancola (2014) att inre belöningar kan relateras till tillfredsställelse

av aktiviteter och att de kan leda till konkurrensfördelar samt besparingar, eftersom de

anses vara förmånligare är finansiella belöningar. Tymon et al. (2010) menar också att

användning av inre belöningar i organisationer minskar behovet av att erbjuda högre

kompensation och förmåner med ändamålet att förbättra jobbtillfredsställelse bland

anställda. Giancola (2014) påpekar dock att företag möjligtvis förbiser värdet av inre

22

belöningar, vilket exempelvis kan bero på brist av tillförlitlig forskning samt kostnader

av att ändra existerande system.

I studien gjord av Tymon et al. (2010) undersöks hur stolthet i organisationen, stöd från

chefer och hur företagets prestationsledningsaktiviteter inverkar på inre belöningar.

Vidare undersöks hur inre belöningar påverkar anställdas avsikt att lämna företaget,

anställdas arbetstillfredsställelse samt deras karriärframgång. I deras studie ligger

företagets sociala ansvar i samhället som grund till hur stolthet upplevs i organisationen.

I undersökningen beaktas även hygienfaktorer som innebär hur tillfredsställda anställda

är med tanke på kompensationer, förmåner och var företaget är beläget. Deras studie

visar att anställdas inre belöningar påverkas av i vilken utsträckning de känner stolthet i

organisationen, att de får stöd från chefen samt av att ha en positiv uppfattning om

prestationsledningsaktiviteter. Med koppling till inre belöningar menar de att stoltheten

i organisationen påverkas av företags sociala ansvar och kan leda till att anställda

upplever att framsteg görs med tanke på avklarande av meningsfulla mål, medan stöd

från chefer kan leda till att de anställda känner sig kompetenta och har möjligheten att

göra beslut på egen hand, vilket dessutom utökar känslan av meningsfullhet gentemot

arbetsuppgifterna. När det gäller prestationsledningsaktiviteter menar de att

arbetstagarna kan känna meningsfullhet av målsättning samt uppleva känslan av

kompetens och utveckling av att prestationsledning innehåller standarder, rättvisa

utvärderingar och positiv feedback. Med andra ord kan tillvägagångssätt räknas som att

företag fokuserar på att vara socialt ansvarsfulla, att chefer ger sitt stöd, samt att ha väl

implementerade prestationsledningssystem. Dessa är viktiga att fokusera på, eftersom

inre belöningar inte är lika konkreta i jämförelse med yttre belöningar, vilket gör att de

är mera utmanande.

Giancolas (2014) konstaterande, d.v.s. att inre belöningar kan kopplas till

arbetstillfredsställelse syns även i studien gjord av Tymon et al. (2010) och studien visar

dessutom att arbetstillfredsställelse har en inverkan på anställdas villighet att lämna

företag samt deras uppfattning om karriärframsteg. När det gäller hygienfaktorer

(kompensationer, förmåner och läge) visar studien även att de påverkar upplevd

karriärframgång (Tymon et al. 2010).

Att inre belöningar inte är lika aktuella som yttre belöningar syns i de tre stegen

presenterade av Pucik et al. (2016, s. 201), eftersom det sista steget handlar om

kopplingen av resultat till finansiella belöningar, vilka är yttre och inte inre belöningar.

En orsak till det kan vara att finansiella belöningar har använts mera i praktiken. Att inre

23

belöningar fattas från det sista steget belyser även att mera forskning skulle vara till

fördel, eftersom det är relevant att förstå vad som motiverar anställda till att nå mål.

Nedan presenteras figur 3 för att sammanfatta innebörden av yttre och inre belöningar.

Figur 3. Yttre och inre belöningar

Egen sammanfattning över innebörden av yttre och inre belöningar

• Finansiella: löner, aktieägande och förmåner• Icke-finansiella: arbetssäkerhet, uppskattning, befordringar, organisatorisk prestige och relationer

Yttre belöningar

• Psykologiska belöningar där arbetet upplevs vara meningsfullt och ger känsla av kompetens, valmöjlighet och framsteg

• Kan påverkas av arbetsuppgifter, företags sociala ansvar, stöd från chefer och av hur väl implementerade prestationsledningssystem är

Inre belöningar

24

2.4 Sammanfattning av kapitlet

Syftet med avhandlingen är att beskriva prestationsledningsprocessen, att identifiera

utmaningar med processen, samt att ta reda på tillvägagångssätt som chefer använder

sig av för att leda anställda till att nå mål. Syftet grundar sig på problemet att det har

visat sig vara utmanande att implementera prestationsledning i företag. I denna

sammanfattning framläggs de tre stegen i prestationsledningsprocessen beskriven av

Pucik et al. (2016, s. 201). De diskuterade tillvägagångssätten och utmaningarna

presenteras i figur 4 på följande sida.

Gällande det första steget, d.v.s. vid specificering av resultat har målsättning diskuterats.

Ordóñez et al. (2009) menar att målsättning har presenterats som ett sätt till att

motivera de anställda med specifika och utmanande mål för att förbättra prestationer.

För det andra steget, d.v.s. vid granskning och utvärdering av prestationer har

prestationsövervakning, utvärdering och betygssättning samt utvecklingssamtal och

feedback diskuterats. Prestationsövervakning handlar om observation av

arbetsrelaterade beteenden, vilket även kan ske elektroniskt (Stanton 2020).

Utvärdering och betygssättning kan i sin tur ske genom att chefer använder sig av

tvångsfördelning, att chefer projektbaserat utvärderar sina anställda, eller genom 360

graders feedback där personer som har att göra med den anställda i fråga får

kommentera den anställdas prestationer. Utvärderingen och betygssättningen kan

kommuniceras i form av utvecklingssamtal eller med regelbundna diskussioner med

coaching. I den teoretiska referensramen har även bedömningsfärdigheter och

bedömningsfortbildning presenterats, vilket har klargjort att bedömarna behöver ha

lämpliga färdigheter så att de anställda kan få relevant och tillförlitlig feedback.

Angående det tredje steget, d.v.s. vid koppling av resultat till finansiella belöningar har

motivation samt inre och yttre belöningar diskuterats. Trots att steget handlar om

finansiella belöningar har även icke-finansiella och inre belöningar diskuterats, eftersom

de kan påverka anställdas motivation till att nå mål. Yttre belöningar handlar om

finansiella och icke-finansiella belöningar (Antoni et al. (2017) som är externa p.g.a. att

de kretsar kring arbetet och eftersom storleken av belöningen samt ifall den beviljas eller

ej kan påverkas av andra människor (Thomas 2009). Inre belöningar innebär istället att

anställda känner sig kompetenta i sina arbeten, att arbetet är meningsfullt, att de känner

att de har valmöjligheter, samt att de gör framsteg i sina arbeten (Thomas et al. 1997

citerad i Tymon et al. 2010), vilka är psykologiska belöningar (Thomas 2009).

25

Figur 4. Sammanfattning av den teoretiska referensramen

26

3 METOD

Till näst diskuteras val av forskningsfilosofi, forskningsansats och forskningsmetodik.

Dessutom diskuteras forskningsetik för att klargöra att informanternas deltagande

kräver informerat samtycke samt att hanteringen av datainsamlingsmaterialet sker

konfidentiellt. Utöver detta beskrivs även tillvägagångssätten för insamlings- och

undersökningsprocessen. I slutet av detta kapitel presenteras även val av informanter.

3.1 Forskningsfilosofi

Kunskapsfilosofi eller med andra ord epistemologi handlar enligt Patel och Davidson

(2003, s. 17) om kunskapens ursprung och giltighet. Bryman och Bell (2011, s. 15-18)

delar in epistemologi i positivism och interpretivism och menar att positivism som

förhållningssätt förespråkar användning av metoder från naturvetenskaper, till exempel

mätbarhet, statistik och experiment, medan interpretivism som förhållningssätt

förespråkar tolkning för att få förståelse av olika sociala handlingar.

Patel och Davidson (2003, s. 16) menar att naturfilosofi eller med andra ord ontologi

handlar om att förstå universums, människans och samhällets ursprung och sanna

natur. Bryman och Bell (2011, s. 20) delar in ontologi i objektivism och konstruktivism.

De menar att objektivism handlar om att sociala fenomen och deras mening inte

påverkas av sociala aktörer, utan att de existerar oberoende av dem, medan

konstruktivism i sin tur istället handlar om att sociala aktörer ständigt är med och

påverkar och bearbetar dessa sociala fenomen.

Bryman och Bell (2011, s. 27) sammanfattar att interpretivism och konstruktivism

tenderar att vara aktuella vid kvalitativa undersökningar. De hävdar dock att kopplingen

inte är enkel, utan påverkas av forskningen i fråga. Dessa förhållningssätt är aktuella för

denna avhandling, eftersom chefers erfarenheter behöver tolkas för att få en bättre

förståelse om tillvägagångssätt och utmaningar relaterade till prestationsledning. Att

prestationsledning även påverkas av flera aktörer tyder på att ett konstruktivism-

perspektiv är passande. Dessutom hävdar Grint (2000) citerad i Bryman och Bell (2011,

s. 17) att ledarskap endast kan förstås genom att begripa hur de som är involverade i

processen tolkar ledarskap, vilket inte kan mätas med kvantitativa metoder, utan betyder

istället att ett interpretivism-perspektiv är relevant i detta fall. Detta har att göra med

prestationsledning i och med att ledarna har en stor roll gällande hur de leder de

anställda samt att prestationsledningsprocessen påverkas av hur deltagarna upplever

processen.

27

3.2 Forskningsansats

En forskningsansats kan vara induktiv, deduktiv eller abduktiv. Skillnaden mellan dessa

tre forskningsansatser beror på i vilken ordning teori och empiri används i

forskningsprocessen. En induktiv forskningsansats handlar om att en forskare utgår från

empiri till teori. När en induktiv forskningsansats används behöver forskaren dessutom

sortera, beskriva och analysera data för att kunna föreslå ny teori. Under processens gång

tar forskaren även befintliga teorier i beaktande. Däremot handlar en deduktiv

forskningsansats om att en forskare utgår från teori till empiri. En deduktiv

forskningsansats innebär då att forskaren använder teori som vetenskaplig referensram

och utgår sedan från antaganden som prövas mot empirin. En abduktiv forskningsansats

är istället en kombination av en induktiv och deduktiv forskningsansats, vilket innebär

att ny lärdom skapas genom att en idé eller ett antagande testas genom iakttagelser. Med

andra ord kan forskaren använda sig av existerande kunskap och teorier för att

identifiera mönster och strukturer som sedan kan användas för att begripliggöra

empiriska mönster som påträffas vid iakttagelser. (Guvå & Hylander 2003, s. 12-14)

I denna avhandling har prestationsledningsprocessen beskriven av Pucik et al. (2016, s.

201) använts som grund. I problemdiskussionen nämndes det att den Hartog et al.

(2004) menar att alla företag utspelar sig i olika kontexter och att de därför har olika

behov, vilket dessutom påverkar hur företagen bestämmer sig för att leda och belöna

arbetstagarna. Valet av prestationsledningsprocess har passat bra för denna avhandling,

eftersom olika tillvägagångssätt har kunnat kopplas till de tre stegen. Med andra ord har

de stegen varit relevanta, men behövt mera konkreta tillvägagångssätt. Detta har

beaktats i denna avhandling, eftersom olika tillvägagångssätt och utmaningar har

diskuterats i prestationsledningsprocessen. De diskuterade tillvägagångssätten har

påverkats av informanternas svar, vilket betyder att forskningsansatsen i denna

avhandling är abduktiv. Detta är en lämplig forskningsansats för denna avhandling,

eftersom det har tagits hänsyn till att alla företag har olika behov och förutsättningar.

Därtill har informanternas personliga erfarenheter säkerställt att den teoretiska

referensramen är heltäckande och realistisk.

28

3.3 Forskningsmetodik

Justesen och Mik-Meyer (2011, s. 12) menar att det vid empiriska undersökningar är

relevant att fundera över ifall ett kvantitativt eller ett kvalitativt tillvägagångssätt är

rimligt för undersökningen i fråga. De påpekar dock också att det går att använda sig av

en kombination av de båda tillvägagångssätten.

Kvantitativa undersökningar producerar material som har att göra med siffror och

möjliggör kvantifierbara analyser. Enkätundersökningar är ett typiskt metodval vid

kvantitativa undersökningar, vars data kan analyseras och behandlas med olika program

för att till exempel kunna framställa informationen i form av tabeller och diagram. I

kvantitativa undersökningar är tanken också att resultatet ska kunna generaliseras.

(Justesen & Mik-Meyer 2011, s. 12-13) Eliasson (2013, s. 21 & 29-30) menar också att

kvantitativa forskningsmetoder är lämpliga då det är viktigt att kunna sätta siffror på

undersökningsmaterialet. Hon poängterar även att fördelen med kvantitativa metoder

är att efterarbetet kan förberedas och går relativt snabbt, samt att det är möjligt att göra

generaliseringar utifrån en mindre grupp. Däremot nämner hon att nackdelen med

kvantitativa metoder är att det är svårt att få djupare information av informanterna.

I kvalitativa undersökningar kan kvalitativa forskningsmetoder användas för att

beskriva fenomen som kan tolkas och därmed leda till en ökad förståelse av fenomenet

(Justesen & Mik-Meyer 2011, s. 13). I jämförelse med kvantitativa metoder där siffror är

aktuella är det istället viktigt att kunna sätta ord på undersökningsmaterialet i kvalitativa

undersökningar. Vanliga forskningsmetoder vid kvalitativa undersökningar är intervjuer

och observationer, vilka är flexibla metoder som kan anpassas beroende på hur

undersökningen utvecklas. Detta är en fördel med kvalitativa metoder samt att

metoderna kan användas för att undersöka svåra företeelser samt att det är lättare att

kunna gå på djupet. En nackdel med kvalitativa metoder är att det inte är lika lätt att

generalisera materialet. (Eliasson 2013, s. 21-27)

För att kunna identifiera praktiska utmaningar och tillvägagångssätt, samt för att kunna

besvara forskningsfrågorna valdes en kvalitativ forskningsmetod framför en kvantitativ.

Med andra ord har det varit behövligt att sätta ord på undersökningsmaterialet för att få

en djupare förståelse om prestationsledning med hjälp från informanterna, vilket

betyder att siffror inte varit relevanta. I denna avhandling har ändamålet inte heller varit

att generalisera, vilket också är ett argument för varför en kvalitativ metod passar bättre

för denna avhandling.

29

3.4 Forskningsetik

För att få informanterna att känna sig trygga har det insamlade datamaterialet hanterats

konfidentiellt. Att informanternas bidrag behandlas konfidentiellt handlar enligt Patel

och Davidson (2003, s. 70) om att den som utför en undersökning vet om vem som har

svarat på en intervju eller en enkät, medan det inte framkommer för andra. Med andra

ord betyder det att det i denna avhandling inte är möjligt att identifiera vem

informanterna är genom att läsa avhandlingen. Att det inte går att identifiera

informanterna har förhoppningsvis påverkat deras villighet att dela med sig av sina

upplevelser på ett djupare perspektiv, vilket är behövligt för avhandlingen på grund av

syftet och forskningsfrågorna. Patel och Davidson (2003, s 70) påpekar även att

informanterna behöver få veta vad syftet med undersökningen är och att det klargörs

varför informantens bidrag behövs. Detta uppkom speciellt då informanterna

kontaktades samt innan intervjuerna började för att säkerställa att informanterna var

medvetna om varför de intervjuades.

