Embed Size (px)
Citation preview
Planowanie strategiczne w gminie
Materiały szkoleniowe
Dr Andrzej Sztando
tel. +48 603163839
e-mail: [email protected]
web: www.sztando.com
Budowa i wdrażanie strategii
rozwoju gminy
2
www.sztando.com
1. Plan szkolenia
O czym będziemy mówić?
1. Plan szkolenia.
2. Adresaci szkolenia.
3. Cele szkolenia.
4. Istota strategii.
5. Podmioty strategii.
6. Przedmiot strategii.
7. Zakres strategii.
8. Korzyści wynikające ze
strategii.
9. Okres i horyzont czasowy.
10.Dynamika okresu i horyzontu
czasowego.
11.Kadencyjność a strategia.
12.Kreatywność i realność
strategii.
13.Proces budowy strategii.
14.Warsztaty strategiczne.
15.Diagnoza prospektywna.
16.Analiza strategiczna.
17.Wizja rozwoju.
18.Cele strategiczne.
19.Cele operacyjne.
20.Zadania strategiczne.
21.Struktura celów i zadań.
22.Część wdrożeniowa.
23.Zespół ds. Wdrażania Strategii.
24.Monitoring.
Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
3
www.sztando.com
2. Adresaci szkolenia
Dla kogo jest to szkolenie?
Radni.
Wójt / Burmistrz / Prezydent.
Kierownicy / Naczelnicy wydziałów / referatów
urzędu gminy / miasta.
Kierownicy / Dyrektorzy / Prezesi jednostek
organizacyjnych gminy / miasta
Przedstawiciele Partnerów współpracy
strategicznej – innych samorządów, podmiotów
gospodarczych, NGO itp.
Pozostali Liderzy gminy / miasta zaproszeni do
udziału w budowie strategii.
Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
4
www.sztando.com
3. Cele szkolenia – część 1/2
Jakie są cele bezpośrednie szkolenia?
Wyjaśnienie istoty strategii rozwoju gmin.
Przekazanie informacji na temat procesu budowy strategii oraz roli
poszczególnych uczestników prac planistycznych.
Poznanie struktury wewnętrznej strategii rozwoju gmin.
Przedstawienie modelowego systemu wdrażania strategii rozwoju
gmin.
Prezentacja doświadczeń innych gmin w zakresie wdrażania strategii
rozwoju – studium przypadku.
Prezentacja „System monitoringu i ewaluacji Strategii Rozwoju
Konina na lata 2007-2015, który opracowała nasza firma.
Przygotowanie uczestników szkolenia do korzystania z Komponentu
Narzędziowego ww. systemu, służącego do składania sprawozdań z
realizacji zadań strategicznych oraz ich przetwarzania.
Prezentacja fragmentów strategii rozwoju innych gmin oraz
fragmentów systemów wdrażania tych strategii – studium przypadku
Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
5
www.sztando.com
3. Cele szkolenia – część 2/2
Jakie są cele pośrednie szkolenia?
Przeprowadzenie szkolenia zawsze skutkuje
wzrostem efektywności współpracy
wszystkich podmiotów współtworzących
strategię, podniesieniem jakości strategii oraz
wydatnie skraca czas jej sporządzania i
wdrażania.
Przeprowadzenie szkolenia ma pozytywny
wpływ na proces wdrażania strategii rozwoju.
Zwiększa akceptację dla podjęcia nowych
prac, zwiększa ich efektywność, skraca czas
ich trwania.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
6
www.sztando.com
4. Istota strategii – część 1/2
Czym jest strategia?
Strategia to uchwała Rady o charakterze
nadrzędnym w stosunku do innych dokumentów
planistycznych i wykonawczych.
Strategia to zhierarchizowane cele i zadania.
Strategia nie jest obligatoryjna.
Strategia nie powinna być tworem autorskim.
Strategia powinna wyrażać aspiracje samorządu -
władz lokalnych, wszystkich grup społecznych,
zawodowych, politycznych, wiekowych i innych.
Strategia to metoda twórczej konfrontacji szans,
zagrożeń, mocnych i słabych stron oraz ww.
aspiracji, służąca rozwojowi społecznemu,
gospodarczemu i środowiskowemu.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
7
www.sztando.com
4. Istota strategii – część 2/2
Czym jest strategia?
Strategia to inicjatywa, która inicjuje wspólną,
wielopodmiotową realizację obligatoryjnych i
fakultatywnych zadań gminy.
Strategia to wyraźny sygnał dla inwestorów o
tym, co i kiedy dla nich istotnego ma szansę
zaistnieć na terenie gminy.
Strategia to metoda przenoszenia na poziom
powiatowy i wojewódzki zadań, które będą mogą
zostać zrealizowane na terenie gminy lecz maja
wymiar ponadlokalny.
Strategia to wybór.
Strategia to nowe, dodatkowe obowiązki dla
władz i administracji lokalnej.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
8
www.sztando.com
5. Podmioty strategii
Kto tworzy i kto realizuje strategię?
Władze lokalne = Rada + Organ Wykonawczy – rola
najważniejsza, tworzenie, większościowa realizacja,
wyłączna odpowiedzialność za realizację.
Społeczność lokalna (liderzy w czasie warsztatów,
statystyka, analizy dokumentacji, badanie, opinii
publicznej).
Partnerzy współdziałania strategicznego: np.:
podmioty gospodarcze, NGO, inne samorządy (np.
sąsiednie).
Ekspert (eksperci) w zakresie planowania
strategicznego (doradztwo, koordynacja, jakość).
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Podmioty strategii rozwoju gminy to osoby i jednostki
uczestniczące w budowie i realizacji strategii. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
9
www.sztando.com
6. Przedmiot strategii
Czego dotyczy strategia?
