Embed Size (px)
Citation preview
POLITECHNIKA POZNAŃSKA
WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA
ROZPRAWA DOKTORSKA
MODEL KOMPETENCJI I KWALIFIKACJI SPECJALISTÓW DO
SPRAW ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH W ADMINISTRACJI
mgr inż. Anna Staniszewska
Promotor:
dr hab. inż. Magdalena K. Wyrwicka, prof. nadzw.
Promotor pomocniczy:
dr inż. Arkadiusz Borowiec
Poznań, 2014
2
Serdecznie dziękuję,
Promotorowi - Pani dr hab. inż. Magdalenie Wyrwickiej prof. nadzw.
za zaangażowanie, dzięki któremu możliwe było napisanie tej pracy.
W szczególności za wsparcie i pomoc w realizacji wytyczonych celów,
poświęcony czas, cenne wskazówki dotyczące treści zawartych w pracy,
pomoc w jej redagowaniu, a także za życzliwą atmosferę sprzyjającą
pracy naukowej.
Promotorowi pomocniczemu – Panu dr inż. Arkadiuszowi Borowcowi
za dyskusje na temat zamówień publicznych, poświęcony czas,
pomoc w realizacji badań, cenne wskazówki
oraz okazaną życzliwość podczas realizacji pracy.
3
Oświadczam, że jestem stypendystą w ramach projektu pt.: „Wsparcie stypendialne dla doktorantów na kierunkach uznanych za strategiczne z punktu widzenia rozwoju Wielkopolski”, Poddziałanie 8.2.2 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. I declare that I am a scholarship holder within the project “Scholarship support for PH.D. students specializing in majors strategic for Wielkopolska’s development”, Sub-measure 8.2.2 Human Capital Operational Programme, co-financed by European Union under the European Social Fund
4
Streszczenie
Przedmiotem badań pracy doktorskiej są kompetencje i kwalifikacje specjalistów do
spraw zamówień publicznych (SZP) w administracji. Głównym celem pracy było
stworzenie katalogu kompetencji, które powinien posiadać SZP w Polsce oraz opracowanie
Standardów kwalifikacji zawodowych da zawodu SZP.
Metodyka badania została oparta na triangulacji: źródeł danych, metod badawczych
i perspektyw badawczych oraz na koncepcji refleksyjnego praktyka.
W początkowym etapie prac w celu usystematyzowania kwestii terminologicznych
i klasyfikacyjnych w obszarze kompetencji i kwalifikacji przeprowadzono szczegółową
analizę literatury krajowej i zagranicznej z tego zakresu.
Kolejny etap badań polegał na wnikliwej analizie uwarunkowań dotyczących
funkcjonowania systemu zamówień publicznych (ustawa Prawo zamówień publicznych
(Pzp) wraz z aktami wykonawczymi, komentarze do ustawy, raporty i sprawozdania
Urzędu Zamówień Publicznych), istoty funkcjonowania zawodu SZP jak i standardów
opisu kwalifikacji.
Dla lepszego zobrazowania problemu gospodarowania kompetencjami SZP,
przeanalizowano oferty pracy dotyczące SZP oraz przeprowadzono szereg badań
empirycznych na grupie podmiotów gospodarczych wykorzystujących w swej działalności
Pzp (m.in. 7 studiów przypadku) i wśród celowo dobranych respondentów (Wykonawcy,
SZP, Kierownicy Działów ZP).
W trakcie realizacji badań uwzględniono zróżnicowanie perspektyw, zakładając, że
tylko takie podejście pozwoli na poznanie opinii i potrzeb zarówno samych SZP, jak
również osób i instytucji, które mają bezpośredni kontakt z tą grupą zawodową. Pracę
badawczą wspierano obserwacją uczestniczącą. Komplementarnie, posłużono się metodą
analizy faktów i danych statystycznych, która w kontekście postawionych w niniejszej
pracy celów wydała się być niezbędna. Połączenie różnych metod w badaniu tych samych
zagadnień pozwoliło na wieloaspektowe przygotowanie modeli i zobiektywizowaną
ewaluację.
Uzyskane dane poddane zostały analizie ilościowej i jakościowej, a w kolejnym etapie
podlegały weryfikacji przez ekspertów, którymi byli Kierownicy Działów ZP, prawnicy,
doradcy projektów, wykładowcy kształcący na studiach podyplomowych z zakresu
zamówień publicznych oraz inne osoby mające bezpośredni i częsty kontakt ze SZP.
5
Efektem realizacji badań było opracowanie przez autorkę trójmodelowego rozwiązania
dotyczącego kompetencji (wielowymiarowy Model kompetencji oparty na układzie wiedza
– umiejętności - postawy), kwalifikacji (Standardy kwalifikacji zawodowych) i trybu
przygotowania zawodowego (autorskie rozwiązanie dotyczące modelu kształcenia
w zawodzie).
Ostatni etap badań stanowiła walidacja Modelu kompetencji przeprowadzona metodą
ekspercką, która pozwoliła na określenie hierarchii kompetencji oraz ich natężenia dla osób
związanych z realizacją procedur przetargowych - Kierownika Działu ZP, SZP oraz
Referenta w Dziale ZP.
W sensie poznawczym, w pracy zdiagnozowano luki kompetencyjne SZP oraz
opracowano, model kompetencyjny i standard kwalifikacji, stanowiące gotowe do
wykorzystania rozwiązania w systemach oceny okresowej pracowników a także podczas
rekrutacji.
Wskazane w pracy formy kształcenia w zawodzie SZP, wykorzystanie opracowanych
standardów kwalifikacji zawodowych oraz zaproponowanego modelu kompetencji
w zawodzie, mogłoby - zdaniem autorki – stanowić podstawę kształtowania wakującego
systemu kształcenia i doskonalenia zawodowego SZP.
6
Summary
The thesis focuses on the competences and qualifications of Public Procurement
Specialists (PPS) in public administration. The main goal was to catalogue the competences
required of public procurement (PP) in Poland and preparing Standards of professional
qualification for a PP position.
The methodology included the triangulation of data sources, research methods and
study perspectives, as well as the author’s perspective as a practitioner.
At the initial stage of the study, a literature study of Polish and international
publications was conducted in order to introduce a systematic order to terms and
classification issues for competences and qualifications.
The following stage required an in-depth analysis of conditions of functioning of the
public procurement system (public procurement acts - Public Procurement Law (PPL),
together with secondary legislation, comments to the act, Public Procurement Office
reports), the nature of a PPS profession, as well as standards for qualifications descriptions.
The issue of better PPS competence management was presented more clearly through an
analysis of job offers for PPS sector and empirical research conducted on a group
of business entities applying Public Procurement Law (PPL) (7 case studies), as well as
purposefully selected respondents (Contractors, PPS, Heads of PP departments).
During the research a differentiation in perspectives was taken into account, with the
assumption that only such approach would allow for learning the opinion and needs of the
very PPL, as well as persons and institutions in direct contact with this professional group.
The study was supported by participant observation. An additionally applied method of
analysing factual and statistical data was deemed crucial for the purposes of this thesis. The
combination of research methods presented the multiple aspects on the models and
objective evaluation.
The data yielded underwent qualitative and quantitative analysis, and was subsequently
verified by experts – heads of PP departments, lawyers, project advisors, lecturers teaching
at post-graduate studies in public procurement and other persons working in close and
frequent contact with PPS.
The research resulted in preparing a tri-model solution pertaining to the competences
(multidimensional competence model based on knowledge-skills-attitudes relationship),
qualifications (standards for professional qualification) and professional preparation mode
(author’s original solution for professional education model).
7
The final stage of the research required a validation of the Competence Model with the
help f experts, which allowed to establish a competence hierarchy and determine
competence intensity for persons related to conducting tender procedures (the head of PP
department, PPS and PP department clerks).
In terms of results and conclusions, the thesis diagnoses competence gaps in PPS and
proposes a competence model and qualifications standard as solutions ready to apply to
employee evaluation and recruitment process.
The author believes that the education forms suggested for a PPS profession, combined
with the prepared professional qualification standards and the proposed competence model,
could provide a basis for the currently lacking PP education and professional training
system.
8
WPROWADZENIE ......................................................................................... 10
i. Uzasadnienie wyboru tematu ...................................................................................... 10
ii. Przedmiot, podmiot, cel pracy i hipotezy badawcze ................................................. 15 iii. Koncepcja metodyczna badań .................................................................................. 18
iv. Schemat realizacji rozprawy..................................................................................... 26
ROZDZIAŁ I KOMPETENCJE I KWALIFIKACJE – PRZEGLĄD
BADAŃ ............................................................................................................. 29
1.1. Kapitał ludzki ......................................................................................................... 29 1.2. Podstawowe definicje kompetencji ......................................................................... 32
1.3. Podział i grupowanie kompetencji .......................................................................... 39 1.4. Cechy i rozwój kompetencji .................................................................................... 44
1.5. Komponenty kompetencji ....................................................................................... 47 1.6. Identyfikacja i opis kompetencji ........................................................................... 50
1.7. Model kompetencji w organizacji ........................................................................... 53 1.7.1. Cele budowy modelu kompetencyjnego ............................................................... 53
1.7.2. Zastosowanie modeli kompetencyjnych............................................................... 56 1.7.3. Etapy budowy modelu kompetencji w organizacji.............................................. 59
1.8. Mierzenie i poziomy kompetencji ........................................................................... 61 1.9. Rozwój kompetencji ............................................................................................... 65
1.10. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach ................................. 68 1.11. Krajowe standardy kompetencji zawodowych ..................................................... 75
1.12 Podstawowe definicje kwalifikacji ......................................................................... 76 1.13. Podstawowy układ i poziomy kwalifikacji ............................................................ 79
1.14. Znaczenie kwalifikacji zawodowych ..................................................................... 83 1.15. Standardy kwalifikacji zawodowych .................................................................... 85
ROZDZIAŁ II ZAMÓWIENIA PUBLICZNE ........................................... 90
2.1. System zamówień publicznych ................................................................................ 90 2.2. Uwarunkowania rynku zamówień publicznych w Polsce ...................................... 92
2.3. Innowacyjny charakter zamówień publicznych .................................................... 97 2.4. Zielone zamówienia publiczne ............................................................................. 102
2.5. Partnerstwo publiczno-prywatne ......................................................................... 106
2.6. Odpowiedzialność za naruszenie przepisów przy udzielaniu zamówień
publicznych ................................................................................................................... 110 2.7. Charakterystyka rynku zamówień publicznych w Polsce w latach 2004-2012 ... 115
ROZDZIAŁ III BADANIA WSTĘPNE ....................................................... 123
3.1. Kompetencje i kwalifikacje SZP w ocenie wykonawców ..................................... 123 3.2. Badania ofert pracy dla SZP ................................................................................. 125
3.3. Badania oceny stanu wiedzy SZP z zakresu zamówień publicznych ................... 126
3.4. Badanie wpływu kompetencji i kwalifikacji SZP na prawidłowość
przeprowadzania procedur przetargowych ................................................................ 129
3.5. Badania profilu studenta studiów podyplomowych z zakresu zamówień
publicznych ................................................................................................................... 131
ROZDZIAŁ IV BADANIE PRACY SPECJALISTY DS.
ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH .................................................................... 135
4.1. Funkcjonowanie Działów Zamówień Publicznych ............................................... 135
9
4.2. Analiza pracy Specjalisty ds. zamówień publicznych .......................................... 141
4.3. Opis zawodu Specjalisty ds. zamówień publicznych ............................................ 142
4.4. Wymagania kwalifikacyjne i kompetencyjne stawiane Specjalistom ds. zamówień
publicznych przez pracodawców – badania własne .................................................... 146 4.5. Kształcenie Specjalistów ds. zamówień publicznych ............................................ 152
4.5.1. Studia podyplomowe .......................................................................................... 152 4.5.2. Szkolenia z zakresu zamówień publicznych ...................................................... 158
4.5.3. Mentoring ........................................................................................................... 162 4.6. Organizacja pracy Działu Zamówień Publicznych – studium przypadku .......... 165
4.6.1. MPK Poznań Sp. z o.o. ....................................................................................... 165 4.6.2. Zarząd Dróg Miejskich Poznań ......................................................................... 168
4.6.3. Przedsiębiorstwo wodociągowo-kanalizacyjne .................................................. 171 4.6.4. Uczelnia wyższa – Politechnika Poznańska ....................................................... 174
4.6.5. Starostwo Powiatowe .......................................................................................... 176 4.6.6. Szpital Wojewódzki w Poznaniu ........................................................................ 179
4.6.7. Koleje Wielkopolskie Sp. z o.o. .......................................................................... 181 4.6.8. Podsumowanie studiów przypadku ................................................................... 184
4.7. Karta Stanowiska Pracy ........................................................................................ 189
ROZDZIAŁ V DIAGNOZA KOMPETENCJI SPECJALISTY DS.
ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH W ADMINISTRACJI W POLSCE –
EGZEMPLIFIKACJA EMPIRYCZNA........................................................195
5.1. Problemy związane z badaniem kompetencji ....................................................... 195 5.2. Ogólna charakterystyka przedmiotu i podmiotu badań ...................................... 199
5.3. Model kompetencji ................................................................................................ 199 5.4. Weryfikacja modelu kompetencji ......................................................................... 207
5.5. Kompetencje Specjalisty ds. zamówień publicznych jako przedmiot doskonalenia
....................................................................................................................................... 227
ROZDZIAŁ VI DIAGNOZA KWALIFIKACJI SZP W
ADMINISTRACJI W POLSCE – STANDARDY KWALIFIKACJI DLA
ZAWODU SPECJALISTA DS. ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH ................229
6.1. Standardy kwalifikacji zawodowych – podstawowe założenia ............................ 229 6.2. Metodyka opracowania standardów kwalifikacji zawodowych .......................... 229
6.3. Standardy kwalifikacji zawodowych dla zawodu Specjalista ds. zamówień
publicznych ................................................................................................................... 230
6.4. Obszary zastosowania standardów kwalifikacji zawodowych dla zawodu
Specjalista ds. zamówień publicznych ......................................................................... 256
6.5. Procedury rozwoju zawodowego Specjalisty ds. zamówień publicznych ............ 258
PODSUMOWANIE ........................................................................................267
ZAKOŃCZENIE ............................................................................................271
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................274
SPIS ILUSTRACJI .........................................................................................283
SPIS TABEL ...................................................................................................285
SPIS ZAŁĄCZNIKÓW ..................................................................................286
10
Wprowadzenie
i. Uzasadnienie wyboru tematu
„(…) jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się – to zasoby ludzkie. Wszystkie inne
podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one
dać więcej, niż suma tego, co włożono. (…) Ze wszystkich pozostających do dyspozycji
zasobów jedynie człowiek może sam przez się rosnąć i rozwijać się.”1
Wraz z akcesem Polski do Unii Europejskiej (UE), zwiększył się wachlarz
różnorodności specjalizacji i poszukiwanych zawodów. Polska przejmując od UE nowy ład
gospodarczy, zobligowana została do realizacji szeregu zmienionych procedur i stworzenia
nowych zawodów, jednym z nich jest zawód Specjalisty ds. zamówień publicznych (SZP) –
wprowadzony do klasyfikacji zawodów i specjalności rozporządzeniem Ministra Pracy
i Polityki Społecznej z dnia 1 czerwca 2007r.2 Wart podkreślenia jest fakt umieszczenia
tego zawodu wśród zawodów specjalistycznych, a więc wymagających posiadania
wysokiego poziomu fachowej wiedzy zawodowej, umiejętności oraz doświadczenia.
Tymczasem, w roku 2013, po ponad 18 latach funkcjonowania systemu zamówień
publicznych w Polsce, akcesji do UE i wprowadzeniu w 2004 roku nowego prawa
zamówień publicznych (Pzp)3, implementującego przepisy dyrektyw UE, nadal nie ma
ujednoliconego sposobu kształcenia SZP, a wymagania pracodawców wobec pracowników
zajmujących się przeprowadzaniem procedur przetargowych są często bardzo rozbieżne
i stanowią swoisty „koncert życzeń”.
Przekonanie, że pracownik i posiadane przez niego kompetencje to najważniejsze
z aktywów organizacji jest obecnie bardzo rozpowszechnione, zarówno w literaturze, jak
i praktyce zarządzania, przynajmniej na poziomie deklaratywnym. Jest to związane
z rozwojem nauk o zarządzaniu, ale również, a właściwie przede wszystkim, z rzeczywistą
nową rolą kapitału ludzkiego, wynikającą z przekształcenia gospodarki w kierunku
gospodarki opartej na wiedzy.4
1 P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Biblioteka nowoczesności, Kraków, 1998, s.27. 2 Dz.U. 2007 nr 106 poz.728. - Początkowo zawód wpisany był pod pozycją 241923 w grupie Specjalistów do
spraw ekonomicznych i zarządzania gdzie indziej niesklasyfikowanych. Rozporządzeniem MPiPS z dnia
27 kwietnia 2010r. w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy oraz zakresu jej
stosowania (Dz. U. z 2010r. Nr 82, poz. 537) przyjęto zmienione zasady klasyfikowania zawodów do
poszczególnych grup, w wyniku czego zawód Specjalisty ds. zamówień publicznych wpisany został pod
pozycją 242225 w grupie Specjalistów do spraw administracji i rozwoju). 3 Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 roku Prawo zamówień publicznych (Pzp), D.U. z 9.08.2013r., poz. 907. 4 por. K. Trawińka-Konador, Ł. Sienkiewicz, A. Chłoń-Domińczak, Polityka zarządzania kompetencjami
pracowników, IBE, Warszawa 2013, s.35.
11
System zamówień publicznych stanowi ważny element gospodarki, którego jakość
funkcjonowania, w istotnym zakresie determinowana jest kompetencjami personelu.
Obsługa zamówień publicznych z intencją stosowania innowacyjnych rozwiązań, wymaga
adekwatnej organizacji i dobrze przeszkolonego personelu.
Podstawą do przeprowadzenia badań było rosnące na rynku zapotrzebowanie na wysoce
wykwalifikowaną kadrę obsługującą zamówienia publiczne oraz przekonanie, że
czynnikiem sprzyjającym wzrostowi konkurencyjności przedsiębiorstw są kompetencje
pracowników. CEDEFOP5 przewiduje, że do 2015 roku europejska gospodarka będzie
potrzebowała około 15 mln profesjonalistów, a prognozy prowadzone na rynku pracy
wskazują na polaryzację, z dużym odchyleniem w kierunku wysokokwalifikowanych prac.
Szacuje się, że w krajach Unii Europejskiej do 2020 roku 17,7 miliona stanowisk pracy
powstanie w zawodach wymagających wysokich kwalifikacji i umiejętności. Sytuacja ta
dotyczy również administracji.6 Analiza struktury wolnych miejsc pracy wskazuje braki
pracowników o szczególnie wysokich kompetencjach.7
Niniejsza praca powstała jako efekt wieloletnich naukowych i praktycznych dociekań
autorki oraz licznych dyskusji ze specjalistami do spraw zamówień publicznych, podczas
szkoleń, treningów, spotkań, konferencji. Podejmując badania, autorka chce wskazać
czynniki zdolne pobudzić innowacje w sferze zamówień publicznych.
Ze względu na ważkość problematyki gospodarowania kompetencjami pracowniczymi,
szczególnie w sektorze usług, gdzie bezpośredni kontakt pracownika z klientem jest często
niezbędny i stanowi podstawę badania trwałych relacji handlowych, zasadnym jest
wnikliwe przeanalizowanie problemu, uwzględniające jego złożoność. Autorka niniejszej
dysertacji podjęła studia literatury krajowej i zagranicznej, dotyczącej kompetencji
i kwalifikacji, celem usystematyzowania wiedzy na ten temat.
Ponadto, dla lepszego zobrazowania problemu gospodarowania kompetencjami SZP,
autorka przeprowadziła badania empiryczne na grupie podmiotów gospodarczych
wykorzystujących w swej działalności ustawę Prawo zamówień publicznych (Pzp) i wśród
celowo dobranych respondentów.
5 Słownik Europejskiego Centrum Rozwoju Szkolnictwa Zawodowego CEDEFOP (The European Centre for
the Development of Vocational Training. 6 K.B. Matusiak, J. Kuciński, A. Gryzik, Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP, Warszawa 2009, 49. 7 Commision Staff working document accompanying the Communication from the Commission to the
European Parliament, The Council, The European Economic and Social Committee and The Committee of the
Regions; New Skills for New Jobs, Anticipating and matching labour market and skills needs, Brussels,
16.12.2008, SEC (2008) 3058.
12
Podnoszenie jakości usług administracji publicznej stanowi ciągle obszar do
doskonalenia i wyznacza ważny kontekst dla realizacji prac nad opracowaniem profili
kompetencji ogólnych pracownika administracji, które stanowić mogą istotny etap i punkt
wyjścia do systematycznego i metodycznego doskonalenia kompetencji urzędników, do
których należą SZP. Pomimo tego, że administracja stanowi ważny element unijnej
gospodarki, często postrzegana jest jako sektor nieefektywny, charakteryzujący się długim
czasem obsługi, niskim poziomem zaangażowania, niechęcią do stosowania nowoczesnych
technologii, niskim poziomem wiedzy oraz brakiem pozytywnego nastawienia
do rozwiązywania problemów.
System zamówień publicznych rozwija się w Polsce od 1994 roku. Ustawa
z 10 czerwca 1994r. o zamówieniach publicznych8, nie tylko położyła podwaliny pod
zupełnie nowy sposób myślenia o dokonywaniu zakupów przez jednostki publiczne, lecz
także zapoczątkowała proces ich profesjonalizacji. Formalizm procedur zamówieniowych,
dotychczas nieznany polskiej administracji, wymógł na większości jednostek konieczność
utworzenia specjalnych wydziałów zajmujących się prowadzeniem jedynie spraw
związanych z zamówieniami publicznymi. Konsekwencją tego procesu było pojawienie się
zapotrzebowania na pracowników o nowych kwalifikacjach.
Zawód specjalisty do spraw zamówień publicznych jest stosunkowo młody. Niemal od
samego początku wykwalifikowani pracownicy działów zamówień publicznych byli bardzo
poszukiwani. Z upływem każdego kolejnego roku funkcjonowania systemu, kierownicy
jednostek zaczęli coraz mocniej uświadamiać sobie fakt, że od kompetencji pracowników
działu zamówień publicznych, oprócz skuteczności realizowania przetargów, zależą także
ewentualne sankcje związane z egzekwowaniem przepisów ustawy o odpowiedzialności za
naruszenie finansów publicznych.
Działanie na styku podmiotu gospodarczego i rynku, stawia szczególne wymagania
w zakresie kompetencji osób zajmujących się realizacją procedur zamówień publicznych.
Rozważyć zatem należy zarówno kompetencje osoby zajmującej się przygotowywaniem
i przeprowadzaniem procedur, jak i zakresy obowiązków, obszary współpracy, uprawnień
i odpowiedzialności przypisanych do stanowiska pracy.
Opracowanie modelu kompetencji w stosunku do osób zajmujących się zamówieniami
publicznymi, próba oparcia na tej koncepcji procesu kierowania karierami oraz procesu
doskonalenia pracowników, wymaga identyfikacji zestawu kompetencji oraz poczynienia
8 Dz.U.1994 nr 76 poz.344.
13
założeń dotyczących zarządzania nimi. W niniejszej rozprawie doktorskiej podjęto próbę
opracowania takiego modelu kompetencji i kwalifikacji specjalistów ds. zamówień
publicznych w administracji.
Jako, że zawód SZP powstał stosunkowo niedawno, do tej pory nie prowadzono prac
badawczych zmierzających do uporządkowania i całościowego zestawienia wiedzy
o kompetencjach osób zajmujących się przeprowadzaniem zamówień publicznych,
skoncentrowanych na opisie i diagnozie stanowiska SZP w odniesieniu do sektora
administracji publicznej i nie tylko. Brakuje zatem wykazu kompetencji SZP, niepełna jest
również wiedza na temat owych kompetencji.
Polska bibliografia odnosząca się do problematyki kompetencji pracowników
administracji jest stosunkowo ograniczona, a właściwie prawie wcale jej nie ma. Z jednej
strony wynika to z pewnego uniwersalnego stosowania kompetencji pracowników,
niezależnie od reprezentowanej sfery gospodarczej, z drugiej – prawdopodobnie - z braku
tradycji badawczej w obszarze kompetencji pracowników administracji.
Dostrzeżone i opisane powyżej luki wiedzy, stworzyły sytuację problemową i stały się
przesłanką podjęcia przez autorkę rozprawy badań nad kompetencjami SZP.
Złożoność tematu wynika nie tylko z faktu zaprezentowania wielu przedsiębiorstw
wyodrębniających w strukturze organizacyjnej jednostkę odpowiedzialną za realizację
procedur przetargowych, ale również ze względu na rozmaitość ujęć samej kategorii
kompetencji. Zdaniem J. Rosińskiego, dotyczy to zarówno definicji kompetencji, jako
kategorii podstawowej do formułowania koncepcji szczegółowych, jak i odmiennych ujęć
rozumienia kompetencji w praktyce i naukach stosowanych.9
Przedmiotowa praca oprócz dążenia do uporządkowania kwestii terminologicznych
i klasyfikacyjnych w obszarze kompetencji, będzie również próbą opracowania
wystandaryzowanego opisu stanowiska pracy SZP, a także stworzenia modelu
kompetencyjnego i opracowania standardów kwalifikacji zawodowych dla rozpatrywanego
zawodu.
Złożoność problemów oraz ich małe rozpoznanie naukowe, uzasadniają traktowanie
tych kwestii jako przedmiotu badań. Ponadto potrzeba podjęcia przedmiotowych badań
wynika również z następujących przesłanek:
9 J. Rosiński, Partycypacja pracowników w budowaniu systemów ocen kompetencji, [w:] Zarządzanie ludźmi
w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy, procedury,
red. L. Zbiegień - Maciąg, E. Beck, AGH, Kraków, 2006, s.324-325.
14
wzrasta liczba podmiotów objętych obowiązkiem stosowania ustawy Pzp w celu
nabywania dóbr, usług i robót budowlanych;
rynek zamówień publicznych jest rynkiem dynamicznie rozwijającym się;
formalizm procedur zamówieniowych implikuje tworzenie Działów Zamówień
Publicznych (Działów ZP);
istnieje zapotrzebowanie na pracowników o nowych kwalifikacjach związanych
z obsługą zamówień publicznych;
wprowadzenie zawodu SZP do klasyfikacji zawodów i specjalności;
brakuje opracowań naukowych i poradników na temat kompetencji i kwalifikacji
SZP;
dostępna literatura z zakresu zamówień publicznych to w większości komentarze
dotyczące ustawy Pzp i innych aktów wykonawczych;
polskie procedury dotyczące zamówień publicznych są bardzo złożone, a urzędnicy
i osoby odpowiedzialne za przeprowadzanie procedur przetargowych bardzo rzadko
potrafią samodzielnie zorientować się w skomplikowanych przepisach
i uregulowaniach prawnych;
znajomość kluczowych kompetencji SZP umożliwi standaryzację ich oceny oraz
weryfikację kwalifikacji SZP;
wprowadzenie standardów kwalifikacji zawodowych do systemu prawnego
i organizacyjnego sprzyja podniesieniu przejrzystości i jakości przygotowania
zawodowego oraz porównywalności świadectw i dyplomów na europejskim, rynku
pracy;
standardy kwalifikacji zawodowych mogą być wykorzystywane przez pracodawców
do wartościowania pracy, w procesie alokacji zadań na poszczególne stanowiska
pracy, podczas ocen okresowych oraz w procesach restrukturyzacyjnych;
autorka rozprawy zawodowo związana jest z tematyką zamówień publicznych,
co umożliwi weryfikację opracowanego modelu.
Te i wiele innych powodów skłaniają do wypracowania systemowych rozwiązań
w celu podnoszenia jakości udzielanych zamówień publicznych oraz rozwijania
kompetencji pracowników, niezbędnych do zapewnienia tej jakości w wymiarze co
najmniej europejskim.
Rynek zamówień publicznych w Polsce ma bardzo rozbudowaną strukturę
podmiotowo-przedmiotową, co czyni go obiektem zainteresowania w wymiarze
15
teoretycznym, poznawczym i metodycznym.10 Zamówienia publiczne w coraz większym
stopniu stają się atrakcyjną formą pozyskiwania zleceń, zachowując przy tym wysoki
mechanizm kontroli społecznej, co wymusza na zamawiających konieczność ciągłego
doskonalenia. Ponadto rosnąca konkurencja na rynku zamówień publicznych, zawiłość
procedur przetargowych, rozbudowany system aktów wykonawczych oraz wzrost środków
ochrony prawnej wnoszonych przez wykonawców, wymusza na zamawiającym
kompletowanie i korzystanie ze specjalistycznej kadry.
Podstawę do stworzenia odpowiedniego systemu rozwoju zasobów ludzkich w sferze
zamówień publicznych, tak jak i w innych obszarach zawodowych, stanowią standardy
kwalifikacji zawodowych. Pozwalają one na lepsze powiązanie celów i treści kształcenia
oraz szkolenia zawodowego z pracą zawodową, a także zachowanie określonej jakości
oferowanych form szkolenia, niezależnie od miejsca jego realizacji.
Powyższe okoliczności oraz przekonanie o występowaniu zapotrzebowania na modele
o charakterze aplikacyjnym stanowiły główną inspirację do podjęcia badań.
Dla osób zarządzających jednostkami zobowiązanymi do stosowania przepisów prawa
zamówień publicznych, weryfikacja kwalifikacji pracowników oraz możliwość
skorzystania z modelu kwalifikacyjnego może stanowić interesującą propozycję
zwiększającą bezpieczeństwo wydatkowania środków. W szczególności dotyczy to
środków pochodzących z funduszy europejskich, w przypadku których popełnienie błędów
w zamówieniach publicznych może skutkować dotkliwymi karami finansowymi. Polityka
zamówień publicznych musi bowiem zagwarantować jak najlepsze wykorzystanie środków
publicznych, a rynek zamówień publicznych musi pozostać otwarty dla całej UE.
Jej realizacja zależy od pracy wykwalifikowanej i kompetentnej kadry.
ii. Przedmiot, podmiot, cel pracy i hipotezy badawcze
Przedmiotem badań są kompetencje i kwalifikacje specjalistów do spraw zamówień
publicznych (SZP) w administracji. Podmiot badań stanowiły osoby zatrudnione na
stanowiskach specjalistów ds. zamówień publicznych.
Dostosowanie terminologii standardów kompetencji zawodowych do używanej
w Europejskiej i Polskiej Ramie Kwalifikacji oraz europejskiej koncepcji uczenia się przez
całe życie poskutkowały m.in. wyraźnym rozróżnieniem pojęć „kompetencja”
i „kwalifikacja”. Kluczowymi kryteriami uznania określonego atutu pracownika
10 J. Olszewska, J. Rokicki, Zamówienia publiczne. Zarządzanie organizacją, ludźmi i problemami, Wolters
Kluwer Business, Warszawa, 2010, s.11.
16
za kwalifikację zawodową jest formalne potwierdzenie przyswojenia określonego zakresu
wiedzy i jego zgodność z wymaganiami stawianymi w danym zawodzie lub na danym
stanowisku. Kompetencje zawodowe definiowane są w kategoriach wiedzy, umiejętności
technicznych, społecznych i personalnych oraz postaw, a także sposobów działania podczas
funkcjonowania na stanowisku. Ujawniają one profesjonalizm osoby uprawnionej do
podejmowania decyzji lub działań na rzecz organizacji.
W pracy przyjęto definicję kompetencji, jako zestawu wiedzy, umiejętności i cech
osobowych pozwalających na skuteczne wykonywanie zadań oraz efektywne osiąganie
celów na danym stanowisku w kontekście misji organizacji.
Model kompetencji rozumiany jest jako opisowa charakterystyka kompetencji
wymaganych do osiągnięcia w pełni zadowalających lub wzorcowych wyników pracy na
danym stanowisku.11
Głównym celem pracy jest stworzenie katalogu kompetencji i kwalifikacji, które
powinien posiadać SZP w Polsce. W tym też celu autorka podjęła:
1. Opracowanie na podstawie badań własnych wystandaryzowanego opisu stanowiska
pracy SZP z podziałem na Zadania – Uprawnienia – Odpowiedzialność.
2. Projektowanie i empiryczną weryfikację modelu kompetencji SZP.
3. Opracowanie standardów kwalifikacji zawodowych dla zawodu SZP.
Analiza materiałów źródłowych oraz studia literaturowe pozwoliły na sformułowanie
wiązki celów szczegółowych, którą stanowi próba znalezienia odpowiedzi na następujące
pytania:
Jakie kompetencje i uprawnienia SZP są istotne w świetle przepisów ustawy Pzp
i pracy Działu ZP?
Jak opisywać i mierzyć kompetencje SZP?
Jakiego wsparcia potrzebuje SZP podczas realizacji swoich zadań?
W tym też celu niezbędne było sformułowanie i zrealizowanie poznawczych i utylitarnych
celów cząstkowych. Do celów poznawczych zaliczono:
1. Próbę uporządkowania kwestii terminologicznych i klasyfikacyjnych dotyczących
kompetencji i kwalifikacji;
2. Analizę zadań i badanie metod pracy SZP;
3. Identyfikację komponentów kompetencji SZP;
11 D.D. Dubois, W.J. Rothwell, Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2008, str. 40-41.
17
4. Określenie znaczenia kompetencji SZP w sprawnym wykonywaniu zadań;
5. Opracowanie metodyki wyłaniania kompetencji kluczowych oraz określenie ich
hierarchii;
6. Sformułowanie koncepcji modelu kompetencji SZP;
7. Definiowanie luki kompetencyjnej.
Do celów utylitarnych zaliczono:
1. Opisanie wymagań stawianych SZP – Karta Opisu Pracy;
2. Opracowanie ogólnego modelu kompetencji SZP;
3. Opracowanie składowych kwalifikacji zawodowych SZP;
4. Wskazanie obszarów wymagających doskonalenia kompetencji SZP;
5. Zaproponowanie mechanizmów współpracy sektora nauki z gospodarką,
umożliwiających stworzenie programu kształcenia SZP dostosowanego do
wymagań rynku.
Znalezienie odpowiedzi na sformułowane problemy szczegółowe warunkuje możliwość
rozwiązania problemu głównego.
Na potrzeby opracowania przyjęto, jako obowiązujące i istotne, następujące założenia:
1. Badania odnoszą się do polskich podmiotów zobligowanych do stosowania
przepisów ustawy Pzp w celu nabywania dóbr, usług, robót budowlanych;
2. Rynek zamówień publicznych jest rynkiem dynamicznie rozwijającym się;
3. Specjalista ds. zamówień publicznych jest ogniwem łączącym podmiot gospodarczy
z rynkiem, co stawia szczególne wymagania w zakresie kompetencji osób
zajmujących się przygotowaniem i przeprowadzaniem procedur przetargowych;
4. Kompetencje SZP powinny być dostosowane do wymagań rynku, przedsiębiorstwa,
stanowiska pracy;
5. Od kompetencji i kwalifikacji osób zajmujących się zamówieniami publicznymi
zależy bezpieczeństwo i jakość przeprowadzania procedur przetargowych;
6. Podstawę do stworzenia odpowiedniego systemu rozwoju SZP, stanowią standardy
kwalifikacji zawodowych;
W kontekście przyjętych założeń, postawionych celów oraz sformułowanych
problemów badawczych w pracy podejmuje się próbę weryfikacji następujących hipotez
badawczych12:
12 Hipoteza (gr. Hipotesis – podkład, przypuszczenie) stanowi naukowe przypuszczenie istnienia związków
zależności między faktami lub zjawiskami (procesami) w danym problemie badawczym – patrz J.Apanowicz,
18
Hipoteza 1: Istnieje możliwość zdiagnozowania luki kompetencyjnej u badanych SZP;
Hipoteza 2: Zjawisko niedoboru na polskim rynku pracy odpowiednio wykwalifikowanych
SZP, stanowi barierę, która w istotny sposób utrudnia funkcjonowanie
systemu zamówień publicznych w jednostkach zobowiązanych do jego
stosowania;
Pozytywna weryfikacja hipotez będzie wskazywała na możliwość wykorzystania
wyników badań przeprowadzonych w rozprawie do rozwoju nowego podejścia do zawodu
Specjalista ds. zamówień publicznych. Celem niniejszej pracy jest w związku z powyższym
opracowanie zintegrowanego modelu kompetencji SZP, wraz z opisaniem interakcji, jakie
zachodzą pomiędzy poszczególnymi elementami składowymi tych kompetencji. Efektem
podjętych badań ma być wielowymiarowy model kompetencji SZP oparty na układzie
wiedza – umiejętności – postawy (wiedza – umiejętności – odpowiedzialność), w której
wiedza jest przesłanką dla umiejętności.
iii. Koncepcja metodyczna badań
Metodyka badania, rozumiana jako całościowy tok postępowania zawierający:
charakterystykę obszaru badań, bazowy plan badań, schemat procesu badawczego,
wskazania badawcze oraz dyspozycję opracowania badawczego,13 została oparta na
triangulacji: źródeł danych, metod badawczych i perspektyw badawczych oraz na koncepcji
refleksyjnego praktyka. Ta ostatnia zakłada weryfikację uzyskanych wyników badań
w oparciu o osobiste, praktyczne doświadczenie autorki, na które składa się dwunastoletnie
doświadczenie w przygotowywaniu i przeprowadzaniu procedur przetargowych.
Koncepcja triangulacji oznacza, że badany temat ujmuje się – a w podejściu
konstruktywicznym wytwarza - z co najmniej dwóch różnych punktów widzenia. Zwykle
tego rodzaju wielorakie ujęcie zyskuje się dzięki zastosowaniu różnych perspektyw
metodologicznych [to jest różnych technik badawczych].14
Połączenie różnych metod w badaniu tych samych zagadnień pozwoliło na uchwycenie
różnych aspektów badanego przedmiotu, a tym samym na dokonanie zobiektywizowanej
ewaluacji.
Schemat procesu badawczego został zaprezentowany na rys. 1.
Metodologiczne elementy procesu poznania naukowego w teorii organizacji i zarządzania, WSA i B, Gdynia
2000, s.71. 13 patrz A. Stabryła, J. Trzcieniecki, Doskonalenie struktury organizacyjnej, Wydawnictwo AE w Krakowie,
Kraków 1988, s.69. 14 U. Flick, Jakość w badaniach jakościowych, PWN, Warszawa 2011, s.79.
19
Rys. 1. Schemat procesu badawczego Źródło: opracowanie własne
OKREŚLENIE PROBLEMU BADAWCZEGO
CEL GŁÓWNY
BADANIA
CELE
SZCZEGÓŁOWE
CELE
DODATKOWE
DOBÓR PRÓBY BADAWCZEJ
DOBÓR CELOWY DOBÓR LOSOWY
METODY I NARZĘDZIA BADAWCZE
Badania respondentów:
- Wywiady (N=110),
- Kwestionariusz
ankiety (N=120),
- Obserwacja
uczestnicząca (N=20)
Analiza danych
zastanych
Studia
literaturowe
METODY I NARZĘDZIA ANALIZY
ZEBRANYCH DANYCH
BADANIA
WSTĘPNE
MODEL KOMPETENCJI
SZP ORAZ
STANDARDY
KWALIFKACJI DLA
ZAWODU
SYSTEM SZKOLENIA
SZP
BADANIA WŁAŚCIWE –
studium przypadku (N = 7) ANALIZA
WYNIKÓW BADAŃ
INTERPRETACJA WYNIKÓW BADAŃ
HIPOTEZY BADAWCZE
WERYFIKACJA MODELU
METODĄ EKSPERCKĄ (N=52)
BADANIA
LITERATUROWE BADANIA WTÓRNE
20
Realizacja wszystkich działań badawczych miała z założenia charakter
komplementarny. Dzięki temu zgromadzone dane pozwoliły na wieloaspektowe ujęcie
zagadnienia zasobów kompetencyjnych SZP, istniejących i pożądanych na polskim rynku
pracy.
Pierwszym etapem badania były studia literaturowe z zakresu kompetencji
i kwalifikacji oraz funkcjonowania w sferze publicznej instytucji zobowiązanych do
stosowania ustawy Prawo zamówień publicznych w celu nabywania dóbr, usług i robót
budowlanych, dostępnych w postaci literatury przedmiotu, opracowań i raportów.
Umożliwiły one zdefiniowanie kwestii kompetencji i kwalifikacji, dokonanie typologii
funkcjonujących instytucji stosujących ustawę Pzp oraz zdefiniowanie istniejących modeli
kompetencyjnych. Analiza danych zastanych była punktem wyjścia do formułowania
hipotez, weryfikowanych w następnych etapach badania.
W kolejnym kroku przeprowadzono indywidualne wywiady pogłębione, zarówno
z pracownikami zatrudnionymi na stanowisku SZP, kierownikami jednostek
odpowiedzialnych za prowadzenie procedur w oparciu o przepisy ustawy Pzp, jak również
z innymi uczestnikami postępowania przetargowego.
W ramach studiów literaturowych autorka dokonała przeglądu kilkuset pozycji,
w tym polsko- i anglojęzycznych artykułów oraz opracowań zwartych.15 O ile tematyka
kompetencji i kwalifikacji została szeroko rozpoznana w literaturze, (wśród polskich
opracowań zwracają uwagę publikacje zwarte o charakterze monograficznym
następujących badaczy: T. Oleksyn, U. Jeruszka, G. Filipowicz, M. Sidor-Rządkowska,
A. Rakowska, A. Sitko-Lutek), o tyle tematyka zamówień publicznych obejmuje głównie
pozycje dotyczące interpretacji wykładni prawa, orzecznictwo i komentarze, a temat
kompetencji i kwalifikacji osób funkcjonujących w zamówieniach publicznych
w literaturze właściwie nie jest poruszany.
Potwierdzenie tego faktu, stanowi wykonana przez autorkę analiza bibliometryczna
dotycząca liczby publikacji oraz cytowań dotyczących zamówień publicznych w latach
1993 - 2012. W tym celu wykorzystano dane dostępne w bazach: Web of Knowledge
(rys. 2), Emerald, Scopus oraz Google Scholar (rys. 3).
15 Analiza krajowych pozycji literaturowych dotyczących zamówień publicznych, obejmowała pozycje
dostępne na rynku wydawniczym od roku 2004. Wcześniejszych publikacji nie brano pod uwagę z dwóch
powodów. Po pierwsze rok 2004 ze względu na wprowadzenie ustawy Pzp był rokiem przełomowym dla
systemu zamówień publicznych w Polsce, po drugie zawód Specjalisty ds. zamówień publicznych został
wpisany do klasyfikacji zawodów i specjalności dopiero w roku 2007.
21
Analiza wykazała wzrost zainteresowania tematem zamówień publicznych począwszy
od 2004 roku i potwierdziła, praktycznie brak pozycji literaturowych dotyczących
kompetencji i kwalifikacji osób zajmujących się przeprowadzaniem procedur
przetargowych.
Rys. 2. Liczba publikacji oraz cytowań dotyczących „zamówień publicznych” w latach 1993-2012. Źródło: dane na podstawie bazy - Web of Knowledge
Rys. 3. Analiza publikacji oraz cytowań dotyczących zamówień publicznych w latach 2001 – 2012. Źródło: dane na podstawie bazy – Google Scholar
Zasadniczym celem badania jakościowego była próba rozpoznania, zrozumienia
i wyjaśnienia zjawisk związanych z funkcjonowaniem systemu zamówień publicznych
w Polsce, w tym przyczyn i praw nimi rządzących oraz wymagań dotyczących poziomu
kompetencji i kwalifikacji specjalistów ds. zamówień publicznych.
Badania przeprowadzono w okresie od 2010 do 2013 r. Metodą pozyskiwania
informacji były pogłębione indywidualne wywiady ustrukturyzowane, prowadzone według
wcześniej przygotowanego scenariusza.
22
Zastosowano celowy dobór próby respondentów. Do badania jakościowego dobór
przedsiębiorstw został przeprowadzony w oparciu o sporządzoną przez autorkę bazę
wykonawców oraz zamawiających występujących na obszarze Polski, z której została
wylosowana lista podmiotów. Do badania włączono przedsiębiorstwa spełniające
następujące kryteria:
A. zamawiający – podmiot zobligowany do stosowania ustawy Pzp w celu zakupu dóbr,
usług i robót budowlanych, posiadający w strukturze organizacyjnej wyodrębnioną
jednostkę odpowiedzialną za realizację procedur przetargowych;
B. wykonawca - przedsiębiorstwo startujące w postępowaniach przetargowych
w charakterze oferenta;
W ramach badań jakościowych zrealizowano siedem studiów przypadków. Metoda
indywidualnych przypadków, zwana inaczej studium przypadku jest sposobem badań, które
w odniesieniu do nauk społecznych polegają na analizie jednostkowych obiektów. Przez
przypadek należy rozumieć pojedynczy obiekt badawczy16, rozpoznany ze względu na
określony cel, usytuowany w określonym czasie i miejscu, z uwzględnieniem jemu
właściwego kontekstu, który badany jest z wykorzystaniem wielu technik gromadzenia
danych.17 Metoda ta od lat stosowana jest z powodzeniem w naukach o zarządzaniu.18
Kryterium doboru podmiotów do studiów przypadków było stosowanie przez nie
ustawy Pzp w celu nabywania dóbr, usług i robót budowlanych. Podmioty wybrane do tego
badania zostały wyselekcjonowane spośród przedsiębiorstw i urzędów funkcjonujących na
rynku wielkopolskim.
Konkretność rozważań dotycząca kompetencji SZP została zaprezentowana w niniejszej
pracy w odniesieniu do osób zatrudnionych na stanowiskach SZP w jednostkach
usytuowanych na terenie miasta Poznania. Wybór terytorialny podyktowany został
kwestiami pragmatyki badawczej i pewnych ułatwień logistycznych wynikających
z miejsca zamieszkania autorki dysertacji.
16 Obiektem badawczym w tej metodzie może być zarówno pojedyncza decyzja, proces realizowany przez
przedsiębiorstwo, klaster, a nawet cały kraj – patrz. H.Mitzenberg, An Emerging Strategy of Direct Research,
Administrative Science Quarterly, 1979, vol.24, nr 4, s. 582-587; J. Dyer, K. Nobeoka, Creating and
Managing a High Performance Knowledge – Sharing network: The Toyota Case, Strategic Management
Journal, 2000, vol, 21, s.345-367. 17 J. Czakon, Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska,
Warszawa 2011, s. 49. 18 Jest ona wykorzystywana zarówno w projektach badawczych, dydaktyce, publikacjach naukowych, jak
również w pracach awansowych (inżynierskich, magisterskich, doktorskich, habilitacyjnych).
23
Podania o umożliwienie wykonania badań zostały skierowane do szeregu jednostek,
funkcjonujących na terenie Miasta Poznania, zobligowanych do stosowania ustawy Pzp
w celu realizacji procedur przetargowych. Na przeprowadzenie badań nie wyraziły zgody
m.in. Komenda Wojewódzka Policji w Poznaniu, Wojskowy Zarząd Infrastruktury
w Poznaniu, Poczta Polska, POSiR, ENEA i Izba Celna.
W omawianym badaniu studium przypadku pozwoliło na lepsze zrozumienie specyfiki
analizowanych aspektów, rozpoznanie ich otoczenia i kontekstu, w jakim funkcjonowały.
Stanowiły one trafne uzupełnienie dla wyników wyżej wymienionych badań, umożliwiając
ich pełniejszą i bardziej wiarygodną interpretację i podsumowanie.
Badanie ilościowe zostało zrealizowane techniką bezpośrednich wywiadów
kwestionariuszowych z wykorzystaniem ankiety w formie papierowej (Paper and Pencil
Interview – PAPI). Ujednolicony kwestionariusz ankiety (wywiadu), stanowi jedno
z ważniejszych narzędzi badawczych przeznaczonych do rejestracji odpowiedzi
respondentów. Zawiera on logiczny układ pytań, które powinny dotyczyć jednego zjawiska
(procesu) w pojętym problemie badawczym (naukowym), być krótki, jasne i zrozumiałe.19
Zasadnicze badanie zostało poprzedzone badaniem pilotażowym, w ramach którego
przeprowadzono 71 wywiadów z osobami zatrudnionymi w przedsiębiorstwach
występujących w postępowaniach przetargowych w charakterze wykonawców, włączonych
do badania w celu nadania szerszego kontekstu opisywanym problemom.
Metodologia badania nie zakładała zapewnienia reprezentatywności terytorialnej próby,
znalazły się w jej obrębie podmioty z całej Polski.
Pracę badawczą wspierano obserwacją uczestniczącą, która wykorzystywana jest jako
metoda poznania naukowego, szczególnie przydatna do zbierania wiedzy w przypadku prac
prowadzonych z udziałem osób działających w praktyce gospodarczej.20 Obserwacja
uczestnicząca pozwala na zbieranie informacji za pomocą większej liczby zmysłów (a nie
tylko zmysłu wzroku), dzięki czemu uzyskana wiedza może być pełniejsza.
Autorka w okresie 2010-2013r., przeprowadziła ponad 20 obserwacji uczestniczących
w 9 jednostkach zobligowanych do stosowania ustawy Pzp w celu realizacji zamówień
publicznych. Przeprowadzone obserwacje pozwoliły na ocenę dostępności na rynku pracy
wykwalifikowanych SZP.
19 J. Apanowicz, Metodologiczne uwarunkowania pracy naukowej. Prace doktorskie, prace habilitacyjne.,
Difin, Warszawa 2005, s.59. 20 M. Sławińska, H. Witczak, Podstawy metodologiczne prac doktorski w naukach ekonomicznych, PWE,
Warszawa 2012, s.112.
24
Komplementarnie, posłużono się metodą analizy faktów i danych statystycznych, która
w kontekście postawionych w niniejszej pracy celów wydaje się niezbędna. Metody
statystyczne wykorzystywane są do analizy danych opisujących zjawiska masowe
i stanowią zestaw narzędzi statystycznych, powstałych na bazie nauk matematycznych
(głównie teorii prawdopodobieństwa). Przez badanie statystyczne, rozumie się proces
pozyskiwania danych na temat rozkładu cechy statystycznej.21 Przy określaniu badań
statystycznych istotne elementy stanowią: czas, jaki upływa od momentu rozpoczęcia
badań do chwili opracowania zebranych danych, ich analizy i wyciągnięcia wniosków
końcowych oraz ustalenie źródła danych.22
Ponadto, mając na uwadze złożoność analizowanego zjawiska, autorka posłużyła się
metodą indukcyjną, opartą na celowej syntezie zebranego materiału badawczego.
W literaturze przedmiotu używa się często synonimicznie terminów technika i metoda
badawcza pomimo faktu, że jak stwierdzają P. Bishop, A. Hines i T. Collins określenie
„metoda” generuje solidną, zorganizowaną – wręcz akademicką konotację, podczas gdy
„technika” odnosi się bardziej do stylu niż do istoty.23 Eksponuje bowiem narzędzie
badawcze lub pomiarowe.24
T. Kotarbiński utożsamiając metodę z systematycznym postępowaniem wskazuje, że
jest to „sposób umyślny, który stosuje osoba lub zespół działający".25 Zwraca również
uwagę na systematyczność (umyślny układ stadiów), powtarzalność toku postępowania
oraz potrzebę jego modyfikowania i adaptowania do sytuacji czy też problemu, który
należy rozwiązać.
Podsumowując, w celu dokładnego zdiagnozowania problemu oraz zbadania stanu
przygotowania SZP do udzielania zamówień publicznych, w latach 2010-2012 autorka
zrealizowała szereg badań wstępnych dotyczących funkcjonowania zawodu. Uzyskane
dane poddane zostały analizie ilościowej i jakościowej, które powinno postrzegać się jako
21 M. Turek, A. Michalak, Zasady, tryb przygotowania, przeprowadzenia oraz finansowania przewodów
doktorskich i habilitacyjnych, wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2009, s.49. 22 A. Bielecka, Statystyka z zarządzaniu. Opis statystyczny., Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania
im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2001, s. 29-32. 23 P. Bishop, A. Hines, T. Collins, The current development an overview of techniques, “Foresight” 2007, vol.
9, No 1, s. 7. 24 Z. Martyniak, Metody organizacji i zarządzania, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków
1999, s.11, przywołuje przykład technik harmonogramowania Adamieckiego, Rytla i Tarwida. 25 T. Kotarbiński, Dzieła wszystkie. Elementy teorii poznania, logiki formalnej i metodologii nauk.
Ossolineum 1990, s.79.
25
komplementarne, a nie konkurencyjne26, a w kolejnym etapie podlegały weryfikacji przez
ekspertów, którymi byli kierownicy działów zamówień publicznych, prawnicy, doradcy
projektów oraz inne osoby mające bezpośredni i częsty kontakt ze SZP.
W trakcie realizacji badań uwzględniono zróżnicowanie perspektyw, zakładając, że
tylko takie podejście pozwoli na poznanie opinii i potrzeb zarówno samych SZP, jak
również osób i instytucji, które mają bezpośredni kontakt z tą grupą zawodową.
W celu uzyskania wiarygodnych i rzetelnych wyników badania i udzielenia pełnej
odpowiedzi na postawione pytania badawcze, niezbędne było połączenie w analizie
różnorodnych rodzajów danych oraz wielu metod badawczych, tzn. zastosowanie
triangulacji metodologicznej. Podejście to umożliwiło obserwację i analizę przedmiotu
badania, a w konsekwencji - udzielenie odpowiedzi na poszczególne pytania badawcze
z różnych punktów widzenia, które wzajemnie się uzupełniają i weryfikują.
Przeanalizowano dane pochodzące z różnych źródeł, a więc zarówno materiały zastane,
jak i dane wywołane. Uwzględnienie perspektyw różnych grup respondentów, pozwoliło na
obiektywizację i weryfikację uzyskanych wyników. Badaniami zostały objęte bowiem nie
tylko osoby odpowiedzialne za przygotowanie i przeprowadzanie procedur przetargowych,
ale również ich pracodawcy, kierownicy Działów ZP, jak również wykonawcy biorący
udział w postępowaniach przetargowych. Przeanalizowano również oferty pracy dotyczące
SZP.
Dla uzyskania pełnego obrazu sytuacji, badania zrealizowano także w instytucjach
odpowiadających za kształtowanie polskiego rynku pracy – w ramach istniejącego systemu
edukacyjnego. Dlatego badaniem objęto studentów – słuchaczy studiów podyplomowych
z zakresu zamówień publicznych.
W celu ukazania specyfiki funkcjonowania Działu ZP, autorka przeprowadziła badania
oparte na studium przypadku, które z jednej strony, ma charakter empiryczny, polega
bowiem na analizie i ocenie zjawisk zachodzących w rzeczywistości, a z drugiej jest
rzetelnym zbieraniem i przetwarzaniem danych, ponieważ otwiera dostęp do ich wielu
źródeł i pozwala je ze sobą porównywać.27 Badanie przeprowadzono w siedmiu różnych
jednostkach zobowiązanych do stosowania ustawy Pzp. Jak już uprzednio wspomniano,
dobierając przedsiębiorstwa do badania zastosowano celowy dobór próby. Zamiarem
autorki było ukazanie uniwersalności funkcjonowania systemu zamówień publicznych, bez
26 T. Jick, Mixing qualitative and quantitative methods triangulation in action, [w:] John von Maanen,
Qualitative Methodology London, Sage 1983, s.135-148. 27 R.K. Yin, Case Study Research, Design and Methods, Sage Publication, Newbury Park, 1994, s.23.
26
względu na specyfikę podmiotu gospodarczego i rodzaj prowadzonej działalności oraz
faktu funkcjonowania jednostki w zamówieniach publicznych jako zamawiający
sektorowy, czy też klasyczny.28 Z tego też względu wśród badanych jednostek znalazły się:
miejski przewoźnik, uczelnia wyższa, szpital miejski, Starostwo Powiatowe, Zarząd Dróg
Miejskich, Przedsiębiorstwo wodociągowo-kanalizacyjne, Koleje Wielkopolskie.
Metodologia procesu badawczego została zoptymalizowana dla osiągnięcia
zakładanych celów ewaluacji. Rzetelność pozyskanych informacji oraz formułowanych
wniosków i rekomendacji wynikała z zastosowanej triangulacji metod i perspektyw
badawczych. Zoptymalizowany dla potrzeb przedmiotowych badań zestaw metod
gromadzenia i analizy danych opracowanych przez autorkę pozwolił zagwarantować
osiągnięcie wytyczonych celów.
iv. Schemat realizacji rozprawy
Celowi i hipotezom rozprawy podporządkowana jest struktura pracy, układ oraz
kolejność poszczególnych działów i podrozdziałów. Praca ma charakter teoretyczno –
empiryczny. Poprzedza ją Wstęp – zawierający uzasadnienie wyboru tematu pracy, opis
celu, przedmiotu pracy i hipotez badawczych, opis metodyki badań oraz opis struktury
pracy.
Rozdział 1: Stanowi wprowadzenie do problematyki gospodarowania kompetencjami
pracowników. Jego celem jest zdefiniowanie pojęć, które są wielokrotnie użyte
w kolejnych rozdziałach rozprawy. Na bazie szerokich studiów literatury autorka
zarysowała ewolucję koncepcji kapitału ludzkiego w naukach ekonomicznych. Dokonała
również przeglądu szeregu definicji i klasyfikacji kompetencji oraz wskazała czynniki
determinujące kompetencje, wskazując na złożoność i wieloznaczność wspominanego
pojęcia. W rozdziale tym, autorka porządkuje również wiedzę dotyczącą kwalifikacji
zawodowych, ich poziomów i znaczenia. Przybliża również wątek dotyczący standardów
kwalifikacji zawodowych.
Rozdział 2: Stanowi charakterystykę systemu zamówień publicznych i zawiera
szczegółową analizę rozwoju rynku zamówień publicznych w Polsce na przestrzeni lat
2004 – 2012. Autorka przedstawiła tu uwarunkowania rynku zamówień publicznych
w Polsce oraz wpływ innowacyjnych i ekologicznych zamówień publicznych na budowanie
28 Zamawiający sektorowy zobowiązany jest do stosowania ustawy Pzp w celu realizacji procedur
przetargowych powyżej progu bagatelności wynoszącego 400 tys. Euro, natomiast próg bagatelności dla
zamawiających klasycznych wynosi 14 tys. Euro (według stanu na dzień 15.09.2013r.).
27
przewagi konkurencyjnej, przede wszystkim na rynkach lokalnych. W rozdziale tym
znalazła się również charakterystyka partnerstwa publiczno – prywatnego, jako
alternatywnego rozwiązania dla realizacji przedsięwzięć z udziałem zamówień
publicznych. Jeden z podrozdziałów został poświęcony odpowiedzialności za udzielanie
zamówień publicznych.
Rozdział 3: Prezentuje przeprowadzone wstępne badania empiryczne. Zawiera opis
narzędzi badawczych i charakterystykę badanej populacji. Przedstawiono tu szereg
wyników badań przeprowadzonych na różnych grupach respondentów. Ukazują one m.in.
jak kompetencje i kwalifikacje SZP oceniane są przez wykonawców zamówień, jaką
sylwetkę kandydata na stanowisko SZP pracodawcy uznają za pożądaną, jaka jest
samoocena SZP dotycząca wiedzy i przygotowania do realizacji zamówień publicznych
oraz jaki wpływ na efektywność postępowań przetargowych mają kompetencje
i kwalifikacje SZP. W rozdziale tym autorka zaprezentowała również sylwetkę typowego
studenta studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych.
Rozdział 4: Ukierunkowany jest na identyfikację wymagań, jakie praca SZP stawia
wykonawcy (pracownikowi). W oparciu o przeprowadzone studia przypadków autorka
zaprezentowała typowy zakres przedmiotowy funkcjonowania działów odpowiedzialnych
za przygotowanie i realizację procedur przetargowych oraz zakres czynności
wykonywanych przez SZP. W rozdziale tym opracowano syntetyczny opis stanowiska
pracy specjalisty ds. zamówień publicznych. Dało to możliwość stworzenia Karty
Stanowiska Pracy dla zawodu SZP. Dalsza część rozdziału prezentuje wyniki
przeprowadzonych badań. Autorka przedstawia tu między innymi dostępne sposoby
kształcenia w zawodzie.
Rozdział 5: W całości poświęcony jest badaniom empirycznym. Dokonano w nim
szczegółowej diagnozy kompetencji specjalisty ds. zamówień publicznych. W pierwszej
części rozdziału przedstawione zostały założenia dotyczące procesu badawczego oraz
określono problemy metodologiczne związane z badaniem kompetencji. W dalszej części
stworzono, w oparciu o wyniki opisanych uprzednio badań, teoretyczny model
kompetencyjny dla stanowiska SZP. Jest on oparty na liście kompetencji, pogrupowanej
w metakompetencje. Dalszą część rozdziału stanowi empiryczna weryfikacja stworzonego
modelu. Autorka dokonała porównania obecnego i postulowanego profilu kluczowych
kompetencji. Na Podstawie przeprowadzonych badań dokonała ich hierarchizacji według
ważności oraz określiła obszar niezbędnego doskonalenia zawodowego w zakresie tychże
kompetencji.
28
Rozdział 6: Stanowi próbę stworzenia standardów kwalifikacji zawodowych dla stanowiska
SZP. W katalogu tworzonym od 1998 roku nadal nie przewidziano miejsca dla zawodu SZP.
Stąd podjęta przez autorkę próba określenia takich standardów.
Druga część rozdziału zawiera propozycję procedury rozwoju zawodowego SZP.
W rozdziale tym autorka opisuje koncepcje budowy podstaw programowych kształcenia
w zawodzie SZP. Określa również korzyści wynikające z zastosowania modelu
kompetencyjnego oraz standardów kwalifikacji zawodowych w odniesieniu do SZP.
W Podsumowaniu dokonano oceny wyników badań w kontekście wytyczonych we wstępie
celów oraz potwierdzono fakt pozytywnej weryfikacji hipotez badawczych odnoszących się
do kompetencji SZP.
Zakończenie stanowią wnioski i uogólnienia badawcze odniesione do funkcjonowania
administracji publicznej i zakresów zastosowania praktycznego wyników niniejszej pracy,
ze wskazaniem na obszary warte, zdaniem autorki, dalszej eksploracji.
29
ROZDZIAŁ I Kompetencje i kwalifikacje – przegląd badań
1.1. Kapitał ludzki
Na gruncie nauk o zarządzaniu podkreśla się kluczową rolę człowieka w wypracowaniu
celów, sukcesu i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Już w 1932 roku klasyk polskiego
zarządzania K. Heller zauważył, że „(…)przedsiębiorstwa nie opierają się na pracy
robotnika, ani na pracy maszyn, ani na pracy władz nadzorczych; podstawą ich jest zawsze
twórcza myśl ludzka (…)”.29 W 1992 roku P. Drucker uznał, że wiedza stanie się
podstawowym zasobem, a maszyny, powierzchnia, praca czy kapitał odgrywać będą
w przedsiębiorstwach drugorzędną rolę.30
P. Drucker nazywa zmiany, jakie zachodzą dzięki czynnikom niematerialnym,
procesem transformacji, przemodelowaniem społeczeństwa, jego poglądów i wartości –
„Gospodarka oparta na wiedzy jest porządkiem ekonomicznym, w którym wiedza – a nie
praca, surowce lub kapitał jest kluczowym zasobem; jest porządkiem społecznym, dla
którego nierówność społeczna oparta na wiedzy stanowi główne wyzwanie.”31
Możliwości konkurowania na rynku, potencjały przedsiębiorstw, czy nawet całych
sektorów determinowane są umiejętnym wykorzystaniem i kreowaniem kapitału ludzkiego,
który zgodnie z definicją podaną w raporcie OECD określany jest jako: „wiedza,
umiejętności, kompetencje i inne atrybuty posiadane przez jednostki, które sprzyjają
tworzeniu osobistego, społecznego i ekonomicznego dobrobytu”.32
Istota doskonalenia kadr oparta na podejściu kapitału ludzkiego, zasadza się na
przekonaniu, że ludzie posiadają pewien zbiór cech i właściwości, które mogą, lecz nie
muszą być rozwinięte.33 Przedsiębiorstwa poszukują zatem pracowników, którzy mają duży
potencjał rozwojowy, możliwy do uruchomienia przy zapewnieniu odpowiednich
warunków.34 Może on być powiększany poprzez inwestowanie w siebie i wzajemne relacje.
29 K. Heller, Praca umysłowa w przemyśle, „Przegląd Organizacji”, 1932, za: M. Jabłoński, Koncepcje
i modele kompetencji pracowniczych w zarządzaniu, Wydawnictwo Fachowe CeDeWu.pl, Warszawa 2011,
s.32. 30 P.F. Drucker, The New Society of Organizations, Harvard Business Review, 1992, nr 9/10, s.3. 31 P. Drucker, Post-capitalist Society, Harper Business, New York, 1993. 32 OECD (2001), The Well-Being of Nations. The Role of Human and Social Capital, Paris, s.18. 33 M. Wyrwicka, A. Grzelczak, A. Krugiełka, Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2010, s.229. 34 M. Wyrwicka, Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Materiały dydaktyczne Instytutu Inżynierii Zarządzania
Politechniki Poznańskiej, Poznań 2000, s.16.
30
Z punktu widzenia gospodarki staje się on ekonomicznym potencjałem produktywności
społeczeństwa, które reprezentują wykształceni i zdolni do uczenia się ludzie.35
Według J. Orczyka cechą kapitału ludzkiego w organizacji jest jego wartość, która
ulega zmianie. Na poziom i efektywność kapitału wpływa bowiem szereg czynników
zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Kształtowanie kapitału ludzkiego
w organizacji odbywa się zatem w oparciu o przedmiot i cel działania, wielkość
organizacji, jej skalę wpływu oraz zasoby finansowe. Ma ono zatem charakter
długotrwałego procesu zmian, opartego na kompetencjach i innowacjach, które w istotny
sposób wpływają na zwiększenie jakości pracy personelu.36 Znaczenie kapitału ludzkiego
dla rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, nabiera szczególnego wymiaru ze względu na
szereg szczegółowych uwarunkowań od wiedzy i kompetencji pracowników, poprzez ścisłą
współpracę sektora nauki i sfery otoczenia biznesu, po sytuacje na rynku pracy.37
W organizacjach potrzebne są osoby, które „wiedzą” i które „potrafią”. Warunkiem
koniecznym kreowania zmian w przedsiębiorstwach jest odpowiednie gospodarowanie
potencjałem ludzkim, ze szczególnym uwzględnieniem nabywania kwalifikacji i rozwijania
kompetencji pracowniczych. Jako pierwszy udowodnił to swoimi badaniami
D. McClelland,38 który na podstawie badań przeprowadzonych wśród absolwentów uczelni
wykazał, że poza przekazywaną wiedzą ogólną, fachową i umiejętnościami technicznymi,
należy zwrócić uwagę na istnienie dodatkowych elementów, które określono mianem
kompetencji.
Problematyka kształtowania owych kompetencji ma swój wyjątkowy wymiar
w sektorze usług. Działalność usługowa, ze swej natury, wymaga angażowania
pracowników w procesy o różnorodnym charakterze, w których bezpośredni udział biorą
klienci. Z tego względu pracownik sfery usług, zajmuje się świadczeniem usługi oraz
realizuje jednocześnie szereg innych funkcji. Skuteczność jego działań, uzależniona jest od
kwalifikacji, kreatywności, przedsiębiorczości, poziomu wiedzy, osobowości i szeregu
innych cech składających się na kompetencje personelu.
35 U. Płowiec, Innowacyjność polskiej gospodarki w ocenie uczestników VIII Kongresu PTE, [w:] E. Okoń-
Horodyńska, A. Zachorowska-Mazurkiewicz (red.) Tendencje innowacyjne rozwoju polskich przedsiębiorstw,
Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008, s.5. 36 J. Orczyk, Sens pracy a jakość kapitału ludzkiego, [w:] A. Pocztowski (red.), W kierunku jakości kapitału
ludzkiego, IPiSS, Warszawa 2007, s.32. 37 Szerzej na ten temat [w;] W. Walczak, Rola kapitału ludzkiego w procesie rozwijania gospodarki opartej
na wiedzy, [w:] D. Kocińska (red.) Kapitał ludzki jako czynnik przewagi konkurencyjnej, Katedra
Mikroekonomii, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin, 2009, s.188-189. 38 D. McClelland, Testing for competence rather than for „intelligence”, [w:] American Psychologist, 1973,
nr 28, s. 1-14.
31
W dobie postępującej globalizacji i po wejściu Polski do europejskiej społeczności,
mobilność w poszukiwaniu możliwie najlepszych warunków do rozwoju zawodowego
nabiera szczególnego znaczenia.39 Szeroki wachlarz kompetencji pozwala bowiem
przystosować się do szybko zmieniającego się otoczenia i elastycznie dostosować się do
zmian. To pracownik, dzięki wrodzonym cechom oraz nabytym umiejętnościom, a także
intelektualnemu i profesjonalnemu rozwojowi, tworzy nowe wartości, wykorzystując
je w realizacji celów organizacji i w kształtowaniu własnej kariery zawodowej. Organizacje
z kolei mogą osiągać zamierzone cele poprzez umiejętne wykorzystywanie tego kapitału.40
Za J. Orczykiem można przyjąć, że w nawiązaniu do teorii kapitału ludzkiego, kwalifikacje
prezentują potencjał i nakłady, a kompetencje jego ukierunkowanie i wykorzystanie, czyli
wykonanie, użyteczność i efektywność. (rys. 4).
Rys. 4. Relacje pojęć kwalifikacji i kompetencji Źródło: J. Orczyk, Wokół pojęć kwalifikacji i kompetencji, Zarządzanie zasobami ludzkimi, 2009 nr 3-4,
s.27.
Tak sprecyzowane ujęcie czyni z obu określeń części składowe pojęcia kapitał ludzki,41
39 Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie.
Narodowa Strategia Spójności, Warszawa 2007, s.65. 40 W. Walczak, Przywództwo i motywowanie w procesach zarządzania kompetencjami pracowników,
E-mentor nr 1(38)/2011 www.e-mentor.edu.pl, data dostępu 12.01.2013r. 41 J. Orczyk, Wokół pojęć kwalifikacji i kompetencji. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 2009 nr 3-4, s.28.
Kompetencje Kwalifikacje
- Warunki
kształcenia - Ocena zadania, - Dopasowanie zadań do pracownika,
- Odpowiedzialność za realizację
- Kapitał ludzki - Wykształcenie ogólne i zawodowe - Doświadczenie zawodowe - Staż pracy - Płeć - Sytuacja rodzinna - Motywacje
32
który z kolei stanowi składową kapitału intelektualnego.42 Problematyka kwalifikacji
i kompetencji dostosowanych do wyzwań zmieniającej się rzeczywistości pojawia się
obecnie w najważniejszych polskich i europejskich dokumentach strategicznych.
Wobec tych wyzwań istnieje pilna potrzeba dotarcia do jak najszerszych grup
odbiorców z wiedzą dotyczącą korzyści jakie wynikają zarówno z doskonalenia własnej
wiedzy i stałego rozszerzania zakresu umiejętności, jak również zdobywania różnorodnego
doświadczenia zawodowego, gdyż rośnie zapotrzebowanie na pracowników dysponujących
coraz większym zakresem kompetencji zawodowych.43
Przyszłość każdej organizacji oparta jest na kapitale ludzkim, co w wielu przypadkach
przejawia się zwiększoną troską o obszar zarządzania zasobami ludzkimi, w którym coraz
większą rolę odgrywa obecnie kształtowanie liderów, zarządzanie talentami oraz
zarządzanie kompetencjami.44 Jak wykazują badania, koszty ponoszone przez gospodarkę,
wynikające z niepełnego wykorzystania kompetencji, na które poniesiono nakłady są nadal
duże.45 Pracownicy wykonujący pracę, która niedostosowana jest do profilu ich
kompetencji osiągają „mniejszy zwrot z inwestycji w kapitał ludzki”.46 Opracowuje się
w związku z tym nowe programy podnoszenia kwalifikacji, profile kompetencyjne
i przygotowuje metodycznie do korzystania z talentów. Wymaga to uporządkowania
niektórych pojęć, zwłaszcza takich jak: kompetencje i kwalifikacje.
1.2. Podstawowe definicje kompetencji
Współczesne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi organizacji ściśle związane
jest pojęciem kompetencji pracowniczych. Zdaniem M. Sidor-Rządkowskiej zapanowała
moda na kompetencje, jednak jak podkreśla autorka - „moda wyjątkowo sensowna
i pożyteczna”.47
42 Do pozostałych składowych kapitału intelektualnego należą: kapitał klientów, zwany też kapitałem relacji
oraz kapitał organizacyjny, zwany też strukturalnym. W związku z postępującą serwicyzacją gospodarek,
innowacyjnością i potencjałem rozwojowym drzemiącym w człowieku, potencjał intelektualny stanowi kluczowy czynnik decydujący o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw. 43 P. Jurek, Metody pomiaru kompetencji zawodowych, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament
Rynku Pracy, Zeszyt informacyjno-metodyczny doradcy zawodowego, Nr 54, Warszawa 2012, s.7. 44 Por. J. Bersin, Enterprise Learning, Recruiting and Talent Management 2009. Predictions for the Coming
Year, Bersin & Associates 2008, s. 15. 45 S. Mcguinness, Overeducation in the Labour Market, “Journal of Economic Surveys”, 2006, vol. 20, s.387-
418. 46 Więcej na ten temat w J. Orczyk, Nadwyżka wykształcenia – kłopot czy korzyść? [w:] Polityka społeczno-
ekonomiczna w dobie przemian, red. E. Kryńska, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2006, s. 108-116. 47 M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników, przygotowanie, wdrażanie
i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer Polska, 2006, s.14.
33
Problematyka definiowania kompetencji stanowi szeroki obszar analizy eksplorowany
przez współczesnych teoretyków i praktyków zarówno zarządzania, jak i nauk pokrewnych.
Przegląd literatury pozwala na stwierdzenie, że istnieje duża różnorodność definicyjna
pojęcia „kompetencje”, na co wpływ ma między innymi interdyscyplinarny charakter
pojęcia. Wynika on z zainteresowania tym tematem badaczy różnych dyscyplin
naukowych, których przedstawiciele rozważają rozmaite ich aspekty od ogólnego sensu
pojęcia (prakseologia), przez wytyczanie i klasyfikowanie zakresów kompetencji (prawo),
po analizę kompetencji w aspekcie funkcjonalnym (psychologia) i jej zgodności
z przebiegiem różnego rodzaju karier (socjologia).48
Pomimo bogatego dorobku teoretycznego i praktycznego w zakresie definiowania
kompetencji w literaturze przedmiotu, brak jest jak wspomniano, jednej, spójnej definicji
kompetencji. Te formułowane przez poszczególnych autorów różnią się od siebie głównie
różnorodnością zjawisk ujmowanych w pojęciu kompetencja. Niektóre definicje obejmują
swoim zakresem zarówno cechy osobowości, zachowania, jak i emocje, inne - koncentrują
się na aspekcie użyteczności podczas realizacji zadań zawodowych.
Jak zauważa G. Filipowicz: „Praktycznie każdy autor daje swoje własne definicje,
powołując się na takie bądź inne uzasadnienie. Wydaje się przy tym, że niekoniecznie jest
to wada, bądź ograniczenie w praktycznym stosowaniu tego pojęcia. Wynika to raczej
z pragmatycznego nastawienia wielu tworzonych opracowań, w którym ważniejsza jest
skuteczność niż modelowa konstrukcja teoretyczna.”49
Autorzy nauk o zarządzaniu, jak i nauk pokrewnych nie są zgodni zarówno co do
pojęcia kompetencji, jak i zarządzania nimi. Dlatego celem uchwycenia znaczenia pojęcia
kompetencji, w niniejszym rozdziale zostaną uporządkowane niektóre interpretacje tego
terminu.
Pojęcie kompetencji, bierze swój początek od łacińskiego słowa competentia,
w nawiązaniu do którego, kompetencję rozumie się z zasady jako posiadanie wiedzy
umożliwiającej wydawanie sądu, wypowiadanie autorytatywnego zdania, lub zakres
zagadnień, o których dana osoba może wyrokować, gdyż posiada odpowiednie wiadomości
i doświadczenia. Kompetentnym jest więc człowiek, który do określonych działań ma
odpowiednie przygotowanie,50 ale i prawo do ich podejmowania.
48 Cz. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999, s. 88-89. 49 G. Filipowicz, Kultura organizacji a kluczowe kompetencje kadry menedżerskiej, [w:] Zeszyty Naukowe
Meritum, nr 2/2005, Gdańsk, 2005, s.11. 50 W. Furmanek, Kompetencje-próba określenia pojęcia, Edukacja Ogólnotechniczna 7/1997, s. 14.
34
Pierwotnie pojęcie to używane było w odniesieniu do zakresu uprawnień w działaniu
i odpowiedzialności za nie. W literaturze dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi
zaczęto wykorzystywać to pojęcie, poszukując predykatorów efektywnego zachowania
pracowników, które nie opierają się na pomiarach wyłącznie pojedynczych cech.51
Za pioniera w wyodrębnianiu cech kompetencji uważa się Richarda Boyatzis’a, który
definiując kompetencje, jako pierwszy podjął próbę wyodrębnienia cech odróżniających
pracowników dobrych od tych przeciętnych, bądź po prostu słabych.52 Polemizując
z definicją Boyatzis’a, zdaniem autorki należałoby się jednak zastanowić, czy kompetencje
nie są również pochodną etapu w rozwoju zawodowym, aspiracji pracownika lub
stawianych zadań. Według Boyatzis’a termin kompetencje w zakresie wykonywanej pracy
oznacza zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla niej elementy,
takie jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana
z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się
posługuje.53
W nurcie definiowania kompetencji zawodowych, wraz z wypracowywaniem kolejnych
definicji, dało się zauważyć pojawienie się modyfikacji istotnie zmieniających podejście do
objaśniania kompetencji. Głównym kierunkiem zmian było utożsamianie kompetencji ze
zbiorem pewnych właściwości człowieka np. ze zdolnościami, motywacją, postawami.
Zauważono również, że wymagania (zadania), jakie praca stawia człowiekowi powinny być
konfrontowane z jego kompetencjami.
W literaturze kompetencje traktowane są jako:
– wszystko to, co dana osoba wie, rozumie i potrafi wykonać odpowiednio do sytuacji
- Słownik pojęć polityki na rzecz uczenia się przez całe życie ;54
– „zakres czyjejś wiedzy, umiejętności lub odpowiedzialności” - Słownik języka
polskiego;55
51 N. Chmiel (red.), Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 2007,
s. 478. 52 Określenie "kompetencje" po raz pierwszy zostało sformułowane przez R. Boyatzis'a w 1982 roku
w książce The Competent Manager. Praca ta dała początek badaniom i stylom zarządzania ludźmi opartym na
rozwoju kompetencji, zgodnie z którymi u każdego człowieka można zidentyfikować, w określonym
momencie, pewien zakres kompetencji, które posiada. 53 S. Whiddett, S. Hollyford, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 13. 54 Perspektywa uczenia się przez całe życie. Projekt dokumentu opracowany przez Międzyresortowy Zespół
do spraw uczenia się przez całe życie, Warszawa 04.02.2011. 55 Słownik języka polskiego PWN, Warszawa 1994, s. 977.
35
– „wiedza, umiejętności, uzdolnienia, style działania, osobowość, wyznawane zasady,
zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą
do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami organizacji” -
Departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów;56
– „..ogół trwałych właściwości człowieka, tworzących związek przyczynowo-skutkowy
z osiąganymi przez niego wysokimi lub ponadprzeciętnymi efektami pracy, które
mają wymiar uniwersalny57 - A. Pocztowski. Autor odniósł termin kompetencje do
pojęcia kwalifikacji, uznając pojęcie kompetencje za szersze od pojęcia
kwalifikacji;
– „..zbiór zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że
w określonej sytuacji działają one sprawniej” 58 - C. Levy-Leboyer. Autor wyraźnie
wiąże kompetencje z odwagą podejmowania decyzji w zakresie przydzielonych
uprawnień oraz gotowością do ponoszenia odpowiedzialności za nie;
– „.. zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzonego
celu w danych warunkach, za pomocą określonych środków59 - D. Thierry,
Ch. Saureta, N. Monode. Rozwijając definicję, autorzy dochodzą do wniosku, że
kompetencje stanowią ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw
i gotowość pracownika do działania w danych warunkach, a więc także zdolność
przystosowania się do zmieniających się warunków;
– „..wiedza, doświadczenie, umiejętności, postawy, cechy osobowościowe oraz
zachowanie pracowników, nakierowane na skuteczne i sprawne wykonywanie zadań
w ciągle zmieniających się sytuacjach zawodowych”60- R. Walkowiak;
– „..zbiór wiedzy, uzdolnień i stylów działania, cech osobowości, zainteresowań,
wyznawanych zasad i innych atrybutów osoby, które rozwijane i używane
w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi
56 Jak sporządzić opisy stanowisk pracy w służbie cywilnej – poradnik. Departament Służby Cywilnej
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, sierpień 2007, s. 5. 57 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie–procesy–metody, PWE, Warszawa 2003, s. 153. 58 C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilans doświadczeń zawodowych, Wydawnictwo Poltext,
Warszawa 1997, s. 32. 59 M. Egeman, przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie
i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa 1994, s. 6. 60 R. Walkowiak, Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych, Wydawnictwo Uniwersytetu
Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2004, s.19-20.
36
zamierzeniami przedsiębiorstwa.”61 – A. Sajkiewicz. Autorka podkreśla znaczenie
używania i rozwijania już posiadanych kompetencji;
– „..połączenie wiedzy, umiejętności i postaw odpowiednich do sytuacji”62 -
Parlament Europejski. Zgodnie z tą definicją kompetencje polegają przede
wszystkim na umiejętnym stosowaniu posiadanej wiedzy przy wykorzystaniu
zdolności i umiejętności i oznaczają „udowodnioną zdolność zastosowania wiedzy,
umiejętności i zdolności osobistych, metodologicznych lub społecznych
okazywanych w nauce, pracy oraz karierze osobistej i zawodowej.”; 63
– „..wiedza, umiejętności, doświadczenia, zdolności, ambicje, wyznawane wartości,
style działania, których posiadanie, rozwijanie i wykorzystywanie przez pracow-
ników umożliwia realizację strategii firmy, w której są zatrudnieni.”64 –
T. Rostkowski. Autor rozszerzył definicję przyjętą w Unii Europejskiej o wszystkie
cechy pracowników, które używane i rozwijane przez nich w procesie pracy,
prowadzą do osiągania rezultatów, zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami
przedsiębiorstwa;65
– Postawy, predyspozycje, wewnętrzna motywacja, kondycja, zdrowie oraz inne cechy
psychofizyczne ważne z punktu widzenia wykonywanej pracy, a także uprawnienia
do działania66 - T. Oleksyn;
– „..dyspozycje w zakresie wiedzy, postaw i umiejętności, które pozwalają realizować
zadania zawodowe na odpowiednim poziomie.”67 – G. Filipowicz;
– „..zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu czy funkcji z oczekiwanymi
standardami…dotyczy zdolności do transferowania umiejętności i wiedzy w nowych
sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu”68 – A. Rakowska, A. Sitko-Lutek;
– „…dające się udowodnić cechy osoby, które umożliwiają działanie i wymagają
wiedzy, umiejętności i zachowań, ułatwiających pracownikom osiągać wyniki.”69
61 A. Sajkiewicz, Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002, s.90. 62 Zalecenie Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 18 grudnia 2006 r. w sprawie kompetencji kluczowych w procesie uczenia się przez całe życie (2006/962/WE). 63 Zalecenie Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 18 grudnia 2006 r. w sprawie kompetencji kluczowych
w procesie uczenia się przez całe życie (2006/962/WE). 64 T. Rostkowski (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Difin, Warszawa
2004, s. 41. 65 T. Rostkowski, Zarządzanie kompetencjami w UE, [w:] Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami
ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s.40. 66 T. Oleksyn, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s.120-121. 67 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2004, s.17. 68 A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN, Warszawa 2000, s. 11.
37
Zdaniem M. Armstronga kompetencja jest umiejętnością wykorzystania i stosowania
wiedzy w sytuacjach zawodowych, zbiorem zdolności umożliwiających efektywne
wykonywanie pracy, osiąganie celów i przestrzeganie standardów działania –
„Kompetencja implikuje zdolność przeniesienia tego, co ludzie wiedzą i rozumieją, do
różnych kontekstów, tj. różnych aspektów pracy”.70
Rozważając pojęcie kompetencja należy pamiętać, iż jej zakres i istota dotyczą zawsze
ludzi pracujących na rzecz jakiejś organizacji. Jak podkreśla B. Wawrzyniak, „podejście do
zarządzania czynnikiem ludzkim w organizacji oparte, o formalne kwalifikacje oraz
doświadczenie mierzone stażem pracy, nie wystarcza na obecnym etapie rozwoju
organizacji”. Zdaniem autora, obecnie o sukcesie organizacji decyduje między innymi
analiza i uzupełnianie portfela kompetencji pracowników. Szczególne znaczenie dla
organizacji wiąże się z kompetencjami rozumianymi jako wiedza, umiejętności,
motywacje, postawy i zachowania pracowników.71 Ma to istotne znaczenie dla
rozpatrywanego zawodu Specjalisty ds. zamówień publicznych.
Jak wynika z przytoczonych definicji, w trakcie poszukiwania atrybutów decydujących
o kompetencjach, opracowano szereg określeń wskazujących na taki, lub inny zespół cech
uznawanych za najważniejsze. Większość autorów eksponuje podobne elementy budujące
kompetencje: umiejętności, wiedzę, predyspozycje osobowościowe, postawy czy wzorce
zachowań i uprawnienia. Dla podsumowania, w tabeli 1 zestawiono składowe wchodzące
w skład kompetencji zawodowych, wymienione w przywołanych definicjach.
Z ich analizy można wysnuć wniosek, że zdefiniowanie terminu kompetencje nie jest
ani tak oczywiste, ani tak proste, jak to się może potocznie wydawać. Do składowych
najczęściej pojawiających się w przytaczanych definicjach należą: wiedza, umiejętności
i postawy, przy czym dwie pierwsze wymieniane są przez wszystkich autorów.
Rozważania w zakresie definiowania terminu kompetencje w odniesieniu do
umiejętności oraz wiedzy jako składników bazowych, pozwalają na wyróżnienie
elementów mających bezpośredni wpływ na poziom kompetencji. Zrozumienie tych
zależności jest podstawą do prawidłowego kierowania rozwojem kompetencji w praktyce
zarządzania.
69 G. Dessler, Framework for Human Resources Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NY 2009,
s.362. 70 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. str.244. 71 B. Wawrzyniak, Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność przedsiębiorstwa [w:] Szkolenie
i rozwój pracowników a sukces firm, A. Ludwiczyński (red.), Wyd. Polska Fundacja Promocji Kadr,
Warszawa 1999, s. 24.
38
Składowe
kompetencji
TTaabbeellaa 11:: SSkkłłaaddoowwee kkoommppeetteennccjjii zzaawwooddoowwyycchh
Lp.
Składowa kompetencji
Autor
Wie
dza
Um
ieję
tnośc
i
Post
awy
Cec
hy
oso
bow
ośc
i
Zac
how
ania
Dośw
iadcz
enie
Moty
wac
ja
1 R. Boyatzis x x x x x
2 Słownik języka polskiego x x Odpowiedzialność
3 Poradnik Departamentu Służby Cywilnej Kancelarii
Prezesa RM
x x x x x
4 D. Thierry, C. Sauret x x x Adaptacyjność x x
5 R. Walkowiak x x x x x x
6 A. Sajkiewicz x x x x
7 Zalecenie Parlamentu Europejskiego i Rady x x x
8 T. Rostowski x x Ambicja x x
9 T. Oleksyn x x x x x x x
10 G. Filipowicz x x x
11 B. Wawrzyniak x x x x x
12 M. Armstrong x x x x x
Częstotliwość pojawienia się składowej kompetencji 12 12 8 9 7 5 4
Źródło: opracowanie własne
Elementem rzutującym na poziom kompetencji są przyjmowane przez pracowników
postawy, które bezpośrednio zależą od poziomu motywacji, odwagi i rozwagi
w działaniach. Kolejny element to doświadczenie zawodowe - praktykując pracownicy
zdobywają cenną, szczegółową wiedzę i umiejętności.
Podsumowując rozważania na temat kompetencji, można przyjąć, że są one głównym
elementem różnicującym ludzi, ale i stanowiska pracy. Kompetencje wymagane
w konkretnym miejscu pracy to wzorzec do którego odnosi się kompetencje pracownika
podejmującego realizację zadań. To zgodność kompetencji stanowiska i osoby realizatora
potwierdza poprawność alokacji prac i rokuje na efektywne jej wykonanie. Kompetencje
stanowiska obsługującego procedury związane z realizacją Pzp, będą stanowiły wymagania
dla osoby – Specjalisty ds. zamówień publicznych. Uzasadnienie potrzeby budowania
modeli kompetencji stanowi fakt, że chociaż pracodawcy decydują się na zatrudnienie
danej osoby, głównie w oparciu o ocenę wiedzy fachowej (70%), to o jej zwolnieniu
39
decyduje przede wszystkim brak kompetencji społecznych, a nie brak kwalifikacji
merytorycznych (30%).72
Reasumując, w kontekście zarysowanych poglądów różnych autorów, można skłaniać
się ku temu, aby pod pojęciem kompetencje rozumieć zbiór wiedzy, umiejętności i cech
osobowych pozwalających na skuteczne wykonywanie zadań oraz efektywne osiąganie
celów na danym stanowisku w kontekście przyjętych celów organizacji. Tak zdefiniowane
kompetencje mogą być odnoszone zarówno do stanowiska pracy (model kompetencji
stanowiska), jak i do osoby wykonującej pracę na tym stanowisku (kompetencje
pracownika). Mówiąc o kompetencjach w procesie pracy należy bowiem brać pod uwagę
wymagania stawiane przez tę pracę, przy jednoczesnym uwzględnianiu konieczności
osiągnięcia zarówno celów cząstkowych, jak i odnoszących się do organizacji jako całości.
Jest to zrozumiałe tym bardziej, że w języku polskim jako kompetentną uznaje się osobę
posiadającą odpowiedni zakres wiedzy, umiejętności i odpowiedzialności do realizowania
określonego działania.73
1.3. Podział i grupowanie kompetencji
Do pełnego zrozumienia czym są kompetencje, konieczne jest poznanie klasyfikacji,
pozwalających na uwidocznienie wszystkich ich atrybutów.
Mówiąc o kompetencjach pracowniczych, należy wyróżnić ich elementy statyczne, do
których należą: umiejętności, postawy i zdolności intelektualne, jak i dynamiczne –
uwzględniające zachowania pracownicze74 (tab. 2).
W zależności od podejścia do kompetencji pracowniczych, można je rozpatrywać
w znaczeniu wąskim - utożsamiając je z umiejętnościami pracowniczymi oraz biegłością
w posługiwaniu się nimi,75 lub szerokim – wiążąc je z potencjałem sprawczym, którym
dysponują pracownicy.76
72 A. Flis, Manager nie musi znać się na wszystkim!, http://manager.money.pl, data dostępu 06.02.2013r. 73 W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1989, s. 271. 74 Włączenie zachowań pracowniczych w kompetencje wynika z systemowej interpretacji organizacji,
zgodnie z którą kompetencje pracownicze należy rozpatrywać jako stany dynamiczne przejawiające się
tempem pracy, precyzją, akuratnością (patrz M. Jabłoński, 2011). 75 A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN, 2000, s.9-13. 76 Kojarzone są one z umiejętnościami, wykształceniem, doświadczeniem zawodowym, czy zdolnościami
intelektualnymi – patrz M. Jabłoński, Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych w zarządzaniu,
Wydawnictwa Fachowe CeDeWu, Warszawa 2011, s.105.
40
TTaabbeellaa 22:: AAttrryybbuuttyy kkoommppeetteennccjjii pprraaccoowwnniicczzyycchh
Atrybuty elementarne
Kom
pet
en
cje
w u
jęciu
sta
tyczn
ym
Umiejętności
odpowiadające pełnionej funkcji w organizacji
usprawniające
przedsiębiorcze
komunikacyjne
sprzedaży
Postawy
gotowość do pracy grupowej i współpracy
motywacja do dzielenia się wiedzą, doświadczeniami, spostrzeżeniami; otwartość
motywacja do nauki i rozwoju
kreatywność, chęć doskonalenia
chęć adaptacji do nowych warunków
zaangażowanie w pracę i odpowiedzialność za jej wyniki
zainteresowanie pracą innych
Zdolności
intelektualne
do innowacji
do transformacji odkryć naukowych i idei w zastosowania praktyczne
do samodzielnego myślenia i kojarzenia faktów
bystrość umysłu
Ko
mp
eten
cje
w u
jęciu
dy
na
mic
zn
ym
Zachowania
pracownicze
przetwarzają subiektywne doznania i wizje pracowników w obiektywne dla
organizacji działania
akcentują i promują mechanizmy i metody pracy umożliwiające doskonalenie
procesów wykonawczych, wzbogacanie doświadczeń i interakcji pracowniczych
zwiększają zdolność organizacji do rozumienia i adaptowania właściwych procedur
zbierania oraz interpretowania i przekazywania informacji – „organizacja ucząca
się”
przekazują wiedzę ukrytą pozostałym pracownikom – prezentacja umiejętności
wyznaczają skuteczność zdobywania wiedzy
ukazują, jak budować wartość we wzajemnych interakcjach
rozbudowują kapitał intelektualny poprzez budowanie więzi
stymulują rozbudowę kompetencji na stanowisku pracy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Jabłoński, Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych
w zarządzaniu, Wydawnictwo Fachowe CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2011 s. 106.
Za najbardziej ogólny, uwzględniający obiekt, którego kompetencje dotyczą,
T. Oleksyn uznaje podział kompetencji na:77
– zawodowe (ogólne) - charakterystyczne i wspólne dla poszczególnych zawodów
(lub pełnionych funkcji). Kompetencje te są analogiczne, niezależnie od tego,
w jakiej instytucji wykonywany jest ten zawód;
– stanowiskowe - ściśle związane z określonym stanowiskiem pracy lub rolą
organizacyjną w instytucji;
– korporacyjne - wspólne dla wszystkich pracowników konkretnego podmiotu
gospodarczego. Budują spójną, jednolitą kulturę przedsiębiorstwa dla wszystkich
pracowników.
77 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 99.
41
Wieloznaczność i złożoność pojęcia kompetencje powoduje, że można je rozpatrywać
w kategorii: kompetencji wymaganych (odnosząc je do konkretnych stanowisk, ról
organizacyjnych i wykonywanych funkcji) i kompetencji posiadanych przez osobę (dzieląc
je na kompetencje rzeczywiste - posiadane i potencjalne - które można posiąść). Pozostałe
kryteria klasyfikowania kompetencji zostały zaprezentowane w tabeli 3.
TTaabbeellaa 33.. KKrryytteerriiaa kkllaassyyffiikkoowwaanniiaa kkoommppeetteennccjjii
Kryterium
klasyfikowania
Nazwa
kompetencji Interpretacja
Źródło nabywania kompetencji
formalne potwierdzone dyplomem, świadectwem lub innym certyfikatem
rzeczywiste objawiane w działaniu
Zakres merytoryczny
wąskie zawężone do konkretnej dziedziny zawodowej, funkcji, stanowiska pracy
szerokie odnoszone do kilku dziedzin, grupy zawodów
Dostępność własne dostępne i potencjalne kompetencje własnych zasobów ludzkich
pożyczone kompetencje nabyte drogą „wypożyczenia”
Przeznaczenie kluczowe wspólne dla wszystkich pracowników, grupy zawodowej
specjalistyczne inne dla każdego stanowiska pracy, funkcji lub roli
Zasięg zarządzania operacyjne niezbędne kierownikom liniowym w codziennej działalności
strategiczne niezbędne na wyższych poziomach zarządzania
Perspektywa czasowa
aktualne wymagane „tu i teraz”
pożądane wymagane w pewnej perspektywie czasowej, określane wyprzedzająco
Mierzalność łatwo mierzalne
łatwe do zaobserwowania, zmierzenia
trudno
mierzalne
np. umiejętności podejmowania decyzji o strategicznym znaczeniu;
skuteczność można ocenić dopiero „za jakiś czas”
Dokładność definiowania
ogólnie
zdefiniowane
np. umiejętności informatyczne to: obsługa komputera i wykorzystywanie
podstawowych programów informatycznych
szczegółowo
zdefiniowane
np. umiejętności informatyczne to biegłość w obsłudze specjalnych
programów
Szerokość oddziaływania
wąskie niezbędne na konkretnym stanowisku pracy
szerokie umożliwiające skuteczne działanie w szeroko rozumianym środowisku społecznym
Treści profesjonalne kompetencje zawodowe, niezbędne do skutecznego działania w danej
profesji
społeczne sprzyjające pracy w zespołach
przedsiębiorcze występuje świadomość biznesowa, np. nastawienie na zysk, sukces
konceptualne niezbędne na najwyższym szczeblu zarządzania, np. umiejętności
przewidywania, myślenie systemowe
Szczegółowość oceny - skala
zawężona posiada kompetencje lub nie posiada kompetencji
szczegółowa 1. brak kompetencji; 2. posiada kompetencje, ale rzadko je wykorzystuje;
3. wykorzystuje kompetencje w codziennym praktycznym działaniu; 4. wykorzystuje kompetencje do wykonywania pracy na bardzo dobrym
poziomie; 5. wykorzystuje kompetencje twórczo,
Zwartości zintegrowane kompetencje silnie ze sobą związane, np. nastawienie na budowanie
zespołów-komunikatywność-przywództwo-wartości i normy kulturowe
zintegrowane
luźno (słabo)
np. umiejętności przewidywania wizji - przywództwo
Własności indywidualne należą do konkretnej osoby, mogą być wykorzystywane w dowolnym
czasie i miejscu
grupowe należą do zespołu i są przydatne w konkretnej organizacji; są wynikiem synergii kompetencji indywidualnych
Źródło: R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność, Dom
Organizatora, Toruń 2007, s.22-23.
42
Konieczność grupowania, tworzenia skupisk i logicznych struktur kompetencji, wynika
m.in. z wysokich oczekiwań dotyczących wiedzy, postaw, umiejętności, predyspozycji
i zdolności, adresowanych do współczesnego pracownika. Przykłady podziału kompetencji
pracowniczych zastosowane przez poszczególnych autorów, zaprezentowane zostały
w tabeli 4.
TTaabbeellaa 44.. TTyyppoollooggiiaa kkoommppeetteennccjjii pprraaccoowwnniicczzyycchh ww oorrggaanniizzaaccjjii
Autor Grupy Kompetencji Interpretacja
M. Armstrong78 ogólne wymagane od wszystkich, którzy wykonują dany zawód (np.
lekarze, prawnicy) lub od wszystkich pracujących na podobnych
stanowiskach (np. pracownicy działu sprzedaży, menedżerowie).
szczegółowe odróżniające konkretne stanowisko pracy lub konkretną rolę
organizacyjną od innych
progowe pozwalające na podstawowe spełnianie wymagań danego
stanowiska
dotyczące działania umożliwiające podział pracowników na osoby lepiej i gorzej
wykonujące swe zadania. różnicujące określają cechy behawioralne widoczne u osób uzyskujących
dobre wyniki, a nieobecne u osób mniej skutecznych w działaniu. R. Boyatzis79 progowe są podstawowymi kompetencjami wymaganymi na danym
stanowisku (wiedza i umiejętności).
różnicujące umożliwiające odróżnienie osób legitymujących się lepszymi
wynikami od tych osiągających gorsze (postawy, motywy,
wartości).
A. Pocztowski80 podstawowe mają zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania
danej pracy (np. wiedza fachowa, rozwiązywanie problemów,
komunikowanie się, kształtowanie relacji).
wyróżniające to postawy, motywy i wartości odróżniające pracownika
efektywnego od pozostałych (np. przywództwo, empatia,
gotowość uczenia się, orientację na przyszłość)
związane z procesem
myślenia
np. analizowanie, uczenie się.
związane z procesem
odczuwania
np. wywieranie wpływu, umiejętności interpersonalne.
związane z procesem
działania
np. planowanie, organizowanie, dążenie do osiągnięć
G. Filipowicz81 bazowe dyspozycje
stanowiące podstawę
dla innych
kompetencje poznawcze (np. rozwiązywanie problemów,
szerokie horyzonty, elastyczność myślenia, kreatywność)
kompetencje społeczne (np. komunikatywność, relacje
z przełożonym i współpracownikami, wywieranie wpływu)
kompetencje osobiste (np. orientacja na działanie, radzenie sobie
ze stresem, zaangażowanie, wytrwałość, efektywność)
wykonawcze
związane są z
realizowanymi
w miejscu pracy
kompetencje biznesowe (np. znajomość branży, orientacja
w biznesie)
kompetencje firmowe (np. identyfikacja z firmą, nastawienie na
klienta, otwartość na zmiany, wartości i etyka)
78 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 245. 79 R. Boyatzis, The Competent Manager, Wiley, Nowy Jork 1982, [w:] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami
ludzkimi, wyd. III poszerzone, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s.246. 80 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, PWE, Warszawa 2003, s. 155. 81 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2004, s. 36-37.
43
Autor Grupy Kompetencji Interpretacja
konkretnymi
działaniami
kompetencje menedżerskie (np. przywództwo, delegowanie,
motywowanie, dbałość podwładnych, odwaga kierownicza)
T. Rostkowski82 kluczowe - wspólne
dla wszystkich
pracowników firmy
ich rolą jest budowanie spójnej, jednolitej dla wszystkich
pracowników kultury organizacyjnej firmy. W badaniu wartości
pracy kompetencje te mogą stanowić podstawę porównań między
wszystkimi pracownikami przedsiębiorstwa.
specyficzne dla
funkcji
na podstawie tych kompetencji dokonuje się porównania między
pracownikami danej komórki organizacyjnej, służą one także do
planowania procesów rozwoju zawodowego pracowników
(konstruowania ścieżek karier i dróg awansów pionowych).
specyficzne dla roli (hierarchiczne)
pozwalają porównać pracowników odgrywających swe role na tych samych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz
zaplanować system awansów poziomych
J. Kubicka-Daab83 funkcjonalne mają charakter zero-jedynkowy, stanowią próg, który należy przekroczyć, aby móc pełnić określone obowiązki (np. biegła
znajomość języka angielskiego)
behawioralne podlegają stopniowaniu, można je rozwijać, pracując już na
danym stanowisku (np. orientacja na klienta).
podstawowe dotyczą wszystkich osób w danej kategorii zawodowej
specyficzne odróżniają konkretne stanowisko pracy czy też konkretną rolę
organizacyjną od innych
F. Delamare
LeDeist,
J. Winterton84
poznawcze obejmują szereg umiejętności, zdolności i predyspozycje, np:
uczenie się, rozumienie, ciekawość świata, zapamiętywanie,
otwartość, unikanie stereotypów
funkcjonalne związane są z kompetencjami zawodowymi i stanowiskowymi –
oznaczają wykonywanie jakiegoś zawodu, samodzielną pracę na
jakimś stanowisku w sposób kompetentny
społeczne określają obszar kontaktów międzyludzkich, w szczególności:
zdolność do empatii, współpracy, rozwiązywania konfliktów,
przekonywania
metakompetencje związane są ze zdolnością do refleksji, umiejętnością radzenia
sobie w warunkach niepewności
D. Goleman85 psychologiczne należą do nich: świadomość (np. emocjonalna), samoregulacja
(np. samokontrola), motywacja (pojmowana jako sukces)
społeczne należą do nich: empatia (np. doskonalenie innych), umiejętności
społeczne (np. wpływanie na innych, inspirowanie).