Kvale (1997, s. 235) lyfter även upp informerat samtycke, vilket innebär att en forskare

behöver se till att informanterna är medvetna om hur informationen som fås kommer

att användas, till exempel ifall studien kommer att publiceras eller ej. Detta säkerställdes

genom att be om samtycke innan intervjuerna började samt med att berätta varför de

blev intervjuade.

30

3.5 Datainsamling

Till näst diskuteras intervjuer som datainsamlingsmetod. Efter det presenteras även

undersökningsmetoden samt val av informanter.

3.5.1 Datainsamlingsmetod

För att få svar på forskningsfrågorna valdes intervjuer som kvalitativ forskningsmetod.

Patel och Davidson (2003, s. 78) menar att syftet med kvalitativa intervjuer är att

upptäcka och identifiera egenskaper om intervjudeltagarens livsvärld eller uppfattning

om något fenomen. Detta är lämpligt för denna avhandling, eftersom meningen med

intervjuerna var att identifiera utmaningar och tillvägagångssätt vid prestationsledning,

vilket betyder att informanterna fick berätta deras uppfattningar om detta ämne.

Intervjuer kan vara strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade. Då en intervju

är strukturerad innebär det att intervjuaren har bestämt frågor samt ordningsföljden av

dem i en intervjuguide. I denna typ av intervju är det intervjuaren som styr samtalet. Om

en intervju istället är semistrukturerad så har intervjuaren förberett teman i sin

intervjuguide, vilket betyder att det finns huvudfrågor som är valda på förhand, men det

betyder också att intervjuaren kan avvika från intervjuguiden och där med anpassa sig

till situationen med exempelvis följdfrågor. Ostrukturerade intervjuer i sin tur innebär

att personen som blir intervjuad styr samtalet. Vid detta tillvägagångssätt kan frågornas

formuleringar och ordningsföljd variera. Ifall intervjuaren endast har lite

förhandskunskap är ostrukturerade intervjuer ett lämpligt tillvägagångssätt. (Justesen

& Mik-Meyer 2011, s. 46-47) För denna avhandling har semistrukturerade intervjuer

utförts, eftersom metoden ger möjligheten att avvika från intervjuguiden med

tilläggsfrågor för att få heltäckande svar. Denna metod är även lämplig eftersom jag hade

tagit reda på olika tillvägagångssätt vid prestationsledning, men att informanterna ändå

hade möjligheten att presentera nya tillvägagångssätt, vilket betyder att tilläggsfrågor

var nödvändiga.

Att Patel och Davidson (2003, s. 102) poängterar att det finns något som kallas

intervjuareffekt påverkade speciellt mitt kroppsspråk under intervjuerna. De menar att

intervjuareffekten innebär att intervjuaren kan påverka informantens svar genom att

uppträda på ett visst sätt. Jag förberedde mig med hjälp av intervjuguiden (bilaga 1) så

att frågorna satt och kändes väluttänkta, vilket minimerade risken att frågorna behövde

förklaras. Att vara medveten om effekten är viktigt, eftersom förklarningar kan leda till

att informanten blir ledd till ett visst spår istället för att informanten får tänka själv.

31

3.5.2 Undersökningens genomförande

Enligt Kvale (1997, s. 85) finns det sju stadier som behöver tas i beaktande vid en

intervjuforsking. Dessa sju stadier har använts i denna avhandling för att på ett logiskt

sätt utföra undersökningen. Det första stadiet handlar om tematisering, vilket innebär

att undersökningens syfte måste formuleras. Mera konkret har ämnet, d.v.s.

prestationsledning och syftet med avhandlingen bestämts i det första steget, vilket

dessutom styrde val av metod för att kunna besvara forskningsfrågorna.

Det andra stadiet innebär planering, vilket betyder att de sju stadierna behöver planeras,

samtidigt som det tas hänsyn till vilken typ av kunskap som behövs samt vad

konsekvenserna med undersökningen är. Med andra ord har detta steg fungerat som

stöd för att planera undersökningsprocessen, speciellt genom att styra avhandlingens

avgränsningar samt val av informanter.

Det tredje stadiet handlar om intervjun som behöver genomföras baserat på en

intervjuguide. Det är även viktigt att ett lämpligt förhållningssätt väljs för att kunna

identifiera den eftersökta kunskapen. För att kunna besvara forskningsfrågorna

intervjuades informanterna med semistrukturerade intervjuer. Frågorna styrdes av

intervjuguiden (se bilaga 1).

Det fjärde stadiet handlar om utskrift, vilket betyder att materialet som fåtts under

intervjuerna förbereds för analys. I praktiken betyder detta steg att alla intervjuer

transkriberades samtidigt som språket behandlades från talspråk till skriftspråk.

Informanternas svar sammanfattades även i en figur (se figur 6) för att underlätta

analysen.

I det femte stadiet behöver materialet analyseras och då är det viktigt att ta

undersökningens syfte i beaktande. För att kunna analysera materialet läste jag igenom

det transkriberade materialet flera gånger för att säkerställa att jag hade koll på

informationen samt vem som svarat vad. I praktiken innebär detta steg att det

transkriberade materialet analyserades med tematisk analys. Detta innebär att

informanternas svar kodades och delades in på basis av kategorier och teman. Den

teoretiska referensramen är uppbyggd med tillvägagångssätt och utmaningar, vilka är

viktiga för att kunna besvara forskningsfrågorna. Detta betyder att den tematiska

analysen har följt en motsvarande struktur, vilket betyder att de tre stegen i

prestationsledningsprocessen har strukturerats som teman, medan utmaningar och

tillvägagångssätt markerades som kategorier. Informanternas svar har sammanfattats i

32

figur 6 (s. 47). Figuren tydliggör hur informanternas svar kategoriserades. Analysen

gjordes i samband med en jämförelse av figur 4 (s. 25) som ger en överblick av den

teoretiska referensramen. Därtill gav informanterna intressant information om vad som

fungerar bra och dåligt i prestationsledningsprocessen, vilket även presenteras i följande

kapitel.

Det sjätte stadiet handlar i sin tur om verifiering, vilket innebär att undersökningens

validitet, reliabilitet samt ifall undersökningen kan generaliseras behöver diskuteras.

Bryman och Bell (2011, s. 395-398) presenterar även ett tillvägagångssätt som kan

användas för att mäta en avhandlings trovärdighet. Detta tillvägagångssätt inkluderar

granskning av en undersöknings kredibilitet (eng. credibility), överförbarhet (eng.

transformability), pålitlighet (eng. dependability) och bekräftelse (eng. conformability).

De menar att kredibilitet kan kopplas till intern validitet, vilket har att göra med i vilken

mån forskarens observationer kan kopplas till de teoretiska idéer som uppkommer under

undersökningen. Med andra ord innebär det att forskaren har förmågan att mäta det

som är relevant i sammanhanget. Vidare poängterar de att överförbarhet kan kopplas till

extern validitet, vilket innebär i vilken utsträckning resultaten kan generaliseras. Därtill

menar de att pålitlighet har att göra med reliabilitet, vilket med andra ord handlar om

att undersökningen utförs på ett tillförlitligt sätt. Bryman och Bell (2011 s. 398) föreslår

dessutom att kollegor kan kontrollera ifall undersökaren har följt sin plan för utförandet

av undersökningen. Till sist har bekräftelse enligt dem att göra med objektivitet, vilket

innebär en säkerställning av att undersökningen har utförts så objektivt som möjligt. Att

granska undersökningen med dessa fyra kriterier tyder på en utförlig granskning, vilket

är varför dessa kriterier diskuteras i kapitel 6.3 då avhandlingen granskas kritiskt.

I det sjunde och sista stadiet behöver slutresultatet rapporteras. Detta sker i kapitel 6.1

då svar på forskningsfrågorna ges. Nedan presenteras intervjuundersökningens sju

stadier (Kvale 1997, s. 85) i figur 5.

Figur 5. Intervjuundersökningens sju stadier

Egen utformning av Kvales (1997) sju stadier för en intervjuundersökning

Tematisering Planering Intervju Utskrift Analys Verifiering Rapportering

33

3.5.3 Val av informanter

För denna avhandling intervjuades sju informanter. Vid valet av informanter togs

avhandlingens avgränsningar i beaktande för att säkerställa att informanterna

åtminstone har över ett års erfarenhet av att leda anställda. Informanterna kontaktades

via LinkedIn baserat på deras arbetserfarenheter. 15 chefer kontaktades, varav tre

nekade och sju tackade ja. Fem av de personer jag hade kontaktat svarade inte på

förfrågan. Mängden informanter styrdes av teoretisk mättnad, vilket betyder att samma

typ av information började upprepas. Efter intervjuerna kände jag även att jag hade

samlat tillräckligt med information för att kunna besvara forskningsfrågorna. Ingen

specifik bransch valdes ut, eftersom målet var att få information om hur chefer kan gå

till väga för att leda anställda till att nå mål. Istället var det av betydelse att säkerställa

att informanterna varit i chefsposition åtminstone ett år för att säkerställa att de har

erfarenhet av att ha personalansvar.

Då informanterna kontaktades för första gången presenterades ämnet och syftet med

avhandlingen. Dessutom meddelades det att intervjuerna var frivilliga och att de kunde

avbrytas när som helst. Innan varje intervju började frågades även samtycke, vilket alla

informanter gav. Jag betonade även att informanterna inte kan identifieras genom att

läsa avhandlingen och att ingen känslig information om företag eller namn tas med.

Därtill berättades det att insamlad data raderas sex månader efter att avhandlingen blivit

bedömd. På grund av Covid-19 ägde alla intervjuer rum via Microsoft Teams. Detta anser

jag dock inte vara ett problem, eftersom alla deltagare var bekanta med plattformen,

samt att det under år 2020 blev allmänt med videosamtal. Alla informanter intervjuades

på svenska. Informanterna gick även med på att intervjuerna fick spelas in, vilket

underlättade transkriberingen. Alla intervjuer transkriberades inom 24 timmar från att

intervjun tagit slut. Tiden som syns nedan i tabell 1 visar tiden intervjuerna tog från den

första frågan till det sista svaret, vilket betyder att småprat innan och efter intervjuerna

inte spelades in.

Tabell 1. Information om intervjuerna

Deltagare Datum Längd på intervjun Plattform

Informant A 4.1.2021 36 min, 24 s Microsoft Teams

Informant B 5.1.2021 42 min, 59 s Microsoft Teams

Informant C 11.1.2021 1 h, 2 min Microsoft Teams

Informant D 11.1.2021 37 min, 16 s Microsoft Teams

Informant E 13.1.2021 46 min, 32 s Microsoft Teams

Informant F 15.1.2021 46 min, 21 s Microsoft Teams

Informant G 18.1.2021 52 min, 21 s Microsoft Teams

34

4 PRESENTATION AV RESULTATEN

Syftet med denna avhandling är att beskriva prestationsledningsprocessen, att

identifiera utmaningar med processen, samt att ta reda på tillvägagångssätt som chefer

använder sig av för att leda anställda till att nå mål. För att sätta kontexten börjar detta

kapitel med en presentation av informanterna. I detta skede presenteras även deras

åsikter om vad som fungerar bra och mindre bra i prestationsledningsprocessen för att

lyfta upp vad som behöver beaktas då processen implementeras. Efter presentationen av

intervjudeltagarna framställs åsikter och erfarenheter om tillvägagångssätt och

utmaningar angående de olika stegen i prestationsledningsprocessen, vilket behövs för

besvarandet av forskningsfrågorna.

4.1 Presentation av informanterna

Informant A är en man som har erfarenhet av att leda anställda i elektronikbranschen.

Sammanlagt har han ett och ett halvt års ansvar av att ha varit i chefsposition. Han

föredrar att ha många kontinuerliga samtal på tumanhand, d.v.s. ’one-to-one

diskussioner’ under prestationsledningsprocessen. För att lyckas med

prestationsledning menar han att det är viktigt att ge tydliga mål till de anställda, medan

personlig tidsbrist av att vara närvarande kan sätta käppar i hjulen i processen.

Informant B är en man som har erfarenhet av att ha varit i chefsposition i hotell-,

restaurang- och cateringbranschen, marknadsförings- och försäljningsbranschen,

industribranschen och i volontärbranschen. Sammanlagt har han varit i chefsposition

med personalansvar i fem år. För att leda anställda till att nå mål menar informant B att

han föredrar att leda genom att göra och att leda genom exempel. Att leda genom att göra

betyder med andra ord att anställda lär sig genom att ta del av praktiska aktiviteter, vilket

i sin tur leder till att de får den kunskap som behövs för att kunna nå mål. Informant B

upplever att det saknas en tydlig fastslagen modell om hur man ska gå tillväga för att

leda anställda i praktiken, vilket gör det svårt att implementera prestationsledning.

Däremot poängterar han att det är positivt att människor tenderar att vara villiga att ge

feedback, att den digitala världen möjliggör kontakt med människor oberoende var de är

belägna, samt att det finns olika dataanalysprogram.

Informant C är en kvinna som har varit i chefsposition i bryggeribranschen,

detaljhandelsbranschen och bankbranschen under en tidsperiod på sex år. För att leda

anställda till att nå mål menar hon att målsättningarna behöver kopplas till de anställdas

förutsättningar och motivation. Informant C anser att prestationsledningsprocessen

35

fungerar bra då chefen är närvarande och förstår vad de anställda motiveras av och vad

som gör att de kan prestera ännu bättre, medan prestationsledningsprocessen tar skada

ifall chefen inte förstår sig på de anställda. Exempelvis kan chefen inte hjälpa de

anställda om chefen inte förstår vad de behöver.

Informant D är en kvinna som har jobbat i chefsposition inom livsmedelsbranschen

under de senaste 15 åren. För att leda anställda till att nå mål brukar hon börja med att

förstå sig på bolagets önskade riktning för att kunna koppla riktningen till de personliga

målen. Informant D menar att prestationsledningsprocessen fungerar bra då den är

transparent och har en viss systematik. Däremot påpekar hon att

prestationsledningsprocessen inte fungerar om målen som sätts är orealistiska. Därtill

menar hon att det kan bli problematiskt ifall cheferna inte har tid att leda.

Informant E är en man som under de senaste tio åren har arbetat i chefsposition inom

reklambranschen. För att leda anställda till att nå mål menar han att de anställda

behöver få ansvar. Han påpekar dock att storleken på företag påverkar i vilken mån de

behöver strukturerade prestationsledningsprocesser. Han hoppas istället att de

anställda i företaget som han arbetar på har inställningen att de går igenom en

gemensam resa som alla vill vara med på och att de därför får ansvar och möjligheter att

påverka, men även en viss skyldighet att prestera. För att leda anställda till att nå mål

anser informant E att arbetstagarna behöver få ansvar och feedback. Enstaka gånger har

detta äventyrliga tillvägagångssätt lett till att företagets struktur och hierarki till en viss

gräns suddats ut så att företagets vd har varit tvungen att påminna personalen om vem

som har det sista ordet.