SFERA SPOŁECZNA GMINY – mieszkańcy; szkolnictwo; opieka przedszkolna; pomoc społeczna; mieszkalnictwo; opieka medyczna; komunikacja publiczna; porządek i bezpieczeństwo publiczne; kultura; sport; rekreacja; prawne warunki zamieszkiwania i korzystania z usług publicznych itp.
SFERA GOSPODARCZA GMINY– podmioty gospodarcze; rolnictwo; infrastruktura wodociągowa, drogowa, gazownicza, elektroenergetyczna, ciepłownicza; warunki gospodarczego wykorzystania zasobów naturalnych; prawne warunki gospodarowania, promocja gospodarcza itp.
SFERA GOSPODARCZA GMINY– zasoby przyrody ożywionej i nieożywionej; źródła zanieczyszczeń; infrastruktura techniczna służąca ochronie środowiska (np. składowiska, spalarnie oczyszczalnie ścieków), obszary zdegradowane i systemy ich sanacji, prawne warunki ochrony środowiska, monitoring itp.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Przedmiot strategii to gmina jako jednostka samorządu
terytorialnego. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
10
www.sztando.com
7. Zakres strategii – część 1/6
Jak „szeroka” powinna być strategia?
USTAWOWY – Gmina to jednostka samorządu
terytorialnego powołana w celu realizacji ustawowo
określonych zadań. Wszystkie gminy realizują te zadania w
zakresie wymaganym przez ustawy lub wynikającym z
potrzeb lokalnej społeczności.
NAUKOWY – Gmina to wielopłaszczyznowy układ społeczny,
gospodarczy i środowiskowy mieszczący się w granicach
gminy jako jednostki samorządowej. Tutaj gmina jest
kategorią znacznie szerszą niż struktury samorządowe. Jej
ewolucja w wielu momentach nie jest związana z zadaniami
ustawowymi przypisanymi do samorządu gminy.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Istnieją dwa sposoby postrzegania gminy: „ustawowy
czyli wąski” i „naukowy czyli szeroki”. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
11
www.sztando.com
7. Zakres strategii – część 2/6
Jak „szeroka” powinna być strategia?
USTAWOWY → strategię rozwoju gminy jako jednostki samorządowej.
Argumenty:
W uchwale Rada zobowiązuje Organ Wykonawczy do wykonania ustaleń strategii. Jeśli strategia będzie zawierać wiele zadań, które nie mieszczą się w kompetencjach działania władzy lokalnej, wtedy jej twórca (władze samorządowe) nie będzie mieć wpływu na jej realizację. Kto inny miałby ją wdrażać? Jak rozliczyć Organ Wykonawczy z jej wykonania?. Po co budować strategię skoro nie ma się wpływu na jej realizację?
Faktyczna samorządność zależy od samodzielności w pozyskiwaniu i wydatkowaniu oraz od ilości tych środków. Tymczasem środki, którymi dysponują gminy są zwykle bardzo ograniczone, przy czym wiele z nich to tzw. „znaczone pieniądze”. Jeśli strategia będzie zawierać wiele zadań fakultatywnych czyli pozaustawowych, to nie zostanie zrealizowana ponieważ zabraknie środków na ich realizację.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Wskazane sposoby postrzegania strategii implikują
odpowiadające im metody budowy strategii. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
12
www.sztando.com
7. Zakres strategii – część 3/6
Jak „szeroka” powinna być strategia?
NAUKOWY → Strategię rozwoju gminy jako całego układu społecznego, gospodarczego i środowiskowego.
Argumenty:
Dziś od samorządu oczekuje się, że będzie on siłą motoryczną rozwoju gminy przy możliwie najszerszej reprezentacji interesów lokalnej społeczności. Interesem tym nie jest już tylko zaspokajanie potrzeb bieżących, czyli jedynie wykonywanie poleceń ustawy - to już historia. Dziś interes społeczności lokalnej leży w wykreowaniu i utrzymaniu rozwoju całego kompleksu walorów użytkowych i sił wytwórczych gminy.
Podczas warsztatów strategicznych ZAWSZE zgłaszanych jest wiele propozycji działań, które częściowo dotyczą ustawowych zadań samorządu gminy lub nie dotyczą ich w ogóle.
Wiele podmiotów (NGO, przedsiębiorcy) nalega na władze lokalne, aby zajęły się tym czego ustawodawca nie przypisał samorządowi gminy, a co ma niebagatelny wpływ na rozwój gminy.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Wskazane sposoby postrzegania strategii implikują
odpowiadające im metody budowy strategii. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
13
www.sztando.com
7. Zakres strategii – część 4/6
Jak „szeroka” powinna być strategia?
Najlepszym wyjściem z tej sytuacji jest zaakceptowanie
faktu, iż strategia będzie odnosić się częściowo do realizacji
zadań ustawowych, a częściowo do zadań fakultatywnych
związanych z rozwojem gminy jako układu społeczno-
gospodarczego. Takie rozwiązanie jest stosowane w wielu
polskich i zagranicznych gminach i dobrze sprawdza się w
praktyce.
Kluczową rolę odgrywają zadania strategiczne (konkretne
przedsięwzięcia) zawarte w strategii. Są one składnikiem
przesadzającym o faktycznej treści strategii. Ich zbiór
decyduje o tym gdzie między ww. skrajnościami mieści się
strategia danej gminy.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Między skrajnościami jest „strategia złotego środka”. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
14
www.sztando.com
7. Zakres strategii – część 5/6
Jakie są te „złote” zadania strategiczne?
1. ZADANIA KORESPONDUJĄCE Z ZADANIAMI USTAWOWYMI – to zadania, których realizacja jest wypełnieniem dyspozycji ustawowych. Strategia nie musi jednak zawierać zadania strategicznych będących powieleniem wszystkich zadań ustawowych. Brak jakiegokolwiek zadania strategicznego odnoszącego się do danego zadania ustawowego oznacza, że będzie ono normalnie realizowane, ale w sytuacji danej gminy nie ma to strategicznego znaczenia.