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z przytoczonych w tabeli 4 przykładów, w literaturze przedmiotu występuje
wiele klasyfikacji kompetencji, a uwzględniając różne kryteria można wyróżnić szereg ich
rodzajów.
Podsumowując, kompetencje pozwalają pracodawcom ocenić możliwość i zdolność
ludzi do realizacji celów firmy, a pracownikom zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa.
82 T. Rostkowski, Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa, 2004, s. 59. 83 J. Kubicka-Daab, Budowa modeli kompetencji, [w:] Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim,
(pod red. A. Ludwiczyńskiego), Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2002, s. 241. 84 D. Le Deist, J. Winterton, What is competence?, Human Resource Development International, 2005, nr 1
(t.8),s.40, za: T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2006, s.24. 85 D. Goleman , Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1997, s.42-43.
44
Można tu zwrócić uwagę na podobieństwo do kontraktu psychologicznego pracownika
z przełożonym, wiążącego się z obustronnymi oczekiwaniami i zobowiązaniami. Taki
kontrakt nie musi mieć formy pisemnej. Określa on oczekiwania kierownictwa względem
pracownika, który wie:
Jakich osiągnięć się od niego oczekuje?
Jakie zasoby będzie miał do dyspozycji?
Jakie umiejętności trzeba pozyskać?
W jaki sposób mierzy się i nagradza pracę?
W jakim zakresie i w jaki sposób wykonawca zadań będzie wspomagany?
Kontrakt psychologiczny stawia obu stronom większe wymagania niż opis stanowiska,
który zawiera tylko informację o roli i pozycji pracownika. Jest dwukierunkowy, co
odróżnia go od zarządzania przez cele, które jest zobowiązaniem jednostronnym.
Sterowanie oczekiwaniami obu stron tego kontraktu (pracownika i kierownika) jest
niezbędne dla budowania skutecznych wzajemnych relacji, przyczyniających się do
powodzenia przedsiębiorstwa.86
Kompetencje osoby zależą od umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, wiedzy
technicznej, rozumienia roli, jaką sprawuje określona jednostka w społeczeństwie
i w organizacji, od osobowości, samooceny oraz motywacji. Zatrudniając pracownika
wybiera się go w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji stanowiska z punktu widzenia
przyszłych zadań i obowiązków.
1.4. Cechy i rozwój kompetencji
Kompetencja ma szereg charakterystycznych wyróżników. Do głównych cech
kompetencji należy zaliczyć:87
Związek z określonym zadaniem lub działalnością zawodową – nie jest
on jednoznaczny, gdyż niektóre zadania wymagają więcej niż jednej kompetencji,
a niektóre kompetencje związane są z więcej niż jedną kategorią zadań. Oznacza to,
że kompetencja ściśle związana jest z kategorią zachowań i można o niej
wnioskować jedynie na podstawie zbioru obserwowalnych działań. Jest swojego
rodzaju konstruktem teoretycznym, pojęciem scalającym różnego rodzaju
zachowania;
86 J. Owen, Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa 2003, s.166-167. 87 S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 13.
45
Zmienność, przejawiająca się w podleganiu rozwojowi – wyróżnia ona
kompetencje z grona czynników ważnych dla działań zawodowych. Do kompetencji
nie można zatem zaliczyć cech danej osoby, mających charakter względnie stały
i niezmienny, jak np. cechy charakteru. Z drugiej strony cechy charakteru stanowią
bazę dla elastycznego i inteligentnego przekształcania kompetencji, np. chęć
eksperymentowania lub ciekawość. Zdaniem autorki, ze względu na ich wpływ na
efektywność zawodową, należy je brać pod uwagę w procesie rekrutacji i selekcji
kandydatów do pracy;
Mierzalność - w rozumieniu poddawania się pomiarom przy zastosowaniu
określonych metod. Jest to szczególnie istotna cecha w procesie określania zarówno
stanu pożądanego jak i stanu posiadania danej kompetencji przez pracownika;
Współzależność - kompetencje nie mogą istnieć w oderwaniu od siebie, ponieważ
ich rozwój jest od siebie zależny lub wzajemnie uwarunkowany.
Do cech kompetencji zalicza się też m.in.:88 podmiotowy charakter (kompetencje są
zawsze czyjeś), stopniowalność i wymierność (kompetencje mogą różnić się poziomem
oraz zakresem), ukierunkowanie - związek z określoną sytuacją lub zadaniem,89 ujawnianie
potencjału człowieka, transfer dodatni (istnieje możliwość przenoszenia kompetencji na
inne sytuacje zadaniowe), dynamiczność i sytuacyjność.
Rozwój kompetencji znajduje swoje odzwierciedlenie w jakości wykonywanych zadań,
sprawności i skuteczności. Im wyższy stopień przyswojenia danej kompetencji, tym
większa jest efektywność działań powiązanych z nią w obszarze wykonywania zadań.
Przykładowy model rozwoju kompetencji zastosowany przez J.C. Maxwella,
a wykorzystywany w neuropsychologii, przedstawiono na rys. 5. Ewolucja kompetencji
przedstawiona została za pomocą drabiny kompetencji od poziomu najniższego
(nieświadomej niekompetencji) do poziomu najwyższego (nieświadomej kompetencji).
88 W. Furmanek, Kompetencje ogólnotechniczne. „Edukacja ogólnotechniczna inaczej”, Nr 8, 1997,
K. Symela, Kwalifikacje a kompetencje zawodowe. [w:] Rozwój kształcenia zawodowego i oświaty
dorosłych. Pod red. T. Wujka. Radom 1994 s.102. 89 zdaniem L. Zbiegień – Maciąg ukierunkowanie - można nazwać sytuacyjnością – pracownik w danej
dziedzinie jest kompetentny, jeżeli wykazuje zdolność do adaptacji i efektywnego działania pomimo
zmieniającego się otoczenia patrz: L. Zbiegień- Maciąg (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu
personelem, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 970- 974.
46
Rys. 5. Model rozwoju kompetencji Maxwella Źródło: Opracowanie własne: za L. Kanarski, Przywództwo we współczesnych organizacjach, DW Elipsa,
Warszawa 2005, s.155
Jak wynika z zaprezentowanego na rysunku 5 modelu, człowiek, w celu sprostania
zarówno obecnym, jak i mogącym się pojawić w przyszłości wyzwaniom zawodowym,
wypełnia zidentyfikowane luki kompetencyjne i czyni to w mniej lub bardziej świadomy
sposób:
– nieświadoma niekompetencja - pracownik nie wie, że istnieją jakieś szczegółowe
kompetencje niezbędne do wykonania jakiegoś zadania i nie potrafi ich nazwać.
Takiego pracownika można zakwalifikować do ignorantów, których nie interesuje
nikt i nic wokół, nie angażują się;
– świadoma niekompetencja - pracownik zdaje sobie sprawę z istnienia
kompetencji, które są potrzebne do wykonania zadania, potrafi je nazwać i opisać,
ale ich nie posiada; Wiedza na temat swojej niekompetencji powinna stać się
wskazówką dla jednostki, że należy podjąć działania niwelujące deficyt
kompetencyjny. Istotna w tym przypadku jest postawa pracownika. Czy chce się
uczyć, skorzystać z dostępnej wiedzy i nabyć nowe umiejętności.
– świadoma kompetencja - pracownik posiada kompetencję i potrafi ją wykorzystać,
jeżeli świadomie syntezuje swoją wiedzę i skupi uwagę. Istotę stanowi tutaj wola
„radzenia sobie”, chęć działania, współdziałania ,wspomagania;
– nieświadoma kompetencja - pracownik posiadł taką biegłość w posługiwaniu się
swoją kompetencją, że używa jej nieświadomie bez konieczności podejmowania
wysiłku i koncentracji uwagi. Pracownika takiego można uważać za idealistę lub
naiwnego. Nieświadomy swoich kompetencji może dać się wykorzystywać i stać
się ofiarą manipulacji.
Dychotomia nieświadomość-świadomość kompetencji może implikować różne
działania pracowników. Jednostka świadoma swoich kompetencji jest aktywnym graczem
na rynku pracy, jednostka nieświadoma swoich kompetencji może zaniżać swoje
Nieświadoma
niekompetencja
nie wiem,
czego nie wiem
czy też nie potrafię
Świadoma
niekompetencja
wiem, czego
nie potrafię
Świadoma
kompetencja
potrafię, jeśli
skoncentruję uwagę
Nieświadoma
kompetencja
potrafię,
choć o tym nie myślę
47
umiejętności i wykazywać postawę pasywną. Zaprezentowany model może odnosić się
zarówno do rozwoju kompetencji w wymiarze personalnym, jak i stanowić schemat
rozwoju kompetencji w przedsiębiorstwie. Na uwagę zasługuje fakt, że dwa pierwsze etapy
są niewątpliwie przyczynkiem do hamowania możliwości rozwojowych organizacji,
w której uczestniczy niekompetentna osoba.
Należy zauważyć, że we współczesnym świecie przewagę konkurencyjną budują te
organizacje, które kładą silny nacisk na celowy rozwój i wykorzystanie kompetencji swoich
pracowników. Organizacje te uważane są również za bardziej innowacyjne i wizjonerskie.90
Dynamicznie następujące zmiany w sposobie prowadzenia działalności gospodarczej
spowodowały, że coraz częściej sukces odniesiony przez dane przedsiębiorstwo jest
warunkowany wcześniejszym inwestowaniem w rozwój kompetencji pracowników.
1.5. Komponenty kompetencji
Niezależnie od wyszczególnionych różnic w definiowaniu i podziale kompetencji,
większość autorów zmaga się z koniecznością określenia komponentów kompetencji, czyli
tego, co składa się na określony przez Boyatzisa „potencjał istniejący w człowieku”91,
ujawniany w działaniu i pozwalający mu sprawnie wykonywać pracę na odpowiednim
poziomie jakościowym.
Jak już uprzednio wspomniano do najczęściej wymienianych w literaturze
komponentów kompetencji należą:92
wiedza (ogólna, teoretyczna, specjalistyczna) 93, która obejmuje to wszystko, czego
pracownik nauczył się nie tylko podczas formalnego procesu edukacji (szkoły,
studia), ale także w ramach samokształcenia się. Tak rozumiana odnosi się
do terminu kwalifikacje, które należy wiązać z formalnym potwierdzeniem
określonego statusu wykształcenia (szerzej w rozdziale 1.12);
umiejętności (techniczne, technologiczne, profesjonalne, stanowiskowe,
specjalistyczne itp.) dotyczą tego, co pracownik rzeczywiście potrafi robić i często
utożsamiane bywają z doświadczeniem, bądź zdolnościami do działania.
Obie kategorie komponentów kompetencji wymieniane są przez wszystkich autorów
zajmujących się tą problematyką;
90 C. Colins, I. Porras, Building your company’s vision, [w:] „Harvard Business Review”, 1996, nr 5, s.65-75. 91 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002. str. 249. 92 A. Sajkiewicz (red.), Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, Poltext, Warszawa
2002, s. 900- 909. 93 Arystoteles definiował wiedzę jako rozumienie zjawisk i zasad.
48
uzdolnienia - odzwierciedlają łatwość zdobycia nowych i doskonalenia już
posiadanych kompetencji;
predyspozycje – reprezentują właściwe dla pojedynczego pracownika wrodzone
zdolności do podejmowania działań określonego typu, uwarunkowane zarówno
przez genetykę, jak i wychowanie i środowisko życia oraz cechy osobowościowe;
postawy i zachowania94 oczekiwane w miejscu pracy95 - są tendencją pracownika
do reagowania negatywnie (destruktywnie) lub pozytywnie (konstruktywnie) na
określoną sytuację, koncepcję, opinię, instytucję czy osobę;
motywacja – traktowana jako warunek przekształcenia dyspozycji pracownika
w działanie96;
zdrowie i kondycja fizyczna – związane z pracą na danym stanowisku
(np. sprawność fizyczna, wyczulenie zmysłów, zdolności psychofizyczne);
formalne uprawnienia do działania, podejmowania decyzji i wydawania
poleceń97;
samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie dotycząca przede wszystkim
rzeczywistego sprawstwa i relacji współpracy;
sposoby rozumowania (schematy myślowe, znajomość procedur kierowania) oraz
efekty pracy (standard poprawności).
Mówiąc o kompetencjach należy podkreślić wszystko to, co związane jest ze zdolnością
człowieka do wykorzystania posiadanej wiedzy, umiejętności, cech osobowych, do
budowania relacji, do osiągania celów, wyników i przyjętych standardów oczekiwanych
w związku z zajmowaniem przez niego określonego stanowiska. Wszystko to składa się na
szeroko pojęte kompetencje zawodowe (rys. 6). Zdaniem autorki na uwagę zasługuje fakt
ujęcia w modelu wartości kompetencji społecznych odnoszących się do umiejętności
budowania i utrzymywania relacji międzyludzkich. Zaprezentowany, za pomocą mapy
myśli, na rys 6 model służyć może opisowi stanowisk pracy za pomocą kompetencji oraz
odkrywaniu i badaniu potencjału kompetencyjnego pracowników. Jest to istotne
w kontekście rozwoju pracownika oraz planowania kariery zawodowej.
94 T. Oleksyn. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006, s. 25.
M. Montmollin, za: A. Sajkiewicz., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002 s. 89. 95 Włączanie postaw i zachowań do komponentów kompetencji ma jednak również swoich przeciwników,
którzy uważają, że zarówno postawy, jak i zachowania są rezultatem wiedzy i umiejętności i nie ma sensu
ponownego włączania ich do komponentów kompetencji. 96 J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin,
Warszawa 2008, s. 34. 97 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006, s.25.
49
Rys. 6. Struktura kompetencji zawodowych Źródło: opracowanie własne na podstawie: model kompetencji zawodowych, www.biurokarier.umk.pl, data
dostępu 08.12.2012r.
50
Niektórzy z autorów do komponentów kompetencji zaliczają również cechy osobowości,
co wzbudza szereg kontrowersji. Zdaniem G. Filipowicza, chociaż cechy osobowości
wpływają na efektywność zawodową, jednak mając względnie stały charakter nie powinny
być włączane jako komponenty kompetencji.98 Podobnego zdania są J. Moczydłowska,
Z. Jankowska, czy G. Bartkowiak, którzy postulują rozpatrywanie kompetencji niezależnie
od „trwałych struktur osobowości”, traktując je jako „podstawę kształtowania się
kompetencji”, a nie jako ich część składową.99 Zdaniem J. Moczydłowskiej ze zbioru
składników kompetencji należałoby wykluczyć również motywację, traktując ją jako
indywidualny (zależny od chęci pracownika) „warunek przekształcenia dyspozycji
pracownika w dostępne obserwacji działanie”.100
1.6. Identyfikacja i opis kompetencji
Istnieje wiele metod identyfikacji kompetencji. Za A. Szczęsną i T. Rostkowskim
można podzielić je na: bazujące na wcześniejszych doświadczeniach oraz opierające się na
projekcji przyszłości101 (tabela 5).
TTaabbeellaa 55.. MMeettooddyy iiddeennttyyffiikkaaccjjii kkoommppeetteennccjjii Lp. Metoda identyfikacji
kompetencji
Rodzaj badania
I Techniki opierające się na wcześniejszych
doświadczeniach
1. Badanie materiałów archiwalnych. 2. Badanie dokumentacji kadrowej (np. opisów stanowisk pod kątem
wymagań jakie powinni spełniać pracownicy na nich zatrudnieni).
3. Wywiady z pracownikami (mają na celu ustalenie kompetencji
szczególnie cenionych w firmie).
4. Obserwacja bezpośrednia i symulacje (mają na celu poznanie
zachowań pracownika w trakcie wykonywania zadań zawodowych).
5. Panele ekspertów.
II Techniki opierające się
na projekcji przyszłości
1. Analiza wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działania
2. Opracowanie prognoz dotyczących kompetencji potrzebnych w firmie.
Źródło: opracowanie na podstawie A. Szczęsna, T. Rostkowski, Nowoczesne metody zarządzania zasobami
ludzkimi, Difin, Warszawa 2004, s.49-51.
Zdaniem Ł. Sienkiewicza do metod identyfikacji kompetencji zalicza się: oprócz
badania dostępnej dokumentacji strategicznej i personalnej, również metody eksperckie
(panele ekspertów, warsztaty, wybór kompetencji z gotowej listy oferowanej przez firmy
doradcze czy analizę siatki konstruktów K. Kelly’ego) oraz metody badawcze, w tym
98 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 98. 99 J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin,
Warszawa 2008, s. 28. 100 J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin,
Warszawa 2008, s. 34. 101 A. Szczęsna, T. Rostkowski, Zarządzanie kompetencjami [w:] Nowoczesne metody zarządzania zasobami
ludzkimi (pod red. T. Rostkowskiego), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 49-51.
51
badania ankietowe, obserwacje, czy wywiady.102 Dobór metod identyfikacji kompetencji
zależy m.in. od: czasu i budżetu, będących do dyspozycji, specyfiki stanowisk, dla których
określa się wymogi kompetencyjne oraz stopnia szczegółowości zamierzonego
opracowania.
Kompetencje wymagają precyzyjnego zdefiniowania i dookreślenia w kontekście
stanowiska. Wzorcowy sposób opisu kompetencji obejmuje jej nazwę, ogólną definicję
(czego dotyczy) oraz szczegółowe jej objaśnienie np. poprzez wyznaczniki pozytywne
i negatywne wraz z podaniem przykładów lub schematów zachowań (tzw. behawioralnych
wyznaczników danej kompetencji).103
Do podstawowych zasad sporządzania opisów kompetencji należą:104
Zasada kompletności – zgodnie z którą kompetencje należy rozpatrywać jako
związane z procesem myślenia (np. uczenie się), odczuwania (np. wywieranie
wpływu) i działania (np. planowanie, organizowanie);
Zasada wieloaspektowości – zgodnie z którą, dokonując analizy stanowiska pracy,
należy wziąć pod uwagę zróżnicowanie umiejętności (zakres kwalifikacji
niezbędnych do wykonania zadania), kompleksowość, znaczenie i autonomię
działania oraz informację zwrotną dla pracownika i zarządzającego.
Zasada klarowności kompetencji – zgodnie z którą opisywane kompetencje
muszą być: zrozumiałe, wystandaryzowane, logiczne, precyzyjne, obiektywne,
aktualne w czasie oraz adekwatne do potrzeb i celów organizacji.
Dodatkowe wyznaczniki dla formułowania kompetencji przedstawia Ł. Sienkiewicz,
wskazując, że identyfikowane kompetencje powinny odnosić się zadań, które mają
kluczowe znaczenie i są powtarzalne na stanowisku pracy. Zdaniem tego autora
kompetencje powinny pozwalać na przewidywanie z dużym prawdopodobieństwem
rezultatów pracy oraz umożliwiać wskazanie wyróżniających się pracowników. Powinny
być zarazem jasne, jednoznaczne i zrozumiałe dla pracowników oraz ukazywać zakres
doskonalenia.105
102 M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa
2006, s.182-187. 103 G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s. 960. 104 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie – procesy – metody, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2003. s.302-309. 105 M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak ocenić pracę. Wartościowanie stanowisk pracy i kompetencji, Difin,
Warszawa 2006, s. 171- 173.
52
W teorii i praktyce spotyka się różnorodne sposoby opisywania zestawów kompetencji.
Najczęściej stosowane zestawy kompetencji zostały zaprezentowane w tabeli 6.
TTaabbeellaa 66.. NNaajjcczzęęśścciieejj ssttoossoowwaannee zzeessttaawwyy kkoommppeetteennccjjii Lp. Zestawy
kompetencji
Sposób opisu
I Poziomy
kompetencji
Określane poprzez porównanie obserwowalnych zachowań i mierzalnych wyników
pracy ze standardowymi, z góry ustalonymi punktami odniesienia. Oznaczone
poziomy kompetencyjne precyzują stopień opanowania poszczególnych
kompetencji. W praktyce stosuje się skalę 5-poziomową (szerzej na ten temat
w rozdziale 1.8);
II Macierze kompetencji
Przedstawiane są w postaci tabelarycznej lub jako funkcja dwóch zmiennych, np. ilościowego i jakościowego potencjału kompetencyjnego.
W polach macierzy znajdują się podstawowe problemy i zadania w zakresie
zarządzania zasobami ludzkimi
III Profile
kompetencyjne
Przedstawiane graficznie są za pomocą zestawu kompetencji pożądanych na danym
stanowisku z określonym, pożądanym poziomem ich spełnienia;
Źródło: opracowanie własne
Istotną kwestię związaną z identyfikacją i opisem kompetencji pracownika stanowi
wybór osób odpowiedzialnych za jej dokonanie. Opis kompetencji może być
przeprowadzany zarówno przez pracowników (metoda partycypacyjna), jak i zlecany
firmom konsultingowym (metoda ekspercka), które dysponują pełnym zestawem
sprawdzonych narzędzi pracy oraz gotowymi opisami podstawowych kompetencji
poszczególnych zawodów.106 W praktyce bywa, że obie metodologie wykorzystywane są
łącznie. Firmy korzystają z usług ekspertów, nie rezygnując przy tym z przyznania
kluczowej roli konsultantów – pracownikom firmy. Zalety i wady dokonywania opisów
kompetencji przez różne podmioty, prezentuje tabela 7.
Szczególną uwagę należy zwrócić na zaprezentowane w tabeli 7 wady opisywanych
rozwiązań, gdyż to właśnie one stanowią główną przesłankę do tworzenia zespołów
interdyscyplinarnych. Korzystanie z pomocy ekspertów z jednej strony okazuje się być
efektywne ekonomicznie, gdyż korzyści przekraczają często poniesione koszty, z drugiej
związane jest z nabywaniem przez pracowników specjalistycznej wiedzy od
profesjonalnych doradców. Celem takiej współpracy jest zwiększanie potencjału
pracowników oraz wprowadzanie nowych kompetencji do organizacji.107
Firmy konsultingowe świadczące usługi wdrażania systemów zarządzania
kompetencjami oferują gotowe, często bardzo rozbudowane listy kompetencyjne odnoszące
się do wielu stanowisk i poziomów zarządzania. Nie istnieje jednak uniwersalny katalog
106 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 51-53. 107 P. Chitakornkijsil, Management Consulting: A Professional Experience [w:] „International Journal of
Organizational Innovation”, Vol. 3, Issue 3, Winter 2011, s 7.
53
kompetencji, który można by było zastosować do każdej organizacji. Te z kompetencji,
które w jednej firmie będą stanowiły katalog kompetencji kluczowych, w innej mogą
okazać się całkowicie nieprzydatne lub marginalne.
TTaabbeellaa 77.. ZZaalleettyy ii wwaaddyy ooppiissuu kkoommppeetteennccjjii ssttaannoowwiisskk pprrzzeezz rróóżżnnee ppooddmmiioottyy
Lp Podmiot Zalety Wady
1
Zainteresowany
pracownik
- najlepsza znajomość stanowiska pracy
i spektrum powierzonych zadań, - znajomość wymagań stanowiskowych
i atrybutów poprawności efektów pracy, -znajomość wykonywanych czynności
i procedur pracy
- subiektywność opisu (niedocenianie lub
przecenianie zadań i czynności, ich trudności, różnorodności),
- braki wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania kompetencjami,
- brak uwzględniania w opisie wymagań firmy (misja, cele etc.),
- brak wiedzy z zakresu zarządzania kompetencjami,
2
Bezpośredni
przełożony
- znajomość wymagań stanowiskowych, - znajomość znaczenia danego stanowiska
dla funkcjonowania całej firmy,
- umiejętność oceny efektywności pracy na danym stanowisku,
- subiektywność opisu, - ryzyko kreowania rzeczywistości ( stanu
idealnego lub pożądanego),
- brak wiedzy z zakresu zarządzania kompetencjami,
3
Dział Kadr - osadzenie stanowiska w strukturze firmy, - zwartość wystandaryzowanego opisu,
- zintegrowanie grup kompetencji, - wiedza z zakresu zarządzania
kompetencjami,
- brak wiedzy specjalistycznej w zakresie kompetencji stanowiskowych i procesów pracy,
- schematyzacja, - powstawanie autorytetu funkcjonalnego działu kadr,
4
Zespół
pracowników
- obiektywizm opisu,
- wielowymiarowość opisu, - utożsamianie się z powstającym opisem
(w efekcie brak sprzeciwu przy jego wprowadzaniu),
- czaso- i kosztochłonność opracowania,
- brak wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami,
- trudności w komunikowaniu się, - nie uwzględnianie celów rozwojowych firmy,
5
Doradca
personalny
- doświadczenie, - wiedza specjalistyczna z zakresu
zarządzania kompetencjami,
- bezstronność, - zwartość opisu,
- wysokie koszty opracowania, - słaba znajomość specyfiki firmy i stanowisk,
- ryzyko korzystania z gotowego
„uniwersalnego” katalogu kompetencji, - schematyzacja pracy,
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE,
Warszawa 2004, s.101.
Tylko właściwa, dobrze dopasowana do specyfiki firmy identyfikacja kompetencji
będzie warunkować powodzenie przedsięwzięcia. Jak podkreśla M. Sidor-Rządkowska
błędów popełnionych na etapie identyfikacji kompetencji nie da się później naprawić, gdyż
ich korekta wiązałaby się ze zmianą całego systemu.108
1.7. Model kompetencji w organizacji
1.7.1. Cele budowy modelu kompetencyjnego
Zgonie z definicją S. Whiddetta, model kompetencji to zbiór kompetencji
uszeregowany w tzw. skupiska kompetencji, którym towarzyszą wyznaczniki behawioralne
108 M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników – przygotowanie, wdrażanie
i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer, 2011, s.33.
54
określonych zachowań.109 Może on zawierać szczegółowe przykłady, opracowane z myślą
o określonej jednostce organizacyjnej i konkretnym celu lub funkcji oraz ogólne
wyznaczniki behawioralne, które mają wielorakie zastosowanie i są przeznaczone do
użytku w obrębie całej organizacji.
Według American Society for Training and Developement model kompetencji określa
kompetencje niezbędne do wykonywania specyficznych ról zawodowych lub
organizacyjnych.110
Zdaniem M. Juchnowicz i Ł. Sienkiewicza – model kompetencji jest zbiorem
wszystkich kompetencji wymaganych od pracowników danej organizacji, pogrupowanych
dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych w zestawy zwane profilami
kompetencyjnymi.111 Model kompetencji umożliwia wychwycenie tych kompetencji, które
są wymagane do właściwego lub wzorcowego wykonywania pracy.
A. Pocztowski i A. Miś określają model kompetencji jako profil, portfel czy też
wzorzec kompetencji, na podstawie którego można dokonać identyfikacji swoistej luki
kompetencyjnej oraz podjąć działania ukierunkowane na jej minimalizację w określonym
czasie.112
Modele kompetencji niezbędne do wykonywania pracy, stanowią punkt wyjścia do
zarządzania kompetencjami przez organizację. Zbiór kompetencji najważniejszych dla
organizacji lub jej części, wynikających z jej misji i strategii umożliwia celowe zbieranie
informacji i podejmowanie decyzji prowadzących do osiągnięcia pożądanego stanu. Jego
tworzenie jest dla firmy istotne i niezbędne, bo określa, jakie zachowania pracowników
mają decydujące znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania na rynku. Model
charakteryzuje przykłady zachowań oraz określa pożądany poziom konkretnej kompetencji
u pracownika.113
Wszystkie kompetencje opisane są na skali, ilustrującej poziomy ich opanowania,
pozwalającej na zdefiniowanie szczególnych wymagań dotyczących konkretnych
umiejętności, zakresu wiedzy i preferowanych postaw pracowników zajmujących
109S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003, s.22. 110 American Society for Training and Development, za Polityka zarządzania kompetencjami pracowników,
red. Ł. Sienkiewicz, IBE, Warszawa 2013, s.12. 111 M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa
2006, s.123. 112 A. Pocztowski, A. Miś, Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitału ludzkiego
w organizacji, [w:] Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, B. Kożuch (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu
w Białymstoku, Białystok 2000, s. 71. 113 R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi, TNOiKm Toruń 2007, s.25.
55
poszczególne stanowiska lub pracujących w określonej części organizacji. Wskazują one,
jakie zachowania powinien przejawiać pracownik, aby osiągać oczekiwane na danym
stanowisku efekty pracy.
Model kompetencji może obejmować zarówno kompetencje menedżerskie, osobiste,
społeczne, systemowe, jak również metodyczne i fachowe.114 Jego tworzenie stanowi
alternatywę dla tradycyjnej analizy pracy.
Modelowanie kompetencji skupia się na stworzeniu pewnego zestawu charakterystyk,
które powinien posiadać pracownik, aby efektywnie wykonywał obowiązki zawodowe.115
Celem nadrzędnym, budowy modelu kompetencyjnego, jest stworzenie jednolitej, czytelnej
macierzy behawioralnej, stanowiącej mapę zachowań wynikającą z wiedzy, doświadczenia
i postaw pracowników, ułatwiającą odpowiednią weryfikację, dobór, ocenę i rozwój
kadr.116 Cele bezpośrednie i pośrednie zostały zaprezentowane w tabeli 8.
TTaabbeellaa 88.. CCeellee bbuuddoowwyy mmooddeelluu kkoommppeetteennccyyjjnneeggoo
Lp Cele Opis
1 Bezpośrednie
przygotowanie opisów stanowisk z uwzględnieniem poziomów kompetencyjnych;
zdefiniowanie i budowa tożsamości organizacyjnej firmy;117
identyfikacja wymagań stanowiskowych;
przygotowanie i wykorzystanie w praktyce, opartych o kompetencje, metod oraz
narzędzi rekrutacji i selekcji pracowników;
przygotowanie i przeprowadzenie oceny pracowników;
przygotowanie i przeprowadzenie audytów kompetencyjnych (weryfikacji poziomu
i rozwoju poszczególnych kompetencji w czasie);
2 Pośrednie
modyfikacja struktur (rozumianych jako sposób podziału zadań i uprawnień
pomiędzy stanowiska i relacje między nimi);
planowanie i przygotowanie ścieżek rozwoju kompetencji np. warsztatów, szkoleń;
planowanie awansów oraz ścieżek kariery;
kształtowanie/różnicowanie wynagrodzeń;
opracowanie systemów motywacyjnych (np. regulaminów premiowych);
eksponowanie specjalności (specjalizacji firmy);
Źródło: opracowanie własne
Podsumowując, model kompetencyjny stanowi pisemną charakterystykę kompetencji
wymaganych do osiągnięcia zadowalających lub wzorcowych wyników pracy.118 Jest on
114 J.P. Thommen (Hrsg.), Management – Kompetenz, Die Gestaltungsansätze des Executive MBA der
Hichschule St. Gallen, Gabler, Zurich, 1995, s. 11 – 29. 115 G.L. Steward, K.G. Brown, Human Resource Management. Linking Strategy to Practice, John Wiley Sans,
USA 2009, s.134. 116 www.knapbiz.pl, data dostępu 12.10.2013r. 117 M.K. Wyrwicka, Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo PP,
Poznań 2003, s.67. 118 Dubois D.D., Rothwell W.J., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2008, s. 40-41.
56
w istocie zbiorem wzorcowych profili kompetencyjnych wymaganych na poszczególnych
stanowiskach w firmie. Jego zastosowanie gwarantuje celowość, precyzję i spójność
podejmowanych działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, przez co w istotny
sposób wpływa na efektywność organizacji. Sprawdza się we wszystkich obszarach
zarządzania zasobami ludzkimi, od ich pojawienia się w organizacji (proces planowania,
rekrutacji i selekcji, wdrożenie do pracy), poprzez ich efektywne funkcjonowanie
(motywowanie, ocena okresowa), rozwój (szkolenia i pozaszkoleniowe działania
rozwojowe), aż po wychodzenie ludzi z organizacji. W takim ujęciu, odpowiednio
przygotowany model kompetencyjny może stać się zarówno filarem strategicznego
zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, jak i elementem integrującym proces kadrowy.
Zdaniem S. Lachowskiego, model kompetencje, może stać się „drogowskazem
w chwilach wątpliwości. Jego znajomość i stosowanie pozwala na podejmowanie
właściwych działań i decyzji nawet wówczas, gdy zabraknie wewnętrznych regulacji
i procedur”.119
1.7.2. Zastosowanie modeli kompetencyjnych
Model kompetencyjny docelowo jest wszechstronnym i dynamicznym narzędziem
obejmującym wszystkich pracowników, które może być wykorzystywane we wszystkich
istotnych komponentach zarządzania zasobami ludzkimi, gwarantując ich zintegrowanie
w spójną całość (rys. 7).
Rys. 7. Obszary zastosowania modelu kompetencyjnego Źródło: opracowanie własne
119 S. Lachowski, Droga ważniejsza niż cel, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2012, s.99.
57
Zastosowanie modelu kompetencyjnego w firmie to pierwszy i fundamentalny krok na
drodze do stworzenia oraz implementacji zintegrowanego systemu zarządzania zasobami
ludzkimi, opierającego się o kapitał ludzki (rys. 8) – szerzej na ten temat w rozdziale 1.10.
Rys. 8. Schemat systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje Źródło: na podstawie M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji,
Difin, Warszawa 2006, s.256
Stanowi on podstawę do budowania systemu zarządzania zasobami ludzkimi.
W firmach, w których w zarządzaniu zasobami ludzkimi wykorzystuje się struktury
kompetencyjne w sposób systematyczny i ciągły, pracownicy stale otrzymują informacje
o tym, jakich zachowań i jakiego poziomu efektywności oczekuje się od nich.120
Zaplanowany, stworzony i stosowany adekwatnie do potrzeb organizacji model
kompetencji, usprawnia realizację procesów kadrowych. Prawidłowo sformułowany:121
wspiera pro-kliencką kulturę organizacyjną;
buduje kulturę organizacji zorientowaną na ciągły rozwój;
wpływa na pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników o pożądanych kluczowych
kompetencjach poprzez identyfikowanie kompetencji deficytowych;
120 S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003, s.13-21. 121 A. Kopera, Model kompetencji. Moda czy wymóg biznesowy, Business Coaching 1/2009, s.18.
Strategia organizacji
Model
kompetencji
kluczowych
Istniejące
systemy
zarządzania
Mierniki
efektywności
Procedury wykorzystanie modelu kompetencji
w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Planowanie
potrzeb kadrowych
Rekrutacja
i selekcja
Szkolenie
i rozwój
Ocena
okresowa
Wynagrodzenia Opisy stanowisk pracy Planowanie kariery
58
inspiruje do wypełniania luk kompetencyjnych oraz umożliwia zarządzanie wiedzą;
umożliwia identyfikowanie i nagradzanie pracowników o pożądanych
kompetencjach.
Następstwem zastosowania modeli kompetencyjnych jest z jednej strony wzrost
efektywności i konkurencyjności podmiotu gospodarczego, z drugiej zaangażowania
i umiejętności pracowników. (rys. 9)
juchnowicz
Rys. 9. Efekty zastosowania modelu kompetencyjnego Źródło: Modele kompetencyjne. Obszary zastosowań i korzyści dla organizacji. Schenk Institute. www.biurokarier.umk.pl. data dostępu 04.07.2013r.
Podsumowując, model kompetencyjny pozwala na precyzyjne zdiagnozowanie
obecnych i przyszłych potrzeb firmy w zakresie kompetencji pracowniczych na wszystkich
poziomach jej zarządzania. Bazuje na zestawie pojęć i technik zrozumiałych
i akceptowalnych przez wszystkich pracowników. W czytelny sposób pozwala powiązać
rozwój potencjału pracowniczego z misją, wizją i celami strategicznymi firmy.
Zdaniem autorki zastosowanie modelu kompetencji, poprzez koncentrację na realnych
wymaganiach kompetencyjnych, które będą stawiane pracownikowi, zwiększa
prawdopodobieństwo trafności zatrudnienia. Jego zastosowanie wpływa na sprawne
zarządzanie rozwojem zawodowym pracowników i planowanie ich ścieżek kariery, co
WZROST
KONKURENCYJNOŚCI STANDARDY OBSŁUGI
KLIENTA
BRAND PRACODAWCY
KULTURA ORGANIZACYJNA
WIZERUNEK FIRMY
ŚCIEŻKI KARIERY
OPISY STANOWISK PRACY
OCENY OKRESOWE
WZROST ZAANGAŻOWANIA
SYSTEM AWANSÓW
ASSESSMENT CENTRE
PROFILE KOMPETENCYJNE
DZIAŁANIA SZKOLENIOWE
WZROST UMIEJĘTNOŚCI
WZROST EFEKTYWNOŚCI KSZTAŁTOWANIE POSTAW
EFEKTYWNA
KOMUNIKACJA
SPÓJNOŚĆ DZIAŁAŃ
WYMIANA WIEDZY
MODEL
KOMPETENCJI
REALIZACJA
CELÓW
BIZNESOWYCH
KOMPLEKSOWE
ZARZĄDZANIE
PERSONELEM
WSPÓŁPRACA
ZESPOŁÓW
ZADANIOWYCH
REKRUTACJA
I ROZWÓJ
PRACOWNIKÓW
59
może przyczyniać się do zmniejszenia rotacji i zwiększenia zaangażowania pracowników.
Jak podkreśla A. Glińska-Neweś bez zaangażowanych i kompetentnych pracowników
najlepsze strategie, choćby wsparte ogromnymi budżetami, są skazane na porażkę.122
1.7.3. Etapy budowy modelu kompetencji w organizacji
Podstawową kwestią w procesie tworzenia modelu kompetencji jest rzetelne i dokładne
zdefiniowanie pożądanych kluczowych zachowań pracowników, a następnie przełożenie
ich na opisy kompetencji. W tworzeniu modelu kompetencji trzeba wyjść poza rodzajowe
i ilościowe identyfikowanie zadań i przejść do metod pracy, wykorzystywanych
technologii, niezbędnego know-how, poszukując odpowiedzi na pytanie, jak skutecznie
osiągać różnorodne cele, które mają wpływ na organizację.123
Jak już wspomniano uprzednio, podstawowym warunkiem możliwości korzystania
z modelu kompetencyjnego w praktyce, jest jego prawidłowa budowa. Przede wszystkim
należy określić jakie umiejętności, postawy i zachowania wymagane są od pracownika,
kiedy należy je opanować i jak przejawia się profesjonalizm.124
W literaturze przedmiotu znaleźć można szereg wytycznych dotyczących budowy
modelu kompetencji. Jest to proces wieloetapowy. Ł. Sienkiewicz, wyróżnia ich cztery,
opierając etapy tworzenia modelu kompetencyjnego na wartościowaniu kompetencji (rys.
10).
Opis każdej kompetencji zawiera jej definicję oraz wytyczne dotyczące pożądanych
zachowań. Każda z kompetencji opisana jest na kilkustopniowej skali przedstawiającej
różne poziomy opanowania kompetencji (od braku do mistrzostwa). Podczas formułowania
zestawu kompetencji ważne jest uwzględnienie istotnych czynników ich budowy, do
których należą125:
wyróżnienie kompetencji wspólnych dla pracowników danej organizacji;
wyróżnienie kompetencji ściśle związanych z rodzajem wykonywanej pracy;
122 A. Glińska-Neweś, Prorozwojowe zachowania pracowników polskich przedsiębiorstw, Wyniki badań
empirycznych, [w:] Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy 98, SGH
w Warszawie, Warszawa 2010, s.73. 123 D. Malinowska, V. Wekselberg, (Po)waga profesjonalizmu czyli jak prawidłowo budować model
kompetencyjny w organizacji, Personel i Zarządzanie, 11/2010, s.68. 124 K. Frączkowski, Model mapowania aktywności i kompetencji w procesach KIT, materiały konferencyjne
XXI Autumn Meeting of Polish Processing Society, Wrocław 2005, s.63. 125 M. Janiszewska, Zarządzanie kompetencjami osób drogą do osiągania przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa, [w:] Teoretyczne i praktyczne aspekty funkcjonowania gospodarki, (red.) T. Bernat,
Szczecin 2009, s. 215-216.
60
określenie, w jakim stopniu system kompetencji ma bazować na już istniejących
kompetencjach w przedsiębiorstwie, a w jakim stopniu ma tworzyć nowe
umiejętności i w jakiej perspektywie czasowej;
ustalenie, jaka metoda będzie stosowana podczas poszukiwania pożądanych dla
firmy kompetencji (podejście „z dołu do góry” – analiza wszystkich dostępnych
kompetencji w danym przedsiębiorstwie; podejście „z góry na dół” – określenie
kompetencji, które powinni posiadać pracownicy, wynikają one z misji, wizji,
strategii i polityki przedsiębiorstwa;
określenie stopnia mierzalności kompetencji (trudno- i łatwomierzalne);
określenie czasu funkcjonowania systemu; rodzaj kompetencji w dużej mierze
zależy również od okresu działania systemu;
określenie rynkowej i strategicznej wartości kompetencji.
Rys. 10. Etapy budowy modelu kompetencji opartego na wartościowaniu kompetencji Źródło: M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jako oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin,
Warszawa 2006, s.168.
Jak wynika z zaprezentowanych treści, etapy budowy modelu kompetencji odnoszą się
nie tylko do opisu tworzących go elementów, lecz także do opisu ich charakterystyki,
z uwzględnieniem analizy relacji między nimi, ich wagi dla całości zjawiska, znaczenia dla
rozwoju kompetencji oraz ich związku z kontekstem, w którym są oceniane. Całość opisuje
Definiowanie
kompetencji
Identyfikacja i selekcja
kompetencji
ETAP II
Tworzenie profili
kompetencyjnych
ETAP IV
ETAP I
Określenie definicji kompetencji przyjętej na potrzeby
organizacji.
Lista kompetencji, szczegółowe opisy kompetencji
z poziomami wykazywania.
Grupowanie kompetencji, klucz doboru kompetencji
do profilu, profile kompetencyjne dla poszczególnych
pracowników.
ETAP III
Określenie względnej
istotności kompetencji
w profilu
Wykaz istotności poszczególnych kompetencji
w modelu.
61
zatem dynamikę kompetencji, której zasady mogą być przydatne w zarządzaniu rozwojem
zawodowym pracowników.
Zdaniem autorki budowa modeli kompetencyjnych rozpoczyna się już na etapie analizy
procesów oraz dokumentacji kadrowej przedsiębiorstwa. Dzięki odpowiednio dobranej
grupie roboczej oraz zastosowaniu warsztatów czy paneli ekspertów, przedsiębiorstwa
wyłaniają kluczowe kompetencje dla poszczególnych stanowisk oraz opracowują ich opisy
(definicje, wskaźniki, wzorce zachowań). W kolejnym etapie następuje badanie
kompetencji za pomocą dostępnych metod badawczych, prowadzące w efekcie do
opracowania poziomu wymagań dla każdej kompetencji. Budowę modelu kończy jego
ostateczna weryfikacja.
1.8. Mierzenie i poziomy kompetencji
Mierzenie kompetencji łączy ze sobą dwa procesy: ocenę i diagnozę. Kryterium
wyjściowe stanowi poszukiwanie określonego rodzaju kompetencji oraz poziomu ich
spełnienia wśród badanych pracowników. Stworzenie macierzy kompetencji, pozwala na
czytelne ustalenie kompetencji kluczowych dla wszystkich pracowników, jak
i kompetencji specyficznych dla funkcji oraz specyficznych dla roli np. lider, specjalista.
Kompetencje nie są cechami stałymi. Zmieniają się wraz z doświadczeniem oraz
rozwojem zawodowym i życiowym człowieka. Nie ma więc możliwości określenia raz na
zawsze czy ktoś daną kompetencję posiada, czy też nie. Sam pomiar kompetencji jest
procesem złożonym, ale większość teoretyków zgadza się z tym, że obiektywnie można
tego dokonać na podstawie zbioru obserwowalnych zachowań.
G. Filipowicz wyróżnia pięć podstawowych metod pomiaru kompetencji, które mają
swoje wady i zalety (tab. 9).
Zdaniem autora, w zależności od efektu, jaki chce się uzyskać i poziomu
akceptowanego kosztu, można tworzyć kombinacje metod opisanych w tabeli 9.
Praktyczna przydatność pojęcia kompetencji w organizacji uzależniona jest przede
wszystkim od możliwości stopniowania kolejnych poziomów posiadania danej
kompetencji. Poziomy są związane z mierzalnością kompetencji i definiuje się je na
podstawie wskaźników i schematów zachowań.
62
TTaabbeellaa 99.. MMeettooddyy ppoommiiaarruu kkoommppeetteennccjjii
Metoda Interpretacja
Skala
obserwacyjna
- opisuje zachowania osoby na danym poziomie kompetencji,
- przekłada opis kompetencji na wszystkich poziomach na język zachowań,
- daje możliwość wykorzystania przez wiele osób (pracownik podlegający ocenie,
przełożony, współpracownik, klient zewnętrzny, klient wewnętrzny),
- wykorzystywana do tworzenia pytań do rozmów rekrutacyjnych.
Testy
kompetencji
- gwarantuje rzetelne wyniki, pod warunkiem zachowania standardów,
- służą do autodiagnozy wstępnej i wprowadzają uczestników w zagadnienia związane
z pomiarem kompetencji (testy introspekcyjne),
- skupiają się na umiejętności wybrania skutecznego zachowania w podanych konkretnie zdefiniowanych sytuacjach (testy wykonania).
Obserwacja
uczestnicząca126
- stosowana w przypadku stanowisk, dla których pomiar kompetencji jest szczególnie
utrudniony,
- wykorzystuje informacje zebrane podczas obserwacji osoby ocenianej podczas
wykonywania przez nią zadań,
- jest kosztowna (rolę obserwatora pełni często konsultant spoza organizacji).
Autotesty - dokonywane przy wykorzystaniu standardowych, uniwersalnych kwestionariuszy lub
wywiadów (grupowych, indywidualnych, paneli ekspertów).
Development
center
- wymaga zaangażowania wielu środków i czasu pracownika ocenianego oraz
audytorów,
- pozwala w precyzyjny sposób ocenić kompetencje badanej osoby.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Filipowicz, Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia
pomiaru kompetencji, Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa 2002, s.25-26, G. Filipowicz. R. Sterczyński,
Testy kompetencyjne - metody i narzędzi pomiaru kompetencji, Personel 16-30 września 2002, Warszawa,
s. 25.
Dokonywanie pomiarów wymaga stosowania skali.127 Istnieje szereg skal, które można
stosować do opisu poziomów kompetencji128:
skale nominalne np. skala jakościowa charakteryzująca się tym, że poziomy
kompetencji nie są uporządkowane i nie można powiedzieć, że któryś poziom
kompetencji jest wyższy niż inne;
skale porządkowe - określają jedynie wzajemne ułożenie poziomów, nie definiując
interwałów pomiędzy nimi. Oznacza to, że czas i wysiłek potrzebny do rozwinięcia
kolejnych poziomów kompetencji nie są proporcjonalne. Przykładem takiej skali
jest skala kumulatywna jakościowa, dla której każdy kolejny poziom zawiera
jakości zdefiniowane dla poprzednich poziomów;
skale interwałowe oprócz uporządkowania definiują również różnice pomiędzy
poziomami, np. skala punktowa ze zdefiniowanymi ogólnie opisami poziomów,
126 ang. Shadowing (bycie czyimś cieniem) 127 G. Filipowicz, Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia pomiaru kompetencji, Personel 1-31 lipca
2002, Warszawa, s. 25. 128 Ł. Czyżyński, M. Łęgocki, J. Werewka, Zarządzanie kompetencjami kierowników projektów zgodnie ze
standardami PMBOK i definicja PMCDF, CSL R&D Report 3/0/2009, AGH, Kraków 2012.
63
skala punktowa o zdefiniowanych krańcach, czy skala opisowa, gdzie dla każdego
z poziomów zdefiniowano dokładnie symptomy i schematy zachowań;
skale ilorazowe w opisie kompetencji są używane bardzo rzadko, ponieważ
wymagają specyficznych metod pomiaru kompetencji. Mogą one być stosowane
m.in. w przypadku, gdy kompetencja oceniana jest na podstawie testów,
wskaźników efektywności sprzedaży; określają wówczas współczynnik spełnienia
wymagania.
Najczęściej każda kompetencja w modelu opisana jest na 4 lub 5 poziomach, w których
poziom pierwszy oznacza najniższy możliwy stopień posiadania kompetencji, a poziom
piąty – najwyższy.129 Przykład przedstawia tabela 10.
Poziom kompetencji jest wyróżnionym etapem w procesie rozwijania danej
kompetencji przez pracownika.
TTaabbeellaa 1100.. PPoozziioommyy kkoommppeetteennccjjiipprraaccoowwnniikkaa
Poziom Interpretacja
A (1) Brak przyswojenia danej kompetencji. Pracownik w sytuacji wymagającej danej kompetencji
nie przejawia zachowań świadczących o jej posiadaniu kompetencji.
B (2) Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana
w sposób nieregularny, pracownik podejmuje próby zachowania się w oczekiwany sposób,
poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danych kompetencji. Wymagane jest aktywne
wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób.
C (3) Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne
i efektywne działanie w prawie każdych warunkach. Pracownik praktycznie wykorzystuje
daną kompetencję w trakcie realizacji zadań zawodowych.
D (4) Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, umożliwiającym bardzo dobrą
realizację zadań z danego zakresu. Pracownik potrafi instruować współpracowników
i dzielić się z nimi własnymi doświadczeniami, co zwiększa efektywność ich pracy.
E (5) Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Tworzenie rozwiązań wzorcowych
i dobrych praktyk. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, postaw
i umiejętności dla danego zakresu działań.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Filipowicz, Pracownik wyskalowany, czyli metody i narzędzia
pomiaru kompetencji, Personel 1-31 lipca 2002, Warszawa 2002, s.26; R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami
ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność, Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 26.
Innym rodzajem macierzy jest skala opisowa, zawierająca schematy zachowań
odpowiadające różnym poziomom opanowania danej kompetencji. Budowanie skali
opisowej polega na identyfikacji kilku charakterystycznych kategorii zachowań dla każdej
z kompetencji, a następnie dla każdej z nich określenie oczekiwanego zachowania dla
poszczególnych poziomów kompetencji. Taki opis kompetencji jest szczególnie przydatny
129 Opis taki często w literaturze zwany jest zakotwiczoną skalą ocen.
64
w sytuacjach, gdy poziom opanowania kompetencji u badanej osoby jest niejednorodny
(część wskaźników osiąga wysoki poziom a część niższy). Poprzez niezależną ocenę
każdego ze wskaźników danej kompetencji otrzymuje się obiektywny obraz poziomu danej
kompetencji (niska ocena jednego ze wskaźników, nie zaniża oceny całej kompetencji).
Do głównych zalet skali opisowej należą:
określenie pożądanych zachowań, co pozwala na identyfikację oczekiwanych
zachowań pracownika,
możliwość dokonania porównywalnej oceny pracownika bez względu na osobę
dokonującą oceny (przełożony, współpracownik, podwładny, klient etc.),
łatwa weryfikacja oceny,
wyeliminowanie subiektywności oceny poprzez jasne sformułowanie zachowań,
łatwość ustalania luk kompetencyjnych oraz obszarów nadkompetencji,
możliwość wykorzystania do konstrukcji testów kompetencyjnych, przy obserwacji
uczestniczącej, organizacji centrów oceny itp.
Wadą takiego rozwiązania jest czaso- i kosztochłonność, związana z koniecznością
zdefiniowania opisów dla wszystkich kompetencji.
T. Oleksyn wskazuje, na dwa zbiory portfeli kompetencji, związanych z pracą ludzi
w organizacji. Należą do nich kompetencje realne posiadane przez pracowników oraz
kompetencje wynikające z wymagań stanowisk pracy.130
Autor rozróżnia dla każdej kompetencji w portfelu danego stanowiska, cztery poziomy
jej spełnienia:
minimalny (progowy) poziom kompetencji - którego spełnienie w danych
warunkach techniczno-organizacyjnych umożliwia pracownikowi realizowanie
celów i zadań przy osiągnięciu dopuszczalnej sprawności działania na danym
stanowisku,
optymalny poziom kompetencji - który umożliwia osiągnięcie najwyższej
sprawności realizacji celów i zadań w danych warunkach techniczno-
organizacyjnych na danym stanowisku,
maksymalny poziom kompetencji - ustalany, jako najwyższy spośród
optymalnych poziomów danej kompetencji we wszystkich portfelach
kompetencyjnych stanowisk w danej organizacji,
130 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006, s. 199.
65
realny poziom kompetencji - zbiór kompetencji pożądanych na danym stanowisku
i posiadanych przez pracownika wraz z określonymi dla nich, rzeczywistymi
poziomami ich spełnienia.
Porównanie profilu kompetencyjnego pracownika z profilem stanowiskowym pozwala
na zidentyfikowanie luki kompetencyjnej.131
Ze względu na możliwość porównania kompetencji oraz efektywne nimi zarządzanie,
zasadnym jest stosowanie ujednoliconej skali o określonej liczbie poziomów dla
wszystkich kompetencji. Wśród zalet takiego postępowania wymienia się m.in.: możliwość
precyzyjnego określenia poziomu rozwoju wszystkich kompetencji, budowania miar
rozwoju kompetencji i wskazówek ich kształtowania, porównywania jakości pracy
i skuteczności zachowań, czy porównywania poziomów przyswojenia różnych
kompetencji.132
Kompetencje należy definiować patrząc w przyszłość, uwzględniając wizję, która
każdej organizacji jest do rozwoju niezbędna.133 Badanie kompetencji jest procesem
ciągłym. Tak bowiem jak zmienia się otoczenie rynkowe, strategia działania firmy, tak
również zmieniają się kompetencje potrzebne do realizowania wyznaczanych celów.134
1.9. Rozwój kompetencji
Przez pojęcie rozwój kompetencji można rozumieć nabywanie i doskonalenie
umiejętności pracownika, wspierających posiadane kwalifikacje zawodowe, służących
skuteczniejszej komunikacji z innymi, umiejętnemu zarządzaniu zarówno sobą, jak
i sytuacjami w jakich się dany pracownik znalazł. Rozwój kompetencji skutkuje
doskonaleniem jakości pracy ocenianej przez pryzmat wymagań współuczestników procesu
(klientów wewnętrznych), jak i odbiorców produktów.
Proces rozwoju kompetencji polega na zapewnieniu odpowiednich warunków i takim
ukierunkowaniu działalności pracownika, by uzgodnić cele osoby i organizacji. Chociaż
cenny jest każdy rozwój pracownika, dla firmy najistotniejszy jest rozwój tych
kompetencji, dzięki którym efektywnie realizowana będzie jej strategia.
Organizacja działająca we współczesnych realiach, aby pozostać na rynku, musi nie
tylko pozyskiwać najlepszych pracowników, motywować ich do wydajnej pracy oraz
131 A. Bieńkowska, M.W. Brol Prezentacje graficzne profili kompetencyjnych, [w:]Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa, 2009, nr 9, s. 90. 132 G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 29. 133 H. Dąbrowska, Kompetencje z wizją, Personel i zarządzanie, 16-30 listopada 2000, s.12. 134 R.L. Cardy, T.T. Selvarajan, Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage, Business
Horizons, 2006, vol. 49, s. 235-245.
66
utrzymać ich zaangażowanie w funkcjonowanie na optymalnym poziomie, ale również
nieustannie rozwijać ich kompetencje w pożądanym kierunku wyznaczonym wizją. Według
podstawowych założeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, pracownicy danej
organizacji to jej zasób strategiczny, potencjał w który należy i warto inwestować.135
Ważne również jest zaangażowanie samych pracowników, którzy ze swojej indywidualnej
perspektywy powinni zdawać sobie sprawę, że potrzebują nieustannego rozwoju swoich
kompetencji poprzez poszerzanie wiedzy, przyswajanie i doskonalenie umiejętności,
weryfikację postaw.
Wyróżnia się trzy podstawowe źródła rozwoju kompetencji136:
doświadczenie zdobywane w miejscu pracy – rozwój kompetencji poprzez
poszerzanie wiedzy, doskonalenie i przyswajanie umiejętności oraz zdobywanie
doświadczenia;
kompetencje przejmowane od innych osób – korzystanie z doświadczenia
i wiedzy innych osób np. mentora;
szkolenia – podczas których pracownicy zdobywają wiedzę, w mniejszym stopniu
umiejętności, a także porządkują swoją praktyczną wiedzę z danej dziedziny
ugruntowując ją i systematyzując.
Rozwój kompetencji stanowi istotę koncepcji „organizacji uczącej się”. P.M. Senge,
dowodzi, że do stworzenia w pełni ukształtowanej organizacji uczącej się, która jest
w stanie przetrwać na obecnym konkurencyjnym rynku, potrzebne jest wykształcenie
i doskonalenie pięciu kompetencji, które nazywa dyscyplinami:137
1. Mistrzostwo osobiste - określa gotowość pracowników organizacji do ciągłego
doskonalenia, rozwoju i dążenia do mistrzostwa w swoim fachu. W celu jego
osiągnięcia pracownicy muszą ciągle określać, co jest dla nich ważne, troszczyć się
o szczegóły oraz dostrzegać otaczającą ich rzeczywistość. Zdaniem autora
mistrzostwo osobiste nie jest czymś, co można posiąść, jest to proces
praktykowania dyscypliny, która musi być „uprawiana przez całe życie”. Wysoki
poziom mistrzostwa osobistego sprawia, że pracownik jest w pełni świadomy
swojej niekompetencji oraz potrafi sam określać kierunki, w których może lub
135 T. Listwan, Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wydawnictwo Minex, Wrocław 1993, s. 73. 136 Ł. Czyżyński, M. Łęgocki, J. Werewka, Zarządzanie kompetencjami kierowników projektów zgodnie ze
standardami PMBOK i definicją PMCDF, raport 3/0/2009, www.cslab.ia.agh.edu.pl, data dostępu
11.02.2013r. 137 P.M. Senge, Piąta dyscyplina, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s.9, s.161-264.
67
powinien postępować jego dalszy rozwój. Warunkiem mistrzostwa osobistego jest
uczynienie ze szkolenia integralnego składnika pracy. Jak podkreśla autor, nie ma
nic ważniejszego dla indywidualnego zaangażowania we własny rozwój, niż
wspierające środowisko, dlatego zadaniem organizacji jest zachęcanie do rozwoju,
motywowanie, usuwanie przeszkód w doskonaleniu się, jak również zapewnianie
odpowiedniego, sprzyjającego klimatu dla koncepcji rozwoju mistrzostwa
osobistego.
2. Modele myślowe, czyli schematy rozumowania lub reagowania, z których często
ludzie nie zdają sobie sprawy, a które w istotny sposób wpływają na ich zachowania
i decyzje. Autor zwraca uwagę na fakt, iż osiąganie celów zgodnych z celami
organizacji oraz stały rozwój osobisty jest możliwy tylko w przypadku twórczego
wykorzystania rozpoznanych modeli myślowych. Jednak, aby to nastąpiło musi
pojawić się świadomość ich istnienia.
3. Tworzenie wspólnej wizji, jest umiejętnością organizacji i pracowników do
kształtowania wspólnego wyobrażenia przyszłości, z którym każdy z członków
organizacji będzie chciał się utożsamiać. Uwspólnianie celów organizacji pozwala
na osiągniecie dużej motywacji i zaangażowania pracowników i jest kluczowe dla
jej rozwoju. Kompetencja budowania wspólnej wizji pozwala na takie
kształtowanie systemów wartości wspólnych, które jest pozbawione
apodyktyczności nakazów, a koncentruje się na tworzeniu autentycznego
zaangażowania.
4. Zespołowe uczenie się, polega na budowaniu dialogu pomiędzy członkami grup,
niezależnie od ich indywidualnych sądów i postaw. Jego celem jest umożliwienie
rozwoju wszystkim członkom zespołu i zwiększenie efektywności działań
indywidualnych. Skoordynowane, oparte o dialog procesy realizacji zadań,
wielokrotnie przewyższają efektywnością sumę działań podejmowanych przez
poszczególnych członków, pozwalając zespołowi na sprawne rozwiązywanie
problemów i podejmowanie decyzji.
5. Myślenie systemowe, stanowi piątą kompetencję (dyscyplinę) niezbędną do
istnienia organizacji uczącej się. Polega na integrowaniu pozostałych czterech
dyscyplin i stosowaniu ich w odniesieniu do całej organizacji. Ważnym aspektem
myślenia systemowego jest zmiana postrzegania miejsca i roli pracownika
w organizacji, który poprzez swoje zaangażowanie tworzy wartość dodaną
i zmienia rzeczywistość. Pracownik, który ma wykształconą kompetencję myślenia
68
systemowego dostrzega związki pomiędzy problemami występującymi w pracy,
a swoimi działaniami i potrafi tę wiedzę wykorzystywać.
P.M. Senge porównuje wymienione kompetencje do technologii w procesie
produkcyjnym i na podstawie tej analogii uzmysławia, że każda z nich jest absolutnie
niezbędna i konstruktywnie oddziałuje na pozostałe. Szczególną dyscypliną jest myślenie
systemowe, które pozwala uwzględnić wzajemne powiązania pomiędzy efektami
i kompetencjami przedsiębiorstwa. Jako centrum modelu nie może istnieć bez pozostałych
dyscyplin i odwrotnie, bez myślenia systemowego organizacja blokuje swój rozwój, tworzy
rozwiązania wyspowe i marnotrawi wysiłek potrzebny do doskonalenia kompetencji.
Na kwestie podnoszenia i rozwoju kompetencji zwracają również uwagę Jeanne
C. Meister i K. Willyerd, prezentując wnioski z przeprowadzonych w 2009 roku badań na
grupie 2200 pracowników138. Autorki udowodniły m.in., że w 2010 roku firmy w USA
zatrudniały dwa razy więcej pracowników zdolnych do kreatywnego myślenia, niż tych,
którzy powielali tylko typowe działania. W badaniach położyły również nacisk
na elastyczność pracowników w dostosowywaniu się do zachodzących zmian oraz na
umiejętność zdobywania nowych kwalifikacji i rozwoju kompetencji. Autorki
w możliwych scenariuszach rozwoju obszaru zarządzania zasobami ludzkimi uwzględniają
m.in.: kapitał pracownika, który decydował będzie o wynikach rekrutacji i ścieżce awansu,
a także uczenie się przez całe życie – które będzie warunkiem niezbędnym przetrwania
w biznesie. Ich zdaniem, miejsce pracy w najbliższej przyszłości ulegnie radykalnym
przeobrażeniom, na co wpływ niewątpliwie mają zarówno czynniki demograficzne,
technologiczne, jak i społeczne.
1.10. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach
Sferą odpowiedzialną za kształtowanie zachowań pracowniczych jest niewątpliwie
zarządzanie zasobami ludzkimi.139 Współcześnie problem określenia przesłanek
skutecznego i efektywnego działania pracowników wiązany jest z pojęciem kompetencji.
Zarządzanie oparte na kompetencjach140 jest jeszcze stosunkowo nowym trendem
w zarządzaniu zasobami ludzkimi, chociaż koncepcja ta rozwija się w USA i Europie
Zachodniej już od początku lat 90, XX wieku.
138 J. C. Meister, K. Willyeard, The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep
Tomorrow’s Employees Today, New York, HarperCollins 2010. 139 A. Glińska-Neweś, Kapitał społeczny w organizacji jako efekt jej pozytywnego potencjału,
[w:] Determinanty potencjału rozwojowego organizacji, red. A. Stabryła, K. Woźniak, Kraków 2012, s.60. 140 W polskiej literaturze często występuje pod skrótem „zarządzanie kompetencjami”.
69
Jak zauważa M. Armstrong: „Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach
polega na zastosowaniu pojęcia kompetencji i wyników analizy kompetencji w celach
informacyjnych oraz w celu udoskonalenia procesów rekrutacji i selekcji, rozwoju
i wynagradzania pracowników.” 141
W literaturze przedmiotu oraz w praktyce przedsiębiorstw można doszukać się szeregu
przesłanek wprowadzenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi opartego na
kompetencjach. Zmieniająca się sytuacja rynkowa wymusza przejście od systemów
opartych na stanowiskach pracy do systemów opartych na kompetencjach. Jak podkreśla
P. McLagan zastosowanie systemów kompetencyjnych jest odpowiedzią na pytania
pojawiające się w zarządzaniu zasobami ludzkimi, dotyczące m.in. uproszczenia
i zintegrowania praktyki personalnej, przekształcania strategii organizacji w działania
pracowników, czy szukania rozwiązań kształtowania struktury funkcjonowania organizacji
przy zaniechaniu koncepcji stanowiska pracy.142
B. Mikuła akcentuje podstawowe różnice w założeniach, na których opiera się zarówno
zarządzanie zasobami ludzkimi, jak i zarządzanie kompetencjami (tab. 11). Według tego
autora, zarządzanie kompetencjami stanowi drogę do realizacji funkcji personalnej
w nowoczesnej organizacji.
TTaabbeellaa 1111.. ZZaarrzząąddzzaanniiee zzaassoobbaammii lluuddzzkkiimmii aa zzaarrzząąddzzaanniiee kkoommppeetteennccjjaammii
Zarządzanie zasobami
ludzkimi
Zarządzanie kompetencjami
Koncentracja na ludziach. Koncentracja na posiadanych i wymaganych
w przyszłości kompetencjach organizacji.
Najważniejszy jest personel przedsiębiorstwa,
który stanowi zasób strategiczny.
Najważniejsze są kompetencje organizacji, na które
składają się: operacyjne umiejętności pracowników,
czynniki organizacji, atuty organizacji.
Zasób to ludzie. Zasób to kompetencje.
O konkurencyjności decydują kwalifikacje
pracownicze oraz efektywność procedur
rekrutacji i selekcji.
O konkurencyjności decydują posiadane przez
organizacje kompetencje oraz ich elastyczność.
Nacisk na naukę poprzez szkolenia.
Nacisk na naukę poprzez działanie i zdobywanie nowych
doświadczeń – wykorzystanie idei mobilności i uczenie
się poprzez kwestionowanie istniejących założeń.
Aby osiągnąć właściwe zachowania ludzi,
trzeba tworzyć warunki do osiągania
motywacji.
Aby osiągnąć właściwe zachowania ludzi, trzeba
zaopatrzyć ich w wymagane kompetencje i uprawnienia,
a następnie pozwolić im działać.
Źródło: B. Mikuła, Nowe sposoby na zasoby, „Personel”, 1-15 listopada 2000, nr 21
141 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002, s. 241. 142 P.A. McLagan, Competencies: the next generation, Training & Development, vol. 51, No. 5 May 1997,
s. 40-47.
70
W tabeli zawarto zestawienie ZZL i zarządzania kompetencjami akcentujące te aspekty
kompetencji, które wynikają z pozaedukacyjnych ścieżek ich nabywania.
Zagadnienia identyfikacji i kształtowania pożądanych kompetencji na poziomie
organizacji jako całości oraz w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy, zarówno
w wymiarze operacyjnym, taktycznym, jak i strategicznym, są złożone i wieloaspektowe.
W związku z tym w literaturze przedmiotu coraz częściej jest mowa o „zarządzaniu
kompetencjami” jako jednym ze sposobów zarządzania organizacją, a w szczególności
zarządzania zasobami ludzkimi. Na takie systemowe ujęcie wskazuje T. Oleksyn.143
Definiuje on zarządzanie kompetencjami jako zespół działań prowadzących do wzrostu
wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji.144
Zarządzanie kompetencjami polega na realizacji podstawowych funkcji tj.: planowania
i organizowania działań związanych z kształtowaniem kompetencji, kierowania ludźmi
i procesami, a także kontrolowania i korygowania przebiegu procesów. Proces ten pozwala
na analizowanie potrzeb i projektowanie kompetencji, ocenianie relacji między
kompetencjami potrzebnymi, a rzeczywiście dostępnymi, umożliwia doprowadzanie do
zgodności jednych i drugich oraz do zapewnienia właściwych kompetencji we właściwych
miejscach i o właściwym czasie, a także, co bardzo ważne, zachęca ludzi do ich
zdobywania.145
Jak podkreśla T. Rostkowski „nie sposób przecenić wartości systemów
kompetencyjnych dla jakości zarządzania zasobami ludzkimi. Obok tak oczywistych
korzyści, jak: stworzenie jednolitych kryteriów do rzetelnej i sprawiedliwej oceny
pracowników czy opracowanie podstaw do planowania rozwoju pracowników, systemy
zarządzania kompetencjami wprowadzają nowatorski sposób postrzegania człowieka, jako
czynnika, dzięki któremu firma może osiągnąć rzeczywistą przewagę konkurencyjną”.146
Aż 72,2% badanych firm (badanie przeprowadzono w 2012 roku na grupie 941 firm)
twierdzi, że kompetencje pracowników (zoperacjonalizowane w badaniu jako wiedza,
umiejętności i postawy) są najważniejszą dla organizacji charakterystyką kapitału
ludzkiego. Ważniejszą niż kwalifikacje pracowników (potwierdzone dyplomami,
certyfikatami, uprawnieniami itp.), zaangażowanie i wysoka efektywność pracy, formalne
143 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 186. 144 T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów,
Warszawa 2001, s. 225. 145 S. Whiddett, S.Hollyforde, „Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi”, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 46. 146 T. Rostkowski (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2004, s.40.
71
wykształcenie, czynniki sytuacyjne (np. dyspozycyjność i czas poświęcony na pracę) czy
inne charakterystyki kapitału ludzkiego (np. kultura osobista itp.). 147
W przedsiębiorstwie zarządzanie kompetencjami można analizować na poziomie
indywidualnym - wówczas w centrum uwagi znajdują się cechy charakterystyczne dla
człowieka, jak również organizacyjnym - dotyczącym całej infrastruktury, jaką posiada
firma. W niniejszej pracy określone zostanie zarządzanie kompetencjami indywidualnymi.
Do najważniejszych celów zarządzania kompetencjami można zaliczyć:148
zapewnienie odpowiednich kompetencji – poszczególnych ludzi, organizacji
i całego społeczeństwa – zapewniających dobrą jakość życia i pracy,
osiąganie wysokiego poziomu efektywności i tworzenie atutów konkurencyjności,
zapewnienie, utrzymanie i rozwijanie zdolności ludzi do wykonywania pracy
zawodowej, dzięki czemu umożliwiona jest ich samorealizacja, utrzymanie siebie
i swoich rodzin oraz godziwa egzystencja we wszystkich wymiarach życia,
dostosowanie kompetencji do zmian w otoczeniu gospodarczym, co często wymaga
przekwalifikowania, przekształceń miejsc pracy, treści ról organizacyjnych, a także
większej elastyczności.
J. Moczydłowska do celów tych zalicza także: wykorzystanie mocnych i marginalizację
słabych stron pracowników oraz tworzenie baz danych o całym personelu.149
Proces wdrażania koncepcji zarządzania kompetencjami może przebiegać różnie
w poszczególnych organizacjach. Zdaniem G. Filipowicza istnieje typowy zestaw etapów
często występujący w procesie wdrażania systemu zarządzania kompetencjami (rys. 11).
Jak wynika z zaprezentowanego na rys. 11 schematu, proces wdrażania systemu
zarządzania kompetencjami rozpoczyna się już na etapie podejmowania decyzji. Ze
względu na fakt, że implementacja takiego systemu jest długotrwała, kosztowna
i czasochłonna, decyzja o podjęciu takiego przedsięwzięcia powinna zostać poprzedzona
analizą opłacalności. Z drugiej strony, zarząd firmy powinien przeprowadzić analizę
następstw wdrożenia takiego systemu, gdyż dopiero wtedy uzyska obraz korzyści,
mierzonych wartością kapitału ludzkiego.
147 K. Trawińka-Konador, Ł. Sienkiewicz, A. Chłoń-Domińczak, Polityka zarządzania kompetencjami
pracowników, IBE, Warszawa 2013,.s.37. 148 T. Kawka, „Wartościowanie kompetencji – moda czy aktualne wyzwania w organizacji”, [w:] Prace
Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 969, Wrocław 2003, s. 18. 149 J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, a motywowanie pracowników, Difin,
Warszawa 2008, s.62-64.
72
Rys. 11. Fazy procesu wdrażania systemu zarządzania kompetencjami Źródło: opracowanie własne na podstawie G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE,
Warszawa 2004, s. 54-62.
Z informacji przedstawionych w rozdziale 1.6. wynika, że istnieją dwie podstawowe
metody wdrażania systemów zarządzania kompetencjami. Ponieważ każda z nich posiada
szereg zalet, ale też i wad (tabela 12), zdaniem autorki najkorzystniejszą formą wdrażania
systemu zarządzania kompetencjami zawodowymi jest łączenie obu metod.
Z zaprezentowanych rozważań wynika, że korzyści z wprowadzenia systemu
zarządzania kompetencjami są wieloaspektowe i mają charakter systemowy. Pracodawca
i pracownicy, znając swoje kompetencje oraz wiedząc, jakich kompetencji wymaga
organizacja (także w perspektywie strategicznej), mogą podjąć wyprzedzająco stosowne
działania, które będą zmierzały do doskonalenia lub dopasowania kompetencji, co
w konsekwencji przyniesie korzyści zarówno jednej, jak i drugiej stronie.
Należy jednak mieć świadomość, że rozwiązania opierające się na modelach
kompetencyjnych mają również słabsze strony związane przede wszystkim z dużym
zaangażowaniem czasowym kadry zarządzającej przedsiębiorstwa, szczególnie w wypadku,
gdy w organizacji brakuje skatalogowanych kompetencji, bądź też do tej pory nie
dokonywano oceny kompetencji pracowników.
ETAP I
ETAP II
ETAP III
ETAP IV
ETAP V
ETAP VI
Identyfikacja celów i podjęcie decyzji o wdrożeniu zarządzania
kompetencjami
Wstępna weryfikacja zbioru kompetencji
Przyporządkowanie kompetencji poszczególnym stanowiskom lub grupom
stanowisk
Audyt kompetencji
Dobór i wprowadzenie metod rozwoju kompetencji
Podtrzymywanie bieżącego funkcjonowania i rozwój systemu (określenie
polityki rozwoju kompetencji)
73
TTaabbeellaa 1122.. ZZaalleettyy ii wwaaddyy ppooddssttaawwoowwyycchh mmeettoodd wwddrraażżaanniiaa ssyysstteemmóóww zzaarrzząąddzzaanniiaa
kkoommppeetteennccjjaammii zzaawwooddoowwyymmii
Metoda ekspercka Metoda partycypacyjna
Zalety -oszczędność czasu i stosunkowo szybkie
osiągnięcie efektów -niewielkie zaangażowanie pracowników firmy, brak dużego obciążenia kadry menedżerskiej,
- możliwość zastosowania sprawdzonych rozwiązań,
-precyzja opisów, -pełne dopasowanie profili kompetencyjnych do
konkretnych stanowisk; -tzw. Efekt ojcostwa- pracownicy, którzy
współtworzyli system zarządzania kompetencjami, są bardziej przekonani o jego użyteczności i
aktywnie go promują;
Wady - niebezpieczeństwo nieuwzględnienia w
wystarczającym stopniu specyfiki firmy; - ryzyko odrzucenia przez pracowników
organizacji systemu wdrażanego przez osoby z zewnątrz (niski stopień akceptacji systemu przez
pracowników, którzy uważają, że opisy stworzone przez zewnętrznych konsultantów nie oddają
specyfiki określonych funkcji i ról zawodowych); -niewielka możliwość wykorzystania systemu
w praktyce; - ewentualny brak profesjonalizmu doradczej
firmy zewnętrznej;
-czasochłonność i pracochłonność opracowania
systemu; - niedostatek wiedzy specjalistycznej z zakresu
zarządzani kompetencjami; -prace projektowe stanowią dodatkowe obciążenie
dla pracowników, a zwłaszcza dla kadry menedżerskiej;
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi
a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa 2008, s.66-68.
Jako podsumowanie zaprezentowano wykaz korzyści, jakie niesie ze sobą
wprowadzenie systemu zarządzania kompetencjami w odniesieniu do pracownika,
pracodawcy i organizacji (tabela 13).
Nie można również pomijać problemu luki kompetencyjnej, pojawiającej się zwłaszcza
w momencie odchodzenia z organizacji kompetentnych pracowników. Już pod koniec lat
90 w Stanach Zjednoczonych zauważalna była tzw. „wojna o talenty”150, która
spowodowała uaktywnienie się działalności „łowców głów”, zajmujących się
„podkupywaniem talentów”. Doprowadzało to niejednokrotnie do sytuacji w której
opuszczanie przedsiębiorstw przez pracowników stanowiących rdzeń organizacji,
powodowało trudne do wypełnienia luki, co z kolei przekładało się na ponoszone przez
przedsiębiorstwa koszty.151
Chociaż w ostatnich latach dało się zaobserwować rosnąca popularność zarządzania
zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach, to zakres wdrożeń nadal należy do
ograniczonych. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez IBE152 w ramach prac
związanych z opracowaniem Polskiej Ramy Kwalifikacji, kierunków modernizacji systemu
kwalifikacji w Polsce oraz określeniem roli pracodawców w procesie uczenia się osób
150 T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s.19. 151 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Kraków 2002, s.31. 152 Instytut Badań Edukacyjnych (IBE) – placówka badawcza prowadząca interdyscyplinarne badania nad
funkcjonowaniem i efektywnością systemu edukacji w Polsce.
74
dorosłych, wdrożenie zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje
zadeklarowało ok. 28% badanych przedsiębiorstw. Ponad 30% nie planuje go wcale. Około
16% firm odkłada decyzję w tym temacie na później.153
TTaabbeellaa 1133.. KKoorrzzyyśśccii wwyynniikkaajjąąccee zz zzaarrzząąddzzaanniiaa kkoommppeetteennccjjaammii
Korzyści wynikające z zarządzania kompetencjami
Dla pracownika Dla pracodawcy Dla organizacji
• rzetelna ocena dostosowania
do roli w organizacji,
• ujawnienie kompetencji,
• uzyskanie informacji na temat mocnych i słabszych stron,
efektów pracy, sposobu działania,
• świadome kształtowanie
kompetencji – zwiększenie szans na wewnętrznym
i zewnętrznym rynku pracy,
• możliwość rozwoju –
uzyskanie informacji o dalszej karierze zawodowej,
• zainteresowanie pracodawcy
wykorzystaniem kompetencji,
• uzyskanie wiedzy na temat
oczekiwań pracodawcy – możliwość wymiany
spostrzeżeń z przełożonym dotyczących swojej pracy.
• świadome oczekiwania wobec
pracowników, pozwalające na racjonalne wykorzystanie
potencjału pracowników,
• podstawa do racjonalnych
decyzji kadrowych – ograniczenie do minimum subiektywnych
opinii na temat pracowników,
• planowanie rozwoju zawodowego pracowników,
• możliwość skorelowania stylu kierowania i motywowania
pracowników do ich indywidualnych charakterystyk,
• uzyskanie informacji o wiedzy, umiejętnościach – pozwala to
lepiej planować i organizować pracę.
• określenie właściwych standardów
pracy,
• wzrost efektywności i jakości pracy,
• wzrost potencjału pracowników zgodny z potrzebami organizacji,
• integracja pracowników z organizacją,
tworzenie klimatu sprzyjającego dobrej pracy,
• ocena potencjału kompetencyjnego pracowników – bilans otwarcia
kompetencji,
• usprawnienie procesu rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej,
• usprawnienie alokacji pracowników w strukturze organizacyjnej,
• tworzenie planów szkoleń dopasowanych do potrzeb szkoleniowych,
• podniesienie jakości komunikacji
między kierownikiem a komórką personalną,
• stworzenie pracownikom warunków do realizacji indywidualnego rozwoju
zawodowego,
• jasno określone oczekiwania firmy wobec pracowników.
Źródło: opracowanie własne
Skuteczne wprowadzenie systemu zarządzania kompetencjami wymaga pozytywnego
nastawienia do niego i chęci korzystania z niego w codziennej pracy. Wiąże się to
z traktowaniem go, nie jako narzędzia kontroli, ale jako narzędzia wspomagającego
zarządzanie i pozwalającego osiągnąć pożądane efekty. Tymczasem nadal zauważa się
niską akceptację systemu zarządzania kompetencjami, na co wpływ może mieć
niewłaściwy przepływ informacji i wyłączanie pracowników z budowy koncepcji modelu.
153 K. Trawińka-Konador, Ł. Sienkiewicz, A. Chłoń-Domińczak, Polityka zarządzania kompetencjami
pracowników, IBE, Warszawa 2013, s. 45.
75
W świetle zaprezentowanych poglądów wydaje się w pełni uzasadnione, aby myśląc
o procesach zarządzania kompetencjami dostrzegać zachodzące pomiędzy nimi interakcje
i współzależności. Kompetencje pracowników są najcenniejszym kapitałem, jakim
dysponuje organizacja, dlatego też tak ważne znaczenie ma umiejętność ich właściwego
rozwijania i wykorzystywania dla skutecznej realizacji wytyczonych celów oraz
pielęgnowanie kompetencji posiadanych, aby przeciwdziałać ich deprecjacji lub
„wyciekania” z organizacji.
1.11. Krajowe standardy kompetencji zawodowych
W 2012 roku, w ramach projektu realizowanego przez Departament Rynku Pracy
Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej pt. „Rozwijanie zbioru krajowych standardów
kompetencji zawodowych wymaganych przez pracodawców” rozpoczęto w Polsce
działania mające na celu opracowanie krajowego Standardu Kompetencji Zawodowych.
Wstępny projekt modelu zaproponowany przez H. Bednarczyka, S.M. Kwiatkowskiego
oraz I. Woźniaka uwzględniał rekomendacje, które wyniknęły z analizy porównawczej
modeli tego typu standardów w wybranych krajach europejskich. Rekomendacje te są
źródłem informacji na temat założeń praktycznych oraz podstaw teoretycznych
zaproponowanego rozwiązania. Część z nich odnosi się do sposobu definiowania
kompetencji zawodowych, co jest szczególnie interesujące z perspektywy tematu
niniejszego rozdziału. Tabela 14 zestawia treść rekomendacji wraz z ich implikacjami dla
tworzonego modelu.
TTaabbeellaa 1144.. RReekkoommeennddaaccjjee ddllaa mmooddeelluu SSttaannddaarrdduu KKoommppeetteennccjjii ZZaawwooddoowwyycchh ((SSKKZZ))
Lp. Rekomendacja Najważniejsze wnioski dla definiowania
kompetencji zawodowych
1 Określenie celów stosowania standardów kompetencji zawodowych.
- Zastosowanie podejścia kompetencyjnego;
2 Dostosowanie terminologii do używanej w Europejskiej i Polskiej Ramie Kwalifikacji oraz europejskiej koncepcji
uczenia się przez całe życie.
- Rozróżnianie pojęć „kwalifikacje” i „kompetencje”;
- Kryteria uznawane za kompetencje (kategorie kompetencji);
3 Uproszczenie struktury polskich standardów zawodowych. - Klasyfikacja kompetencji;
4 Odniesienie polskich standardów kompetencji zawodowych
do Europejskiej i Polskiej Ramy Kwalifikacji oraz do Krajowego Rejestru Kwalifikacji.
- Kryteria uznawane za kompetencje
(kategorie kompetencji);
5 Odniesienie polskich standardów kompetencji zawodowych do Europejskiej Klasyfikacji Umiejętności
/Kompetencji, Kwalifikacji i Zawodów ESCO
- Kryteria uznawane za kompetencje (kategorie kompetencji);
- Klasyfikacja kompetencji;
6 Aktualizacja opisów standardów kompetencji zawodowych - Powiązanie kompetencji z wymaganiami
dotyczącymi wyników pracy;
Źródło: P. Jurek, Metody pomiaru kompetencji zawodowych, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej
Departament Rynku Pracy, Zeszyt informacyjno-metodyczny doradcy zawodowego Nr 54, Warszawa 2012,
s.25.
76
Celem utworzenia Standardów kompetencji zawodowych było dostarczenie informacji
zawodoznawczej instytucjom edukacyjnym, urzędom pracy, pracodawcom i kandydatom
do pracy.
1.12 Podstawowe definicje kwalifikacji
Pojęcie kwalifikacji zwykło się utożsamiać z wykształceniem oraz zawodowym stażem
pracy. Te dwa elementy występujące łącznie nie objaśniają jednak tego pojęcia.
Koniecznym, trzecim elementem są umiejętności pracownika.154 Zwrócić trzeba uwagę, że
dana osoba może mieć formalne wykształcenie, może legitymować się odpowiednim,
przewidzianym dla danego stanowiska stażem zawodowym, ale jeśli nie będzie
wykazywała stosownych umiejętności lub woli wykonywania pracy, jej przydatność
zawodowa do pracy będzie znikoma.
Pojęcie „kwalifikacje” wywodzi się z języka łacińskiego od słowa qualitas. Słownik
wyrazów obcych PWN definiuje kwalifikacje jako: „wykształcenie i uzdolnienia potrzebne
do pełnienia jakiejś funkcji lub wykonywania jakiegoś zawodu”.155
Według Małej encyklopedii prakseologii i organizacji „kwalifikacje to całokształt
obejmujący znajomość wykonywanej pracy, biegłość w niej, sposoby pracy umysłowej oraz
doświadczenia zebrane przez pracownika, w trakcie procesów pracy, jako przesłanka
społecznej działalności. Poprzez uwzględnienie fizjologicznej i psychologicznej sprawności
pracownika kwalifikacje określają jego umiejętności i zdolności do pracy”.156
Termin kwalifikacje wiąże się z terminem „zawód”, który rozumiany jest jako zbiór
zadań zawodowych wyodrębnionych w wyniku społecznego podziału pracy, wymagający
od pracownika odpowiednich kwalifikacji zawodowych.157 Kwalifikacje rozpatrywane
w odniesieniu do zawodu oraz oferowane przez system szkolnictwa są strukturą
dynamiczną i ulegają ewolucji pod wpływem zmian zachodzących w gospodarce i w życiu
człowieka.
154 Rozporządzenie MGiP z dn. 8.12.2004 w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku
pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz. U. z 2004 r., Nr 222, poz. 1868 z późn. zm.). 155 Słownik wyrazów obcych, PWN, 2006, s.533. 156 T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im. Ossolińskich-
Wydawnictwo, Wrocław 1978, s.109-110. 157 S. Czarnik, M. Dobrzyńska inni, Bilans Kapitału Ludzkiego w Polsce., Raport podsumowujący pierwszą
edycję badań realizowaną w 2010r., PARP, Warszawa 2010, s.28.
77
W krajach Unii Europejskiej kwalifikacje uznawane są za podstawowy komponent
standardów zawodowych, rozumianych jako ogólnie akceptowane normy wymagań,
opisujące zbiory niezbędnych umiejętności i wiedzy do wykonywania danego zawodu.158
Według J.E. Karney’a kwalifikacje to określone sprawności, związane z konkretnymi
czynnościami występującymi podczas wykonywania pracy. Jest to całość umiejętności
i sprawności, które pozwalają na wykonywanie właściwego działania lub pełnienie
odpowiednich funkcji w procesie pracy.159
Cz. Nosal, odnosi pojęcie kwalifikacji do kompetencji, twierdząc, że kwalifikacje to
część kompetencji indywidualnych jednostki potwierdzona dyplomami lub
doświadczeniem zawodowym.160
Szczególne znaczenie dla definiowania pojęcia „kwalifikacje” miały wyniki prac nad
Krajowymi Ramami Kwalifikacyjnymi (KRK) zgodnymi z Europejskimi Ramami
Kwalifikacyjnymi (ERK). Prace prowadzone w projekcie „Opracowanie bilansu
kwalifikacji i kompetencji dostępnych na rynku pracy w Polsce oraz modeli Krajowych
Ram Kwalifikacji” miały m.in. na celu stworzenie terminologii, która wiązałaby polskie
nazewnictwo z angielskimi odpowiednikami.161 Zgodnie z definicją przyjętą przez
Parlament Europejski w zaleceniach w sprawie wprowadzenia ERK dla uczenia się przez
całe życie, kwalifikacje rozumiane są, jako „formalny wynik procesu oceny i walidacji
uzyskany w sytuacji, w której właściwy organ, zgodnie z ustaloną procedurą stwierdził, że
dana osoba osiągnęła efekty uczenia się zgodne z określonymi standardami”.162 Komitet
Sterujący do spraw KRK, uchwałą z 29 lipca 2010r. uszczegółowił tę definicję, przyjmując,
że kwalifikacje to: dyplom, świadectwo, certyfikat lub inny dokument, wydany przez
uprawnioną instytucję, stwierdzający, że dana osoba osiągnęła efekty uczenia się zgodne
z odpowiednimi wymaganiami.163
Kwalifikacje zawodowe stanowią o przydatności człowieka do zawodu,
to indywidualny, zweryfikowany w procesie kształcenia, układ wiadomości, umiejętności
158 S.M. Kwiatkowski, K. Symela, Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria metodologia projekty, IBE, Warszawa 2001, s.16. 159 J.E. Karney, Pedagogika pracy. Wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy, Wydawnictwo
Akademickie „Żak”, Warszawa 2007, s.32. 160 Cz. Nosal. Czym są kompetencje zawodowe, „Meritum”, nr 7 s.4. 161 E. Chmielecka, Od Europejskich do Krajowych Ram Kwalifikacji, Fundacja „Fundusz Współpracy”,
Warszawa 2009, s. 63. 162 Definicja przyjęta przez Parlament Europejski w ramach zalecenia w sprawie wprowadzenia Europejskich
Ram kwalifikacji dla uczenia się przez całe życie, Zalecenia Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 23
kwietnia 2008r. 163 Definicja przyjęta uchwałą nr 7/VII/10 Komitetu Sterującego do spraw Krajowych Ram Kwalifikacji dla
uczenia się przez całe życie w dniu 29 lipca 2010r.
78
i postaw, warunkujący wykonanie określonych zadań zawodowych. Jest on ukształtowany
przez zmienną konfigurację czynników, takich jak: poziom wykształcenia ogólnego
i zawodowego, staż pracy oraz cechy psychofizyczne. Ponieważ zespół wymienionych
powyżej właściwości dotyczy konkretnej osoby, ma charakter jakościowy, nie może
zmieniać właściciela, nie może zostać skopiowany przez konkurencję, można uznać go za
kapitał osobisty.164
O kwalifikacji stanowi treść zadań zawodowych, zatem o rodzaju kwalifikacji decyduje
repertuar i zakres zadań pracowniczych. U. Jeruszka podkreśla, że na kwalifikacje
pracownicze wpływa szereg czynników: od umiejętności praktycznych i umysłowych,
poprzez zasady postępowania, nastawienia, przekonania, po ogólną sprawność organizmu
(potwierdzona przez lekarza medycyny pracy zdolność do pracy).
Rysunek 12 zwraca uwagę na fakt, że wzorce wypracowane w procesie wychowania
oddziałują na późniejsze etyczne zachowania, praktykowanie zdrowego trybu życia oraz
gotowość do dalszego uczenia się.
Rys. 12. Struktura kwalifikacji pracowniczych Źródło: opracowanie własne na podstawie: U. Jeruszka, Człowiek i zawód. Wybrane zagadnienia
z pedagogiki pracy, IPISS, Warszawa 2010, s.48-50.
Jak wynika z zaprezentowanego na rys. 12 - schematu, kwalifikacje pracownicze
związane z wychowaniem i kulturowymi wzorcami zachowań, są stanowią pierwszą fazę
kształtowania kwalifikacji zawodowych. Są one rozumiane, jako umiejętności dostosowane
do rozwiązywania zadań na stanowisku pracy. Oprócz kwalifikacji zawodowych, obejmują
także kwalifikacje społeczno-moralne i zdrowotne.
164 U. Jeruszka, Człowiek i zawód. Wybrane zagadnienia pedagogiki pracy. IPiSS, Warszawa 2010, s.49.
KW
AL
IFIK
AC
JE
PR
AC
OW
NIC
ZE
KWALIFIKACJE
ZAWODOWE (potwierdzane świadectwami,
certyfikatami, dyplomami)
KWALIFIKACJE
ZDROWOTNE (potwierdzane orzeczeniem
o zdolności do pracy)
KWALIFIKACJE
SPOŁECZNO-MORALNE (potwierdzane referencjami, zaświadczeniem
o niekaralności lub świadectwem pracy)
umiejętności
wiedza
postawy
wyćwiczenie, wydolność, zwinność
kondycja psycho-fizyczna, wytrzymałość
samopoczucie, energia do działania
doświadczenia
przeżycia
preferencje
79
T. Nowacki określił kwalifikacje zawodowe jako układy: umiejętności zawodowych,
wiedzy stanowiącej podstawę kształtowania i funkcjonowania umiejętności oraz układy
osobowościowe (cechy charakterologiczne, zainteresowania itp.), a szczególnie motywacje
zawodowe.165
Podsumowując, można stwierdzić, że kwalifikacje to celowo zweryfikowane
kompetencje. Zgodnie z definicja przyjętą przez PARP, są one rozumiane jako wiedza,
umiejętności i postawy, które zostały potwierdzone w procesie formalnej procedury
walidacyjnej.166 O ich istnieniu mówią dokumenty wydane przez różnego rodzaju
instytucje potwierdzające w określonym czasie i okolicznościach stopień i poziom
kompetencji człowieka.
Kwalifikacja zawodowa jest udokumentowana przez „dyplom, świadectwo, certyfikat
lub inny dokument, wydany przez uprawnioną instytucję, stwierdzającą, że dana osoba
osiągnęła efekty uczenia się zawodu, zgodnie z odpowiednimi wymaganiami”.167
Kluczowymi kryteriami uznania określonego atutu pracownika jako kwalifikacji
zawodowej jest formalne potwierdzenie i zgodność z wymaganiami stawianymi w danym
zawodzie lub na danym stanowisku. W ogłoszeniach rekrutacyjnych, wymagania
w zakresie kwalifikacji dotyczą najczęściej poziomu i kierunku wykształcenia, certyfikatów
oraz doświadczenia na konkretnym stanowisku pracy lub w określonej branży.
1.13. Podstawowy układ i poziomy kwalifikacji
Wykonywanie określonych zadań zawodowych wymagania posiadania odpowiednich
kwalifikacji. Podstawowy układ kwalifikacji, zwany „piramidą kwalifikacji”, wyróżnia
cztery ich rodzaje (rys. 13).
Podstawę piramidy stanowią kwalifikacje ogólnopracownicze (ponadzawodowe) –
określające fundamentalne wymagania niezbędne w każdej pracy i na każdym stanowisku
pracy. Wyrażają się one w opanowaniu podstawowych umiejętności działania praktycznego
i umysłowego, pozytywnym nastawieniu oraz stanie fizycznym. Nie ukierunkowują do
żadnego konkretnego zawodu, nie dają też uprawnień zawodowych.
165 T. Nowacki, Kształcenie i doskonalenie pracowników. Zarys andragogiki pracy, PWN, Warszawa 1983,
s.312. 166 Bilans kapitału Ludzkiego w Polsce, PARP, 2011, s.27. 167 H .Bednarczyk, I. Woźniak, S.M. Kwiatkowski, Krajowe Standardy Kwalifikacji Zawodowych, publikacja
w ramach projektu „Opracowanie i upowszechnianie Krajowych Standardów Kwalifikacji Zawodowych,
Warszawa 2007, s. 27.
80
Kwalifikacje ogólnozawodowe, budowane w oparciu o kwalifikacje ogólnopracownicze
są niezbędne do realizacji zadań znajdujących się w pewnym obszarze zawodowym.
Obejmują zazwyczaj grupę zawodów pokrewnych. Obok podstawowej wiedzy ogólnej
zawierają umiejętność wykonywania podstawowych prac i rozwiązywania
fundamentalnych zadań.
Rys. 13. Rodzaje kwalifikacji zawodowych Źródło opracowanie własne na podstawie: M. Kwiatkowski, K. Symela, Standardy kwalifikacji zawodowych,
IBE, Warszawa 2001,s.18
Kolejny szczebel stanowią kwalifikacje podstawowe dla zawodu, umożliwiające
efektywne wykonywanie zadań zawodowych typowych dla konkretnego zawodu. Najwyżej
piramidy umieszczono kwalifikacje specjalistyczne, umożliwiające wykonywanie
typowych tylko dla danego zawodu, wyspecjalizowanych zadań. Stanowią
o umiejętnościach specyficznych, pojawiających się wraz ze zmianami technologicznymi
i organizacyjnymi środowiska pracy.
Kwalifikacje zawodowe, występują na pięciu poziomach, zróżnicowanych w zależności
od złożoności zadań (rys. 14). Przedstawione na rys. 14 „schody” odwzorowują kolejne
etapy kształcenia lub wprowadzania do pracy na konkretnym stanowisku nowozatrudnionej
osoby. Podstawę stanowią zwykle proste, rutynowe, typowe dla zawodu zadania,
wykonywane pod nadzorem przełożonego, stanowiące podstawę do dalszych, bardziej
specjalistycznych działań (poziom I).
Poziom II określa kwalifikacje niezbędne do samodzielnego wykonywania zadań
w typowych sytuacjach zawodowych, charakteryzujących się indywidualną
odpowiedzialnością za wykonaną pracę.
PONADZAWODOWE
(OGÓLNOPRACOWNICZE)
OGÓLNOZAWODOWE
PODSTAWOWE DLA
ZAWODU
SPECJALISTYCZNE Charakterystyczne dla konkretnego zawodu
np. znajomość Pzp
Typowe dla konkretnego zawodu
np. znajomość funkcjonowania aktów
prawnych
Wspólne dla grupy zawodów pokrewnych np. umiejętności uzyskane na poziomie
gimnazjalnym
Wspólne dla wszystkich zawodów
np. zdolność do pracy
81
Kolejny poziom charakteryzuje kwalifikacje niezbędne do wykonywania zadań bardziej
złożonych, rutynowych i szczegółowych. Zadania mogą charakteryzować się
różnorodnością wykonywanych czynności i wymagać samodzielności w organizowaniu
pracy i działaniu oraz odpowiedzialności za efekty. Niektóre z zadań na tym poziomie
mogą wymagać umiejętności kierowania ludźmi lub wyjaśniania wątpliwych przesłanek
podjęcia działań na rzecz realizacji pracy.
Na poziomie IV (rys. 14) znajdują się kwalifikacje niezbędne do wykonywania
różnorodnych, skomplikowanych zadań technicznych, organizacyjnych lub
specjalistycznych dla danego obszaru działalności zawodowej. Zadania te wymagają
samodzielności i wysokiej, osobistej odpowiedzialności za pracę własną
i współpracowników, a często i za gospodarne korzystanie z dostępnych zasobów,
niezbędnych podczas realizacji zadań.
Rys. 14. Poziomy kwalifikacji zawodowych Źródło opracowanie własne
Najwyższy z poziomów określa kwalifikacje konieczne do wykonywania zadań
złożonych w nietypowych sytuacjach problemowych, które wymagają podejmowania
decyzji o znaczeniu strategicznym dla organizacji, odpowiedzialnego diagnozowania,
prognozowania, analizowania, oraz wdrażania nowych pomysłów do praktyki.
POZIOM II
POZIOM III
POZIOM IV
POZIOM V Wykonywanie złożonych zadań często w
sytuacjach problemowych
Samodzielne wykonywanie różnych
skomplikowanych zadań dla danego
obszaru działalności zawodowej
Wykonywanie zadań złożonych w
warunkach typowych i problemowych
Wykonywanie zadań w sytuacjach
typowych. (samodzielnie
lub w zespole)
POZIOM I
Proste, rutynowe działania
wykonywane pod nadzorem
przełożonego
Wzrost
złożoności zadań
i samodzielności
wykonawcy
82
Powyższe rozważania pokazują, że osoba zatrudniana nie od razu jest gotowa do
realizacji wszystkich zadań na stanowisku. Innym problemem jest brak stosownego
wykształcenia, które nabywane jest na również stopniowo, co prezentuje rys. 15.
Rys. 15. Struktura kwalifikacyjna pracowników Źródło opracowanie własne na podstawie Z. Wiatrowski, Podstawy pedagogiki pracy, WSP, Bydgoszcz 2005,
s.111
W strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej ogółu pracowników wyróżnia się:168
pracowników bez kwalifikacji – nie posiadających żadnego wykształcenia
zawodowego. Mogą oni wykonywać jedynie prace proste;
pracowników przyuczonych do zawodu - posiadających minimum przygotowania
zawodowego, wiążącego się z konkretnym stanowiskiem pracy, lecz nie
posiadających formalnych kwalifikacji zawodowych. Mogą oni zdobyć formalne
kwalifikacje, uczestnicząc m.in. w kursach oraz podnosząc kwalifikacje w szkołach
dla pracujących;
pracowników wykwalifikowanych - posiadających odpowiednie przygotowanie,
zdobyte w szkole lub poprzez inne formy organizacyjno-programowe kształcenia
zawodowego (np. staże). Pracownicy wykwalifikowani stanowią najliczniejszą
grupę czynnych zawodowo. Często są dzieleni na: pracowników z wykształceniem
zasadniczym, z wykształceniem średnim, z wykształceniem wyższym;
168 Z. Wiatrowski, Podstawy pedagogiki pracy, WSP, Bydgoszcz 2005. s.111.
PRACOWNICY BEZ
KWALIFIKACJI
PRACOWNICY PRZYUCZENI
DO ZAWODU
PRACOWNICY
WYKWALIFIKOWANI
PRACOWNICY
WYSOKOWYKWALIFIKOWANI
Przygotowanie wyższe od
wymaganego
Odpowiednie
przygotowanie
Minimum przygotowania
zawodowego
Brak wykształcenia
zawodowego
83
pracowników wysoko wykwalifikowanych - legitymujących się wyższym
od obowiązującego w danym okresie na konkretnym stanowisku wykształceniem
ogólnym i zawodowym, a tym samym wiedzą, umiejętnościami i sprawnościami
warunkującymi bardzo dobre, niezawodne i odpowiedzialne wykonanie każdego
zadania zawodowego;
W praktyce wymiar formalny kwalifikacji stanowią dyplomy ukończenia szkoły,
świadectwa zdobycia zawodu, certyfikaty, uprawnienia, staż pracy itp. Kwalifikacje można
wymierzyć (np. ilością lat pracy w danym zawodzie), a ponieważ ich jakość bazuje na
wspólnym, zinstytucjonalizowanym procesie kształcenia, można je porównywać w grupie
jednostek i oceniać. Często mają one postać faktograficzną – są, albo ich nie ma - i w tym
ujęciu mają statyczny charakter - są strukturami wiedzy, które raz zdobyte pozostają takimi
niezmienne (pomijając wpływ narastającego doświadczenia, lub zapominania umiejętności
nie praktykowanych, które owe struktury modyfikują, ale zasadniczo nie zmieniają zakresu
możliwości zawodowych).
1.14. Znaczenie kwalifikacji zawodowych
Kształtowanie kwalifikacji pracowników, jak zaprezentowano w tabeli 15, ma
znaczenie zarówno dla organizacji, pracownika jak i społeczeństwa .169
Zdobywanie odpowiednich kwalifikacji to podstawowe narzędzie adaptacji zawodowej
pracowników do zmieniających się warunków i wymagań. Ich doskonalenie i uzupełnianie
pozwala stawić czoła szybkim przekształceniom zawodów i specjalizacji zawodowych.
O tym, jakimi kwalifikacjami do wykonywania pracy określonego rodzaju lub na
określonym stanowisku ma się legitymować pracownik, co do zasady, decyduje
pracodawca. Do pracodawcy należy także ocena, czy zatrudnieni pracownicy posiadają
wystarczające kwalifikacje, czy tez powinni je podnosić. Nie oznacza to jednak, że
pracownik, bądź osoba poszukująca pracy nie może inwestować w swój rozwój poprzez
podnoszenie kwalifikacji zawodowych, niekoniecznie związanych z aktualnie wykonywaną
pracą.