Informant F är en man som har jobbat i chefsposition i bankbranschen under de senaste

sex åren. Precis som informant B föredrar informant F att leda med exempel. Gällande

prestationsledningsprocessen menar han att de anställda inte bara ska belönas i slutet,

utan också fortlöpande på vägen till att nå målen, till exempel när delmål avklarats. Han

poängterar att början är viktigast i prestationsledningsprocessen för att säkerställa att

alla anställda vet exakt vad de ska göra. Ifall de anställda inte har koll på målsättningarna

och vad de behöver göra för att ta sig dit så fallerar hela processen enligt honom. Det som

fungerar mindre bra i prestationsledningsprocessen enligt informant F är det att det är

psykiskt tungt speciellt för högpresterande individer då prestationsledningsprocessen

tagit slut och de anställda behöver börja om på nytt. Detta syns tydligt då målen är

kvantitativa och siffrorna nollställs.

36

Informant G är en kvinna som under en tidsperiod på 17 år har varit i chefsposition i

bankbranschen, försäkringsbranschen och konsultbranschen. För att leda anställa till att

nå mål fokuserar hon på att måla upp en gemensam målbild för att säkerställa att alla

involverade är engagerade och arbetar mot samma håll. Informant G menar att

prestationsledningsprocessen fungerar bra i företaget hon arbetar på, eftersom den är

igenomfunderad. Däremot poängterar hon att det är viktigt att se till att ingen har en

fördel framför någon annan i prestationsledningsprocessen, eftersom orättvisor annars

kan uppkomma. Hon tillägger även att processer alltid kan utvecklas och göras bättre.

Nedan presenteras en tabell med information om informanterna. I tabellen syns

informanternas kön, branscherfarenhet samt hur många år informanterna har haft

personalansvar.

Tabell 2. Presentation av informanterna

Deltagare Kön Branscherfarenhet Antal år med personalansvar

Informant A Man Elektronikbranschen 1,5 år

Informant B Man Hotell-, restaurang- och cateringbranschen, marknadsförings- och försäljningsbranschen, industribranschen, och volontärbranschen

5 år

Informant C Kvinna Bryggeribranschen, detaljhandelsbranschenoch bankbranschen

6 år

Informant D Kvinna Livsmedelsbranschen 15 år

Informant E Man Reklambranschen 10 år

Informant F Man Bankbranschen 6 år

Informant G Kvinna Bankbranschen, försäkringsbranschen och konsultbranschen

17 år

37

4.2 Målsättning

Till näst presenteras informanternas åsikter om tillvägagångssätt och utmaningar i

prestationsledningsprocessen baserat på deras personliga erfarenheter. I kapitel fem

analyseras dessa utmaningar och tillvägagångssätt med den teoretiska referensramen för

att möjliggöra svar till forskningsfrågorna.

För att bestämma individuella mål uppkom det två tillvägagångssätt. Det första

tillvägagångssättet innebär att målsättningarna börjar från den anställdas personliga

önskemål och förutsättningar och att de sätts på ett sådant sätt så både individens och

företagets mål gynnas. Det andra tillvägagångssättet betyder att cheferna får

målsättningar ovanifrån, exempelvis från högt uppsatta chefer eller direkt från

ledningsgruppen. Det senare tillvägagångssättet presenterades av majoriteten av

informanterna. Dessa informanter är mera bundna till målsättningsprocessen och

företagens mål, men det nämndes att de anställdas förutsättningar och önskemål i viss

mån kan tas i beaktande även fast målsättningarna kommer från ledningsgruppen.

Fastän det uppkom två tillvägagångssätt vid målsättning så var informanterna överens

om att målen behöver vara tydliga, glasklara och mätbara.

För informant B och informant E var det tydligt att den anställdas egna mål och

förutsättningar behöver vara grunden till målen som sätts. Det betyder dock inte att

målsättningarna kan sättas hur som helst, utan målsättningarna behöver ändå vara

relevanta för företagen.

Vi har velat bygga så att organisationen stödjer individens drömmar och målsättningar, istället för att vi ger målsättningar och du kommer med och försöker göra dem verkliga. Så i normala fall, i största delen av fallen, så är det ägarna eller investerarna som styr, men i [vår] modell så är det annat och så anser jag också att det behöver vara. – Informant B

Vid målsättning tror jag att man måste se på individen, vad är du kapabel till att åstadkomma, vad är lagom för dig och det betyder inte att vi jämför dig med någon annan, utan vi vill ju att du med dina egenskaper ska blomma ut max vad du kan. Det är målet. – Informant E

Arbetstagarnas förutsättningar diskuterades även av informant C. Hon nämnde dock att

målen kommer från ”högre makter”, men att cheferna har möjligheten att föreslå

alternativ och justera målsättningarna. Hon berättade att de flesta målen sätts på

teamnivå så att de individuella prestationerna bidrar till teamets mål. Eftersom målen

sätts på teamnivå menar informant C att det är viktigt att kunna koppla ihop de

anställdas personliga förutsättningar och motivation till lämpliga målsättningar för att

teamet ska nå sina mål. Deras ändamål är dessutom att involvera teamen i framtiden så

att de kan framföra önskade målsättningar.

38

Vi leder enligt fem olika målsättningar som vi ger våra anställda. Mycket handlar om att hitta vilka personer som passar in på vilken målsättning. Jag tror själv inte att en person, det finns undantag, självklart, men att en person kan inte, eller det är sällan man uppfyller allting. [...] Det är väldigt sällan en person lyckas uppfylla alla målsättningar. Och då lönar det sig att se vilken person som passar in på vilken. – Informant C

För de resterande informanterna uppkom det tydligare att målen kommer från cheferna

och ledningsgrupperna, samt att de spjälkas nedåt.

Där brukar jag börja från den stora bilden. Att vad är det som vi ska nå och vad är det som den här anställda kan i sitt jobb göra för att nå målet. Då jag sätter målen brukar jag själv också öppna de målen som sätts på mig, alltså vad är förväntan på vårt team att vi ska leverera och vad förväntar sig min chef att jag ska leverera. Så att använda det i baktanken och sedan när man sätter de konkreta målen så beror det ju lite på företagskulturen att hur mycket du speglar in av de förväntade beteendet så att hur mycket det också kommer in att vi vill att man ska jobba enligt det, eller är det mera definierat att vad är det som ska göras inom vilken tidsram och hur mäts det och hur följs det upp. – Informant D

Då räknar jag ihop så här att okej jag ska ha x totalt så då delar jag ut det på individerna enligt hur mycket jag tror att de klarar av och vad som är rimligt också med tanke på deras kompensation. Jag börjar alltid uppifrån när jag får en helhetssiffra att det här ska jag ha. – Informant F

Eftersom de [målsättningarna] måste vara ganska mycket i linje med varandra så att man ska kunna jämföra folks resultat och jämföra hur de presterar så kommer de flesta målsättningarna från ledningsgruppen hos oss. Mina mål reflekteras i princip i de som jobbar för mig i deras mål. Så på det sättet uppbyggt. Så vi har liksom en helhet som fungerar på det sättet. – Informant G

Fastän majoriteten berättade att målsättningarna brukar komma ovanifrån så nämnde

dessa informanter att det finns en viss chans för de anställda att påverka dem. Informant

A menar att de anställda endast kan styra målsättningarna beroende på hur de tidigare

har presterat, eftersom de tidigare målen står som grund för deras målsättningar.

Informant D och informant G menar istället att målen i viss mån kan justeras, men att

företagets målsättningar har en betydande roll.

Definitivt måste det vara så att man kan påverka själv eller åtminstone finjustera målen. Så om det finns ett övergripande att det här är en parameter som vi ska mätas på, att det är viktigt och ligger i hela företagets globala strategi att det här är en av våra parametrar, men att hur styr du den så att den blir personlig så det är ju en dialog som man sedan har one-to-one. – Informant D

De kan påverka dem när vi har årsdiskussioner. Jag har vissa möjligheter själv att justera målen för de här personerna. Så då kan jag justera och då kan de påverka också själva. Vi har vissa rubriker som är obligatoriska, men eftersom vi har den här skalan från 0-100 så kan man justera vikten på de olika elementen. – Informant G

För informanterna A, C, D och G var svåra, orealistiska och dåligt mätbara mål tydliga

utmaningar, eftersom de påverkar de anställdas motivation. Dessutom påpekade

informant D att målen är omotiverande om de anställda upplever att de inte kan påverka

resultaten. Som lösning till dessa presenterades bland annat att man behöver kunna

spjälka upp målen, försöka göra dem så konkreta som möjligt och därtill eventuellt

justera dem vid behov.

39

Nå det är det att de som brukar prestera lite sämre brukar tycka att målen är ganska svåra, och det är oftast också svårast att motivera de försäljarna. [...] Lättaste sättet är då att spjälka upp målen, vad de betyder i praktiken, och vad som måste göras för att uppnå dem. – Informant A

Största utmaningen är den om det kommer orealistiska mål för att det blir väldigt omotiverande helt enkelt. Då när målen är sådana att du vet när de sätts att det kommer inte att lyckas. Om du vet att målet är så högt att det kommer aldrig att gå så blir det ju väldigt omotiverande. [...] Det andra som kan vara omotiverande så är ju det att om målet är dåligt mätbart eller väldigt subjektivt mätbart så att det inte är tillräckligt konkret hur man följer upp det och sedan är det tredje att om det inte är något som du personligen kan påverka [...] Om det är svårt att konkretisera det, så hur ser arbetet ut när det är färdigt gjort? Vad är det som ska göras och där kan man då tillsammans hitta på sättet som gör det mätbart. - Informant D

En utmaning kan vara den att om halva året har gått och du har fått ett helårsmål, men personen verkar inte vara nära målet ens, så då blir det så där jag ids inte göra någonting för jag når ändå inte resultaten. [...] Då brukar jag justera målen, men jag är så pass senior att jag vågar göra det, men jag vet inte om alla vågar. – Informant G

I de föregående exemplen syns det att orealistiska, svåra och dåligt mätbara mål är

utmaningar som påverkar de anställdas motivation. Motivationen kan dock också

påverkas av andra faktorer. Informant B menar att det är viktigt att själv vara medveten

om vad man är motiverad att nå för att kunna anpassa det till målen på arbetsplatsen.

Att motivationen kan minska efter att ha arbetat länge på en arbetsplats syns i svaren av

informant E och informant B, vilket är en svår utmaning, eftersom den är personlig. Att

hitta arbetsuppgifter som passar den anställda är då något som informant E har försökt

sig på. Däremot poängterar han att man inte kan hjälpa någon att växa ifall viljan inte

finns där.

Det finns en orsak varför olika koncept som livsdesign och självutveckling har blivit jättehype nu för tiden och det handlar jättemycket om det att individer sällan vet vart de är på väg eller vart de vill ta sig, och då när man ska sitta ner och tillsammans bestämma mål och vart man vill gå, så svaret ’jag vet inte vad jag vill göra’ eller ’jag vet inte vem jag är’ eller ’jag vet inte vart jag vill’ skapar jättestora problem i det vad man kan göra eller ta sig på en realistisk nivå. Så egentligen, det som man borde göra allra först är det att man borde komma fram till de där personliga målen. – Informant B

Ibland så kanske folk helt enkelt inte vill. [...] Det är nog jättesvårt. Om människor inte vill så det kan du inte påverka. Då måste man ge uppgifter som de klarar av och det är inte något fel med det heller. Det är ju okej att någon kan göra mera standardiserade uppgifter, det är helt okej och behövs också, men det går ju inte att hjälpa någon att växa om personen inte vill det. Så det börjar nog trots allt med den egna viljan hos var och en. – Informant E

Det är klart det att det finns människor som är mera, hur ska vi säga, mera engagerade att göra sin målsättning och sedan finns det människor som har varit här i 35 år och tycker att det inte har någon skillnad. - Informant F

40

4.3 Granskning och utvärdering

4.3.1 Prestationsövervakning

Prestationsövervakning i någon form är enligt informanterna en del av

prestationsledningsprocessen, vilket kan ske fortlöpande eller då prestationer ska

utvärderas. Tillvägagångssätt för att övervaka anställda framkom genom observation vid

fysisk närvaro, timuppföljningssystem, faktureringsuppföljning, dataprogram,

rapporter och genom det dagliga ledarskapet med kontinuerliga diskussioner.

Ganska mycket har jag själv varit med på golvet och följt med vad som snackas i försäljningsstunder och försökt påminna om att sälja vissa saker och ting, och helt enkelt sett till att det faktiskt sker, men annars så har vi väldigt bra system för att följa upp också som själva försäljningen, att den analytiska delen så, ska vi säga, det är väldigt bra kontroll på vad vi säljer. – Informant A

Även i detta fall uppkom en likhet med informant B och informant E på grund av att de

båda tror på att anställa människor som vill vara där de är, vilket minskar behovet av att

övervaka, eftersom man då enligt dem kan lita på att de anställda gör sina arbeten för att

de vill och inte för att de måste. Informant F berättade även att han egentligen inte är

intresserad av att övervaka och menar att det syns i målsättningarna ifall de anställda

har gjort sina jobb eller inte. Även fast han inte vill övervaka så sker det undermedvetet

genom att gå igenom olika rapporter och genom att vara i kontakt med de anställda.

Det hur jag övervakar är det att man övervakar att rätt slags människor kommer in för då behöver du inte övervaka, utan du kan lita på att de gör arbetet inte för att de måste göra det, utan de gör det för att de vill göra det. – Informant B

Jag känner inte något behov av att övervaka. Om de gör vad som förväntas och det tror jag att alla gör så inte har jag något behov av att övervaka dem. – Informant F

Det uppkom dock att flera av informanterna inte gillar ordet ’övervaka’, eftersom det

enligt dem låter som att de anställda inte får den frihet de behöver. Detta är en utmaning

med prestationsövervakning. Det kom även fram att tidsbrist att övervaka och att

distansarbete är utmaningar vid prestationsövervakning. Däremot nämnde både

informant D och informant G att de inte ser stora problem med prestationsövervakning,

eftersom de menar att expertorganisationer tenderar att ha såpass motiverade

arbetstagare som är medvetna om att övervakning hör till. Informant D framförde dock

att det kan bli utmanande att övervaka ifall teamen är för stora, men att det inte är något

som hon har upplevt.

I expertorganisationer så har du ändå motiverade medarbetare. Jag upplever att det har kommit mera om du har jättestora team, vilket jag inte har haft. Jag har inte haft så stora team att jag inte skulle hinna ha koll på vad som händer. – Informant D

41

4.3.2 Utvärdering och feedback

Vid utvärdering av prestationer framkom det att tillvägagångssättet för utvärderingen

styrs av målsättningarna och arbetsuppgifterna. Exempelvis kan målsättningar som

berör siffror (till exempel försäljning) utvärderas med dataprogram. Däremot märktes

det att mjuka målsättningar (till exempel beteenden) inte är lika lätta att utvärdera, men

att det är möjligt med hjälp av observationer och feedback. Informant B och informant

E menar att det är mera aktuellt med utvärdering baserat på projekt i och med att man

då kan utvärdera slutresultatet. Informant E poängterade dock att man inte

nödvändigtvis kan dra slutsatser baserat på enskilda projekt, utan att man istället

behöver utvärdera fortlöpande. Utöver att utvärdera projektbaserat så nämnde

informant B även att det är givande att den anställda gör en självutvärdering.

Dessa utvärderingar kommuniceras till de anställda på olika sätt. Majoriteten av

informanterna använder sig av fortlöpande one-to-one diskussioner, medan de

resterande menar att utvärderingarna bör vara mera anknutna till utvecklingssamtal

som sker kvartalsvis eller på halvårsbasis.

