PPooddssttaawwyy zzaarrzząąddzzaanniiaa pprroojjeekkttaammii

ZZaarrzząąddzzaanniiee pprroojjeekkttaammii • Kto stosuje zarządzanie projektami?

– Firmy które czerpią zyski z realizacji projektów (firmy inżynieryjne, konsultingowe, instytucje non-profit, …..)

– Firmy które wdrożyły zarządzanie przez projekty – Osoby indywidualne w życiu codziennym

II.. PPooddssttaawwyy tteeoorreettyycczznnee DANE - to nieuporządkowany zbiór faktów losowo opisujących rzeczywistość INFORMACJA - to rezultat przetworzenia danych, który zwiększa wiedzę decydenta o rzeczywistości i pomaga w rozwinięciu alternatyw. DECYZJA - jest aktem wyboru pomiędzy dwiema lub więcej alternatywami. JJeeśśllii mmaammyy ttyyllkkoo jjeeddnnąą aalltteerrnnaattyywwęę ttoo nniiee mmaa pprroocceessuu ppooddeejjmmoowwaanniiaa ddeeccyyzzjjii • Metodologia – nauka o metodykach i metodach • Metodyka – zespół wytycznych dotyczących metod działania, efektywnych za względu na

realizację określonego celu (prościej - sformalizowany opis produktów i działań służących do ich wytworzenia)

• Komponent – element metodyki, wykorzystywany w procesach w celu efektywniejszego zarządzania projektem

• Technika – sposób wykorzystania narzędzi do rozwiązywania problemów projektowych • Metoda – celowy sposób posługiwania się i wykorzystania technik w projektowaniu

II.. MMeettooddyykkii

• Każdy projekt powinien posługiwać się zestawem metod i procedur uszczegóławiających standardowe praktyki i procesy dla obsługi okresowo występujących w projekcie zdarzeń, czyli bardziej lub mniej sformalizowanym zbiorem zasad, reguł, wzorców i technik związanych z prowadzeniem przedsięwzięć

• Metodyka jest pomocna w: – Ocenie korzyści i kosztów projektu – Zrozumieniu co i jak ma być zrobione, – Zdefiniowaniu zasad komunikacji, – Zapewnieniu spójności działań, – Przypisaniu odpowiedzialności, ….

• Prowadzenie projektu zgodnie z większością metodyk wymusza skupienia uwagi na jego aspektach biznesowych.

II.. MMeettooddyykkii Elementy składowe metodyki: • Cykl życia projektu – dekompozycja projektu na fazy • Narzędzia analizy i projektowania • Standardy i procedury zarządzania projektem

• Standardy i procedury dokumentacji

II.. MMeettooddyykkii –– PPRRIINNCCEE22 • Opracowana w 1996 r. przez brytyjską organizację CCTA (Central Computer and

Telecommunication Agency). W dużym stopniu Prince2 jest związana z metodyką LBMS (firma LBMS była twórcą poprzedniej wersji Prince), jak też z metodyką Unii Europejskiej o nazwie MAXIME.

• Obecnie Prince2 jest obowiązkową metodyką wszystkich organizacji rządowych w Wielkiej Brytanii. Jest również stosowana w innych krajach europejskich.

• Koncentruje się na określeniu zasad organizacji i zarządzania projektem (prawidłowe jego rozpoczęcie i doprowadzenie do pomyślnego zakończenia oraz wypracowanie oczekiwanych produktów, przy jednoczesnym dotrzymaniu planowanego czasu, budżetu i jakości projektu).

• Dzięki oddzieleniu części zarządczej, odpowiedzialnej za organizację i kierowanie, od specjalistycznej odpowiedzialnej za wytworzenie produktów, może ona znaleźć zastosowanie w wielu dziedzinach.

PPMMBBOOKK • PMBoK (ang. Project Management Body of Knowledge) jest zbiorem standardów i

najlepszych rozwiązań w dziedzinie zarządzania projektami zebranych i opublikowanych przez członków PMI (Project Management Institute).

• Standard PMBoK nie jest de facto metodyką. Jest to zbiór najlepszych, powszechnie uznanych praktyk znajdujących zastosowanie w zarządzaniu projektami.

• W USA PMBoK jest zatwierdzony przez American National Standards Institute jako narodowy standard zarządzania projektami.

AASSAAPP

FAZA 1 – Utworzenie struktury projektu CEL: Powołany i przygotowany zespół projektowy • Organizacja projektu • Definicja standardów projektowych • Plan projektu FAZA 1 - Analiza wymagań i projektowanie koncepcyjne CEL: sprawdzona, zaakceptowana koncepcja wdrożenia systemu SAP R/3 • Analiza wymagań i „Blueprint” • Utworzenie środowiska testowego • Szkolenie zespołów projektowych • Definiowanie funkcji i procesów • Analiza interfejsów i rozszerzeń • Ustalenie infrastruktury systemu • Koncepcja uprawnień FAZA 2 - Projektowanie i implementacja CEL: Dostosowany i sprawdzony do specyfiki przedsiębiorstwa system • Dokonanie ustawień globalnych • Definiowanie danych podstawowych • Modelowanie funkcji i procesów • Wdrożenie interfejsów i rozszerzeń

• Przygotowanie raportów • Testowanie prototypu FAZA 3 - Przygotowanie do pracy rzeczywistej CEL: Sprawdzony i zatwierdzony system roboczy • Tworzenie dokumentacji użytkownika • Szkolenie użytkowników • Organizacja środowiska roboczego • Organizacja administracji systemu • Zdefiniowanie uprawnień • Przeprowadzenie testu integracyjnych • Migracja danych FAZA 4 - Start produkcyjny CEL: Koniec kłopotów? • Analiza obciążenia systemu • Optymalizacja parametrów technicznych systemu • Optymalizacja organizacji pracy z systemem • Wsparcie funkcjonowania systemu • Analiza korzyści z wdrożenia systemu

II.. PPrroojjeekktt • Projekt jest zdefiniowany jako

– seria nie rutynowych zadań, – ukierunkowanych na osiągnięcie celu, – o skończonym czasie trwania, – dająca w wyniku produkt mających zaspokoić oczekiwania klientów.

• Oczekiwania klienta zdefiniowane są poprzez: – określony zakres, czas, budżet, – zadawalającą jakość finalnego produktu lub usługi.

• Cele projektu musza być: – specyficzne dla danego projektu (konkretne) – mierzalne – realistyczne (możliwe do osiągnięcia) – określone w czasie

• Cele projektu muszą być zdefiniowana przed jego rozpoczęciem • Projekt powinien zacząć wtedy, gdy wiemy co chcemy uzyskać • Działanie twórcze ma naturalną logikę: analiza, pomysł, projekt, wykonanie • Rozbicie długiego zadania na etapy ułatwia zarządzanie • Rozbicie procesu decyzyjnego na decyzje etapowe zmniejsza ryzyko procesu • Cykl życia - przepis na dobre dzielenie projektu na etapy (fazy, kroki ...) Ogólne prawidła: • Zaangażowanie zespołów i koszty są niższe na początku projektu i rosną wraz z jego

rozwojem • Ryzyko porażki jest większe na początku projektu i maleje wraz z jego postępem. Czym bliżej

końca projektu tym prawdopodobieństwo sukcesu jest większe.

• Możliwość oddziaływania na projekt akcjonariuszy jest większa na jego początku niż na końcu. Wraz z zaawansowaniem prac pole decyzyjne (czym później tym wyższe koszty zmian).

•• PPrroojjeekktt CCyykkll żżyycciiaa

PPrroojjeekktt CCyykkll żżyycciiaa II.. PPrroojjeekktt

II.. CCeecchhyy pprroojjeekkttóóww

Orientacja na cele Jednorazowość Początek i koniec „Deadlines” Identyfikowalny właściciel Ograniczone zasoby i budżet Interdyscyplinarność Priorytety Złożoność Stała komunikacja z rożnymi komórkami Włączonych wiele osób z różnych obszarów firmy Sekwencyjność działań Dający w wyniku produkt

II.. RRooddzzaajjee pprroojjeekkttóóww • Podział ze względu na organizację projektu:

– Projekt Indywidualny – Projekt wewnętrzny – Struktura autonomiczna – Projekt specjalny – Projekt macierzowy

• Podział ze względu na wielkość: – Projekty małe – kilka osób, do 3 miesięcy – Projekty średnie – do kilkunastu osób, do 1-2 lat – Projekty duże – kilkadziesiąt osób, 2-3 lata – Projekty wielkie – setki osób, powyżej 3 lat

• Podział ze względu na złożoność: • Podział ze względu zasięg:

– Lokalne – Dotyczące jednego procesu/ departamentu – Globalne

• Podział ze względu na charakter:

– strategiczny - budowa architektury IT, podział na projekty, organizacja, utrzymywanie

spójności rozwiązań – implementacyjny - przygotowanie / budowa nowych systemów – wdrożeniowy - powielenie sprawdzonego rozwiązania

• Ze względu na dziedzinę: – Informatyczne – Inżynierskie/budowlane – …….

II.. PPooddzziiaałł zzee wwzzggllęędduu nnaa oorrggaanniizzaaccjjęę

Projekt indywidualny Krótki projekt zazwyczaj przypisany jednemu człowiekowi, który pełni funkcję menadżera Projektu i realizatora. Projekt wewnętrzny Projekt, który może być wykonany przez jedną jednostkę organizacyjną np. jeden dział. Kadra projektu wywodzi się tylko z tego działu. Projekt specjalny Bardzo często są to projekty, które wymagają tymczasowego przypisania specjalnych obowiązków i władzy innym osobom i działom. Pożądane rozwiązanie dla kompleksowych projektów krótkoterminowych. Na dłuższą metę prowadzi to do konfliktów. Struktura autonomiczna Dla potrzeb realizacji prac zostaje powołana samowystarczalna struktura organizacyjna. Pracownicy są w pełnym zakresie czasu pracy przypisani projektowi. Projekt macierzowy Projekty, które wymagają udziału dużej liczby jednostek funkcjonalnych oraz dużych zasobów i środków.

II.. PPrrooggrraamm • Program jest:

– zbiorem projektów, – może być kontynuowany przez wiele lat, – może mieć wiele celów rozłożonych w czasie.