Tworzenie standardów kwalifikacji zawodowych, poprzez pokonanie trudności
związanych z porównywaniem świadectw, dyplomów i zakresów kształcenia, pozwoli
przełamać bariery w swobodnym przepływie pracowników na wewnętrznym rynku UE.
169 A. Polańska, Zarządzanie personelem. Zasady, zadania i wymagania stawiane menedżerom,
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1999. s.129.
84
TTaabbeellaa 1155.. ZZnnaacczzeenniiee kksszzttaałłttoowwaanniiaa kkwwaalliiffiikkaaccjjii zzaawwooddoowwyycchh
Lp. Znaczenie kształtowania kwalifikacji zawodowych
I
Dla
pra
cow
nik
a
lepsze opanowanie zawodu i związanych z nim pojęć, metod, standardów jakości pracy;
przygotowanie się do zmian zawodowych i wewnętrznych przegrupowań;
podniesienie umiejętności w dziedzinie współdziałania z ludźmi, kierowania, metod
i technik zarządzania;
lepsze rozumienie funkcjonowania organizacji, w której się pracuje;
poczucie wartości i większa pewność zatrudnienia;
możliwość poznania nowych osób w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa mających
podobne zainteresowania lub doświadczenia zawodowe;
II
Dla
org
an
izacj
i
zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez wzmocnienie potencjału
technicznego i dopasowanie wiedzy i umiejętności pracowników;
zapewnienie lub rozwijanie kompetencji pracowników przy okazji nowych przedsięwzięć
rekrutacyjnych, następnie poprzez zmiany wewnętrzne i awansowanie;
przewidywanie stopniowego wzrostu wiedzy i umiejętności, aby dostosować całkowicie
kwalifikacje pracowników do potrzeb organizacji;
akcentowanie potrzeby kształcenia personelu o niskich kwalifikacjach zawodowych,
zatrudnianie ludzi chętnych do nauki i doskonalenia;
konieczności adaptacji zawodowej i rozwiązywania problemów związanych z niektórymi
fazami indywidualnej kariery zawodowej poza kryzysami dojrzałości bardziej dotkliwa jest
roszczeniowa postawa tych, którzy odnieśli pierwszy sukces;
monitorowanie kwalifikacji i weryfikacja alokacji zadań;
pokazywanie funkcjonowania organizacji w całej jej złożoności oraz wyjaśnianie związków
i zależności istniejących między różnymi jej częściami (ujęcie systemowe);
uczenie stosowania niektórych narzędzi analizy i metod działania zespołowego;
rozwijanie kompetencji intelektualnych kadry kierowniczej, jej kultury i zdolności
przywódczych.
III
Dla
społe
czeń
stw
a
przyczynianie się do minimalizowania bezrobocia;
budowanie lokalnego kapitału intelektualnego;
wzbogacanie materialne gospodarstw domowych, poprzez możliwość osiągania wyższych
dochodów;
kształtowanie kultury osobistej ludzi i tożsamości lokalnej;
poprawa jakości życia;
budowanie wizerunku w otoczeniu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Polańska, Zarządzanie personelem. Zasady, zadania i wymagania stawiane menedżerom, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1999, s.129.
Zdaniem autorki mogą one również przyczynić się do lepszej walidacji procesu uczenia
się i nabywania umiejętności zawodowych zarówno na drodze formalnej jak
i pozaformalnej, co jest szczególnie istotne dla zawodów w odniesieniu do których, dużą
rolę w nabywaniu umiejętności odgrywa doświadczenie i mentoring (szerzej na ten temat
w odniesieniu do SZP, w rozdziale 4.5.3).
85
1.15. Standardy kwalifikacji zawodowych
Zmieniające się uwarunkowania i treści pracy, rozwój gospodarki opartej na wiedzy,
intelektualizacja pracy, a także postępująca informatyzacja sprawiły, że na przełomie
XX/XXI wieku wzrosło zainteresowanie problemem przejrzystości i jakości kwalifikacji
zawodowych.
Zaczęto poszukiwać sposobów opisania zarówno wymagań pracy, jak i kwalifikacji
pracowników, co doprowadziło do sytuacji w której problematyka standardów kwalifikacji
zawodowych zaczęła zajmować ważne miejsce w dyskusjach reprezentantów dziedzin
ekonomicznych, kulturowych oraz socjologicznych i politycznych. Dyskusje te ujawniły
nie tylko potrzebę stosowania standardów kwalifikacji, ale także poznania miejsca i roli,
jaką odgrywają owe standardy w obszarze pracy i edukacji.
„Standard”, w rozumieniu wymagań kwalifikacyjnych, stał się z biegiem lat punktem
odniesienia w rozważaniach na temat relacji między rynkiem pracy, a kształceniem
w formach szkolnych i pozaszkolnych.170
Standard kwalifikacji zawodowych jest rodzajem normy opisującej zakres i poziom
wiedzy, umiejętności oraz zestaw cech psychofizycznych, niezbędnych do wykonywania
typowych zadań zawodowych, zgodnie z wymaganiami podstawowych stanowisk pracy
w zawodzie.171 Jest to norma akceptowana zarówno przez przedstawicieli organizacji
zawodowych i branżowych, pracodawców, pracobiorców jak i innych kluczowych
partnerów społecznych.
W każdym kraju, także w Polsce, kwalifikacje są potwierdzane osobom, które uzyskały
zadowalające efekty w procesie uczenia się. Nie oznacza to jednak, że w każdym z państw
istnieje system kwalifikacji posiadający jasno określone i możliwe do porównania
z ramami europejskimi opisy efektów uczenia się.
Badania nad standardami kwalifikacji w Polsce zostały zapoczątkowane w 1998 roku
wraz z uruchomieniem projektu pn. Budowa standardów kwalifikacji zawodowych
w Polsce w ramach którego opracowano i zweryfikowano empirycznie podstawy
metodologiczne tworzenia standardów kwalifikacji zawodowych172. Aktualnie podstawę
prawną tworzenia w Polsce systemu krajowych standardów kwalifikacji zawodowych
stanowi Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
170 Krajowe Standardy Kwalifikacji Zawodowych. Rozwój i współpraca., pod red. H. Bednarczyk,
I. Woźniak, S.M. Kwiatkowski, MIPS, Warszawa 2007, s.13. 171 Definicja według Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, www.mpips.gov.pl, data dostępu 5.06.2013r. 172 S.M. Kwiatkowski, Standardy kwalifikacji zawodowych – oczekiwania pracodawców, Bezpieczeństwo
Pracy 3/2006, s.2.
86
pracy,173 na mocy której minister pracy zobowiązany jest do „…koordynowania
opracowywania standardów kwalifikacji zawodowych dla zawodów występujących
w klasyfikacji zawodów i specjalności oraz prowadzenia baz danych o standardach
kwalifikacji”.
Za nadzór i koordynację opracowywania standardów odpowiada Departament Rynku
Pracy Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej. Zbiór sukcesywnie opracowywanych,
uaktualnianych krajowych standardów kwalifikacji zawodowych jest udostępniany
w internetowej bazie danych założonej na serwerze Ministerstwa Pracy i Polityki
Społecznej.174
Według stanu na lipiec 2013 r. baza ta obejmuje 253 standardy kwalifikacji
zawodowych na które składają się oprócz nazwy i podstaw prawnych wykonywania
zawodu:
syntetyczny opis zawodu,
wykaz stanowisk pracy charakterystycznych dla zawodu,
wykaz zadań zawodowych,
wykaz składowych kwalifikacji zawodowych, niezbędnych do wykonywania zadań
zawodowych,
opisy korelacji między zadaniami zawodowymi, a składowymi kwalifikacji
zawodowych,
specyfikacje kwalifikacji zawodowych opisane zbiorami umiejętności.
Kwalifikacje zawodowe podzielone są na grupy175, a te z kolei przyporządkowano do
pięciu poziomów. Ma to na celu ukazanie złożoności pracy w danym zawodzie, stopnia
trudności i ponoszonej odpowiedzialności.
Standardy kwalifikacji zawodowych można przedstawić w postaci trójwymiarowego
modelu, zgodnie z którym każda cecha psychofizyczna, wiadomość i umiejętność
zdefiniowane są za pomocą składowej kwalifikacji, rodzaju kwalifikacji oraz poziomu
kwalifikacji (rys. 16).
Rozróżnienie poziomów kwalifikacji zawodowych jest ściśle związane ze stopniem
złożoności zadań zawodowych, nie zaś z poziomem wykształcenia. Każdemu z poziomów
kwalifikacji odpowiada – zgodnie z przyjętymi definicjami – właściwy zakres wymagań
173 Dz. U. 2004 r., Nr 99, poz. 1001 z późn. zm. 174 Adres internetowy bazy danych zawierającej krajowe standardy kwalifikacji zawodowych:
http://www.standardyiszkolenia.praca.gov.pl – data dostępu 08.07.2013r. 175 patrz rozdział 1.13.
87
kwalifikacyjnych, uprawniający do podejmowania pracy o określonym stopniu złożoności,
samodzielności i odpowiedzialności.
Podstawę prawną tworzenia w Polsce systemu krajowych standardów kwalifikacji
zawodowych stanowi Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia
i instytucjach rynku pracy. W obecnym stanie prawnym aktualnie opracowane standardy
stanowią dokument rekomendowany przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej.
Rys. 16. Trójwymiarowy model standardu kwalifikacji zawodowych Źródło: Raport z analizy porównawczej modeli standardów kompetencji zawodowych stosowanych w kraju oraz wybranych krajach UE, praca zbiorowa w ramach projektu Rozwijanie zbioru krajowych standardów
kompetencji zawodowych wymaganych przez pracodawców, Warszawa 2012, s.63.
Poza wspomnianą ustawą podstawę do tworzenia standardów kwalifikacji zawodowych
stanowi Klasyfikacja Zawodów i Specjalności, która grupuje poszczególne zawody
i specjalności (według treści pracy i jej złożoności) oraz ustala kody cyfrowe i nazwy.176
Polska Klasyfikacja Zawodów i Specjalności jest metodologicznie oparta na
Międzynarodowej Standardowej Klasyfikacji Zawodów ISCO (ang. International Standard
of Classification of Occupations), rekomendowanej do stosowania poszczególnym krajom
przez Międzynarodową Organizację Pracy (MOP) i EUROSTAT – urząd statystyczny Unii
Europejskiej.177
176 Klasyfikacja zawodów i specjalności aktualizowana jest co 2-3 lata. Klasyfikacja wprowadzona
rozporządzeniem Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 27 kwietnia 2010r (Dz.U. Nr 82, poz.537)
identyfikuje 2597 zawodów. 177 www.mpips.gov.pl – data dostępu 10.07.2013r.
88
Ustalenie standardów kwalifikacji zawodowych służy:
zapewnieniu przejrzystości kwalifikacji zawodowych występujących na rynku pracy
oraz ich porównywalności;
wsparciu dla tworzenia oferty programowej w zakresie kształcenia i szkolenia
zawodowego;
wsparciu dla tworzenia opisów pracy, wartościowania pracy, rekrutacji i selekcji
pracowników, ocen pracowniczych, planowania rozwoju zawodowego, doradztwa,
poradnictwa, orientacji zawodowej itp.;
wsparciu dla zapewnienia jakości usług edukacyjnych oraz oceny ich efektywności
i skuteczności;
wsparciu dla uznawania oraz potwierdzania kwalifikacji formalnych, nieformalnych
oraz incydentalnych;
dostosowaniu krajowych systemów kwalifikacji do europejskich ram kwalifikacji
w uczeniu się przez całe życie.
Ustawa z dnia 4 lutego 2011 r. o zmianie ustawy „Prawo o szkolnictwie wyższym,
ustawy o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie
sztuki oraz niektórych innych ustaw”, zakłada wprowadzenie Polskiej Ramy Kwalifikacji
(PRK). Daje ona możliwość odpowiedniego porządkowania i porównywania kwalifikacji.
Założeniem prac nad Polską Ramą Kwalifikacji jest stworzenie możliwości identyfikacji
popytu na kwalifikacje ze strony pracodawców oraz podaży kwalifikacji osiąganych
w efekcie różnych form uczenia się i sposobów potwierdzania osiągniętych wyników
nauczania. Ułatwi to pracodawcom pozyskiwanie dobrze przygotowanych pracowników
oraz ocenę lub modyfikację efektów uczenia i kształcenia nabywanych w różnych
instytucjach edukacyjnych (m.in. szkołach zawodowych, uczelniach i instytucjach
szkoleniowych), ukierunkowanych na potrzeby rynku pracy.178
Dzięki przestawieniu całego systemu kwalifikacji na efekty uczenia się (jako
podstawowe kryterium nadawania kwalifikacji) możliwe będzie rozbudowanie, zalążkowo
istniejącego w Polsce, systemu potwierdzania (walidacji) efektów uczenia się
pozaformalnego i nieformalnego. Ponadto wprowadzenie standardów kwalifikacji
zawodowej zwiększy mobilność zawodową i wpłynie na rozwój zawodowy polskich
pracowników.
178 K. Trawińka-Konador, Ł. Sienkiewicz, A. Chłoń-Domińczak, Polityka zarządzania kompetencjami
pracowników, IBE, Warszawa 2013, s. 5.
89
Podsumowując, autorka chciałaby przywołać wyniki badań pracowników
przedstawionych w ramach raportu Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstw, z którego wynika, że podnoszenie kwalifikacji zwiększa szanse
pracowników na rynku pracy. Z raportu wynika, że zdaniem pracowników szczególnie
powiązane z poziomem kwalifikacji jest wynagrodzenie, uznane jako najskuteczniejsze
narzędzie motywacji (średnia ocena 7,07, w skali do 10, gdzie 10 – całkowita akceptacja
stwierdzenia). Wysoko oceniono również relacje pomiędzy wyższymi kwalifikacjami
a zmniejszeniem szans na zwolnienie z pracy (średnia ocena 6,82), wyższym stanowiskiem
pracy (średnia ocena 6,82) oraz szybszym awansem (średnia ocena 6,77) czy większym
szacunkiem u pracodawcy (średnia ocena 6,76).179
179 Raport Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, B. Plawgo, J. Kornecki,
Warszawa 2010, s.12.
90
ROZDZIAŁ II Zamówienia publiczne
2.1. System zamówień publicznych
Zgodnie z polską definicją ustawową przez pojęcie „zamówienia publiczne” należy
rozumieć umowy odpłatne zawierane pomiędzy zamawiającym180 a wykonawcą181, których
przedmiotem są usługi, dostawy lub roboty budowlane.182 W terminologii
międzynarodowej używa się również innych ich odpowiedników takich jak: „zamówienia
rządowe”, „zakupy rządowe”, „kontrakty publiczne” czy „zamówienia sektora
publicznego”.183
Zamówienia publiczne dotyczą sposobu wydawania przez instytucje publiczne
pieniędzy podatników w wyniku decyzji o zakupach i inwestycjach publicznych. Są
największym w kraju rynkiem, przez który przepływają strumienie finansowe środków
budżetowych oraz ogromna część środków unijnych. Mogą obejmować praktycznie
wszystko, co dany podmiot kupuje, od produktów podstawowych poprzez zarządzanie
nieruchomościami, usługi budowlane, remonty, po usługi finansowe i ubezpieczeniowe.184
Szczególnego znaczenia nabierają one w przypadku administracji publicznej -
największego w skali kraju nabywcy i inwestora. Mając to na uwadze, w wielu krajach
zbudowano systemy zamówień publicznych, które mają zapewniać skuteczne i oszczędne
gospodarowanie finansami publicznymi, a także chronić społeczeństwa przed nieuczciwą
konkurencją i korupcją.
Założeniem systemu jest regulowanie, poprzez stworzenie odpowiednich ram
prawnych, wzajemnej współpracy pomiędzy zamawiającymi, reprezentującymi sektor
publiczny, a wykonawcami, reprezentującymi sektor prywatny.185
U podstaw utworzenia systemu regulującego sposób udzielania zamówień przez
państwo leżą z jednej strony skala realizowanych przez instytucje publiczne zamówień, jak
również fakt dysponowania przez organy administracji publicznej środkami, które nie są
180 Zgodnie z definicją podaną w art. 2 ust.12 pod pojęciem zamawiający należy rozumieć osobę fizyczną,
osobę prawną albo jednostkę organizacyjną nieposiadającą osobowości prawnej obowiązaną do stosowania ustawy. 181 Zgodnie z definicją podaną w art. 2 ust.11 pod pojęciem wykonawcy należy rozumieć osobę fizyczną,
osobę prawną albo jednostkę organizacyjną nieposiadającą osobowości prawnej, która ubiega się
o udzielenie zamówienia publicznego, złożyła ofertę lub zawarła umowę sprawie zamówienia publicznego. 182 Art. 2 ust. 13 ustawy Pzp z dnia 29 stycznia 2004r. 183 O. Lissowski, Zarządzanie publiczne i zamówienia publiczne, CONTACT, Poznań 2009, s.23. 184 M. Wyrwicka, A. Staniszewska, Green procurement and knowledge, qualifications of staff for their
conduct, [w:] K. Grzybowska, M. Wyrwicka (red.) Knowledge Management and Organizational Culture of
Global Organization, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s.121. 185 M. Lamch-Rejowska, Ł. Laszczyński, Prawo zamówień publicznych, praktyczny poradnik dla
zamawiających i wykonawców, Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 17.
91
ich własnością, z drugiej - zapobieganie wydatkowaniu środków publicznych w sposób,
który mógłby doprowadzić do poniesienia strat, a także wydatkowania ich w sposób
nieuczciwy.
O istotności rynku zamówień publicznych świadczy fakt jego udziału na co najmniej
22 najważniejszych rynkach produktów i usług, których klientami są przede wszystkim
podmioty publiczne. Z danych zebranych przez Parlament Europejski wynika, że obrót
przedsiębiorstw działających na tych rynkach może przekraczać 25 % unijnego PKB
i odpowiadać za ok. 31 mln miejsc pracy.186 Środki konsumowane są przez ogromną liczbę
organów i instytucji publicznych (ok. 250 tys. podmiotów zamawiających), a liczba
postępowań przeprowadzanych rocznie przez podmioty zamawiające, wynosi
ok. 2 miliony.
Zgodnie z założeniami, nadrzędnym celem systemu zamówień publicznych jest
zapewnienie efektywnego wydatkowania środków publicznych. Stosowanie systemu
zamówień publicznych ma też zapobiegać uprzywilejowywaniu, albo dyskryminowaniu
niektórych przedsiębiorców przez przedstawicieli aparatu administracyjnego. Ma zatem
gwarantować wykonawcom, że wybór ofert będzie odbywał się w oparciu o zrozumiałe dla
wszystkich kryteria merytoryczne, a nie na podstawie trudnych do zweryfikowania
i niejasnych preferencji przedstawicieli administracji publicznej. 187
Podsumowując, stosowanie prawa zamówień publicznych ma służyć ochronie rynku,
który powinien być zorganizowany zgodnie z zasadami uczciwej konkurencji i równego
traktowania wszystkich podmiotów. Efektem rynkowej konfrontacji oferowanych przez
wykonawców towarów i usług jest możliwość obniżenia kosztów realizowanych
zamówień, podwyższenie jakości usług publicznych, a także wzrost tempa modernizacji
i poprawa produktywności całej krajowej gospodarki.188
186 Dokument roboczy służb komisji streszczenie skutków towarzyszący dokumentowi Wniosek
ROZPORZĄDZENIE PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY w sprawie dostępu towarów i usług
z państw trzecich do rynku wewnętrznego Unii w zakresie zamówień publicznych oraz procedur
wspierających negocjacje dotyczące dostępu unijnych towarów i usług do rynków zamówień publicznych
państw trzecich/* SWD/2012/0058 final - COD 2012/0060 www.eur-lex.europa.eu, data dostępu 29.06.2013r. 187 Nowe podejście do zamówień publicznych. Zamówienia publiczne a małe i średnie przedsiębiorstwa,
innowacje i zrównoważony rozwój. Ministerstwo Gospodarki we współpracy z Urzędem Zamówień
Publicznych, Dokument przyjęty na posiedzeniu RM w dniu 8.04.2008r., s. 7. 188 A. Staniszewska, R. Marczewska-Kuźma, A. Mazur, Błędy w opisie przedmiotu zamówień publicznych
[w:] Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 12/2012 s.91.
92
2.2. Uwarunkowania rynku zamówień publicznych w Polsce
Jak wynika z raportów Urzędu Zamówień Publicznych (UZP), rynek zamówień
publicznych jest w Polsce jednym z podstawowych źródeł PKB.189 Ten ważny gospodarczo
i społecznie sektor ma bezpośredni wpływ na poziom zatrudnienia w Polsce oraz na
kondycję finansową tysięcy polskich przedsiębiorstw i tym samym bezpieczeństwo
socjalne ich pracowników.
Polski system zamówień publicznych należy do systemów zdecentralizowanych.
Oznacza to, że wszystkie podmioty wydające środki publiczne samodzielnie stosują
krajowe przepisy w zakresie zamówień publicznych.190
Podstawowym aktem prawnym, z którego następuje interpretacja norm prawnych
z zakresu polskiego prawa zamówień publicznych, jest ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. –
Prawo zamówień publicznych (Pzp)191, która zastąpiła obowiązującą od dnia 1 stycznia
1995r. ustawę z dnia 10 czerwca 1994 r. o zamówieniach publicznych.192
O tym, jak złożone są zagadnienia związane z zamówieniami publicznymi świadczy
chociażby fakt, że ustawę o zamówieniach publicznych w okresie jej obowiązywania
nowelizowano osiemnaście razy. Potrzebę nowelizacji uzasadniano - po pierwsze - brakiem
przejrzystości i precyzji prawa, co sprzyjało powstawaniu niekorzystnych zjawisk
polegających na świadomym łamaniu zasad wydatkowania środków publicznych, a po
drugie - wymuszonym zmianami społeczno-gospodarczymi rozwojem rynku zamówień
publicznych.
Katalizatorem zmian oraz czynnikiem, który przeważył, iż polski ustawodawca nie
zdecydował się na kolejne nowelizacje ustawy, lecz na uchwalenie w roku 2004 nowego
aktu prawnego, oprócz faktu, iż kolejne nowelizacje ustawy doprowadziły do chaosu
i coraz większego problemu z prawidłową interpretacją norm prawnych, była akcesja
Polski do Unii Europejskiej. Polska zobligowana została do harmonizacji polskiego
porządku prawnego, w tym prawa zamówień publicznych, z prawem Unii Europejskiej.
Pojawiła się również potrzeba zapewnienia prawidłowego wydatkowania środków
pochodzących z budżetu UE w ramach europejskich funduszy strukturalnych.
189 W roku 2010 wartość rynku zamówień publicznych wyniosła 11,8% PKB z tego roku, w 2011r. – 9,5%. 190 A. Staniszewska, M. Wyrwicka, Green procurement and knowledge, qualifications of staff for their
conduct [w:] Knowledge Management and Organizational Culture of Global Organization, K. Grzybowska,
M.K. Wyrwicka, Publishing House of Poznan University of Technology, Poznań 2011, s.121. 191 Dz. U. z 2010 r. Nr 113, poz. 759 z późn. zm. 192 Dz. U. z 2002 r. Nr 72, poz. 664 z późn. zm.
93
System polskiego prawa zamówień publicznych nie jest budowany tylko w oparciu
o przepisy Pzp. Składa się na niego jeszcze wiele innych aktów prawnych o randze
ustawowej, dotyczących np. sektora finansów publicznych,193 dyscypliny finansów
publicznych,194 zwalczania nieuczciwej konkurencji,195 czy prawa budowlanego.196
Mówiąc o źródłach polskiego prawa zamówień publicznych nie można pominąć szeregu
rozporządzeń wykonawczych oraz przepisów Kodeksu cywilnego i Kodeksu postępowania
cywilnego.
Na polski system zamówień publicznych składają się również bezpośrednio
obowiązujące przepisy prawa Unii Europejskiej, tj. Traktat Ustanawiający Wspólnoty
Europejskie oraz stosowne rozporządzenia UE. Istotne znaczenie mają również dyrektywy
Parlamentu Europejskiego i Rady,197 których głównym celem obok ujednolicenia procedur
przyznawania zamówień poprzez wprowadzenie wspólnych przepisów dotyczących
uczestnictwa w postępowaniu, jest urzeczywistnianie zasady swobodnego przepływu
towarów, swobody prowadzenia działalności gospodarczej i świadczenia usług.198
Ilość przepisów obowiązujących w Polsce w zakresie zamówień publicznych, stwarza
szereg barier w ich efektywnym udzielaniu, na co również niewątpliwie wpływ ma
niedoskonała wciąż legislacja w tym obszarze. Nadal spotkać można się z przypadkami
wewnętrznie sprzecznego orzecznictwa, które powoduje, że w sprawach dotyczących tych
samych aspektów pojawiają się skrajnie odmienne wyroki.199
Cechą ustawy Pzp jest to, że w jej treści zostały przewidziane pewne kwoty, odnoszące
się do wartości przedmiotu zamówienia, powszechnie zwane „progami”, których
przekroczenie wiąże się dla zamawiającego z powstaniem obowiązku zastosowania ustawy,
bądź bardziej rygorystycznych procedur udzielania zamówień publicznych. Od
przekroczenia określonego progu zależy również możliwość m.in. korzystania przez
193 ustawa z dnia 27 sierpnia 2009r. o finansach publicznych193 (Dz. U. Nr 157, poz. 1240 z późn. zm.). 194 ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych
(Dz. U. Nr 249, poz. 2104 ze zm.) oraz (Dz. U. z 2005 r. Nr 14, poz. 114 ze zm.). 195 ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (tekst jedn.: Dz. U. z 2003 r.
Nr 153, poz. 1503 z późn. zm.). 196 ustawa z dnia 7 lipca 1994 r.– Prawo budowlane (Dz. U. z 2010 r. Nr 243, poz. 1623 z późn. zm.). 197 Dyrektywa 2004/17/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 31 marca 2004r. w sprawie koordynacji
procedur udzielania zamówień przez podmioty działające w sektorach gospodarki wodnej, energetyki,
transportu i usług pocztowych (tzw. „dyrektywa sektorowa”), oraz Dyrektywa 2004/18/WE Parlamentu
Europejskiego i Rady z dnia 31 marca 2004r. w sprawie koordynacji procedur udzielania zamówień
publicznych na roboty budowlane, dostawy i usługi (tzw. „dyrektywa klasyczna). 198 P. Trepte, Przewodnik po procedurach zamówień publicznych w wybranych krajach Unii Europejskiej,
Wydawnictwo UZP, Warszawa 2006, s.12-16. 199 patrz wyroki Krajowej Izby Odwoławczej (KIO).
94
wykonawców z danych środków ochrony prawnej, przeprowadzenia przez Prezesa UZP
obligatoryjnej kontroli uprzedniej prowadzonych postępowań, czy wymierzania kar
pieniężnych. Przepisy ustawy Pzp dotyczą przede wszystkim zamówień publicznych
powyżej kwoty 14 000 euro, która to kwota stanowi tzw. „próg bagatelności” ustawy.200
Zakres przedmiotowy Pzp został określony w art. 1, zgodnie z którym ustawa określa:
zasady i tryb udzielania zamówień publicznych, środki ochrony prawnej, kontrolę
udzielania zamówień oraz organy właściwe w sprawach uregulowanych w ustawie.
W obszarze zamówień publicznych funkcjonują różne kategorie podmiotów:
– Urząd Zamówień Publicznych (UZP) wraz z: Prezesem UZP - pełniącym funkcje
centralnego organu administracji rządowej właściwego w sprawach zamówień
publicznych, Radą Zamówień Publicznych - stanowiącą organ opiniodawczo-
doradczy Prezesa UZP oraz Krajową Izbą Odwoławczą – organem właściwym do
rozpoznawania odwołań od rozstrzygnięć protestów wnoszonych w postępowaniu
o udzielenie zamówienia publicznego;
– zamawiający;
– wykonawcy;
– organizacje zrzeszające wykonawców, stowarzyszenia osób zainteresowanych
zamówieniami publicznymi, podmioty prowadzące prace naukowo-badawcze, czy
podmioty świadczące usługi szkoleniowe, doradcze.
Podmioty (zamawiający) zobowiązane do stosowania ustawy to te podmioty, które
bezpośrednio lub pośrednio dysponują środkami publicznymi oraz podmioty szczególne,
które podlegają ustawie Pzp ze względu na szczególny charakter prowadzonej działalności.
Do stosowania przepisów o zamówieniach publicznych zobowiązane są zatem oprócz
organów administracji publicznej, również inne jednostki bardziej, czy mniej zależne od
państwa, a także podmioty prywatne, o ile w jakikolwiek sposób uczestniczą
w wydatkowaniu środków publicznych, czy też korzystają ze szczególnych praw
przyznanych przez państwo.
Przepisy Pzp uwzględniają jednak różnice pomiędzy wydatkowaniem środków przez
instytucje państwowe, a zakupami realizowanymi przez spółki zajmujące się np. obsługą
komunikacji miejskiej, czy dystrybucją energii elektrycznej. Z tego powodu wyróżnia się
reżim zamówień klasycznych (dokonywanych m.in. przez jednostki sektora finansów
publicznych) i reżim zamówień sektorowych (dokonywanych przez przedsiębiorców
200 W roku 2013 rozpoczęły się prace nad przyjęciem nowego progu bagatelności wynoszącego 30 000 euro.
95
funkcjonujących w ściśle określonych sektorach gospodarki). Szerzej o zamówieniach
sektorowych w rozdziale 2.7.
Drugą stroną transakcji są wykonawcy, którzy - aby zdobyć kontrakt i uzyskać
zamówienie publiczne - muszą spełniać określone wymagania.
Stawianie wymagań wykonawcom odbywa się za pomocą dwóch podstawowych
narzędzi. Pierwszym z nich jest określenie wymagań za pomocą określonych w SIWZ201
warunków, których spełnienia zamawiający bezwzględnie wymaga. Drugim jest określenie
wymagań za pomocą kryteriów oceny ofert (określa stopień spełnienia wymagań). Warunki
i kryteria uzupełniają się i wzajemnie od siebie zależą. Im bardziej szczegółowo zostaną
określone warunki progowe, tym mniejsza potrzeba stawiania w danym zakresie
kryteriów.202
Według słownika wyrazów obcych „kryterium” oznacza „miernik służący za podstawę
oceny”.203 W kontekście zamówień publicznych kryterium oceny ofert przetargowych jest
rozumiane jako parametr służący za podstawę konkretnej oceny. „W odniesieniu do
przetargu, prowadzonego w trybie prawa zamówień publicznych, jako eliminacyjnego
sposobu wyboru ofert powinna to być cecha (właściwość) umożliwiająca wartościujące
porównanie konkurencyjnych ofert”.204
Postępowania przetargowe mogą być prowadzone według wymienionych w ustawie
trybów udzielania zamówień publicznych.205 Wśród nich dwa posiadają rangę trybów
podstawowych, co oznacza, że można je stosować we wszystkich przypadkach zamówień,
pozostałe tryby mogą zostać wykorzystane tylko w przypadku spełnienia konkretnych
przesłanek wynikających z ustawy (poszczególne tryby zostały opisane w załączniku nr 1).
Istnienie zamkniętego katalogu trybów udzielania zamówienia oznacza, że niedopuszczalne
jest stosowanie jakiejkolwiek innej procedury przy udzielaniu zamówień publicznych206.
Wybór trybu należy zawsze do zamawiającego, który musi jednak uzasadnić, że
występuje jedna z przesłanek określona w ustawie, warunkująca jego zastosowanie.
201 Specyfikacja Istotnych Warunków Zamówienia. 202 A. Staniszewska, R. Marczewska-Kuźma, A. Mazur, Weryfikacja jakości przedmiotu zamówienia,
[w:] Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji red. R. Knosala, Oficyna Wydawnicza Polskiego
Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2013, s. 2014. 203 Słownik wyrazów obcych, Mirosław Jarosz, red. nauk. Irena Kamińska-Szmaj, Wydawnictwo Europa,
Wrocław 2001. 204 K. Haura, Jakość – jako kryterium oceny ofert [online], www.oskzp.pl., data dostępu 07.08.2012, s.2. 205 Jako postępowanie o udzielenie zamówienia należy rozumieć postępowanie wszczynane w drodze
publicznego ogłoszenia o zamówieniu lub przesłania zaproszenia do składania ofert albo przesłania
zaproszenia do negocjacji. 206 Wyjątek stanowi opisany w ustawie Pzp konkurs.
96
Poprawne uzasadnienie wymaga precyzyjnego określenia przedmiotu zamówienia oraz
wstępnego lub pełnego rozpoznania rynku dostaw, usług, czy robót budowlanych. Zadania
te bezpośrednio przypisane są Specjaliście ds. zamówień publicznych (SZP).
Udzielanie zamówień publicznych, obejmuje nie tylko przestrzeganie procedury
udzielania zamówień, ale również normy etyczne pracowników związanych
z zamówieniami publicznymi. Wymogło to na ustawodawcy konieczność wprowadzenia
jednolitych zasad postępowania przy udzielaniu zamówień publicznych. Do zasad tych
należą:207
zasada równości – oznacza obowiązek równego traktowania wszystkich
wykonawców przez zamawiających (ma odzwierciedlenie w art. 7 ustawy Pzp,
a ponadto znajduje wyraz w całokształcie regulacji tej ustawy). Zapewnienie
niedyskryminującego dostępu do zamówień prowadzi do wyzwolenia konkurencji,
co z kolei pozwala uzyskać pożądane efekty ekonomiczne z prowadzonego
przetargu;
zasada uczciwej konkurencji – wymusza na zamawiającym prowadzenie
postępowania w sposób zapewniający możliwości konkurowania wykonawców
(art. 7 Pzp);
zasada jawności – pełna przejrzystość postępowania jest jedną z gwarancji jego
prawidłowości. Dostęp do informacji o kluczowych czynnościach zamawiającego
pozwala wykonawcom na kontrolowanie jego działań;
zasada pisemności – wymaga ona od zamawiającego porozumiewania się
z wykonawcami w formie udokumentowanej na piśmie, na wszystkich etapach
postępowania.
zasada prymatu trybów przetargowych – oznacza, że zawsze dopuszczalne są
tryby podstawowe, a tylko w wyjątkowych wypadkach (gdy zaistnieją przesłanki
ustawowe) zamawiający może wybrać inny tryb dopuszczony ustawą.208
System zamówień publicznych wraz z obowiązującymi aktami wykonawczymi
legitymizuje działania instytucji publicznych w procesie wydatkowania środków. Stanowi
on podstawę do podejmowania działań administracji publicznej i zmniejsza i tak już wysoki
poziom strachu urzędników odpowiedzialnych za wydatkowanie środków.209
Pomimo ogromnej liczby przeciwników zamówień publicznych, należy stwierdzić, że
system ten prowadzi do wyzwolenia konkurencji oraz pozwala uzyskać efekty
207 A. Staniszewska, R. Marczewska-Kuźma, A. Mazur, Negative trends in descriptions of the subject of
public procurements, [w:] Logistics – Selected concepts and best practices, praca zbiorowa pod red.
K. Grzybowska, Poznań 2012, s. 348. 208 J. Olszewska, J. Rokicki, Zamówienia publiczne Zarządzanie organizacją, ludźmi problemami, Wolters
Kluwer, Warszawa 2010, s.18. 209 J. Sadowy, Nauka robienia przetargów, www.uzp.gov.pl, data dostępu 12.07.2013r.
97
ekonomiczne. Przeprowadzenie postępowania na warunkach konkurencyjnych zapewnia
racjonalność wydatkowania środków oraz ogranicza uznaniowość wyboru wykonawcy.
Aby jednak warunki te zostały spełnione, po stronie zamawiającego muszą funkcjonować
osoby zdolne do przeprowadzania postępowań, w sposób zgodny z obowiązującym
prawem.
2.3. Innowacyjny charakter zamówień publicznych
W okresie transformacji świadomości społecznej, w szczególności świadomości
przedsiębiorców, innowacje postrzegane są jako najważniejsza szansa rozwojowa Polski
i podstawa budowania przewagi konkurencyjnej, przede wszystkim na rynkach lokalnych,
ale również międzynarodowych. Działania w tym zakresie obejmują przygotowanie
kapitału ludzkiego zdolnego do funkcjonowania w gospodarce opartej na wiedzy, której
nieodłącznym elementem decydującym o konkurencyjności przedsiębiorstw jest przede
wszystkim skłonność do wdrażania innowacji. Według strategii Europa 2020, Polska wraz
z pozostałymi krajami Wspólnoty powinna stymulować innowacyjność i konkurencyjność
gospodarki w celu zmniejszenia przepaści pomiędzy Europą, a USA i Japonią.210
Wykorzystanie zamówień publicznych dla wspierania innowacyjności stanowi jeden
z instrumentów popytowego podejścia do stymulowania rozwoju gospodarczego, zgodnie
z którym kluczową rolę w promocji idei zamówień publicznych wspierających innowacje
odgrywa sektor publiczny. W Polsce jest on największym konsumentem towarów i usług.
Z analizy wskaźnika stopnia alokacji środków finansowych wynika, że w ostatnich latach
wartość ta wzrosła do 45%.211
Innowacyjne zamówienia publiczne oznaczają umowę odpłatną zawieraną pomiędzy
zamawiającym, a wykonawcą, której przedmiotem jest innowacyjna dostawa, usługa lub
robota budowlana.212 Definicja innowacji podana w Komunikacie Komisji UE mówi
o udanej produkcji, asymilacji i wykorzystaniu nowości w dziedzinie ekonomicznej
i społecznej.213 Jej rozszerzona wersja opisuje innowacje jako: odnowienie i rozszerzenie
210 Komisja Europejska, Europa 2020. Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju
sprzyjającemu włączeniu społecznemu, Bruksela, 3.3.2010, KOM 2010 (2020), s.5. 211 A. Borowiec, Zamówienia publiczne jako instrument kreowania popytu na innowacje, Rozprawa
habilitacyjna, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013r., s.48. 212 A. Borowiec, Zamówienia publiczne jako instrument kreowania popytu na innowacje, Rozprawa
habilitacyjna, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013r., s.9. 213 Definicja pochodzi z - Komunikatu Komisji COM (112)2003 - „Innovation policy: updating the Union’s
approach in the context of the Lisbon strategy”. Jej wersja oryginalna brzmi: successful production,
assimilation and exploitation of novelty in the economic and social spheres.
98
wachlarza produktów i usług oraz związanych z nimi rynków, ustanowienie nowych metod
produkcji, zaopatrywania i dystrybucji, oraz co istotne z punktu widzenia SZP,
wprowadzenie zmian w zarządzaniu, organizacji pracy i warunkach pracy oraz
umiejętnościach pracowników.214
Formalnym dokumentem, poruszającym kwestie innowacyjności zamówień
publicznych w Polsce, był przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 8 kwietnia 2008 roku
dokument, opracowany przez Ministerstwo Gospodarki we współpracy z UZP, pt. „Nowe
podejście do zamówień publicznych. Zamówienia publiczne a małe i średnie
przedsiębiorstwa, innowacje i zrównoważony rozwój". Jak wynika z materiałów
przygotowanych przez PARP, wdrożenie innowacyjnych zamówień publicznych nie
stanowi celu samego w sobie, lecz jest instrumentem prowadzącym do uzyskania
określonych korzyści, jak np. wykorzystanie czynników produkcji w optymalnym czasie,
modernizacja procesów produkcji, w kierunku zwiększenia efektywności, redukcja kosztów
eksploatacji, wzrost jakości nabywanych dóbr, rozwój eko-produktów i eko-usług,
wspieranie nowatorskich rozwiązań, czy pobudzanie współpracy sektora gospodarki
z nauką.215
Nowoczesny system zamówień publicznych może zostać wykorzystany dla zwiększania
popytu na rozwiązania innowacyjne i ekologiczne, bez tworzenia nadmiernych obciążeń
regulacyjnych. Zdaniem A. Borowca, system zamówień publicznych jest potencjalnie
jednym z ciekawszych narzędzi bezkosztowego zwiększania liczby nowych rozwiązań
wprowadzanych na rynek.216
Administracja publiczna powinna dawać dobry przykład i promować, zgodnie z zasadą
best value for money, realizację najbardziej efektywnych projektów – co często wcale nie
oznacza najtańszych w chwili zakupu. Weryfikacja oferty pod kątem kryterium oferty
najkorzystniejszej ekonomicznie, w tym kryterium odnoszącego się do innowacyjności
przedmiotu zamówienia, wymaga odpowiedniego przeszkolenia kadr odpowiedzialnych za
proces przetargowy z ramienia instytucji zamawiającej. Do tej pory bowiem, w większości
prowadzonych postępowań jednym z głównych, jeśli nie jedynym kryterium wyboru
214 Definicja pochodzi z Komunikatu Komisji COM(1995) 688 final. W wersji oryginalnej brzmi: “the
renewal and enlargement of the range of products and services and the associated markets; the establishment
of new methods of production, supply and distribution; the introduction of changes in management, work
organization, and the working conditions and skills of the workforce”. 215 Przewodnik po nowym podejściu do zamówień publicznych, PARP, Warszawa 2012, s.41. 216 A. Borowiec, Zamówienia publiczne jako instrument kreowania popytu na innowacje, Rozprawa
habilitacyjna, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013, s. 48.
99
najkorzystniejszej oferty jest cena zakupu, a nie łączny koszt zakupu i eksploatacji, który
może sprzyjać wyborowi innowacyjnych i nowoczesnych, ale droższych produktów lub
usług oferowanych przez przedsiębiorców.
Istotna z punktu widzenia proinnowacyjnych zamówień publicznych, jest również ścisła
współpraca zamawiających z instytucjami odpowiedzialnymi za ekspertyzy, a także opinie
w zakresie rozpoznania ofert z punktu widzenia stopnia innowacyjności, czy wpływu
innowacyjnego wyrobu lub usługi na środowisko. Należy bowiem zwrócić uwagę, że na
właściwe przygotowanie postępowania mającego na celu wdrażanie innowacyjnych
rozwiązań, wpływ ma współpraca z rynkiem jeszcze przed wszczęciem postępowania. Przy
wykorzystaniu ustawy Pzp, jak i Dyrektywy UE, dotyczącej zastosowania dialogu
technicznego,217 istnieje możliwość korygowania ewentualnych nieścisłości
w formułowaniu SIWZ już na etapie jej powstawania, efektem czego jest właściwe,
precyzyjne określenie przedmiotu zamówienia, w tym funkcjonalności, jakie mają być
osiągnięte przez zastosowanie innowacyjnych rozwiązań. Właściwe rozeznanie rynku ma
także istotne znaczenie przy określaniu kryteriów oceny ofert, którymi będzie posługiwał
się zamawiający oceniając innowacyjne rozwiązania.
Pomimo działań prowadzonych w celu promowania innowacyjnych zamówień
publicznych, w Polsce nadal istnieje szereg barier uniemożliwiających ich skuteczne
wprowadzenie (tab. 16).
Jak wynika z rozważań zawartych w tabeli 16, za utrudnienia w realizacji zamówień
innowacyjnych odpowiedzialność ponoszą zarówno zamawiający, jak i wykonawcy.
Zdaniem autorki, dzieje się tak głównie dlatego, że dla uczestników rynku zamówień
publicznych, nawet samo pojęcie „innowacyjne zamówienia publiczne” jest często
niezrozumiałe. Z punktu widzenia niniejszej pracy, główne zainteresowanie skierowane jest
na SZP, bezpośrednio odpowiedzialnych za przygotowanie postępowania przetargowego,
także dotyczącego innowacyjnych zamówień.
Celem zidentyfikowania problemu realizowania zamówień innowacyjnych, w 2011
roku przeprowadzono wśród zamawiających badania metodą ankietową z których wynika,
że ponad 60% zamawiających nigdy nie realizowało zamówień innowacyjnych,
a tylko nieliczne instytucje (8%) mają doświadczenie w ich przeprowadzaniu. Jeszcze
gorzej przedstawia się sytuacja, jeżeli wziąć pod uwagę wiedzę osób odpowiedzialnych za
217 Dialog techniczny umożliwia korzystanie przez instytucje zamawiającą z doradztwa firm
konsultingowych, naukowców czy ekspertów z danej dziedziny w celu dookreślenia przedmiotu zamówienia,
jeszcze przed wszczęciem postępowania.
100
przeprowadzanie zamówień publicznych na temat innowacyjnych zamówień publicznych.
Ponad 75% osób uczestniczących w badaniu, zadeklarowało, że nie potrafi przeprowadzić
innowacyjnego zamówienia publicznego.
TTaabbeellaa 1166.. BBaarriieerryy wwddrraażżaanniiaa zzaammóówwiieeńń iinnnnoowwaaccyyjjnnyycchh..
Lp. Bariery Opis
1 finansowe - zamawiający z reguły nie dysponują środkami finansowymi pozwalającymi na
zastosowanie przez wykonawców rozwiązań innowacyjnych (innowacyjny nie
znaczy tańszy);
- marginalne stosowanie płatności zaliczkowej przez zamawiających;
2 za które
odpowiedzialni są
wykonawcy
- uprzedzenia do sektora publicznego;
- niechęć do zbiurokratyzowanych procedur;
- chęć szybkiego zysku (szybciej osiągnie się zysk oferując innowacyjne
rozwiązanie prywatnemu przedsiębiorcy);
-brak przygotowania do składania poprawnych (pod względem formalnym) ofert;
- brak zainteresowania ze strony przedsiębiorstw MSP;
3 za które odpowiedzialni są
zamawiający
- niechęć, wynikająca z faktu, że ewentualne zyski realizują się w perspektywie długiego okresu czasu;
- brak doświadczenia we wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań;
- brak dialogu technicznego na etapie przygotowywania SIWZ pomiędzy
zamawiającym, a potencjalnymi wykonawcami, naukowcami lub ekspertami;
- trudności w opisaniu cech lub funkcji, jakie powinien spełniać innowacyjny
przedmiot zamówienia;
- brak przygotowania SZP do prowadzenia innowacyjnych procedur;
- trudności w zdefiniowaniu obiektywnych kryteriów oceny innowacyjnego
przedmiotu zamówienia;
- nieznajomość przepisów prawa zamówień publicznych oraz pozostałych aktów
wykonawczych, co może skutkować zawieraniem nieważnych umów, bądź umów uniemożliwiających w przyszłości doskonalenie zakupionych produktów;
- obawa przed odpowiedzialnością za zakup rozwiązań niezweryfikowanych na
rynku i stanowiących ryzyko;
- ograniczenie w dopuszczaniu ofert wariantowych;
- stawianie wymagań eliminujących z postępowania firmy nowe stosujące
innowacyjne rozwiązania (wymóg doświadczenia);
- brak przygotowania do zastosowania elektronicznych procedur (aukcja
elektroniczna);
- posługiwanie się gotowymi standardami zamawianych produktów i usług
kosztem braku wskazań oczekiwanych pełnionych przez nie funkcji;
4 wynikające
z działalności organów
i stosowania
ustawy Pzp
- nadmierne posługiwanie się jednokryterialnym systemem oceny ofert
(„najniższa cena”); - stosowanie ogłoszeń informacyjnych w ograniczonym zakresie, co zmniejsza
możliwości wykonawcy w zakresie odpowiedniego przygotowania się do
postępowania i tym samym do przygotowania najkorzystniejszych rozwiązań;
- stosowanie w opisie przedmiotu zamówienia gotowych standardów
zamawianych produktów i usług kosztem braku wskazań oczekiwanych,
pełnionych przez nie funkcji;
- brak długookresowych strategii kreowania polityki udzielania zamówień
publicznych;
- utrudniony dostęp do rynku dla podmiotów z sektora MSP;
- wysokie ryzyko korupcji;
- brak odpowiednich szkoleń z zakresu innowacyjnych zamówień zarówno dla
zamawiających, jak i wykonawców;
Opracowanie własne na podstawie: Nowe podejście do zamówień publicznych, dokument Ministerstwa Gospodarki przyjęty na posiedzeniu RM w dniu 08.04.2008r.,s.57-60 , A. Borowiec, Zamówienia publiczne
jako instrument kreowania popytu na innowacje, Rozprawa habilitacyjna, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2013, s.58.
101
Wyniki te potwierdzają również badania przeprowadzone przez A. Borowca, z których
wynika, że niecałe 20% osób odpowiedzialnych za realizację procedur przetargowych
deklaruje znajomość dokumentów i aktów prawnych wspierających rozwój innowacyjności
w Polsce.218 Zamawiający, jako barierę we wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań
w zamówieniach publicznych, najczęściej wskazują barierę finansową oraz barierę
wynikającą z postaw oraz braku wiedzy specjalistów ds. zamówień publicznych.
Szczególnie ta druga bariera ma istotne ograniczenie. Należy jednak podkreślić ogromną
rolę elementu ryzyka towarzyszącego wdrażaniu produktów, czy usług innowacyjnych.
Zdaniem autorki, obok wskazanych powyżej, jest to jedna z najistotniejszych barier
stojących na drodze prawidłowego rozwoju systemu zamówień publicznych wspierającego
innowacje.
Ustawa Pzp w obecnym kształcie daje szereg narzędzi, z których może skorzystać
zamawiający, w celu udzielenia innowacyjnego zamówienia publicznego, jednak, przepisy
te nie są wykorzystywane w praktyce przez zamawiających.
Podsumowując, innowacyjne zamówienia publiczne powinny stać się elementem
polityki innowacyjności prowadzonej przez rząd. Mogą one, poprzez szereg instrumentów
prawnych, być aktywnym czynnikiem kreowania polityki gospodarczej, szczególnie
w zakresie aspektów środowiskowych, społecznych czy też budowania innowacyjnej
gospodarki.219
Nie pozostaje to obojętne Komisji Europejskiej, która, dostrzegając potencjał zamówień
publicznych,220 promuje koncepcję innowacyjnego zamówienia publicznego,
pobudzającego innowacyjność unijnej gospodarki. Założenia takie znalazły się już
w odnowionej w 2005 roku Strategii Lizbońskiej.
W tych działaniach administracja publiczna postrzegana jest jako „inteligentny klient”
i jako taki, powinna przejmować na siebie część ryzyka związanego z wprowadzaniem
innowacyjnych rozwiązań. By jednak tak się stało, zarówno rząd, wykonawcy, jak
i zamawiający muszą zdać sobie sprawę z korzyści, jakie niosą ze sobą innowacyjne
zamówienia publiczne.
W sektorze publicznym istnieje ogromny potencjał do aktywnego promowania
proinnowacyjnych rozwiązań, poprzez chociażby takie działania, jak odpowiednie
218 A. Borowiec, Uwarunkowania dotyczące rozwoju innowacyjności przedsiębiorstw w oparciu
o zamówienia publiczne, [w:] Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających innowacyjną
Wielkopolskę, M. Wyrwicka (red.), Wydawnictwo PP, Poznań 2011, s. 26 219 Martin J., The E.C. public procurements rules. A critical analysis., Claredon Press, Oxford 1996, s.46-48. 220 Udział rynku zamówień publicznych w PKB Krajów UE sięga 16%, w budownictwie nawet 40%.
102
zaplanowanie postępowania przetargowego, wybór odpowiedniego trybu jego
przeprowadzenia, czy zdefiniowanie odpowiednich warunków oraz kryteriów
w dokumentacji przetargowej. Najważniejszym jednak elementem na poszczególnych
etapach prowadzenia postępowania o udzielanie zamówienia jest odpowiednie dobranie
oraz przygotowanie osób, które będą zaangażowane w ten proces. Bowiem jedynie
kompleksowe działania doprowadzą do sukcesu, jakim będzie rozwój innowacyjnej
gospodarki.
Innowacyjne zamówienia publiczne są dobrym narzędziem służącym kształtowaniu pro-
innowacyjnych postaw, zarówno po stronie zamawiających, jak i wykonawców, jednak -
jak wykazano powyżej - po obu stronach istnieje szereg ograniczeń.
Model innowacyjnego zamówienia publicznego jest możliwy do wdrożenia pod
warunkiem rzetelnego wypracowania przez zamawiającego celów, określenia warunków
udzielenia zamówienia i starannego przygotowania postępowania o udzielenie zamówienia
publicznego. Stymulowanie przez zamówienia publiczne innowacji, odbywać się powinno
poprzez upraszczanie procedur udzielania zamówień publicznych, rozwijanie współpracy
z rynkiem, czy promowanie rozwiązań przynoszących zamawiającym korzyści nie tylko
w najbliższej, ale również w dalszej perspektywie. Na efektywność postępowania, jak
wykazano powyżej, wpływ ma nie tylko fachowe przygotowanie postępowania, ale także
zastosowanie specjalistycznej wiedzy przy ocenie proponowanych rozwiązań.
2.4. Zielone zamówienia publiczne
Zielone zamówienia publiczne (z ang. green public procurement – GPP) stanowią
niekwestionowany, chociaż w Polsce ciągle wykorzystywany w ograniczonym zakresie,
potencjał. Oznaczają one politykę, w ramach której podmioty publiczne włączają do
procesu zakupów (procedur udzielania zamówień publicznych) kryteria i/lub wymagania
ekologiczne, poszukując tym samym rozwiązań ograniczających negatywny wpływ
produktów/usług na środowisko oraz uwzględniających cały cykl życia produktów,
a poprzez to wpływają na rozwój i upowszechnienie technologii środowiskowych.221
Zdefiniować można je również, jako „proces, w ramach którego instytucje publiczne
starają się uzyskać towary, usługi i roboty budowlane, których oddziaływanie na
środowisko w trakcie ich cyklu życia jest ograniczone w porównaniu do towarów, usług
221 K. Gawlik, Nowe podejście do zamówień publicznych, publikacja PARP, Warszawa 2010, s.42.
103
i robót budowlanych o identycznym przeznaczeniu, jakie zostałyby zamówione w innym
przypadku.”222
Główną ideę ekologicznych zamówień publicznych stanowi jasne sprecyzowanie
kryteriów środowiskowych, które będą mogły zostać wykorzystane zarówno dla oceny
oferty produktów jak i usług. Kryteria te stanowić mają skuteczne narzędzie kształtowania
zrównoważonych wzorców produkcji i konsumpcji oraz pośrednio przyczyniać się do
rozwoju rynku eco-wyrobów i eco-usług. Ich założeniem jest również próba zachęcenia
przedsiębiorców do wprowadzania w swoich firmach innowacyjnych rozwiązań w zakresie
technologii środowiskowych, które prowadzić mają do wzrostu konkurencyjności tychże
przedsiębiorstw.223
O potencjale zamówień publicznych świadczy rosnąca wartość zakupów dokonywanych
na podstawie procedur udzielania zamówień.224 Wykorzystując swoją siłę nabywczą,
zamawiający mogą odpowiednio określając i przeprowadzając zamówienia publiczne,
kształtować trendy konsumpcyjne i produkcyjne. Niemal w każdym segmencie zamówień
(dostawy, usługi, roboty budowlane) istnieje możliwość określenia przedmiotu
zamówienia, w taki sposób, aby wskutek jego realizacji uzyskać maksymalnie ekologiczny
efekt. Elementy zielonych zamówień można wprowadzić niemal na wszystkich etapach
prowadzonego postępowania, od określenia wymogów, przez wybór wykonawców, po
ocenę ofert oraz podpisanie umowy.225 Do zamawiających należy bowiem swoboda wyboru
tego, co chcą kupić w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego. Pozwala to im
na uwzględnianie kwestii ekologicznych, pod warunkiem nie ograniczania tym samym
dostępu do rynku.
W związku z bardzo dużą liczbą podmiotów stosujących ustawę Pzp, uzyskanie
precyzyjnych informacji odnośnie poziomu uwzględniania kwestii środowiskowych
w procedurach przetargowych stanowi istotną trudność.226 Na podstawie badań
przeprowadzonych przez UZP, stwierdzono, że w roku 2004 tylko 4% spośród wszystkich
222 Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno
Społecznego oraz Komitetu Regionów KOM(2008)400, 2008, Zamówienia publiczne na rzecz poprawy stanu
środowiska, Bruksela 2008, s.6. 223 A. Staniszewska, M. Wyrwicka, Green public procurement and requirements for contractors, Research in
Logistics & Productions, nr 3/2012, Poznań 2012, s. 221. 224 Szerzej na ten temat – rozdz. 2.7. 225 Szerzej na ten temat [w:] A. Staniszewska, M. Wyrwicka, Green public procurement and requirements for
contractors, Research in Logistics & Productions, nr 3/2012, Poznań 2012, s. 226- 228. 226 Podstawowe dane dotyczące zielonych zamówień publicznych można uzyskać z analizy ogłoszeń
zamieszczanych w krajowym publikatorze – Biuletynie Zamówień Publicznych oraz unijnym publikatorze –
bazie TED (Tenders Electronic Daily).
104
badanych ogłoszeń dotyczyło „zielonego przedmiotu zamówienia” lub zawierało kryteria
o charakterze środowiskowym. W roku 2007 ilość ta oscylowała pomiędzy 4 a 6%, w 2009
osiągnęła poziom 10,5%, natomiast w 2011 już 12% (rys.17). 227
Tytuł wykresu
0
2
4
6
8
10
12
14
2004r. 2007r. 2009r. 2011r.
lata
%
stopień zazielenieniazamówieńpublicznychLinia trendu
Rys. 17. Stopień zazielenienia zamówień publicznych w Polsce. Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdań z funkcjonowania systemu zamówień publicznych
w Polsce oraz KPD na lata 2010-2012.
Porównując wyniki „zazielenienia” zamówień w kraju, do wyników przodujących
państw członkowskich UE228, można dojść do wniosku, że ich udział w Polsce nadal
pozostaje na bardzo niskim poziomie. Zwiększanie stopnia uwzględniania aspektów
środowiskowych w organizowanych postępowaniach o udzielenie zamówienia wynika ze
wzrostu zainteresowania kwestiami środowiskowymi ze strony zamawiających, chęcią
prowadzenia przez nich polityki przetargowej zgodnej z zasadami zrównoważonego
rozwoju, jak również z zaostrzonych w tej kwestii przepisów Pzp.
Realizacja powyższych celów w praktyce wymaga jednak znacznego zaangażowania
zarówno ze strony wykonawców, którzy muszą spełnić wszelkie nałożone na nich
obowiązki, jak i ze strony zamawiających, odpowiadających za przeprowadzanie
zamówienia i opis przedmiotu zamówienia.
Analiza stanu wiedzy pracowników zajmujących się realizacją zamówień publicznych
(szerzej na ten temat w rozdziale III) oraz wskaźników dotyczących „zazieleniania”
zamówień w Polsce, pozwala stwierdzić, że pomimo funkcjonowania już wprowadzonych
227 KPD na lata 2010-2012, s.29-30, Sprawozdania z funkcjonowania systemu zamówień publicznych
w Polsce, www.uzp.gov.pl 228 Austrii, Danii, Finlandii, Holandii, Szwecji i Zjednoczonego Królestwa dla których poziom
„zazielenienia” zamówień publicznych na 2010 r. ustalono na 50%.
105
rozwiązań prawnych, pozwalających na uwzględnianie kwestii ochrony środowiska
w zamówieniach publicznych oraz dotychczas podjętych działań, Polska pozostaje krajem
początkującym w dziedzinie zielonych zamówień publicznych. Potencjał ekologicznych
zamówień publicznych został, jak dotąd, wykorzystany tylko w bardzo małej części.
Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele, a wśród nich wyróżnić można:229
– nadal funkcjonującą wśród zamawiających niską świadomość korzyści
wynikających z wprowadzenia przyjaznych dla środowiska dostaw i usług;230
– zbyt niski poziom inwestycji zamawiającego w rozwój pracowników
odpowiedzialnych za zamówienia publiczne, co przejawia się niską frekwencją
uczestniczenia w specjalistycznych szkoleniach obejmujących swym zakresem
tematy eco-zamówień;
– brak umiejętności SZP dotyczących odpowiedniego sporządzenia dokumentacji
przetargowej, uwzględniającej kryteria środowiskowe;
– brak centrum wymiany wiedzy praktycznej pomiędzy instytucjami (np. UZP),
a zamawiającymi i między zamawiającymi;
– nadal występująca niepewność co do prawnych aspektów uwzględniania kryteriów
środowiskowych w dokumentach przetargowych;
– zbyt mało rozwinięte mechanizmy upowszechniania kryteriów środowiskowych dla
dostaw i usług.
Potrzeba intensyfikacji podejścia zgodnego z ideą "zielonych zakupów" znajduje
odzwierciedlenie w wielu dokumentach polskich. Umieszczane tam zapisy wynikają, nie
tyle z potrzeby i świadomych działań polskiej administracji, co z konieczności i obowiązku
adaptacji do warunków polskich regulacji prawnych i polityk Unii Europejskiej.
Rząd Polski implementując przepisy unijne, stara się wychodzić naprzeciw
zamawiającym i wykonawcom. Publikowane broszury informacyjne zawierają wiele
pożytecznych wskazówek odnoszących się do realizacji zakupów przyjaznych środowisku.
Nadal jednak zauważalny jest brak odpowiedniej organizacji zamówień publicznych, a co
za tym idzie przede wszystkim - umiejętności odpowiedniego sporządzenia dokumentacji
przetargowej. Taka dokumentacja zawierać powinna precyzyjnie, prawidłowo sporządzone,
zapisy dotyczące wymagań i kryteriów środowiskowych oraz kryteria oceny ofert
229 A. Staniszewska, M.K. Wyrwicka, Green procurement and requirements for contractor, Research in
Logistics&Production, 3/2012, s.230. 230 Dyrektywy Unii Europejskiej 2004/18/WE i 2004/17/EC w obecnej postaci stwarzają bardzo duże
możliwości dla uwzględnienia aspektów środowiskowych w zamówieniach publicznych, których
wykorzystanie wymaga jednak, ciągle niestety brakującej w Polsce świadomości tych możliwości.
106
przetargowych zapisane w SIWZ, jak również odpowiednie zapisy i gwarancje w umowach
na realizację zamówień.231
W strategii „Europa 2020” ustalono, że zamówienia publiczne stanowią jeden
z najważniejszych sposobów osiągnięcia „inteligentnego, trwałego wzrostu
gospodarczego.”232 Pracownicy odpowiedzialni za realizację zamówień powinni zatem
posiąść niezbędną wiedzę z zakresu prawa, finansów oraz ochrony środowiska, która
będzie potrzebna do podjęcia decyzji, w jakim zakresie oraz gdzie czynniki ekologiczne
mogą lub powinny zostać wprowadzone do procedury zamówień, czy ustalone zostały one
na odpowiednim poziomie, zapewniającym najlepsze wykorzystanie środków pieniężnych,
oraz czy spełniają priorytety ekologiczne instytucji zamawiającej.
Istotny aspekt stanowi również współpraca pomiędzy instytucjami dokonującymi
zakupów, dzięki której zwiększa się dostęp do wiedzy ekologicznej oraz do know-how, jak
również przekazuje się na zewnątrz informacje o prowadzonej polityce.
2.5. Partnerstwo publiczno-prywatne
W dynamiczny rozwój gospodarek wielu państw wpisana jest stale rosnąca potrzeba
rozwoju infrastruktury i usług publicznych. Z jednej strony ograniczenia budżetowe,
z drugiej potrzeby sprawiają, że samorządy poszukują alternatywnych rozwiązań
pozwalających na realizację przedsięwzięć.
Partnerstwo publiczno-prywatne (PPP) jest od wielu lat powszechnie stosowaną na
świecie metodą współpracy administracji publicznej, zarówno centralnej, jak
i samorządowej, z partnerami prywatnymi.233 Jego formuła jest coraz bardziej powszechną
i skuteczną metodą świadczenia usług publicznych na świecie.234
Idea PPP sprowadza się do uzyskiwania efektów synergii związanych z łączeniem
podmiotów pochodzących z dwóch odmiennych sektorów: publicznego i prywatnego.235
Jego istota polega na zleceniu podmiotowi prywatnemu wykonania zadania publicznego
przy zachowaniu przez sektor publiczny odpowiedzialności publicznoprawnej za jego
231 A. Staniszewska, M.K. Wyrwicka, Green procurement and knowledge qualifications of staff for their
conduct, [w:] Knowledge Management and Organizational Culture of Global Organization, red.
K. Grzybowska, M.K. Wyrwicka, Publishing House of PUT, Poznań 2011, s.123-124. 232 Ekologiczne zakupy! Zielone zamówienia publiczne w Europie, www.ec.europa.eu/environment, data
dostępu 16.06.2013r. 233 http://www.mg.gov.pl – data dostępu 09.07.2013r. 234 W Europie stosowane jest ono najszerzej w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Hiszpanii, Francji i Włoszech. 235 A. Borowiec, Zamówienia publiczne jako instrument wspierania małych i średnich przedsiębiorstw
w Polsce, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010, s.160.
107
wykonanie.236 Wykorzystanie umiejętności i potencjału finansowego kapitału prywatnego
zwiększa skuteczność i efektywność zadań publicznych.
Wykonanie zadań publicznych na zasadzie współpracy wspomnianych sektorów
ułatwić mają w Polsce następujące akty prawne: ustawa o partnerstwie publiczno-
prywatnym,237 ustawa o koncesji na roboty budowlane lub usługi,238 ustawa o działalności
leczniczej.239
Zgodnie z brzmieniem art. 1 ust. 2 ustawy o PPP, jego przedmiotem jest: „wspólna
realizacja przedsięwzięcia oparta na podziale zadań i ryzyk pomiędzy podmiotem
publicznym i partnerem prywatnym”. Komisja Europejska zdefiniowała PPP jako,
„partnerstwo pomiędzy sektorem publicznym, a prywatnym w celu przedstawienia projektu
lub świadczenia usługi tradycyjnie świadczonej przez sektor publiczny, z którego obie
strony czerpią pewne korzyści, odpowiednie do stopnia realizowania przez nie określonych
zadań”.240
Korzyści płynące z zastosowania PPP oraz bariery i zagrożenia stanowiące czynnik
hamujący w ich rozwoju zostały zaprezentowane w tabeli 17.
Wśród barier na szczególną uwagę, z punktu widzenia niniejszej pracy, zasługuje
bariera dotycząca braku kompetencji urzędników w zakresie stosowania instrumentu PPP.
Jak wynika z badań przeprowadzonych w 2011r. przez A. Borowca, na grupie 61
urzędników z obszaru województwa wielkopolskiego - urzędnicy źle oceniają swoje
kompetencje w zakresie wykorzystania procedur PPP, aż 69% badanych uznało swoje
kompetencje za słabe.241 Te same osoby, za winnych w zakresie braku inwestycji
w formule PPP w Polsce uznały przede wszystkim organy państwa. Tylko 3%
ankietowanych odpowiedziało, że państwo nie ponosi winy za brak umów w zakresie PPP
w Polsce. Wiele odpowiedzi wskazywało na brak zdania badanych osób na ten temat, na co
jak podkreśla A. Borowiec może się składać kilka czynników, z których brak należytej
polityki informacyjnej i dostępności szkoleń w zakresie PPP wydają się być najważniejsze.
236 U. Paszko, Partnerstwo publiczno-prywatne w sektorze ochrony zdrowia, [w:] Zamówienia Publiczne
DORADCA, Nr 6/2012, 2012, s.71. 237 Ustawa z dnia 19 grudnia 2008r. - Dz.U. z 2009r. Nr 19, poz. 100. 238 Ustawa z dnia 9 stycznia 2009r. - Dz.U. z 2009r. Nr 19, poz.101, Nr 157 poz. 1241. 239 Ustawa z dnia 15 kwietnia 2011r. Dz.U. z 2011 r. Nr 112, poz. 645. 240 Wytyczne dotyczące udanego partnerstwa publiczno-prywatnego. Komisja Europejska, Dyrektoriat
Generalny Polityka Regionalna, styczeń 2003, s. 17. 241 A. Borowiec, Możliwości budowy sieci gospodarczych na bazie partnerstwa publiczno-prywatnego
w świetle badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 687, Wydawnictwo
Uniwersytetu Szczecińskiego, 2011, s.49.
108
Formuła partnerstwa publiczno-prywatnego niesie ze sobą szereg korzyści, ale też wiele
zagrożeń. Decydujące znaczenie co do powodzenia PPP ma wybór przez partnera
publicznego odpowiedniego partnera prywatnego, jak również wybór metody
przeprowadzenia przedsięwzięcia.
TTaabbeellaa 1177.. KKoorrzzyyśśccii,, bbaarriieerryy ii zzaaggrroożżeenniiaa PPPPPP ww PPoollssccee
Lp. PPP w Polsce
1. KORZYŚCI - strona publiczna uzyskuje dostęp do prywatnego kapitału
- zmniejszone koszty całkowite projektu,
- podział ryzyka pomiędzy stronę prywatną i publiczną,
- zwiększona efektywność procesu wdrażania i zarządzania projektem,
- wyższa jakość usług publicznych,
- stabilne, długoterminowe kontrakty,
- wytwarzanie dodatkowych przychodów,
- niezależność od rocznego budżetu sektora publicznego,
- poprawa działania administracji publicznej,
- włączenie mechanizmów konkurencji w proces świadczenia usług publicznych,
- szansa na zwiększenie wielkości inwestycji oraz poprawę ich efektywności. - większe możliwości wykorzystania innowacji.
2. BARIERY - brak wiedzy na temat PPP oraz pozytywnych przykładów jego wykorzystania;
- brak zatwierdzonej krajowej strategii upowszechniania PPP
- skomplikowane i mało precyzyjne prawo w zakresie PPP;
- wysokie koszty przygotowania projektów;
- wygórowane oczekiwania podmiotów publicznych wobec partnerów
prywatnych;
- niewłaściwy podział ryzyka i zadań pomiędzy podmiotami;
- niedostateczne kompetencje i kwalifikacje kadr mających się zająć tematyką
PPP;
- długotrwały i kosztowny proces przetargowy;
- bariera mentalna - nieufność wobec wszelkich form prywatyzacji świadczenia
usług publicznych.
3. ZAGROŻENIA - niebezpieczeństwo braku poprawności procesu świadczenia usług objętych partnerstwem;
- utrata nadzoru nad procesem świadczenia usług;
- zagrożenie projektu w przypadku upadłości partnera prywatnego;
- zbyt duży wzrost opłat ponoszonych przez usługobiorców;
- niższa jakość usług świadczonych w ramach PPP;
- nieprzepisowa współpraca stron;
- zawirowania polityczne.
Opracowanie własne na podstawie: I. Herbst, A. Jadach-Sepioło, Raport z analizy danych zastanych, PARP,
Warszawa 2012, s.17-18, O. Lissowski, Public-private partnership and BOT projects, [w:] Public-private
partnership in public management, red. O. Lissowski, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s.9.
Polska zbiera doświadczenia w zakresie PPP już od dwudziestu lat, jednak liczba
realizowanych co roku projektów z tego obszaru jest nadal niewielka - udział Polski
w europejskim rynku PPP sięga bowiem zaledwie 1,7%.242 Dane dotyczące działania rynku
PPP mierzone liczbą ogłoszeń o poszukiwaniu partnera prywatnego oraz liczbą umów, nie
242 Dla porównania udział Hiszpanii przekracza 10%, a Wielkiej Brytanii wynosi 53%. Partnerstwo
publiczno-prywatne: granice ryzyka, Zamówienia Publiczne DORADCA, nr 3/2013.
109
pozwalają na optymistyczną konstatację o istotnym wzroście popularności PPP w Polsce.
W tym przypadku można tylko mówić o powolnym, acz sukcesywnym wzroście w tym
zakresie. Wykres przedstawiony na rys. 18 wskazuje na istotną słabość polskiego rynku
PPP. Tylko niecałe 20% ogłoszeń kończy się podpisaniem umowy.
33
51
36
57
2
11 11 9
0
10
20
30
40
50
60
2009 2010 2011 2012
Lata
Liczba rzeczywistych ogłoszeń i umów PPP w Polsce w latach 2009-2012
Liczba rzeczywistychogłoszeń
Liczba zawartych umów
Rys. 18. Liczba rzeczywistych ogłoszeń oraz podpisanych umów PPP w latach 2009-2012 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z www.bazappp.gov.pl, data dostępu 09.09.2013r.
Jak wynika z opublikowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości pod
koniec 2012 roku raportu, podsumowującego badania rynku PPP w Polsce, około 33%
instytucji publicznych rozważało realizację przedsięwzięć w formie partnerstwa publiczno-
prywatnego. Według danych Instytutu Partnerstwa Publiczno-Prywatnego w 2012 roku
zrealizowano łącznie 36 projektów PPP, których wartość wyniosła 445,7 mln zł.243 Liczba
ogłoszeń w roku 2012 wynosiła 57 i w stosunku do roku 2011 stanowiła 58% wzrost.
Zdaniem autorki nie stanowi to jednak jeszcze dostatecznej przesłanki do formułowania
wniosku o pojawieniu się progresu. Mówić o nim można będzie w chwili utrzymywania się
tendencji wzrostu liczby zawieranych umów przez kilka lat.
Badania przeprowadzone przez Fundację Centrum PPP244 wykazują, że ogłoszenia
w trybie ustawy o partnerstwie publiczno-prywatnym w oparciu o ustawę Pzp w 2012 roku
opublikowane były 17 razy. Forma ta była najczęściej wykorzystywana w sektorze
teleinformatycznym, edukacji, sportu i rekreacji oraz w budownictwie mieszkaniowym.
243 Analiza potencjału podmiotów publicznych i przedsiębiorstw do realizacji projektów partnerstwa
publiczno-prywatnego w Polsce, PARP, www.parp.gov.pl; 244 Raport Fundacji Centrum PPP, Rynek PPP w Polsce w 2012 roku, s.18.
110
Rosnąca z każdym rokiem liczba projektów opartych na formule PPP, a przede
wszystkim systematyczna poprawa klimatu wokół inwestycji realizowanych wspólnie
przez podmioty publiczne i partnerów prywatnych, może nastrajać optymistycznie. To co
jednak powinno ulec poprawie, to zwiększenie świadomości PPP wśród podmiotów
działających na rynku zamówień publicznych, w szczególności wśród zamawiających, a co
za tym idzie, wprowadzenie szkoleń z tego zakresu dla SZP. Potrzebne jest w związku
z tym zaangażowanie zarówno ze strony państwa, ośrodków kształcenia kadr, jak również
ośrodków akademickich oraz opracowanie i upowszechnienie wzorców dobrych praktyk.
2.6. Odpowiedzialność za naruszenie przepisów przy udzielaniu zamówień
publicznych
Wartość rynku zamówień publicznych oraz udzielanych zamówień, fakt, że wpływ na
przygotowanie i przeprowadzenie postępowania ma szereg osób oraz utrudniona ze
względu na wysokie koszty procedura odwoławcza powoduje, że jest to obszar, szczególnie
narażony na działania korupcyjne.245 Temat wydaje się o tyle poważny, że w raporcie
Transparency International za rok 2004 Polskę sklasyfikowano na 67 pozycji, uznając ją
jednocześnie za najbardziej skorumpowane państwo członkowskie UE.246
Korupcji w systemie zamówień sprzyja wiele zjawisk. Do najpopularniejszych należą:
niestosowanie lub obchodzenie przepisów ustawy Pzp, wadliwe przygotowanie procedury
udzielania zamówienia (wadliwie sporządzone dokumenty, błędy w sporządzaniu umów),
nadużywanie trybów nieprzetargowych, czy manipulowanie przetargami (ograniczanie
podmiotom dostępu do informacji, manipulowanie kryteriami oceny ofert, niedostateczne
dokumentowanie postępowań).
Do typowych przestępstw, które mogą wystąpić w procesie udzielania zamówień
publicznych zalicza się:247
przyjęcie lub wręczenie korzyści majątkowych lub osobistych,
pośrednictwo w zamian za korzyści majątkowe oraz dotyczące działania na szkodę
interesu publicznego,
245 Opublikowane przez Biuro Banku Światowego oraz NIK, raporty dotyczące korupcji w Polsce, wykazały,
że zamówienia publiczne są jednym z obszarów najbardziej narażonych na korupcję. 246 P. Wiśniewski, Korupcja z obszarze zamówień publicznych w Polsce – zagrożenia i rekomendacje na
przyszłość, Instytut Spraw Publicznych, Analizy i Opinie Nr 67, 10/2006, s.2. 247 Rekomendacje postępowań antykorupcyjnych przy stosowaniu procedury udzielania zamówień
publicznych, publikacja CBA, Wydawnictwo Centrum Szkolenia Policji w Legionowie, Warszawa 2010,
s. 30-38.
111
utrudnianie przetargu publicznego – działanie na szkodę beneficjenta przetargu
publicznego (polegające np. na udaremnianiu lub utrudnianiu przetargu publicznego
w celu osiągnięcia korzyści majątkowej, rozpowszechnianiu lub zatajaniu
informacji istotnych dla zawarcia umowy, działaniu w zmowie z inną osobą na
szkodę właściciela mienia albo osoby, na rzecz której przetarg jest dokonywany).
Ustawa Pzp w Dziale VII traktuje o odpowiedzialności za naruszanie jej przepisów,
natomiast ustawa z dnia 17 grudnia 2004r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny
finansów publicznych,248 precyzuje katalog wykroczeń zamawiającego uznawanych za
naruszenie dyscypliny finansów publicznych oraz wymienia kary,249 jakim może podlegać
z tego tytułu Zamawiający.
Wymienione w przywołanych aktach ustawowych formy odpowiedzialności
dyscyplinarnej, czy karnej, spoczywającej na zamawiającym, pokazują jak szerokie może
być spektrum nieprawidłowości, które mogą wystąpić w procesie udzielania zamówienia
publicznego.
Do najczęstszych mechanizmów korupcjogennych w zamówieniach publicznych można
zaliczyć:250
nadmiar uprawnień w ręku jednej osoby odpowiedzialnej za realizację zamówienia
publicznego;
dowolność w podejmowaniu decyzji;
nierówność w dostępie do informacji;
brak osobistej odpowiedzialności za podjęte rozstrzygnięcia (odpowiedzialność
kolegialna);
brak specjalnych rozwiązań antykorupcyjnych;
konflikt interesów, występujący gdy urzędnik odpowiedzialny za przeprowadzenie
postępowania jest osobiście zaangażowany w jego rozstrzygnięcie.
Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKiK) w raporcie z 2013 roku
dotyczącym systemu zamówień publicznych porusza problem zmów przetargowych oraz
stosowania jednokryterialnego systemu oceny ofert.251
248 Dz.U. z 2005 r. Nr 14, poz. 114 z późn. zmianami. 249 Karami za naruszenie dyscypliny finansów publicznych może być upomnienie, nagana, kara pieniężna, jak
również zakaz pełnienia funkcji związanych z dysponowaniem środkami publicznymi. 250 A. Borowiec, Zamówienia publiczne, jako obszar gospodarki szczególnie narażony na korupcję, Zeszyty
Naukowe Politechniki Poznańskiej, Organizacja i Zarządzanie, Poznań 2008, nr 52, s.38. 251 Raport UOKiK, System zamówień publicznych, a rozwój konkurencji w gospodarce, Warszawa 2013.
112
Przyczyną takiego stanu rzeczy jest niska konkurencyjność postępowań mierzona liczbą
ofert przypadającą na jeden przetarg. Jak wynika ze statystyk UZP, średnia liczba ofert
przypadająca na jedno postępowanie o wartościach powyżej progów unijnych z roku na rok
spada (rys. 19).
Średnia liczba ofert składanych podczas jednego
postępowania
2,77 2,76 2,742,96
2,55 2,48 2,46 2,36
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
2009 2010 2011 2012
lata
liczb
a o
fert
poniżej progówunijnych
powyżejprogówunijnych
Rys. 19. Średnia liczba ofert składanych podczas jednego postępowania dla wartości poniżej i powyżej progów unijnych Źródło: opracowanie własne na podstawie danych UZP
Fenomenu niskiej liczby ofert przypadających na jedno postępowanie nie da się
wytłumaczyć małą liczbą potencjalnych wykonawców, czy małą przejrzystością
procedur.252 Zdaniem autorki najbardziej prawdopodobną przyczyną takiego stanu rzeczy
jest: stosowanie przez zamawiających krótkich terminów składania ofert, stawianie
wykonawcom zbyt wysokich wymagań, czy mało precyzyjny opis przedmiotu zamówienia.
Tymczasem, jednym z najważniejszych obowiązków zamawiającego, poprzedzających
wszczęcie postępowania o udzielenie zamówienia, jest przygotowanie właściwego opisu
przedmiotu zamówienia. Zamawiający ma prawo opisać przedmiot zamówienia w sposób
na tyle swobodny i szczegółowy, by finalnie otrzymać produkt o oczekiwanej jakości
252 Gospodarki podobnej wielkości co Polska są w stanie przyciągnąć większą liczbę wykonawców do
postępowań przetargowych. Dla porównania liczba ofert przypadających na jedno postepowanie w Hiszpanii
wynosi ponad 8, niewiele mniej ofert przypada na postępowania w Niemczech, W Holandii, Szwecji, Grecji
czy Finlandii liczba ta dwukrotnie przewyższa liczbę ofert przypadających na jedno postępowanie w Polsce.
113
i funkcjonalności. Zasada ta potwierdza się również w szeregu orzeczeń Krajowej Izby
Odwoławczej (KIO).253
Opisując przedmiot zamówienia, zamawiający powinien mieć na uwadze, że jego
swoboda nie jest w tym zakresie nieograniczona. Ustawodawca sformułował bowiem
wytyczne, według których należy opisywać przedmiot zamówienia, aby zrównoważyć
interes publiczny (zamawiającego) - pozyskanie określonego dobra o oczekiwanych
parametrach i cechach oraz interes wykonawców, którzy ubiegając się o udzielenie
zamówienia, dążą do przygotowania prawidłowej, konkurencyjnej oferty w oparciu
o wyczerpujący i jednoznaczny opis przedmiotu zamówienia.254 Obowiązkiem
zamawiającego jest więc jasne i precyzyjne określenie przedmiotu zamówienia, przy
zastosowaniu standardowych, powszechnie stosowanych określeń technicznych,
zrozumiałych dla wszystkich osób trudniących się działalnością w danej branży.255
Autorskie badania przeprowadzone w 2012 wśród 65 wykonawców biorących udział
w postępowaniach przetargowych wykazują, że zamawiający popełniają szereg błędów na
etapie opisu przedmiotu zamówienia. Wśród najczęściej popełnianych przez
zamawiających błędów wykonawcy wymienili m.in. wskazywanie znaków towarowych,
patentów, nazw własnych bez dopuszczenia produktów równoważnych oraz opisanie
przedmiotu zamówienia poprzez nawiązanie do norm, aprobat, specyfikacji technicznych
i systemów odniesienia, z naruszeniem ustawowej kolejności lub bez dopuszczenia
możliwości składania ofert równoważnych. Ponadto respondenci wskazywali na
skomplikowane opisy przedmiotu zamówień oraz małą precyzję w określaniu przedmiotu
zamówień (rys. 20).
Na problem błędów po stronie zamawiających w opisie przedmiotu zamówienia zwraca
również uwagę prezes UZP, zdaniem którego sytuacja jest szczególnie nagminna
w postępowaniach dotyczących nabywania komputerów oraz samochodów osobowych.
Błędy w opisie przedmiotu zamówień mogą uniemożliwić obiektywną ocenę
przedmiotu zamówienia w złożonych ofertach. Brak możliwości wyboru najkorzystniejszej
253 Wyrok KIO z dnia 9 stycznia 2012r. (KIO 2758/11). „Należy przyznać Zamawiającemu uprawnienie do
takiego ukształtowania postępowania, które będzie czynić zadość jego uzasadnionym potrzebom. Celem
postępowania jest bowiem nabycie przez Zamawiającego określonych rzeczy lub usług, nie zaś sprzedaż przez
wykonawców posiadanego asortymentu”. 254 Z art 29-31 ustawy Pzp wynikają podstawowe zasady dokonywania opisu przedmiotu zamówienia, do
których należą: równe traktowanie, uczciwa konkurencja, przejrzystość. 255 A. Staniszewska, R. Marczewska- Kuźma, A. Mazur, Negative trends in descriptions of the subject
of public procurement, [w:] Logistics – Selected concepts and best practices, praca zbiorowa pod red.
K. Grzybowska, Poznań 2012, s.346.
114
oferty powoduje naruszenie przez zamawiającego przepisów ustawy. Potwierdza to wyrok
KIO z 2 czerwca 2010 r. sygn. akt KIO 982/10 „Zamawiający zobowiązany jest m.in. do
opisania przedmiotu zamówienia w sposób zapewniający wybór najkorzystniejszej oferty,
z zachowaniem zasady uczciwej konkurencji i równego traktowania wykonawców”.
69,32%
46,15%
73,08%
82,69%
90,38%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%
mało precyzyjny opis PZ
skomplikowany opis PZ
brak dopuszczenia produktów równoważnych
stosowanie wymogu zaoferowania konkretnych
rozwiązań technicznych (spełnianych przez konkretny
produkt/wykonawcę)
opis PZ za pomocą parametrów wyraźnie wskazujących
konkretny produkt/wykonawcę
Rys. 20. Najczęściej popełniane przez zamawiających błędy w opisie przedmiotu zamówienia (PZ) Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań własnych
Podsumowując, należy stwierdzić, że wydatkowaniu środków publicznych zawsze
powinny przyświecać zasady określone w Pzp, jak też legalność wydatkowania środków
pieniężnych, celowość, rzetelność oraz gospodarność.
Nieprawidłowości przy udzielaniu zamówień publicznych stanowią żelazny punkt
rozpraw w sprawach o naruszenie dyscypliny finansów publicznych. Problem ten wiąże się
jednak bardzo często z wątpliwościami, jakie nasuwają się zamawiającym w trakcie
posługiwania się zarówno ustawą Pzp, jak i szeregiem aktów wykonawczych. Brak bowiem
na rynku opracowań, które w zrozumiały i przystępny zarówno dla zamawiającego, jak
i wykonawcy, sposób omawiałyby kolejne etapy postępowania przetargowego, wskazując
przy tym na wzajemne powiązania rozsianych po całej ustawie przepisów z tymi, które
zawarte są w szeregu aktów wykonawczych.
Poznanie tych zależności okazuje się zadaniem trudnym, co sprawia, że często za
naruszeniem przepisów stoi po prostu niewiedza. Bywa tak choćby z nadmiernymi
wymaganiami zamawiającego względem wykonawcy, w sytuacjach, gdy zamawiający
traktuje przepis stwarzający mu możliwość, jako narzucający mu obowiązek. Zdarza się
115
również, że przepis stawiający zamawiającemu obowiązek, interpretowany jest – jako
prawo.
Zdaniem autorki skuteczność przeprowadzenia postępowań dotyczących zamówień
publicznych byłaby wyższa, gdyby zamawiający zapoznawani byli chociażby
z podstawowymi informacjami o konsekwencjach niewłaściwego oszacowania wartości
zamówienia czy nieuzasadnionego wyboru trybu niekonkurencyjnego.
Tymczasem, niejednoznaczność przepisów, ich mała przejrzystość, wielość nowelizacji
oraz rozbieżne orzecznictwo KIO powodują, że zamawiający tracą pewność co do
zastosowanych rozwiązań. Na plus można wskazać jedynie to, że luki prawne uzupełniają
w miarę konsekwentnie interpretacje organów orzekających.
Biorąc pod uwagę spektrum możliwości wystąpienia nieprawidłowości podczas
udzielania zamówienia, oraz szereg odpowiedzialności ciążących na SZP w przypadku
popełnienia błędów, postępowanie SZP powinna cechować: bezstronność
w podejmowaniu decyzji, odpowiedzialność, rzetelność, uczciwość, skrupulatność oraz
profesjonalizm. A co najważniejsze osoba taka powinna odznaczać się wysoko rozwiniętą
etyką zawodową.
2.7. Charakterystyka rynku zamówień publicznych w Polsce w latach 2004-2012
Rynek zamówień publicznych odnotowywał przez wiele lat dynamiczny rozwój,
szczególnie w latach 2004-2010, kiedy jego wartość z 48 miliardów złotych wzrosła do
kwoty 167 miliardów złotych. Według najnowszych, opublikowanych w 2013 roku, danych
UZP wartość przetargów zaczyna jednak spadać. W przeciągu dwóch ostatnich lat spadła
o ponad 30 mld złotych, do poziomu 132,7 miliarda złotych (tabela 18 oraz rys. 21).
TTaabbeellaa 1188.. WWaarrttoośśćć rryynnkkuu zzaammóówwiieeńń ppuubblliicczznnyycchh PPoollssccee ww llaattaacchh 22000044--22001122 ww mmlldd
zzłłoottyycchh
Lp Dane Lata 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
1
Wartość rynku
zamówień
publicznych
w mld zł
48,0 68,1 79,6 103,1 109,5 126,7 167,0 144,1 132,7
2 Udział w PKB 5,19% 6,93% 7,51% 8,76% 8,6% 9,4% 11,8% 9,5% 8,32%
Rodzaj udzielonych zamówień – odsetek wartości
1 Roboty
budowlane 50% 35% 46% 37% 47% 48% 43% 39% 45%
2 Dostawy 29% 42% 25% 23% 26% 22% 20% 28% 27%
3 Usługi 21% 23% 29% 40% 27% 30% 37% 33% 28%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Urzędu Zamówień Publicznych, Biuletynów
statystycznych GUS
116
Wartość rynku zamówień publicznych
48
68,179,6
103,1 109,5126,7
167
144,1132,7
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Lata
war
tość
w m
ld z
ł
Rys. 21. Wartość rynku zamówień publicznych w latach 2004-2012 źródło: opracowanie własne na podstawie danych UZP za lata 2004-2012, www.uzp.gov.pl.
Trudno jednoznacznie wskazać przesłanki „kurczenia się” rynku zamówień
publicznych. Na taki stan rzeczy wpływ ma niewątpliwie między innymi wyczerpywanie
się funduszy unijnych w obecnej perspektywie finansowej. Potwierdza to również
zmniejszająca się liczba postępowań na drogie roboty budowlane, które najczęściej wiążą
się z dużymi projektami inwestycyjnymi.
Taka sytuacja, powoduje przeniesienie „ciężaru” zamówień publicznych na dostawy
i usługi, czyli projekty prostsze, mniej absorbujące środki inwestycyjne (rys. 22).
Rys. 22. Struktura ilościowa i wartościowa zamówień udzielonych w latach 2004-2012 według rodzaju zamówienia źródło: opracowanie własne na podstawie danych UZP za lata 2004-2012, www.uzp.gov.pl.
Dane uzyskane z rocznych sprawozdań o udzielonych zamówieniach publicznych
pokazują, iż występują wyraźne różnice pomiędzy strukturą ilościową, a wartościową
39%
39%
37%
24%
28%
27%
28%
25%
25%
38%
37%
35%
37%
37%
34%
36%
38%
39%
23%
24%
28%
39%
35%
39%
36%
37%
36%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2004
2006
2008
2010
2012
lata
odsetek liczny
roboty budow lane dostaw y usługi
50%
35%
46%
37%
47%
48%
43%
39%
45%
29%
42%
25%
23%
26%
22%
20%
28%
27%
21%
23%
29%
40%
27%
30%
37%
33%
28%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2004
2006
2008
2010
2012
lata
odsetek wartości
roboty budow lane dostaw y usługi
117
zamówień udzielonych według rodzaju zamówienia. W ujęciu wartościowym na
przestrzeni lat 2004–2012 dominują roboty budowlane, za wyjątkiem roku 2005, w którym
dostawy stanowiły największą wartość zrealizowanych zamówień.
Analiza struktury ilościowej pozwala na stwierdzenie, że nie występuje żaden wyraźny
trend, a dominująca pozycja rok rocznie przypada na inny rodzaj zamówienia.
Pomimo spadku wartości udzielanych zamówień, liczba publikowanych ogłoszeń
dotyczących wszczęcia postępowania lub konkursu, za wyjątkiem roku 2006 i 2011, stale
wzrasta (tabela. 19)
TTaabbeellaa 1199.. LLiicczzbbaa ppoossttęęppoowwaańń uuddzziieelloonnyycchh ww PPoollssccee ww llaattaacchh 22000044--22001122
Dane
Lata 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
1 Liczba opublikowanych
ogłoszeń dot. wszczęcia postępowania lub konkursu
31 152 36 029 34 813 101 945 157 173 163 271 190 334 186 232 188 478
Rodzaj udzielonych zamówień – odsetek liczny
1 Roboty budowlane
39% 39% 37% 24% 28% 27% 28% 25% 25%
2 Dostawy 38% 37% 35% 37% 37% 34% 36% 38% 39%
3 Usługi 23% 24% 28% 39% 35% 39% 36% 37% 36%
Tryb udzielonych zamówień – odsetek liczny
1 Przetarg
nieograniczony 83,01% 84,9% 76,81% 63,79% 70,39% 68,28% 77,94% 82,07% 84,43%
2 Przetarg ograniczony
1,72% 4,4% 4,15% 1,30% 0,97% 0,79% 0,69% 0,64% 0,56%
3 Negocjacje z ogłoszeniem
0,59% 1,2% 0,47% 0,14% 0,11% 0,11% 0,13% 0,14% 0,07%
4 Negocjacje bez
ogłoszenia 2,47% 5,9% 1,41% 0,54% 0,53% 0,39% 0,29% 0,17% 0,15%
5 Dialog konkurencyjny
- b.d. 0,02% 0,04% 0,03% 0,02% 0,03% 0,04% 0,02%
6 Zamówienie z wolnej ręki
6,67% 3,6% 16,06% 28,27% 22,19% 25,98% 17,20% 13,90% 12,26%
7 Zapytanie o
cenę 2,85% b.d. 1,05% 5,87% 5,73% 4,27% 3,55% 2,91% 2,34%
8 Licytacja elektroniczna
- b.d. 0,03% 0,05% 0,05% 0,16% 0,17% 0,13% 0,17%
9 Negocjacje z zachowaniem konkurencji
1,99% - - - - - - - -
10 Przetarg dwustopniowy
0,70% - - - - - - - -
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Urzędu Zamówień Publicznych
Na uwagę zasługuję fakt wzrostu udziału postępowań w których zastosowano
procedury konkurencyjne, w szczególności należy podkreślić prymat przetargu
nieograniczonego, w przypadku którego procent zastosowania wzrósł z niecałych 64%
w roku 2007 do prawie 85% w roku 2012. Podkreślić należy również, że w analizowanym
118
okresie nastąpił spadek odsetka zamówień udzielanych z wolnej ręki (z prawie 28% w 2007
do 12,26% w roku 2012) oraz w trybie zapytania o cenę z niemalże 6% w latach 2007-
2008, do niecałych 2,5% w roku 2012. Oznacza to, że zamawiający zaczęli doceniać tryby
konkurencyjne. Stosowanie pozostałych trybów udzielania zamówień należy natomiast do
rzadkości.
Biorąc pod uwagę potrzeby infrastrukturalne Polski, należy przypuszczać, iż wartość
tego rynku powinna co najmniej utrzymać się na dotychczasowym poziomie. Z pewnością
impulsem do udzielania zamówień publicznych będzie napływ środków na realizację
projektów współfinansowanych ze środków unijnych w perspektywie budżetowej 2013-
2020 oraz wzrost zainteresowania sektora publicznego realizacją zadań publicznych
w formule partnerstwa publiczno-prywatnego256 (szerzej na ten temat w rozdziale 2.5.).
Istotne znaczenie na rynku zamówień publicznych odgrywają zamówienia sektorowe,
tzn. udzielane przez przedsiębiorstwa działające w sektorach gospodarki wodnej,
energetyki, transportu i usług pocztowych. Zamówienia sektorowe są specyficzną częścią
rynku zamówień publicznych, gdyż stosunkowo niewielka grupa podmiotów ma znaczący
udział w ogólnej wartości rynku (tab. 20). Wynika to przede wszystkim z samej konstrukcji
przepisów dotyczących obowiązku stosowania przepisów ustawy Pzp. W roku 2012
obowiązkowi takiemu podlegały zamówienia, których wartość przekraczała wyrażoną
w złotych równowartość kwoty 400 000 euro dla dostaw i usług oraz kwotę 5 000 000 euro
dla robót budowlanych.257
TTaabbeellaa 2200.. LLiicczzbbaa ii wwaarrttoośśćć ppoossttęęppoowwaańń uuddzziieelloonnyycchh ww PPoollssccee pprrzzeezz zzaammaawwiiaajjąąccyycchh
sseekkttoorroowwyycchh ww llaattaacchh 22000044--22001122
Dane Lata 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Liczba udzielonych zamówień sektorowych
913 1 304 1 057 1 754 1 820 1 876 2 196 2 490 2 054
Wartość udzielonych zamówień sektorowych
w mld zł b.d. 14,8 12,8 29,1 19,1 20,5 43,7 43,7 41,9
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych UZP.
Na podstawie analizy danych zawartych w tabelach, nie powinien dziwić fakt, że
średnia wartość przetargów „sektorowych” jest wyraźnie wyższa niż średnia wartość
pozostałych przetargów.
256 W. Wierżyński, Innowacyjność w zamówieniach publicznych, www.pi.gov.pl, data dostępu 02.07.2013r. 257 Sprawozdanie z funkcjonowania zamówień publicznych w 2012 roku, www.uzp.gov.pl
119
Jak wspomniano we wcześniejszych fragmentach niniejszej pracy, uczestnikami rynku
zamówień publicznych z jednej strony są podmioty zobowiązane do stosowania procedur
udzielania zamówień publicznych przy zakupie dóbr, usług i robót budowlanych -
zamawiający, z drugiej strony podmioty ubiegające się o udzielenie zamówienia
publicznego – wykonawcy. Trudno jednoznacznie określić liczbę podmiotów
zobowiązanych w Polsce do stosowania ustawy Pzp, ponieważ nie wszystkich
zamawiających dotyczy obowiązek przekazywania rocznych sprawozdań do Urzędu
Zamówień Publicznych (UZP).258
Na podstawie sprawozdań o udzielonych zamówieniach publicznych przekazanych
przez zamawiających w latach 2004-2012 można jednak przyjąć, że wraz z kolejnymi
latami funkcjonowania systemu zamówień publicznych w Polsce, wzrasta sukcesywnie
ilość podmiotów zobowiązanych do stosowania ustawy Pzp, z nieco ponad 11 tys. w roku
2004 do ponad 14 tys. w roku 2012. (rys. 23)
11248
1220012932
1170112183
1301213765 13890 14232
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
lata
liczb
a p
od
mio
tów
zo
bo
wią
zan
ych
do
sto
so
wan
ia
usta
wy
Pzp
Rys. 23. Liczba podmiotów zobowiązanych do stosowania ustawy Pzp w latach 2004-2012 źródło: opracowanie własne na podstawie danych UZP za lata 2004-2012, www.uzp.gov.pl.
Z danych UZP wynika również, że z ogólnej liczby sprawozdań przekazanych przez
zamawiających, w 2012 roku, 96,48 % (w 2011 roku - 96,5%) stanowiły sprawozdania
przekazane przez zamawiających klasycznych, a tylko 3,52 % (w 2011 roku - 3,5%) przez
zamawiających sektorowych. Największą grupę zamawiających klasycznych stanowi
administracja samorządowa – 45,90% (w roku 2011 - 45,71%). Kolejne grupy stanowią259:
– samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej – 5,70 % (rok 2011 - 6,04%),
258 Obowiązek przekazywania rocznych sprawozdań nie dotyczy zamawiających, którzy w danym roku
sprawozdawczym nie udzielili zamówień o wartości przekraczającej dolny próg określony w ustawie, tzn.
14 000 euro. 259 Dane na podstawie Sprawozdań o funkcjonowaniu systemu zamówień publicznych w latach 2011 i 2012.
120
– administracja rządowa terenowa – 5,26% ( rok 2011 – 5,32%),
– podmioty prawa publicznego – 4,01% ( rok 2011 – 3,97%),
– organy kontroli państwowej lub ochrony prawa, sąd lub trybunał – 2,72% (rok 2011
– 2,93%),
– uczelnie publiczne – 1,52% (rok 2011 – 1,57%),
– administracja rządowa centralna – 1,19% (rok 2011 – 1,34%),
– instytucje ubezpieczenia społecznego i zdrowotnego – 0,07% (rok 2011 również),
– inne podmioty – 33,63% ( rok 2011 - 33,05%).
Ponieważ wykonawcą może być każda osoba fizyczna, prawna, bądź jednostka
organizacyjna nie posiadająca osobowości prawnej, liczba potencjalnych wykonawców jest
otwarta. Dokładne ustalenie liczby przedsiębiorstw aktywnie uczestniczących w rynku
zamówień publicznych nie jest możliwe. Autorka zwróciła się o podanie takich danych do
UZP, jednak z uzyskanej odpowiedzi wynika, że UZP nie prowadzi takich rejestrów oraz
nie ma dostępu do informacji z Dziennika Urzędowego UE.
Podstawowym miernikiem konkurencyjności wśród wykonawców, a co najważniejsze
miernikiem stopnia zainteresowania rynkiem zamówień publicznych, jest liczba ofert
składanych w jednym postępowaniu (patrz rozdział 2.6.). Z analizy danych wynika, że
w roku 2012 znacznie wzrosła średnia liczba ofert składanych w jednym postępowaniu
(z 2,29% w roku 2009 do 2,96% w roku 2012). Pomimo tego nadal największą grupę
postępowań stanowią te, w których wpływa tylko jedna oferta przetargowa – 40% (w roku
2011 – 43%).260
Istotny parametr rynku zamówień publicznych stanowią kryteria oceny ofert. Do
rzadkości należą zamówienia, w których kryterium wyboru oferty stanowi jakikolwiek inny
parametr niż cena. Tymczasem kryteriami tymi mogą być np. koszty eksploatacji, termin
realizacji zamówienia, techniczna wydajność, jakość świadczenia usługi czy oferowane
wsparcie techniczne.261 W 2012 r. aż w 92% zamówień w Polsce poniżej „progów
unijnych” cena stanowiła jedyne kryterium wyboru oferty, co jest to regułą od kilku lat.
(rys. 24)
Ta swoista orientacja zamawiających zarówno w Polsce, jak i w UE stanowi od lat
przedmiot debat i narastającej krytyki ze strony ekspertów i uczestników rynku zamówień
260 Dane na podstawie Sprawozdania o funkcjonowaniu systemu zamówień publicznych w 2012r. 261 P. Trepte, Regulating Procurement. Understand the Ends and Means of Public Procurement Regulation,
Oxford Univ. Press, New York 2004, s. 202.
121
publicznych, tym bardziej, że procent postępowań, w których stosuje się jednokryterialny
sposób oceny ofert z roku na rok wzrasta.
64%
87% 89% 90% 91% 91% 92%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Lata
% p
ost
ępo
wań
w k
tóry
ch z
asto
sow
ano
jed
no
kry
teri
um
oce
ny
ofe
rt -
cen
ę
Liniatrendu
Rys. 24. Procent postępowań w których zastosowano cenę jako jedyne kryterium oceny ofert źródło: opracowanie własne na podstawie danych UZP za lata 2006-2012, www.uzp.gov.pl.
Tendencję tę potwierdzili również przedstawiciele wykonawców z różnych branż
zrzeszeni w organizacjach wykonawców, których o konsultację w tej sprawie w 2010 roku
poprosił Prezes UZP. Według wykonawców, przyczyną tego stanu rzeczy jest
niedysponowanie przez zamawiających wystarczającą wiedzą, w jaki sposób zgodnie
z ustawą Pzp wskazać i opisać kryteria, aby uzyskać zamówienie w największym stopniu
odpowiadające ich wstępnym założeniom i potrzebom.262
Zdaniem autorki przyczyna takiego stanu rzeczy tkwi również w tym, że zamawiający
nadal w niewielkim stopniu dostrzegają korzyści, jakie niesie ze sobą stosowanie
pozacenowych kryteriów oceny ofert. Co więcej, brak ich stosowania tłumaczony jest
często niepotrzebną stratą czasu zarówno na etapie przygotowania, jak i oceny ofert oraz
koniecznością wydatkowania środków w sposób oszczędny, zgodnie z zasadą
sformułowaną na gruncie ustawy o finansach publicznych. Niestety, w praktyce okazuje
się, że jest to jednak bardzo często oszczędność pozorna. Zwraca się też uwagę na płynące
ograniczenia w realizacji zamówień innowacyjnych, jak i w dostępie do zamówień dla
małych i średnich przedsiębiorstw.