Vid utvärderingarna går man alltså igenom helt konkret, var är vi, vad har vi gjort, vad behöver förändras. Allting är väldigt konkret då det gäller de här prestationsgenomgångarna. Det är ju fakta i princip som du går igenom. – Informant C

Alla informanter förutom informant D var överens om att vem som helst inte kan utföra

utvärderingar. Mera specifikt nämndes det att utvärderingar inte är det svåraste, men

att de kräver att utvärderaren har en viss förståelse för systemet och målsättningarna.

Informant D berättade istället att vem som helst i princip kan utföra utvärderingar så

länge de inte innehåller svåra beteendemönster. Därtill nämnde informant B och

informant E att utvärderingar gynnas av att en utomstående person utvärderar, eftersom

resultaten kan manipuleras, vilket är en utmaning. Informant B nämnde dessutom att

man kan korskontrollera utvärderingarna för att testa deras trovärdighet.

Jag skulle säga att utvärderingar borde vara en ganska kontrollerad process för det är jättelätt också att manipulera resultaten och det är ändå något som, eller det är ju trevligare att säga att våra arbetare mår bra än att alla arbetare mår dåligt så det är jätteviktigt i vems händer det är och det är allra bäst om någon utomstående skulle göra utvärderingarna, eftersom då kommer man ifrån allt stigma eller all möjlighet att det skulle vara jag som påverkar resultaten på något sätt. Jag anser att utvärderingsprocesser och annat som får hårda data på människor och människors prestationer borde göras utifrån om bara möjligt. – Informant B

Informant G var den enda informanten som nämnde att de anställda också rangordnas

på skalan 1-5. För att kunna ge ett vitsord ber de anställda om feedback från de personer

som de har arbetat i projekt med under året, till exempel kollegor, kunder och chefer. En

utmaning med betygssättning har enligt informant G att göra med att en del utvärderare

42

endast ger bra vitsord eller sedan bara dåliga vitsord. För att säkerställa att

utvärderingen är så korrekt som möjligt har de en vitsordskommitté som går igenom

vitsorden, vilka vid behov kan justeras.

Vissa personer är sådär att då alla är så fantastiska och vill bara ge ettor, alltså bästa resultatet. Och då måste man se till att skalan också är enligt Gauss-kurvan och att det inte är så att alla är ljuvliga för då måste man justera. Vissa personer ger bara för bra vitsord eller för dåliga vitsord. Eller alltid åt en viss person dåligt. Sedan jämför vi resultaten från olika avdelningar och så har vi en kommitté ännu som försöker kolla att det inte har gått så. – Informant G

Utmaningar med utvärderingar visade sig mera ha att göra med konsekvenserna av

utvärderingen, än att utföra den. Exempelvis nämnde informant C att speciellt unga

arbetstagare lätt tar vid sig om de får negativ eller konstruktiv feedback. Därtill menar

informant D att utmaningen uppkommer ifall utvärderingen är en överraskning,

eftersom parternas förväntningar då är olika.

Utmaningarna kommer om du inte i ditt chefsarbete har lyckats kontinuerligt förmedla antingen det att du är nöjd eller att du är missnöjd, utan att det kommer som överraskning. Själv upplever jag att största misslyckandet ligger i att om en dålig utvärdering kommer som överraskning. Det ska det aldrig få göra. – Informant D

Baserat på informanternas svar tydliggjordes det att utvärderingar kommuniceras och

kan kopplas ihop med feedback under one-to-one diskussioner och utvecklingssamtal.

För en del av informanterna kommuniceras utvärderingarna med förlängda one-to-one

samtal som sker fortlöpande, medan det för en del andra innebär mera formella och

administrativa samtal på halvårsbasis eller kvartalsvis. En kombination av båda uppkom

även. Informant C nämnde att det inte utförs skilda utvecklingssamtal i företaget som

hon jobbar vid, eftersom det framkom att utvecklingssamtalen inte medförde ett

mervärde då samtalsämnena styrdes uppifrån och inte nödvändigtvis var relevanta för

alla arbetstagare.

I utvecklingssamtalen tas blanketten eller verktyget fram, medan i one-to-one så går du mera in på det kontinuerliga arbetet och där det sker kontinuerlig feedback och kontinuerlig handledning. De skall länkas ihop och det är ju egentligen där som jag upplever ett misslyckande eller en utmaning, ifall vi har satt något utvecklingsmål som aldrig dyker upp i de här one-to-one samtalen. [...] Nyckeln är nog jättemycket i hela det här prestationsdrivna den att hur du är i det dagliga ledarskapet och inte så mycket i formella utvecklingssamtal. – Informant D

Det är det här självgående och självstyre som det här grundar sig på att varför vi inte har utvecklingssamtal. De gav inte så hemskt mycket de här mallarna vi hade tidigare, utan det var samma frågor som inte kanske passade alla personer. Det hänger nog mera på förmännen själv idag att du verkligen är lyhörd med människor som vill framåt som behöver mera fortbildning och vill utveckla sig. Utvecklingssamtal kan blandas in vid one-to-ones istället. [...] Det är inte ett så stort problem, utan nästan enklare att sköta det på det här sättet tycker jag än att du har strikta ämnen från HR som kommer att det här måste gås igenom. – Informant C

Alla informanterna nämnde att de föredrar att ge feedback muntligt framför skriftligt

och majoriteten av informanterna anser dessutom att arbetstagarna behöver få feedback

43

direkt något positivt eller konstruktivt uppkommer eller åtminstone så ofta som möjligt.

Informant A konstaterade dock att feedback är personligt och att det skiljer sig hur ofta

de anställda behöver få feedback. Informant B menar också att feedback och

utvärderingar behöver ske projektbaserat istället för att planera in utvecklingssamtal

några gånger i året, vilket betyder att mängden feedback och utvärderingar styrs av hur

långa projekten är. Informant G menar istället att deras standardprocess med

utvecklingssamtal räcker bra till, men att feedbackstillfällen kan tilläggas ifall

specialproblem uppkommer.

Mitt syfte är att ge kontinuerlig feedback, egentligen hela tiden, både positivt och önskemål om förändring. - Informant D

Jag brukar ge feedback jätteofta och muntligt oftast. [...] Det beror jättemycket på de anställda, det finns i vårt team sådana personer som kanske inte behöver det så ofta för de vet vad de håller på med och kanske inte uppskattar det på samma sätt, men sedan finns det de här lite mera osäkra som hemskt gärna vill höra feedback så ofta som möjligt, och man märker som att de ger jättemycket resultat, bara av att man påpekar småsaker. – Informant A

Ju mera projekt man gör, desto snabbare får man feedback och ju större projekt man har, så då kommer feedbacken lite långsammare, men mycket mera heltäckande. – Informant B

Oavsett om feedbacken ges omedelbart, under one-to-one diskussioner eller

utvecklingssamtal så behöver cheferna tillvägagångssätt för att hantera

feedbackssituationer. Det nämndes att feedbackssituationer är trevliga då allt går bra,

men att de blir utmanande då konstruktiv eller allvarlig feedback behöver ges. Alla

informanter förutom en medgav att de har varit med om feedbackssituationer där

mottagaren har haft svårt att ta emot feedbacken. Informant G konstaterade att det är

speciellt utmanande ifall mottagaren förnekar feedbacken och inte förstår situationen.

Informant D nämnde att hon tror att vem som helst kan utföra utvärderingar så länge de

inte innehåller komplicerade beteendemönster. Däremot konstaterade hon att vem som

helst inte kan hantera feedbacksituationer på ett lämpligt sätt. För att lösa utmanande

feedbackssituationer rekommenderades det att samla in heltäckande information och att

ta hjälp av HR eller till och med jurister beroende på ämnet så att man på förhand kan

bygga upp hur feedbacken kommuniceras. Ledarskapsutbildningar rekommenderades

även för att få hjälp med feedbackssituationer.

44

4.4 Belöningar

När informanterna blev frågade om hur de anställda kan belönas så var yttre belöningar

det första som nämndes i form av lön, optioner, årsbonusar, middagar, presentkort,

mera ansvar, beröm, tacksamhet, champagne, tårta, referenser, avdelningskvällar och

medlemskap i en talanggrupp. Att belöna arbetstagare med pengar framkom mest, men

det visade sig ha två sidor. Det nämndes att pengar motiverar anställda, men att det

ekonomiska inte håller de anställda nöjda för evigt. Åsikter om i vilken mån pengar

motiverar varierade bland informanterna.

En utmaning är att pengar kanske inte håller en nöjd för evigt. En som vänjer sig med att få bra bonusar så ser kanske inte värdet i det sedan efter ett tag. – Informant A

Informant E, F och G menar också att pengar kan motivera till en viss del, men att det

inte är pengarna som håller kvar en anställd. Informant F menar att det speciellt är svårt

att motivera s.k. stjärnor, alltså högpresterande arbetstagare med pengar.

Det är svårare att hålla stjärnorna nöjda för oftast är det så att pengar inte räcker. Har de det ekonomiskt också ganska bra ställt från första början, och vi har en hög lön, och de har oftast fått stora bonusar, så är pengar inte det som håller dem nöjda. Den där bonusen hjälper inte till. – Informant F

Pengar är en motivator, men du ska trivas och tycka att det är okej och du ska känna dig värdesatt. Pengar är viktigt, men det är ändå inte det som avgör om en människa stannar eller inte. – Informant G

Informant C poängterade däremot att pengar är orsaken till att människan arbetar.

Därtill räknade hon även upp att variation, stimulans, utmaningar och utveckling

motiverar de anställda. Informant D menar även att pengar är en stor motivator, men

hon framhävde även att gemensamma belöningar också har en stor påverkan, vilket även

informant A nämnde.

Först är det ju då pengar. Folk säger ofta att ära och berömmelse. Det låter jättefint, men det är samma sak som varför går folk till jobbet. I grund och botten är det pengar och lön. – Informant C

Informant F nämnde att arbetstagare som arbetar med stöduppgifter inte belönas med

bonusar. Däremot nämnde han att hela kontoret firar tillsammans med gemensamma

aktiviteter då till exempel försäljarna når sina delmål. Dessutom menar han att det är

viktigt att belöna fortlöpande och inte endast i slutet av året.

När vi lyckas med ett delmål så firar hela kontoret med någonting gemensamt. Det är jätteroligt. Då är alla med oberoende om de har gjort en stor del av resultatet eller ingen del av resultatet. – Informant F

45

Informant B berättade att belöningar är något som får människan att känna sig värderad

och uppskattad. Därtill konstaterade han att grunden till belöningen behöver vara något

som den anställda tror på för att den ska ha ett värde.

I start-up företag så är det oftast att man har optioner, så ifall du når vissa mål så får du också ett delägarskap i företaget. Jag tror jättemycket att det motiverar på flera olika plan. Det handlar inte om det att du får mera pengar eller att du får en fin ny skjorta när du blir klar, utan det handlar om det att man känner att man jobbar för någonting större och det känns som att man jobbar för sig själv och för något eget och att man är själv ansvarig för det man gör. Där tror jag att belöningen är extremt värdefull. Jag tror inte så mycket på att det är trevligt att få en champagneflaska här och där fast det gör människor lyckliga, utan att det måste vara någonting större. Det måste vara något som man på riktigt tror och brinner för att belöningen ska ha ett värde. Inte bara för en viss veckas lycklighet, utan för den större skalan. – Informant B

Efter att informanterna hade svarat dessa konkreta belöningar blev de frågade om ifall

inre belöningar har en betydelse, samt vad chefer kan göra för att de anställda ska känna

att arbetet är meningsfullt. Arbetstagarnas trivsel visade sig vara ett nyckelord då

informanterna diskuterade inre belöningar och meningsfullhet.

Informant D nämnde att hon inte nödvändigtvis ser inre belöningar som belöningar,

utan att de istället är faktorer som driver engagemang och trivsel. Därtill berättade

informant C att pengar fortfarande är det som mest motiverar de anställda, men hon

konstaterade att inre belöningar kan påverka att de anställda också har roligt och trivs

på jobbet.

Mycket av de interna belöningarna upplever jag inte att är belöningar, men att det är sådant som driver engagemang och driver det att du trivs på jobbet, har det bra och hålls kvar och vill leverera bra. – Informant D

Jag har själv ett sådant mantra att det ska vara kul att komma på jobb. Vi sitter ändå där åtta timmar om dagen måndag till fredag. Det ska vara roligt att gå på jobb och du ska tycka om att vakna på morgonen. Du ska inte ha ångest eller känna att det är ett måste på det sättet. Det ska ändå vara skoj att fara på jobb, att jag har bra kollegor och jag trivs på min arbetsplats. Så det är som det första som måste fungera. – Informant C

Trivsel på arbetsplatsen diskuterades även av de resterande informanterna. Informant E

menar att trivseln och tryggheten är en del av den gemensamma resan som företaget gör

tillsammans. Informant F lyfte även upp att trivseln på arbetsplatsen är viktig, eftersom

han tror att det är en större chans att de högpresterande individerna stannar kvar på

företaget då de trivs och har roligt. Informant G konstaterade även tidigare att trivseln

är viktig och att pengar inte är det som får en anställd att vilja stanna kvar. Hon menar

dessutom att trivseln till stor del påverkas av att de anställda har en bra chef.

Då pengar inte längre motiverar måste man helt enkelt se till att de trivs så bra och att de har så roligt på sitt jobb så att de vet att det inte finns något motsvarande. – Informant F

46

Informanterna hade också olika knep på hur de kan få anställda att känna att arbetet är

meningsfullt. Dessa hade speciellt att göra med frihet, valmöjlighet, värdegrunder och

trivsel. Informant C berättade att de anställda vill känna mångsidighet, flexibilitet och

trygghet, vilket hon kan påverka genom att se till att de anställda upplever variation i

arbetsuppgifterna och hur arbetsdagarna ser ut. Informant B diskuterade istället att det

börjar med att den anställda har koll på sin egen värdegrund, vilket gör att personen kan

känna att arbetet är meningsfullt då företagets värdegrund passar den anställdas.

Där kommer vi tillbaka till rekryteringen ganska mycket, och till det där att hur man strukturerar sitt företag. Man måste själv veta vad företaget vill och vart företaget är på väg och vilka värdebaser företaget har. Då kan man göra jobbet redan på förhand, att när du rekryterar så rekryterar du rätt slags människor. Man baserar jättemycket på den här matchningen, att du hittar riktiga människor, eller rätta typer för då händer det automatiskt. Om man tvingar att ta med människor eller inte vet sin egen värdegrund eller sina egna principer som man lever enligt så gör man det bara svårt för sig själv. – Informant B

Informant F berättade att han föredrar att anställa tävlingssinnade personer. Detta

betyder att han gör arbetet mera meningsfullt och intressant för de anställda genom att

påminna dem om att arbetet är en tävling. Dessutom nämnde han att han är en chef som

gärna vill att de anställda får testa på olika tillvägagångssätt, vilket även kan påverka den

upplevda meningsfullheten i och med att de har valmöjligheter.

Jag har ganska många tävlingsinriktade personer. Då visar jag hela tiden åt dem att det är en tävling. [...] Jag är en sådan chef att jag aldrig säger att du inte får testa på något. Du får testa på helt vad du vill om du tror att du lyckas. Sedan om det inte lyckas så behöver vi inte testa det på nytt, men om det lyckas så är det ju bara trevligt. Det tror jag är jätteviktigt också för trivseln, motivationen och för att ha en bra prestation så är det att man har väldigt mycket frihet. – Informant F

Hittills har det presenterats att det varierar i vilken mån pengar motiverar de anställda,

vilket är en utmaning då belöningar ska bestämmas. Därtill framkom det även att

orättvisa belöningarna är utmaningar.