• Cel programu (często cel strategiczny - „goal”) jest nadrzędny w stosunku do celów projektów.

• Cel powinien odnosić się do aspektów biznesowych takich jak koszt, czas, jakość • Zwykle do celów programów nie stosuje się miar ilościowych

II.. ZZaarrzząąddzzaanniiee pprroojjeekkttaammii

• Zarządzanie projektami: – to dyscyplina integrująca całość zagadnień związanych z realizacją projektów. – to sztuką kierowania i koordynowania z wykorzystaniem zasobów ludzkich, sprzętowych i

materiałowych, z zachowaniem ograniczeń technicznych, kosztowych i czasowych przez czas życia projektu

– to wykorzystanie wiedzy, umiejętności, różnych narzędzi i technik w celu osiągnięcia

oczekiwań i potrzeb sponsorów projektu. Dlaczego projektami trzeba zarządzać? • Złożoność projektów i ciągła zmiana otoczenia wymaga w każdej fazie adaptacji przyjętego

podejścia • PM pomaga w uzyskaniu lepszych wyników mniejszym kosztem • Pozwala lepiej zaplanować działania • Koncentruje zespół na istotnych działaniach - unikając zbędnego wysiłku • Pozwala zbudować lepsza komunikacje wśród członków zespołu i z przyszłymi odbiorcami

prac • Pomaga wcześniej zauważyć zagrożenia i problemy Zapewnienie realizacji celu projektu zgodnie z przyjętym planem wymaga: • Ciągłego konfrontowania planów vs. realizacja • Audytów jakości i wydajności prac • Przewidywania zapotrzebowania na zasoby • Dostosowywania planów stosownie do zmieniających się warunków • Ciągłego szacowania ryzyka, kosztów i korzyści

II.. ZZaarrzząąddzzaanniiee pprroojjeekkttaammii

• Planowanie • Monitorowanie postępu prac, aktualizacja planu, • Zarządzaniem zmianami Trzy aspekty zarządzania projektami: • Zarządczy • Biznesowy • Specjalistyczny (produkcyjny) Aspekt zarządczy (wspólny dla wszystkich projektów) • planowanie i kosztorysowanie projektu, harmonogramowanie prac, • organizowanie zespołu projektowego, • przygotowanie i autoryzacja kontraktów, • zarządzanie wymaganiami, zakresem, kosztami, zmianami, czasem, komunikacją, ryzykiem,

jakością, organizacją • zarządzanie kontaktami z interesariuszami. Aspekt biznesowy (występuje zawsze ale jest specyficzny dla danego projektu) • uzasadnienie biznesowe • analiza ryzyka • zainteresowanie projektem głównego użytkownika Aspekt specjalistyczny - produkcyjny (zależny od technicznej natury projektu) • specyfikacje: wymagań systemu, architektury systemu, wymagań oprogramowania; analiza

wymagań oprogramowania; • projektowanie: architektury oprogramowania, interfejsu użytkownika, implementacja; • integracja i testowanie: oprogramowania, systemu; • instalacja systemu; • szkolenia; • utrzymanie systemu i oprogramowania

II.. PPrroocceessyy

PPoożżąąddaannee rreezzuullttaattyy ssąą oossiiąąggaannee zz ssppoossóóbb bbaarrddzziieejj eeffeekkttyywwnnyy jjeeżżeellii ddzziiaałłaanniiaa nniieezzbbęęddnnee ddllaa iicchh uuzzyysskkaanniiaa ssąą rreeaalliizzoowwaannee jjaakkoo pprroocceess ii ooddppoowwiieeddnniioo zzaarrzząąddzzaannee • Cel procesu: opis wartości dodanej jaka powstaje w trakcie procesu • Wejście procesu: wymagane informacje, dane, materiały i surowce, półprodukty, ..... • Wyjście procesu: produkt, usługa, dokumenty, dane, informacje, odpady, ... • Reguły i procedury rządzące procesem • Zasoby niezbędne do realizacji procesu (ludzie, technologie)

ZZaarrzząąddzzaanniiee ww ooppaarrcciiuu oo PPDDCCAA

PDCA = Plan – Do – Check – Act Planuj (Plan) – ustal cele i procesy niezbędne do osiągnięcia wyników zgodnych z założeniami Wykonaj (Do) – wdróż procesy Sprawdź (Check) – monitoruj i mierz procesy w odniesieniu do celów, zadań, wymagań prawnych i innych, przedstawiaj wyniki Działaj (Act) – podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu.

II.. ZZaarrzząąddzzaanniiee pprroocceesseemm

• Planowanie procesu – w oparciu o wymagania prawne, wymagania klienta lub analizę ryzyka zaplanować przebieg procesu

• Nadzorowanie procesu – proces przebiega w warunkach zgodnych z wymaganiami • Monitorowanie procesu – śledzenie wyników jego przebiegu za pomocą ustalonych,

charakterystycznych dla procesu wskaźników w celu natychmiastowego eliminowania wszelkiego rodzaju odchyleń i zagrożeń, które mogą powodować niespełnienie wymagań określonych dla wyroby i/lub wyników procesu.

• Doskonalenie procesu – podnoszenie skuteczności i efektywności procesów

II.. PPrroocceessyy Spojrzenie klasyczne:

– Zarządzanie zakresem • Zarządzanie kosztami • Zarządzanie zmianami • Zarządzanie czasem • Zarządzanie komunikacją • Zarządzanie ryzykiem • Zarządzanie jakością • Zarządzanie organizacją

II.. CCeell pprroojjeekkttuu

Cel powinien być (S.M.A.R.T.): – Jasny (specific) – dobrze zdefiniowany i zrozumiały – Mierzalny (Measurable) – jest osiągalny, ma oznaczoną wartość w chwili startu oraz

wartość docelową – Akceptowalny (agreed upon) – uzgodniony z innymi interesariuszami projektu – Realistyczny (Realistic) - osiągalny z załozonym budżecie, czasie i przy dostępnych

zasobach – Terminowy (Time frame) - ma określony rozsądny termin w jakim ma być osiągnięty (nie

za długi i nie za krótki)

Cele podejmowania projektów: – rozwiązanie problemu – zaspokojenie potrzeby – zagospodarowanie środków – względy technologiczne i ekonomiczne (np. informatyzacja obszaru)

II.. KKrryytteerriiaa ssuukkcceessuu • Kryteria sukcesu/porażki projektu - kryteria, względem których może zostać oceniony efekt

projektu. • Istnieją trzy podstawowe grupy kryteriów:

– kryteria Sponsora, – klasyczne kryteria oceny (czas, koszty, IRR, NPV, …), – Korzyści dla interesariuszy projektu.

II.. KKrryytteerriiaa ssuukkcceessuu

Według zespołu projektowego • w czasie i w budżecie zrealizowany zakres projektu • produkt jest zgodny ze specyfikacją • klient jest zadowolony • dobra atmosfera pracy Według zleceniodawcy • produkt jest rzeczywiście wykorzystywany • produkt ma oczekiwaną jakość • korzystanie z produktu jest generalnie satysfakcjonujące • ulepszone zostały procesy biznesowe

II.. KKrryyttyycczznnee cczzyynnnniikkii ssuukkcceessuu ((CCSSFF))

II.. SSppeeccyyffiikkaa CCSSFF • Sektor – każdy sektor w którym organizacja rywalizuje lub funkcjonuje charakteryzuje się

określonymi uwarunkowaniami i wyzwaniami. To narzuca unikalny zestaw CSF, którym organizacja musi sprostać aby pozostać w grze.

• Pozycja firmy w sektorze – CSF inne dla „liderów” a inne dla „maruderów” • Otoczenie – zwykle są to krytyczne czynniki na które organizacja nie ma wielkiego wpływu,

Ale musi mieć świadomość ich istnienia, monitorować je i odpowiednio na nie reagować. • Działania doraźne - CSF wynikające z bieżącej sytuacji rynkowej i wewnątrz firmy:

– Zagrożenia, które zostały wykazane w analizie SWOT

– Chwilowe warunki funkcjonowania np. wysokie zapasy, ujemny cash-flow, przerost zatrudnienia, ….

– Istotne zmiany w branży np. w branży lotniczej na skutek ataków terrorystycznych – Wystąpienie barier wejścia na nowe rynki lub do nowych branż – Wystąpienie zdarzeń w otoczeniu firmy (klęski żywiołowe, istotne zdarzenia, ..) – Problemy w funkcjonowaniu organizacji (zaburzenia produkcyjne, dysfunkcje

podstawowych procesów biznesowych, ..) – Aspekty prawne bezpośrednio uderzające w organizację

• Pozycja menedżera – CSF wynikające z pozycji menedżera. Wyżsi menedżerowie zwykle koncentrują się na aspektach zarządzania ryzykiem, a menedżerowie operacyjni na kontroli produkcji i kosztów.

II.. IInntteerreessaarriiuusszzee pprroojjeekkttuu

• Interesariuszem jest każda osoba zaangażowana w projekt lub taka, która jest zainteresowana wynikiem projektu.

• Główni Interesariusze: użytkownicy, klienci, dostawcy, sponsor, zespół realizacyjny • Interesariusze mogą wpływać w sposób korzystny lub niekorzystny na rezultaty projektu • Szczególnym Interesariuszem jest Sponsor projektu:

– osoba mająca największy wpływ na projekt, zabezpieczająca fundusze, decydująca o kierunkach prac, władna zmienić zakres, zatwierdzająca wyniki etapów,

– Odpowiada za właściwe postrzeganie rangi projektu w gremiach kierowniczych. • Interesariusze projektu powinni być zidentyfikowani, określone ich wymagania i ustalone

procedury ich „pielęgnowania”. Wymagania interesariuszy mogą być sprzeczne.

II.. OOttoocczzeenniiee pprroojjeekkttuu • Uwarunkowanie prawne • Wewnętrzne akty organizacyjne • Czynniki społeczne i kulturowe • Kultura firmy (polityka, normy, procedury, zwyczaje) Przykładowe rodzaje wpływu to:

– internacjonalizacja - często zespoły projektowe pracują z pomocą nowoczesnych środków komunikacji umożliwiających pracę w różnych krajach, a nawet na różnych kontynentach. Istnieje więc konieczność uwzględnienia stref czasowych, świąt, podróży, …..