262 Kryteria oceny ofert w postepowaniach o udzielenie zamówienia publicznego – przykłady i zastosowanie,
red. J. Sadowy, UZP, Warszawa 2011, s.5.
122
Parametry rynku zamówień publicznych, w tym jego wielkość (mierzona liczbą
uczestników), liczba zawartych kontraktów, całkowita wartość wydatkowanych środków,
relacja do PKB, świadczą, że ma on istotne znaczenie dla gospodarki oraz przedsiębiorców.
Szczególne znaczenie zamówień publicznych daje się zauważyć w branżach, takich
jak: budownictwo drogowe, kolejowe, sektor informatyczny, farmaceutyczny i sprzętu
medycznego itp., w których sektor publiczny jest jedynym lub podstawowym
zamawiającym.
Za pośrednictwem systemu zamówień publicznych kontraktuje się realizację zadań
publicznych oraz dokonuje wydatkowania środków publicznych. Zamówienia publiczne
służą również, szczególnie w ostatnich latach, wdrażaniu funduszy unijnych oraz realizacji
projektów współfinansowanych ze środków unijnych. Wydatkowanie publicznych środków
krajowych oraz unijnych na rynku zamówień publicznych zapewnia podtrzymanie
koniunktury gospodarczej w Polsce.
123
ROZDZIAŁ III Badania wstępne
3.1. Kompetencje i kwalifikacje SZP w ocenie wykonawców
W celu zdiagnozowania, jak praca SZP oceniana jest przez wykonawców, autorka
przeprowadziła badania wśród osób reprezentujących te podmioty w postępowaniach
przetargowych. Badania przeprowadzono w 2011 r., wśród 150 respondentów. W celu
możliwie szybkiego przebadania respondentów zastosowano metodę badania ankietowego.
Do badań wybrano reprezentacje podmiotów występujących we wszystkich formach
postępowań (dostawy, usługi, roboty budowlane). Do każdej grupy skierowano po 50
ankiet. W odpowiedzi uzyskano 71 prawidłowo wypełnionych ankiet. Najwyższy procent
zwrotu ankiet zanotowano od podmiotów startujących w postępowaniach na dostawy
(62%), a najniższy od podmiotów składających oferty w postępowaniach dotyczących robót
budowlanych (32%). Strukturę wiekową oraz płeć respondentów przedstawiono na rys. 25.
9,86%
16,90%
53,52%
19,72%
do 25 lat 26 - 35 lat
35 - 45 lat powyżej 45 lat
25,35%
74,65%
kobiety mężczyźni
Rys. 25. Przedziały wiekowe i płeć respondentów źródło: opracowanie własne na podstawie badań przeprowadzonych w 2011 roku.
Przebadaną grupę w większości reprezentowali przedstawiciele wykonawców
zatrudniających od 11-50 pracowników (ponad 52%) oraz od 51-250 pracowników
(28,17%), najmniej liczną grupę (7,04%) stanowili respondenci reprezentujący
wykonawców zatrudniających poniżej 10 pracowników. Wśród respondentów znalazło się
12,79% przedstawicieli dużych firm.
Ponad 50% ankietowanych osób zadeklarowało, że ich firma uczestniczy w przetargach
ponad 40 razy w roku, niewiele mniej (39,44%) przyznało, że startują w postępowaniach
przetargowych od 21 do 40 razy w roku. Tylko jedna osoba zadeklarowała, że
częstotliwość udziału firmy, w której jest zatrudniona, w postępowaniach przetargowych
wynosi poniżej 5 razy w roku.
124
W trakcie badania respondenci zostali poproszeni o dokonanie oceny:
kompetencji SZP w Polsce;
znajomości przez SZP przepisów ustawy Pzp oraz procedur obowiązujących
w zakresie zamówień publicznych;
poziomu (w rozumieniu jakości i precyzji) informacji uzyskiwanych od
zamawiających w trakcie udziału w postępowaniu przetargowym;
poziomu komunikacji pomiędzy zamawiającym, a wykonawcą w postępowaniach
przetargowych.
Dostępna skala ocen składała się z czterech poziomów (wysoki, zadowalający, niski,
niewystarczający). Szczegółowe wyniki zostały zaprezentowane w tabeli 21.
Analiza wyników badań wykazała, że zarówno kompetencje osób zajmujących się
przeprowadzaniem procedur przetargowych w Polsce, jak i poziom znajomości przez nich
przepisów ustawy Pzp oraz pozostałych aktów wykonawczych oraz poziom komunikacji
i jakość przekazywanych informacji w trakcie przeprowadzania procedury oceniana jest
negatywnie przez ponad 50% respondentów (wyjątek stanowi ocena znajomości przepisów
Pzp – 45,07%). Szczególnie negatywnie respondenci ocenili poziom komunikacji
pomiędzy zamawiającym, a wykonawcą oraz jakość i precyzję przekazywanych
informacji – „za niski” i „niewystarczający” opowiedziało się ponad 77% respondentów.
TTaabbeellaa 2211 WWyynniikkii bbaaddaańń wwłłaassnnyycchh ddoottyycczząąccyycchh kkoommppeetteennccjjii SSZZPP ww PPoollssccee
Lp.
Pytanie: Jak Pan/Pani ocenia…. Wysokie/
Wysoki
Zadowalające/
Zadowalający
Niskie/
Niski
Niewystarczające/
Niewystarczający
1 …kompetencje SZP w Polsce? 5,63% 22,54% 57,75% 14,08%
2 ...znajomość przez SZP przepisów ustawy
Pzp oraz procedur dotyczących zamówień
publicznych?
8,45% 33,80% 45,07% 12,68%
3 … poziom (jakość i precyzję) informacji
uzyskiwanych w czasie udziału w
postępowaniu?
1,41% 21,13% 57,75% 19,72%
4 …poziom komunikacji pomiędzy
zamawiającym a wykonawcą w
postępowaniach przetargowych
2,82% 19,72% 71,83% 5,63%
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych
Alarmujący jest również fakt, uznania przez wykonawców kompetencji SZP za niskie
i niewystarczające przez ponad 71% respondentów (rys. 26). Ponadto tylko nieco ponad
125
21% respondentów uznało poziom przygotowania SZP w Polsce do przeprowadzania
procedur przetargowych za wystarczający.
5,63%
22,54%
57,75%
14,08%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
wysokie
zadowalające
niskie
niewystarczające
Kompetencje SZP w ocenie Wykonawców
wysokie
zadowalające
niskie
niewystarczające
Rys. 26. Kompetencje SZP w ocenie wykonawców Opracowanie własne na podstawie analizy wyników badań
Wyniki uzyskanych badań potwierdziły, że kompetencje SZP stanowią obszar do
doskonalenia i wyznaczają ważny kontekst dla realizacji prac nad opracowaniem profilu
kompetencyjnego SZP oraz standardów kwalifikacji dla tego zawodu, które stanowić mogą
istotny etap i punkt wyjścia do systematycznego i metodycznego doskonalenia SZP.
3.2. Badania ofert pracy dla SZP
W kolejnym etapie badań, autorka przeprowadziła analizę ofert pracy. Badaniem
zostały objęte unikalne263 oferty pracy dotyczące zatrudnienia osób na stanowiska związane
z realizacją procedur przetargowych, aktualne w wybranym okresie badania.
Do badań zostało zakwalifikowanych 120 ogłoszeń aktualnych w badanym okresie,
obejmującym pierwszy kwartał 2010 r. Szczegółowe wyniki badań zostały opracowane
w rozdziale 4.4.
Przedmiotem analiz były oferty drukowane w gazetach regionalnych, czasopismach
o zasięgu ogólnopolskim oraz umieszczane w Internecie, za pośrednictwem niepublicznych
portali pośrednictwa pracy. Wykorzystano dane pochodzące ze źródeł internetowych, gdyż
są one znacznie bogatsze pod względem publikowanych treści w ogłoszeniach o pracę,
263 Unikalna oferta to ogłoszenie poszukiwania pracowników na pojedyncze stanowisko pracy, opublikowane
w konkretnym okresie i występujące raz na każde źródło ogłoszenia
126
w porównaniu do danych, które można byłoby uzyskać np. z Powiatowych Urzędów Pracy
(PUP). Pracodawcy, umieszczając ofertę pracy na portalach internetowych, mogą
przygotować znacznie bardziej szczegółowy opis propozycji, a zatem lepiej sprecyzować
swoje wymagania. Natomiast w przypadku PUP treść (i formę) ogłoszenia ogranicza
formularz, który pozwala na zapisanie poszukiwanego zawodu oraz ewentualnych
preferencji odnośnie wykształcenia i znajomości języka obcego.
3.3. Badania oceny stanu wiedzy SZP z zakresu zamówień publicznych
W celu określenia kwalifikacji pracowników zajmujących się przygotowywaniem
i przeprowadzaniem zamówień publicznych oraz dokonania oceny stanu ich wiedzy
z zakresu zamówień publicznych w 2011 roku przeprowadzone zostały badania
empiryczne, których celem było:264
zebranie informacji na temat statusu pracy osób, zajmujących się przygotowaniem
i przeprowadzaniem zamówień publicznych;
ocena wiedzy badanych osób na temat znajomości przepisów ustawy Pzp,
w kontekście uwzględnienia aspektów ekologicznych w zamówieniach publicznych;
ocena stanu gotowości SZP do przygotowywania i przeprowadzania zamówień
publicznych uwzględniających aspekty ekologiczne.
Badanie polegało na przeprowadzeniu wywiadów telefonicznych, podczas których
osoba prowadząca rozmowę zadawała pytania, a udzielone odpowiedzi pozwalały na
bieżąco wypełniać przygotowaną uprzednio ankietę. Wybór metody wywiadów
telefonicznych podyktowany był możliwością natychmiastowego uzyskania odpowiedzi,
a co za tym idzie skróceniem okresu realizacji badań. Ogółem przeprowadzono
60 wywiadów telefonicznych w wyniku, których zrealizowano 46 badań ankietowych.
Uczestnikami badania były osoby zatrudnione w losowo wybranych na terenie miasta
Poznania urzędach i przedsiębiorstwach, które w zakresie swoich obowiązków mają
realizację zadań związanych z przygotowaniem, prowadzeniem i dokumentowaniem
zamówień publicznych.
Pierwszy etap badania polegał na zebraniu informacji identyfikującej respondentów.
Wiedza ta, była niezbędna do oceny prawidłowości dobrania grupy badawczej. Wynik
264 A. Staniszewska, M.K. Wyrwicka, Green procurement and knowledge qualifications of staff for their
conduct, [w:] Knowledge Management and Organizational Culture of Global Organization, red.
K. Grzybowska, M.K. Wyrwicka, Wydawnictwo PP, Poznań 2011, s.123-128.
127
badania potwierdził prawidłowość dobrania próby, bowiem prawie 70% z ankietowanych
przyznało, że zajmuje się zamówieniami publicznymi więcej niż 5 lat, a blisko co piąty
trochę krócej. Nieco ponad 7% respondentów zadeklarowało staż pracy w przedziale 1-3
lata, a tylko 4% poniżej roku. Na podstawie uzyskanych wyników stwierdzono, że grupę
badawczą stanowiły (w większości) osoby o dużej znajomości zagadnień związanych
z zamówieniami publicznymi. Fakt ten, został również potwierdzony wynikami ankiety,
dotyczącymi roli ankietowanych w procesie zamówień publicznych. Na podstawie
udzielanych odpowiedzi ustalono, że zdecydowana większość ankietowanych (80%), bierze
udział we wszystkich etapach realizacji zamówienia publicznego, 9% ankietowanych bierze
udział tylko w pracach komisji przetargowej, co piąty respondent (z grupy 46-osobowej)
odpowiada za przygotowywanie opisu przedmiotu zamówienia (rys. 27).
11%
9%
80%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
przygotowanie
opisu przedmiotu
zamówienia
tylko prace komis ji
przetargowej
wszystkie etapy
przeprowadzania
zamówienia
publ icznego
Rys. 27. Rola ankietowanych w procesie udzielania zamówień publicznych źródło: opracowanie na podstawie badań własnych
Prawie 60% respondentów zadeklarowało, że w firmach, w których są zatrudnieni,
przeprowadza się powyżej 50 procedur przetargowych w ciągu roku, 10% z nich przyznało,
że liczba procedur wynosi 70 i więcej. Pozostali respondenci deklarowali, że w ich firmie
przeprowadza się poniżej 50 zamówień w ciągu roku, a u 9% ilość procedur nie przekracza
10 w ciągu roku.
Pomimo tego, że 64% ankietowanych zetknęło się już z tematem zamówień
publicznych dofinansowanych ze środków UE, ponad połowa uczestników wywiadu
stwierdziła, że nie potrafi wskazać przepisów ustawy Pzp, odnoszących się do kwestii
zielonych zamówień publicznych. Tylko 17% respondentów uznało, że szczegółowo zna
128
wspomniane przepisy, pozostali ankietowani stwierdzili, że znają przedmiotowe przepisy
częściowo (31%) i nie są pewni swojej wiedzy na ten temat (52%). Wynik ten świadczy
o zbyt małym przygotowaniu pracowników odpowiedzialnych za udzielanie zamówień
publicznych do przeprowadzania procedur opartych na „zielonych przepisach”. Brak
znajomości podstawowych przepisów, zarówno ustawy Pzp, jak i innych aktów
wykonawczych, skutkować może obarczaniem postępowań błędami uniemożliwiającymi
zawarcie ważnych umów. To z kolei może doprowadzić m.in. do utraty w części lub całości
dofinansowania pochodzącego ze środków pomocowych, w przypadku zamówień, które
taką pomoc otrzymały. Nieznajomość podstawowych zagadnień wśród osób na
stanowiskach realizujących procedury przetargowe, jest tym bardziej niepokojąca, że 65%
ankietowanych uznało, że w ich jednostkach udzielane są zamówienia, co do których
można zastosować kryteria ekologiczne. Aż 20% uznało, że nie wie, czy takie zamówienia
są udzielane w ich jednostkach, natomiast pozostałe 15% respondentów udzieliło
odpowiedzi negatywnej.
Trzecia faza badania dotyczyła samooceny SZP w kwestii umiejętności do
przygotowania i przeprowadzenia zamówienia publicznego z uwzględnieniem aspektów
ekologicznych. Tylko niecałe 20% badanych zadeklarowało, że potrafi przygotować
„zielone zamówienie” (ZZP), 12% stwierdziło, że raczej poradzi sobie z jego
przygotowaniem, pozostali badani uznali, że nie posiadają odpowiedniej wiedzy w tym
zakresie. Poproszeni o ocenę swojej wiedzy nt. zielonych zamówień publicznych,
respondenci ujawnili, iż dla nich to nadal temat nieznany (tylko 14% badanych stwierdziło,
że swobodnie porusza się w przepisach dotyczących „zielonych zamówień” publicznych).
Alarmującym jest jednak fakt, uznania przez ponad 50% ankietowanych, że nie posiadają
wiedzy z tego zakresu (rys. 28)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
swobodnie poruszam s ię w zagadnieniach dot. ZZP
dobrze orientuję s ię w zagadnieniach dot. ZZP
średnio orientuję s ię w zagadnieniach dot. ZZP
pos iadam tylko podstawową wiedzę na temat ZZP
nie pos iadam wiedzy na temat ZZP
Rys. 28. Opinia ankietowanych na temat swojej wiedzy z zakresu zielonych zamówień publicznych (ZZP) źródło: opracowanie na podstawie badań własnych
129
Wyniki badania wykazały również, że tylko niecałe 20% respondentów uczestniczyło
w szkoleniach, na których poruszane były zagadnienia „zielonych zamówień” publicznych.
Wynik ten jest niepokojący, biorąc pod uwagę, jak ważne w zamówieniach publicznych
są kwalifikacje pracowników odpowiedzialnych za przeprowadzanie procedur
przetargowych. Nie wystarczy bowiem samo poznanie ustawy Pzp. Specjalista
ds. zamówień publicznych musi na bieżąco uzupełniać wiedzę i dążyć do stałego
podnoszenia swoich kwalifikacji.
3.4. Badanie wpływu kompetencji i kwalifikacji SZP na prawidłowość
przeprowadzania procedur przetargowych
W latach 2011/2012 autorka uczestniczyła w projekcie Kształtowanie jakości
przedmiotu zamówień w realizacji zamówień publicznych265, w ramach którego m.in.:
– zidentyfikowano i opisano trudności w precyzowaniu kryterium jakościowego,
jako jednego z kryteriów oceny ofert (możliwość spotkania się z zarzutem
łamania zasad uczciwej konkurencji, brak możliwości oceny jakości przedmiotu
zamówienia
w realizacji tzw. „świadczeń przyszłych”, możliwość spotkania się z zarzutem
stosowania warunków nadmiernych, czy konieczność zachowania zasady
mierzalności kryteriów);
– dokonano analizy wykorzystywania kryteriów jakościowych do oceny ofert;
– dokonano analizy negatywnych trendów w opisie przedmiotu zamówienia266;
– przeanalizowano wymagania dotyczące opisu przedmiotu zamówienia (prawa
i obowiązki Zamawiającego wynikające z zapisów ustawy Prawo zamówień
publicznych) i zestawiono je z wynikami kontroli przeprowadzonych przez
Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych (UZP) pod kątem występowania błędów
w opisie przedmiotu zamówienia;
– dokonano analizy rozstrzygnięć Krajowej Izby Odwoławczej (KIO) dotyczących
nieprawidłowości występujących w trakcie realizacji procedury,
a wynikających z błędów spowodowanych przez osoby odpowiedzialne za
265 Projekt badawczy wspierający rozwój młodych naukowców Wydziału Inżynierii Zarządzania Politechniki
Poznańskiej, nr 11-141-515/11, realizowany w okresie 14 miesięcy (1.09.2011 – 31.10.2012r.) 266 Do najczęściej występujących negatywnych trendów w opisach przedmiotu zamówień należą m.in.:
wskazywanie nazw towarowych, marki, opis przedmiotu zamówienia w sposób zawężający krąg
wykonawców, brak dopuszczenia produktów równoważnych.
130
przygotowanie procedury przetargowej (błędy w opisie przedmiotu zamówienia
- naruszenie zasady uczciwej konkurencji i równego traktowania wykonawców,
stosowanie zbyt ogólnikowego opisu przedmiotu zamówienia);
– przeanalizowano wyniki kontroli przeprowadzonych przez Prezesa Urzędu
Zamówień Publicznych (UZP) pod kątem występowania błędów w opisie
przedmiotu zamówienia;
Badania prowadzone w ramach projektu wykazały, iż pomimo długiego już okresu
obowiązywania ustawy Pzp w Polsce trudno uznać stan przestrzegania prawa (szczególnie
w kwestii opisu przedmiotu zamówienia) za zadowalający. Wskazują na to zarówno raporty
i sprawozdania Urzędu Zamówień Publicznych, orzeczenia KIO, jak i badania
przeprowadzone m.in. przez autorkę. Problem jest o tyle istotny, że zamieszczony przez
zamawiającego w SIWZ opis przedmiotu zamówienia wpływa na przebieg postępowania
oraz stanowi o istotnych postanowieniach późniejszej umowy.
Badania potwierdziły również, że za najczęstszą przyczynę błędów w opisie przedmiotu
zamówienia można wskazać:
brak wcześniejszego doświadczenia zamawiającego w nabywaniu określonego typu
przedmiotu;
niewłaściwą (wewnętrzną) organizację pracy nad zamówieniem (np. brak
współpracy z pozostałymi jednostkami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie
w kwestii opisu przedmiotu zamówienia);
niewystarczającą staranność prowadzenia postępowania przez zamawiającego;
brak odpowiedniego przygotowania SZP do przeprowadzania postępowań;
zbyt szybko zmieniające się przepisy prawne oraz wytyczne wydawane przez
instytucję zarządzającą;
brak jednolitej interpretacji przepisów.
Za niepowodzenie w przeprowadzaniu postępowań przetargowych oraz generowane błędy
odpowiedzialni są zatem w głównej mierze pracownicy po stronie zamawiającego,
odpowiedzialni za przygotowanie procedur przetargowych. Duża ilość uchybień i błędów
wpływa na negatywne postrzeganie systemu zamówień publicznych przez wykonawców
biorących udział w postępowaniach (patrz część 3.1. niniejszego rozdziału), którzy główny
nacisk kładą na niekompetencję osób odpowiedzialnych za przygotowanie postępowania
przetargowego.
131
3.5. Badania profilu studenta studiów podyplomowych z zakresu zamówień
publicznych
W celu przeanalizowania profilu studenta studiów podyplomowych oraz poznania
motywów, jakimi kierują się studenci podejmując studia z zakresu zamówień publicznych,
autorka przeprowadziła w 2011 roku badania ankietowe wśród słuchaczy studiów
podyplomowych, studiujących na wielkopolskich uczelniach. Badanie przeprowadzono
metodą ankietową. Badana populacja studentów została wyłoniona jako grupa celowa.
Badaniu poddano 110 studentów, w ich wyniku uzyskano 72 poprawnie wypełnione
ankiety. Struktura wiekowa oraz podział ze względu na płeć zostały zaprezentowane na
rysunku 29.
11%
53%
25%
11%
poniżej 25 lat 25 - 35 lat
35 - 45 lat pow yżej 45 lat
61%
39%
kobiety mężczyźni
Rys. 29. Przedziały wiekowe i płeć respondentów źródło: opracowanie własne na podstawie badań przeprowadzonych w 2011 roku.
Z przeprowadzonych badań wynika, że na studiach podyplomowych z zakresu
zamówień publicznych dominują kobiety. Ten wynik pokrywa się również z wynikami
badań, które autorka przeprowadziła w ramach studiów przypadku (szerzej na ten temat
w rozdziale IV), które dowiodły, że większość osób zatrudnionych na stanowiskach SZP
stanowią kobiety.
Najliczniejszą grupę studentów stanowiły osoby w wieku 25 - 35 lat (53%), oraz
w wieku 35 – 45 lat (25%). Najmniej liczną grupę stanowiły osoby w wieku poniżej 25
i powyżej 45 lat, czyli osoby dopiero wkraczające na ścieżkę kariery zawodowej oraz takie,
które uważają, że mają ugruntowaną pozycję zawodową. Wśród osób powyżej 45 roku
życia dominowały osoby na kierowniczych stanowiskach, dla których decyzja
o ukończeniu studiów podyplomowych, ze względu na zajmowane stanowisko,
podyktowana była koniecznością podniesienia kwalifikacji zawodowych. Osoby
132
z najmłodszej grupy respondentów jako motywację do podjęcia studiów najczęściej
wymieniały wzmocnienie swojej pozycji zawodowej na rynku pracy oraz nabycie nowych
umiejętności. Zdaniem autorki takie podejście jest bardzo przyszłościowe, gdyż rynek
zamówień publicznych jest rynkiem bardzo prężnie rozwijającym się i zataczającym coraz
szersze kręgi, zarówno wśród zamawiających jak i wykonawców. Na rynku pracy niemalże
cały czas znaleźć można oferty zatrudnienia dotyczące specjalistów z zakresu zamówień
publicznych.
Ponad 63% badanych studentów występuje na rynku zamówień publicznych
w charakterze zamawiających, a tylko niecałe 14% w charakterze wykonawców. Wśród
najczęściej wymienianych placówek, w których zatrudnieni byli respondenci, znajdują się:
urzędy miast oraz gmin, szpitale, ZUS oraz uczelnie wyższe. Słuchacze studiów
podyplomowych reprezentujący wykonawców najczęściej zatrudnieni byli w prywatnych
firmach branży informatycznej, farmaceutycznej, lub budowlanej.
W efekcie przeprowadzonych badań otrzymano szereg informacji z których wynika, że
najczęstszymi motywatorami do podjęcia studiów była chęć nabycia nowych umiejętności
oraz podniesienie kwalifikacji zawodowych (ponad 58% respondentów). Niewiele mniej
osób (55,56%) uznało, że czynnikiem motywującym była przydatność poruszanych
zagadnień w pracy zawodowej. (rys. 30 – respondenci mieli możliwość wyboru
wielokrotnego)
58,33%
58,33%
55,56%
19,44%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
podniesienie kwalifikacji
nabycie nowych umiejętności
przydatność zagadnień w pracy
wzmocnienie pozycji na rynku
pracy
mo
tyw
ac
ja d
o p
od
jęc
ia s
tud
iów
% respondentów
Rys. 30. Motywacja do podjęcia studiów podyplomowych źródło: opracowanie własne na podstawie badań przeprowadzonych w 2011 roku.
W ramach badań, respondenci zostali poproszeni o ocenę swoich umiejętności
i kwalifikacji zawodowych do sprawnego i efektywnego wykonywania pracy związanej
z zamówieniami publicznymi. Na podstawie uzyskanych odpowiedzi można wnioskować,
133
że większość słuchaczy (73%) ocenia swoje umiejętności i kwalifikacje jako dobre lub
przeciętne (rys. 31).
8,33%
36,11%
38,89%
8,33%
8,33%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
bardzo dobrze
dobrze
ani dobrze ani źle
raczej źle
źle
ocen
a u
mie
jętn
ości i kw
alifi
kacji
% respondentów
Rys. 31. Samoocena respondentów dotycząca umiejętności i kwalifikacji do wykonywania zadań związanych z zamówieniami publicznymi źródło: opracowanie własne na podstawie badań przeprowadzonych w 2011 roku.
Tylko 8% respondentów ocenia swoje umiejętności jako bardzo dobre, tyle samo ocenia
je jako złe i raczej złe. Wynik ten jest o tyle zaskakujący, że swoją wiedzę z zakresu
przepisów i procedur dotyczących zamówień publicznych jako dużą ocenia ponad 20%
respondentów, a z przygotowania postępowań przetargowych ponad 16% (rys. 32).
5,56%
13,89%
58,33%
22,22%
13,89%
30,56%
38,89%
16,67%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Brak
Niska
Średnia
Duża
% odpowiedzi
wiedza w zakresie przygotowania postępowań przetargowych
wiedza w zakresie przepisów i procedur dotyczących zamówien publicznych
Rys. 32. Samoocena respondentów dotycząca wiedzy w zakresie przygotowania postępowań oraz przepisów i procedur dotyczących zamówień publicznych źródło: opracowanie własne na podstawie badań przeprowadzonych w 2011 roku.
Na podstawie analizy otrzymanych wyników, których szczegółowe zestawienie zostało
zamieszczone w załączniku 6, uzyskano profil osoby kształcącej się na studiach
134
podyplomowych z zakresu zamówień publicznych: to zazwyczaj kobieta w wieku
26-35 lat, zatrudniona w charakterze SZP w urzędzie miasta lub gminy, szpitalu, ZUS lub
na uczelni wyższej, podejmująca studia ze względu na chęć nabycia nowych umiejętności
lub konieczność podniesienia kwalifikacji zawodowych, oceniająca swoje umiejętności
zawodowe jako przeciętne lub dobre, swoją wiedzę dotyczącą znajomości przepisów
ustawy Pzp jako średnią, a wiedzę w zakresie przygotowania postępowań przetargowych
jako średnią lub niską.
Przeprowadzone badania wykazały, że działanie na styku podmiotu gospodarczego
i rynku, stawia szczególne wymagania w zakresie kompetencji osób zajmujących się
realizacją procedur zamówień publicznych. Wyniki uzyskanych badań potwierdziły, że
kwalifikacje i kompetencje SZP stanowią obszar do doskonalenia i wyznaczają ważny
kontekst dla realizacji prac nad opracowaniem profilu kompetencyjnego SZP oraz
standardów kwalifikacji dla tego zawodu, które stanowić mogą istotny etap i punkt wyjścia
do systematycznego i metodycznego doskonalenia SZP. Zdaniem autorki przeprowadzone
badania dowiodły również, że osoby podejmujące naukę na studiach podyplomowych
z zakresu zamówień publicznych wykazują świadomość swojej niekompetencji.
135
ROZDZIAŁ IV Badanie pracy Specjalisty ds. zamówień publicznych
4.1. Funkcjonowanie Działów Zamówień Publicznych
Analizując pracę Specjalisty ds. zamówień publicznych (SZP) autorka postanowiła
rozważyć, na ile istotne z punktu widzenia funkcjonowania zamówień publicznych
w organizacji jest tworzenie Działów Zamówień Publicznych (Dział ZP)? Czy jest to
wymóg konieczny?
W celu uzyskania odpowiedzi na powyższe pytania, zostały przeprowadzone
obserwacje uczestniczące w siedmiu różnych jednostkach zobligowanych do stosowania
przepisów Pzp w celu realizacji procedur przetargowych. Zastosowanie tej metody
pozwoliło autorce szczegółowo zapoznać się z funkcjonowaniem Działów ZP oraz uzyskać,
z różnych źródeł, informacje dotyczące pracy SZP. Dane zebrane w ten sposób pomogły
również w interpretowaniu wyników pozostałych badań oraz w opracowaniu modelu
kompetencji i standardów kwalifikacji zawodowych dla zawodu Specjalista ds. zamówień
publicznych.
We wszystkich badanych jednostkach funkcjonują wyodrębnione Działy/Wydziały
odpowiedzialne za realizację procedur przetargowych. Aby wykazać istotę funkcjonowania
Działu ZP, należy problem ten rozpatrywać w kontekście czterech funkcji kierowania:
planowania, organizowania, motywowania i kontroli.267
PLANOWANIE – polega na antycypacji przyszłości w wyznaczonym horyzoncie
czasu. Funkcja ta oznacza, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania opierając
się zazwyczaj na jakiejś metodzie, czy planie. Wyznaczone cele stanowią zaczątek dla
tworzenia programów ich realizacji. Programy te muszą z kolei odnosić się do pożądanych
warunków w przyszłości uwzględniających chociażby dostępne zasoby czy poprzednie
doświadczenia.268
O planowaniu wspominał już H. Fayol, nazywając je przewidywaniem, jak bowiem
zauważył, aby prawidłowo ustalać przyszłe zadania i cele do osiągnięcia należy umiejętnie
przewidywać rozwój wydarzeń.269
W funkcjonowaniu Działu ZP, wiele zadań podlega planowaniu, jak chociażby struktura
procedur przetargowych w jednostce gospodarczej, która zapewni sprawne jej
funkcjonowanie oraz ciągłość dostaw. W tym celu tworzy się plany przetargów
267 J. Olszewska, J. Rokicki, Zamówienia publiczne Zarządzanie organizacją ludźmi i problemami, Wolters
Kluwer, Warszawa 2010, s.273-279. 268 M.K. Wyrwicka, A.U. Grzelczak, A. Krugiełka, Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo PP,
Poznań 2010, s.92. 269 Z Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996, s.18.
136
i harmonogramy zamówień. Koniecznym zatem wydaje się wyznaczenie jednej osoby
w dziale odpowiedzialnej za analizę zgłaszanych przez poszczególne komórki
organizacyjne zamówień, oraz grupowanie ich i scalanie w skali przedsiębiorstwa,
w zależności od wartości zamówienia. Od tego zależy m.in. wybór trybu postępowania oraz
w przypadku zamawiających sektorowych zakwalifikowania zamówień do tych, których
przeprowadzenie wymaga stosowania ustawy Pzp i tych, które mogą być realizowane na
podstawie wewnętrznych regulaminów udzielania zamówień.
Istotna z punktu widzenia realizacji funkcji planowania, jest również funkcja
edukacyjna Działu ZP. Do jego zadań należy bowiem gromadzenie informacji na temat
zamówień publicznych w skali przedsiębiorstwa i przekazywanie ich pozostałym
komórkom organizacyjnym – dzielenie się informacją, co zapewnia sprawne
funkcjonowanie systemu zamówień publicznych w organizacji. Poszczególne komórki
organizacyjne, planując swoją pracę, muszą brać pod uwagę terminy i rodzaje
prowadzonych postępowań, w celu chociażby zabezpieczenia środków na ich wykonanie
oraz zapewnienia ciągłości dostaw.
Ponadto w komórkach organizacyjnych poszczególnych podmiotów gospodarczych,
funkcjonują pracownicy odpowiedzialni za merytoryczne przygotowanie dokumentacji do
wszczęcia postępowania o udzielenie zamówienia publicznego. Rola Działu ZP polega na
odpowiednio wczesnym poinformowaniu tych pracowników o konieczności przygotowania
stosownej dokumentacji, bez której wszczęcie postępowania staje się niemożliwe –
odpowiednia komunikacja.
Często w instytucjach tworzy się wewnętrzne akty normatywne, których celem jest
uporządkowanie relacji między poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi w zakresie
udzielania zamówień publicznych. Poprzez wyznaczenie zadań i funkcji, jakie mają pełnić
poszczególne jednostki, realizując zadania wynikające z etapów procedury udzielania
zamówień publicznych, jak też czynności planistyczne i kontrolne wynikające z realizacji
ustawowych obowiązków nałożonych przez podmiot, następuje usprawnienie
funkcjonowania systemu zamówień publicznych w przedsiębiorstwie.
ORGANIZOWANIE – Do zidentyfikowanych problemów do rozwiązania oraz
zaplanowanych zadań, należy dobrać odpowiednie nośniki oraz środki i warunki działania,
które należy uporządkować w przestrzeni i czasie.270 Działania te stanowią treść funkcji
270 Z. Martyniak, Organizatoryka, PWE, Warszawa 1987, s.99.
137
organizowania, która polega na logicznym grupowaniu działań i zasobów.271
Organizowanie opiera się na szeregu zasad, sformułowanych przez czołowych
przedstawicieli nauk organizacji (jak. A. Smith, czy K. Adamiecki). Do zasad tych należą
m.in. zasady: podziału pracy, jej koncentracji, harmonizacji, specjalizacji, delegowania
uprawnień, czy współmierności uprawnień i odpowiedzialności.272
Organizacja dotyczy tworzenia porządku w sensie rzeczowym. Punkt wyjścia stanowi
podział pracy, który ma związek ze specjalizacją oraz możliwościami zarówno samych jej
wykonawców, jak i stanowisk i wyposażenia. W celu zapewnienia prawidłowej organizacji
procesu, trzeba zadbać o dostępność informacji o rozpoczęciu, zaawansowaniu,
przeszkodach w realizacji i zakończeniu procesu.273 Istotne jest by były to informacje
rzetelne, gdyż wykorzystywane będą do podejmowania decyzji przez kierowników.
Podczas przeprowadzonych badań, autorka zwróciła uwagę na kilka istotnych
elementów niezbędnych do prawidłowego zorganizowania pracy Działu ZP:
konieczność nadawania priorytetów poszczególnym postępowaniom – dzięki
ustalonemu z góry porządkowi, zadania strategiczne z punktu funkcjonowania
organizacji zostaną wykonane na początku;
planowanie urlopów – element istotny z punktu widzenia zapewnienia ciągłości
obsługi zamówień publicznych w organizacji. Nie można doprowadzić do sytuacji
w której nie będzie zapewniona sprawna obsługa postępowań. Zamówienia
publiczne osadzone są w czasie, co oznacza, że na wykonanie poszczególnych
czynności zamawiający mają określony - ograniczony czas. Niedotrzymanie
terminów skutkować może szeregiem sankcji karnych;
szkolenie pracowników – ze względu na częste zmiany orzecznictwa i nowelizacje
ustawy Pzp, SZP musi doskonalić się cały czas; udział w szkoleniu wyłącza jednak
pracownika z bieżącej pracy;
podział obowiązków – przy alokacji uprawnień i obowiązków istotną rolę odgrywać
powinno doświadczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie postępowań.
Zanim nowo zatrudniona osoba będzie zdolna do samodzielnego realizowania
271 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s.43. 272 Szerzej na ten temat [w:] Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996,
s.20-23. 273 M.K. Wyrwicka, A.U. Grzelczak, A. Krugiełka, Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo PP,
Poznań 2010, s.60.
138
postępowania przetargowego musi przeprowadzić szereg przetargów pod okiem
mentora – szerzej na ten temat w rozdziale 4.5.3.,
ograniczanie biurokracji274 – która najczęściej wynika z braku jasnych i czytelnych
zasad prowadzenia postępowań, wadliwej organizacji czasu oraz obawy SZP przed
konsekwencjami popełnienia błędu.
Wymienione elementy wskazują jak podczas przeprowadzania zamówień publicznych,
przejawia się organizacja pracy.
MOTYWOWANIE – Zdaniem J. Moczydłowskiej motywacja utożsamiana jest
z mechanizmem psychologicznym, którego istota polega na uruchomieniu, zorganizowaniu
i ukierunkowaniu postępowania człowieka w taki sposób, by osiągnął on wytyczony cel.275
Na podstawie analizy bogatego dorobku nauk o zarządzaniu na temat motywowania
pracowników, można wskazać, że w procesie motywowania chodzi o zachęcenie
pracownika do rozwijania posiadanych kompetencji zawodowych i nabywania nowych oraz
ujawniania ich w procesie pracy (rys. 33).
Rys.33. Kompetencje a motywacja Źródło: J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, a motywowanie pracowników, Difin,
Warszawa 2008, s. 34.
Celem motywowania pracowników jest kształtowanie określonych (założonych przez
pracodawcę) postaw, jednak by było ono skuteczne musi uwzględniać nie tylko cele
przedsiębiorstwa, ale również potrzeby i oczekiwania pracowników. Motywowanie
wymusza konieczność indywidualnego podejścia przełożonego do pracownika, wniknięcia
w jego system oczekiwań i potrzeb oraz stworzenia odpowiednich warunków pracy.
Zdaniem autorki, pracodawca motywując pracownika do rozwoju zawodowego, a zatem
274 Przejawia się ona najczęściej w przeroście formalistyki w działalności, objawiającej się brakiem
elastyczności w działaniu, trudnościami w reagowaniu na sytuacje nietypowe, podtrzymywaniem
wykształconych struktur w niezmienionym kształcie, niezrozumieniu procesów zachodzących w organizacji
spowodowane koncentracją pracowników na wąskim spektrum zadań. 275 J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, a motywowanie pracowników, Difin,
Warszawa 2008, s. 93.
Potencjał
rozwojowy
pracownika
Kompetencje
jako
dyspozycje,
możliwości
Motywacja
do
ujawniania
możliwości
w działaniu
Wskaźniki
behawioralne
kompetencji
(działania
i ich
rezultaty)
139
w głównej mierze do rozwijania kompetencji i osiągania dzięki nim pożądanych efektów,
powinien uwzględniać aktualny poziom kompetencji pracownika, jego możliwości
psychofizyczne oraz dążenie do zaspokajania potrzeb, jak np. potrzeby bezpieczeństwa
związanej z utrzymaniem stanowiska pracy, czy potrzeby rozwoju. Dobrymi czynnikami
motywacyjnymi w przypadku SZP mogą być zatem szkolenia pracowników, dające im
poczucie, że są dla firmy kimś, w kogo warto inwestować. Motywującą siłę może mieć
również uwzględnianie możliwości kompetencyjnych SZP, już na etapie przydzielania
zadań (procedur przetargowych). Odpowiednie motywowanie jest o tyle ważne, że SZP
ze swoją wiedzą stanowią istotny zasób organizacji, którego utrata może się wiązać ze
zmniejszeniem efektywności realizowania zadań.
Trudno nie dostrzec motywacyjnego charakteru narzędzi placowych. W sytuacji jednak,
gdy zazwyczaj bywają one mocno ograniczone, z uwagi na niższe płace w administracji
w stosunku do sektora prywatnego, kierownicy jednostek muszą szukać innych,
skutecznych sposobów motywowania pracowników, szczególnie w tak narażonym na
korupcję zawodzie, jak zawód SZP (patrz rozdział 2.6).
KONTROLA – Istota funkcji kontrolowania polega na porównaniu tego, co zamierzono
osiągnąć, z tym, co faktycznie osiągnięto. Funkcja kontrolowania polega zatem na ustalaniu
wyników i postępu działalności, interpretowaniu stwierdzonych faktów i w razie
konieczności, podejmowaniu środków niezbędnych do eliminacji niepożądanych zjawisk
powstałych w trakcie działalności.276 Według S. Kałużnego, kontrola to rodzaj działania,
którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla
zapewnienia ich sprawności.277 Na jej istotę zwracał już uwagę klasyk nauki organizacji –
H. Fayol, pisząc, że jej celem jest „wskazanie słabych punktów i błędów po to, aby
w przyszłości można je było naprawić lub wręcz ich uniknąć.”278
Należy podkreślić, że w przypadku zamówień publicznych, mowa jest zarówno
o kontroli wewnętrznej dokonywanej na każdym etapie przeprowadzania procedury
przetargowej, jak i o kontroli zewnętrznej dokonywanej przez uprawnione jednostki (UZP,
NIK, US, CBA), czy inne organy uprawnione do kontroli wydatkowania środków
publicznych.
276 Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996, s.24 277 S. Kałużny, Leksykon kontroli, Desko, Warszawa 2002, s.82. 278 H. Fayol, Administracja przemysłowa i ogólna, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań
1947, s. 176.
140
Jak wynika z badań przeprowadzonych w 2012 roku przez A. Borowca, na grupie 120
zamawiających z terenu Wielkopolski, jedno postępowanie może być przedmiotem aż
7 kontroli zewnętrznych. Jednak w większości przypadków (35%), ankietowani
kontrolowani byli raz w ramach jednego postępowania. Jak podkreśla autor, niepokojącym
jest fakt, że kontroli podlegało tylko 35% ankietowanych. Sytuacja ta dotyczyła tylko
postępowań o najwyższej wartości, co daje podstawę sądzić, że postępowania o niskich
wartościach nie są kontrolowane przez powołane do tego instytucje.279
Kontroli w zamówieniach publicznych podlega szereg elementów od weryfikacji
prawidłowości i kompletności dokumentacji sporządzonej w postępowaniach o zamówienia
publiczne, przez ocenę zgodności postępowań o udzielenie zamówienia publicznego
z przepisami ustawy Pzp, bądź wewnętrznymi regulaminami udzielania zamówień, po
koordynowanie i kontrolę czynności związanych z zawarciem umowy z wybranym
wykonawcą, czy prawidłowość wydatkowania środków publicznych.
Podsumowując, aby powstała nowa jednostka organizacyjna (stanowisko) muszą
równocześnie wystąpić dwie przesłanki: pierwsza dotycząca wyraźnie wydzielającej się
specjalności, druga związana z rozmiarem robót (pracochłonnością realizacji zadań).
Przeprowadzone przez autorkę badania dowiodły zasadność ich tworzenia. Łączenie
stanowisk w odrębny dział i powoływanie kierownika, jest następstwem licznych zadań do
realizacji, które powinny być skoordynowane, ale również rangi zadań z punktu widzenia
przedsiębiorstwa. Wynika ono również z konieczności delegowania uprawnień,
wypełniania wszystkich funkcji kierowniczych o których wspomniano we wcześniejszym
fragmencie niniejszego podrozdziału oraz konieczności wypełniania funkcji personalnej
w zakresie oceniania pracowników oraz planowania ich karier.
Zdaniem autorki, ze względu na ilość zadań oraz ich złożoną strukturę, funkcjonowanie
Działów ZP w organizacjach zobowiązanych do stosowania ustawy Pzp w celu nabywania
dóbr, usług i robót budowlanych stanowi wymóg konieczny. Zatrudnienie jednej, bądź
dwóch osób na równorzędnych stanowiskach ds. zamówień publicznych, bez wyraźnego
nadania priorytetu tym stanowiskom lub podania zasad koordynacji i harmonizacji pracy,
jest przedsięwzięciem ryzykownym i narażonym na szereg niepowodzeń.
Tylko prawidłowo zawarte umowy i sprawnie zrealizowane inwestycje, zapewnią
ciągłość realizacji dostaw. Bez lidera i sprawnie funkcjonującego zespołu, zamówienia
279 A. Borowiec, Funkcjonowanie systemu kontroli zamówień publicznych w Polce w świetle badań
empirycznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, 2014, w druku.
141
publiczne praktycznie nie funkcjonują w przedsiębiorstwie. Świadomość takiego stanu
posiadają również zamawiający, zobligowani do stosowania ustawy Pzp, którzy w swoich
strukturach mają wyodrębnione jednostki odpowiedzialne za przygotowanie
i przeprowadzanie procedur przetargowych.
4.2. Analiza pracy Specjalisty ds. zamówień publicznych
Analiza pracy jest procesem badawczym polegającym na gromadzeniu, weryfikowaniu
i porządkowaniu informacji o pracy w różnych aspektach, jako szczególnym zachowaniu
organizacyjnym pracownika. Istota analizy sprowadza się do zbierania kompleksowych,
wieloaspektowych informacji, charakteryzujących konkretne prace wchodzące w zakres
wykonywanych na stanowisku zadań, bądź pełnionych przez pracownika obowiązków
i funkcji zawodowych.280 Na podstawie tych informacji dokonuje się opisu pracy. Stopień
szczegółowości tego opisu zależy od celu, jakiemu ma on służyć.
Szczególnego znaczenia analiza pracy nabiera w obszarze zarządzania kompetencjami
zawodowymi. W wyniku jej przeprowadzenia uzyskuje się wiele różnorodnych informacji
na temat badanej pracy. W szczególności dotyczą one ogólnego celu istnienia stanowiska,
charakteru i zakresu pracy w odniesieniu do zadań i wykonywanych działań, a także
zakresu obowiązków, efektów wykonywanych zadań, czynników organizacyjnych,
czynników motywujących, rozwojowych oraz środowiskowych oraz wymagań osobowych
(w zakresie wiedzy, umiejętności oraz doświadczenia).
Oprócz celów teoretycznych, lub też niezależnie od nich, analiza stanowiska pracy281
SZP ma także cele aplikacyjne, do których należą w szczególności:282
cele szkoleniowe - dostarczenie danych do programów szkoleniowych;
poprawa warunków bezpieczeństwa na stanowiskach pracy;
usprawnienia w zakresie organizacji pracy i zarządzania;
restrukturyzacja systemu płacowego w firmie - konstrukcja taryfikatora płac na
podstawie analizy stanowiska pracy, opracowanie zasad premiowania;
diagnostyka kandydatów na stanowiska pracy w firmie - określenie profilu
wymagań stawianych kandydatom.
280 A. Szałkowski, Podstawy zarządzania personelem, Wydawnictwo AE, Kraków 2006, s.57. 281 Stanowisko pracy jest najmniejszą, niepodzielną komórką organizacyjną przedsiębiorstwa, w której
odbywa się proces pracy, wyróżniający się zarówno statycznym układem elementów, jak i dynamiką pracy
ludzkiej, funkcjonowaniem maszyn i urządzeń oraz oddziaływaniem czynników otoczenia [A. Sajkiewicz,
Harmonizacja pracy: Czynniki społeczne, ekonomiczne i organizacyjne, PWE, Warszawa 1986, s. 41]. 282 A. Biela, Analiza stanowiska pracy – zasady i metody, www.nop.ciop.pl. – data dostępu 17.06.2013r.
142
Analiza pracy składa się z wielu badań i opisów procesu pracy oraz uwarunkowań
funkcjonowania pracownika na jego stanowisku w firmie. Przedmiotem analizy jest proces
pracy, jego przebieg, wyniki, zakres kompetencji i odpowiedzialności, kwalifikacje oraz
inne warunki i relacje pracownika z otoczeniem. Przeprowadza je zespół specjalistów przy
pomocy odpowiednich technik.283 W wyniku prawidłowo przeprowadzonej analizy
powstaje złożony obraz tego, co i jak pracownik wykonuje na stanowisku pracy, jakie
czynniki mu to ułatwiają lub utrudniają oraz jakie są jego relacje z innymi stanowiskami.
W literaturze wyróżnia się szereg metod i technik służących analizie pracy. Do najbardziej
popularnych należą: rozmowy (z byłymi i obecnymi pracownikami, kierownikami),
zasięganie opinii ekspertów, kwestionariusze, listy kontrolne i spisy, obserwacje, warsztaty,
autocharakterystyka, rozmowa ustrukturyzowana, dzienniki i raporty oraz hierarchiczna
analiza zadań.
Obecnie, to co jest wykonywane, jak jest wykonywane oraz jakie przynosi efekty,
w coraz większym stopniu zależy od zachowań i motywacji pracowników, a także relacji
między nimi oraz między pracownikami firmy, a klientami lub dostawcami. Przystępując
do analizy pracy SZP autorka rozpatrywała stanowisko pracy jako system, którym jest
uporządkowany zbiór elementów z wewnętrzną i zewnętrzną siecią powiązań.
Na potrzeby niniejszej rozprawy, autorka przyjęła, iż analiza pracy SZP, to badanie
mające na celu dokładny opis pracy284 SZP oraz dostarczenie danych, które mogą zostać
wykorzystane w procesach: rekrutacji, szkoleń, wartościowania stanowisk, zarządzania
przez efekty, tworzenia ocen okresowych, czy podejmowania decyzji o awansach. Dzięki
przeprowadzonej analizie będzie można określić, czy osoba zatrudniona na stanowisku SZP
posiada wystarczającą wiedzę i umiejętności, aby właściwie wypełniać swoje obowiązki.
4.3. Opis zawodu Specjalisty ds. zamówień publicznych
Przystępując do opisu zawodu Specjalisty ds. zamówień publicznych (SZP) autorka
opracowała szczegółową listę zadań i czynności, które realizują na swoich stanowiskach
pracy osoby związane z przeprowadzaniem postępowań przetargowych.
W celu zebrania materiałów niezbędnych do opracowania opisu stanowiska pracy SZP,
wykorzystano metodę wywiadów bezpośrednich, przeprowadzanych w roku 2012 z 10
kierownikami Działów ZP oraz z ponad 100 pracownikami tychże działów. Ponadto w celu
283 Z. Chrościcki, Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, C.H. Beck, Warszawa 1999, s.212. 284 Opis pracy stanowią: nazwa stanowiska, miejsce w strukturze organizacyjnej (nazwa komórki),
podległości służbowe, powiązania funkcjonalne (zakresy współpracy), podstawowe funkcje rozpisane na
procedury, specjalne obowiązki, zakres odpowiedzialności, uprawnienia decyzyjne
143
uwiarygodnienia badań autorka posłużyła się również analizą dokumentów badanych
7 przedsiębiorstw oraz przeprowadziła szereg obserwacji uczestniczących.
Na podstawie przeprowadzonych badań określono, że osoba wykonująca prace związane
z przygotowaniem i przeprowadzaniem procedur przetargowych pracuje w powiatowych
lub wojewódzkich urzędach, szpitalach, uczelniach, przedsiębiorstwach państwowych
i prywatnych, na stanowiskach: specjalista do spraw zamówień publicznych, referent
ds. zamówień publicznych lub kierownik Działu ZP. Bez względu na rodzaj zajmowanego
stanowiska zajmuje się kompleksową obsługą postępowania przetargowego od momentu
jego wszczęcia do podpisania umowy w sprawie o udzielenie zamówienia publicznego.
W czasie wykonywania pracy SZP współpracuje zarówno z partnerami wewnętrznymi:
innymi jednostkami organizacyjnymi wewnątrz przedsiębiorstwa, radcą prawnym,
kierownikiem zamawiającego285, jak i partnerami zewnętrznymi: wykonawcami, czy
instytucjami np.: Urzędem Marszałkowskim, Urzędem Zamówień Publicznych i innymi.
Efektem przeprowadzonych badań było opracowanie szczegółowej listy zadań
realizowanych przez SZP na swoich stanowiskach pracy. Wykaz etapów postępowania
i czynności oraz wskazanie osoby odpowiedzialnej przedstawiono w tabeli 22.
TTaabbeellaa 2222.. CCzzyynnnnoośśccii wwyykkoonnyywwaannee ww ttrraakkcciiee pprrzzeepprroowwaaddzzaanniiaa ppoossttęęppoowwaanniiaa
pprrzzeettaarrggoowweeggoo
Lp. Etap
postępowania Czynność
Osoba
odpowiedzialna
1 Przygotowanie
postępowania
Przygotowanie projektu ogłoszenia o przetargu oraz propozycji składu Komisji Przetargowej.
SZP
Zatwierdzenie projektu ogłoszenia. Kierownik
zamawiającego (KZ) Zatwierdzenie składu Komisji Przetargowej (KP).
Przygotowanie opisu przedmiotu zamówienia. KP + SZP
Określenie kryteriów wyboru oferty najkorzystniejszej.
Opisanie warunków udziału w postępowaniu. SZP
Przygotowanie SIWZ zgodnie z wytycznymi ustawy Pzp lub Regulaminu wew.
SZP
Zatwierdzenie SIWZ. KZ
2 Wszczęcie
postępowania
Przekazanie ogłoszenia o zamówieniu do publikacji BZP/UPWE
SZP
Zamieszczenie ogłoszenia na stronie internetowej oraz w miejscu publicznie dostępnym.
Opublikowanie ogłoszenia o wszczęciu postępowania w inny sposób (opcjonalnie).
Opublikowanie SIWZ na własnej stronie internetowej.
285 Zgodnie z def. podaną w art. 2 ustawy Pzp - kierownik zamawiającego to osoba lub organ ,który – zgodnie
z obowiązującymi przepisami, statutem lub umowa, jest uprawniony do zarządzania zamawiającym,
z wyłączeniem pełnomocników ustanowionych przez zamawiającego.
144
Lp. Etap
postępowania Czynność
Osoba
odpowiedzialna
3 Przeprowadzanie
postępowania
Wysyłka SIWZ w przypadku złożenia wniosku przez wykonawcę.
SZP
Przygotowanie odpowiedzi na pytania wykonawców. SZP + KP
Jednoczesne przekazanie udzielonych wyjaśnień wszystkim wykonawcom, którym dostarczono SIWZ oraz opublikowanie ich
na własnej stronie internetowej.
SZP
Wyjaśnienie wątpliwości dotyczących SIWZ w trybie, ewentualnie zwołanego zebrania wykonawców.
KP + SZP
Doręczenie informacji z zebrania wykonawcom, którym przekazano SIWZ.
SZP
Ewentualne przygotowanie (w szczególnie uzasadnionych przypadkach) w każdym czasie przed upływem terminu do
składania ofert, projektu modyfikacji SIWZ.
SZP
Przygotowanie protokołów z zebrań komisji przetargowej. SZP
Zatwierdzenie projektu modyfikacji SIWZ/ projektu przedłużenia terminu składania ofert.
KZ
Przesłanie powiadomień o przedłużonym terminie składania ofert wszystkim wykonawcom, którym przekazano SIWZ.
SZP
Przyjęcie i przechowywanie ofert. SZP
Dokonanie otwarcia ofert bezpośrednio po upływie terminu do ich składania. Bezpośrednio przed otwarciem ofert podanie kwoty
przeznaczonej na sfinansowanie zamówienia - art. 86 ust. 2 i 3 Pzp.
SZP Przewodniczący
KP
4 Ocena ofert
Ocena części formalnej oferty. KP + SZP
Przygotowanie pism do wykonawców o złożenie wyjaśnień dotyczących treści złożonych przez nich ofert.
SZP
Uwzględnienie otrzymanych wyjaśnień w procedurze oceny spełniania przez wykonawców warunków udziału w
postępowaniu oraz w badaniu i ocenie ofert.
KP + SZP
Poprawienie w tekście oferty oczywistych omyłek pisarskich oraz rachunkowych w obliczeniu ceny i niezwłoczne zawiadomienie o tym wykonawców, którzy złożyli oferty.
SZP
Ocena techniczna oferty. KP + SZP
Ocena ofert zgodnie z kryteriami przyjętymi w postępowaniu.
Sporządzenie protokołu końcowego z przeprowadzanego postępowania.
SZP
5 Wybór oferty
najkorzystniejszej
Przygotowanie wyników postępowania – pisma do wykonawców - oraz informacji na stronę internetową.
SZP
Zatwierdzenie wyników postępowania. KZ
Wysyłka wyników postępowania do wykonawców oraz opublikowanie ich na własnej stronie internetowej.
SZP
Zwrot wadium uczestnikom postępowania (poza wyłonionym jako wygrywający).
SZP
Przygotowanie odpowiedzi na ew. odwołania. SZP
6 Podpisanie
umowy
Przygotowanie umowy w sprawie zamówienia publicznego. SZP
Przyjęcie zabezpieczenia należytego wykonania umowy. SZP
Podpisanie umowy w sprawie zamówienia publicznego. KZ
Zwrot wadium wykonawcy z którym zawarto umowę. SZP
Przekazanie ogłoszenia do BZP/UPWE o udzieleniu zamówienia. SZP
Opracowanie własne
145
Analiza zaprezentowanego opracowania dowodzi, że wachlarz zadań wykonywanych
przez SZP podczas przygotowania i realizacji procedur jest bardzo szeroki. Oprócz zadań
przyporządkowanych ściśle Kierownikowi Zamawiającego, którym może być tylko osoba
lub organ uprawniony do reprezentowania podmiotu, SZP bierze udział we wszystkich
zadaniach związanych z przygotowaniem i realizacją postępowania przetargowego, na
wszystkich jego etapach. Ponadto jest on głównym ogniwem scalającym Komisję
Przetargową, gdyż odpowiedzialny jest za organizację jej prac oraz przygotowanie
wszystkich niezbędnych dokumentów.
Specjalista ds. zamówień publicznych musi zatem charakteryzować się bardzo dobrą
organizacją pracy, sumiennością oraz dokładnością. W przypadku realizowania
procedur przetargowych nie ma bowiem miejsca na błędy i niedopatrzenia, nawet
najdrobniejsze uchybienia mogą skutkować szeregiem sankcji z unieważnieniem
postępowania włącznie.
Ze względu na fakt, że praca w tym zawodzie wiąże się z bezpośrednim kontaktem
z ludźmi, cechą niezbędną do wykonywania zawodu jest łatwość nawiązywania
kontaktów oraz porozumiewania się w mowie i piśmie. Praca ze specyficznymi
klientami, jakimi są wykonawcy, wymaga dużej odporności na stres i wysoko
rozwiniętych zdolności analitycznych. Ważna jest również zdolność koncentracji
i podzielność uwagi, a także precyzja i logiczność wypowiedzi. Rodzaj wykonywanych
zadań wymaga także wytrwałości, systematyczności, zamiłowania do ładu i porządku,
samodzielności, samokontroli, a także umiejętności podejmowania szybkich
i prawidłowych, zgodnych z prawem decyzji.
W zamówieniach publicznych zasady odpowiedzialności muszą być ustalone ex ante.
Większość osób zaangażowanych w procedurę udzielania zamówienia to pracownicy
zamawiającego, którzy w określonych sytuacjach mogą ponosić odpowiedzialność
materialną za szkody wyrządzone pracodawcy. Sytuacja ta dotyczy również SZP, których
zaniedbania mogą doprowadzić do poniesienia straty przez pracodawcę.
Przy określaniu zakresu odpowiedzialności poszczególnych osób zatrudnionych
w działach ZP należy wziąć pod uwagę zapisy prawne. Jeżeli bowiem spojrzy się na
procedurę udzielania zamówień przez pryzmat odpowiedzialności, w najtrudniejszej
146
sytuacji znajduje się kierownik zamawiającego,286 który w każdym przypadku odpowiada
za przygotowanie i przeprowadzenie postępowania o udzielenie zamówienia
publicznego.287 Kierownik zamawiającego ma jednak prawo do delegowania zadań
i odpowiedzialności, co powoduje, że również inne osoby (w tym SZP) odpowiadają za
przygotowanie i prowadzenie postępowania.
Na mocy udzielonych pełnomocnictw SZP upoważnieni są do przygotowania
postępowania przetargowego oraz podejmowania działań związanych z oceną złożonych
ofert. Do działań komisji przetargowej, w skład której wchodzą SZP, należy również
podjęcie decyzji o unieważnieniu postępowania lub wyłonieniu wykonawcy, któremu
zamawiający powierzy wykonanie zamówienia. W celu ograniczenia działań korupcyjnych,
o których szerzej wspomniano we wcześniejszych fragmentach niniejszej pracy, zdaniem
autorki, decyzje komisji muszą być każdorazowo akceptowane przez kierownika
zamawiającego lub osobę przez niego upoważnioną, nie będącą członkiem komisji
przetargowej (np. członka zarządu spółki).
4.4. Wymagania kwalifikacyjne i kompetencyjne stawiane Specjalistom ds. zamówień
publicznych przez pracodawców – badania własne
W celu zaprezentowania najistotniejszych wymagań stawianych przez pracodawców,
pracownikom zajmującym się przygotowaniem oraz przeprowadzaniem procedur
przetargowych, autorka przeprowadziła obserwację rynku pracy związanego
z zamówieniami publicznymi.288 Badanie polegało na analizie 120 ogłoszeń dotyczących
zatrudnienia osób na stanowiskach związanych z zamówieniami publicznymi. Ogłoszenia
ukazały się w pierwszych czterech miesiącach 2010 roku w gazetach regionalnych,
czasopismach o zasięgu ogólnopolskim oraz umieszczane były w Internecie, za
pośrednictwem niepublicznych portali pośrednictwa pracy. Szczegółowa weryfikacja
ogłoszeń ukazujących się na rynku pracy związanych z zamówieniami publicznymi
pozwoliła na stworzenie listy najistotniejszych wymagań, które według pracodawców
powinien spełniać pracownik ubiegający się o pracę związaną z procedurami
przetargowymi.
286 Zgodnie z definicją przyjętą w Pzp (art.2 ust.3) – kierownik zamawiającego to osoba lub organ, który
zgodnie z obowiązującymi przepisami, statutem lub umową – jest uprawniony do zarządzania zamawiającym,
z wyłączeniem pełnomocników ustanowionych przez zamawiającego. 287 A. Stawicki, J. Roliński, J. Baehr, T. Kwieciński, Przewodnik po procedurach udzielania zamówień
publicznych, Warszawa-Katowice 2006, s.18-19. 288 M.K. Wyrwicka, A. Staniszewska, Requirements for employees procurement, [w:] Labour resources
management and human capital, red. E. Skawińska, M. Gajowiak, Wydawnictwo PP, Poznań 2010, s. 56-65.
147
Podkreślenia wart jest fakt, że zdecydowana większość, bo aż 84%, badanych ogłoszeń
dotyczyła zatrudnienia SZP. Szeregowych pracowników (referentów) szukało zaledwie
14% pracodawców, a kierowników zaledwie 2% (rys. 34).
84%
14%
2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Specjalista
Referent
Kierow niksta
no
wis
ko
% ogłoszeń dotyczących zatrudnienia
Rys. 34. Stanowiska związane z zamówieniami publicznymi na które poszukiwani są pracownicy Źródło: opracowanie własne
Badania wykazały, że do najważniejszych wymagań pracodawców dotyczących
kandydatów do pracy na stanowiskach związanych z zamówieniami publicznymi należą:
Wykształcenie wyższe – taki wymóg stawia aż 85% pracodawców, pozostałe 15%
dopuszcza posiadanie przez kandydata minimum średniego wykształcenia,
preferując jednak w kryteriach dodatkowych wykształcenie wyższe - 97% ogłoszeń
(rys. 35).
85%
15%
97%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Wyższe Minimum
średnie
Preferow ane
w ykształcenie
w yższe
rodzaj wykształcenia
% w
ym
ag
ań
38%
57%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
minimum
rok
minimum
2 lata
minimum
5 lat
okres doświadczenia
% w
ym
ag
ań
Rys. 35. Poziom wykształcenia oraz okres doświadczenia wymagany od kandydatów na stanowisko SZP Źródło: opracowanie własne
Wśród preferowanego wykształcenia pracodawcy najczęściej wymieniali:
ekonomię, prawo oraz administrację. Wybór taki związany jest z wiedzą
148
specjalistyczną, warunkującą odpowiedni poziom merytoryczny realizowanych
działań.
Praktyczne przygotowanie do pracy – doświadczenie zawodowe.
Każde z opublikowanych ogłoszeń zawierało określony, minimalny okres
doświadczenia, jaki na stanowisku związanym z przeprowadzaniem procedur musi
posiadać kandydat do pracy (rys. 34). Oznacza to, że pracodawcy zdają sobie
sprawę, jak ważną rolę w zawodzie związanym z przeprowadzeniem procedur
przetargowych odgrywa doświadczenie. Większość z przeanalizowanych ogłoszeń
w rubryce doświadczenie zawierała opis „minimum dwa lata”. Obsługa zamówień
publicznych wymaga bardzo dobrej organizacji pracy i wyszkolonego personelu
z wieloma umiejętnościami. Nie wystarczy sama znajomość ustawy Pzp
i towarzyszących jej aktów wykonawczych. Każde przeprowadzone postępowanie
przetargowe stanowi dla SZP źródło doświadczenia, które procentuje w trakcie
realizacji kolejnych postępowań przetargowych.
Umiejętność prowadzenia procedur przetargowych - według 40% pracodawców
taki wymóg musi spełniać idealny kandydat do pracy w zamówieniach
publicznych. Zdaniem autorki, biorąc pod uwagę preferencję doświadczenia
w zamówieniach publicznych, wynik ten jest bardzo niski. Osoba zatrudniona na
stanowiskach związanych z zamówieniami publicznymi, zajmuje się głównie
przeprowadzaniem procedur przetargowych. Pozostałe czynności wykonywane na
stanowisku pracy rozpatrywać można w kategorii zadań towarzyszących, których
część, jak np. roczne sprawozdania z działalności, dokonywana jest okresowo.
Wymagając zatem od kandydata na pracownika minimum dwuletniego
doświadczenia należałoby się spodziewać i wymagać umiejętności przeprowadzania
przez niego procedur przetargowych, gdyż na tym właśnie pracodawcy powinno
najbardziej zależeć.
Przebyte szkolenia i kursy z zakresu zamówień publicznych - aż 65%
pracodawców, chciałoby w szeregach swoich pracowników widzieć osobę, która
przystąpi do pracy mając aktualną wiedzę na temat zasad rządzących zamówieniami
publicznymi.
Z punktu widzenia pracodawcy, wymóg ten jest bardzo istotny. Obowiązująca od
2004 roku ustawa Pzp nieustannie się zmienia. Czasami kilka razy w roku
ustawodawcy wprowadzają nowelizację tego aktu. Główną przyczyną takiego stanu
rzeczy jest wyjaśnianie zasad i definicji, rozszerzanie zakresu stosowania oraz
149
czynienie procesu zamówień publicznych bardziej przejrzystym. Tylko osoba na
bieżąco śledząca wszystkie zmiany jest w stanie przeprowadzić procedury zgodnie
z obowiązującą wykładnią prawa. Umiejętność odpowiedniego interpretowania
przepisów niezbędna jest do właściwego przeprowadzania procedur przetargowych,
a szkolenia stanowią w tym zakresie źródło specjalistycznej wiedzy.
Dobra organizacja pracy to kolejna cecha, bardzo często wymagana przez
pracodawców i występująca w większości ofert pracy (78%). Chodzi tutaj zarówno
o organizację stanowiska pracy, jak również uszeregowanie zadań, określenie ich
pracochłonności i długotrwałości, czy w końcu w sprawną współpracę
z otoczeniem. Dla pracodawcy właściwa organizacja pracy jest ona istotna ze
względu na wydajność i odpowiedzialność w pracy. Źle zorganizowanemu
pracownikowi często zdarza się zapomnieć o pewnych czynnościach, przeskakiwać
od zadania do zadania, nie przestrzegać terminów. W pracy związanej
z zamówieniami publicznymi nie ma miejsca na „zaniechanie troski o jakość”.
Sprawne wykonywanie zadań oraz precyzyjne określanie celów i ram czasowych
działania, pozwala na efektywne wykorzystanie czasu i uniknięcie wielu
niepotrzebnych pomyłek.
Sumienność, kreatywność, komunikatywność to zestaw cech, które pracodawcy
najczęściej wymieniają łącznie. Ich częstotliwość występowania w ogłoszeniach
dotyczących zatrudnienia na stanowiskach związanych z zamówieniami
publicznymi prezentuje rysunek 36.
Rys. 36. Częstotliwość występowania poszczególnych cech w ogłoszeniach dotyczących zatrudnienia na stanowiska związane z zamówieniami publicznymi Źródło: opracowanie własne.
150
Sumienność należy tutaj rozumieć jako terminowe, dokładne, skrupulatne i solidne
wykonywanie powierzonych obowiązków. Wiąże się ona z dobrą organizacją pracy
i jest pożądana z tych samych powodów.
Komunikatywność to umiejętność budowania odpowiedniego kontaktu oraz
porozumiewania się z drugą osobą. Pracownik zamówień publicznych jest osobą
nawiązującą bezpośrednie relacje zarówno z pracownikami wewnątrz
przedsiębiorstwa, jak i kontrahentami zewnętrznymi, a jego działania powinny
zapewnić sprawny przepływ informacji. Zdaniem autorki powinna to być cecha
częściej wymieniana przez pracodawców. Brak porozumienia pomiędzy
pracownikami działu zamówień publicznych, a klientami wewnętrznymi, czy
zewnętrznymi prowadzić może do powstania szeregu nieprawidłowości, zarówno na
etapie przygotowania procedury, jak też jej rozstrzygania.
Kreatywność pozwala na rozpoznawanie i identyfikowanie powiązań między
sytuacjami (kojarzenie faktów), szukanie nowych metod rozwiązania problemów
(pomysłowość, innowacyjność) oraz zapewnia otwartość na zmiany.
Samodzielność i umiejętność pracy w zespole. Na samodzielność pracowników
stawia 68% pracodawców, umiejętność pracy w zespole - jako niezbędne
wymaganie - podkreśla 53% z nich (rys. 37). Pracodawcy pragną mieć pracownika
samodzielnego, który także, gdy sytuacja tego wymaga, potrafi podjąć role
szeregowego wykonawcy.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
samodzielność umiejętność pracy w zespole
cecha
% w
ym
ag
ań
Rys. 37. Częstotliwość występowania cech: samodzielność i umiejętność pracy w zespole w ogłoszeniach dotyczących zatrudnienia na stanowiskach związanych z zamówieniami publicznymi Źródło: opracowanie własne
W pracy związanej z zamówieniami publicznymi niezmiernie ważne jest zarówno
zrozumienie celu i korzyści wynikających ze wspólnego realizowania zadań,
151
nastawienie na współpracę, a nie rywalizację, jak również zdolność do
samodzielnego inicjowania działań i brania odpowiedzialności za nie.
Umiejętność negocjowania – na ważność tej cechy zwraca uwagę niecałe 15%
pracodawców. Tymczasem według autorki, umiejętność ta jest niezwykle istotna
i to nie tylko z powodu faktu, że procedury negocjacyjne występują jako jeden
z typów procedur dopuszczonych przez ustawę Pzp. Umiejętność negocjowania
wiąże się bowiem nie tylko ze stymulowaniem otwartych dyskusji i ułatwianiem
rozwiązywania kwestii spornych, to także przygotowanie i odpowiednie
zaprezentowanie różnorodnych argumentów, rozpoznawanie najlepszych propozycji
i przekonywanie innych do weryfikacji własnych sądów.
Wśród pozostałych wymagań pracodawcy najczęściej wymieniali:
znajomość minimum jednego języka obcego w stopniu dobrym,
umiejętność obsługi urządzeń technicznych – w szczególności sprzętu
biurowego,
praktyczna znajomość pakietu MS Office,
radzenie sobie ze stresem (ponad 50% ofert),
nastawienie na własny rozwój,
zorientowanie na rezultaty pracy.
Z przytoczonych wyników badań, można byłoby wnioskować, że pracodawcy wiedzą
jakiego pracownika chcieliby zatrudnić. Pytanie tylko, czy przy obecnej sytuacji na rynku
pracy, nie jest to swoisty „koncert życzeń”, skoro wszyscy chcą pracownika
doświadczonego, z odpowiednim stażem w zamówieniach publicznych, potrafiącego
przeprowadzać procedury, najlepiej biegle posługującego się przepisami ustawy Pzp oraz
pozostałymi aktami wykonawczymi, do tego posiadającego pełen pakiet cech
dodatkowych.
Jak wynika z badań przeprowadzonych przez autorkę, już sama rozmowa
kwalifikacyjna z osobami aplikującymi na stanowisko SZP, weryfikuje wymagania
pracodawcy i nierzadko przyczynia się do łagodzenia wymagań odnośnie poszukiwanego
na stanowisko SZP pracownika.
Badania zostały przeprowadzone metodą wywiadów bezpośrednich z 25 osobami
odpowiedzialnymi za określanie wymagań oraz przeprowadzanie rekrutacji na stanowisko
SZP, w firmach posiadających wyodrębnione komórki odpowiedzialne za przeprowadzanie
152
zamówień publicznych, Pracodawcy zostali zapytani o to, czy osoby aplikujące na
stanowisko związane z zamówieniami publicznymi spełniają ich oczekiwania (rys. 38).
Okazuje się, że tylko 8% pracodawców zadowolonych jest z wyników rekrutacji na
stanowiska związane z zamówieniami publicznymi. Wynik zdaniem autorki świadczy
o dużej dysproporcji między kompetencjami oferowanymi przez kandydatów na SZP,
a kompetencjami pożądanymi przez pracodawców.
4%
60%
28%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
nigdy bardzo rzadko rzadko często
Rys. 38. Stopień spełnienia przez osoby aplikujące na stanowiska SZP oczekiwań pracodawców Źródło: opracowanie własne
Na jedno ogłoszenie dotyczące zatrudnienia, aplikuje około 30 -50 osób, z których
najczęściej ponad połowa nie spełnia wymagań pracodawcy. Ponad 80% pracodawców nie
jest zadowolonych z wyników rekrutacji, jednak - jak podkreślają - prawdziwa weryfikacja
kwalifikacji i kompetencji pracownika następuje dopiero w momencie podjęcia pracy.
W tym miejscu należałoby się zastanowić, gdzie tkwi błąd, czy w zbyt wygórowanych
wymaganiach pracodawców, zbyt wysokiej samoocenie osób aplikujących na stanowisko,
a może w programie kształcenia SZP. Temu ostatniemu aspektowi autorka postanowiła
przyjrzeć się bliżej w kolejnym podrozdziale.
4.5. Kształcenie Specjalistów ds. zamówień publicznych
4.5.1. Studia podyplomowe
Rynek zamówień publicznych, jak wspomniano we wcześniejszych fragmentach
niniejszej pracy, jest jednym z ważniejszych sektorów gospodarki, który dla sprawnego
funkcjonowania wymaga etycznej i profesjonalnej kadry - zarówno po stronie instytucji
zamawiających, jak i po stronie przedsiębiorców ubiegających się o zamówienia.
Tymczasem na studiach I i II stopnia właściwie brak jest kierunków, których ukończenie
gwarantowałoby uzyskanie niezbędnych kwalifikacji w tym zakresie. Tylko na niewielu
153
prywatnych uczelniach, na kierunku administracja, w programie studiów można znaleźć
przedmiot „zamówienia publiczne”. To jednak nie wystarcza, gdyż pracodawcy poszukują
osób o bardzo wysokich kwalifikacjach i wąskich specjalizacjach. Szkoły wyższe nie
„oferują” absolwentów do pracy w zawodzie SZP, która wymaga dogłębnego
i specjalistycznego przygotowania.
Profesjonalizacja administracji publicznej, na wszystkich jej szczeblach, wymaga od
pracowników nieustannego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji. Kształcenie
profesjonalnych kadr zdolnych właściwie przygotować i przeprowadzić postępowania
o udzielenie zamówień publicznych, jest kluczowe zarówno dla funkcjonowania
przedsiębiorstw, jak i rozwoju gospodarczego Polski i Europy. Racjonalność i przejrzystość
wydatkowania środków publicznych jest podstawowym wymaganiem zarówno Pzp, jak
i ustawy o finansach publicznych. Dostrzegając tą zależność, w dniu 19 października
2011r., Prezes Urzędu Zamówień Publicznych (UZP) oraz rektorzy kilku wyższych
uczelni289 podpisali porozumienie dotyczące przygotowania oraz prowadzenia studiów
podyplomowych z zakresu zamówień publicznych.290
Porozumienie zostało zawarte w celu ustalenia jednolitych standardów prowadzenia
studiów podyplomowych dotyczących zamówień publicznych oraz profesjonalnego
kształcenia kadr zajmujących się przygotowaniem i przeprowadzeniem postępowań
o udzielenie zamówień publicznych. Ma ono charakter otwarty, co oznacza, że każda
zainteresowana uczelnia wyższa może ubiegać się o przystąpienie do niego.
Studia podyplomowe kierowane są do osób legitymujących się wykształceniem
wyższym, zatrudnionych w:
jednostkach samorządu terytorialnego i odpowiedzialnych za inwestycje publiczne,
jednostkach i zakładach budżetowych, szkołach, szpitalach - czyli
współpracujących z szeroko rozumianym sektorem finansów publicznych,
jednostkach współpracujących z ww. podmiotami w zakresie PPP i zamówień
publicznych,
289 Do roku 2013 patronatem Prezesa UZP zostały objęte studia z zakresu zamówień publicznych prowadzone
przez: Szkołę Główną Handlową w Warszawie, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Uniwersytet
Gdański, Uniwersytet Łódzki, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Uniwersytet Wrocławski,
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie,
Wyższa Szkoła Prawa i Administracji w Przemyślu i Rzeszowie. 290 www.uzp.gov.pl
154
przez podmioty funkcjonujące w zamówieniach sektorowych (przedsiębiorstwa
komunalne, telekomunikacyjne, energetyczne, wydobywcze, transportu
zbiorowego),
jednostkach ubiegających się o dofinansowanie ze środków Unii Europejskiej.
Oznacza to, że idealny kandydat na takie studia podyplomowe, to osoba
z wykształceniem wyższym pracująca lub będąca kandydatem do pracy w administracji
rządowej i samorządowej, w szczególności pracownik komórki ds. zamówień publicznych
oraz pozyskiwania funduszy unijnych. Z drugiej strony studiami tego typu powinni być
również zainteresowani przedsiębiorcy lub ich pracownicy, którzy biorą udział
w publicznych przetargach w charakterze wykonawców.
Celem studiów jest przygotowanie absolwentów studiów wyższych do pełnienia
samodzielnych funkcji w procesie udzielania i uzyskiwania zamówień publicznych jako
specjalistów i konsultantów ds. zamówień publicznych.
Ramowy program studiów najczęściej obejmuje: podstawy prawne systemu zamówień
publicznych, zasady, tryby i procedury udzielania zamówień, dokumentowanie
postępowań, umowy w zamówieniach publicznych, wymogi stosowania prawa zamówień
przez beneficjentów środków UE, środki ochrony prawnej w świetle regulacji Pzp,
odpowiedzialność za naruszenie Pzp oraz metody wykrywania i dokumentowania
nieprawidłowości w zamówieniach publicznych. Przykładowy program studiów
podyplomowych z zakresu zamówień publicznych zaprezentowano w załączniku nr 3.
Zdaniem autorki, należy pamiętać, że w procesach związanych z zamówieniami
publicznymi istotną rolę odgrywa doświadczenie i bogata praktyka zawodowa.
Ograniczanie zatem tematyki zamówień publicznych tylko do wymiaru teoretycznego,
czyli zapoznania z prawem, stanowi bardzo duże uproszczenie. Analizując programy
nauczania na studiach podyplomowych z zakresu zamówień publicznych daje się już
zauważyć trend do równoważenia wiedzy teoretycznej, praktyczną stroną zagadnienia.
Z założenia, absolwent studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych
powinien zdobyć umiejętności w zakresie:
biegłego stosowania procedur udzielania zamówień publicznych,
tworzenia i kontrolowania wymaganej dokumentacji,
przygotowywania i kontrolowania wniosku aplikacyjnego umożliwiającego na
etapie prowadzenia projektu europejskiego - szybkie i odformalizowane udzielanie
zamówień,
155
tworzenia i kontrolowania odpowiedniej struktury organizacyjnej projektu
europejskiego zgodnej z wymogami prawa,
przygotowania planu wydatków projektu z uwzględnieniem procedur prawnych,
identyfikowania głównych zagrożeń prawnych i skutecznego przeciwdziałania
nieprawidłowościom,
przygotowania i kontrolowania odpowiedniej dokumentacji postępowań
o udzielenie zamówień publicznych,
unikania negatywnych konsekwencji kontroli oraz współpracy z instytucją
kontrolną poprzez realizację zaleceń,
kontrolowania harmonogramu realizacji projektu,
odpowiedniego reagowania na czynności wykonawców, w tym na ich protesty
i odwołania,
tworzenia projektów umów i ich odpowiedniego zabezpieczania.
Autorka założyła, że wyniki badań mogą zostać wykorzystane do opracowania zaleceń
i rekomendacji dla programów szkoleń i programów doradczych, których realizacja
podwyższy świadomość społeczną i kwalifikacje zawodowe pracowników administracji
w sposób umożliwiający otwarcie zamówień publicznych na innowacje i ekologię (szerzej
na ten temat w rozdziale 2.3 i 2.4).
Celem oceny programu studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych,
zidentyfikowania ich przydatność do wykonywania zadań zawodowych oraz sprawdzenia
czy i w jaki sposób ich ukończenie wiąże się z poprawą sytuacji zawodowej absolwentów,
w 2013 roku przeprowadzona została ankieta ewaluacyjna wśród osób, które ukończyły
studia podyplomowe z zakresu zamówień publicznych. Ankietę skierowano do 152
absolwentów studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych, odpowiedzi
uzyskano od 58 osób.
Uczestnicy badania zostali poproszeni o ocenę:
– czy i w jakim stopniu ukończenie studiów podyplomowych z zakresu zamówień
publicznych wpłynęło na podwyższenie ich umiejętności i wiedzy;
– poziomu zajęć prowadzonych na studiach podyplomowych,
– przydatności materiałów dydaktycznych uzyskanych w trakcie studiów,
– spełnienia przez studia podyplomowe ich oczekiwań.
Respondenci dokonywali oceny w pięciostopniowej skali od 1 – 5, gdzie 1 - oznaczał
poziom niedostateczny, a 5 – bardzo dobry/bardzo wysoki.
156
Większość ankietowanych (65,9%) uznało, że ukończenie studiów podyplomowych
w stopniu dobrym wpłynęło na podwyższenie ich wiedzy i umiejętności, 13,6%
respondentów wystawiło notę najwyższą. Pozostali ankietowani uznali, że ukończenie
studiów podyplomowych w sposób dostateczny wpłynęło na podwyższenie ich
umiejętności i wiedzy. Wśród tych respondentów, znalazły się osoby, które nie miały
wcześniej styczności z procedurami zamówieniowymi.
Ankietowani dobrze ocenili poziom prowadzonych zajęć, jednak tylko dostatecznie
ocenili wartość uzyskanych materiałów dydaktycznych. Co do spełnienia przez studia
podyplomowe oczekiwań respondentów zdania były podzielone, a ocena wahała się
pomiędzy dostateczną, a dobrą.
Efektem przeprowadzonych badań było również zebranie zestawu informacji na
podstawie których wnioskować można na temat oczekiwań respondentów, co do programu
realizowanych studiów podyplomowych. Ich zdaniem więcej uwagi należałoby poświęcić
na studia przypadków oraz ćwiczenia praktyczne. Wśród propozycji zagadnień o jakie
należałoby rozszerzyć program studiów podyplomowych znalazły się m.in.: negocjacje
w biznesie i komunikacji, prawo – w zakresie sporządzania umów, wynagrodzenie
ryczałtowe i kosztorysowe. Ankietowani chętnie zrezygnowaliby z części zajęć
dotyczących partnerstwa publiczno-prywatnego, czy struktury i prawa UE. Takie podejście
potwierdza wcześniej zaprezentowaną tezę autorki o funkcjonującej wśród zamawiających
niskiej świadomości innowacyjności i ekologiczności zamówień publicznych oraz
możliwości pozyskiwania innych źródeł finansowania inwestycji. (patrz rozdział 2.3-2.4.)
Respondenci zostali poproszeni również o opinię, czy ukończenie studiów
podyplomowych przyczyniło się do poprawy ich sytuacji zawodowej. Pomimo tego, że
większość osób kończących studia podyplomowe zatrudnionych już było na stanowiskach
związanych z realizacją zamówień przetargowych, aż 59% ankietowanych zadeklarowało,
że ich ukończenie pozytywnie wpłynęło na ich sytuację zawodową.
To, na co szczególnie zwracali uwagę, to nieprawidłowe rozdzielenie proporcji
pomiędzy zajęciami teoretycznymi i praktycznymi, na niekorzyść tych drugich.
Zdaniem autorki, która w celu rzetelnego przebadania problemu oraz poszerzenia
swoich kwalifikacji w tym temacie, podjęła w październiku 2013 roku naukę na
podyplomowych studiach z zakresu zamówień publicznych, tematyka studiów
podyplomowych powinna charakteryzować się większym zakresem praktycznym, poprzez
położenie nacisku szczególnie na wiedzę przydatną zawodowo. Każda kompetencja
pozostaje bowiem w stanie wirtualnym, jeśli nie jest poparta i aktualizowana przez
157
wykonywanie czynności zawodowej. Najczęściej odbywa się to w ramach organizacji,
jednak studenci wykazują duże oczekiwania w tym temacie. Wykazana luka w proporcjach
teorii i praktyki realizowanej na studiach podyplomowych, stanowi szansę na zbliżenie
sektora gospodarki i nauki. Na konieczność ścisłej więzi szkolnictwa, a zwłaszcza
szkolnictwa wyższego z praktyką wskazywał już bowiem w 1910 roku polski klasyk nauk
i organizacji i zarządzania E. Hauswald.291
Współczesnego kształcenia, w tym studiów podyplomowych, nie można rozważać
w oderwaniu do rynku pracy, który zdeterminowany jest przez jakość wiedzy
i umiejętności potencjalnych pracowników. Te z kolei są efektem odpowiedniego
kształcenia. Dla rozwoju rynku pracy, ważny jest zatem rozwój systemu edukacji.
Stworzenie modelu kompetencji dla SZP oraz opracowanie standardów kwalifikacji dla
zawodu, pozwoli m.in. zbudować skuteczne mechanizmy współpracy sektora nauki
z gospodarką, umożliwiając stworzenie programu kształcenia SZP dostosowanego do
wymagań rynku pracy. Bogate doświadczenie zamawiających mogłoby stanowić bazę dla
stworzenia praktycznej części zajęć.
Pracodawcy zyskają bowiem szansę na budowanie podstaw kształcenia
i egzaminacyjnych w zawodzie. Kwalifikacje opisane w przejrzysty i zrozumiały dla
wszystkich sposób będą stawiały wymagania po obu stronach. Uczelnie powinny
dostosowywać programy nauczania do potrzeb pracodawców, natomiast pracodawcy
powinni precyzować swoje oczekiwania wobec kandydatów do pracy zawodzie SZP
w kategoriach opisanych kwalifikacji. Współdziałanie sektora nauki z gospodarką
doprowadzi również do bieżącej aktualizacji podstaw programowych oraz stworzy
możliwość praktyk w firmach, co z kolei doprowadzi do wypracowania prawidłowych
proporcji teorii do praktyki.
Dzięki takim rozwiązaniom, pracodawcy mogą zyskać również szansę na swobodne
wypowiadanie się w kwestii swoich oczekiwań od kandydatów na stanowisko SZP, planów
rozwojowych, zapotrzebowania na określone kwalifikacje, czy potrzeb szkoleniowych. Na
ogół kształcenie zgodne z zapotrzebowaniem rynku nie oznacza, że pracodawcy oczekują
od uczelni przygotowania absolwentów do wykonywania zawodu SZP, ale kształcenie osób
z dobrze rozwiniętymi kompetencjami osobistymi i interpersonalnymi, pozwoli
291 „Żadnej szkole, nie wolno oderwać się od warunków i potrzeb życia rzeczywistego, nie wolno też
zaniedbywać głównego jej obowiązku, polegającego na przygotowaniu młodzieży do życia praktycznego, do
działalności użytecznej i wydatnej dla dobra i podniesienia całego społeczeństwa” za: Z. Martyniak,
Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1989, s. 120.
158
absolwentom w sposób sprawny odnaleźć się u danego pracodawcy i na szybko
zmieniającym się rynku zamówień publicznych.
W świetle przedstawionych rozważań, studia podyplomowe dla zawodu SZP, wydają
się być atrakcyjną formą edukacji. Pojawienie się na rynku nowych profesji, którą
niewątpliwie jest zawód SZP, implikuje konieczność wyszkolenia osób posiadających
pożądane w tym zawodzie kwalifikacje. Atutem studiów podyplomowych, jest fakt, że
w relatywnie krótkim czasie, przygotowują do zawodu, dostarczając przede wszystkim
wiedzy typu „know-how”. Pamiętać bowiem należy o ogromnym znaczeniu, jakie dla
wykonywania zawodu ma doświadczenie i praktyczne umiejętności.
4.5.2. Szkolenia z zakresu zamówień publicznych
Według M. Armstronga, szkolenie oznacza zastosowanie systematycznych
i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia się, definiowanego jako proces
nabywania nowej wiedzy, umiejętności i zdolności.292
M. Wyrwicka, określa szkolenie, jako uczenie pracowników sposobu wykonywania
czynności na stanowisku, na którym zostali zatrudnieni.293 Podkreśla również istotną rolę
doskonalenia kadr, rozumianą jako uczenie pracowników fachowych umiejętności,
niezbędnych do wykonywania zadań na ich obecnym, bądź też przyszłym stanowisku
pracy, rozwijanie umiejętności u osób dorosłych, zwłaszcza podnoszenie kompetencji
związanych z wykonywaną pracą lub umożliwiających podjęcie nowego zawodu.
Szczególnie ta druga interpretacja pojęcia trafia w sedno w przypadku szkolenia SZP,
nawiązując przy tym do mentoringu, o którym traktuje następny podrozdział. Ogólnie
można stwierdzić, że szkoleniem można nazwać każdą ustrukturyzowaną formę kształcenia
pracownika, której celem jest podniesienie poziomu jego wiedzy, kwalifikacji
i kompetencji.
Wielość etapów przygotowania i prowadzenia postępowania przetargowego,
konieczność skoordynowania wielu procesów decyzyjnych oraz ustaleń formalnych
i merytorycznych, a do tego bardzo często zmieniające się przepisy prawa czy linii
orzeczniczej KIO, wymagają ciągłego poszerzania i odświeżania posiadanej przez SZP
wiedzy. Czasami, nawet pomimo posiadanej już praktyki – niezbędne okazuje się
uporządkowanie zdobywanego latami doświadczenia.
292 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, str. 497. 293 M. Wyrwicka, Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie usługowym, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s.36.
159
Rynek usług szkoleniowych upatruje w tym zakresie swojej szansy. Wystarczy wpisać
w Internecie hasło „szkolenia zamówienia publiczne”, a można zostać niemalże zasypanym
ofertami. Dla przykładu, tylko organizacja APEXnet na styczeń 2014 roku zaplanowanych
ma 28 szkoleń przeprowadzanych w całej Polsce,294a Centrum Doradztwa i Kształcenia
Nowe Przetargi na ten sam okres – ma ich przewidzianych 18295. Tematyka szkoleń
dostosowana jest do różnorodnych potrzeb zarówno podmiotów zamawiających, jak
i wykonawców. Dotyczą one zarówno zakresu: zamówień publicznych dla początkujących,
nowelizacji ustawy Pzp, nowelizacji prawa budowlanego, kontroli i audytu projektów
finansowanych z funduszy unijnych, czy też stanowią certyfikowane kursy na Specjalistę
ds. Zamówień Publicznych.
Wiele firm szkoleniowych funkcjonuje w tematyce zamówień publicznych od niemalże
20 lat. Przykładem takich firm są Agencja Zamówień Publicznych,296 Grupa Sienna297, czy
APEXnet.298 Trudno byłoby jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie ile firm
szkoleniowych działa na rynku polskim. W Rejestrze Instytucji Szkoleniowych (RIS) na
dzień 22 grudnia 2013r. funkcjonowało 10 748 podmiotów299. Należy podkreślić, że firmy
te są bardzo elastyczne, ukierunkowane na rozwój konkretnych umiejętności, zdolne do
oferowania szkoleń/kursów w zakresie takiej tematyki, na którą rynek zgłasza aktualnie
zapotrzebowanie.
Dobrze przygotowane szkolenia, których zakres spełnia oczekiwania pracowników,
przyczyniają się do podniesienia poziomu ich kwalifikacji i kompetencji, a w rezultacie -
w przypadku zamawiających - do sprawnego i efektywnego wydatkowania środków
publicznych.
Nie wszystkie jednak dostępne szkolenia odpowiadać mogą swym zakresem potrzebom
szkoleniowym zamawiającego. Dlatego, zdaniem autorki, przed podjęciem decyzji
o wyborze szkolenia ważne jest przeprowadzenie analizy potrzeb w tym zakresie. Prowadzi
się ją w oparciu o cztery główne procedury do których należą: ocena efektywności, analiza
294 www.apexnet.pl, dane na dzień 22.12.2013r. 295 www.noweprzetargi.pl, dane na dzień 22.12.2013r. 296 Firma prowadzi szkolenia w sposób ciągły od 1995r. i ma już na swoim koncie ponad 750
przeprowadzonych szkoleń i ponad 12 500 przeszkolonych osób – www.zamowienia.com.pl. 297 W 2011 roku firma przeprowadziła ponad 100 szkoleń z zakresu ZP, na których przeszkoliła ponad 2000
osób. 298 Firma przeprowadziła ponad 4400 szkoleń z tematyki ZP oraz przeszkoliła ponad 190 000 osób. W 2011
i 2012 roku APEXnet została uznana za najlepszą firmę szkoleniową przez użytkowników portalu dla
administracji publicznej, Publiczni.pl. W 2012 roku Centralne Biuro Certyfikacji Krajowej przyznało
APEXnet tytuł Firmy Roku 2012 w kategorii Firma Szkoleniowa. 299 www.ris.praca.gov.pl, data dostępu 22.12.2013r.
160
wymagań stanowiska, analiza organizacyjna oraz przegląd dostępnych zespołów
ludzkich.300
Celem szkolenia SZP jest pogłębianie ich wiedzy oraz umiejętności praktycznych
z zakresu zamówień publicznych przede wszystkim w tych segmentach, które mają
największy wpływ na wynik postępowania (opis przedmiotu zamówienia, kryteria oceny
ofert, warunki udziału w postępowaniu, badanie i ocena ofert). W trakcie szkoleń, oprócz
przekazywania wiedzy merytorycznej, wskazane zostają rodzaje błędów popełnianych przy
przygotowywaniu dokumentacji przetargowej oraz przykłady dobrych praktyk i rozwiązań,
umożliwiających prawidłowe i skuteczne przeprowadzanie postępowania o udzielenie
zamówienia publicznego.
W przypadku szkolenia SZP wyróżnia się kształcenie na stanowisku pracy, jak i poza
miejscem pracy. Szkolenie może być realizowane zarówno przez trenerów wewnętrznych,
jak i zewnętrznych, a także przez samego pracownika przy wykorzystaniu dostępnych
materiałów szkoleniowych w formie papierowej bądź elektronicznej. Na rynku usług
szkoleniowych pojawiły się również szkolenia on-line z zakresu zamówień publicznych.
Jest to prosta i szybka metoda na zdobycie nowej, bądź uaktualnienie posiadanej wiedzy.
Oferowany zakres i tematyka szkoleń jest bardzo bogata (przykładowe tematy szkoleń
przeprowadzonych przez jedną z firm doradczych w 2011 roku zostały zaprezentowane
w załączniku nr 2 do niniejszej pracy). Każdy z zamawiających może więc znaleźć
szkolenie dostosowane do swoich potrzeb. Niestety, nie każdy z zamawiających korzysta
z takiej możliwości. Często okazuje się bowiem, że SZP zamiast korzystać ze szkoleń
poszerzających ich wiedzę, kilkakrotnie przechodzą szkolenia typu „zamówienia publiczne
dla początkujących”. To jednak, co zatrważa najbardziej to fakt, że zamawiający szukając
oszczędności w firmach, rezygnują z wysyłania swoich pracowników na szkolenia. Fakt ten
potwierdzają wyniki przeprowadzonych przez autorkę badań, dotyczących poziomu wiedzy
SZP na temat zielonych zamówień publicznych. Jak wynika bowiem z przeprowadzonych
analiz, mniej niż 20% respondentów uczestniczyło w szkoleniach dotyczących zielonych
zamówień publicznych.
Wynik ten świadczy o tym, jak niska świadomość wagi tematu funkcjonuje wśród osób
zarządzających jednostkami odpowiedzialnymi za przeprowadzanie procedur
przetargowych. Wymagając od SZP szerokiej wiedzy na temat zamówień publicznych,
300 M. K. Wyrwicka, Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Materiały dydaktyczne Instytutu Inżynierii
Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2000, s.26.
161
biegłej znajomości ustawy Pzp oraz aktów wykonawczych, zamawiający jednocześnie nie
inwestują w jego rozwój zawodowy. Tymczasem adaptacja do zmieniających się,
szczególnie w dziedzinie zamówień publicznych, wymagań rynku wymusza na pracowniku
realizującym postępowania przetargowe ciągłe uzupełnianie wiedzy. SZP zdają sobie
bowiem sprawę z sankcji ciążących na nich w przypadku popełnionych błędów.
Tylko nieznacznie lepiej rysuje się sytuacja osób zatrudnionych na stanowiskach
związanych z realizacją zamówień publicznych w 7 firmach, które zostały przebadane
przez autorkę w ramach studiów przypadku. Jak wynika z przeprowadzonych badań,
pracownicy Działów ZP przechodzą średnio jedno szkolenie rocznie, co zdaniem
kierowników tychże działów stanowi tylko „niezbędne minimum” i nie wyczerpuje potrzeb
w tym zakresie. Nadal bowiem zamówienia publiczne obarczone są dużym ryzykiem, za
które w większości przypadków odpowiada brak wiedzy osób realizujących procedury
przetargowe.
Osoby odpowiedzialne za rozwój zawodowy pracowników powinny mieć, zdaniem
autorki, na uwadze fakt, że celem szkolenia nie jest tylko niwelowanie różnic pomiędzy
obecnym, a pożądanym stanem wiedzy, ale również rozwijanie innych, przyszłościowych,
składowych kompetencji, które w istotny sposób wpływają na efektywność pracy SZP,
a tym samym na bezpieczeństwo funkcjonowania w danej jednostce zamówień
publicznych.
Niestety, jak wskazują doświadczenie oraz przeprowadzone przez autorkę badania,
pracodawcy generalnie preferują w rekrutacji kadry bardziej „strategię sita” niż „strategię
kapitału ludzkiego”. Oznacza to, że chcą pozyskać najlepszego („gotowego”) kandydata
z rynku pracy, już wyposażonego w wymagane kompetencje, a niekoniecznie inwestować
w doskonalenie zawodowe pracownika.
Rynek usług edukacyjnych w zakresie zamówień publicznych należy do jednych
z prężniej rozwijających się rynków szkoleniowych w Polsce. Wynika to z faktu istnienia
bardzo dużych realnych potrzeb w tym zakresie u osób zajmujących się na co dzień
problematyką zamówień publicznych. Rynek szkoleniowy, odpowiadając na to
zapotrzebowanie, oferuje współcześnie szereg szkoleń dotyczących zamówień publicznych,
od ogólnych do specjalistycznych. Pracownik Działu ZP, planując rozwój zawodowy, ma
zatem możliwość wyboru zarówno w ofercie szkoleń otwartych, jak i studiów
podyplomowych z dziedziny zamówień publicznych.
162
4.5.3. Mentoring
Jednym z bardzo często pojawiających się pojęć w rozwoju organizacyjnym jest
uczenie się poprzez doświadczenie (experiential learning), którego jedną ze składowych
stanowi mentoring. Koncepcja ta bazuje na przekonaniu, że najlepszym sposobem na
uczenie się nie jest przyswajanie teorii lecz debata i trening.301 Jak podkreślają sami
pracownicy obcowanie z drugim człowiekiem, to najlepszy sposób na przekazywanie
wiedzy, przy czym ważnym jest, by kontakt ten nie opierał się na nakazach i poleceniach,
a na stymulacji i inspiracji do działania.
Mentoring polega na braniu odpowiedzialności przez bardziej doświadczonego kolegę
za wspieranie rozwoju mniej doświadczonego pracownika, poprzez zachęcanie do działań,
udzielanie informacji zwrotnych, pomoc w pracy i monitorowanie efektów.302
Według S. Karwali, mentoring oparty jest na partnerskiej relacji między mistrzem
a uczniem, zorientowanej na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Polega głównie na
tym, aby uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał organizację i siebie,
rozwijając w ten sposób samoświadomość i satysfakcję.303
W relacjach zawodowych, mentoring można nazwać procesem, którego istotą jest
wdrożenie nowej osoby w jakiś obszar zawodowy. Najczęściej dotyczy on wprowadzania
do pracy na danym stanowisku nowego, młodszego pracownika przez starszego kolegę -
mentora, a jego cel stanowi poprawa skuteczności pracy młodszego stażem pracownika.
Według D. Clutterbucka mentor - to człowiek doświadczony, który chce podzielić się
swoją wiedzą z kimś o doświadczeniu skromniejszym, w relacji charakteryzującej się
wzajemnym zaufaniem.304 W uproszczeniu można powiedzieć, że mentor to osoba, która
posiada duże doświadczenie w jakiejś konkretnej dziedzinie. W zamówieniach publicznych
można przyjąć, że mentorem jest pracownik doświadczony, z dużym stażem zawodowym
na stanowisku SZP, posiadający widzę i umiejętności dobrze już sprawdzone
w prowadzonych przez niego postępowaniach, który wprowadza i wdraża nowego
pracownika do pracy.
301 W. Morgan, What is Accelerated Experiential Learning?, http://www.buildmybusiness.com, data dostępu
11.12.2013r. 302 A. Suchodolski, Rozwój pracowników, w: Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wyd. C.H. Beck,
Warszawa 2004, str. 151. 303 S. Karwala, Model mentoringu we współczesnej szkole wyższej, WSB-NLU, Nowy Sącz 2007,
http://mentoring.com.pl/Mentoring.pdf , data dostępu 11.12.2013r. 304 D. Clutterbuck, Everyone Needs a Mentor, Chartered Institute of Personnel & Development, London 1991,
cyt. za: E. Parsloe i M. Wray, Trener i mentor, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 78.
163
Zalety tego rozwiązania doceniane są zarówno przez osoby pełniące funkcję
kierownicze w Działach ZP, osoby pełniące rolę mentora, jak i samych dokształcanych.
Związane są one miedzy innymi z szybkością wdrażania się nowej osoby w procedury
związane z realizacją zamówień publicznych oraz w codzienną działalność Działu ZP.
Posiadając pewien zasób wiedzy oraz opiekuna, nowe osoby czują się pewniej i szybciej
osiągają pełnię swoich możliwości.
Tezę tę potwierdzają również badania autorki, która przeprowadziła szereg wywiadów
oraz obserwacji funkcjonowania Działów ZP (badania prowadzono w latach 2011-2013).
Z informacji uzyskanych w trakcie realizacji badań wynika, że ponad 90% SZP, w mniej
lub bardziej świadomy sposób, korzystało z wiedzy i doświadczenia współpracowników,
posiadających dłuższy staż w tym zawodzie.