Alltid tycker förstås någon att det är orättvist om någon får mera än någon annan. Därmed måste du kunna motivera. Om du gör något val så måste du kunna motivera varför du har gjort de här valen. – Informant C

Det konstaterades även att en del anställda inte känner att de behöver bli belönade,

eftersom prestationen enligt dem tillhör deras jobb som de redan får lön för. Detta är ett

till exempel på en utmaning med att belöna, eftersom alla individer är olika.

Att göra små grejer som visar uppskattning framför andra kan vara en belöning, men vissa upplever att man bara gör sitt jobb. Då måste man igen veta om personen upplever att det är ett trevligt sätt på att bli belönad. En annan kan tycka att jag får ju lön för att göra det här. – Informant D

På följande sida presenteras figur 6 med en sammanfattning över informanternas svar.

47

Figur 6. Sammanfattning av informanternas svar

48

5 ANALYS AV RESULTATEN

I detta kapitel analyseras informanternas svar med koppling till den teoretiska

referensramen. Först analyseras tillvägagångssätten i prestationsledningsprocessen,

varefter utmaningarna i processen diskuteras.

5.1 Tillvägagångssätt

I problemdiskussionen nämndes det att Greene (2015) menar att det inte finns endast

ett tillvägagångssätt som passar alla företag för att leda och belöna arbetstagare,

eftersom företagen utspelar sig i olika kontexter och därmed har olika behov och

förutsättningar. I den teoretiska referensramen presenterades olika tillvägagångsätt

kopplat till prestationsledning, varav majoriteten av dessa uppkom under intervjuerna.

Företagets storlek visade sig även ha en roll eftersom mindre företag inte nödvändigtvis

har strukturerade prestationsledningsprocesser. Detta tyder på att företagets kontext,

behov och förutsättningar behöver vara i fokus för att bestämma om en standardiserad

prestationsledningsprocess behövs för att leda arbetstagarna till att nå mål.

5.1.1 Specificering av önskat resultat

Att prestationsledning handlar om att chefer ser till att arbetstagarnas arbetsrelaterade

aktiviteter och prestationer bidrar till företagets mål (Noe et al. 2016, s. 299) sätter

grunden till att målsättningarna behöver vara kopplade till företagets strategier (Pucik

et al. 2016, s. 201). Detta syns i resultaten i och med att majoriteten av informanterna

meddelade att målen kommer ’ovanifrån’, vilket betyder att de kommer från högre

uppsatta chefer eller till och med ledningsgruppen. Detta är speciellt relevant vid

prestationsledning, eftersom det är mera sannolikt att de anställdas individuella

prestationer är relaterade till företagets mål då de önskade målen kommer ovanifrån.

Att målsättningarna grundar sig på den anställdas egna värderingar, förutsättningar och

mål visade sig vara ett annat tillvägagångsätt vid målsättning. Locke och Latham (2006)

menar att den anställdas motivation och förmåga påverkar i vilken mån målen nås. Då

den anställdas värderingar, förutsättningar och önskemål beaktas finns det en större

chans till att den anställda är motiverad. Därtill poängterar Scholkmann (2011) att

acceptans av målen kan avgöra ifall arbetstagaren uppnår målen eller ej, eftersom

acceptansen styr hur investerad den anställda är. Detta antyder att det finns en poäng i

att utgå från den anställdas egna förutsättningar och preferenser eftersom den anställda

då lättare kan tänkas acceptera målen. Det finns dock en fallgrop med detta

tillvägagångssätt, eftersom det kan hända att målen inte är relevanta för företaget ifall

49

den anställda styr målen allt för mycket. Detta betyder att chefer som använder sig av

detta tillvägagångssätt behöver se till att prestationerna och målen ändå bidrar till

företagets mål, eftersom meningen med prestationsledning annars glöms bort. Vidare

berättade informant B att företag behöver anställa arbetstagare som har motsvarande

värderingar som företaget, vilket kan räknas vara ett tillvägagångssätt för att stödja att

båda parterna har motsvarande synsätt. Identifieringen syns även i Ford (2017) som

menar att målsättning börjar med att identifiera en arbetstagare som har lämpliga

förutsättningar att möta förväntningarna, vilket också har att göra med att arbetstagaren

är kapabel att göra sitt jobb och därmed förväntas kunna prestera. Ifall denna

identifiering börjar vid rekryteringen är det aktuellt för rekryterare att ha lämpliga frågor

för att undersöka om den anställda passar företaget, vilket är relevant eftersom Frieder

et al. (2016) menar att rekryterare tenderar att göra beslut snabbt och inte låta

kandidaterna prestera till slut. Att besluten görs snabbt är även varför de menar att

fortbildning är relevant för rekryterare.

Fastän majoriteten av informanterna berättade att målsättningarna styrs ovanifrån så

finns det ändå en chans till justering av målen vid detta tillvägagångssätt. Ford (2017)

rekommenderar att den anställda deltar i målsättningen, eftersom den anställda då

tenderar att vara mera motiverad och medveten om målen. Detta är relevant vid båda

tillvägagångssätten presenterade av informanterna och tyder på att det är viktigt att

målsättningarna kommuniceras så att de vid behov kan justeras så att de passar den

anställda. Med tanke på prestationsledning är nyckeln dock att hålla företagets mål i

minnet för att säkerställa att den anställdas prestationer är relevanta för företaget.

Även fast det uppkom två olika tillvägagångssätt vid målsättning var informanterna

överens om att de önskade målen behöver vara så tydliga som möjligt. Locke och Latham

(2016) påpekar även att målen behöver sättas så att de anställda faktiskt kan påverka

slutresultaten. Detta framkom även bland informanterna. Informant C nämnde även att

mål på teamnivå behöver sättas så att de individuella prestationerna bidrar till teamets

mål. Detta stödjs av Mitchell och Silver (1990) som menar att individuella mål och team

mål behöver gå hand i hand. Individuella mål och team mål kan förstås variera, men det

är viktigt att målen sätts så att de åtminstone inte är självmotsägande. Idealt bidrar de

individuella prestationerna till teamets mål.

Då målen är satta menar Ford (2017) att chefer kan ägna tid till att påminna de anställda

om att de är kapabla till att nå målen, till exempel med hjälp av signaler. Informant D

berättade att målen behöver uppkomma under one-to-one diskussioner så att de ständigt

50

är på agendan, vilket signalerar betydelsen av målen. Ett annat konkret exempel är att

informant F berättade att han har anställt flera tävlingsinriktade arbetstagare och att han

motiverar dem genom att påminna dem om att arbetet är en tävling. Detta

tillvägagångssätt kräver dock att chefen känner den anställda, eftersom detta

tillvägagångssätt även potentiellt kan ge motsatt effekt.

5.1.2 Granskning och utvärdering av prestationer

Prestationsövervakning

Innan prestationer kan utvärderas behöver chefen ha möjligheten att granska, observera,

eller övervaka de anställdas beteenden eller prestationer beroende på vad

målsättningarna är. Flera av informanterna nämnde att de inte är bekväma med ordet

’övervaka’. Trots detta så framkom både fysisk och elektronisk prestationsövervakning

bland informanternas svar. Stanton (2000) menar att prestationsövervakning handlar

om att observera och undersöka de anställdas arbetsrelaterade beteenden. Han menar

också att inspelning av deras beteenden kan ske med hjälp av elektroniska hjälpmedel.

Informanterna nämnde att observationen kan ske fysiskt på plats, vilket även kan göras

undermedvetet i det dagliga ledarskapet, genom att diskutera och vara närvarande. Detta

är dock mera problematiskt då majoriteten av arbetstagarna arbetar på distans. För detta

kan istället elektroniska hjälpmedel användas. Bland annat berättade informanterna att

de får olika slags rapporter med information om försäljning, fakturering och antal

arbetade timmar. Med andra ord handlar dessa i sig inte om att beteenden spelas in, men

informationen fås till hands med elektroniska hjälpmedel oavsett om arbetstagarna och

chefen befinner sig på samma ställe eller inte.

Larson och Callahan (1990) menar att prestationsövervakning också kan ske genom att

inspektera arbetsuppgifternas resultat och genom att de anställda fortlöpande

rapporterar om sina framsteg. Detta syns i informanternas svar på två sätt. För det första

nämnde både informant B och informant E att de använder sig av projektbaserad

utvärdering, vilket innebär att cheferna kan utvärdera arbetsuppgifternas resultat då

projektet är avklarat. För det andra nämnde flera av informanterna att de använder sig

av regelbundna one-to-one diskussioner, vilket är ett annat sätt för den anställda att

rapportera om arbetets status. Detta tillvägagångssätt är framförallt lämpligt då

majoriteten av personalen arbetar på distans, eftersom det kan hända att chefen och de

anställda inte är lika mycket i kontakt i jämförelse med om de skulle arbeta på samma

51

ställe. Regelbundna diskussioner är istället ett sätt för chefen att få höra om den

anställdas framsteg samtidigt som annan relevant information kan uppkomma.

Informant F konstaterade att övervakning sker på ett eller annat sätt, men att han

egentligen inte vill övervaka. Han menar istället att det syns i målsättningarna ifall de

anställda har gjort sina jobb eller inte. Därtill tror informant B och informant E på att

anställa människor som vill vara där de är och informant B menar speciellt att det är

viktigt att anställa arbetstagare som har en värdegrund som passar företagets. Detta är

relevant för prestationsledningsprocessen, eftersom det kan minska behovet att

övervaka. För detta tillvägagångssätt är det även relevant att beakta Fords (2017) åsikt

om att målsättning börjar med att identifiera en kandidat som anses vara kapabel att

möta förväntningarna, eftersom det inte räcker med att den anställda vill jobba på

företaget, utan den anställda behöver även kunna leverera.

Utvärdering av prestationer

Pucik et al. (2016, s. 201) menar att det andra steget i prestationsledningsprocessen

handlar om granskning och utvärdering av prestationer, vilket även leder till att chefer

behöver ge feedback till de anställda. Dessa skeden syns i informanternas svar. För att

kunna utvärdera prestationer behöver cheferna börja med att samla information om de

anställdas prestationer, vilket kan göras med prestationsövervakning och insamling av

feedback. Med andra ord väljs tillvägagångssättet beroende på ifall målsättningarna är

kvantitativa eller kvalitativa. Kvantitativa målsättningar kan lättare utvärderas med

dataprogram, medan kvalitativa målsättningar kan utvärderas genom observation och

feedback. Förutom att chefer kan samla information från dataprogram, observationer

och feedback så berättade informanterna att fortlöpande one-to-one diskussioner stödjer

utvärderingen. Därtill uppkom även rangordning, självutvärdering, 360 graders

feedback och projektbaserad utvärdering som tillvägagångssätt för att få tillgång till

informationen som behövs så att utvärderingen kan utföras.

Det var endast en informant som nämnde att arbetstagarna vid företaget som hon

arbetar på betygssätts och rangordnas efter att de har utvärderats. Feedback om den

anställda samlas in av samarbetspartner, vilket betyder att dessa partner ger vitsord

baserat på några frågor. Efter insamlingen av feedback får den anställda ett

sammanställt vitsord mellan 1 och 5, varefter Gauss-kurvan används så att de anställda

kan rangordnas och jämföras. Vid denna utvärdering syns två tillvägagångssätt. För det

första syns rangordning, vilket enligt Lawler (2003) ger mera struktur i

52

prestationsledningsprocessen, eftersom cheferna inte kan utvärdera alla arbetstagare att

vara på samma nivå. Det andra tillvägagångssättet som används är 360 graders feedback,

eftersom de anställda får feedback av de personer som de har arbetat med under det

senaste året, vilket inkluderar kollegor, chefer och kunder. Att rangordna de anställda

visade sig vara sällsynt bland informanterna, men tillvägagångssättet medför att

cheferna kan identifiera låg- och högpresterande arbetstagare, vilket är en fördel med

tillvägagångssättet enligt Stewart, Gruys och Storm (2010).

Buckingham och Goodall (2015) menar att chefer kan samla in information om

arbetstagarnas prestationer baserat på projekt och Larson och Callahan (1990) hävdar

att man kan inspektera arbetsuppgifters resultat för utvärderingar. En av informanterna

konstaterade dock att man inte kan dra slutsatser efter enskilda projekt, utan att

utvärderingen behöver ske fortlöpande istället. Detta tyder på att det inte räcker med att

chefer sporadiskt utför utvärderingar. Istället behöver cheferna samla informationen

kontinuerligt så att den kan jämföras med tidigare prestationer.

En av informanterna lyfte även upp att självutvärdering med hjälp av enkäter eller

diskussioner är givande, eftersom den anställda då kan förklara hur det personligen

känns som att det har gått. Självutvärdering är även en del av 360 graders feedback

(Hazucha, Hezlett & Schneider 1993), men i detta fall är det dock inte frågan om att få

feedback från andra, utan individens eget perspektiv och egna åsikter är istället det som

rekommenderades av informanten för denna typ av självutvärdering.

Efter att en chef har samlat informationen och gjort en utvärdering behöver chefen

kunna kommunicera utvärderingen till den anställda, vilket kan göras under förlängda

one-to-one diskussioner eller under utvecklingssamtal. Dessa samtal används även för

utdelning av feedback. Valet av tillvägagångssätt styrs av företagskulturen och av de

processer som företaget föredrar. Att det finns olika tillvägagångssätt kan kopplas till

Cappelli och Tavis (2016) som menar att en tredjedel av amerikanska företag har slopat

årliga utvärderingar och börjat med kontinuerliga diskussioner med coaching istället. De

poängterar dock att det finns företag som använder sig av en kombination av de båda

tillvägagångssätten. Utöver detta syns det baserat på informanternas svar att det

fortfarande finns företag som föredrar utvecklingssamtal för utdelning av utvärderingar.

Dessa skillnader kan tänkas ha att göra med vilka samtalsämnen som är på agendan,

eftersom utvecklingssamtal inte bara behöver handla om utvärderingar, utan de tillför

också möjligheten att diskutera karriärmöjligheter. De kontinuerliga one-to-one

samtalen möjliggör istället spontana utvärderingar med feedback, vilket gör att de

53

anställda genast kan ta vidåtgärder för att förbättra sig, medan de utvärderingar som

görs på utvecklingssamtal tenderar vara mera heltäckande över längre tidsperioder.

Valet av tillvägagångssätt tenderar att ha att göra med hur planerad och strukturerad

prestationsledningsprocessen är samt hur mycket tid som cheferna har till förfogande

för fortlöpande ledarskap med one-to-one diskussioner.

Både Buckingham och Goodall (2015) samt Cappelli och Tavis (2016) menar att det vid

utvärderingar borde vara mera fokus på framtiden istället på det som redan har hänt.

Detta framkom dock inte bland informanternas svar. Istället blev det tydligt att grunden

vid utvärderingar koncentreras på det som redan har hänt, eftersom cheferna utvärderar

arbetstagarnas tidigare prestationer, men att samtalet ändå styrs till att diskutera

utvecklings- och framtidsmöjligheter. Att inte fokusera för mycket på det gångna är dock

något som är relevant, eftersom man inte kan ändra något som redan hänt. Istället kan

det tänkas att chefer behöver lägga tyngdpunkten på utvecklingsmöjligheter så att de

anställda kan prestera bättre i framtiden, men att det gångna ändå diskuteras så att den

anställda kan lära sig från sina tidigare prestationer.