– wpływy kulturowe - każdy projekt istnieje w określonej kulturze, środowisku społecznym, politycznym, ekonomicznym, edukacyjnym, etycznym, religijnym, co należy uwzględnić w zarządzaniu projektami.

II.. MMiiaarryy ww pprroojjeekkcciiee

W jakim celu stosujemy miary? • Ocena czasu trwania, kosztów i jakości projektu • Sprawniejsze zarządzanie projektem i komunikacja • Stworzenie bazy dla estymacji parametrów przydatnych w przyszłych projektach • Identyfikacja i rozpowszechnianie najlepszych praktyk związanych z prowadzeniem

projektów • Zwiększenie stopnia zadowolenia klienta

II.. MMiiaarryy ww pprroojjeekkcciiee Proces związany z opracowaniem miar: • Określenie kryteriów sukcesu. • Wyznaczenie ich miar • Kategoryzacja miar Koszt. Nakład Pracy, Czas Trwania, Produktywność, Jakość przedmiotów dostaw,

Zadowolenie klienta z dostarczonych produktów projektu, Jakość i wydajność pracy zespołu realizującego projekt, Dostarczona wartość dodana dla biznesu

• Ustalenie priorytetów dla listy miar Wybieramy po jednej/dwie miary w każdej kategorii. • Ustalenie pożądanych wartości miar • Ustalenie planu pracy Jakie specyficzne dane są wymagane dla wyznaczenia wartości miar? Kto jest odpowiedzialny za zbieranie i rejestrowanie danych do wyznaczenia miar? Kiedy miary będą zbierane i raportowane? W jaki sposób miary będą raportowane (raporty stanu zaawansowania projektu, zebrania

kwartalne, raporty poświęcone wyłącznie miarom, itp.)? • Zbieranie miar i doskonalenie procesu zbierania danych • Karta wyników projektu (monitorowanie projektu)

MMiiaarryy ww pprroojjeekkcciiee -- EEaarrnneedd vvaalluuee ((wwaarrttoośśćć wwyypprraaccoowwaannaa))

Techniką służącą do oceny zaawansowania prac w projekcie jest analiza wartości uzyskanej (ang. Earned Value Analysis, EVA). Podstawowymi wielkościami występującymi w EVA są:

• Rzeczywisty koszt wykonanej pracy ACWP (ACWP - Actual Cost of Work Performed) pokazuje rzeczywiste koszty poniesione w związku z pracą już wykonaną do daty oceny

stanu projektu lub dnia bieżącego. • Budżetowy koszt pracy według harmonogramu BCWS (BCWS - Budgeted Cost of Work

Scheduled) pokazuje, jaka część budżetu powinna być wydana, biorąc pod uwagę koszt według planu

bazowego. Wielkość BCWS jest obliczana jako skumulowane okresowe koszty według planu bazowego do daty stanu lub daty bieżącej.

• Budżetowany koszt wykonanej pracy, uzyskana wartość BCWP (BCWP - Budgeted Cost of Work Performed)

pokazuje, jak duża część budżetu powinna już zostać wydana na podstawie rzeczywistego czasu trwania zadań. Wielkość BCWP jest także nazywana „wartością wypracowaną”.

• Szacowany koszt końcowy SKK SKK = ACWP + (BC – BCWP) / WWK oczekiwany koszt całkowity zadania lub projektu obliczany na podstawie wydajności do

daty stanu. Współczynnik SKK jest również nazywany prognozą kosztu końcowego. WWK – wskaźnik wydajności kosztów WKK = BCWP / ACWP

• Odchylenie kosztowe CV (CV - Cost Variance) CV = BCWP - ACWP różnica między budżetowym kosztem pracy wykonanej a rzeczywistym kosztem pracy

wykonanej. Jeśli wartość OKS jest dodatnia, bieżący koszt nie przekracza kwoty budżetu. W przypadku wartości ujemnej zadanie przekroczyło budżet

• Odchylenie od harmonogramu SV (SV - Schedule Variance) OHR = BCWP - BCWS różnica między budżetowym kosztem pracy wykonanej a budżetowym kosztem pracy według

harmonogramu. Jeśli wartość OHR jest dodatnia, projekt wyprzedza harmonogram pod względem kosztów. Jeśli wartość OHR jest ujemna, projekt jest opóźniony

• Odchylenie księgowe AV (AV - Accounting Variance) AV = BCWS – ACWP • Odchylenie czasowe TV (TV - Time Variance) TV = SD – BCSP gdzie: - SD - Status Date – moment dokonywania analizy - BC Status Performance – moment gdy BCWP = BCWS • Odchylenie końcowe OKC OKC = BC - SKK przedstawia różnicę między budżetem końcowym (BC) a szacowanym kosztem końcowym

(SKK) • Wskaźnik wydajności kosztów WWK WKK = BCWP / ACWP stosunek kosztów budżetowych pracy wykonanej do kosztów rzeczywistych pracy wykonanej.

Skumulowany wskaźnik WWK jest często używany do przewidywania, czy projekt przekroczy budżet i o jaką kwotę.

• Wskaźnik wydajności harmonogramu WWH WWH = BCWP / BCWS stosunek pracy wykonanej do pracy według harmonogramu. Wartość WWH jest często

używana do szacowania daty zakończenia projektu. • Wskaźnik wydajności do wykonania WWDW WWDW = (BC – BCWP) / (BC – ACWP) stosunek pozostałych dostępnych środków z budżetu do pozostałych kosztów według

harmonogramu. Wartość WWDW większa niż 1 wskazuje przewidywaną dobrą wydajność pracy pozostałej do wykonania. Wartość mniejsza niż 1 wskazuje niedostateczną wydajność prognozowaną.

II.. GGłłóówwnnee pprrzzyycczzyynnyy nniieeppoowwooddzzeeńń ww zzaarrzząąddzzaanniiuu pprroojjeekkttaammii

Na starcie projektu • Brak jasnego wskazania beneficjenta • Słabo określone bądź źle zrozumiane wymagania • Brak jasno zdefiniowanych kryteriów jakości • Złe oszacowanie niezbędnych zasobów • Nie uwzględnienie w planach ryzyk W trakcie trwania projektu • Brak stałego zaangażowania beneficjenta • Niewłaściwe definiowanie zadań • Niewłaściwy sposób monitorowania i kontrolowania działań • Nadmierna biurokracja Po zakończeniu projektu • Brak oceny poprojektowej osiągnięcia założonych celów

• Nie wyciąganie wniosków z błędów własnych i innych

II.. ZZaanniimm zzaacczznniieemmyy Musimy odpowiedzieć na pytania: • Co chcemy osiągnąć i czy końcowy rezultat jest jednoznaczny? • Jakie ograniczenia w postaci przepisów i regulacji są na projekt nałożone? • Czy ustalono ramy czasowe i budżetowe dla projektu? • Jakimi zasobami dysponujemy? • Jakich mamy udziałowców projektu i czy wyznaczono sponsora projektu z odpowiednimi

pełnomocnictwami? • Kto skorzysta a kto straci na realizacji tego projektu? Komu zależy na sukcesie a komu na

porażce projektu? • Czy realizowano już podobne projekty?

IIII.. PPrroocceessyy ww zzaarrzząąddzzaanniiuu pprroojjeekkttaammii

• Planowanie w projekcie (plany) • Zarządzanie zakresem (etapu) • Zarządzanie jakością • Zarządzanie ryzykiem • Zarządzanie czasem • Zarządzanie kosztami • Zarządzanie organizacją • Zarządzanie komunikacją • Zarządzanie konfiguracją • Zarządzanie dostawami • Zarządzanie partnerami • Zarządzanie integracją • Mechanizmy kontroli w projekcie • Zamykanie projektu • Repozytorium projektu • Inicjowanie projektu • Sterowanie etapem • Zarządzanie wytwarzaniem produktów • Strategiczne zarządzanie projektem • Przygotowanie założeń

IIII.. PPllaannyy • Plan jest szczegółowym określeniem:

– co ma zostać zrobione? – przez kogo? – i kiedy?

w celu wypełnienia nałożonych zobowiązań. • Planujemy aby:

– wyeliminować lub zredukować niepewność – poprawić efektywność działania – uzyskać lepsze zrozumienie celów w firmie – stworzyć bazę i punkt odniesienia do pomiaru postępu i kontroli prac

Plan powinien być (wg. prof. T. Kotarbińskiego): • celowy, czyli dopasowany do celu; • wykonalny, a wiec możliwy do zrealizowania; • niesprzeczny, tzn. że każda czynność wcześniejsza umożliwia czynność późniejszą; • operatywny, a więc łatwy w zrozumieniu, w opanowaniu jego treści; • racjonalny, tj. oparty na rzetelnej wiedzy; • elastyczny, tj. dopuszczający do zmian w trakcie realizacji; • optymalnie szczegółowy, tzn. ani zbyt szczegółowy, ani nazbyt ogólny; • odpowiednio długodystansowy, obejmujący możliwie najdłuższy przedział czasowy; • terminowy, a więc określający datę, po której staje się nieważny; • kompletny, tzn. musi obejmować całość zadania i wszystkie istotne względy. Planowanie według produktów obejmuje kroki: • Identyfikacja produktów projektu: najpierw produktów głównych/końcowych, następnie

produktów pośrednich (niezbędnych do wytworzenia produktów końcowych), ewentualnie również produktów technicznych (nie koniecznie wymaganych przez odbiorcę).

• Utworzenie diagramu następstw produktów • Określeniu dla każdego produktu zestawu czynności i działań prowadzących do jego

wytworzenia. • Oszacowaniu zasobów niezbędnych do wytworzenia produktu

IIII.. PPllaannyy -- BBuuddżżeett • Dwie informacje stanowiące wejście do procesu budżetowania to:

- struktura zadaniowa WBS (Work Breakdown Structure) lub struktura produktowa PBS (Product Breakdown Structure)

- Harmonogram projektu • Budżetowanie jest przyporządkowaniem oszacowanych elementów kosztów do

poszczególnych zadań określonych w WBS/PBS i rozłożonych w czasie zgodnie z Harmonogramem.