Ponadto SZP zgodnie podkreślają, że mentor to idealne rozwiązanie w przypadku
wprowadzania nowych osób w zagadnienia funkcjonowania Działu ZP i przeprowadzania
procedur zamówieniowych. Bardziej doświadczeni pracownicy, znają wszystkie dobre i złe
strony zamówień publicznych, mają dobre kontakty z innymi osobami w przedsiębiorstwie
i lepszy dostęp do informacji, niż młodsi stażem pracownicy. Dzięki ich wsparciu
i możliwości czerpania z ich doświadczenia, nowi pracownicy, rozpoczynający pracę
w zawodzie SZP, zyskują pewność siebie i odwagę do samodzielnej realizacji procedur.
Chociaż w wielu środowiskach korzystanie z pomocy innych osób bywa postrzegane jako
przejaw braku kompetencji, w przypadku SZP, których praca wiąże się
z odpowiedzialnością prawną za prowadzone procedury, jest to forma zwiększenia
bezpieczeństwa funkcjonowania zamówień publicznych i skuteczności realizacji procedur
przetargowych. Młody pracownik, bez przygotowania w zakresie przeprowadzania
procedur przetargowych, pozostawiony sam sobie, narażony jest na popełnianie szeregu
błędów. Brak opieki i nadzoru ze strony mentora wiązać się może z daleko idącymi
konsekwencjami od przedłużania terminów realizacji postępowań, a tym samym
przedłużania się terminu uzyskania zamówienia, poprzez procedury odwoławcze, wypłatę
odszkodowań dla wykonawców biorących udział w postępowaniach, po zwrot środków
uzyskanych z dofinansowania (np. unijnego), czy sankcje związane z dyscypliną finansów
publicznych.
Ponadto należy podkreślić znaczenie mentoringu w skali organizacji. Ten szczególny
proces rozwojowy, pozwala w sposób kompleksowy zarządzać wiedzą w oparciu o własne
zasoby. Dzięki zaangażowaniu pracowników w dokształcanie młodszych kolegów,
organizacja nie angażuje dodatkowych środków, a transfer wiedzy odbywa się
164
w „naturalnym środowisku”. Mentoring dla organizacji wiąże się również ze zwiększoną
wydajnością pracy, dzięki wzrostowi kompetencji. Sam proces nabywania kompetencji
charakteryzuje się szybszym tempem, niż w przypadku innych form dokształcania, niższe
są również koszty ich pozyskiwania, gdyż organizacje nie muszą korzystać z usług firm
zewnętrznych. W przypadku zarówno SZP, jak i innych zawodów jest on również związany
z tworzeniem jednolitych standardów pracy.
Jak wykazują liczne badania przeprowadzone w tym obszarze,305 mentoring najszybciej
rozpowszechnił się w dużych organizacjach306, ale nadal nie jest powszechną formą
rozwoju pracowników w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Ma na to wpływ,
oprócz braku zwrotu w krótkiej perspektywie, przede wszystkim obawa, przed odejściem
wykwalifikowanych pracowników do konkurencji.
Należy jednak pamiętać, że nie każdy ma predyspozycje do właściwego przekazywania
wiedzy. Wielu doświadczonych pracowników może „nie być zdolnymi” do pełnienia
funkcji mentora. Skuteczność tej formy szkolenia zależy również od cech i postawy
podopiecznych.
Podsumowując, należy stwierdzić, że jako alternatywę dla edukacji zawodowej
z punktu widzenia kształcenia Specjalistów ds. zamówień publicznych, bardzo często
postrzega się organizowane wewnątrz bądź na zewnątrz firmy systemy szkolenia i rozwoju
pracowników. Przedsiębiorcy powinni zdawać sobie sprawę z faktu, że szkolenia i rozwój,
szczególnie w zawodzie SZP, służą utrzymywaniu efektywności pracowników,
zwiększaniu ich kompetencji i potencjału. Jednak, co potwierdzają badania
przeprowadzone przez autorkę (patrz rozdział 4.5.2.), coraz częściej obarczona
zwiększonym ryzykiem odejścia pracownika relacja pracodawca-pracownik, jak również
ograniczanie środków na rozwój pracowników, powoduje, że przedsiębiorstwa i instytucje
w niewystarczającym stopniu podejmują wysiłek w zakresie szkoleń i rozwoju
pracowników Działów ZP. Z drugiej strony, pracownicy zatrudni w administracji, gdzie
możliwości płacowe bywają zazwyczaj mocno ograniczone, nie są w stanie samodzielnie
opłacić sobie kosztownych kursów, szkoleń, czy studiów podyplomowych. Doprowadza to
do sytuacji, w której jedynym narzędziem rozwoju zawodowego SZP pozostaje mentoring.
305 D. Peele, What Factors Affect Coaching and Mentoring in Small and Medium Sized Enterprices,
[w:] International Journal of Evidence Based Coaching & Mentoring, 2008, tom 6, nr 2, s.1-18. 306 Ponad 71% największych firm z listy Fortune 500 wykorzystuje strategię mentoringu – szerzej na ten
temat: B. Carvin, The Great Mentor Match, [w:] „T+D” 2009, tom 63, nr 1, s. 46-50.
165
4.6. Organizacja pracy Działu Zamówień Publicznych – studium przypadku
4.6.1. MPK Poznań Sp. z o.o.
MPK Poznań Sp. z o.o. działa na rynku komunikacyjnym. Jest przewoźnikiem, który
świadczy usługę przewozową zgodnie z poleceniem organizatora komunikacji miejskiej -
Zarządu Transportu Miejskiego w Poznaniu. Należy do UITP, czyli Międzynarodowej Unii
Transportu Publicznego, która jest ogólnoświatową organizacją, stanowiącą platformę
ogólnoświatowej współpracy i wymiany doświadczeń sektora transportu publicznego
i podejmuje działania na rzecz zrównoważonego rozwoju. Jest jednostką zatrudniającą
ok. 2 400 pracowników.
Przedsiębiorstwo należy do zamawiających sektorowych, co oznacza, że zobligowane
jest do dokonywania zakupów według uregulowań ustawy Pzp w przypadkach, w których
wartość zamówień przekracza 400 tys. euro dla dostaw i usług oraz 5 000 tys. euro dla
robót budowlanych.307 Pozostałe zakupy, poniżej tych wartości, dokonywane są na
podstawie uregulowań wewnętrznych tj. obowiązującego w firmie Regulaminu udzielania
zamówień w MPK Poznań Sp. z o.o. nieobjętych ustawą Prawo zamówień publicznych.
W celu prawidłowej realizacji procedur zamówień publicznych w strukturze
organizacyjnej firmy, został wyodrębniony Dział zamówień publicznych (dział ZP).
Ponadto w pozostałych pionach funkcjonalnych istnieją odpowiednie jednostki
organizacyjne, odpowiedzialne za procesy zaopatrzenia, jak również za planowanie
i przeprowadzenie procedur zamówień publicznych charakterystycznych dla danego
pionu308 (autobusowego bądź tramwajowego). Dział Zamówień Publicznych bezpośrednio
podlega Z-cy Dyrektora Naczelnego do spraw kadrowych i administracyjnych. Strukturę
działu przedstawiono na rys. 39.
W Dziale ZP zatrudnionych jest 5 osób: kierownik oraz 4 pracowników (po dwóch na
stanowiskach ds. planowania, realizacji procedur i koordynacji zamówień publicznych,
oraz na stanowiskach ds. realizacji procedur zamówień publicznych i zaopatrzenia).
Średnia wieku osób zatrudnionych w Dziale wynosi 42 lata, a średni staż w zamówieniach
publicznych 9,6 lat. Wszystkie osoby zatrudnione w Dziale posiadają wykształcenie
wyższe i przeszły min. 4, max. 30 szkoleń z zakresu zamówień publicznych. Stan
zatrudnienia oraz przygotowanie zawodowe pracowników Działu ZP prezentuje tabela 23.
307 Rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 grudnia 2011r. w sprawie kwot wartości zamówień
oraz konkursów, od których jest uzależniony obowiązek przekazywania ogłoszeń Urzędowi Publikacji Unii
Europejskiej (Dz.U. Nr 282, poz. 1649). 308 A. Staniszewska, Organizacja pracy Działu zamówień publicznych na przykładzie firmy X, Zeszyty
Naukowe PP, Organizacja i Zarządzanie, nr 57, Poznań 2012, s.93.
166
Rys. 39. Struktura organizacyjna działu ZP MPK Poznań Sp. z o.o. Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Regulaminu Organizacyjnego MPK Poznań Sp. z o.o.]
TTaabbeellaa 2233.. SSttaann zzaattrruuddnniieenniiaa ww DDzziiaallee ZZPP –– MMPPKK PPoozznnaańń SSpp.. zz oo..oo.. ((ddaannee nnaa rrookk 22001133))
Lp.
Charakterystyka
Stanowisko
Wiek
Płeć Staż w ZP Wykształcenie Szkolenia
z zakresu ZP
1 Kierownik Działu ZP 43 K 18
Wyższe magisterskie
30
2 St. Inspektor ds. planowania, realizacji i koordynacji ZP
37 M 11 Wyższe
magisterskie 20
3 Inspektor ds. planowania, realizacji i koordynacji ZP
31 K 4 Wyższe - licencjat
4
4 St. Inspektor ds. realizacji procedur zamówień
publicznych i zaopatrzenia 40 K 4
Wyższe magisterskie
7
5 St. Inspektor ds. realizacji procedur zamówień
publicznych i zaopatrzenia 60 M 11
Wyższe techniczne
16
Źródło: opracowanie własne (ZP – zamówienia publiczne)
Liczbę postępowań przetargowych przeprowadzonych przez MPK Poznań Sp. z o.o.
w latach 2008-2012 prezentuje tabela 24.
TTaabbeellaa 2244.. LLiicczzbbaa ppoossttęęppoowwaańń pprrzzeettaarrggoowwyycchh pprrzzeepprroowwaaddzzaannyycchh pprrzzeezz MMPPKK PPoozznnaańń
SSpp.. zz oo..oo.. ww llaattaacchh 22000088--22001122
Lp. Dane Lata 2008 2009 2010 2011 2012
1 Liczba przeprowadzonych postępowań
114 75 77 138 70
2 Wartość zawartych umów 33 281 401,29 77 016 917,86 12 035 631,76 20 557 065,78 17 159 656,38
Źródło: opracowanie własne
Liczba postępowań przeprowadzanych przez Dział ZP wynosiła 70 (w roku 2012),
a 138 w roku 2011 i wynikała z konkretnych potrzeb.
Kierownik Działu
Zamówień Publicznych
Zespół stanowisk ds. planowania, realizacji i koordynacji
zamówień publicznych
Zespół stanowisk ds. realizacji procedur zamówień publicznych
i zaopatrzenia
167
Organizacja pracy w dziale ZP MPK Poznań Sp. z o.o.
Wszyscy pracownicy działu ZP, zajmują się kompleksową obsługą postępowania
przetargowego od momentu wszczęcia do podpisania umowy w sprawie o udzielenie
zamówienia publicznego.
Na potrzeby procesu realizacji zamówień w przedsiębiorstwie, opracowano i przyjęto
wewnętrzne uregulowania nazwane zasadami organizacyjnymi, uwarunkowaniami
prawnymi i procedurami postępowań dla zamówień udzielanych przez MPK Poznań
Sp. z o.o. Dokument ten zawiera między innymi ustalenia i uwarunkowania organizacyjne
dla stosowanych w firmie postępowań i procedur związanych z realizacją zamówień
publicznych, zasady sporządzania i zatwierdzania planu zamówień na dany rok, zasady
wszczynania postępowań w celu udzielenia poszczególnych zamówień przez firmę oraz
ogólne zasady udzielania procedur przewidzianych w planie zamówień.309
W celu dobrej organizacji pracy przyjęto zasadę, że jeden pracownik prowadzi dane
postępowanie od momentu jego wszczęcia do zakończenia. Nie oznacza to jednak, że
pozostali pracownicy działu ZP nie są poinformowani o danym postępowaniu i jego
etapach.
W momencie wszczęcia postępowania procedura jest wpisywana do ogólnego rejestru
procedur prowadzonych w danym roku. Rejestr uzupełniany jest na bieżąco o dodatkowe
informacje, a dostęp do niego mają wszyscy pracownicy działu.310
Wszystkie stanowiska w dziale ZP są wzajemnie zastępowalne, dzięki czemu nie
dochodzi do przestojów i opóźnień w realizacji zamówień publicznych w przypadku
nieobecności spowodowanej urlopem bądź chorobą pracownika.
Każdej procedurze nadawany jest kolejny numer, zgodnie z rejestrem prowadzonym
w jednostce organizującej procedurę, a umowa jest dodatkowo opatrzona numerem
z centralnego rejestru umów zawieranych w firmie. W wyniku działań podejmowanych
w ramach danej procedury udzielania zamówień, realizacja umowy jest monitorowana, aż
do momentu jej zakończenia. Następnie archiwizuje się dokumenty w archiwum firmy,
które w zależności od kategorii przekazuje je do archiwum państwowego w celu dalszej
archiwizacji bądź niszczy po upływie określonego terminu. Dzięki monitorowaniu umów
309 Zasady organizacyjne, uwarunkowania prawne i procedury prowadzonych postępowań dla zamówień
udzielanych przez MPK Poznań Sp. z o.o. (dokument wewnętrzny firmy). 310 M. Wyrwicka, A. Staniszewska, Requirements for employees procurement, w: Labour Resources
Management and Human Capital, E. Skawińska, M. Gajowiak (red.) Wydawnictwo PP, Poznań 2010, s.60.
168
firma uzyskuje obraz ich realizacji, co stanowi podstawę do ustalenia potrzeb
uwzględnianych przy planowaniu kolejnych procedury przetargowej.
4.6.2. Zarząd Dróg Miejskich Poznań
Zarząd Dróg Miejskich (ZDM) jest komunalną jednostką budżetową, przy pomocy
której Prezydent Miasta Poznania wykonuje swoje obowiązki zarządcy dróg miejskich.
W ramach swoich obowiązków ZDM zarządza drogami publicznymi w granicach
administracyjnych miasta Poznania, a także pełni funkcję zarządzającego ruchem na tych
drogach. Do zadań ZDM należy m.in.311:
opracowywanie projektów planów rozwoju sieci drogowej;
opracowywanie projektów planów finansowania budowy, utrzymania i ochrony
dróg oraz obiektów mostowych;
utrzymywanie nawierzchni jezdni, chodników i obiektów inżynierskich, a także
urządzeń zabezpieczających ruch i innych urządzeń związanych z drogą;
realizowanie zadań w zakresie inżynierii ruchu, prowadzenie ewidencji dróg;
przeprowadzanie okresowych kontroli stanu dróg i obiektów mostowych;
wykonywanie robót interwencyjnych, robót związanych z utrzymaniem
i zabezpieczeniem;
przeciwdziałanie niszczeniu dróg przez ich użytkowników;
przeciwdziałanie niekorzystnym przeobrażeniom środowiska, mogącym powstać
lub powstającym w następstwie budowy i utrzymania dróg;
organizowanie parkowania pojazdów na drogach publicznych;
dokonywanie okresowych pomiarów ruchu drogowego, gromadzenie informacji
o ruchu i jego skutkach, ocenianie stanu warunków i bezpieczeństwa ruchu;
wdrażanie, utrzymanie i rozwój Systemu Informacji Miejskiej.
W celu realizacji procedur przetargowych w strukturze organizacyjnej ZDM
wyodrębniono Wydział Zamówień Publicznych (WZP) podległy bezpośrednio
Dyrektorowi Zarządu. Stan zatrudnienia i przygotowanie zawodowe pracowników WZM
prezentuje tab. 25.
W WZP zatrudnionych jest 5 osób: Naczelnik, Zastępca Naczelnika oraz trzy osoby na
stanowiskach ds. zamówień publicznych. Wszystkie zatrudnione w WZP osoby posiadają
wykształcenie wyższe (z czego dwie ukończyły prawo) i przeszły szkolenia z zakresu
311 www.zdm.poznan.pl
169
zamówień publicznych (ok. 10 szkoleń każda z zatrudnionych osób). Średnia wieku osób
zatrudnionych w WZP to 35,4 lat, a staż w zamówieniach publicznych zatrudnionych tam
osób waha się w przedziale 5-7 lat.
TTaabbeellaa 2255.. SSttaann zzaattrruuddnniieenniiaa ww WWZZPP ZZDDMM PPoozznnaańń SSpp.. zz oo..oo.. ((ddaannee nnaa rrookk 22001133))
Lp.
Charakterystyka
Stanowisko
Wiek
Płeć Staż w ZP Wykształcenie
Szkolenia
z zakresu
zamówień
publicznych
1 Naczelnik Działu ZP 35 M 7
Wyższe magisterskie
(prawo) 11
2 Z-ca Naczelnika 37 M 7
Wyższe magisterskie (prawo)
10
3 Stanowisko ds. ZP 35 K 5
Wyższe magisterskie (logistyka)
8
4 Stanowisko ds. ZP 30 K 7
Wyższe magisterskie
(zarządzanie) 11
5 Stanowisko ds. ZP 30 M 5
Wyższe magisterskie (politologia)
10
Źródło: opracowanie własne (ZP – zamówienia publiczne)
Według danych za okres 2008 – 2012, liczba postępowań wahała się od 156 – 236
(patrz tab.26) i uzależniona była od środków jakimi w ramach prowadzonej działalności
dysponuje danym roku ZDM, zarówno przydzielonymi z budżetu Miasta, jak i uzyskanymi
z funduszy unijnych.
TTaabbeellaa 2266.. LLiicczzbbaa ppoossttęęppoowwaańń pprrzzeettaarrggoowwyycchh pprrzzeepprroowwaaddzzaannyycchh pprrzzeezz ZZDDMM PPoozznnaańń
SSpp.. zz oo..oo.. ww llaattaacchh 22000088--22001122
Lp. Dane Lata 2008 2009 2010 2011 2012
1 Liczba
przeprowadzonych
postępowań
184 235 203 184 156
2 Wartość zawartych
umów 329 037 247,11 248 074 833,44 290 621 024,05 353 482 839,76 135 000 000,00
Źródło: opracowanie własne
Do zadań WZM należy w szczególności prowadzenie spraw z zakresu zamówień
publicznych w tym:312
opracowanie zasad udzielania zamówień publicznych poniżej progu ustawowego
(do 14 tys. euro), obowiązujących w Zarządzie;
312 Regulamin Organizacyjny Zarządu Dróg Miejskich w Poznaniu, z dnia 29.02.2012r.
170
kwalifikowanie postępowań o udzielenie zamówienia publicznego do trybu
określonego przepisami ustawy Pzp;
opracowywanie harmonogramu realizacji przetargów w oparciu o plan finansowy
i opracowane projekty inwestycyjne;
przygotowanie specyfikacji istotnych warunków zamówienia na podstawie
materiałów źródłowych opracowanych przez komórki realizujące zadanie
(przedmiot zamówienia, kosztorys inwestorski, terminy, istotne postanowienia
umowy);
opiniowanie projektów umów stanowiących załącznik do specyfikacji;
przygotowanie wniosków w sprawie powołania komisji przetargowych;
przeprowadzanie postępowań o zamówienia publiczne, których wartość przekracza
14 tys. euro;
przygotowanie projektów rozstrzygnięć od wniesionych odwołań;
koordynowanie spraw związanych ze sprawnym przebiegiem postępowań;
prowadzenie rejestru zamówień publicznych w Zarządzie, sporządzenie
sprawozdawczości półrocznej i rocznej z realizacji zamówień publicznych;
zamieszczanie informacji o planowanych przetargach na stronach internetowych;
sporządzanie sprawozdań z zakresu swojego działania.
Organizacja pracy w dziale WZP - ZDM Poznań Sp. z o.o.
Wydział Zamówień publicznych uczestniczy w procedurze udzielania zamówień
publicznych w Zarządzie Dróg Miejskich w Poznaniu, prowadzi sprawy dotyczące
stosowania przepisów ustawy Pzp oraz przygotowuje projekty wewnętrznych aktów
prawnych Zarządu, dotyczących regulacji w zakresie stosowania ustawy i przepisów
wykonawczych do ustawy.
Do obowiązków WZM należy m.in.:
w zakresie planowania – opracowanie na podstawie złożonych przez wydziały
merytoryczne planów zamówień – zbiorczego planu zamówień publicznych dla
ZDM, przekazywanie informacji o planowanych zamówieniach jednostkom
merytorycznym, dokonywanie korekt planu zamówień;
w zakresie przygotowania postępowania – przyjęcie wniosku od wydziału
merytorycznego i jego weryfikacja, zatwierdzenie trybu udzielania zamówienia,
powołanie członków komisji przetargowej, przygotowanie w oparciu
171
o przygotowany przez wydział merytoryczny opisu przedmiotu zamówienia - treści
SIWZ i przekazanie jej do zatwierdzenia przez członków komisji;
w zakresie realizacji postępowania – udział w pracach komisji przetargowej,
koordynowanie spraw związanych z terminowym przebiegiem postępowań,
przekazywanie i zamieszczanie ogłoszeń o zamówieniu, zapytań do wydziałów
merytorycznych, odpowiedzi na pytania wykonawcom, wprowadzanie zmian
w treści SWIZ, pełnienie obowiązków sekretarza komisji, uczestniczenie
w otwarciu ofert i ich ocenie, zwracanie ofert złożonych po terminie;
w zakresie zawarcia umowy – przekazanie do wydziału merytorycznego informacji
o możliwości zawarcia umowy, akceptacja jej treści, nadanie numeru
i zamieszczenie jej w rejestrze, przekazanie ogłoszenia o udzieleniu zamówienia;
w zakresie udzielania pomocy wydziałom merytorycznym – informowanie
o sposobie i trybie postępowania oraz terminach w sprawach dot. zamówień
publicznych, przygotowywanie opinii w oparciu o ustawę Pzp, orzecznictwo oraz
pozostałe akty wykonawcze, wnioskowanie o szkolenia pracowników z zakresu
zamówień publicznych;
w zakresie prowadzenia spraw i koordynacji zamówień publicznych w ZDM –
nadzorowanie dochowywania ustawowych terminów, sporządzanie protokołu
postępowania, archiwizacja dokumentów, sporządzanie sprawozdawczości rocznej,
prowadzenie korespondencji z UZP, prowadzenie rejestru postępowań.
4.6.3. Przedsiębiorstwo wodociągowo-kanalizacyjne313
Badane przedsiębiorstwo jest spółką świadczącą usługi wodociągowo-kanalizacyjne na
poziomie rentowności umożliwiającym zapewnienie dostępu do infrastruktury
wodociągowo-kanalizacyjnej na obszarze działania. Strukturę własnościową Spółki tworzy
10 Miast i Gmin oraz 11 osób fizycznych. Spółka, stara się wykorzystywać posiadane
zasoby w sposób optymalny, inwestować w rozwój działalności wodociągowo-
kanalizacyjnej oraz „poszukiwać” inwestycji w sektorze użyteczności publicznej
zwiększających wartość przedsiębiorstwa, dzięki czemu należy do wiodących
przedsiębiorstw wodociągowo-kanalizacyjnych w Polsce.314 Przedsiębiorstwo pozyskuje
i wykorzystuje szereg dotacji unijnych dla przyspieszonego rozwoju infrastruktury
313 Brak zgody Przedsiębiorstwa na ujawnienie jego nazwy. 314 Informacja z Raportu rocznego przedsiębiorstwa za rok 2011.
172
w naszym regionie. W sposób zrównoważony i świadomy inwestuje środki unijne
w rozbudowę oraz modernizację infrastruktury wodociągowej i kanalizacyjnej na terenie
swojego działania.
Przedsiębiorstwo należy do zamawiających sektorowych, co oznacza, że zobligowane
jest do dokonywania zakupów według uregulowań ustawy Pzp w przypadkach, w których
wartość zamówień przekracza 400 tys. euro dla dostaw i usług oraz 5 000 tys. euro dla
robót budowlanych.315 Pozostałe zakupy, poniżej tych wartości, dokonywane są na
podstawie uregulowań wewnętrznych, tj. obowiązującego w firmie Regulaminu udzielania
zamówień.
W celu prawidłowej realizacji procedur zamówień publicznych w strukturze
organizacyjnej firmy, został wyodrębniony Dział Przetargów (dział DP), bezpośrednio
podległy Departamentowi Rozwoju Strategicznego i Organizacji w Pionie Prezesa Zarządu
(Dyrektora Generalnego). Stan zatrudnienia działu DP przedstawiono w tabeli 27.
TTaabbeellaa 2277.. SSttaann zzaattrruuddnniieenniiaa ww DDzziiaallee PPrrzzeettaarrggóóww –– PPrrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa wwooddoocciiąąggoowwoo--
kkaannaalliizzaaccyyjjnneeggoo ((DDaannee nnaa rrookk 22001122))
Lp.
Charakterystyka
Stanowisko
Wiek
Płeć Staż w ZP Wykształcenie
Szkolenia
z zakresu
zamówień
publicznych
1 Kierownik Działu Przetargów 40 K 15 Wyższe magisterskie
(prawo) 22
2 Młodszy Specjalista ds.
przetargów 28 K 1
Wyższe magisterskie (ochrona środowiska)
2
3 Specjalista ds. przetargów 44 K 7
Wyższe magisterskie
(logistyka) 11
4 Specjalista ds. przetargów 36 K 8 Wyższe magisterskie
(historia) 12
5 Specjalista ds. przetargów 36 K 6 Wyższe magisterskie (finanse i bankowość)
9
6 Starszy Specjalista ds.
przetargów 56 K 11
średnie (technik ekonomista)
16
Źródło: opracowanie własne (ZP – zamówienia publiczne)
W DP zatrudnionych jest 6 osób: kierownik oraz 5 specjalistów ds. zamówień
publicznych, z których czterech posiada wykształcenie wyższe, a jeden wykształcenie
średnie. Średnia wieku osób zatrudnionych w Dziale wynosi 40 lat, a ich staż
w zamówieniach publicznych 6-15 lat, z wyłączeniem jednej osoby zatrudnionej na
stanowisku ds. zamówień publicznych od roku. Wszystkie zatrudnione osoby odbyły szereg
315 Rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 grudnia 2011r. w sprawie kwot wartości zamówień
oraz konkursów, od których jest uzależniony obowiązek przekazywania ogłoszeń Urzędowi Publikacji Unii
Europejskiej (Dz.U. Nr 282, poz. 1649).
173
szkoleń z zakresu zamówień publicznych (za wyjątkiem osoby zatrudnionej najkrócej,
która przeszła do tej pory dwa szkolenia).
W latach 2008 – 2011 w Przedsiębiorstwie przeprowadzono 425 postępowań, z czego
najwięcej 152 w roku 2008 (tabela 28).
TTaabbeellaa 2288.. LLiicczzbbaa ppoossttęęppoowwaańń pprrzzeettaarrggoowwyycchh pprrzzeepprroowwaaddzzaannyycchh pprrzzeezz DDzziiaałł PPrrzzeettaarrggóóww
ww llaattaacchh 22000088--22001122
Lp Dane Lata 2008 2009 2010 2011 2012
1
Liczba przeprowadzonych postępowań w oparciu o
przepisy Regulaminu udzielania zamówień
137 84 83 60 b.d.
2 Liczba przeprowadzonych
postępowań w Pzp 15 18 12 16 b.d.
3 Łączna liczba
przeprowadzonych
postępowań
152 102 95 76 b.d.
4 Wartość zawartych umów 132 626 246,56 409 837 019,15 133 055 155,65 271 129 693,23 b.d.
Źródło: opracowanie własne
Ponieważ Przedsiębiorstwo funkcjonuje jako zamawiający sektorowy przeprowadza
procedury zarówno w wewnętrznym Regulaminie Udzielania Zamówień, jak i Pzp, po
przekroczeniu wartości progowej. W Pzp przeprowadzono od 10% (w roku 2008) do 21%
(w roku 2011) wartości ogółu, z wszystkich przeprowadzonych w tych latach procedur. Jak
wynika z analiz dokumentów, wzrost wartości postępowań prowadzonych w Pzp,
związany jest z realizacją przez Przedsiębiorstwo postępowań współfinansowanych przy
udziale środków unijnych.
Organizacja pracy w Dziale Przetargów
Dział Przetargów (DP) uczestniczy w procedurze udzielania zamówień publicznych,
prowadzi sprawy dotyczące stosowania przepisów ustawy Pzp oraz przygotowuje projekty
wewnętrznych aktów prawnych Zarządu dotyczących regulacji w zakresie stosowania
ustawy i przepisów wykonawczych do ustawy.
Komórka organizacyjna zainteresowana udzieleniem zamówienia składa wniosek o jego
udzielenie do Działu Przetargów. Po weryfikacji wniosek zostaje przekazany, wraz
z propozycją składu komisji przetargowej, do zatwierdzenia przez Kierownika
Zamawiającego.
W skład komisji przetargowej powoływani są: w charakterze przewodniczącego komisji
– Kierownik Działu Przetargów, w charakterze sekretarza – pracownik DP - wyznaczony
do prowadzenia danego postępowania, w charakterze członków komisji – pracownicy
174
komórki merytorycznej zainteresowanej wszczęciem postępowania. W skład komisji
przetargowej mogą zostać powołane również inne osoby (np. biegli), jeżeli jest to
uzasadnione z punktu widzenia prowadzonej procedury. Zakres obowiązków członków
komisji określony został w Regulaminie Pracy Komisji. Do obowiązków członków komisji
wybranych spośród pracowników Działu Przetargów, należą oprócz czynności
wymienionych w Regulaminie Pracy Komisji, dokonanie oceny złożonych ofert pod
względem formalnym oraz pełnienie obowiązków sekretarza komisji przetargowej
i dokumentowanie postępowań. Ponadto DP odpowiedzialny jest za prowadzenie
sprawozdawczości realizowanych postępowań oraz ich archiwizowanie zgodnie
z obowiązującym w przedsiębiorstwie schematem postępowania.
4.6.4. Uczelnia wyższa – Politechnika Poznańska
Politechnika Poznańska (PP) jest uniwersytetem technicznym złożonym
z 10 wydziałów, prowadzących samodzielna politykę w zakresie kształcenia oraz prac
naukowych i badawczo-rozwojowych. Misją uczelni jest kształcenie
wysokokwalifikowanych kadr w szeroko rozumianej inżynierii, w ścisłym związku
z badaniami naukowymi, rozwojem technologii i innowacji, we współpracy z gospodarką
i społeczeństwem. Oferta edukacyjna PP obejmuje kształcenie trójstopniowe w systemie
ECTS (European Credit Transfer System - Europejski System Punktów Kredytowych):
od inżynierskiego (I stopień) przez magisterskie (II stopień) do doktorskiego (III stopień).
Do celów strategicznych uczelni należą m.in.:316
– kształcenie przygotowujące do pracy i funkcjonowania w społeczeństwie opartym
na wiedzy;
– osiągnięcie wysokiego potencjału wdrożeniowego prac naukowych i badawczo-
rozwojowych;
– budowanie wizerunku przyjaznej Uczelni, otwartej na otoczenie;
– sprawne i efektywne zarządzanie zasobami uczelni;
– nowoczesna i efektywnie wykorzystywana infrastruktura skoncentrowana
w kampusie Warta.
Uczelnia, jako zamawiający, klasyczny zobligowana jest do stosowania ustawy Pzp
w celu nabywania dóbr, usług i robót budowlanych w całości, tzn. powyżej progu
bagatelności stanowiącego 14 tys. euro. W celu zapewnienia sprawnej organizacji
316 Strategia rozwoju politechniki Poznańskiej do roku 2020, Załącznik do Uchwały nr 114 Senatu
Akademickiego PP z dnia 15 grudnia 2010r.
175
przeprowadzania procedur przetargowych w strukturach Uczelni wyodrębniono oddzielna
komórkę – Dział Zamówień Publicznych (Dział ZP) – w Pionie Kanclerza Uczelni. Stan
zatrudnienia Działu prezentuje tabela 29.
TTaabbeellaa 2299.. SSttaann zzaattrruuddnniieenniiaa ww DDzziiaallee ZZPP PPoolliitteecchhnniikkii PPoozznnaańńsskkiieejj ((ddaannee nnaa rrookk 22001133))
Lp
Charakterystyka
Stanowisko
Wiek
Płeć Staż
w ZP Wykształcenie
Szkolenia
z zakresu
zamówień
publicznych
1
Kierownik Działu 41 M 17
Wyższe magisterskie (Prawo) Studia podyplomowe Zarządzanie
podmiotami gospodarki budżetowej i zamówień publicznych
14
2 Specjalista 57 K 14
Wyższe magisterskie (Prawo administracyjne)
8
3
Specjalista 34 K 8
Wyższe magisterskie (Zarządzanie)
Studia podyplomowe Zarządzanie pracą i zasobami ludzkimi
5
4 Starszy referent
administracyjny 37 K 2
Wyższe magisterskie (Ekonomia)
1
5 Starszy referent
administracyjny 32 K 3
Wyższe magisterskie (Marketing i Zarządzanie)
5
6 Referent administracyjny 34 K 5 Średnie policealne
(Technik informatyk) 7
7 Specjalista 38 K 13 Wyższe magisterskie
(Ekonomia) 9
Źródło: opracowanie własne (ZP – zamówienia publiczne)
W Dziale ZP zatrudnionych jest 7 osób: kierownik, 3 specjalistów oraz 3 referentów.
Jedna z zatrudnionych tam osób posiada wykształcenie średnie policealne, pozostałe
6 wykształcanie wyższe. Średnia wieku osób zatrudnionych w Dziale ZP wynosi 39 lat,
a ich staż w zamówieniach publicznych od 2 do 17 lat. Wszystkie zatrudnione osoby
przechodzą systematycznie szkolenia z zakresu zamówień publicznych.
W latach 2008 – 2012 Uczelnia przeprowadziła 885 postępowań, z czego najwięcej 304
w roku 2010 (tabela 30). Ilość przeprowadzonych procedur wiąże się z rozbudową
i rozwojem infrastruktury Uczelni skoncentrowanej w Kampusie Warta oraz z realizacją
procedur przetargowych na rzecz poszczególnych Wydziałów Uczelni.
TTaabbeellaa 3300.. LLiicczzbbaa ppoossttęęppoowwaańń pprrzzeettaarrggoowwyycchh pprrzzeepprroowwaaddzzaannyycchh pprrzzeezz PPoolliitteecchhnniikkęę
PPoozznnaańńsskkaa ww llaattaacchh 22000088--22001122 Lp. Dane Lata 2008 2009 2010 2011 2012 1 Liczba
przeprowadzonych postępowań
124 159 304 114 184
2 Wartość zawartych
umów 38 726 953,98 78 094 688,02 139 224 033,51 37 177 055,47 113 581 100,33
Źródło: opracowanie własne
176
Organizacja pracy w Dziale ZP Politechniki Poznańskiej
Dla sprawnej realizacji procedur przetargowych, Rektor Politechniki Poznańskiej
wprowadził zarządzenie w sprawie udzielania zamówień publicznych powyżej kwoty
14 tys. euro. Na mocy zarządzenia, po dokonaniu ustalenia wartości szacunkowej
zamówienia, jednostka organizacyjna zainteresowana realizacją zamówienia zobowiązana
jest złożyć do Działu ZP wniosek o ustalenie trybu procedury przetargowej. Wraz
z wnioskiem jednostka składa dokumenty niezbędne do sporządzenia SIWZ oraz umowy.
Wyznaczony do przeprowadzenia danej procedury pracownik Działu ZP dokonuje
weryfikacji i oceny złożonego wniosku, a następnie ustala tryb udzielenia zamówienia oraz
przygotowuje i przekazuje do zatwierdzenia projekty dokumentów, m.in: SIWZ, zaproszeń
od udziału w postępowaniu, ogłoszenia oraz innych dokumentów wymaganych dla danego
trybu postępowania. Dział ZP składa również do Kanclerza wniosek o powołanie komisji
przetargowej w skład której wchodzą pracownicy jednostki zainteresowanej wszczęciem
postępowania oraz pracownicy Działu ZP, którzy odpowiedzialni są za obsługę
administracyjną postępowania oraz dokonują wszelkich czynności zastrzeżonych dla
członków komisji przetargowej. Po przeprowadzeniu postępowania i wyborze oferty
najkorzystniejszej, Kanclerz zatwierdza sporządzony przez pracownika Działu ZP protokół
wraz z wynikami postępowania. Za przygotowanie umowy odpowiedzialny jest pracownik
Działu ZP.
Ponadto Dział ZP odpowiedzialny jest za przygotowanie umowy i przekazanie jej
stronom do podpisu, za prowadzenie sprawozdawczości realizowanych postępowań oraz
ich archiwizowanie zgodnie z obowiązującym schematem postępowania.
4.6.5. Starostwo Powiatowe
Starostwo jest jednostką budżetową Powiatu, przy pomocy której Zarząd wykonuje
zadania Powiatu. Do zakresu działań Starostwa należy wykonywanie czynności:
określonych ustawami (o charakterze ponadgminnym, z zakresu administracji rządowej
oraz innych), powierzonych na podstawie porozumień zawartych przez Powiat, innych
zadań, określonych uchwałami rady i Zarządu.317 Starostwo należy do zamawiających
klasycznych, zobowiązanych do stosowania ustawy Pzp w całości. W celu prawidłowej
realizacji procedur zamówień publicznych w strukturze organizacyjnej Starostwa,
317 Załącznik do Uchwały nr XIX/165/IV/2012 Rady Powiatu w Poznaniu z dnia 21 czerwca 2012r. (schemat
organizacyjny).
177
zatrudniającego około 300 osób, został wyodrębniony Wydział: Biuro Zamówień
Publicznych (BZP), podległy bezpośrednio Sekretarzowi Starostwa.
Do zadań Wydziału BZP należą czynności związane z:
przygotowaniem i przeprowadzaniem zamówień publicznych prowadzonych przez
Powiat i Skarb Państwa w oparciu o wnioski złożone przez wydziały,
prowadzenie rejestru zamówień publicznych oraz odwołań,
ustalaniem harmonogramu udzielania zamówień publicznych w danym roku
budżetowym,
przygotowywaniem sprawozdań z udzielonych zamówień publicznych.
Stan zatrudnienia BZP i przygotowanie zawodowe pracowników zaprezentowano w tabeli
31.
W Wydziale BZP zatrudnione są 4 osoby: kierownik oraz 3 specjalistów ds. zamówień
publicznych. Wszystkie zatrudnione osoby posiadają wykształcanie wyższe, dodatkowo
jedna osoba ukończyła studia podyplomowe z zakresu zamówień publicznych. Średnia
wieku osób zatrudnionych w Wydziale BZP wynosi 28,75 lat i jest najniższa
z przebadanych przez autorkę instytucji. Doświadczenie osób odpowiedzialnych za
przeprowadzanie zamówień publicznych potwierdzone jest stażem wynoszącym od 3 do 12
lat. Wszystkie zatrudnione osoby przechodzą systematycznie szkolenia z zakresu zamówień
publicznych.
TTaabbeellaa 3311.. SSttaann zzaattrruuddnniieenniiaa BBZZPP SSttaarroossttwwaa PPoowwiiaattoowweeggoo ((ddaannee nnaa rrookk 22001133))
Lp.
Charakterystyka
Stanowisko
Wiek
Płeć Staż w ZP Wykształcenie
Szkolenia
z zakresu
zamówień
publicznych
1 Kierownik Wydziału BZM 31 K 7 Wyższe magisterskie
(prawo) 12
2
Specjalista ds. zamówień
publicznych 36 K 12
Wyższe magisterskie (transport i logistyka) Studia podyplomowe
Zamówienia publiczne
15
3 Specjalista ds. zamówień
publicznych 24 K 6
Wyższe magisterskie (Budownictwo)
6
4 Specjalista ds. zamówień
publicznych 24 K 3
Wyższe magisterskie (politologia)
4
Źródło: opracowanie własne (ZP – zamówienia publiczne)
Liczbę przeprowadzonych w latach 2008-2012 procedur zaprezentowano w tabeli 32.
W latach 2008 – 2012 Starostwo przeprowadziło 506 postępowań. Liczba
przeprowadzanych postępowań w kolejnych latach kształtowała się na względnie stałym
178
poziomie. Wartość zamówień udzielnych w 2012 roku w odniesieniu do ilości
przeprowadzonych w tym roku procedur wskazuje na realizację dużych zadań
inwestycyjnych.
TTaabbeellaa 3322.. LLiicczzbbaa ppoossttęęppoowwaańń pprrzzeettaarrggoowwyycchh pprrzzeepprroowwaaddzzaannyycchh pprrzzeezz SSttaarroossttwwoo
PPoowwiiaattoowwee ww llaattaacchh 22000088--22001122
Lp. Dane Lata 2008 2009 2010 2011 2012
1 Liczba
przeprowadzonych
postępowań
73 119 124 103 87
2 Wartość zawartych
umów 11 629 724,11 18 528 932,22 27 059 646,34 11 991 127,80 22 922 613,23
Źródło: opracowanie własne
Organizacja pracy w Biurze Zamówień Publicznych
W celu sprawnej realizacji procedur oraz podziału obowiązków pomiędzy poszczególne
jednostki organizacyjne Starostwa, Zarządzeniem Starosty Poznańskiego318 wprowadzono
Regulamin udzielania zamówień publicznych w Starostwie Powiatowym w Poznaniu.
Zawiera on zasady przygotowania i przeprowadzenia postępowań o udzielenie zamówienia
publicznego, których wartość przekracza wyrażoną w złotych równowartość kwoty
określonej w art. 4 ust 8 ustawy Pzp. Udzielanie zamówień publicznych z zakresu zadań
własnych powiatu, jak i administracji rządowej oraz w odniesieniu do zamówień
udzielanych w trybie z wolnej ręki, realizowane jest przez BZP.
Komórka organizacyjna zainteresowana udzieleniem zamówienia składa wniosek o jego
udzielenie do BZP. Wraz z wnioskiem komórka wnioskująca zobowiązana jest przekazać
opis przedmiotu zamówienia, projekt umowy, oraz określić szacunkową kwotę zamówienia
i źródła jego finansowania. Biuro zobowiązane jest wszcząć postępowanie w terminie
jednego miesiąca od dnia otrzymania wniosku (o ile został on poprawnie złożony).
Do przeprowadzenia postępowania powoływana jest Komisja Przetargowa, w skład
której -w charakterze Przewodniczącego - powoływany jest Sekretarz, a jego zastępcą jest
Dyrektor BZP. Członkiem Komisji każdorazowo jest również Specjalista ds. Zamówień
Publicznych. Zakres obowiązków członków komisji określony został w Regulaminie Pracy
Komisji (RPK). Do obowiązków członków Komisji wybranych spośród pracowników
BZP, należą oprócz czynności wymienionych w RPK, dokonanie oceny złożonych ofert
pod względem formalnym oraz pełnienie obowiązków sekretarza komisji przetargowej
318 Wewnętrzny dokument Starostwa Powiatowego – Zarządzanie Nr 45/2001 Starosty Powiatowego z dnia
31.05.2011r.
179
i dokumentowanie postępowań. Ponadto BZP odpowiedzialne jest za prowadzenie
sprawozdawczości realizowanych postępowań.
4.6.6. Szpital Wojewódzki w Poznaniu
Szpital Wojewódzki w Poznaniu (Szpital) jest podmiotem leczniczym, niebędącym
przedsiębiorcą, działającym w formie samodzielnego publicznego zakładu opieki
zdrowotnej, na podstawie ustawy z dnia 15 kwietnia 2011r. o działalności leczniczej,319
Statutu Szpitala oraz innych przepisów dotyczących zakładów opieki zdrowotnej.
Podmiotem go tworzącym jest Sejmik Województwa Wielkopolskiego. Szpital
zatrudnienia około 1300 osób (lekarze, pielęgniarki oraz pracownicy administracyjni).
Zobligowany jest do stosowania ustawy Pzp w całości, tzn. dla procedur, których wartość
przekracza próg bagatelności. W celu sprawnego przeprowadzania procedur w strukturze
Szpitala została wyodrębniona Sekcja Zamówień Publicznych (Sekcja ZP) umiejscowiona
w Dziale Logistyki.
Stan zatrudnienia Sekcji ZP oraz liczbę przeprowadzonych przez Sekcję w latach 2008-
2012 procedur prezentują odpowiednio tabele 33 i 34.
TTaabbeellaa 3333.. SSttaann zzaattrruuddnniieenniiaa SSeekkccjjii ZZPP SSzzppiittaallaa WWoojjeewwóóddzzkkiieeggoo ww PPoozznnaanniiuu((ddaannee nnaa 22001133
rrookk))
Lp.
Charakterystyka
Stanowisko
Wiek
Płeć Staż w
zamówieniach
publicznych
Wykształcenie
Szkolenia z
zakresu
zamówień
publicznych
1 Kierownik Sekcji 34 K 8
Wyższe magisterskie (prawo)
Podyplomowe – Zamówienia
publiczne
5
2 Starszy referent 31 K 3 Wyższe magisterskie
(Zarządzanie i Inżynieria Produkcji )
5
3 Starszy referent 33 K 2 Wyższe licencjat
(kosmetologia) 4
4 Starszy referent 60 K 2 średnie
(technik ekonomista) 2
5 Referent 28 K 1 Wyższe magisterskie
(logistyka) 1
6 Referent 36 M 2 Wyższe magisterskie
(towaroznawstwo) 2
7 Referent 36 K 2 Wyższe licencjat
(finanse i rachunkowość)
2
8 Starszy referent 54 K 20 średnie
2
Źródło: opracowanie własne
319 Dz.U. nr 112, poz. 654 ze zmianami.
180
W Sekcji ZP zatrudnionych jest 8 osób: kierownik oraz 7 referentów. Połowa
z zatrudnionych osób posiada wykształcenie wyższe magisterskie, dwie osoby wyższe
licencjackie, a dwie wykształcenie średnie. Ponadto jedna osoba (kierownik) ukończyła
studia podyplomowe z zakresu zamówień publicznych. Średnia wieku osób zatrudnionych
w Sekcji ZP wynosi 39 lat.
Większość osób zatrudnionych w Sekcji ZP posiada krótki staż w zamówieniach
publicznych wynoszący od roku do trzech lat. Tylko w przypadku dwóch osób staż
w zamówieniach publicznych jest zdecydowanie dłuższy (8 i 20 lat). W związku z krótkim
stażem w zamówieniach publicznych, osoby zatrudnione w badanej jednostce uczestniczyły
dotychczas w niewielkiej ilości szkoleń z tego zakresu.
W latach 2009 – 2012 Szpital przeprowadził 380 postępowań. Liczba postępowań
wydaje się niewielka w stosunku do ilości zatrudnionych osób, jednak trzy spośród osób
zatrudnionych w Sekcji ZP zajmuje się dodatkowo (a jak się okazuje w praktyce - głównie)
realizacją zamówień na potrzeby Szpitala.
TTaabbeellaa 3344.. LLiicczzbbaa ppoossttęęppoowwaańń pprrzzeettaarrggoowwyycchh pprrzzeepprroowwaaddzzaannyycchh pprrzzeezz SSzzppiittaall
WWoojjeewwóóddzzkkii ww llaattaacchh 22000088--22001122
Lp. Dane Lata 2008 2009 2010 2011 2012
1 Liczba
przeprowadzonych
postępowań
b.d. 84 79 101 116
2 Wartość zawartych
umów b.d. 24 656 204,45 49 039 283,81 59 157 710,34 62 213 959,51
Źródło: opracowanie własne
Organizacja pracy w Sekcji Zamówień Publicznych
W celu sprawnej realizacji procedur oraz podziału obowiązków pomiędzy poszczególne
jednostki organizacyjne Szpitala, Zarządzeniem Dyrektora Szpitala Wojewódzkiego
w Poznaniu320 wprowadzono Regulamin udzielania zamówień publicznych w Szpitalu
Wojewódzkim w Poznaniu. Przepisy regulaminu mają zastosowanie do udzielania
zamówień na dostawy, usługi i roboty budowlane, finansowane ze środków publicznych
lub przy ich współudziale, w tym również ze środków pochodzących z budżetu Unii
Europejskiej, w tym ze środków funduszy strukturalnych.
320 Wewnętrzny dokument Szpitala Wojewódzkiego – Zarządzenie nr 1/2009 z dnia 5 stycznia 2009 roku
w sprawie regulaminu udzielania zamówień publicznych.
181
Opracowany Regulamin określa zasady szczegółowej organizacji wewnętrznej
postępowania przy wydatkowaniu środków publicznych, a w tym: zasady przygotowania
i przeprowadzenia postępowania o udzielenie zamówienia, realizacji umów w sprawie
zamówienia publicznego, ewidencjonowania zamówień publicznych i sprawozdawczości.
Szpital zobowiązany jest stosować ustawę Pzp w całości, tzn. dla zamówień których
wartość przekracza 14 000 Euro.
Jednostka merytoryczna, zainteresowana wszczęciem postępowania, składa
kompletny321 wniosek do Działu Logistyki - Sekcji Zamówień Publicznych (Sekcja ZP).
Kierownik Sekcji ZP występuje do Dyrektora Szpitala z wnioskiem o zatwierdzenie
wszczęcia postępowania o zamówienie publiczne. Zatwierdzenie tego wniosku następuje
poprzez wydanie zarządzenia wszczynającego postępowanie. Za opracowanie dokumentów
przetargowych każdorazowo odpowiedzialna jest komisja przetargowa, w skład której
wchodzą pracownicy jednostki merytorycznej zainteresowanej wszczęciem postępowania,
Kierownik Działu Logistyki lub Kierownik Sekcji ZP oraz pracownicy Sekcji ZP. Za
dokumentowanie postępowań oraz prowadzenie korespondencji z wykonawcami oraz
innymi podmiotami zewnętrznymi odpowiedzialny jest sekretarz komisji (pracownik Sekcji
ZP).
W celu usprawnienia działań związanych z realizacją procedur, Sekcja ZP
odpowiedzialna jest za prowadzenie rejestru zamówień dla całej jednostki, przekazywanie
Prezesowi UZP rocznych sprawozdań o udzielonych zamówieniach oraz za archiwizowanie
dokumentów w sposób gwarantujący ich nienaruszalność przez okres 5 lat (z wyłączeniem
projektów unijnych dla których okres przechowywania zależny jest od treści podpisanej
umowy o dofinansowanie).
4.6.7. Koleje Wielkopolskie Sp. z o.o.
Koleje Wielkopolskie Sp. z o.o. to polski przewoźnik kolejowy, którego zadaniem jest
wykonywanie kolejowych przewozów pasażerskich w obrębie województwa
wielkopolskiego. Spółka została powołana w 2009 roku,322 aktualnie zatrudnia około 500
osób. Celem Spółki jest m.in. wychodzenie naprzeciw potrzebom mieszkańców, zarówno
w wymiarze czasowym, jak też jakościowym (np. poprzez wprowadzenie nowoczesnego
taboru kolejowego, przystosowanego do potrzeb osób niepełnosprawnych).
321 Dane wchodzące w skład wniosku zostały określone w §5 Regulaminu udzielania zamówień publicznych
w Szpitalu Wojewódzkim w Poznaniu. 322 Spółka została powołana na mocy Uchwały nr XXXIX542/09 Sejmiku Województwa Wielkopolskiego
z dnia 28 września 2009r.
182
Spółka należy do zamawiających sektorowych, co oznacza, że zobligowana jest do
dokonywania zakupów według uregulowań ustawy Pzp w przypadkach, w których wartość
zamówień przekracza 400 tys. euro dla dostaw i usług oraz 5 000 tys. euro dla robót
budowlanych. Pozostałe zakupy, poniżej tych wartości, dokonywane są na podstawie
uregulowań wewnętrznych tj. obowiązującego Regulaminu udzielania zamówień.
W celu sprawnej realizacji procedur przetargowych, w Biurze Zarządu Spółki
wyodrębniony został zespół stanowisk odpowiedzialnych za przeprowadzanie zamówień
publicznych. Stan zatrudnienia zespołu stanowisk ds. zamówień publicznych został
zaprezentowany w tabeli 35.
Ze względu na fakt, że Spółka należy do Przedsiębiorstw młodych i jest na etapie
budowania i wypracowywania odpowiedniej struktury organizacyjnej, zamówienia
publiczne realizowane są przez trzy stanowiska, których praca jest koordynowana.
Wszystkie zatrudnione osoby posiadają wykształcenie wyższe, jedna kontynuuje naukę na
studiach podyplomowych z zakresu zamówień publicznych. Średnia wieku osób
odpowiedzialnych w Spółce za realizację procedur przetargowych wynosi 36,3 lat, a staż
w zamówieniach publicznych dla dwóch osób wynosi po 5 lat, dla jednej 12 lat. Wszystkie
osoby regularnie przechodzą szkolenia z zakresu zamówień publicznych.
TTaabbeellaa 3355.. SSttaann zzaattrruuddnniieenniiaa zzeessppoołłuu ssttaannoowwiisskk ddss.. zzaammóówwiieeńń ppuubblliicczznnyycchh ww BBiiuurrzzee
ZZaarrzząądduu –– KKoolleejjee WWiieellkkooppoollsskkiiee SSpp.. zz oo..oo.. ((ddaannee nnaa 22001133 rrookk))
Lp.
Charakterystyka
Stanowisko
Wiek
Płeć Staż w
zamówieniach
publicznych
Wykształcenie
Szkolenia
z zakresu
zamówień
publicznych
1
Koordynator zespołu
Biura Zarządu –
Zamówienia publiczne
Specjalista
40 K 5
Wyższe magister inżynier (matematyka)
rozpoczęte studia podyplomowe z zamówień
publicznych
7
2 Specjalista ds. zamówień
publicznych 37 M 12
Wyższe magisterskie
(Ekonomia) 14
3 Specjalista ds. zamówień
publicznych 32 K 5
Wyższe licencjat (Marketing i Zarządzanie)
6
Źródło: opracowanie własne
Wraz z rozpoczęciem działalności Spółka zobligowana została do realizacji procedur
przetargowych zgodnie z ustawą Pzp i wewnętrznym Regulaminem Udzielania Zamówień
(poniżej wartości progowej). Pierwszym rokiem w którym Spółka zaczęła realizować
procedury przetargowe był rok 2011 (tabela 36), pomimo małej ilości zrealizowanych
procedur, wartość zawartych umów świadczy, że były to procedury o dużej wartości.
183
W kolejnym roku działalności nastąpił znaczny wzrost ilości zrealizowanych postępowań
(w stosunku do roku poprzedniego o prawie 400%).
TTaabbeellaa 3366.. LLiicczzbbaa ppoossttęęppoowwaańń pprrzzeettaarrggoowwyycchh pprrzzeepprroowwaaddzzaannyycchh pprrzzeezz KKoolleejjee
WWiieellkkooppoollsskkiiee SSpp.. zz oo..oo.. ww llaattaacchh 22000088--22001122
Lp. Dane Lata 2008 2009 2010 2011 2012
1 Liczba
przeprowadzonych
postępowań
- - - 11 54
2 Wartość zawartych
umów - - - 13 120 594,15 24 150 110,05
Źródło: opracowanie własne
Z danych uzyskanych w trakcie realizacji badań wynika, że w roku 2013 liczba
zrealizowanych postępowań będzie jeszcze większa. Analiza przeprowadzona dla tego
konkretnego przypadku wskazuje, w jak dynamiczny sposób rozwijają się zamówienia
publiczne, w instytucjach i przedsiębiorstwach zobligowanych do ich stosowania.
Organizacja pracy Zespołu stanowisk ds. zamówień publicznych w Biurze Zarządu
Zgodnie z Regulaminem udzielania zamówień, komórka merytoryczna zainteresowana
wszczęciem postępowania składa do Biura Zarządu wniosek o jego wszczęcie. Wniosek ten
w szczególności musi zawierać: opis przedmiotu zamówienia, wyliczenie wartości
szacunkowej, przygotowanie propozycji warunków udziału w postępowaniu wraz z opisem
sposobu ich oceny, kryteria oceny ofert wraz z przypisanymi wagami, termin wykonania
zamówienia, istotne postanowienia umowy, które musza zostać w niej zawarte.
Wniosek podlega zatwierdzeniu przez Kierownika Zamawiającego oraz Dyrektora
Finansowego, którego akceptacja jest równoznaczna z zagwarantowaniem środków na
realizację zamówienia.
Do przeprowadzenia postępowania powoływana jest komisja przetargowa, w skład
której wchodzą koordynator zespołu stanowisk ds. zamówień publicznych, w charakterze
przewodniczącego komisji, Specjalista ds. zamówień publicznych - pełniący obowiązki
sekretarza komisji przetargowej oraz pracownicy jednostki merytorycznej, wszczynającej
postępowanie. Za dokumentowanie postępowań oraz prowadzenie korespondencji
z wykonawcami oraz innymi podmiotami zewnętrznymi odpowiedzialny jest sekretarz
komisji (pracownik Sekcji ZP). Zakres obowiązków członków komisji określony został
w dokumencie - Regulamin Komisji Przetargowej.
184
4.6.8. Podsumowanie studiów przypadku
Analiza wyników badań przeprowadzonych w poszczególnych jednostkach wykazała,
że ponad 78% osób zatrudnionych w działach ZP stanowią kobiety. Z ogółu zatrudnionych
wykształcenie wyższe posiada 89,48% osób, z których 78,95% posada tytuł magistra,
pozostałe osoby ukończyły studia licencjackie. Tylko 10,53% osób posiada wykształcenie
średnie. Podkreślić należy różnorodność kierunków studiów (od prawa po kosmetologię),
ukończonych przez osoby zatrudnione na stanowiskach ds. zamówień publicznych. To, na
co jednak należy zwrócić szczególną uwagę, to fakt, że 5 z 7 kierowników Działów ZP
posiada wykształcenie wyższe prawnicze. Nie jest to wynik zaskakujący, biorąc pod uwagę
zawiłość prawną polskiego systemu zamówień publicznych oraz mnogość aktów
wykonawczych, rozporządzeń i orzeczeń, z którymi powinny być obeznane osoby
przeprowadzające procedury przetargowe. Tylko sprawne poruszanie się w tej tematyce
pozwala na skuteczne kierowanie Działem ZP oraz skuteczne realizowanie, szczególnie
funkcji kontrolnych.
W wyniku przeprowadzonych badań autorka wykazała, że pomimo istotnych różnic,
czy to w nazwie działu odpowiedzialnego za przygotowanie i przeprowadzanie zamówień
publicznych (zależnej od nazewnictwa funkcjonującego w badanej jednostce), czy w liczbie
zatrudnianych w nim osób i nazwach stanowisk pracy które zajmują, zarówno wykaz zadań
przypisanych jednostce, jak i pracownikom odpowiedzialnym za realizację procedur jest
tożsamy. Można tutaj zwrócić uwagę na różną liczbę procedur przypadającą do
przeprowadzenia przez poszczególnych pracowników w konkretnych jednostkach.
Wnioskowanie jednak tylko na podstawie ilości procedur i liczby zatrudnionych
pracowników może być obarczone dużym błędem, ze względu na fakt, że nie wszystkie
procedury są tak samo czasochłonne. Nie można bowiem porównywać procedur
przeprowadzanych np. przez zamawiających sektorowych w trybach regulaminowych
z procedurami przeprowadzanymi zgodnie z ustawą Pzp, dodatkowo realizowanych przy
współudziale funduszy unijnych. Różny jest bowiem, nie tylko czas przeprowadzania
poszczególnych procedur, ale również liczba generowanych dokumentów oraz system
kontroli takich postępowań. Czas przeprowadzania procedur i stopień ich skomplikowania
zależny jest też często od tego, czy zamówienie powtarza się okresowo, czy jednorazowe -
np. duża inwestycja budowlana.
Na uwagę zasługuje także fakt, że duże jednostki zobligowane do stosowania ustawy
Pzp, w celu sprawnego przeprowadzania procedur przetargowych, wyodrębniają w swoich
strukturach wyspecjalizowaną jednostkę odpowiedzialną za przygotowanie
185
i przeprowadzanie procedur przetargowych. Wyjątek stanowi tu przykład Spółki Koleje
Wielkopolskie, w której do realizacji procedur przetargowych wyznaczony został zespół
stanowisk specjalistów ds. zamówień publicznych, a nie - jak w pozostałych z badanych
jednostek – dział/sekcja zamówień publicznych. W związku jednak z faktem, że Spółka ta
funkcjonuje na rynku bardzo krótko, a ilość przeprowadzanych przez nią postępowań
z roku na rok wzrasta, można się spodziewać zarówno przekształcenia zespołu stanowisk
w odrębny dział, jak i zwiększenia stanu zatrudnienia na stanowiskach ds. realizacji
procedur.
Kierownicy badanych jednostek zdają sobie sprawę, że skuteczność w realizacji
procedur przetargowych zależna jest w dużej mierze od odpowiedniej organizacji pracy,
począwszy od planowania, a na rozwoju zawodowym pracowników kończąc.
Na podstawie przeprowadzonych badań autorka starała się również pokazać, że bez
względu na specyfikę działalności danego przedsiębiorstwa oraz zakres obowiązywania
przepisów ustawy Pzp, w celu realizacji procedur zakupów (zamawiający klasyczni
i sektorowi), można opracować jeden uniwersalny zakres przedmiotowy funkcjonowania
działów odpowiedzialnych za przygotowanie i realizację procedur przetargowych (autorka
przyjęła uniwersalną nazwę działu jako Dział Zamówień Publicznych - DZP) oraz zakres
czynności wykonywanych przez SZP.
W związku z powyższym, uwzględniając wyniki przeprowadzonych badań, uznać
można, że do głównych zadań DZP należy:
1) koordynacja działań w zakresie udzielania zamówień publicznych na zasadach
wewnętrznych ustalonych według odpowiedniego normatywu, w tym:
- sporządzanie (opracowywanie) oraz weryfikacja corocznych planów zamówień
udzielonych w zakresie dostaw, usług i robót budowlanych na podstawie zgłoszeń
otrzymywanych od wyznaczonych jednostek organizacyjnych umiejscowionych
w poszczególnych strukturach organizacyjnych oraz ustalonych dla danego asortymentu
dostaw i usług,
- podejmowanie decyzji o tym, czy poszczególne postępowania dla zamówień objętych
planem, mają być prowadzone według przepisów ustawy Pzp, czy na zasadach określonych
w wewnętrznym regulaminie udzielania zamówień,
- wyznaczanie jednostek organizacyjnych dla przeprowadzenia przez nie poszczególnych
procedur w celu udzielenia określonych zamówień objętych planem,
- prowadzenie centralnego rejestru udzielanych zamówień, z uwzględnieniem procedur
wdrożonych zgodnie z ustawą Pzp lub Regulaminem (w przypadku zamawiających
186
sektorowych) oraz udzielania zamówień, w stosunku do których dopuszcza się możliwość
niestosowania przepisów Pzp lub regulaminu,
- przy ścisłej współpracy z poszczególnymi działami w firmie – opracowywanie
sprawozdań na temat udzielanych zamówień;
2) publikowanie oraz koordynacja umieszczanych na stronie internetowej ogłoszeń
o wszczynanych postępowaniach;
3) kompleksowa obsługa procedur udzielania zamówień publicznych według przepisów
ustawy Pzp/Regulaminu;
4) w uzgodnieniu z biurem prawnym – przygotowywanie, rejestrowanie i pilotowanie
zawarcia umów z wykonawcami wyłonionymi w wyniku poszczególnych procedur
przetargowych oraz przygotowanie ewentualnych aneksów do nich;
5) sprawowanie nadzoru funkcjonalnego oraz doradztwo w zakresie stosowania przepisów
ustawy Pzp/ wewnętrznego Regulaminu Udzielania Zamówień;
6) bieżące monitorowanie zmian ustawy Pzp, jak również opinii prawnych wydawanych
przez Urząd Zamówień Publicznych oraz orzecznictwa KIO.
Schemat typowego przebiegu pracy związanego z realizacją postępowania
przetargowego od momentu zgłoszenia procedury przetargowej, do momentu zwarcia
umowy został zaprezentowany na rys 40.
187
Rys. 40. Schemat typowego przebiegu pracy związanego z realizacją postępowania przetargowego przez SZP Źródło: opracowanie własne
DZ
IAŁ
ZA
MÓ
WIE
N P
UB
LIC
ZN
YC
H
Jednostki (Wydziały/Działy) merytorycznie odpowiedzialne za przygotowanie zamówienia
Opis przedmiotu zamówienia Ustalenie wartości szacunkowej
zamówienia
Określenie źródła
finansowania
Wniosek o wszczęcie postępowania
Weryfikacja
zgłoszonych
dokumentów
Błędne
Powołanie Komisji Przetargowej
Przygotowanie
postępowania
Prawidłowe
Informacja
Koordynowanie sprawnego przygotowania
postępowania
Udział w pracach komisji przetargowej
Przygotowanie SIWZ oraz projektu umowy
Przekazanie SIWZ jednostce merytorycznej
Przekazanie SIWZ do zatwierdzenia
Kierownikowi Zamawiającego
Koordynowanie sprawnego przeprowadzenia
postępowania
Udział w pracach komisji przetargowej
Zbieranie i przechowywanie ofert
Ocena ofert pod względem formalnym
Żądanie wyjaśnień od wykonawców
Wybór oferty
Sporządzenie protokołu oraz wyników
postępowania
Ogłoszenie wyników postępowania
Przygotowanie umowy
Przeprowadzenie
postępowania
Przygotowanie umowy
zgodnie z projektem
dołączonym do SIWZ
i danymi z oferty
Przekazanie umowy do
parafowania Radcy Prawnemu
Przyjęcie dowodu wniesienia
zabezpieczenia należytego
wykonania umowy
Ustalenie daty i miejsca
podpisania umowy
Podpisanie umowy
Przekazanie kopii umowy
Zgłoszenie procedury przetargowej
188
Do podstawowych czynności wykonywanych w procesie udzielania zamówienia
publicznego przez pracowników DZP należą:
1) planowanie zamówień publicznych;
– przyjmowanie i rejestrowanie zapotrzebowań zgłaszanych przez jednostki
organizacyjne przedsiębiorstwa na dostawy towarów, usług oraz roboty budowlane;
– współpraca przy opracowywaniu rocznych planów zakupów towarów, usług
i robót budowlanych przez jednostki organizacyjne;
– uzgadnianie zasadności zakupów z kierownikiem zamawiającego;
2) przygotowanie postępowania, a w szczególności:
– weryfikacja, przygotowanego przez działy merytoryczne, opisu przedmiotu
zamówienia,
– weryfikacja zgodności wartości szacunkowej zamówienia publicznego z wartością
zgłoszoną do planu zamówień,
– wybór trybu udzielenia zamówienia publicznego,
– ustalenie składu komisji przetargowej i przekazanie jej do zaakceptowania
kierownikowi zamawiającego,
– opracowanie projektu umowy w sprawie zamówienia publicznego oraz jego
konsultacja z działem radców prawnych,
– sporządzanie dokumentów niezbędnych do wszczęcia postępowania,
w szczególności specyfikacji istotnych warunków zamówienia (SIWZ),
– przygotowanie ogłoszeń o zamówieniu publicznym (wymaganych zgodnie z ustawą
Pzp, jak również z wewnętrznym regulaminem udzielania zamówień);
3) przeprowadzanie postępowania, a w szczególności:
– prowadzenie korespondencji pomiędzy zamawiającym, a wykonawcą –
sporządzanie oświadczeń, wniosków, zawiadomień, informacji, zaproszeń itp.;
– dokonywanie zmian w treści SIWZ;
– zbieranie i przechowywanie ofert do momentu ich otwarcia;
– badanie ofert pod kątem ich zgodności z wymaganiami zamawiającego zawartymi
w SIWZ;
– żądanie dołączenia wyjaśnień do złożonych ofert;
– ocena ofert na podstawie kryteriów przyjętych w SIWZ;
– wybór najkorzystniejszej oferty, wnioskowanie do kierownika zamawiającego
o unieważnienie postępowania;
– sporządzanie protokołu z postępowania;
189
– rozstrzyganie wniesionych protestów (dotyczących regulaminu wewnętrznego);
– reprezentowanie zamawiającego podczas procesów odwoławczych;
4) dokumentowanie postępowań oraz przestrzeganie ich prawidłowej archiwizacji zgodnie
z instrukcją kancelaryjną;
5) podpisanie umowy w sprawie zamówienia publicznego:
– zwrot wadium;
– kontrola terminowości złożenia zabezpieczenia należytego wykonania umowy przez
wykonawcę, z którym ma zostać podpisana umowa w sprawie zamówienia;
– przygotowanie egzemplarzy umowy oraz uzyskanie podpisu radcy prawnego;
– przekazanie umów do podpisu przez strony umowy - osoby umocowane zgodnie
z aktami rejestracyjnymi stron umowy;
6) kontrola nad umową w trakcie jej realizacji:
– przekazanie kopii umowy do jednostek organizacyjnych firmy odpowiedzialnych za
realizację konkretnej umowy;
– sporządzanie stosownych aneksów do zawartych umów;
– kontrola realizacji umów;
– terminowy zwrot zabezpieczenia należytego wykonania umowy;
7) prowadzenie sprawozdawczości:
– terminowe przekazywanie informacji do Urzędu Zamówień Publicznych bądź
Urzędu Oficjalnych Publikacji Wspólnot Europejskich;
– monitorowanie rynku zamówień publicznych.
4.7. Karta Stanowiska Pracy
Na podstawie przeprowadzonej analizy pracy SZP, oraz badań w ramach
przeprowadzonych studiów przypadku, autorka zaproponowała wzorcową Kartę
Stanowiska Pracy SZP określającą zakres czynności pracownika, jego obowiązki,
uprawnienia i odpowiedzialność.
190
KARTA STANOWISKA PRACY
MIEJSCE STANOWISKA W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ
Pełna nazwa opisywanego stanowiska: komórka organizacyjna:
stanowisko ds. zamówień publicznych Dział Zamówień Publicznych
Imię i nazwisko pracownika Symbol komórki organizacyjnej
……………………………………………. …………….
Bezpośredni przełożony: Stanowisko jest zastępowane przez:
Kierownik Działu Zamówień Publicznych stanowisko ds. zamówień publicznych
Stanowiska podległe służbowo: Stanowisko zastępuje:
nie dotyczy stanowisko ds. zamówień publicznych
Cel stanowiska pracy:
Realizacja zadań określonych w Regulaminie Organizacyjnym Przedsiębiorstwa, w szczególności:
1) Przeprowadzenie postępowań o udzielenie zamówienia publicznego zgodnie z Prawem zamówień
publicznych oraz wew. Regulaminem udzielania zamówień - w zakresie obowiązków sekretarza komisji i
czynności Działu Zamówień Publicznych.
2) Zapewnienie sprawnej pracy Działu w zakresie:
- przygotowania sprawozdań z udzielonych zamówień publicznych,
- prowadzenia rejestrów udzielanych zamówień publicznych,
- archiwizacji dokumentów.
PODSTAWOWE DECYZJE PODEJMOWANE NA STANOWISKU PRACY
2.1. DECYZJE CHARAKTERYSTYCZNE DLA STANOWISKA
zakres podstawowych decyzji częstotliwość podejmowania
decyzje w zakresie zadań komisji przetargowych - ustawy Prawo
zamówień publicznych oraz Regulaminu udzielania zamówień publicznych na bieżąco
3. KONTAKTY Z INNYMI STANOWISKAMI LUB JEDNOSTKAMI ORGANIZACYJNYMI
3.1. WEWNĄTRZ ORGANIZACJI
stanowisko / jednostka
organizacyjna cel kontaktów częstotliwość
Kierownik Zamawiającego czynności w zakresie postępowania o udzielenie
zamówienia publicznego
według potrzeb
Członkowie Komisji
Przetargowej
- czynności w zakresie postępowania o udzielenie
zamówienia publicznego;
- w ramach prac komisji;
na bieżąco
Radca Prawny
- konsultacje prawne w trakcie prac komisji przetargowych
- konsultacje prawne dotyczące uzgodnienia zapisów
projektu umowy;
- przedstawienie do parafowania umowy z wybranym
wykonawcą;
według
potrzeb/
na bieżąco
Zespół ds. BHP
i ochrony środowiska
konsultacje w trakcie opracowywania SIWZ oraz w trakcie
prac komisji przetargowej według potrzeb
Inne komórki organizacyjne
Przedsiębiorstwa
konsultacje w trakcie opracowywania opisu przedmiotu
zamówienia na bieżąco
191
3.2. NA ZEWNĄTRZ ORGANIZACJI
urząd / organizacja /
jednostka cel kontaktów częstotliwość
Urząd Zamówień Publicznych
- umieszczanie w BZP ogłoszeń, zgodnie z ustawą Pzp; - przekazywanie informacji dotyczących zamówień
publicznych zgodnie z ustawą Pzp; - przekazywanie dokumentów do kontroli w przypadku
kontroli uprzedniej bądź innej kontroli postępowania;
według przepisów
ustawy Pzp
Urząd Oficjalnych Publikacji
Wspólnot Europejskich
przekazywanie ogłoszeń, o których mowa w ustawie Prawo
zamówień publicznych;
według
przepisów ustawy Pzp
Krajowa Izba Odwoławcza - przygotowanie i przekazywanie dokumentacji - udział w rozprawie przed Krajową Izbą Odwoławczą;
na wniosek
Kierownika Zamawiającego
Urząd Marszałkowski, Centrum Projektów Unijnych,
Inne
-według procedur określonych dla projektów współfinansowanych ze środków UE;
na wniosek Kierownika
Zamawiającego
4. WYMAGANIA STANOWISKA PRACY
4.1. WYKSZTAŁCENIE I WYMAGANIA KWALIFIKACYJNE
niezbędny pożądany
Poziom wykształcenia wyższe wyższe
Kierunek, specjalność prawo, administracja, ekonomia,
zarządzanie, logistyka itp.
prawo
Inne, dodatkowe kursy,
egzaminy, uprawnienia
- Szkolenia i warsztaty w zakresie Pzp, dyscypliny finansów publicznych, partnerstwa publiczno-prywatnego;
- studia podyplomowe – Specjalista ds. zamówień publicznych
4.2. DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE
niezbędne pożądane
Staż pracy - 2 lata na podobnym stanowisku
4.3. PODSTAWOWA WIEDZA I UMIEJĘTNOŚCI
wiedza, umiejętności niezbędne pożądane
Ustawa Pzp (znajomość i praktyczne korzystanie)
Regulamin organizacyjny
przedsiębiorstwa (znajomość i korzystanie)
Ustawa o odpowiedzialności za
naruszenie dyscypliny finansów
publicznych
(znajomość i praktyczne korzystanie)
Kodeks spółek handlowych oraz Kodeks
cywilny
(znajomość i korzystanie)
Regulamin udzielania zamówień
publicznych
(znajomość i praktyczne korzystanie)
Kodeks postępowania administracyjnego
(znajomość i korzystanie)
Znajomość „zielonych zamówień” Znajomość Partnerstwa Publiczno-Prywatnego
Ustawa o ochronie danych osobowych
(znajomość i praktyczne korzystanie)
Ustawa o pracownikach samorządowych
(znajomość i korzystanie)
Instrukcja kontroli i obiegu dokumentów
(znajomość i praktyczne korzystanie)
Instrukcja kancelaryjna
(znajomość i korzystanie)
192
4.4. DODATKOWA WIEDZA I UMIEJĘTNOŚCI
wiedza, umiejętności niezbędne pożądane
Biegła obsługa komputera w
zakresie pakietu MS Office,
sprawnego wyszukiwania
informacji w Internecie.
Wiedza w zakresie podstaw
funkcjonowania Przedsiębiorstwa
Wiedza i umiejętność właściwego traktowania
informacji służbowych.
Wiedza dotycząca misji i strategii,
standardów jakościowych pracy,
obowiązujących procedur.
Umiejętność organizowania pracy i efektywna praca
w warunkach stresu.
Umiejętność dokonywania realistycznej
samooceny, samokontroli.
Umiejętność obiektywnej oceny problemu i sytuacji.
Znajomość postępowania związanego z zamówieniami publicznymi.
4.5. ZNAJOMOŚĆ JĘZYKÓW OBCYCH
podstawowa średnia dobra bardzo dobra
Język angielski - - pożądana -
4.6. CECHY I PREDYSPOZYCJE
Cechy i predyspozycje niezbędne pożądane
komunikatywność szybkość rozpoznawania problemów
sumienność i dokładność umiejętność obserwacji
zdolności analityczne elastyczność
cierpliwość odporność psychiczna
koncentracja umiejętność pracy w zespole
dobra organizacja pracy spostrzegawczość
umiejętność wysławiania się gotowość do podnoszenia kwalifikacji
ZAKRES PODSTAWOWYCH CZYNNOŚCI, UPRAWNIEŃ I ODPOWIEDZIALNOŚCI
5.1. ZAKRES OBOWIĄZKÓW (CZYNNOŚCI)
Czynności w trakcie przygotowania i przeprowadzenia postępowań o udzielenie zamówienia
publicznego zgodnie z Pzp w zakresie obowiązków sekretarza i członka komisji przetargowej:
Czynności wynikające z obowiązków powierzonych przez Kierownika Zamawiającego w zakresie zadań
Działu ZP oraz zgodnie z kompetencjami.
Śledzenie zmian w przepisach prawnych związanych z prowadzonymi zagadnieniami oraz zarządzeń i instrukcji obowiązujących w Przedsiębiorstwie.
Przestrzeganie zasad pracy oraz efektywnego wykorzystania czasu pracy.
Ciągłe podnoszenie poziomu usług w stosunku do klienta zewnętrznego i wewnętrznego.
Zaznajamianie się z obowiązującymi przepisami regulującymi prawidłowe wykonywanie zadań
określonych w niniejszym zakresie czynności, stosowanie ich i przestrzeganie, a także znajomość
zagadnień z zakresu odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych.
Podejmowanie na swoim stanowisku pracy działań usprawniających, zapobiegawczych i korygujących
w ramach wykonywanych obowiązków.
193
5.2. UPRAWNIENIA
W zakresie realizacji procedur:
– opiniowanie wniosków o ustalenie trybu realizacji zamówienia publicznego,
– wydawanie opinii w sprawie realizacji poszczególnych procedur przetargowych,
– proponowanie składu komisji przetargowych,
– prowadzenie korespondencji związanej z udzielanym zamówieniem publicznym;
W zakresie ogłoszeń, o których mowa w ustawie Prawo zamówień publicznych:
– umieszczanie ogłoszeń w Biuletynie Zamówień Publicznych oraz przekazywanie ich do UOPWE, – umieszczanie ogłoszeń, o których mowa w ustawie Prawo zamówień publicznych, w miejscu
publicznie dostępnym w siedzibie Przedsiębiorstwa, na stronie internetowej, w BIP;
Potwierdzanie za zgodność z oryginałem dokumentów w postępowaniu o udzielenie zamówienia
publicznego w ramach pełnionej przez siebie funkcji sekretarza danego postępowania;
Do posiadania imiennej pieczątki;
Upoważnienie do kontaktów z wykonawcami w imieniu zamawiającego w zakresie udzielania
informacji związanych z postępowaniem o udzielenie zamówienia publicznego zgodnie z ustawą Pzp lub
wewnętrznym Regulaminem udzielania zamówień;
Wynikające z przepisów wewnętrznych Przedsiębiorstwa;
Do domagania się od innych JO Przedsiębiorstwa wszelkich materiałów i informacji umożliwiających
prawidłową pracę;
Inne wynikające z zakresu obowiązków i przepisów prawa powszechnie obowiązujących;
5.3. PEŁNOMOCNICTWA
Pełnomocnictwo do reprezentowania Przedsiębiorstwa podczas rozprawy przed Krajową Izba
Odwoławczą.
5.4. ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Za prawidłowe i terminowe wykonywanie zadań związanych z realizacją procedur przetargowych;
Wynikająca z zakresu uprawnień i pełnomocnictw;
Odpowiedzialność materialna zgodnie z przepisami;
Za ciągłe doskonalenie umiejętności;
Za przestrzeganie dyscypliny pracy, tajemnicy służbowej, przepisów bhp i ppoż;
Za bieżące nadzorowanie i respektowanie zmian w przepisach dotyczących funkcjonowania stanowiska
i działu zamówień publicznych;
Za odpowiednie porządkowanie i archiwizację dokumentacji przetargowej;
Wynikająca z przepisów ustawy o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych;
UWAGI
W zakresie wykonywania zadań członka/ sekretarza komisji przetargowych pracownik nie polega
zależności służbowej - suwerennie wyraża swoje opinie oraz podejmuje decyzje zgodnie z przepisami ustawy Prawo zamówień publicznych oraz Regulaminem udzielania zamówień publicznych
(opcjonalnie).
Dbałość o stosowny wygląd własny oraz najbliższego otoczenia w miejscu pracy.
Oświadczam, że treść niniejszej "KARTY STANOWISKA PRACY" jest mi znana i zobowiązuję się do jej
ścisłego przestrzegania pod rygorem odpowiedzialności prawnej i dyscyplinarnej.
………………………………………
(data, podpis pracownika)
Opracowana Karta Stanowiska Pracy dla zawodu Specjalista ds. zamówień publicznych
różnić się może w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa, czy instytucji i panujących
w niej uwarunkowań organizacyjnych. Potwierdziły to również badania przeprowadzone
przez autorkę w ramach studium przypadku. Różnice widoczne są szczególnie w zakresie
uprawnień oraz odpowiedzialności. Nie we wszystkich jednostkach SZP mają prawo
194
chociażby do podpisywania korespondencji kierowanej na zewnątrz przedsiębiorstwa, czy
udzielone pełnomocnictwo do reprezentowania zamawiającego podczas rozpraw przed
Krajową Izbą Odwoławczą (KIO). Wielu zamawiających w takim przypadku korzysta
bowiem z doświadczenia i wiedzy Radców Prawnych zatrudnionych w przedsiębiorstwie,
bądź zleca obsługę prawną podmiotom zewnętrznym. Różny jest także kierunek
pożądanego, przez poszczególnych zamawiających, wykształcenia dla stanowiska SZP.
Autorka uznała jednak, że ze względu na zawiłość prawną polskiego systemu zamówień
publicznych oraz mnogość aktów wykonawczych z którymi muszą się zmagać osoby
przeprowadzające procedury przetargowe najbardziej pożądanym kierunkiem
wykształcenia na stanowisku SZP jest prawo.
195
ROZDZIAŁ V Diagnoza kompetencji Specjalisty ds. zamówień publicznych
w administracji w Polsce – egzemplifikacja empiryczna
5.1. Problemy związane z badaniem kompetencji
Planowanie badań kompetencji pociąga za sobą konieczność rozważenia kilku kwestii.
Dotyczą one przede wszystkim definiowania pojęć, określania sposobu ich pomiaru, a także
metod zbierania danych oraz wyciągania wniosków na ich podstawie. Każda decyzja
podjęta na kolejnych etapach procesu badawczego rzutuje na wyniki badania oraz
użyteczność danych.
Jak wspomniano w rozdziale I, trudność z uzyskaniem jednej, uniwersalnej definicji
kompetencji wynika z faktu, że ich badaniem zajmuje się wiele nauk.
Kolejny problem wiąże się z identyfikowaniem kompetencji. Zdaniem autorki, żeby
stworzony model odzwierciedlał w jak najlepszy sposób potrzeby pracodawców należy
rozpatrywać kompetencje przez pryzmat efektów.
Przejawem kompetencji jest bowiem zachowanie człowieka, które stanowi również
podstawową miarę stopnia dopasowania osoby do stanowiska pracy (rys. 41).
Rys. 41. Droga od kompetencji do rezultatu Źródło: opracowanie własne
REZULTATY
OSOBOWOŚĆ UZDOLNIENIA
STYL DZIAŁANIA ZAINTERESOWANIA
ZAINTERESOWANA
CE
LE
JED
NO
ST
KI
ZACHOWANIE ZAWODOWE
KO
MP
ET
EN
CJE
PRIORYTETY SCHEMATY MYŚLOWE
Uwarunkowania
środowiska pracy
Cechy
osoby
Warstwa
kulturowa
WIEDZA
WARTOŚCI
UMIEJĘTNOŚCI
196
Do podstawowych założeń procesu identyfikacji kompetencji należy323:
– odniesienie identyfikowanych kompetencji do funkcji stanowiska i znaczącej części
pracy danego pracownika – pozwala to na stworzenie list kompetencji związanych
z wykonywaniem konkretnej pracy oraz umożliwia stworzenie trafnych opisów
tego, co stanowi kompetencje z perspektywy pracodawców. Obszary kompetencji
oparte są w tym przypadku na analizie funkcjonalnej, dokonywanej przez rozbicie
pracy na zadania i odpowiadające im kompetencje;
– identyfikowane kompetencje powinny pozwalać na przewidywanie z dużym
prawdopodobieństwem rezultatów pracy – pomimo istnienia związku przyczynowo-
skutkowego pomiędzy posiadaniem i wykorzystaniem kompetencji, a osiąganiem
wyników w pracy, nie zawsze można precyzyjnie przewidywać wszystkie
zachowania;
– możliwość zdefiniowania, szczegółowego opisania i zmierzenia identyfikowanych
kompetencji – które powinny być określone w sposób umożliwiający ocenę
obecności bądź braku danej kompetencji;
– przejrzystość i zrozumiałość dla przeciętnego użytkownika identyfikowanych
kompetencji – opisane kompetencje powinny być przydatne z punktu widzenia
ostatecznych użytkowników;
– możliwość modyfikacji lub doskonalenia zidentyfikowanych kompetencji poprzez
szkolenia bądź nabywane doświadczenie w sytuacjach zawodowych.
Interdyscyplinarność w badaniach kompetencji powoduje, że badacze stosują różne
podejścia. W tabeli 37 zestawiono charakterystykę metod identyfikacji kompetencji
wymaganych od pracowników.
TTaabbeellaa 3377.. CChhaarraakktteerryyssttyykkaa mmeettoodd iiddeennttyyffiikkaaccjjii kkoommppeetteennccjjii wwyymmaaggaannyycchh oodd pprraaccoowwnniikkóóww
Lp. Metoda Charakterystyka
1. Analiza
dokumentów
przedsiębiorstwa
Metoda nastawiona na identyfikację kompetencji przyszłościowych. W procesie
analizy wymagania określone przez treść tych dokumentów zostają przełożone na
język kompetencji i pożądanych zachowań. Najczęściej analiza odbywa się
w formie warsztatu, w którym udział biorą członkowie zarządu, wyższej kadry
menedżerskiej oraz konsultanci zewnętrzni. Jest to metoda nastawiona na identyfikację kompetencji progowych, gdyż nie obejmuje zbierania i analizy
danych dotyczących wzorców najefektywniejszego wykonywania pracy lub
wypełniania powierzonej roli organizacyjnej.
2. Analiza opisów
stanowisk pracy
Opisy zadań i obowiązków na danym stanowisku stają się podstawą określenia,
jaką wiedzą, umiejętnościami, predyspozycjami i postawami będzie musiał
323 Ł. Sienkiewicz, M. Gruza, Badanie kwalifikacji i kompetencji oczekiwanych przez pracodawców od
absolwentów kształcenia zawodowego, KOWEZiU, Warszawa listopad 2009, s. 80-81.
197
wykazywać się pracownik. Kierunek analizy przebiega zatem od zadań do
kompetencji, które prowadzą do uzyskiwania ponadprzeciętnych rezultatów pracy,
a więc pozwala na identyfikację kompetencji progowych. Metoda ta właściwa jest
dla identyfikowania kompetencji istniejących.
3. Wywiady Mogą mieć charakter zarówno indywidualny, jak i grupowy oraz
nieustrukturyzowany i ustrukturyzowany. Powinny rozpocząć się od określenia
kluczowych lub podstawowych obszarów wyników, ról, a następnie przenieść się
na obszar analizy cech zachowania, które odróżniają wykonawców zadań na
różnych poziomach kompetencji. Pozwala on na identyfikację kompetencji
różnicujących. Jednakże uwzględnić trzeba ryzyko wypaczenia informacji przez
prowadzącego wywiad, a także subiektywność danych zebranych w trakcie
wywiadów.
4. Ankiety Od konstrukcji ankiety zależy, czy pozwoli ona na określenie kompetencji
wyróżniających, czy jedynie, na zebranie informacji o podstawowych kompetencjach wymaganych do poprawnego wykonywania określonej pracy.
Metoda ta umożliwia identyfikację kompetencji różnicujących.
Najczęściej kwestionariusze nakierowane są na zbieranie informacji o istniejących,
a nie przyszłych wymogach pracy, ale nie musi to być regułą.
5. Analiza ocen
okresowych
pracowników
W przypadku oceny słownej (metody opisowej), scharakteryzowana w opisie
ocena pracownika jest często źródłem nie tylko identyfikacji pożądanych
zachowań, czy postaw (a co za tym idzie kompetencji), ale również często
wyjaśnia przyczynę tych zjawisk. Bogate źródło informacji stanowią załączane
często do formularzy oceny uzasadnienia, czy uwagi oceniających. Analiza ocen
okresowych jest raczej sama w sobie metodą nastawioną na identyfikację
kompetencji progowych. Może być jednak wykorzystywana jako pomocnicze
źródło informacji do identyfikacji kompetencji wyróżniających.
6. Obserwacja
w miejscu pracy
Metody sprawdza się dla prostych stanowisk pracy, gdzie większość zadań i ich wyników jest obserwowalna i ma fizyczny wymiar. Wysoki subiektywizm
oceny powoduje, że spostrzeżenia dwóch obserwatorów mogą się znacznie różnić
między sobą, ponieważ mają oni a priori koncepcję tego, co jest istotne na
stanowisku, które obserwują. Jest to metoda nastawiona na identyfikację
kompetencji wyróżniających. Pozwala ona jednak jedynie na uchwycenie
kompetencji istniejących.
7. Symulacja Jest szczególną formą metody obserwacyjnej. Pracownicy są ocenieni na
podstawie swojego zachowania w realnych sytuacjach zbliżonych do sytuacji
pracy. Należy jednak uwzględnić fakt, że symulowane środowisko pracy różni się
od rzeczywistego, co może wpływać na zachowania pracownika i dać
nieprawdziwy obraz wymaganych kompetencji. Metoda ta nastawiona jest na
identyfikację kompetencji różnicujących.
8. Panel ekspertów Przeprowadzony w formie dyskusji między ekspertami może prowadzić do
określenia przyszłościowych kompetencji. Odpowiednie grono ekspertów posiada wiedzę i dostateczną orientację w trendach rynkowych, pozwalającą określić nowe
obszary funkcjonowania organizacji i niezbędne charakterystyki pracowników.
Nie można jednoznacznie powiedzieć, czy przy użyciu tej metody zidentyfikować
można jedynie kompetencje progowe, czy różnicujące.
Ze względu na swój charakter jest to metoda zdecydowanie intuicyjna.
9. Warsztat Szybka i łatwa metoda generowania informacji z różnych poziomów organizacji.
W zależności od sposobu jego prowadzenia, składu grupy, a także realizowanych
zadań. Może prowadzić zarówno do określenia kompetencji progowych, jak
i różnicujących. Podobnie jest z wykorzystaniem warsztatu do określania
kompetencji istniejących i przyszłościowych. Trudno także określić, z uwagi na
wielość innych metod składających się na warsztat, czy jest to czyste podejście
intuicyjne, czy badawcze.
10. Technika
zdarzeń
krytycznych
Polegająca na zebraniu zdarzeń, które mają „krytyczny” charakter, to znaczy są bardzo ważne dla badanego rodzaju działalności. Wynikiem zastosowania metody
powinno być określenie efektywnych i nieefektywnych zachowań pracowników.
Jest więc to jedna z najlepszych metod identyfikacji kompetencji wyróżniających.
Pracownik jest w przypadku tej metody rzeczywistym wykonawcą zadań i podczas
ich wykonywania znajduje się w zwykłym dla siebie środowisku pracy. Ważną
cechą tej metody badawczej jest możliwość uzyskania nie tylko danych
198
ilościowych, ale również jakościowych o badanym zdarzeniu. Pozwala na
identyfikację kompetencji istniejących.
11. Analiza siatki
konstruktów
personalnych
Kelly’ego
Metoda może być stosowana między innymi w celu określenia wymiarów, które
odróżniają dobre standardy działania od złych. Lista konstruktów powstaje na
skutek zastosowania procedury zwanej „triangulacją elementów” lub
„trójelementową metodą ujawniania”. Procedura ta prowadzi do określenia wzorca
najefektywniejszego pracownika poprzez pryzmat analizowanych cech, co
odpowiada definicji kompetencji różnicujących. Następnie tworzy się właściwą
siatkę konstruktów Kelly’ego, gdzie na jednej z osi zaznacza się wszystkie
konstrukty (w tym przypadku kompetencje), a na drugiej poszczególne elementy
(w tym przypadku zadania). Metoda prowadzi do identyfikacji kompetencji
istniejących, ale przede wszystkim kompetencji różnicujących.
Źródło: Ł. Sienkiewicz, M. Gruza, Badanie kwalifikacji i kompetencji oczekiwanych przez pracodawców od
absolwentów kształcenia zawodowego, Warszawa listopad 2009, s. 82-84.
Trudność w opracowywaniu modeli kompetencyjnych wynika także z faktu, że to nie
konkretne cechy, umiejętności czy wiedza, decydują o efektywności pracownika, lecz
pewna konstelacja, konfiguracja lub natężenie tych cech. Zdaniem S. A. Witkowskiego,
rożne układy wartości predykatorów mogą prowadzić do uzyskania podobnej efektywności,
która w przypadku kierowania jest zmienną wielowymiarową.324
Kolejnym problemem okazuje się sprecyzowanie liczby kompetencji w modelu. Jak
zauważa M. Sidor-Rządkowska, rozpowszechnione jest przekonanie, że model jest tym
lepszy, im jest bardziej szczegółowy. Z drugiej strony im bardziej szczegółowy model, tym
dłużej może trwać jego budowa, a zidentyfikowanie zbyt dużej liczby kompetencji
i opatrywanie ich wyczerpującymi opisami prowadzi do swoistego „rozmycia się”
ważności kompetencji.325 To z kolei doprowadza do sytuacji w której zarówno oceniający,
jak i oceniany przestają mieć jasność, co tak naprawdę jest ważne w pracy na danym
stanowisku.326
Zdaniem Ch. Woodruffe’a wzrost szczegółowości modelu powoduje, że kompetencje
wzajemnie się pokrywają i trudno ocenić różnice w ich wykazywaniu, zatem zawieranie
w modelu bardzo do siebie podobnych kompetencji nie ma logicznego uzasadnienia.327
Ważny element w badaniu kompetencji stanowi również określenie odpowiedniego
poziomu szczegółowości kompetencji, tzn. takiego który dokładnie odzwierciedlać będzie
różnice w wymaganiach kompetencyjnych dla poszczególnych pracowników, a tym samym
324 S.A. Witkowski, Rynek pracy a modyfikacja oczekiwanych kompetencji menedżera – dynamika zmian,
[w:] Zastosowanie psychologii w zarządzaniu, red. B. Kożusznik, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego,
Katowice 2010, s. 180. 325 M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie
i integrowanie z innymi systemami ZZL, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, str. 38. 326 R. J. Mirabile, Everything you wanted to know about competency modeling, Training & Development, Vol.
51, No. 8, August 1997, str. 79. 327 Ch. Woodruffe, Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników,
Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2003, str. 102.
199
zakresów powierzonych im zadań oraz umożliwiać będzie efektywne funkcjonowanie
modelu kompetencji w praktyce.
5.2. Ogólna charakterystyka przedmiotu i podmiotu badań
Populację badanych podmiotów stanowiły instytucje oraz przedsiębiorstwa
zobligowane do stosowania ustawy Prawo zamówień publicznych w celu realizacji zakupu
dóbr, usług i robót budowlanych. W celu uzyskania wiarygodnych i rzetelnych danych,
niezbędne było uzyskanie informacji z różnych punktów widzenia, które wzajemnie się
uzupełniają i weryfikują.
Zamierzeniem autorki było objęcie badaniami oprócz respondentów reprezentujących
stanowisko pracy Specjalisty ds. zamówień publicznych (N328= 140), również innych osób
mających bezpośredni kontakt ze SZP. Badaniami objęto zatem pracodawców (N=25),
kierowników Działów ZP (N=10), jak również wykonawców biorących udział
w postępowaniach przetargowych (N=60). Przeanalizowano również oferty pracy
dotyczące SZP (N=120).
Dla uzyskania pełnego obrazu kompetencji wymaganych na stanowisku SZP, badania
dotyczące kształcenia w zawodzie SZP oraz uzyskanego efektu, zrealizowano
w instytucjach odpowiadających za kształtowanie polskiego rynku pracy – w ramach
systemu edukacyjnego. Dlatego badaniem objęto studentów – słuchaczy studiów
podyplomowych z zakresu zamówień publicznych (N=152).
Warunkiem wykorzystania kompetencji w przedsiębiorstwie jest wprowadzenie
praktycznych rozwiązań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi opartych na tej
koncepcji. Widocznym przejawem takich działań są modele kompetencyjne.
5.3. Model kompetencji
W znaczeniu etymologicznym model oznacza wzorzec lub obraz. W metodologii badań
naukowych pojęcie to traktuje się jako teorię, jako wzorzec, obraz idealny oraz jako
odwzorowanie badanej rzeczywistości.329 Cz. Cempel stwierdza, że model to uproszczone
przedstawienie wybranego fragmentu rzeczywistości, celem lepszego jego zrozumienia.330
W teorii z zakresu nauk o zarządzaniu pojęcie model stosowane jest często zamiennie
328 N – liczba badanych (np. podmiotów, SZP, kierowników Działów ZP, wykonawców, ogłoszeń). 329 G. Gruszczyńska-Malec, Wynagrodzenia w strategii przedsiębiorstwa. Modele, zasady, uwarunkowania,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2004, s.33. 330 Cz. Cempel, Nowoczesne zagadnienia metodologii i filozofii badań – wybrane zagadnienia dla studiów
doktoranckich i podyplomowych, ITE, Radom 2003, s. 49.
200
z pojęciem struktury.331 Na ową strukturę składają się skupiska kompetencji, tworzące je,
ściśle powiązane ze sobą kompetencje oraz ich wskaźniki behawioralne (przykłady
zachowań lub działań obserwowanych u ludzi posiadających daną kompetencję).332
Zdaniem autorki najprostszą, ale jednocześnie odzwierciedlającą w najlepszy sposób model
kompetencji, jest definicja podana przez A. Szczęsną i T. Rostkowskiego, zgodnie z którą
model kompetencji, to posiadany przez pracownika lub wymagany na konkretnym
stanowisku zestaw najistotniejszych kompetencji (wraz z poziomem spełnienia).333
Najprościej modele można podzielić na matematyczne i fizyczne. Bardziej szczegółowy
podział wyróżnia modele: analityczne, numeryczne, statystyczne, dynamiczne,
deterministyczne i stochastyczne. Model, który ma wiernie odpowiadać rzeczywistemu
obiektowi powinien łączyć w sobie wszystkie wymienione typy.334
Autorka założyła, że stworzenie Modelu kompetencji dla osoby zatrudnionej na
stanowisku związanym z realizacją procedur przetargowych wymaga nie tylko opracowania
zbioru kompetencji i ich wskaźników behawioralnych, lecz również identyfikacji, na jakim
poziomie powinna być dana kompetencja, aby SZP osiągał oczekiwane przez pracodawcę
rezultaty.
Użyteczność pojęcia kompetencje implikuje konieczność zdiagnozowania
i zdefiniowania zestawu kompetencji, które będą odpowiadały wymogom stanowiska
pracy. Istotne elementy określania kompetencji stanowi: ich związek z zadaniem
zawodowym, zmienność – rozumiana jako możliwość rozwoju i doskonalenia określonych
dyspozycji oraz ich mierzalność. W literaturze przedmiotu wśród warunków wymienia się
również wzbudzanie aspiracji pracowników i organizacji.335
W celu stworzenia modelu, który w jak najlepszy sposób odzwierciedla potrzeby
pracodawców, autorka dokonała optymalizacji metodologii procesu badawczego.
Rzetelność pozyskanych informacji wynikała z zastosowanej triangulacji metod
i perspektyw badawczych. Zoptymalizowany dla potrzeb przedmiotowych badań zestaw
metod gromadzenia i analizy danych opracowanych przez autorkę pozwolił zagwarantować
331 S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003, s.16. 332 J. Moczydłowska, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, a motywowanie pracowników, Difin,
Warszawa 2008, s.226. 333 A. Szczęsna, T. Rostkowski, Zarządzanie kompetencjami, [w:] Nowoczesne metody zarządzania zasobami
ludzkimi, T. Rostkowski (red.), Difin, Warszawa 2004, s. 58. 334 K. Krupa, Modelowanie, symulacja, prognozowanie. Systemy ciągłe, WN-T, Warszawa 2008, s. 111-113. 335 A. Sachowicz-Stanusch, Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, One Press, Katowice 2007,
s.14.
201
osiągnięcie wytyczonego celu. Połączenie różnych metod w badaniu tych samych
zagadnień pozwoliło na uchwycenie różnych aspektów badanych zagadnień.
Na podstawie analizy literatury, przeprowadzonych badań wstępnych oraz dzięki
zastosowaniu metod identyfikacji kompetencji wymaganych od pracowników (szerzej
opisanych w tabeli 37) tj:, obserwacji uczestniczącej, analizy dokumentów badanych
przedsiębiorstw, analizy opisów stanowisk pracy, przeprowadzonych wywiadów
z pracownikami, przeprowadzonych badań ankietowych, studium przypadków oraz
własnych studiów (patrz rys. 1) autorka stworzyła Model Kompetencji, zawierający listę
kompetencji, które zostały uznane za najistotniejsze z punktu widzenia zawodu Specjalista
ds. zamówień publicznych.
Istotnym wsparciem w procesie tworzenia Modelu Kompetencji SZP okazały się
wywiady indywidualne prowadzone z 80 pracownikami zatrudnionymi na stanowisku SZP
oraz z 10 kierownikami jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za przeprowadzanie
procedur przetargowych. Autorka wybrała metodę wywiadu ze względu na bezpośredni
kontakt z praktykami w zawodzie SZP.
Wywiady miały na celu weryfikację każdej z kompetencji przez praktyków
z perspektywy ich doświadczeń i z uwzględnieniem realiów codziennej pracy SZP. Ten
element badań był o tyle ważny, że zazwyczaj każdy z pracowników - o ile na swojej
drodze nie spotka znaczących przeszkód - zakłada, że działa prawidłowo. Prowadzi to do
sytuacji, w której różni pracownicy pracujący na tym samym stanowisku działają jak tryby
zupełnie różnych maszyn.336
Prezentowany dalej autorski model powstał w efekcie syntezy wyników badań
zaprezentowanych na rys. 1 oraz ich weryfikacji w oparciu o osobiste, praktyczne
doświadczenie autorki. Stanowi on podstawę wykorzystania kompetencji w zarządzaniu
zasobami ludzkimi i jest alternatywą dla tradycyjnej analizy pracy.
Autorka uznała, że Model Kompetencji służący do ich diagnozowania i badania
powinien być przygotowany z uwzględnieniem faktu, że poszczególni respondenci
(pracownicy, przełożeni, osoby dokonujące oceny) dysponują różną wiedzą, w związku
z czym mogą w różny sposób rozumieć poszczególne terminy. Dlatego kompetencje
w opracowanym modelu zdefiniowano i opisano językiem wymaganych od pracownika
zachowań, w sposób zapewniający ich jednoznaczne rozumienie. Kompetencje zostały
336 A. Staniszewska, Wybrane aspekty usprawniania procesów administracyjno-biurowych
w przedsiębiorstwie usługowym, [w:] M. Wyrwicka (red.) Marnotrawstwo. Przejawy i sposób minimalizacji,
Wydawnictwo PP, Poznań 2011, s.148.