Bland informanternas svar framkom det att feedback brukar ges vid utvärderingar, vilket

stödjs av Pucik et al. (2016, s. 201), men feedback kan även ges spontant då chefen

märker att något kan hyllas eller behöver förbättras. Dessutom har det presenterats att

feedback kan samlas innan utvärderingar då cheferna behöver få information av de

personer som den anställda har arbetat med. Ifall chefen behöver feedback innan

utvärderingen beror dock på målsättningen, eftersom den styr val av tillvägagångssätt.

Noe et al. (2016, s. 254) menar att feedback tenderar att handla om att chefen och den

anställda diskuterar hur den anställda passar organisationens planer. Detta är mera

aktuellt vid utvecklingssamtal, eftersom det är fråga om en seriösare diskussion än en

spontan kommentar. Noe et al. (2016, s. 319) menar dock att feedback också behöver ges

regelbundet för att den anställda ska kunna få information om korrigeringar så att det

finns en chans till förbättring. Detta syns även i informanternas svar i och med att

majoriteten av informanterna menar att de ger feedback så ofta som möjligt så att den

anställda kan utvecklas fortlöpande.

Informant A konstaterade att det skiljer sig hur mycket feedback de anställda behöver.

En del är såpass bekväma med sina arbetsuppgifter så att de inte behöver feedback,

medan speciellt osäkra arbetstagare gärna vill höra hur det går för dem. Med anda ord

uppskattar inte alla feedback, medan en del anser att det är hjälpsamt. Detta syns i

Linderbaum och Levy (2010), eftersom de menar att det finns individuella skillnader i

54

hur de anställda reagerar och tar emot feedback. Detta betyder att chefen behöver kunna

identifiera vem som är i behov av mera feedback och vem som istället behöver det mera

sällan.

Bedömningsfärdigheter

Informant D var den enda informanten som anser att vem som helst kan utföra

utvärderingar så länge som målsättningarna inte innehåller svåra beteendemönster. Å

andra sidan tyder hennes kommentar på att man speciellt behöver ha mera kunskap då

det är fråga om kvalitativa målsättningar eller mjuka värden. Att de resterande

informanterna istället menar att utvärderingar inte kan utföras av vem som helst tyder

på att de är utmanande.

Att Bizzi (2018) menar att utvärderare kan råka ut för systematiska och slumpmässiga

fel uppkom i informanternas svar. Slumpmässighet syns i svaret av informant D,

eftersom hon menar att beteendemönster är svårare att utvärdera. Detta kan relateras

till slumpmässighet, eftersom utvärderaren inte nödvändigtvis har all behövlig

information, vilket då slumpmässigt kan leda till en bristfällig bedömning. Systematiska

fel presenterades istället av informant G som berättade att det finns utvärderare som

alltid vill ge för bra eller för dåliga vitsord, eller alltid dåliga vitsord åt en viss person. Det

sistnämnda är ett typexempel på en ett systematiskt fel, ifall det inte finns en grund till

de dåliga vitsorden.

På basis av informanternas svar uppkom det att det är vanligast att cheferna utför

utvärderingarna. Två av informanterna berättade dock att utvärderingar gynnas av att

utomstående personer utvärderar de anställda. Flera av informanterna

rekommenderade även olika typer av ledarskapsutbildningar, speciellt för att kunna

hantera feedbackssituationer då utvärderingen behöver kommuniceras. Att Biron et al.

(2011) och Aguinis et al. (2011) menar att bedömare behöver fortbildas fortlöpande syns

med andra ord i informanternas svar, eftersom majoriteten av informanterna berättade

att vem som helst inte är kapabel till att utföra utvärderingar och att utvärderare behöver

en viss kunskap för att kunna utföra dem. Aguinis et al. (2011) poängterar även att en

utvärdering kan testas genom att två personer utvärderar samma person. Detta syns

även i en av informanternas svar, eftersom informant B menar att man kan

korskontrollera utvärderingar. Detta betyder med andra att korskontrollering är ett

tillvägagångssätt som kan användas för att testa hur pålitliga utvärderingarna är.

55

5.1.3 Koppling av resultat till belöningar

Att ekonomiska belöningar uppkom bland informanternas svar var ingen överraskning,

eftersom Giancola (2014) menar att företag tenderar att förbise värdet av inre belöningar

på grund av otillräcklig forskning samt på grund av kostnaderna att ändra existerande

system som är baserade på ekonomiska incitament. Antoni et al. (2017) menar att

finansiella belöningar kan vara fasta eller rörliga, vilket bland informanternas svar

framför allt uppkom i form av fasta löner och rörliga bonusar. Gällande finansiella

belöningar menar Long och Shields (2010) att pengar inte bara leder till möjligheten att

köpa varor och tjänster, utan även till det att de anställda känner att deras prestationer

värderas. Detta kan kopplas till att en av informanterna nämnde att belöningar handlar

om att få en arbetstagare att känna sig värderad och uppskattad. Ekonomiska belöningar

ger ett informationsvärde om i vilken mån företaget uppskattar och värderar den

anställdas prestationer. Däremot är pengar inte det enda som kan få en anställd att

känna sig uppskattad och värderad. Gemensamma aktiviteter visade sig även vara en

belöning som motiverar arbetstagare, vilket kan kopplas till Gkorezis och Petridou

(2012) som menar att relationer med kollegor och chefer räknas som yttre belöningar.

Gemensamma tillställningar ger arbetstagarna chansen att umgås och ha roligt

tillsammans, vilket flera av informanterna berättade att är viktigt för trivseln.

En av informanterna nämnde att belöningar måste ha en större betydelse för en individ

i jämförelse med en belöning som ger lycka i stunden. Informanten menar att optioner

kan vara en lösning till detta, eftersom det ger ägarskap och känslan att man arbetar för

något större och att man själv är ansvarig. Informanten menar alltså att belöningar är

effektiva då de är något som en människa tror på och brinner för. Med andra ord kan

optioner ses som en yttre belöning som kan leda till inre belöningar, vilket betyder att

utomstående personer kan påverka belöningen, men även att den kan leda till

valmöjligheter och meningsfullhet. Två av informanterna betonade att det är viktigt att

anställa arbetstagare som vill vara där de är, vilket också är relevant då optioner används

som belöning, eftersom belöningen har en starkare effekt ifall individens värdegrund

passar företagets. Upplevelsen av inre belöningar och meningsfullhet stärks dessutom av

välutformade arbetsroller enligt Greene (2015) och av att aktiviteterna passar den

anställdas behov, värderingar och övertygelser (Michaelson et al. 2014), vilket betyder

att det är viktigt för företag att identifiera individer som passar företaget och

arbetsuppgifterna.

56

Att en arbetstagare tror på belöningen och värdesätter den kan kopplas till Vrooms

(1964) förväntningsteori beskriven i Lunenburg (2011), eftersom teorin går ut på att en

individ motiveras av att en viss insats leder till en prestation som belönas, samt att

belöningen värdesätts vara positiv. Skillnaden med yttre och inre belöningar har enligt

Thomas (2009) att göra med att utomstående personer kan påverka storleken av yttre

belöningar, medan storleken på en inre belöning inte lika konkret kan påverkas. Inre

belöningar är dessutom något som en anställd kan känna fortlöpande under hela

processen, till exempel valmöjligheter, kompetens, meningsfullhet, medan yttre

belöningar är något den anställda arbetar för, till exempel en bonus. En av informanterna

nämnde att prestationsledningsprocessen fungerar bra då chefen känner de anställda

och vet vad de motiveras av. Detta kan kopplas till Vrooms förväntningsteori, eftersom

chefen kan stödja den anställdas motivation genom att känna den anställda så att chefen

vet hurdana belöningar som uppskattas av den anställda.

Att pengar motiverar till en viss gräns uppkom bland informanternas svar, men det

konstaterades även att pengar inte är det som får en anställd att stanna kvar på

arbetsplatsen. Istället visade det sig att interna belöningar är faktorer som påverkar hur

de anställda trivs, är engagerade samt hur de levererar. Att inre belöningar har en

betydelse på trivseln stödjs av Giancola (2014) som menar att inre belöningar påverkar

arbetstagarnas tillfredsställelse. Tymon et al. (2010) konstaterar därtill att upplevelsen

av arbetstillfredsställhet påverkar arbetstagarnas villighet att lämna företaget. Det kan

förstås hända att en anställd känner arbetstillfredsställhet på grund av ekonomiska

belöningar, men med tanke på att informanterna menar att inre belöningar påverkar

trivsel, engagemang och det att anställda levererar, tyder på att inre belöningar har en

stor inverkan på arbetstillfredsställdheten, vilket också tyder på att inre belöningar

påverkar arbetstagarnas lojalitet och motivation att stanna kvar på företaget.

Tymon et al. (2010) menar att stolthet i organisationen, stöd från chefer och att företags

prestationsledningsprocesser påverkar upplevelsen av inre belöningar. Detta syns bland

informanternas svar på flera sätt. Stolthet i organisationen framkom exempelvis genom

att en av informanterna strävar efter att göra arbetsplatsen så bra som möjligt så att

arbetstagarna vet att de inte kan uppleva något motsvarande på ett annat företag. Stöd

från chefer syns även, eftersom en av informanterna berättade att trivseln påverkas av

att ha en bra chef. Dessutom kan chefen styra hur mycket variation och valmöjligheter

den anställda får tillgång till. Därtill innehåller prestationsledningsprocessen feedback,

57

vilket gör att arbetstagarna får en uppfattning om hur det går för dem så att de får

chansen att utvecklas och känna sig kompetenta.

5.2 Utmaningar

Informanterna menar att prestationsledning fungerar bra då processen är strukturerad,

igenomtänkt och rättvis. Dessutom behöver målen vara tydliga. De anställda behöver

även en chef som har tid att leda och är närvarande så att chefen känner sina

arbetstagare. Prestationsledningsprocessen gynnas dessutom av att de anställda får

feedback och att de belönas på ett sätt som gör att de känner sig uppskattade och

värderade. Motsatserna till dessa exempel sätter käppar i hjulen för

prestationsledningsprocessen. Till näst analyseras utmaningar med de tre stegen.

5.2.1 Specificering av önskat resultat

Både Locke och Latham (2006) samt Ordóñez et al. (2009) menar att för specifika

målsättningar kan vara skadliga, efter de områden som inte berör målsättningarna kan

glömmas bort. Detta var inte en utmaning som informanterna nämnde. Istället

betonades det att målsättningarna behöver vara glasklara. Det är dock förståeligt att

målsättningarna kan leda till tunnelseende, vilket gör att cheferna behöver ta detta i

beaktande då målen sätts så att de övriga arbetsområdena inte glöms bort.

Informant E klargjorde att hela prestationsledningsprocessen fallerar ifall de anställda

inte har koll på sina målsättningar, vilket klargör hur viktigt det är med tydliga mål samt

att de kommuniceras väl. Tidigare har det konstaterats att målsättningarna inte bara

behöver vara tydliga, utan även mätbara samt satta på ett sådant sätt att de anställda kan

påverka slutresultatet. Därtill menar Greene (2015) att det är utmanande ifall

arbetstagarna har begränsad kontroll över slutresultatet. Detta innebär att den anställda

behöver ha lämpliga förutsättningar samt att målen är konkreta, vilket är speciellt

utmanande vid kvalitativa målsättningar. Informant D gav tipset att man behöver kunna

visualisera hur arbetet ser ut när det är färdigt och via det ta reda på vad som behöver

göras för att nå slutresultatet.

Brist på motivation bland de anställda visade sig även vara en utmaning. Motivationen

påverkas negativt om målsättningarna anses vara svåra, orealistiska och dåligt mätbara,

vilket kan lösas med att målsättningarna spjälkas och genom att slutresultatet

konkretiseras. Det visade sig dock att motivationen att nå målen också kan påverkas av

den anställdas egen attityd och vilja. Det nämns även i Ordóñez et al. (2009) att den

58

anställdas inre motivation påverkas negativt av specifika målsättningar. Detta visar att

målsättningarna inte får vara för specifika, speciellt ifall de kommer från

ledningsgruppen, eftersom de motverkar den anställdas valmöjligheter och inre

motivation. Detta har även göra med målacceptans, vilket är viktigt eftersom

Scholkmann (2011) poängterar att acceptansen kan påverka ifall den anställda når sina

mål. Att använda sig av målsättningar som styrs av individens egna målsättningar och

egen värdegrund kan tänkas eliminera brist på engagemang, men då behöver den

anställda ha koll på vad hen vill uppnå så att företaget kan stödja dessa mål.

5.2.2 Granskning och utvärdering av prestationer

Tidigare har det konstaterats att mål som är dåligt mätbara är utmaningar vid

målsättning, vilket betyder att de även påverkar prestationsövervakningen och

utvärderingen. Det innebär att slutresultatet eller att det önskade resultatet inte är

konkret, vilket betyder att det är svårt att välja tillvägagångssätt för utvärderingen. Med

andra ord är det svårt för chefen att samla information ifall målet inte är tydligt. Bland

informanternas svar uppkom det även att brist på närvaro samt distansarbete är

utmaningar med granskning och utvärdering av prestationer. Det som dock visade sig

vara mest utmanande är konsekvenserna med utvärderingen, speciellt ifall den leder till

konstruktiv feedback och mottagaren inte förstår sig på varför feedbacken ges.

Informanterna var överens om att feedback är lätt då det går bra för den anställda, men

att utmaningarna uppkommer då feedbacken är konstruktiv eller allvarlig. Alla

informanter förutom informant A berättade att de har befunnit sig i feedbackssituationer

där mottagaren har haft svårt för att ta emot informationen. Att informant A inte har

upplevt en sådan situation kan ha att göra med att han har kortast erfarenhet av att vara

i chefsposition. Dessutom tillade flera av informanterna att dessa situationer är sådana

som länge stannar kvar i minnet. Att feedbacksituationer är utmanande kan kopplas till

att Linderbaum och Levy (2010) konstaterar att arbetstagare tar emot feedback på olika

sätt. Bland informanternas svar framkom det att det speciellt är svårt att ge feedback då

den anställda inte håller med om feedbacken eller om förväntningarna är olika.

Att bygga upp en konversation som baserar sig på att ge konstruktiv feedback visade sig

vara utmanande. För att hantera dessa situationer nämndes det att man behöver samla

information samt att man kan ta hjälp av HR eller jurister beroende på ärendet. Att

majoriteten dessutom menar att dessa konversationer är utmanande klargör att chefer

behöver tydliga hjälpmedel för att hantera dessa situationer. För att bygga upp dessa

59

samtal kan taktikerna presenterade av Brown, Kulik och Lim (2016) tas i användning.