• Budżetowanie kosztu jest podstawą do określenia Czasowego Profilu Kosztów (cost baseline), który później jest podstawą do pomiaru i kontroli realizacji kosztu projektu.

• Sposób przygotowywania budżetów – „z góry na dół” – „z dołu do góry”

• Rodzaje budżetów – Budżet wstępny (deklaracje: potrzeba nam Z środków; mamy X środków własnych, Z-Y

będą stanowiły kredyty) – rozbieżność oszacowania -25 ÷ 75% – Budżet do koncepcji przedsięwzięcia (ceny elementów zblokowanych, uwzględnia się

czynnik czasu, …) – rozbieżność oszacowania -10 ÷ 25% – Budżet kosztów ofertowych (oferenci, banki, wyceny własnych kosztów) – rozbieżność

oszacowania - 5 ÷ 10% – Budżet kontraktowy (ceny zapisane w umowach) – Budżet realizacyjny

• Na sposób przygotowania budżetu ma wpływ charakter projektu: – prace badawczo rozwojowe – opracowanie i wprowadzenie produktu – zadania inwestycyjne

IIII.. PPllaannyy -- PPrrzzyycczzyynnyy nniieeppoowwooddzzeeńń Plany się nie udają bo: • Cele korporacji nie są zrozumiałe na niższych szczeblach organizacji • Plan obejmuje zbyt wiele w zbyt krótkim przedziale czasu • Koncentrowanie się na sprawach bieżących kosztem przyszłości, a więc brak analizy rozwoju

zjawisk w dłuższych okresach • Plan zawiera złe estymaty czasowe i kosztowe • Plan bazuje na niewystarczających lub nieprawdziwych danych • Brak ”systematycznego” podejścia do procesu planowania • Brak realistycznego oszacowania niepewności i ryzyka

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee zzaakkrreesseemm Zarządzanie zakresem obejmuje: • Inicjowanie zakresu: Wspólne rozumienie przez sponsora i realizatorów celu • Planowanie zakresu: Granice projektu (co obejmuje a czego nie obejmuje projekt) • Definicja zakresu: Identyfikacja produktów projektu (deliverables) • Weryfikacja zakresu: Potwierdzenie, że projekt jest kompletny • Kontrola zmian: Zapewnienie kontroli nad zmianami w projekcie.

PPllaannoowwaanniiee zzaakkrreessuu Stosowane techniki: • Analiza produktu - jej celem jest lepsze poznanie produktu, wykorzystuje się tutaj np. analizę

wartości, analizę funkcji, dopasowanie funkcji jakości (QFD) • Identyfikacja alternatyw - metody poszukiwania innych rozwiązań (np. burza mózgów) • Analiza korzyści i kosztów - estymacja kosztów i korzyści różnych wariantów projektu, a

następnie wykorzystanie narzędzi finansowych dla wstępnej oceny wariantów • Ocena ekspertów

DDeeffiinniioowwaanniiee zzaakkrreessuu Stosowane techniki: • Dekompozycja obejmuje następujące kroki:

– identyfikacja głównych elementów projektu (fazy cyklu życia projektu, elementy projektu), – decyzji o możliwości określenia kosztów i terminów – identyfikacja głównych części elementu projektu. – weryfikacja poprawności dekompozycji (czy mniejsze elementy składają się na większe i

obejmują cały ich obszar, czy każdy element jest jasno i w pełni zdefiniowany, czy każdy element może być właściwie rozpisany na terminy, budżet, przypisany do konkretnej jednostki organizacyjnej).

• Proces formalnego zatwierdzenia zakresu projektu przez udziałowców (sponsorów, klientów, itp.). Wymaga dokonania przeglądu produktów i wyników pracy dla zapewnienia, że wszystkie zostały prawidłowo zakończone. Weryfikacja zakresu różni się od kontroli jakości tym, że zwraca uwagę bardziej na akceptację niż na poprawność pracy

• Zakres zorientowany produktowo (DFD, diagram przypadków użycia) • Zakres zorientowany projektowo (DDT, DSC) • Rozróżnienie między zakresem produktu (t.j. cechami i funkcjami które musi produkt

spełniać) a zakresem projektu (t.j. niezbędna pracę jaka musi być wykonana aby dostarczyć produkt o założonych cechach i funkcjach realizowanymi zgodnie z przyjętą metodyką).

• Zgodnie z metodyką wyróżnia się pięć procesów związanych z definiowaniem zakresu:

inicjowanie, planowanie, definicja zakresu, weryfikacja zakresu i kontrola zmian zakresu (PMBOK).

IIII.. JJaakkoośśćć „ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb

stwierdzonych i oczekiwanych” PN-ISO 8402:1994

Nowa definicja jakości: „zadowolenie klienta ze spełnienia jego wymagań”

ISO 9000:2000 IIII.. JJaakkoośśćć

• Jakość jest zaspokojeniem lub przewyższeniem oczekiwań klienta. • Zarządzanie jakością określa:

– standardy, szkolenia, narzędzia, procedury – miary jakości – właściwe punkty służące przeglądom i audytom – organizację zapewnienia jakości

Planowanie jakości - określenia jakie standardy jakości są ważne dla projektu i jak można je spełnić

Zapewnienie jakości –dokonywanie regularnej oceny wyników projektu w celu zyskania zaufania, że projekt spełnia istotne standardy jakości

Kontrola jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na potwierdzenie spełnienia wymagań jakościowych. Potwierdzenie uzyskuje się poprzez monitorowanie wyników prac nad projektem w celu ustalenia czy stosują się do istotnych standardów jakości oraz znalezienie metod eliminacji przyczyn niezadowalających wyników

Zasadnicze wskazówki: • Najważniejszym kryterium jest zadowolenie użytkownika • Zapobieganie jest istotniejsze niż audyty • Jakość rzeczywiście kosztuje mniej. • Pomimo, że za jakość projekt odpowiada szef projektu – za jakość realizowanych prac

odpowiada każdy członek zespołu • „Tyle jakości ile budżetu na jakość” • Jakość musi być mierzalna • Jakość głównie zależy od kwalifikacji i motywacji zespołu projektowego • Doskonałość na dzisiaj jest jutro zaledwie przeciętnością. • Jakość jest determinowana przez najwyższe standardy światowe. • Jakość jest nierozerwalnie związana z procesami zachodzącymi w organizacji

IIII.. JJaakkoośśćć -- NNaarrzzęęddzziiaa ii tteecchhnniikkii • Inspekcje

czynności takie jak: mierzenie, sprawdzanie, testowanie podejmowane w celu sprawdzenia zgodności wyniku z wymaganiami. Inspekcje mogą być przeprowadzane na różnych poziomach (inne nazwy to: przeglądy, przeglądy produktu, audyty, przejścia walk-through)

• Wykresy kontroli graficzna wizualizacja wyników projektu w czasie. Pozwala stwierdzić, czy proces jest pod

kontrolą. Przydatna do monitorowania różnych typów zmiennych. • Diagramy Pareto jest to histogram, uporządkowany według częstotliwości występowania problemów. Pozwala

ustalić najważniejsze z nich. Prawo Pareto mówi, że względnie mała liczba przyczyn produkuje większość problemów i defektów.

• Próbkowanie statystyczne pozwala na badanie populacji na podstawie jej części. Odpowiednie próbkowanie prowadzi do

redukcji kosztów kontroli jakości. • Diagramy przepływów pozwalają ustalić miejsca powstawania błędów, • Analiza trendów użycie matematycznych technik do prognozowania przyszłości na podstawie historycznych

wyników. Używa się go do monitorowania: – wyników technicznych - liczby występujących oraz pozostałych błędów, – kosztów i wyników planu - określenie liczby czynności z odpowiednich okresów pracy,

które zakończono ze znaczącą wariancją.

IIII.. RRyyzzyykkoo Co to znaczy zarządzać ryzykiem ? • Posiadać rejestr ryzyk

– Główne ryzyka i ich charakterystyka • Prawdopodobieństwo i oddziaływania • Koszt, Harmonogram • Wyzwalacze

– Sposób przezwyciężania – Zarezerwowany czas i środki – Przypisana odpowiedzialność

• W sposób ciągły monitorować projekt • Podejmować stosowne działania Celem zarządzania ryzykiem jest: • uwidocznienie i zrozumienie zjawisk mogących negatywnie wpłynąć na projekt • identyfikowanie czynników ryzyka dla projektu oraz planowanie działań minimalizujących

jego wystąpienie. • monitorowanie ryzyk przez cały czas trwania projektu Zarządzania ryzykiem dostarcza: • Szczegółowego planu zarządzania ryzykiem • Plan ograniczania bądź eliminowania ryzyk we wszystkich etapach projektu Zarządzanie ryzykiem zapewnia: • Lepsze zarządzanie projektem • Zwrócenie większej uwagi na ryzyka • Bardziej systematyczne podejście do dokumentowania i zarządzania ryzykiem

KKllaassyyffiikkaaccjjaa rryyzzyykk • Strategiczne i handlowe • Ekonomiczne finansowe i rynkowe • Prawne i wynikające z regulacji prawnych • Organizacyjne, zarządzania i związane z czynnikiem ludzkim • Polityczne i społeczne • Środowiskowe i wynikające z sił wyższych • Techniczne, operacyjne i związane z infrastrukturą • Wewnętrzne

– Ryzyka techniczne – Źle ocenione wymagania – Błędne decyzje (brak danych) – Złe relacje z dostawcami

• Zewnętrzne – Sytuacja na rynku – Działania konkurencji – Działania kooperantów – Dostępność specjalistycznych zasobów – Oczekiwania klientów (mody, upodobania, ….) – Przepisy i regulacje prawne – Kursy walut, akcji, … – Zdarzenia losowe (pogoda, klęski, …) – Strajki (nie własnych pracowników

• Kwantyfikacja czynników ryzyka: – Subiektywna ocena każdego z czynników i jego wpływu na projekt – Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia czynnika – Określenie istotności wpływu czynnika na projekt (szacowanie wartości) – Określenie całkowitego ryzyka poprzez mnożenie prawdopodobieństwa przez wartość

• Ryzyko = prawdopodobieństwo x skutek • Małe ryzyko wiąże się z wysoką pewnością zaradzenia ewentualnym problemom • Pewność wynika z:

– Doświadczenia – Możliwości kontrolowania i zarządzania – Prostoty projektu – Standaryzacji działań

Jeśli Prawdopodobieństwo = 0% lub 100% to nie mówimy o ryzyku.