202
zdefiniowane w kategoriach cech takich jak: umiejętności, wiedza, postawy, predyspozycje
oraz zachowania, mające najistotniejszy wpływ na osiąganie przez SZP oczekiwanych
wyników pracy.
Wybierając konkretne kompetencje, autorka założyła, że określeniu podlega to, co jest
dla pracy SZP i funkcjonowania organizacji najważniejsze. Spośród wielu możliwości
wybrała konkretne zachowania na stanowisku SZP. Opracowane kompetencje odnoszą się
do spodziewanych, poprawnych rezultatów pracy na stanowisku SZP. Kompetencje zostały
zatem rozpisane, jako zbiór zachowań i ich efektów świadczących o stopniu opanowania
danej kompetencji. Autorka założyła, że model teoretyczny zawierał będzie opis
kompetencji progowych (krytycznych) i stanowił będzie zbiór minimalnych wymagań,
które musi spełnić pracownik, aby efektywnie wykonywać pracę na stanowisku SZP.
Wykaz kluczowych kompetencji na stanowisku SZP wraz ze szczegółowym opisem ich
przejawu w zachowaniu pracownika stanowiący autorski Model Kompetencji został
zaprezentowany w tabeli 38.
TTaabbeellaa 3388.. MMooddeell KKoommppeetteennccjjii SSppeeccjjaalliissttyy ddss.. zzaammóówwiieeńń ppuubblliicczznnyycchh
Lp. Kompetencja Opis / określenie pożądanych zachowań
1. Asertywność – - umiejętność wyrażania własnych opinii w sposób nie naruszający praw
i uczuć innych osób; – - zdolność do obrony własnego zdania i własnych poglądów, przy zachowaniu
dobrych relacji ze współpracownikami; – - zdolność pozostawania otwartym na dialog, ale też odmawiania w sposób
nieuległy; – - nie poddawanie się manipulacjom i naciskom;
– - otwartość i gotowość do współpracy; – - chęć słuchania innych poglądów;
2. Bezstronność w
podejmowaniu
decyzji
- umiejętność podejmowania decyzji na podstawie obiektywnych kryteriów, a nie
osobistych przekonań, preferencji, uprzedzeń, bądź też w wyniku wpływu innych osób;
- zdolność bycia neutralnym wobec poglądów innych osób (w sposób życzliwy i otwarty);
- świadomość niepełnej wiedzy;
3.
Dążenie do rozwoju
- chęć nieustannego zdobywania nowej wiedzy i doświadczeń; - chęć ciągłego doskonalenia się i wprowadzania pozytywnych zmian w życiu
zawodowym; - zdolność analizy mocnych i słabych stron (luk kompetencyjnych), by na ich
podstawie modyfikować swoje działania; - umiejętność wyznaczania celów rozwojowych i dążenia do ich realizacji;
- umiejętność wyciągania odpowiednich wniosków na podstawie komentarzy i uwag dotyczących własnej pracy;
4. Dokładność
i dociekliwość
- nastawienie na jak najlepsze wykonywanie każdej czynności; - umiejętność wnikliwego badania problemu oraz analizowania sytuacji;
- gotowość do reorganizacji stanowiska pracy; - świadomość istnienia różnych poziomów szczegółowości problemu;
5. Doświadczenie i
praktyczne
umiejętności
- umiejętność wykorzystania zdobytego doświadczenia w przeprowadzaniu
procedur przetargowych w celu zwiększenia efektywności swoich działań; - gotowość do eksperymentowania z nowymi metodami pracy;
- wiedza o różnych sposobach realizacji tych samych zadań;
203
Lp. Kompetencja Opis / określenie pożądanych zachowań
6. Dzielenie się wiedzą
i doświadczeniem
- chęć dzielenia się posiadaną wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami; - umiejętność jednoznacznego przekazywania informacji i objaśniania potrzebnej
wiedzy; - umiejętność pełnienia roli mentora w stosunku do mniej doświadczonych
kolegów;
7. Etyka zawodowa - budowanie własnej wiarygodności i troska o renomę przedsiębiorstwa; - podejmowanie działań zgodnych z obowiązującymi normami etycznymi oraz
przyjętymi standardami poprawności pracy; - wiedza o korzyściach z praktykowania działań etycznych;
8 Komunikatywność - umiejętność skutecznego komunikowania się, poprzez przekazywanie innym
swoich myśli w zrozumiały dla nich sposób; - zdolność uważnego i aktywnego słuchania innych;
- umiejętność pozyskiwania informacji; - odwaga pytania w sytuacji, gdy ma się wątpliwości;
- umiejętność stosownego wykorzystania mowy ciała; - znajomość organizacji w stopniu umożliwiającym realizowanie współpracy
z pracownikami na różnych szczeblach organizacji; - umiejętność zastosowania odpowiednich kanałów komunikowania;
9 Kultura osobista - znajomość i umiejętność zastosowania zasad zawodowego savoir-vivre;
- dbanie o odpowiednią prezencję i zachowanie dostosowane do sytuacji i standardów realizacji pracy;
- umiejętność poszanowania godności własnej, jak i osób ze swojego otoczenia; - tolerancja dla inności kulturowej;
10 Odporność na stres - zdolność efektywnego działania w sytuacjach trudnych (presja czasu, wysokie
wymagania, konflikty, natłok pracy), bez przejawiania zachowań świadczących o wzmożonym napięciu nerwowym;
- umiejętność kontrolowania emocji; - nie zniechęcanie się niepowodzeniami;
- podejmowanie próby konstruktywnego rozwiązywania problemów w sytuacjach konfliktowych;
11 Odpowiedzialność - odpowiedzialność za realizację powierzonych zadań i obowiązków;
- gotowość do ponoszenia konsekwencji za efekty pracy własnej i współodpowiedzialności za efekty pracy zespołu (negatywne i pozytywne);
- umiejętność rozróżniania zakresów odpowiedzialności;
12 Organizacja pracy
własnej
- umiejętność efektywnego wykorzystania czasu pracy; - zdolność realizowania formalnych wymogów w zakresie prowadzenia
dokumentacji, wymiany i gromadzenia informacji zapewniających sprawne i skuteczne wykonywanie pracy;
- umiejętność szeregowania zadań, planowania spotkań, systematyczność; - znajomość priorytetów;
13 Otwartość na
współpracę
- umiejętność uważnego słuchania i czytania ze zrozumieniem;
- gotowość do działania na rzecz osiągnięcia wspólnego celu; - traktowanie innych z szacunkiem (na równi z samym sobą);
- chęć zrozumienia i brania pod uwagę opinii innych osób; - umiejętność kreowania dobrej atmosfery pracy;
- chęć wspomagania; - gotowość wprowadzania następców;
14 Podejmowanie
decyzji
- gotowość i odwaga do podejmowania decyzji;
- umiejętność rozpoznawania informacji kluczowych i formułowania na ich podstawie trafnych wniosków;
- zdolność przewidywania skutków podjętych decyzji i umiejętność znajdowania środków zaradczych ewentualnych komplikacji;
- umiejętność szerokiego spojrzenia na dany problem;
15 Prawidłowe
prowadzenie
dokumentacji
- znajomość dokumentów niezbędnych do prawidłowego prowadzenia
postępowania oraz zrozumienie potrzeby ich tworzenia;
- umiejętność prowadzenia dokumentacji służbowej, zgodnie z wymogami obowiązujących w firmie uregulowań oraz przepisami ustawy Pzp
i pozostałych aktów wykonawczych, w sposób staranny, przejrzysty; - umiejętność dysponowania i zarządzania posiadanymi dokumentami;
204
Lp. Kompetencja Opis / określenie pożądanych zachowań
- wykazywanie inicjatywy w kierunku szukania nowych rozwiązań znacznie ułatwiających prowadzenie dokumentacji i jej udostępniania innym;
16 Profesjonalizm - umiejętność wykonywania powierzonych zadań fachowo (często perfekcyjnie),
zgodnie ze sztuką – wykonywanym zawodem; - chęć dochodzenia do biegłości zawodowej (aspiracje);
- biegłość i skuteczność w działaniu; - umiejętność przestrzegania zasad i procedur obowiązujących w firmie oraz
związanych z przygotowaniem i przeprowadzaniem postępowań przetargowych; - akuratność – łączenie opcji planistycznej z opcją wyczekiwania na właściwy
moment;
17 Samodzielność - zdolność indywidualnego realizowania celów oraz podejmowania decyzji; - samokontrola;
- samodyscyplina; - umiejętność poszukiwania potrzebnych informacji;
- przyjmowanie odpowiedzialności za wykonywane zadania i radzenie sobie samemu z ich realizacją;
18 Samomotywacja - przyzwoitość i odpowiedzialności za wyniki pracy;
- poczucie własnej wartości i chęć jak najlepszego jej spożytkowania; - entuzjazm w działaniu – przekładający się na dynamizm wykonywanych zadań;
- chęć zmierzenia się z nowymi wyzwaniami - perspektywa zadań, których realizacja przyniesie satysfakcję;
- aspiracja i ambicja; - wiedza o źródłach nowych informacji;
- poczucie przyzwoitości; - umiejętność samokształcenia;
- umiejętność właściwej oceny sytuacji;
19 Sumienność/
rzetelność
- dbałość o szczegóły i wysoką jakość efektów pracy;
- umiejętność skoncentrowania uwagi na realizowanych zadaniach; - dbałość o dokładne, skrupulatne i solidne wykonywanie powierzonych
obowiązków; - dążenie do osiągnięć własnych i zespołu (firmy);
- gotowość do mierzenia się z pojawiającymi się przeciwnościami;
20 Śledzenie i aplikacja
zmian
- chęć bieżącego śledzenia zmian w zakresie uregulowań prawnych związanych z realizowanymi zadaniami zawodowymi;
- umiejętność prawidłowego wdrożenia nowych rozwiązań (zarówno w kwestii organizacyjnej jak i prawnej) do realizowanych zadań;
- wiedza o źródłach pozyskiwania rzetelnych informacji;
21 Uczciwość - przestrzeganie reguł społecznych i uznanych norm moralnych; - zgodność deklaracji z realizacją;
- znajomość mechanizmów antykorupcyjnych; - chęć budowania zaufania;
22 Terminowość - dbanie o terminowe wykonywanie zadań, według procedur Pzp;
- wiedza na temat przepisów regulujących terminy w zamówieniach publicznych; - odwaga do zgłaszania przełożonemu i współpracownikom problemów
zagrażających terminowej realizacji zadań; - umiejętność przewidywania zagrożenia, które mogą mieć wpływ na czas
wykonania zadania; - umiejętność przedstawiania i wdrażania środków zaradczych;.
23 Umiejętność
koordynacji działań
zespołu
- zdolność jasnego określania priorytetów i zadań wszystkich członków zespołu;
- umiejętność podziału zadań, zgodnie z posiadanymi przez członków zespołu kompetencjami;
- umiejętność monitorowania pracy całego zespołu; - inicjowanie działań poprzez motywowanie członków zespołu;
- zapobieganie kolizjom miejsca i czasu pracy;
24 Umiejętności
negocjacyjne
- znajomość technik negocjacyjnych; - umiejętność radzenia sobie podczas negocjacji z kontrahentami oraz
współpracownikami; - wykazywanie się sprawnością godzenia interesów różnych stron;
205
Lp. Kompetencja Opis / określenie pożądanych zachowań
- umiejętność poszukiwania rozwiązań korzystnych dla obydwu stron; - zdolność stosowanie rozwiązań, które współtworzą pozytywne i trwałe relacje
w organizacji; - zachowanie etycznych postaw;
- świadomość kreowania nowych relacji; - wiedza o trybach negocjacyjnych (ustawa Pzp);
25 Umiejętność obsługi
urządzeń biurowych
- wykorzystywanie urządzeń biurowych i technicznych potrzebnych do
wykonywania zadań, zgodnie z przeznaczeniem w sposób prawidłowy i bezpieczny;
- korzystanie z urządzeń biurowych w sposób biegły, racjonalny i oszczędny; - troska o sprawność – dostępność urządzeń;
26 Wiedza zawodowa - posiada wiedzę zawodową pozwalającą na wykonywanie zadań zawodowych na
wysokim poziomie; - posiada bardzo dobrą znajomość zakresu obowiązujących regulacji prawnych
(ustawa Pzp, ustawa o finansach publicznych, ustawa o partnerstwie publiczno- prywatnym, Dyrektywy Europejskie oraz szereg aktów wykonawczych
wydanych na podstawie delegacji ustawowej zawartej w przepisach Pzp); - umiejętność zastosowania posiadanej wiedzy w sposób przekładający się na
dużą efektywność wykonywanych zadań zawodowych; - umiejętność dopasowania stosownego przepisu prawa do danej sprawy,
niezależnie od jej rodzaju, zakresu i stopnia skomplikowania;
27 Zaangażowanie - chęć dążenia do osiągnięcia konkretnych celów i osiągania jak najlepszych wyników (mierzonych np. skutecznością przeprowadzonych postępowań);
- nie zniechęcanie się trudnościami; - dawanie dobrego przykładu;
- wykazywanie się inicjatywą; - gotowość do poświęceń w razie potrzeby (np. zostanie po godzinach w pracy);
- wiedza o sposobach interwencji; - umiejętność motywowania innych (np. przykładem);
28 Zarządzanie
informacjami
- umiejętność przetwarzania, segregowania oraz przekazywania posiadanych
informacji na zewnątrz i wewnątrz przedsiębiorstwa (jednostki współpracujące) w celu skutecznej realizacji zadań;
- umiejętność rozpoznania potrzebnych informacji; - wiedza o wiarygodnych źródłach informacji;
- umiejętność wydawania poleceń i kontroli; - dedykowanie informacji na zewnątrz oraz wewnątrz przedsiębiorstwa;
- zarządzanie dostępnością informacji; - znajomość ustaw: o dostępie do informacji publicznej, o zwalczaniu nieuczciwej
konkurencji; - wyselekcjonowanie – utajnienie informacji;
29 Zdolności
analityczne
- umiejętność dostrzegania wielu aspektów rzeczywistości i wskazywania
niezbędnych przekrojów analitycznych; - umiejętność gromadzenia i celowego przetwarzania dostępnych danych oraz
przetwarzania dostępnych informacji; - zdolność wieloaspektowego wnioskowania;
- zdolność wykonywania zadań wymagających przetworzenia dużej ilości informacji (celowej syntezy);
- umiejętność dostrzegania zależności oraz wyciągania właściwych wniosków z posiadanych danych;
- wnikliwość, dociekliwość;
30 Znajomość języków
obcych
- umiejętność posługiwania się fachowym językiem obcym w sposób komunikatywny (w mowie i piśmie);
- chęć doskonalenia znajomości języków obcych;
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie analizy literatury z zakresu kompetencji zawodowych można stwierdzić,
że nie istnieje jedna zamknięta lista kompetencji. W zależności od potrzeb specjaliści
206
tworzą różne zestawy kompetencji, zawierające niekiedy ponad 200 składowych. Wymaga
to jednak pewnego usystematyzowania i pogrupowania kompetencji.
Zaprezentowany Model obrazuje zdaniem autorki potrzeby urzędów, instytucji
i przedsiębiorstw poszukujących kompetentnych Specjalistów ds. zamówień publicznych.
W celu zapewnienia większej przejrzystości zaproponowanego modelu, autorka
podzieliła kompetencje na grupy – tworząc tzw. metakompetencje (tabela. 39).
TTaabbeellaa 3399.. TTaabbeellaa kkoommppeetteennccjjii ddllaa ssttaannoowwiisskkaa SSppeeccjjaalliissttaa ddss.. zzaammóówwiieeńń ppuubblliicczznnyycchh
Lp. Metakompetencja Kompetencje składowe
1. Fachowość - wiedza zawodowa
- doświadczenie i praktyczne umiejętności
- dzielenie się wiedzą i doświadczeniem - prawidłowe prowadzenie dokumentacji
- umiejętność obsługi urządzeń biurowych
- zdolności analityczne
2. Moralność - etyka zawodowa - uczciwość
- bezstronność w podejmowaniu decyzji
- sumienność/rzetelność
- odpowiedzialność
3. Relacje z ludźmi - asertywność - komunikatywność
- kultura osobista
- otwartość na współpracę - umiejętność koordynacji zadań zespołu
- umiejętności negocjacyjne
4. Doskonałość - dokładność i dociekliwość,
- podejmowanie decyzji
- profesjonalizm - zaangażowanie
- terminowość
5. Orientacja na rozwój - dążenie do rozwoju
- zarządzanie informacjami
- śledzenie i aplikacja zmian - znajomość języków obcych
6. Zarządzanie sobą - samodzielność
- samomotywacja
- organizacja pracy własnej - odporność na stres
Źródło: Opracowanie własne
Dla poszczególnych instytucji, spektrum identyfikowanych kompetencji może być
różne (zarówno pod względem wyszczególnionych kompetencji, jak też ich ilości).
Ze względu na specyfikę zawodu, która obwarowana jest wspólnymi regulacjami
prawnymi, część z kompetencji na pewno pozostanie niezmienna, dla każdego
utworzonego dla zawodu SZP modelu kompetencji, różna natomiast może być waga
207
przypisana każdej z nich. Trzeba mieć bowiem na uwadze fakt, że czasami kompetencje,
które prowadzą do efektywnego zachowania w określonej pracy w jednej organizacji, nie
muszą prowadzić do sukcesu w tej samej pracy w innej. 337
Autorka założyła, że każda zdiagnozowana podczas badań i opisana kompetencja może
zostać wyskalowana. Założenie to wymogło skupienie się na pracownikach i ich
unikalnych cechach.
Model kompetencji jest narzędziem oceny postaw i zachowań pracowników. Po
pierwsze wskazuje co muszą oni wiedzieć i umieć, aby działać zgodnie z prawem,
procedurami Pzp i uwzględniając uwarunkowania przetargu. Po drugie, uświadamia, co
należy poprawić w zachowaniach, jeżeli nie ma dowodów ich skuteczności. Po trzecie,
wskazuje konkretne obszary rozwoju zawodowego. Tym samym model kompetencji
stanowi swoisty „szkielet”, służący do oceny kapitału ludzkiego w obszarze działań
wymaganych Pzp z punktu widzenia organizacji. Nawiązując do opinii F. Klett’a wyznacza
on również komponenty wpływające na projektowanie niezbędnych działań rozwojowych
w procesie kształcenia, pomocnych osobie uczącej się w zdobyciu pożądanych
kompetencji.338
Tylko precyzyjnie opisane, poprzez oczekiwane zachowania, kompetencje pozwalają
stworzyć zrozumiały i niebudzący wątpliwości „kodeks”. Oczekiwane zachowania
stanowią w tym przypadku funkcje użytecznej wiedzy na ten temat.
5.4. Weryfikacja modelu kompetencji
W modelu kompetencji niezbędne jest określenie znaczenia poszczególnych jego
składowych. Autorka nawiązuje tu do opinii T. Rostkowskiego, według której wszystkie
zidentyfikowane w modelu kompetencje są istotne, ale nie wszystkie w równym stopniu.339
Należy zatem wyszczególnić te najważniejsze z punktu widzenia pełnionej funkcji.
Określenie ważności kompetencji pozwoli udzielić odpowiedzi na pytanie, które
z podanych kompetencji uznawane są za kluczowe dla zawodu SZP.
337 Jak stwierdza C. Levy-Leboyer „Jest pewne, że nie może istnieć uniwersalna lista kompetencji dająca się
wykorzystać we wszystkich rodzajach działalności, we wszystkich kulturach, wszystkich organizacjach”.
Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa 1997,
str. 41. 338 F. Klett, The Design of a Sustainable Competency – Based Human Resources Management: A Holistic
Approach, Knowledge Management & E-Learning: An International Journal, Vol. 2, No. 3, 2010. 339 T. Rostkowski, Kompetencje a jakość zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] A. Sajkiewicz, Jakość zasobów
pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, Poltex, Warszawa 2002, s. 94.
208
Celem zidentyfikowania kompetencji kluczowych w okresie grudzień 2013r. – styczeń
2014 roku przeprowadzono walidację skonstruowanego Modelu kompetencji. Badania
przeprowadzono metodą ekspercką. Do udziału w weryfikacji kompetencji, zaproszono 22
ekspertów o zróżnicowanych doświadczeniach i specjalizacjach w zakresie stosowania Pzp,
wywodzących się z różnych środowisk (edukacja, administracja publiczna, prawo), tak aby
uzyskać możliwie jak najpełniejszą ocenę opracowanego modelu kompetencji. Istotnym
jednak było to, że wszyscy z zaproszonych ekspertów mieli bezpośredni i częsty kontakt
z osobami zatrudnionymi na stanowisku Specjalisty ds. zamówień publicznych.
Weryfikacji dokonali kierownicy Działów Zamówień Publicznych, pracownicy Działów
Kadr odpowiedzialni za proces rekrutacji pracowników na stanowiska SZP, osoby
występujące w charakterze kierownika zamawiającego, prawnicy – bezpośrednio
współpracujący ze SZP w trakcie realizacji postępowań przetargowych, koordynatorzy
projektów unijnych realizowanych na zasadach zamówień publicznych oraz wykładowcy
uczelni wyższych kształcący na studiach podyplomowych z zakresu zamówień
publicznych.
Eksperci byli proszeni o opinię w kwestii poprawności wyboru kompetencji
w kontekście specyfiki zadań zawodowych na stanowisku SZP oraz prawidłowości opisu
kompetencji szczegółowych.
W pierwszej części badania eksperci proszeni byli o wskazanie, najistotniejszych ich
zdaniem 15 kompetencji, dla efektywnego działania SZP. Wybierali 15 spośród 30,
dokonując szeregowania od 1 – kompetencja najistotniejsza do 15 – kompetencja najmniej
istotna.
Na podstawie uzyskanych wyników badań, autorka obliczyła wagę kompetencji340, co
doprowadziło do wyłonienia kompetencji kluczowych dla zawodu Specjalisty
ds. zamówień publicznych (tabela 40).
Zdaniem ekspertów najistotniejsze dla zawodu SZP jest doświadczenie i praktyczne
umiejętności oraz wiedza zawodowa. Na kompetencje te wskazywali niemalże wszyscy
eksperci przyznając im wysoki priorytet (waga przyznana kompetencji odpowiednio 12,09
– z 21 wskazań i 11,18 z 20 wskazań).
340 Waga kompetencji została obliczona poprzez przemnożenie średniej oceny przez współczynnik wskazań.
(Przy założeniu, że kompetencja najistotniejsza otrzymuje 15 pkt., a najmniej istotna 1 pkt. Średnia ocena
(średnia arytmetyczna) została obliczona jako iloraz sumy punktów uzyskanych przez daną kompetencję do
ilości wskazań. Współczynnik wskazań stanowi iloraz wskazań uzyskanych przez daną kompetencję do
możliwej maksymalnej liczby wskazań).
209
TTaabbeellaa 4400.. WWyykkaazz kkoommppeetteennccjjii kklluucczzoowwyycchh ddllaa zzaawwoodduu SSZZPP –– wweeddłłuugg eekkssppeerrttóóww
Lp. Kompetencja Liczba
wskazań
Waga
przyznana
kompetencji
Lp. Kompetencja Liczba
wskazań
Waga
przyznana
kompetencji
1
Doświadczenie
i praktyczne
umiejętności
21 12,09 16 Podejmowanie decyzji 11 3,14
2 Wiedza zawodowa 20 11,18 17 Uczciwość 11 3,14
3 Dążenie do rozwoju 17 8,68 18 Komunikatywność 12 3,09
4 Odporność na stres 17 8,32 19 Sumienność /
rzetelność 8 2,23
5 Prawidłowe prowadzenie
dokumentacji 19 7,91 20 Samodzielność 7 2,23
6 Śledzenie i aplikacja
zmian 18 7,23 21 Zaangażowanie 9 1,95
7 Profesjonalizm 18 7,09 22 Dokładność
i dociekliwość 9 1,73
8 Organizacja pracy
własnej 18 6,82 23 Kultura osobista 5 0,86
9 Odpowiedzialność 18 6,64 24 Dzielenie się wiedzą
i doświadczeniem 7 0,82
10 Terminowość 15 5,59 25 Umiejętności
negocjacyjne 4 0,55
11 Bezstronność w
podejmowaniu decyzji 14 4,41 26 Samomotywacja 6 0,50
12 Zarządzanie
informacjami 11 3,50 27
Otwartość na
współpracę 3 0,27
13
Zdolności analityczne
11 3,50 28
Umiejętność
koordynacji działań
zespołu
1 0,09
14 Asertywność
10 3,23 29 Umiejętność obsługi
urządzeń biurowych 0
15 Etyka zawodowa
10 3,23 30 Znajomość języków
obcych 0
Źródło: opracowanie własne
Eksperci podkreślili również istotną rolę dążenia do rozwoju zawodowego (bardzo
wysoka 3 pozycja) oraz śledzenia i aplikacji zmian. Jest to szczególnie istotne ze względu
na częste nowelizacje przepisów związanych z procedurami zamówieniowymi.
Na uwagę zasługuje także wysoka pozycja „odporności na stres”, waga 8,32 z 17
wskazań. Nie jest to wynik zaskakujący zważywszy na specyfikę zawodu: działanie pod
presją czasu, konieczność współpracy z wieloma osobami oraz wysoką odpowiedzialność –
chociażby ze względu na dyscyplinę finansów publicznych.
210
Na piątym miejscu, zdaniem ekspertów, znalazło się prawidłowe prowadzenie
dokumentacji, a na ósmym organizacja pracy własnej. W opinii autorki są to dwie bardzo
istotne kompetencje, zważywszy na standaryzację procedur zamówieniowych. Błędy
formalne są bowiem jedną z najczęstszych przyczyn unieważniania postępowania.
Dziwić może, 15 pozycja etyki zawodowej. Tylko 10 z 22 ekspertów uznało tę
kompetencję za kluczową, przyznając jej jednak odległą pozycję w rankingu. Tymczasem,
zdaniem autorki, można byłoby polemizować z decyzją ekspertów w tym aspekcie. Jak
wykazano we wcześniejszych fragmentach niniejszej dysertacji, w związku z faktem, że
zamówienia publiczne stanowią obszar szczególnie narażony na działania korupcyjne,
etyka zawodowa stanowi ważny element kompetencji SZP. Temat istoty etyki w zawodzie
SZP niejednokrotnie był również poruszany w trakcie różnego rodzaju konferencji
dotyczących zamówień publicznych oraz w materiałach prasowych.
Z drugiej strony eksperci podkreślili dużą wagę odpowiedzialności w zawodzie SZP,
która znalazła się na 9 miejscu w rankingu kompetencji kluczowych.
O ile nie dziwi fakt, że żaden z ekspertów nie wskazał jako kluczowej kompetencji
związanej z umiejętnością obsługi urządzeń biurowych, czy znajomością języków obcych,
dziwić może wybór samodzielności jako jednej z 15 kluczowych kompetencji tylko przez
7 ekspertów. Tymczasem zdaniem autorki, zawód SZP należy do grupy zawodów
wymagających bardzo dużej samodzielności w realizacji działań.
Podsumowując należy podkreślić, że niekiedy bardzo małe różnice pomiędzy wagami
przyznanymi przez ekspertów poszczególnym kompetencjom, wskazują na to, że
w zawodzie SZP liczy się tak naprawdę wiele kompetencji, a wybór tych najistotniejszych
może okazać się wyjątkowo trudny.
Zastosowanie gradacji znaczenia kompetencji w jednostce, budzić może wątpliwości,
wynikające z obawy, że określenie jednych kompetencji jako mniej istotnych, a innych jako
ważniejszych, spowoduje, że pracownicy skupią się jedynie na tych drugich. Obawy takie
podziela również Ch. Woodruffe twierdząc, że przy takim podziale istnieje ryzyko,
iż organizacje będą się koncentrować wyłącznie na tych, które nazwano „głównymi”, a to,
co mniej ważne, stanie się zupełnie nieważne.341
Poza tym, na określenie znaczenia kompetencji duży wpływ mieć będzie odpowiednia
wiedza osób go dokonujących, jak i metody wykorzystane w celu ich określenia. Wydaje
341 Ch. Woodruffe, Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników,
Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2003, str. 115.
211
się, że najskuteczniejszymi metodami powinny okazać się: analiza częstotliwości używania
danej kompetencji w ramach wykonywanych zadań, diagnoza konsekwencji wynikających
z braku danej kompetencji jak również jej znaczenie dla efektywności pracy.
W celu uwiarygodnienia badań oraz weryfikacji, czy lista kompetencji kluczowych
będzie różniła się w zależności od podmiotów dokonujących ich oceny, autorka poprosiła
o ich wskazanie 40 praktyków - osób zatrudnionych na stanowisku związanym z realizacją
procedur przetargowych. Badanie przeprowadzono w okresie grudzień 2013 – styczeń
2014r. wśród SZP zatrudnionych w wielkopolskich przedsiębiorstwach zobligowanych do
stosowania ustawy Pzp w celu realizacji procedur zamówieniowych.
SZP, podobnie jak to miało miejsce w przypadku ekspertów, wybierali z listy 30 -
15 kompetencji, nadając im priorytet od 1 – kompetencja najistotniejsza do 15 –
kompetencja najmniej istotna. W efekcie otrzymano zestaw informacji na podstawie
których autorka wyznaczyła wagę kompetencji, obliczoną poprzez przemnożenie średniej
oceny przyznanej danej kompetencji (średniej arytmetycznej) przez współczynnik wskazań.
(Przy założeniu, że kompetencja najistotniejsza otrzymuje 15 pkt., a najmniej istotna 1 pkt.
średnia arytmetyczna została obliczona jako iloraz sumy wartości wszystkich punktów
uzyskanych przez daną kompetencję do liczby wskazań. Współczynnik wskazań stanowi
iloraz wskazań uzyskanych przez daną kompetencję do możliwej maksymalnej liczby
wskazań).
Wyniki badania pozwoliły na wyłonienie kompetencji kluczowych dla zawodu SZP –
określonych przez praktyków w tej dziedzinie – czyli samych SZP. Porównanie list
kompetencji kluczowych dla zawodu SZP według opinii ekspertów i SZP pozwoliło na
wnioskowanie, że lista kompetencji różni się w zależności od grupy interesariuszy, co
zostało zaprezentowane w tabeli 41.
Zacząć należy jednak od podobieństw. Zarówno jedna, jak i druga grupa respondentów
podkreśliła priorytetowe znaczenie doświadczenia i praktycznych umiejętności,
umieszczając tę kompetencję na pierwszym miejscu listy kompetencji kluczowych.
Również „prawidłowe prowadzenie dokumentacji” (pozycja 5), „organizacja pracy
własnej” (odpowiednio pozycja 8 oraz 7), „odpowiedzialność” (pozycja 9) oraz
„bezstronność w podejmowaniu decyzji” (pozycja 11) zostały ocenione porównywalnie.
Niepokojącym jest fakt, umieszczenia zarówno przez jedną, jak i drugą grupę
respondentów „bezstronności w podejmowaniu pozycji” pod koniec listy kompetencji
kluczowych. Tym bardziej, że „etyka zawodowa” w rankingu ekspertów znalazła się na
212
ostatniej 15 pozycji kompetencji kluczowych, a na liście SZP, zabrakło dla niej miejsca
wśród kompetencji kluczowych.
To, co budzić może zdziwienie to fakt, zbagatelizowania, zdaniem autorki, przez SZP
wiedzy zawodowej oraz dążenia do jej rozwoju. O ile eksperci podkreślili duże znaczenie
tych kompetencji, nadając im wysokie priorytety dla SZP, ważniejsze okazują się
odporność na stres i profesjonalizm. Wiedza zawodowa znalazła się na 4, a dążenie do
rozwoju na 6 pozycji.
TTaabbeellaa 4411.. WWyykkaazz kkoommppeetteennccjjii kklluucczzoowwyycchh ddllaa zzaawwoodduu SSZZPP –– ppoorróówwnnaanniiee ooppiinniiii eekkssppeettóóww
ii SSZZPP Eksperci SZP
Lp. Kompetencja
Waga
przyznana
kompetencji
Lp. Kompetencja
Waga
przyznana
kompetencji
1 Doświadczenie
i praktyczne umiejętności 12,09 1
Doświadczenie
i praktyczne umiejętności 11,50
2 Wiedza zawodowa 11,18 2 Odporność na stres 9,33
3 Dążenie do rozwoju 8,68 3 Profesjonalizm 9,15
4 Odporność na stres 8,32 4 Wiedza zawodowa 9,05
5 Prawidłowe prowadzenie
dokumentacji 7,91 5
Prawidłowe prowadzenie
dokumentacji 8,15
6 Śledzenie i aplikacja zmian 7,23 6 Dążenie do rozwoju 7,35
7 Profesjonalizm 7,09 7 Organizacja pracy własnej 6,43
8 Organizacja pracy własnej 6,82 8 Terminowość 5,83
9 Odpowiedzialność 6,64 9 Odpowiedzialność 5,45
10 Terminowość 5,59 10 Śledzenie i aplikacja zmian 5,28
11 Bezstronność w podejmowaniu
decyzji 4,41 11
Bezstronność w podejmowaniu
decyzji 5,18
12 Zarządzanie informacjami 3,50 12 Asertywność 5,05
13 Zdolności analityczne 3,50 13 Komunikatywność 4,90
14 Asertywność 3,23 14 Samodzielność 4,65
15 Etyka zawodowa 3,23 15 Podejmowanie decyzji 4,23
Źródło: opracowanie własne
Niepokojący jest również fakt, umieszczenia przez SZP „śledzenia i aplikacji zmian”
dopiero na odległej – 10 pozycji. Tymczasem, jak wynika z przeprowadzonych badań,
w związku z częstymi zmianami przepisów prawnych związanych z realizacją postępowań
przetargowych, śledzenie zmian i ich aplikacja powinna stanowić priorytet w zawodzie
SZP.
213
SZP podkreślili jednak (w przeciwieństwie do ekspertów) znaczenie samodzielności,
o której autorka wspominała we wcześniejszych fragmentach niniejszego rozdziału,
umieszczając ją jednak na odległej 14 pozycji.
Zdaniem autorki rozbieżności w podejściu do tematu kompetencji kluczowych
pomiędzy ekspertami, a wykonawcami zadań – SZP, wynikają z różnych priorytetów
obydwu grup. Eksperci położyli nacisk na wiedzę, doświadczenie oraz te kompetencje,
które pozwolą na efektywne oraz zgodne z prawem wykonywanie zawodu SZP. Dla SZP
ważne jest doświadczenie i praktyczne umiejętności, ale niekoniecznie wykazują oni chęć
do poszerzania wiedzy. Nie wiążą również wykonywanej pracy z postawami etycznymi.
Różnice w podejściu do wartościowania kompetencji pomiędzy ekspertami, a SZP mają
również swoje odzwierciedlenie w wynikach uzyskanych w drugiej części badania,342
którego celem było zidentyfikowanie luk kompetencyjnych w obszarze poszczególnych
kompetencji. Analiza luki kompetencyjnej stanowi skuteczną metodę określania potrzeb
rozwojowych pracowników.
W celu zdiagnozowania wspomnianej luki kompetencyjnej, eksperci – którymi były
22 osoby z pierwszej części badania - zostali poproszeni o dokonanie oceny kompetencji
SZP pod kątem poziomu ich spełnienia - oczekiwanego (postulowanego) oraz aktualnego
(formularz ankiety wraz z zestawieniem odpowiedzi ekspertów zaprezentowany został
w załączniku nr 8).
Eksperci dokonywali oceny w skali 6-stopniowej (nie mogli przyznawać ocen
pośrednich). Poszczególne stopnie interpretowane były jako:
0 - brak kompetencji;
1 - kompetencja na poziomie bardzo niskim - ujawnia się w zachowaniu
pracownika w niewielkim stopniu. Przejawia się tylko w niektórych obszarach
zakresu kompetencji z małą intensywnością;
2 - kompetencja na poziomie dostatecznym (podstawowym) – ujawnia się
w zachowaniu w niepełnym zakresie kompetencji, z umiarkowaną intensywnością -
wybiórczo. Pojawia się wyraźniej przy wsparciu lub nadzorze doświadczonych
osób;
3 - kompetencja na poziomie dobrym – wyraźnie obecna w zachowaniu,
przyswojona w sposób pozwalający na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie
w trakcie realizacji zadań zawodowych;
342 Badanie wykonano na przełomie 2013 i 2014 roku.
214
4 - kompetencja na poziomie bardzo dobrym – regularnie obecna w zachowaniu,
stosowana samodzielnie w pełnym zakresie, adekwatnie do wymagań zadania lub
sytuacji, z dużą intensywnością. Zapewnia wysoki poziom realizacji zadań;
5 - kompetencja na poziomie wybitnym – na stałe wpisana w zachowanie,
opanowana w pełnym zakresie, stosowana adekwatnie, z bardzo dużą swobodą;
twórczo wykorzystywana i rozwijana w nowych obszarach; poziom opanowania
pozwalający na bycie ekspertem w wiedzy, umiejętnościach i postawach objętych
zakresem kompetencji;
Przeprowadzone badania pozwoliły na zdiagnozowanie postulowanego oraz aktualnie
posiadanego przez SZP poziomu spełnienia danej kompetencji, co z kolei przełożyło się na
zdiagnozowanie luk kompetencyjnych (tabela 42).
Luka kompetencyjna wynika z różnicy oceny pomiędzy stanem postulowanym,
a stanem aktualnym (wg opinii ekspertów - posiadanym obecnie przez SZP). Średnia ocena
każdej z kompetencji (zarówno dla stanu postulowanego, jak i aktualnego) została
obliczona jako średnia arytmetyczna z odpowiedzi 22 ekspertów343.
Badanie wykazało istnienie niemal dla wszystkich kompetencji, znaczącej różnicy
pomiędzy pożądanym, a posiadanym przez SZP poziomem kompetencji, na niekorzyść
tych drugich. W przypadku oceny aż 15 kompetencji różnica ta wyniosła ponad 1 punkt.
W przypadku 4 kompetencji różnica pomiędzy pożądanym, a posiadanym przez SZP
poziomem kompetencji wyniosła 0,18-0,5 punktu. W tej grupie nie znalazła się jednak
żadna z kompetencji określonych przez ekspertów jako kluczowa, a wręcz są to
kompetencje z końca tabeli (patrz tabela 40).
Tylko w przypadku jednej kompetencji „umiejętność obsługi urządzeń biurowych”
różnica pomiędzy poziomem pożądanym, a posiadanym wykazała nadkompetencję.
Również ta kompetencja nie znalazła się w gronie kompetencji kluczowych.
343 Ekspertami byli: kierownicy Działów ZP, pracownicy Działów Kadr odpowiedzialni za proces rekrutacji
pracowników na stanowiska SZP, osoby występujące w charakterze kierownika zamawiającego, prawnicy –
bezpośrednio współpracujący ze SZP w trakcie realizacji postępowań przetargowych, koordynatorzy
projektów unijnych realizowanych na zasadach zamówień publicznych oraz wykładowcy uczelni wyższych
kształcący na studiach podyplomowych z zakresu zamówień publicznych
215
TTaabbeellaa 4422.. LLuukkaa kkoommppeetteennccyyjjnnaa ddllaa zzaawwoodduu SSZZPP
Lp. Kompetencja
Stan
postulowany
(średnia ocena)
Stan
aktualny
(średnia ocena)
Luka
kompetencyjna
1 Asertywność 3,91 3,23 -0,68
2 Bezstronność w podejmowaniu decyzji 4,59 3,27 -1,32
3 Dążenie do rozwoju 4,64 3,00 -1,64
4 Dokładność i dociekliwość 4,27 3,50 -0,77
5 Doświadczenie i praktyczne umiejętności 4,73 3,14 -1,59
6 Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 4,32 2,86 -1,46
7 Etyka zawodowa 4,41 3,27 -1,14
8 Komunikatywność 4,45 3,91 -0,54
9 Kultura osobista 4,32 4,05 -0,27
10 Odporność na stres 4,50 3,36 -1,14
11 Odpowiedzialność 4,68 3,55 -1,13
12 Organizacja pracy własnej 4,64 3,50 -1,14
13 Otwartość na współpracę 4,09 3,91 -0,18
14 Podejmowanie decyzji 3,95 3,23 -0,72
15 Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 4,77 3,68 -1,09
16 Profesjonalizm 4,50 3,45 -1,05
17 Samodzielność 4,50 3,59 -0,91
18 Samomotywacja 3,91 3,09 -0,82
19 Sumienność / rzetelność 4,27 3,45 -0,82
20 Śledzenie i aplikacja zmian 4,55 2,91 -1,64
21 Uczciwość 4,45 3,59 -0,86
22 Terminowość 4,41 3,77 -0,64
23 Umiejętność koordynacji działań zespołu 3,64 3,36 -0,28
24 Umiejętności negocjacyjne 3,59 3,05 -0,55
25 Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 4,23 4,45 0,23
26 Wiedza zawodowa 4,82 3,50 -1,32
27 Zaangażowanie 4,64 3,50 -1,14
28 Zarządzanie informacjami 4,32 3,23 -1,09
29 Zdolności analityczne 4,36 3,27 -1,09
30 Znajomość języków obcych 3,45 2,95 -0,50
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie ocen otrzymanych z wypełnionych kwestionariuszy, w celu szczegółowej
weryfikacji uzyskanych wyników, autorka dokonała analizy statystycznej ocen
przyznanych przez ekspertów. Metody statystyczne wykorzystywane są do analizy danych
opisujących zjawiska masowe. Stanowią one zestaw narzędzi statystycznych, powstałych
216
na bazie nauk matematycznych, głównie teorii prawdopodobieństwa.344 Przez badanie
statystyczne, przyjęto rozumieć proces pozyskiwania danych na temat rozkładu cechy
statystycznej. Istotnym elementem, branym pod uwagę przy określaniu badań
statystycznych, jest ustalenie źródła danych (pierwotnego lub wtórnego) oraz czas jaki
upływa od momentu rozpoczęcia badań do chwili opracowania zebranych wyników (im
badane zjawisko jest bardziej dynamiczne, tym aktualność pozyskanych w badaniu danych
jest mniejsza).
Analiza statystyczna polegała na obliczeniu dwóch statystyk: średniej arytmetycznej
oraz mediany. Średnią arytmetyczną oblicza się jako sumę wartości wszystkich jednostek
objętych badaniem podzieloną przez liczbę jednostek tworzących badaną zbiorowość
statystyczną.345 Średnia arytmetyczna w sposób syntetyczny (za pomocą jednej liczby)
charakteryzuje daną zbiorowość statystyczną.346
Mediana (wartość środkowa) jest to wartość środkowego wyrazu w uporządkowanym
szeregu statystycznym.
Szczegółowe obliczenia zostały zaprezentowane w załączniku nr 8.
Przeprowadzona analiza wykazała następujące zależności:
Średnia ocena z 30 kompetencji dla stanu postulowanego wynosi 4,33;
Średnia ocena z 30 kompetencji dla stanu aktualnego wynosi 3,42;
Wartość mediany dla szeregu kompetencji stanu postulowanego wynosi 4,41;
Wartość mediany dla szeregu kompetencji stanu aktualnego wynosi 3,40
Przeprowadzona analiza wykazała, że wyznaczone wartości mediany dla szeregu
statystycznego347 stanu postulowanego oraz aktualnego jest zbieżna z obliczonymi dla nich
średnimi arytmetycznymi, co wskazuje na zbieżność opinii ekspertów w omawianym
badaniu. W związku z powyższym autorka uznała, że nie ma potrzeby prowadzenia
głębszych analiz badanego zjawiska.
W celu lepszej prezentacji uzyskanych wyników autorka przydzieliła poszczególne
kompetencje do wcześniej określonych metakompetencji i zastosowała wykresy radarowe.
(rysunki 42 – 47).
344 M. Turek, A. Michalak, Zasady, tryb przygotowania, przeprowadzenia oraz finansowania przewodów
doktorskich i habilitacyjnych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2009, s.49. 345 A. Kosma J. Musiałkiewicz, Statystyka, Wydawnictwo Ekonomik, Warszawa 2001, s.99. 346 A. Kosma J. Musiałkiewicz, Statystyka, Wydawnictwo Ekonomik, Warszawa 2001, s.98. 347 Przez szereg statystyczny, przyjęto w pracy rozumieć uporządkowany i pogrupowany według typów lub
wariantów cechy materiał statystyczny.
217
W metakompetencji Fachowość (rys. 42), znalazła się tylko jedna kompetencja:
„umiejętność obsługi urządzeń biurowych”, co do której poziomu opanowania przez SZP
eksperci nie mieli zastrzeżeń. Niestety, dla pozostałych pięciu kompetencji ocena nie
przedstawia się optymistycznie, nie dość, że trzy z nich znalazły się w pierwszej piątce
wśród kompetencji kluczowych, to na dodatek dla wszystkich różnica pomiędzy
pożądanym, a posiadanym poziomem osiągnięcia danej kompetencji wyniosła ponad
1 punkt. Do kompetencji uznanych za kluczowe (tabela 40) należą: „doświadczenie
i praktyczne umiejętności” – miejsce pierwsze (różnica 1,59 punktu), „wiedza zawodowa”
– miejsce drugie (różnica 1,32 punktu) oraz „prawidłowe prowadzenie dokumentacji” –
miejsce piąte ( różnica 1,09 punktu).
Rys .42. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji FACHOWOŚĆ
Źródło: opracowanie własne
Zdaniem autorki należałoby również zwrócić uwagę na „dzielenie się wiedzą
i doświadczeniem”, chociaż kompetencja ta nie została uznana jako kluczowa. Wiele badań
przeprowadzonych w ramach niniejszej pracy oraz postawionych wniosków wskazuje, że
dzielenie się wiedzą i doświadczeniem może być jedną z istotnych metod rozwoju
zawodowego SZP. Tymczasem badania wykazują spełnienie tej kompetencji na bardzo
niskim poziomie. Różnica pomiędzy pożądanym a osiągniętym przez SZP poziomem
spełnienia tej kompetencji wynosi aż 1,46 punktu. Z uwagi na duży potencjał tej
kompetencji należałoby zwrócić uwagę na jej rozwój.
218
Metakompetencja – Moralność, obnażyła kolejną słabą stronę funkcjonujących SZP.
Dla trzech kompetencji: „etyka zawodowa”, „odpowiedzialność” oraz „bezstronność
w podejmowaniu decyzji” różnica pomiędzy oceną pożądanego, a posiadanego poziomu
kompetencji wyniosła ponad jeden punkt. (rys. 43)
Wszystkie wymienione kompetencje znalazły się wśród 15 uznanych przez ekspertów
za kluczowe i chociaż znalazły się one pod koniec listy, zdaniem autorki, są bardzo istotne
ze względu na duże zagrożenie korupcyjne istniejące w zamówieniach publicznych, a tym
samym wysokie wymagania etyczne w stosunku do zawodu SZP.
4,41
4,45
4,594,27
4,68
3,27
3,59
3,273,45
3,550,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00Etyka zawodowa
Uczciwość
Bezstronność wpodejmowaniu
decyzji
Sumienność/rzetelność
Odpowiedzialność
Poziom pożądany
Poziom posiadany
Rys. 43. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji MORALNOŚĆ
Źródło: opracowanie własne
Zdecydowanie najlepiej wśród zestawów kompetencji wypadły kompetencje
przynależne do grupy „relacje z ludźmi”. (rys. 44). Biorąc pod uwagę różnice pomiędzy
poziomami dla pozostałych grup kompetencji, te budujące „relacje z ludźmi” uznać można
za minimalne. Zdaniem ekspertów wśród takich kompetencji jak: „otwartość na
współpracę”, „kultura osobista”, czy „komunikatywność” istnieje relatywnie najmniejsza
luka pomiędzy pożądanym, a posiadanym poziomem kompetencji. Niestety z sześciu
kompetencji składających się na tę metakompetencję, tylko jedna – „asertywność”, znalazła
się wśród kompetencji kluczowych.
219
Rys. 44. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji RELACJE Z LUDŹMI
Źródło: opracowanie własne
4,27
3,95
4,50
4,64
4,41
3,50
3,23
3,453,50
3,77
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00Dokładność i dociekl iwość
Podejmowanie decyzji
Profes jonal izmZaangażowanie
Terminowość
Poziom
pożądanyPoziompos iadany
Rys. 45. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji DOSKONAŁOŚĆ
Źródło: opracowanie własne
Analiza kolejnej grupy kompetencji – Doskonałość, również ujawniła istotne luki.
Eksperci zwrócili uwagę na niskie „zaangażowanie” SZP (aż 1,64 punktu różnicy), brak
220
oczekiwanego poziomu dokładności i dociekliwości (0,77 punktu różnicy), kłopoty
z terminowością (0,64 punktu różnicy) oraz profesjonalizm na poziomie nie spełniającym
wymogów zawodu (różnica 1,05). (rys. 45)
Porównanie w grupie metakompetencji „Orientacja na rozwój” obnażyło dalsze
„niedoskonałości” SZP (rys.46). Wśród nich zdecydowanie najgorzej rysuje się „dążenie do
rozwoju” (różnica 1,64) oraz „śledzenie i aplikacja zmian” (różnica 1,64). Należy
podkreślić, że zarówno jedna, jak i druga kompetencja znalazły się w pierwszej dziesiątce
kompetencji kluczowych wskazanych zarówno przez ekspertów jak i SZP. Niepokojący jest
fakt, wykazania aż tak dużej luki kompetencyjnej w obszarze tych dwóch kompetencji, tym
bardziej, że zarówno jedna, jak i druga, stanowią podstawę efektywnego wykonywania
zadań na stanowisku SZP. Zdaniem autorki, wskazana luka kompetencyjna wynika
z różnego postrzegania priorytetów przez ekspertów i SZP. Zdaniem ekspertów
kompetencje uznane jako kluczowe, szczególnie te o wysokim priorytecie, powinny być
wykonywane na wysokim i bardzo wysokim poziomie. Rzeczywisty poziom opanowania
kompetencji, w ocenie ekspertów, odbiega jednak znaczenie od poziomu postulowanego.
Tymczasem zdaniem SZP, na co wskazuje lista kompetencji kluczowych, problem nie jest
aż taki istotny i nie wymaga określenia aż tak „wygórowanych” stanów pożądanych.
Rys. 46. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji ORIENTACJA NA ROZWÓJ
Źródło: opracowanie własne
221
Analiza wyników oceny w obszarze metakompetncji „zarządzanie sobą” również
uwidoczniła braki w poziomie opanowania poszczególnych kompetencji (rys. 47). Chociaż
żadna z różnic nie przekroczyła jednego punktu, wszystkie swą wartością bardzo się do niej
zbliżyły, np. „samodzielność” (różnica 0,91).
Opisane luki kompetencyjne wskazują, że w przypadku Specjalistów ds. zamówień
publicznych istnieją duże potrzeby rozwojowe. Biorąc pod uwagę 5-stopniową skalę oceny,
różnice przekraczające 1,0 punkt uznać należy za istotne i bardzo niepokojące. Specyfika
zawodu wymaga dalece rozwiniętych kompetencji, bez których opanowania na poziomie
przynajmniej zbliżonym do pożądanego, realizacja zamówień publicznych może być
narażona na szereg zakłóceń.
Zdaniem autorki, w związku z istnieniem wśród ekspertów świadomości wysokich
wymagań co do cech osobowych, wartości moralnych oraz tzw. umiejętności miękkich
SZP oraz nie do końca docenianiem wagi tych kompetencji wśród SZP, należy zwrócić
szczególną uwagę na taki dobór metod dydaktycznych podczas kształcenia SZP, by
w prawidłowy sposób kształtować przede wszystkim pożądane postawy (szerzej na ten
temat w rozdziale VI).
Rys. 47. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji ZARZĄDZANIE SOBĄ
Źródło: opracowanie własne .
Powyższe badania odnoszą się do kompetencji SZP. Autorka założyła jednak, że nie
wszystkie osoby pracujące w Dziale ZP muszą mieć maksymalnie rozwinięte wszystkie
kompetencje. W każdej grupie stanowisk pożądane są wybrane kompetencje na określonym
222
(nie koniecznie najwyższym) poziomie. Efektem powyższych założeń było
przeprowadzenie w styczniu 2014r. kolejnych badań na grupie 30 ekspertów, którymi były
osoby mające częsty i ścisły kontakt z pracownikami zatrudnionymi w Dziale ZP.
Eksperci zostali poproszeni o weryfikację poziomu intensywności danej kompetencji -
polegającą na określeniu stopnia pożądanych (minimalnych) wymagań kompetencyjnych
dla osób związanych z realizacją procedur przetargowych zatrudnionych na stanowiskach
Kierownik Działu ZP, Specjalista ds. zamówień publicznych oraz Referent w Dziale ZP –
by mogły one sprawnie i skutecznie realizować zadania zawodowe. Ekspertom
zaproponowano posłużenie się skalą oceny poziomu intensywności opanowania danej
kompetencji w zakresie od 1 do 5, gdzie poszczególne stopnie skali oznaczały:
– 1 – kompetencja na poziomie niskim - ujawnia się w zachowaniu pracownika
w niewielkim stopniu; przejawia się tylko w niektórych obszarach zakresu
kompetencji z małą intensywnością, (często postrzegana jako wyraźna
nieumiejętność poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danej kompetencji);
– 2 - kompetencja na poziomie uczenia się (podstawowym) – ujawnia się
w zachowaniu, ale w niepełnym zakresie kompetencji, wybiórczo z umiarkowaną
intensywnością. Podejmowanie prób zachowania się w oczekiwany sposób,
poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danej kompetencji; Pojawia się
wyraźniej przy wsparciu lub nadzorze bardziej doświadczonych osób;
– 3 - kompetencja na poziomie doskonalenia (zbliżony do dobrego) – kompetencja
wyraźnie obecna w zachowaniu, przyswojona w sposób pozwalający na
samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych;
Poprawne wykonywanie większości zadań wymagających danej kompetencji;
– 4 - kompetencja na poziomie zaawansowanym (bardzo dobrym) –kompetencja
regularnie obecna w zachowaniu, stosowana samodzielnie w pełnym zakresie,
adekwatnie do wymagań zadania lub sytuacji, z dużą intensywnością (wzór do
naśladowania); Opanowanie kompetencji w sposób zapewniający wysoki poziom
realizacji zadań (również w sytuacjach niestandardowych);
– 5 - kompetencja na poziomie wybitnym (eksperckim) – na stałe wpisana
w zachowanie, opanowana w pełnym zakresie, stosowana adekwatnie, z bardzo
dużą swobodą; wykorzystywana i rozwijana w nowych obszarach; poziom
opanowania pozwalający na bycie ekspertem w wiedzy, umiejętnościach
i postawach objętych zakresem kompetencji (wskazywanie i tłumaczenie innym
oczekiwanych zachowań);
223
Ocena kompetencji pracowników dokonywana była przez ekspertów w oparciu
o szczegółowo sprecyzowane kryteria. Odnosiły się one do tego, jakie kompetencje
i na jakim poziomie potrzebne są pracownikom zajmującym dane stanowisko, czy też
pełniącym określoną funkcję lub rolę w Dziale ZP. Pożądany (minimalny) poziom
opanowania kompetencji na stanowisku został obliczony jako średnia arytmetyczna z ocen
poziomu intensywności opanowania danej kompetencji, przyznanych przez 30 ekspertów.
Uzyskane wyniki potwierdziły założenia autorki, że nie wszystkie osoby pracujące
w Dziale ZP muszą mieć maksymalnie rozwinięte wszystkie kompetencje. (tabela 43).
Zdaniem ekspertów największe nasilenie intensywności opanowania danej kompetencji
odnosi się do stanowiska Kierownika Działu ZP. Szczególnie widoczne jest to w przypadku
kompetencji związanych z funkcjami kierowania, np. „dzielenie się wiedzą
i doświadczeniem”, „komunikatywność”, „odpowiedzialność”, „umiejętności koordynacji
działań zespołu” oraz z tymi, które wynikają z zakresu obowiązków – jak: „umiejętności
negocjacyjne”, czy „podejmowanie decyzji”.
Zwrócić należy uwagę na to, że w przypadku aż 15 kompetencji, różnice
w intensywności jej opanowania pomiędzy stanowiskiem Kierownika Działu ZP, a SZP są
niewielkie i wahają się w przedziale 0,13-0,33 dla pięciopunktowej skali oceny. Dotyczy to
w szczególności: „dążenia do rozwoju”, „organizacji pracy własnej”, „śledzenia i aplikacji
zmian”, „terminowości”, czy „profesjonalizmu” - a więc kompetencji, które zostały uznane
przez ekspertów za kluczowe dla zawodu SZP. Zdaniem autorki, są to prawidłowe
proporcje, gdyż bez względu na zajmowane stanowisko w Dziale ZP (w przypadku
Kierownika i SZP) są to kompetencje, które powinny być wpisane na stałe w kanon działań
związanych z realizacją zadań z zakresu obsługi zamówień publicznych.
Ponadto należy zaznaczyć, że aż dla 24 kompetencji - w przypadku Kierownika Działu
ZP, oraz 18 kompetencji w przypadku SZP – poziom ich intensywności został oceniony
przez ekspertów na powyżej 4,0. Są to zatem kompetencje, które powinny być opanowane
na poziomie zaawansowanym w kierunku wybitnym (eksperckim). Żadna z kompetencji
dla stanowiska Referenta w Dziale ZP nie osiągnęła poziomu opanowania 4,0.
Z założenia referentem w Dziale ZP jest osoba rozpoczynająca swoją ścieżkę kariery
w zawodzie SZP, często jeszcze bez doświadczenia w przeprowadzaniu procedur
przetargowych. Zdaniem autorki ocena kompetencji na poziomie uczenia się
(podstawowym) w kierunku poziomu doskonalenia – odzwierciedla zatem realny poziom
intensywności kompetencji dla tej grupy pracowników. Błędem byłoby zatem żądanie
opanowania kompetencji na poziomie zaawansowanym czy wyższym.
224
TTaabbeellaa 4433.. PPoożżąąddaannyy ppoozziioomm ooppaannoowwaanniiaa kkoommppeetteennccjjii ((wwyymmiieenniioonnyycchh ww ppoorrzząąddkkuu
aallffaabbeettyycczznnyymm)) pprrzzeezz oossoobbyy zzaattrruuddnniioonnee ww DDzziiaallee ZZPP
Lp. Kompetencja
Pożądany (minimalny) poziom intensywności
opanowania kompetencji
Kierownik
Działu ZP SZP
Referent w
Dziale ZP
1 Asertywność 3,93 3,60 3,00
2 Bezstronność w podejmowaniu decyzji 4,73 4,40 3,67
3 Dążenie do rozwoju 4,47 4,30 3,57
4 Dokładność i dociekliwość 4,70 4,23 3,47
5 Doświadczenie i praktyczne umiejętności 4,83 4,37 3,20
6 Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 4,83 3,80 2,60
7 Etyka zawodowa 4,77 4,37 3,87
8 Komunikatywność 4,60 4,03 3,43
9 Kultura osobista 4,10 3,87 3,37
10 Odporność na stres 4,53 4,10 3,43
11 Odpowiedzialność 4,80 4,37 3,77
12 Organizacja pracy własnej 4,33 4,20 3,30
13 Otwartość na współpracę 3,97 3,80 3,20
14 Podejmowanie decyzji 4,23 3,70 2,77
15 Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 4,77 4,43 3,63
16 Profesjonalizm 4,40 4,07 2,73
17 Samodzielność 4,30 4,00 2,73
18 Samomotywacja 3,83 3,57 2,90
19 Sumienność / rzetelność 4,33 4,00 3,43
20 Śledzenie i aplikacja zmian 4,60 4,40 3,40
21 Uczciwość 4,27 4,00 3,63
22 Terminowość 4,53 4,37 3,57
23 Umiejętność koordynacji działań zespołu 4,13 3,67 2,33
24 Umiejętności negocjacyjne 3,63 2,97 2,17
25 Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 3,83 3,47 3,00
26 Wiedza zawodowa 4,83 4,43 3,20
27 Zaangażowanie 4,43 4,03 3,03
28 Zarządzanie informacjami 4,00 3,57 2,60
29 Zdolności analityczne 4,00 3,70 2,83
30 Znajomość języków obcych 2,97 2,47 1,90
Źródło: opracowanie własne
Wyniki badania odzwierciedlają tę zależność, gdyż największe różnice w ocenie
poziomu intensywności opanowania danej kompetencji zostały wykazane pomiędzy
stanowiskiem referenta w Dziale ZP, a stanowiskiem SZP. Ta znaczna różnica pozwoli
225
dokonać oceny postępu tychże osób po upływie określonego okresu czasu oraz ułatwi
podjęcie decyzji o ewentualnym awansie tychże osób
Podobnie jak w przypadku oceny stanu pożądanego i aktualnego opanowania
kompetencji i w tym przypadku, w celu uwiarygodnienia otrzymanych wyników, autorka
dokonała analizy statystycznej przyznanych przez ekspertów ocen - polegającej na
obliczeniu średniej arytmetycznej oraz mediany.
W tym celu każdy szereg dotyczący poziomu opanowania kompetencji dla Kierownika
Działu ZP, SZP oraz Referenta w Dziale ZP został uporządkowany narastająco według
przyznanych przez ekspertów ocen, a następnie obliczono średnią arytmetyczną ze
wszystkich wyników uzyskanych w danym szeregu oraz wyznaczono medianę
(szczegółowe obliczenia zostały zaprezentowane w załączniku nr 9).
Przeprowadzona analiza wykazała, że wyznaczona wartość mediany dla wszystkich
trzech szeregów jest zbieżna z obliczoną dla nich średnią arytmetyczną, co wskazuje na
zbieżność opinii ekspertów w omawianym badaniu. W związku z powyższym autorka
uznała, że nie ma potrzeby prowadzenia głębszych analiz badanego zjawiska
Zdaniem autorki, tak sformułowane oczekiwania organizacji, przedstawiane w postaci
modelu kompetencyjnego, pozwolą poprzez porównanie pożądanego poziomu
intensywności kompetencji z aktualnym poziomem ich przyswojenia przez osoby
zatrudnione w Dziale ZP, budować podstawę do planowania działań rozwojowych
pracowników. Na rysunku 48 przedstawiono graficzny model minimalnej intensywności
opanowania kompetencji dla pracowników Działu Zamówień Publicznych, z zaznaczeniem
granicy pomiędzy kompetencjami określonymi jako kluczowe (dolna część rysunku),
a pozostałymi kompetencjami w modelu.
Ocena poziomu rozwoju danej kompetencji opierać powinna się na obserwacji
zachowania pracownika. Każdy wyodrębniony poziom (etap) rozwoju kompetencji
zawodowych przejawia się w odpowiednich zachowaniach. Rolą osoby oceniającej będzie
określenie, o jakim poziomie rozwoju kompetencji świadczy obserwowane zachowanie.
Zdaniem autorki podstawowa trudność polegać może na doborze wystarczającej próbki
zachowań opisujących daną kompetencję. Głównym celem osoby dokonującej oceny,
będzie określenie ilości zachowań, które trzeba będzie przeanalizować oraz sytuacji,
w jakich należy zaobserwować pracownika, aby rzetelnie ocenić poziom rozwoju danej
kompetencji.
226
Rys. 48. Pożądany poziom opanowania kompetencji dla osób zatrudnionych w Dziale ZP
Źródło: opracowanie własne
227
Podsumowując, badania przeprowadzone w ramach walidacji opracowanego modelu
kompetencji dla zawodu SZP pozwoliły potwierdzić hipotezę postawioną przez autorkę
przed przystąpieniem do realizacji niniejszej pracy, że istniej możliwość zdiagnozowania
luki kompetencyjnej u badanych SZP. Opracowany model kompetencyjny stanowi proste
i użyteczne narzędzie oceny zasobów kompetencyjnych posiadanych przez jednostkę Dział
ZP. Jego wdrożenie wpłynąć może na poprawę wykorzystania kompetencji posiadanych
przez pracowników, a tym samym będzie stanowiło wsparcie dla pracodawcy
w zdiagnozowaniu i w procesie likwidacji luk kompetencyjnych wśród SZP oraz osób
związanych z realizacją procedur przetargowych (kierownicy Działów ZP oraz referenci –
osoby przyuczające się do zawodu). Dla pracowników będzie stanowiło szansę na rozwój
zdolności niezbędnych do wykonywania powierzonych im zadań. W efekcie urzędy
i przedsiębiorstwa zyskają profesjonalną kadrę SZP.
5.5. Kompetencje Specjalisty ds. zamówień publicznych jako przedmiot doskonalenia
W celu dokonania analizy kompetencji osób zatrudnionych na stanowisku SZP,
co umożliwi zdefiniowanie kierunku rozwoju zawodowego SZP, autorka proponuje
zastosowanie bilansu kompetencji SZP. Prawidłowo przeprowadzony bilans kompetencji,
oparty na modelu kompetencji, zorientowany na konkretne posiadane przez danego
pracownika zasoby oraz kompetencje wymagane na stanowisku pracy pozwoli na
zdiagnozowanie luk, bądź też nadwyżek kompetencyjnych. Przykładowy arkusz bilansu
kompetencji prezentuje tabela 44.
Określenie luk kompetencyjnych między posiadanym lub wykazywanym przez
pracownika poziomem kompetencji, a poziomem pożądanym pozwoli między innymi
dokonać analizy potrzeb szkoleniowych. Regularnie dokonywany bilans kompetencji
w zestawieniu z wymaganiami określonymi w modelu kompetencji dla stanowiska SZP
umożliwi określenie, czego powinien nauczyć się jeszcze pracownik, aby efektywnie
wykonywać zadania.
Inną kwestię stanowi fakt, że nadal istnieje w przedsiębiorstwach i instytucjach wiele
barier uniemożliwiających rozwój pracowników. Wynikają one przede wszystkim
z bagatelizowania strategii rozwoju, ograniczonych środków finansowych jakimi dysponują
jednostki, bądź jakie przeznaczają na rozwój pracowników, jak również z nastawienia
samych pracowników do tematu rozwoju kompetencji. Ich niechęć do rozwoju kompetencji
wynika niestety często z braku świadomości indywidualnych korzyści wynikających
z inwestowania w rozwój kompetencji. W praktyce często problem stanowi powszechne
228
przekonanie, że zastosowanie modeli kompetencyjnych to rozwiązanie niepotrzebne.
Konieczne zatem staje się uświadomienie pracownikom, że model to narzędzie, które
pozwala na precyzyjne określenie czynników sukcesu, pozwalające tym samym skupić się
na zachowaniach efektywnych i właściwie te zachowania wzmacniać.
TTaabbeellaa 4444.. AArrkkuusszz bbiillaannssuu kkoommppeetteennccjjii ddllaa ssttaannoowwiisskkaa SSZZPP
ARKUSZ BILANSU KOMPETENCJI DLA STANOWISKA
SPECJALISTA DS. ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH
Imię i nazwisko pracownika
Imię i nazwisko przełożonego/
osoby dokonującej oceny
BILANS KOMPETENCJI
Lp. Lista kompetencji
Poziom
oczekiwany
dla SZP
Poziom
kompetencji
pracownika
Luka /
nadwyżka
kompetencji
Komentarz przełożonego
1 Asertywność
2 Bezstronność w
podejmowaniu decyzji
3 Dążenie do rozwoju
4 Dokładność i dociekliwość
5 …..
Źródło: opracowanie własne
Dzięki zdiagnozowaniu luk kompetencyjnych u danego pracownika, możliwe jest
ustalenie dla niego celów rozwojowych. Stopień realizacji tych celów stanowić może
miarodajną ocenę postępów danego pracownika diagnozowaną w trakcie ocen okresowych.
Przeprowadzenie zatem bilansu (analizy) kompetencji jest niezbędne do podjęcia
trafnych decyzji personalnych w przyszłości, a model kompetencyjny dostarcza gotowe
rozwiązania do wykorzystania w systemie oceny okresowej pracowników.
Ponieważ, z punktu widzenia przedsiębiorstwa kompetencje postrzegane mogą być jako
cechy posiadane przez pracowników (wiedza, zdolności i umiejętności), jak i cechy
osobowościowe potrzebne do właściwego wykonywania pracy, należy podkreślić istnienie
związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy posiadanymi przez pracownika
kompetencjami, a osiąganymi prze niego efektami pracy.
229
ROZDZIAŁ VI Diagnoza kwalifikacji SZP w administracji w Polsce – standardy
kwalifikacji dla zawodu Specjalista ds. zamówień publicznych
6.1. Standardy kwalifikacji zawodowych – podstawowe założenia
Problematyka standardów kwalifikacji zawodowych szczegółowo omówiona została
w rozdziale 1.15. niniejszej dysertacji. O wadze poruszanego tematu świadczy fakt, że
nieznajomość rzeczywistych wymagań kwalifikacyjnych wśród uczestników rynku pracy
utrudnia i wydłuża procesy dostosowawcze oraz powoduje szereg problemów natury
informacyjnej.
Uzasadnieniem potrzeby działań w zakresie standaryzacji jest przekonanie autorki, że
opracowanie standardów kwalifikacji zawodowych dla stanowiska SZP pozwoli na
chociażby częściowe przełamanie tej bariery.
Trzeba jednak zaznaczyć, że wykorzystanie standardów kwalifikacji zawodowych dla
zawodu SZP wymaga zapewnienia porównywalności stanowisk, które ze względów
organizacyjnych występują w poszczególnych jednostkach i mogą posiadać różne nazwy.
Opracowując standardy kwalifikacji zawodowych, autorka postawiła na uniwersalność
opracowywanego narzędzia. Standardy kwalifikacji zawodowych z założenia powinny
mieć zastosowanie dla szerokiej grupy odbiorców, często nie posiadającej wiedzy
teoretycznej czy doświadczenia, powinny zatem być zrozumiałe i przekazane w sposób
przejrzysty. Autorka skorzystała zatem z ogólnodostępnego wzorca348 dla opracowanych
już standardów kwalifikacji zawodowych, dla ponad 200 zawodów.
6.2. Metodyka opracowania standardów kwalifikacji zawodowych
Metodyka opracowania standardów kwalifikacji zawodowych została podzielona na
trzy etapy: działania przygotowawcze, działania badawcze oraz działania analityczne.
Badania przeprowadzono w latach 2012 - 2013.
W celu uzyskania wiarygodnego i rzetelnego modelu standardów kwalifikacji
zawodowych dla zawodu Specjalisty ds. zamówień publicznych, niezbędne było połączenie
w analizie różnorodnych rodzajów danych oraz wielu metod badawczych, tzn.
zastosowanie triangulacji metodologicznej. Podejście to umożliwiło obserwację i analizę
przedmiotu badania, a w konsekwencji – uzyskanie informacji z różnych punktów
widzenia, które wzajemnie się uzupełniają i weryfikują.
348 Mowa tu o Standardzie Kwalifikacji Zawodowych, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Departament
Rynku Pracy.
230
W pierwszym etapie autorka zebrała i przeanalizowała szereg dokumentów dotyczących
badanego stanowiska pracy (dane Urzędów Pracy, rynkowe ogłoszenia rekrutacyjne, opisy
stanowiska pracy pochodzące z badanych jednostek oraz inne dostępne dokumenty
dotyczące pracy SZP).
W drugim etapie, opartym na badaniach empirycznych, zidentyfikowano typowe
zadania zawodowe występujące na badanym stanowisku pracy. W tym też celu autorka
przeprowadziła studium przypadku dla siedmiu niezależnych jednostek. Studium
przypadku pozwoliło na lepsze zrozumienie specyfiki analizowanych aspektów,
rozpoznanie ich otoczenia i kontekstu, w jakim funkcjonowały. Stanowiły one trafne
uzupełnienie dla wyników pozostałych badań, umożliwiając ich pełniejszą i bardziej
wiarygodną interpretację i podsumowanie.
Ponadto w celu uwiarygodnienia badania przeprowadzono ponad 100 wywiadów
z osobami zatrudnionymi na stanowiskach związanych z realizacją procedur
przetargowych. Metodologia badania nie zakładała zapewnienia reprezentatywności
terytorialnej próby, znalazły się w jej obrębie osoby zatrudnione na stanowiskach SZP
z całej Polski. Realizacja wywiadów była możliwa, dzięki uczestnictwu autorki
w szkoleniach i konferencjach z zakresu zamówień publicznych oraz w zajęciach
prowadzonych w ramach studiów podyplomowych (w których autorka uczestniczy od
października 2013r.), podczas których miała możliwość spotkania się z wieloma osobami
zatrudnionymi na stanowiskach SZP. Wywiady były również realizowane w trakcie
przeprowadzanych 20 obserwacji uczestniczących.
Przeprowadzone studia przypadku dały autorce okazję do wnikliwej obserwacji pracy
SZP, dzięki której w trzecim etapie badań dokonano analizy porównawczej zadań
zawodowych SZP występujących w poszczególnych jednostkach. Każdemu ze
zidentyfikowanych zadań zawodowych przyporządkowane zostały kwalifikacje zawodowe.
Efektem tych działań było przygotowanie autorskiego modelu standardów kwalifikacji
zawodowych, dla zawodu Specjalisty ds. zamówień publicznych, zaprezentowanego
w kolejnym podrozdziale niniejszej pracy.
6.3. Standardy kwalifikacji zawodowych dla zawodu Specjalista ds. zamówień
publicznych
Opracowany Standard kwalifikacji zawodowych został sporządzony przez autorkę
niniejszej dysertacji w oparciu o modelowy opis standardów kwalifikacji zawodowych oraz
wyniki badań własnych.
231
Struktura Standardu kwalifikacji zawodowych dla zawodu SZP składa się z kilku
części, poprzedzonych standardowym wprowadzeniem. Integralną część standardu stanowi
słownik pojęć.
Kolejne fragmenty poświęcone są wykazowi podstawowych aktów prawnych,
regulujących wykonywanie pracy w zawodzie, syntetycznemu opisowi zawodu oraz
wykazowi typowych stanowisk pracy w układzie poziomów kwalifikacji zawodowych.
Uporządkowanie według poziomów kwalifikacji, ma na celu ukazanie: złożoności pracy,
stopnia trudności i ponoszonej odpowiedzialności.
Standard definiuje pięć poziomów kwalifikacji, przy czym kwalifikacje na poziomie
wyższym zawierają kwalifikacje z poziomów niższych.
Przeprowadzona analiza zawodu pozwala na wyodrębnienie zakresów prac oraz
typowych zadań zawodowych. Zakresom prac przyporządkowane zostały składowe
kwalifikacji zawodowych. Każdej składowej kwalifikacji zawodowych przyporządkowano
minimum jedno (zazwyczaj kilka) zadań zawodowych. Korelację między zadaniami
zawodowymi a składowymi kwalifikacji zawodowych przedstawia odpowiednia tabela
opisu standardu.
W kolejnym kroku analizy każde zadanie zawodowe rozpisano na zbiory: umiejętności,
wiadomości i cech psychofizycznych. W grupie kwalifikacji podstawowych
i specjalistycznych dla zawodu poszczególnym umiejętnościom, wiadomościom i cechom
psychofizycznym przyporządkowano oznaczenia tych składowych, w których dana
umiejętność, wiadomość i cecha jest wykorzystywana.
232
STANDARD KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH
DLA ZAWODU
SPECJALISTA DO SPRAW
ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH
(KODU ZAWODU NR 242225)
233
SPIS TREŚCI
WPROWADZENIE ............................................................................................................. 3
SŁOWNIK POJĘĆ ............................................................................................................. 5
1. PODSTAWY PRAWNE WYKONYWANIA ZAWODU ........................................... 7
2. SYNTETYCZNY OPIS ZAWODU ............................................................................ 9
3. STANOWISKA PRACY ........................................................................................... 12
4. ZADANIA ZAWODOWE ......................................................................................... 12
5. SKŁADOWE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH ................................................ 13
6. KORELACJA MIĘDZY ZADANIAMI ZAWODOWYMI
A SKŁADOWYMI KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH ....................................... 14
7. KWALIFIKACJE PONADZAWODOWE ............................................................... 15
8. SPECYFIKACJA KWALIFIKACJI OGÓLNOZAWODOWYCH,
PODSTAWOWYCH I SPECJALISTYCZNYCH DLA ZAWODU ........................ 17
234
WPROWADZENIE349
Gospodarka oparta na wiedzy i współczesny rynek pracy potrzebują instrumentów
wspierających rozwój zasobów ludzkich. W związku z tym duże nadzieje wiąże się
z ustanowieniem norm kwalifikacyjnych, które pozwoliłyby z jednej strony zwiększyć
przejrzystość kwalifikacji zawodowych potrzebnych gospodarce, a z drugiej strony
mogłyby być wykorzystywane do poprawy jakości kształcenia i doskonalenia
zawodowego, w systemie szkolnym i pozaszkolnym.
Podstawę prawną tworzenia w Polsce systemu krajowych standardów kwalifikacji
zawodowych stanowi Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia
i instytucjach rynku pracy (Dz. U. 2004 r., Nr 99, poz. 1001 z późn. zm.), w której
określono m.in. (Art. 4), że: „…Minister właściwy do spraw pracy realizuje zadania na
rzecz rynku pracy przez dążenie do uzyskania wysokiego poziomu i rozwoju zasobów
ludzkich, w szczególności przez:
– prowadzenie badań i analiz rynku pracy,
– ustalanie klasyfikacji zawodów i specjalności na potrzeby rynku pracy,
– koordynowanie opracowywania standardów kwalifikacji zawodowych dla zawodów
występujących w klasyfikacji zawodów i specjalności oraz prowadzenie baz danych
o standardach kwalifikacji…”.
W Polsce nadzorem i koordynacją opracowywania standardów kwalifikacji
zawodowych o randze krajowej zajmuje się Departament Rynku Pracy Ministerstwa Pracy
i Polityki Społecznej. Będą one uaktualniane okresowo w miarę potrzeb i zmian
w wykonywaniu zawodu.
Zbiór sukcesywnie opracowywanych krajowych standardów kwalifikacji zawodowych
jest udostępniany w internetowej bazie danych, założonej na serwerze Ministerstwa Pracy
i Polityki Społecznej http://www.standardyiszkolenia.praca.gov.pl.
Opis standardu zawiera następujące elementy:
1. Podstawy prawne wykonywania zawodu (zawierają przepisy związane ściśle
z wykonywaniem zawodu).
2. Syntetyczny opis zawodu.
3. Wykaz stanowisk pracy z przyporządkowaniem do pięciu poziomów kwalifikacji.
4. Wykaz zadań zawodowych.
349 www.standardyiszkolenia.praca.gov.pl, data dostępu 02.02.2013r.
235
5. Wykaz składowych kwalifikacji zawodowych.
6. Zbiory umiejętności, wiadomości i cech psychofizycznych pracownika
przyporządkowane do:
– pięciu poziomów kwalifikacji zawodowych,
– grup kwalifikacji: ponadzawodowych, ogólnozawodowych, podstawowych
i specjalistycznych.
W obecnym stanie prawnym standardy kwalifikacji zawodowych nie są obligatoryjnym
dokumentem. Aktualnie opracowane standardy funkcjonują na zasadzie dokumentu
rekomendowanego przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej i mogą być
wykorzystywane przez zainteresowane osoby i instytucje do różnych celów, np.
poradnictwa zawodowego, dostosowania ofert pracy do kwalifikacji osób poszukujących
pracy, oceny „luki kwalifikacyjnej” osób bezrobotnych i poszukujących pracy,
opracowania programów staży i praktyk zawodowych w ramach przygotowania
zawodowego, przygotowania podstaw programowych kształcenia w zawodzie, programów
kształcenia i doskonalenia zawodowego.
Standardy kwalifikacji zawodowych pozwolą na lepsze powiązanie treści kształcenia
i szkolenia zawodowego z pracą zawodową i zachowanie określonej jakości oferowanych
kursów, niezależnie od miejsca szkolenia. Stworzone zostaną także warunki sprzyjające
powszechnemu uczestnictwu w edukacji osób, które opuściły system szkolny. Dla tych osób
szczególnie cenne będzie uzyskanie możliwości uznawania umiejętności i kwalifikacji
nabytych drogą nieformalną poprzez zdobywanie doświadczeń zawodowych w różnych
miejscach wykonywania pracy. Umożliwią im to standardy kwalifikacji zawodowych, które
są podstawą uznawania kształcenia nieformalnego.
Wprowadzenie standardów kwalifikacji zawodowych do systemu prawnego
i organizacyjnego Polski będzie sprzyjać podniesieniu przejrzystości i jakości przygotowania
zawodowego oraz porównywalności świadectw i dyplomów na europejskim, wspólnym
rynku pracy. Również inne podsystemy społeczne (np. ubezpieczeń społecznych,
wartościowania pracy itp.) mogą elastycznie i w zależności od potrzeb wykorzystywać
standardy kwalifikacji zawodowych.
236
SŁOWNIK POJĘĆ
Tabela 1. Słowik pojęć
Lp. Pojęcie Charakterystyka
1. ZAWÓD Zbiór zadań zawodowych wyodrębnionych w wyniku społecznego
podziału pracy, wymagających od pracownika odpowiednich
kwalifikacji zawodowych
2. ZADANIE
ZAWODOWE
Logiczny wycinek lub etap pracy w ramach zawodu o wyraźnie
określonym początku i końcu. Układ czynności zawodowych,
powiązany jednym celem działania, kończącym się określonym
wytworem, usługą lub istotną decyzją.
3. ZADANIA
TECHNOLOGICZNE
Dotyczą metod działania podejmowanych na własnym stanowisku
pracy, ale wynikających z technologii pracy w przedsiębiorstwie. Są związane z technologią wytwarzania, technologią świadczenia usług,
czy też sposobem wykonywania określonych procedur i operacji na
stanowisku pracy.
4. ZADANIA
ORGANIZACYJNE
Dotyczą organizacji i planowania pracy na własnym stanowisku,
w relacji ze stanowiskami współpracującymi. Łączą zakresy prac
z zakresami odpowiedzialności i samokontroli.
5. ZADANIA
KIEROWANIA
I WSPÓŁPRACY
Dotyczą współpracy w zespole pracowniczym, kierowania zespołem,
organizowania pracy zespołu, współpracy z przełożonymi,
kooperantami i otoczeniem przedsiębiorstwa.
6. ZADANIA
KONTROLI I OCENY
JAKOŚCI
Dotyczą samokontroli wykonanych prac lub świadczonych usług,
kontrolowania pracy podległych pracowników, oceny jakości
wyrobów i usług, obowiązków związanych z procedurami systemu
zapewniania jakości w przedsiębiorstwie.
7. KWALIFIKACJE
ZAWODOWE
Układ umiejętności, wiadomości i cech psychofizycznych
niezbędnych do wykonywania zestawu zadań zawodowych.
8. UMIEJĘTNOŚĆ Zdolność do wykonania czynności prowadzących do zrealizowania zadania zawodowego.
9. CZYNNOŚCI
ZAWODOWE
Działania podejmowane w ramach zadania zawodowego i dające
efekt w postaci realizacji celu przewidzianego w zadaniu
zawodowym. Czynności mogą mieć charakter motoryczny lub
intelektualny.
10. WIADOMOŚCI Zestaw informacji i procedur działania niezbędnych do
ukształtowania określonych umiejętności.
11. CECHY
PSYCHOFIZYCZNE
Wrodzone lub nabyte cechy osobowości, talentu, charakteru
i sprawności posługiwania się ciałem (zwłaszcza kończynami
i receptorami wzroku, słuchu, dotyku, smaku itp.), niezbędne do
prawidłowego i skutecznego wykonywania zadań zawodowych.
12. STANOWISKO PRACY Najmniejsza jednostka organizacyjna przedsiębiorstwa, miejsce
pracy, część powierzchni produkcyjnej lub usługowej zajmowanej
lub obsługiwanej przez pracownika w celu wykonywania
powierzonej mu pracy – zadań zawodowych.
13. STANDARD
KWALIFIKACJI
ZAWODOWYCH
Akceptowana przez przedstawicieli pracodawców, pracobiorców i innych kluczowych partnerów społecznych partycypujących
w gospodarce i rynku pracy norma minimalnych wymagań
kwalifikacyjnych, w układzie pięciu poziomów kwalifikacji,
z podziałem na kwalifikacje związane z typowymi stanowiskami
pracy lub zadaniami zawodowymi, kwalifikacje ponadzawodowe,
ogólnozawodowe, podstawowe i specjalistyczne dla zawodu
opisujące zbiory niezbędnych umiejętności, wiadomości i cech
psychofizycznych odpowiadających zadaniom zawodowym
i kwalifikacjom wyodrębnionym w zawodzie i gwarantujących
jakość wykonywania zawodu.
14. KWALIFIKACJE
PONADZAWODOWE
Podstawowe umiejętności, wiadomości i cechy psychofizyczne
potrzebne do sprawnego wykonywania pracy i podejmowania działań
w życiu zawodowym i pozazawodowym. Kwalifikacje
237
ponadzawodowe wyrażają się w pozytywnych postawach
i pozytywnym stanie fizycznym, przy jednoczesnym opanowaniu
ogólnych umiejętności działania praktycznego i umysłowego.
Kwalifikacje ponadzawodowe nie uprawniają do wykonywania
zawodu, ale są niezbędne do osiągnięcia wymaganej współcześnie
jakości pracy. Na potrzeby standardu kwalifikacji zawodowych
przyjęto, że kwalifikacje ponadzawodowe są wspólne dla
branży/sektora gospodarki, do której należy zawód poddany
standaryzacji.
15. KWALIFIKACJE
OGÓLNOZAWODOWE
Wymagania w zakresie umiejętności, wiadomości i cech
psychofizycznych, które ukierunkowują do wykonywania prac
w określonym obszarze zawodowym, obejmującym zwykle grupę
pokrewnych zawodów i specjalności. Na potrzeby standardu kwalifikacji zawodowych przyjęto, że kwalifikacje ogólnozawodowe
są wspólne dla wszystkich kwalifikacji wyodrębnionych
w standardzie dla danego zawodu
16. KWALIFIKACJE
PODSTAWOWE
DLA ZAWODU
Wymagania w zakresie umiejętności, wiadomości i cech
psychofizycznych, które umożliwiają efektywne wykonywanie
typowych zadań zawodowych charakterystycznych dla określonego
zawodu.
17. KWALIFIKACJE
SPECJALISTYCZNE
Specyficzne, rzadziej występujące wymagania w zakresie
umiejętności, wiadomości i cech psychofizycznych umożliwiających
wykonywanie wyspecjalizowanych zadań i pełnienie nietypowych
funkcji zawodowych.
18. POZIOMY
KWALIFIKACJI
ZAWODOWYCH
Są hierarchicznym układem kwalifikacji, odzwierciedlającym stopień
złożoności i trudności zadań zawodowych oraz związanych z nimi
wymagań kwalifikacyjnych. Mogą służyć do wartościowania pracy, budowania hierarchii pracowników, określania zakresów
odpowiedzialności, definiowania poziomów kształcenia itp.
19. Poziom 1 Kwalifikacje niezbędne do wykonywania prostych, rutynowych
zadań wykonywanych pod kierunkiem przełożonego, stanowiących
podstawę do dalszych, bardziej specjalistycznych działań.
20. Poziom 2 Kwalifikacje niezbędne do wykonywania zadań w sytuacjach
typowych. Niektóre zadania mogą być bardziej złożone i wymagać
działań samodzielnych, charakteryzujących się indywidualną
odpowiedzialnością. Wymagać mogą również umiejętności pracy
w zespole.
21. Poziom 3 Kwalifikacje niezbędne do wykonywania zadań złożonych, zarówno
w warunkach typowych, jak i problemowych. Zadania charakteryzują
się różnorodnością wykonywanych czynności i wymagają
samodzielności i odpowiedzialności. Dotyczyć mogą również umiejętności kierowania pracą innych osób.
22. Poziom 4 Kwalifikacje niezbędne do wykonywania wielu różnorodnych,
skomplikowanych zadań o charakterze technicznym, organizacyjnym
lub specjalistycznym dla danego obszaru działalności zawodowej.
Zadania wymagają wysokiej, osobistej odpowiedzialności
i samodzielności, jak również umiejętności kierowania zespołem
pracowników.
23. Poziom 5 Kwalifikacje niezbędne do wykonywania złożonych zadań, często
w sytuacjach problemowych, wymagających podejmowania decyzji
o znaczeniu strategicznym dla organizacji. Zadanie te związane są
z pełną odpowiedzialnością za pracę i rozwój innych osób, a także
wymagają umiejętności diagnozowania, analizowania,
prognozowania, planowania oraz wdrażania nowych pomysłów do
praktyki gospodarczej.
Źródło: www.standardyiszkolenia.praca.gov.pl
238
1. PODSTAWY PRAWNE WYKONYWANIA
ZAWODU350
Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz. U. nr 24, poz.141) z dalszymi
zmianami.
Ustawa z dnia 9 listopada 2000 r. o zmianie Ustawy Kodeks pracy oraz niektórych
innych ustaw (Dz. U. nr 107, poz.1127).
Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 roku Prawo zamówień publicznych (Dz. U. z 2010 r.
Nr 113, poz. 759, Nr 161, poz. 1078 i Nr 182 poz. 1228 oraz z 2011 r. Nr 5, poz. 13,
Nr 28, poz. 143, Nr 87, poz. 484 i Nr 234, poz. 1386),
Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 27 kwietnia 2010r. w sprawie
klasyfikacji zawodów i specjalności na potrzeby rynku pracy oraz zakresu jej
stosowania (Dz. U. Nr 82, poz. 537);
Rozporządzenie Ministra edukacji i Nauki z 3 lutego 2006r. w sprawie uzyskiwania
i uzupełniania przez osoby dorosłe wiedzy, umiejętności i kwalifikacji zawodowych
w formach pozaszkolnych (Dz.U. Nr 31, poz. 216);
Do rozporządzeń wykonawczych wydanych na podstawie delegacji ustawowej zawartej
w przepisach prawa zamówień publicznych zalicza się w szczególności:
Rozporządzenie Prezesa Rady ministrów z dnia 19 lutego 2013 r. w sprawie
rodzajów dokumentów, jakich może żądać zamawiający od wykonawcy, oraz form,
w jakich te dokumenty mogą być składane (Dz.U. z 19 lutego 2013 poz. 231)
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 grudnia 2011 r. w sprawie
średniego kursu złotego w stosunku do euro stanowiącego podstawę przeliczania
wartości zamówień publicznych (Dz. U. Nr 282, poz. 1650);
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 grudnia 2011 r. w sprawie kwot
wartości zamówień oraz konkursów, od których jest uzależniony obowiązek
przekazywania ogłoszeń Urzędowi Publikacji Unii Europejskiej (Dz. U. Nr 282, poz.
1649);
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 10 maja 2011 r. w sprawie
innych niż cena obowiązkowych kryteriów oceny ofert w odniesieniu do
niektórych rodzajów zamówień publicznych (Dz. U. Nr 96, poz. 559);
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 26 października 2010 r. w sprawie
protokołu postępowania o udzielenie zamówienia publicznego (Dz. U. Nr 223, poz.
1458);
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 22 marca 2010 r. w sprawie
regulaminu postępowania przy rozpoznawaniu odwołań oraz rozporządzenie Prezesa
Rady Ministrów z dnia 19 lutego 2013r. zmieniające rozporządzenie w sprawie
regulaminu postępowania przy rozpatrywaniu odwołań; (Dz. U. Nr 48, poz. 280 oraz
Dz. U, z dnia 19 lutego 2013r. poz. 232);
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 15 marca 2010 r. w sprawie wysokości
i sposobu pobierania wpisu od odwołania oraz rodzajów kosztów w postępowaniu
odwoławczym i sposobu ich rozliczania (Dz. U. Nr 41, poz. 238).
350 Stan prawny na dzień 28 lutego 2013 r.
239
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 28 stycznia 2010r. w sprawie wzorów
ogłoszeń zamieszczanych w Biuletynie Zamówień Publicznych oraz rozporządzenie
Prezesa Rady Ministrów z dnia 28 lutego 2013r. zmieniające rozporządzenie w
sprawie wzorów ogłoszeń zamieszczanych w Biuletynie Zamówień Publicznych. (Dz.U.
Nr 12, poz. 69 oraz Dz. U. z dnia 1 marca 2013r. poz. 279);
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 28 stycznia 2010 r. w sprawie wykazu
usług o charakterze priorytetowym i niepriorytetowym (Dz. U. Nr 12, poz. 68).
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 28 stycznia 2010 r. w sprawie wzorów
ogłoszeń zamieszczanych w Biuletynie Zamówień Publicznych(Dz. U. Nr 12, poz. 69).
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 1 sierpnia 2006 r. w sprawie organów
właściwych do występowania do Komisji Europejskiej z wnioskiem o stwierdzenie
prowadzenia działalności na rynku konkurencyjnym, do którego dostęp nie jest
ograniczony (Dz. U. Nr 147, poz. 1063).
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 18 lutego 2011 r. zmieniające
rozporządzenie w sprawie szczegółowego zakresu i formy dokumentacji projektowej,
specyfikacji technicznych wykonania i odbioru robót budowlanych oraz programu
funkcjonalno-użytkowego (Dz. U. Nr 42, poz. 217).
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 23 kwietnia 2010 r. zmieniające
rozporządzenie w sprawie szczegółowego zakresu i formy dokumentacji projektowej,
specyfikacji technicznych wykonania i odbioru robót budowlanych oraz programu
funkcjonalno-użytkowego (Dz. U. Nr 72, poz. 464).
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 22 kwietnia 2005 r. zmieniające
rozporządzenie w sprawie szczegółowego zakresu i formy dokumentacji projektowej,
specyfikacji technicznych wykonania i odbioru robót budowlanych oraz programu
funkcjonalno-użytkowego (Dz. U. Nr 75, poz. 2075).
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 2 września 2004 r. w sprawie
szczegółowego zakresu i formy dokumentacji projektowej , specyfikacji technicznych
wykonania i odbioru robót budowlanych oraz programu funkcjonalno-użytkowego
(Dz. U. Nr 202, poz. 2072).
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 18 maja 2004 r. w sprawie określania
metod i podstaw sporządzania kosztorysu inwestorskiego, obliczania planowanych
kosztów prac projektowych oraz planowanych kosztów robót budowlanych określonych
w programie funkcjonalno-użytkowym (Dz. U. Nr 130, poz. 1389).
Zarządzenie Nr 37 Prezesa Rady Ministrów z dnia 3 kwietnia 2008r. zmieniające
zarządzenie w sprawie nadania statutu Urzędowi Zamówień Publicznych (M.P. Nr 31,
poz. 275).
Zarządzenie nr 13 Prezesa Rady Ministrów z dnia 19 lutego 2007 r. zmieniające
zarządzenie w sprawie nadania statutu Urzędowi Zamówień Publicznych (M.P Nr 12,
poz. 122).
Zarządzenie nr 110 Prezesa Rady Ministrów z dnia 6 grudnia 2004 r. w sprawie
nadania statutu Urzędowi Zamówień Publicznych (M.P Nr 52, poz. 886).
240
2. SYNTETYCZNY OPIS ZAWODU
Specjalista ds. zamówień publicznych przygotowuje i przeprowadza postępowanie
o udzielenie zamówienia publicznego. W ramach zadań zawodowych może wykonywać
zadania związane z:
w zakresie planowania – opracowanie na podstawie złożonych przez wydziały
merytoryczne planów zamówień – zbiorczego planu zamówień publicznych dla
jednostki, przekazywanie informacji o planowanych zamówieniach jednostkom
merytorycznym, dokonywanie korekt planu zamówień;
w zakresie przygotowania postępowania – przyjęcie wniosku od wydziału
merytorycznego i jego weryfikacja, zatwierdzenie trybu udzielania zamówienia,
powołanie członków komisji przetargowej, przygotowanie w oparciu o zgłoszony
przez wydział merytoryczny opis przedmiotu zamówienia - treści SIWZ (wraz
z projektem umowy oraz wszystkimi załącznikami) i przekazanie jej do
zatwierdzenia przez członków komisji;
w zakresie realizacji postępowania – udział w pracach komisji przetargowej,
koordynowanie spraw związanych z terminowym przebiegiem postępowań,
przekazywanie i zamieszczanie ogłoszeń o zamówieniu, przekazywanie zapytań do
wydziałów merytorycznych, przekazywanie odpowiedzi na pytania wykonawcom,
wprowadzanie zmian w treści SWIZ, pełnienie obowiązków sekretarza komisji,
uczestniczenie w otwarciu ofert i ich ocenie, zwracanie ofert złożonych po terminie;
w zakresie zawarcia umowy – przekazanie kierownikowi zamawiającego informacji
o możliwości zawarcia umowy, sporządzenie ostatecznej treści umowy wraz
z załącznikami, nadanie numeru umowy i zamieszczenie jej w rejestrze, przekazanie
ogłoszenia o udzieleniu zamówienia;
w zakresie udzielania pomocy innym zatrudnionym w jednostce - udzielanie
informacji o sposobie i trybie postępowania oraz terminach w sprawach
dotyczących zamówień publicznych, przygotowywanie opinii w oparciu o ustawę
Pzp, orzecznictwo oraz pozostałe akty wykonawcze, wnioskowanie o szkolenia
pracowników z zakresu zamówień publicznych;
w zakresie prowadzenia spraw i koordynacji zamówień publicznych w jednostce –
nadzorowanie dochowywania ustawowych terminów, sporządzanie
i przechowywanie protokołu postępowania, sporządzanie sprawozdawczości
rocznej, prowadzenie korespondencji z UZP, prowadzenie rejestru postępowań.
241
Główne miejsca zatrudnienia Specjalisty ds. zamówień publicznych stanowią jednostki
administracji publicznej: powiatowe jak i wojewódzkie urzędy, szpitale, uczelnie wyższe,
jak również przedsiębiorstwa państwowe i prywatne, gdzie pracuje głównie na
stanowiskach: specjalista do spraw zamówień publicznych, referent ds. zamówień
publicznych lub kierownik komórki organizacyjnej ds. zamówień publicznych. Zajmując
stanowisko kierownicze, koordynuje, nadzoruje i odpowiada za pracę osób podległych mu
w strukturze jednostki. Bez względu na rodzaj zajmowanego stanowiska zajmuje się
kompleksową obsługą postępowania przetargowego od momentu jego wszczęcia do
podpisania umowy w sprawie o udzielenie zamówienia publicznego. W tym celu sporządza
pełną dokumentację przetargową (SIWZ, projekty umów, opis techniczny zamówienia)
oraz występując w charakterze sekretarza komisji przetargowej bierze udział we wszystkich
etapach postępowania przetargowego, wraz z oceną złożonych ofert i wyłonieniem oferty
najkorzystniejszej. Ponadto jest on głównym ogniwem scalającym komisję przetargową,
gdyż odpowiedzialny jest za organizację jej prac oraz przygotowanie wszystkich
niezbędnych dokumentów.
Praca Specjalisty ds. zamówień publicznych może mieć charakter zespołowy, bądź
indywidualny. Odbywa się głównie w biurze i wymaga korzystania z komputera.
Specjalista ds. zamówień publicznych uczestniczy w opracowywaniu rocznych planów
zamówień dla jednostki. Bierze udział w sporządzaniu wewnętrznych zarządzeń,
regulaminów i procedur dotyczących przeprowadzania postępowania przetargowego oraz
organizacji pracy w tym zakresie. Współpracuje z właściwymi komórkami
organizacyjnymi lub osobami w zakresie organizowania i zapewnienia odpowiedniego
poziomu szkolenia w dziedzinie zamówień publicznych. Konsultuje rozwiązania
techniczne i organizacyjne, które mogą mieć wpływ na przebieg postępowania
przetargowego, udziela porad z zakresu zamówień publicznych osobom z pozostałych
jednostek organizacyjnych.
W czasie wykonywania pracy współpracuje zarówno z partnerami wewnętrznymi:
wydziałami/działami wewnątrz przedsiębiorstwa, radcą prawnym, kierownikiem
zamawiającego, jak i partnerami zewnętrznymi: wykonawcami, instytucjami, Urzędem
Marszałkowskim, NIK, Urzędem Zamówień Publicznych i innymi.
W imieniu pracodawcy, współpracuje z organami nadzoru (UZP, NIK, US, UM).
Współpraca ta polega na udzielaniu wyjaśnień podczas kontroli, nadzorowaniu pełnej
i terminowej realizacji zaleceń pokontrolnych.
242
Praca w tym zawodzie wiąże się z bezpośrednimi kontaktami z wieloma ludźmi, cechą
niezbędną do wykonywania zawodu jest zatem łatwość nawiązywania kontaktów oraz
wypowiadania się w mowie i piśmie.
SZP bierze udział we wszystkich zadaniach związanych z przygotowaniem i realizacją
postępowania przetargowego, na wszystkich jego etapach.
Specjalista ds. zamówień publicznych musi zatem charakteryzować się bardzo dobrą
organizacją pracy, sumiennością oraz dokładnością. W przypadku realizowania procedur
przetargowych nie ma bowiem miejsca na niestaranność, nawet najdrobniejsze uchybienia
mogą skutkować szeregiem sankcji z unieważnieniem postępowania włącznie.
Praca ze specyficznymi klientami, jakimi są wykonawcy, wymaga dużej odporności na
stres i wysoko rozwiniętych zdolności analitycznych. Ważna jest również zdolność
koncentracji i podzielności uwagi, a także precyzja i logiczność wypowiedzi. Rodzaj
wykonywanych zadań wymaga także wytrwałości, systematyczności, zamiłowania do ładu
i porządku, samodzielności, samokontroli, a także umiejętności podejmowania szybkich
i trafnych decyzji.
243
3. STANOWISKA PRACY
Tabela 2. Przyporządkowanie stanowisk pracy do poziomów kwalifikacji zawodowych
Poziom
kwalifikacji
zawodowych
Typowe stanowiska pracy Uwagi
1 *)
2 *)
3 Referent w Dziale Zamówień
Publicznych
W praktyce funkcjonują także inne nazwy
stanowisk, na których wykonywane są zadania
z analizowanego zakresu pracy, np. starszy
referent, kierownik referatu, kierownik wydziału,
inspektor, starszy inspektor
4 Specjalista ds. zamówień publicznych
5 Kierownik komórki organizacyjnej ds.
zamówień publicznych
*) Nie zidentyfikowano w badaniach
4. ZADANIA ZAWODOWE
Z-1. Organizowanie stanowiska pracy z uwzględnieniem przepisów BHP,
przeciwpożarowych oraz ergonomii.
Z-2. Organizowanie pracy własnej na stanowisku specjalisty ds. zamówień publicznych,
usprawnianie pracy oraz doskonalenie osobistych kompetencji.
Z-3. Podnoszenie własnych kwalifikacji zawodowych poprzez udział w różnych formach
edukacji i samokształcenia.
Z-4. Kompletowanie, aktualizowanie i upowszechnianie aktów prawnych dotyczących
zagadnień zamówień publicznych oraz udzielanie informacji, wskazówek z zakresu
zamówień publicznych innym osobom zatrudnionym w jednostce.
Z-5. Wybór trybu postępowania oraz przygotowywanie pełnej dokumentacji przetargowej
zgodnie z obowiązującymi wymaganiami wynikającymi z ustawy Pzp lub
z wewnętrznego Regulaminu udzielania zamówień (SIWZ, projekt umowy, opis
przedmiotu zamówienia, kryteria poprawności – w uzgodnieniu z jednostkami
merytorycznymi, ogłoszenia, protokoły).
Z-6. Pełnienie funkcji sekretarza komisji przetargowej.
Z-7. Udział w pracach komisji przetargowej - rekomendowanie najkorzystniejszej oferty.
Z-8. Prowadzenie korespondencji z wykonawcami oraz instytucjami i specjalistami
w zakresie udzielanych zamówień publicznych.
Z-9. Prowadzenie negocjacji z wykonawcami
Z-10. Monitorowanie realizowanych zamówień publicznych.
244
Z-11. Przygotowywanie i udostępnianie dokumentów do kontroli.
