Predavanja ii deo

1

Projektni rizik predstavlja kumulativni efekat događanja neželjenih pojava koje će negativno uticati na projektne ciljeve, odnosno stepen izlaganja negativnim događajima i njihove verovatne posledice.

Projektni rizik krakterišu tri faktora:1) Rizični događaj – precizan opis onoga što se može dogoditi sa

delovima projekta

2) Verovatnoća rizičnog događaja – verovatnoća da se rizični događaj odigra

3) Međusobno povezani rizici – proširenje neželjenih posledica koje se mogu pojaviti u projektu

UPRAVLJANJE RIZIKOM

2

Rizik se može definisati kao funkcija neizvesnosti i štete:

RIZIK = f (Neizvesnost, Šteta)

Projektni rizik se deli na dva osnovna tipa:

1) Poslovni rizik – mogućnost ostvarenja profita ili gubitka

2) Čist ili siguran rizik – mogućnost ostvarenja samo gubitkaa) direktni materijalni gubitak

b) indirektni gubitak

c) sklonost ka gubitku

d) personalni gubitak

UPRAVLJANJE RIZIKOM

Upravljanje rizikom, u projektnom kontekstu, predstavlja umetnost i nauku u definisanju, analiziranju i reagovanju na faktore rizika kroz ceo životni vek projekta i njegovih ciljeva.

Koncept upravljanja rizikom obuhvata sledeće faze: 1) identifikacija rizika

2) analiza i procena rizika

3) definisanje protivmera

4) raspored protivmera

5) kontrola rizika

6) upravljanje informacijama

UPRAVLJANJE RIZIKOM

3

Identifikacija rizika predstavlja proces utvrđivanja i klasifikacije svih rizičnih događaja koji u budućnosti mogu imati negativan uticaj na projekat koji se realizuje i mogu dovesti do gubitaka

Identifikacija se vrši na osnovu iskustva i podataka iz sličnih projekata i urađene WBS tehnike

Metode koje se mogu koristiti prilikom identifikacije su metoda anketiranja, metoda intervjua, brainstorming metoda, metoda uzrok posledica.

Identifikacija rizika

4

Rizik

Identifikacija rizika

Interni

Eksterni

Zakonski – licence, patenti, ugovor, parnica

Netehnički – kašnjenje plana i prekoračenje troškova

Tehnički – tehnološka rešenja i realizacija

Nepredvidivi – nepogode, bankrotstva, propisi

Predvidivi – tržište, ekologija, društvo, inflacija

Detaljna analiza uticaja pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta vrši se kroz istraživanje prirode rizičnih događaja, analizu i procenu verovatnoće nastajanja rizičnih događaja, analizu međuzavisnosti i kvantifikaciju veličine uticaja rizičnih događaja.

Procena se vrši na osnovu sledećih kriterijuma:

A - Kriterijum za procenu verovatnoće rizičnog događajaB - Kriterijum za procenu uticaja rizičnog događaja na rezultatC - Kriterijum za procenu otkrivanja greške

Analiza i procena rizika

5

Kvantitativna mera rizika se predstavlja skalom:

Zanemarljiv Nizak Podnošljiv Značajan Kritičan

Veličina verovatnoće može biti:

Zanemarljiva Mala Srednja Velika Kritična


6

7

Primenom navedenih kriterijuma dobijamo vrednosti faktora rizikaf1, f2 i f3.

f1 – prognoza mogućeg nastajanja rizičnog događaja, verovatnoća pojave greške

f2 – uticaj na rezultat projekta, težina greške f3 – verovatnoća otkrivanja greške

Na osnovu dobijenih vrednosti f1, f2 i f3 vrši se izračunavanje ukupnog faktora rizika za svaki navedeni događaj po obrascu:

f = f1× f2 × f3


8

Planiranje odgovarajućih akcija odbrambenog karaktera koje služe za smanjenje verovatnoće ostvarenja rizičnih događaja koji bi negativno uticali na rezultate projekta.

Mogućnost odlučivanja za jednu ili kombinaciju sledećih akcija:

Smanjivanje rizika – unapred definisana rešenja za smanjenje verovatnoće dešavanja rizičnog događaja

Prebacivanje rizika – preusmeravanje rizika na drugu stranu ili osobu, ugovorom o osiguranju ili definisanjem rizika kao ugovorne obaveze

Planiranje eventualnosti – definisanje načina postupanja sa rizičnim događajem u slučaju njegovog

dešavanja

Definisanje protivmera

Uvođenje i raspoređivanje protivmera najvišeg ranga, važniji scenariji i ukupna slika rizika zasnivaju se na očekivanom efektu protivmera.