IIII.. RRyyzzyykkoo -- PPooddeejjśścciiaa ddoo rryyzzyykk

• Nie rób nic Szef projektu jest świadom ryzyka ale decyduje aby niż nie robić. Takie podejście może być

zastosowane do ryzyk nie wywierających dużego wpływu na projekt. W innych przypadkach może to być niebezpieczne

• Monitoruj ryzyko Szef projektu nie podejmuje zawczasu żadnych działań jednak dokładnie monitoruje ryzyko.

W zależności od rozwoju sytuacji mogą później być podejmowane działania. Takie stosuje się dla dużych ryzyk o bardzo małym prawdopodobieństwie wystąpienia. Zaleta: nie angażuje się zasobów zawczasu. Wada: może być za późna na skuteczne zapobieżenie ryzyku

• Przesuń ryzyko Czasami możliwe jest przesunięcie ryzyka z naszego projektu na inny lub na inną firmę np.

zlecają wykonanie ryzykownych prac firmie specjalistycznej. • Unikaj ryzyka Unikanie ryzyka polega na eliminacji jego przyczyn. Np. ryzyko związane z dostawcą jest

eliminowane przez zmianę dostawcy. To podejście jest skuteczne jednak nie zawsze możliwe do zastosowania

• Redukuj ryzyko Najczęściej stosowane podejście. Wymaga proaktywnego przygotowania planu jego eliminacji

lub zminimalizowania jego oddziaływania. Często praktykowana drogą jest kupienie „know-how” dotyczącego tego ryzyka i/lub jego upublicznienie.

IIII.. RRyyzzyykkoo -- IIddeennttyyffiikkaaccjjaa rryyzzyykk ww pprroojjeekkttaacchh iinnffoorrmmaattyycczznnyycchh • Jakość sprecyzowania oczekiwań, potrzeb, wymagań i celów, • Skala przedsięwzięcia (wielkość, złożoność systemu), • Sposób zarządzania przedsięwzięciami (kultura zarządzania, planowanie, zarządzanie

zmianami) • Doświadczenie w dziedzinie proponowanego rozwiązania • Kwalifikacje głównych interesariuszy (kierownictwa i zespołu projektowego, użytkowników,

kontrahentów) • Aspekty techniczne związane z realizacją projektów • Zastosowana technologia (języki programowania, architektura systemu, integracja) • Dostępność zasobów (ludzkich, technicznych, finansowych infrastrukturalnych), • Limity czasowe (napiętość harmonogramu, inne realizowane równolegle projekty), • Powiązanie z kontrahentami (doświadczenie kontrahenta, dotychczasowa współpraca, sposób

wyboru, sytuacja finansowa, uwarunkowania wynikające z umowy) IIII.. RRyyzzyykkoo -- OOppttyymmaalliizzaaccjjaa rryyzzyykkaa

• Zdecyduj jakie podjąć działania aby zminimalizować ryzyko. Działa te zwykle obejmują:

– Redukcje niepewności poprzez pozyskanie więcej informacji – Eliminowanie lub „unikanie” ryzyka poprzez przeprojektowanie, wybór innej metody lub

strategii – Odrzucenie/zaprzestanie projektu jeśli ryzyko jest nieakceptowane i nie ma metod aby

jemu przeciwdziała IIII.. RRyyzzyykkoo -- PPrrzzyykkłłaaddyy

• Zaangażowanie klienta – nie jest określone procentowe zaangażowanie członków zespołu w prace projektowe. Rodzi to niebezpieczeństwo angażowania członków ZW do innych zadań.

• Nakładanie się na siebie projektów – w momencie startu projektu wdrożeniowego trwają prace nad …………………………... Prace te realizowane są przez te same osoby, które przypisane są do projektu wdrożeniowego.

• Skala projektu – wdrożenie obejmuje zasięgiem terytorialnym ………………..

• Zmiany organizacyjne – nie są do końca zdefiniowane sposoby działania ………. • Przesunięcie w czasie prac poszczególnych zespołów – w wyniku konieczności realizowania

rozwiązania „przejściowego” ………………... Różne terminy zakończenia prac nad Koncepcją mogą być przyczyną braków w uzgodnieniach zagadnień międzymodułowych.

• Duża ilość przejmowanych danych – …………………………………... • Nie do końca określone wymagania – nie jest ustalone precyzyjnie zapotrzebowanie

informacyjne w odniesieniu do Systemu Informowania Kierownictwa. • Odpływ wykwalifikowanych pracowników do innych firm – na rynku pracy występuje

duże zapotrzebowanie na pracowników znających system. Stanowi to potencjalne zagrożenie odpływu najlepszych pracowników z projektu.

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee cczzaasseemm

Obszar ten obejmuje: • identyfikację i definiowanie działań, które muszą zostać wykonane dla osiągnięcia celów

projektu • identyfikację i udokumentowanie zależności między działaniami • szacowanie czasu potrzebnego dla wykonania poszczególnych działań • analizowanie kolejności działań, czasów trwania oraz wymaganych zasobów pod kątem

stworzenia harmonogramu • nadzorowanie zmian do harmonogramu

IIddeennttyyffiikkaaccjjaa ddzziiaałłaańń Stosowane techniki: • Dekompozycja - dzielenie elementów projektu na mniejsze, łatwiejsze do zarządzania

komponenty. • Szablony - listy działań z poprzednio realizowanych podobnych projektów

OOkkrreeśśllaanniiee nnaassttęęppssttwwaa ddzziiaałłaańń Stosowane techniki: • metoda diagramów nadrzędności (PDM) - konstruowanie sieci projektu z użyciem symboli

reprezentujących działania i łączące je strzałek. Zawiera ona następujące relacje: "skończyć, aby zacząć" - działanie A musi się skończyć, aby działanie B mogło się zacząć, "skończyć, aby skończyć" - działanie A musi się skończyć, aby działanie B mogło się skończyć, "zacząć, aby zacząć" - działanie A musi się zacząć, aby działanie B mogło się zacząć, "zacząć, aby skończyć" - działanie A musi się zacząć, aby działanie B mogło się skończyć.

• metoda diagramów strzałkowych (ADM) - strzałki reprezentują działania, a punkty - zależności. W tej metodzie używamy jedynie relacji "skończyć, aby zacząć".

• metody diagramów zależnych - techniki diagramowania i modelowanie systemów dla niesekwencyjnych działań (np. pętli).

SSzzaaccoowwaanniiee cczzaassuu cczzyynnnnoośśccii Stosowane techniki: • metody eksperckie - osąd ekspertów co do czasu trwania działań • estymowanie według analogii - porównywanie podobnych działań wykonywanych w

projekcie lub poprzednich projektach • symulacje - metody typu Monte Carlo.

TTwwoorrzzeenniiee tteerrmmiinnaarrzzaa Stosowane techniki: • Analizy matematyczne - obliczanie teoretycznych terminów rozpoczęcia i zakończenia

działań, wyliczanie rezerw czasowych, bez zwracania uwagi na dostępność zasobów. Wynik nie jest terminarzem, ale raczej wstępem do jego stworzenia. Najczęściej używa się w tym celu metod CPM, GERT, PERT

• Kompresja czasu trwania - analiza polegająca na poszukiwaniu możliwości skrócenia czasu trwania projektu bez zmiany jego zakresu. Metody tu stosowane to crashing, fast tracking.

• Symulacja • Rozmieszczenie zasobów - analizy matematyczne tworzą preliminarze, które nie uwzględniają

ograniczoności zasobów. • Oprogramowanie zarządzania projektami - pozwala na zautomatyzowanie pracy i analiz oraz

wzmacnia graficzne możliwości.

• Harmonogram jest jednym z najsilniejszych narzędzi PM. Dobrze przygotowany harmonogram znacznie usprawnia koordynację działań.

• Definiowanie działań - identyfikacja działań, które muszą zostać wykonane dla osiągnięcia celów projektu

• Określenie następstwa - identyfikacja i udokumentowanie zależności między działaniami • Szacowanie czasu trwania - estymowanie czasu potrzebnego dla wykonania poszczególnych

działań • Tworzenie terminarza - analizowanie kolejności działań, czasów trwania oraz wymaganych

zasobów pod kątem stworzenia harmonogramu • Kontrola terminów - nadzorowanie zmian do harmonogramu

SSiieećć zzaalleeżżnnoośśccii Dla każdej czynności (zadania) przygotowujemy odpowiednią „kartę”

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee cczzaasseemm -- MMeettooddaa śścciieeżżkkii kkrryyttyycczznneejj ES = najwcześniejszy start EF = najwcześniejsze zakończenie LS = najpóźniejszy start LF = najpóźniejsze zakończenie Bufor czasowy

– Dostępny czas - Szacowany (“rzeczywisty”) Czas dla czynności – lub: LS - ES

Ścieżka krytyczna – Ścieżka czynności dla których bufor czasowy jest równy zero.

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee cczzaasseemm -- MMeettooddaa PPEERRTT • Metoda PERT

– Metoda PERT należy do sieci o strukturze logicznej zdeterminowanej, jednak parametry opisujące poszczególne czynności mają charakter probabilistyczny.

– Dla każdej czynności podane są trzy czasy trwania (optymistyczny, pesymistyczny, modalny)

– Diagram PERT jest techniką bardzo popularną przy planowaniu działań, zależności i czasu realizacji.

– Jest to ona rysowana zgodnie z zestawem formalizowanych reguł. – Uzyskuje się w ten sposób odpowiedź na następujące pytania odnośnie działań:

• w jakiej kolejności, • kiedy, • ile dane działanie kosztuje, • jaki tworzy wynik/produkt ?