2. ZADANIA FAKULTATYWNE, KTÓRYCH JEDYNYM REALIZATOREM BĘDZIE SAMORZĄD GMINY – to zadania nieprzewidziane ustawami lecz, zdaniem władz gminy, ważne dla jej rozwoju. W związku z tym władze te biorą na siebie ciężar ich realizacji i odpowiedzialność za tą realizację. Liczba i zakres tych zadań są zależą:
• świadomości władz w zakresie własnej roli we wspieraniu rozwoju gminy,
• ilości środków znajdujących się w dyspozycji samorządu gminy,
• zdolności władz do pozyskiwania środków pozabudżetowych i optymizmu co do przebiegu tego procesu.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Są 4 rodzaje zadań strategicznych „strategii złotego
środka”. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
15
www.sztando.com
7. Zakres strategii – część 6/6
Jakie są te „złote” zadania strategiczne?
3. ZADANIA, KTÓRYCH WSPÓŁREALIZATOREM CHCE BYĆ SAMORZĄD GMINY – zdaniem władz lokalnych zadania te powinny być zrealizowane, ale samorząd nie będzie ich głównym realizatorem. Jego rolą może być:
• inicjacja realizacji zadania,
• koordynacja realizacji zadania,
• pośrednictwo w negocjacjach związanych z zadaniem,
• dofinansowanie realizacji zadania,
• merytoryczne, kadrowe, informacyjne wsparcie realizacji zadania
• wykonanie części zadania,
• pomoc w pozyskaniu środków na realizację zadania.
Warunek – istnienie podmiotów zainteresowanych wsparciem realizacji.
4. POZOSTAŁE ZADANIA – ich realizacja sprzyja rozwojowi gminy, jednak rola samorządu lokalnego nie będzie pełnił tu żadnej roli. Są to zadania, które leżą w kompetencjach władz powiatowych, wojewódzkich, instytucji rządowych, NGO, przedsiębiorstw i in. Ich realizacja będzie traktowana przez władze lokalne jako cenny proces, ale w chwili budowy strategii nie deklarują one w nim udziału (czasem może się to jednak zmienić).
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Są 4 rodzaje zadań strategicznych „strategii złotego
środka”. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
16
www.sztando.com
8. Korzyści – część 1/4
Jakie korzyści daje taka strategia?
BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI SAMORZĄDU GMINY:
spełnienie wymogów formalnych i merytorycznych stawianych przez unijne i nieunijne fundusze pomocowe,
zwiększenie prawdopodobieństwa pozyskania środków z ww. funduszy,
ułatwienie przygotowywania uchwał (w tym budżetowych, planistycznych),
ułatwienie wykonywania uchwał,
ułatwienie i udoskonalenie pracy pracowników Urzędu Gminy / Miasta,
przygotowanie zaplecza merytorycznego i poparcia społecznego dla restrukturyzacji wybranych obszarów działalności samorządu gminy,
zwiększenie zakresu, skuteczności i efektywności współpracy partnerami współdziałania strategicznego.
POŚREDNIE KORZYŚCI SAMORZĄDU GMINY:
zwiększenie środków budżetowych i pozabudżetowych,
zwiększenie skuteczności i efektywności wydatkowania ww. środków,
pozyskanie wsparcia od partnerów współpracy strategicznej,
zwiększenie zaufania mieszkańców gminy do władz (korzystny wizerunek).
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Przyjęcie metody „złotego środka” oraz wykonanie
strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać
szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
17
www.sztando.com
8. Korzyści – część 2/4
Jakie korzyści daje taka strategia?
BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI GOSPODARKI GMINY:
poprawa infrastrukturalnych, prawnych i ekonomicznych warunków prowadzenia działalności gospodarczej,
zmniejszenie niepewności działania → wzrost skłonności do inwestowania,
zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej gminy – wzrost skłonności wewnętrznych i zewnętrznych podmiotów gospodarczych do inwestowania,
zwiększenie skłonności mieszkańców do podejmowania działalności gospodarczej na własny rachunek,
poprawa wizerunku gminy w opinii potencjalnych klientów lokalnych podmiotów gospodarczych – np. turystów, kuracjuszy itp.,
ograniczenie ew. konfliktów między władzami lokalnymi a przedsiębiorcami.
POŚREDNIE KORZYŚCI GOSPODARKI GMINY:
rozwój lokalnych podmiotów gospodarczych (nowe produkty, technologie, rynki zbytu, rozwiązania organizacyjne itp.).
poprawa pozycji konkurencyjnej lokalnych podmiotów gospodarczych,
zwiększenie dochodów lokalnych podmiotów gospodarczych,
wzrost liczby podmiotów gospodarczych.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Przyjęcie metody „złotego środka” oraz wykonanie
strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać
szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
18
www.sztando.com
8. Korzyści – część 3/4
Jakie korzyści daje taka strategia?
BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI SPOŁECZNOŚCI GMINY:
wyartykułowanie interesów społeczności gminy – dostarczenie cennych informacji na ten temat władzom gminy,
dostosowanie usług komunalnych do obecnych i przyszłych potrzeb mieszkańców gminy,
poprawa jakości i efektywności świadczenia usług komunalnych,
udoskonalenie systemów odpłatności za usługi komunalne,
POŚREDNIE KORZYŚCI SPOŁECZNOŚCI GMINY:
wzrost liczby i jakości miejsc pracy,
wzrost dochodów mieszkańców gminy,
wzrost poczucia stabilizacji mieszkańców gminy,
spadek skłonności mieszkańców gminy do trwałego opuszczania jej terenu,
wzrost skłonności do osiedlania się na terenie gminy,
poprawa stanu zdrowia mieszkańców gminy,
rozwój zjawiska patriotyzmu lokalnego,
ograniczenie ew. konfliktów między władzami lokalnymi a mieszkańcami.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Przyjęcie metody „złotego środka” oraz wykonanie
strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać
szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
19
www.sztando.com
8. Korzyści – część 4/4
Jakie korzyści daje taka strategia?
BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI ŚRODOWISKA NATURALNEGO GMINY:
poprawa świadomości ekologicznej mieszkańców,
ograniczenie ilości i różnorodności zanieczyszczeń przedostających się do środowiska naturalnego,
odtworzenie zdegradowanych składników środowiska naturalnego,
POŚREDNIE KORZYŚCI ŚRODOWISKA NATURALNEGO GMINY :
zapewnienie takiej ewolucji gospodarczej, społecznej i środowiskowej płaszczyzny gminy, która będzie tożsama z ekorozwojem,
zabezpieczenie ekosystemów przed degradacją w przyszłości,
zwiększenie udziału mieszkańców gminy w procesie zapewniania równowagi rozwoju gminy.
Istota strategii
Przedmiot
Zakres
Podmioty
Korzyści
Przyjęcie metody „złotego środka” oraz wykonanie
strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać
szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu. Adresaci
Cele szkolenia
Plan szkolenia
20
www.sztando.com
9. Okres i horyzont czasowy strategii.
Na ile lat przyjmuje się strategię?
Okres strategii to odcinek czasu począwszy od dnia przyjęcia jej przez Radę do dnia, w którym planowane jest zakończenie ostatniego zadania strategicznego. Najczęściej jest to kadencja bieżąca władz samorządowych + dwie kolejne, czyli od 9 do 12 lat.
Horyzont czasowy strategii to odcinek czasu począwszy od dnia przyjęcia jej przez Radę do dnia, w którym planowane jest osiągnięcie jej ostatnich efektów. Część zadań strategicznych dostarczy pełne efekty dopiero po jakimś czasie od ich realizacji. Horyzont czasowy strategii jest zatem zawsze dłuższy niż jej okres. Najczęściej przyjmuje się, że horyzont czasowy wyniesie od 12 do 15 lat.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Każda strategia ma okres i horyzont czasowy. Te dwie
kategorie są ze sobą ściśle powiązane.
21
www.sztando.com
Planowanie strategiczne to planowanie ciągłe. Przyjęcie np. 10-letniego okresu strategii nie oznacza, że kolejna strategia będzie sporządzana za 10 lat. Zmienne otoczenie, pojawiające się nowe szanse i zagrożenia, zmieniające się uwarunkowania prawne przesądzają o tym, że najczęściej kolejną strategię przygotowuje się wcześniej. Okres i horyzont są zatem dynamiczne.
Ważna jest właściwa częstotliwość aktualizacji strategii. Aktualizację należy przeprowadzać gdy:
• zaszły zmiany w otoczeniu lub wnętrzu gminy, które mają istotny wpływ na możliwość i sposób osiągnięcia celów,
• zrealizowano większość zadań strategicznych,
• przyjęte zadania okazały się niewykonalne,
• założone cele osiągnięto przed terminem,
• zaniechano realizacji strategii na okres co najmniej roku.
W praktyce, strategie gmin aktualizowane są najczęściej co 4-7 lat.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Zmiana okresu i horyzontu czasowego strategii jest
zjawiskiem normalnym. To jedna z form jej aktualizacji.
10. Dynamika okresu i horyzont czasowego.
Czy można zmieniać okres i horyzont?
22
www.sztando.com
Około 30% strategii jest odrzucanych przez władze samorządowe kolejnej kadencji. Najczęstsze przyczyny tego zjawiska to:
przyczyny polityczne – dotychczasowa opozycja przejmuje władzę i odrzuca strategię poprzedników,
przyczyny „ambicjonalne” – nowe władze chcą realizować własną strategię,
brak akceptacji dla planowania strategicznego – brak wiedzy na temat korzyści i powszechności planowania,
brak wiedzy na temat istniejącej strategii – przypadek „nowa Rada z nowych radnych”.
brak skłonności do realizacji zadań wykraczających poza ustawowe – jeśli jest ich wiele w strategii.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Możliwość odrzucenia strategii przez Radę kolejnej
kadencji jest zagrożeniem dotyczy wszystkich gmin.
11. Kadencyjność a strategia – część 1/2
Co zrobi kolejna Rada ze strategią?
23
www.sztando.com
Właściwe sporządzanie strategii – partycypacja wszystkich sił w budowie strategii. Strategia budowana ze społeczeństwem i zaakceptowana przez społeczeństwo. Odrzucenie takiej strategii to odrzucenie woli społeczeństwa. Nowa Rada musi się z tym liczyć.
Właściwa promocja strategii – informowanie społeczeństwa o postępach. Zaniechanie realizacji strategii będzie wtedy zauważone.
Właściwa realizacja strategii – strategia jest „dziedziczona” w postaci wielu zawartych w niej zadań, które są w realizacji.
Właściwa postawa dotychczasowych Radnych i Wójta / Burmistrza / Prezydenta – lobbying na rzecz kontynuacji (spotkania w ramach klubów partii, negocjacje),
Właściwa praca Zespołu ds. Wdrażania Strategii
Propagacja wiedzy – szkolenia Radnych nt. strategii.
Rola partnerów współdziałania strategicznego – lobbying na rzecz kontynuacji współpracy w ramach realizacji strategii.
PRAWO ODRZUCENIA ZAWSZE POZOSTAJE – DEMOKRACJA !
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Istnieją sposoby zapewnienia akceptacji strategii przez
nową Radę. Jednak prawo odrzucenia pozostaje.
11. Kadencyjność a strategia – część 2/2
Jak przeciwdziałać odrzuceniu?
24
www.sztando.com
BURZA MÓZGÓW - budowa strategii w oparciu o wizje uwolnione od ograniczeń dnia codziennego. Taka strategia jest bardzo ambitna.