Raspored protivmera predstavlja plan zaštite od rizika na projektu koji nikada ne može biti potpuno kompletiran, jer se stalno vrši ponovno razmatranje novoidentifikovanih korisnih mogućnosti.

Raspored protivmera obuhvata i stvaranje planova kontigencije snalaženja u rizičnim situacijama ako se dese (transfer rizika na osiguranika, alokacija rizika u ugovorima, regulisanje troškova...)

Raspored protivmera

9

Raspored protivmera

Često je neophodno ponavljanje prethodnih koraka analize rizika kako bi se dobila realna slika rizika.

U zavisnosti od vrste i veličine projekta, kontrola treba da se obavlja na sedam dana, dve nedelje ili mesec dana. Kontrolu vrši rukovodilac projekta na osnovu tabele koju mu dostavlja odeljenje za plan i praćenje.

Svi podaci se čuvaju u bazi podataka, koja treba da posluži kao iskustvo za realizaciju budućih projekata.

Kontrola rizika

10

Kontrola rizika

Čuvanje postojećih podataka o riziku, podataka o specifičnim projektnim rizicima i stvaranje različitih izveštaja

Značajne informacije moraju biti dopunjene izvorima koji ukazuju na poreklo tih informacija, vreme nastanka i tačnost

Ciljevi vođenja dokumentacije:1) prikaz obrazloženja2) prisvajanje znanja korporacija3) jasna potreba za podacima

Upravljanje informacijama

11

METODE I TEHNIKE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Struktuiranje projekta predstavlja njegovo rastavljanje na manje, sastavne delove u cilju sagledavanja.

Dekompozicija se može vršiti na osnovu više kriterijuma: - na osnovu poslova koje treba uraditi- na osnovu organizacije projekta - na osnovu sastavnih delova proizvoda projekta

U skladu s tim formiraju se posebni strukturni dijagrami: - PBS (product breakdown structure) - WBS (work breakdown structure) - OBS (organization breakdown structure)

STRUKTUIRANJE PROJEKTA

12

PBS dijagram predstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak ili poduhvat podeli na sastavne delove, odnosno komponente, pri čemu se daje i prikaz veza između delova i celokupnog zadatka.

PBS tehnika se najčešće koristi u proizvodnoj delatnosti za utvrđivanje liste sastavnih delova proizvoda, tzv. sastavnice proizvoda.

PBS ne pokazuje, poslove potrebne za završetak proizvoda, kao što je projektovanje, konstruisanje, izrada, montaža, itd, većsamo delove iz kojih se proizvod sastoji.

PBS DIJAGRAM

Glavne prednosti PBS dijagrama su: Utvrđuje se lista delova koji predstavljaju zaokružene celine, Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacije, Svode se na minimum mogućnosti propusta i grešaka, Strukturni sistem omogućava numeričko obeležavanje, Svakom članu tima može se dodeliti odgovornost za odgovarajuću

komponentu.

PBS DIJAGRAM

13

WBS tehnika definiše poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat završio.

Moguće je da prvi nivo ili prva dva nivoa budu delovi projekta dobijeni PBS struktuiranjem, a zatim se prelazi na zadatke koje daje WBS struktuiranje. Znači, prvo PBS deli projekat na podceline, a zatim WBS na poslove i zadatke koje treba uraditi.

Nezaobilazni alat u planiranju projekta, daje jednostavan i razumljiv šematski prikaz projekta sa svim fazama i aktivnostima, pruža ulaz za planiranje mnogih drugih elemenata projekta: vremena, materijalnih i ljudskih resursa, troškova, rizika, odgovornosti, itd.

WBS DIJAGRAM

WBS tehnika omogućava da se prema njoj formiraju odgovarajući planovi realizacije projekta, bilo gantogrami ili mrežni planovi i da se izvrši odgovarajuća organizaciona podela upravljanja projektom.

Dva osnovna načina za konstruisanje WBS dijagrama:

Prvi pristup polazi od projekta kao celine, a zatim ga raščlanjuje na određene faze, aktivnosti, zadatke, itd.