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee cczzaasseemm -- WWyykkrreess GGaanntttt’’aa

• H. L. Gantt po raz pierwszy zastosował do przedstawienia planu produkcji w formie graficznej w roku 1917

• Najlepszy mechanizm do wizualizacji planowania terminów • Daje jasny i prosty obraz przebiegu procesu w czasie • Wyświetla informacje o projekcie zarówno w układzie tekstowym jak i graficznym. Pozycja

na osi czasu mówi o sekwencji działań • Kamień milowy jest czynnością o „zerowym” czasie trwania, który jest używany do

identyfikowania istotnych dla projektów punktów takich jak zakończenie głównych faz/etapów projektu.

• „Poprzednik” jest zadaniem które musi być zakończone zanim rozpocznie się realizacja następnego.

• Wykres Gantta jest najpowszechniej wykorzystywaną graficzną postacią harmonogramu wykorzystywaną do planowania, operacyjnego wspomagania zarządzania projektem i raportyzacji.

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee cczzaasseemm -- KKoonnttrroollaa tteerrmmiinnóóww Stosowane techniki: • System nadzoru zmian terminarza - system powiązany z ogólnym systemem nadzoru zmian • Pomiary wykonania - techniki służące do sprawdzenia aktualnego stanu działań będących

zarówno na ścieżce krytycznej, jak i poza nią • Dodatkowe planowanie - planowanie zmian do czasów trwania • Oprogramowanie zarządzania projektami

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee kkoosszzttaammii

Zarządzanie kosztami obejmuje: • Określanie zasobów ludzkich, materiałowych, maszynowych potrzebnych dla realizacji

projektu, • Szacowanie kosztów tych zasobów w ilościach potrzebnych dla projektu • Budżetowanie, czyli alokację zasobów do poszczególnych jednostek pracy • Kontrolę zmian w budżecie. Elementy kosztotwórcze: • Zespół projektowy:

– pracownicy etatowi – konsultanci zewnętrzni – zlecenia usług – eksperci

• Szkolenia • Delegacje (przejazdy, hotele,..)

• Sprzęt i oprogramowanie - zakup • Sprzęt i oprogramowanie - wdrożenie • Podwykonawcy - usługi • Infrastruktura + eksploatacja w pierwszym okresie • Usługi pomocnicze (tłumaczenia, prawnicy,...) • Podatki + opłaty

IIVV..22 ZZaarrzząąddzzaanniiee kkoosszzttaammii -- MMeettooddyy eessttyymmaaccjjii kkoosszzttóóww • Na bazie historii - wykorzystanie danych rzeczywistych z realizowanych w przeszłości

przedsięwzięć • Przez analogię – szybkie pozyskanie informacji o realizowanych podobnych projektach • Z zastosowaniem współczynnika korygującego – podobna do poprzednie z tym, że liczby

koryguje się współczynnikiem zależnym np. złożoności projektu • Z wykorzystaniem ekspertów – wyceny dokonuje ekspert • Metodą delfijską – wyceny dokonuje kilku ekspertów i w drugim kroku recenzują swoje

wyceny • Metodą WBS – wycena elementarnych czynności jest podstawą do wyceny projektu • Metodą PERT – wycena jest wypadkową wyceny pesymistycznej, optymistycznej i średniej

(O+4S+P)/6 • Z wykorzystaniem modelowania parametrycznego – wycena dokonywana jest przy użyciu

sparametryzowanego modelu IIVV.. ZZaarrzząąddzzaanniiee kkoosszzttaammii//cczzaasseemm -- TToolleerraannccjjaa

• Tolerancja to zakres swobody jaki został dany Kierownikowi Projektu przez KS • Tolerancja nie jest dodatkowym budżetem • Tolerancja jest zwykle określana dla projektu (określa to Kierownictwo firmy lub Rada

Programu) i przekazuje KS. KS z kolei określa tolerancje dla każdego z etapów i przekazuje Kierownikowi Projektu.

• Tolerancja planu etapu musi zawsze być rozpatrywana w kontekście całego projektu • Mamy tolerancje dla:

– Projektu/Etapu/Grupy prac – Jakości – Zakresu – Korzyści biznesowych – Ryzyka

• Tolerancje są zapisywane w Założeniach projektu/Planie etapu/Opisie grupy zadań • Reakcją na przekroczenie lub wysokie prawdopodobieństwo przekroczenia tolerancji jest

uruchomienie Planu Naprawczego IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- ZZaarrzząąddzzaanniiee zzaassoobbaammii lluuddzzkkiimmii

Obszar ten obejmuje: • Planowanie organizacji • Nabór personelu • Rozwój zespołów Zasada zarządzania personelem (wg B. Boehma): • Zasada najwyższych uzdolnień • Zasada odpowiedniości zadań • Zasada progresji kariery • Zasada równowagi zespołu • Zasada usuwania z zespołu

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- PPllaannoowwaanniiee oorrggaanniizzaaccjjii

• Struktura organizacyjna – odpowiednia do specyfiki i wielkości przedsięwzięcia – schemat organizacyjny projektu ze wskazaniem poszczególnych ról i zakresów

odpowiedzialności oraz określeniem hierarchii raportowania i zasad komunikacji z dostawcą, klientem i zarządem

• Ludzie – ilość, kompetencje, motywacja, komunikatywność – plan pracy zespołu (określa jakie osoby o jakich kwalifikacjach i umiejętnościach) będą

potrzebne w poszczególnych etapach projektu do wykonania zadań) • Procedury realizacyjne

– czym bardziej złożony projektu tym bardziej sformalizowane dokumentowanie projektu. • Procedury akceptacyjne

– Określają kto ze strony Wykonawcy przedstawia produkty do akceptacji – Określają, którzy użytkownicy są upoważnieni do akceptowania produktów projektu – Określają reguły czasowe – odbioru, częściowej akceptacji i korekty – Opisują zawartość i formę dokumentów związanych z odbiorem

• Przydzielenie roli oraz odpowiedzialności - role oraz odpowiedzialność powinny zostać odpowiednio przydzielone właściwym uczestnikom projektu. Mogą się one zmieniać w czasie. Często korzysta się z macierzy przyporządkowania odpowiedzialności

• Plan zarządzania personelem - opisuje sposoby zatrudniania i zwalniania zasobów ludzkich w projekcie. Plan taki może w formie wykresu słupkowego prezentować ilość niezbędnych zasobów w czasie.

• Wykres struktury organizacyjnej - wykres pokazuje w sposób graficzny relacje w projekcie. • Dodatkowe informacje - alternatywy dostępne w wypadku kolizji z innymi projektami, opisy

prac, potrzeby szkoleniowe, …. IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- PPrrzzeeppłłyywwyy iinnffoorrmmaaccjjii ww ssttrruukkttuurraacchh

• Kanał informowania: – Używany do przekazania informacji o statusie projektu

• Kanał decyzji – Używany do przekazywania decyzji

• Kanał komunikacyjny – Używany dla wymiany informacji niezbędnych dla procesu decyzyjnego (t.j., wymagania,

modele projektowe, problemy, …). IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- SSttrruukkttuurraa ffuunnkkccjjoonnaallnnaa

• Poziome podzielenie jednego zintegrowanego procesu na wyspecjalizowane podprocesy obsługiwane przez wyspecjalizowane komórki organizacyjne

• Podział opiera się głównie na przesłankach efektywnościowych (korzyści skali dzięki koncentracji umiejętności i środków)

• Wydzielony podproces powinna odpowiadać określonej funkcji oraz umożliwiać kontrolę kosztów funkcjonowania komórki

• Współzależności wydzielonych jednostek nie są zbyt silne. • Nie są to struktury zbyt dynamiczne • Dominacja procedur i hierarchii preferuje pisemną formę komunikacji • Kierownik projektu dysponuje niewielkimi możliwościami

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- SSttrruukkttuurraa ffuunnkkccjjoonnaallnnaa Zalety: • Jednoznacznie przypisana podległość, • Wysoka specjalizacja poszczególnych jednostek, • Możliwy do uzyskania efekt skali

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- SSttrruukkttuurraa pprroojjeekkttoowwaa//ddyywwiizzjjoonnaallnnaa • Występuje wiele zintegrowanych procesów. Każdy z tych zintegrowanych procesów jest

obsługiwany przez jedną strukturę organizacyjną. • W ramach struktury organizacyjnej najczęściej występuje organizacja funkcjonalna. • Każda ze struktur organizacyjnych posiada dużą samodzielność. • Koordynacja poprzez powiązania służbowe Zalety: • Większe ukierunkowanie struktury na wybrany segment rynku • Węższa specjalizacja • Korzyści efektu skali

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- SSttrruukkttuurraa mmaacciieerrzzoowwaa • Struktury macierzowe stają się coraz popularniejsze • Członkowie zespołów mają co najmniej dwie linie raportyzacji • Projekty konkurują o zasoby • Zarządzanie projektem wymaga zabiegania o właściwe zasoby i priorytety • Rozróżniamy struktury projektowe:

– Zrównoważona (kierownik projektu i kierownik funkcjonalny dysponują jednakowymi uprawnieniami i niezależnością w zarządzaniu projektem

– słaba macierz (kierownik funkcjonalny może niezależnie zarządzać projektem) – mocną macierz (kierownik projektu może niezależnie zarządzać projektem)

Zalety: • przejrzystość celów projektu, • większa elastyczność i innowacyjność, • krążenie informacji kanałami pionowymi i poziomymi, co znacznie skraca drogi przepływu

informacji i całego procesu decyzyjnego, • unikanie problemu związanego z zakończeniem projektu, gdyż oddelegowani pracownicy

wracają na poprzednie stanowiska w komórkach funkcjonalnych, • możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów, podczas rozwiązywania

kompleksowych, złożonych problemów, • przejrzysta i jasna koordynacja, • odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania. Wady: • podwójne podporządkowanie wykonawców, • konflikty władzy, • zwiększone koszty administracyjne, • złożone procedury,

• trudności z kontrolowaniem, • niekiedy dublowanie wykorzystywanych środków, • osoby znajdujące się na „skrzyżowaniach” pionów mogą otrzymywać sprzeczne polecenia i

tracić motywację, • nikt nie czuje się odpowiedzialny za efekty projektu, • nie zawsze podejmowane decyzje są najlepsze, ponieważ stanowią sumę optymalizacji

odcinkowych, co najczęściej jest dość kosztowne.