Z-12. Reprezentowanie zamawiającego w postępowaniach odwoławczych przed KIO
i właściwymi sądami oraz podczas procedur kontrolnych.
Z-13. Koordynowanie przepływu informacji pomiędzy jednostkami zaangażowanymi
w realizację procedur przetargowych.
Z-14. Prowadzenie rejestru postępowań oraz prawidłowe przechowywania dokumentacji
dotyczącej zamówień publicznych.
Z-15. Przygotowywanie umów z wykonawcami wybranymi w procesie zamówienia
publicznego.
Z-16. Podejmowanie współpracy z właściwymi komórkami organizacyjnymi lub osobami
w zakresie określenia przedmiotu zamówienia.
Z-17. Współudział w opracowywaniu wewnętrznych zarządzeń, regulaminów, procedur
dotyczących organizacji zamówień publicznych w jednostce.
Z-18. Nadzór nad prawidłową realizacją planów zamówień publicznych.
Z-19. Sporządzanie rocznych sprawozdań o udzielonych zamówieniach.
5. SKŁADOWE KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH
K-1. Organizowanie pracy własnej dotyczącej działań związanych z przeprowadzaniem
postępowania przetargowego.
K-2. Kompleksowe przygotowanie i przeprowadzenie postępowania przetargowego.
K-3. Prowadzenie dokumentacji związanej z realizowanym zamówieniem publicznym.
K-4. Udział w pracach komisji przetargowej oraz rekomendacja wyboru wykonawcy.
K-5. Koordynowanie pracy komisji przetargowej oraz osób biorących udział
w postępowaniu po stronie zamawiającego.
K-6. Współpraca z podmiotami wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa w celu
prawidłowej realizacji zamówień publicznych.
K-7. Ciągłe doskonalenie umiejętności, aktualizacja i uzupełnianie wiedzy z zakresu Pzp
i pozostałych aktów wykonawczych związanych z realizacją procedur przetargowych.
245
6. KORELACJA MIĘDZY ZADANIAMI ZAWODOWYMI
A SKŁADOWYMI KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH
Tabela 3. Korelacja między zadaniami zawodowymi a składowymi kwalifikacji zawodowych
Zadania zawodowe Składowe kwalifikacji zawodowych
K-1 K-2 K-3 K-4 K-5 K-6 K-7
Z-1 x x x x x x
Z-2 x x x x x x x
Z-3 x x x x x x x
Z-4 x x x x x x
Z-5 x x x x
Z-6 x x x x x
Z-7 x x x x x x
Z-8 x x x x
Z-9 x x x
Z-10 x x
Z-11 x x x
Z-12 x x x x x x
Z-13 x x x x
Z-14 x x x
Z-15 x x x x x
Z-16 x x x x x x
Z-17 x x x
Z-18 x x x
Z-19 x x x
7. KWALIFIKACJE PONADZAWODOWE
UWAGA: Kwalifikacje na poziomie wyższym zawierają kwalifikacje z poziomów niższych
Tabela 4. Przyporządkowanie kwalifikacji ponadzawodowych do poziomów kwalifikacji
Poziom
kwalifikacji
zawodowych Kwalifikacje ponadzawodowe
UMIEJĘTNOŚCI
1 *)
2 *)
3
– Pozyskuje i interpretuje informacje.
– Sporządza podstawowe pisma i dokumenty.
– Rozwiązuje problemy i podejmuje decyzje w zakresie posiadanych kompetencji. – Korzysta z baz danych i programów komputerowych, Internetu i poczty komputerowej.
– Rozróżnia podstawowe prawa pracodawcy i pracobiorcy.
– Organizuje własną pracę na powierzonym stanowisku.
246
4
– Planuje i realizuje własną ścieżkę rozwoju zawodowego.
– Planuje i kieruje pracą zespołu.
– Opracowuje i prezentuje materiały informacyjne z wykorzystaniem komputera i ew. innych
środków wizualnych.
– Korzysta z metod analizy jakościowej i statystycznej.
– Prowadzi negocjacje i stosuje zasady prawidłowej komunikacji.
5 – Posługuje się językiem obcym.
– Wprowadza rozwiązania innowacyjne.
WIADOMOŚCI
1 *)
2 *)
3
– Prawa i obowiązki pracownika oraz pracodawcy
– Techniki pozyskiwania informacji.
– Techniki komunikacji interpersonalnej.
– Zasady organizacji pracy własnej.
– Organizacja pracy biurowej.
– Regulamin pracy – zakresy obowiązków. – Organizacja i kompetencje struktur przedsiębiorstwa.
– Edytor tekstu, arkusz kalkulacyjny, programy komputerowe, Internet, poczta elektroniczna.
– Metody i narzędzia badań statystycznych.
– Zasady sporządzania pism i dokumentów.
– Zasady i cechy funkcjonowania grup w środowisku pracowniczym.
4
– Nowoczesne zasady zarządzania zasobami ludzkimi.
– Postawy asertywne.
– Zasady negocjacji.
– Zasady współdziałania w grupie – metody rozwiązywania konfliktów.
– Zasady etyki.
– Raporty z badań prowadzonych przez jednostki naukowo-badawcze.
5
– Procesy decyzyjne.
– Zadania kierownika w przedsiębiorstwie. – Stawianie zadań i ocena możliwości działania.
– Samoocena i ocena pracowników.
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
1 *)
2 *)
3
– Komunikatywność.
– Kultura osobista.
– Zdolność koncentracji uwagi.
– Rozumowanie logiczne.
– Zdolności organizacyjne.
– Zdolność współdziałania.
– Dokładność.
– Odpowiedzialność.
– Wytrwałość i cierpliwość.
– Zdolność przestrzegania norm etycznych.
4
– Skłonność do ustawicznego uczenia się. – Łatwość wypowiadania się w mowie i piśmie.
– Samodzielność w działaniu.
– Samokontrola.
– Zdolność logicznego myślenia.
– Odporność emocjonalna.
– Zdolność podejmowania szybkich i trafnych decyzji.
– Potrzeba samodoskonalenia.
5 – Kreatywność, pomysłowość.
– Zdolności kierownicze.
*) Nie zidentyfikowano w badaniach
247
8. SPECYFIKACJA KWALIFIKACJI
OGÓLNOZAWODOWYCH, PODSTAWOWYCH
I SPECJALISTYCZNYCH DLA ZAWODU
UWAGA: Kwalifikacje na poziomie wyższym zawierają kwalifikacje z poziomów niższych
– POZIOM 1
Nie zidentyfikowano.
– POZIOM 2
Nie zidentyfikowano.
– POZIOM 3
KWALIFIKACJE OGÓLNOZAWODOWE
UMIEJĘTNOŚCI
– Organizuje stanowisko pracy zgodnie z przepisami bhp i ppoż.
– Obsługuje komputer w zakresie edytora tekstów i arkusza kalkulacyjnego.
– Korzysta z baz danych i programów komputerowych, Internetu i poczty komputerowej.
– Posługuje się językiem polskim w celu klarownego i zwięzłego redagowania
dokumentów.
– Stosuje przepisy prawa pracy, działa zgodnie z obowiązkami pracowniczymi.
– Planuje czas pracy potrzebny do wykonywania powierzonych zadań.
– Przestrzega postanowień ustawy o ochronie danych osobowych.
WIADOMOŚCI
– Zasady archiwizacji dokumentów.
– Prowadzenie rejestrów.
– Zasady formułowania informacji zwrotnej.
– Zasady prowadzenia korespondencji o charakterze formalnym.
– Zasady prowadzenia rozmów i przeprowadzania negocjacji.
– Obowiązki i prawa pracowników .
– Obowiązki pracodawcy oraz osób kierujących pracownikami.
– Instytucje krajowe działające w obszarze zamówień publicznych.
248
– Krajowe serwisy informacyjne i strony internetowe instytucji działających w obszarze
zamówień publicznych.
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Kultura osobista.
– Zdolność współdziałania.
– Odporność emocjonalna.
– Zdolność nawiązywania kontaktów z ludźmi.
– Dokładność.
– Wytrwałość, cierpliwość.
– Systematyczność.
KWALIFIKACJE PODSTAWOWE DLA ZAWODU
UMIEJĘTNOŚCI
– Planuje działania własne (K-1).
– Rozumie przepisy i ustawy powiązane z procesem udzielania zamówień publicznych
i potrafi je zastosować w praktyce (K-2, K-3, K-4, K-5).
– Pod nadzorem mentora sporządza Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia (K-
3).
– Kompletuje dokumentację dotyczącą realizacji procedury przetargowej (K-1, K-3).
– Nadzoruje terminową realizację zadań związanych z realizacją procedury przetargowej
(K-1, K-5).
– Właściwie kompletuje i przechowuje dokumenty dotyczące procedur przetargowych
(K-2, K-3).
– Współpracuje z pozostałymi jednostkami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie w celu
właściwej realizacji procedury przetargowej (K-5, K-6).
– Weryfikuje poprawność informacji dotyczących przedmiotu zamówienia, które zostały
zgłoszone przez jednostki merytoryczne w celu wdrożenia postępowania przetargowego
(K-2, K-5, K-6).
– Wybiera właściwy tryb udzielania zamówienia publicznego i potrafi go uzasadnić (K-
2).
WIADOMOŚCI
– Istota i cele zamówień publicznych (K-1, K-2, K-3, K-4, K-5, K-6).
– Rola i zadania Specjalisty ds. zamówień publicznych. (K-1, K-2, K-3, K-4, K-5, K-6,
K-7).
249
– Prawodawstwo Polski i Unii Europejskiej w zakresie zamówień publicznych (m.in.
Ustawa Pzp wraz z aktami wykonawczymi) (K-2, K-3, K-4, K-6, K-7).
– Wewnętrzne regulaminy i instrukcje dotyczące zamówień publicznych (K-1, K-2, K-5,
K-6, K-7).
– Zasady wdrażania procedur przetargowych (K-2, K-4, K-5).
– Zasady przechowywania i udostępniania dokumentacji przetargowej (K-3, K-6).
– Roczne plany zamówień publicznych (dokument wew. Instytucji/przedsiębiorstwa)
(K-1, K-2, K-6).
– Dokumenty dotyczące postępowania przetargowego, których przechowywanie jest
niezbędne i czas ich przechowywania (K-3).
– Ewidencjonowanie procedur przetargowych prowadzonych w jednostce
i przechowywanie tej ewidencji (K-1).
– Wymagania formalnoprawne dotyczące protokołu postępowania (K-1, K-3).
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Zdolność do pracy w szybkim tempie (K-2, K-3, K-4, K-5).
– Samodzielność w działaniu (K-1, K-2, K-3, K-6).
– Umiejętność współpracy (K-2, K-4, K-5, K-6).
– Rzetelność (K-1, K-2, K-3).
– Sumienność (K-1, K-2, K-3).
KWALIFIKACJE SPECJALISTYCZNE DLA ZAWODU
UMIEJĘTNOŚCI
– Korzysta z informacji o organizowanych przez różne instytucje szkoleniach,
seminariach (K-1, K-6, K-7).
– Podnosi swój poziom wiedzy na temat zamówień publicznych (uczestnictwo
w szkoleniach) (K-1, K-6, K-7)
WIADOMOŚCI
– Informacje o publikacjach i czasopismach dotyczących tematyki zamówień publicznych
(K-1, K-3, K-7).
– Odpowiedzialność za naruszenie przepisów Ustawy Pzp oraz za naruszenie dyscypliny
finansów publicznych (K-1, K-2, K-3, K-4, K-7).
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Odpowiedzialność (K-2, K-3, K-4, K-5, K-6, K-7).
250
– POZIOM 4
KWALIFIKACJE OGÓLNOZAWODOWE
UMIEJĘTNOŚCI
– Podejmuje decyzje.
– Czyta ze zrozumieniem dokumenty, pisma urzędowe oraz akty prawne.
– Redaguje dokumenty.
– Prowadzi korespondencję z podmiotami zewnętrznymi.
– Śledzi najnowsze rozwiązania w dziedzinie zamówień publicznych i proponuje ich
zastosowanie w zakładzie pracy (np. rozwiązania zastosowane w innych zakładach).
– Inicjuje wprowadzanie rozwiązań organizacyjnych i ergonomicznych wpływających na
poprawę warunków pracy SZP.
– Prowadzi negocjacje i stosuje zasady prawidłowej komunikacji.
– Ustala zakres współpracy z innymi komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa.
– Udziela porad dotyczących sposobu rozwiązywania problemów zaistniałych w związku
z realizacją procedur przetargowych.
– Formułuje i prezentuje opinie i propozycje rozwiązań.
– Korzysta z wyników badań i wydawnictw jednostek naukowo-badawczych.
– Wyraża otwarcie opinie i przekonania, przeciwstawia się próbom manipulacji
i nacisków.
– Korzysta z metod analizy jakościowej i statystycznej.
WIADOMOŚCI
– Analiza dobrych praktyk w dziedzinie zamówień publicznych.
– Metody i techniki poszukiwania, gromadzenia i przetwarzania informacji dotyczących
zamówień publicznych.
– Instytucje związane z zamówieniami publicznymi.
– Uczenie się.
– Zasady prowadzenia negocjacji.
– Techniki negocjacji.
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Łatwość wypowiadania się w słowie i piśmie.
– Niezależność.
– Odporność emocjonalna
251
– Skuteczność
– Umiejętność współdziałania
KWALIFIKACJE PODSTAWOWE DLA ZAWODU
UMIEJĘTNOŚCI
– Koordynuje działania komórek wdrażających postępowania przetargowe (K-5, K-6).
– Planuje i organizuje pracę własną (K-1).
– Planuje i organizuje prace komisji przetargowej (K-5).
– Bierze udział w pracach komisji przetargowej (K-4).
– Dobiera rodzaj postępowania do zakresu zamówienia publicznego (K-2).
– Weryfikuje zgodność opisu przedmiotu zamówienia, warunków udziału
w postepowaniu i sposobu oceny ich spełnienia zgodnie z obowiązującymi przepisami
ustawy Pzp (K-2, K-6).
– Samodzielnie sporządza Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia (K-1, K-2,
K-3).
– Przygotowuje i publikuje ogłoszenia dotyczące postępowań oraz ich wyniki (K-2, K-3).
– Rekomenduje wybór wykonawcy, zgodnie z zasadami przyjętymi do postępowania oraz
z ustawą Pzp i wew. Regulaminem udzielania zamówień (K-4).
– Bierze udział w negocjacjach z wykonawcami (K-1, K-4, K-6).
– Opracowuje protokół końcowy z realizacji zamówienia publicznego (K-3).
– Ocenia opracowane w przedsiębiorstwie zarządzenia, regulaminy i instrukcje z punktu
widzenia ich zgodności z przepisami ustawy Pzp oraz pozostałymi aktami
wykonawczymi (K-1, K-6).
– Identyfikuje i formułuje własne potrzeby szkoleniowe (K-6, K-7).
WIADOMOŚCI
– Ustawa Prawo zamówień publicznych wraz z aktami wykonawczymi (K-1, K-2, K-3)
– Orzecznictwo Krajowej Izby Odwoławczej w zakresie zamówień publicznych (K-1,
K-2, K-4).
– Dyrektywy Unii Europejskiej (K-2)
– Etyka w zamówieniach publicznych (K-2, K-4).
– Uprawnienia i zadania organów nadzoru nad zamówieniami publicznymi oraz zasady
współpracy z tymi organami (K-1, K-6).
– Partnerstwo publiczno-prywatne (K-2, K-4, K-6)
– Zielone zamówienia publiczne (K-2).
252
– Techniki negocjacji (K-4, K-6).
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Samodzielność.
– Swoboda wystąpień publicznych
– Uzdolnienia organizacyjne
– Odporność emocjonalna
– Zdolność przekonywania i negocjowania
– Zdolność podejmowania szybkich i trafnych decyzji.
– Myślenie analityczne.
KWALIFIKACJE SPECJALISTYCZNE DLA ZAWODU
UMIEJĘTNOŚCI
– Opracowuje plan zamówień publicznych dla jednostki (K-6).
– Przygotowuje dokumentację oraz sporządza informacje dla organów kontroli (K-3,
K-6).
– Udziela wyjaśnienia podczas kontroli i prowadzi korespondencję (K-2, K-6).
– Identyfikuje nieprawidłowości w realizacji procedur przetargowych (K-1, K-2, K-4,
K-7).
– Śledzi i wdraża zmiany legislacyjne związane z problematyką zamówień publicznych
(K-1, K-6, K-7).
– Korzysta z fachowej literatury, dobiera i upowszechnia odpowiednie materiały
popularyzujące problematykę zamówień publicznych (K-1, K-5, K-6, K-7).
– Przygotowuje projekty umów dotyczących współpracy z wykonawcami (K-3, K-6).
WIADOMOŚCI
– Wymogi formalne dotyczące zawierania umów w ramach współpracy z wykonawcami
(K-1, K-6, K-7).
– Formy szkoleń (kursy, warsztaty, treningi) (K-1, K-6).
– Raporty z badań prowadzonych przez jednostki naukowo-badawcze (K-1, K-6).
– Raporty PARP, NIK, UZP dotyczące funkcjonowania zamówień publicznych (K-1,
K-6).
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Dokładność.
– Sumienność.
– Odpowiedzialność.
253
– POZIOM 5
KWALIFIKACJE OGÓLNOZAWODOWE UMIEJĘTNOŚCI
– Koordynuje działania komórek wdrażających postępowania przetargowe.
– Analizuje jakość kompetencji kadry ds. zamówień publicznych oraz planuje ich
doskonalenie zawodowe.
– Planuje i ocenia pracę zespołu.
– Przydziela zadania wykorzystując kompetencje pracowników.
– Współpracuje ze służbami odpowiedzialnymi za szkolenia i z organizatorami szkoleń,
określając wymagania programowe, metodyczne i organizacyjne.
WIADOMOŚCI
– Cel i funkcje kierowania.
– Narzędzia zarządzania personelem (nabór, motywowanie, rozwój).
– Zasady wdrażania nowych pracowników do pracy.
– Style kierowania.
– Metody i narzędzia kontroli pracy.
– Metody komunikacji wewnętrznej.
– Metody wartościowania pracy.
– Techniki prawidłowej motywacji do efektywnej pracy.
– Postawy asertywne.
– Typy osobowości.
– Zasady i cechy funkcjonowania grup społecznych w środowisku pracy.
– Metody rozwiązywania konfliktów.
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Odporność na stres.
– Asertywność.
KWALIFIKACJE PODSTAWOWE DLA ZAWODU
UMIEJĘTNOŚCI
– Koordynuje opracowanie rocznych planów zamówień dla całego przedsiębiorstwa
(K-1, K-6).
– Kontroluje efekty pracy podwładnych pracowników przeprowadzających postępowania
przetargowe (K-2, K-3, K-4, K-5, K-6).
254
– Dobiera odpowiednich pracowników do przeprowadzania konkretnych postępowań
(według posiadanych przez nich kwalifikacji i kompetencji) (K-2, K-4).
– Planuje pracę własną i współpracowników uczestniczących w procedurach
przetargowych (K-1, K-4, K-5, K-6).
– Przygotowuje, w kooperacji z pracownikami firmy, zakres obowiązków na stanowisku
SZP (K-1, K-2, K-6).
– Inicjuje wprowadzanie rozwiązań technicznych i organizacyjnych wpływających na
poprawę warunków i jakości pracy pracowników i współpracowników (K-1, K-6).
– Identyfikuje postawy i zachowania ludzkie w sytuacjach stresu i zagrożenia
występujących podczas realizacji procedur przetargowych (K-4, K-6).
– Reaguje asertywnie na konflikty interesów pracowników występujące podczas
prowadzonych postępowań przetargowych. (K-5, K-6).
– Prezentuje dane i informacje na forum zespołu (K-1, K-5, K-6).
– Sprawnie posługuje się językiem pisanym w celu sporządzenia raportów dla
kierownictwa firmy z zakresu realizacji zamówień publicznych (K-6).
WIADOMOŚCI
– Metody analizy ekonomicznej (K-6).
– Metody kontroli efektywności pracy (K-6, K-7).
– Techniki i narzędzia podejmowania decyzji (K-4, K-6, K-7).
– Narzędzia zarządzania personelem (K-6).
– Metody i narzędzia kontroli pracy (K-6, K-7).
– Predyspozycje kierownicze (K-1, K-4, K-5, K-6, K-7).
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Potrzeba samodoskonalenia.
– Zdolność podejmowania szybkich i trafnych decyzji.
KWALIFIKACJE SPECJALISTYCZNE DLA ZAWODU
UMIEJĘTNOŚCI
– Bierze udział w sporządzaniu wewnętrznych zarządzeń, regulaminów i procedur
dotyczących realizacji zamówień publicznych w jednostce (K-1, K-6).
– Analizuje trendy oraz oferty kontrahentów, usługodawców, produktów, usług na rynku
(K-4, K-6).
– Koordynuje pracę Specjalistów ds. zamówień publicznych (K-5).
255
– Dba o dokształcanie, praktyczne doświadczenie i aktualny poziom wiedzy z zakresu
zamówień publicznych w zespole pracowników ds. zamówień publicznych (K-5, K-6,
K-7).
– Organizuje szkolenia pracowników w zakresie zamówień publicznych (K-4, K-6, K-7).
– Dobiera odpowiednie metody kształcenia i środki dydaktyczne (K-4, K-7).
WIADOMOŚCI
– Coaching (K-5, K-6, K-7).
– Mentoring (K-5, K-6, K-7).
CECHY PSYCHOFIZYCZNE
– Łatwość wypowiadania się w mowie i piśmie (K-3, K-4, K-6).
– Zdolności analityczne (K-1, K-3, K-7).
Specjalista ds. spraw zamówień publicznych jest nową kategorią zawodów
specjalistycznych. Za sprawą rozporządzenia MPiPS w sprawie klasyfikacji zawodów
i specjalności na potrzeby rynku pracy oraz zakresu jej stosowania w sposób jednoznaczny
zaakcentowana została profesjonalizacja obsługi systemu zamówień publicznych w Polsce.
Umieszczenie zawodu SZP wśród zawodów specjalistycznych, potwierdza fakt
dostrzeżenia, że zawód ten wymaga posiadania wysokiego poziomu wiedzy zawodowej,
umiejętności oraz doświadczenia.
Prawidłowe udzielanie i skuteczne pozyskiwanie zamówień publicznych wymaga
specyficznej wiedzy oraz umiejętności nie ograniczających się wyłącznie do znajomości
przepisów ustawy – Prawo zamówień publicznych, lecz również wiążących się
z regulacjami narzuconymi przez ustawę o dyscyplinie finansów publicznych oraz szereg
aktów wykonawczych, które w rygorystyczny sposób regulują działania SZP i czynią go
odpowiedzialnym za prawidłowość prowadzonych postępowań.
Specyfika zawodu wymaga nieustannego podnoszenia kwalifikacji, tylko bowiem
w taki sposób można zapewnić wysoce specjalistyczny charakter wiedzy, dzięki której SZP
może sprostać odpowiedzialności wydawania pieniędzy publicznych. Odpowiedzialność ta
w zawodzie SZP przenosi się na wszystkie działania w trakcie realizacji zamówienia
publicznego. Nawet bowiem najdrobniejsze uchybienia mogą skutkować szeregiem sankcji
zarówno dla jednostki, jak i SZP.
256
6.4. Obszary zastosowania standardów kwalifikacji zawodowych dla zawodu
Specjalista ds. zamówień publicznych
W kolejnych latach, w związku z pojawieniem się możliwości związanych
z powstawaniem miejsc pracy – zarówno w wyniku tworzenia nowych stanowisk, jak
i w związku z zastępowalnością pokoleniową, wzrastać będzie znaczenie kompetencji
i kwalifikacji wymaganych od pracowników. Co więcej, wymagania te dotyczyć będą
wszystkich poziomów zatrudnienia. W związku z tym eksperci, zauważają wystąpienie
potrzeby lepszego długoterminowego dopasowania umiejętności i kwalifikacji
pracowników do wymagań rynku pracy.
Priorytetem pracodawców powinno być prognozowanie i planowanie rozwoju zasobów
kadrowych w przedsiębiorstwach. Bez prowadzenia analiz i antycypacji przyszłości, wiele
przedsiębiorstw może nie być w stanie dalej się rozwijać i zaspokajać oczekiwań klientów
z powodu braku wykwalifikowanych kadr.351
W kontekście rozważań nad przejrzystością, jakością i uznawalnością kwalifikacji
zawodowych, nie może zabraknąć refleksji nad stanem pokonywania bariery, jaka dzieli
edukację formalną od edukacji nieformalnej i edukacji pozaformalnej (incydentalnej).
Problem jest szczególnie istotny w przypadku zawodu jakim jest zawód Specjalisty
ds. zamówień publicznych. W większości przypadków, osoby zatrudnione na stanowiskach
związanych z realizacją zamówień publicznych, nabywają kwalifikacje zawodowe na
drodze innej niż kształcenie w systemie formalnym. W związku z tym pojawić się może
problem uznawalności kwalifikacji zawodowych.
Wprowadzenie jednolitego standardu kwalifikacji zawodowych dla zawodu SZP jest
użytecznym instrumentem uznawalności kwalifikacji zawodowych tej grupy pracowników.
Opracowanie standardów umożliwi bowiem walidację kwalifikacji zawodowych.
Według Słownika Europejskiego Centrum Rozwoju Szkolnictwa Zawodowego
CEDEFOP352 walidację definiuje się jako proces identyfikacji, oceny i uznania szerokiego
zakresu umiejętności i kompetencji, które ludzie rozwijają podczas życia w różny sposób,
np. poprzez samokształcenie, pracę, wypoczynek353. W nieformalnym kształceniu
ustawicznym walidacja jest elementem zapewnienia przejrzystości i porównywalności
posiadanych umiejętności.
351 Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, pod. Red. K.B. Matusiaka, J. Krucińskiego, A. Gryzik, PARP,
Warszawa 2009, s.12. 352 The European Centre for the Development of Vocational Training. 353 J. Bjornavold, Making learning visible, CEDEFOP, Office for Official Publications of the European
Communities, Luxembourg 2000.
257
Aby skutecznie przeprowadzić proces walidacji kwalifikacji zawodowych nabytych
w czasie życia jednostki, potrzebna jest norma opisująca poziom umiejętności
i kompetencji wymaganych do wykonywania określonej pracy. Taką normą jest standard
kwalifikacji zawodowych, który wyszczególnia cechy pracownika związane z opisywanym
zakresem pracy. Spośród wielu potencjalnych zastosowań standardów kwalifikacji
zawodowych, umożliwienie walidacji kwalifikacji jest jednym z najważniejszych, gdyż
w praktyce zrównuje edukację formalną, nieformalną i pozaformalną (incydentalną).
Standardy kwalifikacji zawodowych mają znaczenie zarówno dla pracodawcy,
pracownika, jak i dla ukierunkowania kształcenia zawodowego, co zostało zaprezentowane
w tabeli 45.
TTaabbeellaa 4455.. ZZnnaacczzeenniiee ssttaannddaarrddóóww kkwwaalliiffiikkaaccjjii zzaawwooddoowwyycchh
Lp. Znaczenie standardów kwalifikacji zawodowych
1 Dla pracownika
- zapewniają przejrzystość kwalifikacji, co umożliwia uznawanie kwalifikacji
zdobytych na różnej drodze (szkolnej, kursowej, poprzez doświadczenie itp.),
- warunkują porównywalność świadectw i dyplomów, co ułatwia m.in. mobilność
zatrudnienia także w skali międzynarodowej
2 Dla pracodawcy
- stanowią podstawę projektowania stanowisk pracy,
- mogą być wykorzystywane w procesach wartościowania pracy, selekcji
i rekrutacji, budowania systemu ocen pracowniczych, systemu wynagrodzeń,
ustalania ścieżek karier zawodowych,
3 Dla kształcenia
zawodowego
- stanowią bazę do tworzenia standardów kształcenia oraz programów nauczania
oraz standardów egzaminacyjnych
- pozwalają zapewnić jakość kształcenia i powiązać je z rynkiem pracy
Źródło: opracowanie własne
Ich stosowanie zapewnia przejrzystość kwalifikacji zawodowych występujących na
rynku pracy oraz porównywalność kwalifikacji zawodowych potwierdzonych
świadectwami i dyplomami. Stanowią one wsparcie dla uznawania oraz potwierdzania
kwalifikacji formalnych, nieformalnych oraz incydentalnych. Mogą być wykorzystywane
do uprzedzania zmian technicznych, technologicznych i organizacyjnych lub szybkiego
reagowania na to, co można przewidzieć. Stają się również bazą dla tworzenia oferty
programowej w zakresie kształcenia i szkolenia zawodowego.
Podsumowując, Krajowe Standardy Kwalifikacji Zawodowych (SKZ) są projektowane
dla zawodów i specjalności ujętych w Klasyfikacji Zawodów i Specjalności, występujących
na rynku pracy. Taki zbiór informacji ma szerokie zastosowanie m.in. w obszarze:
polityki zatrudnienia (np. doradztwo zawodowe, pośrednictwo pracy),
258
polityki kadrowej przedsiębiorstw (np. rozwój zawodowy pracowników, selekcja,
rekrutacja),
edukacji zawodowej (np. tworzenie podstaw programowych w zawodzie),
ubezpieczeń społecznych (np. ocena ryzyka zawodowego).354
Z założenia szeroko pojętej użyteczności opracowanych Standardów Kwalifikacji
Zawodowych wyszła również autorka, przystępując do ich opracowania dla zawodu SZP.
Opracowanie SKZ przyczyni się również do przejrzystości kwalifikacji występujących
na rynku pracy, oraz służy porównywalności i uznawalności wymagań kwalifikacyjnych,
poświadczanych dyplomami i świadectwami zawodowymi. Jest to szczególnie istotne dla
Polaków kształcących się w kraju i podejmujących pracę za granicą, gdyż uznawalność
świadectw i dyplomów zawodowych warunkuje możliwość podejmowania pracy
zarobkowej w ramach jednolitego rynku Unii Europejskiej.
6.5. Procedury rozwoju zawodowego Specjalisty ds. zamówień publicznych
Obecnie jednym z najważniejszych czynników rozwoju gospodarki opartej na wiedzy
jest edukacja oraz jakość kapitału ludzkiego. Wiele analiz wskazuje bowiem na niedobór
wykwalifikowanych pracowników.355
Według raportu CEDEFOP, do 2020 roku w krajach UE powstanie ponad 20 milionów
nowych miejsc pracy, a ponad 80 milionów będzie dostępnych w związku ze zmianą
pokoleniową oraz innymi przyczynami odchodzenia z pracy. W tym samym czasie nastąpi
kurczenie się populacji ludzi pracujących, do czego przyczyni się przechodzenie
pracowników wyżu demograficznego na emeryturę. Należy również wziąć pod uwagę
wzrost znaczenia sektora usługowego, gdyż z analiz trendów wynika, że w 2020 roku
prawie ¾ pracowników będzie zatrudnionych w usługach.356
W związku z tymi dwoma trendami kształtującymi rynek pracy, tj. rosnącą dominacją
rynku usług oraz malejącą populacją osób aktywnych zawodowo, należy spodziewać się
nasilania problemu niedoboru kadr na rynku usług, a co za tym idzie wzrostu popytu na
wysoko wykwalifikowaną kadrę pracowników. Dotyczy to wszystkich poziomów
354 S.M. Kwiatkowski, I. Woźniak: Krajowe standardy kwalifikacji zawodowych – nowy wymiar
przygotowania pracowników dla nowoczesnej gospodarki. [w:] „Edukacja Ustawiczna Dorosłych – Polish
Journal of Continuing Education”, nr 3/2005. 355 Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, pod. Red. K.B. Matusiaka, J. Krucińskiego, A. Gryzik, PARP,
Warszawa 2009, s.11. 356 A. Gryzik, Tendencje zatrudnienia i rozwój rynku pracy w Polsce i na świecie, [w:] Foresight kadr
nowoczesnej gospodarki, pod. Red. K.B. Matusiak, J. Kruciński, A. Gryzik, PARP, Warszawa 2009, s.48.
259
zatrudnienia i jest związane z wykonywaniem coraz większej ilości nierutynowych działań.
Uczelnie wyższe, starają się zatem nadążyć za wymaganiami rynku pracy.
Zawód SZP należy od zawodów stosunkowo młodych, dlatego można powiedzieć, że
nie ma jeszcze w pełni wypracowanych metod kształcenia w tym zawodzie. Osoby, które
jako pierwsze „przecierały szlaki” w zamówieniach publicznych w danych jednostkach,
zdane były na samokształcenie, bądź udział w szkoleniach (z przewagą tego pierwszego).
Podstawowym narzędziem ich pracy był tekst ustawy Pzp, a „być albo nie być” zamówień
w jednostce oparte było na wiedzy, bądź niewiedzy osób odpowiedzialnych za
przeprowadzanie zamówień. Raz wypracowane metody pracy, powielane były z mniejszą
bądź większą efektywnością oraz przekazywane kolejnym pracownikom. Z czasem zaczęto
zdawać sobie jednak sprawę z powagi tematu zamówień publicznych, a one same zataczały
coraz szersze kręgi. Doprowadziło to do wzrostu zainteresowania osobami
odpowiedzialnymi za realizację procedur przetargowych, a w konsekwencji do stworzenia
nowego zawodu – Specjalisty ds. zamówień publicznych.
W celu dokonania diagnozy stanu kształcenia w zawodzie SZP, autorka skorzystała
z szeregu danych, w procesie gromadzenia których wykorzystano liczne, uzupełniające się
metody ilościowe (wywiady z przedsiębiorcami, z przedstawicielami uczelni wyższych
kształcących w zawodzie SZP) i jakościowe (analiza dokumentów, wywiady ze studentami
studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych, studia przypadku).
Wykorzystując zgromadzone z użyciem ww. technik dane, autorka opracowała
obowiązujący model kształcenia w zawodzie SZP (rys. 49).
Rys.49. Obowiązujący model kształcenia w zawodzie Specjalista ds. zamówień publicznych Źródło: opracowanie własne
SZKOŁA
ŚREDNIA
STUDIA
PODYPLOMOWE
Z ZAKRESU
ZAMÓWIEŃ
PUBLICZNYCH
SZKOŁA
WYŻSZA
-prawo
-administracja
-ekonomia
-zarządzanie
- logistyka
SZP
PRAKTYKA ZAWODOWA
260
Analiza uzyskanych w trakcie badań danych, dowodzi, że zawód SZP oparty jest
głównie na doświadczeniu osób zatrudnionych na tym stanowisku (jest to również jedno
z najczęściej wskazywanych wymagań w procesie rekrutacji na stanowisko SZP).
Po ukończeniu studiów wyższych (czasami również szkoły średniej), istotnym elementem
w rozwoju zawodowym SZP staje się zdobycie praktyki zawodowej. Do dyspozycji
kandydatów na stanowisko SZP pozostają również szkolenia, jak i studia podyplomowe
z zakresu zamówień publicznych.
W realiach jednostek zobowiązanych do stosowania procedur o zamówieniach w celu
realizacji zakupów, szczególnie tych mniejszych, często zdarza się jeszcze docenianie
kompetencji realnie posiadanych przez kandydatów, czy pracowników, bez oglądania się
na ich formalne potwierdzenie. W organizacjach publicznych, ze względu na obowiązujące
standardy, wymogi formalne najczęściej muszą być dopełnione, cenione są zatem
certyfikaty specjalistycznych kursów prowadzonych przez organizacje szkoleniowe
reprezentujące sektor pozaformalnej edukacji.
Istotny dla kształcenia w zamówieniach publicznych jest fakt, że należą one do
dziedziny wymagającej ciągłego doskonalenia. Wynika to z konieczności ciągłego
aktualizowania wiedzy, w związku ze zmianami przepisów prawa, czy z konieczności
uzyskiwania wysoce wyspecjalizowanych kompetencji. Na istotę ciągłego doskonalenia
i pracę nad sobą zwraca również uwagę A. Rakowska, zdaniem której cechy te niezbędne
są w celu zrozumienia i radzenia sobie z wprowadzaniem zmian.357 Jednocześnie na
podstawie badań przeprowadzonych w latach 2004-2005 na próbie 1066 menedżerów
reprezentujących 76 przedsiębiorstw z Polski centralnej i południowo-wschodniej, Autorka
doszła do wniosku, że w organizacjach brakuje kompleksowego podejścia do rozwoju
kapitału społecznego.358
Istnieje wiele działań, które mają na celu poszerzanie wiedzy i umiejętności SZP od
śledzenia bieżących zmian w ustawodawstwie i orzecznictwie krajowym, czytania
fachowej literatury, poprzez uczenie się od doświadczonych współpracowników, kursy,
szkolenia na udziale w konferencjach kończąc. Wybór danej metody uzależniony jest od
tego, jakie kompetencje należy rozwijać, ile osób wymaga rozwoju, jakimi środkami
finansowymi dysponuje przedsiębiorstwo, czy w końcu od tego ile organizacja może i chce
357 A. Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach,
Wydawnictwo Uniwersytetu M.C. Skłodowskiej, Lublin 2007, s.45. 358 A. Rakowska, Przewaga konkurencyjna i kompetencje polskich przedsiębiorstw w kontekście wymagań
stawianych nowoczesnym organizacjom, [w:] Organizacja i Zarządzanie, Nr 4, Wydawnictwo Politechniki
Śląskiej, Gliwice 2008, s. 14-16.
261
przeznaczyć na rozwój pracownika. Jeżeli jest to kompetencja, którą posiada inny
współpracownik lub przełożony można skorzystać z wymiany doświadczeń, uczenia się w
miejscu pracy, czy opisywanego szczegółowo we wcześniejszych fragmentach niniejszej
pracy mentoringu.
Najpopularniejszą dotychczas metodą podnoszenia kwalifikacji i kompetencji wśród
SZP są szkolenia. Jednak jak podkreśla M. Wyrwicka system kształcenia powinny tworzyć
zarówno szkolenia jak i rozwój zawodowy. Szkolenie to uczenie pracowników sposobu
wykonywania czynności na stanowisku na którym zostali zatrudnieni, natomiast za
doskonalenie kadr (rozwój) uważa się uczenie pracowników fachowych umiejętności,
niezbędnych do wykonywania zadań na ich obecnym i przyszłym stanowisku.359 Szkolenia
i rozwój należy postrzegać jako uzupełnienie wiedzy pracownika, rozwijanie umiejętności
praktycznych oraz kształtowanie postaw i zachowań wymaganych w procesie pracy
i współpracy.
Szkolenia i doskonalenie pracowników prowadzi do wzrostu ich kwalifikacji i zapewnia
utrzymanie odpowiedniego standardu wykonywania pracy, lub jej poprawy. Obecnie,
planując rozwój zawodowy, pracownik Działu ZP może wybierać w ofercie szkoleń
(o czym była już mowa w rozdziale IV) oraz studiów podyplomowych z zakresu zamówień
publicznych.
Rynek usług edukacyjnych związanych z zamówieniami publicznymi, jest jednym
z najbardziej dynamicznie rozwijających się rynków szkoleniowych. Wynika to zarówno
z dużego popytu w tym zakresie, jak i z dostępności środków przeznaczonych na ten cel,
pochodzących głównie z programów UE. Sytuacja ta jednak spowodowała, że obok
organizacji o wysokim poziomie profesjonalności pojawiło się dużo firm,
zainteresowanych głównie skonsumowaniem środków, a nie świadczeniem wysokiej
jakości usług.
Podsumowując wnioski wynikające z wypowiedzi absolwentów studiów
podyplomowych z zakresu zamówień publicznych, należałoby postulować konieczność
weryfikacji efektów kształcenia przedmiotów ujętych w programie. Obecne pokolenie,
nastawione na pragmatyzm oczekuje, aby przekazywane treści były przydatne
w późniejszej pracy zawodowej.
359 M. Wyrwicka, Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie usługowym, Wydawnictwo PP, Poznań
2011, s.36.
262
Zdaniem autorki, w celu zwiększenia użyteczności treści przekazywanych podczas
studiów, należy wprowadzić elementy odpowiadające praktycznym czynnościom
wykonywanym w trakcie realizacji zadań zawodowych. Absolwenci i studenci studiów
podyplomowych mają świadomość wysokich wymagań co do cech osobowości, wartości
moralnych oraz tzw. umiejętności miękkich. Zdaniem autorki należy zatem tak dobierać
metody dydaktyczne, aby prawidłowo kształtować pożądane postawy.
Na podstawie analizy wymagań dla zawodu oraz przeprowadzonych w trakcie realizacji
prac nad doktoratem badań, autorka stworzyła koncepcję kształcenia Specjalistów
ds. zamówień publicznych, która została zaprezentowana na rys. 50.
Rys.50. Koncepcja kształcenia w zawodzie Specjalista ds. zamówień publicznych Źródło: opracowanie własne
KANDYDACI
UCZELNIA
ABSOLWENCI
STAŻE I
PRAKTYKI
RYNEK PRACY
- kształtowanie popytu
na SZP
-
GRUPA DORADCZA
- eksperci z zakresu
zamówień publicznych
- pracodawcy
- przedstawiciele uczelni
kształcących SZP
- absolwenci
STANDARDY
KWALIFIKACJI
ZAWODOWYCH
KSZTAŁCENIE
USTAWICZNE
Stały
rozwój
zawodowy
FIRMY SZKOLENIOWE
I DORADCZE
263
W prezentowanej koncepcji zwraca uwagę konieczność współpracy na linii sektor
gospodarki-nauka (o czym była już mowa w rozdziale IV). Utworzenie grupy doradczej,
w skład której wchodziliby przedstawiciele tych dwóch sektorów, jak również eksperci
z zakresu zamówień publicznych oraz absolwenci studiów podyplomowych z zakresu
zamówień publicznych, zdaniem autorki pozwoliłoby na lepsze dopasowanie systemu
kształcenia do wymagań rynku pracy.
Istotną rolę w prezentowanym modelu odgrywają staże i praktyki. Ich wprowadzenie do
modelu kształcenia wynika z sygnalizowanych przez absolwentów, potrzeb w tym zakresie.
Z opinii środowisk akademickich uzyskanych w ramach badań przeprowadzonych przez
PARP wynika, że okres trwania praktyk zawodowych jest oceniany jako zbyt krótki. Ponad
połowa studentów (54% ze 151 przebadanych w 2009 osób) postuluje wydłużenie okresu
trwania praktyk do 2 miesięcy, a ponad 25% respondentów do 3 miesięcy. Jeszcze bardziej
zaostrzone postulaty wysuwa w tym zakresie kadra naukowa.360
Połączenie zakresu i tematyki praktyk zawodowych z procesem kształcenia
teoretycznego, szczególnie w przypadku zawodu SZP z jednej strony pozwoliłoby na
wykorzystanie nabytej wiedzy w praktyce, z drugiej umożliwiłoby przenoszenie nabytego
doświadczenia na grunt teoretyczny. Co istotne, proces ten umożliwiłby aktywne włączenie
przedsiębiorstw w proces edukacji studentów – przyszłych pracowników. Stworzenie
studentom możliwości przekładania teorii na realne doświadczenie, przyczyni się do
lepszego ich przygotowania do podjęcia pracy zawodowej.
Generalny brak współpracy przedstawicieli sektora formalnej edukacji i szkolnictwa
wyższego, edukacji pozaformalnej, ekspertów oraz pracodawców i administracji publicznej
wydaje się być największą słabością procesu kształcenie SZP.
Studenci powinni również zostać wdrożeni w realizację wspólnych projektów opartych
na rzeczywistych sytuacjach w zamówieniach publicznych, przy których ocenie można
byłoby premiować obok posiadania wiedzy również szereg wymagań kompetencyjnych.
Jako, że zawód SZP wymaga szeroko rozwiniętych kompetencji, co autorka starała się
wykazać opracowując Model Kompetencji SZP, model kształcenia w tym zawodzie
powinien zakładać większy nacisk na kształtowanie kompetencji społecznych oraz postaw
moralnych. W tym celu w programie studiów należałoby wprowadzić zmiany już w samym
360 Przedsiębiorczość akademicka (rozwój firm spin-off, spin out) – zapotrzebowanie na szkolenia służące jej
rozwojowi. Raport z badania., PARP, Warszawa 2009, s.91.
264
sposobie realizacji zajęć, na takie, które pozwolą kształtować postawy i umiejętności
oczekiwane przez gospodarkę od SZP.
Uczelnie powinny także wykorzystywać dostępne narzędzia organizacyjne
i metodyczne do oceny osiąganych efektów. System kształcenia SZP powinien pozwolić
również na porównywalność osiągnięć i kwalifikacji kandydatów do pracy w zawodzie
SZP. Pomocny w tym mógłby być Standard kwalifikacji zawodowych, którego
opracowania podjęła się autorka niniejszej dysertacji.
System kształcenia SZP, uwidacznia konieczność prowadzenia ewaluacji przebiegu
i efektów szkolenia na każdym jego etapie. Zdiagnozowanie luk kompetencyjnych oraz
wykorzystanie skutecznych metod badania efektywności szkolenia SZP przynieść może
wymierne efekty zarówno SZP - którzy w sposób świadomy będą podnosili swoje
kompetencje, uczelni - która poprzez udoskonalanie procesu dydaktycznego będzie mogła
wzbogacać swoją ofertę, jak i pracodawcy - który będzie miał wpływ na jakość programów
nauczania.
Wśród pożądanych kierunków rozwoju należy wymienić szczególnie:
– biegłą znajomość krajowego ustawodawstwa oraz orzecznictwa;
– znajomość problematyki partnerstwa publiczno-prywatnego, w stopniu
umożliwiającym współpracę sektora prywatnego z publicznym;
– znajomość tematyki zamówień „zielonych” oraz innowacyjnych;
– znajomość dorobku prawnego UE, głównie dyrektyw w obszarze zamówień
publicznych.
Mówiąc o rozwoju zawodowym SZP, nie można pominąć innych sposobów
zdobywania wiedzy. Nieformalne dyskusje, spotkania, wymiany poglądów oraz
doświadczeń, praktyki i staże w innych przedsiębiorstwach – w celu poszerzania wiedzy
i dobrych praktyk oraz implementowania rozwiązań na kolejne podmioty, a także
analizowanie faktycznych sytuacji i problemów, z którymi w swej pracy spotykają się SZP,
pozwoli na uniknięcie błędów w przyszłości. Istotny dla rozwoju zawodowego
pracowników jest również transfer wiedzy pomiędzy pracownikami firmie. Wymaga on
jednak odpowiedniej kultury organizacyjnych nastawionej na otwartą komunikację i dobre
relacje pomiędzy pracownikami, jak również prawidłowo rozwiniętych kompetencji
społecznych i odpowiedniego przygotowania merytorycznego pracowników do
przekazywania wiedzy i umiejętności.
Jak podkreśla M. Wyrwicka wiedza zbiorowa, wynikająca z umiejętności współpracy,
ma większy zakres od sumy wiedzy współdziałających jednostek i jest szczególnie istotna
265
dla realizacji kluczowych procesów, stanowiących o funkcjonowaniu na rynku lub
w organizacjach.361
Z badań przeprowadzonych przez autorkę w trakcie realizacji niniejszej dysertacji
(m.in. wywiady, ankiety, obserwacje uczestniczące, studia przypadków) wynika, że
pracownicy odpowiedzialni za realizację procedur przetargowych zazwyczaj zdają sobie
sprawę z wagi, jaką w ich pracy odgrywa uzupełnianie i poszerzanie wiedzy. Nie zawsze są
jednak gotowi do nieustannego podnoszenia swoich kwalifikacji. Gotowość pracownika do
mobilności zawodowej, jak wynika z badań MEN nie zawsze bywa pozytywnie oceniana
przez pracodawców, którzy traktują ją jako wskaźnik poziomu nielojalności.362 Takie
zachowanie wiąże się z obawą pracodawców przed utratą kompetencji. Jest to szczególnie
istotny problem w przypadku zawodu SZP. Długi proces kształcenia oraz przygotowania do
pracy, jak również koszty poniesione przez jednostki w tym zakresie, powodują, że utrata
kompetencji w przypadku SZP jest trudna do uzupełnienia, co zwiększa tylko obawy
pracodawców. Wyszkolenie lub pozyskanie pracownika o odpowiednich kwalifikacjach
i określonych kompetencjach nie jest w tym przypadku rzeczą łatwą.
Niektóre z firm zabezpieczają się więc przed utratą kompetencji dbając o odpowiednie
motywowanie i satysfakcję pracowników (kreowanie odpowiedniej atmosfery, bodźce
finansowe). Inne wiążą pracownika umowami lojalnościowymi, bądź umowami
dotyczącymi zwrotu kosztów poniesionych przez firmę na rozwój danej kompetencji
pracownika, w przypadku jego odejścia z pracy przed upływem określonego w umowie
okresu czasu.
W przypadku administracji, szczególnie publicznej, w której środki przeznaczone na
motywacje pracowników są ograniczone, a pensje nie należą do wygórowanych,
ograniczone bywają również możliwości zabezpieczenia przed utratą kompetencji.
To na co należy również zwrócić uwagę, to brak platformy wymiany doświadczeń,
pomysłów i „dobrych praktyk” pomiędzy jednostkami zobligowanymi do przeprowadzania
procedur przetargowych oraz brak „banku wiedzy” na temat zamówień publicznych.
Położenie większego nacisku na formy kształcenia w zawodzie SZP, wykorzystanie
w tym celu standardów kwalifikacji zawodowych, mogłoby - zdaniem autorki - wypełnić
361 M. Wyrwicka, Wiedza jako zasób podlegający transformacji, [w:] Budowa scenariuszy transformacji
wiedzy wspierających innowacyjną Wielkopolskę, M. Wyrwicka (red.), Wydawnictwo PP, Poznań 2011,
s. 26 362 Znaczenie inicjatyw służących zwiększaniu mobilności uczących się, absolwentów, poszukujących pracy
i pracujących w Europie ze szczególnym uwzględnieniem inicjatywy Europass, seminarium, IBE, 5 kwietnia
2012, Warszawa.
266
lukę powstałą na skutek całkowitego braku jednolitych standardów kształcenia
pracowników zajmujących się zamówieniami publicznymi.
Tym, na co należy zwrócić uwagę, są ograniczenia tkwiące w systemie kształcenia SZP,
a szczególnie słabe powiązanie kształcenia z praktyką zawodową. Osoby kończące studia
podyplomowe z zakresu zamówień publicznych, o ile nie są praktycznie związane
z wykonywaniem zawodu SZP, nie są dobrze przygotowane do jego wykonywania. Deficyt
dotyczy szczególnie umiejętności pracy w zespole, przestrzegania reguł dotyczących
funkcjonowania zamówień publicznych oraz rygorów związanych z harmonogramem
realizacji postępowań przetargowych, czy dyscypliną finansów publicznych. Do tego
dochodzi jeszcze działanie pod presją czasu i – niestety - często w stresie.
SZP posiada pewne kompetencje, ale powinny być one dostosowane do specyfiki pracy
w administracji i być połączone z praktyką zawodową. Problem dopasowania kształcenia
do otoczenia gospodarczego wydaje się kluczowy.
267
Podsumowanie
Zaprezentowana praca doktorska oprócz dążenia do uporządkowania kwestii
terminologicznych i klasyfikacyjnych w obszarze kompetencji, stanowi również próbę
opracowania wystandaryzowanego opisu stanowiska pracy Specjalisty ds. zamówień
publicznych (SZP), stworzenia modelu kompetencyjnego SZP, a także standardów
kwalifikacji zawodowych. Jest ona również próbą wskazania skutecznych mechanizmów
współpracy sektora gospodarki z nauką, umożliwiających stworzenie programu kształcenia
SZP dostosowanego do wymagań rynku. Łączy założenia wizji rozwoju innowacyjnych
zamówień publicznych, w budowę której zaangażowani będą przedstawiciele sfery nauki,
pracownicy jednostek administracyjnych i samorządowych oraz przedsiębiorcy.
W celu uzyskania wiarygodnych i rzetelnych wyników badań, umożliwiających
udzielenie pełnej odpowiedzi na postawione pytania badawcze, autorka połączyła
w analizie różnorodne rodzaje danych oraz wiele metod badawczych, tzn. zastosowała
triangulację metodologiczną. Podejście to umożliwiło obserwację i analizę przedmiotu
badania, a w konsekwencji - udzielenie odpowiedzi na poszczególne pytania badawcze
z różnych punktów widzenia, które wzajemnie się uzupełniają i weryfikują.
Przeanalizowano dane pochodzące z różnych źródeł, a więc zarówno materiały zastane,
jak i dane wywołane. Uwzględnienie perspektyw różnych grup respondentów, pozwoliło na
obiektywizację i weryfikację uzyskanych wyników. Badaniami zostały objęte bowiem nie
tylko osoby odpowiedzialne za przygotowanie i przeprowadzanie procedur przetargowych,
ale również ich pracodawcy, kierownicy Działów ZP, jak również wykonawcy biorący
udział w postępowaniach przetargowych. Przeanalizowano również oferty pracy dotyczące
SZP. Dla uzyskania pełnego obrazu sytuacji, badania zrealizowano także w instytucjach
odpowiadających za kształtowanie polskiego rynku pracy – w ramach istniejącego systemu
edukacyjnego. Dlatego badaniem objęto studentów – słuchaczy studiów podyplomowych
z zakresu zamówień publicznych.
W celu realizacji rozprawy, autorka dokonała:
– analizy literatury z zakresu kompetencji i kwalifikacji (ponad 150 pozycji);
– analizy literatury z zakresu zamówień publicznych (ustawa Pzp, komentarze do
ustawy, raporty i sprawozdania Urzędu Zamówień Publicznych),
– analizy rozstrzygnięć Krajowej Izby Odwoławczej (KIO) dotyczących
nieprawidłowości występujących w trakcie realizacji procedur przetargowych oraz
wyników kontroli przeprowadzonych przez Prezesa Urzędu Zamówień Publicznych
(UZP);
268
– studiów szeregu badań wtórnych;
– badań własnych.
Badania własne przeprowadzone zostały w zakresie:
– kompetencji i kwalifikacji SZP w opinii wykonawców (badania na próbie
150 wykonawców reprezentujących sektory dostaw, usług i robót budowlanych);
– analizy ofert pracy (badania na próbie 120 ogłoszeń aktualnych w badanych
okresie);
– oceny stanu wiedzy SZP z zakresu zamówień publicznych (badania na próbie
60 respondentów);
– wpływu kompetencji i kwalifikacji SZP na prawidłowość przeprowadzania procedur
przetargowych (badania na próbie 65 respondentów);
– profilu studenta studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych (badanie
na próbie 110 studentów);
– pracy SZP – studia przypadku przeprowadzone w siedmiu jednostkach
zobligowanych do stosowania przepisów ustawy Pzp w celu nabywania dóbr, usług
i robót budowlanych (wywiady bezpośrednie z ponad 100 pracownikami Działów
ZP – SZP oraz z 10 kierownikami tychże Działów);
– oceny ewaluacyjnej studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych
(badanie na próbie 152 respondentów – osób, które ukończyły studia podyplomowe
z zakresu ZP);
– weryfikacji modelu kompetencji (badanie na grupie 52 ekspertów oraz 40 SZP).
Na podstawie przytoczonych powyżej analiz wyników badań wyciągnięte zostały
wnioski weryfikujące postawione hipotezy badawcze.
Hipoteza 1. Istnieje możliwość zdiagnozowania luki kompetencyjnej u badanych
SZP.
Hipoteza potwierdzona. Badania zaprezentowane w rozdziale V wykazały, że dzięki
zastosowaniu modelu kompetencji, który umożliwia weryfikację posiadanych przez SZP
kompetencji oraz porównanie ich do wzorca (pożądanego poziomu kompetencji) istnieje
możliwość zdiagnozowania luk kompetencyjnych u SZP.
Hipoteza 2. Zjawisko niedoboru na polskim rynku pracy odpowiednio
wykwalifikowanych SZP, stanowi barierę, która w istotny sposób utrudnia
funkcjonowanie systemu zamówień publicznych w jednostkach zobowiązanych do
jego stosowania.
269
Hipoteza potwierdzona. Badania zaprezentowane w rozdziałach III, IV i V wykazały
szereg mankamentów funkcjonujących w zakresie funkcjonowania SZP na rynku pracy,
m.in.:
barierą w istotny sposób ograniczającą efektywne wykorzystanie zamówień
publicznych, jest często brak, bądź niedostatek wiedzy SZP w zakresie ustawy Pzp
oraz pozostałych aktów wykonawczych (ponad 57% wykonawców określa ją jako
niską i niewystarczającą);
brak wiedzy SZP z zakresu zamówień innowacyjnych (ponad 75% osób
realizujących zamówienia publiczne potwierdza brak wiedzy na temat zamówień
innowacyjnych);
brak dobrych praktyk w zakresie wykorzystywania zielonych zamówień
publicznych wynikający z nadal funkcjonującej wśród zamawiających (oraz SZP)
niskiej świadomości korzyści wynikających z wprowadzania dostaw i usług
przyjaznych środowisku;
nieprawidłowości przy udzielaniu zamówień publicznych stanowią żelazny punkt
rozpraw w sprawach o naruszenie dyscypliny finansów publicznych;
brak właściwych postaw związanych z rozwojem i podnoszeniem kwalifikacji
zarówno po stronie osób zarządzających jednostkami zobligowanymi do stosowania
procedur przetargowych, jak i osób zaangażowanych w przygotowanie
i przeprowadzanie procedur przetargowych;
brak na studiach I i II stopnia - kierunków związanych z przetargami publicznymi;
brak współpracy pomiędzy sektorem nauki i gospodarki w opracowywaniu
programów studiów podyplomowych (większość absolwentów studiów
podyplomowych z zakresu zamówień publicznych ocenia przydatność wiedzy
uzyskanej na studiach na dostateczną i dobrą – badanie na próbie 152 osób);
próba generowania oszczędności w firmach, kosztem rozwoju wiedzy SZP;
Pozytywna weryfikacja hipotez wskazuje na możliwość wykorzystania wyników badań
zaprezentowanych w rozprawie do rozwoju nowego podejścia do zawodu Specjalista
ds. zamówień publicznych.
Głównym celem pracy, który został zrealizowany, było stworzenie katalogu
kompetencji i kwalifikacji, które powinien posiadać SZP w Polsce. Zamysł ten udało się
zrealizować poprzez przeprowadzenie autorskich badań będących próbą podejścia
systemowego do wspomnianego problemu oraz budowę pierwszego w literaturze
270
przedmiotu modelu kompetencji Specjalisty ds. zamówień publicznych oraz opracowania
Standardów kwalifikacji zawodowych dla zawodu SZP.
Model kompetencji Specjalisty ds. zamówień publicznych powstał w oparciu o analizę
literatury, przeprowadzone badania wstępne oraz dzięki zastosowaniu metod identyfikacji
kompetencji wymaganych od pracowników. Posłużono się metodami: obserwacji
uczestniczącej, analizy dokumentów badanych przedsiębiorstw, analizy opisów stanowisk
pracy. Przeprowadzono zarówno ze SZP, jak i kierownikami Działów ZP - wywiady
indywidualne, jak również badania ankietowe oraz studia przypadków. Zaprezentowany
w pracy autorski Model kompetencji SZP został również zweryfikowany w oparciu
o osobiste, praktyczne doświadczenie autorki oraz osób pracujących jako SZP (m.in.
słuchaczy studiów podyplomowych).
W celu uzyskania wiarygodnego i rzetelnego modelu Standardów Kwalifikacji
Zawodowych dla zawodu Specjalisty ds. zamówień publicznych, niezbędne było
połączenie w analizie różnorodnych rodzajów danych oraz wielu metod badawczych na
które składały się m.in.:
analiza dokumentów związanych z funkcjonowanie zawodu SZP;
analiza danych pochodzących z badanych w ramach studiów przypadku siedmiu
jednostek w tym opisów stanowiska pracy;
analiza rynkowych ogłoszeń rekrutacyjnych;
przeprowadzone studia przypadków;
wywiady przeprowadzone z osobami zatrudnionymi na stanowisku SZP.
Praca ma charakter poznawczy i aplikacyjny. Pierwszy odnosi się do opracowanych
zasad reprezentacji i analizy kompetencji w systemie oraz wykorzystania informacji na
temat trendów w nauce i gospodarce do oceny zgodności ofert edukacyjnych
z wymaganiami rynku pracy. Z kolei stosowalność wyników pracy osiągana jest dzięki
opracowanemu modelowi obiektowemu, który może być łatwo zaimplementowany.
Elementy nowości jakie można odnaleźć w rozprawie to:
opracowanie modelu kompetencji SZP;
określenie struktury kompetencji z uwzględnieniem zmian zachodzących nie tylko
w wielkości zapotrzebowania na kompetencje, ale także w obrębie treści
kompetencji i rozumienia jej znaczenia;
określenie luk kompetencyjnych (różnic pomiędzy pożądanym poziomem
opanowania kompetencji, a poziomem prezentowanym przez SZP);
271
ocena natężenia intensywności opanowania danej kompetencji przez pracowników
Działu ZP – w zależności od zajmowanego stanowiska (etapu rozwoju kariery);
opracowanie standardów kwalifikacji zawodowych dla zawodu SZP;
Ponadto autorka:
Opracowała, na podstawie badań własnych, wystandaryzowany opis stanowiska
pracy SZP z podziałem na Zadania – Uprawnienia – Odpowiedzialność;
Wskazała obszary wymagające doskonalenia kompetencji SZP;
Opierając się na badaniach zaprezentowanych w poszczególnych rozdziałach pracy
oraz na opracowanym modelu kompetencji, zaproponowała mechanizmy
współpracy sektora gospodarki z nauką, które umożliwiłyby stworzenie programu
kształcenia SZP dostosowanego do wymagań rynku.
Na podstawie zrealizowanych badań oraz wniosków, jakie powstały w ich następstwie,
należy rozważyć rekomendacje działań, prowadzących do doskonalenia kompetencji oraz
kwalifikacji Specjalisty ds. zamówień publicznych.
Uzupełniające się wzajemnie wiedza, doświadczenie, zaangażowanie, motywacja, czy
umiejętności kierownicze stanowią podstawowe warunki skutecznych wdrożeń. Świadome
oczekiwania względem modelu kompetencji, umiejętne definiowanie potrzeb, rozwijanie
świadomości kierownictwa oraz pracowników zaangażowanych w realizację procedur
przetargowych stanowią warunek niezbędny, prowadzący do budowy systemu zarządzania
kompetencjami. Ukazanie tej zależności było intencją autorki w niemniejszej pracy
Zakończenie
Kryteria kwalifikacyjne opierają się na posiadanych dyplomach, stopniach
zawodowych, ukończonych kursach, szkoleniach i wynikających z nich uprawnieniach. Nie
wyjaśniają jednak konkretnych jednostkowych zachowań. Kompetencje z kolei pozwalają
na dokładniejsze i bardziej trafne wyjaśnianie powodów osiągania ponadprzeciętnych
wyników w pracy. Zależą one bowiem od splotu czynników wykraczających poza
potwierdzone formalnie kwalifikacje.
Zdolność organizacji do zidentyfikowania i zatrzymania najlepszych pracowników oraz
umiejętność promowania pożądanych postaw i zachowań stają się kluczowymi czynnikami
sukcesu. Aktualizowanie posiadanej przez pracowników wiedzy oraz rozwijanie nowych
umiejętności ma zasadnicze znaczenie, szczególnie w obszarach wymagających dużej
wiedzy specjalistycznej.
272
Rola jaką pełni administracja w udzielaniu zamówień publicznych jest kluczowa.
Od jakości pracy SZP w dużym stopniu zależy nie tylko bezpieczeństwo funkcjonowania
jednostki, ale również efektywność realizacji procedur przetargowych. Aby w pełni
wykorzystać swoją siłę nabywczą oraz, poprzez rozwijanie trendów konsumpcyjnych
i produkcyjnych, kształtować rozwój gospodarki, zamawiający muszą dysponować
wykwalifikowaną kadrą o odpowiednio rozwiniętych kompetencjach.
W interesie ogółu leży to, aby administracja w Polsce była przyjazna, sprawna,
nowoczesna i gotowa na wyzwania. Im lepiej wykształceni i zorganizowani są urzędnicy,
im bardziej proste i przejrzyste są procedury przetargowe, im większa jest świadomość
kluczowej roli SZP w ich przeprowadzaniu, tym sprawniejsze i lepsze będzie
funkcjonowanie zamówień publicznych.
Zdaniem autorki zaproponowane rozwiązania w przypadku pracodawców i firm mogą
zostać wykorzystane do analizy kompetencji kandydatów w odniesieniu do wymagań
związanych z zawodem, czy też do planowania rozwoju kadry i wyboru odpowiednich
szkoleń.
Pozwalają one na lepsze powiązanie celów i treści kształcenia oraz szkolenia
zawodowego z pracą zawodową, a także zachowanie określonej jakości oferowanych form
szkolenia, niezależnie od miejsca jego realizacji. Ma na to wpływ również negatywna
ocena poziomu przygotowania zawodowego SZP wyrażana przez pracodawców. Konieczne
jednak jest większe włączenie przedstawicieli pracodawców do procesu kształcenia, w celu
stworzenia ich przekonania o współodpowiedzialności za zakres kwalifikacji SZP.
Należy również wzmocnić działania informacyjne i edukacyjne, które są niezbędne
w celu zapewnienia pracownikom odpowiedzialnym za realizację procedur przetargowych
pozyskania wiedzy umożliwiającej korzystanie z rozwiązań przyjętych w ustawie Pzp,
a odnoszących się chociażby do kwestii środowiskowych, czy innowacyjnych. Zdobycie
wiedzy o procedurach i dobrych praktykach w tym zakresie zapewni bezpieczeństwo
zamawiających w postaci dobrej argumentacji dla ich realizacji oraz przyczyni się do
wzrostu znaczenia tego komponentu przy realizacji zamówień publicznych.
Reasumując, podnoszenie jakości usług administracji publicznej stanowi ciągle obszar
do doskonalenia i wyznacza ważny kontekst dla realizacji prac nad opracowaniem profili
kompetencji pracownika administracji, które stanowić mogą istotny etap i punkt wyjścia do
systematycznego i metodycznego doskonalenia kompetencji urzędników, do których należą
Specjaliści ds. zamówień publicznych.
273
Znajomość kluczowych kompetencji SZP umożliwi standaryzację oceny kompetencji
oraz weryfikację kwalifikacji SZP. Ponadto wprowadzenie standardów kwalifikacji
zawodowych do systemu prawnego i organizacyjnego sprzyjać powinno podniesieniu
przejrzystości i jakości przygotowania zawodowego oraz porównywalności świadectw
i dyplomów na europejskim, rynku pracy. Standardy kwalifikacji zawodowych mogą być
wykorzystywane przez pracodawców do wartościowania pracy, w procesie alokacji zadań na
poszczególne stanowiska pracy, podczas ocen okresowych oraz w procesach
restrukturyzacyjnych;
Dla osób zarządzających jednostkami zobowiązanymi do stosowania przepisów prawa
zamówień publicznych, weryfikacja kwalifikacji pracowników oraz możliwość
skorzystania z modelu kwalifikacyjnego może stanowić interesującą propozycję
zwiększającą bezpieczeństwo wydatkowania środków. Wykorzystanie modelu kompetencji
pozwoli kierownikom Działów ZP zweryfikować posiadane przez pracowników
kompetencje oraz określić luki kompetencyjne. Należy mieć nadzieję, że wpłynie
to również na zwiększenie zainteresowania kierowników procesem pozyskania dodatkowej
wiedzy przez SZP.
Z pewnością jednak można stwierdzić, że trudno w obecnej chwili mówić
o rzeczywistej, integracyjnej roli modeli kompetencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi
w większości przedsiębiorstw. Droga do zintegrowanych systemów zarządzania zasobami
ludzkimi opartego na kompetencjach jest jeszcze dosyć daleka. Tym samym,
przedsiębiorstwa nie wykorzystują możliwości zwiększenia stopnia realizacji celów
i oddziaływania tych systemów na pracowników poprzez maksymalizację liczby obszarów
ich zastosowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
274
BIBLIOGRAFIA
1. Apanowicz J., Metodologiczne elementy procesu poznania naukowego w teorii organizacji i zarządzania,
WSA i B, Gdynia 2000.
2. Apanowicz J., Metodologiczne uwarunkowania pracy naukowej. Prace doktorskie, prace habilitacyjne.,
Difin, Warszawa 2005.
3. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
4. Bersin J., Enterprise Learning, Recruiting and Talent Management. Bersin & Associates 2009.
5. Bielecka A., Statystyka z zarządzaniu. Opis statystyczny., Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2001
6. Bieńkowska A., Brol M.W. Prezentacje graficzne profili kompetencyjnych, [w:] Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2009, nr 9.
7. Bishop P., Hines A., Collins T., The current development an overview of techniques, “Foresight” 2007,
vol. 9, No 1.
8. Borowiec A., Funkcjonowanie systemu kontroli zamówień publicznych w Polce w świetle badań
empirycznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, 2014, w druku.
9. Borowiec A., Możliwości budowy sieci gospodarczych na bazie partnerstwa publiczno-prywatnego
w świetle badań empirycznych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 687, Wydawnictwo
Uniwersytetu Szczecińskiego, 2011.
10. Borowiec A., Uwarunkowania dotyczące rozwoju innowacyjności przedsiębiorstw w oparciu
o zamówienia publiczne, [w:] Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających innowacyjną
Wielkopolskę, M. Wyrwicka (red.), Wydawnictwo PP, Poznań 2011.
11. Borowiec A., Zamówienia publiczne jako instrument kreowania popytu na innowacje, Rozprawa
habilitacyjna, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013.
12. Borowiec A., Zamówienia publiczne jako instrument wspierania małych i średnich przedsiębiorstw
w Polsce, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010.
13. Borowiec A., Zamówienia publiczne, jako obszar gospodarki szczególnie narażony na korupcję, Zeszyty
Naukowe Politechniki Poznańskiej, Organizacja i Zarządzanie, 2008, nr 52.
14. Branowska A., Siemieniak P., Spychała M., Zarządzanie kompetencjami w tradycyjnych i nowoczesnych
organizacjach, Wydawnictwo PP, Poznań, 2012.
15. Boyatzis R., The Competent Manager, Wiley, Nowy Jork 1982, [w:] M. Armstrong, Zarządzanie
zasobami ludzkimi, wyd. III poszerzone, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
16. Cardy R.L., Selvarajan T.T, Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage, Business
Horizons, 2006, vol. 49.
17. Carvin B., The Great Mentor Match, [w:] „T+D” 2009, tom 63, nr 1.
18. Cempel Cz., Nowoczesne zagadnienia metodologii i filozofii badań – wybrane zagadnienia dla studiów
doktoranckich i podyplomowych, ITE, Radom 2003.
19. Chitakornkijsil P., Management Consulting: A Professional Experience [w:] „International Journal of
Organizational Innovation”, Vol. 3, Issue 3, Winter 2011.
20. Chmiel N.(red.), Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk,
2007.
21. Chmielecka E., Od Europejskich do Krajowych Ram Kwalifikacji, Fundacja „Fundusz Współpracy”,
Warszawa 2009.
22. Clutterbuck D., Everyone Needs a Mentor, Chartered Institute of Personnel & Development, London
1991.
23. Colins C., Porras I., Building your company’s vision, [w:] „Harvard Business Review”, 1996, nr 5.
24. Czakon J., Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wydawnictwo Wolters Kluwer
Polska, Warszawa 2011.
275
25. Czarnik S., Dobrzyńska M., Bilans Kapitału Ludzkiego w Polsce., Raport podsumowujący pierwszą
edycję badań realizowaną w 2010r., PARP, Warszawa 2010.
26. Czyżyński Ł., Łęgocki M., Werewka J., Zarządzanie kompetencjami kierowników projektów zgodnie ze
standardami PMBOK i definicją PMCDF, Raport 3/0/2009.
27. Dąbrowska H., Kompetencje z wizją, Personel i zarządzanie, 16-30 listopada 2000.
28. Dessler G., Framework for Human Resources Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NY
2009.
29. Le Deist D., Winterton J., What is competence?, Human Resource Development International, 2005, nr 1
(t.8), za: T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2006.
30. Drucker P.F., Post-capitalist Society, Harper Business, New York, 1993.
31. Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Biblioteka nowoczesności, Kraków, 1998.
32. Drucker P.F., The New Society of Organizations, Harvard Business Review, 1992, nr 9/10.
33. Dubois D.D., Rothwell W.J., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2008.
34. Dyer J., Nobeoka K., Creating and Managing a Hihg Performance Knowledge – Sharing network: The
Toyota Case, Strategic Management Journal, 2000, vol, 21.
35. Egeman M., przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie
i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa, 1994.
36. Fayol H., Administracja przemysłowa i ogólna, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań
1947
37. Filipowicz G., Kultura organizacji a kluczowe kompetencje kadry menedżerskiej, [w:] Zeszyty Naukowe
Meritum, nr 2/2005, Gdańsk, 2005.
38. Filipowicz G., Pracownik wyskalowany czyli metody i narzędzia pomiaru kompetencji, Personel 1-31
lipca, Warszawa 2002.
39. Filipowicz G., Sterczyński R., Testy kompetencyjne-metody i narzędzi pomiaru kompetencji, Personel 16-
30 września 2002, Warszawa 2002.
40. Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004.
41. Flick U., Jakość w badaniach jakościowych, PWN, Warszawa 2011.
42. Flis A., Manager nie musi znać się na wszystkim!, http://manager.money.pl, data dostępu 06.02.2013r.
43. Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, pod. Red. K.B. Matusiaka, J. Krucińskiego, A. Gryzik, PARP,
Warszawa 2009.
44. Frączkowski K., Model mapowania aktywności i kompetencji w procesach KIT, materiały konferencyjne
XXI Autumn Meeting of Polish Processing Society, Wrocław 2005.
45. Furmanek W., Kompetencje-próba określenia pojęcia, Edukacja Ogólnotechniczna 7/1997.
46. Gawlik K., Nowe podejście do zamówień publicznych, publikacja PARP, Warszawa 2010.
47. Glińska-Neweś A., Kapitał społeczny w organizacji jako efekt jej pozytywnego potencjału, [w:]
Determinanty potencjału rozwojowego organizacji, red. A. Stabryła, K. Woźniak, Kraków 2012.
48. Glińska-Neweś A., Prorozwojowe zachowania pracowników polskich przedsiębiorstw, Wyniki badań
empirycznych, [w:] Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy 98, SGH
w Warszawie, Warszawa 2010.
49. Goleman D., Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1997.
50. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
51. Hamel G., Prahalad C.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999.
52. Haura K., Jakość – jako kryterium oceny ofert [online], www.oskzp.pl.
53. Heller K., Praca umysłowa w przemyśle, „Przegląd Organizacji”, 1932, za: M. Jabłoński, Koncepcje
i modele kompetencji pracowniczych w zarządzaniu, Wydawnictwo Fachowe CeDeWu.pl, Warszawa
2011.
54. Herbst I., Jadach-Sepioło A., Raport z analizy danych zastanych, PARP, Warszawa 2012.
276
55. Jabłoński M., Koncepcje i modele kompetencji pracowniczych w zarządzaniu, Cedewu.pl Wydawnictwa
Fachowe, Warszawa 2011.
56. Janiszewska M., Zarządzanie kompetencjami osób drogą do osiągania przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa, [w:] Teoretyczne i praktyczne aspekty funkcjonowania gospodarki, (red.) T. Bernat,
Szczecin 2009.
57. Jeruszka U., Człowiek i zawód. Wybrane zagadnienia pedagogiki pracy. IPiSS, Warszawa 2010.
58. Jick T., Mixing qualitative and quantitative methods triangulation in action, [w:] John von Maanen,
Qualitative Methodology London, Sage 1983.
59. Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa
2006.
60. Jurek P., Metody pomiaru kompetencji zawodowych, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej
Departament Rynku Pracy, Zeszyt informacyjno-metodyczny doradcy zawodowego, Nr 54, Warszawa
2012.
61. Kałużny S., Leksykon kontroli, Desko, Warszawa 2002.
62. Kanarski L., Przywództwo we współczesnych organizacjach, DW Elipsa, Warszawa 2005.
63. Karney J.E., Pedagogika pracy. Wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy, Wydawnictwo
Akademickie „Żak”, 2007.
64. Karwala S., Model mentoringu we współczesnej szkole wyższej, WSB-NLU, Nowy Sącz 2007.
65. Kawka T, Wartościowanie kompetencji – moda czy aktualne wyzwania w organizacji, [w:] Prace
Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego im. Oskara Langego we Wrocławiu nr 969, Wrocław 2003.
66. Klett F., The Design of a Sustainable Competency – Based Human Resources Managaement: A Holistic
Approach, Knowledge Management & E-Learning: An International Journal, Vol. 2, No. 3, 2010.
67. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa
1989.
68. Kopera A., Model kompetencji. Moda czy wymóg biznesowy, Business Coaching 1/2009.
69. Kotarbiński T., Dzieła wszystkie. Elementy teorii poznania, logiki formalnej i metodologii nauk.
Ossolineum 1990.
70. Krupa K., Modelowanie, symulacja, prognozowanie. Systemy ciągłe, WN-T, Warszawa 2008.
71. Kubicka-Daab J., Budowa modeli kompetencji, [w:] Najlepsze praktyki zarządzania kapitałem ludzkim,
(pod red. A. Ludwiczyńskiego), Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2002.
72. Kwiatkowski S.M., Symela K., Standardy kwalifikacji zawodowych. Teoria metodologia projekty, IBE,
Warszawa, 2001.
73. Kwiatkowski S.M., Standardy kwalifikacji zawodowych – oczekiwania pracodawców, Bezpieczeństwo
Pracy 3/2006.
74. Kwiatkowski S.M., I. Woźniak: Krajowe standardy kwalifikacji zawodowych – nowy wymiar
przygotowania pracowników dla nowoczesnej gospodarki. [w:] „Edukacja Ustawiczna Dorosłych –
Polish Journal of Continuing Education”, nr 3/2005.
75. Lachowski S., Droga ważniejsza niż cel, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2012.
76. Lamch-Rejowska M., Laszczyński Ł., Prawo zamówień publicznych, praktyczny poradnik dla
zamawiających i wykonawców, Wolters Kluwer, Warszawa 2012.
77. Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilans doświadczeń zawodowych, Wydawnictwo Poltext,
Warszawa 1997.
78. Lissowski O., Public-private partnership and BOT projects, [w:] Public-private partnership in public
management, red. O.Lissowski, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011.
79. Lissowski O., Zarządzanie publiczne i zamówienia publiczne, CONTACT, Poznań 2009.
80. Listwan T., Kształcenie kadry menedżerskiej firmy, Wrocław 1993.
81. Łaguna M., Szkolenia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.
82. Malinowska D., Wekselberg V., (Po)waga profesjonalizmu czyli jak prawidłowo budować model
kompetencyjny w organizacji, Personel i Zarządzanie, 11/2010.
83. Martin J.F., The E.C. public procurements rules. A critical analysis., Claredon Press, Oxford, 1996.
277
84. Martyniak Z., Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996.
85. Martyniak Z., Organizatoryka, PWE, Warszawa 1987.
86. Martyniak Z., Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1989.
87. Matusiak K.B., Kuciński J., Gryzik A., Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP, Warszawa 2009.
88. McClelland D., Testing for competence rather than for „intelligence”, American Psychologist, 1973, nr
28.
89. Mcguinness S., Overeducation in the Labour Market, “Journal of Economic Surveys”, 2006, vol. 20.
90. McLagan P.A., Competencies: the next generation, Training & Developement, vol. 51, No. 5 May 1997.
91. Meister J.C., Willyeard K., The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep
Tomorrow’s Employees Today, HarperCollins 2010.
92. Mikuła B., Nowe sposoby na zasoby, „Personel”, 1-15 listopada 2000, nr 21.
93. Mikuła B., Pietruszko-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa
2002.
94. Mirabile R.J., Everything you wanted to know about competency modeling, Training & Development,
Vol. 51, No. 8, August 1997.
95. Mitzenberg H., An Emering Strategy of Direct Reserch, Administrative Science Quartelly, 1979, vol.24,
nr 4.
96. Moczydłowska J., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin,
Warszawa 2008.
97. Morgan W., What is Accelerated Experiential Learning?, http:/www.buildmybusiness.com, data dostępu
11.12.2013r.
98. Nosal Cz., Psychologia decyzji kadrowych. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999.
99. Nosal Cz. Czym są kompetencje zawodowe, „Meritum”, nr 7.
100. Nowacki T., Kształcenie i doskonalenie pracowników. Zarys andragogiki pracy, PWN, Warszawa, 1983.
101. Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, (pod red. T. Rostkowskiego), Wydawnictwo Difin,
Warszawa 2004.
102. Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Menedżerów,
Warszawa 2001.
103. Oleksyn T. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006.
104. Oleksyn T., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2011.
105. Olszewska J., Rokicki J., Zamówienia publiczne. Zarządzanie organizacją, ludźmi i problemami, Wolters
Kluwer business, Warszawa 2010.
106. Orczyk J., Nadwyżka wykształcenia – kłopot czy korzyść? [w:] Polityka społeczno-ekonomiczna w dobie
przemian, red. E. Kryńska, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2006.
107. Orczyk J., Sens pracy a jakość kapitału ludzkiego, [w:] A. Pocztowski (red.), W kierunku jakości kapitału
ludzkiego, IPiSS, Warszawa 2007.
108. Orczyk J., Wokół pojęć kwalifikacji i kompetencji. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 2009 nr 3-4.
109. Owen J., Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa 2003.
110. Paszko U., Partnerstwo publiczno-prywatne w sektorze ochrony zdrowia, [w:] Zamówienia Publiczne
DORADCA, Nr 6/2012, 2012.
111. Peele D., What Factors Affect Coaching and Mentoring in Small and Medium Sized Enterprices,
[w:] International Journal of Evidence Based Coaching & Mentoring, 2008, tom 6, nr 2.
112. Płowiec U., Innowacyjność polskiej gospodarki w ocenie uczestników VIII Kongresu PTE, [w:] E.Okoń-
Horodyńska, A. Zachorowska-Mazurkiewicz (red.) Tendencje innowacyjne rozwoju polskich
przedsiębiorstw, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2008.
113. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2003.
114. Pocztowski A., Miś A., Modelowanie kompetencji kierowniczych w aspekcie kreowania kapitału
ludzkiego w organizacji, [w:] Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy, B. Kożuch (red.), Wydawnictwo
Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000.
278
115. Polańska A., Zarządzanie personelem. Zasady, zadania i wymagania stawiane menedżerom,
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1999.
116. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im.
Ossolińskich-Wydawnictwo, Wrocław 1978.
117. Rakowska A., Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach,
Wydawnictwo Uniwersytetu M.C. Skłodowskiej, Lublin 2007.
118. Rakowska A., Przewaga konkurencyjna i kompetencje polskich przedsiębiorstw w kontekście wymagań
stawianych nowoczesnym organizacjom, [w:] Organizacja i Zarządzanie, Nr 4, Wydawnictwo
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008.
119. Rakowska A., Sitko-Lutek A., Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN 2000.
120. Rosiński J., Partycypacja pracowników w budowaniu systemów ocen kompetencji, [w:] Zarządzanie
ludźmi w otoczeniu globalnym – pomiędzy „starym” i „nowym”. Organizacje, ludzie, procesy,
procedury, red. L. Zbiegień - Maciąg, E. Beck, AGH, Kraków, 2006.
121. Rostkowski T., Zarządzanie kompetencjami w UE, [w:] Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami
ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
122. Rostkowski T., Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa, 2004.
123. Sadowy J., Nauka robienia przetargów, www.uzp.gov.pl, data dostępu 12.07.2013r.
124. Sajkiewicz A., Harmonizacja pracy: Czynniki społeczne, ekonomiczne i organizacyjne, PWE, Warszawa
1986.
125. Sajkiewicz A., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa, 2002.
126. Senge P.M., Piąta dyscyplina, Wolters Kluwer, Krakow 2006.
127. Sidor - Rządkowska M., Kompetencyjne systemy oceny pracowników, przygotowanie, wdrażanie
i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer Polska, 2011.
128. Sienkiewicz Ł., Gruza M., Badanie kwalifikacji i kompetencji oczekiwanych przez pracodawców od
absolwentów kształcenia zawodowego, Warszawa listopad 2009.
129. Sławińska M., Witczak H., Podstawy metodologiczne prac doktorski w naukach ekonomicznych, PWE,
Warszawa 2012.
130. Słownik języka polskiego, Warszawa, 1994.
131. Słownik wyrazów obcych, PWN, 2006.
132. Słownik wyrazów obcych, Mirosław Jarosz, red. nauk. Irena Kamińska-Szmaj, Wydawnictwo Europa,
Wrocław 2001.
133. Spychała M., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi menedżera XXI wieku Wielkopolskiego Sektora
Komunalnego, [w:] A. Branowska, P. Siemieniak, M. Spychała, Zarządzanie kompetencjami
w tradycyjnych i nowoczesnych organizacjach, Wydawnictwo PP, Poznań 2012.
134. Stabryła A., Trzcieniecki J., Doskonalenie struktury organizacyjnej, Wydawnictwo AE w Krakowie,
Kraków 1988.
135. Staniszewska A., Organizacja pracy Działu zamówień publicznych na przykładzie firmy X, Zeszyty
Naukowe PP, Organizacja i Zarządzanie, nr 57, Poznań 2012.
136. Staniszewska A., Marczewska-Kuźma R., Mazur A., Błędy w opisie przedmiotu zamówień publicznych
[w:] Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 12/2012.
137. Staniszewska A., Marczewska-Kuźma R., Mazur A., Negative trends in descriptions of the subject of
public procurements, [w:] Logistics – Selected concepts and best practices, praca zbiorowa pod red. K.
Grzybowska, Poznań 2012.
138. Staniszewska A., Marczewska-Kuźma R., Mazur A., Weryfikacja jakości przedmiotu zamówienia,[w:]
Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji red. R. Knosala, Oficyna Wydawnicza Polskiego
Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2013.
139. Staniszewska A., Wyrwicka M., Green public procurement and requirements for contractors, Research
in Logistics & Productions, nr 3/2012, Poznań, 2012.
279
140. Staniszewska A., Wybrane aspekty usprawniania procesów administracyjno-biurowych
w przedsiębiorstwie usługowym, [w:] M. Wyrwicka (red.) Marnotrawstwo. Przejawy i sposób
minimalizacji, Wydawnictwo PP, Poznań 2011.
141. Stawicki A., Roliński J., Baehr J., Kwieciński T., Przewodnik po procedurach udzielania zamówień
publicznych, Warszawa-Katowice 2006
142. Steward G.L., Brown K.G., Human Resource Management. Linking Strategy to Practice, John Wiley
Sans, USA 2009.
143. Suchodolski A., Rozwój pracowników, w: Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wyd. C.H. Beck,
Warszawa 2004.
144. Symela K., Kwalifikacje a kompetencje zawodowe. [w:] Rozwój kształcenia zawodowego i oświaty
dorosłych. Pod red. T. Wujka. Radom 1994.
145. Szczęsna A., Rostkowski T., Zarządzanie kompetencjami [w:] Nowoczesne metody zarządzania zasobami
ludzkimi (pod red. T. Rostkowskiego), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004.
146. Thommen J.P. (Hrsg.), Management – Kompetenz, Die Gestaltungsansätze des Executive MBA der
Hichschule St. Gallen, Gabler, Zurich, 1995.
147. Trawińka-Konador K., Sienkiewicz Ł., Chłoń-Domińczak A., Polityka zarządzania kompetencjami
pracowników, IBE, Warszawa 2013.
148. Trepte P., Przewodnik po procedurach zamówień publicznych w wybranych krajach Unii Europejskiej,
Wydawnictwo UZP, Warszawa 2006.
149. Trepte P., Regulating Procurement. Understand the Ends and Means of Public Procurement Regulation,
Oxford Univ. Press, New York 2004
150. Turek M., Michalak A., Zasady, tryb przygotowania, przeprowadzenia oraz finansowania przewodów
doktorskich i habilitacyjnych, wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2009.
151. Walczak W., Przywództwo i motywowanie w procesach zarządzania kompetencjami pracowników,
E-mentor nr 1(38)/2011.
152. Walczak W., Rola kapitału ludzkiego w procesie rozwijania gospodarki opartej na wiedzy, [w:]
D. Kocińska (red.) Kapitał ludzki jako czynnik przewagi konkurencyjnej, Katedra Mikroekonomii,
Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2009.
153. Walkowiak R., Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych, Wydawnictwo
Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn, 2004.
154. Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi, TNOiKm Toruń 2007.
155. Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność, Dom
Organizatora, Toruń 2007
156. Wawrzyniak B., Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność przedsiębiorstwa [w:] Szkolenie
i rozwój pracowników a sukces firm, A. Ludwiczyński (red.), Wyd. Polska Fundacja Promocji Kadr,
Warszawa 1999.
157. Whiddett S., Hollyford S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003.
158. Wiatrowski Z., Podstawy pedagogiki pracy, Bydgoszcz 2005.
159. Wierżyński W., Innowacyjność w zamówieniach publicznych, www.pi.gov.pl, data dostępu 02.07.2013r.
160. Wiśniewski P., Korupcja z obszarze zamówień publicznych w Polsce – zagrożenia i rekomendacje na
przyszłość, Instytut Spraw Publicznych, Analizy i Opinie Nr 67, 10/2006.
161. Witkowski S.A., Rynek pracy a modyfikacja oczekiwanych kompetencji menedżera – dynamika zmian,
[w:] Zastosowanie psychologii w zarządzaniu, red. B. Kożusznik, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego,
Katowice 2010.
162. Wyrwicka M. (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających innowacyjną
Wielkopolskę, Wydawnictwo PP, Poznań 2011.
163. Wyrwicka M.K., Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo PP, 2003.
164. Wyrwicka M. (red.) Marnotrawstwo. Przejawy i sposób minimalizacji, Wydawnictwo PP, Poznań 2011.
280
165. Wyrwicka M., Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Materiały dydaktyczne Instytutu Inżynierii
Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznań 2000.
166. Wyrwicka M., Grzelczak A., Krugiełka A., Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010.
167. Wyrwicka M., Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie usługowym, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011.
168. Wyrwicka M., Staniszewska A., Green procurement and knowledge, qualifications of staff for their
conduct, [w:] K. Grzybowska, M. Wyrwicka (red.) Knowledge Management and Organizational Culture
of Global Organization, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011.
169. Wyrwicka M., Staniszewska A., Requirements for employees procurement, [w:] Labour Resources
Management and Human Capital, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010.
170. Yin R.K., Case Study Research, Design and Methods, Sage Publication, Newbury Park 1994.
171. Zbiegień- Maciąg L.(red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Wolters Kluwer,
Kraków 2006.
Akty prawne i Raporty
1. Bednarczyk H., Woźniak I., Kwiatkowski S.M., Krajowe Standardy Kwalifikacji Zawodowych,
publikacja w ramach projektu „Opracowanie i upowszechnianie Krajowych Standardów Kwalifikacji
Zawodowych, Warszawa 2007 Bilans kapitału Ludzkiego w Polsce, Raport podsumowujący pierwszą
edycję badań realizowaną w 2010 r., PARP, Warszawa 2011.
2. Commision Staff working document accompanying the Communication from the Commission to the
European Parliament, The Council, The European Economic and Social Committee and The Committee
of the Regions; New Skills for New Jobs, Anticipating and matching labour market and skills needs,
Brussels, 16.12.2008, SEC (2008) 3058.
3. Czyżyński Ł., Łęgocki M., Werewka J., Zarządzanie kompetencjami kierowników projektów zgodnie ze
standardami PMBOK i definicją PMCDF, Raport 3/0/2009.
4. Dyrektywa 2004/17/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 31 marca 2004r. w sprawie koordynacji
procedur udzielania zamówień przez podmioty działające w sektorach gospodarki wodnej, energetyki,
transportu i usług pocztowych (tzw. „dyrektywa sektorowa”).
5. Dyrektywa 2004/18/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 31 marca 2004r. w sprawie koordynacji
procedur udzielania zamówień publicznych na roboty budowlane, dostawy i usługi (tzw. „dyrektywa
klasyczna.
6. Jak sporządzić opisy stanowisk pracy w służbie cywilnej – poradnik. Departament Służby Cywilnej
Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, sierpień 2007.
7. Komisja Europejska, Europa 2020. Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju
sprzyjającemu włączeniu społecznemu, Bruksela, 3.3.2010, KOM 2010 (2020).
8. Komunikat Komisji COM (112)2003 - „Innovation policy: updating the Union’s approach in the context
of the Lisbon strategy”.
9. Komunikatu Komisji COM(1995) 688 final
10. Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno
Społecznego oraz Komitetu Regionów KOM(2008)400, 2008, Zamówienia publiczne na rzecz poprawy
stanu środowiska, Bruksela 2008.
11. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie.
Narodowa Strategia Spójności, Warszawa 2007.
12. Nowe podejście do zamówień publicznych. Zamówienia publiczne a małe i średnie przedsiębiorstwa,
innowacje i zrównoważony rozwój. Ministerstwo Gospodarki we współpracy z Urzędem Zamówień
Publicznych, Dokument przyjęty na posiedzeniu RM w dniu 8.04.2008r.
13. Obwieszczenie Marszałka Sejmu Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 8 czerwca 2010 – ogłoszenie
jednolitego teksu ustawy – Prawo zamówień publicznych Dz. U. z 2010 r. Nr 113, poz. 759 z późn. zm.
14. OECD, The Well-Being of Nations. The Role of Human and Social Capital, Paris 2001.
281
15. Perspektywa uczenia się przez całe życie. Projekt dokumentu opracowany przez Międzyresortowy Zespół
do spraw uczenia się przez całe życie, Warszawa 04.02.2011.
16. Przedsiębiorczość akademicka (rozwój firm spin-off, spin out) – zapotrzebowanie na szkolenia służące jej
rozwojowi. Raport z badania., PARP, Warszawa 2009.
17. Przewodnik po nowym podejściu do zamówień publicznych, PARP, Warszawa 2012.
18. Raport UOKiK, System zamówień publicznych, a rozwój konkurencji w gospodarce, Warszawa 2013.
19. Rekomendacje postępowań antykorupcyjnych przy stosowaniu procedury udzielania zamówień
publicznych, publikacja CBA, Wydawnictwo Centrum Szkolenia Policji w Legionowie, Warszawa 2010.
20. Rozporządzenie MGiP z dn. 8.12.2004 w sprawie klasyfikacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku
pracy oraz zakresu jej stosowania (Dz. U. z 2004 r., Nr 222, poz. 1868 z późn. zm.).
21. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie dostępu towarów i usług
z państw trzecich do rynku wewnętrznego Unii w zakresie zamówień publicznych oraz procedur
wspierających negocjacje dotyczące dostępu unijnych towarów i usług do rynków zamówień publicznych
państw trzecich /* SWD/2012/0058 final - COD 2012/0060.
22. Rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 grudnia 2011r. w sprawie kwot wartości zamówień
oraz konkursów, od których jest uzależniony obowiązek przekazywania ogłoszeń Urzędowi Publikacji
Unii Europejskiej.
23. Ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (tekst jedn.: Dz. U. z 2003 r.
Nr 153, poz. 1503 z późn. zm.).
24. Ustawa z dnia 10 czerwca 1994 roku o zamówieniach publicznych, Dz.U.1994 nr 76 poz.344.
25. Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 roku Prawo zamówień publicznych (Pzp), Dziennik Ustaw z 9.08.2013r.,
poz. 907 z późn. zmianami.
26. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz.U. 2008, Nr 69
poz. 415 z późn. zm.).
27. Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009r. o finansach publicznych (Dz. U. Nr 157, poz. 1240 z późn. zm.).
28. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych
(Dz. U. Nr 249, poz. 2104 ze zm.) oraz (Dz. U. z 2005 r. Nr 14, poz. 114 ze zm.).
29. Ustawa z dnia 7 lipca 1994 r.– Prawo budowlane (tekst jedn.: Dz. U. z 2010 r. Nr 243, poz. 1623 z późn.
zm.).
30. Ustawa z dnia 19 grudnia 2008r. - Dz.U. z 2009r. Nr 19, poz. 100.
31. Ustawa z dnia 9 stycznia 2009r. - Dz.U. z 2009r. Nr 19, poz.101, Nr 157 poz. 1241.
32. Ustawa z dnia 15 kwietnia 2011r. Dz.U. z 2011 r. Nr 112, poz. 645.
33. Wyrok KIO z dnia 9 stycznia 2012r. (KIO 2758/11)
34. Wytyczne dotyczące udanego partnerstwa publiczno-prywatnego. Komisja Europejska, Dyrektoriat
Generalny Polityka Regionalna, styczeń 2003.
35. Zalecenie Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 18 grudnia 2006 r. w sprawie kompetencji
kluczowych w procesie uczenia się przez całe życie (2006/962/WE).
36. Znaczenie inicjatyw służących zwiększaniu mobilności uczących się, absolwentów, poszukujących pracy
i pracujących w Europie ze szczególnym uwzględnieniem inicjatywy Europass, seminarium, IBE, 5
kwietnia 2012, Warszawa 2012.
282
Wykaz źródeł internetowych
www.apexnet.pl – data dostępu 22.13.2013r.
www.bazappp.gov.pl – data dostępu 09.09.2013r.; www.buildmybusiness.com – data dostępu 11.12.2013r.
www.cslab.ia.agh.edu.pl – data dostępu 11.02.2013r.;
www.ec.europa.eu/environment – data dostępu 16.06.2013r.
www.e-mentor.edu.pl – data dostępu 12.01.2013r.
www.eur-lex.europa.eu – data dostępu 29.06.2013r.
www.knapbiz.pl – data dostępu 12.10.2013r.
www.kwalifikacje.praca.gov.pl – data dostępu 02.02.2013r.
www.mpips.gov.pl – data dostępu 05.06.2013r.
www.standardyiszkolenia.praca.gov.pl – data dostępu 08.07.2013r.
www.mg.gov.pl – data dostępu 09.07.2013r.
www.pi.gov.pl – data dostępu 02.07.2013r.
www.uzp.gov.pl – data dostępu 03.01.2013 r. - 12.07.2013r. www.noweprzetargi.pl – data dostępu 22.12.2013r.
www.ris.praca.gov.pl – data dostępu 22.12.2013r.
www.podyplomowkapp.w.interia.pl – data dostępu 09.08.2013r.
www.oskzp.pl - data dostępu 07.08.2012
www.grupasienna.pl – data dostępu 22.13.2013r.