Drugi pristup polazi od definisanja aktivnosti koje treba izvršiti kako bi se ostvarili rezultati i ciljevi projekta. Nakon toga pristupa se njihovom grupisanju u određene celine, faze ili podfaze.

WBS DIJAGRAM

14

WBS DIJAGRAM

OBS tehnika je metod struktuiranja jedne organizacije, odnosno njene organizacione strukture na određene poslove i zadatke i određivanje izvršioca tih poslova i zadataka.

WBS dijagam pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi, a OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi te poslove i zadatke.

Uz pomoć OBS tehnike se dobija jedna organizaciona šema ili dijagram koji se često naziva organigram ili upravljačka struktura preduzeća

OBS DIJAGRAM

15

OBS dijagram je hijerarhijski orijentisan i pokazuje formalne odnose u jednoj organizaciji, odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca iz jedne organizacije u realizaciji određenog projekta

OBS DIJAGRAM

RACI matrica ili matrica (karta) odgovornosti predstavlja kombinaciju WBS i OBS tehnike i povezuje poslove koje treba izvršiti, dobijene WBS tehnikom, sa izvršiocima tih poslova, koji su određeni OBS tehnikom.

Naziv RACI matrice potiče od engleskih reči:

Responsibility – odgovornost za aktivnost ili zadatak Accountability – šira, kompletna odgovornost za fazu ili aktivnost Communication – odgovornost za komuniciranje i konsultovanje Information – odgovornost za informisanje

RACI MATRICA

16

Glavne prednosti matrice odgovornosti su:

Smanjenje nesporazuma oko raspodele posla, Uspostavljanje bolje komunikacije, Omogućavanje preciznijeg utvrđivanja odgovornosti za izvršavanje pojedinih

zadataka i projekta u celini,

Onemogućavanje preopterećenost pojedinca ili sektora, itd.

RACI MATRICA

Dokument koji na pregledan i sažet način prikazuje osnovne elemente projekta.

Najčešće se koristi za prezentovanje projekta u kontekstu njegovog odobrenja kod viših nivoa menadžmenta.

Predstavlja „ličnu kartu" poslovnog poduhvata i treba da posluži projektnom menadžeru i drugim projektnim stejkholderima da steknu grubu sliku o projektu

KARTA PROJEKTA

17

Primer sadrži osnovne elemente projekta, ali u određenim organizacijama se mogu dodati ili oduzeti određeni elementi, kako bi se dobio dokument koji odgovara specifičnim zahtevima.

KARTA PROJEKTA

Jedna od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja omogućava grafičko i vremensko planiranje odvijanja određenih zadataka ili poslova, odnosno grafički prikaz odvijanja određenih zadataka u vremenu.

Tvorac tehnike je jedan od pionira menadžmenta H. Gantt, koji je ovu tehniku koristio za planiranje proizvodnje.

I danas u vreme korišćenja računara i savremenih upravljačkih metoda i dalje se veoma uspešno koristi za planiranje poslova koje obavlja pojedinac, za planiranje i praćenje proizvodnje, za planiranje i praćenje realizacije građevinskih i drugih projekata i poduhvata, i dr.

GANTOGRAM

18

GANTOGRAM

Formira se jedan dijagram ili koordinatni sistem, na čijoj horizontalnoj osi je naznačeno vreme u određenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd), a na vertikalnoj osi poslovi ili zadaci čije izvođenje želimo planirati po redosledu izvođenja.

GANTOGRAM

19

Predstavlja grafikon na kome su ključni događaji projekta predstavljeni u vremenu.

Metoda veoma je slična gantogramu, izuzev što se na vertikalnoj osi umesto aktivnosti prikazuju ključni događaji.

Može se raditi na različitim nivoima planiranja, tj. WBS-a što direktno utiče na nivo njene detaljnosti.

Manje detaljne karte su veoma pogodne za više nivoe menadžmenta kako bi njihovu pažnju usmerili isključivo na ključne događaje.

KARTA KLJUČNIH DOGAĐAJA

Pored vizuelizacije i jasnosti koju pruža, stavlja akcenat na rezultat, tj. ostvarenje, a ne na akciju, tj. izvršenje.

Većina softverskih alata za upravljanje projektima omogućava prikaz ove karte.

KARTA KLJUČNIH DOGAĐAJA

20

Planira celokupan tok realizacije određenog projekta i operativno prati i kontroliše odvijanje ovog procesa, kako sa vremenskog stanovišta, tako i u pogledu troškova

Bazira se na grafičkom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta (posla) i njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama.