Argumenty za:
taka strategia może wnieść nowe wartości do rozwoju gminy,
nowatorskie, postępowe koncepcje rodzą się w warunkach braku przywiązania do stereotypów i uwarunkowań.
Argumenty przeciw:
taka strategia zawiera wiele zadań nie związanych z ustawowymi powodami istnienia gminy,
takie strategie często zawierają zadania, których realizacja jest nierealna (np.: tunel podgórski, sterowce, likwidacja bezrobocia w ciągu 2 lat, metro w 400 tys. mieście, całkowita dominacja ekologii),
takie strategie są zwykle odrzucane przez władze kolejnej kadencji,
takie strategie mają (z ww. powodów) małe szanse na pozabudżetowe wsparcie finansowe.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Istnieją dwie skrajne koncepcje co do kreatywności
strategii: „burza mózgów” i „bądźmy realistami”.
12. Kreatywność i realność – część 1/3
Jak kreatywna powinna być strategia?
25
www.sztando.com
BĄDŹMY REALISTAMI - budowa strategii w oparciu o aktualne możliwości, potrzeby i problemy.
Argumenty za:
realizacja takiej strategii jest realna,
brak zarzutów o nieprawidłowe wydatkowanie środków publicznych,
zwiększone prawdopodobieństwo uzyskania wsparcia zewnętrznego.
Argumenty przeciw:
taka strategia często utrwala istniejący stan,
taka strategia pozbawiona jest kreatywnych rozwiązań.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Istnieją dwie skrajne koncepcje co do kreatywności
strategii: „burza mózgów” i „bądźmy realistami”.
12. Kreatywność i realność – część 2/3
Jak kreatywna powinna być strategia?
26
www.sztando.com
Tworząc strategię warto wyjść od burzy mózgów. Jej
wynikiem będą śmiałe propozycje. Potem należy je dokładnie
przeanalizować i odrzucić te, których prawdopodobieństwo
realizacji jest niewielkie. Zawsze należy mieć na uwadze
zdolności finansowe gminy oraz możliwości finansowania
pozabudżetowego. Dobra strategia odpowiada na
najważniejsze wyzwania przyszłości i ambicje społeczne, ale
jest jednocześnie realna. Nad realnością strategii należy
czuwać podczas całego procesu jej budowy.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Najlepszym rozwiązaniem jest kreatywność realna.
12. Kreatywność i realność – część 3/3
Jak kreatywna powinna być strategia?
27
www.sztando.com
Zasada konsensusu społeczności lokalnej – polega na tworzeniu strategii z
uwzględnieniem potrzeb i aspiracji społeczności gminy, tak aby stała się ona
narzędziem ich zaspokojenia.
Zasada otwarcia strategii w wymiarze egzogenicznym - to takie formułowanie
celów i zadań strategicznych, aby znacząca część efektów ich realizacji przekraczała
skalę lokalną.
Zasada zgodności horyzontalnej i wertykalnej. Zgodność wertykalna to zgodność
z dokumentami planistycznymi samorządu powiatowego, a także z dokumentami
planistycznymi województwa, kraju oraz organizacji międzynarodowych. Zgodność
horyzontalna to zgodność niniejszej strategii z dokumentami planistycznymi
sąsiednich samorządów gminnych.
Zasada zgodności wewnętrznej. Zgodność wewnętrzna to zgodność strategii z
innymi dokumentami planistycznymi gminy.
Zasada rozwoju zrównoważonego. Zasada rozwoju zrównoważonego zakłada
możliwość równoległego rozwijania wszystkich trzech sfer gminy (gospodarczej,
społecznej i środowiskowej) dzięki zrozumieniu wagi każdej z nich i umiejętności
znajdowania rozwiązań kompromisowych.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Istnieje kilka kluczowych zasad jakimi należy się
kierować w procesie budowy strategii rozwoju.
13. Zasady strategii
Jakimi zasadami trzeba się kierować?
28
www.sztando.com
Procedura modelowa zakłada udział w pracach:
Organu Wykonawczego – Wójta / Burmistrza / Prezydenta
(OW).
Radnych – członków Rady (R) i członków Komisji (K).
Urzędu Gminy / Miasta (U).
Jednostek organizacyjnych gminy (JO).
Pozostałe osoby zaproszone do udziału w warsztatach
strategicznych (G).
Ekspert (eksperci) ds. planowania strategicznego (E).
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Nie istnieje jeden najlepszy plan prac. Można jednak
przedstawić procedurę modelową modyfikowaną w
zależności od potrzeb.
14. Proces budowy strategii
Co i w jakiej kolejności trzeba zrobić?