283
SPIS ILUSTRACJI
Rys. 1. Schemat procesu badawczego ......................................................................................................... 19 Rys. 2. Liczba publikacji oraz cytowań dotyczących „zamówień publicznych” w latach 1993-2012. .............. 21 Rys. 3. Analiza publikacji oraz cytowań dotyczących zamówień publicznych w latach 2001 – 2012. .............. 21 Rys. 4. Relacje pojęć kwalifikacji i kompetencji ............................................................................................ 31 Rys. 5. Model rozwoju kompetencji Maxwella ............................................................................................ 46 Rys. 6. Struktura kompetencji zawodowych ................................................................................................ 49 Rys. 7. Obszary zastosowania modelu kompetencyjnego ............................................................................. 56 Rys. 8. Schemat systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje .................................... 57 Rys. 9. Efekty zastosowania modelu kompetencyjnego................................................................................ 58 Rys. 10. Etapy budowy modelu kompetencji opartego na wartościowaniu kompetencji ............................... 60 Rys. 11. Fazy procesu wdrażania systemu zarządzania kompetencjami ...................................................... 72 Rys. 12. Struktura kwalifikacji pracowniczych .............................................................................................. 78 Rys. 13. Rodzaje kwalifikacji zawodowych................................................................................................... 80 Rys. 14. Poziomy kwalifikacji zawodowych .................................................................................................. 81 Rys. 15. Struktura kwalifikacyjna pracowników ........................................................................................... 82 Rys. 16. Trójwymiarowy model standardu kwalifikacji zawodowych. ........................................................... 87 Rys. 17. Stopień zazielenienia zamówień publicznych w Polsce. .................................................................104 Rys. 18. Liczba rzeczywistych ogłoszeń oraz podpisanych umów PPP w latach 2009-2012 ...........................109 Rys. 19. Średnia liczba ofert składanych podczas jednego postępowania dla wartości poniżej i powyżej progów unijnych ........................................................................................................................................112 Rys. 20. Najczęściej popełniane przez zamawiających błędy w opisie przedmiotu zamówienia (PZ) .............114 Rys. 21. Wartość rynku zamówień publicznych w latach 2004-2012 ...........................................................116 Rys. 22. Struktura ilościowa i wartościowa zamówień udzielonych w latach 2004-2012 według rodzaju zamówienia...............................................................................................................................................116 Rys. 23. Liczba podmiotów zobowiązanych do stosowania ustawy Pzp w latach 2004-2012 .......................119 Rys. 24. Procent postępowań w których zastosowano cenę jako jedyne kryterium oceny ofert ....................121 Rys. 25. Przedziały wiekowe i płeć respondentów .......................................................................................123 Rys. 26. Kompetencje SZP w ocenie wykonawców .....................................................................................125 Rys. 27. Rola ankietowanych w procesie udzielania zamówień publicznych ................................................127 Rys. 28. Opinia ankietowanych na temat swojej wiedzy z zakresu zielonych zamówień publicznych (ZZP) ...128 Rys. 29. Przedziały wiekowe i płeć respondentów ......................................................................................131 Rys. 30. Motywacja do podjęcia studiów podyplomowych ..........................................................................132 Rys. 31. Samoocena respondentów dotycząca umiejętności i kwalifikacji do wykonywania zadań związanych z zamówieniami publicznymi .....................................................................................................................133 Rys. 32. Samoocena respondentów dotycząca wiedzy w zakresie przygotowania postępowań oraz przepisów i procedur dotyczących zamówień publicznych ...........................................................................................133 Rys.33. Kompetencje a motywacja .............................................................................................................138 Rys. 34. Stanowiska związane z zamówieniami publicznymi na które poszukiwani są pracownicy ...............147 Rys. 35. Poziom wykształcenia oraz okres doświadczenia wymagany od kandydatów na stanowisko SZP ...147 Rys. 36. Częstotliwość występowania poszczególnych cech w ogłoszeniach dotyczących zatrudnienia na stanowiska związane z zamówieniami publicznymi ....................................................................................149 Rys. 37. Częstotliwość występowania cech: samodzielność i umiejętność pracy w zespole w ogłoszeniach dotyczących zatrudnienia na stanowiskach związanych z zamówieniami publicznymi .................................150 Rys. 38. Stopień spełnienia przez osoby aplikujące na stanowiska SZP oczekiwań pracodawców .................152 Rys. 39. Struktura organizacyjna działu ZP MPK Poznań Sp. z o.o. ..............................................................166 Rys. 40. Schemat typowego przebiegu pracy związanego z realizacją postępowania przetargowego przez SZP .................................................................................................................................................................187 Rys. 41. Droga od kompetencji do rezultatu ...............................................................................................195 Rys .42. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji FACHOWOŚĆ ...........................217 Rys. 43. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji MORALNOŚĆ ...........................218 Rys. 44. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji RELACJE Z LUDŹMI ...................219 Rys. 45. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji DOSKONAŁOŚĆ ........................219 Rys. 46. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji ORIENTACJA NA ROZWÓJ.........220 Rys. 47. Pożądany a posiadany poziom kompetencji dla metakompetencji ZARZĄDZANIE SOBĄ.................221
284
Rys. 48. Pożądany poziom opanowania kompetencji dla osób zatrudnionych w Dziale ZP .......................... 226 Rys.49. Obowiązujący model kształcenia w zawodzie Specjalista ds. zamówień publicznych ...................... 259 Rys.50. Koncepcja kształcenia w zawodzie Specjalista ds. zamówień publicznych....................................... 262
285
SPIS TABEL
Tabela 1: Składowe kompetencji zawodowych ________________________________________________ 38 Tabela 2: Atrybuty kompetencji pracowniczych ________________________________________________ 40 Tabela 3. Kryteria klasyfikowania kompetencji ________________________________________________ 41 Tabela 4. Typologia kompetencji pracowniczych w organizacji ____________________________________ 42 Tabela 5. Metody identyfikacji kompetencji __________________________________________________ 50 Tabela 6. Najczęściej stosowane zestawy kompetencji __________________________________________ 52 Tabela 7. Zalety i wady opisu kompetencji stanowisk przez różne podmioty _________________________ 53 Tabela 8. Cele budowy modelu kompetencyjnego _____________________________________________ 55 Tabela 9. Metody pomiaru kompetencji _____________________________________________________ 62 Tabela 10. Poziomy kompetencjipracownika __________________________________________________ 63 Tabela 11. Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie kompetencjami ___________________________ 69 Tabela 12. Zalety i wady podstawowych metod wdrażania systemów zarządzania kompetencjami zawodowymi __________________________________________________________________________ 73 Tabela 13. Korzyści wynikające z zarządzania kompetencjami ____________________________________ 74 Tabela 14. Rekomendacje dla modelu Standardu Kompetencji Zawodowych (SKZ) ____________________ 75 Tabela 15. Znaczenie kształtowania kwalifikacji zawodowych ____________________________________ 84 Tabela 16. Bariery wdrażania zamówień innowacyjnych. _______________________________________ 100 Tabela 17. Korzyści, bariery i zagrożenia PPP w Polsce _________________________________________ 108 Tabela 18. Wartość rynku zamówień publicznych Polsce w latach 2004-2012 w mld złotych____________ 115 Tabela 19. Liczba postępowań udzielonych w Polsce w latach 2004-2012 _________________________ 117 Tabela 20. Liczba i wartość postępowań udzielonych w Polsce przez zamawiających sektorowych w latach 2004-2012 ___________________________________________________________________________ 118 Tabela 21 Wyniki badań własnych dotyczących kompetencji SZP w Polsce__________________________ 124 Tabela 22. Czynności wykonywane w trakcie przeprowadzania postępowania przetargowego __________ 143 Tabela 23. Stan zatrudnienia w Dziale ZP – MPK Poznań Sp. z o.o. (dane na rok 2013) ________________ 166 Tabela 24. Liczba postępowań przetargowych przeprowadzanych przez MPK Poznań Sp. z o.o. w latach 2008-2012 ___________________________________________________________________________ 166 Tabela 25. Stan zatrudnienia w WZP ZDM Poznań Sp. z o.o. (dane na rok 2013) _____________________ 169 Tabela 26. Liczba postępowań przetargowych przeprowadzanych przez ZDM Poznań Sp. z o.o. w latach 2008-2012 ___________________________________________________________________________ 169 Tabela 27. Stan zatrudnienia w Dziale Przetargów – Przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjnego (Dane na rok 2012) __________________________________________________________________________ 172 Tabela 28. Liczba postępowań przetargowych przeprowadzanych przez Dział Przetargów w latach 2008-2012 ________________________________________________________________________________ 173 Tabela 29. Stan zatrudnienia w Dziale ZP Politechniki Poznańskiej (dane na rok 2013) ________________ 175 Tabela 30. Liczba postępowań przetargowych przeprowadzanych przez Politechnikę Poznańska w latach 2008-2012 ___________________________________________________________________________ 175 Tabela 31. Stan zatrudnienia BZP Starostwa Powiatowego (dane na rok 2013) ______________________ 177 Tabela 32. Liczba postępowań przetargowych przeprowadzanych przez Starostwo Powiatowe w latach 2008-2012 ___________________________________________________________________________ 178 Tabela 33. Stan zatrudnienia Sekcji ZP Szpitala Wojewódzkiego w Poznaniu(dane na 2013 rok) _________ 179 Tabela 34. Liczba postępowań przetargowych przeprowadzanych przez Szpital Wojewódzki w latach 2008-2012 ________________________________________________________________________________ 180 Tabela 35. Stan zatrudnienia zespołu stanowisk ds. zamówień publicznych w Biurze Zarządu – Koleje Wielkopolskie Sp. z o.o. (dane na 2013 rok) __________________________________________________ 182 Tabela 36. Liczba postępowań przetargowych przeprowadzanych przez Koleje Wielkopolskie Sp. z o.o. w latach 2008-2012 ______________________________________________________________________ 183 Tabela 37. Charakterystyka metod identyfikacji kompetencji wymaganych od pracowników ___________ 196 Tabela 38. Model Kompetencji Specjalisty ds. zamówień publicznych _____________________________ 202 Tabela 39. Tabela kompetencji dla stanowiska Specjalista ds. zamówień publicznych _________________ 206 Tabela 40. Wykaz kompetencji kluczowych dla zawodu SZP – według ekspertów ____________________ 209 Tabela 41. Wykaz kompetencji kluczowych dla zawodu SZP – porównanie opinii ekspetów i SZP ________ 212 Tabela 42. Luka kompetencyjna dla zawodu SZP ______________________________________________ 215
286
Tabela 43. Pożądany poziom opanowania kompetencji (wymienionych w porządku alfabetycznym) przez osoby zatrudnione w Dziale ZP ___________________________________________________________ 224 Tabela 44. Arkusz bilansu kompetencji dla stanowiska SZP _____________________________________ 228 Tabela 45. Znaczenie standardów kwalifikacji zawodowych_____________________________________ 257
SPIS ZAŁĄCZNIKÓW
Załącznik nr 1 – Tryby udzielania zamówień publicznych
Załącznik nr 2 – Przykładowe tematy szkoleń z zamówień publicznych przeprowadzonych
w 2001 roku przez grupę Sienna
Załącznik nr 3 – Moduły tematyczne obejmujące program studiów podyplomowych
z zamówień publicznych
Załącznik nr 4 - Wzorcowy program studiów podyplomowych z zakresu zamówień
publicznych, certyfikowanych przez Prezesa UZP
Załącznik nr 5 – Kwestionariusz ankiety – Kompetencje i kwalifikacje SZP
Załącznik nr 6 – Kwestionariusz ankiety – Profil studenta studiów podyplomowych
z zakresu zamówień publicznych
Załącznik nr 7 – Kwestionariusz ankiety – Ankieta ewaluacyjna – Studia podyplomowe
z zakresu zamówień publicznych
Załącznik nr 8 – Kwestionariusz ankiety – Kompetencje SZP
Załącznik nr 9 – Kwestionariusz ankiety – Kompetencje osób zatrudnionych w Dziale ZP
Załącznik nr 1
Tryby udzielania zamówień publicznych
Lp. Tryb udzielania
zamówień Definicja Przesłanki zastosowania trybu
1 Przetarg nieograniczony –
tryb podstawowy
Tryb udzielania zamówienia, w którym na publiczne ogłoszenie
o zamówieniu oferty mogą składać wszyscy zainteresowani wykonawcy
(art. 39 Pzp).
Tryb podstawowy
2 Przetarg ograniczony –
tryb podstawowy
Tryb udzielania zamówienia, w którym w odpowiedzi na publiczne ogłoszenie
o zamówieniu, wykonawcy składają wnioski o dopuszczenie do udziału w
przetargu, a oferty mogą składać wykonawcy zaproszeni do składania ofert
(art. 47 Pzp).
Tryb podstawowy
3 Negocjacje z
ogłoszeniem
- tryb podstawowy dla
zamówień sektorowych
Tryb udzielania zamówienia, w którym
po publicznym ogłoszeniu o zamówieniu zamawiający zaprasza
wykonawców dopuszczonych do udziału w postępowaniu do składania ofert
wstępnych niezawierających ceny, prowadzi z nimi negocjacje, a następnie
zaprasza ich do składania ofert. (art. 54 Pzp)
1. w postępowaniu prowadzonym uprzednio w trybie przetargu nieograniczonego, przetargu ograniczonego
albo dialogu konkurencyjnego wszystkie oferty zostały odrzucone, a pierwotne warunki zamówienia nie zostały w istotny sposób zmienione;
2. w wyjątkowych sytuacjach, gdy charakter dostaw, usług lub robót budowlanych lub związane z nimi ryzyko uniemożliwia wcześniejsze dokonanie ich wyceny;
3. nie można z góry określić szczegółowych cech zamawianych usług w taki sposób, aby umożliwić wybór najkorzystniejszej oferty w trybie przetargu nieograniczonego lub przetargu ograniczonego;
4. przedmiotem zamówienia są roboty budowlane prowadzone wyłącznie w celach badawczych, doświadczalnych lub rozwojowych, a nie w celu zapewnienia zysku lub pokrycia poniesionych kosztów
badań lub rozwoju; 5. wartość zamówienia jest mniejsza niż kwoty określone w przepisach wydanych na podstawie
art. 11 ust. 8.
4 Dialog konkurencyjny
Tryb udzielania zamówienia, w którym po publicznym ogłoszeniu o zamówieniu
zamawiający prowadzi z wybranymi przez siebie wykonawcami dialog,
a następnie zaprasza ich do składania ofert (art. 60a Pzp)
1. nie jest możliwe udzielenie zamówienia w trybie przetargu nieograniczonego lub przetargu ograniczonego, ponieważ ze względu na szczególnie złożony charakter zamówienia nie można opisać
przedmiotu zamówienia zgodnie z art. 30 i 31 lub obiektywnie określić uwarunkowań prawnych lub finansowych wykonania zamówienia;
2. cena nie jest jedynym kryterium wyboru najkorzystniejszej oferty.
5 Negocjacje bez ogłoszenia
Tryb udzielania zamówienia, w którym zamawiający negocjuje warunki umowy
w sprawie zamówienia publicznego z wybranymi przez siebie wykonawcami,
1. w postępowaniu prowadzonym uprzednio w trybie przetargu nieograniczonego albo przetargu ograniczonego nie wpłynął żaden wniosek o dopuszczenie do udziału w postępowaniu, nie zostały złożone
żadne oferty lub wszystkie oferty zostały odrzucone na podstawie art. 89 ust. 1 pkt 2 ze względu na ich niezgodność z opisem przedmiotu zamówienia, a pierwotne warunki zamówienia nie
Lp. Tryb udzielania
zamówień Definicja Przesłanki zastosowania trybu
a następnie zaprasza ich do składania
ofert (art. 61 Pzp)
zostały w istotny sposób zmienione;
2. został przeprowadzony konkurs, o którym mowa w art. 110, w którym nagrodą było zaproszenie do negocjacji bez ogłoszenia co najmniej dwóch autorów wybranych prac konkursowych;
3. przedmiotem zamówienia są rzeczy wytwarzane wyłącznie w celach badawczych, doświadczalnych lub rozwojowych, a nie w celu zapewnienia zysku lub pokrycia poniesionych kosztów badań lub rozwoju;
4. ze względu na pilną potrzebę udzielenia zamówienia niewynikającą z przyczyn leżących po stronie
zamawiającego, której wcześniej nie można było przewidzieć, nie można zachować terminów określonych dla przetargu nieograniczonego, przetargu ograniczonego lub negocjacji z ogłoszeniem.
6 Zamówienie z wolnej ręki
Tryb udzielania zamówienia, w którym zamawiający udziela zamówienia po
negocjacjach tylko z jednym wykonawcą (art. 66 Pzp)
1. dostawy, usługi lub roboty budowlane mogą być świadczone tylko przez jednego wykonawcę: a) z przyczyn technicznych o obiektywnym charakterze,
b) z przyczyn związanych z ochroną praw wyłącznych, wynikających z odrębnych przepisów, c) w przypadku udzielania zamówienia w zakresie działalności twórczej lub artystycznej;
2. przeprowadzono konkurs, o którym mowa w art. 110, w którym nagrodą było zaproszenie do negocjacji w trybie zamówienia z wolnej ręki autora wybranej pracy konkursowej;
3. ze względu na wyjątkową sytuację niewynikającą z przyczyn leżących po stronie zamawiającego, której nie mógł on przewidzieć, wymagane jest natychmiastowe wykonanie zamówienia, a nie można zachować
terminów określonych dla innych trybów udzielenia zamówienia; 4. w prowadzonych kolejno postępowaniach o udzielenie zamówienia, z których co najmniej jedno
prowadzone było w trybie przetargu nieograniczonego albo przetargu ograniczonego, nie wpłynął żaden wniosek o dopuszczenie do udziału w postępowaniu, nie zostały złożone żadne oferty lub wszystkie oferty
zostały odrzucone na podstawie art. 89 ust. 1 pkt 2 ze względu na ich niezgodność z opisem przedmiotu zamówienia, a pierwotne warunki zamówienia nie zostały w istotny sposób zmienione;
5. w przypadku udzielania dotychczasowemu wykonawcy usług lub robót budowlanych zamówień dodatkowych, nieobjętych zamówieniem podstawowym i nieprzekraczających łącznie 50% wartości
realizowanego zamówienia, niezbędnych do jego prawidłowego wykonania, których wykonanie stało się konieczne na skutek sytuacji niemożliwej wcześniej do przewidzenia, jeżeli:
a) z przyczyn technicznych lub gospodarczych oddzielenie zamówienia dodatkowego od zamówienia podstawowego wymagałoby poniesienia niewspółmiernie wysokich kosztów lub
b) wykonanie zamówienia podstawowego jest uzależnione od wykonania zamówienia dodatkowego; 6. w przypadku udzielenia, w okresie 3 lat od udzielenia zamówienia podstawowego, dotychczasowemu
wykonawcy usług lub robót budowlanych zamówień uzupełniających, stanowiących nie więcej niż 50%
wartości zamówienia podstawowego i polegających na powtórzeniu tego samego rodzaju zamówień, jeżeli zamówienie podstawowe zostało
udzielone w trybie przetargu nieograniczonego lub ograniczonego, a zamówienie uzupełniające było przewidziane w ogłoszeniu o zamówieniu dla zamówienia podstawowego i jest zgodne z przedmiotem
zamówienia podstawowego; 7. w przypadku udzielania, w okresie 3 lat od udzielenia zamówienia podstawowego, dotychczasowemu
wykonawcy dostaw, zamówień uzupełniających, stanowiących nie więcej niż 20% wartości zamówienia
Lp. Tryb udzielania
zamówień Definicja Przesłanki zastosowania trybu
podstawowego i polegających na rozszerzeniu dostawy, jeżeli zmiana wykonawcy powodowałaby
konieczność nabywania rzeczy o innych parametrach technicznych, co powodowałoby niekompatybilność techniczną lub nieproporcjonalnie duże trudności techniczne w użytkowaniu i dozorze, jeżeli zamówienie
podstawowe zostało udzielone w trybie przetargu nieograniczonego lub ograniczonego, a zamówienie uzupełniające było przewidziane w ogłoszeniu o zamówieniu dla zamówienia podstawowego i jest zgodne
z przedmiotem zamówienia podstawowego;
8. możliwe jest udzielenie zamówienia na dostawy na szczególnie korzystnych warunkach w związku z likwidacją działalności innego podmiotu, postępowaniem egzekucyjnym albo upadłościowym;
9. zamówienie na dostawy jest dokonywane na giełdzie towarowej w rozumieniu przepisów o giełdach towarowych, w tym na giełdzie towarowej innych państw członkowskich Europejskiego Obszaru
Gospodarczego; 10. zamówienie jest udzielane przez placówkę zagraniczną w rozumieniu przepisów o służbie zagranicznej,
a jego wartość jest mniejsza niż kwoty określone w przepisach wydanych na podstawie art. 11 ust. 8; 11. zamówienie jest udzielane na potrzeby własne jednostki wojskowej w rozumieniu przepisów o zasadach
użycia lub pobytu Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej poza granicami państwa, a jego wartość jest mniejsza niż kwoty określone w przepisach wydanych na podstawie art. 11 ust. 8.
7 Zapytanie o cenę Tryb udzielania zamówienia, w którym zamawiający kieruje pytanie o cenę do
wybranych przez siebie wykonawców i zaprasza ich do składania ofert
(art. 69 Pzp)
Zamawiający może udzielić zamówienia w trybie zapytania o cenę, jeżeli przedmiotem zamówienia są dostawy lub usługi powszechnie dostępne o ustalonych standardach jakościowych, a wartość zamówienia
jest mniejsza niż kwoty określone w przepisach wydanych na podstawie art. 11 ust. 8.
8 Licytacja
elektroniczna
Tryb udzielania zamówienia, w którym
za pomocą formularza umieszczonego na stronie internetowej, umożliwiającego
wprowadzenie niezbędnych danych w trybie bezpośredniego połączenia z tą
stroną, wykonawcy składają kolejne korzystniejsze oferty (postąpienia),
podlegające automatycznej klasyfikacji
Zamawiający może udzielić zamówienia w trybie licytacji elektronicznej, jeżeli wartość zamówienia jest
mniejsza niż kwoty określone w przepisach wydanych na podstawie art. 11 ust. 8.
Źródło: opracowanie własne na podstawie ustawy Pzp (stan prawny na dzień 02.02.2013r.)
Załącznik nr 2
Przykładowe tematy szkoleń z zamówień publicznych przeprowadzonych w 2011 roku
przez jedną z grup doradczych363:
– Stosowanie zamówień publicznych przy projektach finansowanych ze środków UE,
– Prawo zamówień publicznych po nowelizacji,
– Prawo zamówień publicznych w praktyce,
– Prawo zamówień publicznych w orzecznictwie sądów oraz Krajowej Izby
Odwoławczej,
– Stosowanie Taryfikatora i system kontroli wydatków dokonywanych w projektach
współfinansowanych ze środków UE,
– Błędy w postępowaniach o udzielenie zamówienia publicznego w projektach
współfinansowanych ze środków UE z podziałem na błędy skutkujące i nieskutkujące
naliczeniem korekty finansowej,
– Praktyczne aspekty zamówień sektorowych,
– Stosowanie ustawy Prawo zamówień publicznych przy dokonywaniu wydatków ze
środków Unii Europejskiej,
– Specyfika prowadzenia postępowań o udzielenie zamówienia na roboty budowlane,
– Kontrola zamówień publicznych udzielanych ze środków finansowych UE oraz zasady
konkurencyjności,
– Nowe podejście do zamówień publicznych w zakresie usług. Jak skutecznie ubiegać się
o zamówienie publiczne?,
– Nowe podejście do zamówień publicznych w zakresie dostaw. Jak skutecznie ubiegać
się o zamówienie publiczne?,
– Nowe podejście do zamówień publicznych w zakresie robót budowlanych. Jak
skutecznie ubiegać się o zamówienie publiczne?,
– Przygotowanie postępowania o udzielenie zamówienia publicznego,
– Zamówienia publiczne w robotach budowlanych na usługi niepriorytetowe oraz ustawa
o finansach publicznych,
– Stosowanie ustawy Prawo Zamówień Publicznych,
– Udzielanie zamówień publicznych,
363 www.grupasienna.pl – data dostępu 22.13.2013r.
– Unikanie błędów przy udzielaniu zamówień publicznych w zakresie zamówień
informatycznych i na roboty budowlane,
– Zamówienia publiczne dla członków komisji przetargowych,
– Zapoznanie się z praktyką udzielania zamówień publicznych finansowanych z funduszy
UE,
– Zastosowanie procedur prawa zamówień publicznych w projektach Unii Europejskiej,
– Zapoznanie zamawiającego sektorowego z procedurami udzielenia zamówień –
omówienie przygotowywanych zmian w prawie zamówień publicznych,
– Prawo zamówień publicznych w kontekście projektów realizowanych w ramach
Funduszu Granic Zewnętrznych ze szczególnym uwzględnieniem najczęściej
występujących nieprawidłowości w procedurze udzielania zamówień publicznych
skutkujących wymierzaniem korekt finansowych,
– Kontrola postępowań z zakresu Pzp w projektach współfinansowanych z funduszy UE
ze szczególnym uwzględnieniem najczęściej występujących nieprawidłowości
w procedurze udzielania zamówień publicznych,
– Kontrola projektów realizowanych w ramach RPO w świetle stosowania ustawy Prawo
zamówień publicznych z uwzględnieniem nieprawidłowości skutkujących naliczaniem
korekty finansowej oraz brakiem konieczności naliczania korekty.
Załącznik nr 3
Tabela: Moduły tematyczne obejmujące program studiów podyplomowych
Moduł Konkurencyjność regionów i przedsiębiorstw oraz współczesne koncepcje zarządzania
I Blok tematyczny Zagadnienia szczegółowe
1 Konkurencyjność regionów
Konkurencyjność regionów
Finansowanie przedsiębiorstw
Klastry
2 Współczesne koncepcje
zarządzania
Koncepcja lean management
Koncepcja agile organization
Zarządzanie wiedzą
Moduł Pozyskiwanie funduszy unijnych
II Blok tematyczny Zagadnienia szczegółowe
1 Polityka regionalna UE
Podstawy i ramy prawne wdrażania pomocy strukturalnej w Polsce
Monitoring, kwalifikowalność, system finansowy oraz ewaluacja
projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego i Europejskiego Funduszu Społecznego.
Fundusze strukturalne na lata 2007 – 2013 – cele polityki strukturalnej
UE, narodowa strategia spójności, nowe programy operacyjne,
Prawo Zamówień Publicznych w funduszach UE;
Logika projektowa oraz podstawy przygotowania projektu – matryca logiczna;
Warsztaty z praktycznego przygotowywania wniosku wraz z pracą
z generatorem wniosków Sprawozdawczość i wniosek o płatność
w ramach funduszy strukturalnych;
Zarządzanie projektami (według metodyki: PCM, PRINCE2 i PMI);
Moduł Techniki prowadzenia negocjacji
III Blok tematyczny Zagadnienia szczegółowe
1 Techniki prowadzenia
negocjacji
Style i negocjowania;
Interesy w negocjacjach; Partnerzy negocjacji;
Techniki negocjacyjne;
Sztuka kompromisu, konsensusu, negocjowania;
Moduł Partnerstwo publiczno-prywatne jako metoda finansowania zadań sektora publicznego
IV Blok tematyczny Zagadnienia szczegółowe
1 Państwo i rynek w
finansowaniu rozwoju
infrastruktury
Historia finansowania infrastruktury, rola państwa i rynku;
Metody i źródła finansowania infrastruktury;
2 Wprowadzenie do PPP
Istota PPP, ewolucja koncepcji;
Rodzaje PPP; Charakterystyka transakcji PPP; Standardowa dokumentacja projektu PPP;
Projekty hybrydowe (partnerstwo publiczno-prywatno-unijne);
Analiza kosztów i korzyści, jako podstawowa metoda oceny projektów
sektora publicznego;
Zarządzanie ryzykiem w projektach infrastrukturalnych;
3 Przebieg transakcji PPP
Identyfikacja potrzeb samorządu i metod realizacji;
Analiza ekonomiczno-finansowa projektu PPP;
Studium wykonalności projektu PPP;
Metodologia procesu wyboru partnera prywatnego;
Przygotowanie i negocjacje umowy PPP;
Ubezpieczenie oraz ocena efektywności projektów PPP;
Analiza ryzyka – warsztaty;
4 Prawne regulacje PPP
Regulacja prawna PPP w Polsce i UE;
Najważniejsze problemy podatkowe w kontekście PPP;
Pomoc publiczna a PPP; Prawo zamówień publicznych a PPP;
Prawo i postępowanie administracyjne w procesie inwestycyjnym;
Stanowisko UE wobec PPP;
5 Doświadczenia zagraniczne
(KS) Warsztaty: analiza wybranych inwestycji PPP (case study);
6
Etapy konstrukcji modelu
PPP, warsztaty w
wybranych dziedzinach
(KS)
– sektor wodno-kanalizacyjny;
– transport;
– opieka zdrowotna;
– gospodarka odpadami komunalnymi;
– infrastruktura sportowa i rekreacja;
Moduł System zamówień publicznych w Polsce
V Blok tematyczny Zagadnienia szczegółowe
1 Wprowadzenie do systemu
zamówień publicznych
Rys historyczny, nowelizacje ustawy, obowiązujące prawo;
System zamówień publicznych w Polsce;
Zakres podmiotowy i przedmiotowy stosowania ustawy; Wyłączenia całkowite oraz częściowe stosowania ustawy;
Zamówienia mieszane;
Zasady udzielania zamówień; Tryby udzielania;
2 Strony postępowania o
udzielenie zamówienia
publicznego
Rola, zadania i sposób działania komisji przetargowej;
Rola kierownika zamawiającego w procesie udzielania zamówienia;
Wykonawcy – prawa i obowiązki;
Wykonawcy wspólnie ubiegający się o zamówienie;
3 Specyfikacja istotnych
warunków zamówienia
Zawartość specyfikacji – omówienie treści SIWZ;
Sposób przekazania, odpłatność;
Wyjaśnienia do treści SIWZ, modyfikacja SIWZ;
4 Czynności podejmowane
przez stronę zamawiającą
oraz przez wykonawców
Opis przedmiotu zamówienia;
Szacowanie wartości zamówienia, progi;
Obowiązki informacyjne zamawiającego;
Modelowy przykład otwarcia ofert; Wykluczenie z postępowania, przesłanki odrzucenia;
Poprawa oczywistych omyłek; Rażąco niska cena;
Ocena oraz wybór najkorzystniejszej oferty;
Środki ochrony prawnej;
5 Umowy w zamówieniach
publicznych
Treść zawieranych umów;
Umowy na dostawy, usługi i roboty budowlane;
Zabezpieczenie należytego wykonania umowy;
Zmiana treści umowy, nieważność zawartej umowy;
6 Zamówienia publiczne w
małym i średnim
przedsiębiorstwie
Miejsce MSP w obowiązującym systemie zamówień publicznych;
Dostęp MSP do zamówień publicznych i jego skutki ekonomiczne;
Kierunki kształtowania skutecznego systemu zamówień publicznych jako
instrumentu wspierania MSP w Polsce;
Moduł Finanse publiczne
VI Blok tematyczny Zagadnienia szczegółowe
1 Finanse publiczne
Ustawa o finansach publicznych;
Ustawa o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych;
Inne rodzaje odpowiedzialności z tytułu różnego rodzaju
nieprawidłowości;
Analiza finansowa w przedsiębiorstwie;
Źródło: www.podyplomowkapp.w.interia.pl – data dostępu 09.08.2013r.
Załącznik nr4
Tabela: Wzorcowy program studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych,
certyfikowanych przez Prezesa UZP
Lp. Zagadnienia Zagadnienia szczegółowe
1 Zagadnienia ogólne
Cele procedury udzielania zamówienia publicznego.
Zapewnienie wykonawcom niedyskryminacyjnego dostępu do zamówień
publicznych.
Racjonalne wydatkowanie środków.
Przejrzyste wydatkowanie środków.
Zakres stosowania ustawy Prawo zamówień publicznych (pojęcie zamawiającego; przesłanki przedmiotowe – pojęcie dostawy, usługi,
roboty budowlanej; pojęcie zamówienia publicznego oraz postępowania
o zamówienie publiczne)
Wyłączenia obowiązku stosowania procedur ustawy Pzp.
2
System zamówień
publicznych w prawie
UE.
3 Przygotowanie postępowania
Opis przedmiotu zamówienia.
Szacowanie wartości zamówienia.
Treść Specyfikacji Istotnych Warunków Zamówienia (SIWZ)
Warunki, opis sposobu oceny spełniania warunków udziału w
postępowaniu oraz dokumenty potwierdzające ich spełnianie. Sposób porozumiewania się zamawiającego z wykonawcami.
Zasady wnoszenia i zatrzymania wadium.
Związanie ofertą.
Kryteria oceny ofert.
Podwykonawstwo.
4
Przeprowadzenie
postępowania o
zamówienie publiczne
Publikacja ogłoszenia o zamówieniu i zasady dokonywania zmiany w
ogłoszeniu o zamówieniu.
Tryby udzielania zamówień publicznych.
Szczególne procedury udzielania zamówień publicznych – konkurs,
zamówienia ramowe, dynamiczny system zakupów.
Wyjaśnianie i modyfikacja SIWZ.
Wybór oferty najkorzystniejszej:
- uzupełnienie oferty, wyjaśnienie oferty, poprawienie oferty, - odrzucenie oferty.
Informacja o wyborze oferty najkorzystniejszej.
5 Zamówienia sektorowe
6 Środki ochrony prawnej
7 Umowa o zamówienie
publiczne nieważność, unieważnienie, zmiana
8
Dokumentacja
postępowania o
zamówienie publiczne
9 System kontroli
zamówień publicznych
10
Nowe podejście do
zamówień publicznych –
możliwości realizacji:
Elektronizacja zamówień publicznych.
Zamówienia publiczne przyjazne małym i średnim przedsiębiorcom.
Zamówienia publiczne przyjazne innowacjom.
Społeczna odpowiedzialność w zamówieniach publicznych.
„Zielone” zamówienia publiczne.
Źródło: www.uzp.gov.pl
Załącznik nr 5
KWESTIONARIUSZ ANKIETY KOMPETENCJE i KWALIFIKACJE SPECJALISTY DS. ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH
Szanowni Państwo,
Zwracam się z uprzejmą prośbą o pomoc w uzyskaniu informacji niezbędnych do badań realizowanych przeze mnie w ramach przygotowania rozprawy doktorskiej „Model kompetencji i kwalifikacji Specjalisty ds. zamówień publicznych w administracji”. Celem badania jest określenie niezbędnego, wymaganego dla zawodu poziomu kompetencji oraz zdiagnozowanie luki kompetencyjnej. Kwestionariusz ankiety służy do zebrania danych źródłowych. Ankieta jest anonimowa. Uzyskane odpowiedzi nie będą w żaden sposób publicznie ujawniane. Wyniki badania będą wykorzystane tylko dla potrzeb realizacji rozprawy doktorskiej. Z wyrazami szacunku mgr inż. Anna Staniszewska
I. Dane identyfikujące
1. Płeć
kobieta
mężczyzna
2. Wiek
poniżej 25 lat
26 – 35 lat
36 – 50 lat
powyżej 50 lat
3. Wielkość firmy
poniżej 10 pracowników
11 – 50 pracowników
51 – 250 pracowników
powyżej 250 lat
4. Branża ………………………………………….
5. Częstotliwość udziału w postępowaniach przetargowych (w roku)
mniej niż 5 razy
6 - 20
21 - 40
41 -
II. Pytanie ankietowe
1. Jak ocenia Pan/Pani kompetencje pracownika Zamawiającego odpowiedzialnego za
przygotowanie i przeprowadzenie postępowania przetargowego (Specjalisty ds. zamówień
publicznych – SZP)?
wysokie
zadowalające
niskie
niewystarczające
2. Jak ocenia Pan/Pani znajomość przez SZP przepisów ustawy Pzp oraz procedur dotyczących
zamówień publicznych ?
wysokie
zadowalające
niskie
niewystarczające
3. Jak ocenia Pan/Pani poziom (jakość i precyzję) informacji uzyskiwanych w czasie udziału
w postępowaniu dotyczącym uzyskania zamówienia publicznego?
wysoki
zadowalający
niski
niewystarczający
4. Jak ocenia Pan/Pani poziom komunikacji pomiędzy zamawiającym, a wykonawcą
w postępowaniach przetargowych?
wysoki
zadowalający
niski
niewystarczający
Dziękuję za poświęcenie czasu i wypełnienie ankiety!
Załącznik nr 6
KWESTIONARIUSZ ANKIETY PROFIL STUDENTA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Z ZAKRESU ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH
Szanowni Państwo,
Zwracam się z uprzejmą prośbą o pomoc w uzyskaniu informacji niezbędnych do badań realizowanych przeze mnie w ramach przygotowania rozprawy doktorskiej „Model kompetencji i kwalifikacji Specjalisty ds. zamówień publicznych w administracji”. Celem badania jest określenie profilu studenta studiów podyplomowych z zakresu zamówień publicznych. Kwestionariusz ankiety służy do zebrania danych źródłowych. Ankieta jest anonimowa. Uzyskane odpowiedzi nie będą w żaden sposób publicznie ujawniane. Wyniki badania będą wykorzystane tylko dla potrzeb realizacji rozprawy doktorskiej. Z wyrazami szacunku
mgr inż. Anna Staniszewska
I. Dane identyfikujące
1. Płeć kobieta
mężczyzna
2 Wiek
poniżej 25 lat
25 – 35 lat
35 – 45 lat
powyżej 45 lat
3. Jakie jest Pani/Pana kierunkowe wykształcenie wyższe?
Techniczne
Ekonomiczne
Prawnicze
Medyczne
inne, jakie? ………………………
4. W jakiej placówce Pani/Pan pracuje (np. szkoła, szpital, Urząd Miasta, firma-branża
itp.)?
………………………………………………………….
5. Na jakim stanowisku Pani/pan pracuje?
…………………………………………………………..
6. W swojej aktywności zawodowej jest Pani/Pan najczęściej?
Zamawiającym
Wykonawcą
Doradcą
inna, jaka? ……………………………..
7. Czy w Państwa placówce funkcjonuje wyodrębniona komórka odpowiedzialna za
udzielanie zamówień publicznych?
tak
nie
nie wiem
Ilu pracowników odpowiedzialnych jest za udzielanie zamówień publicznych ? ……..
8. Ilu letnie doświadczenie posiada Pani/Pan w zakresie zamówień publicznych
(w prowadzeniu postępowań przetargowych/ przygotowywaniu ofert itp.)?
do 1 roku
od 1 roku do 5 lat
od 5 do 10 lat
powyżej 10 lat
9. Jak ocenia Pani/Pan swoje umiejętności i kwalifikacje zawodowe do sprawnego
i efektywnego wykonywania pracy związanej z zamówieniami publicznymi?
Bardzo dobrze
dobrze
Ani dobrze, ani źle
Raczej źle
Źle
Jaka jest Pani/Pana wiedza w zakresie:
A/ przepisów i procedur dotyczących zamówień publicznych:
Brak wiedzy
Niska
Średnia
Duża
B/ przygotowanie postępowań przetargowych:
Brak wiedzy
Niska
Średnia
Duża
C/ przygotowywania ofert przetargowych:
Brak wiedzy
Niska
Średnia
Duża
10. Jakie motywy skłoniły Panią/Pana do dokształcania się w zakresie zamówień
publicznych?
Podniesienie kwalifikacji zawodowych
Nabycie nowych umiejętności
Przydatność zagadnień w pracy
Wzmocnienie sytuacji na rynku pracy
Inne, jakie? …………………………..
Dziękuję za poświęcenie czasu i wypełnienie ankiety!
Zestawienie wyników uzyskanych w badaniu (N=72)
Lp Treść Pytania Możliwe odpowiedzi Liczba wskazań % wskazań
1
Płeć Kobieta 44 61,11%
Mężczyzna 28 38,89%
2
Wiek poniżej 25 8 11,11%
25 - 35 38 52,78%
35 - 45 18 25,00%
powyżej 45 8 11,11%
3
Wykształcenie Techniczne 16 22,22%
Ekonomiczne 18 25,00%
Prawo 18 25,00%
Medycyna 0 0,00%
Inne 20 27,78%
4
aktywność zawodowa Zamawiający 46 63,89%
Wykonawca 10 13,89%
Doradca 6 8,33%
inne 10 13,89%
5
Komórka ZP tak 54 75,00%
nie 18 25,00%
6
Doświadczenie poniżej 1 28 38,89%
od 1 do 5 lat 28 38,89%
od 5 do 10 lat 10 13,89%
powyżej 10 lat 6 8,33%
7
Ocena umiejętności i kwalifikacji
B.dobrze 6 8,33%
raczej dobrze 26 36,11%
Ani dobrze ani źle 28 38,89%
raczej źle 6 8,33%
źle 6 8,33%
8
Wiedza w zakresie przepisów i procedur ZP
Brak 4 5,56%
niska 10 13,89%
średnia 42 58,33%
duża 16 22,22%
9
Wiedza w zakresie przygotowania postępowań
Brak 10 13,89%
niska 22 30,56%
średnia 28 38,89%
duża 12 16,67%
10
Wiedza w zakresie przygotowania ofert
Brak 18 25,00%
niska 16 22,22%
średnia 28 38,89%
duża 10 13,89%
11
Motywy podjęcia nauki
podniesienie kwalifikacji 42 58,33%
nabycie nowych umiejętności 42 58,33%
przydatność zagadnień w pracy 40 55,56%
wzmocnienie sytuacji na rynku pracy 14 19,44%
inne 0 0,00%
Załącznik nr 7
KWESTIONARIUSZ ANKIETY ANKIETA EWALUACYJNA – STUDIA PODYPLOMOWE Z ZAKRESU ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH
Szanowni Państwo,
Zwracam się z uprzejmą prośbą o pomoc w uzyskaniu informacji niezbędnych do badań realizowanych przeze mnie w ramach przygotowania rozprawy doktorskiej „Model kompetencji i kwalifikacji Specjalisty ds. zamówień publicznych w administracji”. Celem badania jest ocena kształcenia Specjalistów ds. zamówień publicznych na studiach podyplomowych Kwestionariusz ankiety służy do zebrania danych źródłowych. Ankieta jest anonimowa. Uzyskane odpowiedzi nie będą w żaden sposób publicznie ujawniane. Wyniki badania będą wykorzystane tylko dla potrzeb realizacji rozprawy doktorskiej. Z wyrazami szacunku mgr inż. Anna Staniszewska
W ankiecie została zastosowana skala od 1 do 5, gdzie poszczególne punkty skali oznaczają:
1- niedostateczny, 2 – mierny, 3 – dostateczny, 4 – dobry/wysoki, 5 – bardzo dobry/bardzo wysoki
1. W jakim stopniu zajęcia na studiach podyplomowych wpłynęły na podwyższenie Pani/Pana
wiedzy i umiejętności? /proszę wstawić „X”/
1 2 3 4 5
2. Jak Pan/Pani ocenia poziom zajęć na studiach podyplomowych? / proszę wstawić „X”/
1 2 3 4 5
3. Jak Pan/Pani ocenia przydatność materiałów dydaktycznych omawianych w czasie trwania
studiów? / proszę wstawić „X”/
1 2 3 4 5
4. Jak Pan/Pani ocenia zastosowane metody nauczania? (Czy wykłady, prezentacje, studia
przypadków, ćwiczenia były odpowiednie do zdobycia i poszerzenia wiedzy?) /proszę wstawić
„X”/
1 2 3 4 5
5. W jakim stopniu studia podyplomowe spełniły Pani/Pana oczekiwania?/proszę wstawić „X”/
1 2 3 4 5
6. W jakim stopniu Pani/Pana zdaniem program kształcenia specjalistów ds. zamówień
publicznych jest dostosowany do wymagań rynku pracy?/proszę wstawić „X”/
1 2 3 4 5
7. Czy Pani/Pana zdaniem program kształcenia Specjalistów ds. zamówień publicznych zawiera
prawidłowe proporcje teorii do praktyki?
Tak Nie Nie mam zdania
8. O jakie zagadnienia/przedmioty Pani/Pana zdaniem należałoby rozszerzyć w przyszłości
program studiów podyplomowych? (własne uwagi)
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
9. Które przedmioty (zagadnienia) Pani/Pana zdaniem należałoby w przyszłości usunąć
z programu studiów lub zmniejszyć liczbę godzin dydaktycznych? (własne uwagi)
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
10. Jaka wiedza Pani/Pana zdaniem jest niezbędna do prawidłowego pełnienia obowiązków
Specjalisty ds. zamówień publicznych? (własne uwagi)
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
11. Czy udział w studiach podyplomowych przyczynił się do poprawy Pani/Pana sytuacji
zawodowej?
Tak Nie Nie mam zdania
Dziękuję za wypełnienie ankiety!
Załącznik nr 8
KWESTIONARIUSZ ANKIETY KOMPETENCJE SPECJALISTY DS. ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH
Szanowni Państwo,
Zwracam się z uprzejmą prośbą o pomoc w uzyskaniu informacji niezbędnych do badań realizowanych przeze mnie w ramach przygotowania rozprawy doktorskiej „Model kompetencji i kwalifikacji Specjalisty ds. zamówień publicznych w administracji”. Celem badania jest określenie niezbędnego, wymaganego dla zawodu poziomu kompetencji oraz zdiagnozowanie luki kompetencyjnej. Kwestionariusz ankiety służy do zebrania danych źródłowych. Ankieta jest anonimowa. Uzyskane odpowiedzi nie będą w żaden sposób publicznie ujawniane. Wyniki badania będą wykorzystane tylko dla potrzeb realizacji rozprawy doktorskiej. Z wyrazami szacunku mgr inż. Anna Staniszewska
A. 1. Jaki jest zdaniem Pana/Pani wymagany poziom spełnienia kompetencji dla Specjalisty
ds. zamówień publicznych, by mógł on sprawnie i skutecznie realizować zadania
zawodowe? (kolumna 4).
2. Jaki jest zdaniem Pana/Pani poziom kompetencji posiadany aktualnie przez Specjalistów
ds. zamówień publicznych? (kolumna 5).
Odpowiedzi proszę udzielić w sakli od 0 – 5, gdzie:
– 0 – brak kompetencji
– 1 – kompetencja na poziomie bardzo niskim - ujawnia się w zachowaniu pracownika
w niewielkim stopniu; przejawia się tylko w niektórych obszarach zakresu kompetencji
z małą intensywnością;
– 2 - kompetencja na poziomie dostatecznym (podstawowym) – ujawnia się
w zachowaniu, ale w niepełnym zakresie kompetencji, wybiórczo z umiarkowaną
intensywnością. Pojawia się wyraźniej przy wsparciu lub nadzorze bardziej
doświadczonych osób;
– 3 - kompetencja na poziomie dobrym – wyraźnie obecna w zachowaniu, przyswojona
w sposób pozwalający na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie
realizacji zadań zawodowych;
– 4 - kompetencja na poziomie bardzo dobrym – regularnie obecna w zachowaniu,
stosowana samodzielnie w pełnym zakresie, adekwatnie do wymagań zadania lub
sytuacji, z dużą intensywnością; zapewnia wysoki poziom realizacji zadań;
– 5 - kompetencja na poziomie wybitnym – na stałe wpisana w zachowanie, opanowana
w pełnym zakresie, stosowana adekwatnie, z bardzo dużą swobodą; twórczo
wykorzystywana i rozwijana w nowych obszarach; poziom opanowania pozwalający na
bycie ekspertem w wiedzy, umiejętnościach i postawach objętych zakresem
kompetencji;
Lp. Kompetencja Opis
Stan
postulowany -
niezbędny
wymagany
dla zawodu
poziom
spełnienia
kompetencji
(1÷5)
Stan
obecny
(1÷5)
1 2 3 4 5
1. Asertywność - umiejętność wyrażania własnych opinii w sposób nie naruszający praw i uczuć innych osób
- zdolność do obrony własnego zdania i własnych poglądów, przy zachowaniu dobrych relacji ze współpracownikami; - zdolność pozostawania otwartym na dialog, ale też odmawiania w sposób nieuległy;
- nie poddawanie się manipulacjom i naciskom; - otwartość i gotowość do współpracy;
- chęć słuchania innych poglądów;
2. Bezstronność w
podejmowaniu decyzji
- umiejętność podejmowania decyzji na podstawie obiektywnych kryteriów, a nie osobistych przekonań, preferencji,
uprzedzeń, bądź też w wyniku wpływu innych osób; - zdolność bycia neutralnym wobec poglądów innych osób (w sposób życzliwy i otwarty);
- świadomość niepełnej wiedzy;
3. Dążenie do rozwoju - chęć nieustannego zdobywania nowej wiedzy i doświadczeń;
- chęć ciągłego doskonalenia się i wprowadzania pozytywnych zmian w życiu zawodowym;
- zdolność analizy mocnych i słabych stron (luk kompetencyjnych), by na ich podstawie modyfikować swoje działania; - umiejętność wyznaczania celów rozwojowych i dążenia do ich realizacji;
- umiejętność wyciągania odpowiednich wniosków na podstawie komentarzy i uwag dotyczących własnej pracy;
4. Dokładność
i dociekliwość
- nastawienie na jak najlepsze wykonywanie każdej czynności;
- umiejętność wnikliwego badania problemu oraz analizowania sytuacji; - gotowość do reorganizacji stanowiska pracy;
- świadomość istnienia różnych poziomów szczegółowości problemu;
5. Doświadczenie
i praktyczne umiejętności
- umiejętność wykorzystania zdobytego doświadczenia w przeprowadzaniu procedur przetargowych w celu
zwiększenia efektywności swoich działań; - gotowość do eksperymentowania z nowymi metodami pracy;
- wiedza o różnych sposobach realizacji tych samych zadań;
6. Dzielenie się wiedzą i
doświadczeniem
- chęć dzielenia się posiadaną wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami;
- umiejętność jednoznacznego przekazywania informacji (wiedzy); - umiejętność pełnienia roli mentora w stosunku do mniej doświadczonych kolegów;
7. Etyka zawodowa - chęć budowania własnej wiarygodności i troska o renomę przedsiębiorstwa;
- zdolność podejmowania działań zgodnych z obowiązującymi normami etycznymi oraz przyjętymi standardami pracy;
- wiedza o korzyściach z praktykowania działań etycznych;
8. Komunikatywność - umiejętność skutecznego komunikowania się, poprzez przekazywanie innym swoich myśli w zrozumiały dla nich sposób;
- zdolność uważnego i aktywnego słuchania innych; - umiejętność pozyskiwania informacji;
- odwaga pytania w sytuacji, gdy ma się wątpliwości; - umiejętność stosownego wykorzystania mowy ciała;
- znajomość organizacji w stopniu umożliwiającym realizowanie współpracy z pracownikami na różnych szczeblach organizacji;
- umiejętność zastosowania odpowiednich kanałów komunikowania;
9. Kultura osobista - znajomość i umiejętność zastosowania zasad zawodowego savoir-vivre; - dbanie o odpowiednią prezencję i zachowanie dostosowane do sytuacji i standardów;
- umiejętność poszanowania godności własnej, jak i osób ze swojego otoczenia; - tolerancja do inności kulturowej;
10. Odporność na stres - zdolność efektywnego działania w sytuacjach trudnych (presja czasu, wysokie wymagania, konflikty, natłok pracy), bez przejawiania zachowań świadczących o wzmożonym napięciu nerwowym;
- umiejętność kontrolowania emocji; - nie zniechęcanie się niepowodzeniami;
- podejmowanie próby konstruktywnego rozwiązywania problemów w sytuacjach konfliktowych;
11. Odpowiedzialność - odpowiedzialność za realizację powierzonych zadań i obowiązków;
- gotowość do ponoszenia konsekwencji za efekty pracy własnej i współodpowiedzialności za efekty pracy zespołu (negatywne i pozytywne);
- umiejętność rozróżniania zakresów odpowiedzialności;
12. Organizacja pracy
własnej
- umiejętność efektywnego wykorzystania czasu pracy; - zdolność realizowania formalnych wymogów w zakresie prowadzenia dokumentacji, wymiany i gromadzenia
informacji zapewniających sprawne i skuteczne wykonywanie pracy; - umiejętność szeregowania zadań, planowania spotkań, systematyczność;
- znajomość priorytetów;
13. Otwartość na współpracę - umiejętność uważnego słuchania i czytania ze zrozumieniem;
- gotowość do działania na rzecz osiągnięcia wspólnego celu; - traktowanie innych z szacunkiem (na równi z samym sobą);
- chęć zrozumienia i brania pod uwagę opinii innych osób; - umiejętność kreowania dobrej atmosfery pracy;
- chęć wspomagania; - gotowość wprowadzania następców;
14. Podejmowanie trafnych
decyzji
- gotowość i odwaga do podejmowania decyzji; - umiejętność rozpoznawania informacji kluczowych i formułowania na ich podstawie trafnych wniosków;
- zdolność przewidywania skutków podjętych decyzji i umiejętność znajdowania środków zaradczych ewentualnych
komplikacji; - umiejętność szerokiego spojrzenia na dany problem;
15. Prawidłowe prowadzenie
dokumentacji
- znajomość dokumentów niezbędnych do prawidłowego prowadzenia postępowania oraz zrozumienie potrzeby ich tworzenia;
- umiejętność prowadzenia dokumentacji służbowej, zgodnie z wymogami obowiązujących w firmie uregulowań oraz przepisami ustawy Pzp i pozostałych aktów wykonawczych, w sposób staranny, przejrzysty;
- umiejętność dysponowania i zarządzania posiadanymi dokumentami; - wykazywanie inicjatywy w kierunku szukania nowych rozwiązań znacznie ułatwiających prowadzenie dokumentacji
i jej udostępniania innym;
16. Profesjonalizm - umiejętność wykonywania powierzonych zadań fachowo (często perfekcyjnie), zgodnie ze sztuką – wykonywanym zawodem;
- chęć dochodzenia do biegłości zawodowej (aspiracje); - biegłość i skuteczność w działaniu;
- umiejętność przestrzegania zasad i procedur obowiązujących w firmie oraz związanych z przygotowaniem i przeprowadzaniem postępowań przetargowych;
- akuratność – łączenie opcji planistycznej z opcją wyczekiwania na właściwy moment;
17. Samodzielność - zdolność indywidualnego realizowania celów oraz podejmowania decyzji; - samokontrola;
- samodyscyplina; - umiejętność poszukiwania potrzebnych informacji;
- przyjmowanie odpowiedzialności za wykonywane zadania i radzenie sobie samemu z ich realizacją;
18. Samomotywacja - przyzwoitość i odpowiedzialności za wyniki pracy;
- poczucie własnej wartości i chęć jak najlepszego jej spożytkowania; - entuzjazm w działaniu – przekładający się na dynamizm wykonywanych zadań;
- chęć zmierzenia się z nowymi wyzwaniami - perspektywa zadań, których realizacja przyniesie satysfakcję; - aspiracja i ambicja;
- wiedza o źródłach nowych informacji; - poczucie przyzwoitości;
- umiejętność samokształcenia; - umiejętność właściwej oceny sytuacji;
19. Sumienność/ rzetelność - dbałość o szczegóły i wysoką jakość efektów pracy; - umiejętność skoncentrowania uwagi na realizowanych zadaniach;
- dbałość o dokładne, skrupulatne i solidne wykonywanie powierzonych obowiązków;
- dążenie do osiągnięć własnych i zespołu (firmy); - gotowość do mierzenia się z pojawiającymi się przeciwnościami;
20. Śledzenie i aplikacja
zmian
- chęć bieżącego śledzenia zmian w zakresie uregulowań prawnych związanych z realizowanymi zadaniami zawodowymi;
- umiejętność prawidłowego wdrożenia nowych rozwiązań (zarówno w kwestii organizacyjnej jak i prawnej) do realizowanych zadań;
- wiedza o źródłach pozyskiwania rzetelnych informacji;
21. Uczciwość - przestrzeganie reguł społecznych i uznanych norm moralnych;
- zgodność deklaracji z realizacją; - znajomość mechanizmów antykorupcyjnych;
- chęć budowania zaufania;
22. Terminowość - dbanie o terminowe wykonywanie zadań, według procedur Pzp;
- wiedza na temat przepisów regulujących terminy w zamówieniach publicznych;
- odwaga do zgłaszania przełożonemu i współpracownikom problemów zagrażających terminowej realizacji zadań; - umiejętność przewidywania zagrożenia, które mogą mieć wpływ na czas wykonania zadania;
- umiejętność przedstawiania i wdrażania środków zaradczych;.
23. Umiejętność koordynacji
działań zespołu
- zdolność jasnego określania priorytetów i zadań wszystkich członków zespołu;
- umiejętność podziału zadań, zgodnie z posiadanymi przez członków zespołu kompetencjami; - umiejętność monitorowania pracy całego zespołu;
- inicjowanie działań poprzez motywowanie członków zespołu; - zapobieganie kolizjom miejsca i czasu pracy;
24. Umiejętności
negocjacyjne
- znajomość technik negocjacyjnych; - umiejętność radzenia sobie podczas negocjacji z kontrahentami oraz współpracownikami;
- wykazywanie się sprawnością godzenia interesów różnych stron; - umiejętność poszukiwania rozwiązań korzystnych dla obydwu stron;
- zdolność stosowanie rozwiązań, które współtworzą pozytywne i trwałe relacje w organizacji; - zachowanie etycznych postaw;
- świadomość kreowania nowych relacji; - wiedza o trybach negocjacyjnych (ustawa Pzp);
25. Umiejętność obsługi
urządzeń biurowych
- wykorzystywanie urządzeń biurowych i technicznych potrzebnych do wykonywania zadań, zgodnie z
przeznaczeniem w sposób prawidłowy i bezpieczny; - korzystanie z urządzeń biurowych w sposób biegły, racjonalny i oszczędny;
- troska o sprawność – dostępność urządzeń;
26. Wiedza zawodowa - posiada wiedzę zawodową pozwalającą na wykonywanie zadań zawodowych na wysokim poziomie;
- posiada bardzo dobrą znajomość zakresu obowiązujących regulacji prawnych (ustawa Pzp, ustawa o finansach publicznych, ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym, Dyrektywy Europejskie oraz szereg aktów wykonawczych
wydanych na podstawie delegacji ustawowej zawartej w przepisach Pzp); - umiejętność zastosowania posiadanej wiedzy w sposób przekładający się na dużą efektywność wykonywanych zadań
zawodowych; - umiejętność dopasowania stosownego przepisu prawa do danej sprawy, niezależnie od jej rodzaju, zakresu i stopnia
skomplikowania;
27. Zaangażowanie - chęć dążenia do osiągnięcia konkretnych celów i osiągania jak najlepszych wyników (mierzonych np. skutecznością
przeprowadzonych postępowań); - nie zniechęcanie się trudnościami;
- dawanie dobrego przykładu;
- wykazywanie się inicjatywą; - gotowość do poświęceń w razie potrzeby (np. zostanie po godzinach w pracy);
- wiedza o sposobach interwencji; - umiejętność motywowania innych (np. przykładem);
28. Zarządzanie
informacjami
- umiejętność przetwarzania, segregowania oraz przekazywania posiadanych informacji na zewnątrz i wewnątrz przedsiębiorstwa (jednostki współpracujące) w celu skutecznej realizacji zadań;
- umiejętność rozpoznania potrzebnych informacji; - wiedza o wiarygodnych źródłach informacji;
- umiejętność wydawania poleceń i kontroli; - dedykowanie informacji na zewnątrz oraz wewnątrz przedsiębiorstwa;
- zarządzanie dostępnością informacji; - znajomość ustaw: o dostępie do informacji publicznej, o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji;
- wyselekcjonowanie – utajnienie informacji;
29. Zdolności analityczne - umiejętność dostrzegania wielu aspektów rzeczywistości i wskazywania niezbędnych przekrojów analitycznych;
- umiejętność gromadzenia i celowego przetwarzania dostępnych danych oraz przetwarzania dostępnych informacji; - zdolność wieloaspektowego wnioskowania;
- zdolność wykonywania zadań wymagających przetworzenia dużej ilości informacji (celowej syntezy); - umiejętność dostrzegania zależności oraz wyciągania właściwych wniosków z posiadanych danych;
- wnikliwość, dociekliwość;
30. Znajomość języków
obcych
- umiejętność posługiwania się fachowym językiem obcym w sposób komunikatywny (w mowie i piśmie); - chęć doskonalenia znajomości języków obcych;
Wyniki uzyskane dla części A ankiety – badanie na grupie 22 ekspertów
Stan postulowany -
niezbędny wymagany
dla zawodu poziom
spełnienia kompetencji
Stan obecny LUKA
(0÷5) (1÷5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1. Asertywność 3,91 3,23 -0,68 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 3 4 4 4 2 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 2 2 3 4 3 2 3 4 3
2. Bezstronność w podejmowaniu decyzji 4,59 3,27 -1,32 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 3 4 1 4 3 4 3 3 5 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3
3. Dążenie do rozwoju 4,64 3,00 -1,64 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 3 5 5 5 5 4 4 5 2 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2
4. Dokładność i dociekliwość 4,27 3,50 -0,77 5 5 5 5 4 4 5 3 3 5 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 5 3 4 3 4 5 5 4 5 5 5 3 4 3 2 2 2 3 2 3 3 4 3
5. Doświadczenie i praktyczne umiejętności 4,73 3,14-1,59 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 2 4 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3
6. Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 4,32 2,86 -1,45 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1 2 1 2 3 1 2
7. Etyka zawodowa 4,41 3,27 -1,14 5 4 5 5 4 5 5 3 5 5 4 4 2 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 3 4 5 3 5 4 3 5 5 4 4 4 1 3 2 2 2 2 3 2 2
8. Komunikatywność 4,45 3,91 -0,55 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 3 4 5 5 3 5 4 4 4 4 5 4 3 3 5 5 3 5 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 5 4 3 3 4 4
9. Kultura osobista 4,32 4,05 -0,27 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 1 3 4 4 5 4 4 4 4
10. Odporność na stres 4,50 3,36 -1,14 4 5 5 5 5 5 4 3 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 3 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 4 2 4 3 2 4 4 3 4 4
11. Odpowiedzialność 4,68 3,55 -1,14 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 4
12. Organizacja pracy własnej 4,64 3,50 -1,14 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 3 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 3 3 3 3 3 4 4
13. Otwartość na współpracę 4,09 3,91 -0,18 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 2 4 2 4 3 4 4 4 5 4 2 4 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 2 2 4 4 4 4 4 4 5
14. Podejmowanie trafnych decyzji 3,95 3,23 -0,73 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 5 4 4 4 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 2 3 3 3 3 3 4 3
15. Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 4,77 3,68 -1,09 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 3 5 4 3 5 5 5 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3
16. Profesjonalizm 4,50 3,45 -1,05 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 3 3 4
17. Samodzielność 4,50 3,59 -0,91 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 3 2 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 2 2 3 3 4 4 3 4 4
18. Samomotywacja 3,91 3,09 -0,82 5 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 2 2 2 2 2 3 3 3
19. Sumienność/ rzetelność 4,27 3,45 -0,82 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 3 3 3 3 3 3
20. Śledzenie i aplikacja zmian 4,55 2,91 -1,64 5 3 5 5 5 5 4 4 5 5 3 5 5 5 3 5 5 5 4 5 4 5 4 2 4 3 4 4 4 2 5 4 4 4 4 2 2 2 1 1 2 2 2 2
21. Uczciwość 4,45 3,59 -0,86 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 5 3 5 4 4 5 5 5 4 4 1 2 3 3 3 4 3 4 2
22. Terminowość 4,41 3,77 -0,64 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 1 4 3 3 4 4 3 3 3
23. Umiejętność koordynacji działań zespołu 3,64 3,36 -0,27 5 4 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 3 4 2 3 2 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 1 1 2 3 3 4 3 4 4
24. Umiejętności negocjacyjne 3,59 3,05 -0,55 4 4 4 3 3 5 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 0 1 2 3 2 2 3 3 3
25. Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 4,23 4,45 0,23 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 2 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 3 5 4 3 5 5 5 5 5 3 2 5 5 5 5 4 5 5
26. Wiedza zawodowa 4,82 3,50 -1,32 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3
27. Zaangażowanie 4,64 3,50 -1,14 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 3 3 4 5 5 5 3 3 5 5 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3 3 2
28. Zarządzanie informacjami 4,32 3,23 -1,09 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 3 4 5 4 3 5 4 4 4 4 5 5 3 3 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 2 2 2 2 3 3 3 3 2
29. Zdolności analityczne 4,36 3,27 -1,09 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 1 2 3 3 3 3 3 3 3
30. Znajomość języków obcych 3,45 2,95 -0,50 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 4 3 5 3 3 2 3 3 4 4 3 1 1 3 3 3 3 3 4 3
Lp. KompetencjaStan postulowany Stan obecny
Wyniki uzyskane dla części B ankiety – badanie na grupie 40 SZP
Lp. Kompetencja
Ilość
wskazań
Waga*
kompetencji1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1.Doświadczenie i praktyczne
umiejętności38 11,50
15 15 13 10 15 10 14 14 7 9 10 8 13 13 14 15 10 15 10 15 14 13 9 13 15 14 14 7 9 10 8 13 13 13 14 10 15 11
2. Odporność na stres 32 9,33 14 4 15 13 13 15 3 10 13 13 15 5 15 9 14 9 15 14 4 14 10 14 11 10 13 15 15 15 9 14 6 14
3. Profesjonalizm 34 9,15 7 10 5 6 12 6 15 9 9 13 14 15 14 13 7 13 12 10 5 14 9 4 15 9 9 13 13 14 12 5 14 14 13 13
4. Wiedza zawodowa 35 9,05 13 14 9 9 11 6 8 15 11 13 10 8 5 9 12 7 13 13 15 13 12 11 6 8 15 11 13 7 8 11 8 7 12 7 12
5.Prawidłowe prowadzenie
dokumentacji35 8,15 5 12 12 14 9 11 3 3 15 3 15 11 8 6 15 6 14 5 12 12 3 14 9 11 3 3 15 3 15 5 9 6 15 9 15
6. Dążenie do rozwoju 33 7,35 9 9 11 15 14 6 7 10 10 7 9 4 5 8 9 8 9 9 9 11 15 15 6 7 10 10 9 4 5 8 9 8 9
7. Organizacja pracy własnej 29 6,43 12 11 9 14 4 1 12 4 9 6 7 14 11 14 11 12 11 9 6 6 1 2 8 6 7 15 11 14 10
8. Terminowość 28 5,83 3 14 10 7 7 13 13 9 8 6 7 11 4 3 3 15 10 7 7 12 13 9 9 7 7 11 4 4
9. Odpowiedzialność 31 5,45 4 11 12 5 6 8 5 11 3 15 3 5 4 7 8 5 4 10 13 5 10 6 8 5 11 3 15 3 5 3 5
10. Śledzenie i aplikacja zmian 27 5,28 8 13 8 10 5 8 15 15 3 12 2 6 5 5 13 6 8 4 15 15 3 12 2 2 6 5 5
11.Bezstronność w
podejmowaniu decyzji29 5,18 7 6 3 11 14 6 5 3 12 2 7 6 7 2 8 11 8 3 3 12 14 6 6 14 3 12 7 2 7
12. Asertywność 24 5,05 8 7 1 11 10 7 12 14 12 12 13 2 13 2 8 1 10 10 7 14 13 2 11 2
13. Komunikatywność 30 4,90 3 4 2 5 6 4 2 4 11 6 11 5 7 3 6 3 8 12 11 2 6 12 5 4 12 4 11 6 13 8
14. Samodzielność 26 4,65 11 5 6 14 10 4 1 3 4 9 3 10 8 10 8 11 14 4 1 3 4 9 10 8 10 6
15. Podejmowanie decyzji 24 4,23 1 1 8 3 8 11 6 11 14 12 4 12 4 1 7 5 11 4 11 3 12 4 12 4
16. Sumienność/ rzetelność 20 3,25 10 8 1 2 8 1 5 13 12 8 2 10 8 1 2 8 1 5 13 12
17. Uczciwość 17 2,45 6 4 9 12 4 4 8 1 6 4 9 12 4 4 8 1 2
18. Kultura osobista 15 2,23 2 6 7 9 10 10 1 1 2 6 7 9 10 8 1
19. Etyka zawodowa 18 2,18 2 2 6 7 1 7 10 2 5 6 7 1 6 10 10 1 3 1
20. Zdolności analityczne 12 2,10 3 11 3 13 12 1 1 3 11 13 12 1
21. Dokładność i dociekliwość 12 1,98 5 7 4 12 11 1 5 7 4 10 11 2
22. Zarządzanie informacjami 11 1,95 1 12 7 14 3 3 2 12 7 14 3
23. Zaangażowanie 10 0,93 5 2 5 5 2 5 2 1 5 5
24. Umiejętności negocjacyjne 9 0,48 2 4 2 2 1 4 1 2 1
25. Otwartość na współpracę 8 0,35 3 1 2 1 3 1 2 1
26. Samomotywacja 6 0,33 4 2 1 4 1 1
27.Dzielenie się wiedzą i
doświadczeniem4 0,18 1 2 2 2
28.Umiejętność koordynacji
działań zespołu3 0,13 2 1 2
29.Umiejętność obsługi
urządzeń biurowych0 0,00
30. Znajomość języków obcych 0 0,00
600 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
*przemnożenie średniej oceny przez współczynnik wskazań
Wyniki uzyskane dla części B ankiety – badanie na grupie 22 ekspertów
Lp. Kompetencja
Liczba
wskazań
Waga
kompetencji* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1. Doświadczenie i praktyczne umiejętności 21 12,09 12 15 15 13 10 15 15 0 14 14 7 9 10 15 5 13 15 14 15 13 12 15
2. Wiedza zawodowa 20 11,18 14 13 0 15 13 12 0 11 6 8 15 13 13 4 12 15 11 15 14 15 15 12
3. Dążenie do rozwoju 17 8,68 11 12 9 12 15 14 14 9 0 0 13 10 0 11 0 11 0 11 13 10 9 7
4. Odporność na stres 17 8,32 0 14 12 14 9 13 10 3 10 13 0 15 0 0 7 0 13 12 8 14 11 5
5. Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 19 7,91 10 5 4 9 0 3 0 6 11 6 0 3 15 10 9 14 9 9 11 12 14 14
6. Śledzenie i aplikacja zmian 18 7,23 8 0 13 6 8 0 0 4 15 15 3 12 2 7 0 8 10 8 6 11 10 13
7. Profesjonalizm 18 7,09 15 0 10 5 14 9 4 15 9 9 10 11 14 8 3 0 6 7 0 6 1 0
8. Organizacja pracy własnej 18 6,82 7 9 14 11 6 10 6 1 0 0 0 2 9 5 0 9 12 13 10 7 13 6
9. Odpowiedzialność 18 6,64 4 8 11 4 0 0 12 2 0 10 9 8 5 13 14 10 4 10 9 5 8 0
10. Terminowość 15 5,59 3 7 8 10 12 7 13 13 0 7 6 0 8 14 10 3 0 2 0 0 0 0
11. Bezstronność w podejmowaniu decyzji 14 4,41 2 0 0 8 7 0 0 0 0 3 0 0 7 0 0 6 8 5 12 9 0 10
12. Zarządzanie informacjami 11 3,50 0 3 5 0 3 2 11 10 13 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 4 6 0
13. Zdolności analityczne 11 3,50 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 7 0 9 15 7 14 0 7 2 4 4
14. Asertywność 10 3,23 6 0 2 1 0 11 8 0 7 11 14 0 6 0 8 12 1 0 5 0 5 0
15. Etyka zawodowa 10 3,23 13 0 7 0 11 0 0 0 3 0 12 0 0 0 1 4 5 4 0 8 0 9
16. Podejmowanie decyzji 11 3,14 5 6 0 7 0 0 5 0 0 0 11 6 11 12 4 1 0 0 0 0 0 1
17. Uczciwość 11 3,14 0 1 0 0 0 6 9 12 4 4 8 0 1 0 13 0 0 0 0 3 0 8
18. Komunikatywność 12 3,09 0 0 3 0 1 4 3 8 12 12 2 5 12 0 0 0 0 0 4 0 2 0
19. Sumienność/ rzetelność 8 2,23 0 10 0 0 0 8 1 5 8 1 5 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0
20. Samodzielność 7 2,23 11 0 0 0 0 7 14 0 0 4 4 3 0 0 0 0 6 0 0 0 0
21. Zaangażowanie 9 1,95 0 0 0 0 0 5 0 0 5 5 0 1 0 6 2 0 7 1 0 0 0 11
22. Dokładność i dociekliwość 9 1,73 9 0 0 0 5 0 2 0 0 0 0 0 4 1 6 0 2 0 0 0 7 2
23. Kultura osobista 5 0,86 0 2 6 0 0 1 0 7 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
24. Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 7 0,82 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 5 3 0 0 1 3 3
25. Umiejętności negocjacyjne 4 0,55 0 0 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0
26. Samomotywacja 6 0,50 1 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 1 0 0 0
27. Otwartość na współpracę 3 0,27 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0
28. Umiejętność koordynacji działań zespołu 1 0,09 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
29. Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 0 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30. Znajomość języków obcych 0 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
330 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
*przemnożenie średniej oceny przez współczynnik wskazań
B. Spośród podanych w tabeli kompetencji, proszę wybrać 15 zdaniem Pana/Pani
najistotniejszych (od najważniejszej – 1; do najmniej ważnej - 15) dla sprawnego działania
Specjalisty ds. zamówień publicznych.
Lp. Kompetencja Waga
kompetencji
1. Asertywność
2. Bezstronność w podejmowaniu decyzji
3. Dążenie do rozwoju
4. Dokładność i dociekliwość
5. Doświadczenie i praktyczne umiejętności
6. Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem
7. Etyka zawodowa
8. Komunikatywność
9. Kultura osobista
10. Odporność na stres
11. Odpowiedzialność
12. Organizacja pracy własnej
13. Otwartość na współpracę
14. Podejmowanie trafnych decyzji
15. Prawidłowe prowadzenie dokumentacji
16. Profesjonalizm
17. Samodzielność
18. Samomotywacja
19. Sumienność/ rzetelność
20. Śledzenie i aplikacja zmian
21. Uczciwość
22. Terminowość
23. Umiejętność koordynacji działań zespołu
24. Umiejętności negocjacyjne
25. Umiejętność obsługi urządzeń biurowych
26. Wiedza zawodowa
27. Zaangażowanie
28. Zarządzanie informacjami
29. Zdolności analityczne
30. Znajomość języków obcych
31 Inne (jakie) . ………………………………..
C. METRYCZKA
1. Płeć:
Kobieta Mężczyzna
2. Wiek:
do 25 lat
od 26 do 35 lat
od 36 do 45 lat
od 46 do 55 lat
powyżej 56 lat
3. Staż pracy w zamówieniach publicznych
poniżej 1 roku
od 1 do 5 lat
od 6 do 10 lat
od 11 d 15 lat
powyżej 15 lat
4. Wykształcenie
zasadnicze zawodowe
średnie
policealne
wyższe
Dziękuję za wypełnienie ankiety!
ANALIZA STATYSTYCZNA OCEN PRZYZNANYCH PRZEZ EKSPERTÓW
Ocena dokonana przez 22 ekspertów w celu wyznaczenia luki kompetencyjnej
Oceny stanu istniejącego oraz pożądanego eksperci dokonywali w skali 6-stopniowej,
w której poszczególne stopnie oznaczały oceny:
0 - brak kompetencji;
1 - kompetencja na poziomie bardzo niskim
2 - kompetencja na poziomie dostatecznym (podstawowym)
3 - kompetencja na poziomie dobrym
4 - kompetencja na poziomie bardzo dobrym
5 - kompetencja na poziomie wybitnym
Eksperci nie mogli przyznawać ocen pośrednich.
Autorka dokonała analizy statystycznej przyznanych przez ekspertów ocen - polegającej na
obliczeniu średniej arytmetycznej oraz mediany.
Średnia arytmetyczna oblicza się jako sumę wartości wszystkich jednostek objętych
badaniem podzieloną przez liczbę jednostek tworzących badaną zbiorowość statystyczną.364
Średnia arytmetyczna w sposób syntetyczny (za pomocą jednej liczby) charakteryzuje daną
zbiorowość statystyczną.365
Mediana (wartość środkowa) jest to wartość środkowego wyrazu w uporządkowanym
szeregu statystycznym. W przypadku gdy liczebność badanej zbiorowości jest parzysta (30
kompetencji) występują dwa wyrazy środkowe – N1Mx i N2Mx; ich pozycję oblicza się
według wzorów:
N1Mx = 2
N
N1Mx = 2
2N
W takim przypadku wartość mediany obliczana jest według wzoru: Mx = 2
2
2
2
NN XX
Mx – wartość mediany
N – liczebność badanej populacji
364 A. Kosma J. Musiałkiewicz, Statystyka, Wydawnictwo Ekonomik, Warszawa 2001, s.99. 365 A. Kosma J. Musiałkiewicz, Statystyka, Wydawnictwo Ekonomik, Warszawa 2001, s.98.
2
NX – wartość cechy jednostki środowej 1
2
2NX – wartość cechy jednostki środowej 2
Lp. Kompetencja
Stan postulowany - niezbędny wymagany dla zawodu poziom spełnienia kompetencji Stan obecny
1. Znajomość języków obcych 3,45 2,95
2. Umiejętności negocjacyjne 3,59 3,05
3. Umiejętność koordynacji działań zespołu 3,64 3,36
4. Asertywność 3,91 3,23
5. Samomotywacja 3,91 3,09
6. Podejmowanie trafnych decyzji 3,95 3,23
7. Otwartość na współpracę 4,09 3,91
8. Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 4,23 4,45
9. Dokładność i dociekliwość 4,27 3,50
10. Sumienność/ rzetelność 4,27 3,45
11. Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 4,32 2,86
12. Kultura osobista 4,32 4,05
13. Zarządzanie informacjami 4,32 3,23
14. Zdolności analityczne 4,36 3,27
15. Etyka zawodowa 4,41 3,27
16. Terminowość 4,41 3,77
17. Komunikatywność 4,45 3,91
18. Uczciwość 4,45 3,59
19. Odporność na stres 4,50 3,36
20. Profesjonalizm 4,50 3,45
21. Samodzielność 4,50 3,59
22. Śledzenie i aplikacja zmian 4,55 2,91
23. Bezstronność w podejmowaniu decyzji 4,59 3,27
24. Dążenie do rozwoju 4,64 3,00
25. Organizacja pracy własnej 4,64 3,50
26. Zaangażowanie 4,64 3,50
27. Odpowiedzialność 4,68 3,55
28. Doświadczenie i praktyczne umiejętności 4,73 3,14
29. Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 4,77 3,68
30. Wiedza zawodowa 4,82 3,50
Suma: 129,91 102,64
Średnia arytmetyczna obliczona dla szeregu ocen uzyskanych przez:
- Stan postulowany = 129,91/30 = 4,33
- Stan aktualny = 102,64/30 = 3,42
Kolorem niebieskim zaznaczono kompetencje których wartość przekracza obliczoną
średnią.
Interpretacja wyników:
Średnia ocena z 30 kompetencji dla stanu postulowanego wynosi 4,33. Średnią w ocenie
ekspertów osiągnęło 17 kompetencji.
Średnia ocena z 30 kompetencji dla stanu obecnego wynosi 3,42. Średnią w ocenie
ekspertów osiągnęło 15 kompetencji
Wartość mediany dla szeregu kompetencji stanu postulowanego:
Wyznaczenie wyrazów środkowych:
N1Mx = 15
N2Mx = 16
Obliczenie wartości mediany
Mx = 2
2
2
2
NN XX
Mx = 2
41,441,4 = 4,41
Mx – wartość mediany
2
NX – wartość cechy jednostki środowej 1
2
2NX – wartość cechy jednostki środowej 2
Analizowany szereg składa się z parzystej liczny jednostek (30 kompetencji).
Po podstawieniu odpowiednich jednostek do wzorów otrzymujemy numer wyrazów
środkowych Środkowymi wyrazami są wyrazy 15 i 16. Odczytujemy wartości wyrazów
środkowych – odpowiednio 4,41 i 4,41 i obliczamy wartość mediany, która wynosi 4,41.
Okazuje się, że 14 kompetencji osiągnęło ocenę kompetencji wyższą niż wartość 4,41, tyle
samo kompetencji otrzymało wartość niższą.
Wartość mediany dla szeregu kompetencji stanu obecnego:
Wyznaczenie wyrazów środkowych:
N1Mx = 15
N2Mx = 16
Obliczenie wartości mediany
Mx = 2
2
2
2
NN XX
Mx = 2
36,345,3 = 3,40
Mx – wartość mediany
2
NX – wartość cechy jednostki środowej 1
2
2NX – wartość cechy jednostki środowej 2
Analizowany szereg składa się z parzystej liczny jednostek (30 kompetencji).
Po podstawieniu odpowiednich jednostek do wzorów otrzymujemy numer wyrazów
środkowych Środkowymi wyrazami są wyrazy 15 i 16. Odczytujemy wartości wyrazów
środkowych – odpowiednio 3,45 i 3,36 i obliczamy wartość mediany, która wynosi 3,40.
Dla stanu obecnego 15 kompetencji osiągnęło ocenę kompetencji wyższą niż wartość 3,40,
tyle samo kompetencji otrzymało wartość niższą.
Wyznaczona wartość mediany dla obydwu szeregów jest zbieżna z obliczoną dla nich
średnią arytmetyczną, co wskazuje na zbieżność opinii ekspertów w omawianym badaniu.
W związku z powyższym autorka uznała, że nie ma potrzeby prowadzenia głębszych analiz
badanego zjawiska
Załącznik nr 9 KWESTIONARIUSZ ANKIETY
KOMPETENCJE W OBSZARZE ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH – OSÓB ZATRUDNIONYCH W DZIALE ZP
Szanowni Państwo,
Zwracam się z uprzejmą prośbą o pomoc w uzyskaniu informacji niezbędnych do badań realizowanych przeze mnie w ramach przygotowania rozprawy doktorskiej „Model kompetencji i kwalifikacji Specjalisty ds. zamówień publicznych w administracji”. Celem badania jest określenie niezbędnego, wymaganego dla zawodu poziomu kompetencji dla: kierownika jednostki zobligowanej do przeprowadzania procedur przetargowych, Specjalisty ds. zamówień publicznych oraz referenta w dziale ZP. Kwestionariusz ankiety służy do zebrania danych źródłowych. Ankieta jest anonimowa. Uzyskane odpowiedzi nie będą w żaden sposób publicznie ujawniane. Wyniki badania będą wykorzystane tylko dla potrzeb realizacji rozprawy doktorskiej.
Z wyrazami szacunku mgr inż. Anna Staniszewska
1. Jaki jest zdaniem Pana/Pani wymagany poziom spełnienia kompetencji dla osób
zatrudnionych na stanowiskach: Kierownik Działu Zamówień Publicznych, Specjalista
ds. zamówień publicznych, referent w Dziale ZP - by mogły one sprawnie i skutecznie
realizować zadania zawodowe? Odpowiedzi proszę udzielić w sakli od 1 – 5, gdzie:
– 1 – kompetencja na poziomie niskim - ujawnia się w zachowaniu pracownika
w niewielkim stopniu; przejawia się tylko w niektórych obszarach zakresu kompetencji
z małą intensywnością, (często postrzegana jako wyraźna nieumiejętność poradzenia sobie
z zadaniami wymagającymi danej kompetencji);
– 2 - kompetencja na poziomie uczenia się (podstawowym) – ujawnia się
w zachowaniu, ale w niepełnym zakresie kompetencji, wybiórczo z umiarkowaną
intensywnością. Podejmowanie prób zachowania się w oczekiwany sposób, poradzenia
sobie z zadaniami wymagającymi danej kompetencji; Pojawia się wyraźniej przy wsparciu
lub nadzorze bardziej doświadczonych osób;
– 3 - kompetencja na poziomie doskonalenia (zbliżony do dobrego) – kompetencja
wyraźnie obecna w zachowaniu, przyswojona w sposób pozwalający na samodzielne,
praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych; Poprawne
wykonywanie większości zadań wymagających danej kompetencji;
– 4 - kompetencja na poziomie zaawansowanym (bardzo dobrym) – sprawna,
bezbłędna realizacja zadań wymagających danej kompetencji; kompetencja regularnie
obecna w zachowaniu, stosowana samodzielnie w pełnym zakresie, adekwatnie do wymagań
zadania lub sytuacji, z dużą intensywnością (wzór do naśladowania); Opanowanie
kompetencji w sposób zapewniający wysoki poziom realizacji zadań (również w sytuacjach
niestandardowych);
– 5 - kompetencja na poziomie wybitnym (eksperckim) – na stałe wpisana
w zachowanie, opanowana w pełnym zakresie, stosowana adekwatnie, z bardzo dużą
swobodą; wykorzystywana i rozwijana w nowych obszarach; poziom opanowania
pozwalający na bycie ekspertem w wiedzy, umiejętnościach i postawach objętych zakresem
kompetencji (wskazywanie i tłumaczenie innym oczekiwanych zachowań);
Lp. Kompetencja Opis Kierownik
Działu ZP
Specjalista
ds. zamówień
publicznych
Referent
w Dziale
ZP
Wymagany (minimalny) poziom spełnienia
kompetencji (1-5)
1. Asertywność - umiejętność wyrażania własnych opinii w sposób nie naruszający praw i uczuć innych osób - zdolność do obrony własnego zdania i własnych poglądów, przy zachowaniu dobrych relacji ze współpracownikami;
- zdolność pozostawania otwartym na dialog, ale też odmawiania w sposób nieuległy; - nie poddawanie się manipulacjom i naciskom;
- otwartość i gotowość do współpracy; - chęć słuchania innych poglądów;
2. Bezstronność w
podejmowaniu decyzji
- umiejętność podejmowania decyzji na podstawie obiektywnych kryteriów, a nie osobistych przekonań, preferencji,
uprzedzeń, bądź też w wyniku wpływu innych osób; - zdolność bycia neutralnym wobec poglądów innych osób (w sposób życzliwy i otwarty);
- świadomość niepełnej wiedzy;
3. Dążenie do rozwoju - chęć nieustannego zdobywania nowej wiedzy i doświadczeń;
- chęć ciągłego doskonalenia się i wprowadzania pozytywnych zmian w życiu zawodowym; - zdolność analizy mocnych i słabych stron (luk kompetencyjnych), by na ich podstawie modyfikować swoje działania;
- umiejętność wyznaczania celów rozwojowych i dążenia do ich realizacji; - umiejętność wyciągania odpowiednich wniosków na podstawie komentarzy i uwag dotyczących własnej pracy;
4. Dokładność
i dociekliwość
- nastawienie na jak najlepsze wykonywanie każdej czynności; - umiejętność wnikliwego badania problemu oraz analizowania sytuacji;
- gotowość do reorganizacji stanowiska pracy; - świadomość istnienia różnych poziomów szczegółowości problemu;
5. Doświadczenie
i praktyczne
umiejętności
- umiejętność wykorzystania zdobytego doświadczenia w przeprowadzaniu procedur przetargowych w celu zwiększenia
efektywności swoich działań; - gotowość do eksperymentowania z nowymi metodami pracy;
- wiedza o różnych sposobach realizacji tych samych zadań;
6. Dzielenie się wiedzą
i doświadczeniem
- chęć dzielenia się posiadaną wiedzą i doświadczeniem ze współpracownikami;
- umiejętność jednoznacznego przekazywania informacji (wiedzy); - umiejętność pełnienia roli mentora w stosunku do mniej doświadczonych kolegów;
7. Etyka zawodowa - chęć budowania własnej wiarygodności i troska o renomę przedsiębiorstwa; - zdolność podejmowania działań zgodnych z obowiązującymi normami etycznymi oraz przyjętymi standardami pracy;
- wiedza o korzyściach z praktykowania działań etycznych;
8. Komunikatywność - umiejętność skutecznego komunikowania się, poprzez przekazywanie innym swoich myśli w zrozumiały dla nich
sposób; - zdolność uważnego i aktywnego słuchania innych;
- umiejętność pozyskiwania informacji; - odwaga pytania w sytuacji, gdy ma się wątpliwości;
- umiejętność stosownego wykorzystania mowy ciała;
- znajomość organizacji w stopniu umożliwiającym realizowanie współpracy z pracownikami na różnych szczeblach
Lp. Kompetencja Opis Kierownik
Działu ZP
Specjalista
ds. zamówień
publicznych
Referent
w Dziale
ZP
Wymagany (minimalny) poziom spełnienia
kompetencji (1-5)
organizacji;
- umiejętność zastosowania odpowiednich kanałów komunikowania;
9. Kultura osobista - znajomość i umiejętność zastosowania zasad zawodowego savoir-vivre;
- dbanie o odpowiednią prezencję i zachowanie dostosowane do sytuacji i standardów;
- umiejętność poszanowania godności własnej, jak i osób ze swojego otoczenia; - tolerancja do inności kulturowej;
10. Odporność na stres - zdolność efektywnego działania w sytuacjach trudnych (presja czasu, wysokie wymagania, konflikty, natłok pracy), bez przejawiania zachowań świadczących o wzmożonym napięciu nerwowym;
- umiejętność kontrolowania emocji; - nie zniechęcanie się niepowodzeniami;
- podejmowanie próby konstruktywnego rozwiązywania problemów w sytuacjach konfliktowych;
11. Odpowiedzialność - odpowiedzialność za realizację powierzonych zadań i obowiązków;
- gotowość do ponoszenia konsekwencji za efekty pracy własnej i współodpowiedzialności za efekty pracy zespołu (negatywne i pozytywne);
- umiejętność rozróżniania zakresów odpowiedzialności;
12. Organizacja pracy
własnej
- umiejętność efektywnego wykorzystania czasu pracy;
- zdolność realizowania formalnych wymogów w zakresie prowadzenia dokumentacji, wymiany i gromadzenia informacji zapewniających sprawne i skuteczne wykonywanie pracy;
- umiejętność szeregowania zadań, planowania spotkań, systematyczność;
- znajomość priorytetów;
13. Otwartość na
współpracę
- umiejętność uważnego słuchania i czytania ze zrozumieniem;
- gotowość do działania na rzecz osiągnięcia wspólnego celu; - traktowanie innych z szacunkiem (na równi z samym sobą);
- chęć zrozumienia i brania pod uwagę opinii innych osób; - umiejętność kreowania dobrej atmosfery pracy;
- chęć wspomagania; - gotowość wprowadzania następców;
14. Podejmowanie
decyzji
- gotowość i odwaga do podejmowania decyzji; - umiejętność rozpoznawania informacji kluczowych i formułowania na ich podstawie trafnych wniosków;
- zdolność przewidywania skutków podjętych decyzji i umiejętność znajdowania środków zaradczych ewentualnych komplikacji;
- umiejętność szerokiego spojrzenia na dany problem;
15. Prawidłowe
prowadzenie
dokumentacji
- znajomość dokumentów niezbędnych do prawidłowego prowadzenia postępowania oraz zrozumienie potrzeby ich
tworzenia;
- umiejętność prowadzenia dokumentacji służbowej, zgodnie z wymogami obowiązujących w firmie uregulowań oraz przepisami ustawy Pzp i pozostałych aktów wykonawczych, w sposób staranny, przejrzysty;
- umiejętność dysponowania i zarządzania posiadanymi dokumentami;
Lp. Kompetencja Opis Kierownik
Działu ZP
Specjalista
ds. zamówień
publicznych
Referent
w Dziale
ZP
Wymagany (minimalny) poziom spełnienia
kompetencji (1-5)
- wykazywanie inicjatywy w kierunku szukania nowych rozwiązań znacznie ułatwiających prowadzenie dokumentacji
i jej udostępniania innym;
16. Profesjonalizm - umiejętność wykonywania powierzonych zadań fachowo (często perfekcyjnie), zgodnie ze sztuką – wykonywanym
zawodem;
- chęć dochodzenia do biegłości zawodowej (aspiracje); - biegłość i skuteczność w działaniu;
- umiejętność przestrzegania zasad i procedur obowiązujących w firmie oraz związanych z przygotowaniem i przeprowadzaniem postępowań przetargowych;
- akuratność – łączenie opcji planistycznej z opcją wyczekiwania na właściwy moment;
17. Samodzielność - zdolność indywidualnego realizowania celów oraz podejmowania decyzji;
- samokontrola; - samodyscyplina;
- umiejętność poszukiwania potrzebnych informacji; - przyjmowanie odpowiedzialności za wykonywane zadania i radzenie sobie samemu z ich realizacją;
18. Samomotywacja - przyzwoitość i odpowiedzialności za wyniki pracy; - poczucie własnej wartości i chęć jak najlepszego jej spożytkowania;
- entuzjazm w działaniu – przekładający się na dynamizm wykonywanych zadań; - chęć zmierzenia się z nowymi wyzwaniami - perspektywa zadań, których realizacja przyniesie satysfakcję;
- aspiracja i ambicja; - wiedza o źródłach nowych informacji;
- poczucie przyzwoitości; - umiejętność samokształcenia;
- umiejętność właściwej oceny sytuacji;
19. Sumienność/
rzetelność
- dbałość o szczegóły i wysoką jakość efektów pracy; - umiejętność skoncentrowania uwagi na realizowanych zadaniach;
- dbałość o dokładne, skrupulatne i solidne wykonywanie powierzonych obowiązków; - dążenie do osiągnięć własnych i zespołu (firmy);
- gotowość do mierzenia się z pojawiającymi się przeciwnościami;
20. Śledzenie i aplikacja
zmian
- chęć bieżącego śledzenia zmian w zakresie uregulowań prawnych związanych z realizowanymi zadaniami
zawodowymi; - umiejętność prawidłowego wdrożenia nowych rozwiązań (zarówno w kwestii organizacyjnej jak i prawnej) do
realizowanych zadań; - wiedza o źródłach pozyskiwania rzetelnych informacji;
21. Uczciwość - przestrzeganie reguł społecznych i uznanych norm moralnych; - zgodność deklaracji z realizacją;
- znajomość mechanizmów antykorupcyjnych; - chęć budowania zaufania;
Lp. Kompetencja Opis Kierownik
Działu ZP
Specjalista
ds. zamówień
publicznych
Referent
w Dziale
ZP
Wymagany (minimalny) poziom spełnienia
kompetencji (1-5)
22. Terminowość - dbanie o terminowe wykonywanie zadań, wg procedur Pzp;
- wiedza na temat przepisów regulujących terminy w zamówieniach publicznych; - odwaga do zgłaszania przełożonemu i współpracownikom problemów zagrażających terminowej realizacji zadań;
- umiejętność przewidywania zagrożenia, które mogą mieć wpływ na czas wykonania zadania; - umiejętność przedstawiania i wdrażania środków zaradczych;.
23. Umiejętność
koordynacji działań
zespołu
- zdolność jasnego określania priorytetów i zadań wszystkich członków zespołu;
- umiejętność podziału zadań, zgodnie z posiadanymi przez członków zespołu kompetencjami; - umiejętność monitorowania pracy całego zespołu;
- inicjowanie działań poprzez motywowanie członków zespołu; - zapobieganie kolizjom miejsca i czasu pracy;
24. Umiejętności
negocjacyjne
- znajomość technik negocjacyjnych; - umiejętność radzenia sobie podczas negocjacji z kontrahentami oraz współpracownikami;
- wykazywanie się sprawnością godzenia interesów różnych stron; - umiejętność poszukiwania rozwiązań korzystnych dla obydwu stron;
- zdolność stosowanie rozwiązań, które współtworzą pozytywne i trwałe relacje w organizacji; - zachowanie etycznych postaw;
- świadomość kreowania nowych relacji; - wiedza o trybach negocjacyjnych (ustawa Pzp);
25. Umiejętność obsługi
urządzeń biurowych
- wykorzystywanie urządzeń biurowych i technicznych potrzebnych do wykonywania zadań, zgodnie z przeznaczeniem w sposób prawidłowy i bezpieczny;
- korzystanie z urządzeń biurowych w sposób biegły, racjonalny i oszczędny; - troska o sprawność – dostępność urządzeń;
26. Wiedza zawodowa - posiada wiedzę zawodową pozwalającą na wykonywanie zadań zawodowych na wysokim poziomie;
- posiada bardzo dobrą znajomość zakresu obowiązujących regulacji prawnych (ustawa Pzp, ustawa o finansach publicznych, ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym, Dyrektywy Europejskie oraz szereg aktów wykonawczych
wydanych na podstawie delegacji ustawowej zawartej w przepisach Pzp); - umiejętność zastosowania posiadanej wiedzy w sposób przekładający się na dużą efektywność wykonywanych zadań
zawodowych; - umiejętność dopasowania stosownego przepisu prawa do danej sprawy, niezależnie od jej rodzaju, zakresu i stopnia
skomplikowania;
27. Zaangażowanie - chęć dążenia do osiągnięcia konkretnych celów i osiągania jak najlepszych wyników (mierzonych np. skutecznością
przeprowadzonych postępowań); - nie zniechęcanie się trudnościami;
- dawanie dobrego przykładu; - wykazywanie się inicjatywą;
- gotowość do poświęceń w razie potrzeby (np. zostanie po godzinach w pracy); - wiedza o sposobach interwencji;
Lp. Kompetencja Opis Kierownik
Działu ZP
Specjalista
ds. zamówień
publicznych
Referent
w Dziale
ZP
Wymagany (minimalny) poziom spełnienia
kompetencji (1-5)
- umiejętność motywowania innych (np. przykładem);
28. Zarządzanie
informacjami
- umiejętność przetwarzania, segregowania oraz przekazywania posiadanych informacji na zewnątrz i wewnątrz przedsiębiorstwa (jednostki współpracujące) w celu skutecznej realizacji zadań;
- umiejętność rozpoznania potrzebnych informacji;
- wiedza o wiarygodnych źródłach informacji; - umiejętność wydawania poleceń i kontroli;
- dedykowanie informacji na zewnątrz oraz wewnątrz przedsiębiorstwa; - zarządzanie dostępnością informacji;
- znajomość ustaw: o dostępie do informacji publicznej, o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji; - wyselekcjonowanie – utajnienie informacji;
29. Zdolności
analityczne
- umiejętność dostrzegania wielu aspektów rzeczywistości i wskazywania niezbędnych przekrojów analitycznych; - umiejętność gromadzenia i celowego przetwarzania dostępnych danych oraz przetwarzania dostępnych informacji;
- zdolność wieloaspektowego wnioskowania; - zdolność wykonywania zadań wymagających przetworzenia dużej ilości informacji (celowej syntezy);
- umiejętność dostrzegania zależności oraz wyciągania właściwych wniosków z posiadanych danych; - wnikliwość, dociekliwość;
30. Znajomość języków
obcych
- umiejętność posługiwania się fachowym językiem obcym w sposób komunikatywny (w mowie i piśmie); - chęć doskonalenia znajomości języków obcych;
Dziękuję za poświęcony czas i pomoc w realizacji badań.
Wyniki uzyskane w badaniu (grupa 30 ekspertów)
KIEROWNIK SZP Referent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1. Asertywność 3,93 3,60 3,00 2 4 5 3 3 4 4 4 5 5 4 3 2 4 4 5 5 4 4 5 4 3 4 5 5 4 3 3 4 4
2. Bezstronność w podejmowaniu decyzji 4,73 4,40 3,67 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5
3. Dążenie do rozwoju 4,47 4,30 3,57 3 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 4 3 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5
4. Dokładność i dociekliwość 4,70 4,23 3,47 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5
5. Doświadczenie i praktyczne umiejętności 4,83 4,37 3,20 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
6. Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 4,83 3,80 2,60 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
7. Etyka zawodowa 4,77 4,37 3,87 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4
8. Komunikatywność 4,60 4,03 3,43 3 4 5 5 5 3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
9. Kultura osobista 4,10 3,87 3,37 3 4 4 5 4 4 4 5 5 3 3 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5
10. Odporność na stres 4,53 4,10 3,43 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5
11. Odpowiedzialność 4,80 4,37 3,77 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5
12. Organizacja pracy własnej 4,33 4,20 3,30 3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5
13. Otwartość na współpracę 3,97 3,80 3,20 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 5
14. Podejmowanie decyzji 4,23 3,70 2,77 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
15. Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 4,77 4,43 3,63 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5
16. Profesjonalizm 4,40 4,07 2,73 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5
17. Samodzielność 4,30 4,00 2,73 2 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5
18. Samomotywacja 3,83 3,57 2,90 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 5
19. Sumienność/ rzetelność 4,33 4,00 3,43 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5
20. Śledzenie i aplikacja zmian 4,60 4,40 3,40 3 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5
21. Uczciwość 4,27 4,00 3,63 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 5
22. Terminowość 4,53 4,37 3,57 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5
23. Umiejętność koordynacji działań zespołu 4,13 3,67 2,332 4 4 4 5 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5
24. Umiejętności negocjacyjne 3,63 2,97 2,17 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 3 4 5
25. Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 3,83 3,47 3,00 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 5
26. Wiedza zawodowa 4,83 4,43 3,20 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5
27. Zaangażowanie 4,43 4,03 3,03 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5
28. Zarządzanie informacjami 4,00 3,57 2,60 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 5
29. Zdolności analityczne 4,00 3,70 2,83 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
30. Znajomość języków obcych 2,97 2,47 1,90 2 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4
Kierownik Działu ZPLp. Kompetencja
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 3 3 4 4 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 4 3 4 3 2 3 2 4 4 3 3 3 3 4 4
5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 2 4 4 3 4 5 4 4 3 4 3 4 5 4 4
3 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 3 4 4 5 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 5 5
5 3 4 4 4 4 5 4 3 5 4 3 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3
3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 2 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4
2 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 2 3 2 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3
5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4
2 3 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 3 4 5 2 3 4 3 3 3 2 4 3 3 3 4 5 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 5
3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3 4 3 4 3 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 5
3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5
4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 5 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4
5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 3 2 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 4 3
2 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 3 3 4 4 5 2 3 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 5
2 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4 4 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 2 3 2 4 3 4
3 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4
5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 3 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 3 4 4
3 3 5 4 3 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4
2 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 2 2 3 3 4 3 3 4 3 4 5
3 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 5 4 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 2 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5
4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4
3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 5 5 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5
5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 3 3 2 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4
5 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 2 2 1 2 3 2 1 1 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3
1 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 4 4
2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 5 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4
4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 3 3 4 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4
3 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 3 4 3 3 2 4 2 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4
2 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 3 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 5 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4
3 4 4 4 3 2 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 4 3 4 3 3 2 4
1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3
SZP Referent w Dziale ZP
wyznaczenie średniej arytmetycznej i mediany
Oceny niezbędnego, wymaganego dla zawodu poziomu kompetencji dla: kierownika
jednostki zobligowanej do przeprowadzania procedur przetargowych, Specjalisty ds.
zamówień publicznych oraz referenta w dziale ZP, eksperci (30 osób) dokonywali w skali
5-stopniowej, w której poszczególne stopnie oznaczały oceny:
– 1 – kompetencja na poziomie niskim
– 2 - kompetencja na poziomie uczenia się (podstawowym)
– 3 - kompetencja na poziomie doskonalenia (zbliżony do dobrego)
– 4 - kompetencja na poziomie zaawansowanym (bardzo dobrym)
– 5 - kompetencja na poziomie wybitnym (eksperckim)
Eksperci nie mogli przyznawać ocen pośrednich.
Autorka dokonała analizy statystycznej przyznanych przez ekspertów ocen - polegającej na
obliczeniu średniej arytmetycznej oraz mediany.
W tym celu każdy szereg uporządkowała narastająco według przyznanych przez ekspertów
ocen.
Lp. Kompetencja KIEROWNIK Kompetencja SZP Kompetencja Referent
1. Znajomość języków obcych 2,97 Znajomość języków obcych 2,47 Znajomość języków obcych 1,90
2. Umiejętności negocjacyjne 3,63 Umiejętności negocjacyjne 2,97 Umiejętności negocjacyjne 2,17
3. Samomotywacja 3,83 Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 3,47 Umiejętność koordynacji działań zespołu 2,33
4. Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 3,83 Samomotywacja 3,57 Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 2,60
5. Asertywność 3,93 Zarządzanie informacjami 3,57 Zarządzanie informacjami 2,60
6. Otwartość na współpracę 3,97 Asertywność 3,60 Profesjonalizm 2,73
7. Zarządzanie informacjami 4,00 Umiejętność koordynacji działań zespołu 3,67 Samodzielność 2,73
8. Zdolności analityczne 4,00 Podejmowanie decyzji 3,70 Podejmowanie decyzji 2,77
9. Kultura osobista 4,10 Zdolności analityczne 3,70 Zdolności analityczne 2,83
10. Umiejętność koordynacji działań zespołu 4,13 Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 3,80 Samomotywacja 2,90
11. Podejmowanie decyzji 4,23 Otwartość na współpracę 3,80 Asertywność 3,00
12. Uczciwość 4,27 Kultura osobista 3,87 Umiejętność obsługi urządzeń biurowych 3,00
13. Samodzielność 4,30 Samodzielność 4,00 Zaangażowanie 3,03
14. Organizacja pracy własnej 4,33 Sumienność/ rzetelność 4,00 Doświadczenie i praktyczne umiejętności 3,20
15. Sumienność/ rzetelność 4,33 Uczciwość 4,00 Otwartość na współpracę 3,20
16. Profesjonalizm 4,40 Komunikatywność 4,03 Wiedza zawodowa 3,20
17. Zaangażowanie 4,43 Zaangażowanie 4,03 Organizacja pracy własnej 3,30
18. Dążenie do rozwoju 4,47 Profesjonalizm 4,07 Kultura osobista 3,37
19. Odporność na stres 4,53 Odporność na stres 4,10 Śledzenie i aplikacja zmian 3,40
20. Terminowość 4,53 Organizacja pracy własnej 4,20 Komunikatywność 3,43
21. Komunikatywność 4,60 Dokładność i dociekliwość 4,23 Odporność na stres 3,43
22. Śledzenie i aplikacja zmian 4,60 Dążenie do rozwoju 4,30 Sumienność/ rzetelność 3,43
23. Dokładność i dociekliwość 4,70 Doświadczenie i praktyczne umiejętności 4,37 Dokładność i dociekliwość 3,47
24. Bezstronność w podejmowaniu decyzji 4,73 Etyka zawodowa 4,37 Dążenie do rozwoju 3,57
25. Etyka zawodowa 4,77 Odpowiedzialność 4,37 Terminowość 3,57
26. Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 4,77 Terminowość 4,37 Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 3,63
27. Odpowiedzialność 4,80 Bezstronność w podejmowaniu decyzji 4,40 Uczciwość 3,63
28. Doświadczenie i praktyczne umiejętności 4,83 Śledzenie i aplikacja zmian 4,40 Bezstronność w podejmowaniu decyzji 3,67
29. Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem 4,83 Prawidłowe prowadzenie dokumentacji 4,43 Odpowiedzialność 3,77
30. Wiedza zawodowa 4,83 Wiedza zawodowa 4,43 Etyka zawodowa 3,87
Suma: 129,70 118,27 93,73
Średnia arytmetyczna obliczona dla szeregu ocen uzyskanych przez:
- Kierownika = 129,70/30 = 4,32
- SZP = 118,27/30 = 3,94
- Referenta = 93,73/30 = 3,12
Interpretacja wyników:
Średnia ocena z 30 kompetencji dla Kierownika wynosi 4,32. Średnią w ocenie ekspertów
osiągnęło 17 kompetencji.
Średnia ocena z 30 kompetencji dla SZP wynosi 3,94. Średnią w ocenie ekspertów osiągnęło
18 kompetencji
Średnia ocena z 30 kompetencji dla Referenta wynosi 3,12. Średnią w ocenie ekspertów
osiągnęło 17 kompetencji
Wartość mediany dla szeregu kompetencji wyznaczonego do oceny przez ekspertów
niezbędnego, wymaganego dla stanowisk związanych z realizacją zamówień publicznych,
poziomu kompetencji:
Kierownik SZP Referent
Wyrazy środkowe
N1Mx 15 15 15
N2Mx 16 16 16
Wartość cechy jednostki środkowej
X N/2 4,39 4,00 3,20
X N+2/2 4,40 4,03 3,20
Mediana
Mx 4,39 4,01 3,20
Wyraz środkowy pierwszy: N1Mx = 2
N
Wyraz środkowy drugi: N1Mx = 2
2N
Wartość mediany obliczana jest według wzoru: Mx = 2
2
2
2
NN XX
Mx – wartość mediany
N – liczebność badanej populacji
2
NX – wartość cechy jednostki środowej 1
2
2NX – wartość cechy jednostki środowej 2
Wyznaczona wartość mediany dla wszystkich trzech szeregów jest zbieżna z obliczoną dla
nich średnią arytmetyczną, co wskazuje na zbieżność opinii ekspertów w omawianym
badaniu. W związku z powyższym autorka uznała, że nie ma potrzeby prowadzenia głębszych
analiz badanego zjawiska.