Novi kvalitet u odnosu na prethodne metode planiranja izvođenja pojedinih aktivnosti, jer prikazuje i povezanost aktivnosti u procesu realizacije određenog projekta.

Posebno vrši analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, a posebno analizu vremena.

TEHNIKA MREŽNOG PLANIRANJA

Projekat se sastoji iz većeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrežnog planiranja nazivaju aktivnostima.

Aktivnosti su pojedinačni, tehnološki zaokruženi zadaci ili poslovi čija logička povezanost čini celinu posmatranog projekta i čije izvršenje zahteva određena sredstva i određeno vreme.

Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva, postoje i tzv.fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtevaju ni sredstva ni vreme i koje omogućavaju realan prikaz povezanosti pojedinih aktivnosti u celini projekta.

Aktivnosti se grafički predstavljaju orijentisanom strelicom, čija dužina nije povezana sa vremenom izvođenja aktivnosti. Fiktivne aktivnosti se prikazuju isprekidanim strelicama.


21

Događaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja određeno stanje, koje označava početak ili završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju.

Događaji se grafički predstavljaju krugom u koji se upisuju potrebni podaci.

Mrežni dijagram se konstruiše uz pomoć aktivnosti - strelica i događaja – kružića i on predstavlja grafički prikaz realizacije posmatranog projekta.

Aktivnosti i celokupan mrežni dijagram, su orijentisane u pravcu odvijanja projekta, od početnog događaja i aktivnosti, pa sve do završnih u skladu sa svojim tehnološkim redosledom.


U tehnici mrežnog planiranja koriste se tzv. "i-j" mrežni dijagrami, gde aktivnost ima svoj početni (i) i svoj završni (j) događaj.

Stoga se opšti simbol za aktivnost (i-j) koristi kao naziv za ovu vrstu mrežnih dijagrama.


22

U tehnici mrežnog planiranja postoji određeni broj osnovnih pravila, kojih se treba pridržavati radi pravilnog konstruisanja mrežnog dijagrama.

Pravilo br. 1 - Svaka aktivnost počinje jednim događajem i završava se u jednom narednom događaju.

Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama

Nepravilno Pravilno

Pravilo br. 2 - Ako se neka aktivnost mora završiti pre početka naredne aktivnosti, onda se moraju postaviti u red, tako da je završni događaj prve aktivnosti identičan sa početnim događajem druge aktivnosti.


Pravilo br. 3 - Ako se više aktivnosti mora završiti pre nego što može početi sledeća aktivnost, onda se sve te aktivnosti moraju završiti u početnom događaju sledeće aktivnosti.

23

Pravilo br. 4 - Ako više aktivnosti može otpočeti posle završetka prethodne aktivnosti, onda sve te aktivnosti počinju u završnom događaju prethodne aktivnosti.


Pravilo br. 5 - Ako dve ili više aktivnosti imaju zajednički završni i početni događaj, onda se mora obezbediti jednoznačno označavanje uključivanjem fiktivne (prividne) aktivnosti.


Nepravilno

Pravilno

24

Pravilo br. 6 - Ako se u jednom događaju završava i počinje više aktivnosti koje nisu sve međusobno zavisne, onda se pravilna zavisnost u odvijanju projekta prikazuje fiktivnim aktivnostima.


Nepravilno

Pravilno

Prema ovoj šemi zavisnost aktivnosti je postavljena tako da aktivnost C i D mogu otpočeti tek nakon završetka aktivnosti A i B. Međutim, ukoliko odvijanje projekta dopušta da aktivnost C može otpočeti nakon završetka aktivnosti A i B, a aktivnost D nakon završetka aktivnosti B, neophodno je uneti fiktivnu aktivnost.

Pravilo br. 7 - U redosled aktivnosti može se uključiti proizvoljan broj fiktivnih aktivnosti.


Pravilo br. 8 - Ukoliko neka aktivnost može otpočeti pre nego što se prethodna aktivnost sasvim završi, onda se ova prethodna aktivnost mora podeliti na dve aktivnosti.

Nepravilno Pravilno

25

Pravilo br. 9 - Jedna aktivnost u mrežnom dijagramu može se vremenski odigrati samo jednom, što znači da se u mrežnom dijagramu ne smeju pojaviti „petlje".