29
www.sztando.com
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
decyzja o budowie strategii (OW, R)
budowa zespołu
liderów (OW, E)
diagnoza
prospektywna (E)
warsztaty
strategiczne
(OW, R, U,
JO, G, E)
analiza
strategiczna
(E)
przekazywanie
informacji
(U, JO)
raport z
warsztatów (E)
konsultacje (OW, E)
prace nad kolejnymi wersjami (E)
30
www.sztando.com
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
przygotowanie projektu strategii (E)
opinie Komisji Rady (K)
przygotowanie ostatecznej wersji
projektu strategii (E)
przyjęcie strategii jako uchwały (R)
POCZĄTEK REALIZACJI
31
www.sztando.com
Radni, Organ Wykonawczy i Zastępcy, Sekretarz, Skarbnik, kierujący wydziałami
Urzędu Miasta/Gminy, pracownicy Urzędu Miasta/Gminy piastujący stanowiska
samodzielne, kierujący gminnymi jednostkami organizacyjnymi i spółkami, kierujący
największymi firmami z siedzibą na terenie gminy, rolnicy posiadający największe
gospodarstwa rolne, prezesi / przewodniczący największych organizacji rolniczych,
kierujący największymi firmami świadczącymi na terenie gminy usługi
infrastrukturalne w zakr. elektroenergetyki, gazownictwa, telekomunikacji,
komunikacji drogowej i kolejowej, kierujący największymi podmiotami będącymi
właścicielami/zarządcami zasobów mieszkaniowych, kierujący największymi
placówkami bankowymi, prezesi/przewodniczący największych organizacji /
stowarzyszeń / zrzeszeń przedsiębiorców, prezesi/przewodniczący największych
organizacji pozarządowych, przewodniczący największych związków zawodowych,
kierujący największymi jednostkami pomocy i opieki medycznej, prezesi OSP,
Starosta, Przewodniczący Rady Powiatu, Radni Rady Powiatu z terenu gminy,
prezydenci/burmistrzowie/wójtowie gmin sąsiednich, lokalni parlamentarzyści,
Powiatowy Inspektor Weterynarii, Powiatowy Inspektor Sanitarny, Komendant
Powiatowy Policji, komendant lokalnej komendy Policji, Komendant Powiatowy PSP,
Kierownik PUP, Powiatowy Inspektor Nadzoru Budowlanego, nadleśniczy
nadleśnictw, przedstawiciele władz obszarów prawnej ochrony przyrody, Inspektor
Powiatowy Powiatowej Stacji Sanitarno-Epidemiologicznej, Kierownik Rejonowego
Ośrodka Doradztwa Rolniczego, Administrator Administracji Zasobu Własności
Rolnej Skarbu Państwa Agencji Nieruchomości Rolnych Oddziału Terenowego,
przedstawiciele lokalnych mediów.
.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
15. Budowa zespołu liderów i gości
Kto tworzy tą grupę?
32
www.sztando.com
Udział liderów lokalnych oraz zaproszonych gości gwarantuje:
zgodność strategii z aspiracjami wszystkich środowisk gminy,
zgodność strategii z uwarunkowaniami gminy, doskonale znanymi przez liderów i gości,
udoskonalenie informacyjnego zaplecza strategii poprzez pozyskanie różnorodnych informacji bezpośrednio od liderów i gości,
akceptację Radnych dla strategii, której będą współautorami,
szeroką dystrybucję informacji o fakcie tworzenia strategii,
akceptację liderów i gości dla współdziałania w realizacji zgłoszonych przez nich zadań strategicznych,
osiągnięcie, strategii złotego środka.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Warsztaty strategiczne to spotkania wszystkich
uczestników prac nad strategią.
16. Warsztaty strategiczne - część 1/2
Czym są warsztaty i co daje uczestnictwo w nich
tylu osób?
Taki sposób postępowania zwany jest planowaniem
partycypacyjnym (collaborative planing).
33
www.sztando.com
TECHNIKA
prowadzący – moderator,
forma pisemna – kartki,
omawianie treści – argumenty, zastrzeżenia, wyjaśnienia, dyskusja,
brak głosowań – brak przegranych i wygranych,
tablice, na których umieszczane są ww. kartki.
ZAKRES MERYTORYCZNY
atuty gminy,
problemy i zagrożenia rozwoju gminy,
szanse rozwojowe gminy,
wizja rozwoju gminy,
struktura celów strategicznych gminy,
zadania strategiczne gminy i ich hierarchia
INNE
2 dni po 5-6 godzin pracy,
raport z warsztatów strategicznych.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Podczas warsztatów stosuje się technikę moderacji
wizualnej
16. Warsztaty strategiczne - część 2/2
Jak będziemy pracować na warsztatach?
34
www.sztando.com
Badania ankietowe przedsiębiorców (właścicieli / naczelnej kadry
kierowniczej).
Badania ankietowe mieszkańców.
Badania ankietowe klientów Urzędu Gminy/Miasta i innych jednostek
organizacyjnych / spółek samorządu.
Badania ankietowe uczniów szkół samorządowych.
Badania ankietowe kadr szkół samorządowych.
Metody badań ankietowych: tradycyjnie samodzielnie, tradycyjnie z
ankieterem, online.
Inne badania: zogniskowane wywiady grupowe, propozycje na
kuponach w prasie lokalnej, analiza prasy lokalnej, analiza wyników
innych prac konsultacyjnych przeprowadzonych w latach ubiegłych.
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Podstawowym sposobem wyrażenia opinii społecznej
jest udział jej przedstawicieli w warsztatach strategicz-
nych. Uzupełnia się ją czasem badaniami ankietowymi.
17. Opinii społeczna w budowie strategii
Czy jest ważna i jak ją uwzględniać?
35
www.sztando.com
Zwykle nie ma ona charakteru dokumentu (części strategii) lecz jest zbiorem informacji o gminie gromadzonych przez eksperta, a niezbędnych do prac nad strategią. Diagnoza taka obejmuje: zagadnienia takie jak:
demografia, bezrobocie,
czynniki rozwoju gospodarczego (kopaliny, wody, gleby, lasy itp.),
gospodarka (przemysł, usługi, handel, rolnictwo, struktura),
przestrzeń (studium, MPZP),
infrastruktura techniczna (energetyczna, gazownicza, ciepłownicza, telekomunikacyjna, drogowa i okołodrogowa, kolejowa),
stan i ochrona środowiska (powietrze, wody, gleby, hałas),
budżet i dochody pozabudżetowe (dochody, wydatki, struktura),
infrastruktura społeczna gminy (opieka przedszkolna, oświata i wychowanie, kultura, ochrona zdrowia, formy opieki społecznej),
działalność samorządu (systemy świadczenia usług komunalnych, planowanie struktura organizacyjna, promocja, współpraca transgraniczna itp.).
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Równolegle z warsztatami strategicznymi trwają prace
nad diagnozą prospektywną, tzn. taką, na podstawie
której można wnioskować o przyszłości
18. Diagnoza prospektywna
Co trzeba zbadać podczas w czasie prac?