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- ZZaaddaanniiaa Wsparcie projektu • Administrowanie sterowania zmianami • Prowadzenie repozytorium projektu • Dystrybucja dokumentów i produktów zgodnie przyjętymi zasadami • Prowadzenie rejestrów • Organizacja spotkań • Pełnienie roli protokolanta na spotkaniach KS Zespoły zadaniowe (przykładowo) • opracowanie koncepcji biznesowej i prototypu rozwiązania • przygotowanie i realizacja testów • przygotowanie dokumentacji i przeprowadzenie szkoleń użytkowników końcowych • współpraca z innymi zespołami przy realizacji transferu danych i innych zagadnieniach

informatycznych • udzielanie pomocy użytkownikom końcowym systemu • rozwiązywanie bieżących problemów związanych z użytkowaniem systemu Kierownik projektu • Planowanie całego projektu • Motywowanie i inspirowanie • Ukierunkowywanie zespołów na cele projektu • Reprezentowanie interesów projektu na zewnątrz • Określanie zakresów odpowiedzialności członków zespołów • Raportowanie do KS i przyjmowanie poleceń Kierownik zespołu • Zapewnienie wytworzenia produktów zleconych przez Kierownika projektu • Zapewnienie jakości zgodnej z przyjętymi kryteriami • Realizacja zadań w założonym czasie i budżecie

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu RRoollee ii oobboowwiiąązzkkii

• Trzy podstawowe role szefa projektu – Koncentracja zespołu na podstawowych zadaniach i motywowanie – Informowanie – Podejmowanie decyzji

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- NNaabbóórr ppeerrssoonneelluu • Negocjacje - zwykle przydzielenie personelu musi być poprzedzone rozmowami z

menedżerami funkcjonalnymi, aby się upewnić, że odpowiedni personel będzie dostępny we właściwym czasie oraz innymi zespołami projektowymi dla optymalnego wykorzystania zasobów.

• Wstępne przydzielenie - w pewnych przypadkach personel może zostać wstępnie przydzielony do projektu.

• Nabór zewnętrzny - jest konieczne, gdy organizacja nie posiada wystarczających zasobów wewnętrznych

Zagrożenia w rekrutacji: • niewłaściwe opisanie stanowiska, • niewłaściwe opisanie cech idealnego pracownika (zbyt rozległe albo zbyt wąskie), • nadmierne wykorzystanie testów kosztem poznania bezpośredniego, • nieetyczna obsługa testu (brak informacji zwrotnej o wynikach testu), • nadmierne oczekiwanie spełnienia przez rekrutowanego wszystkich wymagań.

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- RRoozzwwóójj zzeessppoołłóóww • Budowanie zespołu - działania te są skierowane na poszczególnych uczestników w celu

zwiększenia zdolności całego zespołu. Działania takie to np. włączanie personelu do planowania zadań, ustanawianie zasad rozwiązywania konfliktów.

• Doświadczenie • Systemy nagradzania i uznania - formalne działania służące do promocji odpowiednich

zachowań. Aby były efektywne muszą być jasne i zrozumiałe. • Kolokacja - umieszczanie członków zespołu projektowego w jednym miejscu dla zwiększenia

ich zdolności do działania jako zespół. • Szkolenia - wszelkie działania służące powiększeniu wiedzy, doświadczenia i zdolności

zespołu projektowego. IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- RRaaddyy

• Jasny zakres odpowiedzialności • Dopasowane umiejętności i cechy osobiste do zadań • Zakres władzy dopasowany do odpowiedzialności • Buduj zespół osobowości • Odpowiedzialność zespołu za jakość i weryfikację • Przydzielaj jedno zadanie w określonym czasie • Przeglądaj rejestr zagadnień projektowych, rejestr ryzyk, …. • Skracaj nieznacznie czas trwania zadania • Podtrzymuj zainteresowanie zmieniając rodzaj zadań • Rozwijaj ludzi • Dziel się sukcesami • Właściwa motywacja • Osobisty dzienniczek projektu

IIII.. OOrrggaanniizzaaccjjaa pprroojjeekkttuu -- PPooddssuummoowwaanniiee • Powołanie struktury

– Wyznaczenie Przewodniczącego Komitetu Sterującego (lub całego KS) – Powołanie Kierownika Projektu – Zatwierdzenie zespołu projektowego

• Kierownik projektu odpowiada za bieżące planowanie i sterowanie projektem (mogą go wspomagać kierownicy zespołów)

• Członkowie KS mogą delegować część lub całość swoich obowiązków ale nie mogą delegować odpowiedzialności

• Wsparcie projektu to głównie zadania administracyjne i techniczne • Nadzór projektu powinien być oddzielony od wsparcia.

• W projekcie należy prowadzić repozytorium projektu (to tez może być funkcja wsparcia projektu)

IIII.. KKoommuunniikkaaccjjaa • Celem procesu zarządzania komunikacją jest zapewnienie, by odpowiednie informacje

wysłane przez odpowiedniego nadawcę zostały w odpowiednim terminie dostarczone odpowiedniemu odbiorcy.

• Każdy uczestnik projektu musi rozumieć jego język umieć się nim posługiwać. Definicja języka projektu obejmuje: rodzaj mediów używanych w komunikacji, metody zapisu, techniki prezentacji, sposoby organizowania spotkań, …,

• Należy zwrócić tu uwagę na przyjęte modele nadawca-odbiorca, pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji.

• Zakres procesu zarządzania komunikacją obejmuje: – Określenie wymagań interesariuszy projektu dotyczących informacji oraz metod ich

przekazywania – Stworzenie harmonogramu pokazującego, kiedy opracowane będą poszczególne typy

informacji – Dystrybucję informacji o projekcie do interesariuszy projektu – Regularną sprawozdawczość wykonania prac – Szczegółowe określenie metod dostępu do informacji w czasie pomiędzy zaplanowanymi

komunikatami – Utrzymanie dokumentów projektu

• Projekty z dużym stopniem pewności, stabilności, niezmienności i powtarzalności. – Mniejsze potrzeby komunikacyjne – Jasna definicja roli członków zespołu – Im więcej ludzi w projekcie tym większa potrzeba formalnych struktur

Typy komunikacji • Pisemna i ustna, słuchanie i mówienie • Wewnętrzna i zewnętrzna • Formalna i nieformalna • Pionowa i pozioma Techniki • Modele nadawca-odbiorca • Wybór mediów • Styl pisania • Techniki prezentacji • Techniki prowadzenia spotkań Podstawowe procesy związane z komunikacją: • Planowanie komunikacji Planowanie komunikacji obejmuje określanie potrzeb informacyjnych uczestników (Plan

zarządzania komunikacją) • Dystrybucja informacji Udostępnianie potrzebnych informacji wtedy, gdy są potrzebne uczestnikom (Dokumenty

projektu, Raporty z projektu) • Raportyzacja w projekcie Raportyzacja służy zbieraniu informacji o stopniu wykonania zadań i wykorzystania zasobów

(Raporty z wykonania, żądanie zmian)

• Administracja Weryfikowanie i udokumentowanie wyników projektu dla umożliwienia formalnej jego oceny

(Archiwum projektu, zgromadzone doświadczenia) IIII.. KKoommuunniikkaaccjjaa -- PPllaannoowwaanniiee kkoommuunniikkaaccjjii

• Plan zarządzania komunikacją zawiera: – sposób zdobywania i przechowywania informacji; – organizację systemu dystrybucji i opis jej strony formalnej (format, zawartość, itp.), – harmonogram dostarczania informacji; – metody aktualizacji informacji, – archiwizacja dokumentacji projektu

• Plan komunikacji jest determinowany przez następujące czynniki: – wymagania komunikacyjne (rola w projekcie, komórki organizacyjne włączone w projekt,

informacje o ilości i rozmieszczeniu uczestników, dodatkowe potrzeby informacyjne np. kontakty z mediami),

– dostępną technologię komunikacji - metody i techniki używane do transferu informacji, – ograniczenia projektowe (jak szybko informacja powinna być dostarczana, dostępność

technologii, czy członkowie zespołów są zdolni do obsługi systemu, czas trwania projektu, …).

IIII.. KKoommuunniikkaaccjjaa -- DDyyssttrryybbuuccjjaa iinnffoorrmmaaccjjii

• Praktyka w komunikacji – nadawca jest odpowiedzialny za wysłanie jasnej, jednoznacznej kompletnej informacji, – odbiorca ma się upewnić, że jest ona prawidłowa, – komunikacja może być pisemna, słowna; mówiona, słuchana, wewnętrzna i zewnętrzna;

formalna i nieformalna; pionowa i pozioma

• System zdobywania informacji - informacja może być dzielona pomiędzy członków zespołu z wykorzystaniem szeregu metod od manualnych po elektroniczne

• System dystrybucji informacji - dystrybucja może się odbywać przez spotkania, kopie

dokumentów, dostęp do sieci i baz danych, fax, pocztę elektroniczną, wideokonferencje, itp

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee zzmmiiaannaammii • Nawet w najlepiej zaplanowanych projektach występuje potrzeba wprowadzenia zmian, gdyż

zmienia się otoczenie • Każda zmiana zanim zostanie wprowadzona musi być analizowana pod kątem wpływu na

użytkownika, interesariuszy, stronę techniczną projektu i co najważniejsze oddziaływania na biznes.

• Należy określić kto jest sponsorem zmian (gdy wpływa na budżet), sposób analizowania wpływu zmian oraz proces podejmowania decyzji.

• Ważne są procedury zarządzania zmianami w projekcie oraz określenie kto ma uprawnienia do zatwierdzania zmian w specyfikacjach poszczególnych produktów

• Wady lub usterki w działających produktach nie są zgłaszane przy pomocy Wniosku o wprowadzenie zmiany. Do tego służy Rejestr zagadnień projektowych

Kroki: • Zidentyfikuj zmiany

• Określ ich oddziaływanie na projekt • Przeanalizuj podejścia alternatywne • Komunikuj • Rozwiązuj konflikty • Wprowadzaj w życie • Identyfikacja problemu - najwcześniej jak się da!