Nepravilno

Analiza strukture obuhvata određivanje tehnološkog redosleda i uzajamnih odnosa pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanjemrežnog dijagrama kao grafičkog prikaza odvijanja projekta.

Analiza strukture se odvija kroz sledeće zadatke:

Sastavljanje liste aktivnosti projekta

Izrada šeme međuzavisnosti aktivnosti,

Konstruisanje mrežnog dijagrama

Numerisanje mrežnog dijagrama i

Kontrola

ANALIZA STRUKTURE PROJEKTA

26

Sastavljanje liste aktivnosti otpočinje detaljnim proučavanjem svih karakteristika projekta koji predstavljamo mrežnim dijagramom.

Proučavanje omogućava da sa što više potrebnih podataka uđemo u sastavljanje liste aktivnosti i uradimo je što tačnije.

Pojedine aktivnosti se unose u potreban obrazac za listu aktivnosti prema redosledu njihovog odvijanja.

Lista aktivnosti

Lista aktivnosti

27

Šema međuzavisnosti služi kao pomoćno sredstvo za pravilno konstruisanje mrežnog dijagrama

Šema prikazuje uzajamne odnose između pojedinih aktivnosti i određuje koje aktivnosti se moraju završiti kako bi posmatrana aktivnost mogla otpočeti.

Izrada šeme međuzavisnosti obično se ne vrši kod projekata sa većim brojem aktivnosti, jer su praktične mogućnosti izrade takve šeme ograničene.

Šema međuzavisnosti

Šema međuzavisnosti

28

Konstruisanje mrežnog dijagrama je veoma značajno za celokupno upravljanje projektom

Treba raditi lagano i pažljivo kako bi se izbegle eventualne greške.

Mrežni dijagram je osnova za kasniju analizu vremena, tako da rezultati analize vremena zavise od prethodno obavljene analize strukture.

Mrežni dijagram

Numerisanje predstavlja obeležavanje svih događaja projekta

Treba koristiti tzv. rastuće numerisanje, gde se koriste celi pozitivni brojevi u rastućem nizu, od početnog, pa sve do zadnjeg događaja.

Najpre se početni događaj obeleži jednim brojem, npr. jedinicom. Zatim se sve aktivnosti koje polaze iz ovog početnog događaja precrtaju. Kao drugi (broj 2) biće obeležen onaj događaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane.

Ako imamo slučaj da se odjednom nađe više događaja koje možemo obeležiti, onda se obeležavanje najčešće vrši odozgo na dole.

Numerisanje

29

Kontrola treba da utvrdi da li je mrežni dijagram konstruisan i numerisan u skladu sa pravilima tehnike mrežnog planiranja.

Kontrolu obaviti detaljno i veoma pažljivo kako bi se otklonile eventualne greške i nepravilnosti koje u daljem toku upravljanja realizacijom projekta mogu dovesti do težih posledica.

U eventualnim slučajevima treba ići, ukoliko je potrebno, na delimično ili potpuno ponovno crtanje mrežnog dijagrama projekta.

Kontrola dijagrama

Mrežni dijagram

30

Analiza vremena obuhvata procenu i utvrđivanje vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini

Trajanje određene aktivnosti i-j, koje se obeležava sa tij može se prikazati različitim vremenskim jedinicama kao što su minut, čas, dan, mesec, i dr.

S obzirom da početak i završetak aktivnosti može da se dogodi u izvesnom periodu vremena, u analizi vremena razlikujemo sledeće vremenske parametre:

ANALIZA VREMENA PO METODI CPM

Između najranijeg početka aktivnosti t0i i najkasnijeg završetka aktivnosti t1j nalazi se raspoloživi vremenski period u kome se mora izvršiti posmatrana aktivnost.

Metoda kritičnog puta koristi se u slučajevima kada se vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu može jednoznačno odrediti.

Nakon procene vremena trajanja pojedinih aktivnosti, koje se mogu označiti i na samom mrežnom dijagramu, vrši se izračunavanje najranijeg i najkasnijeg početka aktivnosti i najranijeg i najkasnijeg završetka aktivnosti, koji određuju i vreme zbivanja pojedinih događaja. Podaci o najranijem i najkasnijem završetku događaja se unose u kružić kojim se označava događaj.


31

Proračun navedenih vremenskih parametara vrši se postupkom progresivnog i retrogradnog izračunavanja vremena.

Progresivnom metodom se izračunava najraniji početak i najraniji završetak pojedinih aktivnosti, i to od početnog događaja ka završnom.