36
www.sztando.com
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
SWOT = identyfikacja i klasyfikacja zjawisk i stanów
kategorii ekonomicznych mających wpływ na rozwój
organizacji na mocne (Strengths) i słabe strony
organizacji (Weaknesses) oraz szanse (Opportunities) i
zagrożenia w jej otoczeniu (Threats).
19. Analiza strategiczna – część 1/3
Dlaczego nie SWOT?
SWOT był i jest często stosowany podczas tworzenia strategii
rozwoju jednostek samorządu terytorialnego. Bezpośrednie,
„mechaniczne” przenoszenie dorobku biznesowej analizy
strategicznej na grunt samorządu terytorialnego nie jest jednak
najlepszym rozwiązaniem, bowiem zwykle skutkuje wieloma
poważnymi błędami.
Firmy pełnią funkcje na rzecz otoczenia i właścicieli. Ich rozwój jest
przede wszystkim rozwojem egzogenicznym. Firmy nie istnieją po to
aby tworzyć wartości na swój użytek, lecz na użytek konsumentów i
beneficjentów zysków. Fakt ten diametralnie odróżnia organizacje
gospodarcze od układów terytorialnych, których rozwój ma również
autonomiczny aspekt endogeniczny. Każda JST rozwija się przede
wszystkim na własny użytek, tzn. na użytek jej mieszkańców.
Niezbędne jest uwzględnianie tej różnicy w analizie strategicznej.
37
www.sztando.com
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Analiza strategiczna to metoda określenia czynników
wpływających na rozwój gminy. Powinna być
dostosowana do potrzeb gminy (nie przedsiębiorstwa).
19. Analiza strategiczna – część 2/3
Na czym polega analiza strategiczna?
SWOT Plus wnętrze gminy i jej
właściwości
otoczenie gminy i czynniki
wpływające na jej rozwój
I
S
T
N
I
E
J
A
C
E
korzystne Atuty Stymulanty
nie-
korzystne Problemy Destymulanty
P
O
T
E
N
C
J
A
L
N
E
korzystne Szanse
Wewnętrzne
Szanse
Zewnętrzne
nie-
korzystne
Zagrożenia
Wewnętrzne
Zagrożenia
Zewnętrzne
38
www.sztando.com
Okres horyzont
Dynamika
Kadencyjność
Kreatywność
Warsztaty
Diagnoza
Proces
Analiza
Wyniki analizy strategicznej i warsztatów są podstawą
do dalszych prac nad strategią.
19. Analiza strategiczna – część 3/3
Do czego służy analiza strategiczna?
Tak konstruowana strategia:
umożliwia:
wykorzystanie szans wewnętrznych i zewnętrznych,
uniknięcie zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych,
poprzez:
eksploatację mocnych stron i stymulant,
likwidację stron słabych i destymulant.
Na podstawie analizy strategicznej i wyników warsztatów
sporządza się najważniejsze części strategii jakimi są:
wizja rozwoju,
cele strategiczne i operacyjne,
priorytety,
zadania strategiczne.
39
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
Wizja to syntetyczny obraz przyszłości gminy, który za
pomocą działań zawartych w strategii chcemy realizować.
20. Wizja rozwoju
Czy potrzebna jest nam wizja przyszłości?
Przykład fragmentu wizji rozwoju gminy.
„Gmina X będzie obszarem intensywnego zagospodarowania turystycznego, przez co stanie się ważnym składnikiem „zaplecza turystyczno-rekreacyjnego” dla miasta Y. Wzrośnie liczba turystów korzystających z walorów gminy (w tym zagranicznych). Na jej terenie funkcjonować będą liczne hotele, pensjonaty, placówki gastronomiczne, obiekty sportowo-rekreacyjne itp., o różnym standardzie. Obok obecnych form zagospodarowania pojawią się nowe, umożliwiające uprawianie sportów lotniczych, wodnych, korzystanie z usług agroturystycznych, ekoturystycznych, hippicznych itp. Nowa infrastruktura sprawiać będzie, iż gmina postrzegana będzie jako przyjazna turyście. Chodzi tu o połączenia drogowe i ich oznakowanie oraz parkingi, o systemy informacji turystycznej, ścieżki rowerowe, chodniki, szlaki itp. Zmniejszeniu ulegną przestrzenne dysproporcje w zagospodarowaniu turystycznym. Podstawowym walorem turystyczno-rekreacyjnym gminy będzie jej ekosystem. Jego istotnym uzupełnieniem będą walory kultury subregionu, takie jak np. historia, rękodzieło i sztuka”
40
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
Cele strategiczne (makrocele) to cele wyrażające główne
kierunki dążeń rozwojowych gminy.
21. Cele strategiczne
Czym są cele strategiczne?
Cele strategiczne prawie zawsze odnoszą się do trzech
płaszczyzn rozwoju terytorialnego – gospodarczej,
społecznej i środowiskowej. Ich osiągnięcie jest
równoznaczne z urzeczywistnieniem przedstawionej
wcześniej wizji rozwoju. Wszystkie podporządkowane im
cele operacyjne i zadania muszą być z nimi zgodne.
Przykładowy cel strategiczny dotyczący sfery gospodarczej:
„Zapewnienie w danych warunkach lokalnych oraz
zewnętrznych (subregionalnych, regionalnych i krajowych)
maksymalnej aktywności gospodarczej podmiotów
gospodarki lokalnej”.
41
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
Cele operacyjne to składowe celów strategicznych, lub/i
etapy na drodze do ich osiągnięcia
22. Cele operacyjne – część 1/2
Czym są cele operacyjne?