De menar att samtalen kan byggas upp med hjälp av att fokusera på känslor, bevis, eller

kommunikation. Att samla information nämndes, vilket enligt Brown et al. (2016)

handlar om att chefen samlar bevis för att agera ’domare’ och för att hänvisa feedbacken

till den insamlade informationen. Detta tyder igen på att chefen behöver känna den

anställda för att kunna välja den mest lämpliga taktiken. En del människor påverkas av

känslomässiga argument, medan andra kan påverkas av information eller av människor

med mera auktoritet. Det rekommenderades dock av informanterna att chefer behöver

delta i ledarskapsutbildningar för att få verktyg till dessa utmanande situationer, vilket

är viktigt eftersom Linderbaum och Levy (2010) menar att förståelse av

feedbackssituationer kan leda till konkurrensfördelar. Detta har bland annat att göra

med att cheferna då kan hantera situationerna så att de leder till något bättre, istället för

att en situation är obekväm och lämnar en dålig känsla efteråt, vilket dessutom kan leda

till att den anställda söker möjligheter annanstans. Att feedbackssituationer speciellt vid

utvecklingssamtal hanteras på ett lämpligt sätt är dessutom viktigt eftersom Brown et al.

(2010) menar att anställda som har upplevt utvecklingssamtal av bristfällig kvalité

tenderar att vara mindre tillfredsställda och därmed mera benägna att säga upp sig.

Att utvärderingar är utmanande har uppkommit bland informanternas svar, eftersom

det har visats att utvärderingar är kopplade till målsättningar och kan leda till allvarliga

feedbackssituationer. Därtill har det även nämnts bland informanterna att utvärderingar

kan manipuleras. Detta är en utmaning, eftersom utvärderingen kan leda till allvarliga

konsekvenser. Bland annat menar Massingham et al. (2011) att en felaktig utvärdering

kan leda till en missuppfattning av en anställds styrkor och svagheter, vilket dessutom

kan leda till att ineffektiva åtgärder blir aktuella. Därtill är fördomar och stereotyper

utmaningar, eftersom Motro och Ellis (2017) samt Heilman (2012) menar att

fördomarna kan påverka dessa utvärderingar, exempelvis på grund av den anställdas

kön. Att utvärderingar har konsekvenser klargör därmed att bedömningsfärdigheter och

fortbildning är relevanta.

5.2.3 Koppling av resultat till belöningar

Det framkom tre tydliga utmaningar med att belöna arbetstagare. Den första

utmaningen handlar om att belöningar behöver vara rättvisa. För att säkerställa att

belöningarna är rättvisa måste målen vara konkreta, vilket stödjs av den Hartog et al.

(2014) som menar att man på förhand behöver bestämma vad en god prestation innebär

samt säkerställa att prestationen är mätbar. Bland informanternas svar framkom också

60

att belöningar som kan kopplas till data är lättare att motivera, medan belöningar som

är relaterade till beteende är mera komplicerade, vilket gör att motiveringar och

förklarningar behövs. Då den önskade prestationen har bestämts på förhand är det

lättare att motivera belöningen.

Den andra utmaningen handlar om att informanterna berättade att pengar endast

motiverar de anställda till en viss gräns. Det framkom att pengar är en viktig motivator,

men att pengar inte motiverar en arbetstagare som redan har det bra ställt. I sådana här

fall behöver cheferna vara medvetna om att inre belöningar istället har en stor betydelse,

eftersom Tymon et al. (2010) menar att inre belöningar påverkar arbetstillfredställdhet

och upplevd karriärframgång.

Den tredje utmaningen handlar om att individer motiveras av olika saker. En del

arbetstagare känner att de bara gör sitt jobb, medan andra gärna blir belönade med både

inre och yttre belöningar. Detta har dessutom att göra med inre och yttre motivation,

eftersom Reiss (2012) och Ryan och Deci (2000) menar att en del motiveras av

aktiviteten, medan andra motiveras av konsekvensen som aktiviteten leder till. Detta

innebär återigen att det är viktigt för chefer att veta vad deras anställda motiveras av,

eftersom motivationen påverkar engagemanget att nå på förhand bestämda mål.

61

6 SLUTSATSER

I detta kapitel framställs svar till de fyra forskningsfrågorna i tur och ordning. Därtill

presenteras avhandlingens kontribution och praktiska implikationer, varefter

avhandlingen granskas kritiskt samt förslag till framtida forskning ges.

6.1 Svar på forskningsfrågorna

Syftet med denna avhandling är att beskriva prestationsledningsprocessen, att

identifiera utmaningar med processen, samt att ta reda på tillvägagångssätt som chefer

använder sig av för att leda anställda till att nå mål. Prestationsledningsprocessen har

beskrivits i den teoretiska referensramen samt bekräftats av informanterna med

intervjuer som datainsamlingsmetod. Även fast det finns olika tillvägagångssätt för

prestationsledning så är prestationsledningsprocessen beskriven av Pucik et al. (2016, s.

201) en lämplig grund som kan tillämpas beroende på företagens förutsättningar och

mål. Tillvägagångssätt och utmaningar med prestationsledningsprocessen har

identifierats i den teoretiska referensramen och under intervjuerna. Dessa

tillvägagångssätt och utmaningar har därtill presenterats och analyserats. Till näst ges

svaren till forskningsfrågorna.

1. Hur ställs de anställdas mål upp?

Det uppkom två tillvägagångssätt vid målsättning. Antingen ges målsättningarna av

högre chefer eller ledningsgruppen, eller så sätts målsättningarna på basis av den

anställdas egna förutsättningar och personliga mål. Ifall målsättningarna kommer

ovanifrån behöver det ändå finnas en chans till justering av målen så att de passar den

anställdas förutsättningar och motivation. Ifall målen istället grundar sig på den

anställdas personliga målsättningar så behöver chefen se till att prestationerna ändå

bidrar till organisationens mål, eftersom meningen med prestationsledningen är att

chefer behöver se till att de anställdas prestationer bidrar till organisationens mål.

Oavsett om målen kommer ovanifrån eller på basis av en anställds personliga mål så

behöver målen vara tydliga och mätbara.

2. På vilket sätt utvärderas de anställdas prestationer?

Tillvägagångssättet för utvärdering av prestationer beror på målsättningarna och

arbetsuppgifterna. Dessutom styrs tillvägagångssätten samt hur ofta prestationer

utvärderas av företagskulturen. Utvärderingarna kan ske fortlöpande, projektbaserat,

två gånger i året, eller kvartalsvis. Oavsett hur ofta utvärderingen utförs så kräver

62

utvärderingen att målsättningarna är tydliga och mätbara så att chefen kan samla

information om hur de anställda har presterat. Ifall målsättningarna är kvantitativa kan

dataprogram användas, medan observationer och feedback kan användas ifall

målsättningarna är kvalitativa. Därtill kan chefen även samla information med hjälp av

rangordning, 360 graders feedback, på basis av projekt samt från självutvärderingar.

Efter att chefen har samlat informationen kan chefen göra en utvärdering genom att

jämföra målsättningen med slutresultatet. Efter att chefen har gjort denna utvärdering

behöver chefen kunna kommunicera utvärderingen till den anställda, vilket sker under

utvecklingssamtal eller under one-to-one diskussioner. Detta möjliggör att chefen kan

ge feedback till den anställda så att arbetstagaren får chansen att förbättra sig.

3. Hur belönas de anställda då de har uppnått de på förhand bestämda målen?

Det framkom att finansiella belöningar i form av lön och bonusar är de mest populära

sätten att belöna de anställda då de har uppnått sina mål. Lönen handlar om att den

anställda får kompensation av att utföra sina arbetsuppgifter, medan bonusen är rörlig

och påverkas av hur den anställda, teamet eller företaget presterar. Därtill visade sig

gemensamma aktiviteter och tillställningar vara belöningar som flera företag använder

sig av, eftersom de möjliggör tid tillsammans där relationer och samhörighet kan byggas.

Även fast lön och bonusar visade sig vara de mest populära sätten så kan de anställda

även belönas med optioner, middagar, presentkort, mera ansvar, beröm, tacksamhet,

champagne, tårta, referenser, avdelningskvällar och medlemskap i en talanggrupp.

Dessa nämnda belöningar är yttre belöningar, men inre belöningar visades sig även ha

en betydelse. Inre belöningar nämndes dock inte bland de första svaren. Att det finns

olika belöningar tyder igen på att alla företag utspelar sig i olika kontexter med olika

behov och förutsättningar.

För att ha en större chans till att de anställda upplever inre belöningar behöver chefen

anställa arbetstagare vars värdegrund och personliga mål passar företaget och

arbetsuppgifterna. Det innebär att det då finns en större chans till att den anställda

känner att arbetet är meningsfullt. Därtill kan chefen påverka meningsfullheten med att

ge valmöjligheter och att låta den anställda utvecklas så att den anställda känner sig

kompetent. Även fast dessa inre belöningar framkom att vara mycket viktiga belöningar,

så är de inte lika konkreta belöningar som yttre belöningar. Istället uppkom det tydligt

att de är faktorer som driver den anställdas engagemang så att arbetstagaren trivs och

levererar, vilket gör att dessa inre belöningar är mycket viktiga faktorer för

prestationsledningsprocessen. Med andra ord är det lättare för en chef att berätta till de

63

anställda att företaget belönar med bonusar än att de belönar med meningsfullt arbete,

eftersom det är personligt om en arbetstagare känner att arbetet är meningsfullt eller

inte. Däremot kan upplevelsen av inre belöningar påverka i vilken mån arbetstagarna

når yttre belöningar.

4. Hurdana utmaningar tenderar att uppstå i prestationsledningsprocessen?

Baserat på informanternas svar finns det utmaningar med processen som helhet samt

med de olika stegen. Utmaningar med processen som helhet uppkommer då ett företags

kontext, förutsättningar och behov inte tas i beaktande, eftersom dessa påverkar

strukturen samt hur företag behöver gå till väga för att leda och belöna de anställda. En

annan utmaning med processen är tidsbrist, vilket betyder att cheferna inte är

närvarande. Det betyder dessutom att det blir svårare för cheferna att utvärdera och

belöna de anställda då det dagliga ledarskapet är bristfälligt. Tidsbristen kan dessutom

leda till att prestationsledningsprocessen glöms bort. Prestationsledningsprocessen

behöver med andra ord vara rättvis, systematisk och fortgå fortlöpande. Därtill är en

utmaning med prestationsledningsprocessen att speciellt högpresterande arbetstagare

upplever att det är psykiskt tungt då processen börjar på nytt.

Utmaningar som uppkommer i de olika stegen börjar med ifall målsättningarna är

orealistiska, otydliga och omätbara. Därtill påverkar de arbetstagarnas motivation ifall

målen nås eller inte. Utmaningar med utvärderingar framkommer ifall målsättningarna

inte är tillräckligt konkreta, eftersom det önskade slutresultatet då är otydligt. Att chefen

inte är närvarande påverkar processen även i detta fall, eftersom chefen inte då har

kunnat observera eller ha spontana diskussioner med sina anställda. Dessutom är

konsekvenserna med utvärderingarna utmanande ifall de leder till konstruktiv eller

allvarlig feedback som förnekas av mottagaren. Med andra ord behöver cheferna ha

lämplig kunskap både för att utföra utvärderingar samt för utdelning av konstruktiv

feedback. Utmaningar med belöningar uppkommer ifall belöningen inte anses vara

rättvis. Det uppstår även utmaningar med att belöna med pengar, eftersom det framkom

att pengar endast motiverar till en viss gräns. Att arbetstagare motiveras av olika saker

är även en utmaning med belöningar, eftersom det betyder att belöningarnas effekt

skiljer sig beroende på vad de anställda motiveras av. Detta antyder att det är mycket

viktigt för cheferna att känna sina anställda så att de kan identifiera vad de anställda

motiveras av, vilket på samma gång leder till en större chans till att de anställda

presterar, vilket dessutom påverkar hur organisationen når sina mål.

64

6.2 Kontribution och praktiska implikationer

I denna avhandling har prestationsledningsprocessens alla skeden presenterats,

analyserats och diskuterats med tanke på tillvägagångssätt och utmaningar i processen.

I problemdiskussionen nämndes det att det finns företag som överväger att slopa sina

prestationsledningssystem, eftersom de menar att systemen inte hjälper dem att nå mål.

Det nämndes också att det finns företag som menar att prestationsledning endast leder

till ett slöseri av resurser. Dessa problem har att göra med implementeringen av

prestationsledning, eftersom implementeringen försvåras ifall företagets kontext, behov

och förutsättningar glöms bort.

För denna avhandling har kompetenta chefer intervjuats med semistrukturerade

intervjuer för att få deras synpunkter gällande prestationsledningsprocessen baserat på

deras personliga erfarenheter. Förutom att utmaningar och tillvägagångssätt

diskuterades med cheferna blev de även frågade om vad som fungerar bra och mindre

bra i prestationsledningsprocessen. Informanternas svar om utmaningarna och

tillvägagångssätten kopplat till den teoretiska referensramen möjliggjorde att jag kunde

besvara forskningsfrågorna. Att informanterna dessutom delade med sig om vad som

fungerar bra och dåligt med prestationsledning gjorde att jag fick en bra överblick av hela

processen samt att möjliga fallgropar med processen identifierades.

Baserat på denna avhandling kan det konstateras att prestationsledning inte är ett slöseri

med resurser så länge företagen är medvetna om kontexten, behoven och

förutsättningarna. Praktiskt sett är detta relevant för företag, eftersom det innebär att de

är medvetna om vad som behöver beaktas vid implementering av prestationsledning

samt vad som är viktigt att ta hänsyn till för att leda arbetstagare till att nå mål. Därtill

räcker det inte med att processen implementeras, utan processen behöver även chefer

som är närvarande och stödjer sina arbetstagare. Dessutom behöver cheferna sträva efter

att göra processen så rättvis som möjligt och säkerställa att de sätter mål som passar

både företaget och den anställda. Vidare behöver de individuella målsättningarna vara

tydliga, mätbara och relevanta för företaget. Detta leder till att de anställda vet vad de

jobbar för samt att cheferna kan utvärdera prestationerna och ge feedback till de

anställda så att arbetstagarna kan utvecklas. Därtill är det även viktigt att cheferna

känner sina anställda så att de vet hurdana belöningar som motiverar dem. Till sist

behöver hela personalen arbeta tillsammans, eftersom slutresultatet påverkas av de

gemensamma ansträngningarna och prestationerna som gör att företaget hålls

dynamiskt så länge som målsättningarna är strategiskt relevanta.

65

6.3 Kritisk reflektion

I detta kapitel genomgår avhandlingen en kritisk granskning, vilket betyder att

avhandlingens trovärdighet diskuteras. Därtill analyseras hurdan inverkan Covid-19 har

haft på avhandlingen. I metodkapitlet nämndes det att Kvale (1997) menar att det sjätte

steget i en intervjuundersökning innebär granskning av undersökningens validitet och

reliabilitet. Det nämndes dock också att Bryman och Bell (2011, s. 395) räknar dock upp

kredibilitet, överförbarhet, pålitlighet och bekräftelse som kriterier för att undersöka

trovärdighet. Dessa fyra kriterier har beskrivits i metodkapitlet och diskuteras till näst.

Avhandlingens kredibilitet har gynnats av datainsamlingsmetoden, eftersom de

semistrukturerade intervjuerna gjorde att jag kunde ställa tilläggsfrågor för att

säkerställa att jag förstod informanternas svar. Överförbarhet har att göra med ifall

resultaten kan tillämpas vid andra situationer. I kvalitativa undersökningar brukar målet

inte vara att kunna generalisera svaren. Däremot gynnas överförbarheten av denna

avhandling av att flertal tillvägagångssätt och utmaningar har presenterats och

diskuterats. Därtill har det konstaterats att prestationsledning styrs av ett företags

kontext och behov. Att informanterna är anonyma gynnar däremot inte överförbarheten,

men eftersom målet inte har varit att generalisera anser jag inte att det är ett problem

med tanke på avhandlingens trovärdighet. Studiens pålitlighet stärks av att

undersökningen följt Kvales (1997) sju steg, eftersom transparenta beskrivningar har

getts angående vad stegen inneburit i praktiken. Därtill har bekräftelse beaktats i och

med förståelsen att det är svårt att vara totalt objektiv. Däremot har jag för tillfället inte

erfarenhet av att leda anställda till att nå mål, vilket gjorde att jag kunde ha ett öppet

sinne då informanterna presenterade tillvägagångssätt och utmaningar.

