Upload
simone-crosby
View
17
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Præsentation af oplægsholderen og udvalgt litteratur. Jacob Alsted : Erhvervsforsker, Ph.D., cand.scient.pol. Medejer af Haslund & Alsted. 60 minutter, tre emner:. Psykologiske forsvar i organisationer Lederen som medarbejder Lederens autoritet og lederteamet. Tre modenhedsniveauer. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Alsted, J. & Haslund, D. (2009) Organisationsstruktur som psykologisk forsvar. I M. Elting & S. Hammer (red.): Ledelse og Organisation: Forandringer og Udfordringer. København: Samfundslitteratur.
Alsted, J. & Haslund, D. (2008) Ledelse og medarbejdere - samarbejdets psykologi. København: Forlaget Samfundslitteratur
Alsted, J. (2005) A Model of Human Motivation for Sociology. Frankfurt: Peter Lang
Præsentation af oplægsholderen og udvalgt litteratur
Jacob Alsted: Erhvervsforsker, Ph.D., cand.scient.pol. Medejer af Haslund & Alsted
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
60 minutter, tre emner:
1. Psykologiske forsvar i organisationer2. Lederen som medarbejder3. Lederens autoritet og lederteamet
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Splitting
Fortrængning
Integration
Jo mere moden gruppen er,jo mere produktiv vil den være
Umoden
Moden
Tre modenhedsniveauer
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Projektive processer
AAngstProjektiv fantasi
1. Fælles forsvar, splitting2. Fælles forsvar, splitting/fortrængning3. Mindre angst, integration
B
1. Identifikation2. Modprojektion3. Containing
Projektivt pres
Tilbagelevering
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Kollektiv splitting:
• Opfattelsen af selv og verden deles i god/dårlig• Dæmonisering eller idealisering• Fællesskabet overbetones, gælder kun egen gruppe• Men fællesskabet er skrøbeligt fordi grundlaget er spinkelt• Næsten ingen individualitet kan tillades• Derfor hård kamp om dominans og lederens gunst• De fleste ressourcer går med at holde gruppen sammen• Derfor har gruppen svært ved at holde fokus på opgaverne• Personlige holdninger udtrykkes kraftigt
Eksempler:”Du skal ikke bestemme over mig””Hvis bare jeg havde en anden skolechef/skoleleder”
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Kollektiv fortrængning:
• Angstvækkende følelser fortrænges til det ubevidste• Fordelen er mindre voldsomme konflikter end ved splitting• Omkostningen er manglende bearbejdning af det angstvækkende• Konflikterne leverer ikke råstof til forbedringer• Rutiner, systemer og vaner kan have fortrængende funktion• Sætter potentielle konflikter ind i faste rammer• Kommunikationen er distancerende og generel, ingen ægte dialog• Personlige holdninger fremsættes ikke• Ros og kritik er ukonkret• Diskussioner kører i ring og medfører få eller ingen forandringer• Kan medføre mangel på energi og håbløshed
Eksempler:”Vi er enige om alting””Hvis reglerne ikke overholdes, mister vi overblikket”
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Kollektiv integration:
• Relationerne bliver ikke til magtkampe• Bevirker øget psykologisk overskud til fokus på opgaverne• Kan give flere konflikter, men disse kan udnyttes konstruktivt• Uden at miste opgavefokus og uden at selvfølelsen trues• Fællesskabsfølelsen tager ikke varig skade af konflikterne• Stærkere fællesskab giver plads til større individualitet• Konkret, sagsfokuseret kommunikation• Ros og kritik er konkret og relateret til opgaven, ikke
personen• Større kreativitet pga. mindre angst for at ”dumme”sig og for
at begå fejlEksempler:”Vi er uenige om nogle ting, men enige om det vigtige””Vi gør tingene forskelligt”
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Hvad får man ud af være leder?
Forskningen tyder på:1. Undersøgelser: Jo højere i hierarkiet, jo mere motiveret2. Ledere har større frihed til at udtrykke deres følelser –
dog med nogle vigtige forbehold3. Ledere har et ”statusskjold”, som beskytter mod
medarbejdernes følelser
Sum: Der er et emotionelt udbytte ved at være leder
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Ledere som medarbejdere
Det er en særlig farer for ledere, at de bliver afhængige af anerkendelse fra deres medarbejdere:
Ledere har også behov for anerkendelse, opmærksomhed og omsorg
• Bliver svært at træffe upopulære beslutninger• Kan udhule lederens autoritet• Kan få lederens medarbejdere til at føle sig ”brugt”
Ledere bør derfor opfylde deres behov hos nærmeste leder, i lederteamet eller i et ledernetværk
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
33 % af lederne angiver, at det i høj eller meget høj grad er “psykisk hårdt at være leder”
Men det er også hårdt at være leder
Kilde: Undersøgelsen “Det Danske Ledelsesbarometer”, Ledernes Hovedorganisation 2005
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
1. Alle har brug for ledelse: Hvor får du din?
2. Hvad er dit motiv for at være leder? Penge, prestige, magt?
Spørgsmål til overvejelse
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Sammensatte krav til ledere
Lederen som lærer:Tætte relationerMedarbejdernes udviklingGive støtte og opmærksomhedKonfliktløsningGlæde sig over andres resultaterTræde et skridt tilbage”Diskret ledelse”
Lederen som autoritet:Ikke for følelsesladetHelhedssynTræffe beslutningerSkære igennemTåle at være upopulærVilje til magt”Synlig ledelse”
Lederens personlighed og modenhed
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
TopledelsenAutoritet ovenfra
MellemlederenAutoritet indefra
MedarbejderneAutoritet nedefra
Autoritet skabes i mødet mellem de tre systemer
Lederens Autoritet
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
”Søren har ikke villet lytte til mig”
”Søren er her jo aldrig”
”Søren har valgt at gøre sådan,og så må jeg jo smække hælenesammen!”
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Lederteamets samarbejde:
• Skal fungere både relationelt og strukturelt
• Skal udvise loyalitet indadtil og opadtil
• Skal være åbent og gennemskueligt nedadtil
• Iagttages og fortolkes af medarbejderne
• Medarbejdere holder øje med ”sprækker”
• Sprækker udnyttes, men giver utryghed
• Skal opleves som ét team af medarbejderne
Lederteamet
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Lederteamet som rollemodel for:
Relationer
Samarbejde
Konfliktløsning
Loyalitet
Produktivitet
Lederteamet
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Topleder: At lede gennem ledere
• Kræver høj grad af gensidig tillid og fortrolighed
• Kræver at toplederen afgiver kontrol
• Kræver at toplederen mestrer diskret ledelse
• Kræver at toplederen mestrer synlig ledelse
• Fare for selektiv hørelse hos mellemlederen
• Fare for filtrerede tilbagemeldinger til toplederen
• ”Statusskjold” beskytter toplederen mod følelser
• Giver toplederen upræcist beslutningsgrundlag
• Kan betyde udvikling af ”parallelvirkeligheder”
haslund & alstedwww.haslundalsted.dk
Mellemlederne:• Er tættere på udførende led
• Skal sammenbinde topledelsen og udførende led
• Kan føle sig i klemme og overbelastede
• Kan føle sig isolerede
• Kan opleve at topledelsen er langt væk fra udførende led og uforstående overfor problemerne
• Skal typisk bruge mange ressourcer på personaleledelse og problemløsning
• Dette kan betyde at andre opgaver forsømmes