Cele operacyjne mają charakter techniczny, ponieważ ich wyznaczenie usprawnia proces wdrażania Strategii. Są ogniwem pośrednim między celami strategicznymi, a trzecim elementem struktury, jakim są zadania strategiczne. Spajają ogólne i syntetyczne kategorie misji, wizji i celów strategicznych ze szczegółami przedsięwzięć, monitoringu, sprawozdań itp.
Przykładowy cel operacyjny
„Rozwój systemu samorządu gminnego poprzez zmiany takie jak: prywatyzacja części mienia gminy; poprawa jakości świadczenia usług administracyjnych przez Urząd Gminy i inne jednostki organizacyjne gminy; zwiększenie zakresu i dostępności tych usług; skrócenie czasu oczekiwania na ich realizację; ograniczenie kosztów jednostkowych tych usług; zwiększenie ilości środków pozabudżetowych pozyskanych przez samorząd gminy; zwiększenie zakresu i intensywności komunikacji społecznej; rozwój systemów zarządzania strategicznego stosowanych przez władze gminy”.
42
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
22. Cele operacyjne – część 2/2
Jakie są związki celów?
43
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
Priorytet rozwoju to część celu operacyjnego, której
osiągnięcie jest najważniejsze z punktu rozwoju gminy
23. Priorytety rozwoju
Czym są priorytety rozwoju?
Cel strate-
giczny
Cel operacyjny Priorytet
„S
iln
a g
os
po
da
rka
po
ds
taw
ą r
ozw
oju
!” -
zd
yn
am
izo
wa
nie
ro
zw
oju
go
sp
od
arc
ze
go
(S1
)
Rozwój
przedsiębiorczośc
i (O1).
(P01) Rozwój stref aktywności gospodarczej.
(P02) Dynamizacja małej przedsiębiorczości.
(P03) Promocja gospodarcza gminy.
Rozwój rynku
pracy (O2).
(P04) Podnoszenie i zmiana kwalifikacji
bezrobotnych,
(P05) Rozwój pośrednictwa pracy.
(P06) Zwiększenie dostępności przedsiębior-
ców do pracowników o pożądanych kwalifika-
cjach.
44
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
Zadania strategiczne to konkretne działania. Znajdują
się na najniższym, a jednocześnie najbardziej
szczegółowym poziomie planowania strategicznego
24. Zadania strategiczne – część 1/2
Czym są zadania strategiczne?
Zadania strategiczne to przedsięwzięcia organizacyjne,
modernizacyjne, inwestycyjne, prawotwórcze i
restrukturyzacyjne itp., których realizacja jest warunkiem
osiągnięcia celów operacyjnych, a pośrednio celów
strategicznych.
Podaje się je podziałowi ze względu na:
okres realizacji (rangi A, B, C i ich kombinacje),
znaczenie (najważniejsze, pozostałe),
rolę samorządu gminy w ich realizacji (jedyny realizator,
główny realizator, wspomagający, zadanie własne, zadanie
fakultatywne itp.).
45
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
Zadania strategiczne formułuje się indywidualnie,
grupowo lub w ramach dokumentów planistycznych.
24. Zadania strategiczne – część 2/2
Jak formułuje się zadania strategiczne?
2. (O2) Rozwój systemu opieki zdrowotnej
2.5. Kontynuacja udostępniania bazy lokalowej dla NZOZ.
2.6. Budowa nowego budynku przychodni w A.
2.7. Utworzenie przychodni w B.
4. (O4) Rozwój infrastruktury technicznej.
4.3. Rozwój sieci wodociągowej:
4.3.1. modernizacja sieci wodociągowej w miejscowości A,
4.3.2. budowa sieci wodociągowej w miejscowości C,
4.3.3. budowa tranzytowego odcinka sieci relacji D-E,
4.3.4. budowa stacji uzdatniania wody w F.
6. (O6) Rozwój systemu oświaty.
6.1. Opracowanie i wdrożenie „Programu rozwoju oświaty w Gminie”:
6.1.1. poprawa standardu bazy technicznej szkół A, B, C,
6.1.2. zmniejszenie liczebności uczniów w oddziałach szkolnych,
6.1.3. rozwój szkolnej opieki psychologicznej i logopedycznej,
6.1.4. rozwój współpracy transgranicznej szkół D i E,
6.1.5. budowa stołówki przy Szkole Podstawowej w F.
46
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
Struktura celów i zadań ma charakter piramidy. Na
szczycie są cele strategiczne, poniżej operacyjne, a u
podstawy zadania strategiczne.
25. Struktura celów i zadań strategii
Jak przedstawić strukturę strategii?
CELE
STRATEGICZNE
CELE
OPERACYJNE (kilkanaście)
ZADANIA
STRATEGICZNE (kilkadziesiąt)
47
www.sztando.com
Wizja
Cele strateg.
Cele operac.
Zadania
Wdrażanie
Zespół
Struktura
Monitoring
Część wdrożeniowa strategii jest równie ważna jak
części diagnostyczne i planistyczne.
26. Część wdrożeniowa
Jaki minimalny zakres części wdrożeniowej?
Część wdrożeniowa powinna obejmować: koncepcję powołania (wyznaczenia) organu (osób), który będzie zajmował się
organizacją procesu wdrażania strategii oraz listę zadań tego organu.
zasady prac ww. organu.
plan ramowy prac ww. organu.
plan szczegółowy prac ww. organu na kilkumiesięczny okres bezpośrednio po
przyjęciu strategii (opcja).
zasady przydziału zadań do realizatorów.
wymogi metryk zadań strategicznych i organizacja ich przygotowania.
wymogi projektów realizacji zadań strategicznych.
koncepcję monitoringu realizacji strategii (sprawozdania z realizacji zadań,
badania ankietowe, zespoły wskaźników do poszczególnych celów
operacyjnych, źródła informacji itp..).
zasady składania sprawozdań organu wykonawczego organowi stanowiącemu
z realizacji strategii.
funkcje organu stanowiącego w realizacji strategii.
koncepcję promocji strategii.