Najraniji početak aktivnosti i-j koji se označava sa t0i (najranije vreme nastanka događaja i), određen je vremenom trajanja najdužeg puta koji ulazi u događaj i za početni događaj u mrežnom dijagramu ima vrednost t0i = 0.


Ostale vrednosti najranijih početaka aktivnosti izračunavaju se dodavanjem najdužeg trajanja prethodne aktivnosti max tij.

Najraniji završetak aktivnosti t0j, dobija se kao zbir vremena najranijeg početka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.


32

Najkasniji završetak aktivnosti t1j izračunava se retrogradnom metodom i to polazeći od krajnjeg događaja ka početnom.

Najkasnije vreme završetka zadnje aktivnosti, odnosno najkasnije vreme zadnjeg događaja, jednako je najranijem vremenu zadnjeg događaja, odnosno najranijem vremenu završetka projekta T(t0i= t1j=T).

Polazeći od najkasnijeg vremena završnog događaja mogu se odrediti najkasnija vremena završetka svih aktivnosti oduzimanjem odgovarajućih vremena aktivnosti. Najkasniji početak aktivnosti t1i izračunava se kao razlika najkasnijeg završetka aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti.


Maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti (i-j), predstavlja period između najranijeg početka aktivnosti t0j i najkasnijeg završetka aktivnosti t1j Ako je vreme trajanja jedne aktivnosti jednako razlici vremena najkasnijeg završetka i najranijeg početka te aktivnosti (tij = t1j - t0j), onda se ova aktivnost naziva kritičnom.

Događaji kod kojih se poklapaju najranija i najkasnija vremena (t0i = t1j) nazivaju se kritični događaji.

Ovaj put u mrežnom dijagramu, koji se sastoji od kritičnih aktivnosti, računajući od početnog do završnog događaja, naziva se kritičan put i predstavlja najduže vreme trajanja u celom mrežnom dijagramu.


33

Kritične aktivnosti se moraju izvršiti za predviđeno vreme, jer prekoračenje vremena završetka kritične aktivnosti dovodi do prekoračenja završetka celog projekta.

Aktivnosti koje nisu kritične, kod kojih je razlika najkasnijeg završetka i najranijeg početka aktivnosti veća od vremena trajanja aktivnosti, imaji određeni vremenski zazor, odnosno vremensku rezervu.

Analiza vremenskih rezervi ima veliki značaj u analizi vremena jer omogućava skraćivanje i prepravljanje mrežnog dijagrama projekta.


Postoje četiri vrste vremenskih rezervi:

Ukupna vremenska rezerva - vreme za koje se određena aktivnost može produžiti, odnosno pomeriti napred, a da se ne ugrozi rok završetka projekta.

Slobodna vremenska rezerva - vreme za koje se određena aktivnost može odložiti ili produžiti, a da ne ugrozi najranije početke sledećih aktivnosti.

Nezavisna vremenska rezerva - vreme za koje se aktivnost i-j može produžiti ili odložiti pod uslovom da je događaj i, usled usporenja prethodne aktivnosti, dostignut u najkasnijem vremenu, a da se za dogadaj j postigne najranije vreme.

Uslovna vremenska rezerva - vremenska rezerva koja se odnosi na događaj i manje se koristi u praksi.


34

Primer analize vremena po metodi CPM


Progresivni proračun:

35


Najranije vreme završnog događaja iznosi t014 = 39 meseci, što je ujedno i vreme trajanja celog projekta. Rezultati progresivnog proračuna uneti su u mrežni dijagram.


Retrogardni proračun:

36


Prvi kritičan put obeležen na dijagramu obuhvata sledeće aktivnosti ABCDFGIJMOP, odnosno događaje 1 2 3 4 5 6 7 9 10 12 13 14, a drugi kritičan put obuhvata događaje 1 2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14.

PERT metoda se upotrebljava za one projekte čija je realizacija obavijena znatnom neizvesnošću, kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije moguće jednoznačno predvideti, već se vrši procena 3 osnovne vrednosti vremena aktivnosti:

Optimističko vreme trajanja aktivnosti (a) je ono vreme koje se može postići pod posebno povoljnim uslovima i predstavlja minimalno vreme.

Najverovatnije vreme trajanja aktivnosti (m) je vreme koje se može postići pod normalnim uslovima izvođenja aktivnosti.