– Oszacowanie czasu i kosztów – Uzyskanie zgody – Określenie harmonogramu wprowadzania zmian – Aktualizacja bazowego i szczegółowego planu projektu

• Przydzielenie osobie problemu do rozwiązania • Monitorowanie postępu • Raporty, uzgodnienia, przekazanie • Aktualizacja planów • Problem istotny to taki, który może mieć istotny wpływ na zakres, budżet, jakość lub którego

rozwiązanie wykracza poza możliwości zespołu projektowego i niezbędne jest wykorzystanie zasobów zewnętrznych.

• Kroki: – Wpisanie problemu do rejestru – Przydzielenie odpowiedzialności za jego zbadanie członkowi zespołu lub osobie spoza

projektu – Oszacowanie wpływu na budżet i harmonogram – Ewentualna eskalacja problemu i uruchomienie procesu zarządzania zmianą – Udokumentowanie rozwiązania problemu – Zakomunikowanie zmian

• Wykorzystywane techniki (diagram Ishikawy) TTeecchhnniikkii -- DDiiaaggrraamm IIsshhiikkaawwyy

• Diagram Ishikawy (zwany wykresem rybiej ości) należy interpretować następująco: – głowa ryby służy do oznaczenia analizowanego problemu, – kręgosłup skupia promieniście rozmieszczone ości, – ości są to grupy przyczyn powodujący daną niedogodność.

• Sposób postępowania: – Zdefiniowanie problemu (można tego dokonać np. poprzez przeprowadzenie burzy

mózgów lub też stosując analizy Pareto). – Wpisać problem na diagram (opisać głowę ryby) – Narysować kręgosłup ryby – Zdefiniować i wpisać (ości) główne grupy przyczyn problemu. Przy poszukiwaniu

przyczyn wykorzystać technikę „burzy mózgów”. – Diagram poddać analizie (sprawdzić jego ogólną poprawność, zasadność doboru i

kompletności)

TTeecchhnniikkii -- AABBCC • Metoda ABC opiera się na regule 15:65

– za pomocą 5-20% nakładów można osiągnąć około 75-80% wyników; – 10-30% czasu poświęcanego na wysiłek intelektualny wystarczy dla osiągnięcia 60-80%

całkowitego sukcesu w zarządzaniu. • W pierwszej kolejności załatwiać należy zadania najważniejsze, a nie czynności najłatwiejsze.

Zadania należy podzielić na: – zadania A, najważniejsze zadania kierownicze (zadania te absorbują około 5% czasu a ich

wkład w wyniki stanowi około 75%). Nie wolno ich przekazać podwładnym; – zadania B, zadania pilne jak i zadania specjalne (zadania te stanowią około 20% ilości i

tworzą około 20% wartości). Można je powierzyć podwładnym. – zadania C, zadania rutynowe (zadania te zajmują około 75% czasu i tylko w 5%

przyczyniają się do tworzenia dochodów zakładu). Należy przekazać je podwładnym • Ta sama metoda jest wykorzystywana analizie segmentów rynku, grupy produktów, grupy

klientów, w gospodarce materiałowej i remontowej.

TTeecchhnniikkii -- ZZaassaaddaa PPaarreettoo • Zasada Pareto jest określana mianem "zasady 20-80 • Zgodnie z tą zasadą w zbiorowości różnorodnej 20% elementów tej zbiorowości reprezentuje

80% skumulowanej wartości cechy • Przykładowo:

– w przedsiębiorstwie przemysłowym o zróżnicowanym asortymencie produkcji 20% typów wyrobów zapewnia 80% ogólnej wartości sprzedaży;

– 20% operacji w procesie produkcyjnym warunkuje 80% kosztów wytwarzania; – 20% informacji warunkuje 80% decyzji itp.

• W rzeczywistości mogą istnieć dość znaczne odchylenia od tej propozycji;

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee kkoonnffiigguurraaccjjąą Funkcje zarządzania konfiguracją: • Planowanie Szczegółowość adekwatna do potrzeb? • Identyfikowanie konfiguracji Co wchodzi w skład konfiguracji? • Sterowanie konfiguracją Każdy ruch obiektu podlega rejestracji • Rejestrowanie statusu obiektów Zapisywanie bieżących i historycznych danych o obiektach • Weryfikowanie Sprawdzanie poprawności zapisów dotyczących konfiguracji Dostarczanie technik i procedur do: • Identyfikowania elementów podlegających zarządzaniu konfiguracją • Prowadzenie bieżącej kontroli aktualnego stanu każdego obiektu konfiguracji • Zarządzanie zmianami dotyczącymi wszystkich obiektów • Prowadzenie „kroniki” życia obiektu • Dystrybuowanie informacji o obiektach • Obiektem może być:

– Produkt specjalistyczny – Produkt zarządczy – Dokumentacja

• Konfiguracja powinna dostarczać również informacji o współzależności obiektów • Im bardziej złożony obiekt tym większa potrzeba zarządzania konfiguracją

IIII.. ZZaarrzząąddzzaanniiee ddoossttaawwaammii ZZaarrzząąddzzaanniiee ddoossttaawwaammii ppoolleeggaa nnaa pprraawwiiddłłoowwyymm zzoorrggaanniizzoowwaanniiuu wwssppóółłpprraaccyy zz ddoossttaawwccaammii zzeewwnnęęttrrzznnyymmii ttoowwaarróóww ii uussłłuugg wwyykkoorrzzyyssttyywwaannyycchh ww pprroocceessiiee rreeaalliizzaaccjjii pprroojjeekkttuu.. • Wspólny cel dla własnego zespołu i partnerów

– Cel musi być jeden i wspólny dla wszystkich • Jasny podział odpowiedzialności • Utrzymanie dobrych relacje między partnerami (relacja „win-win”) • Kompetencje partnerów

– Nie tylko wiedza i doświadczenie jest jedynym kryterium doboru konsultanta – Partnera/Konsultanta musi zaakceptować zespół wdrożeniowy

IIII.. IInntteeggrraaccjjaa

Zarządzanie integracją jest potrzebne wszędzie tam, gdzie: • Występuje łączenie się kilku dziedzin projektu, • Projekt musi uwzględniać bądź wymusić zmiany w całej organizacji, • Istniej potrzeba połączenia kilku produktów/rozwiązań, • Należy uwzględnić udział różnych osób z zewnątrz (specjalistów, kontrolerów, audytorów,

przedstawicieli organizacji wydających certyfikaty i zezwolenia, itp.) • Bardzo pomocne dla późniejszej integracji produktów jest właściwe zarządzanie konfiguracją • Tworzenie planu projektu, czyli tworzenie jednego, spójnego dokumentu na podstawie

rezultatów innych procesów planowania • Dokładna realizacje planu i działań w nim zawartych • Koordynowanie zmian w całym projekcie • Testy integracyjne i audyty

IIII.. KKoonnttrroollaa pprroojjeekkttuu

• Śledzenie postępu prac – Ewidencja działań

• Praca i czas • Wykorzystanie zasobów

– Zbieranie i uzgadnianie danych • Weryfikacja • Ocena wydajności • Porównanie ze standardami

– Zasady raportyzacji • Do kogo? • Poziom szczegółowości (rozsądna równowaga) • Częstotliwość • Raportowanie „wyjątków” i proces eskalacji

• Komunikacja wewnętrzna (zespół projektowy) i zewnętrzna (otoczenie) • Poza zakresem i budżetem – potrzeba środków & zasobów

IIII.. KKoonnttrroollaa pprroojjeekkttuu -- EElleemmeennttyy sstteerroowwaanniiaa

• Zezwolenie na zainicjowanie projektu – ustalenie czy projekt ma sens i czy warto go realizować

• Inicjowanie projektu i dokument DIP – ustalenie planu bazowego dla projektu • Ocena końcowa etapu – zagwarantowanie, że projekt nadal ma sens oraz zezwolenie do

przejścia do następnego etapu • Tolerancje – określenie marginesów dla czasów i kosztów, w ramach których kierownik

projektu ma prawo odejścia od przyjętych planów • Ocena nadzwyczajna – rozpatrzenie istotnych odchyleń od planów oraz zatwierdzenie planu

naprawczego • Zamknięcie projektu – zezwolenie na zamknięcie po upewnieniu, że wszystko zostało

zrealizowane zgodnie z przyjętymi kryteriami jakości • Raporty o ważnych zdarzeniach – okresowe raporty informujące o postępie prac Aparat wykorzystywany w kontroli:

– Nadzór i obserwacje (stałe, okresowe) – Kamienie milowe (kontrola czasu, budżetu, procedur, ..) – Testy i demonstracje – Benchmarking – Przeglądy (decyzje, …) – Raporty o statusie projektu i dokumentacja – Punkty kontrolne - “Checkpoint” – Wykorzystanie zasobów – Zmiany, błędy, nawroty – Odbiory – Ocena przez ekspertów (zalecenia)

IIII.. ZZaakkoońńcczzeenniiee pprroojjeekkttuu

• Każdy projekt lub faza po zakończeniu lub odłożeniu musi zostać zamknięty – zamknięcie administracyjne.

• Zamknięcie polega na weryfikacji i udokumentowaniu wyników projektu dla umożliwienia formalnej jego oceny.

Kroki formalne: – końcowy przegląd projektu przez zespół projektowy – zamknięcie wewnętrzne – przekazanie dokumentacji – przekazanie produktów do eksploatacji i utrzymania – udokumentowanie wniosków z realizacji projektu – rozwiązanie zespołu

• Wnioski z realizacji – omówienie wdrożenia przyjętej strategii – przegląd wyników w stosunku do założeń i celów – przegląd czasu i użytych zasobów – przegląd kosztów / zagrożeń / korzyści – przegląd miar projektu – przegląd efektywności przyjętej technologii – ocena przydatności wybranych metod / technik / narzędzi – czy harmonogram był realistyczny? – czy budżet był wystarczający? – czy sprawdził się plan komunikacji? – czy mieliśmy właściwe zasoby? – jakie mamy doświadczenia z użytkownikami?

• Wnioski na przyszłość

– omówienie pożądanych funkcjonalności i ulepszeń systemu – co robić a czego unikać – przekazanie doświadczeń? – …….