Denna avhandling har skrivits under den globala pandemin Covid-19, vilket betyder att

omständigheterna har påverkats i jämförelse med ifall undersökningen skulle ha utförts

innan pandemin. Detta syns framförallt i det att alla intervjuer ägde rum via Microsoft

Teams, samt att de flesta informanterna och deras arbetstagare har arbetat på distans.

Hittills har det konstaterats att chefers dagliga ledarskap har en stor inverkan på

prestationsledningsprocessen, vilket försvåras då personalen är på distans. Detta hade

dock inte enligt mig en väsentlig inverkan på avhandlingen, eftersom informanterna var

ombedda att ge sina svar och synpunkter baserat på deras tidigare erfarenheter. Istället

tyder detta på att företags kontext, behov och förutsättningar fortsätter vara relevant för

implementering av prestationsledningsprocesser.

66

6.4 Rekommendationer för framtida forskning

Till näst presenteras rekommendationer för framtida forskning. I denna avhandling har

det uppkommit två olika sätt vid målsättning där det ena tillvägagångssättet antyder att

målsättningarna styrs ovanifrån, medan det andra tillvägagångssättet handlar om att

målsättningarna styrs av den anställdas personliga önskemål och förutsättningar.

Framtida forskning kunde jämföra dessa två tillvägagångssätt med koppling till

prestationsledning för att ta reda på ifall det finns en skillnad i hur dessa

tillvägagångssätt bidrar till organisationens mål. Detta skulle vara intressant, eftersom

det kan tänkas att det är en större chans att målsättningarna som kommer ovanifrån är

mera relevanta för organisationen i jämförelse med då målsättningarna styrs av den

anställda. Däremot kan det hända att arbetstagarna är mera motiverade att nå sina

målsättningar då de styrs av den anställda istället för av ledningsgruppen.

Tidigare forskning har antytt att det behövs mera forskning om inre belöningar. Detta är

relevant för företag, eftersom inre belöningar har visats ha en betydande effekt på de

anställdas motivation samt att de tenderar att vara förmånligare än yttre belöningar. I

denna avhandling har det dessutom framkommit att inre belöningar inte nödvändigtvis

ses som belöningar, utan istället som faktorer som driver engagemang, vilket påverkar

hur de anställda levererar. Att yttre belöningar var det första som informanterna nämnde

när de blev frågade om hur de anställda belönas när de har uppnått på förhand bestämda

mål tyder på att inre belöningar ännu är i skymundan. Detta är varför även jag

rekommenderar att det behövs mera forskning om inre belöningar samt deras fördelar.

Därtill skulle det vara intressant att höra mera synpunkter på ifall inre belöningar kan

räknas som belöningar eller ifall de behöver ses som faktorer som driver engagemang i

stället.

I denna avhandling har det också framkommit att det för högpresterande arbetstagare

kan vara psykiskt tungt då en ny prestationsledningsprocess börjar efter att den

föregående har avslutats. Hjälpmedel som kan underlätta denna övergång har inte

identifierats i denna avhandling, vilket är något som framtida forskning istället kan

undersöka. Detta skulle vara intressant, eftersom det har framkommit att motivation och

målacceptans är faktorer som påverkar hur de anställda presterar. Att identifiera

hjälpmedel som underlättar övergången skulle därmed kunna stödja att arbetstagarna

har energi och är motiverade från början, vilket dessutom kan tänkas leda till att de

presterar ännu bättre än ifall de får en psykiskt tung start.

67

KÄLLFÖRTECKNING

Aguinis H., Joo H., & Gottfredson R. (2011). Why we hate performance management – And why we should love it. Business Horizons, 54(6), 503-507.

Antoni C., Baeten X., Perkins S., Shaw J. & Vartiainen M. (2017). Reward

management: Linking employee motivation and organizational performance. Journal of Personnel psychology, 16(2), 57-60.

Biron, M., Farndale, E., & Paauwe, J. (2011). Performance management

effectiveness: lessons from world-leading firms. International Journal of Human Resource Management, 22(6), 1294-1311.

Bizzi, L. (2018). The problem of employees' network centrality and supervisors' error in

performance appraisal: A multilevel theory. Human Resource Management, 57(2), 515-528.

Brown, M., Hyatt, D. & Benson, J. (2010). Consequences of the performance appraisal experience. Personnel Review, 39(3), 375-396.

Brown, M., Kulik, C. T. & Lim, V. (2016). Managerial tactics for communicating negative performance feedback. Personnel Review, 45(5), 969-987.

Bryan, L., Joyce, C. & Weiss, L. (2006). Making a market in talent. McKinsey Quarterly, 2, 98-109.

Bryman, A. & Bell, E. (2011). Business research methods, 3 uppl. Oxford University Press, Oxford.

Buckingham, M. & Goodall, A. (2015). Reinventing Performance Management. Harvard Business Review, 93(4), 40-46.

Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review, 94(10), 58-67.

Carpi R., Douglas J. Gascon F. (2017). Performance management. Why keeping score is so important, and so hard. McKinsey. Tillgänglig: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/performance-management-why-keeping-score-is-so-important-and-so-hard. Hämtad 10.12.2020.

Cunha, M. P. E., Vieira, D. V., Rego, A. & Clegg, S. (2018). Why does performance management not perform? International Journal of Productivity and Performance Management, 67(4), 673-692.

Eliasson, A. (2013). Kvantitativ metod från början. 3. uppl. Lund: Studentlitteratur.

68

Ford, R. C. (2017). Combining performance, learning, and behavioral goals to match job with person: Three steps to enhance employee performance with goal setting. Business horizons, 60(3), 345-352.

Frieder, R. E., Van Iddekinge, C. H. & Raymark, P. H. (2016). How quickly do interviewers reach decisions? An examination of interviewers' decision‐making time across applicants. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 223-248.

Giancola, F. L. (2014). Should HR Professionals Devote More Time to Intrinsic Rewards? Compensation & Benefits Review, 46(1), 25-31.

Gkorezis, P. & Petridou, E. (2012). The effect of extrinsic rewards on public and private sector employees' psychological empowerment: A comparative approach. International Journal of Human Resource Management, 23(17), 3596-3612.

Gorman, C. A., Meriac, J. P., Roch, S. G., Ray, J. L. & Gamble, J. S. (2017). An exploratory study of current performance management practices: Human resource executives’ perspectives. International Journal of Selection and Assessment, 25(2), 193-202.

Greene, R. J. (2015). Reward Performance? What Else? Compensation & Benefits Review, 47(3), 103-106.

Guvå, G. & Hylander, I. (2003). Grundad teori: Ett teorigenererande forskningsperspektiv. Malmö: Liber.

Haines III., V. & St-Onge, S. (2012). Performance management effectiveness: Practices or context? International Journal of Human Resource Management, 23(6), 1158-1175.

den Hartog, D., Boselie, P. & Paauwe, J. (2004). Performance management: A model and research agenda. Applied Psychology, 53(4), 556-569.

Hazucha, J., Hezlett, S. & Schneider, R. (1993). The Impact of 360-Degree Feedback on Management-Skills Development. Human Resource Management, 32(2-3), 325-351.

Heilman, M. E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in organizational behavior, 32, 113-135.

Hilton, J. & von Hippel, W. (1996). Stereotypes. Annual Review of Psychology, 47, 237-271.

Justesen L. & Mik-Meyer N. (2011). Kvalitativa metoder. Från vetenskapsteori till praktik. Lund: Studentlitteratur AB.

69

Knight, D., Durham, C. & Locke, E. (2001). The relationship of team goals, incentives, and efficacy to strategic risk, tactical implementation, and performance. Academy of Management Journal, 44(2), 326-338.

Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.

Larson, J. R. & Callahan, C. (1990). Performance Monitoring: How It Affects Work Productivity. Journal of Applied Psychology, 75(5), 530-538.

Lawler, E. E. (2003). Reward Practices and Performance Management System Effectiveness. Organizational dynamics, 32(4), 396-404.

Linderbaum, B. A. & Levy, P. E. (2010). The Development and Validation of the Feedback Orientation Scale (FOS). Journal of Management, 36(6), 1372-1405.

Locke, E. A. & Latham, G. P. (2006). New Directions in Goal-Setting Theory. Current Directions in Psychological Science, 15(5), 265-268.

Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M. & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance: 1969–1980. Psychological Bulletin, 90(1), 125-152.

Long, R. & Shields, J. (2010). From pay to praise? Non-cash employee recognition in Canadian and Australian firms. International Journal of Human Resource Management, 21(8), 1145-1172.

Lunenburg, F. C. (2011). Expectancy theory of motivation: Motivating by altering expectations. International Journal of Management, Business, and Administration, 15(1), 1-6.

Massingham, P., Nguyet Que Nguyen, T. & Massingham, R. (2011). Using 360 degree peer review to validate self-reporting in human capital measurement. Journal of Intellectual Capital, 12(1), 43-74.

Michaelson, C., Pratt, M., Grant, A. & Dunn, C. (2014). Meaningful Work: Connecting Business Ethics and Organization Studies. Journal of Business Ethics, 121(1), 77-90.

Mitchell, T. R. & Silver, W. S. (1990). Individual and Group Goals When Workers Are Interdependent: Effects on Task Strategies and Performance. Journal of Applied Psychology, 75(2), 185-193.

Motro, D. & Ellis, A. P. J. (2017). Boys, don't cry: Gender and reactions to negative performance feedback. The Journal of applied psychology, 102(2), 227-235.

Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B. and Wright, P. (2016), Fundamentals of Human Resource Management, 6. uppl. McGraw-Hill International edition.

70

Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., & Bazerman, M. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, Vol. 23(1), 6−16.

Patel, R. & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 3., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur.

Pucik, V., Evans, P., Björkman, I. & Morris, S. (2016). The Global Challenge: International Human Resource Management, 3 uppl. Chicago: Chicago Business Press.

Reiss, S. (2012). Intrinsic and Extrinsic Motivation. Teaching of Psychology, 39(2), 152-156.

Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary educational psychology, 25(1), 54-67

Schleicher, D. J., Baumann, H. M., Sullivan, D. W., Levy, P. E., Hargrove, D. C. & Barros-Rivera, B. A. (2018). Putting the System into Performance Management Systems: A Review and Agenda for Performance Management Research. Journal of management, 44(6), 2209-2245.

Schleicher, D. J., Baumann, H. M., Sullivan, D. W. & Yim, J. (2019). Evaluating the Effectiveness of Performance Management: A 30-Year Integrative Conceptual Review. Journal of Applied Psychology, 104(7), 851-887.

Scholkmann, A. (2011). Deans in German Universities: Goal acceptance and task characteristics. Tertiary Education and Management, 17(4), 337-353.

Stajkovic, A. D. & Luthans, F. (2003). Behavioral Management and Task Performance in Organizations: Conceptual Background, Meta-Analysis, and Test of Alternative Models. Personnel Psychology, 56(1), 155-194.

Stanton, J. (2000). Reactions to Employee Performance Monitoring: Framework, Review, and Research Directions. Human Performance, 13(1), 85-11.

Stewart, S., Gruys, M. & Storm, M. (2010). Forced distribution performance evaluation systems: Advantages, disadvantages, and keys to implementation. Journal of Management and Organization, 16(1), 168-179.

Thomas, K. W. (2009). The Four Intrinsic Rewards That Drive Employee Engagement. Ivey Business Journal, Nov/Dec 2009, 73(6).

Tomczak, D. L., Lanzo, L. A. & Aguinis, H. (2018). Evidence-based recommendations for employee performance monitoring. Business horizons, 61(2), 251-259.

71

Tymon, W. G., Stumpf, S. A. & Doh, J. P. (2010). Exploring talent management in India: The neglected role of intrinsic rewards. Journal of world business, 45(2), 109-121.

Vince Lombardi (u.å.). Famous Quotes by Vince Lombardi. Tillgänglig: http://www.vincelombardi.com/quotes.html. Hämtad 1.10.2020.

72

Bilaga 1 Intervjuguide Introduktion

• Berätta gärna om dig själv och om de branscher du varit i chefsposition i

• Hur många års erfarenhet har du av att leda anställda?

• Hur brukar du gå till väga för att leda anställda till att nå mål?

o Hur kan arbetsplatsen stödja prestationsledning?

Tema 1: specificering av önskat resultat

• Vad brukar du ta i beaktande då de anställdas individuella mål ställs upp?

o Vem är det som bestämmer vilka mål som ska beaktas?

• Hurdana utmaningar har du märkt att kan uppstå i samband med målsättning?

o Hur brukar du hantera utmaningarna?

• Har du märkt av utmaningar med individuella mål ifall den anställda också

tillhör ett team?

o Om ja, hur brukar du lösa dessa utmaningar?

Tema 2: utvärdering och feedback

• Hur övervakar du anställda för att säkerställa att de arbetar mot sina mål?

o Finns det utmaningar med att övervaka anställda? Hur hanteras dessa i

så fall?

• Hur brukar du gå till väga vid utvärdering av anställdas prestationer?

o Finns det andra som utvärderar de anställdas prestationer? Vem?

• Har du upplevt utmaningar med utvärdering av prestationer?

o Hur har dessa utmaningar hanterats?

• Vad brukar du göra för att se till att utvärderingarna är så korrekta som möjligt?

o Kan vem som helst utföra utvärderingar?

• När brukar du ge feedback till de anställda? På vilket sätt?

o Brukar de anställda även få feedback av andra? Av vem i så fall?

• Hur ofta anser du att anställda behöver få feedback?

• Har du upplevt utmaningar med feedbackstillfällen? Hurdana?

o Hur har dessa hanterats?

• Har du upplevt att mottagaren under ett feedbackstillfälle har haft svårt för att ta

emot feedback?

o Hur har en sådan situation hanterats?

• Brukar du ha utvecklingssamtal med de anställda? Hur ofta i så fall?

o Vad brukar ni diskutera om under utvecklingssamtal?

o Finns det utmaningar med utvecklingssamtal? Hurdana?

73

Tema 3: koppling av resultat till belöningar

• Brukar de anställda belönas då de har uppnått på förhand bestämda mål? Hur i

så fall?

• Finns det utmaningar med att belöna anställda?

o Hur kan dessa hanteras?

• Hurdana belöningar har du märkt att kan motivera de anställda?

• Har du någonsin tänkt på att interna belöningar kan ha en betydelse?

Varför/varför inte?

• Finns det något du kan göra för att de anställda ska känna att deras arbete är

meningsfullt? Vad i så fall?

• Har du någon gång tagit reda på vad de anställda motiveras av? På vilket sätt i så

fall?

Avslutning

• Vad har du märkt att har fungerat bra och mindre bra i

prestationsledningsprocessen?

• Hurdana tips skulle du ge till en ny chef som har som uppgift att leda anställda

till att nå mål?

• Har du något du vill tillägga?