Pesimističko vreme trajanja aktivnosti (b) je ono vreme koje se može postići pod nepovoljnim uslovima izvođenja aktivnosti i predstavlja najduže vreme.

ANALIZA VREMENA PO METODI PERT

37

Na osnovu ovih vremenskih parametara, u okviru analize vremena po metodi PERT, vrši se izračunavanje očekivanog vremena trajanja aktivnosti i varijanse.

Očekivano ili srednje vreme trajanja aktivnosti (te) se izračunava po sledećoj formuli:

Varijansa predstavlja meru nepreciznosti trajanja aktivnosti i izračunava se po formuli:


Zatim se izračunava najranije vreme odigravanja događaja (TE) i najkasnije vreme odigravanja događaja (TL) - krajnje vreme u kome se jedan događaj mora odigrati da bi se projekat završio u predviđenom vremenu.

Najranije i najkasnije vreme odigravanja događaja računaju se po sledećim formulama:


38

Razlika između najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog događaja predstavlja vremensku rezervu.

U slučaju kada nema vremenske rezerve događaj je kritičan.

U okviru analize vremena vrši se i izračunavanje verovatnoće ispunjavanja planiranih rokova po formuli:

Ts predstavlja planirano vreme završetka projekta ili nekog događaja koji smo uzeli u razmatranje.


Planiranje troškova, pored planiranja vremena predstavlja jedan od najbitnijih podprocesa upravljanja projektima.

Četiri osnovne metode za planiranje troškova:

metoda procene troškova - iskustveno, statistički i normativno,

planiranje „odozdo",

vremenski fazni budžet,

S-kriva troškova.

METODE PLANIRANJA TROŠKOVA

39

Procena troškova se vrši nakon što se analizom strukture ili na drugi način projekat razradi do najelementarnijih zadataka koji se zovu aktivnosti.

Zatim se za svaku aktivnost procenjuje koliko je vremena i ljudipotrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti i koliko je potrebno materijala, opreme, delova, i dr.

Potrebni radni sati se pretvaraju u novčane iznose uz pomoć definisane cene radnog sata za određenu vrstu posla, a za materijal i opremu se uzimaju stvarni troškovi nabavke materijala i opreme.

Metoda procene troškova


40


Iskustveni metod – rastavlja projekat na određene delovei onda na osnovu sopstvenih i tuđih iskustava procenjuje i dodeljuje troškove za pojedine zadatke.

Statistički metod - koristi prethodno prikupljene i statistički obrađene podatke o troškovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na već završenim projektima.

Normativni metod - vrši se procena troškova na osnovu normativa ili standarda vremena potrebnog za izvođenje posmatrane aktivnosti i normativa za korišćenje materijala.


41

Zasniva se na proceni troškova za svaki pojedinačni zadatak ili aktivnost, da bi se zatim sabiranjem tako dobijenih troškova dobili ukupni troškovi faze, a potom i projekta u celini.

Neophodno je da imamo prethodno urađen WBS, tj. da imamo određene sve neophodne aktivnosti.

Jednostavan za primenu i daje veoma dobre i precizne rezultate vezane za plan troškova, ali zahteva dosta vremena i dobro poznavanje svih detalja projekta.

Metoda planiranja “odozdo”

Metoda planiranja “odozdo”

42

Vremenski fazni budžet ili presek stanja troškova se koristi za prikazivanje troškova u vremenu, kako u fazi planiranja, tako i u fazi praćenja projekta.

Da bi se izradio ovaj fazni budžet neophodno je prethodno uraditi vremenski i troškovni plan aktivnosti, nakon čega se za svaku aktivnost rasporede troškovi u vremenu.

Bez ovakvog plana projekat može zapasti u ozbiljne poteškoće usled nemogućnosti da se na vreme pokriju nastali troškovi.

Vremenski fazni budžet

Vremenski fazni budžet

43

Grafikon predstavlja kumulativne troškove tokom realizacije projekta, na osnovu urađenog vremenskog faznog budžeta.

S-kriva troškova se dobija kumulativnim sabiranjem troškova po aktivnostima.

Na x osi se prikazuju inkrementalni troškovi po vremenskim periodima, a na y osi se prikazuju kumulirani troškovi projekta.

Može se raditi za pojedinačne podfaze, faze ili projekat u celini, a vremenski intervali mogu biti različiti: dan, mesec, godina, itd.

S – kriva troškova

S – kriva troškova

Documents

Predavanja ii deo